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66 优秀企业文化手册

66 优秀企业文化手册

焦煤企业文化 2011-08-26 第一节企业价值观一、核心价值观第一条：核心价值观以人为本，依法治企人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素；规章制度、法律法规，是企业生产经营的准绳。企业发展进步，既需要员工积极性的充分施展和发挥，也需要规章制度、法律法规的约束和规范。以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源来经营，激发每个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展；依法治企根据企业管理创新、员工全面发展的要求，建立健全企业各项规章制度，将企业管理纳入制度化、法治化、人性化轨道。以人为本，依法治企，是企业管理创新的出发点和落脚点，两者相辅相成，统一于企业改革、管理、调整的具体创新和实践中。第二条、价值追求山西省品牌支柱企业、中国一流能源企业、全球五百强企业进一步发挥山西焦煤在山西国民经济中起着举足轻重的作用，彰显山西煤炭行业的领跑地位，通过集团公司上下的努力，通过企业的快速发展，增强企业核心竞争力，提升企业推动力，扩大企业影响力，把山西焦煤建设成为山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。二、基本价值观第三条：企业精神团结、奉献、求实、进取团结、奉献、求实、进取的精神，是山西焦煤广大员工精神风貌的具体体现，是各成员企业发展历程的真实写照，是各成员企业精神的高度概括，也是山西焦煤发展壮大的精神动力。团结:班子团结，员工团结，企业上下团结。团结就是力量，团结就出战斗力，团结就无往而不胜。奉献：是国有煤炭企业的传统品格，是人生价值的最高境界；做强企业，奉献社会，造福员工，是山西焦煤的宗旨。求实：是科学的思维方式，也是科学的工作方法。求实，就要说实话、办实事、求实效；求实，就要求突破、求创新、求发展。进取：与时俱进，开拓进取，是时代的主旋律，是山西焦煤做强做大的必然要求。与时俱进，开拓进取，建设山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。与时俱进，开拓进取，争当爱岗敬业、诚实奉献、不甘落后的“四有”员工。第四条：企业宗旨奉献社会，造福员工山西焦煤人是奉献的群体，山西焦煤集团公司的产品是造福社会的产品。山西焦煤人采撷地下之火，带给人间光明与温暖，用奉献造福社会。不断满足员工的全面需要，促进员工的全面发展，是企业的任务与天职；以更多更好的产品奉献社会、造福员工是企业的根本宗旨，也是科学发展观的根本要求。山西焦煤集团公司将以更大的步伐、更快的发展、更强的实力，奉献社会，造福员工，实现自身的理想和价值。第五条：企业作风紧、严、细、实、廉 “紧”：工作节奏紧。“抢”字当头，“快”字为要，形成紧张有序、快捷高效的工作节奏。 “严”：带兵要求严。办事严谨，律己严肃，赏罚严明，创造团结紧张、严肃活泼的工作环境。 “细”：管理措施细。思考缜密，工作精细，精益求精，树立“细节决定成败、细节成就完美”的工作理念。 “实”：工作作风实。思想求实，作风务实，工作扎实，追求求真务实、真抓实干的工作风尚。 “廉”：从业处事廉。为政清廉、处事公道、洁身自好，营造风清气正、廉洁从业的工作氛围。第六条：哲学理念用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难，用改革的精神解决企业在改革中遇到的矛盾，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的问题。发展是第一要务，发展是硬道理。企业在发展中会遇到许多困难、矛盾和问题，但困难就是机遇，矛盾就是发展，竞争就是提高。要敢于把困难当作发展的良好机遇，变压力为动力，坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决企业在前进中遇到的矛盾，从容应对挑战，克服困难，与时俱进；要矢志不渝地用改革的精神进一步深化改革，解决好改革过程中遇到的矛盾，推动企业实现新的突破与拓展；要强化市场意识，坚持市场取向，以市场配置资源，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的矛盾，切不可遇到困难就习惯性地退回到计划经济的老路上去。第七条：经营理念：人才立企，诚信固企，科教兴企，创新强企人才是企业的第一资源，诚信是企业的第一品牌，科教是企业发展的第一动力，创新是企业活力的不尽源泉。积聚人力，凝聚人气，把企业做强做大建立在培养造就高素质员工队伍上；崇德守信，诚实服务，把企业品牌建立在全体员工诚信品格的养成上；强化员工培训教育，建设学习型企业，依靠科技进步，加快发展步伐，把企业兴盛建立在第一生产力的充分发挥和应用上；坚持与时俱进，积极开拓创新，把企业的持续竞争优势建立在不断的体制创新、机制创新、管理创新、科技创新上。第八条：安全理念珍惜生命，珍爱健康安全是煤矿的头等大事，安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。第九条：管理理念：没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事管理是企业永恒的主题。管理的核心是明确和落实责任。通过层层分解和落实责任，达到 “没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”，使事事有人管，事事人愿管；人人有事做，人人愿做事，人人做好事，人人做实事。第十条：领导工作理念：职务就是责任，责任重于泰山职务是组织授予的，员工委托的。要将职务和责任统一起来，在其位谋其政，立党为公、执政为民，尽职尽责、精益求精；要将敢于负责和善于负责统一起来，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，深思熟虑，谨言慎行，善谋善断，敢作敢为，勇于担当，成为企业改革发展合格的领导者，成为职工群众满意的当家人。第十一条：决策理念：科学、民主、有序、高效决策要调查研究，实事求是，缜密论证，符合程序；决策要尊重民意，善纳群言，讲求效率，公平公正。第十二条：质量理念质量是企业的生命质量是全员、全方位、全过程管理的核心。抓企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创山西焦煤优质品牌；抓企业的质量标准化，建百年大计优良工程，树优质服务企业形象，永葆企业的生命力和影响力。第十三条：生产理念 1、把握市场，掌握主动市场是企业生产的“晴雨表”，按照市场需求指导生产；生产为客户服务，了解客户需求，不断赢得主动。 2、效率优先，效益最大坚持效率优先，实现安全高效，实施精细化管理；以最小的投入获取最大的收益，实现效益最大化。第十四条：环保理念文明生产，健康生活，绿色空间，协调发展文明生产，健康生活。加强矿井质量标准化建设，消除妨碍员工生命健康的不安全因素，实现安全生产、文明生产；推进矿区环境建设，改变“脏、乱、黑、差”的现象，实现文明、健康、环保新跨越。绿色空间，协调发展。依靠科技进步，改造提升传统产业，实现煤炭产品由初级向高级的转变；实现资源环境由黑色到绿色的转变，促进企业全面协调发展。第二节企业战略愿景一、企业战略第十五条：战略目标建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团亿吨级：企业的经济规模达到一定量级，其中以煤炭产量率先跨越亿吨为标志，同时企业的销售收入、资产总额分别达到千亿元以上的规模级别。现代型：企业制度、管理模式、发展模式、经济结构的现代型。国际化：企业经营视野和方略要紧跟全球经济一体化和市场化步伐，在资本、项目、管理、技术等领域开展深层次的国际交流与合作，实现经营战略的国际化。能源化工大集团：以国家和山西省煤化工产业政策为依据，以山西省成为国家资源型经济转型综合配套改革试验区为契机，以新型煤化工为方向，争当资源整合的排头兵，争当转型发展的先锋队。依托集团公司炼焦煤资源、技术、市场等优势，加大煤炭深加工科技攻关力度，延伸拓展煤化工工业链条，提高煤炭资源的就地转化率，做到发展基地化、产业园区化、产品规模化、技术系列化，实现清洁、高效、绿色发展，推动能源化工大集团建设。第十六条：发展道路走“安全、转型、绿色、和谐”相统一的发展道路坚持把安全工作放在企业发展的首位，加大转型发展、跨越发展的力度，加快转变经济发展方式，推进循环经济建设，形成资源能源综合开发利用发展模式，形成产业和谐兴旺、市场和谐兴旺、人际和谐兴旺、矿区和谐兴旺的企业协调发展、快速发展的大发展格局和大发展道路。第十七条：发展战略 “六大发展战略”：本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、非煤基产业和服务业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐廉洁创新文化引领战略。第十八条：战略任务狠抓“五建设”：本质安全型企业建设，内涵式管理机制建设，人才队伍和职工队伍建设，党风廉政和企业风气建设，企业和谐稳定建设。实现“五转型”：发展战略转型。实施以煤为基多元发展战略和高碳产业低碳发展战略；产业结构转型。延伸“煤炭-坑口发电-新型材料”、“煤炭-焦炭-化工”两条产业链。高起点发展新型煤化工。超越煤业发展金融、物流、文化等现代新型产业；经济形态转型。构建传统产业经济和现代新型经济相融合的多元经济模式，发展产品类实体经济和非实体经济；经营模式转型。实现由规模型增长向质量效益型增长转变，由投资拉动向创新驱动型转变，由高耗能、高污染、高成本的生产经营模式向资源节约、环境友好型模式转变，由过度依赖内部市场向开拓两个市场、利用两个资源转变；体制机制转型。向“组织结构扁平化，煤业经营板块化，非煤产业专业化，要素配置科学化”转型。确保“五翻番”：在“十一五”的基础上，到“十二五”末实现五个翻番。煤炭产量达到 2 亿吨；实现销售收入 2290 亿元；投资达到 2088 亿元；资产总额达到 2700 亿元；利税总额达到 350 亿元。打造山西品牌支柱企业，中国优势突出能源企业，国际一流竞争力企业，跨入世界 500 强。二、企业愿景第十九条：企业愿景山西焦煤，世界瑰宝山西焦煤集团公司煤炭品种齐全，品质优良，具有低灰、低硫、低磷，粘结性强，结焦性好等特性，是煤中精品，稀缺性资源，被誉为“世界瑰宝”。山西焦煤集团公司是中国煤炭行业第一家以资产为纽带，按照现代企业制度要求组建的集团公司，是中国规模最大、品种最全的焦煤企业。山西焦煤正按照“以煤为主、综合开发、集约经营、科学发展”的要求，快速发展，相信不久的将来一定会成为世界煤炭行业的 “瑰宝”。第三节企业基本经营行为一、经营范围第二十条：经营方向以煤为基，多元发展，综合开发，集约经营坚持优先做大做强煤炭主业的基本方向，以资源、资本、技术、产业基础为依托，以外引内组、大项带动为途径，着力发展坑口发电、煤化工、新型建材、物流贸易等下游优势产业，配套跟进建筑产业、装备修造业、民爆化工、机械修造、煤层气开发、节能环保、投资金融、服务业等，协同高起点推动，高质量发展。第二十一条：经营产业从 2011—2015 年的五年间，山西焦煤经营的产业和目标是：煤炭产业：形成 105 座煤矿，煤炭产能达到 2.2 亿吨∕年；76 座洗煤厂，入洗能力达到 2.3 亿吨∕年。完成投资 664 亿元。电力产业：拥有控股电厂（站）22 座，总装机容量达到 3797.2 兆瓦,发电 212.28 亿度；拥有参股电厂 15 座，权益装机容量 5265.3 兆瓦。煤化工产业：冶金焦产能 3710 万吨∕年，产量 2750 万吨∕年；焦炉煤气制甲醇产量达到 170 万吨∕年，焦油产量达到 75 万吨∕年，苯加氢精制产量达到 15 万吨∕年；甲醇制烯烃产量达到 60 万吨∕年。物流贸易产业：形成具备 3000 万吨煤炭、焦炭、矿产与设备、钢材、油品、化工产品、大宗物资供应等充足运力的现代物流贸易网络体系。力争成为山西省首批煤炭物流的 5A 级物流企业。实现贸易额 600 亿元，实现利润 4 亿元。非煤基产业和服务业：销售收入达到 344 亿元，实现利润 23.6 亿元。第二十二条：经营目标以优化资源配置和加强资本运营为主要策略，保持集团公司持续、健康、快速发展。以加大资源项目投资和积极参与资源整合为重点，强化资源储备；保持现有矿井稳产，适当控制开采强度，合理布局资源接替，保证老矿区转产有序、新矿区开发有序，提高集团可持续发展能力。以资本运营提升资本效率，通过兼并收购相关产业，实施低成本扩张战略，联合参股上下游企业，提高对市场的控制力；以内部重组调整现有产业，加快外部并购，扩张新型产业，最大限度实现存量资产增值。二、市场营销第二十三条：市场定位全球市场，全球资源市场定位是市场营销的前提和关键。煤炭产品的品种和市场份额是决定市场竞争地位的关键要素。山西焦煤的市场定位是国内外冶金、电力、焦化、建材等行业。市场营销不仅要追求煤炭主业销售额的增长，而且要清楚其它五大产业的市场份额和产品销售情况，使六大产业、产品市场联动。第二十四条：营销理念诚实守信，合作共赢诚信是企业的第一品牌，服务是营销的内在要求。合格稳定的产品质量、双方满意的合同兑现率和对用户始终如一的诚挚态度是诚信的三个基本要素。不论供求关系如何变化，都要一以贯之地保质保量，真诚待人。要在任何时候，对所有合作伙伴都坚持诚实守信，谋取合作共赢，实现共同发展。雪中送炭而不势利恭傲，精诚所至以求金石为开，决不以牺牲合作伙伴应得利益谋求自身一时一地的收益。第二十五条：营销策略适应市场，引导需求，战略合作，用户至上市场是企业一切活动的原动力，山西焦煤以资源占有的充分性、生产的连续性、技术的先进性、质量的稳定性、价格的合理性、运输的保障性、服务的完整性、交易的规范性等八个方面的优良品性，不断培育和提高适应市场变化的能力，以变应变，引导用户更加合理有效地使用山西焦煤集团公司的煤炭产品。坚持用户至上的原则，做稳做久主体市场，理性地选择国内外重点用户，构建战略联盟，与规模大、实力强、成长性好的用户建立中、长期战略合作伙伴关系，彼此建立相互信任、相互依存、稳固持久、合作共赢的关系。在稳定扩大市场份额的前提下，注重提升市场品质，动态调整市场内涵，改善市场构成，提升市场质量，实现市场量和质的同步提高，打造国内第一、国际领先的炼焦精煤供应商，不断获取市场主动。第二十六条：营销管理煤炭销售总公司是山西焦煤的营销管理和运营机构。对煤炭产品实行统一组织，一口对外，即统一对外签订合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一煤质管理。煤炭销售总公司采取分级管理方式，根据销量、价格、回款、清欠等指标，分三个台阶对各煤炭销售分公司和员工进行考核。建立内部市场运行机制，内部上下游部门、环节之间建立市场关系，模拟市场运转，将市场压力层层传递。根据市场定位制订营销战略，建立健全营销服务网络，整合企业内外资源，提高物流效率，提高合同兑现率。重视营销能力的培育，培育高素质、高效率、具有团队精神的营销队伍；鼓励员工在遵守法律和维护集团公司利益的前提下与客户建立水乳交融、相互依存的关系。建立完善市场情报信息中心和客户管理系统，掌控研判国内外供求变化，与客户建立长期的战略伙伴关系和共生共赢的关系。根据能源市场的特点，积极探索电子商务、网络营销和绿色营销。三、理财与投资第二十七条：财务管理 1、推行全面预算管理，加强对预算执行情况的财务监督。 2、落实各级责任主体的经营管理责任，控制成本费用支出；减少资金的占用，加快资金周转。 3、执行国家、山西省及集团公司的各项财经法律法规，对各子、分公司的经济运行效果和质量进行监控、考核和评价。 4、建立健全财务报表内部管理制度，全面执行岗位责任制，强化公司财务保密制度，确保公司财务信息安全。 5、对各子、分公司各项经营活动的真实性、合法性、效益性及内部各种控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价。第二十八条：筹资战略实施多渠道、多品种筹融资战略，为企业发展积蓄储备资金。加强筹融资管理，实现融资整体统筹优化，最大限度降低融资成本。第二十九条：投资战略根据发展规划的需要，逐步加大相关产业的投资，为“资源利用循环化、产业多元化、生产洁净化”做好资金保证。投资的主要方向是可以获得优势资源和效益的煤炭主业、与主业密切相关、可延伸资源与能力、未来发展空间大、有长期投资价值的项目。利用少量资金进行相关产业的风险投资，为新产业寻找发展方向。第三十条：资本经营充分利用国有资产授权经营的优势，把资源、资产当作资本进行运作和经营。充分利用上市公司的资源，通过资本运作、资本经营，整合相关资源，提高企业的竞争优势。充分利用发展混合所有制经济的时机，以产权制度改革为切入点，逐步引入包括民营资本、私人资本、外资以及产业链上下游的战略投资等多元化资本，确立市场投资主体地位，实行投资主体多元化。第四节企业基本组织行为第三十一条：组织设置原则 1、职能匹配原则。与集团公司的宗旨、职能相匹配，实现权力的合理配置。 2、统一指挥原则。依靠组织制度树立权威，并凭借组织制度自身所具有的约束机制、稳定机制维护这种权威，确保政令畅通。 3、幅度、层次适宜原则。与集团公司管理机构的纵向层次相适宜，合理确定管理幅度，确保管理质量和效率。 4、精干、高效原则。根据幅度、层次需要，科学选择管理机构设置模式，做到精干、合理、高效。 5、统、分相宜原则。恰当地界定集团公司与各子、分公司之间以及集团公司不同层次的职能机构之间的权限范围，正确处理集权与分权的关系，保证机构协调运行。第三十二条：组织结构与治理结构 1、基本组织结构：由两个层级组成：山西焦煤集团公司和全资或控股的子、分公司。在两个层级上，股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会并存。 2、基本组织职能：山西焦煤集团公司以资本联结为纽带，行使资本受益权、重大投资决策权；负责制定整个集团公司的运营调控政策，指导各子、分公司确定经营方向、经营重点；统管集团公司的煤炭销售；决定子、分公司班子及两个上市股份公司高层管理人员的任免。各子、分公司在集团公司的垂直领导下，自我约束，自我发展，自主经营，自负盈亏。 3、基本治理结构：董事会是集团公司的最高决策机构，在山西省政府授权范围内，依据《公司法》和山西焦煤集团公司章程的规定行使职权，对本专业领域内的重大问题进行集体讨论、并形成决定。监事会是集团公司的监督机构，按照《国有企业监事会暂行条例》要求设立，依据《公司法》的有关规定行使职权，对集团公司的国有资产实施监督管理。党委会参与企业重大问题决策，保证、监督党和国家各项方针政策在企业的贯彻执行；建设高标准的基层党组织和高素质的党员队伍，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用；领导集团公司的思想政治工作和精神文明建设，领导工会、共青团工作。经理层是负责集团公司日常业务和生产经营，依照《公司法》和集团公司章程规定行使职权，对各事业部，子、分公司进行指导和监控，向董事会负责，依法接受监事会监督、党委监督和群众监督。第三十三条：组织结构与治理结构的调整子、分公司的组织机构设置原则上须与集团公司对应，但根据具体情况可作局部调整。根据集团公司未来发展变化和需要，组织结构和治理结构将进行相应的调整和变更。第五节企业基本管理行为一、决策行为第三十四条：决策原则与行为 1、在权限范围内决策。在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免出现越级决策或推委责任的现象。 2、民主集中决策。决策中主张民主，集中决策后强调执行。对决策过程、执行情况、实施结果进行制度化监控。 3、按法定程序决策。各决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得违背科学程序进行决策。 4、责任追究决策。决策时，决策者均承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。企业利益受损时，追究决策者的相关责任。 5、科学全面决策。决策应广泛听取集团公司内外、职工群众的意见，尤其要注意听取专家、学者的意见，在多方面进行比较的情况下决策。 6、阳光公开决策。所有重大决策都公平、公正，以不同形式进行公开、公示，并自觉接受上级部门、职工代表、纪检监察、审计、舆论等方面的监督。二、管理行为第三十五条：基本管理方式以现代企业法人治理形式确立焦煤集团公司所属子、分公司、单位、部门为责任主体，以落实责任为核心，通过《综合责任目标合同书》的形式和办法，层层建立以经济责任、法律责任、社会责任、政治责任于一体的责任目标体系。通过综合责任目标业绩考核体系的全面落实，实现经济、法律、行政三种手段综合运用，使企业的管理工作与企业管理人员的票子、帽子、面子挂钩，做到“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，不断提高企业的管理水平。第三十六条：基本管理行为 1、依据决策，周密计划 ● 依据战略目标和规划，制定年度、季度和月度工作计划，并根据形势任务的要求，进行分解、落实和调整。 ● 排定部署每年、每月应该做的事，并提出工作要求和注意事项。 ● 订出自己每天的工作计划，并依照轻重缓急，排列其先后顺序。 ● 认真分析工作中出现的矛盾和问题，设法拟定提高效率的方法，并付诸实施。 2、逐级负责，严密组织 ● 依据岗位责任制，明确自己的“职责所在”与“权限范围”。 ● 按照“综合目标责任制”的要求，将工作分解或授权给有关部署去办理，并明确完成任务的责任和权限。 ● 推行目标管理，使组织中的每一位员工都清楚集体和各自的工作目标、工作标准、工作程序，并自觉按要求去做。 ● 发挥好组织协调作用，调配部署相互配合，积极协作，圆满完成任务。 3、激励约束，系统控制 ● 制定明确的奖罚制度和规则，激发人的动机，使组织中的每个人都知道工作好坏的奖赏与处罚。 ● 及时总结管理工作中的经验教训，清楚有效管理的成功要素和不足之处，并扬长避短，改进创新。 ● 坚持民主管理的原则，尽可能地让员工参与计划、决策和管理，把管理与控制建立在人人参与的基础上。 ● 坚持深入基层、深入现场，了解掌握第一手资料，把对工作的评价、指导建立在准确、可靠、使员工信服的基础上。 4、相互沟通，适时引导 ● 了解员工的需要和动机，尽可能满足员工的需要，促进员工的发展，做一个有效的沟通者。 ● 开展“合理化建议”活动，依靠群众的智慧和力量，解决管理中的困难和问题，团结带领员工完成各项任务。 ● 改进工作方法和作风，加强相互沟通与理解，以“合作共识”和“影响引导”，做富有人情味、亲和力的管理者。三、安全管理行为第三十七条：管理方针和原则安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。安全管理原则：管理、装备、培训并重。第三十八条：管理重点 1、水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大灾害事故预防。 2、安全费用投入和安措工程建设。 3、重大隐患和职工不安全行为。第三十九条：安全生产目标矿井杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重、特大事故及三人以上重大人身事故，地面单位杜绝重大灾害性损失，消灭重伤以上人身事故和其它事故，保持安全生产持续稳定好转。第四十条：基本管理方式 1、依据国家有关安全生产法律、法规，从集团公司安全管理、装备和员工素质的实际出发，健全完善安全管理体系、质量标准化体系和员工教育培训体系，严格落实“双三十条”安全红线管理制度，推动安全发展。 2、健全完善各级安全生产责任制，定期对各矿井和生产单位的安全生产情况进行评估，提出管理、装备、培训方面的整改意见和要求并督促落实，提高各矿井的综合抗灾能力。 3、找准突出问题，深化安全专项整治，建立“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到位”的煤矿瓦斯综合治理工作体系；坚持预测预报、有疑必探、先探后掘、先治后采的原则，采取防、堵、疏、排、截的矿井防治水综合治理措施；对整合矿井采取“稳”字当先、稳中求快的综合措施，严格复工复产检查验收。 4、强化“手指口述”和“岗位描述”。认真学习安全操作规程，在开工作业前，执行“心想、眼看、手指、口述”的安全确认法，并养成良好的行为习惯。让职工不论是否有领导监管，都能严格按标准作业，按制度办事，按规程操作，上标准岗位，干放心活，当安全人。 5、定期对各子、分公司及矿井的安全管理、质量标准化、安全教育和培训情况进行指导检查考核，排名排队，奖先罚后。 6、严格执行“3221”安全工作制度，定期分析研究解决安全生产方面重大隐患和问题。 7、制定职业病防治责任制，对职业病防治实行分类管理、综合治理。四、人力资源管理第四十一条：人才理念人才是第一资源，适合的就是最好的市场竞争归根结底是人才的竞争。企业不仅需要企业家帅才、经营管理者将才，而且需要业务技术专才和门类齐全的岗位干才。人力资源管理的核心是将人看准用对，岗位适合的就是最好的。第四十二条：人力资源管理原则 1、以人为本原则。人力资源是企业的第一资源。员工凭自己的劳动和创造推动了企业发展，企业在发展中理应满足员工的需要，提高员工的素质，实现员工的价值，追求员工和企业的共同发展和全面进步。 2、优化配置原则。人力既然是资源，就要优化配置和经营，通过科学的优胜劣汰机制，提升表现为资本的人力，激活表现为成本的人力。 3、激励原则。建立以正面激励为导向的评价机制，将荣誉、晋升、工资、奖金、福利、保险、学习培训等结合起来，鼓励员工热爱本职、争创一流、把握机会、实现价值。第四十三条：人力资源基本管理规范 1、竞争上岗、机会均等。建立公平、公正和公开的人力资源管理平台，形成岗位靠竞争、待遇靠绩效、晋升靠才能的优胜劣汰机制。 2、市场运作，合理流动。建立内部劳务、人才市场，促进人员的合理流动。 3、契约管理、绩效考核。采用劳动契约方式，实行劳动合同管理；制定完善的绩效考核制度、科学合理的分配政策和激励政策，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。 4、加强培训、注重开发。制定人力资源开发管理政策、措施和方案，确定人力资源培训计划与目标，并组织实施，使员工的成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高，创建学习型组织，造就学习型员工。第六节企业领导与员工行为一、领导行为第四十四条：领导工作作风认则准，动则真，抓则实，干则胜领导干部要具有辩证的思维意识和良好的逻辑推理能力，凡是做出的决策和认定的目标，只要符合国家政策和企业的发展实际，必须抱着“咬定青山不放松”的信念坚定不移地去组织实施落实；认识要高、要准、要到位，行动要快、要真、要迅速，抓工作要严格管理、脚踏实地、求真务实，干工作就要干好干成样、务求必胜、坚决实现既定目标。第四十五条：领导工作原则 1、选用干部原则：以德为先，量才使用选用干部时，坚持德才兼备，以德为先原则，重能力，看业绩，营造优秀人才脱颖而出的环境。使用干部时，坚持量才使用，扬长避短，合理授权，依法监督，使用与培养相结合。 2、授权原则：视能授权，权责明确；逐级授权，有效监控依据被授权者的能力大小和知识水平合理授权；只对直接下属授权，不越级授权；建立健全监督机制，对授权过程进行有效监督。 3、奖励原则：效率优先，兼顾公平奖励公平公正合理；坚持效率优先、效益最大；物质奖励与精神激励相结合。 4、社交活动原则：服务战略，长远谋划；精打细算，统筹兼顾社交活动为集团公司经营战略服务，目标明确，适时展开，不盲目活动；长远谋划，统筹兼顾，不搞短期行为；遵纪守法，不钻政策空子，不以权谋私；精心策划，精打细算，不铺张浪费。 5、处置重大突发事件原则：防微杜渐，临危不惧；准确判断，果断处置分析突发事件发生发展规律，提前预测，防患于未然；指挥处理突发事件，面对事实，冷静思考，精心组织，周密安排，果断指挥；做好善后工作，举一反三，堵塞漏洞，消除不安定因素。第四十六条：领导个人修养 1、政治坚定，热爱焦煤 ●全面贯彻落实科学发展观，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，坚定不移地走建设有中国特色社会主义道路。 ● 热爱山西焦煤，自觉维护山西焦煤企业形象、荣誉和利益，维护山西焦煤领导班子的形象和权威，确保政令畅通，纪律严明。 2、遵章守纪，依法行政 ● 遵守国家法律、法规和企业规章制度，做学法、守法、用法和维护法律、法规尊严的模范，自觉接受监督。 ● 按照规定职责权限和工作程序履行职责、执行公务，依法办事，不滥用权力，不以权代法；遵守保密纪律和规定，不泄露国家和企业秘密。 3、恪尽职守，勤政为民 ● 忠于职守，勤奋工作，讲求工作方法，注重工作效率，办事不推诿、不扯皮，不缺位、不越位，尊重下级，尊重同事。 ● 一切从群众利益出发，倾听群众意见，关心群众疾苦，维护群众合法权益，做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，改进工作作风，努力为基层和广大员工服务。 4、勤奋学习，加强修养 ● 坚持终身学习，努力钻研业务，不断增强责任意识、法律意识、廉政意识、效率意识和创新意识，努力提高政治理论素养和管理能力。 ● 不断锤炼坚强意志，激发工作热情，增强公仆意识，保持高尚情操，追求卓越，永不言败。 5、求真务实，勇于创新 ● 解放思想，实事求是，理论联系实际，说实话，报实情，办实事，求实效，力戒形式主义。 ● 勤于思考，勇于探索，不断研究新情况、解决新问题，开拓新境界，在思维方式、工作方式、工作方法，以及领导方式和方法上不断与时俱进、开拓创新。 6、秉公办事，为政清廉 ● 坚持国家利益和企业利益至上，不以个人偏见好恶待人处事，维护职务信誉，坚持客观公正，不以情代法，不假公济私。 ● 认真贯彻执行有关工作生活待遇、公务接待、收受礼品等规定，克己奉公，遵章守纪，不以权谋私，不贪赃枉法，不吃、拿、卡、要，不参加对执行公务有影响的宴请。任何场合都严格要求自己，同时管理好家属子女和身边的工作人员。 7、团结协作，作风民主 ● 认真执行上级的决定和命令，服从大局，维护稳定，相互配合，相互支持，团结一致，勇于批评与自我批评，齐心协力做好工作。 ● 坚持民主集中制，充分发扬民主，广泛听取意见；组织一旦决定，个人无条件服从；坚决反对独断专行，坚决反对自由主义。 8、品行端正，淡泊名利 ● 模范遵守社会道德，作风正派，生活严谨，举止端庄，仪表整洁。说话不随心所欲，处世不盛气凌人。 ● 淡泊名利，以德服人，勇于自我批评，敢于承担责任，不贪功诿过，不苛求于人，务实重德，躬体力行。二、员工行为第四十七条：员工工作理念 1、上标准岗，干标准活，做标准事上标准岗，使自己的穿着打扮、言行举止符合岗位工种和技能要求。干标准活，严格按岗位工种规范标准和要求操作。做标准事，按公民道德标准和员工行为规范要求做事。 2、精心管理、精打细算，精工操作、精益求精管理要精心、精细、精打细算；工作要精心、精确、精益求精。 3、干就干好，争创一流任何工作都是干出来的。说到做到，说干就干，干就干好，争创一流，使岗位因为有我更重要，使工作因为有我更出色。 4、抓紧每一天，做好每件事时间就是金钱，效率就是效益，质量就是生命。工作要有紧迫感，当天事当天完。每件事要干就干到最好，要做就要做细致。通过办好每件实实在在的事情，提高整体工作的质量和水平，推进整体工作的创新和进步。第四十八条：员工基本行为规范 1、热爱祖国，热爱焦煤 ● 国家利益高于一切，在任何场合下，不得有损害国格和民族尊严的言行，做合格公民。 ● 热爱企业，以山西焦煤为荣，自觉维护企业形象和团结，以公司为家，为企业着想，做合格员工。 2、遵章守纪，爱岗敬业 ● 遵守国家法律法规和企业规章制度，知法、懂法、守法，严于律己，照章行事。 ● 热爱岗位，工作严谨，讲求效率，乐于奉献，不投机取巧，不擅自行动。上标准岗，干标准活，做标准事。 3、安全作业，保证质量 ● 安全生产，遵章作业，熟知安全规程、操作规程，能自保、互保，确保人身安全。 ● 重视产品质量、工作质量，以娴熟的技术、严细的管理精神和敬业的精神，保证产品的高质量，工作的高标准。 4、勤奋好学，善于创新 ● 坚持终身学习，不断提高素质，自强不息，岗位成才，永不满足，在工作岗位上实现自己的人生价值。 ● 与时俱进，勇于创新，不断探索，积极进取，把创新作为个人进步和企业发展的动力。 5、言行文明，仪表整洁 ● 精神饱满，积极向上；乐观开朗，用语文明；讲求素养，行为得体。上班时间不懈怠、不失职、不干私事。 ● 仪表整洁，穿着得体，符合岗位、工作要求。按要求佩带标志，挂牌上岗。 6、团结协作，追求卓越 ● 互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通。不传谣、不信谣，不利于团结和工作的话不说，不利于团结和工作的事不做。 ● 追求卓越，永不满足，干一流工作，创一流的业绩，做一流的员工。第七节企业典礼仪式规范第四十九条：原则和宗旨典礼仪式，指企业的庆典、仪式、会议、节日活动、风俗习惯等行为，是企业行为文化的重要内容。典礼仪式规范的宗旨和原则是：有利于体现企业文化的精神内涵，反映企业群体意识，提升企业价值观念。有利于渗透和强化企业规章制度，约束、引导员工行为，凝聚企业力量。有利于塑造企业形象，反映、推动和提升企业的实力。第五十条：企业庆典 1、山西焦煤集团公司周年庆典山西焦煤集团公司 2001 年 10 月 16 日成功组建。在山西焦煤集团公司诞生日，开展系列活动，充分展示山西焦煤改革、管理、调整、发展取得的成果，既是对内进行大集团、大公司教育的需要，也是对外树立山西焦煤形象，扩大山西焦煤信誉的需要。庆典活动根据每年的具体情况和需要安排。由宣传部、工会牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 2、重点工程开工、竣工、投产庆典山西焦煤集团公司为实现高起点、大跨越，率先发展目标，适时安排重点工程、重大技改项目和投资项目的庆典。在重点工程、技改项目、重大投资项目开工、竣工、投产之际，举行庆典活动，是体现发展进步，展示美好前景，激励员工斗志的有利时机。庆典活动根据每个工程、项目的具体情况和实际需要安排。由党政办牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。第五十一条：企业仪式 1、升国旗、企业旗仪式举行升国旗、企业旗帜仪式，是对广大员工进行理想信念教育，规范员工行为的重要形式。升旗仪式在每个月的第一个星期一或重大节日(元旦、五一、国庆、公司诞生日、庆典日等)举行。由各单位宣传部门牵头安排、落实。参加升旗仪式的全体员工要唱国歌、企业歌曲，高声宣誓或诵读企业理念、口号。 2、重大合同、工程项目签字仪式对内对外的各种重大合同、工程项目签字、启动仪式，是维护企业信誉，展示企业形象的良好时机。仪式由党政办牵头组织，相关部门配合，按照山西焦煤党政的意见安排、实施。参加仪式的领导和工作人员严格执行领导行为规范和员工行为规范，统一着正装，配戴公司徽章，按照有关仪式的正规程序进行，体现山西焦煤集团公司诚实守信、庄重大方的企业气质。 3、干部任免仪式干部的任用关系到企业的改革、发展，广大员工普遍十分关注。举行干部任免仪式，既可以宣传、灌输、强化企业理念，也能够强化人才竞争意识和发展意识。任免仪式由组织人事部负责组织，有关部门配合。每一次任免干部，都要举行任免仪式，包括宣读任免文件、上级领导致辞、新上任干部表态宣誓、开展企业理念熏陶活动（如进行理念诵读等）。 4、班前宣誓仪式班前宣誓仪式是当前普遍采用的一种安全教育形式。今后，山西焦煤集团公司及其各子、分公司所属单位、队组，每天、每个班都要在各自上班场所、会议室举行班前宣誓仪式，除安全誓词外，还要诵读企业精神与有关理念、口号、信条，不断引深企业文化建设活动。第五十二条：企业会议 1、党代表大会按照《中国共产党章程》的有关规定和企业的具体情况，由山西焦煤集团公司党委确定。 2、股东大会按照董事会章程和有关规定，由山西焦煤集团公司董事会确定。 3、职工代表大会职工代表大会是企业民主管理的基本形式。山西焦煤集团公司职工代表大会，按规定程序由工会负责组织召开，每年至少召开一次。一般每三年进行一次换届。 4、工作会议山西焦煤集团公司工作会议，分为年度和半年度工作会议。每年岁末年初，召开年度工作会议；对上一年工作进行总结，在分析面临形势任务的基础上，对全年的工作做出总体安排部署，同时签订“经营业绩考核合同书”；每年年中，召开下半年工作会议，总结上半年工作，安排部署下半年工作。工作会议，由党政办牵头组织，有关部门配合筹备。 5、表彰大会集团公司表彰大会，分综合性表彰大会和单项性表彰大会。综合性表彰大会一般每三年召开一次，由集团公司劳动竞赛委员会负责组织筹备。单项性的表彰大会，根据集团公司在改革、管理、调整、发展实践中的具体情况适时召开，对在单项工作中表现突出的集体和个人进行表扬和奖励。 6、职工技能运动会借用运动会的形式开展职工技能大赛，目的是推动学习型组织、学习型企业、学习型员工的建设步伐。山西焦煤集团公司职工技能运动会每两年举行一届，每一届根据实际和需要设置工种和项目，职工按自下而上的程序逐级参加比赛。对获得集团公司技能运动会各个工种的状元、标兵、能手，分别给予重奖和其它待遇。职工技能运动会由劳动竞赛委员会牵头组织，各子、分公司具体抓好落实。通过规模较大的运动会，不断激励广大员工学技术、钻业务的积极性，在企业形成尊重技术、尊重人才、重奖人才、重用人才的良好风尚。 7、客户联谊洽谈会客户联谊洽谈会是稳定和发展良好客户关系的有效形式。举办时间、地点、与会人员、会议内容由销售总公司根据市场供求关系变化安排，党政办等相关部门配合。 8、座谈、茶话会适时组织形式多样的座谈、茶话会，既是沟通企业与有关单位、人员联系，密切合作关系的一种好的形式，也是进行理念教育、规范企业和员工行为、展示企业和部门形象的时机。座谈、茶话会根据形势任务的要求适时组织，由各有关部门负责，经党政同意后举行。如：驻地单位和企业联谊会、统战人士座谈会、青年、女工家属座谈、联谊会等等。以上各种会议的会场布置要体现会议的形式和格调，符合企业文化建设和规范的要求。特别是重大会议会场布置要体现庄重典雅的氛围。会标字体要严格执行标准，整齐、醒目、大方。主席台背景要悬挂集团公司徽标或与会议主题一致的其它标志，徽标两边应有对称的护旗，会议开始要奏国歌和企业歌曲等等。第五十三条：节日活动 1、纪念、庆祝活动在各个节日，开展纪念、庆祝活动，既有助于广泛开展传统教育、理想信念教育、爱企爱岗教育，又有助于丰富职工群众节日文化生活。纪念、庆祝活动根据每年具体情况和需要安排。重大节日纪念、庆祝活动，如建党周年庆祝、五一、国庆、春节等，由组织部、宣传部、工会分别牵头，有关部门参加，成立活动领导组，提出具体意见和方案，经山西焦煤集团公司党政研究确定后组织、开展、落实。一般纪念、庆祝活动，如“三八”妇女节、 “五四”青年节等由各对口部门负责，相关部门配合。 2、“送温暖”活动 “送温暖”活动是企业关心职工、凝聚人心的暖人心工程。山西焦煤集团公司集中 “送温暖”活动，在每年春节、中秋节等传统节日期间开展；日常“送温暖”活动，要根据员工的实际需要和特殊情况适时开展。“送温暖”活动，不仅要注重物质上的帮扶，更要体现党、社会和企业对员工思想上、精神上的关怀和爱护。 3、职工文化艺术活动职工文化艺术活动是群众性文明创建、文化活动的展示。举办职工文化艺术活动，繁荣矿区文化生活，推进企业文化建设。活动内容根据企业和职工文化艺术活动实际和需要确定。第八节企业视觉识别行为第五十四条：视觉识别的作用 1、有利于增强员工的归属感、荣誉感，体现山西焦煤集团公司的规模和实力。 2、有利于传播山西焦煤形象，实现社会沟通，扩大社会影响。 3、有利于传播山西焦煤的价值观，形成无形资产，强化企业文化基础。第五十五条：视觉识别系统建设的宗旨、原则 1、充分表达山西焦煤文化的个性，让大众一目了然地掌握其中传达的信息，从而达到迅速识别、认知的目的。 2、强调集团化、洁净化、多元化特征和持续发展的前景，塑造具有实力感、现代感的大集团形象，起到整合资源、凝聚力量、塑造形象的作用。 3、始终以传达企业理念、维护企业价值体系、活化企业制度、营造企业良好形象为宗旨，促使企业文化得到传承和发扬。第五十六条：视觉识别系统 1、标准字 “山西焦煤集团公司”名称的中文标准字体为综艺简体；英文标准字体为汉仪大写超粗黑体。 2、企业标志 ① 标志说明标志以英文“C”为切入点，C 是“中国”英文字头，也是“焦煤”的英文字头，它界定着山西焦煤集团公司的国有性质和行业特征。标志视觉中心点的 C 形弧线象征能量之光，由下而上渐强，喻示了山西焦煤人对能源的提炼、升华、以及对社会的奉献；C 形弧线也象一条大路，渐深渐广，喻示了山西焦煤集团公司广阔的、持续拓展的宏伟前景。标志外形采用稳重而大气的方形，对应地理学中的煤炭标记，并体现出煤炭行业第一个成功构建的大集团的实力感，也体现出山西焦煤人脚踏实地、持重正派的性格特征。借助方形中间的动感弧线，又表现了山西焦煤集团公司稳中求进、打造行业航母的不凡魄力。标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤红和焦煤蓝。焦煤红代表主业、传统、热诚；焦煤蓝代表多元产业、现代、理智等概念。总之，标志设计主题可表述为“集团化、洁净化、多元化”，强调山西焦煤集团公司是由多家企业重组而成的组织特征和多元经营、做强做大的企业目标；强调山西焦煤集团公司与时俱进、持续发展的美好前景。 ② 标志主题辞山西焦煤人合力打造“中国焦煤”品牌，山西焦煤“做强做大”之路越走越宽广。 3、标准色标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤蓝和焦煤红。标准色在四色印刷时采用百分比标色。色标值：焦煤蓝：（四色）C100 M90 Y5 K20 （专色）PANTONE 281C 焦煤红：（四色）C20 M90 Y90 （专色）PANTONE 193C 黑：（单色）第五十七条：工装服饰职工工装是企业的符号、形象和名片。随着时代的进步，职工的工装服饰越来越显示出一个企业的形象和品位；随着山西焦煤的快速发展，企业视觉识别系统越来越成为企业品牌和价值的象征。 1、工装类型 ●机关人员及礼仪接待工装。 ●地面生产人员工装。 ●井下生产人员工装。 ●特殊工种人员工装。 2、着装人群 ●机关人员及礼仪接待工装，用于具有机关工作性质的人员及接待礼仪工作性质的人员穿着。 ●地面生产人员工装，用于地面生产单位工作性质的人员穿着。 ●井下生产人员工装，用于矿井井下工作性质的人员穿着。 ●特殊工种人员工装，用于特殊工种工作性质的人员穿着。 3、制作要求 ●主体工装的制作，由山西焦煤工装制作领导组统一考察、审定、竞标后，按照确定的统一标准、款式、色调、材质进行制作。 ●特殊工种工装的制作，由特殊工种所在单位拿出具体的设计方案和要求，经山西焦煤工装制作领导组审定后统一制作或安排制作。 4、着装要求山西焦煤及所属各子分公司、各单位所有职工在工作期间一律按工作性质及工装类型统一着装、文明着装、规范着装，保持工装的统一性和严肃性要求，切实体现工装在文化建设中的作用，在彰显企业视觉形象中的作用。 5、职工工装服饰样式规范应用文本（另发）。第九节企业旗帜与歌曲第五十八条：企业旗帜山西焦煤旗帜的底色为红色，旗面正中为黄色的企业标志与企业中英文简称组合。 1、杆旗（规格 2400×1600mm） 2、桌旗（规格 220×140mm）第五十九条：企业歌曲《山西焦煤之歌》为山西焦煤

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20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

20 TCL企业文化精髓(企业十二大行为信条及全套员工行为规范)

TCL 的十二大行为信条及员工行为规范《十二大工作信条》第一条坦诚相待公平竞争无论您是谁，来自哪里，只要您成为我们 TCL 国际电工大家庭中的一员，您便是一位受人尊重、为自己、为社会创造财富的劳动者。因为在我们这里，工作、生活的准则是：坦诚相待、公平竞争。坦诚，要求我们认真尽心地面对工作，友善真诚地面对同事。我们杜绝传播小道消息，防止打小报告，拒绝流言蜚语，不听信任何无法证实的传言，我们要坚决抵制和打击那些利用传言破坏人际关系的人和事。对工作的不同见解，我们要坦诚讨论；对他人有意见或看法，我们要及时表达，真诚关心、共同进步。 “为员工创造机会”是我们企业的责任，我们不仅关心和尊重每一位员工，满足员工在精神和物质上的要求，更注重每位员工的价值和自身的发展。在 TCL 国际电工，您不必担心自己的才华被埋没，我们提倡的是公平竞争，公开、公平、公正是我们做事的基本原则。公司所需的员工一律公开招聘、择优录取，先从内部选拔，再从社会上招聘，我们注重吸纳并包容不同性格、不同思维方式的员工。您不必担忧自己学历低、资历浅，因为我们实行的是能者上、平者让、庸者下的人事政策。在科学、严格的考核评价制度下，人人都有公平的晋升机会，真正做到 “任人为贤”，而不是“任人为亲”。公司的员工只有称职与不称职之分，不存在“没有功劳也有苦劳，设有苦劳也有疲劳”之说。公平、公正地对待每一位员工是 TCL 国际电工各级管理人员的主要职责之一。因此，只要您一丝不苟、勤恳工作、积极拼搏，取得优于他人的成绩，您就会很快得到发展，实现自我价值。　　相信 TCL 国际电工一定是您播种事业的田野，自我成才的大学。第二条工作就是我的事业　　一个不热爱自己工作的人，他的事业也一无所就。　　无论一个人有多大的抱负和向往，首先应当工作。工作不仅是我们谋求生存的基本条件，也是实现抱负，并把心中的美好蓝图变为现实的唯一途径。　　我们首先要生存，工作报酬便是我们每日生存所需的基本来源。工作意味着去参与、去思考、去创造，我们的事业也就是在这一系列有意义的活动中诞生的。工作中我们的知识得以增长，思想得以成熟，人格得以完善。当我们成功地完成某件工作时，我们也会从中发现自己的才华，自身价值也得到了体现。对于愿意为自己的事业献身的人来说，工作不是一种负担，而是一种乐趣，是生活中的一个组成部分，因为我们只有在工作中才能充分发挥才能，才能实现自身的价值。　　工作使我们有了事业，同时也提供了我们成就事业的机会。没有工作，便不可能有事业。一个人只有将工作当作事业，才会倾注自己全部的热情，才会不惜付出，才有可能取得事业的成功。第三条才华在工作中闪光　　所谓人的才华，是指一个人在工作、生活中所表现出来的一种优秀的综合能力。我们说一个人很有才华，是指这个人运用自己的才智，在工作中取得了卓越的成绩。 TCL 国际电工为我们提供了工作的机会，实际上就是给我们提供了发挥自己实聪明才智的机会。无论我们的学历有多高、才能有多大，如果得不到社会和人们的承认，便没有任何价值。而我们要得到社会和人们承认的唯一途径，便是去工作，为社会和他人服务。在长期的工作和生活过程中，我们每一个人不断地完善自己，我们的才华也在不断积累和丰富工作中，我们认真、努力，取得了成绩，为社会谋了利，受到了人们的欢迎，我们成为不可缺少的人，社会需要我们，他人需要我们，我们自身价值得到了提高，我们的才华也得到了承认。我们 TCL 国际电工人的行为准则是：爱岗敬业、勤奋工作。我们相信才华只有在工作中才能闪光。第四条对工作负责是我的天职　　既然工作是我们的事业，我们的才华只有在工作中才得以闪光，那么对工作负责，便是我们的天职。　　社会财富是由人创造的，也就是说，我们的物质生活水平的高低，取决我们每个人所付出的劳动代价的多少。企业是员工成长发展的载体，没有企业的发展，就没有员工的成长和发展，一个企业的兴衰与全体员工的责任心密切相关。企业的效益不好，大家的待遇自然也不好；企业如果兴旺发达，每个人不但享有好的待遇，而且也会得到社会和朋友对我们的尊重，因此，对工作的高度负责，就是对自己的高度负责，对社会的高度负责。一个企业的好坏，每一位企业员工都负有同等重要的责任。对工作负责，要求我们首先要有高度的敬业态度，自觉地把自己的事业、生活融入到公司的发展中去，以“职业人”的标准严格要求自己，具备一种干一行、爱一行、精一行、深一行的专业精神，勇于承担责任，讲求工作质量和效率，养成认真、扎实的工作作风。对工作负责还要求我们敢于开拓和进取，主动探求新的工作方法，向书本学习，向先进学习，向一流看齐，把自己造就成合格的企业建设人才。工作是我们快乐和财富的源泉，对工作负责是我们每一个人今生不可推卸的天职。第五条下级服从上级　　上级，即上司，领导着一个公司、一个部门或一个班组；下级即被领导者，是公司的职工、部门的职员、班组的组员。一个机构的基本成员，也就是由上级和下级组成的。上级是企业和员工的代表。他所发出的每一个指令，并不代表他个人，他是站在公司或整个部门的高度来考虑、决定问题的。因此，上级的指令一旦形成，下级就要服从，以避免工作中拖延、扯皮现象，提高办事效率，加快工作节奏。下级对上级布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况向上级及时报告。如果认为安排有不妥之处，应该大胆地向领导陈述自己的看法，并提出建议。但在领导未改变或调整决策时，仍须坚决执行。下级或部署认为上级或领导的决定有错误，而自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向上一级领导反映，直到问题解决为止。　　其实，我们每个人在工作中，同时充当着即是上级又是下级的角色。对于您的经理来说，您是下级，面对您的部下或班组成员您又是上级，所以，只有在严格地在服从和被服从的管理过程中，企业才能井然有序地运转，才能有效地实践共同的目标。　　因此，我们 TCL 国际电工的第五条管理原则是：“下级服从上级”。第六条低效率等于出差错我们 TCL 国际电工提倡高效率、快节奏，杜绝低效率、慢节奏。低效率不但会给企业造成有形的经济损失，而且会腐蚀企业精神。低效率会浪费我们每一个人的时间，破坏部门与部门、同事与同事间的相互合作，使大家在日常事务中互相推诿。这种恶性循环的后果，导致企业工作效益低，不能按计划完成生产任务，影响按时发货，失去市场，并最终使企业失去活力和竞争力。在日常工作中，我们要尽量简化管理程序，减少文件审批环节。例如：各类文件审批不得超过 4 人；负责人填写工作联络单，不要由文员传递，而应该直接传递到收件人的手中，这样既可以节省时间和人力，又能够更加有效地进行沟通。各部门负责人要减少批阅文件的时间，多做创造性的工作。办事处经理助理应该多协助办事处经理做好内部行政管理工作，让办事处经理有更多的时间深入到市场一线。企业的生命源于企业的效益，只有高效率才能产出高效益。因此，我们认为：低效率就等于出差错。第七条尊重员工、尊重供应商、尊重顾客　　在 TCL 国际电工，我们特别强调的是：尊重员工、尊重供应商、尊重顾客。　　员工是企业产品质量、服务和利润的推动力。任何企业的宏伟目标、远见卓识的决策归根结底都只有化为企业中每个员工的自觉行为才能变为现实。在我们公司，部下是领导的得力助手，同时也是领导的合作者。既然是合作者，我们就要尊重和关心每一位员工，让员工获得更好的成长和发展机会的同时，获得合理的报酬与生活福利的保障，真正做到为员工创造机会。每位领导干部都要以员工的进步就是自己的责任为己任，善于教导部下工作方法，培训部下工作技能。当部下在工作中出差错时，应及时帮助部下找出原因，不轻意严厉指责部下。在作较重要决策时，应充分与部下共同商讨、集思广义。　　供应商，是和我们相互依赖、共同生存的合作伙伴。我们所生产的高品质产品是和供应商的努力分不开的。他们为我们生产提供合格的原材料，并和我们一起克服生产难关，我们尊重供应商，同他们相互帮助、共同进步。为顾客创造价值是我们的企业宗旨，公司制定的一切规章制度都是为了赢得更多的顾客。我们尊重和关心顾客，时刻关注消费者的意见，尽一切努力满足客户的需求。产品的品质品牌、价格、售后服务和产品的更新是我们的专销商、分销商和最终用户的五个需求，我们的所有工作都必须围绕这五个需求来开展，坚决反对不重视服务、怠慢顾客的行为。在日常工作中，当公司的某些规章制度不能满足顾客的需求时，要一切以顾客为导向，为顾客分忧解难，遇到不能解决的问题时，要逐级申报直到问题解决。　　满意的顾客是最好的广告，也是我们利润的源泉。我们 TCL 国际电工就是要以优质的产品、合理的价格、一流的服务，为顾客创造最大的价值，为社会创造最大的效益。第八条品质是制造出来的品质是制造出来的，不是检测出来的。检测部门只能起到把关的作用，防止不良品流到下一工序，或者流入市场。优良的品质，涉及到产品制造的每一个环节。优良产品的标准是，外观精美，做工精细，各项技术指标达到设计要求。要确保优良品质，必须从设计开始，首先采用合格的原材料。其次，必须严格按照加工工艺要求进行加工。再次，必须使用合格的机械加工设备和工模夹具。最后，员工必须拥有高度责任心，保持良好的工作状态，熟练掌握操作技能，才能生产出优良产品。而质量控制部门则必须自始至终地对每一个环节进行监控，防止不良品流入下一道工序。提高和保证产品质量，不仅仅是生产部门的事情，需要工人、技术人员、管理人员和品管人员的通力合作，才能将高品质的产品源源不断地奉献给社会。第九条对下属要多问、多说、多教我们要求 TCL 国际电工的各级管理人员要成为下属的老师，成为团队的“ 领头羊 ”，而不是“ 小霸王 ”。我们要时常关心下属的生活和健康，引导大家养成积极健康的生活习惯。在工作上，各负责人多问下属存在什么困难；多向下属说明自己的观点、要求；多对下属进行引导、教育、培训。给下属布置工作时要有明确的要求（如：明确工作完成期限等），“尽快、尽早完成”等模糊的时间指令要求是无效的，如果部下没有按照明确的要求去做，才能批评否则就不能随意批评部下。我们强调开放、灵活的管理体制，要经常与下属沟通，少批评多鼓励，培养下属成为公司的优秀人才。谁培养人才越多，对公司的贡献就越大，反之就不是一个好上司。第十条个人利益服从公司利益在日常管理中，我们的负责人要善于做决定，发扬团队精神，先民主后集中，重要事情开会讨论，最后由主持人做决定（不论意见是否统一），开会讨论要把握尺度，不能大小事情都开会讨论研究，当断不断则是优柔寡断。工作中切忌 “ 妇人之仁 ” ，在做决定、人事调动时，负责人要站在公司的立场考虑，不能因为被调动的人员有家庭方面的困难而影响我们的决定，思想工作要做，但最终是个人利益服从公司利益。第十一条每个人的服务对象都是客户我们提倡优质的服务，不仅针对使用我们产品的广大用户，还要针对我们企业内部管理。公司内，我们强调上级为下级服务，上道流程为下道流程服务，把同事之间、上下级之间、下道工序都看作是自己的顾客。每位管理者要把自己的办公桌看成商店的柜台，把下级看成自己的客户，将相关部门看作自己客户；每位员工要将自己的操作台视为一个小制造厂，自己就是厂主，要为自己的上级和左右的同事提供最优良的服务。我们提倡服务意识，实际上就是倡导团队精神，倡导相互尊重，相互帮助，倡导工作的高标准，倡导减少内耗。部门之间应注重沟通与交流，要识大体顾大局、求大同存小异；同事之间要互谅互让、互帮互爱，建立一种健康和谐的工作环境和人际关系。只有这样，才能从整体上提高公司的管理水平、质量水平和生产能力。第十二条每个部门视自己的工作为产品现在不少企业和员工都有这样一种观念，认为制造产品只是生产部门的事，生产部门必须重视产品质量，所制造的产品要符合有关标准，不能把不良品推向市场，否则就会影响企业品牌，扼杀企业的生命力，这一点每个人都很清楚，也是必须引起注意的一个环节。但是，一个企业不单只有一个生产部门，还有其他相关部门，如行政、总务、保安、宿管等。如果这些部门都认为抓质量、实施标准化操作只是生产部门的事，而自己部门的工作就可以马虎一点，不需逐项进行标准化运作,其结果，企业必然会从总体上受到很大的损失，生产也势必受到影响。因此，我们必须树立每件工作就是产品的观念。无论是生产部门还是非生产部门，无论这个产品是有形的还是无形的，是面对外部顾客的还是面对内部顾客的，每个部门、每个人都必须像生产部门那样，进行标准化操作，严格把关，保质、保量、按时完成任务，决不允许得过且过，应付了事。 TCL 国际电工是属于大家的，任何一个部门的举措都、任何一位员工的行为与公司的命运息息相关，为了国际电工健康稳步的发展，我们每个部门、每位员工都必须将自己的工作视为产品，在不同的岗位上各尽其则。个人信条：自尊、自信、自强联系人：尹老师办公电话：0755－83040261 第一章员工职责欲做一个完美之人，你必须全身心投入生活。 -- 《发现智慧》 1．热爱祖国，热爱企业。遵守国家的法律、法规，坚决执行企业的各项规章制度。 2． 3． 4． 5．维护企业的利益，爱护企业的荣誉，勇于同损害企业利益的言论和行为做斗争。保持积极向上的心态，以积极向上的心态对待人生，对待工作，对待生活。不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作。积极学习理论知识、专业知识和科学文化，不断提高思想水平、文化素质和工作能力。 6．服从上级命令，听从指挥，团结同事，按质按量完成上级赋予的各项任务。 7．精通本职业务，熟练掌握工作和生产技能。积极负责地做好本职工作。 8．严格保守国家和企业的秘密，遵守安全规定，防止事故。 9．厉行节约，爱护公物。 10．积极参加公司组织的各种集体活动。积极参加有益身心健康的各种文体活动。第二章员工宣誓你对生活奉献多少，你就会从生活中得到多少。 -- 《发现智慧》第一节宣誓的意义与要求 1． TCL 国际电工员工宣誓，是员工对自己肩负的职责和使命的郑重承诺和保证，是企业文化教育的重要形式。员工加入企业团队之后，必须进行员工宣誓。 2．员工宣誓的誓词：我是 XX 企业员工，我宣誓：热爱祖国。热爱企业。热爱家庭。敬业，团队，创新。时刻维护 TCL 国际电工的利益。为 XXTCL 国际电工的持续发展而奋斗。领誓人： XXX 宣誓人： XXX 3．宣誓时间，安排在新员工入厂培训结业仪式上。员工宣誓由公司领导、部门经理或工厂领导主持实施。 4．宣誓必须庄重严肃，着装整齐。宣誓地点必须悬挂国旗和厂旗。公司或部门领导应当对宣誓人进行企业宗旨、企业精神以及企业目标等方面的教育。第二节宣誓程序 1．宣誓大会开始。 2．奏唱《中华人民共和国国歌》 3．宣读誓词（宣誓人立正，右手握拳上举，由预先指定的一名宣誓人在队前逐句领读誓词，其他人高声复诵）。 4．领导讲话。 5．奏唱《 TCL 之歌》。 6．宣誓大会结束。第三章内部关系爱是把一切完美和谐地联系在一起的纽带。 -- 《发现智慧》第一节同事关系 1．公司员工不论职位高低，在人格上一律平等，相互之间是同事和同志关系。 2．同事之间应保持良好积极的心态，相互合作，尊重他人的知识、技能和经验，经常交心通气，防止自以为是。 3．员工应对本职工作负完全责任，不揽功诿过，不怨天尤人。 4．诚恳聆听同事的意见，不讲同事的坏话，不论他人长短，有意见应当面坦率提出。 5．员工之间要互相爱护、互相帮助，对同事在工作和生活方面给予自己的帮助要表示谢意。 6．同事之间不得拉帮结派，搞小团体，应广结善缘，培养良好的人际关系。第二节上下级关系 1．公司员工员工依行政职务构成领导和部属、上级和下级以及同级的关系。在行政职务上构成隶属关系时，行政职务高的是领导又是上级，行政职务低的是部属又是下级，部属的上一级领导是直接领导。在行政职务上未构成隶属关系时，行政职务高的是上级，行政职务低的是下级。 2．领导负责从全局角度制定符合企业方针政策的工作安排，这就是工作计划。领导有权对部属布置工作或下达任务。任务通常逐级下达，特殊情况下也可以越级下达。越级下达任务时，下达任务的领导应当将所下达的任务知会受令者的直接领导。 3．部属对领导布置的工作任务必须坚决执行，并将执行情况及时报告领导。如果认为领导下达的任务有不妥之处，应该大胆、勇敢地向领导或上级陈述自己的看法，并提出建议，但在领导未改变决心或调整自己的决策时，仍须坚决执行。 4．下级或部属认为上级或领导的决定有错误，但是自己的陈述和建议未能得到上级的支持和理解时，可改变方式或在适当的时间和场合再次提出，以便与上级达成共识，也可以直接向更上一级领导反映情况，直到问题解决为止。 5．完成任务之后，部属必须及时主动地向领导汇报结果，重大事项必须做出书面报告。报告要实事求是，坏消息也要坦白报告，并接受善后处理指示。 6．下级必须积极主动、创造性地工作，诚恳接受上级和同事对自己工作的忠告，杜绝阿谀奉承、背后议论或当面顶撞等不良风气。 7．领导必须公平、公正地对待每一位部属，做到唯才是用，赏罚分明。必须充分肯定部属的工作成果，做到把功劳和荣誉让给下级，把困难和责任留给自己。 ●领导应该爱护和尊重员工。领导应以高尚的人格修养、卓越的领导才能、精深的专业知识和杰出的智慧赢得部属对自己的信赖和尊敬，尽可能少用高压手段。领导应该知道如何去激励员工，应该在各方面以身作则，成为员工的榜样。 ●领导应给部属创造良好的工作条件和晋升机会，应及时发现部属工作中的问题并提出忠告和建议。当部属受到不公平的批评时，领导应该为他们辩护；部属出现错误时，领导要为他们提供改正错误的机会。 ●领导必须以身作则，凡要求部属做到的，自己首先要严格做到。必须公私分明，尽可能避免聘用熟人、朋友做部属，不得允许配偶和直系亲属在同一公司工作。不得为个人目的在组织中拉帮结派。 ●上下级之间、同事之间对对方产生看法和意见时，应及时和坦诚地告诉对方，通过沟通达到理解，避免误会。 ●领导必须定期召开部门沟通会，认真听取并尽量采纳部属的合理化建议，确保下级的投诉渠道畅通。如果错误地批评了部属，必须坦率地道歉。第四章礼节只有懂得尊重自己，才能懂得尊重他人。 -- 《发现智慧》第一节企业内部礼节 1．为体现企业内部的团结友爱和互相尊重，员工必须讲礼貌。礼貌是企业员工的文化、修养和素质的综合表现。是否讲礼貌是衡量企业文明程度的重要标志，也是衡量员工道德和教养水准的尺度。 2．礼节是礼貌在语言、行为和仪态等方面的具体体现。礼节指人们在日常生活中表示问候、致意、尊敬、善意、祝福和友好的惯用形式和行为。 ●员工应该以积极乐观的心态对待生活和对待人生，保持微笑。微笑是自信的象征。 ●员工敬礼分为鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼。鞠躬礼的要领是：上体保持正直，面带微笑，腰部自然向前弯曲，使上身同直立双腿的角度成 30 度。持续 2-3 秒钟，而后挺直上身。鞠躬礼用于早会或其它正式场合。点头礼的要领是，面带微笑，面向受礼者，头部微向下点，而后抬起。点头礼与问候语同时用于非正式场合。注目礼用于不便行鞠躬礼和点头礼的场合，要领是，面向受礼者成立正姿势，同时注视受礼者，并且目迎目送。 ●受礼者接受鞠躬礼、点头礼、注目礼和举手礼之后应当还礼。员工不敬礼的时机和场合：（ 1 ）在实验室、机房、厨房等处进行工作；（ 2 ）正在车间进行生产劳动；（ 3 ）乘坐公共交通工具时；（ 4 ）在浴室、理发室、餐厅、商店等地方；（ 5 ）在影剧院、体育馆、俱乐部等到地方；（ 6 ）其他不便敬礼的场合。 ●握手也是一种礼节，是对对方表示关心和亲热的方式。握手用右手，应友好地目视对方，进行与环境相适应的问候（如“你好”，“近来还好吗”等）。握手用力要适度，不可使对方感到不适。需要握手时，上级先对下级伸出手；年长者先对年青者伸出手；女员工先对男员工伸出手；主人先对客人伸出手。男员工与女员工握手时，注意不要完全握住对方的手。 ●问候语主要包括“早上好”、“你好”、“下午好”和“晚上好”等。顺序是：下级先问候上级，男员工先问候女员工，主人先问候客人，资浅员工先问候资深员工。礼貌用语。下列场合应该先说“请”，二后提出需要别人做的具体事情。 1）需要有关单位（部门）配合或协助本单位（部门）的工作时。 2）保安人员在检查证件或执行公务时。 3）寻求同事的帮助时。 4）其他需要别人提供服务或提供帮助的时候。表示歉意，说“对不起”的时机包括： 1）开会迟到，让同事等候。 2）拨错了电话。 3）做了伤害同事感情的事情，如失约等。 4）临时交代他人大量的工作，而且要求马上完成。 5）把同事的物品搞坏或弄脏。 6）快速行走时撞到别人。 7）其他冒犯别人的情况。 ●每天第一次遇到直接领导时，应主动问候和敬礼，领导应还礼。员工到办公室进见领导时，应当先敲门，得到允许之后方可进入。 ●在办公室谈话时，如果站立一方的职务高于自己或同自己的职务相当，必须起立与之交谈。如果对方的职务低于自己的职务，可以不必起立。公司领导进入办公室与员工谈问题时，有关员工应当自行起立。 ●与人站立交谈时，姿态要端正，态度要诚恳。应该挺胸收腹，不塌肩挺肚或倚墙靠柜。应该眼睛平视，保持自然微笑，注意言简意赅和通俗易懂，注意倾听对方的回话。应该保持适当距离，不要凑上前说话。不要嚼口香糖和做小动作。 ●在办公室和车间的坐姿要端正，不跷脚、摇腿，不得将脚放在桌椅上。第二节对外礼节 1．时刻牢记：在 TCL 集团，我代表国际电工；在中国企业界，我代表 TCL ；在外国人面前，我代表中国员工。不做有损国格、有损企业和有损人格的事。 2．介绍的一般规则是，先介绍下级给上级；先介绍资历浅的员工给资历深的员工；先介绍年轻的员工给年长的员工；先介绍男客人给女客人；先介绍公司同事给客户；先介绍非官方人士给官方人士；先介绍本国客人给外国客人。 3．拜访客人时，事前与对方商定拜访事宜、时间、地点。严格守时。与客人交谈时，语气要亲切，言辞要得体，态度要落落大方，使用文明语言。结束拜访时应该向对方道谢。 4．公司员工在厂区内行走，上下楼梯或在写字楼和车间通道行走时，如果遇到公司领导或部门经理陪同客人来访，不论认识与否，必须点头示意，或做让路手势，主动给领导和客人让路。 5．推门（特别是弹簧门）进入室内时，要留心后面是否有人。如果有人，要等他（她）用手扶住门之后再松手，防止门自动关闭时碰上后面的人。 6．接待来客时，如果被访人不在场，应告诉客人被访问人返回的时间，并将其领到接待室，拿出公司报刊供客人阅读。 7．递名片和接名片时应该站立，并且用双手。通常由地位较低的人先递。接过名片之后，要仔细看好，记住对方的姓名。如果不认识名片上的名字可以直接问对方。不宜过早地对完全陌生或偶然认识的人递出名片。参加会议时，应在会前或会后交换名片。不将自己的名片强行递给他人。 8．不轻易接收馈赠礼物，学会礼貌地拒绝赠礼。因公业务往来中收到的礼品，要交送公司人力资源部登记入库。第三节电话礼节 1．电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速要适中，语言要简单明了，不拖泥带水。 2．接到电话先说“早上好”、“下午好”或“您好”，而后报公司或部门名称，再说 “请问您找哪位”，转分机时说“请稍等”。 3．受话人不在时，应礼貌地告诉对方不在。并问“我可以帮助您吗？”或“要不要留话？”必要时，可记下通话时间、事宜以及对方电话号码并及时转告。如果电话内容不在自己的工作范围，应转有关人员接听。 4．接听电话时有客人来访，应视情况先请求通话人谅解，接待客人之后再与对方继续通话，或先请求客人谅解，通话完毕之后再接待客人。 5．接到打错的电话，要礼貌提醒对方。自己打错了电话，要说“对不起”。 6．与他人交谈时，如果手机铃响且必须应答，应先请求对方原谅，而后离开谈话的地方去通话。避免自己使用手机给对方带来不便。 7．使用移动电话时，尽量避开人多的场合。不要在餐厅等公共场所对着手机大喊大叫。在需要安静的公共场所，如影剧院、报告厅、展览馆、博物馆等，应关闭移动电话，防止影响别人。第四节乘坐交通工具的礼节 1．乘坐公司安排的交通大巴或中巴时，上车的顺序是，部属先上，领导后上；男员工先上，女员工后上；级别低的员工先上，级别高的员工后上。先上车的员工应该从后排座位坐起，将前排较好的座位空出，让给后上车的员工坐。下车的顺序是，坐在前排靠近车门的员工先下，坐在后排远离车门的员工后下。 2．乘坐轿车时，部属、男员工或级别低的员工应主动为领导、女员工或级别高的员工开车门，并请他们先挑选车内比较舒服的位置就座。 3．乘电梯时，部属、男员工或级别低的员工应主动让领导、女员工或级别高的员工先上电梯。领导、女员工站在电梯的内侧，部属、男员工站在电梯的外侧。遇到客人来访时，本公司员工应该让客人先上先下。站立在操作面板附近的员工应主动为大家操作电梯。在电梯内，请勿凝视别人，尽量少说话。出电梯时，靠近电梯门口的员工先出电梯，站在电梯内侧的员工后出电梯。第五节出席音乐会的礼节 1．音乐厅是一个高层次的艺术演出场所和社交场所。出席音乐是一件生活盛事。必须有一个优雅和安静的环境。员工必须自觉遵守欣赏音乐的国际惯例和规则。必须穿戴整齐，仪容举止大方，以礼待人。不得大声喧哗，谈笑，不得携带饮料及食品入场，共同保持良好的气氛。影剧院内严禁吸烟。 2．出席音乐会要避免迟到。万一迟到，必须在幕间入席，或等一曲演奏完毕之后方可进入音乐厅。 3．交响作品除了单乐章作品外，通常由四个乐章组成。交响组则由多个乐章组成。协奏曲通常只有三个乐章。各个乐章或乐段之间，具有作曲家不可分割的情感表达和哲理思维。乐曲的停顿和间歇，也同旋律、节奏、和声等音乐表现手段一样，是情感和思维的表现形式之一。所以演奏过程中不宜鼓掌，一般在乐曲的全部乐章或乐段演完之后，方可鼓掌。 4．公司员工不得携带身高 1.2 米以下儿童进入音乐厅欣赏音乐会（儿童普及专场除外）。为了营造一个安静的欣赏环境，进场之后必须关闭手提电话和传呼机，不得使用闪光灯拍照，演出中不随意走动，不要高声说话；尽量控制和掩盖自己的咳嗽声；防止物品的落地声纸页及塑料袋的翻动声等。第五章仪容举止内心喜悦，面部就微笑。 -- 《发现智慧》第一节着装 1．周一至周四上班时间员工应身着职业装，周五、周六两天为公司规定的便装日。便装日内，员工可视自己的情况，穿着不同风格并能表现个人精神面貌的便装。 2．员工在厂区着装应注重端庄得体，与公司健康向上的企业文化氛围保持一致。衣服的选择应以合体、合规、合时和合礼为原则。合体指适合自己的体型与个性，穿在身上感到舒服、自信；合规指符合公司关于上班时仪容端正和方便劳动生产的规定；合时指符合社会流行时尚、体现当代精神风貌的服装；合礼指着装要体现出对其他员工的尊重。 3．公司员工星期一至星期五必须着公司制式服装或工装（正、副经理除外），佩带领带。星期六可按规定着便装。 4．在车间工作的职员，经常下车间的职员可根据工作环境酌情不领带。 5．经理级（含）以上职员必须备齐 5 套西装，其中 2 套为公司制式西装，另外 3 套为 2 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当场合着。 6．副经理级（含）以下职员必须备齐 4 套西装，其中 2 套为公司制式西装，上班时穿着。另外 2 套为 1 套深色西装和 1 套浅色西装，在适当的场合穿着。女职员可参照此标准安排购置服装。 7．季节换装的时间和着装要求，由人力资源部根据气候情况和公司的要求统一做出规定。新购置的西装必须拆除袖口的标签之后方可穿用。 8．穿公司制式西装，应当保持整洁，熨烫平整，无皱、无异味。衣兜不要装得鼓鼓囊囊，内衣不要穿得太厚，以免显得臃肿。领口袖口保持干净，纽扣、拉链无脱落。领带无斑点和褶皱。 9．衬衣和内衣裤每二天必须换洗一次，气候炎热时必须每天换洗一次。袜子每天必须换洗一次，防止产生异味。西装外套累计穿用二周至三周必须洗涤一次，意外变脏时要及时更换和清洗。 10．公司制式西装，必须穿黑色皮鞋和深颜色袜子。衬衣的颜色必须与西装和谐。西装上衣左胸口袋不可插钢笔、装钱包、放证件等物，否则，有失雅观。 11．穿普通西装上衣时，应搭配相应的西装长裤，不得穿休闲裤穿西装套装时，必须系领带。若不系领带，则应该不穿西装套装。 12．在工作区不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿。着短袖和长袖衬衣时，下摆应扎于裤内。西装内着毛衣等内衣时，下摆不得外露。 13．保持鞋袜干净，无破损现象。女职员工作时间不得穿破损和脱丝的丝袜，应在办公桌抽屉内常备一双新丝袜，以便需要时及时更换。 14．上班时间，在写字楼和车间不得着拖鞋，不得赤脚，不得光脚穿皮鞋。 15．上班时佩戴首饰不得超过一条项链、一只戒指和一副耳环。不得佩戴过分夸张的手表和首饰。工人在选择佩戴首饰时，首先要注意生产安全。第二节仪容 1．员工的仪容必须干净整洁，服装、鞋袜和全身不得有异味。 2．员工每三天必须洗头一次，炎热季节可适当增加洗头次数，保持无头皮屑和无异味。 3．女职员的发型，提倡按照星级酒店女职员发型标准要求，必须简洁大方，梳理整齐，前不盖眼，后不过肩。女工人上班时间必须将长发扎入工作帽内，确保安全。 4．每天必须刷牙二次，每次刷牙时间不少于三分钟。餐后必须漱口，保持牙齿及牙缝间洁净，保持口腔无异味。 5．在珠江三角洲地区工作的员工，春、夏、秋季必须每天洗澡一次，冬季每二天必须洗澡一次。在北方地区工作的员工，夏季必须每天洗澡一次，冬季必须每周洗澡二次，保持身体清洁，无体汗味。 6．男女职员可选用自己喜爱的香水。第三节举止 1．员工必须举止端正，谈吐文明，精神振作，姿态良好。 2．员工不得酗酒、赌博和打架斗殴。 3．社会上的书刊杂志、音像制品等包含有不健康的内容。员工对文化艺术的接触应该有所选择。不阅读和观看宣传暴力、色情等不健康内容的书刊和音像制品，不提倡沉湎于涣散人们思想和消磨人们意志的糜糜之音和作品之中。 4．提倡多接触健康向上、令人精神振奋和高品位的文化艺术，保持积极向上的心态，克服消极悲观的心理。 5．不在公司大门外方圆 100 米的范围之内购物或消费。不到不健康的场所娱乐消费。 6．员工外出旅游、购物、就餐、住店时，必须遵守公共秩序和交通规则，自觉维护企业的荣誉，遵守社会公德。接人待物要彬彬有礼，说话要和气，要体现 TCL 国际电工人的良好修养和形象。在外用餐和住宿时，必须尊重服务人员的劳动，爱护宾馆、酒店和公共场所的财产与设施。 7．不在街头嬉笑打闹和喧哗，不携带违禁物品。第六章日常准则勤奋工作，遵守法律，其乐无穷。 -- 《发现智慧》第一节工作秩序 1．企业是一个整体，员工必须遵守正常的工作秩序，培养良好的工作习惯，才能保证企业运作正常。 2．员工必须遵守办公（生产）时间，按时上下班，不得迟到、早退。因病、因事不能按时上下班时，必须请假。工作时间如需外出或离开办公室，必须向领导请示或向同事说明去向。 3．驻外办事处经理因事外出时，必须向办公室同事说明所去的确切地方。 4．上班时间，办公室（车间）应当保持肃静，低声说话。个人通讯工具应处于静音状态，优先使用有线电话，低声通话。不得大声喧哗、闲聊、办私事。 5．办公设备、用文件等严格按“ 6S ”管理要求放置有序，妥善保管秘密载体，保持工作环境保持整齐、清洁。 6．工作时间应正确使用礼貌称呼。工作场所，不论年龄长幼、职位高低，称呼男员工为先生，称呼女员工为小姐，非工作时间人人平等，可直呼其名。办公场所不得使用绰号。 7．上下级商讨工作、召开会议时，始终要保持活泼、轻松、开放的气氛，每个人的脸上要浮现笑容，不要太严肃。 8．培养良好有序工作作风，认真制定工作计划，养成记笔记的习惯，随时记下有益于工作的想法和思路。 9．不得擅自带客人到办公室和车间进行参观。第二节出席会议 1．出席集体会议，必须按指定的时间和顺序入场，按指定的位置就位，遵守会场秩序，不迟到和早退。散会时，依次退场。 2 ．总经理主持召开的公司办公例议，按以下程序进行： 1 ）主持人入场之后，由总经办经理喊“起立”。 2 ）与会人员全体起立，主持人检查与会人员的精神面貌和仪容仪表。 3 ）主持人检查完毕之后，喊“请坐”。大家坐下。 4 ）根据需要学习企业文化有关内容，而后正式开会。 3．开会时必须关闭随身移动通讯工具，防止影响大家。 4．会议组织者必须提前将会议议题通知与会人员。与会人员要事先做好准备，利用投影仪演示发言的内容，发言做到有的放矢、简洁明了。 5．开会时坐姿必须端正，要聚精会神，认真听讲，积极思考，必要时作笔记。会议发言时准确阐述自己观点，言简意赅，不独占发言时间。第三节保密 1．公司的编制体制，人力资源，商务情报，客户（含供应商）资料，财务报告和数据，技术文件和图纸，工资奖金，经营管理政策，以及员工的个人隐私等，都属应该保密的范畴。 2．所有员工必须遵守以下保密守则： 1 ）不该说的秘密不说。 2 ）不该问的秘密不问。 3 ）不该看的秘密不看。 4 ）不该带的秘密不带。 5 ）不在私人书信中涉及秘密。 3．涉及公司内部情况的文稿、报告、备忘录、传真和信函等材料，未经上级审阅、授权或签名不得随便寄出。第四节个人证件管理 1．员工证由人力资源部统一印制、发放。员工不得使用与实际身份不相符的证件。 2．员工证应当随身携带并按规定佩戴，妥善保管，严禁转借、复制、伪造、涂改、防止丢失和损坏。 3．员工在职务、工作单位发生变化时，必须上交原证件，换发新证件。员工离开公司时，必须交回员工证。 4．遗失证件，应当及时报告本部门和人力资源部。经审查批准后方可补发。第五节就餐秩序 1．公司员工必须培养良好的卫生习惯，做到饭前便后洗手，不吃（喝）不洁净的食物（水），不暴饮暴食。 2．按照先后顺序排队打卡取食，不拥挤，不插队。取食时避说话和咀嚼，避免餐盘中的食品掉落在餐台上，防止弄脏共用餐具。 3．根据自己的饭量取食，节约粮食，禁止浪费。 4．早餐、午餐不饮酒，晚餐饮酒要适度。 5．与客人一同就餐，重在思想交流和相互沟通，可以适当敬酒，但是不要劝酒。 6．需要打哈欠、打喷嚏、咳嗽的时候，要用手绢或纸巾捂住，转过身去。擦干净之后，要对临座的人表示歉意。需要擤鼻涕时，尽可能离开餐桌。 7．不在众人面前用手搔痒、挖鼻孔、掏耳朵或者剪指甲，使用牙签时要用纸巾或餐巾遮住。 8．餐具要轻拿轻放，使用餐具时，尽量不要发出响声。就餐时不要大声喧哗，以免影响别人就餐。就餐时注意掌握节奏，不要旁若无人，狼吞虎咽。喝汤或吃面条时，避免嘴里发出较大响声。尽量避免体内发出的响声。第六节宿舍秩序 1．爱护宿舍公物，物品摆放整齐。 2．每个员工都有责任保持室内室外的卫生，防止疾病的发生和蔓延。盥洗后，清理卫生间水渍，关好水笼头。 3．员工宿舍应每周至少清扫一次，由各宿舍舍长负责落实。地板必要时每天打扫一次。保持宿舍清洁整齐，空气新鲜，无污迹，无烟头，无积尘，无蜘蛛网。 4．各宿舍配发的电风扇每三个月清洁一次，由人力资源部负责落实。 5．员工个人使用的床单、被套等床上用品，每个月至少清洗一次。蚊帐每季度至少清洗一次。 6．不乱倒垃圾。不随地吐痰和便溺。不乱扔果皮、烟头、纸屑等废弃物。保持室内和公共场所的清洁卫生。 7．严格遵守作息制度，不得在宿舍大声喧哗，息灯后不得做影响他人休息的事情。 8．在宿舍接待客人，时间不得超过一小时。不得大声说话，以免影响他人休息。 9．不得在走廊、墙壁、门窗和厕所里乱写乱画。 10．不打麻将。不在宿舍进行不健康的活动。 11．不得擅自留外来人员住宿。 12．不得在宿舍违规使用电器。第七章保护环境无论做什么，都要凭爱心去做。 -- 《发现智慧》 1．环境保护是当今全球性重要问题之一，也是我国在可持续发展过程中面临的一项重大挑战。环境与发展的问题如果处理不好，就会制约我国社会经济的健康发展，也会给公司的生存和发展带来不利的影响。 2．全体员工必须从自己做起，从现在做起，致力于保护和改善我们赖以生存和发展的环境。大力建设绿色文明，倡导绿色消费，共同努力保护好我们的青山、碧水、蓝天。 3．爱护和保护好厂区内的花草树木，不攀折花木，不践踏草坪。 4．自觉爱护公共绿地和公共场所的花草树木，不做破坏和污染周围环境的事情。 5．不污染我们赖以生存的江、河、湖、海。 6．不向大气中排放国家规定禁止排放的气体。 7．不用或少用难以降解的一次性塑料袋，提倡使用菜篮子。 8．提倡不用或少用一次性筷子，保护我们的森林资源。 9．爱护动物，保护鸟类，禁止食用国家规定保护的动物和植物。 10．提倡使用环保电池，对废旧电池要妥善处理，防止其污染环境。 11．创造条件，逐步实行垃圾分类和回收利用。第八章卫生保健不可污染居住的土地。 -- 《发现智慧》第一节员工健康标准 1．员工要保持心理健康标准如下： 1) 身体、智力、情绪十分协调； 2) 适应环境，人际关系和谐； 3) 有幸福感； 4) 在学习、工作中能充分发挥自己的能力、有较高的效率。 2．员工的身体健康标准如下： 1) 精力充沛，能从容不迫地应付日常工作和生活，不过分紧张； 2) 应变能力强，能较好适应环境变化； 3) 处事态度积极乐观，乐于承担责任，严以律己，宽以待人； 4) 对一般感冒和传染病有抵抗能力； 5) 体形均称，体重适中，站立时身体各部分协调； 6) 眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎； 7) 头皮有光泽，头屑少； 8) 牙齿清洁，无龋齿、不痛、牙龈颜色正常，无出血； 9) 肌肉，皮肤有弹性，走路轻。第二节卫生准则 1．保持车间、办公室内外的卫生和整洁。 2．保持厂区内部和周围（包括房顶、排水沟、围墙里外）能够看到或看不到的各个地方的卫生和整洁。 3．通过各类渠道了解和学习卫生防病知识。 4．公司每年定期对员工进行体格检查。 5．公司定期对所属员工进行预防接种。 6．发现传染病患者，必须隔离并对被污染的环境和物品进行消毒。 7．员工必须锻炼身体，增强体质。每天至少用一小时进行体育锻炼。第九章禁止事项要服从一切规章制度，领导人要惩恶扬善。 -- 《发现智慧》第一节严格禁止事项 1．严禁侵占、破坏公司财物，严禁贪污、受贿。 2．严禁侵占他人财物。 3．严禁以暴力威胁恐吓同事或上级。 4．严禁斗殴或殴打他人。 5．严禁偷盗、赌博、卖淫、嫖娼、吸毒。 6．严禁上班干私活或利用公物下班干私活。 7．严禁弄虚作假、严禁隐瞒质量差错。 8．严禁泄露公司绝密事项，严禁泄露个人收入。 9．严禁议论有损于公司的事情。 10．严禁其他明显损害公司利益和严重违反社会公德的行为。第二节坚决禁止事项 1．禁止观看、传播淫秽书刊和音象制品。篝火晚会 2．禁止玩忽职守、知情不报、包庇他人。 3．禁止偷打长途电话。 4．禁止浪费原材料、能源和人力资源。 5．禁止破坏环境。 6．禁止委托或代人打卡。 7．禁止泄露公司机密和秘密。 8．禁止蓄意压制和埋没人才。 9．禁止蓄意贬低或抬高部属的表现。 10．禁止其他违反社会公德和严重违反工作准则的行为。 11．禁止擅自离岗、串岗或上班打瞌睡。 12．禁止在厂区内任何地方吸烟。第三节不允许做的事情 1．不许说脏话，不许取笑同事和辱骂同事。 2．不许在工作休息场所和公共场所大声喧哗、嘻闹。 3．不许打打闹闹，不许推推搡搡。 4．不许酗酒。 5．不许浪费粮食。 6．不许擅自移动办公、生产设施。 7．不许破坏个人卫生和环境卫生。不许随地吐痰，不乱丢烟头、纸屑和其他杂物。 8．不许插队打卡，插队就餐。 9．不允许其他任何违反公司有关规定的行为。第十章附则一个人的一生都应该在反省中度过。 -- 《发现智慧》 1 ．本规范由人力资源部负责实施。 2 ．本规范自发布之日起施行。以前发布的有关文件和规定如果与本规范发生冲突，以本规范为准。 3 ．根据公司形势的发展和变化，本规范将适时进行调整和修订。

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25 罗莱家纺企业文化手册

25 罗莱家纺企业文化手册

罗莱家纺企业文化手册目录一、罗莱介绍(我是谁？) 　　二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 　　三、罗莱使命(我为什么存在？) 　　四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 　　五、罗莱价值观(我怎么去？) 　　六、核心价值观案例　　七、核心价值观考核表八、商业行为准则　 1 董事长寄语各位亲爱的员工：　　罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。　　有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。　　面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。　　企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息　　每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。　　让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。董事长：薛伟成　　　　　　　　　　　　　　　　　　 201X 年 4 月 18 日　 3 一、罗莱介绍(我是谁？) 　罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。　　公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司，并将总部迁往上海。　　公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是一座现代化花园式工业园区。　　 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。　　公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。　　从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不同消费者的个性化需求。　　罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系”三体系整合认证工作。　　罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权登记。　　 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接受消费者咨询投诉。　　 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。　　二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 　　从南通灵山秀水中来　　从艰苦创业中来　　从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景　　南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。　　董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。　　从艰苦创业中来　　——罗莱文化发展历程　　 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）：　　关键词：艰难困苦，玉汝于成　　 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。　　 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。　　这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特点是：　　老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。　　创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。　　痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）：　　 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨　　 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。　　经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。　　 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。　　经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。　　善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。　　勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。　　快速成长阶段（2000 年—2004 年）：　　关键词：厚积薄发，一鸣惊人　　从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。　　简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。　　务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。　　二次创业阶段（2004 年—）：　　关键词：苦练内功，基业长青　　从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。　　这一时期企业文化的主要特点是：　　文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打好坚实基础。　　文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。　　追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我，超越对手。　　忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理人队伍。这是事业成功的关键。　　三、罗莱使命(我为什么存在？) 　　引导家居文化，创造美好生活　　专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消费者创造美好生活。　　 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 　　成为世界级领先的家纺企业　　 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌；　　 ——占有全球市场重要份额；　　 ——持续稳定快速发展。　　五、罗莱价值观(我怎么去？) 　　定义：是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业制定制度的指导思想。当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。卓越  比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划专注  认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力伙伴  伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源七、商业行为准则　　商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。　　本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。　　员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。　　 1、坚守诚信。　　人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次：　　公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。　　企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。　　员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。　　开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的条文来运作。　　 3、确保公司帐目和记录的真实准确。　　公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。　　 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。　　 5、员工必须保守公司机密。机密信息指：　　由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成伤害；　　从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。　　 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。　　 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。　　 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。　　 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。　　 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。　　 11、保护公司资产不被破坏或流失。　　 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。　　 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15

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67 优秀的企业文化案例

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《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生一、背景材料雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80 年代初建厂，经过近 30 年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业 25 家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995 年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工 8000 多人，年生产衬衫 600 万件，西服 100 万，童装 200 万件，针织时装 20 万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。 1997 年 4 月 14 日被国家工商局认定为弛名商标，1998 年公司经中国证监会批准，于 10 月 12 日在上交所上市。二、企业理念的确立和推行（一）企业理念——装点人生、服务社会雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y 又是英文“青春”一词的词首字母），1993 年改为椭圆形图案加 “ Y”1994 年又增加了一个 “ 1” ，表示争创一流，下面加英语转形词 YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施 MI、BI、VI 的整合。 1 1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、外部传播系统进行了细化。 2．对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000 年）跨国企业集团初具形态；第二个五年规划（2001-2005 年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（2006-2010 年）跨国企业集团走向成熟。 3．企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧、美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训加强风险管理。 4．管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。（二）理念的展开和推出为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。 1、用户——如何满足用户，服务用户。 2、竞争者——如何与对手竞争。 3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。（三）遵循原则为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。讨论： 1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业员工和社会公众产生了什么影响？ 2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系，雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。 2 3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过 CI 导入来提升企业认知度、企业美誉度和企业形象率？ 2 、杉杉的绿色意识与品牌文化一、背景材料杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年，被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。二、树绿色意识、创品牌文化（一）在国内率先提出并实施品牌战略我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994 年，公司斥资 200 万人民币，成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步，1994 年初，杉杉决策层决定请台湾艾肯形象策划公司实施 CI 导入计划。经过艾肯分析和杉杉 CI 委员会的商讨把杉杉 CI 导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉向社会发布 CI 实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团 CI 标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。在 1995 年杉杉推出了 BI 系列活动，第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演；第二项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容 3 辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情” 万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万元，向中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的美誉度，提升了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999 年，公司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇达高级时装发布会”，为 21 世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998 年，推出法涵诗高档男装系列，1999 年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。（二）以文化推进营销一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国营销网络的建设，公司在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了 20 多家法涵诗高级女装专卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了 11 家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加 4 盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。（三）深化形象工程、强调内外结合为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事：①抓人才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。讨论： 1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？ 2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？ 3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？ 3、京都陶瓷的管理文化一、背景资料京都陶瓷公司创建于 1959 年，当时仅有 26 个人，集资了 300 万日元，但经过一年的创业，竟赢得了 316 万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道 5 （一）力倡“敬天爱人”的企业伦理一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为 “社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理并赋予其以全新的时代感 ——“ ‘ 天’就是道理，讲道理就是‘敬天 ’； ‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。” 稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期，他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。” （二）体恤下情、除贵倡平的管理之道京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占 1/3。谁积极努力工作，谁大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是 6 在这一“利润三分法”的引导下，在 1969 年，职员的工资增长速度一举超过了全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品出售产品三种基本功能，故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司” 才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则 14%、多则 20%的惯例，神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为 6%-7%；“京都陶瓷公司” 摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅 4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率狂增为 24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满，有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。” “变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从 “总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法，极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支， 7 哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式” 中获得了许多有益的启示和借鉴。面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例，稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少，因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷 “好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念，于 1980 年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权 400 亿日元、年获利息 45 亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出 3 倍达 85.4%的辉煌战绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。” 为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等 7 个级别，每个级别又详细分为 4 个等级，以体现多劳多得的激励效应。（三）发掘潜意识为企业服务作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿于常识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜 8 在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里，这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上，稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力热情思考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“ A 技术员脑子聪明鬼机灵，能力水平可得 80 分，但工作热情却仅有 30 分；B 技术员智商一般无高见，能力水平只有 50 分，但工作热情却达 80 分。这样，A 技术员的研究开发能量仅有 8030=2400 分，B 技术员的研究开发能量却达 5080=4000 分，二者差距显而易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能 9 力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。” （四）“利他经营”的思想在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其 “以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡献。讨论： 1．京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻盛和夫要提倡这种企业伦理？ 2．京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么积极作用？ 3．发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 4 三洋的企业生命论一、背景材料 10 三洋公司创建于 1950 年，它的前身是三洋电机制作所，1971 年井植薰任社长。经过 50 年的发展，三洋目前已经是一家拥有 45000 多名员工，在世界各地拥有 101 家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出 15000 亿日元（约 110 亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。二、三洋的环境伦理和企业生命论（一）环境保护和环境伦理是 21 世纪企业的主题三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、 “美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为 21 世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、 “企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境企业、技术的和谐发展。（二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间房子很狭小，结构很简单，住了 10 年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。 11 到了 1980 年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧… …”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端” 只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从 1973 年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨 4-5 倍，涨势一直未见丝毫回落。这种现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生 12 产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳 20 到 30 分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集 20-30 分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个 “太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。1981 年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为 2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供 60 度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近 100 度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不 13 副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为 50 万到 60 万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的 3 倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为 450 万——600 万日元。就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在 1979 年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为 5000 日元，是水力发电的 10 倍左右。而非晶硅太阳能电池的产生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为 500 日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。（三）企业生命论三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了 60 余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃 14 的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过 12 年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有 16 年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个 15 通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。（四）说、教、做：企业伦理三字法 1981 年 11 月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000 多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至少有 7 万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高” 的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框 16 框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做起到带头作用。讨论： 1、三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对社会产生了什么影响？ 2、为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋社长井植薰身上。 3、企业生命论的主要内容是什么？ 4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？ 5、通用电气的奇迹是如何诞生的一、背景材料美国通用电气公司（简称 CE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个国家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万，销售额、利润长期居世界 500 强之前茅。 17 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比， 17 年间市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元，资产额为 3559.35 亿美元。二、以文化变革促企业发展（一）“掌握自己的命运” CE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工 CE 决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使 CE 成为企业界的奇迹。（二）情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情 18 感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。（三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段：第一阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并 19 向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。第三阶段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 9 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式” 了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨 “勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 20 工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么， “精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利 21 的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论： 1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么影响？ 2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这方面对 GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用？ 3、GE 公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ）和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 6 一、希尔顿的宾至如归背景资料美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来，希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89 岁高龄的唐纳·希尔顿在 50 多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的资产已从 5000 美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。二、微笑服务、宾至如归（一）“你今天对客人微笑了没有” 企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑 22 服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”1930 年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80%，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达 50 万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。” 事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的 20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？” （二）站在时代前沿希尔顿 31 岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有 5000 美金。他想开办银行业，但资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍 23 卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达 43 层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！” 在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地，不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了 18 年之久。希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端 1967 年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益，我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭

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17 方太的企业文化

17 方太的企业文化

解读方太的企业文化一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击 “包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中，把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它，就是在读一本方太管理的哲学书。有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人性化紧密地融合起来，才能创造出领先 21 世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新的主题和新的内容。我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念：一、方太精神：真诚、敬业、学习、创新二、方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！三、形象广告语：方太，让家的感觉更好！四、思维方式：想一想，一定还有更好的办法五、方太作风：令行禁止，雷厉风行六、方太哲学： ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。 ※ 我们的团队哲学公式为 1+1+……+1＞N ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员 ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径 ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们必须不断学习、不断超越自我。 ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。七、方太宗旨：不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。八、基本方针：不断改进，追求卓越九、方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司十、方太战略： ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式 ★ 产品战略：独特、高档、领先 ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代 ★ 生产战略：准时制，零库存 ★ 质量战略：质量零缺陷 ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意 ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳宁波方太厨具有限公司创建与 1996 年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势，而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整个中国市场份额的 78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”，直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。 1995 年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还得尘埃落定。方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入 CI，制定 VI 手册等纲领性的制度，以期达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际，逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然 “各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思想的企业化行为。品牌是 21 世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！ “产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的热点。宁波方太厨具公司自 1996 年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次 “方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创造市场的典型。2000 年方太公司实现销售额 4.5 亿元，实现税利 8600 万元，销售突破 55 万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著名商标。要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时，并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品” 三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一是方太品牌的核心思想。” 方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在 1996 年就在国内同行业率先通过了 ISO9001 国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999 年，公司被评为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业，并且多次在行业抽检中获得专家好评。 “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S 行动计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。 “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建成一支包括 60 技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费者。三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉，潺潺有声地飘摇于市场空间。随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是 500 年前西班牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进日本的 6S 管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性，因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上 80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。” 到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只以董事长的身份出现，不参与具体管理。方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起来，确定了以 ISO9000 与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。《管子?霸言》中就有"以人为本，本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念。"著名的 IBM 公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 ISO9000 是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000 与"人本"管理不仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最高境界。一方面，贯彻 ISO9000 标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方面，贯彻 ISO9000 标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。 ISO9000 关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导。”在 ISO9001--ISO9003 三种质量保证模式中无一例外地以"管理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个方面提出了具体要求。方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照 ISO9000 标准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达 25％，其中的绝大部分是质量损耗造成的。 ISO9000 标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。通过以上我们可以看到， ISO9000 质量管理与"两本"管理具有极强的相容性。 ISO9000 标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施 ISO9000 质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透经营之道的“紫色玫瑰” 我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时，紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫，然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力，已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有 46 个办事处和分公司，销售员、维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在同行业率先推出 800 免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费者自然地成串反过头寻“情”而来。1998 年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍摄了 18 集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000 年，方太集团董事长茅理翔先生提出了 “顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于 2000 年在杭城建立首家“方太纹枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试，旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的紫色玫瑰。方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信：尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以看到方太“家”的明天会更好！资料来源：中人网作者：魏玉祺思考题：1、如何评价方太的企业理念？ 2、你觉得三品合一的品牌文化如何？

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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力

22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力

在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、文化转型，都是为了获得新的竞争力。康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。一、紧赶时代潮流紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电子展“创新 2000 奖”。康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准，在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年，研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品，涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等 60 多个国家和地区。根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。二、康佳核心能力的构建与运作优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需要。 1、核心文化的形成康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视，并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而康佳就已奠定了企业文化的基础。根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价值观。同年，全面地在企业导入 CIS。康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由许多康佳的精华理念组成，其中主要的有：康佳理念：创新生活每一天康佳宗旨：质量第一，信誉为本康佳精神：团结开拓，求实创新康佳目标：领先国内，赶超世界康佳口号：员工至亲，客户至尊康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯，认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是产品是否有竞争力。企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－－行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销力”外，还强调了“形象力”。我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品牌意识。康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启动“亿元形象工程”。投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有价值品牌前十名。品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产生渗透作用。在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董事局的认可。牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力，这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式作为企业存活的重要因素。在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生产管理人员的基地。通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有以下几个方面的成功：第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后，对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业通过启悟员工，实现了管理的严格性。第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位，全体员工的工作积极性都调动起来。第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到劳动的价值。第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企业能够高效稳定地运转。第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后服务点，发挥营销的作用。第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的建设。管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽江人民的手中。延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望小学”。只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统，以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统，康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统，次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作营销网络。人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响到薪酬和职务的评定。技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先优势。产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新，在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起，康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的各个环节的国际化力度。创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念，它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。转型背景康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年，彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向旧模式提出了挑战。转型历程二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转型，主要经历了三个阶段：第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现，企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营的弊端逐渐显现。第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同，因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只占了很小的部分。战略转型的内容在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初，由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要有三个方面：第一个战略转型：现有战略业务的技术升级康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网络软件产品的开发。第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上，逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇气，来源于企业固有的创新意识。发展手机业务进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技术开发上。康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件，配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。文化转型康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方向。康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以文化转型具有非常重要的作用。战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。三、领先国内赶超世界康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时，也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体现了企业核心竞争力的价值性。康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保持企业的竞争优势。在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展，激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断地提升企业核心竞争力。

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23 肯德基企业文化专题

23 肯德基企业文化专题

肯德基目录一、肯德基企业文化...........................................................................................................3 二、肯德基员工培训...........................................................................................................5 三、肯德基经营理念启示................................................................................................5 四、肯德基的员工培训.....................................................................................................5 五、肯德基：创新就是变脸...........................................................................................5 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关..............................5 一、肯德基企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。二、肯德基员工培训立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，自 1987 年 11 月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国 260 多个城市开设了 1200 多家连锁餐厅。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过 7 万人，且实现了 100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的人力资本管理机制，才能将 7 万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。　　2.4 亿元培训 20 万人次　　肯德基公司进入中国 17 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业学校”。系统培训打造精英员工　　作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 　　肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。　　餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996 年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。　　从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。　　新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。　　20 万元培养一名餐厅经理　　肯德基最重要的企业文化之一就是：餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。　　所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。　　“在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是 20 万元人民币。因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成本，都要了然于胸。　　“通常培养一名称职的餐厅经理至少需要 1-4 年的时间，在此期间他们要学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 　　除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的 3 万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。　　在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。　　给我最简洁的简历　　“我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。　　以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这包括：个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的经验来佐证。比如说：之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问题，如何解决等。　　团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果；最好是能够详述之前当过哪些干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。　　作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示，撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。据悉，今年肯德基还将以平均 3 天开 2 店的速度递增，届时，以每家店平均 70 名员工计算，至少需要 1.5 万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职者来说绝对是个利好消息。三、肯德基经营理念启示目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。　　在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。　　社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“ 小 ”字上做文章， “小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。 “小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。　　肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。　　这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。　　肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经营的模式来发展社区卫生服务，包括统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、门诊部明确区分开来，社区卫生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。　　肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医生聊一聊。我们应该把社区卫生服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构，应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理和实施奖惩。四、肯德基的员工培训　１９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。　　继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店开张。　　１５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的１５０多个城市。　　根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人民币，提供直接就业岗位约３万个。　　然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。　　作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。　　另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。　　那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？　　教育培训基地：员工学堂　　肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地— —教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。　　在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。　　内部培训制度：分门别类　　肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。　　职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。　　为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。　　餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。　　在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。　　餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。　　当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。　　横纵交流：传播肯德基理念　　为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。　　另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。　　肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资金投入超过２．４亿元。在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。　　王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。五、肯德基：创新就是变脸随着肯德基自 1987 年在北京开设第一家店之后，18 年来已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以 1200 家店的成功实现了慢慢‘变脸’。” 　　肯德基全世界的 1．3 万家店中，有 5525 家在美国之外。而中国就达 1200 家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法忘怀。　　从肯德基已经在中国的 172 座城市突破了 1200 家店的数字来看，它的数量已经超过了老对手麦当劳 1 倍。5 月 25 日，美国肯塔基州州长和夫人一行 15 人首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到快速的发展。　　坚持“本土化”的服务理念　　中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的 1000 多家店撤掉了与事件相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的行动是，拿出 200 万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的信任。　　坚持“本土化”的健康观念　　跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能够做长远设计的也并不多见。自 2004 年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支持下作出这样一个决定：在中国 260 多个城市发动 1200 家店的员工共同参与举办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生活”的宗旨。说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005 年的 “全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了 200 多个城市。由于中国肯德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字形式来详细地阐述企业的文化主张。” 　　坚持“本土化”的产品更新　　“不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去，肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 　　18 年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题，所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种　变中求大　　苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200 多家店就像 1200 个品牌旗帜飘扬在 270 个城市。　　肯德基在中国 18 年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 　　创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来， “实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解读来掌握消费者对其服务的认知程度。　　没有了解何以创新？　　这样的精神肯德基坚持了 18 年。　　据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心！” 所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点：“这样大刀阔斧的整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关肯德基紧急启动危机公关　　禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处理机制，中国各区 5 日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机公关的不可多得的机会。　　化危机为商机　　在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。　　肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭 5 日召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取了肯德基的介绍，一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍，看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过 2 分 30 秒到 14 分 30 秒、 170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 　　本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。　　危机处理机制好处多多　　据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。　　中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。　　这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“ 9·11” 事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在 100 家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。　　崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。　　是企业文化不是做秀　　在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制，但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全，但一般都是只做不说；更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。　　业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情吓得世界 100 多个国家限制华人进入。　　全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9·11”事件、东南亚金融危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的 “如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是 40－50 年，中国社会科学院研究中国私营企业的平均寿命是 2．5 年，相对与人类平均 70 岁的生命周期，企业的寿命周期显得非常暂短。　　一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题：一、危机信息的收集处理流程；二、危机公关处理的时间控制；三、危机公关处理的方式与手段；四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释；五、媒体的介入时间与方式。

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09 中国石油企业文化手册

09 中国石油企业文化手册

中国石油天然气股份有限公司企业文化手册写在前面一、我们的企业公司简介演变历程二、思考篇企业文化是什么? 为什么要建设企业文化? 企业文化建设的基础企业文化建设奉行的基本观点企业文化建设的目的企业文化建设的目标三、发展篇发展目标发展优势发展思路四、价值篇中国石油天然气集团公司精神中国石油天然气集团公司核心经营管理理念公司宗旨基本价值观公司作风经营理念生产管理理念人才理念 QHSE 理念工作理念五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工管理无定式管理就是服务追求细节完美实施精细管理依法管理按章办事让每一位员工实现自主管理六、行为篇行为准则:尊重诚信沟通合作做员工爱戴的领导者争做优秀的员工持续不断地学习优秀的行动能力七、形象篇形象标识使用商标形象目标形象用语公司荣誉名优产品后记写在前面如果感觉失望，我们可以离去；如果选择留下，公司就是我们的家园。我们的事业和生活将与之密切相连。我们的一生都要与之同呼吸、共命运。我们要认同她、热爱她、珍惜她。为了她能够更好，我们需要忠诚、勤奋和奉献，无需要求，无需监督，自觉主动地做好每一件事。不抱怨过去，不抱怨环境，不抱怨他人，以我们自强不息的精神，以我们的信心、决心和齐心，战胜一切困难，坚定不移地实现我们的理想，义无反顾。一、我们的企业 1．公司简介中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司（简称中国石油大庆石化公司）是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，是以大庆油田原油、轻烃和天然气为主要原料，从事炼油、化工、化肥、化纤生产的特大型石油化工联合企业。目前，大庆石化公司拥有 600 万吨/年原油加工能力和 48 万吨/年乙烯、40 万吨/年聚乙烯、6 万吨/年腈纶、 56 万吨/年尿素生产能力。大庆石化公司的前身--------大庆石油化工总厂，是我国较早的石油化工企业之一，也是我国重要的石油化工基地，曾为国民经济的发展作出过巨大的贡献。1962 年 4 月，在大庆油田开发的初期，第一批创业者来到位于松嫩平原中部的龙凤地区，在荒原和沼泽上吹响了会战的号角。1963 年 10 月，炼油装置的建成投产，标志着一个时代的结束，也标志着一个时代的开始，新华社为此发布了令世人震惊，让国人振奋的消息：中国的成品油基本实现了自给。在此后的 40 年中，大庆石化公司经历了一个不断发展，不断壮大的时期。七十年代，建成了国内第一套国产化丙烯腈、腈纶工业装置，从国外引进了大型合成氨、尿素装置。八十年代，建成投产了从国外引进的年产 30 万吨乙烯生产装置。九十年代，乙烯的生产能力扩大到 48 万吨/年。1999 年 9 月，为了在更加广阔的国际石化市场中赢得竞争优势，大庆石化进行了重组，以原企业优良资产为核心，组建了中国石油大庆石化公司。重组后的大庆石化公司作为我国重要的炼油、化工生产基地和科研基地,成为支撑国民经济和中国石化行业发展的骨干企业之一。大庆石化公司在发展中形成了自身的优势，企业的竞争能力不断增强。炼油系统经过多年的发展，生产规模处于国内同行业企业的前列，能耗和物耗等指标处于全国同类装置领先水平。化肥系统占有原料产地和产品市场的双重优势，并保持着优质产品的优势，盈利能力和竞争能力处于行业第一。以乙烯为龙头的塑料、化纤生产，上下游结合紧密，产品质量好，成本低，差别化率高，在国内同行业中竞争能力和盈利能力处于前列。大庆石化公司以开拓创新、超越自我为己任，不断追求卓越的技术。近年来，公司加快了技术创新和设备国产化步伐，在乙烯 30 万吨/年增至 48 万吨/年的改造中，新增设备百分之八十实现了国产化，其中乙烯装置的核心设备裂解气压缩机实现了国产化零的突破，荣获国家“九五”技属改造优秀项目奖。在科研开发上，公司有近百项科研成果实现了工业化，140 多项科研成果通过了技术鉴定，5 项重大科研成果获国家级奖励。大庆石化公司视质量为企业的生命，把创造优质品牌作为公司的目标。公司整体通过了 ISO9002 质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业。近年来，公司每年都有新品种或新牌号的产品投放市场，是国内石油化工产品种类最全的生产商之一。产品出厂合格率始终保持 100%，100 个牌号采用了国际标准。轻柴油系列 7 个产品、腈纶短纤被评为全国用户满意产品；1 号灯煤和 5000S 聚乙烯获国家优质产品金奖；“大庆牌”尿素荣获西班牙马德里国际质量管理金杯奖，并获得中国名牌产品称号；石油产品、化工产品、塑料产品、腈纶产品等系列产品荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。优质的产品和服务使公司在市场上树立了依法经营，诚实守信，创新高效的良好形象，被评为国家“守合同重信用”企业。在国庆五十周年庆典上，公司生产的“大庆牌”航空煤油被指定为参检战机的专用燃油。产品畅销全国，远销美国、法国、日本、韩国、澳大利亚、新加坡、香港等 29 个国家和地区。大庆石化公司在生产优质产品的同时，也打造了独具特色的企业文化，培育了素质过硬的员工队伍，形成了“互利双赢，共同发展”、“尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己”的基本价值观，确立了“帮助客户实现愿望，帮助员工实现价值，帮助企业创造效益”的经营理念。在“人才成就企业，企业造就人才”和 “不求人才为我所有，但求人才为我所用”的现代人才观的作用下，众多人才加盟公司，为企业的持续发展积攒了充足的后劲，公司成为技术密集、人才密集的现代化企业，先后荣获了全国“五·一”劳动奖状，全国思想政治工作优秀企业，黑龙江省文明单位标兵等称号。展望未来，大庆石化公司将不断超越自我，追求卓越。面对入世后国际国内石化行业新的发展态势，公司审时度势，面对现实、谋求发展，确定了“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标。在三到五年内，公司将对炼油、化工、化肥三大系统进行扩能改造，成为中国石油最大的聚烯烃树脂生产基地、天然气化工利用和聚烯烃树脂研究开发基地，将以更加优异的业绩回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化。 2．演变历程 1961 年 4 月-1963 年 3 月：黑龙江炼油厂 1963 年 3 月-1971 年 5 月：大庆炼油厂 1971 年 5 月-1999 年 9 月：大庆石油化工总厂（其间，大庆乙烯工程指挥部于 1987 年 3 月并入。） 1999 年 9 月，大庆石油化工总厂实行重组改制、分开分立，将核心业务组建为中国石油大庆石化公司。二、思考篇 1．企业文化是什么？走进一个优秀的企业，你能感受到一种气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化。用理性的词语来表述，企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致、共同遵守的价值体系。其出发点和归宿点是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德水平和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业全面发展的积极因素，使之形成合力，从而促进企业整体竞争能力和盈利能力的提高。 “没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在。” 2．为什么要建设企业文化？独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力，是企业持久生命力的源泉。公司最终的竞争力主要体现在两个方面：一个是技术进步，另一个是企业文化。先进的装备和技术可以花钱买来，企业的精神和优秀的文化却是买不来的。思想观念就是竞争力。思想决定我们营造什么样的文化，采取什么样的制度、体制和机制，文化决定我们培育什么样的人，制度、体制和机制决定我们采取什么样的具体的管理和技术，“人”决定“物”的潜能能否充分发挥，管理和技术决定产品和服务，产品和服务决定竞争力，但根源是思想。一切创新都源于思想的创新。公司持续、健康地发展关键是靠全体员工素质的提高，靠思想、信念和精神的力量，靠优秀的文化。思想和文化的力量是持久的。面对新的市场竞争环境，以及企业发展过程中的各种实际问题，如何继承和发扬优良传统，创建与现代企业制度相适应、具有持久生命力的企业文化，解决好员工思想观念和价值观念的问题，是我们的当务之急。基于此，重组改制后，公司明确提出了推进企业文化创新的工作思路，着力培育具有企业自身特色，并展示时代特征和公司良好发展前景的先进的企业文化，用企业文化激活企业的每一个细胞，将文化优势转化为企业的竞争优势在思想上引领员工，逐步实现“做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业”的发展目标，为社会的文明和进步不断作出贡献。3．企业文化建设的基础 “两论”起家，是大庆的优良传统，是大庆的基本功。大庆石化是在马克思主义理论的指导下发展壮大起来的。马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，是我们进行企业文化建设的思想武器和理论指南，是我们建设先进的企业文化的思想基础和理论基础。解放思想，实事求是，与时俱进，是马克思主义最本质的东西，是我们推进企业文化创新的活的灵魂。大庆精神，铁人精神，“三老四严”，“四个一样”等企业文化理念在大庆石化的发展中发挥了不可估量的作用。这些宝贵的文化财富是广大员工智慧的结晶，始终具有蓬勃的生命力。大庆石化的发展史也是文化引领企业发展的进步史和实践史。这是我们进行企业文化建设的坚实的实践基础。4．企业文化建设奉行的基本观点为人类的文明进步不断作出贡献积极承担应尽的社会责任始终奉行高水准的商业道德注重维护股东的合法利益充分尊重员工的价值积极构筑以人为本的企业文化 5．企业文化建设的目的培育员工的敬业精神激发员工的工作热情鼓励员工的创新行为使每位员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责自觉自愿地做有利于企业生存发展的事不畏任何艰难险阻全心全意地完成所承担的责任和任务实现企业的目标和共同的愿望 6．企业文化建设的目标集中全体员工的智慧和力量实现共同的愿望。在大庆石化公司，员工的命运与企业的命运紧密相连。只有企业具备了较强的盈利能力和竞争能力，员工才能获得更多的物质利益、更好的发展机会和更大的发展空间，才能更好地实现自身价值。所以，每位员工都会希望企业越来越好，都会有一个真诚的愿望— —共同建设美好的大庆石化。企业文化建设要把实现员工的共同愿望作为目标，使员工思想中模糊的认识清晰起来，告诉大家干什么，干到什么程度，怎么干，为大家指明方向，给大家带来信心和希望。企业文化建设还要营造一种氛围，使员工相互尊重、相互理解、相互信任、相互关爱，愿意并且心情舒畅地在企业工作，逐步达到自主管理的境界。三、发展篇 1．发展目标：做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业做好、做强、做大，这是一个层层推进的过程。做好是前提，也是基础。做好企业要依靠精细管理、技术进步和结构调整；做强企业要依靠适度扩大规模、大的结构调整、技术创新能力的提高和体制机制的创新；做大企业要依靠原料优势的创造、有效的市场开发和东北地区经济的发展。大庆石化公司通过做好、做强、做大，要成为物质文明和精神文明共同发展，具有国际竞争力的全面优秀的石化企业。发展永恒，创业永恒。大庆石化公司把实现的每个目标都当作新的起点，永远追求更高的目标，努力创造更加卓越的未来。2．发展优势：我国加入 WTO 后，国内市场国际化进程进一步加快，竞争将更加激烈。股份公司针对入世后的新形势，对炼化企业制定了战略性结构调整的方案。在这种形势下，我们同其他企业相比，具有很多优势，集中表现为：一是炼油化工结合紧密，平衡资源的能力强；二是地处油田，原油、轻烃、天然气的运输成本低；三是炼油、化工、化肥、化纤生产已经形成了一定的规模，在股份公司炼化企业中占有举足轻重的地位；四是有一支高素质的员工队伍。3．发展思路：认真贯彻集团公司和股份公司的发展战略，弘扬创新精神，增强竞争意识，适应环境，快速反应，发挥有利因素，化解不利因素，做强、做大优势，增强创造、把握、用好机遇的能力，以优质的产品和服务开拓市场，以低成本和高附加值提高效益，以信息化促进现代化，以优秀的文化增强企业凝聚力，提高核心竞争力，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路，实现公司持续、稳定、快速、健康发展。大庆石化公司是以资源加工为主的石油化工企业，我们要依托现有的和潜在的资源，采用先进技术有效地利用资源，提高产品的价值和附加值，把企业做强、做大。五年以内，公司主要依托油气资源，重点发展乙烯化工，调整炼油结构，扩大化肥规模，加快研究开发天然气化工技术，关注煤化工技术。五年以后，公司要依托天然气资源，重点发展天然气化工产业，着手研究煤化工技术。十年以后，要依托煤炭资源，重点发展煤化工产业，确保公司持续发展。 .发展是第一要务发展是企业的第一要务。在日益激烈的市场竞争环境下，企业要生存必须靠发展。在发展中创造优势，抢抓机遇，通过新的优势、新的机遇，再促进企业的发展。公司目前还存在很多问题，这些问题是在发展的过程中产生的，要想从根本上解决这些问题，也必须靠发展。我们要牢牢把握发展这一主题，做好发展这篇大文章。 .抓住发展机遇发展需要机遇，但机遇是有限的。谁能够抓住机遇、用好机遇，谁就能够优先地、快速地发展；谁抓不住机遇或用不好机遇，谁就要落后，就要被淘汰。抓住机遇的关键在于我们的思想观念、我们的本事。如果我们不能创造优势，不能比别人的观念更超前，就不可能创造和抓住机遇。超前就会受益，总是跟在别人后面，永远不会有长足的、快速的进步。只有有预见性，超前地做好工作，才能争取到更多的机遇。 .增强适应能力 “物竞天择，适者生存”。生物界的自然竞争法则同样适用于企业。一个企业的适应能力本身就是竞争力。恐龙很大，却灭绝了；老鼠虽小，却仍在持续繁衍。企业也好、个人也好，不能要求环境适应我们，只能是我们主动地适应环境、利用环境，在已有的环境下站稳脚跟，然后才能发挥自己的作用。我们提倡不要抱怨过去，不要抱怨环境，不要抱怨他人。抱怨解决不了任何问题。我们不能等到环境完全好了再去发展，而是要以积极的心态，主动应对外部的一切事情，在适应中求得生存和发展。加快发展速度市场竞争如逆水行舟，不进则退。不发展或发展缓慢，企业就会落后，甚至会被淘汰。一个企业发展越快、越强大，愿意来合作的人就越多，得到的支持也越多，发展的基础和条件就会越来越好。只要方向正确，企业就会做得更强。反之，一个企业发展越慢、实力越弱，就越没有多少人愿意来合作，得到的支持和帮助就会越少，发展的基础和条件会越来越差，企业就越难以做好。我们要不断增强做好、做强企业的紧迫感、责任感，把公司从思想、文化、管理、技术、装备等方面武装起来，快速反应、快速行动、快速发展，以“快”在竞争中争得主动地位。 .保持勤俭作风做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业，这是我们共同奋斗的目标。这个目标远大而美好，要实现它，需要全体员工长期的艰苦奋斗。市场竞争，千变万化，冷酷无情，我们面临的竞争越来越激烈，我们生存的环境越来越艰难，每前进一步都会遇到很大的困难。解决好生存和发展问题不是百米冲刺，而是马拉松比赛，既需要兔子跑得快的本事，又需要乌龟锲而不舍的精神。我们必须树立忧患意识和责任意识，坚决克服骄傲自满和小富即安的思想，要有战胜一切困难的信心和勇气，始终保持和发扬勤俭节约、艰苦奋斗的作风，戒骄戒躁，不断增强进取意识，永葆竞争精神，这样我们才会真正有能力应对激烈的市场竞争。永不满足，永不懈怠，才能永远进步。 .明天比今天更重要公司的持续发展，对企业和员工的命运是至关重要的。大多数员工的一生都要靠企业生存，没有企业长远的发展，就不会有员工个人生活的保障。因此，每位员工不仅关注眼前的利益，更关注长远的利益，都希望企业能够持续发展。关注企业健康应当从企业健康时开始。今天我们所做的一切就是为了有一个更好的明天。公司始终着眼于企业的长远发展，而不仅仅是眼前的盈利。企业的长远发展、员工的长远利益，永远是我们要做的最重要的事情。明天永远比今天更重要，明天一定会比今天更美好。四、价值篇 1．中国石油天然气集团公司精神：爱国创业求实奉献爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。2．中国石油天然气集团公司核心经营管理理念：诚信创新业绩和谐安全 “诚信、创新、业绩、和谐、安全”集中体现了集团公司经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。诚信：立诚守信，言真行实。创新：与时俱进，开拓创新。业绩：业绩至上，创造卓越。和谐：团结协作，营造和谐。安全：以人为本，安全第一。3．公司宗旨：以卓越的业绩，回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化作为市场经济的主体，顾客是我们的“衣食父母”，股东为我们提供资金支持，员工为我们创造产品和服务，社会为我们营造生存、发展的环境，四者相辅相成，对企业缺一不可。公司将通过不懈的努力，正确处理与顾客、股东、员工、社会的关系，以卓越的业绩，最大限度地回报顾客、回报股东、回报员工、回报社会，实现公司价值的最大化，为社会发展和人类文明进步不断作出贡献。4．基本价值观：互利双赢共同发展公司利益的实现要建立在客户、员工、股东等利益同时增长的基础上。在发展过程中，公司必须主动地考虑自身的利益，同时也必须主动地考虑客户、员工、股东等的利益，在互利双赢的前提下，实现共同发展。我们生存于环境中，不断地受环境影响，也不断地影响环境；我们生活在群体中，自觉不自觉地从群体中得到所需要的东西，也自觉不自觉地提供群体所需要的东西。但不管怎样，我们永远是人类社会进步、自然环境改善、群体利益增长的受益者。每个人的命运、事业、生活以及自身价值的实现，都与社会、自然、群体的发展息息相关。因此，社会进步、环境改善、群体利益的提高，既是我们的愿望和目的，也是我们的责任和使命。整体不前进，局部和个人难以发展，局部和个人不进步，整体的发展速度也受到制约。就企业和个人而言，社会环境、自然环境给我们提供生存和发展的基础，各个行业、各个企业、所有人的发展又不断地给我们提供新的发展机遇和发展空间。公司整体发展了，每一个单位、部门、个人都会发展；公司整体不能发展，每个单位、部门、个人都不会有信心和希望。因此，一方利益受损，另一方的利益也就得不到保障。我们要不断提高自己，尽自己的所能做有利于社会、有利于环境、有利于企业、有利于他人的事情。在这一过程中我们每一个人实现着自身价值，也自然而然地与他人一起享受这一过程所产生的物质成果和精神成果。 .尊重别人就是尊重自己，相信别人就是相信自己，帮助别人就是帮助自己希望别人怎样对待我们，我们就应该首先怎样对待别人。每一位员工都要公正、平等待人，从别人的角度考虑问题，变被动地等待别人的尊重、信任和帮助为主动地尊重、信任和帮助别人，通过主观上的“我为人人”换得客观上的“人人为我”，将心比心，以真诚换得真诚，为个人成长和企业发展赢得广泛的支持，营造良好的环境。每个人都才能赢得别人的尊重和理解。公司充分尊重、信任每一位员工，为员工尽力做所能做的一切，使员工在实现自身价值的同时，也为企业创造效益，为客户提供更好的产品和服务。其结果就是员工与员工之间，员工与企业之间，员工、企业与客户之间会拥有更多的相互尊重、信任和帮助。信任是相互的。我们只有以诚待人，别人才能对我们真诚相待。公司深信所有与公司直接或间接相关的人都希望公司越来越好，也深信他们都有机会获得成功，这是我们与之相互合作的基础。我们发展壮大了，总部、省里、市里、兄弟企业、我们的供应商、客户以及技术合作单位等都会受益；我们亏损或者垮掉，会带来各方面利益的损失，产生不稳定因素。我们要以开阔的胸怀、真诚的态度和开放的心态，尊重别人、相信别人、帮助别人，争取得到各方面更多的认同、理解、关心、支持和帮助，形成公司发展的合力。帮助别人如愿以偿，是个人和企业价值的重要体现。我们只有助人为乐，别人才会乐于帮助我们。帮助客户就是帮助企业，帮助企业就是帮助自己。我们要把客户的事当成自己的事，通过不断提高产品质量和服务水平，帮助客户实现愿望。我们要珍惜客户和供应商的每一分钱，真诚地帮助他们节省费用。帮助客户和供应商降低经营成本就是帮助我们自己增强盈利能力和竞争能力。更好地帮助别人，我们才会更快地取得成功。有自己的人格尊严，在这一点上没有差异，人人平等。我们只有尊重别人，善待别人，5．公司作风：面对现实谋求发展立即行动不做空想.面对现实面对现实就是不论我们面对什么样的情况，都不要有怨天尤人的思想，以自强不息的精神和积极的态度，面对企业当前的现实情况，分析我们的优势和劣势，总结经验教训，研究如何发展；就是要用实事求是的观点去吸收、借鉴、学习别人的经验，把符合现阶段企业实际的东西拿来，为我们所用，并随着企业的发展，不断做出调整。 .谋求发展发展是硬道理。公司最终能不能生存，根本上取决于能不能快速发展。要处理好稳定、改革和发展的关系，把发展作为第一要务，抓住机遇，采取措施，加快公司发展步伐。以公司的发展带动、促进周边经济的发展，为公司创造稳定的外部环境。立即行动立即行动追求的是速度和效率，体现的是“行动高于一切”。市场竞争变化莫测，机遇稍纵即逝，等待只能丧失机遇，只有快速行动，才能接近目标。对确定的事情，就要高质量、快节奏地努力实施，力争一次做好。 .不做空想空谈误国、实干兴邦。看准的事情，就大胆地干，在干的过程中去认识、去提高，对的坚持，错的调整。否则，只是坐而论道，纸上谈兵，不付诸行动，就会永远停留于起点。 6．经营理念：帮助客户实现愿望帮助员工实现价值帮助企业创造效益 “帮助客户实现愿望”，就是企业以最快的速度，用更好的产品和服务满足客户的需求，通过卓有成效的工作，把客户的愿望变成现实，使公司作为一个整体让社会所接受，在市场上树立良好形象，以此提升公司无形资产价值和核心竞争力。公司有形的竞争力就是满足客户需求的能力。“帮助客户实现愿望”，要实现三个转变，即以注重卖方需求转变为注重买方需求，以自我为中心转向以客户为中心，以把自身利益放在第一位转变为把客户利益放在第一位。客户是我们提供优质产品和服务的对象。在公司内部，下游单位是上游单位的客户，下道工序是上道工序的客户，生产单位是三修单位的客户„„所以，上游单位、上道工序、三修单位等必须为自己的客户服务好，用一流的标准和业绩帮助他们实现愿望，创造效益。 “帮助员工实现价值”，就是坚持以人为本的思想，尊重、理解、关心、信任员工，突出员工的主体地位，保护员工的利益，提高员工的素质，发挥员工的潜能，把公司作为员工生存和发展，实现事业追求的平台，最大限度地满足员工的物质需求和精神需求，使员工在企业能获得更好的发展机会和更大的发展空间，形成一支敬业奉献、追求高效、勤奋向上的高素质员工队伍，营造一个企业关爱员工、员工心系企业的和谐氛围。 “帮助企业创造效益”，这是客户和员工回报企业的重要体现。企业追求的一个重要目标是提高盈利能力和竞争能力，通过“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值”，满足客户需求，调动员工积极性，促进企业持续、稳定、健康发展。在企业、客户、员工实现共赢的进程中实现共同发展，使企业从客户和员工那里不断得到丰厚的回报，客户和员工从企业发展中分享到更多的成果。公司发展得越好，越有能力为员工提供更好的成长条件、更多的发展机会和更大的发展空间，为客户提供更多更好的产品和服务，带来更多的利益。公司的盈利能力越强，越有条件提高员工的收入水平，也越有能力改变周边环境，支持社区建设，为社会进步和民族工业的振兴尽责尽力。 7．生产管理理念：在保证安全的前提下，向生产管理极限挑战，向精细管理要效益在生产规模没有大的改变的条件下，要做好企业必须在生产管理极限上挖掘潜力，在精细管理上下功夫。管理是一个永无止境的过程。向管理极限挑战，就是要挑战自我，超越自我，敢于追求更高的目标。为此，公司倡导“科学决策，勇于创新，敢于负责，允许失败，超越自我，追求卓越”。公司所允许的失败必须是在科学决策的基础上，而不是蛮干。向精细管理要效益，就是要重视工作的细微之处，对每一个环节都要精雕细刻，精益求精，寻求更好的方法把事情做得更好、更完美，以细节的完美保证工作的高质量和管理的高效益。8．人才理念：人才成就企业，企业造就人才优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工。没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功，也不会有每个人的成功。人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工作，成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关公司长远发展的大计抓实抓好。在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备上。德才兼备，以“德”为先。在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。9．QHSE 理念：质量理念：只有客户满意的产品才是合格的产品健康理念：关注健康从员工健康时开始安全理念：付出一万的努力，防止万一的发生环境理念：创造能源与环境的和谐公司把为客户提供满意的产品和优质的服务作为质量工作的出发点，建立起以客户为中心的质量管理和质量保证体系，实现从符合型质量观向适用型质量观的转变。把客户满意作为质量管理和控制的主线，消除与客户之间的距离。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。10．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。公司坚持“安全第一，预防为主；保证员工健康，实现本质安全”的职业健康安全方针，按照职业健康安全方面的要求，创造有利于员工身心健康的工作环境，持续改进职业健康安全管理体系，采取积极有效的措施，把对健康安全的影响减小到最低限度。世界上最宝贵的资源是人类赖以生存的自然环境。公司将不断提高健康、安全与环境绩效，在生产经营中坚持最有效地利用资源的方针，充分考虑环境保护要求，通过不断提高管理水平和技术水平，实现清洁生产，更好地回报社会，促进公司持续发展，使公司在环境保护和员工的职业健康安全等方面都成为最优秀的企业。11．工作理念：追求“一次做好” “一次做好”是我们的工作标准，体现了我们追求精益求精的精神。在创新方面，是很难一次成功的，但对于常规的、重复性的事情，我们应该一次做好。制定周密的计划，保证每一个环节和每一个人的工作质量，用最少的人力、最低的花费、最高的效率实现一次做好，并不断追求更好。五、管理篇一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。一切为了员工一切相信员工一切依靠员工 “企”无人则“止”。从根本上讲，无论什么形式的经济活动都是人在起决定性作用。企业管理必须坚持以人为本，要把每个人的积极性都调动起来，让每一个人都充满激情，充满活力。只有每个人都淋漓尽致地发挥出自己的潜能，企业才会充分发挥出潜能，才会有竞争力。公司的管理思想逐步从注重管“物”转向注重管“人”，从注重“管人的行为”转向注重“管人的思想”，实现管理上的以人为本。公司的发展过程就是帮助每个人实现物质需求和精神需求，实现理想愿望和人生价值的过程。一切为了员工，一切相信员工，一切依靠员工，把管理的目的、方法、途径统一到人的身上，集中在人的思想上，这是我们全部管理思想和管理方法的根本，这种管理思想和管理方法就是以人为本的管理。我们需要尊重、理解、关心、信任、依靠、激励员工，最大限度地发挥集体的智慧，引导员工把为自己、为别人和别人为自己、为我统一起来。为企业就是为自己、就是为别人，别人为企业也是为自己、为我，每个人都是通过为企业这个群体来实现为自己、为别人、为社会。这种管理思想充分考虑了人的主观能动性，是建立在主人翁精神、自觉主动行为的基础上的，目标就是自主管理。1．管理无定式没有普遍适用的管理理论，更没有固定不变的管理方法。对我们来说，只要切合企业实际，能让企业持续发展的管理模式就是好的。怎样把企业管理好，怎样能发挥人的潜能我们就怎样做。随着企业的发展，如果我们目前所采取的方法不再适合企业未来的情况，我们就要积极地改变，探索更适合企业生存发展的方式。改革永无止境，永远不变的就是永远在变。2．管理就是服务在管理上我们要树立“管理就是服务”的观念，要从控制型管理向服务型管理转变。通过强化服务实现有效控制，提高效率；通过学习交流提高管理水平，使管理者与被管理者之间由原来的控制与被控制的关系，转变为同一目标下的互相服务、团结协作关系。通过服务实现有效控制，需要我们在内部管理上引入客户的观念。在生产上，下道工序是上道工序的客户，下游装置是上游装置的客户；在管理上，基层单位是专业部门的客户；员工之间，首先下级是上级的客户，然后是互为客户。各部门、各单位、每位员工都要找准自己的客户，为客户服务好，以服务赢得人心，以服务赢得空间，以服务赢得市场，通过提高员工和企业的服务意识、服务能力和服务水平，增强员工和企业的竞争能力。3．追求细节完美实施精细管理 “天下大事必做于细”。追求细节完美，提高管理精细化程度，是公司健康发展的重要保证。公司要成为全国最优秀的企业，还有相当长的路要走，同一些优秀的企业相比，还有很大的差距。这种差距主要体现在精细管理的水平上。企业的大目标寓于每一个小目标中，寓于每一个细微之处。日常工作中的小差异会造成整体效果的大差异，抓细节也就是在抓目标的落实，抓不好细节就没有大的目标的实现。每一位员工、每一个团队、每一个单位都要把自己该做的事情做好，管住、管好生产经营的每一瞬间，从上到下，从生产到管理、服务，真正做到事事有人管，人人都管事，环环相扣，环环追求完美，用过程中的时时处处高标准，方方面面严要求来提高企业的精细管理水平，真正把我们的先进思想、先进文化以及我们的目标、战略都落实到具体行动上，落实到每一个管理细节上。只要我们做事比别人更严细认真，更一丝不苟，日积月累，我们就会超越别人。精细管理没有止境。我们要相信，做事情没有最好，只有更好，总是会有比现在更好的做事情的方法。我们总是要争取比以前做得更完美，比任何其他人做得更好。4．依法管理按章办事依法管理是市场经济对企业发展的必然要求，遵守国家法律法规是每一位员工应尽的义务。企业规章制度是国家法律法规在企业的延伸，是法律在企业经营管理中的具体体现。规章制度就是企业宪章，企业的法。遵守国家法律法规、执行企业规章制度，是企业发展的前提和保障。企业在管理上必须是严格的、精细的，制度的安排必须合理、科学、完整，覆盖全员、全方位、全过程。企业制度是员工的行为准则，忠于企业制度是员工应有的最基本的价值理念。企业制度约束着企业中所有的人，制度面前人人平等，无论是谁违规，都要承担责任，接受相应的处罚。我们必须严格遵守和执行规章制度,但又不能让规章制度束缚我们的思想和手脚。在有形的制度没有被修正以前，我们要循规蹈矩地执行；在无形的制度范围内，我们又要鼓励员工勇于创新，不断地创造新的思想、新的文化、新的知识、新的经验、新的技术、新的产品、新的服务，包括对现有制度的创新。5．让每一位员工实现自主管理管理思想在不断创新和发展，思想的创新和发展又不断地改变我们每个人的思想观念和价值观念。我们要不断提高管理水平，就不能单就管理抓管理，而是要用公司所倡导的思想、观念和文化，引领企业管理，引领员工行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式，这是我们推行自主管理的根本目的。在管理上，我们的目标是让员工对企业忠诚，在岗位上敬业。员工的潜力是无限的，只靠制度不足以使每个人的内在潜能充分地发挥出来，也不足以搞好企业。只有员工对我们的企业发自内心地热爱和认同，靠这种精神力量，才能使每位员工自觉自愿地发挥自身潜能。我们推行自主管理，就要对员工的潜能进行开发，给员工充分发挥主人翁作用的机会，让员工超越自我，全身心地投入到企业的建设和发展中来；让每一位员工自觉认同公司文化，以主人翁的精神，创造性地开展工作，无需监督，无需要求，自觉主动地做好每一件事情，在推进自主管理的进程中提高自身素质，实现人生价值，在公司内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力。 .自主管理的核心——先进的文化理念我们的文化是以员工为核心的文化。我们用先进的文化理念统一认识，凝聚人心，让员工清楚企业的发展方向、发展目标，知道应该干什么，干到什么程度，怎么干。在企业统一的目标下，通过制度安排实现自主经营和自我管理。先进的文化理念是我们做任何事情的导向，推行自主管理同样要以先进文化理念为导向，用先进的文化理念引领员工的行动规范员工的行为，用精神的力量激励员工，用对美好愿景的渴望感染员工，使员工对企业的信心、认同、热爱和忠诚与日俱增，更自觉、更主动地发挥创造潜质，增强主人翁责任感，形成企业创新的动力 .自主管理的基础——严密的制度自主管理是建立在严格的制度管理基础之上的。员工日常工作有章可循、有法可依，清楚每件事怎么做，这是实现自主管理的基础。实现自主管理要用更加严格的管理规范员工的行为，使执行制度成为员工的习惯，变成员工的自觉行动，实现从要我遵守到我要遵守从要我执行到我要执行，从要我做好到我要做好的转变。在制定规章制度时，我们必须解放思想，实事求是，符合实际，必须以公司的文化为指导，使管理制度能够为公司文化所倡导的思想观念、管理理念和价值观念付诸实践提供保证，体现公司以思想引领行动的管理思想。要将文化理念融入规章制度、员工考核和评价体系之中，以此激励个人价值观与公司价值观相同的员工，同化个人价值观与公司价值观不同的员工，淘汰个人价值观与公司价值观不同但又不能被同化的员工。公司倡导人性化管理，凡是合理需求，在制定制度时都要充分考虑，给予满足。 -22六、行为篇 1．行为准则：尊重诚信沟通合作 .尊重无差异在人格尊严上，没有高低贵贱的差异。我们要尊重客户、尊重供应商、尊重同事、尊重自己、尊重所有的人；礼貌待人，平等待人，文明待人，用尊重打开成功的大门。 .诚信为根本公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。我们要诚实守信，为人正直，待人忠诚，实事求是，讲究信誉；要对公司忠诚、对同事忠诚、对合作伙伴忠诚，依法行事，照章办事，用诚信铺平成功的道路。 .沟通无边界沟通是无所不在的。在很多时候，工作上的不和谐实际上出自信息和其它方面的误解。误解消除了，工作也就可以平稳、高效地进行。而消除误解，增进了解，形成共识最主要的手段就是沟通。因此我们要建立良好的沟通氛围和畅通的沟通渠道，用沟通扫除成功的障碍。 ——领导与领导沟通，领导与员工沟通，员工与员工沟通作为一种行为方式，沟通是倾听的过程，是学习的过程，更是传播企业文化的过程。在公司内部，我们倡导“领导与领导、领导与员工、员工与员工”之间敞开心扉，真诚相对，自由沟通。通过沟通增进相互信任，促进相互学习，激发工作热情，发挥集体智慧，推进民主管理，增强队伍凝聚力。 ——注重广泛的沟通与交流从广泛意义上讲，沟通是无边界的。公司内部单位与单位之间、部门与部门之间、专业与专业之间的沟通，公司与供应商、客户，与地方政府，与外部所有相关的企事业单位之间的沟通，都是非常重要的。在互利共赢的基础上，通过广泛的沟通，调动一切可以调动的积极因素，利用一切可以利用的力量，抓住一切可以抓住的机遇，创造良好的内外部环境，帮助公司发展壮大，这是公司倡导广泛沟通的目的所在。 ——信息的交流与共享公司提倡知识、技术的交流与共享，提倡学习上的交流与沟通。每个人的精力有限，以个体的力量单独去实践与学习，需要付出更多的时间，收获也是有限的。如果我们各个单位、各个部门、所有人员之间能够利用各种方式，主动开辟渠道，自觉自愿地交流与沟通，把经验、体会、知识等信息共享，就会大大降低我们的学习成本，提高公司整体学习效率和学习能力。 .合作为共赢良好的合作是个人和企业获得成功的重要条件。无论是企业内部的单位与单位、部门与部门、岗位与岗位、专业与专业、员工与员工之间的合作，还是企业与外部相关对象的合作，都应当以诚相待，把共赢作为合作的出发点和落脚点，用合作加快成功的进程。公司的团队精神、队伍合力主要体现在相互的合作上。在主要的工作内容上分工应该明确，但我们反对界限过于分明。在工作中，总是有交叉、有配合，要真诚欢迎其他部门、其他人的参与，主动争取关心和帮助，也积极参与、支持和配合其他部门、其他人的工作。公司的很多工作都不是一个部门、一个专业或者一个岗位、一个人能够独立完成的，需要几个部门共同做好几个方面的工作，几个岗位共同做好几件事。每一位领导、每一位员工都应该有更开放的思想和更宽阔的胸怀，随时做好各层次、各部门之间的沟通，以大局为重，相互尊重，相互理解，相互配合，依靠多数人的智慧和力量做好每一项工作。2．做员工爱戴的领导者 .领导的作用——做“领头羊”而不是“牧羊人” 领导的主要作用是带领员工建立既切合企业实际又能推动企业发展的思想方法和行为方式，并解决好育人和用人机制、利益机制、发展战略等方面的问题。身教重于言教。领导要做“领头羊”，而不要做“牧羊人”,要学会用思想引领，用行动导向。要敢于向员工说 “向我学习”，用榜样的力量激励员工，充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情。领导需要广泛地与员工进行沟通，密切关注员工的实践活动，提倡百花齐放、百家争鸣，喜欢倾听不同意见，既要求员工遵章守纪，又鼓励员工打破常规，摆脱条条框框的束缚，创造性地开展工作；要遵循“从群众中来，到群众中去”的路线，善于吸收员工的意见和建议，总结员工的实践经验，从中发现和提炼出新的思想、新的理念，再传播给所有的员工。充分发扬民主，集思广益，最大限度地发挥集体智慧是领导的重要责任，也是做好企业的主要方法。 .领导的基本素质——头脑胸怀气魄头脑、胸怀、气魄是领导的基本素质，缺一不可。首先，领导要有头脑。清楚自己和企业要干什么，干到什么程度，怎么干。第二，领导要有胸怀。一个领导真正的胸怀体现在能够用好曾经和自己有过不同意见的人，能够把他们的积极性调动起来，为实现大家共同的目标而努力。在工作过程中，要能够容人容事，尊重、理解、关心、信任别人，主动向别人学习，同别人合作，不断提高自己。正副职之间勤沟通，主动配合，集思广益，不比权力大小，而是比谁观点正确，按正确的意见办事。领导者还要有足够的胸怀对待成绩和失败，出现工作失误，自己主动多承担一些责任，取得成绩，自己多让一让。“权力是组织给的，威信是自己树的”，只有领导者比别人表现得更有思想、更负责、更敬业、更大度，才会越来越得到大家的拥护和爱戴，领导者的威信才会越来越高，才会把事情做得更好。第三，领导要有气魄。做任何事情都不会一帆风顺，未知的风险和困难总会存在。不敢承担责任、承受压力，一事当前先退缩，就什么事都干不成。领导不能怕事，怕事就成不了事，更成不了大事。要有一往无前的精神，甚至是狭路相逢勇者胜的气魄，要有不畏任何艰难险阻、大无畏的英雄气概。没有这样的气魄，即使有头脑、有胸怀，也将一事无成。充满信心和激情的领导能为员工带来希望，能鼓舞员工的士气。很多时候，员工需要领导用自己的英雄行为，用自己全身心投入工作的激情去感染。上行下效，每位员工对工作都充满激情，公司才会更有效率，才会快速发展。 .领导的责任和义务——服务员工培养人才每一个领导者最基本的责任和义务，就是为自己直接领导的员工服务好，为员工做好工作提供必要的资源和足够的支持。组织和群众给予的权力，不是为领导者谋一己私利，也不是为证明领导者高人一等，而是要求领导者为企业发展、为员工、为客户更好地服务。领导者的权力越大、职位越高，意味着领导者可调控的资源量越多，需要服务的领域越宽承担的责任越大，更意味着领导者的服务意识和服务能力应该更强。领导者的服务水平越高，才应该拥有越大的权力。缺少服务的精神，服务的意识、能力、水平满足不了工作要求，领导者就达不到企业与员工的要求，就会被淘汰。领导者要正确对待自己所拥有的权力，老老实实地做好员工希望我们做的事情，认真解决、落实员工提出的问题。要学会与员工分享权力，想员工之所想，做员工所想做，把自己整个身心献给员工、献给集体，用自己的榜样力量影响和激励员工，让员工向自己学习，成为员工心中爱戴的“领头羊”。善于培养人才是领导者很重要的责任。不懂得培养人才或者培养不出人才的领导不是称职的领导。越是主要领导，越要从企业的大局出发，从企业的发展出发，从员工的利益出发，来承担这份重要责任。不懂得培养人和使用人，不懂得如何激励人，领导者就带不好队伍，企业也就难以发展。领导者要随时指导员工，为员工创造成长的机会、成长的条件、成长的空间，帮助他们实现自身价值。要把培养人和使用人有机地结合起来，让合适的人在合适的岗位上干合适的事。 .领导的魅力——成为员工的朋友做员工爱戴的领导者，首先要成为员工的朋友、伙伴。领导者的权力、影响力、威信并不掌握在自己的手中，而是在公司每一位员工的手中、心中。想得到员工的认同与支持，想让员工心里装着企业，领导者必须心里时刻惦记着员工，时刻想着怎样为员工更好地服务，怎样让员工满意、让员工快乐，不能有丝毫凌驾于员工之上的思想。靠行政权力强迫员工服从自己，得到的仅仅是员工口头上的服从，以平等真诚的态度尊重、理解、关心、信任员工，换来的必定是员工真心实意的尊重、信任、拥护和爱戴。3．争做优秀的员工 .认同公司文化我们的企业文化是全体员工智慧的结晶。它源于实践，又指导实践，有广泛的群众基础，能影响到每一个人，也惠及每一个人，是企业和个人前进的推动力。认同公司文化的人，做有利于企业、有利于员工的事情的人，就会得到广泛的认同，得到群众的支持和拥护；而不认同、不融入公司文化，或者不能被公司文化所同化的人，融入不到建设美好大庆石化的洪流中来的人，终将被我们这个群体所淘汰。 .增强主人翁责任感员工是企业这个大家庭的成员。企业每时每刻都关心每一位员工，为每一位员工实现价值提供舞台。同时，企业的发展也要依靠员工的贡献。做好企业需要全体员工的共同努力，仅仅依靠少数英雄人物并不能解决企业的生存和发展问题。只有全体员工的整体素质提高了，才能共同建设美好的大庆石化，所以我们强调员工与企业共同发展。目前，企业的管理模式还带有很多强制性色彩，但我们追求的目标是员工的自主管理。员工是企业的主人。员工的事业和命运与企业的生存和发展紧密地融合在一起，只要有利于企业，可管可不管的事要管，可说可不说的事要说，可做可不做的事要做。做好企业是我们的愿望，也是我们的责任，更是我们实现自身价值的重要途径。 .做好每一件小事一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。个人的成长是从一点一滴做起的，从一点一滴积累起来的，做好无数的小事也就成了大事，“聚沙成塔，集腋成裘”就是这个道理。在公司里，每位员工都要踏踏实实地把自己应该做的每一件小事做得精益求精、完美无缺。持之以恒地按照统一的目标做好每一件小事，就很了不起，就会推进公司的物质文明建设和精神文明建设的进程，每个人的物质需求与精神需求也会得以满足在创造企业辉煌的同时，个人的价值也得到了体现与升华，就会成为公司的英雄。公司把每位员工都视为企业的主人，每位员工也要努力当好主人，不断提高自己，尽自己所能做好每一件有利于企业、有利于员工的事。无论事情大小，只要做得出色，就是优秀的员工。 .德才兼备好学向上一个优秀的员工应该具备诚实、敬业、勤劳和奉献的美德，具有完成工作的知识和技能，不断提高工作能力和与人相处、沟通的技巧，与团队成员通力合作，并能够接受新的挑战为实现集体目标贡献个人才智。好学向上是成为优秀员工的重要途径，每一位员工都要在学习中不断提高、完善、发展自己。公司最需要的是德才兼备、又红又专的员工；对于品德端正而才能欠缺的员工，公司将为其创造机会增长才干；对于品德上有问题却不能改正的员工，即使才能再出众，也坚决予以淘汰。 .积极主动地面对一切所有的人都希望被尊重、理解、关心和信任。所有的人都希望我们的企业能够更好。我们不能被动地等待别人尊重、理解、关心和信任自己，等待别人先对我们好，而要主动地尊重、关心、支持和帮助别人，使我们更快地得到别人的尊重、关心、支持和帮助，获得更多的机遇并能够把握和用好机遇，更快地发展。我们在工作上和生活上随时随地都会遇到各种各样的困难，如果不能以积极的心态去面对，没有勇气战胜这些困难，我们就不会发展，企业也不会发展。我们每个人都应该成为强者，只要有雄心壮志，有进取意识和竞争精神，就会永葆活力。 .善待他人彼此关爱公司是员工的“家园”。在这个大家庭里，内部的和睦团结，外部的形象树立，都需要我们自身有良好的修养，需要我们彼此关爱，互相善待。将心比心，希望别人如何对待自己，首先就去如何对待别人。懂得善待同事、善待周围的人、善待我们接触到的人，学会尊重人、理解人、关心人、帮助人，我们才能赢得他人更多的尊重与理解，获得更多的支持与帮助。学会关爱，也要爱憎分明，坚持真理，崇尚正义。我们要和衷共济、团结友爱，也要关注弱势群体，帮助那些需要我们帮助的人。4．持续不断地学习企业间的竞争是“人”的竞争，“人”靠学习、靠实践来提高能力和素质。对企业来讲，学习能力是一个持久的竞争力。在激烈的竞争面前，我们的公司和员工必须比任何企业、任何个人都要更努力、更持久地学习。公司要成为学习型组织，要为每一位员工提供学习机会，鼓励员工不断学习，努力提高自身素质，使每一位员工都树立起终身学习的思想，把学习当作实现企业价值和自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。 .学习与学历学历很重要，但公司绝非只强调第一学历。强调学历的目的是要提倡学习，倡导学习的风气。对于每一位员工，不管原来是什么基础，只要坚持学习，通过自身的努力达到了相应的学历水平，就会得到平等的机会和待遇。公司会为员工提供更多的学习机会，同时也鼓励员工通过各种方式学习，不断提高自己的能力。 .在实践中学习、成才客观地讲，人的能力来源于两个方面，一个是学校培养，一个是实践锻炼。在学校，打的是知识基础，培养的是思维方式、学习能力、分析能力和正确的世界观、人生观、价值观，而实践更为重要，边学习边实践，需要什么学什么，对个人的成才是至关重要的。很多员工虽然没有上过正规的院校，但只要坚持在实践中学习，积累经验，不断提高能力，一样可以成才，做出好的业绩。 .正视失败，在“教训”中学习创新意味着承担风险，有风险，就可能有失败。没有出现的失败，其结果难以想象，是我们不愿看到和千方百计要避免的；已经发生的失败，都是我们的财富。无论是企业发展，还是个人成长，都可能经历失败。失败是正常的，并不是耻辱的事情，它是我们成长的条件，是个人和企业发展中必然经历的过程。公司鼓励员工正确对待失败，有宽松的机制允许失败，也会给失败者最大的宽容。但前提是动机要符合公司的目标和员工的利益，而且不是蛮干。我们不怕失败，也敢于承担责任，所以我们勇于创新，也敢于实事求是。我们心平气和地对待失败，能够从思想深处对失败进行反思，认认真真地总结经验教训，把教训变成共同的知识、经验和财富。成功的基础不是得到所有答案，而是能够从错误中学习并不再犯同样的错误。因此只有正视失败，学费才不白交，失败才会成为成功之母，也才会成为我们进步的阶梯。珍惜前进路上的每一次失败，我们就会拥有后见之明，后见之明的积累，再加上一次又一次新的尝试，必定会产生一次又一次的先见之明，这意味着企业和员工的成熟，也意味着失败的减少和避免，更意味着在这一过程中已经形成的创新精神和创新能力将成为我们重要的竞争力和生产力。 .勤于思考善于总结总结的过程是学习的过程，也是提高的过程。我们要学会静下心来，经常反思自己的思想、工作、经历；反思本部门、本单位，公司内部、外部的各种事件；分析研究已经发生的各种情况，判断哪些是正确的，哪些是错误的，哪些是经验，哪些是教训。把经验教训变成我们可以吸收的知识和大家共享的财富，并达到思想和工作上的融会贯通，不断提高思想水平和工作水平。 .解放思想开阔胸怀在学习上，我们要解放思想，开阔胸怀，勇于接受新事物。只要符合公司发展实际的先进的东西，我们就毫不犹豫地拿来。要广泛地向其他企业、向书本、向实践、向周围的同事学习。学习的目的是要超越自己和超越别人。不学习别人，不会进步，跟在别人后面学，永远落后。学习的关键是融合和创新。要把学到的知识和经验同公司的实际相结合，同自己的思想和行动相融合，不断创造出新的思想、新的知识、新的方法，再迅速地转化为生产力。持续不断地学习、持续不断地融合、持续不断地创新，这是公司迅速发展的动力。5．优秀的行动能力 .勇于追求更高的目标在工作和学习中，我们要有敢争第一和不服输的精神，勇于追求更高的标准和目标。公司要做好、做强、做大，要和最优秀的企业竞争，需要我们不断超越自我，追求卓越。在这一点上，我们要旗帜鲜明地反对保守，鼓励竞争。通过追求更高的目标和不懈的努力加快企业发展。较高的目标会给员工带来压力，但也会产生较大的动力。确定了高的目标，即使未实现，我们也会达到一个相对较高的水平。相反，确定了一个较低的目标，达到了也仍然是较低的水平。当然，所确定的更高目标，不是凭空设想的，不是可望而不可即的，而是从实际出发，经过艰苦的努力能够达到的目标。 .没有完美无缺的方案方案对于行动固然重要，但做事情关键在于行动。行动的能力体现的是一种魄力。我们认为没有完美无缺的方案，如果等待时机成熟，将方案做得尽善尽美，风险排除，道路铺平，然后再做，就会失去许多机遇。在发展上，只要大的方向正确，方案可行，就立即行动，在行动中创造机遇、把握机遇、用好机遇，在实践中不断认识、不断总结、不断提高，我们就会不断有新的进步。而且我们将总是在新的更高的起点上开展新的实践，也会更快地实现一个又一个更新更高的目标。 .提升执行力 “光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。”快速行动是我们的作风，在行动的过程中需要我们有百折不挠、不达目的不罢休的精神，更需要我们有辨清情况，及时调整方向，把工作

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25、阿里巴巴企业文化分享会

25、阿里巴巴企业文化分享会

阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则  可以睡觉，但是提问必须能回答；  可以开机，但是不能有声音；  可以不同意，但是要站出来讲理由。分享会大纲文化是企业的灵魂企业发展三个阶段：第一阶段：经营产品，即以产品为中心；第二阶段：经营品牌；第三阶段：经营文化。一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产马云语录今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。　我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。马云简介姓名：马云国籍：中国出生年月： 1964 年 10 月毕业院校：杭州师范学院英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战在高中马云就像我们每一个普通人一样虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一个伟大的目标就是考北大！今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像，一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。但他最后只上了杭州师院，而且考了三年。第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子工学院，任英文及国际贸易讲师。马云当了六年半的英语老师。 1992 年成立了杭州首家外文翻译社，海博翻译社。用业余时间接了一些外贸单位的翻译活。钱没有挣到多少，倒是创出了一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语最棒”的马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务。马云这趟出国，还发生戏剧般的故事，被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了，买了机票，才回到中国。结果是钱没有要到一分，倒发现了一个“宝库”在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一座金矿。 1995 年建立中国黄页噩梦般的讨债之旅结束了，马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做主页的杭州海博网络公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”。把中国企业的资料集中起来，快递到美国，有设计者做好网页向全世界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务量大得多。为什么放弃大企业而选择中小企业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的 B2B 将为互联网服务模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等待人们前去发掘，就像阿里巴巴用咒语打开的那个山洞。蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因维护阿里巴巴“客户第一”的价值观不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州黄龙体育中心，包括阿里集团来自全球的 2.4 万名员工， 1 万多名阿里集团合作伙伴以及来自全球的媒体，出席淘宝 10 周年庆典暨马云辞职阿里巴巴集团首席执行官卸任晚会。阿里巴巴价值观—六脉神剑四项基本原则客户第一团队合作拥抱变化       迎接变化，勇于创新；对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受；对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合；面对变化，积极影响和带动同事；在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路；即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的心态拥抱下一次变化。诚信激情敬业阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格绩效考核分为两部分：（ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况（ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序价值观考核注意点  价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域  经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目的  价值观只有符合不符合，没有好与不好价值观评分规则  如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示；  只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断；  小数点后可以出现 0.5 分；  如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以上，经理必须注明事由。绩效考核的方向今天的最好表现是明天的最低标准业绩 STAR 星野狗明牛狗兔子价值观客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然客户第一  客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商、应聘者等  本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求，到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出的要求客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象  关键含义：尊重、维护  尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏和感谢  即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人  以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题  关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需求放在心上，抱怨或表现脆弱客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿  关键含义：注重客户的感受  发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受  在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源  在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意  关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的情况下，应满足客户要求  如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和影响获得客户的理解  客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然  关键含义：预测和超前  反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提出的解决方案团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围团队合作  团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良好 , 平凡人做非凡事  本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行；  团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作  关键含义：积极融入，接受同事帮助，并配合团队  不符合的案例：  与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论  遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持  关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执行  符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚决执行，也是符合的团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难  关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题  符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的经验，给予同事必要的帮助；团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则  和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的事情和公司的政策为依据团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围  关键含义：影响和改善  比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队，传授经验，把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司；拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高拥抱变化  从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴  被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好拥抱变化拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨  符合的案例：  公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化，员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下  正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门，甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来拥抱变化拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合  当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完成变化  不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心拥抱变化拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事  有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待  能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能影响和带动其他同事，是本条关键含义拥抱变化拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路  不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新拥抱变化拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高  关键词：在于绩效突破性的提高诚信 1 分：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止诚信  诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题，提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为  在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直  诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳诚信诚信 1 分：诚实正直，表里如一  不符合案例：  撒谎  自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的  考试作弊  当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳  关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不伤害同事诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”  虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正  这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任  如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误  这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会，鼓励员工尝试诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止  关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求激情  真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现是明天的最低要求  激情在遇到困难和挫折时更能体现；  几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是真正的激情  年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情，是空的激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化  喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点  阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则  不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解决；对公司文化抱怨较多，不认同激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失  出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力  不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的事情，不愿意做激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩  面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山望着那山高。  遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励  不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分激情激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队  关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响  符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中，爱讲笑话，活跃团队的气氛；激情激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求  本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心  比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的目标；敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果敬业  敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研  “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成功，但是不勤奋，一定不会成功”  敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专业、精益求精的过程  我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪敬业  按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应该的  老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的  如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的状态敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情  正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决不推到明天敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误  关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复的错误敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向  关键含义：不断学习；结果导向  不符合案例：  主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大  主管授权后不跟踪，不以结果为导向敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事  做正确的事情的重要性远远超过正确地做事  每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资源都没有，不能达成目标敬业敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果  关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重要的是较小投入获得较大的工作成果马总寄语我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年，横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召下不断地为社会创造价值。而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面，为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的全部智慧！刘自成来自四川 2002 年 9 月加入阿里巴巴（中国）网络技术有限公司温州区域销售、主管杭州、宁波，金华，深圳区域经理　　　　　　　　　　广东大区副总经理北方大区总经理现为无界 . 西溪掌柜西溪深处是无界传统与现代无界自然与人文无界梦想与现实无界工作与生活无界文化—凝聚团队灵魂听、看、悟 ---- 解密阿里文化当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站；当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰；当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西虚着做，而把虚的东西做实了！文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、听得到的东西！高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！土壤水分营养使命愿景价值观娱乐—快乐：苦中作乐自娱自乐是一种能力娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能，骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代，这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地，回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去，扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然，但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明团队的要合理给费用个人的要合理给时间要在工作中具有娱乐的氛围要发现并列档员工的兴趣爱好让娱乐无处不在宗教—信仰：始终保持高度的使命感甚至使命大于生命这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇高感和骄傲感！从“我”信到“我们”信把“我的”梦想变成“我们的”梦想把“我的”愿景变成“我们的”愿景于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼动的价值观对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德的高度！我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的东西在自己的企业内部产生！信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体迈向事业共同体、精神共同体的核心！家庭—大爱：无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正爱面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有强大的凝聚力？  硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到的穿透力  最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西  用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈有了阿里集体婚礼有了阿里亲友开放日员工幸福指数报告有了互助基金有了家属体检、保险以及子女医疗报销有了住房免息贷款学校—成长：阿里巴巴不需要人才，但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云没有培训过的员工就是企业最大的成本学习型组织通过劳动培育人才，非学习型组织通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！岗前培训在职技能培训回炉储备人才培训湖畔学院中欧、迷你 EMBA 风清扬班组织部对外：阿里学院、淘宝大学。分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！越分享，越收获！阿里铁军—纪律、战斗力他们敢于向比自己强大百倍的敌人亮剑，具有无与伦比的战斗力？铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力严明的纪律需要什么样的团队：——定规则严明的纪律考核不仅是发红包！一年四季业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求业绩 STAR 明星野狗牛狗兔子 Value 价值观超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和放大！不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文精神来对待人！听聆谢谢课件制作人事行政部黄丽盈分享暂时告一段落，冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？

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2_中粮集团企业文化分析

2_中粮集团企业文化分析

【企业背景】中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位列《财富》世界 500 强企业。中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。一、精神层面主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。二、行为层面行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。三、物质层面物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。出色的内刊——《企业忠良》；建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念；中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！

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23_企业文化建设教材(健力宝)

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企业文化建设王坚松 2002/07/25 1 2002/07/25 2 2002/07/25 3 您知道吗 ?  2002/07/25 刚才您所看到的两幅图画竟然是同一个地方 ! 它就是广岛 ! 4 一、企业文化的兴起 1 2002/07/25 、战争废墟创造奇迹，日本震醒山姆大叔 5 一、企业文化的兴起 2 2002/07/25 、知己知彼百战不殆，山姆大叔大梦初醒 6 一、企业文化的兴起  3 、麦肯锡 7“S” 框架， “东方奇迹” 2002/07/25 解密 7 结构 Structure 战略 Strategy 共同价值观 Share value 技能 Skill 体制 Systems 作风 Style 人员 Stuff 2002/07/25 8 一、企业文化的兴起  4 、一个实例—— 师丰田 2002/07/25 通用汽车拜 9 二、企业文化与经营业绩的实证分析日本维新时期经济迅速发展三个要素 : 第一是精神， 50% 第二是法规， 40% 第三是资本， 10% 2002/07/25 10 二、企业文化与经营业绩的实证分析  2002/07/25 美国著名管理学家詹姆•赫斯克对美国沃尔玛、 P&G ，壳牌、杜邦、波音、花旗、艾克森等 202 家公司的调查—— 11 企业文化分值纯收益增长指数美洲航空公司 1.4 23.5 2.30 8.80 121/2 51 银行信托投资公司 1.87 45.3 1.45 2.70 9 35 安豪泽 - 布希公司 1.63 43.7 1.84 9.70 31/2 32 百事可乐公司 1.75 22.2 3.55 13.00 9 391/2 惠普公司 1.93 40.2 1.36 9.80 10 48 康纳拉格公司 1.91 103.1 0.54 9.50 2 28 壳牌石油公司 1.30 20.7 26.05 47.04 14 57 艾克森公司 1.86 34.1 1.80 6.80 4 371/2 戴敦哈德公司 2.45 32.1 2.17 12.20 91/2 411/2 沃尔玛公司 1.12 139.0 0.68 20.60 1/2 31 黄金西部银行 1.95 39.2 0.21 1.38 41/2 31 斯布林集团 2.27 24.0 0.68 1.80 81/3 323/4 2002/07/25 1977 年收益（ 10 亿美） 1988 年收益（ 10 亿美元 ) 1977 年股票市场价格 88 年股票市场价格 12  企业文化—— 第二只“看不见的手”  让我们走近企业文化业文化 2002/07/25 认识企 13 三、企业文化的概念  2002/07/25 1 、企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。 14 三、企业文化的概念   2002/07/25 2 、企业文化指的就是一个企业的由上而下，由里及外的“经营价值信念”及“行为规范”，它不仅是一种管理方法，也是一种象征企业精神的价值导向；在完善的管理制度失去效用时，仍能发挥独有的管理作用，它更可说是一种全员对企业的信仰，对工作精益求精的态度，对事业奉献的取向。 15 四、企业文化结构 1 、企业文化的物质层  2 、企业文化的行为层  3 、企业文化的制度层  4 、企业文化的精神层  2002/07/25 16 四、企业文化结构 4 、精神文化 3 、制度文化 2 、行为文化 1 、物质文化 2002/07/25 核心层中层幔层 ( 浅层 ) 表层 17 五、企业文化的构成要素 1 、企业环境  2 、价值观  3 、英雄式人物  4 、企业仪式  5 、文化网络  2002/07/25 18 六、企业文化的特征 1 、必然存在，普遍存在  2 、鲜明的功利色彩  3 、也是员工的一种需求  4 、企业文化是一种集体文化  5 、不具有通用性  2002/07/25 19 日本企业文化的特点概括为：  一个目标  两种精神  三个观念  四项原则  五项管理措施 2002/07/25 特点：  家族主义  民族精神  忠孝和报恩价值取向  生存、危机、人文的理性意识 20 美国企业文化的特点  1 、追求卓越  2 、以“利润最大化”为终极目标  3 、强调个人价值的自我实现  4 、强调规章制度和契约的约束作用。 2002/07/25 21 德国企业文化的特点     2002/07/25 1 、理性主义管理方式 2 、技术管理为基础 3 、集权型控制 4 、重视员工素质的提高。 22 中国企业文化的特点  1 、儒家伦理  2 、整体思维  3 、天人合一  4 、中庸，和为贵。 2002/07/25 23 七、企业文化的功能       2002/07/25 1 、强化企业全员的凝聚力 2 、激励企业全员的挑战力 3 、形成企业全员的约束力 4 、企业目标达成的导向力 5 、增进企业全员的融合力 6 、企业改变社会的影响力 24 八、企业文化的传播企业形象的设计” (CI-Corporation Identify ) 1 、理念识别 (MI)  2 、行为识别 (BI)  3 、视觉识别 (VI)  4 、听觉识别（ AI ）  2002/07/25 25 九、企业文化建设三个层次 1 、在观念上，培育企业核心价值观；  2 、在制度和行为上，建立完善、科学的管理制度形成具有特色的管理模式；  3 、在物质上，构建良好的企业文化环境及企业形象的视觉识别系统。  2002/07/25 26 企业文化建设      2002/07/25 企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文化建设是一项十分艰巨的工程；企业文化建设重在全员参与、整体互动；企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像；企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异；企业文化必须保持相对的稳定性与一致性。 27 企业文化建设的误区  7 、“速成论” 1 、“无用论”  2 、“万能论”  8 、“难办论”  3 、“装筐论”  9 、“补强论”  4 、“领导论”  10 、“模仿  5 、“政工论” 论”  11 、“典雅  6 、“标签论” 论”  2002/07/25 28 海尔企业文化建设的启示海尔精神：敬业报国、追求卓越；  海尔作风：迅速反映，马上行动，  海尔管理模式： OEC 管理模式  海尔定律（斜坡球体论）  80/20 原则  2002/07/25 29 海尔企业文化建设的启示市场观念： “ 市场唯一不变的法则就是永远在变”  “ 只有淡季的思想，没有淡季的市场”  “ 卖信誉不是卖产品”  “ 否定自我，创造市场”  2002/07/25 30 海尔企业文化建设的启示品牌观念： 1 、“要么不干，要干就要争第一”； 2 、国门之内无名牌  质量观念：高标准、精细化、零缺陷 “优秀的产品是优秀的人干出来的”  售后服务理念：用户永远是对的  海尔发展方向：创中国的世界名牌  2002/07/25 31 建设健力宝的优秀企业文化健力宝发展战略    2002/07/25 短期：有毅力，就能出奇迹。中期：健康理念、健康经营、健康管理、健康产品，推动中国健康产业的发展。长期：利他、竞合。 32 建设健力宝的优秀企业文化      2002/07/25 团结、奋进，开拓、进取 “ 学院式企业”——在工作中学习，在学习中工作迎接挑战，创造奇迹，追求卓越的精神 “ 做产业，必须做到行业前三名，争取做第一名。” 管理、质量、服务 33 建设健力宝的优秀企业文化      2002/07/25 以人为本，讲求整体信自己，赢自己惜福，造福，享福自知、自觉、自量真君子，好朋友，大丈夫 34 五项修炼  2002/07/25 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) 35 第二项修炼：改善心智模式 ( Improvi ng Mental Models ) 改善心智模式的方法： 学会反思，把镜子转向自己； 学会有效的表达自己的想法； 学会开放心灵，容纳别人的看法。 2002/07/25 36 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 三个要素：目标、价值观、使命感  三个层次：组织愿景、团队愿景、个人愿景  三个原则：最高目标原则、共同目标原则、引导和学习的原则  2002/07/25 37 第三项修炼：建立共同愿景 ( Building Shared Vision )    2002/07/25 亨利•福特：不同的人都能拥有汽车松下幸之助：电器和自来水一样便宜肯尼迪：在 60 年代把人类送上地球 38 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning ) 团队学习的障碍——四种妥协     2002/07/25 为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提有分歧性的问题；为了不使难堪，不提质疑性的问题；为了大家都能接受，做折中性结论。 39 第五项修炼：系统思考 ( Systems Thinking ) 2002/07/25  养成对系统整体而非对它的任何一个单独的部分进行思考的习惯；  理解系统论的基本知识体系。 40 彼得•圣吉  2002/07/25 “ 你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织了’，我们学习得越多，越觉得自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，他必须不断地学习，以求精进。” 41 文化制胜千里之行，始于足下  追求卓越，从我开始  在自己的职业生涯上，创造奇迹  在健力宝的发展道路上，创造奇迹  2002/07/25 42 请记住一句话  2002/07/25 “ 卓越”其实很简单，就是你和别人做同一件事，你比别人做得好一点！ 43

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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿

42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿

中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月目录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路一个公司为什么需要企业文化理念分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现他的适应性不是归功于组织形式和管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及它们所产生的对于员工的巨大凝聚力。这就是我的理论：我坚持认为，为了生存和取得成功，任何一家企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提。接下来，我们认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森假设我们现在需要找出一条适合用于各种情况的管理建议，一条从优秀公司的研究中精选出来的真理，我们很可能会这样回答，“设计出你的价值体系。决定你的公司应该代表什么，你的公司能给每个人带来的最值得骄傲的东西是什么；在未来 10 年或 20 年后，你最希望看到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马斯 · 彼得斯企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的思想基础理念层制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系中间层制度层物质层物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动因素战略人才目标明确，充分沟通，重点突出选拔、使用、培训、留人执行创新能力和氛围如何执行与执行什么同样重要文化鼓励高绩效组织架构 4 ＋ 2 法则领导力领导者而不是独裁者兼并合作精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧，结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越，并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称企业文化指数 1 强—— 5 弱经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期经营业绩有重大作用注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司进行的合作研究结果国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念同仁堂店训 IBM 的价值观精益求精高品质的客户服务尊重个人文化才能传承，精神永远不灭企业文化的作用体现在五个方面导向作用播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化。凝聚作用认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一协调的整体的，要靠文化。规范作用企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规约束。激励作用可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。社会影响企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。目录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索与实践，并取得了显著的成就企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界企业精神心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分开的国企内外部环境要求念宗旨经营争创世界一流通信企业，做信息社会栋梁”的企业使命为核使命服务理业企企业观值价 • 该理念体系对中国移动的企业文化建设、企业形象以及公司发展发挥了积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研结果显示， 2001 版企业文化理念体系的核心内涵在全集团领导和员工中已经深入人心当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临着进一步提升的需求集团完成整体上市 , 从一家纯粹的国企转变为一家在海外上市的公众公司，对原有企业文化提出相应的变革要求公司从纯粹的本土运营开始放眼全球尝试国际拓展，对原有企业文化提出国际接轨的要求中国移动企业文化理念体系 WTO 框架下的电信市场开放和竞争全球化，对电信运营公司的经营提出新的挑战，要求企业文化的响应变革企业从刚刚成立的初创阶段逐步迈入成长阶段，对企业文化提出进一步提升的要求国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足问题存在的原因问题的表象对企业的影响  缺乏统一明晰的架构集团总部没有明确的企业文化核心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化  核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等  构成要素的定义不统一省公司对集团的核心体系架构没有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个企业持续发展的最根本原因 , 其概念和使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服务理念 , 而有些省公司定位为企业精神影响企业的协同效应导致企业形象不统一为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理念体系提升的研究工作。整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬第一阶段 7 月中旬主要 •确定企业理念体系框架成果 •确定核心要素的内涵企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司，共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理），普通员工 227 人。第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框架结构和核心要素内涵企业文化理论 4 月上旬理论研究集团案例研究省公司外部 7 个部门 11 个部三级经理门三级经访谈理座谈 7 月中旬第一阶段总部员工 17 党支 3 次问卷部的调查调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问话访谈战略部负责卷调查座谈会总部各部长意见征求 6 个省公司老总座谈国资委、中金、沃达丰访谈企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。调研访谈主要 •确定企业理念体系框架成果 •确定核心要素的内涵依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价值观、使命和愿景三部分内容核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行使命愿景贝尔，让世界变得简单通过提供创新和整合的网络服务及应用，帮助大型企业和公司实现战略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神追求可信赖的发展发展成为世界性的欧洲电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整帮助人们在任何时间，任何地点，以任何希望的方式与任何人相互沟通与客户建立长期的合作伙伴关系我们网络社会，创造更美好未来。成为行业领先的服务提供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异电信运营商－摘选企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命和愿景需要遵守的基本原则价值观 : 企业核心能力形成的基础价值观特点价值观举例反映了企业根本和持久的信仰 • 社会责任感企业制度和行为的根本依据 • 冒险及创新精神企业核心能力形成的基础 • 直率，保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象企业的使命体现了企业存在的根本原因使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供的一种基本功能使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会更加生动和富有 • 使人们快乐愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状态愿景：企业为未来发展设定的大胆目标愿景的特点愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外运营商、内容提供商和设备制造商的合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力愿景是基于对未来的大胆设想，并是一个在一段时期内可以实现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例核心价值观使命企业演进愿景 • 激情帮助世界上的人们实现更完美的生活愿景 • 责任感世界移动通信的领导者 , 丰富生活 , 促进沟通 10 - 30 年发展阶段 10 - 30 年根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国移动企业文化理念体系架构核心价值观使命愿景我们是谁企业持久和根本的信仰我们要做什么企业存在的根本原因我们的目标是什么在一定时间段内可以实现的大胆目标对利益相关者承诺并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼方向卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素核心价值观提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心价值观的主题使命突出“行业特色”和“社会价值、人类文明、生活方式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素的表述方案 7 月中旬公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科院） – 语言专家（北大）第二阶段集团总部各部门代表的调查省公司 31 个省公司代表的调查外部中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师大博导、社科院礼学研究员支撑 11 月中旬总部部门抽样的调查总部各部长意见征求 3 个省公司抽样调查北大教授博导核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司，共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理），普通员工 227 人。主要成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移动的企业理念体系的内容中国移动核心价值观根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移动的企业理念体系的内容中国移动企业使命中国移动企业愿景目录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一，又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能力和不断进取永保领先的气概。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼及天下的济世情怀。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导正德厚生”是中国移动的行为责任规范。承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展，正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感，关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际行动回报社会。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取，不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我定位。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移臻于至善”是一种状态，动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的臻于至善”是一种境界，境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动臻于至善”是一种位势，在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所有企业所公认的典范。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。对利益相关者的承诺对社会的承诺：对客户的承诺：做为客户提供卓越品质的移动信息专家。做优秀企业公民。中国移动对同业者的承诺：成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商。做最具价值的创造者。对合作伙伴的承诺：成为引领产业和谐发展的核心力量。对投资者的承诺：对员工的承诺：成为员工实现人生价值的最佳舞台。对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育等公益事业，服务和谐社会。中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信心和实力。做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁要求中国移动“应需而动”，将通信主体从时间和空间的约束中解放出来；要求中国移动“因需而变”，将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来创无限通信世界意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无限通信”理想境界和谐发展的中坚要求中国移动，作为行业的引领者而不是跟从者，作为专业技术的首倡者而不是后觉者做信息社会栋梁意味着中国移动，将不断进行业务和体制创新，不断提高网络技术水平和网络的综合能力，为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案，成为信息化的重要基础和桥梁中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。最优的网络质量创新周到的产品值得信赖的品牌卓越品质深入的客户理解精准的计费系统满意的客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者卓越的运营体系卓越的组织卓越的人冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和卓越的人，是中国移动打造卓越品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体现，中国移动所创造的卓越品质正是通过卓越的运营体系得以产生和传递给利益相关者，为提高社会信息化程度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石，由组织和人形成的整体能力构成企业的核心竞争力，企业组织和人的行为风范产生影响力，只有卓越的组织和卓越的人才会具有真正的核心竞争力和影响力。中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和业务品质的源泉。打造卓越的运营体系建设卓越的组织  一流的通信网络  一流的运营支撑系统  一流的服务体系  一流的营销体系  一流的业务开发体系  一流的企业 IT 系统  社会责任  学习型组织培育卓越的人  责任  诚信  尊重  创新  高效  和谐  坚定  务实  谦虚  远见  分享  专业目录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓越”提供精神动力。企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设，整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭环管理原则总体原则 : 实现文化层面的“一个中国移动（ One CM ）” 4 企业文化建设齐推共进的原则 3 企业文化 VI 标准化原则企业文化理念体系宣传贯彻组织保障党群工作部综合部中国移动企业文负责企业文化宣传贯彻工作化在各新闻的牵头部门。根媒体上的新据中国移动企业闻宣传和传文化理念体系，播等相关工组织开展企业文作化宣传贯彻工作，指导和推动各公司企业文化宣传、贯彻活动发展战略部组织研究和完善中国移动企业文化理念和框架体系，负责建立和实施企业文化建设评估体系人力资源部市场部负责在外部广告负责企业文媒介资源、赞助化制度内化、项目资源中的宣内部培训等传和传播等相关相关工作工作；根据《中国移动企业文化理念体系 VI 应用规范》，负责对营业、生产等场所的视觉形象进行统一规范的相关工作工会协助推行企业文化建设工作；负责在公司文体活动中开展企业文化的宣传贯彻工作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯彻工作，形成强有力的组织保障。谢谢！

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沃尔玛的企业文化

沃尔玛的企业文化

沃尔玛的企业文化沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观顾客就是上帝为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。尊重每一位员工尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。　沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。 1．2 坚持以人为本沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。公仆领导沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。激励员工沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在他们的起居室里与他们聊天一样为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支 100 万美元。沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效节省了公司大量的时间耗费。随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了一起。对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。信息共享沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。　对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。分享快乐沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。星期六晨会星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么，这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。年会沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样，山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随和温馨氛围是其他正式场合所没有的。山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”，等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。沃尔玛式的欢呼沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。沃尔玛购物广场欢呼山姆会员店欢呼来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店谁是第一 -------------------- 会员第一我听不见 -------------------- 会员第一我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛天天平价 ----------------- 沃尔玛顾客第一 ----------------- 沃尔玛沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆，山姆，向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱，且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立，沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。生态商店沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下，沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中，有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖励生产厂家。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的奥伯因斯特利开设。慷慨捐赠公益事业对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改进了大多数乡村地区的生活水平。沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。关心教育事业山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生 13000 美元的学费和生活费。最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。购买国货运动沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改变美国外贸状况。就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快，山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获得其竞争优势。这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。

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20_三星的企业文化解读

20_三星的企业文化解读

三星 de 企业文化目录        企业文化与企业文化建设和君创业对三星企业文化建设的贡献三星的企业观三星的创业理念和经营理念三星的精神和三星人的精神三星新经营哲学三星的竞争力源泉一、关于企业文化摘要  如何理解企业文化  如何理解企业文化建设如何理解企业文化摘要  企业文化 10 种表述  从企业文化理论的产生来理解企业文化  从企业文化的形成发展来理解企业文化  结论企业文化 10 种表述（ 1 ）      某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳起来，大体有以下 10 种表述。第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念，以及由这些因素汇成的企业精神。第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。企业文化 10 种表述（ 2 ）       第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念和优秀传统。从企业文化理论的产生来理解企业文化理解企业文化，应从企业文化概念及理论的产生过程入手。  企业文化的概念及理论是怎么产生的呢？  由此可以得出哪些结论？  日本企业战后的崛起美国管理学界的重视学者潜心研究提出企业文化概念得出的结论企业文化是指那些企业生活中的精神层面的事物，至少从本质上说可以这么界定。  企业文化在本质上，体现了企业家（组织）的价值导向。  有意识地推行某种企业文化，可能有助于企业目标的实现。  从企业文化的形成发展来理解企业文化         企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识的，还是无意识的）。企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响：形成企业的经营模式形成企业的管理模式影响组织氛围影响员工思维和行为其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。企业文化的形成（图示 1 ）企业家创业思维与行为经营经营领域经营目标业务模块业务流程操作方式 …… 管理管理目标管理制度管理流程管理风格 …… 组织氛围沟通方式人际关系工作节奏典礼仪式 …… 员工思维及行为方式企业文化的形成（图示 2 ）企业家创业思维与行为 1 5 4 经营经营领域经营目标业务流程操作方式 5 员工思维及行为方式 …… 2 3 1 管理管理目标管理制度管理流程管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式人际关系工作节奏典礼仪式 …… 4 结论        所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内容。特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文化的范畴。所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解：人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式组织的经营模式与管理模式组织环境或组织氛围小结现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价值观及其表现形式。如何理解企业文化建设     摘要企业文化建设是一种管理手段企业文化建设又是一种经营手段无论是作为管理手段，还是经营手段，企业文化都是为实现企业目标服务的。企业文化建设的基本步骤企业文化建设是一种管理手段企业家与员工的折冲碰撞   正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中，结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方式和行为方式则会更小一些。图示经营模式管理模式结果企业家的价值观、思维方式与行为方式折冲碰撞结果组织氛围员工的价值观、思维方式与行为方式企业文化建设是企业家（组织）的有意识、有目的的行为    从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目标才能实现。为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要的管理手段。它为实现组织的目标服务。企业家考虑企业文化建设的出发点实现企业目标必须实施自己设计的经营模式和管理模式必须形成有利于实施这种经营模式和管理模式的组织氛围员工必须接受自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式必须开展企业文化建设作为管理手段，企业文化建设为实现企业的目标服务开展企业文化建设员工接受自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式形成有利于实施企业家制定的经营模式和管理模式的组织氛围企业遵循既定的经营模式和管理模式运营实现企业目标企业文化建设也是一种经营手段作为经营手段的企业文化建设   企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。符合社会文化发展要求的价值观带来良好的声誉成功经营模式和管理模式扩大企业的知名度良好的组织氛围吸引优秀的人才增强市场竞争力两种企业文化建设的比较      管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言，组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根据具体情况，确定建设的重点。作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务，与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。企业文化建设的步骤三大步骤     从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化建设分为三大步骤：提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——构建企业文化体系。使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——企业文化培训。使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——企业文化培育。企业文化体系的构成要素    企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看法。企业文化体系图示变革策略环境与历史核心价值观决定选择使命反映履行追求或愿景选择实现战略系统决定支持策略系统公关策略管控策略人力策略业务策略选择体现形象标识决定支持道德规范与行为规范道德规范行为规范核心价值观     组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中，有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥，这就是组织的核心价值观。根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基本的价值理念称为核心价值观。组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可能摈弃它，转而谋求新的答案。所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。      组织关于生存与发展的理念，其内容包括：我们必须生存下去，并得到发展；我们追求生存与发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生存与发展。组织的核心价值观直接反映了它的企业观使命      组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的确认。组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现组织的核心价值观。追求或愿景     追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践（或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信，通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决定。愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化，甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上，愿景又与长远的战略目标相似。愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一事物的不同方面。战略系统组织的战略系统包括战略目标、战略手段、战略路径、战略步骤、保障因素等子要素构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂（如前所述，长远的战略目标，其实也就是组织的愿景）。  战略系统是实践公司使命、追求，或达到愿景的手段。  策略系统     一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其是战略目标的制约。组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略；公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质量、服务等策略系统。组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这在实践中是难以避免的。危机意识和变革策略     要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革，是不可想象的。可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程度。一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变革。危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位，属于支撑组织战略系统的一级策略系统。公共关系策略     此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的是组织处理与外界各种关系的价值标准。组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标实现的重要因素。组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值观、使命、远景、战略系统等文化要素。组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特定的要求。组织建设与管控策略    组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影响。组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以及实现战略目标的要求所制约。组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。人力资源开发策略    人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造性，具有至关重要的意义。人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影响和制约。人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必然对员工的行为提出特定的要求。业务发展策略    业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、质量、品牌、财务、投资等子策略。业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化要素相关。业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职资格标准中必须得到充分的体现。道德规范和行为规范   道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范的内容。道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面，所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化，变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。形象标识形象标识是整合组织所有重要的文化理念的产物，所以它必然反映这些文化理念。  形象标识具有直观性的特点，是企业文化外播的重要手段。  二、和君创业对三星企业文化建设的贡献摘要  和君创业的研究成果  这些成果对三星企业文化建设的贡献和君创业的研究成果           《三星企业文化手册》《三星企业文化读物》《三星企业文化案例手册》《三星新员工企业文化培训教材》《三星新员工企业文化培训讲师教案》《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》《三星普通员工企业文化培训教材》《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》《三星管理者企业文化培训教材》《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》这些成果对三星企业文化建设的贡献      前面讲了，企业文化建设分为三个阶段：企业文化体系构建企业文化培训企业文化培育因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。贡献 1 ：构建了适合中国国情的三星企业文化体系适合中国国情的三星企业文化体系三星企业文化手册三星企业文化读物（员工口袋版）（员工理解版）三星的企业文化体系三星（倡导）的企业文化体系三星倡导的企业文化体系经营理念重视人才三星人的精神基于健全的危机意识的自我创新新经营哲学强调责任的自主经营合理思考与合理行动竞争力源泉道德规范和行为准则廉洁健康的工作作风坚持一个方向实现团队协作如何理解三星现在倡导的企业文化体系组织的价值观体系员工的价值观体系组织的使命为人类社会作贡献组织的追求创造最佳产品与服务组织的愿景 21 世纪世界顶级企业（战略目标）以人才和技术为基础组织的策略系统重质经营、信息化、国际化、组合化员工行为导向竞争力源泉重视人才自我创新自主经营合理追求员工工作精神三星人的精神员工道德规范道德规范员工行为规范行为准则廉洁健康一个方向三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系三星的策略系统核心：以人才和技术为基础危机与变革策略基于健全的危机意识的自我创新公共关系策略组织建设与管控策略强调责任的自主经营廉洁健康的工作作风坚持一个方向实现团队协作员工行为导向人力资源开发策略重视人才培养人才业务发展策略重质经营信国息际化化组合化如何理解三星过去倡导的企业文化与现在倡导的企业文化之间的关系     如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存在什么样的关系呢？一句话，它们之间是继承与发展的关系。三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健康等等，都反映了这种文化的历史继承性。三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念，过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求，强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三星企业文化培训知识平台适合中国国情的三星企业文化培训知识平台三星企业文化案例手册三星新员工企业文化培训教材三星新员工企业文化培训讲师教案三星新员工企业文化培训讲师 PPT 三星普通员工企业文化培训教材三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 三星管理者企业文化培训教材三星管理者企业文化培训讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训提供了实践模板      2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲师做了系统的企业文化培训，培训内容包括：三星企业文化体系解读三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用新员工企业文化培训示范既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师们的普遍好评。三、三星的企业观摘要      什么是企业观企业观的重要性企业观的核心问题三星的企业观《读物》对三星企业观的分析什么是企业观      什么是企业观？比较一致的看法是：企业观是关于企业的本质和目的的系统观点。企业观要回答两个问题：企业是什么？企业为了什么？企业观的重要性   企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程中的基础性地位。任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化的基石。企业观的核心问题       企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。对这样一个问题，存在两种极端的解决方案：追求利润是唯一目的。我只贡献社会。历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社会的稳定发展。  第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。    从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局，这里不作评述。应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润，又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这是企业家（组织）必须解决的问题。下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释清楚的。三星的企业观   三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的需要而获取利润，贡献社会的经济组织。企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业的系统观点。《读物》对企业观的分析          理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星人的一些行为要求。所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析：企业是什么？企业为了什么？在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种企业观对三星和三星人的一些行为要求：三星和三星人如何才能确保盈利？贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架企业是什么企业与人企业为了什么企业是在市场中活动的经济组织企业的定义企业是契约化的人群集合体企业是历史和环境的产物直接目标：追求盈利最终目的：贡献社会企业盈利的条件实现盈利对企业和人的要求企业贡献社会的途径贡献社会对企业和人的要求四、三星的创业理念和经营理念摘要  创业理念与经营理念的表述  创业理念的逻辑结构  经营理念的逻辑结构  文化框架意义上的比较创业理念与经营理念的表述三星过去的最高文化理念    创业理念事业报国人才第一合理追求三星现在的最高文化理念经营理念    以人才和技术为基础创造最佳的产品与服务为人类社会作贡献创业理念的逻辑结构企业观问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程问题：如何发展三星所从事的事业？答案：经营人才问题：人才应该如何开展工作？答案：合理追求经营理念的逻辑结构重视培养和使用人才人才开发出技术人才使用已开发出的技术进行设计、生产、营销和管理创造出最佳的产品和服务为人类社会作出贡献文化框架意义上的比较创业理念文化框架经营理念使命为人类社会作贡献追求创造最佳的产品和服务人才第一核心经营要素以人才和技术为基础合理追求核心工作原则六大竞争力源泉事业报国五、三星的精神和三星人的精神     摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述三星过去的员工工作精神      共存意识第一主义创造主义完美主义道德精神三星现在的员工工作精神    与顾客共存向世界挑战开创出未来如何理解“三星的精神”       “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须：崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的关系；崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、人才第一、信誉第一的要求；崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作；崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不断创造出以前没有达到过的绩效水平；崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主义——合理追求，谨慎细致。企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响企业观企业必须盈利盈利是为了更好地贡献社会三星的精神创业理念共存意识事业报国第一主义人才第一完美主义合理追求创造精神道德精神如何理解“三星人的精神”  三星人的精神直接发源于三星的经营理念，是实践新的经营理念对人的思维和行为提出的基本要求。为人类社会作贡献要求三星人把消费者、员工、股东、合作者、政府乃至所有的社会大众都视为自己的顾客三星人应当与这些顾客共存，共同创造美好未来因此，三星人就必须面向世界，争创一流，以此奉献顾客这就要求三星人勇于开拓，积极进取，奋斗不止。六、三星新经营哲学     摘要新经营哲学的内涵新经营哲学的内容及逻辑关系对新经营哲学的分析对第二次新经营的分析新经营哲学的内涵新经营哲学，本质上反映的是三星在新的形势下确立并执行的一整套新的经营模式。  既然是一套新的经营模式，那么，就可以与三星过去执行的经营模式进行对比，这有助于揭示新经营哲学的内涵。  新旧经营模式的对比对比项旧的经营模式新经营哲学背景国内竞争；冷战格局；企业主导市场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争；纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活动方式在国内发展实业，面向国内和国际市场国际化，跨国公司的经营模式业务流程及操作方式传统的业务流程及操作方式信息化、组合化经营目标成为韩国第一，事业报国成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献业务目标数量和规模的扩张，满足消费者对量的需求质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服务核心经营要素人才人才（尤其是天才）和技术对经营者的行为作风要求合理追求，谨慎细致既小心谨慎，又强调速度与先机对经营者的思想作风要求危机意识和变化从我做起对经营者道德品质的要求弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规范对经营者组合方式的要求一个方向新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业（为人类社会作贡献）力争竞国际化组合化重质经营信息化向方个一人性美、道德性、礼仪规范、行为规范始开我从化变反省过去认识现实危机意识对新经营哲学的分析新经营的灵魂变革如何实施变革？第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新；第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范；第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。变革的目标实现从“重量经营”到“重质经营”的转变，加快三星信息化、国际化和组合化的进程，增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。对第二次新经营的分析      第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域；新的经营策略新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等等。新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性和困难将比过去的 10 年还大。新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充分展现，这里不重复。从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营没有本质的变化，这是我们必须理解到的。七、关于竞争力源泉摘要  竞争力源泉的文化渊源  竞争力源泉的框架结构  撰写六大竞争力源泉的逻辑思路竞争力源泉的文化渊源  竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验的总结，也表现为对三星传统文化的继承。创业理念廉洁健康与正道经营三星的精神技术为主的经营和自主经营经营理念与三星人的精神新经营哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视人才廉洁健康合理追求自主经营自我创新一个方向竞争力源泉的框架结构三星的策略系统人力资源开发策略重视人才，培养人才员工应努力学习，使自己锻炼成才危机与变革策略基于健全的危机意识的自我创新人才（员工）应有危机意识，不断进行自我创新强调责任的自主经营员工在获得充分授权的基础上，必须以最高的责任心对待工作组织建设与管控策略在自主经营中，员工应当合理思考，合理行动廉洁健康的工作作风在自主经营中，员工必须培养廉洁健康的工作作风坚持一个方向，实现团队协作在自主经营中，员工必须坚持一个方向，实现团队协作员工工作行为导向 “ 重视人才”的撰写思路重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才提供尽可能好的工作和生活环境三星重视人才的体现公平、公正、公开的人事管理制度以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一健全的危机意识什么是健全的危机意识为什么要有健全的危机意识在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路自主经营的内涵：授权与责任的结合为什么要对员工充分授权自主经营对员工行为的要求强调：获得授权，就必须旅行责任，这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思路合理思考与合理行动是三星人最基本的工作原则合理思考与合理行动的内涵合理思考与合理行动对员工行为的要求强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思路廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求廉洁健康对员工行为的要求三星防止组织内腐败现象的机制与措施重点：三星的经营监察机制合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路坚持一个方向的必要性一个方向的内涵一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求

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35_探究的比亚迪企业文化建设

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探究的比亚迪企业文化建设 "小公司看老板,中公司看产品,大公司看文化",企业文化之於大公司,犹如灵魂之於个人.比亚迪的惊世业绩及超速成长,已成为重量级的大型企业.本文总结出了"公平、务实、激情、创新"的企业文化.在这我想与大家探讨二个问题,那就是什麽是企业文化?什麽是比亚迪的企业文化? 一、什麽是企业文化对於什麽是企业文化,仁者见仁,智者见智.有不同的版本不同的说法,恰如弱水三千尺,而我只取其一瓢.企业文化是企业在长期发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生, 它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心态,以及由此体现出来的企业风范和企业精神. 企业文化的功能主要有:1,导向功能;2,凝聚功能;3,激励功能;4,约束功能; 企业文化的建设包括:1,企业文化人的培育;2,企业共同价值观的塑造;3,企业精神的培育;4,企业管理文化的形成;5,企业组织文化的选择;6,企业制度文化的完善;7,企业道德的树立;8,企业文化设施的树立; 企业文化的基本内容包括:1,企业的理念系统;主要有 a 企业环境、b 企业目标、c 企业的价值观(其中价值观是企业文化的核心)、d 代表人物风格、e 经营理念(经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理的观念)、f 团队精神(包括理想\信念\ 道德行为规范和工作态度等)、g 企业精神(是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和,是企业文化的概括)、h 职业道德(是某种职业在从业活动中所应遵循的道德,是同行业之间、职工间公认的竞争标准)、i 企业的社会理念形象. 2,企业的形象系统,包括产品形象(技术形象、质量形象、外观形象)、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形象及其它形象. 企业文化在公司的显性体现包括 a、行为规范,如员工手册、规章制度等;b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆,各种文体活动、各社团的活动等等.d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经理年会等各种会议. 二、什麽是比亚迪的企业文化比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪人九年风雨几经沧桑的结晶.是比亚迪人光荣与梦想的体现. 核心价值是:公平、务实、激情、创新核心目标是:立脚能源,发展汽车;实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一企业精神是:质量为本、信誉为魂、追求卓着比亚迪企业文化建设的方向──企业精神与核心价值相互融合,共同支援核心目标的实现.核心价值是企业文化的核心,核心价值的建设是企业文化整体建设的关键.下面是我对比亚迪核心价值的理解. 公平公平是座天平,是一种平衡.天平的刻度盘就是一个标准.没有标准就无法体现平衡.比亚迪要达到"公平",我认为以下二点是关键: 一、法制化,即制度的保障.公平的贯彻必须有共同的准则,那就是制度.没有共同的准则,那谁也说不出什麽是公平,"公说公有理,婆说婆有理".其结果谁都可以给自己贴上"公平"的标签.有了制度就有了标准,就有了衡量事非的准绳,才有了公平的基础.人事部及其它各部门为公司制定了系统的制度,这些制度就是准绳.保证制度的权威性,公平才可以落地生根.如人事部实行的晋升考核制度,就是为员工的晋升提供一个公平的舞台. 二、是基於事实的判断.它的反面是"暗箱操作",是"权谋文化"."指鹿为马"是"权谋文化"的典型.如果不以事实为依据来判断,那再好的制度也无法维持下去."实事求是"是毛泽东思想的精髓,中国共产党之所以能战无不胜,"基於事实的判断"的指导思想, 保证了公平,也是民心所向的重要原因. 最後,"制度保障"与"基於事实的判断"的关系,就是依据制度, 进行客观公正的判断.其范围包括公司的员工、客户、及所有供应商. 务实或许谁都知道,务实才能成事.可有谁真正给"务实"下过确切的定义呢?有人说,"务实"就是实干,那实干又是什麽呢?有人或许会想到:"实"与"虚"是一对的,那做事多的就是实,那动口讲课的,搞管理的就不"务实"了吗?我理解的"务实",就是"快速行动的能力"!"务实"的核心,就是执行力!! 市场无时无刻不在变化中,"计画不如变化快,变化不如电话快",快速行动的能力,高效率的工作能力,将会把"务实"的精神内涵阐述得更加辉煌. 比亚迪能够超速成长,与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握市场是密不可分的!从当年的快速切入锂电池,到去年的先人一步跨入汽车行业.比竞争对手快的行动和应变能力,使比亚迪一次又一次夺取发展先机,快速地发展飞跃. 另外,比亚迪从不盲目地宣传或广告,而总是默默无闻地挖掘自身的潜力,脚踏实地地做事,增强内在的竞争力.这样就避免了泡沫的成分,促进公司健康发展.比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市场,从客户的需求出发,坚持独立自主,低成本、务实高效的路线; 而不像某些电池企业盲目引进国外生产线,造成巨大的浪费. 激情从企业的角度具体地说,"对组织目标的自主承诺,高度的敬业精神"就是激情.认同企业,并为企业自主地努力工作,把工作当成一种乐趣.我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和半导体於一身,实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群的世界第一,实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一.我们的员工都有机会叁与这一使命的实现,也为员工提供了大量发展的机会!此外,还有物质的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖,工作的奖励如晋升、岗位的轮换等,後勤的保障如房车待遇、亚迪学校,技校培训等等.这些都将激发我们的激情. 创新从无到有是创新,排列组合也是创新.对一个公司而言,创新不仅仅是技术,也不仅仅是制度,更重要的是观念的创新!而观念的创新也是最困难的事! "没有先例",往往是比亚迪人用来反对新主张常用的话.而创新的精神核心往往就是"否定与批判".所谓"不破不立",环境不断变化,市场不断变化,敢於否定陈俗,敢於否定自己,不能不说是一种超越.《差距》的作者姜博士就曾提出,"在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略"的观点.过去和目前的成功往往让人陶醉在经验的教条 ,而有位哲人说过一句话,"成功是个蹩脚的导师,他不会带领你走向下一次的成功",面对不断变化的情况,也只是不断的创新才能够保持竞争的优势. 以上观点,仅代表个人意见.最後想请问大家:"进一步贯彻执行并续承发扬比亚迪的企业文化,你准备好了吗?" 标签：企业文化经营理念王傳福比亞迪企業文化 CCTV.com 2010 年 03 月 28 日 15:46 進入復興論壇來源：企業文化網　　追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品，一流服務。員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要求的權利。技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息，從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為魂、追求卓越是永恒的企業精神。文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心，弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於社會並回報于社會，增強國力和共同致富。服務：客戶永遠是對的。質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、空氣和生物）和人類的健康和安全。在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上，金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的投資人。在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的投資者”的青睞，他是怎樣一個人？這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破精神。與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景，而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反，他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市，比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢，讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品，一流服務。員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要求的權利。技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息，從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為魂、追求卓越是永恒的企業精神。文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心，弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於社會並回報于社會，增強國力和共同致富。服務：客戶永遠是對的。質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、空氣和生物）和人類的健康和安全。在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上，金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的投資人。在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的投資者”的青睞，他是怎樣一個人？這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破精神。與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景，而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反，他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市，比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢，讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 可以說，王傳福的出現，改變了人們對中國企業家尤其是傳統行業企業家的印象，他們不再是讀書很少、只會空喊口號的大老粗，相反，王傳福善於謀略，精於運籌，既懂得自我剖析，又能把握天下大勢。他曾直言，比亞迪一路走到今天，他所做的決策 98％以上是正確的。現在，在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客戶在比亞迪基地裏轉上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的“中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向。大膽的汽車夢進入 2000 年，比亞迪已在全球電池業顯露出霸主風範：在鎳鎘電池領域，位居全球排名第一，在鎳氫電池和鋰電池領域則分列第二、三名。時至今日，在手機電池市場上，能與比亞迪一爭高下的只有老牌電器公司日本三洋。創業不到 10 年，就能在全球電池行業雄踞一方，王傳福似乎有理由將公司的發展速度放慢一點了，然而，他卻不希望比亞迪僅僅和電池劃上等號，他心中一直隱藏著一個更為龐大的發展藍圖。很多人以為王傳福是坐穩電池業頭把交椅之後才萌生了進軍汽車業的念頭，事實上，心思縝密的他很早就意識到可以將比亞迪電池的優勢應用於電動汽車行業，因此從 1996 年起，比亞迪就開始了電動汽車的電池研發。2002 年底，比亞迪正式組建了電動車項目部，開始研發純電動轎車項目。由於受政策等各方因素的限制，民營企業進入汽車行業並非易事。在比亞迪之前，吉利是中國唯一一家成功進入汽車領域的民營公司。王傳福當然不會坐等政策自動放開，他開始主動尋找機會。在多方考察之後，王傳福相中了一家偏安於西北的汽車製造商。在主動找到對方並商談了 3 個多月之後，對方同意售出股份。 2003 年 1 月 23 日，比亞迪集團旗下在香港主板上市比亞迪股份，以 2.54 億港幣的價格收購了西安秦川汽車有限責任公司 77%的股權。然而，消息一經傳出，證券分析師紛紛表示不解：比亞迪為何斥鉅資收購一家與主業無關的公司？對於外界的質疑，王傳福平靜地解釋：比亞迪收購秦川汽車的行動是為 5-10 年後的盈利做準備。儘管未來 3 年如果僅僅依靠電池業，比亞迪也同樣能保持較高的業績增長。但作為董事長，他要考慮的是如何保障企業 10 年後的增長問題。他坦言：“因此，現在必須尋找高盈利產品。汽車動力電池項目將決定我們的未來。” 其實，在選中秦川汽車之前，王傳福曾看過好幾家汽車企業，但他認為，秦川汽車的規模和素質都比較符合比亞迪的胃口，因此才做出購買的決定。而在比亞迪之前，海南汽車、華晨汽車也對秦川汽車流露出收購之意，但都沒能談判成功，最終，反而是比亞迪這個汽車業的門外漢拔得頭籌。然而，由於秦川汽車在 2002 年的凈利僅為 70 多萬元，因此業內對其未來的成長空間及在中國汽車業的競爭力深表懷疑。但王傳福卻認為，暫不論秦川汽車的載體作用，僅就收購本身而言，這項收購也會提高比亞迪的每股收益。事實上，令王傳福真正心動的是中國轎車市場的廣闊前景，在他看來，其 60％以上的年增長率絕對是塊吸引人的“肥肉”。比亞迪收購秦川汽車的意義在於建立起一個汽車電池產業化的平臺。“有了這個平臺，比亞迪電動汽車電池產業化的進程將加快 2-3 年。如果僅僅通過與汽車廠合作推進汽車電池項目，不僅會影響進程，比亞迪還無法掌握主動權。”王傳福說。收購秦川汽車，被視為是比亞迪正式進入汽車業的標誌。

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通过员工习惯如何打造企业文化

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通过员工习惯如何打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。【案例】红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分，你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可逾越的精神 “高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难; 做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。 ◆追求效率有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。 ◆主动回话在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。【案例】小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你 200 个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花 100、200 个小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。 ◆得理不饶人我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。 ◆主动一点管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。【自检】请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。

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企业文化活动策划方案

企业文化活动策划方案

企业文化活动策划方案分类活动项目活动目的活动内容活动日期预算备注羽毛球比赛举办男子双打、混合双打比赛待定待定乒乓球比赛举办乒乓球比赛待定待定待定待定待定待定不定期不定期需要音响、投影设备每月待定人均100元费用不定期不确定培养员工懂得感恩之心感恩节是在每年11月的第四个星期四，公司可以制作一些感恩卡片，请每个员工填写感恩卡片给你最想感谢的人，优秀的可以发表在公司内刊上，同时公司可以给每一位员工一个总经理亲笔签名的感恩卡片，并发送一份小礼物 11月待定购买20元-30元的小礼物及感恩卡片爱身边的同事，从点滴开始记录，增强员工之间的沟通协作能力，使工作氛围更加融洽和睦提倡员工拿起相机，捕捉同事的动人瞬间，埋头工作时、专注倾听时、默默不语时、哈哈大笑时、无间打盹时、大口吃饭吃，充分展现你对身边同事的关爱，然后把照片贴在员工墙上，让大家分享工作时的每时每刻。待定待定制作照片展板持续开展待定 1.强身健体；体育篮球、足球比 2.增强团队凝聚力和荣誉感以公司为单位举办男子篮球、足球比赛赛；比赛 3.活跃工作氛围以部门为单位组织举办如下活动： 1.环场接力赛； 2.拔河比赛； 3.集体跳大绳比赛。华益天府运动会电影周活动生日会大事福利丰富职工文化生活，将企业的理念通过类似主题的电影不定期在多功能厅举办电影放映活动，将一些励志的主题传递给员工，促进高效沟通电影或时下流行电影进行放映。 1.当月过生日员工每人给发放购物卡 2.每月定期举办生日会，购买生日蛋糕； 1.展现企业对员工的关爱； 3.或者当天给过生日员工准备一个生日蛋糕或surprise 2.提升员工的满意度和对企业的认可程度； 3.展现以人为本的企业文化。 1.员工遇到婚事、丧事、生子、生病住院等大事，公司总裁办或综合部部门人员或员工所属部门领导应代表公司进行探望，公司给予一定标准的礼金文化活动感恩活动员工摄影比赛建立图书室丰富员工的业余文化生活，培养员工自主学习能力，为 1.公司拿出一部分资金购买专业书籍；利用课余时间提升的员工提 2.向公司全体员工征集募捐书籍。供资源是否可行企业文化活动策划方案分类活动项目拓展游戏拓展训练春季踏青 20公里步行军年终表彰大会仪式签约仪式庆典沟通渠道活动目的活动内容活动日期预算 1.信任背摔；2.穿越电网；3.毕业墙；4.盲人过地雷阵； 5.集体踩报纸；6.团队电影配音；7.沟通技巧游戏等等 1.培养团队精神，责任感； 2.加强团队凝聚力；活动形式可以参考下面的20公里步行军的形式 3.锻炼员工战胜挑战。待定 4月-9月以部门或车间为团队，共同完成20公里步行，路途上设置一些任务点，完成特定的任务方可继续前行 1.工作总结及工作计划； 2.对业绩优秀，表现优异的 1.年终工作总结会；员工及团队进行奖励； 2.年终工作表彰大会； 3.员工大联欢，活跃工作氛 3.新年联欢会；围 1.XX合同/XX订单签字仪式； 2.XX合约签约仪式； 3.绩效合约签字仪式；提升企业员工荣誉感，增强员工责任意识和主人翁精神 1.公司周年庆典等；，提高员工对企业的认可度 2.重大合同或者工程的开工竣工仪式； 3.XX产品下线仪式或XX产品的开工誓师大会。待定每年年初待定不定期无不定期待定 1.建立规范标准的新员工欢迎仪式，建立新员工归属感； 2.对于重要岗位的任命组织仪式不定期无员工意见箱设立员工意见箱，发布意见投递电子邮箱，使员工有意见可以有一个向上反馈的渠道，意见箱管理部门做好意见的上传下达，切实有效的落实员工意见，并将落实情况及时发布，对于不能落实的员工意见，需要向员工进行说明难处。不定期无沟通会部门需要定期开展员工沟通会，领导及时了解员工的想法，及时解决员工反映的意见和问题，提升团队的凝聚力和战斗力。不定期无每季度待定每季度无每季度待定员工代表大会优秀员工评选建立畅通的员工沟通渠道，公司可以考虑每个季度给予各部门一定的活动经费，各部提升员工满意度，保持劳资门自行安排聚餐，增进部门间的沟通关系的和谐稳定，保证公司每个季度召开一次员工代表大会，各部门投票选举出员工的快速发展代表，会上员工代表可以就公司的各个方面提出意见和建议，公司的经营内容也可以通过员工代表向全体员工进行宣传。每季度或者每年度评选出来优秀员工，将优秀员工的工作业绩和照片张贴到企业文化宣传栏中，让全体员工学习，树立典型人物，使全体员工知道什么样的员工是公司认可的。查找成本低、有启发性的培训游戏待定人事相关部门聚餐备注按照人均50元/次标准奖励按照500元/人/季度标准是否可行企业文化活动策划方案分类活动项目活动目的活动内容编制《合理化建议奖励制度》，鼓励员工提出各个方面的合理化建议，按照一定标准给予奖励合理化建议随时不确定备注需要确定合理化奖励标准待定 1.需要部门主管配合完善比武考核方待定案； 2.待公司正式生产一段时间后再进行 1.安全知识竞赛，安全演讲比赛等；提高员工对安全、制度、企 2.管理制度知识竞赛；业文化、工作相关基础知识 3.企业文化知识竞赛；的了解程度 4.工程相关知识竞赛待定待定 1.企业文化展厅设计、建设 2.公司大门口的展示牌设计、制作（展示公司简介、项目情况、领导来访照片等） 3.公司内部办公楼及厂区里面的写有宣传标语的条幅、展建立完善的企业文化视觉识板设计、制作；别体系 4.公司企业文化展示墙设计、制作； 5.完善公司各处的宣传板的格式设计和制作； 6.有条件的时候公司的办公用品加公司LOGO（比如笔、本、纸张、纸杯、手提纸袋、工作服、员工勋章、奖状、奖牌等）待定待定对内提升员工的企业荣誉感，对外内刊可以作为展示公司的一个载体，有利于公司的宣传公司在条件成熟时可以考虑每月制作内刊，内刊里可以发表公司近期的大事记，经营情况，各项工作的开展情况，员工文章投稿，奖惩公告，员工活动照片，公益慈善活动等内容待定另外企业宣传片和宣传册是公司宣传待定必不可少的网站宣传+ 微信公共账号 1.将公司的各方面活动在网站上展示，网站上发表的文章、照片等需要有专人进行维护，且发表内容需要领导进行公司对外展示的最好的平台审核。 2.很多公司现在都通过微信公共账号宣传自己，可以将公，提升企业知名度司新闻及公司的一些需要向客户、员工传达的信息推送到手机客户端，一方面可以做免费的广告，另一方面可以以此平台向员工宣传企业文化。随时无慈善活动 1.展现企业的社会责任感，为公司的品牌形象加分；与公益组织（壹基金、慈善会等）联系，组织为贫困山区 2.能够获得内部员工的认同孩子捐助衣物，捐赠书籍，或者慰问孤寡老人，帮扶孤儿感和参与感，吸引热爱慈善学业等的员工加盟我们待定待定可以设置综合岗位专业技能等项目进行PK 技能比武大会考核员工岗位专业技能，鼓励员工学习技术的积极性技能比武知识竞赛企业文化标识公司内刊公司宣传活动日期预算一年可以搞一个主题 1.注意信息发布的及时性 2.推广企业邮箱的使用是否可行企业文化活动策划方案分类活动项目高校奖学金活动目的活动内容提高公司在高校的知名度，与省内知名院校合作，选择与公司业务发展方向相关的专获得学生的认可，吸引优秀业，设立华益天府奖学金毕业生加盟公司合计活动日期预算待定待定备注是否可行

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【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式

【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式

沙因的评测模式沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。　　在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性 ;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。　　沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组 ; 提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域 (问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。

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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析

苹果公司经营理念.及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻辑芯片。但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 3.苹果公司的供应链管理（1）上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。苹果公司的供应链条以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。（2）下游物流与供应链苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。需求导向的务实设计创新苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。差异化销售渠苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事万物的本源是相通的。

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44 创维企业文化

44 创维企业文化

　创维集团总部市场部推广中心　　目录一、创维企业介绍二、创维的标识三、品牌核心价值与定位四、创维理念五、创维大事记六、企业荣誉一、创维企业介绍　创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。　　创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。　创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构。同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力，制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！　　创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。二、创维的标识　　老标识　　　　　　　　　　　新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空价值无限”之意相吻合，将“天空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展的舞台，“价值”是存在的意义。三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号中文——健康美妙生活英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念持续不断地改进，永不停顿地创新创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念好好学习，学用结合创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。创维是一个学习型组织，学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年）【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候，创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。【主要事件】  1988 年—香港创维实业有限公司成立  1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器）  1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年）【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年）【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领军的第一阵营。然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金问题、技术问题和人才问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重和竞争对手的价格战中要建立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的必要条件。【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年）【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变，创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人时代。【主要事件】（一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率制度建设、流程再造、规范运作（二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强（三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象）（四）企业文化升华企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉关于创维企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证，成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级每日小故事年轻人与上帝　　有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。　　一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂浮着。　　一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝，上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。　　当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。　　第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救他了。　　又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最危难的时候，你都不肯出手来救我。　上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下，这能怪我吗？寓意：　不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手去构到的！主动争取每一个机遇！

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