岗位培训心理练习(一)
岗位培训心理练习（一） 1.关于新医学模式对心身的认识，不正确的是： A.人的心理对健康有能动作用 B.社会环境对健康也有影响 C.人的心理特性比生物学特性更重要 D.心身相互联系 E.完整的个体包括心身两个方面 2.新的医学模式是指 A．生物医学模式 B. 生物-心理医学模式 C. 生物-社会医学模式 D.生物-心理-社会医学模式 E. 心理-社会医学模式 3.人的双重性是指： A.人有健康和不健康之分 B.人有好坏之分 C.人既有自然属性又有社会属性 D.人的心理和行为可以是不一致的 E. 以上都是 4. 弗洛依德将无法被个体感知的心理活动称为 A.意识 B.前意识 C.潜意识 D.催眠状态 E. 梦境 5．经过反复强化，一些与条件刺激近似的刺激也可引起条件反射， 该现象是 A.巩固 B.强化 C.泛化 D.消退 E. 回忆 6．潜意识的内容要能够被人清晰地感知，需要经过的层次是： A. 思维 B. 前意识 C. 催眠 D. 回忆 E.注意 7．根据人格结构理论，遵循道德原则活动的是： A. 超我 B. 自我 C. 本我 D. 本能 E.性格 8．曾经生病打针的儿童，对穿白大衣的人感到害怕属于： A. 联想 B. 泛化 C. 强化 D. 退化 E.幻想 9．行为发生后引起消极的刺激增加，导致该行为减弱的操作条件反 射称为： 遵循现实原则活动的人格部分是 A.超我 B.自我 C.本我 D.本能 E.性格
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房地产销售人员地产基础知识培训心理素质
房地产销售人员心理素质： 一、心理健康方面 （一）心理健康的概念健康是人们所期望的，但人们对健康理解的角度和深度是不同 的，大多数人从生物学和医学的角度出发看待健康，认为人的健康是属于生理反应，属于 医院保健的范畴，把没有躯体疾病作为是否健康的惟一的标志。生物学和医学的进步为人 类健康做出了卓越的贡献，但生物学和医学把人只是作为生物的有机体，从人的自然属性 上来研究，而忽略了人的社会属性和人所具有的内心世界。譬如在有关医学词典中对健康 的定义是：人体各器官系统发育良好，功能正常，体质健壮，精力充沛并具有良好的劳动 效能的状态。这种说法，只是把人作为生物肌体来对待。世界卫生组织（WHO）成立时在 它的宪章中确认：“健康乃是一种在身体上、生理上和社会上的完满状态”。也就是说，健 康不但是没有身体缺陷和疾病，生理功能正常，还要由良好的心理状态和良好的社会适应 状态。 （二）心理健康的标准 1、判断心理正常的三项原则衡量心理是否健康是非常困难的，因为健康是相对的，没 有绝对的分界线。一般判断心理是否正常有以下三项原则： 一是心理与环境的统一性。正常的心理活动，在内容和形式上与客观环境具有一致性； 二是心理与行为的统一性。这是指个体的心理与其行为是一个完整、统一和协调一致的 过程； 三是人格的稳定性。人格是个体在长期生活过程中形成的独特个性心理特征的具体体 现。 2、心理健康的表现 （1）智能正常智能是一个人认识能力与活动能力所达到的水平。是观察、记忆、想像、 思维、创造等能力和实践活动能力的综合。智能正常是学习、生活、工作的最基本的心理条件。 智能正常的标准是：有强烈的求知欲和浓厚的兴趣，乐于学习，珍惜学习机会，有明确的 学习目的，态度端正，能克服工作过程中出现的困难，从工作中获得满足感与快乐感。智 力结构中各要素在认识和实践中都能积极协调参与，并能正常发挥作用。 （2）意志健全意志是指人在完成一种有目标的活动时所进行的选择、决定与执行的心 理过程。来源:考试大-房地产经纪人考试
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宜宾事业单位考试心理素质测试题
本测验共有 187 道题目，都是有关个人的兴趣和态度等问题。每个人对这些问题是会有 不同看法的，回答也是不同的，因而对问题如何回答，并没有"对"与"不对"之分，只是表明 你对这些问题的态度。请你要尽量表达个人的意见，不要有顾虑。 应当记住的是： 1． 每一测题只能选择一个答案； 2． 不可漏掉任何测题； 3． 尽量不选择"B"答案； 4． 本测验不计时间，但应凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。一定要 在一个小时以内完成整个测验。 5． 有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做 出一种倾向性的选择。 1．我很明了本测验的说明： A.是的； B.不一定； C.不是的。 2．我对本测验每一个问题，都能做到诚实地回答： A.是的； B.不一定； C.不同意。 3．如果我有机会的话，我愿意： A.到一个繁华的城市去旅游； B.介于 A、C 之间； C.游览清静的山区 4．我有能力应付各种困难： A.是的； B.不一定； C.不是的。 5．即使是关在铁笼内的猛兽，我见了也会惴惴不安： A.是的； B.不一定； C.不是的。 6．我总是不敢大胆地批评别人的言行： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 7．我的思想似乎： A.比较先进； B.一般； C.比较保守 8．我不擅长说笑话，讲有趣的事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 9．当我见到亲友或邻居争执时，我总是： A.任其自己解决； B.介于 A、C 之间； C.予以劝解。 10．在群众集会中，我： A.谈吐自然； B.介于 A、C 之间； C.保持沉默。 11．我愿做一个： A.建筑工程师； B.不确定； C.社会科学研究者。 12．阅读时，我喜欢选读： A.自然科学书籍； B.不确定； C.政治理论书籍。 13．我认为很多人都有些心理不正常： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 14．我希望我爱的人擅长交际，无需具有文艺才能： A.是的； B.不一定； C.不是的。 15．对于性情急噪，爱发脾气的人，我仍能以礼相待： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 16．受人侍奉时我常常局促不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 17．从事体力或脑力劳动之后，我总是需要比别人更多的休息才能恢复工作效率。 A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的 18．半夜醒来，我常常为种种忧虑而不能再入睡： A.常常如此； B.有时如此； C.极少如此。 19．事情进行得不顺利时，我常常急得涕泪交流： A.从不如此； B.有时如此； C.常常如此。 20．我认为只要双方同意就可以离婚，可以不受传统观念的束缚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 21．我对人或物的兴趣都很容易改变： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 22．在工作中，我愿意： A.和别人合作； A.不确定； C.自己单独进行。 23．我常常会无缘无故地自言自语： A.常常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 24．无论是工作、饮食或外出游览，我总是: A.匆匆忙忙，不能尽兴； B.介于 A、C 之间； C.从容不迫。 25．有时我怀疑别人是否对我的言谈真正有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 26．如果我在工厂里工作，我愿做： A.技术科的工作； B.介于 A、C 之间； C.宣传科的工作 27．在阅读时，我愿阅读： A.有关太空旅行的书籍； B.不太确定； C.有关家庭教育的书籍。 28．本题后面列出的三个单词，哪个与其他两个不同类： A.狗； B.石头； C.牛。 29．如果我能到一个新的环境，我要： A.把生活安排得和以前不一样； B.不确定； C.和从前相仿。 30．在一生中，我总觉得我能达到预期的目标。 A.是的； B.不一定； C.不是的。 31．当我说谎时，总觉得内心羞愧，不敢正视对方： A.是的； B.不一定； C.不是的。 32．假使我手里拿着一把装有子弹的手枪，我必须把子弹后取出来才安心； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 33．多数人认为我是个说话有风趣的人； A.是的； B.不一定； C.不是的。 34．如果人们知道我内心的成见，他们会大吃一惊； A.是的； B.不一定； C.不是的。 35．在公共场合，如果我突然成为大家注意的中心，就会感到局促不安； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 36．我总喜欢参加规模庞大的晚会或集会； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 37．在学科中，我喜欢： A.音乐； B.不一定； C.手工劳动。 38．我常怀疑那些出乎我意料的对我过于友善的人动机是否诚实： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 39．我愿意把我的生活安排得象一个： A.艺术家； B.不确定； C.会计师。 40．我认为目前所需要的是： A.多出现一些改造世界的理想家； B.不确定； C.脚踏实地的实干家。 41．有时候我觉得我需要剧烈的体力劳动： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 42．我愿意跟有教养的人来往而不愿意和鲁莽的人交往： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 43．在处理一些必须凭藉智慧的事物中： A.我的亲人表现得比一般人差； B.普通； C.我的亲人表现得超人一等。 44．当领导召见我时，我： A.觉得可以趁机提建议； B.介于 A、C 之间； C.总怀疑自己做错了事。 45．如果待遇优厚，我愿意做护理精神病人的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 46．读报时，我喜欢读： A.当前世界上的基本问题； B.介于 A、C 之间； C.地方新闻。 47．在接受困难任务时，我总是： A.有独立完成的信心； B.不确定； C.希望有别人的帮助和指导。 48．在游览时，我宁愿看一个画家的写生，也不愿听人家的辩论： A.是的； B.不一定； C.不是的。 49．我的神经脆弱，稍有点刺激就会使我战栗： A.时常如此； B.有时如此； C.从不如此。 50．早晨起来，常常感到疲乏不堪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 51．如果待遇相同，我愿选做： A.森林管理员； B.不一定； C.中小学教员。 52．每逢过年过节或亲友结婚时，我： A.喜欢赠送礼品； B.不太确定； C.不愿相互送礼。 53．本题后面所列三个数字中，哪个数字与其他两个数字不类同： A.5； B.2； C.7。 54．猫和鱼就象牛和： A.牛奶； B.牧草； C.盐。 55．我在小学时敬佩的老师，到现在仍然值得我敬佩： A.是的； B.不一定； C.不是的。 56．我觉得我确实有一些别人不及的优良品质： A.是的； B.不一定； C.不是的。 57．根据我的能力，即使让我做一些平凡的工作，我也会安心的： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 58．我喜欢看电影或参加其他娱乐活动的次数： A.比一般人多； B.和一般人相同； C.比一般人少。 59．我喜欢从事需要精密技术的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 60．在有威望，有地位的人面前，我总是较为局促、谨慎： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 61．对于我来说，在大众面前演讲或表演，是一件难事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 62．我愿意： A.指挥几个人工作； B.不确定； C.和同志们一起工作。 63．即使我做了一件让别人笑话的事，我也能坦然处之。 A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 64．我认为没有人会幸灾乐祸地希望我遇到困难： A.是的； B.不确定； C.不是的。 65．一个人应该： A.考虑人生的真正意义； B.不确定； C.踏踏实实地工作和学习。 66．我喜欢去处理被别人弄得一蹋糊涂的工作； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 67．当我非常高兴时，总有一种"好景不长"的感觉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 68．在一般困难环境中，我总能保持乐观： A.是的； B.不一定； C.不是的。 69．迁居是一件极不愉快的事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 70．在年轻的时候，当我和父母的意见不同时； A.保留自己的意见； B.介于 A、C 之间； C.接受父母的意见。 71．我希望把我的家庭； A.建设成适合自身活动和娱乐的地方； B.介于 A、C 之间； C.成为邻里交往活动的一部分。 72．我解决问题时，多借助于： A.个人独立思考； B.介于 A、C 之间； C.和别人互相讨论。 73．在需要当机立断时，我总是： A.镇静地运用理智； B.介于 A、C 之间； C.常常紧张兴奋。 74．最近在一两件事情上，我觉得我是无辜受累的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 75．我善于控制我的表情： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 76．如果待遇相同，我愿做一个； A.化学研究工作者； B.不确定； C.旅行社经理。 77．"惊讶"与"新奇"犹如"惧怕"与： A.勇敢； B.焦虑； C.恐怖。 78．本题后面列出的三个分数，哪一个数与其他两个分数不类同： A.3/7； B.3/9； C.3/11。 79．不知为什么，有些人总是回避或冷淡我： A.是的； B.不一定； C.不是的。 80．我虽然好意待人，但常常得不到好报： A.是的； B.不一定； C.不是的。 81．我不喜欢争强好胜的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 82．和一般人相比，我的朋友的确太少： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 83．不在万不得已的情况下，我总是回避参加应酬性的活动： A.是的； B.不一定； C.不是的。 84．我认为对领导逢迎得当比工作表现更重要： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 85．参加竟赛时，我总是着重在竟赛活动，而不计较其成败： A.总是如此； B.一般如此； C.偶然如此。 86．按照我个人的意见，我希望做的工作是： A.固定而可靠的工资收入； B.介于 A、C 之间； C.工资高低随我工作的表现而随时调整。 87．我愿意阅读： A.军事与政治的事实记载； B.不一定； C.富有情感和幻想的作品。 88．我认为有许多人之所以不敢犯罪，其主要原因是怕被惩罚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 89．我的父母从来不严格要我事事顺从： A.是的； B.不一定； C.不是的。 90．"百折不挠"，"再接再励"的精神似乎被人们所忽略： A.是的； B.不一定； C.不是的。 91．当有人对我发火，我总是： A.设法使他镇静下来； B.不太确定； C.自己也会发起火来。 92．我希望： A.人们都友好相处； B.不一定； C.开展斗争。 93．不论是在极高的房顶上，还是极深的隧道中，我很少感到胆怯不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 94．只要没有过错，不管别人怎样说，我总能心安理得： A.是的； B.不一定； C.不是的。 95．我认为凡是无法用理智来解决的问题，有时就不得不靠权力来处理： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 96．我在年轻的时候，和异性朋友交往： A.较多； B.介于 A、C 之间； C.较别人少。 97．我在社团活动中，是一个活跃分子： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 98．在人声嘈杂中，我仍能不受干扰，专心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 。 99．在某些心境下，我常常因困惑陷入空想而将工作搁置下来： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 100．我很少用难堪的语言去刺伤别人的感情： A.是的； B.不太确定； C.不是的 101．如果让我选择，我宁愿选做： A.列车员； B.不确定； C.描图员。 102．"理不胜辞"的意思是： A.理不如辞； B.理多而辞寡； C.辞藻华丽而理由不足。 103．"铁鍬"与"挖掘"犹如"刀子"与： A.琢磨； B.切割； C.铲除。 104．我在大街上，常常避开我所不愿意打招呼的人： A.极少如此； B.偶然如此； C.有时如此。 105．当我聚精会神倾听音乐时，假使有人在旁边高谈阔论： A.我仍能专心倾听； B.介于 A、C 之间； C.不能专心而感到恼怒。 106．在课堂上，如果我的意见与老师不同。我常常： A.保持沉默； B.不一定； C.当场表明自己的看法。 107．我单独跟异性谈话时，总显得不自然： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 108．我在待人接物方面，的确不太成功： A.是的； B.不完全是这样； C.不是的 109．每当做一件困难工作时，我总是： A.预先做好准备； B.介于 A、C 之间； C.相信到时候总会有办法解决的。 110．我所结交的朋友中，男女各占一半： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 111．在结交朋友方面，我宁可： A.结识很多的人； B.不一定； C.维持几个深交的朋友。 112．我愿意做一个社会科学家，而不愿做一个工程师： A.是的； B.不确定； C.不是的。 113．如果我发现别人的缺点，我会不计一切地提出指责： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 114．我喜欢设法影响和我一起工作的同志，使他们能协助我实现我所计划的目标： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 115．我喜欢做戏剧、音乐、歌剧、新闻采访等工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 116．当人们表扬我的时候，我总觉得不好意思： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 117．我以为一个国家最需要解决的问题是： A.政治问题； B.不太确定； C.道德问题。 118．有时我会无故地产生一种面临大祸的恐惧： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 119．我在童年时，害怕黑暗的次数： A.极多； B.不太多； C.几乎没有。 120．在闲暇的时候，我喜欢： A.看一部历史性的探险电影； B.不一定； C.读一本科学性的幻想小说。 121．当人们批评我古怪不正常时，我： A.非常气恼； B.有些动气； C.无所谓。 122．到一个新城市里去找地址，我经常： A.找人问路； B.介于 A、C 之间； C.参考市区地图。 123．当朋友声明他要在家休息时，我总是设法怂勇他同我一起到外面去游览： A.是的； B.不一定； C.不是的。 124．在就寝时，我常常： A.不易入睡； B.介于 A、C 之间； C.极易入睡。 125．当有人烦扰我时，我： A.能不露生色； B.介于 A、C 之间； C.总能说给别人听，以泄气愤。 126．如果待遇相同，我愿做一个： A.律师； B.不确定； C.航海员。 127．"时间变成了永恒"这是比喻： A.时间过得很快； B.忘了时间； C.光阴一去不复返。 128．本题后面列的哪一项应接在"XOOOOXXOOOXXX"的后面： A.XOX； B.OOX； C.OXX。 129．我不论到什么地方，都能清楚地辨别方向： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 130．我热爱我所学的专业和所从事的工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 131．如果我急于想借朋友的东西，而朋友又不在家时，我认为不告而取也没有关系： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 132．我喜欢向朋友讲述一些我个人有趣的经历： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 133．我更愿做一名： A.演员； B.不确定； C.建筑师。 134．业余时间，我总是做好安排，不使时间浪费： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 135．在和别人交往中，我常常会无缘无故地产生一种自卑感： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 136．和不熟识的人交谈，对我来说： A.毫不困难； B.介于 A、C 之间； C.是一件难事。 137．我所喜欢的音乐，多数是： A.轻快活泼的； B.介于 A、C 之间 C.富有情感的。 138．我爱想入非非： A.是的； B.不一定； C.不是的。 139．我认为未来二十年的世界局势，定将好转： A.是的； B.不一定； C.不是的。 140．在童年时，我喜欢阅读： A.神话幻想故事； B.不确定； C.战争故事。 141．我向来对机械、汽车、飞机等有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 142．即使让我做一个缓刑释放的罪犯的管理人，我也会把工作搞好： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 143．我仅仅被认为是一个能够苦干而稍有成就的人而已： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 144．就是在不顺利的情况下，我仍能保持精神振奋： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 145．我认为节制生育是解决经济与和平问题的重要条件： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 146．在工作中，我喜欢独自筹划，不愿受别人干涉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 147．尽管有的同志和我的意见不和，但仍能跟他搞好团结： A.是的； B.不一定； C.不是的。 148．我在工作和学习上，总是使自己不粗心大意，忽略细节： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 149．在和别人争辩或险遭事故后，我常常表现出震颤、精疲力竭、不能安心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 150．未经医生处方，我是从不乱吃药的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 151．根据我个人的兴趣，我愿意参加； A.摄影组活动； B.不确定； C.文娱队活动。 152．"星火"与"燎原"犹如"姑息"与： A.同情； B.养奸； C.纵容。 153．"钟表"与"时间"犹如"裁缝"与： A.服装； B.剪刀； C.布料。 154．生动的梦境，常常干扰我的睡眠： A.经常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 155．我爱打抱不平： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 156．如果我要到一个新城市，我将要： A.到处闲游； B.不太确定 C.避免去不安全的地方 157．我爱穿朴素的衣服，不愿穿华丽的服装： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 158．我认为安静的娱乐远远胜过热闹的宴会： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 159．我明知自己有缺点，但不愿接受别人的批评： A.偶然如此； B.极少如此； C.从不如此。 160．我总把"是非"、"善恶"作为处理问题的原则： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 161．当我工作时，我不喜欢有许多人在旁参观： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 162．我认为，侮辱那些即使有错误的有文化教养的人，如医生、教师等也是不应该的： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 163．在各种课程中，我喜欢； A.语文； B.不确定； C.数学。 164．那些自以为是，道貌岸然的人使我生气： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 165．和循规蹈矩的人交谈： A.很有兴趣，亦有所得； B.介于 A、C 之间； C.他们的思想简单，使我厌烦。 166．我喜欢： A.有几个有时对我很苛求但富有感情的朋友； B.介于 A、C 之间 C.不受别人的干涉。 167．如果征求我的意见，我赞同： A.切实制止精神病患者和智能低下的人生育； B.不确定； C.杀人犯必须判处死刑。 168．有时我会无缘无故地感到沮丧、痛苦： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 169．当和立场相反的人辩论时，我主张： A.尽量找出基本概念的差异； B.不一定； C.彼此让步。 170．我一向重感情而不重理智，因此我的观点常常动摇不定： A.是的； B.不致如此； C.不是的。 171．我的学习多赖于： A.阅读书刊； B.介于 A 与 C 之间； C.参加集体讨论。 172．我宁愿选择一个工资较高的工作，不在乎是否有保障，而不愿做工资低的固定工作： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 173．在参加讨论时，我总是能把握住自己的立场： A.经常如此； B.一般如此； C.必要时才如此。 174．我常常被一些无谓的小事所烦扰； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 175．我宁愿住在嘈杂的闹市区，而不愿住在僻静的郊区： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 176．下列工作如果任我挑选的话，我愿做： A.少先队辅导员； B.不太确定； C.修表工作。 177．一人( ）事，众人受累： A.偾； B.愤； C.喷。 178．望子成龙的家长往往（ ）苗助长： A.揠； B.堰。 C.偃。 179．气候的变化并不影响我的情绪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 180．因为我对于一切问题都有一些见解，所以大家都认为我是一个有头脑的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 181．我讲话的声音： A.宏亮； B.介于 A、C 之间； C.低沉。 182．一般人都认为我是一个活泼热情的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 183．我喜欢做出差机会较多的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 184．我做事严格, 力求把事情办得尽善尽美： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 185．在取回或归还借的东西时，我总是仔细检查，看是否保持原样： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 186．我通常总是精力充沛、忙碌多事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 187．我确信我没有遗漏或不经心回答上面任何问题： A.是的； B.不确定； C.不是的。 卡特尔人格测试因素分析： Ａ：乐群性 低分解释：缄默、孤独、冷漠 技术名称：分裂情感 一般名称：含蓄 特征描述：通常表现为执拗、对人冷漠、落落寡合，吹毛求疵，宁愿独自工作，对事不对人， 不轻易放弃已见，为人工作的标准常很高，严谨而不苟且。 高分解释：外向、热情、乐群 技术名称：环性情感，或高情感 一般名称：开朗 特征描述：通常和蔼可亲，与人相处，合作与适应能力特别强；喜欢和别人共同工作，愿意 参加或组织各种社团活动，不斤斤计较，容易接受别人的批评；萍水相逢时也可以一见如故。 Ｂ：聪慧性 低分解释：思想迟钝，常识浅薄，抽象思维能力弱 技术名称：低 3 一般名称：智能较低 特征描述：低者通常理解力不强，不能“举一反三” 高分解释：聪明，富有才能，善于抽象思维 技术名称：高 8 一般名称：智能较高 特征描述：通常学习能力强，思维敏捷、正确。 Ｃ：稳定性 低分解释：情绪激动，容易产生烦恼 技术名称：低自我力量 一般名称：情感影响 特征描述：低者通常不容易应付生活上所遇到的阻挠和挫折，容易受环境支配而心神动摇不 定，不能面对现实，常常会急躁不安，身心疲乏，甚至失眠、恶梦、恐怖等。 高分解释：情绪稳定而成熟，能面对现实 技术名称：高自我力量 一般名称：情感稳定 特征描述：高者通常能以沉着的态度应付现实中各种问题；行动充满魄力；能振作勇气，有 维护团结的精神；有时高Ｃ者，也可能由于不能彻底解决许多生活难题而不得不强自宽解。 Ｅ：恃强性 低分解释：谦虚、顺从、通融、恭顺 技术名称：顺从性 一般名称：谦虚 特征描述：低者通常行为温顺，迎合别人的旨意；也可能即使处在十全十美的境地，也有 “事事不如人”之感。 高分解释：好强固执，独立积极 技术名称：支配性 一般名称：主观武断 特征描述：高者通常自高自大，自以为是，可能非常武断，时常驾驭不及他的人，对抗有权 势者。 Ｆ：兴奋性 低分解释：严肃、审慎、冷静、寡言 技术名称：平静 一般名称：严肃 特征描述：低者通常行动拘谨，内省而不轻发言，较消极、阴郁；有时可能过份深思熟虑， 又近乎骄傲自满；在工作上，常常是一位认真而可靠的工作人员。 高分解释：轻松兴奋，随遇而安 技术名称：澎湃激荡 一般名称：无忧无虑 特征描述：高者通常活泼、愉快、健谈，对人对事热心而富有感情，但有时也可能过份冲动， 以致行为变化莫测。 Ｇ：有恒性 低分解释：苟且敷衍，缺乏奉公守法精神 技术名称：低超我 一般名称：自私自利 特征描述：低者通常缺乏远大的目标和理想，缺乏责任感甚至有时会不择手段地达到某一目 的。 高分解释：有恒负责，做事尽职 技术名称：高超我 一般名称：有良心 特征描述：高者通常细心周到，有始有终，是非善恶是他的行为指南，所结交的朋友多系努 力苦干的人，不十分喜欢诙谐有趣的场合。 Ｈ：敢为性 低分解释：畏怯退缩，缺乏信心 技术名称：威胁反应性 一般名称：胆小 特征描述：低者通常在人中羞怯，有不自然的表现，有强烈的自卑感；拙于发言，更不愿和 陌生人交谈；凡事采取观望态度；有时由于过份的自我意识而忽视了对社会环境中的重要事 物的认识。 高分解释：冒险敢为，少有顾忌 技术名称：副交感免疫性 一般名称：冒险 特征描述：高者通常不掩饰，不畏缩，有敢作敢为的精神，能经历艰辛而保持毅力；有时可 能粗心大意，忽视细节；也可能无聊多事，喜欢向异性献殷勤。 Ｉ：敏感性 低分解释：理智，着重现实，自恃其力 技术名称：极度现实性 一般名称：硬心肠 特征描述：常多以客观、坚强、独立的态度处理当前的问题；并不重视文化修养，以及一些 主观和感情之事；可能过份骄傲，冷酷无情。 高分解释：敏感，感情用事 技术名称：娇养性情绪过敏 一般名称：软心肠 特征描述：高者通常心肠软，易受感动，较女性化；爱好艺术，富于幻想；有时过份不务实 际，缺乏耐性和恒心；不喜欢接近粗鲁的人和做笨重的工作；在团队活动中，由于常常有不 着实际的看法和行为而降低团体的工作效率。 Ｌ：怀疑性 低分解释：依赖随和，容易与人相处 技术名称：放松 一般名称：信任别人 特征描述：低者通常无猜忌，不与人竞争；顺应合作，善于体贴人。 高分解释：怀疑、刚愎、固执已见 技术名称：投射紧张 一般名称：多疑 特征描述：高者通常多疑心，不信任别人，与人相处常斤斤计较，不顾别人利益。 Ｍ：幻想性 低分解释：现实、合于成规，力求妥善合理 技术名称：实际性 一般名称：实际 特征描述：低者通常先要斟酌现实条件，而后决定取舍，不鲁莽从事，在关健时刻，也能保 持镇静，有时可能过份重视现实，为人索然寡趣。 高分解释：幻想、狂放任性 技术名称：我向或自向性 一般名称：空想 特征描述：高者通常忽视细节，只以本身动机、当时的兴趣等主观因素为行为的出发点，可 能富有创造力，有时也过份不务实际，近乎冲动，因而容易被人误解。 Ｎ：世故性 低分解释：坦白、直率、天真 技术名称：朴实性 一般名称：直率 特征描述：低者通常思想简单，感情用事；与人无争，心满意足；但有时显得幼稚、粗鲁笨 拙，似乎缺乏教养。 高分解释：精明能干，世故 技术名称：机灵性 一般名称：伶俐 特征描述：高者通常处世老练，行为得体；能冷静分析一切，但近乎狡猾；对一切事物的看 法是理智的、客观的，甚至有时是刻驳的。 Ｏ：忧虑性 低分解释：安祥沉着，有自信心 技术名称：信念把握 一般名称：安静 特征描述：低者通常有自信心，不易动摇，信任自己有应付问题的能力；有安全感，能运用 自如；有时因缺乏同情而引起别人的反感。 高分解释：忧虑抑郁、烦恼自扰 技术名称：易于内疚 一般名称：忧惧 特征描述：高者通常觉得世道艰辛，人生不如意，甚至沮丧悲观；时有患得患失之感；自觉 不如人，缺乏和人接近的勇气。 Ｑ 1：实验性 低分解释：保守、尊重传统观念和标准 技术名称：保守性 一般名称：保守 特征描述：低者通常无条件地接受社会中许多相沿已久的、而有权威性的见解，不愿尝试探 新，常常激烈的反对新思想以及一切新的变革，墨守成规。 高分解释：自由和激进，不拘泥于现实 技术名称：激进性 一般名称：试探性 特征描述：高者通常喜欢考验一切现有的理论和事实，而予新的评价，不轻易判断是非，愿 意了解较先进的思想与行为；可能广见多闻，愿意充实自己的生活经验。 Ｑ 2：独立性 低分解释：依赖、随群、附和 技术名称：团体依附 一般名称：依赖集体 特征描述：低者通常愿意与人共同工作，而不愿独立孤行；常常放弃个人主见，附合众议， 以取得别人的好感；需要团体的支持以维持其自信心，但不是真正的乐群者。 高分解释：自立自强，当机立断 技术名称：自给自足 一般名称：自恃 特征描述：高者通常能够自作主张，独自完成自己的工作计划，不依赖别人，也不受社会舆 论的约束；同样，也无意控制和支配别人；不嫌恶人，但也不需要别人的好感。 Ｑ 3：自律性 低分解释：矛盾冲突，不顾大体 技术名称：低整合性 一般名称：无原则 特征描述：低者通常既不能克制自己，又不能新生礼欲，更不愿考虑别人的需要，充满矛盾， 却无法解决。 高分解释：知已知彼，自律谨慎 技术名称：高自我概念 一般名称：克制 特征描述：高者通常言行一致，能够合理支配自己的感情行动，为人处事能保持自尊心，赢 得别人的重视，有时却太固执成见。 Ｑ 4：紧张性 低分解释：心平气和，闲散宁静 技术名称：低能量紧张 一般名称：松懈（驰） 特征描述：低者通常知足常乐，保持内心的平衡，也可能过分疏懒，缺乏进取心。 高分解释：紧张困扰，激动挣扎 技术名称：能量紧张 一般名称：紧张 特征描述：高者通常缺乏耐心，心神不安，过度兴奋，时常感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求 宁静，在集体中，对人对事都缺乏信心，每日战战兢兢生活，不能控制自己。 二元分析结果： １：适应与焦虑型 低分者：生活适应顺利，通常感觉心满意足，能做到所期望和认为重要意义的事；但极端低 分者，可能缺乏毅力，遇事知难而退，不肯努力奋斗。 高分者：通常易于激动、焦虑，对自己的环境常常感到不满意，高度的焦虑，不但会减低工 作的效率，而且会影响身体健康，易患神经系统方面的疾病。 ２：内向与外向型 低分者：内向，通常羞怯而审慎，与人相处多拘谨不自然；内向性格无所谓利弊，而以工作 条件为准，如内向者较专心，能从事较精确性的工作。 高分者：通常善于交际，不计小节，不受拘束；外向性格也无所谓利弊，也以工作条件为准， 有些工作极需外向的性格，而这种性格对于学术研究者未必有利。 ３：感情用事与安详机警型 低分者：情绪多困扰不安，通常感觉挫折气馁，遇到问题必须百般考虑才能作出决定；但较 为含蓄敏感，温文尔雅，讲究生活艺术。 高分者：安详警觉，通常果断，刚毅，有进取精神，但有时过分现实，忽视生活情趣；遇到 困难时，有时欠考虑，不计后果，冒然行事。 ４：怯懦与果断型 低分者：常常人云亦云，忧柔寡断，受人驱使而不能独立，依赖别人的扶持，因而事事迁就， 以获取别人的欢心。 高分者：独立、果断、锋芒必露，有气魄，通常主动寻找可以施展所长的环境或机会，以充 分表现自己的独创能力。 ５：心理健康因素 心理健康总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，一般低于 12 分者占百分之十左右，这种人 情绪不稳定的程度颇为显著 ６：专业有成就者的个性因素 从事某种专业，智力高低固然是重要因素，但其个性因素也是重要的。 ７：创造能力个性因素 ８：在新环境中有成长能力的个性因素 总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占百分之十左右，在工作和学习上的 成功可能性较小；27 分以上者则有成功的希望。 计分方法 1. 原始分 本项测验共包括对 16 种性格因素的测评，以下是各项性格因素所包括的测试题. A: 3 .26.27.51.52.76.101.126.151.176. B:28.53.54.77.78.102.103.127.128.152.153.177.178. C:4.5.29.30.55.79.80.104.105.129.130.154.179. E:6.7.31.32.56.57.81.106.131.155.156.180.181. F:8.33.58.82.83.107.108.132.133.157.158.182.183 G:9.34.59.84.109.134.159.160.184.185 H:10.35.36.60.61.85.86.110.111.135.136.161.186. I:11.12.37.62.87.112.137.138.162.163. L:13.38.63.64.88.89.113.114.139.164 M:14.15.39.40.65.90.91.115.116.140.141.165.166 N:16.17.41.42.66.67.92.117.142.167 O:18.19.43.44.68.69.93.94.118.119.143.144.168. Q1:20.21.45.46.70.95.120.145.169.170 Q2:22.47.71.72.96.97.121.122.146.171 Q3:23.24.48.73.98.123.147.148.172.173 Q4:25.49.50.74.75.99.100.124.125.149.150.174.175 16PF 所包含的十六种人格因素以及八种次级因素的含义如下： 16 种人格因素和次级因素 Y3 的分数解释以标准分为准，次级因素 X1、X2、X3、X4、Y1、Y2、Y4 的分数解释以原始分为准。其中，各因素标准分的范围为 1～10 分，3 分以下（含 3 分）属于低分，8 分以上（含 8 分）属于高分，4～7 分为中间状态。 十六种人格因素： 因素 A（乐群性）：低分特征：缄默，孤独，冷漠。高分特征：外向，热情，乐群。 因素 B（聪慧性）：低分特征：知识面比较窄，抽象思考能力比较弱。高分特征：富有 才识，善于抽象思考，学习能力强，思考敏捷。 因素 C（稳定性）：低分特征：情绪激动，易生烦恼，心神动摇不定，易受环境支配。 高分特征：情绪稳定而成熟，能面对现实。 因素 E（恃强性）：低分特征：谦逊，顺从，通融，恭顺。高分特征：好强固执，独立 积极。 因素 F（兴奋性）：低分特征：严肃，审慎，冷静，寡言。高分特征：轻松兴奋，随遇 而安。 因素 G(有恒性）：低分特征：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。高分特征：有恒负责， 做事尽职。 因素 H（敢为性）：低分特征：畏怯退缩缺乏自信心。高分特征：冒险敢为，少有顾忌。 因素 I（敏感性）：低分特征：理智，着重现实，自恃其力。高分特征：敏感，感情用 事。 因素 L（怀疑性）：低分特征：依赖随和，易与人相处。高分特征：怀疑，刚愎，固执 已见。 因素 M（幻想性）：低分特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。高分特征：幻想的， 狂放不羁。 因素 N（世故性）：低分特征：坦白，直率，天真。高分特征：精明能干，世故。 因素 O（忧虑性）：低分特征：安详，沉着，有自信心。高分特征：忧虑抑郁，烦恼 自扰。 因素 Q1（实验性）：低分特征：保守的，尊重传统观念与行为标准。高分特征：自由 的，批评激进，不拘泥于现实。 因素 Q2（独立性）：低分特征：依赖，随群附众。高分特征：自立自强，当机立断。 因素 Q3（自律性）：低分特征：矛盾冲突，不顾大体。高分特征：知已知彼，自律谨 严。 因素 Q4（紧张性）：低分特征：心平气和，闲散宁静。高分特征：紧张困扰，激动挣 扎。 八种次级因素： 次级人格因素是由以上有关的基本因素标准分，经过数量均衡，连同 指定常数，相加而成的（见如下各项中的公式）。另外，以下各因素分数的高低并不就等同 于心理健康状态的好坏以及成就、创造力、成长能力的水平。它只是表明人格因素对这些方面 的影响程度。事实上，除了人格因素，成就大小、创造力水平、心理健康状况等还受到其它诸 多因素影响。 适应与焦虑型 X1：【X1＝[(38+2×L+3×O+4×Q4)－(2×C+2×H+2×Q2)]÷10】低分特 征：生活适应顺利，通常感到心满意足，能做到所期望的及自认为重要的事情。如分数极低， 则可能对困难的工作缺乏毅力，有事事知难而退，不肯奋斗努力的倾向。高分特征：不一定 有神经症，因为它可能是情境性的，但也可能有一些调节不良的情况，即对生活上所要求的 和自己意欲达成的事情常感到不满意。高度的焦虑可能会使工作受到破坏和影响身体健康。 内向与外向型 X2：【X2=[(2×A+3×E+4×F+5×H)－(2×Q2+11)]÷10】低分特征：内倾 趋于胆小，自足，在与别人接触中采取克制态度，有利于从事精细工作。这种类型无所谓利 弊，主要取决于在哪种情况下采取这种态度。高分特征：外倾，开朗，善于交际，不受拘束， 有利于从事贸易工作。 感情用事与安详机警型 X3：【X3=[(77+2×C+2×E+2×F+2×N)－ (4×A+6×I+2×M)]÷10】低分特征：情感丰富而感到困扰不安，它可能是缺乏信心、颓丧的类 型，对生活中的细节较为含蓄敏感，性格温和，讲究生活艺术，采取行动前再三思考，顾虑 太多。高分特征：富有事业心，果断，刚毅，有进取精神，精力充沛，行动迅速，但常忽视 生活上的细节，只对明显的事物注意，有时会考虑不周，不计后果，冒然行事。 怯懦与果断型 X4：【X4=[(4×E+3×M+4×Q1+4×Q2)－(3×A+2×G)]÷ 10】低分特征： 依赖别人，纯洁，个性被动，受人驱使而不能独立，对支持他的人在行动上常适应其需求， 为获取别人的欢心会事事迁就。高分特征：果断，独立，露锋芒，有气魄，有攻击性的倾向， 通常会主动地寻找可以施展这种行为的环境或机会，以充分表现自己的独创能力，并从中取 得利益。 心理健康因素 Y1：【Y1=C+F+(11－O)+(11－Q4)】心理健康状况几乎是 一切职业及事业成功的基础。心理不健康者，其学习和工作效率都会因之减低。心理健康标 准可介于 4-40 之间，均值为 22 分。低于 12 分者仅占人数分配的 10% ，情绪不稳定的程度 颇为显著。 专业有成就者的人格因素 Y2：【Y2=Q3×2+G×2+C×2+E+N+Q2+Q1】本 次级因素意指人格中的某些因素可能对将来的专业成就所具有的影响，它并不代表将来专业 成就所达到的水平。其总分可介于 10-100 之间，平均分为 55，67 以上者其成功的机会更大。 创造力强者的人格因素 Y3：【Y3=(11－A)×2+B×2+E+(11－F)×2+H+I×2+M+(11－ N)+Q1+Q2×2】标准分高于 7 者属于创造力强者的范围，应有其成就。 在新环境中有成长能力的人格因素 Y4：【Y4=B+G+Q3+(11－F)】本次级 因素总分可介于 4-40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占人数的 10%左右，从事专业 或训练成功的可能性较小。25 分以上者，则有成功的希望
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心理素质测试题
请你做以下八道心理素质测试题，每题只能一个选择，然后根据括号内的分数 累加起来，看看总分是多少，就能大致了解你的心理素质和应付能力。 1．你骑车闯红灯，被警察叫住；后者知道你急着要赶路，却故意拖延时间，这 时你——— a．急得满头大汗，不知怎么办才好 b．十分友好地、平静地向警察道歉 c．听 之任之，不作任何解释 2．在朋友的婚礼上，你未料到会被邀请发言，在毫无准备的情况下，你——— a．双手发抖，结结巴巴说不出话来 b．感到很荣幸，简短地讲几句 c．很平淡 地谢绝了 3．你在餐馆刚用过餐，服务员来结账，你忽然发现身上带的钱不够，此刻，你 会——— a．感到很窘迫，脸发红 b．自嘲一下，马上对服务员实话实说 c．在身上东摸 西摸，拖延时间 4．假如你乘坐公共汽车时忘了买票，被人查到，你的反应是——— a．尴尬，出冷汗 b．冷静，不慌不忙，接受处理 c．强作微笑 5．你独自一人被关在电梯内出不来，你会——— a．脸色发白，恐慌不安 b．想方设法自己出去 c．耐心地等待救援 6．有人像老朋友似的向你打招呼，但你一点也记不起他(她)是谁，此时你—— — a．装作没听见似的不答理 b．直率地承认自己记不起来了 c．朝他(她)瞪瞪眼， 一言不发 7．你从超市里走出来，忽然意识到你拿着忘记付款的商品，此时一个很像保安 人员的人朝你走过来，你会怎么办? a．心怦怦跳，惊慌不措 b．诚实、友好地主动向他解释 c．迅速回转身去补付 款 8．假设你从国外回来，行李中携带了超过规定的烟酒数量，海关官员要求你打 开提箱检查，这时你会——— a．感到害怕，两手发抖 b．泰然自若，听凭检查 c．与海关官员争辩，拒绝检 查 心理素质测试题答案：选 a 得 0 分，选 b 得 5 分，选 c 得 2 分 1.(0~25 分)你承受压力的心理素质比较差，很容易失去心理平衡，变得窘促不 安，甚至惊慌失措。 2.(25 分~32 分)你的心理素质比较强，性情还算比较稳定， 遇事一般不会十分惊慌，但有时往往采取消极应付的态度。 3.(32~40 分)你的 心理素质很好，几乎没有令你感到尴尬的事，尽管偶尔会失去控制，但惫自来 说，你的应变能力很强，是一个能经常保持镇静，从容不迫的人。 了解更多 http://www.haibao.cn/article/13590.htm#ixzz220ApgaGu 情绪管理 测试题 A 2010-06-10 13:35 1.关于情绪的叙述，下列说法不正确的是： 回答：D 正确 1. A 指人们在内心活动过程中所产生的心理体验 2. B 人脑对客观事物与人的需要之间的关系的反映 3. C 人们在心理活动中，对客观事物的态度体验 4. D 人们在心理活动中，对客观世界的心理体验 2.工作中的层层束缚使工作关系问题难以应付，然而一旦处理不善就会堆积问 题，进而产生更多的压力。首先要： 回答：D 正确 1. A 搞清楚自己的角色 2. B 工作限期要明确 3. C 个性要明显 4. D 明确问题的基本原因 3.做到今日事今日毕并不容易，因为紧迫感会让我们压力更大。解决这个问题 的一个有效方法就是： 回答：A 正确 1. A 时间管理 2. B 优先顺序 3. C 改变思维方式 4. D 明确目标责任 4.艾利斯的 REF 理论认为：情绪并不是由某一诱发事件本身直接引起的，而是 由经历这一事件的个体对这一事件的解释和评价所引起的，也称为情绪困扰的 ABC 理论，A 是指： 回答：A 正确 1. A 诱发性事件 2. B 个体所遇到的诱发性事件之后产生的相应信念 3. C 在特定的情景下，个体的情绪及行为的结果 4. D 驳斥、对抗 5.遇有不良情绪时，最简单的办法就是： 回答：C 正确 1. A 沉默 2. B 谩骂 3. C 宣泄 4. D 下棋 6.情绪链调整法的第一个步骤是： 回答：A 正确 1. A 确定真正要的是什么 2. B 相信改变对自己有帮助 3. C 停止所有旧的行为模式 4. D 测试一下效果 7.身体健康首先要求： 回答：D 正确 1. A 按摩身体 2. B 缓解压力 3. C 陶冶情操 4. D 劳逸结合 8.从情绪的功效角度对情绪分类，可分为： 回答：C 正确 1. A 无形情绪和有形情绪 2. B 积极情绪和消极情绪 3. C 正性情绪和负性情绪 4. D 都不正确 9.情绪的反应以及情绪所表现的行为要符合： 回答：D 正确 1. A 周围环境 2. B 国家法律 3. C 单位制度 4. D 社会规范 10.人际关系取决于一个人： 回答：C 正确 1. A 社会阅历是否丰富 2. B 思维反应是否敏捷 3. C 情绪表达是否恰当 4. D 文化知识是否渊博 11.鉴定压力症状的指标是： 回答：D 正确 1. A 身体健康状况分析 2. B 情绪症状 3. C 日常生活中的异常行为 4. D 以上都包括 12.减轻下岗与换岗时压力的关键所在于对工作的： 回答：A 正确 1. A 适应性和灵活性 2. B 认同感和自信心 3. C 自信心和自主性 4. D 自豪感和自觉性 13.压力源是指给我们造成压力的： 回答：C 正确 1. A 客观环境 2. B 主观原因 3. C 客观事实 4. D 主观感受 14.艾利斯的 REF 理论认为：情绪并不是由某一诱发事件本身直接引起的，而是 由经历这一事件的个体对这一事件的解释和评价所引起的。也称为情绪困扰的 ABC 理论，D 是指： 回答：D 正确 1. A 诱发性事件 2. B 个体所遇到的诱发性事件之后产生的相应信念 3. C 在特定的情景下，个体的情绪及行为的结果 4. D 驳斥、对抗 15.宣泄一般是在背地里，在知心朋友中进行的。采取的形式有： 回答： D 正确 1. A 用过激的言辞抨击、谩骂、抱怨恼怒的对象 2. B 尽情地向至亲好友倾诉自己认为的不平和委屈等，一旦发泄完毕， 心情也就随之平静下来 3. C 通过体育运动、劳动等方式来尽情发泄 4. D 以上都可以
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心理契约在现代企业人力资源管理中的应用
浅谈心理契约在现代企业人力资源管理中的应用 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各 种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带 来的员工忠诚度、员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关 注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势 的战略手段。本文通过心理契约概念的解读，在介绍其对人力资源 管理的突出作用与影响的基础上，探讨如何发挥心理契约的积极 作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。 关键词：心理契约；人力资源管理；企业管理 一、引言 一般而言，“心理契约”包含以下七个方面的期望：良好的工 作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认 同，培训与发展的机会，晋升。通过人力资源管理实现员工的满意 度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因 此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入 “心理契约”的建立、调整和实现的过程来实现对员工的期望。 二、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因 1.管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化 人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚 性管理”和“柔性管理”。前者以生产为中心，本质是理性的，后 者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管 理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。 2.所处环境的变化：员工流动从静态到动态 随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工 作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉 如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合 适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。心理契约在管理中 的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人 才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较 量。 三、心理契约在企业管理中的利弊作用 1.心理契约兑现在企业管理中的利得 组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工 行为和态度的重要因素。心理契约在企业组织中的作用有三个方面： 一是可以减少雇佣双方的不安全感。二是可以规范员工的行为。三 是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。 2.心理契约违背在企业管理中的弊端 员工往往希望通过完美地完成具有挑战性和创造性的工作得到 同事和社会的认可与尊重。对工作成果的认可主要体现在物质和精 神两方面，物质上由“经济契约”来体现，而精神上则主要侧重 于“心理契约”。两方面任何一方没有得到较好满足都会引起员工 的不满。 四、发挥心理契约在人力资源管理中的作用 心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于企业获取竞争 优势，具有十分重要的意义。因此，为了更加有效地实现企业目标， 减少人力资源风险，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护 心理契约。 1.在招聘过程中传递真实信息以构建牢固的心理契约 招聘过程是员工与企业的初次接触，也是构建心理契约的重要 过程。招聘人员应向应聘者客观介绍组织发展现状、劳务合同的主 要内容、员工的职位和职责等，让员工对企业和所要从事的工作形 成一个比较准确的估价，降低期望与现实的冲击，从而提高工作 忠诚度，降低主动离职意愿。 2.在工作调整阶段修正和维护 心理契约预防危机的产生。当员工处于进入企业和达到正常工作 状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会 慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认 识和评估。面对这样一个惯常的适应过程和心理契约的危机，企业 是应该有所准备的。 3.在正常工作阶段加强双方沟通促进心理契约明晰化 员工与企业对心理契约的认定都是建立在各自的主观感知上， 那么就会发生当企业认为已经兑现了所有的承诺，但员工却觉得 企业在某些方面食言了的情况。造成这种情况的原因是双方对契约 的理解不一致。所以企业应该向员工提供更多的与企业的沟通机会。 4.建立有效的激励机制作为实现心理契约的保障 激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种需要来实现的。最基 本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等方式加以满足。员工 通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。然而， 在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的满足有关的 内容。而只有这些高层次的需要得到满足，人才会感到最大的满足， 并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的 部分。 五、结语 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资 源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投入度， 进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。很经 常听家人说，现如今老板难当。其实不是老板的管理实力下降，社 会在进步，老板也在努力增强自己的个人管理能力，而在知识经 济时代，员工越来越个性化，如何让员工与企业建立一种同呼吸、 共命运的理念是很关键的，心理契约是将来每个企业在人力资源 管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形 桥梁和无形资本。 参考文献： [1]魏峰,李,张文贤.国内外心理契约研究的新进展[j].管理科 学学报,2005(05). [2]陈加州,凌文辁,方俐洛.企业员工心理契约的结构维度[j]. 心理学报,2003(03). [3]刘凤英,戴勇.新型的招聘理念——心理契约招聘[j].商场现 代化,2007. [4]石若坤,刘新华.心理契约:构建和谐劳动关系的新视角[j]. 中国劳动关系学报,2007. [5]向秋华.基于心理契约视角的人才流失控制研究[j].经济管 理,2007(8).
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心理培训心得体会-金丽佳
悉心见真情 润物细无声 ——心理危机干预培训心得体会 5 月 11 日一整天，听了一整天由广州中医药大学梁瑞琼教授讲 授的心理危机干预专题培训课程。通过梁教授细雨无声润心田的讲解， 让我想起家乡吴侬软语的调调来，这个是后话了，不过其结果是让 我虽然听着一些让辅导员人心惶惶的内容，但还是倍感温馨与亲切 的。 针对于高校学生心理危机干预这个主题来说，离我们又遥远又 近距离，遥远是我校学生中意欲以自杀形式结束自己生命的，建校 以来也未出现过几例；近距离的让我想到本人与某个学生交谈过后， 他低头无意说了句：“老师，我们或多或少都有些心理问题。”我们 都习惯叫他们“脑残的 90 后”、垮掉的一代，可是偏偏他们却期待 关注甚至于瞩目，这样成长起来的青少年出现了很多心理问题：缺 少理想和信仰、功利欲望心强烈、过分自我和追求个性，也导致少年 犯、追星族、网瘾、暴力叛逆等刺激反应现象的出现，这些已经成为 了一个越来越严重的社会问题。既没有形成正确的现代价值观，又没 有把优秀的传统价值继承下来，导致“90 后”一代中的很多青少年 处于一种精神匮乏的“悬空状态”，他们迫切需要孝心、爱心和感恩 心的教育，学会平等、尊重和承担责任。在这种复杂的心理状态下， 他们也是“脆弱的一代”。 梁教授讲授过程中，我特别关注了有关于危机干预中应激晤谈 的基本步骤、哪些话是可以讲、哪些话是不可以讲的：首先要建立良 好的信任关系，不要急于侵入和打断当事人目前的精神状态，为当 事人先提供具体的帮助（食物、水和护理等）以实际行动建立真诚的 信任关系，这点让我突然想到了以往看过的一些港台剧，一些谈判 专家但凡都是以这样的谈话开启与当事人之间的信任关系的，也是 非常基础的一步；梁教授还特别强调了陪伴与精神支持当事人的重 要性，耐心共情地倾听完他的故事。 不要与当事人争辩，哪怕你不 同意他的观点。注意听他们想告诉你什么，想让你如何帮他。如果他 能向你表达他所求、所要并且在困扰着什么，他已经有了求生的欲望， 如果像往常一样摆出老师架子去指责他，无疑加速了他恶性发展的 进程；让我吃惊的是很多梁教授提醒的不可以说的话，我们经常用 来安慰情绪低落的朋友或者学生： 我知道你的感觉是什么。 你是幸运的，你还有别的孩子／亲属等等。 你还年轻，能够继续你的生活／能够再找到另一个人。 不会有事的，所有的事都不会有问题的。 其实设身处地地想，如果我失恋或者情绪低落的时候，这四句 话心底里的回应可能会是： “你知道什么？你什么都不知道。” “孩子、亲属对我来说就是压力。” “永远再也找不到那样的一个人了。” “你说这些话一点都不可信，你是不值得信任的人，信口开 河。” 经过梁教授的讲解，可谓如梦初醒，不单单是对有心理障碍学 生的开导，用到自己日常生活中也是相当有益处的。其实自己多花些 心思、脑筋，很多语言可以优美得多，甚至敲击人的心灵，正所谓悉 心见真情，润物细无声。 管理工程系 金丽佳 2012 年 5 月
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酒店筹备十大核心理念
酒店筹备十大核心理念 让酒店具有科学性和先进性，是决定酒店赢利的关键 酒店筹备要根据酒店的性质，因地制宜，如何让酒店盈利，如 何让酒店利润最大化，如何让酒店社会效益最大化，大家看看 自己身边的酒店，经过几年征战下来，除了为数不多的几家酒 店外，其他的大部分酒店都已陷入不停地敲敲打打之中，继续 在为前期的筹备不当，反复投入成倍的资金，这是一个多么可 怕的行业现象啊。为何这么多酒店这么快就陷入敲敲打打修修补 补的怪圈，为何重复投入的大量资金却越陷越深，为何黄金地 段看似红火的生意却利润很少，是什么在无情地吞噬着我们的 利润？是什么在影响着酒店的生意？酒店就像一台创造经济价 值和社会价值的巨型机器，我们在参与制造这种巨型机器的时 候，怎样堵住那些遗留的黑洞，我们在操作这种巨型机器的实 践中，能不能推出填补酒店漏洞的升级版技术？怎样才能使酒 店在筹备后经营起来更具有科学性和先进性呢？首先我们要从 维护和提高业主的利益出发，站在战略思维的高度，善于找出 酒店筹备前期的软肋与病因，并有针对性地做出分析、判断与决 策后，坚决加以执行。要善于利用和整合资源，并行之有效地开 创可持续性发展的新局面，确保酒店经营管理进入良性循环轨 道。擅长建设和整合团队，通过磨合逐步形成并完善符合酒店自 身发展规律的整体经营管理、财务管理和全面服务质量管理等体 系。实行有效的绩效管理机制，由酒店与各部门分别签订《年度 经营管理目标责任书》，通过量化各项关键考核指标，以 360 度 全方位考核激发员工的主观能动性。推崇以人为本的企业文化， 落实人性化管理与制度化管理，打造并提升酒店的核心竞争力 和品牌美誉度。在保证常规服务质量的基础上，完善服务流程， 实现优质、超值和个性化服务，市场定位准确，把握市场动态， 不断对产品进行整合和推广，强化全员营销，推陈出新，细分 客源市场，与时俱进，争取实现服务产品的利润最大化，建立 健全各项规章管理制度和规定，加大督导和执行力度，开源节 流，推动全员参与成本控制与服务质量流程控制。推行并落实连 带问责制和末位淘汰制，确保员工队伍和管理层的综合素质稳 中有升，严抓消防安全，实行“重大消防安全事故一票否决 制”，由酒店与各部门分别签订《年度消防安全责任状》，为酒 店经营保驾护航。坚信培训是酒店给予员工的最大福利，加强对 人力资源六大模块的管理，注重和完善细节，落实各项质检和 督导工作，发现和依托人才，管理并引导好员工期望，争取培 养出一支结合本土化的管理团队，实现业主与管理层和员工的 共赢。加强资产管理，提高经济效益,给酒店创造低成本运作模 式，打造稳定高效的团队，加强员工队伍的教育和培训工作， 提高从业人员综合素质。 第一：如何降低未来成本 什么是未来成本？简单地说，就是未来将要发生的成本。比如：抽风 系统。购买厨房的抽风机，按说抽风机功率够厨房用就可以了，可经 销商偏偏给你个大功率的，当人们认为开抽风机是很正常的一件事 的时候，我们看到的却是抽风机把大把的百元钞票无情地吹到天空 中，成捆成捆的钱随着烟雾烟消云散。有的厨房管理者缺乏抽风能源 消耗意识，没开炉也开着抽风机；有的部门管理者长时间打开大功 率的消防抽风机，一边是空调水温开到最低，冷空气被无情地抽走， 一边是消防大功率的抽风机加速浪费，抽走的不仅仅是空气，最直 接的是您的利润。怎样降低未来成本，下面说几个办法。 1. 如何降低结构成本 酒店要正常营业，必须经历五大步:其一，征地、设计报建、装修、筹 备、营业，其中装修设计非常重要。当然漂亮的设计固然重要，但更 重要的，还是要既能创造利润又能节约成本，还有不要浪费面积。其 二是对流问题，很多酒店结构不合理，对流失热严重，密封性能差， 能耗损失非常严重，这给后来的经营，增加了更高的能源成本；其 三是结构标准化问题，有的业主认为有关系，在手续不全的情况下， 就开始建楼装修，等到需要手续时才发现，第一关：消防过不了。因 为没有哪个领导愿意为了你的批文，愿意把自己的饭碗砸掉，结果， 消防只能重新改造，这又是一笔不小的重复投资。有没有办法避免以 上情况发生？首先必须认真审核设计师的图纸，清楚每一处可能浪 费的面积和结构，因为很多设计师关注的是功能和美学，我们关注 的是投资成本、使用和效率的最大化，必须砍掉不必要的成本浪费； 其次是设法先请消防、卫生、文化执法等部门先审核图纸，施工中途 请他们到现场考察给意见，以后办理手续就可以一气合成了。 2. 如何降低维修成本 经常发现这样的酒店，设计师把酒店设计得非常漂亮，但他们却没 有考虑到未来维修的成本，有的面墙是采用透光艺术玻璃做的，面 积很大很漂亮，为了实现透光均匀，施工队只能采用一块很大的白 色防水油布把灯光档住，然后在外面安装玻璃。但是，没过多久，日 光灯管坏了几根，工程部维修，别无选择，只能拆掉玻璃，然后把 布掀开，真是安装容易维修难啊，为了换几支简单的日光灯，却损 坏了很大的艺术玻璃，不但连续多天影响到对客服务，订货也成了 大麻烦，而且浪费了更多的劳动力成本。可见，设计美观很重要，但 最重要的是要考虑既美观又实用，尽量不要导致酒店在材料上进行 二次投资。好的酒店设计和施工，可以节约 45%-65%材料和人工维修 成本。 3. 如何预防玻璃门窗能耗 一般来说，酒店门窗散失能量高达 20%-35%左右，根据检测，单层 玻璃贴膜可阻隔 60%—80%的太阳能，在玻璃门窗贴上玻璃贴膜或挂 反射窗帘，可以大大降低空调能源消耗，同时还必须在制度上严格 规定，在没有必要的情况下，严禁任何人开玻璃门，以免流失能源。 4. 如何利用收水器节能 收水器目前生产较为广泛，说明它的市场非常广阔。收水器可以减除 冷却塔排出湿热空气中夹带的大量细小水滴漂移物，避免对周围环 境的水雾污染和凝固而安装的节水和保护环境的装置。根据统计，一 家大型酒店安装收水器，每年最少可给酒店节省 3000 多吨水。 5. 如何实现酒店外墙节能 如果酒店外墙采用浅色涂料，特别是采用阳光反射率高的涂料，可 以反射掉 65%-75%的热能。在我国南方的酒店，大家都知道夏天，有 时候两三台空调主机全部高负荷运转，客人都还喊热，尤其是住最 顶二三层的客人，空调根本没用，连酒店墙身和天花吊顶都是热的。 近几年来，铝膜防水卷材的出现，金属屋面隔热，能反射掉 75%的 太阳光，同时具备 95%以上发射率，一般可以降低屋面温度 23℃， 节省空调费用的 20%-70%。沥青防水卷材用于屋顶、墙面、地下室、卫 生间等建筑物各部位，实现了 100%的防水，新型材料的出现，宣布 我国防水和隔热进入了新的历史时刻。 6.如何利用变频系统省钱 目前生产变频系统的厂家已经很普及，但还是有很多酒店不相信变 频系统。酒店的水泵、制冷机组、电梯、风机、锅炉等普遍留有富余功率 以防超负荷，采用变频系统，可根据温度和负荷的变化，调节电机 的转速频率，一般可节电 25%-45%，一年多就可收回设备投资。 7. 如何避免电老虎浪费 目前在业内除了太阳能、空调冷媒水系统的广泛使用外，在电路方面 也采用新的节能方法，比如楼层走廊、消防通道的灯，平时按距离只 固定开一小部分，其余全部采用感应灯；酒店所有的灯都规定开关 时间，这样大大节约照明时间和延长使用寿命；电老虎还藏在酒店 另一个隐蔽地方，很少被人察觉，那就是 KTV 包房，耗能最大的是 投影灯泡、音响、功放、低音炮等，有的包房电器功率高达近 10000 瓦 如果筹备期间不从制度上规定开关时间，每月的能源消耗可就大了。 8. 注重产品性能等于省钱 我们买产品，买的是产品的性能，决不能为了一时的便宜而给未来 带来严重后果。我们曾经筹备一家酒店，业主为了省钱，客房采购了 一批廉价插卡盒和开关，按说这不是什么大型设备，应该不会有什 么大问题，但是，一周后，客房在开荒时发现，有的插卡盒不能取 电了，有的开关感应功能失灵了，虽然后来全部作了更换，但是不 仅造成了浪费，而且延误了工程进展。试想，如果是交付使用后才坏 那造成的损失可就更大了。所以，购买产品时，选择的是产品的性能 应考虑其稳定性、寿命、售后服务，这是我们最最需要的。从以上九点 我们可以看出，成本和费用，是酒店经营管理的永恒主题。酒店的管 理成本，我们必须严格控制；对于经营成本和费用，只要能带来利 润的，我们决不苛刻，因为，合理的经营费用的投入，可给酒店带 来更多经营利润，获得更多机会。 第二.如何实现人员架构横向跨越 筹备酒店招聘之前，首先要做组织架构，但是在做架构之前必须要 清楚是国有企业还是民营企业，民营企业一定按照民企的要求做法 因地制宜，可设不可设一定不设，可有不可有一定不有。我们多年来 一直采用的是垂直式管理模式，所以在管理过程中经常发现管理的 断层现象。为什么会有这种现象？简单地说，这不是中间层没有执行 力，而是管理模式出了问题，基层与上层距离太长，上层的思想无 法完整贯彻到基层，有的文件传达一次后，就被锁进文件柜里了。所 以，解决这一问题，也不能完全改为扁平式管理，而是要从架构上， 实现垂直式管理与扁平式管理相结合，将垂直式管理的中高层尽量 横向身兼多职。培养横向人才，实现横向与纵向相结合，把垂直式管 理与扁平式管理相结合，是目前时代发展的需要，具有时代的先进 性，还可大大节约人力资源成本。 第三. 如何留住人才 通过多年研究发现，事业留人、情感留人其实都不能从根本上控制人 员流失。因为，金钱、物质、事业永远不能使人得到满足，满足的只是 一种精神状态。如果你的职员在精神状态得不到满足，他就不会留下 来。而人员的科学性搭配，会大大满足职员的精神状态。我们常说良 性循环的酒店，必定经历打江山→经营→扩张发展三个阶段。我们也 发现了一种存在的现象，市场出现了筹备是一批人，筹备完了，开 业几个月就逐渐把这批人逐步换掉，然后招“经营”管理人才。其实 这是非常错误的做法，事实证明，凡是最后生意一直稳定的酒店， 都是筹备人员从开始一直坚持做到三五年甚至更长的时间，因为他 们不再需要磨合期，他们熟悉了当地市场，他们能够准确地判断市 场变化，能够及时调整思路与时俱进。在人员工资福利方面，一般老 板的心态是：你得好好干，公司赚钱了，我才有更好的福利待遇给 你，你没给我赚到钱，你凭什么跟我提条件！员工则认为，你得先 给我保障，解决我的忧虑，满足我的条件，我才能好好地为公司出 力工作，不然，我就走。其实，这是一对永远相争持的矛盾。实践证 明，从全世界工薪走向来看，基本上都是升，很少有降的，而员工 的流失，损失的多数是业主，因为熟手走了，生手招回来，需要时 间才能上手，所以，美国管理大师卡耐基说:“拿走我的工厂，把我的 员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。留住员工就等于留住财 富。 ① 怎样使企业文化和福利更有亮点 企业文化,是为了满足员工的精神状态，员工福利是满足员工精神 状态的一种辅助。在酒店筹备过程中，包括员工餐厅也要张贴大量的 标语，挂出横幅，制造热火朝天的氛围，鼓舞士气，明确方向。拍下 员工最辛苦的时刻，记录下团队最齐心劳动的瞬间，及时张贴出他 们专注的神情，因为，这是赞美的力量。除了常规培训外，关键要突 出酒店未来的前景，让员工对未来充满希望。筹备期间，肯定会发生 一些员工的感人故事等，要及时抓住这些典型事迹，给予扩大宣传， 感染员工，让整个酒店人员有家的感觉，还要及时给予表彰，振奋 人心。员工福利，吃为先，住为后，员工餐厨师非常重要。因为开荒 是最辛苦的，必须吃饱吃好，这是我们许多同行最容易忽略的环节。 同一地区，就算每家酒店膳食标准一样，但生活就是有差别，问题 出在刀工和配料上，比如同样 150 克肉,切得薄的炒出来就肉多,员工 认为生活不错,切得厚的员工就认为看不见肉,生活差；同样的炒菜， 放 5 元葱花和没放 5 元葱花，结果是不同的。对于住宿，每个员工宿 舍拥有空调和独立的卫生间，有条件的话，将员工生活的必须品都 配齐，员工的口碑自然会冲击他所涉及到的人力资源市场。对于薪金 制度，二线部门和经营部门的基层员工应该入乡随俗；对于经营型 人才，特别是高提成制度，只要她们能带来更多的效益，钱是她们 赚回来的，应该给以回报。打造和谐幸福的企业文化氛围，不但要让 员工吃好玩好，最重要的是要让员工有一种精神、一种自豪的力量。 ②.如何让员工从筹备开始就养成开业的习惯 酒店筹备阶段，不要忘记强调礼节礼貌。因为是便装开荒，大家都像 民工一样，和施工单位的人混在一起，所以很多部门组织者对已经 培训过的酒店要求，并没有马上要求执行，别说“三轻”，连最起 码的礼节礼貌都不能执行，这给酒店开业后的营业，带来很坏的习 惯。所以，有预见性的酒店筹备人员，一般会要求“只要你办理了入 职手续，成为酒店的员工，你就得按照酒店的要求做，无论你穿不 穿工服，你都是酒店员工，既然是酒店员工，请注意你的言行举止 和礼节礼貌！”。只有从筹备期间对员工有要求，酒店开业后，员工 才能养成良好的习惯。 第四.如何让员工自己有安全意识 酒店员工在开荒期间，安全隐患是一个大问题。作为酒店管理者，不 但要关心员工的上班时间的安全，更要关心员工下班后的安全。80 后 的员工目标明确，90 后的员工思想活跃，那些大道理式的教育对他 们不一定行得通，他们需要的是现实的东西，不妨直接告诫他们 “保护好自己就是对酒店的一项贡献”。如何实现酒店管理制度及操 作程序的超前性酒店管理制度及操作程序，合理、实用、超前性的酒 店管理制度和操作程序，对酒店显得十分重要。如何让制度和程序更 有效，中国的酒店管理不能照办外国的模式，数一数我们身边的酒 店就会发现，在行业中空降了许多外国专家和海归，结果绝大部分 都因水土不服而荣归。并不是他们的管理制度不好，也并不是他们不 会管理，而是因为他们服务的消费人群不同，对当地的市场不了解 不熟悉更不知道当地的风俗、习惯、文化背景、及他们的搭档无法把他 的理念执行下去，或者执行后根本就不是他以前环境的那种效果， 合理性和有效性很重要。目前我们身边的管理层基本上都是本土化， 这也是必然结果。酒店在发展、在改变，我们的管理制度和程序必须 顺势而变。比如我们酒店各个部门的岗位设置，按照老一套程序每个 岗位亦应俱全，且人人都有自己的岗位职责，但是我们还是要根据 企业的性质和现实的要求做到垂直式管理与扁平式管理相结合与时 俱进，其实，我们只是在制度上做到与众不同罢了。客房服务就是由 三方面组成：安全、舒适、干净。安全是宾客的第一心理需求，客人熟 悉你，你能给他解决很多问题，他就有安全感，而且会常来。又比如 泊车，我们在制度上规定：“外保泊车，第一时间必须停在外来客 人能看得见的正门外车位上，全部停满后，才开放酒店两侧或后面 停车场及地下室”。有人会问为什么？为了“羊群效应”，停给客人 看呗。人们喜欢往人多车多的地方挤，那么我们就制造人多车多的氛 围，从制度上把消费群集中。可见，酒店经营管理不能生搬硬套要与 时俱进，酒店管理经营与其他行业经营一样是互通的：客户需求什 么，我们就提供什么，看你是否能发现需求，谁能满足客户需求， 谁就能获得高利润。如何让制度和程序更实用做过酒店管理的都知道 我们的管理制度和程序非常细，细到每一个动作怎么做，每一句话 该怎么说，以至于导致新来的服务员，走路时不知道应该是先迈左 脚还是先迈右脚，酒店管理制度快赶上《圣经》那么厚了，工作程序、 岗位职责快赶上《汉语词典》了，很全面，全面得很复杂，毕竟我们 的行业是劳动密集型，我们的员工平均文化还不到中专水平，枯燥 无味的教条怎么能让员工放松自然地工作？再说，那么厚的制度和 程序，能做到的有几条？最关键还是实用，必须重点突出，现场管 理才是重中之重。我们认为员工做得很标准，不一定是标准，只有客 人认为是标准的，那就是标准。我建议大家在做管理制度和程序时， 最好加一项内容《赢得宾客赞扬 100 法》，这是我们服务最需要的。比 如，我们经常会发现，管理者都说某个员工服务不按程序来，但事 实上，客人却非常喜欢他，经常得到客人的表扬，甚至有时候他把 东西掉在地上了，客人反而维护他：“没关系，他不是故意的，你 不要骂他”，什么原因？通过观察，我们就会发现，他采用的是 “心理服务”，而不是传统的“机械服务”；所以，推广“心理服 务”结合“机械服务”，观察客人的心理需求，及时提供服务，想 办法让客人开心，宾客往往会赞扬这样的员工：反应快、灵活、聪明 因此，我们在制定管理制度和程序时，一定要加上：“以上规定， 是酒店的基本要求，如果你能在以上基础上，有办法赢得客人赞扬， 只要不导致客人投诉，你就大胆地去做。” 当然，对于重点要求部分 必须单独列出来，而且要留下空位，让员工培训后签上名字，避免 员工找到借口。对于涉及到需要财务配合的经营规定，最好要归类在 一份完整的文件上，不要今天发一份文件，明天补一份文件，这样 会给财务核数带来工作不便。如何完善筹备工程问题很多人认为，酒 店筹备的工程，是施工单位的问题，与筹备办无关，这是完全错误 的。因为酒店筹备不跟进工程问题，将会给部门经营管理带来很多不 便甚至带来难题。因为，设计师他没做过酒店管理，他设计的是常规 性操作，我们决不能迷信他的图纸，我们必须去熟悉现场。怎样跟进 工程问题，在施工过程中，由于施工单位不同，负责的项目不同， 他们之间也经常出现扯皮，比如玻璃安装好后，电工在安装开关时 在玻璃上开孔，把玻璃开裂了，玻璃商发现了他们就开始扯皮，同 时，由于施工面积大，有些细节，水电施工队不一定注意到，这恰 恰会影响到酒店今后的营业。所以只有我们来登记，而且登记必须分 类，写明某个具体位置，如：玻璃类、管墙类、地毯类等。统计好后， 交给施工单位现场指挥处理，不处理的，则交总办统一与施工单位 协调。记住，各部门在巡查工程漏洞过程中，有机会接触各施工单位 的现场施工工头，他们是具体干活的人，对于我们来说，现场施工 工头比他们的老板还有用，他们能解决你的实际问题。所以，酒店各 部门内部跟工程的管理人员，必须要有每个项目施工工头的联系方 式，以便及时解决问题。凡是那种喜欢把工程报告递交给行办的人， 他不是在请示行办，他是把问题推给行办后自己推卸责任。哪些土建 及工程设备问题是我们必检科目土建及工程设备主要出现的问题有 很多，①检查防水处理是否严实、天面管道井与消防管连通接口是否 有问题，伸缩缝隔音处理是否完成，卫生间防水处理是否严密，水 渍净化处理系统是否符合客房和餐饮部客用；②电量测算是否够负 荷、发电机变压器及高低压配电房安装及防鼠、防水、防潮是否存在问 题；③中央空调系统的机房和水塔节能问题；④电梯开关位和盘机 位是否操作方便，高层建筑不能长期占用电梯，是否需要配备圆筒 布草槽；⑤消防管道是否渗漏，监控设备是否清晰，报警系统可否 复位，烟感灵敏度不可太高，喷淋嘴是否被施工损坏，水带、水枪、 灭火器及箱标记是否明确。消防试水建议在没铺地毯没贴墙纸没进家 私之前进行，走火通道的防火门及隔离墙是否灵活，指示牌箭头及 灯的插座位是否按标准安装；⑥ 灯光音响系统调试后是否做好防尘 措施，地下电缆、电脑系统（点歌点菜系统、客房软件系统、财务管理 系统、考勤系统）、交换机、广播系统、会议系统、有线电视线路、手机 信号测试、电话线路、宽带网络与超长放大器、内网连通是否正常；⑦ 管道燃气、热水锅炉房、电房安装后，是否已经确定安全措施和巡查 制度……泳池设备设施和水循环系统及清洁池是否能正常使用；⑧ 不要忽略对酒店假山、园林、浮雕、喷泉、仿真花木、停车场车库系统、 水族观赏设备的保护,特别是有大风的地区，园林树木在没生根前， 绝对不能只为了美观而提前撤掉支架；不要遗忘给员工配备娱乐设 施，如网球场、台球设备、羽毛球设备、篮球场、上网场地等。上网是目 前员工的需求，酒店配备“员工电子阅览室”，可以减少员工外出 上网存在的不确定安全隐患；⑨户外大型宣传广告及公路路牌，必 须在酒店正式确立试业日期后再面市，因为酒店筹备开张日期一般 都会因为工程问题一拖再拖，决不能给外界造成说话不算数的印象； ⑩安排酒店内部星评小组成员之人，在筹备期间对照《饭店星级申请 报告》进行逐项检查，填写饭店建筑结构和设计施工单位及设施设备 来源等，并逐项检查配套设施是否符合要求，比如洗手间(厕纸架、浴 缸扶手、烘干机插座、毛巾架、浴帘、挂式电话、地漏渗水)、残疾人洗手 间〈扶手架、推车斜坡〉、在残疾人房测试推车用的洗手间可否转弯） 很多酒店在施工时，大堂门口都忘记留残疾人通道，直到星评前才 切开大理石重做，先不谈浪费的问题，这是严重缺乏服务意识问题。 如何加强对成品安全保护酒店筹备期间，加强对成品的保护，显得 十分重要，许多墙纸和门，在搬运家私过程中遭到碰坏，比如酒店 的大理石和地毯铺好后，许多工程收口问题还没结束，大量施工人 员和开荒员工及搬运家私的队伍都必须从上面踩过，晴天大量的泥 沙和雨天大量的污泥，都随着脚进入到酒店内，还有部分玻璃和大 理石台面及瓷器，遭致人为破坏，如果开荒期间不加强成品的安全 保护，酒店将损失非常严重。第一，凡是大理石必须全部用纸皮或其 他可保护的物品盖住，走道入口处必须放地毯头，预防泥沙进入地 毯区，地毯上必须铺上薄膜，行人进入楼层，必须穿酒店准备好的 拖鞋或者用胶口袋套住脚；第二、凡是家私、电脑、电视、床等包装及 设备，没到安装的时候，决不可以开封，就算安装好后，也要用薄 膜盖好，加以保护；第三，开荒搬运必须小心，预防对走道和门造 成损坏，一律按编号对号入座。一般情况下，生产设备的厂家原来到 酒店量尺寸，是按设计师的图纸来量的，所以他们是按图纸来编各 部门房号的，而酒店在筹备过程中，各部门房号是根据经营来取名 定做的，房号尾数没有 4 和 7，所以实际房号与设计师的施工图纸是 不同的，而员工熟悉的也是我们的新图纸，所以，在进家私前，必 须把设计师的图纸编号抄到酒店运作新图纸上来，便于搬沙发、茶几 床等，能够对号入座。如果合同上规定是厂家自己搬运，这会给我们 减少很多麻烦。第四，加强对酒店钥匙的保管，酒店办公室和各工作 间及各通道门的钥匙，施工单位完成施工后，必须统一由保安部造 册保管，借出送还必须履行交接手续，以免筹备期间钥匙流失或遗 失。 第五：如何列采购物品清单 物品采购清单，要根据酒店的性质也就是说根据企业的性质是国营 还是民营。采购分两部分走，一部分是开荒物品，要先到货；另一部 分是经营配套物品，经营配套物品不要以各个部门去列项上交，应 交与行办做一个酒店统一采买，按采购分类，标明物品的型号、大小 功率、颜色、数量、及备注说明、然后报酒店财务部、根据筹备进展要求 到货时间，随时跟进。物品采购，必须遵循三大原则，第一，可买可 不买的，一律不买。客房可以按照《星级饭店客房用品质量与配备要 求》进行，其他部门，比如娱乐、桑拿等，国家目前还没出台标准， 这给大家提供了自由采购的机会；第二，不积压现金，质量要有保 证。过多地采购物品，积压到仓库，就是等于积压现金，这是违背管 理宗旨的；对于质量，酒店决不能因为贪便宜，损坏后再重复采购， 让投资人浪费更多的资金，这是不负责任的行为。第三到货日期合理 这要跟施工单位保持密切联系，只有等墙纸和地毯及大理石完工后， 才能进家私设备，否则，家私来了后，没地方放，多搬动则损坏更 严重。 第六：如何实现表格单据设计及印刷品的合理性 表格和单据，在酒店管理过程中比较重要，这是酒店运作重要依据。 但是，酒店管理越来越智能化，所以，单据和表格在设计和印刷方 面，必须遵循三项原则。 1.简单明了为主 我们发现很多管理人员，喜欢把简单的事情复杂化。把单据和表格搞 得很复杂，事实上有很多格子，永远都没人填，也根本用不着填， 这样的表格不但浪费纸张，而且导致填表人看半天，严重影响工作 效率； 2.可用可不用则不用 经营管理，以经营为主，把大量的时间经历花在营销上，采取一切 手段拉客源，节约成本，开创效益，这是我们经营的目的，表格则 是记录这个过程。所以，表格和单据，可用可不用的，可以不用，这 样可以减少许多复杂的无用功。比如，当客人到你面前时，前台接待 应马上接待，无论是住房还是退房，尽量简单快捷，决不能让客人 或我们的员工还在因为单据表格而烦恼，因为预防一个小漏洞而长 期拖累几万人次，这种做法不值得。 3.保证够用就行 有许多人认为，我印刷的这些东西都是长期要用的，一次性多印刷 些可节约成本，以后也好用。但是事实确是，很多家酒店仓库都积压 有许多表格和单据，有的用量很少，也有许多是长期作废不用的， 你不信马上检查一下你的仓库，一定存在这种现象。其实，现在印刷 厂竞争几乎白热化，有什么价格做不到的呢？ 第七：哪些收费项目必须考察当地市场 首先说两句老话：我们要适应环境，环境不可能来适应我们；识时 务者为俊杰。任何人都不能自负，要适应市场需要，预算也不要太自 信，孤注一掷后果不堪设想。要通过对周边市场考察，了解周边酒店 市场的设备、设施、物品、服务、客源、收费及运作情况，并对其进行认 真分析，确定收费标准和经营策略，制定各类餐牌、酒水牌、房价 、 KTV 收费、会议收费、商场出租、商务中心收费、麻将收费、茶艺馆收 费，甚至管理人员电话报销金额、员工宿舍电费规定等等，都尽量不 要脱离当地市场。如果试业期间能搞活动给点优惠吸引一部分宾客， 先请进来，效果当然会更好。 第八：怎样落实物品到位情况 物品到位必须注意三个问题，首先是货不对版问题，其二是延误问 题，第三是数量不准的问题。我们下完《物品采购清单》后，有的物品 是需要打版的，有的是不需要打版的，在实际订货过程中，有可能 存在说话人过多而供应商给错货的可能，也有可能供应商自己把货 搞错了，更有甚者是供应商自作主张想蒙混过关问题，还有供应商 抓住合同“货到付款”的规定，要求酒店仓库验收员先把拉来的几 车客床在车上点完数，签完字付完款后才给卸车，这些都是经验， 每一个可能出现的问题，都会影响到酒店的筹备进度，因此，时时 追踪物品到位情况，保证给我方留点时间，显得非常重要，只有物 品摸在手上，摆到现场后，才能算数，筹备过程中什么样的变数都 有可能发生，谨慎稳重果断是筹备的有效手段。这里忘了一个问题， 执行人的问题，这么多物品，不可能全部由行办来跟，所以，验收 基本上是交给酒店的仓库来实现。行办审核修改了各部门的《物品采 购清单》后，然后开始审核样板和价格，当合同签署后，行办就把到 货日期和联系方式给部门跟进，行办开始忙其他筹备工作，部门下 单人和酒店仓库，要开始关注物品在规定的时间内的到货情况。如果 出现货不对版、数量差错、需要补货等情况，则行办立即跟进。 第九：怎样办理证照 说实话，酒店开业需要办理的证照很多，目前最基本的证照就不少 于 10 项，而且国家对酒店的管理越来越规范，以后可能还更多，如 果等到把全部证件办下来才开业，不知道要等多久。所以，酒店办理 证照肯定是有窍门的，首先我们来分析一下酒店需要办理哪些证照： ①消防审批证、②环保审批证、③工商登记证、④税务登记证、⑤卫生 许可证、⑥文化项目经营许可证（歌舞厅）、⑦特种行业经营审批证、 ⑧企业代码证、⑨银行开户、⑩卫星电视转播；还有烟草专卖、酒类专 卖证、物价审核、工资核定等，从业人员要有健康证、旅游局行业管理 登记证等等……涉及的部门有:消防、环保、卫生、工商、公安、税务、技 术监督局、银行、城管、劳动部门（用工、工资审核）、旅游局（市局、 省局）、等等。当然，这些部门你可以不去找他，但他一定会来找你 当他来找你的时候，问题可就来了。比如消防，必须改造，整改是唯 一选项，没有哪个领导愿意为了你的批文把自己的饭碗丢掉。其实， 酒店办理证照的诀窍就是：主动出击，施工阶段想办法请他们先参 与，请他们审图纸给建议，让他们告诉我们怎么做。 第十：哪些问题是酒店试业必做功课 酒店开业前一周，是最忙、最容易出现问题的时候，很多问题都会显 露出来，为了预防打乱仗、扯皮和其他突发事件的发生，确保酒店的 顺利试业，必须采取以下措施：连夜讨论酒店各部门《应急方案》要 求采用问答式“出现问题怎么办？”；规定各部门管理人员忍字当 头不要因急躁而过多指责下属；审核《酒店开业庆典程序》及落实嘉 宾名单；落实酒宴会出品及宴会菜式；检查各营业部门物品摆放标 准预防无用返工；检查各营业位置的配套设施设备与实际运作是否 有相抵触；落实可能遗忘的外围垃圾收购及处理等问题；检查各营 业部门学习并熟悉电源箱开关操作的落实情况；检查使用电脑操作 的营业部门是否备有手工应急表格；开始冲洗停车场并清扫后台区 域及其它公共区域；发放员工制服检查特码服装到位情况；召开全 酒店试业前《员工总动员誓师大会》；实地演习开始全面进入模拟营 业状态；全面检查并总结营业状态存在的问题；宣布工作重点转移 到酒店正常营业时间；分发开业当日《各部人员任务分配一览表》； 试业前一日模拟彩排庆典现场；酒店当日庆典后正式营业。 酒店筹备，不是想的那么简单，而是要让一个固体的庞然大物 活起来，让大楼里面活动的小社会繁荣起来，出现欣欣向荣的 景象，给社会和公司创造出更多的价值。熟悉酒店行业的特殊性 和客源市场的构成,市场意识强,并熟悉运作和商业习惯;语言文 字表达能力,在工作中能树立良好的个人魅力，影响企业员工朝 着一个有利于酒店发展的积极方向并具有宏观把握及计划,组织, 协调与执行能力，丰富的工作经验可以为酒店提供成功经营之 道,解决:酒店员工工作散漫、员工的质量培训，客源流失严重、 部门协调推诿扯皮、客诉倍增、硬件保养失控，资产流失严重、 营业收入走低、利润日趋微薄，等系列酒店顽固症状: 推行和谐 酒店建设，提高员工满意度与忠诚度；实施关系营销管理，广 泛开拓新客源；实行体验式技能轮训，全面增强员工的服务意 识、提高员工的服务技能、打造优胜的服务质量，实施目标过程 双管理-全面提高酒店的管理执行力与工作效率；实行资产责任 制管理，强化对酒店设施设备的维护与保养，有效提高酒店资 产的使用寿命与利用效率；推行节能降耗指标化管理方法，发 掘管理盲区，有效节省酒店成本，提高酒店盈利空间；实行有 效财控措施，为您成功遏制酒店经营中的腐化问题，打造有文 化、有品牌的酒店--为您开创酒店生命长青之路。管理四用：用 先进的思想武装员工，用企业的精神凝聚员工，用严格的制度 约束员工，用合理的机制激励员工。 这是我近 26 年酒店业经验，酒店行业实践派资深人士，中国饭 店协会职业高级经理人，高级技师。经历了从基层员工到星级酒 店总经理的整个历程，自 1997 年以来，先后在新疆乌鲁木齐及 周边地区主持筹备、管理过多家大型酒店，主要作品有《酒店业 未来的发展》、 《新疆餐饮业的的发展》、 《酒店房务的管理》等， 是新疆地区近年来将酒店实践转化成理论成果的新生代经理人 之一 唐铎芯 2009-11-16
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HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜能， 这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿， 而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需要， 就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动 ， 最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要，员工职业 晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中提 到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高 低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经 济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工作中 就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组织的共 同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员工 的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后改进 自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生 了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。 归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束 力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李 的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可以增强员 工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所以， 员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职业 发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工 在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更 多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使员工产生 强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的 大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满 足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一 种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励 就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于 以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这些因 素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越 重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员工无法 比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大地激发 员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业晋 升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝着 自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋升 体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、人力 资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进一 步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪酬 更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和绩效， 还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激发企业 活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要注意一些 什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极影 响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的成 功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范围， 不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面晋 升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向是 主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双通道 甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象的出 现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展目 标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目标制 定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶梯分布 密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过小又不 易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多方面因素 考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要求 与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正向、 负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向下流动， 对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双向流动标准 的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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员工晋升考评表
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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XX公司晋升管理制度
XX 公司晋升管理制度 第一条 为鼓励员积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。 第二条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升 迁。 第三条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严 格要求，公平对待。 第四条 凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级； 1.忠于公司，在公司效力 5 年经上且表现良好者； 2.积极做好本职工作，连续 3 年成绩，突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利 100 万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失 30 万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续 2 年创利 200 万元以上或成绩显著者； 7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提 升行政职务一级。 第五条 晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或单位提名； 2.监察委员会或监察部会同人事部审核； 3.董事会或总经理批准。 其中，属董事会聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名董事会批准；属总 经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部名抒总经理批准。 第六条 晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。 第七条 晋升手续由劳动人事部负责办理。
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员工晋升申请表
员工内部晋升申请表 姓 名 入职日期 原 部 门 原 职 位 晋升部门 晋升职位 个人总结与晋升申请（本人填写，可另附页） 一、工作概况（先任职务及现任工作情况简介） 二、晋升后工作计划与工作目标 申请人： 日 期： 部门负责人评语与意见 部门负责人签字： 日期： 人事部意见 签字： 日期： 签字 日期： 绩效考核情况 （近 2 个月） 综合部经理 意见 总经理 意见 签字： 日期： 原职位 原薪酬 晋升后职位 晋升后 薪酬 薪酬待遇 1、 晋升职务在审核通过后即办理交接转岗，进入 2 个月的使用考核期，试用期考 备注 核合格者正式任职新职位； 2、 晋升工资按晋升考核通过日的下个月起计算发放。 3、 此表适用于公司试用期结束后所有员工，职位与工资级别参考公司员工工资标准表 执行； 4、 此表审批程序按总经理授权执行； 5、 此表由人事部统一核准、归档与管理。
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【调薪调岗制度】员工晋升、调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 目录 第一章 晋升管理办法................................................................................................2 一、晋升定义和宗旨.....................................................................................2 二、晋升提名原则.........................................................................................2 （一）公平、公开、公正原则.............................................................2 （二）能力主义原则.............................................................................2 （三）举贤原则.....................................................................................2 （四）德才兼备原则.............................................................................2 （五）依职务阶梯晋升原则.................................................................3 三、晋升提报条件.........................................................................................3 （一）必备条件.....................................................................................3 （二）附加条件.....................................................................................4 （三）参考条件.....................................................................................5 四、晋升提报管道.........................................................................................5 （一）公开征才.....................................................................................5 （二）提名方式.....................................................................................5 五、晋升提报时机.........................................................................................6 六、晋升人事评议规定.................................................................................6 （一）晋升人事评议权限.....................................................................6 （二）晋升人事评议委员工作注意事项.............................................7 七、薪资核定.................................................................................................7 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给 付；................................................................................................................7 （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。.................................7 八、晋升核决.................................................................................................7 九、晋升试用考核.........................................................................................7 第二章 调薪管理办法................................................................................................7 一、调薪定义和宗旨.....................................................................................7 二、调薪类别.................................................................................................8 （一）试用期转正调薪.........................................................................8 （二）调整津贴.....................................................................................8 （三）年度调薪.....................................................................................8 第三章 附则................................................................................................................8 第一章 晋升管理办法 一、晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务 等级对照表》对员工职位等级进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员 工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一般要求晋升的工作内容要发生 相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应 能力的员工提供有自主权的晋升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查， 进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用 才、留才的经营环境。 二、晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和 派系现象（如亲友团、老乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 三、晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津 职务阶 等级 梯 经理级 副理级 课长级 副课长 级 副组长 原阶职务最低资历 大专学历 十三至十五 等 十至十二等 大专学历 大专学历 大专学历 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 级 最低学历认证 六等 五等 36 个月（各等 12 个 月） 12 个月 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 贴，直至各职等期满及通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱 和状态为基准，以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一 名同等级职位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进 行设计，如需要新增职位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量 不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 文职人 员 物料人 员 按任务量 技术人 员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 四、晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文 职和物料人员等单位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合 适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备 培训人员时，由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才 标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体 现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有 碍于本晋升有关规定可按破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的 《内部征才公示书》主动申告晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管， 有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天 内完成意见签署，无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应 当由人资部保存，当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公 信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留 才需要，可依本破格提升作业； 五、晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 六、晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职 报告》。藉由晋升人事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会 （简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜 质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相 对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】 进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进 行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评 议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当 然委员，负有直接为公司识辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守 可取消其委员资格，同时丧失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被 质询的委员应对评议结果做合理的说明。 七、薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 八、晋升核决 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、 调薪申请表》，依人事晋升核决权限签署。 破格晋升呈董事长核准。 核决后由人资部发布晋升公告。 九、晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 一、调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、 贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 二、调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津 比照先例 上岗当月 贴（如打磨） 其它 第三章 附则 本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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岗位晋升审批表
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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设计部晋升淘汰机制
晋升淘汰机制 组别 晋升条件 设计主管 - - 培养设计专员1名 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 每月目标完成度90%以上，团 队配合度高 每月目标完成度90%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团 每月目标完成度95%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团队配合 配合度高 队配合度高 配合度高 度高 初级合成/修图/排版 中级合成/良好的视觉呈现/线上 创意思维/高级合成/良好的视 创意思维/高级合成/优秀的视觉 团队带领，协助项目完成并执行/创意 渠道平台需求配合制作 觉呈现/线上渠道平台需求制作 呈现/线上渠道平台需求制作独立 思维/高级合成/优秀的视觉呈现/线上 独立制作 制作 渠道平台需求带领制作，并提出优化 方案 - - 培养设计专员1名 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 业绩指标 每月目标完成度90%以上，团 队配合度高 每月目标完成度90%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团 每月目标完成度95%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团队配合 配合度高 队配合度高 配合度高 度高 技能特长 基础包装知识/排版/初级包装设 熟悉包装包材知识/排版/中级包 熟悉包装包材知识/排版/高级 熟悉包装包材知识/排版/高级包 熟悉包装包材知识/排版/高级包装设计 包装设计/创意思维 装设计/创意思维/合理性优化方 /创意思维/独立负责项目开发/成熟性 计 装设计 案 优化方案 业绩指标 技能特长 人才培养 绩效考核 人才培养 绩效考核 岗位时间 资深设计 中级合成/良好的视觉呈现/线上 创意思维/高级合成/良好的视 创意思维/高级合成/优秀的视觉 团队带领，协助项目完成并执行/创意 线下物料配合制作 觉呈现/线上线下物料独立制作 呈现/线上线下物料独立制作 思维/高级合成/优秀的视觉呈现/线上 线下物料独立制作，并提出合理化品 牌方案 绩效考核 包装组 高级设计 初级合成/修图/排版 人才培养 网页组 中级设计 每月目标完成度90%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团 每月目标完成度95%以上，团队 每月目标完成度95%以上，团队配合 配合度高 队配合度高 配合度高 度高 技能特长 品牌组 薪跳P级 初级设计 每月目标完成度90%以上，团 队配合度高 业绩指标 培养中级设计1-2名 培养中级设计1-2名 培养高级设计2-3名 连续6个月绩效考核90分以上 培养高级设计2-3名 连续6个月绩效考核90分以上 - - 培养设计专员1名 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 连续6个月绩效考核90分以上 转正后半年 转正后半年 转正后一年 转正后一年半 转正后一年半 P3-4 P5-6：500元 P7-8: 1000元 P8-9: 1000元 P10: 1500元 培养中级设计1-2名 培养高级设计2-3名 晋升规则：资深设计以及以下满足相应晋升等级 5 项条件中 4 项条件，即可升级调薪；设计主管需满足 5 项条件，即可升级调薪。 淘汰规则：岗位人员连续 2 月同时未满足 4 项目标条件中任意 2 个条件，给予提醒；连续 3 月同时未满足 4 项目标条件中任意 2 个条件，给予降薪或降级；岗位人员若连续 3 月同时未满足 4 项 目标条件中 3 项条件，即可淘汰。 备注： 1. 如遇不可抗力因素达到淘汰条件，可不计。 2. 如有违反”公司制度 " ，直接淘汰，不考虑其他选项。 1
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员工培养及晋升通道
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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员工晋升职级调薪考核表
被考核员工个人资料： □ 晋升职级 □ 调薪 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 主管： 原岗位： 拟晋升岗位： 主管评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（部门主管填写，调薪不填） 晋升职级 / 调薪考核 （以下由主管负责人填写） 选择最能符合该员工在原工作岗位业绩表现的分值，在对应“优、良、中、差”分值上打“ ”。 工作相 评价因素描述 关标准 工 评价尺度 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他 作 1.遵守 人做出榜样 态 规章制 良：无任何不良记录 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 差：有过处罚记录不能改正 2.接受 优：主动接受任务并按任务要求开展工作 任务的 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主 态度 动按任务要求进行工作 中：被动接受任务，在领导督促下工作 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工 3.团队 协作精 神 作，能为团队利益做出个人牺牲 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与 同事、协作部门保持较好的合作关系 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：能够适应团队工作 差：不能很好与同事合作完成项目 优：全勤，并能主动加班 4.出勤 情况 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接 受加班 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象 差：经常有病假及迟到早退现象 优：积极主动，可较好的完成自己的本职工 工 作 业 绩 5.岗位 职责执 行情况 作，并协助其他部门工作 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部 门工作 中：按时完成自己的工作 差：不能按时完成自己的工作 工 6.正确 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次 作 理解工 含义，不需要上级多加指点便可以完成 能 作内容 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层 力 的能力 次，仅仅得到表象 中：在上级的指点下，才能得到结论 差：不对任务进行任何分析 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈 规，并创造性的改进；发生问题时，可以马 7.发现 上做出判断，做出反应，并及时解决。 和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根 问题的 源，因此在解决问题时有不彻底的现象发生 能力 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可 以自行及时处理 差：难以自行解决问题 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题 需要考虑，任务完成需要投入很大时间和精 8.从事 力 工作的 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多 复杂难 的创新 易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难 度，一般人员均可完成的项目 差：初级人员可以完成的任务 9.业务 水平及 独立完 成工作 的能力 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、 办事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 他人开展工作 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务 中：业务水平一般，可以完成任务 差：不能胜任工作 10.适 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应 应新工 期，学习能力强 作的能 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较 力及学 强 习能力 中：一月内可以适应新工作，学习能力一般 差：自身不能适应工作，学习能力差 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工 工 作 效 率 作中，并善于分配自己的时间，可以保质保 11.完 量的按时完成工作 成工作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并 的效率 按时完成工作 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延 差：工作时间经常心不在焉 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 分。 2.直接主管考核意见综述： 建议： □ 建议晋升 岗位（职务），并试用 个月，工资定级 □ 不能晋升 □ 年度调薪 □ 其他调薪 部门负责人签字： 日期： 年 月 日 元/月 与员工沟通的情况： 人力资源部意见： 总经理意见： 签字： 通知 编号： 财务部： 部员工 于 年 新岗位职级工资，工资为基本工资 月 日晋升 岗位（上调薪资），请取消该员工原工资，执行 元/月，工资构成： 人力资源部
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部门-岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 工作业绩 职业心态 团队协作 评价标准 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 满分 直接上级评分（ 50%） 0 0 10 10 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 总分 自评 （50%） 100 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 副总经理意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 总经理意见 签名： 日期：
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