房地产集团新员工入职培训-房地产基础知识(53)页
基础知识-房地产基础知识及常用名词 1 、房地产： 是指土地、建筑物及其他地上定着物的统称，包括物质实体和依 托于物质实体上的权益，房地产与建筑物密不可分。 上述定义中的地上定着物，是指不能分离或虽能分离但分离后会 破坏房地产的功能或完整性，地上定着物包括为提高房地产的使用价 值而种植在土地上的花草、树木或人工建造的庭院、花园、假山， 为 提高建筑物的使用功能而安装在建筑物上的水、暖、电、卫生、通 风、通讯、电梯、消防等设备。 22/12/24 2 2 、土地的所有权种类： 国有土地，集体土地。 3 、土地使用权的获取方式： 征用、划拨、出让。 其中，以出让方式获取土地使用权，目前已经实行“招拍挂”的方 式 进行，即以招标、拍卖、挂牌的方式进行出让，协议出让已经停止。 4 、生地与熟地： 熟地是指已经拆迁完毕，达到“三通一平”施工条件的土地。 生地则是相对应熟地而言的，是指尚未具备上述施工条件的土地。 三通一平：水通、电通、路通，场地平整。 七通一平：给水通、排水通、电通、路通、燃气通、通讯通、供热 通，场地平整。 22/12/24 3 5 、房地产按用途划分的类型 : a. 居住房地产（普通住宅，高级公寓，别墅等）； b. 商业房地产（写字楼，旅馆，商店，影剧院等） c. 旅游房地产（公园，风景名胜，历史古迹，沙滩等） d. 工业房地产（厂房，仓库，） e. 农业房地产（农场，林场，牧场，果园） f. 特殊房地产（学校，教堂，政府机关办公楼等） g. 综合房地产（是指具有上述两种以上用途的房地产） 6 、土地使用权出让的使用年限： 居住用地 70 年； 工业用地 50 年； 教育，科技，文化卫生，体育用地 50 年； 商业，旅游，娱乐用地 40 年； 综合或其他用地 50 年； 22/12/24 4 7 、拆迁补偿的方式： 货币补偿、实物补偿（回迁、搬迁）。 目前较多采用货币补偿方式。 8 、在什么情况下，国家可以收回有限制出让的土地使用权： a. 土地使用届满（如果在土地使用权届满以后，再重新交纳规定金额的 土地出让金，出让金视该地段标的收取，就可以继续使用） b. 根据社会公共利益的需要依照法律程序提前收回 c. 因土地使用者不履行土地使用权出让合同而收回 22/12/24 5 9 、土地出让金： 指市县级人民政府土地行政主管部门将土地使用权出让给土地使 用者，并由土地使用者按规定的标准向国家缴纳的土地出让的全部价 款。 10 、产权及房产种类： 房产证可分为商品房、房改房、村民自建房三种形式。 房屋产权： 指房产的所有者按照国家法律规定所享有的权利，也就是房屋各 项权益的总和。即房屋所有者对该房屋财产的占有、使用、收益和处 分的权利。 房地产权利人： 指依法享有土地使用权、房屋所有权的自然人、法人和其他组织。 22/12/24 6 产权证书： 指“房屋所有权证”和“土地使用权证”。房屋产权证书包括： 产权类别、产权比例。房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、 建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权利纪要和附记，并配有房 地产测量部门的分户房屋平面图 大产权证： 即开发商首先要取得的产权证，是开发商拥有房屋产权的证明， 这 只能由开发商来办理。 小产权证： 即每个购房者拿到的产权证，由购房者或购房者委托开发商到 房产 交易部门办理。开发商只有取得了大产证，购房者才能去办理小产证。 商品房： 是指房屋开发建设中专门用作商品销售的住宅房屋或商业物业。 22/12/24 7 公房： 也称公有住房、国有住宅，指由国家及国有企业、事业单位投资兴 建 销售的住宅，在住宅未出售之前，住宅的产权归国家所有。 使用权房： 由国家及国有企业事业单位投资兴建的住宅，政府以规定的租金标准 出租给居民的公房。 集资房： 改变住房建设由国家和单位包的制度，实行政府、单位、个人三方面 共同承担，通过筹集资金，进行住房建设的一种房屋。职工个人可按房 价全额或部分出资，政府及相关部门用地、信贷、建材供应、税费等方 面给予部分减免。集资所建住房的权属，按出资比例确定。个人按房价 全额出资的，拥有全部产权，个人部分出资的，拥有部分产权。 共有房产： 两个或两个以上的人对同一项房产共同享有所有权。 22/12/24 8 五证（预售条件） : 《建设用地规划许可证》、 《国有土地使用证》 、《建设工程规划 许可证》、《建设工程开工证》、和《商品房预售许可证》，简称 “五证”。 一证三书（楼房交付使用条件）： 一证： 《房地产建设项目竣工综合验收合格证》 三书：商品房质量保证书 、商品房使用说明书 、收楼通知书 商品房质量保证书：主要约定了保修年限、保修方式等 商品房使用说明书：介绍额定电流、主体结构、各部件在使用中应 注 意的问题。 22/12/24 9 现房： 已经交付使用的商品房﹐客户交付部分或全部房款后即可入住。 开发商已办妥房地产权证（大证）的商品房。 期房： 尚未交付使用的商品房。指开发商从取得商品房预售许可证开始 至取得房地产权证（大证）为止的期间。 准现房： 指房屋主体已基本封顶完工，小区内的楼宇及设施的大致轮廓已 初现，房型、楼间距等重要因素已经一目了然，工程正处在内外墙装 修和进行配套施工阶段的房屋。 22/12/24 10 11 、价格： 价格的种类很多，如均价、起价、最低价、最高价、一口价等。 其中的两种。 最低价﹕指目前销售中最低的单价﹔ 最高价﹕指目前销售中最高的单价﹔ 均价：指各单位的销售价格相加之后的和除以单位建筑面积和。 可以反映一个楼盘整体价格。 起价：指物业各楼层销售价格中的最低价格。多层一般以顶层的 销售价为起价，高层以低楼层的售价作为起价，不能真实 22/12/24 的反映楼盘的价位。 一口价﹕指不分楼层﹐ 不分方向﹐一次性付款的价格 11 12 、定金与订金的区别： 定金是当事人约定由一方向对方给付的，作为债权担保一定数额 的货币。它属于一种法律上的担保方式，目的在于促使债务人履行债 务，保障债权人的债权得以实现。定金应当以书面形式约定，当事人 在定金合同中应约定定金交付的期限。定金合同自实际交付定金之日 起生效，定金的数额由当事人约定，但不得超过合同标的额的 20% 。 如果购房者交了定金后改变主意，决定不买了，开发商有权以 购房者违约为由不退定金。如果开发商未经定金缴纳者许可将房屋卖 给他人，应向购房者双倍返还定金。 这里需要注意定金与订金之间的区别：法律规定，订金不具有 法律效力，只是双方的一种约定，无论哪方违约，订金必须退还购房 者。 22/12/24 12 13 、违约金 : 指违约方按照法律规定和合同的约定，应该付给对方的一定数量 的货币。违约金是对违约方的一种经济制裁，具有惩罚性和补偿性， 但主要体现惩罚性。只要当事人有违约行为且在主观上有过错，无论 是否给对方造成损失，都要支付违约金。 14 、房地产一级市场 : 房地产一级市场又称土地一级市场，是土地使用权出让的市场， 即 国家通过其指定的政府部门将城镇国有土地或将农村集体土地征用为 国有土地后出让给使用者的市场，出让的土地，可以是生地，也可以 是经过开发达到“七通一平”的熟地。房地产一级市场是由国家垄断 的市场。 22/12/24 13 15 、房地产二级市场 : 房地产二级市场，是土地使用者经过开发建设，将新建成的房地 产进行出售和出租的市场。即一般指商品房首次进入流通领域进行交 易而形成的市场。房地产二级市场也包括土地二级市场，即土地使用 者将达到规定可以转让的土地，进入流通领域进行交易的市场。 16 、房地产三级市场 : 房地产三级市场，是购买房地产的单位和个人，再次将房地产转让 或租赁的市场。也就是房地产再次进入流通领域进行交易而形成的市场。 房地产三级市场也包括房屋的交换。 22/12/24 14 17 、预售的条件： 商品房预售实行许可证制度，开发经营企业进行商品房预售， 应当向城市、县市房地产管理部门办理预售登记，取得《商品房预售 许可证》。开发经营企业进行商品房预售，应当向承购人出示许可证。 其商品房预售广告、售房宣传资料和说明书均应载明预售许可证的批 准文号。其许可证应在售楼场所显著位置悬挂。未取得预售许可证的， 不得进行商品房预售。 22/12/24 15 内销商品房预售： 开发经营企业预售内销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 有市计委、建委批准的商品房项目建设计划文件； 已取得国有土地使用证或土地使用权来源证件，并已交付全部土 地使用权出让金； 取得建设工程规划许可证和建设工程开工证； 有纳入市建委销售计划的证明文件； 按申请预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总 投资的 25 ％以上，或达到相应的工程进度，并已确定施工进度和交 付日期； 22/12/24 本市《商品房预售许可证》。 16 外销商品房预售： 开发经营企业预售外销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 付清地价款（包括市政基础设施建设费、拆迁安置补偿费和土地使 用权出让金），取得土地使用证； 市或区县建委颁发的建设工程开工证，建筑施工合同，采暖、给排 水、供电、燃气、电视接收、电梯安装等工程已确定交用日期的证明 材料； 已完成工程建设总投资额的 25 ％； 工程施工进度和竣工交付日期已经确定； 《外销商品房预售许可证》。 22/12/24 17 契税： 是土地、房屋权属发生转移时对产权承受人征收的一种税，税率为 购买商品房销售额的３％－５％，安徽省行政区域内契税税率按４ ％执行。本市的收费标准：住宅为 2% （面积小于 144 平方的按 2% ；大于 144 平方的按 4% ）、商业房为 4% 。 营业税： 是对一切从事商业、服务业、交通运输、邮政电讯、金融保险、建 筑安装、公用事业、文娱事业的经营单位和个人，就其营业额按比 例税率计征的一种赋税，转让土地使用权或销售房产时其税率为５ ％。 城市维护建设税： 是缴纳营业税的单位和个人征收，以营业税实缴税额计税依据而征 收。城市市区税率为７％，县城城镇为５％，其他为１％。 教育附加税： 是专门用于教育的一种特别目的的税。税率在城市一般为营业税的 ３％。 22/12/24 18 公共维修基金额： 是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设 备维修基金总额。按购买商品房销售额的 1%-2% 。 本市的收费标准： 住宅（多层 1% 、小高层和高层 2% ），商 业 1%( 多层 ) 、 2% （小高层和高层）。 印花税： 是指国家对各种经济、技术合同和具有合同性质的凭证、产权转 移证书、营业账簿和许可证照（如营业执照、专营证、土地使用证 等） 以及财政部确定应征税的其它文契凭证所征收的一种税。 本市的收费标准：商品房销售额的万分之三。 22/12/24 19 规划术语及相关规定 1 、建筑面积 : 住宅的建筑面积是指建筑物外墙外围所围成空间的水平面积，如 果计算多、高层住宅的建筑面积，则是各层建筑面积之和。 建筑面积＝套内建筑面积＋公摊共有建筑面积 2 、使用面积： 住宅的使用面积，指住宅各层平面中直接供住户生活使用的净面 积之和。计算住宅使用面积，可以比较直观地反应住宅的使用状况， 但在住宅买卖中一般不采用使用面积来计算价格。 3 、套内建筑面积 : 套内建筑面积＝套内使用面积＋套内墙体面积＋套内阳台建筑面 积 22/12/24 20 4 、公用面积： 住宅的公用面积是指住宅楼内为住户出入方便、正常交往、保障 生活所设置的公共走廊、楼梯、电梯间、水箱间等所占面积的总和。 开发商在出售商品房时计算的建筑面积存在公共面积的分摊问题。 5 、竣工面积： 指竣工的各幢房屋建筑面积之和。房屋建筑的竣工应是按照设 计要求全部完工，经验收合格的建筑 . 6 、共有建筑面积 房屋系指各产权主共同占有或共同使用的建筑面积 22/12/24 21 7 、分摊面积﹕ 公共场所 ( 如楼梯 ) 及公共设施 ( 如供电房 ) 所占的面积按一定 比例分配给每户的面积。 商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成： 1 ．电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备室、公共门厅和过道等 功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积； 2 ．各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以及外墙（包括山墙）墙 体水平投影面积的 50 ％ 公用建筑面积分摊系数： 将建筑物整栋的公用建筑面积除以整栋楼各套套内建筑面积之 和，得到建筑物的公用建筑面积分摊系数。即公用建筑面积分摊系数 ＝公用建筑面积／套内建筑面积之和。 22/12/24 22 8 、容积率： 项目总建筑面积与项目总用地面积的比值。 ※ 容积率 = 总建筑面积 ÷总用地面积 多层容积率一般控制在 1.3 以下，小高层的容积率可以达到 2 左 右，高层视情况一般在 4 或 5 左右。对于开发商来讲，容积率越高， 出的建筑面积就越多，土地成本就越容易摊薄，利润空间自然就越大。 而对于购房者来讲，则正相反，容积率越低，说明楼与楼之间的空地 越大，视野、采光就越好。 9 、建筑密度 : 在居住区用地内各类建筑的基地总面积与居住区总用地的比值。 建筑密度可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 ※ 建筑密度 = 小区全部建筑地基面积 ÷ 小区总占地面积 ×100% 22/12/24 23 10 、绿化率： 项目规划建设用地范围内的绿化面积与规划建设用地面积之比。 绿化率自然越高越好，一般在 40% 左右。 ※ 绿化率 = 绿化面积 ÷ 总用地面积 ×100% 11 、实用率： 是指套内建筑面积与套（单元）建筑面积之比。也称之为“ K” 值。 ※ 实用率 = 套内建筑面积 ÷ 建筑面积 22/12/24 24 12 、用地面积： 规划地块划定的面积。 是指产权人使用土地的范围包括其土地上建筑物包括天井、通道、 庭 院占地面积的总和，即占地面积。 13 、用地红线： 指经城市规划行政主管部门批准的建设用范围的界线。在规划图 中一般用红线标示，故称之为用地红线。 14 、道路红线： 城市道路用地的规划控制线，即城市道路用地与两侧建筑用地及 其他用地的分界线。 15 、日照间距系数： 指根据日照标准确定的房屋间距与遮挡房屋檐高的比值。 22/12/24 25 16 、建筑间距： 两栋建筑物外墙之间的水平距离。 17 、日照标准： 根据各地区的气候条件和居住卫生要求确定的，居住建筑正面 向阳 的房间子规定的日照标准日获得的日照量。 1994 年 2 月 1 号执行的《城市居住区规划设计规范》中规定，住 宅建 筑日照标准：多层 1:1.24 （楼高：楼间距） 、小高层和高层是大寒日 住宅底层日照时间不少于 2 小时。 22/12/24 26 18 、居住区用地： 住宅用地、公建用地、道路用地、公共绿地的总称。 住宅用地：住宅建筑基地占地及其四周合理间距内的用地。含宅间 绿地和宅间小路。 公建用地：与居住人口规模相对应配建的，为居民服务和使用的各 类 设施的用地。包含建筑基底占地及其所属场院、绿地、和配建停 车场等。 道路用地：居住区道路、小区路、组团路及非公建配建的居民小汽 车、单位通勤车等车辆的停放场地。 公共绿地：满足规定的日照要求，适合于安排游憩活动设施的、供 居民共享的游憩绿地，包括居民区公园、小游园和组团绿地及其他 块状、带状绿地。 22/12/24 27 19 、配套设施： 指与住宅规模或与人口规模相对应配套建设的公共服务设 施、道路 和公共绿地的总称。 20 、建筑小品： 指既有功能要求，又有点缀、装饰和美化作用的，从属于某 一建 筑空间环境的小体量建筑、游憩观赏设施和指示性标志物等的统称。 22/12/24 28 建筑基础知识 一、建筑物 1 、定义： 广义：人工建筑而成的所有东西。 狭义：即指房屋。是指有基础、墙、顶、门窗等，能够遮风挡雨 ，供人们在内居住、工作、娱乐、储藏物品、纪念或其他 活动的空间场所，不包含构筑物。 构筑物：指房屋以外的建筑，人们一般不直接在内进行生产和生 活活动。如烟囱、水塔、水井、隧道等。 22/12/24 29 一、建筑物 2 、分类：房地产行业对于建筑物的分类方式较多，标准也不尽相同， 现仅介绍其中的几种分类方式。 按使用性质分：居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑 按层数分：低层（ 1 ～ 3 层） 多层（ 4 ～ 6 层） 小高层（ 7 ～ 15 层） 高层（ 15 层以上至建筑高度 100 米） 超高层（建筑总高度超过 100 米，不含单层建筑超过 100 米）。 按结构分：砖木结构、砖混结构、钢筋混凝土结构（分框架、剪力 墙等）、钢结构。 22/12/24 30 二、建筑构造 1 、基础： 定义：建筑物的组成部分，是建筑物地面以下的承重构件，它 支撑其上部建筑物的全部荷载，并将这些荷载及自重传 给下面的地基。 按构造形式不同分类：条形基础、独立基础、箱型基础（高层 常用）、桩基础。 2 、地基： 定义：不是建筑物的组成部分，是承受由基础传下来的荷载的 土层或岩层。 22/12/24 31 二、建筑构造 3 、建筑物的结构类型： 钢筋混凝土结构：主要承重构件是由钢筋和混凝土制成的结构。钢筋 主要承受拉力，混凝土主要承受压力。又可依结构布置情况分为排架 结构、框架结构、剪力墙结构、框架—剪力墙结构、筒体结构等。 优点： A. 耐久性好：强度不随时间增长而降低，反而略有提高 B. 耐火性好：水泥保护钢筋受热，使之耐高温 C. 整体性好：节点的连接强度高，提高其刚度和稳定性 D. 可模性好：根据模具浇筑成任意形状 E. 就地取材：其粗、细骨料产地普遍，降低造价 F. 节约钢材 22/12/24 32 二、建筑构造 砖混结构：主要是砖墙承重，部分是钢筋混凝土屋面板和梁承重的结 构。 砖木结构：主要承重构件是用砖和木两种材料制成的结构。 其他结构：凡不属于上述结构的建筑物都归此类，如竹结构、石结构、 砖拱结构、窑洞、木板房、土草房等。 框架结构与混合结构的区别 框架结构是由钢筋水泥的梁、柱及楼板组成，墙体无承重任务，只 起间隔与维护的作用，故可以拆除。混合结构是由砖墙和钢筋水泥楼板 构成，墙体是承重构件，不能随意拆除。 22/12/24 33 二、建筑构造 4 、墙体和柱：竖向承重构件，支撑屋顶、楼面等，并将这些荷载和 自重传给基础。 墙体分类：外墙、内墙；纵墙、横墙；承重墙、非承重墙。 承重墙：直接受外力作用和自重的墙体。 非承重墙：一般情况下仅承受自重的墙。 结构墙：主要承受侧向力或地震作用，并保持结构整体稳定的 承重墙，又称剪力墙，抗震墙等。 22/12/24 34 剪力墙————高层建筑因为其高度的原因，将承受较大的水平荷 载（风力、地震力），从而产生剪切力，用于抵抗剪切力的墙体称为 剪力墙。 它是承受垂直及水平力设计的墙体，起承重的主力，由钢筋砼 捣制而成，墙内设有双层钢筋网。墙上的门、窗洞在设计时已经按力 学的要求进行设计，洞口的四周还另外埋设有钢筋进行加固。因剪力 墙钢筋网密集、难于开凿、若开洞后则难以加固洞口四周的被破坏部 分，并且会直接破坏剪力墙的整体性和受力体系，故建成后极少再于 剪力墙上开洞。 22/12/24 35 5 、门窗： 门的分类：平开门、推拉门、转门、卷帘门、弹簧门 ；木门、塑 钢门、铝合金门等。 窗的分类：平开窗、推拉窗、旋转窗、固定窗、悬窗 ；木窗、塑 钢窗、铝合金窗等。 6 、地面、楼板和梁： 地面：通俗指每层楼的人脚踏的楼面。 楼板：分隔层与层之间的水泥混凝土板。 梁：跨过空间的横向构件。 22/12/24 36 二、建筑构造 7 、楼梯： 一般由三部分组成：楼梯段、休息平台、栏杆扶手。 楼梯的宽度一般在 1.2 米左右。 住宅楼梯的倾斜度一般在 15 ～ 20 度 台阶分踏步和踢步两部分，踏步宽度在 20 ～ 25cm 、踢步在 15cm 时人们的感觉最舒适。 8 、屋顶： 屋顶分平屋顶和坡屋顶。 建筑物的构造另外还有散水、阳台、雨篷等部件。 22/12/24 37 二、建筑构造 9 、开间： 住宅设计中，住宅的宽度是指一间房屋内一面墙皮到另一面 墙皮 之间的实际距离。因为是就一自然间的宽度而言，故又称开间。住 宅 开间一般不超过 3.0 米 --3.9 米，砖混结构住宅开间一般不超过 3.3 米。 规定较小的开间尺度，可缩短楼板的空间跨度，增强住宅结构整体 性、稳定性和抗震性。 开间 5 米以上，进深 7 米以上的大开间住宅可为住户提供一 个 40— 50 平方米甚至更大的居住空间，与同样建筑面积的小开间住宅相比， 承重墙减少一半，使用面积增加 2% ，便于灵活隔断、装修改造。 22/12/24 38 二、建筑构造 10 、进深： 在建筑学上是指一间独立的房屋或一幢居住建筑从前墙皮到后墙 壁之间的实际长度。进深大的住宅可以有效地节约用地，但为了保证 建成的住宅可以有良好的自然采光和通风条件，住宅的进深在设计上 有一定的要求，不宜过大。目前我国大量城镇住宅房间的进深一般要 限定在 5 米左右，不能任意扩大。 11 、层高： 指下层楼地面至上层楼地面的垂直高度。 12 、净高： 层高减去楼板厚度的净剩值。 注：一般楼层规定净空应为 2.8 米高，连楼板在内应为 3 米高。 22/12/24 39 二、建筑构造 13 、过道： 住宅套内使用的水平交通空间 14 、走廊： 住宅套外使用的水平交通空间 15 、格局： 指一户房屋之房型，方正或属长型，不方正，异型 16 、私密性： 指私生活之隐私性（动静分区，栋距要宽） 17 、采光： 指光线日照之明亮度 18 、通风： 风之来源，去路 22/12/24 40 二、建筑构造 19 、标准层： 指平面布置相同的住宅楼层，单制楼宇的一层，其层面平 整，没有特殊设 计工艺。 20 、跃式： 室内不同功能区楼地面不在同一平面，楼层的几部分之间地面 高低错开，高度差约为 40 ～ 60cm 之间，以实现动静、公私的分离。 一般在设计当中把客厅、餐厅、厨房、公共卫生间等公共活动区域的 楼层面与房间等私密性强的楼层面通过 3 级踏步楼梯级相对错开，形 成高低两级楼层平面。 22/12/24 41 二、建筑构造 21 、错层： 一般指一套住宅内有三个层面，房间大门走进去是客厅，楼高一 般是 3.6 米以上，在进去会分开上下两层，走下去下层一般会安排厨 房，卫生间，走上去上层一般会安排卧房，书房，形成三个平面楼层。 22 、复式： 是一套住宅占两个楼层，有内部楼梯联系上下层，（一般在首层 安排起居室，厨房，卫生间，二层安排卧室，书房，） 22/12/24 42 二、建筑构造 23 、地下室： 地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1 ／ 2 者。 24 、半地下室： 半地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净 高的 1 ／ 3 ，且不超过 1 ／ 2 者 25 、住宅的楼梯有否规定为几宽？ 住宅的楼梯一般净宽不应少于 1 米，梯级为 3015 （宽高） 22/12/24 43 三、建筑设备 1 、给水、排水系统 给水的方式有：直接供水（在水压水量稳定的情况下采用）、设置 水箱供水（水压在一天内定期高低变化的情况下采用）、设置水泵、 水箱供水（水压经常性的低于所需水压的情况下采用）、分区分压供 水（多用于多层、高层建筑。当室外的配水管网的水压仅能供下面楼 层用水，不能满足上面楼层用水时，通常分成两个供水区，下层直接 供水，上层采用设置水泵水箱供水。） 给水的管材目前多采用 PVC 管、铝塑管。 排水系统主要指排放生活污水、废水及雨水。多采用 ф100 ～ 150 的铸铁管或 PVC 管材。 22/12/24 44 三、建筑设备 2 、采暖系统： 采暖系统可分为两类，一是独立采暖；二是集中采暖。 集中采暖又可分为两种： 热水供暖：采用热水进行供暖，供水温度一般 95 度，回水温度一 般 70 度。这种方式的特点是热得慢，凉得也慢，多用于住宅等不间 歇采暖。 蒸气采暖：采用水蒸气进行供暖。这种方式的特点是热得快，凉得 也快。多用于间歇性采暖建筑，如剧院等。 集中供暖国家目前提倡采用分户计量式采暖方式，但是由于计量价 位的不确定，大多开发商都没有采用。当前使用最多的是分户控制采 暖。 无论是分户计量还是分户控制，现在都没有达到“谁用谁交费，不 用不交费”的状态。 22/12/24 45 三、建筑设备 3 、通信和空调系统 包括电话系统、网络系统、有线系统等。 4 、电气设备： 包括导线、配电箱、电开关、电表、防雷装置（接闪器（避雷针、 避雷带、避雷网）、引下线、接地装置）。 5 、燃气供应系统 燃气目前常用的有三种： 人工煤气：工业尤其是炼钢及石油加工产业的副产品，其主要成 分是 CO ，比重与空气相近。使用不当极易发生煤气中毒。 22/12/24 46 三、建筑设备 天然气：蕴藏于地下的可燃气体，主要成分是 CH4 ，比空气轻，一旦 发生泄漏，天然气会飘于上层，不会发生煤气中毒的现象。而 且天然气燃烧后不会产生污染性气体，属绿色环保燃料，全国 正大力推广。 液化石油气：石油产品，成份较复杂，热值高。液化石油气与上述两 种燃气的供应系统不同，液化石油气是一个居住区一 套加 压系统。液化石油气一般用于市政燃气管网尚未达到 的地 区。 6 、设备层、管道井： 设备层一般用于放置建筑运行机械。多用于高层住宅、写字间等。 22/12/24 47 四、建筑材料 1 、砖： 普通砖的尺寸为 235*115*55mm ，因为砖的尺寸，所以才出现了 12 墙、 24 墙、 37 墙等的说法。 每 512 块普通砖组成 1 立方米。 为保护耕地，目前已禁止使用粘土砖，提倡使用矿渣砖、粉煤灰 砖。 2 、水泥： 水泥的种类很多，目前大多采用硅酸盐水泥。 22/12/24 48 四、建筑材料 3 、钢筋混凝土： 混凝土是用水泥、砂、石子等材料调和而成。 采用混凝土与钢筋进行搭配，主要是考虑到两者的膨胀系数相近，可 以较好的粘合到一起。而且混凝土可以补充钢筋的刚性不足的缺点， 使得建筑物更加稳定。 4 、防水材料： 目前常用的主要是 SBS （改性卷材）、 JS （防水涂料）。 22/12/24 49 四、建筑材料 5 、隔热层采用什么材料？平常有几厚？ 隔热层最普遍用膨胀珍珠节省制成的五脚砖，厚度约 15~20 公 分。无人为损坏一般寿命为 15 年。 6 、条形砖、铝塑板和玻璃马赛克各有什么优点？ 均为外墙贴面，条形砖色泽较多，贴面光滑整齐，有韵律感； 铝塑板便于安装，颜色选择面较广，但不耐新不耐用且档次较低；玻 璃马赛克只能用作外墙贴面，因有玻璃质，并有锋利菱角，故不宜用 贴内墙，避免擦伤，在高层建筑中不宜采用，因每粒玻璃马赛克粘结 面小，受震动的话容易脱落。 7 、外墙喷涂有什么优点？ 外墙喷涂色泽较多，颜色比较柔和，能与园林绿化景观相融合， 并且施工方便。缺点：寿命较短，一般 5 年左右须翻新。 22/12/24 50 四、建筑材料 8 、三大材、四小材： 三大材：钢材、水泥、木材。 四小材：汽柴油、玻璃、沥青、油毡。 9 、图纸名称： 平面图、立面图、剖面图 建施图、结施图、水施图、电施图、 暖施图、通施图 22/12/24 51 五、建筑识图 1 、建筑总平面图 是假想用一水平的剖切面沿门窗洞位置将建筑物剖切后，对剖 切面以下的部分作水平投影图。 2 、建筑立面图 是平行于建筑物各方向外墙面的正投影图，用来表示建筑物体 形和外貌，并表明外墙面装饰要求的图样。 3 、建筑剖面图 是用以表示建筑物内部的构造形式、分层情况和各部位的联系、 材料及其高度等。 22/12/24 52 销售人员必须牢记专业知识，灵活运用到工 作中！ 谢谢！ 22/12/24 53
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电话销售技巧
电话销售技巧 ★讲师简介 张烜搏 ☆ ☆ 销售培训专家 ☆ ☆ 多年来一直致力于 B to B 直销 领域和服务领域的研究 ☆ ☆ 是美国 Get Clients Now！TM 客户开发系统中国目前唯一授权讲 师 ☆ ☆ 现任广州朴石销售咨询有限公 司首席顾问、美国科特勒营销集团 高级营销顾问、CTI 论坛客户关系 管理学院专家委员会成员 ☆ ☆ 曾任北京新华信管理顾问有限 公司区域总经理、全国业务发展总 监、营销顾问，戴尔计算机（中 国）有限公司销售培训讲师 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 电话销售作为一种有效的销售模式正在被企业所认可，但大部分企业在实施电话销售的过程中 由于对这种销售模式缺乏深刻的研究，导致效果并不理想。造成这种情况的主要原因有两个方面： 一是企业没有将电话销售真正作为一种销售渠道来对待，另一个原因是电话销售人员缺乏销售和沟 通技能。 ☆ 本课程将帮助企业全面了解电话销售这种有效的、可以带来更多利润的销售模式，同时， 也将帮助企业中的电话销售人员提高销售技能和沟通技巧，从而提高整体销售业绩。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 了解电话营销和销售对企业的重要意义 2. 掌握电话营销和销售的关键成功因素 3. 熟悉以客户为中心的电话销售流程 4. 掌握电话销售的重要技巧和方法 5. 掌握通过电话与客户保持长期关系的要领 6. 学会解决电话销售中各种问题的技巧简介 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★ ★ 电话销售人员 ★ ★ 电话客户服务人员 ★ ★ 对电话销售这种低成本、高效率的销售模式感兴趣的管理人员 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 1. 引言 电话销售帮助企业获得更多利润 2． 电话销售是一种带来更多利润的销售模式 3． 电话销售的优势与挑战 4． 电话营销的职能 5． 电话销售的六个关键成功因素 6． 典型电话销售组织结构 第二讲 以客户为中心的电话销售大流程 1．引言 2．以客户为中心的电话销售流程 3．电话销售模式 4．站在企业角度看电话销售流程 5．漏斗管理系统 6．制定计划和目标 第三讲 以客户为中心的电话销售小流程（上） 1． 引言 2． 电话前的准备 3． 开场白 第四讲 以客户为中心的电话销售小流程（中） 1．引言 2．探寻客户的需求 3．根据客户需求推荐产品 第五讲 以客户为中心的电话销售小流程（下） 1. 引言 2. 电话中的促成 3. 电话后的跟进 第六讲 电话销售中的沟通技巧（上） 1． 引言 2． 增强声音的感染力 3． 与客户建立融洽关系 第七讲 电话销售中的沟通技巧（下） 1． 引言 2． 提问的技巧 3． 倾听的技巧 4．表达同理心和确认的技巧 第八讲 与电话销售人员相关的事宜 1． 引言 2． 电话销售人员的关键成功因素 3． 电话销售人员的成长之路 4． 电话销售人员的六个重要助手 5． 电话销售的礼仪 第九讲 Inbound Call 案例分析及综合技巧运用 1. 引言 2. Inbound Call 案例分析及综合技巧运用 第十讲 Outbound Call 案例分析及综合技巧运用 1. Outbound Call 案例分析（一） 2. Outbound Call 案例分析（二） 【本讲重点】 第1讲 电话销售帮助企业获得更多利润 电话销售可以帮助企业获得更多的利润 电话营销的营销职能 电话销售的六个关键的成功因素 电话销售中将会面临的障碍和挑战 【案例】 电话销售可以帮助企业获得更多的利润 图 1－1 电话销售可以帮助企业获得更多的利润 某企业是一家财务咨询公司，公司共有四名销售代表，一名销售经理。公司最近遇到这样一个难题：总是 遭到客户的投诉，同时销售队伍的士气也不是特别高。 销售代表的基本情况如下： 销售代表李山。李山在公司工作已超过了 3 年的时间，是这一行业非常有经验的一位资深销售顾问，他 占有公司几乎 50%以上的客户资源。他现在非常的忙，忙于处理一些大大小小的客户事宜，同时他还很想开 发并维护那些非常重要的大客户，但是他的很多宝贵时间却被中小客户所耗费了。他为了将自己的主要精力和 更多的时间放在大客户上，所以就造成了他在时间资源的分配上作出了大的变动，即只把较少的时间分配给中 小客户，致使中小客户流失。 销售代表赵海。赵海大学一毕业就进入了这家公司，在公司中的工作时间已超过一年。这一年中，赵海发 展成为一位比较成熟的销售代表。但是他面临一个问题：赵海能力很强，与客户面对面沟通是他的长处，但是 由于财务咨询这一行业是一个以开拓市场、培育客户为主的行业，所以每天要花不少的时间去寻找有效需求的 客户，而如果把在李山名下的客户转移给他，他将会很好地为这些客户服务，而且会将这些客户慢慢地培育成 为更重要、更大的客户。 销售代表刘梅和孙健。刘梅和孙健在公司的服务时间都不超过 4 个月，他们的反映是在公司里感到特别 的压抑，原因是：①公司对他们的培训不够；②自身的知识不够。因为财务咨询是一个非常专业的咨询服务， 如果知识不够，在与客户交流时，无法很好地回答客户的问题。依照刘梅的性格，客户服务方面的工作更适合 她，但是如果让她开拓新客户，难度实在太大，而且刘梅觉得很难承受这一工作。 销售经理反映：现在公司的成本太大。销售代表经常出差，差旅费用等各个方面的成本支出是非常大的。 在这样一种大的背景下来讨论公司的对策：电话销售是客户关系管理中的一部分，是客户关系管理中针对 关注交易成本、关注效率的客户的非常好的销售渠道。在这一销售管理思路的指导下，可以有效地把销售人员 和客户分层次地对待。 通过调整，公司内部的销售团队变成了一个大客户团队和一个电话销售团队。大客户团队主要的工作是建 立客户关系，维持老客户，然后开发战略客户。电话销售团队的主要工作在于维护中小客户，同时又是帮助和 支持大客户的事业部。公司非常有经验的客户代表是李山和赵海，可以让他们专门负责那些对公司非常重要的 大客户，而刘梅和孙健可以让他们专门服务于中小客户，另外做一些客户服务方面的工作并支持大客户的事业 部。 调整以后，公司内部在管理流程，包括管理效率方面都得到了很大的提高，而且在客户资源方面也有了充 分合理的配置。从这一角度而言，电话营销是一种获取更高利润的销售模式。 在销售和销售管理中所面临的主要问题 1．成本高 公司的销售成本比较高。根据调查，一个成熟的需要面对面地去跟客户交流的销售人员， 他的成本是一个非常成熟的电话销售代表成本的 4～5 倍，所以通过比较可以明显地看出使用 销售人员的成本是比较高的。 2．资源的配置不合理 这种资源的不合理配置体现在两个方面：①客户资源的不合理配置；②销售人员资源的不 合理配置。其实这些资源的不合理配置的最终结果都会给企业带来管理效率的下降和成本的提 高。 3．客户资源的风险 客户资源的风险与客户关系是相结合的，因为从上文的案例中可以看出，一位成熟的销售 人员，公司 50%以上的客户资源都在他的名下，而公司又没有一套客户关系管理系统去很好地 管理这些客户。如果这位销售代表离职，对公司所造成的风险是非常高的。现在很多公司都是 通过客户关系管理系统来改变这种现状的。 运用电话销售可以解决这些问题 电话销售是客户关系管理中的一部分，所以采用电话营销这种模式以后，可以在以下几个 方面很有成效地帮助企业： 1．帮助企业降低销售成本 采用电话营销这种模式后可以帮助企业降低销售成本，根据上文的分析，电话营销可以帮 助企业赚取更多的利润，主要体现在：可以解决很多公司在销售管理方面所面临的一些问题， 比如公司的销售成本比较高。 2．提高企业的销售效率 电话销售是一种非常快捷、方便的手段。电话是世界最快的交通工具，在很多情况下不必 当面沟通，通过打电话就可以解决问题，达成销售协议。所以通过电话销售能很有成效地提高 企业的销售效率。 3.提高企业产品品牌的影响力 这一点是很多企业没有意识到或很少意识到的，为什么会提高企业的产品品牌的影响力呢 ？ 现在很多企业为了提高自己的产品品牌影响力，在广告方面花了很大的投入，这种投入一年要 花费几千万元，甚至上亿元，并不是每家企业都能具备这样的能力，而电话销售却是一个非常 好的建立产品品牌的有效途径。 电话营销职能为销售活动打基础 电话营销和电话销售两者之间是有差别的，电话营销是一种更广泛的层次，从广义上来讲 ， 电话营销包含了电话销售，这里面将它分成两种职能：电话营销的营销职能和销售职能。 1 电话营销的营销职能 ◆建立和维护营销数据库 电话营销的营销职能主要是以下这几个方面： 整合你的客户资源，建立客户数据库，这是客户关系管理中的一部分。设想一下，如果你 没有这样一个营销数据库，你的电话销售的模式、销售代表的效率等方面肯定不会特别高。 这里强调一点，营销数据库对企业来讲是一个长期的，而且是非常有效、非常重要的资源 。 不少的电话销售人员，每天一进入公司就开始翻黄页，然后翻报纸，心里在想今天要给谁打电 话，为什么？因为公司没有一个有效的营销数据库来支持他，这样他的工作效率就会非常低， 同时也可能会造成一些客户资源的浪费。另一方面在内部管理上出现混乱时，可能会出现七八 个销售代表同时打电话给同一个客户的情况。所以要建立一个有效的营销数据库，把这些资源 整合起来，然后把这些资源分配给销售代表。 ◆获取各种信息 一家企业要想扩大自己企业的产品品牌，要想更好的进行销售，它要做很多的营销活动。 例如，企业要搜集很多信息，包括与决策人的相关信息、竞争者的信息、潜在的消费群体的信 息等等。 ◆获取销售线索 思考一下你的时间是花在那些现在就有需求的客户身上，还是花在了那些可能未来三个月 、 六个月、一年都没有销售机会的客户身上，或是将自己的时间花在最近就有销售机会的客户身 上呢？究竟哪一个对你是最有帮助的呢？大部分的销售人员势必会将自己的时间花在最近就有 销售机会的客户身上，而这就是一种销售线索的挖掘。 【自检】 你最近有什么销售线索吗？请你填写下表，以便及时地抓住销售机会。 最近有销售机会的客户姓名 客户职务 客户电话 公司名称 客户需求 ◆组织研讨会和会议邀请 随着商务活动的越来越多，很多企业都在通过组织各种会议、研讨会、产品推介会等各种 方式去影响你的客户。试想一下，客户会主动过来吗？这种情况也是比较少见的，那么电话在 这里面就起到了很重要的作用。 2．电话营销的销售职能 当然除此以外就是它的销售职能，销售职能包括销售产品、交叉销售、提高销售，包括建 立客户关系，当然客户服务也是它的销售职能之一，虽然说客户服务是一种服务职能，但是考 虑到客户服务对销售人员的重要性，所以客户服务也应作为它的销售职能中的一部分。 电话销售的六个关键的成功因素 怎么样做电话销售才能更有效果呢？下面将要介绍的就是电话销售的六个关键成功因素： 1.准确地定义你的目标客户 这六个关键的成功因素中非常重要的一点，就是你一定要准确地定义你的目标客户。你的 目标客户到底在哪里？哪些客户才最有可能使用你的产品？这些信息一定要非常清楚，否则的 话，每天打出哪怕再多的电话，可能这些电话都是徒劳无效的。 例如，池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢？你要先观察，你想得 到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。 在目标客户最集中的地方，去寻找客户，你能取得的效果才会更好，效率才会提高，所以 一定要准确地定义你的目标客户。 2.准确的营销数据库 有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天 从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提 高。 3.良好的系统支持 如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效 率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大 的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面： ①企业与企业的信任关系；②企业与个人的信任关系。 例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可 度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而五个销售代表都跟客户接触时，客户 可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业 与个人的信任关系。 4.各种媒体的支持 你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企 业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建 立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销 售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。 5.明确的多方参与的电话销售流程 销售流程很重要，如果没有一个很明确的销售流程，会造成一个大家可能相互牵扯不清的 局面。比如销售代表的主要工作是为了筛选销售线索，然后把销售线索转给外部销售代表，假 如某个销售代表自己判断这个客户应该是一个目标客户，但是当他把这个销售线索转给外部销 售代表以后，外部销售代表的反映是这个客户不是公司的目标客户。这时就会出现双方对某些 问题认识上的不清楚。所以企业一定要有一个流程，也就是应有一个电话销售的流程来提供支 持。 6.高效专业的电话销售队伍 最后，你一定要有支非常强大的电话销售队伍。电话销售的一个组织机构与最初讲的案例 具有非常大的一致性，也就是你一定要将自己的客户一一地分类，大客户部可以用电话销售代 表做支持，一定要有大客户的销售经理去亲自拜访客户，建立密切而又牢固的客户关系。 实施电话销售是以公司内部的有效管理为成功销售的基础。一些企业虽然也在实施电话销 售，但其内部的销售管理十分明显的一塌糊涂，电话费用相当高而销售效率反而很低，公司反 映这种销售模式没有什么好处。公司之所以做出这种反映是因为没有实现其预想的效果。要想 通过电话销售这种模式来提高企业的销售利润，公司内部的有效管理是绝对必不可少的。 电话销售的组织机构 如果是用电话销售来实现，电话销售内部一定要有一支团结一致、奋发向上并具有强大战 斗力的团队。在这支富有强大战斗力的团队内部，又划分成几支分工不同的较小的团队，其中 有些团队是专门负责去寻找客户的；有些团队是专门维护客户的。这样你的电话销售团队内部 就可以分成两支有不同分工的较小的团队，这是简单的客户组织。下面是电话销售组织机构的 举例。 图 1－2 电话销售的组织机构 电话销售中将会面临的挑战 电话销售具有很大的优势，这种优势在上文已经讲过，比如，通过电话销售可以帮助你更 好地降低销售成本、提高管理效率，包括你的销售效率。 然而对于电话销售人员，对于企业也都面临着很大的挑战。电话销售人员不可能面对面地 去见客户，我们不能很好地判断客户的状态。当然除此以外，还会面临着很多其它的障碍，比 如说时间比较少，沟通的障碍等等，这些都是电话销售人员在销售过程中所面临的一些挑战， 这需要自己通过各种方法去妥善地解决。 【自检】 你认为电话销售的优势有哪些？面临的挑战有哪些？结合自己的亲生经历，应如何扬长避短？ 优势 挑战 扬长避短的方法 见参考答案 1－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了电话销售可以很有成效地帮助企业获得更多的利润、电话营销的营销职能、在销售和销 售管理中所面临的主要问题、电话销售的六个关键的成功因素、电话销售中将会面临的各种障碍和挑战。 文中通过案例的形式清晰地说明了电话销售可以很有成效地帮助企业获得更多的利润；列举了在销售和销 售管理中所面临的主要问题：成本高、资源的配置不合理、客户资源的风险；企业要根据本企业的实际情况来 组建本企业的电话销售组织机构。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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商务合同设计概要
商务合同概要 • 法制？人制？ • 公民？居民？投票权？贪污？ • 出来做事，出来坐牢 • 中国好声音 -- 民主集中制的艺术表达（先 站队，再评选） • 超级女声—公民投票预演 合同意义 • 合同：是当事人或当事双方之间设立、变 更、终止民事关系的协议。 • 企业与团队实现价值的最后一公里 • 大企业合同签不签？ • 大公司不轻与小公司打官司 案例一 • 甲乙双方签订 10 万元的合同，客户乙支付 了 3 万元定金，违约后，甲方需要支付客 户乙方多少钱？ • A 、 3 万元； • B 、 4 万元； • C 、 5 万元； • D 、 6 万元。 案例一 • 答：其中 2 万定金， 1 万预付款；双倍返 还定金为 4 万元，加上客户 1 万元的预付 款，应需要支付客户 5 万元，而不是 6 万 元。 案例二 • 福建三威龙北京分公司与北京某客户签订 租赁合同，合同标的 10 万元，客户预付定 金 2 万元，约定违约金为 4 万元，因分公 司原因合同没有履行，问 • 1 、合同无效，分公司没有签订资格； • 2 、合同有效，分公司赔付违约金 4 万元； • 3 、合同有效，总公司赔付违约金 3 万元； 案例二 • 定金：债权的担保，给付方违约不退，收 受方违约双倍退还； • 订金：无担保效力 • 违约金：补偿性为主，惩罚性为辅，以实 际损失赔付，法律不允许谋取高额违约金 的做法，每天 5‰ 违约金，最高不超过 30% • 案例分析 商务合同概要 • • • • • • • 设计合同 1 、主体设定； 母子公司：互为独立法人 总分公司：组织隶属关系 分公司欠款由总公司偿还 子公司有营业执照、公章、负责人；分公司做任 何决定都由总公司承担责任（所以法律上，子公 司违约，总公司承担责任且分公司连带） 商务合同概要 • • • • 组织形式及欠款偿还原则 （自然人、公司、合伙企业） 自然人欠款：个人全部财产偿还 公司欠款：公司全部资产偿还；股东以其 出资额为限，负责偿还有限责任的欠款 • 合伙企业欠款： 1 、合伙企业长款； 2 、 合伙人承担无限连带责任 • 个人独资企业欠款：投资人偿还 合同要素 • 2 、合同条款： （一）当事人的名称或者姓名和住所； （二）标的； （三）数量； （四）质量； （五）价款或者报酬； （六）履行期限、地点和方式； （七）违约责任； （八）解决争议的方法。 合同要素 • • • • • 一、当事人名称和住所 1 、名称与身份证不符； 2 、营业执照与对外牌号不符； 3 、确认证件号码以备追查； 4 、确认业务地址与纠纷地址； 合同要素 • 二、标的 • 甲客户与公司签订一合同，标的为户外冲 锋衣 2 万件，双方约定合同签订后两个月 内交货 • 唯一性 • 企标，行标，国标 合同要素 • • • • 三、数量 计量单位单件最小化：件、吨、码 思考：箱，包 合理误差 合同要素 • • • • 四、质量 标准：企标、行标、国标 细节：标准处特别要求 包装与验收：到验、前验 合同要素 • 五、价格与报酬 • ▲ 甲客户与我司约定合作结算方式为每批商品月 结 60 天后付清 合同要素 • • • • 五、价格与报酬 1 、单价单位 2 、结算方式，付款方式，结欠金额，时间点 3 、违约责任 合同要素 • • • • 六、履行时间，地点，方式 1 、时间点精确：可前不可后； 2 、交货地点：确定所有权与风险转移 3 、方式：确认转移 合同要素 • 七、违约责任 • 违约金：补偿性为主，惩罚性为辅，以实 际损失赔付，法律不允许谋取高额违约金 的做法，每天 5‰ 违约金，最高不超过 30% 合同要素 • 八、解决争议的办法 • 仲裁与审判 • 仲裁：经济性，保密性，专家仲裁，一裁终局， 易于执行，气氛和谐 • ▲ 仲裁委员会需明确，否则无效 • 仲裁委：直辖市，省会城市，较大地级市 • 诉讼时效 合同签订 • @ 签订现场： • @ 公章事宜： • @ 签收人，对账人，时效 法律技术 • 落实担保 • 一般保证责任 • 连带保证责任 法律技术 • 抵押：是指债务人或者第三人不转移某些 财产的占有，将该财产作为债权的担保。 • 房屋按揭：他项权证，产权证 • 物权优于债权，所有权至上； • 动产：转移占有，完成交付； • 不动产：完成产权登记变更，章程变更， 登记备案 案例分享 • 甲企业（本题下称 " 甲 " ）向乙企业（本题下称 " 乙 " ）发出传真订货， 该传真列明了货物的种类、数量、质量、供货时间、交货方式等，并 要求乙在 10 日内报价。乙接受甲发出传真列明的条件并按期报价， 亦要求甲在 10 日内回复；甲按期复电同意其价格，并要求签订书面 合同。乙在未签订书面合同的情况下按甲提出的条件发货，甲收货后 未提出异议，亦未付货款。后因市场发生变化，该货物价格下降。甲 遂向乙提出，由于双方未签订书面合同，买卖关系不能成立，故乙应 ： 尽快取回货物。乙不同意甲的意见，要求其偿付货款。随后，乙发现 甲放弃其对关联企业的到期债权，并向其关联企业无偿转让财产，可 能使自己的货款无法得到清偿，遂向人民法院提起诉讼。 • 根据上述情况，分析回答下列问题： • （ 1 ）试述甲传真订货、乙报价、甲回复报价行为的法律性质。 （ 2 ）买卖合同是否成立？并说明理由。 • （ 3 ）对甲放弃到期债权、无偿转让财产的行为，乙可向人民法院提 出何种权利请求，以保护其利益不受侵害？对乙行使该权利的期限， 法律有何规定？ • 【案例答案】 • （ 1 ）甲传真订货行为的性质属于要约邀请。因该传真欠缺价格条款， 邀请乙报价，故不具有要约性质。乙报价行为的性质属于要约。根据 《合同法》的规定，要约要具备两个条件，第一，内容具体确定；第 二，表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。乙的报价因 同意甲方传真中的其他条件，并通过报价使合同条款内容具体确定， 约定回复日期则表明其将受报价的约束，已具备要约的全部要件。甲 回复报价行为的性质属于承诺。因其内容与要约一致，且于承诺期限 内作出。 • （ 2 ）买卖合同成立。根据《合同法》的规定，当事人约定采用书面 形式订立合同，当事人未采用书面形式但一方已经履行主要义务，对 方接受的，该合同成立。本题中，虽双方未按约定签订书面合同，但 乙已实际履行合同义务，甲亦接受，未及时提出异议，故合同成立。 • （ 3 ）乙可向人民法院提出行使撤销权的请求，撤销甲的放弃到期债 权、无偿转让财产的行为，以维护其权益。对撤销权的时效，《合同 法》规定，撤销权应自债权人知道或者应当知道撤销事由之日起 1 年 内行使，自债务人的行为发生之日起 5 年内未行使撤销权的，该权利 消灭。 案例分享 • • • • • 甲、乙公司于 2001 年 4 月 1 日签订买卖合同，合同标的额为 100 万元。根据合 同约定，甲公司应于 4 月 10 日前交付 20 万元的定金，以此作为买卖合同的生 效要件。 4 月 15 日，乙公司在甲公司未交付定金的情况下发出全部货物，甲 公司接受了该批货物。 4 月 20 日，乙公司要求甲公司支付 100 万元的货款， 遭到拒绝。经查明：甲公司怠于行使对丙公司的到期债权 100 万元，此外甲 公司欠丁银行贷款本息 100 万元。 4 月 30 日，乙公司向丙公司提起代位权诉 讼，向人民法院请求以自己的名义代位行使甲公司对丙公司的到期债权。 人民法院经审理后，认定乙公司的代位权成立，由丙公司向乙公司履行清偿 义务，诉讼费用 2 万元由债务人甲公司负担。丁银行得知后，向乙公司主张 平均分配丙公司偿还的 100 万元，遭到乙公司的拒绝。 根据有关法律规定，分别回答下列问题： （ 1 ）甲、乙公司签订的买卖合同是否生效？并说明理由。（ 2 ）简述乙公司 向丙公司提起代位权诉讼时应当符合的条件。（ 3 ）丁银行的主张是否成立？ 并说明理由。 （ 4 ）人民法院判定诉讼费用由甲公司负担是否符合法律规定？并说明理由。 • 【案例答案】 • （ 1 ）买卖合同生效。根据《担保法》的规定，当事人约定以 交付定金作为主合同成立或者生效要件的，给付定金的一方未 支付定金，但主合同已经履行或者已经履行主要部分的，不影 响主合同的成立或者生效。在本题中，甲公司虽未按照合同约 定交付定金，但乙公司已经交付全部货物并且甲公司接受了货 物，视为主合同已经履行。（ 2 ）根据《合同法解释》的规定， 债权人提起代位权诉讼时，应当符合下列条件：①债权人对债 务人的债权合法；②债务人怠于行使其到期债权，对债权人造 成损害；③债务人的债权已经到期；（ 3 ）丁银行的主张不成 立。根据《合同法解释》的规定，债权人行使代位权，其债权 就代位权行使的结果有优先受偿权利。在本题中，债权人乙公 司就其代位权行使的结果享有优先受偿的权利，因此丁银行的 主张不成立。（ 4 ）人民法院判定诉讼费用由甲公司负担不符 合法律规定。根据《合同法解释》的规定，在代位权诉讼中， 债权人胜诉的，诉讼费用由次债务人负担。在本题中，诉讼费 用应当由次债务人丙公司负担。 准备启航 • • • • 上诉： 改判或发回重审概率 30%-- 降低二审预期 上诉不加刑？二审不加刑？检察院抗诉！ 2015 剑指小老虎—小官巨贪 • 民间借贷 • • • • • 借条：基于债权债务事实，没约定期效 20 年； 欠条：基于法律事实产生，没约定期效二年； 非法经营罪：有组织犯罪，无期 非法吸收公众存款，无期以上 集资诈骗罪，无期以上至死刑 • • • • 企业内部非法集资不致罪条件： 1 、面向内部职工； 2 、全部用于生产经营 3 、能还本付息 • • • • • • • • • • • • • • • 限高令 - 限制高消费 对拒不执行法院生效法律文书的“老赖”，将采取“限制高消费”的严厉措施。 （一）、对自然人的限制。 1 、不得乘坐飞机、豪华客船、出租车等高档交通工具和使用高档通讯工具； 2 、不得在宾馆、酒楼、酒吧、歌舞厅、夜总会、桑拿浴室、健身房等高消费场所消 费； 3 、不得购置高档商品、大额生活用品、汽车及租赁写字楼办公； 4 、不得购买、新建、扩建、装修房屋；不得出外旅游、度假及为家庭成员支出大额 费用； 5 、不得出国出境； 6 、不得对外投资（包括开办公司、购买股票债券等）。只能保留按政府规定的最低 生活标准的生活费用，其他均属被执行财产范畴。 （二）、对法人或其他组织法定代表人、负责人的限制。 1 、不得履行为其单位办理财产抵押、转让及为他人提供担保的职务行为； 2 、不得以公款在宾馆、饭店、酒楼、歌舞厅、西餐厅、夜总会、桑拿浴室、健身房、 高尔夫球场等高消费场所消费，也不得批准其工作人员以公款进行上述消费； 3 、不得在单位报销乘坐出租车、火车卧铺、飞机、轮船四等以上舱位等交通费用； 4 、不得出国出境； 5 、不得向其工作人员发放奖金和分配红利； 6. 其单位财务状况需每月定时向法院申 报，并随时接受审计。 • • • • • 劳动合同法 试用期 提前解约 违约费 竞业禁止 • 保险 • 遗嘱
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连锁经营管理体系设计 课件
连锁经营管理体系 【新课导入】 职能不明确，随心所欲的指派工作，因而浪费人力 和时间。有一家连锁企业公司就犯了这种毛病。原 来由甲单位某甲所担任的一项工作，职责的繁简难 易非常适合他的才能，作了若干年以后，老板又改 派了乙单位的某乙来担任，他必须翻阅档案，熟悉 有关法令规章，才能着手办理，结果事倍功半，浪 费不少人力和时间。这位老板还自我解嘲的说“我 是在培养人才！” 你认为：连锁经营的职能应包括哪些，相应的 组织结构应如何设计？连锁经营的组织设计应有哪 些要求？ 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本内容 连锁经营管理体系的内涵 组织机构 明确各部门的职、责、权及其相互关系，并以组织结构 图和职务说明书予以规定。 活动过程 是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，并 可以用投入、产出关系来衡量整个活动过程的效率。 作业程序 是为完成活动过程所规定的途径和方法，可以用经营手 册对经营过程的每一环节加以具体规定。 经营资源 包括人员、设备、设施、资金、技术和方法以及各种无 形资产。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本框架 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 运用组织结构图和职务说明书有效地配置各部 门和岗位的职、责、权； 通过制定标准与规范运用管理文件确定各类活 动过程与程序； 规定评价方法，考核各部门和岗位的绩效，确 保过程与程序的有效性。 连锁经营管理体系 运营系统 确保营销策划、店铺开发、商品供应、商品销 售等企业行为的正常运行，实现满足顾客和企 业盈利的双重目标； 以现代化信息技术为手段，建立起能及时、准 确、系统地反映连锁经营业务运行状况的信息 反馈网络； 根据财务会计准则和企业内部的财务管理制度， 运用好企业的资金流。 连锁经营管理体系 支持系统 建立有效的人力资源规划和人才培训网络，以 满足超市业务营运和管理对各类人才的要求； 提供必要的财务资源，并确保物质资源处于正 常使用状态； 建立专业化指导队伍，通过日常的业务指导， 使业务营运处于合理的规范状态； 树立“前一道工序为后一道工序服务，一切为 顾客服务”的企业经营理念。 连锁经营管理体系 控制系统 保护企业财产； 检查会计数据的正确性和可靠性； 提高经营效率； 坚持贯彻既定的管理方针。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本原则 职能化原则 同类职务相合并，不相容职务相分离。 信息化原则 管理以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成 本最节省、配合最有效的状态 。 持续化原则 把连锁经营管理体系的建设作为一项长期而持久的任务 专家化原则 形成决策机构、立法机构、执法机构、执行机构相互分 离与互相促进的机制 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本要求 进一步理顺企业内外的组织关系 建立以效率为核心的指标体系 重大投资项目的决策要以稳健为基本准则 生鲜食品经营管理的三大策略 鲜度管理策略 加工策略 品种开发策略 建章立制要做到科学、合适、有效 建立和完善特许加盟体系的三个重点 顺外部环境，确保连锁经营管理体系的有效运行 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本模式 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 总部与店铺的组织模式 总部与店铺作为功能互补的两个对等部门，应受制于最 高层管理机构 。 连锁经营管理体系 总部部门化模式 总部的业务活动主要包括： 设计――进行战略规划和营销策划； 经营――负责店铺开发、供货、结算等业务工作； 支援――提供经营资源、后勤服务、技术咨询服 务等； 管理――运用组织、制度、规范、标准等管理手 段和奖惩措施，对经营业务进行计划与控制。 连锁经营管理体系 总部一般应设立的部门： 信息中心――集中采集与处理来自店铺、配送中心以及总部各部 门的信息，以便为经营管理提供依据； 店铺开发部――负责寻找网点，商圈调查，商谈租赁或买断事项； 设备程部――负责店铺的设计与装潢、设备的采购安装调试； 营销部――制定和组织实施营销计划，组织产品开发与品牌开发； 店铺管理部――负责制定新店开发计划，店铺商品陈列与配置， 对店铺进行服务、指导和监督管理； 采购部――负责供货厂商的选定，品项的选择，进货条件及销售 价格的设定： 配送中心――负责集货 、储存保管、流通加工、配货、送货； 人事培训部――负责人力资源规划，劳动人事的日常管理，教育 训练； 会计财务部――负责会计核算与财物管理； 总务部――负责后勤工作及综合管理。 连锁经营管理体系 店铺岗位化模式 店铺的管理重点是人员管理、商品管理、现金管理、环 境管理和情报管理。主要岗位如下： 店长――全面负责店铺管理； 店助――协助店长管理店铺或分管某一方面的业务； 值班长――负责店铺现场管理； 收银员――负责收银作业； 理货员――负责理货作业； 财务人员――负责内部核算及现金、单据等管理； 服务人员――负责向顾客提供柜面或特殊服务； 仓务人员――负责进货、仓务及商品管理。 连锁经营管理体系 管理文件 组织结构图及职务说明书 员工手册 企业形象手册 营业手册 工作业绩考核手册 资源配置手册 连锁超市公司主要票据分类及流程图 质量技术标准手册 总部服务项目与实施办法一览表 非营业性操作手册 连锁经营管理体系 运营系统 营销策划 店铺开发 商品供应 商品销售 连锁经营管理体系 营销策划 上图表示以利润为目标导向的年度计划体系 。 连锁经营管理体系 营销策划 上图表明，连锁超市公司应着重强化 4 个方 面的工作来达成其利润目标： 依靠增加店铺，扩大销售； 通过对上游企业的控制，获得生产加工利润； 通过对下游企业的控制，获得特许加盟收益； 运用资产经营在产权市场和资本市场获得风险 利润。 连锁经营管理体系 店铺开发 店辅开发是指根据选址标准和业态定位选择 店址，做好开业前的一切准备以及开业后的 跟踪分析等一系列活动。其作业流程如图所 示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 店铺开发过程中必须注意以下 3 个问题： 店铺的所有权性质应作为一项战略规划进行考 虑。 店铺选址应尽量避免公司间的不合理碰撞。 过度竞争从长远利益来分析，对于竞争双方及消费 者均不利。 对直接影响店铺经营业绩的因素应加强管理。 店铺的选址标准、商圈调查方式、预期损益分析和 开业后跟踪调查等因素 连锁经营管理体系 商品供应 商品供应是指商品采购、存货控制、商品配 送等一系列业务活动的总称。连锁超市公司 的商品供应系统可由下图表示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 上图是一张简化的商品供应和信息传递图， 实线表示物流，虚线表示信息流。它反映了 连锁超市公司商品供应和回流（进货退回） 的几种基本模式： 配送中心根据总部的进货指令接收由供应商提 供的商品，并根据店铺的要货单或总部的配送 指令实施商品配送作业。 需要流通加工的产品，由供应商将产品材料或 初级产品送到加工中心，加工中心经过生产加 工后向店铺配送。 连锁经营管理体系 由供应商直接向店铺配送商品，简称直送。直 送商品的订货方式有： 店铺直接向供应商订货（供货商、品项及交易条件 由总部规定）； 店铺向总部订货，总部再向供货商集中订货，并发 出配送指令。 后一种方式更有利于对直送商品加强统一管理。 店铺之间的商品内部调拨。 由总部所在地供应商或配送中心（加工中心） 向地区分部的配送中心销售商品，然后供应给 所在地店铺。 连锁经营管理体系 由地区分部所在地供应商直接向当地店铺配送 商品或经由配送分中心配送到店铺。 根据专业化分工与相互牵制相结合的原则来设计采 购与配送方式。应注意以下几个问题： 新品开发应作为采购部门的一项核心任务。 采购作业应授权采购业务部、采购委员会、质检部门、 财务部、管理部、配送中心及店铺业务人员等多个部门， 通过相互牵制来完成。 存货控制以及与商品周转速度紧密相关的进货批量、进 货批次、进货点的确定应加强管理。 要加强对供应商的管理，定期对供应商作出客观的评价， 并按既定的标准及时淘汰不良商品。 采购必须对销售负责。 配送中心应成为连锁超市公司的枢纽。 连锁经营管理体系 商品销售 连锁经营管理体系 对上图可以作如下说明： 总部对加盟店、地区总部和市内外散户的商品 配送作为销售处理。批发部门应遵循款到发货 的原则。 总部运用销售设计、营业标准、操作规范、考 核指标、业务单据管理文件，通过定期盘点、 信息反馈、监督指导、定期考核、奖惩等措施 对店铺销售服务进行管理。 店铺依靠 POS 系统和现场管理，按销售设计和 管理文件的要求做好销售服务工作。 连锁经营管理体系 支持系统 人力资源规划与人才培训是一项长期性的战略任务 连锁超市人力资源规划应考虑的因素 经营规模的扩张对各类管理人员及操作人员的需求数量； 公司在规模扩张过程中因开发新的经济增长点而产生的 对新型人才的需求，如食品加工、服饰营销、房地产开 发、菜谱设计、进出口贸易等； 各类人员在公司内部的成长系列，如店助→店长→督导 →部门主管等等； 人才成长过程中的流动性与稳定性对策； 由实施跨区域发展战略所生产的对各类人员的区域配置 问题； 根据部门化和岗位化的要求，对各类人制员的结构与用 工制度、分配制度的设计； 规定各类岗位人员的任职条件等 连锁经营管理体系 连锁超市的培训规划应考虑的因素 培训计划 门店操作人员、门店管理人员、总部管理人员 。 培训教材 操作人员培训 一是了解公司的总体运作规范；二是掌握操作要领 管理人员的培训 公共课 、营销课 、培养规划具体经营管理业务的能力 培训方式 课堂教学、能力训练、项目训练、示范操作、案例研讨、实 习等多种形式相结合 培训设施 培训教师 连锁经营管理体系 连锁经营企业的财力问题 止住经营过程中的“出血点” 增强造血功能 通过有效的管理，加快商品周转，从经营过程中不断扩 大可使用的现金流量的比例。 提高输血能力 强连锁超市公司资产经营的力度，有效地选择资金成本 较低的融资方式，扩大资本投入，增强经营后劲 。 连锁经营管理体系 连锁经营企业对物质资源的基本要求 连锁超市公司的各类物资资源有明确的选购标准及安装 条件； 专业设备应指定稳定的供应商提供，以确保统一的形象 和产品的质量； 设备设施的采购成本必须严格加以控制； 设备设施的运行状况要有明确的标准，并由专人负责 以 确保其正常运行； 易耗备用品的数量应加以严格控制，必要时可以采取定 额、定率管理办法，如核定每千元销售额的包装费用额 等； 各类设备应定期、定时进行检查、保养。 连锁经营管理体系 信息系统是连锁超市公司的神经 总部信息中心应具备销售管理、财务管理、采购管理、 库存管理、人事管理等各项功能； 大型连锁超市公司的配送中心向多中心方向发展是必然 趋势，为了协调各配送分中心之间的关系，需要有一个 配送信息中心，由它来统一处理订货信息和物流配送信 息； 连锁超市门店应尽快普及 POS 系统和 EOS 电子订货系 统，用订货机配合订货簿或货架卡，实施订货作业的简 便、准确和高效； 总部应制定便于门店经理就市场动态和经营状况进行双 向、多向交流的制度，以便总部的经营思想及时传达到 门店，门店的经营情况及时反馈到总部，并有利于门店 经理之间取长补短。 连锁经营管理体系 连锁超市总部应提供的服务 按门店需要及时、准确地实施商品配送； 保证门店营业设备的正常运行； 向门店提供有关消费者行为及市场情况的动态信息； 代理各项法律行政事务； 提供店铺管理指导； 提供一整套完善的经营手册。 连锁经营管理体系 控制系统 控制目标有： 一是确保财务会计活动的真实性、完整性和及 时性； 二是控制风险和成本，确保一定的盈利水平； 三是预防或查明各类错误和不正常现象，保证 授予的职责得到正确履行。 连锁经营管理体系 重点抓好三个方面 组织规划的控制 要求做到与不相容职务相分离，实现“内部牵制”。 具体应做到以下三个方面的分离 ： 战略决策与日常营运业务相分离 制定标准与执行标准相分离。 监督者与被监督者相分离。 连锁经营管理体系 例如，电子数据处理系统（ EDPS ）在企业中的应用 对企业内部控制提出了新的要求，从组织规划角度 来分析，应设置以下四个部门（岗位）：①开发部 门，由分析员和程序员合作进行程序设计；②保管 部门，由保管员负责源程序和数据库的保管；③操 作部门，由数据准备员和操作员负责数据的输入和 处理等现场操作工作；④控制部门，由审核员负责 对开发部门所担任的程序文件进行检验，以及对电 算系统事前、事中、事后的控制，确保输入输出数 据的准确性。如果这四个部门结合在一起，如程序 员兼做操作员，就有可能发生篡改数据和程序的行 为。 连锁经营管理体系 管理标准的控制 选择性标准 主要有：①选址标准；②选择供货商的标准；③营业标 准；④用人标准；⑤设备选用标准等。 配置性标准 主要有：①经营规模与资金规模的配置标准；②经营规 模与配送能力的配置标准；③卖场面积与商品结构 的 配置标准；④卖场面积与人员设备的配置标准；⑤各部 门、各环节人员配置标准；⑥商品价格与毛利的结构性 配置；⑦超市网点的区域性配置；⑧投资结构及利润来 源的结构性配置等。 连锁经营管理体系 技术性标准 主要有：①产品质量的技术性指标；②商品生产加工、 运输贮存、现场销售的环境控制标准；③店铺建筑装潢、 配送中心建设、管理信息系统建设的技术性标准等。 操作性标准 主要有：①流通加工操作标准；②运输、装卸、搬运作 业标准；③储存、保管作业标准；④商品验收作业标准； ⑤进货退回作业标准；⑥销售退回作业标准；⑦门店理 货作业标准；⑧门店收银作业标准；⑨门店服务台作业 标准；⑩标准化作业单据等。 连锁经营管理体系 效益性标准 经营安全性指标。安全性主要是通过财务结构来反映的，评 估的主要指标是流动比率、速动比率、负债比率。 经营收益性指标。收益性指标反映企业的获利能力，评估的 主要指标是：毛利率、营业费用率、净利率、净资产报酬率。 其中毛利率首先应控制综合水平，并核定各类商品的毛利率， 形成合理的毛利率结构。营业费用率也必须在控制综合水平 的前提下，对各部门（如总部费用率、租金费用率、资金成 本率、商品损耗率、促销费用率等）的费用水平加以控制。 经营发展性指标。发展性指标主要反映企业的成长速度，评 估的主要指标有营业额增长率、开店速度、经营利润增长率、 卖场面积增长率、市场占有面、市场占有率等。 经营效率性指标。效率性指标反映企业的生产力水平，评估 的主要指标有来客数、客单价、盈亏平衡点、经营安全率、 交叉比率、单位面积销售额、人均劳效、劳动分配率、商品 周转率、流动资产周转率等。 连锁经营管理体系 人员素质的控制 制定严格的任用标准，严把招聘关。 做好培训计划的实施工作 实施强制性淘汰制度，以培养员工自我学习、自我控制 的自觉性。 实施轮换制、强制休息制和非公开的监督制，从心理上 来控制人的行为。 通过定期的考核和晋升，培养员工积极向上的精神。 实行员工信用保险制度。 改善工作环境，以培养员工的忠诚感、责任感、正直感 和勤奋认真的精神。 加强同业合作，联合抵制行为不规的员工进入行业内。 引入外部的新生力量 ，以促进企业内部管理工作的改 善，并给企业内原有员工造成一种竞争的压力，从而促 进各方面人员素质的自觉提高。
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餐饮业连锁经营培训
连锁经营培训报告 1 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 2 年 创 建 的 沈 阳 木 兰 家 电 连 锁 商 店 序 揭 幕 开 了 我 国 现 代 连 锁 经 营 体 系 建 设 的 代 初 方 开 始 出 现 。 在 中 国 的 产 生 1986 二 十 世 纪 年 代 以 后 ， 美 国 的 连 锁 经 营 得 到 了 极 大 的 发 展 ； 第 二 次 平 洋 与 大 西 洋 茶 叶 公 司 （ ） ， 于 A&P 年 在 纽 约 创 办 1859 80 90 年 年 代 ， 连 锁 经 营 被 大 规 模 的 引 入 日 本 世 界 大 战 以 后 ， 连 锁 经 营 在 欧 洲 大 陆 也 迅 速 发 展 起 来 ； 二 十 世 纪 20 年 创 建 的 天 津 立 达 国 际 商 场 连 锁 商 年 店 代 和 末 中 国 的 连 锁 经 营 与 其 他 发 达 国 家 相 比 ， 起 步 较 晚 ， 在 发 展 —— 太 现 代 意 义 上 的 连 锁 经 营 起 源 于 美 国 ， 是 美 国 的 第 一 家 连 锁 商 店 起 源 连锁经营的产生 60 1987 3 连锁经营的概念和核心 产生的必要性 连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为商品的流通创造了更广泛的空间。 目前在工业发达国家，连锁经营已是一种非常重要的流通业态，现在全世 界连锁经营的销售额已经占全球销售总额的 60 ％ -70% 概念 连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合 成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集 中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益 核心 连锁经营的核心是规模经营，效益优先 连锁经营要保证六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销、 统一价格、统一核算 连锁经营的主要方式有自由连锁、直营连锁、特许加盟连锁三种 4 对 于 整 体 营 销 计 划 与 策 略 的 执 行 往 往 不 能 达 到 最 佳 水 平 体 效 益 ， 而 且 各 店 素 质 不 一 ， 企 业 形 象 也 不 易 维 持 成员店 总 店 对 分 店 的 约 束 力 有 限 ， 对 整 体 素 质 要 求 较 难 ， 容 易 失 去 整 总店或主导企业 缺 点 ： 总 店 与 成 员 店 之 间 是 协 商 和 服 务 的 关 系 以 达 到 规 模 经 营 的 目 的 们 主 要 是 靠 合 同 和 商 业 信 誉 建 立 一 种 互 助 互 利 的 、 松 散 的 关 系 ， 总 店 或 主 导 企 业 与 成 员 店 之 间 并 不 存 在 经 营 权 的 买 卖 关 系 ， 他 员 店 各 自 的 店 名 商 标 特 成 点 员 ： 店 的 所 有 权 、 经 营 权 和 财 务 核 算 都 是 独 立 的 ， 可 以 使 用 成 连锁经营的方式（一）——自由连锁 5 总部 直营分店 速 机 缺 度 相 会 各 点 慢 对 直 ： 于 营 其 分 他 店 连 缺 锁 乏 形 自 式 主 ， 权 直 和 营 应 连 变 锁 的 的 弹 投 性 资 ， 大 难 ， 以 成 把 本 握 高 地 ， 区 分 性 店 的 增 市 长 场 在 经 营 权 方 面 基 本 高 度 集 中 总 部 与 其 下 属 分 店 之 间 的 关 系 属 于 企 业 内 部 的 专 业 化 分 工 关 系 ， 润 全 部 由 总 部 支 配 实 行 总 部 统 一 核 算 ， 各 连 锁 店 只 是 一 个 分 设 销 售 机 构 ， 销 售 利 特 每 点 一 ： 家 直 营 分 店 的 所 有 权 都 属 于 同 一 主 体 连锁经营的方式（二）——直营连锁 6 当 特 许 连 锁 体 系 逐 渐 扩 大 后 ， 会 出 现 区 域 问 题 、 文 化 问 题 等 方 加盟商 会 ， 而 且 使 新 的 加 盟 商 在 选 择 上 受 到 某 种 限 制 缺 特 点 许 ： 连 锁 体 系 存 在 排 他 性 ， 在 一 定 程 度 上 限 制 了 市 场 扩 展 的 机 盟主 面 的 困 难 盟 主 与 加 盟 商 之 间 的 关 系 是 平 等 互 利 的 合 作 关 系 “ 定 期 权 利 金 额 的 一 定 比 例 向 盟 主 上 缴 向 盟 主 一 次 性 交 纳 品 牌 授 权 金 ， 并 在 经 营 过 程 中 按 销 售 额 或 毛 利 各 加 盟 商 与 其 盟 主 都 是 独 立 核 算 的 企 业 ， 特 许 店 在 加 盟 时 必 须 特 各 点 加 ： 盟 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（三）——特许连锁 ” 7 盟 主 需 要 有 很 强 的 管 理 控 制 能 力 、 人 员 开 发 与 培 训 能 力 ， 这 给 加盟商 对 盟 主 的 依 赖 性 缺 各 点 加 ： 盟 商 没 有 经 营 自 主 权 ， 工 作 的 自 主 性 受 到 限 制 ， 还 会 增 加 盟主 许 多 公 司 造 成 了 困 难 盟 商 管 理 ， 盟 主 不 负 担 工 资 及 其 他 责 任 除 主 要 管 理 人 员 ， 其 他 人 员 都 由 盟 主 指 导 招 聘 ， 但 人 员 归 各 加 费 和 各 项 费 用 各 加 盟 商 只 有 建 议 权 、 监 督 权 和 利 益 分 享 权 ， 并 需 要 支 付 管 理 盟 主 拥 有 各 加 盟 商 的 经 营 权 ， 但 不 对 盈 利 承 诺 特 加 点 盟 ： 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（四）——托管特许连锁 8 不同连锁经营方式的对比 自由连锁 直营连锁 特许连锁 托管特许连锁 所有权 总店和各成员店的所 总部和各直营单店的 盟主和各加盟商的所 盟主和各加盟商的所 有权是相互独立的 所有权属于同一主体 有权是相互独立的 有权是相互独立的 经营权 总店和各成员店的经 总部拥有经营权 各加盟商拥有经营权 总部拥有经营权 所有权、经营权 特许合同 总部与各 连锁店的 连接点 营权是相互独立的 合同或商业信誉 托管特许合同（经营 权包含在内） 9 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 10 餐饮业连锁经营产生的原因 连锁经营的主要优势是通过规模经营获得规模效益。由于经济利益的驱动，企业始终存在一种 扩张的欲望，并通过扩大规模来提高本企业产品的市场占有率，从而建立规模优势，稳固市场 地位 餐饮业连锁经营有效的解决了规模经营与消费分散性之间的矛盾。众多连锁店分散在各个区域， 深入消费者腹地，适应了消费的分散性、区域性和多中心化等特征；而餐饮连锁企业的统一管 理又能将分散性、小规模的餐饮店组合成为一个规模庞大的营销系统，形成在集中前提下的分 散和分散基础上的集中的规模经营格局 11 餐饮业的发展现状 营业额单位：亿元 6000 16% 5000 14% 人均年收入 人均年消费性支出 人均年食品消费性支出 人均年在外用餐消费性支出 12% 4000 10% 3000 8% 6% 2000 4% 1000 2% 0% 0 90 91 92 93 94 95 96 时间 97 98 99 OO O1 O2 -2% 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 营业额 2433 2816 3200 3753 4368 5090 营业额增长率 20.1% 15.7% 13.6% 17.3% 16.4% 16.6% 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 人均年收入 7.10% 5.20% 7.90% 7.30% 8.74% 19.05% 人均年消费性支出 6.80% 3.50% 6.60% 8.30% 6.22% 13.58% 人均年食品消费性支出 2.00% -0.80% 0.30% 1.40% 3.56% 12.02% 人均年在外用餐消费性支出 9.50% 11.30% 10.00% 15.30% 14.32% 26.02% 城镇居民 12 不同餐饮类别营业额对比 2% 如：肯德基、麦当劳、必胜客、 快 爱德熊、得克士、马兰拉面、永 餐 和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳 15% 明等 老字号如：全聚德、东来顺、全 正 素斋、汇珍楼、杏花楼等 餐 新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天 鹅、运城大胖、黎昌海鲜等 83% 正 餐 3682786.2 万元 快 餐 669380.1 万元 其 他 73734.9 万元 13 餐饮业连锁经营现状 单位：亿元 2002 年 百强餐 饮企业 中连锁 与非连 锁企业 营业额 的对比 单位：亿元 非连锁经 营企业 14% 连锁经营 企业 86% 连锁经营 企业 27% 非连锁经 营企业 73% 2002 年 五百强 餐饮企 业中连 锁与非 连锁企 业营业 额对比 2002 年全国餐饮业百强餐饮企业中有 79 家采取连锁经营形式，比上年增加了 38 家，其营 业额占百强企业营业额的 85.6% ，占 500 强的 27.3 ％ 。据不完全统计，目前我国快餐业年 营业额已突破 1000 亿元，连锁网点突破 100 万个；“九五”期间我国快餐业营业额达到了年 均增长 20 ％以上的高速度，高于餐饮行业的增幅 16.6 ％。 14 餐饮业连锁经营的发展趋势 近几年来，餐饮 业快速改变多年 中式快餐在标准 沿用的单店经营 化、规范化、产 模式，积极发展 业化上会有新的 连锁、配送、网 突破，会有更多 络经营，在全国 的中式快餐店实 都涌现了一大批 行连锁经营，并 多业态的餐馆、 逐步走出国门 快餐连锁企业 直营连锁和特许 连锁的发展是战 略伙伴关系，要 结合推进，在发 展中不断建立扎 实的支撑基础， 提高系统服务和 控制能力 15 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 16 肯德基简介 肯德基公司属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包 括分布在超过 100 个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐 厅、必胜客餐厅、塔可中餐厅 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地的连锁分店多达 12 ， 000 家，遍布世界近 100 个国家，每天为近 800 万顾客提供服务 肯德基 1987 年 11 月 12 日在北京前门开设了第一家餐厅，揭开了中国快餐行 业的序幕。在 1993 年开始了特许加盟业务 截至 2003 年 1 月，肯德基已在中国设有 32 家有限公司，管理并经营着全国 近 200 多个城市的 850 家连锁餐厅，成为中国发展最快、规模最大的“快 餐”双冠王 17 肯德基获得成功的原因（一）——清晰准确的产品定位 •以家庭成员为主要目标消费者 “ 世界著名烹鸡专家” 产品定位 •推广的重点为青少年及儿童 “ 烹鸡美味尽在肯德基” •营造的是一种欢乐的家庭 用餐氛围 18 肯德基获得成功的原因（二）——科学的选址方法 关键步骤 具体内容 商圈的划分和选择 划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准 确的经验值 选择： •一方面要考虑餐厅自身的定位 •一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度 科学的选择方法 聚客点的测算和 选择 •要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店 •要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住 •聚客点选择影响商圈选择 决策系统 •两级审批制 一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和 地方两个委员会同意 19 肯德基获得成功的原因（三）——完整的组织结构 总经理 法 律 部 加 盟 事 业 部 配 销 中 心 IT 采 购 部 部 品 质 控 制 部 营 运 部 人 力 资 源 部 营 建 部 财 务 部 开 发 部 企 划 部 公 共 事 务 部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 相关职能部门 单店 单店 单店 20 肯德基获得成功的原因（四）——以服务意识为导向的 强势文化 “ 餐厅经理第一” 重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想 “ 群策群力，共赴卓越” “ 团队协作，追求卓越 “ 双赢思维” 注意细节，注重人才的培养 “ 高标准的服务质量” 高标准的服务质量是企业的生命线 21 肯德基获得成功的原因（五）——完善的信息系统 D CRM SCM … •肯德基的 ERP 系统是作为其管理运作 的核心部分出现在整个体系中的。 提高效率 C B A ERP 办公自动化（ OA ） 网络基础设施 • 这个管理运作体系是由右图的梯形结构 所构成的： A 、梯形结构的最基础部分是构建企业的 网络基础设施； B 、在此基础上实现办公自动化（ OA ） C 、 第三层是建设企业核心的业务管理和 应用系统即 ERP 系统； D 、在企业信息系统比较完善的基础上， 进一步实施 CRM （客户关系管 理）、 SCM （供应链管理）等。 降低成本 物流、信息流 体系更透明 22 肯德基获得成功的原因（六）——统一的、大规模的、 有计划的市场推广 主要特征 肯德基 “营销活动”模型 总部 • 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 • 分公司可以有自己相对独立的策划活动，但 要报总公司批准实施 • 单店按照计划实施 企划部 影响 分公司企划部… • 使品牌建设统一有效 • 使单店管理专业化 单店… 单店的所有市场推广 都由总部统一策划 • 加强对单店的控制 23 肯德基获得成功的原因（七）——相对独立的物流配送 体系 肯德基在国内“供给链”模型 供应商 主要特征 • • • • • • 独立的物流配送体系 统一的配送流程 完善的配送服务 大规模的配送数量 较低的配送费用 配销中心主要责任是锁定采购渠道 配销中心 地区配销中心 单店 实物物流由供 应商完成 影响 • 达到了最低的成本 – 在价格和期限上，平衡货源规模 – 运营的规模 • 在质量上有了更大的保障 • 减少资本额 – 将非关键性职能（例如，商品实物流） 交由外部企业完成 24 肯德基获得成功的原因（八）——层层负责的督导体系 主要特征 肯德基 “督导体系”模型 • • • • 总部 营运部 层次分明，职责清晰 标准统一，有章可依 分区控制，便于管理 督导及时，信息畅通 分公司营运部… 区域营运经理（ 20 家左右）… 区营运经理（ 5 家左右） … 单店… 层层督导，层 层把关 影响 • 使运作流程能够严格按照标准执行，确保质 量 • 产品质量的稳定 • 信息沟通的及时有效 • 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位 25 肯德基获得成功的原因（九）——集中的财务信息 主要特征 肯德基 “财务控制”模型 • 单店每日营业额的信息当日传送到分公司， 总部 汇总统一 • 单店运营只负责相关成本核算 财务部 影响 分公司财务部… • 使单店运营状况达到可控状态 单店每日营业情况 单店… 及时汇总到分公司 • 使信息保持畅通运行 • 使双方的利润分配有据可循 26 肯德基获得成功的原因（十）——可靠的培训体系 培训分类 餐厅管理技能的培训 餐厅员工岗位基础培训 职能部门专业培训 相关内容 • 开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧 • 随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相 结合 • 当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培 训，并送往其他国家开拓思维 • 观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛 • 严格学习工作站基本的操作技能，大约是 200 小时的培训 • 各种餐厅竞赛、员工活动 • • • • 专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》 领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》 在餐厅实习 7 天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵 还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》 27 肯德基获得成功的原因（十一）——标准化的服务 保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 注意快速迅捷 的服务 SPEED 冠军计划 CHAMPS 确保准确无误 的供应 ACCURACY • 冠军计划有非常详尽可 操作性极强的细节，全 部量化的考核指标，要 求每一位员工严格执行 统一规范的操作，这是 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 肯德基数十年在快餐服 务经营上的经验结晶 维持优良 的设备 MAINTENANCE 28 肯德基获得成功的原因（十二）——双赢的特许加盟模 式 成熟餐厅转让加盟 小城市加盟 加盟融资 加盟培训 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让 加盟者出资购买一间正在运营中并已盈利的连锁店 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口 大于 15 万小余 40 万，且年人均消费人民币大于 6000 元的地区寻求加盟经营 加盟者可以转让 30 ％的股份 内容广泛的 20 周培训项目，包括《餐厅助理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、 《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程 29 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 30 谭鱼头简介 成都谭鱼头投资股份有限公司前身为富源新津鱼头火锅店，成立于 1996 年， 以特色鱼头火锅为主打产品 1998 年 6 月走出四川，迅速在北京、石家庄、合肥、西安等地开设连锁店， 以平均每年 300% 的速度飞速发展 2001 年 4 月经成都市体改委批准改制设立成都谭鱼头投资股份有限公司，注 册资本 5451 万元，是四川省规模最大的股份制餐饮企业 截至 2002 年，谭鱼头在国内三十于个大中城市拥有 90 多家连锁店，在国内 大中城市的占有率达 92% 31 谭鱼头获得成功的原因（一）——准确的产品定位 产品定位 处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之 路， 以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家 之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情 以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导 服务目标 以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味 享誉大江南北 •谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅” 32 谭鱼头获得成功的原因（一） 33 谭鱼头获得成功的原因（一） 34 谭鱼头获得成功的原因（一） 35 谭鱼头获得成功的原因（一） 36 谭鱼头获得成功的原因（一） 37 谭鱼头获得成功的原因（一） 38 谭鱼头获得成功的原因（一） 39 谭鱼头获得成功的原因（一） 40 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 41 麦当劳公司发展简史 1937 年，麦当劳汽车餐厅在洛杉矶东部的小镇巴沙地那开业 1940 年，麦氏兄弟将店铺迁移到一个繁华的住宅区，开办了一家规模较大的麦当劳餐厅 1952 年，麦氏兄弟开始经营“快速服务系统”连锁店 1955 年，克罗克在芝加哥开设第一家麦当劳餐厅，创立麦当劳体系公司 1957 年，在芝加哥开设研究薯条炸制方法的实验室 1958 年，编写《麦当劳手册》，开始实行督导评估制度，进行市场营销 1960 年，开始发展直营店 1961 年，克罗克买下了麦当劳，汉堡大学在芝加哥成立 1964 年，麦当劳加盟店主会议第一次提出实行联合广告策略 1965 年，麦当劳股票正式上市 1967 年，麦当劳总部成立行销部门 1970 年，麦当劳开始在加拿大等国陆续开设分店，开始走向世界 1990 年，麦当劳在中国的第一家店铺在深圳开业 1992 年，北京的第一家麦当劳餐馆开张，约 4 万人光临 42 麦当劳不同阶段的划分 从 1940 年麦氏兄弟开设第一家规模较大的麦当劳餐厅开始，至 1955 年克罗克创立麦当劳体系 初创期 公司止的这段时期属于麦当劳的初创期，这一时期麦当劳的主要任务是确定产品定位和创建餐 厅特色 成长期 成熟期 从 1955 年克罗克创立麦当劳体系公司至麦当劳称霸美国的 1974 年为麦当劳的成长期，这一时 期麦当劳的主要任务是完善加盟连锁体系，实现麦当劳的快速稳步扩张 1974 年以后，麦当劳以其不断的创新，维持了在美国的霸主地位，并稳步走向世界，进入了麦 当劳的成熟期，这一时期麦当劳的主要任务已转向公共关系的维护和新一轮的改革 43 麦当劳初创期的主要任务 改进餐厅硬件：创造食品生产线，改进服务窗口， 提高供餐速度 改进厨房，改进餐具 简化了点菜：将原来的 25 个项目改为 9 个品种 极具吸引力的降价 确定产品定位 吸引家庭顾客，从孩子入手 44 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 45 连锁餐饮企业的发展阶段可以分为初创期、成长期、成 熟期 46 连锁餐饮企业初创期的特点 47 连锁餐饮企业初创期的关键控制点 48 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 49 连锁餐饮企业成长期的特点 50 连锁餐饮企业成长期的关键控制点 51 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 52 连锁餐饮企业成熟期的特点 53 连锁餐饮企业成熟期的关键控制点 54 连锁餐饮企业经营过程中必须关注的其他影响因素 55
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结果和任务不是一回事 —— 如何提高执行力（4R执行力）
结果和任务不是一回事 —— 如何提高执行力 “ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动”。 企业的命运由什么决定？ 业绩 • 高层的理念，中层的管理技巧，基层 的习惯，重在在于基层的习惯（较强 的执行力） • 执行力是目标是结果中间缺失的那一 环。 是什么造就了你的业绩 是什么造就了你的团队文化 投资员工心 态＝ 业绩增长 是什么造就了你的团队 R1 （ result ） R2 （ responsibl 结果定义系统 e ）一对一责任系 干什么，怎么干 4R 执行力 统 谁来干，干什么 R3 （ review ） R4 （ reward 检查与跟踪系统 ）即时激励系统 发现问题，解决问题 优者奖，劣者罚 行为科学理论认为，人的行为过程表现为：需要——动机——行 为。 人的工作表现有三个因素决定：能力、动机和环境。 很多执行问题归结于员工的观念和做事方式： 完成任务 推卸责任 应付老板 4R 执行力系统并不强调有多少具体的 制度条文把人管死，强调的是作为一个公 司员工，你为谁存在？谁在给你发工资？ 真的是老板吗？你获得报酬的依据是什么？ 你又如何才能获得更多的回报？公司凭什 么相信你？公司又凭什么必须给你更多的 报酬？ R1 （ result ）结果定义系统： “任务”不等于“结果” 上班不是拿工资的理由， 为企业提供结果才是得到报 酬的原因 让员工意识到自己是最大的受益者，而 不是企业或老板。 执行力的制度设立原则之一：结果导向， 是我受益！ • 在哈佛大学 MBA 课堂上，教授们做过这样一个课题：带上除了你以外的 3 个人， 运两筐石料到山上去，每个人的经费只有 100 元，只允许在现场找人。 第一个组织这个活动的人，从开始发动群众到最后爬到山顶用了 6 个小时， 他的方法很正规，用钱去招聘人搬运，尽量挑选一些身材比较强壮的搬运工， 招聘工人用了 3 个小时，爬山用了两个小时，中途休息用了 1 个小时。 第二个组织这个活动的人，直接给附近的劳务公司打电话，劳务公司很快 调派了 3 个身强力壮的人去负责搬运石料，结果，他只用了 3 个小时就爬上了山。 而第三个组织这次活动的人，却仅仅用了 1 个小时不到的时间就爬到了山 顶。首先，他找到该山的负责人，询问有没有缆车，在确认有缆车的情况下， 他只需要找到 3 个旅游的人帮忙看管一下石头，然后坐上缆车直接到山顶。 当然，课题的最后获胜者是那个坐缆车的人。虽然，另外两个人都表示不 满，觉得他违反了规则，这个课题是训练你的组织能力，而不是投机取巧，然 而，教授们最后把胜利判给坐缆车的人。 教授们最后是这样说的：原因很简单，在任何公司里，你的上司只看中你 的绩效，你的结果。 • 如果你是一名员工，可能会常常听到上司抱怨：不要给我讲那么多 的理由，我只要结果！请告诉我结果。 • 是的，这话很噎人，但就像本案例一样，也有其实在的道理。上司 老总们千方百计想让员工明白：做结果，而不是做任务；完成任务 并不等于结果，结果最重要。 • 电影《一个都不能少》，一个农村的小姑娘都有的执行力，结果就 在题目中—— 一个都不能少 • 企业是要靠结果生存的 , 如果我们每个人都满足于苦劳 , 满足于 “我尽力了，结果做不到我也没办法，那么企业靠什么生存？企业 购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。睡觉没有价值， 睡着才有价值！ • 让员工进入自我驱动，自我管理的状态。 请写出以下的目标 企业的目标： 部门的目标： 个人的目标： 目标达成的因素： 1 、观念的突破 2 、执行力的强化 3 、业务能力提升 • 你必须坚持不懈的谈论自己的梦想——脱口而出！ 简直要说到被别人当成废话的地步。 • 领导有方向，没有力量，员工有力量没有方向。 • 以结果为导向，逆向制定出自己的目标是什么，想 要得到什么结果。然后采取相应的行动。 • 告诉员工 R1 是做事的底线，让员工写出结果，看 看是不是公司需要的。自己经过思考的东西会印象 深刻，也比较走心。下属定义结果，上司检查结果。 R2 （ responsible ）一对一责任系统 责任稀释定律： 领导逻辑 重要事情＝大家做 大家做＝人人做 员工逻辑 大家做＝别人做 别人做＝我不做 • 执行力差，首先是对自己要求低，其次 是目标不明确，没有动力。 • 责任稀释定律就是，人越多责任越少。 责任稀释定律的例子：南郭先生和三个 和尚 • F1 赛车 人一出问题，永远先问制度。可以改变的是制度， 而不是人性。 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。 不是考察部门，而是考察部门经理。 责任下移，让员工形成自我管理。 责任跳动定律 责任跳动定律：多给方向少给方法，让下 属学会负责的做事。 责任跳动定律：指导的越细，责任越少。 • 当发生火灾是时 ，一个人在场的话，拨 打火警电话的几率是 75% ，如果有 3 个 人在场报警几率就降到 38% 。 R3 （ review ）检查与跟踪系统 人们不会做你希望的，只会做你检查的。 越相信谁，越检查谁。 除了建立检查制度外，还应该建立“执行回复 制度”，即将领导垂直向下检查，转变为执行 人垂直向上自动汇报执行进展。 • 全世界一模一样的汉堡是检查出来的。麦 当劳的汉堡 • 强大的复制力来源于严格的检查监督制度。 麦当劳体系的四种检查制度： • 1 、常规性月度考核； 2 、总部检查； 3 、 抽查（在选定的分店每年进行一次） 神秘 客人制度 R4 （ reward ）即时激励系统 企业执行力和薪酬无太大关系 , 与成就感有 关 R4 可以保持员工在执行中的兴奋状态 奖励在哪里，公司的战略就在哪里 —— 好报才有好人！ 人们行动的最大动力来自于结果的反馈 • 每一个人在内心深处，都有一个渴望，那就是“我 很重要，我不愿意做一个可有可无的人”。所以， 收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会 来。但他来了之后，决定他是否投入的最重要因素， 却是成就感！影响执行最重要的因素是重要感与成 就感！懂执行的领导总是善于发现下属的价值，通 过即时激励，迅速给员工以成就感！ • 保健因素和激励因素 现在我乐意回答大家的任何问题！ Now I would like to take any question you have. 谢 谢 !
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入职培训：关于如何对待工作的一些建议
关于“如何对待工作”的一些建议 1 首先欢迎新同事加入到我们的团队 ! 2 为什么进行这次培训 帮助新同事尽快完成学生角色到工作角色的转 变，尽快融入我们的团队 针对大家提出的问题或存在的困惑，给出一些 个人建议 特别说明： 本培训包含的内容，绝大多数都是我个人的工作体 会或者是我们这个团队的意见和看法，并不代表公 司意见，如有出入，请及时提出，我将及时进行修 正和改进 3 主要内容 目前大家遇到的问题或困惑 最基本要求及团队合作准则 团队老同事要对大家说的话 4 关于学习 问题 01 ：现有知识明显不足，要学习的东西太多了 答：你的感觉非常正确！ 学校学到的知识并不是没有用，但是你不能指望能足 够应付工作，这是事实！问问周围的老同事，目前工 作中需要的知识有多少是从学校获得的？ 你学到的越多，你要学习的东西就越多；你学到的越 少，你要学习的东西就越少！想想“小圆”和“大 圆”的故事吧… 在我们这个团队，任何一个岗位都需要“持续学习”， 不学习只会使你丧失很多机会甚至于被淘汰！ 衷心希望这种感觉永远伴随着你！ 5 关于学习 问题 02 ：工作太忙了，没有时间学习啊！ 答：这应该是你的借口！ 时间是挤出来的，就看你是不是真得想学习了 时间是可以进行管理的，要高效地利用时间，无数的 成功人士验证了这一点；每天都应该重点去做那些 “重要而不紧急”的事情，而不是那些“既重要而又 紧急”的事情 学习本身也是需要进行计划的，有计划的学习才能更 好地利用时间；珍惜现在年轻的大好时光吧 再忙都该有学习的时间！ 6 关于学习 问题 03 ：我应该学习什么啊？ 答：职业素养和专业能力！ 职业素养是每个人都必须要具备的，是那么抽象而又 非常具体：你能不能认真写好每份 Email 、写好每份 文档而不出现错别字？你能不能主动承担错误并及时 总结提高？你能不能在承诺的时间内完成任务？你能 不能及时反馈自己的工作进展？… “ 三百六十行，行行出状元”，能否成为你所在领域 的专家，直接取决于你的专业能力；作为开发人员， 你的编码能力、设计能力到底怎样；作为 VUI 人员、 测试人员，你对自己的专业知识了解多少，又能熟练 掌握并应用多少？ … 职业素养高、专业能力强一直是我们追求的目标！ 7 关于学习 问题 04 ：我应该怎么学习啊？ 答：你自己应该更清楚 适合自己的学习方式才是最好的学习方式！ 要向“书本”学习：请相信，你遇到的问题已经有 N 多牛人遇到过了，认真地读读“书”吧 要向“同事”学习：“三人行，必有我师”，向周围 的每个人学习，他们是你最好的榜样 要向“自己”学习：从每一次的失败或成功经历中总 结经验，及时修正自己，你一定会受益匪浅 无数的实践说明，在工作中学习是最好的学习方式 在工作中学习，向自己学习！ 8 关于学习 问题 05 ：能提供给我多少培训啊？ 答：不要指望培训，学习永远是你自己的事情！ 与同在学校一样，“同样的老师有很多不一样的学 生”，你学习成绩提高了，是“指望老师”获得的吗？ 不可否认，培训能让你了解更多的知识，但不代表你 “熟练掌握”了，它只能为你打开一扇窗，“师傅领 进门，修行靠个人”，试问：你参加过的培训，其中 有多少你真正掌握了？ 请问有多少“牛人”是通过培训而成长为高手的？每 次培训后，你可以问问讲师，他们的知识从何而来？ 不要指望通过培训来实现个人成长！ 9 关于学习 问题 06 ：我很想学习 XX 知识，可以吗？ 答：这是你的兴趣，没什么不可以！ 请注意： “依兴趣去学习”，那充其量只能算是你的 “业余爱好”，“依工作去学习”才是我们最关注的！ 如果公司让你学习，也是为了让你为公司创造价值而 学习， 而不是让你任凭个人兴趣去学习！ 如果你目前的工作内容就是你最大的兴趣所在，那就 好好珍惜吧，因为这样的人实在寥寥无几 你还记得十年前的兴趣是什么吗？你也许会发现： “兴趣也是不断变化的，兴趣也是可以培养的” 在工作中培养兴趣吧，这会让你更快乐地工作！ 10 关于工作 问题 07 ：相对学校的学习来说，现在工作太辛苦了！ 答：这是再正常不过的事了！ 你可能没有工作过，问问周围的人，然后再看看外面 的世界，有多少人工作清闲而又万事无忧？ 请了解：做学生时，你付给学校钱，你得到学习机会； 工作时，公司付给你钱，是希望你为公司创造价值！ 体会“劳动所得”的真正含义；请相信：“付出总有 回报”，只要你用心工作，付出越多，回报则越多 天下没有免费的午餐！ 11 关于工作 问题 08 ：工作压力太大，我是不是应该继续读书？ 答：请你慎重考虑！ 如果你确定自己适合读书，理想成为科学家，那就赶 紧去读书，真诚地祝愿你能成功 绝大部分人最终都是要工作的，如果你仅仅是为了逃 避目前的工作压力而去读书，那解决不了什么问题， 那是在浪费金钱、浪费自己的青春 当你确定自己确实需要通过读书提升自己时，可以去 选择读书，但还是建议你先做好优劣势分析，认真规 划好自己的生活和学习 不要把读书作为逃避工作的手段！ 12 关于工作 问题 09 ：我不喜欢目前工作，我可以选择新工作吗？ 答：可以，但是有前提条件！ 请回答：为什么安排我做目前的工作？我对目前的工 作了解多少？我的工作内容和职责是什么？我对新的 工作了解多少？我胜任并改进目前的工作吗？我能胜 任新的工作吗？我做新的工作后，我对团队的贡献会 更大吗？ 不要让自己成为“一知半解”、 “眼高手低”的人， 很多时候不是“工作”本身的问题，而是自己的问题！ “ 总是外延自己的工作”，机会永远给那些为团队做 出贡献并且随时有准备的人！ 多问自己，前提条件 OK 了吗 ? 13 关于工作 问题 10 ：我感觉做的工作太杂了，对个人发展不利啊 答：艺多不压身！ 只要你用心，你做得工作越多，你获得的知识就越多， 你就会得到多方面的能力提升，你也许会发现，你的 “举一反三、触类旁通”的能力显著提升 建议去了解一下本行业的专家们，分析一下他们的知 识结构，你会发现，他们除了最擅长领域的知识外， 对于行业内其它领域的相关知识，也掌握得非常透彻！ 任何专家都具备坚实的基础知识和广泛的知识面！ 我们现在底子都很薄，谈专注实在太早！ 14 关于工作 问题 11 ：我现在感觉对工作没啥目标和激情了 答：重建自己的成就感！ 回忆一下你上次对工作充满激情是什么时候？想想为 什么？现在有什么不同了吗？是对工作已经驾轻就熟、 没有工作压力了？是感觉没有新意、工作一成不变？ 还是领导很少认可而逐步平淡下来？ 如果把对工作的新鲜感、工作压力、上级的认可作为 工作激情的来源，那肯定是不能长久的；如果把提高 对团队的贡献、时刻帮助团队成功放在第一位的话， 那你就很难丧失目标，只要你持续学习提高、认真努 力工作，那你的成就感就不会中断 你把什么放在第一位是最关键的！ 15 关于工作 问题 12 ：大家都非常讨厌加班，你怎么看？ 答：请问一下很多人，如果现在加班有报酬呢 请正面思考，如果你积极加班为团队做得越多、贡献 越大、团队都有目共睹，那么你的机会、回报应该会 随之增多，其实“你也是在为自己加班” 你是否分析过加班的原因，是不是都是因为组织或者 领导的原因？还是自己的工作计划安排不合理？是自 己在正常工作时间内效率太低？是自己没有积极改进 已有工作而形成了加班的惯性思维？… 每个人都有自己的个人生活；在工作中，我们看重的 是成果，除了特殊情况，在我们团队不鼓励加班 工作中不加班是不可能的，请积极面对 16 关于工作 问题 13 ：时间长了，我将一直做这个工作吗？ 答：不一定 ! 关键看你如何对待这个工作，请不要指望别人来给你 设定“个人发展路线”，因为只有你自己才最容易去 了解自己什么最适合，才更容易正确评价自己 团队的工作安排一定是按照团队的利益最大化去考虑 的；个人建议，在你充分做好自己工作的同时，一定 要经常“外延自己的工作”，多做些其它工作，才能 更深入了解相应的工作要求，积累相关知识，千万不 要“眼高手低” 请了解：你感兴趣的事情不一定是你最适合的事情 永远都提前做准备，选择新工作才更明智、更顺畅 17 关于工作 问题 14 ：做得真没意思，我想提出辞职了 答：请理性分析 ! “ 在一个企业干一辈子”这基本上是件极难的事情， 但还是要认真考虑一下，为什么你当初的看法现在已 经改变了？当前遇到的问题是不是你自己的原因造成 的？跳槽到其他企业是不是还会遇到？ 慎重考虑一下“个人发展空间”这个因素，它应该比 “薪资待遇”更为重要；同时，“团队环境”比“企 业大小”应该是你更要看重的 请不要把“提高薪资”作为辞职的砝码，我们团队永 远不会因为这个而增加你的薪资！ 不要让自己养成盲目跳槽的习惯！ 18 关于薪资 问题 15 ：工作岗位相同，为什么我的薪资低？ 答：因为评价不同、贡献不同！ 对于新同事来说，你要多审视一下你自己目前掌握的 知识内容和体系、你所具备的学习能力、发展潜力、 岗位技能、实践经验等等，当然，这并不代表一直会 这样，关键是看你以后将如何进步提高 对于老同事来说，你要从多方面、多角度认真地评价 一下自己对于整个团队的贡献和重要性，它直接决定 了你的薪资水平，不要老是在工作岗位、工作年限上 纠缠不清 做同样的事一般不会拿同样的钱！ 19 关于薪资 问题 16 ：做得太辛苦了，公司给我的钱太少了！ 答：你要先体现自己的价值！ 别总想着上海、北京能赚多少钱，那至少还有地域的 因素；别总想着别人能拿多少钱，那还有技术水平、 价值贡献等各种因素 有多少有钱的成功人士，是为了钱工作而最终成功的？ 他们为了自己、大家、或者人类的理想而用心工作， 而钱只是他们的附带收获 “ 君子好财，取之有道”：如果你想得到更好的收入， 那你就要为团队做出更大的贡献！ 努力工作，一切都会有的！ 20 关于领导 问题 17 ：和领导意见不统一时，怎么办？ 答：别憋着，但要注意方式！ 意见不统一并不代表你的意见就是错误的，勇敢地说 出来，如果你能说明你的想法更好，我相信一般的领 导都会欣然接受 就像和平常的同事相处时需要注意的那样，当你向领 导表达自己的想法时，也要注意方式和方法，因为对 某些领导来说，不一定能接受你过激的表达方式和行 为 也许你的想法很“弱智”，也不要畏缩，因为领导或 大家对你意见的分析、讨论、甚至是“批评”只会使 你收获得更多，而不是别人 有不同意见就要充分沟通！ 21 关于领导 问题 18 ：领导和我交流时，为什么说的更多的是我的 不足、很少对我的工作做出认可和鼓励啊？ 答：把“糖衣炮弹”扔一边吧！ 希望经常得到重视、肯定、认可、鼓励、夸奖、表扬， 那应该是学生的心态；工作了，你的自信不应该建立 在别人身上，而是对自己的正确评价之上 很重要的自我评价是：我是不是一直在进步？领导上 次提的缺点我是不是都改正了？我的工作是不是一直 在自我改进？我有没有给团队做出更大的贡献？领导 有没有给我更重要的任务？领导是不是更加信任我了？ … 经常有人指出自己的不足应该是件幸事！22 关于领导 问题 19 ：领导不公正地评价了我，怎么办？ 答：世上没有完全公正的事情！ 你要相信，领导一般不会故意地这样去做，领导也需 要有效地激励团队，也希望公正地评价每个人 “ 有则改之，无则加勉”，面对不公正你也要积极地 对待，不要因为一时的所谓“委屈”而轻言放弃；领 导最看重的是你对团队持续做出的贡献以及持续发展 的潜力，如果你相信自己就要持续努力 如果你觉得有必要的话，可以问问领导，为什么出现 这种不公正…我想你肯定也有需要改进的地方 工作不是百米赛跑，千里马也要先跑个一千里吧！ 23 关于交流 问题 20 ：周围的“牛人”多，我不太敢和他们交流！ 答：开放一点吧！ 除了 Albert Einstein 等人以外，大家的智商都差不多 “ 闻道有先后”：要知道，“牛人”曾经也很弱，只 不过比你多做了一些项目，比你多学了一些知识 “ 术业有专攻”：每个人的知识领域都是有强有弱， “牛人”不是什么都会的，他们也有很多不知道的 请相信：你所遇到的问题，“牛人”可能都遇到过， 不要怕丢面子，要“不耻上问”，不久你也能成为 “牛人” 别人能达到的，你也能达到！ 24 关于生活 问题 21 ：工作以后，感觉生活真是枯燥寂寞啊！ 答：拥抱改变！ 怀恋学生时代的喜怒哀乐，怀恋老朋友，这很正常， 因为大学是你人生中最美好的一段时光之一 积极地结交新朋友、新同事，大家会给彼此带来新的 快乐；有困难、有困惑，找这些新朋友，或者找周围 的老同事，每个人都会很高兴地帮助你 其实工作后你有更多的自由了，你可以做很多自己想 做的事情了！生活是美好的，就看如何去对待了 每次改变对于你都是一次提升的机会！ 25 关于生活 问题 22 ：工作后如何摆正生活和家庭的位置？ 答：每个人应该寻找自己的答案 工作和生活总会出现冲突，你的人生观、价值观将直 接决定了你的首要选择 “ 事业成功、家庭美满”的成功人士只是少数，而更 多的成功人士是“工作狂”，如何平衡好工作和生活 应该是一门艺术 “ 工作是工作，生活是生活，不要把工作和生活搅和 在一起，更认真地对待工作”，我感觉这可能是和我 一样的普通人所应该采取的态度 没有了工作可能就意味着没有了生活！ 26 主要内容 目前大家遇到的问题或困惑 最基本要求及团队合作准则 团队老同事要对大家说的话 27 最基本要求及团队合作准则 要求一：基本素质要达标 在工作中，不做任何违法的事情 在工作中，要勇于承认自己所犯的错误，不要以各种 理由推卸自己的责任； 在工作中，要诚实对待同事，不要欺骗他人； 在工作中，不要对任何同事进行人身攻击或诽谤； 在工作中，不要形成小集团，不要在背后说同事的闲 话，散布有碍团队的言论 否则，我们不欢迎你，希望你尽早离开！ 28 最基本要求及团队合作准则 要求二：不得向同事透露自己的或者其他同事的工资、 奖金等信息 你应该考虑的是：自己的工资与自己的贡献相比是否 匹配；某某人为什么工资比我高，这是虚荣心；知道 其他人的薪资，只会给你带来坏处 要求三：非市场人员，不得提供报价 除市场人员之外，任何员工不得直接或者间接向客户、 用户或公司外的其他人员提供有关本公司项目或产品 的报价、工作量、成本等信息 违反者将根据情节的严重程度受到相应的惩罚29 最基本要求及团队合作准则 要求四：遵守公司制度 你们将会遇到很多制度，公司的、项目管理方面的等 等；制度是前人的经验的固化，在你充分了解制度之 前，你可以怀疑，但是一定要遵守； 制度是严肃的，同时也不可能是完美的，发现任何制 度的问题，请提出来 违反者将根据情节的严重程度受到相应的惩罚30 最基本要求及团队合作准则 准则一：团队的利益 / 目标放在首位 个人服务于团队，不要将个人利益凌驾于团队利益之 上，要时常问自己，我为团队做出了什么贡献，而不 是总是要求团队，你能为我做些什么？ IT 界的个人英雄时代已经结束，一个人能够取得的 成功是有限的，要获得大的成功，请积极地与团队中 其他成员合作，团队成功才能个人成功 失败的团队无英雄 你所做的一切工作都是在为整个团队服务，当你发现 自己或者他人的工作对整个团队没有意义时，请及时 提出 31 最基本要求及团队合作准则 准则二：尊重团队中每个人，简单真诚 团队中的每项工作都是不可缺少的，大家只有工作内 容的不同，没有高低贵贱的区分 大家都在为团队的成功而工作，同时也是在为自己的 成功而工作 团队合作中不可避免地会出现分歧，简单一些，真诚 一些，对事不对人，就事论事；要多换位思考， “如果我是他 / 她，我会怎么样”、“如果他 / 她是 我的兄弟姐妹，我会怎么样” 开放的心态看待自己和别人，每个人都有优缺点，容 忍别人的缺点并适时提醒，那就是你的优点 注意一个事实：我们和团队在一起的时间甚至比和家 人在一起的时间长 32 最基本要求及团队合作准则 准则三：遵守自己的承诺 你最要好的朋友肯定是对你遵守承诺的人，要想赢得 别人的喜欢，获得别人的信任，首先要让自己成为一 个守信用的人 不要承诺自己做不到的事情，勇敢地提出自己的问题， 说明做不到的原因；一旦你向团队承诺了某件事情， 就一定要实现，因为这代表你的信誉 要获得更大的个人发展空间，你就要让领导、让团队 充分信任你，而遵守自己的承诺是获得信任的重要前 提 33 最基本要求及团队合作准则 准则四：明确职责，分担义务 我们团队的每一个角色都有很明确的职责，例如：开 发，测试，部署，产品经理等等；在团队共同的目标 下，每个人都有义务为目标尽自己的一份力量 我们在团队中不可能将所有的事情都划分清楚应该谁 去做，每个人都有帮助别人的义务 例如：进行测试发现 BUG 虽然是测试的职责，但是 开发人员有义务多对自己的代码和模块进行测试，并 自己多运行系统发现问题 34 最基本要求及团队合作准则 准则五：平等沟通，没有等级制度 你可以和事业部中的任何人进行沟通，但是在你这样 做之前，请考虑是否你已经没有办法和你的直接领导 交流，或者和直接领导交流不能解决问题！ 要敢于发表意见，敢于质问权威，只要你相信自己的 判断是正确的，勇敢地提出来 你可以和团队中的任何人进行沟通，但是要记住，沟 通是有成本的，你要做好沟通前的充分准备，你沟通 的效率将直接影响到团队的效率 35 最基本要求及团队合作准则 准则六：积极主动 完成份内工作只是最低要求！你是否已经把份内工作做到最好， 还能再提升吗？ 在做每件事之前，你不要总是问自己“这是我的份内工作吗”、 “领导们重视这件事情吗”，而要问“这个工作对团队有益吗”、 “我能自己很好地完成它吗” 你能积极主动地汇报自己的工作进度、工作状况吗？你能积极主 动地进行沟通吗？你能积极主动地要求更多的工作吗？你能积极 主动地去发现问题、去思考问题、去解决问题吗？ 不要认为积极主动的人是在卖弄！团队中的所有成员都喜欢那些 积极主动地为团队献计献策、不断做出贡献的人！因为他们会更 快地推动团队成功，实现每个人的价值！ 36 主要内容 目前大家遇到的问题或困惑 最基本要求及团队合作准则 团队老同事要对大家说的话 37 团队老同事要对大家说的话 （ 2006 ） 强烈的责任感，如：事情、项目是自己的，如果自己看 到了没人做，主动做好，不要计较这是谁谁谁的事，应 该是谁谁谁来做 团结就是力量：在项目组和一个团队内只有大家一起把 事情做好，才是成功，否则都是失败的 主动（主动思考、主动行动），主动问，主动看、主动 想（不要等别人问你有没有问题，而应该自己先主动想 想然后再问别人我有几个问题 1,2,3... ） 不是仅仅把事情做完，而是把事情做好，并且要有创新 细节决定成败，所有成功的项目都注重细节 38 团队老同事要对大家说的话 （ 2006 ） 注意思考学习做事的方法，只有把事情做好（一个项目， 一段代码），能力才能得到提升，不然你一年、两年、 三年还是原地走 要主动沟通，要大胆沟通，大家都愿意与你沟通，不要 说话声音都小小的，或者很不好意思的感觉 正确看待自己，客观评价自己 ；不要太张显自我， 不 要总以自我为中心，忽视他人的成就 不要看中一时的“得失”，人生路还很长，多找找自己 的不足，你所收获的都是你一生的财富 不要以学生心态对待企业的工作，要及时改变自己的心 态，适应企业环境 39 团队老同事要对大家说的话 （ 2006 ） 戒骄戒躁，不断学习不断提升 和同事交流简单真诚；和同行交流不卑不亢 钱归钱，做事归做事，不要形成恶性循环 少些抱怨，多做实事，事情做好是所有的前提 团队的成功才是真正的成功 有为才有位，有位更要有为 你个人价值的体现，是反映在你为团队创造的价值，你 为公司创造的价值；反之，你为公司创造了价值，公司 会为你提供更好的空间、资源去帮助你再提升！ 40 团队老同事要对大家说的话 （ 2007 ） 有问题并不可怕，可怕的是不敢承认问题（总是找借口 推诿）、不去分析问题、不去避免问题 干工作不能像“小猴子下山”一样，看到桃子扔玉米， 看到西瓜扔桃子，看到兔子扔西瓜，最后兔子没追上， 两手空空地回家 帐总是要算的，债总是要还的，不仅欠多少还多少还要 加上利息；“出来混总是要还的” 要养成经常梳理工作的习惯 不要为完成工作而工作，要有将事情做得更好的想法 只有“痛苦”才能提升，安逸、轻松只会让你停滞不前 做任何事都要积极主动（主动学习、主动回复等等） 41 团队老同事要对大家说的话 （ 2007 ） 做事、想问题时牢把“重要而紧急”的原则，尽量做到 日事日毕 在自己作了 100% 的努力后，还没办法解决时才去想外 部协助 所有的问题都是有原因的；一个问题你侥幸地以为它不 会发生，那么它一定就会发生 不要总想着让“牛人”来教你，要自己成为“牛人” 不要眼高手低，用心写好每一行代码 要有积极主动地心态去做事情 经常反思如何才能让自己做得更好 请把别人对你的批评，看作是对你的爱护 42 团队老同事要对大家说的话 （ 2007 ） 曾经我也是新员工，现在我变成老员工，如果你也想变成 老员工，那就从新员工做起，一定要好好工作 要持续不断地学习，否则 N 年后你会发现自己无路可走 至少每天让自己提高一点 当你发现自己正在原地踏步，请先从自己身上找原因 工作中需要必要的自信，但过分的自信是要不得的 任何工作要对事负责，而不是对人负责 不要以为只有新技术、新产品才能创新，能在现有产品的 维护工作中作出创新才是更牛的 从现在开始，让自己少写错别字 43 推荐书籍 《做最好的自己》李开复 《高效能人士的七个习惯》 Stephen R.Covey 《致加西亚的信》 Elbert Hubbard 《自动自发》 44 欢迎提问 45
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新员工入职培训方案
新员工入职培训方案 一、培训目的 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位 的了解，认识并认同公司的事业及企业 文化，坚定自己的职业选择，理解并接 受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确岗位职责、工作任务和工 作目标，掌握工作要领、工作程序和工 作方法，尽快进入岗位角色。 二、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗 指导培训。人力资源部根据具体情况 确定培训日期，一般于每季度首月上 旬组织新一期上季度内入职的新员工 培训。 三、培训对象 公司所有新进员工。 四、培训教材 《员工手册》、《职位说明书》等。 五、培训方式 1 、脱岗培训：由人力资源部制定培训计划 和方案并组织实施，采用集中授课及讨 论、参观的形式。 2 、在岗培训：采用日常工作指导及一对一 辅导形式。由新员工所在部门负责人对 其已有的技能与工作岗位所要求的技能 进行比较评估，找出差距，以确定该员 工培训方向，并指定专人实施培训指导， 人力资源部门对其进行跟踪监控。 六、培训内容 1 ．企业概况：公司创业历史、企业现状以 及在行业中的地位、公司产品的品牌与 经营理念、公司的企业文化、公司的未 来前景、组织架构、各部门的职能和业 务范围、人员结构、公司团队精神介绍 ; 2 ．员工守则：企业规章制度、奖惩条例、 行为规范等 ; 3 ．入职须知：新员工入职程序及相关手续 办理流程、本人应提交的个人资料； 4 ．财务制度：费用报销程序及相关 财务手续办理流程以及办公设备的 申领使用； 5 ．人事政策：薪资福利政策（工资 结构、员工保险及福利、医疗费用 报销管理规定）、招聘制度、劳动 合同签订、转正及档案管理、考勤 及休假制度、出差及差旅费报销制 度、员工培训及培训协议的签订。 6 ．公司保密制度： ① 不得向任何人泄漏秘密资料商业情报 ② 注意公众场合的谈话，以免被窃听； ③ 销毁打错的文件或多余的资料； ④ 重要文件的保管； ⑤ 不得带外人参观公司禁区； ⑥ 签订保密合同。 7 ．安全知识：消防安全知识、公司财 产保护、交通安全、常用机械设备安 全使用知识及紧急事件处理等； 8 ．办公设施使用：公司网络的使用 （信息系统使用常识、办公系统的简 介、与职位相关的物流系统操作知 识）、电话、复印机、传真机的使用 等。 9 ．沟通渠道：员工投诉及合理化建 议渠道介绍； 10 ．实地参观：参观企业各部门以及 工作、娱乐、食宿等公共场； 11 ．介绍交流：介绍公司高层领导、 各部门负责人及对公司有突出贡献 的骨干与新员工认识并交流恳谈及 新员工关心的各类问题解答等； 12 ．沟通训练（拓展训练）：新员工 15 人左右即开展此项训练。为锻炼新员 工的沟通能力及团队合作意识，增强 新员工对企业文化的认同，帮助其理 解、接受公司的共同语言和行为规范， 尽快成为企业人。 13 ．在岗培训：服务意识、岗位职责、部 门内部规定、业务知识与技能、业务 流程、部门业务、周边关系等。 七、培训考核 培训考核分书面考核和应用考核两部 分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训 以应用考核为主，各占考核总成绩的 50% 。书面考核考题由各位授课教师提供， 人力资源部统一印制考卷；应用考核通过 观察测试等手段考查受训员工在实际工作 中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的 改善，由其所在部门的领导、同事及人力 资源部共同鉴定。 八、效果评估 人力资源部通过与学员、教师、部门 培训负责人直接交流，并制定一系列书面 调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少 培训方向和内容偏差，改进培训方式，以 使培训更加富有成效并达到预期目标。 九、培训工作流程 1. 人力资源部根据各部门的人力需求计划统 筹进人指标及进人时间，根据新入职员工 的规模情况确定培训时间并拟定培训具体 方案；并制定《新员工培训计划书》报送 总经理办公室及相关部门； 2. 人力资源部负责与各相关部门协调，作好 培训全过程的组织管理工作，包括经费申 请、人员协调组织、场地的安排布置、课 程的调整及进度推进、培训质量的监控以 及培训效果的考核评估等； 3. 人力资源部负责在每期培训结束当日 对学员进行考核和反馈调查，并填写 《新员工入职培训反馈意见表》，并 在七日内汇总学员反馈表给出对该课 程及授课教师的改进参考意见，送授 课教师参阅； 4. 授课教师在七日内拿出改进方案交人 力资源部审议； 5. 人力资源部在新员工集中脱产培训结 束后一周内，提交该期培训的总结分 析报告，报总经理审阅； 6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相 关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培 训），由各部门负责人指定指导教师实 施培训并于培训结束时填写《新员工入 职培训考核表》报人力资源部；新员工 需填写《新员工培训总结表》及《培训 质量评估表》，并于培训结束后 2 日内 呈所在部门主管集中送交人力资源部； 人力资源部会同新员工脱岗培训和在岗 培训考核成绩于 7 日内给出新员工入职 培训总成绩并张榜公布。 7. 人力资源部在新员工接受上岗引导培训 期间，应不定期派专人实施跟踪指导和 监控，并通过一系列的观察测试手段考 查受训者在实际工作中对培训知识和技 巧的运用以及行为的改善情况，综合、 统计、分析培训为企业业务成长带来的 影响和回报的大小，以评估培训结果， 调整培训策略和培训方法。 十、培训工作流程图 制定培训需求 制定培训计划 培训实施 合 正式上岗 在职培训 格 资 格 跟踪培训 不合格 重新培训 让我们使用培训，携手共赢！ 谢谢大家
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大学生入职培训方案（附表）
大学生入职培训方案 第一章需求分析 1.1 培训需求分析方法 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证 实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参 与培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中 有效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训 大学生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大 学生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规 划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消 除新入职大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上 司、同事而产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等， 了解 他们基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的 要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的 培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己 的职业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的 积极性、协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训 岗位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培 训的绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 1 课 部门 2 评价 方向 时 见面欢迎会 拟授课人 企管人事 总经办 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 学生-社会人、职业人心 处 2 态转变 4 公司发展史、 第 公司现状简介、组织架构 一 能源环保 部 5 分 认 班级组织建立（班干部竞 4 企管人事 6 公司市场及远景规划 考试 1 处 2 演讲能力 语言能力 聘） 4 战略规划 了解 处 7 司 第 企管人事 处 识 公 企管人事 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 24 保卫处 执行力 部 9 薪酬福利 处 司 14 军训 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、*** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 **一个建议 合能力 18 职业生涯规划-个人职业 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详 细的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 元 直接成本 单位： 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方 面组成，权重各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个 方面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评 议组成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 评价标准 评分 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务， 自动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进 建议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完 成培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 团队协作 培训纪律 行为素养 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认 真听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完 成。80-90 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在 他人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活 动发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带 头模范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。 60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人 学习生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素 养表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关 系不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握 程度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、 质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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【员工培训-培训课件大全】员工入职培训模板实用
欢迎！ [ 公司名称 ] 议程 / 要讲述的主题 公司的历史和远景 重要人物 公司政策 福利评述 成绩回顾 其他资源 所需的文书工作 总结 公司历史 公司的创建时间 公司的远景和合同 / 任务陈述 公司的产品 / 服务 此主题可能需要多张幻灯片 重要任务 列出公司的重要管理人员 此处可以应用组织结构图 公司政策 强调最重要的政策并进行评述 评论公司的上班时间 描述公司对员工的期望 分发公司手册 此主题可能需要多张幻灯片 福利评述 保健 / 牙医选择权 休假 / 病假 / 节假 伤残 / 人身保险 退休福利 培训 / 教育机会 其他福利 福利有效范围的详细说明可能需要专门开会进行介绍 成绩回顾 回顾的目的 回顾的频率和时间安排 概述回顾过程 分发并评述各种表格 其他资源 公司手册 其他政策文档 各个区域的联系人姓名 / 电话 必需的书面工作 评述需要立即填写的表格 为新员工提供完成书面工作的时间表 总结 讨论所讲述的主题 重申欢迎辞 提醒需要上交文书工作 结束
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新员工入职培训教材
员工培训讲义 员工职业心态之自动自发 2023年2月3日 星 期五 PART 1 自动自发 的含义 A 领导要我做 我要做 B 发扬主人翁精神，自觉自发地开展行动。 C 所谓的主动，指的是随时准备把握机会，展现超 乎他人要求的工作和表现，以及拥有“为了完成任 务，必要时不惜打破成规”的智慧和判断力。 华鑫企业文化之自 动自发 PART2 忠诚 A 对事业忠诚 B 对企业忠诚 C 对制度流程忠诚 A 对事业 人是有理想、有目标的，每个人从小就有自己的梦想，理 忠诚 想是指路明灯。没有理想，就没有坚定的方向；没有方向， 就没有生活。 而今，儿时的梦想或破灭，或正在达成，或已经实现，面 临我们的是养家糊口，是奔波生计、打拼、彷徨、沮丧、 喜悦、风光……我们一路泥泞，起起落落，踉踉跄跄。 工作、事业成了我们必须面 对现实问题，因为我们已经 长大。 什么才是好工 作？ 外资？ 唐骏 加州计算机博士 微软全球技术总经理 新华都集团总裁 CEO 民营？ 国有？ 自办公司 微软开发部高级经理 微软中国总经理 盛大总裁 吴士宏 医护人员 自学考试 国销售总经理 微软中国总经理 IBM 蓝领勤务 IBM 中 TCL 副总 公益事业 或许我们人人都想一个体面的工作，一份收入不菲的工 作，但是并非所有的事都遂人愿。释迦牟尼说我们这个 世界是娑婆世界，就是有缺陷的世界。因此就会几家欢 乐几家愁，当你跳出这个世界看世界，觉得好玩，同一 地球的同一时间，有的结婚生子，有的丧亲悲痛，有的 灯红酒绿，有的饥寒交迫。有时想想，人生不过如此。 所以，事业、工作人与人不同，或许你现在正在公司做 清洁，端茶倒水，或许你正在运筹帷幄，掌控公司的生 产经营，但是你工作快乐吗？ 真正的好工作是最适合你的工作，是能带给你快乐的工 作。 当你在现有工作岗位无法享受到工作带给你的乐趣，你会觉得什么 都索然无味，你当然无从谈起对事业的忠诚，但是当你热爱你所从 事的事业时，请对事业忠诚，你才能一心一意做好你的工作。 前惠普大中华区总裁孙振耀说职业生涯就像一场体育比 赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大家都刚刚进社 会，大多数都是实力一般的人，这时候努力一点认真一 点很快就能让人脱颖而出，于是有的人二十多岁做了经 理，有的人迟些也终于赢得了初赛，三十多岁成了经理。 然后是复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个人都 有些能耐，在聪明才智上都不成问题，这个时候再想要 胜出就不那么容易了，单靠一点点努力和认真还不够， 要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收 服人心，要有长远的眼光…… 看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明 什么。 那么当我们从事了一项事业后，就应该全身心投入，忠诚 于她，让她达成我的幸福，达成我的快乐。 B 对企业忠诚 老板和员工并不是对立的。如果你为一个人工作，真诚地、 负责地为他干！如果他付给你薪水，让你得以温饱，为他 工作——称赞他，感激他，支持他的立场。对于老板而言， 公司的生存和发展需要职员的敬业和服从；对于员工来说， 需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看 起来，彼此之间存在着对立性，但是，在更高的层面，两 者又是和谐统一的 ----- 公司需要忠诚和有能力的员工，业 务才能进行，员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己 的聪明才智。 员工和公司是否对立，既取决于员工的心态，也取决于公 司的做法。聪明的老板会给员工公平的待遇，而员工也会 以自己的忠诚来予以回报。“老板是靠不住的！”这种说 法也许并非没有道理，但是，这并不意味着老板和员工从 本质上就是对立的。情感需要依靠理智才能保持稳定。公 司和员工关系也只有建立在一种制度上才能和谐统一。 满怀感恩之情 人们可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视 朝夕相处的老板的种种恩惠，将一切视之为理所当然。 羊有跪乳之恩，鸦有反哺之孝， 何况人乎？我们从家庭到学校，从 学校到社会，重要的是要有感恩之心。 不要忘了感谢你周围的人 ----- 你的老 板和同事。因为他们了解你、支持你。 大声说出你的感谢，让他们知道你感 激他们的信任和帮助。请注意，一定 要说出来，并且要经常说！这样可以 增强公司的凝聚力。“谢谢你”， “我很感激你”，这些话应该经常挂 在嘴边。 以老板的心态对待公司。换位思考，如果你是老板，一 定会希望员工能和自己一样，将公司当成自己的事业， 更加努力，更加勤奋，更积极主动。因此，当你的老板 向你提出这样的要求时，请不要拒绝他。 一荣俱荣，一损俱损！将身心彻底融入公司，尽职尽责， 处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气报以钦佩， 理解管理者的压力，那么任何一个老板都会视你为公司 的支柱。 公司与员工没有不可调和的矛盾，利益是共同的，公司 与员工是一体的。 成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者。 轻视公司就是轻视你自己 只要你依然是某一机构的一部分，就不要诽谤它，不要伤 害它。轻视自己所就职的机构就等于轻视你自己。因此， 当你牢骚满腹时，不妨看一看老板定律：第一条，老板永 远是对的；第二条，当老板不对的，请参照第一条。 一盎司忠诚相当于一磅智慧，缺乏忠诚度，频繁地跳槽直 接受到损害是公司，但从更深层次的角度，对员工的伤害 更深，无论是个人资源的积累，还是所养成的“这山望着那 山高”的习惯，都使员工价值有所降低。 跳槽决不是解决问题的办法，而且频繁跳槽的后果是让人 觉得没有忠诚度可言，而且不能安心工作。 忠诚公司，就是忠诚自己的事业，就是以不同的方式为 一种事业做出贡献。忠诚体现在工作主动、责任心强、 细致周到地体察老板和上司的意图。忠诚还有一个最重 要的特征，就是不以此作为寻求回报的筹码。 换工作前先换一下心情。当您萌生另起炉 灶、转换门庭的念头时，不妨先转换一下 自己的心情，以新的角度审视自己的公司、 自己的工作和自己的老板，或许离职的想 法会就此打消。 每一份工作都会给你带 来一些宝贵的经验，它们都是你人生成长 过程中最重要的资源。 C 对制度流程忠诚 也许我们无法对我们的上级忠诚， 但最基本的是遵守公司的制度、规 范、流程……这是作为一个企业员 工的基本素质。 制度流程的执行力不是老 板、 CEO 一个人的事，只有公司 所有员工的都认可并得以严格执行 ，才能发挥制度流程的最大效力。 1 ： 100 ： 10000 如果你是忠诚的，你就会成功。忠诚并不是从一而忠，而是一种职 业责任感，不是仅仅对某个公司或者某个人的忠诚，而是一种职业 的忠诚，是承担着某一责任或者从事某一职业所表现出来的敬业精 神。 忠诚，也就是做一个诚实守信的人 。也许你无法让所有的人 都喜欢你，但是至少可以让大多数人都信赖你。诚实的人日 久天长会逐渐形成宽容博大的胸怀，周围充满微笑和友爱； 心思纯洁的人会渐渐养成自律的习惯，周围充满宁静和平的 氛围。 经常回顾一下自己的所作所为，是否能为自己的诚实而自豪？ 如果不能，应该好好反思一下，想一想，为什么会做出一些 不诚实的行为和举动？这么做值得吗？如果当时坦诚以待， 事情的结果会不会更好？能从错误中学习，并说服自己成为 一个诚实可信之人，是可造之才。 PART3 敬业与 我们常常能听到以下熟悉的话语： 勤奋 “ 现在是午餐时间，你 1 点以后再打来吧。” “ 那不是我的工作。” “ 我太忙了。” “ 那是 SALLY 的工作。” “ 我不知道该如何帮你。” “ 你去图书馆试过吗？” “ 这件事我现在办不了。” “ 你还可以多补充一些，对吗？” “ 我现在没空，你自己去做嘛！” ………… 有两种人永远无法超越别人： ⑴ 一种人是只做别人交代的工作； ⑵ 另一种人是做不好别人交代的事。 英文中代价最高的三个字就是：我没空！（ I haven’t time ） AND YOU? 种人？ 你属于哪 FIRST 工作 为什么 为薪水吗？ 工作固然是为了生计，但是比生计更可贵的，就是在工作 中充分挖掘自己的潜能，发挥自己的才干。 FOR Example …… 一个人如果只为薪水而工作，没有更远大的目标，并不是一 种好的人生选择，受害最深的不是别人，而是他自己。 什么是幸福？当你付出艰辛努力获得成就，才是最幸福的。 还有比薪水更重要的！ 比薪水更重要的工作所给你的，要比你为它付出的更多。如 果你将工作视为一种积极的学习经验，那么，每一项工作中 都包含着许多个人成长的机会。 我要工作！我要成长！ 提高丰富自己的技能，增加自己的社会经验，提升个人的 人格魅力……与你在工作中获得的技能与经验相比，微薄 的工资会显得不那么重要了。老板支付给你的是金钱，你 自己赋予自己的是可以令你终身受益的黄金。 如果你一直努力工作，一直在进步，你就会有一个良好的、 没有污点的人生记录，使你在公司甚至整个行业拥有一个 好名声，良好的声誉将陪伴你一生。 不为薪水而工作，薪水自然会提高。 君子无求而自得！付出就会有收获！ 聪明而睿智的老板们在鼓励员工时并不会说：“好好干，我 会给你加薪的。”而是说“好好干吧，将你的全部本领展现出来， 有更多的重担在等着你呢！”与重担而来的自然是薪水的提高。 卡罗 · 道恩斯原来是一名普通的银行职员，后来受聘于一家 汽车公司，工作了 6 个月之后，他想试试是否有提升的机会， 于是直接写信向老板杜兰特毛遂自荐。老板给他的答复是： “任命你负责监督新厂机器设备的安装工作，但不保证加 薪。” 道恩斯没有受过任何工程方面的训练，根本看不懂图纸。但 是，他不愿意放弃任何机会。于是，他发挥自己的领导才能， 自己花钱找到一些专业技术人员完成了安装工作，并且提前了 一个星期。结果，他不仅获得了提升，薪水也增加了 10 倍。 “ 我知道你看不懂图纸，”老板后来对他说，“如果你随 便找一个理由推掉这项工作，我可能会让你走。” 放弃是为了未来的获得。也许你的老板可以控制你的工资， 可是他却无法遮住你的眼睛，捂上你的耳朵，阻止你去思 考，去学习。 今天的付出不一定今天就有回报，重要的是打下扎实的基 础，为了明天的晋升和更高的薪酬。 上级交付给的任务能锻炼我的意志，上司分配给我的工作 能发展我的才能，与同事的合作能培养我的人格，与客户 的交流能训练我的品性。 舍得，先舍而后得！目光更长远些吧！ 许多员工都会说：“给我多少工资我就干多少工作。”这是消极 的做法，会让你失去前进的动力，让失去学习更多东西的机会。 如果你发现一个没有你能干的人成为你的上司，也不要气馁，因 为谁都抢不走你拥有的无形资产 -------- 你的技能，你的经验，你 的决心和信心，而这一切最终都会给你回报。 如果你真的有才能，请韬光养悔，等待时机！ 不要太多考虑你的工资，而应该用更多的时间 去接受新的知识，培养自己的能力，展现自己 的才华，因为这些东西才是真正的无价之宝。 潜龙勿用！ 吴士宏，北京一家医院的护士，进入 IBM 公司做勤务，用常人无法比拟的 付出， 1985 年获自考英语专科文凭， 通过外企服务公司进入 IBM 公司， 从沏茶倒水、打扫卫生等勤务工作的 小角色做起，一年后经过自己的勤奋 通过 IBM 严格的考试进入 IBM 销售， 因业绩突出不断晋升，从销售员直至 IBM 华南分公司总经理，被称为南天 王。直至 1997 年出任 IBM 中国销 售渠道总经理。 1998 年，吴士宏从 IBM 跳槽，出任微软（中国）公司总 经理，登上职业经理人的一个高峰。 工作是快乐的！我们要学会在工作中享受快乐，当我们把工作 当成一种乐趣，那么我们工作起来就非常轻松。当你以满腔的 热情投入工作中，你会从平庸卑微的境况中解脱出来，不再有 劳碌辛苦的感觉，厌恶的感觉也自然会烟消云散。 不要看不起自己现在的工作，工 作没有高下之分， 72 行，行行 出状元。 SECOND 勤奋与敬业 懒惰、拖拉、逃避是一种恶习，它只能使你萎靡、颓废， 只能让你在上级、同事越来越厌恶你。 克服恶习的方法 第一、每天从事一件明确的工作，而且不必等待别人的指 示就能够主动去完成； 第二、到处寻找，每天至少找出一件对其他人有价值的事 情，而且不期望获得报酬； 第三、每天要将养成这种主动工作习惯的价值告诉别人， 至少要告诉一个人。 LET’S BEGIN NOW! 勤奋，是通向成功的必由之路，所有的机会来自苦干，在勤奋中 充实自己的技能，强壮自己的翅膀，享受成功的喜悦。 龚大兴，东方鑫源董事长， 华鑫汽车副董事长，创业前 当过教师、摩托车销售 员， 7000 元起家创业。在 很多人迷失于频繁的跳槽中 时，他却每跳一次槽就更明 确自己下一步要做什么，怎 么做 ! 直至今日，成为一个 亿万富豪、青年企业家，一 个年轻而奋发有为的青年儒 商! FOR EXAMPLE 1 、创业初期的盒饭 2 、龚大兴的高尔夫球杆 3 、汽车书籍 4 、工作时间 5 、成都调研汽车市场 敬业，干一行爱一行，精一行 敬业是职业的需要，表面上看起来是有益于公司，有益 于老板，但最终的受益者却是自己。当我们将敬业变成 一种习惯时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经 验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。当真正 机会来了的时候我们才能有所准备。 全力以赴，兢兢业业，尽职尽责，做操心员工，善于用 “心”工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心 、对工作用心。 “ 如果有事情必须去做，便全身心投 入去做吧！” “不论你手边有何工作， 都要尽心尽力地去做！” 每天多做一点，每天进步一小步，天天不停步。 全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己份内的工作 多做一点，比别人期待的更多一点，如此可以吸引更多的注意， 给自我的提升创造更多的机会。你为什么应该养成“每天多做 一点”的好习惯 ----- 尽管事实上很少有人这样做。其中两个原 因是最主要的： 第一、在建立了“每天多做一点的”的好习惯之后，与四周 那些尚未养成这种习惯的人相比，你已经具有了优势。这种习 惯使你无论从事什么行业，都会有更多的人指名道姓地要求你 提供服务。 第二、如果你希望将自己的左臂锻炼得更强壮惟一的途径 就是利用它来做最艰苦的工作。相反，如果长期不使用你的左 臂，让它养尊处优，其结果就是使它变得更虚弱甚至萎缩。 PART4 与超越 自我完善 《左传》中人非圣贤，孰能无过？过而能改 ，善莫大焉。 人无完人，每个人都有这样那样的短板，关键在于能发现 自己的不足，进而改之，才是真正实践修身养性。 《论语》中曾子曰：吾日三省吾身；为人谋而不忠乎？与 朋友交而不信乎？传不习乎？ “ 三省”涵盖两方面的意思，一是修己，一是 对人。对人要诚信，诚信是人格光明的表现， 不欺人也不欺己。替人谋事要尽心，尽心才能 不苟且，不敷衍，这是为人的基本德性。修己 不能一时一事，修己要贯穿整个人生，要时时 温习旧经验，求取新知识，不能停下来，一停 下来，就会僵化。 《周易》乾卦中“天行健，君子以自强不息”，坤卦中“地势坤，君子 以厚德载物”，大自然的运动刚强劲健，相应于此，君子处世，应像天 一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发愤图强，永不停息；大地的气势厚 实和顺，君子应增厚美德，容载万物。君子应该像天宇一样运行不息， 即使颠沛流离，也不屈不挠；如果你是君子，接物度量要像大地一样， 没有任何东西不能承载。故梁启超等人将“自强不息，厚德载物”作为 清华的校训。 人一时的落魄、一时的坎坷、一时的低 谷、一时的风平浪静乃是我们忍辱负重、 韬光养晦时候，只有坚忍不拔、自强不 息方能实现自我完善和超越。 同时，我们要拥有自信，美国作家爱默生说：“自信是成功 的第一秘诀。”拥有自信就拥有无限机会。 放手去做，一切皆有可能：乔吉拉德给我们的启示！ 乔 . 吉拉德—世界吉斯尼汽车销售冠军，是世界上 最伟大的销售员，他连续 12 年荣登世界吉斯尼记 录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车 销售纪录：连续 12 年平均每天销售 6 辆车，至今 无人能破。乔 · 吉拉德，因售出 13000 多辆汽车 创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他 曾经连续 15 年成为世界上售出新汽车最多的人， 其中 6 年平均每年售出汽车 1300 辆。 三十五岁以前，乔 . 吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严 重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷， 开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而 且是背了一身债务几乎走投无路的人，竞然能够在短短三年内 爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推 销员 " 。 他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分 享是乔 . 吉拉德四个最重要的成功关键。 由此可以推断，如果你的出身比乔吉拉德强，没有偷过东西， 如果你不口吃，那你没有理由不成功，除非你对自己没有信心， 除非你真的没有努力过，奋斗过！ 你是自己最大的敌人。除了自己，没有任何人可以使你沮 丧消沉，做自己思想的主宰。 不要成为心理上的奴隶 真正压榨和奴役你的不是老板和上司，而 是你自己。你整天抱怨，说自己像一个奴隶一样被人役使，你的内心 就渐渐产生了这种低人一等的心态，真正变成了一个奴隶。 反省自我，敢于正视自己的心灵，不要对自己放宽要求。 你一定会发现，你的心里隐藏着很多猥琐的思想和欲望， 和不加思考就顺从的习惯或者行为，这些东西在你平时的 行为中比比皆是。改正这些缺点，不要再做自己的奴隶， 这样就没有人能奴役你了。一旦战胜自我，你便能克服所 有的逆境，困难也就迎刃而解了。你就变得自信了。 超越平庸，选择完美 。不要满足于尚可的工作表现，要做最好 的，你才能成为不可或缺的人物。这是一句值得我们每个人一生 追求的格言。 成功者和失败者的分水岭在于：成功者无论做什么，都力求达到 最佳境地，丝毫不会放松；成功者无论做什么职业，都不会轻率 疏忽。你工作的质量往往会决定你生活的质量。在工作中你应该 严格要求自己，能做到最好，就不能允许自己只做到次好；能完 成百分之百，就不能只完成百分之九十九。 完善自我的同时，不满足现有成绩，不满足现有获得的知识 和技能，不满足现有的成就，目光放得更广阔一些，进一步 实现自我超越。 FOR Example 吴士宏，最后离开 TCL ， 3000 万卖掉自己拥有 1000 万 TCL 股票，彻底隐退。 吴士宏加入ＴＣＬ，的确加快了ＴＣＬ向信息化拓展的速度， 但在制定ＴＣＬ信息产业战略以及产品战略时，吴士宏的性 格和能力缺陷暴露出来。当年度财报显示，信息产业对集团 的利润贡献是负数时，吴士宏的“逆风神话”破灭了。 “ 如果及时进行知识和能力的补充，吴士宏的财富决不限于 ３０００万这个数目……”有专家这样认为。以吴士宏的教育 背景而言，尽管通过后天的努力以及相关工作的经历，能力得 到了相当的提升，但要向更高层次发展，必须进行系统的学习， 吴士宏却放弃了多次“充电”的机会。 １９９７年８月，吴士宏放弃了去美国攻读ＭＢＡ高级研 修班的机会。１９９９年，从微软中国总经理的位置上退下来 后，吴士宏本该找机会完善知识体系，但“逆风飞扬”神话的 火爆让吴士宏迷失了自己。如果当年吴士宏放弃ＴＣＬ的邀请， 出国进修，此后，具备了更高能力的吴士宏以微软中国总裁的 名头，不愁找不到更好的机会。从这个意义上讲，吴士宏决不 是经理人的榜样。 因此，不断的发现自己的短板，不断的自我充电，不断补充自己的知 识面，才能实现真正的自我超越。 那么学习就变得尤为重要了，向同事学习，向上司学习，向老 板学习，向一切可以学习的人和事学习。 华鑫是一个刚涉足汽车的企业，企业需要在不断的学习成长，员 工更需要不断的学习，这是打造一个学习型企业必然要求。 我要学习！ 结语 自动自发地做事，同时为自己的所 作所为承担责任，那些成就大业之 人和凡事得过且过的人之间的最根 本的区别在于，成功者懂得为自己 的行为负责。没有人能促使你成功， 也没有人能阻挠你达成自己的目标。 所谓的主动，指的是随时准备把握 机会，展现超乎他人要求的工作表 现，以及拥有“为了完成任务，必 要时不惜打破成规”的智慧和判断 力。 一个优秀的管理者应该努力培养员工的主动性，培养员 工的自信心。自信心的高低往往影响工作时的表现。那 些工作自信心低的员工，墨守成规、避免犯错，凡事只 求忠诚公司规则，老板没让做的事，决不会插手；而工 作自信心高的员工，则勇于负责，有独立思考能力，必 要时会发挥创意，以完成任务。 当我们所有的人都养成 了自动自发的习惯，那 么就会人人都有事在做， 事事有人在做，真正达 到公司与个人的双赢。 THANKS&END
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5新员工入职培训计划实施
新员工入职培训方案实施 一、准备工作 1、发通知 2、确认培训时间、地点 3、确认讲师 4、使用设备检查 二、致欢迎词 1、介绍讲师 /2、介绍此次培训的安排 三、破冰 游戏、互动 四、培训过程的跟踪 1、减少意外发生 2、出现意外及时跟进解决 五、课间的音乐 1、开课之前可以放激情一点的音乐 2、课间可以放一些舒缓的音乐 六、培训评估 一级、二级评估 七、培训后的效果跟踪
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展; 必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将 2017 的 培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、 战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强 综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、 技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授 课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部和专业技 术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问 的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对 外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在 公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法 律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学 时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩， 考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全 生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的 生 产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实 行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以上，全员培训率达 95%以 上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式 上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训 相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育 培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场 经 济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步 做出 更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用， 那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以 管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们， 参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常 了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果 他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育 和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期 的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为 本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、 培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的 建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训 的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行 本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导 对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。 中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优 质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级 部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。
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年度培训计划制定流程与规范
年度培训计划制定流程与规范 流程名称 年度培训计划制定流程 与规范 程序 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 分析确定培训需求 制定年度培训计划 (1) 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解培训需要 (2) 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 (1) 审批、修改 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总经理 (2) 年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设计、培训预算、 培训效果评估等方面的内容 ① 培训类别包括：新员工入职培训、员工专业技术培训计划、管理层培训计划 ② 培训预算是根据的实际情况和上年度培训费用支出情况来确定 3.审批、修改 (1) 一人事部上报总经理审批 ( 2) 总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 (2) 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。
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企业培训计划制定五大要点
企业培训计划制定五大要点 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训 对 象 ( who) 、 培 训 方 式 ( how) 和 培 训 内 容 ( what) 等 的 预 先 设 定 。 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训对 象 ( who) 、培 训方 式 ( how) 和培 训内 容 ( what) 等的 预先 设定 ，培 训计 划必 须满足组织、员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才 培训的超前性及培训结果的不确定性。 一、制定培训计划的原则 企业制定培训计划，首先需要明确井把握如下原则： 1、培训计划制定以培训发展需求为依据。 2，培训计划制定以企业发展计划为依据。 3、培训计划制定以各部门的工作训划为依据。 4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。 以上 4 项原则是培训组织管理者在制定培训计划时要着重注意把握的关键原则。 二、制定培训计划的方式 企业制定培训计划的常用方式有 3 种： 1、培训计划会议。 为政和企业内外的培训资派，应对培训计划的合理性、 可行性等因素进行有效的控制。在制定培训计划时往往要召开培训计划会议。对 培 训计划进行论证和评价，并确定最终的培训计划方案。培训计划会议往往需要由涉 及计 划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理的课程开发人员共同参加。有 时为了 使培训计划不偏离学院的需要，也可以考虑选择几名学员代表参与培训计划会 议，听取 他们的愈见可使培训计划更为可观。更切合实际。 2、与部门经理沟通。 在制定供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经 理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理 的干扰或排斥。此外，制定培训不可只有一套方案，要为决策者的决策提高备选方案， 提供备选方案可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现报失。 3、领导决策。 直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。 三、制定培训计划的步骤 员工培训计划的制定就像一台冰箱的生产一样，只有遵循科学的“生产”流程， 方 可生产出高质量的产品。程序错误就会导致返工或生产出废品。 在制定培训计划时，可以先制定企业级培训计划，然后再制定部门级培训计划。 企 业级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培 训等 培训计划。部门级培训计划根据部门的培训需求制定。 开发部的培训计划内容可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等： 销售部的培训内容可以包括企业产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等：营销 部的培训计划内容可以包括企业产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等。 通过企业级培训计划将具有共性的培训组织归集到一起来进行，可以有效地降低培 训成本。在制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来 进 行。在企业级别培训计划制定完毕后，再根据企业级培训计划制定部门级培训计划 就会 更加有的放失，而且可以避免部门级培训计划迟迟不能出台，影响企业级培训计 划的实 施。 制定培训计划的步骤如下： 1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 2.数据分析。 ( 1 ) 总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距： 明确差趾的根源及解决方法‘明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。 ( 2 ) 明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、 培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。 3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、 资金、科目、师资等；确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训 需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。 4、培训计划的沟通与确认。 ( 1 ) 要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管 理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、 培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等；再次。要注惫报告的 方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关 系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 ( 2 ) 良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助， 是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。 ( 3 ) 部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会 提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这 主 要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训 由培 训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易 出现管 理纠纷。 ( 4 ) 在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工 (主要是 “工作态度好，但工作技能不合格”的员工 )。企业除了在培训计划中将其 列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们 有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。 四、设计培训计划时需要考虑的因素 制定培训计划的具体过程确定之后。我们需要对设计培训计划所面临的各种具体 情 况作出具体分析，以最终确定培训计划的各个细节。 -培训的范围 培训计划针对不同层次的培训对象。为讨论方便，找们将培训对象分为 5 个层次： 个人、部门、组织、行业和跨行业。 岗位培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训 将 是对学员进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。它有利于 学员 的快速进步，但成本较高、培训规模有限。学徒式计划是其典型代表。 培训计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人， 也可能有几千人。通常，大多数技能培训是在这个层次内讲行的，技能培训的主题涵盖 从工作专业到部门规则的所有范围。 培训计划的对象还可以是整个组织。这时的培训可以是职业精神培训、企业文化 教 育以及思想教育、安全教育等。在这个层次上设计培训计划时，必须重视规模经济 的作 用，注意战略的正确运用。 培训计划还可以针对某一行业内的所有组织者来设计。行业一般由政府来划分，行 业培训一般也由政府或者行业协会来规划和组织。此类培训的主题主要有适用各种行业 的企业管理培训、法规培训和研究开发性培训。 有些培训计划适用于所有行业。包括技能培训(如计算机技能培训)、管理培训、 并通基础教育和一般性培训等。 -学员的工作类型 一般来说，一项好的培训需求分析能够较好地解决培训对象和培训方式等问题。而 对于某项工作在培训需求方面的了解，则可通过对工作本身的系列调查和综合分析来达 到。 培训计划的切入点可以是学员的工作内容对其本身提出的要求，即为完成好这顶工 作，需要学员具备哪些方面的能力、技能、素质以及要求学员面对环境的变化如何傲好 正确地反映。 根据学员的工作类型，可以确定培训的类科属于技术性的还是非技术性的。技术性 的培训基本上是处理那些工作所需的过程、程序、一般知识和技能。而不 涉及监督、管理和激励员工；非技术性的培训则相反。它对学员的激励技能以及有 效管理技能提出了更高的要求。 -培训规模 培训规模受很多因素的影响。比如，它可能由实施培训的企业的规模、经营方向决 定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工具的性质 和 培训费用的多少来决定。 如果只有少数员工接受培训，就可以进行个人培训，可以不需要或者只耍少量的培 训讲帅。个别培训常采用轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自 觉学习等形式。个别培训可以在比较灵活的地方和时间进行，甚至可以在工作时间。就 在员工的工作岗位上进行。这时的培训讲帅可以是企业中的老资格员工或者优秀员工。 也可以是技术人员甚至员工的上级。 个别培训存在着一些潜在的问越。没有经过专业技能训练的培训讲师很难传授比较 高深的知识或者技能。他们也不知道如何教会学员高效地工作。个别培训大量使用传统 的程序教学，而程序教学的有效性正受到广泛的质疑。 对于集体培训，培训组织管理者必须考虑 3 个因素：受训生源、培训的费用和培 训 策略。如果学员较多，那么对这么多学员的管理也就成了问题。要想降低每个学员 的培 训费用，就需要学员的数量有一定的规模。 培训策略是决定学员集体规模的一个重要因素。例如，使用计算机进行培训，学员 人数通常较少：使用讲授、讨论、个案分析、角色扮演等方法进行培训，要求学员人数 适中。 -培训场所 教室只是诸多培训场所中的一种。在某种组织里，教室是最少使用的培训场所之一。 工作车间是在岗培训和自我锻炼的最佳场所。培训中心和语音教室也适用于场所培训。 非现场培训场所包括教室和专门培训基地。使用它们时，需要准备好方位图、停车 场所和其他后勤方而的告示。体验生活的实际场地也是培训计划所应考虑的培训场所。 将教室培训和实地体验结合起来，既可使学员获得第一手的经验，又能使学员对这些经 验进行分析和反思。 -培训时间 一期培训的时间从几十分钟到数据周不等。培训内容、培训费用和受训生源都能影 响培训时间。 为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可 以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用。可以将分成几个阶段来进行。在学习同 一个内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使培训讲师采取一定的策略来激发学 员的兴趣，学员的学习能力仍不可进免地会下降。这是短期培训的一个短处。 系列培训能为学员提供总结和再强化知识的机会，因而适用于传授内容较深和较难 的知识、技能。 封闭式培训要求学员在培训地吃住。因而学员的花费更多，培训方因此也更愿意承 接一些更复杂的培训，如夜间培训。决定此类培训时间的主要因素是费用，尤其是房租。 此类培训常适用于那些在地理上人员较为分散的组织。 影响培训时间的还有学员的丁作时间和业余时间的分配。大部分职业培训都是在工 作时间进行的。虽然可以考虑利用学员的业余时间，但这样做时，必须首先得到学员 个 人的同意。 -培训方案的重复使用率 培训方案的重复使用率对培训成本有实质的影响。如果某种培训方案只实施有限的 一次或两次，其设计费用实施费用相对来说就比较大。而如果一个方案能多次重复使用， 即使当初设计费用较大，将其平摊到每个参加培训的学员身上，这个费用也不算太大。 因此，在设计培训计划时，要尽量照顾到培训方案的可重复使用性。通常，培训方 案是可以反复使用的。要做到这点，就必须做出科学的制度安排。常规化的培训制度 (如 轮训和一年一度的新员工培训 ) 是提高培训方案的重复使用率的重要条件和方法。 -培训费用 设计培训计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用，培训费用直接影响培训初期 计划的进行以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果， 更是直接关系着培训工作是否值得展开。 企业选择培训方式时必须考虑一个问题，即企业是在内部设立培训部门，还是依靠 外部的力量完成培训工作。实践证明，在企业内部设立培训部门不一定都适用，可能 这 种方式的费用过高，而企业外部的地专家可能在专业知识方面更胜一筹。从有关的 培训 结算结果来看，培训的主要费用是工资以及参加员工的相关费用。同时必须考虑 员工因 参训而单位工作所花费的机会成本。尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了 解员工的工资及其从培训中得到的收益。如果使用外部培训人员，可能在费用上会有所 增加，但是只要培训效果好，则完全可以弥补费用的增加，毕竟培训效果是最主要的。 计算培训费用时必须考虑的另一个因素就是在岗位培训中的生产力浪费。当然，这 个费用因岗位工作的水平、性质以及所需培训类型的不同而有很大的不同。专家们估计， 在岗培训时所浪费的生产力是正常生产时的 4 倍。 -培训人员 培训人员担负着企业员工培训的重任，其素质的高低直接影响着企业人力资源的素 质的高低，进而影响着企业的生死成败。培训人员的基本职能是培训，即为学员提高学 习的内容、条件、相关信息、绩效评估和反馈以及其他方面的帮助，并要参加课堂教学、 集体讨论、监督学员完成相应的学习计划等。因此必须能够科学地利用各种学习规律， 运用各种激励手段和管理措施，选择必要的培训内容和手段，保证实现培训的最初目的。 英国培训与发展专家罗杰？贝内特教授认为，培训人员具有 15 种职能，这些职能 可以指导培训人员史好地完成培训工作。 1、培训政策的制定者。 2、培训需求分析的认定者。 3、培训创造性思维的缔造者。 4、研究人员和培训课程的设计者。 5、培训目标的制定者。 6、培训内容的设计者和发展者。 7、培训的管理者和组织者。 8、培训市场推广者。 9、培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。 10、培训顾问、建设者。 11、学以致用的代理人。 12、培训资源的管理者。 13、建立联系的负责人。 14、培训质量负责人。 15、培训结果评估人。 在大型企业内部，一般会由专职培训部门或者人力资源开发部门承担大量的培训工 作，对员工集中进行管理培训和技能培训。 组织内的培训讲师并非都是专职的，有时本组织的份理人员和业务专家也讲授一些 课程，他们能为学员带来大最的一手经验和专业知识。 五、培训计划过积中的注意事项 一些成功的企业培训的经验表明，培训活动除了应具有系统性外，其成功也依赖于 一些其他因素，归纳起来有以下几点： 1.注意投入与产出的效益分析。企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部 门在获得培训所需资源的过程中。如同销售人员推销产品一样。必须充分展现培训的 投 入与产出的效益对比。在培训正式开始前，培训计划需要提交给企业管理层经其审 批后 才可执行。因此，能否充分开展培训的效益，对培训部门能否得到管理层对培训 投入的 承诺起着至关重要的作用。 2.寻求获得高级管理层对培训的支持。赚得企业的长远发展目标对培训的支持至关 重要。高级管理层控制着企业的资源，洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训 与战略发展目标紧密联系，高级管理层就会全力支持培训计划的执行并提供所需的资 源。 3.直接管理层对培训计划制定的参与，在制定培训计划的过程中，也应该让直接管 理层参与设计培训内计划。这一点很重要。直接管理层对业务需求与人员更了解，能 够 帮助培训部门更准确地定位培训的市点，同时基于直接管理层对培训计划于培训目 标的 理解，能有效保证今后开展培训活动课获得积极的支持。 除了以上 3 点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度。使培训活动得到认 同 也具有一定的意义。当企业的各职能部门通过培训提高了绩效后。必须会增强对培 训部 门的信任，并会给培训工作更多的支持。
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年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
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人力资源部制定企业年度培训计划
人力资源部如何制定企业年度培训计划 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成 部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力 资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划， 而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统 筹安排，组织拟定年度培训计划。 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质 以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人 力 资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大 的差 异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表 上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名 称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知， 所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部 “限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么 人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行 公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等” ，但 是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于 是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一， 掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各 个 部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课 程和 哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训 需求调 查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发， 不是考虑 员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列 举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内 容。 第二， 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就 是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知 名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机 构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都 是 为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最 需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候， 就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题 后面还要详述。 第三， 年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮 助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以 及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩 效 周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划 不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌 握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第四， 编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主 要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查 ·年度培训计划的制订 ·年度培训计划的组织 ·培训总结 ·培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员 工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公 司 年度的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化 表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、 态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差 异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 遴选需求 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结 合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形 成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类 别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力 资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如： 新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及 实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。 培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人 员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工 的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理 的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行 能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相 结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训， 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培 训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员 工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加 深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？ 或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的 批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、 人 均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩 减培 训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差 旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大 致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分 析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本， 提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领 导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度 计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度 增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个 方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训 的 风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分 管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批 准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。 为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征 询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激 励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培 训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获 利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行 为 模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助， 在为 管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
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制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年的培训工 作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下，员工要不断的接 受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业持续发展，留住优秀的员 工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年 的 年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培 训 效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗？ 1、需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出 培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格 是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号？所以调查表收集完毕 后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的 参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析 近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业 务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司 战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这 么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向， 战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？课程大致分 为 两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职位层级分类，比如 基 层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应 该 多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个 参 考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占 70%，心态、素质等课程占 20% ， 知识类的课程的占 10% ，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的 课程需要 占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理 者 的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的 知 识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传 统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本 身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场 培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习， 告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方 式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小 时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生 动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然 也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上， 员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也 是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方 式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培 训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑 的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针 对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数 据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评 估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效 来 体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要 一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战 略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。
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阿里巴巴对新员工培训制度-第一章 我们将顶起阿里渠道一片天
阿里巴巴员工培训制度 第一章 我们将顶起阿里渠道一片天 作为党代表我们的责任是传承一种精神，不抛弃，不放弃！要把流 淌在自己血液里的阿里巴巴的六脉神剑作为一种精神传承给各地的 渠道商，让他们知晓其中的内容和代表的涵义，带领大家去学习这 种文化，秉承这种文化，并且帮助渠道商销售及相关管理人员的业 务能力提升。要实现这些目标，我们必须通过党代表最核心的工作 内容加以实现，即我们在这第一版中专门也是唯一要阐述的党代表 “三陪”——“培训”，“陪练”和“陪访”。 所以，其一为了更好的总结各地党代表的工作精华，让所有的党代 表知晓，提供更加有效率的方法作为参考和操作，取之精华，为我 所用；其二为了更加规范党代表的工作重点和中心思想，使大家能 够朝着正确的方向前进，利用正确的方法来做正确的事，我们编写 了这本手册。 当然，实践是唯一检验真理的方法，所以，作为工作手册肯定是在 实践中不断总结，不断提升的，目前只是初版，以后会在各地党代 表的反馈中不断的改进，修订更加完善的手册。 第二章 陪 练 ——陪练就是“你干我看”、“我说你听” 如果说培训是给一本秘笈的话，那么陪练就是手把手的教导。要把 纸上谈兵的东西运用到实际中，此时，党代表就是一个教练，把自 己掌握的东西传授给渠道商相关人员。 1.陪练前的准备 陪练前的准备工作要做到“三计划” 。即计划好陪练时间，计划好 陪练对象，计划好陪练内容。 1-1.制定陪练时间：建议安排在每天晚上外加周末半天机动。 1-2.选择陪练的对象：包括渠道商主管，培训经理，渠道商销 售。 1-3.确定陪练的内容：陪练不是党代表随意的和销售演练，而 是需要有计划或者事先做需求的调查，针对共性的问题进行演练。 2.陪练中的指导 2-1.陪练进行时也需要讲究方法，可以采用“纠正法” 2-1-1.先把需要提升的问题带出来，让两个销售进行现场演练； 2-1-2.待整个流程完毕，让参与的其他销售进行点评； 2-1-3.最后党代表纠正销售错误，用正确的思路和说辞现场演练， 告诉销售正确的解决方法。 2-2.具体演练内容 2-2-1.CRM 操作演练 2-2-2.诚信通两分钟介绍 2-2-3.saleskites 介绍 2-2-4.一坐二演示三订单 具体形式参考表 6 3.陪练后的考核及总结. 陪练后要对于销售做一个考核，根据考核的结果进行总结，同时提 炼出共性的问题，以便下一次演练时作为重点跟进。陌拜演练考核 参考表 7 3-1.课外演练（补充） 演练无处不在，处了工作期间的演练，党代表还可以建议销售和自 己的家人进行演练，特别是很多家人对于我们的产品完全不了解， 通过演练让家人也能明白其中的价值，那么客户也能听的懂，演练 的目的就达到了。 第三章 陪 防 ——陪访就是“我干-你看”、“我说你听”、“你干我看”、 “你说我听”整个辅导过程的完整体现 陪防是党代表工作的一个重中之重，主管和销售都要培训，陪访主 管是为了提高他的辅导和 Doublecall 的能力，陪访销售是提高他的 销售技能。 1.陪防前的准备工作 1-1.合理制定陪访计划 根据每月预测计划进度，合理制定陪访计划，保证陪访目的（冲单 还是提升技能）和对象（新 sales 还是老 sales）明确，如实际陪 访对象与计划不符，必须说明原因； 陪防计划遵循“五四三二”原 则： ——5 个客户：党代表每周陪访至少陪销售拜访 5 个以上的客户 ——4 个销售：党代表每周陪访至少 4 名销售人员 ——3 个主管组：党代表每周陪访的销售至少来自于 3 个主管组 ——2 个 TP：党代表每周陪访至少产生 2 单的结果 （以上 4 个条件必须全部满足） 1-2.采用突击检查方式 事先不告诉 Sales 第二天自己的陪访行程，但必须在过预测的时候 和陪访对象确认第二天的行程安排、拜访重点客户和区域以及辅导 重点，并在日报中进行体现； 1-3.判断 sales 的优劣势 清楚的知道明天陪访的目的，注意第二天提升点一定不要超过三个 点。陪防计划参照表 8 2.陪访中辅导工作 2-1.坚持正确的辅导方针。 “我干-你看，我说你听，你干我看，你说我听”的十六字方针。 2-2.陪访遵循原则 辅导为主，call 单为辅，主要目的是和渠道商销售一起探讨签单方 法的，从而提升渠道商销售的技能； 2-3.拜访后即时沟通 做点评，并让渠道商销售去总结。在条件允许的情况下，在回来的 路上可以做一次情景再现，看渠道商销售记住了多少客户提出的问 题，有哪些异议自己可以解决的，哪些是需要在商讨的。 2-4.反复关注 一个提升点在一天中重复的去关注和辅导。 3.陪访后的跟踪 3-1.做总结 陪访完一天后，晚上要给渠道商销售做一篇总结。 3-2.反复检查 一定要不断重复的检查上次陪访辅导的几个提升点是否已经用在实 战当中。 3-3.再总结 根据一个月或者一段时间再次进行总结； 3-4.陪访信 陪防信内容包括：陪防销售的心态，销售技能，及需要提升点 4.陪访中的激励 4-1.强调利益点 每次辅导前要告诉渠道商销售为什么要提升这一点，提升的意义对 他有什么样的帮助。 4-2.及时肯定 每次见完客户辅导前都要肯定渠道商销售的优点，赞美他们的优势。 4-3. 鼓励结尾 每次说完提升点后，最后辅导结束的半分钟一定是激-情的告诉他， 其实他可以做的更好，传递给他强大的信心和活力。 4-4.善用赞美 在下次陪访中，如果他能够把提升点做好了立即进行表扬，也可以 找机会在众人面前进行表扬。 4-5.将心比心 随时能够心贴心的讲一些自己当时怎样做的，沟通他们感兴趣的东 西，以传递信心！ 5.陪防的原则 5-1.初期陪防以思路和方法为主 初期的陪防主要是让渠道商销售了解大的方向，知道整套流程，跟 进思路和使用正确的方法。 5-2.后期陪防以了解细节为主 等渠道商对于拜访客户的整套流程非常熟练，思路非常清晰的时候， 需要从细节入手，找一些细节性的问题，帮助提升。（例如过门卫， 解决异议等等）
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