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月度企业文化建设实施情况表（模板）--实战落地型管理办法

月度企业文化建设实施情况表（模板）--实战落地型管理办法

年序号时间中心层/部门层项目名称中心月度企业文化建设实施对象 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖月度企业文化建设实施情况表人数实施反馈情况实际产生费用：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~

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企业文化部部门及岗位设置

企业文化部部门及岗位设置

企业文化部部门及岗位设置部门名称部门职能岗位设置企业文化部经理企业文化部企业文化部负责公司企业文化的总结、研究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立组织收集、整理、分析、处理、贮存公司内外有关改革和经营管理、科技进步、员工生活等方面的综合信息，为公司制定相关决策提供依据。并对收集、整理、传递、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传通过各种形式在全体员工中传播公司的核心理念、目标、价值观，树立全员共同的价值观。通过各种形式宣传企业的各项制度，让员工能正确理解各项制度。负责所有办公室区，电子公告栏，外部的所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过各种形式向公司内外宣传企业文化，公司感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订负责企业文化手册的修订等工作。和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛围。通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。 5. 刊物的发行华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及发行； 6. 其他文化建设的工作岗位职能 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作；上报人数现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛围，培养团结的组织氛围。负责公司大事记，负责策划、组织公司周年庆，新年晚会等大型活动。通过各种形式在企业内塑造主人翁精神，高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工作氛围。通过各种活动促进员工之间的沟通和交流。 5. 刊物的发行华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及发行； 6. 其他文化建设的工作企业文化部专员合计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1

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年度企业文化建设计划表（模板）--实战落地型管理办法

年度企业文化建设计划表（模板）--实战落地型管理办法

年序号时间中心层/部门层中心年度企业文化建设计划表项目名称对象费用预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~

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企业文化建设活动预算表

企业文化建设活动预算表

企业文化建设预算---活动费用类别体育活动类文娱活动类员工关怀固定活动公益活动活动名称篮球活动/比赛（组建篮球队）羽毛球/兵乓球活动/比赛活动次数费用预算（元） 2850 参加人数人活动主导人备注培训组记分牌1个600元，篮球4个150元/个共600元，啦啦队花球5元/个共1000元，矿泉水15 元/箱150元，奖励护膝1对50元/对500元 290 人培训组矿泉水15元/箱6箱90元，冠军纪念品100 元/个200元 4人/组，团体奖励现金300元每年2次每年2次接力赛跑每年2次 600 拔河比赛每年2次 1000 全体员工培训组看电影活动每年4次 78960 人左右/次培训组拔河绳100元/根2根200元，团体奖励现金300 元 35元/张564354=78960元歌咏比赛每年1次 1000 各部门推荐培训组冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动每年2次 78960 全体员工培训组 70元/人564702=78960元读书心得分享会各部门推荐培训组棋牌比赛、小游戏不定期每年4次 200 员工生日（贺卡、小礼物）每年12次 28200 各种礼金培训组培训组冠军纪念品50元/个4=200元全体员工培训组 50元/人标准564=28200 待定全体员工培训组单身交友联谊会每年2次人培训组各部门联谊活动待定以部门定培训组技能比赛每年1次 300 全体员工培训组微笑大使每年6次 1000 全体员工培训组奖励徽章服务大使每年6次 1000 全体员工培训组奖励徽章圣诞唱诗班每年1次 3000 年会每年1次募捐公益活动常态化献血合计约：每年1次培训组全体员工培训组全体员工培训组全体员工培训组元企业文化建设预算---活动费用类别文化活动体育活动固定活动员工关怀全民活动费用预算（元）参加人数活动主导人备注看电影活动活动次数（年） 4 120 全体员工培训组 35元/张4=140元歌咏比赛 1 1000 各部门推荐培训组冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动/踏青旅游 1 39480 全体员工培训组 70元/人56470=39480元读书心得分享会不定期各部门推荐培训组棋牌比赛、小游戏 1 200 各部门推荐培训组冠军纪念品50元/个1=50元篮球活动/比赛（组建篮球队） 1 1083 各部门推荐培训组记分牌150元/个，篮球150元/个4=600元，矿泉水15元/箱2=30元，口哨3元/个，奖励护膝 50元/对5=250元羽毛球/兵乓球活动/比赛 1 65 各部门推荐培训组矿泉水15元/箱1=15元，冠军纪念品50元/个接力赛跑 1 200 各部门推荐培训组 4人/组，团体奖励现金200元拔河比赛 1 400 全体员工培训组拔河绳100元/根2=200元，团体奖励现金200元各部门联谊活动待定以部门定培训组技能比赛 1 60 全体员工培训组证书6元/个10=60元微笑大使 4 120 全体员工培训组微笑天使徽章6元/个45=120元服务明星 4 120 全体员工培训组服务明星徽章6元/个45=120元年会 1 120 全体员工培训组证书6元/个20=120元员工生日（贺卡、小礼物） 12 28200 全体员工培训组 50元/人标准564=28200 各种礼金待定 0 全体员工培训组单身交友联谊会 1 自愿报名培训组募捐公益活动常态化不定期 0 全体员工培训组植树节植树 1 540 部门推荐培训组铲子27元/把20=540元（？树苗、地方）清明节扫墓 1 535 部门推荐培训组花圈400元/个，酒店店旗120元/面，矿泉水15 元/箱献血 1 全体员工培训组活动名称合计约： 72243

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企业文化工作计划(月度分解版)

企业文化工作计划(月度分解版)

企业文化宣传部年度工作计划月份工作计划企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 1 2 经常性工作　 3 4 5 6 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测上年度企业文化工作总结一月 7 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办）阶段性工作 8 9 参与新办公区域环境设置企业网站改进、优化、调整收集整理集团年度先进人物事迹、管理故事 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 11 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 12 经常性工作　 13 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理 14 媒体环境监测 15 制作集团宣传画册 16 二月设计制作企业先进人画册（2013版） 17 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 18 阶段性工作企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 19 开设集团官方微博、微信 20 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计划 21 筹办企业刊物（业主版） 22 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 23 经常性工作　 24 25 26 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作）阶段性工作 28 企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测三月 27 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理制定集团《企业文化管理制度》企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 29 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 30 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测经常性工作　四月 31 经常性工作　 32 33 四月企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测 34 制定集团《企业CI使用管理规定》 35 阶段性工作组织一次全体员工企业文化培训 36 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 37 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 38 经常性工作　 39 40 五月企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测 41 组织一次全体员工趣味运动会 42 阶段性工作筹划集团《企业文化手册》 43 对集团\项目VI进行商标注册 44 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 45 经常性工作　 46 47 六月企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测 48 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 49 阶段性工作对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 50 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 51 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 52 经常性工作　 53 54 55 企业文化现状调研（企业内部调研）阶段性工作 57 企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测七月 56 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 58 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 59 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 60 经常性工作　 61 62 八月企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测 63 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作）阶段性工作八月 64 阶段性工作配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 65 66 67 经常性工作　 68 69 70 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛）企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测九月企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 71 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 72 阶段性工作企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 73 组织一次全体员企业文化培训活动 74 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 75 76 经常性工作　 77 78 十月企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考） 80 阶段性工作组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛）配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 81 82 83 经常性工作　 84 86 企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测 79 85 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理阶段性工作 88 企业影像资料留存、整理、使用管理媒体环境监测十一月 87 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文推广考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 89 年度企业社会责任资料收集准备 90 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 91 经常性工作　 92 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理企业影像资料留存、整理、使用管理 93 媒体环境监测 94 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 95 十二月制作下年度企业宣传品（如需要） 96 撰写年度企业社会责任报告阶段性工作十二月 97 阶段性工作整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 98 集团\项目商标延展 99 年末员工活动筹办（如年会） 100 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价）年度工作计划主要责任部门配合部门文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门未完成未完成文化宣传部文化宣传部完成情况营销中心完成未完成文化宣传部文化宣传部人力资源未完成文化宣传部行政部完成未完成文化宣传部文化宣传部各部门完成文化宣传部各部门未完成文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部完成文化宣传部完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部营销中心未完成文化宣传部各部门完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部营销中心未完成备　注文化宣传部各部门完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门未完成文化宣传部完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门未完成文化宣传部完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部完成文化宣传部未完成文化宣传部营销中心完成文化宣传部各部门完成文化宣传部文化宣传部文化宣传部未完成文化宣传部文化宣传部文化宣传部营销中心文化宣传部各部门文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部营销中心文化宣传部各部门文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部营销中心文化宣传部各部门文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部营销中心文化宣传部各部门文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部文化宣传部企业文化宣传部工作计划序号月份 1 工作计划主要责任部门企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测文化宣传部企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理文化宣传部企业影像资料留存、整理、使用管理文化宣传部 4 媒体环境监测文化宣传部 5 上年度企业文化工作总结文化宣传部 6 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办）文化宣传部参与新办公区域环境设置文化宣传部企业网站改进、优化、调整文化宣传部收集整理集团2013年度先进人物事迹、管理故事文化宣传部 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新文化宣传部 11 制作集团宣传画册文化宣传部 12 设计制作企业先进人画册（20ZZ版）文化宣传部 13 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作）文化宣传部企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作）文化宣传部 15 开设集团官方微博、微信文化宣传部 16 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计划文化宣传部 17 筹办企业刊物（业主版）文化宣传部 18 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作）文化宣传部制定集团《企业文化管理制度》文化宣传部企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放文化宣传部 21 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》文化宣传部 22 制定集团《企业CI使用管理规定》文化宣传部组织一次全体员工企业文化培训文化宣传部 24 两个企业内兴趣小组各开展活动一次文化宣传部 25 组织一次全体员工趣味运动会文化宣传部筹划集团《企业文化手册》文化宣传部 27 对集团\项目VI进行商标注册文化宣传部 28 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作）文化宣传部 2 3 7 8 1—12月份经常性工作一月 9 14 19 20 23 26 二月三月四月五月六月 29 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结）文化宣传部 30 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况文化宣传部 31 企业文化现状调研（企业内部调研）文化宣传部对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析文化宣传部先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展）文化宣传部 34 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定）文化宣传部 35 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作）文化宣传部组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛）文化宣传部 37 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）文化宣传部 38 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告）文化宣传部 39 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛）文化宣传部企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放文化宣传部 41 组织一次全体员企业文化培训活动文化宣传部 42 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）文化宣传部 43 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考）文化宣传部组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛）文化宣传部 45 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）文化宣传部 46 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）文化宣传部结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文推广文化宣传部考虑下年度企业宣传品制作（如需要）文化宣传部 49 年度企业社会责任资料收集准备文化宣传部 50 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作）文化宣传部 51 制作下年度企业宣传品（如需要）文化宣传部 52 撰写年度企业社会责任报告文化宣传部整理回顾本年度工作、筹划下年度工作文化宣传部 54 集团\项目商标延展文化宣传部 55 年末员工活动筹办（如年会）文化宣传部 56 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价）文化宣传部 32 33 36 40 44 47 48 53 六月七月八月九月十月十一月十二月划配合部门营销中心各部门完成情况完成未完成未完成营销中心完成未完成人力资源行政部未完成完成未完成各部门各部门完成未完成营销中心完成各部门完成未完成完成完成完成完成未完成完成未完成完成营销中心各部门未完成完成完成未完成未完成完成未完成备　注完成营销中心各部门未完成完成完成未完成未完成完成未完成营销中心各部门完成未完成完成完成未完成完成未完成营销中心各部门完成未完成完成完成未完成完成未完成营销中心各部门完成未完成完成未完成完成未完成

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阿里的企业文化怎么长出来的

阿里的企业文化怎么长出来的

1、开场白：我在阿里十三年大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发，所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体系结构。所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己这家公司的 DNA 到底是什么。下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的，给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种关系。我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销，做成电商之后，有很多企业是这样的类型。还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候，又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说，那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成的人群特点不同而形成的。我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利益分享机制将跟着这个进行配套。我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工，野狗是我们第一位要干掉的对象。我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子，经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估出得分。 8、阿里文化之“土话”来源当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上，不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传诵。其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来，这样的销售是做不好销售的。阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候，可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇迹，就把过抹掉了。那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会坐过山车。当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会被干掉的人。所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明，似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的人就是那帮销售。我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话，我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持乐观的心态。你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少，公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候，他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋，第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋，回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定，后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间，一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖，八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧，能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重要。在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的，大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口，下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策略、团队、结果。策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好，我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是非常强的。我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名，因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些，就相当于外号一样的。倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候，整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班，一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个帮派。然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化，有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场景。猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡，你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来，也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。晋升：你可以提出自主晋升，面试。考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化，这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。

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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析

成功企业管理案例：肯德基经营理念分析

肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后，许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门，在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？（1）具备危机意识和完善的化解预案作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机，然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段，肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。（2）肯德基优良的企业文化企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。（3）选址策略选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前，肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是，力争在最聚客的地方开店。肯德基选址按以下几步骤进行。　　商圈的划分与选择　　1.划分商圈　　肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。　　2.选择商圈　　即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。　　聚客点的测算与选择　　（1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪　　例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。　　过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。　　人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。　　（2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住　　因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。　　但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。　　（3）聚客点选择影响商圈选择　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。（4）产品多样化，注重饮食均衡健康为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。（5）更换标识，强打品牌广告近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国，融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡；对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借鉴的经验。

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阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴的企业文化

阿里巴巴企业文化的概述 1、远景目标成为一家持续发展 102 年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。阿里巴巴有一个规定，要想当 Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过 3～5 年教育，或工作过 5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18 个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在 IT 行业都有 2～3 年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构马云当 CEO 当得不简单。他创业 5 年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出 3 倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3 倍我看算了，如果 5 倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO 吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了 8 位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是 3 段，我是 3 段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是 0 段，管理水平却是 9 段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由 Head 、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO 组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过 3～6 个月，跳过 3 级，升为骑士、侠客，侠客以后是 Hero。达到 Hero 很难，Hero 里面又分 A、B、C 三级，然后到 Master(大师)。大师之后才是 Chief，共分 5 档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说 Master 是我前进的目标。他做到 Master 的时候，说不定 CEO 只是个 Hero。爬到阿里巴巴的 Master 一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。马云对公司运营与人力资源的基本看法： “价值观”、“使命感”才是企业生存之道一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的 CEO 讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出 “价值观”、“使命感”和“共同目标”。 2000 年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司 500 强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自 13 个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了 16 年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒” 从 2000 年下半年到 2001 年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做 80 年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做 80 年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000 年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国 MBA 提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。阿里巴巴：跟着使命感走！一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。让阿里巴巴活下来的价值观：关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从 95 年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。 2000 年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。 YES、YES 还是 YES ：我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说 YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说 YES，我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。让你的员工知道企业统一的目标我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。文化力驱动学习力，学习力成就创新力。缺乏优秀的企业文化，企业就没有强的市场竞争力，总逃脱不了商海沉没的命劫。企业文化虽然看不见、摸不着、闻不到，难以丈量，但是企业人的思想、行为和心态处处为其所左右、被其所牵引。　　企业文化是一个方向盘。企业信仰什么或崇尚什么，企业人就追寻什么。一种企业文化可以长期引导企业人为实现企业目标而自觉努力，可以把企业人的个人价值追求统一于实现企业奋斗目标之中，促使或引导他们与企业共命运同发展，爆发强大的战斗力、创新力和生产力，全面推动企业与企业人和谐发展、共同进步。　　企业文化是一种强力粘合剂。通过隐形的人文环境和文化氛围，沟通企业人的思想感情，融合企业人的理想、信念、作风、情操，培养和激发企业人的共同意识，以增强企业的士气和生机。这种良好的人文环境，为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围，让大家共享一起工作、奋斗、进步的欢乐，倍感大家庭的温馨，从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感。　　企业文化是一种强度激发剂。优质的企业文化都坚持以人为本的原则，主持通过发展人来发展企业，营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛。企业人工作在这样的环境里，人格、劳动和知识受尊重与重视，努力付出能获得成就感和满足感，不仅能获取物质满足和精神满足，更能激发活力、释放能量和促进发展。如此，企业人在不断受鼓舞下，不断努力奋斗，合力推动企业的进步。　　阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场。自 1999 年创立至今，成长时间不算长，但所取得斐然成绩却让世人刮目相看。从管理的角度审视这些卓越的成就，不难看出，如今阿里巴巴的辉煌，源于阿里巴巴优质的文化基因。阿里巴巴的董事局主席马云先生，自企业诞生日起，就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理，统领企业人的思想与行为，随着经营管理的发展，不断创新文化，形成了自身独特的文化环境和工作氛围。也即，优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石，优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业上快速成功的基础。　　据调查，阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南，更是企业 DNA 的重要部分。他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观，譬如，在新员工入职前，花费近两周的时间，对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训，促使他们在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务，以此保障正常的企业管理。　　固然，阿里巴巴从中国杭州最初 18 名创业者开始成长为一个拥有超过 5,000 名雇员的国际化企业。这与它自身用强大的共享价值观，创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的。　　（一）阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”。这个梦想反映了阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向。也即，为满足客户日益变化的需求而不断创新发展。身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代，企业不断创新就等于死亡。阿里巴巴希望通过不断挖掘市场需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。　　（二）阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由，定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展。这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展开的，与核心价值观紧密自成一家。世语说，爱人是爱己，成人则成己。成就了客户，就等于成就了自己的事业。只有如此，才能真正把产业做大，把企业做强，成就一番世人瞩目的伟业。　　（三）阿里巴巴的目标：“建立一家持续发展 102 年的公司；成为世界十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。”这三个奋斗目标，浑然一体，相互关联，相互促进，如高度浓缩起来，就是“领域旗舰，百年基业”。这个目标体系，体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续发展，以及世界名牌，行业典范，国际导航的思想。　　（四）阿里巴巴的价值观：“客户第一—关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作——共享共担，以小我完成大我；拥抱变化——突破自我，迎接变化；诚信— —诚实正直，信守承诺；激情——永不言弃，乐观向上；敬业——以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。”这个企业价值体系，既全面，又各有侧重，全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正态度的诉求。以这样价值取向，去衡量企业应该做什么或不应该做什么，去规范企业管理和员工行为，不但符合了时代进步和企业发展的需要，而且满足了员工发展的要求，有机地促使企业文化与企业发展、员工发展保持和谐统一。阿里巴巴的文化启示企业文化的许多内容在许多情况下都是说不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是价值观，等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义，但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马云语录，谈到阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观，突然间有了一点启发：　　一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在这一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论 B2B 的阿里巴巴还是 C2C 的淘宝网，包括支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈，实质上都是为了帮助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。　　二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标（按我的理解，可能就是一些企业所称的愿景）：做一家 102 年的公司；进入世界 10 大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人总感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且现在也被一些人视为“疯子”、“狂人”的一个原因。但马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。　　三、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣，只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这家公司，也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来，并且最终赢得客户的认同和尊重，成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以，价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观？　　顺便说一句，有文化的企业一定是有故事的企业，一定是有历史（不是简单的时间概念）的企业，一定是有精神领袖的企业。这也是从阿里巴巴引发的另外一点思考和启迪。阿里巴巴的企业文化建设的三大特征在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴或淘宝网。自马云于 1999 年创立阿里巴巴，至今已有 9 年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了 1 万。　　中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。　　以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。　　今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。　　阿里巴巴的文化特征。　　第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。　　第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。　　第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。　　阿里巴巴独到的企业文化建设。　　第一，高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。 2001 年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008 年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。　　第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。　　第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。　　第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”—— 新员工 2 周文化培训等。每年 5 月 10 日的危机教育，每年 9 月 10 日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。　　第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价 50%的权重。　　第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。　　第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的 LOGO 色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。

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小米公司管理策略：将员工变成合伙人!

小米公司管理策略：将员工变成合伙人!

小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创始人。做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。

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名企成功路：宝马经营理念

名企成功路：宝马经营理念

宝马经营理念一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业，还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。经营理念是系统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面：一、注重公司企业文化的推行。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在。二、制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了坚实的基础。三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施，防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽的责任也是企业自身发展最根本的保障！四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才，而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营单一的风险。作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目标。五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华“华坚工业工程研究所”，在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效益的生产不断发展壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化建议，广开言路，改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越走越远！

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企业文化活动如何“植入”核心价值观

企业文化活动如何“植入”核心价值观

企业文化活动如何“植入”核心价值观近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理，这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。一、内部传播核心价值观需要生动活泼企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流、学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从内心里会予以抵触和反感。企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动才有魂。以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响主旋律，企业更支持。二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播，收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵，起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观（一）直接传播——硬植入 1、标语植入即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。（二）间接传播——软植入与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时，针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不传递着浓浓的人性关怀。主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核心价值观画龙点睛。我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他植入的方法，不作具体列举。（三）整合植入核心价值观的操作路线图在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间，各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实施的植入方案。除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一个足球表演颠球，可谓别开生面。又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象，并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。四、研究案例带给我们的启示（一）整合多种方式植入取得最佳效果营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。（二）员工互动参与更易于产生认同互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践核心价值观。（三）活动运用道具和收集资料记录活动历程活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素材。总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。

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企业的管理靠文化而不是制度

企业的管理靠文化而不是制度

企业的管理靠文化而不是制度管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和氛围的制约。企业文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的，这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中的每个人，从而使他们自觉自发地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，企业和企业家必须要重视和发挥企业文化的作用，通过企业文化来管理好企业。很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单的文字概括。企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意义。企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气，它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之中影响、同化和改变企业中的每个人。很多人认为企业文化没有，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的塑造过程。当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的管理和运营中发挥切实的效果。任何制度都有其局限和缺陷管理的目的就是要提高企业的效益，而企业内部的三大要素无非就是人、财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的根本还是管人，这里最关键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的主动性和能动性。那么企业不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？企业文化就是企业的氛围和风格我们每个人可能都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里可能有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但经过一段时间之后，就发现自己的许多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都说过“我很难融进他们去”。这里在起作用的是企业的氛围，实际也就是企业的文化。很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单的文字概括。企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气，它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意义。管理的重要之一就是塑造和发挥企业的文化塑造企业文化，对企业和员工进行“德治”，这应该是基本得到共识了的。这里的关键是如何塑造企业文化和如何把企业文化的作用具体地发挥出来，否则只停留在理念的层面还是不能落实到管理的实践中，也就还无法发挥其应有的作用。表面叫嚷的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是叫嚷的企业文化与实际氛围是相符的，不好的企业几乎都是叫嚷的企业文化与实际氛围差别很大的，甚至连叫嚷的企业文化都没有。任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之中影响、同化和改变企业中的每个人。很多人认为企业文化没用，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的管理和运营中发挥切实的效果。为什么企业文化能对企业产生实效很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里始终认为企业文化是很虚的东西。他们之所以这样认为，最重要的是因为他们没有看到企业文化的实际功效，或者说他们不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多成就其根本原因是企业文化决定的。那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企业管理产生实效的呢？首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……” ，这些确实都是些口号，靠这些确实很难取得实际的功效。企业文化实际是企业中的空气，是企业中的氛围，确切地说是一种企业的风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理的成效。很显然，如果企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷… … 这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样，虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要么自己就会感到格格不入最终被淘汰。因此企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。所以企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无时不在的影响和作用。任何事情我们都不能只看其表面，当我们深入分析和挖掘，就会发现很多事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能发挥其重要的作用。如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的塑造过程。企业中的很多问题其实都是文化的问题生产管理大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化精髓。因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。日常管理与运营很多公司和管理者都认为日常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再好的制度也不可能约束到员工的一举一动和一言一行，最根本的是制度本身无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。事实上，每个企业中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛围所制约的。特别是新的员工进入后，不论他以前有过怎样的经历和经验，他的个人力量都是渺小的，他必然会被现有企业的这种氛围所改变和同化。因此，每个人在日常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的，即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运行是制度、流程在其作用，其实在无形中发生根本作用的是这种氛围，也就是企业文化。当然，并不是说企业的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而企业文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，企业文化规范的是内在的。所以对于企业的管理，简而言之就是要充分发挥企业制度和企业文化的特点和作用，使它们相互配合，相得益彰。销售在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。没有经验的销售人员总以为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍技术，因为销售的工作和目标就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人员都有过这样的感觉：与有的客户好像一见如故，而与有的客户却总是话不投机。曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下，然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。在这里，明史与销售本身应该是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是企业文化，但文化之间本身并没有本质的区别，同样我们也可以用企业文化来促进销售。例如，每个人和每个公司都有自己的理念，如果企业文化中某个理念恰好与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客户都有共鸣也是不实际的。再例如，在企业文化的建设中，肯定要搞一些活动，如果某个活动客户觉得非常新颖而有意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑能够极大地加深客户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。当然，这里的企业文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作的全部，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，如果把企业文化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。如果把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场会高一些，而文化无疑是最高的。因为客户成天接触的都是产品，对产品的兴趣已经没有那么大了，而现在的产品差异也是不大的。而企业文化则是各有特点的，是完全能够引起客户共鸣的。而且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长久和稳固的。更何况很多时候，产品和技术可能还不是或不全是企业自己的，只有企业文化才真正是企业自己的。向客户赠送企业的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。兼并公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应该是形成共识的：那就是兼并各方的文化是否能够共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。这里的道理很简单，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事的标准和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差异。因此，在合并后的具体操作和运行中，其沟通、落实、执行……等等都会产生分歧，甚至抵触。如果解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法达到预想的目的。当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用一种文化来统一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。虽然兼并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就要求企业从一开始塑造企业文化时，就要与自己的目标和战略匹配。而在兼并的过程中，还要首先不断地 “调整和修正”自己的文化。 “空降兵” 前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会太少，其文化和氛围也早已形成了。企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务，摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在的价值，其结果也就可想而知了。这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须先改变根本。但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识到这一点。因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适当的方式来逐步改变和形成新的文化。改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措就会轻而易举了。所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是企业流程的再造，而是企业文化的再造。 “一朝天子一朝臣” 上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随自己的人。凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体的存在。公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化不够强大。看看那些世界 500 强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大了，那些小团体也就不足为惧了。创新几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多都还制定了详细的规划、制度和奖惩。不过，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新，最重要的首先要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲望，无时无刻不在想着创新和做着创新。很多的企业管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和真正行动的结果。其实，不仅是创新，企业任何的管理举措都需要相应的氛围，如果没有这种氛围而只是几条规定，那么是不可能取得什么成效的。领导的艺术作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度一样，无法涵盖实际工作中的方方面面，更不能深入员工的内心。很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但实际上，相同的技巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不一样的。所以，技巧的多少很多时候并不能决定管理的成败。在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才能“一劳永逸”，才能不为技巧“所累”。企业中无时无刻不在发挥作用的是企业中的“空气”——企业文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个企业的文化，这就是管理的本质，也是领导的本质。在企业的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。要解决这些问题，从道理上讲是非常简单的，那就是把建立一套良好的企业文化就可以了。不过，这里最大的难点恰恰是企业文化的建立或重塑过程，那么如何才能迅速建立良好的企业文化呢？企业文化的塑造过程概括提炼出所谓的企业文化并不难，而这个提炼出来的东西本身也无好坏优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成企业自己的氛围和风格，从而形成自己的文化，并发挥出积极的效果。企业文化既然是一种企业的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现出效果。管理其实就是管理者魅力的体现既然企业文化就是企业中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造呢？每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文化可以说是企业家个人性格的反映。既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理者或企业家个人魅力的一种体现。首先是老板的言传身教和以身作则企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时，员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的还是要体现出这种企业文化的意义和作用。最重要的是员工的认同和感同身受企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员工的参与也是不可能建立起来的。这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正的认同和付出。是一个长期的过程企业文化既然是一种企业的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么企业的习惯——企业文化的塑造过程也一定是长期的。在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。正是因为企业文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难改变，因此它的力量也才是强大的。否则，如果企业文化可以随意和随时地改变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。靠从每一件事来积累如果员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应该鼓励员工的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是很难做到让大家心服口服。所以说企业文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰烈烈的大事就可以搞定的。培训现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技巧……等等不胜枚举。但所为企业的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什么要对员工进行培训？应该对员工进行什么样的培训？通过培训要达到什么目的和效果？很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能，以便更好地工作。从上面的论述中可以看出，在企业中起根本作用的是企业文化，因此，对员工的培训应该是对其进行企业文化的培训，只有真正掌握了企业的文化，才能适应这个企业，也才能在这个企业中充分发挥出才干。很多公司在新员工培训都会培训自己公司的企业文化，但这个所谓的企业文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是企业文化的核心。所以企业文化的培训如果仅仅是这些，那是远远不够的。而对企业文化的培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。对员工进行企业文化的培训就是要让他们适应企业的氛围，而培训本身靠的也恰恰就是企业的氛围，同时培训的过程也是企业文化的塑造和强化过程。不能有侥幸和投机心理企业文化的建设首先应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立竿见影的回报。企业文化一旦建立，自然会有相应的回报，只不过这种回报更多的是无形的和无法量化的。实际上，在企业文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是精神上的执著与输出。企业靠什么战胜挫折与失败纵观企业发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？是核心产品吗？除极少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不可能做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用，技术并不能战胜一切。而且就像产品一样，很多公司在其发展过程中，不知道已经转换了多少行业和领域了。是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的承认肯定还是不足够的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在企业内部。是老板吗？确实，在很多情况下，企业的命运是老板“决定”的。但在很多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是企业发展到一定规模之后，老板更是靠一己之力而难有作为的。是员工吗？很多企业在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折，如果说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折可能不难，但在这么长的时间里，员工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心协力、共度难关的呢？《基业长青》一书认为，能够让企业不断战胜挫折、度过难关的只有企业文化。只有企业文化才能凝聚员工，才能使他们和整个企业齐心协力共度难关。一个企业最重要的是人才和文化，许多企业延续了上百年，业务可能变化了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代的优秀领导者和优秀员工，这是企业的百年大计、立身之本。好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施，并发挥出极大的效益。其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像 TQC、OEC、六西格玛……等等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相对应的企业文化，这样才能从思想上统一和指导具体的行为。管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益，否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。管理的最终就是没有管理企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生，其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉性。管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。一旦所希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用了，其也必然开始改变企业中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他们就应该能够自觉地改变自己和自己的工作了。如果还是不好，那只能说企业文化本身就不够好。当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。因此，这时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理本身也就不重要了。管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。

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企业文化体系建设方案

企业文化体系建设方案

企业文化体系建设方案一、企业文化体系建设的必要性当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫，它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的新型现代化管理模式。二、企业文化的基本内容企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设需要围绕这四个方面进行。（1）、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等；（2）、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一；（3）、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。（4）、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是各项文化建设顺利开展的基础。三、企业文化体系建设的步骤企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。（1）、初期准备阶段 1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。 a、组建企业文化建设机构； b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成； c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习； d、各部门大力宣导； 2.提炼核心层精神文化的内容。 a、企业宗旨； b、核心价值观； c、企业愿景； d、企业使命； e、企业质量方针； f、企业口号； …… 3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。（2）、全面实施、推行阶段 1.创建、丰富企业文化载体。 a、企业内部刊物，形式不限； b、企业之歌； c、企业网站； d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记； e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等； f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。 2.规范制度文化。 a、完善程序文件，严格执行； b、规范各项制度、流程、行为准则等； c、明晰公司组织架构； 3.导入 MI、BI、VI 等企业文化识别系统。 a、MI 理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入； b、BI 行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的形象与塑造着公司的品牌； c、VI 视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色员工服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个 VI 系统的核心。 4.开展各类文化活动。 a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等； b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等； c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。（3）、配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。 1.培训系统。 a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、年度培训等方面规划； b、以职位为界点，横向规划培训。作业员、基层班组长、技工、文职、中层管理人员、高层管理人员等分门别类开展培训； c、适当开展室外拓展培训； d、培养内部讲师、储备讲师等人才。 2.员工薪酬福利系统。 a、建立薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪，以不同的工作年限，按龄定薪（龄是指工龄）； b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。 3.员工关系。 a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流； b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的帮助； c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理；（4）后期规整改善及巩固阶段 1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三； 2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩； 3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。四、企业文化体系建设需注意的问题（1）企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投入企业文化的建设之中。（2）企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门积极配合，融合理念，减少矛盾冲突，加强沟通交流。（3）企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制造空洞的表象只会让建设南辕北辙。（4）塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合才是最重要的。（4）企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程，好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的心理准备。（5）吸收采纳各方意见，此方案未尽之处，可提出修正或补充。年月日

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公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度第一章第一条总则为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。第二条本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企业文化工作的依据。第三条本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。第二章企业文化管理机构第四条公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。第五条公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审议确定公司企业文化核心内容；（2）审批公司各项企业文化管理制度；（3）审批公司企业文化发展规划；（4）审批公司企业文化年度工作计划；（5）对公司企业文化的各项重大事项进行决定。第六条公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下开展工作，其职责包括：（1）研究和制订公司企业文化核心内容；（2）制订公司各项企业文化管理制度；（3）制订公司企业文化发展规划；（4）制订公司企业文化年度工作计划; （5）制订公司对外宣传规范，并监督执行；（6）组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；（7）开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。第三章第七条企业文化理念管理金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。第八条金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略的企业文化核心理念。第九条办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。第十条公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。第十一条公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的依据。第四章第十二条企业文化制度管理金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。第十三条（1）金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计，是企业思想文化塑造的基础；（2）企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；（3）企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。第十四条公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。第五章第十五条企业文化器物管理金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。第十六条金世源企业文化器物系统包括如下内容：（4）企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5）企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形；（6）企业象征图案；（7）企业宣传标语；（8）企业吉祥物；（9）公司之歌；（10）第十七条企业容貌。公司企业文化器物系统应用范围包括：（1）办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2）企业证照、文件类；（3）交通运输工具类；（4）指示、标识类；（5）广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）；（6）服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）；（7）公司出版物；（8）公司礼品；（9）公司网页；（10）其它。第十八条金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理办公会审议认可，办公室负责推动落实。第六章第十九条企业文化实施管理公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电视等，组织开展对内企业文化宣传工作。第二十条公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣传工作进行监督和指导。第二十一条公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办公室审核，并会同公司办公室开展工作。第二十二条公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。第二十三条为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。第二十四条公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开展活动。第七章第二十五条附则本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后发布。第二十六条本制度自发布之日起施行。第二十七条本制度由公司办公室负责解释。

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企业文化工作经验与探讨—企业文化落地

企业文化工作经验与探讨—企业文化落地

企业文化工作经验与探讨—企业文化落地有人说，企业文化不过是一些标语和口号，您认为呢？如何将文化落地？目录页 Contents Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法一成文入册第 5 页企业文化手册        愿景 / 使命 / 核心价值观；企业 LOGO 及诠释；倡导与反对行为；员工行为规范；企业高压线；企业大事记；企业文化形成记；落地方法一成文入册第 6 页企业文化故事集  企业核心价值观；  以价值观主导的故事 / 案例；  以故事为主导所彰显的价值观；可在全公司进行有奖征集过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法二触目可及第 8 页平面宣传  各种墙面宣传；  工卡、折页、名片；  办公用品（笔记本、便签纸、信纸、纸杯、台历、包装等）；  旗帜、文化衫；  内刊（专题 & 每期体现愿景、使命、核心价值观）落地方法二触目可及第 9 页视频宣传  以视频的方式，描述企业的愿景、使命、核心价值观极其诠释。  以视频的方式宣传典型人物、榜样案例。落地方法二触目可及第 10 页网络宣传  通过企业的 OA 系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示；  微信公众号定向传播；  官方微博宣传；  官方网站展示。过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法三培训宣导第 12 页会议宣导从上到下，从文化发布会到各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人力资源部 / 企业文化部可参与并协助。落地方法三培训宣导第 13 页新人培训开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员工实施至少 3 小时的入职培训。过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法四机制保障第 15 页行为标准     倡导与反对行为；员工行为规范；高压线；典型案例；说明：以上内容完成后编入《企业文化手册》落地方法四机制保障第 16 页奖惩制度将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符合或违反核心价值观的奖惩办法。落地方法四机制保障第 17 页考核评价  完善绩效考核中对文化符合度考核的具体标准，并在绩效考核中实施；  完善任职资格中对价值观要求的具体标准，并在招聘员工或干部选拔中实施。过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法五标杆示范第 19 页持续宣传  持续搜集并宣传标杆人物案例；  该案例每年集中完善到《企业文化故事集》中去。落地方法五标杆示范第 20 页现身说法  邀请高层领导开展论坛，阐述对核心价值观的理解及具体案例；  邀请被表彰或宣传的标杆人物现身说法。以上活动要求员工必须轮流参加过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法六仪式强化第 22 页入职宣读  对企业愿景、使命、核心价值观在入职仪式上进行集体朗诵；  如无入职仪式，可以在企业文化培训上引领大家集体朗读。落地方法六仪式强化第 23 页会前宣读  企业文化发布会：设置集体朗诵环节；  工作例会：会前集体朗诵；  每年年会：会前集体朗诵（气势宏大）；落地方法六仪式强化第 24 页领奖宣读在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗诵完毕再归位。过渡页 Transition Page 成文入册触目可及培训宣导机制保障标杆示范仪式强化互动参与落地方法七互动参与第 26 页征文比赛  以核心价值观为主题，进行征文比赛，可以是对其理解和诠释，也可以是对行为或思维习惯的详述或案例的叙述、提炼。  在全公司组织企业文化故事有奖征集活动。落地方法七互动参与第 27 页微信互动  发布前新采纳核心价值观竞猜（不含原有价值观）；  发布后，诠释、倡导行为与反对行为、案例线索征集活动。落地方法七互动参与第 28 页文化大家谈内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观的理解和看法等观点。本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！谢谢大家

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策划与实施公共宣传活动

策划与实施公共宣传活动

策划与实施公共宣传活动赵冬阳培训师介绍  赵冬阳  学历： 1988 年毕业于安徽皖南医学院（ Wannan Medical College ），获医学学士学位。 2000 年毕业于西南财经大学（ Southwestern University of Financial and Economics ）工商管理硕士专业，获工商管理硕士（ MBA ）学位。  经历：曾担任过四川经营管理人才中心（ SMC ）人才测评师、西部网络信息股份有限公司总经办主任、四川蓝筹咨询公司总经理助理、咨询师，北京南天集团南天软件公司人力资源部经理职务，先后为多家国有企业、民营企业提供人力资源管理和战略管理服务或咨询，积累了丰富咨询经验。  现任：力托（成都 . 北京）管理顾问公司高级咨询师， IFC-CPDF--BPIP 认证咨询师。  擅长：战略管理、市场营销管理、产品管理、人力资源管理培训组织结构设计工作分析绩效管理咨询培训管理咨询职业生涯设计人才测评本次培训内容  如何制定公共宣传决策  如何面对新闻界  公共宣传稿的写作  策划公共宣传活动  危机公关  案例分析（ 3 个案例）如何制定公共宣传决策  公共宣传是指企业以非付款的方式通过第三者在报刊、电视、电台、会议、信函等传播媒体上发表有关企业产品的有利报道、展示或表演，以刺激消费需求的一种促销方式。公共宣传的方式 • 与政府机构、中间商、零售商和社会有影响的专家、学者以及有关的社会团体建立联系，制造各种新闻素材，提供各种咨询服务，通过传媒体的宣传报道，提高企业产品的知名度和美誉度。如何制定公共宣传决策公共宣传的作用 • 卖主可利用公共宣传来介绍新产品、新品牌，从而使新产品迅速打开销路。 • 卖主可以利用公共宣传来恢复人们对需求下降产品的兴趣，以增加销售。 • 卖主可以利用公共宣传来引起人们的注意，提高企业和产品的知名度。 • 卖主可利用公共宣传来改善企业的公共形象。如何制定公共宣传决策  公共宣传的特点最大特点就是潜在效益明显，每一次有利的公共宣传不一定带来产品销量的陡增，但能强化企业产品在社会公众中的形象，使企业长期受益。可信度较高。影响面较广促销效果较好费用水平较低？如何制定公共宣传决策  公共宣传活动决策确定公共宣传目标选择公共宣传的信息和工具实施公共宣传方案评估公共宣传效果公共宣传活动决策  确定公共宣传目标企业首先应根据自己的产品的特点确定公共宣传的具体目标。案例 • 美国葡萄酒制造商公共宣传活动决策  选择公共宣传的信息和工具确认企业产品有何具有新闻价值的内容可供报道宣传题材最好能支持其理想的市场定位，突出自己的特色创造新闻公共宣传活动决策  实施公共宣传方案企业宣传人员与编辑加强联系了解编辑的需求  评估公共宣传效果比较困难展露次数、知晓 - 理解 - 态度方面的变化、销售额和利润额的变化来测定宣传效果案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原  运用“如何制定公共宣传决策”的原则和方法分析案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 20 分钟如何面对新闻界  与新闻媒介建立良好关系的原则熟悉新闻工作规律坦率真诚合作及时主动提供方便尊重新闻职业道德与新闻媒介建立良好关系的原则熟悉新闻工作规律 • 新闻工作者的职业特点和规则 • 各种新闻媒介在报道方针、报道内容及报道手法上的特点及要求 • 各种新闻媒介的背景、风格及拥有的读者群、听众及观众层面等。与新闻媒介建立良好关系的原则  坦率真诚合作相信新闻工作者能以公正的立场处理新闻材料向新闻界人士提供材料或者制造新闻时，应该尽量让他们了解事实真相，坦率真诚的合作态度是赢得信任的基础对于新闻记者采访材料的处理，可以提出某种有限度的建议，但不能苛刻记者按照你的意思办二是让记者自己决定处理与新闻媒介建立良好关系的原则  及时主动提供方便及时主动向新闻媒介提供稿件和采访机会平时工作中经常为新闻媒介撰写稿件，或提供采访机会，在新闻工作者需要时及时提供有价值的、能引起公众兴趣的新闻报道和图片与新闻媒介建立良好关系的原则  尊重新闻职业道德新闻界最重视的是新闻的真实性和不受其他势力的摆布切忌用不正当的手法走后门，拉关系，要求记者撰写不利于自己企业或不利于竞争对手的新闻报道如何面对新闻界  帮助企业领导面对新闻界公共宣传人员可帮助企业领导人作如下准备 • • • • 确定采访目的进行模拟训练注意公众形象掌握语言技巧帮助企业领导面对新闻界  确定采访目的一般应该达到三个目的 • 树立企业形象，应以企业为表现主题，不要过分突出自己的个人的地位和作用 • 博得供种好感，以一种平稳、坦诚、亲切的态度和语言博得公众的信任 • 推销企业产品 • 不要过于吹嘘自己的产品 • 把一些推销性语言巧妙地隐藏在随意的对话中 • 企业领导对自己的产品品牌、性能、特点、价格、销售网点等方面了如指掌，在采访中涉及产品问题能应付自如。帮助企业领导面对新闻界  进行模拟训练为企业领导进行简单的情况介绍提出一些记者可能问到的问题利用录音、录像设备，让他们学习公众演讲和电视会见技术帮助企业领导面对新闻界  注意公众形象企业领导应表现出企业家的风范，具有良好的公众形象 • 接受电视采访时，应注意自己的仪表形态、穿着要得体，面部表情要亲切自然。 • 姿势应端正灵活，常与记者眼神接触，并把镜头当成观众进行平视，两者兼顾，眼神转动角度不要太大 • 在镜头面前从容自如，不拘谨，不退却，也不要双手抱在胸前层防御性姿势。帮助企业领导面对新闻界  掌握语言技巧保持重点，当说则说，决不越位语言详略得当，语调平稳亲切。与记者对话时，适时接过话题，扩充内容，有意把交谈拉上自己的观点根据地域选择语言公共宣传新闻稿的写作  公共宣传新闻稿的基本要求简明扼要突出关键词 • 新闻稿的主语应该是公众所关注的实事，而不是某公司的名称。先概述后展开公共宣传新闻稿的写作  公共宣传新闻稿的主要体载消息通讯  消息的写作消息由标题、导语、主体、背景材料和结尾等部分组成标题导语 • 是对新闻内容和主旨的浓缩与概括，标题要凝练、生动、概括力强、能吸引人，并以最简练、最生动的语言表达最丰富的内容 • 是消息开头已最简洁的文字表述新闻中心内容的一个部分。 • 一般要求 • • • • 有利于突出全篇中心和有利于吸引读者的注意力应将最重要、最新颖、最吸引人的实事写出来写进的单位名称、专用名词、数据不能多导语是一片消息的灵魂公共宣传新闻稿的写作  消息的写作主体是导语的展开部分，是消息的躯干背景结尾 • 要围绕导语锁定的主题来写，内容要充实、具体、层次清楚。 • 有关新闻发生的历史条件、现实环境的说明 • 背景在消息中不是独立的结构部分，可穿插在主体、导语、结尾中。 • 背景材料不宜太长、太多不是所有的消息都必须有背景 • 提出更深一层的问题，引人思考 • 或总结上下文， • 归纳概括实施以加深印象，点明主题公共宣传新闻稿的写作  通讯的写作通讯是消息的扩展和延伸，它比消息提供的内容更详细，更具体，更形象。通讯的写作内容 • 人物通讯、事件通讯、工作通讯和风貌通讯通讯的写作要求 • 要深入调查访问，收集大量的素材 • 认真研究、分析、归纳素材，找出一个能够反映事物本质和特点的主题 • 运用叙述、描写、议论、抒情等多种表达方式，使读者受到感染 • 合理安排结构布局和材料，围绕主题。策划公共宣传活动  衡量公共宣传活动新闻价值的标准新奇重要需要  确定公共宣传活动的内容企业新技术、新设备、新工艺开发等给公众或消费者带来的益处企业产品质量改进，产品种类、产品项目和花色增加，功能的增加企业重要的专项活动，如记者招待会、参观、展销；企业的奠基、开业、重大纪念日、各种庆典等。产品在市场上的反应、产值、销售额、利税等方面的重大突破。企业在竞争中采取的新决策、新战略或新措施企业、产品所获得的各项荣誉，企业为社会福利事业发展做出的贡献和参加社会公司事业所作的努力等。案例分析  运用“如何面对新闻界、公共宣传新闻的协作、策划公共宣传活动”的原则和方法分析案例 “ 宝利来促销大手笔” 时间 20 分钟危机公关  危机公关当企业早遇到突发事件或重大事故、其正常的生产经营活动受到影响特别是原有的良好的企业形象受到破坏时，如何从公共关系的角度来应对、处理，以使企业尽可能低的成本度过经营危机的公关活动。危机公关活动的基本原则是诚信与责任如何取得理想的危机攻关效果 • 企业管理层要有强烈的危机攻关意识 • 临危不乱、处变不惊，危及来临时，有条不紊地采取行动。在第一时间内表明其一切以顾客利益为重的立场，赢得主动。 • 切实做好危机初期的公关工作。最初 24 小时内。 • 坚持企业形象高于成本的思想。 • 搞好内部公关，（员工、股东） • 切实做好与媒体的公关工作  案例解析“史克公司“如何运用以上原则和方法的。时间：

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【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表

【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表

郑伯埙的组织文化价值观量表组织文化价值观量表（ values in organizational culture scale ，简称 VOCS）郑伯埙的组织文化价值观量表简介最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表 (Values in Orgnizational Culture Scale，VOCS)，VOCS 量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值 (包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。　　VOCS 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。郑伯埙还应用 OCVS 量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。

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【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型

【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型

周华——5D 企业文化模型 5D 企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。参考权威量表 OCAI 所使用的六个方面，5D 企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用 12 个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向　木控制严格、层级分明水强调学习、鼓励进步土树立信仰、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系

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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)

【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)

珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图什么是 Chatman 的组织文化剖面图　大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。　　美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。　　通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输差距大的价值观。

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【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型

【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型

霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补充了第五个纬度。下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1）权力距离（Power Distance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞士和丹麦。高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism）这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义（collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity）这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利），人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation）这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任，在管理上最重要的是此时的利润。每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。由于霍夫斯泰德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。

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