某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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华为HRBP转型方案（73页）
人力资源管理新时代 人力资源管理新时代 企业文化：是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方 针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。 经营理念、目的 经营形象 1 6 社会责任 2 经营活动 5 4 经营方针 3 价值观念 经营行为 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 业界人力资源管理角色演进 对业务的价值与贡献 1 、 HR 作为执行 者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 2 、 HR 作为专业人 员 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助 达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 3 、 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职 能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 关注 : 提高执行效率 交付 / 执 行 Deliver HRBP 关注 : 客户关系维护与管理 战略支持 HR 合作伙 主要 伴 针对内部客户需求提供咨询服务 HRSSC 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 关注 : 优化政策及流程 发现问题 Discover 主要 HRCOE 优良设计 领域专家 设计政策和流程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球 发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2.资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验 与资 源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部 锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会 议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定 位 三．华为 HRBP 的学习与 发展 华为 HRBP 角色模型 战略 伙伴 核心价值 观传承驱 动者 变革推 动者 HR 解决 方 案集 成者 HRBP 关系管 理者 HR 流 程运 作者 V-CROSS 1 、战略伙伴： Strategic Partner 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 6 、核心价值观传承驱动者： Core Value 华为 HRBP 角色模型 角色 战略伙 伴 角色描述 参与战略规划，理解业 务战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织 落 地。 关键业务活动 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望 远镜”，理解中长期业务战略。 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争 对 手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机 会 和差异，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源 年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地。 华为 HRBP 角色模型 角色 解决方 案集成 者 角色描述 理解业务诉求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制定 HR 解决 方 案，将业务 需求与 HR 解决方案连 接， 并实施落地。 关键业务活动 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求。 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团 队达成一致。 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实 施 计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化 调 整。 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定 政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 HR 流 程运作 者 合 理 规 划 HR 重 点 工 作， 有效运作 AT ，提 升人力 资源工作 质量与效率。 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需 求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化。 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对 业务的适用性。 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量， 保 证人员管理工作的客观和公正。 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其是 新 任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能 力。 华为 HRBP 角色模型 角色 关系管 理者 角色描述 有效管理员工关系，提 升员工敬业程度； 合法用工，营造和谐的 商业环境。 关键业务活动 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让 员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改 进管理工作。 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以 预 防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思 维，通 过业务主管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续 跟踪。 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险。 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 华为 HRBP 角色模型 角色 变革推 动者 角色描述 理解变革需求，做好风 险识别和利 益相关人沟通，促使变 革的成功实 施。 关键业务活动 1 、变革方案制定 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 、 才 氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 定 利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟 通。 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源 流程，固化变革效果。 华为 HRBP 角色模型 角色 核心价 值观传 承的驱 动者 角色描述 通过干部管理、绩效管 理、激励管 理和持续沟通等措施， 强化和传承 公司价值观。 关键业务活动 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价 值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和 人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、 树立标杆等强化。 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利 用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传 承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层 级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接 受和理解的方式进行一致性传承 华为 HRBP 角色模型 案例分享 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规划与业务 规 划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 HR 接口人 （不同 HR 模块） 在大多数情况下， HRBP 作为部门的 HR 统一接 口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 新上岗 HRBP 四大痛 点 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和 要求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展 路径 HRBP 的价值不清晰 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 HR 基础知识薄弱 不清楚 HR 整体框架和各模块 之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 不知道如何快速上手 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了， 弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 选人：人员从哪里来 02 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问 题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教 练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目， 来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡 HRBP 赋能总体框 架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会 培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 （ 3E 理论：产出、效率、效果） 应知应会 赋能研讨 实战提升 HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人才培 养 A A 70% 岗位实践 B 20% 人际学习 C 10% 课堂掊训 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——工作计 划 A A 70% 当天的工 作 B 20% 明天的准 备 C 10% 下周的计 划 B C HRBP 赋能总体框 架 721 模型——人生计 划 A A 70% 用于工作 B 20% 用于家庭 C 10% 社交娱乐 B C 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知 识 的学习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块 的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 赋能研讨主要内容 业务能力 BLM （业务领先） 实 战研讨 差异化定制 交付方式 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 1 、机关：按照业务 根据群体差异（销 背 景分别研讨 服、研发、财经等） 2 、区域：按照区域 定制开发案例 集 中研讨 干部队伍管理 员工敬业度管理 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 三、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队 伍 3. 持续改进、持之以恒 一．战略管理： BLM 原理与应 用 二．组织诊断 三．教练式辅导 四．新上岗干部 90 天转身辅导 一、战略管理： BLM 原理与应用 BLM ： Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制订与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、 人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制订与执行的过程中进行系统的思考，务 实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。 一、战略管理： BLM 原理与应用 领导力是根本 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和 机会的洞察与设计以及项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执 行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确 保 这些设计是切实可行的 一、战略管理： BLM 原理与应用 价值观是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、 团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映 在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中 的 一部分 • 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 战略是由不满意 / 不满足激发的 Ø 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 Ø 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差 距 的一种量化评估 Ø 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 Ø 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略设 计 战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察： 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机 遇 和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 创新焦点： 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点 和 深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计 提 供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和 风险管理） 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—市场洞 察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发 展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这 些改变对公司来说意味着什么 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略意 图 战略意图——我们要去哪里？ 1 、愿景 2 、战略目 标 3 、业务目 标 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—创新焦 点 1 、未来业务组 合 2 、创新模式 3 、资源利用 进 行 与 市 场 同 步 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 计 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续 改进与变革 • 探索可替代的业务设计 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设 客户选择 谁是你的客户？ 计 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—战略制定的落脚点是业务设 计 业绩或机会差距 战略 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 对现有的和期望的 业绩之间的差距的 感知触发战略创新 对比现有的与 期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理 与公司的战略重 点一致并作出贡 献 能力要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 新的业务设计所要求的 能力是什么？包括组织、 技能、考核标准、文化 和对价值网络中合作伙 伴的依赖程度。 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略制定—业务设计是迈向执行的关 键 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略的意图 这个业务设计是否提 升了公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有 能力上？ 能否获得所要的新能 力？ 我们有能力管理潜在 的风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—业务领导力领先模式 - 执 行 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 人才 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—关键任 务 • 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 • 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 • 是连接战略与执行的轴心点 • 是执行的其它部分的基础 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—正式组 织 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的 重 要任务 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—人 才 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 一、战略管理： BLM 原理与应用 战略执行—执行—氛围与文 化 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感 二、组织诊断 组织诊断概念 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方 法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提 高绩效。 ——《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ，找到原因，并影响管理团队达成共识。 二、组织诊断 组织诊断过程 切入组 织达成 约定 反馈结 论有效 闭环 达成共识 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 明确方 案设计 模型 收集信 息分析 根因 逻辑优化 反馈改进 建 1 、信 息收集 模 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2、 分 析 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 4、 验 证 3、 假 设 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向 基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 二、组织诊断 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 二、组织诊断 团队诊断与辅导活动的关键流程 改进跟踪 管理优化宣讲 诊断交流 分析与建议 梳理与总结 员工访谈 问卷调查 了解团队 启动 二、组织诊断 团队诊断——启动 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启 动 切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获 取 重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 二、组织诊断 团队诊断——员工访 谈 目标 获取团队的详细情况 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访 谈问题 2 、实施访谈，注意挖 二、组织诊断 团队诊断——梳理与总结 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息， 还 能发掘隐含的信息。 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 二、组织诊断 团队诊断——分析与建议 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 二、组织诊断 团队诊断——诊断交 流 目标 1 、帮助基层主管改进 工作方法，提供团队工 作能力。 2 、通过与基层主管的 交流，了解诊断分析的 不足。 方式 关键活动：诊断交流 二、组织诊断 团队诊断——管理优化宣讲 会 目标 1 、向全体员工表达管理团 队正视 不足、勇于改进、打造卓 越团队的 积极意愿。 2 、向全体 员工展示团队工作改进 思想与行 动，进行公开承诺。 3 、引导、 激发管理团队提升团队 管理的积 极意愿，能够更主动更有 效的进 行团队管理工作。 4 、引导、激 发全体员工参与团队 改进工作， 提高全体员工的工作积 极性。 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与 挑 战。 4 、倾听员工更深 入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问 题 和改进行动处理完毕。 8 、总结。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成 熟 的辅导方法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工 作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最 大化。 三、教练式辅导 教练式辅导—— GROW Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G 增强意识 承担责任 W Will 意愿 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用 于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。 三、教练式辅导 手把手指导 VS 教练式辅 导 手把手指导 教练式指导 被动的做事，主动性差 提升独立思考和解决问题的能力 缺少责任感 主动做事，能力提升，个人成长 增加依赖性 激发被辅导者的潜能 适用于准备度低的员工 双方建立更深的信任关系 适用于时间紧迫的简单 问题 适用于有一定准备的人 …… 授人以鱼，三餐之需 …… 授人以渔，终身之用 三、教练式辅导 教练式辅导——目标（ G ） Reallty 现状 Options 选择 R Goal 目标 O G Will 意愿 W GROW ：制定目标 的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的 目标， 而不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情 况下 浮于表面的问题不是真正的问题 GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是 什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标 对你很重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如 何做的？他们的做法对你有什么启发和 借鉴？ • …… 三、教练式辅导 教练式辅导——现状 （R） Goal 目标 R O G Will 意愿 Reallty 现状 W GROW ：了解现状阶段的关键 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了 点 解现实情况，尽量更多的了解现状，并 识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了 解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到 全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例 而不是判断 Options 选择 GROW ：了解现状阶段的常用问题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果 如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何 影响？对你有何影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前 进？ • 我们的目标是否还有效？ 三、教练式辅导 教练式辅导——选择 （O） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：选择方案阶段的关 •键点 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定 一张可供选择的行动列表。 • 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 • 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅 导者选择方案之一 Options 选择 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的 和以前不一样？ • 如果……，你觉得会发生什么？ • 你还需要我给出哪些建议？ • …… 选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ，甚至 第 三、教练式辅导 教练式辅导——意愿 （W） Goal 目标 R Reallty 现状 O G Will 意愿 W GROW ：确认意愿阶段的关键 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被 点 辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划， 该行动才最有可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者 在这个过程中起的是协调作用，而不是 将自己的意志强加于人。 • 规划具体行动的时间安排 • 探讨并承诺你可以提供的支持 Options 选择 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方 案？ 它可行吗？它是否能达到你的目标？ • 下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它 们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获 得这些资源和支持？ • 谁可能会对此有些帮助？ • …… 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 四、新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特 征 成功转身的干部 干部 未能成功转身的 善于迅速分清主次 ① 拥有很强的专业知识并精通行业， 了太多的时间 ① 来自不同的领域，在初始阶段 ② 花 能够识别并发展各种关键关系， ② 太聚焦于工作任务本身的完成， 在组织中迅速建立人际关系网络并展 忽略了建立并发展信任的工作关系， 现团队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一 ③ 同一时间追求太多目标，且缺 个 统一的目标并激励下属为之努 乏 有说服力的策略 力 ④ 没有与主管澄清期望 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳 风 格等 定性与安全感的需求，常常出现意想 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基 不到的事情 于对变革正确的评估，明确地传递对 变革的自信心和对下属的信任 四、新上岗干部 90 天转身辅导 三个关键人物 四、新上岗干部 90 天转身辅导 新干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 四、新上岗干部 90 天转身辅导 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 01 st 前期准备得 知你被选中 02 nd 第 1 - 30 天 融入团 队 建立关 系 03 th 第 31 - 60 天 规划速赢 04 th 第 61 - 90 天 加强影响 05 th 第 91 - 180 天 走上轨道 转身结束 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 四、新上岗干部 90 天转身辅导 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 技能上的转身： 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变 化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？ 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 四、新上岗干部 90 天转身辅导 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？ 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财力和物力，以组 建新的业务部门或启动新项目 建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的团队设法应对有 限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的团队拉回正轨 使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生决定性的变化避 免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现在却面临严峻挑 战的组织重获新生 根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工 改变重组优秀团队，聚焦新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部门或团队，维持 并扩大其现有成果 很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打造的团队阴影下 想办法将业务带到更高的水平 保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采 取相应的策略 四、新上岗干部 90 天转身辅导 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 四、新上岗干部 90 天转身辅导 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ 对新岗位进行战略思考，并上下对齐 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 我该 如何为新角色的成功 做准备？ 我该 如何在成功转身的基础上带 领团队更上一层楼？ 我该 为哪些近期目标而努力， 建立成功的动能？ 我该 怎样加强有效的影 响？
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【工具】HRBP全面学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 理解 HR 各领 专业知识 域知识，及 （如基本的 HR 各职能要 政策、流程知 素间的内在 识） 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 对象 业务搭档级 中高层业务 公司高层业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 中基层业务 与影 响力 层级 解决 问题 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 【应用知识解 基于既有经 整合 HR 领域 主导设计与 决问题】独立 验，组合内 不同要素， 推行 HR 战略 —— 承担 HR 流程 容，进行初 提供综合性 举措，对本 运作 步的客户 解决方案， 组织的业务 化，形成解 解决复杂问 战略产生直 决方案 题 接支撑 团队成员 主管 主管 务领导 （二）专业回馈层级差异概览 维度 专 业 回 馈 【经验总 结】 【学习资 源建设】 【技能传 递】 要素 一级 要求 —— 数量 —— 质量 —— 二级 三级 项目经 项目经验、方法 验总结 总结或创新性、 或操作 探索性专业研 指导书 究 1 篇或以 一项或以上 上 为其他同类型 近两年 业务提供良好 被使用 借鉴 参与本领域学 习资源建设， —— 主导学习资源 开发或优化 四级 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 【工具】HRBP 全面学习手册（ 质量 —— —— 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 专长 关键能 力 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 的政策、流程知 识） 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、 【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、 【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务搭档 及团队成员针对关键任务、信息进行 沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的 具体情况进行总结和反馈，识别主 要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程运 作 1、 【范围】执行月度和年度的人力资 源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、 【效果】所举事例是成功的，超过 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【经验总结】项目经 1、专业回馈是日常工作外，在专业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键能 力 馈 验总结或输出本专 业方向内操作指导 书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领 域知识的政策导向、具体内容、内在 关联之外，还需理解如何在时间中 使用这些政策、流程和方法 1、 【层级】承担与关键礼仪关系人的 直接沟通，此级别的沟通对象应为 中基层业务主管 2、 【发挥的影响力】不仅仅单方面接 受信息，而是具备对话和建议的能 力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的 能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 1、 【挑战】通过有效的举措，解决了实施过 程中的关键挑战，规避风险 2、 【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟) 承担职责，并在其中起到主导或关键的角 色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅 是一个参与者或从属者 3、 【效果】所举实例是成功的，取得预期的 项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探 索性专业研究一项或以 专业回馈 上，能为其他同类型业 务提供良好借鉴 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 【学习资源建设】参与本 对组织 领域学习资源建设，主 的贡献 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 导学习资源开发或优化 两门以上 关键能力 馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师辅 而不应是哎认证之前突击完成 导两位一级 HRBP，被 专业回 的 辅导者通过二级晋升或 馈的目 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 的是帮 表现、职级晋升、重大荣誉等方 助他人 式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 专长 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联系 外，需理解其背后的设计和原因，包括其 设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、 【层级】承担与关键利益关系人的直接沟 沟通与影 沟通协调中高层业务主 通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 果 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 【应用方法解决问题】至 力 少用一项事例说明：整 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各 解决问题 合 HR 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进行了定制和集 提供综合性解决方案， 成设计，而不是简单的组合、照搬 解决发杂问题 3、 【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采 取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的 职责，并起到主导作用，而不仅仅 是实施 3、 【效果】所举事例是成功的，取得 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【工具】HRBP 全面学习手册（ 专业回 馈 【经验总结】项目经 验、方法总结或创 新性、探索性专业 研究一项或以上， 能为其他同类型业 务提供良好借鉴 【专业建议】担任任 职资格评委，参与 四级任职资格认证 评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参 与本领域学习资源 建设，主导学习资 源开发或优化两门 以上 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 对组织 的贡献 专业回 馈的目 的是帮 助他人 成为更 好的 HR 【技能传递】作为导 专业人 员 师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 关键能 力 专长 沟通与 影响力 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复 制，能有效地指导他人工 作 客观、准确地识别员工任 职表现，积极给予建设 性、发展性的反馈和公平 公正的评价 学习资源应在近两年内得 到一定程度的使用，取得 较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重大 荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联： 深刻理解业务战略，思考通过组织、 人才、氛围文化等 HR 战略支撑业务 战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等具 体内容，以及内在联系外，需理解 其背后的设计和原因，包括其设计 的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑战 性的问题 1、 【层级】承担与关键利益关系人的 直接沟通，此级别沟通对象应为高 层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 解决问 题 二、 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、 【与战略的相关度】直接承接业务 战略 3、 【对业务的影响】达成既定的业务 目标 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活 动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块 中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业 绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标； 针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展 的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解 1、 制订年度人力资源计划 业务战略，将业务战 2、 审视并调整组织架构 略与 HR 战略 连接 ， 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 并组织落地 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业 的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标 杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了 企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会 和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力 资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会 点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资 源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求 。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司 核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队 达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优 化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的 格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响， 并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对 行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与 激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和 激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员 工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 【工具】HRBP 全面学习手册（ 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对 2.谁对这个业务目标负责？ 目标达成有贡献？ 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要 务目标是什么？ （xx 员工群体）做出哪些 G 了解目标 2.当这个业务目标实现的时候是如何 绩效行为？ 度量的？ 2.如果有明星员工，他们 3.是 否 有业 务单 位 正 在达 成这 个 目 在哪些方面做得比别人不 标？他们做了什么不同的事情来达成 同（更多、更好或不同）？ 这个结果？ A 分析现状 业务现状 【工具】HRBP 全面学习手册（ 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行 2.一 个 典 型 团队 的实 际业 务结 果如 为是什么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你 相信人们会从（提到的 xx 解决方案）受益？ 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 能力因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 2. 与工作要求相 务结果和业 工应该发生的行为与 比，员工的技 务目标之间 实际发生的行为之间 能怎样？ P 探求原因 差 距 的 原 因 的差异？ 是 什 么 ？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表 （与外部因 案）实施了，还有什 现得更成功， 素相关的问 么其他因素会造成人 他们需要掌握 题） 们不能做出期望的绩 哪些技能或知 效行为？ 识？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要 求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管 【工具】HRBP 全面学习手册（ 层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进 行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任 职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状 况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架 构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 【工具】HRBP 全面学习手册（ 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人 承担，/业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企 业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人 员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下 ， 提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标 配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业 务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、 人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部 该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维护维修业务为主 的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配 备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备， 生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范 围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人 数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 【工具】HRBP 全面学习手册（ 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的 方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案， 制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我 们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的 取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图 （业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一 个有效的工具。 【工具】HRBP 全面学习手册（ （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些 知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人 力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”， 人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效 1、 夯实绩效管理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键业务活动 运作会议与决策组织平台， 2、 人才盘点 提升人力资源工作质量与效 3、建立管理者梯队 率；理解业务诉求和痛点， 4、赋能管理者 集成 COE 专长，组织制定 HR 5、开展员工能力提升 解决方案，将业务需求与 HR 6、时间管理 解决方案连接，并实施落地。 1、夯实绩效管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个 主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2） 理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原 则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制 定 绩效辅 导 部门负责人 员工 1、回顾组织战略，分 解部门目标 2、根据岗位职责，明 确员工绩效目标（与 矩阵主管取得一致） 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致，制 定绩效计划 1、结合部门部门 目标、岗位职 责，明确自己工 作重点 2、与主管就绩效 目标、IDP 达成一 致，制定绩效计 划 1、针对员工绩效表 现，及时进行日常辅 导、沟通 2、对员工进行正式的 绩效回顾 1、日常工作中主 动积极寻求主管 支持辅导 2、每月主动总结 工作，与主管确 认或更新绩效计 【工具】HRBP 全面学习手册（ HRBP 1、协助部门管理团队组 织战略解码和目标分解 研讨 2、根据部门管理团队决 定，跟踪绩效计划制定 进展和质量 3、提供专业方法、工具和 赋能支持 4、选取重点人群，参与 到绩效计划制定沟通中 1、跟踪季度回顾进展和 质量 2、根据员工意见反馈， 对主管绩效辅导提出建 议 3、提供专业方法、工具和 划 绩效评 价 绩效反 馈 赋能支持 1、解读、有效传递公司政 1、收集周边意见（含 策，对主管进行赋能， 和员工的考评前确 1、及时完成并提 保证主管理解到位，提 认），掌握绩效事实 交自评总结 供专业辅导支持 2、主动和业务/职能 2、就主管可能不 2、跟踪绩效评价工作进 主管（行建议否决 清楚的绩效事实 展和质量 权）沟通，取得一致 主动汇报沟通 3、收集个部门初评结 3、进行绩效评价，给 果，汇总分析，确保质 出等级和排序 量 1、准备：整理员工绩 效事实，准备沟通要 1、跟踪结果沟通进展和 点，明确员工的成绩 1、回顾周期内重 质量 和不足 点工作，主动寻 2、协助主管识别重点关 2、沟通：沟通结果， 找改进点，寻求 注和如低绩效、绩效跳 解释原因，传递期望 主管建议 变、特殊情况的员工，提 3、总结：记录沟通情 2、就下阶段工作 供专业意见，提供专业 况，总结提高 方向和重点与主 辅导支持 4、PIP：和低绩效员 管沟通 3、手里员工的绩效咨询、 工共同制定 PIP 目标 申诉并调查 并定期回顾 工具： 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位： 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 月 日 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做 出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对 组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定 详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业 务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 【工具】HRBP 全面学习手册（ 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 方法： （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队” （简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW, 聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性 的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路 径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针 对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 部门负责人胜任度/准备度评估 checklist 被评估部 门 被评估人 后备人选 评估人 胜任度 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 1 2 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办） NA NA 【工具】HRBP 全面学习手册（ 评估结 果 及以上 3 具备的团队管理能力如 何 4 具备的技术看护能力如 何 5 是否具备端到端视野 是否有过成功的基层带 团队经验 是否有过项目成功交付 7 经历 是否有过周边领域锻炼 8 经历 是否符合岗位胜任力模 9 型 人才发展论坛： 6 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 3. 第一继任 继任者上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组 织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备人选 1、具备全领域知识、并能优 化、重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业 界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合 作方、上市后市场表现 至少任主管 1 年以上，有带 人的经验 人力资源、上下游和周边岗位 等 评委会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌 握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程 度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知 道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升 能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、 成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于Grow模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原 则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和 事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导 【工具】HRBP 全面学习手册（ 者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6） 始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展 和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 人才培养重点项目 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主 要 工 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 作 经 历 主 要 工 作 经 历 （ 公 司 主要教 育经历 （公司 内部） 【工具】HRBP 全面学习手册（ 外部） 职 业 发 1—2 年 3—5 年 展目标 强项 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 员工编 号 姓名 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质 等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 方案类型 发展行 能力 期望结果 发展方法 动 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 【工具】HRBP 全面学习手册（ 资源 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资， 团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系 统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些 可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处 理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟 【工具】HRBP 全面学习手册（ 待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和 审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、 不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫—— 闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如 今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却 试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变 革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的 领导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标 ， 【工具】HRBP 全面学习手册（ 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化 为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司 HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢 呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变 革 推 动 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 者 求 ， 做 好 风 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变 险 识 别 和 利 革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风 益 相 关 人 沟 险，提供相应变革方案供团队决策。 通 ， 促 进 变 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准 革 的 成 功 实 备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划， 施 积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施，及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入 业务流程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年， 他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立 强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授 权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈， 进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业 要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能 会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 【工具】HRBP 全面学习手册（ 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 任务分 类 任务项 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 1 2 3 4 5 完成时 间 目前进 展 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略， 定期审视 面向全员，发布部门组织手册 部门负责人选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层 级部门重点工作 梳理各业务内外部运作关系及汇报关 系，理顺运作机制 与周边部门的沟通和交流 工作对 标 KPI 确定与对标+月度考评 团队建 设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级 主管简介，部门 HRbP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉 及直接主管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困 惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRbP 致部门全员的一封信，面向部门 组织建 设 干部配 备 业务梳 理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 全员做 HRbP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮 助团队加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，裸心会，部门 出游等，增进大家的了解，增强组织 凝聚力 上岗转 身 6 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做 更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一 角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主 要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划 执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说 是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付 出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企 业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员 工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系 ， 这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情 结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结 例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动 要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士 气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供 更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 【工具】HRBP 全面学习手册（ 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解 组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念 层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资 源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩 效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行 流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有 效 管 理 员 工 关 1、敬业度管理 倡导者 系 ， 提 升 员 工 敬 2、离职管理 业 度 ； 合 法 用 3、员工健康与安全 工 ， 营 造 和 谐 的 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐 意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 【工具】HRBP 全面学习手册（ 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个 方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、 全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化 沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作 流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业 文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重 于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适 当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬 业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系 （8） 如下为员工视角的敬业度： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 【工具】HRBP 全面学习手册（ ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培 训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增 加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般 以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也 找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的 改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情 况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面 谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安排： 请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要 阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充分的 空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对 方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工 的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈 结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一 个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意 做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”， 担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉 意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面 谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后，及时对面 谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足， 以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因 还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的 原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原 因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋 友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实原因。平 时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 【工具】HRBP 全面学习手册（ 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以 互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予 保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、 重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档 案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规 避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 姓 被访 谈 人信 息 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 最后工作日 面谈时间 面谈地点 龄 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 1、 离职 2、 原因 自述 （按 3、 重要 程度 排序 4、 5、 离职 主管原因 探因 （需 缺发展机会 薪酬原因 家庭原因 健康原因 学习深造 工作环境 福利太少 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工作时间长 得不到认可 其他原因 如有，请 HRBP 填写 不认同同 事 不认同文 化 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比 如从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益 良多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希 望如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 要追 问下 具体 的事 件） 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 情况 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问 一下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 对公 答： 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 【工具】HRBP 全面学习手册（ 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全 则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构 为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全 与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工 之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途径， 提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到 实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦 躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异 常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身 酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥 用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 【工具】HRBP 全面学习手册（ 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 积极跟进，平息 炒作，处理善后 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引 发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造 形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第 一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者 负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体 消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策
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HRBP年度计划制定和BP成长分享-黄晓峰
HRBP 年度计划制定及 BP 成长分享 20201202 1.1 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——情景回顾 人力资源部 招聘部 组织发展部 人力运 营 中梁学 院 情景一： 通常我们找业务部门领导推进工作，领导 会再指派其中某位同事对接，甚至不同的 工作事项还指定了不同的同事负责，情况 更糟糕的是，这些对接人对人资业务也不 熟悉。 最终的结果就是，需求不明确或执行效果 多重打折。 情景二： 业务部门遇到人资相关的事项，面对多个 职能部门不知道找谁，（这方面人力运营 的小伙伴特别有感受，经常是一万只某动 物在心里边奔腾咆哮。），一个个找过去 真的很不容易，特别是刚入职不久的伙伴。 业务部门 2 1.2 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——问题解决办法 聚 焦 业务部门 HRBP 人力资源 部 HRBP 聚焦 HR 职能，让业务部门人员聚焦业务！ 从而解决人力资源管理从职能导向到业务导向的转变问题。 3 1.3 中梁 HRBP 的三级定位 初级：职能型 HRBP 组织 发展部 角色定位：人力资源 & 行政经理 招聘部 需求 业务部门 HRBP 职责：以服务为主，“聚 焦”解决业务部门现阶段 的各类人资基础事务；让 业务部门聚焦解决业务的 发展。 政策 人力 运营部 中梁学院 4 1.4 中梁 HRBP 的三级定位 中级：业务型 HRBP 高级／终极：业务主导型 HRBP 角色定位：方案解决专家 角色定位：政委 职责：熟悉业务，主动了解 职责：从业务导向到业务主导，完成 业务，发现业务痛点，并与 业务部门人力资源管理从职能管理到 业务部门沟通，寻找问题的 业务管理的转变，关注业务发展、关 解决方案，推进方案落地。 注部门的干部管理。 HRBP 成长为最 5 强的一把手人才梯队后备人选。 1.5 阿里“政委体系”的思考 外部优秀做法 阿里管理层研究发现：在人民军队从小到大的快速发展中， HRBP 充当着关 键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型 体系命名为“政委体系”， 指的是在一线团队中派出既懂 业务、又代表公司政策和担负价值观 宣导的人力资源专员， 亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是 西方学者提出 的 HRBP 概念的中国版本。 尽管 HRBP 也要理解业务、支持业务，但更为 重要的，政委职能偏向于 思想工作，确保团队 与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业 务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政 委体系来弥补。因此， 我们将这种重视价值观 建设的 BP 称之为文化型 HRBP 。 对标借鉴 政委与传统 HR 主要差别是什么？ 1 、侧重点：政委侧重管人心、管思想， HR 侧重管 人身、管行为。 2 、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等， HR 侧重制度建设、员工绩效、职业化。 3 、激励手法：政委重精神激励， HR 重物质激励。 4 、特色工作：政委闻味道、照镜子等， HR 则是调 研、组织诊断等。 中梁的 HRBP 提炼业务逻辑， HRBP 工作规划要从业务进组织出。 要学会由外及内的思维，不能只盯着 HR 工作本身， 要拉通业务战略与人力资源战略开展工作。 做有温度、有影响力的核心班子成员。 6 1.6 中梁设立 HRBP 的聚焦点 定位问题： HRBP 的职责描述不清楚， HRBP 不知道自己是要转变哪些职能； 设 立 H R B P 聚 焦 点 HRBP 落地的 三大壁垒 能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 Hr 自身素质和能力水 平达不到岗位要求； 信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的 推行没有强有力的后盾； HRBP 挑战之一 如何才能真正了解业务 HRBP 挑战之二 如何执行落地 HRBP 挑战之三 聚焦干部管理 BP 到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组 织管理者，它的角度去理解。 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。 在组织，人才，文化氛围方面，这也就是我们人力资源能够做的事情，那么作 为 BP ，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下 BP 在人才方面做什么，主 要就是来看管理干部，培养干部。 2 、中梁 HRBP 定义 HRBP 到底是干啥的，工作的边界在哪里？干了一段的小伙伴迷茫 在一直很忙，抓不住工作关键，找不到自己的工作价值…… 8 2 、中梁 HRBP 定义 价值不是由人力资源做什么来定义的 而是由它如何影响他人来定义的 9 2.1 定位与价值期望决定工作方向 HRBP 更加关注与业务部门的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。 成果导向 HRBP 需关注的不是 HR 的一些基本活动，而是 HR 的成果产出。从成果产出的角度来看自 己所作的一切，就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排工作的中心。 业务部门只从成果产出的角度来看待 HRBP 工作的价值，也决定了部门内的话语权和影响力 HRBP 角色 价值 / 成果产出 战略合作伙伴 从 HR 的角度支撑业务战略 的落地 文化价值观传播者 认同公司文化与核心价值观 的员工 HR 业务实操专家 高效的 HR 流程 员工关系管理者 敬业的员工 变革推动者 组织的效率 2.2 HRBP 与直线业务经理的关系 - 相辅相成 作用力与反作用力 监督与制衡 业务线关注短期目标、业绩导向。 HRBP 在用人、组织文化方面要有绝对的影 HRBP 关注长期目标、文化传承、干部培 响力和否决权。对于业务经理，一方面在思 养和组织稳定性及进化。 想上、方向上进行帮助与指引，另一方面， 对于业务线的决策特别是用人、机制要提升 制衡权。 11 3 工作范围 工作范围 HRBP 在工作中应遵守自身角色定位，在“价值贡献领域”有所作为 HRBP 工作范围 组织建设类 组织变革的人 力策略制定及 落地 组织架构及编 制确定 岗位职责梳理 组织效能评价 组织氛围及敬 业度调研诊断 人才发展类 绩效考核 人才盘点 人员结构分析 人才招聘 员工融入与试 用期管理 人员异动管理 人才发展实施 内部竞聘与储 备池建设 机制驱动类 文化落地类 内部管理机制 宣贯落地（红 线、节点、考 核、奖惩等） 条线组织能力 建设及落地 组织流程治理 与优化 会议体系管理 激励机制落地 实施 年度评优机制 文化价值观宣 贯及落地 团队氛围打造 员工关怀 部门团建 3.1 建立年度 HR 工作沙盘 工作界面 常规性工作 -HRBP 手册为指导纲领 增值性工作 - 会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有效大差异，这也是 HRBP 需要进行因时因地制宜的方 案设计部分，需要花大精力吃透组织特点、业务痛点，提出系统性的方案，并于业务部门及人力领导沟通达成一致。 3.3 人力资源模块业务引领年度计划 BP 价值维度 融创 全年各阶段核心工作内容 全年度常规工作 全年非常规专项工作 ( 联动 COE/ 共享 ) ( 联动 COE/ 共享 ) Q1 Q2 Q3 Q4 - - - - - 1 、月度绩效浮动提报及沟通 2 、日常员工人力相关政策解读、咨询及办 HR 专业支持 理支持 3 、员工入转调离跟进 4 、管理费用预算支持 人才配置： 1 、月度梳理编制需求，明确岗位人员安排 2 、招聘需求梳理及面试（初试 / 复试）跟 进 人才盘点： 人才管理 1 、平台职能全员沟通及条线关键人（二级 及 B 角） / 创想家端到端沟通 2 、月度条线关键人员盘点（ A/B 角） 人才发展： 1 、参与各类员工述职及体系会议，对人才 发展情况及梯队情况进行评估 人才配置： 人才配置： 1 、内部推荐专项计划 2 、内部竞聘专项计划 3 、外部人才市场摸排 4 、编制配置模型建立 人才发展： 1 、各岗位素质模型及发展路径梳理 2 、对新晋管理者见习期辅导支持及各 项梯队培养项目支持 2 、 M3 及以上管理者转正发展性反馈 1 、条线融创新青年 文化建设 2 、新员工入职跟进（五个“一”） 3 、员工转正管理 4 、条线文化务虚会 1 、年度编制、组织架构沟通及确定（含当年 入职及待招聘的创想家编制） 人才配置： 2 、季度招聘计划回顾 3 、创想家春招面试 人才配置： 1 、季度编制回顾及调整 4 、年度关键人（ A/B 角）招聘清单 1 、季度编制回顾及调整 2 、季度招聘计划回顾 人才盘点： 2 、季度招聘计划回顾 1 、创想家秋招面试支持 1 、上一年度人才盘点、绩效反馈及人员调整 3 、遇见招聘支持 人才发展： 2 、基于人才盘点结果梳理人才梯队，辅助部 1 、创想家集训及轮岗交流 人才盘点： 1 、年度体系人员分析报告 1 、基于人才分析及需求调研，制定专业培训 1 、对新入职员工进行融合支持 2 、开展各类员工关怀活动及跨部门团 建活动 规则梳理： 1 、月度组织效能分析报告供业务部门负责 1 、组织整合及调整 人参考 2 、组织效率、流程诊断及改进推动 1 、专业案例萃取机制 2 、季度招聘计划回顾 人才发展： 3 、月度与部门管理者访谈一次 1 、季度组织 / 参与一次部门活 1 、区域半年度评优 1 、季度组织 / 参与一次部门活 2 、季度组织 / 参与一次部门活 动 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 4 、季度与每位员工沟通一次 3 、季度与每位员工沟通一次 计划 1 、区域年度评优 2 、季度组织 / 参与一次部门活动 1 、年度部门 OKR 制定 - 2 、行业标杆企业条线报告供业务部门负责 （流程审批、沟通机制） 人参考 1 、参与激励规则的指定，并迭代优化 机制建立 1 、季度编制回顾及调整 门负责人完成团队发展方案 组织诊断： 组织诊断 人才配置： 2 、引导业务部门根据规则制定具体的 1 、年底奖金分配 2 、年度调薪调级沟通 激励分配方案 - 3 、月度与部门管理者访谈一次 3 、季度与每位员工沟通一次 4 、季度与每位员工沟通一次 1 、半年度部门 OKR 复盘及调 整 半年度调薪调级沟通 - - 3.4 核心命题引领年度计划 明确 HRBP 定位、角色、价值的关系； 核心命题 定位 明确每个角色应承担的关键职责、关键活动、关键输出 角色 战略伙伴 业务或 作伙伴 价值体现 1.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供信息输出 2.将业务战略规划解码到HR战 从HR的角 略规划，为业务战略的实现提 度支撑业 供支撑 务战略的 3.跟踪HR战略规划的实施，并 落地 跟踪其效果，进行必要的审视 调整，以进一步与业务战略匹 配 企业文化 。。。。 传播者 。。。。 关键职责 。。。。 关键活动 关键输出 完成时间 1.收集业界HR领域竞争信息或 最佳实践，为业务战略规划会议 提供信息输出 2.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供建议 3.从组织、人才、文化氛围维 度将业务战略解码为HR战略 4.将HR战略规划进一步分解为 阶段性工作计划，并推动其落地 5.评估HR战略规划的实施效果 (对业务战略的支撑作用)，并 做出必要的调整 1.HR领域业界竞争 信息与最佳实践 2.HR战略规划 第1项：2月底 3.HR年度工作计划 第2项：4月中旬 4.HR战略规划实施 效果评估报告 。。。。 。。。。 。。。。 4 工作感悟 工作感悟 上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。 下得厨房：做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 能够组织诊断、了解需求 能够确定策略、执行计划 能够建立渠道、传承文化 能够推动变革、解决问题 5 HRBP 核心武器 修炼 20 条建议 内 功 心 法 首先解决信任问题 基于业务需要去建设管理体系 从记住员工的名字开始 为组织个性化定制方案、建立规则 关心新员工融入 善于发动业务部门参与 HR 工作 把“人才地图”装进脑子里 深挖业务痛点根本原因 跨越业务语言障碍 做好时间管理 拉通业务战略与人力资源战略 帮助基层管理者提升人力资源管理水平 要懂一些财务知识 用数据说话才有说服力 形成主动服务的意识与行为 做好业务一把手的“政委” 坚守 HR 的原则底线 做有温度的 HR 对业务目标及进展了然于胸 走出“生活在别处”的心理
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华为、阿里、腾讯的HRBP实践
华为 / 阿里 / 腾讯 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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中国企业的HRBP如何才能落地？
中国企业的 HRBP 如何才能落地？ HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙（HRBP）的核心理念就是帮助业务经理提升他的 业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性 运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙 伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪 些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资 源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也 就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有 些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部 门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力 管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战 略， 完成 HRBP 的角色。有了人力资源专家，HRBP 才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问 题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到 位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起 考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事 管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做 好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的 效率，出现事倍功半的效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块 的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至 于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告 的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源 传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据 业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得 到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服 务来满足业务部门的需求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实 现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色， 能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提 供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则 地服务， 要有管理职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以， 企业首先要设置 与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同 的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并 非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是 人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首 先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这 种认可是成功推行新模式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他 们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个 公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受 与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各 个部门作出政策上的哪些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。 这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现 的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部 门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决 定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如销售额、 利润率、 客户反馈等 来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企 业的外部环境等， 提升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角 色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使 其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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转型成为HRBP，需要思考的八个问题
转型成为 HRBP，需要思考的八个问题 1、HRBP 如何做好自身定位？ 困扰你的首要问题可能就是定位问题了。以前做招聘专业模块时，你的任务是把领导交待给自己的招 聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一 部分是内部 HR（各事业部内的 HR 人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作）， 还有就是外部的供应商。而现在，你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，这就 意味着，沟通对象的范围大大扩大。 2、HRBP 做哪些事情才能体现自身价值？ 现在的你，不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集 团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部 HR 团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源 都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准 就是——体现 HRBP 这个岗位的核心价值。 做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现 HRBP 的自身价值，也 更能帮助 HRBP 自身职业成功。 3、HRBP 应该怎样与业务沟通？ 也许，你深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些 HR 流程的执行 工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。 现在你在沟通方面碰到的问题可能是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形 象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟 通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过 HR 策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部 门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。 4、HRBP 需要培养哪些独特的思维？ 现在的你面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的， 相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。 而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的 HR 工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部 宏观环境为出发点，再由外而内地对 HR 工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的 诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与 行为的转变呢。 5、HRBP 需要具备哪些核心素质和能力？ 通过这段时间的工作体验，你可能会明显感觉到 HRBP 需要某些特别的素质与能力特征，而一下子 却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助 HRBP 去审视自身，同时可为 HRBP 的进一 步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。 市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有 HRBP 经历的专业人士的经验分享。也许你也会想，HRBP 可能是个新生事物，在中国更是处于起步 期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。 6、HRBP 需要掌握哪些知识与技能？ 做了 HRBP 后，也许你深感自身知识与技能的缺乏，需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识 ， 提升 HR 专业技能。除了其他模块的 HR 专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？因为你会 感到 HRBP 处理的工作非常综合，只有 HR 的知识技能是不够的。 因此，HRBP 群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让 HRBP 们能够有的放矢地去学习 提升。 7、HRBP 怎样做好自身 HR 团队的管理？ 你可能也管理着一个小规模的团队，而且 HR 团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范 围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以 HRBP 要首先致力于做好 HR 团队的管理工作，包括绩效管 理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他 做好 HR 团队的管理。 8、HRBP 应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 你和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。从专业模块 HR 到 HRBP 的转型，让你更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？ HRBP 需要特定的素质与能力，你是否评估自己是否适合长期从事 HRBP 岗位，“进退”之道如何。 如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？ 如果能很好地正视并解决这几个问题，你会发现，HRBP 之路确实是一条非凡之路。 为什么这么说呢？ 首先，HRBP 会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到 以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在 HRBP 岗位上做得好或不好的前提条件。 HRBP 是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务 的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP 的成长是无极限的。 其次，HRBP 面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的 思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。 这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是 IBM 的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维， 但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之 皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又 一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维 的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到 HR 解决方 案的思维，也是需要 HRBP 去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP 也是在走一条哲学思辨之路。 最后， HRBP 面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给 HRBP 的收益是巨大的。 先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP 都需要面对来 自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入 HRBP 之路的新人来说 是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP 需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不 同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好 HR 的基本原则与“红线”的前提下，尽可 能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持 HR 的工作，去 推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。 我们再看“事”的层面。HRBP 要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各 HR 专 业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为 HR 领域的偏行政性的工作， 可能都会落到 HRBP 的头上，需要 HRBP 去参与或解决。而 HRBP 的时间、精力、能力与资源都是有 限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验 HRBP 的能力、毅力、 决心与耐心。 以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为 HRBP 将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对 业务、对组织、对人、对 HR 专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP 将 从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于 HRBP 自身的发展自然是有莫大 帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的 HRBP 既懂战略，又懂业务， 更懂 HR 专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了 HRBP 的职业发展空间。
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类...........................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程...........................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法...................................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源..............................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.......................................................................................................................4 6、目标设定原则...........................................................................................................................................5 7、权重设定原则...........................................................................................................................................6 8、指标类型...................................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例...................................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的...........................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道...........................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作...............................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法...........................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.......................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程.........................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.............................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程.........................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈.........................................................................................................................................13 3、绩效结果运用.........................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发 展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培 训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四 个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分卡） BSC（平衡积分卡） 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 比较客观 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 范围 销售、生产 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达 到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 评价标准 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— KPI+KPA 考核项 新增客户比例 10 —— —— 目要求业绩指 —— —— 标不超 8 项(建 人员培训方案 汇报 新员工入职手 册编写 内部人员培养 管理目标 目标值 指标名称 离职率 10 5 15 10 备注 议 5-8 项) —— —— —— —— —— —— 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/微信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力者 表现退步者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面 谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协 调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处 理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、众包人事部接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进 行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评 估存在明显问题的人员，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以 及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要 依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计 划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用 期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的 能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考 试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类别 项目/指标 权重 分数 合规 10 定性 主人翁精神 10 指标 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 具体事例 （50%） 问题的能力 表二： 类 考核指标/工作 别 目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个月 标 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 评价标准 权重 直接上级打分 HRBP 打分 （70%） （30%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ □ T3/高级 普通员工 对接开发/设计 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 识 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 沟通习惯，工作效率 情景面试 （了解候选人的工 系统思考，解决问题的能力 作模式，价值取向 ） 独立的观点想法，经验借用 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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三级人力资源管理师各章重点汇总
第一章 人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的 变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及 的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。 13、企业定员的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定 人数。 （4）按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 14、企业定员的新方法 15、人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定； （5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范； （4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充实完善。 17、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目； 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的； 3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。 18、人力资源费用控制的作用与程序： （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 ① 制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。 ② 标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。 （4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包 括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原 因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长， 进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简 历中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分 为能力测试、人格测试和兴趣测试。 3、各种筛选方法的特点？ 4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 7、情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 8、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 9、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。 （2）数量与质量评估。 （3）信度与效度评估。 10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又 相互联系的工作。 11、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的 工作。 13、劳动协作的要求： 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法， 审批权限等内容作出严格规定； 2、实行经济合同制； 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。 13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 14、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 15、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超 过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 18、劳务外派的程序： 1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记； 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8、离境前缴纳有关费用。 19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的 培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。 第三章 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理： 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信 息。 培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法； （4）观察法；（5）调查问卷。 培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具； （3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 2、需求分析的基本工作程序。 （一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划； 2、确定培训需求调查工作的目标； 3、选择合适的培训需求调查工作； 4、确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。 2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需 要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及 应用何种工具收集资料的问题。 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同 工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工 作设计和培训就高度地结合在一起了。 4、培训规划的主要内容。 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定 依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的 需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要 培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等 等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据 实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、 全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进 行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为 人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设 计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析 的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排 列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序， 再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备 工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方 法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信 息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方 式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间； 4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。 1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做 好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否 则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。 3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求 能否达到培训目的。 5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否 掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体 培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场 所。 8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教 材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方 法。 10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理 人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时 训练有素的受训者便可立即顶替。 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。 个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行 为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法： （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平 （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。 内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织 者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。 内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。 内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认； （7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）； （9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。 内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期 限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b. 工作实用性；c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？ 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效 管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个 方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调 整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的 看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采 用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始 记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手 段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录 和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应 具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。 2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队 法。 3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 类型： 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品 质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠 诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性 工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的 是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具 有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用 对事务性工作岗人员的考评不太适合。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人 员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实 际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏 颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评 者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不 断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技 能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职 级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖 金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背 的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬 分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成 该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定 岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进 行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任 指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程 度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、 劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程 度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权 重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解 决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压 项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解 产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善 费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总 额等。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+ 其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率） 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率 （也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配 率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求 出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员 的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售 及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货 额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的 费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减 的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分 歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继 而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额， 并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使员工更加关 心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问 在制定企业补充 养老金计划时应考虑哪些因素？ 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使 法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： （1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳 动合同当事人则是企业和劳动都者个人。 （2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。 （3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同 的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。 （4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标 准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择， 包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查 者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受， 不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可 分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的 重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所 在单位应支付的最低劳动报酬。 确定和调整最低工资应考虑的因素： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； （2）社会平均工资水平； （3）劳动生产率； （4）就业状况； （5）地区之间经济发展水平的差异。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职 业病。 9、何种情况下可以认定为工伤？ 1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4、患职业病的； 5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。 （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死忘的； （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； （3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 10、工伤保险待遇的主要内容。 （一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴； 3、福利待遇。与本单位其他员工享受同等福金。 （二）工伤致残待遇。 1、职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给抚恤金； 2、职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作。
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2021年人力资源管理师考试(三级)总复习串讲课件
人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理师（三级） 总复习串讲 ( 基于第三版教材整编 ) 你的临考心态？ 捞偏门 --- 弊大于利 ! 紧张、焦虑 沉着、自信 无所谓 ? 2 • 答题技巧 3 • 职业道德 4 • 基础知识 5 • 考点串讲 • 考试情况 目录 1 过渡页 第一部分：考试情况 考试时间 考试类型 考试时间 (11 月 22 日） 理论知识考试 08 ： 30-10 ： 00 专业技能考核 10 ： 30-12 ： 30 考试题型 携带资料 （ 1 ）身份证； （ 2 ）准考证（考前一周打印）； （ 3 ）中性笔（至少 2 支）； （ 4 ） 2B 铅笔（必须 2B ）； （ 5 ）橡皮； （ 6 ）手表； （ 7 ）计算器； （ 8 ）考试复习资料 （ 9 ）其他个人资料…… 注意事项 （ 1 ）第一卷：建议从 26 题开始答题，边答题边涂答题卡，可以节省 10-20 分钟时间； （ 2 ）第二卷： 答题时要做到字迹工整，尽量不留空白，并且用标号进行条理化； 例如： 本题原因分析如下： 1 、 **** （或“第一、第二、第三”，或“首先，其次，再次， 最后”） （ 1 ） *** （ 2 ） *** 2 、 *** 3 、 **** 综上所述， ******** 应试经验 参加每次课堂培训 通读课本，至少 3-5 遍 用思维导图总结课本 熟记所划重点和每章课后习题 做 3 套往年试题和预测试卷 过渡页 第二部分：答题技巧 职业道德应试技巧 职业道德试卷分为两部分： （ 1 ）职业道德知识：（ 1-16 题） （ 2 ）个人情况表述：（ 17-25 题） 考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题 量为 25 题。 应答技巧 1 ）由于分数的原因，必须在 5-8 分钟之内做完。 温馨提示：一边读题，一边涂卡。 2 ）前面的 8 道单项选择题是有标准答案的，可以慢点作答； 中间的 8 道多项选择题，部分题目没有标准答案；后面的 9 道 单项选择题是没有标准答案，只看选项作答。 3 ）不要把多项选择题当成单项选择题作答，也不要把单项选 择题当成多项选择题作答。 4 ）对于没有标准答案的题目，要选正面、积极、善良的答案。 5 ）从第 17 道题目开始答题时，只看选项不看题干。 习题精选 【单选】 1 、“道”原指道路，后引申为（ ） A 、方式 B 、规律或规则 C 、途径 D 、方法 【多选】 2 、从业人员要做到求同存异，正确的做法有（ ） A 、换位思考，理解他人； B 、胸怀宽广，学会宽容； C 、和谐相处，密切配合； D 、机动灵活，不唯原则； 习题精选 【个人表现题】 3 、员工小张一贯准时上班，但在一次上班途中，突遇倾盆大雨而迟到 了，你认可以下哪些做法？（ ） A 、小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情在可原，可以理解 B 、应该严格按照公司规定，处理小张 C 、给予小张口头批评 D 、偶然一次，应该谅解； 4 、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职 业作风存在问题，这令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居 住的地方进行一场十分重要的比赛，你会 ( ) 。 (A) 虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B) 已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C) 要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D) 虽然感到失望，还是会到现场观看 理论卷应试技巧 单项选择题的特征 单项选择题答题技巧 多项选择题的特征 多项选择题答题技巧 技能卷应试技巧 记住人力资源管理的六大主题 记住书上的框架 牢记书上的基本原则 学会案例分析的答题技巧 注意要点 简答题——答案要点，没有必要展开叙述 综合题——作必要的论证。将关键的事件、观点、要 点写清楚即可。 不要留空白，实在想不起来就结合工作实际答题。 注意条理性和层次感。最好是一个要点一个要点 以“ 1 、 2 、 3 。。。”等形式明显分行、分段； 充分利用案例题目信息，答题要点很多已隐含在题目 的叙述当中，只要认真分析思考题目，斟词酌句，即 可在案例本身中有所发现。 简答题的特征 简答题的答题技巧 不存在不会答的简答题，试卷上千万不要留有 空白！！！ 审清题意，分点作答 标准答案只有关键“句”或“词”，但对句 子的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键， 写什么不重要”。 实在想不出的简答题，多写出几点。 真题解析 1 、简述“ 5S” 活动的内涵。 答：“ 5S” 活动的内涵包括： 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、 混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高 工作情绪。 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最 快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这 是“ 5S” 活动的核心。 真题解析 1 、简述工作岗位分析的作用。 答：工作岗位分析的作用主要有： 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 岗位分析是岗位评价的基础。 计算题的特征及答题技巧 真题解析 某印刷集团公司下属的印制厂购置了 25 台 C 型数字化印制设备。由 于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短 的时间内，提出该类设备的定员方案。 于是人力资源部门负责组建 的测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通 过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作 时间为 300 工分，乙点工作时间为 220 工分，丙点工作时间为 280 工 分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为 60 工 分。 此外，根据 2009 年的计划任务量，该种设备每台需要开动 2 个班次， 才能满足生产任务的需要．已知过去 3 年该厂员工的平均出勤率为 96 ％。 请根据上述资料： (1) 核算出每台设备的看管定额 ( 人 / 台 )(8 分 ) (2) 核算出 2009 年该类设备的定员人数（ 10 分） 参考答案 答： (1) 计算单台设备定员人数，即看管定额。 ① 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即 单台设备的看管定额的计算 班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间总和 ÷ （工作班时 间 - 个人需要与休息宽放时间） (4 分 ) ② 则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(48060) =1.905≈2( 人 / 台 ) 即 0.5( 台 / 人 ) (4 分 ) (2) 计算 2009 年该类设备的定员人数 ① 核算该种设备定员总人数时，安设备定员的计算公式是： 定员人数 =( 需要开动设备台数 × 开动班次 ) ／ ( 员工看管定 额 × 出勤率 ) (5 分 ) ② 则：该种印制设备的定员人数 =(25×2) ／ (0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104( 人 ) (5 分 ) 劳动定员计算题 某机械工业企业主要生产 A 、 B 、 C 、 D 四种产品，其单位产品 工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的定额 平均完成率为 110% ，废品率为 2.5% ，员工出勤率为 98% 。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（ 15 分） 某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 参考答案 本题为 2011 年 11 月份真题： 答案： （ 1 ） 011 年各产品工时总额： A 为 15000 ， B 为 40000 ， C 为 105000 ， D 为 160000 ，合计为 320000 工时 （ 2 ）定员人数 =320000÷ （ 250×8×110%×98% ） ÷ （ 12.5% ） ＝≈ 152 （人） 劳动定额计算题 已知某企业工时统计资料如下： （ 1 ）制度工时数： 20000 （ 2 ）缺勤工时数： 700 （ 3 ）停工工时数： 1525 其中，企业责任造成： 1200 ，车间责任造成： 200 工人责任造成： 125 （ 4 ）非生产工时数： 1275 ， 其中，企业责任造成： 975 车间责任造成： 200 个人责任造成： 100 （ 5 ）完成定额工时数： 21250 根据上述资料，企业在计发奖金，对该车间劳动定额完成程度指标如何 计算？ 参考答案 解： 该车间劳动定额完成程度指标 = 实际完成定额工时数 / 制度工时数 = （完成定额工时数 + 企业责任造成的非生产工时 + 企业责任造成 的停工工时） / 制度工时数 = （ 21250+1200+975 ） /20000=23425/20000 = 117.1% 当车间在考核工人、计发奖金时，应按下式计算： 生产工人劳动定额完成程度指标 = （个人定额完成工时数 + 非因工人原因造成的非生产工时 + 非工 人责任造成停工工时） / 制度工时数 招聘与配置计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初 选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质 测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重（ w1 ）。 请根据下表的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。 （ 20 分） 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0.9 0.5 1 1 0.8 0.9 1 乙 0.7 1 0.5 0.6 1 0.8 0.9 丙 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 1 0.8 丁 1 0.9 1 0.9 0.7 0.7 0.9 A岗 位 0.8 0.9 0.7 0.8 1 0.6 0.7 B岗 位 0.9 1 0.8 0.9 0.9 1 1 权 重 参考答案 答：（ 1 ） A 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7 =0.72+0.45+0.7+0.8+0.8+0.54+0.7=4.71 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7 =0.56+0.9+0.35+0.48+1+0.48+0.63=4.4 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7 =0.64+0.72+0.49+0.64+0.8+0.6+0.56=4.45 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7 =0.8+0.81+0 ， 7+0.72+0.7+0.42+0.63=4.78 （ 2 分） （ 2 ） B 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1 =0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1=5.63 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1 =0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9=5.17 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+0.8×0.9+1×1+0.8×1 =0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8=5.32 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1 =0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9=5.64 （ 2 分） （ 3 ）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A 岗位的最终候选人 （ 2 分） 候选人甲应作为 B 岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01 分）。 （ 2 分） 招聘与配置计算题 2014 年 3 月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情 况如表 1 、表 2 所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效 用、招聘完成比、录用比和应聘比。（ 20 分） 表 1 招聘情况统计表 招聘阶段 招聘 岗位 计划招 聘人数 营销 主管 3 生产 主管 2 人力 资源 主管 应聘 人数 100 90 参加 测试 人数 候选人 数 90 9 70 7 录 用 人 数 招聘方案 设计 方案设计费： 20000 元 招募 广告费： 10000 元 招聘测试费： 20000 元 3 2 费用项目 招聘实施 应聘者纪念品： 2700 元 招待费： 5000 元 杂费： 3500 元 1 80 60 5 1 录用 体检费： 10000 元 家属安置费： 5000 元 参考答案 答： 招聘总成本 =20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200( 元 ) ； （３ 分） 总成本效用 = 实际录用人数 / 招聘总成本＝ (3+2+1)/76200≈0.79 人 / 万元） ( ４分） 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用＝ (100+90+80)/10000=2 70 （人 / 万元）（４ 分） 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100%=(3+2+1)/ (3+2+1) ×100%=100% ；（３分） 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100%=(3+2+1)/(100+90+80) ×100%≈2.2% ；（３ 分） 应 聘 比 ＝ 应 聘 人 数 / 计 划 招 聘 人数 ×100%=(100+90+80)/(3+2+1)=4500% （ ３ 分 ） 薪酬管理计算题 下表是某企业 2012 年 一季度人工成本支出的统 计表。 （ 1 ）请指出人工成本各 项目的列支渠道（科目） 并填写在表 l （丙）栏 内。（ 13 分） （ 2 ）请分别核算出该 企业 2012 年一季度人 工成本在制造费用、管理 费用、销售费用和公益金 中 所列支的金额。（ 6 分） 参考答案 答： （2） 制造费用 = 产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 + 产品生产人员的 员工福利费 + 生产单位管理人 员工资 + 生产单位管理人员的员工福 利费 + 劳动保护费 =720+31.6+26.4+3+19=800 万元 销售费用 = 销售部人员工资 + 销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用 = 工厂管理人员工资 + 工厂管理人员员工福利费 + 员工教 育经费 + 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 + 工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金 = 员工集体福利设施费 =39 万元 薪酬管理计算题 某公司上年度相关费用如 表 1 所示，上一年度净产值 为 9780 万元，本年度确定 目标净产值为 12975 万元， 目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计 算出该企业本年度目标人工 成本总额及其目标人工成本 的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额万元 在岗员工工资总额 2300 不在岗员工工资总额 81 企业高管分红 260 社会保险费用 678 福利费用 219 教育经费 44 劳动保护费用 58 住房费用 127 工会经费 30 招聘费用 22 解聘费用 21 参考答案 答： （ 1 ）由于：人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗员 工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳动保护费用＋住房 费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用（ 3 分） （ 2 ）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21 ＝ 3580 （ 3 分） （ 3 ）又因：劳动分配率＝人工费用总额 / 净产值， 则： 上一年度劳动分配率＝ 2580÷9780 ＝ 36.61 ％ 、（ 3 分） （ 4 ）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61 ％ （ 3 分） （ 5 ）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用 / 目标净产值 （ 2 分） 即： 36.61 ％＝目标人工费用 /12975 则：本年度目标人工成本＝ 12975×36.61 ％＝ 4749.54 （万元） （ 3 分） （ 6 ）本年度目标人工成本增长率＝ 4749.51÷3580 － 100 ％ ＝ 32.67 ％ （ 3 分） 案例分析题答题技巧 1 ）问题界定（是什么问题） 2 ）解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和依 据） 3 ）解决问题的要点（措施、办法、活动） 1 、案例分析类型—简单描述型 （ 1 ）案例特点： 就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进 行处理，或已经处理。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。 （ 3 ）解答技巧： 回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答。 真题解析 杨一平是某电子套司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经 理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员自责 组织面试考场的布置工作。 请回答“下问题： (1) 结合图 1(a) 、 (b) 、 (c) ，对常见的一对一面试席位排列方式做出说 明。（ 6 分） (2) 如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 8 分 (3) 如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？ （ 4 分） 参考答案 评分标准： (1) 常见的一对一面试座位排列方式： (a) 面试考官与应聘者相对而 坐，距离较近。 (2 分 )(b) 面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 (2 分 )(c) 桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离 较近。 (2 分 ) (2) 应选择图 (c) 的座位排列方式。 理由如下：①图 (a) 中，招聘者应与应聘者面对面相视而坐，眼睛直 视对方，给对方造成一种心理压力，有一种被质问的感觉，使应聘者 更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。 (2 分 ) ② 图 (b) 中，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语 中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利 于双方更好的合作。 (2 分 ) ③ 图 (c) 中，招聘者与应聘者斜着坐，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突，因而此次一对一的招聘面试中宜采用 这种方式。 (2 分 ) （ 3 ）若面试的重点是考察应聘者的压力承受力，应选择图 (a) 的座 位排列方式。以为采用该座位排列方式，会给被试者造成一种心理压 力。 (4 分 ) 2 、案例分析类型—描述评价型 （ 1 ）案例特点： 案例分析题中描述了某一人力资源管理事件解决的全过程，包括最后出 现实际结果。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例中的具体做法进行事后分析，总结事件处理过程中的得失 成败和经验教训。 例如：请评价一下案例中 *** 的优点和不足是什么？ 真题解析 某制药股份有限公司（以下简称制药公司）工会代表全体职工与公司签订了集体合 同。合同规定：职工工作时间为每日 8 小时，每周 40 小时，休息时间不超 1 小时， 休息时间纳入标准工作 8 小时，职工工资报酬不低于每月 2800 元，每月 4 日支付， 合同有效期 3 年。该合同于 6 月底被劳动管理部门确认。 2014 年 3 月，制药公司从 人才市场招聘了一批技术工人去新建的制药分厂工作。 2013.07.8 日改制药厂与分 厂的员工签订了劳动合同，最低工资标准为 2500 元，每天工作 8 小时，中间没有休 息时间。由于是制药厂，工作 4 小时就会头晕，分工的人要求与总厂的员工同等待 遇。部分工人向分厂负责人提出要像总厂工人那样有工间休息。分厂的答复是：① 总厂集体合同订立在先，分厂设立在后，集体合同对分厂职工无效，分厂职工不能 要求和总厂职工同等的待遇；②按劳取酬，分厂工人比总厂职工工资高出许多，增 加劳动强度也是公平合理的。 问题： 1 、集体合同对制药分厂工人是否有效？ 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 参考答案 （ 1 ）集体合同对制药分厂工人是否有效？ 答：集体合同，是指全体职工或职工代表大会讨论同意后，由工会或职工委托的代表与用人 单位订立的，以全体劳动者劳动条件为内容的书面协议。集体合同应报送劳动行政部门确认。 集体合同旨在发挥劳动者组织的职能，更有效的维护劳动者的合法权益。因此，集体合同的 效力有一定的特殊性，表现在： （ 1 ）集体合同对劳动者组织代表的全体劳动者和用人单位有效；即便劳动者是在集体合同 订立后进入用人单位的，只要集体合同在有效期内，其对该劳动者也有效。 （ 2 ）集体合同的效力要高于劳动合同的效力。即劳动合同关于劳动者权益的规定不得低于 集体合同的标准，劳动合同对劳动者权益保护高于集体合同的以劳动合同为准，劳动合同对 劳动者权益保护低于集体合同的，劳动合同该项规定无效，以有效的集体合同为准。《劳动 法》第 35 条对此有明确的规定。制药公司和工会签订的集体合同符合法律、法规的规定， 并报送劳动行政部门确认，是有效的。在其有效期内，对加入制药公司的工人均有效，制药 分厂是制药公司的组成部分，因此，对制药分厂技术工人也有效。 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 答：根据《劳动法》第 35 条规定，制药公司和技术工人签订的劳动合同对劳动者权益保护 不能低于集体合同。因此，制药公司和技术工人签订的劳动合同中下列内容无效：①没有工 间休息；②每天工作 10 小时，每周 50 小时。《劳动法》第 36 条规定：“国家实行劳动者 每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。”所在该劳动 合同内容实际上违反了《劳动法》的规定，是无效垢；③工作中发生伤亡由劳动者自行负责。 《劳动法》规定了用人单位应当对劳动者进行劳动安全卫生教育，并应采取措施防止事故的 发生，对于劳动者在劳动过程中的人身财产伤害，应当承担赔偿或补偿责任。而本案制药公 司自行免除责任的约定显然是违反了法律的规定，因而也是无效的。 3 、案例分析类型—方案设计型 （ 1 ）案例特点： 在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。 （ 2 ）问题要求： 让考生运用所学的至少，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。 例如：根据案例设计一份 **** 方案（表格、问卷等）。 （ 3 ）答题技巧： 回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中相关知识点进行设计。 真题解析 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1 、负责公司的劳资管理，并按绩效考评实施奖惩： 2 、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计 划招聘公司员工； 3 、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》： 4 、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5 、负责管理人事档案： 6 、负责本部门员工工作绩效考核； 7 、负责完成总经理交办的其它任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不 准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份《工作说明书》 参考答案 解析：（参见教材第 17 页） 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： （ 1 ）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位 编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。（ 1 分） （ 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（ 2 分） （ 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （ 2 分） （ 4 ）工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（ 2 分） （ 5 ）工作权限。（ 2 分） （ 6 ）劳动条件和环境。（ 2 分） （ 7 ）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （ 2 分） （ 8 ）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（ 2 分） （ 9 ）身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。（ 2 分） （ 10 ）心理品质要求。（ 2 分） （ 11 ）专业知识技能要求。（ 2 分） （ 12 ）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评 价。（ 1 分） 真题解析 某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为 期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼 仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资 源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来 课程表 的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 20 分 参考答案 评分标准： 培训课程评估表应当包括以下项目： 1 、调查时间； （2 分） 2 、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓 名等； （2 分） 3 、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等； （ 2 分） 4 、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造； （ 2 分） 5 、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员 的参与度； （2 分） 6 、培训评估标准的设置； （2 分） 7 、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （2 分） 4 、案例分析类型—解决问题型 （ 1 ）案例特点： 这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。 （ 2 ）问题要求： 要求考生首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质 性 问题，然后分析原因、提出对策。 例如：案例中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？ 请针对案例提出具体的改进方法。 问题诊断错误或者诊断不明，会使所进行的案例分析偏离主题，或者 就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模 拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析 问题和解决问题”能力的全面考核。 真题解析 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试 那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮 意想不到的是，自 己遇到了该公司人事部的王平经理——一位事先未对此次面试进行准备、 工作十分 繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估计到了可 能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。 其次，王平经理一 边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过 去在哪儿上 大学，在面试开始不到 2 分钟的时间里，张淮就意识到王 平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1 个小时里，王平一直在即兴 发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则 始终不得要领， 疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 参考答案 本案例为 2012 年 5 月份考试真题 答案：（ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） 答：导致这次面试失败的主要原因有： ① 面试考试考官未做好面试准备工作。如没有科学设 计面试问题； 没有安排好面试时间；没有详细了解应聘者资料等。 ② 面试考官缺乏提问技巧。如没做 到先易后难、循序渐进地提出问 题；没有使用灵活多样的形式交流信息；没有选择适当的提问方式及 其恰到好处地进行转换、收缩、结束等。 ③ 面试考官没有明确的面试目标。面试目标不明确会导致面 试考官 失去方向甚至偏离主题。 （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 答：面试考官在进行面试时，应明确以下目标：①创造一个融洽的会 谈气氛；②让应聘者更清楚 地了解应聘单位的现实状况； ③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；④决定应聘者 是否 通过本次面试。 真题解析 某会司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自 认为不错的其他企业的培训经验，回来后就向公司主管领导提交了一 份全员培训计划书．要求对心司全体人员进行为期一周的脱产计算机 培训，以提升仝员的计算机操作水平。不久，该计划书就荻批准， 公 司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培 训说三道四，议论纷 纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中 层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得 学无所获，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来 了 一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为．这次培训是新官上任点的 一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后 王经理感到很委屈，他百思不得其解：当今 竞争环境下，学点计算机 知识应该是很有用的呀！怎么不受瞧迎呢？ 请您结合本案例回答下列问题： （ 1 ）导致这次培训失败的主要原因是什么？（ 8 分） （ 2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？（ 10 分 ) 参考答案 本案例为 2011 年 11 月真题： 答： (1) 这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 （ 2) 企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析．包括培训屡次分析、培训对象分析、 培洲阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 过渡页 第三部分：职业道德 职业道德概述 道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社 会舆论等方式来调整的 , 人与人之间、个人和社会、个人与自然之间 关系的特殊的（以善恶为评价标准）行为规范的总和。 道德规范与法律规范的联系 1 、相同点： （ 1 ）都是国家健康发展的重要保障 （ 2 ）相辅相成、相互促进 、共同发展 （ 3 ）内容有部分重叠 2 、道德能够弥补法律调节的不足 调节范围不同（广、窄） 调节主体不同 ( 社会舆论 / 国家意志 ) 调节方式不同 ( 自觉性、事前性 ; 强制性、滞后性） 道德评价：人们依据一定的道德原则和规范，对自己和他人的行为 进行是非善恶判断，表明自己的态度和价值倾向的活动。 道德评价的特点：扩散性、持久性 职业道德 职业指人们为了满足社会生产、生活需要所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 职业的含义：谋生的手段和方式；使体力、智力、技能得到发展完善； 履行对社会和他人的责任。 职业道德指从事一定职业的人们，在职业活动中应该遵循的，依 靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的，行为规范的总和。 职业道德的基本要素 （ 1 ）职业理想 （ 2 ）职业态度 （ 3 ）职业义务 （ 4 ）职业纪律 （ 5 ）职业良心 （ 6 ）职业荣誉 （ 7 ）职业作风 职业道德的特征 1 、鲜明的行业性 2 、适用范围上的有限性 3 、表现形式上的多样性 4 、一定的强制性 5 、相对的稳定性 6 、利益的相关性 职业道德的社会功能 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：理想导向、智慧和力量导向、行为导向 （二）规范功能：岗位责任的总体规定、具体操作规程、违规处罚 规则 （三）整合功能：目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威 慑 （四）激励功能：教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系， 维护社会生产和生活秩序 （二）有利于提高人们的社会道德， 促进良好社会风尚的形成 （三）有利于完善人格，促进人的发展 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史的发展 （二）我国传统职业道德的精华 1 、公忠为国的社会责任感 2 、恪尽职守的敬业精神 4 、以礼待人的和谐精神 3 、自强不息，勇于革新的拼搏精神 5 、诚实守信的基本要求 6 、见利思义，以义取利的价值取向 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1 、社会责任至上； 2 、敬业； 3 、诚信； 4 、创新 （三）当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1 、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2 、注重信用档案体系的建立 3 、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 二、社会主义职业道德的特征 1 、继承性与创造性的统一 2 、阶级性与人民性相统一 3 、先进性与广泛性相统一 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系内容： 1 、马克思主义指导思想（灵魂） 2 、中国特色社会主义共同理想（主题） 3 、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 （精髓） 4 、社会主义荣辱观（基础） 社会公德与职业道德： 1 、适用的范围不同 2 、反映的利益不同 3 、存在相通性 家庭美德包括：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、 勤俭持家、邻里团结 社会公德包括：文明礼貌；助人为乐；爱护公物； 保护环境；遵纪守法 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义 一切从集体出发，把集体利益放在个人之上，在二者发生冲突时，坚 持集体利益高于个人利益的价值观和行为准则 二、集体主义的要求 （一）正确处理集体利益和个人利益的关系 （二）正确处理“小集体”和“大集体”的关系 （三）反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 职业活动内在的道德准则 1 、忠诚：忠实于服务对象、忠实于委托人、契约精神 2 、审慎：选择最佳手段、实现最优结果、努力规避风险 3 、勤勉：非常投入、积极主动、善始善终、责任内化 职业化与职业道德 职业化的特点与职业精神： 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事，并圆满完成自己所承担的工作职责。 内容 核心层 素养 职业化素养 道德、责任、荣誉 中间层 技能 职业化技能 资质认证 / 资格认证 / 社会认证 外在层 行为规范 职业化行为规范 职业思想 / 职业语言 / 职业动作 职业化与新型劳动观 正确的职业观念：尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业 观念的基本价值尺度；以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承 担的职责是正确的职业观念；即使职业并不让人满意，或者报酬不能 令人满意，也要严格按照职业化的要求开展工作。 现代职业观与职业精神：指职业态度和职业道德；对自己的严格 要求；持续胜任工作。 现代职业观和职业人的理想境界：以职业化的职业精神来从事自 己的职业并持续追求体现工作的最优效果。 职业化的内涵与职业道德素养：德才兼备 职业热情 参与服从职业规范 形成心理契约 规范内化为个人习惯 专业技能 素养：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 职业化管理 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 ( 职业资格） 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 职业技能 职业知识 职业技术 职业能力 职业技能的特点： 1 、时代性、 2 、专业性、 3 、层次性、 4 、综合性 职业技能与修养 职业技能的发挥需要职业道德的保障： 1 、统领作用 2 、支撑作用 3 、促进作用 提高职业道德以提升职业技能 1 、脚踏实地，认清岗位端正态度； 2 、勇于进取，目标，信心， 创新； 3 、与时俱进，立足时代，认识特点、立足国际，认识差距、 立足未来，终身学习 修养指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到 一定水平，所进行的自我教育，自我改善，自我锻炼和自我提高的 活动过程。 职业道德修养指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地 按照道德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。既是道德 修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 职业道德修养的途径和方法 （知、情、意、行） 1 、加强学习 2 、培养习惯 3 、反思、自律 4 、慎独 敬业 敬业的意义： 尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工 作，工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，强烈的职业责任 感和职业义务感。 敬业的重要性： 立足的基础、成功的保证、企业发展壮大的根本 敬业的含义： 1 、恪尽职守 2 、勤奋努力 3 、享受工作 4 、精益求精 敬业的特征：主动、务实、持久 敬业的要求：强化职业责任、坚守工作岗位、提高职业技能 诚信 诚信的重要性： 1 、关系企业的兴衰 2 、关系个人的生存发展 诚信的含义： 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为 诚信的特征 （一）通识性 （二）智慧性 （三）止损性 （四）资质性 诚信的要求： 1 、尊重事实（ 原则 、公道 、担当） 2 、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3 、讲求信用（择业、岗位、离职） 4 、信誉至上（理智、积淀、集体） 公道 公道的重要性： 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动，给予工作 对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。 公德的含义： 1 、公道的制度 2 、公道的行为 3 、公道的品德 公道的特征 1 、标准的时代性 2 、观念的多元性 3 、意识的社会性 公道的要求： 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才谋位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 纪律 职业纪律：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们所共同接受 必须共同遵守的行为准则。 纪律的重要性： 1 、影响到企业的形象； 2 、关系到企业的成败； 3 、企业选择员工的重要标准； 4 、关系到员工个人事业成功与发展 纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性 树立职业纪律观念 1 、积极的心态适应 2 、平和的心态看待 3 、科学的心态对待 4 、坦诚的心态接受 纪律的要求： 1 、学习岗位规则 2 、执行操作规程 3 、遵守行业规范 4 、严守法律法规 节约 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为。 节约的重要性： 一、是企业兴盛的重要保证 二、是从业人员立足企业的品质 三、是从业人员成功的法宝 节约的特征 1 、时代表征性 2 、社会规定性 3 、价值差异性 节约的要求 1 、爱护公物 2 、节约资源 3 、艰苦奋斗 合作 合作的重要性： 1 、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2 、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3 、打造优秀团队的有效途径 合作的含义 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、 范围、目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配 合、协调发展的联合行为或过程。 合作的特征 1 、社会性 2 、互利性 3 、平等性 合作的要求： 1 、求同存异 2 、互相协作 3 、公平竞争 奉献 奉献的重要性： 1 、是企业健康发展的保障 2 、是从业人员履行职责的必由之路 3 、有助于创造良好的工作环境 4 、是从业人员实现职业理想的途径 奉献的含义： 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 奉献的特征 1 、非功利性 2 、普遍性 3 、可为性 奉献的要求： 1 、尽职尽责 2 、尊重集体 3 、为人民服务 公民道德建设的主要内容 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 过渡页 第四部分：基础知识 人力资源管理基础知识 1 、人力资源管理：是对人力资源的计划、组织、控制。 目的在于调整和改善人力资源状况。 2 、人力资源管理与开发的功能： 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 人力资源管理与开发内容框架 1 、规划； 2 、工作分析； 3 、招聘甄选； 4 、培训开发； 5 、绩效评估； 6 、薪酬管理； 7 、考核管理； 8 、劳动关系管理。 人力资本理论 1 、人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。 2 、教育投资是人力资本投资的主要部分； 3 、人力资本投资具有连续性、动态性特征。 人力资源管理的三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发。 企业管理 1 、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（ P53 ）以及四种组合 战略。 2 、风险管理的决策方法。 风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在 P68 。 3 、不确定性的决策：有几种？在 P69 。 4 、战略管理的一般竞争战略：有三种： 成本领先、差异化、集中化。 5 、注意进入和撤退战略。 P54-55 6 、重点掌握经营计划的制定方法： PDCA 循环法。 P71 7 、市场营销策略：注意投入期的几种策略。 P84 劳动经济学 1 、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。 2 、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动 力需求增加。 3 、研究方法：两种。实证研究方法和规范研究方法。 4 、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。 P5-6 5 、劳动需求的工资弹性，在 P8 ，有五种情况。 6 、劳动工资率，在 P15 。 7 、失业的类型在 P20, 重点掌握。 8 、基尼系数。基尼系数怎么小于一， 0.2 、 0.4 是什么意思？必须 要了解警戒线。 P26 管理心理和组织行为学 1 、员工的态度：重点掌握满意度的五个方面； 2 、有两个比较重要， 一个是社会知觉，在 P102 ， 一个是在 P106 页的组织公正与报酬分配。这点比较重要。 3 、团队建设：重点掌握团队动力因素 P115 4 、人际关系发展阶段 P118 5 、领导行为的权变理论 P125 6 、注意领导科学的新观点 P128 过渡页 第五部分：考点串讲 新版与旧版 序号 14 年新版教材与原教材内容变化对比 人力资源模块 三级 1 、删除“人力资源管理制度”章节内容； 2 、新 增第一节“人力资源组织结构图绘制”； 3 、扩充 第一章 人力资源规划 第二节内容； 4 、新增第三节第一单元“劳动定额 水平”内容； 4 、新增第三节第三单元“劳动定额 统计与分析”内容。 第二章 1 、删除招聘渠道的内容； 2 、去掉“劳务外派与 招聘与配置 引进”内容； 3 、加重第二节第一单元“招聘评估 指标的统计分析”内容。 第三章 1 、删除“培训规划制定”内容； 2 、加重第一节 培训与开发 一单元“基于需求分析的项目设计”、第三节培训 方法选择、第四节培训制度建立等内容。 第四章 绩效管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 第五章 薪酬管理 新增第二节第二单元“岗位评价系统设计”内容。 第六章 劳动关系管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 串讲说明 串讲内容 （教材主要知识点） 考试主要考点 复习易忽略点 考试必考点、热点 第一章 人力资源规划 P1 1 、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。 2 、人力资源规划的内容 1 战略规划、 2 组织规划、 3 制度规划、 4 人员规划、 5 费用规划 现代企业组织机构类型 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等四种组织机构的优缺点、 适合何种企业状况。 P9-13 了解基本的组织机构图绘制方法 绘制组织结构图的基本方法： 1 、一般画 4 层：中央层最大，上一层稍小，下 2 层渐小 2 、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列 3 、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高 4 、命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线 5 、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 工作岗位分析 P13 1 、工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2 、工作岗位分析的内容： 1 ）界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。 2 ）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3 ）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等 人事文件。 工作岗位分析 P14 3 、工作岗位分析的作用： 1 ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 ）为员工的考评、晋升提供了依据。 3 ）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4 ）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要 前 提。 5 ）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位 薪酬制度的重要步骤。 4 、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 岗位规范 P15 岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一 规定。 岗位规范的主要内容：①时间规则②组织规则③岗位规则 ④ 协作规则⑤行为规则 岗位规范的结构模式 1 、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知 识 要求、能力要求、经历要求 2 、管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。 3 、生产岗位技术业务能力规范。①应知②应会③工作实例。 4 、生产岗位操作规范包括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 P17 工作说明书的定义：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： （ 1 ）岗位工作说明书 （ 2 ）部门工作说明书 （ 3 ）公司工作说明书 工作说明书的内容： （ 1 ）基本资料（ 2 ）岗位职责（ 3 ）监督与岗位关系（ 4 ）工作内容和 要求 （ 5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（ 7 ）工作时间（ 8 ）资历（ 9 ） 身体 条件（ 10 ）心理品质要求（ 11 ）专业知识技能要求（ 12 ）绩效考评 工作岗位分析的程序 P19 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定 调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表 等形式，作出全面的归纳和总结。 P20-24 教材上的岗位说明书示例 劳动定额 P24 劳动定额：是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的 制定、贯彻执行、统计分析和修订等四个重要环节。 劳动定额水平：是定额管理的核心。是在一定生产技术组织条件下，行 业或企业规定的劳动定额数值上所表现的高低松紧程度。 分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 P28 实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生 产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用 的劳动时间。 P35 企业定员 P42-44 企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1 、按劳动效率 2 、按设备 3 、按岗位 4 、按比例 5 、按组织机构、职能范围和业务分工 企业定员的原则 P45 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 重复考点 1 、定员必须以企业生产经营目标为依据 2 、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分工和职责划分。 3 、各类人员的比例关系要协调 4 、要做到人尽其才，人事相宜 5 、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6 、定员标准应适时修订 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业定员的方法 P46 核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度内计划工作任务总量 ÷ 某类人员工作（劳动）效率 P46-49 几个定员公式，要掌握会计算 编制定员标准的原则 P56 1 、定员标准水平要科学、先进、合理 2 、依据要科学 3 、方法要先进 4 、计算要统一 5 、形式要简化 6 、内容要协调 人力资源费用支出控制的作用 P66 1 、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作 顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2 、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3 、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则： 1 、用时性 2 、节约性 3 、适应性 人力资源费用支出控制的程序： 1 、制定控制标准 2 、人力资源费用支出控制的实施 3 、差异的处理 4 、权责利相结合 第二章 人员招聘与配置 P69 内部招募 : 是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法， 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 内部招募具有的优点： 1 准确性高 2 适应较快 3 激励性强 4 费用较低 内部选拔存在明显的不足： 1 、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2 、容易抑制创新 , 不利于冒险和创新精神的发扬 外部招募的特点 P71 外部招聘的优势： 1 、带来新思想和新方法 2 、有利于招聘一流人才 3 、树立形象的作用 外部招募的不足： 1 、筛选难度大 2 、时间长 3 、进入角色慢 4 、招募成本大 5 、决策风险大 6 、影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤： P72 1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点 3 确定合适的招聘来源 4 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P72 1 、准备展位 2 、准备资料和设备 3 、招聘人员的准备 4 、与协作方沟通联系 5 、招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1 推荐法 2 布告法 3 档案法 外部招募的主要方法： P73 1. 发布广告 2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3. 校园招聘 4. 网络招聘 5. 熟人推荐 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： P78 1 、了解招聘会的档次 2 、了解招聘会面对的对象 3 、注意招聘会的组织者 4 、注意招聘会的信息宣传 对应聘者进行初步筛选 P79 一、筛选简历的方法： 1 、分析简历结构 2 、审查简历的客观内容 3 、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4 、审查简历中的逻辑性 5 、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1 、判断应聘者的态度 3 、注明可疑之处 2 、关注与职业相关的问题 4 、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（补充知识） 1 、命题是否恰当 2 、确定评阅计分规则 3 、阅卷及成绩复核 笔试 P67 笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者 对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1. 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2. 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3. 对应聘者来说容易发挥正常水平 4. 成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 面试的组织与实施 面试的定义 P81 面试的目标 P82 一、面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 希望被理解，被尊重，并得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序 P83 1 面试前的准备阶段 4 结束面试阶段 2 面试开始阶段 5 面试评价阶段 3 正式面试阶段 面试的方法： 1 、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2 、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义 : 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面 试 考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发 问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌 握组织、岗位的基本情况即可。 结构化面试和非结构化面试的优点、缺点 P85 面试提问的技巧 P88 1 、开放式提问 2 、封闭式提问 3 、清单式提问 5 、重复式提问 6 、确认式提问 7 、举例式提问 4 、假设式提问 其他选拔方法： P90 1 、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2 、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 3 、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能 测试） 4 、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理 能力测试） 情境模拟测试的应用 1 、公文处理模拟法（公文处理模拟法又称公文筐测试） 2 、无领导小组讨论法 3 、角色扮演法 心理测试法的基本要求： P93 1 、要注意对应聘者的隐私加以保护 2 、要有严格的程序 3 、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P94 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1 、尽量使用全面衡量的方法 2 、减少作出录用决策的人员 3 、不能求全责备 招聘的成本效益评估 P97 招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用＝录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 招聘的数量与质量评估 （一）数量评估 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100 ％ 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ 应聘比＝应聘人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ （二）质量评估 P98 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测 的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同测效度。 人员空间配置 一、人员空间配置定义： P104 包括组织设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等 内容。 二、人力资源配置的原理： P105 1 、要素有用原理 2 、能位对应原理 3 、互补增值原理 4 、动态适应原理 5 、弹性冗余原理 三、企业劳动分工及劳动协作的形式： P108 劳动分工：职能分工、专业（工种）分工、技术分工 劳动协作：简单协作、复杂协作 四、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P115-120 5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音 P120 Seiri （整理）、 Seiton （整顿）、 Ssiso （清扫）、 Seiketsu （清 洁）、 Shitsuke （素养） 人力资源时间配置 1 、企业人力资源时间配置定义： P124 即员工的工作时间组织，是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安 排工时制度。 企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点。 2 、工时制度定义： P124 由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和 形式规定简称工时制。分为：标准工时制、综合工时制、不定时工时制。 3 、工作轮班组织应注意的问题： P129 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节 约人力。 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 人力资源时间配置 P129 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1 、适当增加夜班前后的休息时间。 2 、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班三运转制的优点：（补充） 1 ）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备 条件下增加了产量。 2 ）短了工人工作的时间。 3 ）少了工人连续上夜班的时间。 4 ）增加了工人学习技术的时间。 5 ） 增加用工量，提供就业岗位 第三章 培训与开发 P131 培训需求分析定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法 和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究 ，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 培训需求循环评估模型 P133 组织整体层面分析、作业层面分析、个人层面分析 四种评估模型的优势、局限 P132-135 培训项目设计的原则 P136 因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业 发展性等原则。 培训项目规划 培训项目规划的内容 P137 1 、培训项目的确定 2 、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3 、
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人力资源管理师三级考点整理
第一章 人力资源规划 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即 具体 的实 施计 划） 的统 一； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的 生产 经营 目标 ，根 据企 业内 外环 境和 条件 的变 化， 运用 科学 的方 法， 对企 业人 力资 源的 需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡 ， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战 略 规 划 . 即 人 力 资 源 战 略 规 划 , 是 根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标 , 对 企 业 人 力 资 源开 发和 利用 的大 政方 针、 政策 和策 略的 规定 ，是 各种 人力 资源 具体 计划 的核 心， 是事 关 全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和 应用 ，组 织结 构图 的绘 制， 组织 调查 ，诊 断和 评价 ，组 织设 计与 调整 ，以 及组 织机 构的 设 置等。 3. 制度 规划 。企 业人 力资 源管 理制 度规 划是 人力 资源 总规 划目 标实 现的 重要 保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划， 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。 二、 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 （二）工作岗位分析的作用 1 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。 3 、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重 要步骤。 三、 岗位规范和工作说明书 1 、岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： 1 ）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：① 时间规则。对作息时间、考勤办法、请 假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位 对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指 挥命令系统，所受监督和所施监督， 保守组织机 密等项内容所作的规定。 ③岗位规则， 亦称岗位劳动规范， 它是对岗位的职责、劳动 任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业 道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、 技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位 之间的关系， 上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为 举止、工作用语、着装、礼 貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和 贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作 秩序， 监督劳动者严格按照统一的规则和要求 履行自己的劳动义务， 按时保质保量的完成本岗位的工作 任务。 2 ）定员定额标准。即对企业劳动定员定 额的制定、贯彻执行、统计分析，以及 修订等各个环节所 作的统一规定。包括： 编制定员标准、各类岗位人员标 准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 3 ）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所 作的具体规定。 4 ）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础 上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 2 、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。 3 、工作说明书的内容 1 ）基本资料。主要包括岗位 名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与 其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4 ）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事 项作出的说明。 5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责 任项协调、相一致。 6 ）劳动条件和环境 。它是指在一定时间 空间范围内工作所涉及的各种 物质条件。 7 ）工作时间。包 含工作时间长度的规定和工作 轮班制的设计等 两方面内容。 8 ）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9 ）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的 身体条件做出规定，包括体格和体力 两项具体的要 求。 10）心理品质要求。岗位心理 品质及能力等方面要求，应 紧密结合本岗位的性质和 特点深入进行 分析,并作出具体的规定。 11 ）专业知识和技能要求。 12 ）绩效考评。从 品质、行为和 绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 、岗位规范与工作说明的 区别 岗位规范与工作说明书 两者即相互联系，又存在一定的区别。 1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深 入分析，并以 文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要 部分，为 企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类， 强化人力资源管理各 项基础工作提供了必要的前提和 依据。而岗位规范所覆盖的范围、所 射击的内容要比工作说明书广 泛得多，只是其中有些内容如 岗位人员规范，与工作说明书的内容所 交叉。 2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什 么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题，以便为企业员工的招 收、培训、考核、选拔、任用提供 依据。而工作说明书则 通过岗位系统分析， 不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作 ？， 还要正确回答“该 岗位是一个 什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下 ？如何 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面 深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工 作说明书的一个重要组成 部分。 3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形 式呈现多样化。企业单位在 撰写工作说明书是时， 可从本岗位规范一 般是由企业单位职 能部门按 企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 [ 能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （单选） （一） 准备阶段 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2、 设计岗位调查方 案。 （1） 明确岗位调查的目的。 （2） 确定调查的对 象和单位 （3） 确定调查项目。 （4） 确定调查表格和填写说明。 （5） 确定调查的时间、 地点和方法。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目 的 和 意 义 ， 建立友好合作的关系，使员工对工作单 元分析有良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、 组织有关人员，学 习并掌握调查的内容， 熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调中， 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广 泛深入地搜 集有关岗位的各种资 料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动 负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各 项调查事项的重要 重度、发生 频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的 最后环节。它的首要对岗位调查的结 果进行深入细致的分析 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。 工作岗位分析并 不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的 特征和要求做 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的 影响因素，并在系统分析 和归纳总结的基础 上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3 ． 协 调 海 关 、边 防 、公 安 分 局 、各 大 航 空 公 司 等 部 门 的 关 系 ， 保 证 要 客 顺 利 进 出 港 ， 树 立 要 客 部 最 佳 服 务 形 象 。 4 ． 负 责 要 客 住 处 的 搜 集 整 理 和 报 道 ， 贵 宾 休 息 室 的 预 定 、调 配 和 结 算 ， 以 及 相 关 的 复 印 、打 字 、传 真 、订 票 等 商 务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。 7． 定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2．协助办理要客登接机免检手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划 应 包 含 年 度 计 划 和 中 长 期 规 划 ； 业 务 学 习 应 每 月 不 少 于 2 次 ； 对 员 工 考 核 有 据 ， 纪 委 严 明 ， 奖 勤 罚 懒， 确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。 七、劳动条件和环境 本 岗 位 属 于 手 工 工 作 ， 室 内 坐 姿 结 合 室 外 走 动 进 行 ， 属 于 较 轻 体 力 劳 动 ， 工 作 环 境 温 、湿 度 适 中 ， 无 噪 音 、粉 尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从 德 、能 、勤 、绩 四 个 方 面 对 同 工 进 行 考 核 ， 以 领 导 评 定 为 主 ， 自 我 评 定 和 同 级 评 定 为 辅 进 行 ， 其 中 领 导 评 定 占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力和处理突发事件的能力； ③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ． 绩 ： （ 1 ） 是 否 按 工 作 计 划 和 领 导 的 指 令 圆 满 完 成 工 作 任 务 ； （ 2 ） 是 否 能 够 实 现 计 划 规 定 的 经 济 管 理 目 标； （3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作 要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 工作岗位设计的基本 原理（多选） 1 、 明确任务目标的 原则 2 、 合理分工协作的原则 3 、 责权利相对应的 原则 二、 改进岗位设计的基本内容 （单选、简答） 为了使岗位设计 能满足企业上述各种需要， 可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 1、 工作扩大化。包括：（ 1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人 负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担 一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包 干负责制，（ 2）纵向扩大工作。将经营 管理人员的 部份职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础 上，通过充实工作内容， 增加岗位的技术和技能的含 量，使岗位的工作 更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪 从心理生理 上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多样化，实现 “一专多能”；（2）明确任务的意义；（ 3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权； （5）注重信息的沟通和反馈 （二） 岗位工作的 满负荷 在企业中， 每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应 当得到充分的利用 ，在岗位设计 的过程中，应 当重视对岗位任务量的分析，设计出 先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证 岗位工作的 满负荷。 （三） 岗位的工时制度 （四） 劳动环境的优化 三、工作岗位设计的基本方法 （单选） 从历史的发展过程 来看，岗位设计主要采 取以下几类方法： （一） 传统的方法研究 技术 方法 研究 （ Methods Study ）是 运用 调查 研究 的实 证方 法， 对现 行岗 位 活 动的 内容 和步 骤， 进行全面系统的 观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简 便有效作业程序的一种 专门技术。 方法研究的具体工作步骤，一 般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段：（1）选择研 究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。 （4）通过分析，研究出一 套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应 用的技术，包括： 1 、程序分析.它是以生产过程中的作业、运 输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的 每项作 业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序， 将人力、物力耗费降低 到最低限度，以提 高岗位工作的 综合的方法。 它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个 作业以及保证 其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中 原料投入检验及全部作业 的顺序。作业程序图的作用在 于提供整个生产工作程序的概 貌和程序中各作业相 互间的关系，使 研究人员易于发现问题。 （2）流程图。它是分析生产程序的 另一种工具。它是显示产品在加工过程中， 操作检验、运输、延 迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、 某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。 （3）线图,亦即流线图，是用平面图 或立体图来显示产品加工制作的全过程。 （4）人—机程序图，亦称联合程序图， 它是显示机手并动的操作程序图。 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 第二节 第一单元 企业劳动定员管理 企业定员人 数的核算方法 [ 知识要求] 一、企业定员的基本概念 （多选） 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行 正常生产经营所需 要的各类人员， 都应包括在定员的范围 之内。具体既包括从事各类 活动的一般员工，也包括可类 初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数 应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 二、企业定员管理的作用 （单选、多选） 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几 点重要作用。 1 ．合理的劳动定员是企业用人的科学标 准。 2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和 经营过程全面分析的基础 上，以先进合理的定员标 准和劳动定额为依据核定的。 3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人 才，使人尽其才。 4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量 实现满负荷运转。 三、企业定员的 原则（多选） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据 （二）定员必须以 精简、高效、节约为目标 （三）各类人员的 比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 [ 能力要求] 一、核定用人 数量的基本方法 （单选） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量 和各类人员的工作（劳动）效 率。即： 某类岗位用人 数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效 率 （一）按劳动效率定员 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤 率来计算定员人 数。 定员人数=计划生产任务总量 /（工人劳动效 率* 出勤率）（1—1 ） 例 如 ： 计 划 期 内 某 车 间 每 轮 班 生 产 某 产 品 的 产 量 任 务 为 1000 件 ， 每 个 工 人 的 班 产 量 定 额 为 5 件 ， 定 额 完 成 率 预 计 平 均 为 125% ， 出 勤 率 为 90 % ， 则 可 直 接 带 入 上 述 公 式 ， 计 算 出 该 工 种 每 圹 的定员人数： 定员人数=1 000/ （5* 1.25 *0 .9 ）≈178 人 仍依上例，如果采用工时定 额计算，工时定 额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间/工作定额（1—2） 则单位产品的工时定额=8 /5 =1.6 （工时/ 件） 定员计算公式变为： 定员人数=（生产任务量（件） *工时定额）/ （工作班时间*定额完成率* 出勤率）≈178 一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人 数。 定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/ [年制度工日*8 * 定额完成率*出勤率] （1—3） （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的 台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤 率来计算定员人 数。 计算公式如下： 定员人数=（需要开动设备 台数*每台设备动班次）/ （工人看管定额*出勤率）（1—5 ） （三）按岗位定员 这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业， 如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制 瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中 型连动设备的人员。 按岗位定员具体 又表现为以下两种方法： 1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多 岗位多人共同看管（操纵）的场合。 2. 工作岗位定员 （多选） 这种方法使用 于有一定岗位， 但没有设备，而又 不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、 值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。 （四） 按比例定员 在企业中， 由于劳动分工与 协作的要求， 某一类人员与 另一类人员之间总是存在着一定数量 依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务 人员与就诊人数之间等。 某类人员的定员人 数=员工总数或某一类人员总 数* 定元标准（百分比） 这种方法主要 适用与企业食堂工作人员， 托有工作人员、 卫生保健人员等服务人员的定员。 对于企业中非直接生产人员， 辅助生产工人，政 治思想工作人员，工 会、妇联、共青团脱产人员， 以及某些从事特殊工作的人员， 也可以参照此种方法确定定员人数。 第二单元 定员标准编写格式和内容 一、企业定员标 准的内容 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了 素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标 准根据生产规 模、加工 方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产 技术、劳动组织条件，明 确规 定出各类人员的 数量和比例，并提出各个工序、设备 或工作岗位具体的用人标 准。而行业定员 标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理 层次、轮休轮班组织形式、作业 率、出勤率，以及设备开动 率等提出原则性要求。 第三节 人力资源管理制度规划 （一） 制度化管理的 特征（选择） 从管理方式的内容和制度化管理的实质 来看，制度化管理的主要 特征如下： 1． 在劳动分工的基础 上，明确规定每个岗位的权力和责任，并 且把这些权力和责任作为明 确规范而制度化。 2． 按照各机构，各 层次不同岗位权力的大 小，确定其在企业中的 地位，从而形成一个有序 的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来。 3． 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的 素质，能力等要求，明 确通过考察成员经 正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行 挑选。 4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 5． 管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据 因事设人的原则，每个管理人员 只负责待 定的工作；二是 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所 拥有的 权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。 6． 管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应 忠于职守，而不是忠于某个人。 （二） 制度化管理的优 点（多选） 与传统的以非正式权威为主的管理相 比，制度化管理 更具优越性。 1． 各恩与权力相分 离。 2． 制度化管理以理性分析为基础，是理性 精神合理化的体现。 3． 适合现代大型企业组织的需要。从 不同的侧面保证企业经营目标的实现。 一． 企业人力资源管理制度体系的构成 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 体 系 可 以 从 基础性管理制度和员工管理制度 两 个 方 面 入 手， 进行 规划 设计 ， 属 于劳 动人 事基 础管 理方 面的 制度 可以 包括 ：组 织机 构和 设置 调整 的规 定； 工作 岗位 分析 与评 价工 作的 规定 ；岗 位设 置和 人员 费用 预算 的规 定； 对内 对外 人员 招聘 的规 定（ 含合 同管 理规 定） ；员 工 绩 效管 理（ 目标 管理 ）的 规定 ；人 员 培 训与 开发 的规 定； 薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保 护用品与安全事故处理的规定； 其他方面的规定 ， 如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（ 如加班，轮班 ， 不定 时工 作） 的规 定， 考勤 规定 ， 休 假规 定， 年休 假的 规定 ，女 工劳 动保 护与 计划 生育 的规 定， 员工 奖惩 规定 ，员 工差 旅费 管理 规定 ，员 工 佩 带胸 卡的 规定 ，员 工 因 私出 境规 定， 员工 内部 沟通 渠道 的规 定， 员工 合理 化建 议的 规定 ，员 工越 级投 诉的 规定 ，以 及其 他有 关的 规定 （如员工满意度调查的规定）等。 二． 人力资源管理制度规划的 原则（单选） （一） 共同发展原则 （二） 适合企业特点 （三） 学习与创新并重 （四） 符合法律规定 （五） 与集体合同协调一致 （六） 保持动态性 三． 制定人力资源管理制度的基本要求 （多选） 企业组织管理中各 项制度的制定和 形成，要满足以下几个基本 要求：（ 1 ）从企业具体 情况 出 发 ； （ 2 ） 满 足 企 业 的 实 际 需 要 ； （ 3 ） 符 合 法 律 和 道 德 规 范 ； （ 4 ） 注 重 系 统 性 和 配 套 性； （5）保持合理性和先进性。 【能力要求】 一． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （简答） （一） 提出人力资源管理制度 草案 人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业 现实 生产 技术 组织 条件 和管 理工 作的 水平 出发 ，不 能脱 离实 际， 注重 它的 科学 性， 系统 性， 严密性和可行性。 （二） 广泛征求意见，认真组织讨论 人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级 主管 和被 考评 人意 见的 基础 上， 对其 进行 深入 地讨 论和 研究 ，经 反复 调整 和修 改， 再上 报总 经理审核批准。 （三） 逐步修改调整，充实完善 人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一 个逐 步理 解， 适应 和掌 握和 过程 ，在 试行 过程 中如 遇有 特殊 或重 大问 题， 亦可 以采 取一 些补 救措施，以防止给生产经营 活动带来不利的影响。 二． 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答） 在制定其具体内容时， 可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。 3 ． 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应 当遵守的基本守则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递 的形式和方法，以及具体的指标和标 准等作出简要，确切的解释和说明。 5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。 6 、对本项人力资源管理制度中所使用的 报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期 限等提出具体的要求。 7 、对本项人力资源管理 活动的结果应用原则和要求，以及与 之配套的规章制度（ 如薪酬奖励、人 事调整、晋升 培训等）的贯彻实施作出明 确规定。 8 、对各个职 能和业务部门本项人力资源管理 活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9 、对本项人力资源管理 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核和 支出控制 第一单元 一、 人力资源费用预算的审核 审核人力资源费用预算的基本程序 （单选） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如 工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业 不同的情况有不同的子项目； 再如基金项目下，劳动保 险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住 房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的； 其他费用项目下一般是指 属于人力资源管理费用范围，而又 不属于工资与基金项目下的费用， 如非奖励基金的奖金，还有 一些其他社会费用等。 二、 审核人工成本预算的方法 （多选） （一） 注重内外部环境变化，进行动 态调整 1 、关注政府有关部门发布的年度企业工资指 导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来 衡量本企业生产经营状 况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工 双方各自合法权益。 （1）基准线。对生产发展 正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资 水平。 （2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线 的范围内调整工资 水平 （3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在 支付员工工资不低于当年本 地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下 线不予增加。 （二） 注意比较分析费用使用 趋势 （三） 保证企业支付能力和员工利 益 收入—利润=成本 收入—成本=利润 第二章 第一节 员工招聘 活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 人员招聘与配置 一、内部招募的特点 内部招募是指通过内部晋升、工作调 换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源 储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有如下优点： 1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影 响。2、容易抑制创新。 二、外部招募的特点 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势： 优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。 3 、树立形象的作用。 缺点：1、筛选难度大，时间 长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。 [ 能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 、分析单位的招聘要求。 2 、分析潜在应聘人员的 特点。 3 、确定适合的招聘来源。 4 、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效 果。因此，参加招聘会的主要步骤是： （一） 准备展位 （二） 准备资料和设备 （三） 招聘人员的 准备 （四） 与协作方沟通联系 （五） 招聘会的宣传工作 （六） 招聘会后的工作 三、内部招募的主要方法 （一）推荐法（二）布告法（三）档案法 四、外部招募的主要方法 （一）发布广告 （二）借助中介 1. 人才交流中心 2. 招聘洽谈会 3. 猎头公司 （三）校园招聘 （四）网络招聘 因为网络招聘具有以下优 点： 1. 成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。 2. 不受点和时间的限制， 3. 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。 （五）熟人推荐 五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答） 1、要注意了解大学生在就业方面的一 些政策和规定。 2、一部分大学生在 就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4、对学生感兴趣的问题要做好准备。 第二单元 对应聘 者进行初步筛选 一、 筛选简历的方法 （一） 分析简历结构 （二） 审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 （三） 判断是否符合岗位技术和经验要求 （四） 审查简历中的逻辑性 （五） 对简历的整体印象 二、提高笔试的有效性应 注意以下几个问题（多选）： 1. 命题是否恰当。 2. 确定评阅积分规则。 3. 阅卷及成绩复核。 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的内涵（多选） 在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情 况，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程的行为 表 现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现 场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标 准要 求。 二、 面试的发展 与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、 求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质， 并对是否录用作出判断与决策。 一、面试的基本程序 （案例） （一）面试前的准备阶段 本阶段包括确定面试的目的，科学 地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时 间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解 应聘者的资料，发现应聘 者的个性、社会背景及对工作的 态度、有否具有发展潜力等。 （二）面试开始阶段 面试时应从应聘 者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等， 然后再过废到其 他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表 现，以求全面 客观的了解应聘者。 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步 观察和了解应聘者。此外，还应该察言 观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的 问题、问题间的变换、问话时机以及对方的 答复 都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造 和谐自然的环境。 （四）结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应 聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之 处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，要整理 好面试记录表。 （五）面试评价阶段 面试结束后，应根据面 试记录表对应聘人员进行评 估。评估可采用评语式评估，也可采用评 分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的 特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比 较，其特点正好 与评语式评估相反。 （二）结构化面 试和非结构化面试（单选、多选） 优缺点 根据面试的结构化程度，结构化面 试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面 试考官根据框架控制整个面 试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个 框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘 者均按同一标准进行，可 以提供结构与 形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所 收集的能的范围受到限制。 非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本 情 况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定 范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在 于给 应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解 其表达能力、思维能力、判断力和组织 能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面 试考官有丰 富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题 的真实意图比较隐蔽，要求应聘 者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因 人而异，可得到较深人的信息； 其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。 五、面试提问的技巧 （一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问 （六）确认式提问（七）举例式提问 第四单元 其他选拔方法 心理测试是在工资的 情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对 其个人的行为作出评价的方法。心理测 试主要包括以下几种类 型： 一、人格测 试 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括 “体格与生理 特特质、气质、能力、动机、价值观 与社会态度等。 二、兴趣测试 三、能力测试 四、情境模拟测试法 （一）情境模拟测试的概念 情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法， 情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种 问题，用多种方法 来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综 合素质。 （四）情境模拟测试的优点 1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘 者，这样企业就可能得到最佳人选。 2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测 试的重点又在于实际工作能 力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的 简短培训即可 上岗，从而为企业 节省大量的培训费用。 一、 情境模拟测试的应用（多选） 情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有 公文处理模拟法和 无领导小组讨论法两种。 第五单元 员工录用决策（单选） 一般来说，人员录用的主要策略有： 一、多重淘汰式 二、补偿式（计算题） 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用 决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定 的 笔试与面试的权重比例，综合算出 应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。 假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表 2-l 所示。到底录用谁，关键 要看不同项目的权重系 数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为 6，乙为 5．9，甲为优；如果突出技术能 力 与 政 治 思 想 水 平 ， 则 甲 综 合 得 分 为 4 ， 75 ， 乙 为 4 ． 5l ， 甲 为 优 ； 如 果 突 出 学 历 与 组 织 领 导 能 力，则甲综合得分为 4.55 ，乙为 4 ．61 ，乙为忧。 三、结合式 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才 能参加其他测试。 第二节 员工招聘 活动的评估 一、成本效 益评估（单选） ( 一)招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 。招聘单位成本是招聘总成本与实 际录用人数之比， 如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本 低；反之，则意味着招聘单位成本 高。 ( 二)成本效用评 估 成本效用评 估是对招聘成本所产生的效 果进行的分析 ．计算方法是： 总成本效用 ＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用 ＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 ( 三)招聘收益成本比 它既 是一 项经 济评 价指 标， 同时 也是 对招 聘下 作的 有效 性进 行考 核的 —项 指标 。招 聘效 益 成本越高，则说明招聘工作 越有效。 招聘收益成本比例=所有新员工为组织 创造的总价值/ 招聘总成 二、数量与质量评 估 ( 一)数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人 数×100 ％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人 数×100 ％ 当招聘完成比大于等于 100 ％时，则说明在 数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘 比则说 明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发 布的效果越好。 ( 二)质量评估 三、信度与效度评 估（多选） ( 一)信度评估 信度主要是指测 试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结 论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致 性系数。 ( 二)效度评估 效度，即有效性 或精确性，是指实 际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一 个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、 同侧效度。 第三节 第一单元 人力资源的有效配置 人力资源的 空间配置 一、人员配置的 原理（多选） ( 一）要素有用原理 ( 二)能位对应原理 ( 三)互补增值原理 （四)动态适应原理 ( 五)弹性冗余原理 二、企业劳动分工（单选） 劳动 分工 是在 科学 分 解 生产 过程 的基 础 上 所实 现的 劳动 专业 化， 使许 多劳 动者 从事 着不 同的 、 但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要 层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 三、企业劳动 协作（单选） 劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的 协 作是复杂协作。 （三）作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 它是在劳动分工的基础 上，把为完成 某项工作而相互协作的有关个人组织 起来的劳动集体。 一、 对过细的劳动分工进行 改进（单选） 1. 扩大业务法。 将同一性质（技术水平相当）的作业， 由纵向分工改为横向分工。 2. 充 实 业 务 法 。 将 工 作 性 质 与 负 荷 不 完 全 相 同 的 业 务 重 新 进 行 分 工 。 例 如 将 计 划 （ A ） 、 检 查 （B）、装配（C）的分工，改变为 同时含有三者（ABC ）的分工。 3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组） 连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和 制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使 其参与完整的工作过程。 4. 轮换 工作 法。 将若 干项 不同 内容 的工 作交 给若 干人 去完 成， 每人 每周 轮换 一次 ，实 行工 作轮 换制。 5. 小组 工作 法。 将若 干延 续时 间较 短的 作业 合并 ， 由 几名 工人 组成 的作 业 小 组共 同承 担， 改变 过去短时间内一人 只干一道工序的局面。 6. 兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7. 个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直 接监督。 二、员工任务的指 派方法（计算） 在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分 析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法—— 匈牙利法，就是实现 员工与工作任务配置合理化、科学化的 典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务合理指 派问题时，应当具备以下两个约束条件： 1. 员工数目与任务数目相等。 2. 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 （一） 匈牙利法的应用实 例 假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成 A 、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成 每项工作所需要 耗费的工作时间， 如表 2- 6 所示。 请求出：员工与任务 之间应当如何进行配置，才 能保证完成工作任务的时间 最短？ 1. 以各个员工完成各 项任务的时间构 造矩阵一。 2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。 3. 检 查 矩 阵 二 ， 若 矩 阵 二 各 行 各 列 均 有 “ 0” ， 则 跳 过 此 步 ， 否 则 进 行 列 约 减 ， 即 每 一 列 数 据 减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。 注意：也可先进行列约减，再进行行约减。 4. 画“盖 0” 线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住，得矩阵四。 操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0” 线。 5. 数据转换。若“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖 0”线得数目小于 矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1） 找出未被“盖 0” 线覆盖的数中的最小值 λ，例中 λ=1。 （2） 将未被“盖 0” 线覆盖 zhu5 的数减去 λ。 （3） 将“盖 0” 线交叉点的数加上 λ。 本例结果见矩阵五。 6. 重复第 4 步和第 5 步，直到“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵六。 7. 求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置 关系，具体步骤 如下： （1） 先找只含一个“0” 的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。 （2） 将带“√”的“0” 所在列（或行）中的“0”打“×”。 （3） 重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行 或列中任选一个 “0” 打“√”。 其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务 A，员工乙负责任务 D，员工丙负责任务 B，员工 丁 负 责 任 务 C ， 员 工 戊 负 责 任 务 E ， 参 照 表 2- 6 各 员 工 完 成 任 务 时 间 汇 总 表 ， 得 出 表 2-7 所 示 的 员工配置最终结果。 （二） 匈牙利法的推广应用 当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利 法的要求。 1. 员工数目与任务数目不一致的情况 （1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作 时间、利润为“0” 。 例如乙公司目前有 5 各员工，需要完成 4 项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表 2-8 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务 E，则 各员工完成任务 E 的时间均为 0，上表变形为表 2- 9. 此时本题可用匈牙利法计算。 （2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担 两个任务。 例如，丙公司安排 2 各员工，完成 3 项任务，每个员工完成 每项工作的时间 如表 2- 10 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担 两项任务，因此增加甲’和乙’，分 别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表 2-11 。 表 2-11 中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（ 1），添加虚任务 D，得表 2- 12 。 此时本题可用匈牙利法计算。 2. 求最大化问题 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出 新的数据表，则问题转化为求最小值。 例 如 丁 公 司 目 前 有 5 名 员 工 完 成 5 项 任 务 ， 每 个 员 工 完 成 各 项 任 务 所 能 获 取 的 利 润 如 表 213 所示。 表 2-13 中 最 大 的 数 据 为 19 ， 用 19 分 别 减 去 表 中 的 各 个 数 据 ， 则 数 据 表 转 化 为 表 2- 14 ， 本题可用匈牙利法计算。 四、加强现场管理“5S ”活动 “5S” 活 动 是 日 本 企 业 率 先 实 施 的 现 场 管 理 方 法 ， 5S 分 别 别 哦 是 五 个 日 语 词 汇 的 罗 马 拼 音 Se iri （ 整 理 ） ， Se iton （ 整 顿 ） ， Se iso （ 清 扫 ） ， Se ikrtsu （ 清 洁 ） ， Sh itsu ke （ 素 养 ） 的首字母的缩写。6S ：安全 五、劳动环境优化 （单选、多选） 为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理 者的一项重要工作内容。优化劳动 环境涉及的范围 很广，主要包括以下几个方面： （一） 照明与色彩 （二） 噪声 （三） 温度和湿度 （四）绿化 第二单元 人力资源的实 践配置 三．四班三运转制的优点 1. 人体设备不休，提高了设备利用 率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下 增加了产量。 2. 缩短了工人工作时间。在实行 每周 48 小时的工时制度时， 该轮班制度使工人平价 每周的 工作时间减少 6 小时，有利于保护劳动力，提 高工人的积极性。 3. 减 少 了 工 人 连 续 上 夜 班 的 时 间 ， 有 利 于 工 人 的 休 息 和 生 活 。 由 于 两 班 一 倒 班 ， 工 人 每 周 只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。 4. 增 加 了 工 人 学 习 技 术 的 时 间 ， 可 提 高 工 人 技 术 水 平 ， 有 利 于 提 高 工 作 效 率 和 产 品 质 量 水 平，从而提 高企业经济效益。 5. 有利于在现有厂房设备条件下， 增加用工量，为 社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式（单选） 工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有 两班制、三班制和四班制、 （一）两班制 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人 不上夜班。 （二）三班制 三班制是每天分早、中、夜上班组织生产 1. 间断性三班制 2. 连续性三班制 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三班制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循 环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，工人每八天轮休 两天的轮班制度。 （三）四班制 四班制是指每天组织四个班进行生产。 四班制轮班组织又分为三种 形式，即“四八交叉”、 四六工作制和五班轮休制。 1. “ 四 八 交 叉 ” 亦 城 四 班 交 叉 作 业 ， 是 指 在 一 昼 夜 24 小 时 内 组 织 四 个 班 生 产 ， 每 班 工 作 8 小时，前后两班之间的工作时间相 互交叉。交叉时间一般为 24 小时。 3. 五班轮休制，即“五班四运转”，它是员工每天作十天轮休两天的轮班制度。 第三章 培训与开发 第一节 第一单元 培训管理 培训需求的分析 一、 培训需求分析的作用 （一） 有利于找出差距确立培训目标 （二） 有利于找出解决问题的方法 （三） 有利于进行前瞻性预测分析 （四） 有利于进行培训成本的预算 （五） 有利于促进企业各方达成 共识 二、 培训需求分析的内容 （单选、多选） 企业的培训需求是由各个方面的 原因引起的，确定进行培训需求分析并 收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 （一） 培训需求的层次分析 需求分析一 般从三个层次上进：战略层次、组织层次、员工个体层次，如图 3—1 所示。 1． 战略层次分析 随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进 行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层 次分析一般由人力资源部民起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次 分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的 紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产 品市场的扩张、组织的分合，以及 财政 的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的民展趋势（如高中低各级 人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响 因素和可能对培训有利的辅助方法。 2． 组织层次分析 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等 因素，准确找出企业存在 的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长 期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因 素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确 定 ， 培 训 工 作 就 失 去 了 指 导 方 向 和 评 估 标 准 。 因 此 ， 人 力 资 源 部 必 须 弄 清 楚 企 业 目 标， 才能在此基础上作出一份可行的培训计划。 3． 员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准 对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供 依据。对员工目前实 际工作绩效的评估主要依据以下资 料：员工业绩考核的记录、员工 技能测试成绩，以及员工个人 填写的培训需求调查问卷等资料。 （二） 培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析：通常使用任务分析法 来确定其在工作中需要的各种 技能。 2． 在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评 估在职员工的 培训需求。 三、培训需求信息的 收集的方法（单选）优缺点 （一） 面谈法 优点：通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划， 对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使 培训 工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识工作中 存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点 ：培训 方和 受训 方对 各问 题的 探讨 需要 较长 的时 间， 在这 一定 程度 上可 能会 影响 员工 的 工作，而且会占用培训者大量的时间。而 且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易 吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其 个人发展计划 告知培训者。 （二） 重点团队分析法（多选） 重 点 团 队 分 析 法 是 指 培 训 者 在 培 训 对 象 中 选 出 一 批 熟 悉 问 题 的 员 工 作 为 代 表 参 加 讨 论， 以调查培训需求信息。 优点：在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用 比面谈法要少得多。各类培训对象 代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种 观点意见在小组中经过充分讨论 以后，得到培训需求信息更有价值。而且这种学期调查方法易激发出小组中各成员对企业 培训的 使命感和责任感。 缺点：在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组 讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于 形式。 重点团队分析法在实 际操作中可按照以下几个步骤进行： 1． 培训对象分类。 2． 安排会议时间及会议讨论内容。 3． 培训需求结果的整理。 （三） 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范 或工作任务分析 记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的 表现进行对比，以判定员工要完 成工作任务的 差距所在。工作任务分析法是一种 非常正规的培训需求调查方法 ，它通过岗位资料 分析和员工现状对 比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要 花费的 时间和费用 较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四） 观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员就不太适用。这种方法的 优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间， 观察的效果在受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五） 调查问卷 四、培训需求分析模型 （一）循环评估模型（单选） 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训 的需要。在 每个循环中，都需要从组织整体 层面和员工个人 层面进行分析。 （二）全面性 任务分析模型 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距，从而进一步 决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （三）绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相 似，但绩效差距分析方法是一种重 点分析方法。绩效差距分析 方法的环节如下： 1． 发现问题阶段。 2． 预先分析阶段。 3． 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。 （四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一、 培训规划的主要内容 （简答） （一） 培训项目的确定 （二） 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当道，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 （四） 评估手段的选择 （五） 培训资源的筹备 （六） 培训成本的预算 一、 制定培训规划的步骤和方法 （简答、多选） （一） 培训需求分析 （二） 工作说明 （三） 任务分析 （四）排序 ( 五)陈述目的 2. 结果。陈述目标的结 果包括下列几项或全部内容： 1) 工作人员面 临的情境。 2) 使用的辅助工具或工作助手。 3) 对每种情境所必须做出的反应行为。 4) 每项行为的辅助工具。 5) 行为及其结果的标准。 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 第三单元 培训组织与实施 二 培训课程的实施与管理 （简答） 一个完善的培训计划在拟定阶段，必然会涉及许多在实施中 将发生的事情。包括：学员， 培 训师的选择，培训时间，场地的安排，教材，讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选 择等。 （一） 前期准备工作 1. 确认
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (3)
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有 绝对的属性⑶在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、 支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使 个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过 是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内 在逻辑⑵该法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳 动的全部人口。包括就业者和事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围 内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人） 愿意并能够提供的劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工 资弹性，简称劳动力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 1 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳 动力需求是企业雇佣意愿和支付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投 入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是 劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间， 在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是 指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶ 充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置 比例，从而使劳动生产率提高，劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价 格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时 间单位数⑵工资率即与制度工时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本 工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 2 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的 形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付 形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二 为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成 本⑵变相的提高了个人所得税的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善 居民的生活质量 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活 ⑶企业自定延期支付的福利项目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金 实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳 动，并通过劳动获得获得报酬或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就 业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差， 以及劳动者在就业岗位之间变换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常 性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理 而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 3 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济 增长的宏观经济管理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低 税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩 性财政政策，通过采取减少政府购买和转移支付，提高税率等措施来削弱消费与投资， 减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进 充分就业稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩 小不合理的收入差距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻 结⑶实施以税收为基础的收入控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这 一规范性文件。广义的劳动法这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些 社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系 时必须遵守的基本原则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 4 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范 ⑵反映劳动法律部门的的本质和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的 统一、协调⑵指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、 解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、 职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者 有约束力的规范才是法律渊源⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培 训制度⑸社会保险和福利制度⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法 的监督检查制度 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人 单位之间的权利义务关系，即雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的 法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容 是权利和义务⑶劳动法律关系是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者。工会是团体劳动法律关系的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 5 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律 事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长 远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析 ⑷供应商力量的分析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专 利、商标、技术秘密和管理等无形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势 资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源 ⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源， 制定预算和规划⑶调动群体积极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战 略控制 6 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取 纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的 决策程序⑸决策方法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各 方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的 决策目标⑶存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然 状态下的损益值⑸可算出各种自然状态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小 ⑶中庸决策标准⑷最小后悔决策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标， 并对目标的实现进行具体规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标 准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定 性与灵活性相结合。 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制 定自己的分目标，经调整、平衡，使他们称为一个相互联系的目标系统。 7 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更 富于参与性⑷强制自我控制⑸重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与 实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力 市场和信息市场等⑵按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区 域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集 中在少数地区⑷需求缺乏弹性⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼ 通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商 ⑸征求建议⑹确定供应商⑺选择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会 的管理过程。 8 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和 控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整 体市场分割成需要不同的若干子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目 中的适当位置并留下值得购买的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度 ⑷开发并合理调配人力资源⑸建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心 特征上显示出的彼此各不相同的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽 的人际关系⑸个人特征与工作的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他 方面的特性。、 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点 归因到他人身上的倾向称为投射。 9 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行 的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成 员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公 平/不公平的程度，并解释了在那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结 果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸ 代表性规则⑹道德伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、 一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变 成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过 程有沟通、影响、任务和维护职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团 队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动 包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决 策方案⑶增加决策的可接受性⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策 结果的责任不清 10 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的 决策能力⑸参与决策的平等性⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段 ⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保 护型：给他人反馈面高，但对他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷ 自我实现型：平衡的使用暴露和反馈的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为 领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是 否适合与特定的领导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并 确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予 这些数字一定的解释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵ 有统一标准，便于对不同的人测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、 口头测验、情景测验⑶人数：个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸ 应用领域：教育测验、职业测验、临床测验。 11 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准 化⑷从施测结果中建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效 果提供依据⑶员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因 素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管 理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善 人、开发人、发展人⑷以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系 ⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行 为⑷影响企业工作效率和企业发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择 机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于 人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资 资源要素相结合，产生新的价值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资 本具有时效性⑷人力资本具有收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有 累积性⑺人力资本具有个体差异性 12 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能， 这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或 增加人的劳动生产能力⑷旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产 出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受 益者不完全一致性⑷收益形式多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损 失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币 的时间价值及收益期限⑷劳动力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升， 投资的边际收益出现下降的现象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使 边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资 与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业 来说按动态利润最大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家 庭则是按收入或效用最大化确定的人力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 13 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高 效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐 明如下几个有特殊意义的问题：⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业 生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹配过程⑷正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退 化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其 相互作用的方式⑶扩大了组织发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地 参与职业生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活 动 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系， 其目标是提高组织整体人力资源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制 等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人 才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹 配原理：人员招聘、选拔任用机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 ⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制⑸公平竞争、相互促进原理:员工竞争 与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与认识调整机制。 14 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员 工与企业的利益休戚相关⑶肯定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自 强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高估自己而低估下属能力⑺领导这与管理者的计划、 决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、随机制宜、适时适度、有理有利 有节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 行预测 ② ③对企业人力资源的需求和供给进 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年 及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划, 是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗 位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： 15 ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重 要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ②任职 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物 或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员 定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业 务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调 配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖 的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有 所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任 本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位 是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样 化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 16 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑸工作权限 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑹劳动条件和环境 ⑾专业知识和技能要求 ⑷工作内容和要求 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调 查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写 说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集 体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等 形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 关系是否协调 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④ ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序、纵向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范 围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整 体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动 环境的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操 纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定 的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251 工日 =2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的 基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于 提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 提倡兼职） ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、 ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员 标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理 的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员 所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 18 ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操 作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务 类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ②依据要科学 ③方法要先进 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称 “官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ⑤ 管理者的职业化 ②所有权与管理权相分离 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位， 形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） 范 ④业务规范（常规化、可重复性） ②管理制度（集体活动） ③技术规 ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不 见物） 19 观念 ① 员工是人工成本的承担者 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 ② 员工是具有能动性的重要资源 ② 社会人 战略 ① 引诱式 ② 参与式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 关系① 态度 民主——尊重——参与 职责僵化、画地为牢 ② 沟通、协调、合作 ① 被动执行 ② 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） 与集体合同协调一致 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤ ⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ③符合法律和道德规范 ②征求意见、组织讨论 ③修改调 整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见 书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销 售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工 资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 20 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③ 差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人 员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 21 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选 择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ④ 与协作方沟通联系 ③招聘人员的准备 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力 就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法（范围广、准确、成 本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ③ 不受地点和时间的限制 ②选择的余地大，涉及的范围广 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和 规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的 错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） 22 ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一 种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ⑤看简历的整体印象 ②关注与职业相关的问 题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复 核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质， 以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） 23 ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) （从可预料的问题开始缓和气氛） 观色） ② 面试开始阶段 ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言 ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评 价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官无固定模式、漫谈式、对考官要求高 非结构化面试 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 求明确答复，表示关注或停止） 度和观点） ③清单式提问（优先选择） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ②封闭式提问（要 ④假设式提问（探求态 ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举 例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行 为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 24 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其 设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、 角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定 依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁 充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不 出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ③结合式 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比 =应聘人数 / 计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 25 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法 不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确 性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 整） ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调 ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工 作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种 设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗 位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品 为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良 行为为零。 26 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收 取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳 务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 27 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外 国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况 证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留 证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分 析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分 析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未 来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联 系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内 容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求 现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需 求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧， 而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗 时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察 法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差， 问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 28 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工 期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ⑦ 制定培训策略 ③任务分析 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 段的选择 ④排序 ⑤培训资源的筹备 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ④对教师的教学效果进行评估 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： 29 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信 息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） 果（结束时收集总结） ②技能成果（工作抽样） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ③情感成 ⑤投资回报率（货币 收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ②对指导教师的要求较高。 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作 岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管 理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合 到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 30 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型 体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶 段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成 部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制 度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首 要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决 措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 31 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约 责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受 训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本 的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理 解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 32 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各 层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和 标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的 诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推 动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ②被考评者的 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面 谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期 绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行 为 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 态度/兴趣/动机 工作表现 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 33 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋 级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩 罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，
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2014年人力资源管理师新版教材内容分析（三级）
2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 1 新版教材的总体特点 2014 年 2 月出版 相对于旧版教材而言，其特点是： 1.厚：主要指教材变厚。老版教材 322 页，新版 436 页。多出 114 页，增添了不少内容，尽管还是六个章节。当然也 删减掉了一些不符合企业实际状况的内容。 2.宽：主要指范围更宽。比如增加了管理学原理的内容，如第一章的“现代企业组织结构的类型”；增加了更多 的实际案例； 3.难：相对于老版教材，其难度增加了。难度的增加不仅指内容增多，除此外还包括增加了难度较大的计算题， 如第一章，第三单元的“劳动定额统计与分析”。 第一章 人力资源规划 变化内容： P2 人力资源规划与企业其他规划的关系图 P2 企业组织机构的概念（管理学原理的内容） P3-P5 企业组织机构设置的原则（六项原则） P5-P9 现代企业组织结构的类型（管理学原理的内容），要熟悉各种组织结构图，及其优缺点。 P8 组织结构设计后的实施要则（四条原则） P9-P13 组织结构图的绘制（谨防出技能考试题，特别是对 13 页的实例着重复习） P24-P42 第三节（第一单元-第三单元）都是有关劳动定额管理的内容。包括劳动定额水平、劳动定额的修订、劳动 定额的统计与分析。（重点掌握产品实耗工时统计的方法、劳动定额完成程度指标计算方法，熟记计算公式和案例）旧 版教材只对定员进行了讲述，对定额没有涉及到，新版教材增添了比定员管理更多内容的定额管理，并且涉及到计算 题，有可能在下一次考试中被设计为技能考试题，所以一定要慎重对待。 P60 企业人力资源费用的构成（人工成本与人力资源管理费用） P61 审核人力资源费用预算的基本程序（增添了人工成本预算表） P62-P65 审核人工成本预算的方法（在第五章曾有过讲述） 第二章 人员招聘与配置 变化内容： P70 有关内部招募不足的几个方面：第 2 小点“容易抑制创新”变成了“容易造成近亲繁殖”，增加了 3、4、5 三 个小点（裙带关系、不经济、职位不胜任） P78 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（虽然也是 4 点，但内容发生了变化 P70 面试的发展改成了面试的内容（此处并非历年考试重点，并且也只是换了个标题而已，内容没发生变化） P87 面试问题设计技巧增加了 4 个问题 P93 增添了角色扮演法 P95-96 增添了招聘成本及其相关概念、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估 P97 成本效益评估简化了内容，只保留了公式；人员的数量评估三组公式都多了一些说明（牢记，选择题常考 点）；增添了人员质量评估的公式，熟练掌握 P98 两个表格，以防出现计算题。 P98-P104 增添了招聘活动过程的评估，把旧版教材 P84 的内容放入这章了。同时增加了【能力要求】里的所有内容 P104 第三节增加了人力资源配置的基本概念 P124-P126 人力资源时间配置的内容增加了工时制度的类型（三类），增加了工作轮班制度的概念和种类，同时 删除了旧版教材 P105 的工作轮班组织应注意的问题；两班制增添了内容。 旧版教材 P109-114，整个一节劳务外派与引进都删除。 第三章 培训与开发 该章变化非常大，由以前的三节内容变成四节，前面两节内容有增有减。 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 2 P131-P138 增加培训需求分析含义、培训需求的调查与确认、培训需求分析的技术模型、培训项目设计的原则与培 训项目规划的内容。几乎都是新增内容。 P138-P148 基于培训需求分析的培训项目设计、培训项目的开发与管理、培训项目的设计与管理应关注的问题等整 个【能力要求】都是新内容。 P149-174 整个第二单元员工培训的有效性评估均属于新增内容，虽然在旧版教材里也有相似部分，但内容相去甚 远。 P174-186 整个第二节培训课程的设计都属于新增内容。所以从 131-186 基本上很难从旧版教材中找到重合点，几 乎占据了全书新增内容的百分之五十，要花费较多时间来对待这部分新增内容。 P201-204 增加了案例“角色扮演法—演讲技能”与“某保险公司休闲探险活动”，该部分可以不用花费太多时间 ， 了解即可。 P204 -208 把旧版教材中“培训组织与实施”P134 中的内容放入该单元。 去掉旧版教材 P161 岗位培训制度的内涵一部分。 P216 增加企业培训制度示例（了解该培训制度的结构，以防出现技能考试题） 第四章 绩效管理 变化内容： P221-223 该部分虽然也是绩效考评的准备阶段，但新版教材中“需要解决四个基本问题”与旧版教材的四个问题 ， 前三个都不同。在旧版教材中，这部分是考核的重点，但在新版教材中这些重点不见了，是否有新的重点出现，需要 认真核对和找规律。 旧版教材中的 P179，关于考评使用表格的再检验和考评方法的再审核均被删除。 旧版教材中 P180 中绩效诊断的主要内容 6 个点中被简化，没有拓展了。 旧版教材中 P182 中关于总结阶段要完成的工作删除。 P232-236 绩效管理系统的评估、企业绩效管理系统的再开发均为新增内容，至于旧版 P184 关于绩效面谈的内容被 放入新版的第二节第三单元讲述。 P237-244 第一单元绩效计划的内容与实施均为新增内容，特别要注意绩效合同的拟定，参见 P242-243 页的模板。 P253 新增强迫选择法，要与强制分步法区分开来。 P255-256 结果导向型考评法，除了旧版的四种方法外，新增了短文法、劳动定额法。 P257-265 增加了综合型绩效考评方法，包括图解式评价量表法、合同考评法等。 P267-269 新增员工绩效申诉表示例。 P270-271 新增绩效反馈面谈的目的。 第五章 薪酬管理 变化内容：旧版教材 P212 薪酬管理的内容为四点，现在改为两点（企业薪酬制度设计与完善和薪酬日常管理）。 P286-288 新增薪酬体系：概念与类型. 2014 年人力资源管理师新版教材内容分析（三级） 3 P288-290 薪酬体系的基本要求与旧版教材有了变动，以前是 7 个要求，现在分成两大点：基本职能和基本形态。 P290-295 整个【能力要求】部分均为新增内容，特别是要着重掌握后三个内容，即：岗位薪酬体系设计、技能薪酬 体系设计和绩效薪酬体系设计。 P295—308 整个第二单元专项薪酬管理制度均为新增内容，这一部分与旧版教材少有重复，基本上都是新的，要 认真对待，至于 300 页的应用案例不用担心出技能操作，这类型的题目不太好设计为技能操作题。 P309 岗位评价的原则相对于旧版教材改变了内容 （三点变四点，且内容上没重合，包括系统原则、实用性原则、标准化原则和能级对应原则） P311 岗位评价的主要步骤发生了变化：旧版的是 10 点内容，新版是 14 点，且内容上没有交叉点。 P312-313 第二单元岗位评价系统设计中的第一点，岗位评价系统均为新增内容。 P317 新增岗位评价技术与方法和岗位评价结果误差的调整，对于 P317-318 两组公式，大家了解即可，这种公式 因计算复杂，基本不会出现在考题当中。 旧版教材 P242 各种岗位评价方法比较表被删除，这个是曾经历年的常考点，但对四种评价法的优缺点及适用范 围还是要掌握。 P347-349 新增住房公积金的内容：性质、范围等。 P349-352 新增【能力要求】部分内容，特别是对社会保险企业缴费计算的实例（2 个）要认真对待。 P352-354 住房公积金的计算也是新增内容。 第六章 劳动关系管理 变化内容：整章由六节内容变为五节，在顺序上也做了调整，内容也发生了变化。 P355 职工代表大会的性质和特点都增加了内容，如 P356 增加了企业民主管理制度与合同桂芬协调劳动关系运行 的制度比较等。 P358-359 增加了平等协商制度的性质、平等协商的形式等内容。 P363 关于员工满意度调查中第四点，确定调查组织增加了专业调研公司参与员工满意度调查的优势与劣势。 P364 员工满意度调查由原来的五点，新增结果反馈，和制定措施落实，实施方案跟踪两点，共七点内容。 P364-367 新增企业劳动关系调整信息系统的设计、员工沟通程序与方法、以及后面的【注意事项】里的内容。 P372—374 新增劳动标准的含义和劳动标准的结构内容。 P377 新增各类标准工作时间的计算方法，包括制度工作时间的计算和日工资、小时工资的折算。这里一定要记住 一年、一季度、一月和一天及一小时的核算标准，可能会在选择题中出现计算题。 P378 新增加应用案例介绍，要求读懂案例，学会进行案例分析。 P388-389 在【能力要求】部分，有关用人单位内部劳动规则制定的程序由以前两点变成四点，新增了制定主体合法 和内容合法；新增了应用案例，要求熟悉案例，学会案例评析，有可能出现在技能考试题中。 P398-399 新增了劳动条件标准的最低标准，共 10 条，设计成考题的可能性不大。 旧版教材 P277 的劳动争议处理制度，只作为一小点出现；在新版教材 P406-413 中成了专门的一项【知识要求】。 这项内容在企业中运用也是比较多的，所以新添了内容，符合现实情况。 P413-414 新增劳动安全卫生标准的内容和分类。 P416 新增工伤的概念，同时工伤事故的分类更加详细 P418-420 新增工伤认定申请和劳动能力鉴定。 P423-428 新增工伤保险责任和应用案例分析。
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2013年5月人力资源管理师三级考试--理论知识
2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知识 时间： 0 分 0 秒 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344 4546474849505152535455565758596012345678910111213141516171819202122232425262728 293031323334353637383940 答错题： 答对、初始题： 返回首页 下载试卷 打印试卷 2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知 识 一、单项选择题 （ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 A. 一般性规定 B. 其他规定 C. 过渡性规定 D. 劳动条件标准条款 开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 A. 制定总体计划 B. 将全部岗位分为若干大类 C. 收集岗位信息 D. 对岗位评价工作全面总结 在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 A. 劳动合同 B. 民主管理制度 C. 集体合同 D. 劳动法律法规 有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 A. 校园招聘 B. 网络招聘 C. 内部招募 D. 外部招募 在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 A. 明确工作对培训提出的要求 B. 确定培训内容的前后顺序 C. 翻译和提炼早期收集的信息 D. 发现更为适合的培训类型 在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 A. 对企业绩效管理体系的诊断 B. 对考评者全面全过程的诊断 C. 对企业绩效管理制度的诊断 D. 对被考评者全面全过程的诊断 在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 A. 照规章办事 B. 追求科学性和艺术性 C. 以事为中心 D. 追求精确性与科学性 正式通报的优点不包括（ ）。 A. 信息不易受到歪曲 B. 信息传递准确 C. 沟通内容易于保存 D. 便于双向沟通 考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 A. 上级考评 B. 同级考评 C. 下级考评 D. 自我考评 企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 A. 关注消费者物价指数 B. 关注竞争对手的管理费用情况 C. 定期进行劳动力工资水平的市场调查 D. 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 A. 40 人 B. 50 人 C. 90 人 D. 100 人 （ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 A. 团队成长 B. 团队建设 C. 团队学习 D. 团队发展 有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 A. 企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 B. 建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 C. 应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 D. 激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 A. 按设备定员 B. 按岗位定员 C. 按任务定员 D. 按比例定员 （ ）通常指员工超额劳动的报酬。 A. 收入 B. 奖励 C. 薪金 D. 工资 （ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人员。 A. 雇员 B. 用人单位主管 C. 雇主 D. 劳动力使用者 工作岗位评价的对象是（ ）。 A. 岗位员工的工作活动 B. 岗位的绝对价值 C. 岗位员工的能力素质水平 D. 岗位的责任权限 （ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 A. 讲授法 B. 专题讲座法 C. 研讨法 D. 案例研讨法 心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 A. 能力测验 B. 成就测验 C. 性向测验 D. 情商测验 有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 A. 培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 B. 培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 C. 培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 D. 培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 （ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果 之间的一致性。 A. 内在一致性系数 B. 稳定系数 C. 外在一致性系数 D. 等值系数 （ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一 种宏观经济管理对策。 A. 财政政策 B. 货币政策 C. 金融政策 D. 收入政策 按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） A. 要素性收入分配 B. 功能性收入分配 C. 结构性收入分配 D. 成本性收入分配 人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 A. 技术 B. 创新 C. 智力 D. 管理 企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 潜力 （ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 A. 清洁工 B. 信访人员 C. 警卫员 D. 医务人员 运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 A. 具有代表性 B. 具有启发性 C. 难度要适当 D. 不提前发放 下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 A. 它是一种双务关系 B. 具有国家强制性 C. 内容是权利和义务 D. 具有平等性和隶属性 工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 A. 分值形式 B. 排序形式 C. 等级形式 D. 比例形式 在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 A. 战略规划 B. 组织规划 C. 制度规划 D. 人员规划 （ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思 想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 A. 绩效考评面谈 B. 绩效总结面谈 C. 绩效计划面谈 D. 绩效指导面谈 （ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 A. 内容效度 B. 统计效度 C. 过程效度 D. 结构效度 以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 A. 岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 B. 岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 C. 岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 D. 岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） A. ①③②④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ①③④② （ ）不属于案例研究法。 A. 案例分析法 B. 个案分析法 C. 工作指导法 D. 事件处理法 在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 A. 细选原则 B. 精选原则 C. 重点原则 D. 面广原则 用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 A. 3 年 B. 4 年 C. 5 年 D. 10 年 （ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 A. 预测效度 B. 费用效度 C. 内容效度 D. 同侧效度 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 A. 校园招聘 B. 猎头公司 C. 熟人推荐 D. 档案筛选 员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析；④确 定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 A. ⑤①②④③ B. ①⑤②④③ C. ②⑤①④③ D. ⑤②①④③ （ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 力的机构。 A. 创新开发委员会 B. 质量管理小组 C. 技术参与工作组 D. 职工代表大会 满足权力需要的行为不包括（ ） A. 解决了复杂问题 B. 控制他任何活动 C. 战胜对手或敌人 D. 对资源进行控制 在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属 于绩效改进策略的（ ）。 A. 正向激励策略 B. 预防性策略 C. 负向激励策略 D. 制止性策略 外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）. A. 外部奖金 B. 外部激励 C. 外部薪酬 D. 外部分配 以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 A. 以正式文件的形式公布 B. 用人单位可不考虑职工的意见 C. 内容不合法的不具有法律效力 D. 其制定程序是先职工参与后正式公布 非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ）支付 劳动者工资。 A. 无需 B. 部分 C. 酌情 D. 按照正常劳动 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 A. 稳定性和连贯性 B. 稳定性与现实性 C. 周期性和变化性 D. 创新性和变革性 （ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 A. 参与模型 B. 情境领导理论 C. 路径—目标理论 D. 费德勒的权变模型 布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 A. 销售人员 B. 技术人员 C. 普通职员 D. 高层人员 在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 A. 培训成本 B. 工作实用性 C. 管理成本 D. 工作适用性 （ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工作绩 效实际存在的差距和不足。 A. 水平比较法 B. 目标比较法 C. 纵向比较法 D. 横向比较法 影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 A. 企业文化氛围的营造 B. 人员整体的素质结构 C. 员工价值观与满意度 D. 竞争对手的人力资源情况 面试不能够考核应聘者的（ ）。 A. 交流能力 B. 风度气质 C. 衣着外貌 D. 科研能力 以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 A. 劳动定额是劳动定员的发展形式 B. 两者都是对人力消耗所规定的限额 C. 二者劳动时间采用的单位长度不同 D. 劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 A. 特殊地位 B. 优势地位 C. 稀缺地位 D. 弱势地位 （ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 A. 模拟训练法 B. 头脑风暴法 C. 敏感性训练 D. 事件处理法 培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 A. 管理规则 B. 培训课程 C. 培训主题 D. 培训教材 （ ）不具有法律效力。 A. 立法解释 B. 任意解释 C. 司法解释 D. 行政解释 一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 A. 开放式提问 B. 封闭式提问 C. 清单式提问 D. 假设式提问 在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤分析。其 正确顺序是（ ）。 A. ①②③④⑤ B. ②①⑤④③ C. ①②⑤③④ D. ②①⑤③④ 二、多项选择题 从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 A. 教育 B. 培训 C. 经验 D. 技能 E. 绩效 采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 A. 选择适当案例 B. 展示案例资料 C. 让学员熟悉案例 D. 制定培训计划 E. 确定培训时间地点 集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 内容不同 C. 功能不同 D. 意义不同 E. 法律效力不同 集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 A. 合法性 B. 主体平等性 C. 内容一致性 D. 客体平等性 E. 法律约束性 劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 A. 劳动合同的订立、履行 B. 集体合同协商、订立的程序 C. 劳动合同的变更、解除和终止 D. 集体合同协商、订立的原则 E. 因劳动合同发生争议的调解和处理 福利管理的主要原则包括（ ）。 A. 合理性原则 B. 协调性原则 C. 必要性原则 D. 整体性原则 E. 计划性原则 年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 A. 培训目的 B. 培训原则 C. 培训需求 D. 培训对象 E. 培训内容 工伤认定申请表应当包括（ ）。 A. 职工伤害程度 B. 事故发生的地点 C. 事故发生的原因 D. 事故发生的时间 E. 事故发生时在场人 企业战略的特点包括（ ）。 A. 全局性 B. 系统性 C. 长远性 D. 风险性 E. 科学性 （ ）属于行为导向型考评方法。 A. 行为观察法 B. 成对比较法 C. 选择排列法 D. 强迫分布法 E. 关键事件法 人性的特征包括（ ）。 A. 能动性 B. 社会性 C. 整体性 D. 多面性 E. 可变性 以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 A. 管理人员所拥有的权力受严格的限制 B. 每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 C. 制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” D. 制度化管理是由瑞典管理学家马克思?韦伯提出的 E. 制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 工资奖金调整的方式包括（ ）。 A. 奖励性调整 B. 生活指数调整 C. 物质性调整 D. 工龄工资调整 E. 特殊性调整 员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 A. 工作态度 B. 员工素质 C. 工作绩效 D. 员工技能 E. 工作任务 工作说明书的内容包括（ ）。 A. 岗位职责 B. 技能要求 C. 工艺流程 D. 绩效考评 E. 工作时间 下列属于网络招聘优点的有（ ）。 A. 成本较低 B. 选择余地大，涉及范围广 C. 方便快捷 D. 不受到地点和时间的限制 E. 成功率高 女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 A. 女性教育水平提高 B. 劳动法日益完善 C. 制度劳动时间缩短 D. 人口出生率下降 E. 科学技术不断进步 根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 A. 有利于提高劳动效率 B. 使工作范围和责任增加 C. 有利于员工发挥技术专长 D. 促进员工综合素质提高 E. 有利改变员工对工作的单调、乏味感 满足亲和需要的行为可以是（ ）。 A. 参加社交活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 影响并改变他人的态度和行为 D. 成为团队的一份子 E. 友好、合作地与同事一起工作 以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 A. 重视员工职业生涯规划 B. 着眼于企业的近期目标 C. 认为员工是人工成本的承担者 D. 单一的物质刺激手段 E. 着眼于企业长远发展 劳动纪律的内容包括（ ）。 A. 作息时间 B. 考勤办法 C. 考核制度 D. 劳动任务 E. 薪酬结构 根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应的薪 酬。 A. 工龄 B. 情感 C. 技能 D. 体力 E. 工作表现 态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 A. 设计者需要精湛的设计能力 B. 模拟环境是静态不变的 C. 若学员参与意识不强，影响效果 D. 角色固定不够灵活 E. 问题分析不具有普遍性 平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 客体不同 C. 程序不同 D. 内容不同 E. 法律效力和法律依据不同 在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 A. 创造融洽的会谈气氛 B. 充分了解自己所关心的问题 C. 被理解、尊重，被公平对待 D. 决定是否愿意到该单位工作 E. 有足够时间向考官说明自己具备的条件 企业定员的原则包括（ ）。 A. 定员标准要长期固定 B. 必须以精简、高效、节约为目标 C. 各类人员的比例关系要协调 D. 必须以企业生产经营目标为依据 E. 要做到人尽其才，人事相宜 非结构化面试的优点包括（ ）。 A. 灵活自由 B. 问题可因人而异 C. 标准统一 D. 得到信息较深入 E. 效率较高 政府购买的具体项目包括（ ）。 A. 社会救济 B. 公共管理服务 C. 政府雇员薪金报酬 D. 公共工程项目 E. 事业组织中劳动者的薪金报酬 培训需求分析模型包括（ ）。 A. 循环评估模型 B. 绩效差距分析模型 C. 全面性任务分析模型 D. 薪酬差距分析模型 E. 前瞻性培训需求分析模型 （ ）可以分析出工作绩效的差距。 A. 目标比较法 B. 纵向比较法 C. 水平比较法 D. 组合比较法 E. 横向比较法 岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 A. 便于评价结果的汇总 B. 突出不同类别岗位的主要特征 C. 使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 D. 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 E. 使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 A. 市场改良 B. 市场营销组合改良 C. 产品改良 D. 增强销售渠道功效 E. 适时降价 工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 A. 混合制 B. 三班制 C. 四班制 D. 交叉制 E. 两班制 下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 A. 国务院劳动行政法规 B. 劳动法律 C. 宪法中关于劳动问题的规定 D. 个案判例 E. 我国立法机关批准的相关国际公约 十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 A. 劳动关系多元化 B. 劳动关系主体明确化 C. 劳动内容复杂化 D. 劳动关系客体多变化 E. 劳动关系的利益协调机制趋向法制化 关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 A. 要有利于工人进行生产劳动 B. 增加工人辅助生产的时间 C. 要为企业创造良好的工作环境 D. 要有利于工人的身心健康 E. 要有利于发挥工作地装备效能 根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 A. 单向劝导式面谈 B. 解决问题式面谈 C. 双向倾听式面谈 D. 综合式绩效面谈 E. 单向指导型面谈 对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 A. 培训目的 B. 培训对象和内容 C. 培训计划 D. 培训分析与评估 E. 培训方法
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人力资源管理师案例分析
人力资源管理师复习 案例分析应考指南 一、案例分析的概念 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将 实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考 分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式， 来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方 法。 在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案 例分析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法。 人力资源管理师的胜任特征模型 知识要求 技能构成 工作作风 知识要求 专业要求 基础要求 专业要求 基础要求 专业要求 劳动法规 人力资源管理 计算机 调查和统计 写作 组织行为学 研究方法 胜任特征模型 战略与规划 招聘与配置 职位分析 培训与开发 绩效管理 劳动关系管理 工作安全健康 组织文化变革 学习能力 协调 沟通 辅导 阅读能力 客户服务 洞察力 调查研究 自我控制 分析性思维 独立性 成就动机 应变能力 关心他人 可靠性 团队合作 主动性 影响他人 创新变革 真诚诚信 传略性思维 判断决策 计划 专业知识应用 发展关系 这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。 二、案例分析题的特点 1 ，是工作中经常发生的需要妥善 解决的现实问题； 2 ，是在人力资源管理实践中较难 解决的工作问题； 3 ，是必须采取策略和措施，使今 后尽可能避免发生的问题； 4 ，是对企业人力资源管理活动具 有指导、借鉴或思考，给大家 带来某些启示的问题。 现实问题 工作难题 规范管理 提升质量 三、案例分析题的答题要求 1 案例分析题采用文字描述的方 式，对企业人力资源管理活动中经 常出现的问题进行简单的叙述，然 后再提出一些有针对性的问题，请 考生回答。 形式活跃 一道案例分析题有可能包含着 几个模块中的若干知识点和技能鉴 定点。 知识交叉 考生需要回答的问题往往是企 业管理中的“要点”、“热点”、 “疑点”、“焦点”或“难点”。 问题重要 三、案例分析题的答题要求 2 根据提供的情景，综合运用所学的理论 知识和自身所掌握的技能以及平时的工 作经验，对某一专题进行诊断和剖析， 来反映出自身的专业技能水平，显示出 自己解决实际问题的能力。 考生在回答试题时，应当从企业人力资 源管理的现实情景出发，以事实和数据 为依据，通过分析案例、明确问题、探 讨成因，提出多种可供选择的方案以及 找出最优方案等多个具体的分析步骤， 才能最终完成答题。 基本 目的 一般 流程 四，案例分析题的类型 1 ： 1 ．描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样 的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生 的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖 析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议， 以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判 断和剖析的能力。 四，案例分析题的类型 2 ： 2 ．分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题， 由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检 测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策 的水平以及实际操作的能力。 四，案例分析题的类型 3 ： 3 ．项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用 的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可 行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际 操作能力和管理水平。 四，案例分析题的类型 4 ： 4 ．综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会 贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平， 有的还会超出一定的考试大纲。 五，案例题的解答思路 1 1 ，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用 5W2H 的方法。即 Who （何人） When （何时） Where （何地） What （何事） Which （何物） How （如何 做） How much （费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对 5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 五，案例题的解答思路 2 2 ，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题 时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的 人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演， 设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才 能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案 情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的 本质。 国家职业资格对各等级 人员提出不同职能重点： 人力资源管理员 接待、联络、统计… 人力资源助理师 执行、协调、运作… 人力资源管理师 规划、分析、诊断… 高级 H R 管理师 开发、研究、探索… 五，案例题的解答思路 3 3 ，对已经解决的问题要既分析又评价 对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出 系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问 题的解决的全过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所 运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事 件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这 里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己 的专业能力和水平。 五，案例题的解答思路 4 4 ，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指 出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出 科学的推断和预测。 ※ 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题 意提出切实可行的计划方案； ※ 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学 到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验 和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 五，案例题的解答思路 5 5 ，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得 的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中 去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体 现自己分析问题、解决问题的能力。 五，案例题的解答思路 6 6 ，撰写案例分析答案的注意点 考生还应当 : Ⅰ. 重分析问题的系统性和深入性， Ⅱ. 考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， Ⅲ. 体现答题层次结构的条理性和严谨性， Ⅳ. 运用所学理论知识的针对性和适用性， Ⅴ. 语言表达的准确性和流畅性等等。 五，案例题的解答思路 7 7 ，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须 考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意 让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来， 开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文 字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误…… 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩 五，案例题的解答思路 7 8 、答案例分析题的一般思路 ; 1 、看清条件： 2 、理解题意； 3 、理出思路； 4 、归纳问题； 5 、融会贯通； 6 、发散思维； 7 、方案比较； 8 、选择取优； 9 、据理反驳； 10 、通篇速成； 11 、字迹清楚； 12 、避免扣分。 五，案例题的解答思路 9 9 、答案例分析题的基本要求 : 1 、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2 、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。 技能题答题的基本思路 仔细 并有 点地 阅读 和理 解背 景材 料 分析问题所在 并抓住重点 对有关问题进行 分析评价并找出 产生问题的原因 提出解决问题的 方案或对策措施 充分运用 相关模块 中的知识、 原理；自 身的实践 经验、具 体案例等 进行阐述 规划与分析 案例 1 解题思路：描述评价型 1. 总 述——诊断性人力资源管理模型的构架要素 是一样的：外部环境、组织条件、 HR 活动和目标 2. 基本流程——四个步骤 ① 诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、 小组讨论等； ② 处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改 绩效评估体系和薪酬制度等； ③ 运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等； ④ 评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等 规划与分析 案例 3 问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果； 对策建议： 1 建立适合的组织框架； 2 员工需求的预测 3 员工供给的预测 4 清点现有人力资源，做平衡分析 HR 规划的四个层次： 规划预测 确立目标 估 方案执行 方案评 规划与分析 案例 5 研读案例素材： 第一节：李涛和林梅的辞职消息； 第二节：两人辞职造成公司的困境； 1 高职无人补缺； 2 企业雪上加霜， 3 财务改革中断； 第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1 股价大跌； 2 经纪公司不推荐， 3 交易畏缩； 4 推迟开 盘 第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。 如何分析负面影响？ 外在的影响已经有了，内在的影响要你思考： 1 ，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱； 2 ，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视； 3 ，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力； 4 ，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心； 通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的 HR 规划。 如何采取计划避免发生此类事件？ 1 ，总述要建立管理清单和继承计划 2 ，管理清单的概念、作用、内容 3 ，继承计划的概念、作用、意义 4 ，落实管理清单和接替计划要做的一些工作 规划与分析 案例 6 对案例的理解： 学校的最终目标是什么？ 实现目标的基本条件是什么？ 同时请回答以下短语的含义？ 1 ，今年为第一年 2 ，三年内达成跨入大学的门槛 3 ，三年内每年助教届退人数有 2 人 4 ， 45 位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为 3 人 5 ，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划 6 ，假设在其他条件不变之下 一，问题的分析 如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标 二，具体的策划 计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序 三，第三年讲师招募数的计算 立出方程式 规划与分析 案例 11 类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思 考能力。 此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 ，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 ，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3 ，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 ，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发…… [ 难题 ] 规划与分析 案例 15 辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？ ——这是对问题的分析。 1 ，回答你的答案； 2 ，正确的谈话应该如何进行； 3 ，克服费时的改进做法应该如何进行； 为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。 [ 难题 ] 人力资源 信息管理系统 职务分析 核查现有人力资源 外部供给 德尔菲法 回归法 转换比例法 计算机模拟法 需求预测 供给预测 内部供给 起草人员供需 平衡计划 执行规划和 实施监控 人力资源信息库法 管理人员接替图标 马尔科夫模型 劳动定额法 评估人力资源规划 人力资源规划制定流程图 规划与分析 相关知识链接 部门组织结构设计原则 分 类 组 织 结 构 形 式 以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构 以成果为中心 事业部制、模拟分权结构 以关系为中心 跨国公司 部门结构选择考虑因素 企业规模的大小 规模小——以工作为中心；规模较大——以成果为中心； 规模特大——以关系为中心 部门工作的性质 以利润为中心——事业部制 以成本和责任为中心——直线制和直线责任制 外部环境的条件 稳定——采用职能制；否则——采用事业部制 企业技术的状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构 企业员工的素质 素质高——采用事业部制；否则采用以工作为中心 《工作说明书》与《工作规范》的比较 比较 《工作说明书》 《工作规范》 概念 是描述工作特征和环境特征的重 要文件，标识出实际做什么，如 何做，什么条件下做等问题。 是确认一定工作的任职资格与条件的规 范性文件，标识出选拔招聘员工和进行 绩效考核的有关标准。 关注点 专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件 内容 工作名称，工作活动与程序，工 作条件与物理环境，社会环境， 职业条件等。 工作程序、技术技能、认知能力、操作 能力、工作态度、文化程度、工作生活 经历、健康状况、特殊要求。 形成 通过工作描述形成 通过工作要求形成 作用 确定具体的工作内容 确定任职资格和绩效考核标准 相关知识链接 工作分析与职位评价的比较 比较区别 工作分析 职位评价 概念区别 是对岗位工作设置目的、 性质任务、职责权力、隶属关 系、条件环境、任职资格等进 行的系统分析和研究。对工作 不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大 小等相对价值多少进行的评价。对岗 位不对人。 结果文件 不 同 分析评价 对象差异 进入后续 模块不同 形成《工作说明书》和 《工作规范》 形成“薪点”－《职位评价指导手 册》或《薪点指南》 以工作为对象，评价任职资 以岗位为对象，评定岗位间相对价 格和绩效考核及培训开发等 值大小，是决定薪酬依据。 标准。 进入《人员招聘》 《培训开发》 进入《绩效管理》《薪酬管理》 相关知识链接 职位评价的方法介绍 从整体上来评 价一个岗位 从各个因素来 评价一个岗 位 相关知识链接 定性方法 定量方法 岗位分类法 因素计点法 岗位排序法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 相关知识链接 概 述 确定代表性 职位在在劳 动力市场的 薪酬标准， 将非标准职 位与之相比 较来确定非 标准职位的 薪酬标准。 实 因 素 比 较 法 施 步 骤 优 点 首先确定代表性职位，并参照劳动 能够直接 力市场的薪酬标准，来打分定级， 得到各岗 再确定每一基本分类因素包括的基 位的薪酬 本水平，将标准职位的分数分配给 标准。 这些因素水平，求得每一水平的分 数，然后将其他职位逐一与标准职 位比较确定得分，再总加得出总分， 形成非标准职位的薪酬水平。 缺 点 应用不很 普遍；要 经常做薪 酬调查， 成本相对 较高。 用 适 能够随时 掌握较为 详细市场 薪酬标准 的企业。 相关知识链接 概 述 因 素 计 点 法 实施步骤 选择关键评价要 选择评价标准 素和权重，对各 与权重；各要 要素划分等级， 素划分等级并 并分别赋于分值，给予分值；最 然后对每一岗位 后打分。 进行估值。 优 点 缺 点 适用企业 能够量化， 设计比较复杂， 岗位不雷同， 避免主管因 对管理水平要 岗位设置不稳 素的干扰， 求高，成本相 定，对精确度 经常可调整。 对较高。 要求较高的企 业。 相关知识链接 概述 将各岗位与事先 设定的一个标准 岗位进行比较， 来确定各岗位的 相对薪酬标准。 岗位分类法 实施步骤 先岗位分析并分类，确 定岗位类别的数目，对 各岗位类别的各个级别 进行定义，将这些岗位 与标准岗位作比较，来 确定岗位的合适类别和 级别。 优点 缺点 简单明了容 划分类别 易理解接受， 是关键， 避免出现明 成本相对 显的判断失 比较高。 误。 适用企业 各岗位差异性 很强，公共部 门很多的企业 和一些大型集 团型企业。 相关知识链接 岗位排序法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 根据各岗位 的相对价值 和他们对企 业的贡献程 度进行职位 薪酬的排序 选择评价岗 位，取得工 作说明书， 进行评价排 序。 简便易行 好理解接 受，操作 简单，节 约成本。 标准比较宽泛，很难避免 主管因素的干扰，要求评 价人员对岗位细节很熟悉 只能排除相对次序无法确 定岗位之间的价值差距。 岗位设置比 较稳定，生 产单一、工 作岗位数量 不多的较小 的企业。 职位评价的实施过程 清 工作分析 确定薪酬因素 成立评价小组 岗 编写职位说明 建立评价标杆 培训评价小组 相关知识链接 进入正式评价 编制评价手册 招聘与配置 案例 1 分析途径： 1 ，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语； 2 ，明确要求你策划的主要项目是什么？ 3 ，进行问题分析：招聘理由—存在问题—提出措施； 4 ，阐述策划的内容。 招聘与配置 案例 2 增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的， 面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立 外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重 要。 拟定《外派人员选拔细则》实质就是再选拔中的关键考虑因素： 工作意愿—知识能力— 适应能力—国外生活—语言沟通—关系处理 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 2 增加 外派人员必须具备的五项要素： 1. 工作知识和激励 管理能力 组织能力 创新能力 行政工作能力 机敏 责任心 充足的干劲 高度的自我激励能力 诚实 对工作和任务的执着 毅力 2. 公关技巧 对别人尊重 谦虚又和蔼可亲 有主见并自信 3. 适应能力 应对压力的能力 足智多谋 情绪的稳定型 对变化的追求的执着 对含蓄的忍耐和独立能力 敏感的政治触觉 4. 极佳的文化开放性 丰富多样的兴趣和外向 对外国文化的兴趣了解 对本地语言的认识和感悟 5. 家庭状况 对配偶和家庭的适应性 配偶的积极意见 配偶希望在国外生活的意愿 稳定的婚姻 招聘与配置 案例 3 增加问题的分析： 广州新开分店的人员流动率达到 120 ％，对开展正常的经营业务活动 一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中 缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试 决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。 面试过程的主要环节：下册 p66 面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段 改善面试决策的建议：下册 P67-68 面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免 偏见 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 4 增加对案例的分析： SAM 的招聘战略规划－“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的， 对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积 极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规 范操作、积累经验、提高绩效。 招聘流程步骤： ( 结合孙海法教材 P129) 工作岗位分析的主要内容 1 岗位名称分析 2 岗位任务分析 3 岗位职责分析 4 岗位关系分析 5 岗位劳动强度和环境分析 6 岗位条件分析 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 5 营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因 解决营业员离职的方法 用人要适才适所 适时给予工作指导 主动关心经常沟通 主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册 P81) [ 难 题] 招聘与配置 案例 6 对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同 ? 说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质 高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要 适才适用……这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位多 渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案） 内外部招聘的优缺比较（ P120) 外部招聘方法的比较 （见表 3 ） 题] [难 相关知识链接 人员配置的基本原理： 任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的 要素有用原理 人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。 人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有 岗位对应原理 不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化， 互补增值原理 使人力资源增值。 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动 动态适应原理 态的。 在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力 弹性冗余原理 资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 内外部招聘的优劣分析： 比较 优 相关知识链接 点 缺 点 内部 招聘 对人员能力了解全面，选择准确性高； 候选人了解本组织，适应性快； 奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强； 组织仅需在基本水平上雇用，费用低； 员工有忠诚度。 范围小，来源少，难以保证招聘 质量； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部 招聘 来源广，范围大，有利于招聘到高质 量的人员； 有利于组织创新； 容易带来新思想、新方法。 筛选难度大，时间长，成本高； 进入角色慢； 考察了解少，决策风险大； 忠诚度难以保证； 需要有效的培训和评估系统； 影响内部员工的积极性。 不同招聘方法适用不同的招聘对象：相关知识链接 招聘方法 适用对象 不太适用的对象 发布广告 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 一般中介机构 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 猎头公司 热门、尖端、紧缺人才 中下级人员 上门或校园招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人介绍 中高级专业人才 非专业人才 主要提问技巧和举例： 提问类型 相关知识链接 举 例 说 明 开放式提问 淡淡您的工作经验。 封闭式提问 你曾经干过人力资源工作吗？ 清单式提问 你认为员工工作效率低下原因是什么？ 假设式提问 如果你处于这种状况，你会怎么干？ 重复式提问 你是说…如果我理解正确的话，你的意思是…… 确认式提问 我明白你的意思，这种观点很超前。 举例式提问 你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？ 培训与开发 案例 1 如何理解策划要求： 身份—培训部经理；任务—建立培训体系；目标—提升员工整体素质。 问题分析： 皮西公司初创 8 年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理 体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会 审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质， 以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。 建立培训体系的流程（按照四个层次进行） 培训需求分析阶段－组织分析、工作分析、人员分析 培训方案设计阶段－培训计划、培训制度、培训经费 培训组织实施阶段－教材教师、时间地点、复习考试等流程 培训成果评估阶段－目的标准、实施评估、意见反馈等环节 [ 难题 ] 培训与开发 案例 2 此题不要进行综合分析了 2 ：公司内部组织培训比较合适： 涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同； 有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整； 节约培训的开支；有利于对培训过程的控制； 3 ：设计培训计划的流程： 背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和评估 培训与开发 案例 3 增加对案例的分析： 三木公司的成功给我们的启示为： 企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人 力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我 们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在， 是培养人、激励人、留住人的有效途径之一…… [ 难题 ] 企业不同发展阶段的培训模式 培训与开发 案例 4 增加对案例的分析 作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和 必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽 劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。 1: 看资料 2 ：答题思路 ① 要设立专门的培训机构和人员； ② 要事先制定好新员工上岗培训方案； ③ 培训的方法要科学合理； ④ 抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。 培训与开发 案例 5 增加对案例的分析 青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期 对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培 训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领 导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对 走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭 转。 培训与开发 案例 6 增加对案例的分析 培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方 法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此 较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。 中层管理人员的培训问题 没法时间的保证——调整时间，可利用休假日进行； 共性与个性矛盾——共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训； 个人缺乏主动性——建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围； 内容缺乏针对性——请企业高管亲自上课，有针对性培训； 新进人员的培训问题参考资料 培训与开发之间的比较 比较的类别 培训的主体 培训 全 体 员 工 内容的区别 知识技能行为态度 关注的重点 岗位关联性 目标 参与 开发 管 理 人 员 正规教育 在职实践 人际互动 个性测评 当 前 工 作 未 来 发 展 与当前岗位工作直接相关 与当前岗位工作不相关 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备 强 制 性 自 愿 性 员工培训的主要内容 知识 “ 认” 技能 “ 愿” “ 会” 思维 态度 “ 适” “ 创” “ 悟” 心理 观念 员工培训系统模式 需求分析阶段 计划设计阶段 具体实施阶段 形成 方案 需求分析 ★ 组织分析 ★ 任务分析 ★ 个人分析 设计侧重点 ★ 指导性目标 ★ 受训者准备 与动力 ★ 学习原则 ★ 教师特点 目标内容： ★ 员工应做什么 目标设定 ★ 员工可接受绩效水平 ★ 实现目标条件 评估反馈阶段 主要项目 ★ 确定教师 ★ 确定教材 ★ 课程策略 ★ 确定地点 ★ 确定设备 ★ 确定时间 ★ 发出通知 ★ 组织教学 重要环节 ★ 确定评估标准 ★ 设计评估方案 ★ 实施培训控制 ★ 作出评估报告 ★ 落实评估反馈 层次框架 ★ 反应 ★ 学习 ★ 行为 ★ 结果 柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加】 培训需求分析的概念 培训需求分析的任务—— A. 为什么要培训 ---- 前提 主体 B. 谁 需 要 培 训 ---C. 需要什么培训 ---- 客体 D. 时间地点安排 ---- 组织 E. 培训成本核算 ---- 保障 F. 如何进行培训 ---- 方法 培训目的与培训方法的介绍 相关知识链接 知识类的直接传授培训 1 讲授法 .2 专题讲座法 .3 研讨法 .4 程 式化教育法 .5 学习契约法 技能类的实践性培训 1 工作指导法 .2 工作轮换 .3 特别任务法 . 4 个别指导法 .5 示范法 .6 练习法 .7 模 拟法 . 综合能力和开发的参与式培训 1 自学法 .2 案例分析法 .3 事件处理法 . 4 头脑风暴法 .5 模拟训练法 . 6 敏感性训练法 .7 管理者训练 . 行为调整和心理训练的培训方法 1 角色扮演法 .2 行为模仿法 . 3 拓展训练 . 科技时代的培训方式 1 网上培训 .2 虚拟培训 .3 多媒体培训 . 培训效果评估的步骤 1. 进行需求分析，暂定评估目标； 2. 选择评估方法； 3. 决定评估策略； 4. 最后确定评估项目所要达到的目标； 5. 估算开发和实施培训项目的成本 / 收益； 6. 设计评估手段和工具； 7. 在适当的阶段收集评估数据； 8. 对数据进行分析和解释； 9. 根据评估分析结果调整培训项目； 10. 对培训评估结果进行沟通。 企业培训与开发效果评估一览表 相关知识链接 平估 层次 评估 标准 评估 重点 评估 方法 评估 主体 评估 时间 第一层次 反应层面 学员对培训活动的整 问卷调查 访 培训主管机构 培训进行中 或刚结束时 第二层次 知识层面 了解学员真正理解吸 测试问卷 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后 绩效考核 培训主管机构 学员上级主管 同事与下属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 体性主观感受即 满意 谈法 度 法 观察 收的基本原理和事实 调查现场 与技能 模拟和座谈会 行为习性是否有所改 观察法 变，并分析这些改变 访谈法 与培训活动的相关性 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织 投资回报率 培训主管机构 下 一 个 绩 效 的绩效改进 情况，并 绩效考核结果 学 员 上 级 主 管 考 核 期 或 一 分析绩效变化与企业 企业运营情况 企业企管部门 年后 培训活动之间的相关 分析情况 企业培训教师两大类型的比较 相关知识链接 优 企业 外部 聘请 企业 内部 开发 点 选择范围大，可获取高品质的培训教 师；可为企业带来许多新理念；对培 训对象具有较大的吸引力；能提高培 训档次；引起企业重视；，容易营造 氛围，保证培训效果。 不 足 企业对教师缺乏了解，加大培训风 险；教师对企业及对象缺乏了解， 容易降低培训的适应性，可能由于 缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高 培训成本。 对各方面情况比较了解，更加具有针 不宜于树立威信，可能影响配学员 对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，的参与及态度；内部选择范围较小， 培训相对容易控制，内部开发培训教 不易开发高品质的培训教师；教师 师成本低。 看待问题容易受到环境的影响，不 易上升到新高度。 绩效管理 案例 1 增加对案例的分析 随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因 是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以， 定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业 忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发 展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。 1 － 2 参考思路很全面 [ 难题 ] 绩效管理 案例 2 平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习 与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。 优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管 理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。 缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。 绩效评估的意义： 1 ，为人士决策提供依据； 2 ，促进上下级的有效沟通； 3 ，促进组织目标与个人目标的结合； 4 ，推进绩效的改进； 5 ，提高绩效管理水平； 6 ，较少法律的纠纷； [ 难题 ] 绩效管理 目标管理法： 360 度法： 案例 3 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息 , 提供反馈 并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、 客户和自身四个角度进行考核。 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工 对考核结果的不满情绪。 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核 结果的不确定性。 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的 组织中取得理想的效果。 绩效管理 案例 4 3 ，目前 A 先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？ 参考思路： ※ 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的， 其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、 产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏 管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。 ※ 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间 的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准 确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方 式等等。 绩效管理 案例 5 12 17 SMART 原则： 原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸， 其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色） S （ specific ）——要具体； M （ measurable ）——可测量； A （ attainable ）——有挑战性； R （ realistic ）——有相关性； T （ time bound ）——有时间要求。 绩效管理 案例 6 第一题（参考） 业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的 过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准”，“素质考 评”用的是“体操标准” 。二者之间安排好恰当的比例，使其 相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事”， 而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两 方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。 过于重“素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为 和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使 人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发 展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的 价值取向趋于消极。 过于重 " 业绩 " ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、 走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的 弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 绩效管理 资源 配置 薪酬 调整 案例 7 员工 培训 劳动 关系 绩效 考核 职务分析 核心地位 系统工程 难题 HR 管理关键 绩效管理 案例 7 第三题完善的 PAS 具备的条件 1 公司明确的发展战略； 2 高层领导的全力支持； 3 全体员工的主动参与； 4 考核指标的客观公正； 5 考核方法的切实有效； 6 能与薪酬调整相结合； 7 有效的培训与沟通…… 绩效管理 案例 8 此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。 绩效管理 案例 9 绩效评估报告的格式： 题目－ 背景－市场的、企业的 内容－组织、方法、程序、内容、挂钩 效果－成绩、问题 建议－ 其他－报告人、时间 绩效管理 案例 10 案例的分析 : 小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的 成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管 理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力 资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。 1 离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度… 2 大家再展开一些…… 绩效管理 案例 11 1 ，制订绩效评估的方案（流程） 组织调查－ 部门工作分析－ 确定绩效指标和标准－ 叙述绩效评估实施过程－ 2 ，绩效面试的步骤 ; （知识的扩展） 陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属 不同意见的方面－共同制订绩效改进的意见。 3 ，绩效评估方案的基本内容 4 ，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考 核信息反馈与员工在职辅导 绩效管理 案例 13 正向激励策略： 内涵－人事激励政策 手段－奖励、晋级、胜职、提拔…… 目的－鼓励员工积极主动工作 形式－物质的、精神的 负向激励策略： 内涵－人事惩罚政策 手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇…… 目的－防止和克服他们绩效低下的行为 题] [难 绩效管理 案例 14 增加对案例的分析先对两位作比较 两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？ 表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。 组织设计的流程（参考教科书） 1 ，方针原则 2 ，组织职能 3 ，联系方式 记忆思路 4 ，结构框架 5 ，运行制度 6 ，评估反馈 绩效管理 案例 15 阅读时注意：考生的身份、咨询的重心 1 ：准备工作的内容： 运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪…… 2 ：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与 3 ：注意问题： 充分沟通－参与和建议－文化和培训 [ 难题 ] 绩效管理 案例 16 综合分析很好 薪资成本分析的人员是估计的 牢记薪酬设计的三大原则： 对外具有竞争力——市场水平 对内具有公平性——工作价值 对人具有激励性——拉开差距 相关知识链接 分类 功能名称 企 业 员 工 绩效管理的功能一览表 主 要 含 义 诊断功能 对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。 监测功能 对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。 导向功能 不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。 竞争功能 与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 激励功能 激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。 规范功能 明确标准，规范行为，促使 hr 的标准化进程。 发展功能 正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。 控制功能 控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。 沟通功能 考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。 相关知识链接 业绩考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 任务完成度 是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成 果的质与量均达要求的标准。 工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以 信赖。 工作数量 规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平； 工作的速度或时效的把握情况如何。 研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运 用在业务上。 理解判断能力 是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。 计划能力 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出 有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。 领导能力 为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互 赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。 协调能力 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问 题进行圆满的沟通、协调。 相关知识链接 能力考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 经验阅历 生活、生产、社会的经验阅历如何 ? 知识与经验丰富的程度，思想认识水 平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何 ? 目光是否短浅或远 大？ 知识 业务所需要的“实际知识’’“相关知识 " 以及“社会的常识“的程度？ 技能熟练程度 执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。 判断力 以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的 结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。 理解力 以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，‘能充分理解其内 容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力 经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对 业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力 面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取 何种手段，方法等的思考能力和程度。 企划力 能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化 为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接 考核项目 积极性 态度考评的项目与重点 重 点 考 察 的 内 容 是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改善工作方法 。 忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出 不达目的绝不罢休的态度。 责任感 是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈 不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责 的态度。 纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有 序地进行工作。 独立性 是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断 之下，自主自立自信地处理业务。 协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐 的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 热 绩效管理与绩效考核的比较 过程的 完整性不同 侧重点 不同 主体和对象 的地位不同 出现的 阶段不同 绩 效 管 理 一个完整的管 理过程 侧重于信息沟通 和绩效提高，强 调事先沟通、承 诺与促进 评估人和被评估人共 伴随着管理 同努力以期达到预期 活动的全过 的目标，被评估人处 程 于主动地位 绩 效 考 核 管理过程中的 局部环节 侧重于判断和评 估，强调事后的 评价与威胁 评估人对被评估人作 只出现在特 出评价，被评估人处 定的时期 于被动地位 绩效管理体系的推进实施 1 2 成立 项目 小组 3 分析 现状 并制 定项 目目 标 明确 公司 愿景 与战 略 6 5 4 定义 部门 职能 与岗 位职 责 细分 企业 战略 目标 7 建立 绩效 和薪 酬与 发展 的联 系 进行 项目 内容 的宣 传与 培训 绩效管理的流程图 设定 目标 绩效 计划 绩效 实施 绩效 评估 绩效 反馈 自下而上 明确重点 观察记录 对照目标 评估面谈 逐步分工 剖析差距 发现差异 充分沟通 畅所欲言 共同确认 改进目标 及时反馈 达成共识 充分沟通 充分沟通 确定标准 共同探讨 结果描述 坦诚相见 达成共识 选定方法 跟进指导 寻找问题 树立信心 绩效合同 时间程序 修正计划 明确方向 未来目标 绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中 薪酬福利 案例 1 综合分析的前面加上一小节： AB 公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环 境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎 所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放 弃了“以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。 薪酬福利 案例 2 案例中存在的主要问题是什么： 1 ，划出存在问题的文句 2 ，分析主要原因是什么 3 ，归纳问题的性质是什么 解题思路： 1 问题分析：外部公平——内部公平——员工公平 2 策划步骤：工作 工作 工作 调整 分析 定位 评价 评价 薪酬 案例 3 1 问题的分析： 问题的根源——公司对福利的不重视 解决的出路——搞好福利改革，允许员工选择 2 策划的程序： 统一思想－调查对比－设计方案： 1 附加型， 2 弹性型， 3 套餐型。 [ 难题 ] 薪酬 案例 4 你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。 策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划——引出要解决一些具体问题。 策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点——引出组合式奖励 的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。 策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。 总体原则上要体现出： 1 能否改变绩效？ 2 是否体现公正？ 3 是否便利操作？ 4 有否违反法规？ 薪酬 案例 5 增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情 的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。 方案策划的思路： 1 定期调查市场行情； 2 定期审视工作评价； 3 工作评价要注意权重变化； 4 市场供给要考虑长短因素； 5 适度进行工作重组。 [ 难题 ] 薪酬 案例 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个 人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作 来确定工资等级。据美国《商业周刊》调查研究表明，技能工资 已在全美 30% 以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识 工作者更高的绩效和满意度。 ※ 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能 工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的 机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 ※ 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开 发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源， 能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为 成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技 能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘 者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括 企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。 ※ [ 难题 ] 薪酬 案例 7 分析策划要求的思路： 你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的 你的任务有三项： 1 ，公司外派人员薪酬问题分析 2 ，规划项目策划方案： ① 公平平衡外派人员报酬 ② 如何与公司现有薪酬福利接轨 [ 难题 ] 薪酬 案例 8 重点是解决问题的程序 1 ，告之员工，稳定民心； 2 ，面谈调查，建立资料； 3 ，类别分析，预算费用； 4 ，汇报领导，讨论决策； 5 ，公布方案，解释疑点； 6 ，实施方案，作出评估。 薪酬 此题分析很有逻辑性 案例 9 （注意思路） 第一题：评价： 1. 薪酬设计原则—薪酬与工作评价结合 2. 一般情况怎么样？ 3. 本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析： 1. 主管与员工的薪酬偏差 2. 男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施： 1. 控制加班 2. 取消不合理的规定 3. 提升女员工加班意愿 4. 调整男女基本薪酬和加班费的差异 [ 难题 ] 薪酬 案例 10 重点是第三题： 1 ，事先要对中层管理人员进行培训： 目的 --- 内容 --- 方法 --- 比较 --- 析疑 2 ，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释， 从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 ，取得工会的支持 ------ 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 激励原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬结构图 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 薪酬管理流程图 确定薪酬因素 选择评价方法 地区及行业调查 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬计划与调整 高 差 异 性 薪酬要素特性 Ⅱ. 奖金 Ⅲ. 津贴 Ⅰ. 工资 Ⅳ. 福利保险 低 工 奖 资：高差异性、高刚性 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性 刚性 高 外部公平 ( 薪酬水平 ) 內部公平 ( 薪酬等級 ) 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 薪酬市场调查 岗位 调查 岗位 分析 技术能力 个人和团队业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 制定薪酬策略 發展戰略 企業發展 薪酬策 階段 略 薪酬水平 以投資促進發 展 合併或迅 以業績 速發展階 為主 段 高於平均水平的薪酬與高、 高彈性 中等個人績效獎結合 以績效為導向 保持利潤與保 護市場 正常發展 薪酬管 至成熟階 理技巧 段 平均水平的薪酬與中等個 人或企業績效獎相結合 高彈性 以績效為導向 高穩定 年功工資 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 高彈性 以績效為導向 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 收穫利潤並向 別處投資 無發展或 著重成 衰退階段 本控制 薪酬結構類型 性質 低於平均水平的薪酬與刺 激成本控制的適當獎勵相 結合 薪酬結構 薪酬总额构成 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 •与企业整体经营状况挂钩 劳动关系 案例 1 特定背景： 1A 总经理和 B 厂长对待裁员意见向悖； 2A 又不想让 B 离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 你是 HR 经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。 此背景预示你要考虑几方面问题： 1 选择多种方法让 B 厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞 车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业 好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。 [ 难题 ] 劳动关系 案例 2 员工建议管理制度的答题思路： 一，立制宗旨； 二，员工权力； 三，建议格式； 四，递交程序； 五，奖励条件； 六，附 则。 劳动关系 案例 3 案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加 班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就 错上加错了。 《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会 和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特 殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工 作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。 用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下 标准支付工资： 1. 安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动 者本人小时工资标准的 150% 支付工资； 2. 安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人 日或小时工资标准的 200% 支付工资； 3. 安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资 标准的 300% 支付工资。 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 单位的要求不成获得支持 2 禁业限制成立的条件 3 帮助老陈解决的思路： 案例 4 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制 期内 老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等） 劳动关系 案例 5 参考思路 1 实际就是对案例的分析 思路 2 要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外， 还要补发 25 ％的经济补偿金。 劳动关系 案例 6 理解“如何处理此事”应该有这些思路： 处理的目的和原则 处理的内容和程序 处理的方法和技巧 如何理解公式中“－ 3” 的意义？ 如果企业没有约定服务期该怎么办？ 如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？ 劳动关系 案例 7 目前不少用人单位往往利用提前 30 天通知就可解除劳动合同的 错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的 目的。对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。 用人单位提前 30 天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下 面 3 种条件： 1 ，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人 单位另行安排的工作的； 2 ，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 ，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 劳动关系 案例 8 增加案例的评介： 这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。不少企业往往会利 用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害， 对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。 劳动关系 案例 9 解题思路： 1 职务行为应由企业负责 2 小徐失误不存在恶意行为 3 公司缺乏对失误的监控 4 公司还有继续追回损失的可能 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 引发纠纷的缘由 2 禁业限制成立的条 件 3 不成获得支持的理 由 案例 10 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制期内 劳动关系 分析案例： 1 托米的不足在哪里？ 2 高先生是如何分析问题的 ? 3 问题的根源在哪里？ 4 如何实施？ 案例 11 [ 难题 ] 劳动法律关系的主要内容 劳动法规定 的法律关系 劳动者 用人单位 主要权利 劳动权、民主管理权、休 息权、劳动报酬权、职业 培训权、社会保险权、劳 动争议处理权… 依法录用、调动和辞退职 工，决定企业的机构设置， 任免企业行政管理人员， 制定工资、福利方案、奖 惩职工… 主要义务 按质按量完成任务、学习 政治文化科学技术和业务 知识，遵守纪律和制度、 保守国家和企业秘密…… 加强对职工思想、文化和 业务教育培训、改善劳动 条件，搞好劳动保护和环 境保护… 谢谢 祝贺大家顺利通过认证！
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