企业文化培训案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必 须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的 性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心 的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。 因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公 司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧 ， 或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专 利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。 在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说 明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物 中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在 其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口 说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功 即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你 产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企 业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几 乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不 是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位 员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型 编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工 作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖 金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公 司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司 所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。 例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实 验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维 修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了 哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡 献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人 来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公司有 许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官 使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长 处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客至 上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工 所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增 加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也 要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全 球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要 接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一 同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住 每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公 司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员 工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让 它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作 表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定 要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出 具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司 里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满， 都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一 套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有 时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一 个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很 快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退， 不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “原则”。不论此 “原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹 性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石， 业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅 是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益， 最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司 人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。 他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司 中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中 特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再 重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、 改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求 经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美 国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项 目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立 联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人创业到今 天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。2001 年， 公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑 ， 中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中 兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙 头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴通讯 入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查 评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰 骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元，2008 年 达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业文 化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我 看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、 企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样， 但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不 能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托 于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我 调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育 他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、 信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与 整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方 面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量 的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企 业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有 效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是 一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务， 凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分， 结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于 一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的 企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为 企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源 于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的 企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、 思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中， 企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此， 企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具 体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短 期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利 再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高 额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以 及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股 票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴 股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都 认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在 管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是 将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份， 指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟 通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不 允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企 业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能 力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我 们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务 和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务 和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待 遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总 说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞， 但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企 业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投 资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户 决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应 这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展 的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务， 企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或 服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅 如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要 求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产 出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方 式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业 需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业 中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有 事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视 为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业 核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要 吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因 为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是， 我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在 市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正 是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁 平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴 不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有 “危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中 兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相 对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自 己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。 在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我 认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最 大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并 不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛 围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来， 解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社 会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印 象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一 种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动 中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工 作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所 主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴 公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未 出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主 导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经 验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地 体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大 重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批 人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公 司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的 无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员 工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 出处：中兴通讯 回目录 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分部 。 1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分 ——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特 定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影 响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主 义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和 组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不 断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服 弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发 现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的 文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力 充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营 的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织 创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以 重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的 人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略 眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于 这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个 人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带 有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不 喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组建职 能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇 员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学 习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训 项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员 非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队 文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微 软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为 市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内 部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不 断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创 新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向 未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避 免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为 自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批 评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人 们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的 发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体 结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他 们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方 式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了 学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大 企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育 机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在 发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性， 成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白 事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常 重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身 全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之 后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行 销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范 围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运 作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散 则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分 明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职 务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管 制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理 人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上 那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔 把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你 只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息， 对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是 挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经 验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于 从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的 观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业 策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人 意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一 味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须 有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更 易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长， 也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部 属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的 宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团 队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改 变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合 员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考 虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题， 或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细 分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现 新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会 骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的 选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却 比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息 是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便 有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因 为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位 分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把 他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进 行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。 以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或 学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的 方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必 须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪 些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自 己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的 网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始建 构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单 的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须 不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改 进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员， 并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或 纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自 己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的 态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚， 如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情 加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会 议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必 须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。 立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得 只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的 等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知 道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来 通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以 便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退 休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股 票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思 考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对 公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重 点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个 员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好 方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 全因为戴 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公 司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会 产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公 司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方 法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结” 让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、 最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他 们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资 千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解 整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比 被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某 家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司 那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于 你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关 系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的 种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶 级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐 渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。 在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴 尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两 条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与 他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意 戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步 了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与 戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在 没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是 一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为 顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔 的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为 更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股 东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高 于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于 零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴 尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供 应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔 公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中 国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增 加了一个工厂。下一步：巴西。 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了 生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其 他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟 整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升 级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自 我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到 上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由 “依计划来购买”，改变 为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改 变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须 与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原 料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通， 让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们 精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网
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69 企业文化手册样本
A 公司企业文化手册 第一篇 公司简介 第二篇 企业文化体系 核心理念 善用资源 服务建设 企业精神 诚信务实 团结向上 文化理念 三宽（待人宽厚、处事宽容、环境宽松） 三力（向心力、凝聚力、亲和力） 企业文化核心价值观 绩效、和谐、责任 企业文化：以人为本、和谐发展。努力营造“四个和谐”，即：与自然 和谐，善用资源；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、 多赢和共赢；与员工和谐，让员工与企业共同成长。讲绩效，指要追求 持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责 任。 第三篇 企业形象设计 企业标志 标志说明 新标识代表集团的核心理念:同心围绕、中心对称的几何图案坚实 有力，它代表了“中国建材”这一国家兴办的综合性产业集团。由两个 正方组合而成的内八角与外八边形构成一个整体。既体现了中央企业的 控制力、影响力和带动力；又暗示着“四方四维”的“八方”概念，是 资源整合、结构调整的意象；是“善用资源、服务建设”的产业理念； 是企业成长壮大呈现出来的发展态势。整体图案又象一座高楼大厦平面 图，象征着我国的建材行业和国际化的建材产业平台。 如果让 8 个正方形从四周围来居中,同心”围 绕”的感觉就立刻成为了”凝聚”和”团结” 这是体现”合力”和“锐 气”的八角形。 将它与一个能联想起 8 个正方形的八边形虚实相生 我们由此得到了一个内骨骼强有力的符号 第四篇 管理模式 5N（即五化） 一体化：战略一致、文化一致； 模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化； 制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度一致），操作性（要 简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）； 流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、 法律要衔接； 数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。 5C（即五集中） 市场营销集中 采购集中 财务集中 技术集中 投资决策集中 5I（即五 KPI，五关键经营指标） 吨水泥/吨熟料净利润 售价及售量 成本费用现金流 资产负债率 第五篇 规章制度 一、劳动纪律 1、严格遵守公司考勤制度，按时上下班。公司员工上下班须亲自按 公司上下班打卡管理制度规定的时间 （上班前 20 分钟，下班后 20 分钟之内）打卡或签到，不得请人代打卡，也不得代他人打卡，每 发现一次超时打卡或代他人打卡，（确因工作原因需超时打卡者， 须有部门负责人出具的书面说明），扣当事人 5 分； 2、主管级以上管理人员由行政人事处统一考勤，离开公司除应经分 管领导批准外，还须告知行政人事处，做不到扣当事人 5 分； 3、严格遵守公司休假管理规定，正常班次人员每月轮休 4 天，轮 休不得跨月累计连休，因事需请假者要书面填写请假单，经流程批 准后方可离开工作岗位。休假要先请假后休假，不得先休假后补请假。 多休假或因事离开岗位未请假者，每人次扣 10 分，严重者按旷工 论处，每旷工 1 天，扣款 200 元，全年连续旷工 15 天（含）或累 计旷工 30 天（含）以上，除扣款外，公司有权解除劳动关系； 4、因工作原因流动性较大和事物性较多的岗位员工（如：销售人员、 处室和工段领导）可不按时打卡上下班，但打卡仍然是考勤的重要 依据。确因工作原因不能打卡者，需有部门负责人提供的书面说明， 做不到者扣 3 分； 5、无故迟到或早退 5 至 20 分钟，每人次扣 1 分；迟到或早退 21 至 60 分钟以内，每人次扣 3 分；迟到或早退 60 分钟以上者视为旷 工，每人次扣 10 分；上班打卡后不及时到岗，下班提前离岗在门 岗等打卡的按迟到或早退处理。 6、员工工作期间睡岗、离岗、串岗者，每发现 1 次，扣当事人 2 分； 二、工作纪律 1、执行公司规章制度及工作纪律、总经理办公会有关指令及履行本 部门职责不力的，每次扣部门负责人 5 分，相关责任人 2 分； 2、按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等，迟到的 扣迟到部门责任领导 1 分，责任人 1 分；无故缺席的扣缺席部门领 导 5 分，纪要未按要求落实的一项考核责任人 2 分； 3、中层以上人员无故关机或不接听电话，取消当月通讯费的报销； 4、不按规定开关路灯或发生长明灯现象每发现一次扣责任人 5 分； 5、严禁长流水，发现长流水一处扣区域分管部门责任人 2 分； 6、卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格，扣部门责任人 5 分/次； 7、空调长时间运转无人管，每发现一次扣责任人 5 元/次； 8、发生刑事案件、火灾及交通事故，视情节每次扣责任人 5-10 分； 9、文档、资料、档案管理不规范，视情节每次扣部门负责人 2-5 分， 相关责任人 2 分； 10、按要求做好质量环境体系运行工作，不按质量环境体系要求运 行每次扣 2 分，每审核发现一个不合格项扣责任单位 3 分。 11、做好各种检查、通报的监督整改工作，做不到每项次扣责任部门 5 分； 12、不按时交考核表或考核不认真，每次扣部门 2 分；管理人员认 真进行考核自查，做不到扣个人 5 分，自查结果有明显遗漏扣 2 分； 13、坚持例会制度，按规定召开各专项会议，组织各专项检查活动 等，做不到扣部门 2 分； 14、各种生产经营统计数据准确，按规定及时统计、分析、报送，做 不到每次扣部门 2 分； 15、班组、岗位各项记录要规范、准确、完整，做不到每项扣部门 2 分； 16、考勤不及时，考勤不真实，视情节每次扣部门 2-5 分； 17、职员请休假必须按规定要求履行手续，做不到每发现一人次扣 部门 2 分； 18、职员岗位变动、调整按人事管理权限要求及时报行政人事处审批， 做不到每发现一人次扣部门 2 分； 19、按月完成培训计划，每少完成一项扣部门 2 分； 20、固体废气、废水、废油等必须严格按规定进行处理，做不到每次 扣部门 2 分； 21、严禁践踏草坪，毁坏树木，每发现一人次扣个人 5 分； 22、月度工作计划未完成，每项次扣责任人 5 分； 23、部门每发生一起治安案件扣 5 分； 24、安全习惯性违章每发生一起扣 5 分； 25、各种收尘设备完好，做不到每发现一处扣部门 2 分; 26、发生环境污染情况，视情节每次扣责任部门 5-10 分； 27、擅自涂改料单，每发现一次扣责任单位 2 分； 28、未取得规范发票报销或未按合同要求取得发票，每发现一次扣 责任部门、单位各 5 分； 29、工作时间内在办公区域或操作平台聚众赌博，扣责任人 10 分/ 次、分管领导 5 分/次，情节严重者予以扣除月度绩效工资。 30、部门员工辞职，部门负责人扣 1 分，中层干部离职，公司分管 领导扣 5 分。 31、各部门《江西南方报》投稿数量未达标——每少一篇扣 2 分； 格式未审核——不符合投稿格式要求的酌情扣 1-2 分； 内容未把关——出现内容严重失实或恶意批评的，每篇扣 3 分； 32、未开展月度考评会，绩效考核小组成员各扣 5 分。 33、安全标志及防护措施不完善，扣 2 分/处。 34、车辆（含摩托车、电动车、自行车）未按指定地方停方，乱停乱 放者，扣 5 分。
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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52 鲁能物资集团企业文化手册
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 鲁能物资集团有限公司 《企业文化手册》 北大纵横管理咨询公司 全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：864266899（加 qq 请备注"操作大全"） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 目 录 总 则.............................................................2 导引篇...............................................................3 董事长、总经理致词...............................................4 公司简介.........................................................5 集团化发展.......................................................7 组织结构.........................................................8 精神篇...............................................................9 使命与愿景.......................................................9 价值观体系......................................................10 工作理念与模式..................................................11 企业文化建设....................................................12 制度篇..............................................................14 基本经营政策....................................................14 基本组织政策....................................................19 基本人力资源政策................................................20 基本控制政策....................................................37 基本信息政策....................................................41 行为篇..............................................................45 员工行为规范....................................................45 员工职务准则....................................................47 其他................................................................51 员工意见反馈单..................................................51 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 总 则 第一条 目的 为使本公司企业文化建设更加科学、规范，促进公司的长期稳步发展，特制定本手册。通过本《企业 文化手册》，您将对本公司的相关制度和员工的权利和义务有一个比较清晰的了解，同时它也是本公司企 业精神、文化和追求之所在。 第二条 范围 （一） 本公司企业文化建设，除遵照国家有关法律、法规、行政规章及公司相关制度外，悉依本手 册所倡导的理念有序开展。 （二） 本手册所称集团公司指鲁能物资集团有限公司。 （三） 本手册所称各单位指鲁能物资集团有限责任公司下属。 本手册适用于公司录用的所有员工。 第三条 其它 本《企业文化手册》需要每一位员工认真阅读，如您有不清楚或疑问，请随时向部门主管或人力资源 部门咨询。 本《企业文化手册》需要妥善保管，不得外传；如不慎丢失，请您及时向人力资源部门报告；调离本 公司时，需交回人力资源部门。 本《企业文化手册》各条款的制定、修改、增补、废除，须经公司党委会讨论决定。本手册解释权属本公 司人力资源部。 本《企业文化手册》自 年 月 日起正式实施。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 导引篇 欢迎您加盟鲁能物资集团有限公司，共同致力于以提高人们生活品质为宗旨的事业！ 塑造一个国际一流的大型物资流通企业是我们一直为之奋斗的理想。 为实现我们的理想，我们需要您与我们一起共同努力、携手进步；同时鲁能物资将成为您卓越才华充 分施展的舞台。 本企业文化手册将帮助您了解鲁能物资的发展历程、企业文化以及一些基本规章制度，带领您快速步 入平等、开放、自主、上进的大家庭，希望它能成为您的良师益友。 祝您在鲁能物资这个大家庭中工作进步、生活愉快！ 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 董事长、总经理致词 山东鲁能物资集团有限公司 董 事 长、党委书记 汪贻鄂 (签名图片) 总经理 袁风光 (签名图片) 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 公司简介 公司全称：山东鲁能物资集团有限公司 公司缩写：SLMGC 山东鲁能物资集团是一个以电力物资经营为主导,集物资采购供应、设备成套、电力设备制造、技术信 息咨询服务为一体，具有电力设备成套甲级资质和进出口贸易、对外经济合作权的大型物资企业集团。 山东鲁能物资集团的核心是山东鲁能物资集团有限公司，其前身是山东省电力工业局供应处； 1974 年改建为“山东省电力设备材料公司”；1997 年 10 月，通过山东电力物资体制改革，在全省 37 个发供 电单位设立了物资分公司，在全国第一个实现了全省发供电、基建物资的集中统一采购管理；1998 年 9 月， 按照《公司法》和建立现代企业制度的要求改制为“山东鲁能电力物资有限公司”；1999 年 6 月，公司改 名为“山东鲁能物资集团有限公司”，并组建成立了山东鲁能物资集团。 山东鲁能物资集团和山东鲁能物资集团有限公司的成立，是山东电力集团化发展和山东电力物资体 制改革的重大成果。标志着山东电力物资系统解放思想，转变观念，深化改革，按市场经济规律运作，实 施集团化发展，实行产供销集约化经营，走上了持续稳定发展的道路。 公司人员情况： 山东鲁能物资集团有限公司坚持以人为本,重视人才引进和培养,各类专业技术人员配备齐全。公司现 有正式职工 1102 人。其中：高级专业技术人员 40 人，中级专业技术人员 150 人。人才结构合理，后备力量 雄厚。 业务范围及经营方式： 山东鲁能物资集团有限公司是山东电力集团公司所属的电力物资专业经营公司，承担山东电力生产 建设的物资供应经营任务，受山东电力集团公司的委托，负责集团公司的物资管理职能工作。公司拥有占 地 50000 余平米、铁路专线直达、设备先进的仓库；具有甲级电力设备成套资质；具有自营进出口业务权、 对外经济合作业务权。 经营方式：电力设备材料招标，批发、零售，电力建设项目设备成套供应，设备监造，现场服务，进 出口代理，对外承包工程，电力设备制造厂商销售代理，电力物资技术、信息咨询等。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 集团化发展 参股公司开发建设的房地产项目 1999 年，山东鲁能物资集团有限公司投资 10750 万元收购 经纬大厦 了上市公司“鲁能泰山电缆”3900 万股股权，成为鲁能泰 山电缆的第二大股东。 山东鲁能物资集团有限公司认真贯彻山东电力集团公司“双向延伸，两翼起飞，内外并举”的集团发展 战略，坚持以电力物资为主导产业，在确保山东电力生产建设物资供应的基础上，努力拓展社会市场和省外 市场，拓宽经营领域，多元化经营，全方位发展。在投资控股参股电力产品制造、房地产开发、矿业开发、文化 体育事业等方面取得了良好业绩。 山东鲁能广电电气有限公司 海南山海天大酒店 山东鲁能矿业开发有限公司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 重庆房地产项目开工仪式 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 组织结构 董事会 总经理 供 电 设 备 部 国 贸 公 司 发 电 设 备 部 配 件 公 司 配 送 公 司 财 务 部 综 合 部 销 售 公 司 人 事 政 工 部 储 运 公 司 34 家 分 公 司 上 海 公 司 电 气 设 备 交 易 中 心 企 业 管 理 部 德 州 物 流 公 司 汇 能 公 司 市 场 发 展 部 恒 苑 商 贸 公 司 三 公 招 标 公 司 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 精神篇 使命与愿景 我们的使命 为全社会提供方便、舒适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质。 鲁能物资以提高人们的生活品质为宗旨，追求卓越，勇于创新，不断将最新的经营理 念、科技进步、信息技术、电子商务等成果应用于物资流通服务，力求为全社会提供方便、舒 适、快捷、优质的物流服务，提高人们的生活品质！ 我们的愿景 以电力物资贸易和现代物流产业为主，成为跨行业跨地区发展的现代化大型企业集团。 鲁能物资专注于物资流通事业，努力提升自身的市场运作、资本运作、资源整合、管理控 制和公共关系等五种核心能力，利用五至十年的时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展， 逐步成为国际一流的物资流通企业。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 价值观体系 核心价值观 以人为本，创新诚信 －以客户为本，充分了解客户的现实需求与潜在需求，为客户提供方便、舒适、快捷、优 质的物流服务； －以员工为本，崇尚知识，尊重人才，为员工提供充分的发展空间； －通过管理创新、技术创新、制度创新和市场创新，全面提升公司的经营管理水平和技 术水平，提高企业的经营活力和凝聚力； －对外诚信，争取政府、供应商、客户、金融机构、上级主管单位乃至全社会的充分信赖 －对内诚信，保持良好的协作关系，实事求是，精准求实。 鲁能物资企业宗旨 不断追求卓越，努力回报社会 鲁能物资企业精神 以服务与高效求得生存，以创新和卓越实现腾飞 鲁能物资经营理念 以市场为导向、实现企业价值，以服务为核心、创建专业品牌 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 工作理念与模式 工作理念 企业管理 科学的管理是我们腾飞的基础 市场营销 客户就是我们的生命 业务管理 鲁能物资的未来是从每一个订单开始的 质量管理 我们生存的依据来自于质量 人力资源管理 创造机遇、人尽其材 品牌管理 打造行业精品、树立金字招牌 售后服务 关注客户需求、满足客户需求 工作模式 企业管理 加强制度化管理 市场营销 与客户建立长期的伙伴关系 业务管理 一切为市场服务 质量管理 下一道工序就是顾客 人力资源管理 建立合理科学的激励机制 品牌管理 维护品牌从每个人每一步做起 售后服务 在第一时间里答复客户 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 企业文化建设 鲁能物资企业文化建设方案包括企业文化建设的阶段性目标和实施步骤。 1. 企业文化阶段目标 对应于鲁能物资战略目标，集团的企业文化建设方案也分为三步进行。 1.1 近期目标（2003---2004 年）：宣传《企业文化手册》，统一认识；中层完全掌握 《企业文化手册》内容，成为企业文化建设的中坚力量；全体员工对企业文化建设的认知， 基本认同核心价值观；企业文化的对外宣传。 1.2 中期目标（2005—2007 年）：修订制度上与企业文化建设不符合的部分，完善各项 制度；在精神上和物质上鼓励创新，只要有利于提高效益的都给予肯定；管理方式上进行改 进，各部门（单位）以“群策群力”进行管理，参与感、成就感和归属感是激励手段。 1.3 远期目标（2008—2010 年）：通过制度建设和管理改进，新的价值观的构成，企业 文化的群体意识逐渐形成，企业文化建设的目标得以实现。 2.企业文化建设内容： 企业文化建设内容包括出台《企业文化手册》、企业文化建设人员分工、企业文化建设部 门分工、企业文化建设方法。 2.1：《企业文化手册》 《企业文化手册》目的：形成企业理念及各职能的理念以指导鲁能物资企业制度的制定 规范员工的思想出发点并指导管理职能的行为；提出总体战略方向，及各职能战略的定位， 使得全体员工明确企业的发展方向和行为导向。 《企业文化手册》内容：董事长致辞、总经理致辞、鲁能物资发展历程、鲁能物资组织机 构、鲁能物资企业理念、鲁能物资企业战略目标。 《企业文化手册》确定的企业理念将作为鲁能物资制定和修改制度的依据；确定的工作 理念和模式将作为各项工作开展的依据。 2.2 企业文化建设人员分工： 企业文化建设中领导者要成为倡导者、推动者：时刻提醒自己不要有官僚主义作风，领 导者是企业民主环境的第一缔造者；带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；尝试 “走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，深入基层、接触员工，实行 面对面领导；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”，体现公正、公平。 企业文化建设的关键是中层干部：中层干部是管理制度的有利推行者，中层干部的支 持和身体力行是企业文化建设方案成功的关键。 2.3 企业文化建设部门分工： 企业文化建设不是某个部门的专业职能管理工作，要求企业内各部门协助共同参与； 人力资源部（原人事政工部）应制订、完善激励制度，并检查制度的执行情况，考察制度的 有效性，提高员工的积极性和进取心；企管部完善对计划执行情况的考核制度，提高员工的 执行效率；财务部制定并推行目标成本管理，加强成本控制，提高员工的经营意识；工会开 展各项文化体育活动，使文化建设更人性，更健康地进行。 2.4 企业文化建设方法： 企业文化建设中要注重领导与员工进行情感交流；企业文化建设中要鼓励“注重小事、 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 从小事做起”。主要方法为： 舆论导向法：对鲁能物资的经营理念、价值观念和行为规范进行宣传和引导 形象重塑法：通过准确地 CI 形象的应用，提高鲁能物资的形象 利用事件法：敏感把握时机，为企业造势 行为激励法：对于创新、协作、主动负责等行为给予及时肯定和鼓励 建立礼仪法：建立员工在言行举止方面的行为规范 造就楷模法：彰显先进，督促后进 领导垂范法：身教重于言教，领导干部首先要模范遵守规章制度，带头宏扬企业精神 和价值观念 活动感染法：通过拓展训练等活动，打破定式思维，强化团队精神，挑战自我，超越 无限 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 制度篇 基本经营政策 第一条 总体发展目标 按照山东电力（电网公司）和鲁能集团“十五”整体规划，结合鲁能物资自身的实际，以市场为导 向，以效益为中心，以网络为依托，以结构调整为主线，以改革创新为动力，以科技进步为支撑，以增 强企业核心竞争力为目的，实施“电力物资流通为主导，大力发展综合物流服务，多业并举”的发展方 向，整合企业内部和供应链上下游资源，充分发挥集团的品牌、资金、网络优势，高效运作，集约经营， 产业联动，全面实施资产经营和资本运营相结合的快速发展战略，创造规模效益，立足山东，面向世界 努力建设成为跨行业、跨地区经营的国际一流的大型物流企业。 第二条 整体战略定位 以电力物资流通为主业，联合仓储和运输企业，整合价值链上下游供应商和客户资源，通过采取不 同的合作与服务形式，为客户提供品种更多和质量更高的服务，不断扩展和拓宽市场范围。 （一） 近期目标：将电力物资流通业务逐步完善，开展功能性物流服务，重点加强流 通和信息服务两大功能，发挥招标、设备成套和进出口等专业资质的优势。 （二） 中长期目标：借助资本运营和战略联盟，大力发展仓储、运输、配送服务，拓宽 物流功能；远期目标才是择优发展成综合性物流企业，提供全功能的物流服务。 第三条 业务领域选择 （一） 现阶段以系统内发供电企业电力物资流通为主业； （二） 重点开发系统外部社会电力物资市场，密切关注系统内专业公司的业务发展动 向，争取为其提供物资采购服务； （三） 在人力、物力、财力方面重点扶持外省发供电企业生产用电力物资业务、德州物流 和济南交易中心、招标、设备成套和进口专业服务业务的开展； （四） 有选择地开展对地方小火电和趸售县的电力物资业务，对部分非电力业务进行 有益的尝试。 第四条 基本战略导向 专业化、差别化、信息化 （一） 专业化：物资流通业是资本密集型产业，需要企业具有较强的资本运作能力和 管理控制能力；而电力物资流通则需要企业具有素质较高的相关专业技术人员和行业经验， 鲁能物资将遵循流通业市场化、专业化的发展规律，专注于电力物资流通业务，对多元化经 营采取谨慎态度。 （二） 差别化：鲁能物资的差别化战略主要体现在产品的品种、质量和价格方面，根据 客户的需求，提供不同的质量—价格—功能的产品组合，满足个性化要求；在相关物流服务 的内容和方式上，增加服务的品种，采取灵活的形式，提供配套性服务，满足个性化需求， 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 并且注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵，建立高品质、 高科技、优质服务、专业服务的品牌形象。 （三） 信息化：实施信息化战略是鲁能物资的必然选择。借助信息化手段（包括 ERP 和 物资信息网站）实现电子商务，通过整合优化内部资源、交流处理外部信息，使企业能够整 合供应链上下游的资源，迅速敏捷地适应市场、产品和客户的动态变化，从而保持竞争的主 动权。 第五条 扩张方式 （一） 近期：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，提供客 户需要的全面服务，拓展新的业务市场； （二） 中期：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体营销 和项目运作能力，做好新业务扩张准备； （三） 远期：实现管理输出和业务输出，跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 第六条 三层面业务成长阶梯 （一） 近期业务：改进现有业务运作方式，同时利用信息化手段和新的经营模式，发 展新业务。 1. 做好原有发供电企业的电力设备、物资业务，借助信息化手段提高效率，降低成本， 提高服务质量； 2. 关注、跟踪鲁能系统内专业公司的业务发展，有选择地争取部分物资采购业务； 3. 采取多种手段、灵活的方式积极开拓系统外电力物资市场； 4. 有选择地对部分非电力业务进行尝试。 （二） 中期业务：进行资本运营，优化企业资源配置，增强企业综合实力；提高整体 营销和项目运作能力，做好新业务扩张准备。 1. 通过资源整合，尝试提供第三方物流、信息、技术支持等服务，巩固系统内外的电力 物资市场； 2. 逐步将鲁能系统内专业公司的采购业务纳入正轨，不断提高规范化和市场化程度； 3. 在非电力物资业务尝试过程中，根据实际发展状况，选定 1－2 个领域，重点发展。 （三） 远期业务：跨地区、跨行业扩张，开创未来成长空间。 1. 通过提供包括第三方物流服务、信息服务、技术支持在内的全方位服务，巩固和发展 电力物资市场，实现跨地区发展； 2. 利用已有的资金、品牌、经验和能力，依靠鲁能系统内专业公司省外业务（房地产、 矿产）向外辐射，进入省外相关领域社会市场； 3. 依靠省内经营成熟和规范的非电力物资业务向省外扩张。 第七条 市场营销战略定位：服务增值 （一） 客户：以系统内客户为基础，系统外现有客户为重点，积极开发外部客户； （二） 产品/服务：以电力物资中间贸易（含招投标）为主，逐步发展售前、售后技术 服务（含展示和方案设计咨询），培育物流（含仓储、配送、运输）服务； （三） 经营模式：经销或代理、双向代理、售前售后技术咨询服务、产品展览展示或交易 平台、物流服务，因不同业务而各有侧重； （四） 利润模式：贸易差价为主要利润来源，相关服务费、采保费、代理费为辅助； （五） 行业：以电力物资为为核心，适度涉足其他无关行业，稳健与进取并重； 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） （七） （八） 等）； （九） 第八条 地域：山东省内优先，逐步面向全国； 核心业务：电力物资贸易； 发展业务：电力物资的物流服务（重点是物流方案设计和实施、售前售后咨询 探索业务：房地产和矿业物资采购、汽车等无关多元化。 财务与资本运营战略 加强内部管理，改善财务状况，提高资金运行效率，在无关多元化行业引入外部资金；收购相关企 业，发掘新的业务增长点，利用自身优势，整合物流价值链；收购其它物流公司，向跨地区、跨行业物流 公司迈进。 我们应在产业经营成功的基础上探索资本经营，利用资本运营，合纵连横地调动更大规 模的资源，提升在产业价值链上的谈判地位，实现战略规划的更高层次目标。成功的经验表 明，实现这种转变取决于我们的生产实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内 涵的做实做强，机会的捕捉取决于事先的充分准备。 我们努力使筹资方式多样化，开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成 支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 我们在制定重大投资决策时，充分考虑科学性、系统性、可行性研究，谨慎从事任何分 散公司资源和高层注意力的多元化经营。 第九条 服务战略 （一） 近期，强化服务意识和顾客至上的服务精神，对员工进行培训，培养物流服务 意识，初建 ERP 系统，开发基于互联网的物流信息管理系统。顾客服务标准化，实现与客户 信息共享，为客户提供便利、专业的服务，严格管理，提升服务水平； （二） 中期，实施 ERP,实现与客户数据对接和交换，建设物流平台和覆盖全国的物流 网络，为客户提供增值服务，建立先进的物流服务管理模式，改传统的批量定货的刚性模式 为就近及时配送的柔性模式； （三） 远期，全面实施 ERP,通过电子商务 B2B，与客户结成合作伙伴，完善服务体系的 网络建设，实行一体化服务，提供差别化服务和特殊服务，提升服务竞争力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本组织政策 第十条 组织设计的基本思路 组织必须是面向市场、客户驱动型、快速反应的，同时要求实行分层授权管理、发挥协同 效益、规范化管理。 第十一条 组织设计的方针 （一） 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现； （二） 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化； （三） 有利于提高横向协作的效率，降低管理成本； （四） 有利于信息的交流与传递的通畅； （五） 有利于培养和积累成功实施战略所需的能力和资源； 第十二条 基本原则 （一） 适应原则：组织结构的建立必须适应外部环境的变化，鲁能物资在电力体制改 革和市场化程度日渐提高等高度不确定的外部环境条件下，必须不断进行组织结构的调整， 这是鲁能物资在复杂多变的环境条件下必备的能力。 （二） 组织的层次：鲁能物资的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减 少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 （三） 职能专业化原则：职能专业化原则是建立组织部门的基本原则。专业化是组织职 能有效发挥的基础和保障。现有的治理结构、组织结构、分/子公司架构在条件成熟的时候， 应当作相应的专业化调整。 （四） 职务设立的原则：职务设立是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目 标为最终目的。职务的范围边界应界定清晰，以强化责任。职务设立应强调责、权、利匹配。对 设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格都应做出明确规定。 （五） 竞争力原则：组织设计需要系统地考虑影响组织的各项因素，最终目的是提高 总体竞争能力。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 人力资源是公司成长的第一要素。公司发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发 展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是公司全部管理 工作的中心之一。 全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司 内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。 第十三条 公平、公正、公开原则 （一） 公平原则：我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为 员工的发展，提供相应的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的 公平机会。 （二） 公正原则：公司对每个员工的评价应该努力做到不偏不倚。对每个员工明确挑战 性目标和任务，是我们对员工绩效公正评价的依据；员工在完成本员工作中表现出的业绩和 能力，是比学历更重要的评价标准。 （三） 公开原则：遵循政策内容公开和程序公开原则是保障人力资源管理公正和公平 的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商，提高制度执行上的透 明度。 第十四条 人力资源战略 （一） 人力资源战略宗旨：吸引人、保留人、发展人。 （二） 人力资源战略目标：为企业的可持续性发展提供有力的人力资源支持，促进员 工与企业的共同进步。 （三） 人力资源招聘战略：通过合理的人力资源规划，为员工提供职业晋升通道，吸 引并甄选合适的外部人才加盟。 （四） 人力资源保留战略：持续的管理创新提供多种激励手段，最大程度的保留已有 人才。 （五） 人力资源开发战略：为员工提供职业发展的指导与支持，将员工发展纳入企业 发展中。 二、员工的权利与义务 第十五条 员工权利 （一） 公司录用员工时，优先考虑内部招聘。 （二） 员工正式录用后须签定合同，享有《中华人民共和国劳动法》规定的各项权利。 （三） 员工有权按劳动时间取得报酬，不得低于国家规定本地区本行业最低工资标准。 （四） 员工按国家规定及各单位细则享受保险福利待遇。 （五） 按考勤制度员工每天工作时间为 8 小时，如需加班公司应付加班工资。 （六） 员工有按法律有关规定及公司休假制度进行休息和休假的权利。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （七） 在特殊工作环境中工作的员工，依有关规定享有劳动保护待遇以及劳动保护用 品的权利。 （八） 公司员工有实现自我发展的权利。 （九） 公司员工有参加培训的权利，员工根据自身实际情况和岗位要求有权提出培训 要求并参加培训。 （十） 员工有根据工作岗位具体情况提出合理化建议的权利。 （十一） 员工有申诉权，对直接上级的不公平待遇或人身伤害有权越级上诉；如投诉 不予受理解决，员工有权向国家有关部门提请劳动争议处理，但情况必须属实。 （十二） 对公司高层领导的违法乱纪行为有投诉的权利。 第十六条 员工义务 （一） 遵循国家法律、法规及本公司有关规章制度，遵守本岗位所属部门的各项管理细 则。 （二） 工作上遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司的利益和形象。 （三） 严格按公司保密制度及职务保密准则规定保守公司的商业秘密。 （四） 严格按公司的各项规程工作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效，对不合理 之处及时提出，并报直接上级。严禁违章作业，杜绝事故发生。 （五） 积极学习，刻苦钻研，努力提高业务水平，提高职业技能水平，积极参加培训 和考核。 （六） 创造和谐的工作环境，互相学习，互相帮助，共同提高，发扬团队精神，增强公司 的凝聚力。 三、考核与激励 第十七条 考核管理办法 （一） 考核的目的 1. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 2. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效。 3. 为有效奖惩提供操作依据。 （二） 考核的原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核优先。 4. 公平、公正、公开。 （三） 考核的用途 考核结果主要应用于薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训四个方面。 （四） 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度考核于各月结束后五日内完成；季 度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 （五） 考核关系 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系如下表所示。 考核对象 考核关系 副总经理、副总师等高管层 直接上级、下绩考核 部门经理 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 （六） 考核维度 考核维度是对考核对象进行考核时选取的角度和方面，包括绩效维度、态度维度、能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同 的考核维度、不同的测评指标。 1. 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1） 任务绩效：体现本员工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。 （2） 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 （3） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 2. 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象、考核主体，能力指标不同。 3. 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。 （七） 综合评定等级 1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级 分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义参见下表。 等 级 优 定 义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计 良 划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成 绩 中 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本合格 不合格 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面 有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失 误或主要方面有重大失误 第十八条 薪酬政策 （一） 原则 公司薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的 原则；以贡献、能力和责任为分配依据。 （二） 员工收入的基本组成部分 1. 岗位工资：根据不同岗位的业务特点确定岗位工资，执行鲁电集团人 441 号文件标 准。 2. 技能工资：执行鲁电集团人 474 号文件标准。 3. 年功工资：根据员工工作年限计发年功工资，每一年工龄 6 元/月。 4. 绩效工资：与工作业绩直接挂钩。 5. 奖金：超出年度经营目标而给予的奖励。 6. 附加补贴：包括职务补贴、粮价补贴、肉价补贴、交通补贴、独生子女补贴、洗理费、城 市补贴、书报费、煤贴、房贴等。 （三） 工资制度 1. 年薪制 （1） 适用对象：参见鲁能集团相关规定。 （2） 工资总额=基础年薪+奖励年薪 2. 提成工资制 （1） 适用对象：承担产品销售/营销任务的员工。 （2） 工资总额=基本工资+销售提成奖+附加补贴 3. 岗位技能工资制 （1） 适用对象：不执行年薪制的所有员工。 （2） 工资总额=岗位工资+技能工资＋绩效工资+年功工资＋年底奖金+附加补贴 （四） 试用期工资标准：社会招聘员工执行物资人 22 号文件 （五） 公司引进的特殊人才的工资办法另行确定。 第十九条 福利政策 （一） 住房 员工可根据本单位相关制度享受住房补助等福利待遇。 （一） 托儿费 员工子女入托须经机关管理工作部批准，其管理费、代办费各报销 50%。报销时由计划生 育办公室负责人签字。 （二） 供养直系亲属药费 正式员工供养的直系亲属可报销普通中西药费、手术费、注射费、治疗费的 50%。医药单据 必须是乡镇以上医疗部门的正式发票。报销时由员工、卫生所和机关工会负责人签字。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 保险 社会聘用员工保险包括养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险和基本医疗保险，按地 方政策和公司相关规定在每月收入中予以抵扣个人缴费部分。 第二十条 奖惩制度 （一） 奖惩的目的 1. 奖励的目的在于鼓励符合公司战略、文化要求的行为，巩固共同的价值观体系，强化 公司与员工间的行为约定，激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩。 2. 惩戒的目的在于促使员工达到并保持应有的工作水准，保障公司和员工共同利益及 长远利益。 （二） 奖惩的原则 1. 公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度，员工的岗位描述、工作目标和临时 工作任务。 2. 只有员工的表现较大程度地超过公司对员工的基本要求时，才能够给予奖励。 3. 员工的表现达不到公司对员工的基本要求时，根据情节不同，要给予相应惩戒。 4. 记过（不含）以上处分必须征得公司工会同意方可办理。 5. 处罚和过失单必须到达本人，本人有向上级申诉的权利。 6. 对该罚不罚护短的管理人员将追究责任过失。 7. 奖励宜大张旗鼓的进行，惩戒则应慎重。 四、员工发展 第二十一条 培训制度 （一） 培训的目的 实现公司与员工共同发展，使培训更有利于公司竞争力的提高。 （二） 培训的原则 公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相 结合的培训原则。 公司内每位员工每年应达到 X 天的强制培训时间。 （三） 培训计划 1. 公司人力资源部每年十一月初发放《员工培训需求调查表》，该表由员工本人填写。 2. 人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，结合公司发展战略、年度 目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求，制定公司的 培训计划及经费预算，报公司领导审批。 （四） 培训内容 1. 知识培训：包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知 识培训等，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本员工作所必需的基础知识和达到 高绩效工作标准所需的高级知识。 2. 技能培训：包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论的基 础上，能熟练地应用、发挥、提高。 3. 系统理解与创造力培训：新理念、新思维等有助于员工对整个工作或服务过程及各部 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训。 （五） 培训管理 人力资源部是公司内各项培训活动的组织、协调和归口管理部门。 1. 人力资源部负责建立员工培训档案。 2. 人力资源部对自己组织的各项培训活动行使计划、场地与人员安排、资源争取等职能 对各部门自行组织的培训活动行使协调和支持职能。 3. 对于公司外培训，人力资源部应予以协助，保证培训工作圆满完成。 4. 人力资源部负责对内部培训的考勤和培训考核结果进行记录，保存相关资料，资料 应进入员工培训档案。 （六） 培训方式 1. 自我培训：员工在不占用正常工作时间的情况下，通过自学或其他形式积极提高自 身素质和业务能力，自己承担费用的培训方式。 2. 内部培训指由公司或各单位内部组织管理的培训，主要有以下几种形式： （1） 新员工培训，公司新员工实行“先培训、后上岗”原则，培训内容包括通识培训 和部门工作引导； （2） “导师制”，即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应员工的成长； （3） 现场培训，即根据工作需要由有关管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培 训； （4） 转岗培训，对转换工作的员工进行转岗培训； （5） 质量培训，按质量体系的有关规定，进行质量培训； （6） 专家讲座，公司每年将邀请高、中层管理人员、有关专家就公司经营管理、企业文 化建设、专业技术等进行统一宣讲。 3. 外部培训是指选派员工参加由公司以外单位组织的培训，主要有以下几种方式： （1） 学历或学位证书培训； （2） 参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训、职业资格培 训等； （3） 参加有关专题研讨会、展览会； （4） 出国学习、考察、培训等。 （七） 培训期间待遇参见《职工培训管理办法》。 第二十二条 员工职业发展 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展 空间。 （一） 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、营销 职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 1. 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即科级 及以上管理人员。 2. 技术职系：适用于从事各类技术工作的员工。 3. 营销职系：适用于市场销售、开发工作的员工。 4. 行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。 5. 工勤职系：适用于仓库保管员、司机、检修工等工作的员工。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （二） 员工发展通道转换 1. 员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关 负责人员讨论通过后，由公司人力资源部备案并通知本人。 2. 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 （三） 新员工级别 各单位人力资源部根据新员工调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试 用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，公司人力资源部将 讨论结果通知本人。 （四） 员工开发 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要 通过正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立四种实现方法。 1. 正规教育 包括专门为公司员工设计的公司内教育计划和公司外教育计划、由咨询公司和大学所提 供的短期课程、高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大 学课程教育计划等。 2. 绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能 以及衡量员工的优点与缺点并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 3. 工作实践 公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升 以及临时派遣到其他公司中去工作等。 4. 开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立 开发性人际关系，包括： （1） 建立导师制度，由公司中富有经验的资深员工担任导师进行指导，指导关系由导 师与被指导员工以一种非正式的形式形成。 （2） 建立职业辅导人制度，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人 和被辅导员工之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程 中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。 五、其他人力资源管理规范 第二十三条 劳动合同 （一） 原则 1. 为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制 管理。 2. 公司的劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和地方相关劳动法规为依据，本规定 未提及事项均遵照上述各项法规执行。 （二） 适用范围 正式员工与社会招聘员工在公司工作期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （三） 合同期限 劳动合同的期限分为一年、三年、五年、十年和无期限。 （四） 合同签定、续订、变更和解除 1. 新入职的员工，公司将在员工试用期满后与其签定劳动合同。 2. 对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同 的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。 3. 公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 4. 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 5. 有下列情形之一的，在征得公司人力资源部同意后，可以解除劳动合同，但应当提 前三十日以书面形式通知员工本人： （1） 员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排 的工作的； （2） 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 6. 员工提出解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 （五） 完备调离手续 1. 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自 离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜； （2） 按公司规定要求办理离职手续； （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《企业文化手册》及其它公物； （4） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作 天数薪金； （5） 离职员工户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转 离公司； （6） 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，归还在劳动合同期限内的 有关费用。违约金或补偿费金额另行规定； （7） 公司与员工解除劳动合同时，公司应按合同和相关国家法律、法规规定给予相应 的经济补偿； （8） 如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 2. 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司应安排离职审计。 3. 离职前，公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈，听取员工 意见。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （六） 纠纷处理 合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或工会申诉，公司不能 解决时可向当地劳动局或劳动仲裁机构申请仲裁。 第二十四条 人事档案 （一） 公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供个人资料的权利，如有虚假，将立 即被终止或解除劳动合同。 （二） 进入公司的新员工填写的“员工登记表”、证件及个人资料将由公司人力资源部 归档，建立人事档案。 （三） 公司的人事档案由人力资源部统一管理，各单位在年初时应提供本单位人员基 本情况，发生人员变动调整时应向公司人力资源部备案。 （四） 当入职时提供的个人资料各项之一有更改或补充时，请员工于一个月内将有关 文件或书面材料报给公司人力资源部备案。 （五） 公司人力资源部每月应完成公司人员变动情况及人力资源的统计。 （六） 查阅人事档案必须填写申请书经主管领导签字同意方可进行。 （七） 规定需记入档案的内容或文件，经有关领导审核后由人力资源部负责记入。 第二十五条 考勤制度 （一） 公司实行每周五天、平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。员工每日工作 以 8 小时为原则。 （二） 员工必须严格遵守公司的考勤制度，不得迟到早退。各部门卫生清扫应在上班前 完成。 （三） 员工上下班须签到，遵守如下规定： 1. 员工上下班均应亲自签到，不得托人或受托签到及伪造出勤记录。 2. 因工作关系外出办公，在前一天必须说明，如遇特殊情况应于当天上午九点以前电 话通知部门负责人；待回公司后须到人力资源部核实、补签到。 3. 正常上下班但忘记签到，须于当日内到人力资源部核实、补签到。 （四） 事假及旷工界定参照公司相关规定。 （五） 员工考勤由所在单位行政职能部门设专人负责。考勤负责人需对公司员工出勤情 况进行记录和统计。每月 5 日、每年 1 月 5 日前，考勤负责人应将上月度和上年度考勤表及统 计表报人力资源部审核、备案。各单位人力资源部对公司考勤管理行使检查权。各部门领导对 本部门行使检查权。除上述部门、领导以外的任何部门和人员无权行使检查权。 （六） 对于特殊岗位，或封闭开发阶段考勤管理另行规定。 （七） 病、事假执行公司相应的假期制度，按规定程序办理。旷工执行公司相应的惩罚 制度。 第二十六条 假期制度 员工请假分为法定假期、带薪年假、病假、事假、婚假、丧假、产假及哺乳假期、考试假期、 探亲假和工伤假。 （一） 法定假期 除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假，所有员工每年均可享有 10 天的法定带薪假期： 公历一月一日（元旦节） 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 农历年初一、初二、初三（春节） 公历五月一日、二日、三日（劳动节） 公历十月一日、二日、三日（国庆节） （二） 带薪年假。执行鲁电集团人【1999】269 号文件规定。 （三） 病假 1. 不超过 1 天的有薪病假可不交医院证明，但需要填写病假申请；超过 1 天的有薪病 假需由机关卫生所出具证明，报公司分管领导批准。处级干部应经公司领导批准。病假在半 年以内的扣除当月应发工资的 30%，在半年以外的每月只发疾病救济费。 2. 公司员工因病需去外地就医者，事先必须经机关卫生所同意，并经总经理批准。 3. 病假医疗期满仍不能从事原工作或调换工作的，按劳动法和公司有关规定解除劳动 合同。 （四） 事假 1. 员工若因本人或家属有紧急私事待理，可申请适当期限的无薪假期； 2. 一般员工请假 1 天以内由部门经理批准；2-3 天需经公司分管领导批准，3 天以上者， 由总经理签署意见，报人力资源部备案； 3. 科级干部请假 3 天以内者，由分管领导批准，离开济南者须经总经理批准；3 天以上 者，由总经理签署意见，报人力资源部备案； 4. 处级以上干部请假须报公司分管领导批准，离开济南者，须填写《机关部门领导外出 报告单》，报公司人力资源部备案。 （五） 婚假、产假 职工婚假、产假按公司《关于对婚假、产假考勤问题的有关规定》办理。 （六） 丧假 员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天。 1. 如到外地办理丧事按路程远近另给路程假。途中交通费用由员工自理； 2. 其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。 （七） 考试假期 对利用业余时间读书进修的员工，只要所学专业与其现在所从事的工作对口，并附有学 校会考日证明书，经部门经理同意，本单位人力资源部负责人批准，可以给予期终考试（会 考日）假期的全薪待遇。 如属离市区赴考，旅途往返的时间及一切开支，公司不作任何补助。员工须自行解决， 公司只提供请假之方便。 （八） 探亲假 连续工作一年以上的员工，与父母不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，未婚员工 探望父母一年一次，假期 20 天；已婚员工四年一次，假期 20 天，另按本单位所在地到达探 亲地的实际途中时间增加相应天数；连续工作一年以上的员工，与配偶不在同地居住，又不 能利用休息日团聚的，一年可探望配偶一次，假期 20 天，另按本单位所在地与探亲地的实 际途中时间增加相应天数。探亲假期间工资为基本工资。 1. 享受当年探亲假的员工，不再享受当年的年休假； 2. 员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表； 3. 探亲假按照日历的天计算。如遇星期休息日，公共假日与探亲假日重叠的，则算作探 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 亲假的一部分而不延长； 4. 员工探亲假日期的选择必须得到上级负责人的批准，且到本单位人力资源部备案，否 则以旷工处理； 5. 探亲假当年一次性使用，未享受的天数自行作废。所享受的探亲假不足年假天数，可 继续享受年假； 6. 已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资 扣回。 （九） 工伤假 因公受伤休假视为上班，治疗或休养时间以医院要求为准，待痊愈后回岗继续工作。 （十） 请假程序 1. 员工请假前应该首先填写相应的“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，然 后履行其它必要手续。经相应负责人签字批准后，将所担任工作觅妥代理人，方可离岗，否 则以旷工论。 2. 因突发事件或急病来不及先行请假者，应利用电话等方法，迅速报告直接上级或由 同事或他人代行请假，并于事后补齐请假手续。直接上级在接到员工的“请假申请单”后， 应及时给予答复。 3. 假期届满仍不能到岗工作的，应进行补假。假期届满不归又未履行补假手续的，视为 旷工。 第二十七条 员工关系与沟通 （一） 原则 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个人之间的 沟通。并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。 （二） 沟通渠道 公司人力资源部作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳 动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义 务。 （三） 意见调查 公司将通过定期或不定期、书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面 的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，员工可主动通过 公司网页、内部网上交流等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决 策过程中的考虑因素。公司虽不能承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应 的答复。 （四） 信息沟通 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司网页、邮件、公告板、会议等渠道 向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解， 同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。 （五） 申诉程序 1. 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或 发现有违反公司各项规定的行为时，可按程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可 选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 到解决。 2. 原则上，员工的各层上级管理人员直至公司人力资源部、公司工会，甚至董事长或总 经理均是申诉对象。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向董事长或总经理 申诉，但当员工认为有必要直接向其申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页以及其它方式 直接向董事长或总经理申诉。 3. 各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调 查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉 者、部门负责人及公司人力资源部。员工如果对处理决定不满意仍可以继续申诉。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本控制政策 一、管理控制的原则和目标 第二十八条 管理控制的目标 进一步建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审 计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的 控制，建立起规范运作模式。 第二十九条 管理控制的原则 （一） 分层原则：管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立 的责任基础。 （二） 例外原则：凡具有重复性质的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处 理。上级主要控制例外事件。 （三） 分类控制原则：针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门 实行目标责任制的考绩控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 （四） 成果导向原则：管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司 整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制，同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是 错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控 制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采 取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生 的失败不应受到指责。 第三十条 控制方针：保持效率与控制的平衡 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，要防止因过度控制而削弱企业的生机和活 力。要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。通过政策制度、人事 调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充分发挥运营系统之外的民主监督、审计作用，实 现对经营的全面控制。 二、服务质量控制体系 第三十一条 服务质量控制的基本精神 物资流通企业必须通过为客户创造价值，提供增值型服务项目、服务内容，才能巩固自己的产业地位。 服务质量就是信誉。鲁能物资绝不把质量问题留给客户，绝不让客户承担质量损失，必须确保服务质量无 风险。产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。规范的作业模式、优越的服务性能和可 靠稳定的服务规范与标准是提升市场竞争力的关键。 必须实行科学的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务。高标 准、精细化、全程监控则是确保质量的重要手段。事前计划和过程控制重于事后的补救。 第三十二条 质量控制方针 追求卓越，服务真诚，严格履约，顾客至上。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 （一） 树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。服务至上的关键是使客户满 意，将这种意识落实到高标准的服务行为、良好的管理标准上，提高服务水平，创造服务品 牌。 （二） 质量管理体系必须保持动态发展，符合 ISO－9000 的质量管理体系的要求，并且 要完成新版本的落实工作，定期通过国际认证复审。 （三） 持续提高顾客满意度，适时建立顾客满意度测评体系，并将其运用到实际工程 运作中，用于监控质量管理体系的实施效果。 第三十三条 质量控制目标 物资交付合格率 100％，合同履约率 100％，服务满意率 100％ 三、财务控制 必须加强资金有效运作管理，完善成本控制体系，严格控制采购成本和管理成本，建立 健全预算管理制度、全面计划管理体系、成本考核指标体系等制度，加强财务风险监控模式 研究，结合市场营销工作、分子公司监督控制，为加强财务控制经营系统而持续努力。 四、安全控制 坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚信“任何事故都是可以预防或控制的，人为因素除外”。 在产品选择采购、招投标管理、储运、交验、售后服务等各环节都必须高度重视安全保障工作。 实施关键人安全责任制，重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防 范，确保项目安全万无一失。 在采购项目实施的全过程，要将安全责任的重要性灌输到每一位员工的头脑中，确保员工对安全负 责。同时，提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分。 五、业务流程控制 第三十四条 指导思想 流程控制目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率 ， 堵塞漏洞。基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合， 为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理 顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断 缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移 植性。 第三十五条 流程管理与控制 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管 理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无 论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工 序为用户，确保流程运作的优质高效。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的 关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，没有考核与控制就没有管理。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 鲁能物资集团有限公司企业文化手册 基本信息政策 一、信息系统管理指导原则 第三十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高 流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理 决策。 第三十七条 管理信息系统的建设，对技术和产品选择坚持成熟的优先于先进的原则， 坚持科学性和实用性相结合的原则。以信息流优化业务流程，增强企业的整体反应速度，不 断适应市场变化和事业发展的要求。 第三十八条 建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台，确保各类 信息在公司各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，使关键信息能够快速、准确传递， 实现对上透明、对相关部门、单位和人员透明的目的。通过建立“防火墙”和设置管理权限， 以保证信息安全、可靠。 第三十九条 为推进管理信息系统的建设，必须化大力气加强基础管理工作，为全面 的管理信息系统投入使用做好准备。 第四十条 全面规划、完善并提高 OA（办公自动化）的使用效率，加快 ERP（企业资 源计划）和电子商务管理等应用系统的调查研究、建设、推广实施等工作，积极配合电力体 制改革，加强必备的信息化基础建设。 二、管理制度与规范 第四十一条 以下计算机资源是指公司各部门的计算机软硬件、计算机相关外设及计 算机网络。 第四十二条 计算机资源由公司物资信息网管理中心归口管理，各单位信息管理员负 责本部门计算机管理。 第四十三条 各部门需要购买办公用计算机资源时应提出书面申请，经公司领导批准 后方可执行；各部门在计算机购入验收后由本单位信息管理部员负责建档登记。 第四十四条 计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公 司。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失 的，视其情况损失总额的 10%－100%进行赔偿；对
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d“走进”名企学习成功之道：海尔管理模式企业文化（完整版）
★内部资料 营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万 元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额 从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元，业绩增长 1 万 多倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1．6 亿多人民币。也就是它今天一天的产值 是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍！这个数据是相当惊人的。海尔 让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论 它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 时间 阶段特征 年销售收 入 表 1－1 海尔的业绩表(一) 1984～ 1988 ～ 1992～ 1996～ 1988 年 1992 年 1996 年 1997 年 亏 损 到 盈利 － 147 万 元 (1984 年) 1997～ 1998 年 1998～ 2000 年 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 2．6 亿 (1988 年) 10．48 亿 (1992 年) 62 亿 168 亿 268 亿 (1996 年) (1997 年) (1999 年) 406 亿 (2000 年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰 柜、 空调 扩展：洗衣 机 房地产、 生物、制 药 彩电、计 算机、微 波炉 管理 方法 严格规 章制度 国际质量 论证 OEC 管 理 法 团队管 理 六 σ 管理 市场链 SST 1 手机、通讯 ★内部资料 组织 机构 直线— 职能制 直线— 职能制 分事业部 制多利润 中 事业部 制 本部制 平行结构的 流程网络 表 1－2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称 数 量 全 球 营 业 406 亿元 额 年利税 30 亿元 说 明 2001 年销售额 680 亿元是 1984 年的 19770 倍 1995 年至 2000 年累计为国家纳 税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 37．5 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 出口创汇 2．8 亿 68 大门类共有 10800 个规格品 种 产品销往 160 个国家和地区，海 外 38000 个网点 表 1－3 海尔的业绩表(三) 时 间 1997 年 内 容 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 月 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年 11 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选 中 月 1999 年 12 海尔名列第七。 英国《金融时报》公布全球 30 位最受尊重的企业 2 ★内部资料 月 家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 月 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 月 最佳运公司”。 2001 年 2 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 月 家电制造商第九位。 2001 年 8 《福布斯》杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 月 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大 的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映 什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所 共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多 企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ① 海尔特色的企业文化； ② 海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③ 海尔成功的品牌战略； ④ 海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤ 海尔的组织构架。 3 ★内部资料 企业文化的内涵 1．企业文化的含义 【自检】 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 企业文化 就是指企业员工经过长期的 生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准， 就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 3 万多丰田员工中的任何一位如果 在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工， 有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文 化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报 国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集 团模式：联合舰队式，实现 1＋1＞2 的效能。 (4) 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 4 ★内部资料 (6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作 绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001 标准； ② 市场目标下不断的质量改进； ③ 最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤ 用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服 务新标准： ① 不断向用户提供预料之外的满足。 ② 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、 做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来 并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 5 ★内部资料 企业文化的作用 1．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔， 你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机 一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她 接 受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。 就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望： 她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让 她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明了什么呢？只 有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在 下表中划 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 百分比 10 2030405060708090100 (%) 献身 投入 真正遵 从 6 ★内部资料 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ 2．“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼” 的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛 大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一 位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫 吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的 企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业 去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企 业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么 意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可 以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克 而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的 方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规 模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 7 ★内部资料 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里 生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做 出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重 大的兼 并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它 的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的 分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个 生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方 呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ① 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ② 对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③ 对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的 资 源进行组合； ④ 立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题， 一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批 人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化， 海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第 三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的 第一 8 ★内部资料 名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3．海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔 文化真的会有如此大的 威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星 电器厂开始恢复生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情 一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文 化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论 的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认 为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着 多数 人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要 承担责 任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复 检出来？ 还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永 森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件 事情在红星电 器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器 厂真正地感受到 海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中 的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 9 ★内部资料 企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几 条： ●是企业的灵魂； ●是企业经营活动的统帅； ●是企业行动的指南； ●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能 会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业 文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失 败的企业。 【心得体会】 10 ★内部资料 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】 企业文化的内容 测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数 的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观， 你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念 ”“经营模 式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家， 到任 何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会 跟所有 的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样 的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板， 表明他有一 种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个 的工作 行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点， 既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己， 和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首 先是 有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要 严格 落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 11 ★内部资料 经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式， 创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总 裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任 之后，利用将近 20 年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二 线 的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是 四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营 趋势就 发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样 的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是 最熟悉企业 理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做 的好处是，只 要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公 司就容易以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的 5 个测评问题，检查一下你企业 的 现状、存在的问题，并做出改进计划。 测评问题 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否经常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 12 企业状 存在的 改进计 况 问题 划 ★内部资料 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是按照本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为 和方式进行运作？ 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之改变。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。 【总结】 今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的 力量，开始 把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 【心得体会】 13 ★内部资料 企业文化的内容 企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点： 1.企业的价值观 【管理名言】 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思 路就没有出路。 ———张瑞敏 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标 准。 所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准， 所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么 事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情 是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发 展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总 会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。 【案例】 海尔非常著名的 OEC 管理模式，简单地讲，就是日事日毕、 日 清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行 全 方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加 班 的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有 点 违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是 多 是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔 有 这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去 落 实 OEC 的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜 坡 球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉 海 尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在 外 部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受 到 内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市 场 上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员 工 的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法 就 是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的 人 严格地愉快地尽心地在做他们的 OEC 管理，在每天工作，每天填 表。 【自检】 14 ★内部资料 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员 工认同企业的价值观？ 2．企业的经营哲学 企业的经营哲学反映企业经营的指导思想， 体现企业的使命和社 会责任。 表 2－1 几种企业的企业经营哲学 企业名称 企业的经营哲学 麦当劳 顾客第一 安利 不满意退货 海尔 先卖信誉，后卖产品 一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： ◆它是长期形成的； ◆是全体员工共同接受的； ◆反映领导的信念及工作的重点； ◆是对企业成功经验的高度总结； ◆是企业一切活动追求的最高目标。 海尔有成功的八大秘诀， 其实就是海尔的经营哲学。它包括： (1)要么不干，要干就要争第 一。这是海尔追求卓越的一种思想。 在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔 在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才 去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句 很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东 方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导 下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功， 15 ★内部资料 没有一家是不成功的。 (2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的 原理，今天的结果 一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的 第二条。 (3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升 制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可 以来竞选海尔的领导岗位。 (4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终 告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。 (5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够 始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中， 海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的非常新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装 的 人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安 装工 人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。 3．企业精神 企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的 企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。 表 2－2 几种企业的企业精神 企业名称 企业精神 索尼 不断开拓精神 16 ★内部资料 IBM IBM 就是服务 惠普 尊重个人价值 松下 产业报国 海尔 敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、 团结精神、民主精神等。 4．企业的道德规范 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调 整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 【案例】 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对 于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、 合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试 用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个 月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工 上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业； 高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5．企业详细的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和， 是一种显形的企业文化。 表 2－3 企业详细的规章制度作用 最明显的特征 目标性、稳定性和连续性 内容 体现员工的权利和义务 执行 具有权威性和强制性 17 ★内部资料 目的 保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍然是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的直接体现， 是企业的“衣妆”。 整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。 【案例】 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所 有的事和 物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个 是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准 也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应 该 出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员 工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环 境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的 企业文化。 【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改 进的地方？ 18 ★内部资料 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬， 相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一 面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业 ———CCO。 张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说， 天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一 个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企 业文化的建设———核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 ———张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子； 我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略， 卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 19 ★内部资料 不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果 问他为什 么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植 到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、 使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1．海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的 企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准 表 3－1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔的精神———敬业报国、追 海尔企业文化重要的一 求卓越 层，包括 海尔的目标———发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 20 ★内部资料 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其 内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合 理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化 改进计 状况 表层的企业文化 企业外部形象 (物质层) 企业产品形象 中间层的企业文 企业的组织形式 化(制度层) 企业的规章制度 划 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深层的企业文化 企业的价值观 (观念层) 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。 美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 21 ★内部资料 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子 上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度 层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二 层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文 化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并 用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接 受。 ●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； ●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着 这个企业的一种理念，它往往跟企业的 核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业 文化，大学生毕业 到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而 熏陶出来的。 海尔企业文化的建设——核心价值观的 建设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核 心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。 所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。 1．市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个 企业的文化建设离 不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成 为一句空话，所以海尔有一句名言： 22 ★内部资料 观念不变原地转，观念一变天地 宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔 的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣 机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市 场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机， 而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有 淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思 想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗 衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销 量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海 尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我 们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是 说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开 发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者 的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2．质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷 的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的 第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来， 砸 掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥 运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知 道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 23 ★内部资料 质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经 营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中 国企业家，有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价 ，但是 100% 的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个 观点来 讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到 提高产品 的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔 的质量观。 3．营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地 遵循着先卖信誉， 再卖产品，创造产品的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩， 一般是 通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机 罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年 夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有 想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。 4．竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平， 就能掌握市场的 主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的 经销商进行调研的过程中，听山东的经 销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣 机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民， 农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的 研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个 下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对 手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。 5．服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错 了怎么办？参看第 24 ★内部资料 一条，海尔的市场观。 6．出 口观的建设 海尔的出口观 是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看 到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们 的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚刚拿到全国行业内 的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间， 才通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次 走 出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你 们 就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大 商 场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝 试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签 也拿 下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去 修正， 如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受 了这条 建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在 一起的 时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英 文)杂 志上登出，它的多项指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有 参评的 冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一 名，德 国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7．资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很 多企业为了防范风 险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海 尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮 了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产 品要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 5．5 亿元， 家家 成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的 无法估 量的发展空间。 8．技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场， 再建工厂的理念，从 来不盲目地去建市场。 9．创新观的建设 25 ★内部资料 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新， 而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于 全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内， 就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者 认同。 10.人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视 人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔 比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值 改进计划 观 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了 这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 26 ★内部资料 才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始终坚持创建文化，传播文化， 并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使 海尔有了一 个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题， 海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神 和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 海尔企业文化的传播方式及传播系统 【本讲重点】 企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统 企业家是企业文化建设的第一倡导者 1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者 【管理名言】 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有 海尔特色的意识形态。 ———张瑞敏 张瑞敏总 裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官 的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一 个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建， 领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者 传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企 业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。 【案例】 在 1985 年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在 27 ★内部资料 工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质 量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的 冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？ 人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复 地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更 多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的 文化就一点一点地融入到员工的心中。 2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目 标 与员工个人的 目标结合起来 在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员 工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来， 在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长， 使得企业产生巨大的凝聚力。 【案例】 1984 年 12 月 26 日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春 节 了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了， 更 不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他 就到 效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱， 我 们一定要给他好好干，在 1986 年企业刚刚有了一点点利润，张 总裁 做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常 好的大 轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们 非常的高 兴。到了 1986 年海尔第一次买了自己的 14 套住房，每 一个员工都 在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这 14 套住房全部 分 给了一线的工人。 另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可 以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度， 使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖 项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的 方式下建设起来。 从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把 文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当 企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生 很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至 可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀 28 ★内部资料 的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且 维护自己的企业文化。 海尔企业文化的传播方式和传播机构 1．建立海尔文化中心 海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化 中心，海尔的文化中心 一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的 快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的 几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟 通海尔的文化，海尔的理念。 2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心 创办 的报纸，是集团 的喉舌 海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市 场快报》，三 是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集 团 的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报 纸的 形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方 式，把 一些文化理念传播到所有的员工心中。 例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内， 海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人 就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。 3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管 理人员都要定期的 到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去 感受海尔的文化，海尔的经营理念。 4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个 海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式， 海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如： ◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化 理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号： “我 是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我 是海尔 人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微 笑，把一 种欢乐带到了海尔人中。 ◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也 29 ★内部资料 预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往 往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。 ◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精 神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去 学习，了解自己的文化。 ◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都 可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶 上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海 尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来， 展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一 条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海 尔的漫画栏里。 ◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、 小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得 非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合 作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上 一棵树，表明着海尔又走出去了一步。 【自检】 举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。 海尔企业文化战略的三个系统 好的企业文化通常应该解决三个问题 给人机会 给人目标 给人公平 海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施 展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够 30 ★内部资料 调动人的积极性；给人以公平感。 海 尔的文化战略体系有三个系统： 1．企业内部系统 用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积 极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都 有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致， 这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。 2．企业外部系统 用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地 满足客户的需求， 不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务， 在海尔每一名员工都是认同的。 【案例】 有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回 之后，海 尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来 一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太 家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。 第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调 有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？ 这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老 太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太 太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就 是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问 题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有 问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的 时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话 了。 这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的 满意为其经营标准。 3．企业的快速反映系统 随着外部市场的变化，随时随地地调整 企业内部的组织构架，保 证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以 海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并 且 经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问 题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去 做，使得客户满意。 31 ★内部资料 【案例】 在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客 人走路的 时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。 在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药， 同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为 什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工， 都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行 动标准。 在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足 客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。 通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在 1981 年，由于它整个的销售额下降，使它在 1981 年的时候已经比同期的 很多日本公司的增长率都低。1981 年韦尔奇总裁接手之后，短短的 十几年的时间，使得ＧＥ公司增长 25 倍，2000 年被评为全美增长速 度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化 入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提 出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户， 只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才 能够营造一个适合市场团结的领导班子。 韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任 和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。 【自检】 美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题 可以测评 出企业文化的力量指数。每个问题的分值是 5 分，试给自己的公司 打 分。 问题 得分(最高 5 分) 公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营 模式或形式方法。 公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通 过口号、通过标语的形式公布于众。 32 ★内部资料 公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循 公司的各种制度。 公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为 方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方 式进行运作。 公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状 态、企业文化会不会随之改变。 如果你的得分在 20 分以上，说明你的企业文化力量是强势的。 如果低于 15 分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。 【总结】 我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论： 没有一家没 有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都 一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔 十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业 文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一 步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和 共识。 企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化， 特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构 架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业 的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。 【心得体会】 OEC 管理法的基本思想 【本讲重点】 33 ★内部资料 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ———张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠 道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多 企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本的松下公司相比较，中 国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展 的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC 管理模式。 越来越多的企业他们开始学习研究 OEC 管理模式，在参观海尔之后， 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套 管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可 以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套 简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张瑞敏总裁说过这样的 话，什么叫不简单？把简单的事情千百次的做好就叫不简单；什么叫 不容易？把容易的事情做对就叫不容易。 海尔的 OEC 管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单 做，简单的事情重复做。这就是 OEC 管理模式的精髓。 人们要想学习 OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必须跟踪海 尔 17 年的发展历程，去研究海尔，并且要结合它 17 年来所有经 历过的 点点滴滴的事情。在整个 17 年中，海尔的管理经历了四个发展阶段： 表 5－1 海尔管理四阶段之一 阶段 时间 环境条件 管理方法及结 果 第一阶段 1984 ～ ① 行业 集中度 低 ① 从 管 理 ② 13 34 ★内部资料 1988 年 行业内 没有公 认 的 名牌③市场需求的 条※开始，严 总量不足④行业没 度。②“砸冰 有形成上下游产业 箱事件”※树 网络⑤企业利润低 立全员质量意 于行业平均利润⑥ 识由无序到有 行业有国际竞争的 序。 格执行规章制 优势⑦无主导产品、 无效益、无管理。 海尔管理的第二阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988 ～ 1990 年 ① 第一阶段良好的 ① 通过国际质 基础②质量管理进 量 认 证 ： 入系统管理③新产 ISO9000 冠标 品开发速度加快④ ② 全面提高企 名牌战略初获成功， 业管理水平， 冰箱成为行业名牌。 细化，规范所 有的管理制 度，由有序形 成体系。 海尔管理的第三阶段 表 5－1 海尔管理四阶段之三 35 ★内部资料 第三阶段 1990 ～ 1992 年 ① 质量管理已形成 ① 强化对过程 体系②产品品牌价 控制确保实现 值明显提高③海尔 结果。②自创 产品供不应求④提 “日事日毕， 高产量，确保质量。 日 清 日 高
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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)
海航集团企业文化内容汇总 （员工版） 目 录 第一部分 应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分 理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分 企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分 应知应会 一、集团执行董事及顺序 海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）； 海航集团有限公司董事局董事长王健； 海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东； 海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张 岭、逯鹰 二、同仁共勉十条 团体以和睦为兴盛 精进以持恒为准则 健康以慎食为良药 诤议以宽恕为旨要 长幼以慈爱为进德 学问以勤习为入门 待人以至诚为基石 处众以谦恭为有理 凡事以预立而不劳 接物以谨慎为根本 三、“海航精神”价值体系：四个共同 共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平 共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美 ；无疆大爱 共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享 共同理念：诚信、业绩、创新 四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美 五、海航集团两大目标 为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。 六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。 七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进 入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航 集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产 业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航 旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福 与世界和平的社会责任感形象。 八、2014年海航集团工作目标 指导思想：提升转型，积极创新。 集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结 合，创新发展。 集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%； 利润80亿元。 九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力， 提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。 十、海航集团基本价值观 我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和 世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进 和谐发展。 十一、海航事业根本宗旨 爱党爱国 举业为民 感恩社会 和谐发展 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想 以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企 业核心竞争能力，提高企业综合素质。 一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产 业集团的发展战略； 两个确定：确定商业模式，确定核心产品； 三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结 构，优化企业产品结构。 十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增 长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产 规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香 港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队 规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家 、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界 第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津 唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司 ；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空 ；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等； 截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位 ；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及 跨国指数排名第23位。 十四、企业社会责任 海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续 ，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生 态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。 十五、海航“维也纳”宣言 创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、 创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。 十六、海航旅游经营团队名单 董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立 新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况 海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企 业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况 海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航 空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航 直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况 海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店， 共计客房数5927间。 十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带 ，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心 和创新商业模式的孵化中心。 十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅 游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅 游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业 务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新 型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒 店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市 场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利 润不低于4 万元。 第二部分 理解掌握 一、海航集团企业信条 变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。 二、海航集团员工训条：敬业乐群 积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队； 坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学 习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力， 绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。 三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年 间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增 长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹 。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司 全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商 的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅 游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心 系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一， 并获得国际社会高度赞扬。 四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感 恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天 的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海 航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道 路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场 经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞 争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传 统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了 具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们 创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合， 把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们 实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。 五、海航的新商业模式 海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天 下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造 福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的 商业文明。 1.以中华文化为基。 中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿 施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发 展的和谐问题。 《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣 人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国 家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。 人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。 六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级 企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型 的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。 七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。 九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去 做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。 十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱 海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业 认同观、家庭和谐观。 十一、安身立命四要素 以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。 十二、新海航大厦设计理念 从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象， 头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映 了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生 的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他， 一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智 慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是 海航人的追求，这就是海航的事业。 大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大 厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上 人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连 接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河 大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航 是要参天地之育化，寻求生命的本来。 大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的 解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观 ，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海 航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有 不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。 宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表 太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意 思。 海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术 的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留 给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀 造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧 的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的 包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。 十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们 国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾， 充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路， 只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二 是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注 意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化 的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会 主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是 坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情 况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来， 中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。 第三部分 企业文化熟读教材 一、必修 《海航同仁守则》、 《中国传统文化导读》、 《海航科学发 展之路》（党员） 二、选修 《精进人生》、 《认识人生 改造人生》、 《千字文讲记》、 《 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、 《我说中学为 体西学为用》
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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）
第一讲 企业文化初探 一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观 念、信念、价值和行为规则 , 以致得 以促成一种共同行为模式的文化体系。 二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术 风 三、援例 : 著名企业的独特经营理念 企 业 微 软 惠 普 飞利浦 麦当劳 东 芝 长 虹 科 龙 独特经营理念 成功诀窍 = 人才 + 创新 管 理 = 合适的时间 + 应做的事 财 富 = 人才 = 资本 + 知识 新 产 品 = 技术内涵 + 观念创新 企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源 人力资源 = 人 数 × 能力 × 态 度 企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任 管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励 完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美 发展战略 = 技术 + 资本 清华同方 富士康 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩 罚 成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之 役 ── 企业文化具备时代 性 日 本 美 国 群体意识 个人导向 等级秩序 平等待遇 环境安定 创新变化 管理制度 柔性管理 统一行动 灵活机动 日本「失去的 10 年」 美国「繁荣的 10 年」 五、 IT 企业的「适应性」文 化 目标与价值的内在化 沟 通 眼光向外 鼓励创新与适度冒险 耐心与突变 六、华人企业的文化负累 儒 家 仁义礼智信 修齐治平 三军可夺帅 匹夫不夺志 道 家 绝仁弃义 逍遥彷徨 无为而治 华人企业 佛 教 经世济众 众生平等 弃恶从善 重智尚真 因果报应 七、文化影响跨国企业经营 市场选择 产品与服务 进入新市场的方法 公司跨国求存的内在动力 八、新世纪企业文化建设的几大趋势 企业成败兴衰所系 企业经营文化的一面镜子 沟通与双赢的宽容度 个性‧底蕴‧核心竞争力 人企合一 学习型组织 第一设计者的建设力 / 破坏力 企业文化建设与企业形象设计的结合 第二讲 富士康企业文化观察 一、 FOXCONN 核心价值 值核 爱 信 决 心 心 心 融 责 进 合 任 步 经营理念 心 价 工作精神 二、 FOXCONN 核心目标 秉 持 手 段 达 成 目 标 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 全中国最大及世界市场主要 的 3C 产业专业制造公司 三、观察之一 : 缺一现象 前瞻领导 文化基石 : 水牛文化的三 廿 一 世 纪 胜 有效管理 上 下 同 欲 有 章 可 循 精 益 求 精 掌 握 未 来 文化基石 融合 纪律 品质 创新 水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求 进 局 四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移 消 极 依 赖 型 积极进取型 单纯生活生存型 素质成就型 等 级 认 同 型 平等认同型 功 义利统一型 利 型 五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战 企业体质 小→大 区域→跨国 制造→服务 文 化 素 质 无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责 任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需 求) 本土化趋势 服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机 时代契机 优 势 建设方向 华人人力资源为主 同文同种 求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创 专业制造 大者恒大效应的强势文化 大中华区快速崛起 结合华商 打造中华品牌的典范文化 跨足新的产业领域 技术转移 不断成功抢滩的创新文化
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49 华西集团企业文化手册
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羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 1 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄 莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀 螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁 螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅 芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀 芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃 螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄 螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁 羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿 蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂 蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇 袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆 膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅 莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁 蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿 羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂 芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄 膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃 蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂 羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅 肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃 蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃 薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄 肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁 芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿 莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节 薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇 蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇 羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈 膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄 2 薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿 螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂 膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄 蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄 蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂 袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈 袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃 莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃 蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅 袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄 肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节 膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅 莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇 羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇 芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈 蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄 螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂 肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃 羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇 芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄 螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅 蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈 膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃 膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆 蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇 螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄 羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂 葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅 蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀 螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀 肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁 艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅 蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃 袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅 芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇 薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇 薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅 罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁 肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆 蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆 蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 3 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 4 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁 葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节 莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂 螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀 膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄 膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁 薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁 螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃 膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿 莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇 蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁 蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅 袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅 膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆 莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃 5 虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈 袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁 芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃 薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂 蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀 羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇 肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁 蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁 薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃 肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂 膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀 芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄 薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆 肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅 莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇 薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃 袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁 膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁 膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅 蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂 袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃 袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇 艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂 芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄 袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆 袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃 肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁 薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄 蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈 羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈 芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿 蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃 螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁 羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄 莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆 虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅 螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄 肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀 腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅 蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅 蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆 膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃 芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁 莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄 6 蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿 螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈 肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀 蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆 薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁 袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄 芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆 薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅 薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄 羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀 莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅 荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅 羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆 羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆 膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄 蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇 袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂 聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁 莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀 薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆 袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄 肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄 肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿 莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆 袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇 膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀 节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅 蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈 螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿 袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆 蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄 薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇 螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂 衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂 膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃 莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿 蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄 羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇 莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿 蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿 蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇 肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃 肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈 蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈 7 蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀 肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆 芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄 莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀 薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂 膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂 蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃 蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃 袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅 螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄 膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃 薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆 薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄 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家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包 特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有 AAA 企业资信等级。 现集团总资产 100 亿元，年主营业务收入超过 130 亿元，年利税额 5 亿元以上。 集团在册职工 2 万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务 院政府特殊津贴的专家 9 人，四川省优秀专家 6 人，学术技术带头人 1 人，具有高中级技术职称、 一级项目经理、注册建造师 4000 余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能 力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40 余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市 场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西 北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、 澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。 集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖 22 项，国家优质工程银质奖 10 项，184 项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀 企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。 C、辉煌业绩（见相关“辉煌业绩” 文件夹） 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 ●秉德从道 善建天下 12 企业精神： ●秉德从道 善建天下 阐述： ◆“秉德从道，善建天下”的企业精神，体现了华西坚定正确 的政治方向，博大精深的内涵素养，志存高远的恢宏气度，继承 创新的时代精神，科学发展的必然选择，遵纪守法的行为规则， 诚信友善的质朴风格，甘于奉献的高尚情怀，铸百年辉煌的坚定 信心。 ◆“秉德从道”，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持中国特色的社会主义 道路。坚持社会主义的核心价值观、人生观、道德观，继承和发扬 中华民族的传统美德，遵纪守法，诚信为本，守商道，从行业之 道，远承鲁班、墨翟之道，近承华西几十年的优良传统。 ◆“善建天下”，以管理之善、以决策之善、业精之善、创新之 善、诚信之善作天下之工，为民族的复兴、社会的进步、世界的和 平作积极的贡献；铸华西百年辉煌基业，创华西人幸福生活。 B 企业目标 ●建精品工程 筑百年辉煌 阐述： 13 ◆“建精品工程”是对华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求 卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务和谐社会、以诚信构筑未来的践行 实践。 ◆“筑百年辉煌”，是华西继续始终胸怀远大目标和强烈的进取开拓之心的体现， 强调的是华西在发展目标上实现从卓越到跨越的转折，表达了华西集团对未来的美好 憧憬和对事业的坚定信念。 说明： ◆该目标口号的提炼一方面对华西集团几十年风雨历程创新发展的高度肯定，另一 方面也是为华西集团肩负时代使命缔造辉煌历史未来提出的新要求。以便在未来发展的 过程中激励和倡导华西员工矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种目标。 ◆将“建”与“筑”藏头引出对偶结构句式，言简意赅，寓意深远，且与华西主业 与企业属性相吻合。 ●中国的华西 世界的品牌 阐述： ◆对华西集团发展而言，只有创建世界级的品牌，才能真正意义上建设出一个一流 14 的具有强大竞争力的知名企业。华西集团是中国建筑行业的一个优秀企业。虽然立足华 西，然而，华西集团有着肩负振兴弘扬中华民族建筑企业的社会责任、经济责任和政治 责任。将这种精神归结成为一个企业的发展目标，就是要做中国的名牌华西，世界的知 名品牌。 C 企业宗旨 ●发展 和谐 共进 阐述： ◇发展（向上）：发展才是硬道理。发展是人类永恒的主题，也应该是企业永恒的 主题。企业存在的价值、企业主要的指导思想、经营的目的就是要发展。只有不断的发展 企业才能生存、才能做强、做大；只有发展，企业员工才能生存、提高生活质量；只有发 展，企业才能造福社会，对社会不断作贡献。华西集团几代人南征北战、拼搏进取，追 求的就是企业的不断发展、强大，永远传承下去，这就是企业存在的价值，企业追求的 要义，企业生存的硬道理。 ◇和谐（横向）：和则生、和则顺、和则达、和则旺。华西的和谐体现为横向的和谐 整体的和谐、全面的和谐，而不是局部的、片面的和谐。要实现企业与社会的和谐，企业 15 与国家的和谐，企业与员工的和谐，员工与员工的和谐，员工自我身心的和谐等。 ◇共进（向上）：携手共进，共进共赢。华西集团要实现与社会、国家、企业、股东、 甲方、员工等的携手共进、共创共赢。最终实现“员工、集团、国家”的共进共赢的发展。 1 7 2 发展 3 5 4 6 共进 和谐 ◇发展：（1、2、3）依次代表主业、调增业、辅业一起向上发展。 ◇和谐：（4）使“发展”和“共进”所蕴含的方方面面和谐 ◇共进：（5、6、7）依次代表员工、华西集团、国家，携手共进。 注：调增业——即华西产业结构调整，正在和待发展的产业链条上下游产品业。 ◆与华西集团标识吻合——华西集团存在的价值、宗旨，正如华西集团的标识一样结构 稳定、坚固，只要追求和努力实现发展、和谐、共进的企业宗旨，华西集团则坚不可摧， 永远屹立。 D 企业管理理念 ●精细管理 务求实效 阐述： 16 ◆精细管理就是要求华西集团内部员工要从各项基础工作抓起，以精细化为取向， 全面完善涵盖集团经营全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建 立起全过程、全方位的管理体系，加速实现管理思想超前化、管理组织精干化、管理方法 科学化、管理手段精细化、管理人才知识化，全面提升华西集团的综合管理水平，促进 效益增长。 ◆“务求实效”是指华西员工要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、 每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。积极主动将精细化管理工作引向深入。 每个任务都是用最佳的方式完成，每项指标都是最节约的成本体现，每个目标都是最 捷径的方法达到。通过不断的完善优化，从而使华西集团管理更务实、更高效，最终实 现劳动效率最佳和利益最大化。 E 企业经营理念 ●以品质开拓市场 阐述：“品质”是华西集团生存之本，发展之基。创新铸炼品质、追求品质是华西对 社会负责、追求卓越的最佳体现方式。把创新作为华西集团发展的动力，以品质开拓市 场,以品质巩固市场，用不断创新的理念应对不断变化的市场，在创新中求发展，在发 17 展中扩大市场。 F 品牌推广语 品牌推广语： ●建筑精品世界 分享精彩生活 阐述： ◆“建筑精品世界”体现了华西集团在未来的产业发展中将承担发挥行业优势，成 就卓越品质的铸炼。注重品质、追求品质是华西对社会负责、追求卓越的最佳体现方式。 ◆“分享精彩生活”表达了华西集团为社会营造精彩的生活空间，为员工带来丰富 精彩的人生。同时体现华西集团为服务社会与构建繁荣的强烈使命感，以及为和谐社会 创造卓越品质而践行自己的价值观。 ◆该推广语亲切、自然、意境深远，具有良好的视觉联想空间，同时符合企业属性， 有利于企业形象的树造和推广传播。 ●是建造更是创造 阐述：作为企业的品牌推广语，我们力图通过言简意赅而又涵义深厚的阐释性语 言展现华西的企业诉求。“建造”与“创造”是两个层面上的建筑理念。“建造”，实 18 在而脚踏实地；“创造”，智慧而天马行空。而华西企业，正是这样一个既能脚踏实地 做事同时内心充满智慧的建筑品牌。 G 企业服务理念 ●精雕细琢 塑造时代精品 安全文明 构建绿色家园 阐述： 华西集团强调在任何时候都必须以业主为先、客户至上。将服务的理念落实到过程 控制之中，细化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高 品质塑造时代精品工程。超出客户期望值，给业主最大的惊喜。“精雕细琢，塑造时代 精品。” 是华西集团服务理念的特色和优势，华西人相信谁赢得了业主，谁感动了 “上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有最广阔的发展前景。“安全文明，构建绿色家 园”是华西集团带给客户一份安心和一份称心的体现。 H 企业安全理念 ●任何建筑都不值得你付出生命。 阐述：人是企业第一生产要素，华西集团重视任何员工的生命，这充分体现华西 19 集团人是第一位的安全理念和以人为本的发展观。该理念采用反向警示的表现手法，形 象贴切，符合建筑行业特性。 ●注重安全，关爱生命。 阐述：以最直接、最通俗、最易记的语言表达方式传递安全理念。强调安全与生命的 关系。 ●高高兴兴上班去，平平安安回家来。 阐述：强调的是一种喜悦的工作态度，该理念一定程度上能缓解工作者的精神压 力。 ●安全就是一切的根本 阐述：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建设本质安全型企业。确保 企业生产安全、经济安全、政治安全、形象安全。 ●安全发展，以人为本 阐述：坚持以人为本，坚持安全发展，全社会共同建设社会主义和谐社会 ●平安与和谐共建、优质偕安全同行 20 阐述：在提升安全管理水平的进程中，也提炼了安全也是优质的理念， ●安全第一，预防为主 阐述：安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产 建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为 主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞 好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 I 企业质量理念 ●依靠科技，提升品质，关注细节，服务客户。 阐述：科技是华西集团表先进生产力的代表，是提升品质的客观保证，关注细节 是华西集团质量管理的特色和优势，它把质量管理理念落实到细节过程控制之中，细 化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高品质塑造精品 工程，以此更好的服务客户。 ●认真态度创造优质，科学技术保障品质。 阐述：认真负责注重细节的态度在主观上奠定了生产好产品的基础。而代表先进生 21 产力的科技实力将是优秀质量的客观保证。而真正满足客户需求的产品才能算是高品质 产品。。 ●高度在心，标准为度，细节入手，科技为托。 阐述：华西集团的作品有着两个高度，一个是可以直观看到的建筑高度，另一个 高度则是建设在华西人心中的对质量高认识高要求的高度。再通过华西人细致入微的过 程把控，辅以雄厚的实力的支撑，塑造无数高品质的精品工程。华西集团荣获了 19 项 鲁班奖便是对其质量管理的充分肯定。 ●创新技术建造时代精品，提升品质打造一流品牌。 阐述：华西集团质量理念最终要体现一个“优”字，即华西集团的优良品质，优 质服务。华西集团要通过狠抓企业文化建设，在企业内部营造良好的文化氛围，使职工 的质量意识得到增强。实施优质品牌战略，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，以华西 人的勤奋努力使顾客无忧，以华西人的踏实诚信使集团蒸蒸日上。 ●质量是企业的生命 阐述：质量是全员、全方位、全过程管理的核心。华西集团以 ISO9000 系列管理为 22 手段，抓好企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创西山优质品牌；抓质 量标准化管理作风；建百年大计优良工程；树优质服务企业形象，永葆企业的生命力 和影响力。 ●精益求精 以质取胜 阐述：华西集团认为，只有在细节上精益求精，最终才能以优质的质量取得胜利。 ●质量决定市场（今天的质量，明天的市场） 阐述：华西集团在发展中意识到，要做好质量管理工作，一方面要不断增强企业 实力，提高技术水平和含量，满足市场不断增长的需求。另一方面，质量管理工作不是 一个僵化的体系，而是要根据企业的发展，努力提高企业质量保证的手段和方法，才 能做到与时俱进，真正实现科学管理，获得竞争优势。 ●质量第一，信誉至上 阐述：质量是企业的生命线，优质的工程质量是进入市场、占领市场的资本，华西 集团在注重企业内部质量管理的基础上，建立较完整的内部质量保证体系，同时坚持 工程质量保证体系，以良好的信誉占领市场份额。 23 ●质量是企业的生命，质量是品牌的基础 阐述：质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座 大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品 牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。华西集团爱护工 程质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 J 企业行动理念 ●坚决，持续，协调，高效。 阐述： ☆华西集团行动理念中始终坚持科学的发展观，一切妨碍集团发展的思想观念都 要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚 决革除。 ☆ 华西集团在未来的行动中，积极进行产业结构的优化调整，打造华西未来发展 新方向和产业链条。以此提升华西集团综合能力，促进企业可持续发展。 ☆华西集团致力于以建筑为主与综合发展相协调；集团发展与员工发展相协调； 当前发展与可持续发展相协调；深化改革与保持稳定相协调。 24 ☆效率是手段，效率是目的。华西集团要追求工作高效率，节约人力、才力、时间等资源 降低成本，达成整个组织效率最优。追求效益最大化，实现经济效益和社会效益持续、 稳定增长。 K 企业领导理念 ●忠于职守 爱我华西 阐述：华西集团是我们所有华西人共同的家园，更是管理人员生活工作和实现人 生价值的依托。华西集团的兴衰关系每个人的切身利益，可以说，华西兴则员工兴，华 西衰则员工困。所以，华西集团的利益是每个员工至高无上的长远利益和根本利益。我 们每个员工要绝对地忠诚华西。一切言行都服从于集团利益，都要与集团利益保持高度 一致。任何时候、任何地方、任何情况下，要以华西大局为重，精诚团结，密切协作；要 以华西事业为先，忠于职守，忠诚奉献；要以华西发展为本，拼搏实干，不负使命。不 利于华西的事坚决不做，不利于华西的话坚决不说，自觉地维护华西集团的利益和形 象。 L 企业廉洁理念 25 ●廉洁从业，诚实守法，严于律己，清正修身。 阐述：华西集团的企业廉洁文化，就是要坚持清正廉洁，励精图治；坚持反腐倡 廉，弘扬正气。以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以集团先进的文化理念 价值观与行为准则来教育影响和约束规范企业行为、员工行为。做到廉洁从业、诚实守法， 严于律己，清正修身；坚持以人为本、从严治企，把依法治企与以德治企相结合，把理 想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、职业道德教育、法制教育和科学文化教育有 机结合起来，崇尚诚信、守法、廉洁，用先进文化引导人，用科学制度管理人，形成华 西集团特有的思想政治教育体系和运行管理机制。 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统） a、标志 b、标准字 c、 标准色 d、标志组合与运用 B、应用识别（应用系统） a、办公系列 名片 26 信封 传真纸 便签 信纸 文件夹 资料袋 笔记本 档案袋 胸卡 通行证 会议证 b、旗帜系列 悬挂示范 辅助旗帜 桌旗 户外彩旗 串旗 c、 公关广告系列 气球广告 水具 签字笔 手提袋 文化衫 27 户外广告 拱门广告 d、环境系列 公司铭牌 建筑物 标志塔 门饰 物业管理指示牌 部门指示牌 宣传栏 办公室指示牌 指示图标 彩门/工地围栏 施工现场外部布局（标化工地建设） e、服饰系列 胸章 领带 工作帽 服装 f、 交通工具、工程机械、施工警示系列 设备管理号牌 小型公务车 面包车 28 中型公务车 重型卡车 挖掘机/平地机 压路机/装载机 起重机 搅拌运输车/自卸车 施工警示牌 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 爱岗敬业 忠于华西 纪律严明 能征善战 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 A 和谐社会观 诚信友爱，公平公正，民主法制，人与自然和谐相处。 B 公民基本道德观 爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C 社会主义荣辱观 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 29 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 D 社会公德观 助人为乐 遵纪守法 爱护公物 保护环境 E 职业道德观 忠于职守 诚实守信 乐与奉献 服务社会 F 家庭观 尊老爱幼 夫妻和睦 节俭持家 亲善邻里 2．高层管理人员行为规范 ※ 高层管理人员指华西集团公司和各子公司班子成员。 政治坚定 管理科学 作风民主 创新进取 3．机关管理人员行为规范 ※ 机关管理人员指集团公司和各子公司等管理机构的机关工作人员。 忠于职守 勤学善思 管理规范 精通业务 顾全大局 服务群众 融洽沟通 勤俭节约 4．专业技术人员行为规范 ※ 专业技术人员指集团公司及所属各子公司在生产经营工作中专门从事科研和技术工作的 30 管理人员。 刻苦钻研 学习创新 团结协作 遵章守纪 讲求实效 作风扎实 爱我华西 服务基层 5．基层管理人员行为规范 ※ 基层管理人员指集团公司及各子公司其下属单位的管理人员。 克勤克俭 诚信为本 廉洁从业 关心职工 爱护家人 6．企业工人行为规范 爱岗敬业 尽职尽责 服从管理 遵守制度 团结互助 文明生产 注重安全 心系家庭 五、企业传统（附） A、发展历程 31 B、亲切关怀（此部分相关内容见“亲切关怀”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） 32 C、华西文化（此部分相关内容见“华西文化”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） D、企业荣誉 中国企业 500 强 中国建筑企业 20 强 全球 225 家最大国际承包商 16 项工程项目获鲁班奖 9 项国家优质工程银质奖 264 项国家和部省级科技进步奖 全国五一劳动奖章 中国企业信息化 500 强 中国建筑行业企业信用 AAA 级单位 创鲁班工程特别荣誉奖 全国先进建筑施工企业 全国工程建设质量管理优秀企业 全国建筑安全生产先进集体 全国用户满意施工企业 全国设备管理优秀单位 AAA 企业资信等级 ISO 9001 质量管理体系 ISO 14001 环境管理体系 OHSAS 18001 职业安全健康管理体系 ······ 蕿膀莁薇袄肆莀虿蚇羂荿荿袂袈莈蒁蚅膇蒈薃袁肃蒇蚆蚃罿蒆莅衿袅蒅薈蚂 芄蒄蚀羇膀蒃螂螀肆蒃蒂羆羂聿薄螈袈膈蚇羄膆膇莆螇肂膆葿羂肈膆蚁螅羄膅螃蚈芃 膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羁芁莇蚄蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃 螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈 膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈 莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀 螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆 羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄 肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈 芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节 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01 阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
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25 罗莱家纺企业文化手册培训
www.allpku.com 罗莱家纺市场部 企业文化手册培训 Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 会场纪律 请将手机调为震动或关闭 会议期间请勿随意走动 积极配合主持人的安排，保证会议正常举行 请勿提前离场 —2— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 —3— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 时间紧； 2. 后面比较快； 3. 讨论再充分一些； 4. 给员工发言的时间。 —4— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 回顾知识 2. 告知思路 —5— 企业文化是什么？ 制度、规范 价值观 表现、习惯 环境、形象 精神层 制度层 行为层 形象层 —6— 本次企业文化就是全面建设四个“圈圈” —7— 将同时全面开展企业文化体系设计 罗莱家纺文化调研诊断 文化理念梳理 企业文化体系设计 企业文化推广活动 —8— 市场部试点活动 1.2008 年 1 月 8 日启动会； 2.2008 年 1 月 22 日企业文化基础知识培训； 3.2008 年 1 月 31 日企业文化大纲培训：精神 层 4.2008 年 1 月 31 日室内拓展：行为层 5.2008 年 1 月市场部制度审核：制度层 6.2008 年 1 月形象识别系统规范：形象层 —9— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 10 — 企业文化手册一般包含内容 •企业简介 和企业发 展史 - 主要介绍公司的各种业务、公司的规模、公司的产品品质 、公司的人员素质等，向企业内外展示自己的综合实力； - 主要介绍公司的发展历程，通过分阶段阐述公司发展的方 式，介绍公司在发展历程中所付出的努力，以及公司文化 形成的过程； •企业使命 •企业愿景 •企业核心 价值观 •核心价值 观案例集 或行为规 范 - 主要表达公司为什么存在，公司具有怎样的生存价值； - 主要表达公司的愿望和前景，介绍公司希望成为怎样的企 业，有怎样的远大目标，有怎样的希望； - 主要阐述公司评判是非的价值标准，是处理内部人与人之 间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和 准则，是企业的“做人”总原则； - 主要是通过公司员工在工作和生活中的点滴的行为介绍公 司的核心价值观是如何体现的； — 11 — 罗莱原企业文化手册包含内容 •罗莱介绍 •罗莱文化 发展历程 •罗莱使命 •罗莱愿景 - 全面介绍了罗莱的发展历程，罗莱业务、罗莱的综合能力 ，充分展现了当前的罗莱； - 详细介绍了罗莱文化在不同的发展阶段所体现出来的文化 精神，充分展现了罗莱的文化发展史，深入展现了罗莱文 化形成的基础； - 表达了罗莱的生存价值——引导家居文化，创造美好生活 ，充分体现出罗莱人为罗莱，为他人，更为为社会的贡献 一份力量的精神； - 表达了罗莱对未来公司发展道路的选择——成为世界级领 先的家纺企业，充分体现出罗莱人对未来罗莱的追求； •罗莱价值 观 - 较为深入地阐述罗莱评判是非的价值标准； •核心价值 观案例集 •核心价值 观符合度 考评表 •商业行为 准则 - 通过罗莱员工在工作和生活中的点滴的行为展现罗莱的核 心价值观； - 通过 20 个文化考核指标的设置，引导员工的行为规范； - 通过 13 项行为要求，规范员工的工作行为； — 12 — 罗莱文化手册框架修改建议 保留部分 董事长寄语 删除部分 核心价值观案例 修改部分 核心价值观符合度考核表 合并部分 罗莱使命 罗莱愿景 商业行为准则 罗莱价值观 将“罗莱介绍”“罗莱文化发展历程” 合并为“我们 是谁” — 13 — 罗莱文化手册最终结构 1. 董事长寄语 2. 我们是谁 3. 我们的使命 4. 我们的愿景 5. 我们的核心价值观 6. 核心价值观符合度考评表 — 14 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 15 — 核心价值观梳理的过程 核心价值观怎么来的？ — 16 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 17 — 梳理工作 会议 意见征求 建设 部门 第一 专家 小组 讨论 总裁 副组 专员 会议 会议 会 长 2 6 多次 3 多次 3+13 — 18 — 关于“卓越”的讨论 1. 方案（一）个人目标，团队目标，行业目标， 社会目标； 2. 方案（二）共同目标分阶段：近期，中期，远 期（愿景）； 3. 方案（三）各岗位设定行业第一目标：学习， 创新，超越，成就自己、成就企业。 4. 第 4 条与专注符合 — 19 — 关于“专注”的讨论 1. 方案（一）态度，岗位层面，企业层面； 2. 方案（二）对象：客户，个人，企业； 3. 方案（三）执行：企业层面，部门层面，个人 层面（员工，消费者）； 4. 方案（四）目标：设定目标，达成目标，总结 修正追求更卓越的目标。 5. 11 、 12 条不属于专注，属于卓越 6. 12 、 13 条重复，太具体，口头化 — 20 — 关于“伙伴”的讨论 1. 方案（一）内容双向：企业和员工之间，企 业与客户之间，企业内部； 2. 方案（二）对象：客户，消费者，员工，企 业，社会； 3. 方案（三）多角度：企业内部与客户，企业 与员工之间，企业与消费者，客户与员工， 客户与客户，员工与员工； 4. 14 、 16 条重复，语言繁 — 21 — 部门讨论汇总：关于卓越 核心 价值观 卓越 方案 票数 备注 1 14 沈克等 4 人： 1 、 2 结合 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 3 吕春东：从精神层面阐释 — 22 — 部门讨论汇总：关于专注 核心 价值观 方案 票数 1 6 2 4 4 人： 2 、 3 结合 3 2 龚觉非： 1 、 3 结合 4 10 专注 备注 — 23 — 部门讨论汇总：关于伙伴 核心 价值观 伙伴 方案 票数 备注 1 3 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 20 考虑共赢 — 24 — 部门讨论汇总：关于语言结构 语言 结构 方案 票数 主谓宾 4 动宾 6 — 25 — 核心价值观梳理的过程 意见汇总 提炼 讨论 — 26 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 27 — 罗莱文化手册最终结构 一 . 董事长寄语 二 . 我们是谁 三 . 我们的使命 四 . 我们的愿景 五 . 我们的核心价值观 六 . 核心价值观符合度考评表 — 28 — 董事长寄语 采用原来的版本 语言修改 标点符号修改 — 29 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 二次创业阶段 2004-今天 快速成长阶段 2000-2004 痛苦转型阶段 1998-2000 艰苦创业阶段 1992-1998 — 30 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 31 — 我们是谁 我们的罗莱 我们是中国家纺行业的领先企业。我们的品牌先后荣获“中国 500 最具价值品牌”和“中国名牌”。我们的产品是“中国公认 名牌产品”、“”国家免检产品、 “上海名牌产品 100 强”， 连续 3 年获同类产品市场占有率第一名。 — 32 — 我们是谁 我们的罗莱 1992 年 9 月，在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的境况下 ，由薛伟成、薛伟斌两位创始人凭借过人的胆识和敏锐的战略 眼光，在号称“棉布之乡”的南通，投资 100 万元成立南通华 源绣品有限公司，开始了艰辛的创业之旅。 — 33 — 我们是谁 我们的罗莱 肩负着“引导家居文化，创造美好生活”的企业使命，秉承着 卓越、专注、伙伴的核心价值观，历经 16 年栉风沐雨，罗莱从 一家 20 多人的小厂，发展成为占地 165 亩，员工 3000 多名 , 遍布全国 29 个省、市、自治区超过千家特许连锁加盟店的中国 家纺行业第一品牌。 — 34 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 35 — 我们是谁 我们的 1992-1998 艰苦创业阶段（ 1992 年— 1998 年）：艰难困苦，玉汝于成 — 36 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1992 年，薛伟成、薛伟斌兄弟带着 20 来名员工，租赁了五、六 百平米闲置的厂房，生产缎子绣花床罩。 — 37 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1994 年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀 路。公司投资 200 万元，建成了占地 8 亩的生产基地，罗莱自 此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，率先斥资 38 万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入 CIS 形象 识别系统。 — 38 — 我们是谁 我们的 1992-1998 在这段艰苦的创业历程中，企业家坚定的意志，执着的追求， 罗莱团队的精诚协作、誓不罢休的企业精神为罗莱的发展埋下 了一颗金色的种子。 — 39 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 40 — 我们是谁 我们的 1998-2000 痛苦转型阶段（ 1998 年— 2000 年）：凤凰涅磐，脱胎换骨 — 41 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1998 年 , 以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒 闭，这对于一向以传统百货商店为依托，以开店中店、店中柜 和商场代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击 ，罗莱一度陷入危机…… — 42 — 我们是谁 我们的 1998-2000 经过痛苦反思 , 罗莱决策者果断实行渠道变革，将企业的营销 模式从办事处制向连锁加盟体制转轨。 — 43 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1999 年元旦，罗莱第一家也是中国家纺行业第一家专卖店在南 通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤 凰涅磐。 2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当 年发展速度创历史地达到 60% 。 — 44 — 我们是谁 我们的 1998-2000 在凤凰涅磐的痛苦转型中，罗莱人以其坚韧不拔、追求卓越、 善于学习、不断创新的精神在危机中杀出一条血路，让罗莱这 颗金色的种子在寒冬中发芽。 — 45 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 46 — 我们是谁 我们的 2000-2004 快速成长阶段（ 2000 年— 2004 年）：厚积薄发，一鸣惊人 — 47 — 我们是谁 我们的 2000-2004 2000 年开始，积蓄了多年智慧和文化的罗莱开始全面发力，从 2000 年至 2004 年，罗莱以平均每年 60% 的速度增长， 2004 年 罗莱销售额已位居同行业首位。建立起遍布全国各地的营销网 络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商， 600 余家连锁店。 — 48 — 我们是谁 我们的 2000-2004 客户导向，简单化，不搞形式主义，让业绩说话是这一阶段罗 莱人最主要的精神缩影。 — 49 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 50 — 我们是谁 我们的明天 二次创业阶段（ 2004 年—）：苦练内功，基业长青 — 51 — 我们是谁 我们的明天 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。罗莱从以外部市场 的快速扩张为主，向强化企业内部管理转变。夯实基础，苦练 内功，打造百年基业成为罗莱人追求卓越人生，实现人生价值 的追求。罗莱代理了澳大利亚“喜来登”品牌、法国“尚•玛可 ”品牌、意大利“意•欧恋娜”品牌，接受美国迪士尼公司授权 在中国大陆使用其旗下的卡通明星形象进行床品设计、生产和 销售，我们实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。 — 52 — 我们是谁 历经 16 年风雨，我们已经成为中国家纺行业的领先品牌。今 天，我们虽有小成，但与我们的愿景相比，与历史赋予我们的命 相比，依然任重道远。罗莱是我们的，也是社会的；罗莱是民族 的，也是世界的。只要我们以成为世界级、领先的家纺企业为共 同愿景，秉承“卓越、专注、伙伴”的核心价值观，同心同德、 持之以恒，风雨同舟，罗莱的明天在你我的共同努力下一定会更 加美好！ — 53 — 企业使命 定义：企业使命是一个企业存在的理由。 企业用简洁的语言告知员工和社会大众：我们为什么存在？ — 54 — 企业使命 3M 公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题 惠普公司：为人类的进步和财富增长作出技术贡献 迪斯尼公司：为人们带来快乐 — 55 — 我们的使命 引导家居文化，创造美好生活 为消费者提供领先时尚的优质家居用品，引导新的生活方式， 提升生活质量 为加盟商提供成功的商业模式，有较好的投资回报 为员工提供发展机会及良好的薪酬福利 — 56 — 企业愿景 定义：企业愿景是企业对未来发展目标总体性的概括和认识。 企业用简洁的语言清晰地描述出：我们要到哪里去？ — 57 — 企业愿景 打垮 RJR （骆驼烟草）成为烟草行业第一 (Philip Morris,1950s) (Knock off RJR as the number one tobacco company in the world) 压服阿迪达思（ Crush Adidas ）（ Nike ， 1960s ） 我们要摧毁亚马哈 (We will destroy Yamaha) （ Honda,1970s ） — 58 — 我们的愿景 成为世界级、领先的家纺企业 拥有国际知名品牌 占有全球市场的重要份额 持续快速发展 — 59 — 企业核心价值观 定义：核心价值观是企业在长期发展中形成并遵循的基本信念 和行为准则，是评判企业和员工行为的标准。 核心价值观明确地界定：“我们坚持什么”，“我们反对什么 ”。 — 60 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 提高日本文化和国家的地位 - 充当先锋人物——不当追随者；向不可能挑战 - 鼓励个人能力发展和创造性 ----- 索尼公司 — 61 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 始终对个人保持充分信任与尊重 - 追求高标准的贡献 - 信守对社会责任的承诺 - 通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。 --- 惠普公司 — 62 — 我们的核心价值观 卓越 专注 伙伴 — 63 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 64 — 核心价值观架构 说文解字。简练解释卓越、专注、伙伴的本意 ，最朴素的意思。 罗莱人对卓越、专注、伙伴的理解。 行为特征 — 65 — 关于“卓越” 卓，不凡；越，超过。卓越是比优秀还要突出，不 断进取，不断超越。 • • • • • • • 设定行业第一的个人和部门目标；（目标高） 有长远的个人发展规划；（有规划） 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作；（心态） 工作积极、努力、勤奋，保证工作及时、高效完成；（ 达成） （不凡） 工作中有创新的理念和办法； 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 （超过） — 66 — 关于“卓越” 1. 设定行业第一的个人和部门目标； 分析 A. 有没有这样的理想？ B. 行业第一是什么？ C. 你是否在思考分几步达成这一目标？ D. 每一步如何达成？ — 67 — 关于“卓越” 案例一 狮子妈妈与羚羊妈妈 — 68 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 分析 A. 薛总对于频繁跳槽的意见。 B. 我对跳槽的理解。 C. 沈克，钱卫等高管是我们的榜样。 — 69 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 案例二：关于工作与生活 ？ 根源：你不快乐的根源是因为你不知道要什么！ — 70 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 什么是好工作：找工作究竟是考虑你想要什么，还是考 虑别人想看什么？ — 71 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 普通人：我要过普通人的日子，要普通人的快乐。（只 见贼吃肉，不见贼挨揍） — 72 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 跳槽与积累：这个企业解决不了的问题，你怎么知道下 一个企业一定能解决 — 73 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 等待：并不是每一次付出都有回报（但没有这一步哪来 下一步）？ — 74 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 入对行跟对人：很多时候，看起来最近的路，其实是最 远的路，看起来最远的路，其实是最近的。 — 75 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择：我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们 自己每一天的选择。 — 76 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择职业：有很多的不快乐，其实是源于不满足，而不 满足，很多时候是源自不满足，很多时候是源自于心不 定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚 要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没有得到。 — 77 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 78 — 关于“卓越” 案例三 记录是用来打破的——北京王府井百货罗莱店的故事 06 年 9 月， 51 周年店庆，月度销售 60 万元的任务（月销售最高纪 录为 52 万），北京罗莱制订了 80 万的内部指标。最终完成 108 万元的月销 售！ 创造了北京王府井百货大楼 51 年来单一床品品牌月销售的最高纪录！ — 79 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 80 — 关于“卓越” 案例四 48 个小时的故事 — 81 — 关于“卓越” 5. 工作中有创新的理念和办法； — 82 — 关于“卓越” 案例五 摔枕芯的故事 现任合同加工部经理瞿庆峰，和同事陈志峰在生产过程中总结出了 一 套非常简单的做法：先抠角、再摔一下，这样就把棉不到角的问题解决 了，而且效率也提高了很多。直到现在，公司还在沿用这种方法。 — 83 — 关于“卓越” 6. 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； — 84 — 关于“卓越” 案例六 工艺单的故事一个小插曲 胡春萍到普通工人成长为一名技术管理人员，实现了人生的一次飞跃。 — 85 — 关于“卓越” 7. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 — 86 — 关于“卓越” 案例七 从裁剪工到车间主任 96 年入职陈志峰，一开始在车间做了一年半裁剪工作，后来被调至梳棉车间 。 2000 年伊始，罗莱高速发展，认真钻研梳棉线新设备。由于业绩突出，很快 被 晋升为带班线长。他将在厂家学到的知识结合书本《棉纺工程》运用到实际工作 中去，在外发厂家树立了良好的形象和口碑。 2006 年，由于业绩突出，陈志峰 晋 升为梳棉车间主任。 — 87 — 关于“专注” 专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速 推进，持续努力，专心达成。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； 能承受压力，不退缩，不逃避；（持续努力的心态） 工作中目标明确，扎实落实各项措施；（方法） 不彻底解决问题，绝不罢休；（专心达成的心态） 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 88 — 关于“专注” 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 分析 不要夸大一年的成绩 不要忽视十年的积累 — 89 — 关于“专注” 案例八 扛大包的故事 — 90 — 关于“专注” 2. 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； — 91 — 关于“专注” 案例九 公司搬迁的故事 — 92 — 关于“专注” 3. 能承受压力，不退缩，不逃避； — 93 — 关于“专注” 案例十 尽力而为与竭尽全力（猎狗与兔子） — 94 — 关于“专注” 4. 工作中目标明确，扎实落实各项措施； — 95 — 关于“专注” 案例十一 06 年度优秀员工四车间的龚燕化： K3, 易飞 ERP 带来的 条 形码管理（苏小云）。 — 96 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 分析 董事长 / 总裁 A4 B4 A3 B3 A2 B2 A1 B1 — 97 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 案例十二 我的感触：从调研到体系设计 — 98 — 关于“专注” 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 99 — 关于“专注” 案例十三 送货的故事 有位年轻的业务员，进入罗莱公司第 3 天，就被派到当时的办事处 工 作。那时候的各地办事处，最多只有业务经理和业务员 2 人，要兼任业 务 、仓管、送货员、记帐员、陈列、培训等多重工作。而办事处条件有限 ，一般都是租一间民房，除了一张床铺外，几乎堆满了货物。白天如果 要货量比较少，业务人员就要骑着自行车去送货，通常是自行车货架上 4 套，车把上挂 2 套。有时候要是公司的货车夜间到了，最多时有 200 多 箱 货，就要手提肩扛地搬到 4 楼，由于人少，通常要搬到后半夜，常常是 刚 躺下没几个小时，白天又要开始新的工作了。在这样的条件下，这个年 轻人坚持了下来。后来，他被公司晋升为商务总监。 — 100 — 关于“伙伴” 伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等 、互信、志同道合、协作奋斗的关系。 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； 2. 坦诚说出自己的想法和需求；（互信的前提） 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易 行；（互信的达成） 4. 遵守承诺，说到做到；（互信的直接表象） 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益；（志同道合） 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； ( 协作奋斗 ) 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。（不伙伴行为） — 101 — 关于“伙伴” 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设 身处地做好服务； — 102 — 关于“伙伴” 案例十四 换位思考：轮岗 — 103 — 关于“伙伴” 案例十四 你眼中的别人正是别人眼中的你 — 104 — 关于“伙伴” 2. 坦诚说出自己的想法和需求； — 105 — 关于“伙伴” 案例十五 辞职风波 — 106 — 关于“伙伴” 案例十六 锐气藏于胸 和气浮于脸 才气现于事 义气示于人 —— 曾国藩 — 107 — 关于“伙伴” 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使 协作或交易简单易行； — 108 — 关于“伙伴” 案例 一问三不知 — 109 — 关于“伙伴” 4. 遵守承诺，说到做到； — 110 — 关于“伙伴” 案例十七 感动于伙伴 — 111 — 关于“伙伴” 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 ； — 112 — 关于“伙伴” 案例 店长的故事 上海淮海路店长余靖体恤店员王萍的事情。 — 113 — 关于“伙伴” 案例 1+1 ＝？ — 114 — 关于“伙伴” 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； — 115 — 关于“伙伴” 案例十九 姐妹师徒 — 116 — 关于“伙伴” 案例二十 苏小云的文章 — 117 — 关于“伙伴” 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。 — 118 — 关于“伙伴” 案例二十一 4 个领导 — 119 — 上半场结束！谢谢大家！ 休息 10 分钟！ — 120 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 121 — 游戏之一 ？ — 122 — 游戏之一 把每个人写的 5 条收上来 ！ — 123 — 游戏之一 分清：事实与演绎 — 124 — 游戏之一 关于盲人摸象 — 125 — 游戏之一 沟通的基础：事实 透过演绎找到事实 透过事实找到真正的事实：从论点到论据 从改善沟通模式到改善心智模式 — 126 — 五项修炼的关系精要 系统思考 团体学习 自我超越 共同愿景 心智模式 — 127 — 五项修炼与学习型组织 五项修炼是构建学习型组织的重要方法 — 128 — 学习型组织的概念 学习型组织一个有持续学习能力、创新能力及不断创造未来的 组织。 学习型组织是知识的吸收、创造和优化的组织。 学习型组织：组织扁平化，组织交流信息话、 — 129 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 130 — 游戏之二 分成两个团队 为自己的团队命名 — 131 — 游戏之二 参加过孤岛求生训练的人成为助理教练，配合 指挥现场，做协调工作。 — 132 — 游戏之二 两个团队以抽签的方式将本队的人员分成 3 组 — 133 — 游戏之二 3 组的名称为：盲人组，哑人组，常人组 — 134 — 游戏之二 图示 常人岛 水流 哑人岛 水流 盲人岛 — 135 — 游戏之二 游戏规则 哑人如果开口讲话将视为违规，盲人睁开眼睛看事物也 将视为违规。违规团队将被淘汰出局。 除了发到每个岛上的活动指南外，任何人或物落入水中 都将顺水漂到盲人岛上。 哪个队盲人率先到达常人岛，哪个队胜出。 游戏时间 15 分钟。 每个队所能掌握的信息我们将以纸条的形式发到大家的 手中。 — 136 — 游戏之二 为盲人戴上道具。 教练为每组发放活动指南，比赛开始。 — 137 — 游戏之二 比赛结束！ — 138 — 游戏之二 沟通 团队 心智模式 罗莱价值观 3 点 — 139 — 游戏之二 管理者人思维 哑人：突破思维定势；交流的重要性。（高层） 常人：没有明确的目标会不知所措。体会到交流的难度 和重要性。（中层） 盲人：如果不知道组织的任务和目标，会变得很无奈和 无助。（基层） — 140 — 游戏之二 每一个小组写一篇不 300 字的文章 题目《我们的感悟》 每个人写一段 由队长大声朗读 20 分钟 — 141 — 游戏之一 个人突破心智模式： 正本清源，万宗归一 — 142 — 游戏之二 团队突破思维定势：方向，方法！ 方向：系统思维。专注是应该专注于个人的业绩还是集 体的业绩；特别是领导，应该眼观大局，不应局限于局 部任务。 — 143 — 游戏之二 团队突破思维定势：方法！ 方法：没有最好，只有更好 ! 不一定科学，但是一定要简单，实用 ! — 144 — 公管北 司理大 諮縱 詢橫 谢 谢 — 145 —
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g“走进”名企学习成功之道：沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 Orientation Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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13 联想企业文化宣传手册
联想企业文化手册 百年老店 以人为本 经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。 我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企 业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做 这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。 联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年 老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机 制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里 和代代相传下来的联想文化。 今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠 一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我 初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许 多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到， 但很多外国企业的经理就做不到了。 “把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本 经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联 想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工 的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才 有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。 作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代 表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员 工通过自己的努力得到物质和精神的回报。 作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。 对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要 求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才 有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成 自己一生的追求来做。 作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的 发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力 的舞台。 成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！ （根据 2002 年 9 月 18 日柳总访谈录音整理） 联想文化 薪火相传 最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者 对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么 会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人， 或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产 品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深 刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因 为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。 在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否 就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久 地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才 是最重要的。 公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说， 什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流 程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。 真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一 个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！ 创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的 思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中 自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价 值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值 观。 我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验 的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联 想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全 十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展 它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不 良行为，及时加以改进。 任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份 力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的 丰富者和传播者。 一、《联想文化手册》的框架和内容简介 1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。 2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。 3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚信共享、创 业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身 边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些 如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”， 相信这一定会对您有所帮助。 4.我们的风范：通过 2001 年 6 位联想风范奖的获得者的事迹，您可以 学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。 5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本行为准则。 二、使用《联想文化手册》的几点提示 1. 首先，您可以轻松阅读一遍这本书； 2. 最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3. 联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4. 可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5. 可以把它当作对外介绍联想的材料； 6. 管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为实用的管 理手册。如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我 们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史 在您面前展开的 5 幅画卷，浓缩了联想 18 年波澜壮阔的历史，透 过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。 一、联想的初创阶段：1984 年～1987 年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984 年 11 月 1 日柳总等 11 名科技人员，20 万元起家，创办了中国 科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985 年公司赚了 70 万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉 卡。 ■ 1986 年，成功地开发出联想汉字系统和 FAX 通讯系统等拳头产品， 开始进入流通领域。 ■ 1987 年开始代理 HP、AST 的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等 方式，开始探索企业经营管理规律。 这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观， “质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988 年～1993 年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988 年 4 月 16 日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业 誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988 年 6 月 23 日，香港 联想电脑有限公司成立。 3. 经营大事 ■ 1988 年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技 工贸一体的产业结构。 ■ 1990 年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条 电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990 年联想集团提出自己的第二个战略目标： 从 1991 年开始到 2000 年联想集团要实现 5 亿美元的营业额，折合人民币 30 亿。 ■ 1992 年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地 开工。 ■ 1993 年联想集团推出我国第一台 586 电脑。 ■ 1993 年联想集团实现销售收入 30 亿元人民币。 4. 管理文化 ■ 1988 年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。 ■ 1990 年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开 始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。 ■ 1992 年～1993 年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成 集权和分权相结合“舰队模式”。 三、联想的助跑阶段：1994 年～1996 年 1. 阶段特点 扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。 2. 标志事件 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆 担任微机事业部总经理。 3. 经营大事 ■ 1994 年联想集团制定了 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流，世界 排行榜上有名。”1994 年 2 月，香港联想成功上市，联想集团开始在股 市进行融资。 ■ 1995 年 1 月联想集团发布 1+1 星座系列家用电脑。1995 年 4 月，第 10 万台联想电脑诞生。 ■ 1996 年 3 月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中 国 PC 市场的 4 次大降价。 ■ 1996 年的联想集团实现销售收入 77 亿元人民币，以 6.9%的市场份 额一举夺得国内电脑市场份额第一名。 4. 管理文化 ■ 1994 年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通 了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994 年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。 ■ 1995 年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。 ■ 1996 年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍） 的管理理念。 ■ 微机事业部通过 ISO9000 质量体系认证。 四、联想的起跳阶段：1997 年～2000 年 1. 阶段特点 以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。 2. 标志事件 1997 年 11 月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取 得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。 3. 经营大事 ■ 1997 年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想 97”大型市场活 动。 ■ 1998 年 4 月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想 98”大型市 场活动，提出了面向 2000 年的“龙腾计划”。1998 年 10 月联想电脑公 司开展“联想 98，百城巡礼”大型市场活动，在全国 100 所城市开展巡 回讲座展示。 ■ 1998 年 5 月第 100 万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经 济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。 ■ 1999 年联想集团宣布了 Internet 战略，从业务范围、公司结构建设 等全面向 Internet 转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。 ■ 1999 年 6 月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想 99”大型市 场活动，并在全国 300 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 6 月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在 成都拉开帷幕，并在全国 600 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 8 月联想天禧电脑获得 Intel 公司年度全球家用电脑评比的 “创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世 界级水平。 ■ 2000 年联想集团实现销售收入 284 亿元人民币，联想电脑以 28.9% 的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。 4. 管理文化 ■ 1997 年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。 ■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997 年 8 月 联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。 ■ 1998 年启动集团的 ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的 信息管理乃至整个管理变革奠定基础。 ■ 1999 年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文 化理念。 ■ 1999 年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。 ■ 为了适应 Internet 大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000 年 5 月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。 五、联想的转型阶段：2001 之后 1. 阶段特点 向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。 2. 标志事件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领 导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担 起联想进一步发展的重任。 3. 经营大事 ■ 2001 年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联 想”的远景，开始了联想的转型之路。 ■ 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想 从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入 IT 服务领域。 ■ 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向 服务的、高科技的联想又迈进了一大步。 ■ 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发 布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。 ■ 目前，联想集团六大业务群组（企业 IT、消费 IT、IT 服务、移动通 讯、互连网服务、合同制造）基本形成。 4. 管理文化 ■ 2001 年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma 项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。 ■ 2001 年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创 新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略 转型。 第二部分我们的目标 了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业 的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。 一、我们的使命 联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、 为员工。 ■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简 便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一 个人的生活和工作。 ■ 为社会：服务社会文明进步 联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区 的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技 产品，为社会的进步做出自己的贡献。 ■ 为股东：回报股东长远利益 联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而 损害长期发展。 ■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。 二、我们的远景 未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 1. “高科技的联想”■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高，■ 我们产品中自己创新技术 的含量不断提升 ■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技 术向核心技术领域去渗透 ■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司 利润的直接来源 ■ 成为全球领先的高科技公司之一 2. “服务的联想” ■ 服务是 D N A：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的 文化根深蒂固 ■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业 额、利润增长的重要要素 ■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管 理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3. “国际化的联想” ■ 10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场 ■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流 三、我们的战略路线（2001 年～2003 年） 策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向； 策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。 第三部分我们的价值观 对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统 中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。 对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企 业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。 一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释 ■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得 超出期望的满意； ■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能 力和素质，提升服务质量。 我们的核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 研究员站柜台 胡锡兰是公司创业元老之一，1985 年进入联想之前，已经是中科院 计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历： 我到公司的第一件事儿就是办展览，是 1985 年在北京展览馆办的 全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台， 像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还 真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。 展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可 是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站 在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员， 两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷 清清，我们这儿围着一大堆人。 当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实 很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态 度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从 全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起 来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走 不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把 我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。 一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我 还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联 想。 热脸贴冷屁股 老杜（联想集团副总裁杜建华)在 2002 年 8 月 16 日核心价值观培 训中与大家分享了自己的一次经历和感受： 到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁 股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也 瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如 1996 年在福州跑银 行，有一家让我在门外站了 30 分钟才让进去，还有一家根本不让进去。 1993 年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我 们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有 600 台的单子 已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们 介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都 是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总 打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是 一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。 过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的 一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么， 不知道如何让客户感到自己很重要。 老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的 本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够 左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体 验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我 们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。 为什么听客户的话反遭投诉 2000 年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧 急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支 付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻 烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有 坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。 在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询 问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张， 当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多， 也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员 终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按 合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多 两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员 也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！ 销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和 个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其 实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正 需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最 终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。 从“时光平移”到“延时播放” 2002 年 8 月 3 日，在服务转型研讨会上听取消费 IT 事业群汇报过 程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘 军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是 我们的一个“延时播放”按钮的老名称。 以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受 用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析， 再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑 的视频软件项目中，项目组持续 1 个月的时间做目标客户焦点测试，根 据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意 见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”， 自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用 户的意见，将按钮改名为“延时播放”。 参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象 双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现， 大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这 些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。” 刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的 词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以 前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不 同，客户需要的是简单明了的说明。 客户标准 VS 国家标准 1999 年 10 月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作 1 小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电 脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸 报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室 成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。 为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干 部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？ 只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。 正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。 2002 年 8 月 16 日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受： 这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标 准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来 说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需 要感情和时间。 您想听多久，我就讲多久， 2001 年 12 月 4 日，“专家谈联想服务” 论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的 6 位专家纷纷就服务问 题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已 过了晚上 7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好， 虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐 一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。 “那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五 分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见， 我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短， 但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。 事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半 小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。 但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这 样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听 你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么， 我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分 钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。 为什么要服务客户 1. 服务客户是联想成功的要素 ■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产 业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联 想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验， 以及对中国计算机产业发展的责任和使命。 2. 服务客户是联想使命、远景 ■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、 员工的价值实现。 ■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要 求服务成为融入公司每名员工血液的 DNA。 3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题： ■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在 哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。 ■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？ 只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到 自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。 4. 服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后” ■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户 5 个提示 1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么 3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的 7 个习惯 1. 运用肢体语言：例如微笑、点头 2. 问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3. 不打断客户说话 4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5. 与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6. 对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7. 与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表 1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应 了解的一切信息？ 3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题， 哪怕是暂时没有合理的解决方案？ 4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及 时反馈给上级主管？ 5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/ 之后都会问客户的感受？ 6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对 公司的产品和服务等方面的意见？ 7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方 案？ 9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承 诺？ 服务客户方面的自我成长计划 针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最 重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本 求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。 精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。 联想版本 ■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作； ■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做 事规律； ■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 柳总罚站老上级 柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事： 创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不 准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。 被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴 文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到 罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。 吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟 我的背上直冒汗。 这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今 天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了 榜样。 大环境与小规范 不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的 是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规 范和管理有序的公司。然而 1997 年之前的情况却是另外一番景象：办 公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地 上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影 响工作效率，也有损公司形象。 1997 年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁 运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人 的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上 厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度， 进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家 都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落 实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环 境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适， 许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服。 精准地服务客户 打印机的耗材是非常特殊的产品，具有不可选择性，客户购买了某 个厂家的打印机，就必须购买该厂家的耗材产品。因此，许多厂家往往 由于忽略耗材的服务问题而引起客户对打印机产品的抱怨。联想打印机 以往只有单一品种 4000 页型墨盒，客户无从选择、服务上较为单一， 渠道和部分客户对联想耗材有更高的期望。 2002 年 2 月，外设事业部根据客户对耗材产品的需求不同，把客户 分成三类：一是“偏重性能”类客户；二是“偏重价格”类客户；三是 “重性能、重价格”类客户。同时对不同类客户的需求进行分析，进一 步拿出满足不同客户需求的服务策略：分别对应上述三类客户的需求， 把以前只能提供给客户一种产品，变成提供三种产品，任客户自己选择。 从 2002 年 7 月开始，打破了一种联想打印机只提供一种墨盒的限制， 将外设的主力墨盒由一种变成三种。 此外，外设事业部对客户的服务需求也进行了进一步分析：耗材的 送货上门服务是客户的又一大需求。于是，外设事业部决定通过一个“外 设加油站”计划，通过网上销售及配送体系以及分布全国主要三级以上 城市的“外设加油站”向客户提供耗材。从 2002 年 9 月开始，以耗材 送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养服务项目， 使“外设加油站”成为客户的贴心站。 对外设客户需求和服务策略的细分给外设带来了很好的效果。对客 户来说，不同类型的需求得到了更好地满足。对外设事业部来说，提高 了外设客户的满意度，也使外设产品的竞争力有所提高。此举也间接地 打击了市场上不规范的假冒及替代品，保护了联想及客户的利益。 用数据打消了供应商的疑虑 2002 年 4 月以前，部分供应商经常在进行部件质量问题分析时，总 把北京厂的生产过程静电高作为影响其部件质量的关键因素。因为北京 厂对生产厂区的静电状况缺乏测量和数据的统计分析，所以推动供应商 对其自身部件静电防护问题改进的力度一直不强。 从 2002 年 4 月起，北京厂启动 6SIGMA 项目，开始对生产过程中的 厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新的静电测量设备，定 期进行静电的测量、统计，对关键点的静电值及影响静电的因素进行深 入的分析和数据的积累，并实施改善和监控。8 月，惠阳厂发现记忆内 存的在线淘汰率高出正常水平，要求供应商分析和改善。供应商认为生 产过程中的静电高是引起故障率高的主要原因，并亲自带仪器到惠阳厂 和北京厂来测量。 由于我们已经有了科学的数据积累和对静电的监控，数据证明了惠 阳厂和北京厂生产过程无问题。反而通过数据分析，北京厂发现了供应 商的包装材料防静电能力很差,我们将相关数据发给那个供应商，要求 他们做出相应的改善。 那个供应商起初对北京厂的测试结果并不认可，因为他们用自己的 测量设备测试并没有什么问题。后来，他们将包装材料送到了广东电子 5 所进行测试，测试结果和北京厂提供的数据一致。在数据和事实面前， 那个供应商终于彻底消除了对我们的怀疑，开始主动和北京厂进行联 系，并采购了与我们相同的测量设备。目前，他们正在对其包装材料进 行改善，2002 年 10 月初确认样品，样品合格后进行全线包装切换。 36 秒的讲解 2001 年，全国企业信息化会议的客人到我们的三标厂房的 6 楼参 观，电梯上升的速度比较慢，可能会造成一些客人因为长时间的等待而 乏味。 为了解决这个问题，陪同人员经过反复测算和尝试，在电梯上升的 时间里给客户讲解一段联想 call-center 情况，当讲解话音刚落，电梯 门正好打开，很多客户和记者非常惊讶，说你们怎么知道这电梯正好开 到哪儿了，这简直是神透了！ 陪同人员不仅在电梯上去的时候讲，在客人下电梯的时候也讲另一 段，这样才让人不感觉单调，客人都非常满意。 7%变成了 90% 2002 年 7 月 6 日 6 点左右，在九华山庄的一间大会议室，两天紧张 的联想高级管理培训即将结束，按照培训的预先计划，各位参训的总裁 室成员需要填写一份个人改进行动计划，大部分学员很快就填写完毕， 并交给了会务人员，大家已经开始等待着这次培训的结束语了。 元庆不慌不忙地一边思考，一边认真地填写行动计划，一会儿，元 庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条，每一条都 有针对具体的行为、对象，并有明确的时间点。元庆强调：培训的目的 是学以致用，大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的 行为改进计划，但我也要监督大家的计划，希望每个人都认真思考自己 身上存在的问题，检查自己的行为改进计划，达到可考量、可操作和可 实现的要求。 元庆的话还没有说完，不少学员就急着要修改自己的计划。从当时 回收的原始计划表来看，27 份 PO 改进计划表，总共提出改进计划 84 条，其中只有 6 条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求， 其他的行动计划要么是模模糊糊的词语，要么没有说清楚改变什么具体 行为，要么没有具体时间点。 在培训结束后的两周内，每位 PO 的行为改进计划都经过一番非常 认真的修改，27 位 PO 的改进计划表里共增加到 93 条改进行为，初步统 计已经有 90%左右的行为计划基本符合要求，其他计划即便不能量化也 能够细化和便于操作了。如下表： 作为这次培训活动的组织者，人力资源部的唐长军深有感受：此次 培训之后每位 PO 都非常认真地修改自己的计划，并扎扎实实地落实自 己的计划，在与一个咨询公司交流时，他们非常吃惊，因为他们还没有 见过这样认真的公司。 为什么要精准求实 1. 服务客户的需要 客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联 想有没有精准求实的意识和能力。 2. 回报股东的利益 投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本， 能够做到什么说什么，不能夸大。 3. 员工良好工作氛围的保障 一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态 度，达不成或总是超越的不是好目标。 二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公 司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做 到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。 4. 管理者的有力工具 ■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5. 精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳” ■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩” ■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做 精准求实的 5 点提示 1. 问题要细化 2. 矛盾抓主要 3. 目标可衡量 4. 做法可操作 5. 执行要彻底 设定目标的 5 个提示：SMART 原则 1. 清晰具体的（Specific） 2. 可衡量的（Measurable） 3. 有成就的（Achievable） 4. 可实现的（Realistic） 5. 有时限的（Timed） 精准求实自我检查表 1. 接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2. 是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？ 3. 是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所 需要的资源？ 4. 是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？ 5. 是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关 键业务流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去？ 6. 对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至 找出解决方案，调整相应的规则流程？ 7. 是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本 的方法和途径？ 8. 是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的 执行方案？ 9. 是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标 准？ 10. 是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定 期、有系统地监督关键经营指标？ 11. 在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不 用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？ 12. 制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条 件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划 针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最 重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 三、诚信共享 什么是“诚信共享” 内涵解释 我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 柳总收到酬谢款的一闪念 2001 年 11 月柳总接受《联想》杂志访谈的时候，谈到令自己记忆 非常深刻的一件事情： 在刚办公司不久的时候，计算所机房对外营业要通过公司的账号来 做，由我们决定机房工作人员工资提成的比率，机房的工作人员第一次 拿到这些钱，要对我表示感谢。虽然我做得很公平，但他们带着钱到我 家里，要送一些钱给我。 说实在话，当时受到了很大的震动。因为当时我家也是处于一个非 常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。 不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确 实马上能解决一些现实的问题。 但就在一闪念的功夫，我就拒绝了。现在看来，我觉得我是非常幸 运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。 张祖祥上缴顾问费 2001 年初，作为联想的创始人之一，张祖祥老师在接受我们的 文化访谈时，给我们讲了一些自己经历的事情： 当时我们公司要进口一些香港商人的机器，这些商人经常会送 我们一些礼物，有时送一个很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时 我们的月工资只有 70 几块钱，一块金表就值个几千，这对许多人来讲 是很大的数目。由于这些事情经常发生，公司就规定了一条，不许吃里 扒外，不许拿回扣，要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除 出公司。 在加入公司之前，我已经在外边做了几个机件公司的顾问。当 时顾问的待遇很高，都是 200 块钱一个月，这在当时来讲已经不得了。 到了公司过了几个月以后，一个公司给我送来了 800 块钱，因为我 4 个 月没去，他们给补了 4 个月的顾问费，我把这 800 块钱交到公司去，因 为我们有这一条规定，我们大家必须共患难。 我们创业之初，柳总给我们规定：大家不许在外边另谋职业， 也不许吃里扒外。当时公司有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接 受外商给你的东西，但你要上交到公司里来，我们的生意该怎么谈还怎 么谈，但一定要维护自己公司的利益。 元庆卖出第一台工作站 元庆 2000 年 11 月 10 日接受文化访谈时谈到了一个对自己影 响很大的事情： 我卖 SUN 工作站的第一个用户，给了我很大的影响和教训。那 时侯，SUN 是一种高端的工作站，十几万块钱一台，而当时的 PC 机只有 两三万块钱一台。当时，作为销售人员，我的主要任务就是要把 SUN 工 作站卖出去，有人来买当然很高兴，就没有考虑到用户的应用。 我卖出第一个 SUN 工作站之后，在与用户深入接触过程中，我 才发觉用户不一定非要这样高端的产品，他们实际上只是用来打字和做 报表之类的工作，卖给他们一个 PC 也就可以了。 当时卖出那台 SUN 工作站的心情很兴奋，但了解到我卖出去的 机器并不能适合用户之后又感到内疚，所以，那台工作站卖出去了，我 就怀着补偿的心理，拼命地响应用户的各种服务要求。 我觉得这个事情对我们是一个诚信教育，客户真正需要的东西 你才能卖给他，如果不需要的话，你就应该给他推荐更加合适的产品， 所以，通过这件事我坚定了一个信念：一定要为客户提供最合适的产品 和服务。 应旗深夜冒大雪接送员工加班 1997 年春节前，公司接到一定单，但还缺少一批板卡,不能上线。 大年三十的晚上 10 点，资材部就拨通了李志勇家电话，要求他在一小 时以后到公司接货。这时外面下着大雪，李志勇等了快一个小时也没有 打上车，与公司车队联系，值班车都没有回来。最后，李志勇拨通了制 造部总经理应旗的电话说明情况。应旗二话没说，叫李志勇在家门口等 他。10 分钟后，应旗开着新买的富康车冒着大雪把李志勇送到公司仓库， 又和李志勇一起卸货、清点货物，保证了春节加班生产的需要。他们卸 完货，已经是大年初一了。 北京厂运作支持处李志勇在谈到此事时感叹：充满激情，是公 司由小到大发展到今天的重要因素。无论是普通员工，还是总经理，无 论是白天还是深夜，只要公司需要,随时随地都是战场。作为普通员工， 在工作中遇到困难，要敢于找能为你解决问题的领导。作为公司的干部， 要像应旗那样，给面临困难的下级做强有力的支持。 被开除的员工写来了一封感谢信 不久前，某部门人力资源接口人接到一封感谢信，写这封感谢 信的人是被联想开除的一名员工小 A。小 A 在信中诚恳地感谢部门和公 司及时给予自己的处理，使自己能够及时清醒地认识到自己的缺点和不 足。 小 A 原为大客户应用集成部员工，平时不能严格要求自己，工 作纪律一贯散漫。她在 2000 年 9 月 29 日请上级主管给自己的考勤条签 字后，又利用考勤条的其他空白处将两次迟到早退私自填为因公办事。 此外，她对自己 9 月 30 日模仿上级签字的考勤条也不能做出合理的解 释。 在公司进行调查的过程中，小 A 不仅没有认识到自己的错误， 反而以上级在"报复"她为借口，到处散发信件和邮件，大造舆论，造谣 中伤她的上级；并且对公司的询问一再否认，拒不承认自己的错误，以 为凭着自己的小聪明行为，可以混淆是非，蒙混过关。 公司非常慎重地开展调查，在确凿的事实证据面前，小 A 不得不 承认了自己的严重违纪行为。鉴于小 A 的行为严重破坏了联想人的诚实 信条，为了维护联想的信誉，同时也为了教育小 A 本人和广大员工，经 公司研究决定，对小 A 进行公司内部通报开除。 小 A 是幸运的，在自己犯了“小错误”时就被发现，在处罚和 教育的过程中，自己真正认识到了诚实做人的道理。在联想历史上有极 少数员工因为违背了公司的诚信文化，不同程度地触犯了公司规定，或 者做出了其他违法乱纪行为，有的被公司开除，也有被依法送交司法机 关处理。公司本着公正和爱护的原则，防微杜渐，加强员工职业操守教 育和监控措施，但对于各种违法乱纪行为也决不姑息养奸。对于员工来 说，进入联想就意味着对联想价值观和规章制度的承诺，所以，我们每 位同仁都应该自律、自省、自爱和自重，不能因一时糊涂葬送自己的美 好前程。 SparKle 赢利了 为了创造便于大家轻松地进行学术、思想交流的氛围，IT 服务 群组经营管理部开辟了一个宽敞的大房间，取了一个好听的名字 “Sparkle”，并在“Sparkle”里购置和摆放了一些简单的食品和饮 料，供大家随意取用。2001 年 11 月开业时购买食品的第一笔资金是由 老俞（联想高级副总裁俞兵）带头、业务群各部门总经理室成员热心捐 赠的，所有物品采用取整的方式统一定价，大家各取所需，自觉付费， 回收的资金循环使用。 “Sparkle”开业之后，并不如所想象的那样，第一个月亏损了 400 多元。开始的几个月持续亏损，虽然不大，却让具体负责“Sparkle” 的人感到为难，也有人开始怀疑是否能办下去。 IT 业务群组经营管理部人员经调查，找到了主要原因：一是付 费取物品的宣传不够；二是少数员工过于随意或大意，没有能够及时登 记或付费。IT 业务群组领导层持续用自己捐赠的钱维持 sparkle 运营， 老俞也在公共场合曾多次表示：“Sparkle 虽然一直在亏损，但是我们 有信心等到盈利的那一天！”经营管理部把实际情况及时通知所有员 工。这一天终于来临了，2002 年 6 月末盘点后发现，Sparkle 一直亏损 的局面终于得到了扭转！现在“Sparkle”虽然没人看管，但照样可以 自动运营。 作为 SparKle 的发起者，通过这件小事，IT 服务经营管理部的 一名员工深有感受：要别人信任你，首先要你信任别人，信任可以节省 很多的管理成本。诚信风气是培养出来的，不可能自发产生的，需要培 养和时间，特别是领导人要有包容和耐心。信任无小事，信任更多地体 现在大家的细微之处。 通过分享我们的管理技术使供应商降低价格 2001 年 11 月，质量管理部推进显示器 DOA 下降项目，项目组运 用 6SIGMA 的方法和工具，分析出了显示器 DOA 中运输野蛮装卸问题占 18%～20%，从而得出结论：野蛮装卸是造成显示器故障的重要因素。要 降低显示器 DOA，就必须提高显示器的抗摔能力，要改善包装楦体，就 需要和显示器供应厂商一起来改善其包装问题。 显示器的楦体 EPS 材料（一种比较脆的泡沫材料）只能承受 1 米以下的跌落。如提高到 1.5 米以上,需用 EPE 的材料（一种弹性较强 的泡沫材料），但当时 EPE 的报价高出 EPS 材料 5 倍，这样高的材料成 本，联想的显示器供应商难以接受。项目组开始想办法来降低楦体材料 的价格,以便找到一个使联想的显示器供应商能够接受改善包装楦体的 方案。 项目组首先主动到我们的显示器供应厂商的供应商处（楦体厂 商）了解生产、质量和成本状况，项目组在楦体厂商处发现其生产线人 员效率低，人员工作量很不饱和,如果能够通过改善、提高楦体厂商的 生产效率，就可以降低其楦体材料的价格，这样就能使联想、显示器厂 和楦体厂都会对楦体的价格满意。于是项目组就用自己熟悉的 JMP 统计 软件，开始分析楦体厂生产效率、标准工时、人员的匹配，最后提出一 个如何解决楦体厂生产车间近 1/3 的人员过剩问题的建议。 这个楦体厂厂长认为我们的建议很有道理，决定裁掉生产车间 1/3 的人员。结果，这个楦体厂生产效率得到提高，楦体厂愿意把自己 产品的价格降低到我们期望的水平，而楦体厂的盈利却不减，并且实现 了联想集团、显示器厂商和楦体厂商“三赢”的局面。 为什么要诚信共享 从历史角度来看 ■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界 从现实的角度来看 ■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件 从个人角度来看 ■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报 历史上的提法 ■ 联想的道德观 ◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁 ◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 ■ 把话摆到桌面上来谈 ■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和 ■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■ 平等、信任、欣赏、亲情 柳总看诚信 品牌最核心的东西就是诚信。品牌是一个信誉的长期积累，标 志着这个企业的产品性能、服务质量的状况，是这些东西长期积累在一 起形成的。对联想来说，品牌是我们一个很大的优势，我们还要坚持去 做才能保持下去。对个人来说也是如此，如果我们真要做出一个牌子来， 就要在内心长期真正地信奉它，通过做事和做人积累起来。如果在没有 监督的情况下，自己就换了一种做法，以为是占了便宜，那你永远都做 不出牌子来。因为有了第一次，就会有第二次。所以，我们一定要把诚 信当成贯穿自己一生的要求。 元庆看诚信共享 诚信是一个人乃至一家企业生存的根本。诚信的意义不仅在于 一笔交易的成败赚赔，还在于它标志着一个企业的品质。诚信共享是联 想文化的根本，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想 人最基本的道德准则，诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤，滋养 了联想宽弘刚健的文化品格。同时，作为一家“以人为本”的公司，联 想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量” 作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。 诚信共享怎么做 诚信共享的几个提示 1. 对承诺过的事情是否保证兑现 2. 把话放到桌面上来谈 3. 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任 4. 主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5. 注重公司的整体增值和长远发展 注重信誉的几个提示 1. 正直：诚实、可依赖 2. 能力：具有技术技能与人际知识 3. 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4. 忠实：愿意为别人维护和保全面子 5. 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人 ■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容 诚信共享的自我检查表 1. 在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2. 当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？ 3. 当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损 失或将损失减少到最小？ 4. 是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及 与其他合作人员的工作衔接点？ 5. 是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分 享？ 6. 是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不 完整或与自己的想法相背？ 7. 在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成 一致？ 8. 发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指 责？ 9. 发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时， 是否能以对方可接受的方式指出？ 10. 在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相 关部门开展工作提供相关信息？ 11. 是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有 效地完成自己的工作？ 诚信共享的自我成长计划 针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果 为自己最重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 四、创业创新 “创业创新”是什么 内涵解释 ■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我 ■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化 和挑战 ■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新 方法和新事物，持续地改进工作 “蚂蚁搬家”的故事 1998 年，在原联想集团管理学院组织的一个名叫“流金岁月”的 座谈会上，作为联想创业的见证人，胡锡兰老师回忆了自己当年看到联 想初创的真实情景： 说起这件事情，那个时候其实我还没到联想呢。一天我正在办公 室写总结，咱们联想的同志正好承接了 IBM500 台机器的验机任务，但 是他们没有验机的地方，就借我办公室。他们每天基本上都从小楼把机 器搬到北楼的二层楼的最西头。当时，有李总，还有蔡书记，他们有撩 了胳膊的，有挽裤腿的，你根本看不出来谁是领导，谁是被领导的。…… 当年的技术服务并无今天的条件，连个平板三轮车也没有，说破 了是卖苦力。人少，机器多，无固定用房、无搬运工具、无钱，只有老 一代知识分子艰苦奋斗的精神。从总经理到职工，用肩头将机器从计算 机所北楼二楼西头扛下来，穿过偌大的院子，绕过南楼上 400 号三楼（大 型机机房楼，三层楼有六层楼高），过一阵子又得折回南楼……。饿了， 啃一口方便面（自备的）；渴了，喝一杯凉开水。为了节省钱，电梯也 不愿用。当时研究院的其他人说：这哪象办公司，跟蚂蚁搬家似的。 我觉得他们那么齐心协力，没什么条件，硬是用两个手，肩扛背 驮来干活，靠得是用蚂蚁啃骨头那个精神来干活，我想这样的公司肯定 能办成。当时被他们的精神感染了，就很快也进了联想。 “把 5%的希望变成 100%的现实” 1988 年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，专家们把 联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，结果是联想汉卡只得了二等 奖。 联想人不满意这个结果，他们认为应该得到一等奖。当时面临 的困难：一是评选结果已经在《人民日报》上公布；二是复评的前提是 让 50 名评委会委员中的 10 名委员联名要求复议才能重新开大会评审， 在新一轮评审中若有 2/3 的评委表决同意才能最后通过，这些评委会委 员很多都是副部级以上干部，或大学教授、研究员等。在常人看来，做 成这件事几乎没有什么希望，但联想人经过自己的努力创造了一个奇 迹。 当时的集团公关部郭为和李岚等人组织了汉卡公关小组,首先 分析原因，汉卡没有获奖的原因主要是因为联想的宣传不到位，导致专 家们认识不到位。于是，他们组织了调查采访，重写报奖资料，并请研 究中心培训汉卡的讲解员。另一方面，联系国家科委奖励办获取 50 名 评委的名单，逐一分析哪些是游说对象。此外，开始在《光明日报》、 《经济日报》、中央电视台等国内重要媒体上连篇累牍地宣传联想汉卡， 目的是让专家们动摇他们以前对联想汉卡的认识。于此同时，公关小组 登门拜访专家，请他们到联想来参观联想汉卡的展示，在此之前还从来 没有过那么多的政府高官来过联想。最后请到了 10 名专家签字同意复 评。功夫不负有心人，联想汉卡终于如愿从二等奖变为一等奖。自此以 后在联想汉卡的所有广告中都加入了“联想汉卡荣获国家科技进步一 等奖”,这句话曾带给用户很大的信心。 联想汉卡由二等奖变为一等奖，在当时对联想具有非常重要的 经济意义,获得国家最高奖项,对于树立我们高科技的企业形象和产品 销售均起到了很大的促进作用。 更有意义的是，这件事对于联想人精神面貌起到很大的振奋和 引导作用。据李岚回忆，当时柳总并没有坚持要求他们做这件事，主要 是公关部的几位同仁主动请战,在没有条件的情况下创造条件，凭着不 达目标誓不罢休的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司就 以这件事为背景提出了“把 5%的希望变成 100%的现实”的创业拼搏精 神，激励着一批批联想人为联想的每一个成就拼搏进取。 周晓兰厦门抢单 在 1998 年的那个“流金岁月”座谈会上，周小兰老师也给大家 描述了一个自己亲身经历的故事，周老师依然激情豪迈，好象往事就发 生在昨天。 1992 年的 4 月，中国工商银行总行在厦门召开一个微机设备选 型会。当时，我们因为跟工行没有打过交道，所以他们没有给我们发邀 请涵。但得到这个消息时候，我们也非常高兴，因为工行差不多每年的 购机计划是一万台左右，当时我们扛着机器就赶往厦门。 到厦门工行会议地点，会务人员不让进门，因为我们没有邀请 信。当时我们就跟人家介绍我们公司的实力，终于把会务人员打动了。 他们说这个事我们负不了责，主要还是靠李主任他来批准。他们说李主 任在开会呢，而且要开到晚上九、十点。我们就只好耐心等到晚上差不 多快十点钟他们散会了，才有一个人把我们领到了李主任的办公 室......
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37 重庆龙湖物业企业文化手册
龙湖物业 企业文化手册 （重庆 修订版）2011年2月 序言 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有共同目标的人统一起来的集体。企业文化是企业的工作团队所 形成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。 怎样才是一个好的团队？团队成员选择加入的思考是理性抉择的，加入一个 企业就如同儿时加入一场游戏时一样，你要决定：“我喜欢这个游戏吗？其规则公 平吗？这个规则对我来讲是否有利？选择这个游戏机会成本是怎样的呢？还有没有 比这个更好的游戏，有没有比这个更优的规则呢？选择其他游戏的成本会是怎样呢 ？眼前规则看来对我没有利，但长远来看是不是有利的呢？……” 同时，团队成 员彼此觉得需要对方——“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要 的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”这样的团队，以理性思考为基础，没 有强制，没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都 是平和的、喜悦的。 NBA球队是最典型的团队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在 一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游 ”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店， 谁也别想比谁好。 公司的文化来源于共识。对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以 首先是制度，当制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成 了一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以，有老员工 看某个新员工的举止后说：这人不像我们公司的人。事后证明，此人果真无法融入 公司。老员工的眼睛“毒”，是因为企业文化在作背后的准绳。我们一直都在高扬 文化的旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。 文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人 ，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧 、排斥异己，打击新人，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍，导致我 们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。希望公司有一种文化，一种风气，那就是扶持 新人；让新的精神和思想永远鼓荡起公司的旗帜。 目录 } 龙湖物业（概述） } 第一章 发展 } 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 } 第二节 龙湖物业发展的历程 } 第三节 龙湖物业服务模式的变化 } 第二章 理念 } 第一节 我们的企业精神 } 第二节 我们的企业目标 } 第三节 我们的用人理念 } 第四节 我们的企业文化用语 } 第五节 我们的形象识别标志 } 第三章 企业文化核心内容 } 第一节 企业文化的定义 } 第二节 龙湖物业企业文化框架 } 第四章 管理 } 第一节 管理定位 } 第二节 管理提示 } 第三节 团队及时激励 } 结束语 龙湖物业（概述） 龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、 专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成 都、北京、上海、西安和无锡等六个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业 运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。2008年3月，“龙湖”被认定为 中国驰名商标。 龙湖物业，成立于1997年8月，龙湖集团控股子公司，国家一级物业 管理资质、2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化管理。现 已成立重庆、成都、北京、上海、西安等五个物业公司。 重庆新龙湖物业，重庆唯一的“钻石物管”，专注品质和细节服务。 经过十年潜心经营，从一个只有48人的部门，发展成为独立法人，员工逾2000 多人，管理面积逾480万方的大型综合性专业物业服务公司；管理业态涵盖高档 公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等。 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，坚持秉承“善待你一生” 的经营理念，新龙湖物业赢得了客户、同行、政府的信任、尊重和赞誉。200 3、2005和2006年度，龙湖三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名。 1998年至2008年，所管理的27个项目中共15个全部被获评“重庆市物业管理示 范住宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”。2006年12 月，龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉 称号；2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3 月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。 龙湖物业始终坚持为客户提供高效优质的服务以改变客户的行为为目 标，在服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、 文明、高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。 第一章 发 展 第一章 发展 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 全国化发展 快速发展 阶段 摸索阶段 起步阶段 2009— 2004-2008 伴随龙湖集团全 2001-2003 1997-2000 只做少量单一 业态的物业管 理服务，积累 经验，注重业 主满意度，塑 造品牌的口 碑，为今后的 发展奠定了坚 实的基础。 管理规模快速 扩张，在最短 探索多业态的物 业管理经验，总 结出了一套可复 制的业务管理模 式；追求高效优 质的服务品质， 持续关注业主满 意度，不断提升 品牌形象。 的时间内通过 快速复制，把 企业做大、做 好。通过持续 改进，成为行 业领先、业主 最值得信赖的 品牌物业企业。 国化发展，龙湖 物业相继进入各 大城市，实现全 国化发展，2009 年3月成立物业集 团化运作筹备小 组，推进物业集 团化发展。 第一章 发展 第二节 龙湖物业的发展历程 1997年，重庆中建科置业有限公司龙湖花园物业管理部成立，仅48名员工，负责龙湖花园南苑 物业管理的前期工作。1997年8月，龙湖物业前身——重庆中建科龙湖花园物业管理分公司成立。 1998年2月正式对占地23万方的龙湖花园南苑实施物业管理。 1998年10月，西南地区首家，通过境外第三方认证机构（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量 体系认证的物业公司。2002年10月，实行ISO9002版转ISO9001:2000版的工作，保证品质管理体 系适应新的国标要求。此后每两年进行一次体系复审，持续保障“企业质量体系”和“质量保 证能力”符合要求，以实现企业持续完善、持续改进。 2003年，企业员工687人，管理面积88万方，更名为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，具有独 立法人关系。2003年11月，接管3.5万方的重庆市经济技术开发区管委会大楼（金山大厦），自 此龙湖物业进入住宅、办公楼、商业等多种业态的物业管理，并呈现出快速发展的趋势。 2005年12月，经国家建设部评审通过新龙湖物业公司具备一级资质物业管理资格。 2007年10月，公司注册更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”，管理面积达295万方，员工逾 2000人。 2008年11月，新龙湖物业年度经营收入突破1亿。 1998年至2008年，新龙湖物业公司管理的27个项目中共15个被获评“重庆市物业管理示范住宅 小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”，2个项目被评为“重庆市十佳园 林市小区”；连续摘得2000年、2002年、2004年“重庆十佳住宅小区”第一名桂冠；2003、 2005和2006年度，龙湖连续三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名；2006年12月， 龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号； 2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。 龙湖物业十年来不断发展，也自觉承担了社会责任，积极参与社会公益事业和抗灾救灾工 作，除向社会捐赠金钱以外，还通过与政府合作向社会提供职业培训，迄今龙湖已累积帮助和 解决3万余人的就业问题。在2008年冰雪地震等灾害面前，龙湖物业的员工发挥舍小家护大家的 精神，用行动捍卫了业主的财产及人身安全，同时积极组织捐款、捐物，为社会贡献了一片真 诚，回报社会的关爱。 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年，在确定企业的发展之路时，龙湖物业提出服务理念为 “善待你一生”，这是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺，努力 成为客户最信赖的企业。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物 业服务，在十年时间内，根据事境变化、客户群体的变化，围绕客户 需求，不断地探索研究，从而调整服务模式，以确保企业服务理念的 延伸与发展。 1997年~2002年 2003年~2006年 2007年—— 服务定位：“满意” 第一次调整：“满意+惊喜” 第二次调整：“满意+惊喜+幽默+乐趣” 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年的重庆，整个物业行业普遍停留在看楼护院、到点收费的 状况，物业管理过程中对“服务”、“客户需求”、“客户满意” 1997-2002 1997-2002 满意 并没有一个普遍的认识。 伴随着龙湖产品而惠及客户的“善待你一生”这一服务理 念，已确定了龙湖物业的服务是以客户至上为中心，以客户需求为 企业改革的原始动力，以客户满意为企业的最终目的。 这样就要求龙湖物业从一开始，就要关注客户的感受与需 求，要提供客户“满意”的规范性服务；而这在市场行业处在单纯 的“服务”买卖的当时，可以说是优于市场、高于客户的服务定 位，这不仅为龙湖物业在后来获得优良的客户口碑，更成为龙湖物 业良性发展的重要原因。 从“满意”到“满意+惊喜”，是关注客户需求、以客户至 2003-2006 2003-2006 满意 + 惊喜 上为中心的必然改革结果，从1997年到2003年，早已习惯龙湖式的 物业服务的“龙民”对于物业服务逐渐表现出“审美疲劳”，如何 让业主能持续感知到物业的价值？如何在行业快速扩张中不被滞 后，成为服务模式改革的主要原因。 业主总是先感知员工，进而感知物业。“满意”的服务可 以通过规范工作标准和员工的言行来达到，但如何让员工创造性地 发挥，主动的为业主提供能让其“惊喜”的服务呢？让员工“快乐 工作、快乐生活”就成为辅助这一服务模式改革重要内容。 随着社会及行业的发展，客户对物业服务的认知和期望， 已不仅仅停留在问题被解决或简单的享受超值服务上，而是期望在 20072007- 满意 + 惊喜 + 幽默 + 乐趣 被服务的过程中，能够感受到服务提供者所带来的精神层面的愉悦 感和赢家的感觉。于是，在持续为客户提供“满意+惊喜”的服务 基础上，物业的服务模式又延伸发展为“满意+惊喜+幽默+乐 趣”，即通过发挥员工的主观创造性，将服务人文化，趣味化，用 亲近感和新鲜感刺激客户的感知，从而获得客户的认同及高满意度。 第二章 理 念 第二章 理念 第一节 我们的企业精神 志存高远 坚韧踏实 第二章 理念 第二节 我们的企业目标 为客户提供优质的产品和服务并 影响他们的行为。 推荐阅读故事案例： 我怕保安 圣诞礼物 给车穿“雨衣” 我们的服务就是产品 感谢龙湖高素质员工 蓝湖郡的年轻人 龙湖大家庭 第二章 理念 第三节 我们的用人理念 一、用人观： 在赛马中识别好马。 每一个高职位的得到，都应从低职位做起；员工三倍努力，主管、经 理十倍努力。 二、人才的定义： 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的 人就是人才。 若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是 有可能晋级或晋职的人才。 三、员工的三重境界 符合岗位要求，完成任务，合格员工 能够持续改进，不断提升效率和效果，好员工 操心，卓越员工 操心员工的描述： • 他们尊重劳动、热爱劳动、能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感； • 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作； • 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作； • 他们有上进心，自动自发，喜欢主动找事干； • 他们善于协作、出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩也不抢功； • 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化；对事不对人，亲密有间； • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮； • 不操心的员工是炮弹，操心的员工是导弹。 第二章 理念 第四节 我们的企业文化用语 【精选部分用语】 后台办公区域用： • 龙湖人，快乐工作、快乐生活！ • 把简单平凡的工作正确地做上成百上千遍，就是不平凡！ • 工作可以不在24小时内干完，但必须在24小时之内有回复。 • 龙湖人不放过每一个细节。 • 一分耕耘，一分收获。 • 你的点滴进步都将为公司注目。 • 态度决定行动；行动形成习惯；习惯决定性格；性格决定命运！ • 流程和标准让我们正确地做事。 • 理性对待工作的阻力和别人的不理解，不卑不亢。 • 常怀感恩之心，感激别人的每一份帮助。 • 说出你的建议！你的建议将带来意想不到的收获！ • 信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的基础。 • 及时、真诚地称赞同事的每一次进步和成功。 • 同事是你工作的伙伴，是你工作的支持者，也是需要你提供帮助的人。 • 我的每一天都和同事、团队、公司一起进步，和龙湖一起成长！ • 我们追求的不仅是个人的卓越、还包括团队的卓越、公司的卓越！ • 善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人 前台办公区域用： • 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报！ • 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急! • 我们承诺的一定做到，没有承诺的尽量做到。 • 超出客户的期望，哪怕超出一点点，都是有价值的。 • 客户的满意是我们快乐的源泉。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 一、我们的企业标志 } 龙湖物业企业标识由英文“longfor”和中文“龙湖物业”构成。 } 标识沉稳中不失精锐之气，线条精致，笔触柔和，体现了龙湖包容性特点，简洁 大气，有较高的品质感与经典风范。具有较高的独特性与识别性。稳重的字体风 格可以给人以坚固、庄重的感觉。 } 字体的细节处理及艺术化加工，体现着龙湖浪漫、舒适、轻松的品牌感受。F中部 的曲线设计，平稳中略向上扬，体现出“志存高远，坚韧踏实”的企业精神。渐 变的色带，让标志整体气质瞬间提升，具有动感与活力，用色彩的变化传达立体 与多元的感觉，体现出龙湖地产集团长远发展的多元化目标。 } 英文部分与中文设计风格遥相呼应，都追求着一种沉稳中不失优雅、高品质的感 觉。标志色彩的运用也与龙湖名称有所呼应，整体的蓝色色调也传达出“湖光山 色浑无恙，挥手轻吟过十洲”的品牌气质与品牌联想。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 二、龙湖物业中英文标准字 标准字代表着企业的精神和文化，与标志具有同样的专属性 和认知性。 龙湖物业企业中文全称，以繁体字为标准字体，在企业形象 传播过程中，应优先使用繁体字中文全称，但在明确出现繁体字使 用受限制的环境或条件时，可以使用简体字中文全称。 简体中文全称： 重庆新龙湖物业服务有限公司 简体英文全称： CHONGQING NEW LONGFOR PROPERTY SERVISE CO.,LTD. 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 三、龙湖物业中英文专用字体 中文办公字体： 黑简体、宋体： 适用各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以及 需要反白的文字 方正细黑、仿宋体： 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 英文办公字体： Arial Bold、Times New Roman Bold 适用于各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以 及需要反白的文字 Arial Regular、Times New Roman 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 第三章 企业文化核心内容 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第一节 企业文化定义 一个企业的工作团体所形成的共 同的行为规范与标准以及共同的价值 观。 注：企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成 文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得 鼓励发扬的，像孝敬父母、尊老爱幼、帮助他人；什么是不好的，是大家都要避 免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，要相互拥抱、轻 吻脸颊是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，但这些东西并没有写到什么 成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。 企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉 遵守的行为准则。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 概括 1项 公司理念 4项 核心价值观 10项 龙湖经营管理原则 龙湖物业企业文化元素 具体 公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展 的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应 。 核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么 或反对什么，是企业基本价值判断依据。 经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行 为的准则。 企业文化案例是以真实的企业人物故事、优秀事迹的形式 传播和表现企业文化。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 “善待你一生”是真诚永恒地善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人。 “善待你一生”是对高品质生活方式的概括。使生活在繁忙喧嚣都市的 人们工作之余，享受生活的悠闲、舒适，着力提高生活品质。 “善待你一生”是对客户的良好祝愿。祝愿他们能够充分体验高品质生 活乐趣，时时感受我们提供的周到体贴、细致入微的服务。 “善待你一生”是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象 的承诺。从提供力所能及的服务到为顾客提供全方位、全过程优质高效服务，不断 超越，营造并保持高品质的生活环境，以此“善待”我们的顾客。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 善待自己 • 善待你自己，微笑每一天。 • 一份耕耘，一份收获。 • 事业和家庭的平衡 • 劳逸结合，用自己的努力，追求高 品质的生活 最重要的是学会管理自己的期望 推荐阅读： 青春的翅膀能飞多远 善待客户 善待同事 •常怀感恩之心，每一项工作的完成 都离不开同事的支持和配合 • 祝贺同事成功 • 关心支持同事 • 有公正之心、平等之心、宽容之心 重要的是用OPEN的心态，准确地表 达 推荐阅读： 姐妹，你要勇敢地站起来 爱 无所不在 善待同路人 • 周到体贴、细致入微、优质高效 • 营造并保持高品质的生活方式 • 感恩每一个客户的意见，并持续改 进 • 要做客户想要的 • 帮助与你同路的每一个人 • 善待同路人是一种共赢的理念 最重要的是要让客户感觉永远都是羸 家 重要的是共同进步 推荐阅读： 生命的托付 下辈子的约定 红丝带 推荐阅读： 母亲进城 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 1、由已到人，由内到外，由始至终，善待你一生 2、做优秀品质的人，提供优秀品质的服务 3、有优秀的企业内部文化，才会有优秀的企业外部形象 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 龙湖物业的事业目标 龙湖物业事业发展的动力 对客户 价值的承诺 3 龙湖对人的基 本态度和主张 4 追求卓越的 激情和智慧 简单真诚 的人际关系 对人的尊重 1 没有被污染 的宝贵的龙 湖人际环境 2 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 1）“对人的尊重” 员工是公司最大的财富；工作无贵贱，我们的员工值得每一个人尊 重；尊重别人的人值得被人尊重；公司注重员工能力的培养；先有满意的员 工，才能有满意的客户；鼓励员工快乐地工作，快乐地生活； 客户是我们存在的价值，我们的一言一行、每项服务都要体现出对客 户的尊重； 把简单的事情正确地做上成百上千遍； 同路人是我们的工作中的同事、合作伙伴、我们的分供方，也包括我 们的生活中的同学、朋友、战友、家人……，尊重同路人是龙湖人基本修养。 2） “简单真诚的人际关系” 同事间的关系简单而又真诚；在培训、待遇、晋升等机会面前人人平 等； “人”字的结构就是相互支撑；同事是你工作的伙伴，是你工作的支持 者，也是需要你提供帮助的人； 帮助同事就是帮助自己；信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的 基础； 倾听下属的声音，领导就是为员工服务；他很希望知道你的想法、建 议、甚至抱怨，他会给你真诚的帮助； 对待客户做事公私分明、不谋私利、不占公司财物为己有，不收受礼 请，不传递虚假信息、不循私情； 龙湖是我们的大家庭，我们在这里享受他人关心的同时也学会了关怀 他人。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 3）“对客户价值的承诺” 我们承诺客户的一定做到，没有承诺的尽量做到; 兑现承诺能让客户满意，超出期望能给客户惊喜; 超出一点点，都是有价值的; 超出客户的期望，哪怕 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报; 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急;主动，不要等待！他人的需求 一定很紧急；客户的满意是我们快乐的源泉; 稳定了一个老人或一个小孩，就稳定了一个家庭; 个家庭平安和幸福; 我们的真情服务带给每 通过我们的行为影响客户，引导他们追求高品质的生活；营造和谐社区，成 为构建和谐社会的推动者; 增进邻里感情，营造社区情结; 让丰富多彩、健康温 馨的社区生活成为人们工作之外的最乐意的选择。 4）“追求卓越的激情和智慧” 追求卓越是公司和员工取得持续性成功的精神状态，是不断进取、勇攀新高 的气概。注重流程和标准正确地做事；千方百计寻找简单快捷的工作方法；持续 改进做行业标杆。 激情是追求卓越的原动力。激情使得龙湖的创业者们克服种种难以想象的 困难，争取每一个发展机遇；是在平凡工作中追求非凡的精神动力，对工作中每 一次的进步的感触、对同事每一份付出的感激、对职业的热爱、对事业的执着、 对公司未来十足的信心，它可以激励自己，成就自己，同时也可以感染他人。我 一定要会，我一定能行，我一定要做得更好； 仅仅拥有激情并不能实现卓越。追求卓越还应该依靠智慧，员工的智 慧，员工的智慧是无穷的；工作中的每一次改进都来源于员工点点滴滴的智慧； 积极主动，凡事想在别人前面，为他人分忧、为团队分忧；把的好的方法在最短 时间内教会给更多的人 ； 我们追求的是个人的卓越、团队的卓越、公司的卓越。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 原则先生画像 （四）科学决策原则 （二）略高原则 （一）团队原则 （六）简单直接原则 （三）客户至上原则 （五）改进和创新原则 （十）重塑原则 （九）平常心与激情并存原则 （七）注重过程原则 （八）同路人原则 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 关键词条 1+12 补位不越位 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动 可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新 “人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖 释义： ¾ 好的团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对 我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队， 我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。 ¾ 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、 流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 ¾ 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 ¾ 公司倡导发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一 致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但 又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 推荐阅读故事案例： 团队行动，从紧急报事开始（04年） 怎么都知道我不会倒车？（04年） 背他上路（05年） 我们共同的目标（05年） 工作没有永远的替补（08年） 成功在路上（09年） 只有将每个人的优秀长处，根据实际工作合理地搭配起来，优势互补，才能 发挥最佳的团队组合效应。 有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称赞最 好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着，根 本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠 我。” 中指不屑一顾地说：“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位 置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?” 无名指不甘示弱，理直气壮道：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝， 只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。 四个指头惊异地一起问道：“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老大?” “各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时， 我才最靠近真理与对方。不过，如果我们彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?别人 之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!” 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 关键词条 鼓励员工自动自发、创造性执行 提供满意+惊喜+幽默+乐趣的服务 不以法律法规制度为底线 永远领先半步 释义： ¾ 企业的服务标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 ¾ 员工工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争 取超越顾客期望的标准。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 推荐阅读故事案例： 不止是挂一幅画而已（04年） 你值得我信任（05年） 打四十电话找钱包主人（06年） 我们可以做得更好（07年） 公司的“节约大户” （07年） 龙湖的保安不一样（08年） 服务就是多一点（09年） “When the water is low, the stumps will show” “When the water is low, you can see who has been swimming around naked!” 这两句英文大致的意思是： 水浅的时候，木桩就会显现出来， 水浅的时候，就可以看见谁在赤裸裸的游泳。 前一句的是讲，当困境来临时，最坚韧的会显现出来。 就是说在行业竞争最激烈的时候，最好的最有水准的公司企业会突现出来， 第二句话就是反面的意思，当困境来临时，最弱的，垃圾公司和企业也会显现 出来。 很有道理，总结下来就是强者生存的意思。所以，持续以略高原则要求我们的 工作标准，在困境来临时，终会体现出我们的优势。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 关键词条 服务的最高境界是让客户舒服的接受，让客户永远感觉是赢家 换位思考，急客户所急 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，我们强调“客户体验” 每一个客户都是我们的导师 释义： ¾ 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为客户服务及谋 利益而设计，宁愿麻烦自己十分，不要麻烦客户一分。 ¾ 客户的依赖是我们存在的理由，客户花钱是购买愉快的感觉和问题 的解决，二者缺一不可。 ¾ 不是所有人都是我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有 人，把他们当作我们未来的客户。 ¾ 根本没有所谓“刁钻”的客户，如果说客户有尖锐的意见的话，那么他 （她）可能是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 ¾ 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 ¾ 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，因此我们的服务应该 强调“客户体验”。客户体验并不等同于“换位思考”，就象妈妈常常告诉 自己生病的孩子说打针不疼，但只有经历过的才知道其感受。我们提倡 亲身经历，加强自身的阅历、拓宽知识面、贴近客户的感受，倡导员工 提高生活情趣，了解不同客户的生活方式和习惯，研究客户心理，主动 感知和适应客户需求。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 推荐阅读故事案例： 避免损失扩大最佳方案（04年） 我能为您做什么？（05年） 爱心捞耙（05年） 为您服务是我们的光荣（06年） 没有不讲理的客户（06年） 一时即一世（07年） 业主无小事（08年） 细节之处显品质（09年） 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。因为在市场经 济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有 生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。 李嘉诚对待客户，始终怀着“诚信”的态度；张瑞敏认为“客户 的要求不等于客户的需求”；在面对客户时，不同的企业也许会有 不同的策略，但目的只有一个：争取最多的客户，提供让客户满意 的产品，以获得企业持续的发展。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 四、科学决策原则：这是我们对待决策的态度 关键词条 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策成本包括决策过程成本、机会成本，好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 释义： ¾ 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 ¾ 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 ¾ 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就 是决策成本最小而效益最大。 ¾ 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 推荐阅读故事案例：我思考，我创新 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 五、改进和创新原则：这是我们对待改进的态度 关键词条 没有最好，只有更好 每一次变化都是有成本的，以客户需求和提升效率为方向 有外部视觉 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改 善思维方式，提高个人处理问题的能力。 不同阶段内容和服务方式不同 释义： ¾ 没有最好的服务，只有更好的服务，物业的类型不同、管理阶段、 年限不同，服务的内容和服务方式都可能不同，因此服务的持续改进是 客户依赖的基础、企业长存的基础。 ¾ 不断寻找更好（更省钱、更方便、更人性、更有效、更时尚、更舒 适、更安全……）的服务替代目前的服务。 推荐阅读故事案例： 流动在指尖的精彩 全自动”空调 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 六、简单直接原则：这是我们对待沟通、人际关 系的态度 关键词条 不超过5个汇报层次的组织架构 对事不对人 简单直接也需要注重方式 尊重事实，赛马中识别好马 释义： ¾ 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中 转传递的准确性予以验证和监督。 ¾ 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传 递。 ¾ 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格； 表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。 ¾ 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、 电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网 络）传递信息。 ¾ 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 ¾ 公司的人际关系是简单直接的工作关系，处理工作关系的原则是对 事不对人。在对同事有意见时，公司倡导直接沟通，沟通无效后可越级 反映。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 七、注重过程原则：这是我们对待工作过程的态度 关键词条 过程与结果同等重要，但过程是需要设计的 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→ 回顾→报告。这才是一个完整的过程。 释义： ¾ 保证过程才能保证结果。 ¾ 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→ 报告。这才是一个完整的过程。 ¾ 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思 维方式，提高个人处理问题的能力。 推荐阅读故事案例： 我们用行动赢得认可 你在我眼中是最棒的 家在蓝湖 短暂的相处 长久的记忆 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 八、同路人原则：这是我们对待同路人的态度 关键词条 客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是 与我们共生的利益相关方（同路人） 优秀的分供方是公司竞争力所在 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从 我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展 在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢 我们致力于与同路人建立长期、积极的关系 释义： ¾ 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 ¾ 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从。 推荐阅读故事案例： 共同成长的伙伴 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 九、平常心和激情并存原则：这是我们应保持的心态 关键词条 学会欣赏与感恩 面对客户不焦不燥，不卑不亢，不温不火、平常心对待 保持好奇、敏感、追求的心境，影响并带动身边的人 释义： ¾ 服务有时会遇到阻力和客户的不理解，面对客户不焦不燥，不卑不 亢，不温不火、平常心对待。 ¾ 服务要警惕倦怠，常保持好奇、敏感、追求的心境，激情永存、源 源不断，影响并带动身边的人。 推荐阅读故事案例： 小毛的成长 先生我理解你 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 十、重塑原则：这是我们对待变革的态度 关键词条 没有最优，只有最适合 永远保持健康的不满 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍 勇于不断否定自己 释义： ¾ 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 ¾ 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改 进和提升的过程。 ¾ 员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新 东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 ¾ 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 ¾ 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 推荐阅读故事案例： 会说英语的保安 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管 理 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第一节 管理定位 持续改进 追求卓越 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第二节 管理提示 5S管理（重庆物业现行日常基本行为管理要求）： 目的:保持工作环境的整洁有序；养成节约的习 惯，降低成本；保证公司良好的企业形象与工作风 貌；改善企业精神面貌；形成良好企业文化。 推行口诀: ♪ 整理: 需与非需、一留一清 ♪ 节约: 降低成本、循环使用 ♪ 清扫: 美化环境、提高效率 ♪ 清洁: 形成制度、贯彻到底 ♪ 素养: 遵守制度、养成习惯 节约 整理 清扫 5S 清洁 素养 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第三节 团队及时激励 重庆物业团队（个人）及时激励管理： 团队及时激励原则： 事件公开、及时奖励、形式多样、团队与个人结合、 绩效结果导向。 团队及时激励事件： 1. 工作勤奋、品行优良、业绩突出有具体表现的； 2. 主动分享工作心得，提高团队绩效的； 3. 对树立团队观念，提高员工士气及工作效率有显著成效的； 4. 对公司管理、经营拓展提出合理化建议被采纳的； 5. 对有关部门或业主有良性的影响，产生口碑传颂事件的； 6. 解决技术难点或历史遗留问题的； 7. 超过公司规定的标准完成任务的； 8. 为司争光添彩的； 9. 及时检举揭发违反规定或损害公司利益之事件者（当受到处 罚或他人检举时再检举他人者不在此列）； 10. 对意外事故防患于未然；遇有灾变，处理得当者； 11. 公司认为需要奖励的其他事件。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 结束语 对《龙湖物业企业文化手册》（第一版）的说明 首先，龙湖物业企业文化是尊从龙湖集团统一的价值理念，同时又 因行业特性而区别于龙湖地产、龙湖商业，形成了具有物业特色的独特 企业文化。《龙湖物业企业文化手册》目的就在于沉淀和记录下龙湖物 业的企业文化的特点及其发展。 《基业常青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对 巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确 核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 回顾10年历程，龙湖最值得骄傲的事情，是在行业还未成熟时，就 明确和践行了我们的价值观，不论是面对何种利益诱惑，一直坚守信念。 未来也许龙湖物业的一切都会改变，但惟一不变的仍是我们对简单而不 平凡的价值追求，以及对职业化底线的坚守。 正因为如此，也是希望能让每一位龙湖的员工可以轻松阅读身边真 实的故事，在理解故事的基础上认同和融入龙湖的企业文化，在过程中 遵循并演绎龙湖物业的企业文化、行为准则。 2009年6月 主要参考资料： 重庆新龙湖物业服务有限公司《员工手册》；《企业文化体系》；《企业文化培训 课件》；《历年龙湖物管小故事》 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu
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24 平安保险企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 现金流 利润率 资产 投资回报 承保绩效 续收保费 人均产能 市场占有率 …… 内在价值 企业文化 品牌 产品、销售渠道、客户群 销售队伍、管理干部 研究发展力量、培训体系 战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 1200 万客户 长达 20 年以上的忠诚的客户群 与客户面对面的长期服务 销售队伍 销售网络 平安品牌 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 招聘 核人制度 干部亲属回避制度 离职审计制度 KPA 考核制度 指导人制度 专业技术职务聘任制度 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 平安勋章 长期服务纪念章 追求卓越奖 合理化建议奖 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 海外研修 国内著名高校培训 公司内集中培训 高级专业培训 中级管理人员 普通员工 国内著名高校培训 公司内部集中培训 专业技能培训 指导人制度课堂培训 专题讲座 岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 财务资金管理 系统监督 资金上划统一运用 财务经理委派制 内控 资金收支两条线 内控制度建设 稽核的独立性和权威性 两核制度的引入完善 信息技术管理 管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 国内第一家股份制保险企业 首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 首家引进核保核赔机制的保险公司 首家聘请国际会计事务所进行审计 首家按国际会计准则核算 首家引进保险营销体制 首家吸收外资参股 首家聘请国际精算师事务所 首家实行内部产、寿分设 首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 首家开展海外急难援助项目 首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 首家推出投资连结保险产品 首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 思想认同 文化展业 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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44 创维企业文化
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
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05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
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29 通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系（PPT 107页）
GE 公司的文化、 管理及运作体系 简 介 • GE 公司成立于 1896 年，创始人是托马斯 · 爱迪生 • GE 公司第一年就获得利润 27.077 万美元，到 2000 年营 业额为 1300 亿美元。 • GE 公司每年利润都保持两位数字增长（ 911 事件对 GE 公司造成损失近 5 亿美元。） • GE 公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 GE 公司的文化、管理及运作体系 董事长兼首席执行官：杰克 · 委尔奇 通用电气的杰克 · 委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官， 被誉为全球第一 CEO 。从 1981 年入主通用电气起，在短短 20 年时 间里，委尔奇使通用电气的市值达到了 4500 亿美元，增长 30 多倍， 排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全 球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的 管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平 的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—— 金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功 的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE 公司的模式： •多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才 GE 公司的价值观是： • 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需 在意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用 它 GE 公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量 控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带） 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误， 然后再乘以 100 万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失 误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（ TOM ）、最佳 实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑 带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误 差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准 和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确 定 确认影响 CTQs 的关键 内部运做过程，并衡量 影响 CTQ 的差错 衡 量 控 制 控 制 改 进 确定关键的变化因素及其对 CTQ 的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 了解为什么会 出现差错 1 、在未来同竞争对手区分的是质量 2 、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3 、不断改善过程流程： 提高效益 / 降低成本 4 、如何提高客户满意需求的能力—— 2-3 年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5 、员工必须人人学习 6 个西格玛——考试——发证——持证上岗 6 个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验 用 6 个西格玛设计全新的流程 GE 公司的经营理念 : 从不赔钱，而是更多的去赚钱。 GE 公司的 CEO 的首要任务 : 增长。 全球化 服务 六个西格玛 电子商务 1300 万美元销售额中，服务占 70% GE 怎样实现全球化？ 买、卖、研发 最重要是管好全球化的供应链 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的 719 个部件来自于 147 个国家地区的 82 个公司。 哑铃形式 研发大 销货大 供应小 GE 的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 交易 销售（客户） 制造（内部） • • • • 电子竞价 成本降低 会有更多的市场份额 更高的利润 • • 效率 控制 消灭中间商——快速——降低单价 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户 员工 为什么需要电子商务？ — 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值 GE 公司如何开展电子商务 ? 行动方案 销售（客户） 采购（供应商） 制造（内部） 信息技术 网上客服中心 直接：外部网 消除内部多余程序 E-commerce 增值服务 非直接 网上学习 供应商的公平性 呼叫中心支持 电子竞价 GE 内联网 Moved Towards on 网上协作 电子帐单和付款 网上会议 70/70/70 法则 GE 网上交易平台 采购门户 员工福利 M/B/S 证券管理 以客户为中心—— ACEC 需求电子化汇总 差旅中心 简单网络应用程序 货物电子化管理 电子化工资 VS 关键任务 VS 突 破 网络模型 将电子商务进行到底 ! • 走慢是为了“走快” • 用典型范例来指导 • 快速产生效益，将项目细分 • 取消并行途径——让大家别无选择 • 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 • 确保职能部门将变革落在实处 • 网上——培训，考核，考核。 GE 在全球化的市场竞争中： 3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意 $ 股东权益 员工满意 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE 公司的运营管理机制 承诺： A 、业绩 B 、变化（应变）包容性 诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE 公司的运营系统 核心： 1 、计划 持续改进 2 、业绩及可靠性 创新、成长、结果 3、 C、 CEO 领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司 500 位经理 次数： 1 次 Session I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数： 1 次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“ CEO” 次数： 4 次 Session II Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理 / 人员的 业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理 / 人事部门 次数： 1 次 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE 运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 阶段 D 诚信 阶段 C （每季度一次） 组织 / 招聘 / 接班人 二月 一月 高级经理人大会 Boca 领导人会议 四月 三月 公司执行官会议 （ CEC ） 阶段一 战略 六月 五月 八月 七月 CEC 阶段二 （ SII/CII ）应运计划 十月 九月 十二月 十一月 CEC CEC 公司管理人员会议 （ COM ） 例如：三月份的 CEC 会议侧重阶段 C 的日程及首要任务 六月份的 CEC 会议介绍阶段 C 的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等 高级领导人会议：四个季度的会议分配 600 名 GE 全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估， 并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这 些战略举措。 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（ BMC ）建议。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 公司战略举措层向 GE 领导层汇报他们的进展。与此同时，向 11000GE 员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向 150 名公司高层领 导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 高级领导人会议：四个季度的会议分配 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的 业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 GE 运营系统——四个阶段 阶段一：全球产品计划 1 、产品技术评估 • 客户的要求 • 产品的竞争力评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1 、 2 、 3 代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2 、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 3 、人力、技术及市场情况的整合协调 关键要素 A 、市场大小 B 、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C 、产品的覆盖面 D 、竞争 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 E: ( 见下页） E 、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域 市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 市场部有权否定某一新产品的上市 总部 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 务目标 · 利润 · 库存 、财务目标的细分 金额 · 时间 、分销渠道 接销货 · 销售 · 数量 · 区域性 · 资金周转 · 产品和档次 · 分销层次数量 · 应付 · 毛利 · 平均售价 · 区域 · 买断和提成 D 、组织结构及运行方式 E 、成本结构——可变成本 / 固定成本 、销售构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 G 、利润构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 · 排他性 · 付款期限 可量化的业绩评估指标 一、 • A 、业绩： • • 最大化 奖励 B 、可靠性： 明晰的评估系统 • 非中央集权的领导模式 • 团队文化及可信赖的领导 • 运做节奏 （财务） 如：销售人员的评估—— 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失） - 税金 = 利润 二、矩阵式的管理 • 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 • 数字可证明一个人的业务的好坏 • 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 • • • • • 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式 / 公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 一月 三 - 四月 五月 六月 十月 十二月 业务部门内部 •自下而上 •个人发展计划 •组织评估 CEO 讨论 •每个部门一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论 阶段 C 总 结 公司总结 决策 问题 替换计划 六月 落实计划 阶段 C-II •PreS-II •目标问题 •阶段 C 跟踪 董事会 随后发信，确定 要求采取的行动 电视会议 - 讨论行动计划的进展 1 每年度的阶段 C 过程的中心为行动 / 决策加上严格的跟踪机制 注： 1 、五月份的总结 2 、十月份定期的电话会议 GE 所有的目标——股东价值 股票 分红 GE 的文化——满足市场的期望值 注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短 期目标做不好就做不好长期目标。” 潜在客户现状及行动计划 业务部门 预算 客户名称 资金来源 竞争对手 交货期 产品 胜率 其他 要求有一个很好的覆盖面 掉单报告 业务部门 客户名称 •年收入 •更新或第一次购买 掉单原因 产品 / 关系 / 销售渠道 / 价格 / 付款条件 / 交货期 / 其他 订单 矩阵图 经理人可以自己制定评估系统 差旅 人数 注：最好的为“○”，最差的为“□” 应收款 质量 （技 术策 略） ） 略 策 化 文 （ 接受 目 标 竞争、挑战：行动要迅速 阶段四：遵纪守法 国家法律、州法律和地方法律 环保 公司政策 GE 的内部法规 诚信宣言 一百多年来， GE 员工创造了一份无价的资产，这就是 GE 公司享誉全球的诚信作风和高标准的业 务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的 GE 远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此， 诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能 够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个 GE 员工都承诺遵守我们的行为准则。 GE 在关键的诚信问题上制定了一整套政策， 指引着我们坚守我们作出的道德承诺。 GE 全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实 质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司 的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使 我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE 各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守 GE 政策和适用法律为核心的企 业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强 GE 一百多年来 的成功基础——一丝不苟的信守诚信原则。 杰克 · 委尔奇 董事长兼首席执行官 GE 员工的行为准则 • 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 • 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 • 避免任何公私利益冲突。 • 培育公司内部人人机会平等的氛围。 • 致力于保障工作安全，保护环境。 • 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。 员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有 政策都适用的基本责任： • 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但 你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策， 必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站： integrity.ge.com 。 • 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或 GE 其他人员寻求 帮助。 • 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可 能违反 GE 政策，请及时报告。 • 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾 问、 GE 审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面 形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 • 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 如何提出疑虑 公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有 可能违反 GE 政策的疑虑： 在你的业务部门之内 •你的上司或经理 •诚信 / 审计专业人员 •公司法律顾问 •上一级管理层 你所在业务部门的诚信热线 — 在 integrity.ge.com 网上可 以找到每个业务部门、国家 及各语言的诚信热线 公司诚信受理人 •电话 •电子信箱 •地址 一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。 假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。 你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。 重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。 处理疑虑的程序 成审查小组 进行调查 决定行动 改进程序 及早发现问题和解决问题是关键！ 提 考 核 表一： 组织名称 2000 年问题 计划、纠正 表二：此表主要是对在线人的评价 组织部门 姓名 是否连带 升职潜能 级别 业绩表现 行业 职务 性别 多元化 就职日期 人种 表三：用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 表四：部门领导对下属的评估表（接替人） 姓名 表现 1 2 3 就职时间 能力 表五：最有潜能的领导人 姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能 发展计划 表六：关键空缺 职位（日期） 地点 级别 要求 2-3 项 领导层责任 除上述所有员工的责任外， GE 领导层还应该： • 建立和维护人人遵纪守法的文化： • 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会 议，并定期检查有关诚信的事务。 • 以身作则，为员工树立榜样。 • 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 • 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 • 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信 政策的情况 领导才能评估的基础 观价 业 绩 表现杰出： 仍有第二次机会的人： 将会提升到重要的领导位置 再给一些时间或承担其他 角色 撤换： 失败者： 值 能力不再保护你或帮助你延 长在职时间 毫不客气地淘汰 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 1 、下级对上级的考核 2 、有几种人去做 • • • • • 所有管理的人去做 针对性的问题分成几类 沟通能力 新事物的接受能力 判断能力 3 、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。 4 、 GE 不设副职，只设实职。 5 、 GE 重视“干中学”，不鼓励“传帮带”。 6 、人才——创造一个很好的环境来创造更多的人才 评估系统 7、 奖 罚 不好做，但必须做。 切实预防违纪问题： • 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出 现违纪问题的领域。 • 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的 政策和程序，同时广为传播。 • 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及 代表 GE 的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 • 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必 要的时候还有第三方都了解 GE 政策和适用法律的相关要求。 及时发现违纪问题： • 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分 卡”，以便及时发现违纪风险和 / 或违纪行为。 • 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑， 而不必顾虑遭到报复。 • 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门 诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。 一旦出现违纪问题，及时作出反应： • 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 • 采取适当的纪律约束行动 • 咨询 GE 法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报 卓 越 领 导 者 制 胜 四 法 超凡领导者制胜四法 活力 （ ENERGY ） 巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动 激励 （ ENERGIZE ） 激励并鼓舞他人，用激情感染你的 团队，发挥企业最大潜能 锋芒 （ EDGE ） 竞争精神 - 速度 / 影响力的原动力 坚 定并宣扬信念 实施 落实结果 （ EXECUTION ） 活 力 要 不要 充满激情 总看到事物的负面 追求成功 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身 的能力（给予）确认 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 麻木不仁，得过且过 兵贵神速 等待更多讯息，更多分析 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 事后诸葛亮 言谈举止充分体现“行动”二字 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓 激 励 要 不要 了解并奖励超额完成目标的员工 成为圆滑的激励者 简单清晰，方向明确 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 多与员工接触，进行指导，听取反馈 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 庆祝成就 - 自始至终 只等到最终结果 提高效率 文山会海，拖延、做无用功 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 把你的激励变的形象、风趣 呆板、僵硬 把有挑战性的工作给员工 不愿冒风险去挖掘更大潜力 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才 对后进者行动迟缓 锋 芒 要 不要 积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不作认真调查，盲目接受分析与结论 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 一味讨好上级 痛恨失败 为失败寻找合理借口，造假达标 持续推动快速发展和扩展空间 轻易接受借口 不轻易下结论 试图在推动转变前先“建立关系” 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 总寻求更多分析 坚持正确，不怕“冒尖” 总是寻求一致 直面畏惧 安于先状，屈身于安全地带 渴求学习 不愿去问“愚蠢”问题 要 实 施 不要 •运用体制 / 系统管理 •处理新问题总是白纸一张，重新开始 •处理 10 个优先问题 •每一阶段只能顺利处理单一问题 •将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的 •手忙脚乱，只见混乱，无章法 任务，制订阶段目标、评估方式和参数 •不断关注主要风险，并努力使之减低 •臆想天遂人愿 •尽可能作到单一责权和全职资源支持 •责权不清，多头负责 •制定分阶段实施计划，按时段检验成果 •准许无明确计划就采取行动 •为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 •处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 •力用有限资源，完成任务 •直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资 金和资源才能推进 •迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 •会议结束但并未明确任务和可实施事项 •充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 •只停留于模糊景象 •适时，有效的寻求上司的帮助和介入 •孤立操作 - 或要求含混的支持 •雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队 •利用现有人手尽力而为 卓越的领导者… 诚信、正直、表里如一 •充满激情并专著的推动客户成功 •永保客户利益为先…借此促进增长 以客户为中心 •坚持卓越，摈弃官僚主义 •无边界的作风 - 坚持无边界的寻求 和谐，快乐、庆祝成绩 并应用最佳方案 •珍视知本资源，尊重人的创造性… 建立多样化团队使之最大化 •变革才能带来增长机会 制胜四法： 活力、激励、锋芒、实施 领导的成功“实施”之路 理解市场 简单清晰的战略 可解读的、分阶段的实施方案 评估成绩 / 财政情况 做好人事规划和流程设计 （不断评估领导适宜性） 可描绘的 清晰景象 领导者的工具箱 • 发展个人挑选产品和服务业务的技能 • 发展个人对市场营销机制的理解力 • 倾注 40% 的精力用在订单上 • 倾注 50% 的精力用在人才上 • 建立围绕客户的财务模式 • 认真对待在销货中的“输”和“赢” • 积极收集客户反馈 • 充分运用不断提升的信息技术 • 成长和成本是双胞胎 • 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 • 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗 成长 成长 成长 子弹头列车方式 领导强化 • • 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 无边界团队 • • • 跨职能 跨业务 跨等级 突破性目标 • • 创造性思维 在质量上永不妥协 前所未有的速度 • 以前不可想象的项目周期 严谨的程序 • • 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 知 识 产 权 政策概要 • GE 的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是 公司最有价值的资产之一。 • GE 的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知 识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取 步骤保护这些资产。除了要保护 GE 的知识产权之外， GE 还尊重他人有效 的知识产权。 • 未经授权而使用他人的知识产权有可能使 GE 卷入民事诉讼，甚至使 GE 做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都 有可能导致 GE 和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对 GE 新产品、 服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议， 都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。 基本要求 •明确具有重要商业价值的 GE 知识产权并加以保护 •对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（ EIPIA ）中没有规定员工创意， 处理时要 GE 的“申报创意程序”的要求。 •如需更多信息，请在 integrity.ge.com 网站上查询“知识产权”管理程序。 •尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知 识产权有关的必要许可或批准。 •在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如 GE 员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露 GE 专有信息 - 允许第三方使用 GE 知识产权 •只可才用与法律一致的方式维护知识产权 •了解你在 GE 工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对 许多员工必须签署的“员工发明和专有信 •息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。 •在使用 GE 的主要商标和商号时要遵守 GE 公司形象手册（ ge.com/identity ）中规定的准则。 •遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和 GE 公司形象方案”。两者均可在 GE 诚信网站上查 到 需特别注意 •接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息 •未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非 GE 员工处接受专有信息 •与客户或供应商讨论 GE 专有信息 •不遵守 GE 的“申报创意程序”，而将非 GE 员工关于新产品、新产品特征、 服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查 •在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品 或服务的信息 •在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服 务的名称 •未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯 GE 知识产权嫌疑的任何人 •雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意 中泄露或利用竞争对手的专有信息 与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我 们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不 在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商 交往的方式和政策： 不当支付 国际贸易管制 防范洗钱 隐私权 供应商关系 与供应商的关系 政策概要 GE 在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在 与其员工、当地社区以及 GE 的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商 关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与 我们的产品和服务质量息息相关。 基本要求 • 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 • 给更多供应商平等竞争机会来竞投 GE 的采购生意，其中包括小公司以及处境 较差的、少数已族或女性开办的公司。 • 争取供应商的支持，确保 GE 能够持续满足并超越用户对 GE 产品质量、成本 和交货的期望。 • 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守 GE 有关劳工、环保、卫生 安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。 需特别注意： • 没有通过公开竞标的方式选择供应商 • 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它 有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 • 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 • 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 • 供应商的设施显然未考虑环保标准。 与政府部门交往 大部分 GE 业务部门的客户中至少有一个是政府 机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所 有资助的企业。 几乎所有 GE 业务部门都与政府官员交往。我们 需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交 往的公司而制定的许多特殊规定。 与政府部门交往 政策概要 GE 与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、 省和市、有业务往来。 GE 还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有 往来。 GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法 律和法规，包括有关政府交易的特别要求。 基本要求 • 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 • 要求向 GE 提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代 理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守 GE 的“与政府 部门交往”政策的规定。 • 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 • 采用有效的程序以确保： 1 ）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的 和完整的； 2 ）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分 交流。 • 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏 需特别注意： • 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美 国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提 供融资的“商业“交易 • 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 • 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测 试和检查。 • 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 • 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非 商业合同的要求或认证程序的政府法规。 • 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议 书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法 地授权发布这类信息。 财 务 管 理 GE 全球的财务机构 总共： 9000 专职财务人员 按业务部门分 工业部门 金融服务 共享服务 总部 4000 人 3800 人 600 人 600 人 9000 人 一个庞大的全球机构 财务机构 首席财务长官 财务计划与分析 公司财政 并购 审计部 投资者关系 财务人才培训 •业务分析 •管理报告 •控制职责 •最佳做法分享 •人才培养 全球服务 •交易处理 •业务汇总 •资本结构 •风险管理 •推销 GE 质量领导 •6S- 财务工作的方式 •投资决策 •增长 会计控制 •控制职责 •会计标准 •全球人才调配与发展 •培训 公司税务 •税务 •税赋结构 11 个业务部门的首席财务长官 •控制职责 •驱动财务运营的提高 GE 是如何运转的 “Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事 分配财务资源 分配人力资源 传播最佳做法 关键的程序都反应出这个重点 财务管理的四项基本原则 1 、公司经营业绩及财务机构 2 、财务指标、考核及分析 3 、内部财务控制 4 、集中化的财务运营 财务部门责任 实际情况 •“ 企业利润有误，肯定是财务人员出的错！” •“ 应收帐款逾期损失，为什么没有追回？” •“ 销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” • 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？ 答案 - 财务经理间接汇报制度 • GE 董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 • 每一个 GE 财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； • 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； • 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。 间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性 财务部门的目标 通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。 领导发展 心工 作 中 财务管理培训项目（ FMP ），公司审计部（ CAS ） EFLP ，发展 业务伙伴 推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、 电子商务， VCP ，现金流量 财务控制 最根本的 充满活力的、高附加值的世界一流队伍！ 财务指标考核及分析的重点 1 、销售利润 2 、营业利润 3 、营业利润率 4 、现金流量 5 、劳动生产率 财务重要考核指标 主要因素 内部评估 营业利润 外部表现 / 影响 可持续的利润增长 利润 劳动生产率 股东回报率 每股利润 给古董回报 现金流量 营运的现金流量 - 营业的资本周转 - 固定资本周转 红利 债务率 股票回购 市赢率 财务评估措施 - 少而简单 - 证明有效 财务控制 需特别注意： • 似乎与实际情况不一致的财务结果 • 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发 票。 • 与正常的企业经济状况不一致的交易 • 向未经授权的第三方披露保密信息 • 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 • 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 • 回避审查和批准程序的行为 • 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财 务程序和控制措施 公司税务部 • 约 300 税务专业工作人员，约 200 人在美国国内，约 100 人在美国 （ 25 个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有 4 名专业税务人员（ 3 个在北京， 1 个在上海） 以外 • 只有 1/4 的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们 互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 • 美国税则极其复杂； GE 主要的美国联邦所得税的报税表超过 30000 张表 格（高于 2 米） • GE 拥有近 4000 个不同的“法律单位”，因此， GE 在美国和其他国家申报 数千种不同的税务报表。 全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作 银行关系 • 与银行建立并保持关系 全球 98 家银行 • 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 • 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交） 集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化 现金流量的重要性 经营性现金 • • 营业收入 / 支出 税费 投资性现金 • • • 购买或出售 资本性支出 利息资本化 融资性现金 • • • 银行借款 发行股票 支付股利 经营性现金 流量 投资性现金 流量 富股 总现金 流量 本期及未来 现金流量 东 财 融资性现金 流量 现金流量关系公司的运营和市值 现金流量和利润对比 现金流量是公司在一定期间内 利润是指在应付计制基础 经营的现金流入和 / 或输出。 上的公司收益。 现金流量包括三个方面： 在应计制中，非现金项目有： • 应付帐款 • 经营性现金流量 • 投资性现金流量 • 融资性现金流量 • 应收帐款 • 折旧费用 • 坏帐损失 • 其他费用计提 年度报表：公司的现金流量 ≠公司利润 GE 过程 - 在诚信的基础上实现财务结果 我们是怎样做的？ • 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容 - 坚定的遵纪守法政策 • 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 • 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 • 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 • 及时、高度可信的对外交流 - 如有过失，主动尽早向外汇报 股票 / 证券交易委员会的举措与 GE 价值观是一致的 2000 年运营成果 • 销售收入 $1298 亿美元 • 净利润 127 亿美元 - 持续 19% 的增长率 • 每股利润上 16% 至 1.27 美元 • 营业利润率 18.9% - 提高 1.1 点 • 现金流量达 150 亿美元 - 总资本回报率 27.3% - 提高 1.5 点 • GE 金融服务股本投资回报率保持在 24.1% 出色的一年 GE 的内部控制 审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织， 有相当的权威性。内部审计严过外部审 计，全球大约有 300-400 人。 • • • 控制职责定义 遵纪守法 • GE 的政策 • 有关法律 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一 业务流程的高效率 • 充分考虑成本、风险 的决策过程 • 6S 过程 • 资产受到严密保护 令人自豪的经营环境 创造股东价值 沟通交流的完整和统一 • 对外报告 • 预测 • 方式 公司信誉的基石 控制审计 “ 有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会 是一个鼓励打破规则的环境…… “ 怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点， 这样他们才会免遭怀疑？ “ 我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯 了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛…… “ 我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在 诚信的基础上。” 杰克 · 委尔奇 引自罗伯特 · 史莱特所著： 杰克 · 委尔奇与 GE 之路 传奇式 CEO 的管理经验与领导秘诀 审计程序：四项基本原则 1 、建立完善的财务制度 2 、分工牵制（不能一人做所有的事） 3 、授权批准 4 、财务对帐（内部） 注： A 、总经理不能直接换财务人员 B 、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计 C 、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款 审计控制职责 - 有赖于健全的风险检测体系 年度风险回顾 范畴审核 每季度业务部门风险审查 联合审计计划 审计执行 结束 期中审核 风险评估 风险管理（ 5 项原则） • 确知自己的风险承受度 • 避免潜在的灾难 • 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 • 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 • 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE 的人力资源管理框架 招聘 薪酬 管理人员发展 人事关系 人力资源 管理部 工会 （处理内部人际关系） 领导艺术培训 日常工作 保险 通常人们对人力资源部的看法 • 是比较虚的工作 • 文秘和行政类型的工作 • 仅是单纯的充当配角的部门 • 任何人都可以做人力资源工作 • 人力资源部都是老好人 • 公司的政策警察和看门狗 • 间谍 • 社交型的部门 人力资源部通常的工作 • 工资 • 招聘与解雇 • 沟通 • 一般的行政职能 • 薪酬和福利管理 • 员工关系 • 培训与发展 • 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1 、全球化 2 、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3 、收益贯穿于成本与增长 4 、重视个人多方面的能力 5 、变革、变革、进一步变革 6 、科技 7 、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8 、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力 资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 人 员 程 序 公司基层架构的 管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 好的奖励系统标准 • 有重点的驱动关键的资源 • 奖励的东西能做到 • 简单 • 绝大多数员工有机会得到 • 准确 • 大家能看到 • 易懂 • 同业绩挂钩 • 一致 • 时间性 • 都能取用 • 灵活性 • 不能让人操作（造假） • 返还能做到。 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 推 动 人工程序 推 动 发展文化 推 动 开发能力 媒介 推 动 设计组织结构 与运做流程 发展团队 媒介 学习 学习 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 人力资源管理演变 在 1981 年 在 90 年代 责任 / 权利 责任 / 影响 组织“永不变” 组织因时而变 单一汇报 多头汇报 目标讨价还价 机遇挑战 业绩是唯一的评估标准 业绩和价值观 一级管一级 360 度 克劳顿村为管理中心 克劳顿村推进无限变革 雇员稳定性 有无雇用价值 GE 文化鼓励公开的交流 每年日程 一月 日常的交流 高层经理人大会 “ 今年的优先工作” 季度 公司 战术审核 春天 阶段 C“ 人事” 季度 短期展望 监测财务业绩 夏天 阶段 I “ 战略” 季度 举措跟进 推行业绩进展 十月 公司管理人员大会 “ 下一年度计划” 季度 代表性信函 对结果的直接责任 十一月 阶段 II “ 下一年度的承诺” 随时 无边界交流 业务部门对业务部门 / 公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1 、首先评估这个人是否有能力当领导 2 、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3 、放到异国他乡的企业去工作 2-3 年才能提拔 4 、放到基本过程中去锻炼。一般要花 6-7 年才可以培养出一个本地化的国 际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长 10%-15% 速度为标准，人力资源部根据此法算出 明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 • 大企业——小的、新的企业经营理念 • 企业文化、诚信、凝聚力 • 目标准确后、干部就是决定的因素 • 一个中心、两个基本原则 • 领导人的制胜四法 • 360 度的干部考核 • 坚决实施 总结： • • • • • • • • • • • • • • • 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每 2-3 年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过 6 个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者
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47 皓志集团企业文化手册
皓志集团 企业文化手册 以皓志事业为己任 不以皓志利益为己有 —— 皓志企业文化大纲 誓词 我们是皓志的一员，来自祖国的五湖四 海承载着各自的梦想，肩负着振兴行业的使命。 我们为了共同的事业、理想走到一起，我们精诚 团结、忠于公司、忠于职守、以诚待人、信守承 诺、严守机密、公平竞争、勇于创新、敢于拼搏、 奉献自己、回馈他人，为皓志产品的全球化，为 皓志集团能走在世界同行最前列而努力奋斗！ 目录 * 皓志身份 * 皓志颜色 * 皓志厂徽 * 皓志之歌 * 皓志客户 * 皓志成长速度 * 皓志成长手法 * 皓志成长体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 7 、企业文化释义 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、皓志企业文化的特征 5 、皓志的战略目标 6 、皓志人价值观的三个层次和精神体现 7 、皓志企业文化的三个氛围 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 2 、企业愿景 3 、企业使命 4 、企业宗旨 5 、企业理念 6 、部门理念 7 、管理风格 8 、皓志的核心竞争力 9 、皓志企业文化的具体表现 10 、皓志企业文化综合表述 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ 2 、皓志人的特质？ 3 、皓志人的座佑铭 4 、企业家本色 5 、皓志的广告定位 6 、皓志企业广告语 五、皓志企业文化三大管理思想 1 、 98 法则 2 、三个三原则 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 5 、皓志的三个管理模式 6 、皓志文化的价值链 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、皓志基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 皓志身份 * 皓志是以弘皓之志 , 至善至美的企业精神 , 追求卓越的 创新手段，为全人类提供优质和环保产品的狼性团队 * 皓志是客户实现和感知价值的平台 * 皓志是寻梦者成长的基石 皓志颜色 白色的背景 , 兰色的字体或图案为皓志颜色 皓志厂徽 皓志之歌 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让我 们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向前 闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨练 意志，更加坚强，真诚的微笑，平实的脚步，皓 志使我慢慢成长。 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让 我们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向 前闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨 练意志，更加坚强，至善至美，扎根大地，拼搏、 创新，赢得事业辉煌，我们是奋进的皓志人 皓志客户 LG 三 柯尼卡 爱普生 佳 比亚迪 奥林巴斯 惠 普 星 能 富士康 皓志成长速度 2005 年销售额 0.2 亿元 2006 年销售额 0.27 亿元 2007 年销售额 0.42 亿元 2008 年销售额 亿元 皓志成长手法 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用细节成就人生 用品牌体现人文 皓志成长体会 不谋万事，不足谋一时 不谋全局，不足谋一域 狭路相逢 勇者胜 亮剑精神 = 狼的精神 一、前 言 文化力是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动皓志的持续发展，向世界一流的企业迈进， 就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产而超越于 物质需求的一种内在的精神气质，一种企业经营哲 学和自我实现的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要指导思想。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力量生 生不息。建设企业文化是为了实现皓志的使命， 统一皓志人的思想、观念、态度、行为和价值 观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使职员凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训职员理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济效益功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 7 、企业文化释义 企业文化是所有团队成员共享并传承给 新成员的一套价值观、共同愿景、使命及 思维方式。它代表了组织中被广泛接受的 思维方式、道德观念和行为准则。是企业 全员信奉并付诸于实践的理念。 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观—（核心）精神文化 · 总结出来的行为准则—行为文化 · 与众不同的企业形象—形象文化 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程 : 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、皓志企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球范围内，企业所经营行业的领先者 境界高：以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有 强劲的文化意识 强劲的营销团队 学习型、尊重型、竞争型 5 、皓志的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法整合有效的资源， 用 5~10 年时间，在全球成为所从事行业的领导者。 2008 年：快速变革 2009~2010 年：稳步扩大阶段 2011 年 : 持续经营阶段 6 、皓志人价值观的三个层次和 精神体现 : 1 ） 人的价值大于物的价值 ( 拼搏精神 ) 2 ） 企业价值大于个人价值 ( 奉献精神 ) 3 ） 社会价值大于企业价值 ( 奉献精神 ) 7 、皓志企业文化的三个氛围 : 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 : 弘皓之志 至善至美 大力弘扬皓志之志，让企业理念融入职员的血液中，让 我们接触的每一个人都能感受、认可皓志理念，并携手 步入至善至美的殿堂 2 、企业愿景 : 多元化 全球化 领导性 希望皓志产品能广泛使用于全世界各相关领域 , 并具有绝对 领导地位 3 、企业使命 : ＊为全人类提供优质，环保的产品 ＊为用户提供可信籁的专业化的创新产品 ＊为职员搭建实现人生价值的平台 4 、企业宗旨 对用户：专业诚信 精致创新 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对职员：学习培养 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 5 、企业理念 . 核心理念与价值观—— 忠诚、诚信、创新、拼搏、奉献 忠诚：忠于公司 忠于职守 创新：创新理念 创新技术 奉献：回报社会 回馈他人 诚信：以诚待人 信守承诺 拼搏：努力拼搏 誓达顶峰 . 人才理念—— 忠诚、诚信、专业 . 团队理念—— 做好自我、体谅他人 企业各部本身就是一把链锁 , 一环扣一环 , 每个人做好了本职工作 , 就为自己，也为 他人提供了便捷，所以必须首先做好自我 . 另外 , 遇事我们应该多站在他人的立场来考 虑问题，在坚持原则的前提下，协助各部门工作 , 从而创造出具有皓志特色的团队精神 . 管理理念—— 制度化、人性化、细节化 没有规矩不成方圆，原则、制度是我们顺利开展工作的基石 . 生活中，我们同是皓 志一家人，企业会时刻关心每个人的生活，力所能及地为大家提供健康、舒适、安全的 生活环境；成功取决于细节，不论工作、生活，我们都必须把握重点，关注细节，优化 每一个流程，让职员与企业共发展 . 经营理念—— 客户为中心、职员为根本、创新求发展 6 、部门理念 人资理念 : 营销理念 : 工程理念 : 采购理念 : 品质理念 : 技术理念 : 物控理念 : 生产理念 : 在合适的时候把合适的人放在合适的位置 领悟市场 服务客户 专注研发 铸就品牌 用最低的成本换取最有价值的资源 品质 ----- 生命 技术 ----- 灵魂 坚持原则 全力配合 完成使命 力求精快 安全 有序 清洁 高效 7 、管理风格 学习改进 民主决策 计划分析 奖罚分明 8 、皓志的核心竞争力 创造价值可扩展 , 难以模仿是皓志的核心竞争 力 . 以成功经营人心为终极目标，以三赢利益 机制和学习创新的方法，整合有效资源 ( 尤其 是人的资源 ) ，实现战略目标为手段。 9 、皓志企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是皓志文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是皓志做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的皓志拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高，在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是皓志人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是皓志事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 10 、皓志企业文化综合表述 以诚信构筑皓志文化的核心；以提 供优质环保的产品为皓志使命；以弘皓之志 和至善至美的企业精神打造百年皓志品牌 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ ① 诚信皓志 拼搏皓志 ② 皓志是狼 ( 男 ) 性 2 、皓志人的特质 : ① 锐意进取 永不气馁 务实求真 ② 快节奏 快步伐 强功势 3 、皓志人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度 的 革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 4 、企业家本色 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、皓志广告定位 优质、环保、领先 6 、皓志企业广告语 1 ）皓志是狼 ( 男 ) 性 年轻是资本 2 ）因为执着 所以专业 3) 百年皓志 铸就人生 3 ）皓志成功 缘于诚信 4 ）诚信皓志 拼搏皓志 五、皓志文化三大管理思想 1 、 98 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误会。 2 、三个三原则： 中国传统文化有：一生二、二生三、三生万物。三是 最稳定持久的数字，皓志“三个三原则”的寓意是做百年 事业。 三 洗 三 力 三意 洗面 时尚形象 体力 产品经营 客户 满意 洗脑 全球观念 财力 资本经营 职员 乐意 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 股东 如意 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙： ① 筑巢引凤：招蝶需先养花 , 引凤必先筑巢 筑巢原则 : 移他人之情 , 想他人之事 , 恰到好处 引凤原则：公开公平公正； 引凤主题：德才兼备； ② 大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性 皓志育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ③ 1+1 〉 2 ： 皓志在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体理论 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 皓志 98 法则 三个三原则 筑巢引凤＋ 皓志是狼 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 皓志超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、皓志的三个管理模式 1 ）皓志企业文化： 国际观 民族情 中国心 2 ）皓志品牌建设： 国际领域 绿色文化 本土沟通 3 ）皓志经营模式： 皓志文化 国际规则 中国特色 6 、皓志文化的价值链： 政府 社会 东 股 皓志 职 员 供 应 商 客户 追求卓越 • 国际领先 • 为股东创造价值 • 为职员创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年皓志 , 环保优质 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注所从事行业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培养； 实施大师计划，成就职员价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以三赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以差异赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场， 企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。 7 、营销文化（ 8 ： 2 率）： 80% 是营， 20% 是销； 用 20% 的客户取得 80% 的利润。 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力 12 字基本方针为： 服务、协调、激励、 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为皓志集团全员实现成功人生提供全方位服务 为营销事业提供促进业务发展的资源整合服务 为制造事业提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调皓志集团与外界大环境的关系：各级政府、 行业、新闻、金融、公众等 协调各分公司之间、公司内各职能部门之间的资源 分配与合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现三赢为目的、具有皓志特色的 激励文化 ; 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励 体系 管理 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责皓志核心品牌管理：“皓志”品牌的 CIS 开发与执行管理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对制造的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对制造及营销的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的经营是人性，人性的本质是面子； 4 、筑巢引凤：引凤原则 --- 公开公平公正；人才市场化，竞争全球化； 5 、大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、皓志基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “一两”基因超过“一吨”教育，健 康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个 关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展 过程中，有可能发生基因突变，产生不健康 的基因。基因优化工程的目的即在于通过主 动、持续的团队学习和自我超越，使企业基 因向积极、健康的方向演变。 皓志近 3 年来快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动机 永续成长的理由 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用三赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动机： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的理由： 永续理由——环境、质量、品牌 皓志百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 皓志引典： 1 ）美国人和日本 人 美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国 人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你 就行了！” 生存的本能会让你别无选择 , 只有快跑 . 可见，要逃避死亡的追逐，首 先就要战胜自己。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品。 人类最大的敌人同样是自己 . 不管你是总裁还是小职员，为了保住自己 的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲 试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要 么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一 声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是 荷叶的数量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在 第 30 天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有 一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水穿 石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都 正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感 到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时候 放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运 气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急 功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一 点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的 成功。
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31 阳光保险文化手册
阳光文化手册 阳光文化手册 阳光文化手册 目 录 阳光文化论 .................................................................................................................. 1 我们的公司.................................................................................................................. 17 我们的历史.................................................................................................................. 19 创业故事：与伟大的时代一起前进..................................................................................... 19 发展历程：不一样的阳光路................................................................................................. 25 我们的文化.................................................................................................................. 28 《阳光之道》......................................................................................................................... 28 阳光箴言................................................................................................................................. 30 经营训诫................................................................................................................................. 37 我们心中的歌——《阳光时代》.............................................................................. 38 我们的太阳——LOGO 释义......................................................................................39 我们的形象——吉祥物阳阳...................................................................................... 40 我们的语言——广告语.............................................................................................. 40 我们的节日.................................................................................................................. 41 阳光职业化体系.......................................................................................................... 42 职业化总体要求..................................................................................................................... 42 人际行为准则......................................................................................................................... 42 工作行为准则......................................................................................................................... 42 岗位彻悟................................................................................................................................. 43 附：阳光文化宣传品介绍.......................................................................................... 44 阳光文化手册 阳光文化论 1 文/张维功 探讨和学习公司文化的核心理念，首先要清楚什么是企业文化。 把阳光文化置于先导地位 有人表述企业文化是思维方式的一种综合的特征体现，有的还把企业文 化表述为原始创造者提出的、以后不断发展企业特质的表现，有的认为企业 文化是长期在企业内部共同形成的一种理念。 但是，我认为，文化是一个企业员工共同的价值观，共同的理想和共同 的行为准则，它是企业文化最本质的东西。或者说企业文化就是群体性的思 维。所谓群体思维，就是在一个企业和组织之中，遇到同样的一件事情大家 一般都应该这样去想或这样去做。文化最高的境界就是要达到这样一种追 求。 企业文化分为四个层面：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。 今天我讲的精神文化，就是我们公司最核心的价值理念。 我们要承认一个现实，企业文化的存在是客观的，不论企业是否提出， 它都存在。 作为一名管理者，不管是否提出企业文化的概念，企业都会形成企业文 化，只不过是有被动形成还是主动形成的区别。所以说一个企业没有文化或 者一个人没有文化，这种情况实际上是不存在的。 企业文化的这种本质特征决定了企业文化问题是无法回避的，因此我们 就应该主动提出它，并且通过有计划地设计我们的文化，为阳光起到很好的 服务作用。 一个人没有理想是很难有所作为的，一个组织也是如此。文化对组织的 影响是巨大的，一个成功组织必然由文化的强大力量推动着这个组织的进步 和发展。 注：2005 年 7 月 28 日，阳光产险正式成立。8 月 15 日，召开了文化宣导大会。在这次会议上，张维功 董事长兼总裁明确提出了阳光的核心文化理念，全面阐述了阳光文化的原始形成、核心理念及发展方向。 本次会议为阳光文化的建设奠定了根本性的基础。 1 阳光文化手册 很多企业经营了多年，但是并没有形成自己的风格，因为就是它没有一 个明确的文化和目标，没有核心理念和驱动整个组织前进的使命。相反，有 一些精英企业在不长的时间内就能脱颖而出，在行业和地区内显现出它的生 命力，根本原因就是它们的文化具有的力量。 有关机构曾经对全球 500 强 22 个行业中美国的 72 家公司跟踪调查了 11 年的时间，得出的结论就是有显著文化特色的公司，它的年收入的增长平均 达到了 682％，而没有显著文化特色的增长仅仅达到 166％，有显著文化特 色的股票增长达到了 901％，没有显著文化特色的仅仅达到 74％，有显著文 化特色的净资产增加达到了 756％，没有显著文化特色的只有 1％。这充分 说明有显著的文化特色对企业的发展成长的作用是多么的实用和巨大。既然 这样，我们就应该充分重视文化建设。 文化可以说是最高贵的消费，也可以说是最低廉的成本。海尔和招商银 行，它们做得非常成功。 1995 年青岛海尔收购青岛红星电器厂，当时电器厂的亏损达到了 2.39 亿。海尔没有买其他的设备，没有花一分钱，只是在兼并的过程中派了三个 人去，去营造了一种氛围，送去了一种理念，营造的氛围就是公平、公正和 公开的竞争的氛围，送去的理念就是让当时全体红星人知道“只有淡季的思 想，没有淡季的产品”。这种氛围和理念使得这个电器厂在不到一年的时间 内扭亏为盈，这足以说明文化的作用和意义。 所以我们应该清楚，对于阳光而言，文化的作用有多么重要。尤其是在 公司成立之初，发挥文化的先导作用，对明确我们的发展目标、指导公司的 发展将起到非常重要的作用。 阳光的原始文化及其作用 阳光的原始文化由两部分构成：一是阳光艰难困苦的创业史，二是阳光 提出的原始理念。 阳光的艰苦创业精神体现着敢于挑战、坚韧不拔，是核心文化的体现。 为什么说敢于挑战？ 2004 年 5 月 23 号，我们决定要调整股东。当时这个决定是极其痛苦， 而又需要很大的魄力，需要我们用前途、事业、声誉甚至生命作为代价，但 阳光文化手册 是我们选择了调整，而且成功了。今天看来，这个决定非常伟大、正确，因 为如果没有这个决定，我们今天的追求，包括我们战略追求、文化研究、组 织构架以及公司近几年发展的追求，跟现在的局面都会是非常不同的。 当时，我们面对的压力可想而知，所以阳光最原始的精神就是敢于挑战， 面对追求不能屈辱，面对事业不能委曲求全。我们对事业的追求从原始的基 础开始就要求符合未来的追求，这是阳光非常大的特点。 第二是坚韧不拔。在调整股东的过程中，我们用了半年的时间谈了 389 家企业，从中国最南端的海南一直到最北边的黑龙江，从民营企业一直到中 国最大的企业，从炎热的夏天一直到寒冷的冬天。如果没有坚韧不拔的精神， 就不可能追求到今天比较满意的结果。 今天，我们的股东结构和股权结构非常理想，但这种理想绝不是一种巧 合、一种幸运，而是艰难困苦的必然结果。 在整个股东调整过程中，我们面临着资金的严重不足，情况非常艰难， 我个人存折上一点钱几天就用完了。当时我提醒大家除了请外面的人吃饭以 外，不要花很多的钱。 最早来的几个同志：庄良、于国宁、廖佳、刘红等，他们不但非常节约， 而且 8 个月零 2 天一分钱的工资都没有发过，许多时候购物都是他们自己掏 的钱。即便是我们搬到北京饭店，所有的支出也全部是借的钱，那时，股东 的资本金还没有投入一分。 在调整股东的过程中，我们这几个人等于是失业，在寻找工作，在为了 工作而奔波，为了寻找自己的事业在拼搏。当时看到街上骑自行车的人，我 都很羡慕他，因为他们还有一份工作。半年多的时间里，天天伴随我的只有 一个茶几或沙发，这种感觉对于一个有强烈事业心和抱负的人来说是非常痛 苦的。 但是，我们就是抱着这样一种坚韧不拔的精神和对事业追求的态度，一 步步扎扎实实地走过来了。所以我说这两点是阳光原始文化最值得提炼的。 阳光的原始理念是什么呢？ 我非常清楚文化在企业当中作用是多么的巨大，我也知道文化的先期介 入对于一个企业初期发展有着至关重要的作用。因此，在阳光组建初期，我 们就提出一定要把组建和文化建设并行。我们也清楚搞文化是一个系统的工 阳光文化手册 程，它需要一定的时间、一定的人力物力，才能形成文化的雏形。我们在组 建初期没有这样的时间和条件，所以只能用概括而简练的语言体现文化内涵 和价值取向。 在公司组建初期，我提炼了几句话，就是“集众家之长，取自我之道； 聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下 做人；走精英之路，创阳光品牌。” “集众家之长”，代表了我们开放、学习和进取的心态。我们要学习所 有先进的东西，学习所有好的保险公司和保险公司所有好的做法。 “取自我之道”，代表我们在学习的基础上要形成自己的风格。我们学 别人的东西是为了形成我们的自己风格和内涵奠定厚实的基础，是为了形成 自己鲜明的风格，最终形成我们自己的“阳光之道”。 “聚业内人才，纳业外贤士”表达了我们积极的心态、宽阔的胸怀，我 们要把业内优秀的人吸引到阳光来，也要注意吸引和吸纳业外优秀的人才。 “高起点组建，远战略发展”。对于这一条，我们不但非常认真的追求， 而且起步非常良好，让“高起点组建”和“远战略发展”很好地匹配，相得 益彰，成为公司发展很好的基础。我们在组建的过程中设定了很多的标准， 无论是对人的选择还是对事的判断，都实现了“高起点组建”的要求。譬如 一开始我们就研究文化，研究公司发展的战略，这是其他所有的新公司都没 有做的事情。 “风雨中做事，阳光下做人”，是我们公司的风格。面对蓬勃发展的保 险业，面对竞争激烈的保险市场，面对瞬息万变、错综复杂的市场经济，我 们在未来工作中肯定会遇到很多风雨。我们无法回避未来的风雨天气，但是 风雨并不能改变我们做人的本质，不管遇到多复杂的问题，多么变幻莫测的 市场变化，阳光的追求不能变，阳光人的诚实不能变，阳光的文化不能变， 做人的基本准则不能变。 最后是“走精英之路，创阳光品牌”，我们只有追求精英的发展之路， 才可能创出阳光品牌。 无论是总公司的招聘，还是现在分公司的组建过程，阳光的理念已经成 为大家的实践指南。现在很多省级机构在组建过程中，已经深深感受到阳光 的起点是不同的，是非常高的；阳光的追求是不同的，是非常远的；阳光的 阳光文化手册 组建团队是不同的，他们的素质是非常高的，在当地的影响是好的，员工对 发展对的阳光是充满自信的。 这是我们最初的文化的基本理念。 但是面对外部，特别是对待我们的第一次招聘，应该怎样来体现我们的 文化呢？ 为了让社会、让行业感觉到阳光的不同，我们在“魂”的基础上提炼了 一些适合阳光品味和特点的招聘语言，如任职超过三家公司的人不要，电话 费在 100 以下、1000 以上的人不要，提出的创意和合理化建议还没有工龄多 的人不要等等，这些看似非常简单的问题反映了阳光人的不同，反映了我们 的追求。我们文化的“魂”在指导招聘的时候显现的风格是不同的，给人留 下的印象是不同的，产生的效果也是不同的。两次招聘在社会上、行业中都 引起了比较大的反响，正是我们阳光文化的不同。 我们说任职三个公司以上的人不要，反映了阳光人面对现在行业的浮躁 是非常反感的。阳光人要对中国保险业的发展起到自己的责任和作用。我们 提出这样一种要求，实际上是表达我们对行业现象的痛恨，对维护行业秩序 的态度，同时也体现了实事求是的原则。 又比如，我们提出每月电话费多于 100 元和少于 1000 元的问题，电话 费少于 100，说明这个人的朋友很少，对社会的联系是缺少的，获取的信息 量可能是不够的，面对我们的追求，这个人是有欠缺的。如果这个人每月的 话费超过 1000 元，除非非特殊情况，譬如去异地工作一段时间，否则我认 为是不正常的，这个人可能有第二职业，因为一个人每个月电话费超过 1000， 根本就无心工作。 一个人的创意没有你的工龄长，比如他工作了十几年，但是他的工作从 来没有什么创新和创意，这个人一定不是阳光人的选择，他也一定不要选择 阳光，因为他难以适应阳光的节奏和要求。 这些东西实际上反映了阳光对人和人的社会活动和工作状态的一种实 际的判断的具体体现，这就是我们的选择。 这种选择有着鲜明的个性，代表了现代企业、现代保险业发展的潮流赋 予了我们很强的个性和时代的特色，同时它给了行业、社会一种强烈的信号， 阳光的追求是非常明确的，阳光要形成自己鲜明个性的愿望是非常强烈的。 阳光文化手册 当时虽然我们还没有《阳光之道》，还没有形成自己系统的文化，但是 我们通过招聘这件事就给了行业和社会一种非常明确鲜明的印象：阳光是追 求文化的，阳光文化是有鲜明特色的，阳光文化是具有很强吸引力的。 这就是当时我们的原始文化和原始文化产生的积极作用。 阳光文化的核心理念及阐释 文化有四个层面，最重要的就是精神文化，对一个企业来说就是它的核 心理念。我们的核心理念一共有四个部分，第一个是愿景，第二个是使命， 第三个是核心价值观，第四个是企业精神。 （一）阳光愿景 我们的愿景是“打造最具品质和实力的保险公司”，不是“成为”，而 是“打造”，打造是需要一个过程的，而且需要一定的力度。每个阳光人都 要记得清清楚楚。 我们为什么要提出“最具品质和实力的保险公司”呢？品质是文化的集 中体现，实力即市场能力，盈利能力，可持续发展能力。我们的文化和“三 力”很好的结合起来，我们就一定是一个令人羡慕，充满发展生机的公司。 我们为什么没有提要打造世界一流或中国一流的公司，因为“一流”这 个词在中国已被太多的人所践踏，没有哪个公司在成立之初不提出说要成为 国际一流或中国一流的公司，它让人觉得非常的空洞、渺茫和乏力。我们提 出要打造最具品质和实力的保险公司，既是我们高位的追求，也是一种鲜明 的特色。 什么是品质？如果比喻为一个人，品质在一个人身上集中体现的是他的 知识、修养、道德；什么是实力呢？实力是他的能力，也包括非常有知识涵 养，具有良好的职业道德水准的、健康的、积极向上的人等等。这是所有人 的追求。我们就是要打造这样一个公司。 我们要建成一个什么样的公司？ 第一，从战略上分四步走，第一步要用 3 年左右的时间，着力打造中国 最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司，在此期间，基本完成分支机构的 铺设，尽早申报和设立寿险公司、中介公司，建立和扩大在保险市场的知名 度、美誉度和影响力；第二步，用 7－10 年左右时间打造中国最好的保险公 阳光文化手册 司。在此期间，公司将完成组建保险集团和实现公司上市的工作，使公司内 涵价值得到显著提升，培养和提升公司的核心竞争能力，形成在业内优势明 显、社会认知度高、具有竞争力的阳光保险品牌；第三步，用 10－15 年左 右的时间，打造国内优秀的金融保险集团。在此期间，公司以保险业为核心， 进一步延伸服务领域和经营地域，成立资产管理、银行、证券、信托等相关 业务，在海外市场开设分支机构，把阳光品牌向国际市场延伸，建成国际上 有影响力的金融保险集团；第四步是在公司成立 30 年左右的时期，打造国 际知名的金融保险集团。期间，公司将通过国际化的管理团队，具有凝聚力 的企业文化，成熟的风险管理，优良的产品服务及市场能力，不断整合市场 资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争 力，把公司打造成为国际性的金融保险集团。 第二，从能力上讲，要实现四个“最”，即最强的技术力量，最好的服 务水平，最强的市场能力和最高的盈利能力。 第三从风格上描述，要建成一个开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的 保险公司。开放就是显现阳光的进步、胸怀，要海纳百川，兼容并蓄，要学 习与接受、创新与开发；规范的重要标志是要科学严谨、诚信与执行；和谐 的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会；鲜明个性 特征要体现在阳光独特的文化上。 第四从感受上描述，一是社会上要有“三力”：亲和力，影响力和吸引 力。亲和力是要通过服务去实现，影响力是要靠创意和宣传去做，吸引力是 要通过文化层面来体现。二是行业的感受，要让其他的主体感受到冲击力、 创造力和引领力。随着公司的迅速成长，让其他公司感受到我们的不同很有 竞争能力，要让业内特别是自然人，对阳光第一要有一种尊敬，认为阳光是 认真扎实做事的，做的事是公司战略、文化、管理的需要，是有步骤、有目 的、有组织的企业行为；第二要产生向往，对于企业的尊敬必然要带来一种 向往，第三是要留一点神秘感，只有这样才说明公司文化是成功的，才具有 不可模仿性，他有些东西搞不懂，搞懂也做不到，为什么做不到也搞不清， 企业发展才有优势。三是在公司内部要有活力、动力和合力。活力就是体现 阳光人的积极向上、奋发图强，充满青春活力和朝气；动力就是阳光的愿景、 阳光文化手册 理想、战略目标、文化一定要使公司产生内在的驱动力，去推动一个个目标 的实现；合力就是大家要齐心协力形成团结的力量。 要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感。 第一，对人关爱，才能使人产生归属感，并在此基础上产生温暖感。温 暖感就是要使员工感受到阳光的温暖，我们要在这方面要做大量的文章，阳 光将来的核心竞争优势一定要落在文化上，核心的载体是人、是员工。要很 好研究关爱员工的问题。研究关爱的事，一定要让员工共同参与进来，要了 解总公司的员工最需要什么样的关爱，了解基层机构所有的人最需要什么样 的关爱，要培养总部和分支机构的人力资源负责人和机构负责人形成这样一 种意识。关爱员工要切实发自内心，不能留于形式，而且关爱的方式一定是 员工乐意接受的，只有这样才能形成阳光文化最重要的前提和基础。 第二，就是让每个员工能够有充实感。让员工有充实感，首先要把阳光 的定位和员工的职业规划很好地结合起来。 第三是荣誉感。从内部来讲，他做的工作要得到肯定，取得的进步和成 绩要被注意到，要让他感觉到大家对他的认可。当他进步的时候，用文化的 形式体现和表现出来，他对公司做出的重大贡献要激励他，记住他。从外部 来讲，就是出了阳光的门，阳光的人要有一种自豪感。 我讲过一个例子，比如你从哈佛大学出来，没人问你考过第几名，因为 你已经代表了人类一种精英的集聚力——你是人类精英，已经贴上了一个标 签。我们不敢讲我们要把阳光办成这样一个有名的企业，但我们一定要朝着 这个方向去努力，要一步一步，扎扎实实地去做。 四是对股东来讲，要让他们产生信任感、期待感和共同感。信任感就是 相信我们做事非常规范、规则，按照市场规律相关的法律法规认真地运作， 期望就是让投资方感觉我们的业绩能有良好的表现，他们对阳光的发展给予 充分肯定的同时，也给予了很高的期望，对未来的发展给予了厚望，只有这 样对我们的发展才最为有利。共同感就是让股东感到阳光的事业是大家共同 的事业，是要共同支持阳光的发展，如果有了这种感觉，我们公司的推进核 战略实现将会更加有利。 （二）阳光使命 阳光文化手册 阳光为什么要存在？使命是一个企业存在的理由，阳光的使命是共同成 长。 我们为什么要提出这样一个概念？提出这样一个概念是基于什么呢？ 是基于我们的社会责任，是基于我们发展的全方位的要求。 我们说的共同成长是员工、公司、客户、股东这四个方面的共同成长。 一切都源于什么呢？一切都源于公司的成长。 只有公司成长了，才具有回报社会、回报股东的权利。只有公司成长了， 才能够为公司的每一个员工提供发展空间，员工的成长才能够体现在公司的 发展上。员工和公司永远是紧密相连的。我们提出，我们追求的不是利益共 同体，而是命运共同体，尤其是我们的员工和公司，我们是一个命运的共同 体。公司的成功，一定是孕育了每一位员工努力的结晶，每一位员工的进步 一定都会体现在公司事业业绩的进步上。 我们共同成长的追求是什么呢？第一，是为客户创造价值，就是要帮助 客户实现价值最大化。那么，我们的价值如何通过客户来体现呢？怎么去实 现这种价值呢？ 第一是基于保险职能的基本的服务。发挥我们的职能，解决客户的问题 是我们首先要做到的。 第二是时间的概念。就是在同样服务的情况下，我们一定要在最短的时 间内给客户提供服务。保险是救灾的，是救难的，是补偿的，是非常特殊的 服务，因此及时和快速就特别重要，正所谓热中送扇、雪中送炭。 第三是超值服务。按照客户的不同需求，我们除了要迅速缩短服务的时 间以外，还要考虑企业还需要我们提供什么样的服务。我们要通过非常好的 服务，来实现客户对自身价值最有效的体验。 面对员工，共同成长的内容就显得更加丰富。我们要搞清楚这样几个问 题： 一是对员工来讲，就是来到阳光后学到了什么。换句话说，就是有什么 样的提高，阳光提供了什么样的培训和学习，这是第一个要搞清楚的问题。 第二是员工在阳光干了些什么？做了些什么事情，怎么做的？本人要搞 清楚，指导人要搞清楚，周围的人要搞清楚。 第三是员工对公司发挥了什么样的作用。 阳光文化手册 作为组织来讲，应该清楚每一个员工最适合做的工作和岗位是什么。每 个员工今天从事的岗位未必是他适合的，未必是他最有发展潜质的岗位，但 是为了公司的整体利益和整体布局，每个人都要服从组织。 作为管理者和指导人，应该清楚员工更适合干什么，应该知道培养他向 哪个方向发展。作为组织来讲，应该知道在什么时候最适宜给他提供一个转 变和调整的机会。我们要帮助每个员工搞好职业生涯的规划。 要让员工富有成就感，就是要让员工觉得在阳光可以很好地发挥自己的 能力，觉得阳光是可以让他实现个人价值的。 在员工成长的过程之中，我们要经常组织开展主题是“如果没有他”和 “您可以做得更好”的讨论。 我们要经常组织这样的讨论，把员工对公司的作用淋漓尽致地描述和体 现出来。因为很多普通的员工做的事情都是点点滴滴的，在公司的总结报告 中是体现不出来的，在我们的业绩报告中也是体现不出来的。 在基层的业务员和组织当中坚持开展这样的讨论对鼓舞士气，对增加交 流，形成统一的思想，形成阳光的关爱文化，非常有利。 第三个是阳光要增加社会的和谐。一个面对社会没有责任的人是很可怕 的。面对社会，没有责任的企业也是缺乏社会感的，缺乏全局观念的，是一 定不可能有大的作为的。一个人如果有能力而没有道德，非常可怕；如果有 道德而没有能力，非常可怜，因为他有美好的心却无法实现自己的抱负。作 为一个企业来讲，应该有责任感，有企业基本的道德，要对社会关爱。保险 行业要起到保险及时给付和补偿的作用，还要体现一些保险职能以外的对社 会的关爱，以增加社会的和谐。 第四是对股东的回报，我们的使命要体现在对股东的回报上。我们每个 阳光人，特别是我们的高级管理者和将来机构的负责人一定要清楚两个问 题，一个问题是股东为什么选择我们。股东选择我们是相信我们，是对阳光 发展的一种相信，是对我们未来的发展寄予了一种厚望，他觉得他的投资决 策是正确的，会有良好的回报，这是我们一定要搞清楚的问题。第二个要搞 清楚的问题就是我们应该做什么。没有股东就不会有现代股份制企业的要 求，因此我们应该清楚我们要做什么。我们面对股东，就是要做好企业责无 旁贷的工作——给股东带来良好的回报。这种回报有两个概念，一是我们要 阳光文化手册 做出自己的品牌，通过我们的品牌让股东得到间接的受益。第二就是直接的 回报，有比较高的利益的分配。 （三）阳光核心价值观 核心价值观要解决的问题是企业凭什么生存和发展。我们的核心价值观 的表述是一个追求、两个根本、三个统一。一个追求就是创造价值，两个根 本就是诚信和关爱，三个统一是激情和理性的统一、创新和执行的统一、团 队和个人的统一。 我们的“一个追求”是创造价值。任何一个企业如果不创造价值都不能 称为一个企业，企业根本的存在目的就是要创造价值，企业不创造价值是不 可以想象的事情。 创造价值从内部的动力来讲，核心问题就是要解决以业绩为导向的问 题。在整个考核组织实施推动过程之中，要坚持业绩导向原则。这一原则， 不要仅仅局限在利润、保费这些原有传统的指标考核上。我们对价值的实现 应该包括物质层面的，也应该包括精神层面的，包括指标实现的具体指标， 更包括那些影响指标的重要因素。 诚信有这么几个层面：第一个是法律、法规的层面，面对法律法规要有 我们诚信的原则；第二个是制度的层面，面对我们内部的内控、管理制度要 讲诚信；第三是我们面对人的生命体要讲诚信，我们对上级、同级、下级， 对朋友，对同学等等，都要讲究诚信，这是非常难以做到的，但在阳光一定 要倡导诚信文化。我们是要创造一种简单的、和谐的文化，要求我们的员工 讲话不要拐弯抹角，要直来直去，我们要倡导讲实话、讲真话，反映真实的 问题，敢于揭露问题的本质，我们现在要做到全方位的诚信，对内对外、对 上对下要做到四个方位的诚信： 第一是对上，比如我们面对政府、面对中国保监会，作为企业来讲一定 要讲诚信；作为下级公司来讲，面对上级公司一定要讲诚信；作为下级面对 领导和你的指导人要讲诚信； 第二是对下，我们不能仅仅要求下级对上级讲诚信而我们失信于下级， 总公司的管理制度、决策、考核，领导的决策和意见，领导对下级的责任态 度，是一定要坚持诚信的，我们不能失信于民，失信于基层，失信于下级， 我们制定基本的管理制度、考核体系，要对下级负责，要对基层负责，要对 阳光文化手册 所有的机构、员工负责。除了重要的商业机密以外，所有的问题都应该跟员 工讲清楚，跟基层讲清楚，跟分支机构讲清楚。 我们讲共同成长和成长文化，要创造一种集体主义的观念，要让每个人 和每个基层组织对阳光文化认可，诚信是非常重要的一个前提。我们面对基 层、面对我们的下级不能讲假话。 三是对外，面对社会、面对行业内部的其他保险公司等等，我们也不能 讲假话，比如面对新闻媒体时，有些话可以不讲，但是不能讲假话，要形成 良好的社会口碑、行业内良好的影响，包括与新闻媒体有良好的合作，实事 求是，坚持诚信是非常重要的。 四是对内，对所有的员工、所有的基层一定要坚持诚信的原则，包括部 门与部门之间，员工与员工之间，我们相互之间都要坚持诚信的原则。诚信 文化在阳光一定要很好地建立起来。 第二是关爱，关爱一定能成为阳光文化之中一道靓丽的风景线。 我们讲企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？企业竞争力前期靠的是 人的组合，尤其是保险业，我们从市场上找了一些比较精英的人来，很快能 进入角色，很快能够有良好的收益，中期可能靠产品、靠服务，最终一定是 靠文化。文化一定是体现在人上，“以人为本”的原则永远是阳光文化的重 要旋律。人是需要关爱的，这种关爱是全方位的，对客户、对股东、对社会 都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。 对员工关爱，要解决他们应该解决的问题。30 年代民生银行的董事长就 提出，公司的事员工来解决，员工的事公司来解决。公司帮助员工去解决他 们的问题，就要用关爱这种最佳的、最有效的、成本最低的、收益最大的方 式，而且是可以经得起时间、实践检验的方式。我们关爱的重点，一个是客 户，更重要是员工。 员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是 精神帮助。 帮助成长第一个方面就是说要帮助他有个很好的职业生涯的规划，在此 前提下帮助他尽快实现和尽快到位，在这之中也包括了对他的批评、纠正和 改变。关爱绝不是一种顺从、一种简单的表扬，不是单纯的鼓励，也包含了 对方向的把握，成长需要的提醒。 阳光文化手册 第二是生活的帮助。我们要进一步丰富和细化对员工生活帮助的具体细 节和操作的程序、方式。当他的家庭、本人需要我们帮助、救助的时候，我 们一定要快速地伸出温暖的手。 第三是精神的帮助。当员工对事业产生困惑的时候，当他对现在岗位难 以适应的时候，当他对一些问题的认识走向极端的时候，当他和某些同志的 关系出现一些非正常情况的时候等等，这个时候我们就要赶快帮助他解决思 想和精神层面的问题，克服思想的障碍。 要做好这三个方面的前提，就是每个管理者要时刻牢记对员工的关爱要 发自内心，情真意切。否则就会流于形式。 关爱要伴随在阳光的所有日程当中，要涉及到所有物质、精神的方面， 而且这种关爱一定要找职工乐于接受的方式。 在关爱上大家将来还要有创新的观念，就是让每个员工来提你认为的关 爱是什么，怎么才能体现公司对员工的关爱，让每个人来创意，让员工切实 感受到公司的关爱是发自内心的，不仅他乐于接受，而且能够帮助他实现感 情的延伸。 “三个统一”，第一个是激情和理性的统一。一个企业如果没有激情， 一个人没有激情，不可能很投入地做好一件事情。我们讲的激情是使命般的 激情。对于一个有经营风险的保险企业，仅有激情而缺乏理性是不够的，有 时候是危险甚至是疯狂的，所以理性在我们金融保险企业就显得特别重要。 只有激情和理性完美结合，才能实现我们很好的追求。我们的激情一定是要 通过组织来实现的一种激情，是通过我们充满的使命来形成的激情，即“有 组织地形成使命般的激情”。使命般的激情，就是说是有目的的激情，而这 种目的一定是公司的使命感在驱动的。我们要形成这样的激情。 怎样保持理性呢？理性是要通过制度、决策以及行为规范和准则来实 现。个人的想法、做法是不能超越制度的，是不能超越决策程序的，是要通 过这些决策程序和制度形成形成企业的理智。 激情和理性的结合及高度统一，可以保证企业充满活力又充满科学管理 思想。 第二是创新和执行的统一。创新是一个企业的魂，是企业活力形成的最 重要的动力。我们一定要从机制上去实现和保护这种创新，我们要形成一种 阳光文化手册 良好的创新机制来激发公司员工和组织这种创新的活力，我们要建立一套机 制很好地保护大家的创造意识和创新形成的成果，只有这样才能把思想创新 变为一种制度创新，然后把制度创新变为一种实践创新。 将来我们一定要建立这种机制，即便是最基层的员工提出了一个很好的 建议，我们也一定要有所回应。如果这个建议被否定了，被谁否定了，为什 么否定，否定者是要承担责任的。我们一定要建立阳光的创新机制，形成我 们激发创新、保护创新、发展创新、实践创新的良好机制，用创新去增加企 业的活力，推动企业的发展。 一个企业没有创新就不可能有动力、活力和可持续发展的能力，但是不 执行就谈不上规范。没有执行的意识和观念，规范就无从谈起，服从就无从 谈起。要做成一个非常规范的、管理科学的企业，就失去了前提，因此，创 新和规范是要高度统一的。 创新的人是否不容易服从、不容易执行呢？服从的人是否就缺乏创造力 呢？可能在个体上有这种可能性的存在，但在整体上，在多数人身上，是可 以很好地追求一种统一的。 譬如像牛顿、爱因斯坦这样的人，一般人认为他们有非常强的创新能力， 不断地有新的发明创造出来，甚至发明都成了他们的一种习惯，但是其实他 们的执行力、服从意识是非常强的，他服从的是客观规律和自然规律，如果 他不服从自然规律和客观规律，他就不可能有符合客观和自然规律的创新。 从这个意义上来讲，他也是很好地把创新和执行服从有机地结合起来。 执行是一个企业修养的表现，也是一个人基本的职业的素养。仅仅创新 而缺乏执行，这个企业可能有一定的活力，但是杂乱无章，毫无秩序的。如 果我们仅仅去执行，一定会缺乏应有的生命力。但是我们一定要记住一点， 我们今天执行的是昨天创造的，我们明天执行的是今天创造的，我们要把那 些创新的成果不断地通过制度、规范，放入我们经营管理的各个环节，去认 真地执行。 第三个是团队和个人的统一。个人不能超越组织，但是我们要承认每个 人在组织中的作用是不同的。阳光文化的主线是成长文化，在面对团队和个 人的统一上，我们强调集体主义、团队精神，但决不能建立在影响个人利益 阳光文化手册 的基础上；我们要注重个人利益的实现，但决不能建立在损害集体主义和团 队的整体利益的基础上。 任何一个个体从法理上讲，从静态上讲，他总是一个利益的追求者，我 们决不能要求每个人都是大公无私的，这是一个非常可以理解的问题。在这 样的前提下，我们建立的集体主义、我们强调的团队精神才不是建立在沙漠 基础之上，它是有根的，是有基础的，才能够经得起时间的推敲。我们是一 个经济组织，而不是一个政治组织。我们一定要认可和保证个人利益的实现， 但前提是不能影响组织和集体主义的利益实现。 怎么去把握解决这样一个问题呢？我们要从不同级别、不同层次的人和 组织之中，寻找个人利益的具体体现。在总公司，在省公司多数人个人利益 的实现更多的是获得更好的培训，有更多的提高和更多的发展空间潜质。真 正到了基层，到了普通员工，相当一部分人可能会更加的实际，他要养家糊 口，面对经济利益他需要的程度可能更高。不同的组织层次不同追求，员工 的需求、个人利益的实现方式、程度一定是不同的，所以我们要很好地判断 如何去保证个人利益的实现，通过组织这个平台来保证个人利益的实现，也 就是说个人利益的实现一定要组织化。 针对这样一个问题，我们要很好地去研究大多数员工需要什么样的个人 利益实现，我们怎么提供个性化的服务和价值导向的帮助。尤其是我们强调 的知识系统，将来要把基层组织、销售队伍的个人信息、个人资源变成为公 司的公共资源的组成部分，所以培养团队精神、保护个人利益实现非常重要。 只有把这个问题处理得很好，公司和员工、个人和团队才能形成命运共同体。 （四）阳光精神 阳光的企业精神是“战胜自我”。在现在还不很有序、缺乏理性的市场 环境下，我们要实现我们的追求是件非常困难的事情，因此就必须有一种支 撑我们的精神力量，就是企业精神。 不管是敢于挑战，还是坚韧不拔，体现的都是一种战胜自我的精神。它 是我们从阳光最原始的文化里面所提炼出来的一种精神。面对未来的追求， 阳光要打造最具品质和实力的保险公司，我们要做太多别人没做过的事，做 太多我们过去没有做过的事，做很多别人不敢做的事，必须要有这样的企业 精神 阳光文化手册 世界上最难战胜的一定是自我，最难克服、认识的也一定是自我。但认 识自我、发现自我的不足，能够否定自我、重塑自我，这是需要更大的魄力 和勇气的。 回顾很多伟大的人物，包括政治家、军事家、社会活动家等等，有的人 是终生成功的，有的人是到了晚年败落了，其实根本的问题是没有战胜自我， 或者说自我的某个弱点暴露出来了，影响了他整个的集体和他一生的奋斗。 我们区分这些需要继承和摒弃的东西，是需要一种智慧的，又需要一种魄力。 只有战胜自我这种魄力和能力的存在，才能实现这样的选择和判断，才 能面对未来选择我们的前进速度和前进方式。 这么多保险经营主体经过这么年的经营，仍然有很多管理的问题没有去 做。我们要感谢他们，他们给我们留下了太多的空间让我们去探索、实践。 我们只要做好自己的文章，做好自己的工作就一定能够实现我们的追求。 我们现在提出的是管理的总体思路，不管是创新，不管是企业文化追求 还是管理追求、我们的业务原则等等，驱动着我们前进。其他公司也一定会 很快效仿，但是不可怕，阳光文化、阳光思维是任何人拿不掉，模仿不了的。 他们模仿我们这些做法的时候，我们更科学的管理思想和做法可能又形成 了，这就是我们进步的动力。不要怕别人学我们，我们也要很好地去学别人， 这种动力靠的是战胜自我来实现。 我们要克服自己的不足，对未来的创新和发展要充满信心，只有这样才 能不断实现思想创新、管理创新、实践创新，才能使我们的企业按照我们愿 景的追求，按照战略的实现要求一步一步地靠近。 我们阳光“战胜自我”的企业精神一定能够鼓舞和启发我们一步步实现 我们的目标追求。 阳光文化手册 我们的公司 阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一，由中国石油化工集团 公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广 东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金65.6 亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业 制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家 专业子公司。 阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开 发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越 的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户 为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。截至2011年6月底，集团 当年保费收入超过160亿元，行业排名第8位。集团总资产突破600亿元。 阳光财产保险成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保 险公司，注册资本金21.5亿元人民币。阳光产险成立以来，连续刷新国内新设保 险公司年度保费规模的历史纪录，实现了又好又快的发展；公司开业23个月开始 实现盈利，并连续保持盈利记录。截至2011年6月底，阳光产险保费收入62.8亿 元，位列56家产险公司第七位。目前阳光产险已有36家分公司开业运营，三四级 分支机构1000余家，服务网络实现全国覆盖。 阳光人寿保险成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意 外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金33.35亿元人 民币。阳光人寿保险成立以来发展势头良好，公司价值不断提升。自2008年起连 续三年缔造同期开业公司新单期交标准保费和规模保费纪录。截至2011年6月底， 阳光人寿保费收入突破100亿元，位列60家寿险公司第九位。目前阳光人寿已有 28家二级机构开业运营，三四级分支机构400余家。 与不断壮大的企业实力相匹配的是，阳光保险的责任与担当。公司成立以来， 阳光保险在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任，践行着共同 成长的企业使命。六年来，阳光保险累计承担社会风险超过28.1万亿元，累计支 阳光文化手册 付各类赔款近138.2亿元，创造就业机会11.9万个，上缴税收47.97亿元，累计为 3700多万个客户提供保险保障，累计向社会捐款2381万元，捐赠保险51.98亿元。 2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔 款6000万元；2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单 笔最大保险赔款50万元。 “5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元；青海玉树 “4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元；2010年海南洪涝灾害， 阳光保险集团捐款200万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、 与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆 续在湖南、贵州、四川、福建、西藏等地捐建15所阳光保险博爱学校等一系列有 影响的公益活动。为使公益力量机制化、常态化，2009年3月阳光保险率先在行 业内成立了全国性青年志愿者组织“阳光保险青年志愿者协会”，注资成立了“北 京市阳光保险爱心基金会”。 由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳 中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值 品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最 佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、 理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”、 最佳雇主企业、最佳成长性保险公司、最具社会责任保险公司等多项荣誉，公司 品牌形象不断提升。 董事长兼总裁张维功先生先后获得：中国金融年度人物、中国保险年度人物、 中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大年度人物、中国十大创业领袖、亚洲 品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60 人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。 阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同 成长”的使命和“诚信、关爱” 、 “创造价值”的核心价值观，发扬“战胜自我” 的企业精神，致力于成为国际领先的保险金融集团。 阳光文化手册 我们的历史 ：与伟大的时代一起前进 创业故事 创业故事： 文/张维功 2005 年是中国保险业诞生 200 周年。在中国保险业发展的历史长河中，2004 年，对于中国保险业来说，是有着特殊意义的一年： 这一年，中国保监会提出了做大做强保险业的目标。这一年，中国政府根据 加入世界贸易组织时的承诺，从 12 月 11 日起全面开放中国保险市场。也是这一 年的 12 月 24 日，中国保监会重新发放内资保险牌照，阳光产险有幸获准筹建。 为了这一天的到来，我经历了人生中从未有过的历练，体味到了创业的艰辛，更 感受到了伴随着时代的脉搏和改革开放的步伐，在这个伟大的时代一切都有可能 发生，时代给了每个人创造力发挥的巨大空间和无限的机遇。 淘尽黄沙始见金 那还是新世纪之初，我给一些民营老板讲述起蓬勃发展的中国保险业，他们 充满了浓厚的兴趣。后来，他们想投资成立一家保险公司，就希望我牵头来做这 件事情。我曾经在保险企业工作过多年，又做了几年的保险监管工作，熟悉保险 业的经营管理，对各家保险主体的文化和管理思路也比较了解。经过反复思索， 我感觉经过多年的沉淀和积累，自己可以管理好一家新的保险企业，并且有信心 通过融合各方面的优势做出一家在行业内很有代表性的新公司。 基于以上考虑，2004 年 5 月，我辞去广东保监局党委书记和局长的职务， 赴京开始筹办阳光产险。对于我辞官从商，有人祝贺，有人担心，也有人充满了 期待。当我来到北京时，股东的前期准备工作已经就绪了，车子已经准备好了， 办公场所设在一家有名的五星级饭店，可谓万事俱备。但是，让我没有预料到的 是，看似平坦的创业之路一开始就荆棘密布，充满坎坷：刚到北京，一个关乎企 业前景的重大问题出现了——不但股东结构不合理，股东对未来的预期与以前有 了很大的改变。 企业筹建之初就有一个完善的法人治理结构，有一个具有先进的战略思想和 现代金融意识的股东群体是打造百年老店的基础。股东观念不一致，结构不合理， 阳光文化手册 对公司长远的发展将产生重大的障碍，对做百年老店这样的标准来说很可能有一 定的影响。但是，调整股东不但是一个比较敏感的问题，更是一个根本性的挑战。 经过四天的痛苦思索，我艰难地做出了一个颠覆性的决定：放弃此前确定的 全部股东，车子不要了，房子退了，一切推倒重来。 一定要创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司，为中国保险业的做 大做强做出贡献。为此，我的生活状态也陷入了尴尬的境地：既不能马上管理一 个差不多是现成的保险企业，也不能继续从事公职。可以说当时成为了一个“自 由人”。 没有钱，也没有组织，我只能以一个布衣白丁的身份重新创业。我和我的几 个同事开始马不停蹄地奔走于全国各地，接触大量有意投资保险业的企业。只要 一有机会，我都是在第一时间和对方接触。 我想阳光产险要成为中国保险业的后起之秀，选择股东的标准和要求：一是 股东企业的品质要好，要有实力和信誉；二是要有长期投资保险业的战略思想； 三是与股东方老板沟通时要有良好的感觉；四是要有现代企业经营理念，按照市 场规律办事。 放弃原来的股东，一切都全部是零了。我面临的最大压力是资金问题。我做 监管时间比较长，收入非常低，只有不多的存款，用到筹建正常支出上很快就没 了。 到什么山，唱什么歌。为了省钱，我们筹备组从星级饭店搬到了非常普通的 一家酒店，后来又搬到了一个地方政府驻京办事处——一个小小的招待所，其间 低矮的茶几，既是办公桌又是餐桌。 我辞职之前很少乘坐出租车，但在筹备的日子里，出门办事就靠“打的”了。 “打的”到企业就觉得很难看，到大企业很不相称，车快到意向股东单位时，我 会让司机提前停下，徒步走进去。 通过酒店商务中心发招股说明书的传真，一张纸两块钱，一本招股说明书五 十多张，传一本需要 100 多块钱，有时一天就传好几本，需要三四百块钱，当时 感觉到是非常“浪费”的事情。后来，有个同事就自己掏腰包买回了一台传真机。 阳光文化手册 选择股东就像做业务一样，要说服企业对保险业产生信心，对即将诞生的保 险企业产生兴趣，还有对我们的认可。不同的企业对保险有不同的理解，不同的 企业对投资保险有不同的要求。 股东的选择过程是随机的，计划不如变化快，每天都有每天的方案。但是时 间飞逝，却全无收效。 我当时有两个信物，第一个就是烟，吸烟成为我当时的一种精神支柱；第二 个就是手机，我不停地与企业联系、沟通，当时每月电话费多达几千块钱。 半年多的时间里，我们与 389 家企业进行了洽谈。最初对我们产生兴趣的是 中国石油化工集团公司。与中石化第一次接触是在 2004 年的 6 月 15 日，而我与 中石化主要负责人见面时已经是 10 月 23 日，期间整整过了 4 个多月。 中石化的加入，对我们以后选择股东、顺利洽谈起到了很重要的作用。当时 的心情，按说应该是非常高兴，非常兴奋的，但是我的压力反而更大了，因为最 终的成功不仅仅需要良好的开局，还必须让阳光产险在年前完成注册。 不久，在同时联系的数十家大型国企中，南方航空、中国铝业、中国外运等 国字号大企业也一一谈妥。阳光产险的股东全部到位时，在一摞摞文件上仅各种 公章就盖了 358 个。 2004 年 12 月 24 日，阳光产险获批筹。看到批文的这一刻，我和我的同事 们欢呼雀跃，奔走相庆。而我最欣慰的是股东与管理层的投资理念完全一致，阳 光产险的股权结构非常合理 举得起、放得下的是举重，举得起、放不下的叫负重。今天看来，当初的痛 苦抉择，当初的毅然放弃，为阳光的长远稳健发展奠定了良好的基础。 文化引领：创建阳光特色之道 尽管中国石化、南方航空、中国铝业、中外运等大型国有企业投资了阳光产 险，并且注册资本金达到了 11 个亿，但是我并没有像别人想象的那样轻松与喜 悦，因为我构想中的阳光产险是要“高起点组建，远战略发展”。 面对来自于五湖四海、各行各业的员工，为了建立一个与众不同的保险企业， 我决定先建设企业文化，用文化统一他们的价值观，用文化来整合、引领、规范、 推动企业的健康持续发展，用文化解决硬管理解决不了的问题。 阳光文化手册 我们从品牌经营战略的高度，邀请国内最著名的品牌和 VI 设计公司帮助我 们建立了品牌视觉识别系统。我们邀请了著名作曲家参加公司的文化建设工作。 我们站在长远的发展角度，反复讨论，字斟句酌，起草了公司发展的纲领性文件 ——《阳光之道》。 这个文件的诞生，标志着我们的价值理念、文化建设步入了正规化、系统化 的轨道。 我们的组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发…… 一系列工作都立体化地展现在世人面前，并最终实现了与阳光文化核心理念的对 接整合。 2005 年 6 月 24 日，我们在中国阳光最充足的地方――海南三亚的阳光岛召 开了公司创立大会。这次会议的召开标志着我们所追求的现代企业治理结构的确 立。不久，我们就取得了《保险公司法人许可证》和《企业法人营业执照》，并 顺利开业。 2005 年 8 月 3 日，中国保监会批准我们筹建北京、江苏、山东、黑龙江等 四家分公司；间隔不到两个星期，重庆、河南、上海、广东、深圳等地的分公司 相继获准筹建。2005 年 11 月，我们的第一个三级机构无锡中心支公司的成功开 业。 在阳光，员工把个人的职业生涯与阳光的历史、中国保险业的进步紧紧地结 合到一起，用个人的小我去赢取阳光的大我，用自己默默无闻的奉献，推动公司 的成长、中国保险业的飞跃。正是因为他们对阳光事业的追随和无私奉献，机构 筹建工作才突飞猛进。从保监会批筹到通过当地保监局批准开业，江苏省分公司 只用了 26 天，黑龙江用了 27 天，山东 33 天，重庆 40 天……，阳光二级机构的 筹建速度几乎创造了当地产险公司的筹建记录。 2006 年，我们刷新了全国新设保险公司首年保费规模的历史纪录，并创下 首年投资收益率第一； 2007 年，我们首次实现赢利，再次刷新了新设保险公司 在最短的经营时间内实现赢利的纪录，并创造了在中国保险业产险公司中市场排 名第九的骄人业绩。 短短 3 年的时间，无论是在治理结构、风险管控、管理创新、人才战略，还 是在战略规划、企业文化建设等方面，我们无一不是独树一帜。 阳光文化手册 我们走出了一条属于自己的、具有阳光特色的经营管理之道。 快速驶上集团化之路 1999 年，美国政府对金融混业经营开闸放水，国际金融保险业混业经营渐 成趋势。进入 21 世纪，中国政府对此前要求国内保险业必须分业经营的限制性 政策也出现了松动迹象，并尝试着支持国内保险公司组建集团公司，以应对外资 保险集团构成的巨大威胁。保险集团正逐步成为大型保险公司发展的主流模式。 2006 年 6 月，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》正式发布。“国十 条”明确“鼓励有条件的保险公司，通过兼并、收购、重组等形式，组建具有国 际竞争力的保险控股集团公司。 ” 通过认真学习和研讨“国十条”的重大意义和精神实质，我们敏锐地意识到， “国十条”的出台对于保险业又好又快发展具有里程碑式的重大意义。对阳光保 险来讲，无疑也是一个千载难逢、机不可失的历史机遇。 8 月我们向中国保监会正式提交了报告，申请成立阳光保险控股公司，并同 时申请组建寿险公司。这份报告很快得到了保监会领导的高度重视。2007 年 5 月 17 日，保监会同意我们筹建控股公司和组建寿险公司。6 月 23 日，则正式批 准同意我们成立阳光保险控股股份有限公司。 从 5 月 17 日保监会同意筹建，到 6 月 23 日正式发文批准成立，只有 36 天 的时间。就在这一个多月的时间内，我们顺利完成了确定股东、拟订章程、组织 架构设置等大量的工作。 按照我们已经规划好的整体发展战略，在筹建阳光保险控股公司的同时，寿 险公司的组建工作也紧锣密鼓地展开。2007 年 12 月 17 日，我们的阳光人寿顺 利取得了《企业法人营业执照》 。 至此，阳光保险控股公司已拥有阳光产险、阳光寿险两家全国性保险公司， 标志着阳光保险在业务领域的产、寿两翼格局已经形成。2008 年元月 23 日，阳 光保险控股正式更名为阳光保险集团股份有限公司。与前面七家保险集团不同的 是，前者均是由经营 15 年以上的老公司改制而来，而阳光保险在成立 2 年多的 时候就达到了这一目标。 在改革开放的进程中，中国的经济社会生活中充满了无数的机遇。只要充分 准备，机遇总会光临。 阳光文化手册 与伟大的时代同行 阳光保险的诞生，是时代的产物，是中国保险业改革开放的结晶。作为一家 新公司，阳光保险三年多来健康快速地发展，我认为关键是基于以下几个方面的 原因：首先是国家的经济政策为保险企业提供了巨大的发展空间；其次是我们有 着良好的公司治理结构，这是阳光发展的根本；三是我们高度重视企业文化的建 设，独特的阳光文化已经成为我们发展的灵魂；四是我们有着科学的战略规划， 发展方向坚定、清晰；五是我们高度重视人才队伍的建设，优秀的员工队伍已经 成为阳光发展的基础；六是我们一直坚持和倡导创新，坚持做到一点点与众不同； 七是要求干部员工强力执行各项业务政策；八是阳光的高管队伍十分敬业。 今年是我国改革开放 30 周年。30 年来，中国经济建设取得的巨大成就让世 界震惊，中国经济已经融入到世界经济体系中，并成为其中的重要组成部分，中 国经济的一举一动都牵动着世界经济发展的神经。阳光保险的未来，也必然与时 代的发展紧密地联系在一起，与改革开发的步伐联系在一起。我们阳光要想在开 放的大潮中与中外金融保险业的巨头们抗衡，赢得自己的生存和发展空间，必须 在世界金融保险业的范围内寻找并明确自己的战略定位。为此，我们制定了清晰 的发展战略，规划为四大步：第一步是用 3 年左右的时间打造中国最优秀的、最 具成长力的新兴保险公司，这一目标我们已经基本实现了；第二步是我们计划用 7 到 10 年左右的时间打造中国最具品质和实力的保险公司；第三步是用 10 到 15 年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；第四步在是阳光成立 20 年到 30 年左右时把阳光打造成世界级的金融保险集团。 20 年，有多久多远？ 20 年，可以让一个呱呱坠地的婴儿长成一个朝气蓬勃的青年；30 年，可以 让一个活力四射的年轻人变成一个成熟稳健的中年人。20 年前，在改革开放的 试验田——蛇口引爆了曾经被称为“第二次真理标准大讨论”的争论，“蛇口风 波”席卷全国，今天那些争执的道理已经成为常识。20 年来，世界见证了作为 世界工厂的“中国现象”的产生。在未来 15 年内，世界还将亲历这一现象并进 入第二阶段，即国内消费的大爆炸和世界最大市场地位的巩固。如果中国的 GDP 保持每年 10%的增长速度，这样大约 20 年后，中国 GDP 必将超过美国。到 2020 阳光文化手册 年以前，中国的中产阶层消费者将从目前的 1 亿增加到 6 亿左右。中国将再次经 历今天以前曾经出现的深刻变革。 我坚信，伴随着中国经济的新浪潮，阳光的目标必将实现。 ：不一样的阳光路 发展历程 发展历程：不一样的阳光路 � 2004 年 5 月 19 日，阳光创业者开始选择投资者，确认股东； � 2004 年 12 月 24 日经中国保险监督管理委员会批准正式筹建； � 2005 年 7 月 28 日经国家工商总局核准正式设立登记，取得《企业法人营 业执照》； � 2005 年 8 月 29 日下午，我司与瑞士再保险公司《合作备忘录》签字仪式 在钓鱼台国宾馆举行。瑞士再保险公司作为我司再保险合约的首席再保 险人，与我司建立了业务战略合作伙伴关系，并将在业务培训、风险管 理技术传导、风险管理及资本运用、新产品开发等领域为阳光公司提供 积极有力的支持。 � 2005 年 9 月 6 日上午，阳光财产保险股份有限公司开业揭牌仪式在公司 29 楼多功能厅隆重举行。中国保监会副主席吴小平、董事长兼总裁张维 功和公司股东单位、地方政府领导共同为阳光财产保险股份有限公司揭 牌。中国保监会、地方党委政府、股东单位领导和公司董事、全体员工 共同见证了这一历史时刻。 � 2007 年 5 月 17 日，中国保监会批准阳光保险控股公司正式筹建和组建阳 光人寿保险股份有限公司。 � 2007 年 6 月，公司成功发行次级债券 10 亿元。 � 2007 年 6 月 23 日，中国保监会批复同意成立阳光保险控股股份有限公司。 � 2007 年 6 月 27 日 阳光保险集团股份有限公司（设立时公司名称为阳光 保险控股股份有限公司）获准设立登记，并取得“企业法人营业执照”， 标志着阳光保险集团股份有限公司正式成立。 � 2007 年 9 月 13 日，阳光人寿保险股份有限公司召开创立大会暨第一次股 东大会。 阳光文化手册 � 2007 年 11 月 26 日，阳光人寿保险股份有限公司经中国保监会验收取得 《保险公司法人许可证》。 � 2007 年 12 月 17 日，阳光人寿保险股份有限公司经国家工商总局核准正 式设立登记，取得《企业法人营业执照》。 � 2007 年 12 月 28 日，中国保监会同意阳光保险控股股份有限公司更名为 阳光保险集团。 � 2008 年 1 月 23 日，阳光保险集团股份有限公司成立。 � 2009 年 3 月 5 日，保险系统第一个全国性青年志愿者协会组织——阳光 保险青年志愿者协会在京成立。 � 2009 年 5 月 25 日，“阳光保险博爱学校捐助仪式”及系列助学活动在四 川省
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