企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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《企业资源计划（ ERP ）教程》全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效
《企业资源计划（ ERP ）教程》 教学演讲 全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效 —— 罗鸿 热烈欢迎各位领导、同事参加 ERP 知识培训！ 因为有你们世界才变得精彩！ 主要议题 ERP 的形成与发展 ERP 原理 ERP 实施 1.ERP 的形成与发展 20 世纪 60 年代制造业为了打破“发出 订单，然后催办”的计划管理方式，设 置了安全库存量，为需求与提前期提供 缓冲。 20 世纪 70 年代，企业的管理者 们已经清楚地认识到，真正的需要是有 效的订单交货日期，产生了对物料清单 的管理与利用，形成了物料需求计划— — MRP 。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 80 年代，企业的管理者们又认识 到制造业要有一个集成的计划，以解决 阻碍生产的各种问题，而不是以库存来 弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决 问题，要以生产与库存控制的集成方法 来解决问题，于是 MRP-II 即制造资源计 划产生了。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 90 年代以来，企业信息处理量不 断加大，企业资源管理的复杂化也不断 加大，这要求信息的处理有更高的效率， 传统的人工管理方式难以适应以上系统， 而只能依靠计算机系统来实现，信息的 集成度要求扩大到企业的整个资源的利 用、管理，从而产生了新一代的管理理 论与计算机系统——企业资源计划 ERP 。 1. ERP 的形成与发展 1.1 基本 MRP 1.2 闭环 MRP 1.3 MRP-II 1.4 ERP 1.5 ERP 的未来 金蝶 K/3 ERP • 金蝶 K/3 ERP 是基于局域网、广域网范 围的企业管理解决方案。 • 是目前国内 ERP 软件与管理思想最为成 熟的 ERP 之一 1.1 基本 MRP 库存订货点理论 库存量 物料消耗速度 安全库存量 订货提前期 时间 1.1 基本 MRP 物料需求计划理论 （ Material Requirement Planning ） 20 世纪 60 年代， IBM 公司的约瑟夫 · 奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独立 需求与相关需求的概念：产品结构中物料 的需求量是相关的。 在需要的时候 提供需要的数量 1.1 基本 MRP 产品结构 园珠笔 笔帽 笔芯 笔筒 笔油墨 笔芯头 笔芯杆 1.1 基本 MRP MRP 逻辑流程 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 物料采购计划 产品结构信息 安排加工计划 1.2 闭环 MRP 闭环 MRP 理论认为主生产计划 与物料需求计划（ MRP ）应该是可行的， 即考虑能力的约束，或者对能力提出需 求计划，在满足能力需求的前提下，才 能保证物料需求计划的执行和实现。在 这种思想要求下，企业必须对投入与产 出进行控制，也就是对企业的能力进行 校检、执行和控制。 生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （ MPS ） 必要时修改 产能负荷分析 （ RCCP ） N 可行 Y 修改 物料需求计划 （ MRP ） 调整能力数据 能力需求计划 （ CRP ） N 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （ I/O ） 闭环 MRP 计算流程图 1. 3 MRP-II 1977 年 9 月，由美国著名生产管理专家奥列 弗 · 怀特（ Oliver W·Wight ）提出了一个 新概念——制造资源计划（ Manufacturing R esources Planning ），称为 MRP-II 。 MRPII 是对制造业企业资源进行有效计划的一整 套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 MRP-II 逻辑流程 图 经营规划 资源清单 销售规划 可行 Y 客户信息 需求信息 主生产计划 粗能力计划 应收账款 会计科目 成本中心 可行 Y 库存信息 物料清单 物料需求计划 工作中心 工艺路线 能力需求计划 总 账 应付账款 供应商信息 可行 Y 采购作业 决策层 N N N 车间作业 成本会计 业绩评价 计划层 执行层 1. 4 ERP 的形成 MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业 管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化 建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的 范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而 不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRP-II 的管理 范围； 1. 4 ERP 的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴 , 信息管理要 求扩大到整个供应链的管理，这些更是 M RP-II 所不能解决的。 1. 4 ERP 的形成 20 世纪 90 年代 MRP-II 发展到了一 个新的阶段： ERP （ Enterprise Resour ce Planning— 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括 三大流：物流、资金流、信息流， ERP 也就是对这三种资源进行全面集成管理 的管理信息系统。 1. 4 ERP 的形成 概括地说， ERP 是建立在信息技 术基础上，利用现代企业的先进管理思 想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1. 4 ERP 的形成 企业供应链 物料流入 物料流出 信 息 流 物 流 过 程 供 市 应 场 采 购 加 工 销 售 资 金 流 过 程 资金流入 资金流出 信 息 流 需 市 求 场 经 营 预 测 质 量 管 理 采 购 管 理 设 备 管 理 应 付 管 理 生 产 管 理 分 销 管 理 库 存 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 固 定 资 产 管理 预 算 会 计 销 售 管 理 运 输 管 理 应 收 管 理 工 资 管 理 人 力 资 源 管理 ERP 的未来 1990 年， Gartner Group 率先提出 E RP 的概念， 10 年之后， Gartner 又提出 一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 思考题 1.ERP 的形成与发展 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本 MRP 的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环 MRP 计划理论？它与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 什么是 MRP-II 计划理论？它与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 您能画出 MRP-II 的逻辑流程吗？ ERP 是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP 与 MRP-II 有何异同？ 您对 ERP 的未来发展有何看法？ 2. ERP 的有关基本概念 2.1 物料编码 物料编码 物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。 2.2 物料清单 物料清单 物料清单 (BOM—Bill Of Materials) 是描 述产品结构的文件。 A C×3 B×1 E×3 零级 F×2 G×1 一级 D×2 E×1 H×2 F×1 I×1 二级 金蝶 K/3 ERP 的物料编码 • K/3 ERP 在系统启用后仍然可以修改物 料编码，原因就是 K/3 ERP 在系统内部 采用“内码”的方式处理物料编码。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一 种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现， 属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定 的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料， 这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟 件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种 靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额， 但存货核算只针对实际的物料。 2.2 物料清单——虚拟件 简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理， 在产品结构中虚构一个物品。如图 3.3 所示。如果对 A 产品 BOM 的定义采用左图的方式，那么，子件 B 、 C 的 BOM 文件定义过程会重复引用到 D 、 E 与 F 物料， 加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用 右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料 K ，并定义 K 的 BOM 文件，而 B 、 C 的 BOM 中只需要加入一个 子件 K ，无须重复加入子件 D 、 E 与 F 物料，从而达 到简化 BOM 的目的，特别是在多个 BOM 中有大量的 相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。 另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到 虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 A A B D E C F G D E C B F K H D E K G F D E H F 2.2 物料清单 物料清单的作用 外协加工 工艺路线 销售价格 MPS BOM MRP 成本信息 库存信息 生产配料 2.3 工作中心 工作中心（ Working Center, 简称 WC ） 是生产加工单元的统称，在完成一项加工 任务时同时也发生了加工成本。它是由一 台或几台功能相同的设备，一个或多个工 作人员，一个小组或一个工段，一个成组 加工单元或一个装配场地等组成，甚至一 个实际的车间也可作为一个工作中心，在 这种情况下大大简化了管理流程。 金蝶 K/3 ERP 物料清单 • 规划类物料 BOM – 定义了该类物料下产品的生产百分比 • 配置类 BOM – 该类物料的下级物料有多种选择，例如汽车 的颜色选择 • 特征类 BOM – 类似与虚项的概念，如汽车的颜色定义但并 无实际物料 2.4 提前期与计划展望期 提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作的时间周期，即 从工作开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 2.4 提前期与计划展望期 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设 计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、 装配、试车、检测、发运的提前期总和。 计划展望期是主生产计划（ MPS ）所覆盖的 时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度 之外（计划的最末时间后），又是最下一个 计划的时间范围。 2.5 工艺路线 工艺路线（ Routing ） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺 序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间， 传送时间包括排队时间与等待时间），及外 协工序的时间和费用。 独立需求与相关需求 2.6 工作日历 工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各 个生产车间、相关部门的工作日历，在日历 中标明了生产日期、休息日期、设备检修日， 这样在进行 MPS 与 MRP 的运算时会避开休 息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生 产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件 约束，因而可能会设置不同的工作日历。 2.ERP 基本概念——思考题 思考题 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ 什么是 BOM ？ 制造 BOM 与设计 BOM 有何异同？ 请举一个 BOM 的例子。 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书 后回答）？ 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。 工作中心与社会日历有何不同 3. （供应链管理）采购管理 采购工作主要是适时、适量、 适质、适价为生产部门提供生产所需要 的原材料（或外加工件）。采购管理就 是对采购业务过程进行组织、实施与控 制的管理过程。 3.1 采购管理 采购子系统业务处理流程图 供应 商 下单 由 MRP 生成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购 部门 结算 管理 用款计划 财 务 部门 与客户结算 仓 库 部门 3.1 采购管理 采购子系统业务处理 请购单 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 3.1 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 MRP 成本管理 计划来源 其他摸块 采购请求 采购管理 检验 质量管理 收料 应收账款 补充库存需 求 库存管理 财务管理 3.1 采购管理——思考题 思考题 采购作业有哪些工作内容？ 请说出采购子系统的处理流程。 你们企业的采购存在问题吗？ ERP 能否提供 解决方案？ 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 你们企业的用款计划是如何制订的？ 3.2 （供应链管理）销售管理 生产类型的划分 按产品使用性能：通用生产、专用生产 按生产工艺特点：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生 产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 3.2 销售管理 现货生产（ Make To Stock-MTS ） 订货生产（ Make To Order-MTO ） 订货组装（ Assemble To Order-ATO ） 工程生产（ Engineer To Order-ETO ） 3.2 销售管理 销售管理的主要业务 质量 部门 支持 客户 支持 订 单 管 理 订单 计划 生产 部门 销售 部门 服 务 管 理 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 信息 提 货 单 决策 部门 仓库 部门 发 货 单 财务 部门 3.2 销售管理 销售规划是 ERP 的第一个计划层次， 属于决策层。 长远规划 经营规划 生产大纲 合同、订单 销售计划 主生产计划 研究开发计 划 销售预测 决 策 层 3.2 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 数据输入 主生产计划 库存管理 3.2 销售管理——思考题 思考题 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度 考虑。 请概要描述一下销售管理的主要业务。 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 销售管理处于什么样的计划层次？ 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流 程。 3.3 （供应链管理）仓库管理 库存（仓库）管理是指企业 为了生产、销售等经营管理的需要而对 计划存储、流通的有关物品进行相应的 管理，如对存储的物品进行接收、发放、 存储保管等一系列的管理活动。 3.3 库存管理 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。 3.3 库存管理 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采 购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市 场销售不力等。 3.3 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 调整单据 采购 部门 在制 盘点 发票 供应商 财务 部门 调 库 单 付 款 发 货 请 购 单 采 购 计 划 检验 接收 库存 盘点 销 售 货 款 请购 处理 出 、 入 “ 调 库 凭 单 生产 部门 采购订单 生产计划 仓库 部门 发货 工票 产品 入库 订 单 领料单 客户 提货单 销售 部门 生产入库 信 息 MPS MRP 生成 计划 部门 发 发料出库 票 入 库 生产 发料 3.3 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关 采购管理 物料需求计划 系 采购需求与采购入库 库存信息 财务管理 财务资料 库存管理 检验 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 质量管理 3.3 库存管理——思考题 思考题 仓库管理有哪些业务？ 请概要说说库存的分类。 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？ 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是独立需求与相关需求？ 请描述一下 ABC 库存控制法。你们企业用过吗？ 请绘制库存子系统的业务处理流程。 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。 3.4 存货成本核算 • 存货包括 – – – – 在库存货 在途存货 出租存货 加工中的存货 金蝶 K/3 ERP 存货成本核算 • • • • • • • • 入库核算 出库核算 生成凭证 金额调整的处理 存货跌价准备 期末结账 暂估计冲回 其他处理 4. 主生产计划（ MPS ） 主生产计划（ Master Producti on Schedule ，简称为 MPS ）是确定每一 个具体的产品在每一个具体的时间段的 生产计划。计划的对象一般是最终产品， 即企业的销售产品，但有时也可能是组 件的 MPS 计划，然后再下达最终装配计 划。主生产计划是一个重要的计划层次。 4. 主生产计划（ MPS ） 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ， 简称 RCCP ） 粗能力计划是对关键工作中心的 能力进行运算而产生的一种能力需求计 划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 4.2 主生产计划理论 相关基本概念 时段（ Time Period ）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在 各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量， 以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计 划需求的优先级别。 4.2 主生产计划理论 时区 (Time Zone) 与时界（ Time Fenc e） 总提前期 或 计划跨度 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 累计提前期（采购 + 加工 系 ） 总装提前期 某时刻 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 计划确认时界 时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区 1 计划完工 时间顺序 4.2 主生产计划理论 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加工 ） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 2 50 台 时区 3 时区 2 需求时界 时间顺序 计划时界 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 60 台 30 台 40 台 15 台 35 台 4.2 主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据实际合同，计划已下达及 执行，计划变动代价极大，很难变动。产品 已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂 领导决定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据合同与预测，可以取：合 同、预测、合同与预测之和、最大值。计划 已确认及下达，变动代价大，系统不能自动 变动更改，只能由人工干预。 4.2 主生产计划理论 时区 3 ，计划以预测为主，或取 预测与合同的最大值。计划允许变动，无代 价。系统可自动更改，计划员即有权可进行 更改。 4.2 主生产计划理论 主计划制订流程 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 关键能力平衡 YES MPS 确认 NO 开始 MPS 计算流程 订单、 预测 、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 NO 净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算 NO 完成？ YES 结束 4. 主生产计划——思考题 思考题 什么是 MPS ？ MPS 处于计划中什么样的地位？它的 来源呢？ 什么是 RCCP ？它作用是什么？你们企业涉及 RCCP ？ RCCP 是如何计算的？ 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？ 4. 主生产计划——思考题 请解释以下概念： 时段、时区（ 1 ， 2 ， 3 ）、时界（计划时界与需求时界）。 您理解他们之间的关系吗？时区 1 ，时区 2 ，时区 3 从时间 上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。 简述时区对计划的影响。 请画出 MPS 计算流程图。 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、 计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他 们如何计算？ 请列举一个实际例子，模拟 MPS 运算过程。 金蝶 K/3 ERP 主生产计划 • • • • • • 产品预测 系统设置 MPS 计算 MPS 维护 MPS 查询 MPS 日志 5.1 粗能力计划的计算 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 5.1 粗能力计划的计算 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各 占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的 各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在 物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 金蝶 K/3 ERP 粗能力计划 • 粗能力清单 • 粗能力计算 • 粗能力查询 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划（ Material Requirem ent Planning ，简称为 MRP ）是对主生 产计划的各个项目所需的全部制造件和 全部采购件的网络支持计划和时间进度 计划。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将 到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 6. 物料需求计划（ MRP ） 生成 MRP 的流程图 MPS BOM MRP 库存信息 6. 物料需求计划（ MRP ） 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的 每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中， 最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层级码则 为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低 层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于 不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺 序是从上而下进行的，既从产品的 0 层次开始计算， 按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数 字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺 序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的 产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求 量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但 不进行 MRP 需求计算与原材料（或构成的组件）的 库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到 库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并 占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺序。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 X A B C A D 6. 物料需求计划（ MRP ） MRP 子系统与其他子系统的关系图 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 车间管理 JIT 管理 6. 物料需求计划—思考题 思考题 什么是 MRP ？它主要是解决什么问题？ 生成 MRP 一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出 MRP 的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为 MRP 的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算 MRP 的计算例子。 金蝶 K/3 ERP 物料需求计划 • • • • • • • • 系统设置与产品预测 MRP 计算 MRP 维护 MRP 查询 MRP 日志 项目 MRP 物料替代清单 库存查询 7. 能力需求计划 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是对各生产阶 段、各工作中心（工序）所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备 负荷等资源负荷情况，并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作，制订出能力需 求计划。 7. 能力需求计划 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多 少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心 7. 能力需求计划 无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时 不考虑生产能力的限制，而后对各个工 作中心的能力、负荷进行计算得出工作 中心的负荷情况，产生能力报告。当负 荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进 行负荷调整。 7. 能力需求计划 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变 的，计划的安排按照优先级安排，先把 能力分配给优先级高的物料，当工作中 心负荷已满时，优先级别底的物料被推 迟加工，即订单被推迟。该方法计算出 的计划可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时 （或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富 余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能 力不足。 7. 能力需求计划 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 7. 能力需求计划 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。 7. 能力需求计划——思考题 思考题 什么是 CRP ？它的作用是什么？ 请绘制 CRP 的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明 CRP 的计算过程。 你们企业有没有作过能力需求计划？ 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何 处理？ 金蝶 K/3 ERP 细能力需求计划 • 细能力计算 • 细能力查询 • 细能力平衡 8. 车间管理 车间管理处于 ERP 的计划执行 与控制层，其管理目标是按物料需求计 划的要求，按时、按质、按量与低成本 地完成加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 8. 车间管理 车间管理子系统与其它子系统的关系 物料需求计划 制造标准 设备管理 输入计划 工艺路线等 检验 设备情况 车间管理 成本资料 质量管理 成本管理 发料与入库 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 8. 车间管理 车间任务下达流程 MRP 文件 建立车间任务 任务分配物料 下达车间任务 加工单 8. 车间管理 加工单生成 车间任务 工艺路线 生成物料的工 序作业计划 加工单 工作中心文 件 8. 车间管理 投入产出控制 （或称为输入 / 输出控制， input / output control-I/O ）是衡量能力执行情况的一种方 法。投入产出报告即 I/O 报告是一个计划与 实际投入以及计划与实际产出的控制报告。 I/O 计算主要生成某一时间段内各工作中心 的计划投入工时（台时、能力标准），计划 产出工时（台时、能力标准）等其它信息。 8. 车间管理 投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 8. 车间管理 投入产出报表分析 计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达 计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达 计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达 实际投入 ＞ 实际 ` 产出，在制品增加 实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 实际投入 ＜ 实际 ` 产出，在制品减少 计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划 计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划 计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划 8. 车间管理—— 思考题 概要描述车间管理的工作内容。 车间控制处于 ERP 计划的什么层次？ 请绘制车间子系统业务处理流程。 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与 完工等）？ 派工单如何生成？ 加工单与派工单有何不同？ 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 金蝶 K/3 ERP 生产车间管理 • • • • 生产任务管理 重复生产管理 委外加工管理 车间作业管理 9. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理 采购管理 采购请求 成本 设备管理 记账 对应 固定资产管理 财务管理 9. 设备管理 企业设备管理的工作内容有： 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修 理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 9. 设备管理——思考题 思考题 设备管理有哪些主要内容？ 设备管理与固定资产管理有什么不同？ 请描述设备管理的系统运作流程。 什么是设备三率？如何计算？ 设备的配件如何管理？ 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的 关系图。 金蝶 K/3 ERP 设备管理 • 设备辅助资料 • 基础资料 • 日常业务 10. 质量管理 ERP 对质量管理有了进一步的深入与 扩展，它集合了全面质量管理理论、 IS O9000 质量管理体系的思想，同时结合 了信息管理的特点，充分发挥了信息集 成、数据处理量大且快与多角度的数据 分析的优点，推动企业质量管理的发展， 为质量持续改进提供有力的工具。 10. 质量管理 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基 本参数、技术标准，这些标准有质量等级、 质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、 抽样标准与检测标准文件等。 10. 质量管理 质量检验 质量检验与生产管理模块集成，是对各个工 序、工作中心的在制品与完成品进行检验的 过程。 抽样标准 工序送检 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 质 量 特 性 值 UCL CL LCL 样本组号 10. 质量管理 质量分析 排列图 频 数 累 计 百 分 比 A B C D E 项目 其它 10. 质量管理 直方图 频 数 20 ：件 15 10 5 9 11 12… 21 23 A 产品的长度 10. 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表，分 层法、统计分析表法可通过系统的自由定 义查询功能实现。 分层法的数据分层方法参考如下： 按时间间隔分，如可以按生产班次； 按操作工位（人员）分； 按使用设备分； 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 按原材料分，如进料批次、供应商等 10. 质量管理——思考题 思考题 理解质量标准与抽样方案的概念。 请画出质量检验处理流程。 请列举质量管理的基础数据。 如何生成控制图与直方图？ 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统 的关系图。 您了解质量管理新、老七工具吗？ 金蝶 K/3 ERP 质量管理 • • • • • 系统设置 质量检验资料设置 质检业务处理 采购检验 供应商评估 11. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组 成部分，财务管理是对会计工作、活动的 统称，现代会计学把企业的会计分为财务 会计（ financial accounting ）与管理会计 (management accounting) 。主要为企业外 部提供财务信息的会计事务称为财务会计， 而主要为企业内部各级管理人员提供财务 信息的会计事务称为管理会计。 11. 财务管理 财务管理分为三大部分： 财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、 销售核算等业务，本章即讨该部分内容。 成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。 固定资产管理。描述 ERP 系统对企业固定资 产的管理， 11. 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算、会计 监督、财务计划与预算： 制作凭证； 根据凭证记账； 财务报表及财务分析。 11. 财务管理 账务处理流程 原始凭证 账 簿 记账凭证 编制 记账 算 账 会计报表 11. 财务管理 账务处理的主要内容有： 设置账户； 填制和审核记账凭证； 登记账簿对账和结账； 编制会计报表； 账务处理的业务流程 凭证审核 原始凭证 记账凭证 编制记账凭证 原始凭证汇 总表 记明细账 科目汇总表 科目汇总表 更正表计算 表 记总账 调整、结转 明细账 结 账 轧账 编制会计报表 会计报表 总 账 补充资料 11. 财务管理 财务各子系统关系图 银行账管理 现金 管理 对账 应收账管理 自动转账 账务 管理 应付账管理 自动转账 自动转账 固定资产管 理 自动转账 工资 核算 传递数据 传递数据 成本 核算 11. 财务管理 财务子系统与 ERP 其它各相关子系统的关系 维修、保养 工时 收、发、存信息 采购 系统 工程 数据 设备 系统 库存 系统 应收账 财务 系统 应付账 定额资料 销售 系统 质量成本 加工费 计划信息 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 11. 财务管理——思考题 思考题 财务工作有哪些工作内容？ 你们公司用过财务软件吗？ 什么是管理会计与财务会计？ 请画出财务子系统业务处理流程。 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 金蝶 K/3 ERP 标准财务 • • • • • • • • 关于账套 总账系统 报表系统 现金流量表系统 现金管理系统 财务分析系统 固定资产系统 应收应付系统 12. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库 存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快 速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计 算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管 理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进 行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成 本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容 大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控 制、管理与成本分析等几个环节。 12. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。 制造业的主要责任中心有成本中心与利润 中心。成本中心只负责对成本的管理与控 制，是一个成本积累点，它可以是分厂、 业务部门、车间、班组与工作中心等。利 润中心是独立核算、有收入来源的部门 （或单位），如分厂等。在 ERP 系统中 可以灵活设置成本中心与利润中心。 12. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 直接成本 （主要成本） 产品成本 （生产成本） 变动制造间接费 间接成本 固定制造间接费 （制造费用） 生产经营费用 （总成本） 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 经营费用 （期间费用） 12. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划 分为以下几项工作：成本计算对象确定， 成本计算期的确定，材料实际成本核算， 各项生产费用的归集和分配，产品成本 在产成品和在制品之间分配。 12. 成本管理 产品材料费的计算 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 +C 材料费 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 D 材料 A 产品 C 材料 B 子件 E 材料 材料费 = 采购价格 + 采购间接费 12. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工 艺路线文件及产品结构文件（ BOM ）从底 层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。 12. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与 直接人工费，它并不随着工票或凭证按 物料分别实时记录，因而不象计算直接 材料费与直接人工费可以由物料清单及 工艺文件、工作中心直接而且准确地计 算。 12. 成本管理 作业成本法（ Activity-based Costing ） 非产量相关制造费用比重加大时； 产品多样性程度提高时。 作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 作业消耗资源，产品消耗作业； 生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 12. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 JIT 管理 成本 管理 人力资源管理 分销资源计划 设备管理 财务管理 12. 成本管理——思考题 思考题 生产成本有哪些构成？ ERP 是如何计算材料成本的？ 人工成本是如何计算的？ 间接费用如何分配？ 什么是 ABC 成本法？ 您认为企业实施 ABC 成本法的难点在哪里？ 你们企业有条件实施 ABC 成本法吗？为什么？ 请列举一个按 ABC 成本法计算的实例。 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 金蝶 K/3 ERP 成本管理 • 系统初始设置 • 日常业务处理 – – – – – – 成本数据录入 费用分配 成本计算 成本报表查询 凭证管理 期末处理 13. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重 要的资源，世界著名心理学家、加拿大多 伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过： “ 21 世纪的竞争是人才的竞争，而中国 拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争 的优势所在”。 人力资源管理系统（ Human Re source Management ，简称 HRM ）与 ERP 良好地集成，推动了企业信息化的发展。 13. 人力资源管理 人事管理 工种管理； 人员调动； 离职管理； 考勤管理； 住房管理。 职位管理 职位调整 假期管理； 人事档案管理； 13. 客户关系管理 客户关系管理（ Customer Relation ship Management ，简称为 CRM ）一方面 要在经营管理上进行变革，对客户关系 管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必须的管 理平台，保证其流程畅通。 13. 客户关系管理 CRM 软件的基本功能： 客户管理； 时间管理； 销售管理； 营销管理 客户服务 合作伙伴关系管理 知识管理 联系人管理； 潜在客户管理； 电话销售和电话营销 呼叫中心 商业智能 网上营销 让我们一起努力！ 谢谢！
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企业资源计划 (ERP) 原理与应用
企业资源计划 (ERP) 原理与应用 总复习 计算机科学学院 段琢华 duanzhuohua@163.com 2010 年 6 月 主要内容 1 、考试方式与题型 2 、复习要点 3 、参考题目 2022年12月21日 2 1 考试方式与题型 考试方式：开卷 题型 计算题 论述题 课程论文 2022年12月21日 3 1 复习要点 主生产计划 物料需求计划 销售预测 2022年12月21日 4 主生产计划（ Master Production Schedule ， MPS ） MPS 的输入输出 能力限制 预 测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 产品提前期限制 2022年12月21日 5 主生产计划 预测量和订单量 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售 计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生 产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终 产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 2022年12月21日 6 主生产计划 可 承 诺 量 / 可 签 约 量 ATP （ Available to Promise ） : 在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可 承诺量 ATP 。 周 2 3 4 5 预测数量 800 600 900 300 400 订单数量 700 700 300 100 0 MPS 800 700 900 300 400 ATP 100 0 600 200 400 2022年12月21日 1 7 主生产计划 示例 设现有库存量： 23 生产批量： 15 时段 1 2 3 4 5 预测量 10 10 10 10 20 确定的客户订单 13 5 3 1 0 计划期末库存量 10 0 5 10 5 MPS 量 0 0 15 15 15 ATP 5 0 12 14 15 2022年12月21日 8 简单的 MRP 举例 已知产品 A 的产品结构树（ product structure tree ）、 提前期（ lead time ）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A B(4) D(2) 2022年12月21日 C(2) E(1) D(3) F(2) 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 9 简单的 MRP 举例 求解： 1 、各组件的依赖需求数量； A 备件 20 50 50*4=200 B(4) 40 D(2) 50*2=100 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 备件 15 2022年12月21日 10 简单的 MRP 举例 2 、考虑提前期，列出产品 A 的需求 数量与订货数量。 A 需求量 订购量 时间段 (天) 1 2 3 4 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 5 6 7 8 9 10 50 50 LT = 1 天 2022年12月21日 11 3 、安排组成 A 的低一层组件的需求时间（依赖于 A 的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。 时间段 (天) A 需求量 订货量 B 需求量 订货量 需求量： 第 8天 1 2 3 4 5 6 20 A 20 B ( 备件 ) 备件 20 提前期 LT ： B 2 天 D(2) 8 9 20 50 200 10 50 200 50 50*4=200 B(4) 40 7 50*2=100 C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 2022年12月21日 12 4 、依次向下层进行 A 备件 20 提前期 LT ： 需求量： A 1 天 第 10 天 B 2 天 第 8天 C 1 天 第 6天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A LT=1 B LT=2 C LT=1 D LT=3 E LT=4 F LT=1 时间段 (天) 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 50 200 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) B(4) D(2) 40 400 备件 15 1 2 3 4 100 5 C(2) E(1) D(3) 20 6 20 55 20 200 F(2) 200 300 7 200 8 9 20 50 200 10 50 200 请计算 C 的需求 55 400 请计算 D 的需求 400 300 20 200 请计算 E 的需求 请计算 F 的需求200 100 100 300 200 部件 D: 第 6 天 40 + 15 备件 2022年12月21日 13 主生产计划 制订主生产计划的程序 ① 根据生产规划和 BOM 确定生产预测。 ② 根据预测、已收到客户订单计算毛需求。 ③ 根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和 期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 ④ 计算可供销售量。 ⑤ 用 RCCP 评价 MPS 备选方案的可行性。 ⑥ 评估 MPS 。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。 ⑦ 批准和下达主生产计划。 2022年12月21日 14 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 15 主生产计划 毛需求量与净需求 计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。 库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。 需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。 由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一 处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需 求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。 • 相关需求 + 独立需求 = 总毛需求量 净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际 需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。 2022年12月21日 16 主生产计划 ( 计算 ) (1) 预测 (2) 未兑现的预测 总共需要的需求量 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 在需求时区内， 某一时区的预测值 - 同一时区的客户订单 订单已经确定， 即：还可能期望得到客户订单数 客户需求便取代 了预测值 (3) 毛需求量 (GR,Gross Requirements) 多种方式，书中方式 7 • 毛需求量 ( 在需求时区 )= 合同量； • 毛需求量 ( 在预测时区 )= 预测量； • 毛需求量 ( 在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。 2022年12月21日 17 主生产计划 ( 计算 ) 毛需求计算示例 需求时界 计划时界 请根据第 3 种方式计算毛需求 请根据第 7 种方式计算毛需求 2022年12月21日 18 主生产计划 ( 计算 ) (4) 计划接收量 (SR, Scheduled Receipts) 也称预计入库量，指前期已经下达的正在执行 中的订单，将在当前时段产出的数量 (5) 预 计 可 用 库 存 量 (PAB, Available Balance) Projected 预计可用库存量 PAB= 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计 划产出量 PAB 初值 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段 计划接收量 - 本时段毛需求 2022年12月21日 19 粗略地说，当现有库存量 足够满足毛需求和安全库存 的需求时，净需求量为零 主生产计划 ( 计算 ) 还需要满足的需求量 (6) 净需求量 (NR ， Net Requirement ） 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 = 毛需求量 - 计划接收量 -( 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 ) 还可以利用 PAB 初值和安全库存计算净需求 如果 PAB 初值大于或等于安全库存量，表示不需要补 充，因此净需求量为 0 ；（此时，不需要生 产， PAB=PAB 初值） 如果 PAB 初值小于安全库存量，则需要补充库存，这 时净需求量为安全库存量减去 PAB 初值。（此时，需 要计划产出量， PAB=PAB 初值 + 计划产出量） 可见，净需求量导致 MPS 计划的产生 2022年12月21日 20 主生产计划 ( 计算 ) (7) 计划产出量 (Planned Order Receipts ） 计算计划产出量需要依据企业的批量政策 计划产出量 =N× 生产批量，满足： N × 生产批量≥净需求量 (N-1) × 生产批量 (8) 计划投入量 (Planned Order Releases ） 计划投入量 = 计划产出量 / 损耗系数 计划投入时间 = 计划产出时间 - 提前期 2022年12月21日 21 主生产计划 ( 计算 ) (8) 可供销售量 (ATP,Available to Promise) 可承诺量，可签约量、待分配库存 ATP= 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 2022年12月21日 22 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 23 主生产计划（计算实例） 2022年12月21日 24 主生产计划（计算实例 2 ） 要预计 MPS 的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存 为 160 台；安全库存为 50 ；生产批量为 100 ；需求时界 为 3 ，计划时界为 8 。 MPS 主生产计划表 2022年12月21日 25 物料需求计划 (MRP) 运算 以 X 、 Y 两种产品为例，两种产品包含的层 次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结 构树见下图。 假定两种产品已经过主生产计划推算出计划 投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批 量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。 2022年12月21日 26 6 物料需求计划 (MRP) 运算 1) 推算毛需求——推算 Y,X 对 C 、 E 的毛需 求。 2022年12月21日 27 物料需求计划 (MRP) 运算 2) 推算毛需求，推算 X 、 Y 对 C 的总毛需 求 2022年12月21日 28 物料需求计划 (MRP) 运算 3) 推算预计可用库存量初值、预计可用库存 量、净需求、计划产出量 2022年12月21日 29 物料需求计划 (MRP) 运算 4) 推算计划投入量 2022年12月21日 30 6 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 31 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 32 作业（编制主生产计划） 物 料 号： 物料名称： 提 前 期： 10000 X 1 周 时 段 当期 毛需求 (GR) 6/10 6/17 12 8 6/24 8 5 量： 10 7/01 7/08 7/15 5 7 6 10 计划接收量 (SR) 预计库存量 (PAB) 现有库存量： 安全库存量： 批 8 请计算该区域的值 净需求 (NR) 计划产出量 (PO 计划投入量 2022年12月21日 33 销售预测基本方法 销售预测方法 定性预测 • 推销员判断 • 综合判断 • 专家判断 定量预测 • 趋势外推分析法 – 平均法 – 修正的时间序列回归法 • 因果预测分析法 2022年12月21日 34 销售预测基本方法 平均法 月份 算术平均法 移动平均法 趋势平均法 加权平均法 平滑指数法 例题：某企业生产一种产品， 98 年各月销 售量资料如下，预测 99 年 1 月的销售量 1 销售量 10 2022年12月21日 2 3 4 12 13 11 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17 15 12 16 18 19 35 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售预测基本方法 销售 10 12 13 11 14 16 17 量 算术平均法 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 销售量预测数 = 各期销售量之和 /期数 解上题：预测销售量 = (10+12+13+11+14+16+17+15+12+16+18+19)/12=14.42 优点：计算简便。缺点：？ 没有考虑远近期销售量的变动对预测期销售量的影响程度。 适用：业务量比较稳定的产品 2022年12月21日 36 销售预测基本方法 移动平均法 从 n 期时间数列中选取 m 期（ mn/2) 的数 据求算术平均数，不断向后移动，连续计算， 直到最后 m 期的平均数作为未来销售预测值。 即：销售量预测数 = 最后 m 期算术平均销售 量 , 设 m=5, 则预测销售量 = ？ 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售 10 12 13 11 14 16 17 15 12 16 18 19 量 预测销售量 =(15+12+16+18+19)/5=16 2022年12月21日 37 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售 销售预测基本方法 10 12 13 11 14 16 17 量 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 修正的移动平均法 预测销售量 = 最后 m 期平均值 + 趋势值 b 趋势值 b= 最后 m 期平均值 - 上一期移动平均值 解：最后 m 期平均值 = =(15+12+16+18+19)/5=16 上一期移动平均值 = =(17+15+12+16+18)/5 =15 .6 修正后的移动平均值 =16+(16-15.6)=16.4 2022年12月21日 38 销售预测基本方法基期：以该期为基础进行预测 趋势平均法 销售量预测数 = 基期销售量移动平均值 + 基期趋势值移动平均数 * 基期与预测期的时间间隔 基期的序数值 = 时间序列期数 - [(m+s-2)/2 ] 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2 基期趋势值移动平均数 = 最后一个移动期趋势值 之和 / s S: 趋势值的移动时期数 m ：销售量的移动时期数 2022年12月21日 39 99 年 1 月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 销售预测基本方法 趋势平均法 设 s = 3, m = 5, 基期的序数值 =12(5+3-2)/2= 9 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2= 4 即第九期为基期，其趋势移动平均值 =0.4, 见 下表 M 期的平均值 第九期销售量移动平均数 =15.6 则199 年 13月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 月份 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 10 12 5 期销售移动平均 各期趋势值 3 期趋势值移动平均数 2022年12月21日 13 11 14 16 17 15 12 16 12 13.2 14.2 14.6 14.8 15.2 15.6 16 1.2 1.0 0.4 0.2 0.4 0.4 0.4 0.4 18 19 40 销售预测基本方法 加权平均法 ( QtWt ) Q Wt 权数的设置原则：单调递增，远小近大 设置方法： • 根据各期时间数列的自然数列法 w 1 • 饱和权数法，单调递增，且 2022年12月21日 41 销售预测基本方法 例：某公司 1——9 月份销售量资料如下，单位：公 斤 月份 1 2 3 4 5 6 710 月份的销售量 8 9 求：用算术及加权平均法分别预测 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 解： 1 ）算术平均法得 10 月的预计销售量 Q Q t n 584.44 2 ）加权平均法，两种设置权数的方法 Q 621.67 令 W1=1 ， W2=2 ， W3=3 ，得 令 W1=0.2 ， W2=0.3 ， W3=0.5 ，得 Q 622 2022年12月21日 42 销售预测基本方法 平滑指数法 在前期销售量的实际数和前期预测数的基础上，利 预测未来销售量 用事先确定的平滑指数 — Qt 1)* Qt = * Q t-1 +(10.3~0.7 之间 取值范围在 是经验系数，其大小对销售量的预测结果有影响。这就 要求预测人员凭经验判断究竟是上期的实际数还是上期 的预测数对本期的预测销售量的影响大。 此法解上题，设 12 月的预测销售量为 16 ， Q =0.3 = 19*0.3+16*0.7=16.9 2022年12月21日 43 销售预测基本方法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 课堂练习 若仍以上例，设：设 9 月份的预计销售量采用算术平均法 计算，当 =0.4 时，利用指数平滑法预计 10 月份的 销售量。 解： Q 0.4 630 0.6 578.75 599.25 t 其实平滑指数法也是一种加权平均法，其中 1- 都是权数。 2022年12月21日 、 44 3 参考题 计算题（参见前面 ppt 中的题目以及其 中考试题目） 论述题 例：试论述库存管理的意义及其方法。 例：试论供应链管理对提升企业竞争力的重要意 义。 教材中的习题、讨论题 课程论文 2022年12月21日 45
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上财信管PPT 第8章 企业资源计划系统——ERP
第八章 企业资源计划系统―― ERP ERP （ Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）的概念，是美国 Gartner Group 公司于 1 990 年提出的，是 MRP(Manufacturing Resource Planning)Ⅱ （制造资源计划）的下一代制造业 系统资源计划软件。除了 MRPⅡ 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质 量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期 报告系统等系统。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 2 ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及 供应商的制造资源整合在一起，形成企业一 个完整的供应链，其核心管理思想主要体现 在以下三个方面：一、体现对整个供应链资 源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏 捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计 划与事前控制的思想。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 3 ERP 应用成功的标志是：一、系统运行集成 化， ERP 软件的运作跨越企业多个部门；二、 业务流程合理化，各级业务部门根据完全优 化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化， 绩效系统能即时反馈信息以便纠正管理中存 在的问题；四、管理改善持续化，企业建立 一个可以不断自我评价和不断改善管理的机 制。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 4 第一节 ERP 概述 ERP （ Enterprise Resources Planning ，企业 资源计划 ）是以市场和客户需求为导向，以实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无 效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价 值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标， 以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台， 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、 质量、服务、信息集成和业务流程重组（ BPR ， Business Process Reengineering ）等功能为一 体，面向供应链管理（ SCM ， Supply Chain Ma nagement ）的现代企业管理思想和方法。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 5 ERP 的管理对象是企业资源 ERP 调整运用企业资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 6 ERP 系统的管理思想 ERP 帮助企业实现体制创新 “ 以人为本”的竞争机制 把组织看做是一个社会系统 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 以“客户关系管理”为前台的重要支撑 实现电子商务，全面整合企业内外资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 7 第二节 ERP 系统的发展历史 MIS 系统阶段 ( Management Information S ystem ） MRP 阶段 (Material Require Planning) MRPⅡ 阶段 (Manufacture Resource Plan ning) ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的 ERP 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 8 第三节 ERP 的功能模块 ERP 系统主要包括：制造和生产（计划、生 产调度、生产能力、材料、）、物流管理 （分销、采购、库存管理）、财务管理（会 计核算、财务管理）和人力资源管理（工作 时数、人力成本、职业技能）。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 9 一般 ERP 软件的财务管理部分分为会计核算 与财务管理两大块。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 10 生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 11 物流管理 销售管理 库存控制 采购管理 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 12 人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 13 第四节 ERP 产品介绍 不同的企业生产类型对 ERP 软件有着不同的要求， 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生 产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于 计划实施 ERP 的客户来说，明确自己企业的生产类 型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求， 在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最合适的供应商， 是首先而且必须完成的工作。否则，在众多 ERP 供 应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间， 还有可能直到实施过程中才发现软件功能与企业的 生产类型不相适应，而为时已晚。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 14 ERP 软件的类型 按定单设计（ EngineerToOrder ，简称 ETO ）或 按项目设计（ EngineerToProject ） 按定单装配（ Assemble To Order ，简称 ATO ） 或按定单制造（ Make To Order ） 按库存生产（ Make To Stock ，简称 MTS ） 重复生产（ Repetitive ） 批量生产（ Batch ） 连续生产（ Continuous ） 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 15 第五节 ERP 系统的实施及实施管 理 ERP 作为企业经营管理的整体解决方案，它 不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理 念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代 化、科学化管理的有力工具，从某种意义上 说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 16 ERP 软件的选择是一个复杂的过程，需要在 企业自身做好相应的准备工作的前提下完成。 ERP 系统的实施过程是一个极其关键也是最 容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终 决定着 ERP 系统效益的充分发挥。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 17 ERP 实施的风险及风险管理 风险是指潜在的、可能会发生的、对 ERP 实 施构成严重威胁的各种因素。它们可能会发 生、也可能被避免。但是一旦发生，将会对 ERP 造成严重的影响，并导致实施 ERP 的 失败。通过低成本的、积极的、主动的措施 和方法来识别和管理各种风险因素、可以有 效地降低风险发生的几率和次数，提高 ERP 的实施成功率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 18 ERP 风险管理的任务主要分为两大类：风险 分析和风险管理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 19 风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险 预测、风险评估。其中风险确认的工作主要是及时 发现 ERP 中可能的风险，并对其进行分类。风险确 认常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样 的问题？为什么会发生？而风险预测的主要工作是 预测风险发生时的直接损失和连带损失。在确定风 险因素之后，应当对每个风险因素发生的可能性进 行预测。如果不需要立即采取措施，也需要预测出 可能造成的影响。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 20 ERP 实施监理主要是指在整个实施过程中对 实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进 行监督控制。实施监理应该是全过程的，按 照实施过程可分为：前期监理、过程监理和 后期监理。 实施监理的三大要点是：实施目标和计划的 监理、实施所投入的资源和实施结果的监理、 实施效益的监理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 21 当 ERP 应用进入成熟期时，系统维护将成为重点。 ERP 系统维护的具体工作内容包括例行事件和突发 事件的处理。以管理和技术的手段，维护 ERP 运行 环境，平衡技术先进性与实用风险的关系、目标与 成本的关系； IT 基础结构（服务器、网络、 PC 机）的周期更替及日常维护；应用系统的错误改正， 保证系统经受住应用环境及企业流程的改变；扩大 系统应用功能，提升系统总体目标；对系统用户作 定期或专门的培训；控制系统变更，将系统变更记 入标准文档及培训教程；不断积累出现问题的现象 和解决对策；作好日常备份工作及系统安全工作； 提高运行环境性能和效率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 22 随着 ERP 应用的不断深入，要尽快建立健全的 ERP 系统评 估体系。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不 同角度科学地揭示 ERP 应用状况，有利于 ERP 的推广应用 和应用水平的提高。 在建立 ERP 评估指标体系时，一定要把与 ERP 应用有着紧 密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理 机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制 度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业 通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高 和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管 理状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 23 第六节 ERP 的发展趋势 以进一步提高企业竞争力，市场占有 率和获取最大利润为目标；以市场为导向， 以客户需求为中心；面向开放、互动的供应 链管理；实行协同商务、协同竞争和双赢原 则；充分运用先进的管理技术、信息技术、 网络技术和集成技术。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 24
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上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训
上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训 毕马威管理咨询 文件日期 : 2022年12月21日 星期三 二○○二年七月八日 培训内容及时间安排 业务流程重组概念 20 分钟 流程绘制方法及技巧 20 分钟 流程绘制练习 40 分钟 流程改进原则 10 分钟 流程改进练习 20 分钟 提问和回答 10 分钟 培训目标 培训目标 明确流程 重组的原理 学会绘制 流程图的 方法 掌握流程改进的原则 流程重组概念 – 从功能到流程的观念 – 流程重组的收益和成功因素 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相 关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一 的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 . 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实 现的流程进行无缝整合 , 企业将因此获得核心 的竞争优势 什么是业务流程重组？ 业务流程重组 业务流程重组 (BPR) 是一种改进 , 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 , 使流程的增值内容最大化 , 非增值内容最小化 ( 包括降低营运成本 , 控制 营运风险 , 提高营运效率三方面 ), 从而获得绩效的改进 部门内部逐步 改进与完善 公司业务流程 重组 战略重组 什么是业务流程重组？ 平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点 提升客户 服务水平 降低成本 竞争优势 质量改善 从功能到流程的转化观点 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念 第一阶段 第二阶段 第三阶段 采购申请到付款 电 力 工 程 建 设 采 购 功能驱动运营 设 备 维 护 电 力 工 程 建 设 采 购 设 备 维 护 流程得以承认，但功能处于主导 传统的管理注重职能层级机制 资产管理 客 户 电力项目管理 关键流程驱动运营 流程概念打破职能层级体制的界限 , 直达客户 业务流程重组的警号 以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号” : 供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用 流程重组的成功结果 减少不增加 价值的活动 压缩时间 客户联盟 设定有弹 性的目标 一次做好 授予相 应权限 在流程开始时 就保证质量 持续的改善循环 有效降低成本， 领先的技术 流程图绘制的方法及技巧 – 流程图绘制目标及基本知识讲解 – 流程图的绘制 – 流程图交付要求 流程绘制目标 理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机 什么是流程图？ 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动， 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 流程 输出 流程图绘制－ 管理要素的划分 营 运 流 程 采购管理 发电管理 输电管理 人力资源管理 信息系统管理 管 理 支 持 流 程 预算管理 财务管理 投资管理 技术、电能质量管理 固定资产管理 行政事务管理 检修计划管理 配电管理 营销管理 画流程图需了解的信息 下列为绘制流程图所需考虑的要素信息： 行为 责任 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 输出 每一行为的关键交付成果 顾客 每一行为输出的接受者 （内部和外部） 输入 每一行为的主要输入来源 时间和成本 每一行为所需的时 间 / 成本 流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 文件/表格： 该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示 输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。 系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机 系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。 流程图绘制标识 数据信息 : 该标识用于指示输入流程的数据和信息。 流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。 流程图绘制标识 决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处 需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否 ”的情况，下方联接“是”的情况。 方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右 代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识 存档 : 该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始 / 结束 : 该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识 流程图连接标识： 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转 到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接 标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（ A-Z) ，然 后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的 英文大写字母。 状况表是 否被批准 ? 否 A A 是 继续“是”情况下的流程 对状况表 作修改 流程图绘制标识 在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是 / 否，则有人作出决定。用决定框来表 示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之 前通常有人工活动标识。 验证统计 数据的有效性 否 是否有效？ 是 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 流程 / 任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误 / 问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误 / 问题 / 例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程图绘制的技巧 建议步骤 : 从一个高层次的流程开始 , 如有必要 , 到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束 ( 保持重点 ) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间 : 如果陷入困境 , 休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性 流程绘制应注意的要点总结 需要 按实际情况绘制流程 不能 按照自己的想象绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 不能 把流程图局限在自己的部门 需要 与流程牵涉的人员交流 不能 闭门造车，在真空中工作 需要 在开始前确认流程的起点和结束 不能 在确认流程范围前绘制流程 需要 高层次的流程图 不能 陷入太多的细节 业务流程图交付要求 流程图的格式 宋体 标题采用 14 号字体、加粗、中间对齐 部门采用 10 号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用 6 － 8 号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 标题 宋体 14 号 加粗 中间对齐 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传 递给办公 室 将单据传 递给办公 室 将单据传递给 办公室 部门 宋体 10 号 加粗 下划线 中间对齐 连线尽量避免交 叉、有时可以适 当合并以 合并以求简单 明了 不同的 不同的选项在 选项在连 线上标明， 与框 上标明，与 内的字体同样 要 字体同样要 求 业务流程图交付要求 起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） 为每一个任务框标明人员的职务 / 负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 量化目前的关键绩效考评指标 现状流程图样张 样 张 中转仓调货流程 调入 分 公 司/ 中转 仓 营销本 部 开始 在本区域中转仓不能 满足分公司要货需求, 同时总部也缺货时,物 流专员向本部提出调 货申请(一式三联) (1) 调货 申请 本部营销管理科根据营销 策略和物流成本考虑，在 两个小时内形成调货方案 ，转交第三方物流操作 (2) 如果方案与营销管 理科的要求有出入 须征得营销管理科 同意，最后方案填 入调货申请， （4） 调货申请 中转仓或经销商仓管员按 预先收到的通知核对司机 送来单据,检查和点收货 物 （19） 第三方物流计划员 根据调货申请打印 内部采购订单和内 部销售订单 （5） 内部 采购订单 货物 状态与单据的记 录一致 调出 分公 司 物流管理专员收到第三方物流 的传真,通知仓库备货,保证调 出的货物外包装良好,适合销售 。并与车队司机沟通协调 （10） 发运员按调货申请、内 部采购订单和内部销售 订单与运输车队业务员 联系,互相沟通运输能力 和配送需要后制定运输 计划 （6） 仓管员以调货申请的承运人证明 栏目内容，核实运输车队司机的 身份 （11） 运输计划 发运员根据调货申请和销 售订单等单据用电话通知 运输公司安排车队,同时 填制调货申请上的承运人 证明栏目车队在调货申请 上相应栏目盖章 （7） 内部 销售订单 发运员把调货申 请复印件交给运 输车队 （8） 调货申请 内部销售 订单 仓管员按调货申请发货并安排装车 ,司机监督物品包装状态与〈调货 申请〉的描述一致。双方有争议时 先由物流专员协调，最终由本部营 销管理科裁定。并记入〈调货申请 〉 （12） 车队司机开手工产品送 货单(一式六联:分存根 ,商业单位,结算,回单, 车队,分公司联)并在《 调货申请》产品包装状 态栏详细填写实际状况 （13） 产品送货单 信息系统 销售模块 是 收货，中转仓仓管员收 取单据,在手工帐作记 录并把入库,出库资料 通知物流专员 （21） 物流管理专员把库存资 料输入分公司K3系统仓 储模块并将最后结果填 入调货申请表附产品送 货单交物流部用于考核, 索赔对帐 （22） 向备调出分公司物流专 员确认货物适合调出， 如果货物包装不良，须 获调入分公司的书面确 认后形成调货方案 （3） 调货方案 物流专员根据所收到的单 据,安排对经销商的发运 计划或入中转仓,并在货 物到达前办妥相关手续并 通知车队和收货单位 （18） 否 收货单位和司机在产品 送货单和调货申请相应 栏目会签不一致情况后 收货 （20） 第 三 方物 流 信息系统 仓储模块 物流管理科收到分公 司的通知并把库存资 料输入总公司K3系统 的仓储模块,将调货 申请财务联转财务部 门 （23） 结束 发运员把调货申请传 真给调出和调入分公 司物流专员 （9） 物流专员或仓管员会 签产品送货单和《调 货申请》,物流专员 留仓库联和分公司联 （14） 司机完成提货并开 车到指定分公司 （15） 信息系统 仓储模块 调货申请 物流管理专 员在分公司 的信息系统 仓储模块输 入库存数据 （16） 信息系统 仓储模块 物流管理专 员在发货后 24小时内把 产品送货单 附在调货申 请上传真调 入地物流专 员和第三方 物流发运员 （17） 流程绘制练习 思考与讨论： 流程图绘制中包含哪六条重要信息？ 举例说明时间 / 成本要素的主要用途？ 过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？ 您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？ 您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？ 实例练习 - 物资采购计划申请与审核 1. 2. 3. 4. 供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核 供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在 1 天内作出批复 如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见 所长审批需要半天 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所长签字后，交供电公司对口职能部门在 3 天内从技术角度对采购计划进行审核 如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在 3 天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在 1 周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在 1 周内审核办公室平衡汇总过的采购计划 电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购 流程改进原则 在流程绘制过程中 , 我们不仅应该理解现有的流程 , 更要识别流程改进的机会 , 建议的步骤如下 : 1. 找出流程本身存在的问题 2. 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 3. 制定速效方案解决当务之急 流程改进（续） 流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括： 缺少关键步骤 重复劳动 ( 一个流程内或是跨部门 ) 不必要的文书工作 不完全或冗余的审查过程 不必要的延误 与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰 流程改进 （续） 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 理解现有系统的限制 ( 比如 : 数据格式不兼容 , 硬件容量限制 , 关键系 统间缺乏集成 ) 确认应用新技术的潜在收益 ( 比如 : 提高作业自动化程度 , 增加信息 的共享程度等 .) 流程改进（续） 此外 , 可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案 速效方案主要针对企业需要立即处理的问题 , 旨在加强风险防范 、增加盈利能力或降低成本 速效方案的特点是低投入、见效快 流程改进练习 流程改进练习（参考建议 ) 1. 减少不必要的审核 • 2. 加强部门协作与沟通 • 3. 4. • 缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范 • 建立授权机制，确保在总经理出差期间， 提高审核有效性 明确各审核点的重点，如 • 供电所 - 技术角度 • 供电公司 - 技术，资金分配，中小物资协调分配 • 电力公司 - 总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认 减少纸张工作 • 6. 在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合 缩短审核时间 • 5. 供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除 将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等 信息技术机会（与 ERP 系统接轨） • 实现完全的在线申请和审批过程 • 实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策 • 建立共享的供应商档案系统，支持决策 问题与回答 思考与讨论： 您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？
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材料调拨管理方法.doc
材料调拨管理方法 □委托加工作业流程 协力厂 开 采购 生管 物控 仓库 品管 会计 说 明 使用表单 委 委外加工单 外 生产转程表 加 订购单 工 1． 开立委外加工单 1． 1 生管依生产日程 单 表 填写委外加工单 —联：采购 —联：物控 —联：仓库 —联：品管 开 1． 2 物 控 毕 备 BOM 订 备料 购 1． 3 品管必备给具、 单 祥品及作业注意 事项交仓库 2．开立订购单 2．1 采购根据委外加工 单 开立订购单 第一联：采购 交 第二联：厂商 期 第三联：会计 第四联：仓储（物 控） 3．交期 3．1 生管根据生产日程 表交期 □ 材料的借入、借出与外协 （一）材料的借入与归还 1． 因生产需要，而材料无法如期供应时，可向有关厂家商量，洽 借材料时由采购人员以 签呈说明理由、库存状况、借用数量、最近交货日期及拟归还日期，呈总经理核准后，拟 具借据正本一份经主管核示加盖公司章，持向厂商借料，副本三份一份存他库凭以收料， 一份自存凭以督促借料的归还，一份送会计部门。 2． 借用的材料进厂时，由仓库收料人员依借据所列材料名称、规格、数量填制“收料单”， 并于备注栏中注明“借入材料”，依进料验收管理办法办理收料。 3． 借入材料的归还，由采购人员开具“材料交运单”并附借据的副本呈总经理核准，送 仓库经核对原借入材料“收料单”的品名、规格、数量无误后，依此备料出库。 （二）材料的借出与收回 1． 在不影响生产时、材料的借出，必须由借用的厂商出具借据，注明“借用材料的名称、 规格、数量及预定归还日期”并经总经理核准后始行办理。 2． 材料借出时由经办部门填制“材料交运单”呈总经理核准，将借据复印二份附于“材 料交运单”之后，一份送会计单位，一份送仓库，依此核对出料及督促借出材料的回收 及帐务的管理，如遇有归还异常时应即时通知经办部门查明原因。 3． 借出的材料于借用厂商归还时，由仓库收料人员填制“材料收料单”，并于备注栏内 加注“借出料收回”依进料验收管理办法办理收料，并于原借出的“材料交运单”中注 明“归还数量”“日期”及“材料收料单号码”。 4． 借出材料归还入厂经检验不合格后，仓库应立即拟“材料检验报告表”会同经办部门 洽请借用的厂商处理，以确保公司权益，但经检验合格且全数归还者，经办部门应将借 据归还厂商。 （三）外协加工材料的交运 外协加工材料交运时，由外协经办部门开立外协的材料，配合发料单由仓库发料人员开立 “交运单”办理出料。
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供应部门经济责任制考核表参考格式.doc
供应部门经济责任制考核表参考格式 供应部门经济责任制考核表 主要考核项目 经 济 指 标 考 核 标 准 1．原材料、配 按质按量按时供应，对脱期、缺件、无计划采购造成积压的扣分。 套、辅料采购供 应进度 2．在制造过程 在限期内保证供应，提前的加分，延期的扣分（特种情况除外）。 中因推度发生 缺料，采购供 应进度 3．储备资金占 用率 4．运输任务 1． 物资供应 基 2． 合同管理 本 3． 仓库管理 职 4． 文明运输 责 5．统计报表 按财务部门下达指标考核。积极处理积压物资，压缩资金占用的加分。 指标 X/公里，按±5%加减分。 编制年、季、月物资供应计划，计划不周、延期的扣分。 做好物资申请和采购工作。提出申请手续，影响及时供应扣分。 经过努力，满足了急需物资加分。 敷衍拖延，造成重大影响或采购无着落，又不及时通知申请单位扣分。 由于合同不明确，造成不必要纠纷，合同执行情况记载不清扣分。积压丢 失订货合同，影响生产安排与供货扣分。 有未执行合同履行情况报告制度或因忽视检查合同执行情况造成违反合同 事件扣分。 预防或积极处理合同纠纷为本厂立功或合同法律纠纷取得胜诉加分。 严格执行物资管理制度，抽查合格率低于 100%扣分。交通安全无事故，文 明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 交通安全无事故，文明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 按规定填报考核表。有差错的扣分。
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物资领用制度.doc
物资领用制度 (一)凡属本公司自办工程或代办工程的材料领用，一律使用材料管理表，分开进口材 料、国产材料一式五份单式填写。 填表时表内应清楚地填上工程名称，成本中心，工程编号，施工单位，经成本中心授 权人签名批准，并盖有工程部工程材料专用章，交由物资部计划组办理计划审核，盖上计 划审核章，仓库才办理领料手续。 (二)各部、分公司部门领用正常的维护材料时，只须填写货仓取货申请单一式三份， 清楚地填上部门或科室名称，成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物资部计 划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续。 (三)在填写工程材料管理表或货仓取货申请单时，将进口材料和国产材料分开单式填 写，领取数量一栏必须要用规定字体填上领取的数量。如果需将原数量修改，应由授权人 确认签名，否则物资部有权不给办理审核发料。 (四)坚持工程材料、维护材料专项专用的原则，不允许将工程材料、维护材料用在其它 工程上。各分公司承接的代办工程，经工程部门审批后，物资部才给予办理审核领料手续 ， 代办工程需自购材料，要有工程部开具工程材料预算表，经物资部领导审批后才给予购买 。 (五)各部、分公司需要的劳动保护用品，开单经本部门成本中心授权人签名后，再由 人事部主管劳动保护用品的有关人员审批签名，才给予办理审核领料手续。 (六)各单位要严格按本单位拟定的年度材料计划进行领料。对无计划和超计划领料， 物资部有权不给予审核发料。同时不允许维护材料多领多占，影响工程材料的正常使用。 □ 关于明确领用物资材料授权人及有关的规定 为了适应公司机构及人员的变化，现对各部门领用物资材料授权人做相应调整 (授权 人员表附后)，原授权人的授权同时取消。并对授权人的领用物资材料权限作如下的规定和 说明： (一)各种物资材料的转让和外售，一律由物资供应部批准。售往特区外的物资材料， 由总经理批准。 (二)赠送物品，由总经理办公室报总经理审批领取。 (三)办公用品器材的领用，由专业归口管理部门审批。 (四)车辆、电脑、录像机、复印机、仪器仪表、多功能电话机等，以及价值 1000 元以上、 使用年限一年以上的固定资产的购置和领用，属预算内的应经专业归口管理部门审核批准 ， 报物资供应部购买；属预算外的报总经理批准，由物资供应部办理。 (五)工程施工材料的领用由工程部审批，领用工程材料时，领料单上必须完整地填写 成本中心及工程编号，连同工程管理表一齐交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手 续。 (六)维护材料的领用由维护部和分公司审批。领用维护材料时，领料单上必须完整 填写成本中心编号，交物资供应部计划室审核后，方可办理领料手续。 (七)各有关部门应预先做好年度、季度物资材料需求计划，以便物资供应部有计划地、 及时地供应生产所需材料。计划内的物资材料由物资供应部计划室核准凭计划供给，计划 外的物资材料由物资供应部计划室酌情供应，应急材料如物资供应部不能供应时，经物资 供应部同意，部门经理批准后自购。 (八)各部门领用材料时，应严格按照领料单规定的内容和要求填写。不准在领料单上 作任何更改，如填写错误，必须重新填写。对不符合规定的领料单，仓库有权拒发。 (九)各独立核算的下属公司，如需购买物资材料，可向物资供应部做计划申请，也可 自行采购。
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从IBM到阿里巴巴，优秀的HRBP是如何炼成的
讲师介绍 老雷 CHO 互联网独角兽 20多年人力资源管理经验，历经IBM、阿里巴巴和第1车贷等，职业 经历从外企到民企，从传统到互联网，在企业的初创、发展、成熟 的各阶段、从A轮到D轮的互联网公司各阶段都有深刻的体验，对于 搭团队、落文化、变组织和建体系，更有独到的见解。 目录 目录 CONTENTS 01 HRBP角色定位 02 像业务一样思考 03 用HR专业找到突破口 04 如何与其他HR职能合作 05 HRBP的职业发展 06 思维比方法更重要 01 HRBP的角色定位 尤里奇 阿里 什么时候适合设HRBP HRBP应该做什么 1.1 HRBP叫做业务伙伴 1.2 尤里奇 尤里奇1997年提出HR三支柱模型，明确HRBP角色定位： 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系 1.3 阿里巴巴 阿里：2004-2005年提出， 业务和战略原因，学习我党政委 （亮剑、历史的天空） 定位：上得厅堂（组织诊断、发现问题、专业能力、解决方案） 下得厨房（有温度、伴随成长、独立思考、说真话丑话） 角色：人的问题合作伙伴、人力资源开发者、企业与员工连接者、 企业文化传承者 1.4 什么时候需要设置BP？ 什么时候适合设BP？规模、阶段、跨区域、组织类型 不设BP，也可以干好BP的工作 BP分层对接：上中下 1.5 HRBP应该做什么？ 文化：宣导、执行、监督 组织变革：沟通 招聘：确定HC，面试，发OFFER 育：确定需求，主导计划、跟进改进结果 1.5 HRBP应该做什么？ 用：定个人目标，盯过程，看结果；谁行谁不行 留：“千人千面” 氛围：触动人心、走心 流动：推动人才优化 02 像业务一样思考 业务思维，不是HR思维 如何做到懂业务 如何搞定业务老大 2.1 业务思维，不是HR思维 HR模块不是为了做而做 是为了解决业务的痛点、问题 是为了支持公司使命、战略和目标 2.2 如何做到懂业务？ 参加业务会议 写会议纪要 和业务老大沟通：正式、非正式 HR各环节与业务老大一起，如面试、绩效面 谈、设计培训培养方式，等等 2.2 如何做到懂业务？ 不断学习业务、产品等知识 作为小白用户，体验新产品 和业务部门在一起办公 跟销售一起跑市场等等 2.2 如何做到懂业务？ 组织各种业务会议，包括战略共创会 深刻理解公司商业模式、盈利模式、核心竞争力、 1-3年的战略 深刻理解各业务本质、价值链，我们给相关方提供 什么价值？ 我们业务的长项、短板和差距 2.3 如何搞定业务老大？ 1、你是否知道业务老大每天着急什么？关心什么？风格？ 2、内因决定外因 3、独立思考，又相互影响 4、沟通、沟通、再沟通 2.3 如何搞定业务老大？ 5、说别人听懂的话 6、做好互补 7、关键时刻不掉链子 8、每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性 03 用HR专业寻找突破口 专业是基础 如何才能成为一个专业HR？ 八大模块里HRBP怎么做 3.1 专业是基础 专业是HRBP做事的基础，没了基础就像 无源之水 如何判定是不是专业？掌握专业方法+看 到本质 3.2 如何才能成为一个专业的HR？ 大厂历练 传帮带 应用新工具、方法 专业培训 各模块轮岗 资深HR老师 3.3 HR八大模块HRBP怎么做？ 招聘管理 员工氛围 培训培养 企业文化 绩效管理 组织发展 薪酬激励 人才流动 3.3.1 五位一体的招聘体系 培训一线经理、老大必 高效协同的流程 渠道深耕细作 人才库 雇主品牌 是核心 须花时间找人 专业的招聘团队 3.3.1 五位一体的招聘体系 业务需求不清晰怎么办？ 招聘 常见 问题 业务需求不合理怎么办？ 业务希望候选人完美怎么办？ 业务不会面试怎么办？ 业务和HR判断候选人不一致怎么办？ 3.3.1 五位一体的招聘体系 求才，公司卖点 招聘关键点 过程决定结果 HR要面试价值观 行为面试 犹豫的、没想清楚的坚决不用 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试 理论基础：人的行为是一贯性的 目标：发现候选人是否具备岗位要求的能力 方法： 找到能证明该人选已在过去的工作中显示 那些能力的证据。 找出候选人过去做的，说的， 想的和感受的 发现候选人是怎样行事及动机 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试问题举例 沟通 行为标准： 1、清晰和准确的陈述； 2、反应迅速和恰当； 3、用有组织和易于理解的方式表达 面试问题——剥洋葱、打破砂锅问到底 1、讲一个与同事意见不同的例子，你是怎么处理的？ 2、讲一个你被客户投诉的例子，你是怎么处理的？ 3、讲一个你被主管误会的例子，你是怎么处理的？ 3.3.2 培训培养 培训提升技能 培养加入管理者KPI，没有合格的下属就不能晋升 最优秀的人做讲师 自主研发课程（如真实案例+真实作业），外部实战课程 形式：共创式行动学习、经验萃取 跟进行为的改变 3.3.2 培训培养 培养提升思维、认知、格局，尤其是高管 看书：杂书 学习商业类：历史、现实等等 跨界学习如混沌大学 品质与心性：沙漠徒步等等 文化要培训培养 3.3.3 绩效管理 KPI还是OKR哪个好？ 绩效管理闭循环 定目标：区分不开关键任务和日常工 作怎么办？中后台怎么定？ 3.3.3 绩效管理 过程管理：以提升绩效为核心的辅导，不是秋 后算账 考核：价值观要考核（360度反馈+案例）； 业务觉得下面人都好或不敢说不好怎么办？ 3.3.3 绩效管理 价值观描述举例 开放 1分：为人处事简单直接，不情绪化、不抱怨 2分：表达不同意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：自谦自省，多倾听少表达，善于发现别人的优点和长处 4分：有同理心，善于换位思考，充分理解对方的立场和考虑 5分：有理想和高远的目标追求，心胸宽广 3.3.4 薪酬激励 职级体系是基础 职级要与公司规模匹配 职级对应岗位体系，评价岗位和评价人不要对等 职级要求+能力模型，来匹配你的职级 很多高职位的不匹配怎么办？ 3.3.4 薪酬激励 薪酬体系 很多人与薪酬体系不匹配怎么办？高的低的？ 明确告知 薪酬结构：上中下 3.3.4 薪酬激励 期权 多或少都不好；给的时间也很重要 什么岗位要给？ 可以对赌业绩 3.3.4 薪酬激励 激励 精神激励非常重要，甚至超过物质 90后靠“想做的事”驱动 勇敢说出：肯定和认可 3.3.5 员工氛围 闻味道 走心 文化是核心 3.3.6 企业文化 组织梳理愿景、使命、价值观，核心团队达成共识 形成通俗易懂的定义 CEO及CEO下一级自上而下以身作则践行 通过各种途径宣导：会议、文章、优秀员工、开除员工、团建等等 落地人力机制（选用育留） 3.3.6 企业文化 落地业务机制:如敬业（结果导向），通过建立PD（日报早会晚会） C（周总结分享）A业务机制强化价值观 落地形式： 节约每一分钱就是创业精神的落地方式； 批评和自我批评、不叫总就是开放的落地方式； 271末位淘汰制、分享文化就是敬业、结果导向的落地方式 3.3.7 OD 前中后台模式 阿米巴模式 组织变革：沟通是核心，层层沟通，各种沟通 3.3.7 OD 人才盘点：九宫格 组织诊断：六个盒子 271 3.3.7 OD 管理团队建设计划：选育用留流 接班人计划 轮岗 3.3.8 人才流动 主动“流” 不停的“流” “逼着”业务老大优化人 271、人才盘点等等 04 HRBP与三支柱 HRBP和COE、SSC的分工 HR三支柱能力模型 4.1 HRBP与COE、SSC分工 基本的服务 “一站式”回答询问 与员工、经理自主服务 BU/地区的内部咨询 BU/地区的人力资源政策执行 BU/地区的招聘、骨干员工管理等 工作流程执行 处理招聘入职、保险福利、工资发放 等各种传统人力管理业务 运用标准模式来执行人力资源业务 运 作 效 率 服 务 人力资源 顾问团队BP 人力资源 服务团队SSC 客 户 满 意 企业战略 人力资源目标 协同与共享 发掘 设 计 最 适 方 案 人力资源 专业团队COE 全公司范围的人力资源管理 人力资源管理的战略计划 人力资源管理制度、流程优化 4.2 HR三支柱能力模型 SSC 核心能力 客户第一 团队协作 目标导向 关注细节 服务 组织了解 业务敏感 分析与诊断 沟通与影响 突破性思维 适应变革 辅导 BP 战略思考 专业 COE 05 HRBP的职业发展 HRBP的晋升之路 初中高级HRBP需要具备的能力和素质 5.1 HRBP的晋升之路 专业能力 初级BP 熟练掌握1-2个 对业务有一定 专业模块 对各专业模块 中级BP 都有了解和掌 握 高级BP 对业务理解 的 了解 对业务有较深 的理解 对专业模块有 对业务有深刻 深刻理解，知 理解，理解业 道本质和要点 务本质 与业务老大 沟通 与业务老 大关系 交面 服务为主 交口 支持为主 交心 大概薪资 水平 年薪20W左 右 年薪2550W左右 支持+管理+ 年薪50W- 影响 100W 5.1 HRBP的晋升之路 高级HRBP 中级HRBP 初级HRBP 思维+心性 品质+价值观 专业知识+技能 5.1 HRBP的晋升之路 HRBP的晋升之路 建议多读书——融会贯通、领悟 经济：国富论、资本论 企业史：A∙钱德勒 战略：竞争战略、智能商业 管理：GE、稻盛和夫 哲学：曾国藩、王阳明 思想：孔孟、庄子 06 HRBP的思维 多说Why和How 适用的、实用的，才是专业的 深刻洞悉人性 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 最后的彩蛋 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 赠给大家三句话 感谢观看
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【各部门职能说明书】人力资源部门职责及部门岗位说明书
人力资源部门职责及部门岗位说明书 人力资源部部门职能： 1、根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划 2、拟定公司组织及其职能，主持确定各部门机构、编制、岗位、人员及其职责 3、建立公司绩效考核体系，并组织实施 4、建立公司合理的薪酬体系 5、编制公司年度、月度培训计划，并督导实施 6、制定公司人力资源招聘计划，并组织实施 7、建立内外部沟通渠道和公共关系，协调处理劳动争议，建立和谐的劳资关系 8、主持人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退 9、建立公司人才库，做好内部员工职业生涯规划 10、负责人力资源信息统计、分析、汇总，及时报提相关部门 11、监督与指导各分公司进行规范人力资源管理 12、负责公司养老保险的规范管理 13、负责公司劳动合同的规范管理 14、负责组织员工参加职称申报及考试工作 15、负责办理外来人才调动手续及应届大学毕业生的档案和户籍落实工作 16、建立健全公司各项人力资源管理制度，并推动执行 17、及时完成上级主管交办的其他工作事项 人力资源部主管工作职责： 1、主持人力资源部日常管理工作 2、根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划 3、组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，运用监督、检查、沟通、协调管 理技能，支持服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐的劳资关系 4、掌握公司人员需求情况，对用人部门提出的招聘要求进行审核，有针对性地组织参加招聘 为满足公司经营需求吸纳优秀人才 5、依据外部市场竞争趋势，建立具有竞争力，公平性的薪酬管理体系，激励员工的潜力和积 极性，增强公司凝聚力 6、设定公司培训体系，实施培训目标，开发人才，提高素质，增加公司发展动力 7、建立公司人事绩效考核体系，提高管理者素质，加速提升公司管理水平 8、根据企业发展实际状况，敏锐捕捉各种信息，及时整合、完善各种管理制度 9、监督与指导各分公司进行规范人力资源管理 10、依据人力资源政策，组织部门内职位设置，人员聘用，实施培训，考核，晋升，激励， 提高员工素质，完成部门的职责目标 11、及时完成上级主管交办的其他工作事项 任职资格： 资历：大专以上学历，管理类专业毕业，助级以上职称 经验：三年以上相关工作经验 技能：善于沟通，公正客观的工作风格；强烈敬业精神；企业认同感强 人事管理员的工作职责： 1、负责企业内部人员录用、调动、晋升、离职等有关人事手续的办理，实行数据电脑化管理 2、负责办理招聘信息的发布，对应聘材料进行筛选、分类、存档、台帐管理工作 3、负责外来人才及应届大学毕业生的户籍及档案落实工作 4、负责人力资源信息统计、分析、汇总 5、负责企业养老保险的规范管理 6、传达上级职称文件，组织每年度的职称评审、考试工作 7、负责企业内员工档案规范管理 8、协助人力资源部主管做好重要岗位试用人员的背景调查工作 9、负责企业劳动合同的规范管理 10、负责企业劳动年检的相关工作 11、及时完成主管交办的其他工作事项 任职资格： 资历：中专以上学历 经验：一年以上人事管理工作经验 技能：善于沟通；强烈敬业精神 培训专员工作职责： 1、运用调查分析、综合统计，审核确定各部门培训需求和员工技能需求，为编制公司年度培 训大纲提供决策依据 2、根据企业实际情况，及时向主管提出培训修改意见 3、负责发展公司内部培训师队伍和外部讲师的选聘 4、组织实施培训与考核，及时向上级提交各项培训的分析与总结报告 5、负责企业培训工作的组织、协调、监督、考核工作 6、负责公司新进员工岗前培训的组织、授课、考核工作 7、做好特殊工种的上岗培训和上岗取证，并监督考核 8、设计员工职业生涯规划方案，并主导实施 9、建立员工培训档案，指导各分公司建立培训台帐 10、协助相关部门进行企业文化的宣贯 任职资格： 资历：大专以上学历，管理类专业毕业 经验：二年以上培训工作经验 技能：沟通能力；文字组织能力强；强烈敬业精神 职位说明书： 单位 总公司 任职人 职位名称 经理 部门 直接主管 总经理 编制日期 人力资源部 资历：本科，中级职称 任职资格 经验：相关工作五年 业务了解范围：国家人事劳动法规，公司内部业务流程，心理学、行为学、企业 管理知识，现代人力资源管理运行模式，国际人力资源开发趋势和动态。 职位目的（目标、权限） 根据公司战略发展需求，组织建立实施现代人力资源管理模式，参与公司决策，运用组织 协调支持职能部门，实现激发潜力、开发人才、和谐劳动关系的目标，增强公司凝聚力 沟通关系： 内部：各部门 外部：人事劳动部门、上级机关、劳动力市场、人才交流中心、养老保险局、外部培训和咨询机构、 应聘者、同行业 职位范围 按重要顺序依次列出每项职责及目标 资源编制 依据公司人力规划，组织编制员工总数、工资总额、医疗保险、招聘录用、教育培训等人力资 源计划，制定目标和行动措施对策，保证计划的实施，以满足公司人力资源的需求 体系规范 根据公司发展需要，组织编审公司劳动关系制度，组织建立机构设置、人事管理、薪酬政策、 评价系统、培训体系管理制度，支持服务于职能部门组织实施，实现人力资源管理系统规范运 作 费用控制 按照公司费用预算，负责审批工资、奖金、福利、培训等人工成本费用，激励调动员工积极 性，充分发挥人的主观能动作用 参与决策 依据总经理的指令，参与公司重大经营决策，提出涉及人力资源的决策建议，并组织制定 相应的政策规定和管理措施。以支持公司经营决策的顺利贯彻执行 属员管理 按照人力资源管理与开发的政策和标准，组织与负责所辖机构的设置、人员聘用、业务培训、 工作目标确立与绩效考核，激发员工的积极性和创造性，保证部门工作目标的实现 岗位编号： 职位说明书： 单位 总公司 任职人 职位名称 直接主管 主管 人力资源部经 理 部门 人力资源部 编制日期 资历：大专，助级职称 任职资格 经验：相关工作五年 业务了解范围：掌握国内国际人力资源管理模式，熟悉国内人力资源政策及 人才市场动态，熟悉公司内部经营流程和组织机构职能目标 职位目的（目标、权限） 根据公司战略发展需求，设计运用人力管理模式和激励政策，激发员工潜力，开发人 才，实现人力资源开发具有市场竞争力的目标 沟通关系： 内部：各部门 外部：区人事局、局劳动局、上级机关、劳动力市场、人才交流中心、区养老保险局、应聘者、同 行业 职位范围 按重要顺序依次列出每项职责及目标 资源规划： 根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划 资源管理： 依据公司战略目标，制定公司员工人数和工资成本预算，实现公司人力资源需要和人工 成本控制 组织协调 根据劳动法规和公司制度，组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，动 用各种技能支持服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐劳资关系，增强团队 凝聚力 培 训： 依据公司战略要求和员工培训需求，设定公司培训体系，实施培训目标，开发人才，提 高素质，增强公司发展动力 薪酬政策： 依据外部市场竞争趋势，消化、引进具有竞争力，公平性的薪酬管理体系，激励员工的潜 力和积极性，增强公司凝聚力 招 聘： 掌握公司人员需求情况，对用人部门提出的招聘要求进行审核，有针对性地组织参加招 聘。依据部门职位条件，通过面试、测试、择优、录用新员工，为满足公司经营需求，吸纳优秀 人才 人事考核： 对公司行政管理人员实施绩效考核，提高管理者素质，加速提升公司管理水平 监督指导： 对下属分公司的人力资源管理进行监督、指导，支持服务各分公司的职员管理，推进公司规 范化进程 职位管理 审核部门职位设立，人员配置及职位说明书管理，保证人力资源合理调配，有效使用，保 证公司经营目标的实现 日常管理 主持部门日常事务性工作 属员管理： 依据人力资源政策，组织部门内职位设置，人员聘用，实施培训、考核、晋升、激励、提高 员工素质，完成部门的职责目标 岗位编号： 职位说明书： 单位 总公司 任职人 职位名称 直接主管 人事管理员 人力资源部主 管 部门 人力资源部 编制日期 资历：中专 任职资格 经验：相关工作一年 业务了解范围：掌握人事管理的基本技能， 熟悉人事管理流程，熟悉萧山区 有关人事、劳动、保障等体系条款规定，紧跟部门组织目标 职位目的（目标、权限） 根据部门组织目标，为实现部门目标做好基础性辅助工作，及时提供公司员工各种信 息，为创造和谐、融洽的劳资关系做好主管得力助手目标 沟通关系： 内部：各部门 外部：区人事局、区劳动局、上级机关、劳动力市场、人才交流中心、区养老保险局、应聘者、同 行业 职位范围 按重要顺序依次列出每项职责及目标 手续办理 负责企业内部人员录用、调动、晋升、离职等有关人事手续的办理， 实行人事管理规范化 招 聘 负责办理招聘信息的发布，对应聘材料进行筛选、分类、存档、台帐管理工作 档案管理 依据人事档案管理流程，做好员工档案规范管理，为公司对员工的晋升、培养等人事政策提 供参与 信息提供 定期对人力资源信息进行统计、分析、汇总，为公司人力资源的规划提供科学依据 相关业务办理 依据公司相关政策，及时为公司引进的人才办理各种手续，包括养老保险、劳动合同、户 口、档案的转接等，为引进人才解决后顾之忧，以便全身心投入工作 职称申报 传达上级职称文件，组织每年度的职称评审、考试工作 劳动年检 领会上级政府部门劳动年检精神，及时、保质、保量准备各种劳动年检资料，为公司劳动年 检取得合格做好基础工作 日常支持 及时完成主管交办的其它工作事项 岗位编号： 职位说明书 单位 总公司 任职人 职位名称 直接主管 培训专员 人力资源部主 管 部门 人力资源部 编制日期 资历：大专 任职资格 经验：相关工作三年 业务了解范围：公司内部业务流程，心理学、行为学、企业管理知识，熟悉培 训基本技能，熟悉同行业培训状况 职位目的（目标、权限） 洞察公司培训需求，敏锐捕捉培训课题切入点，实现激发潜力、开发人才，提高工作效率 沟通关系： 内部：各部门 外部：外部培训、咨询机构、同行业 职位范围 调查统计 运用调查分析、综合统计，审核确定各部门培训需求和员工技能需求，为编制公司年度培 训大纲提供决策依据 组织实施 组织实施培训，对培训过程进行协调、监督、考核，及时向上级提交各项培训的分析与总 结报告 师资确定 负责发展公司内部培训师队伍和外部讲师的选聘，为达到培训效果做好前期工作 新员工培训 根据公司培训制度，组织新进员工岗前培训、考核工作。 特殊工种培训考核 根据特殊工种工作特性，做好员工上岗培训和上岗取证工作，并监督考核，保证特殊工 种的工作质量、安全、规范 职业生涯规划 设计员工职业生涯规划方案，并主导实施，使员工增加学习动力，明确发展方向，最终 达到提高工作效率的目标 档案管理 建立员工培训档案，指导各分公司建立培训台帐 素质提升 不断提升自身素质，担任起部门课程的授课工作，尤其是协助相关部门进行企业文化的 宣贯 人才库建立 建立内部员工人才库，经常与其保持联系、沟通，帮助他们提高认识，增强企业认同感，成 为企业可用之才 日常支持 及时完成主管交办的其它工作事项
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候， 很多机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万 能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学 习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问 题，然后放弃之去寻找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。 已经出现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你 对 HRBP 有不同看法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转 型的目的地，很多 HR 因此还认为只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在 实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到 底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企 业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原 因肯定很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微 妙，很多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器 就很重要，这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和 依靠的好伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监 测器。你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了 不说出来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事 在北京某个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展 时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研 究和分析的 HRBP，但似乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终 点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更 没有测算过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业， 都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整 个行业实践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而 有可能获得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从 业者也给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业 素养、逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择 从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方 法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那 些日常无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方 法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上 越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委 体系并不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和 《亮剑》后，深受启发而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境 息息相关。我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、 人与管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我 们还会在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定 要牢记这点。
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6、案例：联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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16、华为业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20120810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 培训 --- 基于员工发展的培训体系 Microsoft Office PowerPoint ÑÝʾÎĸå 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读
从传统 HR 到 HRBP 转型的 3D 模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的 HR 工作，以前企业的 HR 主要从事人事行 政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社 会，这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的 作用，导致了 HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在 20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫 . 伍里奇先生，他那时提出了未来 HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工 工作支持后盾、变革推动者。 为什么提出了 HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为： 企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时 候，戴夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要 HR 帮 助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升 HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就 招募合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招 募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以 及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管 理的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、 考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多 的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从 HR 到 HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您介 绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源 合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享 服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery，即挖掘业务部门需求 的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的 招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP 就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样 三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务 部门得以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
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【技巧】HR三支柱运作之重--HRBP的搭建
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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理想的HRBP胜任力是什么样
理想的 HRBP 胜任力是什么样？ 1 Dave Ulrich 的模型 1990 年代末，Dave Ulrich 在对惠普等企业实践研究的基础上， 提出了里程碑式的 HR 四角色模型： 战略伙伴（Strategic partner） 变革推动者（Change agent） 行政管理专家（Administrative expert） 员工后盾（Employee champion） Ulrich 认为 HR 的价值和成果在于推动战略落地、助推组织变革、 提升 HR 流程效率、打造敬业的员工队伍。他按照“成果-角色-实践 （任务）”的框架，提出了这个影响所有企业 HR 实践的模型。 2 IBM 改编的胜任力模型 IBM 基于这个四角色模型，设计了相应的 HRBP 胜任力模型： HR 三支柱传入中国后，国内也开始因地制宜，开始陆续研究适 合自己的胜任力模型。 3 国内学者研究的胜任力 关于 HRBP 需要怎样的胜任这一问题，已经有国内学者多从定性 角度进行分析。 ·重点说一下 李海燕-七项胜任力 1、聚焦客户 她认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。 原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没 有考虑过企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？ 有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人 员的。 但在追逐组织人本效益最大化的今天，人力资源部已经不仅仅 是管理部门，而是同时具备服务职能。 人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。但是，有多少 HR 能把员工当成客户，真正站在员 工角度考虑问题？ 聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，和客户间建立了 信任和粘性，才是真正的聚焦客户！ 2、理解业务 理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整 体的解决方案，还要了解所负责的业务内的知识，例如业务战略、 竞争对手情况、整个运营模式以及核心竞争要素。 3、澄清问题 澄清问题有三个层面的意思： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？ 从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。 当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人 ， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都 认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？ 我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？ 具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自 省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ “原来”已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。 在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题， 如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有 意义的帮助。 4、建立关系 李海燕老师曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必 备条件是要有好酒量。这并非笑谈。 尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒 量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足 见诚意！李海燕老师在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再 看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业 务部门创造价值，一定要关注利益相关人。 每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及 的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、 董事长。 不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了 扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只 是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层 级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。 这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感 觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 5、结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力 工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有 真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求， 很多事就事倍功半。 为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解 业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度 来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 6、有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。 不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！ 因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。 于是， 当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 李老师曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发 展大了，需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。 空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企 业中推行，但往往推行不下去。 外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系 都是全球总部设计的，中国区只是执行。 其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过 程中，被大家不断地质疑。 由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的问题 。 所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用 且徒生烦恼。 再说一下李松博-4 个维度 根据 Hay 集团公司 1996 年版的《胜任力分级素质词典》对访谈 记录关键语句进行解码研究，并通过德尔菲法继续萃取，最终提取 了 22 项胜任力词条。 最后经过探索性因子分析将原始的 22 条胜任词条修订为 11 条， 并分为 4 个维度，分别是：商业服务意识、HR 专业性、人际沟通和 业务敏锐度。 中国 HRBP 胜任力词条： HRBP 除需具备人力资源管理者基本素质之外，还需着重体现作 为业务伙伴的价值。因为 HRBP 不再是纯粹的 HR，不仅需要关注人力 资源的六大板块，作为业务合作伙伴，还要关注业务，关注商业环 境、关注战略，所以，商业服务意识、HR 专业性、人际沟通和业务 敏感度都是 HRBP 的必备技能。 除此之外，HRBP 圈还流传着一个比较经典的 HRBP 胜任力模型， 包 括 六 大 胜 任 力 ： 理 解 业 务 （ Business Acumen ） 、 聚 焦 客 户 （ Customer Focus ） 、 专 业 能 力 （ HR Professionalism ） 、 创 新 （ Innovator ） 、 结 果 导 向 （ Results Driven ） 和 建 设 关 系 （Building Relationship）。 4 国内的经典实践 三支柱传入中国后，很多企业纷纷开始学习启用三支柱模式， 不断探索 HRBP 的胜任力模型，各有千秋但万变不离其宗。 · 阿里 阿里政委是国内本土化的 HRBP 代表，是公司派驻到各业务线的 人力资源管理者，不仅解决组织和人的问题，还承担者企业文化建 设的重任。 阿里政委的核心胜任力有四条： 1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施 企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划 紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变 化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键 人物、关键环节和关键联系。 2、HR 专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达， 实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和 业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键 因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与 管理、专业知识，并不断显性化。 3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发 现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他 人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动 发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的 潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的 探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢 于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 · 华为 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。 1、战略伙伴（Strategic Partner） 参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与 HR 战略连接，并 组织落地 2、HR 解决方案集成者（HRSolution integrator） 理解业务诉求和痛点，集成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案， 将业务需求与 HR 解决方案连接，并实施落地。 3、HR 流程运作者（HRProcess Operator） 合理规划 HR 重点工作，有效运作 AT，提升人力资源工作质量与 效率 4、关系管理者（Relationship Manager） 有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐 的商业环境 5、变革推动者（Change Agent） 理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功 实施 6、核心价值观传承的驱动者（Core Value） 通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化 和传承公司价值观 转型之后，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源 技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为 深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才 管理等。 · 雀巢 雀巢强调以下的六大角色，并以此模型为基础，作为 HRBP 工 作的指引。雀巢的 HRBP 胜任力模型主要从 HRBP 扮演的 6 个角色谈 起： Strategic Partner 战略伙伴，理解业务需求，从人力资源的角度 给业务支持 HR Integrator 人力资源的整合专家，整合 HR 部门、HR 团队、 HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。 Capability Builder：能力的建设，一方面，做好自身的提升 或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进 业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。 Culture Enabler：文化促进和建设，把企业文化或业务独有的 价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。 Change Engine：变革推动，从人力资源的角度去推动变革。 Insight Advocate ：发挥其洞察力，帮助业务从人力资源的角 度洞察隐性的问题
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三支柱和HRBP
三支柱和 HRBP 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上 的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说 的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的 职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所 有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档 案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与 建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处 理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务 经理沟通的桥梁。HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出 现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理 制度和工具管理员工。 同时，HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资 源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的 工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资 源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计 、 绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮 助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的 难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大 脑”和“指挥中心”、“智囊团”。 二、三支柱跟传统 HR 最大差别是什么？ 三个关键差异： 1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往 往习惯从 HR 自身职能出发，HR 有什么能力，就给业务部门输送什么， 而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满 足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型 HR 到策略型 HR：HRBP 模式，提倡人力资源管理和 服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给 SSC 或 外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE，而 HRBP 只需聚焦业务 部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从 Function HR 到 Business HR：Function HR 也即职能型 HR ， 在 企 业 几 乎 都 没 有 话 语 权 的 ， 总 被 业 务 部 门 牵 着 鼻 子 走 ， Business HR 即合作型 HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念， 在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理 念。 三、三支柱模式适合哪些企业？ 并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他 类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP，而完整的 架设三支柱模式的公司，适用条件主要有： 1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构， 员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人 力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门； 2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活 动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层 面来进行统一处理； 3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从 人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。 四、三支柱到底怎么建？ 1、HRSSC 设置建议 HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中 心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的 规模、业务的形态、产业的分布状况等。 如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一 集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按 照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负 责区域内的人力资源服务。 跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众 多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服 务更加专业化和具有针对性。 2、HRBP 设置建议 原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴， 作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助 所属业务经理开展好 HR 工作。 HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好 是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团 人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于 HRBP 顺利开展工作。 考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如 何摆正 HRBP 的位置、是将下属企业原来的 HR 部门撤销只保留 HRBP 还是将 HRBP 安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地 融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌， 不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际 情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。 如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的 HR 部门，只保 留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、 培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团 HRSSC 来统一处理， 原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP 设立 的一个原则就是贵精不在多。 3、COE 设置建议 COE 则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。 COE 的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业 战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不 在多，能者为王。 五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门 组织结构的重新设计和构建问题。 根据国内外企业的成功经验，HRSSC 的组织实施形式有三种， 分别是全方位型、专业型和区域型三种。 1、全方位型：是指 HRSSC 将原来企业集团中所有分散的 HR 业 务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能 全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关 工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服 务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。 2、专业型：是指 HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务， 因此在 HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在 专业型服务模式下，HR 专业服务可以和其他共享服务板块一起由某 个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说 HR 共享和财物共享 甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业 务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构， 集中力量提供更加专业和优质的服务。 3、区域型：是指 HRSSC 不止建立一个共享中心，可以按照企业 集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域 HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够 根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心 运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元 原人力资源服务的总体运营成本 对于企业选择那种 HR 共享服务组织实施形式需要根据企业的 实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的 实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业 在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的 HRSSC 组织实施形式。 六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门， 其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的 人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一 个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济 效益。 最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行 政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相 比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有 权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存 在的 HR 部门。 在此基础上，企业集团在考核 HR 人员的业绩时，可以参考对销 售等部门的考核方法来确定 HR 相关人员是否已完成当年的考核指标， 这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识， 无形中提升企业的人力资源管理水平。 （一）、招聘流程的变革 在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的 指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某 些条件的候选人，并快速进行匹配。 在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体 的操作流程如下： 三支柱分工： 1、COE：首先是由 COE 根据集团每年的战略目标制定本年度的 招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担 负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘 流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见 等。 2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招 聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位 的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘 信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录 用人员准备报到事宜等。 3、HRSSC：主要负责根据 HRBP 送达的招聘信息选择合适的招 聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用 人部门经理、安排面试等。 （二）员工入职管理流程的变革 在三支柱模式下，首先由 COE 制定员工信息管理的标准操作流 程，HRSSC、HRBP 部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输 入和维护。 员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根 据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时 在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性 和及时性。 在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部 门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资 发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。 在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关 信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导 的指挥。 同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对 员工信息做任何修改，而 HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起 员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是 否规范的作用。 （三）培训流程的变革 在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散 的培训资源集中到一起，进行重新整合。 COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资 源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同 的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。 而 HRSSC 主要利用 HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟 踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由 COE 针对本企业共同需求而设计 的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。 （四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快 速化。企业的绩效管理由 COE 制定完善集团所有的绩效考核流程， 基于 HRMIS 来实现。 HRBP 协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助 部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。 在绩效反馈、沟通流程中，HRBP 协助部门主管与员工进行沟通、协 商，共同修订绩效目标并制定改进计划。 HRBP 在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在 HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分 配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理 则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统 中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。 同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩 效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况 进行修订等。 通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手 段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对 组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实 现企业的经营目标。 （五）薪酬管理流程变革 作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策 、 拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的 有效性等内容。 在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。 首先在每一年均会由 COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本 企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查 结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高 管进行讨论审批。 在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计 划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由 COE 进行统一规划和设 定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法 来规范和完善企业集团的薪酬管理。 在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪 及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改； 员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时 需及时在发放工资之前在 HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前 由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资 的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资 单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单 及工资变化情况统计等。 七、这样，三支柱转型就能落地了？ 最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因 素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功： 1、企业高层领导的全力支持 仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造 的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来 自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重 阻碍中得以实施下去。 2、做好内部 HRM 流程再造 在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的 情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中 结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样， 在具体实施过程中才能将阻力减到最小。 3、选择合适的 E－HR 系统 选择一套 HRMIS 系统中需要考虑的最主要因素就是 HR 调用的数 据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性 能够直接影响 HRSSC 管理的有效性和权威性，因此尽量将 HRMIS 内 嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的 共享和保证数据的准确性。 4、多方位培训和学习提高 HR 素质 三支柱管理模式以后，HR 员工的技能与新的管理模式必然有相 当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对 HR 人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色 HRSSC、HRBP、COE 需要系统性的培训。 5、制定可行的转型推进计划 有些企业的 HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分 的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施 建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百 出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。 建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划， 详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在 哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细 越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资 源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。 你觉得呢？ 作者：陈祖鑫
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HRBP工具箱
HRBP 工具箱：六个盒子，你会用吗？ 六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型， 是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖 励／激励、支持／工具、管理／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子 跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮 助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥 梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面 看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实 状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领 导者，和业务伙伴战斗在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话， 有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论， 有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司 的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人 力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措 施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否 会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外 结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡 的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁 一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是 重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站 在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告 诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩 出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了 别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切 进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态 的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在， 彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外 的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 ●是否有清晰的客户价值 ●是否清晰 ●是否让人兴奋 ●大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 ●战略路径是否清晰 ●核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核 心事件或活动，例如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 ●是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 ●这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑 人的因素。 ●抓手——从量变到质变 ●关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结 果） 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱 动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 ●分工&职责是否都清晰 ●模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 ●如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ ●如何搭配 ●有什么好处和风险 ●能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 ●清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是 内招、培养的周期。 ●阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳 固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形 式，了解组织的需求。 ●呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 ●与集团相关业务块的关系 ●产品、工程、技术的关系 ●和客户部门、横向部门的关系 ●创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程 制度，人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 ●什么是个体动力 ●是否了解和释放了个体的能量和潜力 ●对什么行为和结果予以奖励 ●对什么行为和结果给予鼓励 ●谁被奖励 ●谁奖励个体 ●奖励是公平和有序的吗？ ●奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 ●物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 ●多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ ●硬的：技术资源 ●软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： ●技术、服务、合作、制度、工具 ●禁区和底线清楚 ●协调自己控制区域以外资源的能力 ●员工有不断成长能力的机会和资源 ●关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份 转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非 常不同：业务上，前台是相对简单一个业务线，而后台相对复杂， 有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、培训、资源管理、业 务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变 得非常有挑战。前线很统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我 变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议，最大挑战是如何快 速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的 方法，与业务伙伴们一起找到核心的发力点，这是我运用这个工具 的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备 吗？】 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好 几个版本的内容。我自己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来 帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来，也就从这儿开始了 我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题： “六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒子？”、“六个盒子 的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命 和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈 这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们 要重点谈目标”、“这个内容需要回答清楚的内容是什么？”、 “如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好 与不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机 制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？ 组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题， 而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计， 最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核 心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们 共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议， 力量是不足的，现在感觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共 同的语境，在同一个视角去发现业务和组织的现状，变得不再是自 己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是大家共同推动的结 果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心 搞砸了，担心搭档不满意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了， 就没有什么困难可言了，在现场就会很自然的在场子里，和搭档一 起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话 ， 你会说什么？】 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难， 特别是在策划的阶段，但当真正的实现时，发现没有想象中这么难， 只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践 边反思。我们要相信六个盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的， 就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们活出来。
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