年度企业文化建设计划表（模板）--实战落地型管理办法
年 序号 时间 中心层/部门层 中心年度企业文化建设计划表 项目名称 对象 费用预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~
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企业文化工作计划(月度分解版)
企业文化宣传部年度工作计划 月份 工作计划 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 1 2 经常性工作 3 4 5 6 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 上年度企业文化工作总结 一月 7 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 阶段性工作 8 9 参与新办公区域环境设置 企业网站改进、优化、调整 收集整理集团年度先进人物事迹、管理故事 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 11 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 12 经常性工作 13 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 14 媒体环境监测 15 制作集团宣传画册 16 二月 设计制作企业先进人画册（2013版） 17 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 18 阶段性工作 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 19 开设集团官方微博、微信 20 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计 划 21 筹办企业刊物（业主版） 22 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 23 经常性工作 24 25 26 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 阶段性工作 28 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 三月 27 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 制定集团《企业文化管理制度》 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 29 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 30 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 经常性工作 四月 31 经常性工作 32 33 四月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 34 制定集团《企业CI使用管理规定》 35 阶段性工作 组织一次全体员工企业文化培训 36 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 37 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 38 经常性工作 39 40 五月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 41 组织一次全体员工趣味运动会 42 阶段性工作 筹划集团《企业文化手册》 43 对集团\项目VI进行商标注册 44 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 45 经常性工作 46 47 六月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 48 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 49 阶段性工作 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 50 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 51 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 52 经常性工作 53 54 55 企业文化现状调研（企业内部调研） 阶段性工作 57 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 七月 56 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 58 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 59 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 60 经常性工作 61 62 八月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 63 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 阶段性工作 八月 64 阶段性工作 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 65 66 67 经常性工作 68 69 70 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 九月 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 71 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 72 阶段性工作 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 73 组织一次全体员企业文化培训活动 74 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 75 76 经常性工作 77 78 十月 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考 ） 80 阶段性工作 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 81 82 83 经常性工作 84 86 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 79 85 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 阶段性工作 88 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 十一月 87 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文 推广 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 89 年度企业社会责任资料收集准备 90 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 91 经常性工作 92 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 93 媒体环境监测 94 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 95 十二月 制作下年度企业宣传品（如需要） 96 撰写年度企业社会责任报告 阶段性工作 十二月 97 阶段性工作 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 98 集团\项目商标延展 99 年末员工活动筹办（如年会） 100 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价 ） 年度工作计划 主要责任部门 配合部门 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 完成情况 营销中心 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 人力资源 未完成 文化宣传部 行政部 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 备 注 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 未完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 企业文化宣传部工作计划 序号 月份 1 工作计划 主要责任部门 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 文化宣传部 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 文化宣传部 企业影像资料留存、整理、使用管理 文化宣传部 4 媒体环境监测 文化宣传部 5 上年度企业文化工作总结 文化宣传部 6 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 文化宣传部 参与新办公区域环境设置 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整 文化宣传部 收集整理集团2013年度先进人物事迹、管理故事 文化宣传部 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 文化宣传部 11 制作集团宣传画册 文化宣传部 12 设计制作企业先进人画册（20ZZ版） 文化宣传部 13 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 文化宣传部 15 开设集团官方微博、微信 文化宣传部 16 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计划 文化宣传部 17 筹办企业刊物（业主版） 文化宣传部 18 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 制定集团《企业文化管理制度》 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 21 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 文化宣传部 22 制定集团《企业CI使用管理规定》 文化宣传部 组织一次全体员工企业文化培训 文化宣传部 24 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 文化宣传部 25 组织一次全体员工趣味运动会 文化宣传部 筹划集团《企业文化手册》 文化宣传部 27 对集团\项目VI进行商标注册 文化宣传部 28 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 文化宣传部 2 3 7 8 1—12月份经常性 工作 一月 9 14 19 20 23 26 二月 三月 四月 五月 六月 29 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 文化宣传部 30 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 文化宣传部 31 企业文化现状调研（企业内部调研） 文化宣传部 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 文化宣传部 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 文化宣传部 34 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 文化宣传部 35 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 文化宣传部 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 文化宣传部 37 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 38 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 文化宣传部 39 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 41 组织一次全体员企业文化培训活动 文化宣传部 42 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 43 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考） 文化宣传部 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 45 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 46 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文推广 文化宣传部 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 文化宣传部 49 年度企业社会责任资料收集准备 文化宣传部 50 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 51 制作下年度企业宣传品（如需要） 文化宣传部 52 撰写年度企业社会责任报告 文化宣传部 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 文化宣传部 54 集团\项目商标延展 文化宣传部 55 年末员工活动筹办（如年会） 文化宣传部 56 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价） 文化宣传部 32 33 36 40 44 47 48 53 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 划 配合部门 营销中心 各部门 完成情况 完成 未完成 未完成 营销中心 完成 未完成 人力资源 行政部 未完成 完成 未完成 各部门 各部门 完成 未完成 营销中心 完成 各部门 完成 未完成 完成 完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 备 注 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 未完成 完成 未完成
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麦当劳的经营策略分析：六大解读
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中 ， 从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一 天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的 体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价 的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物 ……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需 求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他 们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦 当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测， 最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊 区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区 附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的 Q、S.C.V”的经 营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当 劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同 时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创 建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、 服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现 了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋 松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡 包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受 到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的 8000 家分布在世界各地的 “麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的 QSCV 经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职 照。Q.S.C，V 既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量 ， 商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m” 字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业 管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和 特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡 包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费 用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规 章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如 每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4 一 5 名助手，其余都是季节工和 合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自 行安排盈利，扩大经营自主权。 五、发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名， 一方面是它的汉堡质量，服务质量和它的 QSCV 经营战略的结果，另一方面， 当然也是电视广告宣传的作用。 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中 6O%是花在电视广告 上。 六、注意吸引人才和智力投资 “麦当劳”和其他的饭店联号一样，。都有自己的总部。近设在伊利诺斯 州的“麦当劳”总公司，有 3000 名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和 贸易专家、食品质量管理专家、企业管理专家、会计师。他们制定经营战略、 管理措施、质量标准，负责指挥分布在 38 个国家和地区的 8000 多家“麦当 劳”分店。同时“麦当劳”又在芝加哥设有自己的专门人才培养基地“麦当劳 汉堡包学院”。凡是申请经营“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在 这所学院学习，受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经 济学、“麦当劳”的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴企业文化的概述 1、远景目标 成为一家持续发展 102 年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧 积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多 东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马 云均毫不含糊地"全盘西化"。 阿里巴巴有一个规定，要想当 Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过 3～5 年教育， 或工作过 5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18 个人，可以当连长、排长，但团长、 师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员， 一半做服务，基本上在 IT 行业都有 2～3 年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场， 技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构 马云当 CEO 当得不简单。他创业 5 年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出 3 倍的工资，员 工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3 倍我看算了，如果 5 倍还可以考虑一下。"他的管理团队 也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO 吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了 8 位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干 马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作 ， 他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟 阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的 支持。 马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴 巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一 定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是 3 段，我是 3 段半，谁怕谁呀！但 有些人就能把人全部管起来。他技术水平是 0 段，管理水平却是 9 段。马云想到大学里除了科室主任、 系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由 Head 、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO 组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术， 来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过 3～6 个月，跳过 3 级，升为骑士、侠客，侠客以后 是 Hero。达到 Hero 很难，Hero 里面又分 A、B、C 三级，然后到 Master(大师)。大师之后才是 Chief，共分 5 档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以 说 Master 是我前进的目标。他做到 Master 的时候，说不定 CEO 只是个 Hero。爬到阿里巴巴的 Master 一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。 马云对公司运营与人力资源的基本看法： “价值观”、“使命感”才是企业生存之道 一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的 CEO 讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出 “价值观”、“使命感”和“共同目标”。 2000 年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉 得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司 500 强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错 。 大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后 我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为 跨国公司了，员工来自 13 个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是 我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他 曾在通用电气公司工作了 16 年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因 是它的公司“价值观”和“使命感”。 三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒” 从 2000 年下半年到 2001 年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政 大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得 这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做 80 年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们 是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做 80 年的企业，在当时环境浮躁气很严重的 时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000 年底 我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉 得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国 硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个 策略是一个美国 MBA 提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我 们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事 处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来， 同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来 我们制定了统一的目标。 阿里巴巴：跟着使命感走！ 一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯 尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命 是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱 ， 今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上 有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做 越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。 前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然 开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模 仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国 的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。 让阿里巴巴活下来的价值观： 关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。 他说把它写下来，想想从 95 年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学 相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作 氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在 这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确 价值观。 2000 年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着 阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几 下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。 YES、YES 还是 YES ： 我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达 沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚 钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要 能干的员工？我说 YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说 YES，我们即玩 虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说 都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。 我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们 的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。 让你的员工知道企业统一的目标 我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚 一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么， 每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是 商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。 文化力驱动学习力，学习力成就创新力。缺乏优秀的企业文化，企业就没有强的市场竞争力，总逃 脱不了商海沉没的命劫。企业文化虽然看不见、摸不着、闻不到，难以丈量，但是企业人的思想、行 为和心态处处为其所左右、被其所牵引。 企业文化是一个方向盘。企业信仰什么或崇尚什么，企业人就追寻什么。一种企业文化可以长期 引导企业人为实现企业目标而自觉努力，可以把企业人的个人价值追求统一于实现企业奋斗目标之 中，促使或引导他们与企业共命运同发展，爆发强大的战斗力、创新力和生产力，全面推动企业与 企业人和谐发展、共同进步。 企业文化是一种强力粘合剂。通过隐形的人文环境和文化氛围，沟通企业人的思想感情，融合 企业人的理想、信念、作风、情操，培养和激发企业人的共同意识，以增强企业的士气和生机。这种 良好的人文环境，为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围，让大家共享一起工作、 奋斗、进步的欢乐，倍感大家庭的温馨，从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感。 企业文化是一种强度激发剂。优质的企业文化都坚持以人为本的原则，主持通过发展人来发展 企业，营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛。企业人工作在 这样的环境里，人格、劳动和知识受尊重与重视，努力付出能获得成就感和满足感，不仅能获取物 质满足和精神满足，更能激发活力、释放能量和促进发展。如此，企业人在不断受鼓舞下，不断努力 奋斗，合力推动企业的进步。 阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易 市场。自 1999 年创立至今，成长时间不算长，但所取得斐然成绩却让世人刮目相看。从管理的角度 审视这些卓越的成就，不难看出，如今阿里巴巴的辉煌，源于阿里巴巴优质的文化基因。阿里巴巴 的董事局主席马云先生，自企业诞生日起，就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理，统领 企业人的思想与行为，随着经营管理的发展，不断创新文化，形成了自身独特的文化环境和工作氛 围。也即，优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石，优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业 上快速成功的基础。 据调查，阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南，更是企业 DNA 的重要 部分。他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观，譬如，在新员 工入职前，花费近两周的时间，对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训，促使他们 在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务，以此保障正常的企业管理。 固然，阿里巴巴从中国杭州最初 18 名创业者开始成长为一个拥有超过 5,000 名雇员的国际化 企业。这与它自身用强大的共享价值观，创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的。 （一）阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”。这个梦想反映了 阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向。也即，为满足客户日益变化的需求而不断创新发 展。身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代，企业不断创新就等于死亡。阿里巴巴希望通过不断挖掘市场 需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。 （二）阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由， 定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展。这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展 开的，与核心价值观紧密自成一家。世语说，爱人是爱己，成人则成己。成就了客户，就等于成就了 自己的事业。只有如此，才能真正把产业做大，把企业做强，成就一番世人瞩目的伟业。 （三）阿里巴巴的目标：“建立一家持续发展 102 年的公司；成为世界十大网站之一；只要是 商人就一定要用阿里巴巴。”这三个奋斗目标，浑然一体，相互关联，相互促进，如高度浓缩起来 ， 就是“领域旗舰，百年基业”。这个目标体系，体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续 发展，以及世界名牌，行业典范，国际导航的思想。 （四）阿里巴巴的价值观：“客户第一—关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客 户成长；团队合作——共享共担，以小我完成大我；拥抱变化——突破自我，迎接变化；诚信— —诚实正直，信守承诺；激情——永不言弃，乐观向上；敬业——以专业的态度和平常的心态做 非凡的事情。”这个企业价值体系，既全面，又各有侧重，全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的 意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正 态度的诉求。以这样价值取向，去衡量企业应该做什么或不应该做什么，去规范企业管理和员工行 为，不但符合了时代进步和企业发展的需要，而且满足了员工发展的要求，有机地促使企业文化与 企业发展、员工发展保持和谐统一。 阿里巴巴的文化启示 企业文化的许多内容在许多情况下都是说不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是价值 观，等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义，但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马 云语录，谈到阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观，突然间有了一点启发： 一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在这 一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论 B2B 的阿里巴巴还是 C2C 的淘宝网，包括支付宝、阿里 软件、中国雅虎、阿里妈妈，实质上都是为了帮助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。管 理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想 。 阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做 的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所 做的每一件事情同公司使命的联系。 二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标（按我的理解，可能就是一些企业 所称的愿景）：做一家 102 年的公司；进入世界 10 大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人总 感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且现在也被一些人视为“疯子”、“狂人”的一个原因。但马云 曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对 ， 但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿 里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定 是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。 三、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困 难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣， 只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这 家公司，也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的 回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来，并且最终赢得客户的认同和尊 重，成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以，价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经 历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观？ 顺便说一句，有文化的企业一定是有故事的企业，一定是有历史（不是简单的时间概念）的 企业，一定是有精神领袖的企业。这也是从阿里巴巴引发的另外一点思考和启迪。 阿里巴巴的企业文化建设的三大特征 在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴或淘宝网。自马云于 1999 年创立阿里巴巴，至今已 有 9 年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易 与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了 1 万。 中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续 成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。 以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情 ， 马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不 懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。 今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。 阿里巴巴的文化特征。 第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过 一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达 公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志 《阿里人》也透着激情与生活化。 第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平 划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九 剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。 第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激 情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持 久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自 已当掌柜并经营自己的一些“主业”。 阿里巴巴独到的企业文化建设。 第一，高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入 了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要 做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求 。 2001 年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神 剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008 年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。 第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经 典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如 亲身经历、能借鉴效仿。 第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、 在华星大厦成长，在新的地方发展。 第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”—— 新员工 2 周文化培训等。每年 5 月 10 日的危机教育，每年 9 月 10 日公司纪念日等，都是很好地传 递公司文化的途径。 第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都 有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价 50%的 权重。 第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期 的交流会等。 第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何 保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子 公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的 LOGO 色——橙色，提出了阿里橙的文化模 型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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小米公司管理策略：将员工变成合伙人!
小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那 么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业 成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。 把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题 的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要 学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这 个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二 创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。 面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么 办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小 米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊 了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继 续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说： 赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人 在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互 联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件 的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很 慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在 的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和 我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人 创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不 少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里 巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天 猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创 始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各 管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。 大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。 注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性， 他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更 重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队， 阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人 对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众 对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个 员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很 有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人， 一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家 一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人 本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态， 他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们 很多的工程师，他自己在边玩边创新。 我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募 人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、 工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态 在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明 星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找 的人才要最专业，也要最合适。 最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心 态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。 创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员 工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个 数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档， 我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的 事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底 到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比 结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。 注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来 加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框， 也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本 来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工 打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予 他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。 雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个 问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的 问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早 已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一， 不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一 个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们 核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。 我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你 说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多 事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄 弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化 小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发， 响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛， 我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错， 然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这 种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。 有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队 真正的核心。 对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓 励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的 层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七 八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创 新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工 程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去 改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一 层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞 得非常复杂。 我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构 和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工 粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。 每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其 次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让 他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。 对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚 至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。 小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新 媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作 传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制 度重要。 我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压 力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过 很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到 了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客 服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出 了多达好几十页客服的未来改进计划。 我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专 业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业， 你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让 你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人 我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带 到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。 当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的 小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。 一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓 的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”， 是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。 小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然 不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜 子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库， 让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。 让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作 环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上 档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需 要的那种品质。 为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁 的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而 然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候， 他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都 会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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企业文化活动如何“植入”核心价值观
企业文化活动如何“植入”核心价值观 近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商 家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理， 这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。 一、内部传播核心价值观需要生动活泼 企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流 、 学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多 情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从 内心里会予以抵触和反感。 企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理 念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动 及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动 才有魂。 以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能 喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响 主旋律，企业更支持。 二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司 重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司 高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观 和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。 近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值 观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经 理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认 同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要 问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结 果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播， 收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等 任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团 队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典 型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵， 起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成 功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。 三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观 （一）直接传播——硬植入 1、标语植入 即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对 核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为 本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚 信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入 为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一 面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上 签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示 着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。 （二）间接传播——软植入 与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔 不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入 在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价 值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员 工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服 务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入 颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖 者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的 英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车 销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会 场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入 主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时， 针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并 奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我 提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不 传递着浓浓的人性关怀。 主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大 会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的 人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设 备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入 通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？ 回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众 多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专 业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需 求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核 心价值观画龙点睛。 我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一 场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多 画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为 我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新 这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们 的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因 为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西 南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。 这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为 了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他 植入的方法，不作具体列举。 （三）整合植入核心价值观的操作路线图 在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要 参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心 群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传 组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和 体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间， 各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实 施的植入方案。 除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传 播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了 足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄 影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现 了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一 个足球表演颠球，可谓别开生面。 又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题 方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围 绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入 核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象， 并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。 四、研究案例带给我们的启示 （一）整合多种方式植入取得最佳效果 营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳 效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的 整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。 （二）员工互动参与更易于产生认同 互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全 体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等 互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践 核心价值观。 （三）活动运用道具和收集资料记录活动历程 活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使 用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可 以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素 材。 总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核 心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实 践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。
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IKEA宜家经营与产品开发
IKEA 宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。 成功的自主品牌开发，宜家是世界上唯一一家既进行渠道经营又进 行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系： 内外部设计师合作 从创意就开始的评估：功能、高效分销、质量、环保、低价 模块式家具设计方法：低成本高效率 3、苛刻的供应商管理： 高质量低成本，数千家供应商 4、精心设计的物流体系 客户装运组装 全球 20 家配送中心和中央仓库位于交通要道和物资集散地。 网络物流管理。 5、独特的销售方式 软销售 softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化 在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较： 休闲功能。 第一章 宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943 年还是个小店，2003 年成为全球最大家居用品零售商。8.4 万 员工，1.24 万种产品，1.2 亿相对固定的客户。 经营宗旨：让普通大众度过美好的每一天 吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线，同时控制品牌。 大卖场：控制了销售渠道，不能控制品牌权益 宜家：自主经营、自主设计。100 多名设计师，宜家设计口号“全 部的产品，全部的专利”，避免了上游供应商的压力，没有分销链 管理。 研发体系： 评价标准是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用，自然 形成了简约自然的产品风格。 供应商管理： 自主设计加全球范围的生产外包，2000 家供应商，随时考核。 每年重新评估供应商绩效，提出压缩成本的指标。 物流系统： （1）平板包装：运输成本和组装成本 “我们为您省一点，您为自己多做点” （2）配送中心 （3）实时销售纪录：门店——产品中心——OEM 供应商——物流 公司——仓储中心——门店 生动的销售方式： （1）现场效果的样板间展示 （2）透明信息，导购信息完备：价格、功能、使用规则、购买程序 （3）自主选择：不主动推销，主张顾客体验；无折扣直销，不批发 团购不让利。 2、宜家的历史 每个国家和地区经济起飞的时候都会伴随着具有全球影响的民族资 本企业和品牌的产生，尤其是大国， 美国：通用、波音、微软、苹果；UPS 德国：奔驰、大众、宝马、西门子； 法国：阿尔卡特（与朗讯合并）；轩尼诗，夏奈尔 英国：劳斯莱斯；沃达丰 意大利：普拉达、阿玛尼 日本：索尼、松下、丰田； 韩国：现代，三星； 台湾地区：明基、华硕； 芬兰：诺基亚； 瑞典：宜家； 丹麦：B&O； 瑞士：雀巢 西班牙：ZARA 背景：20 世纪 40 年代诞生于瑞典。 经济背景：恪守中立政策，成为二战中幸免于难的国家（中立国， 与希特勒的特殊关系）；战后经济起飞 1950－1970 年增长率 4％其 中 1960－1965 为 6％，移民涌入，城市化进程，住房需求增加，福 利化社会，推动了家居产业。 自然条件：森林、木材蓄积量，山毛榉、白桦，枞树。林产业兴旺， 造纸浆、板材、家具发达。瑞典的工业化首先从传统的木材工业开 始。冶金是 19 世纪五十年代后新兴的产业。挪威起于造船业。 起始条件：坎普拉德经营的杂货店。低价战略。 创始人：英格瓦·坎普拉德，2004 年以 530 亿美元一度取代比尔盖 茨成为世界首富，2008 年排名第七。年幼即推销火柴“卖火柴的小 男孩”，后来卖杂货。1943 年在父亲和叔叔的资助下开办小店，取 名宜家 IKEA：Ingvar Kamrad Elmtaryd （农场）Agunnaryd（村庄）， 选用蓝色和黄色，是瑞典国旗的颜色。 平民资本家：“家就是公司，公司就是家”，没有私人飞机，没有 管家，北欧式的平朴风格。民主自由观念和平民思想。 节俭：纸用两面，很少穿西装，去低价餐厅，开了 15 年的沃尔沃。 把追求利润的商业动机同社会理想结合在一起，“为大众生产他们 买得起、实用、美观、廉价的日常用品”。有现代主义遗风，现代 主义就带有平民主义特色，大众汽车。北欧、德国、社会主义和共 产主义思想的发原地，开创了现代最早的福利社会。设计风格朴素 平实，成为现代设计的典范。北欧设计与美国的商业主义风格和法 国、意大利的时尚、奢侈设计思想有很大的区别，根源要从它的民 族文化寻找。 延伸阅读 1：北欧的高福利社会与民主文化： 北欧五国是典型的社会福利国家，高所得、高税赋，却也高福 利。因为北欧政府拿了人民的血汗钱，甚少传出贪污、腐败，反倒 建立了殷实的社会安全网，一手照料每位国民从摇篮到坟墓的过程， 大体实现了〈礼运大同篇〉里幼有所养、老有所终的乌托邦境界。 从北欧国内的许多相关调查都不难发现，他们快乐的泉源，都 不外是抽象的家庭、健康、友谊、信任感等因素，来自生活，而不 是拥有大笔的财富。 吴祥辉在《芬兰惊艳》书中提到，芬兰约三成的国家总预算， 使用于社会福利。 而芬兰的学龄儿童，平均每年领取 1 万欧元的政 府补助，到 24 岁前平均每人花费的国家社会福利经费，超过 16 万 欧元；几乎可说终身免费教育，教育支出只占家庭支出的 1％，教 育支出都由政府一肩揽下。 主持世界经济论坛全球竞争力排名调查的经济学家罗裴兹克拉 洛斯（Augusto Lopez-Claros）表示，北欧五国因为「总体经济环境 健 全， 公共 部门 透明 又有效率， 政府 预算 与施 政优先 级十 分吻 合，」所以才能屡屡在竞争力评比上名列前茅。 福利制度： 1883 年一 1889 年，德国的俾斯麦首相发明了一个叫国家管理社 会保障的新概念，包括全部产业工人在疾病、意外伤害保障、老年 人和残疾人保障的计划。德国的立法刺激了北欧国家对社会保险研 究的可能性的探讨。1891 年，丹麦确立了世界上第一个个人养老金 计划。1913 年，瑞典启动了世界上第一个普遍保障的系统，这个系 统覆盖了全部的人口。挪威和芬兰的年金系统的建立远比丹麦和瑞 典的要迟，分别为 1936 年和 1937 年。初期的法律表明保险需要进 行家庭经济状况调查，第二次世界大战以后，全部新建的法律已经 免除了这个调查，这样北欧变成了一个彻头彻尾的福利国体系，他 们确立了一个‘斯堪的纳维亚模式”。瑞典领导了这条道路，在战 后的第一个 10 年里、瑞典就作为一个福利国而被世界瞩目。1955 年， “福利国”第一次被写进牛津英语辞典。 北欧国家追随的是马歇尔的“社会市民权”的理想。普遍的社 会福利在芬兰表现为．社会保障的目的是保障人民有一个统一的基 本服务和最低的收入水平，它不考虑每个人的居住地点与经济地位。 根据每个人在芬兰的永久居住权，来提供基本服务与福利津贴，而 不是根据每一个人的就业状况和国籍。这种普遍覆盖与平等的社会 政策强调了一个重点，即阶级利益的调和、阶级的团结。 北欧福利国里程碑的建立．表达了人们世世代代追求助一个美 好理想：满足每个社会成员的需要．保障公平的生活水平。这种共 同的集体社会责任感更包含了社会主义的理想，而权力与责任的思 想有区别于恩赐，更具有平等的意识。 北欧王室的平民化生活：王室生活平民化，深受人民爱戴。 丹麦女王玛格丽特二世 1972 年即位后王室走上适应现代潮流的道路。 女王为人随和，衣着朴素，称臣民为"同胞"。她每月要接见臣民两 次，听取他们的意见。她喜欢逛商场，穿着工装裤到书店买书。女 王酷爱艺术，从事艺术设计和翻译工作。她积极参加国家生活，当 丈夫外出时，她就挑起作为家庭主妇和妻子的全部担子。女王的两 个王子都同平民结了婚。 瑞典国王卡尔十六世每天早上自己驾车从郊外的住所开到皇宫上班， 下班后又是自己驾车打道回府，几十年如一日，同国人一样照章纳 税。在家常亲自下厨烧菜。让孩子到普通幼儿园、普通学校接受教 育，让他们像普通人一样过正常的生活。把维多利亚公主送到法国 一个民风朴素的小城市，住在普通人家里，在普通的学校里求学。 挪威 1905 年才独立，至今也只经历了三代君主。第一位君主是哈康 七世，因为他在二战期间反抗德国侵略者的业绩为人民所称颂。挪 威的第二代国王是奥拉夫五世，这位国王最为人称道的是 1970 年代 世界石油危机期间，他以身作则，带头乘坐电车、公共汽车，到耄 耋之年还是与民一样乘坐电车、公共汽车。挪威的第三代君主，也 就是现在的国王哈拉尔五世，1991 年登基，热爱体育。他与一位纺 织商人的女儿松娅结婚，而这位王妃嫁过来以后，里里外外一把手， 深孚众望。家庭和睦美满，哈拉尔五世一家就是这样。白天各忙各 的，到晚上一家人聚在一起看电视，听音乐，打台球或看书，享尽 天伦之乐。 北欧的民主文化与设计理念是密不可分的。 延伸阅读 2：北欧设计的根： 比较北欧最知名精品乔治·杰森与法系、美系精品广告，一个有 趣的现象是，北欧品牌很少用名模砸重金代言。哥本哈根设计学院 校长卡普森（Costa Knudsen）分析，北欧的设计语言：简单，重视 产品功能，擅长使用当地自然资源，根本上是源自北欧整个社会福 利国的制度：“北欧设计一开始就不是为了有钱人，而是为了整个 社会平民，是一个社会运动。” 仅次于乔治·杰森，丹麦第二大设计家用品品牌罗森汉 （Rosendhal）总经理汉瑞克·罗森汉说，因为是为了给一般人，在北 欧品牌要成功有三要素：合理的价格、高质量与好设计。“这里的 人普遍对生活很有品味，使用设计品是市民的共识，设计品是普及 品”，文革后离开中国，已经在丹麦三十年的罗森汉高阶主管周建 军观察。 哥本哈根设计学院校长卡普森说，北欧人少，远不如韩国、印 度、中国人力便宜，这些国家人这么多，一定会有很多聪明人，很 快北欧设计师优势就会逆转。北欧设计师除了必须更响应产业需求， 学习新方式与产业沟通，另方面更要掌握自己文化的优势：北欧有 民主的学校系统，学生知道如何讨论，这种文化是北欧设计语言的 根。 “他们可以与你比聪明”，他一语道破：“唯有文化是不能竞争 的。” 重要的转折点： 1950 年尝试经营低价家具大获成功。开始了开创性的经营模式的尝 试。 1951 年，第一本《宜家目录》，目录营销。 1958 年，第一家家居展销厅。 1950’S，开始自主设计。更好的创意、功能、价格。 1956 年，推出平板包装。宜家：储存、运输、防损。顾客：方便、 便宜。双赢。 1958 年，开办宜家专卖商场。 1963 年，挪威。 1969 年，丹麦。 1973 年，瑞士苏黎世。第一家北欧以外的商场。 1974 年，德国。德国一直都是宜家最重要的市场。两德统一后迅速 占领原东德市场。 1975 年，澳大利亚。 1977 年，奥地利。 1976 年，加拿大。 1985 年，美国。 1990 年，匈牙利。宜家进入家居帝国时期，10 年新开商场 69 家超 过前 20 年的总和。 1991 年，波兰。 1997 年，引入儿童家居。 1998 年，中国。 北欧文化的扩张策略：圣诞文化、麋鹿。 使用新材料：刨花板，1969，privat 沙发。 创新设计： 1983 年斯德哥尔摩家具系列，桦木、皮革、厚印花布。 Varde 厨房获得红点最高设计质量奖。 第二章 卖场规划与管理 两种卖场：物流型；专卖型：卖场形象=品牌形象 1、 卖场选址 郊区卖场：汽车购物（1960’S）、郊区生活（1990’S） 2、 布局 （1）开放式展区。经常调整。按客厅、饭厅、工作室、卧室、大型 家具区的顺序进行，背墙层高模拟公寓 2.9 米，色彩中性。展 示区标注面积。让一切符合日常生活的感觉。 （2）样板间。现场感和购买体验。组合效果，家的感觉。节日梦幻 组合样板间。儿童样板间。 （3）餐厅。坎普拉德：饿着肚子不能促成好生意。瑞典传统食品。 消费决策的缓冲区域。是宜家文化的一个部分，创造良好的购 物经历，餐厅由宜家自己打理。 3、 卖场管理 （1） “没有营业员，只有服务员”，轻松、自主的购物。 （2） 导购信息，测试表演。有信心让顾客知道的更多，得到顾客的 信赖和喜爱。 （3） 自助购物模式：平板包装，自拆装。 附： 一、 卖场布局原则 1、 内部布置： （1）逗留时间最大化：一般卖场二楼进入，一楼缴款。、 （2）最大限度吸引：购买率最高和最吸引顾客的产品布置在卖场最 深处或主要通道上，熟食生鲜速冻等布置在最内部，靠近作业 区同时吸引顾客走遍全场。 （3）满足顾客的合理购物要求：奶制品（最后货架），果蔬区高利 润（肉食旁边或流程开端）杂品在中央用落地架，面包毛利高 放在第一货架。 （4）防盗防损：小件食品如口香糖放在收银台前，便于监视，化妆 品放在醒目的位置。 2、 店头布置：烘托气氛的商品。通道布置：膨化食品。 3、 停车场设计：大的车场可以吸引远距离的顾客，扩大自己的 商圈。 二、卖场选址原则 1、交通：交通便利，在车站的交汇点，运输成本和客流分析。 2、顾客：数量、质量（收入、职业分布、消费偏好）、流动顾客 3、竞争状况：同业经营者、行外竞争（一站式购物/掠夺式销售） 4、未来状况：交通变址（新的规划与开发）、市政规划 第三章 运营战略 美国管理大师安索夫《企业战略》1965《战略管理论》。 战略的特征：全局性、长远性、相对稳定性、竞争性、创新性。 关注未来。优化配置。提高效益。改进决策。员工参与。 1、 家居理念 （1）大众家居理念：满足大多数人，种类繁多，美观实用，低价环 保。 （2）绿色家居理念：率先通过 ISO14000。“森林认证”：国际通 行的生态环保认证，包括可持续经营标准和指标体系，内容森林经 营认证，产销监管链审核。 2、连锁运营 现代流通革命的两大标志：连锁运营、超级市场 连锁运营：同一企业的多个经营实体统一商品、价格、服务，相同 经营模式。统一形象，统一宣传，统一布置，统一设备，统一服务， 统一定价，统一核算，统一配送。 连锁运营的本质是把大工业生产的原理运用到商业流通中，通过商 业活动的标准化（商品、服务、形象）、统一化（物流、信息管理、 培训）、专业化（采购配送、职能分工）、和单纯化（减少人的要 素对经营的影响）达到实现规模效益的目的。 结构：总部和分店。总部是核心和决策中心，为分店提供后勤和保 障。制度、人员、网点、设备、产品开发、采购定价、销售企划、 财务。 宜家的策略：买地自建。投资 4-6K 万美元，每个中心城市有 2－3 家门店，一般城市一个。 3、低价战略 （1）微利原则 （2）低成本保证：采购和产品、经营模式设计。 （3）低价制度：定价制度 价格：高、中、低 款式：北欧、现代、乡村、年轻瑞典（价格由高到低）形成了一个 产品价格矩阵。 目标：比竞争对手便宜 30％－50％。“有意义的低价策略” 产品委员会指导产品主管发现产品空格。 供应商选择：低价高质，不发达国家，与瑞典家具业垄断组织的斗 争结果。 自主设计：便于成本控制。 （5）统一的价格管理：统一价格，不打折，便于商业管理，暗示平 等不阿，不搞价格战。 阅读延伸： 特许经营模式 企业定价策略 第四章 1、 产品策略 产品定位 对产品进行设计，使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 ——现代营销学之父飞利浦·科特勒 你要在预期顾客的头脑里给产品定位。 （1） 大众化定位 低价、精美、耐用、单一风格。 目标用户群：25——45，主要是需要高格调负不起高价格的年轻人，他们愿意以自主服务 换取成本降低。 （2） 环保定位：简朴和环保与美的统一 （3） 儿童家居，是宜家的一个支柱，儿童心理学家，游戏专家，竞争不激烈，利润高。 （4） 定位的调整：欧美：大众；中国：白领。 2、 3、 4、 产品组合 产品风格 产品设计
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企业的管理靠文化而不是制度
企业的管理靠文化而不是制度 管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是 制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和 氛围的制约。 企业文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的， 这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中的每个人，从而使他们自觉自发 地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范 员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。 企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规 范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，企业和企业家必须要 重视和发挥企业文化的作用，通过企业文化来管理好企业。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被 量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避 和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没有，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 任何制度都有其局限和缺陷 管理的目的就是要提高企业的效益，而企业内部的三大要素无非就是人、 财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的根本还是管人，这里最关 键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。 我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本 身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其 次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第 三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别 是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个 问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述 的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。 制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本 身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程 来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出 最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。 有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由 人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。 这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义 上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的主动性和能动性。 那么企业不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？ 企业文化就是企业的氛围和风格 我们每个人可能都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里可能 有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但经过一段时间之后，就发现自己的许 多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都说 过“我很难融进他们去”。 这里在起作用的是企业的氛围，实际也就是企业的文化。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能 被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以 逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 管理的重要之一就是塑造和发挥企业的文化 塑造企业文化，对企业和员工进行“德治”，这应该是基本得到共识了的。 这里的关键是如何塑造企业文化和如何把企业文化的作用具体地发挥出来，否 则只停留在理念的层面还是不能落实到管理的实践中，也就还无法发挥其应有 的作用。 表面叫嚷的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的 氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是叫嚷的企业文化 与实际氛围是相符的，不好的企业几乎都是叫嚷的企业文化与实际氛围差别很 大的，甚至连叫嚷的企业文化都没有。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没用，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 为什么企业文化能对企业产生实效 很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价 值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里 始终认为企业文化是很虚的东西。 他们之所以这样认为，最重要的是因为他们没有看到企业文化的实际功效， 或者说他们不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多 成就其根本原因是企业文化决定的。 那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企 业管理产生实效的呢？ 首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……” ， 这些确实都是些口号，靠这些确实很难取得实际的功效。 企业文化实际是企业中的空气，是企业中的氛围，确切地说是一种企业的 风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理 的成效。 很显然，如果企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有 效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷… … 这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样， 虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制 度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风 格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。 虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的 和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文 化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为 了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的 准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要 么自己就会感到格格不入最终被淘汰。 因此企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风 格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。 所以企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无 时不在的影响和作用。 任何事情我们都不能只看其表面，当我们深入分析和挖掘，就会发现很多 事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能 发挥其重要的作用。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 企业中的很多问题其实都是文化的问题 生产管理 大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系 和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配 套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪 费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。 中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生 产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点 应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化 精髓。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝 节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。 日常管理与运营 很多公司和管理者都认为日常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体 行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再 好的制度也不可能约束到员工的一举一动和一言一行，最根本的是制度本身无 法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 事实上，每个企业中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛 围所制约的。特别是新的员工进入后，不论他以前有过怎样的经历和经验，他 的个人力量都是渺小的，他必然会被现有企业的这种氛围所改变和同化。 因此，每个人在日常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的， 即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运行是制度、 流程在其作用，其实在无形中发生根本作用的是这种氛围，也就是企业文化。 当然，并不是说企业的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而企业 文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，企业文化规范的是内在 的。 所以对于企业的管理，简而言之就是要充分发挥企业制度和企业文化的特 点和作用，使它们相互配合，相得益彰。 销售 在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段 不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。 没有经验的销售人员总以为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍 技术，因为销售的工作和目标就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人 员都有过这样的感觉：与有的客户好像一见如故，而与有的客户却总是话不投 机。 曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客 户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下， 然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。 在这里，明史与销售本身应该是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果 能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是企业 文化，但文化之间本身并没有本质的区别，同样我们也可以用企业文化来促进 销售。 例如，每个人和每个公司都有自己的理念，如果企业文化中某个理念恰好 与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客 户都有共鸣也是不实际的。 再例如，在企业文化的建设中，肯定要搞一些活动，如果某个活动客户觉 得非常新颖而有意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑能够极大地加深客 户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。 当然，这里的企业文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作 的全部，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，如果把企业文 化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。 如果把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场 会高一些，而文化无疑是最高的。 因为客户成天接触的都是产品，对产品的兴趣已经没有那么大了，而现在 的产品差异也是不大的。而企业文化则是各有特点的，是完全能够引起客户共 鸣的。而且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长久和 稳固的。更何况很多时候，产品和技术可能还不是或不全是企业自己的，只有 企业文化才真正是企业自己的。 向客户赠送企业的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高 层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。 兼并 公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多 元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。 兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应该是形成共识的：那就是兼并 各方的文化是否能够共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而 在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。 这里的道理很简单，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事 的标准和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差异。因此， 在合并后的具体操作和运行中，其沟通、落实、执行……等等都会产生分歧， 甚至抵触。如果解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法 达到预想的目的。 当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用 一种文化来统一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。虽然兼 并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使 要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。 兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要 的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就要求企业从一开始塑造企业 文化时，就要与自己的目标和战略匹配。而在兼并的过程中，还要首先不断地 “调整和修正”自己的文化。 “空降兵” 前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空 降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。 这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们 带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公 司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会 太少，其文化和氛围也早已形成了。 企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的 文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务， 摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通 常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举 措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在 的价值，其结果也就可想而知了。 这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一 切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根 本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须 先改变根本。 但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始 还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都 是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的 其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识 到这一点。 因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要 让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适 当的方式来逐步改变和形成新的文化。 改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降 兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措 就会轻而易举了。 所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是 企业流程的再造，而是企业文化的再造。 “一朝天子一朝臣” 上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过 这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随 自己的人。 凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显 的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体 的存在。 公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化 不够强大。看看那些世界 500 强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就 是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非 是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。 所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大 了，那些小团体也就不足为惧了。 创新 几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多 都还制定了详细的规划、制度和奖惩。 不过，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新， 最重要的首先要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲 望，无时无刻不在想着创新和做着创新。 很多的企业管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然 是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适 当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。 氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和 真正行动的结果。 其实，不仅是创新，企业任何的管理举措都需要相应的氛围，如果没有这 种氛围而只是几条规定，那么是不可能取得什么成效的。 领导的艺术 作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前 所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。 领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度一样，无法 涵盖实际工作中的方方面面，更不能深入员工的内心。 很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但实际上，相同的技 巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不一样的。所以，技巧的多 少很多时候并不能决定管理的成败。 在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才能“一劳永逸”，才能不为 技巧“所累”。企业中无时无刻不在发挥作用的是企业中的“空气”——企业 文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个企业的文化，这就是管理的本质， 也是领导的本质。 在企业的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。 要解决这些问题，从道理上讲是非常简单的，那就是把建立一套良好的企业文 化就可以了。不过，这里最大的难点恰恰是企业文化的建立或重塑过程，那么 如何才能迅速建立良好的企业文化呢？ 企业文化的塑造过程 概括提炼出所谓的企业文化并不难，而这个提炼出来的东西本身也无好坏 优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成企业自己的氛围和风格，从而 形成自己的文化，并发挥出积极的效果。 企业文化既然是一种企业的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体 风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现 出效果。 管理其实就是管理者魅力的体现 既然企业文化就是企业中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造 呢？ 每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要 是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文 化可以说是企业家个人性格的反映。 既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是 开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己 不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要 修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。 同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人 的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理 者或企业家个人魅力的一种体现。 首先是老板的言传身教和以身作则 企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所 有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时， 员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没 有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。 既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的 还是要体现出这种企业文化的意义和作用。 最重要的是员工的认同和感同身受 企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个 人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员 工的参与也是不可能建立起来的。 这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让 他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正 的认同和付出。 是一个长期的过程 企业文化既然是一种企业的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么 企业的习惯——企业文化的塑造过程也一定是长期的。 在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。 正是因为企业文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难 改变，因此它的力量也才是强大的。否则，如果企业文化可以随意和随时地改 变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。 靠从每一件事来积累 如果员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应该鼓励员工 的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平 衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是 很难做到让大家心服口服。 所以说企业文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰 烈烈的大事就可以搞定的。 培训 现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技 巧……等等不胜枚举。但所为企业的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什 么要对员工进行培训？应该对员工进行什么样的培训？通过培训要达到什么目 的和效果？ 很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能， 以便更好地工作。 从上面的论述中可以看出，在企业中起根本作用的是企业文化，因此，对 员工的培训应该是对其进行企业文化的培训，只有真正掌握了企业的文化，才 能适应这个企业，也才能在这个企业中充分发挥出才干。 很多公司在新员工培训都会培训自己公司的企业文化，但这个所谓的企业 文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是企 业文化的核心。 所以企业文化的培训如果仅仅是这些，那是远远不够的。而对企业文化的 培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。 对员工进行企业文化的培训就是要让他们适应企业的氛围，而培训本身靠 的也恰恰就是企业的氛围，同时培训的过程也是企业文化的塑造和强化过程。 不能有侥幸和投机心理 企业文化的建设首先应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立 竿见影的回报。企业文化一旦建立，自然会有相应的回报，只不过这种回报更 多的是无形的和无法量化的。 实际上，在企业文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是 精神上的执著与输出。 企业靠什么战胜挫折与失败 纵观企业发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折 与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失 败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？ 是核心产品吗？除极少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公 司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。 是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不 可能做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用， 技术并不能战胜一切。而且就像产品一样，很多公司在其发展过程中，不知道 已经转换了多少行业和领域了。 是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的承认肯定还是不足够 的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在企业内 部。 是老板吗？确实，在很多情况下，企业的命运是老板“决定”的。但在很 多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是企业发展到一定规模之后， 老板更是靠一己之力而难有作为的。 是员工吗？很多企业在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折， 如果说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折可能不难，但在这么长的时间里，员 工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心 协力、共度难关的呢？ 《基业长青》一书认为，能够让企业不断战胜挫折、度过难关的只有企业 文化。只有企业文化才能凝聚员工，才能使他们和整个企业齐心协力共度难关。 一个企业最重要的是人才和文化，许多企业延续了上百年，业务可能变化 了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代的优秀领导者 和优秀员工，这是企业的百年大计、立身之本。 好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化 上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评 论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益 生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终 极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止 境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升 为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施， 并发挥出极大的效益。 其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像 TQC、OEC、六西格玛……等 等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会 产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运 用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅 有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相对应的企业文 化，这样才能从思想上统一和指导具体的行为。 管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益， 否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。 管理的最终就是没有管理 企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要 的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。 不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一 直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。 而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生， 其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉 性。 管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到 的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自 觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。 企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历 很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时 的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。 一旦所希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用了，其 也必然开始改变企业中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他 们就应该能够自觉地改变自己和自己的工作了。如果还是不好，那只能说企业 文化本身就不够好。 当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因 为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。因此，这 时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理本身也就不重要了。 管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。
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公司企业文化管理制度
公司企业文化管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓 舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企 业文化工作的依据。 第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本 制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章 企业文化管理机构 第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责 包括： （1） 审议确定公司企业文化核心内容； （2） 审批公司各项企业文化管理制度； （3） 审批公司企业文化发展规划； （4） 审批公司企业文化年度工作计划； （5） 对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条 公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下 开展工作，其职责包括： （1） 研究和制订公司企业文化核心内容； （2） 制订公司各项企业文化管理制度； （3） 制订公司企业文化发展规划； （4） 制订公司企业文化年度工作计划; （5） 制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6） 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7） 开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章 第七条 企业文化理念管理 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经 营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条 金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调 研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略 的企业文化核心理念。 第九条 办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工 的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金 世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司 的发展起到重要的推动作用。 第十条 公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积 极提供建议和意见。 第十一条 公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定 ； 总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的 依据。 第四章 第十二条 企业文化制度管理 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须 与企业文化理念保持一致。 第十三条 （1） 金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域： 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计， 是企业思想文化塑造的基础； （2） 企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企 业行为文化塑造的基础； （3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪 式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销 观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风 俗文化塑造的基础。 第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制 度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。 第五章 第十五条 企业文化器物管理 金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对 相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。 第十六条 金世源企业文化器物系统包括如下内容： （4） 企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5） 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； （6） 企业象征图案； （7） 企业宣传标语； （8） 企业吉祥物； （9） 公司之歌； （10） 第十七条 企业容貌。 公司企业文化器物系统应用范围包括： （1） 办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信 纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2） 企业证照、文件类； （3） 交通运输工具类； （4） 指示、标识类； （5） 广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）； （6） 服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）； （7） 公司出版物； （8） 公司礼品； （9） 公司网页； （10） 其它。 第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充 分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理 办公会审议认可，办公室负责推动落实。 第六章 第十九条 企业文化实施管理 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电 视等，组织开展对内企业文化宣传工作。 第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司 企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣 传工作进行监督和指导。 第二十一条 公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办 公室审核，并会同公司办公室开展工作。 第二十二条 公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规 范的检查工作。 第二十三条 为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展 丰富多彩的企业文化活动。 第二十四条 公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究 并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开 展活动。 第七章 第二十五条 附 则 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第二十六条 本制度自发布之日起施行。 第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。
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神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化 来源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作 用的结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史， 解读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其 间所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和 魄力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的 理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础 上的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正 是构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生 产管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、 扩张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方 面的努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神 威的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持 （删除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、 文化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言 传身教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神 威把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的 文化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰 富神威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文 化理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行 动演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角 落，使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威 文化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在 相应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以 孕育和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和 素质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主 体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本 与物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的 必然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神 威文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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【企业文化分析模型-3】弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型
弗恩斯·特朗皮纳斯 根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育 器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。
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《简单管理——白沙集团企业文化》
简单管理——白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................4 企业的目的很简单：创造顾客..............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单..............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................13 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................15 简单管理是一种智慧............................................................................................................................16 表述是简单的 执行是复杂的........................................................................................................18 用“简单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公 室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20 位白沙的管理者和员工。 晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心 飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之 间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们 的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但 却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10 年之间，而且是从基层车 间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力 和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一 致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲 突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场 化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异 于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己 来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发 展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的 角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程 就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个 挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼 ， 由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就 简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国 内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机 会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式 和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行 力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行 文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经 足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生 产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是 取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已 经存活了近 50 年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去 肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20 余位进行了面对面的交流和 碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细 微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇 挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受 谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂 长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考 过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思 想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体 力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着 祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他 分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子 换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦 效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可 贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只 有 18 个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之 风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企 业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是 出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙 人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”＝负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看来一 头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质 量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第 一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是 “以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带 向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破 惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理” 最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高 层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资 本”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 ● 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下 赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出 和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 ● 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产 业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999 年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做 也 做不好的业务中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥 善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 ● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、 品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。 ● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。 而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。“目前只有我们厂采用‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资源调配，实现 效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标， 每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。 聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要 管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基 础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？ 经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现 在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。 负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更 为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电 话，下面有 20 多个菜单，现在在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命 “简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。 要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对， 日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业 最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？ 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？ 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看， 也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾 客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重 要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业 内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也 就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾 客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A·HOT 3A：三个 A 级能力——学习、凝聚、创新 ● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先 进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展， 对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流； 今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大 企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇 对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上 任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个业务部门、43 个战略事业单 元”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁 为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有 30 多人—— 更 快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和 随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公 桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员 工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我 可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目 标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些 无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富 资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望 拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业 价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一 种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利 润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会 再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹 汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所 为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二 层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超 市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多， 有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一 蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的， 还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外， 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放， 于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混 级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都 习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外， 被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价 值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的 家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？ 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的体现， 不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、Email 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头 的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、 师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。 事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。 领头羊 VS 牧羊犬 《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和 “牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、 “管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息 密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、 形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。 诚信是简单管理的灵魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令 人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命 和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的 理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单 管理更深的内涵。 《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？ 卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂 了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的 定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是 和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求 履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准 则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。 世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只 要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。 白沙的核心价值观—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人 也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解 企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家 的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就 不能想着把个人放在第一。这就是诚信。 《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？ 卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自 己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是 诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之 中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。 《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？ 卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松， 我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我 只抓三件事：定战略、带班子和建机制。 有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且 明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。 《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？ 卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁 文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有 限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、 菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了 95% 以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理 也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一 身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯 定解决不了问题。 《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？ 卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。 其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、 执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。 比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益 高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。 比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机 制保证企业出不了大事，能够规范运行。 大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确 自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。 简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。 《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？ 卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中， 事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快， 个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人 很难模仿。 所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践， 树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。 杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自 信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。 他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚 定的人才是最简化的。” 韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清 楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都 能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化 管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。 简化管理的核心是形成自然秩序 简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终 有一个 自然秩序。 一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。 企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。 敢于无历史地去感知去行事 做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。 无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云， 他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。” 简单管理是一种智慧 德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说， 一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。 1995 年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次， 要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们 德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变 成几行字来说。 听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几 个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天 的会议，这是一个完全不同的思维模式。 我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话 说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来， 虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手 法是干干脆脆的，给我的影响很大。 简单管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了 1800 万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、 销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。 当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同 仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。 当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。 现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一 种 引导。这也是简单管理的方式之一。 简单管理之二：不分是非 实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。 我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。 我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。 简单管理之三：站着沟通 用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。 我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。 简单管理之四：战略和市场 战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰， 该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么， 擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。 还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大， 变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。 表述是简单的 执行是复杂的 一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。 企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可 以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。 但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有 价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？ 约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导 要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行 策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。 比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不 够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景， 然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。 管理是一种交换过程 是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是 “戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的 选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。 管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准， 第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。 执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例
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46 海航集团企业文化精华总结(员工版)
海航集团企业文化内容汇总 （员工版） 目 录 第一部分 应知应会......................................................................................................................3 一、集团执行董事及顺序..............................................................................................................3 二、同仁共勉十条..........................................................................................................................3 三、 “海航精神”价值体系：四个共同............................................................................................3 四、海航集团企业宗旨：“四至”..................................................................................................3 五、海航集团两大目标..................................................................................................................3 六、创造世界级卓越企业三个标准...............................................................................................4 七、海航集团“梦计划”（超级 X 计划）......................................................................................4 八、2014 年海航集团工作目标....................................................................................................4 九、“三核三率”..............................................................................................................................4 十、海航集团基本价值观..............................................................................................................5 十一、海航事业根本宗旨..............................................................................................................5 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想...........................................................................5 十三、数字海航..............................................................................................................................5 十四、企业社会责任......................................................................................................................6 十五、海航“维也纳”宣言..............................................................................................................6 十六、海航旅游经营团队名单.......................................................................................................6 十七、海航旅游企业情况..............................................................................................................7 十八、 “一网一卡一中心”的概念....................................................................................................7 十九、海航旅游 2014 年重点工作...............................................................................................8 第二部分 理解掌握......................................................................................................................8 一、海航集团企业信条..................................................................................................................8 二、海航集团员工训条：敬业乐群...............................................................................................8 三、海航集团 20 年发展成就........................................................................................................8 四、海航 20 年的成功经验............................................................................................................9 五、海航的新商业模式................................................................................................................10 六、海航人的三大历史责任........................................................................................................10 七、海航科学发展之路................................................................................................................10 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点.............................................................11 九、艺术海航................................................................................................................................11 十、海航集团“心灵工程”............................................................................................................11 十一、安身立命四要素................................................................................................................11 十二、新海航大厦设计理念........................................................................................................11 十三、十八大精神要点................................................................................................................13 第三部分 企业文化熟读教材.....................................................................................................13 一、必修........................................................................................................................................13 二、选修........................................................................................................................................13 第一部分 应知应会 一、集团执行董事及顺序 海航集团有限公司董事局主席陈峰（法定代表人）； 海航集团有限公司董事局董事长王健； 海航集团有限公司董事局副董事长李先华、谭向东； 海航集团有限公司董事局董事刘嘉旭、陈文理、黄玕、张 岭、逯鹰 二、同仁共勉十条 团体以和睦为兴盛 精进以持恒为准则 健康以慎食为良药 诤议以宽恕为旨要 长幼以慈爱为进德 学问以勤习为入门 待人以至诚为基石 处众以谦恭为有理 凡事以预立而不劳 接物以谨慎为根本 三、“海航精神”价值体系：四个共同 共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平 共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰；真、善、美 ；无疆大爱 共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享 共同理念：诚信、业绩、创新 四、海航集团企业宗旨：“四至” 至诚、至善、至精、至美 五、海航集团两大目标 为中华民族创建世界级企业和世界级品牌。 六、创造世界级卓越企业三个标准 1.收入超过一万亿，步入世界500强的前100名至50 名。 2.在管理模式和企业文化上成为企业典范。 3.创造造福于人类幸福与和平的社会责任感形象。 七、海航集团“梦计划”（超级X计划） 1.收入。收入的两个时间段分别为“十八大”提出的 2020年中国全面建成小康社会的时候，海航集团的收入进 入世界500强前100名，海南航空率先进入世界500强； 2030年当中国全面建成社会主义现代化国家的时候，海航 集团的收入将进入世界500强前50名左右，海航集团各产 业集团悉数进入世界500强。 2.我们的品牌、管理和文化都堪称企业界的典范，海航 旗下各产业发展将群星灿烂。 3.我们海航集团特有的根本宗旨，即造福于人类的幸福 与世界和平的社会责任感形象。 八、2014年海航集团工作目标 指导思想：提升转型，积极创新。 集团2014年工作方针：稳步进取，深化转型，产融结 合，创新发展。 集团2014年预算指标：收入1900亿元，增长36%； 利润80亿元。 九、“三核三率” 做强核心企业、打造核心产品、全面提升核心竞争力， 提高市场占有率、全员劳动生产率及资产负债率。 十、海航集团基本价值观 我们心系党、国家和人民，我们立志成为世界级品牌和 世界级企业，我们以感恩的心回馈社会，我们致力于促进 和谐发展。 十一、海航事业根本宗旨 爱党爱国 举业为民 感恩社会 和谐发展 十二、海航集团“优化提升”专项工作指导思想 以“一个调整、两个确定、三个优化”为抓手，提升企 业核心竞争能力，提高企业综合素质。 一个调整：适应国内外经济形势变化，调整集团和产 业集团的发展战略； 两个确定：确定商业模式，确定核心产品； 三个优化：优化集团产业结构，优化产业集团业务结 构，优化企业产品结构。 十三、数字海航 20年间，海航总收入从1993年开航时的1.17亿元增 长到2013年的1395亿元，年均收入增长超过44%，资产 规模从12.4亿元增长至近6500亿元； 20年间，海航集团旗下拥有大新华航空、海南航空、香 港航空、扬子江快运、加纳AWA航空等19家航空公司，机队 规模由1993年的4架增长为2013年的483架，增长率连续 3年位居四大航之首，机场数量由2002年的2家增加至16 家，成为国内第三大机场集团； 20年来，海航累计纳税 197亿元，吸纳就业人数从 546人增至10.42万人，荣获“南南奖”企业社会责任奖； 20年来，海航旗下国际品牌群星璀璨，拥有全球第7家 、内地首家Skytrax“五星航空公司”——海南航空；世界 第6家、中国大陆第1家“国际六星钻石奖”酒店——天津 唐拉雅秀酒店；亚洲最大公务机公司——金鹿公务机公司 ；亚太航空中心“年度最佳支线航空公司”——天津航空 ；“亚太地区最佳进步机场”——凤凰机场等； 截止2013年，海航集团中国企业500强排名第108位 ；中国服务业500强排名第43位；中国100大跨国公司及 跨国指数排名第23位。 十四、企业社会责任 海航集团已完成向慈航基金捐赠20%的股权全部手续 ，慈航基金已成为集团单一最大股东。2013年公益投入约 5000万元。创业至今，海航积极履行企业社会责任，在生 态文明、医疗支援、扶危助困、支援教育等领域累计投入近 10亿元，受惠人数已逾百万。 十五、海航“维也纳”宣言 创造财富、奉献财富；诚实守信、立命天地；用心服务、 创造价值；大众认同、成就共享；感恩社会、追求卓越。 十六、海航旅游经营团队名单 董事长：张岭(M8) 副董事长：杨建红(M6)、刘丹(M6)、胡明波(M6)、韩立 新(M6)、印雪丽(M7) 首席执行官：杨建红(M6) 总裁：刘丹(M6) 高级副总裁：王来福(M6) 副总裁：方伐(M6)、刘江涛(M6)、胥昕(M6) 财务总监：李强(M5) 总裁助理：卢增荣(M5)、廖虹宇(M5)、周福池(M5) 十七、海航旅游企业情况 海航旅游旗下实体运营企业共计104家，非实体运营企 业29家。其中，境内企业96家，境外企业8家。 1.航空企业情况 海航旅游旗下航空企业共计管理118架飞机，其中，首都航 空管理飞机架数45架，金鹿公务管理飞机架数63架，首航 直升机管理飞机架数10架。 2.酒店情况 海航旅游旗下酒店集团共计管理63（含新划转）家酒店， 共计客房数5927间。 十八、“一网一卡一中心”的概念 “网”是消费者从海航购买服务的渠道总合。 “卡”代表一篮子的产品和服务，是连接消费者的纽带 ，是实现新的消费方式的工具。 “中心”是整个体系运转的大脑，创新产品的研发中心 和创新商业模式的孵化中心。 十九、海航旅游2014年重点工作 1. 围绕“一卡一网一中心”，以TUI为参照打造航空旅 游产业模式。线下加快对景区和旅行社的收购，并以凯撒旅 游为核心整合旅游产业；线上加大并购力度，迅速扩大业 务规模；以与万事达合作为重点推进卡业务建设，打造新 型航空旅游金融体系。 2. 继续狠抓“三核三率”，海航旅游资产负债率降至 65%，出境游市场占有率要提升至0.83%，做好国内外酒 店业务整合工作，酒店业市场占有率提升至1%，公务机市 场占有率提升至66%；人均收入不低于160 万元，人均利 润不低于4 万元。 第二部分 理解掌握 一、海航集团企业信条 变革理念、恪守诚信、追求业绩、持续创新。 二、海航集团员工训条：敬业乐群 积厚德，存正心；乐敬业，诚为本。入角色，融团队； 坚誓愿，志高远。赢道义，勿自矜；吃些亏，忌怨恨。讲学 习，敬师长；不夸能，勤精进。除懒惰，止奢欲；培定力， 绝私弊。离恶友，甘淡泊；忍人辱，达道理。 三、海航集团20年发展成就 1.打造了一个世界级企业。海航集团 2012年收入约 1050亿元，自有资产3600多亿元，员工近10万人。20年 间，海航集团年收入平均增长率超过40%，资产年平均增 长率超过35%。海航创造了中国企业发展的一个不小的奇迹 。 2.打造了一个世界级航空品牌。Skytrax五星航空公司 全世界只有7家，海南航空就是其中之一。 3.成功实现了由单一航空公司向现代服务业综合运营商 的转型。我们打造了海航航空、海航实业、海航资本、海航旅 游和海航物流五大产业板块。 4.打造了一个受世人尊敬的优秀企业。海航集团多年心 系中国慈善事业，是中国最具有社会责任感的企业之一， 并获得国际社会高度赞扬。 四、海航20年的成功经验 1.伟大的时代造就了卓越的海航。我们要对时代怀有感 恩之心，没有中国改革开放的伟大历程，就没有海航今天 的成就。 2.社会方方面面的支持和全体员工的共同努力造就了海 航。 3.海航人不断创造，走出了一条与众不同的路。这条道 路有三个内涵：第一个内涵，在中国特色的社会主义市场 经济条件下，融合现代企业制度，构造了海航具有强大竞 争力的管理体制和管理制度。第二个内涵，我们把中国的传 统文化和西方现代管理方法深度结合，以人为本，打造了 具有巨大整合能力的特色海航企业文化。第三个内涵，我们 创造力一个成功的发展的模式，把实业和金融有机结合， 把虚拟经济和实体经济有机结合，海航的发展模式是我们 实现持续、快速、健康发展所必须依靠的管理形态。 五、海航的新商业模式 海航用成功经验告诉世界：屹立于天下之大，汇通天 下、货通天下。一个企业在自身发展的同时，兼善天下，造 福社会。海航集团用成功的社会责任形象告诉世人一个新的 商业文明。 1.以中华文化为基。 中国文化的核心是王道，是大同思想，己所不欲，勿 施于人。中华文明要解决的是人与社会、人与自然、环境与发 展的和谐问题。 《道德经》中的名言：天之道，利而不害；圣 人之道，为而不争。中国的文化再一次告诉世界，今天的国 家、社会、个人的矛盾只能用和而不同的目光去看待。 2.以躬身修行为本。 人身难得；中土难生；名师难遇；佛法难闻。 六、海航人的三大历史责任 1.创建中华民族的世界级品牌，创建中华民族的世界级 企业； 2.做推动中国人民消费观念转变和中国现代化国家转型 的引领者； 3.做中华民族传统文化伟大复兴的推动者。 七、海航科学发展之路 1.建立了适应市场经济的管理体系； 2.海航特色的企业文化； 3.海航的党建工作 八、海航现代化企业制度和管理体制的三个基本特点 1.规范健全的法人治理结构； 2.集团-产业集团-成员企业的三级管理架构； 3.以数字化海航为平台的信息管理系统。 九、艺术海航 1.外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去 做每一件事情； 2.内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。 十、海航集团“心灵工程” “心灵工程”主题：海航是我家，关爱你我他。 “心灵工程”口号：爱祖国、爱公司、爱员工、爱家庭、爱 海航爱工作、倡导和谐新生活。 “心灵工程”“四观”：社会责任观、国家民族观、企业 认同观、家庭和谐观。 十一、安身立命四要素 以德修身、以诚养心、以义制利、以本求新。 十二、新海航大厦设计理念 从正面看，新海航大厦是个盘腿而坐的佛陀的形象， 头顶日月宝珠，能反映海航人精神风貌的只有佛陀。它反映 了三层意思：一是慈悲，对世间的慈悲、关爱，对万物众生 的心念，海航的事业慈悲天下一切众生；二是无我利他， 一切事业造福于众生，利益众生；三是智慧，用我们的智 慧来实现慈悲和利益众生的事业。所以慈悲、利他、智慧就是 海航人的追求，这就是海航的事业。 大楼前面的罗马广场，展现了西方文化的精神。一进大 厅，有六根顶天柱，分别代表地、水、火、风、空、识，再加上 人体的眼、耳、鼻、舌、身、意，共同构成了通过宇宙之门，连 接世界产生万物动力的一条道路，这些柱子上雕刻着山河 大地生命器官，我们的生命跟宇宙大地都在一起，来海航 是要参天地之育化，寻求生命的本来。 大厅正前面是一面铜镜，镜前是一汪净水，中国人要 “一日三省、以正其冠”，要探求生命的秘密，获得生命的 解脱，只有不断的反省自己。过去古人以镜为鉴，以正其观 ，以镜为鉴，以正其心，观心是寻求生物本来的方法，海 航的大厦就是不断陶冶人心灵的殿堂。在大厦里面，你只有 不断在铜镜之下反省自己，才有可能通达宇宙生命的本质。 宇宙中有太阳、月亮、地球，日月同辉，大厦前面的圆代表 太阳，背后的半月代表月亮。日月同在一起，表示吉祥的意 思。 海航大厦是“艺术海航”的一个代表，海航人用艺术 的心灵创造每一个事业，每一个建筑都像一个作品一样留 给世人，留给人间，留给人们去学习思考。希望大家在佛陀 造型中感受到海航一切事业的表象是慈悲、利益众生和智慧 的表露。我们用现代的艺术、现代的生活表现出佛陀境界的 包容，这一切都是包容当中所能产生的境界。 十三、十八大精神要点 1.全面建成小康社会的目标，这是我们中国人民实现“ 中国梦”的一个重要内涵； 2.充分认识社会主义初级阶段，这个初级阶段表示我们 国家相当长的时间还是发展中国家，我们面临诸多矛盾， 充分认识它的复杂性、艰巨性、长期性。 3.把握四个原则，一是坚持中国特色的社会主义道路， 只有社会主义才能救中国，社会主义内涵就是共同富裕。二 是科学发展，我们不能只知道GDP，我们还要注意环境、注 意节能等等，叫做五大布局，经济的、政治的、社会的、文化 的和环境的；三是牢牢把握十八大总任务，就是建成社会 主义现代化，这是中华民族的百年梦想。最后一个原则就是 坚持党的领导，中国历史悠久，民族众多，国土广阔，情 况复杂，只有共产党的核心领导才能把各民族凝聚起来， 中国发展也需要自觉维护党的领导的企业和公民。 第三部分 企业文化熟读教材 一、必修 《海航同仁守则》、 《中国传统文化导读》、 《海航科学发 展之路》（党员） 二、选修 《精进人生》、 《认识人生 改造人生》、 《千字文讲记》、 《 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之》、 《我说中学为 体西学为用》
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【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型
周华——5D 企业文化模型 5D 企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分 为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。 参考权威量表 OCAI 所使用的六个方面，5D 企业文化量表也从主导特征、 领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测 试。 在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用 12 个四字词描述其文化特征，如下表： 主导特征 火 充满活力、激情四射 金 强调竞争、目标导向 木 控制严格、层级分明 水 强调学习、鼓励进步 土 树立信仰、包容大气 领导风格 火 开拓创新、感情丰富 金 精力充沛、自信心强 木 循序渐进、循规蹈矩 水 指导培养、条理清晰 土 包容体谅、鼓励协作 员工管理 火 鼓励创新、自由开放 金 提倡竞争、授权管理 木 无微不至、纪律严明 水 奖惩分明、教练指导 土 团队合作、沟通顺畅 组织凝聚 火 推陈出新、文体活动 金 自由发挥、公平竞争 木 共同指标、规章制度 水 集思广益、自我管理 土 相互信任、共同信仰 战略重点 火 获取资源、寻找机遇 金 参与竞争、外部合作 木 稳步经营、完善制度 水 关注发展、重视效率 土 制定目标、引导思想 成功准则 火 业绩导向、技术革新 金 品牌价值、高竞争力 木 团队合作、员工忠诚 水 强调效率、长远发展 土 坚定信念、平衡关系
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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