11、项目决策与管理1
项 目 决 策 与 管 理 教学要求 通过本课程的学习，要求学生能 够准确地理解项目决策、可行性研究、 项目管理的概念，掌握可行性研究、项 目合同管理及进度、费用管理方法，熟 练掌握可行性研究的制定方法。 授课内容 1 项目决策的理论基础 2 项目可行性研究 3 项目的财务评价 4 经济评价 5 项目管理组织 6 项目的招投标决策 7 项目总目标控制 1 项目决策的理论基础 1.1项目的发展周期 1.2资金的时间价值 1.3费用、效益分析 1.4项目结构与决策类型 1.1 项目的发展周期 （ 1 ）项目的定义及特点 定义 项目就是以一套独特而相互联系的任务为 前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所 做的一次性的努力。 项目特征 （ 1 ）项目一次性； （ 2 ）项目目标的明确性 （ 3 ）项目整体性 项目属性 （ 1 ）唯一性（独特性） （ 2 ）一次性 （ 3 ）多目标性（功能、时间、费用） （ 4 ）生命周期属性 （ 5 ）项目依赖性（结合部管理） （ 6 ）冲突属性（如项目资源） → 几个例子 白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术 杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的 国家自然科学资金项目 银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的 CDMA 手机等 （ 2 ）项目发展周期 投资前时期 初步 鉴别投 选择 资机会 阶段 项目拟 订阶段 投资时期 评价 决策 阶段 谈 判 签 约 设 计 阶 段 施 工 阶 段 生产期 试 运 转 项 目 运 营 后 评 价 投资发起活动 投资安排与实施 投资支出 ← 1.2 资金的时间价值 1.2.1 基本概念 1.2.2 计算公式 ← 1.2.1 基本概念 （ 1 ）资金时间价值 （ 2 ）名义利率与实际利率 （ 3 ）时值、贴现与贴现率 （ 4 ）资金等值 （ 1 ）资金时间价值 资金的时间价值—是指把资金投入到生产 和流通领域，随着时间的推移，会发生增值现 象，所增值的部分称为资金的时间价值。 生产或流通领域 资金 原值 存入银行 资金 资金原值 + 时间 价值 锁在保险箱 资金原值 在生产流通领域，资金运动产生的增 值是利率，其大小与利润率有关； 存入银行的资金产生的增值是利息， 其大小取决于利息率。 利息的计算方法 1) 单利法 In P i n 其中： I n ——利息； P —— 本金； i —— 利率； n —— 计息周期数。 2) 复利法 Fn P(1 i ) 其中： Fn n —— n 期末的本利和 （ 2 ）名义利率与实际利率 名义利率是指周期利率与每年计息周期 数的乘积。 通常表达为：“年利率 12 ％， 按季复利计息”。 实际利率是 1 年利息额与本金之比。 两者关系 例： 1000 元的借款，借期为 1 年，名义 利率为 12 ％，按年复利计息时，期末本 利和为： F1 1000(1 12%) 1 1000 1.12 1120(元） 同样的名义利率，按月计息 时，期末本利和为： 本题可转化为：月实际利率为 1 ％，计息周期为 12 次，求解年末本利和的 问题。则： F1 1000(1 1%)1 1000 1.01 1010(元） F2 1010( 1 1%) 1000( 1 1%) 1 2 1000 1.01 1020.1( 元） 2 依此类推： F12 1000(1 1%) 12 1000 1.1268 1126.8(元） 由此可见，实际利率等于名义利率加上 理细的时间价值产生的利率。即： r m F P (1 ) m r m I F P P(1 ) P m r m P(1 ) P I r m m i (1 ) 1 P P m （ 3 ）时值、贴现与贴现率 时值：是指以某个时间为基准，运动着的资金 所处的相对时间位置上的价值。（即特定时间 位置上的价值） 未来时值： 现在时值： 以将来使用资金的时间为基准，把资金在该时 间基准上的价值按照一定的折扣量折算成现在 时点的价值称为贴现或折现。 折现率（贴现率）：就是贴现时打的折扣量。 （ 4 ）资金等值 资金等值：是指发生在不同时点商的两 笔或一系列不等的资金额，按资金时间 价值尺度，所计算出的价值保持相等。 如：今天的 1000 元，在年利率为 10 ％ 的情况下，按年计息时，和 1 年后的今 天的 1100 元的价值相等。 1.2.2 计算公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 （ 2 ）多次支付的等值公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 现金流量的基本形式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P P—— 现值 F—— 终值 i—— 利率（折现 率） n—— 计息期数 计算公式 1 ）已知现值求终值 F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P F P (1 i ) n (1 i) n —— 一次支付终值系数，记为（ F/P,i,n) 2 ）已知终值求现值 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P=? P F (1 i ) n (1 i ) n —— 一次支付现值系数，记为（ P/F,i,n) （ 2 ）多次支付的等值公式 一般多次支付 i A3 0 A0 1 A1 2 A2 3 F ＝？ An A n-1 4 …… n-1 n （年末） A4 F A0 (1 i ) n A1 (1 i ) n 1 A2 (1 i ) n 2 An n A j (1 i ) n j j 0 等额多次支 现金流量的基本形式： 基本年金：√ F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… A A A A F ＝？ i 2 （年 A A 期满年金 : 0 1 末） n-1 n 3 4 A A A A A …… n-1 n A A （年 等额分付终值公式 F ＝？ i 0 1 2 3 4 A A A …… A n-1 n （年末） A A (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 i 称为等额分付终值系数，记为（ F/ A,i,n) 等额分付偿债基金公式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 A ＝？ i A F n (1 i ) 1 i 称为等额分付偿债基金系数，记为（ A/ n ( 1 i ) 1 F,i,n) 等额分付现值公式 A 0 1 2 3 4 …… n-1 n （年末） i P=? ∵F P (1 i ) n 而 (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 P A n ∴ i ( 1 i ) (1 i ) n 1 n 称为等额分付现值系数，记为（ P/A,i,n) i ( 1 i ) 等额分付资本回收公式 i (1 i ) A P n (1 i ) 1 n i (1 i ) n 称为等额分付资本回收系数，记为（ A / P,i,n) n ( 1 i ) 1 例: 某企业欲投资购买一设备 进行电子产品加工，已知设备购置 费为 25 万元，当年投产，投产后每 年获得的净收益分别为 3 ， 4 ， 5 ， 5 ， 5 ， 5 万元，且设备有效期结 束时仍有 4 万元的残值可以回收。 问：该企业的投资是否合理？ 解： ① 作出现金流量图 3 4 0 1 2 4 5 3 4 5 6 25 ② 查找相应行业的基准收益率（折现率） i=15% ③ 计算与之等值的现值 P P 25 3(1 15%) 1 4(1 15%) 2 2 6 5( P / A,15%,4)(1 15%) 4(1 15%) 25 3 0.8696 4 0.7562 5 2.855 0.7562 4 0.4323 6.8424 因为计算出的现值小于零，所以 该投资项目不合理。 ← 1.3 费用、效益分析 1.3.1费用效益的识别 1.3.2效益识别的方法 ← 费用效益分析的涵义 费用效益分析，有时又叫效益费用分析， 它是通过比较各种备选项目的全部预期 效益和全部预计代价 ( 费用 ) 的现值来评 价这些备选项目，以作为决策者进行选 择和决策时的参考或依据的一种方法。 1.3.1 费用效益的识别 (1) 费用的识别 费用的识别就是要分析和确定为实现 某一项目目标，要投入哪些费用，会引起 哪些经济损失。 一般情况下，项目的费用主要包括以下 5 个方面： 1 ）投资费用 2 ）生产费用 3 ）转移费用 4 ）间接与外部费用 5 ）沉没费用 下面我们主要介绍后面 3 种 转移支付 在国民经济评价中所指的费用和 效益是指那些真正影响到社会资源增减 的效果，因而，不影响社会资源增减， 而只是表示为资源的使用权里从社会的 一个实体转移到另一个实体手中。这种 转移，成为转移支付。属于转移支付的 项目有：税收、补贴、国内贷款与债务 （还本付息）和折旧费等。 间接与外部费用 在项目实施与生产经营过程中，除了 要发生上述所讲的投资、生产费等直接费用外， 往往还会在其他行业、企业或企业外部引起一 些其他费用。 间接费用是指由项目引起而在项 目的直接费用中未得到反映的那部分费用。它 主要是指社会为项目所付出的其他代价。 外部费用是指发生在企业外部的费 用，可以是直接的，也可以是间接的，如污染。 沉淀费用 在项目决策之前就已发生的 费用，他的大小对后期的决策不起作用 的费用。如定金。 (2) 效益的识别 1 ）直接效益 直接效益是指对经济目标直接做出的 贡献。如发电厂产生的电力。 直接效益一般有两种： ① 费用的节约。如桥梁建设改善交通 运输条件，降低运输费用。 ② 社会财富和服务的增加。建造一座 旅馆，增加了居住的床位，从而引起社会服 务总量增加。 2 ）间接效益（外部效益） 间接效益就是由项目引起， 但通过其他项目或企业产生的效益。如 火电发电厂的建设、投产，会提高对当 地煤炭的需求，这就有助于煤矿扩大生 产规模 获得规模效益；另一方面，由于 电力供应的增加，为当地经济发展创造 了有利条件。这些效益必须在其他行业 或企业的共同努力下才能获得，故称之 为间接效益。 3 ）外部效果 间接效益与间接费用统称为外部效果。 外部效果主要有两种类型： ① 技术性外部效果：如果某种外部效果 确实使社会生产和社会总消费发生变化。这种外 部效果称之为技术性外部效果。 ② 钱币性的外部效果：由于造成相对价 格的变化，使第三者的效益发生改变，称之为钱 币性的外部效果。如产品价格的下降、互补品价 格的上升、替代品价格下降，资源价格的上升都 是钱币性的外部效果。 ← 1.3.2 效益识别的方法 (1) 有无分析法 (2) 前后分析法 (1) 有无分析法 有项目状态－无项目状态 步骤： 分析、计算无项目状态时的效益 F ； 0 分析、计算有项目状态时的效益 F1 ； 用有项目状态的 F1 减去无项目状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 (2) 前后分析法 项目后状态－项目前状态 步骤： 分析、计算项目前状态的效益 F ； 0 分析、计算项目后状态的效益 F1 ； 用项目后状态的 F1 减去项目前状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 两种方法的差异性 有项目状态等于项目后状态；但是无 项目状态不等于项目前状态。因为，无项目状 态是一个动态的过程。具体如图所示： 收 益 B 有项目 D A 项目前 E C 无项目 时间 ← 1.4 项目结构与决策类型 1.4.1独立方案的评价指标 （ 1 ）静态的评价指标 （ 2 ）动态评价指标 1.4.2多方案的评价指标 （ 1 ）独立型方案的评价与选择 （ 2 ）互斥方案的评价与选择 （ 3 ）混合型方案的评价与选择 ← 1.4.1 独立方案的评价指标 定义：是指作为评价对象的各方案的现金流是独立 的 , 不具有相关性 , 而且任意方案的采用与否都不 影响起他方案是否采用的决策。 经济评价的特点： (1) 不需要进行方案比较，因为所有的方案 都是独立无关的； (2) 诸方案之间不具有排它性，采用甲方案 并不要求放弃乙方案，在资金无限制的情况下， 几个方案甚至全部方案可以同时存在； (3) 所采纳的方案的经济效果可以相加。 只需考察方案自身的经济性 （ 1 ）静态的评价指标 1) 投资利润率 定义：投资利润率是工程项目所得到利 润 ( 一般以正常生产年份或生产运行年 份的年利润计之 ) 与为获得利润而必须 投入的总投资的比值。投资利润率反映 的是投资的效果。 1) 国家角度投资利润率 国家角度的投资利润，除去企业净利 润之外，还包括全部税收，它们的总和才 是国家的真实获得。 企业净利润 企业年上交全部税金 投资利润率 项目总投资 2) 企业角度投资利润率 企业净利润 投资利润率 项目总投资 2) 投资收益率 ① 国家角度投资收益率 企业净利润 税金 折旧 投资收益率 项目总投资 ② 企业角度投资收益率 企业净利润 折旧 投资收益率 项目总投资 所计算出的投资利润率及投资 收益率，应与部门或行业规定的基准投 资利润率及投资收益率进行比较。令基 准投资收益率为；则： R 若 R c ，表明项目的投资效 率高于部门或行业之规定，项目可行； 若 Rc ，表明项目的投资 R 效率低于部门或行业之规定，项目未满 足行业项目投资盈利性和风险性要求， 故项目不可行。 3) 投资回收期 定义：是指投资回收的期限，即以项目的 净收益将项目全部投资收回 所需要 的时间。通常以“年”为单 项目投资 总投资 投资回收期 位。 项目收益 年净收益 计算公式： 总投资 ＝ 利润＋折旧 Pt (CI CO) t 0 其中： CI CO ； (CI CO) t 金流量； Pt t 0 ——现金流入量； —— 现金流出量 —— 第 t 年的净现 Pt 累计净现金流量开始出 —— 现正值的年份 投资回收期 1 。 上一年累计净现金流量的绝对值 当年的净现金流量 判别标准： P若 ，表明可在规定的投 t Pc ≤ 资回收期限之前回收投资，项目可行； Pt Pc＞ ，表明项目不能在规定 若 的投资回收期限之前回收投资，项目未 满足行业项目投资盈利性和风险性要求 ，故项目不可行。 当用于方案比较时，投资回收期 愈短的方案愈优。 例 3 － 1 某投资项目的净现金流量如表 3 － 1 所示。基准投资回收期＝５年， 试用投资回收期法评价其经济性是否可 行。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金 流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 解：根据表 (3-1) 的净现金流量，计算出的累 计净现金流量如表（ 3-1 ）所示。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 累计净现金 流量 ﹣ 60 ﹣ 145 -85 -20 45 110 175 265 第(T 1）年累计净现金流量的 绝对值 Pt T 1 第T年的净现金流量 Pt 4 1 20 65 3.（年） 4 c 因为 Pt （＝ 3.4 P ） 以接受。 ≤ (=5 年 ) ，故方案可 投资回收期指标的主要优点是： (1) 概念清晰，直观易懂； (2) 在资金短缺的情况下，它能显示收回原始投资的时 间长短； (3) 它能为决策者提供一个未收回投资以前承担风险的 时间。 投资回收期指标的缺点是： (1) 它不能提供本期以后企业收益的变化情况，对 于寿命较长的工程项目来说，这是一个不完整的评价结 论； (2) 它反映了项目的偿还能力，但反映不出投资的 可盈利性； (3) 它没有考虑投资方案在整个计算期内现金流量 发生的时间。 （ 2 ）动态评价指标 1 ）净现值（ NPV ） 2 ）内部收益率（ IRR) 1 ）净现值 (NPV) 定义： 净现值是按基准折现率将项目计 算期 ( 建设期 + 生产期 ) 内各年的净现 金流量折现到建设期初 ( 第 1 年初 ) 的 现值之和。 计算公式： 判别方法： 若 NPV ≥0 ，表示项目方案实 施后的投资收益率不仅能够达到基准 收益率的水平，而且还能得到超额现 值收益，则方案是可取的。 若 NPV ＜０，表示项目方 案实施后的投资收益率达不到基准收 益率的水平，即投资收益较低，达不 到投资者的期望目标，则方案应予以 拒绝。 例 某项目期初 ( 第 1 年年 初 ) 固定资金投资为 100 万元，投 产时需流动资金投资 20 万元。该项 目从第 3 年初投产并达产运行，每 年需经营费 40 万元。若项目每年可 获销售收入 65 万元，项目服务年限 为 10 年，届时残值为 20 万元，年 利率为 10 ％，试计算该项目的净现 值。 20 25 25 0 1 2 20 100 3 4 20 25 12 年 末 则： NPV ＝－ 100 － 20 （ P/F,10%,2 ） +25(P/A,10%,10)(P/F,10%,2) +40 （ P/F,10%,12 ） ＝ 100 － 20×0.8264 +25×6.144×0.8264+40×0.3186 ＝ 23.15( 万元 ) ∵NPV≥0 ∴ 该项目可行 影响净现值的因素 行业基准收益率 (i) （反比关 系） 基准收益率代表的是企业投资 所期望的最低财务盈利水平。 基准收益率的影响因素 ① 资金费用 ( 即资金成本 r1) ② 年风险贴水率 (r2) ③ 年通货膨胀率 (r3) 选定的基本原则是： （ 1 ）以贷款筹措资金时， 投资的基准收益率应高于贷款的利率； （ 2 ）以自筹资金投资时， 不需付息，但基准收益率也应大于至 少等于贷款的利率。 根据国外经验，基准收益率应高于贷 款利率的 5% 左右为宜。 净现值函数 净现值与折现率（即 NPV 与 I ）之间的 函数关系。 NPV/ 万元 200 0 － 200 50 净现值函数曲线 i/% 净现值率 净现值率 (NPVR) 指的是项目的净 现值与投资现值的比值。其计算公式为： n NPV NPVR Kp (CI CO) (1 i t t 0 n t I ( 1 i ) t c t 0 c ) t 2 ）内部收益率 (IRR) ① 定义 内部收益率是指项目 在整个计算期内各年净现金流量 的现值累计等于零时的折现率。 ② 计算公式： n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可 行。 ② 计算公式 n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可行。 ③ 判别标准 设基准收益率为 ic 若 IRR≥ic ，则项目在经济效果上 可以接受； 若 IRR ＜ ic ，则项目在经济性 上不可行。 ④ 计算方法： NPV NPV1 NPV2 A B i1 x i IRR D I2 C 用内插法求解 IRR i 试算内插法 i1 , NPV1 0; i2 , NPV2 0. NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 i1 ,i2 ％。 相差不超过 2 ％一 5 例：某项目净现金流量如下表所示。当基 准收益率 ic ＝ 12 ％时，试用内部收益率指 标判断该项目的经济性。 某项目现金流量表 单位：万元 年末 0 1 2 3 4 5 净现金 流量 -100 10 30 40 40 40 解：此项目净现值的计算公式为： NPV 100 10(P / F, i,1) 30(P / F, i,2) 40(P / A, i,3)(P / F, i,2) 现分别设 i1 ＝ 13 ％， i2 ＝ 16 ％，计算 相应的 NPV1 和 NPV2 NPV1 100 10( P / F， 13%， 1) 30( P / F， 13％， 2) 40( P / A， 13％， 3)( P / F， 13％， 2) ＝－100＋10 0.8850 30 0.7831 40 2.3612 0.7831 7.305 NPV1 100 10( P / F， 16%， 1) 30( P / F， 16％， 2) 40( P / A， 16％， 3)( P / F， 16％， 2) ＝－100＋10 0.8620 30 0.7431 40 2.2459 0.7431 2.3269 用线性插值即可计算出内部收益率的近似 解。即： NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 7.3050 13% (16% 13%) 7.3050 2.3269 15.3% 因为 IRR ＝ 15.3 ％＞ ic ＝ 12 ％， 故该项目在经济效果上是可以接受的。 ⑤ 内部收益率的经济涵义 下面举例说明资金的回收过程 把资金投入项目以后，将不断 通过项目的净收益加以回收，其尚未回 收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增 值，直到项目计算期结束时正好回收了 全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 内部收益率的经济意义还可以这样理解： 把资金投入项目以后，将不 断通过项目的净收益加以回收，其尚未 回收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增值，直到项目计算期结束时正好回收 了全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 下面举例说明资金的回收过程 某建设项目第一年投资 500 0 万元，计算期为 5 年， 2-5 年每 年净收入为 2193 万元，经计算 IRR=27% ，则其现金流量如图所 示。 第一年的投资 5000 万元（全部未回收），经过 一年后增值为 50001.27=6350, 第 2 年的净收 入回收了 2193, 尚剩的未回收资金 4157; 经过一 年后 4157 增值为 4157 1.27=5279, 以此类推 , 至第 5 年末 , 全部收回投资 , 并无剩余收益 .. 1.4.2 多方案的评价指标 （1）独立型方案的评价与选择 1 ）资金不受限制情况 2 ）资金有限的情况 （2）互斥方案的评价与选择 1 ）增量分析法 2 ）收益成本法 3 ）盈亏平衡分析法 ← （ 1 ）独立型方案的评价与选 择 1 ）资金不受限制情况 在资金不受限制的情况下，独立型方 案的采纳与否，只取决于方案自身的经济效 果如何。这样，只需检验它们是否通过净现 值或净年值或内部收益率指标的评价标准， 即只要方案通过了自身的“绝对经济效果检 验”，即可以认为它们在经济效果上是可以 接受的，否则应予拒绝。 例：两个独立方案 A 和 B ，其初始投资及各年净收益如下， 试进行评价和选择 (ic ＝ 15 ％ ) 。 独立方案 A ， B 净现金流量 单位：万元 年末 0 1 ～ 10 A -300 68 B -300 52 方案 解：计算两方案净现值如下； ( 万元 ) NPVA 300 68( P / A， 15％， 10）＝41.3 NPVB 300 52( P / A， 15％， 10）＝ 39.0 ( 万元 ) NPVA 案应予拒绝。 NPV ＞B 0 ， ＜ 0 ，则 A 方案可接受， B 方 2 ）资金有限的情况 ① 净现值指数排序法 所谓净现值指数排序法，就是 在计算各方案净现值指数的基础上，将净 现值指数大于或等于零的方案按净现值指 数大小排序，并依此次序选取项目方案， 直至所选取方案的投资总额最大限度地接 近或等于投资限额为止。本方法所要达到 的目标是在一定的投资限额的约束下使所 选项目方案的投资效率最大。 例： 有 6 个可供选择的独立方案，各方案 初始投资及各年净收入如下表所示。资 金预算为 1000 万元，按净现值指数排序 法对方案作出选择 (ic ＝ 12 ％ ) 。 方案 A B C D E F 初始投资 240 280 240 220 300 180 第 1 ～ 10 年净收入 44 50 50 44 56 30 解：根据上表给出的各方案的净现金流量，计算各 方案净现值及净现值指数下表所示。 ） 按 NPV / I P 排序 方案 净现值 A 8.6 0.036 ④ B 2.5 0.009 ⑤ C 42.5 0.177 ① D 28.6 0.130 ② E 16.4 0.055 ③ F -10.5 -0.058 ⑥ 净现值指数 ( NPV / I P 按净现值指数由大到小的顺序选择且满足资金约束条 件的方案为 C ， D ， E ， A ，所用资金总额正好为 l000 万 元。 ② 互斥方案组合法 保证最终所选择的方案 组的净现值最大 。 例： 现有三个独立型项目方案 A ， B ， C ，其初始投资分别为 150 万元， 450 万元和 375 万元，年净 收入分别为 34.5 万元， 87 万元和 7 3.5 万元。三个方案的计算期均为 1 0 年，基准收益率为 10 ％，若投资 限额为 700 万元，试进行方案选择。 采用净现值指数法计算的结果见下表 。 各方案的净现值指数的计算结果 方万元 第 0 年投 1 ～ 10 年 单位： 62.0 净现值 指数 0.413 87 84.6 0.188 73.5 76.6 0.204 案 A 资 150 净收益 34.5 B 450 C 375 净现值 各方案的净现值指数均大于 0 ，按净现值 指数由大到小的顺序，应选择 A ， C 方案，其净现 值总额为 62.0+76.6=138.6( 万元 ) 。 互斥方案组合法的计算结果如下： 1 000 第0年 投资 0 2 100 150 34.5 62.0 3 010 450 87 84.6 4 001 375 73.5 76.6 5 110 600 121.5 146.6 6 101 525 108 138.6 7 011 825 160.5 161.2 8 111 975 195 223.2 指标 组合方案 ABC 1 ～ 10 年 净收益 0 净现 值 0 最优方案组合应为 A 、 B ，其净现值为 146.6 万 元 。 ← （ 2 ）互斥方案的评价与选 择 1 ）增量分析法 ① 差额投资回收期 ( )Pd 产量相同 I 2 I1 Pd C1 C 2 产量不同 I2 Pd C1 Qq Q1 I1 C2 Q1 Q2 I 2Q1 I1Q2 C1Q2 C2Q1 ② 差额内部收益率 (ΔIRR) 定义：两个方案各年净现金流量差额的现值之和 等于零时的折现率。其表达式为 : n [(CI CO) t 0 t 2 (CI CO)1 ]t (1 IRR ) 0 NPV2 ＝ NPV1 差额投资内部收益率就是两方案净 现值相等时的内部收益率。 判别标准： 若 ΔIRR ＞ ic ，投资大的方案为优； 若 ΔIRR ＜ ic ，投资小的方案为优。 NPV L2 L1 L1 NPV1 NPV2 L2 NPV2 NPV1 0 △IRRic IRR2 IRR1 NPV1 NPV2 IRR1 IRR2 ic i0 (a) IRR ic NPV NPV IRR2 △IR IRRR1 L L1 2 NPV2 NPV1 0 (b) 方案 1 优于方案 2 方案 2 优于方案 1 方案1优于方案2 图 3-13 互斥方案净现值函数曲线的相互关系 ic △IRRIRR2 IRR1 (c) 2 ）收益成本法 ① 收益 / 成本法 定义：备选方案的收益与成本之比值， 或效益现值总额与其费用现值总额之 比（故又称为效益费用法）。 计算公式为： 效益费用比 =B/C B—— 效益现值； C—— 费用现值； ② 成本—效果分析 成本—效果通常指的是经 济效率。 3 ）盈亏平衡分析 税后利润 = 销售收入—总成本费用—销 售税金及附加— 所得税 利润 = 销售收入—总成本费用 = 销售收入—（固定成本 + 可变成本） = 销量 × 价格－固定成本－单位产品的 可变成本 × 产量 ① 市场处于买方市场（供小于求），生 产量与销售量一致，即产品不积压； ② 产品价格稳定，此时才有销售收入与 产量的线性关系； ③ 产量在其相关产量范围内，即变动成 本与产量成线性关系，固定成本在一定 生产限度内与产量无关。 利润 = 销量 × 价格－固定成本 －单位产品的可变成本 × 产量 即： R PQ F vQ 式中： R—— 代表项目利润； P—— 代表产品的价格； Q—— 代表产品的产量； F—— 代表固定成本； V—— 代表单位产品的可变成本。 F Q Pv * 若考虑产品的所得税、销售税金及附加，则有： F T S Q Pv * F S Q P v t * 销售收入 收入 成本 总成本费用 可变成本 L* 固定成本 0 Q* 产量 盈亏平衡图 ←
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3、华彩-咨询手册-海通培训--项目管理
TM PROJECT MANAGEMENT 项目管理 《项目管理》 目 录 项目管理概述 项目时间管理 项目组织与人力资源管理 项目费用管理 项目管理过程 项目质量管理 项目范围管理 其它 2 项目管理技巧自我评估 从不 偶尔 1 我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理 1 2 经常一向如此 3 4 2 我会给项目设定明确而且可衡量的目标 1 2 3 4 3 我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划 1 2 3 4 4 我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难 1 2 3 4 5 我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空 1 2 3 4 6 我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通 1 2 3 4 7 我会思考项目最理想的结果该如何 1 2 3 4 8 我会确认每位项目成员皆了解项目的目标 1 2 3 4 9 我对项目中的每一项活动皆订定了目标 1 2 3 4 10 我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情 1 2 3 4 11 我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序 1 2 3 4 12 我会计算项目所有工作的工时及总工期 1 2 3 4 13 我确认所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动 1 2 3 4 14 我会与财务部门沟通项目的花费进度 1 2 3 4 15 我会在项目的主要执行阶段前先做好测试 1 2 3 4 16 我会时常更新项目的进度表 1 2 3 4 17 有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门 1 2 3 4 18 我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划 1 2 3 4 19 我会努力来开发团队技巧 1 2 3 4 20 我会因环境及对象而改变我的领导风格 1 2 3 4 21 我会思考如何让新成员顺利地融入团队 1 2 3 4 22 我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事 1 2 3 4 23 我会请公司领导和客户帮助我来激励团队 1 2 3 4 24 我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑 1 2 3 4 25 我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息 1 2 3 4 26 我避免保留秘密不给团队成员或领导知道 1 2 3 4 27 我只邀请需要的人士参加检讨会议 1 2 3 4 28 我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度 1 2 3 4 29 对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表 1 2 3 4 30 我有一套理性思考的方式来用团队来作决定 1 2 3 4 31 我确认领导和客户每天都了解项目的进度 1 2 3 4 32 我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题 1 2 3 4 总分： 96~128 65~95 32~64 恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。 您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点 您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！ 建议： 课前先做自我评估 课后每月再作自我进步了解 对于屡次皆低分的项目，思考问题的根源与解决之道 项目管理概述 从前有一个英雄式的项目经理，他做的项目从不延期、从不超过预算、 总能符合合同，并且总能满足客户的期望。但是，任何以“从前…”开头的 故事都只不过是神话的传说！ 《项目管理》 项目管理的发展历史 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于 1960 年 美国项目管理学会，成立于 1969 年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、 注重顾客、注重柔性管理 现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目 --- 曼哈顿项目 1917 年，亨利 - 甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排 1958 年 , 美国海军北极星导弹 / 潜艇项目中首次发明了计划评审技术 (PERT) 20 世纪 70 年代 , 军方开始使用软件辅助大型项目管理 到 20 世纪末 , 各行业从事实际工作的人们都开始使用项目管理的各种知识 6 《项目管理》 中国项目管理现状 每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事 业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民 币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管 理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。 7 《项目管理》 什么是项目 提问 : 如何组织一次全家旅游项 目? 1 、日常项目 装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市 场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、 创办一家企业等等。 有什么特点呢？ 在既定的资源和要求约束下，实现某种目的而 相互联系的一次性工作的任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可 能是某种服务。 2 、典型项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 解决某个研究课题、开发一套软件 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —— 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 8 《项目管理》 项目的定义 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足 一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定 的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 9 《项目管理》 项目定义涉及的因素 明确界定的 工作范围 沟通 一次性工作 预定的经费 项目 团队精神 开始日期 临时组织 明确具体的目标 10 结束日期 《项目管理》 项目的生命周期 确定需求 项目论证 进度安排 项目执行 项目评估 项目实施 项目选择 项目控制 初始阶段 实施阶段 生产安排 运行阶段 新的项目设想 11 项目总结 结束阶段 《项目管理》 什么是项目管理 ? 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法， 通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率 的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管 理和项目目标的综合协调与优化。 12 《项目管理》 项目管理框架 项目经理必须具备的重要的知识和能力 4 大核心知识领域 ( core knowledge areas) 范围、时间、成本和质量 (scope, time, cost, and quality) 4 大辅助知识领域 (facilitating knowledge areas) 人 力 资 源 、 风 险 与 采 购 管 理 (human resources, communication, risk, and procurement management 1 个知识领域 整体管理 (project integration management) 影响和被影响于以上得知识领域 13 《项目管理》 项目管理的系统观念 系统方法出现在 50 年代，它是解决复杂问题的一种分析方法， 系统方法 包括系统观念、系统分析和系统管理。 三个方面 : 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式 系统分析：解决问题的方法 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等 事宜 系统方法的运用对成功的项目管理是非常关键的； 分析前面的案例 --- 经验与教训！ 14 《项目管理》 项目管理的特点 ◆ 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 ◆ 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 ◆ 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 ◆ 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 ◆ 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 ◆ 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 ◆ 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。 15 《项目管理》 项目与作业的比较 16 《项目管理》 项目管理的主要内容 时间管理 范围管理 成本管理 采购管理 质量管理 项目管理 风险管理 综合管理 沟通管理 人力资源管理 17 PMBOK 项目管理知识体 系 《项目管理》 项目管理 基本概念 项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制 质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制 内外环境 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制 项目人力资源管理 组织规划 人员招聘 队伍组织 项目过程和整体化 项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制 项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目采购管理 项目交接管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造 18 《项目管理》 宏观项目管理 --- 项目群管理 项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 … C B C B C A C B A A 、 B 、 C— 不同类别的项目 19 A 《项目管理》 中观项目管理 --- 项目组管理 A 项目管理内容 A A 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 …… A A C B B B B 20 C C C 《项目管理》 微观项目管理 -- 不同主体的项目管理 项目管理内容 甲 乙 甲 甲—投资主体的项目管理 A 乙—设计主体的项目管理 C 丙—施工主体的项目管理 丁 丙 丙 丁—监理主体的项目管理 B …… 甲 21 乙 丙 《项目管理》 微观管理 - 不同层次的项目管理 项目管理内容 供货商 经济环境 Ⅰ— 高层管理，主要负责总体以 — 及与项目有关外部事务 层次Ⅱ：中层管理 Ⅱ — 中层管理，负责项目的关 社 团 键工作及项目内、外部矛盾 Ⅲ — 基层管理，负责项目的各 项具体技术及专业管理 业主 财 务 层次Ⅲ 基层管理 管理部门 政 府 竞争者 宣传媒介 层次Ⅰ : 高层管理 22 《项目管理》 微观项目管理 -- 不同生命周期的项目管理 项目管理内容 C — 概念阶段，主要工作是组织好可 行性论证 D — 开发阶段，组织好开工前的人、 财、物及一切软件准备 E — 实施阶段，保证项目的质量、成本、 进度的顺利完成 F — 结束阶段，评审、鉴定及项目交付 和组织结束工作 工作量 时 间 C 23 D E F 《项目管理》 ①概念阶段及其核心工作 完成工作量 时间 C D E C— 概念阶段 明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 24 F 风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段 《项目管理》 ②开发阶段及其核心工作 完成工作量 时间 D — 开发阶段 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订 25 项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（ WBS ） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段 《项目管理》 ③实施阶段及其核心工作 完成工作量 时间 C E — 实施阶段 D E 建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求 26 F 执行 WBS 的各项工作 获得订购物品及服务 指导 / 监督 / 预测 / 控制：范围、 质量、进度、成本 解决实施中的问题 《项目管理》 ④结束阶段及其核心工作 完成工作量 时间 C D F— 结束阶段 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估 E 27 F 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组 《项目管理》 项目生命期的特点 项目生命期特征： a) 在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐 增加，在项目收尾时又迅速降低； b) 在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性 也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； c ）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随 着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步 增加） 28 项目组织及人力资源管理 《项目管理》 项目干系人 项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受 到积极或消极影响的组织和个人。 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 — 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目 班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体… 整个社会。 项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承 包人、设计师、监理 , 通过合同和协议联系在一起， 项目干系人 : 项目的利害关系者。 30 《项目管理》 项目组织 什么是组织？ 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。 特点： 1 ．有其生命期， 2 ．在不断地更替和变化。 3 ．因事设人 . 有柔性。 项目组织 : 项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织 31 《项目管理》 职能型组织 （虚线内表示参与项目活动的人员） 项目协调 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 职员 32 职员 《项目管理》 项目单列式组织 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 33 《项目管理》 微弱矩阵组织形式 紫色框人员从事项目活动 × Ü ¾ À í 部理 助理 助理 部理 助理 助理 部理 助理 助理 助理 助理 34 助理 项 目 协 调 《项目管理》 均衡矩阵组织形式 虚线框人员从事项目活动 总经理 部门经理 项 目 协 调 助理 项目经理 助理 部门经理 助理 助理 助理 部门经理 助理 助理 35 助理 《项目管理》 强化矩阵组织形式 总经理 部门经理 助理 助理 助理 部门经理 助理 助理 助理 部门经理 助理 助理 助理 项目经理的经理 项目经理 项目经理 项目经理 虚线框人员从事项目活动 36 项 目 协 调 《项目管理》 混合组织形式 总经理 虚线框人员从事项目活动 项目协调 2 部门经理 助理 助理 部门经理 助理 助理 助理 项目经理部经理 部门经理 助理 助理 助理 助理 项目经理 项目经理 项目经理 项目协调 1 37 《项目管理》 组织结构形式对项目的影响 组织形式 职能式 项目特征 矩 阵 式 弱矩阵式 项目经理权限 很少或没有 有限 平衡矩阵 项目单列 强矩阵 从小到中等 从中等到大 很高， 甚至全权 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％ 半时 半时 全时 全时 全时 项目经理任务 项目协调员/ 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 项目领导人 /项目负责人 /项目主任 /计划经理 /计划经理 半时 全时 全时 全时在项目工 作的百分比 项目经理任务 的常用头衔 项目管理行政 半时 半时 人员 38 《项目管理》 项目人力资源管理 组织计划编制 .1 输入（依据） .1 项目界面 .2 人员配备需求 .3 约束条件 人员获取 .1 输入（依据） .1 人员配备管理计划 .2 人员库描述 .3 招聘惯例 .2 方法和 技术 .1 模板 .2 人力资源管理惯例 .3 组织管理 .4 项目干系人分析 .2 方法和 技术 .1 谈判 .2 事先指定 .3 采购 .3 输出（结果） .1 任务和责任分配 .2 人员配备管理计划 .3 组织机构图 .4 详细依据 .3 输出（结果） .1 项目人员分析 .2 项目班子清单 39 队伍开发 .1 输入（依据） .1 项目人员 .2 项目计划 .3 人员配备管理计划 .4 执行情况报告 .5 外部反馈 .2 方法和 技术 .1 班子组建活动 .2 一般管理技能 .3 奖励和认可体系 .4 配置 .5 培训 .3 输出（结果） .1 执行改进 .2 执行情况评价的输入（依据） 《项目管理》 项目经理（ 1 ） 1. 项目经理的地位： 项目委托人的代表， 项目全过程管理的核心， 项目班子的领导者， 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。 40 《项目管理》 项目经理的职责（ 2 ） 1) 保证项目业主和其它各有关方面满意 2 指导和控制项目的日常工作 3) 要善于应变 4) 如实反映情况 5) 及时收回和支付所有应当收进和支付的款项 41 《项目管理》 项目经理的权限和选聘（ 3 ） 项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。 “ 发现人才的方法是找那些最忙的人。” 42 《项目管理》 项目班子 项目班子共同点： 1. 职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2. 项目班子一般都是临时性组织， 3. 项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。 43 《项目管理》 项目团队 项目经理应该： 1 、尊重和关怀所有员工 2 、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3 、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 4 、为个体成员和团队树立起明确的目标 5 、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6 、表现出对团队的忠诚 44 《项目管理》 激励措施 ＃奖励基金 ＃推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。 ＃对表现好的成员指派使他们满意的工作 ＃在安排任务进度时照顾表现突出的成员， ＃把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 ＃给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮 相的机会 ＃在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成 员意见，以示对他们的器重和赏识 45 《项目管理》 有成效项目团队的特点 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任 46 《项目管理》 项目团队的绩效评估书 项目任务的执行结果 如何扩展他的知识 需要进一步提高的地方 47 项目后的评估团队会议 1 、技术绩效 工作范围 质量 管理变更 2 、成本绩效 3 、进度计划绩效 4 、项目计划与控制 5 、客户联系 6 、团队 7 、交流 8 、识别问题与解决问题 9 、对未来项目的建议 48 《项目管理》 《项目管理》 模拟 : 如果你是项目经理 , 你准备如 何管理项目成员 ? 49 项目管理过程 《项目管理》 项目过程 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行 为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作 用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。 51 《项目管理》 过程组 项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过程组有一个或多个 管理过程： 初始过程：识别一个项目或阶段应当 初始过程 开始并提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作 计划过程 的规划方案去实现项目所要达到的商 务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成 执行过程 计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并 控制过程 在必要时采取正确的动作保障项目目 标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰 收尾过程 地结束该阶段。 准备过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 52 《项目管理》 某一阶段中各过程的交叉 活动进展程度 在一个阶段中过程分组的重叠 执行过程 初始过程 计划过程 收尾过程 控制过程 时间 53 《项目管理》 项目各个阶段的交互作用 阶段之间相互影响 准备过程 实现阶段 计划过程 控制过程 执行过程 准备过程 收尾过程 计划过程 控制过程 收尾过程 设计阶段 54 执行过程 《项目管理》 过程相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入 和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程： 输入—将要执行的文档或可文档化的项目； 工具和技术—由输入产生输出的途径（各种方法） 输出—某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。 55 《项目管理》 项目启动 项目初始过程 项目建议书 需求分析 可行性研究 项目评估 56 项目选择 程项 目 规 划 过 《项目管理》 明确的需求是项目的基础 ？提出需求得人是如何描述需求的 ？需求真实吗，是真正需求还是表面现象 ？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法 ？需求重要吗，值得去满足他吗 ？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其 他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗 ？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对 他们有什么影响，他们的反映会怎么样 ？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么 57 《项目管理》 需求和目标 基本需求 : 项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时 间目标以及必须满足的法规要求等 期望要求 : 如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适 58 《项目管理》 成本 高 成本、质量、进度三者的 相互关系 好 质 进度 量 59 快 制约项目成功的因素 成本 《项目管理》 进度 计划 工作 范围 客户 满意度 60 《项目管理》 项目建议书 项目建议书的内容 : 1 ）项目的必要性。 2 ）项目产品或服务的市场预测。 3 ）产品方案、项目规模和用地设想。 4 ）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 5 ）投资估算和资金筹措的设想。 6 ）经济效果和投资效益的估计。 61 《项目管理》 可行性研究 (Feasibility Study) 对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案 （ Scenarios) 。 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书 （ Functional Specification) ，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清 楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时 有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。 62 《项目管理》 可行性研究要素 1 ）技术可行性； 2 ）组织体制可行性 ; 3 ）财务可行性； 4 ）经济可行性 ; 5 ）生态和社会可行性 ; 6) 风险和不确定性。 63 《项目管理》 可行性研究报告的内容： 1 ）实施要点； 2 ）项目背景和历史； 3 ）市场和生产能力； 4 ）原材料投入； 5 ）项目的设计； 6 ）项目投产后的组织结构和管理费； 7 ）人力； 8 ）项目执行； 9 ）财务和经济评价。 64 《项目管理》 项目选定 1. 机会研究 : 进行具体可行性研究前的预备性调查研究。 2. 项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。 个人和组织可能会同时识别出多个项目， 需对这些项目设想进行筛选――项目选定。 65 《项目管理》 决策者的思考 66 规划过程各子过程及其相互之间的联系 《项目管理》 项目规划过程 依赖性的过程（必要时反复进行） 初始 过程 范围规划 活动排列 活动定义 项目分解 资源规划 制定进度计划 活动时间 估计 费用计划 费用估算 到执行过程 项目规划 控制 辅助过程 过程 质量规划 组织规划 交流沟通 规划 风险识别 人员招收 67 风险量化 应对措施 采购规划 询价规划 《项目管理》 项目计划制定 项目计划制定 1 、输入 2 、工具和技术 •其他计划编制的输 出 •项目计划编制的 •项目计划 方法 •详细依据 •项目干系人的技 能和知识 •历史信息 •组织方针 •约束条件 •项目管理信息系 统 •假定 68 3 、输出 《项目管理》 项目计划 1 项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执 行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。 应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是 一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而 项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇 地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。 69 《项目管理》 项目计划 2 项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图 70 《项目管理》 项目章程 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它 文件以包括以下文件： 项目要满足的商业需求 . 产品或服务描述 . 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需 要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权 利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项 目章程。 71 《项目管理》 项目计划实施 1 、输入 项目计划 详细依据 组织的方针 纠正措施 2 、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和知识 工作授权体系 执行情况检查例会 项目管理信息系统 组织程序 72 2 、输出 工作结果 变更申请 《项目管理》 项目计划实施的工具和技术 1 1 、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目 计划实施来说是必不可少的。 2 、产品所需的技能和知识。 3 、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来 确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某 具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控 制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。 73 《项目管理》 项目计划实施的工具和技术 2 4 、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目 的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。 5 、项目管理信息系统。 6 、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的 有用程序。 74 《项目管理》 计划整体变更控制过程 1 、输入 项目计划 执行情况报告 变更申请 2 、工具和技术 变更控制系统 性能管理 执行情况测量 补充计划编制 项目管理信息系统 75 3 、输出 项目计划更新 纠正措施 教训 《项目管理》 计划整体变更控制 整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生利益的变更因素施加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。 整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性—所有批准的变更应该反映在项目计划 中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到 项目成本、风险、质量和人员配置。 76 《项目管理》 协调涉及整个项目计划的变更 整体变更控制 执行情况报告 辅助变更控制 •范围变更控制 •进度变更控制 •费用变更控制 •质量控制 •风险变更控制 •合同管理 77 《项目管理》 计划变更控制系统 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的 步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制委员会（ CCB ），负责批准或否决项目变更请求。 变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。 对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急 原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变 更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。 78 《项目管理》 执行过程 项目计划执行 计划 过程 保 证 信息分发 性 过 团队建设 控制 过程 程 质量保证 范围核实 询价和招标 资源选择 79 合同管理 控 制 过 程 《项目管理》 控制过程 进展报告 保 执行 过程 范围变更控制 证 整体控制 性 过 进度控制 程 计划 过程 成本控制 收尾 过程 质量控制 风险控制 80 《项目管理》 收尾过程 范围核实 控制 过程 合同收尾 行政收尾 81 项目范围管理 《项目管理》 项目范围管理 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工 作 , 以顺利完成项目所需要的所有过程 . 它主要涉及定义及控制 项目应该包括或不包括的内容。 产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完 成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划 进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取 得规定的产品。 83 《项目管理》 项目范围管理概要 1 一、启动 二、范围计划 三、范围定义 1 、输入： 1 、输入： 1 、输入： •产品描述 •产品描述 •策略计划 •项目流程图 •项目选择标准 •约束条件 •约束条件 •历史信息 •前提 •其他计划输出 2 、技术和工具 2 、技术和工具 •历史信息 •项目选择方法 •项目分析 •专家判断 •利益 / 成本分析 3 、输出 •替换方法鉴别 •工作分解结构模版 •项目流程图 3 、输出 •分解 •项目经理鉴定和委派 •范围说明 •约束条件 •支持细节 •前提 •范围管理计划 •范围说明 2 、技术和工具 3 、输出 84 •工作分解结构模版 《项目管理》 项目范围管理概要 2 四、范围核实 五、范围变更控制 1 、输入： 1 、输入： •工作结果 •执行报告 •工作分解结构 •变更需求 •产品文件 •范围管理计划 2 、技术和工具 2 、技术和工具 •检验 •执行测量 •范围变更控制系统 •增加计划 3 、输出 3 、输出 •范围变更 •正式接收 •纠正行为 •学习课程 85 《项目管理》 产品描述 产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产 品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品 特性的逐步详尽而细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的 关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化， 但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。 86 《项目管理》 项目范围计划编制 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围 说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成 功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成 果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。 87 《项目管理》 项目范围说明 1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的 共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围 说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应 当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证—执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未 来效益平衡的基础。 项目产品—是产品描述的简要概括。 88 《项目管理》 项目范围说明 2 项目可交付成果—各层次子产品的总和，它们各自得到完整或 满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、 用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成 果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果 之外。 项目目标—确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目 标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性 （如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。 89 《项目管理》 详细依据 范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够 被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定 和约束条件的文档。 90 《项目管理》 项目范围管理计划 描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被 集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所 期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率 和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分 类做出清晰的描述。 91 《项目管理》 范围定义 项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易 管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。 92 《项目管理》 项目分解结构（ WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是： 1 ）明确和准确说明项目的范围； 2 ）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3 ）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4 ）确定项目进度测量和控制的基准； 5 ）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6 ）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7 ）确定工作内容和工作顺序； 8 ）估计项目整体和全过程的费用。 93 《项目管理》 范围核实 范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查 工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目 被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核 实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者 主要关心工作结果的正确性。 94 《项目管理》 范围变更控制 范围变更控制更关心的是： 对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影 响； 确定范围变更已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理； 范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、 费用控制、质量控制等。 95 《项目管理》 范围变更控制系统 范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档 工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变 更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品 范围的一个或多个系统联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合 同条款。 96 《项目管理》 执行情况测量 执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控 制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是 否需要采取纠正措施。 97 《项目管理》 补充计划编制 很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变 更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。 98 《项目管理》 范围变更控制的输出（结果） 1 、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有 修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。 范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根 据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。 2 、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所 做的任何事情。 3 、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他 教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数 据库的一部分。 99 项目时间管理 《项目管理》 项目时间管理 一、活动定义 二、活动序列 1 、输入： 1 、输入： •工作分解结构 •活动列表 •范围说明 •历史信息 •强制性依赖关系 •自由选定的依赖关系 •外部依赖关系 •约束条件 •约束条件 •前提 •前提 2 、技术和工具 2 、技术和工具 •分解 •悠闲图示法（ PDM ）单代号 •模版 3 、输出 •箭线图示法（ ADM ）双代号 •条件图示法 •网络模版 •活动列表 3 、输出 •支持细节 •项目网络图 •工作分解结构更新 •活动列表更新 101 《项目管理》 项目时间管理 2 三、活动工期估计 1 、输入： •活动列表 四、进度表拟订 1 、输入： •项目网络图 •活动工期估计 •约束条件 •资源需求 •前提 •资源共享描述 •资源需求 •日历 •资源性能 •历史信息 •约束 •前提 •超前和滞后 2 、技术和工具 2 、技术和工具 •专家判断 •数学分析 •模拟估计 •工期压缩 •模拟 3 、输出 •模拟 •资源水平试探法 3 、输出 •活动工期估计 •项目进度表 •估计基础 •支持细节 •活动列表更新 •进度表管理计划 •资源需求更新 102 《项目管理》 项目时间管理概要 3 五、进度控制 1 、输入： •项目进度表 •执行报告 •变更需求 •进度管理计划 2 、技术和工具 •进度变更控制系统 •执行测量 •附加计划 •项目管理软件 3 、输出 •进度更新 •纠正行动 •学习课程 103 《项目管理》 进度规划 1. 2. 3. 4. 进度规划子过程。 确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工作块） 确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系。 时间估算—估算各项活动所需要的时间。 编制时间进度计划—研究和分析活动顺序，活动时间和资源要 求，进而制定项目时间进度计划。 104 《项目管理》 活动定义 （ 1 ）活动清单。 （ 2 ）对项目工作分解结构的修改和补充。 105 《项目管理》 时间估计 为了估计各活动所需时间，需要广泛收集历史数据。 编制进度计划 影响进度计划制定的因素 : ① 强制日期。。 ② 关键事件和主要里程碑。 ③ 假设前提。 106 《项目管理》 图 3.3 横道图 时 间 ( 月 〕 01 工 序 ( 活 动 ) £ 开 始 A 可 行 性 研 究 B 审 批 C 设 计 任 务 书 D 改 建 设 计 E 改 建 筹 资 F 设 备 设 计 G 设 备 筹 资 H 软 件 系 统 设 计 I 改 建 施工 J 设 备 制 造 K 软 件 编 程 L 设 备 安 装 M 职 工 培 训 N 软 件 调 试 O 试 运 行 P 投 产 02 03 04 05 06 07 107 08 09 10 11 12 13 14 15 《项目管理》 关键线法单代号网络图 2.5 4.5 4.5 D 10.5 I 2 2 6 2 4.5 6.5 6.5 12.5 2.5 4 5.5 12.5 E 1 2.5 1.5 2.5 5 6.5 2.5 5.5 B 0 1 A 1 0 0 1 F 12.5 J 14 14 L 15 15 O 15 P 1.5 0 3 0 7 0 1.5 0 1 0 0 0 1 2.5 2.5 5.5 5.5 12.5 12.5 14 14 15 15 15 1 1.8 2.5 4.5 12.5 13.5 C G M 0.8 0.7 2 1 1 1.5 1.7 2.5 3.5 5.5 14 15 图例 2.5 4 4.5 H 8.5 12.5 K 13.5 N ES EF 活动编号 1.5 5 4 4.5 1 0.5 持续时间 时差 7.5 9 9 13 13 14 LS LF 108 《项目管理》 项目活动之间四种依赖关系 1 、结束对起始 FS—— 前一活动必须在后一活动开始前结束。 2 、结束对结束 FF—— 前一活动必须在后一活动结束前结束。 3 、起始对起始 SS—— 前一活动必须在后一活动开始前开始。 4 、起始对结束 SF—— 前一活动必须在后一活动结束前开始。 109 《项目管理》 确定活动顺序 1. 活动之间的逻辑关系 （ 1 ） 强制性依赖关系。 （ 2 ） 可灵活处理的关系。： ① 软逻辑关系。 ② 优先逻辑关系。 （ 3 ） 外部依赖关系。 2. 活动顺序安排的表现方法 CPM 、 PERT 、 GERT 和 VERT 可以统称为网络（计划）技术。 3. 网络样板 110 《项目管理》 网络计划技术搭接关系 准确描述活动间关系 FS, SS, FF, SF 111 《项目管理》 任务搭接示例 示例：任务的搭接关系 图：具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图 112 《项目管理》 任务搭接示例 示例：任务的搭接关系 图： 具有两天完成到开始延迟搭接的项目网络图中的日期 113 《项目管理》 关键路线法 (CPM) （1 ）关键路线定义 （ 2 ）确定关键路线 114 《项目管理》 最早开始和最早结束时间 1 、最早开始时间（ earliest start time,ES) 是指某项活动能够开始 的最早时间。 2 、最早结束时间 (earliest finish time, EF) 是指某项活动能够 完成的最早时间。 EF=ES+ 工期估计 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动 的最早结束时间中的最晚时间。 115 《项目管理》 最迟开始和结束时间 1 、最迟结束时间（ latest finish time,LF) 是指为了使项目在要求完 工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 2 、最迟开始时间（ latest start time,LS) 是指为了使项目在要求完 工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF- 工期估计 （ LS 和 LF 通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始 时间的最早时间。 116 《项目管理》 网络计划技术正向计算 正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定 117 《项目管理》 正向计算结果 示例：正向计算结果 - 最早时间 图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期 和最早完成日期） 118 《项目管理》 网络计划技术反向计算 反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定 119 《项目管理》 反向计算结果 示例：反向计算结果 - 最晚时间 图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期 和最晚完成日期） 120 《项目管理》 有关时差定义 时差（ slack): 在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以 推迟开始的最大时间量。 总时差（ total slack,TS) ：在不影响项目最后完成时间的前提下， 项目可以推迟开始的最大时间量。 TS=LF-EF 或 LS-ES 自由时差（ free slack): 某项活动在不影响其紧随活动最早开始时 间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活 动时差之间的相对差值。 121 《项目管理》 关键路径（ critical path) 关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中 最长的路径就叫关键路径。 非关键路径（ noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都 叫非关键路径。 122 《项目管理》 确定关键路径 确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于 0 和小于 0 的任务组成关键路径 可以改变确定关键路径的条件 •那些具有正总时差的路径是非关键路径。 123 《项目管理》 确定关键路径 时差计算和关键路径确定 多重关键路径条件设置（工具 / 选项 / 计 算方式） 124 标明关键路径的销售报告系统项目网络图 《项目管理》 （用节点表示活动形式）图示(4-1) 收集数据 1 Beth 3 Jack 4 准备问题 界定报告 3 可行性 研究 2 明确用户 要求 会晤用户 Rose Jim 5 6 1 4 Steve 7 Jim 8 1 Tyler 8 处理数据或 建数据库 8 Joe 15 12 Maggie 准备系统 开发报告 15 15 Jack 2 6 2 17 Gene 20 准备测试 报告 测试硬件 2 培训 4 19 Rose Jim 4 1 测试网络 6 18 Greg 4 125 准备实施 报告 22 21 开发网络 Gerri 10 Cathy 10 系统转换 14 评估 测试软件 开发硬件 13 Joe 11 Sharon 准备系统 分析报告 5 8 开发软件 准备系统 设计报告 Jeff 研究现有 系统 5 12 Hannah 数据输入 和输出 和输出 8 Tyler 8 Beth 2 Jack 1 标明关键路径的销售报告系统项目网络图 《项目管理》 （用节点表示活动形式）图示(4-2) 0 3 5 收集数据 1 Beth -8 0 可行性 研究 2 4 4 Rose -4 4 5 -5 -2 30 Jim 15 6 1 Steve 11 Sharon 19 50 15 2 30 Gerri 7 47 15 Jack 2 54 12 Maggie 6 38 47 44 51 36 10 Cathy 17 2 19 10 17 Gene 38 53 准备测试 报告 4 19 40 44 Rose 44 54 20 18 Greg 4 44 126 Jim 45 1 4 49 54 56 系统转换 45 21 47 40 58 培训 测试硬件 测试网络 6 评估 53 47 36 Joe 28 7 36 36 26 8 Tyler 8 9 17 16 26 处理数据或 建数据库 6 45 准备系统 开发报告 24 数据输入 和输出 和输出 8 Tyler 8 8 15 开发硬件 14 1 8 47 36 40 30 21 51 26 开发网络 5 测试软件 21 30 13 Joe Jeff 16 准备系统 分析报告 7 Jim 6 开发软件 28 30 59 准备系统 设计报告 16 5 45 12 Hannah 15 明确用户 要求 -4 1 6 5 13 研究现有 系统 1 -5 Jack -9 17 5 3 10 会晤用户 准备问题 界定报告 3 -5 4 10 Beth 2 49 58 准备实施 报告 22 Jack 49 1 标明关键路径的销售报告系统项目网络图 《项目管理》 （用节点表示活动形式）图示(4--3) 0 收集数据 1 Beth -8 0 可行性 研究 2 3 4 -9 17 5 4 准备问题 界定报告 3 -5 4 3 Rose -4 4 5 -5 -2 30 Jim Steve 11 Sharon 5 7 Jim 6 1 7 13 Joe 15 30 51 开发网络 36 2 45 准备系统 开发报告 47 15 Jack 2 26 Joe 28 评估 10 Cathy 17 2 19 10 7 53 54 12 Maggie 6 38 47 44 51 53 准备测试 报告 测试硬件 17 Gene 4 19 Rose 54 20 1 40 127 44 4 49 54 56 系统转换 47 4 Jim 45 21 18 Greg 58 培训 测试网络 36 24 8 Tyler 8 9 17 16 26 处理数据或 建数据库 8 47 6 数据输入 16 和输出 和输出 8 Tyler 8 6 15 开发硬件 30 Jeff 47 36 40 Gerri 6 1 16 准备系统 分析报告 测试软件 21 30 14 15 8 开发软件 28 30 59 准备系统 设计报告 15 5 45 12 Hannah 明确用户 10 要求 10 -4 1 6 5 13 研究现有 系统 1 -5 Jack 5 会晤用户 Beth 2 49 58 准备实施 报告 22 Jack 1 《项目管理》 技术改造项目活动清单 编号 活动名称 持续时间 紧前活动 紧后活动 ES EF LS LF （月） A B C D E F G H I J K L M N O P 开始 可行性研究 审批 设计任务书 改建设计 改建筹资 设备设计 设备筹资 软件系统设计 改建施工 设备制造 软件编程 设备安装 职工培训 软件调试 试运行 投产 1 1.5 0.8 2 1.5 3 2 1.5 6 7 4 1.5 1 1 1 浮动时间 （月） --A A B,C B B,C B B,C D,E F,G G,H I,J J J,K L,N A B,C D,E,F,G,H D,F,H I I J J,K K L L,M,N N O -O --- 128 0 0 1 1 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 4.5 5.5 4.5 12.5 12.5 12.5 14 15 0 1 2.5 1.8 4.5 4 5.5 4.5 4 10.5 12.5 8.5 14 13.5 13.5 15 15 0 0 2.5 1.7 4.5 5 2.5 3.5 7.5 6.5 5.5 9 12.5 14 13 14 15 0 1 2.5 2.5 6.5 6.5 5.5 5.5 9 12.5 12.5 13 14 15 14 15 15 0 0 0 0 2 2.5 0 1 5 2 0 4.5 0 1.5 0.5 0 0 《项目管理》 计划评审技术（ PERT ） 非肯定型网络计划技术 项目管理软件 129 《项目管理》 活动的工期估计 工序、工期三值估计 To ( 乐观估计 Optimistic Time) Tm( 最可能估计 Most likely Time) Tp( 悲观估计 Pessimistic Time) 130 概率分布（ beta probability distribution 工序期望工期 t = t 4tm6 tP 工序工期方差 = ) 0 e t p t0 6 2 工期期望 总工期方差 T 2 T e 2 te cp 2 CP 根据概率中心极限定律工期服从正分布 131 《项目管理》 《项目管理》 工序工期的分布图 概率 1 15 5 6 10 时间估计 132 15 时间估计 20 《项目管理》 根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布 总工期的正态分布示图 概 率 p Te -3 -2 -1 0 1 68% 95% 99% 133 2 3 《项目管理》 案例概率分布图 活动 A t0 活动 B t mte 2 tp 4 t0 6 te 5 12 tp tm 13 15 活动 D 活动 C t0 t m te 13 18 20 tp t0 t mte 36 35 134 tp 《项目管理》 进度计划编制成果： （ 1) 项目进度计划。 （ 2) 项目进度计划图形 甘特图，网络图 , 里程碑图 , 时标网络图。 （ 3 ）辅助详细资料 1. 按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。 2. 替代时间计划 3. 进度后备或进度风险估计。 （ 4 ）进度管理计划。 （ 5 ）资源要求更新。 135 项目费用管理 《项目管理》 项目费用管理 项目费用管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但 也应该考虑项目决策对使用项目产品的影响。例如，限制设计 审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。项 目费用管理的这种广义的观点常被称为“全生命期成本计算”。 137 《项目管理》 项目费用管理概述 7.1 资源计划编制 1.输入（依据） 1. 工作分解结构 2.历史信息 3. 范围说明 4.资源库描述 5. 组织方针 2. 工具和技术 1. 专家评定 2. 变更识别 3. 输出（结果） 1. 资源要求 7.2 费用估算 7.3 费用预算 1. 输入（依据) 1. 输入（依据) 1. 工作分解结构 1. 费用估算 2. 资源要求 2. 工作分解结构 3. 资源单价 3. 项目进度计划 4. 活动历时估算 5. 历史信息 6. 账目表 2. 工具和技术 2. 工具和技术 1. 类比估算法 1. 费用估算的工具和 2. 参数木星 技术 3. 自上而下估算发 4. 计算机工具 3. 输出（结果） 3. 输出（结果） 1. 费用估算 1. 费用基准计划 2. 详细依据 3. 费用管理依据 138 7.4费用控制 1. 输入（依据) 1. 费用基准计划 2. 执行情况报告 3. 变更申请 4. 费用管理计划 2. 工具和技术 1. 费用变更控制 2. 执行情况测量 3. 补充计划编制 4. 计算机工具 3. 输出（结果） 1. 修订的费用估算 2. 更新的预算 3. 纠正措施 4. 完工估算 5. 教训 《项目管理》 资源库描述 在资源计划编制中必须了解拥有可使用资源（人、设备、材 料）的种类在资源库描述中，详细资料的数量和具体水平是不 同的。例如，在工程设计项目的早期阶段，资源库中拥有大量 的“工程师和高级工程师”。 139 《项目管理》 费用估算 费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源 成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报 价区别开来： 费用估算是编制对可能定量成果的评估—为了提供产品或服 务，执行组织要付出多少成本。 报价是一种经营决策—这种产品或服务，执行组织要收取多少成 本—费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。 费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。 140 《项目管理》 费用估算的工具和技术 类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成 本作为估算当前项目成本的基本依据。 参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。 自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然 后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。 计算机工具。 141 《项目管理》 费用估算详细依据 费用估算详细依据包括： 估算工作范围的描述。 估算所依据的文档（估算是如何编制的）。 所做假定的文档。 结果误差范围说明。 费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对大问题和 小问题的应对措施是不同的）。 142 《项目管理》 费用基准计划 费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控 项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得 费用基准计划，它一般以 S 曲线表示。 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本 执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等） 143 《项目管理》 费用控制的内容 对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的 方向发展； 确定费用基准计划是否已发生变化； 在实际变化发生时，对这种变化实施管理。 费用控制包括： 监视成本执行以寻找出与计划的偏差； 确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中； 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。 将核准的变更通知有关项目干系人。 144 《项目管理》 成本偏差 费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控 制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措 施可能引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无 法接受的风险。 145 《项目管理》 修正后的费用估算 修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。 必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要 求对整体项目计划的其他方面的调整。 146 《项目管理》 预算更新 预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的 费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时 才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所 以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的 真实数据。 147 《项目管理》 完成估算 完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测（ EAC ）。最常用的预测技术就 是下述方法的不同形式： EAC= 截止目前的实际成本 + 经实际执行因子修改的剩余项目的预算 EAC= 截止目前的实际成本 + 所有剩余工作的新预算 EAC= 截止目前的实际成本 + 剩余的预算 148 《项目管理》 纠正措施和教训 纠正措施—为了将项目未来预期的成本执行控制在项目计划范 围内而采取的所有行动都称为纠正措施。 教训—偏差的原因，所纠正措施的理由以及从费用控制吸取的 其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的 其他项目可资利用的历史数据库的组成部分。 149 《项目管理》 成本是资源的一种损失。 成本的两种主要类型： 1 、支出成本：过去的、现在的或未来的先进流出； 2 、机会成本：所放弃的将资源用于最佳用途可能实现的收益。 150 《项目管理》 价值链 一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时， 价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一 步都会为产品或服务增加价值。 研究开发 设计 生产 营销 销售 151 客户 服务 商品及服 务对客户 的价值 《项目管理》 活动产生成本 增值活动：顾客认为能增加他们购买的的产品或服务效用的活 动。 非增值活动：不增加商品或服务价值的活动，他们经常产生于 现有产品或程序的设计。（储存、运输、等待、生产过程） 152 《项目管理》 Unigne Denimis 公司价值损益表：夹克衫 （单位：美圆） 非增值作业 作业 销售收入 400 000 合计 变动制造成本 生产用材料 80 000 浪费材料 生产用人工 40 000 返工产品用人工 用于生产的制造间接费用 000 用于返工产品用制造间接费用 变动营销管理成本 用于销售产品所用营销和管理服务 用于处理返工产品营销和管理服务 贡献毛益 （ 170 000 ） 固定制造成本 用于生产的固定制造成本 000 返工员工的薪金 固定营销和管理成本 用于销售产品的营销和管理成本 用于处理退回产品的营销和服务 营业利润 100 000 增值 400 000 80 000 10 000 10 000 40 000 20 000 20 000 45 000 5 000 45 5 000 25 000 5 000 --------（ 4 0 000 ） 25 000 5 000 （ 210 000 ） 40 000 10 000 40 10 000 15 000 5 000 （ 55 000 ） 153 15 000 5 000 155 000 《项目管理》 作业增值分析 作业 分析与分类 非增值的作业 增值的作业 154 重 新 评 估 项目质量管理 《项目管理》 项目质量管理 项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括 “确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质 量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理 职能的所有活动”。 156 项目质量管理过程 《项目管理》 8-1 质量计划编制 8-2 质量保证 8-3 质量控制 .1 输入（依据） .1 输入（依据） .1 输入（依据） .1 质量管理计划 .1 工作结果 .1 质量方针 .2 范围说明 .2 质量控制测量结果 .2 质量管理计划 .3 产品描述 .3 操作定义 .3 操作定义 .4 标准和规则 .4 检查表 .5 其它过程输出 .2 方法和技术 .2 方法和技术 .2 方法和技术 .1 收益/成本分析 .1 质量计划编制方法和 .1 检查 .2 检验基准法 .2 控制图 技术 .3 流程图 .2 质量审计 .3 帕累托图 .4 试验分析设计 .4 统计抽样 .5 流程图 .6 趋势分析 .3 输出（结果） .3 输出（结果） .3 输出（结果） .1 质量管理计划 .1 质量提高 .1 质量提高 .2 操作定义 .2 验收决定 .3 检查表 .3 返工 .4 其它过程输入 .4 完成的检查表 .5 过程调整 157 《项目管理》 项目质量和项目产品质量 项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方 面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目 干系人造成严重的消极后果。如： 通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次 数产生消极后果。 通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标，如 果缺乏未能被发现，将造成消极后果。 158 《项目管理》 质量和等级 质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质 量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问 题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性 错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质 量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。 确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍 的责任。 159 《项目管理》 质量计划编制的输入（依据） 1 、质量方针—由组织的最高管理层正式 发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。 2 、范围说明—质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付 成果和项目目标，用以定义主要的项目干系人的需求。 3 、产品描述。 4 、准则和标准。 5 、其他过程输出。 160 《项目管理》 质量计划编制的输出 1 、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质 量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。 质量计划为项目总体计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量 保证和质量提高。 2 、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程 中是如何对其进行测量的。 3 、检查表，通常是特定工业或
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2、PMP项目管理概念精讲
PMP 项目管理概念精讲 项目管理 课程目录 第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理 P2 第一单元：项目管理基础 项目管理 提纲 1 项目与项目管理 2 阶段与生命周期 3 组织结构与项目 4 项目管理过程组 5 项目干系人管理 P4 1.1 什么叫项目 一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ……………… 请问哪些是项目？ P5 1.2 项目管理的发展历程 1900 年代早期， Henry Gantt 发明甘特图 1950 年代， PERT 、 CPM 、 ADM 、 PDM 1950 年代，单点责任概念 1960 ， NASA 开发出矩阵型组织结构 1963 ，美国空军和北极星导弹项目开发出 EVM 技术 1964 ， NASA 提出配置管理 1969 ，美国项目管理协会成立 1984 ，第一届 PMP 考试在美国举行 2000 ，第一届 PMP 考试在中国举行 PMP 已经超过 19.8 万人， 160 多个国家和地区 P6 1.3 什么是项目？ P7 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 1.4 项目的四大特征 临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective P8 1.5 项目与日常运作 project vs. operation 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 运作 项目 • 重复进行 （ repetitive ） • 暂时的（ temporary ） • 独特的（ unique ） • 持续不断（ ongoing ） • 宣布目标实现时，结束 • 确定一组新目标，继续 P9 1.6 项目的三种制约与三种目标 时间 (Time ， Schedule) 质量受三个 约束的影响 风险 范围 质量 (Quality ， Objective ， requ irements) 成本 (Cost ， Budget) P10 1.7 什么是成功的项目？ 项目成功的定义 - 三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理 - 项目经理的成功规则 “ 成本 - 时限 - 质量”平衡的现实 的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 P11 1.8 什么是项目管理 ? 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 P12 1.9 项目管理的过去与现在 传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作 现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “ 突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 法律约束 P13 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责 法律、法规，并在合同中体现 1.10 国内实际项目管理中的重大挑战 组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通 P14 1.11 项目经理 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 P15 1.12 项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 、 CPM 、 EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 P16 1.13 子项目 Subproject 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 内部： project team 外部： subcontractor 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成 P17 2.1 项目阶段与项目生命周期 将每一个项目划分为若干个阶段（ phases ），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用 P18 2.2 项目生命周期的关键概念 从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和 / 或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期 P19 2.3 建筑项目典型生命周期模型 安装实质性完成 100% 比 完 成 主要合同发包 项目立项决策 go/no go 百 分 投运 阶段 1 阶段 2 阶段 3 可行性 计划编制和设计 • 项目描述 • 可行性研究 • 策略设计 • 方案设计 • 费用和进度 • 合同条款和条件 P20 建造 阶段 4 移交和正式运行 • 最后测试 • 建造 • 移交 • 土建工程 • 可交付成果 2.4 典型项目生命周期图 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 3 实施 风险 项目干系人的影响 资源投入 （人力、成本） P21 4 移交 / 收尾 更改成本 2.5 产品生命周期 通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期 P22 3.1 组织结构与项目管理 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 P23 3.2 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵 活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持 员工可以不断得到提高 缺点 P24 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 3.3 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比 平 常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术 可行性 P25 3.4 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通 [ 指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通 ] P26 缺点 复杂的结构， 职 比能 型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人 比 较 多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现 4.1 单个项目管理过程 如何实现项目管理？ 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是 good practice 通过“过程” processes 实现 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring P27 4.2 项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段 P28 4.3 过程的交互作用 在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项 输入 工具与技术 P29 输出 4.4 项目启动过程组的工作 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 P30 4.5 项目计划过程组的工作 质量规划 制定项目管理计划 范围规划 人力资源规划 范围定义 沟通规划 制定工作分解结构 风险管理规划 活动定义 风险识别 活动排序 定性风险分析 活动资源估算 定量风险分析 活动持续时间估算 风险应对规划 制定进度表 采购规划 费用估算 发包规划 费用预算 P31 4.6 项目执行过程组的工作 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 P32 4.7 项目控制过程组的工作 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 P33 4.8 项目收尾过程组的工作 项目收尾 合同收尾 P34 4.9 五大过程组的关系图 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 P35 5.1 项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ P36 5.2 每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO P37 5.3 项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理 5 个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 P38 5.4 谈判 与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（ mediation ）和仲裁（ arbitration ）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源 P39 单元练习 1 ．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复 纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条 款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。 这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律 P40 第二单元：项目综合管理 项目管理 项目整体管理 定义： 在项目管理中发挥明显的重要作用 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及 项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 Eg ：应急计划的成本估算 = 成本管理 + 时间管理 + 风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合 P42 项目整体管理过程 项目整体管理 制定项目章程 正式批准 项目或项 目阶段 制定项目初步 范围说明书 概括说明 项目范围 制定项目 管理计划 定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划 指导与管理 项目执行 执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求 P43 监视和控 制项目启 动、计 划、执行 和结束过 程，实现 范围说明 书中定义 的项目要 求 就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更 最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 1.1 制定项目章程 依据 1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断 P44 成果 1. 合同项目章程 1.1-1 项目章程 用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目 与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。 P45 1.1-2 制作项目章程 完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等 P46 事业环境因素 存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采 购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息 收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口） P47 组织过程资产（上） 含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则， 也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）——组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目 生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用 的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程 序 P48 组织过程资产（下） 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件， 以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）——组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度 网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前 项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动 结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本 与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息 P49 制约因素 constraint 定义： 举例： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 实现规定的预算 - 影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款 - 如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的 P50 假设 assumption 定义： 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础 P51 1.1-3 项目选择方法 收益衡量法 对 比 法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本 比 率 、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法 P52 1.1-4 专家判断 可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专 业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专 家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生 不当影响 缺点：历时长、缺乏争论 P53 1.2 制定项目初步范围说明书 依据 1. 项目章程 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P54 成果 1. 项目初步范围说明书 项目范围说明书（初步） 目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求 P55 1.3 制定项目管理计划 依据 1. 项目初步范围说明书 2. 项目管理过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P56 成果 1. 项目管理计划 项目管理计划 目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过 程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作 用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 P57 1.3-1 项目管理计划 子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他组件 P58 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册 1.4 指导与管理项目执行 依据 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 P59 成果 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息 工作授权系统 计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金 P60 1.5 监控项目工作 依据 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 否决的变更请求 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值技术 4. 专家判断 P61 成果 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷补救 5. 请求的变更 监控项目工作过程的关注点 对照项目管理计划 比 较 实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方 案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相 应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目 完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测 P62 工作绩效信息 说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数 据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成 比 分 百 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节 P63 1.6 整体变更控制 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P64 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 1.6-1 整体变更控制的工作 确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并 维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中 P65 1.6-2 请求的变更 项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接 / 间接 内部 / 外部 可选择的 / 法律（合同）强制的 P66 1.6-3 变更控制委员会 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB 的 3 个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急——自动程序 P67 1.7 项目收尾 依据 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P68 成果 1. 行政收尾程序 2. 合同收尾程序 3. 最终产品服务成果 4. 组织过程资产（更 新） 1.7-1 行政收尾程序 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干 系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息 存档 解散项目成员 P69 1.7-2 合同收尾程序 了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入 P70 单元练习 1 ．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤 是： a. 创建工作分解结构（ WBS ），并让它来决定项目的组 织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职 能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执 行每一项任务的职能部门 P71 第三单元：项目范围管理 项目管理 项目范围管理 定义： 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 产品范围： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过 程 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（ Scope Baseline ）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的 WBS WBS 词典 P73 项目范围管理过程 项目范围管理 收集需求 项目需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词 典 范围差异 验收的可交付成果 项目范围说明书 ( 更新 ) 请求的变更 WBS （更新） 推荐的纠正措施 WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 核实范围 控制范围 P74 2.1 收集需求 输入 1. 项目章程 2. 干系人登记册 工具与技术 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术（头脑 风暴等）； 5. 群体决策技术 6. 问卷调查； 7. 观察 8. 原型法 P75 输出 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 需求文件 用途： 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求 内容： 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适 当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用 这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能 力、保留／清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P76 需求管理计划 用途： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 内容： 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分 析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪 些项目文件中追踪到这些需求。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P77 2.2 定义范围 依据 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 需求文件 工具与技术 1. 产品分析 2. 其它方案识别 3. 专家判断 4. 引导式讨论会 P78 成果 1. 项目范围说明书 2. 请求的变更 3. 项目范围管理计划 (新) 产品分析 各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多 个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（ VE ） / 价值分析： Value=Function/Cost P79 项目范围说明书（上） 目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术 和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期 不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细 P80 项目范围说明书（下） 内容（下）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他 正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需 要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如 项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因 素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造 成的潜在后果 P81 2.3 创建工作分解结构 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 需求文件 工具与技术 1. 工作分解结构模版 2. 分解 P82 输出 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词汇表 3. 范围基准 4. 项目文件（更新） WBS （工作分解结构） WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的 WBS 分解模版 P83 基础——工作包 工作包 -work package 工作细木 定义： WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（ schedule activity ）和进度里程碑 （ schedule milestone ） P84 WBS 类型与制作 WBS 类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域…… WBS 表示方法： WBS 用途： 树状结构、列表式 WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80 小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题 P85 WBS 词典 定义： 制作 WBS 过程中产生并与 WBS 配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息 P86 2.4 核实范围 依据 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 已确认的可交付成果 工具与技术 成果 1. 验收的可交付成果 2. 请求的变更 3. 项目文档（更新） 1. 检查 P87 核实范围的说明 审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付 成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行 P88 检查 inspection 判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough P89 2.5 控制范围 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 偏差分析 P90 输出 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 项目管理计划（更 新） 4. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 ( 更 新) 范围变更控制内容 范围变更请求有多种形式 : 口头 / 书面；直接 / 间接；外 部 / 内部；法律规定 / 可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更 P91 单元练习 1 ．范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的 项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程 度，而非正确程度 P92 章节回顾 范围说明书一般包含的内容 WBS 最底层的项通常称为（） WBS 每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量 控制关心的是（） 范围核实的工具是（） P93 第四单元：项目时间管理 项目管理 项目时间管理过程 项目时间管理 定义活动 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目文件（更 新） 项目进度网络图 活动资源估算 项目文件（更新） 活动资源需求 活动历时估算 资源分解结构 项目文件（更新） 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更 新） 进度计划制定 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 组织过程资产（更 新） 项目文件（更新） 变更请求 进度控制 P95 3.1 定义活动 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3 范围基准 工具与技术 1. 分解 2. 模版 3. 滚动式规划 4. 专家判断 P96 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、 进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes ：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属 性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试 vs. 硬件到货 P97 滚动式规划 rolling wave planning WBS&WBS 词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动式规划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在 WBS 最底层详细计划 远期要完成的工作在 WBS 较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平 P98 3.2 活动排序 输入 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 P99 输出 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 PDM 前导图法 A A B B 开始 A B 结束 C FS A D SS FF B A E SF B PDM 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 P100 ADM 箭线图法 B C 开始 F A 结束 D E 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） P101 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前 LEAD 滞后 LAG P102 GERT 图形评审技术 系统分析 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： 调整预算 软件定制 用户培训 GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 P103 用户培训 系统上线 3.3 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源日历 工具与技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 P104 输出 1. 活动资源要求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 7M 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源 P105 3.4 活动持续时间估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 - 工具与技术 1. 专家判断 2. 类 估 比 算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 P106 成果 1. 活动持续时间估算 2. 项目文档 ( 更新 ) 类 比 估 算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成 本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类 比 估 算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术 P107 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电 缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候 比 较可 靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用， 较可 比 靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据 P108 三点估算（ PERT 法） The SD( 标准差 ) 观察次数 一个 SD 68.3% SD 两个 SD 95.4% 三个 SD 99.7% 值 计划评审技术 50 年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值 = （最乐观时间 +4* 最可能时间 + 最悲观时间） /6 标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间） /6 P109 概率 储备分析 reserve analysis- 应急储备 时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的 / 额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动 历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （ 1 ）一个 比 分 百 ；（ 2 ）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估 算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的 P110 储备分析 - 管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在 EV 中计算 P111 3.5 制定进度计划 依据 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 事业环境因素 工具与技术 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 9. 利用时间提前量 与滞后量 10. 进度模型 P112 成果 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4 项目文件（更新） 5. 请求的变更 CPM 关键路径法 进度网络分析：关键路径法（ CPM ） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定 的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进 度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间 段与长短 CPM 的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总 浮动时间为零 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为 0 的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 P113 CPM ：浮动时间 浮动时间（ Float ） 自由浮动时间（ free float ）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日 期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（ float ） / 总浮动时间（ total float ）：在不延误项目完成日期的 前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计 算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径 = 总浮动时间为 0 的路径 总浮动时间可以 0 吗？ P114 CPM ：前推法、逆推法 ES-? 开始 DU-7 EF-? ES-? DU-6 EF-? 编码规则及编码 初始化数据整理 LS-? LS-? TF-? LF-? TF-? ES-? DU-3 EF-? 系统初始化 LF-? LS-? TF-? LF-? ES-? EF-? 上线切换与支持 LS-? TF-? 结束 LF-? （1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期 （2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间 ES-? DU-3 EF-? 应用蓝图设计 LS-? TF-? LF-? ES-? DU-3 EF-? ES-? 流程与参数配置 LS-? TF-? ES：最早开始日期 DU-3 系统应用培训 LF-? LS-? TF-? DU：持续时间 EF-? EF：最早结束日期 ES-? LF-? ES-? DU-2 EF-? TF-? EF-? 图例说明 TF-? LF-? LF：最晚结束日期 设计印刷配套单据 LS-? DU-? 任务内容 LS-? DU-2 TF：浮动时间 LS：最晚开始日期 LF-? 前推法得出活动的 ES 、 EF 及项目最早完工时间： EF=ES+DU-1 逆推法确定 LS 、 LF 及项目的最晚完工时间： LS=LF-DU+1 P115 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而 缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所 需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目 工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 P116 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度 比 预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进 度一致的方法 资源利用率 P117 项目进度计划 用途： 内容： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异， 在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计 划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P118 进度基准 进度基准 -schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期 P119 3.6 控制控制 依据 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量和滞后 量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 P120 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 组织过程资产 ( 更 新) 4. 项目管理计划 ( 更 新) 5. 项目文件（更新） 进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分 P121 单元练习 1 ．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为： a. 修订必须要得到管理层的批准 b. 项目进度的历史数据会被遗失 c. 必须进行根源分析 d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复 做出计划编制 P122 第五单元：项目成本管理 项目管理 项目成本管理过程 项目成本管理 估算成本 完成项目活动所需 资源的大致费用 制定预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准 P124 影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更 控制成本 4.1 费用估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 人员资源计划 6. 风险登记册 工具与技术 1. 专家判断 2. 估 比 类 算 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 三点估算 6. 项目管理软件 7. 供货商投标分析 8. 准备金分析 9. 质量分析 P125 成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 项目成本管理 用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命 期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用 标准、 WBS 需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P126 4.2 制定预算 依据 1. 范围基准 2. 活动成本估算 3. 估算依据 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 工具与技术 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 P127 成果 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段资金的完工预算（ BAC ） 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以 S 曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面 （内部人工成本 & 外部分包成本） P128 4.3 费用控制 依据 1. 项目资金需求 2. 工作绩效信息 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具与技术 1. 挣值管理 2. 完工尚需绩效指数 3. 预测技术 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 P129 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更的请求 5. 请求的变更 6. 项目管理计划（更 新） 7. 项目文件（更新） 挣值技术 挣值 / 实现价值技术（ Earned Value Technique ） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管 理方法。它 比 较 了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量 成本和进度是否符合原定计划 成本： EV vs. AC 进度： EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的 是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一 个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur P130 基础概念 完工规则 0/100 ； 20/80 ； 50/50 其它：如签约 10% ，到货 40% ，安装 20% ，终验 20 ， 2 年质保 10% PV （ Planned Value ）：完成计划工作量的预算值 AC （ Actual Cost ）：所完成工作的实际支出成本 EV （ Earned Value ）：实际完成工作的预算价值 P131 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本 + 完工尚需估算 （ AC+ETC ） ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值 - 计划值 （ EV-PV ） SPI 进度偏差指数 挣值 / 计划值 （ EV/PV ） CV 成本偏差 挣值 - 实际成本（ EV-AC ） CPI 成本偏差指数 挣值 / 实际成本（ EV/AC ） PC 完工 比 分 百 挣值 / 完工预算（ EV/BAC ） PS 花费 比 分 百 实际成本 / 完工预算（ AC/BAC ） TCPIC 尚需竣工绩效指数 ( 成本的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-AC ） TCPIS 尚需竣工绩效指数 ( 进度的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-PV ） P132 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT 是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目 团队评估项目绩效 也是沟通的工具 P133 用于预测 计算 ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 较 比 精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC= （ BAC-EVC ） /CPIC 计算 EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设 不成立： EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算： EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）： EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI P134 单元练习 1 ．在“顶点”项目的第 4 个月中，计划的累积支出是 10 万美元。实际支出总计 12 万美元。“顶点”项目现在的情 况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 P135 第六单元：项目质量管理 项目管理 什么是质量？ 美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级 grade 与质量 quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 大量功能 （高等级） 有限功能 （低等级） 质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 P137 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意 customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 预防胜于检查 管理层责任： 质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。 项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提 供所需资源 持续改进 使用计划—实施—检查—行动（ PDCA ）循环”是质量改进的基础。 P138 持续改进过程的原则 日文未 Kaizen 持续的，渐进的改变来改善情况 与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上 集中在 11 原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 P139 舒瓦特的质量思想 Walter A. Shewhart 舒瓦特 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学 科结合起来 美国以“ Shewhart 奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的 人 P140 戴明的质量思想 质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序 和制度 计划 plan 提高当前的时间 执行 do 计划的事实 检查 check 通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动 act 实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85% 的质量问题应由管理层负责，另外 15% 由团队负责 P141 朱兰的质量思想 质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部 曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 P142 克劳斯 比 的质量思想 提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防，而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷，而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 P143 田口宏一 Taguchi 的质量思想 质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免 疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 P144 全面质量管理 TQM 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM 蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 P145 项目质量管理过程 项目质量管理 质
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10、项目管理融会贯通-教材
项目管理精髓浓缩 目 录 （一）项目管理概论 （二）项目决策立项 （三）项目计划与控制 （四）团队建设与沟通 （一）项目管理概论 1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途 项目管理的精髓 1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间 7. 在最优与满意之间 （二）项目决策立项 1. 确立目标并优化目标 2. 协调项目干系人利益 3. 优劣分析及利弊权衡 4. 项目决策方法与工具 5. 范围确立与工作分解 2-1 项目决策方法与工具 优化决策的目标：优先级别矩阵表 协调相关利益人：干系人力道分析 利与弊决策判断： SWOT 优劣分析 奠定计划的基础：基准计划的原则 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2 范围确立与工作分解 范围的确立模式 规定范围的形式 范围说明及工作定义 制定 WBS 的基本方法 形成 WBS 的两种模式 制定 WBS 的七项原则 项目范围的优化 减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺； 范围确立的模式 备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 备选方案法： 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围； 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 成果分解法： 有工作任务的集合构成项目的范围。 投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 投入产出法： 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。 范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险 规定范围的形式 客户：项目合同或协议 发起人：项目章程 投资者：项目商务计划书 上级主管：项目任务书 范围说明书和工作定义 项目范围说明书： 论证商业需求以及立项的宗旨； 产品或服务的简述及基本特征； 项目范围内的所有可交付成果； 项目成功的要素以及量化标准； 项目的工作定义： 概念诠注，结果阐述； 工作界定，责权分工； 资源配置，工作定额； 完成期限，质量标准； 制定 WBS 的基本方法 专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目 形成 WBS 的两种模式 自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。 自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。 WBS 的七项原则 一个单位的工作任务只能在 WBS 结构中出现一次； 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况； 项目团队成员必须参加相关的 WBS 条款的制定，全员参与可确 保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； 每个 WBS 文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； WBS 需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。 （三）项目的计划与控制 1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序 3-1 任务排序与工期估算 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 逻辑关系表达：结束 - 开始；开始 - 结束；结束 - 结 束；提前 - 滞后； 单代号网络图，双代号网络图 工时估算，工期估算，计算公式 PERT 法， Delphi 法；其他方法 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 找出关键路径，分配浮动时间 排序的操作程序 任务分析 确定关系 性质定义，假设前提，约束条件 客观依存，主观依存，外部依存 进行排序 结束 - 开始；开始 - 开始；结束 - 结束 排序的分析决策 任务开始之前，有那些任务必须完成？ 任务开始之时，那些任务可同时开始？ 那些任务必须等该任务完成才能开始？ 客观逻辑顺序（自然规律） 优化先后顺序（管理决策） 排序决策的工具 代号网络图分类 活动排序网络图有两种类型： 优先图（ PDM ） / 单代号网络图（ AON ） 箭线图（ ADM ） / 双代号网络图（ AOA ） 单代号网络图特点： 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动； 活动之间可以表达四种逻辑关系 双代号网络图特点： 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束 - 开始关系 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号； 估计工期的要素 工期与资源负荷 1 ）时间与成本权衡 2 ）资源短缺的拖累 工期的影响因素 1 ）工作技能的差别 2 ）突发事件的干扰 3 ）工作时间有效性 工期计算的公式 工期 工期 ＝ ＝ 课堂练习： 工时 工时 ++ 公休 公休 资源投入 资源投入 日 日 一本外文书需要 4 个翻译同时工作 5 天， 然后再由总编辑一人审校 2 天后完成； 实行日 8 小时工作制，每周双休日； 请问：工时多少，工期多少？ 标准差计算公式 预期平均工时计算公式： n K= Piki i=1 预期工时标准差计算公式： = P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值 n (ki-K)2Pi i =1 K= ki = Pi = 预期最可能工时 对应预期工时 预期工时对应概率 三点工期估算法 假设任务工期估算服从贝塔分布： O = 最乐观估计的工期 P = 最悲观估计的工期 M = 最可能实现的工期 E = 最后估算出的工期 （ O + 4M + E =P ） 6 甘特图与里程碑 甘特图：四维管理空间 范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能 化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限 期限 = 工期 + 浮动时间 确定项目的开始和结束时间； 使用正推法：计算任务最早开始和最早 完成日期； 使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚 完成日期； 找出关键路径 自由时间等于零的活动组成的路径； 网络箭线图中时间累计最长的路径； 关键路径的长度即是项目的总工期； 时间储备原则 工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临； 项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期 的 5%—10% 在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网 络图的最后 时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加 N 天，储 备工期相应减少 N 天 在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作 为进度奖励的指标 3-2 资源计划与成本预算 成本理论的发展 资金的时间价值 资源计划的编制 项目成本的估算 项目成本的预算 成本管理的理论 全方位成本管理的理论方法 横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值 分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效 益关系； 生命周期成本管理的理论方法 纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后 伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到 最小化； 资金的时间价值 经济学基本定律 现金的未来价值 未来资金的现值 多期资金流现值 成本管理三步曲 资源计划，成本估算，成本预算 质和量，数字帐，资金流向 成本估算与成本预算的区别 成本估算对外，成本预算对内 估算自下而上，预算自上而下 编制资源计划依据 工作分解：提出资源的总需求 范围说明：资源的种类和数量 资源描述：资源的性质和功能 历史资料：经验数据参考资料 管理政策：工作和休假的制度 定额参数：国家和行业的标准 资源计划编制方法 专家判断法 优点：适应性强，适合新项目新形势； 缺点：人为色彩重，水平不一； 资料统计法 优点：数据比较精确，省时 缺点：不适合没有历史资料的新项目； 统一定额法 优点：简单易行，省时省力 缺点：不适应技术进步和形式变化； 项目成本估算 输出 / 依据：资源数量，资源价格，项目工期， 质量要求，范围定义 工具 / 技术：类比估算法，参数估算法，工料清 单法，专家判断法，电脑软件法 输入 / 结果：成本估算文件，相关支持文件，成 本管理计划 新概念的引入 引入资金成本概念 资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值 引入风险测防概念 储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点 引入优化组合概念 优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合 成本估算方法 类比估算法 对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低； 参数估算法 用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化； 工料清单法 根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机； 软件工具法 利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。 投入产出估算 贴现率的构成和估算 现金流量表的意义 三大投资效益指标 内部收益率，财务净现值，投资回收期 盈亏平衡点分析 折旧模型的分析 成本预算的程序 确定项目总成本预算 将总预算分配于各项工作预算 掌握的信息，操作的工具 任务的规模，任务的难度，任务的期限 按工期确定成本投入时间 按部门确定成本分配比例 预算分配的方法 切段法：按时间分配资源 切块法：按部门分配资源 切段法与切块法优劣分析 切段法与切块法优势互补 计划基准与偏差 基准成本，计划成本，实际成本 实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本 计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本 目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本 3-3 成本控制与挣值分析 成本变动额度权限 成本变动审批程序 成本自我约束机制 绩效信息跟踪系统 绩效信息分析系统 绩效信息反馈系统 挣值进度付款制度 挣值分析的三个变量 代号 项目的中间变量 PV 完成计划工作量的预算值 Planned Value AC 完成工作的实际支出成本 Actual Value EV 实际完成工作量的预算值 挣值 Earned Value 备注 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWS 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 ACWP 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWP 挣值分析的意义 偏差分析 绩效分析 成本偏差测定，进度偏差测定 成本绩效指标，进度绩效指标 调整预算 既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算 偏差公式和绩效公式 1 CV = EV – AC 成本偏差 = 挣值 － 实际成本 2 SV = EV – PV （货币价值） 进度偏差 = 挣值 － 预算成本 3 SPI = EV / PV 工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本 4 CPI = EV / AC 成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本 偏差分析的结论 偏差分析 偏差为正值： 0 偏差为负值： 0 成本偏差（ CV ） 节约成本 成本超支 进度偏差（ SV ） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了， 资金效益提高 良性超期 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划增加， 不但拖期，成本也超支了， 资金效益降低 恶性超支 成本偏差 = 进度偏 差 （ SV = CV ） 成本的节约完全是由于工期 成本的超支完全是由于工 超前引起的 期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 工期绩效指数（ SP 提前完成计划（货币单位） 未完成计划（货币单位） 绩效指数 1 绩效分析和反馈 三个问题： 项目的实际进展情况如何？（跟踪） 如果发现偏差，原因是什么？（分析） 对待发现的偏差应该怎么办？（反馈） 三个选择： 偏差微不足道，可以忽略偏差 采取纠偏措施，回到目标计划 承认计划偏差，修改目标计划 绩效反馈指标：临界指数 = CPI x SPI 如果临界指数 0.8 ~ 1.2 ，属可容忍差异范围，无需采取行动； 如果临界指数 0.6 ~ 0.8 或 1.2 ~ 1.4 ，需要给予关注； 如果临界指数 0.4 ~ 0.6 或 1.4 ~ 1.6 ，需要给予警告； 如果临界指数 0.4 或 1.6 ，突破警戒线，需要调整预算。 最终成本的测算 ETC = 完工追加成本估算 ETC ETCAA==BAC BAC––EV EV == 总预算成本 总预算成本 – – 挣值 挣值 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 在临界指数高于 在临界指数高于0.4 0.4或低于 或低于1.6 1.6的情况下（随机偏差） 的情况下（随机偏差） ETC ETCBB== （ （BAC BAC––EV EV） ）//CPI CPI == （ （总预算成本 总预算成本 – – 挣值） 挣值）// 成本绩效指数 成本绩效指数 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 在临界指数低于 在临界指数低于0.4 0.4或高于 或高于1.6 1.6的情况下（系统偏差） 的情况下（系统偏差） 3-4 时间与资源转换控制 1. 期限刚性计划的调整 2. 资源刚性计划的调整 3. 里程碑的设立及意义 4. 管理好自己的时间 工期计划分析 时间与空间的置换 工期刚性约束计划 追加资源保证工期 资源刚性约束计划 延长工期节约资源 期限刚性计划 估算工期是否满足项目期限？ 是：优化配置储备时间 否：压缩工期保证期限 不追加资源：技改培训提高效率 需追加资源：修改成本资源计划 赶工和快速跟进 赶工： 赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下， 尽量把资源用于关键路径上可压缩工期 快速跟进： 将一些按照顺序实施的任务改为并行实施； 将可分割的活动分配给不同的人并行实施； 关键路径的移动 关键路径就像一条游动着的蛇； 关键路径是时空优化的结合点； 准确预见关键路径的游动路径； 捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、 伏击战、围剿战； 资源刚性计划 资源需求是否超过供给极限？ 否：优化资源配置计划 保障重点：保证关键路径供给 协调全程：供求曲线趋于平缓 是：调整资源配置计划 不追加时间：削峰填谷平衡资源 需追加时间：削减资源延长工期 资源平衡原则 根据资源计划计算，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序： 对资源的需求曲线在直方图上表现平缓 对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡： 调整非关键路径的配置节约资源 优化关键路径资源配置保证工期 进度计划基准与偏差 基准进度，计划进度，实际进度 实际偏差 ＝ 实际进度 － 计划进度 计划偏差 ＝ 计划进度 － 基准工期 目标偏差 ＝ 实际进度 － 基准工期 工期的绩效跟踪 度量周期 度量指标 基准计划，挣值指标，完工率指标 数据收集 每周例会，季度报告，里程碑事件 绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结 信息处理 信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈 进度计划调整 实施步骤： 分析进度，找出需要纠偏的地方 评估绩效，确定采取的纠偏措施 修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划 重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则： 由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾； 从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整； 控制变更的原则 不轻易变更计划但为变更做好准备 制定变更的程序，严格按程序执行 需要对变更计划的临界点作出规定 尽量控制计划变更影响的蔓延范围 变更需要书面申请，然后存档备查 管好自己的时间 木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头 木桶理论： 瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量 瓶颈理论： 房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 房氏理论： 在工期计划中，项目经理 的时间就是瓶颈 项目关 键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间 实施原则：节约，放权，优化 实施原则： 3-5 质量计划与保障体系 质量观念的发展历程 质量管理体系的发展 质量管理的七项原则 质量管理计划的制定 质量保障体系的建立 质量管理的量化指标 质量管理的评审体系 质量的定义与意义 国际标准化组织关于质量的定义： 社会运转依赖于产品与服务质量： 质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合 生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展 企业发展依赖于产品与服务质量： 市场份额，销售利润，经营成本 产品质量构成要素 适用性，可靠性，安全性 可维护，可使用，可支付 可操作，可构造，可销售，可接受 质量观念发展历程 符合性：规定标准（卖方市场） 适用性：市场需求（买方市场） 社会性：公共效益 经济性：物美价廉 满意度：顾客至上 质量管理标准定义 国际标准化组织（ ISO ）的定义： 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通 过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的 全部活动。 由上述定义说明： 质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供 产品和服务的全过程； 质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管 理人员和一般员工都积极参与； 质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制， 同时也涉及对其形成过程的控制； 质量管理发展阶段 自我管理阶段 检验管理阶段 手工业时代（短缺经济）： 以信誉口碑为目标：高质高价 质量效果：注重效果，客户检验 工业时代（规模经济） 以技术标准为目标：高质高价 质量标准：注重成果，终端检验 过程管理阶段 后工业时代（过剩经济） 以成本核算为目标：物美价廉 质量体系：注重过程，要素控制 质量管理发展阶段 1. 质量检验：以统一标准检验质量的符合性 2. SQC ：以统计分析控制质量的稳定性 3. 可靠性：从设计着手改造质量 4. TQC ：从企业要求转向市场要求 5. QA ：过程保证体系，供应链保障 6. ISO-9000 ：保证体系通用性 7. TQM ：全面保证客户满意 ISO 质量标准体系 文件类别 2000 版 ISO-9000 族标准细目 核心标准 支持性标准 支持性文件 ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 ISO-9001/2000 质量管理体系 要求 ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO-19011/2001 质量和 / 或环境管理体系审核指南 ISO-10012 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用 质量管理七项原则 客户中心 领导挂帅 全员参与 过程管理 实数求据 供方互利 持续改进 质量管理的三步曲 质量计划 质量保证 确定适合的质量目标 确定适合的质量标准 确定达到目标的过程。 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进。 质量控制 对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 质量方针两个承诺 质量方针：为制定质量管理目标提供框架 静态承诺：满足客户要求 动态承诺：持续改进质量 确定产品质量目标 质量目标三原则： 与质量方针的一致性 操作过程的可行性 实现结果的可测性 产品的质量目标： 提高产品的性能 降低质量缺陷成本 增强市场竞争力 质量计划策划路线 产品质量的目标 产品质量的特征 增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠 保证质量的要素 市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加 组织保证，制度保证，指标保证，资源保证 过程控制的程序 抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进 识别顾客各种需求 客户的明确需求与隐含需求 重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求 了解客户的期望值与感受值 换位思维，交流沟通，行为研究 客户满意度 = 客户的感受值 客户的期望值 ≤ 1 质量计划及设计工具 成本收益分析模型 质量管理流程图法 与标杆经验对比法 质量功能开发模型（ QFD ） 质量保证体系构成 质量管理组织架构 质量管理规章制度 清晰的质量要求 可行的质量标准 合格的资源供应 持续的质量改进活动 质量指标的数量化 质量指标的形式 产品特性测量指标 产品缺陷测量指标 量化指标的条件： 可理解性：提供具有共识的决策基础 广泛适用性：有利于统一的解释 经济可行性：大多数情况可以达标 质量缺陷成本指标 质量成本 = 一致成本 + 不一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 不一致成本 = 内故障成本 + 外故障成 本 与质量相关的成本 质量成本 内涵说明 预防成本 计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前 期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期 发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。 （1） 评估成本 （2） 内部故障成本 （3） 外部故障成本 （4） 评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围 内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测 设备、设备测试设备维护的成本。 在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起 的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更 设计、延长工期等造成的损失。 在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如 责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保 险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。 管理体系的成熟度 CCM 模型 五级指标成熟度说明 PMI 模型 1. 原始的 产品开发是临时的，没有形成有组织管理 和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因 素保证，费用和进度极不稳定。 1. 自发的 2. 可重复的 形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进 度和成本，其过程形成经验可重复用于类 似项目，但是成功率难以预测。 2. 简单的 3. 被定义的 开发和管理活动形成标准化文档，用于规 范操作过程，其成功率可以预见，质量、 成本和进度执行情况比较稳定。 3. 有组织的 4. 被管理的 管理过程形成细则并被严格定义，且实施 绩效可量化分析，质量、进度和成本受到 有效控制，成功率可准确预见。 4. 被管理的 5. 优化的 系统形成反馈和学习功能，能持续改进和 创新管理和开发过程，成功成为一般标准， 可实现可持续发展的更高标准。 5. 适应的 质量体系三方评审 质量体系的评审主体： 内部评审，客户评审，认证评审 质量体系的评审内容： 过程是否识别，并有规定； 职责是否界定，并有分工； 程序是否实施，并能持续； 结果是否有效，并有数据； 3-6 质量管理控制工具 1. 质量控制的 PDCA 法 2. 质量控制的主要工具 3. 统计工具的基本原理 4. 质量控制工具的应用 质量控制 PDCA 法 PDCA 循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。 实践证明， PDCA 是科学的管理程序。 整个过程划分为四个依序衔接的阶段： 计划 执行 检查 处理 PlanDoCheckAction 质量控制基本工具 老七种工具（以逻辑分析为主）： PDCA 法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法， 箭条图，矩阵图 新七种工具（以统计分析为主）： 调查表，排列图，直方图，因果图，散布图， 分层图，控制图 统计工具应用原理 通过数据收集与测量发现变异； 判断变异的性质，找出发生的原因； 区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差； 对变异偏差量化描述，取得共识； 采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素 帕累托定律的应用 帕累托定律： 80% 的问题是由于 20% 原因造成的 20% 的问题是由于 80% 原因造成的 帕累托图基本原则： 根据优先次序表达质量问题信息 突出关键因素以引起必要的关注 质量控制图的用途 区分有异常原因引起的波动 鉴别操作过程中暴露的缺陷 连续七点失控原理 鱼刺图的应用原理 鱼刺图（ ISHIKAWA ）用途在于： 1. 揭示问题的原因或潜在原因 2. 鼓励组织内部的思考和讨论 3. 探究未来的结果及相关因素 因果关联图的用途 用于多种原因—结果关系分析 分析复杂因素交织在一起的问题 通过分析对比，抓住关键问题 便于成员取得一致意见 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： 1. 2. 对产品总体进行测试成本高，时间长，破 坏性大，是不经济的； 我们对产品总体质量有基本的信心，相信 缺陷是个别现象。 样本计算公式： 抽样数量 = 样本 x 可信度参数 1 - 期望可信度 2 标准差的计算数据 西格玛：统计学中的标准方差 标准 合格概率 西格玛水平：流程缺陷率指标 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S 68.27% 317,300,000 1Z 691,500 30.85% 2S 95.45% 45,000,000 2Z 308,500 69.15% 3S 99.73% 2,700,000 3Z 66,800 93.32% 4S 99.9937% 63,000 4Z 6,200 99.38% 5S 99.999943% 57 5Z 230 99.977% 6S 99.9999998% 2 6Z 3.4 99.9997% S = 标准差值（ σ ） Z = 西格玛水平的级别 质量控制工具应用 老七种工具 新七种工具 P 控散 分亲 制布 层 和 图 图 法 图 关 联 图 选定题目 A O O O O O A O 现状调查 A O A O O O A O 原因分析 A A O A O A O 制定对策 D 对策实施 O C 效果检查 A A 巩固措施 遗留问题 A O A 注： A 特别有用； O 有用 O A A A O O O 系 矩 统 阵 图 图 PDPD 排 因 调直 列 果 查 方 图 图 表 图 箭 矩 条 阵 图 法 法 O A A A A O O A A O O O O A O 3-7 控制程序与变更程序 1. 控制程序的原则 2. 变更程序的设定 3. 范围变更控制程序 4. 工期变更控制程序 控制程序的原则 受到控制的是工作不是人 控制反馈的信号来自系统本身 被动控制，主动控制，自动控制 范围变更控制程序 范围变更申请 引发的工期变更分析 引发的成本变更分析 引发的质量变更分析 变更的综合评估 批准变更 否决变更 进度变更控制程序 工期基准计划 绩效信息跟踪 绩效信息分析 绩效信息反馈 奖励惩罚制度 工期变更申请 变更审批程序 变更审批权限 追加进度计划 责任分配图表 责权分配构成了控制管理机制的一个 组成部分，它显示了一个计划变更的 影响面，涉及后果和沟通审批程序。 因而增加了计划变更的难度。 控制程序的设计 狗咬尾巴：影响力相互抵消法 综合评估：牵一手指而动全身 责权矩阵：了解变更的涉及者 权益承包：自己的算盘自己打 （四）团队建设与沟通 1. 团队的组织架构 2. 团队的人才结构 3. 团队的激励机制 4. 团队文化的建设 5. 团队的信息沟通 团队的组织架构 垂直式组织架构 网络式组织架构 矩阵式组织架构 组织的 层 次及功能 • 一线部门：价值实现部门 • 二线部门：辅助职能部门 • 三线部门：支持协调部门 • 三部门的特点及相互关系 • 项目管理组织的发展趋势 组织的工作流程 • 汇集型流程组织 • 接力型流程组织 • 互动型流程组织 • 聚焦型流程组织 • 四类流程组织的特点 天才路线与庸才路线 天才经营战略 庸才管理战略 • 强调选才，因人设事 • 强调定制，因事设人 • 最大限度地发挥优势 • 争取逼近零缺陷状态 • 成功基础是追求卓越 • 取胜策略让对手犯错 • 竞争策略：不胜则败 • 竞争策略：不输就赢 • 攀登高峰，避开深谷 • 不求板长，只求板齐 天才路线：优势革命 1. 进步的最大机会区域在哪？ 2. 传统管理体制的补弱怪圈； 3. 人力资源管理的优势革命； 4. 建立辉煌人生的三个步骤； 5. 如何区别先天与后天才能； 6. 识别优势的三十四个主题； 人力资源的优势革命 1. 发挥优势的催化程序； 2. 扬长避短的四个方法； 3. 要素加权岗位评分法； 4. 人才评估的基本原则； 5. 彼得定律揭示的陷阱； 6. 宽带的职业晋升通道； 评价人才的原则 1. 标准是主观的，不是客观的； 2. 要适用人才，未必尖端人才； 3. 宁缺勿滥，请神容易送神难； 4. 一个诸葛亮胜过十万臭皮匠； 5. 千万不要过于相信考试成绩； 6. 人才将无法储备，用进废退， 7. 用非凡之人不如用凡人之长； 庸才战略的基本理念 企业目标：不求高远，只须踏实； 立业基础：不求创新，必能复制； 产品服务：不求领先，但求平凡； 经营策略：不求新奇，追逐拙朴； 团队员工：不求人才，广纳庸才； 合作伙伴：不求强大，扶持弱小； 岗位职责设定原则 • 目标：设定要求简单明了； • 任务：分解 至 直 基本单元； • 岗位：不容含糊严格定义； • 职责：使命清晰边界明确； 3-2 团队的人才结构 获取人才五途径 评价人才六原则 人才的功能取向 人才的价值取向 人才的结构取向 人才的阶段趋向 人才价值比取向 1. 价值高的稀缺人才：核心 2. 价值高的普通人才：骨干 3. 价值低的独特人才：伙伴 4. 价值低的普通人才：临工 阶梯形人才结构 帅才：决定做什么，决策者 将才：判断谁能做，管理者 参谋：策划怎样做，谋划者 士兵：按照计划做，执行者 人才的境遇取向 刚刚入市的潜力股 正在上升的飙升股 达到顶峰的明星股 正在下滑的衰退股 处在谷底的垃圾股 人力资源的配置 人员配置甘特图 可以与时间进度协调； 无法显示人才的质量： 任务责任分配表 可以显示权力和责任 无法评价人才的素质 3-3 团队的激励机制 马斯洛需求理论 期望值与篮板效应 团队的绩效考评 绩效考评的方法 激励机制构成要素 • 目标牵引：拉力； • 奖惩激励：推力； • 竞争淘汰：压力； • 监督约束：控制力 马斯洛需求的函数 马斯洛需求 满足需求的手段 生理需求 按时发薪，劳动强度，工作环境 安全需求 劳动保险，医疗保险，退休计划 社会需求 集体活动，培训机会，参与决策 受人尊重 职务提升，级别提升，荣誉奖励 自我实现 创业机会，利润分成，员工持股 期望值蓝板效应 任务指标比能力高一点； 奖励比期望值高一点； 处罚比忍受力低一点 人才的绩效考评 考评的作用 考评的程序 制定标准，收集资料，分析评价 考评的内容 奖惩依据，授权基础，培训参考 工作业绩，工作能力，工作态度 考评的原则 公开透明，公正客观，全面细致 绩效考核的四把尺子 质量尺度：由客户或用户评判 效益尺度：由投资的股东评判； 效率尺度：由上级管理者评判； 合作尺度：由团队的同僚评判； 绩效考核的基本手段 评分表：不同指标，满分为 10 分，将所有指标 分数相加； 标尺法：工作指标为 100% ，衡量达到的标准； 排序法：将所有同类员工排序； 描述法：书面鉴定，定性评估， 3-4 项目团队的建设 团队的发展周期 团队建设的指标 团队领导的风格 团队建设的指标 团 队 结 构 团 队 文 化 人员称职，人数适量，人才配套 信任理解，精诚团结，光明磊落 团 队 经 营 责权清晰，目标一致，奖罚分明 团队的发展周期 团队状态，工作业绩 形成期： 摩擦期： 规范期： 成熟期： 领导者的四种风格 参与式管理 独裁式管理 放任式管理 精英式管理 3-5 团队的信息沟通 沟通信息需求分析 项目经理角色定位 过滤器及沟通障碍 提高沟通的有效性 冲突产生的七种原因 解决冲突的五种方法 有效会议及有效报告 干系人沟通需求分析 确定沟通涉及的干系人 前后，上下，左右 干系人信息沟通需求分析 WHY ， WHAT ， WHEN ， WHERE ， WAY 项目经理角色定位 与四种人沟通： 老板，员工，客户，供应（承包）商 扮演六种角色： 推动者，协调者，仲裁者 聆听者，解释者，谈判者 沟通中的过滤器 语言文化 智力水平 重视程度 组织架构 历史因素 管理沟通的障碍 客观障碍： 空间距离，噪音环境干扰 缺乏完备的信息 缺乏清晰的沟通渠道 缺乏共同的沟通平台 主观障碍： 有害的态度，官僚权术游戏 使用的语言不当 非语言的信息不当 选择时间和地点不当 提高沟通的有效性 打造沟通平台：共同的知识背景 / 共同 的价值观念 / 共同的愿望动机 理顺沟通障碍：适应对方感官偏好 / 把 握沟通时机场合 / 选择恰当沟通方式 提高沟通效果：改善沟通的气氛 / 驾御 语言的能力 / 善用非语言信号 提高沟通的有效性 接受方常见问题： 被动聆听，注意力分 散 偏见固执武断，急于得出结论 提高聆听的技巧 主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应， 目光接触，避免分心的动作 少说多听，尊重对方， 开放心态，低姿态 让对方讲完，不要轻易打断 运用角色转换技巧 沟通的技巧和陷阱 提高沟通效果的方法： 不惜赞美，轻松幽默，移情入景 袒胸露怀，求同存异，深入浅出 阻碍沟通效果的陷阱： 一元化思维，先入为主，心不在焉 水清至无鱼，主观武断，争强好辨 冲突产生六类因素 进度计划： 在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在 意 见分歧； 优先级别： 项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观 点不一致； 资源供需： 在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资 源的冲突； 技术问题： 对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的 意见分歧； 行政导向： 在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方 法的冲突； 个性问题： 项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际 关系矛盾； 解决冲突五种方法 强制执行 主动解决 调和斡旋 撤退回避 妥协折衷 有效的会议与报告 启动会议，评审会议，协调会议，策划会议 会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习） 口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示 书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告 书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示 建立信息档案系统 项目商业计划书 项目的绩效报告 项目任务说明书 项目的财务报表 项目商业合同书 项目质量检验书 项目的技术档案 项目的总结报告 项目组人事档案 项目的会议记录 信息档案检索系统 人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索 请听下回分解 房西苑 87796002 ， 13901368149 maxfang@263.net www.wisdomm.net
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8、项目管理精简版
项目管理精简版 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 1 项目管理基础 项目的定义及特征 什么是项目？ 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！ 渐进明细（逐步完善） 目标 项目的四大特征 建设一栋大楼 超市今天照常营业 研究院研发一种新型的药物 独特的产品、服务或成果 临时性 1 项目 VS 日常运作 项目管理基础 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常 运作的目标一般是为了维持运营。 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 项目 暂时的（ temporary ） 独特的（ unique ） 宣布目标实现时，结束 VS 日常运作 重复进行 （ repetitive ） 持续不断（ ongoing ） 确定一组新目标，继续 1 项目管理基础 什么是项目管理？ 项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活 动中，以达到项目的要求。 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 1 项目管理基础 项目经理及项目管理技能 项目经理：负责实现项目目标的个人 项目管理所需的技能 硬技巧 管理一个项目包括 1 选择、计划、跟踪、控制 1 识别要求 2 WBS 、 CPM 、 EVM 2 确定清晰而能实现的目标 3 报告 3 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 软技巧（人员管理） 4 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需 求与期望。 1 领导、管理 2 团队建设、冲突解决 3 激励、协商 4 沟通、倾听 1 典型项目生命周期图 项目管理基础 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 风险 项目干系人的影响 3 实施 4 移交 / 收尾 资源投入 （人力、成本） 更改成本 1 组织结构与项目管理 项目管理基础 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 1 项目管理五大过程组 项目管理基础 1 启动：定义和授权项目或阶段 2 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行 3 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 4 动路线 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正 措施，以确保实现项目目标 5 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段 1 项目管理五大过程组工作任务 项目管理基础 项目启动过程组 项目计划过程组的工作 项目执行过程组 项目控制过程组 项目收尾过程组 制定项目管理计划 • 质量规划 • 指导与管理项目执行 • 监控项目工作 • 项目收尾 制定项目初步范围说明书 • 范围规划 • 人力资源规划 • 实施质量保证 • 整体变更控制 • 合同收尾 • 范围定义 • 沟通规划 • 项目团队组建 • 范围核实 • 制定工作分解结构 • 风险管理规划 • 项目团队建设 • 范围控制 • 活动定义 • 风险识别 • 信息发布 • 进度控制 • 活动排序 • 定性风险分析 • 询价 • 费用控制 • 活动资源估算 • 定量风险分析 • 卖方选择 • 实施质量控制 • 活动持续时间估算 • 风险应对规划 • 项目团队管理 • 制定进度表 • 采购规划 • 绩效报告 • 费用估算 • 发包规划 • 利害关系者管理 • 费用预算 • 风险监控 • 合同管理 • 制定项目章程 • • 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 2 项目整体管理过程 项目整体管理 项目整体管理 监视和控制 项目启动、 计划、执行 和结束过程， 实现范围说 明书中定义 的项目要求 制定项目章程 正式批准项 目或项目阶 段 制定项目初步 范围说明书 概括说明项 目范围 制定项目 管理计划 定义、准备、 集成协调所 有子计划， 使其成为项 目管理计划 就可交付成 果和组织过 程资产，审 查所有的变 更请求，批 准与控制变 更 最终完成所 有项目管理 过程组的所 有活动，正 式结束项目 或项目阶段 指导与管理 项目执行 执行项目管 理计划定义 的工作，实 现项目范围 说明书确定 的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 2 项目整体管理 项目范围说明书（初步） ● 目的： ■ 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 ● 内容： ■ 项目与产品的目标 ■ 产品或服务的要求与特性 ■ 产品验收标准 ■ 项目边界 ■ 项目要求与可交付成果 ■ 项目制约因素 ■ 审批要求 ■ 项目假设 ■ 项目的初步组织 ■ 初步识别的风险 ■ 进度里程碑 ■ 初步工作分解结构 ■ 量级费用估算 ■ 项目配置管理要求 2 项目整体管理 项目管理计划 ● 目的： ■ 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规 划子过程的全部成果 ● 内容： ■ 项目管理团队选择的各个项目管理过程 ■ 每一选定过程的实施水平 ■ 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 ■ 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和 相互作用，以及重要的依据和成果 ■ 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 ■ 监控变更的方式、方法 ■ 实施配置管理的方式、方法 ■ 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 ■ 利害关系者之间的沟通需要与技术 ■ 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ■ 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 2 项目整体管理 ● 子计划 ■ 项目范围管理计划 ■ 进度管理计划 ■ 费用管理计划 ■ 质量管理计划 ■ 过程改进计划 ■ 人员配备管理计划 ■ 沟通管理计划 ■ 风险管理计划 ■ 采购管理计划 项目管理计划 ● 其他组件 ■ 里程碑清单 ■ 资源日历 ■ 进度基准 ■ 费用基准 ■ 质量基准 ■ 风险登记册 2 项目整体管理 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 整体变更控制 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 2 项目整体管理 变更控制委员会 ● 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） ● 所有决议和建议都记录在案 ● 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 ● 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 ● 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 ● 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 ● CCB 的 3 个核心： ■ 文字工作、审批层次、跟踪系统 ● 紧急——自动程序 2 项目整体管理 行政收尾程序 ● 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、 相互作用、相关的角色与责任 ● 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 ● 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 ● 解散项目成员 2 项目整体管理 合同收尾程序 ● 了解项目所有的合同协议 ● 定义项目正式行政收尾的有关活动 ● 设计产品核实与行政收尾 ■ 产品核实：所有工作均正确满意地完成 ■ 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 ● 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 ● 合同提前终止时合同收尾特例 ● 是采购知识领域合同收尾的输入 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 3 项目范围管理 项目范围 ● 定义： ■ 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 ● 项目范围： ■ 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 ■ 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 ● 产品范围： ■ 产品、服务或成果的特征与功能 ■ 是否完成以产品要求作为衡量标准 ● 范围基准（ Scope Baseline ）包括： ■ 经批准的详细项目范围说明书 ■ 相应的 WBS ■ WBS 词典 3 项目范围管理 项目范围管理过程 项目范围管理 范围规划 项目范围管理计划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词典 范围差异 项目范围说明书 ( 更新 ) WBS （更新） WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围核实 范围控制 3 项目范围管理 项目范围管理计划 ● 用途： ■ 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 ● 内容： ■ 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 ■ 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该 工作分解结构的一个过程 ■ 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 ■ 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控 制过程有直接联系 ● 来源——范围规划过程 ● 要求：正式或非正式、概括或详细 3 项目范围管理 WBS （工作分解结构） ● WBS-Work Breakdown Structure ● 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 ● WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 ● WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 ● WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 ● WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 ● WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 ● 许多组织有标准的 WBS 分解模版 3 项目范围管理 WBS 类型与制作 ● WBS 类型： ■ 按组成部分、按功能用途、 ■ 按项目生命周期、按地理区域…… ● WBS 表示方法： ■ 树状结构、列表式 ● WBS 用途： ■ WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 ● 分解的几个问题（ ☀ ☀ ☀ 80 小时原则） ■ 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ ■ 分解过细有什么问题 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 4 项目时间管理 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动清单 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目进度网络图 活动资源估算 活动资源要求 资源分解结构 项目进度表 进度基准 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 推荐的纠正措施 活动历时估算 进度制定 进度控制 4 项目活动排序 项目时间管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 4 排序方法—— PDM 前导图法 项目时间管理 A A B B 开始 A B 结束 C D A SS FF B A E PDM FS SF B ● 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 ● 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 ● PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 ■ FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 4 排序方法—— ADM 箭线图法 项目时间管理 B C 开始 F A 结束 D E ● 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 ● 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 ● 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） 4 项目时间管理 系统分析 排序方法—— GERT 图形评审技 术 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 调整预算 软件定制 用户培训 用户培训 系统上线 ● 属于条件绘图法 ● 与前导图和箭线图的区别： ■ GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 ● 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 5 项目成本管理 项目成本管理过程 项目成本管理 影响造成成本偏差的因素，控制 项目预算变更 成本估算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立成本基准 成本控制 5 项目成本管理 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 人员配备管理计划 - 风险登记册 费用估算 工具与技术 1. 类比估算 2. 确定资源费率 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 项目管理软件 6. 供货商投标分析 7. 准备金分析 8. 质量分析 成果 1. 活动费用估算 2. 活动费用估算支持 细节 3. 请求的变更 4. 费用管理计划 ( 更 新) 5 项目成本管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动费用估算 5. 活动费用估算支持 细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 费用管理计划 费用预算 工具与技术 1. 费用汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 成果 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 请求的变更 5 项目成本管理 依据 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 费用控制 工具与技术 1. 费用变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 成果 1. 费用估算 ( 更新 ) 2. 费用基准 ( 更新 ) 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产 ( 更 新) 8. 项目管理计划 ( 更 新) 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 6 项目人力资源管理 项目团队 ● 什么是项目团队？ ■ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 ● 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 ● 项目成员的早期参与 ■ 为计划过程提供专业知识 ■ 增强对项目的承诺 ● 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 ● 团队的七个特征： ■ 明确的团队目标 ■ 资源共享 ■ 个体拥有差异性 ■ 良好的人际关系 ■ 共同的价值观和行为规范 ■ 归属感 ■ 有效的授权 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程 项目 HR 管理 增强团队成员的能力、提 高其相互作用，从而提高 项目绩效 人力资源规划 确定、记录并分派角色、 职责、汇报关系，制定人 员配备管理计划 跟踪团队成员绩效、提 供反馈、解决问题、协 调变更事宜，以提高项 目绩效 项目团队组建 获得完成项目所需要的人 力资源 项目团队建设 项目团队管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 7 沟通模型与沟通管理 项目人力资源管理 反馈 信息 编码 通道 发送者 接收 解码 接收者 媒介 噪音 确认收到表示同意吗？ ● 沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最 终处置项目信息所需的过程 ■ 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 ■ PM 要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 ■ 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 7 项目人力资源管理 项目沟通管理过程 项目沟通管理 收集与传播项目的绩效信息， 包括状况报告、绩效量度及 预测 沟通计划 确定项目干系人对信息与沟 通的需求 对沟通进行管理，以满足 项目干系人的需求，并与 项目干系人一起解决问题 信息发布 将所需信息及时提供给项目 干系人 绩效报告 项目干系人管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 8 项目人力资源管理 项目风险 ● 一种不确定的事件或状况 ● 项目目标：时间、费用、范围、质量…… ● 起源：任何项目中都会存在的不确定性 ● 一旦发生，会产生一项或多项影响 ● 项目生命周期中的变化 ● 项目风险 ■ 包括对项目目标的威胁 ■ 也包括对这些项目目标提高的机会 8 项目人力资源管理 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 决定如何进行、计 划和实施风险管理 活动 就识别的风险对项 目总体目标的影响 进行定量分析 风险识别 判断哪些风险会影 响项目，并书面记 录其特点 针对项目目标制 定提高机会、降 低威胁的方案和 行动 定性风险分析 对风险概率和影响 进行汇总，进而对 风险进行排序 在生命周期中，跟 踪已识别风险、监 测残余风险、识别 新风险和实施风险 应对计划，并评估 其有效性 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 谢谢观赏
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9、项目管理课件-于洪波老师
项目化的经营管理之道 1 1 、导言：打开几个 1.1 项目管理 是怎样一门课程 ? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理 ? 2 1.1 项目管理 是怎样一门课程？ ◎ 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 ◎ 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。 3 四重限制 时间 成本 范围 质量 效率指标 效果指标 正确的做事 做正确的事 方法 方向 执行力 决策力 4 80 / 20 法则 较少因素（关键小数） 大部分问题 5 1.2 项目管理就是工程管理？ ◎ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等 被誉为世界项目管理的典范。 ◎ 上世纪 80 年代初，鲁布革水电工程项目为了 取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获 得巨大成功（ 1987 年人民日报）。 1987 年 11 月， 国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布 革工程的“项目法”管理经验。 ◎ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理， 实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早 的引入了项目管理知识而已。 6 项目管理的发展历程 时间跨度 传 统 阶段 近 代 阶段 现 代 阶段 从远古时代到 20 世纪 30 年 代 从 20 世纪 40 年代 到 20 世纪 70 年代 从 20 世纪 70 年代末到现在 代表行业 代表项目 阶段特点 建筑业 金字塔、 中国长城 注重个人的 经验和智慧 国防 航天 各行 各业 诺曼底登 陆、阿波 罗登月 奥运会 抗震救灾 注重工具和方 法的开发运用 理论上：科学化、 现代化、学科化； 实践上：全球化、 7 多元化 故事：一渠三得 ◎ 宋真宗 ◎ 丁渭 ◎ 三个问题： ---- 取土？ ---- 运输？ ---- 垃圾？ 8 2 、重要理念 ■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？ ■ 2.3 什么是项目化的经营管理之道？ 9 2.1 什么是项目？ 工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： ◎ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 ◎ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为 : 项目 。 10 对不同的 事务 采用不同的管理模式 关注焦点 常规 业务 一致 性 管理模式 创新模式 规定动作， 样板管理 不鼓励擅自变更 流程管理 重复 性 独特 项目 性 一次 不确定性事物， 鼓励时时创新， 创新管理 处处创新。 项目管理 11 项目的定义 ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 项目： 而进行的 一次性 工作。 ◎ 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。 12 ？ 目 项 是 不 是 人生 的 生 人 看待 何 如 孔子 ？ ” 性 善 完 渐 “逐 13 特别强调： 一项工作是项目还是常规业务并不取决于 该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是“常规业务”。 14 2.2 什么是项目管理 ? ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。 15 西方：以事为本，关注技术、规则， 事→人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人→事，对人不对事 横批：看情况 16 项目管理定义的 挑战 ◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 ◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。 17 2.3 项目化经营管理之道 项目管理 = 科学 按规则、规律办事 西方 文化核心：分 数字表达 张其成：形文化 ＋ 艺术 富有创造性的行为（变通） 东方 文化核心：合 文字表达 张其成：象文化 B A≠B AB 相斥 A A 中有 B ， B 中有 A ， AB 相融 18 神的境界 牵 化 引 德 道 力文 ● 力 止动 度 制 规章 人 的 境 社会 界 兽的境界 图：如何管住东方人 19 20 21 方圆之道 • • • • • • • • • 人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。 22 第 3 章 项目范围（ Scope ）管理 项目范围管理： 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 ◆ 范围规划：制定 项目范围管理计划 的过程。 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 重点介绍 : 工作分解结构 WBS ◆ 范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更。 23 工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure ） ◎ 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 ◎ 工作分解结构 : 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动。 ◎ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。 24 3.1 WBS 的 表达方式 WBS 最常用的的形式表达： ◆ 树状的层次结构图（如图 3-1 所示） ◆ 锯齿状的列表形式（如图 3-2 所示） ◆ 矩阵式图表（如图 3-3 所示） 25 图 3-1 树状的层次结构图 会 议 2. 会中 1. 会前 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音 2.2 会场服务 3. 会后 3.1 3.2 清扫现场 书写纪要 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 材料 1 材料 2 材料 3 饮品 空调 音响 3.3 审批下发 26 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿 图 3-2 锯 齿 状 的 列 表 形 式 子 4. 开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成 27 矩阵式图表（图 3-3 ） 描述整个项目： 主要任务 第一层 子任务 第二层 子任务 …… 28 3.2 WBS 分解的几种思路 ■ 基于“职能部门”进行分解 新产品开发项 目 1 市场部 市场调 研 2 技术部 方案设 计 3 生产部 试制 4 质管部 检 测 5 销售部 试销 29 基于“交付成果”进行分解 房地产开发项目 1. 住 宅 1-5 2 ．商场 3 体育馆 4 ．学校 5 ．道路 ﹟ 30 基于“时间阶段”进行分解 共产党保先教育 第一阶段 动员 第二阶段 学习 第三阶段 感悟 第四阶段 行动 31 第4章 项目进度管理 项目进度管理： 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 ◆ 活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。 ◆ 活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍：优先顺序图法（ PDM ） ◆ 制订进度计划 介绍：关键路径法（ CPM ） ◆ 控制进度拖后的办法 ◆ 时间管理四象限 32 4.1 优先顺序图法 PDM （单代号网络 图） （ Precedence diagramming method ） 用方格或矩形表示活动，并用表示依存关 系的箭线 将活动连接起来的一种网络图。 A B C 开始 结束 D E F 33 “ 家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡： 120 分钟（ A 启动 20 分钟， E 炖鸡 100 分 钟）； 电脑杀毒： 60 分钟（ B 启动 10 分钟， F 杀毒 50 分钟）； C 手动洗衣： 30 分钟； D 拖地： 15 分钟。 ◆ 要求：对活动进行排序 , 并制作优先顺序图 PDM 。 34 逻辑？ 开始 20 分 钟 A. 炖鸡 启动 10 分 钟 B. 电脑杀 毒启动 硬逻辑 硬逻辑 逻辑？ 软逻辑 30 分 钟 C. 手动 洗衣 15 分 钟 D. 拖地 结束 50 分 钟 F. 电脑杀毒 E. 炖鸡 100 分 钟 备注 : E 、 F 称为消逝活动 , 又称非工作时间任 务。 35 如何快速提高时间效率 ? 1 、养成排序的习惯； 2 、充分利用消逝活动，并列多做事情。 36 4.2 关键路径法 CPM （ Critical path method ） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。 利用“家务项目”的数据，继续计算： ◆ 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critical path) ◆ 介绍：关键路径法 CPM （ Critical path Method ） 37 关键路径法 CPM ◆ 路径：连接开始——活动——结束的连线。 ◆ 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 ◆ 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是 完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。 ◆ 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。 38 项目路径 分析 表 数据来自：家务项目网络 图 编号 路径 活动持续时间之和 （分钟） 是否关键 路径 1 A-B-C-D 75 × 2 A－E 120 √ 3 A--B--F 80 × 39 练习： 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ）， 确定关键路径，并计算完成项目的最短时间。 范围（活动） 活动时间 (天) 紧前项目（顺序） 开始 A B C D E 0 3 5 3 4 4 无 开始 A、D B 开始 D 结束 0 C、E 40 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ），标出关键路径 ， 并计算完成项目的最短时间。 任务 所需时间 ( 天 ) 紧前项目 开始 0 无 A 5 开始 B 8 A、D C 3 B D 4 开始 E 7 D F 6 D 结束 0 C、E、F 41 4.3 进度拖后的控制办法 1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 ① 只能对关键路径上的活动赶工。 ② 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。 42 4.4 时间管理四象限 要重 不 重 要 重要 重要 而紧急 但不紧急 不重要 但紧急 紧急 1 2 3 4 既不重要 也不紧急 不紧急 43 将主要精力放在不同象限的结局 事业有成 重 要 疲于奔命 要不 重 1 2 3 4 碌碌无为 劳而无功 紧急 不紧急 44 ◆ 知止 --- 定 --- 静 --- 安 --- 虑 --- 得 ◆ 领导应该重点做的七件事 ◆ 领导为何又忙又累，反而不出业绩？ 45 第 5 章 项目质量管理 项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 ◆ 质量规划：要求？如何达到？ ◆ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。 ◆ 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求， 并找出消除不合格结果的方法。 46 5.1 调查表： 记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。 某航空公司飞机误点数据调查表 问题（不合格现象） 次数 占不合格比重 备注 1 机械故障导致飞机误点 92 46% ※ 2 空管调度导致飞机晚点 72 36% ※ 3 天气原因导致飞机晚点 24 12% 4 机场原因导致飞机晚点 8 4% 旅客机组原因导致飞机晚点 47 5.2 排 列 图 某时期内，某航公司飞机误点共发生 200 次，其中因机械 故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场 管理原因 8 次，旅客及机组原因 4 次。 200 误 点 发 生 次 数 160 120 80 40 0 46 ● % 46 % ● 82 % ● 94 % ● 98 % ● 100 % 100 % 80% 60% 误 点 发 生 40%百 36 % 20% 12 % 4 % 2% 分 比 0% 机械 空管 天气 机场 其他 48 5.3 因果图 设备 操作者（大原因） 小原因 更小原因 中原因 中原因 产 生 的 质 量 问 ▲ 题 原材料 工艺 环境 检测 49 5.4 对策表 编号： 不合格事实描述： 描述人： 时间： 如何纠正？（即：对不合格现象进行处理） 提出人： 时间： 如何采取纠正措施？（即：对不合格原因进行处理） 提出人： 审批意见 验证记录： 时间： 审批人 审批时间 50 5.5 控制图 135 规范线 130 125 120 ● ● ● ● ● ● ● 标准线 ● ● ● 规范线 115 110 质量失控 51 5.6 流程图 流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互 联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问 题 ，据 此制定处理问 题 的办法。流程图的常用符号如表所示。 符号 含义 表示过程的开始或结束 表示内容示例 基础工程施工开始 表示一项活动，活动的名称标于 立模 其中 表示过程的分歧点，即决策点 表示一个活动到另一活动的流向 文件符号，表示过程的有关文件 检验？ 立模 绑扎钢筋 检验报告 52 不通 过 开题 报告 论文 写作 初稿 提交 初 审 通过 修 订 论文 提交 文 论 提交简易 流程图 53 第 6 章 项目成本管理 项目成本管理： 确保项目在 预算内 完成各项目标。 ◆ 资源规划：什么？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。 ◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更。 介绍 : 挣值法 EVM 54 何谓：挣值法（ EVM ） ◆ 思考一个问题：假若按照资金使用计划， 7 月 30 日某项目组应花销 120 万元。但实际上只花销 100 万元，你能据此说项目组节约了 20 万元吗？ ◆ 挣值法 EVM （ Earned value management ）： 一种将 进度 ( 业绩 ) 和 成本 ( 代价 ) 结合起来 监控项目绩效 的方法。 55 挣值法的三个重要概念： ◆ 计划价值 ( PV ： planned value ) 截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 即：计划工作量的预算值。（计划工作量准备花多少钱） ◆ 实际成本 ( AC ： actual cost ) 截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 即：所完成工作的实际支出成本。（实际花了多少钱） ◆ 挣得价值 ( EV ： earned value ) 截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算。 即 : 实际完成工作量的预算值。（实际工作量应该花多 少） 56 揭密：挣值？ 计划日期： 计划工作量： 计划价值（预 2011 年 10 月 10 日 挖沟 100 算） 1000 元 米 实际到达： 实际工作量： 求：挣值？ 2011 年 10 月 10 挖沟 90 米 900 元 计划工作量 实际工作量 日 = 因为： 计划价值 挣值（挣得预算） 所以：挣值 = 实际工作量 ×计划价值 ÷计划工作量 = 计划价值 ×（实际工作量 ÷ 计划工作量） 另：挣值 = 实际工作量 × 预算单位成本 57 ◆ 假若某项目：总计划投资（ PV)1000 万， 10 个月的工 期。开工 3 个月后，项目主管部门对项目绩效进行考评，经 测定：项目组已完成 36% 的工作量，实际花费 400 万 (AC) 。求：挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。 ◆ 挣值 = 计划价值 × （实际完工量 ÷ 计划工作量） = 1000 × 36% ＝ 360 万 即：花费 400 万元干了 360 万元的活儿。 费用偏差： 360 - 400 = -40 万（费用超支） ◆ 假设：项目开工三个月后的计划价值是 350 万元。 问：目前进度如何？ 提示：已知现有工作量价值 360 万元，计划工作量 价值 350 万元。所以，进度偏差： 360 － 350 = 10 万（进 度提前） 58 ◆ 进度偏差： SV = EV （挣值）－ PV( 计划价值） EV - PV ＞ 0 ，说明：进度提前，反之滞后。 注意：进度偏差值是以货币单位计量的。 ◆ 费用偏差： CV = EV （挣值）－ AC （实际花费） EV - AC ＞ 0 ，说明：费用节约，反之超支。 ★ 某项目原计划花费 1500 元（ PV ）于今天下午 2 点完 成，到今天下午 2 点花费了 1350 元（ AC ）却只完成了 2/3 ， 进度偏差、成本偏差分别是多少？（ -500 ， -350 ） 59 我国在推行挣值法过程中 存在哪些障碍？ ◎ 数字管理 ◎ 预算管理 ◎ 假设的局限 60 第 7 章 项目干系人管理 7.1 何谓 项目干系人 ？ 7.2 如何管理 干系人 ？ 7.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ？ 7.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ？ 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 61 7.1 何谓 “项目干系人” ? ◆ 项目干系人，就是与项目有关系的人。 ◆ 主要指以下两种人： ----- 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； ----- 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。 62 7.2 如何管理干系人 ? ① 项目 成功 找出项目 干系人 分清谁是我 们的朋友， 谁是我们的 敌人，这是 革命成功的 首要问 题 。 ② ⑤ ④ ③ 获得 支持 使其 高兴 满足 需求 发现 需求 马斯洛五个 需求层次 团结一切 可以团结 的力量 市场营 销 63 马斯洛：五个需求层次 神 5 4 自我超越 精神（贵 --- 名） 3 2 1 物质（富 --利） 兽 64 7.3 如何管理不同需求种类的干系人？ 需求种类 性质 管理策略 满足后效果 1 法律法规 强制性 无条件满足 政府支持 2 明示需求 契约性 必须满足 干系人满意 3 隐含需求 诡秘性 三思而行 干系人高兴 视情况而定 干系人 兴奋、感动 4 没想到需求 无意识 65 说明： 1. 说出来的要求 往往只占 项目需求的 20% ！ 2. 项目管理关注干系人需 求，但反对镀金。 66 项目干系人的需求具有冲突性 ◆ 项目干系人的利益是相互冲突的。 ◆ 如 : 房地产开发项目的老板比较关注利润，业 主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价 格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局 希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响； 而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ；项目经理 则可能更关注自己通过这个项目能否升职。 67 项目干系人需求的权衡 ◆ 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行 权衡，尽可能的使主要干系人满意。 ◆ 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对 满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。 所以说 项目管理是一种残缺的美。 68 7.4 如何管理不同需求立场的干系人？ 借助天使，让魔鬼闭嘴。 项目顺利前进的方向 魔鬼 天使 对 坚 不 无 较 与 参 决 积 所 积 谓 极 反 极 特 别 支 持 中间力量 69 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 影响力 态度 大 或 较大 小 或 较小 继续取得支持 继续取得支持，并 设法提高影响力 中 立 做转变工作， 争取支持 适当做转变工作或 忽略不管 消 极 做转变工作， 转变不成，则 削弱其影响力 防止影响力扩大 或忽略不管 积 极 70 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 关系人 1 电力公司 类别 3 4 5 相应措施 决策人 建设成本和工期、投资回报 率、运行收入、运行成本、 运行安全、遵守法规、环境 保护、公司形象 积极 政府部门 决策参与者 遵守法规、地区平衡发展、 公众利益、环境保护 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 项目管理 决策支持者 对项目情况的系统分析、咨 询信誉、咨询费用 积极 大 继续争取最大的 支持 决策参与者 工作和生活条件、拟建电站 的气候和自然条件 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 消极 中 做转变工作，争 取支持 （业主） 2 潜在利益领域 态度 影响 咨询小组 电力公司 的职员 环保组织 决策影响者 环境保护 大 继续争取最大的 支持 71 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 6 7 关系人 类别 利益领域 贷款人 决策影响者 搬迁户 决策影响者 偿还贷款的能力 高额的搬迁费用 态 影响 管理措施 度 中立 小 适当转变或忽略不管 消极 大 做转变工作，争取配合， 否则，申请政府执行。 8 工会 9 燃料供应 0 会员的工作和生活 条件 商 1 决策影响者 客户 决策影响者 决策影响者 煤炭销售 电站投产日期、电 力价格、供电量 中立 小 积极 小 积极 小 适当做转变工作，防止影 响力扩大 继续取得支持，并设法提 高影响力 继续取得支持，并设法提 高影响力 72 第 8 章 项目组织与项目经理 8.1 职能型 组织 8.2 项目型 组织 8.3 矩阵型 组织 8.4 项目经理与职能经理角色比较 8.5 项目经理的培养 73 8.1 职能型 组织结构 这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专 业划分成若干部门 , 往往没有单独的项目部，项目只有按 职能 划分成若干个 子项目 分配到各职能部门中，依靠各 职能部门相互配合完成。 项目协调 总 裁 制 部 造 营 部 销 技 部 术 财 部 务 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 × 组 × 组 × 组 …… × 组 74 8.2 项目型 组织结构 为了完成一个项目，单独成立一个部门 , 项目经 理对项目有完全的控制权力。 公司总经理 职 能 部 门 项目 1 项目 2 员 员 项 目 成 项 目 成 项目 3 员 项 目 成 职 能 部 门 75 8.3 矩阵型 组织 充分利用 职能式 组织和 项目式 组织的优点、同时尽量 避免它们的缺点而形成的一种组织模式。 总经理 项目经理 办公室 市场经理 理 项目经 理 1 项目经 理 2 研发经 营销经理 理 职 员 生产经 职 职员 职员 职 职员 职 员 职员 员 员 76 8.4 角色比较 项目经理 与 职能经理 项目经理 职能经理 扮演角色 “ 帅” “ 将” 知识结构 通才 专家 管理方式 系统管理 过程管理 责权比例 责大权小 权责对等 主要责任 促成者 监督者 77 8.5 项目经理的培养 高级项目 管理再实践 项目管 理再实践 大学教育 高级再培训： · 大型案例研究 · 项目包管理 高级项目 经理 项目经理 项目管理 再培训 3～5年 项目实践 CPO 首 席项目官 项目管理 专业教育 助理项目 经理 78 第 9 章 “势” 在必得 ■ 9.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 79 9.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 小样的，照常赢你 不二过，不迁怒。 80 故事： “ 龟兔赛跑”的“现代 版” —— 靠 体力 和 毅力， 还是靠智力和外力？ 81 当个体能量发挥极致亦不能取胜 时，就要考虑借助外部力量了。 借局布势 , 力小势大。鸿渐于 陆, 其羽可用为仪也。 ( 36 计之 29 ) 82 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我 扰， 敌疲我打，敌退我 追。 83 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 84 ■ 得其时， ■ 当其位， ■ 人和谐。 85 第 10 章 项目沟通管理 10.1 沟通简易模型 10.2 沟通实现方式 10.3 增进沟通效果 10.4 沟通冲突处理 86 10.1 沟通简易模型 接收者 传递者 干 扰 欲表意图 编码 传递信息 接收反馈 信 道 感知信息 接收信息 解码 传递反馈 87 10.2 沟通实现方式 沟 通 语言沟通 口头 书面 身体动 作姿态 非语言沟通 身体语 言沟通 副语 言沟通 服饰 空间 仪态 位置 物体 的操纵 88 10.3 增进沟通效果 10.3.1 提高沟通的技巧 10.3.1 有效沟通的忠告 89 10.3.1 提高沟通技巧 1. 赞美对方 这个世界上的人，几乎没有不吃表扬的， 学会赞美，将使你在沟通中一帆风顺。不要怕人说拍马屁， 只要表扬的内容属实就没问 题 。领导与员工一样都是人，员 工需要激励，领导同样需要激励。 2. 移情入景 即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进 行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，就是为了表达一个 信息：死马尚值千金，何况活马？赵高于秦庭指鹿为马，给 人的信息是：我的意志不可违。 90 3. 轻松幽默 幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又 是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。 戈尔巴乔夫 刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀 儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问 题 ： “总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那 个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了 他的窘境：“在这种正式场合，能不提夫人的问 吗 题 ？” 一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们 的领导班子现在不团结。”李瑞环微笑着反问：“我祝你身 体健康，是否意味着你的身体不健康？” 一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同 学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着 我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以 全票当选。幽默可以创造奇迹。 91 4. 袒胸露怀 又称不设防战术，意在向人们明确表示放弃一 切防备，诚恳待人。很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户， 就是为了以此接近与客户的关系。人类的许多非语言信号都 是出此用意，如：敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表 明手中没有武器。 5. 求同存异 又称最大公约数战术。人们只要找到共同点， 就能解决冲突。比如：两口子吵架，一句“为了孩子”相拥 和解；两个员工争执不休，一句“都是为了工作”握手言和。 6. 深入浅出 能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道 理是一种本事，是真正的高手。 股神巴菲特在总结自己成 功经验时说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪 婪。柳传志把组织的功能比作：瞎子背瘸子。 92 10.3.2 对有效沟通的几点忠告 1. 充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能 够接受的方式、方法进行沟通。 2. 把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。 3. 项目工作的 参 与者应该受过一定的项目管理教育。 4. 如果沟通中出现问 题 ，要首先从自己方面找原因。 5. 注重信息反馈。 6. 我们＋你们 = 咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争） 7. 有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者 的好处，就不要派他去做。 93 8. 有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不 要做气氛和情绪的污染者。永远不要做破场的事。 9. 有效沟通，要有随喜心。亚心为恶，只要处在亚心状态， 就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。 10. 有效沟通，要有同理心。认同别人，更容易肯定自己。 11. 有效沟通要有包容心。包容别人就是善待自己。 12. 有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会 沟通的人用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为。 13. 一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为 别人 鼓掌喝彩 的人便已经是痴呆的开始。 94 10.4 解决冲突的二维模型图 高 满 足 己 方 需 求 协作 暴力 妥协 回避 低 迁就 满足对方需求 高 95 如何运用冲突策略解决下面的问题： 1 、员工小李提出每月增加薪水 800 元的要求，经理和他详 谈后，双方都做出让步 , 达成每月加薪 300 元协议。 2 、某地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争执，双方 极积 沟通，达成了每户补贴一辆小轿车的协议。因新确定 的搬迁位置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。 3 、老张和小王就一个问 题 就照你的意见办” 产生异议，小王说：“好，师傅， 4 、为了解决一个问 题 ，小周和大赵各执已见， 最后双方决定一周后再作决定。 5 、总经理突然宣布一项关于人员调整的决定。 96 第 11 章 项目风险管理 ◆ 11.1 辩证地看待风险 ◆ 11.2 风险识别 ◆ 11.3 风险评估 ◆ 11.4 风险应对 97 11.1 辩证地看待风险： 风险（危机）＝危险＋机会 ◆ 祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。 ---- 经 德 道 58 篇 98 11.2 风险识别 1. 过程跟踪分析法：这是识别风险最简单也最实用的方法。 召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画 出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什 么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 以下是一个酒店预订网的信息服务项目，其商务模式是： 1. 建立网络服务中心，提供包括 800 号免费电话 和 互 联网 两种方式的酒店预订服务。 2. 发展加盟酒店，代表旅客 与 加盟酒店洽谈一个 3 ～ 7 折的批发价格，然后与酒店签订优惠价格和有偿服务协定。 3. 发展旅客会员，免费发放会员卡。还可以与航空里程卡、 消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟，为其会员卡增加 一项酒店预订的服务，以此交换其会员信息资料。 99 4. 持卡会员需要预订酒店，可以通过 800 电话或者互联网 连接到服务中心；服务员提供酒店区位和性价比的咨询服务。 5. 确定日期和旅客姓名之后，服务中心将此预订信息传给 推荐的合同酒店。 6. 到预订日期，该会员自行赴酒店登记入住，到酒店前台 出示会员卡并报上姓名，便可以获得事先约定的优惠价格。 7. 会员离开酒店时自行结账。 8. 酒店将返还该会员在酒店消费额的 10% 作为佣金。 很容易发现整个商务模式中最致命的风险因素： 1. 会员预订了酒店，但中途爽约或改变日程，没有入住。 2. 会员登记入住时，酒店拒绝兑现事先承诺的优惠价格。 3. 会员如约去住了酒店，但是酒店方逃避支付佣金。 100 风险识别 2. 头脑风暴法：采取地毯式排雷方法，按照风险 的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场 风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。 ◎ 识别风险就如同博弈，在这个领域里还没有任何智能设 备能彻底替代人脑。 ◎ 头脑风暴 最好选在会议室以外的非正式场合，如餐桌 上、野外、沙龙等环境，让参与者身心充分放松，解除约束， 鼓励非逻辑性跳跃式思维。 ◎ 头脑风暴的参加者原则上不限，但涉及风险识别，年龄 大一些好，人生阅历就是财富， 不听老人言吃亏在眼前。 101 风险识别 3. 文 件审查：对与项目有关的文件进行审查。 4. 核对表分析：可根据历史资料，以往类似项目所积累的知 识，以及其他信息着手制定核对表。 5. 假设分析：是检验 假设是否成立 的一种技术。 6. 访谈：通过访问有经验的 项目参与者、利害关系者 或 某 项问题的专家，可以识别风险。 7. 德 尔菲技术：风险专家以匿名方式参与风险识别活动。 问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅 , 请他们进一步 修改意见。多轮之后 , 专家就会对风险基本形成一致意见。 102 11.3 风险评估 1. 概率影响评定矩阵 （定性） 2. 风险综合评估法 ( 定量 ) 3. 盈亏平衡点分析 ( 定量 ) 4. 蒙特卡洛模拟法 ( 定量 ) 5. 三点估算法 ( 定量 ) 6. 期望货币值法 ( 定量 ) 7. 决策树法 ( 定量 ) 103 1. 概率 / 影响 评定矩阵（威胁） 0.1 很小 0.3 较小 0.5 0.7 一般 较大 0.9 很大 0.9 很大 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.7 较大 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.5 一般 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.3 较小 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.1 很小 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 影响 概 风 险 率 低 风 险 0.01 ～ 0.09 中风险 0.15 ～ 0.27 高风险 0.35 ～ 0.81 104 2. 风险综合评估法 风险是一种综合现象，为了更有效地进行对比和沟通， 我们需要设立多指标的综合风险值。在下图 “级差量化 表”中，我们取了风险量化的三个最重要的指标。 ◎ 风险发生概率（ P) 根据概率大小分为 10 个等级，概率越高 等级越高。 ◎ 风险危害程度 (S) 根据造成损失大小分为 10 等级，损害越大 等级越高。 ◎ 风险可检测性 (D) 根据验测能力分为 10 个等级，可检测性 越弱等级越高。 105 发生概率 (P) 危害程度 (S) 验测能力 (D) 等级 几乎可以确定＞ 1/2 可终止项目，无预兆 绝对不可能 10 几率极高 1/3 可终止项目，有预兆 几乎不可能 9 高 极其严重，客户愤怒 可能性很小 8 较高 1/20 严重，客户非常不满 非常低 7 中等 1/80 中等，客户不满 低 6 较低 1/400 轻，客户略有微词 中等 5 偶尔发生 1/2000 极轻，客户可察觉到 中等偏高 4 低 1/15000 微小，个别客户可察觉 高 3 1/8 极低 风险的级差量化表 极微，客户察觉不到 非常高 2 106 将一个风险所获得的三个指标相乘，就可以 求出它的综合风险值。 已识别风险 概率 P 危害 S 可测 D RPN 流行性感冒 8 3 5 120 非典型性肺炎 2 8 7 112 飞机失事 2 9 8 144 汽车事故 5 6 5 150 107 对比一下上述风险综合值，也许你会惊奇 地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我 们想象得那样严重。如 : 非典的风险小于普通的 流感；坐飞机比开车更安全。 这充分说明 : 使用单一指标去描述和对 比风险，很容易造成错觉。 108 3. 盈亏平衡点分析 收入 SC 入 收 售 盈利 销 ● ● S B 收入盈亏平衡点 VC 成本 变 可 ● ● 保 本 产 量 亏损 ● ● ● ● ● ● ● Q FC 固 定 成 本 ● ● ● 产量 109 盈亏平衡点分 析 在项目投资决策时，需要考察的盈亏平衡点有三个： 1 ．价格盈亏平衡点，即在计划产量基础上，单位产品 售价的底线； 2 ．产量盈亏平衡点，即在计划价格基础上，产品生产 量的底线值； 3 ．固定成本盈亏平衡点，即在上述计划产量和价格基 础上， 固 定成本的上限值。 下图 演示的是一个生产项目的盈亏平衡分析表，并附 有价格、产量和 固 定成本三个盈亏平衡点的求解公式。 110 一个生产项目的盈亏平衡分析表 单位可变成本 = 20 元 出厂价格 月产量 销售收入 可变成本 100.00 6000 600 000 120 000 18 万 300 000 50.00 6 000 300 000 120 000 18 万 0 50.0% 100.00 2250 225 000 45 000 18 万 0 37.5% 100.00 6 000 600 000 120 000 48 万 0 37.5% 可变成本 ＋固 定成 价格盈亏点 =本 月计划产量 固 定成本 固定成本 经营利润 盈亏点 120 000 ＋ 180 = 000 6000 产量盈亏点 = = 出厂价格 － 单位可变成本 180 000 100 － 20 = 50 元 = 2250 件 固定成本盈亏点 = 销售收入－可变成本 = 60 万－ 12 万 = 48 万 111 4. 蒙特卡罗模拟法 利用从 可能成本 或 持续时间 的概率分布 中 随机 选取的数据 , 计算 或 多次重复 计算项 目 费用 或 项目进度，以便计算出 项目总费用 或 完成日期 的可能分布的一种技术。 112 以下数据显示的是一个项目的 设计阶段 可能 出现的不同成本结果 , 并表明了这些结果的概率。使 用 随机数表（ 00-99 ） 进行 蒙特卡罗 预计的成本。 成本： ＄ 100 ＄ 120 概率： pr=0.2 pr=0.3 1. 为各个成本结果 创建随机数 模拟并估算出 ＄ 110 pr=0.5 00 － 19= ＄ 100 ， 20 － 69= ＄ 110 ， 70 － 99= ＄ 120 2. 使用随机数表，模拟 成本 10 次（见下页） 3. 使用模拟成本数来计算 平均成本。 113 蒙特卡罗模拟法 模拟次序 随机数﹟ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 54 55 13 20 70 33 82 28 24 66 赋值 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 100 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 1110 平均费用 = ＄ 1110/10= ＄ 111 114 5. 三点估算 三点估算 是在确定三种估算 的基础上做出的。 a -- 最乐观 b -- 最可能 c -- 最悲观 公式： (a ＋ 4b ＋ c) / 6 标准差： (c- a ) / 6 115 住宅去机场： a = 40 分 b = 60 分 c = 90 分 40 ＋ 4×60 ＋ 90 62 （ 50 ≈ 6 %） 90 － 40 6 ≈ 8 62 ± 1× 8 （ 68.3% ） 62 ± 2×8 （ 95.5% ） 62 ± 3×8 （ 99.7% ） 116 6. 期望货币值分析 （单位：万） 序号 1 2 3 4 合计 可能的收益 2000.00 1000.00 0 － 1000.00 发生概率 期望货币值 0.4 800.00 0.3 300.00 0.2 0.1 0.00 － 100.00 1000.00 117 7. 决策树分析 澳大利亚赌场的轮盘游戏。轮盘上共有 37 个数字（从 0 到 36 ），其中有 18 个红颜色、 18 个黑颜色、 1 个蓝颜色。 假定我们用 100 元作本金，有两种方案可供选择：押单个 数字， 1 赔 35 ；或押红黑， 1 赔 1 ；我们得到的决策树如 图所示： 中 ,P = 0.027 (1÷37) 3600 元 × 0.027= 97.2 元 押 1 个数字， -100 元 不中 ,P = 0.973 下 注 中 ,P = 0.486 (18÷37) 押红黑， -100 元 不中 ,P = 0.514 不 下 注 不需要选择， P = 1.0 0 元 × 0.973= 0 元 200 元 × 0.486= 97.2 元 0 元 × 0.514= 0 元 0 元 × 1.0 = 0 元 118 11.4 风险应对 ■ 分散风险型 ■ 转移风险型 ■ 降低风险型 ■ 缓解风险型 ■ 承受风险型 ■ 限制风险型 119 ■ 1. 分散风险型 分散压力可以在空间上实施， 如：把一个大风险分解后各个击破。也可以在时间 上实施，如：把一个集中的危机分阶段化解，使风 险的一次性冲击力得以降低。 总经理出差回到办公室时发现一大群民工正围着自己的 助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。这群民工大部 分是来讨工资的，有人被欠薪一两个月了，最多的欠薪三个 月。另一部分民工要求增加劳动安全措施，还有人反映伙食 待遇太差，一个小伙子大声嚷着抗议管理人员打骂工人。小 张被一大群人围着， 口 百 难辨，急了不得不提高嗓门。民工 们见他也大喊大叫，扬言要揍他。 120 眼看就要酿成暴力事件了，总经理推门进去，大声宣 布：“工友们，刚才我听到你们反映了四个问 题 ，一是欠薪 问 题 ，二是劳动安全问 题 ，三是生活待遇问 题 ，四是管理人 员工作态度问 题 。” 民工们齐声说，没错。总经理接着说 “这四个问 题 我们分头解决：讨工资的人跟我去会议室，由 我亲自处理；反映安全问 题 的由小张接待一下；财务老王你 来处理一下生活待遇问 题 ；反映管理人员打人问 题 到隔壁房 间找李副总，告诉他我授权他处理。” 一分钟之后，办公室的人群被分成了四拨，一场危机顷 刻化解。在会议室里，总经理对欠薪问 提 题 出一个解决方案： “最近公司资金紧张，目前手头资金不够补发所有人的欠薪。 可以先解决欠薪三个月的人一个月工资，然后下个星期将有 一笔资金到账，再给所有欠薪两个月的人发一个月工资。到 下个月发工资的时候，全部偿清所有欠薪。” 民工们商量了 一下，接受了这个方案，四散离去。 121 ■ 2. 转移风险型 例如，当你无法完成任务时， 可将部分订单外包给其他承包商完成。 1998 年，某家酒店融资时，咨询专家仔细研究了该酒店集 团的利润结构，发现最盈利的部门是客房部，它以不到总成本 20% 的投入为酒店贡献了将近 80% 的收入。风险最大的部 门是餐饮部，它以超过总成本 50% 的投入只换来了 10% 左右的收入。于是向董事会提出建议，转型为 快捷酒店，砍 掉所有餐饮项目，只提供无需后厨的简单早餐。 董事长很欣赏这个建议，但是面有难色。因为餐饮服务是 酒店评星级的重要标准，砍掉了餐饮部门，固然卸下了一个包 袱，但是同时也就丧失了星级。专家提议：“为什么不把餐厅 外包出去呢？既保住了星级，还能稳稳当当地获得一笔房租收 入”。董事长后来采纳了这个建议，酒店扭亏为盈。 122 ■ 3. 降低风险型 主要思路是通过其他额外措施来 弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然 风险的损失已经不可避免，就想尽一切办法，能捞回 多少算多少。 1990 年美国南加州发生了大地震，震中是一个叫做 桑塔 克鲁斯 的小镇，一条裂开的大地缝纵贯全城，楼房全部倒塌， 满目疮痍，惨不忍睹。尽管大部分居民都得到了保险赔偿和 政府资助，但是仍然不足以让他们重建家园。后来他们想出 了一个绝妙的主意：出售灾难。保留一部分受到地震重创的 建筑物和景观，对外开放供游客 参 观，收取门票。 小镇因此而扬名，吸引了大批游客。很多游客甚至乐意超 值购买门票，他们把这当成了捐款。通过这个办法，小镇的 居民筹集了相当一部分重建家园的资金，在很大程度上弥补 了自然灾害为自己带来的损失。 123 ■ 4. 缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决 问题争取时间和条件。例如，当公司与客户发生冲突 的时候，不要激化矛盾，而应首先安抚客户，以免扩 大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。 电话铃响了，客户经理听到一个声音在咆哮：“你们卖的是 什么漏电洗衣机，差点把老子给电死”。客户经理大惊失色， 但立刻用轻松的口气道：“祝贺您，先生，您中大奖了”。 “中大奖” ？客户疑惑地问，口气中的怒火显然被扼制住了。 “是的，我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动， 百 万产 品中只有三个次品。您刚好碰上了一台，真是 百 万里挑一，机 会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机，外加一台大 彩电。不过我们要先检查一下质量故障，我马上派人过去”。 客户立即转怒为喜：“快点过来，我在家等着”。 124 ■5. 承受风险型 这也是没有办法的办法，既然 风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。 酒店预订服务网的商务模式中，第一个被识别出来的风 险就是：会员预订了酒店，但是中途爽约或改变日程，不去 住。现实中我们曾经设想过各种各样的办法，例如：让旅客 先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是这些限制风险 的方法最终都被一一否决了。道理很简单，你不能给客户找 任何麻烦，只要有一点麻烦，他们就不和你玩了。 怎么办呢？只有一条出路，硬着头皮顶着。我们计算了 一下，客户爽约的情况大约占整个预订量的 15% 左右，只能 把这当成正常损耗打入成本。当然，我们还是采取了一些限 制措施，例如：事先口头叮嘱客户，只能为他保留房间至下 午六点。这样既解脱了酒店的义务，也堵住了旅客的口。不 过，酒店很难有 100% 住满的情况，即使旅客过了六点钟 赶到，酒店也一般不会刁难他。 125 ■ 6. 限制风险型 把必然降临的损失限制在局部 范围，避免造成全局溃烂。 例如，在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离； 在轮船触礁后封闭漏水的船舱；在发现客户支付能力出现 题 时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式等。 问 很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始 的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊 最后连脑袋带身体一起陷入绝境。其实此时最明智的决策 是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。 126 第 12 章 项目生命期管理 项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点 的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、 收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接 的各阶段合在一起称为 项目生命期。 127 12.1 项目启动阶段的工作 1 、需求分析 : 识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2 、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3 、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、 法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析。 4 、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 5 、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。 6 、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。 128 思维决定行为 纵向：因为 ----- 所以 蛮干 现象 ----- 方案 横向：问题 --- 多方案 --- 论证 --- 选 优 科学 129 12.2 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1 、应该做什么？不应该做什么？ 2 、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3 、动用多少资源去做？ 4 、做到什么程度？怎样验收？ 5 、如何组织？派谁去做？ 6 、所需要的资源怎样获得？ 7 、有哪些风险，如何应对？ 8 、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？ 130 出 發 ! ￭ 事先不做计划（准备）的人， 就是计划（准备）失败的人。 131 “5·1” 爬泰山项 目 项目计划 132 .1 范围计划 – 工作分解结构 WBS “5·1” 爬泰山项目 1. 项目准备 2. 项目实施 2.1 集合 1.1 落实人数 2.2 出发 3. 项目后评价 3.1 项目小组会议 1.2 落实车辆 2.3 买门票 3.2 项目后评价报告 （初稿） 1.3 落实资金 2.4 爬泰 山 2.5 合影 3.3 项目后评价报告 （正稿） 2.6 午餐 3.4 项目后评价报送 1.4 落实物资 1.4.1 医药箱 1.4.2 照像机 1.4.3 矿泉水 1.5 成立项目小组 2.7 坐索道下山 1.6 制订行动计划 2.8 清点人数 2.9 回返 133 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 项目准备 落实人数 落实车辆 落实资金 落实物资 成立项目小组 制订行动计划 2 2.1 2.2 2.3 2.4 项目实施 集合 出发 买门票 爬泰山 张三 李四 王五 赵六 △ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 134 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 合影 午餐 坐索道下山 清点人数 回返 3 3.1 3.2 3.3 3.4 项目后评价 项目小组会议 项目后评价报告 ( 初 稿) 项目后评价报告 ( 正 稿) 项目后评价报送 张三 李四 王五 赵六 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ △ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ 135 .3 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 1 项目准备 4.26 ～ 28 1.1 落实人数 4.27 日前 1.2 落实车辆 4.27 日前 1.3 落实资金 4.27 日前 1.4 落实物资 4.27 日前 1.5 成立项目小组 4.27 日前 1.6 制订行动计划 4.28 日前 2 项目实施 “5.1” 早 8 点～晚 5.45 2.1 集合 “5.1” 早 8 点 2.2 出发 8 点 15 分出发 , 约 9 点到 2.3 买门票 9 点 15 分前 2.4 爬泰山 9:30 ～ 12:30 备注 路上约 45 分钟 136 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 2.5 合影 12:30 ～ 12:45 2.6 午餐 12:45 ～ 1:45 2.7 坐索道下山 2:00 ～ 4:30 2.8 清点人数 4:45 ～ 4:55 2.9 回返 5:00 ～ 5:45 3 项目后评价 “5.2” ～“ 5.5” 3.1 项目小组会议 5.2 上午 8:00 ～ 11:00 3.2 项目后评价报告 ( 初稿 ) 5.3 下午 4 点前 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 5.4 下午 4 点前 3.4 项目后评价报送 5.5 下午 4 点前 备注 137 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 4 月（ 26-28 ） 工作细目 26 1 项目准备 1.1 落实人数 1.2 落实车辆 1.3 落实资金 1.4 落实物资 1.5 成立项目小组 1.6 制订行动计划 2 项目实施 2.1 集合 2.2 出发 2.3 买门票 2.4 爬泰山 27 28 29 5.1 （早 8 点 - 晚 5.45 点） 5 月（ 25） 30 早8点 8 点 15 出发 ,9 点 到 9 点 15 前 9:30-12:30 138 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 工作细目 2.5 合影 2.6 午餐 2.7 坐索道下山 2.8 清点人数 2.9 回返 3 项目后评价 3.1 项目小组会议 3.2 项目后评价报告 4月 （ 26-30 ） 5.1 （早 8 点 - 晚 6 点） 5 月（ 2-5 ） 2 3 4 5 12:30-12:45 12:45-1:45 2:30-4:30 4:45-4:55 5:00-5:45 早 8-11 下午 4 点前 ( 初稿 ) 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 3.4 项目后评价报送 下午 4 点前 下午 4 点前 139 进度计划（三）网络图 成立项目小组 落实人数 开始 落实车辆 集合 清点 人数 出发 买门票 坐索道下山 爬泰山 午餐 合影 落实资金 落实物资 回返 制订行动计划 结束 召开项目 小组会议 项目后评 价报送 书写项目后评 价报告 ( 初稿 ) 书写项目后评 价报告 ( 正稿 ) 140 .4 成本计划 编码 工作细目 成本 1 租 50 座大巴一辆 ( 天 ) 3000 元 2 门票 ( 包括索道 ) 200 元 ×50=10000 元 3 午餐 60 元 ×50=3000 元 4 入保险、洗照片及其它 4000 元 合计 20000 元 项目成本估算的三种方式 : 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（ WBS ）； 3.参 数估算（公式）。 141 .5 质量计划 质量目标 质量保证手段 1 ① 事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础 上制定行动计划。 员工满意度 ② 查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。 不低于 85% ③ 对旅行活动中发生的问题及时处理。 ④ 采取问责制。 2 ① 劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安 排专人陪护。 ② 随行安排医护人员，并配医药箱。 ③ 请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。 ④ 行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话） ⑤ 提前查询并告知登山当天的天气预报。 ⑥ 每 5 人为一组，由组长统一指挥行动。 ⑦ 由项目经理与各组长随时保持手机联络。 意外伤亡 事故为 0 3 每人至少提交 ① 为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。 一份“游记 ② 评出一等奖 1 名，二等奖 5 名，三等奖 10 名，予以奖励。 ” ③ 逾期不交者，取消下次活动资格。 142 指标明确 + 数据清晰 质量目标 + + 保障有力 保证手段 质量计 划 143 .6 风险应对计划 风险识别 应对方案 1 车辆故障 与车辆雇用部门签合同。 2 天气突变 事先探询天气预报，并在出发前一日通知。 3 物资缺乏 由项目经理在出发前查验。 4 意外伤亡 略。（详见“质量计划”） 5 责任人 略 饮食中的民族冲突 事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。 6 照像失败 7 与人群失散 8 其他意外 聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。 每人带手机，并保证电量充足。 为每人入一份意外险。 …… 144 12.3 项目执行过程中应该做的工作 1 、项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。 2 、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量 活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3 、实施招投标：发送招标文件，选定承约商。 4 、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力， 并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。 145 5 、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6 、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已 完成工作成果的认可。 7 、按计划实施其他各项活动。 8 、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9 、为项目收尾做准备。 146 12.4 项目监控过程中应该做的工作 1 、范围控制：控制项目范围变更。 2 、进度控制：控制项目进度变更。 3 、费用控制：控制项目预算变更。 4 、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符 合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达 标的原因。 147 5 、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈， 解决问 题 并协调变化，以增强项目执行效果。 6 、绩效报告收发监控：收集与分发绩效信息。 7 、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间 的沟通，满足其要求并解决问 题 。 8 、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险， 监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划， 并评价其有效性。 148 9 、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系， 审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要 时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10 、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变 更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更 确已发生并得到批准时对其加以管理。 149 12.5 项目收尾阶段的主要工作 1. 范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2. 合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3. 行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4. 人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5. 筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。 150 12.6 项目后评价 ◆ 项目后评价 : 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论 证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式 结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的 : -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供 参 考和借鉴。 151 项目后评价报告的内容 ◆ 项目背景：包括项目目的和目标、项目建设 内容、项目工期、项目资金来源、项目后评价。 ◆ 项目实施过程评价：应简单说明项目实施的 基本特点，对照可行性研究评估找出主要变化，分 析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因 素及影响。有时还要就变化所引起的对有关政策可 能产生的影响进行分析。 ◆ 效果评价：应分析项目所能达到和实现的实 际结果，根据项目运营和未来发展以及可能实现的 效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议。 152 工业出版社） —— 房西苑 著 2 ．《现代项目管理学》 （第 3 版，首都经贸大学出 版社） —— 卢有杰 著 3 ．《项目管理知识体系指南》 （第 4 版，电子工业出版 社） 153 谢 谢 ！ 154
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12、最新《图解项目管理》
图解项目管理 2021-9-4 第一章 概论 PMBOK 的价值 复 杂 性 个性化的 项目特有的 企业特有的 行业特有的 通用的职业标准（ PMBOK ） 适用性 吴永达 项目特点 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 吴永达 练习题 自从 3000 年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直 将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建 造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石 - 钛结构的保龄球饰针。这 个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性 的这种说法 A. 不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B. 不适合要建造的产品 C. 认为项目团队将比本项目要长寿 D. 不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 吴永达 项目和运营 项目 工作性质：独特，创新 Project 运营 Operational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：开放，风险 工作环境：封闭，确定 管理组织：临时，变化 管理组织：稳定，持久 目 目 目 营 的：结束项 吴永达 的： 维持经 练习题 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A. 项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B. 项目和运营主要区别是运营是重 的，项目是临时的。 复 C. 由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重 的 复 D. 运作工作不能被定义为项目 吴永达 练习题 下列哪个不是项目的特点？ A. 被有限的资源约束 B. 需要规划，执行和控制 C. 创建独特的产品或服务 D. 是持续的重 的 复 吴永达 项目与运营 比较项 项目 运营 负责人 项目经理 职能经理 实施组织 项目组 部门 时限性 一次性 持续不断 目标 独特性 性 复 重 目的 实现目标结束项目 维持运营 管理追求 效果 效率 吴永达 什么是项目管理 思想 流程 工具与方法 体系与模板 吴永达 练习题 在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________ A. 项目组合管理 B. 按项目管理 C. 目标化管理 D. 例外管理 吴永达 目标的 SMART 具体 量化 合理 / 可实现 远近结合相关 有时间限制 吴永达 练习题 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART 目标原则， 何谓 SMART 目标？ A ．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B ．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C ．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D ．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 项目制约要素 进度 Time 范围 Scope 成本 Cost 吴永达 质量 Quality 项目管理环境 项目组合管理 项目组合管理 （ （Portfolios Portfolios） ） 承办奥运会 奥运体育馆建设 项目集（ 项目集（Programs Programs） ） 项目（ 项目（Project Project） ） 项目 项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 吴永达 羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造 项目组合、项目集、项目管理 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 吴永达 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 范围 项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 项目集 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目组合 项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化 明细 变更 规划 管理 项目经理预期变更，并执行一 项目集经理必须预期来自项目集内 定的过程来确保变更处于 外的变更，并为管理变更做好 管理和控制中 准备 项目经理在整个项目生命周期 项目集经理制定项目集整体计划， 中，逐步将宏观信息细化 并制定项目宏观计划来指导下 成详细的计划 一层次的详细规划 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 务或成果的工作进行监控 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益 吴永达 项目组合经理监督综合绩效和价值指 标 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 运营管理 支持 吴永达 项目管理 练习题 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？ A. 市场需要 B. 客户需要 C. 法律要求 D. 技术改进 吴永达 项目管理办公室 & 项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体 成果 重点 重要的计划范围变更 特定项目的目标 Major program scope changes 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和 质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 吴永达 具体项目的绩效、项目信息 项目管理与运营管理 运 营 管 理 项 目 管 理 吴永达 练习题 整合由谁来完成： A. 项目经理 B. 团队 C. 出资人 D. 干系人 吴永达 练习题 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人 A 有很好的管理知识；候选人 B 具有很好的项目管 理知识；候选人 C 有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、 项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ A ． A B ． B C ． C D ． D 吴永达 项目经理 项目管理知识体系 PMBOK 指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 常规管理知识技能 理解项目环境 吴永达 谁是合适的项目经理 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary 具备丰富的管理经验， Dave 工作非常努力，对项目技术了如指 掌， Jason 具有良好的人际关系， Tom 非常热心此项目而且如果需要 可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 吴永达 项目管理学习方向 - 向上更专业、向下更成功 特定企业项目管理 特殊项目管理 IT 行业 工程 项目 大型项目管理 建筑行业 质量 改进 产品 研发 HR 项目 多项目管理 生产经营行业 市场 营销 信息 技术 咨询培训行业 大型 活动 做 事 咨询 项目 项目管理 PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命） 吴永达 做 人 优秀的项目经理如何培养 最成功的项目经理通常： A ．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B ．从哈佛 MBA 毕业，直接管理很大的项目 C ．在他们的领域中被认为是技术专家 D ．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 吴永达 事业环境因素 工作 授权 系统 项目管理 信息系统 市场 条件 组织文化 项目与 项目经理 基础设施 人事 管理 制度 政治氛围 吴永达 商业 数据库 练习题 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了 _________ A. 公司信誉 B. 人员管理程序，包括培训记录 C. 现有设施和固定设备 D. 项目干系人风险容忍度 吴永达 第二章 项目生命期与组织 吴永达， PMP 吴永达 项目周期中成本与人力投入水平 执行工作 结束项目 组织和准备 成 本 与 人 力 启动项目 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 吴永达 验收的可交付成果 存档的项目 文件 项目生命期特点 - 项目干系人影响 干系人的影响力、风险与不确定性 高 程 度 变更的代价 低 项目时间 吴永达 练习题 下列哪个不是项目生命期的特点？ A. 风险和不确定性在项目开始最高 B. 项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C. 项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目 生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D. 成本和资源 投 入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 吴永达 产品与项目生命期关系 可研 开始阶段 研发 中间阶段 生产 运营 升级 / 淘 汰 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 吴永达 中间阶段 结束阶段 练习题 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品： A. 不是项目生命期的一部分 B. 将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C. 是否包括在项目生命期依赖于管理层 D. 将变成其它项目 吴永达 单阶段项目 - 电信网络安装管理 监控过程 启动过程 启动过程 计划过程 执行过程 执行过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 三阶段项目的例子 - 危险废弃物场地清理 设施停用 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 废弃物移处 / 清理 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 环境美化 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 阶段交叠项目的例子 - 新工厂建设 设计阶段 监控过程 启动过程 启动过程 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 施工阶段 监控过程 启动过程 启动过程 吴永达 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 练习题 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point B. 阶段关卡 C. 阶段退出 D. 上述所有 吴永达 项目干系人 项目干系人 运营经理 项目组合 经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 项目 管理办公室 职能经理 项目 团队 其他成员 卖方 / 业务伙伴 客户 / 用户 项目 项目 吴永达 练习题 下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D. 一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A 、项目经理 B 、高级管理层 C 、发起人 D 、客户 吴永达 练习题 组织文化： A. 通常是相似并难以形容的 B. 通常是独一无二并难以形容的 C. 对清楚定义的项目没有影响 D. 通常对项目有直接的影响 吴永达 练习题 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？ A. 职能组织 B. 弱势矩阵组织 C. 项目化组织 D. 衡 平 矩阵组织 吴永达 职能型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费 40% 的时间。你在你的项 目中使用的是什么类型的组织？ A. 集中办公 B. 项目型 C. 矩阵 D. 职能型 吴永达 矩阵型 总裁 职能经理 A 职能经理 B 项目经理 A 职员 职员 项目经理 B 职员 职员 项目经理 C 职员 职员 项目经理的经理 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 吴永达 项目型 项目协调 总裁 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之 间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构， 可能的选择方案是： A. 矩阵型 B. 紧密矩阵型 C. 职能型 D. 项目型 吴永达 混合型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 项目组织结构 组织结构 项目型 矩阵型 职能型 项目特点 弱矩阵 衡 平 矩阵 强矩阵 项目经理权力 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 资源可利用性 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 兼职 兼职 全职 全职 全职 兼职 兼职 兼职 全职 全职 谁控制 项目预算 项目经理角色 项目管理 行政人员 吴永达 组织过程资产 标准 流程 程序 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 数据库 吴永达 第三章 单个项目管理过程 吴永达， PMP 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 进入阶段 / 开始项目 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 退出阶段 / 结束项目 过程组之间的交互 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 过程相 互作用 的程度 开始 完成 吴永达 项目管理过程组之间作用 项目工作说明书 商业论证 合同 项目启动者 或发起人 采购文件 启动过程组 项目章程 干系人登记册 干系人管理策略 组织过程资产 事业环境因素 规划过程组 项目文件 项目文件 企业 / 组织 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 执行过程组 客户 卖方建议书 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方 采购合同 授予 收尾过程组 吴永达 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 监控过程组 过程组与知识领域关系 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4. 项目整体管理 4.1 制定项目章 程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目 执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施 整体变更控 制 4.6 结束项目或 阶段 5. 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建 WBS 5.4 核实范围 5.5 控制范围 6. 项目进度管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 7. 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 8. 项目质量管理 8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 9. 项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期 望 10. 项目沟通管理 10.1 识别干系人 11. 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12. 项目采购管理 12.1 规划采购 8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 练习题 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计 划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中 识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A. 启动 B. 执行 C. 监控 D. 收尾 吴永达 练习题 在结尾，收尾过程组： A. 去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 B. 来确定项目的产品被满意的完成 C. 项目管理计划被项目出资人取消 D. 新的变更请求被启动 吴永达 练习题 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？ A. 开始完成工作包 B. 完成核实范围 C. 开始整体变更控制 D. 开始创建管理计划 吴永达 练习题 执行过程组： A. 获得项目或项目阶段启动的认可 B. 协调人和其他资源完成项目计划 C. 设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 D. 通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动 吴永达 练习题 实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 吴永达 项目边界 项目边界 规划各过程 监控各过程 规划各过程 项目启动者 项目输入 启动各过程 发起人 收尾各过程 最终成果 客户 项目记录 组织过程 资产 执行各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 启动过程组 项目整体管理 项目沟通管理 4.1 制定项目章程 10.1 识别干系人 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 规划过程组 项目时间管理 6.1 定义活动 项目范围管理 5.1 收集需求 6.3 估算活动资源 6.2 排列活动顺序 5.2 定义范围 项目成本管理 7.1 估算成本 6.4 估算活动历时 7.2 制定预算 6.5 制定进度计划 5.3 创建 WBS 项目整体管理 项目质量管理 4.2 制定项目管理计划 项目采购管理 8.1 规划质量 12.1 规划采购 项目 HR 管理 项目沟通管理 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.2 识别风险 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 10.2 规划沟通 吴永达 9.1 制定 HR 计划 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 执行过程组 项目 HR 管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目沟通管理 项目质量管理 项目整体管理 8.2 实施质量 保证 4.3 指导与管理 项目执行 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 项目采购管理 12.2 实施采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 监控过程组 项目范围管理 5.4 核实范围 项目成本管理 项目时间管理 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.5 控制范围 项目整体管理 4.4 监控项目工作 项目质量管理 8.3 控制质量 项目采购管理 12.1 规划采购 项目沟通管理 4.5 实施整体变更控制 项目风险管理 10.5 报告绩效 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 11.6 监控风险 吴永达 收尾过程组 项目整体管理 项目采购管理 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 第四章 项目整体管理 吴永达， PMP 吴永达 4.1 制定项目章程 输 入 1. 项目工作说明书 工具与技术 1. 专家判断 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目章程 练习题 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ A. 资源授权文档 B. 工作分解结构 C. 项目章程 D. 项目范围说明书 吴永达 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 项目整体管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目 管理计划 5.2 定义范围 企业 / 组织 10.1 识别干系人 吴永达 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV （净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV （预期现值）的区别， NPV 考 虑了风险。 越大越好 IRR （内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回 投 资每年的净收益率 越大越好 Payback （回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 越短越好 BCR （收益成本分析） Benefit （ payback ） /Cost Ratio 每 投 资一美元所获得的收 益 越大越好 ROI （ 投 Return on investment 利润除 投 资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（ SPI ） EV/PV 大于 1 意味着进度提前 成本绩效指数（ CPI ） EV/AC 大于 1 意味着成本节约 资利润率） 吴永达 NPV 计算演示 年份 0 1 每年收入成本 投 2 3 4 5 300 300 300 300 300 入成本 1000 现金流 -1000 300 300 300 300 300 （ 1+i ） -n 1 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209 现值 = 终值 * （ 1+i ） -n -1000 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28 现值累加 -1000 -727.27 -479.34 -253.94 -49.04 137.24 吴永达 练习题 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1 ． 4 ，是高优先级的项目，关键路径长度为 16 个月， CPI 为 1 ． 2 ； 项目 2 的 SPI 为 1 ． 1 ，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益 成本率为 1 ． 1 ；项目 3 的 CPI 为 1 ． 2 ， SPI 为． 893 ，收益成本率 为 1 ． 6 ，关键路径长度为 19 个月；项目 4 的 CPI 为． 82 ，一个任务 有 33 天的浮差，分配到任务 L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成 本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？ 项目 BCR 优先级 项目 1 1.4 高 项目 2 1.1 低 CP 长度 （月） CPI 16 1.2 SPI 1.1 项目 3 0.893 项目 4 0.82 吴永达 决策陷阱 名称 机会成本 沉没成本 含义 举例 因为选择另一个机会而放弃的机 为了选择 A ，放弃 B ， B 的收益 会原来可以获得的收益 就是 A 的机会成本 以前花出去的费用，在确定是否 当项目最终可研结果是取消项目 继续做项目时不需要考虑 时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本 吴永达 练习题 由于资源约束，你需要从 3 个项目中选择了 A 。 3 个项目的 NPV 分 别为：项目 A 30,500 ；项目 B 21,200 ；项目 C 11,000 。这里的机 会成本是多少？ A.$21,200 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500 吴永达 练习题 沉没（淀）成本（ Sunken costs ）是指： A ．管理储备中没有用于 投 资的资金 B ．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 C ．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 D ．已经 投 入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果 吴永达 4.2 制定项目管理计划 输 入 1. 项目章程 工具与技术 1. 专家判断 2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目管理计划 练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A. 采购管理计划 B. 过程改进计划 C. 进度基准 D. 资源需求计划 吴永达 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 质量管理计划 成本管理计划 风险管理计划 沟通管理计划 采购管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 进度基准 成本基准 质量基准 资源日历 风险登记册 范围基准 吴永达 5.2 定义范围 项目范围说明书 5.3 创建 WBS 范围基准 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 5.1 收集需求 7.2 制定预算 6.5 制定进度表 8.1 规划质量 9.1 制定 HR 计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购 5.4 核实范围 项目整体管理 5.5 控制范围 4.1 制定项目章程 6.6 控制进度 项目章程 7.3 控制成本 4.2 制定项目 管理计划 需求文件 需求管理计划 成本基准 项目管理计划 8.2 实施质量保证 4.3 指导与管理 项目执行 进度基准 8.3 实施质量控制 4.4 监控项目工作 质量管理计划 过程改进计划 9.2 组建项目团队 4.5 实施整体 变更控制 4.6 结束项目 或阶段 人力资源管理计划 沟通管理计划 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.2 实施 采购 吴永达 12.3 管理 采购 12.4 结束 采购 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 4.3 指导与管理项目执行 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 1. 专家判断 1. 可交付成果 2. 批准的变更请求 2. 项目管理信息系统 2. 工作绩效信息 3. 事业环境因素 3. 变更请求 4. 组织过程资产 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更 新） 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 4.5 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更 新） 项目管理计划 项目文件 项目文件 批准的 变更请求 4.3 指导与管理 项目执行 变更请求 项目文件（更 新） 可交付成果 8.3 实施 质量控制 工作绩效信息 5.5 控制 范围 6.6 控制 进度 7.3 控制 成本 8.2 实施 质量保证 吴永达 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.3 管理 采购 4.4 监控项目工作 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 输 出 1. 变更请求 2. 项目管理计划 （更新） 2. 绩效报告 3. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 4. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 10.5 报告绩效 绩效报告 项目文件 项目文件 项目管理计划（更 项目管理计划 新） 项目文件（更新） 4.4 监控项目 工作 组织过程资产 事业环境因素 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 企业 / 组织 吴永达 4.5 实施整体变更控制 输 入 工具与技术 1. 项目管理计划 1. 专家判断 2. 工作绩效信息 2. 变更控制会 输 出 1. 变更请求状态 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 变更请求 4. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 吴永达 主要项目管理工具 自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等 项目管理系统 变更管理系统 配置管理系统 构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确 CCB 的角色和职 责；辅助完成变更控制活动 项目管理信息系统 工作授权 系统 作用： 1 、识别产品或组成部分功能 和属性； 2 、控制上述特征的变更 3 、记录每个变更实施情况 4 、辅助审核，核实是否符合 要求 吴永达 练习题 你是 DGF 项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将 链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目 的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满 足管理层需求？ A. 配置管理 B. 整体变更控制 C. 范围控制 D. 变更管理计划 吴永达 Work Authorization System 工作核准制度 属于项目管理制度的一部分 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成 吴永达 练习题 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某 个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而 且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ A. 组织图 B.RACI 矩阵 C. 沟通管理计划 D. 工作授权系统 吴永达 常见引发变更请求的原因 含义 举例 一个外部事件 An external event 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变 更 产品范围 (Product scope) 定义的一个 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 过失或者疏忽（ error/omission ） 项目范围 (Project scope) 定义的过失 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题， 或者疏忽（ error/omission ） 不能如期执行 一个有增加值 (Value-adding change) 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料， 的变更 而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划 由于发生特定风险，需要调整项目计划 (contingency plan or workaround plan) 吴永达 变更控制流程图 开始 1 产生变更 想法 取消 2 PM 和团队 分析影响 NO 3 将评估结 果通知变更发 起人（客户） 4 CCB 审批 7 分发新文 档 6 记录变更 实施情况 结束 吴永达 5 执行变更 YES 练习 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你 发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但 这样会影响此项目推迟 4 周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面 以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A ． 评估此决定的影响 B ． 为了做出决定和客户讨论影响 C ． 赶工或快速跟进这个项目 D ． 修改项目计划反应新的预期交付日期 答案： B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选 A ， A 已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选 C 、 D ，这两个 都是变更以后的事情。 吴永达 练习题 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不 得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了 项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A ． 正式通知干系人 B ． 修改公司的知识管理系统 C ． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D ． 准备一个业绩报告 吴永达 变更应对分析 变更申请 项目阶段 变更影响大小 大 应对策略 遵循变更控 制程序 计划、执行期 提交变更申请 小 遵循变更控 制程序 大 签订新合同 小 说服客户取 消 后期或收尾 吴永达 练习题 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效 SPI=1.2 ， CPI=1.4 。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。 在这种情况下你最好应该做什么？ A. 会见出资人 B. 召开会议讨论对项目的影响 C. 遵循变更控制系统 D. 重新谈判合同，将新的变更包括进来 吴永达 练习题 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客 希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最 佳方式是： A 、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B 、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C 、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D 、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更 吴永达 企业 / 组织 项目整体管理 组织过程资产 事业环境因素 4.4 监控项目 工作 变更请求 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 项目管理计划 计划（更新） 4.5 实施整体 变更控制 5.5 控制范围 变更请求 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施 质量保证 12.2 实施采购 9.4 管理 项目团队 10.4 管理干系人 期望 吴永达 12.3 管理采购 项目文件 （更新） 工作绩效信息 4.3 指导与管理 项目执行 8.3 实施 质量控制 变更请求 状态（更新） 10.5 报告 绩效 项目文件 项目文件 12.1 规划采购 11.6 监控 风险 4.6 结束项目或阶段 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 2. 验收的可交付成 果 输 出 1. 最终产品、服务 或成果移交 2. 组织过程资产 （更新） 3. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 验收的 可交付成果 项目管理计划 组织过程资产 企业 / 组织 组织过程资产（更 新） 4.6 结束项目 或阶段 最终产品、服务或成果移交 吴永达 客户 收尾步骤 开始 1 确定收尾 程序 6 资源遣散 2 移交项目成果 5 项目归档 结束 吴永达 3 执行内部 收尾程序 4 完成经验总结 练习题 在项目收尾时最后应该做的是： A ．完成经验总结 B ．提供给客户所有相关的文档 C ．更新档案 D ．解散团队 吴永达 第五章 项目范围管理 吴永达， PMP 吴永达 需求、成果与目标 想法 产品 产品 规格 规格 （产品 （产品 范围） 范围） 用户 用户 需求 需求 项目 项目 范围说 范围说 明书 明书 项目 项目 需求 需求 吴永达 练习题 下列哪个因素对客户满意影响最大？ A. 有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 B. 友好的项目经理和有效的项目后服务 C. 项目效率，项目经理的能力 D. 与项目需求一致，成果适用 吴永达 练习题 项目需求必须在哪个过程确定？ A 、项目审核 B 、范围控制 C 、创建 WBS D 、收集需求 吴永达 5.1 收集需求 依 据 工具与技术 成 果 1. 访谈 1. 项目章程 2. 焦点小组会议 1. 需求文件 2. 干系人登记册 3. 引导式研讨会 2. 需求管理计划 4. 群体创新技术 3. 需求跟踪矩阵 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法 吴永达 访谈 - 麦肯锡方法 开始前：做好准备，写出访谈提纲 进行中：要注意聆听和引导 让被访者上司安排 两个人去访谈 聆听不要指导 复 述， 复 述， 复 述 旁敲侧击的方式 不要问太多 结束后：要写感谢信 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 教学质 量 信息 信息 实用 条理 感染 通俗 合计 级别 0 1 1 1 3 2 1 1 1 4 1 0 1 1 4 1 2 3 0 5 实用 1 条理 0 0 感染 0 0 1 通俗 0 0 0 0 将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 ，相对不 重要则填 0 ，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。 吴永达 案例练习 找一张白纸 请使用目标优化矩阵对下列内容排序 价值观排序： 健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习 找出当前最重要的事 首先列出当前需要完成的事情 例如：学习、工作、休息、生活、娱乐 使用目标优化矩阵进行排序 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 - 集体判 断 指 标 个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 信息量 3 2 123 2 25% 实用性 4 1 166 1 33% 条理性 1 4 102 3 20% 感染力 2 3 68 4 14% 通俗性 0 5 41 5 8% 合 计 500 吴永达 集体判断排序 权 重 100% QFD- 消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵 客户 需求 相对 重要 性 价格 满足需求的要素（措施） 定价 绿化 公交 保安 设计 施工 质量 物业 管理 水电 气 学校 超市 医院 9 9 1 1 1 2 4 1 1 3 3 2 舒适 8 3 6 2 1 4 4 5 5 4 4 4 安全 8 1 6 美观 6 5 6 1 1 1 生活配套 5 2 1 2 2 6 交通方便 4 1 1 2 维护方便 4 2 教育配套 3 1 适用性 3 1 医疗配套 2 1 8 2 1 1 8 2 6 1 2 8 2 2 1 6 2 2 1 8 2 1 1 8 加权总分 165 112 62 86 103 88 150 93 88 89 104 难度等级 1 5 4 5 3 3 5 5 2 3 2 吴永达 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达 练习题 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？ A. 在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 B. 在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议 结束才过滤和组织 C. 团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观 点来讨论某个主题 D. 项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项 目经理的原则 吴永达 练习题 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。 只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师 - 学生” 或“管理 - 助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评 估中不会出现独裁的观点？ A ．同级评审 B ． SWOT （态势）分析 C ．德尔斐技术 D ．预期值计算 吴永达 思维导图 吴永达 需求跟踪矩阵 ID 需求描述 理由 吴永达 所有者 优先级 状态 项目范围管理 需求文件 4.1 制定项目章程 需求管理计划 4.2 制定项目 管理计划 项目章程 5.1 收集需求 干系人登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 10.1 识别干系人 需求文件 5.2 定义范围 5.4 核实范围 5.3 创建 工作分解结构 5.5 控制范围 吴永达 12.1 规划采购 5.2 定义范围 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 1. 专家判断 1. 项目范围说明书 2. 需求文件 2. 产品分析 3. 组织过程资产 3. 备选方案识别 2. 项目文件（更 新） 4. 引导式讨论会 吴永达 练习题 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付 成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了： A 价值工程 B 价值分析 C 产品分解 D 利益 / 成本分析 吴永达 水平思维 - 六顶思考帽 蓝 黄 白 冷静逻辑性思维 乐观积极思维 项目 中立客观性思维 跳跃创造性思维 绿 感性直觉思维 红 谨慎消极性思维 吴永达 黑 备选方案的方案 目标：提 高 经 目标：提 高 经营效益 营效益 11：增加产量 ：增加产量 22：降 低 成 ：降 低 成 33：提 高 价 ：提 高 价格 格 本 本 11）外包非核心竞争性的部件 ）外包非核心竞争性的部件 22）设备技术改造，降 低 ）设备技术改造，降 低 消耗 消耗 33）裁减员工或降 员 低 ）裁减员工或降 员 低工工 工工 资 资 44）培训员工，提 工 高 ）培训员工，提 工 高作效 作效 率 率 55）批量定购原料，降 低 ）批量定购原料，降 低 单价 单价 66）改用可以降 成 低 ）改用可以降 成 低 吴永达 本的原料 本的原料 练习题 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必 须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程 被考虑？ A. 创建 WBS B. 活动定义 C. 开发项目管理计划 D. 定义范围 吴永达 项目范围管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 需求文件 项目章程 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 项目范围说明书 企业 / 组织 6.2 排列活动 顺序 6.4 估算 活动历时 5.3 创建 工作分解结构 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度表 11.3 实施定性 风险分析 11.1 规划风险 管理 5.3 创建 WBS 依 据 1. 项目范围说明书 工具与技术 1. 分解 成 果 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 2. 需求文件 3. 组织过程资产 3. 范围基线 4. 项目文件（更 新） 吴永达 项目范围管理 企业 / 组织 5.1 收集需求 需求文件 项目范围说明书 5.3 创建 工作分解结构 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 6.1 定义活动 范围基准 12.1 规划采购 11.2 识别风险 8.1 规划质量 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 7.1 估算成本 7.2 制定预算 分解 目的：便于控制 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间， IT 行业惯例 80 小时即 可 步骤： 1 、识别可交付成果和工作 2 、确定分解结构 3 、将上层分解为下层 4 、分配标识号 5 、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果 其他： 在创建 WBS 过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创建 WBS 过程中最终产物是 可交付成果，是名词 吴永达 活动列表，是动词 在活动定义过程中最终产物是 WBS 示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行系统 项目管理 项目管理 系统工程 系统工程 管理 管理 支持性 支持性 项目 项目 管理活动 管理活动 培训 培训 数据 数据 飞行器 飞行器 支持设备 支持设备 设施 设施 测试与评价 测试与评价 机身 机身 组织 组织 层次的 层次的 基地 基地 大楼 大楼 实物 实物 模型 模型 工程 工程 数据 数据 引擎 引擎 中间 中间 层次的 层次的 维护 维护 设施 设施 运作 运作 测试 测试 管理 管理 数据 数据 通信 通信 系统 系统 补给站 补给站 层次 层次 设备 设备 培训 培训 技术 技术 命令 命令 设施 设施 培训 培训 服务 服务 培训 培训 导航 导航 系统 系统 消防 消防 系统 系统 吴永达 开发 开发 测试 测试 项目的成果分析 家庭装修 家庭装修 设施 设施 结构 结构 墙体 墙体 洗浴 洗浴 地板 地板 厨房 厨房 厕所 厕所 洁具 洁具 燃具 燃具 风机 风机 垃圾 垃圾 橱柜 橱柜 水池 水池 上水管 上水管 下水道 下水道 龙头阀门 龙头阀门 过滤网 过滤网 吴永达 空调 空调 门窗 门窗 照明 照明 通讯 通讯 WBS 示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 5.0 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 规划 软件 软件 软件 软件 会议 用户文档 用户文件 用户文件 用户文件 管理 培训资料 培训资料 培训资料 培训资料 这个 WBS 仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种 WBS 分解方式 吴永达 工作分解结构 文艺演出 文艺演出 节目 节目 剧务 剧务 后勤 后勤 经营 经营 策划 策划 化妆 化妆 交通 交通 广告 广告 编导 编导 道具 道具 就餐 就餐 销售 销售 排练 排练 灯光 灯光 住宿 住宿 票务 票务 表演 表演 音响 音响 安全 安全 财务 财务 吴永达 CWBS RBS PBS OBS PSWBS BOM 吴永达 WBS 字典 - 简化版 WBS 编 缩写 描述 标准 码 吴永达 历时 费用 负责人 备注 工作分解结构词汇表 控制账户编码代号： SA12 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 此任务工作内容包括… 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某，研发部 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月 月 11 日，完成… 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA13 SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. 吴永达 5.4 核实范围 依 据 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 检查 2. 需求文件 成 果 1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 需求跟踪矩阵 3. 项目文件（更 新） 4. 确认的可交付成 果 Inspection review product review Audits walkthroughs 吴永达 练习题 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将 接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？ A. 检查 B. 审计 C. 影响分析 D. 团队评估 吴永达 项目范围管理 项目文件 项目文件 4.2 制定项目 管理计划 5.1 收集需求 需求文件 范围基准 确认后的可交付成果 项目文件（更新） 5.4 核实范围 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 8.3 实施质量控制 验收后可交付成果 吴永达 4.6 结束项目 或阶段 5.5 控制范围 依 据 工具与技术 果 1. 工作绩效测量结果 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 成 1. 偏差分析 3. 需求文件 2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 需求跟踪矩阵 4. 项目管理计划（更 新） 5. 组织过程资产 5. 项目文件（更新） 吴永达 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行 方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度， 这意味着什么？ A. 项目是不合格的 B. 项目是不成功的因为发生了镀金 C. 项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 D. 项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意 吴永达 练习题 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项 目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的 范围评估后下一步项目经理应该做什么？ A. 问干系人是否还有更多变更 B. 完成整体变更控制 C. 确保干系人理解变更的影响 D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因 吴永达 项目范围管理 4.2 制定项目 管理计划 项目文件 项目文件 项目管理计划（更新） 项目管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 5.1 收集需求 需求文件 需求跟踪矩阵 项目文件（更新） 工作绩效信息 5.5 控制范围 变更请求 组织过程资产 企业 / 组织 工作绩效测量结果 组织过程资产（更 新） 吴永达 4.5 实施整体 变更控制 10.5 报告绩效 练习题 下列哪个说法是不正确的？ A. 产品分析是定义范围过程的工具和技术 B. 分解是创建 WBS 所使用的工具和技术 C. 配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 D. 检查是核实范围所使用的工具和技术 吴永达 第六章 项目进度管理 吴永达， PMP 吴永达 6.1 定义活动 依 据 工具与技术 成 果 1. 范围基准 1. 分解 1. 活动清单 2. 事业环境因素 2. 滚动式规划 2. 活动属性 3. 组织过程资产 3. 模板 3. 里程碑清单 4. 专家判断 吴永达 活动列表 - 基本信息 活动 ID 名称 历时 描述 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 负责人 成果 备注 练习题 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出 WBS 中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说 法都是正确的除了： A. 活动列表必须包括项目要执行的所有活动 B. 活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 C. 活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 D. 活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分 吴永达 练习题 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？ A. 执行进度活动的负责人 B. 进度活动的标识符，代码和描述 C. 进度活动的前置活动和后续活动 D. 分配到进度活动的成本基准 吴永达 活动属性 活动标志： 控制账户编码代号： SA12 活动编号： 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 活动名称： 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 先行活动： 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 后续活动： 负责人：张某 进度里程碑清单： 负责人：张某 负责人：张某 逻辑关系： 进度里程碑清单： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 进度里程碑清单： 提前或滞后： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 2006 年 10 月月 111 日，完成… 2006 年5 日 . . 2006 年 月 日, ,完成… 完成… 资源要求： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 年 10 10 月 参考工作包： 2006 月11日，完成… 日，完成… 强制日期： 参考工作包： 参考工作包： SA11 参考工作包： 制约因素： SA11 SA11 SA13 SA11 假设： SA13 SA13 参考技术文献： SA13 执行人： 参考技术文献： 参考技术文献： GB….. 参考技术文献： GB….. … GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. ISO…. 吴永达 项目进度管理 5.3 创建 WBS 6.1 定义活动 范围基准 组织过程资产 里程碑清单 企业 / 组织 活动清单 活动属性 6.2 排列 活动顺序 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 6.5 制定进度计划 吴永达 6.2 活动排序 依 据 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系图 （ PDM ） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板 吴永达 成 果 1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新） 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 吴永达 练习题 最佳实践通常涉及什么？ A. 一套标准的成果，如计划、报告和检查单 B. 一系列工具和技术，项目经理必须精通 C. 运用到项目管理上的技术发展 平水 D. 特定次序的工作，用软逻辑来描述 的概念 吴永达 练习题 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子： A. 自由依赖 B. 外部依赖 C. 强制依赖 D. 范围依赖 吴永达 活动逻辑关系表达 完成 - 开始（ F S） 活动 A 活动 A 滞后（ Lag ） 2天 活动 B 活动 A 活动 B 活动 A 完成 2 天后，活动 B 才能开 始 开始 - 开始（ S S） 提前（ Leading ） 活动 B -2 天 活动 A 活动 A 完成 - 完成（ F F） 活动 B 活动 A 完成 2 天前，活动 B 就开始 活动 B 吴永达 活动列表 - 顺序分析 活动 ID 成果 紧前活动 紧后活动 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 限制因素 假设 备注 前导图 PDM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、单代号、 AON 2 、清楚表达 4 种逻辑关系 3 、信息量大 吴永达 结束 箭线图 ADM 3 活动 B 1 活动 A 2 活动 C 活动 E 4 活动 F 活动 D 5 1 、双代号、 AOA 2 、只有 F-S 表达的清楚 3 、有虚活动 吴永达 6 练习题 你是 Alpha 网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。 你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法 是正确的？ A.PDM 又被称为 AOA 绘图法 B.PDM 又被称为 AOD 绘图法 C.PDM 又被称为 AON 绘图法 D.PDM 又被称为 ADM 绘图法 吴永达 练习题 什么是虚活动？ A ．出现在 PDM 中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 B ．箭头出现在 ADM 中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实 活动内容 C ．活动，可以由最低智商的成员完成 D ．出现在 PDM 中不需要团队成员执行 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前 导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 条件绘图法 CDM 活动 B 是否 活动 A 活动 C 是否 活动 D 1 、允许分支和回路 2 、与图形评审技术（ GERT ）共同使用 吴永达 活动 E 活动 F 练习题 一个项目由三个活动组成。 A 活动历时 5 周， B 活动历时 6 周， C 活动历时 7 周。活动排序为 A-B-C 。但是，活动 B 的资源分配要 1 周， C 在 B 活动开始 1 周后开始。则该项目最短工期是多少？ A. 12 周 B. 13 周 C. 14 周 D. 16 周 吴永达 练习题 A B C 6 7 8 14 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为 前导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 项目进度管理 6.1 定义活动 5.2 定义范围 范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序 项目网络图 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 吴永达 项目文件（更新） 项目文件 项目文件 6.3 估算活动资源 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 专家判断 1. 活动资源需求 2. 活动属性 2. 替代方案分析 2. 资源分解结构 3. 资源日历 3. 出版的估算数据 3. 项目文件（更新） 4. 事业环境因素 4. 自下而上估算 5. 组织过程资产 5. 项目管理软件 吴永达 练习题 活动资源估算过程的输出包括： A. 工作描述 B. 工资表 C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 D. 类比估算 吴永达 资源需求 资源 ID 名称 所参与活动 预计使用期 限 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 数量 费用 备注 项目进度管理 9.2 组建团队 6.1 定义活动 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动资源需求 9.1 制定 人力资源计划 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 6.4 估算活动历时 吴永达 12.1 规划采购 6.4 估算活动历时 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 1. 专家判断 1. 活动历时估算 3. 活动资源需求 2. 类比估算 2. 项目文件（更新） 4. 资源日历 3. 参数估算 5. 项目范围说明书 4. 三点估算 6. 事业环境因素 5. 储备分析 7. 组织过程资产 吴永达 项目进度管理 9.2 组建团队 6.3 估算 活动资源 6.1 定义活动 活动资源需求 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 企业 / 组织 范围说明书 6.4 估算活动历时 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动持续时间 6.5 制定项目 进度表 5.2 定义范围 吴永达 11.2 识别风险 练习题 类比历时估算是： A. 自下向上估算法 B. 当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 C. 与多历时估算类似 D. 推理估算 吴永达 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要 3 年，那么建 设 10 座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要 年 活动历时 = 成果数量 * 生产率 / 可用资源数量 吴永达 30 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算回家所需时间 回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 吴永达 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算 80 分钟内回家的概率是？ 1 、计算 平 均值：回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 2 、计算标准差： = （ 120-30 ） /6=15 分钟 3 、绘制正态分布图 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 标准差 = （最悲观 - 最乐观） /6 吴永达 三点估算法 50%+68%/2=84% 65 分 80 分 Te 68% 95% 99.73% 如果问在 80 分到 50 分之间到家的概率，则是 68% 如果问在 80 分钟以上回家的概率，则是 15% （大约），在正态 图位置为“大约 平 均值右侧超过一个标准差” 吴永达 练习 任务 A 持续时间的悲观估计为 36 天， 最可能估计为 21 天， 乐观估计为 6 天。 那么任务 A 在 16 到 26 天之间完成的概率有多大 ? A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73% 吴永达 练习题 某个活动，最乐观的估算是 12 ；最可能估算是 16 ；最悲观估算是 18 。下列哪个说法是正确的？ A. 有 68.26% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 B. 有 95.44% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 C. 有 68.26% 的概率活动将在 14.67 到 16.67 天之内完成 D. 有 93.73% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 吴永达 练习题 一个开发者每天可以写 100 行代码。 5 天可以写 500 行代码。这里 的估算方法是： A. 专家判断 B. 类比估算 C. 参数估算 D. 三点估算 吴永达 6.5 制定进度计划 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 进度网络分析 1. 项目进度计划 2. 活动属性 2. 关键路径法 2. 进度基准 3. 项目进度网络图 3. 关键链法 3. 进度数据 4. 活动资源需求 4. 资源 衡 平 4. 项目文件（更新） 5. 资源日历 5. 情景模拟分析 6. 活动历时估算 6. 调整提前和滞后 7. 项目范围说明书 7. 进度压缩 8. 事业环境因素 8. 进度计划编制工具 9. 组织过程资产 吴永达 七格图 ES ：最早开始日期 EF ：最早结束日期 DU ：活动历时 ES DU EF LS ：最晚开始日期 LF ：最晚结束日期 活动 ID FF ：自由时差 TF ：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS LS=LF-DU+1 ES= 取最大值（前置活动的 EF ） +1 LF= 取最小值（后续活动的 LS ） -1 总时差 =LS-ES=LF-EF 吴永达 TF LF 练习题 某活动最早开始日期（ ES ）是第 3 天，最晚开始日期（ LS ）是第 13 天，最早结束日期（ EF ）是第 9 天，最晚结束日期（ LF ）是第 19 天。这个活动： A. 在关键路径上 B. 有个滞后 C. 被提前 D. 不在关键路径上 吴永达 活动列表 - 关键路径计算 活动 ID DU ES EF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 LS LF FF 关键路径法 CPM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、关键路径可能有一条或多条 2 、越多意味着风险越大 3 、总时差 TF 决定进度安排灵活性 4 、自由时差（ FF ）决定后续活动安排灵活性 5 、路径时差 = 总时差 - 自由时差 吴永达 结束 练习题 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。 又被称为： A. 时差 B. 总时差 C. 路径时差 D. 关键路径 吴永达 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始 - 开始关 PDM 使用确定值估算 CPM 使用三点估算 PERT 使用确定值估算 CPM 使用三点估算法 PERT 系或结束 - 结束关系 只需要结束 - 开始一种 ADM 关系 吴永达 进度压缩 开始 A 10 天 B 5天 结束 总历时为 15 天 开始 A5天 B 5天 结束 总历时为 10 天 结束 总历时为 10 天 A 10 天 开始 B 5天 1 、赶工 Crashing ：增大资源 投 入，用资源换时间，需要计算哪个最合 适； 2 、快速跟进 Fast tracking ：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 吴永达 练习题 项目计算后发现在计划的完成日期后 4 天才能完成。你不能获得额外 的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是 1.6 ，依赖顺序是 优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？ A. 从活动消减资源 B. 让更多活动并列进行 C. 转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 D. 从项目去掉活动 吴永达 练习题 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过 ... A. 重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 B. 重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 C. 缩减产品特点数量从而减少开发工作 D. 缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力 吴永达 练习题 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最 好的赶工方式包括考虑： A. 赶工每个活动的风险影响 B. 客户对哪个活动去赶工的意见 C. 老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 D. 项目生命期阶段中哪个活动会出现 吴永达 资源平衡 9 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 9 1 、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2 、导致：进度计划延长 吴永达 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
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5、如何实施项目管理
1 帮助我们： 极大地提高效率 保证工作结果的质量 控制住进度、成本 提高工作执行力 改变我们的生活 帮助我们在工作中减少： 项目工作头绪太多而产 生混乱、工作遗漏 同事间协作不良 风险、意外影响了项目 进度 供应商、外包方的工作 达不到要求 都以为是其他人的责任 而导致工作搁置 …… 2 建立起项目管理意识 责任意识 反应本能 掌握实际项目管理技能 计划 执行 控制 3 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 4 1. 2. 3. 项目基础概念 项目管理总体框架 项目管理责任 5 项目 (Project) 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、 经营、管理活动中 项目的例子：…… 项目的特点包括： 预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间的起点和终点，即临时性、暂时性 不确定性 逐步细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项目管理必须考虑项目的特点！ 6 ◦ 公司会议的组织、安排 ◦ 小区 LAN 建设项目 ◦ 某次对上级指令的执行与实施 ◦ 为某项目进行的一次采购工作 ◦ 一次培训工作 ◦ 一次内部评估或审计 ◦ 一次具体市场活动的组织和操办 项目的子项目仍需项目管 理 ◦ …… 7 结婚 休假、旅游 学习、考证 生孩子 找工作 买房、买车 装修 …… 使生活更愉快，提高提 高人生的质量！ 8 项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、 达到项目目标 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部 工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标 范围 质量 时间 费用 9 项目干系人 (Stakeholder) 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他 们的行为可能会对项目产生影响 请举出你的项目 干系人的例子 项目总监 最终用户 项目协议方 所在机构 管理部门 项目负责人 项目组 …… 项目成员 第三方供应商 …… …… 10 交付物 (Deliverables) ◦ 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验 证的项目工作结果或输出物。 ◦ 有广义和狭义两种含义 最终交付物 中间交付物 11 管理好一个项目要做哪些事情 ? 要抓住哪些关键环节 ? ? 12 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 13 要解决的问题 1. 我们的目标是什么？ 2. 要求我们取得的成果是什么样子？ 3. 我们需实施什么工作？ 4. 为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？ 没能解决问题的后果？…… 14 如何解决问题？ 1. 我们的目标是什么？ 在《项目任务书》中： 定义目标：……………………… 定义项目要求： 15 如何解决问题？ 2. 我们的工作和交付成果是什么？ 在《项目工作范围说明书》中 定义工作： 项目策划：…… 项目管理：…… 前期准备：…… 现场准备：…… . 现场实施： …… . 项目收尾： …… . 定义工作成果： ……. 交付时间地点： …… . 16 如何解决问题？ 3. 我们要做哪些具体的任务和活动？ 在 WBS （工作分解结构）中对整个项目的工作进行 分解。 请参看 MS Project 文件 17 要解决的问题 1. 从项目启动到结束需要多长时间？ 2. 整个项目有哪些阶段、里程碑？ 3. 各任务在哪一天做？做多长时间？ 4. 各任务在时间上如何配合？ 5. 项目进度能控制得住吗？ 18 解决办法 1. 项目时间计划 以项目活动清单（ WBS ）为基础制定时间计划 估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源 分析活动间顺序关系 工期压缩，资源平衡 分析项目关键路径 请看该项目的时间计划 19 解决办法 2. 项目进度控制 进度的保障与项目管理的每一方面都相关 进度状况的监督、评审、纠正 20 要解决的问题： 1. 这个项目要花多少钱？ 2. 我们将怎么花这些钱？ 3. 我们怎么控制项目的费用？ 没能解决问题的后果？…… 21 解决办法 1. 估算项目费用总预算，作为项目成本目标 按 WBS 工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格 估算资源对资金的耗用，计划总预算 通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、 设备成本、管理费用等 22 解决办法 2. 分解总预算，得到资金使用计划 按时间周期或按主要任务 作为成本控制的基准 23 解决办法 3. 项目费用控制 周期性进行项目费用的核算、检查、审计 发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施 24 要解决问题： 1. 我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果 达到什么质量标准？ 2. 我们有什么措施能保证这些标准得以实现？ 没能解决问题的后果？…… 25 解决办法 1. 项目质量计划 项目质量目标 项目各环节质量标准 项目关键质量环节分析 质量责任安排 质量保证措施 质量控制措施 26 解决办法 2. 项目质量保证 培训及其他人员方面的保证 工具保证 沟通保证 现场环境保证 27 解决办法 3. 项目质量控制 计划评审 实施技术方案评审 培训效果评审 每次行动结果检查、分析 28 要解决问题： 1. 要用多少人？ 2. 这一大帮人员组织起来？如何指挥？ 3. 各方责任是什么？ 4. 如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有 力的战斗团队？ 没能解决问题的后果？…… 29 解决办法 1. 人力资源计划 人员数量、能力要求、投入工作时间 组织结构、角色、责任 团队建设措施，培训规划 30 解决办法 2. 团队建设与管理 • 评估团队绩效，发现团队问题 • 有针对性地制定解决团队问题的措施并执行 • 策划团队建设活动 • 表彰和奖励 • 培训 • 成员绩效评估 31 要解决问题： 1. 这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？ 2. 要求他们必须定期沟通什么信息？ 3. 用什么规则和格式进行沟通 ？ 4. 如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？ 没能解决问题的后果？…… 32 解决办法 1. 项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定 什么信息要沟通、信息的内容要求是什么 和谁沟通 沟通的时机、周期 沟通的方式、规则、格式约定 33 解决办法 2. 项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提 高 • 保证项目例行性沟通的执行 • 沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调 • 沟通条件、渠道的取得 • 沟通机制执行的监督、保障 • 沟通技能的交流、提高 34 要解决问题： 1. 这个高风险项目都有什么风险？ 2. 哪些风险最值得关注？ 3. 如何让这些风险对我们的影响最小？ 4. 如何控制住风险？ 没能解决问题的后果？…… 35 解决办法 1. 风险计划 风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排 36 解决办法 2. 风险监控 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况： • 有无已识别的风险马上就要发生 • 有无以前未想到的新风险 • 已计划的风险状况有无发生变化 • 执行风险应对措施 • 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施 37 要解决问题： 1. 我们要买什么？要把什么工作外包出去？ 2. 怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？ 3. 外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？ 没能解决问题的后果？…… 38 解决办法 1. 采购计划 买不买 要买的是什么 怎么买，过程将是怎么样的 谁负责买 39 解决办法 2. 询价计划、询价 • 编写商务和技术文档 • 制定供应商选择标准 • 寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告 • 邀请报价、投标、提交建议书 • 获取报价、投标、建议书 40 解决办法 3. 供应商选择 对供应商及其提交材料的评审 合同谈判 合同签定 41 解决办法 4. 合同执行监督 对合同执行情况的检查、评审 对交付物的检查、评审 沟通 42 过程类 管理领域 项目总体管理 启动 编制项目任务书 编制初步范围说明 计划 编制项目综合计划 执行 领导并管理计划执行 控制 监控项目工作 总体变更控制 项目工作范围管 理 工作范围计划 工作范围定义 编制 WBS 工作范围验证 范围控制 进度控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制 项目费用管理 活动费用估算 费用预算制定 费用控制 项目质量管理 质量计划 执行质量保证 执行质量控制 人力资源计划 团队人员获取 团队建设 团队管理 沟通计划 信息发布 项目状况汇报 管理项目干系人 项目人力资源管 理 项目沟通管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 项目采购管理 采购计划 商务准备 收尾 项目收尾 风险监控 请求供应商应答 供应商选择 合同管理 合同收尾 43 知识领域 管理目标 管理内容 项目总体管理 保证项目有良好的进行整体计划、 进行整体规划、执行、和控制 执行、和控制 项目范围管理 保证项目完整地做且只做项目该 做的事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行 控制 项目时间管理 保证项目按进度计划完成 定义项目详细进度计划，并进行控制 项目费用管理 保证项目按预算完成 估算项目费用预算，并进行控制 项目质量管理 保证项目工作成果的质量 确定项目的质量标准，执行标准，检 验工作 项目人力资源管理 保证项目人员最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团 队，并进行团队建设 项目沟通管理 保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布， 评估项目 项目风险管理 保证项目受到的风险损失最小 项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质 量合格的产品或服务 识别、分析风险，制定应对措施，监 控风险 规范化采购的全过程：采购计划、询 价准备、询价、供应商选择、合同管 理 44 启动 计划 执行 控制 收尾 •理解目标（《项目任务书》） •对总目标的概要分解，定义交付物 •对目标的沟通 •对难以实现的目标的处理 45 启动 计划 •定义项目的工作范围，编写工作范围说明 •分解项目工作，得到 WBS •以 WBS执行 为基础，为其工作包安排资源、 时间 收尾 •估算项目成本 控制 •整理项目人力资源信息，明确各人的责任、 工作要求、工作时间等 •辅助计划工作： •质量计划 •风险计划 •沟通计划 •其他 •针对计划的沟通工作（领导、团队成员、 配合部门、客户等） 46 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期计划制定、计划细化 •短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动 •质量保证工作的展开 •团队建设 •风险应对措施的执行 •沟通 针对：客户、团队成员、领导、其他部门…… 47 启动 计划 执行 控制 收尾 •短期工作结果的检查、核实 •问题的发现、分析、协调、解决 •纠偏措施和预防措施的制定和执行 •阶段工作检查，交付物的验收、验证 •风险监控 •变更控制 48 启动 计划 执行 控制 收尾 •项目验收 •项目经验总结、项目数据总结 •项目成员释放，执行结项流程 •项目考评 49 计划 大管理模式！对每一个项目或任务都关注： 如何做好它的计划、执行和控制 指导任务执行 执行 调整任务的执行 评估、衡量 控制 调整项目计划 50 项目目标 51 “ 累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自 己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事 也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不 多……我三下五除二干得比他们快多了，最重要 的是放心。不过就是累得要命……” 52 每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一 处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问 题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得 差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出 安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上 都是些琐碎的事，不过不管还都不行。 53 在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简 单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问 题比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办 法，先放放吧。 54 事必躬亲，不放心他人工作 只抓局部，忽略最终目标，忽略全局 重业务，轻管理 在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点 55 • 小组／部门间配合、 计划性差 协调不好 质量无保证 • 不能争取到上级支 超出预算 持 拖延进度 • 项目文档不规范 眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾无法解决 • …… 客户／用户关系不好 滥用／浪费资源 56 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 57 58 1. 作出立项决定，明确项目最终目标 2. 提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体 要求，确定实现策略 3. 任命项目经理，明确其责权 59 项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南 做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动 发布项目任务书 ( 可以与项目计划合并 ) (Project Charter, 或称项目任务书、项目纲要、项目章程 ) 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、 向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围、策略 对项目各方面的总体要求、成功标准定义 60 Specific Measurable Achievable Result Driven Time 明确的 可衡量的 可实现的 面向成果的 有时间要求的 “ 小张，请你帮我买 3 个鼠标，光电的，跟我现在用的 ‘双飞燕’同档次的就可以了，就这种，小一点的， 我们要用在笔记本上的， 50 块钱以内的就行。你明 天下午能给我吗？” 61 黄金中层！ 目标导向的人！ 先理解目标再动手！ 直奔目标，不实现不罢休！ 实现目标的责任感，勇于承担责任！ 把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法 —— “大目标，小计划”，而不是“眼高手 低”。 WBS 已成了无数企业的日常工作方法 62 因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着 主观的理解自己闷头做 急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通 基本功！ 不知道自己为什么要做这件事 领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未 明确工作目标 只抓具体细节或局部，未能站在工作总目标的角度把握大 局 目标描述得过于空洞 63 遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无 法判断什么是公司利益最大化的方案 各部门、各人对目标的认识不统一，因为各为其 主而各为其政 对工作的交付物及其标准含糊不清 有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标 不明确；没分解的目标 难以实现的目标 64 动手前先理解目标！ 分解、分解再分解！ 定义交付物及其标准！ 目标到人！ 形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！ 让所有人理解总体目标！ 对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关 65 范围：交付物、验收标准 时间 成本 质量 66 1. 积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和 意图 2. 把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领 导确认 3. 明确列出项目的交付物 4. （如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有 经验的同事确认 67 1. 概述 2. 范围计划 3. 时间计划 4. 资源计划 5. 费用计划 68 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 69 1. 1.清晰准确地了解项目的 清晰准确地了解项目的 目标和总体要求 目标和总体要求 项目核心计划 项目核心计划 2. 2.清楚完备地定义项目的 清楚完备地定义项目的 工作范围，并进行详细的工作分解 工作范围，并进行详细的工作分解 3. 3.进行任务排序和工期估算， 进行任务排序和工期估算， 分配所需资源 分配所需资源 ••项目目标 项目目标 ••项目工作范围 项目工作范围 ••项目工作分解 项目工作分解 ••项目进度 项目进度 ••项目资源安排 项目资源安排 4. 4.估算项目的费用（成本） 估算项目的费用（成本） 项目执行和控制 项目执行和控制 Leadge Consulting ••项目费用预算 项目费用预算 70 目 标 , 要 求 , 条 件 整个计划过程是一个综合、融合的过程 几乎每个过程间都有输出输出 / 输入关系 风 险 工 作 范 围 资 源 时 间 沟 通 费 用 项 目 总 质 量 体 计 划 采 购 时间 71 你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工 作后要做的第一件事 72 面临的问题 ◦ 为什么我做工作时把握不准目标和方向？ ◦ 为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外” 的工作？ ◦ 为什么工作做完后我们与供应商 / 服务商之间、我们与领导之 间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间 经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚 至发生纷争？ ◦ 为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？ ◦ 为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ ◦ …… …… 73 明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部 分工作包括在项目范围中 “ 什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等 定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等 是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共 同的理解，并确认共同的理解 74 项目任务书 —— 项目的“宪章”：总体目标和要求 项目范围说明（ Scope Statement ） —— 基础的基础：交付成果和主要任务 WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结 构） —— 整个项目管理的核心：工作活动的分解 75 任务书、立项书 工作范围说明书 WBS 76 在公司未做过同类项目时 公司未有明确的流程、规章管理某些项目时 我或我的下属不熟悉该类项目时 老工作遇到新情况时 与合作方密切配合才能成功时 项目规模较大时 77 对内 …… 对外 …… (SOW) 78 主体内容 ◦ 项目交付成果及其验收描述 ◦ 项目主要工作任务描述 附属内容 ◦ 项目假定 ◦ 项目约束 ◦ 变更管理办法（可选） 79 通常在《项目范围说明书》或《项目立项 书》中须确定以下内容以使项目范围更清楚、项 目计划更合理、更可实现： 项目假定 项目约束 验收标准 不在范围内说明 80 假定 (Assumption) ◦ 是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确 定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现 ◦ 一般来说假定条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控 的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面 ◦ 假定条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次 ◦ 项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人 ◦ 假定条件隐含了项目潜在的风险 ◦ 例子：公司采购部门将在 8 月 1 日前完成项目所需两台大型服 务器的采购（现场到货），以便项目于 8 月 10 日开始系统测 试 81 约束 / 限制 (Constraint) ◦ 对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些 因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或 子目标将受到明确的影响 ◦ 约束 / 限制也是项目管理人员不可控的因素 ◦ 约束 / 限制有时是对项目的要求，有时是项目实施的现实条件、 环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标 ◦ 例子：（ 1 ）限于市人民银行关于各银行进行联调测试日期的 规定，我方银行项目组必须于 9 月 1 日完成我方系统的自我模 拟测试；（ 2 ）奥运会将于 2008 年 9 月 1 日开始…… 82 是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础 把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细 的、更便于管理的细项 WBS 的主要目的是： ◦ 为随后的项目计划工作提供基础，全面提高计划的精度，增强计划 实用性 ◦ 便于项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行 ◦ 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 归根到底，为项目的计划、执行、控制提供基础 83 计划 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 时间 资源 费用 风险 质量 • 执行 – 任务分配、安排、推进 – 工作衔接、配合 – 沟通的基础 • 控制 – 工作汇报、评估 – 问题分析、纠正 • 收尾 – 工作验证 84 项目目标 任务一 1 任务二 2 子任务 2.1 子任务 2.2 活动 2.2…..1 活动 2.2…..1 任务三 3 子任务 2.3 活动 2.2…..1 子任务 3.1 活动 2.2…..n （工作包 任务四 4 子任务 3.2 Work Packages ） 层次一 层次二 层次 n 85 1. 总体描述 XX 公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如 下： ……………………………………………………………… …………………………………………… .. 交付物 2. 设计图纸 : …………………….. 展台实物 : …………………….. 使用说明书 : …………………….. 1) 2) 3) 验收标准 3. 1) 2) 1. 功能 : …………………….. 安全性 : …………………….. 风格 : …………………….. 用户方责任 1) 1) 2) 提供文案 展品描述：规格、大小、特点等 假定条件 1. 1) 2) 用户明确需求 展台面积、位置落实 约束 2. • 1. 1 个月的工期限制 8 个人可以调配 86 7. WBS Õ ¹Ì ¨É è¼ Æ /Ö Æ × ÷ 1.项目管理 1. 1Ï îÄ ¿ Æô ¶ ¯ 1. 2¿ ª¹ ¤´ ó » á 1. 3Ï îÄ ¿ ¼Æ » ® 1. 4Ï îÄ ¿ ¹ µÍ ¨ 1. 5Í Å ¶ Ó ½ ¨É è 1. 6· çÏ Õ ¼ à¿ Ø 1. 7Ï îÄ ¿ × Ü ½á 2.创意 2. 1Ð èÇ ó · Ö Î ö 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 1 2. 1. 1× Ó Ð èÇ ó 2 2. 2´ ´Ò ⸠ŠҪ 2. 3´ ´Ò â¹ µÍ ¨ 2. 4´ ´Ò âÈ ·¶ ¨ 3.设计 4. Ê µÊ © 5.Ñ éÊ Õ 3. 1· Ö ¹ ¤ 4. 1³ öÊ © ¹ ¤Í ¼ 5. 1Ï Ö ³ ¡² Ê ÅÅ 3. 2Æ ½ Ãæ É è¼ Æ 4. 2Ó Ã » §È ·È Ï 5. 2Ó Ã » §× îÖ Õ Ñ éÊ Õ 3. 3Á ¢Ì åÉ è¼ Æ 4. 3Ï Â µ ¥¹ º² Ä ÁÏ 3. 4³ öÐ §¹ û Í ¼ 4. 4Ê © ¹ ¤ 3. 5Ó Ã » §È ·È Ï 4. 4. 1µ ¥Ô ªÖ Æ × ÷ 4. 4. 2× éº Ï° ²× ° 4. 4. 3Å äÌ ×É èÊ © 87 按生命周期分解 按主要工作 / 部件分解 按项目的各工作归属分解（按组织） 其他（如复合法等） 88 1. 完备 所有项目的任务都在 WBS 之内，不在 WBS 之内的任务也不在项目的工作范 围之内 2. 详细 可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考 40 小时法则 3. 尽量逻辑化 使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理 89 一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细 / 准确 （直至工作包），项目的计划和执行没有基础 项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争 没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不 接受该假定条件，假定条件最终还是“假”的 项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理 无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解 定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通 90 把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事 91 • 面临的问题 – 为什么我的工作总是控制不好完成的时间？ – 为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化 快”？ – 对于做好的工作进度计划，我需 要 分析和关注哪些重 要 的方 面？ – 对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性 不好？ – ………… 92 只有少数几个时间点 , 分解不够细，没有其他信 息，起不到足够的指导作用 跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排 一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一 一修改 未考虑风险的因素 93 项目进度表 顺序 工期 开始 结束 资源 活动 1 1 …… …… …… …… 活动 2 2 …… …… …… …… 活动 3 3 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 项目中都有哪些具体活动要完成？ 这些活动谁先谁后？ 这些活动各需要多长时间来完成？ …… 这些活动各需要多少人来完成？ 活动 n n …… 94 为了得到项目时间进度表，我们要进行： ◦ 项目活动定义—— 列出为完成项目的各项须交付任务 需执行的各具体项目活动（可跟 WBS 分解结合进行） ◦ 项目活动排序—— 确定各项目活动间的相互关系 ◦ 活动工期估算—— 估算要完成各项目活动所需的时间 ◦ 项目进度表编制—— 分析活动排序、活动工期和资源 需求，编制项目进度表 95 按良好的思路进行计划和跟踪 规范化，统一的平台，共同的语言 协同工作 节省时间和精力 96 1. 2. 3. 4. 5. 详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任 务尽量并行 是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资 源安排情况 每一工作包均责任落实到具体人员上 对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果 说明 对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始 工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影 响后续工作的晚日期指定为结束工期 97 开始 环境 准备 3 天 电源 准备 4天 买设备 10 天 转移数 据 2 天 安装 6 天 结束 编写手 册 3 天 各节点 ( 框 ) 表示一项活动 98 是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短 时间 关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期 有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上 关键路径可能多于一条 找出关键路径的两种方法： ◦ 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 ◦ 计算每一活动的 slack ，包含 slack 为 0 的活动的路径即为关键路径 Slack （或称为 Float ） : 自由时差，活动最多可延期而不会引起 整个项目延期的时长，又称浮动时间。 Slack= 最晚开始时间–最早 开始时间，或 最晚结束时间–最早结束时间 关键路径在项目实施过程中可能会发生变化 99 A B 1. FS: Finish-Start A 结束后 B 才开始 A 2. B A 结束后 B 才结束 3. A SS: Start-Start A 开始后 B 才开始 B • A FF: Finish-Finish B SF: Start-Finish A 开始后 B 才结束 Leadge Consulting 10 0 提前 Lead 滞后 Lag 10 1 类比法 (Analogous Estimating) 单位时间估算 (Quantitatively based durations) 专家判断 (Expert Judgments) 三点法（ PERT 法） 估算值 =(O+4M+P) / 6 10 2 赶工（ Crashing ）：用增加最少费用的方法最大限度地 压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项 目的费用。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 找出关键路径 确定要压缩的时间目标 计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 每次压缩后检查当前的关键路径 循环进行 4 和 5 ，直到达到目标 并行法 (Fast Tracking, 快速跟进 ) ： 把通常串行执行 的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工 作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。 10 3 调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与 资源可用状况不一定吻合，即站在资源使用的角度不一定是最佳的进 度方案（如出现资源使用高峰或低谷），因此常常需要进行资源平衡 项目资源包括： ◦ 人力资源 ◦ 设备 ◦ 材料 可利用项目进度表中的 slack 进行资源平衡 关键的罕有资源通常先安排在关键路径中 经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间 资源柱状图 10 4 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 5 资 源 数 量 ( 人 ) 时间 ( 月份 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 10 6 10 7 当前日期 事 件 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 需 求 说明定稿 设计 通 过评审 系统测试结束 第一套系统交付 项目完成 签定合同 计划里程碑 碑 实际里程 10 8 进度网络图（ PDM 、 CPM 、 PERT ） ◦ 很好的进度计划工具 ◦ 可清楚地可表达出项目活动间的关系 ◦ 可标识出关键路径、工期和活动的顺序 甘特图 ◦ 作为项目计划的工具较弱，但它是很有效的项目计划或进程的展示 和汇报工具 ◦ 不易表达活动间的关系（在某些形式的甘特图中不能表达活动关 系） 里程碑 ◦ 表达出项目中的关键事件 ◦ 很适合用来向上级领导或客户进行沟通 ◦ 里程碑的工期为 0 10 9 没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以 以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作 出判断 进度计划的作出未考虑项目风险因素 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标 11 0 把目标落实到具体的任务上了 责任落实到具体人员身上了 对各任务、人员有了明确的时间要求 己便于进行—— 工作安排 后续计划的分析和制定（成本、风险等） 工作检查、控制 11 1 对计划进行分析、调整、优化 对计划进行沟通、落实 11 2 需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？ 不同形式的组织要注意什么问题？ 11 3 面临的问题 ◦ 为什么我安排的人员经常不是太忙就是太闲？我该向领 导要多少人、安排多少人来做这件工作？ ◦ 我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投 入到这项工作中的时间段？ 11 4 项目资源计划要解决的问题： 1. 项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要 参与项目多长时间？ 2. 整个项目团队以什么样的组织结构来执行？ 3. 项目团队中的各角色有何职责？ 4. 项目要使用到何种重要设备或材料？ 11 5 1. 2. 3. 在项目启动时大致估算所需资源情况（不需 要非常准确） 在进行时间计划时，以 WBS 为基础、考虑工 作量、工作时间、资源能力、资源成本等因 素，为每一个工作包安排适当的资源 把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并 明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可 按项目组织结构画出组织结构图 11 6 内容： ◦ ◦ ◦ ◦ 要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目的全部工作需要什么人 多少人来做 他们各自要参与项目多长时间 各做什么工作、具体职责是什么 WBS 进度计划 现有资源状况 风险 费用 可以与 WBS 及进度计划结合，或使用项目管理工具编制 出来 11 7 项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？ 为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？ 11 8 面临的问题： ◦ 这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算 是多少？ ◦ 你的预算合理吗？依据是什么？ ◦ 项目预算考虑项目风险的因素了吗？ ◦ 在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据 是什么？有何科学的评估方法？ ◦ 这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制 在你的预算之内？ 11 9 工作范围 资源信息 资源计划 项目费用预算 任务工时 项目费用计划基准 项目费用控制 变更 项目状况 12 0 项目费用计划过程包括： ◦ 费用估算—— 估算要完成项目活动所需资源将耗用多 少费用（总预算） ◦ 费用分配—— 把费用预算分配到每一项活动中以获得 项目费用计划基准 12 1 在相当一部分行业的项目中，费用的主要部分为人力资源 费用（不考虑项目分包） 在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出 计划（项目延期） 项目的前期对费用的可控力较大，越往后越小 当项目费用作为项目奖励的指标之一时，建议在制定项目 预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用 项目费用包括（但不限于）下列各项的费用： ◦ ◦ ◦ ◦ 人力资源 设备 材料 风险准备金 12 2 类比法 ◦ ◦ ◦ ◦ 采用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用 估算的精确度不够但较省时和费用 估算的精确度依赖于： 当前项目与以前项目的相似程度 估算者的经验 参数模型法 ◦ 使用项目参数建立数学模型来估算项目总费用，如回归分析法。如按建筑物的 总面积（平方米）或软件系统中代码的行数来计算项目费用 ◦ 精确度依赖于： 建立模型时所考虑的历史数据 参数是量化的 模型的适应性（如能适应不同大小类型的项目） 自底向上法 ◦ 估算项目中每一工作包或项目活动的费用，再累加得出项目总费用 ◦ 精确度依赖于工作包和活动的细分程度，分得越细精确度越高，但同时也耗费 越多的精力 电脑工具 12 3 WBS 范 围 时 间 计 划 工 作 量 其 他 因 素 成 本 估 算 12 4 无费用基准计划或计划不足够详细（无费用分配），对项目费用的发 生无从判断和控制 费用计划无依据，只有一个大致的估计 计划时未考虑项目风险，项目没留风险储备金 12 5 项目启动 项目目标 项目要求 范围说明 范围说明 工作成果及验收标准 工作成果及验收标准 主要工作的说明 主要工作的说明 资源计划 资源计划 人员数量、角色、 人员数量、角色、 责任、结构、投入时间 责任、结构、投入时间 WBS 进度计划 进度计划 任务、时间、资源的结合 任务、时间、资源的结合 费用计划 费用计划 费用总预算 费用总预算 费用分解 费用分解 项目核心计划 12 6 大模式 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 范围计划 时间计划 成本计划 资源计划 质量计划 风险计划 沟通计划 采购计划 小模式 ◦ 范围计划 目标和交付物说明 WBS ◦ 时间计划 ◦ 风险计划 12 7 详细了解掌握项目基本信息，深入分析项目情况 分解 WBS ，大致安排时间和人员 和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细 化一遍 分析关键路径，适当调整 对资源和时间进行平衡、调整 提交计划给领导（或监控部门）审批或确认（可 能有修改） 把计划（或计划要点）发送相关部门进行确认 （可能有修改） 12 8 1. 2. 3. 4. 概述 质量管理 团队建设 项目沟通 12 9 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 13 0 没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排 没有提出质量要求，没有质量保障措施 把执行人当作机器，没有进行团队建设 忽略了协调、配合工作 没有做到责任到人 沟通的及时性和准确性没有保障 执行没有与计划和控制很好地结合 13 1 为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目 过程中每一个环节的质量？ 13 2 面临问题 ◦ 为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要 的呢？ ◦ 为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能 不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？ ◦ 质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？ 为什么老是在同一块石头上绊倒？ 13 3 质量：满足明确或隐含需求的全部属性 质量管理过程包括 : ◦ 质量计划—— 确定项目应遵从的质量标准并确定如 何遵从它 ◦ 质量保证—— 评估项目状况以保证项目遵从相应的 质量标准 ◦ 质量控制—— 监督项目具体工作成果，判定其是否 符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因 质量管理的对象既包括产品也包括服务 13 4 1. 确定项目质量管理目标 2. 有选择地确定项目质量管理的重点对象 3. 质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分 配 / 动员和活动推进 4. 确定质量标准和允许的偏差范围 5. 制定项目质量保证措施 6. 制定项目质量控制措施 7. 确定检验、测量方法 8. 制定标准操作流程和标准模板 13 5 9. 进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措 施、流程和标准，掌握质量管理相关技术 10. 在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施 11. 对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执 行质量控制措施 12. 对质量结果、质量问题的记录 13. 分析质量结果，制定纠正措施 14. 执行纠正措施 15. 质量审计，保证项目整体质量管理的有效性 13 6 质量保证措施的例子： ◦ 定义项目文档模板 ◦ 规定技术、业务操作规范和流程并执行 ◦ 设计 / 采用对质量有提高的技术、工具流程 ◦ 培训、交流、传帮带 ◦ 工作过程检查表（ Checklist ） ◦ 严格的外包方挑选过程 ◦ “ 人机物法环” 13 7 监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确 定消灭导致不良质量的原因 清楚以下概念的区别有重要： ◦ 特殊原因（异常事件） ◦ 随机原因（正常过程偏差） 13 8 检查 ◦ 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 ◦ 养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查 分析 ◦ 分析原因 ◦ 工具：控制图、帕累托图、鱼刺图等 纠正 ◦ 找出并执行消除质量缺陷原因的措施 13 9 质量计划内容包括： ◦ 质量目标 ◦ 质量组织 ◦ 质量责任 ◦ 关于质量标准的描述 ◦ 质量保证措施 ◦ 质量控制措施 14 0 明确责任 发现问题 明确质量标准，培训 发现问题 标准化、规范化工作流程 •Plan •Do •Check •Act 发现问题 优化工作流程 14 1 在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱环节进行分析，制定针对性 的 QA 和 QC 措施 对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、 确认、约定、帮助、提高等，这需要对相关人员的技能、特点进行了 解 规范化、标准化、流程化：项目级的公共的、统一的或重复性的工作 （另外，部门级的，企业级建议领导去做） 文档化 对于部门无质量要求或标准而又没有太大把握的工作，制定质量要求 或标准，特别是不熟悉的合作方 统一软件工具及其格式和其他设置 保证沟通平台对工作足够支持 …… 14 2 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 14 3 我们的项目团队有足够的战斗力吗？ 能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？ 14 4 矩阵型 项目型 职能型 14 5 总经理 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职员 14 6 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （黄色框表示项目组成员） 14 7 总经理 职能经理 职员 职能经理 职员 （黄色框表示项目组成 员） 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 14 8 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 项目经理部门负责人 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 项目协调 （黄色框表示项目组成员） 14 9 组织结构 项目特征项 矩阵型 职能型 弱矩阵型 平衡矩阵 型 强矩阵型 项目型 项目经理权限 很小或没 有 有限 低到中等 中等到高 高到 几乎全部 机构中全职安排 到项目中的人员 比例 基本没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100% 项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理一般被 授与的头衔 项目协调 人 / 项目 负责人 项目协调 人 / 项目 负责人 负责项目管理的 管理人员 兼职 兼职 弱 项目经理 / 项目经理 / 项目经理 / 项目执行 工程经理 工程经理 官 兼职 项目管理者对项目的控制力度 全职 全职 强 15 0 优点 缺点 •对技术专才容易管理 •相似的资源可以集中化管理 •整个机构资源利用率较高 •对员工有清晰的职业发展方向 •管理成本低 •能兼顾处理日常事务 •项目经理没有正式的授权，控制范围有限 •职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会 更强调职能方面的特殊性 •多个项目间难以区分优先级 •跨部门协作困难 , 缺少灵活性 •项目组成员对项目缺少承诺 •沟通复杂，通常效率不高 矩阵型 •项目经理对项目资源控制程度较高 •对突发事件响应快 •对关键资源的使用更高效 •跨职能部门的协调会更好 •对时间、费用、质量方面的平衡会更好 •人员配置更灵活 •所需的管理人员较多 •双重领导问题 •结构复杂 •项目优先级问题更容易引起冲突 •沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高 •人员评估困难 项目型 •项目经理的控制力度高 •项目组内效率高，决策更快 •人员对项目忠诚度高，目标一致，易于 培养团队精神，“政治”问题少 •比职能型更有效地沟通 •责任明确，易于作为利润中心 •管理成本较高 •项目结束后人员无归属 •不利于培养和管理各类别传才 •设施和职能的重复和浪费 •机构内资源使用效率不高 •项目经理在行政上花的精力较多 职能型 15 1 应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的 全盘管理权、控制权 与资源经理、职能经理多协调、沟通 可以利用职能经理做自己做不到的事 对团队成员进行绩效评估，利用这一工具 要花更大的精力做好团队建设工作 15 2 面临问题 ◦ 为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？ ◦ 为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各 的想法、没有凝聚力？ ◦ 为什么我们的士气不高？ ◦ 领导给我的人员能力不够，我能怎么办？听天由命？ 15 3 项目团队建设的目标： 使项目成员目标一致 使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞 争，减少冲突 使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队 提高项目的工作能力和效率 在矩阵型的结构，项目团队建设通常难度较大。如何在这 种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关 键，这是项目经理的责任 15 4 好的团队—— 差的团队—— 各有各的目的，往往导致工作难以 推动、问题难协调 团队士气高，成员心态积极、上进 士气不高，心态消极 推诿、扯皮，都怕担责任，配合不 令行禁止，配合良好，协作、互助 良。议而不决、决而不行、行而不 成为行为上的习惯 果 相互间很较大的距离感、陌生感， 成员间关系融洽，如“兄弟般” 感觉生硬，互相不满 团队有凝聚力、荣誉感，为了到达 有团队之名无团队之实，“不象个 目标成员甚至不惜牺牲个人利益 团队”，人心涣散 个人工作能力参差不齐，部分人的 成员工作能力较强 能力达不到要求 心齐，知道共同的目标，目标统一 15 5 人的需求 人的心态 人的行为模式 把人当作机器是很多管理者的通病！ 15 6 在项目初期，团队成员心态 • 项目实施过程中： – “ 这两个星期加班我累死了，真 较积极，急于着手工作，但： ◦ “ 我们的项目目标是什 么？” ◦ “ 整个项目计划用多长时间 完成？都有哪些任务？” ◦ “ 我在项目中处在什么位置？ 我归谁领导？我将跟谁配合？ 我跟他们合得来吗？” ◦ “ 我都该些干什么事？” ◦ “ 将会怎样评价我的工 作？” ◦ “ 做了这个项目我会得到什 么？我会做得愉快吗？” ◦ “…… ？” 不想干了！” – “ 设计组老是埋怨我们组不理解 他们的‘天才创意’，其实他们 根本没写清楚。如果明天他们的 态度还是这样的话我们就不会对 他们客气了！” – “ 上周我干得这么出色，比其他 人好很多，项目经理好象没看见 一样，真没劲！” – “ 下周开始的新任务我实在是没 把握，不知道找谁可以指点一下 我？” – “ 呆在这个项目里一点意思都没 有，死气沉沉，还不如去张三他 们那个项目呢！” – “ 项目经理从来没专门找我聊过， 不知道他对我的评价怎么样？” 15 7 1. 不断进行团队建设活动 2. 运用常规管理技能 3. 激励，以奖励和表彰为主 4. 试图集中工作 5. 培训 项目团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高 整个项目的绩效 15 8 拉近距离 ◦ 左右、上下、全体 使新团队成员融入团队 培训团队精神、协作的习惯 培训凝聚力 放松 …… 团队的问题类型非常多，团队建设的方式也非常多， 只受我们想象力的限制！ 15 9 美国员工对“拍拍后背”的反应； 火箭队促使队员提高篮板球数字 车间地板上数字的作用 HP 的“金色香蕉奖” 美国泰克公司的“ Well Done” 卡 IBM 的锣声 做一个“好好先 生”对项目工作好 还是不好？ 16 0 公开表扬，私下批评 先肯定，后批评 谈事实，而不是简单下定论 建设性，一切为了把工作做好、将来能能做得更， 以帮助的态度来谈 16 1 在机构级 在项目操作级 16 2 个人影响力、项目影响力 流程、责任、考核目标的定义使各部门 interdependent ，配合以绩效考核 文化建设、团队精神、双赢和合作意识 16 3 非权威影响力，是一种建立人际关系的双向 通沟 过 程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人 改变想法，行动或行为。 构成非权力影响力的 素 要是： 品格因素、能力因素、 知识因素、感情因素 16 4 权威影响力与非权威影响力的区别与联系 权威影响力 权 硬件影响力 非威力影响力 威 软件影响力 16 5 双赢心态，而不是凡事皆自我中心 平时热情地关注、帮助他人 平时热情地关注、帮助其他部门 感谢他人、感谢其他部门 有人向你打听别人的隐私，要说“不知道” 远离“团队政治” 明白在企业中不太可能“明哲保身” 16 6 1. 消除有害的“帮忙”心态 2. 愉快工作，和谐配合 3. 团队建设 4. 文化建设 5. 制度化、流程化、规范化、标准化 16 7 “ 这是你们的事，不是我们的” “ 我能帮你做这么多已经很不错了！” ◦ 责任明确 ◦ 考核的作用 ◦ 交付物和结果标准的明确 ◦ 试尝建立长期互赖关系 需要制度的配合 16 8 讲究方式、手段 清楚地知道他们当前的 KPI 、状况 尽量提前打招呼 要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理 多沟通 发挥你的个人魅力 避免冲突，避免 Lose-lose 避免要胁，避免强迫！ 千万不要埋没他们的功劳！ 建立信任，说到做到 16 9 建设： 目标感 同舟共济感 兄弟感 …… 17 0 协作文化 执行力文化 ◦ ◦ ◦ ◦ 执行承诺 责任感 目标明确的作风 考核的习惯 信任文化 …… 17 1 责任 流程 模板 结果的标准 17 2 17 3 引起的冲突最紧张 在项目环境中产生冲突的七个来源： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 引起最多的冲 项目优先级 突 人力资源 技术意见和性能折衷 时间进度 管理过程 费用 性格 沟通不良是大部分冲突的直接或间接 原因 17 4 1. 解决问题 ◦ 正面解决引起冲突的问题，消解矛盾 ◦ 项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地 定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分 析解决方案，决策 ◦ 是冲突双方都能满意的冲突解决 ◦ 比较耗时 ◦ 是推荐的首选策略 17 5 2. 折衷 ◦ 通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受 的折衷方案 ◦ 双方都达到部分目的、部分满意 ◦ 是推荐的次选策略 17 6 求同存异 3. ◦ 强调双方一致点回避矛盾点，避免冲突的场面 ◦ 没有根本、最终地解决问题 ◦ 保持气氛友好 17 7 撤退 4. ◦ 单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来，“我 不玩了” ◦ 是一种消极拖延手法，没有解决冲突 ◦ 可以让状况冷却下来 ◦ 可能会让双方的关系受一定的伤害 17 8 强迫 5. ◦ 是以牺牲与对方关系为代价的 ◦ 利用己方的优势（如权力）强迫对方接受已方 的意愿 ◦ 可能引起新的冲突 ◦ 不推荐的策略，只能作为最后的选择 17 9 冲突解决策略 结果 对已方利益的关注 对双方关系的关注 撤退 Lose-Lose 低 低 求同存异 Lose-Lose 低 高 折衷 Lose-Lose 中 中 解决问题 Win-Win 高 高 强迫 Win-Lose 高 低 18 0 团队建设规划 1. ◦ ◦ 周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任 力争让项目的目标与成员的目标一致 取得项目成员 2. ◦ ◦ 力争得到最好的人员 注意人员搭配（新老、能力、性格、……） 组织团队 3. ◦ 使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义，以 及项目成功为大家带来的好处 把明确、具体的工作范围分配给具体的个人，双方接受 制定项目责任分配矩阵，并让相关人员周知 ◦ ◦ 4. ◦ ◦ ◦ 5. 召开“开工大会”（ Kickoff Meeting ） 事先制定并周知议程 保证大家有足够的时间相互认识 建立工作和沟通关系 获得项目成员的确认、承诺 ◦ 1. ◦ 时间承诺 角色 / 责任承诺 项目优先级承诺 18 1 6. 7. 8. 9. 10. 建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛，在 整个项目进程中积极推动项目的沟通（技术 / 非技术、管 理 / 非管理，正式 / 非正式等各种沟通） 建立并维护团队的纪律 注意观察项目团队的士气，及时发现、分析、解决这方面的 问题；分析、评估整个团队的能力和表现水平，发现团队中 的问题 通过多种措施增强项目团队的凝聚力： 整个团队的统一行动 集中工作 共同的标识 在大环境中的宣传 鼓励 / 激励 …… 适时举办项目团队活动：吃饭、放松 / 娱乐活动、评比 / 表 彰等 18 2 11. 评估项目组成员的工作表现 (Performance) ，鼓 励先进，帮助后进 12. 对问题个人或小组进行必要的指导、帮助 13. 及时发现、协调、解决项目相关的冲突 14. 确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动 15. 可考虑营造适当的竞争机制 16. 在所有项目活动（会议，计划，研讨，技术评审 等）中融入团队建设活动 18 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 尽早开始项目团队建设 在整个项目过程中持续进行 尽量获得最好的（最合适的）人员 保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否 全职 在项目重要决策上取得大家认同 及时发现并远离“团队政治” 以身作则 授权是获得承诺的最简便的办法 18 4 9. 避免强迫他人按自己的意愿行事 10. 经常评估团队的绩效和效率 11. 策划并使用一些团队建设的流程 12. 过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要 超过每周 50 小时的工作量 13. 利用好老员工！ 14. 利用好上级、甚至是老总！ 18 5 在项目启动时召开启动会议，明确职责，获得承诺；与其他部门协调， 明确工作要求，获得承诺，建立关系 在适当的场合、信息中出现项目团队的名称或标识 定期开团队会议，时间不长但高效。总结工作、分享信息，正式或非 正式地夸奖团队成员和整个团队 组织团队（叫上其他部门的配合人员）与其他团队的对抗比赛，然后 庆祝，然后对全社发布信息 偶尔一起吃饭，理由到处都是 利用机会进行其他形式的活动 在内部网上表达对其他部门的感谢，特别是 XX 、 YY…… 保证与团队人员足够的闲聊，发自内心地关心他 / 她们 有不同意见时避免冲突，出现冲突时技巧性地化解冲突 发现某些成员工作绩效有问题时及时了解原因，善意地、建设性地共 同解决问题 …… 18 6 一切的基础！ 18 7 项目管理总体框架 项目启动 核心计划 执行保障 范围计划 项目控制 项目收尾 质量管理 常规控制模式 时间计划 团队建设 资源计划 成本计划 沟通管理 风险控制 18 8 面临问题 ◦ 为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？ ◦ 为什么我们的信息流动不起来？信息总是在一些节点不该 停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？ ◦ 我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法 表达或者理解清楚，怎么办？ 18 9 项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制， 完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目 信息沟通没有保证 某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至 是项目经理处 项目成员的沟通意识普遍不足 大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作 领导得不到项目信息 不同部门间、不同机构间的沟通不畅 19 0 沟通是保证计划合理性和准确度的基础 沟通是推动项目执行的基础 沟通是监督 / 控制的基础 沟通是做好协调、保证良好配合的基础 沟通是防范风险的很需要手段 沟通是进行团队建设的重要手段 沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方 是管理、控制好采购、外包项目的基础 …….. 19 1 沟通对象： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 项目组内全体成员 部门领导、上级领导、 兄弟项目组 兄弟部门、服务 / 管理部门 客户 外协方、分包方、供应方 政府部门 …… 所有项目干系人 ! 19 2 领导 职能经理 项目经理 项目成员 外包方 19 3 沟通时机列举： 计划一定要提前沟通和确认 项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控 每天 每周 每月 每阶段 问题和风险的沟通越早越好 评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通， 评审后把结果通知到适当人员 …… 在大部分情况下 , 尽量做到积极、主动、提前的沟通； 不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车” 19 4 沟通内容： 管理 计划 执行 控制 范围、任务 进度 费用 风险 / 异常 质量 团队内外协调 采购 – 技术 …… …… …… 19 5 沟通手段 / 形式： ◦ ◦ ◦ ◦ 非正式沟通 正式沟通 口头沟通 书面沟通 •目的性管理 通沟 项目计划 项目评审报告 例行性 通 ：沟 变更申请 …… •目的性技术 通沟 设计方案 评审 测试报告 …… •面谈（包括非正式的闲 谈） •个人周报 •周例会 •项目周报 •项目月报 •项目管理部总结周报 / 月 报 19 6 面对面的口头沟通 交流量大、频繁 情绪感染 即时反馈 书面沟通 正式、郑重 留下记录 理性、条理 图形、表格 19 7 会议 ◦ 多人交互交流、商议 ◦ 避免对不同人员多次重复沟通 ◦ 思维碰撞、互相启发 19 8 周期性项目沟通 ◦ 如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议” 阶段性沟通 ◦ 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、 评审。如 Project Snapshot 事件性沟通 ◦ 发生变更时，变更引起一系列沟通行为 ( 按变更管理流 程) ◦ 出现意外事件时，事件上报办法等 ◦ 预见到紧急风险事件时，应急流程 ◦ …… “沟通的工 具” Leadge Consulting 19 9 对项目干系人的分析，如： 角色 张成 易兴 何田 责任简述 应发出信息 应获得信息 沟通方式 及对象 及来源 项目经理 X 业务负责 人 Y 业务负责 人 李力 上级领导 …… …… 20 0 是项目控制的重要部分！ 项目报告的种类包括： ◦ 状态报告：目前项目的状态如何，如进度、费用、 资源等 ◦ 进展报告：项目已完成多少工作，到何阶段 ◦ 预测报告：预测项目未来的状态和进展 项目的状况报告应覆盖项目范围、进度、费用、 质量、风险、采购等各方面 20 1 常见做法 ………… 20 2 项目方向明确、总体把握、总结 了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检 查 试图发现问题，解决、纠正、协调问题 安排下周工作 风险监控 团队建设 建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围 表扬、提醒，绩效点评（不一定每次进行） 经验交流 对成员关心，相互关心 20 3 预先准备，对较大问题有判断 保证参与性、双向沟通 注意对各方工作的肯定、团队建设 注意了解上周遗留问题的现状 之后总结出周报发给大家 不单注意问题，也应注意导致问题的行为习惯 20 4 项目启动会议是项目管理过程中的一个重要环节，对其后项目的管理 非常有益 参加人员： ◦ 项目经理 ◦ 项目总监 ◦ 全体项目组成员 ◦ 用户方领导 ◦ 用户方配合人员 ◦ 其他主要项目干系人
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2、高效的时间管理
高效的时间管理 常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉 比谁都忙，到处救火，工作越做越多 计划赶不上变化，或计划从未兑现过 对什么都不放心，每天忙于事务性工作 工作抓不住重点，也没空去想何为重点 总无法说“不”，因此总要打乱时间计划 …… 您的解决办法？ 无能为力； 尽量加班； 减少自己的休闲时间； 求助于老板； 把一些事情向后推迟； …… 格言 浪费他人的时间， 无异于谋财害命！ —— 鲁迅 学习目的 学会合理应用时间 掌握时间管理的几个原则 提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 必须建立的观念 失去的时间是永远无法追回的 我们都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事 损失了时间就等于抵押你的未来 时间是经不起浪费的 时间一流逝，我们就一无所获 我们为何忙乱？ 电话干扰 做事没有主次和轻重 会议没有计划和控制 缓急 太关注细节和小事 不知道如何说“不” 对喜欢和熟悉的事尽 快做完，对棘手的事 一拖再拖 不授权，下属闲，自 己忙 上司召见太随意 下属不断请示汇报 不放心下属工作，帮 下属做事 事必亲躬 工作没有程序 时间管理的障碍 障碍一：我的时间安排得挺好，我是一个有序的人 障碍二：时间管理有什么用，计划赶不上变化 障碍三：时间掌握在别人手中 障碍四：时间管理太麻烦 障碍五：习惯不同，我就这样，不好改 中层经理时间管理的特点 特点一：关联多，经常把时间平均分配给上 下左右，没有主次 特点二：难于抓住重点 特点三：没有自己可支配的自由时间，完全 被动应付 特点四：专注于小事，忽略对事件的预测， 耽误时机 特点五：不能很好利用零散时间 特点六：会议多。没有会议计划 时间哪里去了？ —— 对时间的分析 十大无效时间应用法： 老是在做别人喜欢你做的事； 老是用同样的方式完成事； 做你不擅长的事； 做无乐趣可言的事； 总是被打断的事； 别人也不感兴趣的事； 超出预计两倍时间的事； 合作者不可信赖或没有品质保偿障的事 ； 9. 不可预期进行过程的事； 10. 煲电话粥。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 分析一：计算时间价值 年薪 每天价值 每小时价值 每分钟价值 15000 62.0 7.75 0.13 25000 103.3 12.9 0.22 35000 144.6 18.1 0.30 45000 186.0 23.3 0.39 55000 227.3 28.4 0.47 65000 268.6 33.6 0.56 75000 309.9 38.7 0.65 85000 351.2 43.9 0.73 100000 413.2 51.7 0.86 每天工作 8 小时，每年 242 个工作日 价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的 浪费多少时间，就会浪费多少钱 规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益 分析二：你能支配你的时间吗？ 见附件 《测试一：您了解您的节奏吗？》 《测试二：您能支配您自己的时间吗？》 分析三：时间清单分析 目标：分析每天（或每周 / 月）的法定工作时间都是怎样用掉的 方法：运用《时间清单分析表》（附件） 内容： 计划性如何 有多少时段记不起来做什么了 浪费 / 超时多少 …… 分析四：工作清单分析 目标：分析一个工作日内都做了哪些工作事项，用时如何 方法：见附件《工作清单分析表》 内容： 时间利用率 延误、浪费多少时间 寻找原因与对策 分析五：工作（活动）分项分析 目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间 方法：运用附件《工作分项分析表》 内容： 计划用时与实际用时差异最大的是哪三项 浪费 / 延误最多的是哪三项 无计划用时最多的是哪三项 分析六：每周时间分析 目标：分析一周时间使用状况 方法：运用附件《每周时间分析表》 内容： 各项工作每周总计用多少时间 用时排序，找出前三项 各项工作实际用时顺序，找出前三项 误差最大的前三项工作？分析原因 一周里，误差的总小时数 分析七：工作分析 目标 分析自身职位在组织中的地位和作用，观察和分析工 作内容、责任、特征、必要条件等 了解自身职位与时间管理的关系 方法：运用附件《工作分析表》 内容 工作的时间、目标、概要、内容等 费用支出、失误造成的损失 内部接触、外部接触 监督、管理、能力要求 其他分析 工作紧急性分析 工作重要性分析 高效益活动分析 低效益活动分析 授权分析 会见分析 会议分析 出差分析 干扰因素分析 时间管理的原则 原则一： 80/20 原则 20% 的工作占整个工作 80% 的价值 集中 80% 的精力做好 20% 的工作 投入 20% 的精力做另外 80% 的工作 如何坚持这一原则？ 列出全部工作项目 对工作按价值进行分类 分配自己的时间和精力 常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力 原则二：目标 ABC A ：必须做的 B ：应该做的 C ：暂时可以不做的 原则三：排列优先次序 紧急 重 要 A ：紧急 重要 不 重 要 C ：紧急 不重要 不紧急 B ：不紧急 重要 D ：不紧急 不重要 四象限原理解析 A ：紧急状况 迫切问题 B ：准备工作 预防措施 计划 限期完成 人际关系的建立 突发事件 真正的再创造能力 自身能力的提升 C ：造成干扰的访问、电话、 D ：忙碌琐碎的事 信件、报告 处理文件等函件 某些会议 电话 迫在眉睫的急事 浪费性时间 符合别人期望的急事 逃避性活动 时间管理矩阵使用技巧： 不要总是做灭火员，尤其是灭自己的火； B 做得多了， A 就自然做得少了； 寻求调整自己情绪的有效办法，提高工作效 率； 比做“紧急且重要的事情”更重要的是把重 要的事变成紧急的事去做； 勤于计划。好记性不如烂笔头，并学会分解 大的计划； 尽量将每件事情一次性做对。 原则四：制订计划 对工作做出计划，并按计划去执行 必须留出处理不可预计事务的时间 列出日、周、月的工作清单 原则五：养成习惯 Watch your thoughts 注意你的思想 they become words 它会成为你的话 Watch your words 注意你的话 they become actions 它会成为行动 Watch your actions 注意你的行动 they become habits 它会成为习惯 Watch your habits 注意你的习惯 Watch your Character 注意你的个性 they become character 它会成为你的个性 it become your destiny 它决定你的命运 高效时间管理的方法 有效管理时间四大法则： 法则一：明确目标 法则三：制订计划表 树立时间观念 六项工作法 设计职业生涯 制订有效计划 切实的短期目标 逐步实现远期目标 合理进行目标管理 自我激励 法则二：分清轻重缓急 法则四：立即行动 运筹时间，充分应用 克服拖延 只做最重要的事情 有头有尾 时间管理矩阵 重视今日 20/80 原理的运用 方法之一： 只做重要的事情——六项工作法： 请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 如何选择？ 对于所有要做和想做的事情，都要有如下判断： 我内心深处的潜意识是什么？ 我真的必须做这些事吗？ 假如我不做，会发生什么事情？ 如果我拖延，会对我的生存环境有什么影响？ 方法二：日计划 AB 表 A表 六项工作 每项工作开始及结束时间 每项工作完成情况 B表 未完成事项 未完成原因 是否需要移到明天继续做？ 明天能否完成？ 方法之三： 标准化操作 电梯测试： 由于客户的决策人答应参加你的方案讨论会， 为此你精心准备了约 40 分钟的方案介绍演讲。 会议开始前，客户决策人对你说：“实在对 不起，我必须马上去参加一个重要会议，无 法听你的介绍了。你看能否这样，利用乘电 梯的时间，你把要点大概和我说一下，如 何？” 用标准化来提高效率 环境标准化：保证办公环境的整洁有序 时间标准化：计算时间，保证守时 讲解标准化：对于新客户，拟定一套标准的讲解资料 和若干种标准讲解方式 流程标准化：建立标准的运作流程，以此促进沟通和 高速解决问题 操作标准化：针对各项工作的具体操作，建立操作标 准，并以此来培训员工 …… 方法四：利用零星时间 最好的时间管理方法是： 讨论： 在各自的部门中，在自己的工作 中，我们如何利用零星时间呢？ 如何充分利用零星时间？ 有时仅仅需要调整一下工作的顺序！ 回顾 做好时间管理的方法： 1. 六项工作法 2. 排列优先顺序，运用 AB 表 3. 标准化操作 4. 养成好习惯，充分利用零星时间 时间管理的革命可行吗？ 1. 我别无选择，我无法自己运用自己的时间， 老板不会答应。 2. 我得换工作，但我承受不起换工作的风险。 3. 这对有钱有成就的人是很好的建议 4. 无法相信这么简单，如果像你说的那么简单 ，谁都做的到。 你肯定行！ 我们经常听到别人 用自信的语气说： “我没有自信！” 现在，我们需要换 位思考。 我们需要告诉自己 ：“我只要坚持这 一天。” 当你有渴望时，你 就应该把你的意愿 变成行动。 你的老板永远不会 反对你向高效率的 工作进发。 立即行动！这本就 是时间管理的要旨 之一。 谢谢！
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4、高效会议管理技巧(讲师版)
高效会议管理技巧 融道讲堂 课程纲要 会议概述 一个中心两个基本点 主持会议技巧 会议致命伤 会议的类型和目的 解决问题 制定决策 交流汇报 会议是有必要的吗？ 会议成本 • • • 时间成本 会议直接成本 机会成本 会议的成本计算 • 时间成本 ＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会者的旅行时间＋ 会议秘书工作＋会议服务人员工作时间） × 与会人员平均每小时 的工资 • • 会议必须 会议直接成本 ＝会议设施租用费＋会议场地费＋旅费、食宿费＋文件准备费 成功以回 机会成本 收成本 会议是有必要的吗？ “ 必要”的会议 • 会议目的单纯化 • 会议资料有准备 • 会前先行沟通 案例讨论：最失败的一次会议，会议成功的关键 • 书面解决无法当场决定的事 项 • 报告内容有摘要 • 有负责会后考核工作的部门 一个中心、两个基本点 一个中心 会议议程 会议议程 会议 的准 备 会后 的跟 踪 两个基本点 会议规范流程 议程三 议程二 开始 • • • • • 欢迎 会议目的 议程 时间安排 规章制度 议程一： • 分享话题和目 标 • 交换信息 • 产生主意 / 做 决定 / 确认行动 • 小结 结束会议 • • 总结 安排下 次会议 • • 跟进 会议纪要 跟进计划 准备会议 哪些人参加？ 哪些人参加？ 相关问题的 主要决策人 能够提供相关 意见的人员 为完成工作需 要了解相关信 息的人员 对问题负有义务，或存在利 害关系，或起作用的人员 将要负责执行 会议做出的决 定的人员 会议议程 • 由重要到不重要 – 会议开始时即讨论重要议题 , 以免延误时影响到后面重要议题。 • 由不尖锐到尖锐 – 将尖锐议题挪后 , 让与会人员建立默契和信任感 , 再接触尖锐议 题 , 使气氛不尴尬。 • 由容易到困难 – 让大家渐渐融入会议进行的节奏 , 不要开始就接触未熟悉的会议 造成挫折感。 之 高 效 会 议 在 开 始 前 就 开 始 了 会议准备工作核对清单 1. 了解会议的目的 11. 是否准备会议名签 2. 是否一定要开会 12. 是否安排交通工具 3. 确定会议的形式 13. 是否安排与会者住宿 4. 安排会议的议程 14. 是否发出了会议通知 5. 决定会议的时间 15. 确定视听材料 6. 确定会议的主持人 16. 确定辅助教材 7. 决定会议的地点 17. 准备会场周边位置图 8. 研究会场如何布置 18. 是否要求与会者准备资料 9. 确定出席人数 19. 确定相关资料 10. 安排出席者座位 20. 是否安排会后活动并做好通知 会议的四个阶段 形成： 安抚阶 段 争论： 摸底阶 段 正常 化：积 极工作 阶段 执行： 产生结 果阶段 会议结束 总结会议讨论结果 总结会议讨论结果 落实行动责任人 落实行动责任人 感谢与会者 感谢与会者 会议评估 会议评估 会议评估 这次会议对你有用吗？ 是或否 你畅所欲言了吗？ 是或否 你对会议的主持方式满意吗？ 是或否 作为这次会议的结果，你知道自己将做什么吗？ 是或否 你有何其他意见吗？ 是或否 会议记录与会后跟进技巧 • 会议记录者应具有的技能 • 与会者会后跟进 • 主持人的会后跟进 跟 跟 跟 主持会议与参与会议 主持人的守则与责任 • • • • • • • • 营造和谐气氛 按照议程进行 正确总结讨论的内容 引导发言者解释令人困惑的发言 帮助与会者理清不假思索的想法 尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 减少与议题无关的争辩和讨论 保持中立态度 如何开场 • 背景： – 除了会议召开的背景，也可让与会人员自我介 绍，并说明对会议的期待，以促进与会人员及会 议气氛的融洽 • 会议目的 • 议程 • 会议期待 与会者的守则与责任 • • • • • • • • • • 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 保持开放的心态，摒除部门之见 尽可能多地获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言之有物 不进行人身攻击 避免出现不当的肢体语言 会后总结 积极倾听的技巧 • 什么是倾听？ – 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。 – 倾听就是接收到其他人所讲的一切。 – 倾听就是理解其他人的想法。 – 理解并不意味着接受。 • 倾听中的障碍 听力测试 1 ：商店打烊时 听的速度 说的速度 学会听 • 要学会听，首先要学会沉默 – 把所有个人见解放在一边 – 聚精会神，不要走神 – 注意一些非言语的示意动作 ( 沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。 ) – 不加筛选地收集所有的观点。 采用合适的态度 • 倾听能力测试 2 你是哪种态度？ 积极倾听 • 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚 说的话 – 或者直接引用他的话 – 或者用自己的语言重组对方的话 积极倾听 • 重新组合是有利于沟通的重要技巧 – 它可以检验本人是否听懂了对方的意思 – 可以证实本人听懂了对方的意思… ( 检验服从个人动机。证实则 是关系到刚刚说话的人，这样他便确信自己的话对方已经明白 ) – 可以使讨论继续下去：当信息已经被正确接受，我们可使对方继 续说下去、进一步表达。 – 在曲解了本意的情况下，或是解释得过了分，对方会立刻纠正， 详细解释，改正错处。 重新组合 – 重新组合可以在会面中制造一种气氛； – 某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交 谈者在公众场合下发言，使他们的话更好被 人们听进去； – 使那些原本没有理解的或是没有听见的人重 新跟上发言者的话。 积极倾听 就是告诉对方你对他的信息的理解！ 积极倾听在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的，或感情上 的信息时 听 用口去听 聽 用耳朵听；用眼睛看 用心聆听 提问题的技巧 封闭式问题 • 你是哪里人？ • 你多大啦？ • 结婚了吗？ • …… 开放式问题 • 这种问题需要 解释和说明，同 时向对方表示你 对他们说的话很 感兴趣，还想了 解更多的内容 提问题 • 提问题增强你的控制能力，牢记： 空投 指定 站在对方 的角度思 考问题 提问题时常见的问题 • 问题过于宽泛 • 开始的问题太难 • 问引导性问题 – 可能是最封闭的问题 • 提问之前已经表示不赞同 • 找不到提问的内容 高效会议的八大特征 1. 只有在必要时才召集 2. 仔细筹划过 3. 拟定和分发了议程表 4. 遵守时间 5. 一切按计划进行 6. 邀请了有经验的人士和决策人 7. 作出了结论和归纳 8. 记录了所有决定、建议和负责人 决策方式 • 一致通过法 • 多数票通过法 • 领导决定法 阿罗悖论 影响群体决策的因素 1. 心理定势 4. 合理化动机 2. 自尊、自信 5. 权威效应 3. 从众行为 6. 责任扩散、 风险转移 会议成功的小窍门 窍门一 在头脑风暴会议上，绝不允许对别 人的建议进行评判 视频案例：头脑风暴 学员演练 窍门二 决策制定会议，一定要把方案的提 出与方案的评价分开 奥美广告─大人闭嘴 请吃棒棒糖 窍门三 让每个人都有发言的机会 窍门四 会议室放置一个活页板 / 白报纸 架 / 白板 郭三条 麦肯锡思维导图 窍门五 制造幽默的会议氛围 奥美广告的文字接龙游戏 窍门六 适时应用切腊肠策略：对取得的成 果进行归纳总结 会议达成目的的七大技巧 假想对方的反对意见 • 选择最佳时机 • 克服脾气 • 鼓励积极的发言 • 提出并强调问题 目的 • 注意人际关系 • 正面发言 说服方式 说服型 Persuasive 切身 利诱 煽情 说服方式 Facts 无可争辩 的事实 Implication Resulting from Facts 事实导 出的影响、 结果 Counter Position/Your Position 对方位 置 / 我方位 置 说服方式 1 Feature 特点 2 Advantage 优势 3 Benefit 好处 四种说服型方式 • 1) Analytical Approach: Present facts, Logic & Sound Reasoning 晓之以理 • 2) Consequence Approach: Present Reward/Punishments 诱之以利 唬之以害 四种说服型方式 • 3) Management-By-Objective Approach: Present Your Position in Enthusiastic, Goal-Oriented Terms 目标管理 • 4) Emotional Approach: Present Your Position in Dramatic Terms That will Appeal to Listener’s Hearts & Minds 动之以情 会议的四大恶习 • • • • 会而不议 议而不决 决而不行 行而不实 七种会议陷阱 • • • • • • • 员工会议太频繁 会议时间太长 会前缺乏准备 主持人话说得太多 讨论结构松散 发言内容重复 会议常流于形式 会议的十大致命伤 1. 没有议程 4. 少数人垄断发 言，意见无法流 畅地沟通 2. 跑题，偏离 讨论主题 3. 主持人不能 拍板决定 5. 一言堂，与 者迎合附会领 导的想法 会议的十大致命伤 6. 没有设法先了解别人的观点而经常打断别人的谈 话，强行、迫切表达自己的观点，造成争辩，或彼 此争夺资源，或邀功讨好，将会议作为明争暗斗或 刻意展示才华的场合 7. 在会议中，有结论但没有做出决议，或决议中无行 动计划及明白责任归属 会议的十大致命伤 8. 与会人员不对，即参与会议的人 员与会议主题相关性不大 9. 会议场所不佳，易于分心，会议 人员频频进出，办理与会议无关 的事情，破坏会议的气氛 10. 与会者没有充分准备 参会者的守则和责任 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 开放的心态，摒除部门 之 见 尽可能多的获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言 之 有 物 不隐善扬恶，不人身攻击 避免不当的肢体语言 会后总结 如何处理会议中的冲突 求决 断断 决 ： 满 足 自 不 己 决 的 断 要 竞争（暴 力） 协作 妥协 回避 不合作 迁就（适 应） 合作 会议记录 会议记录者的功能 谁能胜任会议记录者 对会议记录的 10 大建议 会议记录者的功能 仅次于主持人 记录及维持议程所设计的 协助主持人总结与归纳 顺序 会议记录者的才能 反应快 打 / 写字快 知识面广 记忆力特别强 组织能力强 倾听能力强 总结能力强 会议记录的 10 大建议 对重要的会议可进行录音 会议记录内容全面而准确 定期召开的会议不用录音 会议结束后整理会议内容 大多数会议应指定记录者 会议记录应有组织的整理 记录者的笔记流畅不失真 会议记录者的责任更全面 与主席共同修正错误部分 纪要签批后发送给与会者 团队会议的误区 社会性懈怠 团体思维 团体极化 会后跟进 作为参与者的会后跟进 作为主持人的会后跟进 自我评定 怎样提高下次会议的质量 关于习惯 参会者会后跟进的内容 拿到会议记录以后要细读 分析不同参会者的众生相 考虑自己任务的完成方法 会议是一项新任务的开始 主持人的会后跟进 1. 请大家填写会议评估表 2. 针对意见做出改进措施 3. 询问和联络缺席的同事 4. 制定跟进计划，负责跟进 5. 如有需要找高层协助 6. 如计划进行顺利，取消下次会议 7. 会议 后 之 检讨得失 主持人会后自我评定问卷（一） 1. 在开会中有没有人误解过我的意思？ 2. 我有没有在别人谈话时跳到其他话题？ 3. 有没有在会前让员工了解会议的内容？ 4. 面对别人说话的时候是不是很紧张？ 处理说话紧张最好的方式是排练 主持人会后自我评定问卷（二） 5. 是否遇到只有主持人说话而没人参与？ 6. 谈话结束后是否确认别人明白了你的意思？ 7. 在分派工作时大家是否都看着我而不提问 ? 8. 总会把事情的前因后果呈现给别人吗？ 9. 是否提前考虑把复杂的问题用平易近人的方法表达出来？ 10. 是否会在会议结束时问大家还有什么问题吗 ? 提高下次会议质量 只有必要时才开会 会前要做准备 事先颁发议程 准时开会准时结束 有意识把握会议的方向 注意力集中在政策和行动上 会议记录应阐明最后的结论 会议成功只有用结果衡量 强调实施所有的决定 鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的话题 改变旧时的习惯 写下想改变的习惯 写下你的目标 列出习惯带来的问题 列出改变习惯的好处 奖励自己 坚持 21 天 回顾新的习惯行为 把习惯变成技巧及行为 任何技巧只有不断实 践，反复练习，成为 习惯性行为后才能产 生应有的效果。 课程总结 • 什么是“必要”的会议 • 会议的一个中心两个基本点 • 会议主持技巧 • 开会经常出现的问题
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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1、高效沟通管理
高效沟通 课程重点 换位思考 听 问 如何区分及配合视觉型、 听觉型、感觉型沟通者 制造投契合拍的感觉 如何处理抗拒 说服的策略 定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 一项权威的统计表明：除去睡眠时 间，我们 80% 以上的时间都用在传 递或接受信息上。 不良的交流与沟通，不管它 以何种形式出现，都会带来时间和 资源的浪费。 不良沟通与良好沟通结果对照表 不良沟通 良好沟通 不清楚下一步应该做什么—时间 和资源的浪费 清楚自己该做什么 相互之间不进行意见的交流—事 情进展缓慢，问题久拖不决 资源得到正确、高效的利用 公司不能及时受到客户的反馈信 息以改善工作状况——失去大批业 务 有各种渠道收集客户意见，及时 调整策略，取得更好的业绩。 没有一个有效的途径来听取员工 的建议，大多数员工也不屑提出 建议 任何可以改进业绩的建议都会得 到采纳并付诸实践 意见出现分歧，问题迟迟得不到 解决 运用团队的集体智慧，问题得到 很快解决 沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标 我就是真理 沟通的几个重要观念 良好沟通的本质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在 沟通是一种意见交换 良好沟通的本质：换位思考 案例： 1998 年 5 月的一天，某市《都市快报》报道：某用户家里 购置的某名牌彩电发生爆炸，各厂家反应： H 彩电企业表示对这个 事件的“密切关注”； M 彩电厂家表示会以最快的速度组织专家 对爆炸事件调查，如果是长的责任，厂家将负责赔偿全部损失； B 厂家派专人免费送一抬 25 寸彩电上门。 要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”进 行有机联结？ 非换位思考： 今天下午我们会把你们 9 月 21 日的订货装船发运 。 换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船， 预计在 9 月 30 日抵达贵处。 非换位方式： 我们很高兴授予你 5000 元信用额度 换位方式： 你的牡丹卡有 5000 元的信用额度 非换位方式： 我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险 。 非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背 景的文章 时，必须要得到主任的同意。 换位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作 经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 沟 通 的 种 类 沟通 语言 ( 买剪刀） 口头 书面 非语言（面部表情） 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 沟通效果的来源 （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调 （ 55% ） 身 体 语 言 文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身 体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选 择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。 沟通的六大要素 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进 有效沟通的基础 确定信息内容 (what) 决定信息的发送方法 (how) 何时发送信息 (when) 谁该接受信息 (who) 在何处发布信息 (where) 有效沟通的基础 确定信息内容 什么事情 (what) 什么原因 (why) 什么时间 (when) 什么方式 (how) 什么地点 (where) 什么人物 (who) 案例：向员工公布推出新产 品的有关事项 最后发布的信息： “ 所有在场人员都必须对新产品有一 定的了解，以便能够回答顾客的问题。现 在，我先对产品做一个简单的介绍，接下 来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年 1 月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个 月发行，届时将发到你们手中。” 请找出 5w1h 制定辅助工作明细表 项目 具 体细节 地点 选择合适的地点来发布信息 地点需要预定吗？ 需要通知参与人员 吗？ 设备 是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？ 参与人员要做记录吗？ 需要预备点心吗？ 时间 大概要进行多长时间？ 具体定在什么时候？ 制定辅助工作明细表 项目 具体细节 关于 自己 你自己的准备工作是否已经做好 你能否准时到 力争提前５分钟到场并检查以下相关的细节，稍 微放松一下自己。 案 例 “ 小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来 考察，我希望你们部门能作好充分准备。” “ 我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点 通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好 对付的。” “ 哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一 直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难 道你忘了吗？” “ 我知道，但是这一次的情况非常特殊，我 真的需要时间。” “ 我理解你的处境，但是我现在是在向你分 配工作，这是你的工作职责，你明白吗？ “ 什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？ ” 语言使用原则 慎用专业术语 尽量避免使用“但是” 忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化 如何提出你的批评 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时 还做不到。 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定， 我也没有办法帮你。 如何提出你的批评 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时把数据交 给我 当你周一下午才交员 工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次 我希望每周一的中午 按时把数据交给我吗？ 之前你可以将数据给 我，从而人事部可以 用这些信息做临时安 排 总结 你对细节一直都很留 意，这一点我很感谢， 希望下周一中午能收 到你的报告，谢谢 身体语言比文字更重要 练习一：自由交谈 游 戏：生存挑战 沟通中的关系层面比内容层面更重要。 有效沟通的重要环节 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的类型 封闭式问题 开放式问题 问题举例 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗？ 会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作吗？ 你喜欢你的工作哪些方 面？ 自然赋予我们人类一张嘴 , 两只耳朵 . 也就是让我们多 听少说。 倾听 全身聆听 去除“情感耳塞” 游戏：折纸 倾听能力测试 反馈练习 例 1 、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到 一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们 综合起来才能突出重点。 你的回答： 1 、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面 的经验 2 、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮 你。 3 、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4 、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成 。 5 、你的综合概括能力不行。 6 、你是如何综合你所收集的资料的？ 例2 一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看 说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺 不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1 、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2 、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会 消气的。 3 、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4 、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5 、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他 。 6 、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商 吵架了，而 且这次比往常更严重。 例3 你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的 女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会 来不及的。 你的回答： 1 、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。 2 、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3 、你要早点下班？ 4 、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5 、你需要我的许可能早点下班。 6 、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走 1 小时，可以 吗？ 例4 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了 ，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成 现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再 一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1 、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所 有一切，并且能担任更重要的职位。 2 、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3 、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4 、这么说，你是想换个职位？ 5 、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6 、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你 再好好想想吧。 例5 你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要 求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎 样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1 、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系， 主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2 、冷静点，光生气也解决不了问题。 3 、你知道要你重新做的原因吗？ 4 、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。 5 、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6 、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你 重做 同样的工作，而你有其他的事要做。 例6 你的一位同事对你说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情 是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看 见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做 的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展 。 你的回答： 1 、你应该和他谈谈。 2 、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思 ，是 吗？ 3 、你有没有收到下面职员的抱怨？ 4 、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。 5 、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？ 6 、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。 例7 你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于 小陆的事 你的回答： 1 、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我 能帮你什么呢？ 2 、不，现在不行，下午两点行吗？ 3 、又怎么了？ 4 、你有关于这件事的最新消息吗？ 5 、你肯定是要和我说这件事已经结束了？ 6 、你现在要和我谈关于小陆的事？ 例8 你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励 和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。 你的回答： 1 、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格 的要求自己 。 2 、你和你的职员有何沟通的困难？ 3 、你认为通过培训会提高你的管理能力？ 4 、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有‘ 些资料，你拿去看看吧。 5 、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训 部主管，他会安排一切的。 6 、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培 训。 例9 老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和 私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是 会很晚。不能做我想做的事！ 你的回答： 1 、你希望做些什么事呢？ 2 、这么说，你希望工作和住处离得很近？ 3 、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管 理的培训课程。 4 、公共汽车—上班—睡觉，看来你是不适合这种生活的。 5 、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有 假期了，休息一阵会好些。 6 、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。 例 10 你向一位同事征求关于公司正在进行的重组的意见。他的 回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要 不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了 你的回答： 1 、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。 2 、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你 的。 3 、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？ 4 、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。 5 、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。 6 、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要 的。 答案表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 支 持 了 解 判 断 重 新 组 合 支 持 决 定 支 持 判 断 了 解 重 新 组 合 2 决 定 支 持 重 新 组 合 支 持 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 演 绎 支 持 3 演 绎 判 断 了 解 了 解 了 解 了 解 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 每种态度的 分数 重新组合 6分 了解 5 演绎 4 支持 3 决定 2 判断 1 回答次数 总分 所得总分 = 0—15 分：不善于倾听 15—30 分：倾听一般 30—45 分：肯倾听 45—60 分：善于倾听 人际沟通风格 内向 支配型 分析型 被动 和蔼型 表现型 外向 主动 工作方式：分析型 严肃认真面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 工作方式：支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计划 . 工作方式：和蔼型 合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触 赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔 , 抑扬顿挫 轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式：表现型 外向 , 直率友好 热情的 生动活泼的 , 抑扬顿挫的语调 幽默的 有说服力的语言 合群的 陈列有说服力的物品 快速的动作和手势 测知内感官 什么是内感官 观察眼球转动而侧知内感官 不同内感官型的类型用字 类型用字——视觉型 幻像 看来 凝望 预演 焦点 出现 图案 范围 视野 黑暗 观点 角度 明显地 深远 注视 样子 形象 观察 生动有趣 忽明忽暗 貌美如花 光彩夺目 认清 表现 目光 视线 灿烂 清 楚 清晰 模糊 朦胧 目标 颜色 梦幻 类型用字——听觉型 咆哮 含糊 询问 谈谈 语调 表达 刺耳 沟通 故事 寓言 音乐 呼喊 闲 话 模糊 朦胧 清晰 清楚 值得一听 如雷贯耳 一字补不差 守口如瓶 无话可说 不堪入耳 说老实话 言犹在 耳 讲讲你的意见 听起来不错 声音 复述 文章 宁静 响亮 类型用字——感觉型 压力 温馨 舒服 感觉 把握 压迫 开心 头昏 兴奋 坚持 快乐 忧愁 幸福 接触 实在 安全 惊慌 自然 自在 冷漠 沉重 滑不唧溜 你觉得如何 趁热打铁 支持 一点都不怕 紧张 难受 各类型的行为特征 视觉型 1 、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部 以上。 2 、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。 3 、要求环境整洁，东西摆放整齐。 4 、坐不稳，多小动作。 5 、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。 6 、说话开门见山，声大、响亮、快速。 7 、在乎事情的重点，不在乎细节。 8 、呼吸较快而浅。 听觉型 1 、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出 现。 2 、爱说话，而且往往滔滔不绝。 3 、重视环境的宁静，难以忍受噪音。 4 、做事注重程序、步骤，按部就班。 5 、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为 6 、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常 打拍 子，走路时不徐不疾。 7 、呼吸平稳 感觉型 1 、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。 2 、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。 3 、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部 以下。 4 、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。 5 、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。 6 、不善多言，可长时间静坐。 7 、说话多提及感受、经验。 8 、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才 能说完 9 、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等 。 类型配合 与惯用内视觉的人配合 1 、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、 简短，保持 轻快节奏。 2 、多用手势配合所说的话。 3 、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。 4 、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。 5 、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。 6 、多用视觉型词语。 7 、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前 面看得通吗？”“仔细看看还有什么遗漏吗？” 与惯用内听觉的人配合 1 、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。 2 、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思 想。 3 、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后 次序排列清楚。 4 、把规则、做法写清楚、齐全。 5 、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。 6 、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。 7 、多引用规则及权威人士说过的话。 8 、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充 的，”等。 与惯用内感觉的人配合 1 、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度 对待他。 2 、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。 3 、多提及过去的经验和心得。 4 、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。 5 、多谈人生经验及感觉。 6 、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。 7 、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。 8 、说话的语调应较缓慢、低沉。 9 、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到 会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？” 建立亲和关系的策略 一、配合对方的肢体语言 二、配合对方的语音语调 三、配合对方性格倾向 四、配合对方心态情绪 处理抗拒 抗拒是对讲者不够灵活的指正。 产生抗拒，必然有自己的责任： 1 、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗 拒。 2 、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗 拒。 处理抗拒的步骤： 1 、说出他的抗拒 2 、说出他的感受 3 、建立一致意见的基础（说 3——5 个他必 须说“是”的话。） 4 、找出潜伏的理由。 5 、共同找出解决方法。 案 例 王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这 份报告书了。总经理要我们在明天上午 10 点前交给 他。” 程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加 班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你 是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。 你答应过我会至少提前 3 天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不 能就这样走啊！ 程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出 了办公室） 1 、说出他的抗拒 一起加 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们 程 班？” 刚：“是的，真的很重要。” 2 、说出他的感受 难的” 上次我们 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事情另作安排是很困 程 班你会在三天前 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得 谈加班的事，你曾答应我若要加 通知我吗？” 建立一致意见的基础 不是 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们 部门制定 很开心。 是， 留下来加 说那次会开的很有效吗？我们一起为 了一个更合理的工作制度，记得你 程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可 无论怎样，王经理，今天我贞德不能 班，请你原谅。” 找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很 重要，你可以告诉我是什么事吗？” 程：“对不起，不方便讲” 共同找出解决方法 懂 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉 到很重要。在你看来，我们如何能够既满足 你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上 午 10 点前必须交给老总，而只有你一个人 得操作我们的电脑。” 程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行 行：我办完事马上回来。我想 你们最 少需要 3 小时才能做好你们那 部分工作 今晚 9 ： 30 前我一定回来， 把报告做完 再走，你看行吗？” 王：“那太好了，一言为定” 劝喻的策略 一、劝喻的风格 推式风格： 甲：今晚影院上映《英雄》，咱两去看吧， 8 点开演。 乙：今天别去了，今晚不想出去。 甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不 是早就说 想看《英雄》吗？ 乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？ 甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开 车，一出 去你就有精神了，看电影不错的。何况是《 英雄》，肯定 好看，你会满意的。 拉式风格 甲：今晚有什么安排吗？ 乙：没有，太累了，看看电视吧。 甲：有好节目吗？ 乙：我也不知道，打开看看………没什么好看的 甲：太累了出不去吗？ 乙：不想动 甲：反正是看，何必不去影院看《英雄》呢，我 开车，看完 后直接回来。 乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。 . 使用条件 1 、问题是否重要 2 、力量的平衡 3 、反抗程度 劝喻的策略 对变革的考虑 1 、这一变化将要本人付出多大代价？ 2 、这一变动对自己有什么好处？ 3 、利益能超过代价吗？ 劝喻的误区 1 、价值和需要 2 、结果与解决方案 价值和需要 价值：人们估计变动将带来的价值。 需要：人们有改变当前所作所为的需 要 人们在劝说别人时常将需要和价值这不 同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正 确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。 结果与解决方案 结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。 解决方案则是实现这种变化的方法。 把解决方案和结果混为一谈有两个问题： 1 、达到所需的结果可能不止一种解决办法， 人们想到的一种 不一定是最合适、最有 效。 2 、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的 结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也 就不易达成一致。 克服反抗的策略 1 、发展其对变动的需要 2 、提高对变动价值的认识 3 、使对方对改变有拥有感。 4 、解决问题花的代价最小。 提问的方法 1 、针对困难的问法。 2 、针对价值的问法。 3 、针对缺点的问法。 价值观与说服 案例：一个组长经常大声呵斥工人，使得工人们开始抵制这 名组长，经理决定和组长谈一次话，并想安排他参加下个月 公司举办的“管理人员沟通技巧”培训课程。 经理：“是否经常呵斥工人” 组长：是的，我经常大声呵斥他们，我没有其他办法 经理：大声呵斥工人可以为你做到些什么？ 组长：大声呵斥，他们才会乖乖的工作，不会搞事。 经理：工人乖乖的工作，不搞事可以给你什么？ 组长：这样的话，才能很快地把工作完成，我便能准时 完成公 司交给我的任务。 经理：你准时完成公司的任务又意味着什么？ 组长：我会觉得我是一个能干的组长，有工作安全感。 经理：原来你所追求的是一个能干的组长的感觉和工作安全感。 很支持你有这份需要，可是因为你经常呵斥工人，他们不 敢与你交谈，有不懂的地方也不敢来问你，结果是往往把 工作做错了。你那组的产品质量是最低的一批，你知道吗？ 组长：这也没有办法，我已经尽力了。 经理：如果有其他方法，既能使你的工人很快的把工作完成，同 时他们也乐意向你请教，学到正确的做法，把工作更好更 快的完成，你便会是一个能干的组长，更有工作安全感了， 你肯试试吗？ 组长：有这样的可能吗？ 经理：有，我安排你去参加下月举办的“管理人员沟通技巧”培训，学习 一些新的沟通技巧，好吗？ 组长：好吧，谢谢你，我一定会用心上课。 动机方向与说服 动机方向分为：逃避型与追求型 如果客户是逃避型的，就必须指出购买 你的产品会帮助他避开不好的东西；如 果他是追求型，就必须描述出能够给他 正面的价值。如： “ 如果你购买我们的洗衣机 ，你会减少修理保养的大笔费用。” “ 这款冰箱性能高，功能齐 全，而且外观设计绝对时尚。 兴趣阶段与说服 问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是 事后。 良好 的例子： 客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后） 员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我 们的顾客服务部。（事后） 不好的例子： 客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后 ） 员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试， 且选用最好的零件，所以是不会出现问 题的。（过程） 改变储存资料法 内视觉 1 、回想当时的情况，想象把所见景象移到电视机屏幕上 2 、想象电视机是放在一个架子上，架子腿有轮子，把架 子往右或往左推，注意哪一个方向上的哪一点使自 己感到更舒服。 3 、定了左右方向后，寻找上、中、下三个位置中自己感 到最舒服的一个，把电视机放到那个位置。 4 、把电视机屏幕中的景象，由动而调慢速度，进而调为 静止画面。 5 、把屏幕的颜色由鲜调淡，由淡调暗，再由暗调为黑白。 6 、在屏幕上加上雪花等，就像风雨中电视机的天线失调的效果一般 7 、缩小电视机屏幕，直至 4 寸以下，然后推远至消失。 改变储存资料法 内听觉（外来的声音） 1 、回想当时的情况，注意听声音是从左耳还是右耳传入，无论是 哪一只耳朵，尝试把声音该为从另一个耳朵传入，注意 感觉 是否舒服一点。有些人开始时便赶到声音从双耳传入， 也可 以试着改动。 2 、现在试着如果把声音的来源改成正前方或正后方，找出哪个 方向更舒服一点。（一般是后方） 3 、在最终选定的方向上，试把声音来源放在上面、中间及下面 ， 找出使自己更舒服的位置。 4 、想象声音来源于一个音箱，注意它是什么颜色的。试改变为 其他颜色，找一个使自己感觉更舒服的颜色。 改变储存资料法 5 、注意音箱的大小尺码，把它改小，注意是否它越小，自 己越舒服。 6 、想象音箱的电源不好，出现跳音、不稳定，声调越来越 沉，注意自己这时是否舒服一点。 7 、想象把音箱推远，所以声音越来越小，注意是否更舒 服。 8 、想象音箱的电线因推远而被拉断了。“啪”的一声后，听 不到声音了。然后，不知从何处，自己喜爱的一首 旋律，隐约的、很细声的传来，漫漫的越来越清晰，自 己被很舒服的旋律包围着。 改变储存资料法 内听觉（内心的声音—自己对自己说话） 1 、回想当时的情况，进入现场的环境，看和听，注意一下在什 么时候，什么事情或什么景象中，内心的声音 出现。 2 、当那个声音出现时，注意他在内心的位置，然后把那个位置 当作是自己里面的另一个人，与它对话，你可以想象它在内 心的位置那里有一个人形；也可以想象自己退后一步，看到 另一个自己在前面，选你觉得舒服的一种方式。 3 、告诉他你听到他说的话，为那些话背后的正面动机（使自己 好的意义）向他致谢。 4 、告诉他你知道那些意义，并且在适当的时候你会针对那些意 义做一些事。但现在，你有其他的需要照顾，所以，请他帮 忙，请他帮忙，说些有帮助的话，问他肯不肯 改变储存资料法 5 、若肯，请他说出三个对你现在情况有帮助的想法和做 法。若不肯，告诉他你明白，并且不会怪他，然后想象 把他推远，并且把他的颜色调暗，声音变的弱小。 6 、若不能推远，想象你与他之间加了一层防弹玻璃，这 使他变的模糊，声音也不清晰了。 7 、若他喋喋不休，叫他闭嘴。告诉他，他这样的做法并 不是在帮助他，而是在防碍你的成长与成功。 8 、也可以告诉他，他的话你会当作参考，但是做决定的 仍是你，你的人生向前迈进，仍是由你做主。 改变储存资料法 内感觉 1 、回想当时的情况，进入现场环境，看和听，注意一下在什么 候，什么情景时，自己内心的这种感觉出现。 2 、注意这种感觉的大小和它在身体里的位置。 3 、感觉一下它的形状是怎样的，试着把形状改变，变成使自己 更舒服的不同形状，如变圆、扁或长。 4 、感觉一下她的外表是否有尖角、粗糙，若是，改变它，使它 变 得平滑圆浑，找出感觉更舒服的外表。 5 、感觉一下它外表的颜色，改变为使自己感觉更舒服的颜色。 6 、感觉一下它的重量，选一个方法使之变轻，如蒸发里面的水 分 , 用火烘干等，注意过程中感到更舒服的出现。（象棉花一 样轻） 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时 使自 改变储存资料法 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小 的同时使自己 感到更舒服。 8 、把现在已经变轻和缩小的感觉往上升起，注意每当 位置改变了，你的内心也变的更舒服。尝试它从口 中飘出，想象用手接着，向它吹一口气，看着它飘 远，直到看不到为止。 9 、如果它不能离开身体，可以在内心找一个最安全和 感到最舒服的位置，然后用一个坚固可靠的盒子或 箱子，把那份感觉装入里面，放在那个位置。 感知模式改变法 1 、心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。安放两张椅子，一张自己做 ，另一张放在对面（正中的前面）一个感到舒服的位置。想象这个人坐在 椅子上的景象。 （ 1 ）把这个人的椅子拉近一些或远一些，以自己内心感到最能代表 实际情况为准（而不是内心所希望的距离）。注意这个位置离 自己的距离，以便稍后验证效果。 （ 2 ）注意这个人的脸或身体是否正面对着你，若对方是以侧面或侧 身对着你，把对方慢慢的调为正身、正面的位置。 （ 3 ）注意对方双眼的位置是否与你处于同一水平，若不是，把两人 的视线调为同一水平（可想象能任意升降对方或自己的椅子） （ 4 ）如果看到的是黑白景象，调校为彩色。 感知模式改变法 2 、作好以上的工作后，注意对方的表情、坐姿，同时注 意自己内心的感受（这是第一位置）。 3 、引导受导者平静下来，当与内心的感觉连接了以后， 引导他走去对方的位置（第二位置），模仿对方坐的姿 势，并想象自己变成了对方，现在看着第一位置的你和 注意你的身体姿势和面部表情，注意此刻内心的感受。 4 、走去第三位置（抽离位置）这个位置应该对第一和第 二位置是等距的。从这个位置看到第一位置的你和第二 位置的对方的面部表情和姿势，同时知道他们各自的内 心感受，感觉一下： （ 1 ）第一位置的你可以做些什么事来改善与对 方的关系。如说某 些话或某些行为。 感知模式改变法 （ 2 ）第二位置的对方可以做些什么事来改善两者之间的关系？为使对 方提早做这些事，第一位置的你有可以做些什么？ （ 3 ）返回第一位置，坐下想象自己看着对方，在心中说出刚才想到的 话及想象做刚才想到的行为。完成后，看看对方的表情有什么变 化。 （ 4 ）走去对方的位置，模仿对方的姿势坐下，想象自己已经变成了对 方，然后望着对面的你，听、看及感受一下你所说的话和所做 的行为，注意一下内心的感受有怎样的改变，如果有想说的话， 就向对面的你说和做一遍。 （ 5 ）走回第一位置，重新变为自己，看着对方，回想一下，自己对 对方说了什么和做了什么。然后，留心听、看及感受一便对方所 说、做的回应。注意一下内心感受的改变。 一分为二法 想象对方站在前面，要有清晰的视听感觉细节，如穿什么衣 服、面部有什么表情等。想象用先进的电脑分离技术，只用 鼠标轻轻一点，就把对方一分为二：从本来的一个向左边分 出一个较小、较暗的对方出来。（若是用左手的，则分出来 的应在本来的对方的右边） 想象对着本来（第一个）的对方说：我知道你能够使我有所 提升，我也知道与你有更好的配合达到双赢的效果。我并不 完美，所以我接受你也不是完美这个事实，我现在把防碍我 们配合得更好的因素移开，好使我们的关系能够更融洽、合 作的更好。 想出一项不能接受对方的东西，然后用手指凌空把它从右边 的对方搬去左边的对方。逐步把所有不能接受对方的东西用 这个方法移去左边对方的身上。最后，可以考虑再加上一次 （未来可能会出现的其他的不能接受对方的东西）如果说不 出有什么不对，可以说（说不出来但是不能接受的东西）， 同样地搬去左边。（如果做不到，也许要做自我整合法） 一分为二法 把左边的对方更向左边移动，推远，缩小他的形象 ，并使他变暗、模糊。把这个对方放在左边最不防 碍两人关系发展的位置，但仍能从眼角看到，以保 持对他的警惕，以免让这些不能接受的东西伤害自 己。 看着右边的对方，你已经知道这个对方能够帮助自 己提升，同时已经没有了那些自己不能接受的东西 ，而只剩下了那些能帮助自己提升的东西。把对方 的形象变得更大、更清晰、颜色更鲜明、把对方拉 到一个感到最舒服、最有推动力的位置，包括向右 边移动，去找出这个位置。看着对方，在心里对他 说：为了我自己的提升，我会与你好好配合。 打破状态、未来测试。 把有用的意义抽出保留 当受导者不能按指示去做时，引导受导者看着那件事情，问 受导者：里面是否有一些重要的意义，对你未来的人生会很 有用的？当受导者回答是时，对受导者说用较缓慢低沉的声 调） “ 现在我想你用你的方式，把这份重要的意义，从事情里分 出来，同时伸出右手，把它接在手上，感觉一下他的重量， 在手中的感觉。现在慢慢的把这份意义带去你心口的位置， 把手按在那里，感受一下这份意义进入内心的感觉。这份感 觉舒服吗？（等受导者点头或回答后，在继续）好！你现在 做几个深呼吸，每次都大力吸气，感受一下这份舒服的感觉 增强、扩大、变得更暖热的感觉。就像这样的做三几个深呼 吸，直到你感觉到这份意义已经进入身体里的每一部分，以 后都会与你一起，帮助你，支持你。” 接着问受导者，那件事还有没有其他的意义需要做同样的处 理。若有就重复以上做法。没有的话，就继续辅导。
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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5、战略性的人力资源管理-许莹
人力资源管理 Human Resource Management 南京航空航天大学金城学院 tinnaxy@163.com 许莹 为什么是人力资源管理？ 未来组织竞争什么？ 1950 年代以前： 争夺资源（通过战争） 1950-1990 ： 争夺市场（通过竞争） 1990-2002 ： 争夺时间（通过能力） 2002-? 企业该卖什么？ 到底什么是企业竞争的关键？ 管理的发展趋势—— 人本管理 科学管理 经验管理 企业管理发展的必然 经验管理阶段 经验管理阶段 （ （1769—1910 1769—1910） ） 1. 1. 2. 2. 所有权与经营权合一 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的规章制度 3. 3. 4. 4. 缺乏合理的分工 缺乏合理的分工 靠经验、直觉决策 靠经验、直觉决策 5. 5. 6. 6. 缺乏科学的管理手段 缺乏科学的管理手段 管理稳定性差 管理稳定性差 科学管理阶段 科学管理阶段 （ （1911—1980 1911—1980） ） 人本管理阶段 人本管理阶段 （ （1981— 1981—） ） 1. 1. 所有权与经营权分开 所有权与经营权分开 2. 2. 建立科学的规章制度 建立科学的规章制度 3. 3. 控制方式——严格的外部 控制方式——严格的外部 1. 1. 管理中心：以物为中心 管理中心：以物为中心 以 以 人为中心 人为中心 监督 监督 4. 4. 管理的人性假设前提—— 管理的人性假设前提—— 以经济人为主的多种人性 以经济人为主的多种人性 假设 假设 2. 2. 管理特色：理性管理 管理特色：理性管理 非 非 理性管理 理性管理 3. 3. 管理重点：直接管理行为 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 4. 管理的人性假设前提：经济 管理的人性假设前提：经济 人 7. 5. 管理特色——纯理性管理， 管理特色——纯理性管理， 人 观念人 观念人 7. 管理效果：效率低下、 管理效果：效率低下、 5. 排除感情因素 5. 士气低落 排除感情因素 5. 控制方法：外部控制为主 控制方法：外部控制为主 士气低落 6. 6. 依靠科学手段进行决策 依靠科学手段进行决策 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果——高效率，低 管理效果——高效率，低 士气 士气 自我控制为主 自我控制为主 6. 6. 管理手段：硬管理为主 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果：高效率，高士气 管理效果：高效率，高士气 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四 年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都 要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 ·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 第一节 人力资源管理概述 个案研究：王经理的苦恼 • 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的 ，不可预测的与人有关的问题。（比较麻烦） • 人力资源管理工作不光是人力资源部的事，而 是企业各级管理人员之事，尤其是企业最高管 理者对本企业的人力资源管理工作要负首要责 任。（所有的经理都应该学） • 人力资源管理对组织的生存和成功至关重要。 （总经理应给予必要的支持） 一、人力资源管理的定义 所谓人力资源管理就是在一定环 境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职 能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的 关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人 的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一 系列活动过程。 人力资源管理是科学也是艺术 1 、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提 倡德才并举。（岗位分析） 2 、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强 调团队精神。（企业文化） 3 、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效 ，发挥整体优势。（业务流程管理） 4 、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需， 人尽其力，讲求最大奉献。（岗位评估与薪酬调查） 二、人力资源管理的主要内容 （一）偏重于计划职能的内容 1 、人力资源规划 2 、岗位分析 （二）偏重于组织职能的内容 1 、员工招聘 2 、员工选拔与录用 3 、员工配置与调动 （三）偏重于协调职能的内容 1 、培训与开发 2 、职业生涯规划 （四）偏重于激励职能的内容 1 、绩效考评 2 、薪酬体系的构建 3 、员工激励健康与福利 4 、劳动关系与员工权益 人力资源管理流程 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有能 力的员工 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 能适应组织和不断更新技能 与知识的能干的员工 满意的劳 资关系 环 境 能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工 三、人力资源管理的意义 • 有利于促进生产经营的顺利进行 • 有利于调动企业员工的积极性 • 有利于企业管理制度的建立 • 有利于组织目标的实现 第二节 影响人力资源管理的环境因素 一、外部环境因素 • 劳动力市场 • 经济环境因素 • 科学技术因素 • 文化因素 • 政治因素 二、内部环境因素 • 工作的性质 • 工作群体和员工 • 领导者 • 人事政策 • 组织文化 人力资源管理的环境 法律 全球化 公司 公司 经济 竞争力 竞争力 社会 / 文化 / 人口 技术 HRM 的目标 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工 企业面临的挑战 观念变革 观念变革 系统思考习惯 系统思考习惯 企业管理者需要重新思考战略和业务需求 企业如何应对全球化的竞争 企业的目标是：顾客利益最大化、社会利益最大化 企业借助顾客增长，借助核心能力增长，如何有效利 用信息化 企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习 的能力、应用知识的能力——建立学习型组织（ LO ） 企业面临的挑战 以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大 企业之间的竞争将会为人才而竞争 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键 在于人 人员的有效获得、激励和利用 总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源 人力资源管理模型 经济 政府 人力资源职能 组织、工作、计划 战略人力资源管理 人力资源计划 工作分析 获得人力资源 招聘 挑选 建立绩效 人力资源开发 激励员工 绩效评估 报酬系统 维持人力资源 安全和健康 裁员 外部环境 劳动市场 竞争者 人口 组织环境 管理目标和价值 公司文化 战略 技术 结构 规模 员工 激励 能力 兴趣 个性 态度 工作产出 工作 要求 奖励 绩效 生产率 质量 满意 组织产出 1. 生存 2. 竞争 3. 成长 4. 利润 人力资源管理是竞争优势的源泉 1. 人力资源管理的信息化 2. 人力资源管理的全球化 3. 人力资源管理与企业战略管理的一体化 4. 人力资源管理的重心是知识性员工 5. 人力资源管理的职能重新定位 6. 企业文化将成为人力资源管理的核心 7. 建立学习型组织是人力资源管理工作的重要领域。 第三节：战略性的人力资源管理 人力资源战略是企业职能战略中 的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离 不开其人力资源战略的配合。 人事管理 & 人力资源管理 什么是 人事管理 ？ Personnel Administration 什么是 人力资源管理 ？ Human Resource Management 人事管理 人力资源管理 环 境 企业内部 企业外部 机 构 事务性、操作性 战 略 性 职 能 式 合作关系 管理方式 人 活 员 动 专 家 通 才 集中于个人 集中于群体 范围狭窄 范围广泛 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 人力资源管理系统角色的转变 事务 分析 知识与战略 知识管理 2000 知识递送 人力资源战略管理 1990 外部资源利用，共享服务的基础 1980 1960 为其他部门服务 交易处理 传统的人事档案管理 ( 数据存储） 人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为 如何才能使人力资源发挥战略作用？ 公 司 高 层 的 意 识 和 行 为 重 点 化人 力 资 源 管 理 人 员 的 专 业 人 力 资 源 的 部 门 定 位 人力资源应如何服务于战略？ 公司战略 稳 定 战 略 成 缩 长 减 战 战 略 略 内 部 外 部 竞争战略 差 略成 异 本 化 领 战 先 略 战 集 中 战 略 继 续 公司战略与人力资源管理的关系 公司战略与目标 公司战略与目标 明确 明确 企业价值观 ••企业价值观 公司使命 ••公司使命 公司远景 ••公司远景 战略 面 层 战略 面 层 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 战略 组织 战略 组织 协调企业 协调企业 发展战略 发展战略 与人力资 与人力资 源政策、 源政策、 制度之间 制度之间 的关系 的关系 确定组织 确定组织 内人力资 内人力资 源政策的 源政策的 实施方法 实施方法 和制度 和制度 管理 面 层 管理 面 层 人力资源 人力资源 运作 运作 个人 个人 绩效管理 绩效管理 开展人力 开展人力 资源日常 资源日常 运作 运作 员工的个 员工的个 人绩效计 人绩效计 划和管理 划和管理 运作 面 层 运作 面 层 公司发展战略与人力资源战略的关系 战略 面 层 • 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 管理 面 层 操作 面 层 –公司战略的支撑者 –组织变革的代言人 –企业管理的专家 –员工关系的专家 • 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的 关系 直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置 • 引导新进员工适应组织 ( 职前引导 ) • 训练员工执行新工作 • 改善每位员工的工作绩效 • 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 控制人力成本 • 开发每位员工的潜能 • 建立并维系部门的高工作士气 • 维护员工的生理和心理健康 人力资源管理人员的职责 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果 ，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资 源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了 解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了 解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。 人事战略应配合企业经营策略 人 事 战 略 的 组 成 部 份 行业 性质 经营 战略 关键职位 领导 风格 自行 培养 招聘 个人 团体 结果 成就 技能 / 类 型数量 员工的价值定位 所需的人才 关键的战略性抉择 招聘 组织 结构 及岗 位设 计 人员 配置 个人 发展 评估与报 酬奖励 人力资源管理 流程设计 结 论 • 战略性是人力资源管理的根本特性； • 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； • 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； • 人力资源管理的部门角色应重新确立； • 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。 参考书与参考资料 • 彭建鎽，人力资源管理概论，复旦大学出版社， 2003 • Lawrence S. Cleiman ，人力资源管理，机械工业出版 社 • Gary Dessler ，人力资源管理，中国人民大学出版社 • R. W. Mondy, R. M. Noe ，人力资源管理，经济科学出 版社 • 高立法，企业人力资源诊断与治理，中国时代经济出 版社 2003 学习和考核要求 • 考试占总成绩的 70% • 作业占总成绩的 20% • 课堂表现占 10% 学习建议—— • 听课 • 课前认真阅读资料和案例 • 多结合实际思考 • 交流 • 积极参与课堂讨论 人力资源开发与管理 人力资源规划 南京航空航天大学金城学院 许莹 PLANNING FOR HR 概念 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业 现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未 来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务 编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘 和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源规划的意义 • 在人力资源方面确保实施企业目标 • 明确了人力资源方面需要做的工作 • 对企业需要的人力资源做适当储备 • 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 • 使管理 层 和员工更加清楚要达到的 HRD&M 目标及政策 怎样看待人力资源规划？ • 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 • 人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 • 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和 措施。 人力资源规划的主要内容 计划项目 计划项目 主 主 要 要 内 内 容 容 预 预算 算内 内容 容 总体规划 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 预算总额 配备计划 配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 布状况 人员总体规模变化而引起的 人员总体规模变化而引起的 费用变化 费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 安置费 补充计划 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 要求 招募、选拔费用 招募、选拔费用 使用计划 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 支出的变化 培训开发计划 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 职业计划 职业计划 骨干人员的使用和培养方案 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 绩效与薪酬福利 绩效与薪酬福利 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 劳动关系 劳动关系计划 计划 培训总投入、脱产人员工资 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失 及脱产损失 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 诉讼费用及可能的赔偿 三个层次的企业计划对 HRP 的影响 企 企 业 业 计 计 划 划 过 过 程 程 人 人 力 力 资 资 源 源 计 计 划 划 过 过 程 程 战略计划 战略计划 （长期） （长期） 宗旨 宗旨 环境 环境 目标 目标 战略 战略 分析问题 分析问题 企业需求 企业需求 （对 （对HR HR要 要 求） 求） 外部因素 外部因素 内部供给分 内部供给分 析 析 经营计划 经营计划 （中长期） （中长期） 年度计划 年度计划 （年度） （年度） 计划方案所需的 计划方案所需的 资源组织策略 资源组织策略 开发新项目 开发新项目 目标 目标 预算 预算 项目计划与安排 项目计划与安排 对结果的监督与控 对结果的监督与控 制 制 预测需求 预测需求 雇员数量 雇员数量 雇员结构 雇员结构 组织和工作设计 组织和工作设计 可供的和所需的 可供的和所需的 资源 资源 净需求量 净需求量 制定行动方案 制定行动方案 人员审核 人员审核 招聘 招聘 提升与调动 提升与调动 组织变动 组织变动 培训与发展 培训与发展 工资与福利 工资与福利 劳动关系 劳动关系 人力资源计划的制定 企业战略规划 影响需求因素 现有人力资源核查 人力需求预测 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 人员净需求量 目标及匹配政策 劳动力 过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行计划 执行反馈 规划的目标：人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 人力资源规划的政策与措施 二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： • 调整岗位设置 • 实行加班、加点方案，延长工作时间 • 培训提高技能和生产效率 • 晋升，替补不足岗位 • 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 • 利用高效率的设备 • 业务或人事外包（ Outsourcing ） • 外部招聘 人力资源规划的政策与措施 三、员工过剩时的决策 • 提前退休 • 鼓励员工辞职 • 员工交人才交流中心或托管中心 • 降低工资 • 减 少福利 • 培训员工 • 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 供给分析 外部供给分析 劳动力市场：人口及劳动力的文化水平 专业技术人才队伍的数量、 发展速度 管理人才的供给状况 经济形势：就业状况、利率、通货膨胀、税收政策、 股票行情 科学技术因素：技术和产品更新周期越来越短。注 意科技发展动向、预测本组织业务及工作岗位对 工作技能需求的变化 竞争情况：组织在市场上的号召力 供给分析 内部供给分析 人工系统 –人员储备与发展记录（人事档案） 晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 –人事职位替代图 计算机信息系统——内部供给分析的依据和工具 –进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 –人工的 / 计算机化的 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评 估 需求分析 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 需求分析 需求预测技术 经验预测法（比率分析， Ratio Analysis ） 德尔菲法（ Delphi Method ） 回归分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（ Trend Analysis ） 管理人员判断 需求分析 需求预测技术使用情况 预 测 技 术 短期 (2 年以内) 使 用 状 况（%） 中期 (2-5 年) 管理人员判断法 75 31 12 经验预测法 28 15 7 替换单法 36 34 18 德尔菲法 2 6 1 回归分析法 13 19 13 计算机模拟法 7 11 7 其他技术 8 6 0 长期 (5 年以上) 替换单法 甲 （X） 乙 （Y） 丁 （M） E/0 Y/2 C/0.5 X/0 戊 （N） A/0.3 B/1 丙 （Z） D/0 X/1 接续模型 调入 6 人 现有 30 人 晋升 5 人 调入 10 人 现有 40 人 晋升 8 人 调入 6 人 调出和离职 10 人 未来的供给 28 人 降职 3 人 调出和离职 5 人 未来的供给 47 人 降职 4 人 调出和离职 12 人 现有 50 人 内部供给总量为 115 人 未来的供给 40 人 岗位分析 Job Analysis 案例分析：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行 ，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务 工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 ，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清 扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分 配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即 向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明 书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 一、工作分析的概念 工作分析，或称职务分析、岗位分析 （ job analysis ），通过观察和研究， 对工作信息收集、分析和综合，确定岗 位工作范围，工作职责并确定任职者应 具备的知识、技术和能力的过程。 二、岗位分析是人力资源管理的 基本工具任务 责任 职责 人力资源计划 招聘与选拔 培训与职业生涯 工作说明 人力资源开发 岗位分析 薪酬和福利标准设计 工作规范 知识 技能 绩效考核 能力 岗位分析是人力资源管理的基础和核心 组织机 构设计 人力资 源规划 招聘、甄 选、录用 工作设计与生 产率提高 激励 岗位分析 职业生涯设计与 职业管理 人力资源开发 与培训 绩效评估 薪酬设计与薪 酬管理 三、工作分析的目的 -1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义， 实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 三、工作分析的目的 -2 • 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满 、工作效率下降的原因。 • 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监 督职能及员工进行自我控制。 • 辨明影响“安全”的主要因素，以及时采取有效措施，将 危险降至最低。 • 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 。 四、岗位分析的原则 系统原则 动态原则 目的原则 参与原则 经济原则 岗位原则 应用原则 next 系统原则 • 对某职务分析时，注意该职务与其 它职务的关系，总体上把握该职务 的特征及对任职者的关系。 返回 动态原则 • 根据战略意图，环境变化，业务调 整，需要经常对岗位分析结果进行 调整，这是一项经常性常规工作。 返回 目的原则 • 根据分析目的注意侧重点不一样。 返回 参与原则 • 工作分析尽管由人力资源部开展工 作，但需要各级管理人员与员工的 广泛参与，尤其需要高层管理者加 以重视，业务职能部门大力配合才 会成功。 返回 经济原则 • 工作分析的方法应根据企业规模的 大小，经济效益状况进行选择。 返回 岗位原则 • 工作分析的出发点是从岗位出发，分 析岗位的内容、性质、关系、环境及 人员的胜任特征，即完成这个岗位工 作的人员需要具备什么样的资格与条 件，而不是分析在岗的人员如何。 返回 应用原则 • 岗位分析的结果：工作描述与职务 规范，一旦形成职务说明书后，管 理者就应该把它应用于企业管理的 各个方面。 返回 五、如何进行岗位分析 岗位分析的步骤 ▲ 信息搜集 ● 信息分析 ★ 岗位说明书 （一）准备阶段 1. 明确工作分析的目的 2. 成立工作分析小组 3. 制定工作分析计划 4. 编制调查问卷或访谈提纲 （二）调查阶段 1. 信息收集 工作内容、职责 ？（ 1 ）收集哪些信 息 任职条件 工作环境 （二）调查阶段 1. 信息收集 交谈法 ? （ 2 ）如何进行收集 问卷法 观察法 工作日记法 （二）调查阶段 1. 信息收集 问卷填写不全 （ 3 ）可能遇到的问 题 问卷填写不真实 员工的认知能力较差 部门经理的配合较差 （三）分析阶段 根据收集的信息，从几个方面进行分析，知 识、技能、能力要求、环境、典型工作事件。 （ 1 ）分析职位而不是分析个人 （ 2 ）职位的现状 ------ 目前存在的 （ 3 ）任职者的职位调查问卷草稿 （ 4 ）分清管理者的职能 （ 5 ）区分信息的真实性 （四）结果应用与反馈阶段 最终成果是什么？ ★ 《岗位说明书》 1 、澄清组织 2 、澄清与职位相关的外部环境 3 、澄清资格 4 、澄清责任 职位说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位； 与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职位说明书的内容样板 -2 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职 部 地 职位说明书示例 -1 务： 门： 点： 管理状态： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 工作设备： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 职位说明书示例 -2 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 （四）结果应用与反馈阶段 如何应用岗位分析的结果 ★ 《岗位说明书》 岗位评估 招聘 选择 / 选拔 培训 人力资源开发 薪酬和福利标准设计 绩效考核 人力资源规划和岗位分析是企业的一项基 础性工作，也是一项常规性工作，它的 成功需要企业各部门的共同努力！
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6、战略性人力资源管理-付亚和
战略性人力资源管理 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 战略思考一：观念 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的三个层面 道——思想、观念、意识 谋——战略、策略、政策、原则、制度 术——技术、方法、手段 案例：新教伦理与资本主义精神 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★“ 官”本位还是“人”本位： *“ 官”和“管”； *“ 择业权”和“用人权”的关系； * 究竟是谁给了谁机会？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 按劳分配是经济原则还是管理手段？ * 按劳分配不能解决所有管理问题； * 我们要的是能够完成任务的员工，而不是 完不成工作少给点钱也行； * 分配和考核都不能替代管理！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们如何思考激励的问题？ * 管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的； * 激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效； * 只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有 价值！ * 激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。 * 激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 勤劳是 今天企业的核心竞争力吗？ * 不同经济形态下的管理特征： 经济形态 核心资源 人的行为 核心能力 管理特征 农种经济 土地 被动 勤劳 家长 工业经济 时间 主动 效率 标准化 知识经济 智慧 主动 创造 激励 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 忠诚还重要吗？ * 忠诚是农种经济时代的 产物； * 忠于“企业”还是忠于“职业”； * 职业经理人的价值； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ： * 人对压力和恐惧的承受能力是有限的； * 人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非 环境不可改变； * 对环境的体验是员工利益组合的重要织成 部分； 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 对农种家族式经济的人才观的反思 ： * 国际化分工的大生产时代的到来：大规模 产业的人才观念； * 信任的风险：降低用人风险的出路是降低 对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ； * 企业的发展和成长并不一定完全要依赖人 的素质提升； —— 追求创造的组织：提升人的素质的需求 —— 追求效率的组织：降低对人素质的需求 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 我们不能把留人当作管理的出发点： * 留人的管理思维方式永远是被动的； * 人留不住怎么办？ * 不断降低组织对人的依赖性，是主动的管 理思考； * 我们未必能够留下每一个人，但是我们要 至少留下他的能力！ * 不断把人的能力转化为组织能力，是人力 资源管理的核心竞争力！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 人力资源管理的基础究竟是什么？ * 是基于“人”的管理，还是基于“能力” 的管理？ * 是基于“行为”的管理，还是基于“绩效 ”的管理？ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 基于能力的管理： * 企业能力管理四要素 —— 能力的获取：外部招聘与内部创造 —— 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 —— 能力的 转化：把少数人的能力转化为所 有员工的能力，让能力大规模创造价值 —— 能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ 我们究竟要改变什么？ * 行为改变 * 动机改变 * 本质改变 行为改变！ 改变行 为 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 直接改变：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。 * 间接改变：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 * 本质改变：通过改变人的价值观来改变人 的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好 时间。 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的本质就是要不断改变人，而人的 本性是不可改变的！ * 与其通过改变人的“本性”来改变行为， 不如“直接”改变行为。 * 解决问题最有效的手段，是根本不要让这 个问题 产生！ 在任何领域里，观念的改变是 最伟大的 ★ 管理的实践 * 管理是一种实践，其本质不在于“知”而 在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在 于“结果”，而唯一的结果就是成就！ * 我们所追求的是管理的“有效性”，而不 是“科学性”。 * 企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话 题，任何解决方案都是过渡性的！ 战略思考二：人力资源管理的 组织目标 一、人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 ( 管理绩效而不是管理人 ) 实现组织成效的两个最重要的交换 通过与顾客的交换来实现价值 ( 顾客要什么 ? 希望怎么交换 ) 通过与员工的交换来创造价值 ( 员工要什么 ? 希望怎么交换 ) 二、企业竞争模式选择与 人力资源政策 企业如何竞争 : 把成本最大限度地转化成为资本 ( 通过提高交换效率竞争增值性 ) 让平凡的员工做出不平凡的业绩 ( 通过竞争成本效率来提高交换效率 ) 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 忠诚：持续创造价值 持续的努力 忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费 维持员工的成本 维持顾客的成本 关注核心员工（ 20 ： 80 ） 关注目标客户（ 20 ： 80 ） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位员工的生产率 每位顾客的收益率 不断培育和发掘员工的潜力 不断开发老顾客的新价值 未被开发的潜能是最大的浪费 未被满足的需求是经济增长点 价值与交换 企业——员工 企业——顾客 ？！ 顾客是上帝 ？！ 顾客是我们存在的唯一理由 ？！ 顾客的开发成本是挽留成本的 3 -5 倍 ？！ 快速的补救会留下 95% 不满的顾客 ？！ 购买越多，优惠越多，培育忠诚 ？！ 通过常客计划使顾客对偶然失败谅解 ？！ 在客户流失前积极挽留客户 ？！ 跟进顾客流失以改善系统 ？！ 给顾客以超值的感受 ？！ 打造优秀的质量文化 战略思考三：企业战略与 人力资源策略 一、产业特征比较 基本原则 产业 生产和物流 知识和服务 职能 生产和运输产品 解释和提供经验 价值 通过提高效率使财务价值最 通过为客户创造更多的价值 大化 促使财务价值最大化 价值创造 消费前已创造（可储存） 消费时正在创造（不可储存） 生产方式 机器 人 产出 有形的 无形的 绩效标准 更客观 更主观 战略 操作战略 市场战略 通过标准化，规模和自动化 通过差异化、弹性实现定制 实现的大规模生产 生产 满足普遍需求的群体消费 区分消费者以满足个体需要 组织 组织设计 稳定、高度结构化的机器官 动态的、绩效为中心的工作 僚结构 系统 工作设计 低自由度的工作 高自由度的工作 员工 更有依赖性 更独立 一、产业特征比较（续） 绩效改进 产业 改进策略 生产和物流 知识和服务 机械设计——通过协调人在 人性化设计——通过协调系 机械工作中的关系来实现机 统中人的工作关系来实现人 械绩效最大化 员绩效最大化 改进重点 系统 人 推动力 命令 提高期望 评估者 督导者 自我评估 流程 导向、标准化和控制 推动、支持和发展 技能 流程再设计 挑战新的信息 政策改革 解释 培训 系统再协调 控制和激励 适应和融合 二、人力资源的两个关键战略 1 、增长型—投机型—高技术型战略 2 、稳重型—防守型—成本效率型战略 * 着眼长期来寻找成功机会、高附加值 * 着重规模化、标准化、低成本 * 具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 * 外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 * 行为模式 - 重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 * 外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升 * 绩效评估方面 : 根据工作结果而不是 根据过程和行为特征 * 绩效评估方面 : 强调正确地做事并关 注可量化的短期结果 * 绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权 * 薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励 三、不同人力资源战略下 的管理策略 市场需求 规模化需求 追求降低价格拓展市场空间 个性化需求 大量一致低成本 高利润带来更多同样设计的企业 高附加值 高效率组织 经济性为主导 增值性为主导 高承诺组织 标准化、程序化 内部高效率 外部高适应 学习型、非程序 可控性 尽量排除人 尽量发挥人 主动性、创造性 服从与规范 控制重于激励 激励重于控制 能力与努力 操作型员工 知识型员工 战略思考四：以绩效为中心的 人力资源管理系统 一、基于绩效的假设 基础假设：每个员工都有做好工作的意愿： * 你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！ * 你是否给了他努力工作的动机（人）！ * 你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资 源）！ 过程控制模型（非知识型） 三个假设 1 、假设组织的分工是合理的 2 、假设流程与作业方法是有效的 3 、假设我们的员工能够按要求保 证工作过程的正确性 结果导向模型（知识型） 三个假设 1 、假设员工是有能力的 2 、假设员工是努力的 3 、假设员工的努力方向是与组织 所要求的结果一致的 二、影响组织绩效的结构变量 1 、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？） ★ 分工的效率 ★ 作业的效率 ★ 标准化的效率 2 、政策制度系统（如何使人努力做事？） ★ 制度的效率 3 、资源分配系统（如何提高资源使用效率？） ★ 资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方 向决定着资源的投入效率 （一）组织与工作管理系统 ★ 企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源 ”问题，都是 90% 的人力资源问题都可以通 过组织与工作系统的优化来解决！ ★“ 有效”工作比“努力”工作更重要，是我们 的第一思考！ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分： * 分工的社会效率与效益： —— 社会职业标准化的价值 —— 职业资格认证体系 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理的首选 方案 * 不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力 结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效 率不同、风险不同、机会成本不同！ 案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位 设计） 案例二：人员与能力结构问题（沐足和设计院） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分——解决人力资源管理问题的 首选方案 案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司） 案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳） 案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业 杀手） 案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的 权利） 案例七：降低组织风险问题（采购人员控制） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：分工的效率 ★ 组织与工作划分 * 分工的组织效率与效益：分工的结构研究 — 目标决定了组织的结构 （小型工程公司的案例） — 部门职责与岗位职责的确认 （五金公司品质部案例） — 组织权限的划分与确认 （五金公司品质部案例） （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究 工效研究的目的在于： * 寻找有效的作业方法 * 降低工作的复杂性，用简单创造效率 * 降低对人素质的要求 * 降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶 奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 工效研究的内容： — 作业研究 * 流程研究 * 方法研究 — 时间衡量（劳动定额） * 在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定 额或绩效，就是要逼死人！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 流程研究：流程绩效问题 * 任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清 楚的目标（你的流程目标是什么？）。 * 流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计 确保结果，正向检验确保逻辑）。 * 集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的 问题）。 * 通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务 案例）。 ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学管理”：科学管理是一场深刻的 精神革命，这场革命的本质，就是用“科学” 的方法取代“经验”的方法； —— 经验的方法是需要大量的时间、需要不断支 付试错的成本！ —— 如果不把经验的方法上升为科学的方法，知 识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生 大规模的经济效益！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 什么叫“科学的方法”：完成一项工作的方式 方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率 更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并 用这种方法培训所有的员工； —— 不断提高绩效的责任更多的是组织的责任； —— 不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效 ，就只能靠逼死员工！ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 作业研究：经典管理思想（泰罗） * 为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成 工作，是因为他不知道任何才能做好。 —— 不能只管“教”而不管“会”！ ——“ 会”的标准是什么？ —— 我们应该如何改造企业的培训体系？ ( 一 ) 组织与工作管理系统 我们如何有效做事：作业的效率 ★ 讨论：组织绩效的责任 * 我们已经不是“冷兵器”时代了，仅靠努力和 “一不怕苦，二不怕死”的精神，已经不能赢 得战争的胜利了！ * 没有一个强大的“管理后台”，就不可能有一 个有效的“前台”。 案例一：零售企业 案例二：服务企业 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 标准化研究：管理的标准化 由于可以互换，因此提高效率 案例一：美国陆军兵工厂 案例二：麦当劳的标准化 麦当劳的店铺检查表 A 、行政事务： B 、店面外貌 （ 1 ）阅读经理留言本 （ 1 ）检查店面四周的清洁状况。 （查看店面附近建筑物外围的清洁情况） （ 2 ）阅读营运报告。 （特别留意营业额趋势，推广活动等） （ 3 ）浏览当日的经理及员工岗位班表。 （注意人员数量是否与营业额相符） （ 4 ）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。 （ 5 ）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。 （ 6 ）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。 意见及行动： ____________________________ _______________________________________ （ 2 ）查看招牌、指示牌等。 （是否有定期维护保养？ 是否所有照明的灯箱，射灯都正常？ 是否清洁？） （ 3 ）检查街外垃圾桶。 （是否有定期维修保养？是否需要维修？ 是否满溢？ 是否内外清洁？有否异味？ 是否每星期清洁消毒一次？） （ 4 ）检查门窗、玻璃。 （是否操作正常？是否需要维修？ 是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？） （ 5 ）巡视儿童游乐场。 （游乐设备是否运作正常？是否安全？ 是否清洁？） 意见及行动： _________________________ 麦当劳的店铺检查表 C 、大堂 （ 5 ）检查桌椅，包括儿童椅。 （ l ）检查餐牌及食品灯箱。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （ 2 ）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （ 3 ）检查纸巾及吸管箱。 （ 6 ）查看客人的食物盘。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ （是否清洁？有无损坏？ 是否有足够供应？） （ 4 ）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 客人的食物品质是否合乎标准， 有无剩余弃置的食物和饮料？） （ 7 ）检查垃圾桶。 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） 及热水拖地？ （ 8 ）留意盆栽。 是否每星期最少刷地一次？ （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） 花盆是否清洁？有否损坏？） （ 9 ）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （ 10 ）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） 麦当劳的店铺检查表 （ 11 ）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？） （ l2 ）检查灯格、灯片。 （是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （ 13 ）检查风口。 （是否清洁？） （ 14 ）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？ 冬天： 68 华氏度 夏天： 78 华氏度 是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （ 15 ）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？） 意见及行动： ______________________________ __________________________________________ （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 管理标准化： * 管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的 活动，都应该是标准化的活动； —— 通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让 间的创造效率； —— 通过标准化，我们可以降低对人素质的需求 ，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖 性； —— 通过标准化，确保结果的一致性。 （一）组织与工作管理系统 我们如何有效做事：标准化研究 ★ 现代企业标准化：知识经验的标准化研究 * 知识的共享和传播 * 知识向生产力的快速转化 * 把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力 * 由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的 影响 * 需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转 化的效率 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。 —制度的效率：有什么样的制度，就有什么样 的动机。 —制度设计的思维方式：符合人类的行为规则， 按人的行为模式设计。 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 人的行为模式：任何行为都是基于需求产 生的 ！ 需求 动机 行为 结果 ★ 制度设计模式：任何制度都是基于利益设 计的！ 制度 动机 行为 结果 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 政策制度系统研究 —飞行员的案例 —制度经济学案例 （二）政策制度系统： 如何让人努力做事 ★ 在动机上解决问题：给他动机！！！ * 我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干 要学的动机！ —员工技能体系 * 突破“玻璃天花板”的职业成长体系（案例） * 三句真言： —企业不可能为员工提供足够的职业成长空间； —我们能承诺的是给员工公平的机会； —我们只把有限的机会给那些最优秀的人！ 以技能为基础的工资结构举例 基础技能 质量课程 、商店地板管理 材料处理、危险性材料录像 安全研习班、上岗培训研习班 RMB 核心技能 5 选择性 技能 14.50 3 选择性 技能 13.00 选择性 技能 12.00 40 核心技能 11.00 10.50 入门 140 核心技能 必备的 基础技能 必备的 基础技能 技术员 工程师 365 核心技能 240 核心技能 技能 技能 点数 点数 Longern 捏造 10 漏洞检查 10 控制板捏造 15 最终认可检验 15 甲壳捏造 15 焊接检查 15 终端铸造焊接 20 火焰喷射 20 润饰油漆 20 组装检查 20 润饰 Ablative 20 手工组装安全度 20 润饰表面准备 10 必备的 基础技能 高级工程师 必备的 基础技能 首席工程师 MK13 组装 15 使用机器 MK13 10 选择性技能 使用机器 MK14 15dBASE 维护、后勤、公司安全、计算机－ Lotus 、计算机－ MK14 组装 工具安装 15 计算机－文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策 15 完工检查 公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理 零件去油污 5 5 机器检查 组装 20 制度审核与审计 * 利益审计 — 制度当事人？ — 利益方向一致性？ — 利益最大化？ * 动机审计 — 高尚动机引导 — 卑劣动机约束 * 成本审计 — 公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。 — 执行成本 * 风险审计：降低企业的政策风险 制度设计 “ 不管什么人，只要他渴望创 造国家并为他制定法律，他必须设想所 有的人都是坏人，而且一有机会，他们 就要表现出罪恶的本性。”因此，“统 治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同 时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。 ” 马基雅维利《君主论》 P97 制度与系统 * 制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度 * 制度：解决动机问题： 制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上 — 激励 — 约束 * 系统：解决问题本身 解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生 （三）资源分配系统： 如何提高资源使用效率 ★ 资源使用效率 —资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需 要把有限的资源集中到最终成果上。 —人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目 标管理可以通过引导人们的努力方向 , 把有限 的资源集中到组织的最终结果上。 —目标的一致性就是利益的一致性 目标一致性 目标一致性：在一个过程中使人们做出的 行动符合组织的利益，即：控制个人机会 主义行为违背组织的最高利益。 * 是什么动机引发人们为自己利益为行事 ？ * 这些行为是否符合组织的最大利益？ 目标冲突 经营目标 1 、产品线的进退 2 、新产品引进 3 、生产日程安排 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾客多样化需要 新产品是我们的生命 我们需要更快的反映 生产效率 产品线过宽，不经济的操作 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 异思 迁 4 、物资分配 5 、质量 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而又不能 为顾客提供什 么效 用的东西 考核指标（目标）一致性分解 （5） （4） （3） （2） （1） (5 ) (4 ) (3 ) (2 ) (1 ) (1 ) 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) 个人 业绩 目标 公司三年 经营目标 （1） （2） （3） （4） （5） 完成者： _____ 批准者： _____ 日期： _______ 组织绩效研究 ★ 组织绩效的结构研究 —纵向的绩效结构研究 * 因果分析法（零售连锁企业案例） —横向的绩效结构研究 * 部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头 案例） 基于因果关系的零售商店伸张指标 投资报酬率（ ROI ） 资产利用 成本降低 营收成长 商店平均销售额 营收落差 10 亿元 坪效 商店平均面积 顾客平均消费额 衣柜占有率（组收组合） •衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件 商店数目 非购物中心 顾客人数 旧雨 新店 新知 促销 领导时尚 优质产品 销价技术 财物中心 老店 组织绩效研究 ★ 绩效指标的研究 * 指标必须选自组织的关键绩效领域，并 代表岗位的关键职责 * 指标背后的机会主义（伊利的案例） 在利益问题上，员工永远比你专 业。 参考资料：人力资源管理的 热点问题讨论 以下内容并非必讲课程 一、人力资源管理的四个关键 ★始终强调要在动机上解决问题 ★ 始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★ 始终强调对增值过程的管理 ★ 始终强调围绕组织战略实施来进行管理 二、人力资源的资产价值 公司 市场价值 净资产 净资产重置 价值升值 价值增值率 成本 （亿美圆） （ 1996 ） （亿美圆） （亿美圆） （%） （亿美圆） 挨克森 1250 430 1070 180 14 通用 1690 310 770 920 54 英特尔 1130 170 430 700 62 微软 1190 70 180 1010 85 可口可乐 1480 60 150 1330 90 1989 年对 2000 年后的管理预 测 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 1. 制定经营管理战略 2. 薪酬与绩效挂钩 2. 人力资源管理 3. 经常与员工沟通 3. 市场营销与销售 4. 管理人员的规划 4. 财务管理 5. 重视道德 5. 谈判技巧 6. 经常与客户沟通 6. 国际经济与政治 7. 辞退不称职员工 7. 科学与技术 8. 奖励忠诚的员工 8. 利用传播媒介 9. 保持重要的决策 9. 生产管理 10. 重视传统 10. 计算机技术 1989 年的调查结果 管理行为 管理领域 1. 极强的想象能力 98% 1. 制定经营管理战略 78% 2. 薪酬与绩效挂钩 91% 2. 人力资源管理 53% 3. 经常与员工沟通 89% 3. 市场营销与销售 48% 4. 管理人员的规划 85% 4. 财务管理 24% 5. 重视道德 85% 5. 谈判技巧 24% 6. 经常与客户沟通 78% 6. 国际经济与政治 19% 7. 辞退不称职员工 71% 7. 科学与技术 15% 8. 奖励忠诚的员工 44% 8. 利用传播媒介 13% 9. 保持重要的决策 21% 9. 生产管理 9% 10. 重视传统 13% 10. 计算机技术 7% 2010 年后推动竞争优势的主要因素 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 3 、核心竞争力 4 、有弹性的组织结构 5 、高生产率 6 、技术 7 、新产品 / 服务 8 、低生产成本 9 、开放的新市场 10 、采办与供应链管理 11 、财务工程 参考资料一： 薪酬与激励方案设计 第一部分：影响薪酬的关键变量 人的价值是不相同的 人的社会价格： Benefits 收益 VALUE 价值 = --------Costs 成本 劳动力市场决定 人对组织的价值： 取决于他所从事工作 对组织核心能力的贡献！ high high 高 Idiosyncratic Knowledge Core Knowledge 特殊知识 核心知识 研发 TMT Rapids R&D Partners 操作人员 市场 / 销售 研发 唯 一 性 UNIQUE UNIQUE 法律 MIS Rapids HR 财务 市场 / 销售 Biologicals Distribution Low Low 辅助知识 低 Scott A. Snell, Cornell University HR TMT 操作人员 财务 客户 服务 Ancillary Knowledge Low Low 低 VALUE VALUE 价值 研发 质量 客户 服务 事务知识 Compulsory Knowledge high high 高 五个关键变量对薪酬结构的影响 1 、劳动力市场的稀缺性 2 、工作本身对组织核心能力的贡献 3 、个人能力差异对组织最终绩效的影响 4 、业绩形成周期的长短 5 、对结果的客观衡量 * 集体协议工资制度（无职务深度）： 不稀缺 + 贡献小 + 能力差异对组织绩效影响小 + 短周期 + 客观 * 集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）： 不稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效有影响 + 无明显周期 + 主观 * 个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权） 稀缺 + 贡献大 + 能力差异对组织绩效影响大 + 长周期 + 基本客观 第二部分：薪酬设计 薪酬战略与模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 内部一致性 工作 分析 工作 说明书 工作 评价 内部薪 酬结构 外部竞争力 市场 界定 市场 调查 政策 线 薪酬 结构 员工的贡献 年功 定酬 绩效 定酬 激励 指导 激励 方案 薪酬管理体系 规划 预算 沟通 评价 薪酬设计原则 1 、公平性原则：公平性报酬 工作对核心能力的贡献 * 内部公平性 —— 每一个工作在组织内的 相对价值 * 外部公平性 —— 每一个工作的市场价值 基本工资 薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 政 32100 50 p 中 1/3 19697 25 p 助 理 2003 16585 10 p 机 业 企 义 主 会 劳动力市场薪酬水平 个 人 机 会 主 义 下 1/3 最差 10% 劳动力市场资格水平 技术维修工 行政助理 出纳 财务会计 初级网络 助理软件工程师 PMC主管 仓管主任 首席结构设计师 低频工程师 首席高频工程师 财务部部长 电脑部主管 分公司财务主管 销售会计主管 销售副总经理 10分位 10610 16585 12840 29365 11641 52908 54084 54084 29300 52489 23472 98400 35169 88560 48060 174948 25分位 19200 19697 17476 34559 13906 53070 55740 55740 37927 55622 33135 102000 59760 100800 70108 185370 中位值 27120 32100 25800 40584 40800 53580 58500 58500 49620 60843 56520 108000 95526 121200 115872 225580 75分位 29460 36000 35220 44061 52890 54630 61260 61260 64890 75422 88440 114000 121710 141600 182460 260000 90分位 34800 38520 40531 47040 55464 55764 62916 62916 79956 84169 90000 117600 141168 153840 207600 260000 企业薪酬水平的确定 深圳 38520 90 p 最好 10% 行 36000 75 p 上 1/3 75 p 政 32100 50 p 中 1/3 50 p 助 理 2003 业绩工资 19697 25 p 下 1/3 25 p 16585 10 p 最差 10% 10 p 基本工资 劳动力市场薪酬水平 企业薪酬水平定位 薪酬设计原则（续） 2 、激励性原则：激励性报酬 个人对组织业绩的贡献度 * 与业绩相关 * 与个人努力相关 业绩工资 薪酬设计原则（续） 3 、效率性原则：以生产率为基础 与行业的平均效率为参照 * 单车人工成本或人均产量的行业水平 4 、企业的支付能力 * 在行业平均利润空间下的价格竞争力 薪酬设计原则（续） 5 、符合劳动特征 职 位 的 工 资 水 平 知识与技术的 工 资 水 平 操作与熟练的 纵 向 深 度 工作时间（经 验） 6 、文化价值倾向对薪酬政策的影响 高 个 人 主导价值 典型国家 * 个人成就 * 自私 公司特征 * 公司无需对员工的所有 福利负责 * 独立 * 个人贡献 * 员工追求个人利益 * 自我控制 * 相信自我掌握命运 * 与员工的功利主义关系 * 必需有明确的控制体制 来保证员工的服从，并避 免对公的准则严重背离 * 业绩导向 * 回报个人成就 * 强调外在公平 薪酬策略 * 美国 * 英国 * 外在的回报是个人 * 加拿大 * 成就的重要标志 * 新西兰 * 尽量区分个人贡献 * 重视短期目标 主 义 程 度 低 * 集体成就 * 为他人牺牲 * 公司承诺对员工的个人 生活高度关心 * 依靠社会 * 集体贡献 * 非常强调对公司的忠诚 * 外在控制 * 相信命运天定 * 以道德指导人际关系 * 标准化的而不仅仅是正 规的控制体制，以保证对 公司的服从 * 集体业绩是重要的 准绳 * 新加坡 * 资历导向 * 韩国 * 强调内在回报 * 印尼 * 指导薪酬政策的关 键在于内部平等 * 个人需要影响所得 （如子女数量） * 日本 竞争优势国际比较 美国（ 4 项与薪酬相关） 奖励有为顾客服务意识的员工 87% 工 93% 划 交流经营方向、问题和计划 85% 员工的灵活性 82% 训 早日发现具有潜力的员工 76% 75% 经理达成一致 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员 84% 完善薪酬制度，鼓励利润分享 79% 对所列各项没有 奖励有创新性和发明的员工 89% 工 奖励有创新和发明的员工 83% X 交流经营方向、问题和计 90% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84% 意大利 德国（所有项目都很重 要） 早日发现有潜力的员 96% 日本 交流经营方向、问题和计划 83% 早日发现具有潜力的员工 78% 强调激励和个人绩效观念 75% 重视管理技能开发和技术培 82% % 重视名校招聘 81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员 工 81% 理 灵活的矩阵式管 78% 念 百分比重要程度， 75% 以上被调查经理确认 77% 强调激励和个人绩效观 全员参与 薪酬结构 招聘费用 业绩工资 福利保险 培训费用 工资、奖 金、福利、 保险 基本工资 薪酬矩阵 不同成长阶段公司的薪酬体系 发展 阶 段 初创期 高速发展期 基本工资 低 有竞争力的 奖金 高 福利 低 成熟期 稳定期 衰退期 复兴期 有竞争力的 高 高 有竞争力的 高 有竞争力的 低 无 高 低 有竞争力的 高 高 低 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 高速成长期 公司范例 成熟期 公司范例 ＠ Home 微软 / 康柏 / 英特尔 Yahoo 3COM Excite Cisco 系统 现金薪酬 现金薪酬 给副总裁及经理级人员 发最低基本工资 高于平均水平工资 朗讯 现金薪酬 平均水平的基本工资 给副总裁及经理级人员发 竞争性的奖金 副总裁及关键技术人员享 受较高的基本工资 大范围的奖金 发放较高的具有竞争力的 奖金 竞争性质的奖金 长期激励计划 长期激励计划 所有员工享有持股特权 大多数员工享有持股特权 股票数量根据总股数的 百分比来定 雇员级别不同实际授予额 度也不同 解决增长减缓问题 福利 有限度地提供福利待遇 有限度的退休福利 AT ＆ T SBC 通讯公司 长期激励计划 有竞争力的长期激励方式 仅限于副总裁和一些关键员工 长期激励方式包括持股持 权计划及股票 福利 福利 提供福利的目的是为满足 日前的需要 更有价值、范围更广的福 利待遇 提高了的退休福利以及增 加节假日 考虑应用所有雇佣计划 提供福利的目的是为了满 足目前及将来的需要 退休福利非常丰厚 多种福利计划 薪酬管理指导方针 1 、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具 有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾 短期目标和长期目标 2 、薪酬体系的目标可能包括： * 吸引和留住员工 * 节约成本 * 遵守法律 * 所有员工的薪酬是公平的 * 激励员工产生更好的绩效 3 、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织 对绩效体系的选择 薪酬管理指导方针（续） 4 、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回 报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的 报酬），都可以提高对员工的激励 5 、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效 联系起来 6 、绩效工资体系的三个关键因素是： * 将报酬与绩效联系起来 * 正确衡量绩效 * 提供恰当的奖励 薪酬管理指导方针（续） 7 、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对 集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队 精神 8 、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对 薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析 9 、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和 外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度 和降低对薪酬的不满意度 10 、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工 所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的 员工 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自 1994 年 2 月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变 化，这项政策也可能发生变化。 股票期权： 管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在 4 年 9 个 月之内应该得到行使。期权一般在每年的 11 月份以当时的流通价格发行。 所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。 奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的 0% ~ 15% 助理经理 基本工资的 0% ~ 22 。 5% 仓库主管 基本工资的 0% ~ 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续） 利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润 分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。 这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的 8% 。连续工作 5 年或 者以上，你可以获得 100% 。 你可以将税前收入的 1% ~ 10% 之间的任意数额存入这个计划。公 司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个 6% 的一半。 股票认购计划： 资格：年满 18 岁，并且至少为公司连续工作 90 天以上。员工股票 认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你 购买股票的资金中增加 10% ，并为你支付购买过程中的手续费。 对绩效工资体系的讨论 1 、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工 资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常 受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大 代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他 们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且 他们会很快找到工作。 2 、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且 从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不 喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在 这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己 的工作，是一个更明智的选择。 对绩效工资体系的讨论 3 、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、 个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工 资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工 作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其 他人为代价有在所不惜。 4 、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层 必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩 效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩 效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。 第三部分：激励方案设计 现场生产员工的激励 1 、差额计件工资制：给那些超过标准的 员工更高的工资率（在质量比数量更重 要、技术变化频繁和培养多面手员工的 情况下不适用） 2 、集体差额计件制： 1 ）具有差额计件制同样的优点 2 ）有自主压缩定员的倾向 3 、其他单项奖励制度 销售人员激励性报酬计划 1 、直接佣金计划：如 总额 =2%* 参照销售额 +4%* 超过参照标准的销售额 问题： 1 ）强调销售额而非利润额 2 ）顾客服务可能被忽视 3 ）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4 ）销售人员极力想获得让价授权 销售人员激励性报酬计划（续） 2 、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣 金之间的比率（比率杠杆） 1 ）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2 ）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现 利润最大化 3 ）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4 ）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现 公司特定的市场营销目标（其他约束指标） 产品开发人员的激励性报酬计划 1 、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2 、与项目开发相关的奖励制度； 3 、专利转让制度（一次性提取、与销售 挂钩按一定年度提取、或采取企业股权 置换方式）等。 中高层管理人员激励计划 1 、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进 行协商（基本年薪）； 2 、与年度工作业绩、目标达成有关的短期 奖励计划（业绩年薪）； 3 、与长期绩效目标有关的长期奖励计划， 包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4 、设立特别福利计划等。 参考资料二： 绩效管理 是什么在困扰我们 * 为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ * 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ * 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ * 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ * 为什么他们总是犯同样的错误？ * 为什么他们不去思考如何把工作做好？ * 为什么我们不能完成更多的工作结果？ * 为什么没有人为解决问题出主意？ * 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ * 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？ 对传统考核的批判 1 、缺乏目标的导引（心理导向） 2 、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3 、警察与教练 4 、对责任的逃避 5 、缺乏改善提升的组织保证 6 、对员工职业发展的不负责任 7 、心理的负面效应而产生对考核的抵制 绩效管理 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果 提升 双赢 管理控制系统 1 、预先（前馈）控制 * 预测、可行性分析、目标、预算 * 程序、规则、制度 2 、指导（过程）控制 * 同步控制，及时纠正偏差 3 、是否控制 * 对关键点的控制，决定是否继续运行 4 、事后（反馈）控制 评估系统与控制系统的完美结合 目标制订 目标执行 绩效考核 期望建立 行为过程引导 绩效改进 过程控制 前馈控制 反馈控制 同步控制 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 绩效变量结构 目标 设计 管理 组织层面 组织目标 组织设计 组织管理 流程层面 流程目标 流程设计 流程管理 执行者层面 工作目标 工作设计 工作管理 目标 设计 管理 组 织 层 面 组织目标： * 组织战略 / 方向是否得 到了明确的说明和有效的 沟通？ * 战略是否反映了组织外 部 的威胁和机遇与内部 的优势和劣势？ * 对于该项战略，是否对 需要的组织产出及其绩效 水平进行了明确和沟通？ 组织设计： * 是否所有的相关职能都已 经到位？ * 是否所有的职能都是必要 的？ * 当前职能部门间的投入产 出流是否合适？ * 正式的组织结构是否能够 支持战略？ * 是否能够提高系统的效率 组织管理： * 是否设定了适当的职能目标？ * 相关的绩效是否得到了衡量？ * 资源是否得到适当的分配？ * 职能部门之间的界面是否得到了管理？ 流 程 层 面 流程目标： 流程设计： * 关键流程的目标是否与 * 组织是否设计了最有效率 客户和组织的需求相联系？ 和效果的流程，以实现各项 流程目标？ 流程管理： * 是否设定了适当的流程子目标？ * 是否对流程的绩效进行了管理？ * 是否有足够的资源分配到各个流程中？ * 流程步骤之间的界面是否得到了管理？ 工作目标： * 工作产出和标准是否与 流程的需求相联系（流程 需求又与客户和组织需求 相联系）？ 工作管理： * 执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和 工作所要达到的标准）？ * 执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先 次序以及逻辑合理的工作设计？ * 执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ * 执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ * 执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作 目标？ * 如果执行人员对上述 5 个问题回答是肯定的，呢 们他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的 能力？ 执 行 者 层 面 工作设计： * 流程的需求是否反映在适 当的工作中？ * 工作的步骤是否按一定的 逻辑进行了有序的排列？ * 是否建立了支持性的政策 和规程？ * 工作环境是否符合人体工 程学的合理性？ 3 、制定战略的 外部环境（法律、 经济、资源的可 获取性、技术、 竞争和市场）有 那些假设？ 资本 资 源 原料 技术 人力 一般经济环境 * 政府 组织绩效 * 经济 * 文化 1 、指导组织各 项业务的价值观 是什么？ 2 、我们要关注 未来多长时间的 计划？ 12 、应当使用什么财务和非财务措施来 实现战略的可能性？ 4 、我们要提供 （或不提供）哪 些现有的或新的 产品和服务？ 5 、我们评估新 产品和服务的机 遇所遵循的准则 是什么？ 13 、战略实施如何确定以下问题？ 10 、哪些产品或 市场领域有哪些 是我们当前的侧 重点（资源和注 意力）？ 11 、哪些产品或 市场领域将是我 们未来的侧重点 （资源和注意 力）？ —— 职能部门的目标、设计和管理是否 支持战略？ 股东 —— 流程的目标、设计和管理是否支持 战略？ 6 、我们将服务 于（或不服务 于）哪些鲜艳的 核心客户群？ —— 定位 / 工作人员的目标、设计和管 理是否支持战略？ 产品 / 服务 市场 8 、哪些因素（价格 / 或不同的 质量水平）对客户是有意义的？ 9 、这些因素中有哪些 代表着组织的竞争优势？ 竞争 产品 / 服务 7| 、我们用于评 估新市场机遇的 准则是什么？ 组织绩效目标（基于战略） 组织目标： * 产品和市场 * 客户群（市场） * 竞争优势 * 产品和市场的优先次序（）重点区域 有效的组织目标包括： * 组织价值 * 客户需求 * 财务预期和非财务预期 * 每一产品族和产品市场的目标 * 建立和提高竞争优势的期望 组织目标的评价： * 建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上 * 来自于竞争和环境监测的信息 * 来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息） * 任何情况下都是可以计量的 * 对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。 组织设计（基于流程结构） 劳 动 市 场 研 究 实 体 新产品说明 人力资源 产品 / 服务促销 营销 运营 客户软件和支持 技术 资本 产品开发 通 用 订 单 需求和应用 咨询 / 系统设计 预测和销售 销售 咨询和客户开发 销售工作 客制订单 发票 订 单 财务 / 资 本 市 场 人 采 购 订 单 物 料 需 求 客 户 订 单 合 同 生 产 计 划 现 金 生产 领 导 市场 零售分 销商 个体消 费者 订单 生产控 零售分 销商 制 生产车 间 装配运 输 合同 发票 现金 供应商 原材料和包材 专业大 客户 产品 人员绩效（基于人员） 2 、任务支持 * 工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？ 1 、绩效说明 * 工作是否在没有其他工作的介入下开展？ * 是否存在绩效标准？ * 工作的持续和工作流程是否合理？ * 工作人员是否知道期望的产出和绩效标 准有哪些？ * 工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是 否充足？是否可以保证到位？ * 工作人员是否认为标准是可以达到的？ 输入（投入） 输出（产出） 工作 / 执行人员 反馈 反馈 5 、技能和知识 3 、激励 * 工作人员是否具备工作所需要的必 要知识和技能？ * 是否安排了相应激励措施支持 期望绩效的实现？ * 工作人员是否知道期望的绩效之所 以重要的原因所在吗？ 6 、个人能力 * 工作人员在体力、智力和情绪上是 否有从事相应工作的能力？ 4 、反馈 * 工作人员是否能够得到关于他绩 效状态的信息？ * 他们所取得的信息是否是： — 相关的？ — 准确的？ — 即使的？ — 具体的？ — 易于理解的？ * 从工作人员的观点来看，激励 措施是否是有意义的？ * 激励是否及时？ 绩效管理的关键环节 1 、考核要素必须选自关键职责领域 2 、必须要有清楚的标准 3 、必须具有可靠的衡量手段 4 、必须具有可靠的信息来源 5 、必须具有调整偏差的手段 6 、必须公正地使用考核结果 绩效管理系统的建设 1 ）与职务职责为核心的静态考核模块； 2 ）以企业经营相联系的动态考核模块； 3 ）以绩效和约为特征的绩效改进模块； 4 ）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块； 5 ）以行为和态度为核心的行为态度考核模块； 6 ）以素质模型为基础的考核模块。 静态职责考核 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。 责 任 测评： 完成接受病人的程序， 包括： 1 、明确情况 2 、测评病人需求 3 、填写护理病理 规划： 1 、 创建病人护理指 南 2 、将病人及其家属纳 入病人护理规划中 3 、 创建规划，履行 职责 绩 效 标 在病人进入护理部 1 小时之内，向病人或家属介 绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环 境。 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。 在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以记录 、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础 的身体检查。 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，作 出病人护理指南。 确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24 内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系 统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。 若没有达到 标准，如何 才能达标准 是否达到 标准 准 不良事故清单 1 、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A 级。 2 、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A 级。 3 、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的 , 由于个人原因造成的不良事故级 别为 A 级。 4 、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为 B 级；造成经济损失 的为 A 级； 5 、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A 级； 6 、 预算不准确 : 预算额与实际差异在 30% 以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7 、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级，造成经济损失的不良事故级 别为 A 级； 动态考核系统返回 姓 名 职 务 评价 人 第一部分：指标性目标（权重 目标名称 目标标准 分数 评价日期 % ，共 年 月 日 分） 评 估 分 数 完成情况 A B C ） E 第一部分分数合计 第二部分：重点工作目标（权重 本季度重点工作名称 （ % ，共 评 分数 ）分 分） 估 分 数 A B C D E 第二部分分数合计 （ ）分 年度战略发展目标部门相关性分析表 ··· 部门 ··· ·· 部门 ··· √ √ √ 3.2 ··· ··· 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 √ √ 2.1 √ 2.2 √ 3.1 年度战略发展目标 1. 2. 3. ··· ··· _________ 部门（处）部门级 KPI 指标分析表 与本部门具有战略相关性 的年度战略发展目标 部门级 KPI 1. 2.1 2. 2.2 3.1 3. 3.2 ··· ··· ··· ··· 对绩效改善目标的控制 主要绩效 范 围 需求 重要性 潜在障碍 绩效目标 / 行动计划（人员、任务、时间） 预期结果 成本控制 在第二季 度期间减 少 15% 的部门开 支 储备断供 供应 船运延期 必须提高利润 上月流失了 4 个客户，损失 总数为 18.5 万 元的订单 卖方价格过高 以及竞争的限 制 对所有零件招 标竞价 找到至少 3 家 新供应商 王—在 4 月 10 日前做好招标计划 李—在 4 月 15 日前核准招标计划 周—在 5 月 10 日前实施招标计划 寻找新卖主 陈—在 4 月 20 日前找到新卖主 采购部未验收 指派检验员到 采购部 赵—在 4 月 30 日前挑选、培训新的 检验员 卖主不可靠 保安 消除雇员 偷窃行为 上季度库存货 物 损 失 达 5.5 万元 绝大多数材料 存放在无人看 管的地方 在 3 个月内将库 康—在 4 月 1 日前提出行动计划 存货物损失减少 常—在 4 月 15 日前为重要材料提供 50% 安全的储存地 过去的两年里 的保险费用上 升 了 60% ， 带薪休养日增 加 发现了新的保 险承保单位 生产安全 第一季度 因事故造 成的时间 损失上升 30% 能在事故第二 天写出报告的 次数和百分比 主管不重视 损失的人工作 时 改善不安全工 作条件的开支 钱—从 4 月 1 日起每周作一次报告 孙—在 5 月 1 日前提出修改行动方案 吴—在 6 月 30 日前实施计划 管理绩效与行为考核 1 显著 1 2 3 4 5 6 7 8 2 有倾向 只是在表面上处理工作 头脑灵活 不得要领 工作麻俐 考虑问题仔细 构思力出色 交货期和时间观念强 交货期和时间观念差 1 显著 9 10 11 12 13 14 15 16 2 有倾向 善于进行实际判断 善于从理论上判断 擅长于分析批评 善于归纳整理 成本意识强 工作快 工作慢 工作细致认真 行为与态度考核 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心 没精打采 饶舌 不和气 言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗 非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ 再三说牢骚话 判断力差 判断力稍好 判断大体上正确 判断总是正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作大体上都需要指示 工作有点迟缓 经常需要加以督促 工作很能掌握要领 做的工作量非常庞大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 素质词典 1 、成就导向（ ACH ） 2 、演绎思维（ AT ） 3 、归纳思维（ CT ） 4 、服务精神（ CSO ） 5 、培养人才（ DEV ） 6 、监控能力（ DIR ） 7 、影响能力（ IMP ） 8 、收集信息（ INF ） 9 、主动性：（ INT ） 10 、灵活性（ FLX ） 11 、诚实正直（ ING ） 12 、人际理解能力（ IU ） 13 、组织意识（ OA ） 14 、献身组织精神（ OC ） 15 、关系建立（ RB ） 17 、领导能力（ TL ） 18 、合作精神（ TW ） 对绩效形成过程的控制 职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 超过 期望 / 不可 接受 行动 您所采取的 管理行为 年·月 ·日 （措施） 管理行动 措施的效果 和 部下的现状 现状检查 年·月 ·日 年·月· 日
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3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公司 自制PPT 1天 大会议室 ● ● ● ● 试卷 考核 只要有新 员工入职 就进行培 训 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 教材 新员工入职培训 01 （公司相关情况 介绍） 新入职员 工 讲授 培训师 02 新员工上岗培训 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 计划管理&时间 03 管理—如何做好 工作计划 管理人员 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 17 制表：杨可鱼 无 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 1小 时 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 ● 4 小时 试卷 考核 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 20 系统整合与管理 公司总经 理 人力资源 部部长 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 18 税务管理与筹划 19 公司 办公室 主 任 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 5 培训讲师 4 培训 形式 3 培训对象 培训内容 2 序 号 考核 方式 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 ★ ★ 制程控制检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 24 成品检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 费用预算 3600元/人 +差旅费 无 心得 报告 23 制表：杨可鱼 备注 2500元/人 +差旅费 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 一次 ★ ★ 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 20万元 讲授 由公司物 资 供应部选 派 公司 自制PPT 大会议室 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 5 培训 形式 4 25 军训与户外拓展 培训对象 3 培训内容 2 序 号 26 物资原材料 供应商管理 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 27 工厂成本控制 与价值分析 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 28 产品经理 管理实务 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 30 物资采购 谈判技巧 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 待定 待定 公司 大会议室 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 31 现代化设备 综合管理 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 讲师参加 技术管理 外训带回 公司 部 大会议室 PPT 工程师 2 小时 现场 讨论 无 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 公司所用化学分 示范 33 析仪器知识介绍 品质管理部 讲解 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 教材 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 34 有效沟通技巧 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 35 国际商务礼仪 培训 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 2天 现场 演练 36 工业企业薪资 设计与管理 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 2天 心得 报告 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 备注 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 6000元 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 5 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 财务部 市场营销 部 培训 形式 4 数据分析和 统计技术 培训对象 3 37 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 由公司物 资 供应部选 派 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 待定 绩效 考核 无 自制PPT 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 讲授 示范 操作 待定 2400元/人 +差旅费 39 MBR/ERP知识 公 司 全体员工 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 公司 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 灭火器材 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质管理部 选派 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 43 安全生产知识 （生产现场） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 考核 方式 备注 费用预算 行为 观察 每月一次 ，每次2小 时 无 4 小时 绩效 考核 共2次课， 每次2小时 无 2天 转内训： 心得 品质管理 报告 部 生产技术 管理部 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 公司 自制PPT 大会议室 待定 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 待定 2天 心得 报告 4 小时 现场 讨论 47 TPM全员 生产维护 知识 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 共2次课， 每次2小时 批准： 2200元/人 +差旅费 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 自我激励与 压力管理 赴美国设备厂学 习公司所采购的 51 设备相关管理、 维修、保养、 操作技术 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 3天 心得 报告 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 教材 5 50 培训 形式 4 中高层经理管理 49 技能与领导力提 升 培训对象 3 培训内容 2 序 号 备注 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 52 设备管理 理论介绍 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 53 设备管理实际 操作培训 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 57 销售人员的自我 管理—— 时间管理方法 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 58 销售人员的自我 管理—— 如何制定 有效的销售计划 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 62 设备结构及 工作原理介绍 生产技术 管理部 全体员工 现场 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理 部化学工 设备维修及保养 程师 63 实际操作培训 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 设备操作原理 及操作方法 品质管理 部检验员 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 64 培训内容 2 序 号 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司党总支 书记 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 9 01 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 公司引进膜技术 内部 03 项目基本情况 培训 介绍 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司办公室 主任 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司财务部 部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 04 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部招聘 培训主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 9 06 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部 部长助理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司品质管 理部部长助 理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部薪酬 绩效主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 人 力 资源部 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 无 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 办公室 新入职员 工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职 培训 的新员工） 人 力 资源部 ★ ★ 9 内部 培训 用人部门 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 员工上岗培训 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ 17 天 备注 费用预算 无 新入职员 工达15人 后统一组 织实施 行为 观察 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部工 程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 公司生产 技术管理 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 部 PPT 工程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 03 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 ● 公司 自制PPT 大会议室 第 13 页，共 25 页 行为 观察 ● ● ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 9 生产技术 管理部工 程师 现代化设备 综合管理 考核 方式 8 人 力 资源部 办公室 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 部门 生产技术 内训 管理部 培训讲师 5 电气自动化 知识讲解 培训 形式 4 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 3 02 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 01 培训内容 1 序 号 ★ 批准： 2天 签批时间： 备注 费用预算 每月一次 ，每次2小 时 转内训： 品质管理 心得 部 报告 生产技术 管理部 年 月 无 2200元/人 +差旅费 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 人 力 资源部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 办公室 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 9 人 力 资源部 人 力 资源部 8 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 外部 生产技术 培训 管理部 教材 6 TPM全员 生产维护知识 培训讲师 5 07 培训 形式 4 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 费用预算 2天 心得 报告 2天 心得 报告 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 ★ ★ 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 美国设备 厂 人 力 资源部 办公室 品质管理 部化学工 程师 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 人 力 资源部 办公室 品质管理 部检验员 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 9 现场 讲解 8 内部 生产技术 培训 管理部 生产技术 管理部全 体员工 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 13 设备操作原理 及操作方法 人 力 资源部 办公室 教材 6 设备维修及保养 内部 生产技术 12 实际操作培训 培训 管理部 培训讲师 5 内部 生产技术 培训 管理部 培训 形式 4 设备结构及 工作原理介绍 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部工程师 公司 自制PPT 大会议室 ● ● QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部 讲授 由公司品 质 管理部选 派 自制PPT ISO9001、ISO14 001/OHSAS18000 内部 03 体系知识及内审 培训 知识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 02 公司品质 管理部 办公室 ■ ● ● ● 9 品 质 管理部 8 内部 培训 01 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 六西格玛 基本知识 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 批准： 认证咨询 公司 心得 报告 ★ ★ ★ 05 制表：杨可鱼 无 签批时间： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 讲授 由公司品 质管理部 选派 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 5S基本知识 内部 培训 品 质 管理部 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 9 公 司 全体员工 08 化 学 分析室 8 人 力 资源部 7 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 6 教材 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 示范 品质管理部 讲解 培训讲师 5 培训 形式 4 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ■ 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 现场 演练 无 2 小时 试卷 考核 无 4 小时 现场 讨论 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 讲授 由公司物 资 供应部选 派 自制PPT 公司 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 ● 待定 绩效 考核 无 外部 培训 进出口部 公司所用化学品 内部 04 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 示范 操作 由公司物 资 供应部选 派 05 MBR/ERP知识 ● ● 待定 ★ 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 自制PPT 公司 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 04 时间待定 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 9 部门 内训 8 产品经理 管理实务 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 2 小时 ■ ■ 考核 方式 备注 费用预算 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 批准： 签批时间： 年 月 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 9 讲授 8 市场营销 部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 人 力 资源部 办公室 培训讲师 5 市 场 营销部 培训 形式 4 销售人员的自我 部门 管理—— 时间管理方法 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 06 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 公司 大会议室 费用预算 时间待定 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 外聘讲师 讲师提供 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员 工 实例 讲解 由公司内 讲师搜集 公司 部 案例 大会议室 选派 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 外部 培训 人 力 资源部 办公室 人力资源 部 安全、环保相关 内部 05 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 06 税务管理与筹划 培训 财务部 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 04 07 企业培训师的 培训 制表：杨可鱼 待定 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 人 力 资源部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 讲师参加 公司 办公室主 外训带回 大会议室 任 PPT 审核：刘小燕 待定 第 21 页，共 25 页 考核 方式 备注 费用预算 ● 2天 外聘有实 绩效 战经验的 考核 讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 4 小时 试卷 考核 无 2-3 天 转训： 行为 公司各部 观察 门负责人 、 骨干员工 2500元/人 +路费及 食宿费用 ● ● ● 待定 试卷 考核 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ● ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 9 内部 培训 8 招聘面试技巧 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 批准： 签批时间： 认证咨询 公司 2.5万元 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 市场营销 部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 演练 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 9 待定 8 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 公司总经 理 人力资源 部部长 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 讲授 人 力 资源部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ ★ 待定 ★ ● ■ 考核 方式 备注 费用预算 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 2500元/人 +差旅费 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 2400元/人 +差旅费 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 部门 内训 人 力 资源部 品质管理 部全体员 工 讲授 公司品质 管理部化 学工程师 自制PPT 公司品质 管理部 ■ 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部项目协 调专员 自制PPT 公司 大会议室 ● ● 8 小时 试卷 考核 9 分析化学 理论知识 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 02 专业英语培训 培训 管理部 考核 方式 8 01 品 质 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 人 力 资源部 公司 各部门 主管级及 以上级别 员工 自行 阅读 无 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 办公室高 级 商务翻译 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 待定 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 备注 费用预算 学习 心得 此套丛书 共18本， 每 4个月 上交一篇 学习 心得,共3 篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 8万元 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 2800元/人 +差旅费 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 2万元 2天 现场 演练 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 彼得·德 鲁克 管理丛书 无 考核 方式 9 内部 培训 8 彼得·德鲁克 管理知识 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ ★ ● ● 批准： 签批时间： 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 年 月 6000元 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 内部 培训 教材 6 自我激励与 压力管理 培训讲师 5 08 培训 形式 4 中高层经理管理 外部 07 技能与领导力提 培训 升 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ★ 3天 心得 报告 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ● 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续 性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划， 现将 2017 的培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决 策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构 ， 增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科 技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能， 增强严格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日 集中授课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部 和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时 间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现 场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并 加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时 对一些新知识在公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化 培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训 年不得低于 8 个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用 期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表 彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律 、 安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时 随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施 计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立 长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以 上，全员培训率达 95%以上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训 原则组织培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训 工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相 结合，室内培训和现场培训相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持 员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素 质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企 业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键 的作用，那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力 呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完 全是以管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验 可以告诉我们，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公 司发展战略基础上，经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定 会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习 者，如果他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿 学习者。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响 学习的内容和方法，及后期的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 “以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才 培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培 训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训 人员、培训内容、培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体 系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织 实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展 史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协 作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成 自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而 使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训 ， 个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和 提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培训 ， 顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧 密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新 方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制 度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系 到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高 层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、 非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全 面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队 的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体 效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设 的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜 ; 寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员) 按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。
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年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
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突破性领导力培训方案
德州精益信息咨询有限公司---突破性领导力培训方案 序号 上午 内容 时间 时段 1 开场 填写姓名卡片自 20分钟 我介绍 08:40-09:00 2 第一章节 市场背景介绍 50分钟 领导力基础部分 09:00-09:50 3 中场休息 轻松音乐 20分钟 09:50-10:10 4 第二章节 企业问题点描述 60分钟 问题解决方法 10:10-11:10 5 讨论环节 企业案例介绍 20分钟 11:10-11:30 简单休息 90分钟 11:30-13:00 中午 下午 项目 休息 就餐 1 入场欢迎 互动游戏 20分钟 13:00-13:20 2 第三章节 计划管理 50分钟 13:20-14:10 3 中场休息 轻松音乐 20分钟 14:10-14:30 4 第四章节 团队建设 60分钟 14:30-15:30 5 中场休息 轻松音乐 5分钟 15:30-15:35 6 和谐团队 红黑游戏 90分钟 15:35-17:05 7 拍照留念 课程结束 20分钟 17:05-17:25 驿站传输 （团队建设，精益思想）
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