企业财务人员培训方案计划
企业财务人员培训方案计划 目 录 目 录....................................................................................................- 1 企业财务人员培训计划方案...............................................................- 2 一.财务管理诊断...........................................................................- 2 二.新进财务人员培训...................................................................- 2 三.财务人员心智开发培训...........................................................- 4 四.会计核算技能提升培训...........................................................- 4 五.全面预算管理方案设计培训...................................................- 5 六.预算模表设计和编制方法培训...............................................- 6 七.财务分析和财务决策培训.......................................................- 6 八.内部控制和流程优化培训.......................................................- 7 九.成本控制和盈利模式设计.......................................................- 8 十.ABC 作业成本管理实战培训....................................................- 8 十一.企业绩效管理方案设计培训...............................................- 8 十二.非财务人员的财务管理培训...............................................- 9 十三.资本运作和资金管理技能培训...........................................- 9 十四.财务人员状态改变培训.....................................................- 10 - 企业财务人员培训计划方案 我小组通过网络信息收集，获得各行业两百多名财务人员进行 的心理测试，同时对各行业工作状态的观察，同时运用调查问卷的 方式，对财务人员服务对象的调查，我们发现，98%以上的财务人 员失去“职业兴趣”，不喜欢自己的职业。大部分财务人员在进入 工作状态后，缺乏热情，参加工作时间越长，这个问题表现越严重。 在团队角色测试中，其“创新能力”得分最低，而且在各个行业的 财务部门中表现出惊人一致。说明中国财务人员队伍与其他职业相 比，表现出较大的差距。但财务管理无处不在，财务人员以一种落 后的思维、不变的方式、不佳的工作状态，去应对不断变化的市场 经济，肯定会造成问题。为了帮助财务人员改变思维、更新观念、 调整行为，进入良好的工作状态。我组制定了关于财务人员培训方 案计划。 一.财务管理诊断 企业要想真正达到培训目的，需要对财务管理进行诊断，通过 诊断发现企业财务管理目前存在的问题，通过发现的问题进行培训 方案的制订。财务管理诊断是指针对企业的财务管理进行全面的调 查分析，通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并 提出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既 是企业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务 诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服 了我国企业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深 化和发展，而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。开展 财务诊断有利于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。 二.新进财务人员培训 培训目的：开始一项新的工作对新员工来说是充满压力尤其是 财务部门，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不 熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须 学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以 及公司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责 任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员 工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并 不适合新的工作环境的一些行事方法。 适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又 漫长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望 并被新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组 织社会化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、 绩效；投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工 达到工作熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离 职员工的费用几个方面。 尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员 工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些 员工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们 在入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。 因此，认识组织社会化 的重要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了 招聘阶段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。 新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即 将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。 该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。 一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及 待遇将给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的 预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过 程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。 新员工培训应分为五个方面。第一，应该向新员工介绍企业历 史及发展现状，介绍企业文化，企业相关制度（人力资源制度、财 务制度、其他制度）。第二，调动员工的心态，促其积极参与工作； 认识企业，了解公司员工工作状态。第三，培训新员工人际关系交 往技巧（与上级，与同事的相处之道）；培训沟通能力，理解沟通 的过程，避免沟通障碍，在沟通中运用聆听、反馈等技巧，理解并 合理运用沟通模式，掌握对话沟通技巧；培训时间管理技巧，让员 工认识时间重要性，如何管理时间，高效利用时间。第四，培训新 员工利用科学的工作方法完成工作任务，了解职务的责任、权限及 义务。第五，在培训过程当中穿插有益的游戏活动以活跃气氛，培 训完毕后邀请企业高层、人资部门领导参加新员工联欢会。 培训时间：一星期 培训地点：公司、户外 培训对象：企业财务部门新员工 三.财务人员心智开发培训 培训目的：财务人员给人的一般印象是——保守、呆板、行动 迟缓、缺少生机，这主要是由工作性质造成的，相对封闭的工作环 境，狭窄的社会接触面，循环往复、没完没了的帐单，极大地减少 了工作中的挑战和乐趣。 财务人员在单位中扮演越来越重要的角色，他们的热情、创新 和合作会极大地影响团队的效率。此类培训是由长期在财务系统工 作的专家，专门针对财务队伍这个特殊群体而进行设计，每个游戏 和心智开发都对实际工作有着直接的启发。该培训将通过实例,向每 个学员如何构建人和，打造领导魅力，使每个学员能够在心智上有 所启发，身心受到激荡，自觉地反省自己在工作中不良习惯和不合 作方式；通过游戏，让每个学员体验、感悟没有激情、没有创新、 没有合作会给团队造成的危害，进而给自己带来的损失。体验到创 新、合作后的成功喜悦和兴奋。如何营造地利，创建和谐团队氛围, 如何根据企业发展需要及时改造财务组织架构，选择适应企业的管 理人才，如何处理棘手的人事问题。培训将带领学员反思自己在平 时工作（领导和被领导者）不同角色中的作用和合作方式。 培训时间：休息日两天 培训地点：室外或空敞室内 培训对象：企业高级财务人员 四.会计核算技能提升培训 培训目的:会计算帐是会计的基本职能,中国会计算帐技术最早来 自西方,计划经济时期,算帐技术基本脱离西方会计技术的发展轨道, 演变成一种非市场经济时期的算帐方法,改革开放以来,中国会计虽然 引进了大量西方算帐理念和方法,但仍没有脱离计划经济时期的算帐 习惯和思维模式,所以中国企业算帐理念和技术成为管理技术中比较 落后的领域,技术上至少落后 10 余年。介绍西方算帐理念和技术，知 道自己的落后，是中国企业财务人员必需的“补习”。该培训介绍 同一个企业在不同算帐理念、方法所报告不同经营结果和传递的信 息，让学员从中领会谁是会计产品的买主，如何让会计信息价值最 大化。 培训时间：一个工作日 培训地点：企业培训室 培训对象：企业全体财务人员 五.全面预算管理方案设计培训 培训目的:财务人员怎样由“算帐型”向管理型转变,是决定财务 人员能否实现职业转型的关键，现在很多财务人员都知道应该转型， 但一回到现实就陷入了会计工作的事务圈中。该培训是推动财务人 员转型的第一步，全面预算管理方案的设计和推行。该培训将告诉 学员，如何改变企业财务的不良作风？如何塑造企业经营管理者的 优秀管理作风。如何打造企业经营的坚实船板？如何让预算指标变 得合理、科学、进取？如何让预算编制符合企业的运行规律？为什 么大家年底突击花钱？费用预算时为什么会成为“哄抢资源”？为 什么老板在费用预算上乱砍滥伐？在培训中您会学到编制和控制费 用预算的“不二法门”。预算如何避免成为“数字游戏”？预算不 是游戏，也不是赌博，它需要实实在在的执行，我们需要能“把信 送给嘉西亚的人”，但我们并不把命运压在“罗文”一人身上，该 培训将探讨让那些不是罗文的人也能送信，我们必须推行“半夜鸡 叫“式的过程管理，该培训将告诉您如何“半夜鸡叫”。预算是一 种“期望”，当事实与期望产生距离，如何补救，如何应对？在预 算外的项目不断发生时，预算目标必然受到挑战，我们是死守预算 方案，还是随机应变，有时“死守”和“应变”是两难选择，该培 训将通过编制滚动预算，教会您补救和应对的正确方法。如何认定 责任中心？预算责任不能成为全员责任！如何认定直接责任，如何 将相关联的责任者绑到同一个战车上，迫使他们配合工作。如何将 预算外的审批和执行承担责任？该培训将详细讲解预算责任的判断 原则。如何为预算执行者设计一条有效的“平衡木”？每个责任中 心承担着多个预算指标，预算指标之间又相互矛盾，将所有的预算 指标都完成的很好，是一个多难的选择，如何让责任中心在预算指 标中走好“平衡木”？该培训将通过“平衡计分法”告诉您如何让 执行者在“平衡木”上跳舞。对预算执行结果如何激励？对预算执 行结果，是奖是罚？其中体现了很微妙的心理管理学。该培训将通 过实例让您体验“奖”与“罚”的不同效果。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 培训对象：企业全体财务人员 六.预算模表设计和编制方法培训 培训目的:预算编制是一项系统工程，同时也是一个重要的管理 过程，如何避免预算编制成为数字游戏，避免形成“三拍预算”， 预算编制的思路和方法非常重要。该培训将带领学员采用高尔夫式 推进，建立全面预算编制模型，使得业务、财务、资金预算指标在 同一时间完成，通过财务和资金预算来驾驭业务规模和盈利欲望的 盲目冲动。该培训学习后，学员的会计技能得到升华，大家了解到 真正的预算方案是涉及的内容，预算指标的确定更为理性和全面， 更有利预算的执行和考核。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 参加人员：企业全体财务人员 七.财务分析和财务决策培训 培训目的：会计的使命是“加工和传递信息”，如何是会计信 息价值最大化，如何在信息中寻找企业运作中的问题，是会计增加 企业价值的重要途径之一，透过数据看企业，通过管理找利润成为 现代企业的迫切需要。财务分析师，这一新的工作岗位频繁出现在 招聘媒体,越来越成为高级白领青睐的职业，具备财务分析技能,已经 成为财务人员增值身价的重要内容。本教程将通过实例，采用高尔 夫式推进培训，使学员由理念到实务,由简单到复杂,引导学员实现由 “算帐型”向“管理型”转变，以更高的位置，更宽的视角，更先 进的方法全面解读财务数据,用通俗易懂的语言讲述财务数据背后的 故事；本教程将实例介绍国际跨国公司常用的财务分析技巧和方法, 通过练习,使学员掌握这些技巧和方法的使用；本教程将培训学员如 何通过财务分析的各种手段，不间断寻找增值空间，不间断挤压闲 置消耗;本教程将带领学员具体分析企业每个重要领域的关键项目和 指标以及分析技巧的具体运用；本教程将通过培训,使每个学员能够 撰写一份高水平的财务分析报告,能够成功地组织一次财务分析会议。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 培训对象：企业高级财务人员 八.内部控制和流程优化培训 培训目的：公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛， 又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读 过许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁 问过，他们为什么？管理创新、简化操作，几乎是这些企业的不二 法宝。内部控制制度（SOP）是这个法宝的“灵魂”。很多跨国企业 都有两本必读的“圣经”，SOP 就是其中的一本。本培训培训就是 要带领学员解读 SOP 的真经所在，掌握内部控制基本理念和原则， 通过实例分析，能够掌握构造内部控制制度和运行程序优化的基本 方法。本教程将培训学员掌握控制的基本思路和理念；本教程将带 领学员具体案例分析，掌握构造和优化企业内部控制制度的基本方 法；本教程将通过培训,使每个学员能够学以致用，有效地帮助所服 务企业推进内部控制制度建设和改善运作流程。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：高级财务人员 九.成本控制和盈利模式设计 培训目的:中国企业将逐步进入“高成本时代”，是一个不可回 避的现实问题，传统的成本管理和控制理念，空间越来越小，寻求 低成本已经成为中国制造业的重要课题，这个课题自然而然地落在 了财务人员的头上。该培训将带领学员研究传统成本控制的局限性 和投机性，接纳国际企业成本控制的先进理念，抛弃“损人利己” 的成本降低旧模式，从而对传统成本核算、报告、分析和控制进行 全面改造，通过实例让学员学到真正的成本降低空间和手段。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十.ABC 作业成本管理实战培训 培训目的:在中国很多企业尚处于粗放式经营管理、高消耗作业 和无增值劳动随处可见，管理者可以为“20 元”损失处罚职工，但 20 万元无效投入确无人问津，无形的损耗，在默默无闻地吞噬着企 业辛勤的成果，白花花的银子在无价值地流淌……,“一地鸡毛”却无 法捡起一根。作业成本管理给您提供了最好的管理思路和方法。作 业成本管理（Activity Based Management）从一个全新的角度重新计 算产品成本，重新评价产品成本和经营成本，是现代企业进行动作 成本核算、评价和控制的“高科技手段”，其中包括动作成本核算、 动作成本预算和动作优化管理三方面内容，它对于精细作业、精细 核算和精细管理有着非常重要意义。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十一.企业绩效管理方案设计培训 培训目的：财务评价是企业经营活动的终结评价，好的企业文 化，优秀的管理团队，先进的管理水平，高新端的技术和产品，良 好的客户关系，最终必须螺旋式回归到一个终点——钱，该培训将 带领学员共同设计一套评价和控制“钱”的体系，既评价结果，更 考核过程；既评价起点，更追逐终点。从而使“追求财务效果成为 企业上下不二的选择”。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十二.非财务人员的财务管理培训 培训目的：国际企业的经理和国内企业的经理之间，管理技能 上最大的区别是——财务管理，国际企业的经理基本上都能熟练地 掌握会计核算的技巧，因为在很多国家，会计学替代了数学，成为 高中时期的必修培训，当中国的青少年在忙碌着如何解“微积分” 和“三角涵数”时，西方国家的青少年们学的是更为实用的“借贷 记帐法”，当中国在庆祝“奥数”冠军时，西方国家青少年已懂得 如何理财了。《大败局》中实例证明，中国的经理们有着天才想象 和超人的勇气，去闯出一片天空，但对多变的天空却显示出惊人低 能，共同的表象就是在财务管理上的无知，内行一看就知的财务危 机，他还津津乐道：这是一个创举！ 本培训是针对国内企业经理层专门设计的，它用通俗易懂的方 式，将财务管理中最实用、最常见技能和技巧交给经理们，使学员 基本上掌握鉴别虚假财务信息的方法，进而达到利用有效信息改进 管理的目的。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高管 十三.资本运作和资金管理技能培训 CFO 职位在财务领域中的出现，标志着国际企业把资本经营和 实业经营的两个舞台交给了企业的高级管理层，以实业为支撑，以 资本经营为加速器，一举摆脱企业发展的传统模式，使得企业的成 长空间得到极大提高。而在中国，出现两个极端，一是从事实业经 营的企业对资本市场非常陌生，甚至恐惧，不能很好地让资本市场 为自己服务，不能有效地聚集社会资金为我所用，为我发展；另一 个是一些没有实业的“资本投机份子”，看到了中国资本市场的巨 大空间和机会，大肆进行投机，一夜暴富，一夜蹦盘，如最早的牟 其中，以及近来的顾雏军、周正毅等，他们揽财无道，所以都到监 狱去报道。资本运作和资金运营是一个专业性很强的课题，而中国 的财经人员对这个领域普遍缺乏了解和基本常识，所以一个一个因 为资金问题而使企业倒闭。本教程是通过实例让学员了解如何让资 本市场为我所用，怎样让社会资金支持企业发展，怎样使资金运营 效率最大化，怎样有效地预测和防范资金风险，如何让企业在社会 资源中永存。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业财务总监 十四.财务人员状态改变培训 培训目的:鉴于财务人员较长时间从事自己非常熟悉的工作模式， 养成了固有的行为习惯，如不善言辞、追求细节等职业特点，本培 训将针对所有财务人员展开，采用完全拓展方式，离开自己熟悉的 环境、熟悉的岗位和熟悉的工作，完全做一些与自己职业无关的活 动和游戏，通过培训，让财务人员努力摆脱自己习惯的思维方式， 反思自己过去思维定势和习惯模式的弊端，以期激发兴奋点和工作 热情，为改变自己进行心理上的准备。 培训时间：两个工作日 培训地点：非本部门 培训对象：企业全体财务人员
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公司员工培训方案范本
公司员工培训方案 一、培训目的 ⑴ 让新员工了解公司概况，规章管理办法，组织构造，使其更 快适应工作环境。 ⑵ 让新员工熟悉岗位职责，工作流程规范，与工作相关业务知 识以及服务行业应具备的基本素质。 二、培训对象 公司所有新进员工 三、培训时间 四、培训方式 ⑴ 脱岗培训：采用集中授课的形式。 ⑵ 在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长 和特殊技能的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理管理办法、部门管理管理办法、职位说明 书、案例 七、培训内容 1/2 ⑴ 公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观） ⑵ 组织构造图 ⑶ 公司福利待遇方面（保险、休假、请假等） ⑷ 薪酬管理办法（发薪日、发薪方式） ⑸ 绩效管理管理办法 ⑹ 职位说明书和详细工作标准、工作技巧 ⑺ 内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同 事等） ⑻ 仪态仪表服务的要求 八、培训考核 ⑴ 书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使 用。 ⑵ 应用考核。通过观察测试等方法考察受训者在实际工作中对 培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同 鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长 直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容 的偏差，改良培训方式，以使培训更加富有成效，到达预期培训目 的。 2/2
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华乐科技—新员工培训方案
新员工培训课程 新员工培训 销售部 新员工培训课程 一、公司介绍 二、行为规范及制度 三、礼仪规范 新员工培训课程 公司介绍篇 新员工培训课程 价值体系内容： 我们的价值来源于我们的被认可 我们的收入取决于自己的创造 我们要以同等时间创造更多的财富 好 大步 做 我们只有比别人更多的付出才能活得更 与时代一同进步，一天一小步，一年一 我今天的事情是否已计划好，并切实在 我现在做的事情是否应该做 我做事有激情吗？是否专心、高效 新员工培训课程 工作指导原则： 1 、我们改变不了别人，我们改变自己 2 、把每件事情做到 100 分 3 、今天的事情今天做完 4 、把坏事变成好事 新员工培训课程 公司对人的要求： 1 、有很强的责任心、爱岗、敬业 2 、有很好的专业形象 3 、有能顶得住压力的能力 4 、有不断迎接挑战的决心 5 、有很强的团队意识和工作意愿 6 、愿意接受和服从公司的管理及价值体系 7 、愿意与公司共同发展 8 、强调并重视积极工作态度、良好工作方法、学习能力、 发展潜力 新员工培训课程 在华乐工作的优势： 1 、规范管理、提供安全、稳定感 2 、公司的规模、形象良好，更容易取得工作业绩 3 、部门及岗位设置合理、规范、工作更得心应手，容易专 注 4 、工作接触面广，迅速了解同行业最新信息，进步快 5 、高科技行业，个人的社会地位显优越性 6 、企业的发展前景看好，能提供多方面的锻练及升迁机会 7 、公司对员工负责，培训机会多 新员工培训课程 华乐公司天条 不诚实 教唆别人不好好工作 严重损坏公司的形象 新员工培训课程 组织结构 信息系统部 消费业务部 商用业务部 总 经 理 室 客户服务中心 商务部 市场推广部 人力资源部 财务部 泉州分公司 新员工培训课程 信息系统部 部门职责 1 、政府教育处：政府、教育行业的招投标、采购工作； 2 、企业客户处：各行业的销售 3 、技术安装组：公司销售机器的安装、调试，新产品的宣传， 方案的撰写，网站建设，公司内部网络的维护。 岗位设置： 1 、部门助理，主要负责内部人员及事务的协调、回访、追款 2 、业务助理，参与电话销售，协助客户经理做好标书的制作，合同的执行， 催款，回访。 3 、客户经理，做好行业客户的开发，完成下达的销售任务； 4 、技术安装，公司销售机器的安装调试、新产品的宣传； 6 、网站开发，负责公司内部网站内容的更新、日常维护及新功能的开发； 承接部分客户网站的建设与开发，实现一定利润的要求 。 新员工培训课程 消费业务部 部门职责： 1 、渠 道 处：消费产品的渠道建设、推广，争取厂家资源； 2 、数 码 产品处：联想数码产品、爱多丽数码产品的市场推广； 3 、笔 记 本 处：消费笔记本产品的市场推广； 岗位设置： 1 、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价， 销售单审核，部门事务的协调 2 、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标； 3 、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化 4 、下属店面：联想 1+1 专卖店 新员工培训课程 商用业务部 部门职责： 1 、渠 道 处：商用产品的渠道建设、推广，争取厂家资源； 2 、笔 记 本处：联想昭阳、宏基、东芝、惠普笔记本的市场 运作； 3 、外设产品处：惠普、联想打印机的产品运作，耗材 4 、惠普产品处：惠普全系列产品的市场运作 岗位设置： 1 、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价， 销 售单据的审核，部门事务的协调 2 、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标； 3 、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化 新员工培训课程 客户服务中心 部门职责：负责公司的整体售后服务，确保客户满意度 岗位设置： 1 、联想台式、服务器产品 ：服务主管、技术主管、大客户专员、 上门工程师 2 、边缘产品：笔记本、打印机、手持、数码产品（业务主管） 3 、部门内部：部门助理、部门业务主管、备件专员、 800 专员、 协 调员 新员工培训课程 商务部（商务、仓库、车队） 部门职责：负责资金及货物的周转，确保及时、安全 岗位设置： 1 、商务：开单商务、订货商务、信控专岗 2 、仓库：物品的进出帐管理，货物的及时发放，确保货物的安全 3 、司机、发货 新员工培训课程 市场推广部 部门职责：通过各种广告、报道、市场活动竖立公司的形象，推广销 售产品。规划、支持福建省内三十几家联想签约经销商在联想产品方 面的宣传、推广工作。 岗位设置： 1 、市场推广专员，部分市场活动的策划执行，合理安排资料的发放 及 报 宣传物品的管理，指导经销商基金的合理使用、 销、返款；引导经销商举办推广活动。 2 、市场专员，配合市场活动及宣传物品资料的管理，新老客户的档 案 管理，做好部门辅助工作 新员工培训课程 人力资源部 部门职责：人员招收：以最快速度满足用人需求，并建立人员档案； 移交的监督； 执行工作； 记； 员工的管理：在职的培养、座谈、离职工作 制度：发布、保管各项制度，并做好解释、 内部财产保管：做好几部员工领用财产的登 办理员工的劳动合同，及劳动保险； 岗位设置： 1 、人事主管：人员的招聘、制度的制度、财产领用的审批、离职员 工的工作移交监督、人员的座谈； 2 、人事专员：员工各项合同、保险手续的办理，制度的执行，财产 新员工培训课程 财务部： 核算 部门职责：主要负责公司财务的 设置岗位： 财务经理、会计、出纳、开票员 新员工培训课程 行为规范及 制度篇 新员工培训课程 行为规范 1 ）穿戴整洁，不讲粗话，与同事和睦相处； 2 ）尊重他人，不许起同事外号；遇有不懂的问题，虚心请教； 3 ）严格遵守公司的各项规章制度； 4 ）自觉维护公司良好的办公环境，积极主动做好环境卫生的打扫，对 不符合规范的则接受公司的处罚（ 10 元 / 次） 5 ）不得在办公室内吸烟、看报纸、聊天、吃东西； 6 ）上班时间不能上与工作无关的网站，更不允许玩游戏，聊 QQ ，一 经发现处 50 元处罚； 7 ）节约各项资源：电话长话短说，下班关闭各电源开关，合理使用办 公资源，不得造成浪费； 8 ）其它未尽事宜参照《四美达员工手册》 新员工培训课程 道德准则 1 ）入职前，必须理清与原用人单位的劳动关系，并提供解除劳动 关系证明，或签定声明。若因此引发的劳动纠纷，则由个人承担责任， 公司不予负责； 2 ）保密 a 、不允许向他人透露自己的待遇情况，包括奖金，如有发现将在现 有薪资的基础上倒扣 20% 作为处罚； b 、不得泄露公司的客户资料给第三方，一经发现将作开除处理； c 、妥善保管公司发给的员工手册、管理制度、培训手册等，不得擅 自外借非本公司人员。并要求在离职前如数归还公司。如有丢失每本 赔偿 100 元； d 、重要岗位人员（如软件人员、网站建设、财务、商务）还需与公 司另行签定安全保密协议； 新员工培训课程 3 ）诚实，不能有任何不诚实的言行，更不能以任何不诚实 的方法，骗取公司的费用及礼品 , 一旦发现马上终止劳动关系； 4 ）忠于公司，忠于自己的事业，不得兼职，或以第三方的身份在 上班时间干私活；如有违反，公司将立即终止试用关系；如因此造成 的损失，公司将保留任可起诉的权利； 5 ）不得随意散布公司谣言，特别是不好的，有损公司形象的； 6 ）公司天条：不诚实、教唆别人不好好工作、严重损坏 公司形象。凡触犯天条的将立即给予辞退； 7 ）符合《末名淘汰制》中的相关条例将被除名，公司不会给予任 何赔偿； 8 ）遵守厦门市的各项法规，做文明市明； 9 ）其它未尽事宜，以《员工手册》为准。 补充：如违反职业道德中的任何一条款，公司将有权做出开除处理， 并不予任何赔偿 新员工培训课程 用工制度 用工分析 根据岗位要求招收 考试、面试筛选 试用、培训、 督导 延长试用 解除试用 不合格 鉴定 合格 填写档案表，签 定试用合同 签定合同， 正式上岗 正式 考核 新员工培训课程 一、如何才能提前转正？ 1 、对公司有重大贡献，需通过一半部门经理认可。 2 、除能很好地完成本职工作外，还能经常向部门或公司提出可 行性的建议（书面形式 3 篇以上，且得到上级主管的 认可） 信 3 、 3 次以上获得客户的表扬（无论任何形式，最少有一次是以 件形式） 4 、能较快融入公司，认同企业文化，并带动员工共同进步； 5 、遵守公司各项规章制度，并通过自己的言行对他人产生良好 的影响。 6 、部门的任务完成较好，最少平均任务完成超过 80% ； 并无 至少工作 1 个月以上的，需提交完整的试用期考核材料， 新员工培训课程 二、为什么被延期试用？ 1 、工作态度较好，但试用期内无法达到转正条件，即试 用期考核分数达 70-79 的； 2 、不能很好地完成上级指派的任务达 2 次； 3 、进步缓慢，但学习态度端正 对被延期试用的员工，需有部门经理为其担保方可获批。 新员工培训课程 三、什么样的员工将被记过？ 1 、不能自觉遵守规章制度，且被部门经理警告达 2 次，第 3 次起； 2 、工作中不能遵守相关的流程规定； 3 、因个人不当行为为公司造成 1000 元以下损失的； 4 、不能妥善保管好向公司领用的物品，如损坏或丢失； 5 、向他人透露自己的待遇情况 6 、向外部人员透露公司保密资料，如员工手册、工作手册、管理 资料等； 7 、参加市场活动迟到、早退累计达 3 次； 8 、无故不服从部门分配 2 次，第 2 次将被记过。 次。 9 、不遵守部门的规章，被部门经理内部通报批评，每 3 次记过 1 新员工培训课程 四、记过处罚： --- 每记过 1 次，三个月工资被降一级，若三个月内表现良好 恢复原工资； --- 有 2 次记过（含 2 次）的员工不能参加年终的评奖活动； --- 有 5 次记过的员工，年底没有奖励； --- 一个月内记过 2 次的，下月开始转入试用期； --- 一个月内记过超过 3 次的，除名！ --- 一年内被记过 5 次的，第二年将被辞退； --- 每一级工资 = 实发工资 *5% 新员工培训课程 五、什么样的人会被辞退？ 1 、触犯公司“天条”（不诚实，教唆别人不好好工作、严重 损坏公司的形象） 2 、对外透露公司商业、财务、技术机密或标有《保密资料》手 册； 3 、不认真工作，屡犯错误，特别是犯相同错误的达 3 次以上； 得 4 、从不改善工作，跟不上公司的发展步伐，岗位工作能力没有 进步的。 到提高。经过两次谈话，定下改善计划，还没有明显 5 、被客户投诉超过 3 次，或一个月内被投诉 2 次（无论形式） 6 、给公司造成 10000 元以上损失的 7 、长时间或经常不能上班的人（病假或事假累计达 30 天者） 8 、一年内旷工累计超过 4 天 9 、试用期员工若被记过 1 次将立即辞退 新员工培训课程 六、末名淘汰制 1 、考核连续 2 个月在部门内倒数最后一名的，下月将转 为考察。考察期的工资等于原工资的 80% 。一年内二次被转试 用的将被淘汰。在考察期内（ 2 个月）不能有最后一名才能给 予恢复原待遇。 2 、半年内考核有 3 次被评为最后一名的或者 1 年内考核 5 次被评为最后一名的将被淘汰。 新员工培训课程 季度考试淘汰制 每季度安排一次专业测试，通过考试的形式了解对专业知 识的掌握情况。 不及格的处理： 1 、经补考后仍没达到公司要求的分数线外，从下个月起工 资总额下调 10% ； 2 、连续二个季度考试都没有达到公司要求的，工资累计下 调 20% ； 3 、下扣有三次考试不合格的，将做末名淘汰； 工资的下调从考试后的下一个月起执行，至下一季度考试的当月； 新员工培训课程 末名淘汰的说明 1 、被末名淘汰的，公司将不会给予任何的补偿； 2 、符合末名淘汰条件的，由个人提出辞职申请，获得部门经理 及人事部同意后方可离职； 3 、对部门中被淘汰的人员，部门经理也可向总经理室提出书面 担保申请，由总经理室做出最后处理决定。 新员工培训课程 七、辞退员工的原则： 1 、在上班的时间先让员工知道公司的行为规范及以上规定， 并了解公司对其要求 2 、给员工最后的谈话，除触犯公司的“天条” 3 、对于被辞退员工做得不好的，将整理其材料，在部门内部 及部门经理级通报。 新员工培训课程 八、员工辞职须知： A 、试用期间如个人提出终止试用关系的，必须提前七个工作日向人事 部提出书面申请，获得批准后方可办理；同时应积极配合做好工作移交； B 、已转正员工提出离职申请，必须提前叁拾天向人事部提出申请，获 得批准后方可办理离职手续。同时做好新员工的上岗指导工作，及工作 移交（工作的移交由部门经理及人事部最终确认） C 、所有四美达员工在离职后的一年时间内，不得利用公司原有资源在 同行业中做不正当竞争。如有违反，公司将保留对其的起诉权利，并有 权要求其赔偿由此造成的损失； 新员工培训课程 九、年终总经理奖项的评选标准 奖项名称 评选标准 转正后满 3 个月 、担任 3 名以上新员工指导人，且能带出 2 名优秀员 突出贡献奖 1工； “ 金星奖” 2 、能在不同岗位做出较突出的贡献，受大部份同事认 可，需举具体事例说明； 工作满 1 年 服务最佳奖 1 、遵守服务规范、无客户投诉 “ 金豚奖” 2 、工作积极肯干，任劳任怨，客户满意度高 3 、获得用户书面表扬 2 次以上（客户留言不算） 工作满 1 年 优秀员工奖 1 、经常性地提出建设性强的建议，书面 2 篇 “金花奖” 2 、爱岗敬业，团队精神佳，具备一定的领导能力； 3 、能认可公司的企业文化，并能起一定的宣传作用 转正后满 3 个月，超过 1 年不参评 最佳新人奖 1 、能较快融入团队，本职工作上手快，有一定的业绩； “ 金弓奖” 2 、工作有一定的想法、创新 * 提前转正员工可加分； 备注：参评人员均要求能自觉遵守公司各项制度，出勤率高。 名额 2 3 3 4 新员工培训课程 评奖说明： • 为 评选条件将完全公开，若确无符合条件的人选，该奖项名额将视 空缺。 • 每个部门报送名额不得超过 2 名。 • 若提交的材料不齐，则视为无效，若提交情况不实，将追究部门 经 理的责任。 • 统 评选结果将公布于部门的宣传栏上，年终的评奖将在年终大会上 一颁奖。 • 资 奖项的奖励将根据实际情况而定，可以是奖金，也可以是其它非 新员工培训课程 考勤制度 一、考勤管理 1 、出勤：周一 --- 周六上午 上午： 8 ： 00-12 ： 00 下午： 14 ： 00-18 ： 00 2 、店面出勤： 8 ： 30-19 ： 00 ，周六、日不休 息，由店长安排休息。（节日休假） 3 、客户服务中心：六天制。 新员工培训课程 二、迟到、早退 1 、迟到 10 分钟内（含 10 分钟），扣除工资总额的 1% ； %； %； 2 、迟到 10-20 分钟内（含 20 分钟），扣除工资总额的 2 3 、超过 20 分钟但小于等于 1 小时，每一次扣除总额的 3 4 、迟到 1 小时没有请假，按旷工半天处理，并扣除工资 总额 10% ，没有满勤奖。 每个月累计发生 10 次（含 10 次）以上，除扣除相应款 项外，还奖停发当月绩效工资，第 2 个月没有明显改进的，将予 辞退 一年内累计发生 50 次（含 50 次）以上的，除扣相应款项 及年底奖金外，还将给予辞退。 新员工培训课程 三、病假 病假均需提前向部门经理递交请假条，若确无法提前递交假 条的，过后一定要补上！且病假超过 2 天以上的（含二天），需 出具区级以上医院的病假证明。 1 、病假 1 天的，每日扣工资总额的 3% ； 2 、病假超过 2 天（含第 2 天）的，每日扣除工资总额的 4% ， 病假超过 3 天（含 3 天）的，扣除 12% 。且需加扣 100 元满勤奖； 3 、病假超过 10 天（含 10 天）的，扣发月工资总额的 50% ， 没有满勤奖； 4 、病假超过 20 天的，只领取劳保工资（执行国家最低生 活保障）。 新员工培训课程 四、事假 1 、事假需提前向部门经理递交请假条，并获得批准才 能通过，若未经批准请假者，均视为旷工。 2 、事假扣款：月工资总额 /25 天 * 请假天数 3 、事假在 1 天以内，但没有迟到早退的，不扣满勤奖； 事假在 1 天，并有迟到早退的，除扣除相关款项外，还需加扣 满勤奖。 4 、一个月之内迟到 3 次，并有 1 天请假的，也需扣除 100 元满勤奖； 5 、事假 2 天以上（含第 2 天）扣满勤奖 100 元； 6 、未经批准而休假的，或不提交《请假条》的，均以 旷工论处 新员工培训课程 补充规定 1 、一般员工的请假（病 / 事假）在二天以内（不含第 2 天），由部门经理直接审批；请假超过二天以上（含第 2 天）， 由部门经理签字后，报人事部审批；请假在 4 天以上（含第 4 天），除报部门经理签字后，还需报总经理审批； 2 、部门经理的请假在二天以内（含第 2 天），由人事部审 批；超过二天的，均报总经理审批； 3 、无进 / 出的考勤记录的，又无法获得上级确认签字的， 将按迟到 21 分钟计算；缺勤则按事假扣款。 说明：请假若未获得相关审批人员的签字同意，一律视为旷工； 新员工培训课程 五、婚假 符合国家规定的晚婚年龄的，享有七个工作日的婚假，且请 婚假的当月没有满勤奖。（不符合晚婚年龄不能请婚假；非在司就 职期间结婚的，不能请婚假） 六、产假 女职工产假 3 个月，产假期间只发给基本工资。 七、丧假 职工的直系亲属（父母、配偶、子女）去世时，给三个工作 日丧假。丧假的当月没有满勤奖。 说明：以上假期在入司工作未满 6 个月的不能享受； 新员工培训课程 八、年假 凡公司的员工，在公司连续工作满一年后 （从转正后算起），即可享受六个工作日的带薪假期。 补充： 1 、年假不能与法定假日连休，但可与婚假连休； 2 、每年 11 月 30 日前不休上假者，视为自动放弃，不能累计； 3 、每年 11 月 30 日 -3 月 1 日不能休年假； 4 、年假申请必须提前 15 天提出，获部门经理签字同意后送人 事部审批；部门经理的年假统一报决经理处审批报再送人事部； 5 、年假休后不允许再延长，如：接着请事假； 6 、休年假前必须做好工作替补！对经常不能完成任务的，建 议不要做休假的申请！时间上的安排以不影响工作为前提，如：财务 部及仓库人员不能在月底休假；销售人员不能在销售旺季时休假； 7 、年假不能被事假、病假冲抵，且不允许临时性提出申请； 8 、非正式员工不享受年假待遇。 新员工培训课程 九、旷工的处理 1 、旷工半天扣月工资总额的 10% 2 、旷工一天扣月工资总额的 15% 3 、旷工累计两天扣月工资总额的 20% 4 、旷工累计三天的将被辞退 新员工培训课程 十、调休 个别因工作产生的加班，可在当月提出调休。调休需填 写《请假条》，写明请假原因，并注明加班日期，获得部门经 理同意后，报人事部。 注：临时提出调休申请的，一律按事假处理，不予调休； 新员工培训课程 补充 1 、新员工到岗实际工作天数不满六天的，工资从下月一号算起； 2 、离职当月工作不满七天的，将不予核算工资。 3 、转正工资： 若有每月 15 日前转正的，转正工资将在下个月 对兑；若应在当月转正，但没有及时报送转正材料的，转正工资只 能在下个月对兑，过后不补。 4 、住宿扣款：申请入住公司宿舍的员工，每月需扣 50 元住宿 费。因个人原因需搬离宿舍的，须提前一个月向人事部报备，扣款 将在第二个月取消。 数 5 、离职员工的工资计算为：工资总额 / 月份天数 * 实际出勤天 新员工培训课程 十一、固定资产的管理 1 、凡领用作为办公使用的物品，均属公司财产，也称固定资产，都要进 行登记保管，如：内部电脑、打印机、传真机等物品的购买、领用（办公 消耗品除外） 2 、领用物品损坏时，经维修部门判定人为损坏的，使用人必须承担维修 的全部费用，如有丢失则造价赔偿 3 、每位人员在离开公司前必须由人事专员清点领用的财产，实际的物品 需与登记要册保持一致，如有缺件或损坏等现象均造价赔偿 4 、损坏备件如确定无法修复的，需由维修站经理出具报废证明，连同损 坏部件一同归还人事部门，方可申请购买新配件 5 、一般办公用品的购买只需填写申请，由部门经理签字同意，市场专员 负责购买，不纳入固定资产管理范围 新员工培训课程 十二、培训制度 1 、培训分为内训、外训 2 、内训：新员工培训、各项产品培训、公司内部组织培训 3 、外训：外出厂家、培训机构组织的各项培训 4 、新员工入司后需参加新员工培训，并且要通过培训测试，否则公司有 权做出相应的处罚甚至停止试用 5 、参加新员工培训的员工，若在试用期内提出离职，需赔付 300 元培训 费 6 、送外培训流程： A 、统一填写出差申请，并部门经理签字后送人事 部存档。 B 、签订《培训协议》 C 、培训后回公司，需将所有培训材料 及证书交人事部保管 D 、培训回来后的一个月内需将所学的东西对公司 内部人员进行培训。 新员工培训课程 十三、财务制度 一、借款 1 、公司不提供非公事所需的借款 2 、坚持“前账不清，后账不借”的原则，如因公出差需向财务借款的， 借款额度应控制在本次出差总额的 80% 3 、借款需于 20 天内归还，超过期限则按每天 3% 的利息计算。（如遇特 殊情况需延期的，需提前 2 天向财务部说明原因，但延长期限不得超过 10 天） 二、报销 1 、每月报销时间为 15 、 30 日 2 、所有款项的报销均需于当月报销，隔月作废 3 、所有报销发票背后均需注明正确时间 新员工培训课程 礼仪规范篇 新员工培训课程 一、个人形象 1 、品格、修养 2 、着装、举止 二、文明办公礼仪 1 、办公环境 2 、电话礼仪 3 、外出礼仪 三、商务礼仪 1 、接待礼仪 2 、礼仪 3 、招待会礼仪 4 、展览会礼仪、 5 、剧场、音乐会礼仪 6 、餐会礼仪 新员工培训课程 一、个人形象 新员工培训课程 一、个人形象 1 、品格、修养 优秀的品格修养 正直、诚实、敬业、高效、勤奋、有序 一流的专业水准 良好的职业态度 主动、适应、团队精神、遵重他人、创新精神 丰富的学识积累 新员工培训课程 一、个人形象 2 、着 装 着装要求 男士：着西装、打领带，夏季着衬衣（打领带）。 女士：着西装或整洁、大方的职业服装。 所有的员工不得穿牛仔服，旅游鞋，短裤（男），赤脚穿 凉鞋，超短裙（女），员工要在上班其间佩戴胸卡！ 星期六上午可穿自由装，但不得穿短裤、超短裙、既无领无袖的服装 新员工培训课程 一、个人形象 着装的通用准则 得体 + 舒适 符合需要 符合身份 合乎个人风格 新员工培训课程 一、个人形象 商务着装的主要问题 男： 女： 西装 -- 不挺、不合体、颜色 服装 -- 过于时装化，以休闲 不适合自己。 装、礼装代替商务装。 衬衫 -- 太薄、有皱褶、不干 夏装太薄、太透、领 净、太大或太小。 口过低。 领带 -- 过松、颜色不配、露 袜子 -- 长筒袜有破损、质地 出领带夹。 颜色与服装、鞋不协 皮鞋 -- 式样陈旧、与西服风 调或不穿袜子，夏天 格不符。 露脚指。 袜子 -- 袜筒太短、颜色与西 鞋 -- 鞋跟过高、过细、有 服不协调。 破损。 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 1 、办公环境 公共办公区 个人办公区 不在办公区吸烟， 办公桌位清洁，无可 不扎堆聊天， 视灰。 不大声喧哗， 非办公用品不外露 节约水、电、纸张 人不在时，座椅复位 保持卫生清洁， 下班后，重要文件保 管好，桌面码放整齐 节约用纸、电话 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 2 、电话礼仪 接听电话 及时、热情：铃响三声前要接听，音调平 和、吐字清晰。先问好然后 报出公司、部门名称和自己 姓名。如“您好，四美达 XX 部 XXX” ，若对方要找的人不 在，应主动询问对方是否希 望留言或转告。 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 2 、电话礼仪（续） 电话机旁备有纸、笔可供随时记录。 按 5WIH 原则记录，即： Who （谁）、 When （什么时间）、 Where （在哪儿） What （什么事）、 Why （为什么）、 How （怎么样）。 复述记录内容，切记准确、全面。 通话后应轻放话筒，并应在对方挂断后再放话筒。 留言或转告要及时。 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 2 、电话礼仪（续） •拨打电话 时间与时机的选择得当。 谈话对象的选择准确。 表达准确、全面、简明扼要。 用“您好”、“请”、“谢谢”、“对不起”等礼貌用 语。 对相识的人，简单问候即谈主题。 需谈论机密或敏感话题时，电话接通后，要先问对方 对不相识的人，请先讲明自己的身份、目的再谈主题。 谈 话是否方便。 通话过程中，如有事情需要处理，要礼貌告知对方，以 免误解。未讲清的事情，要再约时间并履行诺言。 新员工培训课程 二、文明办公礼仪 3 、外出礼仪 需要离开办公室时应向主管上级请示、告知因 何事外出、用时多少、如何联系；若上级主管 不在，应向同事交代清楚。 出差在外时，应与主管领导保持经常性联系。 新员工培训课程 三、商务礼仪 新员工培训课程 三、商务礼仪 1 、接待礼仪 谋面礼仪 问候 -- 热情大方：注视对方的眼睛； 忌：只问候级高位尊者，不注视对方 握手 -- 有力适度，忌：手冷、有汗、摇摆不停、幅度太大，不注视对 方， 缺乏力度，漫不经心，只同级高位 尊者握手，交叉握手 相互介绍 -- 有序。职务低向职务高、年轻向年长、本公司向客户等。 忌：介绍不完整，使双方进一步交谈有问题 互换名片 -- 双手拿着、字冲对方、站立递送。忌：过早或过滥，打断 谈 话。 约会 -- 忌：时间和地点不给对方留有余地和方便，有改变时，不及时通 知对方。 新员工培训课程 三、商务礼仪 •接待来访 1 、了解来访的目的，约定时间、地点、人员 2 、内部请示同意 3 、确定来访时间和人员 4 、准备会议室（茶水、纸、笔、投影仪等）通知内部与会人员， 准备会议文件 5 、来访当天可安排适当的人在门口迎接，并协助乘电梯 6 、主方主要接待人员引岛客人入座，并向客人一一介绍主方的人员 7 、主方主持会议 8 、访谈结束后，双方互赠礼品或名片 新员工培训课程 三、商务礼仪 •接待来访注意事项 有约来访：提前做好准备，避免延误接待 突然来访：除确有急事外，一般应礼貌的 告知对方工余时间再来或再约 定时间。 接待来访：引导客人到接待区入座、让茶 结束后，引导客人离去。 新员工培训课程 三、商务礼仪 2 、拜访礼仪 确定访问目的、约定时间、地点，告知对 方到访人员姓名及身份。 提前一天确认访问，若有改变，应尽早通 知对方。 准时赴约、客随主便 结束拜访时致谢。 新员工培训课程 三、商务礼仪 3 、招待会礼仪 着礼装或商务装，携带请柬适时出席。 存放好外衣，自取饮料。 先向主人或邀请人打招呼，再与其他人 打招呼或交谈。 正式讲话开始时，站在原地面向讲话人 倾听。 招待会结束，稍作停留便可向主人或邀 请人告别离去。 新员工培训课程 三、商务礼仪 4 、展览会礼仪 主办方：热情接待参观客人，细心讲解、 回答客人提问、陪同重要来宾观看。 参观者：着礼装或商务装，携带请柬适 时出席。先向主办者或邀请人打招呼， 然后认真观看展品。与主人或其他客人 交谈时，适当评价展品或向对方请教。 离去时向主人告别。 新员工培训课程 三、商务礼仪 5 、餐会礼仪（一） 着商务装（携带请柬）准时出席。 与邀请人、相识的人简短问候以后，在 适当座位就座，视情况开始选餐或取餐 ，取餐要适量。 勿用擦手巾擦脸、颈。 主人或主宾讲话时，应注意倾听。 中途离开时，要向邻座打招呼。 新员工培训课程 三、商务礼仪 5 、餐会礼仪（二） 送菜入口时，身体勿过分前倾或弯曲。 口中有食物时不要坚持讲话。 咀嚼或喝汤时，声音要尽量压低一些。 不随意吸烟，不可说话过多。 餐会结束后，可同邀请人或其他人就餐 会主要话题进行简要讨论。 向邀请人致谢后告辞。 新员工培训课程 三、商务礼仪 6 、剧场、音乐会礼仪 演出开始前到场入座 演出过程中不来回走动。 不讲话、不吃东西。 尽量不要咳嗽、打喷嚏、呃逆。 关闭手机、呼机。 遵守掌声礼仪。 新员工培训课程 其它礼仪（一） 1 、同事之间的打招呼，新员工主动向老员工，下级 要主动向上级打招呼，男的主动向女的问好。 2 、逢年过节（中秋、元旦、春节）要主动向客户、上 级领导问好，祝节日快乐。方式可以是用电话、 EMAIL 、短信息 新员工培训课程 其它礼仪（二） -- 招待客户 1 、明白招待的目的，确定级别、时间、地点、参加 人员（客户以及公司人员） 2 、提前确定地点（最好是包间） 3 、用户的邀请一定要到位（最好是亲自的邀请，至少 是两遍以上，要真诚，语言和语气都要正确，不要 请别人代请，或“我们要去吃饭，要不要来？”等让人 觉得没有面子的事 4 、要提前到场，最好先安排好菜单（事先要有准备） 5 、安排好座位，一定要客人或领导入座后方可入座 6 、和客户或领导一起乘车一定要替用户开车门，并最好是 等他们坐好，自己才能上车；下车要先下车；座位的安 排最好是领导坐后排，有人陪坐；不要太济 7 、如是打车一定要付车钱； 新员工培训课程 其它礼仪（二） -- 招待客户（续） 8 、和领导吃饭一定要自己安排菜单及付钱，不要让 领导来做；如要确定规格等级不要当着客人的面， 可以私下请示；更不能在客户面前点了菜问领导行 不行。 避免让领导或用户下不了台的场合出现。 9 、一起吃饭的每一人如不相识，一定要作介绍 10 、正式吃饭前（在上了第一个菜后）要祝酒，大家一起 碰杯； 11 、吃饭当中的聊天不要忽略其他人，一定要面面俱到 避免争论。 12 、一定要记住，让每一个客人都高兴来高兴离开，这样 才能达到你邀请客户的目的。 新员工培训课程 谢谢大家！
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企业内部培训师选拔与培训方案
企业内部讲师选拔与培训方案 一、内部讲师选拔： 1、报名条件及要求： （1）、内部讲师可以是各个层级的员工； （2）、在专业知识上有研究以及丰富的经验； （3）、具有较强的表达能力和感染力； （4）、有意愿和精力投入到培训工作当中； （5）、有能力编制培训教材。 2、选拔流程： （1）、人力资源部发布讲师培训选拔信息，组织报名； （2）、由各部门推荐、自荐至少 2 名讲师人员（法务部、管理中心、 审计部除外）并填报由人力资源部发布的《企业内部讲师推荐表》 （见附件一）； （3）、成立评审组，组织评审组评定讲师资格； （4）确定内部讲师名单； （5）、由人力资源部颁发任职书，并在 OA 办公系统及企业内部群 里公布名单； （6）、对内部讲师进行培训。 3、资格评定： （1）、报名人员进行 20 分钟的自选课程试讲； （2）、评审组人员根据《讲师资格评审表》（见附件二）中内容对试 讲人员进行打分； （3）、评审员半数以上认为可以胜任讲师资格且总分达到 65 分的， 将被选入培训讲师队伍； （4）、同一方向或者相似课题的，则再进行分数比对，择优录取； 4、讲师职责： （1）、积极参与公司或部门组织的培训，保质保量完成课前准备、授 课，辅助完成培训现场管理、培训效果评估等工作。 （2）、积极参与课程开发和课件编写，如培训教材、辅助材料、PPT 演示文档、试卷及标准答案等。随着公司培训的发展优化培训内容。 （3）、积极学习、努力提高自身的业务能力和综合能力。 （4）、对公司培训工作提出建议或意见，协助公司不断完善公司培训 管理体系。 （5）、协同人力资源部制订本部门培训计划，并组织实施。 二、内部讲师培训： 1、内部讲师选拔评定确定名单后，人力资源部应集中组织对其进行 讲师所应具备的基本素质、技能的培训。通过培训，使讲师在思想修 养、专业知识和学识水平、讲授能力等方面有较大的提高。 2、培训内容： （1）、品德培训：使讲师树立正确的人生观、价值观，强化自身修 养，塑造良好形象。 （2）、课程培训：通过运用示范教学、集中研讨、反思自修等多种形 式，促进讲师在培训中研究、掌握培训课程的内容。 （3）、讲授能力培训：以培训讲师的口头表达能力和讲授基本技能 为主要内容，使每一个讲师掌握培训基本技能。 3、讲师奖励： （1）、每次培训结束后，人力资源部对培训效果满意度进行调查。 （2）、年底通过调查累计，选出优秀培训讲师，在年会上颁发“优 秀培训讲师”证书，并将名单公布在 OA 系统上。 附件一： 企业内部讲师推荐表 姓名 授课方向 部门 岗位 专业 特长 个人 自荐 理由 个人签名： 部门 推荐 理由 部门负责人签名： 人力 资源 部意 见 人力资源部： 附件二： 讲师资格评审表 评审内容 培训教材 授课能力 评分情况 最高分值 内容的实用性 内容设计逻辑性 内容丰富、表现形式多样 15 15 15 授课方式 10 课程熟练程度 表达能力 10 10 实际得分 其他 课件制作 15 试题制作 10 总分： 评审意见（是否胜任讲师及意见）： 评审员签字：
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【中国铁通】新员工岗前培训方案
新员工培训方案 中国铁通安徽省分公司 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 就职前培训 新员工培训程序 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 1． 新员工上岗前准备工作 （部门经理负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 为新员工指定一位老员工作为新员工的老师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到人力资源部报到，参加新员工岗前培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 部门经理与新员工面谈，讨论试用期的表现，填写评价表 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3． 公司整体培训：（人力资源部负责） 培训科目 培训内容 培训目的 时间 地点 企业发展 史及行业 六楼 讲解企业发展历程、行业现 促进新员工对企业 状、趋势分析 的了解和认同 现状分析 室 讲解企业文化，理念，发展 企业文化 会议 战略 促进新员工对企业 的了解和认同 六楼 会议 室 六楼 企业组织 讲解企业组织架构和部门职 加强新员工对企业 架构 责 的了解 安全生产 讲解安全生产要求、安全防 树立员工的安全意 知识及纪 范、安全事故处理，管理制 律制度 度，奖惩规定，员工行为规 会议 室 六楼 识和服从意识、规范 会议 意识 室 培训师 范 六楼 人事福利 讲解企业福利待遇 制度 增强员工的归属感 会议 室 岗位知识 和部门职 讲解岗位专业技能和要求及 帮助员工明确本职 六楼 工作特点和要求及 会议 部门分工、工作流程 室 相关部门的工作职责 责介绍 六楼 训练游戏 增强员工的团队协 待定 会议 张罗 作意识 室 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 公司整体培训当场评估表 公司整体培训考核表 新员工试用期内表现评估表 新员工试用期绩效考核表 五、新员工培训教材 各部门培训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 新员工岗前培训方案 培训目的：帮助员工了解企业概况、工作规范、职业操守等 培训的主要内容：企业发展史、企业文化、企业组织架构、安全生产 知识、纪律制度（员工行为规范）、人事福利制度、岗位专业相关知 识、相关部门职责介绍、行业现状及趋势分析、公文写作、人际沟通、 商务礼仪、职业发展生涯等。期间，穿插潜能测试的小游戏活动。 时 培训科目 培训内容 培训目的 间 地 点 培训师 企业发展 讲解企业发展历程、行业现 促进新员工对企业 状、趋势分析 的了解和认同 讲解企业文化，理念，发展 促进新员工对企业 战略 的了解和认同 企业组织 讲解企业组织架构和部门职 加强新员工对企业 架构 责 的了解 史及行业 现状分析 企业文化 讲解安全生产要求、安全防 安全生产 范、安全事故处理，管理制 知识及纪 律制度 树立员工的安全意 识和服从意识、规范 度，奖惩规定，员工行为规 意识 范 人事福利 制度 讲解企业福利待遇 岗位知识 和部门职 责介绍 训练游戏 增强员工的归属感 帮助员工明确本职 讲解岗位专业技能和要求及 相关部门的工作职责 部门分工、工作流程 增强员工的团队协 待定 培 工作特点和要求及 作意识 训 小 结 张罗 形势不断向前发展，改革也在逐层深化，担任信息传递的电信 代表着人类社会的文明和进步。从事电信方面工作的每一位员工，都 应了解电信的过去和未来，透过历史去预测和掌握未来。成功的改革 必然能给企业带来突破性的进展。我们要结合实际，用理论来指导我 们的行为和实践，那就很有必要了解我们的历史。所以，我们每一位 新员工都该认真学习。 公文写作的学习弥补理科生在大学几年里都没有接触过文学教 育的不足，也传授了公文的有关定义和用途、如何阅读和处理公文等。 如文件的格式、传真的格式等等。 人际沟通、商务礼仪、职业发展生涯等课程。从学校学习到社会 工作，诚然是人生的一大转折，需要一段适应的过程，许多问题是 未曾遇到或想到，要学好、用好。并能在实际中发挥他的价值所在。 无论做什么都应脚踏实地，一步一个脚印。不要被文凭所迷惑， 学历已不再是人才的象征。在竞争如此激烈的今天，唯一办法是加入 竞争的行列，适应环境、适应社会，才能在竞争中战胜对手，立于不 败之地。为此，作为铁通员工必须具备如下素质和技能： ●要有一技之长。也就是我们平时所说的 Value.但这个 Value 并不就是学历，而是实际的办事能力。 ●要有强烈的责任心。不管那个岗位、那个部门，其员工不是以 时间去衡量工作，而是以其责任心和其他完成量来衡量，完成本职 工作是员工的责任，我们不能以任何理由来推搪。“态度决定一切”， 无论那个行业的员工，都要有明确端正的工作，具备良好的职业道 德和责任心，才能在工作中做出好成绩。 ●要有长远的眼光。这包括对公司企业和自己本身。正如岗前培 训中提到：要对所在公司历史的了解，能正确把握未来。要用发展的 观点去看问题。而对自己来说，更重要的是是否有继续学习和发展的 机会。 ●要有学习能力。我们应该在工作中利用一切机会学习、吸收新 的思想和方法。从错误中吸取教训、从错误中学习，不再犯相同的错 误。一个不爱学习的人在如此激烈的竞争中必将遭到淘汰的。大学所 学的知识能在工作中用到的紧占 10%～15%，85%以上的知识需要在 工作中学习。一个人不善于学习，接受不了新知识、新方法、新技能， 也就没有什么潜力可挖，更无发展可言。自学能力的培养是相当的重 要，大学就是培养我们自学能力的地方。在工作中也要这种自我学习 的能力：学习管理，也要学习电信业务、法律、理财、哲学等，努力 提高理论素养、树立世界眼光、培养战略思想。通过学习，不断提高 解决实际问题的能力。 ●要有较强的应变能力和突破精神。任何事物都不可能一成不变， 我们不应满足于现有的成绩和工作方式，而应尝试新的方法。在不断 改革和竞争激烈的今天，只有未雨绸缪，才有能力迎接新的挑战， 为此，我们需要的是创新和突破精神。正如我们电信行业也存在竞争， 我们为用户提供更优质的服务 的企业文化目标，。 ●要有团队合作精神。这次在岗前培训中开展的拓展训练锻炼了 我们的团队合作和沟通的能力。个人的力量是有限的，只有发挥整个 团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。 ●要有沟通技巧。沟通的概念很广，也包含礼仪。人与人之间、 团队之间要沟通、上级和下级之间也要沟通。管理的精要在于沟通， 不沟通而生隔阂、或者逃避现实都不是解决问题的根本办法。沟通要 讲究方法和技巧，善于沟通才容易被大家所接受和认可。 新员工岗前心理培训 新一年的大学生就业求职大幕业已来开。据相关媒体报道，大 学毕业生求职阶段普遍存在这一种心理状态极度焦恐的症候，主要 表现为：简历制作务求精美、手机 24 小时开机、迷信网络求职、频繁 出入各种招聘现场，不放过任何求职机会。四处奔走，食不下咽，夜 不成寐，坐立不安，希望与失望并存，自信与茫然同在，患得患失， 焦躁不安的心态笼罩着大学毕业生们。这种心态的存在，意味着大学 生新员工进入企业之后必将面临着对比鲜明的心理转变。因此，如何 将不良心理状态快速转化为良性心理状态，将波动心理状态转化为 平静心理状态，变不利因素为有利因素，促进大学生新员工健康心 理的形成，是大学生新员工培训和岗位训练的重要课题。 与之对应的是，用人企业和部门主管们，也已开始着手规划 2006 年度大学生新员工的岗前培训与岗位训练工作，力求新员工能 够在最短的时间内给企业或团队注入新鲜血液，快速达到岗位要求， 弥补人力不足，提高效率，创造效益，从而推动实现 2006 年度各项 工作目标。 那么，如何达成上述目标呢？大学生新员工岗前培训，应该培 训什么内容呢？如何进行大学生岗位训练，加快大学生新员工的角 色转变，在最短的时间内达到工作岗位的能力要求呢？笔者，结合 多年来大学生新员工的岗前培训与岗位教练经验，谈一点个人的经 验和看法。 首先，大学生新员工岗前培训应该培训什么，采取什么方式进行 培训？ 目前大多数企业的做法，笔者不敢诟病，但也不甚苟同。笔者大 学生新员工岗前培训必须根据大学生新员工的心理特点、学习模式、 生理特点结合企业实际及岗位特点展开岗前培训。大学生新员工心理 特点主要表现为两个极端，一个极端是盲目自信，目空一切，对事 物否定心态大于肯定心态，充满怀疑精神；另一个极端是缺乏自信， 盲目悲观，否定自我，畏惧现实。这两种反差鲜明极端心态在大学生 新员工个体身上呈交织状态，并不是甲存在第一种极端心态，乙存 在第二种极端心态。因此，心态健康培训必须是大学生新员工岗前培 训和岗位训练的重要内容。而大多数企业忽视了这一点，在大学生健 康心态培训方面一片空白。那么，如何开展大学生健康心态培训呢？ 笔者认为包括以下几个要点： 第一、 开展大学生新员工求职经历、求学经历、兴趣爱好、家庭出身 等方面的交流，从而区分大学生新员工不同的心理状态； 第二、 大学生新员工心理状态大致区分为三类：A、一帆风顺，盲目 自信；B、经历坎坷，不失自信；C、饱经挫折，悲观失望。 第三、 针对 A 类人员，通过强调工作难度，岗位能力要求，进行挫 折教育，从而改变其自满、自大、骄傲心态；针对 B 类人员，通过鼓 励、肯定，进行自信训练，针对 C 类人员结合其自身优势，设置训练 课目，放大其优点，从而进行自信训练。 第四、 大学生健康心态训练的关键是组织开展团体游戏活动，根据 各自的心理特点和能力特点分配角色。譬如让 C 类人员担任团队领袖， 分配 A 类人员充当基层成员。B 类人员担任中层干部。对 A 类人员进 行批评指导；B 类人员给予肯定、表扬；C 类人员单独沟通，表扬、鼓 励、肯定。 第五、 通过健康心态培训，从而改变大学生在求职过程中所形成的 各种不健康心理状态，避免大学生新员工步入工作岗位后由于不良 心态产生不良的工作态度，从而促进新员工尽快实现心态转变，适 应工作岗位的需要。避免 A 类人员由于自大、自满，好高骛远，不甘 从事基础性工作，甚至产生对老员工的否定、轻视、排斥心理，对公 司制度的逆反心理，难以融入企业文化氛围，得不到团队成员的认 同，游离于团队之外；B 类人员，按部就班，表现平庸；C 类人员猥 猥琐琐，不敢承担责任，进入角色缓慢。 其次，根据大学生新员工的学习模式特点，从而设定岗前培训 内容，培训方式，组织开展相关培训。企业的一般做法是：新员工入 司以后，必须开展企业荣誉、发展史、企业文化、员工行为规范、人事 福利制度、行业现状及趋势分析等相关知识培训，却很少关注大学生 新员工的岗位素质、基础能力、职业素养及生涯规划培训，认为这是 新员工步入工作岗位后，自己应该学习修炼的部分。采取的培训方法， 几乎无一例外采取授课讲解形式培训。考核的方法也是传统的比试。 其实，企业岗前培训采取传统的学校教育方法和形式，存在诸多的 弊端：首先是：大学毕业生十年寒窗，形成了对于传统授课方法的 麻痹心理，同时形成了一套应付应试教育的方法；加之，企业培训 人员与学院派教授在教育心理分析、授课经验和水平、知识结构表达 水平等方面相比相形见绌。显然，采取授课和笔试相结合的传统教育 方式培训，相对于大学毕业生学习模式而言，不可能取得令人满意 的培训效果，因此，也无法实现企业对新员工培训的根本目标。其次 是：大学毕业生对于注入式教育缺乏新鲜感，但是在岗位技能、职业 素养、职业前景方面有着强烈的求知欲，他们对经验和能力的渴求远 远胜于对知识的渴求。因此，企业针对大学生新员工的培训，应该在 培训方式和培训内容方面加以创新，形成与学院教育想区别的培训 体系。第三，学院教育注重知识的吸收，而企业培训则必须注重能力 的转化；学院教育的重点传授知识，转变对象的观念；而企业培训 的则重点是训练能力，改变对象的行为。因此，必须明确企业培训与 社会教育的区别。从而构建企业针对大学生新员工的培训体系。 那么，企业如何结合大学生的学习特点构建岗前培训体系呢？建 议如下： 一、根据企业、岗位的知识结构要求，重新审视和调整授课内容 和方向。可采取压缩合并关联课程、开发新课程、修改原有课程的方 法，向新员工传达最新的企业和社会资讯。变知识教育为信息教育， 给予参训人员思考和反馈的空间，变封闭式教育为开放式训练，让 参训人员形成发散思维的习惯，从而帮助建立职业观点和意识；变 头脑教育为行动训练，通过学员互动和团队游戏，提高大学生新员 工的行动能力。 二、在传统授课教育基础上，创新授课方式。可采取变单讲师授 课为多讲师同时授课；变讲授方式授课为导师点评方式授课；变语 言授课方式为演示方式授课；变教室式授课为现场式或场景模拟式 授课。 三、建立科学有效培训效果评价体系。考核重点不是授课对象而 是授课者。将授课对象的参训感受，作为对授课者评价的重要指标； 通过，授课对象的参训感受，拟定岗位训练的重点。检测授课对象的 感受和参训成果可以通过：答辩、模拟训练、书面测试等方式开展， 而并非单一的笔试。 最后，让我们通过对比两套大学生新员工岗前方案，进一步认识 大学生岗前培训的内容和方法，从而建立科学的大学生新员工岗前 培训体系。
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2021年新员工培训方案完整版
携手并进 共创未来 ****2021 年新员工培训 一、培训目的 1、让新员工了解公司发展历史、企业文化，熟悉公司各规章制度，尽快进入职场状 态； 2、让新员工感受到公司的人文关怀，有归属感； 3、使新员工进一步清楚自己的工作职责，加强同事间交流沟通。 二、培训对象 2021 年应届毕业生及 2021 年新入职人员。 三、培训形式 1、课堂讲授； 2、户外拓展。 四、培训地点 公司大会议室、户外团建。 五、培训时间 根据计划初步安排在 2021 年 7 月 6 日—2021 年 7 月 10 日，共计 5 天。 六、培训教材 《员工手册》 七、培训安排 方 式 日期 时间 培训内容 讲师/负责人 备注 课 7.6 1、欢迎海报、横幅 堂 周二 （中策资讯 2021 年 讲 新员工入职培训） 1、入职手续办理（只填写信息 授 8:00-9:00 采集表、保密协议）； 文* 2、公司参观介绍； 侯* 3、公司宣传视频播放（可在入 公司概况、发展历程、企业文化 3、笔记本礼盒，人 手一本（当天入职 新员工签到完毕， 职手续办理期间播放） 9:30-11:30 2、签到表，签字笔 每人送一份） 石总 注：今年已入职新 人全体进入大会议 室 提神小游戏 1：《阿水的故事》/备选《老师说》 各部门介绍（PPT） 13:30-16:00 规划、设计、评估、测绘 4 个业 务部门 16:30-18:00 8:00-11:30 通用制度培训 各部门经理或 中场休息 20 分钟 业务负责人 《理想照耀中国》 片段 人力资源部 侯* 项目管理培训 计划经营部 张* 提神小游戏 2：《拍拍操》（2 分钟）/备选《抓钱舞》 课 堂 7.7 讲 周三 授 13:40-15:00 15:20-16:30 3 分钟 社会保险培训 中间休息 20 分钟， 播放《理想照耀中 国》片段 拍拍操视频 人力资源部 文* 财务规章制度培训 财务部 中间休息 20 分钟，播放《理想照耀中国》片段 17：00-18:00 安全保密培训 视频学习 分组旗、马克笔、 桌牌(第几组） 8:00-8:30 新员工分组 侯* 积分规则（扑克牌 积分） 课 堂 7.8 讲 周四 授 ① 小组内互相自我 8:40-9:40 新员工自我介绍 介绍 侯* ② 给两个小组名 额，介绍自己小组 成员，可加分 10:00-11:30 商务礼仪培训 13:30-14:30 游戏：达芬奇密码 15:00-18:00 职业规划 人力资源部 侯* 人力资源部 人力资源部 段经理 游戏《下雨拍手》 扑克牌 13 张 中间休息 20 分钟， 播放《理想照耀中 国》片段 观 影 学 习 7.9 课 周五 堂 互 动 8:00-11:30 观影《夺冠》 人力资源部 观后感 13:30-16:30 演讲比赛 人力资源部 主题待定 16:30-17:30 培训考试 人力资源部 17:30-18:00 培训总结、颁发奖品、合影留念 人力资源部 学员发言 优秀团队发奖励 合影 拓展注意事项 户 外 拓 7.10 周六 全天 户外团建 户外基地 2021 年 全体新入职人员 展 八、物料准备 序号 物料名称 数量 责任人 备注 1 欢迎海报 1张 2 积分卡 3 奖状纸 2 已购买 4 分组彩旗 8个 已购买 5 马克笔 6 茶歇 7 瓶装水 8 公司笔记本 30 本 提早准备 扑克牌 2 付 九、试用期培训跟踪 1、2021 年 7 月-10 月共计 3 个月实习期，跟进新员工培训工作，督促完成 12 学时培训任务。 2、及时向部门经理反馈新员工培训学习情况。 3、培训任务与新员工转正相关联。 关于 2021 年新员工拓展训练的通知 为增强员工凝聚力，丰富集体生活，增进同事间的交流与沟通，让大家在繁忙的工作中放松身心，以更 饱满的精神更积极的态度面对生活，面对工作。公司特组织 2021 年新入职员工为期一天的团建活动。 团建相关事宜如下： 一、活动时间：2021 年 07 月 24 日（本周六） 二、活动地点： 太平峪九龙湾基地 三、参加人员：2021 年新入职人员及各部门负责人（名单详见附件） 四、活动要求： 1、集合时间：2021 年 07 月 24 日，早上 7 点 30 分 2、集合地点：公司楼下 五、注意事项： 1、参训学员必须穿运动鞋，让自己的双脚得到放松，女同事切勿穿高跟鞋以免扭伤。 2、学员自带水杯，晕车学员请自带晕车药及方便袋。 3、参训学员不要带各种贵重物品，如：钻戒、耳环、项链、手镯等首饰，丢到基地不好找回，自带的相 机、手机、名表、钱包等贵重物品，训练期间妥善保管好，记得在返程时认真检查自身物品，以免丢失。 4、学员中若有人患有严重高血压、高血脂、冠心病、近三个月内有骨折史等请务必告之领队和培训师。 5、在培训期间，活动服装为分队马甲，请不要离开您所在的小组单独活动，如有困难请向培训师寻求帮 助；在培训中，如身体不适，请及时向本队队长和培训师通报。 6、在培训中，请您爱护基地内各项设施以及自然环境，不要乱丢垃圾。 7、准备一些防晒用品，以免晒伤；营地早晚有温差，建议自备一件外套。 最后，预祝本次团建活动圆满成功！ 人力资源部 2021 年 07 月 20 日 7 月 24 日团建活动流程 1、活动时间安排 时间 活动安排 07:30-08:30 前往基地 08:30-08:50 集合、分发服装 08:50-10:30 开营、团队组建 10:30-12:00 卡片沟通 12:00-13:30 中餐 备注 请 大 家 7:20 楼 下 集 合 ， 按 部 门 清 点 人 数，7:30 准时出发 考验正确高效沟通，节省时间、效率资源。 13:30-14:30 合力建塔 与《心随鼓动》《神笔马良》相识，但《合力 建塔》有趣味性的同时更加考验团队合作 。 14:30-16:00 高空断桥 鼓励学员勇于接受挑战 16:00-17:20 生命动力圈 全员参与，增强目标感，心往一块想，力往一 块使。 17:20-18:00 闭营 18:00 结束、返程 2、参加人员名单（49 座大巴+18 座小巴） 具体名单：*** 3、优秀小组奖品（评选出 2 个小组） 一等奖 15 个 二等奖 15 个 目前是按照 15 个采买，具体根据当天人数分组，按小组人数分发，小组人数计划小于 15 人 4、部门人员分工安排 活动主题 2021 年新员工户外团建拓展活动 活动时间 2021 年 7 月 24 日（周六） 活动地点 太平裕九龙湾景区（鄠邑区草堂镇） 协助人员 侯* 准备内容 负责人 时间节点 备注 矿泉水 张* 7.23 日 库房 5 箱（120 瓶） 侯* 7.23 日 现有、已准备好 优胜小组奖品购买 侯* 7.23 日 零食（小面包） 侯* 7.23 日 药品（创可贴、消毒 水） 口罩、横幅 事项安排 早上 7:30 集 人员集合清点 跟车（前往、返程） **一组 合 ***一组 下午 18:00 已购买 小风扇 15 个，水杯 15 个 已购买 早餐（2 箱） 各负责一辆车 大巴小游戏准备 集合 拍照、小视频 * 午餐维持秩序 ** 结束整理剩余物资 侯* 活动中…… 部门其他人员配合 5、乘车安排 7 月 24 日户外拓展活动车辆安排 部门 空间地理信息部 其他部门 车辆 小巴车 大巴车 陕 AY3816 陕 AY1623 负责人 备注 文*、王* 侯*、张* 请大家以部门为单位清 点人数，有序乘车。 6、活动费用 拓展费用明细 序号 项目 金额 备注 1 拓展培训费 5700 100 元/人*57 人 2 午餐费 2400 400 元/桌*6 桌 3 车费 2400 大巴 1300+小巴 1100 元 团建费一共 10500 元 4 奖品—水杯 292.95 15 个 5 奖品—小风扇 525.36 15 个 6 小面包 99.78 2箱 7 矿泉水 90 3件 物资一共 1008.09 元 合计 11508.09 “携手并进，共创未来”西安中策新员工拓展活动 天高云淡，夏意正浓，在这个绿意盎然的季节里， 2021 年 7 月 24 日，公司组织 60 名新员工 赴太平峪九龙湾拓展基地开展了为期一天的“携手并进，共创未来”体验式拓展培训活动，此次 活动主要为加强公司新员工队伍建设，增进员工间的相互交流，锻炼团队精神和培养协作意识。 开营以后，通过破冰小游戏，打破团队隔阂，建立相互信任的基础，营造团队氛围。根据教 练的指导，参加人员分成四组开展了起队名、喊口号、做队旗、设计团队造型等活动。 随后以队伍对抗的形式完成了合力建塔、高空断桥、卡片沟通等团队项目。其中合力建 塔让 大家明白个人成功必须建立在团队其他成员的共同努力与共同支持的基础之上；高空断桥时每个 成员必须胆大心细，敢于挑战，相互鼓励，战胜恐惧；卡片沟通游戏让大家通过沟通讨论，排除 外界干扰，找准主要因素并解决。 最后一个项目“生命动力圈”是集体活动，让我们感受来自集体的生命力。一根绳子将团队 连接在一起，让大家体会到绳子就是我们的企业，如何心往一块想，力往一块使，目标的达成需 要我们每一个人为之奋斗。公司就是我们的集体，公司的兴衰与我们每名员工息息相关。只要每 个人都以主人翁的姿态对待工作，公司定能越来越好。 经过各环节小组间激烈比拼，最后“中规胜利队”与“冠军队”在本次活动中表现突出，取 得优异成绩，公司为优胜小组成员准备了精美礼品。 在实践锻炼中学习，在体验学习中改变，受益匪浅，有了更多的感悟。在体验着奉献、协作 、 勇气带来的成功喜悦后，此次团建活动每个人深刻感受到“团队协作”的重要性，以及作为团队 中的一员所要承担的责任。而此时，在紧张的工作与压力之下，亲近大自然，感受青山绿水，放 飞心灵，激发员工活力，提高工作效率，为公司的团队建设及人文关怀可持续发展奠定坚实的基 础。
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2、培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 —— （一）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的 需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应 注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是 指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也与非 成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。根据 三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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【培训方案】培训体系搭建方案
巴思特健身培训体系方案 前 言 公司现有培训体系不够完善、深入，企业文化培训只停留在企业 简介部分，没有深挖企业更深入的部分，企业的布局、企业的员工风 采、企业的发展历程、企业的核心人物、企业员工的成长路径，可提 供发展平台，没有展现。业务培训为初级话术培训，产品知识培训较 少，缺少一对一老带新，缺少精典案例分享。缺少阶段性业务梯队培 训，管理培训。整体缺乏系统设计。 为了能够更好的让员工了解企业，让企业更好的吸引员工，使 企业在高度竞争的市场环境中获胜，使人才在企业里发挥自己的优 势，给员工提供更好的发展平台，使员工与企业共同成长。让员工找 到归属感、成就感，让企业在行业中激流勇进，乘风破浪，特制定此 培训体系，以提升公司的核心竞争力。 第一章 目的及原则 目的：满足员工自身发展的需求，满足企业提高市场竞争力的需求。 原则：1、认识企业，认同企业文化，提高业务素养及管理素养。 2、培训要贯穿员工整个职业生涯，为员工的知识、技能、能力、 发展提供帮助和依据，并做为晋升考核的重要组成部分。 3、尊重个体差异，根据岗位有所侧重，方式灵活多样，通过 情景模拟、游戏互动、案例分析等调动学员的积极性和主动性。 4、阶段性考核评估，总结归纳经验与不足，不断完善及提升。 第二章 职责分工 人力资源中心： 1、 负责整体培训计划的制定与监督。 2、负责培训调研及评估、反馈。 3、负责培训的组织与资料收集及档案建立。 4、负责入职培训中企业介绍及企业文化、制度、公司概述部分。 业务部门： 1、负责员工老带新带教的具体实施。 2、经典案例的分享与资料留存。 3、日常业务培训。 公司高管（总监以上）： 1、管理能力日常带教。 1/6 2、组织能力培养。 3、公司发展规划布局与日常课程设计结合的审核。 4、外部培训方向的把控。 5、高难度业务分析与解答。 第三章 培训的整体框架 一、入职培训（人力资源部） (一)、企业介绍、企业文化、制度、业务概述培训 1、企业介绍及文化（巴思特的释义、巴思特企业概述、巴思特环 境、巴思特设施、巴思特服务、企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗 旨、员工晋升通道、员工风采、企业荣誉、企业核心人物介绍、员工成 长历程介绍例从员工升为店长的人物简介） 2、相关制度 A、人事制度 B、行政制度 C、薪酬及绩效（可统一介绍部分） D、运营体系制度 (二）、业务培训（人力资源部组织，店长、业务骨干进行） 1、基本话术培训、礼仪培训、专业知识培训。 2、日常业务带教，老带新。 3、经典案例分析。 二、能力提升培训 1、管理能力培训（时间管理、面部微面情、有效的沟通技巧、管 理提升等） 2、业务能力培训 三、职业生涯培训 (一）、人才培养计划 A、领军人物培养计划 B、中层力量培养计划 C、突击小组培养计划 (二)、团队成长计划 A、组织发展及个人发展规划培训（确定组织发展目标，个人根 2/6 据自己的能力、意愿制定自我发展规划，根据自己制定的规划安排相 关培训。70%自我学习，20%主管辅导，10%培训。） B、责任训练（责任与使命） C、情感训练（包括赞美训练、感恩训练、有效沟通训练） 第四章 培训方式方法 方法类别 培训时 间 培训讲师 组织单 位 接受培 训者 在岗工 作时间 内部讲师 或直接上 级或业务 骨干 人力资源 中心培训 部 新员工 与工作内容 相关的知 识、技能、态 度 脱岗集 中时间 开展 内部讲师 或外部讲 师 个人感兴趣 的内容、个 人发展 个人自 行安排 网络、书 本、音像资 料；学校 培训内容 入职培 入职课程、 在岗 训、业务 实际工作中 培训 提升培 遇到的具体 训 问题 企业内 训 脱岗 培训 市场公 开课程 同业参 观交流 自我 发展 自我学 习 人力资源 中心或 指定 外部机构 个人 个人自 愿 第五章 培训计划与实施 步骤 工 作 内 容 第一步 建立以人力资源中心为核心的培训组织，合理分配培训资 源 第二步 进行培训需求调研 第三步 制定培训计划 第四步 实施培训计划 第五步 评估培训效果 第六步 根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针 对性的再培训 3/6 第六章培训档案的建立 1、培训记录、资料包括签到表、培训考核、培训效果评价、培训 通知、培训课件等所有资料，要存入公司档案，保证资料的完整性， 做好细节管理，形成公司完整档案的同时，也规避劳动风险。 2、人力资源中心负责管理培训记录，并对外部培训资料也进行 归档、备查。 3、各业务部门组办的培训，也要形成记录，每月交于人力资源 中心培训部归档。 第七章 培训考核与评估 1、培训考核根据培训过程中员工投入程度、学习成绩、学习态度 等进行评估，评估将记入员工个人档案及月度考核。 2、员工培训情况将做为员工上岗、任职、晋升的重要依据，原则 上管理职培训不合格者不允许晋升。 3、级理级以上人员必须定期给主管以下员工正确辅导，包括业 务知识及企业文化，并定期（季度、半年度）提供企业团队建设、员 工优秀事迹等材料及建议。此项为考核及晋升加分项。 4、公司经理级以上的员工都必须参与培训中，都是兼职培训师， 培训课程计入工作内容，计入考核团队辅导指标。 5、职级晋升、薪资调整与参与培训时间及培训效果挂钩。未能列 入内训师的人员不能参与经理级人员晋升。 第八章 培训费用预算 1、公司员工培训经费，由人力资源中心统一规划，分级使用。 各部门在培训计划实施前，应编制培训费用预算，经本部门领导审 批、人力资源部门审批、公司总经理审批后。报公司人力资源中心备 案。 2、培训经费预算应包括：场地费、住宿费、培训器材、教材费、交 通差旅费、讲师费等。 第九章 内部讲师团队 （一）内训师的组建及选拔 1、公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。 2、 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特 长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员， 可参加内训师选拔。 （二）内训师选拔程序 1、由各部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐） 表》，由直级上级及主管领导审核，报人力资源中心审核。 2、人力资源中心初步审核后，组织各中心及项目评估确定内训 师人员名单，报公司领导审批。 3、凡参加外派培训，一次培训时长在 3 天或以上的人员，经人 力资源中心考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时 间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效 4/6 果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师 管理。 4、内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注 明申请的级别，并由人力中心审核决定，升级需通过内训师资格评 审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的 基本条件是: （1）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为 集团公司委托讲授的课程）如下表： 级别 初级讲师 中级讲师 高级讲师 申请上一等级的最低有 10 20 30 效授课时数（小时） （2）在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲 师结束整次培训为单位）平均在 80 分以上； （3）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工 作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。 （4）满足以上条件的讲师可向人力资源中心提交《内部培训师 升级申报表》，行政人事中心将根据平时对学员抽查的培训效果、讲 师的授课水平作最后审批。 （三）内训师考核小组： 内训师考核小组由公司总经理、人力中心总监、培训小组成员及 相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评 定，培训小组负责对内训师的工作情况进行管理。 （四） 内训师任职资格条件： 1、工作认真、敬业，绩效显著； 2、对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水 平； 3、在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长； 4、具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开 发课程的试讲考核成绩达到良好以上。 5、初级内训师入职资格 课程等级 讲授的课程为基础类课程。 课程及教材开发 把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。 业务指导能力 具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中 指导员工或下属或客户进行工作。 6、中级内训师入职资格 课程等级 讲授的课程属于系统性较强的专题类课程。 课程及教材开 能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的 发 教材。 业务指导能力 在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指 导下属工作，并能够指导初级讲师提高授课技能。 7、高级内训师入职资格 课程等级 讲授的课程属于系统性较强的项目类课程。 课程及教材开 能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采 5/6 发 业务指导能力 集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。 对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系，并具 有标准教材审核能力，能够指导中级讲师提高授课技能。 第十章 培训周期 （一）、入职训每周二次。 （二）、衔接训每两周一次。 （三）、管理培训每季度一次。 （四）、能力培训、职业生涯培训，根据情况定期开展。 巴思特人力资源中心 二 0 一八年十一月二十六日 6/6
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【培训方案】培训体系搭建模板
培训体系搭建模板 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、文库 培训效果评估 和培 训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体 系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理 体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。1、如何建立培训课程体系培训课程设置是 建立在 培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、 基础型和提高 型将培训课 程分为员工 入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单 ， 属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固 定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动 职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据 科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员 工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。不难理解，固定培训课程设置是培训工作中 工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分 类员工培训体系，明确不同岗位， 不同级别的 人员必须掌握的知识、技能。首先，人 力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类 技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构 和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础， 分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循 以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身 组成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。 由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以 是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。 企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思 路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与 此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项 工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系 建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企 业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。 中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资 源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求 员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 2、 培训讲师队伍建设 讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基 本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队 伍建设略作介绍。 讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企 业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方 面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励 讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材 开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 3、培训效果评估 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲 师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。 这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估， 通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过 书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工 作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。 第四层评估，结果层。 这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一 个企业组织培训的最终目的， 也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多 其他因素都会影响企业的经营结果。 4、培训管理体系 培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意 愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作 文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提 到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。 培训体系建设 一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部 讲师制度。 课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。 讲师是载体，也就是说 讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。 培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应 当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制 度等几个部分。 培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。 内部 讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为 的作用。 建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订 培训计划。 完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力 资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告 完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计 划进行课程设计。 课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那 么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗 位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工 的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。 这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。 课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。 讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。 一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技 术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮 助他完成的仅仅是改善授课技巧。 有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。 培训评估是 目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设 定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课 程内容评估和授课效果评估。 课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用 量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被 学员所接受；采用问卷调查的方式。 培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测 评的数据差的形式来完成。 最后是培训的形式和内部讲师建设。 培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授 课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日 常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。 有选择的引入外部培训，选择合 适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。 内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防 止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在 企 业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可 见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析 需 要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来 解决。 如何建立有效的培训体系 （一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标 （二）建立有效的培 训体系，得对企业现状深入调查研究 （三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规 章制度 （四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关 （五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行 （六）建立有效的培训体系，得有 不同的考核方式 闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好 与坏； 见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从 学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所 得启示中判断课程效果； 模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操 作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开 课程的作用。 （七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发 不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循 ADDIE（即分析、设计、 开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离 企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培 训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。
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【培训方案】培训体系方案搭建方案
*** 有 限 公 司 培 训 体 系 搭 建 方 案 （初稿） 目录 一、 概念.....................................................1 二、 目的和目标...............................................2 三、 培训管理及培训师资队伍搭建Error: Reference source not found 四、 培训实施方案和计划.......................................3 一、概念 1、 培训的本质是学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的 知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。 2、 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。企业培训应通过确 定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的 效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程。 3、 培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利， 可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步。企 业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能 力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和 企业实现双赢的有效措施。 二、目的和目标 1、 进一步完善公司培训制度，规范公司培训流程，使培训工作能 自上而下受到重视和关注； 2、 通过培训进一步引导管理者和各部门员工，使培训工作真正成 为公司管理和部门管理的重要手段； 3、 培训是人力资源进一步开发的工具，使员工个人能力和素质能 不断适应企业发展要求； 4、 通过培训，进一步统一思想，增强企业团队凝聚力和向心力； 三、组织管理 培训是公司各部门管理工作内容之一，人力资源部是整个培训工 作的牵头部门，为更好地进行日常培训工作的开展，须进行培训师队 伍的建设，主要从以下几方面进行： 1、 培训领导组 培训领导小组组长：曾云华 领导小组成员：谢瑞伟、罗迎熙、丁诗文、陈丽荣 2、 培训组织工作组 组长：谢瑞伟 副组长：邓玉春、张贵兴 组员：张虹、付也洋、各部门内训师及部长 培训工作小组及师资队伍架构图如下： 内部培训讲师 公司各部门 招聘培训专员 公司各部门 内部培训讲师 内部培训讲师 公司各部门 人力资源部 外部讲师 培训工作小组主要由人力资源部牵头，质控中心须在专业培训板块 积极支持，各部门须推荐 1-2 名兼职培训师。关于培训师选拔、日常管 理和考核详见附件《内训师管理办法》， 四、培训实施方案和计划 1、 公司培训分类 在职培训 培训的分类 一般 新员工培训 应届毕业大学生 职业素养培训 专业技术培训 新员工 （1）新员工培训： 管理培训 自我学习 各类管理培训 管理层及项目经理专项培训 学历进修技能认证学习 （1）新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种， 凡 统一招聘的新员工由公司人力资源部负责安排培训，各分支机构自行招 聘的员工，由各分支机构负责人负责培训安排。公司人力资源部集中组 织的新员工培训详见附件《新员工培训管理办法》 （2）在职培训： 职业素养类培训： 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在职业素质和素养上是否符 合企业的要求，确定培训需求，组织安排各类培训。各部门应把基本岗 位技能、素质要求等列入每年的培训计划当中如为普遍性的职业技能和 职业素养类培训需求，则由人力资源部统一安排培训，遇临时性的培训 需求可安排计划外培训。 专业技术培训 专业技术培训是对专业技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术 进行的培训，主要分为：基础技术培训、最新知识培训、最新技术方法 和标准培训、案例分享及工作问题分析等。 （3）管理培训： 是针对管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理知识、 技能和方式方法等培训，包括内部分享讨论、外请培训师讲课、外派培 训等； 管理培训一般按层级分为基层管理、中层管理、高层管理培训； 受训者 培训内容 如项目经理级储备中层管理者培训，具体详见附件《管理储 基层管理者 备人员培训方案》 本职位的任务、责任和权限、市场行情分析、同行情报、新 中层管理者 技术新知识、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间 的协作、工作改善等 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养 高层管理者 等 2、培训需求调查和分析 在制定培训计划前需根据公司整体战略规划要求，进行培训需求收集 和分析（附件《培训需求调查问卷》，最终经过培训工作会议讨论通过 后确定，具体流程如下图： 观察分析 问卷调查 收集培训需求 培训需求分析 进入课程开发流程 确定有效培训需求 面谈 人事规划部培训专员 培训工作会议 内部讲师 内部讲师 研讨分析 3、培训资源和课程体系开发 根据最终的培训需求制定培训方案和计划，并进行课程开发，可从 以下几个方面进行： （1）入职培训课程：具体可参见附件《新员工培训管理办法》 （2）固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的 技能等，并结合其开发培训课程，由公司人力资源部组织内部讲师开发 课程，编写教材。如涉及到管理培训，则由人力资源部牵头组织培训领 导小组参与讨论。 （3）动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、 变化性和临时性的内容，开发培训课程。 4、相关部门的权利和义务 （1）人力资源部： 是公司整个培训体系搭建的组织部门，对公司整个培训组织实施有 执行和监督权，并定期根据培训实施和效果评估情况从公司培训管理角 度上进行考核和评价。 （2）各部门： 是公司培训体系搭建、培训方案和计划制定的参与和实施部门，有 对目前公司培训工作实施情况提出改进建议的义务和权利。 5、培训评估和考核 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于 培训课程的改进和讲师的调整等方面。 （1）反应层评估： 1) 问卷调查：培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括： 培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、 是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 2) 培训考试：指培训结束后当即或安排固定时间进行书面考试。 考试内容为培训课件涵盖内容。 以上工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析 ， 及时对培训工作进行有效调整。 （2）学习层评估： 培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方 式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否 有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各部门和人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考 核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结 果报人力资源部归档备案。 （3）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提 高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并 做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出 相应调整。 此项工作由各部门和人力资源部共同负责，培训讲师需参与。评估 结果并于每月底将结果报人力资源部归档备案。 （4）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。 此项工作由各部门会同人力资源部根据实际情况进行综合评估，并将 评估分析结果记录存档。 6、培训实施计划（待完善） 7、年度培训预算（带完善） ***有限公司 二 0 一六年七月三十日
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 75% 培训内容 2、管理技巧 14% 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 60% 22% 18% 希望培训比率 76% 24% 0 3、两者都培训 1、提升管理能力 11% 50% 57% 40% 10% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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人力资源部人员培训方案
人力资源部人员培训方案 回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经 验的不足，也相对存在一些不足之处。 如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工 作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为年工作的重中之重， 为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现 制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下： 一．适应公司发展规划，合理制定工作计划： 在集团公司“实现百年 XX”、24 个月内实现销售总额翻 3 到 5 番 的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在年“决战两江”的工作 部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人 需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实 际用人需求，现制定年整体培训计划。 二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力： 结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培 训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工， 而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需 要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年 我们培训科工作的第一步。 三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容： 由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是 XX 市场的实际运作 经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以 在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常 少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对 XX 的市场运作情况还是 一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中 进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保 今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。 四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义： 结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全 国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培 训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。 第 1 页 共 5 页 1．具体培训时间的安排。 在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度， 制定 10 到 15 天的培训计划，具体安排如下： A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加 培训时对 XX 公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情 况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学 习的深度。 B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来 XX 公司之 前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象， 我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的 培训。 C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习 和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式， 保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学 员在培训期间与市场的“接触”。 通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应 2 到 3 天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。 2．相关培训内容的制定。 具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高 知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心 态调整。 A．企业文化（计划安排 1—2 天课）：主要包括我们沈阳宏元集 团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是 XX 管业集团的具体情况 以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—XX、责任与忠诚、态 度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不 开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员 的“家—XX”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确 的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训 之后要求学员写适合 XX 公司发展目标的个人职业生涯规划。 B．产品基础知识（计划安排 3—4 天课）：针对目前我们 XX 公司 适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类 第 2 页 共 5 页 产品（PAP 类、PP—R 类、PVC—U 类、PE 类）的同时，我们也要注重各类 新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的 产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化， 提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。 C．市场营销基础和提高知识（计划安排 2—4 天课）：结合培训 时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合 XX 公司市场发展的 相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最 基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知 识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基 本技巧和常识。 D．四部门销售政策（计划安排 2—3 天课）：四部门销售政策是 我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一 部作 PAP 网点的服务和维护工作、二部作地市级 PAP 经销商的开点和盘 活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的 运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后 的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的 讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确 XX 公司的市场游戏规则， 以保证对市场的适应性。 E．团队建设和管理（计划安排 1 天课）：教给学员基础的团队建 设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促 进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能 够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中 消极、怠惰的现象。 F．时间管理规划（计划安排 1 天课）：养成正确的时间管理习惯， 可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下 一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让 每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。 G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人 自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个 人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能 融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情 第 3 页 共 5 页 绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。 3．培训讲义的编制修订。 结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源 部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售 政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训 原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培 训内容适合市场的发展需要。 A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样， 才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达 到培训销售精英的效果。 B．要求讲义必须适合 XX 公司发展中的市场需求情况。讲义内容必 须适合 XX 公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的 分析和整合，提高学员的战斗力。 总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司 领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市 场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作， 请领导予以监督，并给予批评指正。 第 4 页 共 5 页 仅供参考 第 5 页 共 5 页
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题， 回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核 表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培 训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 表格一 七、部门新员工培训所需表格 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) g) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ h) i) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ j) k) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— l) m) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 职位： 部门： 新员工姓名： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定 出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使 培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职 场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求， 而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工 知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质， 这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求 调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 希望培训 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 第1页共6页 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什 么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司 发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”， 因此培训主要在工作过程中进行。 第2页共6页 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划 的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训 如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利 于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作 岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训 和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响 因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培 养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培 训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析 问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 第3页共6页 新员工 号 1 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 企业文化培训 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人 潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解， 了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加， 旨在提高各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、 熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。 员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 第4页共6页 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择 观看时间，培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度， 每人每年必读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培 训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式， 使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训 人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应 及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应； ③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求 受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评 价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人 员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践， 要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培 训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 第5页共6页 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下， 员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回 来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升 公司绩效。 第6页共6页
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餐饮业储备型人才的培训方案
餐饮业储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 容 培养方式 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 讲师来源 主办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 协办人 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 备用金：10，000 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 队绩效提升幅度。 30 天 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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销售业务培训方案（简化版 24页）
销售业务培训方案 篇一：销售培训计划方案 1．目的 提升销售工程师所应具备的工作职责，加强销售工程师销售、 技术等能力的提升。 2．适用范围 市场及销售部人员。 3．职责 （销售工程师的工作职责） 4．培训内容与方式 1/3 2/3 5．附录 培训的内容主要根据销售人员的基本技巧与新入员工的常规 1 培训工作为载体，给予新入 员工一个清晰、明确的工作方向和富有精神、文化的一个工 作环境；通过逐步的加深培训内 容让每一个市场销售人员能够在技能、工作技巧、知识等方 面得到更多的提升；在优秀的市 场销售员工方面更加注重人性、企业的核心价值、个人价值 提升的一个提升辅助平台。 因此市场销售部门培训工作分成三大 阶段:初步阶段、提升阶段、深度巩固阶段 3/3 篇二：销售员培 训计划书 销售员培训计划书 一、 培训目标 1、掌握系统的销售理论和销售技巧。 2、增加销售人员的产 品知识和行业知识。 3、提高销售人员的自信心，帮助他们树立积极的心态。 4、 提高销售人员的社交能力以 2 及与人沟通的能力。 5、增强销售人员目标管理和团队合作 意识。 6、提高销售人员与顾客建立长久业务关系的意识和能力。 二、培训对象神宇医药公司销售部全体销售人员 三、培训内容 1、销售技巧和销售技能的培训 2、产品知识和行业知识的培 训 3、仪容仪表及言行举止 的培训 4、销售与社会、企业及个人的关系培训 5、顾客类型及心理 把握的培训 6、销售渠道的 开发与管理的培训 7、销售人员的素质、品德与态度要求的培训 8、销售人员的 自我目标和计划管理的培训 9、销售的谈判艺术的培训 10、如何与客户建立长久的业务关系的培训 11、销售人员的 3 团队共识的培训 12、销售 人员的心理素质训练培训 四、培训形式 1、室内课堂教学 2、会议培训 3、实例讨论研究 4、角色扮演 5、情景模拟 6、参观学习 7、现场辅导 五、 培训师 1、人力资源经理 2、产品部经理 3、销售主管 4、外聘讲师 5、销售骨干 六、培训计 划表 2 七、培训评价 八、培训预算 3 篇三：如何制定销售人员培训计划如何制定 销售人员培训计划 篇一 搞好销售人员培训，必须制订培训计划。销售经理在组织制 订培训计划时，要确定培训 内容、培训方式及培训的时间安排等问题。 4 （一）培训的内容 一个企业销售人员的培训计划内容，常因工作的需要及销售 人员已具备的才能而异，一 般包括以下内容： 1、企业一般情况介绍（包括：企业的经营历史、重要性、地 位、营销策略、企业文化等）。 2、销售产品的有关知识（包括：产品的用途、结构、品质、 工艺、包装、价格、维护及 修理办法等）。 3、有关产品销售的基础知识。 4、有关销售的技巧性知识。 5、有关销售市场的知识。 6、有关行政工作的知识。 7、有关顾客类型的知识。 5 （二）培训的方式 销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体 方式。常用的培训方法主要 有以下几种： 1、在职培训：在职培训要求销售人员一边工作，一边接受培 训。这种方法既不影响工作， 又提高了销售人员的素质，增强了他们的业务能力，是一种 最常用的方法。 2、个别会议：由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。 3、小组会议：由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论 的会议。 4、个别函授：企业培训部门根据具体情况，分别函授各个销 售人员。 5、销售会议：有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的 6 销售会议，以达到培训的目 的。 6、设班培训：企业定期开设培训班，系统地对销售人员进行 培训。 7、通讯培训：利用通讯器材对销售人员进行培训。 （三）确定培训的时间销售经理在确定培训实践时，既要保 证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。 根据销售人员所处的不同职业阶段，培训时间可划分为： 1、新雇销售人员的培训，通常需要 1－2 周的时间。 2、老销售人员的培训，即经常培训，有以下几种情况： （1）每天半小时的培训。（2）每 星期 2 小时的培训。（3）每两年 1 周至 1 个月的在职培训。 （4）每 5 年 1 个月的集中培训。 3、进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每 7 次受训的人数。售经理在确定销售人员的培训时间时，还要考虑 到对培训时间有影响作用的因素。常见 的影响销售人员培训时间长短的因素有： 1、产品因素。如果产品的工艺水平越高，技术要求越复杂， 对销售人员的培训时间也应 越长。 2、市场因素。市场上竞争对手越多，竞争越激烈，培训时间 就应越长。 3、销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识， 有较高的悟性，培训时间相 对来说就可以短一些。相反，如果销售人员素质平庸，花费 的培训时间就应该长一些。 4、销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品，可选择的余地 较大，要求销售员有高深的 8 销售技巧，那么培训的时间就应该长一些。 5、培训方法因素。单纯的讲授，可能会花费较多的时间，相 反，如果视听结合，培训时 间可缩短一半。 （四）确定培训人员 销售经理在制订培训计划时，也要确定培训人员。培训人员 包括组织工作人员和讲授人 员。组织工作人员的工作包括：培训前的准备、培训中的服 务、培训后的善后工作。讲授人 员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人 员，也可以外聘常有专长的专家、 教授。 （五）确定受训人员 对销售经理来说，下属所有销售人员应该参加培训，以提高 9 其业务素质。但是，在确定 受训人员时，应注意以下几点： 1、受训人对销售工作有浓厚的兴趣，并且有能力完成销售任 务。 2、受训人具有强烈的求知欲，即个人希望通过专业培训获得 所需的知识与技能。 3、受训人应有学以致用的精神。 （六）确定实施的程序培训的实施应循序渐进，使新知识与 受训人已知部分相结合，不宜重复或脱节，影响受 训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下： 1、最初培训 企业新雇员培训，可使受培训人员获得销售工作所需的基本 知识与销售技巧。 2、督导培训 10 当企业成长或产品线变更后，销售人员的知识必须进行更 新；当销售人员由一个地区调 到另一个地区，也应该了解市场的情况；当产品的生产工艺 或结构发生变化时，销售人员也 应进行督导培训。 3、复习培训 当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时，销售经 理就应该举办这种培训，使 销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应 市场环境的变化，在其发生严重 问题时，及时矫正任何不希望出现的行为。篇二 一、培训目标 1、增长知识：销售员肩负着与客户顾客沟通产品信息，搜集 市场情报等任务，因此，必 11 需具有必定地知识层次，这是培训地主要目标。 2、提高技能：技能是销售员运用知识进行实际操作地本领. 对于销售员来说，技能地提 高不仅仅在于具备必定地销售能力，如产品地介绍、演示、 洽谈、成交等方面技巧地提高， 还包含市场调查与分析地能力，对经销商提供销售援助地能 力与客户沟通信息情报地能力等 等。 3、强化态度：态度是企业长期以来形成地经营理念、价值观 念和文化环境.通过培训， 使企业地文化观念渗透到销售员地思想意识中去，使销售员 热爱企业、热爱销售工作，始终 保持高涨地工作热情。 二、培训的负责人和培训师培训讲师和内部经验丰富、业绩 12 高的销售人员。 三、培训的对象从事销售工作对销售工作有一定的认知或熟 悉销售工作的基层销售人员。 四、培训的内容 1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中 的聆听技能、表达技能、时 间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、 访问前的准备事项、接近客户的方 法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客 户异议、达成交易和后续工作、 市场销售预测等等。 2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是 企业和顾客的纽带，销售人 员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。 13 对于高科技产品或高科技行业来 说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容 包括：本企业所有的产品线、品 牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原 因及其简易维护和修理方法等， 还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的 知识。 3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系， 如经济波动对顾客购买行为 的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特 征，以及随宏观经济环境的变化 如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购 政策、购买模式、习惯偏好和服 务要求等。 14 4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身 的优势和劣势，提高企业的 竞争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务 等情况，比较本企业与竞争对手 在竞争中的优势和劣势等。 5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企 业的忠诚，使销售人员融合 在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培 养顾客对企业的忠诚。具体包括： 企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的 报酬制度、哪些是企业许可的行 为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品运输费用、产 品付款条件、违约条件等内容。 6、时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划， 15 减少时间的浪费，提高工作 效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。 五、培训的时间期限 六、培训的场地 专业的培训基地、正规培训室，具有音响系统，白板，白板 笔。 七、培训的方法 1、讲授法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培 训多位员工，培训成本较低。 缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。 2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案 中发掘问题、分析原因、提 出解决问题的方案。 3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与 16 演讲法或其他方法一同搭配 进行。 4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会 从对方的角度看事情，体会 不同感受，并从中修正自己的态度和行为。 5、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧， 增进团体有效配合。但需注 意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。 八、培训费用预算篇三 一 、项目市场介绍 1、公司产品商业的前景 2、适应领域和现阶段销售范围 3、售价与销售情况 4、推广和销售手段等相关资料 17 二 、产品专业知识 1、产品优势简介（讲解） 2、产品使用需要的硬件及网络环境（讲解） 3、产品的主要功能（讲解） 4、产品与同类产品的价格以及同类网络营销方式的比较补 充：演示光盘使用培训，也可同时使用演示光盘配合讲解教学。 三、销售人员人际沟通，销售心理，基本技能培训（软件产 品销售的概念） （商战不是 产品之战，是观念之战；销售的最高境界在于：不谈销售达 到销售的目的。成功关键在于思 想上对公司的 美好前景充满信心，对自己也充满信心。成 功秘诀：决心大，主动性强；以人为主体， 创造、主动地思维。） 业务员的基本素质 18 1、首先对专业知识的掌握(会安装，详细了解公司软件产品 的功能及特点） 2、注重个人形象和公司形象 3、气质：尊重与庄重、深沉与大度、不卑不亢 4、品行：不要把别人想得太坏，只要你信任他 5、敬业精神，挑战极限和创造极限 6、人员要求：铜头、铁嘴、橡皮肚子、飞毛腿 7、终身学习的理念：学习掌握知识的能力，怎样去学习，学 习的心态，承认有欠缺。 8、八字方针：热情、自信、勇敢、执着 销售人员与市场 1、销售人员：综合素质包括思想、言谈、外表、精神状态。 讲话要具有煽动性，满足对 方潜意识的欲望，要充满自信。 2、市场：点子是初级市场的产物。市场不完善时出现市场策 19 划产品。多步骤规划的市场 行为具有可变性、能动性。 销售理论：目的明确，主题鲜 明。销售强调一个变，变是销售的灵魂。 1、销售基本理论：主线灵魂是变，不断进步，不断完善、创 新。要注重口传销售。自身 价值：人值（实）是灵活。 2、理顺市场潜在购买量和实际购买量，缩短二者之间的距 离。口传销售能吸引他们。 3、注重售前售后，去做别人没有做的售后服务，通过用户来 带用户，口传销售是认可。 达到不谈销售达到销售目的的境界。销售程序与技巧 销售策划：套路---用于指导；要有理有利。 1、销售准备 武装自己：了解产品----解答顾客提问（能做主就要马上答 20 复，如超越权限先请示再做 答复）；认识产品；了解顾客的日常习惯、个性爱好、期望 值和要求------进一步做工作； 迎接挑战：全力以赴，私生活简 单化；明确目标，根据能力，控制时间；预定成功的期 限；不断进取，刷新记录；坚忍不拔：人在遇着困难时，消 极的思想会导致事情越来越糟，积极的思想会使你的事 情越来越好；在遇到别人的冷遇（漠视）时一定要沉住气： 我是在工作，我是在工作！！平均法则：走访 100 位顾客，才有 一位顾客购买，要达到这个数字，培养良好的心理状 态；高度的自信，了解自己； 2、寻找顾客 1)、把所有的企业都要进行市场调查；企业负责人 企业的业 务范围（生产 销售 经营范 围）企业资产和宣传方式 21 （管理决策者情况调查） 2）、重点企业要跑，非重点起企业可先进行电话访问； 3）、保持高度的热情；记工作日志，注意捕捉信息，马上行 动！篇四：销售培训计划安 排参考模板 附件二：佛山丽景花园第一阶段销售培训计划安排 篇五： 标准培训计划方案 标准培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔 思路，增强决策能力、战略 开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质， 完善知识结构，增强综合管 篇二：销售业务员培训计划 新媒体部员工培训手册 22 销售业务员招聘、培训、管理要点 销售业务员招聘、培训和 管理是终端基础工作中一个很重要的部份。对销售业务员管理， 通常要经过面试、岗前培训、试岗、正式录用、试用期培训、岗 后培训与绩效评估七个步骤。 一．面试 面试工作除了决定对应聘人员是否聘用之外，更关键的是对 录用人员第一次初步的接触，便于我们在录用之后能够针对性的 加以培训和管理。所以，我们首先要对面试人员进行分类，对于 不同类型的人员，我们要有不同的录用标准与培训计划。 对面试人员进行分类： 一般来说，我们对应聘人员根据其从业经验分为三大类，分 别是： （1）没有工作经历或没有销售工作经历的； （2）有销售工作经历但没有行业工作经历（验）的； 23 （3）同类产品销售经验丰富的； 2、面试需要了解的信息及判断； （1）个人基本信息； （2）职业态度； （3）技能基础； 二、岗前培训 1、岗前培训的目的：掌握基本知识； 2、岗前培训的要求：产品基础知识、技巧初步、市场公关初 步； 3、培训成果的判断（决定是否给予试岗）。 三、试岗（实习） 1、 试岗的安排：区域分类； 2、 试岗成绩的判定：销售业务评价 3、决定是否录用并分配工作：心态、能力、观念。 24 四、录用 1.决定试用期长短及待遇； 2.分配业务范围；兼顾能力与市场匹配、家庭远近等； 3.上岗后的跟踪：选老业务员一帮一提高，客户经理每天保 持沟通； 4.试用期评定：职业素养、从业技能、发展方向、业务员评 级。 五、试用期培训 1、观念强化：销售、服务、公关； “任何东西都是可以销售出去的，关键是有没有找到正确的 方法” “我们可能不能选择工作（生活），但是我们可以选择工作 （生活）的态度” “顶极的销售高手不是推销产品，而是推销自己” 25 “成为推销高手的唯一捷径，就是时刻在生活中学习” 2、 技能提高：演练、游戏、实战模拟； 3、 产品知识及专业知识升级、强化； 4、危机意识培养及危机公关能力； 六、岗后培训 1、 培养自我提高能力； 2、 培养带新人的能力； 3、 培养组织能力； 4、 行业、产品、品牌新方向内容的培养； 5、 自我管理意识、能力的培养； 6、 公关能力的培养； 7、培训的方法；集中（前提：对培训对象充分了解）；分 组：（专项需要提高的小组）；现 场临时：（随时随地）。 26 七、能力标准 1、 推销能力；卖货的能力及吸收培训的能力； 2、 组织管理能力；个人管理能务及组织管理能力； 3、 公关能力；亲和力与服务意识（语言、方法） 一、销售前的准备 1、 了解你的产品。 销售技巧初步 商品的价值在于它对客户提供的效用，因此，专精商品知识 不是一个静态的熟记商品的规格与特性，而要不断地取得和商品 相关的各种情报，从累积的各种情报中筛选出商品对客户的最大 效用，能最合适地满足客户的需求。 只有详细了解产品，产品蕴 含的价值才能通过您自己的销售技巧体现出来。客观了解您所销 售的产品是您在客户（顾客）面前表现自信的一个基础条件，了 解产品需要： A、了解产品的构成 27 构成产品的几个要素如下： 产品名称；物理特性，包括材料、 质地、规格、美感、颜色和包装；功能；科技含量，产品所采用 的技术特征；销售价格体系和结算体系；运输方式；产品的系列 型号。 了解产品的构成是为了能向客户（顾客）讲述产品能为他带 来的好处，而不是为了能讲解高深的技术，需要记住的是我们是 一个销售人员而不是一个工程师。 B、产品的价值取向 产品的价值取向是指产品能给使用者所带来的价值。构成产 品使用价值的几个因素为： 1、 品牌 2、 性能价格比 ：通过产品说明书的性能参数可以确定产品 的性能，性价比是客户确定投入的依据。 3、 服务：服务不仅是售后服务，而且包括整个销售过程中 28 您给客户带来的信心和方便。 4、 产品名称。一个好的产品名 称能给客户带来一种亲和度。 5、 产品的优点 ：优点是产品在功效上（或者其它方面）表 现出的特点，也就是我们所说的产品的卖点。 6、 产品的特殊利益 ：特殊利益是指产品能满足客户本身特 殊的要求。产品价值的综合取向是客户产生购买行动的动机。不 否认客户的购买动机都有不同，真正影响客户购买的决定因素就 是带给客户的利益的价值取向。只有综合价值的某一方面或多方 面能够满足客户的需求，客户才会购买您的产品。 C、产品的竞争差异 基于一个基本的市场原则，市场竞争的存在性，我们可以对 同类产品作比较性分析。 对于产品的竞争差异，我们大体可以 从上述产品构成的几个方面及竞品在价格、结算方式、运输方式、 服务、代理商、区域内员工人数等方面进行比较，当然比较的标 29 准根据实际的需要而定。 把产品分析做透，自然您就了解了客户在选择产品时的诸多 因素，这个表您还可以根据自己所需要掌握的信息进行删减，做 到每一项分析都有价值，能说明一定的问题。找出产品可能的利 益点，在对客户做接触后您就能够找到客户需求的重心。 产品分 析是销售人员长期进行的工作，他不是企业一个部门或者是其它 某个人的事情。也不可能在短时间做出有价 值的产品分析，只有在不断的寻找潜在客户的过程中，通过 接触和了解，您才能真正懂得您所销售产品的价值取向，您也会 拥有更多的客户。 2、精通您的产品知识： 从以下两个方面钻研产品的知识： 1、 研究产品的基本知识 产品对生产者而言是一定规格、按照一定标准生产的产品， 30 但对销售人员来说，产品涵盖的知识更广。我们从下面五个方面 去了解产品的知识。 产品的硬件特性： 产品的性能、品质、材料、制造方法、重 要零件、附属品、规格、改良之处及专利技术等等。 产品的软件特性： 产品的软件指设计的风格、色彩、流行 性、前卫性??等。 使用知识： 产品的使用方法如用途、操作方法、安全设计、 使用时的注意事项及提供的服务体制。 交易条件： 价格方式、价格条件、交易条件、物流状况、保 证年限、维修条件、购买程序??等。 相关知识： 与竞争产品比较、市场的行情变动状况、市场的 交易习惯、客户的关心之处、法律、法令等的规定事项。 2、掌握产品的诉求重点 销售人员要能够有效地说服客户， 除了您具备完备的产品知识外，还需要明确重点的说明方向—— 31 产品的诉求点。有效、确实的诉求重点来自于平时对各项情报的 收集整理和与客户多次接触。 从阅读情报获取： 新闻杂志选摘的资料产品目录、产品简 介、设计图、公司的训练资料。 从相关人员获取： 上司、同事、研发部门生产制造部门、营 销广告部门、技术服务部门、竞争者、客户。 自己的体验获取： 自己亲身销售过程的心得、客户的意见、 客户的需求、客户的异议。 二、了解谁是你的潜在顾客。 寻找潜在客户是销售循环的第一步，在确定您的市场区域 后，您就得找到潜在客户在哪里并同其取得联系。如果不知道潜 在客户在哪里，您向谁去销售您的产品呢？事实上销售人员的大 部分时间都在找潜在客户，而且您会形成一种习惯。您打算把您 的产品或者服务销售给谁，谁有可能购买您的产品，谁就是您的 32 潜在客户，它具备两个要素：用得着、买得起 。 首先要用得着，或者需要这样的消费，不是所有的人都需要 您的产品，他一定是一个具有一定特性的群体。 其次是买得起，对于一个想要又掏不出钱的潜在客户，您再 多的努力也不能最后成交。 1、 寻找潜在客户的原则 在寻找潜在客户的过程中，可以参考以下“MAN”原则： M：所选择的对象必须有一定的购买能力。 A：该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N：该对象有这方面（产品、服务）的需求。 “潜在客户” 应该具备以上特征，但在实际操作中，会碰到以下状况，应根据 具体状况采取具体对策： M+A+N：是有望客户，理想的销售对象。 M+A+n： 可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。 33 M+a+N： 可以接触，并设法找到具有 A 之人(有决定权的人) m+A+N： 可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融 资。 m+a+N： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条 件。 m+A+n： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。 M+a+n： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。 m+a+n： 非客户，停止接触 （一）准确判断客户购买欲望 判断客户购买欲望的大小，有五个检查要点： A、对产品的关心程度。 B、对购入的关心程度。 C、是否能符合各项需求 D、对产品是否信赖 E、对销售企业是否有良好的印象。 34 （二）准确判断客户购买能力 判断潜在客户的购买能力，有二个检查要点。 信用状况：可从职业、身份地位等收入来源的状况，判断是 否有购买能力。 支付计划。 三、销售的过程及应学习的技巧 1、 销售的七个步骤。 第一步骤称为销售准备。 A、成为专业销售人的基础准备。 B、销售区域的准备。 C、开发准客户的准备。 第二个步骤是接近客户。 1、 直接拜访客户的技巧。 2、 电话拜访客户的技巧。 3、 销售信函拜访的技巧。 35 第三个步骤是进入销售主题。 1、 抓住进入销售主题的时机。 篇三：销售公司新员工培训方案 新员工培训方案 江苏天舜集团 销售分公司 树行业标杆、造行业精英 二零一三年十一月 一、新员工培训目的 ? 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息 ? 让新员工了解公司能提供给他的相关工作情况及公司对他 的期望 ? 让新员工了解公司历史、政策、企业文化 ? 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 36 ? 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 ? 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 ? 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 ? 新员工边培训、边学习、边劳动，熟悉公司企业文化，打 造新员工个人素质 二、新员工培训程序 三、新员工具体培训内容（见附件） 四、新员工培训回馈与考核 ? 部门新员工培训工作计划表 （到职后一周内） ? 部门新员工培训流程表（培训当天） ? 部门新员工培训签到考核表 （培训当天） ? 新员工试用期内评估考核表 （转正前一周） 五、新员工培训教材 ? 新员工《员工手册》、《企业文化》等入职培训 37 ? 各部门（生产、品管、销售、行政、采购、审计、财务等 方面）内训材料 ? 公司整体培训材料（礼节礼仪、员工行为规范 等） 六、新员工培训项目实施方案 ? 每个部门推荐本部门的培训人员（部门负责人作为第一培 训负责人） ? 给每个新员工印发《新员工入职培训计划书》，完成培训 后作为人事档案留存 ? 培训课程完成后组织 1 次全员参与的拓展 训练以增强团队合作力 ? 由集团人力资源部牵头，各部门配合培训方案的执行 38
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5、培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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【员工培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 2. 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 3. 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 2. 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 3. 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 2. 訓練效益 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训路径图 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 产品知识 ：对企业的产品有深入了解
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德龙公司轧钢厂绩效考核薪酬管理培训方案－0808
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 8 月 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 2004 年 8 月 6 月 11 日 8 月 11 日 2 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 3 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 4 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 2004 年 8 月 释义 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 5 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 2004 年 8 月 6 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 织 人 力 资 源 优 化 员工职业发展 2004 年 8 月 7 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 2004 年 8 月 8 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 9 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 2004 年 8 月 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 10 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 2004 年 8 月 11 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 2004 年 8 月 12 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 审批 未通过 通过 审核 绩效考核结 果存档 2004 年 8 月 未通过 通过 考核结果 审核 组织考核 后沟通 13 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 通过 未通过 审批 通过 未通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 2004 年 8 月 14 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作业绩 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 2004 年 8 月 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 15 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 2004 年 8 月 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 16 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 2004 年 8 月 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 17 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% 2004 年 8 月 18 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 2004 年 8 月 19 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 绩效考核得分 年度绩效考核得分 公式 ＝ Σ （绩效考核指标得分 × 绩效考核指标权 重） ＝ Σ （月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 × 绩效权重 + 职业素质 考核得分 × 潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 2004 年 8 月 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 20 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 2004 年 8 月 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+1 5+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 21 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 A 74 …… 2004 年 8 月 依据 2.2 3.3 姓名 考核成绩 B 83 依据 4.5 3.5 …… 22 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2004 年 8 月 23 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 2004 年 8 月 24 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 2004 年 8 月 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 25 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 26 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 实行“分部门分层级归属”注的原则， 根据综合考核结果，排名前 30% 的员 工可进入到上升 1 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 的原 进行综合评议后，做出工资调整的决 则，根据综合考核结果，排名后 10 策 % 的员工进入降低 1 个工资等级的 人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 2004 年 8 月 27 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 2004 年 8 月 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 28 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 5 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级前 20 ％，和星级评定在三星级以 当年绩效考核累计结果排名在后 上（含）的工人，进入工资调级名单； 10 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 2004 年 8 月 29 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进入 职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 2004 年 8 月 30 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 2004 年 8 月 31 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 2004 年 8 月 32 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 2004 年 8 月 33 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 2004 年 8 月 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 34 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 2004 年 8 月 35 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 36 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 37 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 2004 年 8 月 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… 38 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 2004 年 8 月 39 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 2004 年 8 月 40 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 41 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 配项 匹 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 ◇ 个人薪酬与绩效相匹配 ◇ 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 2004 年 8 月 42 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 2004 年 8 月 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外 聘的 技 术 人 才 、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 43 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 2004 年 8 月 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 44 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 2004 年 8 月 45 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 46 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… 47 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 2004 年 8 月 48 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相匹配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… 2004 年 8 月 49 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 2004 年 8 月 50 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 2004 年 8 月 51 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 2004 年 8 月 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 52 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 2004 年 8 月 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 …… …… F 甲 班 调 （度 长 ）绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 调度长级员工绩效薪点总和 ③ D = B ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 三班所有员工绩效薪点总和 个人绩效分配系数= ； E= B- D 个人考核得分×个人绩效薪点 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 53 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 54 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班绩效分配系数= 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲乙丙三班 2004 年 8 月 在甲乙丙三班间奖优罚劣 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 55 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ 2004 年 8 月 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… J 加 热 班 （长 ）绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长绩效分配系数= 加热班长考核得分×个人绩效薪点 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 56 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ A （ ⑧ B L 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 ）人 绩 效 工 资 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 加热班绩效分配系数= 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 甲班各班 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= 2004 年 8 月 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 57 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 2004 年 8 月 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 产 科 长 绩 效 工 资 轧 辊 车 间 主 任 绩 效 工 资 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工绩 效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比例 分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主任 级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 58 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== 2004 年 8 月 59
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【团建资料】“团队建设”培训方案
“ 团队建设”培训方案 培训背景分析 培训需求分析： 时间 为期 2 天团队拓展训 练 主题 感恩、不抱怨、 提高效率 对象 摄影公司，约 70 人， 30 岁左右 我们希望通过此次培训： 1 创造体验 2 实现改变 个人 组织 激发感悟 4 催化学习 3 培训目标： 角色认知 改善人际关系，学 会关心他人 心怀感恩，换位思考 积极心态，不抱怨 发散思维，提高效率 提高方 面体现 发挥主观能动性，凡 是先从自己找原因 自信乐观，方法总 比困难多 学会学习，勇于创新 学以致用，增强执 行力，提高解决实 际问题的能力 体验式课程介绍 活动形式—拓展训练简介 “ 拓展训练（ Outward Bound ）”起源于第二次世界大战， 如今的拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精 心设计的训练项目，在解决问题、接受挑战的过程中，激发个人潜能 ，增强团队活力、凝聚力和创造力，从而达到磨练意志、陶冶情操、 完善人格、熔炼团队的训练目的，是现代人和现代组织全新的学习方 法。 拓展项目体验学习流程 体验项目，先行后知 扬长避短 取长补短 体验 Experience 结合现实工作，制定行 动计划 应用 Apply 理论 Theory 归纳提炼，理论解说，联 系到现实工作、生活当中 学员陈述项目完成情况、 过程、结果、事件 发表 Deliver 体验式学习圈 反思 Ponder 根据项目完成情况提问题、找 原因、制定解决方案 课程设计依据： 每个团队都会以不同的方式经历五个发展阶段：形成期（ Forming ） 、激荡期（ Storming ）、规范期（ Norming ）、执行期 （ Performing ） 和休整期（ Suceeding ）。 同样我们的培训课 程也遵循这样的理论思路。在一个项目中暴露 团队到该阶段所出现的问题，并在下一个 成果期 项目中予以解决，直到将团队发展到最高 (Succeeding) 阶段 ---- 成果阶段。每一个项目都将帮助 执行期 参训者认识到这些问题并给 体验回顾：提高效率、追 (Performing) 他们提供解决问题的方法 求卓越 和工具。 规范期 体验回顾：强化目标、自我 (Norming) 管理 震荡期 (Storming) 形成期 (Forming) 体验回顾：规范流程、合理分工 体验回顾：积极冲突、高效沟通 体验回顾 : 建立信任、达成共识 培训内容 模块一：团队初建期 理论支持：团队“形成期” 体验回顾：建立信任、达成共识 设置项目：破冰、背摔 1 破冰热身 培训目标： --- 确定目标、树立规则 --- 明确培训目的，告知培训内容 项目介绍： --- 讲述拓展体验式培训的内容及意义，以及良好的心 理素质和积极进取的人生态度对成功的重要作用，同时 激发学员的参与热情，形成欢快热烈的良好氛围 --- 制定队名、队歌、队训、队徽，选出队长 --- 各队展示：通过分队形式，迅速建立沟通环境，初 步形成团队气氛。 2 背摔 培训目标： --- 建立团队成员之间相互信任的基础 , 学习换位思考 --- 向自我挑战，提高心理素质，战胜恐惧 --- 规范自我行为同社会、集体利益的关系 --- 通过身体接触，打破大家之间的隔膜，尽快的进入 培训情景 项目介绍： --- 学员依次从一座高 1.5 米的背摔台上直身向后倒下， 其他学员在背摔台下平伸双臂做保护。 模块二：团队磨合期 理论支持：团队“震荡期” 体验回顾：积极冲突、高效沟通 设置项目：电网、急速 60 秒、生命之 旅 3 电网 培训目标： --- 有效的利用搭配资源，是团队成功的保障 --- 相互 协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施 --- 感受面对困难时，应有的态度和做事方式 --- 确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功 的关键 项目介绍： --- 在全体队员面前悬挂一张 " 电网 " ，网上的洞孔大 小不一，要求学员在 30 分钟内，从网的一边依次通过 到达另一边防。 --- 在此过程中队员的任何部位都不允 许碰网，否则洞孔将被封闭，每一洞孔只能用一人次。 4 急速 60 秒 培训目标： --- 培养决策和统筹意识，增强相互合作的团队精神 --- 培养团队处理突发事情的能力 --- 在执行计划过程中对目标偏离时，怎样快速沟通重 新调整计划 --- 体会团队工作中协调的重要性 项目介绍： --- 在 60 秒内团队成员的沟通与配合下要将 30 个数字 信息按照从小到大的顺序交到培训师手中。 5 生命之旅 培训目标： --- 增进学员间交流，提高学员之间的沟通能力 --- 培养学员与学员，学员与企业之间的感情 --- 以感恩的心情梳理自己记忆的机会 项目介绍： --- 所有人手拉手，都要带上眼罩，跟着大部队，去穿 越一些障碍物，期间不能交谈，只能搀扶着无法辨识方 向的同伴，去经历一个个前面预料不到的困难！ 模块三：团队规范期 理论支持：团队“规范期” 体验回顾：规范流程、合理分工 设置项目：七巧板、挑战 5 分钟 6 七巧板 培训目标： --- 培养团队沟通技巧，增强相互合作的团队精神 --- 体会合理利用资源的重要性 --- 更加深刻体会资源对总体目标的影响 --- 更加深刻理解个人目标与团队共同目标之间的关系 --- 深刻感受每个成员全力以赴时工作的快乐和成就感 项目介绍： --- 通过团队分工合作，模拟企业内部经营，各部门间 配合的方式，达到体验领导力，沟通能力的作用。 7 挑战 5 分钟 培训目标： --- 目标管理 , 认清团队整体目标 , 并有效分解 --- 历练领导力 , 有效组织团队成员面对挑战 --- 在落后的情况下 , 如何提高团队士气 , 激烈团队成员 --- 尊重规则 , 培养学员公平竞争的意识 , 树立诚信的心 态 --- 培养团队协作精神 , 永不言弃 , 追求卓越 项目介绍： --- 此项目由不倒森林、一圈到底、珠行千里、乾坤大 挪移、团队金字塔 5 个小项目组成，各小团队要在 5 分钟的时间里分别挑战 5 个项目，并且每个项目都要一 次性成功。 模块四：团队高效期 理论支持：团队“执行期”、“成果期” 体验回顾：强化目标、自我管理 提高效率、追求卓越 设置项目：驿站、求生 8 驿站传书 培训目标： --- 体会组织分工和协作的重要性 --- 体会共同参与和充分发挥个体特长的重要作用 --- 培养团队的创新能力与沟通技巧 --- 在欢乐的气氛中，感受创新的乐趣 项目介绍： --- 在规定的时间内每一小组成员排成一列纵队在条件 非常苛刻的情况下，队列中的最后一个人获得一份重要 情报要交给最前面的一个人 , 整个过程禁止说话和传纸 条。 9 求生 培训目标： --- 团队气氛达到高潮 --- 人力资源的合理分配、运用 --- 创造性的思维；激进的想法不一定是坏想法 --- 培养团结一致、密切配合、战胜困难的团队精神 项目介绍： --- 全队所有成员在规定的时间内翻越一面高达 4.2 米 的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工 具，包括：衣服、皮带、绳子等。所能用的资源只有每 个人的身体。 活动流程安排 06 ： 30-08 ： 40 前往红山体育公园 模块一：团队初建期 09 ： 00-10 ： 30 破冰 10:30-12:00 背摔 12:00-13:00 午餐 模块二：团队震荡期 13 ： 30-15 ： 00 电网 15 ： 00-16 ： 30 急速 60 秒 16 ： 30-18 ： 00 生命之旅 18:00-19:00 晚餐 第一天 活动流程安排 07 ： 00-07 ： 40 第二天 早餐时间 模块三：团队规范期 08 ： 00-08 ： 40 热身 08:40-10:30 七巧板 10:30-12:00 挑战五分钟 12:00-13:00 午餐 模块四：团队高效期 13 ： 30-15 ： 00 驿站 15 ： 00-16 ： 30 求生 16 ： 30-17 ： 30 大总结 17:40 返程 培训项目组人员及分工 本次培训项目组人员及分工 本次培训 ：项目组由项目经理、培训师、培训后勤组成 项目经理：总体负责培训过程控制，及时做好客户及培训师之 间的沟通工作，安排联系交通、住宿、餐饮等相关事项； 培 训 师：负责培训项目实施 培训后勤：负责准备各中培训道具、器材及后勤服务工作。 讲师简介 体验式培训专家 Ares Liu 刘海军 资深体验式培训讲师 8 年时间， 900 天的培训经历 为 600 家以上企事业单位 超过 30000 人实施过培训 认证讲师 IPTS 国际职业培训师资格证书 拓展训练认证高级培训师 室内课认证讲师，高级培训顾问 国家级认证少先队夏令营辅导员 培训及顾问过的企业（排名不分先后）： 长江商学院、上海交大 EMBA 、 MBA 辉瑞、拜耳、美敦力、罗氏、 BD 医疗 讲师简介 Ares Liu 刘海军 资深体验式培训讲师 交通银行、深发展银行、星展银行 上海电气、联合利华、相宜本草 可口可乐、亚太集团、卡夫食品…… 曾任及现任职： 人众人上海公司 培训总监 上海同思咨询 培训总监 Enginebrother 培训总监 上海孚迪咨询 培训总监 真爱梦想公益基金会公益培训顾问 培训师简介 体验式培训专家 Carl Xu 徐晓建 资深体验式培训师 5 年时间， 300 多天的培训经历 为 200 家以上企事业单位 超过 15000 人实施过培训 专业资质 南京师范大学管理学学士 南京师范大学行政管理学硕士 体验式认证培训师，高级培训顾问 中国红十字会户外急救员 钱老师 专业资质： • 南京师范大学教育心理学硕士 • 南京大学管理学硕士 • 十多年著名企业实战工作经验 • 资深讲师、咨询专家、多家公司签约讲师 钱先生曾在国际集团公司担任管理职务，积累许多实践案例与方法方案，一直致力于心 理学，组织行为学的研究。他以严谨的思维，智慧的提问，幽默的授课，在学员的精神 、观念和行为上进行指导和帮助，提高学员实际认识问题，解决问题的办法。 受训企业： 中顺生物、 LG 、 IBM 、宝洁、鹰泰数码、中国银行、平安保险、广发证券、雨润集团 、海尔集团、东方航空公司、爱普生、建设银行、金陵石化、大贺广告、顺驰地产等数 十家企业。 曹老师 专业资质：南京师范大学历史学与管理学双学士 南京大学管理学硕士 多年国有、跨国企业实战工作经验 资深讲师、咨询专家、多家公司签约讲师 曹老师培训风格独特，内容实战化、理念实效化、形式生动化，首创启智、互动、体悟、 应用的独特培训模式，从而有效激发学员学习兴趣，引导学员自我反思，开发管理才能 , 达到学以致用 , 即学即用的目的。极具活力与激情的讲演风格，轻松有趣互动的课堂氛围 ，深受企业认可与学员好评，培训满意均在 90% 以上。 受训企业： 金鹰国际、中国移动、南大软件设计公司、中国银行、华为、联想、五星电器、汇鸿 房地产、合肥市委组织部、家乐福、扬子江药业、塔可、广日集团、 TCL 集团爱涛置业等 多家企业。 杨老师 500 强企业江苏区总教练，擅长营销及团队建设训练，主讲的课程以观念和实务为特色， 大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之 语，是将理论与实践相结合授课的一名资深讲师。 培训课程： 《狼性团队训练营》《快速提高生产一线人员执行力》《顶尖销售人员职业化心态塑造》 《成功一定有方法》《成功职业经理人素质训练》《管理精英强化集训》《情景领导力》 《团队开发与建设》《如何打造高绩效团队》等。 课程评价： 培训场次超过 500 场，培训学员超过 3 万人次，学员好评满意率达到 95.3% 。 培训针对性强：激发员工的阳光心态，让员工敬业爱岗，加强责任心。 激发员工的团队精神，懂得感恩奉献，对企业的归属感。 激发员工自信，加强与同事之间的沟通，改善人际关系。 体验式培训师资格证书 关于安全 关于安全： 安全是拓展的生命，但更强调安全第一，预防为主，从本质上消除任 何不安全隐患，做到本质安全。 原则 备份原则 复查原则 监护原则 不 安 全 100 ％ 安全 100 ％ 目标 让安全成为我们的一种生活方式，因为安全与不安全之间没有过渡， 只要踏出 100 ％安全一步就进入 100 ％不安全。 安全保障来自于 • 完善的体系 • 安全意识 • 安全 • 100 ％ • 合格的装备 • 正确的操作方法 • 丰富的经验 安全管理三要素 • 消除物的不安全状态 • 杜绝人的不安全行为 • 控制环境因素 注意事项 1 、参加活动人员须服从统一安排，发扬团队合作，完成一次 愉快的户外拓展活动； 2 、如个人身体因素不宜惊险刺激、剧烈运动者请明示活动组 织方，并谨慎参与本公司提供的活动项目，否则后果自付。 3 、保持环境卫生，对活动过程中产生的垃圾，必须带回处理； 4 、户外活动具有一定危险性，希望参与者有充分认识； 5 、活动中如遇到特殊情况将调整或取消计划，请参与者充分了 解！ 6 、本活动最终解释权归培训公司拥有。 基地介绍…… 基地推荐 - 扬州仪征红山体育公园基 地 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林湾生态园内，占地 4000 余亩 。枣林湾生态园地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接 南京市六合区，距南京城区 50 公里，约 1 小时 20 分钟车程，交通十分便捷 。枣林湾生态园内，枣林湖是其最大的人工湖泊， 1958 年兴建，集水面积 近 20 平方公里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖旎，空气清新，周 边满目苍翠。湖边特色渔馆以枣林湖无污染的鱼为原料，以农为特色，以正 宗的“全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特色餐饮之一。 枣林湾红山体育度假村内游玩项目众多，包括：空中滑翔伞、真人 CS 、跑跑卡丁车、马术、射箭、气垫船、水上步行球、垂钓以及攀岩等等。拓 展训练是红山体育公园内以培训为主体的项目，拓展设备新，高空、半高空 、陆地以及水上各种项目均可操作。红山体育公园面积大，空气新鲜，别墅 木屋更为我们提供了优雅舒适的住宿场所，是游玩、户外体验的绝佳去处！ 仪征红山体育公园基地 枣林湖是枣林湾生态园内最大的人工湖 泊， 1958 年兴建，集水面积近 20 平方公 里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖 旎，空气清新，周边满目苍翠，是旅游休闲 度假的优良场所。湖边特色渔馆以枣林湖无 污染的鱼为原料，以农为特色，以正宗的“ 全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特 色餐饮之一。 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林 湾生态园内，占地 4000 余亩。 枣林湾生态园 地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接南京市六合区，距南京城区 50 公里 ，南临宁通高速公路，交通十分便捷。 关于活动预算 1 、培训费： 400 元 / 人（ 2 天），按 70 人计算 课程设计费 （课程设计、修改、定稿）； 培训费 （按人数分组培训，每组由培训师、培训助理、 安全保护员等工作人员组成）； 场地费、器械费（基地使用费、维护费使用费） 备注： 根据实际参加人数，最 终核算。 3 正餐： 500 元 / 桌起订 10 人 / 桌 *7=3500 元 *3=10500 元 2 、餐 费：（代办） 3 、车 费：（代办） 咨询价： 33 座大巴 :2300 元 / 辆 建议自定 4 、住 宿：（代办） 红山： 250*35 间 =8750 元 枣林山庄： 250*35 间 =8750 元 保 6 、赠送项目 合计： 47250 元 675 元 / 人 险：保额 3 万 20 元 / 人（ 2 天） 公司横幅 饮用水 现场照片 培训费 + 餐费 + 住宿费 =28000 元 +10500 元 +8750 元 =47250 元 思维决定高度！ 全局共赢未来！ 创造自然、快乐的学习体验！
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