一级人力资源管理师整理笔记
1、 战略性人力资源的概念：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制。是现代人力资 源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业各项管理基础工作的前提下，将人力资 源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为 目标、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的管理体系。▲ 2、 战略：战争全局的计划和方略、事关全局的大政方针。策略：根据形势发展变化制定的行动方针和斗争 方式。▲ 3、 现代管理理论包括：古典管理、行为科学、社会系统、系统管理、管理科学、决策理论、权变理论。 4、 战略性人力资源的特征：集当代多学科、多种理论的最新成果于一身极大的提升和丰富了战略性人力资 源管理的基本原理和基本方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；将企业经营的长期 性目标作为人力资源管理的战略目标，从仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求提升到企业发展 的战略层面。 （1） 战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统、行为角色、交易成本、人力资本、资源基础。理性 选择包括行为角色、交易成本、人力资本、资源基础及代理理论，用户基础包括制度管理、资源依赖。 （2） 人力资源部门的性质和功能变化：组织性质、管理角色、管理职能、管理模式。 5、 战略性人力资源的衡量标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合 管理的创新程度、管理活动的精细程度。 6、 人力资源战略规划的概念：在对企业所处外部环境、内部条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理作出的总体策划。 7、 企业战略的一般特点：目标、全局、计划、纲领、应变、竞争、风险。 8、 人力资源战略规划的特点：精神性、可变可调性。 9、 人力资源战略规划的重要意义：有利于明确未来相当长一段时间内的人力资源管理的重点、界定人力资 源的生存环境和活动空间、发挥人力资源的管理职能的发挥及相关政策的合理定位、保持企业人力资源 的长期竞争优势、增强领导者的战略意识、全体员工树立正确奋斗目标努力工作。 10、 企业战略分为总体战略、业务战略、职能战略。按企业战略学，企业战略分为外部导向和内部导向 战略。企业创新战略分为技术开发型和人力资源开发型。▲ 11、 人力资源战略规划的构成：按时限分为长期的人力资源总体战略规划和中短期的人力资源策略； 按层级和内容分为总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、招聘策略、专才培养选拔策略、 绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上人力资源战 略规划分为吸引、投资、参与三种策略。▲ 12、 人力资源策略与经营策略的关系：▲ 吸引策略对应廉价型竞争策略，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工 积极性。如泰勒制。内向稳定的官僚式＋外向稳定的市场式的企业文化。 投资策略对应独特型之创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立 长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。如 IBM。外向灵活的发展式＋外向稳定的市场式的企 业文化。 参与策略对应独特型之优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使具有归属感 ， 注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性，以保障全面质量控制 TQC。如日本企业。内向灵活的 家族式＋外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略，内向灵活的家族式＋外 向稳定的市场式的企业文化。 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、明确、具体 广泛 详尽、明确 职位晋升阶梯 非常狭窄不易转换 广泛，灵活多样 较为狭窄，不易转换 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 绩效考评目标 行为\结果导向 注重短线目标 重视实际成果 注重长线目标 重视行为与成果 注重中短期目标 重视实际成果 13、 个人\小组导向 以个人为主 以小组为主 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限 的知识和技能 应用范围广泛 的知识和技能 应用范围适中 的知识和技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平较高 对内公平 水平适中 归属感 低 较高 很高 雇用保障 低 较高 很高 人力资源战略规划的主要影响因素：外部环境和条件有劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法 规的健全程度、工会组织的作用；内部环境和条件有企业文化、生产技术、财务实力。 14、 人力资源战略规划的设计要求信念、愿景、任务、目标、策略。 15、 企业人力资源内外部环境的分析：外部环境包括社会环境、劳动力市场环境功能、劳动法律法规、 产业结构、同行业劳动力供需、竞争对手策略。内部环境包括人力资源现状、人员素质结构、专才需求、岗 位适合度、绩效；组织结构、企业文化、人力资源管理规章制度及人事政策。 16、 企业人力资源战略的决策：SO 进攻型、WT 防御型、WO 扭转型、ST 多样型。 17、 企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实、实现内部资源的合理配置、建立完善内部战略 管理的支持系统、充分发挥领导者的核心和导向作用、有效调动全员积极性。★ 18、 企业人力资源战略规划的评价与控制：确定评价内容、建立评价标准、评估实际绩效、根据分析结 果采取行动。评价的具体内容有战略使命与目标执行情况、局部与全局、影响战略的主要因素和变化、部 门及员工对战略目标实现的贡献。★ 19、 企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。▲ 20、 企业集团的基本特征：以母子公司为主、以产权为主要联结纽带、多个法人企业组成的企业联合体、 具有多层次结构。 21、 企业集团在国民经济中发展中的作用：市场秩序的自主管理者，避免企业之间过度无序竞争；国 家技术创新体系的支撑主体；推动国际产业结构调整，促进产业升级的主导力量；很快形成在国际市 场竞争中的优势，维护国家经济主权。 22、 企业集团的独特优势：垄断、旗舰、战略、技术创新、分工协作、规模经济、迅速扩大组织规模、无形 资产资源共享。 23、 企业集团的管理体制的特点：管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理活 动的协商性、管理协调的综合性、利益主体的多元性与多层次性。 24、 正确处理集团利益关系的几个基本原则：等价交换、平等互利、共同协商、适度让步、集团整体效益 与成员企业利益统一。 25、 国外企业集团管理体制类型有欧美型、日本型。特点有组织严密性、因地制宜、重视人的作用。 26、 国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业，母公司集中投资决策、经营决策并承担经营责 任，子公司拥有相对独立的经营自主权；集团本部事业部型企业，集团本部为投资中心通过资金、计划、 分配、人事控制，事业部具较大自主权。 27、 企业集团组织结构的层次：核心企业通过资本参与、提供贷款、人事结合控制子公司。核心企业与 其子公司、协作企业的关系分为垂直、水平和混合三种形式。国外产业型集团对协作（关系）企业的制 约和控制有：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。▲ 28、 企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型。▲ 29、 企业集团组织结构的影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素有共同 投资、经营范围、股权拥有。 30、 企业集团组织结构的变化趋势：半紧密型和松散型成员企业迅速增加。 31、 企业集团组织结构模式的选择：横向结合型、纵向结合型。纵向结合型分为企业系列、控股系列。▲ 32、 企业集团职能机构的职权：根据集团负责人布置，为协商议事机构的重大决策磋商提供信息或备 选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划、其他专题计划并负责后续的组织实施；根据协商议 事机构的决策，集中资源开展公关活动、优化组合成员企业的生产经营；抓好集团经济活动分析的同时， 协调指导成员企业生产经营；抓好成员企业不能单独处理的业务工作。▲ 33、 企业集团职能机构的形式：依托型、独立型、智囊机构及专业中心专业公司。▲ ① 依托/依附型的职能机构，即两块招牌，一套/一套半人马，优点是层次精简、彼此熟悉而权威高易协 调，缺点是职能部门任务重易失误，忽视其他成员企业利益或因避嫌而不敢果断处理； ② 独立型的职能机构，即在各成员企业之上，独立建立，适用于行政性、企业性公司转变而来的企业 集团，实力相当企业组成核心层的企业集团，股份制企业集团。优点是职能部门职责明确、层次清楚， 一般不会偏袒，缺点是短期内难以形成高效灵活、强有力的管理系统； ③ 智囊机构及专业公司和专业中心，可依需要设立。智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部、信息公 司。专业公司和专业中心一般独立核算、自负盈亏，提供服务需计价结算。 34、 企业集团组织机构运行监控：各职能部门和业务部门的功能执行情况、工作效率评定，组织中纵 向与横向管理的协调关系。要正确处理好三种关系：直线主管与参谋人员、集权和分权、主管与下属的 授权。★ 35、 人力资本的概念：能够带来现在或未来收益的，存在于人体中的人的知识、技能、健康等综合的价 值存量。 36、 人力资本的含义：活的资本、由一定费用投资转化而来、通过生产劳动转移和交换实现价值和价值 的增值。▲ 37、 人力资本的特征：无形资本、能动性、累积性、时效性、收益递增性、无限创造性、个体差异性。▲ 38、 企业人力资本的概念：全体员工投入到企业中的能够给企业带来现在或未来收益的知识、技能、体 能等投入量的价值。 39、 人力资本管理既包括经理人员对员工管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者和人力资本所有 者之间合作关系中的治理结构的制度安排，更强调人价值大小差异，人不是成本不是被雇佣者，而是 投资者。 40、 狭义的人力资本：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。 41、 人力资本管理的主客体：员工对自身、股东对董事会、董事会对经理层、经理层对企业内部。人力资 本管理的研究对象：各层次人力资本主客体的工作性质、岗位特点和职能及关系；企业总体发展战略、 竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系；有效配置合理利用人力资本。★ 42、 企业集团人力资本管理的内容：人力资本战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励 与约束机制。 43、 企业集团人力资本管理的特点：整合与协同效应、以母子公司人力资本管理为重点、以产权控制为 主间接控制、具多层次结构。 44、 企业集团人力资本管理的优势：在更广阔领域内获得与配置、发挥团队优势和整体实力、很强的吸 引优秀人才的优势、人力资本可在集团内部转移。 45、 制定与实施人力资本战略的主要任务：未来人力资本配置计划、以投入的人力资本的大小获取相 应比例的企业所有权、控制短期需求增加供给促进获得与保留高价值存量人力资本、教育使其增值、投 资、招募稀才专才。★ 46、 制定企业集团人力资本战略的作用：指导所有人力资本管理活动围绕最重要问题展开、与企业总 体战略密切联系、确定如何进行员工及其知识技能管理以实现其战略目标、有助于各级主管在明确方向 和目标的前提下抓重点。★ 47、 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。 48、 企业集团人力资本战略的制定：方法有双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。重要组成部 分有行动计划、资源配置。 49、 人力资本管理的费用支出有人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、人力资本投资。 50、 企业集团人力资本战略的实施：统一认识、战略的计划、战略的实施、控制与评估。 51、 52、 人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。 岗位胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者与绩劣者的潜在 的深层次的各种特质。▲ 53、 岗位胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异者与一般员工 为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征 结构模式。▲ 54、 岗位胜任特征的分类：按运用情景分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；按主体不同 分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；按内涵大小分为元胜任特征、组织内部胜任特征、行 业通用胜任特征、行业技术胜任特征、标准技术胜任特征、特殊技术胜任特征；按区分标准分为鉴别性 胜任特征、基础性胜任特征。 55、 岗位胜任特征模型的分类：按结构形式分为指标集合式、结构方程式；按建立思路分为层级式、簇 型、盒型、锚型。 56、 研究岗位胜任特征的的意义和作用：在人员规划方面引导工作分析价值导向更具目标性、与企业 文化和经营目标密切联系；在招聘方面人才核心特质和动机成为选拔重点、解决了择人导向不一和文化 冲突问题、人岗组织三者匹配、兼顾劳动契约和心理契约；在培训开发方面加入员工潜能品质和个性特 征的培养、量身制订培训计划突出重点、有利于员工职业生涯发展；在绩效管理方面是确立绩效考评指 标体系的前提、是完善绩效考评管理体系的保障。★ 57、 构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特 征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型。 58、 建立岗位胜任特征模型的原则：不重叠、能区分、易理解。 59、 行为事件访谈法：开放式的行为回顾调查技术，要求被访者列出成功事件、不成功事件或负面事 件各三件并详尽描述和表达看法。采用问卷和面谈相结合，访谈者事先不知道被访谈者属于优秀组还是 一般组，需准备提问提纲；历时 1 到 3 小时，在征得访谈者同意后可录音。其他分析效标样本的方法还 有问卷调查、观察、专家小组、专家系统数据库、全方位评价法。★ 60、 构建岗位胜任特征模型的方法：定性方法有编码字典、专家评分、频次选拔，定量方法有 t 检验分 析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。▲ 61、 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较分析：▲ （1） 测量的对象：前者针对群体，后者针对个体。 （2） 测量的目标：前者考察被试全面、灵活运用管理知识及分析判断应变能力；后者考察被试计划组织、 预测决策、沟通协调能力。 （3） 测量的方法： 前者是在沙盘上借助图形筹码直观显示企业信息，每 6 人一组分配角色，在模拟情景下面对竞 争预测市场需求和分析竞争对手决定企业长中短期策略并按规定流程运营、结算经营成果、讨论改 进方案、继续下一年经营。特点是场景激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、 考察综合能力。它的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他人事测评方式难以比拟的。 后者是要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信函等公文进行处理，考 官依据被试处理公文的方式和理由来评价被试的个性和能力。特点是测试时间较长常被作为选拔和 考核的最后一个环节、从技能和业务两个角度测查、考察内容广泛、情景性强、对评分者的要求较高。 不足在于评分比较困难、不够经济、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力 发挥的影响较大。 （4） 测量的过程： 前者约 7-8 小时。其中被试热身 1 小时。考官初步讲解 0.5 小时。熟悉游戏规则 1 小时。实战模拟 6 到 8 个经营年度 5 小时。阶段小结(每个运营年度 15~30 分钟)。决战胜负。评价阶段。 后者约 2 小时。向被试者介绍背景、发公文一套（5-15 份）、把处理结果交给测评专家，按照既 定的测评维度与标准进行评价。常见的测评纬度有：计划安排、组织领导、分析决策、风险态度、信息 敏感、个人自信心、书面表达。 （5） 测量的结果：前者适用于高级管理人员；后者适用于中高层管理人员。 62、 公文筐测试试题的设计：工作分析、文件设计、评分标准。 63、 心理测试：在控制情境下向被试提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为行为性样本，从而对 个人行为作出评价。 64、 心理测试的分类：按内容分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；按形式分为纸笔测试、心理实 验、投射测试、笔迹分析测试。 65、 标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模及较好的信度、效度和项目分析 数据。 66、 个性指人的特性中除能力以外部分的总和，是与社会行为有关的心理特质的总和。基本特征：独 特性、一致性、稳定性、特征性。 67、 影响个性形成的因素有遗传因素、环境因素、重大生活经历。 68、 能力指个体顺利完成某项活动所需的系统和条件，并直接影响绩效的个性心理特征，是内在心理 品质。 69、 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。 70、 职业心理测试的种类：学业成就测试；职业兴趣测试（SCII/COPS/库德）、职业能力测试（比奈西 蒙/韦克斯勒成人智力/瑞文推理，GATB/DAT/MAT/CAT）、职业人格测试（16PFQ/MBTI/SDS/霍兰德）、投 射测试（RIT/TAT）。▲ 71、 投射测试分为联想法（荣格文字/RIT）、构造法（TAT）、绘画法、完成法、逆境对话法。 72、 心理测试的设计标准和要求：标准化、信度、效度、常模。信度包含题目、施测、评分、解释的标准化， 效度包含结构、内容、效标关联效度。 73、 选择心理测试方式考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。 74、 应用心理测试应注意的问题：对使用者进行专业训练、将心理测试与实践经验相结合、妥善保管心 理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。 75、 制订招聘规划的原则：充分考虑内外部环境的变化、确保员工的合理使用、组织和员工共同长期收 益。 76、 招聘规划的分工与协作：高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用 标准；部门经理、人力资源部经理。 77、 企业人员招聘的环境分析：外部有技术变化、产品及服务市场战况（市场状况对工作量和工资的 影响，市场预期对劳动供给量的影响）、劳动力市场（供求关系、地域环境）、竞争对手；内部有组织 战略、岗位性质（职责和挑战性、发展和晋升机会）、组织内部政策与实践（人力资源规划、内部晋升政 策）。★ 78、 企业吸引人才的因素分析：良好的组织形象和企业文化、增加岗位成就感、赋予更多更大责任和权 限、提高岗位安全感稳定性、保持工作学习与生活的平衡。 79、 企业吸引人才的其他途径：营造尊重人才氛围、介绍企业真实信息、与职介机构保持密切联系、建 立人际关系网、利用廉价广告机会、巧妙获取候选人信息。★ 80、 人才选拔的程序和方法：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、 结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。▲ ① 筛选申请材料。淘汰比例通常为 6：1：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历真实可信度； 自我评价的适度性；推荐人资格审定及评价事实依据；书写格式的规范化；联系方式的自由度。 ② 预备性面试。HR 进行对简历内容简要核对；仪表气质特征；通过谈话考察其概括化的思维水平；观 察非语言行为；与岗位要求的符合性（这是高分限制项目）。 81、 内部晋升制的作用：及时补缺，保持企业工作的连续性和稳定性；减少雇佣新员工所耗费的人、 物、财力，节约一定时间和管理成本；构建完善晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造 性；保持晋升路线顺畅通达，避免专门人才流失，吸引外部优秀人才。不足有：近亲繁殖、因循守旧、 产生矛盾。 82、 竞聘上岗：打破因循守旧和论资排辈的传统体制，真正体现能上庸下、优胜劣汰的市场化观念和 竞争意识。委外还是自建领导小组、员工参与晋升决策、参考岗位分析结果、选择晋升策略和人才测评技 术、过程规范防止歧视并鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、晋升结果评估； 试用期考察制度降低降职带给员工的伤害。 83、 员工晋升制的种类：有外部聘用制、内部晋升制。内部晋升制按晋升幅度分为：常规和破格；按工 资待遇分为：职务和工资同时晋升、职务晋升而工资不晋升、职务不晋升而工资晋升；按选择范围分为： 公开竞争型和封闭型。▲ 84、 晋升策略选择：以员工实际绩效为依据、以员工竞争能力为依据、以员工综合实力为依据。▲ 85、 实施晋升策略应采取的措施：企业员工晋升过程的正规化、采取有效措施克服并防止晋升中的歧 视行为、建立并完善企业工作岗位分析绘制岗位晋升路线图、强调企业内部晋升政策、鼓励直线经理和 主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、定期公布内部岗位空缺情况。▲ 86、 晋升的基本程序：部门主管提出晋升申请书。人力资源部审核与调整，并提出岗位员工空缺报告。 选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。 87、 晋升的选拔方法：配对比较法、主管评定法、升等考试法、评价中心法、综合选拔法。▲ 88、 调动的目的：满足企业调整组织结构的需要、使晋升渠道保持畅通、处理劳动关系冲突的有效方法、 满足员工的需要、获得不同经验的重要途径。 89、 工作岗位轮换：新的岗位唤起员工的工作热情；是一个学习的过程，增强合作意识；改善团队小 环境的组织氛围；成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；增加员工就业的安全性；可有效降低 职业伤害和各种职业病的发生率。 90、 降职在处理老员工和裁员时使用，需完善试用期考察制度，降职通告的处理可事先征求本人意见。 ▲ 91、 员工调动政策应规定告知调动时间、支付调动费用等，以最大限度降低损失避免法律诉讼。异地调 动会给员工带来一定的迁移成本，给家庭生活带来不良影响，可写入劳动合同。跨国调动应在双方都能 接受的情况下进行；充分考虑员工要求，给予足够帮助；根据不同的 6 个阶段采取不同的政策。 92、 员工处罚的管理：一般对员工采取处罚措施的情形有：未按规定上下班、不服从上级领导、严重干 扰他人工作、违反安全操作规程、偷盗、其他。处罚措施有：谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。▲ 93、 员工流动率定期调查表：企业工作条件和环境、员工个人发展、员工家庭生活、其他。 94、 总流动率=某时期员工流动总数除以同期员工平均人数乘以 100%。缺点在于不能反映流动具体原 因，因此可分类统计：主动辞职率=某时间内主动辞职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 被动离职率=某时间内被动离职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工辞退率=某时间内因某种原因被辞退的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工流失率=某时间内某类别流出员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。 员工留存率=某时间内某类别在职员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。或员工留存率=1—员工流失 率。▲ 95、 员工变动率主要变量有：工作满意度、对在企业内未来发展的预期和评价、对企业外其它工作机会 的预期和评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。★ 96、 员工流动率的其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、 员工流动后果分析。 97、 员工培训开发系统的构成：培训开发需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。 ▲P162-164 98、 员工培训开发的发展趋势：加强与外界的合作、加强新技术的运用、新型培训方式的实施与开发、 加强智力资本的存储和运用（内网开发、学习型组织、知识经理）。 99、 企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织 模式。 100、 员工培训开发规划的内容：如何使规划符合投资效益而得到高层重视与支持，如何结合企业发展 需求制定合适的中长期培训开发和年度计划，如何满足员工职业生涯发展需求，规划如何实施才能充 分发挥作用。★ 101、 员工培训开发规划的制定前提：除分析企业外部培训环境外，还应分析经营战略与培训需求、员 工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。★P168 102、 员工培训开发规划的制定：需求调查分析提出分析报告→确立总目标和总任务→对照现状明确各 类人员的培训目标、内容和要求→初步拟定草案并反复征求意见，进行必要修改和调整→上报审批后择 日正式发布并组织实施→各部分别制定年度培训计划把规划目标落到实处→人力资源部审核年度计划 并指导监督检查；每年对执行情况做评估，阶段性总结，修正规划，提出新的要求。 103、 年度培训计划的内容：培训组织机构、项目运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制。 104、 年度培训计划制定的基本步骤：自上而下启动的前期准备，包括总结、动员；培训调查与分析； 自下而上形成主体内容并由培训部门平衡、重组进行效益预估和潜在问题分析；审批与开展。 105、 制定年度培训计划的基本要求：各部门初步制定体现员工和部门需求；培训部门做组织层面的培 训需求分析，作为年度培训计划的方向；培训部门综合所有计划，论证评价，得出公司年度培训计划 ； 各部按已通过的年度培训计划，对本部门的进行修改调整，并提交培训部门备案。 106、 员工培训开发规划的注意事项：高度重视、落实到部门、清晰界定培训开发的目标和内容、重视培 训方法\培训学员\培训师的选择。 107、 培训文化的含义：企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训 工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 108、 培训文化的功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水 平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性； 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设； 明确培训工作存在的问题和解决方法。 109、 培训文化的发展过程：萌芽、发展、成熟。区分指标：计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、 基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。企业是否真正理解和认识现代培训？是否真正拥有行之 有效的培训规划与实施计划？是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系？ 110、 学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 111、 学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；由多个创造型团队组成；具有创造能量的组织；自主管 理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的 角色；善于不断学习的组织（个人终身学习、团体学习、学习工作化）。 112、 学习型组织的功能：从个人层面，为个人创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话； 从团队层面，鼓励共同合作和团队学习；从组织层面，有助于建立学习及学习共享系统；促使成员迈 向共同愿景；从社会层面，使学习组织与环境相结合相适应。 113、 学习型组织的构建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。具体要求有： 对员工学习活动进行全面管理；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；明确构建学习型组织的各 类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动 中，树立正确的学习价值观。 114、 组织学习力的培养：对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对 信息的传递速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。 115、 创新能力：在前人发现/发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新 方案的能力。包括提出问题、解决问题。 116、 常见思维障碍有：习惯性；直线型；权威型；从众型；书本型；自我中心型；自卑型；麻木型思 维障碍。 117、 思维创新：发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。其中发散思维分为 逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。想象思维分为有意想象和无意想象，有意想象分为再造型、创造 型、幻想型。联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。▲P186-191 118、 方法创新：设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。其中设问检查 法有奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法；组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法； 分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。▲P203-214 119、 120、 121、 122、 智力激励法的基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人。 培训成果转化的 4 个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。 培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。 培训成果转化机制：环境支持机制、激励机制。环境支持机制有管理者支持、同事支持、受训者配合、 应用所学技能的机会、技术支持。▲P217-220 123、 培训成果转化方法：学习小组、多阶段培训方案、行动计划、应用表单、营造支持性的工作环境。▲ 124、 促进培训成果转化的技巧：培训师授课风格；培训师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间 讨论在工作中如何运用培训内容；在工作上立即应用；考核奖励机制。▲ 125、 职业生涯管理的概念：组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使 员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 126、 组织职业生涯管理的目标：员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、 促进企业事业的长久发展。 127、 组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。 128、 组织职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需 求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展；职业生涯发展评估；工作与职 业生涯的调适。 129、 组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力 资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。 130、 组织职业生涯发展规划的制定要求：为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展 的需求、为员工考虑新的或非传统的职业通道、拓展跨部门跨专业跨岗位的职业通道、通过由横向与纵 向工作变换而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。 131、 职业生涯路径设计：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。▲ （1）传统职业生涯路径：基于晋升，员工的发展限制于一个职业部门内，其工作年限决定职业地 位。 （2）网状职业生涯路径：由传统路径改良，基于晋升，以划分的岗位“族”为单位，提供更多职 业发展机会、员工寻找志趣相符的工作、人员转岗安排增加应变性。 （3）横向职业路径：横向调动，使工作具有多样性。 （4）双重职业路径：针对专才，如技术、财务、工程等，其职业发展体现在薪酬变更上。 132、 组织职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录及职业公告制度、设计职业生涯发展规划方案、提 供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。 133、 在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题：基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰 组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。 134、 组织对职业锚的开发：分配挑战性工作以提供机会；帮助和指导员工寻找职业锚，采取写自传、 志趣考察、24 小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来收集个体具体资料并从中归纳出 一般结论以帮助员工认识自己一般形象；指导员工确认职业锚和职业发展通道，即在岗位梳理和分析 基础上确定组织需求，将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。 135、 职业生涯早期的管理：相互接纳的表示、相互接纳过程中的问题解决。 136、 职业生涯中期的管理：提拔晋升职业通道畅通、改善工作环境和条件增加报酬福利、安排挑战性/ 探索性的工作任务和新的工作任务、工作轮换、继续教育和培训、赋予员工以良师益友的角色、实施灵活 的处理方案。 137、 职业生涯后期的管理：细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。 138、 职业生涯的系统管理：层次系统、过程系统、保障系统。其中过程系统包括开发需求与规划、投入与 产出、评估与反馈系统。保障系统包括思想建设、组织建设、制度建设。 139、 组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需 求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和 责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放 性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评 估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实 践和企业员工职业生涯开发工作。 140、 组织职业生涯系统化管理方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动 相结合；持续不断的交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；不懈的监督、评估和修改。 141、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照 横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的 有机整体。 142、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的 运用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效管理为人员配置、员工培训、薪酬调整提供了依据。 143、 绩效管理体系设计的方法体系：主要有 MBO、KPI、BSC。 144、 绩效管理系统设计步骤：前期准备工作、绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系、绩效制度。 ▲ 145、 关键绩效指标体系的设计：战略地图→任务分工矩阵→目标分解鱼骨图。关键绩效指标的原则： SMART，即明确性，明确具体的；可测性，可衡量的。可达成，可达到的不能高不可攀；相关性，与战 略目标密切关联；时限性，明确的时限要求。关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解（年-季-月-周日，企业-部门-班组-岗位）。 146、 KPI 指标库：编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式。 147、 绩效考评运作体系：包括设计考评组织、考评方式方法、考评工具、考评流程。 148、 考评方式方法有品质主导型、行为主导型（包括主观考评和客观考评）、结果主导型、综合型。 149、 绩效考评的程序：确定考评指标、考评者和被考评者→确定考评的方式和方法→确定考评时间→ 按层级关系自上而下进行考评→计算考评的成绩→绩效面谈与申诉→制定绩效改进计划。 150、 绩效反馈面谈的步骤：营造和谐氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论每项工作目标考评结果 →分析成败，重点讨论如何改善并达成共识→讨论培训开发、是否支持帮助→达成一致，签字。技巧有 平等沟通；关注肯定长处；提前提供考评结果，强调客观事实，提示事先承诺；共同讨论；重在未来 计划发展。 151、 绩效考评结果的应用：基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整（绩效矩阵）。 152、 绩效管理诊断的内容：诊断绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与 人力资源管理其他系统的衔接、绩效管理制度。 153、 平衡记分卡：1992 年罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿创建了平衡计分卡。▲优点有克服财务评估的短 期行为、将组织战略转化为各层绩效指标和行动、员工理解组织战略和目标行动一致、提高组织整体管 理水平实现长远发展。 （1） 财务方面， ① 成长/导入期：市场占有率/投资周转率/收入成长率、人均销售/新产品或顾客或地区销售额占比/研发费 占销售额比率。 ② 保持/成熟期：市场占有率/投资报酬率/经济附加值、人均利润/营业净利润额/销售报酬率、流动资金周转 率/间接费用占比/成本降低率/成本与竞争者比较/、顾客/产品类别利润额。 ③ 收获/衰退期：返本期间/单位成本/现金净收入、顾客/产品类别利润率/不获利润顾客数所占比率。 （2） 客户方面，①市场份额：市场占有率；②客户保留度：旧顾客人数 /销售额增减；③客户获取 率：新顾客人数/销售额占比；④客户满意度：满意度/价格与竞争者比较、服务水平/服务态度、 质量/速度/时间指针；④客户利润率：顾客/区域类别利润分析。 （3） 内部流程方面，①革新：新产品推出速度/销售额占比/研发费占比、设计水平/工程水平/修改次 数；②营运：生产效率/单位成本/耗损率/质量标准/定单交货、安全意外次数/受伤次数；③售 后：顾客满意度/成本/质量/速度。 （4） 学习与成长方面，①员工能力：满意度/流动率/生产力、技术水准/管理水平/培训次数/奖赏士 气、新产品数量/销售额占比、制造过程改善/废料降低；②信息能力：信息系统更新；③激励、 154、 授权与协作：员工提案改善建议次数、因员工提议节省成本金额、企业文化。 平衡计分卡的特点：外部衡量与内部衡量之间的平衡，期望的成果和产生这些成果的动因之间的 平衡，定量衡量和定性衡量之间的平衡，短期目标与长期目标之间的平衡。▲ 155、 作为战略管理工具的 BSC：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（战略体系）；分析内外部环 境（战略分析）；制定企业战略目标（战略选择）；战略执行与跟踪（战略执行）战略评估与控制 （战略控制）五个过程。 156、 平衡记分卡的应用的前提：企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标能够达成 一致且个人利益服从组织整体利益；平衡计分卡的 4 个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；企业 内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 157、 设计与运用平衡计分卡的障碍：技术上的障碍有指标的创建和量化、指标的数值和权重确定、如何 体现学习与成长的重要性、如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系、如何衔接组织考评与个体考评； 管理水平上的障碍有组织与管理系统、信息交流、对绩效考评认识。 158、 实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景与战略；建立平衡计分卡；数据处理；将指标分解到企业、 部门和个人，并与目标比较发现数据变动的因果关系；预测并制定每年/季/月的绩效衡量指标的具体 数字并与企业的计划和预算结合；实施和考评并与薪酬奖励制度挂钩；经常采纳员工建议并改进企业 战略。★ 159、 利用平衡计分卡建立企业绩效指标体系：建立企业愿景与战略→建立 BSC 明确指标类型→企业、 部门、岗位 BSC→KPI 库。★ 160、 平衡计分卡数据处理：定性数据的处理隶属度赋分、定量指标的处理无量纲、确定评价指标的权重 专家打分、数据综合处理逆序法、数据比较分析。 161、 薪酬的形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利保险和服务。 162、 薪资战略的中心任务和意义：确立科学的薪酬管理体系、制定正确的薪酬政策、采取有效的薪酬策 略以支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 163、 企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系服从服务于经营战略，并与总方向和总目标密切结合。 创新战略，以市场为导向的动态工作分析，强调冒险、激励创新，重点放在激励工资上；成本领先战略 以效率为中心，少用人多办事，系统控制、提高可变工资比重；顾客至上战略，以顾客满意度为标准的 岗位技能评价与激励工资。 164、 薪酬战略的目标：效率目标、公平目标、合法目标。▲ 效率目标：优先，分解为①劳动生产率提高程度、②劳动力（人工）成本增长程度、③工作绩效、客户 满意度、产品数量质量。 公平目标：基础，对外公平、对内公平、对员工公平。以及程序公平和决策过程公平。 165、 薪酬战略的构成：外部竞争力、内部一致性、员工贡献率、薪酬体系管理。▲ ① 外部竞争力（外部公平）：双重影响有吸引留人、控制成本。直接影响“效率”“公平”。薪酬 战略决策基点，保障薪酬制度体系有效性的主要决策。 ② 内部一致性（内部公平）：不同岗位、不同技能水平员工间的比较，即对企业目标所作的贡献 大小。对同类或不同类岗位都是影响薪酬水平的决定性因素。间接影响“效率”。 ③ 员工贡献率（员工公平）：企业相对重视员工的业绩水平，从根本上保障“效率”和“公平” 目标。 ④ 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的 基本保障。 制订与执行者应回答：薪酬方向与目标在未来 5 年以上吸引并保留所需人才；薪酬政策与策略能 最大限度激发积极性、提高个体/总体劳动效率；员工感受到薪酬体系公平合理合法。 166、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的：促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业 战略的实施、培育和增强企业的核心能力、营造响应和实施变革的文化。 167、 薪酬战略设计的技术：从战略、制度、技术三个层面。 （1） 外部竞争力：通过薪酬市场调查参照同行类似岗位薪酬等级水平，步骤：界定同行相互竞争的 劳动力市场及其调查范围→调查→正确定位被调查岗位的薪酬水平→提出具吸引力竞争力的报 价。 （2） 内部一致性：工作岗位分析（责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基本要素），确定 岗位相对价值→借助员工绩效考评、素质测评等来描述与员工技能之间的关系。 （3） 员工贡献率：借助专门的技术技巧。 168、 交易收易：强调现金和福利形式。关联收易：注重员工的社会心理需求。高薪低责任，雇佣式，如 1 汽；高薪高责任，宗教式，如微软；低薪低责任，商品式，如麦当劳；低薪高责任，家庭式，如星巴 克细腻的咖啡公司。 169、 构建企业薪酬战略的基本步骤：评价整体性薪酬战略的内涵；使薪酬战略与企业经营战略和环境 相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化，更具操作性；重新衡量 薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时调整。 170、 影响薪酬战略的因素分析：社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、工会组织的作用、企 业文化与价值观、员工对薪酬制度的期望、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 171、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断：体系运行的系统性和可靠性；提出的决策能否为企业创造价 值；薪酬体系与经营战略之间是否相适应、相促进；薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套 性。 172、 薪酬战略的正确定位：与外部环境、经营战略保持一致，没有最好只有最合适、坚持系统性/配套 性/实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；引导作用赢得竞争优势。 173、 现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本 理论。 174、 对劳动力需求模型修正的 3 个理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。对劳动力供给 模型修正的 3 个理论：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。员工薪酬水平的上线是劳动力市 场状况，下线是产品市场（竞争程度和产品需求）。 175、 工资效益理论：工资效益=产出/工资=劳动/工资×（总产值-物耗价值）/劳动 176、 四种不同的薪酬策略：跟随型、领先型、滞后型、混合型薪酬策略。 跟随型：跟随的理由是员工不满低薪引起生产效率下降；制约招聘能力；高层决策者应关注同行 业薪酬水平，关系外部竞争力和内部成本合理。薪酬成本和吸纳能力接近对手，适用于平稳发展期，保 持与外部市场的平衡。无工会组织常采用跟随型和领先型。 领先型：高薪用人，吸纳能力强，弥补岗位负面影响。问题有成本大影响产品/服务竞争力、高薪转 嫁给消费者、选才？对资产回报率几乎无影响，而多种薪酬形式更能有效引导员工。 滞后型：创业、转型、衰退等特殊时期，或经济萧条期。 混合型：非传统型。不同员工群体选择不同策略，将薪酬问题引入 HR 管理的大环境。 177、 激励理论：马斯洛的需求层次、赫兹伯格的双因素、麦克莱兰的需要类别（成就/权力/亲和）、弗 罗姆的期望理论：动机=效价×期望×工具。 178、 分享理论：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终 或年中一次性分红。 179、 企业激励措施：内部激励和外部激励。内部激励特征是内在动机、自我实现、行动中获得满足，包 括工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。外部激励特征是外在动机、外力驱使、 行为结果和渴望回报联系起来，包括物质报酬因素、非物质报酬因素、惩罚和监督。 180、 评价薪酬制度的目的：不断完善薪酬激励方案，提出适合企业自身特点的方案；充分发挥薪资福 利制度的保障与激励职能。 181、 薪酬制度的评价：目的是不断完善、提出更加合适的、充分发挥保障激励功能。方法有薪酬满意度 调查；调查分析战略结构流程、工资财务数据、制度内容；评价工资方案。工资方案的评价内容有：管 理状况、明确性、能力性、安全性。 182、 优化薪酬制度的特征：从劳动者的角度，简单明了、便于核算；认同工资差别、至少保证基本生活； 同工同酬，同绩效同酬；有安定感，有积极性。从企业角度应：发挥劳动潜能、提高经济效益；有助于 员工的团结协作；吸引高效率、合格的劳动力。 183、 经营者年薪：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的 工资制度。 184、 经营者年薪制的特点：其核心和宗旨是把企业经营者利益与本企业职工利益相分离，以确保资产 所有者的利益；突出重要地位，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；较好体现工作特点；收入公 开化、规范化。 185、 经营者年薪设计： （1） 何种企业实行： S 模式、N 模式、Y 模式。 （2） 范围：S 模式为董事长、总经理和党委书记；法人代表；N 模式为经营集团全员。 （3） 支付形式：基本年薪+效益年薪；基本年薪+用于购股的效益年薪；基本年薪+认股权。 （4） 结构模式：年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；S/Y 模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；WH 模式 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。WX 模式 基本年薪部分以劳动力市场价位为基础，考虑企业总资产、销售收入规模、企业状况，在竞 争性企业中采用协商工资制，在垄断性企业中采用岗位系数年薪制。方法有 F、B、Y 的分类定级 综合指标、单一企业规模类型绝对水平、单一企业规模类型系数、单一企业规模倍数、单一企业 净利润指标、单一所有者权益指标确定岗位系数。 效益年薪部分取决于经营成果，参考责任大小、难易程度。（G 模式为风险收入）。 （5） 支付与列支渠道：S/WH/ J/ N 模式，基本年薪列入成本（按月现金）；增值年薪列入成本（年 终考核后一次性现金支付）；奖励年薪企业税后利润提取（现金、股份、可转换债券）；风险收 入：分上市公司和非上市公司；年功收入在风险收入支付时一起支付；。 （6） 风险抵押金：0.5 倍风险收入的 G 模式、0.5 倍基础年薪的 N 模式、2 倍基本年薪的 Y 模式、按规 定缴纳的 WX 模式、未规定缴纳的 J 模式。 （7） 领导班子其他成员收入：0.6N 模式、0.7J 模式、 0.4-0.6Y 模式、1-0.8-0.6~0.8T 模式。 186、 股票期权的概念：买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票 的权利。 187、 ESO：经理股票期权，特指公司赠与经理人员可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票的权 利。出售时间自定，行权价与行权日市场价之间的差价是经理人的收益。最早产生于美国，一般一年进 行一次。一般无偿授予，但亦有要付出一定的期权费。 188、 股票期权的特点：是权利而非义务，是公司无偿“赠送”行权价。股票不能免费得到，必须支付 “行权价”。是在市场中实现的一种不确定预期收入，企业没有现金支出，降低了激励成本。最大特点 是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一 致。 189、 股票期权的赠与计划内容： （1） 参与范围：董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权，决定授予数 量和行使价格。 （2） 行权价，即执行价格，是设计的关键：低于现值，现值有利法；高于现值，现值不利法，适用 于股价看涨、等于现值。激励型的执行价格不得低于授予日公平市场价格。 （3） 行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。按授予时间表以一定比例匀速或加速 进行，其目的是在一定时间内保持约束力，避免短期行为。 （4） 授予数量：Black-Scholes 模型、根据要达到的目标决定期权数量、经验公式：期权份数=期权薪 酬的价值/（期权行使价格*5 年平均利润增长率）。 （5） 股票来源：公司发行新股票、通过留存股票帐户回购股票。 （6） 执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。 190、 对股票期权的管理：两级管理，董事会、宏观上建立比较规范的监督管理制度。 191、 期股的含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适 当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 192、 期股的特点：当期（签约时或任期初始）的购买行为，在未来兑现股票权益；可出资购得，也可 通过赠与、奖励等方式获得；在到期前不能转让或兑现，既有激励作用又有约束作用。 193、 股票期权与期股的区别：①购买时间：未来购买，即买即卖；当期购买，未来兑现。②获取方式： 行权时必须出资购买；可出资购买，也可被赠与、奖励。③约束机制：只有激励，没有约束；既有激励， 又有约束。④适用范围：上市公司；所有企业。 194、 经营者期股试点原则：按比例有偿认购、激励机制与约束机制结合、短期利益与长期利益结合；责 权利结合、管人与管资产结合、按劳分配与按生产要素分配结合、大胆探索与稳妥操作结合。有 SBJ 三种 模式。 195、 期股计划的内容： （1） 适用范围：S/B 模式在经改制的国企；J 模式在已改制的国企，都须经出资人或股东会同意。S/B 模式的激励对象为董事长和总裁、总经理，J 模式扩展为经营者群体，激励主体为出资人、股东 会或国资授权经营公司。 （2） 期股形成：增资扩股中形成、股权转让中形成、经营者业绩延期兑现转换的股份、在改制基础上 调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股。 （3） 经营者期股的获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前 提条件；期股的限额与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例。 （4） 经营者期股红利兑现及用途：S 模式：一份兑现后归经营者本人，一份用于归还购买期股、分期 付款、贴息和低息贷款，一份在增资扩股时转为投入的股本金。B 模式：红利全部补入所认购的 期股；J 模式：红利首先用于归还购买期股的贷款及利息。 （5） 变现和终止服务：主要涉及变现条件和价格。S 模式，期满合格离开的，按每股净资产变现，亦 可保留适当比例股份正常分红，上市公司可按股价变现。期未满离开的，按契约扣减；违约离 开的，按原购买价变现，若高于当时的净资产值则按净资产值。 196、 员工持股计划的原则：广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。 197、 员工持股的分类：福利分配型、风险交易型。 （1 福利分配型，特点是分配赠与、无需个人长期决策/无投票权和参与权。形式有：英国年终分享利润 和储蓄换购；美国员工持股计划；德国向员工提供购股权限和优惠；按月、按季度或年终时向员工赠送。 （2）风险交易型，特点是个人付出、需长期决策/有投票权和参与权、新制度资源引入/缺少短期获利意 向/双重风险。形式有日本模式、美国模式、合作制企业。 198、 员工持股计划的效果：只有与员工参与管理结合在一起，才能对企业效率产生重要影响。不良效 果：任意违规只关心红利、搭便车形成大锅饭、直接干预正常经营，公司仅为税收/信贷优惠的不规范行 为。 199、 企业内部员工持股计划的特点：高度的内部性和完全的封闭性， 一般不可以流通、上市、上柜、继 承、赠送；自愿；同股同权同利，风险共担、利益共享。 200、 实施员工持股计划的内容与基本步骤： ESOP 可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨 询机构参与计划的制定、确定员工持股的份额和分配比例、明确员工持股的管理机构、解决实施计划的 资金筹集问题、制定详细的计划实施程序、制定审批材料履行审批程序。 201、 实施员工持股计划注意事项： （1） 试点企业条件：国企需主管部门批准，仅限于股份制改造和产权管理清晰的竞争性企业； （2） 持股员工的范围：有长期稳定劳动关系； （3） 员工持股比例：员工总股金取决于员工的参与度、积极性、出资能力以及企业的运作。员工总股 金占比不宜平均也不宜差别太大，经营者是员工平均持股数的 5 到 15 倍。 （4） 股份认购：其数量须有上下限。 （5） 股金来源：个人出资、科技成果折股、企业担保个人贷款、历年工资储备金结余或公益金结余、 202、 奖励基金福利基金直接奖励。 专业技术人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于创造力、专业智能，不能立见成效；素质要求高学历、经验丰富，志趣相符， 自我期望高对工作环境要求也高；薪酬政策着眼于对外竞争性，较一般人员高，采取激励措施。 （2）原则：人力资本投资补偿与回报；高产出高报酬；反映科技人才稀缺性；竞争力优先；尊重知识 和人才。 （3）模式：以高收入、重激励，鼓励科技创新；激励方式结合实际，形式灵活、重在实效为出发点，具 体有 ①A.单一的高工资模式。适用于基础性研究类；B.较高的工资加奖金。收入稳定与业绩联系不大，激励 一般；C.较高的工资加科技成果转化提成制。适用于新产品开发类，激励大。 ② 科技项目工资制：任务定工资、费用包干制，结合后续激励措施，如销售提成奖励。 ③ 股权激励的形式：专技人员股份优先购买权；向专技人员赠送干股；科研成果折股；重在长期激励 的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。 203、 高级管理人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于职权、管理幅度和企业整体/团队绩效；素质要求为资深专才，擅长沟通、 领导以及规划，重名甚于利；薪酬政策取决于企业效益、规模、人数、福利能力，通常享有较高的分红 及奖金、享有特别的绩效奖金或目标达成奖金、享有额外福利和非财务性补偿。 （2）构成： A.基本薪酬：其水平常超出市场平均水平，或至少与市场水平相当。所占比重相对较小，常由以董事会 主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据 的分析。 B.短期奖金：旨在对其在特定时间段（通常为 1 年）为组织绩效作出的贡献进行奖励。 C.长期奖金：通常为延期支付，与组织的长期经营绩效紧密联系，旨在通过经济上的利益关系促使管 理层和企业的经营目标达成一致，激励管理者关注企业长期发展以持续达到更高的绩效水平。 短期奖金和长期奖金所占比重往往较大，以年终奖形式出现的短期奖金起着重要作用，而长期奖 金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；福利和服务亦起着不可忽视的作用。 D.福利与服务。 （3）策略：将高管的薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法， 如 EVA 等；实现高管和 股东之间的平衡；更好的支持企业文化。管理层与员工之间薪酬沟通的重要性，吸收员工参与制度设计、 促进相互信任。 204、 销售人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于经营思想、销售艺术和企业整体绩效；素质要求为年富力强、见多识广的专 才，擅长沟通和定夺信息，重视激励成果及承诺；薪酬政策取决于企业效益，较一般人员高，通常享 有利润分享，重大贡献者有特殊奖金。 （2）方案： A.纯佣金制，无基薪，佣金根据实际业绩浮动发放，上不封项。 B.基薪+佣金
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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员工学习考证培训规范20140707
员工培训、考证管理办法 为加强公司资质建设、提高员工专业技能，增强企业竞争力，公司鼓励员 工利用业余时间参加相关技能学习、培训并考取相关证书。现对员工培训学习考 试作以下规范： 一、公司指派员工参加的培训、考证为带薪事假，培训考试费用由公司承 担。员工应提前填写《培训考证申请单》，待领导核准后方可参加，并做好工作 交接。 若员工培训期满考试结束未能取得相关证书，可根据培训考试费用金额 处以 10%的负激励。 二、员工因个人意愿报名参加与公司业务相关、与个人岗位技能相关的培 训、考证，原则上不得占用周一至周五上班时间,并应提前 2 天填写《培训考证 申请单》，待领导核准后方可参加，审批通过后给予一半的带薪事假。 三、员工培训、考证超过两个工作日（不包含两个工作日）应及时到办公 室办理销假手续；考试合格取得的证书应交至公司统一管理、使用，员工可凭 票据向公司申请培训、考证费用报销。 四、若遇特殊、紧急情况未能及时请假，员工应告知直接上级，超过两个 工作日（不包含两个工作日）应报办公室登记，并在上班当日补办相关手续， 根据领导核准意见处理。 五、享受培训考证费用报销的员工，自证书领取交于公司起两年内离职应 全额退还公司报销的培训考试费用。 六、相关表格：附件《培训考证申请单》、《培训考证费用报销登记表》 此通知自签发之日起施行。 第1页共2页 主题词：培训考证 报送： 下发：全体员工 第2页共2页
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内部考证奖励办法
内部考证奖励办法 为了打造学习型组织、提高公司专业化程度，同时满足公司资质维护的需 要，公司特制订内部员工考证奖励办法，针对通过学习取得相应行业资格证的 员工进行奖励。具体范围和奖励办法如下： 一．考证范围 根据公司所在行业的需求及资质需要，公司将以下相关证照纳入公司奖励 的范围： 序号 1 2 3 4 勘察 设计 行业 5 6 7 证照名称 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力、给水排 水、暖通空调专业） 注册化工工程师 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级、二级） 注册安全工程师 注册造价工程师 最少需要数量 6人 1人 目前数量未定 目前数量未定 动力 2 人、给水排水 2 人、暖通空 调2人 化工 8 人 电气 2 人 一级 2 人、二级 1 人 目前数量未定 1人 二．奖励办法 1. 考证补贴 通过相关考试，取得相关专业资格证，满足专业注册需要后，公司根据证 照的市场需求情况，给与一次性奖励，具体标准如下： 序号 补贴金额 证照名称 1 5000 元 一级注册建筑师、注册电气工程师（供配电专业）、注册结构工程师 （一级）、注册暖通工程师、注册给水排水工程师、注册动力工程师 2 3000 元 一级建造师、注册化工工程师、注册造价工程师、注册结构工程师（二 级）、注册安全工程师 3 2000 元 二级建造师、咨询工程师（投资） 2. 证照年费： 相关需求专业证书注册在公司内的员工，公司将与其签订《用证协议》， 按年支付相关费用，具体根据市场价格的 90%予以兑现。 具体费用见附表《挂证费用明细》。 三．奖励流程 1．员工进行证照考试前填写《外训申请表》，到人力资源部门、总工办 （在备注项内签字审核）进行备案，具体流程按照《外训人员管理暂行办法》 相关规定执行。 2．经过培训、考试取得相关资格证，并将证书登记注册在公司后，签订 《培训协议书》，凭注册证书原件到人力资源部、总工办、财务部门进行核报， 具体流程按照《外训人员管理暂行办法》相关规定执行。 四．发放形式 以上考证补贴及证照年费均以工资形式予以发放，个税按照国家财税制度予 以执行。 附表： 挂证费用明细 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 证照名称 勘 察 设 计 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 注册安全工程师 注册造价工程师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力专业） 注册公用设备工程师（给水排水专业） 注册公用设备工程师（暖通空调专业） 注册化工工程师 市场价（三年） 51000 240000（二年） 20000（一年） 70000 15000（一年） 20000（一年） 250000 330000 240000 75000 公司价 90%（三 年） 45900 216000（二年） 18000（一年） 63000 13500（一年） 18000（一年） 225000 297000 216000 67500 每年支付 15300 72000 18000 21000 13500 18000 75000 99000 72000 22500 11 12 行 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级）+盖章 250000 260000 225000 234000 75000 78000
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人力资源管理师考证三级-培训与开发
开发与培训 1 目录 第一节、培训管理 第二节、培训方法选择 第三节、培训制度建立与推行 2 3 培训管理中遇到的主要问题 培训效果无法评估（ 80 ％） 经费问题（ 70 ％） 培训效果不好（ 30 ％） 培训流于形式（ 20 ％） 培训目的不明确（ 20 ％） 4 5 培训的实施模型 准备阶段 需求 评价 目 标 确 立 实施阶段 评估阶段 确立评估标准 培 训 计 划 设 计 受训者先测 培训控制 培训 组织 实施 针对标准 评价结果 评价结果转移 6 需求确认 需求动意提出， 需求分析 确认培训 确定培训方式 确定培训时间 确定教师及培训对象 确定大纲、教材 选择培训方法 考核受训者 应用反馈 培训总结 资料归档 培训奖惩 培训管理考评 培训反馈 培训教师考评 后勤保障 实施培训 实施培训 确定培训地点 教学设计 制定培训预算及培训计划 制定计划 确定培训内容 7 第一节、培训管理 第一单元 培训需求的分析 8 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 9 能 人材 人财 人裁 人才 力 低 重点培训谁 ? 意 愿 10 1. 培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 11 2. 培训需求分析的内容 1. 培训需求的层次分析 2. 3. 培训需求对象分析 1. 培训需求的阶段分析 1. 2. 2. 战略层次的分析 组织层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 12 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 13 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序 前期准备 调查计划 员工背景档案，同各部保持联系， 向主管领导反映，准备调查 调查工作行动计划、 目标、方法、内容 调查实施 提出动议/愿望，调查、申报、汇总 需求动议，分析需求，汇总确认 需求结果 调查信息进行归类、整理，需求分 析、总结，撰写报告 15 撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 16 3. 培训需求信息的收集方法 A 、面谈法： （ 1 ）面谈法的优缺点 优点： A 双向交流，充分了解信息 象学习动力和参加热情 缺点： A 需要时间长 （ 2 ）面谈法两种具体操作方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 B 激发培训对 B 需要培训者面谈技巧高 17 面谈中一般包括以下问题： 1. 你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需 要急需解决的问题是什么？ 2. 您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应 如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面 给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 3. 您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪 些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 4. 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？ 18 培训需求信息的收集方法 B 、重点团队分析法 （ 1 ）优点： A 时间和费用少； B 可以发挥头脑风暴 法的作用，各抒己见； C 激发使命感和责任感 （ 2 ）缺点： A 对协调员和讨论组织者要求高 ； B 成 员的选取对培训的效果产生很大的影响 C 、重点团队分析法步骤 （ 1 ）培训对象分类 （ 2 ）安排会议时间及会议讨论内容 （ 3 ）培训需求结果的整理 19 培训需求信息的收集方法 D 、工作任务分析法 优点： A 结论可信度高 缺点： A 花费时间和费用较多 ① 工作任务分析记录表的设计 ② 工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内 容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时 间 20 培训需求信息的收集方法 E 、观察法 1 、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员 2 、优缺点： 优点： A 培训者对培训对象有直接了解 缺点： A 需要时间长； B 效果受受训者对工作熟悉程 度影响； C 观察者的主管偏见 21 观察分析的主要内容 观察范 围或对象 项目 企业整 体状况 企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气 部门工 作状况 员工情况 员工调查观察项目及评价表 观察结 果评价 观察对象： 观察项目 地点： 时间： 很好 好 一般 差 工作熟练程度 工作情绪 合作态度 服务态度 工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率 工作中的损耗情况 工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性 工作纪律遵守情况 工作中的安全意识 工作效率 工作完成质量 团队意识 创新能力 工作方法是否得当 时间安排的合理性 领导组织能力 语言表达能力 发现问题解决问题能力 团队中的影响力 22 培训需求信息的收集方法 F 、调查问卷 优点： A 节省时间，成本低 ;B 资料来源广泛； 缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难 度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主管问题要留有足够空间 23 培训需求调查问卷（面向员工） 部门： 职位： 时间： 年 月 日 您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情 况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！ 调查项目 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 1. 您对企业发展的目标非常了解 2. 您对部门的职能非常了解 3. 您对自己岗位的工作要求非常了解 4. 您的工作技能非常熟练 5. 您当前的工作表现非常好 6. 您的上司工作很出色 7. 您认为培训对企业发展很重要 8. 您认为企业经营者需要培训 9. 您认为自己非常需要培训 10. 公司以前的培训效果非常好 1. 当前您工作中最大的问题是什么？ 2. 为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？ 3. 您对未来个人发展有什么计划？ 4. 您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？ 24 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及产 生的原因和能解决的办法，得到员工 的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需要 高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的信 息更有价值，易激发小组成员使命感 和责任感 对协调员和讨论组织者要求高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料来 源广泛 调查结果间接，无法调查真实 性，问卷设计和分析难度大 25 培训需求收集注意事项 使用问卷调查时有些员工不认真填写 提出一些不合理的培训需求 没有任何需要培训 直接让主管确定所有的培训项目 认为员工绩效不好一定需要进行培训 提报的全是与工作不相关的培训需求 以个人或部分人员的需求作为全体的需求 …… 26 4. 培训需求分析的模型 循环评保模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 27 全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知 识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略 的依据。 培训主管工作任务与技能分解 培训主管的工作任务与技能分析 任务分析 技能要求 1. 培训需求分析 2. 培训计划的制定和实施 3. 组织培训的实施 4. 组织培训的评估 5. 分配培训资源的使用 6. 负责有关课程的讲授 分析能力 策划能力 组织能力 分析能力 使用设备能力 授课能力、应变 能力 任务 任务分解 技能要求 负责 培训 课程 的讲 授 1. 制定授课计划 2. 编写授课讲义 3. 组织课堂教学 4. 使用现代培训设备 5. 检查学院成绩 相关课程的理论知识 较好的文字表达能力 较好的语言表达能力 较强的沟通能力 责任心强 28 全面任务分析模型的四个环节 制定计划 列出任务与技能目录 调查研究 差距分析 1. 制定计划：（ 1 ）确定需要分析的岗位；（ 2 ）确定进行或参与工作分析的人 员；（ 3 ）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。 2. 调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细 的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。 3. 列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录， 并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目） 4. 差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。 差距分析问卷 工作任 务目录 知识技 能要求 重要性 非常重要 与理想状况符合程度 重要 不太重要 不重要 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 29 绩效差距分析方法 绩效描述 绩效目标 存在问题 解决措施 培训 1 培训 2 培训 3 30 确认绩效偏差 成本 / 价值分析 认定是“能不能”或“肯不肯”的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不肯做 不能做 确定标准 培训 激励员工 绩效差距 分析模型 离职或解雇 31 前瞻性培训需求需求模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 充分的员工技能 非培训解决方案 32 【注意事项】 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1 、了解受训员工的现状 2 、寻找受训员工存在的问题 3 、确定受训员工期望的培训效果 4 、分析调查资料、找出培训需求 33 产生培训需求的原因： 培训需求的确定者： 员工本人 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 上级 培 训 需 求 下级 同事 项目专家 绩效低下 客户 人力资源部 多渠道了解员工的培训需求 34 案例讨论： 高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者 , 其 素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。 并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之 效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？ 35 参考答案： （ 1 ）这种说法不对。 （ 2 ）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段 和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强 培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （ 3 ）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的 新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素 质、能力较强，但也是培训的对象之一。 （ 4 ）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多， 收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本， 更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具 体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训， 就必须予以充分重视。 36 第二单元 培训规划的制定 37 一、员工培训规划的概念 在培训需求分析的基础上，从企业发展战略 的全局出发，根据企业的各种培训资源的配 置情况，对计划内的：培训目标、对象和内 容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、 培训师的指派、费用预算等的安排。 38 年度培训规划如何做 39 1. 培训规划的主要内容 主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 40 2. 年度培训计划的构成 WHAT 培训谁？ 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 WHERE 何处培训？ 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 HOW 如何培训？ 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 WHEN 何时培训？ 计划制定六 要素 WHO 谁来培训？ HOW MUCH 花费多少？ 41 制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验 制定培训策略 设计培训内容 实验 42 制定培训规划的工作流程 工作项目 项目成果 培训需求分析 工作说明 绩效差距 其实都是培训需求分析 工作活动一览表 任务分析 （树形图 / 工作流程图） 任务分类表 基本确定培训项目 排序 陈述目标 准 设计测验 制定培训策略 确定培训性质、类型、特征 法 学习流程图 情境 / 工作助手 / 反应行为 / 辅助工具 / 标 确定每个培训结果测试方 可以出培训规划和年度培训计划了！ 43 工作项目 项目成果 设计培训内容 培训实验 划 一份培训教案 改进的培训规 培训负责人／执行人要做的事情 44 2. 年度培训计划的制定 根据培训需求分析的结果汇总培训意见 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行 审批 培训部门组织安排企业内部培训过程 后勤部门对与内部培训有关项目的落实 培训部门告知相关部门和单位 45 年度培训计划的制定模型 制定初步的培训计划和预算方案 管理者审批 培训部组织安排内训或联系外训 后勤部门落实后勤支持 编制培训次序表并告知相关部门或单位 46 制定良好的培训计划 培训 目标 •说明完成培 训计划后受训 者能做什么 •是培训评价 的标准 •培训考核结 果的使用（晋 升、调薪） 培训 组织 •发起部门 •培训控制 •培训制度保 证 受训人员 特征 •人员来源 •人员所必备的 知识和经验的程 度 •人员的工作环 境特点和状况 培训 内容 •知识培训还 是技能、态度 培训 •管理培训还 是技术培训 培训师的确定 •是外聘还是内 部选择 •老师的知识水 平、实践经验如 何 培训时间地点、 预算、设备 •考虑培训者和受训 者的时间安排 •根据培训的内容确 定地点 •估计培训经费，确 47 定来源 培训计划表格 （ 1 ）年度 / 月 / 季度培训计划表（简单） 部门 培训 项目 培训 课程 培训 人数 培训 时间 培训 地点 讲师 预算 费用 主办 单位 48 （ 2 ）年度轮岗培训计划表 受训者 派出部 接收部 培训目 培训内 培训者 时间安 培训方 门 门 标 容 排 法 备注 49 （ 3 ）年度在职培训计划表 拟办单位： 年 培训班 名称 本年度办 班数 月 培训 地点 日填 班主任人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培训目标 培训科目 培训方式 培训进度 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 1. 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2. 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时 3. 全部培训时间在工厂实习，每日 小时 4. 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小时 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 50 3. 年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本—收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 51 培训成本项目表（费用预算表） 外在成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、 文具费等 参观、考察费 内在成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申 请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 52 课程名称 员工培训项目预算表 培训天数 学习方式 参加人数 费 用 名 称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 53 案例分析练习： 南方电器公司成立于 1992 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几 百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近 南方 公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问 题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产 设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人 需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期 内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划， 以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍， 张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚 接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 54 参考答案 : 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术 水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差 距，明确工作对培训的要求。 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、 内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业 培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程 设计、师资、费用、培训项目工作人员。 设计培训评估工具。 55 第三单元 培训组织与实施 56 培训前对培训师德基本要求 1 、做好准备工作 2 、决定如何在学员之间分组 3 、材料准备 57 1. 培训师的培训与开发 授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义 58 2 、培训课程的实施与管理 （一）前期准备工作 （二）培训实施阶段 （三）知识和技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 59 2. 培训课程的实施与管理 1 －前期准备 3 －知识技能传授阶段 ① 通知确认 ① 及时与讲师沟通 ② 后勤准备 ② 协助时间管理 ③ 教材准备 ③ 协助录音、摄像 ④ 讲师确认 2 －实施阶段 4 －对学习回顾和评价 5 －培训后工作 ① 课前准备 ① 致谢 ② 培训开始介绍 ② 问卷 ③ 器材使用和维护 ③ 证书 ④ 设备清检 ⑤ 培训评估 60 要准备的资料 1. 培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。 2. 培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及 进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品 店、书店的介绍。 3. 发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等 4. 签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。 5. 要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课 程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。 培训前和培训讲师联系 培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后， 应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有， 为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课 的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室 的场所、设备及其布置状况等准备情况。 61 培训设备检查表（准备期和结束期） 序号 内容 1 教室 / 场地选择 2 座位安排 准备状况（完好状况） 检查日期 负责人 备注 需要分发的材料 3. A. B. C. 教学器材 电视 投影机 录像机 幻灯机 4. 麦克风 指示棒 黑板 / 白板 粉笔 磁摁钉 纸张 5. 教师休息室的设备 62 3. 企业外部培训的实施 员工个人应处理以下事宜 : 自己提出申请 , 并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系 除此之外，还要注意做好哪些工作？ 63 三、企业外部培训的实施流程 员工申请 签订员工培训合同 部门意见 人力资源部备案 人力资源部审核 企业主管审批 培训结束后汇报培训成果 64 【公司名称】外派培训申请表 编号 申请日期 姓名 性别 出生年月 参加工作时间 所学专业 学历 所属部门 现任职务 现任职年限 上年度考核 申请说明 培训 情况 审批 情况 培训单位 培训项目 培训类别 培训方式 培训内容 培训时间 培训地点 经费预估 员工 部门经理 人事部经理 总经理 日期： 日期： 日期： 日期： 签字： 签字： 签字： 签字： 65 编号： 姓名 日期： 培训时间 年 外出培训训练汇报书 月 日 工作岗位 部门 有无合格证书 培训项目 培训理由 培训内容 及培训形 式 培训受益 是否愿意 在相关部 门授课 部门领导 评价意见 部门领导签字： 66 员工培训合同（员工培训协议书） 明确协议双方是谁 培训期限及方式；培训地点；培训内容 双方在培训后的权利和义务；培训费用 的负担 违约责任 培训后的服务期限 服务期限与劳动合同期限冲突的处理 双方的有效法律签署 67 如何实现培训资源的充分利用 1 、让被培训者变成培训者 2 、培训时间的开发与利用 3 、培训空间的充分利用 68 培训教室的布置 （ 1 ）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好 的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可 以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。 （ 2 ）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的 角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。 优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与 讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。 （ 3 ）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的 位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老 师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适 合讲授法。 （ 4 ） U 形布置法：将桌椅围成一个 U 形，开口处就是教师的位置。两 边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比 较适合这种布置， U 字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。 69 场地布置要领 剧场式 教室式 70 场地布置要领 方形会议 马蹄形 小组式 71 案例练习 200* 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招 收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员 将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等 各部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职 教育的培训方案。 72 某电信公司新员工入职教育方案 （ 1 ）明确入职教育的指导思想 （ 1 分） （ 2 ）提出员工入职教育的要求（ 1 分） （ 3 ）确定具体的培训内容 （每项 1 分最高不超过 6 分）（ 6 分）①公司发 展历史； ②公司现行各种规章制度以及法规； ③公司主营项目以及业 务知识； ④电信市场现状； ⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能； ⑥企业文化与团队精神教育； ⑦加深对公司的感知与认同； ⑧本 岗位工作职责和工作要求。 （ 4 ）选定培训师 （ 2 分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为 主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。 （ 5 ）方案的具体实施办法 （ 2 分） （ 6 ）教育经费预算 （ 2 分） （ 7 ）入职教育的管理 （ 4 分） ① 人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； ②经指定接受训练 的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得 故意规避参加教育，否则将从严论处； ③训练课程的编排及时间，依实际 需要另行制定；④本方案经董事长核准后施行。 人力资源部 XXXX 年 X 月 XX 日 （ 2 分） 73 第四单元 估 培训效果的评 74 1. 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 75 2. 培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择 和目的 受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的 最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键 76 培训效果信息的收集方法 通过哪些渠道收集培训效果的信息：资料，观 察，访问，问卷等。 77 培训 / 课程质量评估表 评估 指标 培训 内容 问 培训 课程 培训教材 培训 环境 时间 环境与地 点 知识 培训 教师 题 课程内容的适用性 选 5分 4分 项 3分 2分 1分 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 课程与工作的结合紧密度 课程编排使是否容易理解 时间安排合适 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能力 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训 收费 培训收费是否合理 78 培训效果的跟踪与监控 一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 1. 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 2. 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 1. 受训者与培训内容的相关性 2. 受训者对培训内容的认知度 3. 实际培训内容 4. 培训进度和中间效果 5. 培训环境 6. 培训机构和人员 79 培训效果的跟踪与监控 三、培训效果评估（三个层次） 1. 受训者掌握了哪些知识？ 2. 受训者工作行为发生了哪些变化？ 3. 企业的经营绩效发生了多大改进？ 四、培训效率评估 收益与成本报告 80 培训效果监控情况总结 ① 培训者自评 ② 学员评估 a) 简要声明培训目的 b) 培训对象和内容 c) 培训方法 d) 综合分析和评价 e) 结论和建议 f) 附件 81 培训评估报告书的撰写 导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要 对以前是否有过类似的评估加以说明。 概述评估的实施过程，评估的方法和程序。 阐明评估的结果。 解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见 附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。 82 案例练习： 企业的技能培训常常出现培训考试成绩不 错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效 并没有得到改善的现象。您认为导致这种 现象的主要原因有哪些？ 83 参考答案： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 （ 2 分） （ 1 ）组织方面： ① 培训效果评估有问题。 （ 2 分） ② 培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（ 2 分） ③ 企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。 （ 2 分） ④ 企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转 化。 （ 2 分） （ 2 ）个人方面： ① 受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（ 2 分） ② 旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。 （ 2 分）84 案例分析 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去 深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为 培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内 容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很 不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工 作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘 和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容 作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其 他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培 训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时 间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也 觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （ 1 ）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （ 2 ）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （ 3 ）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 85 案例分析解析 （ 1 ）不满意。 （ 2 ）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的 需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规 范的人员培训计划 （ 3 ）①重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的 培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）②重视培训中的 信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的 信息交换、沟通和收集）③强化培训后学员效果评估与考核，培 训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同 事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。④主管对 受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析， 提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。 86 第二节 培训方法的选择 87 根据培训需求选择培训方法 培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应 学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用 88 优点 缺点 说明 讲授法 知识系统、全面，环境、 费用要求不高，发挥教 师优势 难以吸收消化， 单向传授缺乏互 动，容易与实际 脱节，不能满足 学员个性需求 专题讲 座法 时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象 内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中 对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高 灌输式、启发式、 提炼式 集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备 1. 知识类培训的直接传授培训方法 89 优点 缺点 说明 工作 指导 法 应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点， 随时随地进行 为因素多 确定指导人员 工作 轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难，针对特定对象， 不适合专业或职能管 合理安排计划， 理人员 配备指导人员 特别 任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时 授权 个别 指导 法 有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求， 传授经验和传统教育 多，限制性强 选好指导者，加 效果明显 强监督指导 2. 以掌握技能为目的的实践性培训 90 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自 学能力 学习不系统，随意性大， 困难难以自行解决 需要有计划地指导， 提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意识和 分析对策能力，生动具体， 互动交流 对准备时间和精力要求高， 有描述评价、分析决 培训指导环节重要，对培 策的类型，要有真实 训师要求高 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集体 智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制要 求高，团体氛围营造有心 理障碍 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识强 烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高， 人机对话，模拟练习 对技术和费用要求高 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通过领 悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易， 容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 3. 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 91 优点 缺点 说明 角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效 模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养 难以标准化，理解 和领悟效果不够 适合各类人员培训 强化心理素质， 费用较高，项目设 开发潜能 计和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 拓展训练 4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法 92 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 节省费用，可及时低 网络投资费用高， 通过企业内特网、 外特网、因特网 培训 成本更新内容，提高 某些课程不适宜 趣味性，时间灵活 于网络 颗同步或非同步 培训 虚拟 仿真性、超时空性、 费用昂贵 培训 自主性、安全性 三维信息的人工 虚拟环境，感官 刺激。 93 我们常用的几种培训方法 内部培训 外部培训 课堂传授式 公开课堂传授式 课堂参与式 公开课堂参与式 研讨会／专题工作坊 研讨会／专题工作坊 工作指导 户外拓展训练 师徒制 户外体验训练 自学小组 专业进修 资格考试 94 几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤 事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 实施要点 准备阶段 头脑风暴法的操作程序 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题 95 头脑风暴法演练 如何选拔合适的企业培训讲师？ 演练 3 分钟， ? 条建议 96 第三节 行 培训制度的建立与推 97 一、企业培训制度 （一）、企业培训制度的内涵 企业培训制度即能够影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、 规章、制度和政策的总合，主要包括培训的法律和规章、培训的具体 制度和政策两方面。 （二）、企业培训制度的构成 一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训 实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 98 企业培训成功的核心 培训制度必须符合企业 整体发展战略 规范的企业培训制度 99 怎样做好培训制度 1. 2. 培训制度该包含哪些制度？ 各项制度在定制时至少要注意什么？ 100 培训制度的 6 大内容 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款 入职培训制度 培训激励制度 对员工的激励 对部门及主管的激励 对企业本身的激励 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 利益获得原则 101 起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性 培训制度的长期性 培训制度的适用性 102 一 企业培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的和宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定 103 二、各项培训管理制度的起草 ( 一 ) 培训服务制度：包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分。 1 、培训服务制度条款 （ 1 ）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请； （ 2 ）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （ 3 ）培训服务协议签订后方可参加培训。 2 、协议条款。 （ 1 ）参加培训的申请人；（ 2 ）参加培训的项目和目的；（ 3 ）参加培训 的时间、地点、费用和形式等；（ 4 ）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（ 5 ）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 6 ）参加培训后如 果出现违约的补偿。（ 7 ）部门经理人员的意见；（ 8 ）参加人员与培训 批准人的有效法律签署。 104 （二）入职培训制度 （ 1 ）培训的意义和目的；（ 2 ）需要参加的人员界定；（ 3 ）特殊 情况不能参加入职培训的解决措施；（ 4 ）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者）；（ 5 ）入职培训的基本要求标准（内 容、时间、考核等）；（ 6 ）入职培训的方法。 （三）培训激励制度 （ 1 ）完善的岗位任职资格要求；（ 2 ）公平、公正、客观的业绩考 核标准；（ 3 ）公平竞争的晋升规定；（ 4 ）以能力和业绩为导向的 分配原则。 （四）培训考核评估制度 （ 1 ）被考核评估的对象；（ 2 ）考核评估的执行组织（培训管理者 或部门经理）；（ 3 ）考核的标准区分；（ 4 ）考核的主要方式； （ 5 ）考核的评分标准；（ 6 ）考核结果的签署确认；（ 7 ）考核结 果的备案；（ 8 ）考核结果的证明（发放证书等）；（ 9 ）考核结果 的使用。 105 （五）培训奖惩制度 （ 1 ）制度制定的目的；（ 2 ）制度的执行组织和程序；（ 3 ）奖惩 对象说明；（ 4 ）奖惩标准；（ 5 ）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 （ 1 ）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （ 2 ）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明 确双方的权利义务和违约责任； （ 3 ）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事 项； （ 4 ）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比 关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 106 培训制度的通用要求 制定培训制度的依据 实施培训的目的或宗旨 培训制度实施办法 培训制度的核准与执行 培训制度的解释与修订 107 【能力要求】 三、培训制度的推行和完善 培训制度的执行 培 训 制 度 的 制 定 保证 过程实施 培训制度的监督 调整 保证 培 训 活 动 顺 利 完 成 发现问题 108 备考提示 选择题：多做模拟试题 培训需求信息的收集方法 培训方法 简答题：有要点的地方 方案设计题：培训实际工作中经常需要的一些方案、表格等的设 计。 培训需求分析报告 培训需求调查表 培训规划、培训方案 培训效果评估表 培训管理制度 案例分析题：培训实际工作中经常遇到的一些重点、难点问题 109 110
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【考证通关必备】二级人力资源管理师《薪酬与福利管理》培训课件（166页）
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 工作程序： 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 2. 3. 4. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 2. 3. 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 2. 核算人工成本基本核算指标 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ：销 售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销 售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。 祝大家 考试成功！
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第四章
第四章 战略人力资源管理 【框架概述】 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 5题5分 1题2分 — 6题7分 2018 年 3题3分 1题2分 - 5分 2019 年 4题4分 1题2分 - 6分 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 一、战略性人力资源管理与战略管理 （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 1.战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织 文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实 现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。 2.战略性人力资源管理的核心理念 战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢 得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本 中心”。 3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性： 1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性 →（人力资源管理→组织战略） 2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。（人力资源职能的内部 一致性） 4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发 特殊能力以及管理变革。 【出题角度】——挖空题 【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（ ）。【改编】 A. 组织管理变革 B. 员工考勤 C. 开发特殊能力 D. 行政管理 E. 提升组织效率和业绩 【答案】ACE 【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、 开发特殊能力以及管理变革。 5.战略性人力资源管理重要思想： 1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人 力资源问题。 2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等 这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。 3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型， 同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。 4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企 业的利润实现所作出的重要贡献。 【例题】战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想，表达错误的是 （ ）。 A. 以成本为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向 B. 对人力资源管理问题进行必要的成本和收益进行分析、评价和解释 C. 提供人力资源管理方面的建议性解决报告 D. 为人力资源管理职能人员提供培训 【答案】A 【解析】以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。 6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求 战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表 明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。为此，一个组织中对人力资源管理人员 必须努力做到： 第一，参与组织的战略规划制定过程。 第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。 第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。 第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行 为以及态度。 【出题角度】——综合题 【2017.63】某公司总裁最近对人力资源部的工作提出了批评，指出公司的人力资源管理工 作层次过低，今后应当向战略性人力资源管理的层次迈进。为此，该公司今后的人力资源 管理工作应当做到（ ）。 A. 确保人力资源管理战略与本公司的外部环境和组织战略相匹配 B. 确保公司的各项人力资源管理政策和实践之间保持高度一致性 C. 将人力资源管理工作的重点放在帮助企业降低成本方面 D. 不再从事日常行政事务性工作 E. 向公司的其他人证明人力资源管理专业人员对公司的目标实现做出了贡献 【答案】ABE 【解析】战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得 竞争优势。核心概念是战略匹配或战略契合。包括两个方面的一致性：外部契合或垂直一致 性（人力资源管理与组织战略保持一致）内部契合或水平一致性（人力资源职能的内部一 致性，组织内部人力资源管理管理政策和实践之间保持高度内部一致，相互之间形成一种 良性的匹配、互动关系）。 （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型 1.战略管理的三个层次及其相互关系 1）组织战略层次：主要回答到哪里去竞争的问题，一般情况下，分为成长战略、稳定战略 和收缩战略 2）竞争战略层次：又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题，一般情况下，分为总 成本领先战略，差别化战略以及市场集中战略 3）职能战略层次：主要回答凭借什么来进行竞争。人力资源战略或人力资源管理战略就是 职能战略的一种 【2017】人力资源战略属于（ ）战略。 A. 组织 B. 公司 C. 竞争 D. 职能 【答案】D 【解析】战略管理的层次包括组织战略层次、竞争战略层次和职能战略层次。人力资源管理战 略就是职能战略层次。 【2019】某高科技公司认为区块链技术的未来前景巨大，于是做出了进入该领域的战略决策， 属于（ ）。 A. 职能战略 B. 竞争战略 C. 组织战略 D. 差异化战略 【答案】C 【解析】组织战略它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及 进入何种行业或领域的决策。 2.一个战略管理的基本模型 一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 （1）战略制定过程：又称战略规划过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会 和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向。 （2）战略实施过程：又称战略执行过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略， 主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。 注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之 后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 人力资源管理在整个战略管理过程中扮演： 1）组织战略执行的最为关键的因素 2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。 【真题·2017 单选】在战略管理过程模型中，从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个 中间环节是（ ）。 A. 确定组织的使命和目标 B. 进行 SWOT 分析 C. 衡量企业绩效 D. 确定组织的人力资源需要 【答案】D 【解析】战略制定的三个步骤是阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标，进 SWOT 分 析，选择有助于实现战略目标的总体战略，选项 A、B 战略制定的环节；衡量企业绩效是战 略执行阶段，选项 C 错误；作为战略制定和战略执行的中间环节是确定组织的人力资源需 要 二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 战略规划的概念：一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮 助组织维持竞争优势的公司规划 1.战略规划的主要任务 1）阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标 使命、愿景、价值观的内容： 使命：描述了一个组织存的理由、目的和意义（通过互联网服务提升人类生活品质）。 愿意：是对组织未来发展方向的总体描述（成为最受尊敬的互联网企业）。 价值观：则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理（正直、进 取、合作、创新）。 2）对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（用 SWOT 分析）。确定组织达成使命和 长期目标的方式，即作出战略选择 3）阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源 【2018.49】某互联网公司的公司简介中有如下三个表述;“成为最受尊敬的互联网企业”; “通过互联网提升人类生活品质”;“正直、进取、合作、创新”,它们分别是这家公司的（ ）。 A. 愿景、使命、价值观 B. 使命、愿景、价值观 C. 使命、价值观、愿景 D. 价值观、愿景、使命 【答案】A 【解析】战略规划的任务之一是描述组织的终极目标:即愿景、使命、价值观，根据“成为” ， “提升人类生活品质”“正直”等词汇得出 A 正确。 4）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。 外部分析 指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各 种威胁 战略机会 尚未开发的客户市场； 战略威胁 潜在的人员短缺；新的 对企业有帮助的技术进 竞争对手进入市场；即 步；尚未挖掘和利用的 将出台的可能会对公司 潜在人力资源等 产生负面影响的法律； 竞争对手的技术创新等 内部分析 分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、 技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量 【2018】企业常常会使用 SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁）分析来制 定战略，其中属于战略威胁的有（ ）。 A. 本企业的人力资源管理水平较低 B. 可能对本企业不利的法律即将出台 C. 竞争对手实现技术创新 D. 强劲竞争者的数量增加 E. 劳动力市场上缺乏本企业所需的高素质人才 【答案】BCDE 【解析】在 SWOT 分析中，战略威胁（T）：潜在人员短缺；新的竞争对手进入；即将出台 的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的创新技术等。因此，选项 BCDE 正确。 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用 一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战 略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战 略决策的每一个步骤。 【例题】关于人力资源管理在战略规划过程中的作用，表述错误的是（ ）。 A. 战略规划一般发生在管理层 B. 战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问 C. 人力资源管理职能应该参与战略决策的每一个步骤 D. 战略规划一般由一个战略规划小组决定的 【答案】A 【解析】战略规划过程一般发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。 3.人力资源管理与战略规划之间的联系 1）人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来 2）在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、 单向联系、双向联系以及一体化联系 1）行政管理联系：人力资源管理职能注意力主要集中在日常行政事务性管理活动上。人力 资源管理部门与企业战略管理过程是完全分离的。 问题：这样，不仅战略规划的质量和可行性难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力 资源职能的配合而遇到各种问题 2）单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人 力资源部们，让其实施和落地。 问题：制定过程缺乏人力部们介入，即使积极执行，也有可能导致目标无法达成 3）双向联系：战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力部们。然后，人力高 层管理证分析不同战略对人力的需求，并把分析结果报告给战略规划小组。最后，规划小 组讲战略传达给人力高层，由他们制定具体执行方案 4）一体化联系：一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动 基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下，战略规划和人力 资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源部门管理者是组织战略规划团 队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程中通过 提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划，而且通过 全程参与战略规划过程，能接够更为充分的理解组织战略意图，并且预见到在战略执行阶 段可能遇到的挑战和问题，从而更为主动。积极的配合战略执行过程。 【例题】根据战略规划与人力资源管理之间的联系，人力资源部门未参与组织战略过程，这 属于（ ）关系类型。 A. 行政管理联系 B. 单向联系 C. 双向联系 D. 一体化联系 【答案】A 【解析】行政管理联系：日常的行政事务性管理活动，人力资源部门未参与战略过程；人力 资源部门和企业的战略管理完全分离；战略规划可行性和质量难以保证。 【2019】在制定战略规划阶段，关于人力资源管理与战略规划之间联系的说法，错误的是（ ）。 A. 所谓单向联系，是指人力资源部门能够参与战略制定的过程 B. 所谓双向联系，是指战略规划和人力资源管理之间形成了互动联系 C. 所谓一体化联系，是指战略规划与人力资源管理之间的互动是动态和全方位的 D. 所谓行政管理联系，是指人力资源部门不参与组织战略 【答案】A 【解析】单向联系是人力资源部门不参与企业的战略规划，但让人力资源部门配合战略规划 的实施或落地，选项 A 错误 （二）人力资源管理与战略执行 战略制定：是高层管理人员的职责和任务。 战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践， 主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织，基本上都是 在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。 组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 1）人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务设计、人员的甄选、培训与开发 以及报酬系统。 2）人力资源起到影响作用其他两个变量：组织结构以及信息系统。 【例题】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素中，属于人力资源管理负有主要责任的 是（ ）。 A. 组织结构 B. 人员的甄选和开发 C. 报酬系统 D. 工作任务设计 E. 信息的类型以及信息系统 【答案】BCD 【解析】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素包括五种：工作任务设计；人员的甄选、 培训与开发；报酬系统；组织结构；信息的类型以及信息系统。 战略执行中人力资源管理的角色： 第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等; 第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这 些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需要完成工作任务之前的匹配 第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建 立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。 三、战略性人力资源管理的工具与步骤 （一）战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图 1）概念： 战略地图（StrategyMap)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象 地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关 系。 2）作用： 这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解 自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的从而更加清楚地知道自己应当怎 样做才更有助于公司战略的实现。 【2019】企业在实施战略性人力资源管理时，可以通过对组织战略的实现过程进行分解展示 出必须完成的各种关键活动及其驱动关系，这种战略实施工具称为（ ）。 A. 战略地图 B. 目标管理 C. 数字仪表盘 D. 高绩效工作系统 【答案】A 【解析】考查战略地图的概念。战略地图是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具， 它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的 驱动关系 2.人力资源管理积分卡 1）概念： 针对为实现组织战略目标需要完成的一些了人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非 财务类目标或衡量指标。 2）作用： 明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标 3）功能： （1）管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来； （2）确保组织监控和评价员工的绩效，并采取快速修正行动来纠正存在的绩效问题。 （3）组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控 4）量化处理： （1）各种人力资源管理活动（甄选测试以及培训的数量等); （2）人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等） （3）员工的行为所产生的公司战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。 【2017】企业在实施战略性人力资源管理时，通常需要针对实现组织战略目标所需完成的一 系列人力资源管理活动链，设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标，这些目标或衡量 指标称为（ ）。 A. 平衡计分卡 B. 人力资源管理计分卡 C. KPI 指标 D. 战略地图 【答案】B 【解析】本题考查人力资源管理计分卡的概念，选择 B。 3.数字仪表盘 1）概念： 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形 式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到 了什么阶段以及正在向哪个方向前进 2）作用： 提供，高层管理者要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度情况的工 具。这些数据能为企业领导者和管理者提供一个及时采取修正措施的机会。 【例题】战略性人力资源管理的三大工具不包括（ ）。 A. 战略地图 B. 人力资源管理计分卡 C. 数字仪表盘 D. 目标管理 【答案】D 【解析】组织通常需要三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。 （二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤 1.战略性人力资源管理的主要流程 2.战略性人力资源管理过程的步骤 （1）确定组织的经营战略 （2）描绘组织的价值链 （3）设计战略地图 （4）确定战略所要求的各项组织成果 （5）确定组织需要的员工胜任素质和行为 （6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动 （7）制作人力资源计分卡 （8）通过数字仪表盘进行监控 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 【本节主要考点】 1.战略性人力资源管理的概念、核心概念及重要思想 2.战略的三个层次及相互关系 3.战略管理过程的基本模型（两个核心阶段） 4.战略规划的任务 5.人力资源管理与战略规划之间的联系（四种联系） 6.人力资源管理与战略执行 7.战略性人力资源管理的三大工具（战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘 第二节 战略性的人力资源管理的具体内容 一、人力资源战略及其与战略的匹配 （一）人力资源战略的内涵 1.概念 所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动 指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的 某种模式或规划的产物。 2.层次 1）一个组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题——成 长战略、稳定战略和收缩战略 2）组织的经营战略或者竞争战略，是如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争 对手的问题——创新战略、成本领先战略和客户中心战略 （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配 1.成长战略及相应的人力资源战略 1）概念： 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略， 2）分类： 内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所 注重的是自身力量的增强和自我扩张。 外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战 略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩张组织的资源或者强化其市场地位 3）与人力资源战略的匹配 内部成长战略： A 招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过 程中所需要的各类人才. B 培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培训和输送具有各种不同知识和技能的 员工 C 晋升方面，这类组织往往强调内部晋，从外部招募和录用低级别的员工，然后不断地把 员工一步一步培养到中高层管理职位 D 绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为 重视结果，同时薪酬与结果的联系往往也非常紧密 外部成长战略： A 这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大 B 培训的重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时还要 对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训 C 绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪资水平的规 范化和标准化 【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（ ）。 A. 培训工作是全方位、多类型的 B. 企业往往强调内部晋升 C. 企业不关注员工的结果 D. 薪酬与结果的联系往往也非常紧密 E. 企业不关注完成工作的过程 【答案】ABD 【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工 的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。 【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（ ）。 A. 组织的员工招募工作需求不大 B. 培训工作的重点是文化整合和价值观的统一 C. 绩效管理的重心是实现绩效管理实践规范化 D. 员工的重新配置的工作压力很小 【答案】D 【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重 新配置的工作压力却很大。 2.稳定战略及相应的人力资源战略 1）概念： 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织已经占领市场中选 择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。 2）适用： 组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3）与人力资源战略的匹配 以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就 是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。 A 组织对人员招募的要求不是很大， B 内部员工能够获得比较缓慢的晋升， C 组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要， D 绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。 E 在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定 基础主要是员工所从事的工作本身。 F 同时这类组织的员工福利水平往往比较高。 【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。 A.内部成长战略 B.外部成长战略 C.稳定战略 D.收缩战略 【答案】C 【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集 中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利 水平往往比较高。 3.收缩战略及相应的人力资源战略 1）概念： 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因为想要缩小一部分经营业务的组织采用 这种战略有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及结算等联系在一起的。 2）与人力资源战略的匹配 A 如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提 高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。 B 绩效管理中心会放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈 的愿望。 C 这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中 减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计 划等，以鼓励员工与组织共担风险。 【例题】企业绩效管理重心放在对结果考核上，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能 的表现。 A. 内部成长战略 B. 外部成长战略 C. 稳定战略 D. 收缩战略 【答案】D 【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关 注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。 （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 1.创新战略及相应的人力资源战略 1）概念 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种组织的一 个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满 意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则 不是很重视。 2）与人力资源战略的匹配 A 招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而 不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。 B 薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产放大以及 技术等方面的创新成功这确实能够得到高额的回报。员工的基本薪酬往往不是取决于内容 非常清晰的执业范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。 C 绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新结果，而不是工作过程中的具体行为规范， 因此绩效管理体系的目标导向性很强。 【2018.1】采取创新战略的企业不适合采用的人为资源管理方式是（ ）。 A. 招募富有创新精神和敢于承担风险的员工 B. 设计精细的职位等级结构，并进行细致的职位分析 C. 重视评价员工取得的创新结果 D. 为创新成功者提供高水平的薪酬回报 【答案】B 【解析】细致的职位分析和创新不相关，B 符合题意。 2.成本领先战略及相应的人力资源战略 1）概念： 所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组 织以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 培训的内容重点针对员工当前所从事的工作需要， B 绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对于基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调 工作纪律和出勤以及作息时间要求。 C 薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既 不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定 的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任 何成绩。这一方面是为了控制成本支出；另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效 率 【2018.32】某公司采用的战略是在确保产品质量的基础上尽可能地降低成本，这种战略属 于（ ）。 A. 组织战略 B. 人力资源管理战略 C. 职能战略 D. 竞争战略 【答案】D 【解析】根据“降低成本”得出成本领先战略，即 D 正确。 3.客户中心战略机相应的人力资源战略 1）概念 客户中心战略是一种以提高客户的服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争有事的战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 绩效管理的重点是客户满意度 B 招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 C 培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间 和精力 D 薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的总体评价结果来支付奖金。 【例题】客户满意度是实施（ ）的组织最为关注的一个绩效指标。 A. 创新战略 B. 成本领先战略 C. 客户中心战略 D. 收缩战略 【答案】C 【解析】客户满意度是实施客户中心战略的组织最为关注的一个绩效指标。 二、高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统 1.高绩效工作系统的核心理念 组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。 2.高绩效组织重要特征: 如：多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的 承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容 【例题】高绩效工作组织的重要特征包括（ ）。 A. 多技能工作团队 B. 得到授权的一线员工 C. 对质量和客户满意度的承诺 D. 劳资合作 E. 职位分析与职位设计 【答案】ABCD 【解析】高绩效工作组织的重要特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、 劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。 （二）学习型组织 1）概念： 所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获得和分享知识而形成的一种重视和 支持终身学习的文化。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 2）关键特征： 第一，致力于持续学习 第二，知识共享 第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式 第四，具有一种学习文化 第五，重视员工 【2017】关于学习型组织的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求员工只获取与本职工作有关的知识和技能 B. 它要求员工持续获取知识，致力于学习和终身学习 C. 它鼓励员工的开发及其身心健康 D. 它重视每一位员工的开发及其身心健康 【答案】A 【解析】本题考查学习型组织。学习型组织要求员工持续获取知识，致力于学习，鼓励员工 的开发与身心健康，而非仅仅获得与本质工作有关的知识和技能。所以，选择 A。 （三）人才管理 1.人才管理的内涵 1）关注点： 人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。 2）关键成功要素： 美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，两个关键成功要素=人才招募+人才保留。 作用：在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人 【例题】美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，人才管理的关键成功要素是（ ）。 A. 人才招募 B. 知识共享 C. 人才保留 D. 正确的时间获得拥有正确技能的人 E. 正确的地点获得拥有正确技能的人 【答案】AC 【解析】美国联邦政府人事管理署（OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招 募和人才保留。 3）人才管理与传统的人力资源管理的区別 它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对 外部环境变化作出更为快速的反应。 同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原 则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链 接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。 4）人才的特征 第一，人才不是抽象的，更不是绝对的 第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还 包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定员工（B 类人才）。 【2019】关于人才及人才管理的说法，错误的是（ ）。 A. 人才管理要求企业对人才的获取和保留具有前瞻性和灵活性 B. 人才管理有助于帮助企业实现战略目标 C. 人才管理涵盖人才的吸引、使用、保留、开发等诸多方面 D. 只有企业中最优秀的、最卓越的少数员工才是人才 【答案】D 【解析】人才不仅仅是指组织中最优秀的、最卓越的少数员工（A 类人才）才是人才，还包 括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B 类人才），选项 D 错误。 2.人才管理的主要内容 第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 第二，形式有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 1）同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的 平衡。 2）适应人才需求的不确定性，小规模，多批次地培养人才。 3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。 4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提 供令人信服的为自己工作的理由。 2）企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。 3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。 第四，加强人力资源能力建设,实现战略性人力资源管理。 1）对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保 留的共同作用。 2）将员工管理流程整合到标准的企业流程中,让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责 任。 3）将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资 源管理专业人员的经营意识。 【2017】为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，企业在人才管理方面可以采取 的做法是（ ）。 A. 采用大规模、少批次的人才培养策略 B. 同时采用制造人才和购买人才两种策略 C. 建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D. 将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【答案】B 【解析】本题考查第四章第二节人才策略。如果企业要有效降低风险，需要同时采用制造人 才和购买人才两种策略，其他选项不能有效降低风险。所以，选择 B。 【本节主要考点】 1.人力资源战略与不同组织战略的匹配（成长战略、稳定战略、收缩战略） 2.人力资源战略与不同竞争战略的匹配（创新战略、成本领先战略、客户中心战略） 3.高绩效工作系统的概念 4.学习型组织的概念及关键特征 5.人才管理与传统人力资源管理的区别 6.人才管理的重要特点
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第八章
第八章 薪酬管理 【章节框架】 1.薪酬管理概述 2.股权激励 3.特殊群体的薪酬管理 4.薪酬成本预算与控制 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 2012 6题6分 2题4分 —— 2013 4题4分 2题4分 4题8分 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 4题4分 1题2分 —— 2016 4题4分 1题2分 —— 2017 4题4分 1题2分 —— 2018 4题4分 2题4分 2019 4题4分 1题2分 —— 第一节 薪酬管理概述 【本节知识点】 1.战略性薪酬管理 2.薪酬体系设计的基本步骤 3.职位评价流程及方法 【知识点】战略性薪酬管理（必考）★★★ 【说明】 1.发展战略或公司战略 【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业 2.经营战略或竞争战略 【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业 一、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理： 成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略 1.成长战略：（2013.89） 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 2）薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。 3）薪酬方案 （1）短期来看，基本薪酬低。 （2）长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖 金制。 【出题角度】——判断 【2017/2019】关于企业不同发展战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.在采用稳定战略的企业中，基本薪酬和福利在薪酬结构中所占的比例较高 B.采用成长战略的企业会在短期内提供相对较高的基本薪酬 C.在采用收缩战略的企业中，基本薪酬在薪酬结构中所占的比例较高 D.采用稳定战略的企业一般采取低于市场水平的薪酬 【答案】A 【解析】成长战略的企业薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业 将实行奖金或股票选择权等计划，选项 B 错误；收缩战略的企业在薪酬结构上基本薪酬所 占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，选项 C 错误；稳定战略的 企业在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，选项 D 错误。 2.稳定战略或集中战略：（2012.36）（2013.34）（2015.24） 强调市场份额或运营成本 1）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。 2）薪酬相关情况： （1）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 （2）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大 （3）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长 【助记】稳定战略——低成本；业绩与收入挂钩；低薪酬、共担风险。 【出题角度】——判断（2010 年案例） 【2010.91】根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（ ）。 【2015.24】采用稳定战略的企业适宜采用的薪酬结构是（ ）。 A.无基本薪酬，只支付奖金 B.基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大 C.基本薪酬较低 D.基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大 【答案】B 【解析】本题考查采用稳定战略下的薪酬管理。其中，薪酬结构中基本薪酬和福利所占的比 重较大。 3.收缩战略或精简战略:企业面临困境，一般采用低成本策略。 （1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩 （2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低 【小结】 成长战略 稳定战略 收缩战略 关注开发、创新 强调份额与成本 面临困境、低成本 低薪、长期奖金 稳定有技能员工 低薪 共担风险、共享收益 高薪、以岗定薪 共担风险、共享收益 二、适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略（2014.35）（2016.26） 1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 2）薪酬体系 （1）注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励， （2）基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 【助记】创新战略——强调创新、市场地位及客户满意度；奖励创新、薪酬略高。 【出题角度】——判断 【2016.26】关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是（ ）。 A 创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励 B 成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平 C 成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小 D 采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。 【2014.35】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 A.对于产品和技术方面的创新给予足够的奖励 B.将企业的经营业绩与员工收入挂钩，鼓励员工与企业共担风险 C.基本薪酬比市场平均水平略低 D.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.成本领先战略 1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 （1）追求效率最大化、成本最小化 2）薪酬体系： （1）在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低。 （2）在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【助记】成本领先战略——强调成本；低薪高奖金。 【出题角度】——判断 【2014.34】采用成本领先战略的企业，适宜的薪酬管理方法是（ ）。 A.与竞争对手相比，保持较低的薪酬水平 B.与竞争对手相比，保持较高的薪酬水平 C.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 D.在薪酬结构方面，奖金所占比重相对较低 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。成本领先战略或成本最低战略： （1）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低 （2）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 （1）强调客户满意度。 2）薪酬体系 （1）根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； （2）根据客户服务评价来支付奖金。 【2018】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略，薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略，应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略，奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】考查战略性薪酬管理。成本领先战略的企业，追求效率最大化、成本最小化。 薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【小结】 创新战略 成本领先战略 客户中心战略 关注创新及客户满意度 强调低成本 强调客户满意度 奖励创新 效率最大化 —— 薪酬水平不低于市场水平 低薪、高奖金 根据服务水平支付薪酬或奖金 三、全面薪酬战略 1.定义：指以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业 技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。 2.特点：更加强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 3.步骤：企业战略—薪酬战略—执行—评价 1 评价薪酬的含义。确定企业战略； 2 制定与企业战略相匹配的薪酬决策； 3 执行战略性薪酬决策； 4 对薪酬系统的匹配性进行再评价。 【助记】全面薪酬战略——以客户满意度为中心；强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟 通性。 【出题角度】——概念判断+综合题 【2018.39】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法,正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略,薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略,应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略,奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】成本领先战略:奖金所占的比例相对较大。 【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6） 1.明确企业基本现状及战略目标（重要前提条件） 确定薪酬水平，解决内部公平性和外部竞争性。 2.工作分析及职位评价： 1）工作分析是确定薪酬体系的基础， 2）职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 3）职位评价的作用： （1）确定职位相对价值，得出职位等级序列； （2）为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。 【出题角度】——细节 【2011.34】确保薪酬内部一致性的手段是（ ）。 A.心理测评 B.职位评价 C.薪酬控制 D.薪酬调查 【答案】B 【解析】本题考查薪酬体系设计的基本步骤。其中，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公 平性问题。 3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。 【注】职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 薪酬调查的步骤：明确目的➟确定范围➟选择方式➟统计分析数据➟提交报告 4.确定薪酬水平 1）结合内外部环境确定薪酬水平。 2）战略：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略。 5.薪酬结构设计 （1）它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果 （2）包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。 6.薪酬预算与控制 1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。 2.薪酬预算是预先性的成本分析过程。 【知识点】职位评价流程及方法 一、定义：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企 业内部的相对价值及相互关系的过程。 二、注意事项： 1.对职位的评价而非对任职者的评价； 2.对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价； 3.对目前而非过去或未来职位状况的评价。 【例题】关于职位评价的陈述，正确的是（ ）。 A.对职位的评价 B.对正常或一般水平的评价 C.对特殊业绩的评价 D.对任职者的评价 E.对目前职位状况的评价 【答案】ABE 【解析】职位评价注意事项：对职位的评价而非对任职者的评价；对正常或一般水平的评价 而非特殊业绩的评价；对目前而非过去或未来职位状况的评价。 三、评价的原则 1.系统性原则 （1）将工作分析与薪酬设计相联系； （2）职位评价本身也是一个系统。 2.战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发，选择能够促使企业生产和管理工作发展的评价因素。 3.标准化原则 对不同职位间评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定。 4.员工参与原则 提高职位评价的透明性和公正性。 5.结果公开原则 （1）有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。 （2）降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。 6.实用性原则 既要考虑达到的不同效果，还要考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实 意义。 【助记】职位评价原则——系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性。 四、职位评价的流程 1.准备阶段 1）明确职位评价目的 2）了解企业现状 3）确定职位说明书（2012.21） 职位评价的主要信息来源是职位说明书，职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包 含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息。 【出题角度】——细节 【2012.21】关于工作分析的说法，正确的是（ ）。 A.工作分析的目的是使工作更加具有挑战性 B.工作分析的理论基础是工作特征模型理论 C.工作分析的主要方法是职位评价法 D.工作分析的成果文件主要是职位说明书 【答案】D 【解析】构建整个工作分析系统的依据是工作分析的目的。工作分析结果（之一）是职位说 明书。 4）建立职位评价委员会。 常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和 申诉委员会。 5）选择标杆职位 标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。 标杆职位数目一般占企业中全部职位的 10%〜15%。其他职位的相对价值将通过与标杆职 位的工作评价结果相对比而得出。 6）建立职位评价体系 根据工作分析结果划分职务类别,针对不同职位选择的职位评价方法，确定职位评价指标， 各指标的分级定义以及指标权重。 2.实施阶段： 1）对职位评价者进行培训； 2）职位的初评和正式评价； 3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。 3.完善与维护阶段： 1）日常维护、定期维护。 （三）职位评价方法（4 种方法）（判断） 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 【真题·2018 单选】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【解析】排序法和分类法属于定性方法，选项 A 错误；要素计点法和因素比较法属于定量方 法，选项 C 错误；分类法属于职位尺度比较法，选项 D 错误。 1.排序法 概念 排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，使用较早、较为简单、最易于理解的评 价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据 职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。 【助记】职位比较排序 分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 1）直接排序法:根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序； 【例如】：人事总监—人事经理—人事专员。 2）交替排序法 先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职 位和价值最低的职位，如此反复进行。 3）配对比较法 将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分， 低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。 优点： 简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。 缺点： 没有详细具体的评价标准，主观成分很大。 只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 适用： 规模小、结构简单、职位类型少，且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。 【例题】关于排序法的陈述，正确的是（ ）。 A.简单易行 B.能确定所排序的职位之间的相对价值 C.适合规模较小的企业 D.主观成分很大 E.成本较低 【答案】ACDE 2.分类法 1）概念 也称为分级法或等级描述法，预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别 的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。 【助记】先有评价标准，职位与标准对照。 2）制定方法： （1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类。 （2）纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分 等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确定义，构成了供套级使用的等级标准。 3）优点：简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。 4）缺点：等级定义比较困难,存在较大的主观因素。 5）适用：职位类别较为简单的小型企业。 【例题】分类法制定中，纵向是指按照（ ）等要素指标对职位进行分等。 A.心理 B.技能要求 C.劳动强度 D.劳动环境 E.职位责任大小 【答案】BCDE 【解析】本题考查职位评价的分类法。其中，纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强 度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。 3.要素计点法 1）概念 也称点数法、评分法或计分法，是指先设计出一套供比较的评级标准尺度，但不同于分类 法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上 进行分解，最终得出该职位的相对价值。 【助记】先有评价标准，职位在报酬要素上分解。 2）步骤 （1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一 些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。 （2）对每类报酬要素进行分级界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对 应的点值。 （4）运用该职位评价体系对职位进行评价。 （5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。 案例： 假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数 为 1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。–假设技能的权重被确定为 20%，那么将有总共 200 点分配给技能。 如果技能被划分为 5 个等级，每提高一个等级点数增加 40 点，那么，一项需要掌握最低 等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技 能方面就应该得到 80 点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能 方面就应该得到 200 点。 按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。 在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好。 3）优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。 4）缺点：设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。 5）适用：大规模企业中的管理类职位。 4.因素比较法 1）概念 先找出适当的付酬要素，但无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干 有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类 型的职位，因而通常需要 15—20 个。 因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职 位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。 【助记】找出付酬因素和标杆职位。 2）六个基本环节： （1）选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。 （2）确定标杆职位。 （3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 （4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因 素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 （5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。 （6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。 工资标准（元/ 智力 体力 技能 责任 工作环境 小时） 0.5 1 标杆岗位 4 1.5 标杆岗位 1 2 标杆岗位 4 2.5 标杆岗位 3 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 2 标杆岗位 1 3 3.5 标杆岗位 2 4 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 4 标杆岗位 3 4.5 标杆岗位 3 5 5.5 标杆岗位 2 因素 比对 工资标准 智力 与标杆岗位 2 类似 3.5 元/小时 体力 介于标杆岗位 1 和标杆岗位 3 之 3 元/小时 间 技能 与标杆岗位 1 类似 2.5 元/小时 责任 介于标杆岗位 2 和标杆岗位 4 之 3 元/小时 间 工作环境 与标杆岗位 2 类似 2 元/小时 总计 14 元/小时 1.智力因素赋予最大值 3.5 元/小时，体力因素赋予最大值 4 元/小时，技能因素赋予最大值 5.5 元/小时，责任因素赋予最大值 4.5 元/小时，工作环境因素赋予最大值 2.5 元/小时； 2.智力因素赋予最小值 1.5 元/小时，体力因素赋予最小值 1.5 元/小时，技能因素赋予最小 值 1 元/小时，责任因素赋予最小值 1.5 元/小时，工作环境因素赋予最小值 1 元/小时； 3.假设有 X 岗位，其工资标准确定计算过程。由表可知，X 岗位相应的工资标准是 14 元/小 时。 3）优点：较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容 直接求得具体薪酬金额。 4）缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，工对其准确性和 公平性容易产生质疑。 5）适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 【小结】 职位评价方法一览表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 排序法 分类法 要素计点法 因素比较法 最容易理解 —— 复杂、量化评价 —— 职位说明书和企业规划 先制定等级 先定标尺；评价报酬要 确定标杆职位 为基础 素 简单易行；成本低；主 简单、容易解释；等级定 精确，容易接受；设计 完善、可靠性高；不容易 观成分大 义困难 实施复杂 理解接受 大规模企业的管理岗位 稳定的大型企业 规模小、结构简单企业 【出题角度】——综合题 【2015.25】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2016.28】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2018.27】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【本节小结】 一、战略性薪酬管理 1.适用于不同发展战略下的薪酬管理：成长、稳定（集中）、收缩战略。 2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理：创新、成本领先、客户中心战略。 3.全面薪酬战略。 二、薪酬体系设计的基本步骤 1.明确企业基本现状及战略目标 2.工作分析及职位评价 3.薪酬调查 4.确定薪酬水平 5.薪酬结构设计 6.预算与控制 三、职位评价流程及方法 1.职位评价六大原则：系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性原则。 2.职位评价流程。 3.职位评价方法：排序、分类、要素计点、因素比较法。 第二节 股权激励 【本节框架】 1.上市公司股权激励 2.非上市公司股权激励 3.员工持股计划 【知识点】股权激励概念 一、股权激励——概念 上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件 购买本公司一定数量股票的权利。 二、欧美国家股权激励形式: 股票期权（限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可转让股票 期权、股票增值权等）+员工持股计划+管理层收购。 三、中国股权激励形式 股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和 员工持股计划。将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式。把限制性股票和业绩股 票作为可以借鉴国际经验探索的方式。 【知识点】上市公司股权激励（股票期权+限制性股票+股票增值权） 1.股票期权概念 股票期权也称经营者股票期权或管理者，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内 （行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。 2.股票期权特征（2012.2013） （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 3.股票期权优点 （1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得 到保障。 （2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限 性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。 （3）激励手段比较灵活，便于个案处理。 4.股票期权局限性 （1）只适用于上市公司，只允许已完成股份分量改革的在沪深交易所上市的境内上市公 司和在境外上市的国有控股企业可以实施； （2）容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为； （3）难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。 5.激励对象 1）上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员,以及公司认为应当激 励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心技术人员或核心业务人员的，可以成 为激励对象。 3）单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及配偶、父母、子女，不得成 为激励对象。 4）下列人员不得成为激励对象: （1）近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。 激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 6.激励额度（最高上限） （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总 额的 10%。 （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授 的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%。股本总额是指股东大会批准最近一次股权 激励计划时公司已发行的股本总额 7.股票来源： 公司发行新股票+通过留存股票账户回购股票+二级市场购买股票。 留存股票是指一个企业将自己已发行的股票从市场中购回的部分，这些股票不再由股东持 有，其性质为已发行但不在外流通的股票 1）分类（按性质分）：增量方式+存量方式（了解） （1）增量方式（在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东 权益的情况下带来小额融资，例：定向增发股票） （2）存量方式（在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东 权益，例：公司股份回购、二级市场购买。） 8.资金来源 上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务 资助，包括为其贷款提供担保。 9.股票期权时间规定 1）授权日：必须是交易日。定期报告公布前 30 日、重大交易决定过程中及该事项公告后 2 个交易日不得为授权日。 （1）定期报告公布前 30 日； （2）授权日：必须是交易日。重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 2）等待期（授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于 1 年） 3）有效期（从授权日计算不得超过 10 年） 4）行权期（必须是交易日）应当在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期 报告公布前 10 个交易日内行权。 不得在下列期间内行权: （1）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； （2）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日； 5）股权激励计划的有效期（自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年）。 10.行权价格 确定价格时应考虑如下因素：对激励对象形成激励和约束、可操作性、对原股东的影响。激 励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。 （1）确定方法：实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时 的公平市价。 （2）我国《管理办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标 的股票收盘价与公布前 30 个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价 格。 11.执行方式：现金行权+无现金行权+无现金行权并出售。 【出题角度】——综合题 【2018.24】关于我国股票期权的说法，正确的是（ ）。 A.激励对象可以同时参加两个上市公司的股权激励计划 B.激励对象包括独立董事,监事 C.股票期权只适用于上市公司 D.激励对象数量可以超过员工总数的 10% 【答案】C 【解析】激励对象不可以同时参加两个上市公司的股权激励计划，不得包括独立董事,监事, 只适用于上市公司,C 符合题意。 【2017.70】关于股票期权的说法，错误的是（ ）。 A.股票期权是一种权利而不是一种义务 B.收益人既可以购买公司股票，也可以不买 C.股票期权只有在行权价高于本企业股票的市场价格时才有价值 D.股票期权是公司无偿给予经营者等激励对象的 【答案】C 【解析】股票期权只有在行权价低于本企业股票的市场价格时才有价值。 二、限制性股票 1.概念 指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限 制性股票并从中获益。 【助记】限制。 2.限制性股票时间规定 （1）禁售期：指在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于 2 年。 （2）解锁期：禁售期结束后，进入解锁期。解锁期内，如果公司业绩满足计划规定的条件， 员工取得的限制性股票可以按照计划分期解锁，解锁期不低于 3 年。 【例】关于限制性股票表述正确的是（ ）。 A.禁售期不得低于 3 年 B.上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格遵循孰高原则 C.激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件才可出售 D.解锁期不得低于 3 年 E.激励对象从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票 【答案】BCDE 【解析】禁售期：不得低于 2 年，A 选项错误。上市公司授予激励对象获得上市公司股份的 价格遵循孰高原则，B 选项错误。 3.授予价格 即上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原 则”。（即买入价高者得；卖出价格低的优先成交）。 包括激励额度、范围和对象、基本同股权期权类似。 三、股票增值权（2017.27） 1.概念 指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收 益的权利。 【助记】只得增值。 2.适用范围：发行境外上市外资股的公司。 3.特点 （1）行权期一般超过任期。 （2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权， 也不拥有表决权、配股权。 （3）可以全额兑现，也可以是部分兑现。 （4）实施时，可以用现金，也可以是现金和股票形式的结合。 4.实质 实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅 通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日 市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收 益，由公司以现金形式支付给激励对象，从这个方面，也可以说股票增值权实质上是企业 奖金的延期支付 【出题角度】——综合题 【2017.27】关于股票增值权的说法，错误的是（ ）。 A.股票增值权的行权期一般超过任期 B.股票增值权的激励对象既可以获得规定数量的股票价格上升的收益，也拥有这些股票的 所有权 C.实施股票增值权时可以全额兑现，也可以部分兑现 D.实施股票增值权时可以用现金，也可以折合成股票，或者两者的某种组合 【答案】B 【解析】股票增值权。 上市公司三种股权激励模式的优缺点和适用企业类型 激励模式 股票期权 优点 缺点 适用企业 ① 降低委托代理成本； ① 可能带来大量经理人 成长性较好、股价呈强势 ② 可以锁定激励对象的 的短期行为； 上涨的上市公司 风险，股票期权持有人 ② 公司股本变化，原股 不行权就没有任何额外 东的股权可能被稀释； 损失； ③ 过分依赖股票市场有 ③ 降低企业激励成本， 效性 并且企业有现金流入； ④ 激励力度比较大，具 有长期激励效果 限制性股票 ① 有可能是免费或低价 ① 业绩目标或股价的科 成熟型企业；对资金投 获得，激励更强； 学确定较困难； 入要求不是非常高的企 ② 通过对业绩条件、禁 ② 现金流压力较大； 业 售期限的严格规定，使 ③ 会促使经理人放弃对 激励与约束对等。 高风险、高回报项目的投 资 股票增值权 ① 激励对象无须现金付 ① 激励对象不能获得真 现金流量比较充裕且股 出； 正意义上的股票，激励 价比较稳定的上市公 ② 操作方便、快捷； 的效果相对较差； 司； ③ 无须证监会审批，无 ② 对资本市场有效性依 境外上市公司 须解决股票来源问题。 赖大，可能导致公司高 管层与庄家合谋操纵公 司股价等问题； ③ 公司的现金压力较大 【知识点】非上市公司股权激励 一、股份期权 1.概念： 又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公 司一定数量股份的权利。 2.操作要点 （1）激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，这个过程只是取得股 份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购 股资金来源为分红和现金；在即定时间内支付完购股款后,取得完全所有权，但期满后还有 一定年限的等待期。 （2）股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。 3.股份期权的资金来源：公司税后利润中提取的奖励基金、激励对象年薪、公司公益金、激 励对象的自有资金。 4.股份期行权价的方法： （1）现值有利法，即行权价低于当前股价； （2）等现值法，即行权价等于当前市价； （3）现值不利法，即行权价高于市价。 二、业绩股份 1.概念; （1）业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目 标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干 年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。 （2）激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权。 2.来源 发行新股、老股东转让股份、公司设立时预留部分股份、公司股份回购。 3.激励力度与激励基金 激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励 力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素， 找到平衡点。 三、虚拟股票期权 1.概念： 又称为股票增值权模式，指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时， 则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股 份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 2.股票来源;不是实股，只是在公司内部虚构出一部分般票并仅在账面上反映。 3.资金来源:公司的奖励基金。 4.行权价格：不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。 【出题角度】——综合题 非上市公司股权激励表述正确的是（ ）。 A.股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上 B.现值有利法是股份期权行权价的方法之一 C.激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红权和表决权 D.虚拟股票期权的行权价格取决于公司股票的市价 E.虚拟股票期权是业绩股份模式的一种变通 【答案】AB 【解析】激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权，C 选项错误。虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股 票的内部市场价格，D 选项错误。虚拟股票期权是股份期权模式的一种变通，E 选项错误。 【知识点】员工持股计划 1.概念： 由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时 相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。 2.特点： （1）持股人或认购者必须是本企业工作的员工； （2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。 3.设计原则 （1）应能够促进企业的长远发展 （2）应能够激发员工的工作积极性 （3）应能够改善企业的法人治理结构 4.基本原则：依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则 5.种类 （1）杠杆型（利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银 行） （2）非杠杆型（不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划，资金来源分为自付型和他付型） ●自付型：是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。多发生在营运 困难的企业，这已经不是员工的福利计划 ●他付型：是指公司按照参与员工持股计划的全体员工的薪水的一定比例，用税后利润为 企业员工购买公司的股票，员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划 6.激励对象 （1）在企业工作满一定时间的正式员工； （2）公司的董事、监事、经理； （3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员； （4）企业在册管理的离退休人员。 7.持股期限 每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的 持股期限不得低于 36 个月。 8.持股规模 （1）上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 10% （2）单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% （3）员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股 份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份 9.股份的设置 （1）应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内； （2）强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与 ES0P，明确规 定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的 90%。 10.股份的持股比例 （1）要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%； （2）要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认 购比例不宜拉得太大，原则上控制在 4:1 的范围之内。 【出题角度】——综合题 【2018.66】关于员工持股计划的股份设置及持股比例的说法,正确的是（ ）。 A.参与员工持股计划的员工不得高于企业员工总数的 90% B.只有本企业正式聘用的员工才能参与员工持股 C.参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员工全体薪金总额的比 例确定 D.员工持股占企业总股本的比例应超过 20% E.一般企业高管人员与一般职工在员工持股中的认购比例不得低于 10:1 【答案】BC 【解析】强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与，明确规定参 与的员工不得低于员工总数的 90%。A 错误。激励对象四类人员:在企业工作满定时间的正 式员工;公司的董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业 的外派人员;企业在册管理的离退休人员。应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员 工的范围以内;B 正确。参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员 工全体薪金总额的比例确定。C 正确。 要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%;D 错误。要明确界定企业内 部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与般职工的认购比例不宜拉得太大，原则 上控制在 4:1 的范围之内。E 错误。 【2018.7】关于我国员工持股计划，说法正确的是（ ）。 A.每位员工所获股份权益对应的股票总数累计可以超过公司总股本的 1% B.上市公司应当在员工持股计划届满前 12 个月公告到期计划持有的股票数量 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累积不得低于公司总股本的 10% D.每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月。 【2017.28】关于我国员工持股计划的说法，正确的是（ ）。 A.每期员工持股计划的持股期限不得低于 24 个月 B.以非公开发行方式实施的员工持股计划的持股期限不得低于 40 个月 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 15% D.单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，A 选项错误；以非公开发行方式 实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月，B 选项错误；要明确界定员工持股占企业 总股本的比例，一般不宜超过 20%，C 选项错误。 【本节小结】 一、上市公司股权激励 1.股票期权 2.限制性股票 3.股票增值权 二、非上市公司股权激励 1.股份期权 2.业绩股份 3.虚拟股票期权 三、员工持股计划 第三节 特殊群体的薪酬管理 【本节知识点】 1.经营者薪酬 2.销售人员薪酬 3.驻外人员薪酬 4.专业技术人员薪酬 【知识点】经营者薪酬 一、年薪制 1.概念 （1）以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度 （高风险） （2）一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业 绩与薪酬直接联系在一起 2.构成 （1）基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活; （2）奖金，即经营者绩效的短期奖励； （3）长期奖励，通常以股票期权的形式支付，与企业的经济效益和市场环境相关； （4）福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。 3.优点： （1）设置上比较灵活； （2）薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励 力度； （3）可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式。 4.缺点： 经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于公 司长期发展的决策。 5.经营者年薪制模式 1）目前我国经营者三种年薪制模式： （1）一元结构模式：全部收入设计为风险收入 （2）二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入; （3）三元结构模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪） 2）基本年薪确定 （1）基本年薪与业绩没有直接联系，主要由地区和企业职工平均工资水平决定，并加入 企业规模和利税情况等调整因子，能够满足经营者的基本生活要求 （2）二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础，按 企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定 基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数。调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩。 3）风险收入计算方法 （1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。这种计算方法是以基薪为基础的，基薪一 般是按照职工的平均工资倍数确定的。 （2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。评价：这种计算方法比较符合国 际惯例。 【出题角度】——综合题 【2019】关于经营者年薪制的说法,正确的有（ ）。 A.年薪制确定了经营者的最低业绩目标，当经营者未完成最低计划指标时会受到惩罚 B.年薪制确定了经营者的封顶奖金，当计划指标超额完成时经营者会有更多奖励 C.在年薪制结构中加大风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励 力度 D.企业可以殿经营者在一个年度或任期内的经营管理业绩，确定与其贡献相当的薪酬水平 及薪酬支付方式 E.年薪制是一种高风险的薪酬制度，体现约束和激励相互制衡的机制 【答案】CDE 【解析】年薪制根据经营者业绩好坏计发薪酬，包括基本薪酬、奖金、长期激励和福利津贴四 部分。选项 A 错误，年薪制没有惩罚。选项 B 错误,年薪制未确定封顶奖金。 【2016.27】关于经营者年薪制的说法，错误的是（ ）。 A 年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制约的机制 B 年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起 C 年薪制可以有基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴构成 D 年薪制决定了经营管理者的奖励可以不封顶 【答案】D 【解析】本题考查年薪制。年薪制缺点：确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，经营者 在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。 【知识点】销售人员薪酬 一、特点 以结果为导向 二、模式 1.纯佣金制： （1）全部薪酬收入都来自于佣金； （2）优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬成本管理较低； （3）缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动；不利于培养销售人 员对企业的归属感。 2.基本薪酬加佣金制 （1）由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。 （2）佣金分为直接佣金和。 3.基本薪酬加奖金 奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能 获得一定数量的奖金。 4.基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提成的佣金组成。 （1）对保险行业、饮食行业、销售人员素质高低不一，队伍不稳定，采用高佣金+低基本薪 酬 （2）对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长行业，销售人员素质及稳定性要求 都比较高，易采用高基本薪酬+低佣金或奖金。 直接佣金:根据销售额的一定百分比（销售提成）进行佣金计算。 间接佣金:销售业绩转化为一定的点值,根据点值来计算佣金的数量。 【出题角度】——判断 【2018.71】关于销售人员薪酬的说法，正确的有（ ）。 A.销售人员的薪酬应主要以行为为异向 B.纯佣金制因将销售人员的薪酬收入与其工作业绩直接挂钩而使薪酬管理成本较低 C.产品具有较高技术含量的企业会对销售人员采用高佣金加低基本薪酬的薪酬制度 D.纯佣金制会导致销售人员的薪酬缺乏稳定性 E.纯佣金制不利于培养销售人员对企业的归属感 【答案】BDE 【解析】销售人员的薪酬以结果为导向，A 错误。纯佣金制:全部薪酬收入都来自于佣金。优点: 薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低;B 正确。对技术含量较高，市场较为狭窄， 销售周期较长产品的销售人员:高基本薪酬+低佣金或奖金,C 错误。纯佣金制缺点:缺乏稳定 性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动;可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大 薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感。DE 正确。 【知识点】驻外人员薪酬 驻外人员新酬主要组成包括:基本薪酬、激励薪酬和福利 1.基本薪酬 （1）基于本国薪酬的方法:给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。 （2）基于东道国的方法：指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。 （3）基于总部的方法：指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。 2.激励薪酬 驻外人员薪酬（基本薪酬在 10%〜30%。，时间越长越高）困难补助（基本薪酬在 10%〜 25%，地区越困难，津贴越高），流动津贴（员工变换工作地点的奖励，一次性支付）。 3.福利 标准福利包括：保障计划和带薪休假;额外福利包括：搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探 亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。 【知识点】专业技术人员薪酬 1.基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与 技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 2.加薪： （1）主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练 水平的提高（主要途径）。 （2）薪酬随着工作年限延长而提高的情况非常常见。 （3）绩效评价结果也会有一定的影响。 3.奖金 （1）专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比 重通常也比较小。 （2）对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励， 或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。 4.福利与服务 专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业应考虑这个因素。 【例题】关于专业技术人员薪酬说法，错误的是（ ）。 A.由基本薪酬和加薪两部分构成 B.基本薪酬取决于所掌握的专业知识与技术 C.奖金所占的比重较小 D.企业需为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利 E.基本薪酬较低 【答案】AE 【解析】专业技术人员薪酬构成包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。通常会获得较高的， 奖金所占的比重通常也比较小。 【本节小结】 一、经营者薪酬 1.年薪制 2.股票期权 二、销售人员薪酬 1.纯佣金制 2.基本薪酬加佣金制 3.基本薪酬加奖金制 4.基本薪酬加佣金加奖金 三、驻外人员薪酬 1.基本薪酬 2.激励薪酬 3.福利 四、专业技术人员薪酬 1.基本薪酬与加薪 2.奖金 3.福利与服务 第四节 薪酬成本预算控制 【本节知识点】 1.薪酬成本预算方法 2.薪酬成本的控制方法 3.企业人工成本 一、薪酬成本预算的方法 1.自上而下的薪酬成本预算方法 （1）高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将 部门薪酬分配给每个员工。 （2）优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业 业绩的对称性。 （3）缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性。 2.自下而上的薪酬成本预算方法 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的 薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。 二、薪酬成本的控制（2011.73） 1.控制雇佣量 不仅控制员工数量，还要控制工时数量。 雇佣量=员工数量×工时数量 2.控制基本薪酬 控制加薪规模（或幅度）、加薪时间和员工的覆盖面。 3.控制奖金 除控制奖金的支付规模、时间和覆盖面以外，还要重点利用一次性奖金支付来改善劳动力 成本的可调节幅度。 4.控制福利支出 （1）与基本薪酬相联系的福利：刚性比较强。 【例子】基本薪酬的 5%作为通讯补贴。 （2）与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。 【例子】过年过节的米、面、油等福利。 （3）福利管理费用：有较高的弹性。 【例子】福利管理人员的薪酬、购置、发放费用。 5.利用薪酬技术手段 可利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、 成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制。 【出题角度】——挖空题 【2011.73】薪酬成本控制的方法有（ ）。 A.控制雇佣量 B.控制基本薪酬 C.控制差旅支出 D.控制福利支出 E.控制奖金【答案】ABDE 【解析】企业薪酬成本控制的基本方法：①控制雇佣量。②控制基本薪酬。③控制奖金。④控 制福利支出。⑤利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本（2010.37） 1.概念 企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用 和间接费用的总和。 包括薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成 本支出。其中员工薪酬总额是人工成本主要组成之一。 2.常用指标： （1）人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的 高低。 （2）人工成本结构指标：各组成部分占人工成本总额的比例,反映人工成本投入构成的情 况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标：将人工成本与经济效益联系起来的相对数。 劳动生产率，人工费比率，劳动分配率，人工成本占总成本的比重。 【本章总结】 1.企业不同战略下的薪酬管理 【说明】关于企业战略和薪酬管理策略的说法正确的是（ ）。 【说明】采用成本领先的企业，适宜的薪酬管理方法的是（ ）。 【说明】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 2.薪酬体系设计的六大步骤 3.职位评价的六大原则 4.四种职位评价方法的理解 5.上市公司采用的三种股权激励方式的理解（重点是股票期权） 【说明】关于股票期权计划的说法，正确的是（ ）。 6.非上市公司采用的三种股权激励方式的理解 7.员工持股计划的内容 8.经营者年薪制的优劣势 9.销售人员薪酬的四种形式 【说明】适用于餐饮销售人员的薪酬制度是（ ）。 10.驻外人员的福利形式 11.专业技术人员的福利与服务 12.薪酬成本预算的两种方法的优劣 13.薪酬成本控制的五种措施 14.企业人工成本分析的三类指标的理解
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十四章
第十四章 劳动合同管理与特殊用工 【本章考点概览】 劳动合同履行与变更 劳动合同解除与终止 用人单位劳动规章制度 特殊用工 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 1题1分 —— 4题8分 2013 1题1分 —— 4题8分 2014 —— 1题2分 4题8分 2015 4题4分 1题2分 2题4分 2016 5题5分 2题4分 2题4分 2017 4题4分 1题2分 4题8分 2018 2题2分 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 3题6分 第一节 劳动合同履行与变更 【知识点】劳动合同履行的原则 1.全面履行原则 劳动合同双方当事人在任何时候，均应当履行劳动合同约定的全部义务。 2.合法原则 劳动合同双方当事人在履行劳动合同过程中，必须遵守法律法规，不得有违法行为。 【知识点】关于履行地 1.劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳 动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，执行劳动合同履行地 的有关规定。 2.注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地 的有关规定执行的，从其约定。 【例题】注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注 册地的有关规定执行的，应当（ ）。 A.提交工会决定 B.用人单位决定 C.按照履行地标准执行 D.从其约定 【答案】D 【解析】注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注 册地的有关规定执行的，应当从其约定。所以，选择 D。 【知识点】用人单位与劳动者履行劳动合同的义务 一、用人单位的义务 1.按照规定向劳动者及时足额支付劳动报酬； 2.严格执行劳动定额标准，不得强迫或变相强迫员工加班；利用定额来合理安排和使用人 力、物力、财力。 3.保护劳动者的生命安全和身体健康。 【2016】关于用人单位义务的说法，错误的有（ ）。 A.用人单位安排劳动者加班，应当按照本单位规定的标准向劳动者支付加班费 B.用人单位应当保护劳动者的生命安全和身体健康 C.用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬 D.用人单位应当严格执行劳动定额标准 E.用人单位应当按照劳动者要求提供劳动条件和劳动工具 【答案】AE 【解析】选项 A 错误，用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。 选项 E 错误，用人单位应执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 二、劳动者的义务 1.遵守国家法律法规，遵守用人单位规章制度； （1）被依法追究刑事责任，用人单位可以解除合同 （2）严重违反用人单位规章制度，用人单位可以解除合同 2.应当完成劳动合同约定的工作内容，如果从事兼职，不能影响本单位的工作任务； 3.遵守劳动合同中约定的特定事项的义务。 主要方面：约定服务期、保守商业秘密、知识产权保密等。 【例题】劳动者的义务不包括（ ）。 A.遵守国家法律法规 B.完成劳动合同约定的工作内容 C.不得强迫或者变相强迫劳动者加班 D.遵守劳动合同中约定的特定事项的义务 【答案】C 【解析】C 属于用人单位者的义务。 【知识点】特殊情形下的劳动合同履行 1.《劳动合同法》第三十三条规定，“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资 人等事项，不影响劳动合同的履行。”相关事项依法进行变更登记后，劳动合同继续有效， 双方当事人应当按照劳动合同的约定继续履行，也不需要重新签订劳动合同。 2.《劳动合同法》第三十四条规定，用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有 效，劳动合同由承继其权利义务的用人单位继续履行。” 3.企业法人分立、合并，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。 4.如果没有从形式上变更劳动合同的，原劳动合同也应当继续履行。 【2017】符合法律规定的劳动合同处理方式是（ ）。 A.甲公司更改名称为乙公司，甲公司为劳动者签订的劳动合同不再有效 B.甲公司分立为乙公司和丙公司，甲公司与劳动者签订的劳动合同不受分立影响继续履行 C.甲公司更换法定代表人后，新的法定代表人应与劳动者重新签订劳动合同 D.甲公司和乙公司合并为丙公司后，丙公司应与甲乙公司的劳动者重新签订劳动合同 【答案】B 【解析】根据特殊情形下的劳动合同履行，《劳动合同法》第三十四条规定，用人单位发生合 并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利义务的用人单位继续履 行。”B 项正确。 【知识点】劳动合同变更 一、概念 劳动合同双方对已生效的劳动合同条款达成修改或补充协议的行为。 二、规定 《劳动合同法》规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。 1.变更劳动合同，应当釆用书面形式。 2.变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 3.劳动合同变更时，如在协商过程中无法达成一致，若发生争议，任何一方都可以向劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 三、变更情形 1.双方当事人经协商，达成一致变更劳动合同。 2.订立劳动合同时所依据的法律法规已经修改或废止，导致劳动合同中的部分条款内容与 之相悖而必须修改。 3.企业受有关产业政策影响或根据市场变化决定转产或调整生产任务等经济因素影响，导 致劳动合同需要变更。 4.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，导致劳动合 同需要变更。 5.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，由用人单位另行安 排工作，需要变更劳动合同。 6.劳动者不能胜任工作，被调整了工作岗位，需要变更劳动合同。 四、注意事项 变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变 更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面 形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。 【例题】关于变更劳动合同说法正确的是（ ）。 A.双方当事人经协商，达成一致可变更劳动合同 B.变更劳动合同，应当釆用书面形式 C.劳动合同订立时所依据的主观情况发生重大变化可变更劳动合同 D.劳动者不能胜任工作而被调整了工作岗位不可变更劳动合同 E.劳动合同订立发生争议可变更劳动合同 【答案】AB 【解析】劳动者不能胜任工作，被调整了工作岗位，需要变更劳动合同。劳动合同变更时， 如在协商过程中无法达成一致，若发生争议，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请 仲裁。 【本节主要考点】 1.劳动合同履行的原则及注册地与履行地不一致的情况 2.用人单位和劳动者履行劳动合同的义务 3.劳动合同变更的情形 第二节 劳动合同解除与终止 【知识点】劳动合同解除 一、定义 劳动合同签订以后，没有履行完毕之前，由于某种因素导致双方提前终止合同效力的法律 行为。 二、分类 1.协商解除是指合同双方当事人因某种原因，在完全自愿的情况下，互相协商，在彼此达 成一致的基础上提前解除劳动合同的情形。 2.法定解除是指出现了法律法规规定的可以解除劳动合同的情况时，不需双方当事人一致 同意，劳动合同可以被单方解除的情形。 【例题】劳动合同解除一般包括（ ）。 A.协商解除 B.规定解除 C.自愿解除 D.平等解除 E.法定解除 【答案】AE 【解析】劳动合同解除分类：协商解除和法定解除。 【知识点】协商一致解除劳动合同 “用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”即劳动合同当事人双方对解除劳动 合同达成一致意见时，劳动合同可以协商解除。 【2019】关于协商一致解除劳动合同的说法，正确的是（ ）。 A.只需要当事人达成合意，无需法定原因 B.用人单位应支付经济补偿 C.应采取书面形式 D.用人单位无需支付经济补偿 【答案】A 【解析】《劳动合同法》第三十六条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合 同。”即只要双方达成一致意见时，可以协商解除劳动合同。 【知识点】用人单位解除劳动合同 一、用人单位因劳动者过失可以随时解除劳动合同 《劳动合同法》第三十九条规定，劳动者符合下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同: ① 在试用期间被证明不符合录用条件的； ② 严重违反用人单位的规章制度的； ③ 严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的； ④ 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的； ⑤ 因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同致使劳动合同无效的； ⑥ 被依法追究刑事责任的。 二、用人单位因客观原因提前三十日以书面形式通知劳动者解除劳动合同；或者额外支付 劳动者一个月工资后，解除劳动合同。(按照劳动者的上一个月的工资标准确定) 《劳动合同法》第四十条规定，需符合下列情形之一： ① 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的； ② 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ③ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位 与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 三、用人单位实施裁员解除劳动合同 《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足 二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明 情况，听取工会或者职工意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员: ① 依照企业破产法规定进行重整的； ② 生产经营发生严重困难的； ③ 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； ④ 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 【2015】关于用人单位解除劳动合同的说法，错误的是（ ）。 A.用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 B.用人单位无法缴纳社会保险费时，可以解除劳动合同 C.劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位可以解除劳动合同 D.劳动者被依法追究刑事责任，用人单位可以解除劳动合同【答案】B 【解析】用人单位应当为劳动者办理社会保险，不得以无法缴纳社会保险费为理由解除劳动 合同。 四、用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员: ① 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； ② 与本单位订立无固定期限劳动合同的； ③ 家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位裁减人员后，在 6 个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员。 【2016】用人单位实施裁员时，应当依据劳动合同法优先留用的人员是（ ）。 A.用人单位使用的劳务派遣人员 B.与用人单位订立了短期劳动合同的职工 C.在用人单位工作时间长且学历高的职工 D.家庭无其他就业人员且有需要抚养的老人的职工 【答案】D 【解析】用人单位实施裁员时，应当依据劳动合同法有限留用的人员是：与本单位订立较长 期限的固定期限劳动合同的；与本单位订立无固定期限劳动合同的；家庭无其他就业人员 且有需要抚养的老人的职工。 【2017 案例】以下公司裁减人员的方案的说法，正确的是（ ）。 A.甲公司应当在裁减人员前 30 日向工会全体职工说明情况，听取工会或职工的意见 B.甲公司应当向当地劳动行政部门报告裁减人员方案后，再裁减人员 C.甲公司裁员人数未达到职工总人数的 10%，可以随时实施裁员 D.甲公司裁减人员方案应当经当地劳动行政部门批准方能实施 【答案】AB 【解析】需要裁减人员二十人以上或者裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上 的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。选项 CD 错误。 【2017】甲公司依法可以实施裁员的情形包括（ ）。 A.甲公司生产经营发生严重困难 B.甲公司可能破产 C.甲公司决定转产 D.甲公司富余的职工较多 【答案】AC 【解析】根据《劳动合同法》第四十一条，企业：1.依照企业破产法规定进行重整的；2.生产 经营发展严重困难的；3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；4.其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。选项 AC 符合法律规定。 【知识点】劳动者解除劳动合同（2 种情况） 根据《劳动合同法》第三十七条、第三十八条规定，劳动者解除劳动合同有以下情形: 一、提前三十日书面通知用人单位 1.劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 2.劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 二、无须提前通知用人单位 《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： ① 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； ② 未及时足额支付劳动报酬的； ③ 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； ④ 用人单位的规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的； ⑤ 因用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同致使劳动合同无效的； ⑥ 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违 章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 【2017】劳动者因（ ）而解除劳动合同是不符合法律规定的。 A.用人单位没有在劳动者加班后立即支付加班费 B.用人单位未及时足额向劳动者支付工资 C.用人单位以威胁手段强迫劳动者劳动 D.用人单位没有为劳动者缴纳社会保险费 【答案】A 【解析】根据题干的问法先要确定该题考察的考点，首先确定劳动者解除劳动合同的法律规 定，由此进行排除，即可倒推出不符合规定的情形。A 项中“加班后立即支付加班费”说法 不准确，符合题意。 【2019】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有（ A.用人单位未及时足额支付劳动报酬的 ）。 B.用人单位规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的 C.用人单位未按合同约定提供劳动保护的 D.用人单位合并或者分立的 E.用人单位安排劳动者加班未与工会协商的 【答案】ABC 【解析】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有：①未按照劳动合同约定提供 劳动保护或者劳动条件的；②未及足额支付劳动报酬的；③未依法为劳动者缴纳社会保险 费的；④用人单位的规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的；⑤因用人单位以 欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合 同致使劳动合同无效的。 【2015】关于劳动者解除劳动合同的说法，错误的是（ ）。 A.劳动者提前 30 日书面通知用人单位，即可解除劳动合同 B.劳动者在试用期内提前 3 日书面通知用人单位，可解除劳动合同 C.用人单位未及时足额支付劳动报酬，劳动者可以随时解除劳动合同 D.未经用人单位批准，劳动者不得解除劳动合同 【答案】D 【解析】当用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件、未及时足额支付劳动 报酬等情形下，劳动者可以提出解除劳动合同。 【知识点】对用人单位解除劳动合同的限制 1.劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》第四十条、第四十一条规定 解除劳动合同。（提前 30 天或支付一个月工资、裁员） ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病在医疗期内医疗终结， 不能从事工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，应当由劳动鉴定委员会参照工伤 与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。 1）被鉴定为一至四级的 应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇； 2）被鉴定为五至十级的 医疗期内不得解除劳动合同。医疗期满尚未痊愈者，被解除劳动合同的经济补偿依法执行。 3.医疗期 （1）概念：企业职工因患病或非因工负伤停止工作治疗休息不得解除劳动合同的时限。 （2）职工医疗期的期限规定 劳动者实际工作年限 十年以下 劳动者在本单位工作年限 医疗期期限（月） 5 年以下 3 十年以上 5 年以上 6 5 年以下 6 5 年以上 10 年以下 9 10 年以上 15 年以下 12 15 年以上 20 年以下 18 20 年以上 24 （3）医疗期延长的规定 医疗期期间，公休、假日和法定节日包括在内对某些患特殊疾病（如癌症、精神病、瘫痪 等）的职工，在二十四个月内尚不能痊愈的，经企业和劳动主管部门批准，可以适当延长 医疗期。 4.《妇女权益保障法》规定 《妇女权益保障法》规定，任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情形，降低女职工的工 资，辞退女职工，单方解除劳动(聘用）合同或者服务协议。 但是，女职工要求终止劳动（聘用）合同或者服务协议的除外。 【例题】劳动者有（ ）情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》相关规定解除劳动合 同。 A.在本单位患职业病并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 B.女职工在哺乳期的 C.非因工负伤，在规定的医疗期内的 D.疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的 E.严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的 【答案】ABCD 【解析】E 属于用人单位因劳动者过失可以随时解除劳动合同的情况。 【例题】职工实际工作年限十年以下,在本单位工作年限 5 年以上的医疗期的期限为（ ）。 A.3 个月 B.5 个月 C.6 个月 D.9 个月 【答案】C 【解析】职工实际工作年限十年以下,在本单位工作年限 5 年以上的医疗期的期限为 6 个月。 【知识点】对用人单位解除劳动合同的要求 1.用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。 2.用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(四）》规定，建立了工会 组织的用人单位解除劳动合同符合《劳动合同法》第三十九条、第四十条规定（劳动者过失、 提前 30 天或支付一个月工资），但未按照《劳动合同法》第四十三条规定事先通知工会， 劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持， 但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。 【2015】《劳动合同法》规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知（ ）。 A.工会 B.劳动者 C.劳动行政部门 D.劳动争议仲裁委员会 【答案】A 【解析】《劳动合同法》规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。 【知识点】劳动合同终止 1.含义 劳动合同终止是指劳动合同双方当事人在劳动合同中约定的合同期限届满或达到其他法定 终止条件的情形。 2.劳动合同终止的规定 项目 有下列情形之一，劳动合同终止 劳动合同期满的，劳动合同应当 （《劳动合同法》第四十四条） 续延至下列相应的情形消失时终 止（《劳动合同法》第四十五条） 情形 ① 劳动合同期满的 ① 从事接触职业病危害作业的劳 ② 劳动者开始依法享受基本养老 动者未进行离岗前职业健康检 保险待遇 查，或者疑似职业病病人在诊断 ③ 劳动者死亡，或者被人民法院 或者医学观察期间的 宣告死亡或者宣告失踪的 ② 在本单位患职业病或者因工负 ④ 用人单位被依法宣告破产的 伤并被确认丧失或者部分丧失劳 ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责 动能力的 令关闭、撤销或者用人单位决定提 ③ 患病或者非因工负伤，在规定 前解散的 的医疗期内的 ⑥ 法律、行政法规规定的其他情 ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的 形 ⑤ 在本单位连续工作满十五年， 劳动者达到法定退休年龄，劳动 且距法定退休年龄不足五年的 合同终止 ⑥ 法律、行政法规规定的其他情 形 【例题】《劳动合同法》第四十四条规定，有下列()情形之一的劳动合同终止。 A.劳动者达到法定退休年龄的 B.劳动合同期满 C.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的 D.用人单位被依法宣告破产的 E.劳动者患病在规定的医疗期内的 【答案】ABD 【解析】CE 属于劳动合同期满的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。 【知识点】用人单位解除、终止劳动合同的附随义务 1.用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日 内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。 2.用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动 合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 3.用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存 2 年备查。 【2016】甲公司与小张订立的劳动合同期满终止后，甲公司应保存劳动合同文本至少（ ）。 A.2 年 B.1 年 C.6 个月 D.30 日 【答案】A 【解析】用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存 2 年备查。 【知识点】培训服务期 1.用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立 协议，约定服务期。 ① 劳动者违反服务期约定，应当按照约定向用人单位支付违约金。 ② 违约金数额不得超过用人单位提供的培训费用。 ③ 用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 ④ 培训费用包括： 用人单位对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用 培训期间的差旅费用 因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。 2.用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期 期间的劳动报酬。 劳动合同期满，但约定的服务期尚未到期的，劳动合同应当续延至服务期满； 双方另有约定的，从其约定。 【例题】关于培训服务期说法错误的是（ ）。 A.劳动者违反服务期约定，应当按照约定向用人单位支付违约金 B.培训期间的差旅费用不属于培训费用 C.用人单位要求劳动者支付的违约金可以超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用 D.用人单位与劳动者约定服务期的，对于劳动者不需要按照正常的工资调整机制提高报酬 E.劳动合同期满，但约定的服务期尚未到期的，劳动合同应当续延至服务期满 【答案】BCD 【解析】培训费用包括：用人单位对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用； 培训期间的差旅费用；因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。用人单位与劳动者约 定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。 【知识点】竞业限制 1.用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的 保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 2.竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。 竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律法规 的规定。 在解除或者终止劳动合同后，约定竞业限制的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从 事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同 类业务的竞业限制期限不得超过 2 年。 除约定培训服务期和约定竞业限制的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违 约金。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》关于竞业限制的 规定 ① 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后 给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同 解除或者终止前 12 个月平均工资的 30%按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。如月平 均工资的 30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支 付。 ② 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时， 除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务 后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 ③ 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止 后，因用人单位的原因导致 3 个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人 民法院应予支持。 ④ 在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。在解除竞 业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者 3 个月的竞业限制经济补偿的，人民 法院应予支持。 ⑤ 劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继 续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。 【2018】可以约定竞业限制的人员包括（ ）。 A.保洁员 B.高级管理人员 C.高级技术人员 D.门卫 E.负有保密义务的人员 【答案】BCE 【解析】竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务 的人员。【知识点】解除与终止劳动合同的经济补偿 一、经济补偿的范围 1.有下列情形之一的，用人单位应当给予劳动者经济补偿。 ① 劳动者依照《劳动合同法》第三十八条规定解除劳动合同的；（无需提前通知用人单位） ② 用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； ③ 用人单位依照《劳动合同法》第四十条规定解除劳动合同的；（提前 30 日或额外支付一 个月工资） ④ 用人单位依照《劳动合同法》实施裁减人员而解除劳动合同的； ⑤ 除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外， 因劳动合同期满而终止固定期限劳动合同的； ⑥ 用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定 提前解散而终止劳动合同的； ⑦ 以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的。 2.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定 （1）劳动合同法施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续 履行，劳动者请求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 （2）用人单位依法终止工伤职工的劳动合同的，除依法支付经补偿外，还应当依照国家 有关工伤保险的规定支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。 【例题】解除与终止劳动合同时，在（ ）情况下，用人单位不应当给予劳动者经济补偿。 A.用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的 B.用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 C.用人单位被依法宣告破产或者用人单位决定提前解散而终止劳动合同的 D.以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的 【答案】B 【解析】除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情 形外，因劳动合同期满而终止固定期限劳动合同的，用人单位应当给予劳动者经济补偿。 二、经济补偿的特殊情形 1.劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的 工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。 2.原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支 付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定，劳动者非 因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者 依照《劳动合同法》第三十八条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者 提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在 原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。 4.用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安 排到新用人单位工作”： ① 劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位； ② 用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动； ③ 因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动； ④ 用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同； ⑤ 其他合理情形。 地方各级人民政府及县级以上地方人民政府有关部门为安置就业困难人员提供的给予岗位 补贴和社会保险补贴的公益性岗位，其劳动合同不适用《劳动合同法》有关无固定期限劳动 合同的规定以及支付经济补偿的规定。 【例题】应当认定为属于劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的情形 是（ ）。 A.劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位 B.用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动 C.因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动 D.原用人单位破产导致员工重新就业的情况 E.用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同 【答案】ABCE 【解析】应当认定属于劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的情形 有:① 劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单 位②用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动③因用人单位合并、分立等原 因导致劳动者工作调动④用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同⑤其他合理情 形。 三、经济补偿的计算标准 1.经济补偿按劳动者在本单位工作的年限： （1）每满 1 年支付 1 个月工资的标准向劳动者支付。 （2）6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算； （3）不满 6 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 2.劳动者在劳动合同解除或者终止前 12 个月的平均工资，高于用人单位所在直辖市、设区 的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资 3 倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资 3 倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 12 年。 3.劳动者在劳动合同解除或者终止前 12 个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当 地最低工资标准计算。 4.经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括：计时工资或者计件工资以及奖金、津 贴和补贴等货币性收入。 5.劳动者工作不满 12 个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。 【2018】关于解除与终止劳动合同的经济补偿的计算标准，说法正确的是（ ）。 A.劳动者工作不满六个月的，用人单位不向劳动者支付经济补偿 B.劳动者工作在六个月以上不满一年的，支付劳动者半个月工资补偿 C.劳动者工作每满一年支付劳动者一个月工资补偿 D.劳动者工作每满一年支付劳动者两个月工资补偿 【答案】C 【解析】每满 1 年支付 1 个月工资；6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的， 向劳动者支付半个月工资。 【2017 案例】关于甲公司支付经济补偿，说法正确的是（ ）。 A.甲公司因生产经营严重困难实施裁员，可以不支付经济补偿金 B.甲公司应当支付的经济补偿金标准为在本公司工作每满 1 年支付半个月工资 C.甲公司应当支付的经济补偿金标准为在本公司工作每满 1 年支付 1 个月工资 D.甲公司应当按本地区上年度职工月平均工资 3 倍的标准支付经济补偿金 【答案】C 【解析】经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准向劳动者 支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，向劳动者支付半个月工资的经 济补偿。 【2019 案例】如甲以公司未为其缴纳社会保险为由解除劳动合同，下列判断中，正确的是 （ ）。 A.如需支付经济补偿，则经济补偿按甲在公司的工作年限，每满 1 年支付一个月工资的标 准支付 B.甲只能采取书面形式通知公司 C.甲需提前 30 天通知公司 D.公司无需支付经济补偿 【答案】A 【解析】劳动者依照《劳动合同法》第三十八条解除劳动合同，无须提前通知用人单位，选项 B、C 错误；因是用人单位存在过失，虽是劳动者提出解除，用人单位仍需要支付经济补偿 金，选项 D 错误。 四、经济补偿的支付时间 用人单位依法应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 五、经济补偿的纳税 1.个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入(包括用人单位发放的经济补偿 金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上一年职工平均工资 3 倍数额以内的部 分，免征个人所得税；超过部分按照有关规定，计算征收个人所得税。 2.个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗 保险费、基本养老保险费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以 扣除。 3.企业依照国家有关法律规定宣告破产，企业职工从该破产企业取得的一次性安置费收入， 免征个人所得税。 【本节主要考点】 1.劳动合同解除的情形 2.用人单位解除劳动合同的限制与要求 3.劳动合同终止的情形 4.竞业限制 5.解除与终止劳动合同的经济补偿 第三节 用人单位劳动规章制度 【知识点】劳动规章制度制定的程序 1.用人单位在制定、修改或者决定有关劳动方面的直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者 重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工 代表平等协商确定。 2.《全民所有制企业法》、 《全民所有制企业职工代表大会条例》等均规定，国有企业制定劳 动规章应当经职代会讨论通过；而非国有企业制定劳动规章制度，法律没有强制必须经职 代会讨论通过。 3.在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位 提出，通过协商予以修改完善。 【2010】在规章制度和重大事项决定实施过程中，（ ）认为不适当的，有权向用人单位 提出，通过协商予以修改完善。 A.劳动行政部门 B.工会 C.劳动争议仲裁委员会 D.职工 E.人民法院 【答案】BD 【解析】在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人 单位提出，通过协商予以修改完善。 【知识点】劳动规章制度的公示 《劳动合同法》规定：用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定 公示，或者告知劳动者。 【2012】关于劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度公示或者告知劳动者 B.用人单位必须单独制定休息休假制度 C.用人单位可以不建立劳动规章制度 D.工会无权对用人单位的劳动规章制度提出修改意见 【答案】A 【解析】 《劳动合同法》规定：用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事 项决定公示，或者告知劳动者。 【知识点】劳动规章制度的效力 应满足 3 个条件： （1）内容合法、不违背有关法律法规及政策 （2）经过民主程序制定 （3）要向劳动者公示 【2014】关于制定劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.劳动规章制度应当由工会制定 B.劳动规章制度应当经过民主程序制定 C.劳动规章制度应当在劳动行政部门领导下制定 D.劳动规章制度必须经劳动者同意方可制定 【答案】B 【解析】用人单位在制定、修改或者决定有关劳动方面的直接涉及劳动者切身利益的规章制 度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或 者职工代表平等协商确定。 【2018】用人单位规章具有法律效力的前提条件不包括（ ）。 A.经过民主程序 B.经劳动者同意 C.公示或者公告劳动者 D.不违反法律、行政法规及政策 【答案】B 【解析】劳动规章制度要具有法律效力，应满足三个条件：一是内容合法，不违背有关法律 法则及政策；二是经过民主程序制度；三是要向劳动者公示。 【知识点】违反劳动规章制度的处理 1.允许劳动者以此为由随时提出解除劳动合同，并有获得经济补偿的权利。 《劳动合同法》规定：用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳 动者可以解除劳动合同，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 2.由劳动行政部门责令改正。 《劳动合同法》规定：用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的， 由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 【2015】关于用人单位劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.用人单位制定的劳动规章制度公布后，即对职工具有法律约束力 B.用人单位制定的劳动规章制度，无需告知职工即可实施 C.在劳动规章制度实施过程中，工会认为不适当的内容，用人单位应当按工会要求予以修 改 D.用人单位制定的劳动规章制度违反法律规定，应当由劳动行政部门责令改正 【答案】D 【解析】用人单位在制定劳动规章制度时，关于劳动报酬、工作时间等重大事项时，应当经 职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 在劳动规章制度实施过程中，工会认为不适当的内容，有权向用人单位提出，通过协商予 以修改完善。 【本节主要考点】 1.劳动规章制度制定的程序与公示 2.劳动规章制度具有法律效力应具备的三个条件 3.违反劳动规章制度的两种处理方式 第四节 特殊用工 【知识点】劳务派遣 劳务派遣单位与被派遣劳动者建立劳动关系后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一 种特殊用工形式。 1.劳务派遣单位与劳动者建立劳动关系，但是不使用劳动者；即不直接管理和指挥劳动者 从事劳动。 2.用工单位直接管理和指挥劳动者，但是与劳动者之间没有建立劳动关系。 【知识点】经营劳务派遣业务的条件 1.经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应 的公司登记。未经许可，任何单位和个人不得经营劳务派遣业务。 2.经营劳务派遣业务应当具备下列条件： （1）注册资本不得少于人民币 200 万元； （2）有与开展业务相适应的固定经营场所和设施； （3）有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度； （4）法律、行政法规规定的其他条件。 3.注意事项 （1）禁止用人单位设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者； （2）用人单位或所属单位出资或者合伙设立劳务派遣单位，也不得向本单位或者所属单 位派遣劳动者。 4.劳务派遣单位名称、住所、法定代表人或者注册资本等改变的 （1）应当向许可机关提出变更申请。 1）符合法定条件的，许可机关应当自收到变更申请之日起 10 个工作日内依法办理变更手 续，并换发新的劳务派遣经营许可证或者在原劳务派遣经营许可证上予以注明； 2）不符合法定条件的，许可机关应当自收到变更申请之日起 10 个工作日内作出不予变更 的书面决定，并说明理由。 5.劳务派遣单位分立、合并后继续存续,其名称、住所、法定代表人或者注册资本等改变的 （1）劳务派遣单位分立、合并后设立新公司的，应当依法重新申请劳务派遣行政许可。 （2）劳务派遣单位需要延续行政许可有效期的，应当在有效期届满 60 日前向许可机关提 出延续行政许可的书面申请,并提交 3 年以来的基本经营情况； （3）劳务派遣单位逾期提出延续行政许可的书面申请的,按照新申请经营劳务派遣行政许 可办理。 【例题】关于经营劳务派遣业务说法错误的是（ ）。 A.应当向劳动行政部门依法申请行政许可 B.经许可的依法办理相应的行政登记 C.用人单位不得向设立劳务派遣单位向本单位或所属单位派遣劳动者 D.注册资本不得少于人民币二百万元 【答案】B 【解析】经许可的依法办理相应的公司登记。 【2013 案例】根据全国人大常委会关于修改劳动合同法的决定，2013 年 7 月 1 日后，乙劳 务派遣公司派遣劳动者到甲公司须（ ）。 A.经工商行政部门审批 B.获得乙劳务派遣公司工会同意 C.经甲公司职工代表大会批准 D.取得经营劳务派遣业务行政许可 【答案】D 【解析】劳务派遣公司应取得经营派遣业务行政许可。 【知识点】劳务派遣的劳动合同 1.应当载明用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 2.劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报 酬。 3.被派遣劳动者无工作期间，劳务派遣单位应按照所在地最低工资标准，向其按月支付报 酬。 4.依法与被派遣劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次。 【2018】关于劳务派遣的说法，正确的是（ ）。 A.被派遣劳动者的社会保险费应由用工单位缴纳 B.被派遣劳动者被退回后，无工作期间，劳务派遣单位可暂停支付工资待遇 C.设立劳务派遣公司注册资本不得少于 20 万元 D.被派遣劳动者有权在派遣单位或用工单位参加或组织工会 【答案】D 【解析】考查劳务派遣单位的法定义务。被派遣劳动者的社会保险费由劳务派遣单位缴纳。被 派遣劳动者被退回后，无工作期间，劳务派遣单位应按照不低于所在地人民政府规定的最 低工资的标准，向其按月支付。设立劳务派遣公司注册资本不得少于 200 万元。 【知识点】劳务派遣协议 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议。 注意：用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续 用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 劳务派遣协议应当载明下列内容： （1）派遣的工作岗位名称和岗位性质； （2）工作地点、派遣人员数量和派遣期限。 （3）同工同酬原则确定劳动数额和支付方式。 （4）社会保险费的数额和支付方式。 （5）工作时间和休息休假事项。 （6）被派遣劳动者工伤、生育者患病期间的相关待遇。 （7）劳动安全卫生以及培训事项。 （8）经济补偿等费用。 （9）劳务派遣协议期限。 （10）劳务派遣服务费的支付方式和标准。 （11）违反劳务派遣协议的责任。 （12）法律、法规、规章规定应当纳入劳务派遣协议的其它事项。 【知识点】劳务派遣单位的法定义务 (1)如实将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 (2)建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识培训。 (3)依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。 (4)依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会手续。 (5)为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件。 (6)出具解除或者终止劳动合同的证明。 (7)协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠纷。 (8)不得克扣用工单位支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 (9)劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 (10)跨地区派遣时，应保证符合用工单位所在地规定的标准。 (11)因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单 位承担连带赔偿责任。 (12)劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 【2016】关于劳务派遣的说法，正确的是（ ）。 A.劳务派遣单位属于劳动合同法调整的用人单位 B.劳务派遣单位与统一被派遣劳动者每派遣一次可以约定一次试用期 C.用人单位可以合资设立劳务派遣单位向本单位派遣劳务者 D.劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用 E.劳务派遣用工是我国企业基本用工形式 【答案】AD 【解析】劳务派遣单位属于《劳动合同法》调整的用人单位。劳务派遣单位可以依法与被派遣 劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期。劳务派遣用 工是我国企业的补充形式，而劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。 【2013 案例】关于甲公司与乙劳务派遣公司订立劳务派遣协议的说法，正确的是（ ）。 A.乙方劳务派遣公司派遣劳动者到甲公司应当订立劳务派遣协议 B.甲公司与乙劳务派遣公司订立的劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量等内容 C.乙劳务派遣公司与被派遣劳动者订立的劳动合同可以替代劳务派遣协议 D.甲公司应当根据工作岗位的实际需要与乙劳务派遣公司确定派遣期限，不得将连续用工 期限分割订立数个短期劳务派遣协议 【答案】ABD 【解析】劳务派遣协议是劳务派遣单位与用工单位订立的，而不是与被派遣劳动者。选项 C 错。 【知识点】被派遣劳动者的权利 1.享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 2.有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身合法权益。 3.可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》 第 38 条规定的情形时，与其解除劳动合同。 【补充】 《劳动合同法》第 38 条：用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （1）未按劳动合同约定提供劳动保护或劳动条件的； （2）未及时足额支付劳动报酬的； （3）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （4）规章制度违反法律、法规，损害劳动者权益的； （5）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的。 4.被派遣劳动者提前 30 日以书面形式（试用期内提前 3 日）通知劳务派遣单位，可以解除 劳动合同。 【知识点】用工单位法定义务 (1)用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 (2)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 (3)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 (4)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 (5)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训； (6)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 (7)用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 【2016】下列情形中属于劳务派遣用工单位义务的是（ ）。 A.依法出具解除或终止劳动合同的证明 B.告知被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇 C.依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会保险相关手续 D.督促劳务派遣单位向被派遣劳动者提供相应的劳动条件 【答案】B 【解析】用工单位的法定义务包括支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 选项 AC 属于劳务派遣单位的法定义务，而选项 D 表达错误。 【2017】劳动派遣单位的法定义务包括（ ）。 A.依法支付被派遣劳动者的劳动报酬 B.依法向被派遣劳动者提供相应的劳动条件 C.依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费 D.不得向被派遣劳动者收取费用 E.依法向被派遣劳动者支付加班费 【答案】ACD 【解析】选项 BE 属于用工单位的法定义务。 【知识点】用工单位退回被派遣劳动者与劳务派遣单位解除或终止劳动合同 一、被派遣劳动者有以下情形之一，用工单位可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位，劳 务派遣单位可以依法解除劳动合同。 1.在试用期间被证明不符合录用条件的； 2.严重违反用人单位的规章制度的； 3.严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的； 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的； 5.因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或 者变更劳动合同致使劳动合同无效的； 6.被依法追究刑事责任的； 7.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的； 8.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 二、用工单位有下列情形之一，可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位： 1.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位 与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 2.依照企业破产法规定进行重整的； 3.生产经营发生严重困难的； 4.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 5.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的； 6.用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营期限届 满不再继续经营； 7.劳务派遣协议期满终止。 （1）被派遣劳动者被用工单位退回后，劳务派遣单位重新派遣时维持或者提高劳动合同 约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位可以解除劳动合同； （2）劳务派遣单位重新派遣时降低劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派 遣单位不得解除劳动合同。但被派遣劳动者提出解除劳动合同的除外。 （3）被派遣劳动者退回后在无工作期间，劳务派遣单位应当按照不低于所在地人民政府 规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 【例题】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照（ ），向其按月支付报酬。 A.全国社会平均工资标准 B.所在地人民政府规定的最低工资标准 C.劳动者要求的标准 D.所在地在岗职工平均工资 【答案】B 【解析】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工 资标准，向其按月支付报酬。 【例题】用工单位有下列（ ）情形之一，可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位。 A.劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的 B.生产经营发生严重困难的 C.用工单位被依法吊销营业执照 D.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 E.依照企业破产法规定进行重整的 【答案】BCE 【解析】AD 属于被派遣劳动者有以下情形之一，用工单位可以将被派遣劳动者退回劳务派 遣单位，劳务派遣单位可以依法解除劳动合同的情况。 三、劳务派遣单位行政许可有效期未延续或者《劳务派遣经营许可证》被撤销、吊销的，已经 与被派遣劳动者依法订立的劳动合同应当履行至期限届满。双方经协商一致，可以解除劳 动合同。 四、劳务派遣单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营 期限届满不再继续经营的，劳动合同终止。用工单位应当与劳务派遣单位协商妥善安置被 派遣劳动者。 五、劳务派遣单位与被派遣劳动者解除或者终止劳动合同时，应当依法向被派遣劳动者支 付经济补偿。 六、劳务派遣单位违法解除或终止被派遣劳动者劳动合同，应按照《劳动合同法》规定的经 济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。 【知识点】劳务派遣岗位的范围和比例 1.劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅 助性或者替代性的工作岗位上实施。其中： 临时性工作岗位：是指存续时间不超过六个月的岗位； 辅助性工作岗位：是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位； 替代性工作岗位：是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内， 可以由其他劳动者替代工作的岗位。 【例题】关于劳务派遣用工的说法，错误的是（ ）。 A.劳务派遣用工可以用于企业的任何岗位 B.劳务派遣用工只能用在销售类岗位 C.劳务派遣用工可以用于临时性、辅助性岗位 D.劳务派遣用工可以用于替代类岗位 E.劳务派遣用工可以用于高级管理岗位 【答案】ABE 【解析】劳务派遣员工只能在临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。所以，ABE 项错误。 2.用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总 量的 10%。用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和。 【知识点】《决定》的过渡事项规定 《决定》于 2012 年 12 月 2 日公布前已依法订立的劳动合同和劳务派遣协议继续履行至期限 届满，但是劳动合同和劳务派遣协议的内容不符合《决定》关于按照同工同酬原则实行相同 的劳动报酬分配办法的规定的，应当依照《决定》进行调整;《决定》施行前经营劳务派遣业 务的单位,应当在《决定》施行之日起 1 年内依法取得行政许可并办理公司变更登记,方可经 营新的劳务派遣业务。具体办法由国务院劳动行政部门会同国务院有关部门规定。 【知识点】违反劳务派遣规定的法律责任 1.违反规定，未经许可擅自经营劳务派遣业务的： 由劳动行政部门责令停止违法行为，没收违法所得，并处违法所得 1 倍以上 5 倍以下的罚 款。没有违法所得的：可以处 5 万元以下的罚款。 2.劳务派遣单位、用工单位违反有关劳务派遣规定的： 由劳动行政部门责令限期改正 逾期不改正的：以每人五千元以上一万元以下的标准处以罚款，对劳务派遣单位，吊销其 劳务派遣业务经营许可证。 用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。 【2018】关于劳务派遣劳动合同的表述，错误的是（ ）。 A.劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派 遣期限和工作岗位 B.劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报 酬 C.被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照全国社会平均工资标准，向其按月 支付劳动报酬 D.劳务派遣单位可以依法与被派遣劳动者约定试用期 【答案】C 【解析】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工 资标准，向其按月支付报酬。 【2016 年题】关于劳务派遣的说法。正确的是（ ）。 A.劳务派遣单位属于劳动合同法调整的用人单位 B.劳务派遣单位与同一被派遣劳动者每派遣一次可以约定一次试用期 C.用人单位可以合资设立劳务派遣单位向本单位派遣劳动者 D.劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用 E.劳务派遣用工是我国企业基本用工形式 【答案】AD 【解析】劳务派遣单位属于是被派遣劳动者的用人单位，不得向被派遣劳动者收取费用， A、D 项正确。劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期，B 项错误。用人单位 不得设立劳务派遣单位向本单位或所属单位派遣劳动者，C 项错误。劳动合同用工是我国的 企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗 位上实施，E 项错误。 【知识点】非全日制用工 1.概念 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作 时间累计不超过 24 小时的用工形式。 2.特征 （1）以小时计酬为主（2）每周工作时间累计不能超过 24 小时 3.有关规定 （1）劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同，但后订立的劳动合同不得影 响先订立的劳动合同的履行； （2）双方当事人可以订立口头协议； （3）双方当事人不得约定试用期； （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工；终止用工，用人单位不向劳动 者支付经济补偿。 （5）小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准； （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 为规范用人单位非全日制用工行为，根据原劳动和社会保障部制定的《关于非全日制用工 若干问题的意见》，用人单位应当按照国家有关规定为建立劳动关系的非全日制劳动者缴 纳工伤保险费。 【2017】关于非全日制用工的说法正确的是（ ）。 A.用人单位使用非全日制用工劳动者应当按月支付劳动薪酬 B.非全日制用工劳动者的小时计酬标准可以低于当地最低小时工资标准 C.非全日制用工双方当事人不得约定试用期 D.非全日制用工终止用工时，用人单位应当向劳动者支付终止用工经济补偿 【答案】C 【解析】考查非全日制用工。用人单位使用非全日制用工劳动者劳动报酬结算支付周期最长 不得超过十五日，选项 A 错误；小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最 低小时工资标准，选项 B 错误；非全日制用工终止用工时，用人单位不向劳动者支付经济 补偿，选项 D 错误。 【本节常见考点】 1.经营劳务派遣业务的条件 2.劳务派遣合同与劳务派遣协议的相关规定 3.劳务派遣单位的义务与被派遣劳动者权利 4.用工单位的法定义务 5.劳务派遣岗位的范围与比例 6.非全日制用工的概念与相关规定
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十六章
第十六章 社会保险 【本章框架】 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 补充保险 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 5题5分 2题4分 2016 4题4分 2题4分 3题6分 2017 1题1分 1题2分 —— 2018 2题2分 —— 3题6分 2019 1题1分 1题2分 第一节 基本养老保险 【本节内容精讲】 【知识点】基本养老保险制度 养老保险制度是国家通过立法，保障劳动者在达到法定退休年龄后，从基本养老保险基金 获得一定的经济补偿、物质帮助和服务，以保证其晚年基本生活的一项社会保险制度。 保险模式：社会统筹与个人账户相结合。 基金组成：用人单位和个人缴费以及政府补贴。 【知识点】基本养老保险费的缴纳 用人单位应按照国家规定的本单位职工工资总额的比例缴纳基本养老保险费，计入基本养 老保险统筹基金。 职工应当按照国家规定的本人工资的比例缴纳基本养老保险费，计入个人账户。 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活 就业人员参加基本养老保险，按国家规定缴纳基本养老保险费，分别记入基本养老保险统 筹基金和个人账户 【知识点】劳动者退休条件及基本养老保险待遇 （一）基本养老保险待遇 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 1.基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人账户金额、城镇人 口平均预期寿命等因素确定。 《关于建立统一的企业职工养老保险制度的决定》实施后参加工作、缴费年限累计满 15 年的 人员退休后按月发放基本养老金。退体时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平 均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数，缴费每满 1 年发给 1%。个人帐户养 老金月标准为个人帐户储存额除以计发月数，计发月数根据职工退休时城镇人员平均预期 寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。 1.决定实施之前参加工作、实施之后退休且缴费年限满 15 年，在发给基础养老金的基础上， 再发给过渡性养老金。 2.参加基本养老保险的个人，因病或者非因工死亡的,其遗属可以领取丧葬补助金和抚恤金: 在未达到法定退休年龄时因病或者非因工致残完全丧失劳动能力的,可以领取病残津贴。 【2016】下列情形中，属于领取基本养老保险病残津贴条件的是（ ）。 A.因工伤部分丧失劳动能力 B.因工伤完全丧失劳动能力 C.因病部分丧失劳动能力 D.因病完全丧失劳动能力 【答案】D 【解析】应是由基本养老保险支付，所以 AB 选项可以排除。在未达到法定退休年龄时因病或 者非工致残完全丧失劳动能力的，可以领取病残津贴。所需资金从基本养老保险基金中支 付。 （二）享受基本养老保险待遇的条件 1.达到退休年龄 （1）男满 60 岁，女满 50 岁；女干部满 55 岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休 年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退 休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2.累计缴纳基本养老保险费满 15 年。 （三）缴费不足 15 年的处理 （1）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至 满 15 年,按月领取基本养老金；也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老 保险。 （2）《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 （3）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，且未转入新 型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，个人可以书面申请终止职工基本养老保 险关系。 （4）参加基本养老保险的个人跨省流动就业,达到法定年龄累计缴费不足 15 年的，按照有 关待遇领取地的规定确定继续缴费地后，可按照规定延长缴费。 【知识点】基本养老保险的发放和调整机制 （一）基本养老金的发放 （1）委托银行发放 （2）通过邮局寄发 （3）社保保险机构直接发放 （4）依托社区发放 （二）基本养老金的调整机制 一般截止上年度末已离退休人员，本年新退休人员执行当年调整机制。 【2018】关于基本养老保险说法，正确的是（ ）。 A.缴纳基本养老保险的个人死亡的，其个人账户余额由其他参保人分享 B.发放待遇可以委托社区现有机构 C.参保人享受待遇的前提是年满 60 周岁 D.基金仅由用人单位缴费和个人缴费组成 【答案】B 【解析】当个人死亡的，个人帐户余额可以继承；参保人享受待遇的前提是达到法定退休年 龄和累计缴纳基本养老保险费满 15 年；养老保险基金由用人单位、个人和政府补贴等组成。 【知识点】基本养老保险关系转移接续 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本养老保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。个人达到法定退休年龄时，基本养老金分段计算、统一支付。 本节主要考点 1.基本养老保险费的缴纳 2.享受基本养老保险待遇的条件 3.缴费不足 15 年的处理 4.基本养老保险关系转移接续 第二节 基本医疗保险 【知识点】基本医疗保险制度 基本医疗保险是为了抗御疾病风险而建立的一种社会保险，被保险人患病就诊发生医疗费 用后，由医疗保险机构对其给予一定的经济补偿。 【知识点】基本医疗保险覆盖范围 城镇所有的用人单位及其职工和退休人员，是目前社会保险中实施单位最广的。 【知识点】基本医疗费的缴纳 基本医疗保险费由用人单位和个人共同缴纳。 （1）用人单位：按照用人单位职工工资总额的 6%左右； （2）个人缴费：为本人工资收入的 2%。 实行的是统账结合的制度模式。即统筹基金和个人账户两部分。个人账户的资金来源： (1)个人缴纳本人工资的 2%全部计入个人账户； (2)单位缴费的 30%左右划入个人账户。单位缴费划入个人帐户比例要考虑年龄因素，年龄 越大划入个人帐户的资金也要多一些。 【2016】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是（ ）。 A.国家与用人单位共同负担 B.用人单位负担 C.用人单位和劳动者共同负担 D.劳动者负担 【答案】C 【解析】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是由用人单位和个人共同缴纳。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 医疗费用依法应当由第三人负担，第三人不支付或者无法确定第三人的，由基本医疗保险 基金先行支付，并有权向第三人追偿。 但下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围： ① 应当从工伤保险基金中支付的 ② 应当由第三人负担的 ③ 应当由公共卫生负担的 ④ 在境外就医的 【2016/2019】下列费用中，属于基本医疗保险基金支付范围的是（ ）。 A.境外就医的费用 B.应当由公共卫生负担的费用 C.应当从工伤保险基金中支付的费用 D.急诊、抢救的医疗费用 【答案】D 【解析】下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围：（1）应当从工伤保险基金中支 付的；（2）应当由第三人负担的；（3）应当由公共卫生负担的；（4）在境外就医的。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 统筹基金和个人账户的支付范围各不相同。 个人账户主要支付门诊（小额）医疗费用,归个人使用，可以结转和继承。统筹基金主要支 付住院（大额）医疗费用,由社会保险经办机构统筹调剂使用。 统筹基金支付起付标准，在当地职工年平均工资的 10%左右，如患者住院，个人首先要用 个人账户或自付费用。 统筹基金在一个年度内支付一个患者的医疗费用到一定数额以后就要封顶，最高支付限额 一般控制在当地职工年平均工资的 4 倍左右。 【知识点】基本医疗保险关系的转移 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本医疗保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。 本节主要考点 1.基本医疗保险费的缴纳 2.基本医疗保险基金的支付 3.基本医疗保险关系的转移 第三节 工伤保险 【本节内容精讲】 【知识点】工伤保险制度 工伤保险又叫职业伤害保险，是职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或患职业病,由 社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度。 【知识点】工伤保险的原则和覆盖范围 （一）原则 无过失责任原则 损害赔偿原则 预防、补偿和康复相结合的原则 （二）工伤保险的覆盖范围 我国境内的各类企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事 务所等组织和有雇工的个体工商户应参加工伤保险，为本单位全部职工或雇工缴纳工伤保 险费。 （三）用人单位的责任 1.基本责任 用人单位应当将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。职工发生工伤时，用人单位应 当采取措施使工伤职工得到及时救治。 2.不同情况下的责任 （1）用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任； （2）原用人单位已经参加工伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记； （3）用人单位实行承包经营的,工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担； （4）职工被借调期间受到工伤事故伤害的,由原用人单位承担工伤保险责任,但原用人单位 与借调单位可以约定补偿办法；, （5）企业破产的，在破产清算时依法拨付应当由单位支付的工伤保险待遇费用: （6）职工被派遣出境工作，依据前往国家或者地区的法律应当参加当地工伤保险的，参 加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险 关系不中止； （7）职工（包括非全日制从业人员）在两个或两个以上单位同时就业的，各用人单位应 分别为职工缴纳工伤保险费。职工发生工伤，由职工受到伤害时工作的单位依法承担工伤 保险责任。 【2017 多选】关于用人单位工伤保险责任的说法，正确的是（ ）。 A.职工在两个用人单位同时就业的，由职工受到伤害时工作的单位承担工伤保险责任 B.用人单位应当将参加工伤保险的有关情况，在本单位内公示 C.职工被派遣出境工作的，其国内工伤保险关系依法终止 D.非全日制从业人员可以自愿参加工伤保险，使用其的用人单位无工伤保险责任 E.用人单位在转让前职工发生工伤的，由继承的单位承担工伤保险责任 【答案】ABE 【解析】职工被派遣出境工作的，不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险不中止，选项 C 错误；非全日制从业人员的使用其的用人单位，同时具有工伤保险责任，选项 D 错误。 【知识点】工伤保险费的缴纳 1.《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳工伤 保险费。” 2.《工伤保险条例》规定，工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利 息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。 3.工伤保险费根据以支定收、收支平衡的原则，确定费率。国家根据不同行业的工伤风险程 度确定行业的差别费率。 4.用人单位缴纳工伤保险费的数额为本单位职工工资总额乘以单位缴费费率之积 【2017】关于工伤保险费缴纳的说法，正确的是（ ）。 A.职工无需缴纳工伤保险费 B.用人单位和职工共同缴纳工伤保险费 C.用人单位代替职工缴纳工伤保险费 D.工伤保险费由国家承担 【答案】A 【解析】 《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳 工伤保险费。” 【知识点】工伤认定 （一）工伤认定范围 职工有下列七种情形之一的，应当认定为工伤: （1）工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。 （2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤 害的。 （3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。 （4）患职业病的。 （5）因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。 （6）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车 事故伤害的。 （7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 职工有下列情形之一的，视同工伤: （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的。 （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的。 职工有上述两项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受工伤保险待遇。 （3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧 伤复发的。职工有第 3 项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受除一次性伤残补助 金以外的工伤保险待遇。 【2016 多选】下列情形中，不应当被认定为工伤的是（ ）。 A.职工因工外出期间，由于工作原因受到伤害的 B.职工下班后在工作场所从事收尾性工作受到事故伤害的 C.职工在上班途中受到暴力伤害的 D.职工在工作时间内因私外出发生交通事故受到伤害的 E.职工患职业病的 【答案】CD 【解析】考查工伤认定范围。 【2018 案例】关于工伤认定的说法，正确的是（ ）。 A.小孙是在下班收工关闭车床时受伤，所以不能认定工伤 B.小孙在手指受伤的事故中存在过错，所以不应认定工伤 C.单位未为小孙缴纳工伤保险费，所以小孙不能认定工伤 D.小孙符合认定工伤的条件，应当认定工伤 【答案】D 【解析】工伤保险的原则：所谓无过失责任是指劳动者在各种伤害事故中只要不是受害者本 人故意行为所致，就应该按照规定标准对其进行伤害赔偿。 （二）不认定工伤的范围 有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤： （1）故意犯罪的 （2）醉酒或者吸毒的 （3）自残或者自杀的 （三）工伤认定申请 工伤认定申请期限 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事 故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内,提出工伤认定申请。 用人单位未按前款规定提出工伤认定申请 工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 用人单位未在规定的 30 日时限内提交工伤认定申请，此期间发生符合《工伤保险条例》规 定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。 【2018 案例】关于工伤认定申请程序的说法，错误的是（ ）。 A.如果单位未按期为小孙申请工伤认定，小孙本人可以申请工伤认定 B.如果单位未按规定申请工伤认定，工会组织可以申请工伤认定，且没有申请时间限制 C.小孙发生事故后，单位应在 30 天内申请工伤认定 D.如单位未按期为小孙申请工伤认定，在此期间发生的符合《工伤保险条例》的工伤保险待 遇由该单位承担 【答案】B 【解析】职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应 当自事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 内，向统筹地区劳动保险行政部 门提出工伤认定申请。用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其近亲属、工会 组织在事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所 在地统筹地区劳动保险行政部门提出工伤认定申请。 工伤认定争议的举证 （1）职工或者其直系亲属认为是工伤，用人单位不认为是工伤的，由用人单位承担举证 责任。 （2）社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内做出工伤认定的决定。社 会保险行政部门对受理的事实清楚、权利义务明确的工伤认定申请，应当在 15 日内做出工 伤认定的决定。 【知识点】劳动能力鉴定 劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。 劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者其直系亲属向设区的市级劳动能力鉴定委员会提 出申请。设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之日起 60 日内做出 劳动能力鉴定结论，必要时，做出劳动能力鉴定结论的期限可以延长 30 日。 自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机 构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【2010 多选】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，（ ）认为伤残情况发生变化的可以 向劳动能力鉴定委员会申请劳动能力复查鉴定。 A.工会组织 B.工伤职工直系亲属 C.工伤职工所在单位 D.劳动行政部门 E.工伤保险经办机构 【答案】BCE 【解析】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者 经办机构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【知识点】工伤保险待遇 （一）工伤保险基金支付范围 职工治疗工伤应当在签订服务协议的医疗机构就医，情况紧急时可以先到就近的医疗机构 急救。以下项目可以从工伤保险基金中支付： （1）治疗费、药费、住院费 （2）伙食补助费、外地交通费、外地食宿费 （3）康复费用 （二）停工留薪期 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付。 停工留薪期一般不超过 12 个月。 伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长 不得超过 12 个月。 【2009】职工因工作遭受事故伤害需要暂停工作接受工伤医疗，其停工留薪期一般不超过 12 个月，伤情严重或者情况特殊，经社区的市劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过（ ）个月。 A.3 B.6 C.9 D.12 【答案】D 【解析】伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过 12 个月。 （三）生活护理费 工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从工伤保险基 金按月支付生活护理费。 （四）伤残待遇 1.职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系,退出工作岗位。 2.职工因工致残被鉴定为五级至六级伤残的,保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排 适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴。 经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由工伤保险基金支 付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。 3.职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的,劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出 解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次 性伤残就业补助金。 注：工伤保险待遇涉及本人工资，指工伤职工因工作遭受事故伤害或患职业病前 12 个月 平均月缴费工资。 伤残级别 伤残补助金标准 伤残津贴标准 一级伤残 27 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 25 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 23 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 21 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 13 个月的本人工资 - 八级伤残 11 个月的本人工资 - 九级伤残 9 个月的本人工资 - 十级伤残 7 个月的本人工资 - 【2018 案例】小孙被鉴定为伤残 9 级，如小孙可以享受工伤保险待遇，则下列说法中，错 误的是（ ）。 A.小孙停工留薪期内的原工资福利待遇由该单位支付 B.小孙提出解除劳动合同的情况下，工伤保险基金要支付一次性工伤医疗补助金 C.小孙可以领取 9 个月的本人工资作为一次性伤残补助金 D.劳动合同到期终止后，工伤保险基金向小孙支付一次性伤残就业补助金 【答案】D 【解析】劳动合同到期终止或员工提出解除劳动合同，由用人单位向其支付一次性伤残就业 补助金；由工伤保险基金支付一次工伤医疗补助金，选项 D 错误。 （五）遗属待遇 职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤 金和一次性工亡补助金。 （六）因工外出发生事故或下落不明的处理 职工因工外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从事故发生当月起 3 个月内照 发工资，从第 4 个月起停发工资，由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养抚恤金。 （七）被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 依据前往国家或地区的法律参加当地工伤保险，国内工伤保险中止；不能参加当地工伤保 险的，国内工伤保险关系不中止。 （八）停止工伤保险待遇 工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇： （1）丧失享受待遇条件的 （2）拒不接受劳动能力鉴定的 （3）拒绝治疗的 （九）与基本养老保险的衔接 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇。基本养老保 险待遇低于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 【知识点】特殊情况 （一）先行支付 1.职工所在用人单位未依法缴纳工伤保险费，由用人单位支付工伤保险待遇。用人单位不支 付的，从工伤保险基金中先行支付。 2.由于第三人的原因造成工伤，第三人不支付工伤医疗费用或者无法确定第三人的，由工 伤保险基金先行支付。工伤保险基金先行支付后，有权向第三人追偿。 3.职工被认定工伤后，有下列情形之一的，职工或近亲属可以持工伤认定决定书和有关材 料向社会保险经办机构书面申请先行支付工伤保险待遇： （1）用人单位被依法吊销营业执照或撤销登记、备案的； （2）用人单位拒绝支付全部或者部分费用的； （3）依法经仲裁、诉讼后仍不能获得工伤保险待遇，法院出具中止执行文书的； （4）职工认为用人单位不支付的其他情形。 （二）不合法单位职工工伤保险待遇 1.对于不合法的用人单位的职工受到事故伤害或者患职业病的，由该单位向伤残职工或者 死亡职工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 2.用人单位不得使用童工，用人单位使用童工造成童工伤残、死亡的，由该单位向童工或者 童工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 （三）用人单位未参加工伤保险承担的责任 1.应当参加工伤保险而未参加的用人单位，当职工发生工伤时，应由用人单位按照《工伤保 险条例》规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 2.《职业病防治法》规定，劳动者被诊断患有职业病，但用人单位没有依法参加工伤保险的， 其医疗和生活保障应由该用人单位承担。 （四）多次发生工伤的待遇领取 符合《工伤保险条例》的规定领取相关待遇时，按照其在同一用人单位发生工伤的最高伤残 级别计发一次性伤残就业补助金和一次性工伤医疗补助金。 【本节主要考点】 1.用人单位的责任 2.工伤保险费的缴纳 3.工伤认定（认定范围、不认定范围、申请） 4.伤残待遇 第四节 失业保险 【本节内容精讲】 【知识点】失业保险制度 失业保险是国家通过立法强制执行的，对非因本人意愿中断就业而失去工资的劳动者提供 一定时期的物质帮助和就业服务。 【知识点】失业保险的覆盖范围 1.我国失业保险的覆盖范围，扩大到了城镇所有企事业单位及其职工。 2.城镇企业招用的合同制农民工，如果连续工作满一年，且所在单位已经缴纳失业保险费， 劳动合同期满未续或提前解除劳动合同的，由社保经办机构根据工作时间长短，给予一次 性生活补贴。 【知识点】失业保险费的缴纳 （1）职工按照本人工资的 1%缴纳失业保险费。 （2）用人单位缴纳的失业保险费不超过本单位工资总额的 2%。 【知识点】失业保险待遇 （一）领取保险基金的条件 1.失业前用人单位和本人已经缴纳失业保险费满一年的。 2.非因本人意愿中断就业的。 3.已经进行失业登记，并有求职要求的。 4.停止领取失业保险金情形： （1）重新就业的 （2）应征服兵役的. （3）移居境外的 （4）享受基本养老保险待遇的 （5）无正当理由，拒不接受当地人民政府指定部门或者机构介绍的适当工作或者提供的 培训的 （二）失业保险待遇 1.领取标准： 失业前用人单位和个人累计缴纳失业保险年限 领取失业保险金的最长期限 满 1 年不足 5 年 12 个月 满 5 年不足 10 年 18 个月 10 年以上 24 个月 2.再次失业的失业保险 失业后重新就业、又再次失业的，缴费时间从再次就业后重新计算，领取失业保险的期限 与前次失业应当领取而尚未领取的失业保险金的期限合并计算，最长不超过 24 个月。 3.失业保险金领取标准 该标准由省、自治区、直辖市人民政府确定，不得低于城市居民最低生活保障标准 4.失业人员在领取失业保险金期间，参加职工基本医疗保险，享受基本医疗保险待遇。领取 失业保险金人员参加职工医保应缴纳的基本医疗保险费从失业保险基金中支付，个人不缴 纳。 5.发生失业保险关系转移的，其职工医保关系随同转移。 （三）遗属待遇 失业人员在领取失业保险金期间死亡的，向其遗属发给一次性丧葬补助金和抚恤金。 个人死亡时同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬 补助金条件的，其遗属只能选择领取其中一项。 【知识点】失业登记 用人单位应当及时为失业人员出具终止或者解除劳动关系的证明，并将失业人员的名单自 终止或者解除劳动关系之日起 15 日内报社会保险经办机构备案。失业保险金自办理失业登 记之日起计算。 【知识点】失业保险关系转移 职工跨统筹地区就业的其失业保险关系随本人转移，缴费年限累计计算。 本节主要考点 1.领取失业保险金的条件 2.失业保险待遇 3.失业登记 4.失业保险关系转移 第五节 生育保险 【本节内容精讲】 【知识点】生育保险制度 职工应当参加生育保险，由用人单位按不超过工资总额的地的规定缴纳生育保险费，职工 不缴纳生育保险费。 【知识点】生育保险待遇 （一）生育保险的构成 生育保险待遇包括生育医疗费用和生育津贴。 职工未就业配偶按照国家规定享受生育医疗费用待遇，所需资金从生育保险基金中支付。 但未就业职工配偶不享受生育津贴。 （二）生育医疗费用 1.生育的医疗费用 2.计划生育的医疗费用 3.法律、法规规定的其他项目费用。其中医疗费包括检查费、接生费、手术费、住院费和药费 《女职工劳动保护特别规定》规定： 女职工生育或流产的医疗费用，已经参加生育保险的，由生育保险基金支付。未参加生育 保险，由用人单位支付。 （三）生育津贴 1.生育津贴指女职工因生育离开工作岗位中断收入时，给予定期的现金补助。 2.职工有下列情形之一，可以按照国家规定享受生育津贴： （1）女职工生育享受产假。 （2）享受计划生育手术休假。 （3）法律、法规规定的其他情形。 1.生育津贴的标准：按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。 2.《女职工劳动保护特别规定》规定，女职工产假期间的生育津贴： ♦参加生育保险：按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付。 ♦未参加生育保险：按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。 本节主要考点 1.生育保险待遇的构成 2.生育医疗费用 3.生育津贴 第六节 补充保险 【本节内容精讲】 我国的补充保险主要是：企业年金和补充医疗保险。 企业年金：是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，在国家规定的税收优惠等 政策和条件下，自愿建立的补充养老保险制度。一般又称企业补充养老保险。 【知识点】企业年金 （一）建立企业年金的原则 1.企业年金由国家宏观指导，企业内部决策执行； 2.费用由企业和职工个人缴纳； 3.企业缴费在工资总额 4%以内的部分，可从成本中列支。 （二）企业年金的缴费 费用由企业和职工个人共同缴纳。 （三）现行企业年金的主要政策 1.符合下列条件的企业，可以建立企业年金： （1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务。 （2）具有相应的经济负担能力。 （3）已建立集体协商机制。 2.企业年金的发放 （1）职工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领 取企业年金。 （2）出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。 （3）职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。 （4）职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人 账户可由原管理机构继续管理。 （5）职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人 一次性领取。 （四）企业年金合同争议的处理 1.因履行企业年金合同发生争议的,当事人可以依法提请仲裁或者诉讼。 2.因订立或者履行企业年金方案发生争议的,按国家有关集体合同争议处理规定执行。 【知识点】职业年金 一、概念： 职业年金是指机关事业单位及其工作人员在参加机关事业单位基本养老保险的基础上，建 立的补充养老保险制度。职业年金适用的单位和工作人员范围与参加机关事业单位基本养 老保险的范围一致。 二、职业年金的缴费 1.职业年金所需费用由单位和工作人员个人共同承担。 2.单位缴纳职业年金费用的比例：为本单位工资总额的 8% 3.个人缴费比例：为本人缴费工资的 4%,由单位代扣。 单位和个人缴费基数与机关事业单位工作人员基本养老保险缴费基数一致。根据经济社会 发展状况，国家适时调整单位和个人职业年金缴费的比例。 4.职业年金基金由下列各项组成: ① 单位缴费; ② 个人缴费; ③ 职业年金基金投资运营收益; ④ 国家规定的其他收入。 三、职业年金的领取 符合下列条件之一的，可以领取职业年金： 1.工作人员在达到国家规定的退休条件并依法办理退休手续后，由本人选择按月领取职业 年金的方式。领取方式包括可一次性用于购买商业养老保险产品，依据保险契约领取待遇 并享受相应的继承权；可选择按照本人退休时对应的计发月数计发职业年金，发完为止,同 时职业年金个人账户余额享有继承权.本人选择任意一种领取方式后不再更改。 2.出国（境）定居人员的职业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。3.工 作人员在职期间死亡的，其职业年金个人账户余额可以继承。 未达到上述职业年金领取条件之一的,不得从个人账户中提前提取资金。 【知识点】企业年金和职业年金相关个人所得税处理 企业和机关事业单位根据国家有关政策规定的办法和标准,为在本单位任职或者受雇的全体 职工缴付的企业年金或职业年金单位缴费部分，在计入个人账户时，个人暂不缴纳个人所 得税。 个人根据国家有关政策规定缴付的企业年金或职业年金个人缴费部分，在不超过本人缴费 工资计税基数的 4%标准内的部分，暂从个人当期的当纳税所得额中扣除。 超过规定标准缴付的单位缴费和个人缴费部分，应并入个人当期的工资、薪金所得.依法计 征个人所得税税款由建立企业年金或职业年金的单位代扣代缴，并向主管税务机关申报解 缴。 企业年金个人缴费工资计税基数为本人上一年度月平均工资。月平均工资按国家统计局规 定列入工资总额统计的项目计算。 月平均工资超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分，不 计入个人缴费工资计税基数。 职业年金个人缴费工资计税基数为职工岗位工资和薪级工资之和。职工岗位工资和薪级工 资之和超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分,不计入个 人缴费工资计税基数。 【知识点】补充医疗保险 补充医疗保险是单位或特定人群根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的 一种辅助性医疗保险，是基本医疗保险的补充和完善。 补充医疗保险的种类主要有四种： ① 职工大额医疗费用补助 ② 企业补充医疗保险 ③ 社会医疗救助 ④ 商业医疗保险 【例题】一般由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行的补充医疗保险是 （ ）。 A.企业补充医疗保险 B.商业医疗保险 C.职工大额医疗费用补助 D.基本医疗保险 【答案】C 【解析】职工大额医疗费用补助是一种解决封顶线以上大额医疗费用的医疗补助方法。一般 由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行。 本节主要考点 1.建立企业年金的原则 2.企业年金的缴费
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十七章
第十七章 劳动争议调解仲裁 【本章考点概览】 1.劳动争议 2.劳动争议处理的原则和范围 3.劳动争议处理的基本程序 4.劳动争议当事人和举证责任 5.劳动争议诉讼 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 3题3分 1题2分 1题2分 2013 2题2分 2题4分 —— 2014 —— 1题2分 —— 2015 2题2分 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 2题2分 1题2分 —— 2018 2题2分 1题2分 4题8分 2019 2题2分 1题2分 4题8分 第一节 劳动争议 【知识点】劳动争议及其处理制度 1.劳动争议概念：又称为劳动纠纷，指劳动关系当事人之间因劳动权利和义务产生分歧而 引起的争议。 2.属于劳动争议的范围 我国境内企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织及国家机关、事业组织、社会团体和与 之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的工作人员，因劳动权利义务产 生分歧而引起的争议。 3.不属于的范围 用人单位之间、劳动者之间、用人单位与没有与之建立劳动关系的劳动者、国家机关与公务 员之间产生的争议。 【知识点】劳动争议的基本特征 1.当事人是特定的（一方是用人单位，另一方必须是劳动者。） 2.争议主体之间必须存在劳动关系 3.争议的内容必须是与劳动权利义务有关 【2018】在劳动争议中，如果一方是国家机关，则另一方是（ ）。 A.个体经济组织 B.用人单位 C.与之建立劳动关系的劳动者 D.企业 【答案】C 【解析】 《劳动合同法》规定，我国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织及国家 机关、事业组织、社会团体和与之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的 工作人员，因劳动权利义务产生分歧而引起的争议，属于劳动争议。 【知识点】劳动争议处理机制 1.劳动争议处理的一般程序包括： 2.用人单位违反国家规定，拖欠或者未足额支付劳动报酬，或者拖欠工伤医疗费、经济补偿 或者赔偿金的，劳动者可以向劳动行政部门投诉，劳动行政部门应当依法处理。 【2019 案例】若甲对该公司的解除行为不服，可以采取的救济途径是（ ）。 A.甲可以请求工会协助其与企业进行协商 B.甲可以直接向相应仲裁机构申请仲裁 C.甲可以直接向人民法院提起诉讼 D.甲可以向劳动行政部门申请行政复议 【答案】AB 【解析】劳动争议当事人解决劳动争议的基本方法是：申请调解、仲裁和提起诉讼，劳动争 议双方当事人也可以自行协商解决劳动争议，选项 A、B 正确；劳动争议仲裁是必经程序， 对仲裁裁决不服的，除法律规定仲裁裁决为终局裁决的外，还可以向人民法院提起诉讼， 但不能直接向人民法院起诉，选项 C、D 错误。 【常考考点】 1.劳动争议的基本特征 2.劳动争议处理程序 第二节 劳动争议处理的原则和范围 【知识点】劳动争议处理的基本原则 合法、公正、及时、着重调解 【知识点】《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 1.因确认劳动关系发生的争议； 2.因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议； 3.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议； 4.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议； 5.因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议； 6.法律、法规规定的其他劳动争议。 以下情形也属于劳动争议的范围： 1.劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、 保证金、抵押金、抵押物产生的争议，或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手 续产生的争议； 2.劳动者因为工伤、职业病，请求用人单位依法承担给予工伤保险待遇的争议；经仲裁后， 当事人依法起诉的，人民法院应予受理。 《职业病防治法》规定，职业病诊断、鉴定过程中，在确认劳动者职业史、职业病危害接触史 时，当事人对劳动关系、工种、工作岗位时间有争议的，可申请仲裁；接到申请的劳动人事 争议仲裁委员会应当受理，并在三十日内做出裁决。 《事业单位人事管理条例》规定，事业单位工作人员与所在单位发生人事争议的，依照《劳 动争议调解仲裁法》等有关规定处理。 【知识点】不属于劳动争议的情形 1.劳动者请求社会保险经办机构发放社会保险金的纠纷 2.劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让纠纷 3.劳动者对劳动能力鉴定委员会的伤残等级鉴定结论或对职业病诊断鉴定委员会的职业病 诊断鉴定结论的异议纠纷 4.家庭或者个人与家政服务人员之间的纠纷 5.个体工匠与帮工、学徒之间的纠纷 6.农村承包经营户与受雇人之间的纠纷 【2019】下列纠纷中，属于《劳动争议调解仲裁法》受案范围的是（ ）。 A.用人单位与劳动者因工伤医疗费发生的争议 B.劳动者与社会保险经办机构因发放社会保险金发生的争议 C.农村承包经营户与受雇人之间的纠纷 D.劳动者对劳动能力鉴定委员会伤残等级鉴定结论的异议纠纷 【答案】A 【解析】选项 B，争议的主体不是用人单位和劳动者，所以不属于劳动争议而属于行政复议； 选项 C，争议的主体不是用人单位和劳动者，属于民事纠纷；选项 D，对劳动能力鉴定委 员会伤残等级鉴定结论的不服的可以申请二次鉴定，其鉴定结果就是最终结果。 【2018】下列不适用《劳动争议调解仲裁法》的争议是（ ）。 A.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议 B.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议 C.办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议 D.劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让的争议 【答案】D 【解析】公有住房转让的争议不属于劳动争议的情形。 【常见考点】 1.《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 2.不属于劳动争议的情形 第三节 劳动争议处理的基本程序 【知识点】劳动争议处理机构 （一）调解组织 1.企业劳动争议调解委员会 （1）企业劳动争议调解委员会由职工代表和企业代表组成。 （2）职工代表由工会成员担任或者由全体职工推举产生，企业代表由企业负责人指定。 （3）企业劳动争议调解委员会主任由工会成员或者双方推举的人员担任。 （4）由于调解程序并不是处理劳动争议的必经程序，用人单位可以根据实际需要自主决 定是否设立劳动争议调解委员会。 2.其他调解组织 是依法设立的基层人民调解组织和在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。 （二）劳动争议仲裁委员会 1.国家授权依法设立的，由劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表组成，体现了劳动 关系中的劳动者、用人单位和政府的三方原则。 2.不按行政区划层层设立。 3.劳动争议仲裁委员会由三方代表组成，体现了“三方原则”。 （三）人民法院 劳动争议案件由各级人民法院的民事审判庭按照《民事诉讼法》规定的普通诉讼程序进行审 理。 【知识点】劳动争议调解 一、劳动争议调解的概念和原则 1.劳动争议调解组织以国家劳动法律法规为依据，以民主协商的方式，使争议双方当事人 达成协议，消除劳动纠纷。 2.原则：自愿原则；民主说服原则。 【2018】劳动争议调解应遵循的原则包括（ ）。 A.自愿原则 B.公正原则 C.及时原则 D.民主说服原则 E.合法原则 【答案】AD 【解析】劳动争议调解应遵循的原则包括：自愿原则、民主说服原则。 二、调解员 由公道正派、联系群众、热心调解工作、并具有一定法律知识、政策水平和文化水平的成年公 民担任。 三、劳动争议的协商和调解 四、调解协议的法律效力 1.生效的调解协议对双方当事人具有约束力； 2.调解协议，可以作为人民法院裁判的根据； 3.仅就劳动报酬争议达成的调解协议，用人单位不履行调解协议确定的给付义务，劳动者 直接向人民法院起诉的，人民法院可以按照普通民事纠纷受理； 4.因支付拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金事项达成调解协议，用人单位在 协议约定期限内不履行的，劳动者可以持调解协议书依法向人民法院申请支付令。 【知识点】劳动争议仲裁 一、概念： 劳动争议仲裁指劳动争议仲裁委员会对用人单位与劳动者之间发生的争议，依法做出裁决 的活动。劳动争议当事人只有在仲裁委员会裁决后，对裁决不服时，只有符合法定条件的， 才能向人民法院起诉，否则法院不予受理。 二、劳动人事争议仲裁委员会 1.组成：劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表三方组成，应是单数。 2.职责 （1）聘任、解聘专职或者兼职仲裁员； （2）受理劳动争议案件； （3）讨论重大或者疑难的劳动争议案件； （4）对仲裁活动进行监督。 三、仲裁员 仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 1.曾任审判员； 2.从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称； 3.具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年； 4.律师执业满三年。 四、仲裁程序 书面申请→受理→开庭审判→裁决 【常考点】 一、申请仲裁的时效期间 劳动争议申请仲裁的时效期间是 1 年。从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算 1.仲裁时效中断 （1）一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的； （2）一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人民法院起诉或者申请支付 令等方式请求权利救济的； （3）对方当事人同意履行义务的。 从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 2.仲裁时效中止 因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他 正当理由，当事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时 效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 【助记】 1.主张/申请或同意，时效是中断，重新算； 2.不可抗力/未确定代理人，时效是中止，继续算； 3.劳动报酬争议的仲裁时效 （1）劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效 期间的限制； （2）劳动关系终止，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 【助记】 1.在职，拖欠劳动报酬，不受 1 年限制； 2.离职，从离职之日起计算 1 年。 4.视为劳动争议发生之日的情形： （1）劳动关系存续期间产生的支付工资争议，用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒 付工资的，书面通知送达之日即为劳动争议发生之日。 （2）用人单位不能证明的，劳动者主张权利之日即为劳动争议发生之日。 【案例】 小赵是某企业员工。2019 年 6 月 10 日，企业没有按照之前约定发放 5 月份工资。但是，企 业曾于 6 月 2 日在公司办公室显著位置张贴了《关于暂停 5 月份工资支付的通知》，小赵如 果在 6 月 12 日以公司拒付 5 月份工资为由提起仲裁，劳动争议开始之日？如企业没有张贴 通知，劳动争议开始之日？ 6 月 2 日、6 月 12 日 （3）因解除或终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳 动关系书面通知时间的，劳动者主张权利之日即为劳动争议发生之日。 【助记】 1.在职支付工资争议，书面拒付通知之日或主张权利之日； 2.解除或终止劳动关系争议，书面通知之日或主张权利之日。 【案例】 小李是某企业员工。2019 年 6 月 12 日，小李走正常请假手续，请假 3 天。由于请假条没有 及时交到总经理那里，总经理以无故旷工为由口头通知辞退小李。小李于 6 月 30 日以公司 无正当原因提出与自己解除劳动关系为由提起仲裁。 请问：劳动争议开始之日？ 6 月 30 日 （4）劳动关系解除或终止后产生支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证 明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付 之日为劳动争议发生之日。 （5）劳动者不能证明的，解除或终止劳动关系之日即为劳动争议发生之日。 【案例】 小周是某企业员工。2019 年 5 月 12 日，小周以身体重病为由与单位解除劳动关系。但是， 企业以小周没有及时交接工作为由扣发了小周 4 月份与 5 月份的 12 天工资，也没有承诺什 么时候支付。经多方协商未果，6 月 10 日，小周以企业拖欠工资为由，向当地劳动争议仲 裁机构提起仲裁。 请问：劳动争议开始之日？诉讼时效如何计算？ 5 月 12 日 【2018】关于劳动争议仲裁时效的说法，错误的是（ ）。 A.发生不可抗力导致无法申请仲裁的，仲裁时效中止 B.因解除劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除通知书时间的，劳动者 主张权利之日即为劳动争议发生之日 C.对方当事人同意履行义务的，仲裁时效重新起算 D.因拖欠劳动报酬发生的争议不受仲裁时效限制 【答案】D 【解析】劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，不受仲裁时效限制。 二、书面仲裁申请 对于仲裁申请书不规范或者材料不齐备的，劳动人事争议仲裁委员会应当当场或者 5 日内 一并告知申请人需要补正的全部材料。 书写书面仲裁申请确有困难的，可以口头申请。 三、受理 1.仲裁委员会收到申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具 受理通知书。 2.不符合受理条件的，5 日内出具不予受理通知书。 3.受理申请后，5 日内将申请书副本送达被申请人。被申请人 10 日内提交答辩书。 4.受理后，发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当 事人。 5.对劳动人事争议仲裁委员会不予受理或者逾期未做出决定的，申请人可以就该劳动争议 事项向人民法院提起诉讼。 四、反申请 反申请就是仲裁被申请人在答辩期间，向仲裁机构提出针对原申请人的反申请。仲裁委员 会应当在收到反申请之日起 5 日内做出是否受理的决定并通知被申请人。 五、开庭和裁决 劳动争议仲裁委员会裁决劳动争议案件实行仲裁庭制。仲裁庭由三名仲裁员组成，设首席 仲裁员。简单劳动争议案件可以由一名仲裁员独任仲裁。仲裁委员会在决定受理仲裁申请之 日起 5 日内，将仲裁庭的组成部分书面通知当事人。 (1)开庭：仲裁庭在开庭前 5 日，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。 (2)裁决：仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自受理仲裁申请之日起 45 日内结束。案情复杂需 要延期的，延期不得超过 15 日。 (3)回避。裁员有下列情形之一，应当回避，当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申 请： ① 是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； ② 与本案有利害关系的； ③ 与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的； ④ 私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。 【2019】下列情形中，劳动争议仲裁员应当回避的情形有（ ）。 A.仲裁员是本案代理人的近亲属的 B.仲裁员与本案当事人有其他关系，可能影响公正裁决的 C.仲裁员私自会见当事人的 D.仲裁员与本案有利害关系的 E.仲裁员属于非本地户籍的 【答案】ABCD 【解析】仲裁员有下列情形之一，应当回避：是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； 与本案有利害关系的；与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的；私自会 见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的，选项 E 错误。 六、终局裁决 下列劳动争议仲裁裁决为终局裁决，裁决书自做出之日起发生法律效力： ① 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月 金额的争议。 ② 因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 但在两种情况下，以上裁决不是终局裁决： ① 劳动者对以上仲裁裁决不服的，可以自仲裁裁决书收到之日起 15 日内，向人民法院提 起诉讼。 ② 用人单位有证据证明以上仲裁裁决存在特殊情况，可以自收到仲裁裁决之日起 30 日内 向仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决：适用法律、法规有错误；仲裁委员会 无管辖权；违反法定程序；证据伪造；当事人隐瞒；有索贿徇私舞弊等行为的 七、仲裁裁决的效力 劳动争议当事人对依法终局裁决以外的其他劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自收到 仲裁裁决书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的，裁决书发生法律效力。 八、仲裁公开 劳动争议仲裁公开进行，但当事人协议不公开进行或者涉及国家秘密、商业秘密和个人隐 私的除外。 九、仲裁费用 劳动争议仲裁不收费。 七、仲裁管辖 (1)实行地域管辖。负责本区域内发生的劳动争议。 (2)申请人选择。由劳动合同履行地或用人单位所在地劳动争议仲裁委员会管辖。 (3)劳动合同履行地管辖。双方当事人分别向劳动合同履行地或用人单位所在地劳动争议仲 裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。案件受理后，劳动 合同履新地和用人单位所在地发生变化的，不改变争议仲裁的管辖。 (4)移送管辖。仲裁委员会发现已受理案件不属于其管辖范围的，应当移送至有管辖权的仲 裁委员会，并书面通知当事人。 (5)管辖异议。当事人提出管辖异议的，应当在答辩期满前书面提出。 (6)鉴定仲裁庭对专门性问题认为需要鉴定的，可以交由当事人约定的鉴定机构鉴定。 (7)仲裁文书送达。仲裁委员会送达仲裁文书必须有送达回证。受送达人在送达回证上的签收 日期为送达日期。 (8)仲裁案卷。仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5 年，仲裁裁决结案的案卷 保存期不少于 10 年。 【2018 案例】小李与位于 S 市的某单位签订劳动合同，之后，小李由单位安排到 G 市工作， 关于本案仲裁管辖的说法，错误的是（ ）。 A.S 市和 G 市的仲裁委员会都有权管辖 B.如果小李和单位同时分别向 S 市和 G 市的仲裁委员会仲裁，从方便劳动者角度出发，应 当由 S 市仲裁委员会管辖 C.如果在 S 市仲裁委员会仲裁过程中，单位搬迁到 G 市，此时仲裁管辖不发生变更 D.在答辩期满前，当事人可以书面提出管辖异议 【答案】B 【解析】申请人可以选择向劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会中的 任何一个劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请。双方当事人分别向劳动合同履行地或者用人 单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会 管辖。选项 A 由 S 市仲裁委员会管辖，属于按照用人单位所在地，因此选项 B 错误。 【常考考点】 1.劳动争议调解的概念、原则和协商 2.劳动争议调解以及调解协议的法律效力 3.劳动争议仲裁的概念和仲裁委员会 4.劳动争议仲裁的程序（时效、裁决、终局裁决） 5.仲裁管辖 第四节 劳动争议当事人和举证责任 【知识点】劳动争议当事人的权利和义务 一、劳动争议当事人 劳动争议当事人指劳动争议案件中存在劳动关系的用人单位与职工。 （一）当事人 发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。但有一些特别情形： 1.务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，派遣单位和用工单位为共同当事人。 2.用人单位与其他单位合并的，合并前发生的劳动争议，由合并后的单位为当事人。用人单 位分立为若干单位的，其分立前发生的劳动争议，由分立后的实际用人单位为当事人；用 人单位分立为若干单位后，对承受劳动权利义务的单位不明确的，分立后的单位均为当事 人。 3.发生争议的用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销以及用人单位决定提前解散、歇业， 不能承担相关责任的，依法将其出资人、开办单位或主管部门作为共同当事人。 4.劳动者与个人承包经营者发生争议，应当将发包的组织和个人承包经营者作为当事人。 （二）第三人 除劳动争议当事人外，与劳动争议案件的处理结果有利害关系的第三人也可以参加劳动争 议处理活动。劳动争议第三人须同时具备三个条件： 1.须在仲裁诉讼活动已经开始、尚未终结时参加仲裁或诉讼。 2.须与劳动争议案件的处理结果上具有法律上的利害关系。 3.须以维护自己的合法权益为目的参加仲裁或诉讼活动。 （三）代理人 当事人可以委托代理人参加仲裁活动。丧失或者部分丧失民事行为能力的劳动者，由其法 定代理人代为参加仲裁活动；无法定代理人的，由劳动争议仲裁委员会为其指定代理人； 劳动者死亡的，由其近亲属或者代理人代为参加仲裁活动。 【知识点】劳动争议当事人的举证责任 在劳动争议仲裁或诉讼活动中，既实行“谁主张，谁举证”的举证责任原则，也实行“谁 决定，谁举证”的举证责任原则。 一、用人单位的举证责任 发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。争议事项有关的证据属于用人单位掌 握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。 开庭中，劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求 用人单位在指定期限内提供。用人单位指定期限内不提供的，应当承担不利后果。 二、仲裁庭确定举证责任 当事人因客观原因不能自行收集的证据，仲裁委员会可以根据当事人的申请，参照《民事 诉讼法》有关规定予以收集。 三、诉讼中用人单位举证责任 在诉讼活动中，因用人单位做出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳 动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 【常考考点】 1.劳动争议当事人的理解 2.劳动争议当事人的权利和义务 3.劳动争议举证责任的确定 第五节 劳动争议诉讼 【知识点】劳动争议诉讼程序、费用 1.程序 （1）人民法院的劳动争议案件管辖一般由劳动争议仲裁委员会所在地的人民法院受理 （2）人民法院受理劳动争议案件，实行两审终局制。 2.费用 每件交纳案件受理费 10 元 【知识点】劳动争议诉讼的司法解释规定 （一）直接起诉的事项 劳动者以用人单位工资欠条为证据直接向人民法院起诉，诉讼请求不涉及劳动关系其他争 议的，视为拖欠劳动报酬争议，不必进行劳动仲裁程序，而按照普通民事纠纷受理（按普 通民事纠纷诉讼时效一般为 2 年）。 （二）劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 人民法院应当以营业执照上登记的字号为当事人，但应同时注明该字号业主的自然情况。 （三）特殊情形下的诉讼当事人 1.用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，原用人单位与劳动者发生的劳动争议，可以 列新的用人单位为第三人。原用人单位以新的用人单位侵权为由向人民法院起诉的，可以 列劳动者为第三人。原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民法院起诉的， 新用人单位和劳动者列为共同被告。 2.劳动者在用人单位与其他平等主体之间的承包经营期间，与发包方和承包方双方或者一 方发生争议，依法向人民法院起诉的，应当将承包方和发包方作为当事人。 3.劳动者与未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍然继续经营的用人单位发 生争议的，应当将用人单位或者其出资人列为当事人。 4.未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位，以挂靠等方 式借用他人营业执照经营的，应当将用人单位和营业执照出借方列为当事人。 5.当事人不服劳动人事争议仲裁委员会做出的仲裁裁决，依法向人民法院提出诉讼，人民 法院审查认为仲裁裁决遗漏了必须共同参加仲裁的当事人的，应当依法追加遗漏的人为诉 讼当事人。被追加的当事人应当承担责任的，人民法院应当一并处理。 （四）应予以受理情形 1.劳动者以用人单位未为其办理社会保险手续，且社会保险经办机构不能补办导致其无法 享受社会保险待遇为由，要求用人单位赔偿损失而发生争议的，人民法院应予受理。 2.因企业自主进行改制引发的争议，人民法院应予受理。 3.劳动者依据劳动合同法第 85 条规定，向人民法院提起诉讼，要求用人单位支付加付赔偿 金的，人民法院应予受理。 4.劳动争议仲裁委员会以无管辖权为由对劳动争议案件不予受理，当事人提起诉讼的，人 民法院按照以下情况分别处理： (1)经审查认为该劳动人事争议仲裁委员会对案件确无管辖权的，应当告知当事人向有管辖 权的劳动争议仲裁委员会申请仲裁； (2)经审查认为该劳动争议仲裁委员会有管辖权的，应当告知当事人申请仲裁，并将审查意 见书面通知该劳动人事争议委员仲裁委员会，劳动争议仲裁委员会仍不受理，当事人就该 劳动争议事项提起诉讼的，应予受理。 (五)审理依据 1.用人单位与退休人员发生用工争议，按劳务关系处理。 2.企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产 放长假人员，因与新用人单位发生争议，按劳动关系处理。 3.劳动者主张加班费的，就事实举证；劳动者举证用人单位不提供的，用人单位承担不利 后果。 4.劳动者与用人单位就工资报酬、加班费、补偿金达成协议，不违规不违法，应当认定有效； 若有误解或有失公平，当事人撤销该协议，法院应予支持。 5.仲裁调解书已生效，一方反悔提出诉讼，法院不予受理；已经受理的，裁定驳回起诉。 6.劳动者追索报酬、工伤等，若涉及多项但每项数额都不超过当地月最低工资标准 12 个月 金额的，应当按终局裁决处理。 7.仲裁委员会做出的仲裁裁决未载明该裁决为终局裁决或非终局裁决，用人单位不服该裁 决向基层人民法院提起诉讼的，应当按照下列情形分别处理： （1）仲裁裁决为非终局的，基层法院应该受理。 （2）仲裁裁决为终局的，基层法院不予受理。 （六）执行的特殊情形 法院可以裁定不予执行的情况： 1.裁决的事项不属于劳动争议仲裁范围，或劳动争议仲裁机构无权仲裁的。 2.适用法律确有错误的。 3.仲裁时，有徇私舞弊，枉法裁决的。 4.人民法院执行裁决时违背社会公共利益的。 人民法院在不予执行的裁定书中，应当告知当事人在收到裁定书之次日起 30 日内，可以 向人民法院起诉 （七）财产保全申请的处理 1.诉讼过程中，劳动者向人民法院申请采用财产保全措施，人民法院经审查认为申请人确 有困难，或有证据证明用人单位存在欠薪逃匿可能的，应减轻或者免除劳动者担保义务。 2.人民法院做出的财产保全裁定中，应当告知当事人在劳动仲裁机构的裁决书或者在人民 法院的裁判文书生效后 3 个月内申请强制执行。 （八）调解协议的司法确认 劳动争议当事人在人民调解委员会主持下，仅就给付义务达成的调解协议，双方认为有必 要的，可以共同向人民调解委员会所在地的基层人民法院申请司法确认。 【常见考点】 1.特殊情形下的诉讼当事人 2.受理依据
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中级经济师（人力资源管理） 知识要点总结整理
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 :（1）决定人行为的方向—选择 做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 ,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的 作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系 :一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不满；于 是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意 概念 具备 缺失 ① 激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有 （钱不是万能的） 满意 ② 保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有 不满 不满（没有钱是万万不行的 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意?防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation）。 （3）成长需要（Growth）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的 经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比 较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等；产出是他们觉察到 从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是 中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常 见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量 化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能 力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找 出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励 和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选 拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导 者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接 受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了 两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属 控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定 性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度； 三是 职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络 水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 ,友善而平易近人,公平对待每一个下 属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 ,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作 ,要求维持一 事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高 绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两 个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 ,讲师可以帮 助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异 主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者 置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1 组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的 设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 ?集权度。集权度是指决策权的集 中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相 制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技 术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的 若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 ,没有严格 的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织 文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点 放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会 的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出 顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并 持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 :改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 ,使 组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资, 组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也 称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求, 改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长 战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后 的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是 关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时 ,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他 部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等 多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工 ,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此 ,人力资源部更多地扮 演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如 ,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是 ,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略 性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式 ,尽可能 地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工 激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部 ,被乌里奇教授称为“基柱——必要但 不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者 ,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面 的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支 持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面 :第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直 线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 :第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二 ,人力资源经理要为 直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、 技能和变化趋势。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发 展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着 双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据 ,而组织的发展战略和经营 规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进 行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3）企业经营方向； 4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商 业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评 价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一 个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉 ,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法 ,主要适用于短期预测,对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行 为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时 ,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需 求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人 力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为 周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公 司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 3 延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: 1 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支 持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干 3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部 环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足 ,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的 各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积
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企业人力资源管理师法律手册必读内容
企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 广东省劳动保障监察条例 容 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013
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高级人力资源管理师培训--薪酬福利管理（PPT 175页）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 4 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 5 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 6 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 7 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 8 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 9 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 10 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 11 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 12 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 13 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 14 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 15 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 16 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 17 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 18 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 19 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 20 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 21 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 22 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 23 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 24 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 25 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 26 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 27 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 28 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 29 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 30 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 31 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 32 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 33 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 34 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 35 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 36 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 37 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 38 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 39 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 40 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 41 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 42 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 43 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 44 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 45 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 46 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 47 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 48 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 49 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 50 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 51 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 52 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 53 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 54 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 55 （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 56 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 57 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 58 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 59 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 60 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 61 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 62 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 63 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 64 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 65 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 66 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 67 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 68 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 69 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 70 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 71 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 72 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 73 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 74 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 75 （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） 76 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 77 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 78 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 79 （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 80 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 81 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 82 （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 83 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 84 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 85 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 86 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 87 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 88 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 89 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 90 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 91 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 92 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 93 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 94 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 95 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 96 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 97 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 98 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 99 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 100 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 101 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 102 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 103 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 104 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 105 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 106 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300107 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 108 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 109 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 110 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： 111 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 112 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 113 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 114 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 115 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 116 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 117 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 118 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 119 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 120 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 121 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 122 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 123 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 124 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 125 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 126 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 127 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 128 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 129 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 130 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 131 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 132 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 133 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 134 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 135 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 136 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 137 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 138 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 139 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 140 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 141 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 142 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 143 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 144 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 145 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 146 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 147 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 148 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 149 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 150 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 151 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 152 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 153 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 154 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 155 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 156 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 157 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 158 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 159 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 160 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 161 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 162 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 163 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 164 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 165 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 166 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 167 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 168 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 169 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 170 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 171 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 172 • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好 工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础管理 工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定适 合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配 透明度。 173 • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 174 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ 175
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人力资源管理师——常用法律手册档
人力资源管理师——常用法律手册 题库 一、法律(1) 中华人民共和国劳动法（1994 年 7 月 5 日）(1) 中华人民共和国职业病防治法（2001 年 10 月 27 日）(11) 中华人民共和国工会法（2001 年 10 月 27 日）(22) 中华人民共和国安全生产法（2002 年 6 月 29 日）(29) 中华人民共和国个人所得税法（2005 年 10 月 27 日）(40) 中华人民共和国公司法（2005 年 10 月 27 日）(44) 中华人民共和国企业破产法（2006 年 8 月 27 日）(71) 中华人民共和国劳动合同法（2007 年 6 月 29 日）（88） 中华人民共和国就业促进法（2007 年 8 月 30 日）（100） 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法（2007 年 12 月 29 日）（107） 二、行政法规和规范性文件(89) （一）综合(89) 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见（1995 年 8 月 4 日） (114) 劳动和社会保障部关于非全日制用工若干问题的意见（2003 年 5 月 30 日）(125) （二）就业(102) 招用技术工种从业人员规定（2000 年 3 月 16 日）(127) 就业服务与就业管理规定（2007 年 11 月 5 日）（129） （三）劳动合同与集体合同(112) 违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994 年 12 月 3 日）(139） 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法（1995 年 5 月 10 日）(140) 集体合同规定（2004 年 1 月 20 日）(141) 劳动和社会保障部、建设部、全国总工会关于加强建设等行业农民工劳动合同管理的通 知（2005 年 4 月 18 日）(126) 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知（2005 年 5 月 25 日）(148) 劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会关于开展区域性 行业性集体协商工作的意见（2006 年 8 月 17 日）(149) （四）工作时间与休息休假(152) 国务院关于职工探亲待遇的规定（1981 年 3 月 14 日）(152) 国务院关于职工工作时间的规定（1995 年 3 月 25 日）(153) 全国年节及纪念日放假办法（2007 年 12 月 14 日）(153) 职工带薪年休假条例（2007 年 12 月 7 日）（153） 国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定 (摘录)(1980 年 2 月 20 日)(155) 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定（1994 年 12 月 1 日）（156） 劳动部关于企业实行不定时工作制综合计算工时工作制的审批办法（1994 年 12 月 14 日）（157） 《 国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（1995 年 3 月 25 日）(158) 《国务院关于职工工作时间的规定》问题解答（1995 年 4 月 22 日）(159) 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函（1997 年 9 月 10 日）(161) （五）工资(143) 关于工资总额组成的规定（1990 年 1 月 1 日）(163) 工资支付暂行规定（1994 年 12 月 6 日）(168) 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定（1995 年 5 月 12 日）(170) 工资集体协商试行办法（2000 年 11 月 8 日）(172) 最低工资规定（2004 年 1 月 20 日）(175) 建设领域农民工工资支付管理暂行办法（2004 年 9 月 6 日）(177) 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知（2000 年 3 月 17 日）(179) （六）劳动保护(160) 企业职工伤亡事故分类标准（GB 6441—86）(180) 女职工劳动保护规定(1988 年 7 月 21 日)(183) 女职工禁忌劳动范围的规定（1990 年 1 月 18 日）(184) 禁止使用童工规定（2002 年 10 月 1 日）(185) 未成年工特殊保护规定（1994 年 12 月 9 日）(187) （七）社会保险(181) 国务院关于工人退休、退职的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(190) 国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(192) 国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定（1997 年 7 月 16 日）(195) 国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定（1998 年 12 月 14 日）(197) 失业保险条例（1999 年 1 月 22 日）(200) 社会保险费征缴暂行条例（1999 年 1 月 22 日）(204) 工伤保险条例（2003 年 4 月 27 日）(207) 国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定（2005 年 12 月 3 日）(216) 企业职工生育保险试行办法（1994 年 12 月 14 日）(219) 社会保险登记管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(220) 社会保险费申报缴纳管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(223) 失业保险金申领发放办法（2000 年 10 月 16 日）(226) 工伤认定办法（2003 年 9 月 23 日）(229） 因工死亡职工供养亲属范围规定（2003 年 9 月 23 日）(231) 非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法（2003 年 9 月 23 日）(232) 企业年金试行办法（2004 年 1 月 6 日）(233) 企业年金基金管理试行办法（2004 年 2 月 23 日）(235) 卫生部、劳动和社会保障部关于印发《职业病目录》的通知（2002 年 4 月 18 日）(244) 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见（2004 年 11 月 1 日） (248) 劳动能力鉴定职工工伤与职业病致残等级（GB/T 16180—2006）(249) 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题处理意见的通知（ 2007 年 3 月 6 日）（265） （八）劳动保障争议处理与监督检查(257) 劳动保障监察条例（2004 年 11 月 1 日）(262) 劳动部违反《中华人名共和国劳动法》行政处罚办法（1994 年 12 月 26 日）（271） 社会保险费征缴监督检查办法（1999 年 3 月 19 日）(273) 劳动和社会保障行政复议办法（1999 年 11 月 23 日）(276) 社会保险行政争议处理办法 （2001 年 5 月 27 日）(279) 社会保险稽核办法（2003 年 2 月 27 日）(283) 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 （2004 年 12 月 31 日） (285) （九）其他(291) 住房公积金管理条例（2002 年 3 月 24 日）(291) 建设部、财政部、中国人民银行关于住房公积金管理若干具体问题的指导意见（ 2005 年 1 月 10 日）(297) 财政部、国家税务总局关于基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金 有关个人所得税政策的通知（2006 年 6 月 27 日）(299) 三、司法解释(301) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（ 2001 年 4 月 16 日） (301) 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 （2003 年 6 月 25 日）(303) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 (二)（2006 年 8 月 14 日）(305) 《人力资源管理师》基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 《人力资源管理师-专业能力四级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织信息的采集与处理（1） 第一单元 组织信息的采集（1） 第二单元 组织信息的处理（6） 第二节 组织结构图的绘制（8） 第三节 工作岗位调查（18） 第一单元 工作岗位调查方式（18） 第二单元 工作岗位调查方法（24） 第四节 企业员工与工时统计（39） 第一单元 企业员工统计（39） 第二单元 工时利用统计（43） 第五节 企业劳动定额管理（48） 第一单元 劳动定额的基本形式（48） 第二单元 劳动定额制定的方法（54） 第六节 人力资源费用预算与核算（62） 第一单元 人力资源费用的预算（62） 第二单元 人力资源管理费用的核算（66） 第二章 招聘与配置（70） 第一节 人员招聘的程序与信息发布（70） 第一单元 人员招聘的基本程序与补充来源（70） 第二单元 招聘信息的收集与整理（78） 第三单元 招聘信息发布与广告设计（80） 第四单元 招聘申请表设计（89） 第五单元 公司简介的编写（100） 第二节 企业应聘人员的选拔（102） 第一单元 人员初步选拔的步骤和方法（102） 第二单元 应聘者的背景调查与体检（106） 第三节 校园招聘的准备与实施（110） 第四节 员工录用管理（115） 第一单元 新员工的录用与培训（115） 第二单元 员工信息管理（119） 第三章 培训与开发（124） 第一节 培训体系的构建与运行（124） 第二节 员工培训的分类与设计（136） 第一单元 岗前培训（136） 第二单元 在岗培训（144） 第三单元 脱产培训（151） 第三节 员工培训的形式与选择（154） 第一单元 课堂培训（154） 第二单元 现场培训（167） 第三单元 自学（175） 第四节 培训经费的核算与控制（178） 第四章 绩效管理（188） 第一节 绩效管理系统的确立（188） 第一单元 绩效管理系统的设计（188） 第二单元 绩效管理制度的内容和要求（198） 第三单元 人力资源部门的管理责任（207） 第二节 绩效考评的内容和方法（208） 第一单元 绩效考评的程序和方法（208） 第二单元 绩效考评数据的处理（220） 第三单元 考评数据分析与工作总结（223） 第五章 薪酬管理（233） 第一节 企业薪酬管理（233） 第二节 员工工资的统计分析（247） 第一单元 工资形式和计算方法（247） 第二单元 工资总额与平均工资的统计分析（260） 第三节 薪酬管理的基本信息（262） 第一单元 工作岗位评价信息的采集（262） 第二单元 薪酬调整信息（266） 第四节 福利费用管理（267） 第一单元 社会保险缴费办法（267） 第二单元 建立工资福利与保险台账（279） 第六章 劳动关系管理（283） 第一节 劳动关系调整与确立（283） 第一单元 劳动关系的调整方式（283） 第二单元 劳动合同的订立和履行（293） 第二节 劳动合同的变更、解除、终止与管理（311） 第一单元 劳动合同的变更、解除和终止（311） 第二单元 劳动合同管理（320） 第三节 劳动安全卫生管理（324） 《人力资源管理师-专业能力三级》 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 第三单元 工资奖金制度的调整 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 《人力资源管理师-专业能力二级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织结构设计与变革（1） 第一单元 企业组织结构设计（1） 第二单元 企业组织结构变革（9） 第二节 企业人力资源规划的基本程序（21） 第三节 企业人力资源的需求预测（29） 第一单元 人力资源需求预测的基本程序（29） 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（38） 第三单元 企业人力资源的总量预测（47） 第四单元 企业人力资源的结构预测（58） 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡（62） 第一单元 企业人力资源供给分析（62） 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡（69） 第二章 招聘与配置（72） 第一节 员工素质测评标准体系的构建（72） 第二节 面试的组织与实施（99） 第一单元 面试的基本程序（99） 第二单元 结构化面试的组织与实施（113） 第三单元 群体决策法的组织与实施（122） 第三节 无领导小组讨论的组织与实施（125） 第一单元 无领导小组讨论的操作流程（125） 第二单元 无领导小组讨论的题目设计（135） 第三章 培训与开发（143） 第一节 企业员工培训规划与课程设计（143） 第一单元 员工培训规划的制定（143） 第二单元 教学计划的制定（148） 第三单元 培训课程的设计（152） 第四单元 企业培训资源的开发（166） 第五单元 企业管理人员的培训设计（171） 第二节 企业员工培训效果的评估（176） 第一单元 培训评估系统的设计（176） 第二单元 培训评估标准的确立（183） 第三单元 培训效果评估的方法（193） 第四单元 撰写培训效果评估报告（201） 第四章 绩效管理（204） 第一节 绩效考评的方法与应用（204） 第一单元 绩效考评的方法（204） 第二单元 绩效考评方法的应用（221） 第二节 绩效考评指标和标准体系设计（229） 第一单元 绩效考评指标体系设计（229） 第二单元 绩效考评标准的设计（238） 第三节 关键绩效指标的设定与应用（244） 第四节 360 度考评方法（261） 第五章 薪酬管理（270） 第一节 薪酬调查（270） 第一单元 薪酬市场调查（270） 第二单元 员工薪酬满意度调查（290） 第二节 工作岗位分类（294） 第三节 企业工资制度设计与调整（308） 第一单元 企业工资制度的设计（308） 第二单元 宽带式工资结构设计（333） 第三单元 企业工资制度的调整（337） 第四节 企业员工薪酬计划的制定（342） 第五节 企业补充保险（346） 第六章 劳动关系管理（351） 第一节 劳动者派遣管理（351） 第二节 工资集体协商（359） 第三节 劳动安全卫生管理（370） 第四节 企业劳动争议处理（377） 《人力资源管理师-专业能力一级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业人力资源战略规划（1） 第一单元 战略性人力资源管理（1） 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施（13） 第二节 企业集团组织规划与设计（35） 第三节 企业集团人力资本战略管理（69） 第二章 招聘与配置（87） 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用（87） 第二节 人事测评技术的应用（105） 第一单元 沙盘推演测评法（105） 第二单元 公文筐测试法（110） 第三单元 职业心理测试（116） 第三节 企业招聘规划与人才选拔（130） 第四节 人力资源流动管理（139） 第一单元 员工晋升管理（139） 第二单元 员工调动与降职管理（148） 第三单元 员工流动率的计算与分析（153） 第三章 培训与开发（161） 第一节 企业员工培训开发体系的构建（161） 第一单元 员工培训开发系统的总体设计（161） 第二单元 培训开发规划的制订（165） 第三单元 企业培训文化的营造（177） 第二节 创新能力培养（184） 第一单元 思维创新（184） 第二单元 方法创新（203） 第三节 企业员工培训开发成果的转化（215） 第四节 职业生涯管理（223） 第一单元 组织的职业生涯管理（223） 第二单元 分阶段的职业生涯管理（241） 第三单元 职业生涯的系统管理（250） 第四章 绩效管理（258） 第一节 企业绩效管理系统设计与运行（258） 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容（258） 第二单元 绩效考评指标体系设计（264） 第三单元 绩效管理运作体系设计（279） 第四单元 绩效考评结果应用体系设计（288） 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护（292） 第二节 平衡计分卡的设计与应用（296） 第五章 薪酬管理（320） 第一节 企业薪酬的战略性管理（320） 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施（320） 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（340） 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（352） 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（363） 第一单元 经营者年薪制的设计（363） 第二单元 股票期权的设计（376） 第三单元 期股制度的设计（382） 第四单元 员工持股制度的设计（385） 第五单元 特殊群体的薪资制度设计（392） 第三节 企业福利制度的设计（405） 第六章 劳动关系管理（413） 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展（413） 第二节 集体协商的内容与特征（425） 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议（436） 第四节 重大突发事件管理（440） 第五节 和谐劳动关系的营造（453） 第一单元 工会组织与企业社会责任运动（453） 第二单元 国际劳动立法的主要内容（462） 第六节 工作压力管理与员工援助计划（466） 第一单元 工作压力管理（466） 第二单元 员工援助计划（475）
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人力资源管理师二级专业技能考试之第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节：薪酬调查 1、 企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意 义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革有支持，配置 功能调人才，导向功能保目标。P395 2、 员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利 益，信号功能不忽视。P396 3、 薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公 平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。P397-398 4、 薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三 种，商业专业和政府。P399 5、 薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基 础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P400 6、 薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位， 看待数据要科学。P401 7、 薪酬定位两方面：一看行情二特征；行请分析在分 位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先 行业要求高，新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导 型，第三第四领先型，剩下就是小企业；依据发展三阶段，创业 初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403-404 8、 薪酬调查五步走：确定目的四调整：（水平、结构和 政策，岗位水平要调整），确定范围有四点：（确定企业和岗 位，确定信息和时间），选择方式有四种：（企业之间与中介， 社会公开与问卷），数据分析六方法：（数据排列析频率，趋中 趋势析离 散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容 要牢记。 P405-418 9、 薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查 重对象。P418 10、 员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平 性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和方法。P422 11、 岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组 闷，两岗分为级和等。P427 12、 岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统 性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别要反映，静态 分类要预测。P430 便， 13、 岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方 投入陈本程序繁。P431 14、横向分类四原则：单一、程度和时 间，上述为难找领导。P431 15、 横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过 三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十。P432 16、 岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统 一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后 统一那岗等。P432-435 第二节：薪酬制度设计 1、 工资制度有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三 种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443454 2、 薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原 则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法要牢 记。P459-461 3、 薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评 价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制度重修 正。P461-466 能， 4、 宽带薪酬七特征：支持扁平型组织，引导员工长技 有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角色转变，有利于工 作绩效，强调员工的合作。P467-468 5、 宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重 绩 效，全面激励系统化。P469 6、 宽带设计五步走：企业战略先考虑，岗位评价要整 合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制和调 整。P469 7、 薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合 理，结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调整少依据， 薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时。P477479 8、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调 整，效益、考核性调整。P480-481 第三节：薪酬计划的制定 1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解， 绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划要汇总，部门整 体调一致，上报领导等批示。P490 第四节：企业补充保险管理 1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比 例， 确定额度与形式，确定时间与办法。P496
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一级人力资源管理师考点2017（5）
2017 年人力资源一级考点（5） 平衡记分卡 平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以 企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资 产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售 后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力 的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业 信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 平衡计分卡 BSC 的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展 开。 平衡计分卡的特点： 1）外部衡量和内部衡量之间的平衡 2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4）短期目标和长期目标之间的平衡。 设计与运用平衡计分卡的障碍： 1）技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数 值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性 ⑤如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的 衔接； 2）管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障 1 碍③对绩效考评认识方面的障碍。 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是： 1）建立企业的愿景与战略（运用战略管理工具 SWOT、PEST、利益相关 者分析、价值链分析等） 2）围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方 面设计企业平衡计分卡，即从 BSC 的角度设计企业层面的 KPI。 3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级 BSC，即企业下 属单位的平衡计分卡 4）设计岗位个人的平衡计分卡 5）将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计 分卡的角度建立企业的 KPI 库。 平衡计分卡数据处理： 1）确定平衡计分卡的评价指标的权重 2）数据综合处理（顺序是逆序法） 3）数据的比较分析。 岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指 标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于 组织的考评，也适用于对人的考评。 关键绩效指标体系的设计 企业层面 kpi 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。 （一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡 的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以 建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡 量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效 2 指标。其另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。 （二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制 定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基 层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职 责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个 作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、 岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标 准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指 标。 确定关键绩效指标的原则： 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则：Specific：KPI 必须是明确的，具体的以保证其明确的导向性 可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则：Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明 确的时限要求。 3
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人力资源管理师三级考试第二章第二节 劳动法律关系
第二节 劳动法律关系 一 . 劳动法律关系及特征 （一）劳动法律关系的含义（考点） p39 含义：是指劳动法律规范在调整劳 动关系过程中所形成的劳动者（雇 员）与用人单位（雇主）之间的权 利义务关系。 第二节 劳动法律关系 劳动关系转变为劳动法律关系的条件： 一是存在现实的劳动关系； 二是存在调整劳动关系 的法律规范。 区别：劳动法律关系与劳动关系最主要的区别在于劳 动法律关系体现了国家意志。 第二节 劳动法律关系 （二）劳动法律关系的种类（考点） p40 1. 劳动合同关系 即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系。 2. 劳动行政法律关系 即劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障 劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 3. 劳动服务法律关系 即劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双 方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规 范和有关法律规范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 （三）劳动法律关系的特征 1. 劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2. 劳动法律关系的内容是权利和义务 运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动 法律关系是劳动法对劳动关系的第一次调整。 3. 劳动法律是双务关系 即雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体， 又是义务主体，互为对价关系。 4. 劳动法律关系具有国家强制性 第二节 劳动法律关系 例题： （ A）是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形 成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。 ( A ). 劳动法律关系 ( B ). 劳动合同关系 ( C ) . 劳动行政关系 ( D ). 劳动服务关系 劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律 关系体现了（B）。 (A). 法律原则 (B). 国家意志 (C). 劳动权利 (D). 法律渊源 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的主要形态是（ B ）。 (A). 劳动行政法律关系 (B). 劳动合同关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动监督关系 劳动法律关系包括（BDE ). (A). 劳动关系 . (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳务派遣关系 (D). 劳动服务法律关系 (E). 劳动合同关系 第二节 劳动法律关系 ( A ) 是雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 (A) 劳动合同关系 (B) 劳动行政法律关系 (C) 劳动法律渊源 (D) 劳动服务法律关系 （B ）是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实 现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关 行政法律规范所形成的权利义务关系。 (A). 劳动合同关系 (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动法律渊源 第二节 劳动法律关系 二、劳动法律关系的三大构成要素（考点） P42 主体：雇主和雇员 雇员主体是指具有劳动权利能力和劳动行为能 力的劳动者； 雇主主体包括企业、个体经济组织、国家机关、 事业组织、社会团体等。 第二节 劳动法律关系 客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法 律关系所要达到的目的和结果，如：劳动、工资、 保障福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生 等事物。 内容：权利和义务 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的内容 劳 动 者 权 利 •平等就业和择业的权利； •取得劳动报酬的权利 •休息休假的权利 •安保权利 •职业技能培训权利 •社会保险和福利的权利 •提请劳动争议处理的权利 •其他权利 第二节 劳动法律关系 • 完成劳动任务 • 提高职业技能 • 执行安全规程 • 遵守劳动纪律 • 遵守职业道德 劳 动 者 义 务 第二节 劳动法律关系 用人单位的 权利与义务 • 依法建立和完善规章制度 • 保障劳动者享有劳动权利 和履行劳动义务 第二节 劳动法律关系 三 . 劳动法律事实 P44 劳动法律事实的概念：依法能够引起劳动法律关系 产生、变更和消灭的客观现象。它分为两类： 劳动法律行为 劳动法律事件 第二节 劳动法律关系 劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，能够引起 劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。包括：合法行为、违约行为、行政行为、仲 裁行为和司法行为。 劳动法律事件是指不以当事人的主观意志为转移， 能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。包括： 企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第二节 劳动法律关系 例题： D 劳动法律关系的构成要素不包括（ ）。（ 3级 2009.5) (A). 主体 (B). 内容 (C). 客体 (D). 原则 C 劳动法律关系的（ ）是指劳动法律关系主体依法享有 的权利和承担的义务。 (A). 原则 (B). 客体 (C). 内容 (D). 事实 第二节 劳动法律关系 依据劳动法律事实是否以当事人的意志为转移， 法律事实可分为劳动法律行为和（ D）。 (A). 劳动法律形式 (B). 劳动法律渊源 (C). 劳动法律体系 (D). 劳动法律事件 第二节的考点回顾 劳动法律关系的含义； 劳动关系转变为劳动法律关系的条件； 劳动法律关系与劳动关系最主要的区别； 劳动法律关系的三个种类及各种类含义； 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系； 劳动法律关系的四个特征； 劳动法律关系的三大构成要素及各要素的含义； 劳动法律事实的两种分类及各类的含义。 第二章小结 本章劳动法讲了两大内容： 一 . 劳动法的体系 ; 二 . 劳动法律关系 其中，第一节的劳动法基本原则和劳动法体系 为重点内容； 第二节的劳动法律关系及特征和劳动法律关系的构 成要素为重点内容。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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