03 年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制 度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1） 。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 1 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； 2 （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 测评项目 测评要点 考评人 签名 权 重 得 分 备注 3 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 1 与总公司人 资部工作的 对接 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 人资部 和财务 部的平 均分 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 10 总 分 表3 部门 序 号 测评项目 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 测评要点 考评人签 名 权 重 得 分 备注 4 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 1 考勤情况 2 工作完成情 况 3 工作态度 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 数将在年终考核统计总得分中扣除。 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 按照《员 工手册》 执行。 35 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 15 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 5 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 35 得分 工作完成情况 权重 30 得分 工作态度 权重 15 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 15 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 5 6 等级 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 7 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 5 50 24000 2 4 40 3 3 4 2 序 号 职务 职等 1 副总裁 二级 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 5000 19000 15 23000 18000 12 30 17500 12500 9 20 11500 6500 6 8 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 8 13 18 23 30 总监 副总监 经理 主管 普通员工 三级 四级 五级 六级 七级 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 9 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 10 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75） 。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 11 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 12 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 姓名 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 6 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 金保 2011.11.11 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 19 行政 中心 投融资 10 1 备注 13 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 14 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 15 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 16
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某项目员工晋升管理制度模板
***项目员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为使项目人才管理达到人尽其才、各尽其能的目的，充分调动员工的工作积极性和主 动性，并在项目内部形成公平、公正、公开的竞争机制； 规范员工的晋升、晋级工 作程序，特制定本管理办法。 二、范围 适用于项目所有员工。 三、基本原则 (一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 取得的成绩。 (二) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (三) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (四) 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (五) 先内后外的原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑 外部招聘。 (六) 部门与综合部双重考核的原则。 四、 晋升需具备的条件： (一) 具有良好的职业道德 (二) 在职工作表现优良 (三) 具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历 (四) 具有较好的沟通和适应能力 (五) 具有较大的发展潜力 (六) 完成职位所需的有关训练课程 五、 晋升核定权限： (一) 部门经理由项目副总经理初审、提议，经项目总经理核定； (二) 部门主管，由部门经理初审、提议，项目副总核定； 六、管理职责划分 部门经理（含）以下的员工晋升工作由项目综合部组织、并负责任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作。各用人部门负责向综合部推荐符合晋升条件的员工，并配合综 合部进行晋级员工的具体考核工作。 第二章 员工的晋升通道 一、 纵向发展 部门普通员工→部门主管→部门经理→副总经理→总经理 二、 横向发展 有时员工选择或项目安排的第一份工作不一定是最合适的，如果发现其另有所长，可 以在项目内重新选择安排，如出品到餐厅，再晋升为某一管理职位； 第三章 员工晋升管理 一、 晋升时机： (一) 根据项目及部门经营管理的需要，对符合某管理岗位的员工或部门申请晋升的 员工由综合部组织，由相关领导对该员工的晋升进行考核。 (二) 某管理岗位职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可依本办法按 程序办理晋升。 二、晋升程序 (一) 主管以上人员的晋升由综合部组织，项目总经理审定 1. 确定拟提升职位 2. 推荐合适人选 3. 晋升考核 由拟提升岗位的主管上级负责对当事人进行晋升考核，考核内容主要包括： （1） 现工作岗位的表现、业绩； （2） 是否符合拟任职岗位的条件； （3） 管理方面的潜质； （4） 职业规划是否与酒店发展吻合； （5） 职业素养是否达到新岗位的要求； 4. 决定人选 经相关领导考核，批准后决定是否晋级；并由对应的领导签发任命通知，由综合部下 发各部门。 5. 任职培训及试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由项目按需要按排到其它适合的岗位。 (二) 基层员工的晋升程序 1. 确定拟提升职位（部门） 2. 推荐合适人选（部门） 3. 晋升考核 项目综合部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升 综合素质与能力考核表》 4. 决定人选 综合部汇总考核结果，经与用人部门经理讨论后决定最后人选，由综合部签发任命通 知。 5. 任职培训试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由酒店按需要按排到其它适合的岗位。 第三章、说明 1. 本制度需经项目总经理批准后方可生效。 2. 本制度生效日期为 202X 年 5 月 1 日。 3. 本制度由综合部负责修订与解释。 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 户口所 年龄 在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工 作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 累计聘任年 日 限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 推荐： 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 项目副总意见 职 缺状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准 考 核成 绩 ○是 综合部 ○否 任职资 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 格审查 审 核意 见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期办理； ○同意推荐为储备领导者: ____ ○建议其他部门__ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 项目总经理意见:
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企业员工职级晋升相关表单
员工晋升推荐表 被推荐人信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 推荐理由 推荐 人： 日 期： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/项目部 新职位 个人资料 晋升说明 月 日生, 学历 : 外部年限 : 公司工作经历 年 年, 内部年限: 年, 合计 : 公司总经理 年 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 人力资源部复核 月 名 原部门/项目部 年龄: 年 部门/项目部 负责人 直接上级 日 员工晋升能力素质测评表 （经理以下人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分值 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团 体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工作能力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 评分人签名： 100 得分 员工晋升能力素质测评表 （经理及以上人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合作 拟任职职务： 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源 以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 3 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 5 不断创新 6 7 8 9 10 11 12 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 分值 10 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 快速学习并 不断分享知 识 责任心与主 动性 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术 和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 15 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意 图 10 15 工作能力 16 合计 评分人签名： 100 得分 员工晋升审批表 晋升候选人基本信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 职级晋升评估结果 岗位编制情况 □有岗位和编制设置 当前岗位连续任职时间 月 近三年内的年度绩效 考核结果 前一年考核结果 □无岗位和编制设置 ；前两年考核结果 能力素质测评分数 突出贡献和破格晋升事迹 是否存在晋升否决项 审批意见 部门负责人 （签署意见） 人力资源部门 （签署意见） 总经理/总裁 （签署意见） ；前三年考核结果
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11员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水 平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质 业务水平能力，充分调动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司 的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪 资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自 身业务能力得到提升的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、 呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试 用期），管理职系晋升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工 绩效考核表及月度工作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表）； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考 核分值在 90 分以上者（依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际 操作分值在 90 分以上者（依据理论、实际考试相结合结果），有一 项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者；（依据： 行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力 进行评估，并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源 部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工主动提出晋升时，任 职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1） 由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等 组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2） 人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工 晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评 估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用 人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培 训，并由人力资源部组织考核。考试内容包括岗位职责、专 业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部 门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等， 考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1） 评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批 表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后，晋 升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2） 被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个 月，被晋升为部门经理以 下职位者试用期为 1-3 个月试用， 表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力资源部及用人 部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周 内，晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用 人部门负责、人力资源部、副总经理、总经理审批，考 核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不 予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋 级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总经理 审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发， 如试用期工资低于原工资待遇的按原工资标准发放，转 正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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公司员工晋升申请表
公司员工晋升申请表 籍 贯 姓 名 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 个人总结与晋升申请（本人填写） 申请人签字： 日 期： 部门经理评语与意见 部门主管评语与意见 部门经理： 部门主管： 总经理意 见 签 年 月 日 字： 原职位 原工资 晋升职位 晋升工资 薪酬待遇 1.此表适用于公司所有员工，试用期另外填表； 2.职位与工资级别参考公司老员工工资标准表执行； 3.晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通过日的下 备 注 个月起计算发放； 4.此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5.此表由人事部统一核准、归档与管理。 审批日期： 年 月 日
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岗位晋升审批表模板
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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【案例】华为人力资源专业任职标准
深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对 每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÈË Ê ¹ Ü Àí Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 第三部分 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第四部分 行为标准 （一） 一、 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 二、 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 四、 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 三、 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第五部分 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《华为公司基本法》 （1）第一章 公司宗旨 （2）第四章 基本人力资源政策 参考资料：《华为公司基本法》 2、人力资源管理基础 （1）现代人力资源管理理论基础 _ 现代人力资源管理模式 _ 人力资源管理的主要功能 现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别 （2）职位分析基础 职位分析的原理与方法 _ 《职位说明书》的编写与评审方法 参考资料：《HAY职位分析教材》、《人力资源开发与管理》 3、组织行为学 （1）人性假设 _ 不同人性假设及其管理特点 _ 理论 （2）激励理论及其运用 需要型激励理论、过程型激励理论、学习型激励理论 不同激励理论的特点及其在企业的运用 （3）组织文化及团队管理 _ 组织文化的含义、正式组织与非正式组织 _ 企业组织的基本结构及其特点 _ 团队发展的主要过程及其管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 伻肆陨盻 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤 （2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ 华为公司导师制运作模式 （3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法 （4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 _ ISO9000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评（NVQ）的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 华为任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础（NVQ）》 华为司发99[38]、[39]、[40]、[144]、[496]、[153] 华为人函99[09]、[11]，华为人字99[29] （3）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 华为薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【课件】建立任职资格管理体系
建立任职资格管理 建立任职资格管理 人力资源部内训之一 讲师：张璞 1 1 Contents page 学 习 大 纲 2 目录页 第一章 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 2 Translation page 过渡页 第一章 3 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 3 第一章 正文 任职资格管理概述 以人为本的人力资源管理 问题：基于 工作的 HR 管 理所不能解决 的问题？ 4 HR 经常为哪 些问题焦头烂 额？ Page 4 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理是人力资源管理的核心 萝卜与坑 的故事 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的 小”：人的能力 大 小 大 5 Page 5 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 47% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度 数据来源：翰威特咨询 6 影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信惠悦 Page 6 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值链模型 营收成长 营收成长 获利能力 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 7 Page 7 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 战略图分析 价值驱动因 价值驱动因 素分析 素分析 组织能力分 组织能力分 析 析 公司业绩驱动因 素分析 理解影响公司成功的 理解影响公司成功的 主要因素 主要因素 8 关键业绩指 关键业绩指 标（平衡计 标（平衡计 分卡） 分卡） 什么 什么 胜任能力 胜任能力 如何 如何 绩效管理 绩效管理 体系 体系 长期的高潜 质员工方案 领导力开 领导力开 发 发 薪酬激励 薪酬激励 体系 体系 继任计划 继任计划 体系 体系 Page 8 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 9 招聘 怎样评价员工 绩效管理 报酬 能力管理 职位管理 继任计划 培训开发 选拔 怎样判断候 选人资格 职位的培训需求 9 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。 10 Page 10 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格与职位管理的关系 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是 以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相 同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。 职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以 及承担职责大小的差异程度进行分类归集。 11 Page 11 第一章 正文 任职资格管理概述 企业能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 职业发展 职业发展 通道 通道 任职资格 任职资格 标准 标准 资格等级 资格等级 认证 认证 任职资格体系导入 任职资格体系导入 12 Page 12 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 基于工作 岗位 / 职 位 1 职业发展 通道 13 职类 / 职种 基于能力 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Page 13 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 学历 基本条件 2 任职资格 标准 用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格 任职资格 标准体系 资格标准 很亮能否获得资 格的主要标尺 参考项 对资格标准认证 结果的调整 14 专业经验 现职状况 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 Page 14 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 3 任职资格 认证 15 + + 必备 知识 考试 必备 技能 测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议 Page 15 Translation page 过渡页 第一章 第二章 任职资格体系的建立 第三章 16 任职资格体系的概述 任职资格体系的应用 16 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 17 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 17 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计三步走 18 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 18 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 职族、职类的梳理 第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析 职族、职类及职位 关系图 19 Page 19 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 案例：某技术公司职族、职类划分 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。 20 Page 20 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 21 Page 21 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别 职位体系 22 2.1 职业通道设计 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Page 22 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 23 Page 23 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 公司对员工能 力的需求 内部各通道级 职族 别横向一致 职业发展通道 设计 业界的普遍设 计方法 人才成长的自 然规律 24 Page 24 第二章 通道设计的原则 1 第一级 初做者 习 阶学 段 通过按指令做事 而贡献组织 习 本职位工作所 学 需的知识和技能 相 习 积极 关的专 学 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作 25 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 人才成长五级模型 2 3 4 5 第二级 第三级 第四级 第五级 有经验者 骨干 专家 权威 应用阶段 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 通过自己技术专 长而作出贡献 通过指导他人而 作出贡献 通过战略远见而 作出贡献 具有独立完成工作 所需的知识和技能 具有某一领域的技 术专长 对某领域有深刻而 广泛的理解 具有系统全面的 只是和技能 开始发展相关领域 的知识 为他人提供一些专 业支持 具有创新思想和方 法 可根据专业判断 制定战略 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识 作为资源为他们提 供有效的指导 推动专家水平的 发展 为他人提供业务增 长的机会 专业水准为同行 认可 Page 25 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 型人才 专业技能深 度发展 5‘ 4‘ 3 4 5 专业技 能广度 发展 2 起点 26 1 管理技 能发展 Page 26 第二章 正文 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道 模式 专业技术通 道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 27 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 回顾通道设 计的原则 有经验者 初做者 Page 27 第二章 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 ………… 产品管理 基层通 用技术 职位 28 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 领域发展 高级工程师 系统发展 ………… 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 工程师 见习工程师 Page 28 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 通道等级的设置 分为 5 个级别： 1 级 -5 级 管理任职资格分为 3 华为任职 资格体系 量变 职业等、普通等、基础 等、预备等 29 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 个级别 每个级别分为四等： 1-5 级 例 案 技术 / 专业任职资格 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 Page 29 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一 的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个 体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序 和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。 30 Page 30 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本 专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进 行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人 工作。 31 Page 31 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并 给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实 施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为 复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本 专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 五级（资深专家 / 权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专 业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 32 Page 32 第二章 正文 通道等级划分 通道等级划分 能力级 别 33 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统 架构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子 系统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初 级架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 Page 33 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 定义维度与方向 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 34 Page 34 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试验 工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者 在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和 改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的 设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改 进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富 的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二 级及以下设计人员。 举例：某 大 35 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 35 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型 产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开 发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及 以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方 向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公 司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进 度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 举例：某 大 36 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 36 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。 （ 3 ）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事 人力资源管理工作两年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的 流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。 37 Page 37 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司 从事人力资源管理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理 1-3 个领域的知识与技能，了 解人力资源专业其他相关领域的基本知识。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业 1-3 个领域内准确执行 相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。 38 Page 38 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 4. 第四级 （ 1 ） 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。 （ 3 ）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 5. 第五级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作四年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与 公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。 （ 3 ）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 39 Page 39 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 （ 2 ） IT 技术的基础知识。 （ 3 ）能够熟练使用计算机。 （ 4 ）能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助性工作。 （ 5 ）至少参与过一个项目。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 （ 2 ）掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。 （ 3 ）能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 （ 4 ）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。 （ 5 ）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 （ 6 ）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。 （ 7 ）具有较强的沟通能力和培训技巧。 40 （ 8 ）至少参与过两个项目。 Page 40 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 （ 2 ）具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。 （ 3 ）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 （ 4 ）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 （ 5 ）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。 （ 6 ）能够主持一般项目的开发工作。 （ 7 ）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 4. 第四级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 （ 2 ）具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 （ 3 ）能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。 （ 4 ）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。 （ 5 ）能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。 41 （ 6 ）能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 （ 7 ）至少主持过过两个项目。 Page 41 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 42 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 42 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿、 需要与 动机 43 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 Page 43 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 44 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 1 2 3 个人素质 工作过程 行为 工作绩效 Page 44 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 工 作 行 工作 为 行为 标 标准 准 素质 标准 行为标准设计 任职资格标准两层模型 某通道工作 过程行为标 准 某通道专 业素质 全员通用职 业素养 45 2.2 资格标准开发 源于某通道“核心工作领域 ”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域 ”对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人 的普遍性素质要求 Page 45 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 资格标准的设计原则 资格标准的设计原则 一 1. 源于工作 2. 结果导向 3. 现实性与牵引性相结合 4. 持续改进 46 Page 46 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的层次结构 行为标准的层次结构 一 第一层 行为标准 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 47 第二层 m=3~5 成功地完成本职 类工作的行为特 点或结果 k=2~3 Page 47 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单 独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 关键工 作领域 已开展的工作 待开展的工作 工作模 块列表 能力短 板 业务持 续发展 部门规划 48 Page 48 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 BEI 访谈 要 纲 2.2 资格标准开发 行为标准设计 标杆人物业务访谈 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈 法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任 步骤二：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 步骤四：结束 49 主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键事例， 其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪 些行为； （ 4 ）个人有何感觉； （ 5 ）结果如何，亦 即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。 Page 49 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要 性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“ 行为模块”。 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 无 目标管理与 促进决策 组织文化建 设 流程管理 干部培养 职业素养与 工作态度 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利 用 职业素养与 工作态度 4级 管理者 3级 监督者 案例：某企业管理类行为模块 50 Page 50 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 “ 三叶草”模型 方针管理 对 “事 ”的 管理 目标管理 任务管理 执行与优化 建设与管理 三 级 四 级 团队建设 五级 人才选拔与培养 人才机制 对 “人” 的管理 组织机制建立 对“组织 平台”的 管理 51 Page 51 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 52 Page 52 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：”任务管理“的行为要项设计 制定合理的目标与计划 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对 上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则并设有监控点。 组织实施工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行 相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热 情，确保工作任务高效完成。 指导和控制工作计划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作 绩效的不断改进。 53 Page 53 第二章 任职资格体系的建立 正文 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块与要项权重设计 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序号 1 2 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 人力资源管理日 常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源管理流 程、制度、规范 建设 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 3 4 5 6 7 8 9 合计 54 贡献组织 Page 54 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 55 Page 55 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 模糊概念格式 2.2 资格标准开发 行为标准设计 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 行为语言格式 一级：完全没有责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：基本没有责任心 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：有一定的责任心 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：有较强的责任心 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：有非常强烈的责任心 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 56 Page 56 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准项 行为标准项 2.2 资格标准开发 行为标准设计 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具 体的操作内容。 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作 环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完 成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 57 Page 57 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为标准 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么 做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 58 Page 58 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为要项 流程执 行 流程管 流程优 理 化 59 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的设计 — 以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的 各项业务流程，确保对流程的正确理解 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行 优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在 的问题及时提出优化建议 Page 59 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 等级标准中使用的“行 为动词”不同，即承担 的角色不同 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 行 的 动 度 强 自 与 由 度 为 行 容 内 广 的 与 度 度 行为 深 要项 等级标准定义的工作 内容的难易程度不同 ，体现出广度和深度 的差异 行为的影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层级 、流程上下游环节、公司内外等 60 Page 60 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 — 动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担 的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 61 Page 61 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 2.2 资格标准开发 行为标准的等级差异 — 行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品 研发流程，独立进行产品部件 的详细设计，设计方案符合产 品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项 目总体计划的要求（至少全程 参与两个产品部件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工 ） 厂内 / 用户现场的测试结果，在 他人的指导下及时修改、完善设 2. 设计修改：根据设计测试和 工厂内 / 用户现场的测试结果 计方案 ，能够独立确定设计方案的问 题点，下及时修改、完善设计 方案 1. 详细设计：根据公司的产品研 发流程，在他们指导下进行产品 部件的详细设计，设计方案符合 产品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项目 总体计划的要求 62 行为标准设计 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发 流程，组织相关人员，或者作为项 目核心骨干实施所负责产品模块的 详细设计，输出设计方案及相关文 档（至少全程参与两个产品部件的 详细设计） 2. 设计修改：根据公司产品研发流 程，在项目测试和确认阶段，跟踪 工厂内和用户现场的测试结果，确 定设计方案的问题点，组织相关人 员及时修改相关设计方案和设计文 档 Page 62 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为标准设计 通用 5 分评价模式 评分 含义 各单元评价判断标准 补充说明 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司 / 产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 5分 完全达 标且部 分超标 形成 习 完全达 标 •工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反 馈 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准 项都有一个合格 的证据证明，即 曾经做到过。 许多方面存在需改进的地方； •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准 项都可以找到不 合格的证据证明 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重 关 大键 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 3分 大 部分 2分 未达标 1分 基本不 达标 631 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重 注： 大 工作 黄事件； 失误。 惯 Page 63 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 要项 流程管 理 64 定义 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为等级标准 I. 工作中被动的参与制度与流程 的制定工作 II. 能够在工作中将例行事件的处 理程序和方法规范化，并要求 下属执行 III. 在Ⅱ的基础上，能够主动参与 公司级的制度与流程的制定工 作，推动部门成员理解并贯彻 执行已颁布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中 的各种成功经验通过制度、流 程、规范等方式固化，使成功 经验得以复制，使失败的教训 形成案例，让后人引以为戒 V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情 况的变化或制度 / 流程执行过 程中发现的问题，定期总结、 评估，并对其进行持续优化 行为标准设计 分级描述模式 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工 作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束 之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经 验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文 档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后 ，均能组织或要求部门成员学习，并在工作 中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采 纳接受的记录 Page 64 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 任务管理 65 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划（部 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工 门目标的制定是依据上级目 作任务要求和改进方向。 标及本部门工作现状，体现 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 对上级目标的分解与对本部 本，以使其得到有效合理的利用。 门工作的牵引；工作计划符 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 合 SMART 原则并设有监控 和活动。 点。） 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划（按计划 1. 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 要求及本部门资源状况分解 和保存。 工作任务，对下属进行相应 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、 的事先指导与工作辅导，协 信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 调所需资源、激发员工热情 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的 ，确保工作任务高效完成。 原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ） 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热 情，提高工作参与度，确保工作士气。 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 Page 65 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准设计 2.2 资格标准开发 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 （按工作计划及所做出的承 诺及时检查、评估工作进展 情况，对下属工作及时进行 有效指导，对存在问题及时 协调解决。） 任务管理 绩效改进（按照本部门工作 1. 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题， 职责及目前工作任务要求， 确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 分析和总结工作中存在的问 2. 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行， 题，从提高组织效率和工作 不断提高组织效率和工作有效性。 有效性出发，提出切实可行 的改进目标并具体实施，促 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 进工作绩效的不断改进。） 66 Page 66 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 素质要项设计 素质要项设计 2.2 资格标准开发 六大素质模型 影响力 关系建立 …… 人际理解力 客户服务 …… 帮助与 服务族 管理族 团队合作 人才培养 …… 67 影响力 族 认知族 演绎思维 归纳思维 …… 目标与 行动族 成就导向 主动性 …… 自我概 念族 自信 灵活性 …… Page 67 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 通用素质词典 通用素质词典 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 例 案 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 68 Page 68 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 素质要项分级 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性 响 行 影 围 的 动 范 小 强 1 2 度 与 大 （幅 完 素质 整 ） 度 性 要项 影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模 / 流程环 节、组织的层级 / 规模等 3 主动程度（复杂 / 努力程度） 69 主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等 Page 69 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 行动强度为主，主动程度为辅 市场导向 影响范围为主，主动程度为辅 （ 1 ）在客户或上级领导的反复催促下被动响 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆 应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务 断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追 求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。 要求。 （ 2 ）主动了解客户的服务需要，立即采取服 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单 务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、 、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做 好。 表面的需求上。 （ 3 ）能够分析、理解客户深层次的、真正的 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工 作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需 需求，并采取有效的服务措施。 求发生变化时，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待 产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考 问题并实现采取措施，避免问题的发生。 虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）从客户利益或价值的角度出发，设身处 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并 依此全面指导产品开发的各项工作。 地为客户着想，提供超出客户期望的服务。 70 Page 70 第二章 任职资格体系的建立 正文 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 主动程度为主 ，行动强度为 辅 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 71 Page 71 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项定义差异 素质要项定义差异 2.2 资格标准开发 素质要项设计 对于同一素质要项，不同员工的素质 定义要求不一样 市场导向（通用定义） 市场导向（研发定义） （ 1 ）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需 求的变化、产品技术的发展。 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义 产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先， 产品功能和性能过度超越市场的需求。 （ 2 ）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出 影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本 的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。 （ 3 ）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐 藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设 想与方案。 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度 完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时 ，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场 信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开 发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试 、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价 值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品 、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场 空间。 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全 面指导产品开发的各项工作。 72 Page 72 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 2.2 资格标准开发 华为研发人员素质模型 定义：指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望 . 评价等级 行为描述 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进 步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立 富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而 付诸行动。 3 73 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某 种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 例 案 职位族 / 类分类 责任心 责任心 责任心 团队 主动性 主动性 合作 成就 成就 成就 动机 动机 导向 团队 主动性 团队 合作 合作 客户 客户 坚韧 服务 服务 导向 性 导向 沟通 思维 沟通 能力 能力 能力 Page 73 第二章 正文 任职资格体系的建立 知识技能设计 2.2 资格标准开发 知识与技能构成 知识与技能构成 专业知识 / 基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 74 环境知识 产品知识 技术知识 工具 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 Page 74 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘过程 职责梳理 专业问题 梳理 请该职位骨干员工仔细考虑该职 位上的主要工作职责，并系统、 全面的梳理出职位职责的主要内 容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项 职责的一级映射；问题梳理的目 的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题 需要和之前梳理出来的职责进行 对应。 能力知识映射是在完成问题映射 之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问 题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识 和能力需要和专业问题进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题 是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达 成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么 样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问 题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责 进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的 知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力 的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什 么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专 业问题进行对应。 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职 责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的 主要职责应全面覆盖职位说明书 中的描述内容。并最后确认。 75 知识和能力 梳理 Page 75 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识 和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项 进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。 76 Page 76 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 行为 要项 工作 规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中， 理解并遵循整个部门 / 项目组的工作目标及工作计划；在他 人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划 要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度 规范，掌握配套模版 / 表单的使用规范，在他人的指导下严 格按照流程、制度规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技 巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工 作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能 够在他人的指导下按流程 / 制度的要求完成工作文档，文档 表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求 77 知识技能设计 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 工作计划制定（ WBS 、甘特图） 公司产品开发计划管理工作平台 产品设计文档写作规范 环境知识 工作计划无 公司知识 公司研发流程（详细设计阶段） 公司研发中心组织架构 Page 77 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能整理与合并 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 第 ** 级 78 必备知识与基本技能 专业知识与 基本技能 ******* ***** ********* 环境知识 ******* ***** ********* 公司知识 ******* ***** ********* Page 78 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 79 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 79 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证形式 认证形式 必备知识考试（应知） + 必备技能测试（应会） + 行为认证： 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 80 Page 80 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 结果反馈 颁证 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类”的划分，确定员工 所属的职业发展通道。 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加“技能测 试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对 照“通道等级定义”，划分员 工在通道中的“级别” 81 + 技能测试 知识考试 评审 （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相应的通 道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为 认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。 Page 81 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心 依据是员工能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 82 Page 82 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 《 表 》 83 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 Page 83 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 评审 结果反馈 技能测试 知识考试 颁证 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 84 Page 84 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测 试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。 85 Page 85 第二章 任职资格体系的建立 正文 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 — 行为认证 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 各 种 认 证 评 价 方 法 比 较 86 Page 86 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 专家小组答辩 业务领域内公司 级专家 认证员工部门内 能力高的专业人 员 只负责提供证据，不参 与直接评分 87 Page 87 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面谈） （看工作结果如何？） 根据被认证员工的举证，结 合认证小组成员对被认证员 工日常工作表现的理解进行 评价 88 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的客观 证据，如电子邮件、 纸件或实物等。 由与被认证者相对工 作密切的人员提供证 明。 Page 88 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 89 2.3 认证标准设计 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 Page 89 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证配套模版 行为认证配套模版 姓名 部门 2.3 认证标准设计 任职资格等级评价表 职位 现属通道 / 级别 / 级等 申请通道 / 级别 / 级 等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 行为标准（分级评价标准） 行为举证 1 2 3 4 5 6 总计 90 100 Page 90 第二章 任职资格体系的建立 正文 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 序号 行为要项名称 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 3.17 6.33 2.83 5.67 3.33 3.33 3.50 3.50 3.50 3.50 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 6 对外支持 5 3 4 3 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 行为标准认证总得分 91 2.3 认证标准设计 68.83 Page 91 第二章 任职资格体系的建立 正文 2.3 认证标准设计 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定 级等 职业等： 10% 普通等： 40% 基础等： 40%—50% 不通过： 0%—10% 92 认证分数区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 Page 92 第二章 正文 任职资格体系的建立 级别、级等控制 级别、级等控制 2.3 认证标准设计 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 三级 二级 小步快跑 93 职业等 普通等 基础等 预备等 一级 Page 93 Translation page 过渡页 第一章 第二章 第三章 94 任职资格体系的概述 任职资格体系的建立 任职资格体系的应用 Page 94 第三章 正文 任职资格体系的应用 人才梯 队建设 职业发 展规划 任职资 格体系 人才培 养体系 能力薪 酬体系 95 Page 95 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 战略 与文 化 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 （ 基 职 于 位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族 分析 职位价 值评估 流程 与组 织 组织架构 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展 通道 （ 任职资 格标准 能基 力于 管能 理力 任职资 ） 格等级 认证 人力 资源 政策 与制 度 人力资源增值 96 Page 96 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 专 业 通 道 97 管 理 通 道 Page 97 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.2 人才梯队建设 人才梯队建设系统模型 战略规划 任职资格体系构建 人才梯 企业规划 队建设 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 98 人力资源规划 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 离岗培训 Page 98 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.3 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 99 资格标注认证 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） Page 99 第三章 正文 3.3 职业生涯规划 任职资格体系的应用 职业发展重在能力提升 姓名：张三 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理 训练营的 大 型培训项目 衡量标准 实施办法 1. 年终考核时 ，经理不再认 为沟通时获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍 2. 独立组织一 大 次 型培训项 目， 员 学 队教 务和组织工作 满意度在 4 分 以上 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 已经参加 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 已经参加 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 表现基本满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 5. 找一位亲和型的同事（目标赵 大 ）， 在我做错的时候多加提醒 6. 走访优秀企业，了解他们组织 大 经验 请他 型培训的 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘 会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担 大 100 型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 Page 100 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 三种薪酬结构模式 传统结构 101 宽幅结构 宽带结构 Page 101 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 1. 能力偏移与薪酬策略 2.P 值偏
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XX电信企业薪酬制度与长期激励
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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7讲：复合岗薪与宽带薪酬
职位等级薪酬设计与管理 复合岗薪设计 宽带薪酬 薪酬等级序列的设计 (2) (3) (0) (1 ) (0) ：标准薪酬曲线 (1) ：差异很小的薪酬等级曲线 (2) ：阶梯式薪酬曲线 (3) ：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线 薪酬等级结构与等级中点增加率 稳健的 陡斜的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大 30% 30% 15% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” “锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1. 在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。 2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” 3. 晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者 之间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比 而言。 4. 薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是 对低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主 要动力。 5. 在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事 的机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到 竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价 值就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“ 锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 职位薪酬的衍生形式：职阶的设计 单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬 + 岗位薪酬 + 年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中 薪酬等级区间的组合 $ 9,000 % 150 Premium Zone 8,250 7,500 135 Qualified Zone 6,750 125 115 Learning Zone 6,000 100 The Learning Zone 学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水 平确定在不同的阶梯上。 The Qualified Zone 资格区 具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点 The Premium Zone 功劳区 设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位置。 对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决 宽带薪酬 Broad banding Compensation 宽带薪酬的背景 宽带薪酬起源于美国， 1987 年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。 宽带薪酬的实施背景 原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “ 锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ， IBM 等公司也开始引进宽带薪酬 宽带薪酬的驱动因素 美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因 获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计 宽带薪酬的概念 美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation) 是指将 多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。 宽带薪酬设计特征 更少的等级；更宽的幅度 ３ ranges became 1 band ， Ranges vs braod bands 一般为 6-10 bands Range spread ：传统的幅宽设计一般是从最低点 到最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩 效（完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range 之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５ % 的增幅。 宽带薪酬的 Range spread 加宽到１００％甚至更 多。 传统职位薪酬的缺陷 等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。 级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。 宽带薪酬的特征 支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。 鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化 ; 弱化晋升竞 争，强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。 有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少因 职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度的 稳定性和灵活性。 宽幅薪酬的阶梯设计 宽带薪酬结构 事务助理类 领导类 专业技术类 职能管理类 宽带薪酬的概念 职位等级 4 管 理 3 2 1 技 术 宽带薪酬适用条件 根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透式 的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技能， 增加横向流动的机会的企业。 专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。 宽带薪酬适用条件 条件 分析 1. 管理上有迫切的需要 没有最佳的，只有适合的薪酬制度 2. 与人员发展相配合的 组织结构 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3. 积极参与型的管理风 格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。 4. 以工作表现为重要的 报酬决定因素 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 5. 科学完善的绩效评价 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩 系统 宽带薪酬适用条件 条件 分析 6. 高素质的薪酬管理队伍 管理队伍具备合作、专业、服务意识 7. 规范健全制度 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实有效 的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 8. 实施群体——知识型 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工） 9. 文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10. 传统薪酬体系不正常的 企业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾 宽带薪酬的缺陷 成本上升 一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。 宽带薪酬的缺陷 不适应于所有的组织 一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。 宽带薪酬实施要点 1. 企业的人力资源战略首先要明确。 2. 要认清行业特点和竞争对手。 3. 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4. 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5. 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6. 要做好任职资格及工资评级工作。 7. 业绩的衡量体系必须完善。 8. 起薪确定较难。 9. 晋升机会减少 10. 管理沟通、试用、调试。
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一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案
一汽 - 大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部 * 主要内容 • 薪酬设计原则 • 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源管理 • 建议薪酬理念和薪酬策略 • 薪酬结构方案 * 薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 4. 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 * 薪酬管理指导原则 • 吸引和留用适合的和合格的员工 – 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 • 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 • 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 • 多元化、灵活的薪酬管理制度 ( 包容性、适应性 ) – 支持公司的快速成长 • 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 • 简单易行，易于管理 * 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 * 关键术语解释——现金收入 年度基本 年度基本 现金收入 现金收入 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 年度浮动 年度浮动 奖金 奖金 + = 年度全面现金收入 年度全面现金收入 年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。 * 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源 管理 美世的 3-P 管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 • 美世的 3-P 管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 – Pay for Position 为岗位付薪 • 同等职级的员工拥有相同的参考工资 – Pay for Person 为个人付薪 • 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 • 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 – Pay for Performance 为绩效付薪 • 绩效薪酬是浮动的 • 为短期和长期绩效付薪 * 3-P 管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Person Evaluation 人才评价 * Performance Evaluation 业绩评价 为 3-P 付薪 – 现金 职位 个人 绩效 浮动奖金 长期激励 实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 为 3-P 付薪 – 非现金 职位 个人 绩效 非现金奖励 补贴 特种福利 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 • 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 • 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 * 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间 1 年以上 大规模经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中等规模经销商 成立时间不满 1 年 小规模经销商 初创期经销商 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 中位 低于市场 低于市场 高于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） * 为岗位付薪 , 建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 41 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 55 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥ ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 * 级别 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 • • • • 作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图 标准工资 薪酬水平 级别 * 美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行 了职位评估 • STCL 前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全 网络的职位等级系统。 6 家经销商分别为： – 辽宁奥通 – 北京运通博奥 – 北京亚之杰 – 浙江奥通 – 深圳奥德 – 内蒙古奥捷 • 2008 年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调 整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近 30 家经销商组织了验证研讨会。 * 根据经销商规模大小，将经销商分为 3 类 • 根据美世 IPE 的试评估结果，经销商的企业规模可以分为 3 、 4 、 5 三个级别。 • 根据 IPE 的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 – 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入 ×5+ 维修产值 ×15 – 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 – 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 • 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 – 规模系数为 3 的小规模经销商：换算后营业收入小于 13.8 亿； – 规模系数为 4 的中等规模经销商：换算后营业收入大于 13.8 亿，小于 27.2 亿； – 规模系数为 5 的大规模经销商：换算后营业收入大于 27.2 亿。 * 销售部和二手车部岗位评估结果 职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 大规模 中规模 小规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 － 48 49 47 48 47 43 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 － 47 48 46 47 － 43 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 － 49 46 47 － － － － * 服务部岗位评估结果 职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 中规模 小规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43 * 其他部门岗位评估结果 职位 综合部经理 行政专员 IT管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 大规模 中规模 小规模 50 45 48 44 44 41 53 49 47 43 42 52 48 52 47 56 51 43 41 43 49 44 47 43 43 41 52 48 46 43 42 51 47 51 46 55 50 43 41 42 48 44 46 42 42 41 51 － 46 43 42 50 46 50 45 54 49 43 41 42 * 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 • 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 高 1 3 总体付薪中等 总体付薪中等 ＋ ＋ 部分固定薪酬 部分固定薪酬 总体付薪高 总体付薪高 ＋ ＋ 较高的固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色 的难度 2 4 总体付薪低 总体付薪低 ＋ ＋ 大部分固定薪酬 大部分固定薪酬 总体付薪较高 总体付薪较高 ＋ ＋ 低或没有固定薪酬 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） • 通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 高 服务总监 销售总监 服务经理 销售经理 首席维修技师 高级服务顾问 备件经理 服务顾问 销售计划员 固定薪酬 备件计划员 （底薪 / 津 贴） 首席服务顾问 首席销售顾问 主任 / 高级维修技师 技师 销售顾问 服务支持 前台 助理服务顾问 备件销售 低 高 变动薪酬（奖金 / 提成） * 美世建议的薪酬组合 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 建议薪酬组合 固定：变动 50:50 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 服务部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监 50:50 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 * 60:40 70:30 30:70 80:20 其他部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监 50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT 管理员 客户接待员 80:20 美世建议的薪酬等级 • 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 PC （ IPE 评估结 40 果） 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 * 薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 • 通常而言，为了便于薪酬的管理， 每一个薪酬等级又将细化为 5 个等 级。如右下图 • 美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽 为 20%-50% • 美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十一级 （ PC50 ） A X B X C X 幅宽＝ 30% * D X E X 人岗匹配方案建议示例 • • 根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有一个 从 90% － 110% 的人岗匹配率。 其中 100% 表示完全胜 任， 110% 表示显著超过胜任要 求， 90% 表示部分胜任，有一 定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过 110% ；需考虑升级 第十一级 （ PC50) X 110% ；显著超过胜任要求 B X 105% ；部分超过胜任要求 C X D X E X A 100% ；胜任 95% ；基本胜任 90% ；部分胜任 低于 90% ；不胜任（需单独考 虑） * 薪酬结构的细化 • 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为 60 分位。根据美 世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据 本经销商岗位职级（PC） 55 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 E 98,524 79,379 71,253 63,960 57,416 51,542 46,270 41,538 37,291 33,479 30,058 26,986 24,230 21,755 D 105,913 85,332 76,597 68,757 61,722 55,407 49,740 44,653 40,088 35,990 32,312 29,010 26,047 23,387 * C 113,302 91,286 81,941 73,554 66,028 59,273 53,210 47,769 42,885 38,501 34,566 31,034 27,864 25,018 B 120,692 97,239 87,285 78,351 70,334 63,139 56,681 50,884 45,681 41,012 36,821 33,058 29,682 26,650 A 128,081 103,193 92,629 83,148 74,641 67,005 60,151 53,999 48,478 43,523 39,075 35,082 31,499 28,282 经销商薪酬结构开发工具介绍 谢谢！ *
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GHER中国时装有限公司人力资源项目薪酬分析及薪酬策略
GHER( 中国 ) 时装有限公司人力资源项目 薪酬分析及薪酬策略沟通 主要内容 薪酬设计原则和理论简介 薪酬现状分析 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬设计原则和理论简介 mece Human Resource Consulting * 薪酬理念 为职位付酬：根据职位等级、市场对照数据、公司的定位政策确定每个职位等 级对应的薪酬范围 绩效奖金 职位固定 薪酬 为个人付酬：根据能力区分、员工状况及资历等方面的考虑在职位薪酬的范围 职位澄清 内确定个人付酬 为绩效付酬：通过激励计划对公司、团队和个人等层次的绩效表现进行奖励， 目标设定 职位评估 员工和职位的薪酬将定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性 绩效审核 职位 个人 绩效 薪酬 基本 薪酬 短期激励奖金 实际工资 基本薪酬 职位评估 mece Human Resource Consulting 员工发展 个人能力 / 资 历 绩效审核 总现金 个人能力决定 个人实际薪酬 在级别中的位 置 * 重要术语 年度基本 年度基本 薪酬 薪酬 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 + 年度浮动 年度浮动 薪酬 薪酬 = 年度总现金 年度总现金 年度基本薪酬 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的职位职责和工作技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度总现金 是年度固定现金和年度浮动奖金的总和。 mece Human Resource Consulting * 基本薪酬结构示意 基本薪酬结构示意图 基 薪 薪酬结构示意图 43 44 45 46 … … … mece Human Resource Consulting … … 57 58 … 职位级 别 * 薪酬结构设计依据 公司战略 职位等级 目标市场 人才战略 …… mece Human Resource Consulting * 薪酬现状分析 mece Human Resource Consulting * 概述 我们对 GHER 公司提供的薪酬政策和薪酬数据进行了分析和研究，并对 薪酬政策与薪酬实践的匹配度、内部公平性和外部竞争性进行了分析 以下分析数据为 GHER2009 年北京薪酬数据统计结果，其中包含人员 487 人，其中部分没有职级或缺失薪酬信息的职位没有进行分析 北京以外地区薪酬数据暂时未能收集，但据沟通了解，其基本情况与北 京类似，因此可以将北京作为示例分析其他地区薪酬情况 在以下分析中所采用的数据为北京 2009 年制造行业薪酬数据 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 提供工资表及解释，公司现金性收入共包括 15 项 公司目前现金收入的工资条目共包括 15 项 其中，第 15 项暂不在工资表中，计算此项的基数为 1 － 14 项中除去 8 、 10 、 11 、 12 、 14 等五项 1- 基本工资 4- 资格津贴 9- 其他 2- 调资 5- 特长津贴 10- 托补 6- 交通补贴 11- 加其他 3- 效率工资 7- 劳保 12- 一时金 15- 绩效工资 8- 饭费 13- 全勤奖 mece Human Resource Consulting 14- 加班费 * 各薪酬构成项目的概念和适用范围如下： 序号 收入项 解释 对象 序号 收入项 解释 对象 全部 8 劳保 每月给予员工劳动保护 的固定补贴 全部 1 基本工资 员工每月必得的固定收入 2 效率工资 不同职位每月个人绩效而得的 收入 部分 9 饭费 每月给予员工就餐的固 定补贴 全部 3 资格津贴 不同职位，尤其是给予管理职 位每月的固定补贴 部分 10 其他 计算调整 部分 4 特长 根据个人所拥有的能力，如日 语、驾驶等，给予的每月固定 补贴 部分 11 调资 因重新定级与原有工资 的差异进行调整额度 全部 5 加班 因工作需要而加班给予的加班 工资 全部 12 托补 给予有低龄子女员工的 每月固定补贴 部分 6 全勤 因当月全部到岗而给予的固定 补贴 全部 13 加其他 如工会津贴 部分 7 交通 每月给予员工的固定交通补贴 全部 14 一时金 过节费 全部 mece Human Resource Consulting * 目前 GHER 的薪酬结构 基本工资 A 调资 基本工资 A+ 效率工资＋津贴 总工资 加班工资 职位津贴 绩效奖金 加班工资 职位津贴 各类补贴 各类补贴 效率工资 效率工资 基本工资 A 基本工资 A 年终考核 奖金 基本工资 GHER 基本工资由于历史的原因， 效率工资与业绩直接挂钩，各类津 除按照月度发放的工资外， GHER 由基本工资和调资构成，并每月固 贴、补贴与个人情况有关，按照月 年终还进行绩效考核，并发放绩效 奖金。此部分奖金基数以月平均工 定发放 度方法 资计算，并以最终绩效结果确定额 度 mece Human Resource Consulting * 按照美世薪酬调查的定义进行的薪酬分类 基本薪酬 固定现金 总现金 效率工资 职位津贴 各类补贴 调资 基本工资 基本薪酬 奖金 职位津贴 各类补贴 基本薪酬 基本薪酬是公司为职位价值和个人 固定现金包括基本薪酬和各种现金 总现金包括固定现金和变动的奖金 能力而支付的薪酬 补贴等 部分；奖金部分就是公司发放的效 率工资和年终绩效奖金 mece Human Resource Consulting * GHER 目前按照如下职位给付工资，各类职位的概念如下 一般岗：本科以下学历一般员工 企画岗：本科及本科以上学历一般员工 制造岗（ 1 ） 编 说明 号 1 2005 年以前进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 制造岗（ 2 ） 2 2005 年以后进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 3 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业 4 商品部一般员工 原材料担当、生产管理担当等 销售 5 除 BA 的销售类一般员工职位 业务担当、物流班长等 生产 6 生产部生产管理类一般员工职位 WING 担当、检验员等 7 临时聘用员工 保洁员等 8 BA 销售人员职位 BA 总务财务 9 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业销售 10 商品、销售部本科以上人员 百货系长、贸易担当等 生产管理 11 本科以上生产管理类职位 生产管理系长等 12 课长及课长以上管理职位 销售部部长等 职位 总务财务 一般岗 一般 事 务 岗 特殊岗 销售岗 企画岗 管理岗 mece Human Resource Consulting 主要职位 * 按照 GHER 现有文件，基本薪酬构成及比例如下 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 合计 制造岗（ 1 ） 1 40 50 10 100 制造岗（ 2 ） 2 20 70 10 100 总务财务 3 90 10 100 营业 4 90 10 100 销售 5 40 50 10 100 生产 6 60 30 10 100 特殊岗 7 80 20 100 8 30 50 20 100 总务财务 9 90 10 100 营业销售 10 60 30 10 100 生产管理 11 60 30 10 100 12 70 30 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 北京 2005 年薪酬数据计算，以下各岗基本薪酬构成 平均比例如下表中右列所示： 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 人数 制造岗（ 1 ） 161 40 54 50 32 10 13 100 制造岗（ 2 ） 133 20 25 70 55 10 20 100 总务财务 13 90 83 3 10 14 100 营业 10 90 86 0 10 14 100 销售 17 40 65 50 20 10 15 100 生产 14 60 50 30 33 10 17 100 特殊岗 8 80 77 0 20 23 100 109 30 30 50 44 20 26 100 总务财务 5 90 91 0 10 9 100 营业销售 8 60 79 30 7 10 14 100 生产管理 0 60 － 30 － 10 － 100 9 70 71 0 30 29 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % （平均） 职位 管理岗 基本工资 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting 效率工资 津贴 合计 * 部分职位实际薪酬构成已经较大偏离了最初的设计比例 在 GHER 制定薪酬政策之后，在实际的薪酬管理中，部分职位实际的薪酬构成比 例已经与原有政策产生了较大的偏离，如： –一般岗中的制造 (1) ：效率工资仅为原比例的 64 ％ –一般岗中的制造 (2) ：效率工资为原比例的 78 ％，津贴则为原比例的 2 倍 –一般事务岗中的销售：效率工资仅为原比例的 40 ％ –一般事务岗中的生产：津贴为原比例的 1.7 倍 –企画岗中的营业销售：效率工资仅为原比例的 23 ％ 偏离的明显趋势是效率工资比例的减少和基本工资和津贴比例的提高 通过沟通了解到，产生如上的原因可能有： –工资的调整 –津贴与个人有关，不能完全按职位控制 目前实际薪酬比例的改变已经偏离了公司最初设定工资比例的初衷和合 理的考虑，使得实际的薪酬比例已经不能达到最初的设计目的 mece Human Resource Consulting * 以上的计算并没有考虑年底绩效工资的方法，如果将绩效工资 计算在内，则整体薪酬构成及比例如下： 总现金收入＝基本工资＋效率工资＋各种津贴＋调资＋绩效工资 1 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 绩效工资 合计 制造岗（ 1 ） 1 37 46 9 8.3 100 制造岗（ 2 ） 2 18 65 9 8.3 100 总务财务 3 83 0 9 8.3 100 营业 4 83 0 9 8.3 100 销售 5 37 46 9 8.3 100 生产 6 55 28 9 8.3 100 特殊岗 7 74 0 18 8.3 100 8 28 46 18 8.3 100 总务财务 9 83 0 9 8.3 100 营业销售 10 55 28 9 8.3 100 生产管理 11 55 28 9 8.3 100 12 65 0 28 8.3 100 一般岗 一般事 务 岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 1 注：绩效工资是指以月工资为基数，进行考核的第 13 个月工资。绩效工资比例为 1/12 。 mece Human Resource Consulting * 绩效工资的存在，使得“浮动”薪酬的比例有所提高 按照 GHER 的薪酬政策，我们可以将年终的绩效工资和效率工资一起作为“浮动 薪酬”来考虑 如果将此部分薪酬考虑在内，则浮动工资的比例有所提高 但作为企画岗中的管理岗，与市场相比较，浮动工资的比例仍旧偏低 mece Human Resource Consulting * 按照职位类型和职级而非原有的职位类型进行分析 原有的职位类型，如一般岗、企画岗的划分，更多的是考虑了人的因素 而在职位管理中，对职位的划分更多的是考虑职位的职责、职位的类型，而人 的因素会在最终的薪酬确定时考虑 在市场上，通常不同职能的职位在薪酬激励上会体现出不同的特点，如销售类 职位会制定比较大的浮动薪酬比例等 针对 GHER 的情况，我们将 GHER 的职位划分为四类： –生产类：含原职位类型编号的 1 、 2 –生产管理类：含原职位类型编号的 6 、 11 和 12 中生产管理类职位 –销售类：含原职位类型编号的 8 和 5 、 10 、 12 中销售类职位 –职能类：含原职位类型编号的 3 、 4 、 7 、 9 和 10 、 12 中销售类职位 同时，职位等级按照按照职位价值评估出的职位等级进行分析 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬内部公平性分析 从整体分布来看，职能类 职位相对较高，其次是生 产类职位，销售与生产管 理类职位比较接近 各类型职位固定薪酬比较 140,000 生产管理与销售的趋势线 基本接近，但销售基本分 布在趋势线两侧，而生产 管理在中层基本分布在趋 势线以下 120,000 100,000 80,000 薪酬 职能部门的趋势线比较平 缓，而且离散度较大。而 在最低端，散点基本分布 在趋势线以上 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 总现金内部公平性分析 在总现金上，职能类职位、 生产管理和销售比较接近， 生产类职位明显低于其他 部门 各类型职位总现金收入比较 140,000 低端的销售类职位在总现 金上呈现出非常大的离散 度 在 48 级以上，各类职位 总现金比较接近 120,000 100,000 80,000 薪酬 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 薪酬数据同一职级散差比较大，最 大达到 5 倍以上，这可能有两方面原因 造成： 美世建议 非生产者的职位等级与薪酬应该有同向 的对应关系，即以职位价值为基础建立 规范的薪酬结构当中 这一比较关系与市场实践比较接 近， GHER 可以根据公司战略和业务重点 考虑是否调整 需要考虑的是生产管理类职位是否需要 与销售类似高的浮动薪酬比例？ – 薪酬结构性不强，薪酬发放随意性大 – 没有以职位价值为基础建立薪酬结构 在固定薪酬，职能类职位较高；在总现 金上，职能、生产管理和销售类职位基 本接近，生产类职位较低 生产管理和销售较高的浮动薪酬比例使 得总现金收入与职能类职位基本接近或 稍高 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬外部竞争性分析 整体来看， GHER 各类职位 固定薪酬基本在市场 25 分 位左右 各类型职位固定薪酬市场比较 在固定薪酬上，生产、销 售、生产管理类职位的中、 低端职位（ 48 级以下）明 显低于市场薪酬水平；职 能类职位与市场 25 分位接 近 生产管理、职能、和销售 的中端职位（ 48 级以上） 达到市场 25 分位水平，个 别职位甚至达到市场 50 分 位水平，且薪酬水平比较 接近 350,000 300,000 250,000 200,000 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 mece Human Resource Consulting 40 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 总现金外部竞争性分析 在总现金上，总体的趋势 与固定薪酬与市场比较类 似 各类型职位总现金市场比较 低端销售类职位的总现金 350,000 水平已经达到市场 25 分位， 甚至有些已经达到市场 50 300,000 分位以上，和固定薪酬的 250,000 竞争力相比提高较大，但 离散度加大 200,000 中端以上职位总现金的竞 争力比固定薪酬的竞争力 稍低，大部分职位已经落 在市场 25 分位以下 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 40 生产类职位基本与市场 25 分位接近 mece Human Resource Consulting 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 整体薪酬水平在市场 25 分位左右， 低端职位明显低于市场 25 分位，而由于 低端职位有较大的浮动薪酬比例，因此 总现金达到了市场 25 分位 中端以上职位的固定薪酬水平相对有竞 争力，基本达到市场 25 分位；在总现金 收入上，中端职位在总现金上的竞争力 有所下降 很大一部分销售类职位的总现金收入的 竞争力明显偏低，但仍有个别职位竞争 力较好，是否表明效率工资的作用？还 是对岗位认识的不够准确？ mece Human Resource Consulting 美世建议 由于 GHER 生产等职位采用效率工资制， 而固定薪酬较低，使得总现金的竞争力 有所提升，这与 GHER 的生产模式相关， 建议可以维持此种模式 由于很多管理岗没有效率工资，使得浮 动工资的比例较低，使得总现金收入的 竞争力偏低。建议增加浮动薪酬，并按 照层级区分不同浮动薪酬比例 对于部分销售类岗位，如店长、销售担 当，公司目前赋予的职责和定位偏低， 但在实际中他们应发挥出更大的作用， 从而在岗位价值上。同时，销售人员的 薪酬离散度很大，是否表明公司效率工 资起到的良好的作用？ * 薪酬分析小结 与 GHER 目前按照一般岗、企画岗的划分不同，我们在进行职位评价中 更多的是考虑其职责。而学历等内容应该在任职资格和个人薪酬确定上 体现。因此 GHER 目前的状况与职位的价值并未很好匹配 内部的公平性比较更多是体现公司的战略重点及管理理念，在考虑公司 各类职位的内部平衡关系时，需要结合公司的业务及战略来考虑 GHER 目前的薪酬水平与市场相比基本在市场 25 分位，整体来看不具备 竞争力 低端销售、生产类职位固定薪酬比例较低，使得工资的刚性部分减少， 对企业的现金压力降低，并强化了业绩导向；同时，固定薪酬比例的降 低，而且在浮动工资部分以效率工资为主的政策也会使员工对企业的归 属感降低，并使员工队伍管理的难度加大。公司需要在以上的矛盾中寻 找一个平衡 中端岗位，尤其是管理类职位，目前没有效率工资，而绩效工资比例在 10 ％左右，与市场相比相对较低，同时也降低了总现金收入的竞争力 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略的意义 人才需求 绩效期望 薪酬的意义 人力资本 投资 有效性 人力资本 的环境 考虑 薪酬策略 – 是设计薪酬的具体理念，通过确定一系列的参数，如薪酬市场、薪 酬定位、薪酬组合和与绩效挂钩等，而保证薪酬实践推动公司运营结果的实现 mece Human Resource Consulting * 问题 1 ： GHER 的薪酬设计要达到哪些主要目的？ 薪酬的意义 公司任何一项改革和政策的出台都是为了公司发展而做出的一项努力，因此也 就尤其近期和远期的目的和目标 对目的描述越清晰，越能有效的指导薪酬体系的建立和推行 通常而言，企业建立新的薪酬体系都会要求达到如下一些目标： –薪酬体系的结构化和规范化 –保持内部的公平性 –保持外部的竞争性 –等等 mece Human Resource Consulting GHER GHER的重点是什么？ 的重点是什么？ * 问题 2 ： GHER 的薪酬理念如何描述？ 薪酬的意义 薪酬理念是薪酬体系建立最直接的指导性原则，它反映了公司的发展战略、公 司文化和人力资源规划等诸多因素 企业的薪酬理念通常有如下描述： –完全参照市场状况，使企业的人才完全与市场接轨 –作为市场的领先者，吸引和使用最优秀的人才 –作为市场的追随者，保持一定的竞争力 –保持内部公平性，鼓励员工内部的成长 –等等 GHER GHER公司的薪酬理念的重点在哪里？ 公司的薪酬理念的重点在哪里？ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ 人才需 求 任何薪酬的竞争力都会体现在一定的范围内，而公司的人才分类及其分布特点 在很大程度上决定了薪酬竞争力的比较范围 随着中国企业和人才逐步走向市场化，绝大多数企业在考虑自身薪酬水平时都 会参考市场因素，主要原因有： –企业逐步与市场接轨的同时也需要人才与市场接轨 –人才的流动性和竞争性总是发生在一定的市场范围内 目标市场的选择通常会考虑如下因素： –人才来源 –竞争对手所在地等 企业人才的市场定位、薪酬的市场定位需要回答下页表格： 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ ( 续 ) 人才分类 人才来源 现状 期望 人才需 求 比较市场 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 职能 销售 mece Human Resource Consulting * 问题 4 ： GHER 将为哪些职位建立不同的基本薪酬结构？ 新的薪酬体系在固定收入、总现金成本方面有何限制？ 人力 资本投资 有效性 支付能力 – 尽管所有员工对于组织都非常重要，但是某些职位对于企业的业 绩和发展，股东回报有更大的影响力。 GHER 对于哪些职位，更多考虑市场行情，哪些职位部分更多是内部公平性考虑 为主？如何关注这些区别？如 : –是否区分管理层 & 高级专业人员、一般员工的市场定位 –是否区分市场和技术人员、职能的薪酬结构？即在基薪和目标总现金上应该 使用同样水平的结构？ 对于其他地域的人员，是否考虑地域差别？或是某个级别以下的人员需要考虑 地域差别？ 薪酬成本的限制是什么？ 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ mece Human Resource Consulting 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ * 通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重 成立期 重生期 成长期 成熟期 基本工资 • 低于市场中位 • 接近市场中位 • 市场中位 • 在市场中位或 高于市场 浮动奖金 • 比例低 ( 储备 现金 , 着眼于 长期发展 ) • 比例高 • 有竞争性 • 根据业务目标 而定 福利 / 额 外津贴 • 比例低 • 适度 • 平均水平或高于 • 平均水平或高 平均水平 于平均水平 长期激励 • 投资人的资产 , • 股票期权，在 • 股票期权等 市场的平均水 平均水平 平 mece Human Resource Consulting • 股票期权等， 在市场的平均 水平或高于平 均水平 * 人力 资本投资 有效性 问题 5 ：具有不同基薪结构的职位序列，基本薪酬的市场定 位各是什么？ 根据公司的特点和不同发展阶段，不 同的职位类型对公司会起到不同的作 用和重要程度 在考虑不同基薪结构的职位序列进行 市场比较时，公司是否将其进行不同 的市场定位？如高 / 中层管理人员定 位较高，基层人员定位在市场中位 人才分类 定位基础 基本薪酬 总现金 市场定位 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？ 从整体薪酬的角度考虑，在确定职位工资的同时也要考虑总现金收入和浮 动薪酬的比例，从而确定不同职位的总体收入水平和激励力度 通常而言，职位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因 素. 人力 资本投资 有效性 –例如高层职位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 –具有高业绩弹性的职位，浮动比例高 市场实践中，可能基本薪酬和总现金的定位有一定差异 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？（续） 人才分类 浮动薪酬 / 固定收入 人力 资本投资 有效性 说明 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分（或结合层级同时考虑） 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting *
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XX上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议
原 Andersen Consulting ( 安盛咨询 ) 关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系 设计的初步建议 ( 供讨论 ) CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适 应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励 体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增 值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程 * CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。 在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长 / 首席执行官、 总裁 / 首席运营官、财务总监、氧化铝 / 电解铝分管副总裁和人事 / 行政总裁）、薪酬的构成内容、 构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。 中铝公司现有薪酬体系的主要问题 在要素构 成方面 构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 在工资的挂钩 原则方面 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利 / 辅助工资收入主要与行政级别、 职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论 资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在奖励分 配方面 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情 在长期激 励方面 变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起 * CHALCO 目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利 / 辅助工资以及变动收入部分的奖金。 现有薪酬体系构成 变动收入 主要特征 奖金 中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入 两部分组成 工资 固定收入 固定收入包括基本工资和福利 / 辅助工资 变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底 奖金） 福利 * 变动收入中没有引进长期激励要素 CHALCO 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。 固定收入和变动收入的构成比例 100% 90% 17% 特 80% 40% 中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分 占 75% 以上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收 入的平均比重分别为 83% 和 17% （不考虑年中 和年底奖金情况下） 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬 收入的平均比重分别为 80% 和 20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总 薪酬收入的平均比重目前约为 40% ，未来变动 收入比重还将进一步提高 70% 60% 50% 40% 83% 80% 30% 60% 20% 10% 0% 中铝总部 征 20% 中铝下属企业 固定薪酬 浮动薪酬 国际行业平均水平 （预测） 现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据（ 2000 年数据） 2. 埃森哲分析预测 * CHALCO 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 基本工资结构示意图 工资数额 高 特 工资线， 逐年上升 工资等级 低 中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国 家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分 工资等级 中铝公司总部的工资等级分为 8 级，下属企业 基本工资等级达到 36 级 中铝总部和企业的福利 / 辅助工资占收入的比 重分别达到 41% 和 44% ，而国际金属行业平均 水平约为 32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职 称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经 验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重 高 低 福利 / 辅助工资与非福利收入比例结构对比 100% 90% 32% 80% 41% 44% 59% 56% 70% 60% 50% 征 40% 68% 30% 20% 行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求 10% 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA 人力资源研究机构资料库数据（ 1998 年） 3. 埃森哲分析 0% 中铝总部 非福利收入 中铝下属企业 国际金属行业平均水平 福利 / 辅助工资 * CHALCO 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。 公司奖金结构示意图 特 征 奖金数额 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金 系数 奖金基数与公司 / 下属企业经济效益挂钩， 奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对 应较高系数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而 不是基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业 绩表现 缺乏健全的业绩评价体系支持 高 奖金线，随着经济 效益而上下变动 奖金系数 低 低 高 缺乏以业绩为导向的奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性 资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果 * CHALCO 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺 乏长期激励要素。 中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成 100% 0% 90% 18% 特 0% 80% 40% 国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入 的 55% 左右，其中长期激励占总收入的比重约 为 40% 15% 中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变 动收入约占总收入的 17% （不考虑年中和年底 奖金情况下），没有长期激励要素 下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的 变动收入约占总收入的 74% （不考虑年中和年 底奖金情况下），没有长期激励要素 70% 74% 60% 50% 40% 82% 30% 45% 20% 26% 10% 征 0% 中铝总部 中铝下属企业 国际行业平均水平 固定薪酬 年度奖金 长期激励 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 (2000 年数据） 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（ 2001 年发表） 3. 埃森哲分析 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ * CHALCO 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 上市公司未来的业务发展 企业的薪酬管理理念 上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本， 与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨 影响目标薪酬激励体系设计的方面 基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责任感 组织的绩效目标 市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位 中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 市场的薪酬情况 * CHALCO 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 目标薪酬激励体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 * CHALCO 中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。 目前的薪酬构成 变动收入 目标薪酬激励体系 长期 激励 奖金 变动收入 • 以经营业绩 为导 向 年度 奖励 固定收入 基本工资 工资 + 福利 * 固定收入 • 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验 CHALCO 目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。 固定收入的构成 固定收入的构成说明 固定收入主要用于保障基本的生活支出 福利 固定收入由工资和福利两部分组成 30% 构成原则 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在 70% 和 30% 水平 岗位的重要性 固定收入 确定依据 工资 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况 70% 适用的人 员范围 * 上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整 CHALCO 上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。 目标工资体系示意图 工资 序列 工资范围 ( 元 / 月 ) 目标工资体系的调整 管理职级 1 总裁 2 副总裁 3 总部职能部 4 门正 / 副总经 理 下属铝厂 厂长 5 事业部部 门正 / 副经理 6 下属铝厂 副厂长 7 总部职 能经理 8 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工 9 * 员工工资晋级 每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数 工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议 CHALCO 上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。 目标福利体系的构成说明 目标福利体系 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定 收入所得的福利性收入 法定福利 – 养老保险 – 法定假期 公司福利 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分 – 补充养老、医疗保险计划 构成 – 公司假期 – 住房公积金 – 医疗保险 – 失业保险 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， – 福利补贴 – 公司向高级行政人员提供的福利 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工 法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障 上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍 * 队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高 货币化收入 CHALCO 目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。 变动收入的构成 变动收入的构成说明 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入 影响因素 构成原则 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 确定依据 公司总体业绩 事业部 / 职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内 / 年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法 所在部门业绩 员工个人业绩 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 长期 激励 奖金 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 年度 奖励 适用的人 员范围 总部 / 事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂 长 / 副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部 / 下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划 变动收入 * CHALCO 变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。 变动收入的实施架构 1 2 确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标 制定年度奖励 / 长期激励方案和业绩管理办法 3 制定年度奖励 / 长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 4 进行业绩考核的实施 兑现奖励 主要内容： 主要内容： 评价目标完成情况 兑现年度奖金 评价员工工作表现 授予股票增值权和绩效 单元 制定新目标 实现行权收益 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议 薪酬体系 工资体系 年度奖励 长期激励机制 薪酬体系的管理办法 * CHALCO 中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的 增长。 金额 总体人事成本控制的原则 总体人事成本构成示意图 长期激励 根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成 本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水 平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 年度奖励 福利 总人事 成本 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、 构成两方面着手 根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体 人事成本 工资 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年 度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长， 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会 / 董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 建立企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：高层管 理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过 渡的进展等 ) 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：加强现有业务 的竞争能力、建立新的战略业务组合等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 * CHALCO 对总裁的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的 业绩表现 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现 ( 例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产 运营和供应链管理能力等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 * CHALCO 对事业部分管副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定 长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 运营资本的利用效率（平均库存 / 应收 / 应付余额和周 期） 事业部总体的产品销货成本的降低 市场占有率（适用于电解铝事业部） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业 部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩 年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩 过渡期关键绩效指标 按目标组织结构下的内容制定，但在过渡 期不进行具体指标的考核 * CHALCO 对财务总监的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 有待于财务 / 绩效组制定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂 钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩 * CHALCO 对其他副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 * 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在 26% 、 19% 和 55% 的水平 薪酬调整的管理 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对其分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 关键绩效指标 * 其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩 * CHALCO 根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员 ( 执 行委员会 ) 的薪酬收入金额和构成比例如下： 中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成 工资 福利 年度奖励 长期激励 总额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 董事长 /CEO 13% 15.6 7% 8.4 15% 18 65% 78 120 总裁 /COO 13% 13 7% 7 15% 15 65% 65 100 氧化铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 电解铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 财务总监 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 其他副总 裁 18% 12.6 8% 5.6 19% 13.3 55% 38.5 70 * CHALCO 对下属铝厂厂长 / 研究院院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 25% 、 25% 和 50% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会 / 事业部分管副总裁对其的业绩评 价 长期激励的调整由公司决定 过渡期关键绩效指标 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 产量 / 开工率、平均库存余额 / 周期和固定资产净 息税前利润（ EBIT ） 值 铝厂总体的产品销货成本的降低 每吨氧化铝 / 电解铝成本 运营资本利用效率（平均库存 / 应收 / 应付的余额和 产品质量（颗粒度、杂质含量等） 周期） 伤残人数 / 设备故障次数 市场占有率（适用于电解铝业务） 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩 （目标结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂 钩） * CHALCO 对总部职能部门总经理的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 30% 、 25% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现 * CHALCO 总部职能部门总经理的关键绩效指标： 关 发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性 等） 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重 公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的） 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性 资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用 选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系 发展计划部总经理 财务部总经理 资本运营部总经理 人力资源部总经理 信息技术部总经理 采购贸易部总经理 安全环保 / 生产技术部总经理 办公厅主任 键 绩 效 指 标* 项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率 董事会 / 执委会对拓展国际业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本） 资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成 本） 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 信息部门预算的控制（人员及成本） 对信息技术服务的满意度 对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益 / 研发新产品、技 术的投入） 完成计划科研项目数量的百分比 新产品、技术的研发周期 安全事故次数 环保合格率 患职业病人数 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 注 * ：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结 构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整 * 对总部行政办公费用的控制 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） CHALCO 对下属铝厂副厂长 / 研究院副院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁 / 铝厂厂长对其的业绩 评价 长期激励的调整由公司决定 过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标 结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩） * CHALCO 对事业部部门经理的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 事业部部门经理的关键绩效指标详见后页 事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩 表现（目标结构下的年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门 管理职能方面的业绩表现） * CHALCO 事业部部门经理的关键绩效指标： 关键绩效指标 * 单位铝土矿开采成本 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 总体生产能力的计划准确率 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部生产成本的降低 新生产能力的资本支出预算及控制 旧产能的资本支出预算及控制 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 完成计划新技术项目数量的百分比 新技术的投入产出比 安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数 量） 铝土矿的利用率 产能的利用率 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 销售量 销售金额 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部营销成本的降低 市场份额（适用于电解铝事业部） 成品存货周转率 应收帐款余额及平均回款期 平均供货周期（客户下单订货到货物运抵） 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负 责） 事业部供应成本的降低 主要原料存货周转率 应付帐款余额及平均应付帐款周期 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部） 生产计划部经理 研发 / 安全环保部经理 营销部 供应部 经济储量 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预算及控制 注 * ：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目 标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构 * CHALCO 对总部职能部门职员的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在 70% 和 30% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价 本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现 * CHALCO 根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪 酬构成比例如下： 中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成 工资比例 福利比例 年度奖励比例 长期激励比例 厂长 / 研究院院长 17% 8% 25% 50% 总部职能部门总经理 20% 10% 25% 45% 副厂长 / 研究院副院长 18.5% 9% 27.5% 45% 事业部各部门经理 18.5% 9% 27.5% 45% 总部职能部门员工 50% 20% 30% 0% * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整 其行动计划，实现确定的计划和目标。 绩效考核循环 绩效考核体系 日常运营 计划和预算 远景目标和 战略 包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层 决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系 在一起 可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标 对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程 度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键 绩效指标 (KPIs) 。同时，它也涵盖了完整的反 馈过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果 作出相应的调整措施 报告绩效 改进工作 * CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 首席执行官 / 首席运营官 事业部副总裁 总部其他副总裁 总部职能部门经理 总部员工 厂长 / 研究院院 长 事业部部门经理 考核形式和方法 考核原则 / 重点 上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质 量和效率 对下属职能部门有关人员的管 理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容 对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 * 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务 / 业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表 / 内部管理报 表数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结 合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核 为主、定性考核为辅） CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 主考核人 考核时间 首席执行官 / 首席运营官 董事会 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 首席执行官 / 首席运营官 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 事业部副总裁 其他副总裁 首席执行官 / 首席运营官 考核结果的使用 总部职能部门经理 分管副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 总部员工 总部职能部门部门经理 每半年考核一次 考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果 还与个人职业培训和职业发展挂钩 厂长 / 研究院院 长 事业部副总裁 事业部部门经理 事业部副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 * 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资 表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核 / 奖励办法。 近期过渡阶段的主要任务及时间表 时间表 主要任务 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 1. 审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪 酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作 2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金 额范围、每段的单位工资等级金额和等级数 3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平 4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗 位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案 4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩 效指标和 2001 年度的绩效目标 5. 制定具体的业绩考核管理办法和 2001 年度的奖 励方案 6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理 办法 7. 方案沟通、方案修改和实施 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 公司年度工资调整的管理流程。 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 总部财务部门 进行薪酬行情调研， 提供公司人 收集通胀水平的情况 事成本信息 确定公司年度工资预算 提出依据 提出年度工资调整的指导原则 拟定工资调整的总体方案 制订调 整方案 平衡各岗位工资的调整 幅度，制订新的工资表 否 审核 提供建议 是 决策 审批 否 是 执行董事会决 议，组织实施 实施和 监督 执行新工资表 监督执行 * CHALCO 公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资 的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。 提出依据 主 要 任 务 上市公司董事会批准公司年度 薪酬 / 换届委员会和执委会就 总体方案 决策 根据上述信息，总部人力资源部 门拟定上市公司年度工资调整的 总部财务部门同时提供公司总体 人力资源部门在年度工资预算服 行业人才供应状况和工资调整 范围内平衡各岗位工资的调整幅 情况等 度，制定新的工资表 上述方案和工资调整的结果报执 董事会向执委会下达批准结果， 执委会贯彻有关决议，指导人力 执委会提出反馈意见，总部人力 资源部门制定具体的实施计划 执委会将修改后的年度工资调整 方案提交董事会审批 实施和监督 委会初步审核 资源部门负责修改 人事成本信息 人力资源部门组织薪酬行情调 研，收集通货膨胀水平情况、 工资预算 年度工资调整提出总体原则 制订调整方案 总部人力资源部门执行新的年度 工资方案 薪酬 / 换届委员会向董事会提供 薪酬 / 换届委员会和执委会监督 新年度工资方案的实施 有关参考意见 人力资源部门整理公司内部的 董事会对提交方案进行决策 工资、福利情况 负 责 部 门 董事会 总部人力资源部门 董事会 董事会 薪酬 / 换届委员会 总部财务部门 薪酬 / 换届委员会 薪酬 / 换届委员会 执委会 执委会 执委会 总部人力资源部门 总部人力资源部门 总部人力资源部门 * CHALCO 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部人力资源部门 提议 提议 提议 牵头协调 牵头协调 / 提 议 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督 说明 : 决策 提议 审议 审议 牵头协 调 / 审议 总部财务部门 提议 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 * CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 董事会 提出 依据 薪酬 / 换届委员会 总部人力 资源部门 事业部 / 下属铝厂 业绩考核和 奖励办法 公司发展战略 提出公司年度 经营目标 分解 年度 目标 确定 业绩 目标 / 考核 办法 总部发展 规计划门 执委会 年度经营 目标分解 讨论 提出事业部 / 下属铝厂 年度经营目标建议 确定公司及事业部年度 经营目标 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 监督管理层经营绩效 提供考核管理的建议 备案 确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议 主持对执委会成 员的业绩考核 主持对其他高层管 理人员的业绩考核 提供绩效管理报告 组织协调业绩考核 业绩 考核 提出奖惩建议 否 兑现 奖惩 审批 奖惩兑现 是 * CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制 定、业绩管理办法制定和实施考核 / 奖惩三个阶段。 提出依据 确定公司战略目标，作 总部发展计划部门负责年度 为年度目标制定的依据 经营目标的分解，事业部参 提出公司年度经营目标 与目标分解的讨论 主 要 任 务 确定业绩目标 / 考核方法 分解年度目标 薪酬委员会和人力资源部门 执行委员会（与事业部）对 高层管理人员的考核目标进 员会提交目标分解意见 行沟通，签定业绩考核协议 / 下属铝厂的年度经营目标 薪酬 / 换届委员会 / 执委会 总部人力资源部门负责业绩 兑现奖惩 董事会监督高层管理人员的 董事会对提出的奖惩 / 任免建 议作出决策 考核的组织协调 提出业绩考核和奖励的建议 总部发展计划部门向执行委 执行委员会审核确定事业部 业绩考核 薪酬委员会和执委会执行决议 经营业绩，总部发展计划部 门负责提供绩效管理报告 董事会、执委会分别主持对 确定对高层管理人员的业绩 执委会成员和其他高层管理 考核和奖励办法 人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出 奖惩 / 任免建议 负 责 部 门 董事会 执行委员会 执行委员会 执行委员会 总部发展计划部门 事业部分管副总裁 薪酬 / 换届委员会 下属铝厂 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 总部人力资源部门 * 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部发展计划和人力资源部门 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 CHALCO 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总 部发展计划和人力资源部门牵头协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 2. 分解年度目 标 3. 确定业绩目标 / 考核办法 董事会 薪酬 / 换届 委员会 执行委员会 提议 总部人力资 源部门 事业部 / 下属铝厂 提议 提议 / 审议 牵头协调 提议 / 审 议 审议 牵头协调 / 提议 4. 业绩考核 决策 提议 / 审 议 提议 5. 兑现奖惩 决策 执行 执行 说明 : 总部发展计划 部门 提议 提议 提议 提议 牵头协调 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 * CHALCO
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【课件】任职资格体系建立步骤和方法
目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -1- 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例 族群 序列 任职资格 等级 -2- 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “ 九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分 做九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品…… 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ -3- “ 任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 —— 元代中期文人姚燧 据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 -4- 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格标准 任职资格体系管理 任职资格体系管理 -5- 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 -6- 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 -7- 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 基本条件 • 如学历、专业、专业经验、行业经 验、资质证书、培训、业绩、发表论 文等； 知识技能 • 如专业知识、专业技能等； 基本素质 • 如能力、态度等； 行为标准 • 如开发人员行为标准等。 -8- 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -9- 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 10 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 • 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核， 易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 • 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对 性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员 工的引导作用 • 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综 合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活 性和实效 • 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导 培训，增加培训的针对性和有效性 • 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮 助员工清楚个人发展方向和具体目标 招聘 绩效 晋升 任职 资格 培训 薪酬 - 11 - 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明， 80% 以上的员工对这种岗位调动是不满意 的，这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 12 - 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； 致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位…… - 13 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 注：马斯洛需求层次理论 - 14 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 激励水平 = 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 - 15 - 对 XX 公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： 引导建立符合 XX 公司战略发展所需要的能力库； 将 XX 公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引 XX 公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立 XX 公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 16 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 示例 - 17 - 07/07/2023 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 18 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 19 - 科学建立任职资格体系的步骤 1 、战略理解和行业 解读 主 要工作 内容 •• 行业价值链研 行业价值链研 究 究 •• 企业战略解读 企业战略解读 •• 人力资源战略 人力资源战略 与规划解读 与规划解读 2 、核心流程、部 门 / 岗位职责梳理 3 、任职资格标 准体系设计 •• 核心流程梳理 核心流程梳理 与优化 与优化 •• 部门职能完善 部门职能完善 与优化 与优化 •• 岗位职责梳理 岗位职责梳理 与完善 与完善 •• 职类、职族、 职类、职族、 职层划分与岗 职层划分与岗 位归类 位归类 •• 核心序列任职 核心序列任职 资格标准框架 资格标准框架 设计 设计 •• 核心序列行为 核心序列行为 标准设计 标准设计 •• 任职资格关键 任职资格关键 专业成果、能 专业成果、能 力标准（知 力标准（知 识、技能等要 识、技能等要 求）等的设计 成立专家小组 求）等的设计 4 、任职资格 应用方案设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 方式设计 方式设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 与评审管理机 与评审管理机 构与职责设计 构与职责设计 •• 在人力资源各 在人力资源各 个模块中的应 个模块中的应 用设计（招聘 用设计（招聘 与甄选、培训 与甄选、培训 体系、薪酬绩 体系、薪酬绩 效体系应用 效体系应用 等） 等） • •每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 - 20 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分： 职位体系设计和任职资格标准建设 1 序列划分 序列划分 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 2 任职资格标准建设 任职资格标准建设 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 21 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 2 统一分类：从企业层面统一分类标准 3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质 & 能力 4 5 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域 - 22 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 - 23 - 07/07/2023 岗位序列纵向划分的基本原则 1 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 适应公司发展要求，突出重点领域 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 24 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 - 25 - 07/07/2023 完善员工职业发展通道（双通道） - 26 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资格等级角色定义 任职资格 等级 角色定义 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 管理一级 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施， 能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 管理三级 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 1 ） 表二：各任职资格等级基本任职条件 任职资 专业 行业 资质 学历 专业 格等级 经验 经验 证书 博士 管理 一级 硕士 无 本科 管理 三级 管理 四级 4年 8年 5年 10 年 6 年 博士 管理 二级 5年 4年 3年 6年 4年 本科 7年 5年 博士 3年 2年 5年 3年 本科 6年 4年 博士 1年 1年 2年 2年 3年 3年 硕士 硕士 硕士 本科 无 无 无 业绩 项目 成果 专业 论文 备注 年度提供公司级培 无 训累计 12 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 8 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供部门级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 培训 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 2 ） 任职资 格等级 知识 技能 1 、能够收集公司内外部信息，从管理、 1 、基本掌握战略决策和管理决策相关 技术、资源等方面对任职领域战略规划进 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 行可行性分析论证； 2 、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 2 、能够依据标准或经验，制定详细的工 时间管理知识、工作计划制定方法、协 作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可 调资源和任务的方法； 执行的行动，保障组织目标的实现； 3 、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 3 、能够客观分析任职领域各项资源需求 流程梳理和优化的方法； 的合理性，提出需求解决办法，根据工作 4 、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 的优先顺序分配相应的资源； 人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、 4 、能够对任职资格领域的工作流程的合 管理二 职业生涯管理等基本方法； 理性和科学性进行检查，改进流程执行过 级 5 、基本掌握品牌管理、企业文化相关 程中的问题； 知识； 5 、能够评估和选择合适的宣传媒介，在 6 、基本掌握公共关系和客户关系管理 其任职资格领域对公司的企业文化进行宣 相关知识； 贯和执行； 7 、了解财务管理相关知识； 6 、能够根据任职领域各类人员的特点， 8 、基本掌握内控管理和风险防范相关 使用科学的管理工具对人员进行管理； 知识； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 9 、了解国家和地方法律法规及相关政 系； 策 7 、能够利用其关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作进行整合 素质 1 、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2 、体系优化：致力于组 织整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3 、计划执行：预见到计 划方案所面临的风险，并 制定可行的预案，在保证 原方案顺利实施的同时最 大限度地降低风险； 4 、组织协调：根据局部 工作任务的实际需求评估 其轻重缓急，并据此妥善 调配资源； 5 、人际影响：针对对方 - 29 的特点和偏好，选择使用 合适的沟通策略和技巧 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 30 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资格体系 管理机构 • 任职资格管理委员会 • 任职资格评价小组 • 人力资源部 - 31 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格管 理委员会 • 组成人员 – 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 • 主要职责 – 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； – 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； – 批准员工任职资格和颁 布资格证书； – 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 - 32 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格评 价小组 • 组成人员 – 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 • 主要职责 – 各序列员工的任职资格 评价； – 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； – 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议 等； – 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 - 33 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 • • 管理机构 人力资源部 • 组成人员 – 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 • 主要职责 – 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； – 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方 法； – 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； – 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； – 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； – 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 - 34 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 开始 人力资源部提供申请人名单 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 任职资格档案 公布并归档 结束 - 35 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 36 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 • 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ • 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 如何雇佣到合适的员工？ • 如何对员工关键行为表现进行评 估，确保其具备期望的技能和知 识？ 招聘 招聘// 甄选 甄选 • 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 绩 薪 效考 酬 调 核/ 整 / 分配 位 岗 晋升 岗位 • 任职资格 体系 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转 岗？ 淘汰 淘汰 / 训 培 展 发 • 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ • 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ - 37 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 1 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 2 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 果决定是否留用； 3 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 - 38 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 面试评价维度 面试评价细分维度 面试评价结果 基本条件 基本条件 •• 学历与专业工作经验 学历与专业工作经验 必须满足 • 必备知识 任职资格标准 任职资格标准 能力标准 能力标准 ••专业成果 专业成果 参考评价 • 专业技能 • 行为标准 1 行为标准 行为标准 • 行为标准 2 参考评价 • 行为标准 3 - 39 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 1 招聘岗位确定 2 明确岗位所处序列等级 3 明确任职资格标准要 求 与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所 处任职资格等级必须达到的任职资格标准 发布招聘信 4 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 息 5 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 甄选面试 人才 - 40 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称 培训课程安排 首席研发工程师 …… 高级研发工程师 …… 研发工程师 …… 助理研发工程师 …… 技术员 …… - 41 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训需求分析 课程开发 学分配置 培训资源配置 知识考核 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 42 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 • 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工 本身的培训需求 任职资格培训需求分析 通过依据能力评价与行为评 • • 由经过任职资格培训和 价结果评定，找到员工知识 考核所得出的针对员工 与能力差距，形成培训需求 本身的培训需求 Header 根据员工提出申请的任职 资格等级所需知识点和技能 要求标准推导出培训需求 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 43 - • • 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养．教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 人力资源部 人力资源部 管理序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 研发序列 品牌序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 营销序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 生产序列 内 部 讲 师 依据职类．序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 外 部 讲 师 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 - 44 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升（薪级或行政等级） • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 •职位分析 •职位评估 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 寻求技能的提高 •技能分析 •技能认证 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 管理者关注的重点 员工关注的重点 程序 优点 缺点 - 45 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 • 职位工资体系 –– 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 怠工或者离职的现象 –– 由于岗位相对稳定，与岗位联系 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳 在一起的员工薪酬也就相对稳 定，不利于企业对于多变的外部 定，不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速的反应，也不 经营环境作出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。 利于及时地激励员工。 • 职能工资体系 –– 激励员工不断开发新的知识和技能 激励员工不断开发新的知识和技能 –– 有助于达到较高技能水平的员工实 有助于达到较高技能水平的员工实 现对于组织更为全面的理解 现对于组织更为全面的理解 –– 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 才安心本职工作，而不是去谋求报 才安心本职工作，而不是去谋求报 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 –– 在员工配置方面为组织提供了更大 在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 的灵活性 –– 有助于高度参与型管理风格的形成 有助于高度参与型管理风格的形成 - 46 - 应用四：建立晋升和提拔标准 岗位名称（管理岗位） 管理资格要求 专业资格要求 总裁 4 级管理师 － 副总裁 3 级管理师 3 级专业师 总监 2 级管理师 2 级专业师 经理 1 级管理师 1 级专业师 - 47 - 应用五：与个人绩效进行的有效挂钩 资格级别名称 绩效要求 首席研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 高级研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 助理研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 技术员 年度综合绩效评分 B 级以上 - 48 - 应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主， 相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长 期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥 示意 首席专业师 相 关 专 业 专家级专业师 高级专业师 公司领导 首席专业师 线 专家级专业师 高级专业师 本 专 业 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副经理 / 经理 专业师 专业师 ( 副处长 / 处长 ) 主办 / 专业师 管 理 线 专业师 助理专业师 专员 - 49 - 同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到 “人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等 示意 横向：不同序列之间的职位轮换 横 序列内发展 向 管 理 序 列 内 部 发 展 职 能 序 列 内 部 发 展 营 销 序 列 内 部 发 展 业 务 序 列 内 部 发 展 辅 助 序 列 内 部 发 展 纵 向 加入高层管理 子序列间轮 岗 团队 发 职业发 展方式 展 相 结 纵向：同一序列之间的级别提升 与晋升 与 系间轮岗 系内序列间 轮岗 合 - 50 - 任职资格标准填写要求——素质 • • • 任职资格等级 素质 管理一级 1 、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战 略的制定和调整； 2 、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择； 3 、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源 配置问题； 4 、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等 方式，从外部施加强大的影响力； 5 、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越 素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等 素质内容需细化到行为层次 语句格式为：编号 + 素质名称 + 素质内容解释 - 51 -
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