36 神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 2 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化来 源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作用的 结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史，解 读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其间 所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和魄 力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础上 的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正是 构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生产 管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、扩 张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方面的 努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神威 的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持（删 除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、文 化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言传身 教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神威 把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的文 化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰富神 威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文化 理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行动 演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角落， 使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威文 化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在相 应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以孕育 和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和素 质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本与 物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的必 然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神威 文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
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74 《企业文化落地本土实践》全文电子版
华夏基石方法 企业文化落地本土实践 王祥伍 谭俊峰 著 电子工业出版社 目录 第一章 复杂的文化转基因工程 ..................................................................................................... 5 第一节 企业文化建设的普遍尴尬......................................................................................... 5 花钱买折腾....................................................................................................................... 5 知行难合一....................................................................................................................... 5 第二节 问题的关键在于理念落不了地................................................................................. 7 绕不开的三条河：理念、信念和习惯........................................................................... 7 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 ........................................... 7 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行............................................................. 9 知：把老板理念变成企业理念..................................................................................... 10 信：把企业理念变成企业信念..................................................................................... 11 行：把企业信念变成员工习惯..................................................................................... 12 第一篇 知——从“企业家”的理念到“大家”的理念 ......................................................... 14 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播 ....................................................... 14 第一节 正式传播................................................................................................................... 14 利用会议公文系统传播................................................................................................. 15 通过培训过程传播......................................................................................................... 16 充分调动内部媒体资源................................................................................................. 17 书籍也是一种好的媒体................................................................................................. 18 第二节 非正式传播............................................................................................................... 19 外婆、文人和和尚的力量............................................................................................. 19 企业中看不见的人际网络............................................................................................. 20 比超级病毒还活跃的故事............................................................................................. 23 如何整理自己的文化故事............................................................................................. 25 第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识 ........................................................................... 28 第一节 理念与建筑............................................................................................................... 28 用建筑风格表达理念..................................................................................................... 28 在空间布局中嵌入文化................................................................................................. 30 中国企业的文化盲区..................................................................................................... 32 第二节 理念与标识............................................................................................................... 32 1 LOGO 本身就是媒体.................................................................................................... 32 传递文化是 LOGO 之责............................................................................................... 34 如何让 LOGO 承载文化............................................................................................... 36 第二篇 信——从大家的“理念”到大家的“信念” ............................................................... 38 第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动 ....................................................................... 38 第一节 企业家“言”的影响............................................................................................... 38 企业家就是文化牧师..................................................................................................... 38 文化牧师的典范——任正非......................................................................................... 40 第二节 企业家“行”的影响............................................................................................... 44 深思熟虑的行为榜样示范............................................................................................. 45 经常关注、要求和控制的方面..................................................................................... 48 分配稀缺资源所遵从的标准......................................................................................... 49 分配报酬地位所遵从的标准......................................................................................... 50 对紧急事件和危机做出的反应..................................................................................... 51 人事任免进出所遵从的标准......................................................................................... 54 第五章 如何让理念变得有力——政策与制度 ........................................................................... 56 第一节 理念和制度的冲突与制度审计............................................................................... 56 理念借助制度获得力量................................................................................................. 56 警惕制度与理念的对抗................................................................................................. 59 通过制度审计理顺关系................................................................................................. 61 第二节 基于理念的制度设计与创新................................................................................... 62 制度设计需要大智慧..................................................................................................... 62 制度设计要靠自己人..................................................................................................... 63 第三节 业务政策制度的设计与创新................................................................................... 64 供应政策制度的设计与创新......................................................................................... 64 研发制度流程的设计与创新......................................................................................... 65 生产制度标准的设计与创新......................................................................................... 66 销售与售后政策制度的设计与创新............................................................................. 68 第四节 组织和财务政策制度的设计与创新....................................................................... 70 财务政策制度的设计与创新......................................................................................... 70 组织制度的设计与创新................................................................................................. 71 第五节 人力资源制度的设计与创新................................................................................... 74 招聘标准的设计与创新................................................................................................. 74 评价标准的设计与创新................................................................................................. 76 分配制度政策的设计与创新......................................................................................... 77 培训制度政策的设计与创新......................................................................................... 78 第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动 ........................................................................... 80 第一节 仪式与文化............................................................................................................... 80 作为治国要点的仪式..................................................................................................... 80 仪式是表演价值观的戏剧............................................................................................. 82 第二节 仪式的特点............................................................................................................... 84 仪式活动具有非日常性................................................................................................. 84 程式是仪式的表现手法................................................................................................. 85 象征意义是仪式的精髓................................................................................................. 86 2 第三节 仪式的种类............................................................................................................... 87 社交中的仪式................................................................................................................. 87 工作中的仪式................................................................................................................. 88 管理中的仪式................................................................................................................. 89 表彰时的仪式................................................................................................................. 90 第四节 仪式的设计............................................................................................................... 91 紧扣企业自身的文化理念............................................................................................. 91 结合企业自身的业务特点............................................................................................. 92 程序设计是仪式设计的关键......................................................................................... 92 第五节 企业文化活动........................................................................................................... 92 娱乐性文化活动............................................................................................................. 93 主题性文化活动............................................................................................................. 93 文化活动的策划............................................................................................................. 94 第三篇 行——从大家的“信念”到大家的“行动” ................................................................. 96 第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验 ............................................................... 96 第一节 英雄人物的作用....................................................................................................... 96 使成功可望而且可及..................................................................................................... 97 提供成功的样板角色..................................................................................................... 98 作为企业对外的象征..................................................................................................... 99 保持企业的核心特色..................................................................................................... 99 设定日常工作的标准................................................................................................... 100 激励员工的有效手段................................................................................................... 100 第二节 企业英雄的分类..................................................................................................... 101 自然形成的英雄........................................................................................................... 101 人为造就的英雄........................................................................................................... 106 第三节 英雄人物的塑造原则和雷区................................................................................. 108 按照企业文化要求选择人........................................................................................... 108 与企业的奖项设计相结合........................................................................................... 109 与核心岗位的设定相结合........................................................................................... 109 第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广......................................................................... 110 英雄事迹的传播........................................................................................................... 110 英雄经验的推广........................................................................................................... 111 第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范 ..................................................................... 112 第一节 关于员工行为规范的研究..................................................................................... 112 行为规范是做人做事的规范....................................................................................... 112 对行为进行规范是合作的前提................................................................................... 112 行为规范的分类........................................................................................................... 113 第二节 行为规范制定的两种常规方法............................................................................. 120 价值观加场景的系统演绎法....................................................................................... 120 针对现实问题的重点归纳法....................................................................................... 121 详细规范与粗略规范................................................................................................... 122 第三节 管理者行为规范..................................................................................................... 123 第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估 ..................................................... 126 第一节 企业文化落地的规划与部署................................................................................. 126 3 选定适合自己的落地策略........................................................................................... 126 保持工作的持续性和渐进性....................................................................................... 127 第二节 企业文化落地的组织与分工................................................................................. 128 企业文化建设组织体系............................................................................................... 128 各层级工作职责分工................................................................................................... 129 落地主要工作管理流程............................................................................................... 130 第三节 企业文化落地的评估与改进................................................................................. 131 过程性评估的指标库................................................................................................... 131 结果性评估的指标库................................................................................................... 133 企业文化评估的应用................................................................................................... 134 4 第一章 复杂的文化转基因工程 第一节 企业文化建设的普遍尴尬 花钱买折腾 中国企业从上世纪 80 年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被 引进中国，例如威廉·大内的《Z 理论》 、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯 的《追求卓越》 、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导 力》 《企业文化生存指南》 、阿伦·肯尼迪的《企业文化》 、吉姆·柯林斯的《基业长青》等， 国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。 与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上 企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业 文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文 化报刊和杂志等更是层出不穷。 经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已 经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单 位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企 业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差， 单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《新奥纲领》 《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。 这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年 过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧， “山还是那座山，牛 还是那头牛，人还是那群人” 。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产 品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾 了，一切还是老样子” 。 知行难合一 几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的 几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配 5 对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该 是什么” ，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理 念的认同远高于对行为的评价。如表 1-1 所示。 表 1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（83%） 员工职业生涯规划做的很好（24%） 处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%） 公司已建立了公开处理冲突的机制（18%） 让顾客满意，应优化服务交付过程（65%） 目前的服务交付过程让客户满意（47%） 营销人员收入应取决于业绩（89%） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过 88%的被调查者理念与行为差异 度大于零，有 50%的人差异度大于 17，30%的人差异度大于 24，10%的人差异度大于 36， 表明理念先于行为的差异程度比较大。 如图 1-1 所示。 图 1-1 理念和行为的评价差异度 通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察， “理念先行，行为滞后” “知行不合一”， 或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企 业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广 泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因 6 为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念 必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。 第二节 问题的关键在于理念落不了地 企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。 绕不开的三条河：理念、信念和习惯 企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过 程，这中间需要经历几个必须的过程。 第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大 量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理 念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。 第二，从“理念”到“信念”转化的过程。 “理念”和“信念”之间虽然只有一字之差， 却存在着相当远的距离： “理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的 思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一 种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而 不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。 第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的 实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心 中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。 由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。 简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理 念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共 同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。 企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每 一条河都绕不过去。 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 7 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实 际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两 回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。 所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不 怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才 能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争， 要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。 理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。 第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不 同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文 化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。 第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着 旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状 态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化 产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。 第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升 效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。 这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短， 因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损 失越多的当期效益。 上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座 大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分 企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。 若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气 和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业 文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的 系统工程。 企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传 播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认 8 同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企 业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。 和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业 文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价 值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并 转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互 利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府 信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。 所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员 工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行 企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环 节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功， 企业文化才能够真正实现落地。 目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了 其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。 企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石 作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机 会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结 出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。 “知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理 和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来 已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并 自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图 1-2 所示。 9 图 1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型 知：把老板理念变成企业理念 “知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道 并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的 数据进行具体效果评估。 要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式： 一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播 也可以合并于正式渠道的传播中。 正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内 部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传 播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。 利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主 要途径。 非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就 是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网 络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事 者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和“小团体”等 七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中 最活跃的份子。 10 聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理 念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样 的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不 仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这 样传播的。例如 IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事 起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。 该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。 信：把企业理念变成企业信念 “信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐 变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理 念的相信度。 知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会 成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业 家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。 企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施， 这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者） ，制度 的修订和完善，氛围的营造和强化。 领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲， 讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为 上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向 标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中 不重视，员工的相信就无从谈起。 制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势 是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能 够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果 一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的， 那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的 阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。 11 氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理 念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种 体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍 白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式， 而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还 没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就 把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要 下大功夫去努力改进的。 该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。 行：把企业信念变成员工习惯 “行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提 倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段 工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。 员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动， 更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和 行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两 码事。 英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往 往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的 理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明 确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业 文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开 从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百 人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人 做就不会太难。 这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么 干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了 下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。 12 经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动 和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励 的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼， 然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当 不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这 种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和 推动作用就会大打折扣。 行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经 证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于 英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索 期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时 候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地 推进员工理念行为化、习惯化的进程。 很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一 工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上， 可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及 时进行更新和完善。 这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。 所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、 理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面 开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。 13 第一篇 知——把“企业家”的理念变成“大家”的 理念 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？ 如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？ 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式 传播 第一节 正式传播 一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的 信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要 做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓” ，不能做到这一点，其 他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播 的网络渠道和传播的客观规律。 企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业 全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要 是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企 业形象建设密切相关。 企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和 非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官 方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用 都不容忽视。 正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公 文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图 2-1 所示。 14 图 2-1 正式传播网络 利用会议公文系统传播 组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会 议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论 是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占 据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。 最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层 70％以上的时间用于开 会，管理层 50％以上的时间用于开会，非一线普通员工 30％以上的时间用于开会。或许， 此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。 企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企 业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰 的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。 所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。 企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重 大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要 途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人 士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图 2-2 所示。 15 图 2-2 2011 年华为公司年报大纲 通过培训过程传播 与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员 工的传播具有不可替代的作用。 很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的 较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。 联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论 什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了 解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基 本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程， 每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程 把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也 因此得到广泛的传播和认同。 和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价 值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包 括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论 之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加 7 天的完整的培训， 公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播 企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。 和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和 理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。 16 充分调动内部媒体资源 很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类 似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体 系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。 虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交 流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业 文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地 使用媒体传播。 媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和 宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传 播的主要或重要的内容。 充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价 值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要 场所。 从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的 《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图 2-3 所示。 图 2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右） 华为的《华为人》报 在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有 新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的 文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步 了解了华为的价值主张。 17 万科的《万科》周刊 创刊于 1992 年的《万科》周刊迄今已出版 400 余期。作为万科企业文化载体，在着 力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。 《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20 年来，万科的理想是在中国成 就稳健的新兴企业。与之相应， 《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。 《万 科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近 200 篇文章被《人民日报》、 香港《信报》 《21 世纪经济报道》 《财经时报》 《粤港信息日报》 《读者》和《三联生活周刊》 等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。 1999 年 8 月， 《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平 台的建设。迄今，已形成 21 个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石 ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如 ‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了 182 位撰稿人筑就的写作社区、2500 位外网用户订阅的《新万 科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在 20 万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末 10 大排行榜。 网络时代， 《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发， 《万科》 周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。 摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》 书籍也是一种好的媒体 书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念 的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例 集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。 同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为 公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版 在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为 热” ，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为 产品的忠诚使用者。 《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌 价值的角度看， 《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔 18 公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》 ；联想公司出版了介绍联想文化的《联 想为什么》以及后来的《联想风云》 ；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》 。上述宣传企 业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图 2-4 所示。 图 2-4 相关企业出版的文化宣传书籍 第二节 非正式传播 外婆、文人和和尚的力量 中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的 宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。 中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠 道。 退休老太太的义务角色 一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的 一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读 书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找 了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。 姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问 了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听 到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为 结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问， ‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气 死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫 19 妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的 建议，于是，一气之下就怀上了孩子。 包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样 老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁” “不孝有三，无后为 大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职 位的角色实现传播和传承的。 企业中看不见的人际网络 非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到， 却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不 受组织规定且相对自由的传播网络。 非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来 而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信 息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。 组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不 相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通 中形成的。 有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别 是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。 管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正 式渠道得到的信息。 阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存 在着“讲故事者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和 “小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活 跃的份子。如图 2-5 所示。 20 图 2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色 （1）讲故事者 在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发 生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过 这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一 点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种 精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每 个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓 住警句你就能再现整个场面。 （2）教士 像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他 们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以 由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困 境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。 作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和 讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你 要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。 （3）幕后题词者 幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织 中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外 对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。 21 幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅 速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持 系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完 整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。 （4）传小道消息者 传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经 据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐 细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。 毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且 单调乏味。 传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他 们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。 （5）秘书消息提供者 一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地 位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。 当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何 人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的 气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络， 因此也是不偏不倚的角色。 （6）密探 几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙 计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们 的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故 事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探 们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到 关照。 这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不 说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人 前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。 （7）小集团 22 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常 是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的 共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。 小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和 支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的 小集团。 比超级病毒还活跃的故事 非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之 间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。 留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的 教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣 经》中的故事。 孝道是中国人最信奉的价值观之一。 《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很 少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故 事，如王祥卧冰等。 现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》 《大学》 《中庸》的原文篇章，但很 少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图 2-6 所示。 图 2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右） 上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教 义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一 23 结论。 如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有 深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大 财富（华为） ；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没 有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较 强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同 时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。 组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事 当地时间 2012 年 12 月 4 日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处 立即将其护送至当地专科医院进行治疗。 由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件 更为理想的南非接受治疗。 在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在 医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员 工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。 为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认， 王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。 华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括 商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探 望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。 华为目前全球共有 140 多家分支机构，员工总数近 7 万名，为了应对外派工作人员可能 遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。 华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机 送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。 以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生 1890 年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信， 抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出 一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石 24 粉，作为标准包装的一部分。 强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制 造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强 生正式的历史， ‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。 ‛更重要的是，公司因此 开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化—— 一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了 44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗 用品和药品。 后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920 年，公司员工厄尔•迪克森因为太 太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的 涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己 的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进， ‚邦迪‛成为 强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。 对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实 1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日上门送去他选好 的一款滚筒洗衣机。7 月 7 日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了 问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉， 等到下午 3 点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达 38 度，毛宗良没吃 中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司 的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7 月 8 日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。 当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定 不会
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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柳传志：核心价值观是企业文化
柳传志：核心价值观是企业文化 图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲 由《创业家》杂志社主办的 2009 年创业家年会于 11 月 22-23 日在北京 香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之 路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有 限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业 企业的企业文化》的演讲。 以下为其演讲实录： 柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。 今天参加会议的朋友们，主要是 1 亿左右规模营业额的企业家，我想大家 都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能 停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我 想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、 用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。 因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大 问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了 80 多 个企业，有了 8 年的时间。每年有一个 CEO Club 的年会，在这个年会中，总是 要先搜集各位 CEO 要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住 人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。 真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个 企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头， 这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励， 这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常 愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然， 第四条是所在的企业能够有更好的声望。 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能 够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有 物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作， 这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企 业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用 讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。 我讲一个我们自己的故事。在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候， 物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见， 认为应该要坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死， 上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公 司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不成的 重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层， 既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上 想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进 的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的 过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法， 而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个 ERP 就永远做不成。 当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来 想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说 咱们 ERP 看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们 努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业 务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你 要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙 的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工作小组。所以，来的都 是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种 情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇 报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概 2、3 个礼拜左右。 这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后， 我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经 理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小 时，我只是简单地说明了这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去， 这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么 处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担 什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量 的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把 手，白天在外面做业务，到了晚上 10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这 个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。所以，在 这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上 来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边， 或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不 管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的 就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、 一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的 魂。 我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在 4 年以前，我们就请了一个 专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形 成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个 主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个 企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什 么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们 共同认可一件东西。 下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利 益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的， 做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管 一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意 思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从 北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有 一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得 到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的 追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业 做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。 另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的 ERP 的事，如果 各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。 我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后， 在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的 问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果 CEO 报告给董事会说，我 这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1 个月以后宣布说由于情况 发生变化，我们将减少 1/3。再过 1 个月，又减少 1/3，到了最后那个季度，说 这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说 到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清 楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不 用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84 年我 们开始办联想集团的时候，当时 IBM 是我们电脑企业里面最大的一家，到今天 IBM 已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、 有 SUN 等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写 的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？ 所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。 以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东 西，我想我就不再详细讲了。 核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。 我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是 学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女 是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子 代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、 家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会 带来很大的困难。 另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐 很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。 当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说 明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状 态，那时候公司就不好管理了。 再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真 地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。 在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候， 目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程 跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就 不讲了。 第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长 跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标， 不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们 拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。 最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打 了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己 的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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2022年企业文化活动-员工比赛方案汇编
2022 年企业文化活动 员工比赛方案 汇编 目 录 1 某公司仿“中国好声音”歌咏比赛策划方案.........................................................4 2 员工职业技能比赛方案......................................................................................12 3 企业歌咏比赛活动的实施方案...........................................................................14 4 华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛方案................................................................17 5 员工爬山竞赛策划方案......................................................................................20 6 辩论赛活动方案..................................................................................................22 7 员工歌唱比赛方案..............................................................................................25 8 “竞技比赛”活动方案.........................................................................................27 9 篮球比赛方案.....................................................................................................29 10 公司知识竞赛方案............................................................................................32 11 华泰重工拔河比赛策划方案.............................................................................34 12 羽毛球比赛策划方案........................................................................................38 13 美菱集团主持人大赛方案.................................................................................42 14 “体育文化节”球类比赛策划书........................................................................47 15 “庆中秋 迎国庆”拔河比赛方案.......................................................................49 16 “挂榜杯”球类比赛方案...................................................................................51 17 岗位技能竞赛活动方案....................................................................................54 18 公司团委开展青工岗位技能竞赛活动..............................................................58 19 岗位练兵技术比武方案....................................................................................60 20 电工技术比武方案............................................................................................62 21 电焊工技术比武方案........................................................................................67 22 公司企业文化知识竞赛活动策划.....................................................................71 23 企业知识竞赛比赛规则....................................................................................73 24 企业歌唱比赛策划书........................................................................................75 25 乒乓球团体比赛方案........................................................................................79 27 桌友杯台球比赛策划书....................................................................................83 28 排球联赛策划书................................................................................................85 29 合唱比赛策划案................................................................................................86 30 篮球友谊对抗赛策划方案.................................................................................91 31 公司演讲比赛方案............................................................................................93 32 劳动生产竞赛方案............................................................................................96 33 公司趣味运动会方案......................................................................................102 34 员工羽毛球比赛方案......................................................................................104 35 “我与企业共成长”演讲比赛方案..................................................................107 36 卡拉 OK 比赛活动方案....................................................................................109 37 晚会游戏比赛方案..........................................................................................113 38 摄影、书法、绘画比赛方案...........................................................................115 39 公司登山比赛方案..........................................................................................117 40 公司征文比赛方案..........................................................................................120 41 企业趣味足球比赛策划书...............................................................................122 42 汽车驾驶技巧比赛..........................................................................................128 43 乒乓球比赛活动方案......................................................................................139 44 公司飞镖比赛策划书......................................................................................142 45 趣味游泳比赛方案..........................................................................................145 46 职工厨艺大比拼的比赛方案...........................................................................147 47 公司安全消防知识竞赛实施方案....................................................................150 48 集团公司大众广播体操比赛方案....................................................................152 49 打字比赛策划..................................................................................................154 50 公司图文征集大赛活动方案...........................................................................156 51 企业新星大赛策划方案...................................................................................158 52 职工趣味运动会活动方案...............................................................................170 53 趣味羽毛球比赛活动方案...............................................................................173 54 广场健身舞大赛活动方案...............................................................................176 55 跳绳比赛活动方案..........................................................................................181 56 象棋比赛策划书..............................................................................................183 57 “我为公司做贡献”朗诵比赛方案.....................................................................185 1 某公司仿“中国好声音”歌咏比赛策划方案 目录 第一项 前言--------------------------------------------------------------02 第二项 赛事名称------------------------------------------------------- 03 第三项 赛事主题--------------------------------------------------------03 第四项 赛事口号--------------------------------------------------------03 第五项 赛事主办--------------------------------------------------------03 第六项 赛事协办--------------------------------------------------------03 第七项 赛事地点--------------------------------------------------------03 第八项 赛事宣传--------------------------------------------------------03 第九项 赛事流程--------------------------------------------------------04 第十项 奖项设置--------------------------------------------------------06 十一项 “好声音”活动组委会组织架构图-----------------------------07 十二项 组委会成员工作职责 -------------------------------------------08 十三项 资金预算--------------------------------------------------------11 十四项 筹备日程--------------------------------------------------------12 十五项 事项说明--------------------------------------------------------12 前 言 如果你有一把木柄的的吉他 那么你一定喜欢 音乐从你嘴中流出的味道 如果你有一件艳丽的舞裙 那么你一定也乐意 让它展示在大家面前 那么 现在 带上你的吉他 穿上你的舞裙 领取你自己的机会吧 （公司名）“好声音” 大奖等你来拿！ 一、赛事名称： 《 （公司名）“好声音” 》 二、赛事主题： 用音乐展现新年梦想 用旋律谱出（公司名）辉煌！ 三、赛事口号： 1、（公司名）好声音，没有你不行！ 2、追寻真梦想 亮出好声音 3、自己的舞台 自己秀 4、亮出你的金嗓子 留下（公司名)好声音 四、赛事主办： 人力资源课 五、赛事协办： 各部门 六、赛事地点： 海选 复赛 （公司食堂） （公司食堂） 半决赛 决赛 （大舞台） （大舞台） 七、赛事宣传 通过宣传条幅、通知公告以及宣传海报等多元化方式对比赛前期、中期、后期进 行宣传。 （一） 比赛前期： 人力资源课拟好参赛通知给各部门文员进行赛前宣传，调动员工们的积极性。 （二） 比赛中期： 及时公布每个阶段（海选、复赛、半决赛、决赛）的比赛结果。 （三） 比赛后期： 复赛选出 16 强；半决赛选出 4 强；决赛选出冠军。 （一）赛事流程 （一）海选 1、时间：12 月 16 日 2、地点：公司食堂 3、比赛评委设置 共计 6 名评委。 4、比赛规则： （1）选手按报名顺序及上报歌曲进行清唱（限时 2 分钟，类型不限）；唱好立即 离场。 （2）每位评委在评选表内按十分制打分。（不设小数点） （3）赛后评判组会将评委打分进行统计，按分数高低选出晋级名单。（产生 30 强） （二） 复赛 1．时间：12 月 28 日 地点：公司食堂 2. 比赛评委设置 共计 6 名 3．比赛规则： （1）选手演唱时评委背对选手，评委通过音准、用气、音色、音域、乐感等唱 功决定是否转身，评委转身则有机会晋级。（限时 3 分钟） （2）任一位评委转身，选手进入待定席,没有评委转身则淘汰。 （3）四位及四位以上评委转身，选手直接晋级。 （4）通过转椅数决定晋级名单;转椅数相同者，留于最后 PK。（产生 16 强） 七、半决赛 1．时间：12 月 30 日 2. 地点：公司一楼广场 3. 比赛评委设置： 评委: 大众评审团 50 名 4. 比赛规则： （1）由十六强中暂时排前四名的选手分别选择十六强中的其他选手组队； 四人一组，同台飙歌。（歌曲自选） （2) 评委打分四选二，淘汰后剩 8 人进行才艺展示。 （3）八强对决，赛事组委会提前准备 15 首演唱歌曲由选手抽。抽中哪一首就 唱哪一首。 （4）八强对决，产生四强。 （5）大众评审团举手投票，一人举手就加一分。（共五十分） （6）评委分数去掉一个最高分和一个最低分后取平均分。 （7）最终分数=大众评审分数+评委分数。 5.评委评分标准： (满分 50 分） 1、歌曲内容思想性强、健康向上、符合活动主题。（10 分） 2、歌唱咬字清晰，音色统一,气息流畅，声音优美。（10 分） 3、歌唱表现力强，理解歌曲内涵，熟练把握到位。（10 分） 4、舞台表演得体，演唱感染力强，自然大方。（10 分） 5、舞台服装符合歌曲演唱风格。（10 分）。 6.评分规则： 八、起评分 40 分，最高不得超过 49.9 分，小数点后保留一位小数。 2、去掉一个最高分和一个最低分后取平均分，小数点后保留两位小数。 1、巅峰对决 (公司名）“好声音”冠亚季军将在新春晚会现场产生。具体流程、评选办 法请参照新春晚会节目评比办法。 九、奖项设置 冠军：1 名 奖金： 800 +证书 亚军：1 名 奖金： 500 +证书 季军：1 名 奖金： 300 +证书 第四名：1 名 奖金： 200 +证书 第五至十六名：奖金： 100 +证书 十、“好声音”活动组委会组织架构图 顾 问 总 策 划 主任 副主任 赛事评判组 节目保障组 赛事策划组 赛事计分组 物资供应组 后勤支援组 十一、组委会成员工作职责 顾问： 总策划： 主任： 职责：负责全程指导整个赛事的筹备、组织工作。 副主任： 职责：负责全面统筹、协调歌咏比赛各项工作。 赛事评判组：组长：余飞国 成员：周海英、汪辉、胡英、张姗姗 职责： 1、负责组织赛事海选、复赛、半决赛、决赛工作； 2、负责选手出场顺序抽签登记工作； 3、负责主持人的物色培养工作。 赛事保障组：组长： 成员： 职责： 1、负责音响及歌碟准备工作； 2、负责演出现场音响调试、保障工作； 3、负责比赛音乐歌碟播放工作； 4、负责比赛过程中的摄影拍照。 赛事规划组：组长： 成员： 职责： 1、负责各组工作的协调，进度的跟进； 2、负责赛事宣传、报名选手汇总工作； 3、负责舞台背景设计； 4、负责赛事主持稿； 奖品礼仪组 安全保卫组 5、规划赛事流程； 6、负责证书制作； 7、各项事宜通知发放； 8、负责评分卡制作。 赛事计分组：组长： 成员： 职责： 1、分数统计、排名工作 2、负责获奖证书填写工作 物资供应组：组长： 成员： 职责： 1、负责赛事物资采购工作； 2、负责赛事奖品采购工作。 后勤支援组：组长： 成员： 职责： 1、赛事现场布置工作（桌椅布置、座位名单、标语、横幅、背景 KT 板、气球等）； 2、负责现场电力供应保障工作； 3、负责比赛结束后现场整理工作。 奖品礼仪组：组长： 成员： 职责： 1、负责比赛现场奖品保管； 2、负责比赛现场奖品发放； 3、负责相关礼仪接待工作。 安全保卫组：组长： 成员： 职责： 1、负责比赛期间工厂安全保卫工作； 2、负责比赛期间会场秩序维护工作； 3、负责比赛期间安保工作； 4、负责突发性恶性事件处理工作； 5、协助后勤支援组清场。 十二、资金预算 序 物品名称 号 1 4 单 估计总费 价 用 3000 舞台搭建费用 2 3 数量 冠军 1 800 亚军 1 500 季军 1 300 第四名 1 200 优秀奖 12 100 音响设备专业摄影 1200 规格 8×5×2.4 自己搭建 四强的奖金并入新春晚会预 算 1500 录影 1500 其他费用 5 备注 （嘉宾席食品、荧光棒、鲜花 等） 总计费用：7200 元 十三、活动筹备日程表： 序号 事项 完成时间 1 出参赛通知 12 月 10 日 2 组委会第一次筹备会议核定具体 12 月 11 日 负责人 （主持人、评委、礼仪等） 3 报名汇总 12 月 14 日 4 组织海选 12 月 16 日 5 舞台背景设计 12 月 18 日 6 组织复赛 12 月 28 日 7 确认到场领导嘉宾名单 12 月 29 日 8 证书准备 12 月 29 日 9 舞台搭建 12 月 29 日 10 音响摄影调试 12 月 30 日 责任人 11 12 月 30 日 半决赛 十四、事项说明 （一）颁奖说明： 半决赛现场颁发除前四强外的 16 强证书与奖金。共 12 名优秀奖。 颁奖嘉宾：6 名，每人颁发 2 名。具体站位如下： 左2 左1 中1 中2 右1 右2 2 员工职业技能比赛方案 按照集团提出的员工职业技能比赛方案，为了提升员工 的工作效率和工作积极 性，引导员工做好本职工作、争取岗位创优， 提升管理水平，进出口公司根据自身业务需要， 提出如下方案： 相应部 考核项目 门 进口部 1. 每月采购计划、资金计划 完成 5 齐全 5 完整 5 按期 5 及时 5 6. 是否对供应商实行考核、 工作 实行 调研、比价及招标工作 5 指标完成情况 2. 每笔合同相关 单据 是否 齐全 3. 执行过的 合同 及相关单 据保存是否完整 4. 是否 能及时与供应商联 系，按合同交货期到货 5. 是否 能协调海 关及时完 成进口报关、报检的相关 出口部 评分标准 1. 对执行中的合同，是否 及时 5 2. 对已发货合同 的安装调 及时沟通 及时 试进度是否能及时掌握 5 与公司内部及 客户 进行 3. 是否对未执行、已执行及 实行 5 4. 是否及时对海 外信息做 管理记录 及时 收集、整理及反馈工作 5 执行完的合同 进行分类 5. 是否定期对相关潜 在用 户进行电话、邮件回访 6. 对于后期机床 出现的问 题，是否 能与 公司及用 户协调，及时解决 回访 5 及时 5 基本完 成 基本齐 全 基本完 整 基本按 期 基本及 时 基本实 行 基本及 时 基本及 时 基本实 行 基本及 时 基本回 访 基本及 时 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 未 完 成 不 齐 全 不 完 整 未 按 期 不 及 时 未 实 行 不 及 时 不 及 时 未 实 行 不 及 时 未 回 访 不 及 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 综合部 1. 是否 能及时协调进出口 及时 5 2. 是否 事宜 能及时办 理进出口 及时 部门内部及外 部相关财 5 3. 进出口部门合同综 合管 务事务 完成 理、统计、协调相关事务 5 部门内部各项事务管理 4. 向相关科室发 布集团财 务制度及管理要求 完成 5 基本及 时 基本及 时 基本完 成 基本完 成 3 3 3 3 不 及 时 不 及 时 未 完 成 未 完 成 0 0 0 0 进出口公司将按照上述方案，定期、定项对员工进行考核。并且针对具体内 容进行相应考试，如倾听与沟通及谈判技巧等方面。对考核合格员工给予鼓励， 对考核不合格项目进行学习和提高。通过相关业务考核方案，增强员工的工作自 觉性、积极性，提高工作效率，改善工作方法。在竞争考核中实现岗位争优和岗 位创新。 3 企业歌咏比赛活动的实施方案 园区各党支部： 为了活跃园区企业职工文化生活，增强企业凝聚力和向心力，发挥党团员 在企业中的先锋模范作用，唱红歌，唱正义之歌，宏扬企业文化。在县委组织部 和县委宣传部的指导下，园区党工委举办以“颂劳动风采，咏企业魅力”为主 题的歌咏比赛。现提出如下实施方案： 一、比赛时间 xx 年 6 月 14 日晚上 19:30——21:30 二、比赛地点 本次歌咏比赛场地设在纺织服装行业联合党支部（在三益服装公司室外搭 舞台，长 8.2m×宽 6.2 m×高 0.6m） 三、参赛对象 工业园区所有企业员工均可报名参赛。 四、赛程安排 1、下发通知，张贴海报： 园区党工委将在 6 月 9 日之前将歌咏比赛实施方案下发至各党支部，由各党 支部通知其相关企业，并以公司为单位张贴歌咏比赛海报。 2、参赛选手预选： 以企业为单位自行举行歌咏比赛预选，选出 1-2 名参赛选手，报园区党工委 办公室（园区党工委视报名情况，确定 18 个节目参加正式比赛，并通知至各相 关企业）。 五、评奖办法 1、奖项设定： 本次歌咏比赛设一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 3 名，优胜奖 12 名，奖 品及荣誉证书由园区党工委负责落实。 一等奖：500 元现金及荣誉证书 二等奖：300 元现金及荣誉证书 三等奖：200 元现金及荣誉证书 优胜奖：精美纪念品 同时开通移动短信平台，设最受观众欢迎歌手奖，一等奖 1 名，奖金 300 元； 二等奖 2 名，奖金 200 元；三等奖 3 名，奖金 100 元，并设幸运观众奖，在现场 抽取 3 名发短信的幸运观众发送精美礼品（由移动公司提供）。 2、评奖规则： 本次歌咏比赛以 10 分为满分，以“颂劳动风采，咏企业魅力”为主题的红 歌或正义之歌，并提出以下规则： ① 演唱歌曲切合主题：2 分； ② 演唱技巧：2 分； ③ 舞台表现：1 分； ④ 演唱效果：4 分； ⑤ 参赛节目设计：1 分。 3、主持人及评委的设定： 本次歌咏比赛设主持人 2 名（程海燕（女）、江胜章），主持词由县委组织 部党建办甘云辉负责，评委 7 名（县委宣传部确定），6 月 10 日之前落实到位。 4、成绩统计： 歌咏比赛时由园区党工委派出 2 名工作人员做好成绩统计工作，园区党工委 在 6 月 10 日前落实好工作人员。 六、歌咏比赛经费筹措 本次歌咏比赛共需经费 1.2 万元，县委组织部、县水利局和县移动公司各 4000 元（包括奖金和礼品），不足经费由园区党工委另行筹集。 七、几点要求 1、加强组织领导： 为了确保歌咏比赛的有序进行，成立“颂劳动风采，咏企业魅力”歌咏比 赛领导小组，由园区党工委书记、园区管委会主任范后义任组长，园区党工委副 书记陈国荣任副组长，熊宇昆、何星明、杨中华、陈琳、许金榜等为成员，具体负 责本次歌咏比赛的筹划和运作工作。 2、落实音响及灯光设备： 音响灯光设备由文化馆提供（由县委组织部党建办出面衔接），于 6 月 10 日前 落实到位。 3、搞好安全保卫工作： 歌咏比赛期间，由园区派出所负责维持赛场秩序，同时做好应急事件处理 预案。 4、邀请特约嘉宾： 4 华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛方案 一、活动目的 1 缓解工作压力。 2 强企业内部沟通，增强团队的凝聚力。 3 树立配合、相互支持的团队精神和整体意识。 4 激发团队的工作热诚和拼搏创新的能力。 5 树立良好心态，快乐生活，享受工作。 二、活动主题 “成就团队辉煌 汇聚欢乐时光”华泰重工与华凯船舶篮球友谊赛。 三、活动时间、地点 1、时间： 2011 年 4 月 2、地点： 场地联系人： （号码：_________________） 四、活动形式及比赛规则 1、活动形式：篮球比赛，团体赛 2、比赛规则：比赛分上下两场，每场 30 分钟，比分高者胜出 3、其他规则参照国际篮球比赛规则 4、联系裁判 五、组织方及工作人员安排 总负责：人力资源部 协调： 具体安排： 六、参赛团队、人员安排 1、参赛团队（每队 人，共 人） ____________队员： ____________队员： 2、裁判长： 3、拉拉队：双方自行组织拉拉队助威。 七、活动行程 时间 流程安排 集合，清点人数，出发 到达篮球场，准备活动 主持人（领导）讲话，宣布比赛开始 比赛结束，宣布成绩，颁奖 返回 负责人： 八、活动费用预算 序号 项目内容 1 纪念品（优胜 单价 数量 费用小计 队） 2 场地租借费 3 饮用水 4 条幅 5 6 费用合计 九、应急处理方案 一、我公司定于 2011 年 4 月 号举行篮球友谊比赛，公司对比赛安全高度重视 本着“安全第一，预防为主”的原则，为了快速有效地处置赛事期间可能发生 的各类突发事件，最大限度地降低损害程度，保障广大员工的切身利益和安全 ， 确保比赛的正常顺利开展，特制定本预案。 二、事故预防预案 （一）突发疾病预防 员工根据自身身体状况自愿报名参加比赛，任何人不得强制员工参加比赛； 有心脏病、癫痫病等不适宜进行比赛的员工，不许其参加比赛。 队员视自身身体情况可终止自己的比赛，任何人不得阻拦。 各参赛领导、裁判应密切关注队员身体情况，发现参赛员工身体出现异常， 可强制其停止比赛。 （二）意外事故预防 组委会成员及裁判员应在赛前认真检查好比赛器械及场地，保证队员比赛安 全。 队员认真进行准备活动，以防止运动伤害。 各参赛队员必须着适合比赛的运动装。 （三）安全事故预防 1．裁判、协调员、记分员必须认真工作，公平公正的处理各项事情，不得徇 私舞弊，不得与比赛双方发生矛盾。 2．比赛时，各部门比赛队员必须服从裁判的裁决和指挥，对比赛成绩有异 议的，必须在赛后以书面形式向本次比赛组委会提出，不得私自找裁判裁决， 更不允许寻衅滋事；必须配合组委会协调员和相关工作人员的安排。 3．参与比赛的各部门在比赛场上和场下都要友好相处，不得因分歧或其他 矛盾产生纠分。 三、突发事件处置措施 安全应急领导小组人员在运动会期间必须始终坚守岗位，随时准备处理可能 发生的安全事故。 （一） 打架事件的应急预案 1．若为个人行为 （1）比赛指导和监控领导、裁判员暂停比赛; （2）清理打架人员，恢复比赛继续进行; （3）若比赛双方有任何一方，拒绝恢复比赛，超过 5 分钟，视为罢赛处 理; 2.若为群架， （1）中止比赛，控制场面，抓住参与人员,上报公司; （二） 突发事件的应急预案 1.裁判员暂停比赛； 2.由比赛指导和监控领导以及保卫人员处理场外因素； 3.如若不能处理，裁判员中止比赛； 5 员工爬山竞赛策划方案 为丰富公司员工文体娱乐活动，提高员工身体素质，营造健康积极向上的 企业文化氛围，拟于 2011 年 4 月 16 日组织一次爬山竞赛活动，具体方案如下： 一、指导思想和目的 以增强公司员工团队意识、协作意识、大局意识，提高员工身体素质，增强 体质，营造健康向上的企业文化氛围为目的，进一步加强公司凝聚力，全面促 进公司企业文化建设和精神文明建设全面发展。 二、竞赛内容、时间和地点 （一）内容： 爬山竞赛：竞赛共分 3 个组，分别为男女两组和团体组，男女各组以最先到 达终点的人员为各组第一名、第二名，团体组以本团体人员全部到达山顶的为第 一名。 （二）活动时间及地点： 1、时间：2011 年 4 月 16 日 8:30 2、地点：南京紫金山 三、参加人员 全厂非当班人员 参加人员务于 4 月 16 日 8︰10 前在白马公园门口集合,8：30 开始登山 四、组织领导 本次活动由 任总指挥。设竞赛评比、管理保障小组。 （一）竞赛评比、管理保障组 组长：…… 成员： …….. 主要任务： 1、负责参加活动人员的行政管理、安全保卫工作； 2、负责后勤供给保障，协调车辆、安排就餐； 3、评定竞赛情况 （二）参加活动团队编组： 按照报名人员安排编制分组。每组一男一女。 五、奖项设置 活动共设五个奖项，分别为男子第一名、第二名，女子第一名，第二名，团 体第一名。 六、活动流程 1、厂部领导就本次活动致词，作赛前动员，宣布比赛正式开始； 2、评委会根据各组到达时间，选出各组前 2 名和团体前 1 名 3、主持人宣布名次，由厂部领导为获奖的选手颁奖 4、厂部领导作总结发言，活动结束。 七、准备工作： 1、协调各部门，安排好值班人员； 2、联系好白马公园烧烤处，预计支出 元 3、购买奖品：一等奖二份，各价值 80 元；二等奖二份，各价值 60 元；团体 奖一份，价值 50 元。预计支出 330 元 6 辩论赛活动方案 一、目的： 为了考察分支机构人事行政主管综合素质，增强团队合作精神，促进个人 提升。 二、活动时间： 2010 年 5 月 21 日 17:30—19:00 三、活动地点： 三楼大会议室 四、参赛形式： 本次辩论赛参训人员分为 4 组，本部门成员也可自愿报名参赛，比赛分初赛 和决赛两个阶段进行。 五、活动组织： 1、评委：XXX xxx xxx xxx xxx 2、工作人员：XXX XXX XXX XXX XXX XXX 六、辩题范围： 1、 正方：先给马吃一把草，比先在目的地放一把草，马会跑的更快； 反方：先在目的地放一把草，比先给马吃一把草，马会跑的更快。 2、 正方：高薪是企业有效的激励手段； 反方：高薪不是企业有效的激励手段。 3、 正方：在实际工作中，应以内部引进人才为主； 反方：在实际工作中，应以外部引进人才为主。 4、 正方：全才更适应社会发展 反方：专才更适应社会发展 5、 正方：在实际工作中，采用因岗设人利大于弊； 反方：在实际工作中，采用引人设岗利大于弊 6、 正方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，狮子带领的一 群羊会赢； 反方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，羊带领的一群 狮子会赢； 选题方式：双方代表通过 PK。获胜者选择选题，并做为正方，决赛选题由 评委选取。 七、辩论赛程序： 1、主持人宣读辩论主题； 2、介绍参赛代表队、参赛队员及各方所持立场； 3、宣读比赛程序，介绍评委及工作人员； 4、宣布辩论赛开始； 5、开展辩论； 6、自由提问 7、 评委点评； 8、评委评分； 9、主持人宣布辩论赛结果。 八、辩论程序： 1、陈词立论环节：先由正方一辩和反方一辩陈述本方主要观点（时间各为 5 分）； 2、补充发言环节：由正方二辩、反方二辩补充阐明本方观点及反驳对方观点 （时间各为 5 分钟）； 3、自由辩论环节：双方交替进行提问（每队时间为 5 分钟）； 4、最后陈述环节：由反方最后一位辩友和正方最后一位辩友进行最后陈述， 总结己方观点，反驳对方观点（时间各为 5 分钟）。 九、评分标准： 1、论点明晰，论据充足，引证恰当，分析透彻； 2、迅速抓住对方观点及陈词失误，驳论精到，切中要害； 3、思路敏捷，应对能力强； 4、言语清楚达意、陈述条理性强，措辞造句逻辑严密。 十、胜负裁判 1、每场比赛的胜负，依据评委所打的平均分而判定； 2、辩手个人得分计算方法与上相同。 十一、注意事项： 1、所有工作人员和评委不能作为参赛队员参赛； 2、比赛前，将公布正式参赛人员及各辩论团队对阵表，对阵表以抽签形式 确定； 3、比赛中要尊重主持人、评委和工作人员的公正意见，注意辩论言词的健康 文明，不得对对方进行人格伤害；否则，首次由主持人提出警告，再犯则评委 会有权取消该辩手的参赛资格，并指令该团队另换辩手； 4、本次辩论赛的具体事项咨询请与 HR 联系，最终解释权人力资源部。 十二、奖励办法： 1、所有参加活动的成员均可获得“辩论参与奖”纪念品一份； 2、比赛将决出冠军队及最佳辩手一名，并进行奖励。 十三、活动预算： 项目 单价 数量 合计 辩论参与奖品 5 元/份 30 份 150 元 冠军队奖品 20 元/份 4份 80 元 最佳辩手奖品 50 元/份 1份 50 元 合计 280 元 人力资源部 2010-5-5 7 员工歌唱比赛方案 目标：此活动的目的在于活跃餐厅气氛，丰富员工生活，增强餐厅员工的凝聚 力及团队精神，给员工一个展示自己的舞台同时。 日期： 地点：本餐厅豪包 参加人员:餐厅所有员工 具体活动安排： 1、 节目采集 每个部门参与比赛人员级别不限，参加者需将比赛节目单在通知发出后 3 个 工作日内报到人力资源部。 具体参赛部门人数要求如下 服务部：分四个小组，每组个人演唱曲目不限，各组一首集体合唱。 传菜部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱。 安全部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱。 工程部：个人演唱曲目不限，一首集体合唱（包括后勤所有人员）。 2、 节目内容 要求歌曲内容健康积极向上，风格不限，可歌伴舞亦可为合唱和对唱。 3、 节目准备 各参赛员工在不影响工作的情况下，自行准备比赛所用的服装与道具。店内 会在比赛前给所有参赛人员演练的机会。 4、 评委及评分标准 员工歌唱比赛评委由餐厅各部门经理担任，每人 10 分。由评委根据参赛员工 的歌唱水平及台风给予评分，现场打分现场公布分数。最后得分为：总分去 掉一个最高分及一个最低分后得到的分数除以总评委人数所得的平均数。 5、 奖项设置 比赛个人设一、二、三等奖各一名，获奖者为分数最高的前三名。另设团体奖 一名。奖品为： 一等奖奖品为：150 元+奖品+证书 二等奖奖品为：100 元+奖品+证书 三等奖奖品为：50 元+奖品+证书 团体奖奖品为：300 元+奖杯 6、经费预算：经费预算大约为： 元。 现金： 元；物品 元；证书 元；奖杯 元。 7、相关事宜安排： 01、晚会实施：XXX 负责活动整体方案的最终实施。 02、节目主持人：负责控制晚会现场气氛，保证和谐、快乐的渡过整个活动。 （待定） 03、活动组织人员及工作事宜：由人力资源部协助组织比赛以确保比赛顺利 进行。 04、摄像及拍照：人力资源部 05、现场布置：人力资源部 06、音响系统控制：工程部 07、晚会所需物品及礼品采购：采购部 08、现场奖品发放记录：人力资源部 09、节目单：在比赛前第三个工作日以通知的方式发放到各相关部门 10、其它未定事宜： 组织人员商讨决定。 8 “竞技比赛”活动方案 一、目的 丰富广大员工的业余文化生活，增强员工体质，提升企业的凝聚力，激发 员工的工作热情，展现公司良好精神风貌。 二、组织领导 本次活动在总经办的直接指导下由行政人事部具体负责，为保证活动的顺 利进行，活动特设： 总裁判长：蔡副总。 副裁判长: 逯明文, 胡伟平, 冯奕胜, 禹芳 场务: 谢毅坚, 韩红菊, 赵炬 ; 道具: 王露, 陈惋媚 三、参赛队伍组成 1、原则上参赛人数不限，队伍数量不限，视具体游戏规则 2、生产、质控、模具按部门分别组队。 3、销售、财务、统筹、采购、行政统一组队。 三、时间安排：2011 年 X 月 X 日，下午 17:00——18:00。 四、场地及道具准备： 场地：公司操场 道具：牙签、橡皮筋或回形针若干、气球。 六、游戏项目及规则 注：本次竞赛采用淘汰制，参赛队伍以抽签形式决定先后顺序，随机配对比赛。 一、 牙签传送接力赛： 1、游戏队员站成一排，给每位队员发一根牙签衔在嘴里，给第一位队员的 牙签套一个道具，要求第二名队员用牙签接住后向下传递，第三名再接着往下 传……直到最后一名完成，传递途中不得用手碰触道具，如果中途传递物品掉 落作废。 2、参赛队伍以 10 人一组。进入正式比赛的两只队伍，横排相隔越 1 米，面 对面站在场地中央。 3、工作人员给每位队员准备好道具，以裁判长哨响为准开始，以最先按规 则完成的队伍胜出。 二、背靠背夹球接力： （1）参赛人数：每队 8 人，男、女各 4 人，接力距离为 30 米。 （2）比赛方法：各队分成两组相对站在跑道的两端。二人背对背，手臂挽 关手臂，背后夹着气球，听到信号后，从起跑线起侧向移动，过对面的起跑线 后（要求两人都过） ，在交接区内拿下气球交给对面的二名队员，最后二人冲 过终点线为结束比赛，最先到达终点的队伍为获胜者。 （3）比赛过程中不得用手触球，但球掉落，工作人员可以协助拿起，须从 掉球地点重新开始比赛；不得挤爆气球，若球爆需从起点重新开始，两人手臂 必须紧挽，将球夹在俩人后背间；若有手托（扶）球；没有在交接区交接，都 将取消比赛资格。 三、单脚火车跑 1、每队 10 人 ，排成一列，每人用右脚支撑，后一人右手搭前一人肩，左 手托住前一人的左脚，站在起跑线上。 2、裁判发令后出发，距离为 30 米，在行进中脚不能落地，否则违规取消 比赛资格。 3、先到终点的队伍获胜。 四、踩气球： 1、10 人一大组进行游戏，每个人双脚各绑上 3 个球，再两人一小组，手绑 起来，小组成员不得分开，否则淘汰。 2．开始后，每个人用脚去踩破另一小组的气球，同时努力避免自己的气球 被别人踩破，游戏进行一分钟。 3．要求是不能用手去弄破气球，否则算犯规；小组两人中若是 一人没有 气球了则没气球那人只能保护自己小组成员的气球，不得踩其他小组成员的气 球，若是两人脚上都没有气球了就下场不能再踩别人的气球。 4．游戏只能在划定的区域内进行，出区域者淘汰； 5．结束后脚上气球最多组获胜。 七、奖项及奖品设置 本次比赛设第一名：每人奖励一瓶沐浴乳（约 20 元/份，每人一份） 参与奖：参赛队员每人奖励一瓶洗衣液（约 10 元/份） 9 篮球比赛方案 为营造工业园区内积极、热烈、健康的环境，增进各企业之间的交流，由工 业园区管委会牵头组织策划本次工业园区篮球比赛。 一、活动目的： 增进各企业之间的交流，给个企业打造一个相互学习，相互交流的平台。 二、活动时间和场地： 1、时间：2012 年 4 月 15 日—2012 年 4 月 17 日 2、场地定为：A 区***集团篮球场、B 区**集团篮球场、C 区****篮球场 三、参赛单位： 园区管委会机关队、**集团篮球队、**集团篮球队、**集团篮球队、山东***** 有限公司、山东*****有限公司 四、比赛安排 1、各队领队 1 人，不超过 12 人。 2、各参赛队自行配备统一的篮球比赛服，深色浅色各一套，并印刷号码， 印刷一定要清晰。 五、比赛规则 1、本次参赛的六支队伍抽签分为 A、B、C 三个小组，每个小组两支队伍进行 淘汰赛，一次决出前三名进入决赛；决赛三支队伍进行循环赛决出冠亚军（如 出现循环赢球的情况则计算小分）。 2、时间：比赛时间采用 4*12 分钟的模式，第一节和第二节、第三节和第四 节之间休息时间是 2 分钟，中场休息 5 分钟。 3、计时：除裁判要求以外，场上发生的换人、罚球等均不停表。 4、球权：本次比赛就第一节跳球，比赛过程中采用球权轮换制。 5、暂停：每队每节均可请求一次暂停，暂停申请人为教练或领队。 6、换人：当球呈死球状态时，双方皆可要求换人，欲换上场的球员必须先 通知记录台，站至记录台的前方或两侧，等待场上裁判指示进行换人。 7、犯规：球员犯规满 5 次必须离场，换替补队员上场。 8、计分：每次比赛双方各出一个记分员。 六、比赛要求 1、比赛必须坚持“友谊第一，比赛第二” 的原则，双方球员在场上有争议 时绝对不允许出现互相指责，谩骂或斗殴事件。 2、裁判要公正执法，双方球员要尊重裁判的一切判罚，不得攻击、干扰裁判 3、不允许聘请非本公司的人员参加比赛。 4、除非另行通知，所有参赛队要严格按照比赛安排按时参加比赛，不得迟 到，或提前离场。 5、以上问题一有出现马上取消其参赛资格，并在全园区内通报批评。 七、日程安排 （一）4 月 7 日各球队领队来园区三楼会议室开协调会并抽签，然后组织各 自球队自行训练。 （二）4 月 15 日下午 2 点在****篮球场举行开幕式 1、各球队 1:30 前全部到位。 2、园区管委负责邀请县领导和园区*主任、*主任、县体育局领导到场。参赛各队 的董事长、总经理由各队领队邀请到场参加开幕式。（园区办公室安排详细的开 幕式方案） 3、园区管委负责邀请报社、电视台记者。 4、***集团组织好开幕式现场，悬挂条幅 2 幅。 5、开幕式主持词、领导讲话由工业园区负责组织材料。 6、开幕式结束后，六支球队按照抽签的顺序，分别在 A 区、B 区、C 区、同时进 行小组赛，并决出前 3 名。 7、***、**、**三个篮球场负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬 挂“**工业园区迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 8、比赛结束后，到场领导和裁判员在***晚餐。 （三）4 月 16 日下午 3:30 1、在**篮球场进行 A1 对 B1 的决赛。 2、**集团负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬挂“工业园区 第一届迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 3、晚餐安排在**食堂。 （四）4 月 16 日下午 3:30 1、在****篮球场进行 B1 对 C1 的决赛。 2、**集团负责安排好比赛场地、记录台、记分牌等比赛设施，悬挂“工业园 区第一届迎‘五一’篮球友谊赛”的条幅。并提供该场比赛的饮用水。 3、晚餐安排在***食堂。 （五）4 月 17 日 1、上午 9:00 进行三、四名决赛。下午 3:00 进行冠亚军决赛。 1、赛后颁发冠、亚、季军奖杯。奖杯由工业园区准备。 2、闭幕式 10 公司知识竞赛方案 为丰富公司员工的文化生活，寓教于乐，推动公司业务全面发展，提高全员 的业务知识水平，特举行房地产知识竞赛。 一、竞赛名称：连云港市美祥房地产投资顾问有限公司知识竞赛 二、竞赛主题：房地产专业知识及生活百科 三、竞赛时间：2011 年 四、竞赛地点： 五、参赛人员：公司全体人员 赛前一天行政确定参赛人员名单，请各员工做好参赛准备。比赛以项目为单位 每队 2 人。请预先准备好队名和队呼（啦啦口号） 六、奖项设置 3、团队奖：一等奖一名，二等奖一名，三等奖 1 名 4、个人奖（在全场比赛中表现最佳的人员，由评委团决定） 八、工作人员 （二）评委团：马淑民、李艳、徐伟 （三）后勤组：行政负责整个活动的组织与协调（主持： ***，礼仪：***，唐 会计：负责竞赛记分牌，照相） 九、竞赛流程 （二）马总致词 （三）主持人宣读比赛相关事宜 （四）每个对各自介绍队名和队呼 （五）竞赛开始 第一轮：接力问答：各队队员必须轮流回答主持人提出的问题，每答对 1 道加 10 分，答错不得分不扣分，每名队员 3 道题，每队共 6 道题。每题答题时间不超 过 15 秒， 第二轮：争分夺秒：每队各自抽答题签，在规定 2 分钟时间里答对 1 题加 5 分， 打错不扣分 赛间休息---向观众提问 3、观众以举手方式，由主持人选择获得答题机会 4、准备 10 道题向观众提问，由观众回答，答对者奖励一份纪念品 第三轮：风险提速：主持人宣读试题之后喊“开始”才可以抢答（先拨通主持 人手机的队可以获得答题资格），每答对 1 题加 10 分，答错一道扣 5 分。提前抢 答试题作废，该组失去下一题的抢答机会。共 10 道题。 第四轮：你画我猜：在规定的 2 分钟时间，画图猜各世界著名建筑，答对一个加 10 分 第五轮：你演我猜：在规定的 3 分钟时间里表演各职业，答对一个加 10 分 第六轮：风险自救：每队在回答问题前现在纸上写上想要得到的分数，再由主 持人随机选出问题，答对加上所写分值，答错同样扣所写分值。分数不得超过本 队所得的总分。每题答题时间不超过 60 秒。 （五）宣布比赛结果（团体奖得住、个人奖得主） （六）颁奖仪式 请各项目部认真组织人员，做好准备，共同把活动搞好 连云港市美祥房地产投资顾问有限公司 2011.7.29 11 华泰重工拔河比赛策划方案 为庆祝三号船下水，丰富全体员工的精神文化生活，增强企业凝聚力，公 司特举办一次拔河比赛，提供展现集体风采的舞台 ,通过拔河比赛发扬团队精神， 促进在职员工之间的交流，增强凝聚力，以提高在职员工合作和坚忍不拔的精 神。 一、活动时间: 2011 年 4 月 二、活动地点： 厂区主干道 三、裁判及工作人员： 邀请嘉宾： 主持人： 主裁判： 副裁判： 其他工作人员：人力资源部和总经办职员 四、比赛流程 1. 各参赛队伍清点人数，列队待命，由各队队长代表本队抽签 。 2. 领导致开幕词，并宣布比赛开始 。 3. 主持人宣布比赛规则及相关事项 。 4. 按照抽签的顺序开始比赛 。 5. 主持人宣布比赛结果 。 6. 领导颁奖，队长领奖。 五、参赛队伍分组 搭载作业区（含搭载作业区电焊组 31、火工组 3、密性组 13、装配组 32）总计 79 人，共分为 4 个队，搭载作业区 1 队、2 队、3 队。 舾装作业区综合班组总计 24 人，共分 1 个队。舾装作业区 1 队。 起重作业区（含起重作业区起重组 33、搭架组 11）总计 44 人，共分为 2 个 队。起重作业区 1 队、2 队。 总装部（含总装部电装作业区 10、机装 18）总计 28 人，共分 1 个队。总装部 1 队。 下料组 14+电工班组 15+保洁员 11 总计 40 人，共分 1 个队。综合 1 队。 总计 8 个队，每队参赛人员 12 名，含领队 1 名、运动员 11 名，运动员中女同 志不低于 1 名（特殊情况除外）。 报名方式：由各单位于 4 月 日前上报参赛人员名单至人力资源部，报名表见 附件。 比赛场次及形式：预赛采取抽签形式进行分组，共四个组，每组 2 个代表队。 第一轮为淘汰赛，决出的四个胜队参加第二轮比赛。第二轮再进行抽签，共两个 组，每组两个队，进行半决赛。胜出者进行决赛。 六、比赛规则 （一）比赛采用三局两胜制。 （二）注意事项：1.要求空手，不准戴手套；2.必须穿鞋底没有鞋跟的平底鞋， 不得穿钉鞋、鞋底鞋跟有突起物之鞋，不得赤脚参加比赛；3.如果需要，各队可 自备安全帽和防护垫，供末位选手使用。 （三）如遇特殊情况，每局比赛结束后可向主裁判员提出换人，每场最多可换 两人，所换人员必须为本组人员，且颁奖时不增加总人数。 （四）比赛区域宽度为 2 米，边线线宽含在场地面积内。 （五）裁判员鸣笛开始后，某队将中心标志完全拨过本方区域 2 米线时，判该队 获胜。 （六）若比赛长时间僵持，任何一方均未能将中心标志完全拨过 2 米线，裁判员 可鸣笛暂停休息五分种继续比赛，直至一方胜出。 （七）出现下列情况判对方获胜： 1、某队队员任何一只脚踩出边线时； 2、某队队员手超过限制标志握绳时； 3、该队在比赛中人数超出规定时（运动员总数多出规定人数和女运动员少于规 定人数）； 4、本方非参赛队员在比赛中接触拔河绳或参赛运动员身体任何部位时； 5、违反换人规定时。 （八）各参赛队员必须提前 10 分钟到比赛场地报到；比赛开始后迟到超过 10 分 钟作弃权处理，对方自动胜出。 七、注意事项 1. 比赛时由于双方都是用力拉，所以拔完一场后不可立即松绳，以免造成对方 队员受伤，各队负责人谨记，并转告给各队队员。 2. 各队需努力完成比赛，不可有弃权、缩水现象。 3. 比赛要做到文明比赛，遵循友谊第一，比赛第二。 4. 比赛时不得有冒名顶替，拉拉队不可上场帮忙，一经发现立即取消比赛资格。 八、奖项、奖金设置 九、工作安排及准备事项:（工作人员须提前半个小时做好准备） 人力资源部负责安排宣传活动、报名表统计、布置现场、现场照相等。 记录员登记好每一轮比赛的结果，比赛结束后立即将结果交到主持人手中 准备桌椅、铅笔、圆珠笔各 2 支、抽签纸若干、 口哨 2 个、计录卡若干 准备拔河绳两条，红丝带两条 附件 1：报名表（____前交至人力资源部） 班组 队伍名称 编号 1 领队 2 3 4 5 6 7 8 9 10 姓名 (领队电话号码） 性别 12 羽毛球比赛策划方案 第一部分 赛程总则 主办单位： 承办单位： 参赛单位： 总冠名： 活动主题：激情绽放，“羽”您共享 赛事时间：2010 年 3 月 13 日至 2010 年 3 月 20 日 比赛地点： 比赛项目：1、男子单打 2、女子单打 总比赛规则：预赛、决赛均采用单场淘汰制和 21 分制。 【参赛资格】 1、 参赛运动员必须是 16 周岁以上的羽毛球运动爱好者，且身体状况必须适 合参加比赛。 2、 报名参加比赛时须出示身份证、工作证或学生证（如若没有其他能证明身 份材料的证件也可），并交纳 20 元报名费。报名时间从 2010 年 3 月 1 日 至 2010 年 3 月 10 日。 【比赛方法】 1、 比赛顺序：预赛随机分成 4 组进行单场淘汰赛，每组选出 2 名参赛者进入 决赛。决赛抽签进行淘汰赛。 2、 预赛采用单场淘汰制（三局两胜），失败一场即遭淘汰。 3、 决赛采用单场淘汰制（五局三胜），失败一场即遭淘汰。 4、 每个项目的预赛选出 8 名选手参加决赛，决赛冠军、亚军、季军。 5、 比赛采用中国羽毛球协会审定的最新《羽毛球竞赛规则》，比赛用球由承 办单位决定。 6、 如果参赛者没有自备的球拍则使用承办单位提供的球拍参加比赛。 【裁判员、仲裁委员会】 1、 裁判长由主办单位选派，裁判员由承办单位聘任。 2、 仲裁委员会由主办单位和承办单位人员组成，职责范围按国家体育总局 颁布的《仲裁委员会条例》执行。 第二部分 羽毛球预赛 活动时间：2010 年 3 月 13 日至 2010 年 3 月 14 日 赛程地点： 比赛方法：分组进行单场淘汰制（三局两胜） 【赛前准备】3 月 11 日—3 月 12 日 序号 时间 工作内容 3 月 11 日上 1 午 午—3 月 12 日 3 月 12 日下 3 午 球网、边线底线 落实预赛人员分组， 并对本阶段工作进行讨论、安 清、记分设备、比 排。 3 月 11 日下 2 备注 赛用球等。 通过论坛、电话、邮件、QQ 等方 赛 前 专 题 新 闻 式通知参赛者参赛时间。 稿、音乐等。 清理比赛区地 组织人员进行赛场布置及整体监 板、确定赛程正 督、协调工作。 常。 【赛事具体活动流程安排】3 月 13 日—3 月 14 日 时间 7:30—8:00 8:00—8:30 项目 内容 工 作 人 员 到 淘汰赛工作人员到场，对比赛现 场 场及活动器材进行最后检测。 选手签到； 引导各组选手入场、签到； 裁判入场 安排裁判入场。 备注 8:30—12:00 比赛开始 14:00—14:30 预赛正式比赛。 工作人员到 场 预赛正式比赛。 14:30—17:00 比赛开始 预赛正式比赛。 17:00—17:30 比赛结束 整理每场比赛的获胜情况。 【预赛后相关事宜】 每场预赛结束当天：各组赛事负责任对赛事资料进行及时统计、整理。 预赛全部结束后：召开赛后会议。及时公布预赛结果，并总结分析本阶段赛事对 下阶段赛事做准备。 第三部分、羽毛球决赛 活动时间：2010 年 3 月 20 日 赛程地点： 比赛方法：单场淘汰制（五局三胜） 【赛前准备】3 月 19 日 序号 时间 工作内容 3 月 19 日上 1 3 月 19 日下 午 落实决赛人员分工， 并对本阶段工作进行讨论、安排。 午 2 备注 组织人员进行赛场布置及整体监督、 协调工作。 【赛事具体活动流程安排】3 月 20 日 时间 7:30—8:00 8:00—8:30 项目 工作人员到 场 内容 备注 淘汰赛工作人员到场，对比赛 现场及活动器材进行最后检 测。 选手签到； 引导各组选手入场、签到； 裁判入场 安排裁判入场。 裁判领取比 赛用品：口 哨、比赛用 笔等。 8:30—12:00 14:00—14:30 14:30—16:00 比赛开始 工作人员到 场 最后决赛开 始 男女两组同时进行决赛。 进行清场，对决赛进行布置。 决赛结束后 决出冠亚季军 【颁奖仪式】 颁奖时间：2010 年 3 月 20 日下午 16:00 至 17:00 颁奖地点： 出席领导： 奖项设置：冠军 亚军 季军 最佳球员 立即准备颁 奖仪式 13 美菱集团主持人大赛方案 “ 闪亮主持人 魅力主播秀 ” ——美菱第二届主持人大赛 为构建企业文化、丰富员工生活，同时展现立体化的美菱人，展现美菱人多 才多艺的一面，以及推广美菱网络电视的需求，我部拟在 2011 年主播大赛的基 础上，开展第二届“美菱主持人比赛”。 与第一届相比，第二届将更侧重选拨素质全面的支持人。比如临场发挥能力 与观众互动性、舞台把控能力等。不再仅仅作为播音员，也作为未来公司大型活 动主持人储备人才。 与第一届相比，比赛现场更有看头，更强调员工参与。 时间：2012 年 8 月（8 月为旺季过后，且 2012 届新人入职报到之后，保证关注 度和选手素质） 地点：公司多功能中心 对象：公司所有在肥员工 活动流程： 前期造势（8 月 1 日—8 月 7 日） 报名期（8 月 1 日—8 月 9 号） 筛选公布（8 月 13 日） 初赛及名单公布（8 月 15 日） 决赛及名单公布（8 月 21 日） ______________________________ 宣传造势： 利用公司现有推广平台，集中火力进行推广宣传，在短期内形成话题。在第 一届的基础上，添加壹周美菱网及 OA 邮件形式。 壹周美菱网：为此次活动主阵地，员工可在此网站获得活动的主要信息 及进展流程、入围人选、决赛选手介绍等。 网络电视：flash，oa、厂车播放（在决赛名单公布后，拍摄选手 tvc，进 行大肆宣传） 手机报：以征集令形式，在员工版进行宣传造势。 海报：（文字见下图） 单页：（决赛选手介绍） Oa：以邮件形式发送至各部门领导 我们 找 人 如果，你—— 普通话不错，相貌端正，在合肥上班； 能调节气氛，会点才艺，应变力还行； 那么，来这里吧！美菱第二届主持人大赛报 名开始了，不要荒废了你的天赋。让更多人认 识你。 注意—— 我们要的不仅是普通话很好的主播，而是有 自己风格的主持人。 报名方式： 报名形式以壹周美菱网直投及官方邮箱为主。以其他手段为辅助手段。(附表格） 壹周美菱网直投。由壹周美菱网负责人员对网站进行设计。利用填写、递交形 式进行网上报名。（以该形式为主） 邮件投递形式。官网“下载专区”下载表格，发送至 meilingbao@126.com 邮 箱，或送至品牌推广部 品牌推广部领取。填写后送至品牌推广部。 评审方式： 在简历收取截止至决赛，总共有三轮评审。 1，对收取到的简历进行初筛。 由品推部根据硬性指标进行筛选。即：简历是否填写完整；工作地点是否在合肥 外貌端庄；工作性质是否经常出差等几项。 2，对简历合格者进行初赛。 评委：张小林部长、赵凝凝部长、张骏武主任、杨柳（4 位评委各占 25%） 评审形式：自我介绍+稿件试读（现场抓阄，抽取相应的新闻稿件，试读。） 评审项目：普通话、临场表现力、外貌条件、感染力 3，对初赛入围者（15 位）入决赛评审。 评委：电视台、电台专业老师 4 位+公司领导 1 位 评审形式：自我介绍+试镜（稿件提前一天发送）+现场自由发挥主持 评审项目：普通话、临场应变、外貌条件、感染力、现场互动、才艺 短信支持： 参与形式：编辑短信，发送“选手号或选手姓名+支持理由”至短信平台 xxxx， 您将有机会获得我们的礼品一份！ 时间：8 月 15 日——8 月 21 日中午 12 点 话题点设置： 1，短信支持平台 与第一届投票相比，利用短信平台发送支持短信更简单可行，且可以将参与人 数扩大到公司人员之外。也提高短信平台的知名度。 2，主持培训班 为提高决赛的可看性与专业性，在决赛开始之前，请专业人员为参赛选手进行 讲解授课。 3，选手特色 tvc 拍摄 在第一届的基础上，为选手拍摄风格迥异、能反映选手个性、能制造话题引爆点 的 tvc 宣传广告片。 4，现场选手才艺展示 第二届更多看中选手的全面素质和临场表现力，故添加才艺展示项目，亦提高 决赛可看性。 5，现场直播 主持人决赛采用壹周美菱视频窗口现场直播形式。 6，决赛全程录制，制作花絮视频。上传壹周美菱网，供下载。 奖项设置： 冠军（1 位）： 亚军（1 位）： 季军（1 位）： 最佳上镜奖（1 位）： 最佳人气奖（1 位）： 根据短信支持率 （短信截至当天决赛结束） 短信参与奖（5 位）： 活动经费： 暂略 效果评估： 对于活动效果评估，可通过以下几项数据—— 报名人数 报名、活动介绍主阵地——壹周美菱网站的日浏览量 决赛观战人数 短信支持量 附人员分工表：（待定） 姓名 前期工作 比赛现场工作 钱娟（选手组） 活动策划、费用申 现场应援队的组织、现场微博互动 请 王华侨（嘉宾组） 评委老师名单落 评审老师的接待 实 张邦乔（嘉宾组） 选手制作 TVC 张福兴（物料组） 现场物料制作、应 现场布置、物料分发 评委老师车辆接送 援物料的制作、选 手号码 羿璐璐（物料组） 奖品购买 证书和奖品的颁发 曲玉峰 （现场组） 现场秩序的维护 江丽清（选手组） 选手出场顺序的安排、叫到 朱一飞（现场组） 现场会务、短信平台内容整理 陶家兵（现场组） 现场屏幕切换和控制，音响控制 14 “体育文化节”球类比赛策划书 目录 一、活动背景……………………………………………………………………2 二、活动主题……………………………………………………………………2 三、活动时间……………………………………………………………………2 四、活动地点……………………………………………………………………3 五、活动内容……………………………………………………………………3 六、安全问题……………………………………………………………………12 七、注意事项……………………………………………………………………12 金风送爽，月朗星稀，在这个恬静的秋季，我们相聚在这里。你们送走了十 年寒窗苦读日，迎来了今朝金榜提名时，我们首先向你们表示最诚挚的祝贺! 相 逢是首歌，相聚是欢乐，你们的到来带给了我们欢乐，张开热情的双臂向你们 表示最热烈的欢迎! 或许昨天你们还感觉离大学很遥远，而今天你们已经站在了 大学的起点；或许这里不是你们最初的梦想，但这里却将成就你未来的辉煌; 或 许现在你们的感觉还很迷茫，让我们引领你们步入理想的殿堂。大学总洋溢着青 春的活力、充满着狂热的激情，所以我们应该抓住这美丽的时机，参与活动，参 与友谊，焕发激情！ 一、活动背景： 随着军训生活的结束，梦想中五彩缤纷的大学生活即将来临。新的环境、新 的同学，一切既陌生，又新鲜。为了让我化学与材料学院的大一新生更快的适应 大学的生活，感受大学生活的丰富多彩；为了增强团队意识，构建和谐的机械 家园，我院体育部计划将于本学期十月份举办化学与材料学院“球类文化节” 球类比赛,为同学们搭建了一个展现自我，增进友谊的舞台。 二、活动主题： “球类文化节”球类比赛 三、活动时间： 2012 年 10 月 14 日—2012 年 11 月 3 日 四、活动地点： 七栋后面篮球场与二栋前排球场 五、活动内容： 1、活动对象： 各个班作为一支参赛队伍，每个班出男女球队各两支，拔河每个队 20 人，篮 球每个队至少 5 人，排球每个队至少 6 人，乒乓球每个队 5 人。 2、活动项目： “庆中秋 迎国庆”拔河比赛、“挂榜杯”篮排球球类比赛、“新生杯”乒乓球比赛 15 “庆中秋 迎国庆”拔河比赛方案 一、活动名称：“庆中秋 迎国庆”拔河比赛 二、活动宗旨：团结、奋进、运动、健康 三、活动目的：拔河比赛是中国的传统体育活动，在比赛中能够很好的体现队员 之间的团结协作能力，从而加强参赛团体之间的合作、交流，增强整个参赛队伍 之间的凝聚力。为了加强我院各班学生及年级与年级之间的联系，加深同学们之 间的友谊，特举行此次拔河比赛。 四、赛事主办及管理 ：本次比赛由团委学生会承办，医疗服务团负责协助工作。 五、活动对象：我院在校的全体学生 六、比赛地点：2 栋前的排球场 七、比赛时间：2012 年 9 月 25 日（抽签时间另行通知）。 八、参加要求 ： 1、以班为单位组成各参赛队伍 2、各班限报领队 1 名， 九、拔河比赛规则 ： 1.报到；比赛开始前，各队领队必须到赛场登记签到，参赛队伍按照比赛场次安 排准时到场参加比赛 ，因特殊原因需要调换场次的，请提前通知体育部成员或 者比赛负责人。 2.队员人数的规定： 每一拔河队上场比赛队员 20 人，每队位男、女各 10 人。参加比赛的队员必须是 本班学生，其余人员不得参加，在当场比赛中不得更换比赛选手。（比赛人数由 负责该场地比赛的负责人负责清点核实） 3、拔河道为水泥地上画 3 条直线，间隔为 200cm，拔河绳中间系一红布条， 布条上挂一小重物垂直于中线。居中的线为中线，两边的线为河界。除参赛队领 队、工作人员、选手以外，其他人员一律不得进入比赛场地。 4、每场比赛会派 2 个比赛监督员，清点对方人数是否正确，监督是否有违 反现象，如发现有违反现象立即取消比赛资格 4、比赛时设有一个主裁，两个监督人员，一个记时人员。 十、比赛方法： 1）比赛分淘汰赛、半决赛和决赛等三个赛程。 2）比赛分组及比赛首场的站位选择由各队队长猜拳决定。 3）淘汰赛：每队抽签分成 A~E 共五组。每组比赛采用三局两胜制，每局结束后 双方交换场地，一分钟内分不出胜负停止比赛，休息继续下一局。当两局即可分 出胜负时，比赛宣告结束。每组获胜者晋级，最终胜利的三支队伍进入半决赛， 大一新生为一组抽签进行比赛，最终有一只队伍进入半决赛。 4）半决赛：由四支队伍交叉分组进行比赛，每队按三局两胜制进行拔河比赛， 获胜队进入决赛。 5）决赛：采用三局两胜制，胜者为总冠军。 十一、注意事项： 1、每场比赛 16：10 准时开始，各代表队需在 16：00 到达比赛场地（2 栋前排球 场）。 2、在比赛开始 10 分钟还没有到达比赛场地的班级，自动弃权，其对应的参赛队 伍将会自动进入下一轮比赛。获胜队伍完成一轮比赛后不得离开比赛现场，必须 在比赛现场旁边等候工作人员作出下一轮的比赛安排。 3、为确保安全，避免损伤，不准穿高跟鞋，不准带手套，不得穿钉鞋以及赤脚 参加比赛；裁判未判胜负前，手不能松开绳子。 4、啦啦队员不准上场帮忙，参赛人员必须是本班的同学。一经发现有非本班同学 参加比赛，取消该队所有成绩及参赛资格。 5、比赛前由各班体育委员或者领队抽签决定对阵（抽签时间另行通知）。 6、必须听从裁判员的裁判及工作人员的指挥，遵守比赛纪律，友谊第一，比赛 第二。对违反比赛规则，又不听从劝阻的，判输。 7、本规程如有
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不 仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什 么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上， 每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的 照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店 门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满 足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的 称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经 理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收 入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色 的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层 管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员 工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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企业文化建设指导思想
企业文化的建立 企业文化的定位 通过企业文化的定位，可知企业文化工 作的针对目标是企业员工的精神状态。 主要的工作是围绕一点：如何在企业内 部倡导和营造积极健康、活泼合谐的员 工精神氛围 开展企业文化工作要解决的几个问题 1 、要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什 么程度，员工才会较好的自觉配合和调整 2 、要解决做企业文化工作的手段问题 性 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊 3 、要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位 了，效果到底怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、 主动，能共富贵也能共患 难，总能保持高昂的士气， 那企业就好做了 员工的需要 除了员工的功利要求 之外，需要更多愉快、尊 重、自豪和温暖的感受， 那日子就好过了 这是一个互相的概念。 互相忠诚、互相尊重、 互相帮助、互相理解 企业与员工之间，员工 与员工之间，都是这样 , 由此达到积极健康、活 泼合谐 , 这就是我们企 业文化所期待的状态 企业文化建立内容 企业文化主要分为三个层面上的文化： 精神文化层 制度文化层面 物质文化层面 企业文化建立内容 ( 一 ) 精神文化层面，是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信 仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的 作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、企业追求的 目标等，其中最重要的是企业的核心价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等 企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分信任，我们追 求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一 体，我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为 了人类的福利 企业文化建立内容 ( 二 ) 制度文化层面，它是企业员工在具体工作中 应用的文化，是员工的思考模式，是企业制 度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系， 包括公司的各种管理制度以及业务流程的标 准化、差异化，在此基础上结合企业的精神 文化层面的企业文化内容，建立制度文化层 次的企业文化 企业文化建立内容 ( 三 ) 物质文化层面，它是企业工作环境中融入的 文化，是文化由外而内的促进方式，同时也 是企业精神文化、制度文化，以及自己独特 个性的体现 物质文化层面的企业文化是和公司日常工作 联系最密切的，公司的工作环境、员工的举 止仪表等构成了公司的物质文化 做好企业文化工作的手段和方法 最主要的手段就是沟通 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文 化工作的方法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互 相 " 的概念了 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠 道之外，建立更多各种各样有效的企业内部沟通的渠 道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能 把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为 和心态，员工与员工、员工与公司之间也自然会产生 感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道和载体要丰富、要 有效 渠道方面，可以是内部 刊物、网站、座谈、论 坛、比赛、游戏、文艺 等等，每个人都可以想 出更好的办法来丰富这 些沟通渠道和载体，这 些事情能把人们从固有 工作的轨道中解脱出来， 消除常规工作中的不和 谐 内部刊物和网站：内部 刊物和网站建设是现代 企业宣传自身、建设企 业文化的一部分 论坛：如我公司搞的 “每周论坛”“信息交 流例会” 比赛、游戏：如拓展训 练、工作竞赛、团队小 游戏，利用工作间隙， 通过做一些小游戏增加 知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面： 员工方面： 可以提出企业理想、 可以有效地表达自己 企业观念、企业道德 的意愿，并能得到合 等并有效地得到理解 理的解答和较为满意 和贯彻 的回应 企业文化产生功用的主 要特点是陶冶和薰染 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经 营发展是否产生好处了，企业家和员工 们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作 效率是否提高了？这些问题的回答就需 要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价：三个衡量标准 一是对待企业内部非原 则性不愉快事情的态度。 是一点小事就弄得满城 风雨，还是能开诚布公， 良好解决 二是对待本职工作之外 的事情的态度。是事不 关已、高高挂起，还是 主动协助，积极帮忙。 这是制度管不到的，很 说明问题 三是看对企业未来的发 展是否关心。是现实得 很、做一点算一点，还 是事事能从长远考虑， 关心企业就是关心自己。 关心未来发展就能同舟 共济 看一个企业员工的这三 点，就知道这个企业的 文化行不行 关于统一和个性的关系 统一的方面 在统一的企业文化指导 下企业的部分东西是应 该统一的 例如：规章制度、企业 形象一定要统 具体的统一如： 企业员工统一着装： 针对不同的员工采 取不同的办法 企业形象的统一： 硬件风格的统一 员工公关风格的统 一 关于统一和个性的关系 个性的方面 充分尊重员工个性， 个性与个性会有不同， 使之最大限度的合谐 但就象十个手指弹钢 起来。个性与个性会 琴，个有个的作用， 有碰撞，但也由此产 用乐谱使之合谐起来， 生创新的力量 形成合力 在制度的基础上，尊 重个性，使之合谐 关于凝聚力的理解 就是员工与员工之间、 员工与企业之间的距离 问题 团队的力量很重要，但 不要只能聚不能分 对于这个问题，我们要 的是随时随地都能方便 地聚起强大力量的能力， 开合自如，而不是要事 事捆在一起，时时挤在 一起，失去弹性和活力 就象一张很好的渔网， 有很坚韧的丝线互相连 着，需要聚的时候，一 触即收，鱼跑不掉，需 要要分的时候，张开大 网，富有弹性，大鱼小 鱼尽收网底，网眼与网 眼之间的距离也很合适 关于凝聚力的理解 具体来说，从以下几个方面来控制距离： 明确每个员工的职责 明确每个员工在这个团队中的位置 建立我公司企业文化的具体做法（讨论 稿） 确定企业的需要：公司 的战略定位 确定员工的需要：通过 沟通了解员工想要什么 样的企业文化 建立有效的企业内部沟 通的渠道和载体：结合 公司的发展和情况不断 调整，确定适合我公司 的沟通渠道和载体 具体说： “ 每周论坛”“信息交 流例会”的建立 “ 天天运动”的制度化 “ 小小游戏”的坚持 尤其是由于我公司发展 后办公室逐渐拉开的距 离使的公司的员工心里 的距离也拉大了，如何 解决？ 企业文化建立流程 （一）成立企业文化创建项目小组 （二）召开企业文化创建动员大会 （三）企业文化调研分析 （四）出企业文化调研报告 我公司企业文化的建立方法 企业文化的创始 企业文化通常开始于创 办人。因为企业发展之 初，人数尚少，其创办 人自然拥有最大的影响 力。最早雇用的员工受 到耳濡目染。后来陆续 进入的成员，或是迎合 创始人的想法，或是陆 续加入新的内容。自然 会把自开头起可以成功 的方式保留下来 现在就是这种情况！ 许、布、杨、苏、李 等是公司的元老级人 物 总结他们的风格 制定并执行、反馈、 磨合、形成一套新的 企业文化 我公司企业文化的建立方法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建 立起一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效 的评价标准、报酬的制度、教育训练及 生涯发展的推行 我公司企业文化的建立方法 新人的甄选 甄选的目的在雇用一些 具备专业知识及技能的 应征者。并且雇用的人 应该具有相似于该企业 的价值观 通过这个程序，可筛除 那些可能动摇或危及企 业文化的应征者，使得 其文化得以维护下去。 美国的新人接受公司一 对一的面谈以及一次面 对主管群体的对谈，日 本公司新人集训，除了 各高阶主管分别介绍其 事业群的大概之外，便 是社长的精神讲话，甚 至唱公司歌，公司无不 想尽办法要让新进的人 早日行为得符合其文化 的要求 我公司企业文化的建立方法 中高管的影响 注意：中高管的言行、行事作风、取 舍标准下属也会受到影响。大到做事的 风险取向、授权程度，小到衣着领带、 讲话风格，无不可成为员工仿效的标准 企业文化的形成 企业核心价值观是企业文化的构成要素、 指导原则，也是必备的核心文化。例如 我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也 会影响企业文化。如我公司重视弹性、 自主、创新。 结合我公司的特点提出我们的企业核心 价值观和策略 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形 式，例如通过故事、仪式、象征性特权、 语言等。 企业文化的传播及学习 一、故事 专门拿出时间让故事 的亲身经历者讲故事 每一企业总有说不完 关于赢家、输家、成 功、失败案子的故事。 关于企业的创立或创 办人的故事，更有重 大的影响力 企业文化的传播及学习 台塑企业董事长王永 二、仪式 庆先生每年在集团企 企业通过各种仪式表 业员工运动大会上， 达企业的经营理念 总是带领主管们做长 表达企业对员工的重 距离的跑步，有时候 则表演百米竞走。他 视和激励 所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强 烈的表达了作为工业 人的心态和行事风格 企业文化的传播及学习 三、象征性特权 通过给员工提供一些象征性 特权让员工了解公司对员工 的重视 天登电脑公司，设在加州的 总部，设有慢跑路径，篮球 场、游泳池、舞会场地，并 且一切供所有的员工使用。 此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视 同仁”的开放心胸 加州大学给予获得诺贝尔奖 的教授特别的停车证。有此 停车证，在校园内有随意停 车的特权 台湾的公司提供轿车给协理 以上的高级主管使用。办公 大楼停车区域有特别划定的 停车位给高级主管。有的公 司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司 做公共关系。 这些如果运用得当的话，可 以刺激一般员工“力争上 游”的进取心 企业文化的传播及学习 四、语言 如在我公司企业形象 策划总监苏立亚的统 一个公司成立久了， 一安排下，总结每位 也会形成一些特有的 元老的经典语言形成 “语言”。借着学会 我公司的“奇思妙 这种语言，组织成员 语” 表达出他们对其文化 的接受，而这么做， “ 以德服人” 也有助于企业文化的 “ 征服” 保存 谢谢！ 谢谢同志们的支持！ 祝好梦！
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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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企业文化推广方案
机密 浙江 ** 家居科技股份有限公司 企业文化建设规划 导读：企业文化的形成模式 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 企业文化推广的目标 企业文化在一个企业中真正树立起来需要经历一个 由内而外，又由外至内的建设过程 组织行为 表现形式 核心价值 与目标 基本假定 显见的组织现象 （口号、结构、程序、行为） 容易改变 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 不容易改变 企业文化的外在形成模式是由高层开始发动的 用人战略——高级管理人员 公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意 / 经营思想 / 经营策 略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进 行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工 实施这些策略的经验体会 企业文化的内在形成机理是由隐形到显形的 形成组织效率的——习惯行为方 式 形成组织效能的——共同认知系 统 企业成员间达成的——团队心里契 约 隐含价值观背后的——基本假设系 统 无需解释的 无需声明的 基本假定是建立价值体系的前提。 企业文化的文明性就是决定企业文化“基本假 定系统”的根源 导读：企业文化推广的概览 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 背景描述 阶段划分 分步政策 企业文化推广的策略 推广难点 企业文化推广的目标 关键保障 企业文化推广的背景描述 背景描述 尚厨公司的员工对文化咨询项目有了一定的 认识：（通过：访谈、问卷、简报、会议） 枪林企管在咨询调研过程中辐射了一定的优 秀文化思想，影响了一部分人的观念 枪林企管咨询项目组对尚厨公司的企业文化 设计已完成，可进行理念推广和进一步设计 企业文化推广要经历三个阶段 阶段划分 物质层 象征物、 英 雄 事迹 行为层 活动、 仪式 、 价值观 理念层 远景目标 使命 行 日 常 为 流 程 制 制度层 规范、 度、 环 布 境 置 提出 VI 设 计的 建议 形象化 行为化 4 制度化 编制员工行 为手册并宣 文化内核 灌培训 3 理念层 的建设 已完成 1 进行宣灌 , 总结反 馈 员工意 见 建立沟 通 一级推广沟通阶段 三 级 巩 固 培 训 阶 段 2 根据企业文 化纲领设计 制度修订建 议 二 级 实 施 宣 贯 阶 段 企业文化推广三个阶段需要施于不同的政策 分步政策 一级阶段：变革期还没有完全结束，企业需要制度约束建立行为规范，更需要用文化 进行意识形态的统一。因此必须注重不断宣灌企业文化理念，建立沟通机制，高层管 理需要进行宣讲。同时听取大家的意见，对理念的推广宣灌方式进行改进。 二级阶段：变革刚刚结束的尚厨公司，必将面临多种背景的员工因原有管理机制的不 同、行为习惯的不同等等，他们的基本价值观念相同，但行为方式有异，故而产生文化磨 合之痛。因此必须用制度统一行为，建立员工行为模板，树立优秀的典范。 三级阶段：为了巩固企业的文化成果，必须通过 CI 建设不断强化员工的文化意 识， 建立监督约束机制，对违反文化的观念进行批评，对违背文化的行为进行纠正。这个阶 段的相对会比较长，而且需要高管们进行垂范，否则会产生“千里之堤溃于蚁穴”的问题。 推广难点 关保障 导读：企业文化推广的策略 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 推广原则 企业文化推广的策略 推广步骤 企业文化推广的目标 力量分析 企业文化推广的原则 推广原则 充分考虑推广的艰难性，迎难而上，知难不退。 全面促动推广的广泛性，人人参与，事事关己。 灵活把握推广的艺术性，营造氛围，注重形式。 始终注重推广的长期性，战略推进，持续发展。 推广步骤 企业文化推广的步骤 核心理念的初步推广 提出制度修订建议 • 举办关于职业素养的培训 • 招集员工火星小组活动 • 选定修订的目标制度 • 制定制度修订计划 • 根据员工在第一级推广阶段 建立员工行为规范 的反应制定行为规范便于接受 建立完善沟通渠道 • 建立双向双模式的沟通渠道 • 制定沟通机制以及监督保障 措施 第一步：核心理念的推广 举办关 于职业 素养的 培训 组织火 星小组 推广步骤 根据不同人的特征，选择不同的培训内容和讲授方 式 一级以上 “ 如何进行团队建设”、“有效利用时间”、“执行 的管理者 力”“管理效率与个人素养” • • • • • • • 二级以上 的管理者 “ 培养职业精神”、“如何沟通”、“如何打造个人 的职业生涯” • • ••••• 普通员工 “ 培养职业精神”、“怎样才能在职场保持竞争 力” “沟通的原则” • • • • • • • 火 星 小 组 的 名 称 源 于 一 个 文 化 传 承 的 概 念 活动人选 具有一定的群众威信，有良好的表达能力和表达愿望 ，符合企业的基本价值观念 活动方式 集中宣灌，头脑风暴，提炼文化传承中磨合不足的地 方，进行宣灌方式的修改调整 活动效果 发现文化传递中容易出现误差的环节，培养一批文化 传播者， 活动 第二步：管理制度的修订 选定修 订的目 标制度 制定制 度修订 计划 根据核心价值观体系对现行制度体系进行扫描， 对管理模式进行总结分析 发动员工根据核心理念的内涵和基本政策的内容 提出现行制度体系的修订建议 确定需要进行修改或制定的制度，并找出响应的 接口人进行调查，建立制度的长期管理办法 把握制度修订的原则：简明实用、持续自检、及 时颁布 把握制度修订的节奏：扫描体系、听取意见、汇 报反馈同步进行 把握制度修订的目的：落实理念、约束行为、巩 固文化 推广步骤 第三步：行为规范的编制 根据不同的职位要求制定不同的行为规范，亦称企业 内部亚文化。 高管层 高层内部的研讨文化及沟通行为规范 高层对外的行为垂范要求 •••••• • 中层 中层上传下达的行为规范 中层作为下属表率的行为要求 •••••• • 员工层 客户服务行为规范 内部沟通协作行为要求 •••••• • 推广步骤 第四步：沟通渠道的建设 推广步骤 建立双向双模式的沟通渠道，制定沟通机制以及监督保障措施 维度 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的 动态控制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 渠道 流向 成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟 通渠道为补充 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去 ”或 者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递 的质量 对不同类型员工需要运用不同类型的管理方 式，使越来越多的员工参与到文化建设中来 特别需要关 注与提拔 采取支持态度 变革的受益者 利益基本持平 力量分析 能力强 且敢管 需要特别 处理不引 起人心波 动 特别需要 努力争取 采取观望态度 具有一定影响 力，业绩良好 有一定破坏 性影响力 利益受损者 利益受损者 严重阻碍变革 力量分析 企业文化建设的力量分析 企业文化 建设过程 中需要有 四种力量 文化理念 管理制度 个人行为 布道者 传播者 •制定 • 提出调整意见 •定时调整 • 参与调整理念 •制定 • 提出修改意见 •定期修改 • 参与修改制度 •主动宣传 • 主动宣传 •亲身垂范 • 亲身垂范 感召者 追随者 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •主动宣传 接受新文化， 改变或调整思 维方式与行为 方式 •接受新文化，改 变或调整思维方 式与行为方式 力量分析 在企业文化建设中，借助并发挥四种人群的力量 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 判断标准 可选范围 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有实权 有号召力 核心领导层 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有一定实权 有亲和力 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 人缘非常好 有职业精神 群众威信较高 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有自省与创新精神 企业文化专业改进与推广人员 各部门经理、分公司经理 人力资源部员工 企业技术、市场骨干 党政工委 职能部门员工 其他非正式组织核心人物 员工 在企业文化建设中有针对性的发挥四类人群的 才能与优势 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 需求特征 力量分析 主要任务 负责文化建设的总体规划； 工龄 8 年以上者或高级管理 对传播者授权，制定激励机制； 者，他们希望公司战略清 构建沟通渠道； 晰，公司提供系统培训，工 建立培训机制； 作有成绩 行为带动。 以工龄 5 年及以上的员工为 共同参与企业文化纲领的制定； 主，他们希望个 人在自己 将核心价值观融入制度建设和流程建设中； 的工作稳定的基础上有所发 提炼经验、总结教训、探寻方法； 与员工进行沟通、辅导并达成共识； 展 行为带动。 以工龄 2 年 -5 年者，他们 部门与团队氛围建设与维护； 希望自己有充分施展自己才 将企业精神与职业道德融入日常的工作中， 并向服务部门员工传达公司文化的新导向； 能的机会与空间 通过 HR ，向员工传播新的企业精神； 通过非正式组织，向员工传播企业文化因子。 工龄 2 年以下者为主，他们 • 主动改变或调整思维方式与行为方式，以新标 准要求与约束自我； 希望自己工作技能不断提 积极参与公司组织的各项活动，拥戴公司领 ； 高，公司提供晋升机会 导 主动参与公司的各项培训及其他学习活动，提 导读：企业文化推广的目标 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 近期目标 企业文化推广的目标 长期目标 企业文化推广的近期目标是企业的价值观 与员工的价值观念统一，并在员工日益提 高的执行力上体现 近期目标 •员工能够参与决定 团队 •强调贡献团体智慧 •重视员工所提意见 •实施多数同意方案 管理作风 顾客 服务 •授权幅度 •会议形态 •矩阵式组织 实际做法 •提合理化建议 •工作积极主动 •和谐人际关系 员工行为 •提供顾客周到服务 •服务中心 •超时工作以保 •即刻处理顾客抱怨 •售后服务 证按时完成 •以顾客至上为原则 •利益分享 •工作认真负责 •顾客满意度调查 •准时优质体贴 企业文化推广的长期目标是企业的内外形象 一致，员工的忠诚度和跟从度逐步提高，市场 的知名度和美誉度持续上升 称赞企业的人 知 道人数 知道企业的人 全 部人数 长期目标 社会 形象 内部 形象 美誉度 忠诚度 愿意继续做的人 一起做人数 跟从度 一起行动的人 知名度 全部人数 企业文化的文明度 坚持是最顽强的生命，团结是最强大的力量。 文化的生命与力量来自于推广的坚持与团结！ 共同努力
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LOGO | 输入名称 企业介绍 ENTER NAME EFFICIENT TEAM BUILDING 高效团队建设 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简 单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： 20XX.XX 20XX 团队发展 员工管理 企业文化 CONTENTS 目 录 0 1 点击添加标题 02 点击添加标题 03 点击添加标题 04 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 PART 01 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 添加标题内容 01 02 03 04 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 PART 02 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 01 02 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 03 04 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入简要 点击此处输入简要 点击此处输入简要 点击此处输入简要 的文字内容，文字 的文字内容，文字 的文字内容，文字 的文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入文字 输入文字 输入文字 输入文字 PART 03 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 01 05 03 02 06 04 07 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 类别 1 类别 2 类别 3 类别 4 类别 5 类别 6 类别 7 类别 8 类别 9 类别 10 类别 11 类别 12 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输 入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 PART 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 1 2 3 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 输入 标题 输入 标题 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 标题 01 02 03 04 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 LOGO | 输入名称 企业介绍 ENTER NAME EFFICIENT TEAM BUILDING 感谢您的观看 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简 单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： 20XX.XX 20XX 团队发展 员工管理 企业文化
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某公司企业文化建设方案范本
**公司企业文化建设方案 第一章 总 则 第一条 为了提升员工对**公司的归属感和认同度，凝心聚力，使广大员工真正地融入到公 司大家庭当中，更好为公司创造效益，并进一步丰富我公司企业文化，加深企业文化内 涵，特制定本方案。 第二章 新员工入职欢迎仪式 第二条 主旨：将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中，消除对新环境的陌 生感，使其尽快进入工作角色。 第三条 时间：新员工入职当天早例会期间 第四条 执行人：人力资源部、新员工所在部门 第五条 流程： 1、 人力资源为新员工送上总经理签名的欢迎信，并在 RTX 上发布新员工照片、简单介 绍、岗位说明等信息，在线人员须有在线欢迎的表示； 2、 行政人力资源部引领新员工到部门报到，并将其介绍给部门同事（全体鼓掌欢迎）； 3、 行政人力资源部带其熟悉公司环境并介绍给每个部门认识； 4、 部门负责人安排专人负责新员工的办公空间、桌椅、电脑（密码）、办公用品申领 、 就餐事项等； 5、 部门负责人向新员工介绍其岗位职责与工作说明； 6、 部门负责人安排专人进行一段时间的工作引领。 第三章 员工入职纪念日 第六条 主旨：向已在公司服务满周年的员工表示答谢，感谢他们对公司做出的贡献。 第七条 时间：员工服务期满周年当天。 第八条 执行人：行政人力资源部、新员工所在部门 第九条 流程： 1、 行政人力资源部在 RTX 上做专门介绍（一年来在公司活动中的留影等）并致贺辞； 2、 行政人力资源部代表公司发放特定纪念品； 3、 所在部门早例会时进行祝贺。 第四章 员工生日祝贺 第十条 主旨：让员工感受到生日时家的温暖。 第十一条 形式：集体祝贺过生日 + 生日当天带薪休假半天 第十二条 时间：员工阳历生日当天、当月统一某一天 第十三条 参加人员：当月生日员工、所在部门同事、行政人力资源部门相关人员 第十四条 流程： 生日当天—— 1 1、 人力资源部在 XXX 上致贺辞，在线人员集体在线祝贺； 2、 人力资源部代表公司赠送由总经理签名的生日贺卡； 3、 所在部门早例会时进行集体祝贺； 集体祝贺当天—— 1、 当天下午下班前半小时，人力资源部组织进行现场祝贺生日（现场布置、人员召集、 活动安排等）； 2、 总经理致生日祝贺词，并代表公司赠送生日礼物； 3、 生日员工代表发言； 4、 共唱生日歌，吹蜡烛、生日员工共同切生日蛋糕、分尝喜悦； 5、 合影留念，活动照片张贴在公告栏中，并赠送给生日员工留念。 第十五条 行政人力资源部每月前三个工作日内，将当月生日员工姓名和生日祝福语制成彩 色宣传画，张贴在公告栏内并附上祝福。 第十六条 男女员工生日礼物应有一定区分，可提前征求员工意愿。 第五章 员工结婚、生育祝贺 第十七条 主旨：表达公司对员工生活的关怀和祝福。 第十八条 形式：礼物+公司代表慰问 第十九条 时间：婚礼当天或约定时间 第二十条 流程： 员工结婚—— 1、 员工结婚当月，行政人力资源部将新婚员工的结婚照作成彩色宣传画，张贴在公告 栏内并附上祝福。 2、 新婚员工在济南以外举行婚礼，提前准备生日礼物或礼金给新婚员工；新婚员工在 济南当地举行婚礼，公司派代表参加婚礼，现场赠送红包并代表公司表示祝贺。 3、 员工婚假结束上班后当天，行政人力资源部在 RTX 上发起祝福，在线人员应积极送 上祝福。 4、 员工婚假结束上班后当天，所在部门早例会时组织部门内员工进行祝贺。 员工或配偶生育—— 1、 员工或配偶生育出院后一周内，行政人力资源部与所在部门负责人代表公司进行慰 问，并赠送红包表示祝贺。 2、 员工产假或陪产假结束上班后当天，行政人力资源部在 RTX 上发起祝福，在线人员 应积极送上祝福。 3、 员工产假或陪产假结束上班后当天，所在部门早例会时组织部门内员工进行祝贺。 第六章 第二十一条 体育活动 主旨：强身健体，快乐工作，提高团队意识。 第二十二条 活动项目： 1、 “**杯”篮球对抗赛——每个季度举办一次； 2、 “**杯”羽毛球、乒乓球比赛——每个季度举办一次； 2 3、 “突破自我，挑战极限”冬季越野赛——每年一次； 4、 趣味运动会——每年一次； 5、 其他体育活动。 第二十三条 各项体育活动由人力资源部发起和组织实施，各部门积极配合，活动具体时间 和详情以活动方案为准。 第二十四条 活动场地尽量以免费的、附近的场地为主，由行政人力资源部联系。 第二十五条 活动由专人拍照，活动结束后相关照片应及时刊登在公司网站和宣传栏。 第七章 文化娱乐活动 第二十六条 主旨：保持工作精力，丰富员工精神生活，提高团队凝聚力。 第二十七条 活动形式： 1、 观看影片——每年两次组织全体员工在公司内部观看有意义的影片； 2、 “**杯”征文活动——每年两次组织员工开展征文活动，给员工表达文学爱好的一 方天地； 3、 春节晚会——每年春节放假前，组织员工自编自排公司内部春节晚会； 4、 春秋郊游——每年春秋两季组织员工开展济南近郊游； 5、 拓展培训——根据需要不定期组织部门员工开展拓展培训活动； 6、 其他文化娱乐活动。 第二十八条 活动由公司人力资源部发起和组织实施，各部门积极配合，活动具体时间和详 情以活动方案为准。 第八章 第二十九条 节日福利 主旨：关注细节，提高企业凝聚力。 第三十条 形式： 节日类别 形式 劳动节 中秋节 公历元旦 发放 100 元标准的礼物或礼金 发放 200 元标准的礼物或礼金 发放 200 元标准的礼物或礼金 农历春节 发放 300 元标准的礼物或礼金 妇女节 发放 150 元标准的礼物，女员工下午放假半天 第九章 公司日 第三十一条 主旨： **人独有的节日，我自豪。 第三十二条 时间：每年的*月**日 第三十三条 活动形式：以公司成立的时间*月**日作为**日，公司举行简单而有意义的周年 庆祝活动，员工晚上聚餐庆祝。 第十章 办公环境美化 第三十四条 主旨：增加生气，提高工作效率。 第三十五条 形式： 3 1、 环境绿化——在前台大厅、走廊、办公室、休闲区、工作台、办公桌等摆放绿色植物 或盆景； 2、 清新空气，保持流通湿润——根据季节定时开窗通风，空气加湿； 3、 宣传通告栏—— 幸福时光 show、家庭新闻公示区、知识乐园； 4、 读书室、灵感室——将办公区的恰谈室开放作为读书室和灵感室，让员工在安静中沉 思、阅读，活跃思维，激发灵感； 5、 产品学习展示区——在公司内设置产品展示架，将公司各类产品放入展示区内，并提 供相关功能描述，增加员工及外来访客对公司产品的认识和宣传； 6、 文化长廊——在公司走廊两侧墙上悬挂文化宣传画，提高员工修养，营造文化气息。 第三十六条 办公环境美化由人力资源部负责组织实施，并及时更新需更新的内容。 第十一章 附 则 第三十七条 公司人力资源部为**企业文化建设的主导部门，各项具体活动根据活动要求拟 定具体的实施方案或活动细则。 第三十八条 本方案自下发之日起开始实施。 4
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《新奥企业纲领》
第一章 基本理念 第一条（企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥 的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工： 员工是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创 新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业 共同成长。 客户： 客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意， 赢得客户信赖与忠诚。 股东： 股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实 现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者： 合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结 成策略联盟，实现多赢与价值共享。 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。 诚信： 坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 实力： 象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌 人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健： 象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新 奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 敏锐： 象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、 行动迅速是新奥人的行事风格。 团队： 每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、 彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人 的处事态度。 和谐共生： 象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。 和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱： 新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。 坚韧不拔： 新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争 创佳绩。 奋发向上： 新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破 环境限制，不断超越自我。 第七条（员工意识） 成就意识： 企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感 焕发动力和激情。 危机意识： 安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨 越成功陷阱。 竞争意识： 新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部 竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业 资源利用效率。 第八条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责： 尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度 负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负 责就是守信。 协作： 在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体 目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立 良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习： 新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比 拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。 创新： 服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓 励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号） 新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华， 更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于 接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动 的"品"字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相 关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推 动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（战略思想） 新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争 优势，实现持续成长。 第十四条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃 气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机 械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇， 成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机 会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用 3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机 会。 第十五条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已 有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营 收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公 共服务，打造高品质的公用事业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的 上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。 新能源应用技术取得突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 第十六条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司， 成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服 务功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成 为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十七条（长期目标） 在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性 公用事业企业。 培育常青企业，成就百年宏图。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓 展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面 推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成 长，完善价值网络，培育产业群落。 新奥的商业模式体现“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线， 构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通 过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作 搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过 燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用 服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源： 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。 组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品 牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 燃气主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃 气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能 源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力 资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为底线的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为基础的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化 入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知 名的跨国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道； 不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略 投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际 视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培 训、考察、学习，促进人才思维意识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变 思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完 善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先 进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工 艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争 力。 市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、 设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培 育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场 国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断 提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。 第四章 集团体制 第二十五条（建制原则） 新奥集团建制坚持有利于： 规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。 实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职 业经理人。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与 战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。 确保企业文化与核心价值观的内在统一。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产 权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理 跨度不超过三级。 依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。 第二十八条（新奥集团结构） 新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策 层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部） 新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是： 建设和传播企业文化。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项 目。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行 考核。 选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻 落实。 监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 建立和维护统一的信息网络系统。 集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 总部履行权责的方式和方法 集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持 保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于 正常的战略管理状态。 重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投 融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪 落实。 产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保 对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战 略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的 保值增值。 要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行 统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。 财务控制：集团总部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控 制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业 的财务状况进行有效管理。 目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团 年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反 馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对 成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。 支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对 专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企 业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。 业务协同：集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系，根据各专业集 团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现 效用最大化。 文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣 传活动，推进全系统的文化建设。 信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策 和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经 营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信 息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息， 监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇 到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。 督查审计：集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及 时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。 除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部 一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。 第三十条（集团董事局） 团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及《新奥集团章 程》行使决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。 第三十一条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、 年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰 富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审定集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系 统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会直属机构领导任免。 第三十二条（执行委员会） 执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会 为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。 主要职责是： 提出重大项目投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员 企业总经理等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十三条（督察委员会） 督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提 出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员 组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案 提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理 行为。 监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。 建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处 理意见，重大问题一查到底。 受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。 第三十四条（专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营 管理权，主要权责是： 拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核， 确保专业集团经营方针和经营目标的实现。 执行新奥集团的组织政策与管理制度。 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。 研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。 制定并监督执行价格政策。 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 专业集团履行权责的方式和方法 专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能 管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理 状态。 重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详 细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。 计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营 计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。 绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩 效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经 营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面 的策略支持与业务指导。 人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总 额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。 制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各 成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行 审核批准。 职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业 集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌 使用进行集中管理。 检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提 出处理意见，预防经营风险。 专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入 成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的 活力和效率。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务 规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系 统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理 手段，提升服务水平，创造服务品牌。 物资：建立统一的燃气物资管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采 购渠道和价格。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风 险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领 域，发展公用事业。 燃气机械集团内部管理主线与控制要点 燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提 高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下： 营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推 广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有 核心技术。 生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投 入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配 套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。 工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质 量。 服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十五条（专业集团内部管理体制） 专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专 业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会 职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团 总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会 主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工 作效率，共享区域资源。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。 负责本区域新项目筹备及新企业组建。 负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总 部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对 经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下： 控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏 离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营 活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一 致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管 理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团 核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专 业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。 托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管 理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企 业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价 与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助"的决策 原则，注重"决策讲求质量，执行重在速度"，按照规范的决策程序进行决策，要点 如下： 决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的 意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。 权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决 策的科学性与可靠性。 裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时 效性与准确性。 行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件 执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督， 并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心 技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就 人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化 队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争 的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的 人力资源管理体系。 视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业 化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人 力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示 领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员 的招聘注重个人素质---现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的 因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。 集团总部和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并 根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整 体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重， 融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神， 尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的 态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封， 不墨守成规，不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等 方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助 老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机 会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇 于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 遵循"贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下"的原则，不拘一格选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新 进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取"小步快跑、梯级递进"的晋升方 式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的 员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道） 新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。 为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自 身发展的职业通道。 新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管 理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢 兢业业的模范员工。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第四十七条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利 于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核 心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以 结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层 员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调 量化指标。 绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下 属的工作辅导。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员 工职业化行为模板，是员工的工作指引。 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、 专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上， 庸者居下。 通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平， 使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依 据。 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在 素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者 的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的 岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个 人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评 价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励 员工不断创造优异绩效。 新奥遵循"效率优先、兼顾公平"原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于 中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体 系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自 动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培 训等。 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同 德的"事业狂"提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力 和责任。 第五十五条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩 效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则 根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩 效及企业自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结 成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡 献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事 业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） 按照"岗位需要为主，兼顾潜能开发"的原则建立分层分类的人力资源培训开 发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工 作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同 时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性 和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔， 强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾 德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务 精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡 献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对 员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第 六十二条（本地化） 新奥保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，各地新建成员企 业进入正常运行后，员工应尽快实现本地化。新奥集团总部派遣到各地的干部要以 身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式；同 时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法 律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 新奥坚持以战略统领全局、以文化凝聚人心、以市场引导方向，秉承诚信守法、 安全稳健、客户至上的经营理念，遵循主业优先、板块互动、资源共享的经营方针， 按照需求前导、技术领先、满意为本的原则，优化资源配置，注重开源节流，狠抓 质量关键，支付规则成本，追求阳光利润，不断推进经营模式变革创新和业务结构 转型升级，实现企业价值最大化。 第六十五条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，严格按照法律法规要求规范经营， 及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业：抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，根据国家燃气管网的 规划布局，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管 理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、 托管等多种方式获取燃气接入网专营权。在主干网辐射的经济距离内，迅速选点布 局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立"基站" ，构建规模经济、布局 合理的燃气接入网。在此基础上，按照"先建小区，展现业绩，联网成片，占据全 市"的开发策略和"安全、高效、科学"的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方 式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业：充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需 求，通过技术领先获取超额利润，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切 入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力、快速的市场响应 能力，激活企业潜能，抢占市场先机，壮大产业规模。 房地产事业。借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优 势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展，开展与燃气配套的房 地产开发建设；同时，新奥积极捕捉时机，选择有条件的中小城镇，进行城镇综合 性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设的企业化运作模式。在慎 重权衡收益与风险的基础上，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发 展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态， 集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠 技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。 公用事业。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础，在燃气 接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，合理选择服务品种，逐步扩大服 务范围，探索公用事业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、 家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理等的综合性连锁服务网络。对有成长潜力 及市场机会的其它公用事业领域，利用良好的企业形象和服务比较优势，选择适当 的合作对象，适时介入。 第六十六条（竞合策略） 新奥通过合理的利益安排，与利益相关者谋求共赢，分享产业价值链；以 策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作， 提高资源整合能力，实现市场空间最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十七条（市场营销） 新奥注重市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求，积极引导市场消费， 优先考虑市场地位和市场份额；并致力于"四个一工程"建设，即培养、吸引一批战 略营销管理人才，建立一支团结协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套绩效 导向的薪酬激励制度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点 如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。根据市场特点确定开发对 象和进程，通过教育加快客户对燃气的认知，加速市场启动；以人群传播、公共关 系和广告为主要宣传手段，依靠示范效应和促销宣传，引导客户消费行为和市场方 向，通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借安全可靠、优质适价的产品和领先周到的技术服务，提供 系统解决方案，深化客户关系，不断扩大市场份额。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选择地建 立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和特定市场。 公用事业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领域，突 破市场限制，不断推出巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择开发地域，准确定位目标市场，充分利用新奥品牌影 响，运用全面、超前的概念策划和系统、恰当的营销组合，牢牢吸引客户。依靠优良 的物业管理和优质的社区环境，解决住户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价 值。通过建立和推广样板城镇，扩大品牌效应，推进房地产销售。 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和 提高，建立面向市场的技术创新机制，逐步形成具有自主知识产权的技术体系。以 卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新 奥将优先考虑研发的资源投入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新 奥通过建立海外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域的研发要点如 下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工 艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运营，提高服务的技术含量， 增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技术水平， 促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、光电、 风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场时机和市场切入点。 六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学的生产 流程和管理体系，注重全面成本管理和定额管理，健全产品、工艺、质量和消耗标 准，安全、及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本，利用 质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行"安全无事故，服务无投诉"的运营方针，建立规范化、标准化 的业务流程和操作规范，重视运营费用和管理费用控制，以质量保安全，以质量促 安全。 工程领域：加强政策调研和投资环境、地点选择，推行项目管理，通过业务流 程优化，提高整体施工效率；通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质 量保证体系，控制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通 过合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） 遵循及时、适用、合理、配套、节约的原则，结合不同产业领域的特点建立适 宜的物流控制系统，根据年度经营计划和实际需要确定物流计划，统筹安排采 购和供应活动。 建立规范的物流传输审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价格审 查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化物流采供链，降低采供成本， 保证设备、材料、器件等物料的质量，实现最优性价比。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本运营的基础，资本运营带动产业升级。新奥遵守产业经营与战 略调整相结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原 则： 要求资本运营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于产业做大、做实、做 强，有利于产业经营和资本运营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部交易型 战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产结构，提升规模效益。 充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融资平台，打 通战略性投融资管道，逐步探索和发展金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保员工、客户和公共安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产经营的全 过程，灌输在每一位员工的头脑中，确保员工安全。同时，不断加强用户安全 宣传和教育，关注用户的安全防范措施，提高用户安全意识。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严 密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保运营安全万无一 失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保证产品 质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南，客户的困 难就是行动的命令，让用户满意是新奥人永远的追求。 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情、纪律、高效、 文明、规范的服务作风，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、 服务无限是新奥的服务信条。 361 度服务，努力多一点，满意多一点。 第七十五条（客户就是资源） 建立多载体客户资源管理系统，及时利用现代技术不断更新改造，对客户 资源进行有效管理，不错失、遗漏任何客户资料，采集客户需求信息。将客户纳 入新奥培训体系，输出新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资 源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客户需求， 及时反馈市场信息，充分挖掘和使用客户资源，发现新需求，满足新需求，进 行客户资源再利用，拓宽业务领域，提升管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样爱护品 牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和 价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的影响力和号召力，积 极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产， 增加企业的经济效益和社会效益。 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥坚持稳健的财务政策，实行合理分权的一体化管理，保持适度的负 债比例和良好的资产结构，确保经营安全。 新奥坚持财务全面参与经营管理，以资金管理为中心、成本管理为基础、 利润管理为重点、价值管理为导向，辅助经营决策，确保预期收益。 新奥坚持财务面向未来，适度开展多种形式的资金运作，搭建金融平台 ， 支持产业发展，确保战略目标实现。 第七十八条（财务管理原则） 集权和分权相结合。在统一财务政策、统一资金运作、统一投融资、统一干 部管理和集中财务信息的前提下，根据企业发展阶段和规模逐步下放其他权 限。 节流与开源相结合。在严格预算执行、强调成本控制的前提下，运用价值 分析工具，充挖掘内部潜力，不断发现新的利润增长点。 保守与扩张相结合。在审慎财务核算、控制负债比例、核准投资评价的前 提下，要求财务资源安排与业务拓展相匹配，支持新领域的进入与成长。 第七十九条（财务组织） 新奥建立与集团架构相适应的财务组织体系，在集团总部、专业集团层面上实 行总会计师负责制，在成员企业实行财务总监委派制，专业集团和成员企业财务部 门接受所在单位和上一级财务组织的双重领导和双向考核。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的报表申 报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的独立审计机构，对企业各项重大经营事项以及财务体 系实行有效监控，保证正确的经营方向。 第八十条（财务人员） 新奥高级财务人员由集团统一管理，一般财务人员以本地化为主。财务人员的 品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、审慎的工 作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从 源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、团结协作、 忠诚企业的财务队伍。 第八十一条（融资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公 众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 新奥建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府和社会 的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力。新奥将积极探索 金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩大社会融资渠道，保障企业 战略实施的资金需求。为调整企业资金来源构成、改善负债结构，新奥将在适当 的时机发行企业债券。 集团总部对专业集团和成员企业对外融资和担保事项进行严格控制，掌握 集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的融资风险。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑证券 投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于实现战略目标， 有利于促进产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相关产业 的拓展。在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估，综合考虑现有资源和 收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风险。在进行证券投资时，要获得 足够的市场信息，追求合理回报。 第八十三条（全面预算） 新奥推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理，根据集团组织架 构，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以计划为基础，以资金收支为 主线，合理配置财务资源，控制成本和财务风险，建立自上而下、自个体至总体的 全面预算体系。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持厉行节约、适度偏 紧、保障重点、有利发展的原则，以计划指标为依据，以历史数据为参考，结合 企业内外部环境变化及应对策略，达到目标清晰、责任明确、关系协调、资源优 化的目的。 年度预算由集团董事局或其委托的机构审议批准，预算一经确定，即成为 企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格 遵照执行。 预算控制系统要涵盖企业全方位业务，以现金流为重点，明确额度控制和 等级控制标准，划分责任中心，确定权责范围，对预算的编制内容、执行过程 和考核结果进行全过程控制，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占 用，真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据。 全面预算的执行需要全员参与，随着预算管理的推进，新奥将积极探索科 学预算方法，不断简化预算程序。 第八十四条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理性为基本原 则，反映企业经营情况，为企业经营管理决策提供财务信息。新奥针对成员企业的 不同特点、区域环境、政策氛围等，确定合理的核算方法，满足管理者、投资者和债 权人对经营信息的要求。 第八十五条（成本控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程进行投入产 出分析，确定标准成本和费用定额，严格控制人工成本，通过成本核算和分析， 与经营管理系统形成闭合循环，实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员工进行 惩罚。 第八十六条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会负责的审 计机构，开展独立的审计工作，把握审计重点，控制审计成本，提高审计效率。 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项目审计、离 任审计在内的全方位审计体系。 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审计不仅要 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，也要对企业规章 制度和重大经营决策贯彻执行的过程进行审计和监督。 第八十七条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客户信用 的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩大信用规模，保障 融资渠道畅通。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的预期坏帐 损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十八条（负税） 依法经营、照章纳税是新奥恪守的法则，新奥将严格执行国家有关的财税法规 和政策，决不偷税漏税、少报瞒报。同时，新奥拒绝各种不合理的税款，充分利用 国家对企业的各项优惠政策，减少各种不合理支出，保证投资者利益。 第八十九条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短期负债、有 形资产和无形资产等财务要素的优化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八章 管理要略 第九十条（灯丝理念） 员工是灯丝。灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光 和热。新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何岗位、 任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀表现保证团队 的高绩效。 第九十一条（电光经营） 企业是电源。新奥认为企业经营的关键就是要不断增强企业的"供电"能力，创 造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营效益。通过组织结构优化和人员合理配 置，构建企业的动力和压力传导机制，将目标"电流"层层传递到每位员工身上，最 大限度激活个体潜能；通过资源优势的综合
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34_首都机场集团企业文化宣讲教材
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蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄 莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇 螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀 艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆 1 袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃 薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃 羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈 蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂 肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 2 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄 莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇 螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀 艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆 袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃 薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃 羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈 蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂 肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁 莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁 螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆 芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀 衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿 节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿 肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂 薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈 螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈 蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇 袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀 莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇 羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆 芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆 肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿 薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅 螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄 蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄 衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇 荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃 3 羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节 莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂 螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅 芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁 袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁 薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁 羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄 蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀 肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿 莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿 螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂 芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈 袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇 薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇 羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀 蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆 蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃 蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅 袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈 莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅 羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁 芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄 聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇 蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃 蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀 蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂 袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅 莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁 羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈 芇蚇羃肇荿蒀衿肆薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀 蚃膀蒂薃羂腿节蝿羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃 膃蚆蚂节莅葿肁节蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿 螅羃蒈薂螁羂薁袈肀羁芀蚁羆羀莂袆袂羀蒅虿螈罿薇蒂肇肈芇蚇羃肇荿蒀衿肆 薁蚅袅肅芁薈螁肄莃螄聿肄蒆薇羅肃薈螂袁膂芈薅螇膁莀螀蚃膀蒂薃羂腿节蝿 羈膈莄蚁袄膈蒇袇螀膇蕿蚀肈膆芈蒃羄芅莁蚈袀芄蒃蒁螆芃膃蚆蚂节莅葿肁节 蒇螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅羃蒈薂螁羂薁袈 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杂、资源投入最多、社会关注度最高、运行效果最佳、历史影响最 深远的重大航空运输保障任务，创造了中国民航重大运输保障 史上的多项历史记录，也创下了“零事件、零事故、零投诉”的 最高服务保障水准。同时，首都机场也是世界最繁忙的机场之一 2009 年旅客吞吐量达到 6537 万人次，世界机场排名第 3 位。 重庆江北机场、武汉天河机场均为年吞吐量千万级的机场。 （2）以打造管理型机场为方向，近年来，集团着力提升机 场服务保障能力，努力探索专业化发展之路。先后注册成立的机 场安全服务保障企业有：北京首都机场旅业总公司、首都空港贵 宾服务管理有限公司、北京首都机场商贸有限公司、北京首都机 场广告有限公司、北京首都机场餐饮发展有限公司、北京博维航 空设施管理有限公司、北京空港航空地面服务有限公司、北京空 港配餐有限公司、北京首都机场物业管理有限公司、北京首都机 场动力能源有限公司、北京首都机场航空安保有限公司。 （3）机场建设是集团三大主业之一，也是体现集团国际竞 争力的重要部分。 中国民航机场建设集团公司，源于 1954 年成立的中国民 用航空局设计处，是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提 供全过程服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监 理、甲级工程总承包和甲级岩土工程资质的国有独资企业。 7 在五十多年的发展历程中，先后承担了全国 100 多个新建 （扩建）大中小机场工程的选址、预可行性研究报告、可行性研 究报告、总平面规划及设计，完成了 20 余个机场及多个民用建 筑的工程监理以及 10 余项机场的工程承包任务，并创造了一批 优秀工程设计项目和获得多项国家及省部级科技进步奖。此外， 还承担了越南、柬埔寨、毛里求斯、阿尔巴尼亚、科摩罗等国家的 机场工程援外项目，并与国外著名的设计公司进行了广泛及深 入地项目合作和技术交流。 （4）集团在临空地产、金融证券、物流、酒店等领域也有较 大发展，为打造具有国际竞争力的机场集团提供了有力支持。其 中： 金元证券是经中国证监会批准，由首都机场集团公司作为 核心股东出资成立的综合类证券公司。公司注册资本 9 亿元，开 业以来年年盈利，净资本率达 80％以上。公司总部位于深圳， 在全国各大中心城市设有 25 家证券营业部，并参股设立金元 期货经纪有限公司和金元比联基金管理公司。 民族证券是经中国证监会批准的综合类证券公司，注册资本 13.9 亿元人民币。公司总部位于北京市西城区，在全国共设有 50 家分支机构。 首都机场地产集团公司经营项目分布北京、深圳、三亚、贵 州、吉林、内蒙等地。 2、集团发展态势 8 目前，集团发展态势良好，主要表现在： （1）经营效益显著提高。特别是积极应对国际金融危机冲 击，2009 年生产业务量再创新高，全集团公司旅客吞吐量达 1.25 亿人次，占中国民航市场份额的 27%；实现营业收入 189 亿元，同比增长 10.5%，实现利润总额 2 亿元，同比减亏 增利 9.5 亿元。 （2）基础设施建设成效显著。2007 年至 2009 年三年共 完成固定资产投资 292.53 亿元。顺利完成了首都、呼和浩特、武 汉、天津等机场扩建项目，并分别获得了国际、国家和省、市级 奖项，首都机场和呼和浩特扩建被评为世纪经典工程。新建长白 山、大庆、鸡西、伊春等机场全面竣工并投入运营。重庆机场三期 南昌机场二期等扩建工程正按计划稳步推进。 （3）员工士气高昂。三年多来，集团公司先后经历了 T3 扩建和转场、奥运保障、抗击冰雪凝冻灾害、抗震救灾等一系列 重大历史性事件，广大干部职工在实践中锐意进取、奋进不息， 创造了“扩建精神”、“T3 精神”、“第一国门”、“中国服 务”等新的文化元素。 （4）国际影响力日益提升。首都机场 T3 航站楼的建设和 转场，奥运保障、国庆六十周年保障赢得了世界赞誉；成功承办 了具有国际民航业“奥林匹克盛会”之称的第十五届世界航线 发展论坛；集团及所属成员机场与韩国机场公社、新加坡樟宜、 法国巴黎等 14 家机场结成姊妹机场或建立战略合作伙伴关系， 9 增强了国际交流与合作。 （5）集团内部改革深化。全面推进以“三调整、一再造、一 优化”（战略调整、组织机构调整、人员调整，流程再造，资源 优化）为重点的战略转型，提出了全新的战略目标、战略定位及 发展战略，调整了组织机构，推进了管理人员的大规模交流， 流程再造和资源优化也在积极推进之中。 3、集团战略 2009 年 1 月，经民航局批准，集团发布了新的发展战略： （1）首都机场集团公司战略目标是： 到 2015 年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽 机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机 场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 （2）首都机场集团公司发展战略是： 首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、 机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战 略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理 水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提 升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社 会发展服务。 （3）首都机场集团公司定位是： 首都机场集团公司是以北京首都国际机场为龙头的机场管 理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资 10 中心、绩效管理中心和风险控制中心。 （二）集团企业文化发展简况 首都机场集团自成立以来，始终高度重视企业文化建设， 大致经历了三个阶段： 一是创立阶段。2002 年 12 月集团成立后，以北京首都机 场集团公司原有文化为基础，创立了集团文化，为集团企业文 化建设奠定了基础。 二是再造阶段。2006 年，针对集团扩张后的实际情况，整 合集团各单位，特别是各成员机场的文化，进行了企业文化再 造工作。此次再造的最大特色，一是文化整合，二是形成了“诚 效、知、行、和”的企业精神，对于统一思想、凝聚人心起到了很 好的作用。 第三是创新阶段。就是从 2009 年 8 月启动的文化创新，现 在我们正在共同推进这项工作。 第二部分 文化主旨：天地之道 大国之门 首都机场集团作为天地间广阔事业的开拓者，上承“天 时”以浩瀚长空为理想蓝图，弘扬行健自强之毅志；下载“地 利”以锦绣大地为经营舞台，秉承厚德载物之精神。在汲取优秀 11 传统文化、结合企业经营管理实际的基础上，创新总结提炼出集 团企业文化主旨——“天地之道，大国之门”。 “天地之道，大国之门”是集团广大员工智慧的结晶，是 集团企业文化创新成果的代表，是我们思想的基础和文化的灵 魂。 天地之道 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”天是最大的阳，地是最大的阴，“天地交”是说阴阳 二气交通往来，双向互动，由此而促使万物生长发育，调适畅 达、永葆蓬勃的生机，这是宇宙自然所遵循的普遍规律。“天地 之道”的核心是规律，属认识论。 规律是指事物运动发展过程中的固有的，本质的，必然的， 稳定的联系。善于把握规律，是企业和员工应有的科学态度和追 求真理的精神。我们是以北京首都国际机场为龙头的机场管理集 团，机场业是我们的主体。我们要把握企业发展规律，铺设连接 天空和大地的跑道，开创广阔的事业。 《周易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒 久，指事物存在的一种稳定平衡正常的秩序。这种秩序是在阴阳 推移变化交相感应的过程中形成，如果脱离了变化的过程，不 会有正常的秩序，如果没有正常的秩序，变化就处于混乱无序 的状态，因而恒与动、常与变结成了一种辩证统一的关系，在变 化中趋于稳定平衡，达到恒久而不已的持续发展。集团志存高远 12 脚踏实地，坚持机场是公共基础设施的定位，致力于谋求进一 步发挥好机场在国民经济社会发展中的战略作用，谋求进一步 提升顾客对机场工作的满意度，谋求创造让员工喜悦的广阔发 展平台，追求基业长青，实现企业的“恒久不已”。 大国之门 伟大的中国具有五千年光辉灿烂文化底蕴，伴随着经济快 速崛起，吸引了世界的关注。开放的中国具有吸纳世界先进文明 的胸怀。民航是世界不同文明沟通交流的重要渠道，是实施全球 重大政治外交的战略资源。机场是民航的基础，是国家和地区的 门户，代表着国家的形象。 随着中国综合国力的逐步增强，和在世界格局中的进一步 崛起，我国民航业快速发展，取得了长足进步，成为全球第二 大航空运输系统，现在的中国已成为名副其实的民航大国，并 正处于由民航大国向民航强国转变过程之中。首都机场集团作为 中国民航机场事业的开拓者、引领者，担负着推动民航事业、驱 动经济发展、传播社会文明、展示大国形象的光荣使命。 《论语·雍也》：“谁能出不由户？（户：门）”门，实指建 筑物的出入口，是居住必不可少的要素，引申为门径、途径，属 方法论。方法论，就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是 人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。首都机场是 “中国第一国门”，代表着国家的形象。我们作为国家和地区的 门户，我们每一个成员单位、每一个岗位都应努力提升安全服务 13 水平，着力打造安全之门、便捷之门、舒心之门、开放之门，展 示伟大中国全面复兴的形象。首都机场集团拥有众多的不同层级 的机场群，通过将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机 场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场 集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团，推动民航 强国战略的全面推行。 第三部分 核心理念 愿景—— 具有国际竞争力的机场集团 愿景是首都机场集团全体员工共同追求的具有挑战性的远 14 大目标和发展蓝图，回答了“我们会成为什么”。构筑企业愿景 能够调动员工的积极性、创造性和群体智慧，激励大家为实现首 都机场集团的发展目标和愿景而努力奋斗，同时也是创建学习 型企业的基本途径之一。集团结合发展战略和战略目标，确立了 “具有国际竞争力的机场集团”的愿景。 我们致力于建设一流的机场集团，以机场管理、机场服务保 障和机场建设为主业，通过机场集群建设和产业链管理发挥得 天独厚的规模效应与资源优势。 我们致力于培育卓越的国际竞争力，着眼国家经济战略， 放眼全球化发展，打造行业标杆，塑造品牌形象，为社会进步 持续贡献力量。 我们认为，具有国际竞争力的机场集团应具备 7 个条件： 第一，达到国际领先的安全和服务指标水准；第二，具有良好 的社会效益和经济效益；第三，能够形成规模效应和集群效应 的良性循环；第四，具有可输出的先进标准体系和管理模式； 第五，具有经验丰富并能解决复杂问题的专家型管理团队；第 六，形成了独特的文化和具有影响力的品牌；第七，具有持续 引领行业发展的创新能力。 使命—— 倡行中国服务 展示国门形象 使命体现了首都机场集团对社会、国家、合作伙伴以及员工 等利益主体所担负的责任，体现首都机场集团作为一个社会经 15 济组织存在的价值和意义，回答了“我们要做什么”。 机场是一个国家或地区的门户，展示的是一个地区乃至国 家、民族的形象。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者，要 做具有世界领先水平、富有民族文化底蕴的“中国服务”的践行 者。 中国服务是体现中国传统文化特征与现代世界先进服务理 念契合的服务，是首都机场集团肩负的维护国家荣誉、展示国门 形象的历史责任。全面透视改革开放 30 年来中国企业和中国经 济的发展历程，“中国制造”是我们过去的荣耀。随着改革发展 的深化，中国社会正由工业化向现代化迈进，如何推动“中国 制造”向“中国创造”转变？联系中国正处于制造业向服务业 的发展阶段，联系我们所在的服务行业的特点，首都机场集团 创造性地提出了“中国服务”这一颇具挑战性的概念。“中国服 务”是“中国创造”在服务业的体现，是中国现代产业转型和 发展的必然产物。首都机场集团要做“中国服务”的首倡者和践 行者，力争在客户和广大社会公众中的形象力、服务标准的引领 力、服务创新的推动力、全球范围的影响力等方面达到世界领先 水平，成为中国服务的重要形象代表。 我们首倡“中国服务”，推动中国服务业走向世界、赢得世 界的举措，不仅是立足自身“国门”形象，更是建设民航强国 的具体行动。我们立足国门，在实践中不断践行和创新“中国服 务”，经过几年努力探索，集团自身的服务质量明显改善 16 2009 年全集团航班正常率平均为 92.35%，高于全国平均水 平；旅客总体满意度平均为 4.23，同比提升 9%。首都机场 ACI 旅客满意度由上一年的 4.13 提升到今年的 4.46，全球排名第 5 位，居全球四千万级机场第 2 位。总结这几年的实践，我们认 为“中国服务”的特征是以顾客为导向，具有一流的运行效率 ——让顾客体验到“中国服务的便捷”；一流的出行环境—— 让顾客体验到“中国服务的愉悦”；一流的人本服务——让顾 客体验到“中国服务的关爱”；超越组织边界的管理——让顾 客体验到“中国服务的和谐”。 倡行中国服务任重道远。我们正确认识、对待我国包括民航 在内的所有服务行业的服务水平，与世界一流服务水准还有一 定的差距。这个差距正是我们奋发有为的新起点。倡行中国服务 需要先“赶”后“超”，通过瞄准先进、对标先进，躬身自省、 奋起直追，开创出新的、一流的服务模式，锻造出新的、一流的 服务标杆。 我们相信，已经创造出“中国制造”品牌的中国企业，也 有能力在不久的将来，让“中国服务”走向世界，让“中国服 务”举世瞩目。 核心价值观—— 诚效知行 和谐共赢 核心价值观是集团和员工基本的价值取向和价值评判标准 ， 是集团持续发展的基石，回答了“我们是非取舍的标准是什 17 么”。在集团的发展历程中，“诚效知行和”的价值元素发挥了 重要作用，并且在员工中认同度高，广为传诵，记忆深刻。同时 前瞻集团未来发展，这五个价值元素仍然会促进企业的持续发 展。在尊重员工共识和选择的基础上，我们继承了原来企业文化 中“诚效知行和”的价值元素，进一步根据时代发展的要求， 提出了“诚效知行，和谐共赢”的核心价值观。 “诚效知行，和谐共赢”是“天地之道，大国之门”文化 主旨在价值取向和评判标准方面的具体体现。同时，与以往“诚 效知行和”的表述形式相比，不仅是形式上的变化，还进一步 突出了“诚”、“和”在核心价值观中的地位，“诚”、“和” 是核心之核心。 “诚”是“诚效知行”的中心。 《中庸》：“天地之道，可一言而尽也。其为物不贰，则其 生物不测。”不贰是无二心之意，为“诚”，是“天地之道”的 核心。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”我们以“诚” 为立业之基，以“诚”为修身之本，以“诚”为兴盛之根。 《周易·泰卦》：“天地交，泰。后以裁成天地之道，辅相天 地之宜。”“泰”是平安、美好，寓意企业发展欣欣向荣；《周 易·恒卦》：“天地之道，恒久而不已也。”“恒”是恒久，永恒 寓意企业发展基业长青。“泰”和“恒”的“天地之道”，综合 反映在企业上，就是“效”的表现。“效”是“天地之道”的效 用。 18 从这个意义上说，“诚”和“效”都源于“天地之道”， 彼此同根。“诚效”在企业经营管理实践中，就是义利共生。作 为企业，我们追求“利”，但前提必须强调“义”，我们以义 取利，见利思义，追求合于“义”的“利”，以效助诚，义利 共生。 “知”是认识，“行”是实践。“知行”是“天地之道，大 国之门”内在认识论、方法论属性的体现。王阳明提倡“知行合 一，格物致知”，一方面要穷究事物的原理法则而总结为理性 知识，另一方面，懂得道理是重要的，但实际运用也是重要的 ， 天地之道，相辅相成。我们主张知行合一，使我们的思想和行为 合于自然客观的规律。 “和”是“和谐共赢”的中心。 “和”是中国传统文化的基本精神，也是中华民族不懈追 求的理想境界。举世瞩目的 2008 北京奥运会开幕式巧妙地将中 华之“和”展现在世人面前，展示了博大精深的中华文化。奥运 前夕，胡锦涛总书记视察北京首都国际机场，指出：“首都机 场是‘中国第一国门’，北京奥运会期间将承担为各国奥运健 儿和宾客提供首站服务的光荣使命。从这个意义上说，你们的形 象代表着国家的形象，你们的服务水平体现着北京奥运会的服 务水平。”因此，“和”是“大国之门”的应有之义。“和”为 形象之魂，“和”为发展之翼。 “和而不同”，五音各有高低不同，只有各组成部分之间 19 谐调的相互联系在一起，谐合于音律，才能协奏出美妙和谐的 乐章。我们是跨行业的企业集团，各成员单位均有各自的定位和 职责，各有专业分工，各安其位，各司其职，我们同心同德， 彼此协作配合，就能共同创造集团美好和谐的未来。 “共赢”是中国传统价值文化和现代对外开放相融合的产 物，是发展自己、成就他人的智慧，是相关者责权利的统一，因 此，“共赢”是“和谐”的基础。 中华民族文化，历史悠久，源远流长，博大精深，是构建 企业文化的深厚根基。以上对核心价值观的阐释，更多地从中华 传统文化的视角，从挖掘和继承民族文化的精粹理念出发，对 “诚效知行，和谐共赢”进行的重构和诠释。但这种阐释并不冲 淡“诚效知行，和谐共赢”的现实意义： 在市场经济条件的今天，“诚”在企业经营管理中的地位 和作用越来越重要。有“诚”走遍天下，无“诚”寸步难行。 “诚”，既是企业经营的方针，又是企业管理的基石；既是企 业内聚人心的法宝，又是企业对外交往的“名片”；既是贯穿 集团历史的“红线”，又是集团未来发展的保障。经营讲诚信， 视诚信胜于生命，以诚信打造百年老店；服务讲真诚，视客户 为亲人，创造优质服务；事业讲忠诚，爱岗敬业，发挥潜能， 做出业绩，实现个人发展与企业发展的有机统一；特别是对员 工坦诚，集团通过建立管理层与员工沟通渠道，上下意志相通 ， 心灵相通，同心同德，共同创造美好事业，这一切都是建立在 20 “诚”的基础之上。通过“诚”，营造和谐氛围，强化团队合作 “效”，是企业作为社会经济组织价值增值的必然要求， 是企业经营管理的关键环节，也是员工每天工作价值的显现和 尺度。我们运营求效率，经营求效益，管理求效果。 党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的 要求，建设学习型企业是当今世界企业管理新的方向，也是集 团领导反复倡导的。我们主张知行合一，建立学习型组织，改善 心智模式，提高执行能力。 “和谐”是现代市场经济的基本法则和理性态度。我们和善 修身，和睦共事，和衷共济，配合得当，协调得宜，营造稳定 和谐的企业内外环境。“共赢”是现代市场经济的必然趋势和明 智选择，我们要奉献国家、社会，要与客户、合作伙伴、员工以 及各种利益相关者建立利益共同体和命运共同体，共创共享， 共同发展。 企业精神—— 勇担重任 敢于创新 协同奋进 企业精神是首都机场集团全体员工在生存发展过程中所形 成的群体意志、思想境界和理想追求，回答了“我们做事要具有 什么样的精神状态”。企业精神是推动首都机场集团持续、健康 全面发展的动力。“勇担重任，敢于创新，协同奋进”的企业精 神是集团全体员工实践的提炼。 由于集团所处地理位置、规模、市场份额，决定了集团及各 21 成员单位在国家和地区政治经济发展、重大历史事件、民航强国 建设中所处的独特的重大责任。日常工作中，由于机场安全服务 运营工作的周密性、严谨性，责任意识已成为集团上下的共识， 并转化为自觉行动。“勇担重任”取自首都机场 T3 工作精神， 是参加首都机场 T3 接收工作的广大员工长时间在精神压力、管 理压力、舆论压力下，时刻牢记为国争光、为奥运争光的责任， 克服各种困难最终取得胜利的决心和勇气。同时，“勇担重任” 也是全集团广大员工责任精神的代表。我们所肩负的责任要求， 要对我们从事的每一项工作、每一个环节负责；勇于担当急难险 重任务，推进民航强国战略；勇于肩负国家和社会赋予我们的 政治、经济、社会责任。 创新是集团重任的承担、事业的发展的必然选择。面对新形 势、新任务，集团唯有以改革创新的精神，不断应对挑战，不断 开创集团发展的新局面。集团和各成员单位的发展实践从不同层 面反映了创新的精神，“三创”精神深入人心，湖北机场集团 的“敢为人先”，江西井冈山机场的“敢闯新路”，都是创新 精神与地域文化结合的结晶。新的时期，我们仍然要敢闯新路， 积极探索；用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创 业实现人生价值。 “同在国门下，同是一家人”，我们要有集团化、跨边界的 协同精神；“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德 载物”，我们应当有自强、奋进的意识。我们同心同德，团结协 22 作，自强不息，奋发有为。 第四部分 行为准则 23 员工共同行为准则： 爱岗敬业 好学上进 友爱互助 遵纪守法 管理人员行为准则： 率先垂范 务实创新 团结协作 公正廉洁 首都机场集团始终坚持以人为本，历来重视员工，特别是 一线员工在企业文化建设和发展中的价值。共同行为准则是企业 共同价值观和企业精神的外化，既是集团期望员工在工作中代 表企业履责行权时所应遵循的基本指导，又是员工提升个人修 养的方法和途径。 员工共同行为准则是所有员工，包括管理人员共同遵守的 行为准则，是员工对集团、对工作、对客户、对自己、对同事、对 上级、对下属基本要求的浓缩。管理人员行为准则是在员工共同 行为准则的基础上，基于对管理人员更高的要求，侧重于德、能 勤、绩、廉等方面的要求。言约蕴广，辞浅意丰，重点在于牢记、 践行。 24 第五部分 集团标识 25 为保证集团对外形象宣传的持续性和稳定性，我们延用了 现在的标识。但根据新的文化理念，对标识进行了新的诠释： 标识由首都机场集团公司的“首”字艺术化而构成。 “首”表明集团总部位于首善之地，标志集团在中国机场 业的引领地位。上半部形象化为凌空起飞的飞机，寓腾飞、发展 之意。下半部为跑道，寓甘为阶梯、服务客户之意。 标识由蓝色和金色组成，寓意广阔蓝天和金色大地。通过延 伸的跑道使大地与蓝天相接，寓意我们遵循“天地之道”，致 力于机场发展，要做“中国服务”的首倡者和践行者，展示 “大国之门”的形象。 第六部分 文化传播用语 1、对外树立形象，传播用语两条： 天地之道 大国之门 A cause to link sky and earth，A gateway to great China （中文意译：连接天空和大地的事业，伟大中国的门户） 倡行中国服务 Proposing and promoting China service （中文意译：中国服务的倡导者和实践者） 第一句是集团文化主旨，恢宏大气，个性鲜明，有力彰显集 26 团文化特色，展示了国门形象和深厚的民族文化底蕴。第二句反 映了集团首倡中国服务的勇气，践行中国服务的决心。可以添加 具有各单位特色的后缀。 2、对内凝聚人心，宣传用语三条： 同在国门下 同是一家人 真诚的机缘之门 开放的心灵之门 卓越的事业之门 用创造满足客户需求 用创新谋求集团发展 用创业实现人 生价值 第一句用国门把广大干部员工统一起来，寓示我们是展示 国门形象的使命而凝聚在一起的团队，具有共同的理想和追求， 以情感人，凝聚人心，催人奋进。第二句明确了我们展示国门形 象的途径和方法。第三句不仅体现了敢于创新的企业精神，而且 显化了客户、集团、员工三位一体、和谐共赢的价值取向。 以上是集团新的企业文化体系的主要内容。从专家的评价和 员工的意见看，总的认为，逻辑清晰、简洁精练、立意高远、特 色鲜明、恢宏大气，体现了创新原则，奠定了集团“一主多元” 的母子文化管理模式的基础。大家普遍认为“天地之道，大国之 门”的文化主旨，展示了深厚的民族文化底蕴，体现了集团特 殊的地位和行业特点，使人振奋。愿景突出了集团的战略导向； 使命显现了集团非凡的勇气和特殊的责任；核心价值观既有历 史传承性，同时又赋予了新的涵义；企业精神吸收了集团和成 员单位在历次重大任务中形成的新的先进文化元素，向世人展 27 示了集团自强不息、奋发有为的风貌。 第六部分：结束语 28 “协同”和“倡行”是这次集团企业文化创新中的重要内 容。我们强调要有集团化、跨边界的协同思维，我们辩证地对待 “倡导”和“践行”。在企业文化宣贯和对接工作中，“协同” 和“倡行”一样十分重要。 （一）协同 一是上下协同。集团与成员单位之间要协同，按照“一主 多元”的原则共建和谐的母子文化，按照《企业文化管理规定》 和《推广方案》规定的制度和分工，共同推进企业文化宣贯和对 接工作；领导、骨干和员工要协同，各自发挥各自的职责，共同 培育集团的企业文化。 二是左右协同。企业文化的宣贯与对接绝不只是党群工作部一 家的事，办公室、人力、规划、财务等各个部门之间、机关职能部 门和基层单位之间要协作配合；成员单位与成员单位之间也要 协作，多沟通交流，取长补短。 三是内外协同。内部宣贯对接与外部形象塑造要同步做、一 起做，真正做到内聚人心、外树形象。 （二）倡行 企业文化建设工作：宣贯推广是“倡”，对接落地是 “行”。宣贯是对接的基础，对接是宣贯的特殊形式，在宣贯中 对接，在对接中宣贯。 企业经营管理：关键是将倡导的企业文化理念转化为企业 29 经营管理原则，落实到企业经营管理的具体实践。 员工工作生活：认知认同和勇于实践企业文化理念，以企 业文化理念为指导，加强个人修养，指导日常工作。 我们相信，在大家的共同努力下，集团这套新的企业文化 一定能够得到集团上下全体员工的认知认同，并转化为自觉行 动；我们相信，在全新的战略发展阶段，集团这套新的企业文 化一定能够发挥其独有的引领力、凝聚力和文化魅力，带领集团 和全体员工走向更加辉煌的明天！ 蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂 肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 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肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿 蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈 聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁 蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄 肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁 薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀 肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃 31 螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿 肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅 蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅 肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅 螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁 肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇 薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇 膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿 螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃 膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂 薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁 膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁 螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇 膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄 蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃 膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆 袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿 膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆 蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅 腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈 蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄 膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀 蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀 芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃 蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆 芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节 虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂 芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅 蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀 芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇 螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆 芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿 薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂 芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿 螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈 节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁 蕿肄膈莇薈螄肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄 芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃 螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃 莀薃蒄螃膃葿蒃袅荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂蒁蕿肄膈莇薈螄肁芃 薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芅莄蚄螀肇芀蚃袂芃膆蚃羅肆薄蚂螄芁蒀蚁袇膄莆蚀罿 荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇螇袃膀莃螇羆羃艿螆蚅腿膅螅袈羂薃螄羀芇葿螃肂肀莅 螂螂芅芁螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒅肃莀薃蒄螃膃葿蒃袅 荿莅蒂羇膁芁薁肀羄蕿薀蝿膀蒅蕿袂羂
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【培训课件】企业文化建设操作手册（操作性很强）
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争 力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们 又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企 业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握 的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视 的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略 运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任 何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺 乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第 二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误 区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无 所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”， 不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最 终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方 式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为 方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、 互动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员 工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营 活动中的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了 内部实施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向 有可能使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层 难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决 这些问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员 工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高 6、 企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下 来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工 无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不 去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作 用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化 难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、员工缺乏第 一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢 侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念， 做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的 17、企 业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错 人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式 的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源 没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素 特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企 业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方 式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形 象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会 文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观 体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值 观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的 行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式 英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、 企业的文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业 故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果 没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年 摸索出来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备 无疑是拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业 文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管， 以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企 业文化建设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的 意愿 5.取得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关 注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正 深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从 诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干 部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括 对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企 业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文 化建设及协调工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作 计划，一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无 法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人 企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊 断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天 马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所 面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、 高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、 客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的 三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们 对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快 乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求 清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗 12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自 己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员 工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经 常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮 助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤 优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制 度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而 不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围， 支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司 管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司 员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工 能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共 享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过 程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培训 的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期 的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企 业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？9、员工 参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规 划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论 坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作 用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影 响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业 文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为 “企业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文 化之海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化 指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价 值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提 供策略指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将 往何处去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文 化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者 变革的方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特 征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的 管理资源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”， 然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文 化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有 可能真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战 略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚 力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它 只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助 企业明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创 新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文 化战略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要 建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发 挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化 战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重 视实绩(2) 倾向重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完 美主义(4) 上下左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实 行(6) 不怕冒险，具高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队 精神极佳，但也相互竞争(9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收 集情报，注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式 沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心 甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派阀的产生(9) 更多需要惩罚 (10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个性化导向(3) 顾客 满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强调改进型创 新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏罚分明 (10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背 景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型 拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化 基因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的 差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企 业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企 业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个 性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采 用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企 业的合理积极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业 文化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或 失败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观； 建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以 下是有关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素 进行设计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经 营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企 业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对 员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值 观 3、企业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业 的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的 梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向 国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列， 用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源 泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我 们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体， 并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发 展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、 优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普 遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资 本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本 不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精 湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具 有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸 收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心 技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个 时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的 构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领 域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利 于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要 牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术 牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之 间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。 我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速 度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳 配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己 变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个 大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始 终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公 司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不 亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员 工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理 模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责， 企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外 部专家及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向 协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续 地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个 标准的选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选， 并向总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等 综合测评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总 裁办，由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面， 尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制 定是否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文化 相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM 等） 有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是 否符合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业 文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公 众对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是 否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源， 弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况 及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确 保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括 工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文 化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考 虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确 定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文 化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化 手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么 做什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的价值观 9、 对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值 观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方针 17、人才方针 18、资源 方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、员工的行为规范 2、领导的行为 规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为规范 5、合作行为规范 6、竞争行为 规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动 规范 10、节假日活动规范五、制度文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产 品标准 2、厂容厂貌 3、员工的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、 文化口号 4、企业故事八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、 重大事件 5、追记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三 个方向的转移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔 管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制 要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔 作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服 务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改 造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对 市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创 新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离 销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7. 2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象 识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我 们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对 企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把 企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及 建设企业文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主 管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向 受训人员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职 工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本 的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个 月至少要在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社 会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领 导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司 管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建 议或投诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内 对有关问题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介 绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种 问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了 解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最 重要的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪 式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全 体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴 各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举 杯庆祝新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育， 首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助 的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国 不需立保证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突 破业绩，还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人， 打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及 现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发 生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教 具，如海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述 机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成 员而言，也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育 了员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且 能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心 价值观有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计 划的实行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士， 确实执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员 会等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查 ①以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通 知相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状 问题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整 理·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、 实地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界 幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育，使 员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的启 蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并以客 观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论②确认 调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法，具 体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机构 ③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契约 ②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进行 准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查问卷， 安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调查资料 而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提供①根 据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等计划立 案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审查①分 析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人①直接访 问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司 未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果①以一切 调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动中的问 题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综合整理 结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都 经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或董事 会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理念体 系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题② 由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念和新企 业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题②企业识 别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司名称、称呼 ①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公 司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发计划书①根据总 概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依赖外界设计时， 应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助理人员的挑选·订 契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照“设计开发要领” 的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家①选定设计家后，应 提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题 26、介绍设 计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要，可指定受测对象， 进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的检定①检定商标、标 志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决定设计基本形态及精 致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态②由几 位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定企业标语①制定企业 标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施 ②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要素·系统的提案①以设 计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案②以基本设计要 素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本设计手册①编辑基本 设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计 划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划 34、公 司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体 员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须 详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当③整理新设计对 各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本设计具体地适用于应用项目②检 验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部讯息传递用的用具②制作公司内 部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内发表 CI 成果，实行员工教育 41、 对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动④通知各交易对象 42、CI 相关计划 的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推 行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技 能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立 起企业文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公 司介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选， 确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商 管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲 任推委会主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的 内部动员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名 职工的名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强 等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷 调查，其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的 老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营 以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡， 研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企 业文化将达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力 ■形成特色的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企 业行为信条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度 拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内 行为规范制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册 将行为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训 练制度拟定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会在容奇镇体 育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企 业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国 30 个省市的近 100 名消费者、 经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
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《书香门第 企业文化制度汇编》
书香门第公司管理格言 一、 知识改变命运，学习塑造未来 二、 多换思想少换人，不换思想则换人 三、 书香情 民族魂 四、 团队精神，是企业文化的核心 五、 提供优质的产品，是回报客户最好的方法 六、 竞争中成长 创新中超越 七、 令行禁止，雷厉风行 挑战自我，追求卓越 自强不息，永争第一 八、 建造“书香门第”经典楼盘 培养“一流”专业团队 书香门第 CIS 管理制度 第一章 总 则 第一条 为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略， 完善 CIS 建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制 定本办法。 第二条 CIS 遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原 则 ，建立健全企业文化管理办法。 第二章 职责划分 第三条 企划部是企业 CIS 建设和综合管理的归口部门。其主要职责 为： (一)负责企业 CIS 管理的总体规划、推行和维护。 (二)负责组织制定、完善企业形象策划方案。 (三)负责企业 CIS 推广的培训。 (四)负责企业 CIS 的目标责任书的制定、归档。 (五)监督、检查企业 CIS 执行情况。 (六)协调、指导各部门企业文化建设工作。 第四条 各职能部门是企业 CIS 终端执行部门。其主要职责为： (一)负责企业 CIS 终端的实施、推行和维护。 (二)负责本单位员工企业 CIS 推广的培训。 (三)负责企业 VIS 的应用规范及执行费用控制。 (四)协调、管理本单位和各业务部门企业文化建设工作。 第三章 范围与权限 第五条 CIS 范围包括： (一)公司理念识别系统，其组成包括：最高决策层、导入 CI 的原动力、 经营理念、价值观、精神标语、企业风格、经营策略、管理原则等。 (二)公司行为识别系统，其组成包括： 1、对内组织管理。包括：工作环境、员工教育(礼貌仪表、服务态度、 上进精神)等。 2、对外开展各种活动。包括：市场调查、促销活动、公共关系、公益性 活动、文化性活动等。 (三)视觉识别系统，其组成包括： 1、基本要素：企业名称、标准标志、标准字体、标准色彩、商标品牌、 象征纹样等。 2、应用要素：办公用品类、服装类、环境空间、运输工具、广告媒体、 产品与包装等。 第六条 CIS 实施管理权限： (一)CIS 方案的最终核定权属于企划部。 (二)CIS 的设计、制作、修订、解释权，属于企划部。 (三)各部门对 CIS 的规划、建设、实施等均有建议权和实施权。 (四)企划部对各职能部门 CIS 的实施进行监督、考核、费用执行控制。 第七条 CIS 手册发放： (一)各职能部门标准文本一套(不附可拷贝光盘)。 (二)CIS 手册标准文本及可拷贝光盘的管理责任人为各职能部门主管 负责。 第四章 建设与完善 第八条 在企划部的统一规划基础上，各职能部门及所属子公司应努 力履行自身职责， 全面、深入地推行 CIS，达到立足长远，面向社会，求 得不断发展的目的。 第九条 各部门对修订 CIS 手册内容有建议权，其建议经企划部审议 并呈集团主管领导复核最后呈总经理批复后实施。 第五章 管理与使用 第十条 CIS 手册的管理。 (一)集团 CIS 手册及配套光盘，由企划部统一管理。各职能部门(不附 光盘)各一套，由各职能部门负责人领取和管理。 (二)CIS 手册和配套光盘不得擅自外借、赠送与本职工作无关的第三 人。 (三)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员，应做好日常的维护工 作(防火、防潮、防遗失、防破损)，登记造册； 办理借出应通过企划部做好 使用、归还记录。 (四)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员如有变动，须办理移交 手续。 第十一条 CIS 手册的使用 (一)各单位使用 CIS 手册应严格遵守本办法并有详细使用记录。 (二)各单位(部门)主管负责人对 CIS 手册使用之前应做好培训辅导。 (三)各单位(部门)或个人不得复制、转载或制作 CIS 手册的内容。 (四)凡由企划部在 CIS 手册中标注统一制作的项目(包括: 司旗、胸牌、 工作证、信纸、信封、便笺、通讯录、名片、礼品袋等),归口企划部实施。 (五)各单位(部门)在进行广告、宣传、展示、促销等活动时，涉及到 CIS 的使用和集团整体形象，设计图、和计划内容应在实施前报企划部审 批、备案。 第六章 罚 则 第十二条 凡损坏、遗失 CIS 手册或配套光盘的、每次对该部门主管负 责人处以 100-500 元罚款，并由该单位承担重新制作的一切费用。 第十三条 凡未经企划部批准和审议，擅自制作 CIS 相关成品的，对 该部门的主管领导处以每次 100-500 元的罚款，对当事人处以 200 元以 上的罚款。 第十五条 凡篡改 CIS 内容，不按 CIS 手册规定设计、制作或执行的， 视后果对该部门的主管领导处以 100-500 元的罚款，并追究其对公司造 成的所有损失。 第七章 附 则 第十六条 本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。 第十七条 本办法自颁布之日起执行。 企业文化推广措施 企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够 长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资 本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业 的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。 企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循 一个循序渐进的过程： 一、经营文化明确化 1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才 能支配具体的行为。 二、企业文化深植化 1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的 潜力来提高企业的运作、发展和竞争力； 2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品 牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品 牌； 3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满 足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健 康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向； 坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创 造自由平等和全面发展个人能力的人文环境； 4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企 业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！ 三、精神文化共识化 1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现 等精神需要这样一个认识过程的深化； 2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通 过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交 流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的 行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感 受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势 和行为模式！ 四、企业文化推广化 1、 对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企 业知名度和影响力； 2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争 力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融 通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成， 这 是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持 载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的 支持。 社区文化管理办法 第一章 总 则 第一条 为推动社区物质文明、和精神文明协调发展，使社区率先达 成文明、和谐，必须从基础抓起，深入社区开展文化活动，不断提高社区 的文明程度。为了加强社区文化的建设管理工作，使社区文化活动制度化、 规范化、科学化，特制定本管理办法。 第二条 社区文化活动是社区群众性精神文明创建活动的主要形式， 是创建文明社区的基础工程；是组织和引导广大业主自我教育、自我服务、 自我管理，不断提高社区居民素质和社区文明程度的有效途径。 第三条 社区文化活动要点面结合，制定规划，定期更新，狠抓落 实，各职能部门要互相配合，大力支持创建文明社区活动，并做好服务 工作。各级精神文明建设领导机构要做好综合协调、组织指导和监督检查 工作。 第二章 社区文化建设 第四条 要充分发挥社区文化骨干的核心作用，协调做好社区内群众 的工作。 第五条 结合本社区的特点和实际情况积极开展创建社区文化活动， 要认真制定规划，把规划中的目标、任务具体化，并落实责任，有检查、 有评比、有总结。 第六条 社区文化建设要以人为本，立足社区，面向社会。要通过各 种形式向居民群众进行广泛深入的宣传动员，使社区文化活动成为广大 居民群众和共建单位的共同任务和奋斗目标。 第七条 要充分发动居民群众，在社区内深入开展创建文明楼（院）、 文明单元（门）、文明家庭等活动，广泛吸引居民积极参与，着力培育社 区成员的社区意识、社区精神，增强社区认同感、凝聚力。 第三章 社区文化建设办法 第八条 社区文化建设办法: 一、组织健全，制度完善。 积极完善社区组织，充分发挥社区文化骨干组织的领导核心作用，形 成了有社区单位和社区居民广泛参加的有效工作机制。重视创建社区文化 工作，并列入重要议程，有专人负责。根据实际情况制定出创建社区文化 的规划和具体措施，有完善的管理制度，有检查，有落实。抓好文化活动 的全过程，做到文化活动经常化、制度化、系统化。 二、教育深入，风气良好。 切实加强思想政治工作，认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，要联 系实际深入持久地进行“五爱”（爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义）、“四有”（有理想、有道德、有文化、有纪律）、“三德”（社会 公德、职业道德、家庭美德）教育。广泛深入地开展“讲文明、树新风”活 动，遵守《首都市民文明公约》和经居民共同讨论制定的居民公约，大力 弘扬团结友爱、助人为乐、见义勇为和集体主义精神，倡导积极向上的社 会风尚，自觉抵制不正之风。积极参与科教、文体、法律、卫生“四进社 区”活动。加强科普教育，积极组织群众学习科学知识，倡导健康、文明、 科学的生活方式。抓好社区文化、家庭文化，贯彻全民健身计划，开展丰 富多彩、健康有益的文化体育活动。认真抓好宣传栏、楼道文化、文化墙、文 明提示牌、居民文明公约牌、居民区平面示意牌等环境宣传布置工作，要 达到既美化环境又教育群众、方便群众的目的。重视图书室、阅览室、活动 室的建设，完善插挂书香门第标识的设施。组织居民群众积极参加本地区 精神文明建设和各种社会公益活动，建立和谐的人际关系，形成良好的 社会风气。 三、热心服务，方便群众。 根据群众的需要，因地制宜地办好奶站、综合服务站、社区卫生服务 站、便民服务电话等各种服务项目，做好便民服务工作。经常征求群众意 见，了解群众的需求，努力为群众办好事、办实事，为居民排忧解难。 第四章 社区文化建设的日常管理工作 第九条 社区文化工作小组要进一步加强对社区文化活动的领导。 被命名的社区文化组织要再接再厉，不断巩固、发展和完善，努力提高创 建活动水平。 第十条 文明社区建设的日常管理工作包括： 一、制定社区文化标准、创建规划和实施方案，组织、协调各职能部 门积极参与创建工作，社区文化不断深入发展； 二、指导社区建立健全创建活动组织，检查创建活动的进展情况； 三、总结推广创建文明社区的先进经验和先进典型； 四、沟通社区文化创建工作的横向联系，协调有关部门帮助解决实际 困难； 六、加强基础工作管理，建立社区文化档案。主要包括：社区概况、创 建规划、创建文件、主要会议材料、文明社区登记表、检查考核记录、年终工 作总结、群众与社会各界的反映等。 七、将物业管理纳入社区文化建设，规范物业管理企业的服务行为。 注重社区居委会与物业公司的协调，积极理顺关系，努力形成合力。 第五章 附 则 第十一条 本管理办法解释权属书香门第社区文化工作小组。 第十二条 本管理办法自印发之日起执行。 书香社区文化建设规划 ■书香社区文化 “书香门第”，回归书香血统，振兴民族灵魂，致力于营造成才环境 的家。营造环境应有独特的“形体”与“神韵”，地产的开发完成了“形 体”的塑造，而物业管理的重任则在于赋予相衬的“神韵”，此“神 韵”即我们所要的“书香社区文化”。 ■书香社区文化建设规划 一、总体构想：抓两头、带中间 “书香门第”居民大多来自白领一族、自由职业者，来自机关、事业单 位的不多，是典型的商品房住宅结构，故“书香门第”的社区文化对政 治色彩的考虑无须太多。 经分析认为，社区居民中中青年工作繁忙，而老人有空闲时间，又有 参加社区文化活动的迫切需要，少年儿童的课余时间及节假日时间一般 都在小区内。开展社区文化活动，宜采取“抓两头、带中间”的方法，即 首先抓老人、少儿的活动，他们在家中宣传，也会带动中青年关心社区文 化，在假日积极参与文化活动。 二、策划组织：内部组织、客户组织同时抓 （一）内部组织 策划：公司企划部、物业管理处共同策划； 执行：主要由物业管理处执行。物业管理处无专职的社区文化部门与 人员配备。结合实际情况，执行社区文化活动的组织工作采取“专业工作 分开干，社区文化一起干”的办法。 （二）客户组织 社区文化是一项直接面向居民群众的事业，必须吸引群众主动参与， 并建立一支长期、稳定的社区文化活动队伍。组织的建立应从以下几个角 度入手： 首先，客户服务中心需对客群情况作全面掌握，并整理出《社区文化 骨干名单》、 《社区体育骨干名单》、 《各专业爱好者名单》等，整合资源组 建兴趣小组： 1、艺术类：书法、绘画、唱歌、舞蹈、摄影、表演、演奏等； 2、体育类：乒乓球、羽毛球、篮球、足球、网球、登山、健身等； 3、文学：写作、记者、编辑等 …… 其次，要逐渐形成两类文体活动队伍： 1、常设队伍，包括：书香会、读书会、书画会、夕阳红老年活动组织、 少年表演队、体育运动队等。 2、临时队伍，包括健美班、气功组、迪斯科组、老年迪斯科、民族舞组 等。 以上要做到常设队伍有一定的水平功与特色，能“拿得出去”，在小 区内起骨干作用，并代表书香门第走向社会。临时队伍则应具有更广泛的 群众性，体现群众的参与和自愿结合的原则。 （三）实施内容： 日常社区文化活动应大中小结合，且不管大小都应认认真真的办，每 办力求成功。社区文化活动大致可按以下形式展开： ■ 政治色彩较浓的主题活动 升国旗仪式。国庆、元旦、春节等重大节庆日，组织员工与业主参加升 旗仪式，进行爱国主义教育。 学雷锋便民服务活动日。利用、联络外部资源，免费服务小区居民。也 可成立社区义工联组织，结对帮扶孤、寡、病、弱家庭。 ■ 文学艺术活动 书香门第读书会。可通过“主题月”的形式展开，指定作品开展阅读， 并征集读后感，评选出优秀读后感作品，可在《书香门第》杂志刊登。 居民书画、摄影艺术作品展。展示本小区居民特有的文化标准，并进 行评比。可区分为少儿、中青、老年爱好者作品展和艺术家作品展等。 “书香门第”杜邦之声等。可联合专业音响公司举办高雅音乐会。 飞翔的翅膀——少儿才艺表演。与幼儿园合办，开展少儿器乐歌舞表 演等。 暑期书画培训班。结合幼儿园的场地资源，发掘业主资源泉开展。 ■ 体育、旅游活动 组织业主登山健身，组织各类体育运动比赛。 ■ 知识讲座与科技活动 组织个人、家庭健康卫生知识的讲座与咨询。 组织家庭用电脑展示、展销，现场展示电脑的操作与运用，并接受咨 询。 ■ 节日氛围的妆点与庆祝活动 此外，我们还可征集书香门第之歌，树立社区形象。还需办好宣传栏， 介绍本社区大事与物业管理，卫生健康、计划生育、家庭教育等知识。 （四）预期效果 ■ 营造和谐、文明、欢乐的社区氛围。 ■ 密切管理处与住户间的感情，增强社区的凝聚力，争取住户主动 配合、理解物业管理工作，以主人翁的姿态爱家护家。 ■ 密切住户间的交流与感情，促进邻里间和睦相处、互帮互助。 ■ 为赋闲在家的老年朋友娱乐身心，排解寂寞，老有所为创造良好 条件。 书香门第中华文化基金管理章程 一、 基金的设立 第一条：凡国内外热心慈善事业的机构、企业和个人可向本基金捐赠。 第二条：专项基金进入书香门第中华文化慈善基金账户，由基金管理 工作委员会进行管理并负责增值。 第三条：本基金现捐赠总额为人民币五百万元。 第四条：本基金为广东青少年发展基金会下属基金，捐款人即我方应 就基金使用方向、管理办法等签订备忘录，确定双方的权利和义务。 第五条：专项基金系独立核算基金，不具独立法人性质，不能从事投 资经营活动。 二、 基金的使用与监督 第六条：成立书香门第中华文化慈善基金管理办公室，具体负责基金 的全面管理工作。各项支出经管理办公室审定后须有捐赠人或授权代表签 字。 第七条：成立书香门第中华文化慈善基金监管委员会，严格管理制度， 及时向捐赠人及社会通报基金使用情况，加强宣传，接受监督。 第八条：基金管理班子提出项目建议并编制年度预决算方案，与基 金捐助者共同审核、审批。中华慈善总会和基金捐助者均有权否决不符合 基金设立宗旨的项目及预算。 第九条：申请使用专项基金时需向广东青少年发展基金会提出基金申 请，提交项目建议书，基金使用的预算报告等文件；在申请获准后受益 方组织项目实施，项目完成后提交基金使用执行报告及项目决算，以接 受监督。 第十条：在项目的实施过程中，广东青少年发展基金会有权对专项基 金的使用情况进行独立监查并提出意见。 第十一条：审查通报制度：加强对基金使用情况的监督，并每年定期 向捐赠人通报基金的收入、使用情况，通过适当方式，在一定范围内公示 受资助者的名单，对不符合接受奖励、资助标准的对象，一经举报查实后， 取消资格。 第十二条：书香门第中华文化慈善基金使用情况年终由基金管理班 子编制财务审计报告，结果在总会年度审计报告中公开发表。 第十二条：通过各种渠道，广泛吸纳社会各界力量。促进本基金早日成 为具有一定社会影响力，资助范围更全面的社会公益基金。 第十三条：在低风险的前提下，基金监管委员会决定本金投资方式， 由此获得的所有收益，均纳入该专户。 第十四条：加强公益事业宣传，广泛吸纳社会人士团体资助。 第十五条：该基金所有捐赠收入及由此而产生的各项受益，坚持专 款专用原则，全部用于书香门第文化事业，不得挪作他用。 第十六条：本办法将在试行过程中，不断总结经验，逐步加以完善。 本办法的修改、变更、解释权属于书香门第中华文化慈善基金管理办公室。 书香门第社区文化建设基金章程 第一章 总则 第一条 本基金全称书香门第社区文化建设基金。 第二条 本基金的宗旨是：倡导人文关怀、书香情结，弘扬中华民 族优秀文化传统，资助社区公益、文化活动。 第三条 本基金为书香门第中华文化慈善基金下属附属基金，由深 圳市书香门第投资发展有限公司捐赠设立，委托深圳市书香门第物业管 理有限公司实施管理和资助，接受书香门第名苑全体业主的指导与监督。 第二章 第四条 基金来源 本基金来源由以下各部分构成： （一） 深圳市书香门第投资发展有限公司捐赠的捐款； （二） 业主的个人自愿捐款。 （三） 本基金开展的公益活动所获得的经济效益。 （四） 基金增值收入。 第三章 基金设置 第五条 本基金设置留本基金和动本基金。 第六条 留本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定以利息 或增值部分用于资助的基金，按捐赠总额的 10%安排。 第七条 动本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定专项资 助用途的捐赠款组成的基金，根据捐赠意愿专款专用。 第四章 第八条 基金管理机构 本基金设立管理委员会，决定基金的一切重大事宜。管理 委员会由以下人员组成。 第九条 基金管理委员会的职责： （一） 商讨基金捐赠的各项事宜； （二） 组织开展符合基金宗旨的公益、文化活动； （三） 编制基金年度资助计划； （四） 核拨基金年度资助款，、 （五） 总结编制基金每月份、每年度的基金结算和实施报告。 第五章 第十条 基金管理 本基金在深圳市书香门第物业管理有限公司设立基金专用 账目，对基金的使用、增值实施专项管理，留本基金的增值，除按 10% 安排财务费用外，全部返回留本基金，调协“增值收入”管理，由管理 委员会安排使用，动本基金当月、当年支出结余部分，结转下一年度继续 使用。 第十一条 本基金设置专项银行账户管理，每年确定的资助项目，项 目资助款和项目管理成本转入基金相应账户管理使用。 第十二条 基金款项必须按照管理委员会确定的用途专款专用，任何 人不得截留或改变用途。 第十三条 基金须严格进行专项的会计和财务管理，接受财务审计和 业主监督，年度财务状况须报理事会核定。 第六章 资助管理 第十四条 基金资助弘扬中华文化的公益项目和公益活动，由深圳市 书香门第投资发展有限公司提出动议，经基金管理委员会核准预算收支。 第十五条 基金资助社区文化活动的项目，按照资助项目、资助标准、 资助条件、资助程序实施管理。 第七章 基金期限 第十六条 本基金为常设基金。留本基金视基金增值情况，长期安排 资助；动本基金视捐赠款到位实际，每年按捐赠愿意安排资助。 第八章 基金变更或终止 第十七条 本基金完成宗旨，由管理委员会与深圳市书香门第投资发 展有限公司协商变更名称、宗旨，修改章程后继续实施运作。 第九章 附则 第十八条 本章程的解释权属本管理委员会。 第十九条 本章程经 核准，于 2005 年 10 月生效。 书香会入会章程 一、关于书香会 书香会简介：书香会是由深圳市书香门第投资发展有限公司发起的 消费者俱乐部。随着书香门第的品牌扩张，书香会联结客户及社会的纽带 和桥梁，它直接面向各地书香门第的业主和来自各个战线的社会朋友， 书香会将会为他们提供房产顾问以及生活助理方面的一些资讯及服务。 二、关于书香门第公司 深圳市书香门第投资发展有限公司是一家以房地产为核心业务的一 家有限责任公司。书香门第公司以“书香情 民族魂”为企业理念，传承扬 中华文化。其可谓是国内房地产开发过程中概念设计的典范。企业领导人 将企业的发展与国家的建设和发展紧密结合起来，以地产为载体，营造 一个“追求知识、渴望成长”的生活氛围，希望提高国人的个人素质乃至 民族素质，希望国家繁荣昌盛，希望实现中华民族的伟大复兴。用楼盘宏 扬传统文化，这在全国虽不是首创，但在深圳却是独一无二的。书香门第 以独特的文化主题理念，深厚的文化底蕴，使建筑与文化达到完美融合。 三、书香会宗旨 书香会联结客户及社会的纽带和桥梁，我们真诚的希望在与您沟通 中达成以下目标： 一、让您了解书香文化，走近书香门第。 二、让您了解书香门第的产品，以便更好地购买，让你了解身为书香 门第业主享有的尊贵与权利。 三、在您成为书香门第的业主后，您可以将您对我们产品的意见和建 议进行愉快投诉和细致反映，我们将会诚恳顺畅地与您开展有关房产业 务的沟通和交流。 四、本会向您及时提供书香门第最新推出的楼盘情况与资料，以期望 贴近地了解您对书香门第地产产品的需求和建议，从而改善我们的产品。 五、本会将作为书香门第的一张名片，实现对外宣传与沟通功能。 四、书香会会员守则 本守则对本会的所有在会会员均具约束力，在会期间不能损坏书香 门第地产及本会的社会声誉。本守则构成本会与每名会员间的一份合约， 一旦签署背面的申请表格并且得到本会确认，您即成为本会会员，同时 被视作同意受本会会员守则的约束。 （一）会籍 您必须年满 18 岁。所有会籍申请须经本会批准；本会有绝对的酌情权 批准或保留有关申请，而无须作任何解释；您对本会的组织、运作或管理 无投票权，但有相关建议权。您亦对本会的任何财产不享有任何权利；本 会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。 （二）会员证 您的会籍申请被接纳后，将获本会发出的一张本会签发的会员证；您 应在收到会员证后应立即于证上签名，而会员证上的签名须与申请表上 的签名相同；会员证为本会财物，本会有权随时收回该证、终止该证的效 力或终止您的会籍，而无须说明任何理由。本会有权要求您归还会员证予 本会；会员证只供您本人使用，不得转让、出借或以其他方式由他人行使 权利。倘若会员证遗失或被窃，须立即通知本会。您享受本会任何优惠或 参与任何活动，须于被要求时出示会员证。 （三）设施及服务 本会承认您被批准入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠 和服务。如有特别活动安排时，须先得到本会邀请，且受本会于提供该等 优惠及服务时订明的任何特定条款和条件限制。是否作出及何时作出对您 的邀请，本会有绝对的酌情权。本会有绝对的酌情权随时终止优惠或服务 的提供或运作，而无须说明任何理由。您不得利用本会或本会提供的设施、 优惠、服务、资料或文件从事任何商业或有损于本会的活动。 （四）更改会员守则 本会有绝对的酌情权随时更改会员守则，并以本会认为合适的某种方 式通知您任何上述的更改。 （五）退会 如您打算退出会籍，请将您的会员证随同您的退会书面通知，亲自送 交本会或以挂号函件寄回本会即可。 （六）解除会籍 本会倘若认为您的行为对本会有损害，与本会的利益相违或违反任何 会员守则的条款，本会有权解除您的会籍，而本会的决定为最后及终局 性的；被解除会籍后，您将停止拥有会员的任何权利，而且不再有权接 受及享有本会提供的各项优惠及服务；被解除会籍后，您在收到解除会 籍的信函后须立即向本会交还会员证。 （七）本会终止运作 本会有绝对的酌情权于任何时候终止本会的运作，而无须说明任何理 由。在本会的运作被终止后，您的一切权利及优惠即告终止。在任何情况 下，您不得亦不能因本会终止运作而向本会或天津市万科房地产有限公 司提出任何性质的索价或要求。 （八）个人资料 会员提供个人资料予本会纯属自愿，本会将对您的个人资料保守秘密。 出示相关证件后，您可向本会要求查阅及更改资料。 四、书香会会员守则 书香会设会员大会或会员代表大会。设理事会，理事会为会员大会或会员 代表大会的常设机构。理事会由会、副会长、秘书长、理事组成。收香会设秘 书处，秘书处为书香会常设机构，书香会设秘书长，秘书长负责书香会 秘书处日常工作。 会员大会或会员代表大会的职权是： （一）制定和修改书香会章程。 （二）选举和罢免理事。 （三）审议理事的工作报告的财务报告。 （四）决定终止事宜。 （五）决定其它重大重事宜。 理事会的职权是： （一）执行会员代表大会的决议。 （二）选举和罢免理事长、副理事长、秘书长。 （三）筹备召开会员代表大会。 （四）决定设立办事机构、分支机构。 （五）决定副秘书长和各机构主要负责人的聘任。 （六）决定会员的吸收或除名。 （七）制定内部管理制度。 （八）决定其它重大事项。 理事长行使下列职权： （一）召集和主持召开理事会。 （二）检查会员代表大会、理事会决议的落实情况。 （三）代表书香会签署有关重要文件。 （四）决定秘书处提出需要及时作出决策的重要问题。 秘书长行使下列职权： （一）主持办事机构开展日常工作，组织实施年度工作计划。 （二）组织落实会员代表大会、理事会决议。 （三）协调书香会各组织机构开展工作。 （四）提名副秘书长以及各机构主要负责人，交理事会决定。 （五）决定各机构专职工作人员的聘用。 （六）处理与书香会有关的其它日常事务。 四、经费与财务管理 书香会的经费可按以下途径筹措： （一）会员交纳的会费。 （二）公司的资助。 （三）青基会的资助。 （四）其它合法收入。 会员交纳会费的标准，按国家有关规定执行。 书香会的经费支出可包括下列项目： （一）开展业务活动、举办会议及日常办公费用。 （二）印刷书香会内刊或其它资料。 （三）其它为会员利益及书香会宗旨所需的正常开支。 书香会的合法收入应用于章程规定的宗旨和业务范围内的活动，不得 挪作他用。 书香会应有自己独立的银行账户，并应遵守国家有关规定，建立健全 监督制度。 书香会的理事会或常务理事会应定期向董事会公布经费收支情况，接 受监督检查。 以上章程内容的解释权属于深圳市书香门第投资发展有限公司。 公司内刊管理办法 第一条：总则 为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作 用，特制定本办法。 第二条：编委会管理 一、 为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等 有关人员组成。 二、 编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一 名，主编一名，编校两至三名。 执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、 内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措 施。 三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委 会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。 四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的 意见。 五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、 负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、 设计等工作。 六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作 计划。 第三条 刊物管理 一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。 内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、 外部对象等） 二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。 三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对 一次。 四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的 建议。 集中自己的建议后进行修改后签字确认。 五、稿酬：新闻稿件属于义务工作，不设稿酬。投稿要按 “来稿质量 +字数” 进行综合打分，稿酬以每千字 100 元计，然后 根据质量加分，50 分以下不加稿酬，50 分以上每多 10 分加 15 元。严禁抄袭。 六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。 第四条：附则 修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。
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