岗位晋升360度调查表-上级评估表
岗位晋升 360 度调查表-上级评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 管理能力 能否运用管理技能和技巧使得工作效率和工作业绩提升 2 判定决策能力 是否有准确的判断决策能力 3 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 4 工作效率 工作目标能否及时完成 5 计划执行能力 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 6 问题解决能力 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 7 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 8 口头表达能力 能否准确无误的阐述自己的观点和建议 号 考核项目得分 10 8 6 4 2 9 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 1 0 创新能力 发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 突出能力举例 综合评价
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岗位晋升360度调查表-平级评估表
岗位晋升 360 度调查表-平级评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 2 计划执行能力 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 3 问题解决能力 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 4 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 5 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 号 突出能力举例 综合评价 考核项目得分 10 8 6 4 2
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公司员工晋升申请表
员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 月 日
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员工晋升综合素质与能力考核表（主管）
员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值 分；从不 0 分。 小计 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核 成绩。
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员工晋升考核申请表
公司员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 部 门 年 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 人事行政部审核 总经理 审批 日止
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员工晋升考评表模板
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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员工岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 绩效表现（具体）： 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 评价标准 满分 工作业绩 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 10 职业心态 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 10 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 自评 （50%） 直接上级评分（ 50%） 总分 100 0 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 部门经理意 见 □ 同意晋升 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 副总经理意 见 □ 同意晋升 0 □ 不予晋升 总经理意见
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公司员工岗位晋升审批表
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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员工晋升的自我评价范文
晋升申请书自我评价范文篇 1 尊敬的领导： 我于 xxx 年 xx 月 xx 日进入公司，到今天已经有三个多月的时间了。作为 一名应届毕业生，初来公司时，曾有过一段时间的迷茫。但是在部门经理和同 事的帮助下，我渐渐的找到了自信。特别是在审计高峰期这段时间，我通过与 客户的电话和当面沟通，学习到了许多专业知识和市场场谈判技巧，同时也增 强了我对工作的热情和自信。 在过去的几个月时间里，我勤奋工作，严格要求自己，认真及时地做好领 导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向 领导和同事学习请教，不断提高和充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做 出更大的贡献。我的工作主要针对的是代表处的业务。在开展业务的过程中， 我不断学习和揣摩做好市场工作的方法，如：对新客户做跟踪计划、对老客户 进行定期回访、对暂时没有业务的客户宣传公司理念等等。当然在工作中我也 有过一些小的过失和错误，领导的及时指正帮助我做到了防微杜渐。前事之鉴， 后事之师，这些经历也使我更加成熟，在处理各种问题时能够考虑得更加全面。 可以说在这三个月里，我的思想和工作能力都有了很大程度的提高。 接下来金融街市场部的市场的细化是针对房地产和高新企业的。面对新的 困难和挑战，我将更加努力，因为我始终相信“没有越不过的高山，只有不愿 爬山的人。” 市场的细化主要是为做到“市场的专业，专业的市场”。因此我也会更加 深入的学习房地产、高新企业的知识和相关政策，努力把这块市场做专、做精、 做通。工作中我会主动承担责任，争取更快的成长起来，为公司的发展贡献出 自己的力量。 根据上述情况，本人特提出晋升申请，希望领导予以监督和批复。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 2 尊敬的领导： 我于 20xx 年 X 月 X 日成为公司的试用员工，到今天 3 个月试用期已满， 根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。从来公司的第一天开始，我 就把自己融入到我们的这个团队中，现将这三个月的工作情况总结如下： 一、非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考， 多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。 二、对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，平时刻苦钻研，不断 创新，能够在规定时间内出色的完成任务，保证公司项目进度，做到让客户、 领导、自己都满意。 三、协助领导带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的 新员工，但在 3-4 月份，还是积极主动的协助领导带新人，将自己知道的和在 工作中应该着重注意的问题都教给 XXX 总之，经过三个月的试用期，我认为我能够积极、主动、熟练的完成自己 的工作，在工作中能够发现问题，并积极全面的配合公司的要求来展开工作， 与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为 善，对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司 的发展尽自己的一份力量。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日 晋升申请书自我评价范文篇 3 公司领导： 我是综合办公室职员**，进入公司工作至今已有一年多时间，对公司的企 业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日 渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员， 我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。 在**集团工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工 作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和 沟通的 中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通， 做事有条理。 同时，借此申请将我在今年上半年取得的工作成绩汇报如下： 一、自我评价 进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习 各种业务 和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下，经由一段时间 的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是，与各 部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的 系统性欠佳。 二、我发展工作的方式和方法 1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视， 工作 中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达 的工作工作。 2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按管治 处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的 工作计划进行检查， 落实责任人，对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。 3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的 方法 管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。 4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减 少工作中的脱 节和疏漏。 三、发展的主要工作及其效果 1、建立电子文档的人事档案汇总，五大员分类管理工作;与工程部共同办 理部分五大员年检工作，服务于项目部需求。 2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核，完成初始一、二级 建造师和临时建造师注册共 60 人。 3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法，使各部门在使用办公 用品时有计划性。 4、基本收取集团公司对外的房租，完善员工宿舍环境的整改。 5、在后勤维修方面，能做到有报及时修，无报常维护。 6、积极配合各部门的会议要求，做好会场的布置，提升集团公司会议水 平标准。 7、妥善安排接待所需的道具，提升集团公司接待水平的标准。 以上工作成绩基本是按年度规划进行的，而在完成上述工作时也不断培养 了我的独立性和果断性，让我为站在不同的岗位上奠定基础。 不想当将军的兵不是好兵，如果此次申请得到领导认同，提供我一个更高 的平台，我会不负众望，发挥自身优势。 如果领导认为我的申请还“年轻”，需要时间的磨练，我也不会泄气，在 工作中找不足来提升工作质量和效率。 此致 敬礼! XXX XXXX 年 XX 月 XX 日
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员工岗位晋升民主评议调查表
岗位晋升民主评议调查表 被测评人 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也 是为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢 谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后 ， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他 /她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培 训能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！
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公司员工晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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公司管理职务晋升推荐表
公司管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。
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基于双通道的人才晋升设计
基于双通道人才晋升设计 目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 双通道人才晋升设计概念和模型 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知 识的管理层级，领导一个团队 负责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 浅 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 级 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 3 2 度 纵 向 差 异 级 深 窄 横向差异 广 度 宽 人才职级体系设计四步法技巧 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 复杂 职位比较法 特点 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 评委 6 评委 8 评委 8 最高分 最低分 最后得 分 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 691 691 435 565 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 482 488 660 266 506 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 228 266 460 460 220 302 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 204 400 462 484 204 383 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 人才晋升领导建设标准 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第1阶 段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅 顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第1阶 段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万人的 规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家所有 人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养计划 两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的岗位 竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你发现 这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力 仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜 能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标 的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需 要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的 行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要， 员工职业晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中 提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的 高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务 经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工 作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组 织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员 工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后 改进自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产 生了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归 属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自 我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投 桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可 以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所 以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职 业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何 员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满 足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使 员工产生强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度 的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的 满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样 一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的 激励就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决 于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这 些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地 位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员 工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大 地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业 晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝 着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋 升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、 人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪 酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和 绩效，还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激 发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要 注意一些什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求 ， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极 影响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的 成功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范 围，不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面 晋升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向 是主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双 通道甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象 的出现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展 目标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目 标制定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶 梯分布密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过 小又不易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多 方面因素考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要 求与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正 向、负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向 下流动，对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双 向流动标准的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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员工职业晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信 条。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以 实现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发 展、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技 术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 助理专员 见习设计 / 技术 员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立 性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调 岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长— —信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文宣 / 薪酬） 文职（前台文 员 / 人事行政文 员） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助 理 / 纸样助 理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理 层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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公司员工晋升考评表
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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企业财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 格，财务管理优秀，预 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 精确了解国家相关企 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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培训学校薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别 决策层 高层 中层 基层 职级： 全勤奖 总校长 分校校长 营销副校长 高级总监 总监 基本 工资 3400 3000 2400 2000 1700 代总监 1400 100 高级经理 1400 100 经理 1200 100 代经理 1000 100 高级业务员 1000 100 业务员 900 100 实习业务员 800 100 100 100 100 100 100 M≤1 万 个人业绩提成 1 万＜M≤2 万 M＞2 万 部门奖 组织奖 领导奖 分红 4% 8% 9% 10% 7% 8% 9% 6% 7% 8% 3% 2% 注： 一、老客户续费金额按照 30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照 100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和 2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的 3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的 4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当 月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 市场人员岗位晋升制度 1 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高层 高级总监 总监 2000 1700 60000 50000 代总监 1400 40000 高级经理 1400 30000 经理 1200 20000 代经理 1000 15000 高级业务员 1000 10000 业务员 900 5000 实习业务员 800 出一单，下个自然月 可申请转正 中层 基层 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备业务培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解业务流程，协 助收回 2 单以上 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 熟悉业务流程 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加经理培训 3 次以 上并考核通过 2 名高级经理 2 名经理 3 名高级业务员 2 名高级业务员 参加预备经理培训 3 次以上并考核通过 参加全套业务培训及 预备主管培训 3 次以 上并考核通过 1 名业务员 0 0 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过； 教学人员薪酬制度 级别 职级： 基本 全勤奖 个人业绩提成（分段提成） 老学员 部门 组织 领导奖 2 工资 决策层 高层 中层 基层 校长 分校校长 教学副校长 高级总监 总监 代总监 首席讲师 金牌讲师 银牌讲师 讲师 讲师助理 实习讲师助理 3400 3000 2400 2000 1700 1500 1500 1300 1100 900 800 700 M≤5 千 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 5 千＜M≤8 千 M＞8 千 续费 奖 奖 分红 3% 8% 9% 10% 2% 1% 7% 8% 9% 6% 0 0 7% 0 0 8% 0 0 3% 0 0 注： 一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的 3%； 二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的 2% 三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四个 月能带课再补发，以此类推； 四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 教学人员岗位晋升制度 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高级总监 2000 50000 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 3 高层 中层 基层 总监 1700 40000 代总监 1500 30000 首席讲师 1500 20000 金牌讲师 1300 8000 银牌讲师 1100 5000 讲师 900 3000 讲师助理 800 能带独立带班 熟悉教学流程，可独立 带班 实习讲师助理 700 试用考核过关者 熟悉教学流程 熟练培训教学流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备教学培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解教学流程，成 功上试听课 2 次 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加金牌讲师培训 3 次以上并考核通过 参加预备银牌讲师培 训 3 次以上并考核通 过 参加全套业务培训及 预备讲师培训 3 次以 上并考核通过 入职培训并考核通过 2 名首席讲师 2 名金牌讲师 1 名银牌讲师 1 名讲师 1 名讲师助理 0 0 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 4
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地产公司晋升标准
地产公司晋升标准 晋升标准体系 类型及标准分 岗位职级 资格类型 标准分 晋升为高层（7-15级） 晋升为中层（5-6级） 晋升为主管（3-4级） 工作年限 硬性条件 10 工作经验8年及以上，管理经验5年及以上 工作经验5年及以上，管理经验2年及以上 工作经验1年及以上 司龄 硬性条件 10 司龄1年及以上 司龄1年及以上 司龄1年及以上 年龄 硬性条件 10 30-50岁 26-35岁 24-30岁 学历要求 硬性条件 10 统招本科及以上 统招/自考本科及以上 统招本科及以上 专业背景 硬性条件 10 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 硬性条件 20 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 硬性条件 10 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 参考条件 10 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 参考条件 10 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 晋升1人以上 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 至少总结本专业领域的1个最佳实践案例，由专业领导与人力资源领导评审 晋升1人以上 通过 10 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 一、晋升基本资格 过往绩效成绩 要求：用于候选人 资格审核，需满足 硬性条件70分及 岗位经验 以上且整体分数达 内训师资格 到80分，才可申 请晋升 人才输出/突出 贡献 加分项 参考条件 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复）
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