员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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薪资等级晋升制度制度word模板
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固定 工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行 《员工薪资定级/调整审批表》 员工工号 员工姓名 入职日期 部门 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 元； 日期 □特别调薪 □其他 调整后薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 2、工龄： 元 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 薪资调整生效 岗位 元 ； 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚， 情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期：
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岗位晋升通道总图
岗位晋升通道总图 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式技术员 业务员 正式员工 见习员工 见习技术员 见习业务员 见习员工 业务通道 生产通道 行政通道 管理通道 技术通道 明星通道
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服务业岗位晋升通道模板
服务业岗位晋升通道模板 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 正式经理 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 正式职员 正式业务员 见习员工 见习业务员 行政通道 业务通道 管理通道 技术员 见习技术员 技术通道 明星通道
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14-职级晋升相关表单
员工晋升推荐表 被推荐人信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 推荐理由 推荐 人： 日 期： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/项目部 新职位 个人资料 晋升说明 月 日生, 学历 : 外部年限 : 公司工作经历 年 年, 内部年限: 年, 合计 : 公司总经理 年 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 人力资源部复核 月 名 原部门/项目部 年龄: 年 部门/项目部 负责人 直接上级 日 员工晋升能力素质测评表 （经理以下人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分值 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团 体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工作能力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 评分人签名： 100 得分 员工晋升能力素质测评表 （经理及以上人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合作 拟任职职务： 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源 以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 3 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 5 不断创新 6 7 8 9 10 11 12 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 分值 10 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 快速学习并 不断分享知 识 责任心与主 动性 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术 和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 15 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意 图 10 15 工作能力 16 合计 评分人签名： 100 得分 员工晋升审批表 晋升候选人基本信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 职级晋升评估结果 岗位编制情况 □有岗位和编制设置 当前岗位连续任职时间 月 近三年内的年度绩效 考核结果 前一年考核结果 □无岗位和编制设置 ；前两年考核结果 能力素质测评分数 突出贡献和破格晋升事迹 是否存在晋升否决项 审批意见 部门负责人 （签署意见） 人力资源部门 （签署意见） 总经理/总裁 （签署意见） ；前三年考核结果
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宜宾事业单位考试心理素质测试题
本测验共有 187 道题目，都是有关个人的兴趣和态度等问题。每个人对这些问题是会有 不同看法的，回答也是不同的，因而对问题如何回答，并没有"对"与"不对"之分，只是表明 你对这些问题的态度。请你要尽量表达个人的意见，不要有顾虑。 应当记住的是： 1． 每一测题只能选择一个答案； 2． 不可漏掉任何测题； 3． 尽量不选择"B"答案； 4． 本测验不计时间，但应凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。一定要 在一个小时以内完成整个测验。 5． 有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做 出一种倾向性的选择。 1．我很明了本测验的说明： A.是的； B.不一定； C.不是的。 2．我对本测验每一个问题，都能做到诚实地回答： A.是的； B.不一定； C.不同意。 3．如果我有机会的话，我愿意： A.到一个繁华的城市去旅游； B.介于 A、C 之间； C.游览清静的山区 4．我有能力应付各种困难： A.是的； B.不一定； C.不是的。 5．即使是关在铁笼内的猛兽，我见了也会惴惴不安： A.是的； B.不一定； C.不是的。 6．我总是不敢大胆地批评别人的言行： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 7．我的思想似乎： A.比较先进； B.一般； C.比较保守 8．我不擅长说笑话，讲有趣的事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 9．当我见到亲友或邻居争执时，我总是： A.任其自己解决； B.介于 A、C 之间； C.予以劝解。 10．在群众集会中，我： A.谈吐自然； B.介于 A、C 之间； C.保持沉默。 11．我愿做一个： A.建筑工程师； B.不确定； C.社会科学研究者。 12．阅读时，我喜欢选读： A.自然科学书籍； B.不确定； C.政治理论书籍。 13．我认为很多人都有些心理不正常： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 14．我希望我爱的人擅长交际，无需具有文艺才能： A.是的； B.不一定； C.不是的。 15．对于性情急噪，爱发脾气的人，我仍能以礼相待： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 16．受人侍奉时我常常局促不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 17．从事体力或脑力劳动之后，我总是需要比别人更多的休息才能恢复工作效率。 A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的 18．半夜醒来，我常常为种种忧虑而不能再入睡： A.常常如此； B.有时如此； C.极少如此。 19．事情进行得不顺利时，我常常急得涕泪交流： A.从不如此； B.有时如此； C.常常如此。 20．我认为只要双方同意就可以离婚，可以不受传统观念的束缚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 21．我对人或物的兴趣都很容易改变： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 22．在工作中，我愿意： A.和别人合作； A.不确定； C.自己单独进行。 23．我常常会无缘无故地自言自语： A.常常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 24．无论是工作、饮食或外出游览，我总是: A.匆匆忙忙，不能尽兴； B.介于 A、C 之间； C.从容不迫。 25．有时我怀疑别人是否对我的言谈真正有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 26．如果我在工厂里工作，我愿做： A.技术科的工作； B.介于 A、C 之间； C.宣传科的工作 27．在阅读时，我愿阅读： A.有关太空旅行的书籍； B.不太确定； C.有关家庭教育的书籍。 28．本题后面列出的三个单词，哪个与其他两个不同类： A.狗； B.石头； C.牛。 29．如果我能到一个新的环境，我要： A.把生活安排得和以前不一样； B.不确定； C.和从前相仿。 30．在一生中，我总觉得我能达到预期的目标。 A.是的； B.不一定； C.不是的。 31．当我说谎时，总觉得内心羞愧，不敢正视对方： A.是的； B.不一定； C.不是的。 32．假使我手里拿着一把装有子弹的手枪，我必须把子弹后取出来才安心； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 33．多数人认为我是个说话有风趣的人； A.是的； B.不一定； C.不是的。 34．如果人们知道我内心的成见，他们会大吃一惊； A.是的； B.不一定； C.不是的。 35．在公共场合，如果我突然成为大家注意的中心，就会感到局促不安； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 36．我总喜欢参加规模庞大的晚会或集会； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 37．在学科中，我喜欢： A.音乐； B.不一定； C.手工劳动。 38．我常怀疑那些出乎我意料的对我过于友善的人动机是否诚实： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 39．我愿意把我的生活安排得象一个： A.艺术家； B.不确定； C.会计师。 40．我认为目前所需要的是： A.多出现一些改造世界的理想家； B.不确定； C.脚踏实地的实干家。 41．有时候我觉得我需要剧烈的体力劳动： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 42．我愿意跟有教养的人来往而不愿意和鲁莽的人交往： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 43．在处理一些必须凭藉智慧的事物中： A.我的亲人表现得比一般人差； B.普通； C.我的亲人表现得超人一等。 44．当领导召见我时，我： A.觉得可以趁机提建议； B.介于 A、C 之间； C.总怀疑自己做错了事。 45．如果待遇优厚，我愿意做护理精神病人的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 46．读报时，我喜欢读： A.当前世界上的基本问题； B.介于 A、C 之间； C.地方新闻。 47．在接受困难任务时，我总是： A.有独立完成的信心； B.不确定； C.希望有别人的帮助和指导。 48．在游览时，我宁愿看一个画家的写生，也不愿听人家的辩论： A.是的； B.不一定； C.不是的。 49．我的神经脆弱，稍有点刺激就会使我战栗： A.时常如此； B.有时如此； C.从不如此。 50．早晨起来，常常感到疲乏不堪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 51．如果待遇相同，我愿选做： A.森林管理员； B.不一定； C.中小学教员。 52．每逢过年过节或亲友结婚时，我： A.喜欢赠送礼品； B.不太确定； C.不愿相互送礼。 53．本题后面所列三个数字中，哪个数字与其他两个数字不类同： A.5； B.2； C.7。 54．猫和鱼就象牛和： A.牛奶； B.牧草； C.盐。 55．我在小学时敬佩的老师，到现在仍然值得我敬佩： A.是的； B.不一定； C.不是的。 56．我觉得我确实有一些别人不及的优良品质： A.是的； B.不一定； C.不是的。 57．根据我的能力，即使让我做一些平凡的工作，我也会安心的： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 58．我喜欢看电影或参加其他娱乐活动的次数： A.比一般人多； B.和一般人相同； C.比一般人少。 59．我喜欢从事需要精密技术的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 60．在有威望，有地位的人面前，我总是较为局促、谨慎： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 61．对于我来说，在大众面前演讲或表演，是一件难事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 62．我愿意： A.指挥几个人工作； B.不确定； C.和同志们一起工作。 63．即使我做了一件让别人笑话的事，我也能坦然处之。 A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 64．我认为没有人会幸灾乐祸地希望我遇到困难： A.是的； B.不确定； C.不是的。 65．一个人应该： A.考虑人生的真正意义； B.不确定； C.踏踏实实地工作和学习。 66．我喜欢去处理被别人弄得一蹋糊涂的工作； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 67．当我非常高兴时，总有一种"好景不长"的感觉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 68．在一般困难环境中，我总能保持乐观： A.是的； B.不一定； C.不是的。 69．迁居是一件极不愉快的事； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 70．在年轻的时候，当我和父母的意见不同时； A.保留自己的意见； B.介于 A、C 之间； C.接受父母的意见。 71．我希望把我的家庭； A.建设成适合自身活动和娱乐的地方； B.介于 A、C 之间； C.成为邻里交往活动的一部分。 72．我解决问题时，多借助于： A.个人独立思考； B.介于 A、C 之间； C.和别人互相讨论。 73．在需要当机立断时，我总是： A.镇静地运用理智； B.介于 A、C 之间； C.常常紧张兴奋。 74．最近在一两件事情上，我觉得我是无辜受累的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 75．我善于控制我的表情： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 76．如果待遇相同，我愿做一个； A.化学研究工作者； B.不确定； C.旅行社经理。 77．"惊讶"与"新奇"犹如"惧怕"与： A.勇敢； B.焦虑； C.恐怖。 78．本题后面列出的三个分数，哪一个数与其他两个分数不类同： A.3/7； B.3/9； C.3/11。 79．不知为什么，有些人总是回避或冷淡我： A.是的； B.不一定； C.不是的。 80．我虽然好意待人，但常常得不到好报： A.是的； B.不一定； C.不是的。 81．我不喜欢争强好胜的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 82．和一般人相比，我的朋友的确太少： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 83．不在万不得已的情况下，我总是回避参加应酬性的活动： A.是的； B.不一定； C.不是的。 84．我认为对领导逢迎得当比工作表现更重要： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 85．参加竟赛时，我总是着重在竟赛活动，而不计较其成败： A.总是如此； B.一般如此； C.偶然如此。 86．按照我个人的意见，我希望做的工作是： A.固定而可靠的工资收入； B.介于 A、C 之间； C.工资高低随我工作的表现而随时调整。 87．我愿意阅读： A.军事与政治的事实记载； B.不一定； C.富有情感和幻想的作品。 88．我认为有许多人之所以不敢犯罪，其主要原因是怕被惩罚： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 89．我的父母从来不严格要我事事顺从： A.是的； B.不一定； C.不是的。 90．"百折不挠"，"再接再励"的精神似乎被人们所忽略： A.是的； B.不一定； C.不是的。 91．当有人对我发火，我总是： A.设法使他镇静下来； B.不太确定； C.自己也会发起火来。 92．我希望： A.人们都友好相处； B.不一定； C.开展斗争。 93．不论是在极高的房顶上，还是极深的隧道中，我很少感到胆怯不安： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 94．只要没有过错，不管别人怎样说，我总能心安理得： A.是的； B.不一定； C.不是的。 95．我认为凡是无法用理智来解决的问题，有时就不得不靠权力来处理： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 96．我在年轻的时候，和异性朋友交往： A.较多； B.介于 A、C 之间； C.较别人少。 97．我在社团活动中，是一个活跃分子： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 98．在人声嘈杂中，我仍能不受干扰，专心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 。 99．在某些心境下，我常常因困惑陷入空想而将工作搁置下来： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 100．我很少用难堪的语言去刺伤别人的感情： A.是的； B.不太确定； C.不是的 101．如果让我选择，我宁愿选做： A.列车员； B.不确定； C.描图员。 102．"理不胜辞"的意思是： A.理不如辞； B.理多而辞寡； C.辞藻华丽而理由不足。 103．"铁鍬"与"挖掘"犹如"刀子"与： A.琢磨； B.切割； C.铲除。 104．我在大街上，常常避开我所不愿意打招呼的人： A.极少如此； B.偶然如此； C.有时如此。 105．当我聚精会神倾听音乐时，假使有人在旁边高谈阔论： A.我仍能专心倾听； B.介于 A、C 之间； C.不能专心而感到恼怒。 106．在课堂上，如果我的意见与老师不同。我常常： A.保持沉默； B.不一定； C.当场表明自己的看法。 107．我单独跟异性谈话时，总显得不自然： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 108．我在待人接物方面，的确不太成功： A.是的； B.不完全是这样； C.不是的 109．每当做一件困难工作时，我总是： A.预先做好准备； B.介于 A、C 之间； C.相信到时候总会有办法解决的。 110．我所结交的朋友中，男女各占一半： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 111．在结交朋友方面，我宁可： A.结识很多的人； B.不一定； C.维持几个深交的朋友。 112．我愿意做一个社会科学家，而不愿做一个工程师： A.是的； B.不确定； C.不是的。 113．如果我发现别人的缺点，我会不计一切地提出指责： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 114．我喜欢设法影响和我一起工作的同志，使他们能协助我实现我所计划的目标： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的 115．我喜欢做戏剧、音乐、歌剧、新闻采访等工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 116．当人们表扬我的时候，我总觉得不好意思： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 117．我以为一个国家最需要解决的问题是： A.政治问题； B.不太确定； C.道德问题。 118．有时我会无故地产生一种面临大祸的恐惧： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 119．我在童年时，害怕黑暗的次数： A.极多； B.不太多； C.几乎没有。 120．在闲暇的时候，我喜欢： A.看一部历史性的探险电影； B.不一定； C.读一本科学性的幻想小说。 121．当人们批评我古怪不正常时，我： A.非常气恼； B.有些动气； C.无所谓。 122．到一个新城市里去找地址，我经常： A.找人问路； B.介于 A、C 之间； C.参考市区地图。 123．当朋友声明他要在家休息时，我总是设法怂勇他同我一起到外面去游览： A.是的； B.不一定； C.不是的。 124．在就寝时，我常常： A.不易入睡； B.介于 A、C 之间； C.极易入睡。 125．当有人烦扰我时，我： A.能不露生色； B.介于 A、C 之间； C.总能说给别人听，以泄气愤。 126．如果待遇相同，我愿做一个： A.律师； B.不确定； C.航海员。 127．"时间变成了永恒"这是比喻： A.时间过得很快； B.忘了时间； C.光阴一去不复返。 128．本题后面列的哪一项应接在"XOOOOXXOOOXXX"的后面： A.XOX； B.OOX； C.OXX。 129．我不论到什么地方，都能清楚地辨别方向： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 130．我热爱我所学的专业和所从事的工作： A.是的； B.不一定； C.不是的。 131．如果我急于想借朋友的东西，而朋友又不在家时，我认为不告而取也没有关系： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 132．我喜欢向朋友讲述一些我个人有趣的经历： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 133．我更愿做一名： A.演员； B.不确定； C.建筑师。 134．业余时间，我总是做好安排，不使时间浪费： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 135．在和别人交往中，我常常会无缘无故地产生一种自卑感： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 136．和不熟识的人交谈，对我来说： A.毫不困难； B.介于 A、C 之间； C.是一件难事。 137．我所喜欢的音乐，多数是： A.轻快活泼的； B.介于 A、C 之间 C.富有情感的。 138．我爱想入非非： A.是的； B.不一定； C.不是的。 139．我认为未来二十年的世界局势，定将好转： A.是的； B.不一定； C.不是的。 140．在童年时，我喜欢阅读： A.神话幻想故事； B.不确定； C.战争故事。 141．我向来对机械、汽车、飞机等有兴趣： A.是的； B.介于 A、C 之间 C.不是的。 142．即使让我做一个缓刑释放的罪犯的管理人，我也会把工作搞好： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 143．我仅仅被认为是一个能够苦干而稍有成就的人而已： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 144．就是在不顺利的情况下，我仍能保持精神振奋： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 145．我认为节制生育是解决经济与和平问题的重要条件： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 146．在工作中，我喜欢独自筹划，不愿受别人干涉： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 147．尽管有的同志和我的意见不和，但仍能跟他搞好团结： A.是的； B.不一定； C.不是的。 148．我在工作和学习上，总是使自己不粗心大意，忽略细节： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 149．在和别人争辩或险遭事故后，我常常表现出震颤、精疲力竭、不能安心工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 150．未经医生处方，我是从不乱吃药的： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 151．根据我个人的兴趣，我愿意参加； A.摄影组活动； B.不确定； C.文娱队活动。 152．"星火"与"燎原"犹如"姑息"与： A.同情； B.养奸； C.纵容。 153．"钟表"与"时间"犹如"裁缝"与： A.服装； B.剪刀； C.布料。 154．生动的梦境，常常干扰我的睡眠： A.经常如此； B.偶然如此； C.从不如此。 155．我爱打抱不平： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 156．如果我要到一个新城市，我将要： A.到处闲游； B.不太确定 C.避免去不安全的地方 157．我爱穿朴素的衣服，不愿穿华丽的服装： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 158．我认为安静的娱乐远远胜过热闹的宴会： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 159．我明知自己有缺点，但不愿接受别人的批评： A.偶然如此； B.极少如此； C.从不如此。 160．我总把"是非"、"善恶"作为处理问题的原则： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 161．当我工作时，我不喜欢有许多人在旁参观： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 162．我认为，侮辱那些即使有错误的有文化教养的人，如医生、教师等也是不应该的： A.是的； B.介于 A 与 C 之间； C.不是的。 163．在各种课程中，我喜欢； A.语文； B.不确定； C.数学。 164．那些自以为是，道貌岸然的人使我生气： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 165．和循规蹈矩的人交谈： A.很有兴趣，亦有所得； B.介于 A、C 之间； C.他们的思想简单，使我厌烦。 166．我喜欢： A.有几个有时对我很苛求但富有感情的朋友； B.介于 A、C 之间 C.不受别人的干涉。 167．如果征求我的意见，我赞同： A.切实制止精神病患者和智能低下的人生育； B.不确定； C.杀人犯必须判处死刑。 168．有时我会无缘无故地感到沮丧、痛苦： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 169．当和立场相反的人辩论时，我主张： A.尽量找出基本概念的差异； B.不一定； C.彼此让步。 170．我一向重感情而不重理智，因此我的观点常常动摇不定： A.是的； B.不致如此； C.不是的。 171．我的学习多赖于： A.阅读书刊； B.介于 A 与 C 之间； C.参加集体讨论。 172．我宁愿选择一个工资较高的工作，不在乎是否有保障，而不愿做工资低的固定工作： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 173．在参加讨论时，我总是能把握住自己的立场： A.经常如此； B.一般如此； C.必要时才如此。 174．我常常被一些无谓的小事所烦扰； A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 175．我宁愿住在嘈杂的闹市区，而不愿住在僻静的郊区： A.是的； B.不太确定； C.不是的。 176．下列工作如果任我挑选的话，我愿做： A.少先队辅导员； B.不太确定； C.修表工作。 177．一人( ）事，众人受累： A.偾； B.愤； C.喷。 178．望子成龙的家长往往（ ）苗助长： A.揠； B.堰。 C.偃。 179．气候的变化并不影响我的情绪： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 180．因为我对于一切问题都有一些见解，所以大家都认为我是一个有头脑的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 181．我讲话的声音： A.宏亮； B.介于 A、C 之间； C.低沉。 182．一般人都认为我是一个活泼热情的人： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 183．我喜欢做出差机会较多的工作： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 184．我做事严格, 力求把事情办得尽善尽美： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 185．在取回或归还借的东西时，我总是仔细检查，看是否保持原样： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 186．我通常总是精力充沛、忙碌多事： A.是的； B.介于 A、C 之间； C.不是的。 187．我确信我没有遗漏或不经心回答上面任何问题： A.是的； B.不确定； C.不是的。 卡特尔人格测试因素分析： Ａ：乐群性 低分解释：缄默、孤独、冷漠 技术名称：分裂情感 一般名称：含蓄 特征描述：通常表现为执拗、对人冷漠、落落寡合，吹毛求疵，宁愿独自工作，对事不对人， 不轻易放弃已见，为人工作的标准常很高，严谨而不苟且。 高分解释：外向、热情、乐群 技术名称：环性情感，或高情感 一般名称：开朗 特征描述：通常和蔼可亲，与人相处，合作与适应能力特别强；喜欢和别人共同工作，愿意 参加或组织各种社团活动，不斤斤计较，容易接受别人的批评；萍水相逢时也可以一见如故。 Ｂ：聪慧性 低分解释：思想迟钝，常识浅薄，抽象思维能力弱 技术名称：低 3 一般名称：智能较低 特征描述：低者通常理解力不强，不能“举一反三” 高分解释：聪明，富有才能，善于抽象思维 技术名称：高 8 一般名称：智能较高 特征描述：通常学习能力强，思维敏捷、正确。 Ｃ：稳定性 低分解释：情绪激动，容易产生烦恼 技术名称：低自我力量 一般名称：情感影响 特征描述：低者通常不容易应付生活上所遇到的阻挠和挫折，容易受环境支配而心神动摇不 定，不能面对现实，常常会急躁不安，身心疲乏，甚至失眠、恶梦、恐怖等。 高分解释：情绪稳定而成熟，能面对现实 技术名称：高自我力量 一般名称：情感稳定 特征描述：高者通常能以沉着的态度应付现实中各种问题；行动充满魄力；能振作勇气，有 维护团结的精神；有时高Ｃ者，也可能由于不能彻底解决许多生活难题而不得不强自宽解。 Ｅ：恃强性 低分解释：谦虚、顺从、通融、恭顺 技术名称：顺从性 一般名称：谦虚 特征描述：低者通常行为温顺，迎合别人的旨意；也可能即使处在十全十美的境地，也有 “事事不如人”之感。 高分解释：好强固执，独立积极 技术名称：支配性 一般名称：主观武断 特征描述：高者通常自高自大，自以为是，可能非常武断，时常驾驭不及他的人，对抗有权 势者。 Ｆ：兴奋性 低分解释：严肃、审慎、冷静、寡言 技术名称：平静 一般名称：严肃 特征描述：低者通常行动拘谨，内省而不轻发言，较消极、阴郁；有时可能过份深思熟虑， 又近乎骄傲自满；在工作上，常常是一位认真而可靠的工作人员。 高分解释：轻松兴奋，随遇而安 技术名称：澎湃激荡 一般名称：无忧无虑 特征描述：高者通常活泼、愉快、健谈，对人对事热心而富有感情，但有时也可能过份冲动， 以致行为变化莫测。 Ｇ：有恒性 低分解释：苟且敷衍，缺乏奉公守法精神 技术名称：低超我 一般名称：自私自利 特征描述：低者通常缺乏远大的目标和理想，缺乏责任感甚至有时会不择手段地达到某一目 的。 高分解释：有恒负责，做事尽职 技术名称：高超我 一般名称：有良心 特征描述：高者通常细心周到，有始有终，是非善恶是他的行为指南，所结交的朋友多系努 力苦干的人，不十分喜欢诙谐有趣的场合。 Ｈ：敢为性 低分解释：畏怯退缩，缺乏信心 技术名称：威胁反应性 一般名称：胆小 特征描述：低者通常在人中羞怯，有不自然的表现，有强烈的自卑感；拙于发言，更不愿和 陌生人交谈；凡事采取观望态度；有时由于过份的自我意识而忽视了对社会环境中的重要事 物的认识。 高分解释：冒险敢为，少有顾忌 技术名称：副交感免疫性 一般名称：冒险 特征描述：高者通常不掩饰，不畏缩，有敢作敢为的精神，能经历艰辛而保持毅力；有时可 能粗心大意，忽视细节；也可能无聊多事，喜欢向异性献殷勤。 Ｉ：敏感性 低分解释：理智，着重现实，自恃其力 技术名称：极度现实性 一般名称：硬心肠 特征描述：常多以客观、坚强、独立的态度处理当前的问题；并不重视文化修养，以及一些 主观和感情之事；可能过份骄傲，冷酷无情。 高分解释：敏感，感情用事 技术名称：娇养性情绪过敏 一般名称：软心肠 特征描述：高者通常心肠软，易受感动，较女性化；爱好艺术，富于幻想；有时过份不务实 际，缺乏耐性和恒心；不喜欢接近粗鲁的人和做笨重的工作；在团队活动中，由于常常有不 着实际的看法和行为而降低团体的工作效率。 Ｌ：怀疑性 低分解释：依赖随和，容易与人相处 技术名称：放松 一般名称：信任别人 特征描述：低者通常无猜忌，不与人竞争；顺应合作，善于体贴人。 高分解释：怀疑、刚愎、固执已见 技术名称：投射紧张 一般名称：多疑 特征描述：高者通常多疑心，不信任别人，与人相处常斤斤计较，不顾别人利益。 Ｍ：幻想性 低分解释：现实、合于成规，力求妥善合理 技术名称：实际性 一般名称：实际 特征描述：低者通常先要斟酌现实条件，而后决定取舍，不鲁莽从事，在关健时刻，也能保 持镇静，有时可能过份重视现实，为人索然寡趣。 高分解释：幻想、狂放任性 技术名称：我向或自向性 一般名称：空想 特征描述：高者通常忽视细节，只以本身动机、当时的兴趣等主观因素为行为的出发点，可 能富有创造力，有时也过份不务实际，近乎冲动，因而容易被人误解。 Ｎ：世故性 低分解释：坦白、直率、天真 技术名称：朴实性 一般名称：直率 特征描述：低者通常思想简单，感情用事；与人无争，心满意足；但有时显得幼稚、粗鲁笨 拙，似乎缺乏教养。 高分解释：精明能干，世故 技术名称：机灵性 一般名称：伶俐 特征描述：高者通常处世老练，行为得体；能冷静分析一切，但近乎狡猾；对一切事物的看 法是理智的、客观的，甚至有时是刻驳的。 Ｏ：忧虑性 低分解释：安祥沉着，有自信心 技术名称：信念把握 一般名称：安静 特征描述：低者通常有自信心，不易动摇，信任自己有应付问题的能力；有安全感，能运用 自如；有时因缺乏同情而引起别人的反感。 高分解释：忧虑抑郁、烦恼自扰 技术名称：易于内疚 一般名称：忧惧 特征描述：高者通常觉得世道艰辛，人生不如意，甚至沮丧悲观；时有患得患失之感；自觉 不如人，缺乏和人接近的勇气。 Ｑ 1：实验性 低分解释：保守、尊重传统观念和标准 技术名称：保守性 一般名称：保守 特征描述：低者通常无条件地接受社会中许多相沿已久的、而有权威性的见解，不愿尝试探 新，常常激烈的反对新思想以及一切新的变革，墨守成规。 高分解释：自由和激进，不拘泥于现实 技术名称：激进性 一般名称：试探性 特征描述：高者通常喜欢考验一切现有的理论和事实，而予新的评价，不轻易判断是非，愿 意了解较先进的思想与行为；可能广见多闻，愿意充实自己的生活经验。 Ｑ 2：独立性 低分解释：依赖、随群、附和 技术名称：团体依附 一般名称：依赖集体 特征描述：低者通常愿意与人共同工作，而不愿独立孤行；常常放弃个人主见，附合众议， 以取得别人的好感；需要团体的支持以维持其自信心，但不是真正的乐群者。 高分解释：自立自强，当机立断 技术名称：自给自足 一般名称：自恃 特征描述：高者通常能够自作主张，独自完成自己的工作计划，不依赖别人，也不受社会舆 论的约束；同样，也无意控制和支配别人；不嫌恶人，但也不需要别人的好感。 Ｑ 3：自律性 低分解释：矛盾冲突，不顾大体 技术名称：低整合性 一般名称：无原则 特征描述：低者通常既不能克制自己，又不能新生礼欲，更不愿考虑别人的需要，充满矛盾， 却无法解决。 高分解释：知已知彼，自律谨慎 技术名称：高自我概念 一般名称：克制 特征描述：高者通常言行一致，能够合理支配自己的感情行动，为人处事能保持自尊心，赢 得别人的重视，有时却太固执成见。 Ｑ 4：紧张性 低分解释：心平气和，闲散宁静 技术名称：低能量紧张 一般名称：松懈（驰） 特征描述：低者通常知足常乐，保持内心的平衡，也可能过分疏懒，缺乏进取心。 高分解释：紧张困扰，激动挣扎 技术名称：能量紧张 一般名称：紧张 特征描述：高者通常缺乏耐心，心神不安，过度兴奋，时常感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求 宁静，在集体中，对人对事都缺乏信心，每日战战兢兢生活，不能控制自己。 二元分析结果： １：适应与焦虑型 低分者：生活适应顺利，通常感觉心满意足，能做到所期望和认为重要意义的事；但极端低 分者，可能缺乏毅力，遇事知难而退，不肯努力奋斗。 高分者：通常易于激动、焦虑，对自己的环境常常感到不满意，高度的焦虑，不但会减低工 作的效率，而且会影响身体健康，易患神经系统方面的疾病。 ２：内向与外向型 低分者：内向，通常羞怯而审慎，与人相处多拘谨不自然；内向性格无所谓利弊，而以工作 条件为准，如内向者较专心，能从事较精确性的工作。 高分者：通常善于交际，不计小节，不受拘束；外向性格也无所谓利弊，也以工作条件为准， 有些工作极需外向的性格，而这种性格对于学术研究者未必有利。 ３：感情用事与安详机警型 低分者：情绪多困扰不安，通常感觉挫折气馁，遇到问题必须百般考虑才能作出决定；但较 为含蓄敏感，温文尔雅，讲究生活艺术。 高分者：安详警觉，通常果断，刚毅，有进取精神，但有时过分现实，忽视生活情趣；遇到 困难时，有时欠考虑，不计后果，冒然行事。 ４：怯懦与果断型 低分者：常常人云亦云，忧柔寡断，受人驱使而不能独立，依赖别人的扶持，因而事事迁就， 以获取别人的欢心。 高分者：独立、果断、锋芒必露，有气魄，通常主动寻找可以施展所长的环境或机会，以充 分表现自己的独创能力。 ５：心理健康因素 心理健康总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，一般低于 12 分者占百分之十左右，这种人 情绪不稳定的程度颇为显著 ６：专业有成就者的个性因素 从事某种专业，智力高低固然是重要因素，但其个性因素也是重要的。 ７：创造能力个性因素 ８：在新环境中有成长能力的个性因素 总分介于 4～40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占百分之十左右，在工作和学习上的 成功可能性较小；27 分以上者则有成功的希望。 计分方法 1. 原始分 本项测验共包括对 16 种性格因素的测评，以下是各项性格因素所包括的测试题. A: 3 .26.27.51.52.76.101.126.151.176. B:28.53.54.77.78.102.103.127.128.152.153.177.178. C:4.5.29.30.55.79.80.104.105.129.130.154.179. E:6.7.31.32.56.57.81.106.131.155.156.180.181. F:8.33.58.82.83.107.108.132.133.157.158.182.183 G:9.34.59.84.109.134.159.160.184.185 H:10.35.36.60.61.85.86.110.111.135.136.161.186. I:11.12.37.62.87.112.137.138.162.163. L:13.38.63.64.88.89.113.114.139.164 M:14.15.39.40.65.90.91.115.116.140.141.165.166 N:16.17.41.42.66.67.92.117.142.167 O:18.19.43.44.68.69.93.94.118.119.143.144.168. Q1:20.21.45.46.70.95.120.145.169.170 Q2:22.47.71.72.96.97.121.122.146.171 Q3:23.24.48.73.98.123.147.148.172.173 Q4:25.49.50.74.75.99.100.124.125.149.150.174.175 16PF 所包含的十六种人格因素以及八种次级因素的含义如下： 16 种人格因素和次级因素 Y3 的分数解释以标准分为准，次级因素 X1、X2、X3、X4、Y1、Y2、Y4 的分数解释以原始分为准。其中，各因素标准分的范围为 1～10 分，3 分以下（含 3 分）属于低分，8 分以上（含 8 分）属于高分，4～7 分为中间状态。 十六种人格因素： 因素 A（乐群性）：低分特征：缄默，孤独，冷漠。高分特征：外向，热情，乐群。 因素 B（聪慧性）：低分特征：知识面比较窄，抽象思考能力比较弱。高分特征：富有 才识，善于抽象思考，学习能力强，思考敏捷。 因素 C（稳定性）：低分特征：情绪激动，易生烦恼，心神动摇不定，易受环境支配。 高分特征：情绪稳定而成熟，能面对现实。 因素 E（恃强性）：低分特征：谦逊，顺从，通融，恭顺。高分特征：好强固执，独立 积极。 因素 F（兴奋性）：低分特征：严肃，审慎，冷静，寡言。高分特征：轻松兴奋，随遇 而安。 因素 G(有恒性）：低分特征：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。高分特征：有恒负责， 做事尽职。 因素 H（敢为性）：低分特征：畏怯退缩缺乏自信心。高分特征：冒险敢为，少有顾忌。 因素 I（敏感性）：低分特征：理智，着重现实，自恃其力。高分特征：敏感，感情用 事。 因素 L（怀疑性）：低分特征：依赖随和，易与人相处。高分特征：怀疑，刚愎，固执 已见。 因素 M（幻想性）：低分特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。高分特征：幻想的， 狂放不羁。 因素 N（世故性）：低分特征：坦白，直率，天真。高分特征：精明能干，世故。 因素 O（忧虑性）：低分特征：安详，沉着，有自信心。高分特征：忧虑抑郁，烦恼 自扰。 因素 Q1（实验性）：低分特征：保守的，尊重传统观念与行为标准。高分特征：自由 的，批评激进，不拘泥于现实。 因素 Q2（独立性）：低分特征：依赖，随群附众。高分特征：自立自强，当机立断。 因素 Q3（自律性）：低分特征：矛盾冲突，不顾大体。高分特征：知已知彼，自律谨 严。 因素 Q4（紧张性）：低分特征：心平气和，闲散宁静。高分特征：紧张困扰，激动挣 扎。 八种次级因素： 次级人格因素是由以上有关的基本因素标准分，经过数量均衡，连同 指定常数，相加而成的（见如下各项中的公式）。另外，以下各因素分数的高低并不就等同 于心理健康状态的好坏以及成就、创造力、成长能力的水平。它只是表明人格因素对这些方面 的影响程度。事实上，除了人格因素，成就大小、创造力水平、心理健康状况等还受到其它诸 多因素影响。 适应与焦虑型 X1：【X1＝[(38+2×L+3×O+4×Q4)－(2×C+2×H+2×Q2)]÷10】低分特 征：生活适应顺利，通常感到心满意足，能做到所期望的及自认为重要的事情。如分数极低， 则可能对困难的工作缺乏毅力，有事事知难而退，不肯奋斗努力的倾向。高分特征：不一定 有神经症，因为它可能是情境性的，但也可能有一些调节不良的情况，即对生活上所要求的 和自己意欲达成的事情常感到不满意。高度的焦虑可能会使工作受到破坏和影响身体健康。 内向与外向型 X2：【X2=[(2×A+3×E+4×F+5×H)－(2×Q2+11)]÷10】低分特征：内倾 趋于胆小，自足，在与别人接触中采取克制态度，有利于从事精细工作。这种类型无所谓利 弊，主要取决于在哪种情况下采取这种态度。高分特征：外倾，开朗，善于交际，不受拘束， 有利于从事贸易工作。 感情用事与安详机警型 X3：【X3=[(77+2×C+2×E+2×F+2×N)－ (4×A+6×I+2×M)]÷10】低分特征：情感丰富而感到困扰不安，它可能是缺乏信心、颓丧的类 型，对生活中的细节较为含蓄敏感，性格温和，讲究生活艺术，采取行动前再三思考，顾虑 太多。高分特征：富有事业心，果断，刚毅，有进取精神，精力充沛，行动迅速，但常忽视 生活上的细节，只对明显的事物注意，有时会考虑不周，不计后果，冒然行事。 怯懦与果断型 X4：【X4=[(4×E+3×M+4×Q1+4×Q2)－(3×A+2×G)]÷ 10】低分特征： 依赖别人，纯洁，个性被动，受人驱使而不能独立，对支持他的人在行动上常适应其需求， 为获取别人的欢心会事事迁就。高分特征：果断，独立，露锋芒，有气魄，有攻击性的倾向， 通常会主动地寻找可以施展这种行为的环境或机会，以充分表现自己的独创能力，并从中取 得利益。 心理健康因素 Y1：【Y1=C+F+(11－O)+(11－Q4)】心理健康状况几乎是 一切职业及事业成功的基础。心理不健康者，其学习和工作效率都会因之减低。心理健康标 准可介于 4-40 之间，均值为 22 分。低于 12 分者仅占人数分配的 10% ，情绪不稳定的程度 颇为显著。 专业有成就者的人格因素 Y2：【Y2=Q3×2+G×2+C×2+E+N+Q2+Q1】本 次级因素意指人格中的某些因素可能对将来的专业成就所具有的影响，它并不代表将来专业 成就所达到的水平。其总分可介于 10-100 之间，平均分为 55，67 以上者其成功的机会更大。 创造力强者的人格因素 Y3：【Y3=(11－A)×2+B×2+E+(11－F)×2+H+I×2+M+(11－ N)+Q1+Q2×2】标准分高于 7 者属于创造力强者的范围，应有其成就。 在新环境中有成长能力的人格因素 Y4：【Y4=B+G+Q3+(11－F)】本次级 因素总分可介于 4-40 之间，平均值为 22 分，不足 17 分者仅占人数的 10%左右，从事专业 或训练成功的可能性较小。25 分以上者，则有成功的希望
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HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
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(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章 第 四 章 绩效管理 1. 绩效管理系统的设计 2. 员工绩效考评 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 一 节 绩效管理系统的设计 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效是什么？从管理学角度看，绩效 是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么？从经济学角度看，绩效 与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度看，绩效 意味着每个社会成员按照社会分工所确 定的角色承担他的那一份职责。 绩就是业绩，企业有企业 的目标，个人有个人的目 标；效就是效率、效果、 态度、品行、行为、方法 、方式。 绩效是什么？ 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效管理系统设计的基本内容 □ 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程 序的设计两大部分。 ﹥ 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则 和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理 的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 ﹥ 绩效管理程序的设计：分为总流程设计（从企业宏观角度 对绩效管理程序进行的设计）和具体考评程序设计（在小范 围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。 ﹥ 关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。 制度设计体现经营理念、价值观、 HR 策略，程序设计从程 序、步骤、方法上，保障制度的实施。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、对绩效管理系统的不同认识 方法划 目标设计 计 的设发展计 （针对岗位职责） 资 效工、培训 绩 包括配方式 和分 激励发展 1、 数 作为 2 、 量、 结 果 态 作为 质量 的目 度 、 行为 、时 标设 努 力 的目 间、 计： 程 度 标设 成本 、 能 计： 力 等 国内一般意见， 以员工为中心的干预活动 考核 果和 涉及 行 结 方面为两 考核反馈 过程指导 （关注思想） 工 员 对 激励 者 理 正式 、反 管 前 （非 法） 反馈示 核 考 激励 和方 负面正、 的 途径 面、 纠 ） 的 （正 导（ 训 馈 、辅 、培 ） 范 企业人力资源管理师（三级）第四章 行， 盛 资制额限制 工 绩效工资总 受 奖励 注重 短期长期、 结合 指导 问 应 题是 该 什 如 么 何 ？ 做 ？ 国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一 系列绩效改进 控制 方 个 员 两 的 定与 机 动 设 联 目标 参与 关 ： 工 面 激励 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程 1 、准备阶段 5 、应用开发阶段 4 、总结阶段 2 、实施阶段 3 、考评阶段 企业人力资源管理师（三级）第四章 明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系 谁 来 考 评 “ 提出各类人员的绩效考评要素 和标准体系 选择考评方法 采 用 什 么 样 的 方 法 ？ “ ” “ ” 在如 什何 么组 时织 间实 做施 什绩 么效 事管 情理 全 ？过 程 ？ 对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求 ” 如 何 进 行考 衡评 量什 和么 评 价、 ？ “ 、 考 评 谁 ？ （一）准备阶段（前提、基础） ” 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 谁来考评？考评谁？” 考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素：被考评 者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成（生产人员、 管理人员、技术人员、市场营销人员）。 考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。 考评者越多，结果越客观。 培训考评者（培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）： □ 绩效管理制度的内容和要求 □ 绩效管理的基本理论和方法 □ 绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点 □ 绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点 □ 各种误差和偏误的杜绝和预防 □ 如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组 织绩效面谈等。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 考评什么？如何进行衡量和评价？” □ 结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □ 过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质 在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比 赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过 程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会 ， 并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精 雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的 和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1 、管理成本： a 、显性成本（考评方法的研发成本、执行 前的培训成本、应用成本等） b 、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2 、工作实用性：符合 smart 原理（见下 页） 3 、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人 员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理 / 服务，以行为或品质特征为 导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？ ” 主要考虑： □ 考评周期的确定 □ 工作程序的确定 P224 流程图 1 、确定 绩效目标 2 、贯彻 实施绩效 计划 3 、采集 相关信息， 做好面谈 准备 4 、绩效 面谈 5 、工作 计划、改 进计划 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： □ 两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工 的理解和认同 □ 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知 、管理水平） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）实施阶段 注意问题： 1 、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 a 、目标第一 b 、计划第二 c 、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度） d 、指导第四 e 、评估第五 2 、收集信息并注意资料的积累。（主管采集） a 、以文字形式 b 、第一手资料？他人观察的结果？ c 、详细记录时间、地点、参与者 d 、对行为过程、行为环境和结果做出说明 e 、考评时，以文字描述记录为依据 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）考评阶段（重心） 考评的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、 考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性 考虑、信息不对称、数据不准确等。 考评的公正性。 建立两个系统：员工绩效评审系统（监督、结果复审复查 、严重争议调查甄别）、员工申诉系统（允许提出异议、给 考评者一定压力、减少矛盾冲突）（见：员工申诉制度及流 程 ） 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效 考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者 全面全过程的诊断、企业组织诊断。（见：企业诊断表、 某企业诊断报告、盖洛普 Q12 ） 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会。（年度涉及晋升 、加薪） 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）应用开发阶段（终点 + 起点） 重视考评者绩效管理能力的开发。（培训“导演”的管理 意识和技能） 被考评者的绩效开发。（双重功效：升职加薪、提高工作 积极性和创造性；加强对“主角”的关怀） 绩效管理的系统开发。（各阶段的侧重点：准备阶段 - 提 供前期保全、实施阶段 - 验证有效性、总结阶段 - 发现问 题查明原因、应用开发阶段 - 将改进计划变为现实） 企业组织的绩效开发。（从我做起，针对问题，分清主次 ，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局 绩效的提升） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1 、对管理制度的评估（具体条款） 2 、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3 、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4 、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5 、对绩效管理系统与 HR 管理其他系统的衔接的评估（绩效管理 与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效计划的目的和内容 □ 定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的 起点。 □ 内容：签订绩效合同 □ 目的：①使员工明确自身工作目标 ② 形成书面文件，作为考评依据 ③ 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、 进行什么样技能开发 ④ 明确考评指标、考评周期 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □ 有助于体恤下属实际、目标制订科学 □ 有助于目标实现 □ 参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □ 做什么 - 绩效目标 □ 如何做 - 实现目标的手段 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下） 具体内容： 1 ）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等 2 ）让员工了解个人信息： a 、工作分析——职位说明书及时更新 b 、上期绩效周期的情况反馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目 标和计划达成共识。 □ 沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 □ 沟通原则：平等关系、制定标准 / 做决定时员工多参与 □ 沟通过程： a 、回顾有关信息（组织经营计划、员工工 作描述、上期评估结果） b 、确定关键绩效指标（ smart 原则） c 、讨论主管人员提供的帮助 d 、沟通结束（约定下次约谈时间） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）形成阶段 达成以下共识： 1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 2. 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了 修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3 、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完 成标准、权限达成共识。 4 、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支 持。 5 、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、 衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效合同的设计 绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商 定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式 确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩 效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依 据。 内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、 合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、 考评意见、签字确认。（见：业绩合同） 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 总分类： 品质 主导 型 绩 效 考 评 方 法 分 类 行为 主导 型 结果 主导 型 考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” 行为导向型 主观考评方 法： 排列法 选择排列 法 成对比 较法 强制分布 法 结构式叙 述法 行为导向型 客观考评方 法： 关键事件 法 行为锚定 等级评价 法 行为观 察法 加权选择 量表法 强迫选择 法 结果导向型 考评方法： 目标管理 法 绩效标准 法 直接指 标法 成绩记录 法短文法 劳动定额 法 综合型绩效 考评方法： 图解式评 价量表法 合成考评 法 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效考评方法的分类 （一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他 这个人怎么样”， 内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语， 涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能 力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果：考评操作性、信度效度较差 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于 “干什么？如何去干？” 内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非 结果。 效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评 ，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着 眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务 或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组 织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合 生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务 性岗位。如，目标管理法。 Ps: 采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含 工作内容和工作质量。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、行为导向型主管考评方法 （一）排序法（排列法、简单排列法） 方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将 工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。 效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。 在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比 较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反 馈。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）选择排序法（交替排列法） 方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名， 再在剩余的选出第一名、最后一名…… 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下 级考评中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好 到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两 比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。 效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使 用。 注意：横列员工作为对比基础 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被 考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类： 10% 、 20 % 、 40 % 、 20 % 、 10 % ，或 5 % 、 20 % 、 50 % 、 20 % 、 5 % 。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。难以具体比较员工差别。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）结构式叙述法 方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计 的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下 属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断， 对其提出建设性的改进意见和建议。 P247 效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实 际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确 性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标 准。 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法（重要事件法） 方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效 的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效 或无效的工作行为称之为“关键事件”。 特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现 而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以 全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析 ；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工 之间进行比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为 定位等级法） 方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合 起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为 ，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 P250 步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 ② 建立绩效评价等级，一般 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标并 给出确切定义。 ③ 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩 效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④ 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包 含的重要事件，从优到差，从高到低排列。 ⑤ 建立行为锚定法的考评体系。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 优点：①对员工绩效的考量更加精确 ② 绩效考评标准更加明确 ③ 具有良好的反馈功能 ④ 具有良好的连贯性和较高的信度 ⑤ 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点：费用较高、费时费力。 绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ ABCD ），当我们实在无 法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和 态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度 的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依 据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救 命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价 上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高， HR 需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻 的理解和精准把握。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评 价法） 方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率， 如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定 分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予 工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过 低的工作行为不作为选取的评定项目。 效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重 要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为 过程的结果。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例：售票员行为观察量表 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）加权选择量表法 方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工 作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定 的依据。 P252 步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。 ② 对每个行为项目进行多等级评判（ 5-9 级），合并 同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。 ③ 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为 该项目等级分值。 优点：打分容易、核算简单、易于反馈。 缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）强迫选择法（强制选择业绩法） 方法：是一种定量化考评方法，考评者需从 3-4 个描述 员工某一方面行为表现的项目中选择 1-2 项最能描述员工 行为表现的项目，作为单项考评结果。 特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评 者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为 表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者 往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在 HR 开发方面发挥作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 四、结果导向型考评方法 □ 目标管理法 方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略 目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。 作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误， 也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业 心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。 □ 绩效标准法 方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适 用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合 smart 要求。它有更多的考 评标准，且标准更加详细具体。 作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激 励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：目标管理法（ MBO ） 目标的意义 今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！ 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ---- 美国潜能大师：伯恩•崔西 所占 比例 27% 60% 10% 标 目标状态 成就状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 直接指标法 方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评 要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全 各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。 □ 成绩记录法 方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的， 无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责 有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成 绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考 评人的绩效进行评价。 作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有 较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 短文法（描述法） 方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩， 或特别列举其突出的长处和短处的事实。 作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限 制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。 □ 劳动定额法 定义 : 劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品 或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准 . 步骤：①工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到 警官、高效、舒适、安全的要求）②时间研究（采用工作写实、测时、 工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额 ③贯彻实施新的劳动定额（定额制定 - 定额贯彻 - 定额考评 - 定额统计 定额修订） 作用：有 100 多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 制定：定额水平是定额管理的核心 （先进合理，避免过高、过低） □ 贯彻执行： ﹥ 定额面的大小 ﹥ 企业的计划、生产、财务、各 职能部门是不是按照劳动定额组织 企业的生产经营管理 ﹥ 企业、车间、班组是否按照劳 动定额对员工劳动量进行严格考核 ﹥ 企业为推行新定额是否采取了 有效措施 □ 定额考评：产量定额、工时定额、 单项定额等 □ 统计分析 □ 修订：标志着新的定额产生 企业人力资源管理师（三级）第四章 五、综合型绩效考评方法 □ 图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业 绩评定表法） 方法：先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、 工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若 干评价要素；再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标， 每项分成 5-9 个等级（ 12345 或优良中差极差）；最后制成专用考评 量表。 P257 作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方 法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素 及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考 评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 合成考评法 方法：企业根据自己需要，灵活 将几种比较有效的方法综合在一起， 如综合行为描述、等级评定、改进 计划等。 P263 作用：具有很强的针对性和适用 性，有助于提高绩效管理水平，但 不利于横向比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析 □ 员工自我矛盾：得到客观回馈 & 得到较高认同 □ 主管自我矛盾：过严 & 过松 □ 组织目标矛盾：组织目标 & 个人目标 组织开发目 标 & 个人自我保护 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 □ 在绩效面谈中，以行为为导向， 以事实为依据，以制度为准绳， 以理服人。 □ 在绩效考评中，将过去的、当 前的及今后可能出现的目标适当 区分开，将近期考评目标与远期 开发目标区分开。 □ 适当下放权限，鼓励下属参与。 （增强下属参与感责任感、减轻工作 压力抓大放小、减弱自我保护戒备心 理） 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、绩效申诉及处理 （一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同） & 程序方面（违 反程序、政策，有失职行为） （二）绩效申诉处理机构： 领导机构：绩效管理委员会（由高层 、相关部门负责人组成），负责绩效体系 的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉 未决或重大申诉的处理。 执行机构：绩效管理日常管理小组（ ＨＲ部门），负责考评的具体工作，初次 绩效申诉处理。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）绩效申诉处理流程： １、初次申诉处理：员工有异议—与直接上级沟通—向 HR 申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批 2 、二次申诉处理：员工对首次申诉不服—向绩效管理委 员会申诉—申诉成立，责令 HR 与员工协商，调整结果； 不成立，员工不得继续申诉。 3 、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈： 绩效指导面谈： 围绕计划、目标、 围绕思想认识、 实现的措施、 工作程序、操作 步骤、方法 方法、新技术应 用及培训等 （初期） （过程中） 训练四步骤 绩效辅导六步骤 绩效考评面谈： 围绕本期绩效的 贯彻情况，工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 （末期） 绩效反馈面谈： 将考评结果及有 关信息反馈到本 人，以及为下一 期绩效创造条件 （本期完成后） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效反馈面谈的目的 1 、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。 2 、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方 。 3 、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4 、为员工职业规划和发展提供信息。 ﹥ 员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？ 绩效 ﹥ 管理者要做些什么，什么时候做？ 面谈 绩效面谈 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1 、拟定面谈计划，明确面谈主题。 ﹥ 面谈前 1-2 周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地 点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 ﹥ 口头通知再度确认 2 、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于 双方展示数据资料的翔实和准确程度。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1 、有效的信息反馈应具有针对性——“只谈行为，不谈个性” 2 、有效的信息反馈应具有真实性——让参与者详细的复述信息 3 、有效的信息反馈应具有及时性 4 、有效的信息反馈应具有主动性性——被考评者应主动提问 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 企业人力资源管理师（三级）第四章 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 企业人力资源管理师（三级）第四章 5 、有效的信息反馈应具有适用性 ① 采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造 成心理压力或情感伤害。 ② 有效的信息反馈是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出 某种指令和要求。 ③ 有效的信息反馈应集中于重要的关键事项。 ④ 有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级应强调下属所 说、所做、怎么做，而不是过分揣测下属的行为动机和意图，引起 对方的自我保护意识。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效改进的方法与策略 □ 定义：指确认组织或员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因， 制定并实施有针对性的改进策略，不断提高员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距和原因 寻找差距的方法： 1 、目标比较法：实际业绩与工作计划比较 2 、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较 3 、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较 企业人力资源管理师（三级）第四章 查明产生差距的原因：用鱼骨图剖析 企业外部环境 资源 / 市场 / 客户 对手 / 机遇 / 挑战 个人 / 体力 / 条件 性别 / 年龄 / 智力 能力 / 经验 / 阅历 员工绩效影响 因素图 企业内部因素 资源 / 组织 / 文化 人力资源制度 心理 / 条件 / 个性 态度 / 兴趣 / 动机 价值观 / 认识论 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：鱼骨图分析法 鱼骨图分析法—经典案例 ÈË Ô± È ·± ¦¸ Ä ÉÆ ÒÄ â î е ÷ ¹ ͵ ¨ ² » ¹ » ý ¼« ´ æ » õ Ï Ê ú Û ² Á » ¦ Î ´ Ä ï ¿ ± ê Ä« ÊØ ³ É ¹ æ Æä Ëû ² » Õý È· ¾Ã ´ æ Á ÏÕ Ê ¶ þ Äê ÒÔ ÉÏ Î ´¶ ¯ ´ ¢ Î » ÓÃ Ì « ² µ ± » ´ ô ÖÍ Í ¶ à · ÏÆ· Å ¾ ³ £ ´ ² ú É ú ½» õ ÆÚ ¼ ä¹ Æ·² » Á ¼ ´ ´¢ æ ÄÑ ÒÈ Ô ·¶ ¨ ¨ Ã Ó ¼þ ä ´ æ ¢ ¶ à ý ¹ ý Ôç Çë ¹ º ¶ ¹© ºÉ ó ² é Á÷ ÓÐ Ú ÎÊ ½ ÊÐ ³ ¡ Ô ¹¤ À ´ íÎ ó ¾ ³ £ ÐÔ Ê¹ Óà ÉÌ Æ·£ ¬ ´ æ Á¿ ² ¿ · Ö Æ« ¸ ß ÉÆ Ì ·Ò Ñ ½ø ¿ â ² » ÖÁ ª ìÓ Ã ¹ º» Ê õ ý Óë Ðè Óà Êý Î ¾ ´ ¡Å ä º Ï Ò» ´ ÎÇ ¹ë º ´ æ Á¿ Ì « ¶ à ¹ º» õ ȱ ¼Æ » ® Ï » ² ¶ Çë ¹ º Р² Æ ú · Î ª º Î ¿ â ´ æ ÖÜ × ª ÂÊ Æ« µ Í 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图基本结构 : ３ 主骨 小骨 大骨 ４ 中骨 ２ １ ５ ７ ６ 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图分析法 Manpower 人力 环境 Mother-nature 测量 Measurement 6M 方法 机械 Machinery 物料 Materials Methods 鱼头在右，通常以“为什么……”来写 ；鱼头在左，通常以“如何提高 / 改善……” 来写 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手 , 管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）制定改进工作绩效的策略 1 、预防性策略（在员工进行作业之前告知正确标准、并通过 系统培训使员工掌握具体方法，降低差错率） & 制止性策略 （在劳动过程中全面跟踪监测，及时纠偏，并通过各个管理层 级实施全面的引导，使员工扬长避短） 2 、正向激励策略（升职、加薪、奖励等物质或精神方面）与 负向激励策略（降薪、扣款、降职、除名、开除、警告等） 负向激励的作用： 1 ）促使差劲员工看到不足，迎头赶上 2 ）对组织中其他成员起到警示和告诫作用，达到组织期望 3 ）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，形成“比 学赶帮超”的文化氛围 企业人力资源管理师（三级）第四章 基础工作： 1 、健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖 惩、升降等人力资源管理制度。制度保证与企业外部环境、国 家法律法规一致；企业上下各级人员都要维护制度的严肃性、 客观性、公正性和公平性。 2 、为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则： □ 及时性 □ 同一性（对任何人同一尺度、前后一致） □ 预告性（预先告知、清楚明确、详细具体） □ 开发性（提高执行者技巧） 企业人力资源管理师（三级）第四章 3 、组织变革策略与人事调整策略 组织策略：绩效低可能是由于制度 不合理、运行机制不健全造成，应 通过系统诊断，找出问题，有针对 性调整。 人事策略：当员工绩效停滞时，应 ： □ 劳动组织调整（变换作业环境和 方式） □ 岗位人员调整（适岗） □ 其他非常措施（解雇、开除等惩 治害群之马） 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效系统 LOGO Thank You!
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SAG医药企业薪酬管理改革
SAG 医药企业薪酬管理改革 小组长：丁永煌 组 员：焦阳、张博涵 医药行业背景 医药业被人们称为“永远的朝阳行业”，是当前利润增 长最快的十大行业之一。早几年，我国医药销售市场的实 际增长率每年都在 30% 以上，药店的毛利率基本在 26% 至 28% 之间，高的甚至达到 40% 。专家预计，随着经济 的快速发展、医疗卫生体质改革的逐步到位和医药真正分 业经营，到 2020 年可能达到 1200 亿美元，从而超过美 国成为全球第一大医药销售市场。如此巨大的市场潜力和 较高的回报率使得国内医药流通领域的竞争大有愈演愈烈 之势。根据我国加入 WTO 时的承诺，我国已经对外开放 国内药品分销服务市场，这意味着早已虎视眈眈等在门口 的外来资本终于有了大展拳脚的机会。 公司介绍 SAG 公司正是在这样的背景下，于 2001 年 10 月由一家单一民营 药店发展起来的大型医药连锁企业。那时全国药价居高不下，老百 姓吃不起药，看不起病。 SAG 公司率先降低药品价格，受到了全国 老百姓的欢迎，从而走上了快速发展的道路。 现除拥有全国最大规模的药品零售外，还兼营药品批发与制造。 其中零售板块由十三家省级控股子公司组成，旗下的物流公司与制 药公司也初具规模。拥有固定资产 5.5 亿元，员工超过 10000 人。 SAG 公司下属十三个省级子公司，省公司向下发展开设了连锁分 店，各省公司由于发展情况不一样，所开设的分店也不一样，多的 省公司下属分店达到二十多家，有的省公司只三四个分店，另外还 有一家物流公司和一家制药企业，在册员工有 10864 多人，集团公 司总部 99 人，省公司分总部和门店，总部下设 6 至 7 个部门，按 管理制划分，整个集团管理人员 155 人，占比为 14.3% ，作为零售 企业， 85.7% 的人员分布在经营一线；按员工素质构成划分，大专 以上学历 2438 多人，占员工总数 22.4% ，中专、高中 7518 人，占 比为 69.2% 。资产总额为 5.5 亿元，拥有门店 110 家，其中销售额 过亿的门店两家。 2006 年销售额 23 亿。其中人工费 1.8 亿元。 过 去 的 组 织 结 构 SAG 薪酬制度 的 公司 去 过 SAG 公司采取的是岗位工 资制，收入由两大块组成， 一块是工资，一块是奖金， 其中岗位工资与奖金的比 例分别为 86% 和 14%. 从 2001 年至 2006 年， SAG 公司员工平均收入为 每年 14000 元，其中岗 位工资为 12040 元，占 收入总额的 86% ，奖金却 只有 1960 元，占收入总 额的 17% 。 14 岗位工资 奖金 86 SAG 公司的薪酬体系是极其不合理的，表现在以下几个方 面: 1. 工资组成极其不合理，员工收入组成出除了工资以外就 只有年终奖，工资比重太大，奖金太少，没有激励机制， 致使员工没有积极性 ; 2. 工资严重偏低， SAG 公司工资制度是 2001 成立之初制 定，后来虽略有修改，但末做系统化修改。但整体水平 较同行业已经严重偏低 ; 3. 工资增长非常缓慢， 2001 成立之初制定的工资标准， 距今天己经有很多年的时间了，社会平均工资增长很快， 成立之初非常有竞争力的工资，如今已经落后同行业。 虽然在向外招聘过程中为解决人才引进的问题，有些岗 位有所调整，但整体上涨非常缓慢。 4. 工资与贡献大小没有关系，岗位工资一旦确定，就不能 变动，没有上涨，也没有降低。 按照这个标准的设计，员工的工资要得到提升， 就 必须是不遗余力地“往上爬”，也不管他最终爬上去的这 个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会 干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助” 之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业 都非常尴尬的“彼得高地”，其结果是，本来一个非常优 秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别 却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。 这种状况导致的结果有两个 : 1. 员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现 自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现 失常，或者是长期处于低迷状态而无法改善，甚 至有些人会由于被晋升而离开企业 ; 2. 员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者， 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的 优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不 恰当晋升的受害者 通过分析， SAG 公司从以下几个方面进行薪酬体系改 革： 1. 2. 3. 4. 从组织构架调整着手，压缩管理层次，变原来的组织结构 为扁平式组织结构，精减非一线员工，岗位职能优化 : 改革薪酬体系，推行宽带薪酬，减少工资等级 ; 减少基础工资比重，加大工资活的部分比重，使之与员工 的绩效紧密结合起来 ; 在中高层中实行股权激励机制，适当拉大高级管理人员、 中级管理人员与普通管理人员之间的收入差距，把管理人 员的利益与企业的利益紧密挂起钩来，把员工的成长、发 展与企业的生存、发展挂起钩来，建立长期有效的激励机 制。 SAG 公司职位薪级对应表 明确薪酬与层级对应关系 层级 薪级 职位 药师 信息技术 高管 四级 集团 （副）总 裁级别 中层管理 三级 集团部长 级别 高级、资 深 三、高级 工程师 核心员工 二级 店长级别 一、二、 三级 一、二级 工程师 基础员工 一级 营业员 一线员工 资深 营业员 十五档 1120 2600 9000 60000 十四档 1090 3300 8000 50000 十三档 1060 3000 7500 40000 十二档 1030 2700 6800 35000 十一档 1000 2400 6300 30000 十档 970 2100 5800 25000 九档 940 1900 5400 20000 八档 910 1700 5100 15000 七档 880 1500 4800 14000 六档 850 1450 4500 12000 五档 820 1400 4200 10000 四档 790 1350 3900 9000 三档 760 1300 3600 8000 二档 730 1250 3300 7000 一档 700 1200 3000 6000 一级 二级 三级 四级 1. 定级 : 在新的职位薪点表框架内 . 现有员工按现有薪酬水 平平移，平移定级定档时，就高不就低。药师线和 IT 线 员工按现有薪酬水平套入，薪级就低不就高，薪档就高不 就低。 2. 定档 : 因多年来，未进行薪酬调整，在套改时人力资源 部门可依据员工过去表现、工龄酌情给予加薪。一次将所 有工龄计算在内，以后不累加 ; 每增加 1 年工龄加 1-2 档，具体由人力资源部根据员工的绩效情况确定。 职位不变时，员工根据绩效成绩在职位对应薪级内调整档 级 ; 原则上按绩效考核成绩确定晋档 职位发生变化时 : 1. 拟任职位和现任职位在同一薪级时，根据职位起薪点差 距进行相应调整。 2. 拟任职位所在薪级低于现任职位薪级时，按拟任职位对 应薪级计算，薪档不变。 3. 拟任职位所在薪级高于现任职位薪级时，按现有薪酬进 行平移，如现有薪酬低于新岗位起薪点，则调整到新职位 起薪点。 4 为了鼓励员工学习，建立学习型组织，员工在职期间取 得了学历，经人力资源部门认定后可晋档。 基本工资由薪点数、薪点值和地区差异确定，其公式为 : 基本工资 = 薪点数 x 薪点值 x 地区差异 1. 薪点表设计考虑机构、省公司、门店各职位相对价值 的大小。 2. 薪点值即每一薪点所代表的货币价值，与公司整体的 薪酬水平相关。 3. 地区差异由各省公司、门店所在地的物价水平等因素 确定。 及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及 办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平 庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩 较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限 制上涨。 要更好的的激发员工的积极性，只有基本薪酬 激 励是做不到的，为此，通过从业务类型对 SAG 公司员工进行了分类： 第一类为门店员工，也就是业务线员工； 第二类为非业务线员工，即集团总部及子公 司总 部员工。 这两类从工作上来讲，第一类直接产生利润， 和效益联系紧密，第二类员工为服务性工作，对 公司而言，不直接产生利润，所以无法和利润挂 钩。 鉴于此种情况绩效薪酬分两大块来设计。 1. 考核要素及权重分布 考核要素分为结果指标要素和过程指标要素 : (1) 结果指标要素 : 由于此部分职能的定位和工作计划完成表现形式 的特殊性，引导其工作计划按质按量完成的结果指标主要以工作计 划完成率来表现 : （ 2) 过程指标要素 ; 过程指标考核目的是为促使上述结果指标能及 时按质按量完成，同时通过过程指标的考核，便于部门管理者提前 预测部门年度目标完成前可能出现的偏差或其他问题并及时修正。 考核的主要过程指标为 : 工作效率 (3) 岗位个性化指标 : 岗位个性化指标是由岗位的特殊性而产生的不 同于其他岗位的特定指标，该个性化指标产生的效果将影响部门、 团队、其他员工的的绩效完成或利益，同时也影响本岗位的价值， 例如财务部门出纳岗位的主要职责之一是公司现金的管理，其现金 收付的准确和及时性是考核该职能完成的个性化指标之一。 (4) 各考核要素权重分布 : 考核要素的确定及相应权重分布 主要根据员工层级、岗位的职责要求等来进行区分。 另外加班等工作任务业绩在年终奖的重点工作任务完成 数量中进行考核和加分。 2 、考核结果的运用 （ 1 ）本考核结果与员工月度绩效工资和年终奖挂钩。 （ 2 ）本考核结果同时与黄牌挂牌警示、内部资格认证体 系、个人晋升晋级等人事政策相关联。 1 ，经营目标 （ l ）全年经营目标 M 万元。完成保底销售任务，全额发放 当月工资 ; 未完成保底销售任务，按差额比例同比例扣发 当月工资 ; 当月提成 = 实际销售收入 * 分段提成比率 : 月保底销售额 = 目标销售任务 *90%. （ 2 ）毛利率 :N% 。平均毛利率可上下波动 I 个百分点，超 出或低于标准 2 个百分点以上，奖罚当月销售奖金的 5% 。 （ 3 ）来客数每增加 1% 则奖励销售奖金总额 1% ，反之扣 除当月销售奖金的 1% 2. 存货考核 存货周转天数为 x 天 ; 存货严格控制在考核标准之内， 超额部分按 4. 5%/ 月计息在提成中扣除，节约部分按照 同比例奖励 3. 营业外收入计奖 月完成率 100% 按 5% 计提 : 每月完成率 90-100%( 月平均任务 ) 按 3% 提成 ; 月完成率 90%( 月平均任务 ) 不计提成 . 4. 奖励提成的分配 门店分配 : 店长分配比例不大于门店提成总额的 12% ，其他员工 奖励办法根据《月奖分配方案》。 各门店计提奖金的 70% 当期兑现，剩余 30% 留作风险金在年终 结算兑现。店长的计提金额留 50% 年底发放。 营业外收入计提的奖金 50% 当月发放， 50% 年底完成总任务后 发放。 5. 费用考核办法 实行费用预算 ( 按每月预算 ) 包干，所有的费用在控制的额度范围内支 出，公司不再特批费用。 实际开支小于预算定额时，节约部分的 30% 计提奖励，由门店自行发 放; 实际开支大于预算定额时，可上浮 5%, 5% 以内不扣除。超过 5% 部分 从其当月的提成中扣除，不足扣除的部分从门店工资中扣除 ; 6. 资金回笼考核 门店每月将当月的营业收入按公司规定时间，全额汇回 ( 上 交 ) 公司指定的银行账户。有医保收入的门店，当月实现 的医保收入，扣除医保中心保证金外， 50% 的医保收入 在每月的 28 日以前汇回公司，余下 50% 款项必须在次月 的 10 日以前汇回公司〔以银行汇款单为准 ) 。未按期将 营业款汇回 ( 上交 ) 公司，每超过一天按 0.45% 月息在门 店当月提成中予以扣除。 7. 工作责任与考核 责任人 ( 含各级参加考核的员工 ) 在工作中出现重大工作失 误，贪污、挪用、损公肥私等行为，除按公司相关规定处 理外，不计提各项奖金。 8. 奖励的计算 门店奖励提成计算由门店会计负责，门店店长审批于每月 8 日前报营运部审核，总部财务部于每月 10 日前审查完毕 后，报总经理审批，门店按照《月奖分配方案》于当月发 放并留门店财务备查。 (1) 先设定员工系数为 1 ，班组长 ( 验收员、仓管员 ) 系数 为 1.5 ，见习课长系数为 2, 课长 ( 企划员、系统维护员、 出纳或核算员、文员、未单独设课的商管员 ) 系数为 3 ， 见习店助系数为 4 ，店助 ( 质量负责人、会计 ) 系数为 5 ， 店长系数为 15 ，备用基金系数为 10 (2) 员工系数 * 员工数 + 班组长系数 * 班组长数 + 见习课长 系数 * 见习课长数 + 课长系数 * 课长数 + 见习店长系数 * 见习店长数十店助系数 * 店助数 + 店长系数 * 店长数 + 备用基金系数 = 待分配份数 (3) 奖金总额 / 待分配份数 = 每系数应分配金额 (4) 每岗位系数 * 每系数应分配奖金 = 具体岗位奖金 (5) 如需特别奖励某员工，可从备用金中拿取，备用金的使 用应造表人力资源部备案存档。 如虚拟股票、股票增值权等激励方式。 股票增值权：是指公司授予激励对象的一种权力， 如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相 应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付 出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 利： 1. 由于是虚拟股票的概念，解决了股票来源问题， 具体操作方便、快捷。 2. 减少了公司高级管理人员的短视行为，滚动授予， 达到长期激励的效果。 3. 稳定并吸引优秀人才。 : 解决了内部员工新老倒挂的问题 解决了关键岗位能力与工资相配合的问题 拓宽了技术人才的晋升渠道 : 改变以往单纯依靠职位变化才能调整工资的状况， 使之更趋合理，更竞争性。 员工晋升渠道得到了拓宽，有利于多方面的培养人 才。 缓解了内部不公平问题 1. 2. 3. 4. 其考核的方法，形式多种多样，综合起来对公司 起着很大的促进作用： 存货考核能减少货物滞留情况，减少库存成本 费用考核办法能大大节省不必要的开支，提高资金 合理利用率 资金回笼考核提高资金回笼率，更好地发挥资金应 有的功效 经营目标、营业外收入计奖、月奖分配方案等将个 人利益与集体利益联系起来，实现个人激励与集体 激励的相结合，提高员工的主人翁意识，发挥员工 的工作潜能，激励员工更好地为公司贡献自己的力 量。
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【课件】任职资格标准设计与认证
HR 高阶技能： 任职资格标准设计与认证 ~~~ 课程的三大目标 1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 什么是任职资格 ? 任——职——资格 胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入 新一代任职资格标准结构 现从事职位 基本条件 经验 绩效要求 任 职 资 格 标 准 绩效贡献 专业贡献 • 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。 关键责任 • 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。 知识 / 技能 关键能力 能力素质 • 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。 任职资格系统框架 任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。 企业战略 企业战略 企业文化 企业文化 人才的战略性发展 战略绩效 战略绩效 差距 差距 发展 发展 建立支持 建立支持 模型 模型 分析 分析 评估 评估 系统 系统 需要什么样的人才？ 需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何？ 现有人员进步如何？ 如何促进这种进步？ 如何促进这种进步？ 任职资格 任职资格 任职资格 任职资格 人才 人才 薪酬 薪酬 标准 标准 认证 认证 培养 培养 // 任用 任用 // 绩效 绩效 职位族职位类划分 / 职级划分 职位 职位 分析 分析 组织结构 组织结构 业务流程 业务流程 任 职 资 格 管 理 任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 • 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。 任职资格 标准开发 • 分析公司战略对员工 的任职资格要求。 • 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管 理办法。 认证 方法设计 • 制定任职资格认证 方法和工具。 • 制定任职资格认证 管理办法。 验证与配套体系设 计 • 模拟认证。 • 配套体系设计：人 才培养；激励机制； 人才晋升任用机制。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 案例：华为职位分类分层（ 2008 年） 案例：华为职位分类分层 6级 专家翻译工程 师 资深 Editor 资深 IA 5级 主任翻译工程 师 高级 Editor 高级 IA 4级 高级翻译工程师 A 中级 Editor 高级 TW A 中级 IA 3级 高级翻译工程师 B 合格 Editor 高级 TW B 合格 IA 2级 翻译工程师 A 助理 Editor 中级 TW 助理 IA 1级 翻译工程师 B 合格 TW 初级 助理翻译工程 师 助理 TW 翻译工程 师 资料开 发 I A 员工职业通道设计总体思路 职位分级，并定义 职位分类 职位设置图 （基于职责） 职位 职位 （基于能力规律） 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 第一步、职位分类 任职资格 任职资格 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊主要工作领域的相关性 ＊主要工作领域的相关性 ＊技能 ＊技能 ＊职责 ＊职责 ＊作用与价值 ＊作用与价值 ＊素质 ＊素质 低 相似性 高 案例： XXX 互联网公司职位分类（部份） 管理族 领导者 产品族 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 第二步、职位分层 职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差 。 异 大 任职资格 任职资格 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊技能 ＊技能 ＊素质 ＊素质 层级数目的确定 分析人员成长的内在规律； 要有一定的区分度； 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 工作要项的相关性与贡献大小 工作要项的相关性与贡献大小 性 ＊职责内容 ＊职责内容 异 差 参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ＊作用与价值 ＊作用与价值 可以先粗后细； 专业技术职位分层说明 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作 具有独立完成例行工作 应用阶段 开始发展相关领域的知识 独挡一面阶段 独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 创新阶段 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 专家阶段 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 依据领导力发展梯队理论，从员工到 CEO 需要完成六个关键转身 集团 理 管 管理 业务 群 业务 理 管 管理 职能 经理 理 管 管理 自 管理 他人 己 Source ： Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel 案例： XXX 互联网公司专业技术职位分层 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 权威 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 产品族 P1 P2 P3 P4 P5 P6 第三步、分层定义 职层定义的 6 个维度 1 知识与技能 2 业务流程中的作用 3 解决问题难度和熟练程度 4 在专业领域的影响力 5 在业务变革的作用 6 应负责任 专业技术职层定义模板 任职资格等级 5级 ( 专家级 ) 定义 职位命名规则 ＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 XXX 专家 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 ＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 4级 ( 资深级 ) ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 资深 XXX ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 ＊具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 3级 ＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 ( 专业级 ) ＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。 ＊能够预见工作中的问题并能及时解决之。 ＊能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。 高级 XXX ＊独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 ( 中级 ) 1级 ( 初级 ) ＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。 ＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的 ＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。 ＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 XXX ＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。 ＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 ＊在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。 ＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 助理 XXX 案例：某公司销售工程师层级定义（节选） 任职资格等级 销售工程师 四级 销售工程师 三级 层级定义 提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作； 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作； 资深销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。 进行市场策划、重大客户关系建设、重大招投标项目运作 等以及相应问题解决； 高级销售工程师 销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。 项目销售工作的直接实现者和操作者； 二级 对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。 职位命名规则 销售工程师 说明： 1 、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助 理销售工程师职位。 2 、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。 3 、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。 举例：某公司管理人员层级定义 级别 定义 对应岗位 确定使命、愿景和价值观； 确立公司发展方针、战略目标； 组织与文化建设； 5级 高层 管理 获得、整合并总体分配资源； 公司总裁 进行有效决策； 公司副总裁 组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革； 与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东； 保证高级管理人才的供给和效用； 根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控； 4级 中层 管理 营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系； 公司中心总监 根据绩效目标，获取、规划并分配资源； 公司中心副总监 进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策； 事业部总经理 流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升； 事业部副总经理 培养、开发重要的管理及专业技术人才； 参与本单元的目标制定，根据目标制定并组织实施工作计划； 组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系； 3级 基层 管理 建立和维持良好的工作环境； 部门经理 为上级提供有效的决策信息； 部门副经理 流程实施和改进； 职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职业发展通道 某公司职业发展里程碑 某公司职业发展里程碑 关键的职业发展种类 第五级 集团负责人 首席专家 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人 资深专家 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 第二级 部门经理 经理 高级技术人员 第一级 技术人员 事业部领导 职能领导 集团项目负责 人 企业项目 负责人 部门项目 负责人 项目现场 领导 技术 / 职能专家 项目管理专家 首席顾问 高级整合顾问 整合顾问 联络 / 协调员 跨职能、跨公司协 调整合 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 任职资格标准开发步骤 关键能力 职位分类 标准分类 职位分层 标准分级 关键责任 标杆人物 总体分析 关键能力标准 专业贡献 标杆人物 详细分析 关键责任标准 任职资格标准 任职资格 标准定稿 专业贡献标准 标杆人物访谈 标杆人物访谈提纲： 选择标杆人物的标准： 1. 2. 3. 1. 现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？ 2. 日常工作中表现出较为突出 的专业水平，为大家所公 认； 你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模 块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第 二模块…… 3. 工作绩效良好并且表现稳 定； 在你看来，一个优秀的 ** 应该具备哪些能力？这种能力的 标准是什么（能力级别定义）？ 4. 你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就与贡献？质量 如何？ 从事本专业工作时间较长， 一般至少 2 年时间，有较为 丰富的专业经验； 基本条件 基本条件框架 基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。 1 、现从事职位——每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职 者可以申请认证的任职资格类别、级别。 2 、绩效——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的 员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。） 3 、专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优 秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要 求；完成某种任务的要求。 任职资格等级与职位的对应关系 职位类 职位名称 任职资格等级 职位类 职位名称 任职资格等级 销售 资深客户经理 销售类五级 顾问 首席顾问 顾问类五级 销售 高级客户经理 销售类四级 顾问 资深顾问 顾问类四级 销售 客户经理 销售类三级 顾问 高级顾问 顾问类三级 销售 销售工程师 销售类二级 顾问 顾问 顾问类二级 销售 助理工程师 销售类一级 顾问 助理顾问 顾问类一级 关键责任 关键责任结构 关键责任标准包括 2 个层次的内容 1 、关键责任模块——某职位类关键的业务模块 2 、关键任务——有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力 第一层 第二层 关键责任模块 1 关键任务项 1 关键责任模块 2 关键任务项 2 关键责任模块 …… 关键任务项 k 关键责任 关键责任模块 n 关键责任设计方法 1 、业务价值链； 2 、鱼骨图法； 3 、标杆法（竞争对手、行业标杆）； 方法（一）业务价值链 示例 商机 管理 挖掘 需求 引导 需求 竞争 方案 商务 谈判 签约 实施 交付 风险从前端至后端逐渐衰减 线索资料 商 机 识 别 商 机 分 配 内部 立项 客户 立项 需求挖掘 内线 建立 高层 洗脑 需求引导 合同 确立选 型标准 投标 方案竞争 异 议 处理 合同 谈判 商务谈判 签 约 实 施 1. 价值链前端，关注商机的精确识别和分 配与能力的匹配度，以及销售策略的制 定。 2. 价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略 的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的 合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。 3. 价值链后端，是项目的交接过程，关注的重 点在于资源的协调和信息的传递。 案例：基于业务价值链开发关键责任示例 关键责任模块 关键任务 资料收集 前期准备 召开设计联络会 1级 2级 √ √ 工程设计 4级 √ 风险分析 √ √ 前期联络－客户 √ √ √ 前期联络－市场 √ √ 项目组资料准备 √ √ 准备会议材料 √ √ 联络会的召开 会议后资料整理 √ √ √ √ 例外管理 总体设计 3级 √ 编制系统配置图 √ √ 编制接地供电图 √ √ √ 编制系统装配要求 √ √ 编制外配设计要求 √ √ 编制实施方案 √ √ √ √ √ I/O 组态 √ √ 流程图设计 √ √ 控制算法设计 √ 方法（二）鱼骨图 关键责任模块 3 关键责任模块 1 关键任务 13 。。。 关键任务 12 关键任务 11 任职资格 关键责任模块 n 关键任务 22 关键任务 21 关键任务 23 关键责任模块 4 关键责任模块 2 等级 案例：鱼骨图方法开发关键责任示例 员工指导 信息收集 与分析 。。。 合同执行监控 项目策划 项目运作 市场策划 形成市场策略 制定策划方 案 高级客户 经理 技术商务谈判 项目实施与监控 客户关系建立 方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆） 责任担当 成功行为 成功行为 成功行为 客户 需求 研发 制造 职能管理 营销 客户 满意 案例：某销售工程师关键责任 任职资格等级 1. 关键责任模块 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质量； 3. 1. 参与销售项目计划的制订； 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质量； 销售工程师 3. 重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题； 三级 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 指导和培养一级销售工程师； 6. 1. 担负中小型招投标项目领导人； 公司市场规划、公关规划编制与指导落实； 2. 了解市场、关键竞争对手、商业 / 技术环境情况； 3. 指导和培养二级销售工程师； 4. 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现； 5. 成功销售招标经验推广和重复应用； 销售工程师 二级 销售工程师 四级 关键任务 关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系 关键能力 客户关系维护能力 行业专业能力 提出要求 关键责任 项目管理能力 发展与验证 提出要求 专业贡献 成功交付的项目数量 服务的客户数量 关键能力 关键能力分析步骤 步骤二挑战分析 步骤一关键责任分 析 • 分析关键责任 • 总结出履行关键责任 所需的能力 Operation 业务角色 • 分析在履行关键责任 中面临的挑战 • 总结出其所需重点加 强的能力 步骤三调研分析 • 分析访谈和研讨数据 • 总结所需要具备的重 要能力 省 区 全 面经营 结 果 的 责任者 省区战略客户 与重点行业客 户的经营者 客户 价值 省区业务伙伴 生态系统的建 设者与维护者 省 区 高 端资 省 区 团 队与 源 的 部 署与Client Value 机 构 总 经理 整合者 的培育者 省区战略制 省区内有利 定和执行的 商业环境的 领导者 营造者 职能角色 步骤四类似岗位 • 选取类似岗位，分析 其需要具备的能力标 准 步骤五讨论与调整 关键能力要求 战略雄心 战略雄心 • 形成能力标准初稿 • 各级管理层沟通研讨 战略执行力 客户洞察 省 区 总 经理 关键能力 一个金蝶 整合共赢 系统构建 步骤一、基于关键责任，分析所需能力 关键责任 销售收入的影响和贡献 财务 贡献媒体内容 成本控制 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 对市场的知识 解决问题的技能 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 强化媒体的吸引力 交流技能 创新能力 理解技能 前瞻能力 提升市场认知度 战略思维能力 对市场的专有知识 提升股东满意度 市场 / 客户 所需能力 敏瑞把握市场和商业机会的技能 步骤二、基于关键挑战，分析所需能力 面监的关键挑战 • 从开发和维护中小规 价值延伸 模客户 • 从熟悉的业务领域 • 到同时管理中小型客 户和大型客户 • 到同时管理熟悉业务 和陌生的业务领域 • 从管理单一组织内部 • 到管理多个职能和跨 部门协同 • 到关注中短期战略 承上启下 • 从关注短期效益 应该具备的关键能力 系统构建 全局意识 战略雄心 战略执行力 步骤三、基于标杆人物 BEI 访谈与公司战略，分析所需能力 能力素质模型技术流程图 数据调研分析 数据调研分析 最终成果 模型校验 战略 战略 文化 文化 演绎 演绎 能力指标初稿 能力指标初稿 BEI BEI 过渡模型 访谈 访谈 统计分析 统计分析 校验参考意见 问卷 问卷 专家 专家 研讨 研讨 能力模型 能力模型管理 手册 案例：某集团管理人员关键能力 中层（ 8 ） 会谋划 善协调 带队伍 担责任 基层（ 7 ） 统筹规划 重计划 统筹规划 全局思考 促落实 实干求效 影响推动 有效控制 科学决策 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 带队伍 担责任 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 案例：销售工程师二级知识 / 技能示例（部分） 级别 知识 / 技能 1 、订单流程管理业务知识 销售工程师 二级 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程； 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体； 了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算； 了解供货期评审标准、工程服务评审标准 2 、货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、分公司运作常识 熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容 熟悉分公司各岗位的考核关系。 4 、核心产品知识： 了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步） 了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构 熟悉重要接口 / 协议、本企业和竞争对手产品技术特点 理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路 专业贡献 专业贡献框架 团 队 成 长 贡 献 专业成果要求 专业成果要求 贡献标准 专 业 成 果 要 求 1. 成果数量 2. 成果的重要性 3. 专业难度（角色） 1 、开发课程 团队成长贡献 团队成长贡献 2 、培养人才 3 、知识库建设 4 、输出案例 案例：某公司销售工程师专业贡献标准 任职资格级别 销售工程师 二级 销售工程师 三级 关键责任 专业贡献 1. 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质 2. 量； 成交单次合同价值超过 50 万，回款率达 90% 的 客户 2 个； 3. 参与销售项目计划的制订； 3. 解决过 2 个客户关系方面的一般问题； 1. 制定市场策划方案 2 份； 2. 成交单次合同价值超过 100 万，回款率达 90% 的重大客户项目 2 个； 3. 制定实施客户经营方案 2 份； 1. 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质 量； 1. 3. 重大客户经营策划和落实，解决 4. 较复杂问题； 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 担负中小型招投标项目领导人； 制定实施客户经营方案 2 份； 担负中小型招投标项目领导人 3 次； 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 现场互动：员工职业 发展的二条路径，哪个对？ 应急 准备度 职位名称 任职资格等级 职位名称 任职资格等级 首席设计师 设计类五级 首席设计师 设计类五级 资深设计师 设计类四级 资深设计师 设计类四级 高级设计师 设计类三级 高级设计师 设计类三级 设计师 设计类二级 设计师 设计类二级 助理设计师 设计类一级 助理设计师 设计类一级 毕业生 储备认证 先买票再上车 毕业生 在岗认证 先上车再补票 任职资格管理组织 统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组 职位族 一层分类 职位类 二层分类 职位子类 三层分类 专委会 （ 4 个职位 族） 分委会 （ 24 个职位类） 专业组 （ 61 个职位子类） 技 术 族 营 销 族 交 付 类 交 付 服 务 族 项 目 管 理 类 职 能 支 持 族 服 务 …… 类 服 务 交 付 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 任职资格管理组织（续） 专业委员会内部结构 任职资格管理机构 专业委员会 分委会 专业组 项目组 视需要 秘书组 • 支撑专委会日常运作 评委资源池 人才战略规划项目组 评委会 总部 组成 任职资格标准开发项目组 学习发展规划项目组 • 视需要组成临时项目组 RBU 子公司 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照分委会授权进行评审 任职资格标准总体认证流程 我拿到 证书啦！ 认证 推动 系统 准备证据 培养 认证申请 参加培训 学习标准 标准 牵引 再次评审 改进或培训 认证 案例：华为公司任职资格认证流程 任职资格等级 任职资格认证流程 五级 员工 申请 四级 三级 直接主 管初评 知识技 能考核 员工 申请 知识 /技 能 基本 条件 二级 对应任职资 格标准 直接主 管初评 五级 专委会评委答辩 四级 分委会评委答辩 三级 分委会授权评议小组审核材料 二级 间接主管评议 绩效贡献（员工举证） 能力素质（员工举证） 结果 审核 沟通 反馈 结果 审核 沟通 反馈 认证流程 开始 自检并整理证据 证据是专家小组判定员工任职资格等级的重 评价（审核 / 答辩） 评价结果 评价结果 Y 评价结果评审 评审结果 评审结果 Y 反馈并归档 结束 N 要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、 充分。 N 证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价， 各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据 的具体规定。 任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池 技术五 / 六级 技术专家 技术三 / 四级 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术一 / 二级 职位编制示例 职位类、职等及比例 T9 T8 T7 T6 T5 T4 客户经理 5% 15% 20% 40% 20% 服务工程师 5% 5% 10% 20% 30% 30% 5% 15% 15% 30% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 话务员 咨询顾问 实施顾问 生产工程师 5% 50% T3 30% 任职资格认证结果应用 根据能力模型，组织培 训和职业发展设计，从 而加强企业的核心竞争 力 招聘与任用 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 任职资格 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 报酬与晋升 考核与评估 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” Thanks.
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XX乳业有限公司考评及薪酬方案
XX 乳业有限公司 考评及薪酬方案 此报告仅供 XX 乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 招聘 分派人员 到岗 组织结构与 工作设计 人力资源 管理体系 个人 发展 业绩与奖励 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 业绩考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订经营计划与财 务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 依 据 三 个 • 每 年 年 初， • 每 个 经 营 季 • 年 终 根 据 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 关 标 各 行 和 – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 • 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 整体经营计划 负责人： • 管理高层 具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划 计划 • 销售部： • 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算 • 市场部： • 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算 • 加工厂 • 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划 • 牛场 • 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算 • 财务部： • 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算 （详见计划体系文 件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决策会议 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 各部门 KPI 评分表 姓名 指标 部 门 目标值 职 务 实际值 达标率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 综合评分依据各部门的具体 KPI 考核指 标计算而得出 指标 得分标准 3 能够满足招 聘需求，推 荐人员符合 要求 5 高效满足招 聘需求，推 人员招聘 荐人员完全 时效性与 胜任工作 质量 4 及时满足招 聘需求，推 荐人员比较 胜任工作 考核工作 高 效 完 成 考 的及时性 核 计 划 ， 质 （与年初 量优异 计划比） 提前完成计 培训工作 划 ， 落 实 效 果优异 部门费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 内部问卷调 各部门满 查 得 分 为 5 意度 分，各部门 十分满意 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 核计划，质 划，质量良 核计划，或 量很好 好 质量不理想 该职位可控指标， 且可以反映业绩 提前完成计 划，落实效 果良好 低 於 目 标 5% 内部问卷调 查得分为4 分，各部门 比较满意 2 偶尔不能满 足 招 聘 需 求，推荐人 员有时不太 胜任工作 提前完成计 划，落实效 果一般 达标 未 完 成 计 划，或落实 效果不好 超过目标5% 内部问卷调 查得分为3 分，各部门 表示一般 内部问卷调 查得分为2 分，各部门 不太满意 举 例 1 经常不能满 足 招 聘 需 求，或推荐 人员经常完 全不胜任工 作 不能完成考 核计划，或 有严重质量 问题 严重落后于 计划，或落 实无效果 超 过 目 标 20% 以 上 内部问卷调 查得分为1 分，各部门 十分不满意 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 以权重反映各指标 的相对重要性 * 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾 • 制定下季度各部门工作计划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划 目的： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 参加者： 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的 与各部门经 持召开高层 通知部门经 奖惩下达到 理进行个别 经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由 交流 议，提案各 并进行必要 部门经理再 • 听取该部门 部门的奖惩 的沟通 对下属员工 经理的意见 方案 进行奖惩 • 人力资源部 和对初步考 • 由总经理单 核结果的陈 独提案各位 记录并实施 述 总监的奖惩 奖惩结果， • 并初步决定 方案 撰写各部门 该部门的奖 • 总经理将奖 经理本年度 惩方案 惩提案报董 的考核报告， 事会批准 并存档 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责平均各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取得年度 KPI 指标数据，填写 干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 延迟 5 天提 交报告 计算综合 KPI 得分 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 2.5 分 - KPI 得分： 2分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 实际 : 例1 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考 核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 由人力资源部根据其年度 KPI 综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独拟定 总监 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 报董事会批准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例 姓名 KPI 指标 总经理意见： 部门 / 公 司权 重 中高层经理年度考核报告 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 签 名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小 销售部人员薪酬结构 15%5% • 月度、年 度奖金： - 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩 45%55% • 基本工资： - 根据职级序列 和薪级序列 40%50% 销售经理和销售代表 标准年收入 = 月基本工资 12 + 月度奖金 + 年度奖金 除销售部外人员薪酬结构 • 年終奖： - 各部门 KPI 综合评分 - 基本工资 • 基本工 资： - 职级序列和 薪级序列 40%30% 20%10% 60%70% 80%90% 业务部门 职能部门 标准年收入 = 月基本工资 12 + 年终奖 金 （根据 KPI 考核确 定） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 根据职级序列、职级和薪资序列，确定人员基 本工资 职级序列 (经理人序列) 高级经理 经理 主管 薪级 基本工资 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 M34 M35 M36 M37 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 职级序列 (销售序列) 职级序列 职级序列 薪级 基本工资 薪级 基本工资 薪级 基本工资 （职员序列） （生产序列） 高级职员 高级销售 初级销售 试用业务员 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S01 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 700 650 600 550 500 450 400 200 中级职员 初级职员 见习 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C01 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 1200 1100 1000 900 800 700 600 700 650 600 550 500 450 400 300 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 工程师 技工 操作工 见习 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A01 2700 2450 2200 1950 1700 1450 1200 1500 1350 1200 1050 900 750 600 700 650 600 550 500 450 400 300 * 根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和 职级 职级序列、职级与岗位对照表 职级序列 (经理人序列) 对应岗位 高级经理 （董事长）、总经理、 副总经理、总监、高级 部门经理 经 理 部门经理、销售部高级 销售经理、高级主管 主 管 主管、销售部省级（太 原）区域/渠道经理 职级序列 (销售序列) 对应岗位 高级销售人员 、销售部市级 高级销售 （除太原）区 域/渠道经理 初级销售 销售代表 试用业务员 试用业务员 职级序列 （职员序列） 对应岗位 职级序列 （生产序列） 对应岗位 高级职员 主管会计、高级 秘书 工程师 高级工程师、研究 开发人员等 中级职员 会计、秘书、高 级内勤、系统维 护员、车队调度 、一般职员等 技 工 技术操作工、电气 维修工、品控师、 工艺员等 初级职员 库管、出纳、内 勤、前台、打字 员、接线员、 操作工 见 习 见习职员 见 习 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 操作工、司机、水 电工、品控员、叉 车工、司磅员、炊 事员、磨料工、门 卫、搬运工、送草 工、清洁工等 见习工人 * 所有人员根据其职级和薪级等因素确定月基 本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作地区、工作绩效等 因素确定其薪级 确定职级 确定薪级 M11 高级经理 M12 M13 M14 M15 M16 M17 高级经理 经理 主管 M21 M22 M23 经理M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 主管M34 M35 M36 M37 经理人序列 • 确定工资水平 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 举 例 等差 1500 元 等差 800 元 基本工资： 3100 元 / 月 等差 300 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 销售部人员的奖励和薪资结构 太原区业务员月收入计算 : 标准月收入 = 基本工资 + 开户费＋送奶费 太原区其他两渠 道和外埠人员薪 资结构 提成标准：开户费： 1 元 / 户；送奶费： 0.1 元 / 袋 操作办法： • 业务员聘用前两个月为试用期，公司支付基本工资： • 业务员两个月后转成正式业务员，以两个月内订户达到 200 户（暂定）为标准，不达标者予以辞退 • 如果客户投诉业务员，经核实情况属实着，根据情节轻重， 罚款 10-50 元，直至辞退 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 （详见销售部人员薪资体系文件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 其他人员年终奖主要根据其年度 KPI 综合评 分和基本工资水平确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：某部门经理年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.9 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 = 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 例如基本工资： 3100 元 / 月 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 分四个阶段逐步建立 KPI 业绩考评体系 试 运 行 阶 段 确定关键业绩指标 制定计划 时间 正 式 运 行 阶 段 试行日常考核和年 修订关键业绩指标 终奖惩 制定计划 2001 年 5 月 2001 年 6-12 月 正式运行 2002 年初 2002 年 工作 要点 • 在确定各部门 • 从 2001 年 6 月 • 根据 2001 年 • 2002 年管理高 职责的基础上，确 定管理团队和各部 门经理的关键业绩 指标 到 12 月，公司按 照管理体系进行运 作，包括管理高层 、人力资源部采用 KPI 体系检查各部 门的工作 KPI 考评体系试运 行的情况， 2002 年初对各部门的关 键业绩指标进行修 订，使其更加合理 • 2001 年底，管理 年度计划，正式将 KPI 考评体系纳入 计划体系中 层、人力资源部 按照 KPI 考评体 系开展工作，年 终根据关键业绩 指标的表现对各 位干部进行业绩 考评和实施奖惩 • 在制定 2001 年 公司计划预算的基 础上，人力资源部 确定 2001 年各部 门关键业绩指标目 标值 高层根据各部门的 KPI 考评得分情况 各部门的奖惩方案 ，人力资源部执行 • 2002 年公司制订 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评奖惩体系实施概要 总经理 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 建立全面的 KPI 考评 奖惩体系 基于部门 KPI 考核， 结合各部门业务特点的 考核奖惩方案 实施要点：针对 XX 乳业公司的现状，增加 KPI 考评体系的可操作性，对 各部门及各部门经理以上人员采用 KPI 考评、奖惩体系；而各部门内部采 取结合部门业务特点的考核、奖惩方案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评体系实施概要 总经理 • 部门经理以上人 员直接根据 KPI 考 核结果确定奖惩 • 根据部门 KPI 考 评结果，公司先将各 部门经理以下人员的 奖励基金发放到各部 门 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 • 各部门经理再根据部门内部考评、奖 惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上 级经理 批准后施行，并报人力资源部备 案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 年终奖具体确定办法 • 年初：确定公司各部门 KPI 指标目 标值 • 年终： - 部门经理以上人员根据其管辖部门的 KPI 综合得分确定年终奖 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评分 • 年终： - 各部门领取年终奖的职员的基本工资 总和作为月基本工资基数 - 这些职员的年终奖总和根据其所在部 门的 KPI 综合得分和月基本工资基数确 定 年终奖总和 = 月基本工资基数╳年终奖 系数╳ KPI 综合评分 - 由部门经理具体分配下属人员的年终 奖 举 例 • 年初： - 某部门：确定年度工作计划和各项 KPI 指标的 目标值 • - 假设： 按照考核，该部门的 KPI 综合评分为 3.9 部门经理薪级： M25 基本工资： 3100 元 部门职员基本工资总和： 15000 元 • - 年终奖确定： 部门经理年终奖： 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 部门其他职员年终奖励基金为： 15000 ╳0.5╳3.9=29250 元 - 由部门经理根据考核情况具体分配每个职员的 年终奖。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：经理人员年收入确定举例 举 例 KPI 考核表 高级经理 高级经理 经 经理 主管 3100 理 主 薪级序列 职级序列 KPI 得分 3.9 管 确定基本工资 (M25): 3100 ╳ 12 = 37200 元 年收入 : 确定年终奖 : 3100 ╳ 0.5╳ 3.9 = 6045 元 37200+6045=43245 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬确定 • 年初：确定 各人的目标年 收入、各区域 的销售额目标 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 薪酬结构 说明： • 提成系数 = （目标年收入 - （基本工资 + 费用）╳ 12 )/ 年目标销售额 • 各级销售经理和销售代表在完成其目标销售额 50% 以上时方可领取奖金。 • 行政人员的年目标销售额、实际销售回款额、考核得分等同其所在区域销售经理的数额 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售人员的考核得分确定 举 例 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86 说明： • 各级经理、主管定期对下一级销售人员的工作完成情况进行全面考核，用上列考核表确定 销售人员的考核得分（ 0-1 分）。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬明细 举例 1 ：长治主管（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 23333 元（ 5-12 月） 目标销售额： 240 万（ 5-12 月） 薪级： S14 月基本工资： 1200 元 费用： 200 元 如达到目标，奖金占收入的 52% 8 月目标销售额： 30 万（举例） 提 成 系 数 = （ 23333（ 1200+200 ）╳ 8 ） /240=50.55 • 实际完成： 8 月回款： 28 万，考核得分： 0.9 分 8 月奖金 =28 ╳50.55 ╳0.9 ╳80%=1019 元 年底回款总计： 230 万，考核得分： 0.95 分 年度奖 =230 ╳50.55 ╳0.95 ╳20%=2209 元 举例 2 ：河南销售内勤（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 6000 元（ 5-12 月） 河南目标销售额： 708 万（ 5-12 月） 薪级： C33 月基本工资： 600 元 费用： 0 元 如达到目标，奖金占收入的 20% 8 月河南目标销售额： 90 万（举例） 提 成 系 数 = （ 6000（ 600+0 ）╳ 8 ） /708=1.69 • 实际完成： 8 月河南回款： 43 万，考核得分： 0.4 分 8 月奖金：回款未达到目标的 50% ，无奖金 年底河南回款总计： 590 万，考核得分： 0.7 分 年度奖 =590 ╳1.69 ╳0.7 ╳20%=140 元 附：所有人员明细见《外埠人员薪酬结构表》。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 重要岗位 KPI 考评标准 • 总经理 • 储运部经理 • 总经办主任 • 客服中心经理 • 生产总监 • 财务总监 • 生产部经理 • 财务部经理 • 品控部经理 • 牛场场长 • 营销总监 • 采购部经理 • 市场部经理 • 人力资源部经理 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理 指标 得分标准 3 达标 权重 4 2 1 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 计划利润完成 超 过 目 标 超 过 目 标5% 25% 率 20% 以 上 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 公司净资产回 超 过 目 标 超 过 目 标5% 20% 报率 20% 以 上 上 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 经营计划高效 营计划运行，经 经 营 计 划 运 经 营 计 划 运 营 计 划 运 行 ， 经 公司经营计划 运行，经营指 营指标普遍超出 行 ， 基 本 达 到 行 ， 经 营 指 标 营 指 标 低 于 计 划 、预算执行情 25% 标普遍超出计 计划目标5% 经营指标 低 于 计 划 目 标 目标20%以上 况 5% 划 目 标 20% 以 上 规划方式科学 规 划 方 式 科 学 规 划 方 式 不 规 划 失 当 ， 导 规 划 严 重 失 误 ， 化，有前瞻性 化，规划能大体 错 ， 但 前 瞻 性 致 规 划 仅 能 部 不 能 起 到 对 公 司 并符合实际市 实现，较缺乏推 欠 佳 ， 规 划 能 分 实 现 ， 丧 失 的 指 导 与 推 动 作 战略规划制定 场情况与公司 动公司发展的积 大 体 实 现 ， 完 对 公 司 的 指 导 用 15% 能力，所定规 极性，但仍具有 全 不 可 帮 助 进 与推动作用 情况 划具有鼓舞性 指导性 一步推动公司 且可帮助推动 发展，但仍具 公司发展 有指导性 超 前 计 划 20% 超 前 计 划 5-20% 按 照 计 划 完 落 后 计 划 10% 落 后 计 划 10% 以 战略规划执行 完 成 ， 质 量 完 成 ， 质 量 较 成 ， 质 量 较 以 内 ， 质 量 较 上 ， 质 量 差 ， 费 15% 情况 高，费用较低 高，费用不超标 高 ， 费 用 不 超 差 ， 费 用 超 标 用超标10%以上 标 10%以内 5 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 财务部 财务部 董事会 董事会 董事会 * 总经办主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 25% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行总经理交 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 25% 予工作情况 很满意 较满意 太满意 公司经营计划 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 执行，经营会 经营计划高效 营计划运行 经营计划运行 经营计划运行 营计划运行 25% 组织 运行 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 15% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经理 总经理 总经理 财务部 其他部门 * 生产总监 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品质量 情况 加工厂运 行情况 研发工作 与生产工 艺改进工 作 得分标准 权重 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 20% 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 10% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味 很 好 ， 无 质 较好，基本无质 符合计划要求， 一般，有一些质 经常出问题，质 25% 量问题 量问题 基本无质量问题 量问题 量问题严重 加 工 厂 高 效 运 加工厂运作有效 加工厂按计划运 加工厂较少出现 加工厂运作经常 作 ， 经 营 管 理 率，经营管理基 作，基本无生产 经营问题，生产 出现问题，出现 25% 安 定 有 序 ， 无 本正常，无生产 事故 事故较少 重大生产事故 生产事故 事故 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可以按计 新产品延迟研发 研发工作混乱， 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 划研发成功，并 成功，延迟生产 新产品难以研发 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 可以组织生产， 进度，生产工艺 成功，生产工艺 20% 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 生产工艺无改进 存在问题 有重大问题 改进 进 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 销售部 财务部 销售部 总经理 总经理 * 生产部经理 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 品控部经理 指标 得分标准 3 2 产 品 质 量 投 诉 产 品质 量投 诉率 率符合预定标 超 出 预 定 标 准 5%，经常有质量 准 问题 品 控 能 按 成 本 品 控成 本超 出计 计 划 使 用 材 料 划 范围 ，设 备维 进 行 检 验 ， 设 护 状况 不够 好， 备 的 维 护 工 作 材 料不 够节 约， 基 本 到 为 ， 费 费用超过计划5% 用符合计划标 准 品 控对 生产 部门 品 控 确 实 检 验 品 控不 能总 是检 有 较好 的指 导作 出 了 生 产 中 的 验 出次 品， 对生 用 ，并 提出 可行 次 品 ， 并 对 改 产没有什么指导 的改进意见 善生产有一定 指导作用 5 4 无 产 品 质 量 投 产 品质 量投 诉率 质量问题 诉 ， 产 品 基 本 低 于 预 定 标 准 投诉率 没有质量问题 5%，偶尔有质量 问题 品 控 部 门 设 备 品 控部 门成 本在 维 护 良 好 ， 材 计 划范 围内 ，设 料 运 用 节 约 ， 备 维护 良好 ，费 品控成本 费 用 低 於 计 划 用低於计划5% 20%以上 品控部门对生 产有指导明确 生产部门 细 致 ， 切 实 发 满意度 现 生 产 上 的 问 题并有助益与 问题的解决 能很好地检查 出供货质量问 采购质检 题 ， 并 能 提 出 工作质量 供 应 商 改 进 建 议，提高供货 质量 能 较好 地检 查出 供 货质 量问 题， 并 能协 助采 购部 门选择供应商 能 检 查 出 供 货 基 本能 检查 出供 质 量 问 题 ， 并 货 质量 问题 ，偶 对 采 购 部 选 择 尔有疏漏 供应商有一定 指导作用 权重 资料来源 1 产 品质 量投 诉率 超出预定标准 40% 客服中心 20% 以 上 ， 出 现 严重质量问题 品 控设 备量 具等 保 管不 善， 材料 随 意使 用， 费用 超 过 计 划 20% 以 15% 财务部 上 品 控对 生产 的监 督 形同 虚设 ，没 有 任何 指导 作用 25% 反而是阻碍 不 能检 查出 供货 质 量问 题， 产品 原 料有 重大 质量 20% 问题 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 生产部 生产总 监、采 购部 * 营销总监 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上 市场份额的增 市 场 份 额 增 市场份额的增 市场份额低于 市 场 份 额 低 市场占有 长较计划目标 长 较 计 划 目 长基本符合计 计 划 目 标 10% 于 计 划 目 标 率 高20%以上 标高10%以上 划目标 以上 20%以上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 营销系统低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 领导下属部门 领 导 下 属 部 领导下属部门 不能领导下属 对 市 场 没 有 分 析 市 场 成 门 分 析 市 场 对市场有一定 部门有效分析 分 析 ， 不 能 功，不断推出 比 较 成 功 ， 分析，能够推 市场，不能有 推 出 新 产 品 新产品推 深受欢迎的新 推 出 创 造 利 出创造利润的 效推出新产品 或 新 产 品 成 广成功率 产品，成功率 润 的 新 产 新产品，成功 或 成 功 率 在 功 率 在 30% 90%以上 50%以下 品 ， 成 功 率 率50%以上 以下 70%以上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 财务部 25% 财务部 20% 市场部 15% 财务部 20% 董事会、 总经理 * 市场部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 低 於目 标 20% 以 上 企业和产超 过 目 标超 过 目 标 品 品 牌 知 20% 以 上 5% 名度 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 市场推广低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 分 析 市 场 成 分 析 市 场 比 对市场有一定 不能有效分析 对 市 场 没 有 功，新产品推 较 成 功 ， 新 分析，新产品 市场，不能有 分 析 ， 不 能 新 产 品 推 出 成 功 率 90% 产 品 推 出 成 推 出 成 功 率 效推出新产品 推 出 新 产 品 功率70%以上 50%以上 或 成 功 率 在 或新产品成 广成功率 以上 50%以下 功 率 在 30% 以下 权重 资料来源 20% 市场部 10% 财务部 25% 市场部 20% 财务部 25% 总经理、 营销总监 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 储运部经理 得分标准 5 4 3 2 1 运 输 及 时 迅 运 输 按 时 无 基本按时运输 时有运输拖延 常 常 拖 延 运 产 品 运 输 速，交货品种 误 ， 品 种 、 、交货，符合 现象，残损率 输 交 货 ， 残 效 率 和 质 、数量准确， 数 量 无 误 ， 残损率标准， 较高，品种数 损 率 高 ， 品 量 基本无残损 符 合 残 损 率 品种、数量基 量偶有出入 种数量与预 标准 本无误 期不符 运输安全 运 输 安 全 快 运 输 比 较 安 运输基本安全 运输基本安全 运 输 安 全 快 捷，无交通违 全 快 捷 ， 交 快捷，交通违 快捷，但发生 捷 无 保 障 ， 章事故 通 违 章 事 故 章事故符合要 交通事故 发生重大交 较少 求 通事故 精 心 维 护 设 耐 心 维 护 设 设 备 维 护 正 设 备 维 护 不 设备损耗严 储运设施 备，设备无外 备 ， 设 备 外 常，设备按计 当，设备外部 重 ， 经 常 需 （车辆、 部检修 部检修较少 划检修 检修较多 要外部大修 库房）的 管理和维 护情况 指标 储运费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 率 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 15% 营销总监 、总经办 15% 营销总监 30% 财务部 * 客服中心经理 得分标准 5 4 3 2 1 建立高质量的 成 功 建 立 售 建立售后服务 不能建立售后 不 能 建 立 售 售 后 服 务 体 后 服 务 体 体系，客户可 服务体系，客 后 服 务 体 服务体系 系，得到客户 系 ， 客 户 比 享有售后服务 户对售后服务 系 ， 客 户 对 建设 赞誉 较满意 不满意 售后服务不 满意 解 决 及 时 有 解 决 比 较 有 能 够 解 决 问 不能有效解决 引 起 客 户 愤 客 户 投 诉 效，客户十分 效 ， 客 户 满 题，客户无意 问题，客户不 怒 ， 给 公 司 处理 满意 意 见 满意 造成不好影 响 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於 目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 营销总监 30% 营销总监 15% 财务部 15% 市场部 20% 财务部 * 财务总监 指标 公司预算 制订、执 行情况 财务制度 监督执行 情况 5 预算制订高 效、准确、 科学，实际 执行与预算 误 差 在 5% 以 内 监督得力、 未发生财务 违规 分析及时准 财务状况 确、有预见 分析质量 性；能发现 （频度、 问题，并能 时效性） 提出对策 公司净资 超 过 目 标 产回报率 20% 以 上 公司费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 4 预算制订准 确、有效， 实际执行与 预算误差在 5%-10% 得分标准 3 预算制订有 效，实际执 行与预算误 差在10%左右 2 预算制订不 太准确，实 际执行与预 算误差在10% 以上 1 预算制订完 全 缺 乏 依 据，实际执 行与预算误 差在20%以上 违规违纪有 时发生、被 外部查成处 理，给公司 造成损失 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 重点突出 映问题 题，或产生 误导 超 过 目 标 达标 低于目标5% 5% 低 於 目 标 达标 超过目标5% 5% 严重违规违 纪事情，给 公司造成严 重损失 偶有违规、 对违规问题 未发生重大 及时发现、 违规 未给公司造 成严重损失 分析存在严 重 质 量 问 题，产生重 大误导 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 董事会 20% 总经理 30% 董事会/ 总经理 15% 财务部 10% 财务部 * 财务部经理 得分标准 5 4 3 2 1 财务报表 提 前 提 交 ， 按 时 提 交 ， 按 时 提 交 ， 未 按 时 提 严 重 迟 误 ， 提交的时 无差错 数据无差错 偶 尔 个 别 数 交 ， 数 据 质 无法使用 效性、准 据有问题 量差 确性 预算制订高 预算制订准 预算制订有 预算制订不 预算制订完 效、准确、 确、有效， 效，实际执 太准确，实 全 缺 乏 依 公司预算 科学，实际 实际执行与 行与预算误 际执行与预 据，实际执 制订、执 执 行 与 预 算 预 算 误 差 在 差在10%左右 算误差在10% 行 与 预 算 误 行情况 误 差 在 5% 以 5%-10% 差在20%以上 以上 内 监督得力、 偶有违规、 对违规问题 违规违纪有 严重违规违 财务制度 未 发 生 财 务 未 发 生 重 大 及 时 发 现 、 时 发 生 、 被 纪 事 情 ， 给 监督执行 违规 违规 未给公司造 外部查成处 公司造成严 情况 成严重损失 理 ， 给 公 司 重损失 造成损失 分析及时准 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 分析存在严 财务状况 确、有预见 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 重 质 量 问 分析质量 性；能发现 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 题，产生重 （频度、 问 题 ， 并 能 重点突出 映问题 题 ， 或 产 生 大误导 时效性） 提出对策 误导 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用 低 於 目 标 低 於 目 标 率 5% 20% 以 上 20% 以 上 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 总经理、 财务总监 25% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 财务部 * 牛场场长 得分标准 5 4 3 2 1 供应量超过 供应量超过 供应量达 供应量低于 供应量低於 鲜 奶 供 应 目标20%以 目 标 5% ， 标，质量达 目 标 5% ， 目 标20% 以 到标准 或有时质量 上，或存在 数 量 和 质 上，质量优 质量优良 量 异 不达到标准 严重质量问 题 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超 过 目 标超 过 目 标 鲜奶单位 5% 20% 以 上 5% 20% 以 上 成本 指标 公司整体按 公司整体按 公司基本按 公司难以按 公司不能按 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 牛场经营 高效运行， 运行，经营 运行，基本 运行，经营 运行，经营 计划、预 经营指标普 指标普遍超 达到经营指 指标低于计 指标低于计 算执行情 遍超出计划 出计划目标 标 划目标5% 划 目 标20% 况 目 标20% 以 5% 以上 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 总经理 30% 财务部 30% 总经理 * 采购部经理 指标 物品采购 时效性与 质量 采购成本 控制 采购需求 部门满意 度 得分标准 权重 资料来源 5 4 3 2 1 高效满足及时满足能够满足偶尔不能经常不能 采 购 需采 购 需采 购 需满足采购满足采购 求，采购求，采购求，采购需求，采需求，采 品控部、 40% 物品质量物品质量物品质量购物品质购物品经 各部门 优异 较好 符合要求 量 出 现 问 常 出 现 质 题 量问题 采购成本采购成本采购成本采购成本采购成本 和费用低和费用低和费用符和费用超和费用超 30% 财务部 於 计 划 於 低 於 计 合 计 划 标 过计划5% 过 计 划 20%以上 划5% 20%以上 准 内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷 调查得分调查得分调查得分调查得分调查得分 为5分，各 为4分，各 为3分，各 为2分，各 为1分，各 30% 各部门 部门十分部门比较部门表示部门不太部门十分 满意 满意 一般 满意 不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部经理 指标 人员招聘 时效性与 质量 考核工作 的及时性 （与年初 计划比） 培训工作 部门费用 率 各部门满 意度 得分标准 5 4 3 2 1 高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满 聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需 荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐 胜任工作 胜任工作 要求 员有时不太 人员经常完 胜任工作 全不胜任工 作 高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考 核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或 量优异 量很好 好 质量不理想 有 严 重 质 量 问题 提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于 划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落 果优异 果良好 果一般 效果不好 实无效果 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超过目标5% 超 过 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 * 重要岗位 KPI 考评标准（备 用） •研发部经理 •总调度（营销） •信息中心主任 •太原销售部经理 •行政办公室主任 •外埠销售部经理 •计划调度员（生产） •区域 / 渠道销售经理 •生产主管 •营销财务主管 •动力、维修主管 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 研发部经理 得分标准 5 4 3 2 1 研 发 计 划 科 学 研发计划比较合 研发计划 基本 研发计划有轻微 研发计划混乱模 研发计划 合 理 ， 经 费 合 理，可执行性较 合理，可 控制 问题，可操作性 糊，无法操作， 的科学性 理 ， 可 执 行 性 好，可操作性较 性一般 、可控性一般 或根本没有研发 、合理性 强，可以精确 好 计划 和可控性 控制研发进度 研发经费 低 於 计 划 经 低 於 计 划 经 费 符 合 计 划 经 超 过 计 划 经 费 超 过 计 划 经 费 5% 使用效率 费 20% 以 上 5% 20% 以 上 费标准 达标 低于目标5% 低 於 目 标 20% 新 产 品 当 超 过 目 标 20% 超 过 目 标5% 年销售额 以 上 以上 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可 以按 新产品延迟研发 研发工作混乱， 研发工作 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 计 划 研 发 成 成功，延迟生产 新产品难以研发 与生产工 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 功，并可 以组 进度，生产工艺 成功，生产工艺 艺改进工 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 织生产， 生产 存在问题 有重大问题 作 改进 进 工艺无改进 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 总经理 15% 财务部 25% 财务部 35% 总经理 * 信息中心主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 网 络 工 作 正 网络工作基本正 网 络 工 作 符 合 网 络 工 作 还 算 网 络 工 作 经 常 不 常，极少发生 常，较少发生故 要 求 ， 较 少 发 正 常 ， 有 时 发 正 常 ， 经 常 发 生 公司网络故障 故障，对公司 障，对公司经营 生 故 障 ， 对 公 生 故 障 ， 对 公 故 障 或 发 生 重 大 30% 经营不会产生 基本不产生不良 司 经 营 基 本 不 司 经 营 产 生 不 事 故 ， 对 公 司 经 率 不良影响 影响 会 产 生 不 良 影 良影响较少 营产生严重不良 响 影响 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 20% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 行政办公室主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 监督得力、未 偶有人员行政违 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 不 发生行政违规 规、未发生重大 规 范 ， 对 行 政 不 太 规 范 ， 未 规 范 ， 行 政 违 规 监督公司行政 事故，公司行 违规，公司行政 违 规 问 题 及 时 能 对 行 政 违 规 问 题 时 有 发 生 ， 规章制度落实 25% 政纪律严明 纪律较严明 发 现 ， 并 予 以 问 题 及 时 发 实施处罚不力 情况 适当处罚 现，或实施处 罚不太适当 公司环境整洁 公司环境比较整 公 司 环 境 达 到 公 司 环 境 令 人 公 司 环 境 令 员 工 公司卫生环境 、物品井然有 洁、物品基本有 要 求 ， 食 堂 服 不 太 满 意 ， 食 十 分 不 满 ， 食 堂 、伙食后勤状 25% 序，食堂服务 序，食堂服务较 务一般 堂服务较差 服务很差，员工 况 完善 好 抱怨很多 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门行政费用 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 达标率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 计划调度员（生产） 得分标准 权重 5 4 3 2 1 生 产 计 划 制 定 生产计划制定比 生产计划 基本 生产计划有时出 生产计划经常出 科 学 ， 有 前 瞻 较科学，比较符 可 以 指 导 生 现失当情况，不 现失当，给产、 生 产 计 划 性 并 符 合 实 际 合实际生产能力 产，符合 产、 符合生产能力或 销配合带来严重 40% 销配合需求 不能满足销售需 困难或造成严重 制定质量 生产能力 求，给产、销配 损失 合带来困难 生 产 计 划 高 效 及 时 ， 给 比较有效率，提 按时提供计 有时不能按时提 经常不能按时提 制 定 时 效 生 产 准 备 预 留 前提供计划 划，符合生产 供计划，给生产 供计划，给生产 40% 性 充足时间 要求 带来一定困难 带来严重困难 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 产品生产 速 ， 符 合 所 需 品种、数量无误 货，品种 、数 象 品种数量与预期 20% 和交货 品种、数量 量基本无误 不符 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产部 经理 生产部 经理 销售部 * 生产主管 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 动力、维修主管 得分标准 权重 5 4 3 2 1 与 生 产 部 门 保 重视与生产部门 能 保 持 与 生 产 与生产部门合作 经常与生产部门 持 密 切 合 作 关 的协作与沟通， 部 门 的 良 好 协 意识与大局观较 发生矛盾，严重 系 ， 为 生 产 提 能从大局出发考 作 ， 促 进 生 产 弱，有时会影响 影响正常生产工 生产部门 供 有 力 支 持 ， 虑问题，确保生 工作正常开展 生产工作开展 作 40% 满意度 帮 助 解 决 问 产部门运作良好 题，提高工作 绩效 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 货 ， 符 合 残 损 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 产品生产 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 率 标 准 ， 品 种 高，品种数量偶 数量与预期不符 20% 和交货 基本无残损 标准 、 数 量 基 本 无 有出入 误 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 20% 控制情况 以 上 以上 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率在5% 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率达到 大量设备闲置， 设备完好 2% 以 内 ， 维 护 以内，维护运作 10%以内，基本 10% 以 上 ， 偶 尔 经常有设备不正 率及利用 运 作 良 好 ， 且 良好，成本下降 没 有 设 备 不 正 发生设备不正常 常损耗或报废， 20% 维 护 成 本 下 降 了10% 常 损 耗 或 报 废 损耗或报废现象 损失严重 率 了20%以上 现象 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产总 监/生产 部 销售部 财务部 生产总 监 * 总调度（营销） 得分标准 5 4 3 2 1 销 售 需 求 提前提交，无 按 时 提 交 ， 按时提交，偶 未按时提交， 严 重 迟 误 ， 调 度 指 令 差错 数据无差错 尔个别数据有 数据质量差 无法使用 时效性 问题 分析及时准确 分 析 及 时 、 分析准确，但 分析不准确， 分 析 存 在 严 销 售 需 求 、有预见性； 准 确 ， 反 映 稍有延误，基 未能发现重大 重 质 量 问 分析质量 能发现问题， 问 题 全 面 ， 本反映问题 问题，或产生 题 ， 产 生 重 并能提出对策 重点突出 误导 大误导 与生产、销售 重 视 与 生 产 能保持与生产 与生产、销售 经 常 与 生 产 部 门 密 切 合 、 销 售 部 门 、销售部门的 部门合作意识 、 销 售 部 门 作，为销售提 的 协 作 与 沟 良好协作，促 与 大 局 观 较 发 生 矛 盾 ， 生产、销 供有力支持， 通 ， 能 从 大 进生产、销售 弱，有时会影 严 重 影 响 正 售部门满 帮 助 解 决 问 局 出 发 考 虑 工作正常开展 响生产、销售 常 生 产 、 销 意度 题，提高工作 问 题 ， 确 保 工作开展 售工作 绩效 销售、生产 运作良好 达标 超过目标5% 超 过 目 标 岗位费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 35% 生产部 35% 营销总监 15% 生产部、 销售部 15% 财务部 * 太原销售部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上
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XX有限公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案(PPT 25页)
某某（集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 第 * 页
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心理契约在现代企业人力资源管理中的应用
浅谈心理契约在现代企业人力资源管理中的应用 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各 种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带 来的员工忠诚度、员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关 注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势 的战略手段。本文通过心理契约概念的解读，在介绍其对人力资源 管理的突出作用与影响的基础上，探讨如何发挥心理契约的积极 作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。 关键词：心理契约；人力资源管理；企业管理 一、引言 一般而言，“心理契约”包含以下七个方面的期望：良好的工 作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认 同，培训与发展的机会，晋升。通过人力资源管理实现员工的满意 度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因 此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入 “心理契约”的建立、调整和实现的过程来实现对员工的期望。 二、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因 1.管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化 人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚 性管理”和“柔性管理”。前者以生产为中心，本质是理性的，后 者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管 理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。 2.所处环境的变化：员工流动从静态到动态 随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工 作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉 如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合 适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。心理契约在管理中 的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人 才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较 量。 三、心理契约在企业管理中的利弊作用 1.心理契约兑现在企业管理中的利得 组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工 行为和态度的重要因素。心理契约在企业组织中的作用有三个方面： 一是可以减少雇佣双方的不安全感。二是可以规范员工的行为。三 是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。 2.心理契约违背在企业管理中的弊端 员工往往希望通过完美地完成具有挑战性和创造性的工作得到 同事和社会的认可与尊重。对工作成果的认可主要体现在物质和精 神两方面，物质上由“经济契约”来体现，而精神上则主要侧重 于“心理契约”。两方面任何一方没有得到较好满足都会引起员工 的不满。 四、发挥心理契约在人力资源管理中的作用 心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于企业获取竞争 优势，具有十分重要的意义。因此，为了更加有效地实现企业目标， 减少人力资源风险，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护 心理契约。 1.在招聘过程中传递真实信息以构建牢固的心理契约 招聘过程是员工与企业的初次接触，也是构建心理契约的重要 过程。招聘人员应向应聘者客观介绍组织发展现状、劳务合同的主 要内容、员工的职位和职责等，让员工对企业和所要从事的工作形 成一个比较准确的估价，降低期望与现实的冲击，从而提高工作 忠诚度，降低主动离职意愿。 2.在工作调整阶段修正和维护 心理契约预防危机的产生。当员工处于进入企业和达到正常工作 状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会 慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认 识和评估。面对这样一个惯常的适应过程和心理契约的危机，企业 是应该有所准备的。 3.在正常工作阶段加强双方沟通促进心理契约明晰化 员工与企业对心理契约的认定都是建立在各自的主观感知上， 那么就会发生当企业认为已经兑现了所有的承诺，但员工却觉得 企业在某些方面食言了的情况。造成这种情况的原因是双方对契约 的理解不一致。所以企业应该向员工提供更多的与企业的沟通机会。 4.建立有效的激励机制作为实现心理契约的保障 激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种需要来实现的。最基 本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等方式加以满足。员工 通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。然而， 在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的满足有关的 内容。而只有这些高层次的需要得到满足，人才会感到最大的满足， 并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的 部分。 五、结语 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资 源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投入度， 进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。很经 常听家人说，现如今老板难当。其实不是老板的管理实力下降，社 会在进步，老板也在努力增强自己的个人管理能力，而在知识经 济时代，员工越来越个性化，如何让员工与企业建立一种同呼吸、 共命运的理念是很关键的，心理契约是将来每个企业在人力资源 管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形 桥梁和无形资本。 参考文献： [1]魏峰,李,张文贤.国内外心理契约研究的新进展[j].管理科 学学报,2005(05). [2]陈加州,凌文辁,方俐洛.企业员工心理契约的结构维度[j]. 心理学报,2003(03). [3]刘凤英,戴勇.新型的招聘理念——心理契约招聘[j].商场现 代化,2007. [4]石若坤,刘新华.心理契约:构建和谐劳动关系的新视角[j]. 中国劳动关系学报,2007. [5]向秋华.基于心理契约视角的人才流失控制研究[j].经济管 理,2007(8).
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奥鹏培训心理试题
一、单选题（共 20 道试题，共 20 分。） 1.以下说法中不属于初中生记忆发展特点的 是（）。 A. 不存在具体形象记忆 B. 有意记忆进一步发展 C. 意义识记的能力更加发展 D. 对词的抽象实际能力有新的发展 正确答案：A 2. 初中生在新的学习条件下，学习动机、 态度、兴趣和（）的发展都有了新的特点。 A. 能力 B. 语言 C. 行为 D. 思维 正确答案：A 3. 成年期的（）是创造性思维表现最佳年 龄。 A. 25 岁至 45 岁 B. 25 岁至 30 岁 C. 30 岁至 45 岁 D. 35 岁至 50 岁 正确答案：A 4. （）是个别咨询中最常见和主要的形式。 A. 电话咨询 B. 书信咨询 C. 门诊咨询 D. 团体咨询 正确答案：C 5. 以下对催眠描述错误的一项是() A. 催眠是一种类似睡眠而实际上并不是睡 C. 心理障碍 D. 精神疾病 正确答案：A 8. 轻度精神发育迟滞者智商在（）之间， 一般能进入学校学习。 A. 20-34 B. 35-49 C. 30-45 D. 50-69 正确答案：D 满分：1 分 得 9. 艾里克森认为，人类发展的第二阶段为 儿童早期，在这一阶段的主要特点是 （ ） A. 约从４岁到５岁 B. 这个阶段儿童主要获得自主感，克服羞 怯和疑虑，体验着意志的实现 C. 这个阶段儿童主要的发展任务是获得主 动感，克服内疚感，体验目的的实现 D. 艾里克森认为个体未来在社会中所能取 得的工作上、经济上的成就，都与此阶段的 主动性发展有关。 正确答案：B 满分：1 分 11.以下不是小学生注意发展的特点的是（ A. 在教学的影响下，有意注意开始发展， 而无意注意仍然发挥着重要作用 B. 在教育教学的影响下，小学生对抽象材 眠的意识恍惚状态 B. 在催眠状态下，个体失去了独立思考和 料的注意正在逐步发展 C. 在整个小学期内，教学的抽象性，是引 行动的能力 C. 催眠已经被广泛应用于心理治疗、医学、 起儿童注意的重要条件 D.整个小学阶段，儿童的注意经常带有情 犯罪侦破和运动等方面 D. 催眠的效果通常都非常好，目前已经应 绪色彩。 正确答案：C 用于各个领域。 正确答案：D 满分：1 分 得 6.以下对心理健康辅导的描述正确的是（ 儿的早期同伴交往主要经历以下三个阶段： ①“简单交往”时期②“以客体为中心” 时期③“互补性交往”时期 A. ①②③ B. ②①③ C. ①③② D. ③①② 正确答案：B 满分：1 分 13. 情绪的构成不包括（） A. 主观体验 B. 生理唤醒 C. 外在行为 D. 主观行为 正确答案：D 满分：1 分 得 14. 皮亚杰将儿童道德认知发展分为三个阶 ）。 A. 心理健康素质和能力的训练是一个长期 的过程 B. 心理健康辅导一般都是通过说服教育来 实现 C. 心理健康可以通过一两个具体的事件解 说来提高认识 D. 心理健康可以通过一两个案例分析使人 提高认识 正确答案：A 满分：1 分 得 7. （） 就是心理的亚健康状态。 A. 一般心理问题 B. 严重心理问题 满分：1 分 得 12. 婴 段：①他律道德阶段②自律道德阶段③前 道德判断阶段 A. ①②③ B. ②①③ C. ①③② D. ③①② 正确答案：D 满分：1 分 得 15. 以 下是根据动机产生的根源不同来进行分类 的动机是（） A. 交往动机 B. 成就动机 C. 内在动机 D. 权力动机 正确答案：C 满分：1 分 得 16. 经 典型条件反射是（）发现的 A. 巴甫洛夫 B. 马斯洛 C. 弗洛伊德 D. 柯尔伯格 正确答案：A 满分：1 分 得 17.亲社 会行为在（ ）逐渐增加，6-12 岁增长显著 A. 婴儿期 B. 幼儿期 C. 少年期 D. 学龄前期 正确答案：B 满分：1 分 得 18. 人 类通过()认识了事物的个别属性，通过()认 识了事物的整体 A. 知觉 感觉 B. 感觉 知觉 C. 感觉 感觉 D. 知觉 知觉 正确答案：B 满分：1 分 得 19. 青 少年心理健康团体训练的主要功能并不在 于（ ）。 A. 帮助学生开发个人潜力 B. 帮助学生形成积极乐观的人格，养成健 康的学习生活态度 C.解决个别存在明显心理疾病的学生的问 题 D. 促进学生的心理健康发展。 正确答案：C 满分：1 分 得 20. 下 列不属于注意的种类的是() A. 无意注意 B. 有意注意 C. 有意后注意 D. 有意前注意 正确答案：D 满分：1 分 21. 在他律道德阶段，儿童认为（ ） A. 规则是相对的、可以随时更改的 B. 不理解规则可以不经过集体协商来制定 或改变 C. 在评定是非时，总是抱极端态度，认为 或者好的、或者是坏的 D. 判断行为完全看动机而不看结果。 正确答案：C 满分：1 分 22. 公众距离一般为（） A. 1 米 B. 1 到 4 米 C. 2 米 D. 2 到 6 米 正确答案：D 满分：1 分 得 23. 1978 年，心理学家（）修正了挫折-侵犯理 论。 A. 多拉德 B. 柯波尔 C. 巴普洛夫 D. 伯克威茨 正确答案：D 满分：1 分 得 24. 动 机的产生（） A. 只受外因的影响 B. 只受内因的影响 C. 受内外两种因素的影响 D. 不受内外因的影响 正确答案：C 满分：1 分 25. 社交 距离一般为（） A. 1 米 B. 1 到 4 米 C. 2 米 D. 2 到 4 米 正确答案：B 满分：1 分 得 26. 能 力除了完成某项活动的成就水平之外，还 需要 A. 已经学会的知识 B. 已经学会的技能 C. 在某方面具有的发展潜力和可能性 D. 已有的才能 正确答案：C 满分：1 分 得 27.（）是指激发、维持、调节并引导人们从 事某种活动的内在心理过程或推动力量。 A. 需要 B. 归因 C. 动机 D. 调节 正确答案：C 满分：1 分 得 9. 下列 不属于自我调控系统的是（ ） A. 认知风格 B. 自我控制 C. 自我体验 D. 自我认识 正确答案：A 满分：1 分 得 10. 下列不属于认知风格的是（ ） A. 独立性和场依存性 B. 冲动和沉思 C. 自我认知和自我体验 D. 同时性和继时性 正确答案：C 满分：1 分 得 11. 态 度具有一定的（）和持久性。 A. 稳定性 B. 渐进性 C. 永恒性 D. 可变性 正确答案：A 满分：1 分 得 12.（） 以谈话方式为主，必要时进行有关的心理 测验。 A. 电话咨询 B. 书信咨询 C. 门诊咨询 D. 团体咨询 正确答案：C 满分：1 分 得 13.“锣 鼓听声，听话听音”是指（）。 A. 音色 B. 声调 C. 音频 D. 音量 正确答案：B 满分：1 分 得 14. 以 下对儿童性别判断正确的是（ ）。 A. 2 岁左右的儿童能确定自己的性别 B. 大多数 2．5～3 岁的儿童不能正确地说 出自己的性别 C. 5-7 岁的儿童不能理解性别的坚定性 D. 理解男女生理上的差异是在学龄期间。 正确答案：D 满分：1 分 得 15. 下列哪项属于经典性条件反射（） A. 望梅止渴 B. 学说话 C. 学走路 D. 学穿衣 正确答案：A 满分：1 分 得 18. 辅 导员说“你真不幸，你真可怜”,是（）的 态度。 A. 共情 B. 同情 C. 尊重 D. 真成 正确答案：B 满分：1 分 得 19. （）是一种由情绪低落、冷漠、悲观、失 望等构成的一种复合性情绪。 A. 焦虑 B. 恐惧 C. 抑郁 D. 神经衰弱 正确答案：C 满分：1 分 得 20. 青 春期是个体的中学阶段，个体在这个阶段 经历着生理发育的第（ ）次高峰 A. 五 B. 四 C. 三 D. 二 正确答案：D 满分：1 分 得下列属 于特殊能力的是（ ） A. 观察力 B. 记忆力 C. 抽象概括力 D. 色彩识别力 正确答案：D 满分：1 分 得 2.婴儿 自我的意识的发展主要集中在（ ）方面 A. 自我意识 B. 自我认识 C. 自我记忆 D. 自我评价 正确答案：B 满分：1 分 得 3. 小学 生言语的发展从（）言语和书面言语两个 方面来看。 A. 口头 B. 正式 C. 非正式 D. 独白 正确答案：A 满分：1 分 得 4. 以下 对青春期描述不正确的是（ ）。 A. 青春期是一个充满变化和危机的时期 B. 个体在青春期经历着生理发育的第二次 高峰 C. 青春期身体各方面的机能发展平稳 D. 青春期个体的心理发展速度相对平稳， 由此造成生理和心理发展的不平衡性，导 致各种身心发展的矛盾出现。 正确答案：C 满分：1 分 得 6. ()是 人脑对事物的个别属性的认识 A. 知觉 B. 记忆 C. 感觉 D. 回忆 正确答案：C 满分：1 分 得 8. 以下 对侵犯行为描述错误的是（ ）。 A. 侵犯行为又称攻击行为，是针对他人的 敌视、伤害或破坏性行为 B. 侵犯行为包括身体的侵犯、言语的攻击和 对别人权利的侵犯 C. 儿童的侵犯行为表现出明显的性别差异 D. 女孩一般有更多的言语侵犯。 正确答案：D 满分：1 分 得 10. 下 列不属于思维种类的是() A. 直观动作思维 B. 逻辑形象思维 C. 形象思维 D. 逻辑思维 正确答案：B 满分：1 分 得 11. 成 年期包括成年（），成年中期和成年晚期。 A. 前期 B. 早期 C. 初期 D. 后期 正确答案：C 满分：1 分 得 13. “你对此感到伤心”是（）会谈技术。 A. 倾听 B. 开放性 C. 封闭性 D. 情感反应 正确答案：D 满分：1 分 得 14.对意 识是一个连续体的说法正确的是()。 A. 从无意识到意识再到注意 B. 从意识到无意识再到注意 C. 从注意到意识再到无意识 D. 从无意识到注意再到意识 正确答案：A 满分：1 分 得 18.“听 君一席话，胜读十年书“，具有（）效果。 A. 指导 B. 解释 C. 忠告和提供信息 D. 自我暴露 正确答案：B 满分：1 分 得 19. 人 类个体的记忆发生时间为（ ） A. 妊娠早期 B. 妊娠中期 C. 妊娠末期 D. 新生儿早期 正确答案：D 满分：1 分 得 20.）指 个体在社会影响下，通过社会知识的学习 和社会经验的获得，形成一定社会所认可 的生活模式，成为合格社会成员的过程。 A. 个性化 B. 团体化 C. 社会化 D. 从众 正确答案：C 满分：1 分 得 1. 心理 健康是一个（）状态。 A. 连续 B. 断断续续 C. 时断时续弥散 正确答案：A 满分：1 分 得 2. 改变 侵犯冲动来源的个人心理的途径有几种？ A. 3 种 B. 4 种 C. 5 种 D. 6 种 正确答案：D 满分：1 分 得 4. （）是个体从儿童期迈向成年期的一个过 渡时期。 A. 儿童期 B. 少年期 C. 青春期 D. 成年期 正确答案：C 满分：1 分 得 7. （ ）中最典型的理论是社会学习论与社会交 换论。 A. 认知学派 B. 精神分析学派 C. 符号相互作用学派 D. 行为主义学派 正确答案：A 满分：1 分 得 9. 以下 对新生儿记忆的描述正确的是（ ） A. 记忆主要是进行“再认” B. 稳定条件反射的形成 C. 记得快忘得也快。 D. 无意记忆效果较好。 正确答案：A 满分：1 分 得 10. 初 中生可以利用（）作为学习的工具。 A. 语言 B. 动作 C. 文字 D. 抽象符号 正确答案：D 满分：1 分 得 11. 1939 年，心理学家（）等人提出了挫折-侵 犯理论。 A. 多拉德 B. 柯波尔 C. 巴普洛夫 D. 伯克威茨 正确答案：A 满分：1 分 得 12. ()是 指只包含很低水平意识努力的意识状态 A. 催眠 B. 睡眠 C. 白日梦 D. 记忆 正确答案：C 满分：1 分 得 13. B. 幼儿期 C. 少年期 D. 学龄前期 正确答案：B 满分：1 分 得 5. 侵犯 （）最直接的表示就是接纳。 A. 共情 B. 同情 C. 尊重 D. 真成 正确答案：C 满分：1 分 得 14. 即侵犯行为，也称为（）。 A. 伤害行为 B. 破坏行为 C. 攻击性行为 D. 抢劫行为 正确答案：C 满分：1 分 得 6. 以人 （）岁的儿童将权威看做是与自己的需求 一致。 A. 4 B. 6 C. 7 D. 8 正确答案：A 满分：1 分 得 16. 到 为中心的辅导法是由（）提出的。 A. 罗杰斯 B. 艾利斯 C. 巴普洛夫 D. 弗洛伊德 正确答案：A 满分：1 分 得 8. 记忆 包括三个基本的过程是() A. 编码、存储、提取 B. 编码、存储、遗忘 C. 编码、提取、遗忘 D. 存储、编码、遗忘 正确答案：A 满分：1 分 得 15. 以 下有关气质的描述正确的是（ ） A. 人的气质差异是后天最终形成的 B. 人的气质受神经系统活动过程的特性所 （）岁的时候，儿童认为权威基本上是自 愿的合作的。 A. 4 B. 6 C. 8 D. 9 正确答案：D 满分：1 分 得 17. （）是个体受到威胁而产生并伴随着逃避 愿望的情绪反应。 A. 焦虑 B. 恐惧 C. 抑郁 D. 神经衰弱 正确答案：B 满分：1 分 得 19. ()以 ()为基础，但它不是个别感觉信息的简单总 和 A. 知觉 感觉 B. 感觉 知觉 C. 感觉 感觉 D. 知觉 知觉 正确答案：A 满分：1 分 得 20. （）是指人们在完成任务的过程中力求获 得成功的内在动因 A. 权力动机 B. 成就动机 C. 社会性动机 D. 生理性动机 正确答案：B 满分：1 分 得 1 孩子 开始知道“我是谁”，“我是男孩还是女 孩”是在（）。 A. 婴儿期 制约 C. 孩子刚一出生时，并不能表现出明显的 气质差异 D. 气质有好坏之分。 正确答案：B 满分：1 分 得 17. 下 列（ ）是一种与社会相关最密切的人格 特征。 A. 气质 B. 性格 C. 认知风格 D. 逻辑思维 正确答案：B 满分：1 分 得 8. 精神 分裂症再（）岁以下儿童极少有。 A. 6 B. 12 C. 15 D. 16 正确答案：B 满分：1 分 得 19. （）提出了十种不合理信念。 A. 罗杰斯 B. 艾利斯 C. 巴普洛夫 D. 弗洛伊德 正确答案：B 满分：1 分 得 2. 脱离 了社会环境，人们就不会产生（）。 A. 认知 B. 印象 C. 归因 D. 态度 正确答案：D 满分：1 分 得 4. 个人 距离一般为（） A. 1 米 B. 1 到 4 米 C. 2 米 D. 2 到 5 米 正确答案：A 满分：1 分 得 10. 辅 导员说“你一定很不好受”，是用了（） 的态度。 A. 共情 B. 同情 C. 尊重 D. 真成 正确答案：A 满分：1 分 得 12. 重度精神发育迟滞者智商在（）之间， 不能进入学校学习。 A. 20-34 B. 35-49 C. 30-45 D. 50-69 正确答案：A 满分：1 分 得 17. 遗 忘的规律是() A. 先快后慢 B. 先慢后快 C. 匀速 D. 没有规律 正确答案：A 满分：1 分 得 20. C. 独立意识 D. 副交感神经的作用 正确答案：D 满分：1 分 得 5. （ ）是对客观事物的概括和间接的认识 A. 回忆 B. 记忆 C. 思维 D. 想象 正确答案：C 满分：1 分 得 7. （ ）是当人们面临的思维任务具有直观的形 式，解决问题的方式依赖于实际的动作时 的思维。 A. 形象思维 B. 逻辑思维 C. 演绎思维 D. 直观动作思维 正确答案：D 满分：1 分 得 8. ()是 客观事物直接作用于感官而在头脑中产生 的对事物整体的认识 A. 知觉 B. 想象 C. 回忆 D. 感觉 正确答案：A 满分：1 分 得 9. 自我 认知也称（）。 A. 自我理解 B. 自我发现 C. 自我概念 D. 自我了解 正确答案：C 满分：1 分 得 11. 心 理健康的青少年往往表现出（），有人际 交往的欲望。 A. 乐群性 B. 亲社会性 C. 健康性 D. 乐于助人性 正确答案：A 满分：1 分 得 4. 以下对个体心理发展规律的描述错误的 是（ ）。 A. 先天遗传影响与后天环境影响并存 B. 主动发展与被动适应并存 C. 连续性与阶段性并存 D. 个体主观性和环 境客观性相互影响并存。 正确答案：D 满分：1 分 10.以下对个体心理发展规律的描述错误的 （）一般表现为紧张不安和忧虑的心境。 A. 焦虑 B. 恐惧 C. 抑郁 D. 神经衰弱 正确答案：A 满分：1 分 得 2. 下列 是（ ）。 A. 先天遗传影响与后天环境影响并存 B. 主动发展与被动适应并存 C. 连续性与阶段性并存 D.个体主观性和环境客观性相互影响并存。 正确答案：D 满分：1 分 得 13. 具 不属于反抗心理原因的是（）。 A. 自我意识的高涨 B. 兴奋性过强 有（）的物质环境可以增进婴儿对环境的 积极探索。 A. 营养性 B. 安全性 C. 经济性 D. 刺激性 正确答案：D 满分：1 分 得 2. 在出 生后 5-6 周，婴儿表现出对人的特别的兴趣 和微笑，即（ ） A. 自主性微笑 B. 社会性微笑 C. 无意识微笑 D. 潜意识微笑。 正确答案：B 满分：1 分 得 12. （ ）是一种由于感觉面临危险而引起的令人 不快的情绪 A. 焦虑 B. 恐怖 C. 强迫 D. 恐惧 正确答案：D 满分：1 分 得 12. () 以下对睡眠过程的描述正确的是 A. 个体的睡眠可以分为六个阶段 B. 睡眠的第二个阶段是浅睡期 C. 并不是所有人的睡眠都会经历这五个阶 段，未经历五个阶段并不能说明个体身体 或心理功能的失调 D. 睡眠通常包括四个阶段和快速眼动睡眠 阶段,每个周期一般持续 90 分钟，每晚会重 复几次 正确答案：D 满分：1 分 得 12. 成 年期指（）以后的各个发展阶段。 A. 18,19 岁 B. 20,21 岁 C. 21,22 岁 D. 19,20 岁 正确答案：A 满分：1 分 得 16. 、在 （ ）时期，婴儿已经能对同伴的行为做出 反应，经常企图控制同伴的行为。 A. “以客体为中心”时期 B. “简单交往”时期 C. “互补性交往”时期 D. “共通性交往”时期 正确答案：B 满分：1 分 得 19. 艾 里克森提出（ ）。 A. “人生六个阶段” B. “人生七个阶段” C. “人生八个阶段” D. “人生九个阶段” 正确答案：C 满分：1 分 得 1. 一位男生一直对同桌女生没有好感，但 自从一次生病，那位女同学无微不至地照 顾了他后，他对同桌的印象一下子改变了。 这一现象被 称为（ ）。 A. 首因效应 B. 近因效应 C. 晕轮效应 D. 投射效应 正确答案：B 满分：1 分 得 3. （） 告诉我们，一种行为的外在理由越多，相 应地，内在理由会越少。 A. 登门槛效应 B. 过度理由效应 C. 留面子效应 D. 目标分解效应 正确答案：B 满分：1 分 得 5.在 （）时期，婴儿与同伴之间出现很多复杂 的社交行为，相互之间的模仿已经很普遍， 而且还能开展一些需要相互合作的游戏。 A. “以客体为中心”时期 B. “简单交往”时期 C. “互补性交往”时期 D. “共通性交往”时期 正确答案：C 满分：1 分 得 7. 社会 认知不包括（ ）。 A. 对自己的认知 B. 对他人的认知 C. 对群体的认知 D. 对世界的认知 正确答案：D 满分：1 分 得 12. （ ）指对自己和他人的观点、情绪、思想、动机 的认知，以及对社会关系和对集体组织间 关系的认知，与认知能力的发展相适应 A. 社会性知觉 B. 社会性认知 C. 社会性理解 D. 社会性选择 正确答案：B 满分：1 分 得 20. ()是 事先没有预定目的、也不需要付出努力的注 意 A. 有意注意 B. 无意注意 C. 有意前注意 D. 有意后注意 正确答案：B 正确答案：B 满分：1 分 得 6. 凡是 能增强反应概率的刺激和事物都叫做（） A. 观察 B. 强化物 C. 榜样 D. 替代物 正确答案：B 满分：1 分 得 7. （ ）是个体真正成熟的阶段，此时身心各方 面发展都已经基本完成。 A. 儿童期 B. 少年期 C. 青春期 D. 成年期 正确答案：D 满分：1 分 得 10. 从 （）岁开始，权威被看做是必须服从的内 在权利。 A. 2,3 B. 5,6 C. 7，8 D. 8，9 正确答案：B 满分：1 分 得 11. 在 社会认知中，对他人或事物外部特征的知 觉被称之为（ ）。 A. 认知 B. 印象 C. 归因 D. 判断 正确答案：B 满分：1 分 得 18. （ ）是婴儿与主要抚养者（通常是母亲）间 的最初的社会性联结，也是情感社会化的 重要标志。 A. 同伴交往 B. 母子交往 C. 依恋 D. 微笑 正确答案：C 满分：1 分 得 20.“对不对”、“是不是”属于（）会谈 技术。 A. 倾听 B. 开放性 C. 封闭性 D. 情感反应 正确答案：C 满分：1 分 得 19. （）可以打破空间距离的限制，向心理咨 询机构求情书面帮助。 A. 电话咨询 B. 书信咨询 C. 门诊咨询 D. 团体咨询 正确答案：B 满分：1 分 得 1. （ ）的原理是在原来发生恐怖的环境中， 当一个人产生不安或恐惧反应时，若同时 产生与恐惧反应相拮抗的反应，就可减轻 其恐惧程度。 A. 满灌法 B. 角色扮演法 C. 模仿学习法 D. 系统脱敏法 正确答案：D 满分：1 分 得 4. 自主 性行为培养不包括（ ） A. 把钱交给孩子让孩子自己去买衣服 B. 允许孩子安安静静地看完他喜欢的电视 C. 鼓励孩子向父母表达自己的不满 D. 不再催促他写作业，但是要求孩子保证 作业质量。 正确答案：C 满分：1 分 得 5.以下 对情绪不稳定的描述不正确的是（ ）。 A. 爱发火 B. 男孩更倾向于以生闷气的方式表达自己 的不满和愤怒 C. 好生闷气 D. 情绪大起大落 正确答案：B 满分：1 分 得 6. 以下 不属于正常范围内的紧张的是（ ） A. 面临重要场合有大小不同的紧张感 B. 由于紧张感的存在，或许睡眠不如平时 踏实，但醒后精力充沛 C. 虽然有的时候一想到考试就害怕，但只 满分：1 分 得 15. （）是自我意识的第二次飞跃。 A. 少年期 B. 青春期 C. 青年期 D. 成年期 要进入了学习状态，这些想法就会消失 D. 经常不易入睡、作噩梦，食欲不振。 正确答案：D 满分：1 分 得 8. 自主 性问题辅导的基本步骤有： ①分析原因， 选择辅导领域。 ②发现问题，提出辅导建 议。③巩固训练成果，定期检查。④对青少 年进行技能训练。 A. ①②③④ B. ②①③④ C. ②①④③ D. ①③②④ 正确答案：C 满分：1 分 得 6. 对于 持有“我每次考试都必须超过别人，否则 就不是好成绩”这一不合理信念的学生， 辅导员不能做这样的辩论（ ） A. 每个人能力的大小都不一样 B. 如果你没有尽最大努力，就不会得到好 成绩 C. 大家考试时的发挥水平也可能不一样 D. 一个人有的方面可能要优于别人，有的 方面却不如别人，这是很正常的。 正确答案：B 满分：1 分 得 10. 缺 乏主张在自主性差的青少年身上可能表现 为 A. 青少年在没人要求的情况下，知道自己 想做什么 B. 逃避需要自己提出主张的问题 C. 根据自己对知识的掌握情况来分配时间 和精力 D 在回答问题的时候常常表达出自己的观 点 正确答案：B 满分：1 分 得 17. 在 使用代币的方法时，正确的是（）。 A. 使用此方法时对孩子进行隐瞒 B. 代币只是假的奖励物，不会有积极效果 的 C. 代币时制定的计划只要家长单独制定即 可，无需和孩子商量 D. 让孩子明白代币的含义 正确答案：D 满分：1 分 得 18. （ ）是一种由于感觉面临危险而引起 的令人不快的情绪。 A. 耐挫力问题 B. 说谎 C. 恐惧 D. 情绪不稳定问题 正确答案：C 满分：1 分 得 19. （ ）的主要表现是害怕在众人面前出现，特 别是对于被人注意尤为敏感。 A. 学校恐惧 B. 情绪不稳定 C. 注意力不集中 D. 社交恐惧 正确答案：D 满分：1 分 得 18. 以 下不是厌学表现的是（ ） A. 对学习存在认识偏差 B. 以消极的态度、情感对待学习生活 C. 经常出现考试焦虑 D. 行为上表现出远离学习活动的倾向 正确答案：C 满分：1 分 8. （ ）是指个体无法将心理活动指向某一 具体事物，无法抑制无关事物干扰的问题。 A. 焦虑 B. 网络成瘾 C. 注意力不集中 D. 厌学 正确答案：C 满分：1 分 得 2. （ ）指对自己有着不良的观念、不适宜 的评价以及赋予过低的自我价值。 A. 自信 B. 自卑 C. 自傲 D. 自责 正确答案：B 满分：1 分 得 3. 家庭 辅导的主要对象是（ ）。 A. 父母 B. 孩子 C. 爷爷奶奶 D. 外公外婆 正确答案：A 满分：1 分 得 4. （）是指青少年对日常生活和学习中对不 良情境或事件的消极反应，是一种非特定 时期的悲伤、不快乐或苦闷的情绪状态。 A. 焦虑 B. 自卑 C. 恐惧 D. 抑郁 正确答案：D 满分：1 分 得 5. 在进 行归因训练时，正确的是（）。 A. 每当辅导对象做出比较积极的归因时， 辅导员应给予及时鼓励 B. 积极归因是指因为积极而使得归因正确 C. 消极归因指把因为消极而使得归因错误 D. 要和来访者保持很远的距离，以显示辅 导者的权威性。 正确答案：A 满分：1 分 得 6. 小兰 在生活中常常表现有以下行为： ①在学习 和工作中，常常表现不佳，避免接受挑战， 由于害怕失败而放弃工作。 ② 在与人交往中，往往对批评过于敏感、 过分希望取悦他人。 ③ 在进行休闲活动时，常常避免参加一 些会让人品头论足的活动，还会认为自己 不配得到奖赏，不配参加一些放松和享受。 小兰表现为哪一类心理健康问题？（ ） A. 自信 B. 自卑 C. 自傲 D. 自责 正确答案：B 满分：1 分 得 7. 对 于情绪不稳定的学生，辅导员对其辅导有 三个阶段： .① 改变辅导对象不合理的想法 ②帮助辅导对象了解自己的情绪。 ③控制 情绪、模仿学习。 A. ①②③ B. ③②① C. ①③② D. ②①③ 正确答案：D 满分：1 分 得 8. （ ）是厌学学生的不良认识 A. 读书无用 B. 确定自己需要学习 C. 家长不喜欢自己 D. 同学总是敌对自己 正确答案：A 满分：1 分 得 9. （ D. 持续的紧张或苦难。 正确答案：C 满分：1 分 12. 学生自身的不良心理因素也是造成厌学 主要原因，以下判断错误的一项是（ ） A. 学习目的不明确 B. 学习跟不上要求，丧失了应有的自信心 C. 人际关系不协调，逆反心理严重 D. 家长长期对孩子放任不管。 正确答案：D 满分：1 分 14. 家长找一组小卡片，用很肯定的语气和 孩子谈一谈他的奖励计划，然后列出一张 赚到卡片可以换取的好处的清单。这种方法 叫做（ ）。 A. 厌恶法 B. 榜样示范法 C. 代币法 D. 行为契约法 正确答案：C 满分：1 分 得 15. 处 于焦虑状态中的个体会不由自主地产生过 强的生理反应，对他们有益的行为训练除 了（ ）。 A. 自我暴露法 B. 放松训练法 C. 深呼吸放松法 D. 系统脱敏训练 正确答案：A 满分：1 分 得 16. 在 使用角色扮演时，应注意（） A. 如果辅导对象本人没有强烈要求改变自 ）主要是指一个人不能积极地调节、控制自 己的情绪。 A. 抑郁 B. 焦虑 C. 恐惧 D. 情绪不稳定 正确答案：D 满分：1 分 得 10. 系 统脱敏过程分为三个阶段，分别是 ①实施 系统脱敏 ②渐进性放松训练 ③制定《恐惧 己现状的愿望，辅导员应当慎重使用该方 法 B. 使用此方法，越多越好 C. 当孩子没有改变自己现状的愿望时也要 层次表》 A. ①②③ B. ③②① C. ①③② D. ②③① 正确答案：D 满分：1 分 得 11. 以 下哪些经历并不能导致自卑的形成？（ ） A. 惯常的惩罚、忽视或虐待 B. 来自社会对其有偏见的家庭或社会组织， 导员应对辅导对象过度的紧张和焦虑不应 持有的态度是（ ）。 A. 接纳 B. 鼓励和给予信心 C. 积极关注 D. 忽略。 正确答案：A 满分：1 分 得 比如家庭在社会中的地位低 C. 属于家庭中的同类分子 坚持运用角色扮演，这是孩子的抵抗 D. 辅导员可以根据辅导对象的实际情况， 通过帮助他们改变自己的角色，来改变对 自己的高动机和高期望。 正确答案：A 满分：1 分 得 17. 辅 18.（ ）中青少年父母与青少年都是辅导对 象，根据问题的性质分别或同时参加辅导。 A. 个体辅导 B. 家庭辅导 C. 合作辅导 D. 学校辅导 正确答案：B 满分：1 分 得 19. 世 界卫生组织把（）定为青春期。 A. 10 到 20 岁 B. 12 到 16 岁 C. 16 到 18 岁 D. 12 到 18 岁 正确答案：A 满分：1 分 得 20. 对 于焦虑的辅导，辅导员可以通过下面三个 步骤： ①得出合理信念。 ②挑战不合理信 念。③识别不合理信念。以下排列正确的是 （ ）。 A. ①②③ B. ③②① C. ①③② D. ②①③ 正确答案：B 满分：1 分 1.有注意力不集中问题的孩子主要表现是 A. 上课时不能全神贯注地听讲，有的经常 做些小动作 B. 身体状态还好 C. 情绪高昂 D. 做作业时没有表现出注意力不集中的现 象 正确答案：A D. 活动自主 正确答案：B 满分：1 分 得 2. 矫 正注意力不集中的学生的方法不包括（） A. 代币法 B. 自我提示法 C. 缩小视野法 D. 精神分析疗法 正确答案：D 满分：1 分 得 3. 持 有“一次考不好，就证明自己能力差，以 后做什么事都会失败”信念的是（ ）： A. 绝对化要求 B. 过分概括化 C. 糟糕至极 D. 相对合理的要求。 正确答案：B 满分：1 分 得 5. （ ）指的是青少年自己发起一个想法并制定 目标的过程，是个体不需要寻求他人同意 就可以自己做决定的主观感觉。 A. 情绪自主 B. 认知自主 C. 行动自主 满分：1 分 得 2. （ ）是指辅导员与青少年信赖的人一起进行 辅导，通过榜样示范和观察学习来增强成 人对青少年的引导和控制，提高青少年对 社会规则的认同，抵制同伴群体的压力， 减少不良行为。 A. 合作辅导 B. 家庭辅导 C. 个体辅导 D. 学校辅导 正确答案：A 满分：1 分 得 8. 对待 注意力不集中的人，辅导者应该保持（） 的态度。 A. 充满爱心、保持耐心与要求经常性的反 馈 B. 保持耐心、夸奖与同感 C. 真诚、要求经常性的反馈与同情 D. 佩服、充满爱心与同感 正确答案：A 满分：1 分 得 11. 青 少年的思想和行为常常受环境因素的干扰， 以下不属于环境因素干扰的一项是 A. 相互攀比 B. 盲目追星 C. 加入不良团伙，表现出违规行为 D. 有自己的处事原则。 正确答案：D 满分：1 分 得 13. （ ）指一个人的独立决策、主宰自己情绪和不 依赖外界的帮助，在任何情况下都能努力 成就自己目标的能力 A. 自主 B. 自卑 C. 自信 D. 自责 正确答案：A 满分：1 分 得 14. （ ）是一种以担心、紧张或忧虑为特点的复杂 而延续的情绪状态。 A. 抑郁 B. 焦虑 C. 恐惧 D. 情绪不稳定 正确答案：B 满分：1 分 得 16. 对 于自主性差的青少年，辅导员基本的辅导 态度应避免下列哪一项（ ）？ A. 主动发现自主性问题 B. 尽可能少地要求他的朋友参加辅导 C. 根据导致问题的原因选择辅导对象 D. 避免辅导中出现强迫的方式和急躁的态 度。 正确答案：B 19. （ ）表现为回避上学，拒绝去学校， 同时可能伴有焦虑和其他躯体症状。 A. 逃学 B. 社交恐惧 C. 登高恐惧 D. 学校恐惧 正确答案：D 满分：1 分 20. （ ）是学生对学习失去兴趣，产生厌 倦情绪或冷漠态度，甚至表现出逃避 行为的心理问题。 A. 网络成瘾 B. 焦虑 C. 厌学 D. 社会适应不良 正确答案：C ：1 1. 厌学者的主要表现为（）。 A. 对学习消极应付，时常伴有愉快的体验 B. 经常为自己辩解，但是勇于接受挑战和 机会 C. 怀疑自己是否需要学习，或者怀疑学习 某些知识是否必要 D. 厌学者坚信自己一定能学习进步。 正确答案：C 满分：1 分 得 3. 辅导 员在家庭辅导中避免使用的方法是 A. 以寻求解决办法为中心 B. 从孩子做出自己选择的成功事件中寻找 父母合适的行为方式 C. 鼓励父母更多地使用成功事件中所采用 的行为方式 D. 找出父母教养行为的偏颇。 正确答案：D 满分：1 分 得 4. 教 师在课堂上对孩子进行反馈时，应注意 （）。 A. 对于较小的孩子，当他由于注意力不集 中出现对课堂有干扰的活动时，可以使用 暂停隔离 B.当孩子某些不当行为出现时，要加大奖 励的力度，这样才能保证孩子出现正当行 为 C. 增加处罚的使用 D. 当小孩子在发生不恰当的行为时，应该 即可给与关注 正确答案：A 满分：1 分 得 6. 对待 厌学的人，辅导者应该保持（）的态度。 A. 信任、尊重与爱心 B. 信任、依赖与同感 C. 信任、歧视与同情 D. 佩服、尊重与同感 正确答案：A 满分：1 分 得 9. 对于 持有“要是考试过不了关，以后的前途就 完了”这一步合理信念的学生，辅导员不 能有这样的评论（ ）。 A. 考试并不能决定人的一生 B. 应该把注意力和精力集中在当前的学习 和复习上，做好考试前的准备 C. 有了一个充分的准备，考出好成绩是水 到渠成的事情 D. 考试也是一门技能。 正确答案：D 满分：1 分 得 11. 以下不是非理性信念特征的是（ ）。 A. 绝对化要求 B. 过分概括化 C. 糟糕至极 D. 相对合理的要求。 正确答案：D 满分：1 分 得 14. 以 下不是社交恐惧的主要表现的是（）。 A. 害怕在众人面前出现，特别是对于被人 注意尤为敏感 B. 渴望出席社交场合，并常常制造机会出 现在公开场合 C.遇到要发言的场合，发言前就紧张，发 言过程中更是紧张，有时甚至达到恐慌的 程度 D. 有时很难和异性单独相处，在异性面前， 往往面红耳赤，讲话结巴，十分不安，极 不自在。 正确答案：B 满分：1 分 得 16. 辅 导者对厌学者的态度应为应保持（） A. 爱心和高亢 B. 内疚和欢喜 C. 信心和尊重 D. 焦虑和豁达。 正确答案：C 满分：1 分 得 7. 厌学 儿童的表现主要是（ ） A. 对学习存在认识偏差 B. 积极的态度对待学习生活 C. 喜欢学习 D. 能够认真对待学习生活 正确答案：A 满分：1 分 得 17. （ ）指的是青少年自己发起一个想法并制定 目标的过程，是个体不需要寻求他人同意 就可以自己做决定的主观感觉。 A. 情绪自主 B. 认知自主 C. 行动自主 D. 活动自主 正确答案：B 满分：1 分 得 18.（ ）是指盲目地将自身的特征或所有物与他 人进行比较，并力求超过他人的心理。A. 盲目追求 B. 违规 C. 攀比 D. 自卑 正确答案：C 满分：1 分 得 19. 以 下不是场依存型人的特点是（ ） A. 具有较强的受暗示性和较少的独立性 B. 认知改组技能低，通常不易从习惯的问 题解决方式中摆脱出来 C. 行为是非社会定向的，社会敏感性差 D. 社会技能高，善于社交。 正确答案：C 满分：1 分 得 2. 注意 力不集中的主要表现为（）。 A. 在不需要意志努力的活动，比如玩游戏、 看电视等他们感兴趣的活动上，也表现出 注意力不集中的情况 B. 经常为自己辩解，但是勇于接受挑战和 机会 C. 注意力很容易发生转移，外界环境的一 点小小的变化就能引起其注意 D. 坚信自己一定能学习进步 正确答案：C 满分：1 分 得 10. 施 行各种方案时家长应注意的一些原则中， 正确的是（） A. 规则和指令必须清楚、简单，而且用具 体的方式表现出来 B. 使用此方法，越多越好 C. 时间性问题越少考虑越好 D. 尽量不给与反馈 正确答案：A 满分：1 分 得 11. 恐 惧的基本辅导态度不包括（ ）。 A. 理解和接纳 B. 耐心和鼓励 C. 严格是执行辅导计划的大敌 D. 态度要坚定。 正确答案：C 满分：1 分 得 1. （ ）通过克服困难，以实现预定的目的 的心理过程，它具有引发行为的动机作用， 但比一般动机更具有选择和坚持性。 A. 动机 B. 记忆 C. 意志 D. 想象 正确答案：C 满分：2 分 得分：0 2. 人的认知经验、动作经验和情绪经验等 也是可以通过（ ）获得的。 A. 社会需要 B. 社会交往 C. 社会互动 D. 社会学 4.下列哪个是训练人际熟悉方面的活动。（ ） A. 交流面对面 B. 食指超能力 C. 撒网捕鱼 D. 知彼知己 正确答案：D 满分：2 分 得 6. “大 风吹'活动适合在（）展开。 A. 室内 B. 室外 C. 室内外皆可 D. 只能是操场 正确答案：C 满分：2 分 得 20. 在 自我反思和人际交往中发挥关键作用的是。 （） A. 情绪感受能力 B. 情绪体验能力 C. 情绪理解能力 D. 情绪调控能力 正确答案：C 满分：2 分 得 1.一个 人从了解自我、正确地评价自我进而到能够 肯定自我、接纳自我的过程被称 ）。 A. 自我认同 B. 自我肯定 C. 自我接纳 D. 自我发展 正确答案：C 满分：2 分 得 9. （ ）是个体生存和发展的前提。 A. 需要的满足 B. 生理的成熟 C. 一定的社会交往 D. 完整的家庭 正确答案：C 满分：2 分 得 3. “进 化论”活动的目的是（）。 A. 活跃团体气氛，舒展身体 B. 缩小学生之间的空间距离和心理距离 C. 让学生感受快乐的同时，体验挫败的 感觉 D. 分享团体沟通和合作的过程 正确答案：AC 满分：2 分 4. “情绪”是一种复杂的心理历程，指个 体受到某种刺激所产生的一种身心激动状 态，包含哪几个层面（ ）。 A. 心理感受 B. 心理认知 C. 生理变化 D. 外显行为 正确答案：ACD 满分：2 分 5. 下 列有关于“价值观大拍卖” 活动目的，正 A. 能够完全意识到自己是一个独立的个体， 确描述的是（）。 A. 帮助学生了解价值观的分类 B. 澄清他人要求与自身期望 C. 探索自身价值观和职业兴趣取向 D. 帮助学生澄清自己的价值取向 正确答案：AD 满分：2 分 10. “食 想自我和现实自我 C. 自我发展的不平衡会给他们带来许多其 指的超能力”的活动目的是（）。 A. 引导学生体验信任与被信任的情绪 B. 引导学生从感性角度理解合作的必要性 和价值 C. 增进谈体成员的熟悉感、亲密感 D. 记忆同伴信息 正确答案：AB 满分：2 5. 人的本质是（ ）。 A. 一切社会关系的总和 B. 生理的人 C. 完整的个体 D. 拥有独特个性的个体 正确答案：A 满分：2 分 得 6. 下列 哪个活动是训练情绪调节的团体活动（ ）。 A. 新闻发布会 B. 天气预报站 C. 亲爱的小黑 D. 大象的故事 正确答案：A 满分：2 分 得 7. 教 渴望独立 B. 在这一时期他们的自我意识分化出了理 它的问题，比如情绪问题 D. 他们的自尊心很强，非常关注自我形象。 正确答案：C 满分：2 分 得 11. 可 以在异性交往团体中使用的是？（ ） A. 小小记者 B. 魅力四射 C. 酸酸甜甜就是我 D. 宝石工匠 正确答案：A 满分：2 分 得 12. 哪 项不是团体活动“大风吹”的目的。 A. 活跃团体气氛 B. 提供给学生结识陌生人的机会 C. 让学生感受到老师的热情 D. 舒展身体 正确答案：C 满分：2 分 得 13. 关 于暖身活动，下列哪种说法是正确的。（ ） A. 暖身活动是通过谈话来提高学生机体兴 奋性的准备活动 B. 暖身活动可以是一些合作性或竞争性的 游戏，也可以是一些借助道具来进行的游 戏 C. 暖身活动的种类较少，而且活动的变化 师在带领小学生进行团体训练时，应注意 将活动涉及的主题与（ ）相匹配。 A. 训练的内容 B. 学生自我的发展水平 C. 学生的成熟度 D. 学生的人格特征 正确答案：B 满分：2 分 得 8. 情绪 也很有限 D. 暖身活动不可以随时拿出来使用，因为 是受到个体内在信念的影响的，是（）提 出的。 A. 艾宾浩斯 B. 艾利斯 C. 冯特 D. 巴甫洛夫 正确答案：B 满分：2 分 得 9. 下列 独创等思维特性 C. 创造力水平的高低一定会反映在学生的 活动中，训练学生创造力的是（）。 A. 拯救阳光城 B. 古老的密码 C. 韦恩图游戏 D. 大汉堡与小薯条 正确答案：A 满分：2 分 得 10. 对 于高中阶段的学生来说，下列说法不正确 的是。（ ） 使用过多会对学生造成心理伤害。 正确答案：B 满分：2 分 得 14. 以 下对青少年的创造力描述正确的是（ A. 创造力是一种低水平的思维能力 B. 创造力是指个体结合敏锐、流畅、变通、 学习成绩上 D. 创造力与思维的长远发展和个人生涯成 就并没有很大的相关性。 正确答案：B 满分：2 分 得 15. 对 于小学生而言，我们设计的应是。（ ） A. 抽象的，注重自身发展、体验的活动 B. 形式简单，注重团体合作、体验的活动 C. 形势较复杂多变，又有合作又有竞争的 活动形式 D. 独立的，形象的活动 正确答案：B 满分：2 分 得 16. 在 各种情绪体验中，以（ ）的情绪体验最具 代表性。 A. 欢乐 B. 恐惧 C. 愤怒 D. 羞愧 正确答案：B 满分：2 分 得 17.“火星人来了”活动的参与人数在（） 最佳。 A. 10-20 B. 20-30 C. 30-50 D. 40-60 正确答案：C 满分：2 分 得 18. 什 么是破冰活动。 A. 破冰活动是一类打破人与人之间的冷淡， 促进人与人之间的交流的活动 B. 破冰活动是一类能够打破人与人之间热 情交往的活动 C. 破冰活动是一类能够让熟悉的人们互相 冷淡的活动 D. 破冰活动就是暖身活动。 正确答案：A 满分：2 分 得 20. 下 列活动中，能提高孩子注意力的活动是 （） A. 哑剧串串烧 B. 邻居一堆堆 C. “哈姆雷特”表 D. 镂空的书 正确答案：B 满分：2 分 得 21. “大风吹”活动的参与人数在（）最佳。 A. 10-20 B. 20-30 C. 30-50 D. 40-60 正确答案：C 满分：2 分 分 22. “大风吹”活动的活动时间一般在。（ ） A. 10 分钟 B. 20 分钟 C. 30 分钟 D. 40 分钟 正确答案：A 满分：2 分 得 24. 通 过改编“石头、剪刀、布”而创新的活动是 （） A. “火星人来了” B. “大风吹” C. “螺旋握握手” D. 进化论 正确答案：D 满分：2 分 得 25. 下 列活动中，能激发孩子想象力的活动是 （）。 A. 哑剧串串烧 B. 邻居一堆堆 C. “哈姆雷特”表 D. 镂空的书 正确答案：A 满分：2 分 得 26. （ ）是所有人际合作交往的基础。 A. 有效的人际交往 B. 自我接纳的发展程度 C. 对自己的认识 D. 人格的成熟 正确答案：A 满分：2 分 得 27. 下 列哪个不是小学生团体的设计思路 A. 团体建立 B. 人际适应和熟悉 C. 人际信任与合作 D. 人际交往与沟通 正确答案：C 满分：2 分 得 28. 个 体情绪智商发展的最基础部分是什么。（ ） A. 情绪感受能力 B. 情绪体验能力 C. 情绪认知能力 D. 情绪调控能力 正确答案：B 满分：2 分 得 29. “火星人来了”适用于（）年级的学生。 A. 低 B. 高 C. 中学 D. 任意 正确答案：D 满分：2 分 得 30. 下 列活动中，能引导学生练习分类技能的是 （）。 A. 拯救阳光城 B. 古老的密码 C. 韦恩图游戏 D. 大汉堡与小薯条 正确答案：C 1. 在每次团体训练活动的最后，教师常常 通过（ ）的形式来达到结束当次团体训练 的目的。 A. 热身、分享和家庭作业 B. 讨论、分享和任务布置 C. 讨论、热身和任务布置 D. 讨论、分享和家庭作业 正确答案：B 满分：2 分 得 2. 活动 “神探柯南”的训练目标是（ ）。 A. 信息交流 B. 想象力 C. 注意力 D. 观察力 正确答案：D 满分：2 分 得 4. 不少 列属于自我体验与认知方面的活动是。（ 青春期的中学生表现出冲动、易怒、暴躁、叛 逆的特点，而这些问题往往源于学生（ ） 。 A. 青春期生理因素 B. 成人感的出现 C. 缺乏情绪管理与社交技巧 D. 父母的不理解 正确答案：C 满分：2 分 得 5. 对小 小记者”活动的参与人数在（）最佳。 A. 10-20 B. 20-30 C. 30-50 D. 人数不限 正确答案：C 满分：2 分 得 12. “送你一朵赞美花”活动属于（ ）方面的 学阶段的学生而言，下列哪种说法是不正 确的（ ）。 A. 在这一个阶段，教师应该着重让学生认 活动。 A. 自我认知 B. 自我体验 C. 自我体验与认知 D. 自我接纳 正确答案：A 满分：2 分 得 13. 下 列哪项不是高中生情绪发展的特点（ ） A. 情绪发展与整体人格发展日益融合 B. 容易出现多重情绪障碍 C. 教育的重点应放在“压力调适”主题 D. 教育的重点应放在“观察、表达” 正确答案：D 满分：2 分 得 16. 关 于开始活动，下列哪种说法是不正确的。（ 识到不同人之间存在差异，让学生学会如 何主动积极地认识他人 B. 教师应让学生熟悉简单的人际交往规则 C. 教师在应该让学生懂得，要在人际交往 过程中兼顾到对方的情绪和态度，在与人 和睦相处中增进人际关系 D. 这一阶段教师不用对学生做过多的引导， 可以让学生自觉的学习人际交往策略。 正确答案：D 满分：2 分 得 6. 心理 学家认为自我是个性的一个组成部分，是 衡量（ ）的标志，自我的发展有利于推动 个体个性的发展和成熟。 A. 成熟与错 B. 性格成熟 C. 是错发展 D. 个性成熟 正确答案：D 满分：2 分 得 7. 下 列活动中，能培养孩子理性分析的活动是 （） A. 哑剧串串烧 B. 邻居一堆堆 C. “哈姆雷特”表 D. 镂空的书 正确答案：C 满分：2 分 得 8. 下 列活动中，能训练学生推理能力的是（）。 A. 拯救阳光城 B. 古老的密码 C. 韦恩图游戏 D. 大汉堡与小薯条 正确答案：B 满分：2 分 得 10. 下 ） A. 镜中的我 B. 魅力四射 C. 酸酸甜甜就是我 D. 一起跳舞吧 正确答案：D 满分：2 分 得 11.“小 ） A. 开始活动能够调动团体成员的参与积极 性，活跃团体气氛，增强团体凝聚力 B. 开始活动保证主题活动的顺利开展和效 果达成 C. 开始活动用时较长才能达到效果 D. 开始活动可以与团体的主题活动相关联。 正确答案：C 满分：2 分 得 17. 在 团体训练中，哪一个不属于情绪管理能力 的四个目标（ ） A. 情绪体验能力 B. 情绪表达能力 C. 情绪感染能力 D. 情绪调控能力 正确答案：C 满分：2 分 得 18. 下 列哪个活动不是训练情绪表达的团体活动 （ ）。 A. 情绪大联唱 B. 炸弹受气包 C. 新闻发布会 D. 天气预报站 正确答案：C 满分：2 分 得 19. 在 一系列团体训练的尾声阶段，教师则常使 用讨论、分享、任务布置与（ ）相结合的形 式来结束这一系列团体训练活动。 A. 告别活动 B. 升华 C. 座谈 D. 家庭作业 正确答案：A 满分：2 分 得 20. 思 维过程分为七个阶段，以下对各阶段的描 述正确的是（ ）。 A. 观察阶段：通过语言、文字或艺术图形 的方式，与其他人交流信息 B. 信息交流阶段：通过与其他事物进行比 较，从而检验一种新事物 C. 联系阶段：根据逻辑关系（包括顺序、序 列、先后、组别、分类或归并等）对事物进行 归类 D. 推理阶段：推论从特定时间以后的某个 时间、空间将发生的事情。 正确答案：D 满分：2 分 得 22. 一 般的暖身活动时间是（）。 A. 5-10 分钟 B. 3-5 分钟 C. 10-15 分钟 D. 15-20 分钟 正确答案：A 满分：2 分 得 24. 下 列哪项不是发展学生自我接纳能力的目标 （ ）。 A. 自我体验能力 B. 自我认知能力 C. 自我接纳能力 D. 自我发展能力 正确答案：D 满分：2 分 得 26. 对 于小学阶段的学生而言，下列哪种说法是 正确的。（ ） A. 小学生随着自我意识水平的逐步发展， 自我体验能力有较大提高 B. 小学低年级儿童的社会性认知刚刚开始 发展，所以必须干预情绪的社会知觉能力， 以形成良好的情绪认知习惯 C. 教师应将小学生的情绪干预活动与自我 接纳能力的训练紧密结合在一起进行 D. 团体中活动涉及的主题不需要刻意与儿 童的发展水平相匹配 正确答案：A 满分：2 分 得 27. 团 体训练的目的是（）。 A. 寻求娱乐 B. 追求胜利 C. 实现自我成长 D. 丰富学生的课外生活 正确答案：C 满分：2 分 得 28. 哪 个阶段是针对情绪表达、调节进行干预的主 要时期。（ ） A. 小学阶段 B. 中学阶段 C. 大学阶段 D. 青春期阶段 正确答案：B 满分：2 分 得 5. 下列 哪句话是错误的。（ ） A. 接纳了自己的情绪反而不会使情绪激化， 推向冲动、越轨的行为 B. 情绪难免具有非理性的成份 C. 对于情绪团体训练，我们要遵循 “快乐 至上”的原则 D. 情绪常常是短暂的，但它可能累积，需 要疏导 正确答案：C 满分：2 分 得 13. 团 体活动“螺旋握握手”属于（ ）。 A. 开始活动 B. 暖身和分组活动 C. 结束活动 D. 破冰活动 正确答案：C 满分：2 分 得 14. 自 我接纳的前提是什么（ ）。 A. 了解自我、能够正确地评价自我 B. 善待自我，自尊自爱 C. 肯定自我发展的价值 D. 拥有完善的人格 正确答案：A 满分：2 分 得 16. 关 于破冰活动说法正确的是。（ ） A. 破冰活动需要的时间比暖身活动短 B. 破冰活动不会成为主活动 C. 破冰活动用于团体成员出现隔阂的阶段 D. 破冰活动只能用于开始阶段 正确答案：C 满分：2 分 得 22.“火 星人来了”活动的活动时间一般在（ ） A. 10 分钟 B. 20 分钟 C. 30 分钟 D. 40 分钟 正确答案：A 满分：2 分 得 24. 对 于初中和高中阶段的学生而言，情绪体验 的重点在于（ ）。 A. 失去控制 B. 成人意识膨胀 C. 压力体验 D. 丧失感 正确答案：C 满分：2 分 得 28. 团 体活动“闻鸡起舞”属于。（ ） A. 暖身活动 B. 暖身和分组活动 C. 结束活动 D. 破冰活动 正确答案：B 满分：2 分 得 17. 我们期望通过团体训练的形式，加深学 生对人际交往活动与过程的理解和认识。那 么哪项不是教师应坚持的认知（ ）。 A. 学生的个性和社会性处于不断发展之中 B. 学生的人际交往过程需要良性引导 C. 低年级的学生不需要太多的人际交往 D 人际交往技能并非人与生俱来的本能行 为 正确答案：C 满分：2 分 得 28.“我 的同伴”活动的参与人数在（）最佳 A. 10-20 B. 20-30 C. 30-51 D. 人数不限 正确答案：D 满分：2 分 得 29. 各 种情绪的体验是不同步的，一般来说（ ） 发展较早，（ ）等次之，而（ ）等情绪发 展较晚。 A. 愉快感和愤怒感；恐惧和焦虑；羞愧和 委屈 B. 恐惧和焦虑；愉快感和愤怒感；羞愧和 委屈 C. 羞愧和委屈；恐惧和焦虑；愉快感和愤 C. 总结，保持 D. 升华，结束 正确答案：A 满分：2 分 得 21. “我的自画像”活动适合。（ ） A. 本活动适用于小学低年级和高年级学生 团体使用 B. 适合全部年龄段的学生使用 C. 不用加以修改就适合青春期的孩子使用 D. 不用加以调整就适合高中生的孩子使用。 正确答案：A 满分：2 分 得 23. 团 体训练的最佳人数是（ ）人。 A. 8~12 B. 12~16 C. 10~20 D. 20 人以上 正确答案：A 满分：2 分 得 25. 以 下活动中有助于放松的活动是（）。 A. 进化论 B. 火星人来了 C. 乌鸦与乌龟 D. 大风吹 正确答案：C 满分：2 分 得 2. 以下对个体心理发展规律的描述错误的 是（ ）。 A. 先天遗传影响与后天环境影响并存 B. 主动发展与被动适应并存 C. 连续性与阶段性并存 D. 个体主观性和环境客观性相互影响并存。 正确答案：D 满分：1 分 得 10. 我们平时所说的智力就是（ ） A. 一般能力 B. 特殊能力 C. 模仿能力 D. 创造能力 正确答案：A 满分：1 分 得 怒感 D. 愉快感和愤怒感；羞愧和委屈；恐惧和 焦虑 正确答案：A 满分：2 分 得 2. “乌 龟与乌鸦”是训练（）的团体活动。 A. 情绪体验 B. 情绪表达 C. 情绪认知 D. 情绪调节 正确答案：A 满分：2 分 得 9. 结束 活动的作用概括起来说是什么。（ ） A. 总结，升华 B. 维持，保存 二、多选题 2. 焦虑的不同水平有 A. 焦虑不足 B. 适度焦虑 C. 严重焦虑 D. 过度焦虑 正确答案：ABD 满分：2 分 3. 初 中阶段学生的思维状况是（ ）。 A. 思维过程的深度、广度、精确性和灵活性 与小学阶段相比均没有太大的变化 B. 逻辑推理能力发展已经达到平衡水平 C. 思维的片面性和表面性仍然存在，思想 容易偏激与极端 D. 不能全面、辩证地分析问题、解决问题 正确答案：CD 满分：2 分 4. 初中 生记忆的发展从（）几方面来看。 A. 目的性 B. 方法 C. 内容 D. 结果 正确答案：ABC 满分：2 分 5. 常 见的渐进策略是）。 A. 登门槛效应 B. 过度理由效应 C. 留面子效应 D. 目标分解效应 正确答案：AC 满分：2 分 6. 属于不合理信念的是（）。 A. 有价值的人应该在各方面都比别人强 B. 对不好的人应该给予严厉的惩罚和制裁 C. 任何一个问题都有完美的答案 D. 一个人应该担心随时可能发生的灾祸 正确答案：ABCD 满分：2 分 7. 心理健康辅导是一门专业，它有自己的 理论、方法与技术。心理健康辅导员必须潜 心钻研心理健康辅导的理论，掌握心理健 康辅导的方法和技术，努力做到（） A. 掌握心理健康辅导的专业理论 B. 发展多方面的知识结 C. 积极参加心理健康辅导的实践活动 D. . 锻炼心理辅导技能 正确答案：ABCD 满分：2 分 8. 青 少年心理健康个体辅导的基本态度是 A. 共情 B. 积极关注 C. 尊重 D. 真成 正确答案：ABCD 满分：2 分 得 9. 心理发展的基本规律是（) A. 先天遗传影响和后天环境影响并存 B. 主动发展与被动适应并存 C. 连续性与阶段性并存 D. 毁灭性与创造性并存 正确答案：ABC 满分：2 分 10. 小 学生自意识的发展包括（）。 A. 自我认识的发展 B. 自我评价的发展 C. 自我体验的发展 D. 自我道德的发展 正确答案：ABC 满分：2 分 11. 成 功爱情与婚姻的心理因素有（）。 A. 价值观一致 B. 性意向一致 C. 忠贞 D. 自尊 正确答案：ABCD 满分：2 分 12. 认知法主要包括（）。 A. 阅读或听故事 B. 多媒体呈现 C. 艺术欣赏 D. 联想活动及理性情绪发 正确答案：ABCD 满分：2 分 13. 初中生容易出现那些心理和行为偏差（ A. 心理生物性紊乱 B. 自杀的倾向和行为 C. 青春期精神分裂症 D. 强迫症 正确答案：ABC 满分：2 分 14. 幼 儿的记忆在量与质两方面都有了很大的进 步，特征体现在() A. 记得快忘得也快 B. B. 记忆不精确 C. 无意记忆效果较好 D 形象记忆占优势。 正确答案：ABCD 满分：2 分 15. 学校教育中应该如何培养学生的成就动机 （） A. 把握好教学难度。 B. 培养学生的学习兴趣 C. 让学生感到学习有效、努力有效 D. 教师应多激励、多鼓励学生，培养学 生的自信心。 正确答案：ABCD 满分：2 分 16. 学生出了问题，适度的批评、惩罚是必要的， 但如果方式、方法不当，不但不能帮助学生 改正错误，还会导致学生心理问题的产生。 通常教师批评学生的不当做法有以下几种： A. 时机不当 B. 不顾场合 C. 不问缘由 D. 适当体罚 正确答案：ABCD 满分：2 分 17. 以下说法中正确的是() A. 知觉是客观事物直接作用于感官而在头 脑中产生的对事物个体的认识 B. 知觉是客观事物直接作用于感官而在头 脑中产生的对事物整体的认识 C. 感觉是人脑对事物的个别属性的认识 D. 感觉是人脑对事物的整体属性的认识 正确答案：BC 满分：2 分 18. 以下 属于大学生自我意识类型的是（）。 A. 自我肯定型 B. 自我错定型 C. 自我矛盾型 D. 自我扩张型 正确答案：ABCD 满分：2 分 19. 在与辅导对象会谈时，指导方式是多样的， 主要有以下几个方面（ ） A. 给予特殊的建议和指导，如对考试焦虑 的辅导对象建议修改作息制度 B. 自由联想式指导 C. 角色性指导，采用角色扮演、角色替代、 角色颠倒等方法，指导辅导对象获得不同 以往的新经验 D. 训练性指导，如指导辅导对象进行放松 训练、系统脱敏训练、决断训练等。 正确答案：ABCD 满分：2 分 20. 辅导员在运用解释时要注意（ ） A. 要注意了解情况，准确地把握问题 B. 要注意解释不能强加于人，最好在辅导 对象有足够的思想准备时进行解释 C. 解释不能过多，防止辅导对象错认辅导 员的参照体系，而使辅导关系恶化 D. 根据辅导对象特点因人而异，确定解释 的理论和依据。 正确答案：ABCD 满分：2 分 21. 青少年心理健康个体辅导的适用对象（ A. 存在心理障碍的个体 B. 存在精神疾病的个体 C. 心理健康条件下有一时性困惑的个体 D. 心理健康条件下有一般性心理健康问题 的个体 正确答案：CD 满分：2 分 22. 制订 团体训练方式包括（）的基本过程。 A. 制定方案 B. 训练实施 C. 评估反思 D. 结束追踪 正确答案：ABC 满分：2 分 23. 不 当教育方法是学生心理健康的杀手，主要 表现有（ ） A. 批评不当，惩罚过严 B. 不顾实际，负担过重 C. 过分关心或漠视学生 D. 评价随意、武断，以偏盖全 正确答案：ABCD 满分：2 分 24. 以下有关青少年心理健康团体辅导的判断 正确的是（ ）。 A. 以青少年的心理发展特点为立足点 B. 以青少年的心理需要为基础 C. 以关注学生自身的成长为出发点 D. 以培养青少年健康心理为主线 正确答案：ABCD 满分：2 分 25. 以下哪些方面体现了高中生自我意识的高 度发展？ A. 独立意识进一步发展 B. 自我意识的成分分化 C. 强烈的关心自己个性的成长 D. 自我评价成熟及道德意识高度发展 正确答案：ABCD 满分：2 分 26. 心理素质包含（）。 A. 能力素质 B. 个性心理品质 C. 心理健康素质 D. 综合素质 正确答案：ABC 满分：2 分 27. 以 下有关能力分类正确的是（ ） A. 一般能力和特殊能力 B. 一般能力和创造能力 C. 模仿能力和创造能力 D. 模仿能力和特殊能力 正确答案：AD 满分：2 分 28. 学习 障碍包括哪些特征（）？ A. 差异性 B. 集中性 C. 缺陷性 D. 和排除性 正确答案：ABCD 满分：2 分 29. 团体训练常用的方法主要有（）。 A. 认知法 B. 操作法 C. 集体讨论法 D. 角色扮演法 正确答案：ABCD 满分：2 分 30. 辅导员的高尚职业道德体现在以下几个方 面（ ） A. 热爱辅导事业，有助人为乐的高尚品格 B. 保护和尊重辅导对象的利益和人格 C. 在辅导关系中不寻求个人需要的满足 D. 以良好的伦理道德观念指导辅导对象 正确答案：ABCD 满分：2 分 1. 如 何摆正“好”学生的”坏“心理”。 A. 摆正个人在集体中的位置 B. 建立科学合理的评价体系 C. 激励教育与挫折教育并行 D. 注重对学生非智力因素的培养 正确答案：ABCD 满分：2 分 1. 学 习的基本类型包括（） A. 经典型条件反射 B. 操作性条件反射 C. 观察学习 D. 替代学习 正确答案：ABCD 满分：2 分 C. 不切实际的希望 D. 不切实际的追求 正确答案：AB 满分：2 分 11. 下列 2. 人格特点是（） A. 独特性 B. 稳定性 C.统合性 D.功能性 正确答案：ABCD 满分：2 分 3. 就追踪反馈的结果来说，一般会有（）的 情况出现。 A. 问题得到解决，效果显著 B. 部分问题得到解决，辅导取得一定效果， 但不显著 C. 问题没有得到解决，辅导无效 D. 问题得到解决，效果一般 正确答案：ABC 满分：2 分 4. 下 列属于操作法的是()。 A. 游戏 B. 作业法 C. 体育活动 D. 测验法 正确答案：ABCD 满分：2 分 5. 青 少年心理健康团体训练的基本原则是 A. 民主性原则 B. 参与性原则 C. 接受性原则 D. 开发性原则 正确答案：ABCD 满分：2 分 6.出 现沉默时，辅导员应迅速判断和分析沉默 产生的原因，这是灵活应付沉默的前提。A. 当辅导员看到辅导对象陷入长久的沉默之 中时，可以适时的问“能告诉我你在想什 么吗 B. 如果辅导对象由于思考而沉默时， 辅导员最好以微笑、目光、微微点头表示自 己的关注、理解和鼓励，以等待对方打破沉 默 C. 如果辅导对象由于思考而沉默且沉默 时间过久，辅导员可用关切的询问提示对 方 D. 如果沉默是由于害怕、愤怒或愧疚引起 的，辅导员就要对辅导对象的这些负面情 感进行及时处理。 正确答案：ABCD 7. 青少年团体训练侧重于实现（）和（） 两个高层次目标。 A. 形成 B. 促进 C. 维护 D. 保持 正确答案：AB 满分：2 分 9. 影响 学习的主要因素是（） A. 生理发展水平 B. 心理发展水平 C. 学习动机 D. 学习方法 正确答案：ABCD 满分：2 分 10. 不合理的信念可以分为（）类型。 A. 不切实际的夸大 B. 不切实际的要求 哪些属于个体心理发展的阶段 A. 胎儿期 B. 婴儿期 C. 幼儿期 D. 成年初期 正确答案：ABCD 满分：2 分 12. 幼儿记忆有哪些特征（）？ A. 记得快，忘得也快 B. 记忆不精确 C. 无意记忆效果较好 D. 形象记忆占优势 正确答案：ABCD 满分：2 分 13. 常见的思维形式有() A. 概念形成 B.演绎 C.问题解决 D. 推理 正确答案：ACD 满分：2 分 14. 心 理健康辅导员应具有良好的心理素质，还 表现（ ）： A. 高度集中的注意力 B. 良好的记忆力 C. 流畅的言语表达能力 D. 处理各种意外事件的应变能力 正确答案：ABCD 满分：2 分 15. 行为矫正法具有（）的特点 A. 研究领域集中于人的行为 B. 行为矫正强调当前环境事件的重要性 C. 行为桥正强调对行为改变的测量 D.行为矫正拒绝对行为的潜在动因进行假 设 正确答案：ABCD 满分：2 分 16. 意识可以分为() A. 控制的意识状态 B. 自动化的意识状态 C. 白日梦状态 D. 睡眠状态 正确答案：ABCD 满分：2 分 17. 影响社会心理形成的影响因素有（）。 A. 家庭 B. 学校 C. 大众传播媒介 D. 参照群体 正确答案：ABCD 满分：2 分 19. 减少侵犯的额途径有（）。 A. 在社会中逐渐养成较少侵犯的成熟个性 结构 B. 进行归因训练 C. 减少接触侵犯行为模式的机会 D. 惩罚侵犯行为 正确答案：ABCD 满分：2 分 20. 辅导员应具备的素质应包括以下几个方面 （） A. 高尚的职业道德 B. 健康的心理素质 C. 精湛的业务能力 D. 适当的自护意识 正确答案：ABCD 满分：2 分 21. 小学生社会性交往包括哪些方面（）？ A. 父母-儿童关系 B. 同伴关系 C. 师生关系 D. 合作关系 正确答案：ABC 满分：2 分 22. 社 会心理有（）学派的主要理论。 A. 行为主义 B. 认知 C. 早期精神分析 D. 符号相互作用 正确答案：ABCD 满分：2 分 23. 下列属于讨论法的是（）。 A. 演讲 B. 辩论 C. 脑力激荡法 D. 专题讨论 正确答案：ABCD 满分：2 分 24. 注意分为() A. 无意注意 B. 有意注意 C. 有意前注意 D. 有意后注意 正确答案：ABD 满分：2 分 26. 沉 默是指在会谈过程中，辅导对象停顿数十 秒或数分钟不讲话的情况。沉默的原因包括 以下几种 A. 对辅导员不信任，表示抗拒或拒绝等 B. 为了整理思路，进行适当回忆 C. 等待辅导员讲话 D. 因为厌倦而不愿再说。 正确答案：ABCD 满分：2 分 27. 一个好的心理健康辅导员，应该（ ）： A. 感情必须是深沉、真挚的 B. 与辅导对象的谈话，应当是坦率的、认真 的和真诚的 C. 有良好的心理素质 D. 有高度集中的注意力、良好的 记忆力、 流畅的言语表达能力和处理各种意外事件 的应变能力。 正确答案：ABCD 满分：2 分 28. 下列属于阅读障碍的典型表现的是（）. A 听写成绩很差 B. 阅读速度慢 C. 朗读时减字加字 D. 经常颠倒字的偏旁部首 正确答案：ABCD 满分：2 分 30. 一般心理问题的特点是（）。 A. 损害轻微 B. 能自己调整 C. 需别人帮助 D. 时间短暂 正确答案：ABD 满分：2 分 3. 在 会
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心理测试--明确你的职业类型
要求：每题考虑的时间不得超过 10 秒钟。 每 7 题为一部分找出你选择最多的那个字母，按顺序进行排列。 1.你倾向从何处得到力量： (E)别人。 (I)自己的想法。 2.当你参加一个社交聚会时，你会： (E)在夜色很深时，一旦你开始投入，也许就是最晚离开的那一个。 (I)在夜晚刚开始的时候，我就疲倦了并且想回家。 3.下列哪一件事听起来比较吸引你？ (E)与情人到有很多人且社交活动频繁的地方。 (I)待在家中与情人做一些特别的事情，例如说观赏一部有趣的录影带并享 用你最喜欢的外卖食物。 4.在约会中，你通常： (E)整体来说很健谈。 (I)较安静并保留，直到你觉得舒服。 5.过去，你遇见你大部分的异性朋友是： (E)在宴会中、夜总会、工作上、休闲活动中、会议上或当朋友介绍我给他们 的朋友时。 (I)通过私人的方式，例如个人广告、录影约会，或是由亲密的朋友和家人 介绍。 6.你倾向拥有： (E)很多认识的人和很亲密的朋友。 (I)一些很亲密的朋友和一些认识的人。 7.过去，你的朋友和同事倾向对你说： (E)你难道不可以安静一会儿吗？ (I)可以请你从你的世界中出来一下吗？ --------------------------------------- 8.你倾向通过以下哪种方式收集信息： (N)你对有可能发生之事的想像和期望。 (S)你对目前状况的实际认知。 9.你倾向相信： (N)你的直觉。 (S)你直接的观察和现成的经验。 10.当你置身于一段关系中时，你倾向相信： (N)永远有进步的空间。 (S)若它没有被破坏，不予修补。 11.当你对一个约会觉得放心时，你偏向谈论： (N)未来，关于改进或发明事物和生活的种种可能性。例如，你也许会谈论 一个新的科学发明，或一个更好的方法来表达你的感受。 (S)实际的、具体的、关于“此时此地”的事物。例如，你也许会谈论品酒的 好方法，或你即将要参加的新奇旅程。 12.你是这种人： (N)喜欢先纵观全局。 (S)喜欢先掌握细节。 13.你是这类型的人： (N)与其活在现实中，不如活在想像里。 (S)与其活在想像里，不如活在现实中。 14.你通常： (N)偏向于去想像一大堆关于即将来临的约会的事情。 (S)偏向于拘谨地想像即将来临的约会，只期待让它自然地发生。 ---------------------------------------------------------------- 15.你倾向如此做决定： (F)首先依你的心意，然后依你的逻辑。 (T)首先依你的逻辑，然后依你的心意。 16.你倾向比较能够察觉到： (F)当人们需要情感上的支持时。 (T)当人们不合逻辑时。 17.当和某人分手时： (F)你通常让自己的情绪深陷其中，很难抽身出来。 (T)虽然你觉得受伤，但一旦下定决心，你会直截了当地将过去恋人的影子 甩开。 18.当与一个人交往时，你倾向于看重： (F)情感上的相容性：表达爱意和对另一半的需求很敏感。 (T)智慧上的相容性：沟通重要的想法；客观地讨论和辩论事情。 19.当你不同意情人的想法时： (F)你尽可能地避免伤害对方的感情；若是会对对方造成伤害的话，你就不 会说。 (T)你通常毫无保留地说话，并且对情人直言不讳，因为对的就是对的。 20.认识你的人倾向形容你为： (F)热情和敏感。 (T)逻辑和明确。 21.你把大部分和别人的相遇视为： (F)友善及重要的。 (T)另有目的。 ------------------------------------------------------------- 22.若你有时间和金钱，你的朋友邀请你到国外度 假，并且在前一天才通知，你会： (J)必须先检查你的时间表。 (P)立刻收拾行装。 23.在第一次约会中： (J)若你所约的人来迟了，你会很不高兴。 (P)一点儿都不在乎，因为你自己常常迟到。 24.你偏好： (J)事先知道约会的行程：要去哪里、有谁参加、你会在那里多久、该如何打 扮。 (P)让约会自然地发生，不做太多事先的计划。 25.你选择的生活充满着： (J)日程表和组织。 (P)自然发生和弹性。 26.哪一项较常见： (J)你准时出席而其他人都迟到。 (P)其他人都准时出席而你迟到。 27.你是这种喜欢……的人： (J)下定决心并且做出最后肯定的结论。 (P)放宽你的选择面并且持续收集信息。 28.你是此类型的人： (J)喜欢在一段时间里专心于一件事情直到完成。 (P)享受同时进行好几件事情。 事业称心如意的秘密在于做你最想做的事。少数几个幸运儿早年便能发现这一秘 密，但多数人都困在一种矛盾的心理苦役中，不知道自己能做什么、自己或别人 认为我们该做什么、或自己认为自己想做什么。我们认为，只要你能细想想自己 是什么样的人，其余一切也就水到渠成了。 传统的事业道路分析只看"三大项"：能力、兴趣和价值观。但这标准差远了！你 的个性中也有一些方面需要引起注意。一般来说，个性越适合工作，对工作的满 意度越高。 人各有各的个性，就象一个内在胎记终生不变。个性评估分类系统的依据是一个 人个性的 4 个基本特征，我们称之为"层面"，因为它们可以看作是两种极端之 间的连续体，如： 我们与世界怎样互动，能量释放到何处 （E）外向型-|-内向型（I） 我们留意到的信息种类 （S）感知型-|-直觉型（N） 我们的决策方式 （T）思考型-|-感觉型（F） 我们喜欢一种更有条理（做决定），还是更随意性的（获取信息）生活方式 （J）判断型-|-认知型（P） 外向型的人把注意力和精力放在身外的世界，主动与人交往，喜欢互动。与人为 伴就精神抖擞，常认识很多人。 内向型的人专注于自我的内心世界，喜欢独处并陶然其中。他们总是先想后做， 这意味着心理活动居多。他们不喜欢受人注目，一般比外向型的人更矜持。 个性的第二层面与我们平时注意的信息有关。 有一些人注重事实，其他人则注重愿望。 感知型的人注重自己看到、听到、触到、嗅到和尝到的具体感受。他们只相信可以 测量、能够记录下来的东西，只注重真实可靠的事。他们也相信自己的个人经验。 直觉型的人更相信"第六感觉"（直觉）。他们善于理解字面以外的含义，对一切 事情都要寻求一个内在意义。 他们总能预示事件的发生，通常不愿意维持事物的现状，总想不断来点新花样。 个性类型的第三层面涉及到我们做决定和结论的方式。 思考型的人喜欢符合逻辑的决策，善于客观地分析一切，并常引以为豪。 感觉型的人常因着自己的喜好和感觉决策。他们很能体贴人、常富有同情心，并 因此自以为荣。 个性类型的第四层面所关注的是，一个人更愿意有条理、还是随意地生活。 判断型的人条理性很强。只要生活安排得有条不紊、事事井井有序，他们就快乐 无比。凡事他们总要断个分明，喜欢决策。 认知型的人生活散漫随意，生活机动性强时最高兴。他们乐意尝试一切可能的事 情。他们往往理解生活，而不是努力控制生活。 个性的每个层面都有两个彼此对立的极端，这样统共有八种个性偏好，每种用 一个字母来表示。把这些字母组合起来，便代表 16 种个性。每一个人都可以在当 中对号入座。 ISTJ：内向、感知、思考、判断型 这种人一丝不苟、认真负责，而且明智豁达，是坚定不移的社会维护者。他们讲 求实际、非常务实，总是孜孜以求精确性和条理性，而且有极大的专注力。不论 干什么，他们都能有条不紊、四平八稳地把它完成。 对这类人而言，满意的工作是技术性的工作，能生产一种实实在在的产品或有 条理地提供一种周详服务。他们需要一种独立的工作环境，有充裕的时间让自己 独立工作，并能运用自己卓越的专注力来完成工作。 ISFJ：内向、感知、感觉、判断型 这种人忠心耿耿、一心一意、富有同情心，喜欢助人为乐。由于这种人有很强的 职业道德，一旦觉得自己的行动确有帮助，他们便会担起重担。 最令他们满意的工作是，需要细心观察和精确性要求极高的工作。他们需要通过 不声不响地在背后工作以表达自己的感情投入，但个人贡献要能得到承认。 INFJ ：内向、直觉、感觉、判断型 这种人极富创意。他们感情强烈、原则性强且具有良好的个人品德，善于独立进 行创造性思考。即使面对怀疑，他们对自己的观点仍坚信不疑。看问题常常更能 入木三分。 对他们来说，称心如意的事业就是，能从事创新型的工作，主要是能帮助别人 成长。他们喜欢生产或提供一种自己能感到自豪的产品或服务。工作必须符合个 人的价值观。 INTJ：内向、直觉、思考、判断型 这类人是完美主义者。他们强烈要求自主、看重个人能力、对自己的创新思想坚 定不移，并受其驱使去实现自己的目标。这种人逻辑性强，有判断力，才华横溢 对人对己要求严格。在所有类型的人中，这种人独立性最强，喜欢我行我素。面 对反对意见，他们通常多疑、霸道、毫不退让。对权威本身，他们毫不在乎，但 只要规章制度有利于他们的长远目标他们就能遵守。 最适合的工作是：能创造和开发新颖的解决方案来解决问题或改进现有系统； 他们愿意与责任心强，在专业知识、智慧和能力方面能赢得自己敬佩的人合作； 他们喜欢独立工作，但需要定期与少量智囊人物切磋交流。 ISTP：内向、感知、思考、认知型 这种人奉行实用主义，喜欢行动，不爱空谈。他们长于分析、敏于观察、好奇心 强，只相信可靠确凿的事实。由于非常务实，他们能很好地利用一切可资利用的 资源，而且很会瞧准时机。 对于 ISTP 这种人而言，事业满意就是，做尽可能有效利用资源的工作。他们愿 意精通机械技能或使用工具来工作。工作必须有乐趣、有活力、独立性强，且常 有机会走出工作室去户外。 ISFP：内向、感知、感觉、认知型 这种类型的人温柔、体贴、敏感，从不轻言非常个人化的理想及价值观。他们常 通过行动，而非语言来表达炽烈的情感。这种人有耐心、能屈能伸、且十分随和、 无意控制他人。他们从不妄加判断或寻求动机和意义。 适合的工作是，做非常符合自己内心价值观的工作。在做有益他人的工作时，希 望注重细节。他们希望有独立工作的自由，但又不远离其他与自己合得来的人。 他们不喜欢受繁文缛节或一些僵化程序的约束。 INFP：内向、直觉、感觉、认知型 INFP 类型的人珍视内在和谐胜过一切。他们敏感、理想化、忠心耿耿，在个人价 值观方面有强烈的荣誉感。如果能献身自己认为值得的事业，他们便情绪高涨。 在日常事物中，他们通常很灵活、有包容心，但对内心忠诚的事业义无反顾。这 类人很少表露强烈的情感，常显得镇静自若、寡言少语。不过，一旦相熟，他们 也会变得十分热情。 对 INFP 类型的人而言，最好的工作是，做合乎个人价值观、能通过工作陈述自 己远见的工作；工作环境需要有灵活的架构，在自己激情高昂时可以从事各种 项目；能发挥个人的独创性。 INTP：内向、直觉、思考、认知型 这类人善于解决抽象问题。他们经纶满腹，时能闪现出创造的睿智火花。他们外 表恬静，内心专注，总忙于分析问题。他们目光挑剔，独立性极高。 对于这类人，事业满意源自这样的工作：能酝酿新观念；专心负责某一创造性 流程，而不是最终产品。在解决复杂问题时，能让他们跳出常规的框框，冒一定 风险去寻求最佳解决方案。 ESTP：外向、感知、思考、认知型 这类人无忧无虑，属乐天派。他们活泼、随和、率性，喜欢安于现状，不愿从长 计议。由于他们能够接受现实，一般心胸豁达、包容心强。这种人喜欢玩实实在 在的东西，善于拆拆装装。 对这种人来说，事业满意度来自这种工作：能随意与许多人交流；工作中充满 冒险和乐趣，能冒险和随时抓住新的机遇；工作中当自己觉得必要时希望自我 组织，而不是听从别人的安排。 ESFP：外向、感知、感觉、认知型 ESFP 这一类人生性爱玩、充满活力，用自己的陶醉来为别人增添乐趣。他们适应 性强，平易随和，可以热情饱满地同时参加几项活动。他们不喜欢把自己的意志 强加于人。 对于这类人来说，适合的工作是，能在实践中学习，利用常识搜集各种事实来 寻找问题的解决方案；他们喜欢直接与顾客和客户打交道；能同时在几个项目 或活动中周旋。尤其爱从事能发挥自己审美观的项目或活动。 ENFP：外向、直觉、感觉、认知型 ENFP 这类人热情奔放，满脑子新观念。他们乐观、率性、充满自信和创造性，能 深刻认识到哪些事可为。他们对灵感推崇备至，是天生的发明家。他们不墨守成 规，善于闯新路子。ENFP 这类人适合的工作是，在创造性灵感的推动下，与不 同的人群合作从事各种项目；他们不喜欢从事需要自己亲自处理日常琐碎杂务 的工作，喜欢按自己的工作节奏行事。 ENTP：外向、直觉、思考、认知型 这种人好激动、健谈、聪明、是个多面手。他们总是孜孜以求地提高自己的能力。 这种人天生有创业心、爱钻研、机敏善变、适应能力强。 令这类人满意的工作是：有机会从事创造性解决问题的工作。工作有一定的逻辑 顺序和公正的标准。希望通过工作能提高个人权力并常与权力人物交流。 ESTJ：外向、感知、思考、判断型 这种人办事能力强，喜欢出风头，办事风风火火。他们责任心强、诚心诚意、忠 于职守。他们喜欢框架，能组织各种细节工作，能如期实现目标并力求高效。 ESTJ 类型的人适合做理顺事实和政策以及人员组织工作，能够有效利用时间和 资源以找出合乎逻辑的解决方案，在目标明确的工作中姝运用娴熟的技能。他们 希望工作测评标准公正。 ESFJ：外向、感知、感觉、判断型 ESFJ 类型的人喜欢通过直接合作以切实帮助别人。由于他们尤其注重人际关系 因而通常很受人欢迎，也喜欢迎合别人。他们的态度认真、遇事果断、通常表达 意见坚决。 这类人最满意的事业是，整天与人交往，密切参与整个决策流程。工作的目标明 确，有明确的业绩标准。他们希望能组织安排自己及周围人的工作，以确保一切 进展得尽可能顺利。 ENFJ ：外向、直觉、感觉、判断型 这种人有爱心，对生活充满热情。他们往往对自己很挑剔。不过，由于他们自认 为要为别人的感受负责，所以很少在公众场合发表批评意见。他们对行为的是非 曲直明察秋毫，是社交高手。 这种人最适合的工作是，工作中能建立温磬的人际关系，能使自己置身于自己 信赖、且富有创意的人群中工作。他们希望工作多姿多采，但又能有条不紊地干。 ENTJ：外向、直觉、思考、判断型 这种人是极为有力的领导人和决策者，能明察一切事物中的各种可能性，喜欢 发号施令。他们是天才的思想家，做事深谋远虑、策划周全。这种人事事力求做 好，生就一双锐眼，能够一针见血地发现问题并迅速找到改进方法。 最令 ENTJ 这类人满意的事业是，做领导、发号施令，完善企业的运作系统，使 系统高效运行并如期达到目标。他们喜欢从事长远战略规划，寻求创造性的解决 问题的方式。 原文摘自 Do What You Are: Discover the Perfect Career for You Through the Secrets of Personality Type 一文。作者 1995 年登记版权。Little Brown and Company 公司（Boston, MA 02108）出版。李正栓译。 作者 Paul Tieger 和 Barbara Barron-Tieger 是 Communication Consultants LLC 的主要负责人员，十多年来一直运用个性类型理论培训专业人士。 对号入座 ISTJ：审计员、后勤经理、信息总监、预算分析员、工程师、技术作者、电脑编程员 证券经纪人、地质学者、医学研究者、会计、文字处理专业人士。 ISTP：证券分析员、银行职员、管理顾问、电子专业人士、技术培训人员、信息服 务开发人员、软件开发商、海洋生物学者、后勤与供应经理、经济学者。 ESTP:企业家、业务运作顾问、个人理财专家、证券经纪人、银行职员、预算分析者 技术培训人员、综合网络专业人士、旅游代理、促销商、手工艺人、新闻记者、土木 ／工业／机械工程师。 ESTJ：银行官员、项目经理、数据库经理、信息总监、后勤与供应经理、业务运作 顾问、证券经纪人、电脑分析人员、保险代理、普通承包商、工厂主管。 ISFJ：人事管理人员、簿记员、电脑操作员、顾客服务代表、信贷顾问、零售业主、 房地产代理或经纪人、艺术人员、室内装潢师、商品规划师、语言病理学者。 ISFP：优先顾客销售代表、行政人员、商品规划师、测量师、海洋生物学者、厨师、 室内／风景设计师、旅游销售经理、职业病理专业人员。 ESFP：公关专业人士、劳工关系调解人、零售经理、商品规划师、团队培训人员、 旅游项目经营者、表演人员、特别事件的协调人、社会工作者、旅游销售经理、融 资者、保险代理／经纪人。 ESFJ：公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐 饮业者、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、 簿记员、口笔译人员。 INFJ：人力资源经理、事业发展顾问、营销人员、企业组织发展顾问、职位分析人 员、企业培训人员、媒体特约规划师、编辑／艺术指导（杂志）、口译人员、社会 科学工作者。 INFP:人力资源开发专业人员、社会科学工作者、团队建设顾问、编辑、艺术指导、 记者、口笔译人员、娱乐业人士、建筑师、研究工作者、顾问、心理学专家。 ENFP：人力资源经理、变革管理顾问、营销经理、企业／团队培训人员、广告客户 经理、战略规划人员、宣传人员、事业发展顾问、环保律师、研究助理、广告撰稿员 播音员、开发总裁。 ENFJ：人力资源开发培训人员、销售经理、小企业经理、程序设计员、生态旅游业 专家、广告客户经理、公关专业人士、协调人、交流总裁、作家／记者、非营利机构 总裁。 INTJ：管理顾问、经济学者、国际银行业务职员、金融规划师、设计工程师、运作 研究分析人员、信息系统开发商、综合网络专业人员。 INTP：电脑软件设计师、系统分析人员、研究开发专业人员、战略规划师、金融规 划师、信息服务开发商、变革管理顾问、企业金融律师。 ENTP：人事系统开发人员、投资经纪人、工业设计经理、后勤顾问、金融规划师、 投资银行业职员、营销策划人员、广告创意指导、国际营销商。 ENTJ：（人事、销售、营销）经理、技术培训人员、（后勤、电脑信息服务和组织 重建）顾问、国际销售经理、特许经营业主、程序设计员、环保工程师
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之绩效管理
第四章 绩效管理 一、绩效管理系统由哪些要素组成（P258） 答：1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 二．绩效管理系统是以什么结构方式推进的？(P259) 答：绩效管理系统是以网状结构推进的 三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系 主要体现在哪方面？P259 答：主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 四、绩效指标是根据什么总结出来的？P259 答：工作说明书 五、员工培训需求的来源有哪些？综合、公文筐 P260 答：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜 任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培 训提供了依据。 六、对于员工的特点，可以运用什么测量评定方法？ 答：1、人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进 行考察。 2、绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。 七、在实际工作中，应该从哪些方面运用绩效考评手段？ 答：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。 2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 八、简述绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系？（P259） 答：绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在首极为密切的关系，主要体现 在：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标 以及岗位胜任特征指标等。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供了依据。 3、绩效管理为人员配置提供了依据。 4、绩效管理是薪酬调整的依据。 九、目标管理的基本思想可以概括为哪些方面？ 答：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素 十、目标管理分为哪几步？ 答：1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果：凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对 不按期完成的给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 十一、达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在哪些方面？ 答：1、指导 2、协助 3、提出问题 4、提供信息 5、创造良好的工作环境 十二、企业如何阐述 KPI 产生的过程？ 答：关键绩效指标 KPI：最初由麦肯锡的丹尼尔于 20 世纪 60 年代提出。应用和普及 是由罗卡特在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI 定 义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。其组织目标由三个层次阐述：愿景、战略 和技术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境， 在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术 目标是战略目标更具体化的表述。 十三、绩效指标体系可以分为哪些类别？ 答：1、按重要性的大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工资态度指标、岗位胜任 特征指标等。 2、按企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。 十四：什么是 PRI,PCI？ 答：PRI:岗位职责指标 PCI:岗位胜任特征指标 十五、简述企业绩效管理系统的具体步骤？（P263） 答：1、前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计：1）设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以 及岗位；2）设计岗位职责指标；3）根据岗位胜任 特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4）设计各类人员的工作态度指标。 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度 十六：思腾思特公司以什么为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系包 含的 4M 指什么？ 答：1、EVA，经济增加增 2、4M：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 十七：EVA 体系的核心思想是什么？ 答：核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 十八、EVA 体系的激励制度主要是基于什么？ 答：EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA 红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企 业按期基于员工创造的 EVA 计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA 为负时名义薪酬甚 至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专业薪酬账户（即红利库），员工每期的实 际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给 付。 十九：绩效棱镜的五个棱面是什么？ （P265） 答：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 二十：组织绩效是单维的还是多维的？ 答：多维 二十一：绩效棱镜的原理是什么？ 答：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不企业战略。 二十二、如何设计关键绩效指标体系？（KPI）： 答：1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项 目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是 设计、分解绩效指标的基础。它完成了企业战略的分解。 2、任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。 3、目标分解鱼骨图：最早是日本石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”，它表示 达到目的、目标的方法。这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设计。鱼骨图分析的主要步骤： 1）确定部门战略性工作任务；2）确定业务标准；3）确定关键业绩指标； 4、确定关键绩效指标的原则：必须符合 SMART 原则，即明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解。 二十三、请详细说明 SMART 原则？ 答：1. 明确性原则（Specific）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2. 可测性原则（Measurable）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3. 可达成原则（Attainable）：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 4. 相关性(Realistic) ：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然 也就谈不上是关键指标。 5.时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的 时限要求。 二十四、 岗位职责指标是根据什么总结出来的指标？ 答：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼 而成的指标。 二十五、如何进行工作态度指标的设计（WAI）？ 答：1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力 未必全能发挥出来，并转换为业绩。 2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 3、工作态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重 点是工作的认真度、责任度，工作努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服 从命令等。 二十六、岗位胜任特征指标（PCI）不同于其他指标的地方是什么？ 答：PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组 织的考评，也适用于对人的考评。 二十七、如何建立绩效指标库？ 答：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位 的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任 人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 二十八：什么是百分率法？ 答：百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完 成与最后分值完全对应。公式：考评得分=实际分/标准分*权重分数 二十九：什么是 0-1 法？ 答：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考 评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标 而设定的。 三十：考评周期按照不同层面如何划分？ 答：企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考 评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 三十一：哪些因素对考评周期有影响？ 答：1、管理水平 2、不同类型的绩效指标 3、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容 三十二、如何处理在绩效管理中组织的绩效和组织领导人的绩效关系？ 答：一般的处理办法是将组织的 KPI、PRI、WAI、NNI 都作为组织领导人的对应绩效考 评，该领导人的这些考评得分再加上自己的 PCI 考评得分，就得到该领导人的绩效考评的 最终得分。 三十三、根据指标类别不同，可以把考评方式分为哪几种？ 答：1、考核，在实际操作中，各级 KPI 都采用这种考评方式 2、评议；在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式 三十四、PCI 适用于什么考评？ 答：360 度考评或者 180 度得周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 三十五、简述 PCI 考评的步骤？ 答：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线； 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度； 三十六、什么是绩效合同？ 答：1、绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的 绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标 准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准等。 三十七、简述绩效考评的程序？（P287） 答：1、确定考评指标、考评者和被考评者； 2、确定考评方式和方法：有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类； 3、确定考评的时间。 4、进行考评； 5、计算考评的成绩； 6、绩效面谈与申诉； 7、制订绩效改进计划。 三十八、简述绩效反馈面谈的程序？ 答：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间； 3、讨论每项工作目标考评结果； 4、分析成功和失败的原因； 5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论并达成共识； 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求； 7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； 8、双方达成一致，在绩效考评表的签字。 三十九、简述绩效反馈面谈的技巧？ 答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2、通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜。 4、 应当鼓励被考评者参与讨论； 5、针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 四十、什么是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具？ 答：绩效管理调查问卷。 四十一、简述平衡计分卡的产生和内容？（P296） 答：1、平衡计分卡（BSC）的产生：是卡普兰和诺顿创建的。它保留了传统财务指标， 增加客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 2、是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC 内容包括：财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高 指标、资产利用或投资战略指标。客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客 户满意率、客户利润贡献率。内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产 经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长方面的指标包括：评价员工能 力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。财务指标是根本，四个 方面的指标不是相互独立，它们之间存在“因果关系” 四十二、平衡计分卡将关键性衡量指标按什么方法分类？ 答：1、平衡计分卡将关键性衡量指标按一下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财 务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 2、结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果行 衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地 驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果 性衡量指标仍然是平衡记分卡中的重要部分，平衡积分卡还是更注重于驱动性指标，因为 驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 四十三、简述平衡计分卡作为核心来完成战略管理是的五个重要过程？ 答：1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境进行分析； 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制。 四十四、简述企业应用平衡计分卡的前提？（P304） 答：1、企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中 个人利益能够服从组织的整体利益。 2、平衡计分卡的四个指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 四十五、简述设计与运用平衡计分卡的障碍？（P304） 答：1、技术上的障碍：指标的创建和量化；所包含的各个指标数值的确定；各指标的 权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；如何实现组织考评与个体考评的衔接； 2、管理上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认 识方面的障碍。 四十六、简述实施平衡计分卡的步骤？（P306） 答：1、建立企业愿景与战略； 2、建立平衡计分卡； 3、数据处理； 4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系； 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结 合；6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评， 并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钗。 7、经常采购员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 四十七、简述运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的步骤？ 答：1、建立企业的愿景与战略：运用管理工具有 SWOT、PEST、利益相关者分析、价 值链分析等。； 2、从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI：明确指标的种类，包括：a.业绩指标和 驱动指标的种类；b.财务和非财务指标；c.内部和外部指标； 3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的平衡计分卡； 4、设计岗位（个人）的平衡计分卡； 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的 KPI 库。
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人力资源管理师 第四讲 绩效管理
第四讲 绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计 绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一 准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些？ 采用什么方法？ 如何衡量绩效？ 组织怎样实施绩效管理的全过程？ （一） 考评的参与者是哪些？ 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评 4）下级考评 2）自我考评 5）外人考评：如客户考评 3）同级考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉 悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员 工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两 方面内容。 2 3 选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 设计考评方法时可依据以下 4 个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法 （三） 1 何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系） 绩效的特点和性质 a) 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是 员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 b) 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 c) 动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以 僵化的观点看待员工的绩效。 （四） 怎样组织实施绩效管理的全过程？ 1 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两方面。 2 （五） 二 工作程序的确定 员工绩效的形成要素 实施阶段 （一） 收集信息与资料累积 可参考建立如下原始记录登记制度 1） 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察 的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 2） 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4）汇集并整理原始记录 5）做好原始记录的保密工作 （二） 绩效沟通与管理 1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法 3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4）指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助， （三） 绩效考评数据处理 1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管 （四） 文档集中保管优点和不足分析 优点： 1）可以避免考评资料的重复 2）只需要一种存档的程序 3）工作人员能提供质量更好的服务 4）不会出现积压等待归档的考评资料 劣势 1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2）一种归档制度不能满足各部门的需求 （五） 绩效考评数据与效果的分析方法 1） 顺序法： 顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依 据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 2） 能级分析法： 指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它 同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。 3） 对比分析法： 将两个以上的考评结果进行对比分析， 比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行 比较。 4） 综合分析法： 运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较 5） 常模分析法： 将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。 三 考评阶段 （一） 影响绩效考评准确性的原因 避免出现： 1）考评标准缺乏客观性和准确性 2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 3）观察不全面，记忆力不好 4）行政程序不合理、不完善 5）政治性考虑 6）信息不对称，资料数据不准确 （二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 1）公司员工绩效评审系统 A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 2）公司员工绩效评审系统 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。 B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。 C．减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 （三） 绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节 （四） 考核表格的再检验过程 1） 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2） 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 3） 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。 （五） 考评方法的再审核 主要从 1）成本 四 2）适用性 3）实用性； 三方面进行考虑 总结阶段 （一） 绩效诊断内容 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 （二） 总结阶段工作程序和方法 两项重要管理职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会 2）召开年度绩效管理总结会 （三） 总结阶段完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划 五 应用开发阶段 1）考评者绩效管理能力开发 2）被考评者职业技能开发 3）绩效管理的系统开发 4）企业组织的绩效开发 第二部分 绩效考评指标和标准体系设计 一 绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 2. 设计指导思想 - 现实出发 - 严密性 - 注重科学性 - 可行性 - 系统性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。 绩效考核也称 A．绩效考评 B．绩效评价 C．绩效评估 4. 绩效管理的作用 1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。 2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。 3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。 4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。 5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。 5. 绩效管理的功能 对企业 1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。 2) 监测功能：检测组织运行状况。 3) 导向功能：为员工指明努力方向 4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围 5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 对员工 1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励 2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发 3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。 绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。 绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是一个过程，不是简单的行为 实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要 7 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。 问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。 个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析， 从而确定考评指标 面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 经验总结法：用历史经验来确定考评指标 头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。 四个基本原则：1 不批评任何人的想法 2 思想越激进开放越好 3 强调思想数量 8 4 鼓励别人改进方法 绩效考评指标体系的设计程序 第一步：工作分析 第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察 第三步：进行指标调查，确定指标体系 第四步：进行必要的修改和调整 9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系 - 生产性组织绩效考评 - 技术性组织绩效考评 - 管理性组织绩效考评 - 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系 - 按岗位实际承担者的性质和特点分 - 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系 - 品质特征型绩效考评指标体系 - 行为过程型的绩效考评指标体系 - 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则 - 针对性原则 - 科学性原则 - 明确性原则 10 绩效考评标准种类 综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问， 被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。 11 考评指标标准评分方法 1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。 2) 多种要素综合计分法 - 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。 - 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。 - 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。 - 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素 12 绩效考评标准量表的设计 名称量表 等距量表 等级量表 比率量表 13 绩效考评标准设计原则 定量准确原则 突出特点原则 先进合理原则 简明扼要原则 二 行为导向型主观考评方法 1 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依 次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最 后结果。 2 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中 挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和 倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 3 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应 该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 4 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一 个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序 数值，得到最终考评的排序结果。 三 1 行为导向型客观考评方法 关键事件法 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间 法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工 作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 2 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事 件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一 维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法工作步骤： 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效 考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 3 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价 法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定 者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 分），偶尔（2 分），有时（3 分），经常（4 分），总是（5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加 得到总分。 4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时 如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13 级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 四 1 结果导向型评价方法 目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个 人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努 力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制 2 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、 明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 3 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 4 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽 相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 第三部分、 绩效管理系统的有效运行 一 对考评者加强培训内容 1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 二 贯彻绩效管理制度的策略 1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。 三 绩效面谈 1） 拟定面谈计划 2） 收集各种与绩效相关的信息资料 （一） 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 （二）面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流 3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合 （三）绩效反馈的基本要求 针对性 主动性 真实性 能动性 及时性 （四）绩效改进的方法 1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 3 改进工作绩效的策略 1) 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 2) 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 3) 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 4) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 第四部分、绩效考评方法的选择与应用 一 二 绩效考评方法的选择 绩效考评方法的针对性 绩效考评方法的经济性 绩效考评方法的正确性 绩效考评方法的精确性 绩效考评方法的适应性 绩效考评方法的可行性 绩效考评方法的应用 （一） 绩效考评中可能出现的偏误 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况 自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响 评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性 （二） 如何预防绩效考评各种偏误 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 采用 360 度考评 加强对考评者培训 重视绩效考评过程中的各个环节的管理 （三）360 度考评 360 度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者 的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息 的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高 管理技能和工作业绩，改善团队工作； 上级 客户 自我 同事 1 全方位 360 度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可 下属 以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依 据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈 评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360 度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模 型。 3 评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的 评分方法训练。 4 多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识， 提高自我管理效能。360 度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。 5 促进发展 360 度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同 时，360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。 6 360 度实施评价有 6 个环节： 1）组建评估队伍 2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。 3）实施 360 度反馈评价 4）统计评分数据并报告结果 5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练 6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助 实施，由其独立处理数据和结果报告。 第五部分、企业绩效管理制度的制定 一 绩效管理系统设计基本原则 - 公开与开放原则 - 反馈与修改原则 - 定期化与制度化原则 - 可靠性与正确性原则 - 可行性与实用性原则 --- 限制因素分析 --- 目标与效益分析 --- 潜在问题分析 二 起草绩效管理制度的基本要求 - 全面性与完整性 - 相关性与有效性 - 可操作性与精确性 - 公正性与客观性 - 原则一致性与可靠性 三 - 民主性与透明性 人力资源管理部门对绩效管理的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效 四 五 一般绩效管理包括内容： 绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明 绩效管理程序设计 1) 管理总流程设计 2) 具体考评程序设计 第六部分、绩效管理制度贯彻与实施 一 绩效考评内容 1) 业绩主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么” 缺点：短期性和表现性， 适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。 重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样” 缺点：操作性、效度差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。 二 员工绩效管理的程序 1) 工作说明书 2) 确定工作要项 3) 确定考评标准 4) 考评实施 5) 考评面谈 6) 制定改进计划 7) 绩效改进指导 三 绩效管理的方法 按具体形式区分的考评方法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工行为为对象进行考评的方法 关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法 按照员工的工作成果进行考评的方法 1）生产能力衡量法 2）目标管理法
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一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案
一汽 - 大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部 * 主要内容 • 薪酬设计原则 • 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源管理 • 建议薪酬理念和薪酬策略 • 薪酬结构方案 * 薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 4. 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 * 薪酬管理指导原则 • 吸引和留用适合的和合格的员工 – 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 • 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 • 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 • 多元化、灵活的薪酬管理制度 ( 包容性、适应性 ) – 支持公司的快速成长 • 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 • 简单易行，易于管理 * 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 * 关键术语解释——现金收入 年度基本 年度基本 现金收入 现金收入 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 年度浮动 年度浮动 奖金 奖金 + = 年度全面现金收入 年度全面现金收入 年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。 * 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源 管理 美世的 3-P 管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 • 美世的 3-P 管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 – Pay for Position 为岗位付薪 • 同等职级的员工拥有相同的参考工资 – Pay for Person 为个人付薪 • 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 • 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 – Pay for Performance 为绩效付薪 • 绩效薪酬是浮动的 • 为短期和长期绩效付薪 * 3-P 管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Person Evaluation 人才评价 * Performance Evaluation 业绩评价 为 3-P 付薪 – 现金 职位 个人 绩效 浮动奖金 长期激励 实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 为 3-P 付薪 – 非现金 职位 个人 绩效 非现金奖励 补贴 特种福利 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 • 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 • 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 * 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间 1 年以上 大规模经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中等规模经销商 成立时间不满 1 年 小规模经销商 初创期经销商 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 中位 低于市场 低于市场 高于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） * 为岗位付薪 , 建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 41 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 55 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥ ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 * 级别 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 • • • • 作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图 标准工资 薪酬水平 级别 * 美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行 了职位评估 • STCL 前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全 网络的职位等级系统。 6 家经销商分别为： – 辽宁奥通 – 北京运通博奥 – 北京亚之杰 – 浙江奥通 – 深圳奥德 – 内蒙古奥捷 • 2008 年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调 整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近 30 家经销商组织了验证研讨会。 * 根据经销商规模大小，将经销商分为 3 类 • 根据美世 IPE 的试评估结果，经销商的企业规模可以分为 3 、 4 、 5 三个级别。 • 根据 IPE 的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 – 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入 ×5+ 维修产值 ×15 – 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 – 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 • 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 – 规模系数为 3 的小规模经销商：换算后营业收入小于 13.8 亿； – 规模系数为 4 的中等规模经销商：换算后营业收入大于 13.8 亿，小于 27.2 亿； – 规模系数为 5 的大规模经销商：换算后营业收入大于 27.2 亿。 * 销售部和二手车部岗位评估结果 职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 大规模 中规模 小规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 － 48 49 47 48 47 43 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 － 47 48 46 47 － 43 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 － 49 46 47 － － － － * 服务部岗位评估结果 职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 中规模 小规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43 * 其他部门岗位评估结果 职位 综合部经理 行政专员 IT管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 大规模 中规模 小规模 50 45 48 44 44 41 53 49 47 43 42 52 48 52 47 56 51 43 41 43 49 44 47 43 43 41 52 48 46 43 42 51 47 51 46 55 50 43 41 42 48 44 46 42 42 41 51 － 46 43 42 50 46 50 45 54 49 43 41 42 * 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 • 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 高 1 3 总体付薪中等 总体付薪中等 ＋ ＋ 部分固定薪酬 部分固定薪酬 总体付薪高 总体付薪高 ＋ ＋ 较高的固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色 的难度 2 4 总体付薪低 总体付薪低 ＋ ＋ 大部分固定薪酬 大部分固定薪酬 总体付薪较高 总体付薪较高 ＋ ＋ 低或没有固定薪酬 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） • 通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 高 服务总监 销售总监 服务经理 销售经理 首席维修技师 高级服务顾问 备件经理 服务顾问 销售计划员 固定薪酬 备件计划员 （底薪 / 津 贴） 首席服务顾问 首席销售顾问 主任 / 高级维修技师 技师 销售顾问 服务支持 前台 助理服务顾问 备件销售 低 高 变动薪酬（奖金 / 提成） * 美世建议的薪酬组合 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 建议薪酬组合 固定：变动 50:50 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 服务部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监 50:50 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 * 60:40 70:30 30:70 80:20 其他部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监 50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT 管理员 客户接待员 80:20 美世建议的薪酬等级 • 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 PC （ IPE 评估结 40 果） 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 * 薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 • 通常而言，为了便于薪酬的管理， 每一个薪酬等级又将细化为 5 个等 级。如右下图 • 美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽 为 20%-50% • 美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十一级 （ PC50 ） A X B X C X 幅宽＝ 30% * D X E X 人岗匹配方案建议示例 • • 根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有一个 从 90% － 110% 的人岗匹配率。 其中 100% 表示完全胜 任， 110% 表示显著超过胜任要 求， 90% 表示部分胜任，有一 定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过 110% ；需考虑升级 第十一级 （ PC50) X 110% ；显著超过胜任要求 B X 105% ；部分超过胜任要求 C X D X E X A 100% ；胜任 95% ；基本胜任 90% ；部分胜任 低于 90% ；不胜任（需单独考 虑） * 薪酬结构的细化 • 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为 60 分位。根据美 世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据 本经销商岗位职级（PC） 55 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 E 98,524 79,379 71,253 63,960 57,416 51,542 46,270 41,538 37,291 33,479 30,058 26,986 24,230 21,755 D 105,913 85,332 76,597 68,757 61,722 55,407 49,740 44,653 40,088 35,990 32,312 29,010 26,047 23,387 * C 113,302 91,286 81,941 73,554 66,028 59,273 53,210 47,769 42,885 38,501 34,566 31,034 27,864 25,018 B 120,692 97,239 87,285 78,351 70,334 63,139 56,681 50,884 45,681 41,012 36,821 33,058 29,682 26,650 A 128,081 103,193 92,629 83,148 74,641 67,005 60,151 53,999 48,478 43,523 39,075 35,082 31,499 28,282 经销商薪酬结构开发工具介绍 谢谢！ *
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CMHK人力资源提升项目培训——薪酬管理
CMHK 人力资源提升项目培训 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 薪酬管理的目的 薪酬能够推动员工的行为 * 吸引 加入 保留 工作 激励 改善绩效 实现公司战略目标 什么是成功的薪酬管理体系 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加 成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞 争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行 市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当 的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后 制定薪酬的调整政策 * 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 薪资结构的含义 公司整体薪资水平 在市场上的定位及 每薪等员工的薪资 范围确定情况 * 薪资结构设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 * 薪资结构设计的基本思路 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 * “ 成本”，即固定工资和范围 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “ 混合”，即薪酬应该包含： 固定工资 ( 固定 ) 奖金 ( 非固定 ) “ 最高奖金额” , 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支付的奖金应基于一个事先设定的方案 薪资结构设计的前期准备 公司薪酬理念 内部等级 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 薪增率 相应的市场薪资数据 基本薪 固定收入 薪 。。。。。。 * 典型的薪资等级架构 * 薪资架构示意图及其关键点 薪资 (货币价值) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 a f e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: g c 政策线或薪资线 e 相邻等级中位 值级差 d b 等级(相对岗位价值) * 薪资结构设计－程序 1. 收集 和分析 市场数 据 * 2. 建立 和调整 市场薪 资曲线 3. 确定 固定工 资中位 值和级 差 4. 确定 固定工 资带宽 5.建立 薪资架 构 收集和分析市场数据 - 薪酬市场化的基 础 对相关企业所支付 的薪资进行系统的 收集，获取客观数 据 了解企业在某个市 场或某一领域内的 薪酬定位 薪酬市场化的基础 * ABC 公司 ABC Company $$$ 市场 Market’s $$$ 确定和调整薪资曲线 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作 为薪资架构参照的基准 薪资 (货币价值) 市场薪资曲线 . . . . ... . . * . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . 相对岗位等级 . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . 确定和调整薪资曲线 ( 续 ) 350,000 300,000 P25 P50 P75 P90 Co.Data a 9.764 9.958 10.236 10.414 9.926 b 0.185 0.185 0.182 0.187 0.172 0.989 0.993 0.989 0.985 0.848 2 RMB Per Annum r P90 P75 250,000 P50 200,000 P25 150,000 100,000 50,000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位级别 * 9 10 11 12 13 确定和调整薪资曲线 ( 续 ) 确定公司结构政策： 滞后政策 --结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) 领先政策 --结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) 领先-滞后政策 -- 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) RMB *省公司 *地市公司1 薪 资 *地市公司2 示例 - * 2 4 6 8 10 职位等级 12 14 16 18 20 确定薪资架构中位值与级差 职级薪资的中位值反映了 合格的在职人员的总体薪 资水平，因此是与市场进 行比对及设计薪资架构的 基础 RMB(千) 40 35 30 增加同样比率 例如：21% 25 级差：是指两个职级对 应的薪资中位值之差的百 分比，描述了一个等级向 高一等级移动的增加率 中位值级差 = 较高级别中位 值 / 较低级别中位值 -1 20 15 增加的比率 例如：21% 10 5 0 0 1 2 3 4 岗位级别 * 5 6 7 确定中位值级差 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（ 10% ），也不能过大（初级岗位 25 %） 级差设置基准： 一般员工 专业人员及一般管理人员 高级管理层 * 10-15% 20-25% 30-40% 确定中位值级差 ( 续 ) 调整后（示例） ( ( ) ) 调整前（示例） 0 * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 确定薪资架构等级带宽 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级 的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高， 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . * . .. . . . . . . ... .. . .. . ... .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . 调整重叠度 无重叠 适度重叠 大部分重叠 * 举例 * 各职级薪资平均值 薪资市场二十五分位值 薪资市场五十分位值 目前薪资曲线 举例 ( 续 ) 第一次调整 * 举例 ( 续 ) 第二次调整 * 举例 ( 续 ) 第三次调整 * 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 分析员工薪资与薪资架构的匹配 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平 均有多少 * 员工个人薪资在带宽范围内 员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有 薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩 阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在 薪资段中的位置由以下因素决定： 职位的市场价格 员工个人工作表现 年资 * 员工个人薪资在带宽范围外 X “红 圈”-- 员 工 的 薪 资 高 于 最 大 值 最 大 值 中 位 值 应采用各种方法逐渐减少该类 点数量，直至最终达到全部点都 落在等级矩阵内 最 小 值 Y * “绿 圈”-- 员 工 的 薪 资 低 于 最 小 值 员工个人薪资在带宽范围外 红圈 : 典型的原因 : 任职期较长 提议 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 公司的重组 岗位的重新配置 无增长 上佳的绩效 更新薪资结构 * 挖人才 : 员工个人薪资在带宽范围外 绿圈 : 典型的原因 * : 新加入员工 新的 / 迅速的晋升 公司的重组 较差的绩效 提议 : 提供雇佣 / 试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 员工薪资的增长 考虑 的因素 : 经济因素 市场薪资水平 一般来讲，应该同时考 虑业绩与范围中位置 （使用矩阵表） * 薪资调整示例 薪资增长比率 好 个 人 绩 效 状 况 绩效等级 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 75分位以上 优秀 13% - 14% 12% - 13% 11% - 12% 10% - 11% 中等 11% - 12% 10% - 11% 9% - 10% 8% - 9% 合格 9% - 10% 8% - 9% 7% - 8% 5% - 6% 差 低 * 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 假设： 市场薪资增长率 =8% • 生活指数增长率 =4% • 小结 薪酬管理概述 薪酬管理的目的是吸引，保留和激励员工，最终实现企业战略目标 企业应该尽量在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 薪资结构设计 薪资结构是公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资 范围确定情况 薪资结构设计的基本步骤是：收集市场数据、建立薪资曲线、确定 中位值和级差、调整带宽 薪资调整 * 根据薪资在带宽中的位置进行调整 处理红圈和绿圈的薪资 确定员工薪资的增长要综合考虑其绩效表现及在带宽中的现有位 置
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【案例】华为人力资源专业任职标准
深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对 每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÈË Ê ¹ Ü Àí Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 第三部分 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第四部分 行为标准 （一） 一、 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 二、 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 四、 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 三、 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第五部分 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《华为公司基本法》 （1）第一章 公司宗旨 （2）第四章 基本人力资源政策 参考资料：《华为公司基本法》 2、人力资源管理基础 （1）现代人力资源管理理论基础 _ 现代人力资源管理模式 _ 人力资源管理的主要功能 现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别 （2）职位分析基础 职位分析的原理与方法 _ 《职位说明书》的编写与评审方法 参考资料：《HAY职位分析教材》、《人力资源开发与管理》 3、组织行为学 （1）人性假设 _ 不同人性假设及其管理特点 _ 理论 （2）激励理论及其运用 需要型激励理论、过程型激励理论、学习型激励理论 不同激励理论的特点及其在企业的运用 （3）组织文化及团队管理 _ 组织文化的含义、正式组织与非正式组织 _ 企业组织的基本结构及其特点 _ 团队发展的主要过程及其管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 伻肆陨盻 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤 （2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ 华为公司导师制运作模式 （3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法 （4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 _ ISO9000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评（NVQ）的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 华为任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础（NVQ）》 华为司发99[38]、[39]、[40]、[144]、[496]、[153] 华为人函99[09]、[11]，华为人字99[29] （3）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 华为薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》
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