岗位晋升360度调查表
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 外语语种及水平 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 业绩排名 近两年业绩描述（本人填写，主管核实）： 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属 业务相关 部门一 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门二 自评 平均分 备注： 2 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 上 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 平 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 织 能 划 2 能 题 3 能 际 4 能 变 5 力 突 出 能 举 例 1 组 调 计 行 问 决 人 解 应 协 力 执 力 解 力 理 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 4 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 下 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 管 理 力 组 织 2 调 能 问 题 3 决 能 口 头 4 达 能 应 变 5 力 突 出 能 举 例 1 能 协 力 解 力 表 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 5 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 工 作 密 切 相 关 者 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 考 核 项 目 组 织 协 调 能 力 工 作 效 率 人 际 理 解 能 力 口 头 表 达 能 力 应 变 能 力 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 6 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 自 评 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 7 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 计 行 问 决 人 解 口 达 应 5 6 7 8 9 10 创 率 划 能 题 能 际 能 头 能 变 力 新 力 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 8
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 ——以某公司为例 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工内部晋升申请表
员工内部晋升申请表 姓名 入职日 期 原部门 原职位 晋升部门 晋升职 位 个人总结与晋升申请（本人填写，可另附页） 一、工作概况（先任职务及现任工作情况简介） 二、晋升后工作计划与工作目标 申请人： 日期： 部门负责人评语与意见 部门负责人签字： 日期： 人事行政部意见 签字： 日期： 总监或副总裁意见 签字： 日期： 执行副总裁意见 签字： 日期： 薪酬 原职位 原薪酬 意见 晋升后职位 晋升后薪酬 1、晋升职位在审核通过后，进入 1-6 个月的使用考核 备注 期，试用期考试合格者正式任职新职位； 2、晋升工资按晋升考核通过日的下个月起计算发放。
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员工晋升通知
员工晋升通知 公司全体员工： 我公司员工 XXX 自加入我公司，工作认真负责，自 律自强，屡创佳绩，为表彰其表现，肯定其能力，我公司 研究决定：晋升市场二部主管，从 XXXX 年 X 月 X 日起执行， 望其在以后的工作中再接再励，再创佳绩。 各部门同事应以 X 主管为榜样，在本职岗位上不断提 高自我素质和能力，超越自我，公司将一如既往的为每一 位员工提供广阔的发展空间。 XXXXXXX 总经理 年 月 日
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员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力 ， 以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工 奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则 下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金 ， 但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十 二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底 按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员工须同时具 备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的 。 所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地 激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制 运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业 面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案 是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不 可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定 能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自 己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低 的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有 太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者 对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激 励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让 全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升， 结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几 句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明 ， 将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为， 所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司 对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬 的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就 必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正 面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发 和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激 励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式 ， 但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行 强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施， 即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不 快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了 挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发 足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费 不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美 国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息， 影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发 点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有 物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把 经理对其某项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给 予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因 是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中 的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因 素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努 力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥 作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在 激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必 须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领 导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企 业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜 集与激励有关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不 是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公 平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础 上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执 行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必 要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句 “干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工 作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满 足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一 次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些 有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说， 富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据 自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工 作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员 工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适 合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作 的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励 是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员， 来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司 希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作 激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提 供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。 要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员 工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具 体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生 活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相 对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激 励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。 这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、 家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独 立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效 的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注， 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失 去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的 评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、 降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员 工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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员工培养及晋升通道
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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部门-岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 工作业绩 职业心态 团队协作 评价标准 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 满分 直接上级评分（ 50%） 0 0 10 10 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 总分 自评 （50%） 100 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 副总经理意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 总经理意见 签名： 日期：
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09-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 部门（公 司） 月 日 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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【员工晋升-PPT】33页员工职业发展通道设计
员工职业发展 通道设计 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 人才梯队建设 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团 [2008]17 号文件 “关于深化改革集团 22 年人力资源建设思路的决议”之精 神 集团人力资源建设新思路创造性地对过去 22 年的人力资源管理理念进行改革， 是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实处的 指导思想。 人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。 端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到实处， 是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。 2 职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营 造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。 根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减少有 价值员工的流失 。 培育集团人力资源的核心竞争力，实现“ 345 发展战略”的目标，推动企业可持 续发展。 拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性。 3 通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 对员工职业发 展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在渝安 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的素质 技能及个人的价 值 在渝安工作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在渝安工作 在渝安工作 – 有职业规划 员工自身 的素质、 技能及个 人的价值 在渝安工作 – 没有职业规划 在其他公司工作 自身价 值提高 时间 良好的职业发展规 划能不断提高员工 价值，成为行业专 家 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两 大路线。 管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理 层分五个等级，每个等级分三个档。 专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业 层分五个等级，每个等级分三个档。 2 “ 管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架 技术、研发队伍 专业职称 质量、制造队伍 营销、采购队伍 管理、经营队伍 领导、决策队伍 一级 高 专 层 二级 三级 三级 决策序列 领导序列 经营序列 管理序列 采购序列 营销序列 C 制造序列 B 质量序列 A 研发序列 层 二级 技术序列 业 一级 二级 一级 专 管理职称 高 管 层 一级 二级 三级 三级 四级 四级 五级 五级 管 理 层 3 以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考 虑个人的职业发展需要的职业发展规划 员工职业发展规划 工作绩效 知识技能 员工素质 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行 评审和测评，同时制定培训方案。 4 职称与职务的关系 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则 视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取 专业职称，而具备一定的专业能力。 一级经理 管理层一级 B 档 有管理职称≠有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、 知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集 团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。 技术科长 获取管理层一级 C 档 制造车间主任 获取管理层二级 B 档 优先入用 制造部经理 5 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 适中的节奏 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立 即将其提升到最高的岗位，或在时间 段内进行快速的多次提升 优点 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员 工的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作 缺乏挑战性而没有工作积极性或离开 缺点 公司 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜 任的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工 有计划地安排其走向上一级的岗位， 合理安排每次晋升的时间段 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可 能对下一个岗位缺乏信心 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很 长的时间段才将其进行晋升 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 不能有效激励员工 • 员工对其他岗位的知识积累慢 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或 需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度 优先考虑内部晋升 优点 缺点 优先考虑外部招聘 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 可以做到尽可能的公平 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 内部晋升目的： • 目前处于快速发展的阶段， 中高层晋升机会较多 • 需要传承良好的企业文化 • • • • 对外招聘的目的： 1 、引进行业资源。 2 、创新和提升管理、技术等级。 3 、丰富行业经验 优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问 题的时期，可加大外部招聘力度 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工 职业发展设计的主要脉络 管理职称等级 按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管 层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。 每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分 为五个等级。每个等级分为三个档。 专业职称等级 按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称 设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为 三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平 的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。 队伍 是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集 团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、 采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。 序列 一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列 2 “ 管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架 技术、研发队伍 专业职称 质量、制造队伍 营销、采购队伍 管理、经营队伍 领导、决策队伍 一级 高 专 层 二级 三级 三级 决策序列 领导序列 经营序列 管理序列 采购序列 营销序列 C 制造序列 B 质量序列 A 研发序列 层 二级 技术序列 业 一级 二级 一级 专 管理职称 高 管 层 一级 二级 三级 三级 四级 四级 五级 五级 管 理 层 3 职业生涯通道设计之纵向发展。 专业职称等级 高 专 层 专 业 层 独立担当，指导他人 A 独立担当 受人指导或试用 B C 薪酬 管理职称等级 一级 基本 + 职称 + 绩效 一级 二级 基本 + 职称 + 绩效 二级 三级 基本 + 职称 + 绩效 三级 六级 基本 + 职称 + 绩效 一级 七级 基本 + 职称 + 绩效 二级 八级 基本 + 职称 + 绩效 三级 九级 基本 + 职称 + 绩效 四级 十级 基本 + 职称 + 绩效 五级 高 管 层 管 理 层 A B C 4 职业生涯通道设计之横向发展。 （一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序 列整个系统的运作、减少本位主义思想 （二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优 化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广 阔的空间 （三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚 力量 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 职称评审管理机构 评审办法 员工发展流程 1 集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审 组。 人才发展委员会 领导、决策专 业 评审委员会 管理、经营专 业 评审委员会 营销、采购专 业 评审委员会 质量、制造专 业 评审委员会 技术、研发专 业 评审委员会 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评 人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业生涯等） 总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委员会的具 体工作。 审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。 就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。 对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。。 职称管理委员会成员由集团任命。 职称评审委员会职责 • 在人才发展委员会的领导下开展工作； • 具体负责本“专业职称评审委员会”员工职业生涯工作的开展； • 负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准； • 负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发； • 负责指导、监督各专业评审组的工作； 职称评审委员会成员由集团任命。 专业评审组职责 负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审 ; 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发； 负责编制职称考试试题并建立试题库； 负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。 专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等 级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机 构设定。 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 职称要求 评审办法 人才梯队建设 2 职称评审的方式与内容 职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职 称评审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职 称评审”两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。 职称评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。 职称评审的方式与内容 管理职称 等级 一级 二级 三级 四级 五级 专业职称 等级 二级 三级 职称评审 1 、论文答辩 2 、经营测试 3 、项目成果评审 4 、效益成果评审 评审周期 符合职称 申报要求 无 符合职称 申报要求 1 、考试成绩 2 、绩效考核 3 、能力态度 4 、参加培训 1 、论文答辩 2 、经营测试 3 、专业成果评审 1年 1 、考试成绩 2 、绩效考核 3 、能力态度 4 、参加培训 无 1年 四级 1年 五级 六级 二级 七级 三级 八级 五级 职称考试 一级 一级 四级 相关要求 九级 十级 无须申报 考评定级 3 职称动态管理 经复审未达到各级职称基本任职资格； 任职期内不能履行岗位及相应职称职责的； 年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”； 严重违反公司有关规章制度及法律法规的。 4 各层级职称对应的薪酬等级津贴 （一）专业职称薪酬标准等级 专业职称等级 高 专 层 专 业 层 独立担当，指导他人 A 独立担当 受人指导或试用 薪酬 管理职称等级 一级 基本 + 职称 + 绩效 一级 二级 基本 + 职称 + 绩效 二级 三级 基本 + 职称 + 绩效 三级 六级 基本 + 职称 + 绩效 一级 七级 基本 + 职称 + 绩效 二级 八级 基本 + 职称 + 绩效 三级 九级 基本 + 职称 + 绩效 四级 十级 基本 + 职称 + 绩效 五级 B C 备注：“薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。 高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。 高 管 层 管 理 层 A B C 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 人才梯队建设 加快公司人才梯队，储备、培养关键人才 人才 梯队 建设 人 才 梯 队 建 设 编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯 队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预 测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。 选拔标准 关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高”员工将 进入公司人才库。 培养措施 可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、 高级管理岗位的的储备人选。 培养措施 推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边 工作经验和全局意识 培养措施 人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给 予其轮岗和晋升机会。 培养措施 每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行 一次绩效和职业发展面谈。 培养措施 每年年末，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进 行座谈。 当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公 布，按照岗位要求符合度择优录取 是否具备相关 工作经验？ 是否具备相关 学历？ 岗位 是否接受相关 培训并考试合 格？ 符合度 是否取得相关 职称等级 是否业绩考核 达到要求？ 是否能力态度 考核达到要求？ 各事业部编制专业网络机构图 谢谢观看
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【员工晋升-PPT】15页晋升考核制度
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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【员工晋升-表格】晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 新员工培训考试 目标完成度为80%以上。遵 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 培养主管２名 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 承担责任４分。清财 培养主管２名， 源管理知识的能力，具 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 有报告与方案制订能力 ，领导力４ 名 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注
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【员工晋升-表格】员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 年 月 日 性别 被推荐人姓名 加入公司时间 文化程度 专业 毕业时间 毕业学校 现任部门、职 位 年龄 拟推荐部门、职位 （请从您最后毕业时间起开始填写。此处如填写不下，请另附说明） 工作经历 （本人填写） （请重点填写您在本公司的工作业绩。此处如填写不下，请另附说明） 工作业绩及 自我评价 （本人填写） 部门负责人 意见 （推荐意见包括：对该员工工作表现的基本评价；职业素质、工作能力、工作态 度、就任新职位的潜力等；该员工对新岗位的工作意愿） 签 字 ： 年 月 日 签 字 ： 年 月 日 签 字 ： 年 月 日 以下内容由人力资源部、公司领导填写： （是否符合岗位基本要求、以往的绩效考核情况） 人力资源部 意见 总经理意见
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【员工晋升-公示】人员晋升公示
某公司人员晋升公示 公司各单位： 根据公司战略要求、经营发展及业务运营的需要，经 公司管理层研究决定，拟对某某先生给予晋升,公示如下： 某某先生，现任高级城市经理，拟晋升为地区销售总 监，向区域总经理某某先生汇报。 晋升拟于 2021 年 5 月 1 日生效，晋升观察期设为 1 年。 本公示将持续 3 个工作日。 公示期间，拟晋升人员将接受全体员工的监督。对所 公示内容有异议者，可将相关证据和情况报送人力资源部 （发送至邮箱略），人力资源部将与间接上级共同对其真 实性进行核查，如果情况属实且性质严重，视情况公司将 有权取消相关人员的晋升。 若公示期间未接收到反馈意见，公示内容将按既定日 期正式生效。 特此公示。 人力资源部 2021 年 5 月 3 日
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【员工晋升-表格】岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 绩效表现（具体）： 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 评价标准 满分 工作业绩 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 10 职业心态 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 10 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 自评 （50%） 直接上级评分（ 50%） 总分 100 0 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 部门经理意 见 □ 同意晋升 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 副总经理意 见 □ 同意晋升 0 □ 不予晋升 总经理意见
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【员工晋升-资料】员工内部晋升规划
员工晋升管理 员工内部晋升规划 员工内部晋升规划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务 对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升 规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。而常见的晋升方式则是企业的内部竞 争方式。 内部晋升是公司选拨人才的一种方式方法。当公司有了中高层职位空缺或者新设立一个中高层职位，如何 拣选合适的人来做这个职位，一般来讲，不外乎内部晋升和外部招聘两种方式。针对雨润，我们选取简单的几 个例子来表述雨润集团的内部晋升机制。 董事长 食品经理 食品部门主管 生产部门主管 房地产业经理 旅游产业经理 销售部门主管 财务部门主管 业务开发部门主管 营销部门主管 技术人员 工作人员 技术人员 工作人员 销售人员 会计人员 外派人员 导游 简化的职位等级分为四个部分：1、最高层管理者：董事长 0.01%。2、高层管理者：经理 0.3%。3、一般管 理者：部门主管 1%。4、基层工作人员。 采取内部晋升机制需要员工从工作开始就一直努力，达到一定的任职资格和年限才有资格获得晋升，以财 务部门主管为例，任职资格如下： 一、在产业经理的直接领导下，负责本单位的财务核算、检查和分析工作，每月一次。 二、协助编制预算， 合理使用资金，以保证雨润各部门各项事业的需要。 三、编制的报表要做到数字真实、准确、衔接，并及 时上报。 四、及时、认真、准确地填制记账凭证，做好总账登记及会计核算工作。做到账面整洁，账账相 符，反映 情况真实可靠。 五、严格执行国家政策，财经纪律和财务制度。正确进行会计监督，发现问题及时向产业 经理汇报。 六、坚持勤俭节约的原则，从提高资金使用效果的角度，及时提出建议，以达到少花钱多 办事的目的。 1 七、负责协调整个产业的财务问题，对存在的问题及时指导，并协助解决或向领导积极反映和建议，使业 务系统衔接、规范。 八、定期对收支成果进行分析，并主动向领导提出建议和改进措施。 九、做好会计档案的收集、整理、保存、移交工作。 十、完成领导 临时交办的会计业务任务。 十一、在相关部门从事工作达三年以上。 依据上述的简单人员结构，对于人员晋升有如下要求与步骤： 基层工作人员（工作满 3 年，达到应聘主管要求）——部门主管（工资翻倍，福利等也相应提升，在主管 位置担任 5 年以上，达到应聘产业经理的要求）——产业经理（采取年薪制） 由于董事长位置的特殊性，一般的晋升要求和时限不确定。 企业内部晋升的优势 企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔 适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。 内部晋升的优点 1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人 更为保险。 2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下， 一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。 3、获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。对公司而 言， 晋升内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。 4、对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提 拔， 也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。 5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工 的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。 6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意 味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效 果，而且可以相对降低激励的货币成本。 另外，针对企业的发展而言，在必要的时候可以采取越级等晋升方式，也就是多元化。 2 多元化晋升通道来提升人力资源规划效果 人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。事实上，在雨润 内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级。 要走出困境关键是要把握住问题的主要症结，通过设置多元化晋升通道，并结合雨润自身的情况，健全完 善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境，从而促使企业人力资源规划走上良好的 发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱困境的关键。 企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只要你愿 意， 你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位，都对应着具体的任职 资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得提升，同样，只要员工符合条 件， 就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措施都到位的时候，雨润集团剩下要做的 就是，健 全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动 地接收上级给 予的界定结果，而是在雨润的良好引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与雨润集团的 发展结合起来，从 而最大效果地解决人力资源规划中遇到的各种困境。 浅的痕。生命是一座时光驿站，人们在那里来来去去。一些人若长亭古道边的萋萋芳草，沦为泛泛之交；一些人却像深山断崖边的幽兰，只一株，便会馨香满谷。 人生，唯有品格心性相似的人，才可锦瑟华年里相遇相知，互为欣赏，互为懂得，并沉淀下来，做一生的朋友。 试问，你的生命里，有无来过这样一个人呢？ 张爱玲说“因为懂得，所以慈悲”. 于千万人群中，遇见你要遇见的人，没有早一步，也没有晚一步，四目相对，只淡淡的问候一句：哦！原来你也在这里，这便足够。 世间最近与最遥远的距离，来自于心灵与心灵。相遇了，可以彼此陌生，人在咫尺心在天涯，也可初见如旧，眼光交汇的那一刻，抵得人间万般暖。 3
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顺丰速运干部晋升公示
顺丰速运（集团）有限公司 干部晋升公示 为广泛听取员工意见，接受各方监督，以确保管理干部的综合素质符合公 司要求，现特对拟晋升人员进行公示，具体如下： 一、公示对象：××× 二、×××的基本情况： 性别： 出生年月： 拟任职务： 现任职务： 三、×××在公司的任职简历 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 四、公示期：自 年 月 日起，至 年 月 日止。（不少于五个完整的工作 日） 五、如有意见，可通过以下渠道进行反馈 1、审计监察委员： 姓名*** 邮箱：*** 2、组织发展处： 姓名*** 邮箱：*** 3、经营本部 HR 部门： 姓名*** 电话：*** 手机：*** 电话：*** 手机：*** 邮箱：*** 电话：*** 手机：*** (可增加和删除，但需保证至少有两条反馈渠道) ××部门 年 月 日
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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晋升申请表
晋职提名与评估表 晋职申请 人姓名 申请提名 时间 入职时间 原岗位基础信息 晋职后岗位基础信息 所属公司 所属公司 所属部门 所属部门 直接领导 直接领导 岗位名称 岗位名称 职等类别 职等类别 职等职级 （代号） 职等职级（代 号） 薪酬结构 薪酬结构 薪资具体 明细&总额 薪资具体明细 &总额 是否变更 其他备注 员工薪资组成部分如含提成、绩效，则依据相关激励政策的测算（预估）结果填报，但该总额不作为员工晋 升后薪资参考凭证 初审条件摸查： 最高学历 从业资历 （填相关岗位工作大致年限等） 是否符合拟晋职岗要求 □是 □否 是否符合拟晋职岗要求 □是 □否 □正常晋职（走正常评审流程） □岗位空缺导致急需提拔晋职 晋职属性 □“人才引进”首次晋职 （评审条件可适当放宽） （评审条件可适当放宽） □“业务激励政策对赌”晋职 （按照政策直接进入考察期） □总裁办指定“快速培养”晋职 （直接进入考察期） 初审意见： 1、原岗位工作业绩与突出表现（半年内绩效得分情况） 2、员工素养、胜任力分析 3、其他补充内容 初审结论： 签署： □ 通过，同意提名晋职 □ 不通过 日期： 以上初审评估内容由提名人负责填写，不得杜撰、伪造相关信息，否则公司有权对其追究责任。 晋职综合评估表 被评估人姓 名 原岗位 名称 职等类别 职等职级（代号 拟晋升 岗位 职等类别 职等职级（代号 综合评估组 织部门 参与部门 综合评估小 组组长 小组成 员 综合评估时间 □正常晋职 晋职属性 □岗位空缺导致急需提拔晋职 □ “人才引进”首次晋职 复审小组选择综合评估的内容： 评分 序号 综合评估选项 权重 具体面试选题 不合格 一般 （0-60 （61-84 分） 分） 良好（85-89分） 优秀 （≥ 90） 1 2 3 4 …… ※要求评审组参照不同职等类别的晋职标准选择合适评估考察选项及面试选题（详见7.1晋升标准及人事部晋升面试题库）。 复审结果统计总得分： 复审结果： 组长签署： ； □ 可晋职（≥90分） □ 可培养 （85-89分） □ 不符合（0-84分） □通过，同意进入晋职 考察期 □ 不通过 日期： 以上复审评估内容由评审组全面组织与统计，不得杜撰、伪造相关信息，否则公司有权对其追究责任。 附件： 复审通过后考察期岗位的具体信息 所属公司 所属部门 直接领导 岗位名称 职等类别 职等职级（代 号） 考察期内的 薪酬结构 具体薪资组成明 细&总额 考察开始时间 考察期通过 后薪资结构 具体薪资组成明 细&总额 考察周期 组长签署： 被评估人签署： 日期： 日期： 考察期认可评估表 被考察人 姓名 晋职岗位 职等类别 职等职级 （代号） 考察负责 人 所属部门 考察周期 开始时间 晋职属性 □正常晋职 □岗位空缺导致急需提拔晋职 □ “人才引进”首次晋职 □ “业务激励政策对赌 ”晋职 □总裁办指定“快速培养”晋职 考察期内的考察内容： 考察期的工作态度的评价： 考察结果 □ 一般 考察期内专业知识、技术水平、管理能力等综合胜任力的评价： □ 良好 □ 优秀 考察结果 □ 一般 其他强关联部门的评价收集（至少2-3个部门）： □ 良好 □ 优秀 考察结果 □ 一般 □ 良好 □ 优秀 ※要求评审组参照不同职等类别的晋职标准选择合适评估考察选项及面试选题（详见7.1晋升标准）。 考察期结果综合阐述： 考察结论： □通过，同意报批晋职 □ 不通过 考察人签署： 年 月 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审评估小组受理情况： 组长签名： □受理，报批晋职 □ 不通过 年 月 日 日 考察期任职报告 被考察人 姓名姓名 晋职岗位 职等类别 职等职级 （代号） 考察负责 人 所属部门 考察周期 开始时间 考察期内晋职岗位主要任务 完成情况 晋职考察期真实感受和领悟 晋职后的承诺 个人签名： 年 月 日 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审评估小组受理情况： □受理，报批晋职 组长签名： 最高审批人意见： 最高审批人签字： □ 不通过 年 □同意晋职 月 日 □ 不同意晋职 年 月 日 晋级申请表 晋级申请人姓 名 入职时间 申请提名时 间 岗位名称 职等类别 薪资结构 所属部门 职等职级（ 代号） 晋级级数 晋级基础信息 原职等职级（代 号） 拟职等职级（代 号） 原薪酬总 额 晋级后薪 酬总额 原薪资组成明细 晋级后薪资组成明细 员工薪资组成部分如含提成、绩效，则依据相关激励政策的测算（预估）结果填报，但该总额不作为员工晋升 后薪资参考凭证 □正常晋级 晋职属性 □“业务激励政策对赌”晋级（按政策直接晋级） 负责人初审意见： 晋级原因（参考晋级依据）： 专业能力&职业素养综合评估： 初审结论： □同意 负责人签署： □ 不通过 日期： 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审综合评估意见： ※要求评审部门核实晋级原由的真实性，客观评估晋级人员的个人工作情况、状态。 复审结论： □同意 □ 不通过 复审部门签署： 审批结论： 日期： □同意晋级 最高审批人签字： 该表不适用于技能等级考评&人事组织的普调晋级。 □ 不同意晋级 年 月 日
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