公司员工晋升管理制度
公司员工晋升管理制度 为了提升酒店员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性 ， 并在酒店内部营造公平、公正、公开的竞争的机制，规范酒店员工的晋升、晋 级工作流程，特制定本制度。 一、 适用范围：酒店全体员工 二、 权责 1、 品质部负责制定酒店的员工晋升制度。 2、 相关部门经理负责对晋升员工的考核。 3、 副总经理、总经理负责对员工的晋升的最终审核。 三、 内容及程序 （一） 员工晋升原则 1、 酒店员工晋升，必须符合酒店的发展需要。 2、 酒店内部出现职位空缺时，首先考虑酒店内部员工。 3、 酒店内部员工晋升，有利于提高员工的凝聚力和归属感，减少员工流动 率。 4、 管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 （二） 内容 酒店可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行了必要的调整，在酒店 职位空缺的情况下，员工也可以本人的意愿申请酒店部门之间的调动。 1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升 （1） 员工部门内晋升是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理 根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人事部存档。 （2） 酒店员工部门之间的晋升 是指职员在酒店内部各部门之间的流动，需经考核后填写《员工 岗位调整表》，由所涉及部门的经理批准并报总经理授权人后， 交由人事部存档。 2、 员工晋升为三种类型 （1） 职位晋升、薪资晋升 （2） 职位晋升、薪资不变 （3） 职位不变、薪资晋升 3、 员工晋升的形式分为定期或不定期 （1） 定期：酒店每年酒店的营业情况。年底进行统一晋升员工。 （2） 不定期：在年度中，对酒店有特殊贡献、表现优异的员工，随时 予以晋升。 （3） 试用期员工，在试用期内，工作表现优秀者，由试用部门推荐， 提前进行晋升。 （三） 员工晋升依据 （1） 酒店普通员工，在原岗位上工作三个月时间（不含试用期工作时 间），经部门经理评定工作表现优秀。 （2） 酒店部门经理级员工，在原岗位上工作时间半年（不含试用期工 作时间）经总经理评定工作优秀）。 （3） 因酒店需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 （四） 员工晋升权限 （1） 总经理、副总经理及总经理由股东会核定。 （2） 总门经理或主管，由副总经理及经上级别人员提议并呈股东传 经核定。 （3） 普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定， 并通知人事部。 （五） 员工岗位晋升后，相关部门必须做好晋升员工的部门培训工作如有 必要，可以指定人员专人带领或引导。 （六） 员工后，一个月内为试用期，在试用期内员工薪资暂不做调整。 （七） 试用期后的薪资将员工在试用期内的工作表现和参照酒店薪资标准 执行，对试用期不合格的员工，酒店将恢复其原来 的岗位，薪资保持不变。 （八） 酒店员工迟到早退二十次、旷工二次以上及其他违反酒店规章制度 行为，次年不能晋升职位和薪资。 五、酒店各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥移交手续，就任 新职。 六、本制度的解释权在人事部，人事部有权根据酒店的实际情况，对本制 度进行修改。 七、本制度经总门经理讨论，总经办审批后立即执行。 本制度从 月 日起执行
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企业员工晋升管理制度模板
公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 1/3 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的 竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、范围 公司全体员工 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升的原则。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升 通道。横向晋升需所应聘部门的领导及上级领导进行面试经过综合评定通过方可。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件 （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关培训课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限 所有符合晋升晋级条件的员工，经考核小组评定后呈总经理批准。（特殊情况由总经理批准） 六、管理职责划分 （1）行政部负责员工档案的建立，晋升工作的组织、任职公布等工作运作，是员工晋升的具体执行部门； （2）任职资格条件的审查由考核小组执行； （3）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工。 七、员工职业发展通道 (1) 纵向发展 部门普通员工－部门主管级－部门经理级—公司副总经理； （2）横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可经过培训试用期等考核后再晋升到另 一岗位。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 2/3 八、员工晋升管理 （1）员工职务晋升的基本条件： 所在岗位服务 1 年以上， 职务等级 A 级 上一级岗位 C 级 各项考核指标完成 100%，无记过行为 a)必须在所在职务 A 级岗位上服务满 1 年，且无记过行为，同时考核指标全部完成。 b）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； c) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； （2）员工薪资晋升的基本条件： 薪资等级 C 工作年限 18 个月，无记过行为 各项考核指标 16 个月达成 薪资等级 B 工作年限 12 个月，无记过行为 薪资等级 A 各项考核指标 11 个月达成 a）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； b) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； 九、员工晋升的办理 （1）晋升时机 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，公司所有员工只要具备晋升条 件都可以提交申请。 当职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本制度办理晋升。 （2）晋升办理流程 员工满足基本晋升条件后，可以提交 晋升申请到行政部，行政部组织考核小组成员 对申请人员进行 资格初审（资格初审是指在职位晋升时，由所有工作流程中涉及到的上下级员工对其进行投票决定），初审未通 过的直接否定，初审通过的直接进入资格评议阶段，对通过资格评议的申请人进行必要的培训并进行考核；考核 通过后针对所晋升的岗位写一份该岗位的就职报告（就职报告是指对所晋升岗位不合理地方的分析及解决方案， 此报告必须逐级进行汇报），最后由总经理批准并张贴晋升公告。 特殊情况：当同时有两人以上符合晋升要求时，根据考核结果及就职报告由总经理评定，就职报告上所提 出的问题与解决方案作为该员工的试用期考核。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 发放 版/次 A/0 页/次 3/3 十、员工薪资晋升明细表 服务时间 序号 原薪资等级 晋升薪 考核指标不达标次数 （月） 备注 资等级 小于等于 2 B 保留职位，重新考核时间为 18 个 1 C 18 等于 3 C 月 2 B 大于 3 淘汰 小于等于 1 A 大于 2 C 12 十一、员工职务晋升明细表 停留时间 序号 原职务 考核指标不达标次数 晋升职务 备注 （月） 1 普通员工 A 12 0 主管级 C 2 主管级 A 12 0 经理级 C 3 经理级 A 12 0 副总经理 C 编制/日期 审核/日期 批准/日期
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【运营岗位职责及晋升标准】90天运营实战班导师@杨帅
岗位 岗位要求 子版块 用户运营 新用户 1、对目标用户有清晰的认识，能够深刻的了解用户的 核心需求点； 老用户 2、根据用户的核心需求点，制定针对性的运营方案， 引导用户注册、活跃和提交订单。 流失用户 活动运营 互动型 1、熟悉并掌握各种活动的关键因素，从能够进行快速 的实现和复制； 2、能够快速且有效的达到所需要的活动目的和效果； 3、带动产品核心功能的使用数据，提升用户的活跃； 产品功能 4、打造产品的引爆点。 创意口碑 内容源 内容运营 1、快速有效的完成数量层面上的更新； 2、能够定期的输出原创性的文章； 3、提升专业度，打造专业性的文章； 4、对文章进行有效的推广并形成引爆点。 内容分发 创意口碑 订单处理 订单跟进处理 1、良好的服务意识； 2、对业务知识的熟悉； 3、分析和总结订单处理过程的问题并做好系统性的总 订单数据分析 结和规划。 运营管理 1、配合公司规划制定运营计划； 2、完成公司内外部的运营事项支持； 3、培训并培养更多的同事走向更专业的岗位。 运营工作 培训培养 工作说明 新用户的拓展工作 以APP应用市场分发为主力，结合广告联盟、付费广告，以及地推等进行综合 的规划。 老用户活跃数 通过内容、活动以及其它有针对性的运营，提升现有用户的活跃度。 流失用户挽回 针对近30天未登录的用户进行访谈了解用户流失的原因，并针对性的进行运营 挽回。 互动型活动 以提升用户互动为目的的活动，不拘泥于形式，可以是通过微信发一句话也可 以是单独的一个H5页面。 流失用户挽回 核心为提升产品某一功能的使用频率和次数。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 内容源 对内容进行有效的分层分级，比如高端原创、半原创和资讯； 对内容进行系统化的研究，研究出用户热衷的文章类型，并提取出一套适用于 快鸽的内容运营方法论。 内容分发 针对不同的内容进行不同的分发，同时建立有效的内容分发渠道和体系。比如 自运营渠道的分发规则，第三方渠道的分发规则，合作渠道的分发规则等。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 订单跟进处理 能够第一时间响应订单的处理，并跟进整个订单处理过程中的各个节点。 订单数据分析 对订单进行有效的分析的汇总，并从中找到更优的订单处理方法（话述、订单 转化引导、产品介绍文档等），有效的提升订单转化。 运营工作 配合公司目标，高效的完成运营目标。 培训培养 对员工进行培训，并逐步的培养为运营的核心主力。 岗位职级 订单管理晋升 用户运营晋升 活动运营晋升 初级 1、通过实习期； 2、实习期考核均在1以上； 3、实习期间有亮点项目。 中级 1、入职1年以上； 2、近半年考核至少有3次1.2及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在3以上； 4、影响力在2及以上。 高级 1、入职2年以上； 2、近半年考核至少有3次1.4及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在4以上； 4、影响力在3及以上。 每月设一个运营目标进行考核 绩效系数在0.7-1.5之间浮动 。 比如A基本工资为2000元， 绩效说明 绩效工资是1000元， 本月绩效系数最终评为1.2， 那么A所得工资为： 2000+1000*1.2=3200 绩效周期 半年，以月为单位 内容运营晋升 晋升纬度 运营管理晋升 晋升序列及通道 1、入职1年以上； 2、近半年考核均在1.3以上； 3、至少1次重大项目的负责； 4、影响力在2及以上。 1、入职2年以上； 2、影响力在3及以上； 3、至少管理2个中级或以上的员工。 1、入职3年以上； 2、影响力在4及以上； 3、至少管理2个高级的员工。 专业能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、内容编辑能力、活动策划能力、 用户运营能力 数据分析能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、数据统计能力、数据分析能力、 解决问题能力 重大项目 1-5分 主管打分 -重大项目 影响力 1-5分 其他部门打分 -培训、风评、合作 初级-中级-高级-运营管理 （跨工作类型的需进行重 新评估，原则上只能平级 或降级） 薪资标准 60%基本工资+40%绩效工资 晋升至下一职级工资将有20%的提升 。 岗位名称 奖励条件 奖励名额 运营之星 运营部 每个月评选出一位运营之星进行奖励。 评选标准： 所负责的版块在投放相对固定的情况下 有最大幅度的提升， 比如公众号平日最高阅读量2000、但本 月有篇文章阅读量达到10000； 比如活动一般参加人数4000、但本月有 活动参与人数达到了100000； 比如询价月均10000、但本月达到 50000… 1 奖励金额 500元
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岗位晋升360度调查表1
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属一 下属二 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 2 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 满意度评估表 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 评 价 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。 4
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员工岗位晋升360度调查表模板
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 学历 专业 原岗位 拟晋升岗位 出生日期 外语语种及水平 毕业院校 入职日期 业绩排名 近两年业绩描述（本人填写，主管核实）： 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 备注： 平级 下属 业务相关 部门一 业务相关 部门二 自评 平均分
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终端员工晋升制度新（附表）
机密等级：A 终端员工晋升制度 编 制： 审 核： 批 准： 受控状态： 发布日期：2012 年 3 月 30 日 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，规范公司终端员工的晋升、晋级工作 流程，特制定本制度。 二、适用范围 厦门区域、泉州区域专柜/专卖店所有员工 直营导购：试用导购、初级导购、中级导购、资深导购； 直营店助：店助（即初级店长）； 直营店长：店长、资深店长； 三、内容 公司直营部可以根据工作需要，对直营终端员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职 位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请直营终端内部的调动，或者晋升为公司其它 部门职员； 3-1．终端员工晋升可分为职位变动、职级变动； 3-1-1 员工直营终端内晋升 指员工在直营终端内的职位变动、职级变动或者工作店铺调动，由直营经理或者直营主管 根据实际情况，经考核后，申请人上级领导须填写《员工晋升申请表》，员工本人提交《工作 报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理批准后，交由人力资源中心存档。 3-1-2 公司终端员工部门之间的晋升； 指终端员工在公司内部各部门之间的流动，需经考核后，拟调入部门须填写《员工晋升申 请》，员工本人提交《工作报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理或总经理批准后， 交由人力资源中心存档。 3-2．员工晋升的形式分为定期或不定期 3-2-1 定期：公司根据员工工作表现，按照严格的考核制度和考核周期，对员工进行晋 升； 3-2-2 不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，由店长或者相关部门主 管推荐，经考核后，报相关部门经理审批或通过总经理批准后，可对员工进行晋升； 3-2-3 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由店长或者相关部门主管推荐，提前 进行晋升。 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 直营主管 店 长 督 导 店 助 资深店长 四、晋升构架 公司为每位终端员工的成长和发展的提供学习和晋升的空间，力求让每位员工都能成长为 初级导购 资深导购 终端的销售管理精英。为此，公司对店铺员工的成长提供了完善的晋升“九大阶梯”，具体 内容如下： 中级导购 见习导购 五、针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准 具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升标准科学公平公开 的情况下，员工才能具体掌握努力的方向，也成为员工平时工作的行为准则；同时公司在对员 工进行晋升时，也有严格的标准可循。 5-1．见习导购→初级导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《见习导购评定表》，试用员工提交《实习期工作心得》→主管审核， →主管实习员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《实习导购晋升申请》交人力资源中 心备案。 （2）标准 《见习导购评定表》 考核标准：综合得分 80 分以上； （3） 权限 店长→直营主管→人力资源中心 （4） 考核周期 3-5 个工作日； 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-2.初级导购→中级导购 （1） 晋升流程 店长填写并提交《初级导购晋升申请表》，初级导购提交《初级导购工作心得→主管审 核→主管与初级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《初级导购晋升申请》、 《导购进阶培训考核表》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级导购晋升、降级申请》晋升条件，直营主管和经理审核批准； （1） 权限 店长→直营主管→直营经理→人力资源中心 （2） 考核周期 3 个月及以上； （3）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月的个人业绩都达到 90%（含）以上 2.产品的 FAB 知识，以当店货品的 15 款（主销款及平销款）为主 3.搭配知识，以当店实际 10 款货品为主，按实际比率 4.营运流程，四大模组九大流程或服务七步曲的熟练运用 5.POS 系统的熟练操作 6.能应对简单的客诉及近三个月客人投诉率 7.连续两个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-3.中级导购→资深导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管审核 →主管与中级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购晋升申 请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管和直营经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营科长→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 （3）晋升条件（详见附表） 1. 连续五个月的个人业绩都达到 95%以上 2. 产品的 FAB 知识，以当店货品的 25 款（主销款及平销款）为主 3. 搭配知识，以当店实际 20 款货品为主，按实际认识比率 4. 能够独立完成日常帐目 5. POS 系统的熟练操作 6. 能够协助店长处理客诉 7. 连续四个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-4.初级、中级、资深导购→店助 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管 审核→主管与中级导购员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购 晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1. 销售能力的体现，可培养一至两名中级导购 2. 店铺各项帐表的完整操作 3. POS 系统各项熟练操作 4. 陈列知识的了解 5. 货品的控制及灵活调配 6. 团队的协作能力 7. 客情管理 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-5.储备干部 → 店助 1. 实习一个月期间对店铺各项业务的熟练操作，包括销售、货品、陈列、帐目及人员管理 2. 个人销售能力的体现，由实习店铺的店长提报 5-6.店助→店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《晋升初级店长申请》，导购、店助提交《工作心得和计划》→主管 审核→主管与导购、店助员工面谈→直营经理批准→总经理批准→《晋升初级店长申请》交人 力资源中心备案； (2) 标准 满足《晋升店长申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 导购 12 个月及以上；店助 6 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.各项事务的合理安排与对接，包括做帐、陈列、人员管理、货品管控 3.连续两个月店铺业绩区域排名第一的可直接晋升 5-7.店长→资深店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→主管审核→主管 与店长面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级店长晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续六个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.店员的流失率控制在 10%以内 3.为当店铺培养并输送了三名以上的中级导购 4.每月的绩效分值达到 85 分以上 5-8.初级、中级、资深店长→督导/直营主管 （1）晋升流程 直营经理填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→直营经理与店长 面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《店长晋升申请》晋升条件； 直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续 12 个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.团队的凝聚力与合作精神，任职期间无投诉 3.为当店铺培养并输送了二名以上的资深导购 4.每月的绩效分值达到 95 分以上 5.有较强的目标管理能力和店务各项事情的处理应变能力。 六、员工晋升的基本原则 1. 德能和业绩并重的原则； 不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德 寡的员工，这样做势必会在员工中造 成不良影响，从而打击其他终端员工的积极性。 2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则； 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 3.直线晋升与交叉晋升相结合的原则； 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.能升能降的原则； 根据绩效考核，员工职位可升可降。绩效考核规定中有连续不达标降级的条例，以此促进 终端员工不断的学习，充分调动员工的工作能动性、积极性，不断地修正工作。 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日
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教师晋升制度
7 教师晋升制度 圣文德书院 教师晋升制度报告文本 ((校董会修订日期: 2007 年 6 月 21 日)) 成员： 梁浩泉老师(主席)， 谢志强老师，潘美芬老师 目录 1. 委员会的工作 ……………………3 2. 进度报告………………………3 3. 教师晋升制度建议……… … …4 4. 教师晋升安排流程表…………7 5. 附录……………………………8 1. 委员会的工作 1.1 工作范围 检 讨 教 师 晋 升 制 度 ， 包 括 CM?AM; AM?SAM; GM? SGM; CM/AM/SAM?GM 及入职教师 CM 或 GM 的安排 1.2 工作程序 向教师收集对现行晋升制度 ( ( 附 录 一 ) ) 的意见，分析数据，建议 在旧有制度改善或重新订立制度，在教师进修日向各教师分享及讨论， 经修改後向校长提交最後建议，再由校长提交校董会审批。 2.1 进度报告： 1) 2003 年 6 月三位委员会成员接获工作安排 2) 2003 年 7 月至 11 月共收集了六间友校的晋升制度情况 ((附录二)) 3) 2003 年 10 月底向各教师发出问卷 ( ( 附 录 三 ) ) 4) 2003 年 11 月开会两次分析数据及由主席撰写新建议制度 5) 2003 年 11 月 23 日教师进修日 i) 向各老师报告研究进展及总结问卷 ( ( 附 录 四 ) ) ii) 向各老师介绍新建议 iii) 各老师分组讨论 iv) 各组汇报及收集意见 6) 2003 年 11 月 23 日至 2004 年 2 月 15 日 继续收集意见 7) 2004 年 2 月 13 日 召开谘询会接见老师，解释建议方法及理念 8) 2004 年 2 月 16 日 至 2004 年 3 月 15 日 撰写最後建议及将修改建议再作谘询 9) 2004 年 4 月 2 日 公布建议文件主要内容 10) 2004 年 4 月 14 日 召开谘询会接见老师，简介建议文件 11) 2004 年 4 月 15 日 向校长提交最後建议文件，再由校长提交校董会审批。 3 教师晋升制度建议 3.1 晋升的意义： 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献。 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责。 鼓励教师的专业发展。 3.2 晋升程序及准则建议： 校董会会根据学校的发展需要，在适当的时候，公布空缺，邀请老 师申请并公布对申请人的要求。 成立遴选委员会。 遴选委员会成员： 校长、一位副校长、学务主任或任教主科科主任 及一位民选老师 (民选老师在每学年初由全体老师选出，候选老师须 为 SGM 或 SAM 职位的中层管理老师，以免可能有直接利益关系)。 每位申请者的遴选委员会成员会不同，其中校长及民选老师则相同， 另外两成员则视乎能了解申请者工作表现的直属上级。 遴选委员会根据以下各资料讨论後向校董会作出推荐。 A. GM ? SGM / AM?SAM 项目 所占比例 GM?SGM AM?S AM 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校所厘定的附加条件 ? ? ? ? 40% 50% 下调至 下调至 30% 30% 40% 20% 20% 20% 10% 10% 上调至 上调至 20% 20% i) 必须在本校服务 5 年或以上 ii) 必须在其候任晋升职位工作 2 年或以上 3. 教学成效 参考 i) 为申请而设的考绩及观课等报告 ii) 申请者上两年来的考绩及观课等报告纪录。 iii) 多年来在任教科目的的表现及成绩 4. 领导能力 参考 i) 所担任主要职务(晋升项目)的领导表现、呈交的文 件、 ii) 年来的考勤纪录、 iii) 进修记录等。 5. 同事评估 由遴选委员会邀请 5 位不同职级而与申请人有工作 关 系 的同事给予评估 ( 注 ) (注： 所有评估须直接交回遴选委员会 ) 6.. 因申请升级而提交的个人建议书 及与遴选委员会会谈---总结 及反思其过往的教育经验及展望将来如何为学校作出贡献。 B. CM?AM 及 CM?GM i) 入职老师为 GM 条件：入职老师在聘请时由於须任教预科，而 该老师证明有足够能力 注 一 及学歴 注 二 （注一： 证明曾 任教 预科 2 年或以上 注二：为 该科主修 硕士 或为 大学主修及 已完 成该科教育学 院文凭） ii) 其他一切入职老师均为 CM 职级 （注三：校董会可因应个别特殊情况而调节入职者之职级） 所占比例 项目 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校所厘定的附加条件 i) 必须在本校服务 5 年或以上 ii) 必须: 任教预科 2 独立年(只计算该学 年最高年级)，共须两年达标； 或 任教中四、五年级两独立年加 中六或中七级一独立年(只计算 该学年最高年级)，共须三年达 标；或 任教中四、五年级四独立年 (只计算该学年最高年级)，共 须四年达标。 CM?AM CM/AM/SAM? GM ? ? i)? ii)? iii) ? iii) 所持学位或教育文凭与在校内任 教的科目相符 3. 教学成效 参考 i) 为申请而设的考绩及观课等报告 50% 60% 下调至 下调至 50% 40% ii) 申 请 者 上 两 年 来 的 考 绩 及 观 课 等报告纪录。 iii) 多年来在任教科目的的表现及成 绩 4. 工作热诚 20% 30% 20% --- 10% 10% 上调至 上调至 20% 参考 i) 所担任职务的表现、呈交的文件 ii) 年来的考勤纪录 iii) 进修记录等。 5. 同事评估 由遴选委员会邀请 5 位不同职级的同 事给予评估 ( 注 ) ( 注： 所有评估须直接交回遴选委员会 ) 6. 因申请升级而提交的个人建议书 及与遴选委员会会 谈--- 总结及反思其过往的教育经 验 及展 望 将来 如何为 学校作出贡献。 20% 申请人在上述各项中总分平均达 70%为合格推荐条件。但一切遴选 资料仍为保密，校董会未批审前不会向申请人透露情况。 对申请人所拥有的各项及总评分要求程度乃根据其申请之职位而定。 例如，对升任 SGM 的要求，当高於对一位 AM 或转职 GM 的要求。 副校长代整理所有资料， 包括观察结果或是否值得推荐的理由 ，由校长确认 後尽快呈交校董会 校董 会委 派之 校董 接见 各 被 推荐 者， 须考 虑学 校的 均衡 发展 及遴 选 委员 会所 作的 建议 ，并 确保 有 关 遴选 安排 符合 既定 的 准 则和 程序 ， 从能力合格者中挑选最适合人选，并作出决定呈交校董会 审批 後， 由校 董会 正式 发信 给有 关教 师 通 知 申 请结 果 ， 对申 请成 功 者确定晋升安排的生效日期及薪金细节，并须把批准信的副本交予 教育局的津贴帐目组 学校所属地区的教育局区域教育服务处 税务局局长 校监或校长与申请者见面通知申请结果，并 i) 对申请成功者表示恭贺 ii) 对申 请 失 败 者 ( 如合 晋升 条件 但未 有位 者 ) 作出 鼓励 ， 该 申请 者可於来年继绩申请晋升， iii) 对不被推荐者提出建设性改善意见，该老师可於两年後再作申 请。 在收 到通 知 後 十 四 天 内 ，申 请者 如有 不 满 可以 以 书 面 向 校董 会反 映 及上 诉 。 校董 会 应 委 派 一 个独 立调 查 委 员会 ，成 员至 少有 一位 校董 与未参与遴选该申请者的副校长调查及处理有关事宜。 独 立 调查 委员 会须 於 接 获 投 诉 後 三 个 月内 完成 有 关 调查 工作 ，并 向 校董会作书面报告。 校董 会接 获 独 立 调 查 委 员的 书面 报告 後 应 尽快 作出 仲裁 ，并 以 书 面 回应投诉者。 4. 教师晋升安排流程表 程序 负责人 建议时间 1. 选出一民选老师为当年晋升遴选委员会成员 校长 八、九月 2. 计算教师编制内确实出现空缺 校长 十一月 3. 公开邀请合资格的人士提出申请、公布职位的职责 说明 校长 十一月 4. 递交申请表及述志文章 十二月 申请人 5. 审查所有申请书，根据遴选准则定出合资格申请人的名 校长 一月 单 6. 成立每一申请人的遴选委员会 校长 一月 7. 遴选委员会接见申请人，并根据所 得一切资料作出评分 校长 二月 及计算，确定申请人能力是否达到学校的既定晋升准则 8. 整理所有资料 (包括观察结果或是否值得推荐的理由) , 副校长 三月 由校长确认後呈交校董会 9. 校董会委派之校董接见各被推荐者，(须考虑学校的均 校监/校董 四月 衡发展及遴选委员会所作的建议，并 确保有关遴选安排 符合既定的准则和程序)，从能力合格者中挑选最适合 人选，并作出决定呈交校董会 10. 校董会作最後审批 校监 四月 11. 评定获选晋升的教师的薪金 校长 五月 12. 与申请成功者见面，并正式发信给有关教师通知申请 校监/校长 五月 结果，确定晋升安排的生效日期及薪金细节，并须把批 准信的副本交予 教育局的津贴帐目组 学校所属地区的教育局区域教育服务处 税务局局长 13. 向全体教职员公布申请结果 校监 五月 14. 更新校内的教师编制记录 校长 七月 11. 校长与申请者见面 校长 五月 12. 申请人如有不满可以书面向校董会反映及上诉 申请人 五月 13. 设立一个独立调查委员会处理有关事宜。 校董 六、七月 a. 对申请失败者 (如合晋升条件但未有位者)作出鼓励 b. 对不被推荐者提出建设性改善意见 附录一 1. PROCEDURE FOR NOMINATION OF PROMOTION SAM, AM and Upgrade from non-graduate to GM* are promotion posts for non-graduate teachers. 2. PGM and SGM are promotion posts for graduate teachers. 3. Teachers who are appointed functional posts do not get an automatic promotion. They must go through the promotion procedure. A GM teacher must have worked at a functional post for at least one year before his/her application for promotion. 4. Procedures for the Application of Nomination for Promotion are: A. Minimum Requirements : An applicant must have fulfilled the conditions for promotion set by the Director of Education Bureau ( specified in the Code of Aid for Secondary Schools ) and at least five years of service at St. Bonaventure College and High School ( including the current academic year ). B. Get an application form from the Principal in person. C. Submit an application form together with a personal proposal which states clearly what extra duty /responsibility he/ she will initiate and how students and the School will benefit. The documents must be submitted directly to the Principal in person before the deadline of application. 5. This nomination procedure applies for all posts except Principal and Deputy Principals. These are two important posts and the School Management Board will try all means to select and appoint the most suitable person. 附录二 友校的晋升制度情况 甲校 背景：百年传统学校，但仍约有少於十个晋升职位。 晋升程序： 校方在适当时候公布空缺及遴选准则邀请老师申请。 成立两个遴选委员会： SGM 遴遵委员会 / PAM＋SAM＋AM 遴选委员会 遴选委员会成员： 校长、副校长 三位在本校年资 5 年或以上的老师(由全体老师选出) PGM(副校长)一职由校董会自组遴选委员会负责整个遴选程序。 遴选委员会根据以下各资料讨论後向校董会作出推荐。 1. 教育局资助则例所厘定的资格 2. 本校教师及领导层指标 3. 教学成效(参考多年来在任教科目的的表现及为考绩而设的观 课等报告) 4. 同事评估-- 邀请 10 位不同职级的同事给予评估 5. 申请者年来的考勤纪录。所担任职务的表现、进修记录等。 6. 述志文章---总结及反思其过往的教育经验及展望将来如何配合 学校的发展 7. 会谈 校董会委派之校董会谘议会会见各被推荐者并作出决定呈交中央校董会 校董会通过後由校监去信教育局正式摧荐。 校长/副校长与申请者见面通知申请结果。 申请者如有不满可向校董会谘议会反映。 教育局批核後校方正式通知申请者及处理有关事宜 乙校. 背景：五年学校，只有数位教师已晋升。 程序： 1）升职简介会-----公布空缺，晋升条件，程序、年资、训练，是否 符合学校的使命方向等，但以教学表现为重。 2）同事自行申请 3）校长、副校长为申请者进行考绩 ---观课及整体表现 校长撮写综合报告 4）所有老师投票表示赞成／反对每位申请人晋升（资料给校董会参 考） 5）所有资料提交「升职委员会」（全由校董组成，校长不在内） 由该会接见申请人後作最後决定。 丙校. 背景：十年的学校 程序： 1 )校方公布空缺，邀请老师申请。 2 )同事可自行申请，同时校长可邀请同事申请。 3 )成立遴选委员会，成员有校监、校长、内有老师参与。 4 )每位老师已有一个「成长发展档案」，另须写反思及前瞻文章 5 )收到申请表及资料後遴选委员会在会内自行讨论申请人是否适合晋 升。 6）申请人被邀与委员会见面，但老师成员则不会接见。。 7 )遴选委员会作最後决定推荐给校董会通过。 丁校. 背景：十五年学校，约有少於十个晋升职位。 程序： 1 ) 校方公布空缺 2）由校政委员会提名（校长、副校长、训辅、教务、课外活动、资 讯料技、行政主任组成〕。 3 )老师不能自行申请，但可向校政委员会委员表达意愿。 4 )成立推荐委员会：由校政委员会委员及熟识晋升职位工作要求的人 士组成。 5 )择荐委员会根据年资、性格、健康状况对学校的忠诚等决定是否向 校董会推荐。 6）校董会审批後作最後决定 7) 设反映／上诉渠道 戊校. 背景：三十年学校，约有少於十个晋升职位。 晋升程序： 1) 校方在适当时候公布空缺邀请老师申请。 2) 老师自行申请及须填写反思及前瞻文章 3) 成立遴选委员会： 由校长、一位副校长、与申请人有关工作的部 门主管及一中立老师组成。中立老师由校长 顾问委员会选出，须与申请人无直接关系， 并在过程中不会公布此人姓名，此人亦须宣 誓公正及不泄露任何资料。 4) 校长及有关部门主管再观课。 5) 结果提交校董会。 6) 校董会派专责校董约见申请人。 7) 办学团体代表约见申言请人通知结果。 巳校. 背景：约三十年学校。该校曾被 Qai 高度评价。 晋升程序： 1) 校方在每年十二月邀请有兴趣之同工申请。 2) 有兴趣申请之同工在限期前递交申请书。 3) 收集所有申请书後，由校长及校董会见申请人。 4) 校长向校董会推荐升级教师。 5) 校董会作出最终决定，然後由学校推荐升级。 6) 学校通知老师其申请是否成功。 推荐升级之准则 1) 校董会经接见申请人後之评分。 2) 校长之推荐。 3) 有关申请人各项成就及学历。 评分要求简述： 1) 领导才能 2) 与同事和校长之相处及合作 3) 工作表现及能力 4) 对学校的忠诚 5) 专业成长 6) 年资 附录三 圣文德书院 晋升制度检讨委员会 问卷调查结果 ( 回收问卷共 28 份 ) 请回答以下的问题，或在适合地方加上? 甲. 个人资料： 1. 你的姓别： 16 男 2. 你的学歴： 5 12 女 硕士 + 认可大学学位 + 教育文凭 或以上 16 认可大学学位 + 教育文凭 3. 你的职位为 5 认可大学学位 2 教育学院 9 SGM/PAM 9 GM 4 AM/AM 6 CM/其 他 4. 你已在本校服务了 8 0-5 年 4 6-10 年 5 11-16 年 11 16 年 以上 乙. 对本校老师晋升制度的认知程度及意见( 第四页附上本校教师手册内晋升 程序以供参考)： 5. 你很了解本校现有的晋升制度 4 完全同意 13 同意 10 不同意 0 极不同意 6. 你认为本校现有的晋升制度是合理及公平的 0 完全同意 15 同意 6 不同意 5 极不同意 1 不清楚 7. 你认为本校现有的晋升制度有改善的必要 8 完全同意 14 同意 3 不同意 1 极不同意 1无 意见 8. 请简略说出你对现行制度的意见 有点儿戏，但又好像晋升困难 现行方式组成的晋升委员会并不能对申请人作出客观及全面的评核，既 欠公信力亦不能达到选贤与能的目的 晋升委员会多不是评核者，变成评核与考绩没有直接作用 升级委员会应将九位民选教师代表改为五位校方委位的老师 看来很公平、公正及有足够的透明度 Ad Hoc committee 未必能客观审理申请。 有学位之 CM 乃教育制度之牺牲品，非当事人之责任 申请人与晋升委员会间欠缺交流。委员会只能以文件及平时印象，在一 次会议中作出决定，亦未能从考绩表现中去证明其决定是否恰当 有数名老师多年来都是 Ad Hoc Committee 的成员，或多或少会影响 投票结果 其他……………………. 丙. 收集意见： 9. 你认为本委员会在检讨晋升制度中，重点应放在哪处 (可?多於一个) 17 CM 晋升 AM/SAM 16 CM 转职至 GM 18 GM 晋升 SGM 15 新入职老师定职 CM 或 GM 10. 教师晋升的意义是在於 (请列出其重要性的次序 1-4) 2 配合本校福传使命。 17 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献。 7 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责。 2 鼓励教师的专业发展。 11. 请以晋升条件的因素先後，列出其优先考虑次序 (1 –12 ) ( ) 内为首三 选次数 6(9) 有领导能力 8(19) 具教学热诚并取得教学效果 0(6) 有处理行政能力 0(4) 与同事关系良好 0(0) 与学生关系良好 7(21) 1(8) 具工作热诚，能以身作则 勇於承担 0(0) 乐於接受新事物及挑战 3(8) 对学校忠诚，具使命感 2(4) 在校服务年资较长 0(0) 掌握最新的教育发展路向 0(0) 在校外获取与教育有关的功积(例：参与课程发展或 考评局工作) ___ 其他(请列明)_________________________________________ __________ 12. 晋升老师在第 11 项的表现，校董会应从哪方面作为主要参考数据 (可? 多於一个) 16 校长的考绩及评核 24 直属部门主管的考绩及评核 21 以往数年的考绩记录 16 老师的评核 9 自荐及述志书 13. 晋升老师应 (可?多於一个并列出认同方法的次序) ( ) 内为首选次数 20(12) 自行申请 16(7) 由校长及校长顾问委员会推荐 13(2) 由校政常务执行委员会推荐 6(1) 由其他老师推荐 14. 校方须要设立一晋升委员会来处理老师的申请 6 完全同意 16 同意 4 不同意 0 极不同意 1无 意见 15. 如你同意设立晋升委员会来处理老师的申请，这委员会应包括(可?多於 一个) 7 校董 12 校监 21 校长 14 副校长 18 任教科主任 8 训导主任 7 辅导主任 1 宗教事务主任 13 民选老师 14 学务主任 7 课外活动主任 0 其他____________________ 16. 由 CM 转职至 GM，应视为晋升 3 完全同意 7 同意 14 不同意 2 极不同意 17. 由 CM 转职至 GM，应接受相同晋升的程序 3 完全同意 8 同意 13 不同意 2 极不同意 18. 申请人的晋升与否，校董会拥有最终的决定权 4 完全同意 22 同意 1 不同意 0 极不同意 19. 除教育局规定的晋升条件外，本校应加入附带条件 2 完全同意 17 同意 7 不同意 20. 如你同意第 19 项，则应加入哪些附加条件 1 极不同意 15 须在本校服务 2-10 年或以上 13 必须在其候任晋升职位工作 1-4 年或以上 1 其他_______能独立处理训导工作____________________ 21. 其他意见 : 希望能公平、公开地选贤与能；不要因升职不公而做成不平之气，影响 士气 现行的晋升制度透明度过低，晋升的条件不清晰 由於 CM 转 GM 不涉及工作或职位改变，可调低所需条件，如在本校服 务年敕 2-3 年，无须特定职位；转职条件以申请人学科上的专业发展条 件及能让学生获得更佳学习效果为原则 附录四 问卷调查报告 1) 回收问卷有 28 份 (约为发出问卷的四成) 2) 交回问卷者男女比例、学歴、职级及在校服务年资平均分布，并无异常 3) 虽在问卷附有本校的晋升制度程序，但老师对本校现有晋升制度的了解只 是一般 (63%) 4) 认为本校现有的晋升制度是合理及公平的仅过半数 (55%) 5) 大部份认为本校现有的晋升制度有改善的必要 (79%) 6) 对现行制度的意见围绕在现存晋升委员会的安排不恰当 7) 认为检讨晋升制度中，各职级均应检讨，没有重点取向 8) 教师晋升的意义大部份是在 认同晋升教师过去在学校的努力和贡献(17/28) 配合学校的发展和需要，让晋升教师执行特别职责(7/28) 9) 晋升条件的首三位因素为 具教学热诚并取得教学效果(8/27) 具工作热诚，能以身作则(7/27) 有领导能力(6/27) 10) 多认为晋升参考数据应主要来自各上级对申请者多年的考绩，但也应包 括老师的评核；自荐及述志书被认为不太重要 11) 认同申请晋升老师可 i) 自行申请或 ii) 由校长、校长顾问委员会或校政常务执行委员会推 荐 12) 大部份认为须要设立一晋升委员会来处理老师的申请 (81%) 13) 认为晋升委员会主要成员应包括校长、任教科主任、副校长、学务主任、 校 监及民选老师 14) 六成人不同意视由 CM 转职至 GM 为晋升，及不认同应接受相同晋升的 程序 15) 接近百分百认同申请者晋升与否，校董会拥有最终的决定权 16) 除教育 局规定的晋升条件外，七成人认为本校应加入晋升附带条件，主要? 必须在本校服务 2-10 年或以上 必须在其候任晋升职位工作 1-4 年或以上 17) 其他意见未有特别
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培训部讲师晋升制度
培 训 部 讲 师 文件名称 晋 升 制 文件类型 文件号 页码 版本号 编制人 复核人 签发人 发布范围 生效期 版次 变更页码 变更内容简述 01 版 全部 新文件建立 生效日期 度 为了完善培训部讲师的管理制度，明确讲师的任职晋升标准，完成培训讲师梯队建设，特制订本制度。 1. 晋升流程 1.1 主动申请原则，培训讲师自主申请晋升 1.2 申请流程 1.3 评定委员会成员：公司副总经理、管理中心总经理、人事经理、培训经理 2. 评审方法 2.1 新招培训讲师，由人事部会同培训部确定培训讲师的级别，并享受相对级别的薪资待遇； 2.2 培训讲师级别晋升原则上遵循逐级晋升的原则，由培训部组织相关部门进行评审，并公布结果，抄送人事部； 2.3 晋升需评审委员会全票通过，评审委员会具有一票否决权，并给出建议； 2.4 每年固定举行两次评审，春、秋季各一次。若上一季度获得晋升，原则上不得参加下季度的评定。 3. 晋升通道及标准 级别 知识技能 见习讲师 60 分及以上 初级讲师 65 分及以上 中级讲师 70 分及以上 高级讲师 75 分及以上 评定维度 工作业绩 独立主持培训会少于 3 次； 独立开发课程少于 3 课时； 培训少于 20 课时； 独立主持培训会不少于 10 次； 独立开发课程不少于 6 课时； 培训不少于 30 课时； 独立主持培训会不少于 20 次； 独立开发课程不少于 10 课时； 培训不少于 50 课时； 能独立主持各种类型培训会 素养评分 60 分及以上 70 分及以上 85 分及以上 90 分及以上 首席讲师 80 分及以上 独立开发课程不少于 15 课时； 培训不少于 60 课时； 至少有 1 课时王牌课程 能独立主持各种类型培训会 独立开发课程不少于 18 课时； 培训不少于 80 课时； 至少有 3 课时王牌课程 90 分及以上 备注：需三项评定维度均达到要求。 4. 晋升福利待遇 讲师级别 行政级别 基本薪资（月） 见习培训师 专员 5000~6000 初级培训师 专员 6000~8000 中级培训师 专员 8000~10000 高级培训师 主管 10000~12000 首席培训师 经理 12000~15000 5. 晋升评审表 5.1 讲师素养评分表 讲师素养评分表 姓名 项目 1. 语音适中，抑扬顿挫 2. 普通话标准，无方言 3. 语言流畅，表达清晰 日期 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 评分级别 8 分（好） 7-6 分（适中） 8 分（好） 7-6 分（适中） 8 分（好） 7-6 分（适中） 讲师级别 得分 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 4. 举止得当，表达得体 5. 穿着得体，仪容洁净 6. 气氛和谐，氛围轻松 7. 反应敏捷，处理得当 8. 活力四射，感染力强 9. 互动性高，参与度强 10.时间分配合理，控制得当 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 10-9 分（非常好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 8 分（好） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 7-6 分（适中） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 5 及以下（差） 总分 5.2 知识技能评分表 讲师知识技能评分表 姓名： 讲师级别： 项目 知识储备（每项 10 分） 1. 获得基金从业资格证书、证券从业资格证书或其他与培训相关的资格证书 2. 有非常擅长的一个领域的培训 3. 从事培训工作 2 年及以上 培训技能（每项 10 分） 4. 能熟练使用相关软件，完成课程开发工作 5. 课程结构设计合理，内容丰富，条理清晰，实用性强 6. 寓教于乐，能充分调动学员的积极性，引发兴趣 7. 掌握多种授课方法，授课过程中灵活应用，游刃有余 8. 对于课程中出现的异常和紧急情况处理很得当 组织实施（每项 10 分） 日期： 得分 9. 培训的组织、实施合理、周到、高效 10.培训的策划富有创意，具有创新精神 总分 备注： 1. 知识储备每项 10 分，符合要求即得满分； 2. 培训技能和组织实施按以下标准打分： 10-9 分（非常好）；8 分 （好）；7-6 分（适中）； 5 及以下（差）
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企业员工晋升管理制度范本
企业员工晋升管理制度范本 第一章 总 则 一、目的 为了达到最好的利用的目标的人才,做一个最好的取得良好的工作绩效,促 进顺利晋升公司的位置,以满足公司的需要和员工发展,提高公司的核心竞争力 和员工,提高企业绩效,这种管理方法的制定 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及 在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务 运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件 的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理 —高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集 团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司— 贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发 展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新 部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所 在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣 资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人 力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检 查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位 职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源 部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训 内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司 在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及 晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表 现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考 核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 高层 本科以上 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级 职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职 资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质 与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发 布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件 二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负 责人、公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审 查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位 要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人 员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人 员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件 不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同 职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力 的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换 的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序 执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分 析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选 拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准 备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在 部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观 察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显 改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领 导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 入职日: 公司经历 人力资源部复核 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 年 日 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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【员工晋升】员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组 织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 课长 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单 位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单 位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选 给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告 晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人 员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依 《员工晋升人事评议报告表》提 供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【员工晋升】晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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生产人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 强大的企业一定是用系统在赚钱 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 强大的企业一定是用系统在赚钱 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 月 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日
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XX公司晋升管理制度
XX 公司晋升管理制度 第一条 为鼓励员积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。 第二条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升 迁。 第三条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严 格要求，公平对待。 第四条 凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级； 1.忠于公司，在公司效力 5 年经上且表现良好者； 2.积极做好本职工作，连续 3 年成绩，突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利 100 万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失 30 万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续 2 年创利 200 万元以上或成绩显著者； 7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提 升行政职务一级。 第五条 晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或单位提名； 2.监察委员会或监察部会同人事部审核； 3.董事会或总经理批准。 其中，属董事会聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名董事会批准；属总 经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部名抒总经理批准。 第六条 晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。 第七条 晋升手续由劳动人事部负责办理。
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【员工晋升-表格】员工晋升考评表
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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岗位晋升通道总图
岗位晋升通道总图 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式技术员 业务员 正式员工 见习员工 见习技术员 见习业务员 见习员工 业务通道 生产通道 行政通道 管理通道 技术通道 明星通道
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宜宾事业单位考试心理素质测试题
本测验共有 187 道题目，都是有关个人的兴趣和态度等问题。每个人对这些问题是会有 不同看法的，回答也是不同的，因而对问题如何回答，并没有"对"与"不对"之分，只是表明 你对这些问题的态度。请你要尽量表达个人的意见，不要有顾虑。 应当记住的是： 1． 每一测题只能选择一个答案； 2． 不可漏掉任何测题； 3． 尽量不选择"B"答案； 4． 本测验不计时间，但应凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。一定要 在一个小时以内完成整个测验。 5． 有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做 出一种倾向性的选择。 1．我很明了本测验的说明： A.是的； B.不一定； C.不是的。 2．我对本测验每一个问题，都能做到诚实地回答： A.是的； B.不一定； C.不同意。 3．如果我有机会的话，我愿意： A.到一个繁华的城市去旅游； B.介于 A、C 之间； C.游览清静的山区 4．我有能力应付各种困难： A.是的； B.不一定； C.不是的。 5．即使是关在铁笼内的猛兽，我见了也会惴惴不安： A.是的； B.不一定； C.不是的。 6．我总是不敢大胆地批评别人的言行： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 7．我的思想似乎： A.比较先进； B.一般； C.比较保守 8．我不擅长说笑话，讲有趣的事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 9．当我见到亲友或邻居争执时，我总是： A.任其自己解决； B.介于 A、C 之间； C.予以劝解。 10．在群众集会中，我： A.谈吐自然； B.介于 A、C 之间； C.保持沉默。 11．我愿做一个： A.建筑工程师； B.不确定； C.社会科学研究者。 12．阅读时，我喜欢选读： A.自然科学书籍； B.不确定； C.政治理论书籍。 13．我认为很多人都有些心理不正常： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 14．我希望我爱的人擅长交际，无需具有文艺才能： A.是的； B.不一定； C.不是的。 15．对于性情急噪，爱发脾气的人，我仍能以礼相待： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 16．受人侍奉时我常常局促不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 17．从事体力或脑力劳动之后，我总是需要比别人更多的休息才能恢复工作效率。 A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的 18．半夜醒来，我常常为种种忧虑而不能再入睡： A.常常如此； B.有时如此； C.极少如此。 19．事情进行得不顺利时，我常常急得涕泪交流： A.从不如此； B.有时如此； C.常常如此。 20．我认为只要双方同意就可以离婚，可以不受传统观念的束缚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 21．我对人或物的兴趣都很容易改变： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 22．在工作中，我愿意： A.和别人合作； A.不确定； C.自己单独进行。 23．我常常会无缘无故地自言自语： A.常常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 24．无论是工作、饮食或外出游览，我总是: A.匆匆忙忙，不能尽兴； B.介于 A、C 之间； C.从容不迫。 25．有时我怀疑别人是否对我的言谈真正有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 26．如果我在工厂里工作，我愿做： A.技术科的工作； B.介于 A、C 之间； C.宣传科的工作 27．在阅读时，我愿阅读： A.有关太空旅行的书籍； B.不太确定； C.有关家庭教育的书籍。 28．本题后面列出的三个单词，哪个与其他两个不同类： A.狗； B.石头； C.牛。 29．如果我能到一个新的环境，我要： A.把生活安排得和以前不一样； B.不确定； C.和从前相仿。 30．在一生中，我总觉得我能达到预期的目标。 A.是的； B.不一定； C.不是的。 31．当我说谎时，总觉得内心羞愧，不敢正视对方： A.是的； B.不一定； C.不是的。 32．假使我手里拿着一把装有子弹的手枪，我必须把子弹后取出来才安心； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 33．多数人认为我是个说话有风趣的人； A.是的； B.不一定； C.不是的。 34．如果人们知道我内心的成见，他们会大吃一惊； A.是的； B.不一定； C.不是的。 35．在公共场合，如果我突然成为大家注意的中心，就会感到局促不安； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 36．我总喜欢参加规模庞大的晚会或集会； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 37．在学科中，我喜欢： A.音乐； B.不一定； C.手工劳动。 38．我常怀疑那些出乎我意料的对我过于友善的人动机是否诚实： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 39．我愿意把我的生活安排得象一个： A.艺术家； B.不确定； C.会计师。 40．我认为目前所需要的是： A.多出现一些改造世界的理想家； B.不确定； C.脚踏实地的实干家。 41．有时候我觉得我需要剧烈的体力劳动： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 42．我愿意跟有教养的人来往而不愿意和鲁莽的人交往： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 43．在处理一些必须凭藉智慧的事物中： A.我的亲人表现得比一般人差； B.普通； C.我的亲人表现得超人一等。 44．当领导召见我时，我： A.觉得可以趁机提建议； B.介于 A、C 之间； C.总怀疑自己做错了事。 45．如果待遇优厚，我愿意做护理精神病人的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 46．读报时，我喜欢读： A.当前世界上的基本问题； B.介于 A、C 之间； C.地方新闻。 47．在接受困难任务时，我总是： A.有独立完成的信心； B.不确定； C.希望有别人的帮助和指导。 48．在游览时，我宁愿看一个画家的写生，也不愿听人家的辩论： A.是的； B.不一定； C.不是的。 49．我的神经脆弱，稍有点刺激就会使我战栗： A.时常如此； B.有时如此； C.从不如此。 50．早晨起来，常常感到疲乏不堪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 51．如果待遇相同，我愿选做： A.森林管理员； B.不一定； C.中小学教员。 52．每逢过年过节或亲友结婚时，我： A.喜欢赠送礼品； B.不太确定； C.不愿相互送礼。 53．本题后面所列三个数字中，哪个数字与其他两个数字不类同： A.5； B.2； C.7。 54．猫和鱼就象牛和： A.牛奶； B.牧草； C.盐。 55．我在小学时敬佩的老师，到现在仍然值得我敬佩： A.是的； B.不一定； C.不是的。 56．我觉得我确实有一些别人不及的优良品质： A.是的； B.不一定； C.不是的。 57．根据我的能力，即使让我做一些平凡的工作，我也会安心的： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 58．我喜欢看电影或参加其他娱乐活动的次数： A.比一般人多； B.和一般人相同； C.比一般人少。 59．我喜欢从事需要精密技术的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 60．在有威望，有地位的人面前，我总是较为局促、谨慎： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 61．对于我来说，在大众面前演讲或表演，是一件难事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 62．我愿意： A.指挥几个人工作； B.不确定； C.和同志们一起工作。 63．即使我做了一件让别人笑话的事，我也能坦然处之。 A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 64．我认为没有人会幸灾乐祸地希望我遇到困难： A.是的； B.不确定； C.不是的。 65．一个人应该： A.考虑人生的真正意义； B.不确定； C.踏踏实实地工作和学习。 66．我喜欢去处理被别人弄得一蹋糊涂的工作； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 67．当我非常高兴时，总有一种"好景不长"的感觉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 68．在一般困难环境中，我总能保持乐观： A.是的； B.不一定； C.不是的。 69．迁居是一件极不愉快的事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 70．在年轻的时候，当我和父母的意见不同时； A.保留自己的意见； B.介于 A、C 之间； C.接受父母的意见。 71．我希望把我的家庭； A.建设成适合自身活动和娱乐的地方； B.介于 A、C 之间； C.成为邻里交往活动的一部分。 72．我解决问题时，多借助于： A.个人独立思考； B.介于 A、C 之间； C.和别人互相讨论。 73．在需要当机立断时，我总是： A.镇静地运用理智； B.介于 A、C 之间； C.常常紧张兴奋。 74．最近在一两件事情上，我觉得我是无辜受累的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 75．我善于控制我的表情： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 76．如果待遇相同，我愿做一个； A.化学研究工作者； B.不确定； C.旅行社经理。 77．"惊讶"与"新奇"犹如"惧怕"与： A.勇敢； B.焦虑； C.恐怖。 78．本题后面列出的三个分数，哪一个数与其他两个分数不类同： A.3/7； B.3/9； C.3/11。 79．不知为什么，有些人总是回避或冷淡我： A.是的； B.不一定； C.不是的。 80．我虽然好意待人，但常常得不到好报： A.是的； B.不一定； C.不是的。 81．我不喜欢争强好胜的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 82．和一般人相比，我的朋友的确太少： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 83．不在万不得已的情况下，我总是回避参加应酬性的活动： A.是的； B.不一定； C.不是的。 84．我认为对领导逢迎得当比工作表现更重要： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 85．参加竟赛时，我总是着重在竟赛活动，而不计较其成败： A.总是如此； B.一般如此； C.偶然如此。 86．按照我个人的意见，我希望做的工作是： A.固定而可靠的工资收入； B.介于 A、C 之间； C.工资高低随我工作的表现而随时调整。 87．我愿意阅读： A.军事与政治的事实记载； B.不一定； C.富有情感和幻想的作品。 88．我认为有许多人之所以不敢犯罪，其主要原因是怕被惩罚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 89．我的父母从来不严格要我事事顺从： A.是的； B.不一定； C.不是的。 90．"百折不挠"，"再接再励"的精神似乎被人们所忽略： A.是的； B.不一定； C.不是的。 91．当有人对我发火，我总是： A.设法使他镇静下来； B.不太确定； C.自己也会发起火来。 92．我希望： A.人们都友好相处； B.不一定； C.开展斗争。 93．不论是在极高的房顶上，还是极深的隧道中，我很少感到胆怯不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 94．只要没有过错，不管别人怎样说，我总能心安理得： A.是的； B.不一定； C.不是的。 95．我认为凡是无法用理智来解决的问题，有时就不得不靠权力来处理： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 96．我在年轻的时候，和异性朋友交往： A.较多； B.介于 A、C 之间； C.较别人少。 97．我在社团活动中，是一个活跃分子： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 98．在人声嘈杂中，我仍能不受干扰，专心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 。 99．在某些心境下，我常常因困惑陷入空想而将工作搁置下来： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 100．我很少用难堪的语言去刺伤别人的感情： A.是的； B.不太确定； C.不是的 101．如果让我选择，我宁愿选做： A.列车员； B.不确定； C.描图员。 102．"理不胜辞"的意思是： A.理不如辞； B.理多而辞寡； C.辞藻华丽而理由不足。 103．"铁鍬"与"挖掘"犹如"刀子"与： A.琢磨； B.切割； C.铲除。 104．我在大街上，常常避开我所不愿意打招呼的人： A.极少如此； B.偶然如此； C.有时如此。 105．当我聚精会神倾听音乐时，假使有人在旁边高谈阔论： A.我仍能专心倾听； B.介于 A、C 之间； C.不能专心而感到恼怒。 106．在课堂上，如果我的意见与老师不同。我常常： A.保持沉默； B.不一定； C.当场表明自己的看法。 107．我单独跟异性谈话时，总显得不自然： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 108．我在待人接物方面，的确不太成功： A.是的； B.不完全是这样； C.不是的 109．每当做一件困难工作时，我总是： A.预先做好准备； B.介于 A、C 之间； C.相信到时候总会有办法解决的。 110．我所结交的朋友中，男女各占一半： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 111．在结交朋友方面，我宁可： A.结识很多的人； B.不一定； C.维持几个深交的朋友。 112．我愿意做一个社会科学家，而不愿做一个工程师： A.是的； B.不确定； C.不是的。 113．如果我发现别人的缺点，我会不计一切地提出指责： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 114．我喜欢设法影响和我一起工作的同志，使他们能协助我实现我所计划的目标： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 115．我喜欢做戏剧、音乐、歌剧、新闻采访等工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 116．当人们表扬我的时候，我总觉得不好意思： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 117．我以为一个国家最需要解决的问题是： A.政治问题； B.不太确定； C.道德问题。 118．有时我会无故地产生一种面临大祸的恐惧： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 119．我在童年时，害怕黑暗的次数： A.极多； B.不太多； C.几乎没有。 120．在闲暇的时候，我喜欢： A.看一部历史性的探险电影； B.不一定； C.读一本科学性的幻想小说。 121．当人们批评我古怪不正常时，我： A.非常气恼； B.有些动气； C.无所谓。 122．到一个新城市里去找地址，我经常： A.找人问路； B.介于 A、C 之间； C.参考市区地图。 123．当朋友声明他要在家休息时，我总是设法怂勇他同我一起到外面去游览： A.是的； B.不一定； C.不是的。 124．在就寝时，我常常： A.不易入睡； B.介于 A、C 之间； C.极易入睡。 125．当有人烦扰我时，我： A.能不露生色； B.介于 A、C 之间； C.总能说给别人听，以泄气愤。 126．如果待遇相同，我愿做一个： A.律师； B.不确定； C.航海员。 127．"时间变成了永恒"这是比喻： A.时间过得很快； B.忘了时间； C.光阴一去不复返。 128．本题后面列的哪一项应接在"XOOOOXXOOOXXX"的后面： A.XOX； B.OOX； C.OXX。 129．我不论到什么地方，都能清楚地辨别方向： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 130．我热爱我所学的专业和所从事的工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 131．如果我急于想借朋友的东西，而朋友又不在家时，我认为不告而取也没有关系： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 132．我喜欢向朋友讲述一些我个人有趣的经历： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 133．我更愿做一名： A.演员； B.不确定； C.建筑师。 134．业余时间，我总是做好安排，不使时间浪费： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 135．在和别人交往中，我常常会无缘无故地产生一种自卑感： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 136．和不熟识的人交谈，对我来说： A.毫不困难； B.介于 A、C 之间； C.是一件难事。 137．我所喜欢的音乐，多数是： A.轻快活泼的； B.介于 A、C 之间 C.富有情感的。 138．我爱想入非非： A.是的； B.不一定； C.不是的。 139．我认为未来二十年的世界局势，定将好转： A.是的； B.不一定； C.不是的。 140．在童年时，我喜欢阅读： A.神话幻想故事； B.不确定； C.战争故事。 141．我向来对机械、汽车、飞机等有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 142．即使让我做一个缓刑释放的罪犯的管理人，我也会把工作搞好： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 143．我仅仅被认为是一个能够苦干而稍有成就的人而已： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 144．就是在不顺利的情况下，我仍能保持精神振奋： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 145．我认为节制生育是解决经济与和平问题的重要条件： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 146．在工作中，我喜欢独自筹划，不愿受别人干涉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 147．尽管有的同志和我的意见不和，但仍能跟他搞好团结： A.是的； B.不一定； C.不是的。 148．我在工作和学习上，总是使自己不粗心大意，忽略细节： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 149．在和别人争辩或险遭事故后，我常常表现出震颤、精疲力竭、不能安心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 150．未经医生处方，我是从不乱吃药的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 151．根据我个人的兴趣，我愿意参加； A.摄影组活动； B.不确定； C.文娱队活动。 152．"星火"与"燎原"犹如"姑息"与： A.同情； B.养奸； C.纵容。 153．"钟表"与"时间"犹如"裁缝"与： A.服装； B.剪刀； C.布料。 154．生动的梦境，常常干扰我的睡眠： A.经常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 155．我爱打抱不平： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 156．如果我要到一个新城市，我将要： A.到处闲游； B.不太确定 C.避免去不安全的地方 157．我爱穿朴素的衣服，不愿穿华丽的服装： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 158．我认为安静的娱乐远远胜过热闹的宴会： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 159．我明知自己有缺点，但不愿接受别人的批评： A.偶然如此； B.极少如此； C.从不如此。 160．我总把"是非"、"善恶"作为处理问题的原则： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 161．当我工作时，我不喜欢有许多人在旁参观： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 162．我认为，侮辱那些即使有错误的有文化教养的人，如医生、教师等也是不应该的： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 163．在各种课程中，我喜欢； A.语文； B.不确定； C.数学。 164．那些自以为是，道貌岸然的人使我生气： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 165．和循规蹈矩的人交谈： A.很有兴趣，亦有所得； B.介于 A、C 之间； C.他们的思想简单，使我厌烦。 166．我喜欢： A.有几个有时对我很苛求但富有感情的朋友； B.介于 A、C 之间 C.不受别人的干涉。 167．如果征求我的意见，我赞同： A.切实制止精神病患者和智能低下的人生育； B.不确定； C.杀人犯必须判处死刑。 168．有时我会无缘无故地感到沮丧、痛苦： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 169．当和立场相反的人辩论时，我主张： A.尽量找出基本概念的差异； B.不一定； C.彼此让步。 170．我一向重感情而不重理智，因此我的观点常常动摇不定： A.是的； B.不致如此； C.不是的。 171．我的学习多赖于： A.阅读书刊； B.介于 A 与 C 之间； C.参加集体讨论。 172．我宁愿选择一个工资较高的工作，不在乎是否有保障，而不愿做工资低的固定工作： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 173．在参加讨论时，我总是能把握住自己的立场： A.经常如此； B.一般如此； C.必要时才如此。 174．我常常被一些无谓的小事所烦扰； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 175．我宁愿住在嘈杂的闹市区，而不愿住在僻静的郊区： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 176．下列工作如果任我挑选的话，我愿做： A.少先队辅导员； B.不太确定； C.修表工作。 177．一人( ）事，众人受累： A.偾； B.愤； C.喷。 178．望子成龙的家长往往（ ）苗助长： A.揠； B.堰。 C.偃。 179．气候的变化并不影响我的情绪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 180．因为我对于一切问题都有一些见解，所以大家都认为我是一个有头脑的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 181．我讲话的声音： A.宏亮； B.介于 A、C 之间； C.低沉。 182．一般人都认为我是一个活泼热情的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 183．我喜欢做出差机会较多的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 184．我做事严格, 力求把事情办得尽善尽美： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 185．在取回或归还借的东西时，我总是仔细检查，看是否保持原样： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 186．我通常总是精力充沛、忙碌多事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 187．我确信我没有遗漏或不经心回答上面任何问题： A.是的； B.不确定； C.不是的。 卡特尔人格测试因素分析： Ａ：乐群性 低分解释：缄默、孤独、冷漠 技术名称：分裂情感 一般名称：含蓄 特征描述：通常表现为执拗、对人冷漠、落落寡合，吹毛求疵，宁愿独自工作，对事不对人， 不轻易放弃已见，为人工作的标准常很高，严谨而不苟且。 高分解释：外向、热情、乐群 技术名称：环性情感，或高情感 一般名称：开朗 特征描述：通常和蔼可亲，与人相处，合作与适应能力特别强；喜欢和别人共同工作，愿意 参加或组织各种社团活动，不斤斤计较，容易接受别人的批评；萍水相逢时也可以一见如故。 Ｂ：聪慧性 低分解释：思想迟钝，常识浅薄，抽象思维能力弱 技术名称：低 3 一般名称：智能较低 特征描述：低者通常理解力不强，不能“举一反三” 高分解释：聪明，富有才能，善于抽象思维 技术名称：高 8 一般名称：智能较高 特征描述：通常学习能力强，思维敏捷、正确。 Ｃ：稳定性 低分解释：情绪激动，容易产生烦恼 技术名称：低自我力量 一般名称：情感影响 特征描述：低者通常不容易应付生活上所遇到的阻挠和挫折，容易受环境支配而心神动摇不 定，不能面对现实，常常会急躁不安，身心疲乏，甚至失眠、恶梦、恐怖等。 高分解释：情绪稳定而成熟，能面对现实 技术名称：高自我力量 一般名称：情感稳定 特征描述：高者通常能以沉着的态度应付现实中各种问题；行动充满魄力；能振作勇气，有 维护团结的精神；有时高Ｃ者，也可能由于不能彻底解决许多生活难题而不得不强自宽解。 Ｅ：恃强性 低分解释：谦虚、顺从、通融、恭顺 技术名称：顺从性 一般名称：谦虚 特征描述：低者通常行为温顺，迎合别人的旨意；也可能即使处在十全十美的境地，也有 “事事不如人”之感。 高分解释：好强固执，独立积极 技术名称：支配性 一般名称：主观武断 特征描述：高者通常自高自大，自以为是，可能非常武断，时常驾驭不及他的人，对抗有权 势者。 Ｆ：兴奋性 低分解释：严肃、审慎、冷静、寡言 技术名称：平静 一般名称：严肃 特征描述：低者通常行动拘谨，内省而不轻发言，较消极、阴郁；有时可能过份深思熟虑， 又近乎骄傲自满；在工作上，常常是一位认真而可靠的工作人员。 高分解释：轻松兴奋，随遇而安 技术名称：澎湃激荡 一般名称：无忧无虑 特征描述：高者通常活泼、愉快、健谈，对人对事热心而富有感情，但有时也可能过份冲动， 以致行为变化莫测。 Ｇ：有恒性 低分解释：苟且敷衍，缺乏奉公守法精神 技术名称：低超我 一般名称：自私自利 特征描述：低者通常缺乏远大的目标和理想，缺乏责任感甚至有时会不择手段地达到某一目 的。 高分解释：有恒负责，做事尽职 技术名称：高超我 一般名称：有良心 特征描述：高者通常细心周到，有始有终，是非善恶是他的行为指南，所结交的朋友多系努 力苦干的人，不十分喜欢诙谐有趣的场合。 Ｈ：敢为性 低分解释：畏怯退缩，缺乏信心 技术名称：威胁反应性 一般名称：胆小 特征描述：低者通常在人中羞怯，有不自然的表现，有强烈的自卑感；拙于发言，更不愿和 陌生人交谈；凡事采取观望态度；有时由于过份的自我意识而忽视了对社会环境中的重要事 物的认识。 高分解释：冒险敢为，少有顾忌 技术名称：副交感免疫性 一般名称：冒险 特征描述：高者通常不掩饰，不畏缩，有敢作敢为的精神，能经历艰辛而保持毅力；有时可 能粗心大意，忽视细节；也可能无聊多事，喜欢向异性献殷勤。 Ｉ：敏感性 低分解释：理智，着重现实，自恃其力 技术名称：极度现实性 一般名称：硬心肠 特征描述：常多以客观、坚强、独立的态度处理当前的问题；并不重视文化修养，以及一些 主观和感情之事；可能过份骄傲，冷酷无情。 高分解释：敏感，感情用事 技术名称：娇养性情绪过敏 一般名称：软心肠 特征描述：高者通常心肠软，易受感动，较女性化；爱好艺术，富于幻想；有时过份不务实 际，缺乏耐性和恒心；不喜欢接近粗鲁的人和做笨重的工作；在团队活动中，由于常常有不 着实际的看法和行为而降低团体的工作效率。 Ｌ：怀疑性 低分解释：依赖随和，容易与人相处 技术名称：放松 一般名称：信任别人 特征描述：低者通常无猜忌，不与人竞争；顺应合作，善于体贴人。 高分解释：怀疑、刚愎、固执已见 技术名称：投射紧张 一般名称：多疑 特征描述：高者通常多疑心，不信任别人，与人相处常斤斤计较，不顾别人利益。 Ｍ：幻想性 低分解释：现实、合于成规，力求妥善合理 技术名称：实际性 一般名称：实际 特征描述：低者通常先要斟酌现实条件，而后决定取舍，不鲁莽从事，在关健时刻，也能保 持镇静，有时可能过份重视现实，为人索然寡趣。 高分解释：幻想、狂放任性 技术名称：我向或自向性 一般名称：空想 特征描述：高者通常忽视细节，只以本身动机、当时的兴趣等主观因素为行为的出发点，可 能富有创造力，有时也过份不务实际，近乎冲动，因而容易被人误解。 Ｎ：世故性 低分解释：坦白、直率、天真 技术名称：朴实性 一般名称：直率 特征描述：低者通常思想简单，感情用事；与人无争，心满意足；但有时显得幼稚、粗鲁笨 拙，似乎缺乏教养。 高分解释：精明能干，世故 技术名称：机灵性 一般名称：伶俐 特征描述：高者通常处世老练，行为得体；能冷静分析一切，但近乎狡猾；对一切事物的看 法是理智的、客观的，甚至有时是刻驳的。 Ｏ：忧虑性 低分解释：安祥沉着，有自信心 技术名称：信念把握 一般名称：安静 特征描述：低者通常有自信心，不易动摇，信任自己有应付问题的能力；有安全感，能运用 自如；有时因缺乏同情而引起别人的反感。 高分解释：忧虑抑郁、烦恼自扰 技术名称：易于内疚 一般名称：忧惧 特征描述：高者通常觉得世道艰辛，人生不如意，甚至沮丧悲观；时有患得患失之感；自觉 不如人，缺乏和人接近的勇气。 Ｑ 1：实验性 低分解释：保守、尊重传统观念和标准 技术名称：保守性 一般名称：保守 特征描述：低者通常无条件地接受社会中许多相沿已久的、而有权威性的见解，不愿尝试探 新，常常激烈的反对新思想以及一切新的变革，墨守成规。 高分解释：自由和激进，不拘泥于现实 技术名称：激进性 一般名称：试探性 特征描述：高者通常喜欢考验一切现有的理论和事实，而予新的评价，不轻易判断是非，愿 意了解较先进的思想与行为；可能广见多闻，愿意充实自己的生活经验。 Ｑ 2：独立性 低分解释：依赖、随群、附和 技术名称：团体依附 一般名称：依赖集体 特征描述：低者通常愿意与人共同工作，而不愿独立孤行；常常放弃个人主见，附合众议， 以取得别人的好感；需要团体的支持以维持其自信心，但不是真正的乐群者。 高分解释：自立自强，当机立断 技术名称：自给自足 一般名称：自恃 特征描述：高者通常能够自作主张，独自完成自己的工作计划，不依赖别人，也不受社会舆 论的约束；同样，也无意控制和支配别人；不嫌恶人，但也不需要别人的好感。 Ｑ 3：自律性 低分解释：矛盾冲突，不顾大体 技术名称：低整合性 一般名称：无原则 特征描述：低者通常既不能克制自己，又不能新生礼欲，更不愿考虑别人的需要，充满矛盾， 却无法解决。 高分解释：知已知彼，自律谨慎 技术名称：高自我概念 一般名称：克制 特征描述：高者通常言行一致，能够合理支配自己的感情行动，为人处事能保持自尊心，赢 得别人的重视，有时却太固执成见。 Ｑ 4：紧张性 低分解释：心平气和，闲散宁静 技术名称：低能量紧张 一般名称：松懈（驰） 特征描述：低者通常知足常乐，保持内心的平衡，也可能过分疏懒，缺乏进取心。 高分解释：紧张困扰，激动挣扎 技术名称：能量紧张 一般名称：紧张 特征描述：高者通常缺乏耐心，心神不安，过度兴奋，时常感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求 宁静，在集体中，对人对事都缺乏信心，每日战战兢兢生活，不能控制自己。 二元分析结果： １：适应与焦虑型 低分者：生活适应顺利，通常感觉心满意足，能做到所期望和认为重要意义的事；但极端低 分者，可能缺乏毅力，遇事知难而退，不肯努力奋斗。 高分者：通常易于激动、焦虑，对自己的环境常常感到不满意，高度的焦虑，不但会减低工 作的效率，而且会影响身体健康，易患神经系统方面的疾病。 ２：内向与外向型 低分者：内向，通常羞怯而审慎，与人相处多拘谨不自然；内向性格无所谓利弊，而以工作 条件为准，如内向者较专心，能从事较精确性的工作。 高分者：通常善于交际，不计小节，不受拘束；外向性格也无所谓利弊，也以工作条件为准， 有些工作极需外向的性格，而这种性格对于学术研究者未必有利。 ３：感情用事与安详机警型 低分者：情绪多困扰不安，通常感觉挫折气馁，遇到问题必须百般考虑才能作出决定；但较 为含蓄敏感，温文尔雅，讲究生活艺术。 高分者：安详警觉，通常果断，刚毅，有进取精神，但有时过分现实，忽视生活情趣；遇到 困难时，有时欠考虑，不计后果，冒然行事。 ４：怯懦与果断型 低分者：常常人云亦云，忧柔寡断，受人驱使而不能独立，依赖别人的扶持，因而事事迁就， 以获取别人的欢心。 高分者：独立、果断、锋芒必露，有气魄，通常主动寻找可以施展所长的环境或机会，以充 分表现自己的独创能力。 ５：心理健康因素 心理健康总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，一般低于 12 分者占百分之十左右，这种人 情绪不稳定的程度颇为显著 ６：专业有成就者的个性因素 从事某种专业，智力高低固然是重要因素，但其个性因素也是重要的。 ７：创造能力个性因素 ８：在新环境中有成长能力的个性因素 总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占百分之十左右，在工作和学习上的 成功可能性较小；27 分以上者则有成功的希望。 计分方法 1. 原始分 本项测验共包括对 16 种性格因素的测评，以下是各项性格因素所包括的测试题. A: 3 .26.27.51.52.76.101.126.151.176. B:28.53.54.77.78.102.103.127.128.152.153.177.178. C:4.5.29.30.55.79.80.104.105.129.130.154.179. E:6.7.31.32.56.57.81.106.131.155.156.180.181. F:8.33.58.82.83.107.108.132.133.157.158.182.183 G:9.34.59.84.109.134.159.160.184.185 H:10.35.36.60.61.85.86.110.111.135.136.161.186. I:11.12.37.62.87.112.137.138.162.163. L:13.38.63.64.88.89.113.114.139.164 M:14.15.39.40.65.90.91.115.116.140.141.165.166 N:16.17.41.42.66.67.92.117.142.167 O:18.19.43.44.68.69.93.94.118.119.143.144.168. Q1:20.21.45.46.70.95.120.145.169.170 Q2:22.47.71.72.96.97.121.122.146.171 Q3:23.24.48.73.98.123.147.148.172.173 Q4:25.49.50.74.75.99.100.124.125.149.150.174.175 16PF 所包含的十六种人格因素以及八种次级因素的含义如下： 16 种人格因素和次级因素 Y3 的分数解释以标准分为准，次级因素 X1、X2、X3、X4、Y1、Y2、Y4 的分数解释以原始分为准。其中，各因素标准分的范围为 1～10 分，3 分以下（含 3 分）属于低分，8 分以上（含 8 分）属于高分，4～7 分为中间状态。 十六种人格因素： 因素 A（乐群性）：低分特征：缄默，孤独，冷漠。高分特征：外向，热情，乐群。 因素 B（聪慧性）：低分特征：知识面比较窄，抽象思考能力比较弱。高分特征：富有 才识，善于抽象思考，学习能力强，思考敏捷。 因素 C（稳定性）：低分特征：情绪激动，易生烦恼，心神动摇不定，易受环境支配。 高分特征：情绪稳定而成熟，能面对现实。 因素 E（恃强性）：低分特征：谦逊，顺从，通融，恭顺。高分特征：好强固执，独立 积极。 因素 F（兴奋性）：低分特征：严肃，审慎，冷静，寡言。高分特征：轻松兴奋，随遇 而安。 因素 G(有恒性）：低分特征：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。高分特征：有恒负责， 做事尽职。 因素 H（敢为性）：低分特征：畏怯退缩缺乏自信心。高分特征：冒险敢为，少有顾忌。 因素 I（敏感性）：低分特征：理智，着重现实，自恃其力。高分特征：敏感，感情用 事。 因素 L（怀疑性）：低分特征：依赖随和，易与人相处。高分特征：怀疑，刚愎，固执 已见。 因素 M（幻想性）：低分特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。高分特征：幻想的， 狂放不羁。 因素 N（世故性）：低分特征：坦白，直率，天真。高分特征：精明能干，世故。 因素 O（忧虑性）：低分特征：安详，沉着，有自信心。高分特征：忧虑抑郁，烦恼 自扰。 因素 Q1（实验性）：低分特征：保守的，尊重传统观念与行为标准。高分特征：自由 的，批评激进，不拘泥于现实。 因素 Q2（独立性）：低分特征：依赖，随群附众。高分特征：自立自强，当机立断。 因素 Q3（自律性）：低分特征：矛盾冲突，不顾大体。高分特征：知已知彼，自律谨 严。 因素 Q4（紧张性）：低分特征：心平气和，闲散宁静。高分特征：紧张困扰，激动挣 扎。 八种次级因素： 次级人格因素是由以上有关的基本因素标准分，经过数量均衡，连同 指定常数，相加而成的（见如下各项中的公式）。另外，以下各因素分数的高低并不就等同 于心理健康状态的好坏以及成就、创造力、成长能力的水平。它只是表明人格因素对这些方面 的影响程度。事实上，除了人格因素，成就大小、创造力水平、心理健康状况等还受到其它诸 多因素影响。 适应与焦虑型 X1：【X1＝[(38+2×L+3×O+4×Q4)－(2×C+2×H+2×Q2)]÷10】低分特 征：生活适应顺利，通常感到心满意足，能做到所期望的及自认为重要的事情。如分数极低， 则可能对困难的工作缺乏毅力，有事事知难而退，不肯奋斗努力的倾向。高分特征：不一定 有神经症，因为它可能是情境性的，但也可能有一些调节不良的情况，即对生活上所要求的 和自己意欲达成的事情常感到不满意。高度的焦虑可能会使工作受到破坏和影响身体健康。 内向与外向型 X2：【X2=[(2×A+3×E+4×F+5×H)－(2×Q2+11)]÷10】低分特征：内倾 趋于胆小，自足，在与别人接触中采取克制态度，有利于从事精细工作。这种类型无所谓利 弊，主要取决于在哪种情况下采取这种态度。高分特征：外倾，开朗，善于交际，不受拘束， 有利于从事贸易工作。 感情用事与安详机警型 X3：【X3=[(77+2×C+2×E+2×F+2×N)－ (4×A+6×I+2×M)]÷10】低分特征：情感丰富而感到困扰不安，它可能是缺乏信心、颓丧的类 型，对生活中的细节较为含蓄敏感，性格温和，讲究生活艺术，采取行动前再三思考，顾虑 太多。高分特征：富有事业心，果断，刚毅，有进取精神，精力充沛，行动迅速，但常忽视 生活上的细节，只对明显的事物注意，有时会考虑不周，不计后果，冒然行事。 怯懦与果断型 X4：【X4=[(4×E+3×M+4×Q1+4×Q2)－(3×A+2×G)]÷ 10】低分特征： 依赖别人，纯洁，个性被动，受人驱使而不能独立，对支持他的人在行动上常适应其需求， 为获取别人的欢心会事事迁就。高分特征：果断，独立，露锋芒，有气魄，有攻击性的倾向， 通常会主动地寻找可以施展这种行为的环境或机会，以充分表现自己的独创能力，并从中取 得利益。 心理健康因素 Y1：【Y1=C+F+(11－O)+(11－Q4)】心理健康状况几乎是 一切职业及事业成功的基础。心理不健康者，其学习和工作效率都会因之减低。心理健康标 准可介于 4-40 之间，均值为 22 分。低于 12 分者仅占人数分配的 10% ，情绪不稳定的程度 颇为显著。 专业有成就者的人格因素 Y2：【Y2=Q3×2+G×2+C×2+E+N+Q2+Q1】本 次级因素意指人格中的某些因素可能对将来的专业成就所具有的影响，它并不代表将来专业 成就所达到的水平。其总分可介于 10-100 之间，平均分为 55，67 以上者其成功的机会更大。 创造力强者的人格因素 Y3：【Y3=(11－A)×2+B×2+E+(11－F)×2+H+I×2+M+(11－ N)+Q1+Q2×2】标准分高于 7 者属于创造力强者的范围，应有其成就。 在新环境中有成长能力的人格因素 Y4：【Y4=B+G+Q3+(11－F)】本次级 因素总分可介于 4-40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占人数的 10%左右，从事专业 或训练成功的可能性较小。25 分以上者，则有成功的希望
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(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章 第 四 章 绩效管理 1. 绩效管理系统的设计 2. 员工绩效考评 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 一 节 绩效管理系统的设计 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效是什么？从管理学角度看，绩效 是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么？从经济学角度看，绩效 与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度看，绩效 意味着每个社会成员按照社会分工所确 定的角色承担他的那一份职责。 绩就是业绩，企业有企业 的目标，个人有个人的目 标；效就是效率、效果、 态度、品行、行为、方法 、方式。 绩效是什么？ 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效管理系统设计的基本内容 □ 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程 序的设计两大部分。 ﹥ 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则 和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理 的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 ﹥ 绩效管理程序的设计：分为总流程设计（从企业宏观角度 对绩效管理程序进行的设计）和具体考评程序设计（在小范 围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。 ﹥ 关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。 制度设计体现经营理念、价值观、 HR 策略，程序设计从程 序、步骤、方法上，保障制度的实施。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、对绩效管理系统的不同认识 方法划 目标设计 计 的设发展计 （针对岗位职责） 资 效工、培训 绩 包括配方式 和分 激励发展 1、 数 作为 2 、 量、 结 果 态 作为 质量 的目 度 、 行为 、时 标设 努 力 的目 间、 计： 程 度 标设 成本 、 能 计： 力 等 国内一般意见， 以员工为中心的干预活动 考核 果和 涉及 行 结 方面为两 考核反馈 过程指导 （关注思想） 工 员 对 激励 者 理 正式 、反 管 前 （非 法） 反馈示 核 考 激励 和方 负面正、 的 途径 面、 纠 ） 的 （正 导（ 训 馈 、辅 、培 ） 范 企业人力资源管理师（三级）第四章 行， 盛 资制额限制 工 绩效工资总 受 奖励 注重 短期长期、 结合 指导 问 应 题是 该 什 如 么 何 ？ 做 ？ 国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一 系列绩效改进 控制 方 个 员 两 的 定与 机 动 设 联 目标 参与 关 ： 工 面 激励 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程 1 、准备阶段 5 、应用开发阶段 4 、总结阶段 2 、实施阶段 3 、考评阶段 企业人力资源管理师（三级）第四章 明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系 谁 来 考 评 “ 提出各类人员的绩效考评要素 和标准体系 选择考评方法 采 用 什 么 样 的 方 法 ？ “ ” “ ” 在如 什何 么组 时织 间实 做施 什绩 么效 事管 情理 全 ？过 程 ？ 对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求 ” 如 何 进 行考 衡评 量什 和么 评 价、 ？ “ 、 考 评 谁 ？ （一）准备阶段（前提、基础） ” 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 谁来考评？考评谁？” 考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素：被考评 者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成（生产人员、 管理人员、技术人员、市场营销人员）。 考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。 考评者越多，结果越客观。 培训考评者（培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）： □ 绩效管理制度的内容和要求 □ 绩效管理的基本理论和方法 □ 绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点 □ 绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点 □ 各种误差和偏误的杜绝和预防 □ 如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组 织绩效面谈等。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 考评什么？如何进行衡量和评价？” □ 结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □ 过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质 在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比 赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过 程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会 ， 并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精 雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的 和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1 、管理成本： a 、显性成本（考评方法的研发成本、执行 前的培训成本、应用成本等） b 、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2 、工作实用性：符合 smart 原理（见下 页） 3 、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人 员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理 / 服务，以行为或品质特征为 导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？ ” 主要考虑： □ 考评周期的确定 □ 工作程序的确定 P224 流程图 1 、确定 绩效目标 2 、贯彻 实施绩效 计划 3 、采集 相关信息， 做好面谈 准备 4 、绩效 面谈 5 、工作 计划、改 进计划 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： □ 两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工 的理解和认同 □ 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知 、管理水平） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）实施阶段 注意问题： 1 、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 a 、目标第一 b 、计划第二 c 、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度） d 、指导第四 e 、评估第五 2 、收集信息并注意资料的积累。（主管采集） a 、以文字形式 b 、第一手资料？他人观察的结果？ c 、详细记录时间、地点、参与者 d 、对行为过程、行为环境和结果做出说明 e 、考评时，以文字描述记录为依据 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）考评阶段（重心） 考评的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、 考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性 考虑、信息不对称、数据不准确等。 考评的公正性。 建立两个系统：员工绩效评审系统（监督、结果复审复查 、严重争议调查甄别）、员工申诉系统（允许提出异议、给 考评者一定压力、减少矛盾冲突）（见：员工申诉制度及流 程 ） 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效 考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者 全面全过程的诊断、企业组织诊断。（见：企业诊断表、 某企业诊断报告、盖洛普 Q12 ） 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会。（年度涉及晋升 、加薪） 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）应用开发阶段（终点 + 起点） 重视考评者绩效管理能力的开发。（培训“导演”的管理 意识和技能） 被考评者的绩效开发。（双重功效：升职加薪、提高工作 积极性和创造性；加强对“主角”的关怀） 绩效管理的系统开发。（各阶段的侧重点：准备阶段 - 提 供前期保全、实施阶段 - 验证有效性、总结阶段 - 发现问 题查明原因、应用开发阶段 - 将改进计划变为现实） 企业组织的绩效开发。（从我做起，针对问题，分清主次 ，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局 绩效的提升） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1 、对管理制度的评估（具体条款） 2 、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3 、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4 、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5 、对绩效管理系统与 HR 管理其他系统的衔接的评估（绩效管理 与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效计划的目的和内容 □ 定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的 起点。 □ 内容：签订绩效合同 □ 目的：①使员工明确自身工作目标 ② 形成书面文件，作为考评依据 ③ 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、 进行什么样技能开发 ④ 明确考评指标、考评周期 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □ 有助于体恤下属实际、目标制订科学 □ 有助于目标实现 □ 参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □ 做什么 - 绩效目标 □ 如何做 - 实现目标的手段 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下） 具体内容： 1 ）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等 2 ）让员工了解个人信息： a 、工作分析——职位说明书及时更新 b 、上期绩效周期的情况反馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目 标和计划达成共识。 □ 沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 □ 沟通原则：平等关系、制定标准 / 做决定时员工多参与 □ 沟通过程： a 、回顾有关信息（组织经营计划、员工工 作描述、上期评估结果） b 、确定关键绩效指标（ smart 原则） c 、讨论主管人员提供的帮助 d 、沟通结束（约定下次约谈时间） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）形成阶段 达成以下共识： 1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 2. 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了 修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3 、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完 成标准、权限达成共识。 4 、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支 持。 5 、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、 衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效合同的设计 绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商 定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式 确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩 效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依 据。 内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、 合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、 考评意见、签字确认。（见：业绩合同） 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 总分类： 品质 主导 型 绩 效 考 评 方 法 分 类 行为 主导 型 结果 主导 型 考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” 行为导向型 主观考评方 法： 排列法 选择排列 法 成对比 较法 强制分布 法 结构式叙 述法 行为导向型 客观考评方 法： 关键事件 法 行为锚定 等级评价 法 行为观 察法 加权选择 量表法 强迫选择 法 结果导向型 考评方法： 目标管理 法 绩效标准 法 直接指 标法 成绩记录 法短文法 劳动定额 法 综合型绩效 考评方法： 图解式评 价量表法 合成考评 法 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效考评方法的分类 （一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他 这个人怎么样”， 内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语， 涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能 力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果：考评操作性、信度效度较差 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于 “干什么？如何去干？” 内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非 结果。 效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评 ，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着 眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务 或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组 织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合 生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务 性岗位。如，目标管理法。 Ps: 采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含 工作内容和工作质量。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、行为导向型主管考评方法 （一）排序法（排列法、简单排列法） 方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将 工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。 效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。 在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比 较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反 馈。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）选择排序法（交替排列法） 方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名， 再在剩余的选出第一名、最后一名…… 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下 级考评中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好 到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两 比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。 效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使 用。 注意：横列员工作为对比基础 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被 考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类： 10% 、 20 % 、 40 % 、 20 % 、 10 % ，或 5 % 、 20 % 、 50 % 、 20 % 、 5 % 。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。难以具体比较员工差别。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）结构式叙述法 方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计 的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下 属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断， 对其提出建设性的改进意见和建议。 P247 效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实 际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确 性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标 准。 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法（重要事件法） 方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效 的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效 或无效的工作行为称之为“关键事件”。 特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现 而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以 全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析 ；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工 之间进行比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为 定位等级法） 方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合 起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为 ，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 P250 步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 ② 建立绩效评价等级，一般 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标并 给出确切定义。 ③ 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩 效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④ 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包 含的重要事件，从优到差，从高到低排列。 ⑤ 建立行为锚定法的考评体系。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 优点：①对员工绩效的考量更加精确 ② 绩效考评标准更加明确 ③ 具有良好的反馈功能 ④ 具有良好的连贯性和较高的信度 ⑤ 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点：费用较高、费时费力。 绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ ABCD ），当我们实在无 法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和 态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度 的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依 据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救 命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价 上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高， HR 需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻 的理解和精准把握。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评 价法） 方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率， 如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定 分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予 工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过 低的工作行为不作为选取的评定项目。 效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重 要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为 过程的结果。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例：售票员行为观察量表 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）加权选择量表法 方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工 作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定 的依据。 P252 步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。 ② 对每个行为项目进行多等级评判（ 5-9 级），合并 同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。 ③ 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为 该项目等级分值。 优点：打分容易、核算简单、易于反馈。 缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）强迫选择法（强制选择业绩法） 方法：是一种定量化考评方法，考评者需从 3-4 个描述 员工某一方面行为表现的项目中选择 1-2 项最能描述员工 行为表现的项目，作为单项考评结果。 特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评 者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为 表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者 往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在 HR 开发方面发挥作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 四、结果导向型考评方法 □ 目标管理法 方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略 目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。 作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误， 也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业 心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。 □ 绩效标准法 方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适 用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合 smart 要求。它有更多的考 评标准，且标准更加详细具体。 作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激 励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：目标管理法（ MBO ） 目标的意义 今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！ 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ---- 美国潜能大师：伯恩•崔西 所占 比例 27% 60% 10% 标 目标状态 成就状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 直接指标法 方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评 要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全 各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。 □ 成绩记录法 方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的， 无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责 有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成 绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考 评人的绩效进行评价。 作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有 较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 短文法（描述法） 方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩， 或特别列举其突出的长处和短处的事实。 作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限 制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。 □ 劳动定额法 定义 : 劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品 或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准 . 步骤：①工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到 警官、高效、舒适、安全的要求）②时间研究（采用工作写实、测时、 工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额 ③贯彻实施新的劳动定额（定额制定 - 定额贯彻 - 定额考评 - 定额统计 定额修订） 作用：有 100 多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 制定：定额水平是定额管理的核心 （先进合理，避免过高、过低） □ 贯彻执行： ﹥ 定额面的大小 ﹥ 企业的计划、生产、财务、各 职能部门是不是按照劳动定额组织 企业的生产经营管理 ﹥ 企业、车间、班组是否按照劳 动定额对员工劳动量进行严格考核 ﹥ 企业为推行新定额是否采取了 有效措施 □ 定额考评：产量定额、工时定额、 单项定额等 □ 统计分析 □ 修订：标志着新的定额产生 企业人力资源管理师（三级）第四章 五、综合型绩效考评方法 □ 图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业 绩评定表法） 方法：先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、 工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若 干评价要素；再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标， 每项分成 5-9 个等级（ 12345 或优良中差极差）；最后制成专用考评 量表。 P257 作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方 法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素 及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考 评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 合成考评法 方法：企业根据自己需要，灵活 将几种比较有效的方法综合在一起， 如综合行为描述、等级评定、改进 计划等。 P263 作用：具有很强的针对性和适用 性，有助于提高绩效管理水平，但 不利于横向比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析 □ 员工自我矛盾：得到客观回馈 & 得到较高认同 □ 主管自我矛盾：过严 & 过松 □ 组织目标矛盾：组织目标 & 个人目标 组织开发目 标 & 个人自我保护 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 □ 在绩效面谈中，以行为为导向， 以事实为依据，以制度为准绳， 以理服人。 □ 在绩效考评中，将过去的、当 前的及今后可能出现的目标适当 区分开，将近期考评目标与远期 开发目标区分开。 □ 适当下放权限，鼓励下属参与。 （增强下属参与感责任感、减轻工作 压力抓大放小、减弱自我保护戒备心 理） 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、绩效申诉及处理 （一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同） & 程序方面（违 反程序、政策，有失职行为） （二）绩效申诉处理机构： 领导机构：绩效管理委员会（由高层 、相关部门负责人组成），负责绩效体系 的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉 未决或重大申诉的处理。 执行机构：绩效管理日常管理小组（ ＨＲ部门），负责考评的具体工作，初次 绩效申诉处理。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）绩效申诉处理流程： １、初次申诉处理：员工有异议—与直接上级沟通—向 HR 申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批 2 、二次申诉处理：员工对首次申诉不服—向绩效管理委 员会申诉—申诉成立，责令 HR 与员工协商，调整结果； 不成立，员工不得继续申诉。 3 、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈： 绩效指导面谈： 围绕计划、目标、 围绕思想认识、 实现的措施、 工作程序、操作 步骤、方法 方法、新技术应 用及培训等 （初期） （过程中） 训练四步骤 绩效辅导六步骤 绩效考评面谈： 围绕本期绩效的 贯彻情况，工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 （末期） 绩效反馈面谈： 将考评结果及有 关信息反馈到本 人，以及为下一 期绩效创造条件 （本期完成后） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效反馈面谈的目的 1 、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。 2 、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方 。 3 、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4 、为员工职业规划和发展提供信息。 ﹥ 员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？ 绩效 ﹥ 管理者要做些什么，什么时候做？ 面谈 绩效面谈 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1 、拟定面谈计划，明确面谈主题。 ﹥ 面谈前 1-2 周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地 点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 ﹥ 口头通知再度确认 2 、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于 双方展示数据资料的翔实和准确程度。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1 、有效的信息反馈应具有针对性——“只谈行为，不谈个性” 2 、有效的信息反馈应具有真实性——让参与者详细的复述信息 3 、有效的信息反馈应具有及时性 4 、有效的信息反馈应具有主动性性——被考评者应主动提问 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 企业人力资源管理师（三级）第四章 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 企业人力资源管理师（三级）第四章 5 、有效的信息反馈应具有适用性 ① 采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造 成心理压力或情感伤害。 ② 有效的信息反馈是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出 某种指令和要求。 ③ 有效的信息反馈应集中于重要的关键事项。 ④ 有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级应强调下属所 说、所做、怎么做，而不是过分揣测下属的行为动机和意图，引起 对方的自我保护意识。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效改进的方法与策略 □ 定义：指确认组织或员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因， 制定并实施有针对性的改进策略，不断提高员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距和原因 寻找差距的方法： 1 、目标比较法：实际业绩与工作计划比较 2 、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较 3 、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较 企业人力资源管理师（三级）第四章 查明产生差距的原因：用鱼骨图剖析 企业外部环境 资源 / 市场 / 客户 对手 / 机遇 / 挑战 个人 / 体力 / 条件 性别 / 年龄 / 智力 能力 / 经验 / 阅历 员工绩效影响 因素图 企业内部因素 资源 / 组织 / 文化 人力资源制度 心理 / 条件 / 个性 态度 / 兴趣 / 动机 价值观 / 认识论 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：鱼骨图分析法 鱼骨图分析法—经典案例 ÈË Ô± È ·± ¦¸ Ä ÉÆ ÒÄ â î е ÷ ¹ ͵ ¨ ² » ¹ » ý ¼« ´ æ » õ Ï Ê ú Û ² Á » ¦ Î ´ Ä ï ¿ ± ê Ä« ÊØ ³ É ¹ æ Æä Ëû ² » Õý È· ¾Ã ´ æ Á ÏÕ Ê ¶ þ Äê ÒÔ ÉÏ Î ´¶ ¯ ´ ¢ Î » ÓÃ Ì « ² µ ± » ´ ô ÖÍ Í ¶ à · ÏÆ· Å ¾ ³ £ ´ ² ú É ú ½» õ ÆÚ ¼ ä¹ Æ·² » Á ¼ ´ ´¢ æ ÄÑ ÒÈ Ô ·¶ ¨ ¨ Ã Ó ¼þ ä ´ æ ¢ ¶ à ý ¹ ý Ôç Çë ¹ º ¶ ¹© ºÉ ó ² é Á÷ ÓÐ Ú ÎÊ ½ ÊÐ ³ ¡ Ô ¹¤ À ´ íÎ ó ¾ ³ £ ÐÔ Ê¹ Óà ÉÌ Æ·£ ¬ ´ æ Á¿ ² ¿ · Ö Æ« ¸ ß ÉÆ Ì ·Ò Ñ ½ø ¿ â ² » ÖÁ ª ìÓ Ã ¹ º» Ê õ ý Óë Ðè Óà Êý Î ¾ ´ ¡Å ä º Ï Ò» ´ ÎÇ ¹ë º ´ æ Á¿ Ì « ¶ à ¹ º» õ ȱ ¼Æ » ® Ï » ² ¶ Çë ¹ º Р² Æ ú · Î ª º Î ¿ â ´ æ ÖÜ × ª ÂÊ Æ« µ Í 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图基本结构 : ３ 主骨 小骨 大骨 ４ 中骨 ２ １ ５ ７ ６ 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图分析法 Manpower 人力 环境 Mother-nature 测量 Measurement 6M 方法 机械 Machinery 物料 Materials Methods 鱼头在右，通常以“为什么……”来写 ；鱼头在左，通常以“如何提高 / 改善……” 来写 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手 , 管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）制定改进工作绩效的策略 1 、预防性策略（在员工进行作业之前告知正确标准、并通过 系统培训使员工掌握具体方法，降低差错率） & 制止性策略 （在劳动过程中全面跟踪监测，及时纠偏，并通过各个管理层 级实施全面的引导，使员工扬长避短） 2 、正向激励策略（升职、加薪、奖励等物质或精神方面）与 负向激励策略（降薪、扣款、降职、除名、开除、警告等） 负向激励的作用： 1 ）促使差劲员工看到不足，迎头赶上 2 ）对组织中其他成员起到警示和告诫作用，达到组织期望 3 ）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，形成“比 学赶帮超”的文化氛围 企业人力资源管理师（三级）第四章 基础工作： 1 、健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖 惩、升降等人力资源管理制度。制度保证与企业外部环境、国 家法律法规一致；企业上下各级人员都要维护制度的严肃性、 客观性、公正性和公平性。 2 、为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则： □ 及时性 □ 同一性（对任何人同一尺度、前后一致） □ 预告性（预先告知、清楚明确、详细具体） □ 开发性（提高执行者技巧） 企业人力资源管理师（三级）第四章 3 、组织变革策略与人事调整策略 组织策略：绩效低可能是由于制度 不合理、运行机制不健全造成，应 通过系统诊断，找出问题，有针对 性调整。 人事策略：当员工绩效停滞时，应 ： □ 劳动组织调整（变换作业环境和 方式） □ 岗位人员调整（适岗） □ 其他非常措施（解雇、开除等惩 治害群之马） 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效系统 LOGO Thank You!
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【课件】任职资格标准设计与认证
HR 高阶技能： 任职资格标准设计与认证 ~~~ 课程的三大目标 1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 什么是任职资格 ? 任——职——资格 胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入 新一代任职资格标准结构 现从事职位 基本条件 经验 绩效要求 任 职 资 格 标 准 绩效贡献 专业贡献 • 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。 关键责任 • 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。 知识 / 技能 关键能力 能力素质 • 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。 任职资格系统框架 任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。 企业战略 企业战略 企业文化 企业文化 人才的战略性发展 战略绩效 战略绩效 差距 差距 发展 发展 建立支持 建立支持 模型 模型 分析 分析 评估 评估 系统 系统 需要什么样的人才？ 需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何？ 现有人员进步如何？ 如何促进这种进步？ 如何促进这种进步？ 任职资格 任职资格 任职资格 任职资格 人才 人才 薪酬 薪酬 标准 标准 认证 认证 培养 培养 // 任用 任用 // 绩效 绩效 职位族职位类划分 / 职级划分 职位 职位 分析 分析 组织结构 组织结构 业务流程 业务流程 任 职 资 格 管 理 任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 • 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。 任职资格 标准开发 • 分析公司战略对员工 的任职资格要求。 • 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管 理办法。 认证 方法设计 • 制定任职资格认证 方法和工具。 • 制定任职资格认证 管理办法。 验证与配套体系设 计 • 模拟认证。 • 配套体系设计：人 才培养；激励机制； 人才晋升任用机制。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 案例：华为职位分类分层（ 2008 年） 案例：华为职位分类分层 6级 专家翻译工程 师 资深 Editor 资深 IA 5级 主任翻译工程 师 高级 Editor 高级 IA 4级 高级翻译工程师 A 中级 Editor 高级 TW A 中级 IA 3级 高级翻译工程师 B 合格 Editor 高级 TW B 合格 IA 2级 翻译工程师 A 助理 Editor 中级 TW 助理 IA 1级 翻译工程师 B 合格 TW 初级 助理翻译工程 师 助理 TW 翻译工程 师 资料开 发 I A 员工职业通道设计总体思路 职位分级，并定义 职位分类 职位设置图 （基于职责） 职位 职位 （基于能力规律） 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 第一步、职位分类 任职资格 任职资格 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊主要工作领域的相关性 ＊主要工作领域的相关性 ＊技能 ＊技能 ＊职责 ＊职责 ＊作用与价值 ＊作用与价值 ＊素质 ＊素质 低 相似性 高 案例： XXX 互联网公司职位分类（部份） 管理族 领导者 产品族 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 第二步、职位分层 职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差 。 异 大 任职资格 任职资格 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊技能 ＊技能 ＊素质 ＊素质 层级数目的确定 分析人员成长的内在规律； 要有一定的区分度； 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 工作要项的相关性与贡献大小 工作要项的相关性与贡献大小 性 ＊职责内容 ＊职责内容 异 差 参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ＊作用与价值 ＊作用与价值 可以先粗后细； 专业技术职位分层说明 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作 具有独立完成例行工作 应用阶段 开始发展相关领域的知识 独挡一面阶段 独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 创新阶段 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 专家阶段 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 依据领导力发展梯队理论，从员工到 CEO 需要完成六个关键转身 集团 理 管 管理 业务 群 业务 理 管 管理 职能 经理 理 管 管理 自 管理 他人 己 Source ： Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel 案例： XXX 互联网公司专业技术职位分层 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 权威 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 产品族 P1 P2 P3 P4 P5 P6 第三步、分层定义 职层定义的 6 个维度 1 知识与技能 2 业务流程中的作用 3 解决问题难度和熟练程度 4 在专业领域的影响力 5 在业务变革的作用 6 应负责任 专业技术职层定义模板 任职资格等级 5级 ( 专家级 ) 定义 职位命名规则 ＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 XXX 专家 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 ＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 4级 ( 资深级 ) ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 资深 XXX ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 ＊具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 3级 ＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 ( 专业级 ) ＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。 ＊能够预见工作中的问题并能及时解决之。 ＊能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。 高级 XXX ＊独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 ( 中级 ) 1级 ( 初级 ) ＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。 ＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的 ＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。 ＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 XXX ＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。 ＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 ＊在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。 ＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 助理 XXX 案例：某公司销售工程师层级定义（节选） 任职资格等级 销售工程师 四级 销售工程师 三级 层级定义 提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作； 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作； 资深销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。 进行市场策划、重大客户关系建设、重大招投标项目运作 等以及相应问题解决； 高级销售工程师 销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。 项目销售工作的直接实现者和操作者； 二级 对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。 职位命名规则 销售工程师 说明： 1 、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助 理销售工程师职位。 2 、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。 3 、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。 举例：某公司管理人员层级定义 级别 定义 对应岗位 确定使命、愿景和价值观； 确立公司发展方针、战略目标； 组织与文化建设； 5级 高层 管理 获得、整合并总体分配资源； 公司总裁 进行有效决策； 公司副总裁 组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革； 与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东； 保证高级管理人才的供给和效用； 根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控； 4级 中层 管理 营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系； 公司中心总监 根据绩效目标，获取、规划并分配资源； 公司中心副总监 进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策； 事业部总经理 流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升； 事业部副总经理 培养、开发重要的管理及专业技术人才； 参与本单元的目标制定，根据目标制定并组织实施工作计划； 组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系； 3级 基层 管理 建立和维持良好的工作环境； 部门经理 为上级提供有效的决策信息； 部门副经理 流程实施和改进； 职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职业发展通道 某公司职业发展里程碑 某公司职业发展里程碑 关键的职业发展种类 第五级 集团负责人 首席专家 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人 资深专家 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 第二级 部门经理 经理 高级技术人员 第一级 技术人员 事业部领导 职能领导 集团项目负责 人 企业项目 负责人 部门项目 负责人 项目现场 领导 技术 / 职能专家 项目管理专家 首席顾问 高级整合顾问 整合顾问 联络 / 协调员 跨职能、跨公司协 调整合 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 任职资格标准开发步骤 关键能力 职位分类 标准分类 职位分层 标准分级 关键责任 标杆人物 总体分析 关键能力标准 专业贡献 标杆人物 详细分析 关键责任标准 任职资格标准 任职资格 标准定稿 专业贡献标准 标杆人物访谈 标杆人物访谈提纲： 选择标杆人物的标准： 1. 2. 3. 1. 现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？ 2. 日常工作中表现出较为突出 的专业水平，为大家所公 认； 你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模 块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第 二模块…… 3. 工作绩效良好并且表现稳 定； 在你看来，一个优秀的 ** 应该具备哪些能力？这种能力的 标准是什么（能力级别定义）？ 4. 你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就与贡献？质量 如何？ 从事本专业工作时间较长， 一般至少 2 年时间，有较为 丰富的专业经验； 基本条件 基本条件框架 基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。 1 、现从事职位——每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职 者可以申请认证的任职资格类别、级别。 2 、绩效——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的 员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。） 3 、专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优 秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要 求；完成某种任务的要求。 任职资格等级与职位的对应关系 职位类 职位名称 任职资格等级 职位类 职位名称 任职资格等级 销售 资深客户经理 销售类五级 顾问 首席顾问 顾问类五级 销售 高级客户经理 销售类四级 顾问 资深顾问 顾问类四级 销售 客户经理 销售类三级 顾问 高级顾问 顾问类三级 销售 销售工程师 销售类二级 顾问 顾问 顾问类二级 销售 助理工程师 销售类一级 顾问 助理顾问 顾问类一级 关键责任 关键责任结构 关键责任标准包括 2 个层次的内容 1 、关键责任模块——某职位类关键的业务模块 2 、关键任务——有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力 第一层 第二层 关键责任模块 1 关键任务项 1 关键责任模块 2 关键任务项 2 关键责任模块 …… 关键任务项 k 关键责任 关键责任模块 n 关键责任设计方法 1 、业务价值链； 2 、鱼骨图法； 3 、标杆法（竞争对手、行业标杆）； 方法（一）业务价值链 示例 商机 管理 挖掘 需求 引导 需求 竞争 方案 商务 谈判 签约 实施 交付 风险从前端至后端逐渐衰减 线索资料 商 机 识 别 商 机 分 配 内部 立项 客户 立项 需求挖掘 内线 建立 高层 洗脑 需求引导 合同 确立选 型标准 投标 方案竞争 异 议 处理 合同 谈判 商务谈判 签 约 实 施 1. 价值链前端，关注商机的精确识别和分 配与能力的匹配度，以及销售策略的制 定。 2. 价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略 的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的 合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。 3. 价值链后端，是项目的交接过程，关注的重 点在于资源的协调和信息的传递。 案例：基于业务价值链开发关键责任示例 关键责任模块 关键任务 资料收集 前期准备 召开设计联络会 1级 2级 √ √ 工程设计 4级 √ 风险分析 √ √ 前期联络－客户 √ √ √ 前期联络－市场 √ √ 项目组资料准备 √ √ 准备会议材料 √ √ 联络会的召开 会议后资料整理 √ √ √ √ 例外管理 总体设计 3级 √ 编制系统配置图 √ √ 编制接地供电图 √ √ √ 编制系统装配要求 √ √ 编制外配设计要求 √ √ 编制实施方案 √ √ √ √ √ I/O 组态 √ √ 流程图设计 √ √ 控制算法设计 √ 方法（二）鱼骨图 关键责任模块 3 关键责任模块 1 关键任务 13 。。。 关键任务 12 关键任务 11 任职资格 关键责任模块 n 关键任务 22 关键任务 21 关键任务 23 关键责任模块 4 关键责任模块 2 等级 案例：鱼骨图方法开发关键责任示例 员工指导 信息收集 与分析 。。。 合同执行监控 项目策划 项目运作 市场策划 形成市场策略 制定策划方 案 高级客户 经理 技术商务谈判 项目实施与监控 客户关系建立 方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆） 责任担当 成功行为 成功行为 成功行为 客户 需求 研发 制造 职能管理 营销 客户 满意 案例：某销售工程师关键责任 任职资格等级 1. 关键责任模块 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质量； 3. 1. 参与销售项目计划的制订； 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质量； 销售工程师 3. 重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题； 三级 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 指导和培养一级销售工程师； 6. 1. 担负中小型招投标项目领导人； 公司市场规划、公关规划编制与指导落实； 2. 了解市场、关键竞争对手、商业 / 技术环境情况； 3. 指导和培养二级销售工程师； 4. 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现； 5. 成功销售招标经验推广和重复应用； 销售工程师 二级 销售工程师 四级 关键任务 关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系 关键能力 客户关系维护能力 行业专业能力 提出要求 关键责任 项目管理能力 发展与验证 提出要求 专业贡献 成功交付的项目数量 服务的客户数量 关键能力 关键能力分析步骤 步骤二挑战分析 步骤一关键责任分 析 • 分析关键责任 • 总结出履行关键责任 所需的能力 Operation 业务角色 • 分析在履行关键责任 中面临的挑战 • 总结出其所需重点加 强的能力 步骤三调研分析 • 分析访谈和研讨数据 • 总结所需要具备的重 要能力 省 区 全 面经营 结 果 的 责任者 省区战略客户 与重点行业客 户的经营者 客户 价值 省区业务伙伴 生态系统的建 设者与维护者 省 区 高 端资 省 区 团 队与 源 的 部 署与Client Value 机 构 总 经理 整合者 的培育者 省区战略制 省区内有利 定和执行的 商业环境的 领导者 营造者 职能角色 步骤四类似岗位 • 选取类似岗位，分析 其需要具备的能力标 准 步骤五讨论与调整 关键能力要求 战略雄心 战略雄心 • 形成能力标准初稿 • 各级管理层沟通研讨 战略执行力 客户洞察 省 区 总 经理 关键能力 一个金蝶 整合共赢 系统构建 步骤一、基于关键责任，分析所需能力 关键责任 销售收入的影响和贡献 财务 贡献媒体内容 成本控制 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 对市场的知识 解决问题的技能 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 强化媒体的吸引力 交流技能 创新能力 理解技能 前瞻能力 提升市场认知度 战略思维能力 对市场的专有知识 提升股东满意度 市场 / 客户 所需能力 敏瑞把握市场和商业机会的技能 步骤二、基于关键挑战，分析所需能力 面监的关键挑战 • 从开发和维护中小规 价值延伸 模客户 • 从熟悉的业务领域 • 到同时管理中小型客 户和大型客户 • 到同时管理熟悉业务 和陌生的业务领域 • 从管理单一组织内部 • 到管理多个职能和跨 部门协同 • 到关注中短期战略 承上启下 • 从关注短期效益 应该具备的关键能力 系统构建 全局意识 战略雄心 战略执行力 步骤三、基于标杆人物 BEI 访谈与公司战略，分析所需能力 能力素质模型技术流程图 数据调研分析 数据调研分析 最终成果 模型校验 战略 战略 文化 文化 演绎 演绎 能力指标初稿 能力指标初稿 BEI BEI 过渡模型 访谈 访谈 统计分析 统计分析 校验参考意见 问卷 问卷 专家 专家 研讨 研讨 能力模型 能力模型管理 手册 案例：某集团管理人员关键能力 中层（ 8 ） 会谋划 善协调 带队伍 担责任 基层（ 7 ） 统筹规划 重计划 统筹规划 全局思考 促落实 实干求效 影响推动 有效控制 科学决策 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 带队伍 担责任 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 案例：销售工程师二级知识 / 技能示例（部分） 级别 知识 / 技能 1 、订单流程管理业务知识 销售工程师 二级 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程； 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体； 了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算； 了解供货期评审标准、工程服务评审标准 2 、货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、分公司运作常识 熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容 熟悉分公司各岗位的考核关系。 4 、核心产品知识： 了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步） 了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构 熟悉重要接口 / 协议、本企业和竞争对手产品技术特点 理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路 专业贡献 专业贡献框架 团 队 成 长 贡 献 专业成果要求 专业成果要求 贡献标准 专 业 成 果 要 求 1. 成果数量 2. 成果的重要性 3. 专业难度（角色） 1 、开发课程 团队成长贡献 团队成长贡献 2 、培养人才 3 、知识库建设 4 、输出案例 案例：某公司销售工程师专业贡献标准 任职资格级别 销售工程师 二级 销售工程师 三级 关键责任 专业贡献 1. 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质 2. 量； 成交单次合同价值超过 50 万，回款率达 90% 的 客户 2 个； 3. 参与销售项目计划的制订； 3. 解决过 2 个客户关系方面的一般问题； 1. 制定市场策划方案 2 份； 2. 成交单次合同价值超过 100 万，回款率达 90% 的重大客户项目 2 个； 3. 制定实施客户经营方案 2 份； 1. 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质 量； 1. 3. 重大客户经营策划和落实，解决 4. 较复杂问题； 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 担负中小型招投标项目领导人； 制定实施客户经营方案 2 份； 担负中小型招投标项目领导人 3 次； 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 现场互动：员工职业 发展的二条路径，哪个对？ 应急 准备度 职位名称 任职资格等级 职位名称 任职资格等级 首席设计师 设计类五级 首席设计师 设计类五级 资深设计师 设计类四级 资深设计师 设计类四级 高级设计师 设计类三级 高级设计师 设计类三级 设计师 设计类二级 设计师 设计类二级 助理设计师 设计类一级 助理设计师 设计类一级 毕业生 储备认证 先买票再上车 毕业生 在岗认证 先上车再补票 任职资格管理组织 统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组 职位族 一层分类 职位类 二层分类 职位子类 三层分类 专委会 （ 4 个职位 族） 分委会 （ 24 个职位类） 专业组 （ 61 个职位子类） 技 术 族 营 销 族 交 付 类 交 付 服 务 族 项 目 管 理 类 职 能 支 持 族 服 务 …… 类 服 务 交 付 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 任职资格管理组织（续） 专业委员会内部结构 任职资格管理机构 专业委员会 分委会 专业组 项目组 视需要 秘书组 • 支撑专委会日常运作 评委资源池 人才战略规划项目组 评委会 总部 组成 任职资格标准开发项目组 学习发展规划项目组 • 视需要组成临时项目组 RBU 子公司 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照分委会授权进行评审 任职资格标准总体认证流程 我拿到 证书啦！ 认证 推动 系统 准备证据 培养 认证申请 参加培训 学习标准 标准 牵引 再次评审 改进或培训 认证 案例：华为公司任职资格认证流程 任职资格等级 任职资格认证流程 五级 员工 申请 四级 三级 直接主 管初评 知识技 能考核 员工 申请 知识 /技 能 基本 条件 二级 对应任职资 格标准 直接主 管初评 五级 专委会评委答辩 四级 分委会评委答辩 三级 分委会授权评议小组审核材料 二级 间接主管评议 绩效贡献（员工举证） 能力素质（员工举证） 结果 审核 沟通 反馈 结果 审核 沟通 反馈 认证流程 开始 自检并整理证据 证据是专家小组判定员工任职资格等级的重 评价（审核 / 答辩） 评价结果 评价结果 Y 评价结果评审 评审结果 评审结果 Y 反馈并归档 结束 N 要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、 充分。 N 证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价， 各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据 的具体规定。 任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池 技术五 / 六级 技术专家 技术三 / 四级 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术一 / 二级 职位编制示例 职位类、职等及比例 T9 T8 T7 T6 T5 T4 客户经理 5% 15% 20% 40% 20% 服务工程师 5% 5% 10% 20% 30% 30% 5% 15% 15% 30% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 话务员 咨询顾问 实施顾问 生产工程师 5% 50% T3 30% 任职资格认证结果应用 根据能力模型，组织培 训和职业发展设计，从 而加强企业的核心竞争 力 招聘与任用 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 任职资格 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 报酬与晋升 考核与评估 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” Thanks.
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XX乳业有限公司考评及薪酬方案
XX 乳业有限公司 考评及薪酬方案 此报告仅供 XX 乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 招聘 分派人员 到岗 组织结构与 工作设计 人力资源 管理体系 个人 发展 业绩与奖励 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 业绩考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订经营计划与财 务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 依 据 三 个 • 每 年 年 初， • 每 个 经 营 季 • 年 终 根 据 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 关 标 各 行 和 – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 • 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 整体经营计划 负责人： • 管理高层 具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划 计划 • 销售部： • 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算 • 市场部： • 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算 • 加工厂 • 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划 • 牛场 • 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算 • 财务部： • 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算 （详见计划体系文 件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决策会议 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 各部门 KPI 评分表 姓名 指标 部 门 目标值 职 务 实际值 达标率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 综合评分依据各部门的具体 KPI 考核指 标计算而得出 指标 得分标准 3 能够满足招 聘需求，推 荐人员符合 要求 5 高效满足招 聘需求，推 人员招聘 荐人员完全 时效性与 胜任工作 质量 4 及时满足招 聘需求，推 荐人员比较 胜任工作 考核工作 高 效 完 成 考 的及时性 核 计 划 ， 质 （与年初 量优异 计划比） 提前完成计 培训工作 划 ， 落 实 效 果优异 部门费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 内部问卷调 各部门满 查 得 分 为 5 意度 分，各部门 十分满意 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 核计划，质 划，质量良 核计划，或 量很好 好 质量不理想 该职位可控指标， 且可以反映业绩 提前完成计 划，落实效 果良好 低 於 目 标 5% 内部问卷调 查得分为4 分，各部门 比较满意 2 偶尔不能满 足 招 聘 需 求，推荐人 员有时不太 胜任工作 提前完成计 划，落实效 果一般 达标 未 完 成 计 划，或落实 效果不好 超过目标5% 内部问卷调 查得分为3 分，各部门 表示一般 内部问卷调 查得分为2 分，各部门 不太满意 举 例 1 经常不能满 足 招 聘 需 求，或推荐 人员经常完 全不胜任工 作 不能完成考 核计划，或 有严重质量 问题 严重落后于 计划，或落 实无效果 超 过 目 标 20% 以 上 内部问卷调 查得分为1 分，各部门 十分不满意 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 以权重反映各指标 的相对重要性 * 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾 • 制定下季度各部门工作计划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划 目的： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 参加者： 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的 与各部门经 持召开高层 通知部门经 奖惩下达到 理进行个别 经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由 交流 议，提案各 并进行必要 部门经理再 • 听取该部门 部门的奖惩 的沟通 对下属员工 经理的意见 方案 进行奖惩 • 人力资源部 和对初步考 • 由总经理单 核结果的陈 独提案各位 记录并实施 述 总监的奖惩 奖惩结果， • 并初步决定 方案 撰写各部门 该部门的奖 • 总经理将奖 经理本年度 惩方案 惩提案报董 的考核报告， 事会批准 并存档 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责平均各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取得年度 KPI 指标数据，填写 干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 延迟 5 天提 交报告 计算综合 KPI 得分 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 2.5 分 - KPI 得分： 2分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 实际 : 例1 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考 核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 由人力资源部根据其年度 KPI 综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独拟定 总监 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 报董事会批准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例 姓名 KPI 指标 总经理意见： 部门 / 公 司权 重 中高层经理年度考核报告 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 签 名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小 销售部人员薪酬结构 15%5% • 月度、年 度奖金： - 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩 45%55% • 基本工资： - 根据职级序列 和薪级序列 40%50% 销售经理和销售代表 标准年收入 = 月基本工资 12 + 月度奖金 + 年度奖金 除销售部外人员薪酬结构 • 年終奖： - 各部门 KPI 综合评分 - 基本工资 • 基本工 资： - 职级序列和 薪级序列 40%30% 20%10% 60%70% 80%90% 业务部门 职能部门 标准年收入 = 月基本工资 12 + 年终奖 金 （根据 KPI 考核确 定） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 根据职级序列、职级和薪资序列，确定人员基 本工资 职级序列 (经理人序列) 高级经理 经理 主管 薪级 基本工资 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 M34 M35 M36 M37 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 职级序列 (销售序列) 职级序列 职级序列 薪级 基本工资 薪级 基本工资 薪级 基本工资 （职员序列） （生产序列） 高级职员 高级销售 初级销售 试用业务员 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S01 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 700 650 600 550 500 450 400 200 中级职员 初级职员 见习 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C01 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 1200 1100 1000 900 800 700 600 700 650 600 550 500 450 400 300 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 工程师 技工 操作工 见习 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A01 2700 2450 2200 1950 1700 1450 1200 1500 1350 1200 1050 900 750 600 700 650 600 550 500 450 400 300 * 根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和 职级 职级序列、职级与岗位对照表 职级序列 (经理人序列) 对应岗位 高级经理 （董事长）、总经理、 副总经理、总监、高级 部门经理 经 理 部门经理、销售部高级 销售经理、高级主管 主 管 主管、销售部省级（太 原）区域/渠道经理 职级序列 (销售序列) 对应岗位 高级销售人员 、销售部市级 高级销售 （除太原）区 域/渠道经理 初级销售 销售代表 试用业务员 试用业务员 职级序列 （职员序列） 对应岗位 职级序列 （生产序列） 对应岗位 高级职员 主管会计、高级 秘书 工程师 高级工程师、研究 开发人员等 中级职员 会计、秘书、高 级内勤、系统维 护员、车队调度 、一般职员等 技 工 技术操作工、电气 维修工、品控师、 工艺员等 初级职员 库管、出纳、内 勤、前台、打字 员、接线员、 操作工 见 习 见习职员 见 习 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 操作工、司机、水 电工、品控员、叉 车工、司磅员、炊 事员、磨料工、门 卫、搬运工、送草 工、清洁工等 见习工人 * 所有人员根据其职级和薪级等因素确定月基 本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作地区、工作绩效等 因素确定其薪级 确定职级 确定薪级 M11 高级经理 M12 M13 M14 M15 M16 M17 高级经理 经理 主管 M21 M22 M23 经理M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 主管M34 M35 M36 M37 经理人序列 • 确定工资水平 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 举 例 等差 1500 元 等差 800 元 基本工资： 3100 元 / 月 等差 300 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 销售部人员的奖励和薪资结构 太原区业务员月收入计算 : 标准月收入 = 基本工资 + 开户费＋送奶费 太原区其他两渠 道和外埠人员薪 资结构 提成标准：开户费： 1 元 / 户；送奶费： 0.1 元 / 袋 操作办法： • 业务员聘用前两个月为试用期，公司支付基本工资： • 业务员两个月后转成正式业务员，以两个月内订户达到 200 户（暂定）为标准，不达标者予以辞退 • 如果客户投诉业务员，经核实情况属实着，根据情节轻重， 罚款 10-50 元，直至辞退 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 （详见销售部人员薪资体系文件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 其他人员年终奖主要根据其年度 KPI 综合评 分和基本工资水平确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：某部门经理年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.9 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 = 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 例如基本工资： 3100 元 / 月 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 分四个阶段逐步建立 KPI 业绩考评体系 试 运 行 阶 段 确定关键业绩指标 制定计划 时间 正 式 运 行 阶 段 试行日常考核和年 修订关键业绩指标 终奖惩 制定计划 2001 年 5 月 2001 年 6-12 月 正式运行 2002 年初 2002 年 工作 要点 • 在确定各部门 • 从 2001 年 6 月 • 根据 2001 年 • 2002 年管理高 职责的基础上，确 定管理团队和各部 门经理的关键业绩 指标 到 12 月，公司按 照管理体系进行运 作，包括管理高层 、人力资源部采用 KPI 体系检查各部 门的工作 KPI 考评体系试运 行的情况， 2002 年初对各部门的关 键业绩指标进行修 订，使其更加合理 • 2001 年底，管理 年度计划，正式将 KPI 考评体系纳入 计划体系中 层、人力资源部 按照 KPI 考评体 系开展工作，年 终根据关键业绩 指标的表现对各 位干部进行业绩 考评和实施奖惩 • 在制定 2001 年 公司计划预算的基 础上，人力资源部 确定 2001 年各部 门关键业绩指标目 标值 高层根据各部门的 KPI 考评得分情况 各部门的奖惩方案 ，人力资源部执行 • 2002 年公司制订 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评奖惩体系实施概要 总经理 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 建立全面的 KPI 考评 奖惩体系 基于部门 KPI 考核， 结合各部门业务特点的 考核奖惩方案 实施要点：针对 XX 乳业公司的现状，增加 KPI 考评体系的可操作性，对 各部门及各部门经理以上人员采用 KPI 考评、奖惩体系；而各部门内部采 取结合部门业务特点的考核、奖惩方案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评体系实施概要 总经理 • 部门经理以上人 员直接根据 KPI 考 核结果确定奖惩 • 根据部门 KPI 考 评结果，公司先将各 部门经理以下人员的 奖励基金发放到各部 门 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 • 各部门经理再根据部门内部考评、奖 惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上 级经理 批准后施行，并报人力资源部备 案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 年终奖具体确定办法 • 年初：确定公司各部门 KPI 指标目 标值 • 年终： - 部门经理以上人员根据其管辖部门的 KPI 综合得分确定年终奖 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评分 • 年终： - 各部门领取年终奖的职员的基本工资 总和作为月基本工资基数 - 这些职员的年终奖总和根据其所在部 门的 KPI 综合得分和月基本工资基数确 定 年终奖总和 = 月基本工资基数╳年终奖 系数╳ KPI 综合评分 - 由部门经理具体分配下属人员的年终 奖 举 例 • 年初： - 某部门：确定年度工作计划和各项 KPI 指标的 目标值 • - 假设： 按照考核，该部门的 KPI 综合评分为 3.9 部门经理薪级： M25 基本工资： 3100 元 部门职员基本工资总和： 15000 元 • - 年终奖确定： 部门经理年终奖： 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 部门其他职员年终奖励基金为： 15000 ╳0.5╳3.9=29250 元 - 由部门经理根据考核情况具体分配每个职员的 年终奖。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：经理人员年收入确定举例 举 例 KPI 考核表 高级经理 高级经理 经 经理 主管 3100 理 主 薪级序列 职级序列 KPI 得分 3.9 管 确定基本工资 (M25): 3100 ╳ 12 = 37200 元 年收入 : 确定年终奖 : 3100 ╳ 0.5╳ 3.9 = 6045 元 37200+6045=43245 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬确定 • 年初：确定 各人的目标年 收入、各区域 的销售额目标 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 薪酬结构 说明： • 提成系数 = （目标年收入 - （基本工资 + 费用）╳ 12 )/ 年目标销售额 • 各级销售经理和销售代表在完成其目标销售额 50% 以上时方可领取奖金。 • 行政人员的年目标销售额、实际销售回款额、考核得分等同其所在区域销售经理的数额 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售人员的考核得分确定 举 例 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86 说明： • 各级经理、主管定期对下一级销售人员的工作完成情况进行全面考核，用上列考核表确定 销售人员的考核得分（ 0-1 分）。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬明细 举例 1 ：长治主管（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 23333 元（ 5-12 月） 目标销售额： 240 万（ 5-12 月） 薪级： S14 月基本工资： 1200 元 费用： 200 元 如达到目标，奖金占收入的 52% 8 月目标销售额： 30 万（举例） 提 成 系 数 = （ 23333（ 1200+200 ）╳ 8 ） /240=50.55 • 实际完成： 8 月回款： 28 万，考核得分： 0.9 分 8 月奖金 =28 ╳50.55 ╳0.9 ╳80%=1019 元 年底回款总计： 230 万，考核得分： 0.95 分 年度奖 =230 ╳50.55 ╳0.95 ╳20%=2209 元 举例 2 ：河南销售内勤（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 6000 元（ 5-12 月） 河南目标销售额： 708 万（ 5-12 月） 薪级： C33 月基本工资： 600 元 费用： 0 元 如达到目标，奖金占收入的 20% 8 月河南目标销售额： 90 万（举例） 提 成 系 数 = （ 6000（ 600+0 ）╳ 8 ） /708=1.69 • 实际完成： 8 月河南回款： 43 万，考核得分： 0.4 分 8 月奖金：回款未达到目标的 50% ，无奖金 年底河南回款总计： 590 万，考核得分： 0.7 分 年度奖 =590 ╳1.69 ╳0.7 ╳20%=140 元 附：所有人员明细见《外埠人员薪酬结构表》。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 重要岗位 KPI 考评标准 • 总经理 • 储运部经理 • 总经办主任 • 客服中心经理 • 生产总监 • 财务总监 • 生产部经理 • 财务部经理 • 品控部经理 • 牛场场长 • 营销总监 • 采购部经理 • 市场部经理 • 人力资源部经理 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理 指标 得分标准 3 达标 权重 4 2 1 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 计划利润完成 超 过 目 标 超 过 目 标5% 25% 率 20% 以 上 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 公司净资产回 超 过 目 标 超 过 目 标5% 20% 报率 20% 以 上 上 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 经营计划高效 营计划运行，经 经 营 计 划 运 经 营 计 划 运 营 计 划 运 行 ， 经 公司经营计划 运行，经营指 营指标普遍超出 行 ， 基 本 达 到 行 ， 经 营 指 标 营 指 标 低 于 计 划 、预算执行情 25% 标普遍超出计 计划目标5% 经营指标 低 于 计 划 目 标 目标20%以上 况 5% 划 目 标 20% 以 上 规划方式科学 规 划 方 式 科 学 规 划 方 式 不 规 划 失 当 ， 导 规 划 严 重 失 误 ， 化，有前瞻性 化，规划能大体 错 ， 但 前 瞻 性 致 规 划 仅 能 部 不 能 起 到 对 公 司 并符合实际市 实现，较缺乏推 欠 佳 ， 规 划 能 分 实 现 ， 丧 失 的 指 导 与 推 动 作 战略规划制定 场情况与公司 动公司发展的积 大 体 实 现 ， 完 对 公 司 的 指 导 用 15% 能力，所定规 极性，但仍具有 全 不 可 帮 助 进 与推动作用 情况 划具有鼓舞性 指导性 一步推动公司 且可帮助推动 发展，但仍具 公司发展 有指导性 超 前 计 划 20% 超 前 计 划 5-20% 按 照 计 划 完 落 后 计 划 10% 落 后 计 划 10% 以 战略规划执行 完 成 ， 质 量 完 成 ， 质 量 较 成 ， 质 量 较 以 内 ， 质 量 较 上 ， 质 量 差 ， 费 15% 情况 高，费用较低 高，费用不超标 高 ， 费 用 不 超 差 ， 费 用 超 标 用超标10%以上 标 10%以内 5 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 财务部 财务部 董事会 董事会 董事会 * 总经办主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 25% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行总经理交 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 25% 予工作情况 很满意 较满意 太满意 公司经营计划 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 执行，经营会 经营计划高效 营计划运行 经营计划运行 经营计划运行 营计划运行 25% 组织 运行 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 15% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经理 总经理 总经理 财务部 其他部门 * 生产总监 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品质量 情况 加工厂运 行情况 研发工作 与生产工 艺改进工 作 得分标准 权重 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 20% 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 10% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味 很 好 ， 无 质 较好，基本无质 符合计划要求， 一般，有一些质 经常出问题，质 25% 量问题 量问题 基本无质量问题 量问题 量问题严重 加 工 厂 高 效 运 加工厂运作有效 加工厂按计划运 加工厂较少出现 加工厂运作经常 作 ， 经 营 管 理 率，经营管理基 作，基本无生产 经营问题，生产 出现问题，出现 25% 安 定 有 序 ， 无 本正常，无生产 事故 事故较少 重大生产事故 生产事故 事故 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可以按计 新产品延迟研发 研发工作混乱， 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 划研发成功，并 成功，延迟生产 新产品难以研发 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 可以组织生产， 进度，生产工艺 成功，生产工艺 20% 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 生产工艺无改进 存在问题 有重大问题 改进 进 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 销售部 财务部 销售部 总经理 总经理 * 生产部经理 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 品控部经理 指标 得分标准 3 2 产 品 质 量 投 诉 产 品质 量投 诉率 率符合预定标 超 出 预 定 标 准 5%，经常有质量 准 问题 品 控 能 按 成 本 品 控成 本超 出计 计 划 使 用 材 料 划 范围 ，设 备维 进 行 检 验 ， 设 护 状况 不够 好， 备 的 维 护 工 作 材 料不 够节 约， 基 本 到 为 ， 费 费用超过计划5% 用符合计划标 准 品 控对 生产 部门 品 控 确 实 检 验 品 控不 能总 是检 有 较好 的指 导作 出 了 生 产 中 的 验 出次 品， 对生 用 ，并 提出 可行 次 品 ， 并 对 改 产没有什么指导 的改进意见 善生产有一定 指导作用 5 4 无 产 品 质 量 投 产 品质 量投 诉率 质量问题 诉 ， 产 品 基 本 低 于 预 定 标 准 投诉率 没有质量问题 5%，偶尔有质量 问题 品 控 部 门 设 备 品 控部 门成 本在 维 护 良 好 ， 材 计 划范 围内 ，设 料 运 用 节 约 ， 备 维护 良好 ，费 品控成本 费 用 低 於 计 划 用低於计划5% 20%以上 品控部门对生 产有指导明确 生产部门 细 致 ， 切 实 发 满意度 现 生 产 上 的 问 题并有助益与 问题的解决 能很好地检查 出供货质量问 采购质检 题 ， 并 能 提 出 工作质量 供 应 商 改 进 建 议，提高供货 质量 能 较好 地检 查出 供 货质 量问 题， 并 能协 助采 购部 门选择供应商 能 检 查 出 供 货 基 本能 检查 出供 质 量 问 题 ， 并 货 质量 问题 ，偶 对 采 购 部 选 择 尔有疏漏 供应商有一定 指导作用 权重 资料来源 1 产 品质 量投 诉率 超出预定标准 40% 客服中心 20% 以 上 ， 出 现 严重质量问题 品 控设 备量 具等 保 管不 善， 材料 随 意使 用， 费用 超 过 计 划 20% 以 15% 财务部 上 品 控对 生产 的监 督 形同 虚设 ，没 有 任何 指导 作用 25% 反而是阻碍 不 能检 查出 供货 质 量问 题， 产品 原 料有 重大 质量 20% 问题 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 生产部 生产总 监、采 购部 * 营销总监 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上 市场份额的增 市 场 份 额 增 市场份额的增 市场份额低于 市 场 份 额 低 市场占有 长较计划目标 长 较 计 划 目 长基本符合计 计 划 目 标 10% 于 计 划 目 标 率 高20%以上 标高10%以上 划目标 以上 20%以上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 营销系统低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 领导下属部门 领 导 下 属 部 领导下属部门 不能领导下属 对 市 场 没 有 分 析 市 场 成 门 分 析 市 场 对市场有一定 部门有效分析 分 析 ， 不 能 功，不断推出 比 较 成 功 ， 分析，能够推 市场，不能有 推 出 新 产 品 新产品推 深受欢迎的新 推 出 创 造 利 出创造利润的 效推出新产品 或 新 产 品 成 广成功率 产品，成功率 润 的 新 产 新产品，成功 或 成 功 率 在 功 率 在 30% 90%以上 50%以下 品 ， 成 功 率 率50%以上 以下 70%以上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 财务部 25% 财务部 20% 市场部 15% 财务部 20% 董事会、 总经理 * 市场部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 低 於目 标 20% 以 上 企业和产超 过 目 标超 过 目 标 品 品 牌 知 20% 以 上 5% 名度 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 市场推广低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 分 析 市 场 成 分 析 市 场 比 对市场有一定 不能有效分析 对 市 场 没 有 功，新产品推 较 成 功 ， 新 分析，新产品 市场，不能有 分 析 ， 不 能 新 产 品 推 出 成 功 率 90% 产 品 推 出 成 推 出 成 功 率 效推出新产品 推 出 新 产 品 功率70%以上 50%以上 或 成 功 率 在 或新产品成 广成功率 以上 50%以下 功 率 在 30% 以下 权重 资料来源 20% 市场部 10% 财务部 25% 市场部 20% 财务部 25% 总经理、 营销总监 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 储运部经理 得分标准 5 4 3 2 1 运 输 及 时 迅 运 输 按 时 无 基本按时运输 时有运输拖延 常 常 拖 延 运 产 品 运 输 速，交货品种 误 ， 品 种 、 、交货，符合 现象，残损率 输 交 货 ， 残 效 率 和 质 、数量准确， 数 量 无 误 ， 残损率标准， 较高，品种数 损 率 高 ， 品 量 基本无残损 符 合 残 损 率 品种、数量基 量偶有出入 种数量与预 标准 本无误 期不符 运输安全 运 输 安 全 快 运 输 比 较 安 运输基本安全 运输基本安全 运 输 安 全 快 捷，无交通违 全 快 捷 ， 交 快捷，交通违 快捷，但发生 捷 无 保 障 ， 章事故 通 违 章 事 故 章事故符合要 交通事故 发生重大交 较少 求 通事故 精 心 维 护 设 耐 心 维 护 设 设 备 维 护 正 设 备 维 护 不 设备损耗严 储运设施 备，设备无外 备 ， 设 备 外 常，设备按计 当，设备外部 重 ， 经 常 需 （车辆、 部检修 部检修较少 划检修 检修较多 要外部大修 库房）的 管理和维 护情况 指标 储运费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 率 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 15% 营销总监 、总经办 15% 营销总监 30% 财务部 * 客服中心经理 得分标准 5 4 3 2 1 建立高质量的 成 功 建 立 售 建立售后服务 不能建立售后 不 能 建 立 售 售 后 服 务 体 后 服 务 体 体系，客户可 服务体系，客 后 服 务 体 服务体系 系，得到客户 系 ， 客 户 比 享有售后服务 户对售后服务 系 ， 客 户 对 建设 赞誉 较满意 不满意 售后服务不 满意 解 决 及 时 有 解 决 比 较 有 能 够 解 决 问 不能有效解决 引 起 客 户 愤 客 户 投 诉 效，客户十分 效 ， 客 户 满 题，客户无意 问题，客户不 怒 ， 给 公 司 处理 满意 意 见 满意 造成不好影 响 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於 目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 营销总监 30% 营销总监 15% 财务部 15% 市场部 20% 财务部 * 财务总监 指标 公司预算 制订、执 行情况 财务制度 监督执行 情况 5 预算制订高 效、准确、 科学，实际 执行与预算 误 差 在 5% 以 内 监督得力、 未发生财务 违规 分析及时准 财务状况 确、有预见 分析质量 性；能发现 （频度、 问题，并能 时效性） 提出对策 公司净资 超 过 目 标 产回报率 20% 以 上 公司费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 4 预算制订准 确、有效， 实际执行与 预算误差在 5%-10% 得分标准 3 预算制订有 效，实际执 行与预算误 差在10%左右 2 预算制订不 太准确，实 际执行与预 算误差在10% 以上 1 预算制订完 全 缺 乏 依 据，实际执 行与预算误 差在20%以上 违规违纪有 时发生、被 外部查成处 理，给公司 造成损失 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 重点突出 映问题 题，或产生 误导 超 过 目 标 达标 低于目标5% 5% 低 於 目 标 达标 超过目标5% 5% 严重违规违 纪事情，给 公司造成严 重损失 偶有违规、 对违规问题 未发生重大 及时发现、 违规 未给公司造 成严重损失 分析存在严 重 质 量 问 题，产生重 大误导 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 董事会 20% 总经理 30% 董事会/ 总经理 15% 财务部 10% 财务部 * 财务部经理 得分标准 5 4 3 2 1 财务报表 提 前 提 交 ， 按 时 提 交 ， 按 时 提 交 ， 未 按 时 提 严 重 迟 误 ， 提交的时 无差错 数据无差错 偶 尔 个 别 数 交 ， 数 据 质 无法使用 效性、准 据有问题 量差 确性 预算制订高 预算制订准 预算制订有 预算制订不 预算制订完 效、准确、 确、有效， 效，实际执 太准确，实 全 缺 乏 依 公司预算 科学，实际 实际执行与 行与预算误 际执行与预 据，实际执 制订、执 执 行 与 预 算 预 算 误 差 在 差在10%左右 算误差在10% 行 与 预 算 误 行情况 误 差 在 5% 以 5%-10% 差在20%以上 以上 内 监督得力、 偶有违规、 对违规问题 违规违纪有 严重违规违 财务制度 未 发 生 财 务 未 发 生 重 大 及 时 发 现 、 时 发 生 、 被 纪 事 情 ， 给 监督执行 违规 违规 未给公司造 外部查成处 公司造成严 情况 成严重损失 理 ， 给 公 司 重损失 造成损失 分析及时准 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 分析存在严 财务状况 确、有预见 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 重 质 量 问 分析质量 性；能发现 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 题，产生重 （频度、 问 题 ， 并 能 重点突出 映问题 题 ， 或 产 生 大误导 时效性） 提出对策 误导 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用 低 於 目 标 低 於 目 标 率 5% 20% 以 上 20% 以 上 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 总经理、 财务总监 25% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 财务部 * 牛场场长 得分标准 5 4 3 2 1 供应量超过 供应量超过 供应量达 供应量低于 供应量低於 鲜 奶 供 应 目标20%以 目 标 5% ， 标，质量达 目 标 5% ， 目 标20% 以 到标准 或有时质量 上，或存在 数 量 和 质 上，质量优 质量优良 量 异 不达到标准 严重质量问 题 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超 过 目 标超 过 目 标 鲜奶单位 5% 20% 以 上 5% 20% 以 上 成本 指标 公司整体按 公司整体按 公司基本按 公司难以按 公司不能按 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 牛场经营 高效运行， 运行，经营 运行，基本 运行，经营 运行，经营 计划、预 经营指标普 指标普遍超 达到经营指 指标低于计 指标低于计 算执行情 遍超出计划 出计划目标 标 划目标5% 划 目 标20% 况 目 标20% 以 5% 以上 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 总经理 30% 财务部 30% 总经理 * 采购部经理 指标 物品采购 时效性与 质量 采购成本 控制 采购需求 部门满意 度 得分标准 权重 资料来源 5 4 3 2 1 高效满足及时满足能够满足偶尔不能经常不能 采 购 需采 购 需采 购 需满足采购满足采购 求，采购求，采购求，采购需求，采需求，采 品控部、 40% 物品质量物品质量物品质量购物品质购物品经 各部门 优异 较好 符合要求 量 出 现 问 常 出 现 质 题 量问题 采购成本采购成本采购成本采购成本采购成本 和费用低和费用低和费用符和费用超和费用超 30% 财务部 於 计 划 於 低 於 计 合 计 划 标 过计划5% 过 计 划 20%以上 划5% 20%以上 准 内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷 调查得分调查得分调查得分调查得分调查得分 为5分，各 为4分，各 为3分，各 为2分，各 为1分，各 30% 各部门 部门十分部门比较部门表示部门不太部门十分 满意 满意 一般 满意 不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部经理 指标 人员招聘 时效性与 质量 考核工作 的及时性 （与年初 计划比） 培训工作 部门费用 率 各部门满 意度 得分标准 5 4 3 2 1 高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满 聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需 荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐 胜任工作 胜任工作 要求 员有时不太 人员经常完 胜任工作 全不胜任工 作 高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考 核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或 量优异 量很好 好 质量不理想 有 严 重 质 量 问题 提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于 划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落 果优异 果良好 果一般 效果不好 实无效果 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超过目标5% 超 过 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 * 重要岗位 KPI 考评标准（备 用） •研发部经理 •总调度（营销） •信息中心主任 •太原销售部经理 •行政办公室主任 •外埠销售部经理 •计划调度员（生产） •区域 / 渠道销售经理 •生产主管 •营销财务主管 •动力、维修主管 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 研发部经理 得分标准 5 4 3 2 1 研 发 计 划 科 学 研发计划比较合 研发计划 基本 研发计划有轻微 研发计划混乱模 研发计划 合 理 ， 经 费 合 理，可执行性较 合理，可 控制 问题，可操作性 糊，无法操作， 的科学性 理 ， 可 执 行 性 好，可操作性较 性一般 、可控性一般 或根本没有研发 、合理性 强，可以精确 好 计划 和可控性 控制研发进度 研发经费 低 於 计 划 经 低 於 计 划 经 费 符 合 计 划 经 超 过 计 划 经 费 超 过 计 划 经 费 5% 使用效率 费 20% 以 上 5% 20% 以 上 费标准 达标 低于目标5% 低 於 目 标 20% 新 产 品 当 超 过 目 标 20% 超 过 目 标5% 年销售额 以 上 以上 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可 以按 新产品延迟研发 研发工作混乱， 研发工作 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 计 划 研 发 成 成功，延迟生产 新产品难以研发 与生产工 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 功，并可 以组 进度，生产工艺 成功，生产工艺 艺改进工 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 织生产， 生产 存在问题 有重大问题 作 改进 进 工艺无改进 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 总经理 15% 财务部 25% 财务部 35% 总经理 * 信息中心主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 网 络 工 作 正 网络工作基本正 网 络 工 作 符 合 网 络 工 作 还 算 网 络 工 作 经 常 不 常，极少发生 常，较少发生故 要 求 ， 较 少 发 正 常 ， 有 时 发 正 常 ， 经 常 发 生 公司网络故障 故障，对公司 障，对公司经营 生 故 障 ， 对 公 生 故 障 ， 对 公 故 障 或 发 生 重 大 30% 经营不会产生 基本不产生不良 司 经 营 基 本 不 司 经 营 产 生 不 事 故 ， 对 公 司 经 率 不良影响 影响 会 产 生 不 良 影 良影响较少 营产生严重不良 响 影响 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 20% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 行政办公室主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 监督得力、未 偶有人员行政违 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 不 发生行政违规 规、未发生重大 规 范 ， 对 行 政 不 太 规 范 ， 未 规 范 ， 行 政 违 规 监督公司行政 事故，公司行 违规，公司行政 违 规 问 题 及 时 能 对 行 政 违 规 问 题 时 有 发 生 ， 规章制度落实 25% 政纪律严明 纪律较严明 发 现 ， 并 予 以 问 题 及 时 发 实施处罚不力 情况 适当处罚 现，或实施处 罚不太适当 公司环境整洁 公司环境比较整 公 司 环 境 达 到 公 司 环 境 令 人 公 司 环 境 令 员 工 公司卫生环境 、物品井然有 洁、物品基本有 要 求 ， 食 堂 服 不 太 满 意 ， 食 十 分 不 满 ， 食 堂 、伙食后勤状 25% 序，食堂服务 序，食堂服务较 务一般 堂服务较差 服务很差，员工 况 完善 好 抱怨很多 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门行政费用 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 达标率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 计划调度员（生产） 得分标准 权重 5 4 3 2 1 生 产 计 划 制 定 生产计划制定比 生产计划 基本 生产计划有时出 生产计划经常出 科 学 ， 有 前 瞻 较科学，比较符 可 以 指 导 生 现失当情况，不 现失当，给产、 生 产 计 划 性 并 符 合 实 际 合实际生产能力 产，符合 产、 符合生产能力或 销配合带来严重 40% 销配合需求 不能满足销售需 困难或造成严重 制定质量 生产能力 求，给产、销配 损失 合带来困难 生 产 计 划 高 效 及 时 ， 给 比较有效率，提 按时提供计 有时不能按时提 经常不能按时提 制 定 时 效 生 产 准 备 预 留 前提供计划 划，符合生产 供计划，给生产 供计划，给生产 40% 性 充足时间 要求 带来一定困难 带来严重困难 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 产品生产 速 ， 符 合 所 需 品种、数量无误 货，品种 、数 象 品种数量与预期 20% 和交货 品种、数量 量基本无误 不符 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产部 经理 生产部 经理 销售部 * 生产主管 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 动力、维修主管 得分标准 权重 5 4 3 2 1 与 生 产 部 门 保 重视与生产部门 能 保 持 与 生 产 与生产部门合作 经常与生产部门 持 密 切 合 作 关 的协作与沟通， 部 门 的 良 好 协 意识与大局观较 发生矛盾，严重 系 ， 为 生 产 提 能从大局出发考 作 ， 促 进 生 产 弱，有时会影响 影响正常生产工 生产部门 供 有 力 支 持 ， 虑问题，确保生 工作正常开展 生产工作开展 作 40% 满意度 帮 助 解 决 问 产部门运作良好 题，提高工作 绩效 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 货 ， 符 合 残 损 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 产品生产 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 率 标 准 ， 品 种 高，品种数量偶 数量与预期不符 20% 和交货 基本无残损 标准 、 数 量 基 本 无 有出入 误 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 20% 控制情况 以 上 以上 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率在5% 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率达到 大量设备闲置， 设备完好 2% 以 内 ， 维 护 以内，维护运作 10%以内，基本 10% 以 上 ， 偶 尔 经常有设备不正 率及利用 运 作 良 好 ， 且 良好，成本下降 没 有 设 备 不 正 发生设备不正常 常损耗或报废， 20% 维 护 成 本 下 降 了10% 常 损 耗 或 报 废 损耗或报废现象 损失严重 率 了20%以上 现象 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产总 监/生产 部 销售部 财务部 生产总 监 * 总调度（营销） 得分标准 5 4 3 2 1 销 售 需 求 提前提交，无 按 时 提 交 ， 按时提交，偶 未按时提交， 严 重 迟 误 ， 调 度 指 令 差错 数据无差错 尔个别数据有 数据质量差 无法使用 时效性 问题 分析及时准确 分 析 及 时 、 分析准确，但 分析不准确， 分 析 存 在 严 销 售 需 求 、有预见性； 准 确 ， 反 映 稍有延误，基 未能发现重大 重 质 量 问 分析质量 能发现问题， 问 题 全 面 ， 本反映问题 问题，或产生 题 ， 产 生 重 并能提出对策 重点突出 误导 大误导 与生产、销售 重 视 与 生 产 能保持与生产 与生产、销售 经 常 与 生 产 部 门 密 切 合 、 销 售 部 门 、销售部门的 部门合作意识 、 销 售 部 门 作，为销售提 的 协 作 与 沟 良好协作，促 与 大 局 观 较 发 生 矛 盾 ， 生产、销 供有力支持， 通 ， 能 从 大 进生产、销售 弱，有时会影 严 重 影 响 正 售部门满 帮 助 解 决 问 局 出 发 考 虑 工作正常开展 响生产、销售 常 生 产 、 销 意度 题，提高工作 问 题 ， 确 保 工作开展 售工作 绩效 销售、生产 运作良好 达标 超过目标5% 超 过 目 标 岗位费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 35% 生产部 35% 营销总监 15% 生产部、 销售部 15% 财务部 * 太原销售部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上
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