检验员等级晋升考核标准
检验员等级晋升考核标准 等级 序号 实操考核点 1 文件及记录的 理解及操作 2 检验工具的使 用 3 不合格品的处 置 4 眼光统一 5 供应商管理 6 6s 7 产品特性和工 艺 考核内容 三等 权重 要求 权重 检验指导书、记录设计和编 制 5 基本理解 4 检验计划的设计和编制 5 基本理解 4 指导书、记录的使用 5 熟练使用 4 指导书维护、记录归档整理 3 独立操作 熟练使用计量器具 8 本工序 6 计量器具维护保养 6 独立操作 3 计量工具选择 6 根据产品特性选择工具 标示、隔离、反馈、处置 6 指导初级检验员 不合格品识别 10 辨识不合格发生点 10 眼光统一实施 8 眼光统一半年保持90分以 上 5 3 材料基本知识 供应商管理 3 因材料导致的不合格处理 现场6s管理 3 3 产品质量特性 10 本工序 10 工艺关键控制点 10 本工序 10 检验报表 6 熟悉Excel操作 了解图表制作 4 4 控制图知识 8 统计工具的应 用 二等 工序能力 5 熟悉工序能力分析方法 4 统计抽样 9 异常分析 QC活动 3 5why 4 8D 知道8D基本知识 4 异常识别 4 客户投诉处理 10 客户异常处理 客户投诉回复 11 质量体系 4 参与客户投诉回复 8 质量管理体系 100 100 核标准 等级 二等 一等 要求 权重 要求 参与编制 5 独立编制 参与编制 3 组织策划 本车间 6 产品相关 小问题能够排除 4 保证车间计量管理 识别不合格原因 10 组织不合格改善 组织眼光统一工作开展 5 制作限度样本，规划眼 光统一 产品组成材料的类型 5 产品组成材料的特性 能够规划检验工位6s 4 理解6s内涵，为工序6s 作出贡献 本车间 10 产品相关 本车间 10 产品相关 能够编制基本统计分析 报表 6 熟练使用7大手法应用 于报表 熟悉控制图使用方法 3 掌握控制图使用方法 3 了解统计抽样概念 参与QC活动并承担非检 验工作 5 组织QC活动 参与5WHY分析 3 组织5WHY分析 参与8D分析 3 组织8D分析 5 能够识别隐性异常 7 具备独立处理客户投诉 能力 3 了解质量管理体系 有参与内审能力 能够指导宣贯 供应商管理流程 掌握工序能力分析方法 参与客户投诉处理 具备独立处理客户投诉 回复的能力 100
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管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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员工晋升体系及底薪制度
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 共 页 第 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： 页 [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经理 批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培训 结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员提 供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并由 部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该试 用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 共 页 第 页 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或有 例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或销 售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售经 理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情况 等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团队， 进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销售 总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售经 理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所有 人员的认同。 共 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 页 第 页 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正 式 员 工 中级技术专员 员工直属管理中心或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门经理 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 员工可选择转调进入销售部门工作。 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管 理 人 员 工程师助理 技术部经理 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 共 技术副总经理 总工程师 页 第 1 、技术人员达到和超过12 人后，提升技术副总经理 一名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼 任总工程师职务。 页 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员招 聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时 与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件 一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 共字的诉职报告。 页 第 并由页 管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购报 价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工资 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经理 一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，个 人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确 认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经理 一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有高 级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 共 页 第 页 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、技术专员底薪：1200 元/月 （3）、技术部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：1200 元/月 （3）、生产部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 正 式 员 工 初级文员/会计 高级文员 管 理 人 员 职前培训 技术定岗转正 1 、员工直属管理中心或总经理管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 员工直属管理中心或该部门高级员工 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属管理中心或该部门高级员工 初级专员后，开始享有绩效工资。 员工每月最少提交一次诉职报告。 1 、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 共 页 第 页 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：800 元/月。 （2）、文员底薪：1000 元/月 （3）、管理中心经理底薪：1200 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。 共 页 第 页
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员工职业发展和晋升管理制度
员工职级晋升管理制度 第一章 总则 第一条 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生 涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升 体系，特制定本办法。 第二条 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、 薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建 立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职 级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职 务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也 可不一样。 第四条 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据， 跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、 工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级 晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技 能，不断提高自身素质和能力。 第六条 本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理 制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对 员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理 负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章 岗位职级和职业发展管理 第一节 岗位职级设置 第八条 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序 列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）； 并 实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、 部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、 总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店 长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和 工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴 ， 工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工 作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资 源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括 财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括 品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条 各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作 绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条 各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级 别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于 该岗位的最高级，原则上应至少低 1-2 个级。 第二节 职业发展管理 第十一条 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序 列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得 更多的发展机会。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务 级别晋升的公司内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺的前 提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展 机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位 出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规 划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有 更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通 用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时 拥有更多从事专业活动的资源。 营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店 长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监 —副总经理—总经理； 通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门 副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。 （二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要 求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间 跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符 合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整 第十二条 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管 与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。各 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。 第十三条 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三 个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑 个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员 工谈话制度执行情况。 第十四条 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不 同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章 职级晋升管理 第一节 晋升管理 第十五条 员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降 级）和岗位级别的升高、降低。 第十六条 职级晋升原则： （一）符合公司发展战略和人力资源发展规划； （二）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取 得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度； (三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升； (四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道； (五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可 升可降； (六）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有 合适人选时，考虑外部招聘。 （七）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须 经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 第十七条 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。 晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升 和降低。 晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得 予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特 殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 第十八条 员工职级晋升的形式分为定期或不定期。 定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每 2 年对符 合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员 工，根据具体情况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工 作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。 第十九条 职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工 岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力 和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现 重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。 员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出 调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力 的提高。 第二十条 年度绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本 人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核连续三年达到优秀 的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核连 续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工， 不予晋级；对于年度绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发 展序列中降一个等级。 第二十一条 年度绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不 称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降 低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗 学习，待岗学习期间不予发工资。 第二十二条 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后， 可以酌情予以晋级的鼓励。 第二十三条 员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转 岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中 的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励（期限 2 年），期满后， 根据连续两个考核年度的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级 别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试 用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按 其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工 资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用， 试用期满，根据岗位和表现重新确定级别。 第二十四条 根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究， 晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年年度绩效考评结 果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大 贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批， 可提前晋级。 对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理 办公会议定。 第二十五条 原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋 升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新 计算考核年限。 降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位 连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。 第二十六条 员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良 社会影响的，应予降职降级处理。对情节严重的，按免职或辞退处理， 构成违法的，提请有关机关依法处理。 经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定 ， 降职降级处理由公司总经理办公会决定。 第二十七条 员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施 每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位； 员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。 第二十八条 员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准。 第二节 晋升条件 第二十九条 员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并 综合考虑员工学历、职称以及工作经验。 员工职级晋升的基本条件： （1）具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的 技能； （2）相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要 求，个人工作能力优秀； （3）入职满 12 个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著， 连续两年考核为称职以上； （4）完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历， 对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力； （5）具有较好的适应性和潜力。 第三十条 员工晋升需满足以下条件： （一）考评期当年度连续请假（含各种类型、下同）不超过 20 天，当年累计请假不超过 30 天； （二）考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为 准）； （三）考评期内必须有 8 个月（含）以上完成销售或经营管理 指标。 第三十一条 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资 格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满两年； （2）近三年内的年度考核均为称职以上，且没受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 综合素质与能力要求。 第三十二条 员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适 应性以及培养潜力。 第三十三条 管理序列员工晋升标准 拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作 责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调 能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献， 业绩完成卓越。 管理序列员工具体晋升标准（附表二）。 第三十四条 门店营销序列员工晋升标准（附表三）。 第三十五条 通用序列员工晋升标准（附表四：通用序列财务部 员工晋升标准，附表五：通用序列营运部员工晋升标准，附表六： 通用序列质管部员工晋升标准，附表七：通用序列品管部员工晋升 标准，附表八：通用序列销售部员工晋升标准，附表九：通用序列 配送中心员工晋升标准，附表十：通用序列办公室员工晋升标准， 附表十一：通用序列人力资源部员工晋升标准，附表十二：通用序 列信息部员工晋升标准，附表十三：通用序列企划部员工晋升标 准）。 第三节 特别规定 第三十六条 公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制， 完善员工非职务晋升的职业生涯发展。 （1）长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上的员工， 司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长 期为公司服务。 （2）年度卓越奖，对年度考核等级为优秀的单位和优秀员工给 予奖牌、奖品和奖金等奖励。 （3）年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个 人给予奖励表彰。 公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖 励和表彰。 第三十七条 有下列情形的，可晋升一个级别： （一）全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励； （二）经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失； （三）带头节约公司各项资源，并卓有成效； （四）善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损； （五）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工 作提出改进建议，有显著贡献； 第三十八条 有下列情形的，不予晋升： （一）一年内，违反公司制度 3 次以上或有 3 个月未按期完成 工作任务； （二）、工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改 正，未造成损失； （三）、不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作； （四）一年内，迟到、早退次数超过总次数 5%或以上； （五）近六个月内有旷工行为； （六）一年内，病、事假天数累计超过 30 天（含）以上者，工 伤除外； （七）违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以 上处罚在案； （八）有其他应不予晋升的情形。 第三十九条 有下列情形的，予以降低一个级别： （一）被顾客直接有效投诉； （二）严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报 二次及以上； （三）未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成 损失； （四）、违反公司规章制度，一年内累计满 5 次及以上； （五）、连续 3 个月未完成工作目标任务或业绩持续下降； （六）、工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损 失或声誉损害； （七）、有其他应予以降级的情形。 第四十条 有下列情形的，降低 2 个级别： （一）、违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉 损害； （二）、打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机 关处理； （三）、连续旷工 5 日或累计旷工 7 日及以上； （四）、工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成 重大损失； （五）、在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序； （六）、向外泄漏公司业务机密者； （七）、对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提 出建议，而任意谩骂； （八）、有其他应予以降级的情形。 第四十一条 有下列情形，予以降职、免职或开除： （一）、未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营 活动； （二）、胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级 或同事； （三）、利用公司名义，在外招谣撞骗者； （四）、利用职权循私舞弊者； (五)、未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受 损失者； （六）、偷窃或故意损坏公司财物者； （七）、上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； （八）、在公司内打人或互相打骂者； （九）、散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序； （十）、因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； （十一、有煽动怠工或罢工具体事实者； （十二）、触犯刑律，经判有期徒刑确定者； （十三）、有其他应予以降职、免职或开除的情形。 第四节 晋升程序 第四十二条 员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核， 有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最后报总经理办 公会审批。 第四十三条 员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申 请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件），不接 受员工个人申请。 第四十四条 符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋 升： （一）员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人 提出晋升申请； （二）员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向 人力资源部推荐； （三）人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工 进行复查，确认其是否符合晋升条件； （四）人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未 提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟 进行晋升的人员名单； （五）人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应 范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订； （六）人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总 经理办公会审议； （七）总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文 件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。 第四章 定级 第四十五条 所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人 工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行 业经验等因素，确定其初始职级。 相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作 流程、职责、规范与达成任务标准； 相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解 本岗位工作的基本特点、操作流程。 第四十六条 管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会， 提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期 满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级， 但是否给予定级，取决于员工表现。员工转正后，未定级的，为初级 员工。对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门（门 店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。 第四十七条 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级： （一）应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级 在 1--2 级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为 1 级。有相 应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级。 （二）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面 情况确定岗位职级和工资。 （三）特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术 人员及管理人员。特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及 人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准。 第四十八条 本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、 工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级。 第五章 人才储备管理 第四十九条 为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机 制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责。 储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有 潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才的员工，按 照现有副店长（含）以上管理人员数量的 40—50%培养和管理。 第五十条 储备人才的资格条件： 1、大学专科（含）以上文化程度，身体健康； 2、良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨； 3、较强的业务能力和一定的管理能力； 4、较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极； 5、年龄在 40 岁以下； 6、工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上。 第五十一条 储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推 荐），经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定。 对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考 察阶段工作实绩。 第五十二条 储备人才的培养 1、通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信 息库，为公司人力资源开发提供基础保障。 2、公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩 大储备人才队伍，加强人才培养。 3、通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换， 适当开展在岗锻炼和在岗考察。 4、公司对关键岗位和管理职务实行 AB 制（替补制），加强人 才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全。 第五十三条 建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、 考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。 储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员 工在公司内工作调动的，档案随同移交。 第六章 领导者优化 第五十四条 用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者， 是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进 行优化、提高管理水平的必要措施。 第五十五条 收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以 视为需要优化帮助的管理者： (一)年度绩效考核成绩为“不可接受”的； (二)连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，年度绩效 考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度绩效考核为“基本达到要求”的。 第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管 理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。 第五十七条 管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、 座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事 长批准。 (1)降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换； (3)留职察看（转入观察期）：由于客观或者主观原因，无法完 成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期 内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并 告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理； (4)解雇：解雇无改进可能的管理者。 第七章 附则 第五十八条 本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制 度与本制度不相符的，以本制度为准。 第五十九条 本制度由公司人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起执行。
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05员工晋升及晋级管理办法
集团员工晋升及晋级管理办法 第一章 总 则 一、目的 集团目前正处于事业扩大期，人才需求量成几何增长，人才匹配尤 为重要，在大量引进外部人才的同时，集团内部的人才选优和提拔工作 更需要做实做强。为达到人尽其才、各尽其能的人才建设目的，达成优 良的工作绩效，促使集团员工晋升晋级渠道畅通, 增强企业凝聚力和员 工的归属感，满足集团和员工个人发展需要，提高集团和员工个人的核 心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围与定义 （一）本管理办法适用于集团所有正式员工。 （二）晋升是指员工职务职级晋升。 （三）晋级是指员工薪酬等级晋级。 三、基本原则 （一）德能和业绩并重的原则。 （二）逐级与跨级相结合的原则。 （三）纵向与横向相结合的原则。 （四）能升能降的原则。 （五）机会均等原则。 （六）优中选优原则。 四、管理职责划分 （一）人力资源管理中心负责员工晋升晋级工作的组织、审查、任 职公布等业务运作，负责基层员工晋级晋升工作的报批与执行，各系统 人力资源部门是员工晋升晋级工作的具体执行部门； （二）监察考核中心与人力资源管理中心负责人员晋升晋级的考核 数据输出与整理工作； （三）卓达学院负责员工晋升晋级必备的培训及考试工作； （四）提名与薪酬委员会负责中高层员工晋升晋级工作的审核、报 批与执行； 五、晋升晋级需具备的基本条件 （一）工作年限及司龄； （二）具备较高职务职级所需的任职资格、胜任能力和潜力； （三）在本集团的过往工作业绩表现； （四）职业道德； （五）掌握拟晋升职务、晋级职级必要的基本技能和基本知识。 六、晋升晋级周期设定 人员晋升晋级工作以一个自然年为一个考评周期。 七、考核等级设定与要求 （一）考评期内的晋升晋级采用考核等级来衡量，考核等级设定为 五个等级： 1、优秀（考核分数≥90 分） 2、良好（80 分≤考核分数＜90 分） 3、合格（70 分≤考核分数＜80 分） 4、较差（60 分≤考核分数＜70 分） 5、不合格（考核分数＜60 分） （二）考核等级的基础数据来源包括三方面： 1、监察考核中心出具的组织季度考核得分（权重占比 50%）； 2、部门提供的个人季度考核得分（权重占比 30%）； 3、积分管理办公室出具的季度个人得分（权重占比 20%） 通过权重计算出的得分为个人季度考核最终得分，对应考核等级。 （三）考核等级分布比例 各部门按照在岗人员数量进行考核等级分布，其中： 优秀等级占比≤5%； 良好等级占比≤10%； 合格等级占比≥70%； 较差等级占比≥10%； 不合格等级占比≥5%。（以上数据只取整数位，小数位不计） 八、晋升晋级流程 （一）人力资源管理中心每年第一季度组织一次员工晋升晋级工作。 （二）人力资源管理中心、提名与薪酬委员会汇总晋升晋级结果， 经会议讨论后报总裁批示，由人力资源管理中心公示一周后发布正式通 知。 第二章 员工晋级 一、根据不同考核得分情况分为以下晋级执行办法： （一）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 4 次 “优秀”等 级，具有薪酬等级晋级两级的资格。 （二）在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次 “良好”及 以上等级，具有薪酬等级晋级一级的资格。 （三）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“较差”等 级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （四）在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次 “不合 格”等级，则失去本周期内薪酬等级晋级资格。 （五）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 4 次“较 差”及以下等级，薪酬等级下降一级。 （六）在连续两个考评周期内，只要个人考核等级出现 3 次“不合 格”等级，原则上退回人力资源管理中心待岗或解除劳动合同处理。 （七）若个人在连续三个考评周期内薪酬等级未调整，且未出现第 五、第六条规定情形的，予以薪酬等级晋升一级。 二、晋级流程 （一）每年第一季度，由人力资源管理中心发布员工晋级工作开展 通知。 （二）各系统人力资源部门负责组织所属系统人员的考评结果及人 员名单申报，在申报名单中按层级划分人员。 （三）集团中高层人员的晋级由提名与薪酬委员会汇总最终考核结 果，集团其他人员的晋级由人力资源管理中心汇总最终考核结果，经会 议讨论一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布晋级通知。 第三章 员工晋升 第一节 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理类：专员-干事-主管-助理-中层副职-中层正职-高层副职 专业类：专员-高级专员-主管-高级主管-专业经理-高级经理-资深 经理-首席专业官 技术类：技术员-助理工程师-工程师-主管工程师-副主任工程师主任工程师-副总工程师-总工程师 操作类、工勤类：初级工-中级工-高级工-班组长-班组经理 二、 横向发展 根据集团发展需要，委任员工进行岗位变动的，或员工发现另有所 长的，可以在集团内各产业之间的岗位进行横向调整。（集团总部—地 产公司-新材公司—建工公司—农业公司—养老公司—金融公司—物业 公司—商业公司……） 第二节 员工职业规划发展管理 一、人力资源管理中心负责收集员工职业发展档案，并负责保管与 及时更新。各用人部门负责人为本部门员工职业发展辅导人。职业发展 档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、年度考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、进行个人特长及技能评估。职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况 等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工 转正时由部门负责人辅导填写。 三、卓达学院及各级人力资源部门需每年组织一次员工培训需求调 查。员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结 合自身实际情况填写。卓达学院及各级人力资源部门制订年度培训计划 及科目时，参考员工培训需求确定培训内容。 四、人力资源管理中心每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解各公司在一年中有没有为员工提供培训课程学习机会。 五、职业发展辅导人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与个人职业发展规划进行谈话，确定下一步目标与方向。 六、员工根据集团工作安排或者个人发展的不同阶段及岗位变更情 况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的 需要。 第三节 员工晋升管理 一、 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 目标类别 骨干人员 管理人员 决策人员 职级名称 学历要求 专业人 员职称 资格 包括助理级以下及相应其 他序列岗位 专科以上 （工勤、 操作类可 以放宽要 求） 初级职 称或对 应职业 资格证 本科及以 上 中级职 称或对 应职业 资格证 本层级二年 （含）以上相关 工作经验 本科及以 上 高级职 称或对 应职业 资格证 本层级三年 （含）以上相关 工作经验 包括助理、中副及相对应 其它序列岗位 中正、高副及相对应其它 序列岗位 工作经验 本层级一年 （含）以上相关 工作经验 二、员工晋升要求 （一）本着优中选优的原则，晋升人员数量应控制在部门在岗人员 数量的 15%-20%。 （二）考评期内晋升执行办法： 1、在一个考评周期内，若个人考核等级出现 3 次以上“优秀”等 级或 4 次及以上“良好”等级，可获得职务职级晋升资格； 2、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 1 次“较差”及以 下等级，则失去职务职级晋升资格。 3、在一个考评周期内，只要个人考核等级出现 2 次“不合格”等 级，则职务职级下降一级。 （三）日常培训要求：拟晋升员工务必按照卓达学院所设置的日常 培训计划，参加指定培训或自学提升课程，课时达到设定要求，否则不 具备晋升资格。 （四）具备拟晋升职务所需任职资格及胜任能力：由人力资源管理 中心统一组织审核员工拟晋升职务的胜任能力考核和任职资格考核，由 各级人力资源部门执行考核。 （五）提升培训要求：符合晋升条件人员需参加集团组织的管理提 升培训，设定专项课程和考试办法，由卓达学院进行具体操作和执行。 培训考试不合格者，将取消晋升资格。 三、 员工晋升的办理 （一）、晋升流程 1、晋升人员选定： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升推荐表》，经 所在部门负责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资 源管理中心。 (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经所在部门负 责人、所在系统人力部门和所在系统负责人审核后交人力资源管理中心。 2、晋升考核：人力资源管理中心根据拟晋升职务要求，对所有人 选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相 关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写《员工晋升考核表》。 3、培训审核：由卓达学院对初步拟晋升名单进行日常培训要求达 标审核。 4、胜任力及任职资格考核：由人力资源管理中心统一组织员工拟 晋升职务的胜任力及任职资格考核，由各级人力资源部门执行考核后将 结果交至人力资源管理中心。 5、培训考试：由卓达学院组织拟进入晋升名单人员的管理提升培 训并汇总考试成绩。 6、结果确认：集团中高层人员的晋升由提名与薪酬委员会汇总最 终考核结果，集团其他人员的晋升由人力资源管理中心会汇总最终考核 结果，经会议讨论后一并报总裁批示，批示通过后公示一周发布任免通 知。 7、提名考察：经批准晋升后，员工进入提名考察期，考察期考核 合格方可正式上任。骨干人员考察期为 1 个月，管理人员考察期为 2 个 月，决策人员考察期为 3 个月。提名考察期与管理提升培训可同期进行。 四、 其他相关规定 （一）、晋升条件不足时可设职务代理： 1、职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可择机依 据本办法执行晋升流程（不包含执行竞聘的岗位）。 2、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应择优 提升适合人员代理职务。 （二）、岗位轮换： 1、在同一部门同一岗位超过 4 年的管理类人员可执行轮岗； 2、大学本科及以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大 发展潜力的员工可执行轮岗。 3、每年根据集团发展需要，由人力资源管理中心组织各级人力资 源部门会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 4、岗位轮换的具体操作按内部调动形式进行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.员工晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升考核表
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员工晋升管理办法
员工晋升管理办法（试行） 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，达 到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公 开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级管理，提升公司整体运营水平，促 进公司的稳健发展，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有正式员工 三、基本原则 1、德能和业绩并重的原则：员工的个人素质、品德、能力以及工作业绩要符合 公司要求。 2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则：员工一般逐级晋升，为公司做出了突出 贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 3、纵向晋升与横向晋升相结合的原则：员工可以沿一条通道晋升，也可以随着 个人发展方向的变化而调整晋升通道（双通道）。 4、能升能降的原则：根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 5、职位空缺时，内部人员优先晋升提拔，在没有合适人选时，组织外部招聘。 四、晋升的基本条件 1、具备良好的专业技能； 2、有相关工作经验和资历； 3、工作表现及职业态度优秀； 4、相关的培训、学习和考核成绩达标； 5、认同公司企业文化。 五、晋升批准权限 第 1 页 共 6 页 1、运营管理序列：专员和助理以下级别由副总经理批准生效，主管级以上由副 总经理审核，总经理批准生效。 2、生产技术序列：班（组）长由项目部长批准生效，主管或助理工程师级由副 总经理批准生效，副部长和工程师以上由副总经理审核，总经理批准生效。 六、管理职责划分 1、综合管理部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、培训实习考核 的审核和任职公布等，是员工晋升的管理部门。 2、 各用人部门负责推荐和审核符合晋升条件的员工，并组织实施晋升培训学 习和考核，是员工晋升的具体执行部门。 七、晋升通道 一）纵向晋升 １、运营管理序列（晋升）： 员工→专员→主管→副部长→部长→高级部长→总监 2、生产技术序列（晋升/晋级）： 1）脱色工→B 级→A 级 2）生化工→B 级→A 级 （以上 2 个工种需要达到双 A 级）→运行班长→白班班长→部长助理→副 部长→部长→高级部长 3）维修工→助理工程师→工程师→中级工程师→高级工程师 4）技术员→助理工程师→工程师→中级工程师→高级工程师 5）分析/化验员→A 级→班长→部长助理→副部长→部长→高级部长 二）横向晋升（双通道） 员工可根据个人发展的需要，跨岗位学习晋升，实现一专多能，公司提供 更多的晋升机会和学习平台，满足员工职业发展的选择，实现双通道晋升发 展。 八、员工晋升管理 第 2 页 共 6 页 一）员工晋升的标准 依据公司管理架构及岗位职责，各岗位晋升标准见“附件表 1” 二）员工晋升资格 1、运营管理序列： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务 满一年； 2）前半年月度考核平均 90 分以上，且无处分处罚记录； 3）具备拟任岗位任职条件：基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条 件； 4）具备拟任岗位所需能力：符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求， 晋升培训考核成绩 90 分以上。 2、生产技术序列： 1）在项目部担任原岗位工作满一年； 2）所在的班组月度考核成绩在 80 分以上，且无处罚记录； 3）在拟晋升岗位培训实习三个月以上，表现良好； 4）具备晋升岗位所需的技术和能力，晋升培训考核成绩 90 分以上。 九、晋升的办理 一）晋升时机 1、根据生产、业务发展需要，或职位或岗位出现空缺时，若有具备晋升条件的 适当人选，可随时提出晋升申请。 2、公司每一年对所有员工进行年度考核，对符合晋升标准的人员，给予晋升。 二）晋升程序 1、满足上述晋升时机时，职能部门或项目部可启动晋升机制。 2、推荐合适人选 1）推荐：员工所在部门推荐的，由部门或项目部长填写《员工晋升推荐/ 申请表》，签字后提交综合管理部 2）自荐：员工自荐的，可自行填写《员工晋升推荐/申请表》，经部长审 核后提交综合管理部。 第 3 页 共 6 页 3、晋升培训：综合管理部根据职位晋升标准和要求，对申请对象的任职资格进 行审查，符合条件的批准申请人进行晋升培训学习，由申请部门具体组织实 施，培训学习期为三个月，部长级晋升培训期为六个月。 4、晋升考核：培训学习期间，用人部门对晋升人员学习过程进行跟踪记录，每 一 周填写一次《员工晋升培训记录表》，形成晋升学习档案，培训学习结束 后，用人部门组织对晋升人员按照拟任职岗位标准进行考核。 5、晋升审核：用人部门根据考核情况，如实填写《员工晋升考核评价表》，提 交到综合管理部，综合管理部对考核结果进行审核。 6、批准和任命：综合管理部对晋升结果审核通过后，报公司批准，主管和部长 助理级以下人员由副总经理批准，副部长级以上人员由副总经理审核，总经理 批准，并签发任命通知公告。 7、双通道晋升：员工如果对其他岗位有兴趣有意向发展，愿意转岗学习提升， 可以自行提出申请，或者由部门领导推荐，程序与晋升流程一致。 8、晋升流程图 十、晋升待遇 1、运营管理序列： 1）工资根据晋升后的职位对应的级别执行 2）主管级以上人员享受公司的股权激励 2、生产技术序列： 1）岗位每晋升一级，工资增加 200 元，或者按对应的职位级别执行 2）工程师和部长助理级以上人员享受公司的股权激励 第 4 页 共 6 页 十一、管理要求 1、各职能部门、项目部要制定和完善岗位说明书、生产操作流程和作业标准， 使晋升人员有针对性、目的性的学习提高，晋升有章可循，过程制度化、标准 化、流程化。 2、晋升和晋级审批通过的人员，在晋升后如连续 3 个月绩效考核不达标、不及 格，或者 2 次严重违纪违规、1 次生产出现重大责任事故，给予降职降级处 理，同时取消相关对应的工资和激励待遇。 3、晋升部门对晋升人员考核敷衍塞责、弄虚作假的，该晋升人员两年内不得晋 升晋级，部门负责人给予降职处分。 4、各职能部门、项目部要鼓励员工晋升晋级，提供晋升晋级的机会，公司将把 晋升列为部门负责人月度、年度的重要工作内容，并进行考核。 5、公司职能部门、项目负责人应培养一名继任者，以完善公司管理层梯队建 设。 6、项目部对于人员的工资总量要进行控制，因员工晋升造成成本费用增长的， 项目部内部调整消化，如有特殊情况可提请总经理审批。 十二、附则 本办法自颁布之日起执行，修改与解释权归公司综合管理部。 第 5 页 共 6 页 序 列 晋升岗位名称 专科以 上 专科以 上 专科以 上 员工 专员 主管 运 营 管 理 序 列 生 产 技 术 序 列 学历 工作经 验 1年 3年 6年 副部长 专科以 上 10 年 部长 本科以 上 12 年 高级部长 本科以 上 15 年 总监 本科以 上 20 年 B 级工 初中以 上 1.5 年 A 级工 初中以 上 2年 运行班长 初中以 上 3年 白班班长 初中以 上 4年 部长助理 高中以 上 5年 副部长 专科以 上 8年 部长 本科以 上 10 年 高级部长 本科以 上 15 年 助理工程 师 初中以 上 2第 年6 脱色工 /生化 工 高中以 晋升标准 无 具备一定的专业能力，能独立处理岗位工作；有良好的沟通能力 队合作精神，连续 4 个月考核成绩在 90 分以上。 专业工作能力较强，良好的沟通协调能力；具备一定的管理能力 工作积极主动；连续 6 个月考核成绩在 90 分以上。 专业能力强，具备较强的团队管理能力；内外沟通协调能力强， 问题；良好的书面文字处理能力，电脑和办公软件操作熟练；心 团队均完成年度工作或业绩目标，年度考核成绩良好。 培养一名副部长；精通业务，专业水平和技能优秀；团队管理能 制度的能力；能妥善处理管理过程中的各种问题，管控能力强 务，年度考核成绩良好。 培养一名部长；专业领域管理水平高，具备建立管理体系的能力 质高；较强的组织能力和号召力，能引领团队不断提升，完成部 绩良好。 在专业领域成为标杆，领导力强，具备推动公司进步发展的能力 问题，有大局观念；处理管理问题有较高的技巧；能作为公司决 理和发展提出可行方案，促进公司完成经营目标。 脱色工：能独立进行脱色岗位操作；岗位工艺纪律执行率 100% 无各种事故。 生化工：能独立进行生化岗位操作；岗位工艺纪律执行率 100% 标，无各种事故。 脱色工：能独立进行脱色 COD、总磷、氰化物、色度和氨氮等基 脱色异常分析处理、小试、设备运行率 100%，无各种事故。 生化工：能独立进行生化 COD、总磷、氰化物和氨氮等基本分析 统异常分析处理、设备运行率 100%，无各种事故。 所在的班组岗位工艺纪律执行率 100%，处理水质达标，班组重 度或 1 年累计 3 个季度，成本节约运行班组排名前 2 位，个人综 项目部工艺纪律执行率 100%，处理水质 100%达标，项目部重 行班长；有一定的生产管理能力；具备处理生产过程问题的能力 计 3 个季度，综合得分 90 分以上。 培养一名白班班长；熟悉脱色、生化等整个生产工艺流程；较强 理经验 5 年以上；与甲方较强的沟通能力，能处理甲乙双方争议 年累计 3 个季度，个人考核得分大于 90 分。 培养一名部长助理；处理水质 100%达标，责任事故为零；安 零；有大局观，工作独挡一面；连续 2 个季度或 1 年累计 3 个季 以上；项目部成本节约 1 年当中在公司排名进入前 2 名；具备与 一定的组织能力。 培养一名副部长；项目部工艺纪律 100%达标；处理水质 10 100%达标；重大设备事故为零；项目应收帐款回款 100%；安 零；连续 2 个季度或 1 年累计 3 个季度，个人考核得分大于 90 当中在公司排名进入前 2 名；具备建立和完善项目部管理制度、 培养一名部长并具备培养后备人才的能力；各项业务指标 100% 年无重大事故；具备建立整套项目管理体系的能力；较强的领导 组织能力和号召力，能领导团队不断提升；项目部成本控制和经 年第 1 名；具备创建新项目部的能力。 能排除一般性设备故障，了解生产设备的运行原理；了解生产工 页 共 6 页 综合得分大于 90 分；年度考核成绩良好级以上。 熟悉生产设备的功能，具备快速排除设备故障的能力，设备运行
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03员工晋升管理办法（附表）
员工晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职 务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心 竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在 工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业 务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条 件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副 经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，，再晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发 展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部 门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部 门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在 部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、 资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力 资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填 写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查， 不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职 责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部 制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内 容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一 年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升 情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现 与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、 培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类 别 主管人 员 非主管 人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助 理 技术部门科长或助 理 学历要 求 专科以 上 本科以 上 职称 工作经验 初级 五年以上相关工作 经验 中级 初级 中级 二年以上相关工作 经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级 职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职 资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质 与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发 布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件 二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责 人、公司经理核查后交人力资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审 查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位 要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适 用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人 员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件 不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同 职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析， 确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔 出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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员工岗位晋升360度调查表模板
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 学历 专业 原岗位 拟晋升岗位 出生日期 外语语种及水平 毕业院校 入职日期 业绩排名 近两年业绩描述（本人填写，主管核实）： 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 备注： 平级 下属 业务相关 部门一 业务相关 部门二 自评 平均分
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岗位晋升360度调查表-工作密切相关者评估表
岗位晋升 360 度调查表-工作密切相关者评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 2 工作效率 工作目标能否及时完成 3 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 4 口头表达能力 能否准确无误的阐述自己的观点和建议 5 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 号 突出能力举例 综合评价 考核项目得分 10 8 6 4 2
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基于双通道的人才晋升设计
基于双通道人才晋升设计 目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 双通道人才晋升设计概念和模型 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知 识的管理层级，领导一个团队 负责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 浅 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 级 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 3 2 度 纵 向 差 异 级 深 窄 横向差异 广 度 宽 人才职级体系设计四步法技巧 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 复杂 职位比较法 特点 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 评委 6 评委 8 评委 8 最高分 最低分 最后得 分 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 691 691 435 565 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 482 488 660 266 506 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 228 266 460 460 220 302 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 204 400 462 484 204 383 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 人才晋升领导建设标准 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第1阶 段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅 顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第1阶 段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万人的 规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家所有 人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养计划 两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的岗位 竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你发现 这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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公司员工晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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员工晋升及薪酬调整申请表
员工晋升表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 工资调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 原职位 原工资 晋升职位 晋升后工资 薪酬待遇 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由人事部统一核准、归档与管理。 本人签名: 员工晋升表 类型:试用期提前转正 姓名 日期: 岗位调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由人事部统一核准、归档与管理。 本人签名: 员工晋升表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 岗位调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由财务部统一核准、归档与管理。 本人签名: 薪酬调整表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 工资调整 籍贯 原职位 年龄 入职时间 原工资 薪酬待遇 晋升职位 晋升后工资 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由财务部统一核准、归档与管理。 本人签名:
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公司员工岗位晋升审批表
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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员工晋升考评表模板
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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生产人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 强大的企业一定是用系统在赚钱 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 强大的企业一定是用系统在赚钱 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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集团员工晋升管理制度
员工晋升管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为不断完善集团（以下简称“集团”）人才梯队建设，规范员 工晋升管理，为内部优秀员工提供职业发展机会，发展人才团队， 特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于集团全体员工（不含试用期员工、工勤人员、实 习生）。 第三条 管理原则 一、内部优先原则：集团内部管理岗位出现空缺时，优先考虑 内部员工晋升补位。 二、遵照职位设置原则：员工晋升需严格遵照公司的职位体系 ， 不得晋升职位体系中不存在的职级与职位。 三、逐级晋升原则：员工晋升需按照现有职位体系，逐级晋升。 四、试岗原则：拟晋升员工通过晋升资格审核后，需经过三个 月的试岗期。 第四条 职责划分 一、集团人力资源部 1/8 （一）负责集团晋升制度的制定、修改、解释、培训等工作。 （二）负责组织员工试岗期评估、评审晋升申请。 二、各级管理者 （一）负责评判下属员工的各方面表现，提出晋升建议。 （二）参与下属员工试岗评估。 第二章 细则 第五条 晋升资格 员工晋升时，需同时满足以下条件： 层级晋升条件 晋升 层级 晋升为 高管 （5-11 通用晋升条件 年龄 3050 周 岁 级） 晋升为 经理 （3-4 2635 周 岁 学历 工作履历 入职 1 年（含）以上 统招本科 硕士（含） 以上优先 统招本科 硕士（含） 以上优先 8 年以上工作经 验，5 年以上相 关管理经验 5 年以上工作经 验，2 年以上相 关管理经验 最近 12 个月的月度绩效考核 结果未出现 D 级（含）以下 最近 6 个月的月度绩效考核平 均分 80 分以上，且 C 级 （含）以下等级不超过 2 次 （含） 连续两次晋升时间间隔不得低 级） 2/8 晋升为 主管 2430 周 （1-2 岁 统招本科及 以上 1 年以上工作经 验 于 12 个月（特别优秀者需进 级） 行特批） 符合拟任职位所需要的学历、 工作履历与能力要求及其他晋 第六条 晋升流程 一、主管级岗位晋升 （一）晋升时间 人力资源部每年开展 2 次主管级岗位晋升（2 月、8 月各一次， 遇节假日顺延）。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有晋升需求时，应先向集团人力资源部提 出晋升申请。双方就员工晋升问题达成一致同意意见后，用人部门 填写《岗位晋升/调整申请表》（见附件 1），按照审批权限逐级审 核通过后递交至人力资源部审批。 2、员工晋升申请审批通过后，需在规定时间内完成工作交接， 同时人力资源部下发《晋升试岗通知书》（见附件 2），员工进入 试岗期。 3/8 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部需结合拟晋升员工所属 中心负责人的意见进行转正判定。 4、转正判定： （1）员工试岗期内月度绩效平均得分≥80 分。 （2）试岗期内月度绩效得分未出现 D 级（含）以下。 （3）试岗期内月度绩效得分未出现连续 2 次 C 级。 （4）所属中心负责人及人力资源部对员工转正无异议。 拟晋升员工同时满足上述条件，可提起 OA 试岗期转正流程， 审批通过即为转正。 二、专业经理（含）以上级别岗位晋升 （一）晋升时间 非中心/部门负责人、非转岗的专业经理（含）以上级别岗位晋 升，人力资源部每年开展 2 次（2 月、8 月各一次，遇节假日顺 延）。其他晋升，可根据实际工作需要进行。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有专业经理（含）以上级别岗位晋升需求 时，应先向集团人力资源部提出晋升申请，并请示相关领导同意后， 用人部门填写《岗位晋升/调整申请表》，按照审批权限逐级审核至 人力资源部，相关领导审批通过后，由人力资源部起草拟晋升人员 OA 任命通知并发文。 2、任命下发后，员工需在规定时间内完成工作交接，由集团人 4/8 力资源部及员工所属业务中心相关人员对拟晋升员工进行面谈，同 时下发《晋升试岗通知书》，员工进入试岗期（试岗期起始时间为 任命生效时间）。 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部组织开展对试岗期员工 的述职前综合评定：360°评价（模板见附件 3）、拟晋升岗位胜任 度测评或其他晋升参考要求评价。 4、评价结果核定 综合评价全部通过后，由人力资源部负责通知拟晋升员工准备 述职报告。 5、资料提报：述职人员应在收到人力资源部发出准备述职报告 的通知后，参照《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 （见附件 4）在规定时间内完成述职报告，并提交人力资源部。 6、述职通知：人力资源部视情况每月组织 1-2 次述职，根据 员工述职资料准备情况及相关述职评审人员具体工作安排，在述职 汇报前 3 天通知员工本人。 7、述职评审组：一般由述职人直接上级、中心负责人、人力资 源负责人、业务相关性紧密的平级部门代表（1-2 人）组成。 8、述职汇报： 述职报告会由人力资源部组织，并于员工试岗期结束前 1 周内 完成（特殊情况除外）。 （1）述职报告会由述职人进行 20-30 分钟的述职汇报。 5/8 （2）述职评审组针对述职人的汇报情况及工作成果进行提问， 述职人现场答疑。 （3）述职评审组成员根据述职人表现，分别填写《转正述职答 辩评议表》（见附件 5），对述职员工进行评价和建议。 （4）人力资源部汇总并核算现场评议结果，出具员工的述职得 分。 （5）述职得分≥65 分，即为述职通过；否则，为述职未通过 （述职得分=上级评分平均分×60%+人力资源及平级部门代表评 分平均分×40%），述职结果由人力资源部负责反馈。 9、转正必要条件 （1）试岗期月度绩效平均分≥80 分；（如确因客观条件导致 试岗期月度绩效平均分＜80 分，且符合其他试岗期晋升转正要求的， 转正需进行特批） （2）述职得分≥65 分。 10、转正流程 试岗期结束，由集团人力资源部负责发放《试岗期评定结果通 知函》（见附件 6）。试岗期通过的，由员工本人提起 OA 晋升转 正流程，并上传述职报告、绩效考核表等相关资料，审批通过即为 转正。 三、试岗期未通过的处理方法 员工试岗期未通过，公司视情况可给予不超过 3 个月（含）的 6/8 试岗期延长，到期后再进行二次评审/述职，仍未通过的，由集团人 力资源部发放结果通知，并调回原岗位或进行岗位调整。 第七条 其他说明 一、集团同职级职位，由专业序列转为管理序列职位的，按相 关晋升管理规定执行。 二、禁止各中心/部门私自允诺或违规操作开展员工晋升。一经 发现、对相关责任人进行 OA 通报批评，并视情节严重程度，对其 予以罚款/降职/降薪/调岗/优化等处罚。 三、集团人力资源部需提醒拟晋升员工如期述职，但因员工个 人原因造成述职或转正延迟的，后果由员工本人承担。 四、试岗期内累计请假或连续未出勤达 10 天（含）以上的，则 考核期进行相应的延长。 五、试岗期通过的员工，其薪酬福利参照集团相关规定执行。 第三章 附则 第八条 附件 附件 1：《岗位晋升/调整申请表》 附件 2：《岗位晋升/调整试岗通知书》 附件 3：《述职员工 360°评价表》 附件 4：《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 附件 5：《转正述职答辩评议表》 7/8 附件 6：《试岗期评定结果通知函》 第九条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力资源部负责解释、修订。 二、本制度自下发之日起实施，实施后凡与本制度相悖的制度 或规定，以本制度为准。 8/8
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地产公司晋升标准
地产公司晋升标准 晋升标准体系 类型及标准分 岗位职级 资格类型 标准分 晋升为高层（7-15级） 晋升为中层（5-6级） 晋升为主管（3-4级） 工作年限 硬性条件 10 工作经验8年及以上，管理经验5年及以上 工作经验5年及以上，管理经验2年及以上 工作经验1年及以上 司龄 硬性条件 10 司龄1年及以上 司龄1年及以上 司龄1年及以上 年龄 硬性条件 10 30-50岁 26-35岁 24-30岁 学历要求 硬性条件 10 统招本科及以上 统招/自考本科及以上 统招本科及以上 专业背景 硬性条件 10 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 硬性条件 20 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 硬性条件 10 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 参考条件 10 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 参考条件 10 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 晋升1人以上 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 至少总结本专业领域的1个最佳实践案例，由专业领导与人力资源领导评审 晋升1人以上 通过 10 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 一、晋升基本资格 过往绩效成绩 要求：用于候选人 资格审核，需满足 硬性条件70分及 岗位经验 以上且整体分数达 内训师资格 到80分，才可申 请晋升 人才输出/突出 贡献 加分项 参考条件 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复）
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