苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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小米公司管理策略：将员工变成合伙人!
小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那 么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业 成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。 把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题 的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要 学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这 个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二 创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。 面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么 办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小 米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊 了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继 续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说： 赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人 在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互 联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件 的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很 慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在 的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和 我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人 创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不 少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里 巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天 猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创 始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各 管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。 大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。 注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性， 他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更 重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队， 阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人 对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众 对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个 员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很 有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人， 一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家 一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人 本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态， 他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们 很多的工程师，他自己在边玩边创新。 我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募 人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、 工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态 在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明 星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找 的人才要最专业，也要最合适。 最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心 态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。 创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员 工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个 数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档， 我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的 事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底 到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比 结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。 注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来 加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框， 也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本 来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工 打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予 他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。 雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个 问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的 问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早 已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一， 不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一 个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们 核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。 我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你 说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多 事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄 弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化 小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发， 响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛， 我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错， 然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这 种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。 有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队 真正的核心。 对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓 励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的 层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七 八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创 新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工 程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去 改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一 层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞 得非常复杂。 我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构 和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工 粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。 每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其 次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让 他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。 对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚 至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。 小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新 媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作 传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制 度重要。 我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压 力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过 很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到 了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客 服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出 了多达好几十页客服的未来改进计划。 我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专 业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业， 你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让 你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人 我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带 到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。 当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的 小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。 一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓 的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”， 是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。 小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然 不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜 子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库， 让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。 让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作 环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上 档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需 要的那种品质。 为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁 的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而 然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候， 他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都 会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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企业文化活动如何“植入”核心价值观
企业文化活动如何“植入”核心价值观 近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商 家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理， 这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。 一、内部传播核心价值观需要生动活泼 企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流 、 学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多 情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从 内心里会予以抵触和反感。 企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理 念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动 及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动 才有魂。 以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能 喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响 主旋律，企业更支持。 二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司 重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司 高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观 和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。 近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值 观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经 理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认 同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要 问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结 果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播， 收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等 任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团 队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典 型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵， 起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成 功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。 三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观 （一）直接传播——硬植入 1、标语植入 即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对 核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为 本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚 信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入 为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一 面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上 签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示 着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。 （二）间接传播——软植入 与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔 不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入 在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价 值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员 工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服 务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入 颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖 者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的 英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车 销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会 场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入 主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时， 针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并 奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我 提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不 传递着浓浓的人性关怀。 主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大 会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的 人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设 备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入 通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？ 回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众 多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专 业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需 求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核 心价值观画龙点睛。 我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一 场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多 画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为 我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新 这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们 的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因 为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西 南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。 这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为 了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他 植入的方法，不作具体列举。 （三）整合植入核心价值观的操作路线图 在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要 参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心 群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传 组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和 体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间， 各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实 施的植入方案。 除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传 播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了 足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄 影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现 了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一 个足球表演颠球，可谓别开生面。 又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题 方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围 绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入 核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象， 并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。 四、研究案例带给我们的启示 （一）整合多种方式植入取得最佳效果 营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳 效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的 整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。 （二）员工互动参与更易于产生认同 互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全 体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等 互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践 核心价值观。 （三）活动运用道具和收集资料记录活动历程 活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使 用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可 以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素 材。 总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核 心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实 践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。
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IKEA宜家经营与产品开发
IKEA 宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。 成功的自主品牌开发，宜家是世界上唯一一家既进行渠道经营又进 行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系： 内外部设计师合作 从创意就开始的评估：功能、高效分销、质量、环保、低价 模块式家具设计方法：低成本高效率 3、苛刻的供应商管理： 高质量低成本，数千家供应商 4、精心设计的物流体系 客户装运组装 全球 20 家配送中心和中央仓库位于交通要道和物资集散地。 网络物流管理。 5、独特的销售方式 软销售 softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化 在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较： 休闲功能。 第一章 宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943 年还是个小店，2003 年成为全球最大家居用品零售商。8.4 万 员工，1.24 万种产品，1.2 亿相对固定的客户。 经营宗旨：让普通大众度过美好的每一天 吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线，同时控制品牌。 大卖场：控制了销售渠道，不能控制品牌权益 宜家：自主经营、自主设计。100 多名设计师，宜家设计口号“全 部的产品，全部的专利”，避免了上游供应商的压力，没有分销链 管理。 研发体系： 评价标准是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用，自然 形成了简约自然的产品风格。 供应商管理： 自主设计加全球范围的生产外包，2000 家供应商，随时考核。 每年重新评估供应商绩效，提出压缩成本的指标。 物流系统： （1）平板包装：运输成本和组装成本 “我们为您省一点，您为自己多做点” （2）配送中心 （3）实时销售纪录：门店——产品中心——OEM 供应商——物流 公司——仓储中心——门店 生动的销售方式： （1）现场效果的样板间展示 （2）透明信息，导购信息完备：价格、功能、使用规则、购买程序 （3）自主选择：不主动推销，主张顾客体验；无折扣直销，不批发 团购不让利。 2、宜家的历史 每个国家和地区经济起飞的时候都会伴随着具有全球影响的民族资 本企业和品牌的产生，尤其是大国， 美国：通用、波音、微软、苹果；UPS 德国：奔驰、大众、宝马、西门子； 法国：阿尔卡特（与朗讯合并）；轩尼诗，夏奈尔 英国：劳斯莱斯；沃达丰 意大利：普拉达、阿玛尼 日本：索尼、松下、丰田； 韩国：现代，三星； 台湾地区：明基、华硕； 芬兰：诺基亚； 瑞典：宜家； 丹麦：B&O； 瑞士：雀巢 西班牙：ZARA 背景：20 世纪 40 年代诞生于瑞典。 经济背景：恪守中立政策，成为二战中幸免于难的国家（中立国， 与希特勒的特殊关系）；战后经济起飞 1950－1970 年增长率 4％其 中 1960－1965 为 6％，移民涌入，城市化进程，住房需求增加，福 利化社会，推动了家居产业。 自然条件：森林、木材蓄积量，山毛榉、白桦，枞树。林产业兴旺， 造纸浆、板材、家具发达。瑞典的工业化首先从传统的木材工业开 始。冶金是 19 世纪五十年代后新兴的产业。挪威起于造船业。 起始条件：坎普拉德经营的杂货店。低价战略。 创始人：英格瓦·坎普拉德，2004 年以 530 亿美元一度取代比尔盖 茨成为世界首富，2008 年排名第七。年幼即推销火柴“卖火柴的小 男孩”，后来卖杂货。1943 年在父亲和叔叔的资助下开办小店，取 名宜家 IKEA：Ingvar Kamrad Elmtaryd （农场）Agunnaryd（村庄）， 选用蓝色和黄色，是瑞典国旗的颜色。 平民资本家：“家就是公司，公司就是家”，没有私人飞机，没有 管家，北欧式的平朴风格。民主自由观念和平民思想。 节俭：纸用两面，很少穿西装，去低价餐厅，开了 15 年的沃尔沃。 把追求利润的商业动机同社会理想结合在一起，“为大众生产他们 买得起、实用、美观、廉价的日常用品”。有现代主义遗风，现代 主义就带有平民主义特色，大众汽车。北欧、德国、社会主义和共 产主义思想的发原地，开创了现代最早的福利社会。设计风格朴素 平实，成为现代设计的典范。北欧设计与美国的商业主义风格和法 国、意大利的时尚、奢侈设计思想有很大的区别，根源要从它的民 族文化寻找。 延伸阅读 1：北欧的高福利社会与民主文化： 北欧五国是典型的社会福利国家，高所得、高税赋，却也高福 利。因为北欧政府拿了人民的血汗钱，甚少传出贪污、腐败，反倒 建立了殷实的社会安全网，一手照料每位国民从摇篮到坟墓的过程， 大体实现了〈礼运大同篇〉里幼有所养、老有所终的乌托邦境界。 从北欧国内的许多相关调查都不难发现，他们快乐的泉源，都 不外是抽象的家庭、健康、友谊、信任感等因素，来自生活，而不 是拥有大笔的财富。 吴祥辉在《芬兰惊艳》书中提到，芬兰约三成的国家总预算， 使用于社会福利。 而芬兰的学龄儿童，平均每年领取 1 万欧元的政 府补助，到 24 岁前平均每人花费的国家社会福利经费，超过 16 万 欧元；几乎可说终身免费教育，教育支出只占家庭支出的 1％，教 育支出都由政府一肩揽下。 主持世界经济论坛全球竞争力排名调查的经济学家罗裴兹克拉 洛斯（Augusto Lopez-Claros）表示，北欧五国因为「总体经济环境 健 全， 公共 部门 透明 又有效率， 政府 预算 与施 政优先 级十 分吻 合，」所以才能屡屡在竞争力评比上名列前茅。 福利制度： 1883 年一 1889 年，德国的俾斯麦首相发明了一个叫国家管理社 会保障的新概念，包括全部产业工人在疾病、意外伤害保障、老年 人和残疾人保障的计划。德国的立法刺激了北欧国家对社会保险研 究的可能性的探讨。1891 年，丹麦确立了世界上第一个个人养老金 计划。1913 年，瑞典启动了世界上第一个普遍保障的系统，这个系 统覆盖了全部的人口。挪威和芬兰的年金系统的建立远比丹麦和瑞 典的要迟，分别为 1936 年和 1937 年。初期的法律表明保险需要进 行家庭经济状况调查，第二次世界大战以后，全部新建的法律已经 免除了这个调查，这样北欧变成了一个彻头彻尾的福利国体系，他 们确立了一个‘斯堪的纳维亚模式”。瑞典领导了这条道路，在战 后的第一个 10 年里、瑞典就作为一个福利国而被世界瞩目。1955 年， “福利国”第一次被写进牛津英语辞典。 北欧国家追随的是马歇尔的“社会市民权”的理想。普遍的社 会福利在芬兰表现为．社会保障的目的是保障人民有一个统一的基 本服务和最低的收入水平，它不考虑每个人的居住地点与经济地位。 根据每个人在芬兰的永久居住权，来提供基本服务与福利津贴，而 不是根据每一个人的就业状况和国籍。这种普遍覆盖与平等的社会 政策强调了一个重点，即阶级利益的调和、阶级的团结。 北欧福利国里程碑的建立．表达了人们世世代代追求助一个美 好理想：满足每个社会成员的需要．保障公平的生活水平。这种共 同的集体社会责任感更包含了社会主义的理想，而权力与责任的思 想有区别于恩赐，更具有平等的意识。 北欧王室的平民化生活：王室生活平民化，深受人民爱戴。 丹麦女王玛格丽特二世 1972 年即位后王室走上适应现代潮流的道路。 女王为人随和，衣着朴素，称臣民为"同胞"。她每月要接见臣民两 次，听取他们的意见。她喜欢逛商场，穿着工装裤到书店买书。女 王酷爱艺术，从事艺术设计和翻译工作。她积极参加国家生活，当 丈夫外出时，她就挑起作为家庭主妇和妻子的全部担子。女王的两 个王子都同平民结了婚。 瑞典国王卡尔十六世每天早上自己驾车从郊外的住所开到皇宫上班， 下班后又是自己驾车打道回府，几十年如一日，同国人一样照章纳 税。在家常亲自下厨烧菜。让孩子到普通幼儿园、普通学校接受教 育，让他们像普通人一样过正常的生活。把维多利亚公主送到法国 一个民风朴素的小城市，住在普通人家里，在普通的学校里求学。 挪威 1905 年才独立，至今也只经历了三代君主。第一位君主是哈康 七世，因为他在二战期间反抗德国侵略者的业绩为人民所称颂。挪 威的第二代国王是奥拉夫五世，这位国王最为人称道的是 1970 年代 世界石油危机期间，他以身作则，带头乘坐电车、公共汽车，到耄 耋之年还是与民一样乘坐电车、公共汽车。挪威的第三代君主，也 就是现在的国王哈拉尔五世，1991 年登基，热爱体育。他与一位纺 织商人的女儿松娅结婚，而这位王妃嫁过来以后，里里外外一把手， 深孚众望。家庭和睦美满，哈拉尔五世一家就是这样。白天各忙各 的，到晚上一家人聚在一起看电视，听音乐，打台球或看书，享尽 天伦之乐。 北欧的民主文化与设计理念是密不可分的。 延伸阅读 2：北欧设计的根： 比较北欧最知名精品乔治·杰森与法系、美系精品广告，一个有 趣的现象是，北欧品牌很少用名模砸重金代言。哥本哈根设计学院 校长卡普森（Costa Knudsen）分析，北欧的设计语言：简单，重视 产品功能，擅长使用当地自然资源，根本上是源自北欧整个社会福 利国的制度：“北欧设计一开始就不是为了有钱人，而是为了整个 社会平民，是一个社会运动。” 仅次于乔治·杰森，丹麦第二大设计家用品品牌罗森汉 （Rosendhal）总经理汉瑞克·罗森汉说，因为是为了给一般人，在北 欧品牌要成功有三要素：合理的价格、高质量与好设计。“这里的 人普遍对生活很有品味，使用设计品是市民的共识，设计品是普及 品”，文革后离开中国，已经在丹麦三十年的罗森汉高阶主管周建 军观察。 哥本哈根设计学院校长卡普森说，北欧人少，远不如韩国、印 度、中国人力便宜，这些国家人这么多，一定会有很多聪明人，很 快北欧设计师优势就会逆转。北欧设计师除了必须更响应产业需求， 学习新方式与产业沟通，另方面更要掌握自己文化的优势：北欧有 民主的学校系统，学生知道如何讨论，这种文化是北欧设计语言的 根。 “他们可以与你比聪明”，他一语道破：“唯有文化是不能竞争 的。” 重要的转折点： 1950 年尝试经营低价家具大获成功。开始了开创性的经营模式的尝 试。 1951 年，第一本《宜家目录》，目录营销。 1958 年，第一家家居展销厅。 1950’S，开始自主设计。更好的创意、功能、价格。 1956 年，推出平板包装。宜家：储存、运输、防损。顾客：方便、 便宜。双赢。 1958 年，开办宜家专卖商场。 1963 年，挪威。 1969 年，丹麦。 1973 年，瑞士苏黎世。第一家北欧以外的商场。 1974 年，德国。德国一直都是宜家最重要的市场。两德统一后迅速 占领原东德市场。 1975 年，澳大利亚。 1977 年，奥地利。 1976 年，加拿大。 1985 年，美国。 1990 年，匈牙利。宜家进入家居帝国时期，10 年新开商场 69 家超 过前 20 年的总和。 1991 年，波兰。 1997 年，引入儿童家居。 1998 年，中国。 北欧文化的扩张策略：圣诞文化、麋鹿。 使用新材料：刨花板，1969，privat 沙发。 创新设计： 1983 年斯德哥尔摩家具系列，桦木、皮革、厚印花布。 Varde 厨房获得红点最高设计质量奖。 第二章 卖场规划与管理 两种卖场：物流型；专卖型：卖场形象=品牌形象 1、 卖场选址 郊区卖场：汽车购物（1960’S）、郊区生活（1990’S） 2、 布局 （1）开放式展区。经常调整。按客厅、饭厅、工作室、卧室、大型 家具区的顺序进行，背墙层高模拟公寓 2.9 米，色彩中性。展 示区标注面积。让一切符合日常生活的感觉。 （2）样板间。现场感和购买体验。组合效果，家的感觉。节日梦幻 组合样板间。儿童样板间。 （3）餐厅。坎普拉德：饿着肚子不能促成好生意。瑞典传统食品。 消费决策的缓冲区域。是宜家文化的一个部分，创造良好的购 物经历，餐厅由宜家自己打理。 3、 卖场管理 （1） “没有营业员，只有服务员”，轻松、自主的购物。 （2） 导购信息，测试表演。有信心让顾客知道的更多，得到顾客的 信赖和喜爱。 （3） 自助购物模式：平板包装，自拆装。 附： 一、 卖场布局原则 1、 内部布置： （1）逗留时间最大化：一般卖场二楼进入，一楼缴款。、 （2）最大限度吸引：购买率最高和最吸引顾客的产品布置在卖场最 深处或主要通道上，熟食生鲜速冻等布置在最内部，靠近作业 区同时吸引顾客走遍全场。 （3）满足顾客的合理购物要求：奶制品（最后货架），果蔬区高利 润（肉食旁边或流程开端）杂品在中央用落地架，面包毛利高 放在第一货架。 （4）防盗防损：小件食品如口香糖放在收银台前，便于监视，化妆 品放在醒目的位置。 2、 店头布置：烘托气氛的商品。通道布置：膨化食品。 3、 停车场设计：大的车场可以吸引远距离的顾客，扩大自己的 商圈。 二、卖场选址原则 1、交通：交通便利，在车站的交汇点，运输成本和客流分析。 2、顾客：数量、质量（收入、职业分布、消费偏好）、流动顾客 3、竞争状况：同业经营者、行外竞争（一站式购物/掠夺式销售） 4、未来状况：交通变址（新的规划与开发）、市政规划 第三章 运营战略 美国管理大师安索夫《企业战略》1965《战略管理论》。 战略的特征：全局性、长远性、相对稳定性、竞争性、创新性。 关注未来。优化配置。提高效益。改进决策。员工参与。 1、 家居理念 （1）大众家居理念：满足大多数人，种类繁多，美观实用，低价环 保。 （2）绿色家居理念：率先通过 ISO14000。“森林认证”：国际通 行的生态环保认证，包括可持续经营标准和指标体系，内容森林经 营认证，产销监管链审核。 2、连锁运营 现代流通革命的两大标志：连锁运营、超级市场 连锁运营：同一企业的多个经营实体统一商品、价格、服务，相同 经营模式。统一形象，统一宣传，统一布置，统一设备，统一服务， 统一定价，统一核算，统一配送。 连锁运营的本质是把大工业生产的原理运用到商业流通中，通过商 业活动的标准化（商品、服务、形象）、统一化（物流、信息管理、 培训）、专业化（采购配送、职能分工）、和单纯化（减少人的要 素对经营的影响）达到实现规模效益的目的。 结构：总部和分店。总部是核心和决策中心，为分店提供后勤和保 障。制度、人员、网点、设备、产品开发、采购定价、销售企划、 财务。 宜家的策略：买地自建。投资 4-6K 万美元，每个中心城市有 2－3 家门店，一般城市一个。 3、低价战略 （1）微利原则 （2）低成本保证：采购和产品、经营模式设计。 （3）低价制度：定价制度 价格：高、中、低 款式：北欧、现代、乡村、年轻瑞典（价格由高到低）形成了一个 产品价格矩阵。 目标：比竞争对手便宜 30％－50％。“有意义的低价策略” 产品委员会指导产品主管发现产品空格。 供应商选择：低价高质，不发达国家，与瑞典家具业垄断组织的斗 争结果。 自主设计：便于成本控制。 （5）统一的价格管理：统一价格，不打折，便于商业管理，暗示平 等不阿，不搞价格战。 阅读延伸： 特许经营模式 企业定价策略 第四章 1、 产品策略 产品定位 对产品进行设计，使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 ——现代营销学之父飞利浦·科特勒 你要在预期顾客的头脑里给产品定位。 （1） 大众化定位 低价、精美、耐用、单一风格。 目标用户群：25——45，主要是需要高格调负不起高价格的年轻人，他们愿意以自主服务 换取成本降低。 （2） 环保定位：简朴和环保与美的统一 （3） 儿童家居，是宜家的一个支柱，儿童心理学家，游戏专家，竞争不激烈，利润高。 （4） 定位的调整：欧美：大众；中国：白领。 2、 3、 4、 产品组合 产品风格 产品设计
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TCL经营理念：如何在海外市场获得成功？
TCL 经营理念 TCL 大厦位于深圳市高新技术产业园区南区，是集研发于一体的高科技智 能型大厦，配有国际会议厅、礼品展示厅、产品展示厅、学术报告厅、空中花 园、商务区、图书阅览室、咖啡厅、员工餐厅、小型超市、健身中心等，属目 前深圳最顶级的 5A＋1 甲级写字楼，有着较为突出的物业特点：首先，智能化 程度高，TCL 大厦智能化系统综合配置了建筑设备监控（BAS）楼宇自控系统、 安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管理系统、会议厅系统等； 其次，安全、保密性高，TCL 大厦集国内外多家高新技术研发企业，对产品、 信息的保密性要求非常高；再次，设备、设施运转要求高， TCL 大厦因其功能 及使用特性，要求供电、供水、空调、消防、电梯、通讯、智能化等设备、设 施必须高质量运转；最后，对服务水平、环境品质要求高，在 TCL 大厦办公人 员均为国内外精英，对物业管理服务层次及清洁、绿化、景观、环保均有较高 要求。 针对 TCL 大厦物业特点，结合忠信物业管理优势形成 TCL 大厦物业管理独 特的经营管理理念。 一、经营管理理念一：施行科技型物业管理 TCL 大厦将高智能化建筑，计算机技术、网络信息技术、自动控制技术、 新型建筑材料等充分应用于建筑之中。其智能化系统综合配置了建筑设备监控 （BAS）楼宇自控系统、安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管 理系统、会议厅系统等，现代化程度很高。忠信物业在充分熟悉各个设备系统、 各种材料化学性能的基础上，充分发挥人才优势，利用计算机等现代化科技设 备设施和科学的管理方法，推行科技型物业管理。 （一）充分运用计算机技术，实行集中控制管理 为实现对 TCL 大厦的水、电、空调、车辆、消防、闭路监控、防盗报警、 “门禁”、会务等各系统的综合监控与管理，达到设备设施在优化与经济的情 况下运行，忠信物业充分利用计算机和网络技术，利用楼宇自动化系统中央控 制计算机的图形显示、动态适时数据刷新功能，使设备的运行状态、运行参数 一目了然，从而节省人力资源，提高经济效益；通过特有的报警优先显示功能， 使操作人员及时准确地了解设备是否正常，一旦接到报警信号，能迅速作出反 应，及时排除故障；将分散在各子系统各区域的直接数字控制器、感应器通过 联网实现各子系统与中央计算机的连接，达到分散控制、集中管理的功能模式。 （二）充分利用 TCL 大厦设备自身的性能优势 TCL 大厦设备自动化系统可对物业的各种机电设施进行自动控制，包括通 风、空气调节、给排水、供配电、电梯、消防、保安监控、停车场、门禁系统 等。忠信物业充分利用 TCL 大厦各控制系统具备的自动检测、自动调节、自动 诊断、自动报警等功能，保证 TCL 大厦的设备在最佳的状态下运行，降低设备 运行成本，减少设备管理人员的数量，将人为不安全的因素降到最低点。 （三）建立学习型 TCL 大厦管理处组织架构，学习先进的科学管理理论， 造就科学管理人才，不断创新，走科技型物业管理之路。 二、经营管理理念二：提供国际标准化物业管理服务 严谨、科学的标准化制度是提供高水平优质物业管理服务的保障，忠信物 业一旦接管 TCL 大厦，即在管理、制度建立等方面全面导入 ISO9001：2000/ ISO14001：1996/OHSAS18001：1999（质量/环境/职业安全健康）三个国际管理 体系，使 TCL 大厦的物业管理高起点、高标准、上档次。 三、经营管理理念三：施行酒店式物业管理 “五星级酒店”是国家旅游局对国内旅游酒店星级评定的最高级别。酒店 建筑、设备的豪华程度，管理、服务质量的优劣，服务项目的多寡是星级酒店 评定的主要内容。通过设备设施评定标准、设备设施维护保养评定标准、清洁 卫生的评定标准、服务质量的评定标准、宾客意见评定标准五个方面，经过评 审鉴定确定星级等级。国内有代表性的五星级酒店，除了建筑、设备设施的豪 华程度高且各具特色以外，共同的特点就是在经营管理中有一套科学、严格、 规范的管理制度和操作方法，有一支高素质的员工队伍，从而保证了酒店服务 的高质量。酒店管理和物业管理二者之间，在服务管理内容、企业经营目标上 极为相似。因此将“五星级酒店”科学、严格、规范的管理和操作，移植和融 入物业管理，借以全面提升物业管理服务质量；通过吸收和借鉴五星级酒店 “微小服务”、“人性化服务”等竞争创新理念，根据 TCL 大厦服务需求的不 断变化，更新服务手段；增加服务“产品”数量，提供更加全面细致的服务等 措施的实行，在使 TCL 大厦业主、得到优质服务享受的同时，创立良好的物业 管理品牌。 四、经营管理理念四：现代 高效 便捷 环保 现代：展示现代化、国际化的 TCL 大厦办公形象。 高效；塑造进取、创新和富有效率的 TCL 大厦商务气氛。 便捷：提供 TCL 大厦便利、快捷的优质服务。 环保：树立注重环保的 TCL 大厦文化内涵和社会形象。 五、经营管理理念五：制度是根本 管理是关键 TCL 大厦在筹备期间就严格按照公司的质量/环境/职业安全卫生管理体系 要求开展各项工作，建立 TCL 大厦的各项资料档案、员工培训档案；忠信物业 管理部会对筹备处包括经理、管理员、员工在内的所有工作人员进行三级培训， 在上岗前就培养员工的质量意识、诚信观念、法制观念和敬业精神，增强员工 对现代物业服务观念的认识，使之从被动性劳动转为主动性劳动；定期检查安 全、清洁、质量、员工纪律，对违反《员工守则》、《文明服务守则》、《安 全员守则》、《维修人员操作规程》等条例按章处罚，并以每个月为期，对员 工进行考核，考核结果直接与月浮动工资挂勾，年底实行末位淘汰制，对优秀 员工给予奖励，做到奖罚分明。同时我们还大力改善员工生活及工作环境，营 造良好的企业文化氛围，经常举办专业消防知识竞赛及文娱活动体育比赛，增 强企业凝聚力，激发员工的工作热情，有利的保证对 TCL 大厦各项服务质量达 到一流的要求。 TCL 如何在海外市场获得成功？ 在海外耕耘的中国企业中，TCL 静水深流，海外业务已经占据 2015 财年全 年营收的近 50%，从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全球第五大 手机厂商。 美国拉斯韦加斯消费电子展(CES)，历来被誉为全球流行科技风向标，从众 多率先展出的科技产品，可以一窥未来 3-5 年全球科技的发展趋势和方向。在 2016 年 1 月份的 CES 展上，中国家电企业风头甚猛，布局了多个庞大精美的展 馆、发布了多款世界级领先的新品。而其中，今年第 8 次参加该展会的 TCL，可 谓 2016 年 CES 展的中国大赢家——连续八年入寻全球消费电子 50 强”、“中 国消费电子领先品牌 TOP10”，更摘得“2014-2015 年度全球电视 20 强”。与 此同时，TCL 刚刚在 CES 上全球发布的高端子品类 QUHD 旗舰产品——X1 一举斩 获“全球年度技术创新影响力金奖”。 而这并非一个展会的爆发。TCL 财报显示：其全年营收的近 50%都来自于海 外市场；在手机通讯领域，TCL 通讯手机及其他产品累计销量达 8，354.6 万台， 同比增长 13.7%；其中智能终端累计销量 4，800.4 万台，同比增长 15.8%.手机 海外销量居国产手机第一。从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全 球第五大手机厂商。 众所周知在海外市场中最难突破的美国市场， TCL 也取得了阶段性胜利： “目前中国彩电品牌占据美国市场大约 6%的市场份额，其中 TCL 一家就占据 3%.2015 年，TCL 品牌彩电年销量已突破了 100 万台。”TCL 多媒体美国公司总 经理毛初文表示：“仅在‘黑色星期五’一周，TCL 电视就销售了 36 万台，创 了中国品牌在美国的销售纪录。” 在国际化的路上，TCL 走得最早，也付出过“领头羊”的代价，走过弯路。 而 2016 年伊始，这些业绩数据显示，TCL 的全面转型升级无疑是较为顺利和成 功的，其全球化、智能化的品牌构想也正在逐步实现。而新的挑战是：对于梦 想是跨国品牌的中国企业，比起业务出海、产品“出海”更难的，是品牌出海。 产品出海：攻克美国市尝占据近 50%全年营收 中国品牌进入美国市场有多难？作为一个成熟市场，美国市场无论是消费 者心态还是企业售后体系等方面都非常成熟。例如美国的消费者最喜欢的电视 并不是具备新概念、大尺寸的产品而是完全根据自己需要的成熟选择，也绝不 会因为短期话题炒作热点就购买某个家电产品。在手机领域，消费者不追求大 屏(4.7 英寸屏幕反而是最流行的)，换机频率也低。而美国 90 天乃至更长时间 的退换货制度，也令产品质量、售后服务、成本控制跟不上的企业头痛不已。 能够在世界上竞争最充分的市场做到如此实力，完全靠的是 TCL 的“硬功 夫”。 第 一 是 渠 道 。 在 美 国 六 大 渠 道 占 据 电 视 销 售 的 80% ， 例 如 沃 尔 玛 、 Costco、百思买、山姆会员店、亚马逊等，而 TCL 攻入了三个。这些大卖场对 于入店产品要求十分严格，特别是像山姆会员店这样的会员制卖场，并不是像 中国卖场一样靠企业的进场费盈利，而是主要是靠消费者每年缴纳的会员费作 为商业模式，例如 TCL 成功进入的 Costco 有 8000 万会员，山姆有 5000 多万会 员。而 Costco 一年一个会员的会费即为 55 美元。为了取得消费者的会员费， 这样的会员渠道对于入场的品牌产品要求十分严格，例如 2015 年彩电产品只有 三星、LG、TCL 及一个美国本土品牌共 4 家入场 Costco.据 TCL 美国相关负责人 介绍，曾有一个中国品牌于 2014 年入场，但是因为售后不过关而 2015 遭遇退 常 第二则是售后。TCL 在美国市场采取三角形售后体系，利用美国总部+菲律 宾售后电话中心+合作的场内维修商，在美国这样 90 天无理由退货甚至无限期 无理由退货的市场中，以优异的产品质量及良好服务成功胜出。 TCL 电视是在 2011 年进入了美国亚马逊进行网上售卖，虽然限于美国消费者的家电购物习惯 销售占比只有百分之十几，但是总评论达到四星多，也体现了 TCL 良好产品及 服务，引发口碑传播。 既然在严苛的美国市场发展迅猛，在其他海外市场， TCL 更是静水深流。 “目前 TCL 多媒体在全球 13 个国家设有办公室，我们在全球有 7000 名员工在 海外工作，在过去的 6 年里我们一直是中国企业出口彩电产品的第一位，北美 市场六年下来的平均复合增长率达到 40%多。除了我们一直具有优势的欧洲、 北美市场，还聚焦于越南、泰国、菲律宾、澳洲，同时菲律宾、巴西、印度、 俄罗斯等金砖国家是我们 2016 年主要的业务增长和突破口。”TCL 多媒体副总 裁、海外业务中心总经理王汝林表示。 在产品、业务成功“出海”、海外业务占据 TCL 近 50%全年营收之时，2016 年品牌有了更大的决心：TCL 集团高级副总裁、TCL 通讯首席执行官郭爱平表示 将在 2016 年后半段在海外市场推出 TCL 品牌手机(之前为阿尔卡特)，定位中高 端；而在 CES 展开幕前一天即 1 月 5 日，TCL 也将最重头的——QUHD 量子电视旗 舰新品 X1 揭开帷幕。这款集成了杜比 Dolby Vision、哈曼卡顿音箱、ROKU(国 际主流流媒体播放器)众多顶尖合作伙伴支持，代表了业内发展的趋势，据王汝 林介绍，是引领行业发展趋势和代表全球音画质高水准的新一代电视产品，也 是 TCL 曲面电视中的至高端产品形态。而据家电业内人士表示，TCL 本次率先在 显示技术领域布局量子科技，并已掌握 20 余项量子技术相关专利，推出 QUHD 意义重大，可以为电视产品创新带来无限可能。 而随着业务、产品的成功突破，“品牌出海”就上升为更加重要的位置。 “相比国际品牌，TCL 品牌投放占比还不到(销售额)四个点，因此如何让国际 消费者认可 TCL，是最大挑战。”王汝林表示。 品牌出海：与全球年轻消费者“链接” 2016 年 1 月 2 日，始建于 1922 年、位于好莱坞星光大道的地标性建筑 “TCL 好莱坞中国大剧院(TCL Chinese Theatre)”，在剧院门口正式开启了 TCL 品牌馆。来好莱坞大剧院参观的各国游客，可以在这里通过 TCL 设置的虚拟 电子手印礼设备，体验好莱坞星光大道上最著名的“明星手印礼”，为自己的 旅程增添一份惊喜。 “冠名好莱坞中国大剧院是一个至少十年的合作，也是我们运用最新的显 示技术进行推广的一个平台。”TCL 集团品牌管理中心总经理梁启春表示，他 们用最新的技术如 LED 接屏技术、后台播放系统对大剧院进行了第一期的改造， 而 2016 年会启动二期的改造，加入 VR 技术、全新投影等等。“好莱坞大剧院 的合作是我们的一个品牌制高点，不但将最新的产品应用其中，也利用新启用 的 TCL 品牌馆将文化带入其中，让全球的游客在 TCL 品牌馆通过手鹰动，将小 产品带回家，也将品牌文化带到世界各地。” 而这只是 TCL 借助娱乐产业出海的其中一步。不久前，TCL 董事长兼 CEO 李 东生在纽约时代广场发出和表达了“只有不惧风浪、坚守实业，才能撑起中国 经济的脊梁”的强音，刷新的不仅是有责任有远见的企业家形象，更是 TCL 的 国际品牌形象，值得消费者信赖的形象。 与此同时，电影营销方面，TCL 与《速度与激情 7》、《侏罗纪世界》、 《碟中谍 5》等多部大片合作。在创意营销推广过程中，不仅有场景植入，更 注重与影片进行联合推广，深度互动营销。如与《碟中谍 5》合作开展的“全 城开启特工模式 TCL 夺码特工专车巡回挑战活动”，牵手《我是证人》帮 “盲”弱势群体，盲听《我是证人》感动生活活动等，均取得良好效果。 从 2006 年开始，TCL 整合体育营销体系，逐步开始将各地分散的赛事赞助 向全球范围内统一的体育营销活动转变，以塑造消费者对品牌的集中认知 。 2009 年 TCL 首次牵手中国男篮，2011 年成为主赞助商，用 7 年的时间见证了男 篮连续两年称霸亚洲的荣耀时刻，也共同经历了连续两年的低谷，并最终陪伴 和支持中国男篮重回亚洲巅峰。 在种种行动的背后，TCL 还在深入研究全世界的消费者族群，将 2015 年定 位为品牌重塑元年，进行了 TCL 品牌定位项目的梳理：开展消费者调研、品牌 力诊断、目标人群细分等举措，并引入品牌资产管理思维，联合全球领先的品 牌咨询公司 Millward Brown 和 Inter Brand，设定科学化的品牌管理路径。并 且重新将受众人群进行分类，建立品牌视觉管理路径。 一切已初见成效：在 2015 年，TCL 品牌价值升至 710.28 亿元人民币；胡润 研究院发布的《 2015 胡润品牌榜》亦显示， TCL 集团品牌价值涨幅比例达 448%，较 2014 年上升 4 倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。在海外市场，品牌正 在启程中。
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招商银行行企业文化手册（定稿）
企业文化手册 （201X 年版） 招商银行企业文化中心编印 1 目录 一、 行长致辞 二、 我们的招行 三、 我们的文化 四、 我们的故事 五、 我们的历程 2 一、行长致辞 自 20 世纪七十年代以来，企业文化越来越受到国内外企业的普遍重视。有专家指出，“五年的企业靠 技术，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”企业文化对企业长远发展具有十分重要的作用，这已 成为理论界和实践界的共识。招商银行要实现打造百年招银的宏伟目标，必须大力加强企业文化建设。 经过 17 年多的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定 规模与实力的全国性商业银行和国内目前最大的上市银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机 构体系和业务网络，无论在业界还是在社会上均获得了良好的声誉。 回顾过去走过的历程，招商银行之所以能持续快速稳健发展，企业文化功不可没。从初创期创新导向 的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文 化”演进，招商银行的企业文化与时俱进，不断得到充实和提高。十几年来，在面对日趋激烈的市场竞争、 日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发 挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创 造了令人瞩目的出色业绩。 哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中阐述了“企业文化与经营业绩正相关 的”的观点。的确，企业文化先进与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。在企业中，沟通、信 任、资源共享、激情等非生产要素比有形的资产对利润的影响更长远、更深入。尽管这些因素没有被直接表现 在资产负债表中，但却实实在在地影响着企业的业绩。正因为如此，我们在总结自身十余年探索的经验与 教训的基础上，提出从制度管理上升到文化管理的理念与要求。 招商银行过去的成功离不开强有力的招银文化，未来的发展也同样如此。成就百年招银的宏伟基业， 要靠一代代认同招银文化的招行人来完成。为此，总行在深入调查研究、广泛听取各方面意见的基础上，梳 理、提炼了招银文化体系。这是全体招行人共同的智慧结晶，是招行成功实践的总结，应该成为全行每一个 人自觉的思想与行为规范。 3 总行企业文化中心经过认真准备，编印了这本《招商银行企业文化手册》，这对于促进总行倡导的招 银文化在全行的传播与实践，是很有意义的。希望全行干部员工以此为蓝本，认真学习、理解招银文化的内 涵，并切实付诸实施，为不断弘扬、丰富招银文化的优秀因子贡献自己应有的力量，为实现基业长青的梦 想而不懈努力。 行长： 二、我们的招行 成立于 1987 年 4 月 8 日的招商银行，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来 ， 招商银行先后进行了三次增资扩股，并于 2002 年 4 月成功上市，成为国内第一家采用国际会计标准上市的 公司。 17 年前的招商银行，从深圳蛇口起家，只有一个网点，员工人数不足 40 人；17 年后的招商银行，在境 内 30 多个大中城市、香港设有分行，网点总数超过 370 家，并在美国设立了代表处，与世界 70 多个国家和 地区的 900 多家银行建立了代理行关系，员工人数超过 16000 人，成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的 上市银行，在英国《银行家》杂志“世界 1000 家大银行”排名中居前 200 位之列。从偏居一隅的区域性小银 行发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，招商银行初步形成立足深圳、辐射全国、面向海 外的机构体系和业务网络。 招商银行成立伊始，就大胆地将西方商业银行的经验与我国实际相结合，较早地建立了比较完善的法人 治理结构，率先采用了一系列全新的经营管理机制，在国内银行业中脱颖而出。招商银行独特的经营管理 模式，被业内外誉为“招银模式”，为中国银行业的改革与发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的 经营业绩。2003 年，招商银行总资产、上缴税收总额、利润总额等 6 项经营指标排在 1294 家上市公司前 5 位； 在 5 家上市银行中，有 39 项主要经营指标位居首位。到 2003 年年末，招商银行总资产突破 5000 亿元，全 年利润近 35 亿元，不良率降至 3.15％，实现了效益、质量、规模同步增长。 招商银行的发展离不开招行的文化。17 年来，招商银行立足于市场和客户需求，坚持“科技兴行”的发 展战略，以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，从 4 一卡通到一网通，再到金葵花和点金理财，这些产品和服务较好地适应了市场和客户不断变化的需求，在 国内外都赢得了良好的声誉。许多媒体赞誉招商银行是“一招鲜，吃遍天”的新锐银行，是国内创新能力 强、服务好、技术领先的银行。近年来，招商银行连续被国际权威金融杂志授予 “中国本土最佳商业银行” 的殊荣；连续 3 年被北京大学和《经济观察报》联合评选为“中国最受尊敬的企业”；连续两年被《经济时 刊》（China Business Time）和华顿综合经济研究所评为“中国上市公司十强”。 面对我国加入 WTO 带来的机遇与挑战，招商银行以公开上市为起点，以“力创股市蓝筹、打造百年招 银”为目标，以改革创新为动力，加快国际化战略步伐，全面提升管理素质，实践“因势而变”、“因您 而变”的理念，坚持走技术领先型的发展道路，增强核心竞争力，实现股东、员工、客户财富的最大化，为 我国银行业的发展做出更新更大的贡献。 三、我们的文化 1、概况 招行的企业文化包括四个层次： 精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化 深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化； 制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企 业的组织结构等。制度层必须充分体现核心层的内涵与要素，保证各层次的高度一致性； 行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务， 以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面； 社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体 现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。 5 2、精神层体系 愿景 力创股市蓝筹，打造百年招银 “力创股市蓝筹”：“股市蓝筹”既是一个抽象概念，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优 6 秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的概念，也是一个动态的概念 ， 要想长期保持蓝筹地位，需要持续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。 “打造百年招银”：体现了招银成为基业长青企业的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东 的长期承诺。 企业文化小词典： 愿景即愿望的景象。是招行对未来要达到的理想状态的描述。它表明一种对未的 期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 使命 为客户提供最新最好的金融服务 不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。 企业文化小词典： 企业使命是企业在社会中存在的价值和意义，通常指企业在社会进步和经济发 展中所承担的责任，以及如何达到愿景的方式。 价值观 核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同组成招银价值观体系，他们是对企业转型变革和未 来发展起重要作用的观念。 核心价值观 服务、创新、稳健 “服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客 户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做 好对内部客户的服务、一线的服务。 “创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑 战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。 7 “稳健”：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合 规运作，以实现长期、稳定的发展。 企业文化小词典： 核心价值观是指导企业员工行为和决策的准则，反映组织对待社会、员工、顾客以及企业 自身问题的价值取向，是哪怕因坚持而受苦仍不放弃的信念；它是企业文化体系的核心部分 ， 它是企业生产、经营管理等一系列活动的总原则 ；它决定着员工的价值取向，指导员工行为， 影响着企业日常管理甚至公司战略的制定。 经营理念： 企业在经营中对待客户、对待市场，调度资源以形成和强化自身竞争力的过程中所秉持的价值观。 因势而变，因您而变 “因势而变” ：强调招行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市 场。 “因您而变”：是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招行根据客户需求 提供产品和服务，并永远贯彻始终。 发展理念： 企业在生存、发展过程中判断各要素价值和重要性所秉持的价值观。 效益、质量、规模协调发展 “效益、质量、规模协调发展”：效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的， 质量是前提，规模是手段，三者必须保持动态的协调发展。 人本理念： 企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的价值观。 尊重、关爱、分享 8 招商银行的人才理念应充分体现信任、尊重和关心员工的观念，努力满足员工多方面需要，把员工的 自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一 整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。 “尊重”：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之 间要彼此相互尊重。 “关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段 ，让员工实现个人价值， 并使价值得到认可。 “分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工 与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。 全局理念： 指企业在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观。还应包括文化、经营等各个方面的统一性。 全局至上，和谐为美 内涵 企业文化和经营管理上要统一。 全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述必须统一。 当局部利益与整体利益冲突，应以全行整体利益为重。 不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。 精神： 挑战、自省、奉献 “挑战”：永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。 “自省”：永远对自身生存状态有清醒认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位、树立危机意识。 “奉献”：鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展之中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自 觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的奖励。 企业文化小词典： 企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与 发展而于长期生产经营实践中精心培育和逐步形成的、并为整个员工群体所认同的正向心理 定势、价值取向和主导意识，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱和力量源 泉。 9 作风： 是企业长期以来形成的行为习惯、工作方式和做事风格。 严格、扎实、高效 “严格” ：做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。 “扎实” ：注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。 “高效” ：迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。 3、行为规范 员工行为准则 行为的形成需要制度规范和企业文化潜移默化的影响。根据招商银行企业文化精神层体系的内容，招 银普通员工行为准则根据员工必须具备的个人修养、招银价值观（包括核心价值观和四种理念）、招银精神 和招银作风共八个基本元素，对员工提出了 16 项行为准则要求。 基本元素 核心内容 招银员工行为准则 1. 诚实正直，严于律己。 2. 达到和力争超越组织要求的工作标准和业绩指标。 服务 3. 树立客户至上的观念，努力提供最优质服务。 创新 4. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 5. 规范操作，规避风险。 经营理念 因势而变 因您而变 6. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 7. 尽一切努力满足客户需求。 发展理念 效益、质量、 规模协调发展 8. 在工作中注意平衡效益、质量和规模的关系，重视过程，厉行 尊重 关爱 分享 9. 在团队中尊重他人、关爱他人。 全局至上，和 谐为美 11. 顾全大局，服从领导，努力扩大职务视野，深入领会公司目 挑战 12. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓 个人修养 核心价值观 人本理念 全局理念 企业精神 节约。 10. 既敢于和善于单兵作战，积极进取、勇往直前，又善于与团队 伙伴并肩作战，彼此信任、彼此支持、分享经验和开诚布公。 标对自己的要求。 越，永不满足。 10 自省 13. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省。 奉献 14. 把个人事业融入招商银行发展之中，保持积极的工作态度和 高度的责任感，勤勉努力，通过做好本职工作为实现招商银 行的发展做出贡献。 企业作风 严格 15. 严格遵守和执行各项规章制度，规范操作。 扎实 16. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 17. 迅速反应，快速行动。 经理人员行为准则 企业文化生存和发展的重要途径是领导人的言传身教。经理人员是招银文化的重要传播者和影响者， 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息，影响着员工价值观和行为习惯的形成。 对照招商银行企业文化精神层的要求，对现有经理人员优秀行为进行归纳、提炼和补充，得出以下招 银经理人员行为准则。该准则以核心价值观为核心，根据经理人员必须具备领导者修养、招银理念和招银精 神、招银作风等基本元素，对经理人员提出了 22 项行为要求。 基本元素 核心内容 领导者修养 招银经理人员行为准则 1. 以身作则，用良好的领导者形象感染人。 2. 自觉履行企业文化的塑造和传播者的职责，学习和养成通过具 体的管理工作一点一滴地传递招银文化价值观的工作方式。 3. 对公司未来和重大经营决策承担个人风险，达到并力争超越组 织要求的经营业绩。 核心价值观 服务 4. 尊重社会公众，尊重顾客，讲求信誉，起到客户服务模范表率 作用。 经营理念 发展理念 人本理念 创新 5. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 6. 重视风险管理，控制经营风险，审慎投资，规范经营。 因势而变 因您而变 7. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 8. 尽一切努力满足客户需求。 效益、质量、规 模协调发展 9. 控制成本，倡导节约，重视过程，优化流程，规范管理。 尊重 关爱 分享 11. 尊重员工，重视员工发展，关心员工个人生活，在组织中营造 10. 在工作中注意平衡质量、规模和效益的关系，稳健经营。 “尊重”、“分享”、“开诚布公”和共同进步的氛围。 12. 培养和发展有效沟通能力，双向开放式沟通，积极听取员工意 见，及时给予员工反馈。 13. 对员工进行积极有效地绩效评估， 协助员工设定职业发展目 标，提供建议和咨询。 14. 主动将经验和知识传授给员工，提供员工成长的空间，培养发 现优秀员工，培育接班人。 11 15. 引导员工追求更高层次的精神境界，在招银实现个人价值的不 断提升。 全局理念 全局至上，和 谐为美 16. 顾全大局，服从领导，坚持公司利益高于部门和个人利益。 企业精神 挑战 17. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓越， 永不满足。 自省 18. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省，促进变革和持续改 进，积极主动适应环境变化。 企业作风 奉献 19. 视工作为事业，全身心投入。 严格 20. 遵守和执行各项规章制度，规范经营，严格管理。 扎实 21. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 22. 迅速反应，快速行动。 4、行徽 行徽以招商银行英文名首字母 C、M、B 为基本设计元素，立足招行国际化、现代化进行设计。视觉中心 “M”型稳实有力，象征招行全面拓展国内、国际市场的发展态势。“M”下加横线构成“B”的造型，又与 充满速度感的平行射线，形成扬帆出海、资金畅通的图形寓意；七条平行射线代表招行最初的七家股东， 传达出明确的亲和性与时代性。 标准色选用代表活力、热情的红色，象征招行的经营活力和服务热情，充满向上跃升的内在动力和主 动应变市场的积极姿态。 整个行徽体现了招行不断进取的精神和变革力量，传达出招商银行“因您而变”的企业理念。行徽与 招商银行本身的企业特质和文化特质完美融合，深层互动。 行徽寓含招行将与时俱进，和广大股东、客户一起共创佳绩，共同打造值得客户信赖和稳健发展的百 年老店。 5、行花：向日葵 马蔚华行长曾对向日葵进行了生动形象的解释——“向日葵是迎着太阳来转动的，我们把太阳比作我 们的客户，我们的客户就是上帝，就是太阳。向日葵必须永远围着我们的上帝去转，满足了客户的要求， 招商银行才能不断的发展、才能欣欣向荣，抓住阳光、抓住阳光的方向，能够让向日葵永远鲜艳。” 1. 向阳——体现了招商银行以客户为中心的精神； 2. 一朵不起眼，一片才灿烂——体现了招行员工的团队合作精神； 12 3. 朴实、不娇贵——体现了招行员工在市场上挑战、扎实的精神； 4. 不仅能观赏，还能食用——体现招商银行能够为客户带来实实在在的、多层次的增值； 四、我们的故事 坚持原则，依然美丽的服务 2004 年 4 月份，有位储户在存款时存入了一张假币,临柜人员告诉她,按照人民币管理条例的规定,假币 是要没收的。储户立刻变了脸色,坚持要把假币要回去,并说：“我做了多年的出纳,跑银行跑得多了，知道有 规定假币要没收。可是规定是死的,人是活的,别的银行能退给我，你们招行就不能退？”不管储蓄员如何解 释，储户根本就听不进，且愈发地口无遮拦,言词激烈起来。此时的柜员，尽管委屈的泪水蒙上了眼睛，但 却毫无妥协的迹象，储户一看硬的不行，改口说只想看一下假币，以后也好识别。柜员把假币递给了外面 的工作人员。就在这当儿，意外的事情发生了，储户一把抢去了假币，并迅速地装进包里，说什么也不再 拿出来。 面对突然的变故，大家真是毫无思想准备，但他们坚持一点，假币是绝对不能再次流入社会的。大家虽 然在心里对储户的行为感到气愤,表面上却不流露一点烦躁的情绪,而且口气更加诚恳。储户自知理亏，又见 招行这样叫真，最后便顺势坐回沙发，悄悄把假币塞进了沙发缝里，并坚持让柜员给她道歉，理由是柜员 发现假币时是笑着对她说的。为了顾全大局，柜员忍着眼泪，委曲求全来到储户面前赔礼道歉，并终于没 收了她的假币。 假币没收了，储户也把存款带走了,员工们虽然有些遗憾,但想到维护了国家的金融法规政策，心里少 许有些安慰。 本以为事情至此结束，不料想，几天前那位储户又一脸愧色地回到招行，原来她在另一家银行取款时 取到了假币，退还时，银行根本不认帐，这才使她意识到，要存款还是要找有信誉、讲规范的银行，现在 ， 她不仅逢人就说招行的服务好，还陆续介绍来不少新客户! （作者：济南分行办公室 冯新华） 点评：坚持原则，往往会触及个人利益而导致一时的冲突。这则案例告诉我们，“坚持原则” 与“服 务”的核心价值观并不矛盾，因为对原则的坚持往往能使对客户的服务更规范，更有保障。 平实之中见服务真功 2004 年 5 月中旬的一天，总行培训中心派人赴深圳管理部宝安支行调研全行柜面服务质量出现下降苗 头有关培训方面的原因。上午，我们与支行有关中层管理干部进行了座谈交流。中午一点左右，我们实地察 访了其下属的新安二级支行。 一进营业大厅，只见室内窗明几净，灯火通明。大厅入口的正对面，左侧是储蓄柜台，右侧是会计柜 台。储蓄柜台的最左侧，隔出一间大户室，门口竖着一块牌子，上书几行工笔黑体大字，提请贵宾客户， 中午休息时间，直接到 1 号和 2 号窗口办理业务。 13 我们一行人分头默默地在大厅观察了十多分钟，新安支行邱骅行长得到我们来访的消息，安排好本行 正在举办的客户经理招商信诺保险业务培训后，从二楼走下来，就地接待了我们。我们就站在大户室外不 远处，围成一圈，聊支行的经营现状。 正谈话间，只见邱行长撇下我们，快步走向大户室。这时，我才发现，有一位 30 多岁的年轻人，手提 一个装了大半袋东西的塑料袋，旁若无人地先行直奔进了大户室。原来，他要存一笔大额现金。我就站在大 户室外往里看，不知邱行长对他说了句什么，随即从旁边拉过一个高脚凳，待年轻人坐稳，他马上走出大 户室，来到储蓄窗口前，叫柜台里面的值班人员马上为这位客户办理业务。等一切安排停当，邱行长才回 转身，走回我们中间。 当我向他提及他那一连串娴熟的服务举动时，邱行长只是平静地说，客户提了一袋现金，已经走进了 大户室，你不能因为门口张贴的告示，就将客户叫出来，安排到大厅办理业务。 邱行长的服务举措自然流畅，他的话语平淡朴实，毫无惊人之处。可正是这样的服务举措和平凡话语， 体现了 “以客户为中心”，全心全意为客户服务的理念，这种理念在邱行长身上，不再是一种口号，而 是已经融入血液里的一种下意识的行为，即已经养成了习惯。 （作者：总行培训中心 曾教） 点评：邱骅行长的行为，对于广大招行员工而言，也许不仅司空见惯，而且理所当然。但恰恰是这种 广泛的“融入血液里的下意识行动”使招商银行成为银行业“服务”的代名词。 细致周到，换位思考 2004 年的一天，深圳市国税局的一位领导到新洲支行办事，良好的服务环境、细致周到的工作人员给 他留下了良好印象。 在柜台服务的梁辉燕第一次帮他办理存取款业务，就发现他活期账户上的资金多达十几万，于是查了 一下他的账，发现他的资金很少流动。小梁主动提示：“您的帐户许久不动了，长期放在活期中太不合算 了。”并给了他一些简单的理财建议，介绍了金葵花卡。但也许是因为赶时间，客户当时没有太大的回应， 对金葵花卡也不是很感兴趣。 此后，小梁通过电话与客户做进一步交流，发现客户的确有成为金葵花 客户的实力。经过几次电话回 访，那位国税局领导真的把钱转了过来。一段时间后当他再次来办业务时，小梁又提出要帮他办金葵花卡， 可他说他不需要贵宾卡。小梁笑着说：“您不要我也要帮你申请，因为这是能方便您办业务的！” 那位领 导当时笑了一下就离开了，随后很乐意地接受了金葵花卡。 我们前几天到税务机关办理业务时，这位副局长提起此事感慨的说：“银行欢迎客户把钱都存在活期 户里，减少利息支出。”“及时提示客户，就凭招行员工为客户着想这一点，我相信你们行还会很好的发 展！”“我把其他银行的存款全转过来，交给你们保管我放心。” （作者：总行会计部 吕小辉） 点评：换位思考是赢得客户忠诚的服务铁律，新洲支行的梁辉燕的主动提醒，多付了一点点利息，却 不仅换来了更多存款，还赢得了一个忠诚的顾客，以及从那个顾客辐射出去的良好口碑。 抢抓机遇，以创新成就扩张 14 2002 年初，中国银行山东省分行作为中国银行的试点，在全国率先开通了为企业网上支付关税的服 务。 这在当时也并没有引起太大的震动，很多银行同业也在观望之中。但成立仅仅一年多的招商银行青岛 分行却给予了高度的重视。 当时的青岛分行，还是在近乎“贪婪”的“跑马圈地”阶段，青岛分行公司银行部在肩负全行对公市 场开拓重任的同时，放远视线，安排客户经理队伍中的航运专家负责研究网上付税业务，以便做出网上付 税业务产品创新的价值判断。 一线的客户经理最了解市场，结果很快汇总过来。首先，青岛市作为全国重要的港口城市，航运业发 达，客户资源丰富，客户需求量很大；其次，中国银行山东省分行虽然已经开通该业务，但并没有主动营 销，其他银行暂时还没有行动，招行如果及时推出该服务，充分发挥强大的营销能力，预计能够在短时期 内占领市场。第三，网上付税业务的合作关系具有很强的锁定性，一旦确定合作伙伴就很难更改。从这点上 看，该产品的推出要把握住时机，尽早入手。更为重要的是，分析该业务的潜在客户是进出口公司、外资企 业、生产型进出口企业及航运代理公司。这些客户企业管理规范、市场销路稳定、企业效益较好，能够带动我 行国际结算、贸易融资、稳定存款，是银行争揽的优质客户群，而且该业务的目标客户中有大批我们久攻不 下的优质客户，如果以网上付税为突破口，机会无疑会增大很多。该产品的创新其实并不复杂，技术投入 较小，但潜在的收益巨大。 有了这样的价值判断，青岛分行立即付诸行动。分行成立专门小组，负责推动网上付税业务的产品创 新和推广，在短时间内与青岛海关和目标企业都建立了密切的合作。2003 年初，在总行的正确指导下， “银关通”产品顺利下线，在全国推广。而此时的青岛分行手中已经握有近 60 家合作协议，青岛海关也与 青岛分行携手全力推介产品。在其他银行同业纷纷惊醒，开始动作时，青岛分行已经牢牢占领了市场。 截止 2004 年 6 月 30 日，青岛分行银关通业务累计支付 56 亿元，当地市场占比达到 95%以上，各项指 标在全国银行同业中遥遥领先。更为重要的是，通过“银关通”这块敲门砖，青岛分行成功开发了青岛郎 讯、联合石化等一批优质客户，深入挖掘了裕丰化工、飞马通讯等一批潜力大户，全面带动了负债业务、资 产业务、国际结算的发展。 （作者：青岛分行公司银行部 林相发） 点评：对于业务经营而言，创新大都是长期有益的。而平衡长、短期利益，本来就是管理者的永恒课题。 面对分行成立之初业务扩张的巨大压力，保有“创新”的心态和一点远见，能够给业务带来全面的持续助 益。而青岛分行与总行充分联动的做法，也值得效法。 理念创新，打造卖点 近年，国内股市出现持续熊市，行情低迷。为此，一些老股民开始将眼光转向外汇投资，而外汇投资 也非一帆风顺，稳赚不赔。为了避免“鸡蛋放在同一个篮子里”的危险，有些人就开始在外汇市场、股票市 场、甚或期货市场之间来回奔波。可机会转瞬即逝，弄不好就会竹篮打水一场空。一天，一个退休职工，也 是我们的老客户，跑的实在不耐烦了，就冲我们的业务人员抱怨：“你们招行不是喜欢创新吗，怎么就不 能想出一个好主意，把各种投资手段弄到一起，不就免去了我们跑来跑去的辛苦？” 是啊，招行为什么不能设计出一个将各种投资手段都汇集在一起的投资平台，这样不就免去了投资者 15 的奔波劳顿之苦，还减少了投资者宝贵的投资机会丧失的可能？分行潘新民行长认为：把市场上现有的产 品重新排列组合，由量变到质变，就是创新！ 经过调查，我行发现：国内的各种投资市场，无论设备多么齐全，功能多么强大，都只是一个方面的 ， 股票市场就是股票市场，外汇市场就是外汇市场，还真没有一个将各种投资手段汇集到一个市场的市场！ 并且，有这种需求的投资者数量也相当可观。他们有的还说：“要真有这么好的投资场所，谁不愿意 去？” 又经过可行性方案的策划、论证和实施，很快地，一个把市场上现有的东西重新排列组合，国内首家 汇集各种投资手段的投资平台----“金融投资超市”诞生了。它是我行与南方证券郑州纬五路证券营业部、 河南中期期货公司三方强强联合，为具有多种投资需求的客户提供的，集股票投资、外汇投资、期货投资、 黄金投资、国债投资、基金投资、个人消费信贷等于一体的个人投资平台。而且，这些业务都要利用招行一卡 通来做。这样，投资者无需在银行、证券、期货等多家单位之间来回奔波，即可实现各种投资业务的一站办 理，省心、省力，还省交易成本。 创新创造了卖点，创新拓展了市场，“金融投资超市”的推出，带来了我行外汇业务的迅猛发展。截止 今年 6 月底，我行外汇交易量已经把比我行早来郑州几年的一些股份制商业银行甩在了后面；外汇存款余 额也急剧攀升，目前在郑州同业已经占有一席之地。 为了持续地改进工作，我行还专门成立外汇通“灯塔”工作室，不断充实“金融投资超市”的内容。 例如，推出每日全天候信息咨询，每周举办 “汇市沙龙”， 每月举办“汇民学校”等，使金融投资超市 在行业内始终处于领先地位。目前，我行的外汇通“灯塔”工作室在郑州已是声名鹊起，郑州市民提起招 行，就想起外汇通“灯塔”工作室，提起外汇通“灯塔”工作室，就自然而然地想起招行。而且，更值得 一提的是，“灯塔”工作室每天的汇评稿件还得到了新浪、搜狐、和讯、新华网等多家全国范围内的专业外 汇网站的转载，“灯塔”工作室的六位高级外汇分析师作为主流报刊、电视台、电台、网站的特邀外汇分析 师，长期为汇民提供专业周到的外汇理财服务。 (作者：郑州分行办公室 闫宇、赵峰领) 点评：技术创新曾经给招行赢得了无上荣耀，但在分行、支行层面，“金融超市”这类业务组合创新 更具价值，也更值得鼓励。如果全国各地分、支行都能够这样创新，而类似得创新也能在全国的分支行推广 普及，其给招行带来的总体利益将不可限量。 看不见的就是风险 在加大对民营经济支持过程中，如何面对民营经济先天性不足，“因势而变”，有效防范风险，实现 稳健协调发展，成为众多银行发展的共同话题。 曾几何时，在中国的金融中心上海，农凯集团是一个何等光鲜亮丽的集团公司，注册资本 8 个亿，总资 产 150 个亿，2002 年销售收入近 50 亿元，不仅旗下的房地产等主营业务经营得风风火火，而且其期货等 衍生业务也搞得有声有色。其掌门人周正毅更是以“上海首富”之名声震境内外。 基于该集团“强大实力”，沪上 10 多家银行向该集团企业提供之授信金额以上百亿元计。然而，正是这 家表面上实力强大的企业，其经营者周正毅日前由于涉案贷款诈骗于今年 6 月被判刑 3 年，导致沪上多家 16 银行处于异常紧张状态之中。 审慎决策有惊无险 反观我行虽多次面对农凯集团之贷款需求，但最终给予的信贷规模却相对较小，仅有其下属华亭进出口 有限公司的 250 万美元进口开证余额（20％保证金，农凯集团有限公司担保），并于 2003 年 6 月 17 日(案 发后 20 个工作日)成功收回，使我行成为上海同业中唯一一家在“农凯系”融资中实现零风险的银行。 该企业集团自 1999 年—2003 年间，曾数次向我行提出融资和扩盘申请，在此期间经营虽从表象上看 相当繁荣、活跃，但我行基于对民营企业之充分认识与长期形成的关于风险控制基本理念，较好地做到了 在冷静的分析过程中控制风险，并在此过程中积极主动地把握住风险控制与业务发展之间的辨证关系，矢 志不移地坚持“看不见的就是风险”的风险控制理念，在发展我行业务的同时，将风险压缩到了尽可能小 的限度。 科学分析保驾护航 在对农凯集团作深入细致信贷分析时，我行主要采取了如下分析模式： 其一，在信贷分析中，我行重点考察了企业经营第一性的因素 ——人的因素，即：周正毅本人的经营管 理能力与个人素质。 从各种信息渠道中了解到：只有小学文化的周正毅发迹于其开在上海黄河路上的“阿毛炖品”饭店， 随后抓住了我国经济体制和东南亚经济复苏的几次机遇，获利数亿，开始发家。在个人生活上周正毅追求 奢华，在香港有若干绯闻缠身。 基于这些资料信息我行认为：周正毅虽具备一定的商业直觉，但其在经营管理上并无明显竞争优势， 经营战略中追求高风险高收益，为人亦不甚谨慎，个人资信状况的不佳将很可能为公司经营带来风险。对 于银行而言，面临的不仅是信贷还款风险，而且还将可能包括更大程度上的政策风险。 其二，我行重点分析了农凯集团的主业状况，即该集团究竟在经营什么？ 农凯主业主要为股票、房地产、电解铜贸易三大块，其中股票与房地产业务经营波动较大，不属于银行信 贷投向之重点对象。 我行认为：既然公司将主业定位于基于炒作的房地产市场与股票市场，公司的资金需求必然强大。因此 周正毅的经营必将定位于强化融资手段。 在此基础上，我行在对农凯集团经营状况条分缕析中发现其正常表象背后隐藏的不正常的现象，其同 时在沪港股市中大量投入资金，又在电解铜贸易中耗用资金量巨大。而作为一家新兴的民营企业，到底有 多少资金实力能够在这两条战线上同时大量投入呢？ 是否这两条战线之间存在着一种默契关系？ 周正毅投入股市的大量资金到底是从哪里来？ 公司是否可能通过做大电解铜进口贸易获得贸易融资支持，再以对外开立远期信用证的方式获取美元 融资，并转而将资金投向沪港股市与楼市？……一个又一个接连不断的问号频频闪现，成了一个又一个难 解的謎团。正因为此，我行对其信贷投放不得不小心谨慎，如履薄冰，对其的贸易融资业务规模因而始终 维持在较小规模 ，并且始终在强调对贸易背景真实性的分析与认可。 其三，重点分析了该企业集团复杂的组织结构并产生了疑问。 从已掌握的信息来看，我行很难弄清农凯集团清晰的组织架构，由于看不清其真实面目，使得银行很难 17 控制资金流向，对于企业经营之贸易背景与真实交易状况也难以把握。因此，从防范风险的角度出发，我 行主动作出了不在自己并不了解的系统和行业里贸然增加授信额度的决定。 实际上，后来的情况也证明了这一点：周正毅除成立农凯集团外，还以众多亲戚的名义开立了一批公司 ， 他利用这些公司通过担保、反担保等手段从多家金融机构获取大量贷款。 正是这些疑问，我行先后于 2002 年 8 月和 2003 年 1 月两次否决了上海华亭进出口有限公司申请扩大 授信额度的要求，使得我行对农凯集团之信贷规模始终控制在较小的规模。从而有效地控制信贷风险，做 到进退自如，最终实现全身而退。 （作者：上海分行办公室 任容军） 点评：上海分行在信贷决策中提出的四类分析重点，把“稳健”这样的抽象价值要素变成了可复制的 可操作性标准；在坚决秉持核心价值观的同时丰富这类标准，将使招商银行继续远离“德隆”、“铁本”、 “农凯”这样的名字。 与德隆系擦肩而过 处于德隆冲击波中的南京国际信托投资公司现在犹如一只断线的风筝，飘摇坠落，这个曾经显赫江南 的金融机构，总部已是人去楼空了。在它的背后是留给债权人高达 28 亿不能偿付的资金，一个令人震惊的 黑洞。7 个月前，作为南京市唯一获保留的非银行金融机构，南京国投还是风光无限，商业银行也对之趋之 若骛，但我行经过缜密研究，还是果断做出了从其全资子公司“南京国信资产经营管理有限责任公司”主 动退出的决策。这在当时令当地同业颇为不解，但几个月后德隆系雪崩似地倒塌，证明了我行对其风险点 的判断及采取的清收措施是完全正确的。 在全国范围内对信托投资公司整顿改组的过程中，南京国投成为了江苏省唯一获保留的两家信托“牌 照”之一，为保持业务合作关系，我行在 2001 年底贷款 4000 万元给其子公司南京国信。2002 年 8 月，南 京市政府决定，在原南京市国际信托投资公司基础上组建南京大江国际信托投资有限责任公司，并由德隆 系的金新信托直接控股。其时的德隆仍然是资本市场上的神话，在神话没有破灭之前，太多的人容易被虚 幻的美丽打动，德隆的到来，一时间成为了南京国投重组的希望之灯。2003 年上半年，南京国投开始大规 模组队到上海向信托业同业取经，为拿到牌照后开展信托业务打好基础，从 2003 年下半年起，南京国投频 频亮出“南京大江信托”的招牌，开始大张旗鼓地进行公关宣传活动。这种乐观情绪又感染了地方同业， 同业人士大部分都认为，南京国投的重新登记基本没有问题。 在这样的市场背景下，继续保持和南京国信的合作关系，似乎既可以带来同业存款等方面的实实在在 的利益，也符合银行同业对其的普遍判断。为了赢得我行的信任，该公司老总及财务经理在我行贷款到期 之前，也多次到我行展开了游说。并特别强调了银监会将在当年 12 月份正式审批重组后的“大江信托”， 而一旦重组成功，似乎就商机无限了。 但是，经过对德隆系的分析研究后，我行认为，德隆系进入更多的上市公司和金融企业，从很大程度 上是为了套取资金和获得更多的担保链条，以维持其旗下几个庄股高额的股价，但由于新疆屯河、湘火炬、 合金投资等的筹码已经高度集中，庄家自拉自唱，已是无人理睬，这些纸上富贵变现的机会越来越小，一 有风吹草动，资金链就会断裂。因此监管当局对其再融资和新进入金融企业已持极端谨慎的态度，重组登 18 记远比公司自认为的要艰难得多。更为重要的是，我行观察到，以南京国投为名吸纳的委托理财资金的数 额，外界虽不得其详，但已经越积越多，其去向也甚为可疑，难脱与德隆系在股市上集体行动的干系。在 这样的情况下，如果我行贷款不能即时退出，风险随时可能降临。因此到期回收成为不容犹豫的坚定决策。 况且在当地银行同业对南京国投重组成功仍抱有很大的信心的情况下，利用我行与他行的风险认识错位， 可以比较轻松地退出贷款。但如坐等风险降临，使同业对其认识趋于一致而采取一致紧缩行动，那就错失 良机了。 因此我行研究决定，在该笔贷款 2003 年 12 月 25 日到期后，不再办理续贷事宜。为赢得我行的信任， 南京国投仍想方设法从另一股份制商业银行用拆借方式获得了 4000 万元资金，并于 12 月 1 日提前归还了 我行贷款。七天拆借期过后，该司继续向我行提出续贷 4000 万元的申请，我行在召开审贷会对其进行详尽 审查后，认为其资金周转已经出现一定程度的困难，其内部管理也可能存在一定的问题，而重组后的信托 牌照至今又未能获银监会的批准，因此正式否决了南京国信提出的续贷申请。 德隆对南京国投的重组不仅没有挽救南京国投，却反而将其引向更长久的黑暗之中。今年 5 月，有关 南京国投的诉讼开始如潮水般涌来，各地的银行清收人员和其他委托理财的投资者挤满了公司的会议室， 但最终能偿付多少谁也无法知晓。 （作者：南京分行风险控制部 王浩） 点评：南京分行在德隆系尚处辉煌，同业普遍乐观，并面对充满诱惑力的业务前景时，能够冷静识别 南京国投的巨大潜在风险，果断决策收回贷款，其决策过程的思维依据是招银长期以来形成得风险文化， 也充分体现了“稳健”的核心价值观。而决策后“稳健”而巧妙的清收方法，颇为得推荐。 勇于挑战、执着不懈 面对一笔 97 年发放，逾期 6 年，其中催收 1 年、诉讼 2 年、执行 3 年，借款企业已经吊销、担保企业成 为空壳的已经核销的 100 万美元贷款，清收人员经过不懈的努力，不仅收回了全部本金，还收回全部利息、 罚息和其他费用。北京分行清收人员在大力弘扬风险文化的同时，充分发扬了勇于挑战、不怕困难、执着不 懈的招银精神，成功收回了这样一笔“失而复得”的资产。 贷款逾期，艰难诉讼 TL 公司曾是崇文区街道办事处的三产企业，主要生产制氮机、气调库，用于果蔬的保鲜。97 年 3 月 26 日我行向其发放了 100 万美元贷款后，由于经营不善，贷款到期不能偿还。公司债务拖欠严重，除我行 100 万美元外，公司在其他专业银行的债务超过 5000 万元。贷款的担保单位是北京某经济技术开发中心（下称 H 公司），是一家全民企业，主要经营建材贸易，为山东的 AH 集团在京投资建设的 AH 大厦提供建材。 我行在贷款到期后向借款人和担保人展开了积极的催收工作，负责项目的营业部有关人员积极查找企 业的资产和帐户，进行了大量细致的工作。由于 TL 公司债务拖欠严重，农行已经在北京市二中院对其进行 诉讼，并查封了其自有房产。而担保单位 H 公司与 AH 集团是一套人马两块牌子，对我行的催收工作非常 不配合，而且把所有资金和有效资产转移到集团和其他关联公司名下，H 公司已形同虚设。在对借款人和 担保人均催收无效的情况下，我行于 1999 年初向北京市第一中级人民法院起诉，查封了部分帐户和 H 公 司在某物业公司的部分股权。然而，此时的借款人 TL 公司已经债务缠身，纠纷不断，财产被查封殆尽。而 19 H 公司为了躲避承担连带还款责任，在诉讼中无理缠讼，并利用关系拖延诉讼程序，直到 2000 年 4 月，一 中院才做出一审判决，H 公司不服上诉，又经过一年半的时间，北京市高院直到 2001 年 9 月才做出了终审 判决。然而在此期间，TL 公司由于资不抵债被二中院强行进行了资产清算，拍卖了其房产后清偿了部分银 行债务和员工工资，此后，TL 公司被工商局吊销。 一波三折，执行困难 经过 2 年多漫长的诉讼之后，我行终于盼到了一纸生效文书。由于借款人 TL 公司已经不存在，执行工 作的重点放在了担保人 H 公司上，经过认真细致的调查，我行一举查封了该公司在某房地产公司的 4000 万股权，但事后被告知在我行之前该股权早已被全额查封，我行属于重复查封，需要马上解封。而在我行 的坚持下，执行法官始终没有解封。 与此同时，保全人员积极说服企业同我行和解。经过一番努力，2002 年初，H 公司的母公司 AH 集团 的法定代表人、原 H 公司的法定代表人张某终于同意由 AH 集团代 H 公司偿还我行贷款，就在一切就绪， 即将签定和解协议的时候，嬗变的张某突然变卦，拒绝与我行和解。同时执行法官的法律天平也突然发生 倾斜，令我行的案件顷刻间陷入了被动。 为此保全人员四处奔走，想说服法官为我行积极主张权利，但法官对我行人员一律拒之门外。负责联 系法官和律师的人员此时刚刚做完一个手术正在家中病休，为了能及时和法官沟通，她不停地给法官打电 话表明我行对案件的态度，要求法官继续推进执行工作。为了表明诚意和决心，她还拖着虚弱的身体去找 法官协商，在春寒料峭中站在法院门外站了一个多小时。但尽管如此，最终还是没有扭转我行极其被动的 局面。此案最终被法院搁置了起来。 坚持不懈，出现转机 此后一年多的时间里，清收人员一直没有放弃，不断关注 H 公司的发展，等待时机“反攻”。由于在 执行过程中和 H 公司的律师一直保持着联系，我行了解到该律师为人比较正直，虽然代理该公司做事，但 对张某的不守信用、出尔反尔的一贯做法非常反感，同时流露出愿意和我行合作的意愿。保全人员于是经常 探听公司日常的一些经营情况，尤其是该公司投资的房地产项目的进展情况。 直到 2003 年 6 月，案件终于出现了转机。保全人员从 H 的律师那里了解到，该公司有 4000 万股权的那 家房地产公司在西客站的房地产项目，由于和土地方发生纠纷，已经解除了合同，该公司即将从土地方那 里获得前期投入的巨额资金返还。H 公司和该房地产公司实际是一队人马两块牌子，又是绝对控股的股东， 必然会支配上述款项。为了验证此信息的真实性，保全人员要求该律师提供了相关法律文件，证实该事实 已经经过北京仲裁委员会的裁决，即将执行。 面对这样一笔债权，清收人员却犯了难，因为这里存在着一个不可逾越的法律障碍，那就是：该房地 产公司是独立法人，按照现行的有关规定，法院不能直接执行它的财产。 然而，保全人员经过分析，认为 H 公司、AH 集团和该房地产公司的幕后老板就是张某，她是多年前进 京打拼的山东人，经了解在北京没有较深的社会背景，如果法院可以执行，张某绝不会有“兴风作浪”的 太大能量。问题是，法院会去逾越这个法律障碍吗？！通常这是不可能的。 然而保全人员却异常珍惜这样一个机会，那是经历了 5 年磨砺和等待而换来的一个以后可能不会再有 的机会！“一定要抓住机会！就算不成功，也要试一试！”于是，保全人员又找到某位经验丰富的律师， 深入介绍了案情，寻找案件突破口，并进一步从工商局调取了 H 公司的工商资料。经过反复分析，发现张 20 某果然有将国有资产私有化的痕迹，从而判断张某在经济上肯定存在不法行为。这就是突破口！ 抓住机会，积极运作 抓住了案件突破口之后，我行向法院提出恢复执行程序，并将我行所掌握的一系列线索提供给法院， 阐明法院有理由和义务杜绝此种造成国有资产流失的行经。法院最终采纳了我行的意见，并对 H 公司进行 了审计，同时冻结了其应获返还的款项。然后法院对张某进行了合法传唤，并用其可能涉及的经济问题向 其施加压力。在强大的压力面前，张某最终同意偿还我行贷款本金。 至此，案件取得了重大突破。同时行领导也对此案高度重视，亲自安排部署工作，指示保全人员力保 收回资金。接下来，我行又通过不断努力，令法院最终支持了我行其他应收的债权。2003 年 11 月 19 日，随 着一张 1879 余万元支票的入帐，历时 1 年催收、2 年诉讼的、2 年执行的一笔帐销案存贷款，最终通过我行 保全人员的努力，全额收回了贷款本息及相关费用。 （作者：北京分行资产保全部 康伟） 点评：在招行，清收工作是风险文化的重要组成部分，对于每一位清收人员，挑战的勇气和扎实、高 效的作风都是完成清收工作的必备要求，唯其如此，才有这么多不可能完成的任务被完成得如此出色。 给你阳光，你会成长 提到一个月前毕业时遇到的风波，1 米 8 的小白还是有点害羞，脸红地说：“还好，我是在招行”。 小白 2004 年 2 月通过严格的笔试面试，进入招商银行信用卡中心客户服务部作为实习生。名义上是实 习生，但培训和工作完全同于正式聘用的员工，等 7 月份拿到毕业证书便正式予以聘用。 每天着装整齐，8：30 开始对着电脑，用自己刚学到的专业知识解决各式各样的客户问题……很快小白 就全身心地投入了这人生的第一份工作。“工作的一切都太新鲜了，虽然还常去学校，可脑子里就只有客 户了”，小白回忆起那段日子时说道。而此刻，他还有一项非常重要的任务，机械工程专业的毕业设计， 一所重点大学的本科毕业设计！ 论文初稿不合格！教授开始催促：“约谈，重写！”。小白呢？越来越娴熟的业务处理得到客户赞扬和 主管认可。毕业设计？再等一等吧，手上的工作要先做完做好啊？！ 转眼到了 7 月，毕业的季节。这时的小白，却傻了！ 原来，答辩时，治学严谨的导师还是皱起了眉头。机械自动化专业是学校的骄傲，从来就没有一扇 “方便之门”。只身来上海求学，孤立无援的小白愁了：论文不合格，拿不到毕业证。“就业协议”无法变 成“劳动合同”，眼看着努力了近半年的事业一瞬就要化为乌有 ……小白的工作情绪开始低落，部门主管 厉朝阳也观察到他情绪的异常，于是，叫小白过来谈心。面对主管的关心，小白说出了几天来萦绕心头的 烦恼…… 一名实习生没拿到毕业证书！这个消息在招商银行信用卡中心客户服务部的管理层激起了不小的波澜。 要知道，实习生报到伊始，卡中心就精心地为他们安排了完善的职场规划：两个月脱产培训，全面而系统 地教授信用卡专业知识；安排部门内最优秀最资深的人员作辅导老师，手把手的教导；“人才培训组”— —一队专职的培训人员密切关注学员们的学习情况，随时调整培训的力度和方向 ……卡中心愿意提供各种 养料，给一颗种子成长为大树打下良好的基础。对每一个学员，信用卡中心也决不会轻易放弃。 一个简短而果决的会议之后，部门主管厉朝阳致电学校的系主任，诚恳地表示，一个年轻人刚刚踏上社 21 会，有太多东西在面前的时候，难免会顾此失彼，但一颗初入社会的上进心还是值得双方共同珍惜；恳请 校方参考小白同学之前的学习情况和在信用卡中心良好的实习表现，可否再给一次机会。系主任答应可以 考虑，但电话中流露出的犹疑让厉总决定要亲自拜访。对员工，要百分百的尽到心！ 于是，第二天，厉总和室主管不顾上海 7 月的高温，赶往学校，拜访了系领导和小白的导师。看到招行 为一名实习员工做这样的努力，老师们都非常感慨：从没看到哪个大企业对实习生这么用心的，既然招商 银行对员工这么负责，学校对学生更要负责到底，自己的学生能进招商银行真是非常让人放心。当即，校 方做了令人欣喜的决定：先由学校出具一张证明，证明小白四年学业顺利完成，在暑期，另外安排优秀导 师辅导，10 月份再进行一次毕业设计答辩，如果合格，颁发正式的毕业证书！ 接下来的日子，主管们对小白也格外的关注，对他的工作做了特别的安排，尽量多留时间让他多与导师 沟通，督促他花更多的时间在毕业设计上。同时特别安排资深人员在工作中加以辅导，帮助他加固因忙于 学业而生疏下来的业务。小白很忙碌，但工作是越来越有劲头了，心中的感激化作更大的服务热忱。 “客户服务部的感觉很温暖，也很热烈！”小白提起客户服务部总是有点兴奋，“在这里，感觉自己 可以学得更多也更好！”。经历了这些，初入社会的小白就像一颗沐浴阳光的种子充满力量，在招行的土 壤，茁壮发芽了！ （作者：信用卡中心客服部 李洁） 点评：服务是招银的根本，重视实施服务的主体－“人”也就理所当然。人本理念中的“尊重、关爱” 在这个案例中得到了充分的体现。而企业的“人性”在于尊重，在于对每一个员工的珍惜。 独特的表彰文化 扬善于公堂，规过于私室。大张旗鼓的表彰，就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员 工的成就感、责任感和使命意识。 在深圳管理部，表彰大会成了一道亮丽的风景线。每年年终的表彰大会就象我们自己的“春节晚会”， 热烈而隆重。管理部的年终表彰大会最突出的特点：一是规模最大。管理部最大的会就是表彰大会。管理部 没有自己的大会堂，这几年不是选在总行的五楼大会议室，就是选在深圳商报社的国际会议厅召开。管理 部全系统，除了当班员工，几乎都参加大会。二是规格最高。各级领导班子全部参加，管理部领导全部出席， 并邀请总行领导参加，如总行马行长就参加了管理部 2001 年、2003 年度的表彰大会。每次都是把会议厅正 中前排座位留给受表彰的代表，大会开始为其举行隆重的入场式，全体起立热烈鼓掌欢迎，在庆功和迎宾 曲中，受表彰的代表，胸戴大红花，在礼仪小姐的引领下入场。整个大会时间不长，而表彰领奖占用了一 半。表彰完毕，总行、管理部领导与全体受表彰的先进单位和个人代表合影留念。从戴上大红花，在热烈的 掌声中列队入场，到在全会场的注目中上台领奖，到捧着奖杯和领导并肩留影，整个活动让荣誉和光荣感 强烈地振撼着参加表彰大会的每一个人。因为领导十分清楚，招行人十分看重这戴着大红花上台领奖的感 觉，就为了享受一回这种感觉，不知道要奋斗多少个日日夜夜。所以管理部的领导说：表彰要不厌其烦， 表彰面要尽量扩大，领导的讲话可以省，表彰领奖的过程不能省。 不仅管理部的表彰是这样隆重热烈，每个支行的表彰活动同样热烈隆重；不仅年度的表彰振奋人心， 半年的、专项的各类表彰同样催人上进。 （作者：深圳管理部 肖柏 跃） 点评：报酬体系中的非经济报酬，是被大多数管理者忽视的有力激励手段。深管部及其下属支行很好 地运用年度表彰这种文化传播仪式，高效地丰富了员工的非经济报酬，塑造团队、鼓舞士气，起到了绝好 的激励作用。 22 五、我们的历程 十七年的发展历程铸就了我们今天的招银文化。时代的变迁，社会的发展，全体招行人通过自己的实 践不断丰富和完善着招银文化的内容，检验和提升着招银文化的价值。 通过大规模的文献回顾、深度访谈、座谈、小组讨论和对比分析，我们总结出反映招商银行不同价值取 向的六个核心维度——“拼搏奉献”、“创新意识”、“服务客户”、“长期导向”、“内部支持”和“人本 管理”，并在此基础上对招商银行企业文化的发展脉胳进行了梳理，将其划分成四个阶段。（如下图所 示） 文化萌芽期， 创新导向 文化发展期， 目标导向 文化变革期， 过程、规则导向 文化整合期， 支持、创新导向 23 精 神 与 制 度 、行为层 面发 展 尚不 平衡 规模文化 风险文化 管理文化 1993 1987/4/8 创业文化 说明 根据 BVD 全球银行与金融机构财务分析库与招商银行年报编辑而成 各阶段特征明显，他们清楚地揭示了招银文化内涵的历史渊源，清晰地描绘了招银文化的发展历程。 第一阶段（1987－1993 年） 创业文化 创业文化的主要特征是“敢为天下先”，以创新为导向，拼搏奉献，客户至上。 大事记： 1987-4-8 经中国人民银行批准，招商银行正式成立，股东为招商局集团。 1989-5-23 国家外汇管理局批准招商银行在国内金融界首办离岸金融业务。 1990-8-19 中国人民银行批准招商银行设立第一家分行——上海分行，该分行于 1991 年 4 月 29 日正 式开业。 1991-7-31 招商银行作为牵头银行为深圳东鹏实业有限公司盐田港工程发放银团贷款。 1991-12-28 中国人民银行批准招商银行设立第一家境外机构——香港代表处，该代表处于 1992 年 8 月 28 日正式成立。 1993-11-28 招商银行总行从蛇口迁址深圳市区。 第二阶段（1993－1999 年） 规模文化 规模文化的主要特征是以目标为导向，“以业绩论英雄”，拼搏奉献，优质服务，不断创新 大事记： 1994-10-28 招银证券公司正式成立。 1995-7-3 1995-11-22 招商银行暨威士国际组织在深圳联合举行“一卡通”互连卡首发新闻发布会。招商银行成 招商银行正式推出集本外币、定活期储蓄于一体的“一卡通”。 为港澳台和大陆第一家参加互连卡的银行。 1998-3-18 招商银行在国内率先成功建数据仓库系统，这在我国还是唯一一个建成的数据仓库系统。 24 1998-3-28 招商银行“一网通——企业银行”业务正式开通。 并于 4 月 6 日成功运行“一网通——网 上支付”业务，成为国内首家提供 INTERNET 网上支付服务的银行。 1998-9-16 招商银行西安分行首家自助银行在西安开业运营,这是我国西部地区设立的第一家自助银行。 1998-11-10 招商银行电话服务中心（Call Center）正式立项，成为国内首家开发 Call Center 的金融机 构。 1999-3-12 我行沈阳分行因谣言遭挤提，沈阳分行全体员工在人民银行、当地政府和我全行的大力支 持下，很快平息了挤提风波，在逆境中又一次树立了招商银行的良好形象。 1999-3-18 招商银行“穿州过省，一卡通行”宣传促销活动抽奖仪式在总行培训中心举行，至此， 我行建行以来首次全行上下联动、历时三个多月、声势浩大的宣传促销活动取得圆满成功。 1999-8-20/28 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司（CQSA）对我行全系统储蓄服务 ISO9001 质 量体系联合进行评审认证，广州、成都、西安、兰州、南京、杭州和重庆等七家第二批贯标分行一次性顺 利通过认证，深圳、上海、武汉、北京、沈阳、大连等六家分行级机构通过跟踪评审。我行获得了涵盖所 有分支机构的 ISO9001 认证证书，至此，我行实现了全行整体通过储蓄服务 ISO9001 质量体系认证的 目标，这在国内金融业中尚属首家。 1999-11-4 中国人民银行批复同意招商银行在国内银行中首家开办网上个人银行业务。 1999-11-16 招商银行“一卡通”发卡量突破 600 万张。 2000-3-3 招商银行股东代表研讨会在总行培训中心召开。会议讨论了招商银行中期管理与发展战略。 第三阶段（1999－2002 年） 风险文化 风险文化的主要特征是以长期为导向，注重内部过程和规则，全员风险意识逐步增强。 大事记： 2000-4-23 为建立集中统一的业务风险控制机制，有效地控制各项资产业务风险，经总行行长办公会 议研究决定，成立招商银行风险控制部，并撤销招商银行信贷管理部。 2000-4-24 我行派赴云南扶贫干部、原深圳管理部资产保全部副经理臧金贵同志突发脑出血，于 4 月 24 日凌晨不幸殉职在扶贫岗位上。 2000-9-1 全行会计系统正式推行 ISO9002 质量保证体系 2000-10 美国《环球金融》杂志把我行评为“2000 世界最佳银行”。 2000-10 我行 CA 认证中心正式投入运行。 2000-10-9 总行风险控制部审贷会第一次例会召开，总行三级审贷会制度正式实施。 2000-11-20/30 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司对我行质量体系实施了审核，总行和深圳管理 部、南京分行、大连支行会计业务质量体系顺利通过 ISO9002 质量体系认证。天津、福州分行和青岛支行 个人银行服务质量体系通过 ISO9001 质量体系认证。至此，我行成为国内首家获得会计业务 ISO9002
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企业的管理靠文化而不是制度
企业的管理靠文化而不是制度 管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是 制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和 氛围的制约。 企业文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的， 这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中的每个人，从而使他们自觉自发 地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范 员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。 企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规 范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，企业和企业家必须要 重视和发挥企业文化的作用，通过企业文化来管理好企业。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被 量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避 和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没有，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 任何制度都有其局限和缺陷 管理的目的就是要提高企业的效益，而企业内部的三大要素无非就是人、 财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的根本还是管人，这里最关 键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。 我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本 身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其 次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第 三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别 是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个 问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述 的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。 制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本 身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程 来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出 最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。 有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由 人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。 这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义 上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的主动性和能动性。 那么企业不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？ 企业文化就是企业的氛围和风格 我们每个人可能都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里可能 有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但经过一段时间之后，就发现自己的许 多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都说 过“我很难融进他们去”。 这里在起作用的是企业的氛围，实际也就是企业的文化。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能 被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以 逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 管理的重要之一就是塑造和发挥企业的文化 塑造企业文化，对企业和员工进行“德治”，这应该是基本得到共识了的。 这里的关键是如何塑造企业文化和如何把企业文化的作用具体地发挥出来，否 则只停留在理念的层面还是不能落实到管理的实践中，也就还无法发挥其应有 的作用。 表面叫嚷的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的 氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是叫嚷的企业文化 与实际氛围是相符的，不好的企业几乎都是叫嚷的企业文化与实际氛围差别很 大的，甚至连叫嚷的企业文化都没有。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没用，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 为什么企业文化能对企业产生实效 很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价 值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里 始终认为企业文化是很虚的东西。 他们之所以这样认为，最重要的是因为他们没有看到企业文化的实际功效， 或者说他们不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多 成就其根本原因是企业文化决定的。 那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企 业管理产生实效的呢？ 首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……” ， 这些确实都是些口号，靠这些确实很难取得实际的功效。 企业文化实际是企业中的空气，是企业中的氛围，确切地说是一种企业的 风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理 的成效。 很显然，如果企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有 效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷… … 这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样， 虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制 度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风 格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。 虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的 和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文 化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为 了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的 准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要 么自己就会感到格格不入最终被淘汰。 因此企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风 格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。 所以企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无 时不在的影响和作用。 任何事情我们都不能只看其表面，当我们深入分析和挖掘，就会发现很多 事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能 发挥其重要的作用。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 企业中的很多问题其实都是文化的问题 生产管理 大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系 和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配 套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪 费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。 中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生 产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点 应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化 精髓。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝 节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。 日常管理与运营 很多公司和管理者都认为日常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体 行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再 好的制度也不可能约束到员工的一举一动和一言一行，最根本的是制度本身无 法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 事实上，每个企业中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛 围所制约的。特别是新的员工进入后，不论他以前有过怎样的经历和经验，他 的个人力量都是渺小的，他必然会被现有企业的这种氛围所改变和同化。 因此，每个人在日常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的， 即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运行是制度、 流程在其作用，其实在无形中发生根本作用的是这种氛围，也就是企业文化。 当然，并不是说企业的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而企业 文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，企业文化规范的是内在 的。 所以对于企业的管理，简而言之就是要充分发挥企业制度和企业文化的特 点和作用，使它们相互配合，相得益彰。 销售 在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段 不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。 没有经验的销售人员总以为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍 技术，因为销售的工作和目标就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人 员都有过这样的感觉：与有的客户好像一见如故，而与有的客户却总是话不投 机。 曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客 户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下， 然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。 在这里，明史与销售本身应该是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果 能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是企业 文化，但文化之间本身并没有本质的区别，同样我们也可以用企业文化来促进 销售。 例如，每个人和每个公司都有自己的理念，如果企业文化中某个理念恰好 与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客 户都有共鸣也是不实际的。 再例如，在企业文化的建设中，肯定要搞一些活动，如果某个活动客户觉 得非常新颖而有意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑能够极大地加深客 户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。 当然，这里的企业文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作 的全部，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，如果把企业文 化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。 如果把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场 会高一些，而文化无疑是最高的。 因为客户成天接触的都是产品，对产品的兴趣已经没有那么大了，而现在 的产品差异也是不大的。而企业文化则是各有特点的，是完全能够引起客户共 鸣的。而且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长久和 稳固的。更何况很多时候，产品和技术可能还不是或不全是企业自己的，只有 企业文化才真正是企业自己的。 向客户赠送企业的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高 层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。 兼并 公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多 元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。 兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应该是形成共识的：那就是兼并 各方的文化是否能够共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而 在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。 这里的道理很简单，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事 的标准和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差异。因此， 在合并后的具体操作和运行中，其沟通、落实、执行……等等都会产生分歧， 甚至抵触。如果解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法 达到预想的目的。 当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用 一种文化来统一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。虽然兼 并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使 要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。 兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要 的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就要求企业从一开始塑造企业 文化时，就要与自己的目标和战略匹配。而在兼并的过程中，还要首先不断地 “调整和修正”自己的文化。 “空降兵” 前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空 降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。 这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们 带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公 司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会 太少，其文化和氛围也早已形成了。 企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的 文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务， 摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通 常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举 措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在 的价值，其结果也就可想而知了。 这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一 切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根 本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须 先改变根本。 但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始 还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都 是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的 其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识 到这一点。 因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要 让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适 当的方式来逐步改变和形成新的文化。 改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降 兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措 就会轻而易举了。 所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是 企业流程的再造，而是企业文化的再造。 “一朝天子一朝臣” 上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过 这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随 自己的人。 凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显 的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体 的存在。 公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化 不够强大。看看那些世界 500 强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就 是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非 是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。 所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大 了，那些小团体也就不足为惧了。 创新 几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多 都还制定了详细的规划、制度和奖惩。 不过，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新， 最重要的首先要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲 望，无时无刻不在想着创新和做着创新。 很多的企业管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然 是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适 当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。 氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和 真正行动的结果。 其实，不仅是创新，企业任何的管理举措都需要相应的氛围，如果没有这 种氛围而只是几条规定，那么是不可能取得什么成效的。 领导的艺术 作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前 所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。 领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度一样，无法 涵盖实际工作中的方方面面，更不能深入员工的内心。 很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但实际上，相同的技 巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不一样的。所以，技巧的多 少很多时候并不能决定管理的成败。 在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才能“一劳永逸”，才能不为 技巧“所累”。企业中无时无刻不在发挥作用的是企业中的“空气”——企业 文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个企业的文化，这就是管理的本质， 也是领导的本质。 在企业的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。 要解决这些问题，从道理上讲是非常简单的，那就是把建立一套良好的企业文 化就可以了。不过，这里最大的难点恰恰是企业文化的建立或重塑过程，那么 如何才能迅速建立良好的企业文化呢？ 企业文化的塑造过程 概括提炼出所谓的企业文化并不难，而这个提炼出来的东西本身也无好坏 优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成企业自己的氛围和风格，从而 形成自己的文化，并发挥出积极的效果。 企业文化既然是一种企业的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体 风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现 出效果。 管理其实就是管理者魅力的体现 既然企业文化就是企业中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造 呢？ 每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要 是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文 化可以说是企业家个人性格的反映。 既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是 开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己 不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要 修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。 同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人 的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理 者或企业家个人魅力的一种体现。 首先是老板的言传身教和以身作则 企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所 有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时， 员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没 有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。 既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的 还是要体现出这种企业文化的意义和作用。 最重要的是员工的认同和感同身受 企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个 人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员 工的参与也是不可能建立起来的。 这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让 他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正 的认同和付出。 是一个长期的过程 企业文化既然是一种企业的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么 企业的习惯——企业文化的塑造过程也一定是长期的。 在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。 正是因为企业文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难 改变，因此它的力量也才是强大的。否则，如果企业文化可以随意和随时地改 变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。 靠从每一件事来积累 如果员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应该鼓励员工 的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平 衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是 很难做到让大家心服口服。 所以说企业文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰 烈烈的大事就可以搞定的。 培训 现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技 巧……等等不胜枚举。但所为企业的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什 么要对员工进行培训？应该对员工进行什么样的培训？通过培训要达到什么目 的和效果？ 很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能， 以便更好地工作。 从上面的论述中可以看出，在企业中起根本作用的是企业文化，因此，对 员工的培训应该是对其进行企业文化的培训，只有真正掌握了企业的文化，才 能适应这个企业，也才能在这个企业中充分发挥出才干。 很多公司在新员工培训都会培训自己公司的企业文化，但这个所谓的企业 文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是企 业文化的核心。 所以企业文化的培训如果仅仅是这些，那是远远不够的。而对企业文化的 培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。 对员工进行企业文化的培训就是要让他们适应企业的氛围，而培训本身靠 的也恰恰就是企业的氛围，同时培训的过程也是企业文化的塑造和强化过程。 不能有侥幸和投机心理 企业文化的建设首先应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立 竿见影的回报。企业文化一旦建立，自然会有相应的回报，只不过这种回报更 多的是无形的和无法量化的。 实际上，在企业文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是 精神上的执著与输出。 企业靠什么战胜挫折与失败 纵观企业发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折 与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失 败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？ 是核心产品吗？除极少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公 司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。 是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不 可能做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用， 技术并不能战胜一切。而且就像产品一样，很多公司在其发展过程中，不知道 已经转换了多少行业和领域了。 是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的承认肯定还是不足够 的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在企业内 部。 是老板吗？确实，在很多情况下，企业的命运是老板“决定”的。但在很 多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是企业发展到一定规模之后， 老板更是靠一己之力而难有作为的。 是员工吗？很多企业在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折， 如果说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折可能不难，但在这么长的时间里，员 工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心 协力、共度难关的呢？ 《基业长青》一书认为，能够让企业不断战胜挫折、度过难关的只有企业 文化。只有企业文化才能凝聚员工，才能使他们和整个企业齐心协力共度难关。 一个企业最重要的是人才和文化，许多企业延续了上百年，业务可能变化 了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代的优秀领导者 和优秀员工，这是企业的百年大计、立身之本。 好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化 上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评 论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益 生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终 极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止 境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升 为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施， 并发挥出极大的效益。 其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像 TQC、OEC、六西格玛……等 等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会 产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运 用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅 有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相对应的企业文 化，这样才能从思想上统一和指导具体的行为。 管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益， 否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。 管理的最终就是没有管理 企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要 的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。 不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一 直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。 而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生， 其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉 性。 管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到 的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自 觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。 企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历 很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时 的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。 一旦所希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用了，其 也必然开始改变企业中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他 们就应该能够自觉地改变自己和自己的工作了。如果还是不好，那只能说企业 文化本身就不够好。 当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因 为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。因此，这 时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理本身也就不重要了。 管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。
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企业文化体系建设方案
企业文化体系建设方案 一、企业文化体系建设的必要性 当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动， 小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起， 形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示 着姿态。 根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫， 它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立 品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的 新型现代化管理模式。 二、企业文化的基本内容 企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个 层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设 需要围绕这四个方面进行。 （1）、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、 服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等； （2）、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公 司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产 生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一； （3）、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一 定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个 人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生 产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制 度文化是行为文化得以贯彻的保证。 （4）、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形 态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、 企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精 神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是 各项文化建设顺利开展的基础。 三、企业文化体系建设的步骤 企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、 价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心 中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊 或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个 感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。 我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引 导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。 （1）、初期准备阶段 1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。 a、组建企业文化建设机构； b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成； c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习； d、各部门大力宣导； 2.提炼核心层精神文化的内容。 a、企业宗旨； b、核心价值观； c、企业愿景； d、企业使命； e、企业质量方针； f、企业口号； …… 3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。 （2）、全面实施、推行阶段 1.创建、丰富企业文化载体。 a、企业内部刊物，形式不限； b、企业之歌； c、企业网站； d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记； e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等； f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。 2.规范制度文化。 a、完善程序文件，严格执行； b、规范各项制度、流程、行为准则等； c、明晰公司组织架构； 3.导入 MI、BI、VI 等企业文化识别系统。 a、MI 理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念 可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入； b、BI 行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员 工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的形 象与塑造着公司的品牌； c、VI 视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂 区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色员工 服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个 VI 系统的 核心。 4.开展各类文化活动。 a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、 旅游、聚餐、特别节日活动等； b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等； c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。 （3）、配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段， 让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。 1.培训系统。 a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、年度培训等 方面规划； b、以职位为界点，横向规划培训。作业员、基层班组长、技工、文职、中层管 理人员、高层管理人员等分门别类开展培训； c、适当开展室外拓展培训； d、培养内部讲师、储备讲师等人才。 2.员工薪酬福利系统。 a、建立薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪， 以不同的工作年限，按龄定薪（龄是指工龄）； b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住 宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。 3.员工关系。 a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流； b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的 帮助； c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理； （4）后期规整改善及巩固阶段 1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找 到错误的源头，举一反三； 2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩； 3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。 四、企业文化体系建设需注意的问题 （1）企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投 入企业文化的建设之中。 （2）企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门积极配合，融合理念， 减少矛盾冲突，加强沟通交流。 （3）企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制 造空洞的表象只会让建设南辕北辙。 （4）塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合 才是最重要的。 （4）企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程， 好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的 心理准备。 （5）吸收采纳各方意见，此方案未尽之处，可提出修正或补充。 年 月 日
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公司企业文化管理制度
公司企业文化管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓 舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企 业文化工作的依据。 第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本 制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章 企业文化管理机构 第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责 包括： （1） 审议确定公司企业文化核心内容； （2） 审批公司各项企业文化管理制度； （3） 审批公司企业文化发展规划； （4） 审批公司企业文化年度工作计划； （5） 对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条 公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下 开展工作，其职责包括： （1） 研究和制订公司企业文化核心内容； （2） 制订公司各项企业文化管理制度； （3） 制订公司企业文化发展规划； （4） 制订公司企业文化年度工作计划; （5） 制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6） 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7） 开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章 第七条 企业文化理念管理 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经 营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条 金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调 研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略 的企业文化核心理念。 第九条 办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工 的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金 世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司 的发展起到重要的推动作用。 第十条 公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积 极提供建议和意见。 第十一条 公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定 ； 总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的 依据。 第四章 第十二条 企业文化制度管理 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须 与企业文化理念保持一致。 第十三条 （1） 金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域： 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计， 是企业思想文化塑造的基础； （2） 企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企 业行为文化塑造的基础； （3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪 式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销 观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风 俗文化塑造的基础。 第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制 度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。 第五章 第十五条 企业文化器物管理 金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对 相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。 第十六条 金世源企业文化器物系统包括如下内容： （4） 企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5） 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； （6） 企业象征图案； （7） 企业宣传标语； （8） 企业吉祥物； （9） 公司之歌； （10） 第十七条 企业容貌。 公司企业文化器物系统应用范围包括： （1） 办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信 纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2） 企业证照、文件类； （3） 交通运输工具类； （4） 指示、标识类； （5） 广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）； （6） 服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）； （7） 公司出版物； （8） 公司礼品； （9） 公司网页； （10） 其它。 第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充 分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理 办公会审议认可，办公室负责推动落实。 第六章 第十九条 企业文化实施管理 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电 视等，组织开展对内企业文化宣传工作。 第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司 企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣 传工作进行监督和指导。 第二十一条 公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办 公室审核，并会同公司办公室开展工作。 第二十二条 公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规 范的检查工作。 第二十三条 为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展 丰富多彩的企业文化活动。 第二十四条 公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究 并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开 展活动。 第七章 第二十五条 附 则 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第二十六条 本制度自发布之日起施行。 第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。
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神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化 来源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作 用的结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史， 解读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其 间所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和 魄力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的 理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础 上的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正 是构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生 产管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、 扩张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方 面的努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神 威的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持 （删除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、 文化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言 传身教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神 威把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的 文化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰 富神威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文 化理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行 动演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角 落，使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威 文化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在 相应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以 孕育和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和 素质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主 体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本 与物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的 必然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神 威文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
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企业文化工作经验与探讨—企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页、名片； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企业文 化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
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策划与实施公共宣传活动
策划与实施公共宣传 活动 赵冬阳 培训师介绍 赵冬阳 学历： 1988 年毕业于安徽皖南医学院（ Wannan Medical College ），获医学学士学位。 2000 年毕业于 西南财经大学（ Southwestern University of Financial and Economics ）工商管理硕士专业，获工商管理硕 士（ MBA ）学位。 经历：曾担任过四川经营管理人才中心（ SMC ）人才测评师、西部网络信息股份有限公司总经办主任、四 川蓝筹咨询公司总经理助理、咨询师，北京南天集团南天软件公司人力资源部经理职务，先后为多家国有 企业、民营企业提供人力资源管理和战略管理服务或咨询，积累了丰富咨询经验。 现任：力托（成都 . 北京）管理顾问公司高级咨询师， IFC-CPDF--BPIP 认证咨询师。 擅长： 战略管理、市场营销管理、产品管理、人力资源管理培训 组织结构设计 工作分析 绩效管理咨询 培训管理咨询 职业生涯设计 人才测评 本次培训内容 如何制定公共宣传决策 如何面对新闻界 公共宣传稿的写作 策划公共宣传活动 危机公关 案例分析（ 3 个案例） 如何制定公共宣传决策 公共宣传 是指企业以非付款的方式通过第三者在报刊、电视、电台、会 议、信函等传播媒体上发表有关企业产品的有利报道、展示或 表演，以刺激消费需求的一种促销方式。 公共宣传的方式 • 与政府机构、中间商、零售商和社会有影响的专家、学者以及 有关的社会团体建立联系，制造各种新闻素材，提供各种咨询 服务，通过传媒体的宣传报道，提高企业产品的知名度和美誉 度。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的作用 • 卖主可利用公共宣传来介绍新产品、新品牌，从而使新产品迅 速打开销路。 • 卖主可以利用公共宣传来恢复人们对需求下降产品的兴趣，以 增加销售。 • 卖主可以利用公共宣传来引起人们的注意，提高企业和产品的 知名度。 • 卖主可利用公共宣传来改善企业的公共形象。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的特点 最大特点就是潜在效益明显，每一次有利的公共宣传不一定带 来产品销量的陡增，但能强化企业产品在社会公众中的形象， 使企业长期受益。 可信度较高。 影响面较广 促销效果较好 费用水平较低？ 如何制定公共宣传决策 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 选择公共宣传的信息和工具 实施公共宣传方案 评估公共宣传效果 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 企业首先应根据自己的产品的特点确定公共宣传的具体目标。 案例 • 美国葡萄酒制造商 公共宣传活动决策 选择公共宣传的信息和工具 确认企业产品有何具有新闻价值的内容可供报道 宣传题材最好能支持其理想的市场定位，突出自己的特色 创造新闻 公共宣传活动决策 实施公共宣传方案 企业宣传人员与编辑加强联系了解编辑的需求 评估公共宣传效果 比较困难 展露次数、知晓 - 理解 - 态度方面的变化、销售额和利润额的变化来测定宣传效果 案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 运用“如何制定公共宣传决策”的原则和方法 分析案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 20 分钟 如何面对新闻界 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 坦率真诚合作 及时主动提供方便 尊重新闻职业道德 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 • 新闻工作者的职业特点和规则 • 各种新闻媒介在报道方针、报道内容及报道手法上的特点及要 求 • 各种新闻媒介的背景、风格及拥有的读者群、听众及观众层面 等。 与新闻媒介建立良好关系的原则 坦率真诚合作 相信新闻工作者能以公正的立场处理新闻材料 向新闻界人士提供材料或者制造新闻时，应该尽量让他们了解事实真相，坦率真诚的合 作态度是赢得信任的基础 对于新闻记者采访材料的处理，可以提出某种有限度的建议，但不能苛刻记者按照你的 意思办二是让记者自己决定处理 与新闻媒介建立良好关系的原则 及时主动提供方便 及时主动向新闻媒介提供稿件和采访机会 平时工作中经常为新闻媒介撰写稿件，或提供采访机会，在新闻工作者需要时及时提供 有价值的、能引起公众兴趣的新闻报道和图片 与新闻媒介建立良好关系的原则 尊重新闻职业道德 新闻界最重视的是新闻的真实性和不受其他势力的摆布 切忌用不正当的手法走后门，拉关系，要求记者撰写不利于自己企业或不利于竞争对手 的新闻报道 如何面对新闻界 帮助企业领导面对新闻界 公共宣传人员可帮助企业领导人作如下准备 • • • • 确定采访目的 进行模拟训练 注意公众形象 掌握语言技巧 帮助企业领导面对新闻界 确定采访目的 一般应该达到三个目的 • 树立企业形象，应以企业为表现主题，不要过分突出自己 的个人的地位和作用 • 博得供种好感，以一种平稳、坦诚、亲切的态度和语言博 得公众的信任 • 推销企业产品 • 不要过于吹嘘自己的产品 • 把一些推销性语言巧妙地隐藏在随意的对话中 • 企业领导对自己的产品品牌、性能、特点、价格、销售网点等方 面了如指掌，在采访中涉及产品问题能应付自如。 帮助企业领导面对新闻界 进行模拟训练 为企业领导进行简单的情况介绍 提出一些记者可能问到的问题 利用录音、录像设备，让他们学习公众演讲和电视会见技术 帮助企业领导面对新闻界 注意公众形象 企业领导应表现出企业家的风范，具有良好的公众形象 • 接受电视采访时，应注意自己的仪表形态、穿着要得体， 面部表情要亲切自然。 • 姿势应端正灵活，常与记者眼神接触，并把镜头当成观众 进行平视，两者兼顾，眼神转动角度不要太大 • 在镜头面前从容自如，不拘谨，不退却，也不要双手抱在 胸前层防御性姿势。 帮助企业领导面对新闻界 掌握语言技巧 保持重点，当说则说，决不越位 语言详略得当，语调平稳亲切。与记者对话时，适时接过话题，扩充内容，有意把交谈 拉上自己的观点 根据地域选择语言 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的基本要求 简明扼要 突出关键词 • 新闻稿的主语应该是公众所关注的实事，而不是某公司的名称。 先概述后展开 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的主要体载 消息 通讯 消息的写作 消息由标题、导语、主体、背景材料和结尾等部分组成 标题 导语 • 是对新闻内容和主旨的浓缩与概括，标题要凝练、生动、概括力强、能吸引人， 并以最简练、最生动的语言表达最丰富的内容 • 是消息开头已最简洁的文字表述新闻中心内容的一个部分。 • 一般要求 • • • • 有利于突出全篇中心和有利于吸引读者的注意力 应将最重要、最新颖、最吸引人的实事写出来 写进的单位名称、专用名词、数据不能多 导语是一片消息的灵魂 公共宣传新闻稿的写作 消息的写作 主体是导语的展开部分，是消息的躯干 背景 结尾 • 要围绕导语锁定的主题来写，内容要充实、具体、层次清楚。 • 有关新闻发生的历史条件、现实环境的说明 • 背景在消息中不是独立的结构部分，可穿插在主体、导语、结尾中。 • 背景材料不宜太长、太多不是所有的消息都必须有背景 • 提出更深一层的问题，引人思考 • 或总结上下文， • 归纳概括实施以加深印象，点明主题 公共宣传新闻稿的写作 通讯的写作 通讯是消息的扩展和延伸，它比消息提供的内容更详细，更具 体，更形象。 通讯的写作内容 • 人物通讯、事件通讯、工作通讯和风貌通讯 通讯的写作要求 • 要深入调查访问，收集大量的素材 • 认真研究、分析、归纳素材，找出一个能够反映事物本质 和特点的主题 • 运用叙述、描写、议论、抒情等多种表达方式，使读者受 到感染 • 合理安排结构布局和材料，围绕主题。 策划公共宣传活动 衡量公共宣传活动新闻价值的标准 新奇 重要 需要 确定公共宣传活动的内容 企业新技术、新设备、新工艺开发等给公众或消费者带来的益处 企业产品质量改进，产品种类、产品项目和花色增加，功能的增加 企业重要的专项活动，如记者招待会、参观、展销；企业的奠基、开业、重大纪 念日、各种庆典等。 产品在市场上的反应、产值、销售额、利税等方面的重大突破。 企业在竞争中采取的新决策、新战略或新措施 企业、产品所获得的各项荣誉，企业为社会福利事业发展做出的贡献和参加社会 公司事业所作的努力等。 案例分析 运用“如何面对新闻界、公共宣传新闻的协作、策划公共 宣传活动”的原则和方法分析案例 “ 宝利来促销大手笔” 时间 20 分钟 危机公关 危机公关 当企业早遇到突发事件或重大事故、其正常的生产经营活动受到影响特别是原有 的良好的企业形象受到破坏时，如何从公共关系的角度来应对、处理，以使企业 尽可能低的成本度过经营危机的公关活动。 危机公关活动的基本原则是诚信与责任 如何取得理想的危机攻关效果 • 企业管理层要有强烈的危机攻关意识 • 临危不乱、处变不惊，危及来临时，有条不紊地采取行动。在第一时间内表明 其一切以顾客利益为重的立场，赢得主动。 • 切实做好危机初期的公关工作。最初 24 小时内。 • 坚持企业形象高于成本的思想。 • 搞好内部公关，（员工、股东） • 切实做好与媒体的公关工作 案例解析“史克公司“如何运用以上原则和方法的。 时间：
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【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
沙因的评测模式 沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重 要理论基础。 美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次 等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的 关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质）， 成为企业文化研究的重要理论基础。 在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测， 因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性 ;面对问卷调查， 人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来 评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。 沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组 ; 提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域 (问题)；确保小组成员理解文化 的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织 表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重 复以上步骤，直到理想为止。最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有 助于或阻碍目标问题的改善。
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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【企业文化分析模型-3】弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型
弗恩斯·特朗皮纳斯 根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育 器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。
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《简单管理——白沙集团企业文化》
简单管理——白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................4 企业的目的很简单：创造顾客..............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单..............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................13 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................15 简单管理是一种智慧............................................................................................................................16 表述是简单的 执行是复杂的........................................................................................................18 用“简单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公 室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20 位白沙的管理者和员工。 晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心 飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之 间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们 的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但 却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10 年之间，而且是从基层车 间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力 和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一 致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲 突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场 化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异 于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己 来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发 展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的 角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程 就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个 挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼 ， 由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就 简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国 内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机 会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式 和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行 力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行 文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经 足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生 产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是 取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已 经存活了近 50 年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去 肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20 余位进行了面对面的交流和 碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细 微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇 挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受 谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂 长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考 过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思 想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体 力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着 祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他 分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子 换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦 效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可 贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只 有 18 个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之 风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企 业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是 出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙 人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”＝负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看来一 头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质 量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第 一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是 “以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带 向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破 惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理” 最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高 层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资 本”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 ● 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下 赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出 和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 ● 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产 业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999 年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做 也 做不好的业务中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥 善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 ● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、 品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。 ● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。 而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。“目前只有我们厂采用‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资源调配，实现 效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标， 每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。 聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要 管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基 础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？ 经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现 在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。 负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更 为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电 话，下面有 20 多个菜单，现在在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命 “简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。 要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对， 日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业 最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？ 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？ 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看， 也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾 客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重 要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业 内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也 就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾 客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A·HOT 3A：三个 A 级能力——学习、凝聚、创新 ● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先 进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展， 对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流； 今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大 企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇 对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上 任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个业务部门、43 个战略事业单 元”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁 为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有 30 多人—— 更 快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和 随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公 桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员 工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我 可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目 标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些 无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富 资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望 拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业 价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一 种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利 润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会 再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹 汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所 为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二 层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超 市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多， 有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一 蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的， 还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外， 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放， 于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混 级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都 习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外， 被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价 值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的 家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？ 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的体现， 不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、Email 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头 的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、 师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。 事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。 领头羊 VS 牧羊犬 《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和 “牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、 “管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息 密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、 形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。 诚信是简单管理的灵魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令 人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命 和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的 理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单 管理更深的内涵。 《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？ 卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂 了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的 定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是 和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求 履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准 则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。 世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只 要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。 白沙的核心价值观—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人 也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解 企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家 的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就 不能想着把个人放在第一。这就是诚信。 《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？ 卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自 己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是 诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之 中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。 《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？ 卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松， 我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我 只抓三件事：定战略、带班子和建机制。 有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且 明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。 《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？ 卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁 文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有 限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、 菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了 95% 以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理 也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一 身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯 定解决不了问题。 《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？ 卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。 其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、 执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。 比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益 高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。 比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机 制保证企业出不了大事，能够规范运行。 大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确 自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。 简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。 《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？ 卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中， 事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快， 个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人 很难模仿。 所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践， 树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。 杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自 信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。 他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚 定的人才是最简化的。” 韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清 楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都 能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化 管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。 简化管理的核心是形成自然秩序 简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终 有一个 自然秩序。 一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。 企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。 敢于无历史地去感知去行事 做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。 无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云， 他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。” 简单管理是一种智慧 德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说， 一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。 1995 年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次， 要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们 德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变 成几行字来说。 听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几 个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天 的会议，这是一个完全不同的思维模式。 我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话 说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来， 虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手 法是干干脆脆的，给我的影响很大。 简单管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了 1800 万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、 销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。 当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同 仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。 当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。 现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一 种 引导。这也是简单管理的方式之一。 简单管理之二：不分是非 实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。 我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。 我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。 简单管理之三：站着沟通 用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。 我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。 简单管理之四：战略和市场 战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰， 该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么， 擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。 还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大， 变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。 表述是简单的 执行是复杂的 一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。 企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可 以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。 但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有 价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？ 约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导 要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行 策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。 比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不 够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景， 然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。 管理是一种交换过程 是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是 “戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的 选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。 管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准， 第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。 执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例
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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)
海航集团企业文化内容汇总 （员工版） 目 录 第一部分 应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分 理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分 企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分 应知应会 一、集团执行董事及顺序 海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）； 海航集团有限公司董事局董事长王健； 海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东； 海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张 岭、逯鹰 二、同仁共勉十条 团体以和睦为兴盛 精进以持恒为准则 健康以慎食为良药 诤议以宽恕为旨要 长幼以慈爱为进德 学问以勤习为入门 待人以至诚为基石 处众以谦恭为有理 凡事以预立而不劳 接物以谨慎为根本 三、“海航精神”价值体系：四个共同 共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平 共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美 ；无疆大爱 共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享 共同理念：诚信、业绩、创新 四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美 五、海航集团两大目标 为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。 六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。 七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进 入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航 集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产 业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航 旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福 与世界和平的社会责任感形象。 八、2014年海航集团工作目标 指导思想：提升转型，积极创新。 集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结 合，创新发展。 集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%； 利润80亿元。 九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力， 提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。 十、海航集团基本价值观 我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和 世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进 和谐发展。 十一、海航事业根本宗旨 爱党爱国 举业为民 感恩社会 和谐发展 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想 以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企 业核心竞争能力，提高企业综合素质。 一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产 业集团的发展战略； 两个确定：确定商业模式，确定核心产品； 三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结 构，优化企业产品结构。 十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增 长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产 规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香 港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队 规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家 、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界 第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津 唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司 ；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空 ；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等； 截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位 ；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及 跨国指数排名第23位。 十四、企业社会责任 海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续 ，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生 态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。 十五、海航“维也纳”宣言 创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、 创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。 十六、海航旅游经营团队名单 董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立 新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况 海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企 业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况 海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航 空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航 直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况 海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店， 共计客房数5927间。 十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带 ，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心 和创新商业模式的孵化中心。 十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅 游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅 游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业 务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新 型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒 店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市 场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利 润不低于4 万元。 第二部分 理解掌握 一、海航集团企业信条 变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。 二、海航集团员工训条：敬业乐群 积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队； 坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学 习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力， 绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。 三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年 间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增 长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹 。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司 全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商 的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅 游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心 系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一， 并获得国际社会高度赞扬。 四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感 恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天 的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海 航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道 路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场 经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞 争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传 统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了 具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们 创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合， 把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们 实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。 五、海航的新商业模式 海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天 下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造 福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的 商业文明。 1.以中华文化为基。 中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿 施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发 展的和谐问题。 《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣 人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国 家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。 人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。 六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级 企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型 的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。 七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。 九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去 做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。 十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱 海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业 认同观、家庭和谐观。 十一、安身立命四要素 以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。 十二、新海航大厦设计理念 从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象， 头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映 了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生 的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他， 一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智 慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是 海航人的追求，这就是海航的事业。 大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大 厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上 人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连 接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河 大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航 是要参天地之育化，寻求生命的本来。 大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的 解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观 ，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海 航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有 不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。 宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表 太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意 思。 海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术 的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留 给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀 造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧 的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的 包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。 十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们 国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾， 充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路， 只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二 是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注 意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化 的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会 主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是 坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情 况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来， 中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。 第三部分 企业文化熟读教材 一、必修 《海航同仁守则》、 《中国传统文化导读》、 《海航科学发 展之路》（党员） 二、选修 《精进人生》、 《认识人生 改造人生》、 《千字文讲记》、 《 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、 《我说中学为 体西学为用》
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【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型
周华——5D 企业文化模型 5D 企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分 为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。 参考权威量表 OCAI 所使用的六个方面，5D 企业文化量表也从主导特征、 领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测 试。 在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用 12 个四字词描述其文化特征，如下表： 主导特征 火 充满活力、激情四射 金 强调竞争、目标导向 木 控制严格、层级分明 水 强调学习、鼓励进步 土 树立信仰、包容大气 领导风格 火 开拓创新、感情丰富 金 精力充沛、自信心强 木 循序渐进、循规蹈矩 水 指导培养、条理清晰 土 包容体谅、鼓励协作 员工管理 火 鼓励创新、自由开放 金 提倡竞争、授权管理 木 无微不至、纪律严明 水 奖惩分明、教练指导 土 团队合作、沟通顺畅 组织凝聚 火 推陈出新、文体活动 金 自由发挥、公平竞争 木 共同指标、规章制度 水 集思广益、自我管理 土 相互信任、共同信仰 战略重点 火 获取资源、寻找机遇 金 参与竞争、外部合作 木 稳步经营、完善制度 水 关注发展、重视效率 土 制定目标、引导思想 成功准则 火 业绩导向、技术革新 金 品牌价值、高竞争力 木 团队合作、员工忠诚 水 强调效率、长远发展 土 坚定信念、平衡关系
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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