新员工入职培训PPT
友情提醒：请大家将手机调成振动或静音。 欢 迎 辞 欢迎您成为 xx 有限公司团队中的一员 , 从今天起大家将在共同信任和相互理解的基础上，度过我们在公司的岁月。 这种理解和信任也是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。 您进入的是一个充满活力和希望的群体，您面临的也将是充满挑战与机遇的工作。公司和员工是一个共生体，公司的 成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，也离不开公司这个平台。公司将尽力为您提供发展的平台，也希望您 全身心地投入自己的精力和才智，回报公司。在这里，只要您用心描绘，一定可以绘出自己最美妙的蓝图。 公司以工作能力大小，对公司的贡献大小定报酬，凭工作责任定待遇。在努力者面前，机会是均等的。公司的各项制 度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，逐步完善、日趋合理，但在正式修改之前， 您必须严格遵照执行。 严于律己、宽于待人，坚持真理，善于利用批评与自我批评，提高自己，帮助别人。踏踏实实、一丝不苟的敬业精神 是公司对每一位员工的忠告，也是各位提升自己能力、获取更多同事认同的法宝。 这里充满温暖、充满激情，我们互相体谅，互相理解。与公司同发展，共成长！ 最后诚挚的祝愿工作愉快！在 xx 度过的每一天成为您人生最有价值的经历！ 1 第一部分 公司概况及发展 01 公司概况 公司简介 江苏 xxx 有限公司是一家专业从事系统集成及智能立体停车的多元化企业，注册资金为 xxx 万元人民币，主要经营业务涵盖智能机械停 车设备设计、制造、改造、维护及销售，建筑工程施工总承包，电子与智能化工程施工，建筑智能化系统设计，安防工程的设计、施工 与维护，建筑机电安装、城市及道路照明、钢结构、地基基础工程的施工，软件开发与销售，计算机系统集成及道闸、门禁、设备的设 计、制造、改造、维护、销售等多方面。 公司成立于 1996 年，是长三角地区较早进入该领域的企业之一，经过二十几年的辛勤耕耘，公司已有员工一百多人，其中一级注册建 造师 6 名，二级注册建造师 20 名，具有相当丰富经验和较高业务水平的工程师、高级工程师 32 名，多名项目经理曾获得“优秀项 目经理”称号，经过中安协培训认证的安防技术人员 30 名，并且拥有一支专业化的施工队伍。 公司建立了完善的组织架构及管理体系，通过了 ISO9001 质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系及信息安全管理体系 的认证，被选为南通市安防协会会长单位、南通建筑智能化协会副会长单位、南通市电脑商会执行会长单位、南通大学研究生培养基地。 2017 年还被评为高新技术企业及民营科技企业，公司多年来一直都是“江苏省重质量、保安全、守信誉 3A 级施工企业”、南通市工 商局“重合同守信用 AAA 级企业”，是南通市各安置房开发企业安防工程合作单位，更是上海景瑞地产、上海世茂地产、保利地产、 新城控股集团、深圳万科、金科集团、中交地产、招商地产、中海地产、绿地控股集团、弘阳地产、碧桂园房产、卓越地产、朗诗集团、 涌鑫集团、绿城集团、三盛集团、蓝光发展集团及融创中国等多个大型开发公司的战略合作单位。 2013 年公司联手上海交通大学进行 “产学研”合作，成立技术研发中心，基于上海交通大学的国际化技术平台，吸引了国内外顶尖技术人才。 经过多年的不懈努力，我公司在立体停车方面已取得了国家 A 级机械式停车设备制造许可证及安装、改造、维修许可证。公司的立体停 车产品也已通过了权威机构“国家起重检验检测中心”合格认定，并获得多项发明专利，达到德国工业 4.0 标准，在行业内遥遥领先。 近几年，我公司在哈尔滨、武汉、吉安、南京、盐城、连云港等地均设立了办事处，销售及售后服务网络辐射全国，建立了完善的销售 及售后服务体系，确保提供给客户安全可靠的产品及良好的售后服务。 公司发展大事记 2004 1996 12 月 23 日成立江苏 xx 有限公司 2003 12 月 10 成立江苏 xx 科技有限公司 2007 5 月 15 日成立 xx 有 限公司 2003 6 月 12 日成立连云港 xx 开发有限公司 3 月 3 日成立北京 xx 投资有限公司 4 月 5 日成立 xx 企业 （有限合伙） 2020 11 月 3 成立 xx 有 限公司 9 月 7 日成立北京 xx 管理有限公司 2014 2004 2017 2005 3 月 8 日成立 xx 有限 公司 7 月 25 日成立上海 xxx 有限公司 2020 7 月 3 日成立 xx 有限 公司 2021 1 月 19 日并购 xx 有 限公司 02 公司架构 组织架构 人 事 行 政 总 务 后 勤 设 计 工 程 管 理 售 后 服 务 工 程 管 理 机 械 技 术 电 气 技 术 售 后 服 务 生 产 车 间 03 业务范围 主要产品 1 、自助式智能车库 以中间智能升降搬运机器人为中心，车位呈放射状分布，一 周共 12 个车位，整体车库呈现圆形，采用全智能化技术控 制，每辆车的存取速度 50 秒。 车库类型分为地上、地下两 种，尤其在城市土地资源稀缺的情况下，地下型自助式智能 车库可利用城市公共绿化地带建造，采取科学先进的施工工 艺，不影响周边建筑、道路的安全，充分的利用了地下空间， 不占用土地资源。 2 、智能家居 卓茂公司下属企业开丽智控所研发的智家宝可精准识别主人 身份，简单舒适生活、触手可及；联动无线报警探 头， APP 实时推送报警信息，包括文字和图片；内置 RF 射频协议，可当智能家居主机；软件视频悬浮窗口，可视化 操作；丰富的红外家电码库，摒弃繁杂的红外对码过程，普 通家电一秒实现智能化；高颜值，独家私模，高级设计师杰 出之作；内置 130 万高清摄像头，让视界更清晰；高温报 警，内置温度传感器，实时监测。 2 第二部分 企业文化概念 我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。最典型的团队就是 NBA 球队。也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有 上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 怎样才是一个好的团队？其实企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的团队。假如有很长一段 时间以来你每天都不想起床、上班，将去公司视为畏途，不想去面对你的上司、你的工作、你的伙伴时，说明你已不 再适合于这个团队。若只是因为三、五斗米而“伺候差事”，这会降低你的生命品质和意义。 我们之所以聚在一起，是因为彼此觉得需要对方，“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要的目标， 而且达成目标的成本不会是最低 !”— — 这就是理性选择。没有强制、没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态： 合则留，不合则去，来去都是平和的、喜悦的。 任何通行的社会道德，是所有社会成员的理智选择。如排队，当大家规规矩矩排队时，第一个插队的人成本最低， 其他人成本增加，这会鼓励人去加塞，当加塞的人增多时，加塞的人成本也增加，排队的人成本更大，当大家都不排 队而拼命去挤的时候，所有的人成本增加至最大。所以对所有的人来讲，成本最低的办法是排队，所以说人人遵守排 队顺序是一种理性的选择。 公司的文化来源于共识，对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首先是制度，当制度上升为一种自觉， 一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以我们一直都在高扬文化的旗帜，召唤那些热爱工 作，热爱生活的同道中人。但是文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人，渐渐 看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己，压制创新，这一切成见成为 我们更新文化的障碍，导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。 01 强调三个利用的统一 国家利益，以振兴和发展名族信息产业为己 任，自觉维护国家和民族的利益，立足北京，辐射全 国，走向世界； 企业文化篇 客户利益，为客户尽可能地提供有效率、有 效果的服务，提倡为客户解决实际问题，认真实现对 客户的每一个承诺； 员工利益，强调公司的业绩就是每一个员工 的业绩，提倡集体英雄主义，创导利益、事业、感情 三位一体的激励机制。 文化理念 承担 开拓 团结 以诚取信 追求卓越 卓越 企业宗旨 服务第一 建立事业、感情、 标准管理 待遇三位一体体制， 人才为本 努力做到事业留人， 权力制衡 感情留人，待遇留 法律护航 人。 02 人事制度篇 1 、劳动关系 2 、入职程序 3 、考勤管理 4 、加班调休 5 、请假制度 6 、病假事假 7 、假别种类 8 、法定假日 9 、薪酬制度 10 、公司福 劳动关系 身份证、学历证书、 学位证书、专业技术 证书、 1 寸彩色照片 3 张（另需电子版）、 离职证明、交通银行 / 浦发银行 / 农村信用合 作社 / 江苏银行的储蓄 卡、体检合格表，填 写并提交《员工入职 登记表》，保证其真 实性，如有虚假，将 予以辞退，并不作任 何经济补偿 资料准备 合同签订 一个月内签订劳动 合同，试用期 3 个 月，合同有效期 3 年 提交转正 离职程序 试用期内表现优秀 可向部门申请提前 转正 试用期内离职须提 前三天提交离职申 请；正式员工离职 须提前一个月提出 书面申请，方可办 理离职手续 入职程序 录用报到 1 、提交入职资料 2 、办理入职手续 3 、录入人脸识别考勤 4 、入职讲解、入职沟通 试用培训 1 、参加入职培训 评估转正 1 、提交转正申请 2 、入职培训考试 2 、评估转正申请 3 、转正员工面谈 4 、签订劳动合同 考勤管理 工作时间 正常工作时 周一 ~ 周六 上午 08:30--11:30 下午 13:00-17:00 午休 11:30--13:00 夏令工作时（五月—九月） 周一 ~ 周六 上午 08:30--11:30 下午 13:30-17:30 午休 11:30--13:30 公司基于人性化管理，每天可享受五分钟机动到 岗时间（不扣薪资）。 超过机动时间，迟到 15 分钟内，扣款 5 元 / 次。 迟到 15-29 分钟，扣款 10 元 / 次。 所有迟到不得以加班抵冲。 凡规定上班时间延迟 30 分钟（含）以上、 3 小时 以内到岗的，或规定下班时间提前 30 分钟（含）以 上、 3 小时以内离岗的，按旷工半天处理。 迟到 —— 规定上班时间延迟 30 分钟以内到岗的情形。 凡规定上班时间 3 小时（含）以上到岗或规定下 班时间提前 3 小时（含）以上离岗的，按旷工一天 早退 —— 规定下班时间提前 30 分钟以内离岗的情形。 处理。 旷工 —— 规定上班时间迟到、早退超过 30 分钟（含）情形， 或未经批准而不到岗者的情形。 加班 具备条件 提高效率 各部门只有在具备下列条件之一时，才 可组织员工加班： （ 1 ）公司原因须安排加班的； （ 2 ）为完成公司下达的紧急任务的。 公司提倡通过改进工作方式、提高效率 完成工作，在规定的时间内完成，尽量 避免超时工作，原则上公司不鼓加班， 部门负责人有责任关注并避免过多加班。 加班申请 01 02 03 04 应提前通过公司 PM2 办公 OA 提交经相关领 导审批同意的《加班申请单》； 加班时间 加班时数以一小时为计算单位，不足 1 小时不计入加班。在保证员工身体健康 的前提下最多不得超 3 小时 / 天，每个 月加班时间不得超过 36 小时。 注： 因个人原因，未完成本职工作而自行延长工作时间的，不计为加班。 公司在节假日或下班后组织的集体或部分员工的旅游、体育活动及其他娱乐活动不计为加班。 在非工作时间组织的培训不计为加班。 调休 员工累积的加班，可以按 1 ： 1 的比例调休。原则上，员工加班优先以调休形式补休。 员工调休需提前 1 个工作日填写《调休 申请单》，经相关领导审批后报备人事 部。 03 01 调休时间最长原则上不得超过一周。具 体调休时间由员工所在部门主管安排。 04 如有加班，请病假、事假可以使用 加班进行调休。 02 加班可在当月内调休，无法调休 的可结算当月加班工资。 请假制度 请假届满因故未能如期上班者，应于假期届满前办理续假手续，经核准方可有效，否则以旷工论处。 请假理由不实或不充分者，主管可酌情不予批假，若请假会妨碍工作进行时，需缩短假期或嘱其暂缓请假 。 请假期间如公司有紧急事故需其处理时，可随时请其销假上班，所余假期待事后补。 请假期间不得在其它公司兼职，否则请假期间均以旷工论处。 申请 销假 至少提前一天提交书 面申请《请假单》； 请假结束后，需第一 时间到人事处销假。 违规处理 - 计旷工 请病假的原则 2021 请假要求 请假 1 天以内 至少提前 1 个工作日申请 请假 1 天以上 至少提前 3 个工作日申请 连续休假 5 天 至少提前 10 天申请 休婚假 至少提前 30 天申请 休产假 至少提前 60 天申请 1 、未经批准休病假或者未 按照公司规定提交相关证明 材料的，均视为旷工； 2 、员工不得采用虚假证明 （含骗取、伪造、篡改、涂 改病假证明），否则视为违 反规章制度的行为并给与旷 工处理； 3 、因违反治安管理规定或 者自杀、自残的行为导致需 要停工治疗的，不视为病假， 按事假处理。 请病假提出的时间 1 、慢性病应至少提前一个 工作日向权限审批人提出； 2 、急性病、突发性疾病允 许当日口头请假，就诊后于 三日内补交相关证明单据。 病假应提供正规医院出具的病假证明： 诊断证明书及病假条、门诊病历、医药 费收据、挂号证明、出院记录等证明原 件，人力资源部留相关复印件备案； 未住院者全年累计请病假不得超过 30 天。 病假工资的计算 请 病 假 注 意 事 项 事 假 员工因个人或家庭原因需要请假的可以请事假，事假为无薪假，事假以天或小时为计算单位。 请事假一次不得连续超 请假前需将自己工作 请假二天（含）以内 任务完成，否则以旷 者需于二天前提出申 工论处。 请，请假二天以上者 需于四天前提出申请。 过五天 , 一年不得累计 超过十五天。若连续请 事假超过（含） 30 天， 视为停薪留职，社保费 用全部由个人承担。 （经总经理特批的特殊情形 除外） 事假为无薪假 假别种类 婚假 产检假 婚假 符合国家规定结婚的正式员工，凭结 婚证，经相关领导审核批准后，按国 家有关规定执行。 丧假 父母、配偶父母、配偶、子女、同胞兄 弟姐妹去世给予 1-3 天带薪丧假。 其它直系或旁系亲属去世给予 1 天带薪 丧假。 哺乳假 假别 丧假 女职工生育可享受 98 天产假，包括产前 15 天，产后 83 天。有医院证明属于难产 （剖腹产）的，增加产假 15 天；生育多胞 胎的，每多生育 1 个，增加产假 15 天。 怀孕未满 4 个月流产的，享受 15 天产假。 怀孕满 4 个月流产的，享受 42 天产假。 女职工自怀孕起至生产前享受 11 次带薪 产检假。 产检假每次休息半天。 哺乳假 婴儿出生之日起 1 年内每日给予 1 小时带 薪哺乳假。 护理假 护理假 产假 产检假 男职工的合法配偶在怀孕生产的时候，男 职工可享受天 3 天的带薪护理假。 工伤假 产假 工伤假 经有关部门鉴定，经相关领导批准，按照 国家规定享受应有的待遇。 薪酬管理制度 薪酬 保密 职业 素养 发薪 日期 不允许打探其他员工的薪酬， 员工对于非因本人原因直接或 每月底发放上月生活费。 亦不允许将自己的薪酬情况告 间接获知的其他员工的薪酬信 诉其他员工。 息，有保密义务。 法定假日 元旦 春节 清明节 劳动节 1天 （ 1 月 1 日） 3天 （农历正月初一、初二、初三） 1天 （农历清明当天） 1天 （ 5 月 1 日） 1 2 3 4 端午节 中秋节 国庆节 妇女节 1天 （农历端午节当天） 1天 （农历中秋节当天） 3天 （ 10 月 1 日、 2 日、 3 日） 全体女性员工放假半天， 若逢休息日不予另行补假。 5 6 7 8 公司福利 What are some of the practical benefits likely to be of this line of research ？ Corporate benefits Corporate benefits Corporate benefits 优雅舒适的办公环境。 通讯津贴。 社会统筹保险、住房公积金、商业保险。 每天人性化上班延迟 5 分钟 工作餐津贴。 入职满一年的员工每年健康体检。 误餐补贴。 不定期团体活动：例如春游、聚餐、拓展训 考勤制度。 周到的擦手纸、面巾抽纸。 技术津贴 贴心的洗手液。 带薪年假。 慰唁金、住院慰问金、高温费。 综合绩效年终奖。 练等。 节假日福利。 03 1 、办公楼管理 2 、办公用品管理 3 、车辆管理 行政制度篇 4 、印章管理 5 、借款管理 6 、交通费报销 7 、费用报销要求 办公楼管理 办公楼出入管理 人员出入管理 节约能源，做到“人走灯灭、人 快递、外卖统一放置门卫处， 查验后放行； 离机关”，杜绝“长明灯、长流 不得进入厂区。 外来人员携带物品须由保安登记。 水”现象。严禁使用大功率电器。 设施及设备管理 安全管理 实行出入验证、登记制度； 对外封闭式管理； 卫生管理 能源管理 物资出门需将《出库单》交保安 对内开放式办公、 外来人员一律五楼接待室接待。 物品出入管理 办公秩序管理 保持良好的卫生状态，个人工 注意仪容仪态，禁止大声喧哗， 爱护公物，设施、设备发生故 作台面需每天自行整理、整顿、 同事间以礼相待。 障严禁随意拆卸和修理，需及 清洁，按要求摆放桌面物品。 严禁公司内聚众赌博。 时提报后勤保障相关负责人。 办公区域严禁吸烟；严禁将易 燃、易爆及其它危险品带入办 公大楼；严禁在楼内使用明火； 爱护各类消防器材及设施，室 内物品摆放不得阻碍报警系统。 违反以上规定，每次给予相关部门经理 100 元扣款，并对相关责任人追究责任！ 办公用品管理 文印设备管理 各部门根据本部门办公用品消耗和使用情况于每月 30 号前向前台递交本部门办公用品需求计 打印机要进行定期保养，每 个月月底管理部门需检查一 下机器运行情况。 划。 前台汇总各部门需求量，核对库存后提出采购需求计划。 人事行政经理审核采购计划后提交采购部统一采购。 办公用品采购回公司后，采购员、前台到场确认入办公用品仓库。之后前台要及时通知各部门 领用。各部门领用时，领用人应将相关信息如实登记在前台的《办公用品领用表》中，并签名核 实。发放时，前台要认真核对各部门提交的办公用品需求计划与《办公用品领用表》中所登记的 请勿在打印机、传真机上放置 重物、液体。 领用项目是否相符，避免错发、漏发现象。 公司对于办公用品的更换采取“以旧换新”的形式，对于非消耗品因人为损坏或丢失的，由使 用人负责照价赔偿。对于达到或超过使用年限，经维修仍然不能正常使用的办公用品，由前台统 一进行汇总，提交《办公用品报废申请单》给人事行政经理审核，总经理批准后，实行统一报废、 处理。 打印相关材料时，请节约使用 每一张纸，基本定稿再打印， 尽量两面复印或者打印。 辞职的员工，在办理辞职手续时，必须按照《离职交接表》上的事项办理完办公用品清退手续 后方可离职。未归还或损坏的办公用品需按原价金额赔偿。 车辆管理 公司车辆出门时一律凭综合管理部签发的《用车 ( 派车 ) 申请单》，驾驶人员在《用车 ( 派车 ) 申 请单》上签注出门时间、里程及回厂时间、里程。 各部门用车一律提前申请。短途用车提前 一至两小时申请，各部门填写《用车 ( 派 车 ) 申请单》经部门负责人、综合管理部 负责人审批后交综合管理部统筹安排派车。 01 02 03 04 如公司车辆分配不开用私车时，请相关人员填写好 《用车 ( 派车 ) 申请单》，经部门负责人审批后交 综合管理部审核确认后方可自驾自己车辆。（油费 按每公里 1.0 元计算补贴） 驾驶人员需严格按照相关法规安全驾车，因 违章造成的损失由驾驶人员自行负责。因保 管不善造成车辆被盗、损坏，由驾驶人员承 担赔偿责任。 印章管理 公司印章统一由综合管理部负 责管理； 当文件需要公司盖公司印章 的时需向综合管理部申请填 写《印章使用登记表》，不 得将章印盖在空白纸、空白 表格、空白合同等空白处。 所有盖有公司印章的文档，需保 存至综合管理部统一管理。 借款管理 出差借款 因公出差，必须先领填出差申请单，部门经理根据任务核定起止时间，签署 处理意见，再经分管副总核准后，递交总经理室审批，行政人事部根据出差申 请单选择并办理最佳出行方式（或者按照行政人事部核准的出行方式由出差人 自行办理）。出差人员可行预借款，报销时应按要求详细填写报销单，附原始 借款流程 借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致， 不得涂改）、支票或现金。 发票，经部门经理签批后送财务部审核、复核，总经理批准后到财务部报销， 审批流程：主管部门经理审核签字→总经理审批。 未经规定程序一律不予报销。出差返回后 5 个工作日内办理报销还款手续，长 财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。 期外地的出差人员需追加借款时，应通过邮件或微信方式申报资金使用情况， 并填写借款申请书程领导审批（并在 5 日内将单证用快递方式返回公司核销， 没有单证的应说明情况）。凡无正当理由不及时履行借款结算手续者按借款 5% 处以罚金，在次月工资中扣除。除公司特许为个人的公差周转金外，前帐 不清后款不借。 其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报账，除周转金外其 他借款原则上不允许跨月借支。 各项借款金额超过 5000 元应提前一天通知财务部备款。 交通费报销 员工因公外出，尽量乘坐公共交通工具，在公交车无法到 达目的的情况下或特殊紧急重要情况下可经部门经理同意后 方可乘坐出租车或按公司相关规定申请公司派车，并注意费 用节约。例：往返县区出差所乘坐的大巴费用加出租车费用 总和原则上不得超过私车公用的费用，超过部分费用自理。 出差人员市内电话费、市内交通费、市区之内出租汽车费 一律不予报销。 特殊情况经总经理核准后处理。不经特许用于个人用品的 支出，不予报销。 员工出差公司属地以外地区可乘坐交通工具种类及等级： 公共汽车，火车硬座 6 小时以上旅程的火车硬卧，动车或高 铁为二等座，总经理助理级别以上的火车为软卧，动车或高 铁为一等座，乘飞机均为经济舱，原则不得乘飞机，如需乘 飞机或超标准客票须事先经公司领导批准。 公差住勤后的费用支出实行定额包干的办法进行管理，在 北京、上海、广州、深圳等地公差的住宿费、市内交通费、 电话费、住勤补贴每天 450 元，其它地区每天补贴 350 元 （按单人次计）；总经理助理级别以上的到北京、上海、广 州、深圳等地公差包干费用为 600 元 / 天，其他地区为 500 元 / 天（按单人次计）。公差往返途中误餐补贴标准：早餐 8 元，中、晚餐各 15 元；但需提供住宿费、交通费等发票。 员工按公司规定报销出差定额包干费用，需提供出差住宿 的相关凭证，如公司或其他相关单位统一安排并结付差旅费 或住宿费的，员工不再享受出差定额包干费用的报销标准。 费用标准 报销要求 按日常费用审批程序审批。实行包干结算 差旅费用的人员，只报销往返目的地之间的 车费，目的地城市发生的车费、食宿费用在 集体出差的，指定一人统一报销； 总助级以上人员带队的，参照以上标准实报实销； 公司统一安排的出差，不执行补贴制。 财务报支时按实际发生填报，差额部份在补 贴中反映，原则上不允许超支，特殊情况需 经总经理特批后处理。 外出报销必须将票据粘贴整齐，分类说明 填写清楚，附出差审批单和外出工作总结， 按各公司报销流程审核后报支。 报销流程 费用报销要求 原始发票的报销要求 原始发票除手撕票以外，所取得的发票必须书写 规范、所填内容完整、大小写金额相符。另付款单 位必须填写本公司全称“江苏卓茂智能科技有限公 司” ( 即名称不得写个人 ) ，加盖收款单位发票专 用章或公章后方可生效。 原始凭证需在财务部统一印制或认可的报销凭证 单上进行整理、粘贴，并如实填写好粘贴单上所列 的摘要 ( 用途 ) 、附件张数、金额—金额大小写要 相符，书写要求规范。经报销人签字（必须清晰可 辨）、主管部门审核后方可提交财务部总账处理。 报销凭证单所附原始凭证必须是正规有效的原始 凭证，如发现有一张凭证不是有效的，则此次所有 报销凭证一律不予处理。 原始凭证的粘贴一定要求整齐、排列均匀，不得 随意、无序粘贴 ( 此条须大家配合尽可能做到 , 如 确有难度的 , 可请财务人员单独讲解 ) 。 报销单据需用蓝色或黑色墨水的签字笔或钢笔认 真填写，报销单上的金额应与所附原始凭证的内容、 金额一致。 报销凭证填写的要求 其它报销费用的要求 业务招待费和非生产性支出报销凭证，均经董 事长作最后把关复审，凡被界定为不合理报支部 分，报销人应退还已报支的款项。 私人休假回家所发生的交通费用，一律自理。 除施工人员以外的公司长期驻外人员（不含享 受年薪人员），由公司解决伙食的补贴 25 元 / 天， 自行解决伙食的补贴 50 元 / 天。 不享受绩效考核和定额承包的施工人员，外派 享受派工工资或定额计算的施工人员，外出补贴 为 45 元 / 天。注释：①长期驻外人员补贴仅适用 于因公出差离开南通地区 15 天以上的人员。②上 文中的施工人员仅指公司临时外派施工人员（不 含分包范畴的人员） 驻外公司驻外人员探亲假：长期驻外人员，凡 连续驻外地满 6 个月未能返回常驻地者，可享受 在家 7 天的探亲休假，往返路费按实报销，途中 误餐不予补贴。如本人自愿放弃或因公未能享受 探亲休假，公司以往返路费及 7 个工作日的工资 为标准进行奖励。 要求各分公司加强现金报销管理，报销凭证后 需附 POS 机消费单或微信 / 支付宝支付截屏以备 查（ 200 元以下的可例外），特殊情况不可超过 全年各分公司现金报销总额的 20% 。 报销凭证审批流程：主管部门审核 财务复核 要求字迹工整、不得涂改，凡需填写大小写金额 的单据，大小写金额必须相符，相关内容填写完整。 费用报销单必须用黑色钢笔或签字笔书写，不可 使用圆珠笔书写。 具体填写说明： •在“报销部门”处填写所属的部门。 •日期如实填写 •|“ 用途” 此处填写现金支出的用途。按不同项 目分列填写在备注里可以填写详细内容。 •“ 金额”此处填写实际发生金额。 •“ 合计”各项费用合计填写阿拉伯数字。 •“ 金额大写”此处填写合计的大写金额。若报销 金额为千位数时需在万字前画圈，圈内打叉，以此 类推，若千位数有数值，而百位数为零，需在百位 数前写零。 • 在费用报销单右下角的“报销人”处签字。 关于票据粘贴 •所附发票真实、合法、抬头正确。如无法取得发 票的，请要求开具收据，每份原始凭证后面均要求 经手人签字。 •票据粘贴在费用报销粘贴单上，用胶水粘贴，票 据粘贴要求平整不要遮盖左边装订线，粘贴后不能 超过粘贴单的范围。票据分类粘贴并方向朝上。票 据粘贴顺序和报销单封面所列的项目顺序一致。 •报销交通费需在车票背面写清时间、起止点、事 宜。最后，把费用报销单和贴好的费用粘贴单重叠 对齐交回财务部。 总经理审批 财务付款 04 员工行为规范 从进入公司上班的第一天起，您的一言一行就代表着公司，职业化的言行十分重要！ 05 员工奖惩规定 对表现优秀、工作成绩杰出的员工进行表扬和奖励，对违纪有过失的员工进行处罚！ 06 廉洁自律篇 廉 洁 自 律 恪 尽 职 守 廉洁自律高压线 绝不借用工作之便接受任何钱物、礼金、各种有价证券、信用卡等支付凭证和高级宴请。 绝不接受或要求业务单位为本人购置或者提供通讯工具、交通工具、家用及办公物品等。 绝不有意或无意泄露与项目核心技术、商业机密、项目招投标、销售有关的情况和资料。 绝不不进行与业务方就合作内容涉及的工程承包、工程费用、材料设备供应、工程量变动、工程验收、工程质 量问题处理、合同其他权利义务变更、销售价格等进行私下商谈或者达成默契收取回扣。 绝不利用知悉或者掌握的内幕信息串通内部人员或第三方做出损害公司利益的事宜。 绝不在销售过程中弄虚作假、协助客户倒卖产品，损害公司既得利益。 绝不伪造、盗用公司票据、印鉴与合作单位或客户签订虚假合同谋取利益损害公司利益。 绝不在职期间销售其它公司产品，或变相拉拢客户进行私下交易。绝不在职期间帮助其它公司及个人做技术咨 询、技术支持、培训、营销方案策划。 绝不侵占、挪用、贪污、盗窃公司财物、材料款、维修费，谎报虚报费用、成本、开虚假票据等各种形式的化 公为私。 不得为谋取或维持某项业务而向任何人士或任何公司行贿。此外，不得违反国家法例规定向国家行政机关的公 务员提供利益以影响决定，或就政府合约、公开投标及公开拍卖等事务方面行贿。 管理人员要以身作则、形成带动，承担对监管人员的教育及监督，肩负连带责任。 07 为加强公司的保密工作，维护公司权益，提高员工 保密制度篇 保守秘密的意识，本着既便利工作又保守秘密的原 则，公司要求特定岗位的员工与公司签订保密协议。 公司在发展过程中，都会有各种各样的商业秘密，一旦内部资料外泄，必然对公 司造成损失。而员工的利益是与公司的利益密切相关的，员工的个人发展也离不 开公司的发展。为公司保守商业秘密，是一个员工应尽的义务和基本职业素养。 08 安全管理篇 1 、治安安全 2 、交通安全 3 、消防安全 4 、劳动安全 安全是企业与员工的共同责任！ 治安安全管理 遇到偷盗、抢劫、斗殴等突发事 件时，当事人应注重人身安全， 及时向当地公安部门报案（电话 当发生交通事故时，当事人应立 110 ），必要时保护好现场证据， 即向公安交警部门报案（电话 并报告部门负责人及公司管理部 122 ），保护好现场证据，并立 即报告部门负责人及公司管理部。 交通安全管理 消防安全管理 当发生火灾时，现场人员要立即 向公安消防部门报警（电话 11 9 ）寻求支援，正确使用消防器 材扑救或紧急疏散，并立即报告 部门负责人及公司管理部。 当在工作过程中，发生中毒、车 祸、触电、塌陷、爆炸、火灾、 坠落、机械外伤等危及人身安全 的事故时，现场人员应立即采取 正确方法进行救助，必要并尽快 报告部门负责人及公司管理部。 劳动安全管理
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【培训模板】新员工入职培训
新员工入职培训 欢迎您的加盟！ 人事部：韩祯 2017-11-20 1 良好的沟通来自真诚的自我介绍 1 、姓名 2 、爱好 3 、工作经验 4 、梦想 2 培训目录 学校介绍 产品介绍 学校理念 制度篇 发展历程 讨论与交流 3 Part1 ：公司简介 学校简介 瑞智教育成立于 2005 年，是目前业内成长迅速的教育资源开 发与管理服务机构之一，掌握着丰厚课程资源与名校资源，机 构由北京瑞智国际教育科技有限公司、北京瑞智鸿程信息技术 研究院和北京西城区瑞智培训学校组成，其中“北京市西城区 瑞智培训学校”，是北京市教委与北京市民政局联合审批监管 的具有正规办学资质的培训学校。成立十年以来，瑞智秉承 “学习改变命运”的理念，坚持以学员为中心，孜孜不倦的在 教育资源与管理服务上深耕细作，努力使瑞智教育在学历考试 培训、研究生考试与录取服务、青少年成长教育等业务上站得 住、干得稳、惠得人 4 业务范围 成人高考考前辅导、自 学考试考试辅导、在职 研究生入学考试辅导、 高等网络教育统考公共 课辅导 职业资格类考试培训、职 称考试类单科培训、注册 类考试培训、心理咨询师 实操培训、人力资源管理 实操培训 5 瑞智资源 中国人民大学、吉林大 学、 中央财经大学、 武汉理工大学、 中南 民族大学、 对外经济 贸易大学、 贵州大学、 湖南农业大学、 湖 北师范学院、 井冈山 大学 、长沙理工大学、 中国石油大学、兰州大 学 合作机构 国资委职业经理人培 训中心 、 中国青少 年研究会、 用友教 育投资管理公司、 中国远程教育杂志社、 中国教育电视台、 《果实网》、 中国 市场学会 SMAT 项目部、 《语文周 报》 瑞智公益 一、希望工程教师 培训 二、中国青少年发 展基金会慈善项目 组成员 学校理念 助力教育，启迪未来 专注于优质教育资源整合与传播，让学习改变更多人的命运。 教育是一件细致入微的事业 你的责任感决定你的成就 7 组织架构 8 制度篇 薪资 休假 五险一金 其它福利 制度与流程 9 薪酬 一、工资的计算与发放： 计算方式 1. 日薪酬 = 月薪酬 /21.75 （国家法定月计薪天数） 2. 入（离）职薪酬 = 月薪酬 /21.75* 实际出勤天数 3. 事假薪酬 = 月薪酬 /21.75* 事假天数 4. 绩效工资计算：按照《公司绩效考核制度》执行 5. 薪资调整计算：按公司流程办理薪资变动手续后，自总经理命 令签署生效之日起适用新薪酬标准。 6. 其他请假工资计算：按《人力资源管理手册》相关规定执行。 注： ◆11 天法定节假日包含在计薪日中 ◆ 国家月计薪天数： (365-104)/12=21.75 天 ◆ 试用期员工月薪酬按 80% 核发。 ◆ 薪酬核算周期为一个自然月，即每月 1 日到最后一日。 薪酬发放 1. 发放日期：每月 15 日； 2. 发放方式：支付到员工个人工商银行卡； 3. 工资条：工资条由人事行政部负责发放。 10 考勤制度 工作制： 周一至周五 上班时间：上午： 9:00—12:00 下午： 13:00—18 ： 00 ◆ 指纹考勤记录为人事行政部统计考勤记录的基础依据，员工上下班一律 亲自打卡，如打卡机出现故障或停电，由人事行政部安排签到。 ◆ 员工在工作期间因外出未打卡或忘记打卡，需要填写《未打卡证明单》， 写明未打卡原因，并由部门主管签字确认，否则，未打卡相对应的上班时 间将按照旷工处理。 11 12 考勤制度 a. 如遇到恶劣天气、城市交通事故等特殊情况未能及时到班的，应电话通知 部门负责人或行政人事部门人员，可不按迟到处理，但是每月不超过四次， 超过四次以上的按事假处理。 b. 迟到早退情节严重屡教不改者，将给予通报批评、扣除绩效工资、直至解 除劳动合同处理 13 请销假制度 a. 请假必须提前 1-2 个工作日 , 当天请假不予批准。请假 1 小时 内算 1 小时 ,1 小时以上算半天。请假必须提交书面请假条，请 假 1 天以内部门经理签字， 1 天以上何安标老师签字，转交人事 部后方可执行。 b. 员工因公外出不能按时打考勤卡，必须先经部门主管批准并予 以记录，未获部门主管批准私自外出超过 20 分钟的，视为旷工 1 天。 c. 入职不满 1 年的，年请病假累计不能超过 15 天。病假的最 小单位为 0.5 天，不满 0.5 天者按 0.5 天计算，超过 0.5 天而不 满 1 天者，按 1 天计算。病假需提供三甲及以上等级医院的病历 证明 , 否则视为事假处理。一年最多享受 3 天带薪病假。 14 事假管理 a. 员工因私事必须本人处理的情况下可申请事假，每月请事假不能 超过 2 天，超过 3 天以上需办理停薪留职手续，季度累计超过 4 天公司将视其自动离职。 b. 请事假的员工必须提前一天书面申请（如遇不可预测的紧急情况， 必须由本人在上班时间以前请示公司领导），如实说明原因，经 部门领导报经公司领导同意后，方可休假，否则按旷工处理。 c. 事假扣除当月全勤奖及日薪资。 23/2/3 年假 a. 员工入职满 1 年的，享受带薪年假。满 1 年不满 10 年，年假为 5 天。 满 10 年不满 20 年，年假为 10 天。满 20 年的，年假为 10 天。 b. 休年假的最小单位为 0.5 天。 c. 年假周期内的年假，需要在本周期内休完，如不休或未休完，算做自 动放弃。 d. 正常解除劳动合同或违纪而被公司解除合同的人员，其他未休完年假 不予兑现或补偿。 23/2/3 财务专区 17 信息专区 18 讨论与交流 您的意见和建议 20
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预算编制与执行方法和技巧
企业预算编制和执行 预算编制与执行方法和技巧 1 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 2 企业预算编制和执行 １ . 企业全面预算管理概述 资本预算 外部环境分析 企业 规划 企 业 方 针 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 控制 内部条件分析 日常经营 反馈 3 企业预算编制和执行 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能 够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科 学决策和统筹安排。 经营 计划 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 4 企业预算编制和执行 项目 中长期经营计划 短期经营计划 计划时 间 中期计划：三年；长期计划 5 － 10 年 通常为一年，可分解为 季度、月份计划 计划内容 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 短期目标；计划措施； 预算方案 计划重点 面对环境，应对挑战 战略目标的落实 计划特点 前瞻性和创新性 可行性 风险程度 高 低 目标水平 努力目标 责任目标 责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人 失败挽回 很难挽回 容易挽回 5 企业预算编制和执行 项目 历史与现状 内 容 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 公司战略 战略目标、竞争优势及策略 行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 经营财务 预算 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统 附表 计划分析表、预算表 6 企业预算编制和执行 “ 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管 理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战 略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。 目标 预算 含义 预算 管理 风险 资源 外部环境 活动 7 企业预算编制和执行 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 预算 范围 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 8 企业预算编制和执行 规划未来 细化和量化战略目标 预算 作用 整合资源 内部沟通 优化财务与财务资源 配置 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 9 企业预算编制和执行 预算管理组织 经营战略 预算 管理 流程 绩效管理 预算目标 预算编制 汇总平衡 预算审批 预算执行 动态控制 预算调整 预算考核 差异分析 10 企业预算编制和执行 预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向 田溯宁(亚信当时的 CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 案例 分析 11 企业预算编制和执行 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上 去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所 有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的 1997 年居然是亏损。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也 没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800 万美元什么时候花完、花完 了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题， 好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百 姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 12 企业预算编制和执行 2. 预算管理组织及其协调 董事会 监事会 总经理 预算管理委员会 预算 组织 预算管理部 预算管理责任中心 投资 中心 利润 中心 成本 中心 13 企业预算编制和执行 机构 隶属关系 战略管理 委员会 董事会 负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 战略 管理部 经理层 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。 战略管理 原则 主要职责 三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层 14 企业预算编制和执行 预算管理委员会 主要职责 董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 • 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 15 企业预算编制和执行 预算管理部 独立设置或在 财务部内设置 主要职责 （ 1 ）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （ 2 ）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （ 3 ）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （ 4 ）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （ 5 ）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （ 6 ）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。 16 企业预算编制和执行 责任中心 投资中心 利润中心 成本费用中心 主要职责 各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （ 1 ）提供编制预算的各项基础资料； （ 2 ）编制本责任中心预算草案； （ 3 ）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （ 4 ）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （ 5 ）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （ 6 ）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。 17 企业预算编制和执行 方式 全员培训 协调 方式 制定预算制度 内容 组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 18 企业预算编制和执行 预算责任中心工作计划表 单位： 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月初 编 制， 以 此表 安 排各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人： 审核人： 19 企业预算编制和执行 采购预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 行次 生产消耗 预购03表 年度 因素/指标 分析 对预算影响 产销量 消耗定额 材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 （ 1）本表由采购部门编制； 编制说明 （ 2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况 （ 3）另附采购指标测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 20 企业预算编制和执行 3. 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每 个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析： 预算管理组织 预算目标 是否建立了这 样的机构？ 预算总目标测算 该组织的职责 有哪些？ 预算总目标下达 召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？ 预算编制 预算编制体系 现状如何？ 预算总目标分解 其他应说明的情 况 预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算编制程序 预算调整问题 销售收入编制 情况 预算仲裁规定 生产费用等编 制情况 预算冲突解 决方法 预算分析与考核 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 21 企业预算编制和执行 项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系 不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学， 预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下 协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体 系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 22 企业预算编制和执行 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合 , 抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓 , 各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 23 企业预算编制和执行 预算管理制度内容和关注点 1. 预算管理制度基本内容 2. 预算管理达到目标 3. 预算管理范围和职责 4. 预算管理程序 5. 预算管理方法 6. 预算表格的设计 7. 预算管理容易发生问题的环节 24 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 25 企业预算编制和执行 1. 预算编制程序和种类 董事会 预算管理委员会 预算管理部 批准预算目标 审议预算目标 测算预算目标 下达预算目标 分解预算目标 批准预算 预算责任中心 预算准备工作 编制预算草案 初步审查 主管领导审议 质询审议预算 汇总平衡 修改草案 下达预算 下达预算 执行预算 26 企业预算编制和执行 自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 程序 工作要点 下达目标 财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。 编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。 审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。 审议批准 上报公司董事会审议批准。 下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。 27 企业预算编制和执行 长期规划 销售预算 存货预算 资本预算 生产预算 期间费用预算 当期 实施 采购预算 直接材料 预算 销售成本预算 产品成本预算 直接工资 预算 制造费用 预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 现金收支预算 筹资预算 预计损益表 预计 资产负债表 预计 现金流量表 28 企业预算编制和执行 2. 预算目标确定和分解 目标 管理 目 标 执 的 行 分 细 解 分 ： 目 阶 标 段 汇 长期 公司目标 性 总 3-5 、 达 项 战略规划 年 目 到 公 细 司 每年 分 年度预算 长 期 目 季度预算 每季 标 每天 经营进度 29 企业预算编制和执行 预算 目标 体系 ① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。 30 企业预算编制和执行 ① 市场原则：预算目标的确定必须符合市场 客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市 场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 确定 目标 原则 ② 股东期望原则：公司生存和发展的最终目 标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在 近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股 东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标 的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业 权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定 预算目标。 31 企业预算编制和执行 ① 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润； ② 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润； 确定 目标 ③ 通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利 程序 润贴近； ④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 ⑤ 确定预算目标体系。 32 企业预算编制和执行 市场分析与财务预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 实例 分析 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增 长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％， 不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。 加权平均增长率＝ 1 ５ % ×40% +5% ×30%+20 ％ ×0 ％ － 10% ×10% ＝ +6.5% 本年预测销售额＝ 5000 × （ 1 ＋ 6.5 ％）＝ 5325 万元 33 企业预算编制和执行 目标利润＝本期预测销售额 × （ 1 －变动成本 率） －固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。 最理想状态的利润＝ 5500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 710 万 元 平均状态下的利润＝ 5325 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 636 万 元 最差状态下的利润＝ 4500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 290 万 元 34 企业预算编制和执行 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为 5000 万元，占销售的 60 ％，非变动性 资产为 5000 万元。 本年资产增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×60 ％＝ 195 万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为 2000 万元，占销售的 20 ％，非变动性 负债为 2000 万元。 本年负债增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×20 ％＝ 65 万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为 5 ％，股利支付率为 60 ％。 本年留存收益增加额＝ 5325×5 ％ × （ 1 － 60 ％）＝ 106 万元 确定融资需求 195 － 65 － 106 ＝ 24 万元 35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测 方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率 A 10% 1 2 20% B 6% 1.67 2 20% C 6% 1 3.33 20% 资产负债率 - A 方案： 50% ； B 方案： 50% C 方案： 70% 资产负债率 =1 —1/ 权益乘数 36 企业预算编制和执行 某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％， 固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。 程序 权益利润率 测算 销售利润率 10%× 资产周转次数 0.8× 权益乘数 2.5=20% 资产负债率 =1-1/2.5=40% 目标利润 4000 ×20%=800 万元 销售收入 （ 3000+800 ） / （ 1-60% ） =9500 万元 成本费用 变动成本 =9500 ×60%=5700 万元 固定成本 =3000 万元 目标分解 分解到各责任单位 37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力 销售收入 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 乘 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利润 除 销售收入 成本费用 + 其他利润 生产成本 销售费用 管理费用 所得税 乘 资 产 周 转 率 - 现金及有价证券 销售收入 除 财务费用 流动资产 资产总额 长期资产 应收款项 存货 待摊费用等 38 企业预算编制和执行 资产净利润率 销售净利润率 销售收入 销量 市 场 容 量 市 场 分 额 价格 行 业 监 督 市 场 竞 争 成本费用 成本 研 发/ 营 销 费用 材 料 价 格 劳 动 价 格 资产周转率 税额 营运资金 固定资产 并购 / 分拆 现金税 流动资产 流动负债 厂房 / 设备 业务重组 税 税 基 率 应 存 收 货 帐 款 信 用 政 策 供 应 商 关 系 技 扩 技 术/ 容 改 竞 争 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 39 企业预算编制和执行 指标 销售 净利润率 资产 周转率 权益乘数 主要驱动因素分析 收入增长方式（ 1 ）原有市场，原有产品（竞争或并购）； （ 2 ）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度 等）；（ 3 ）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市 场竞争、市场容量等）；（ 4 ）新市场，新产品（产品和技术创新、开 拓市场能力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、 劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、 合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划 提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、 营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、 信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率 等。 兼并收购：并购对象独立价值和协同效应 融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 40 企业预算编制和执行 指标 戴尔 联想 销售利润率 5.9% 15.02% 资金周转次数 2.39 1.22 权益乘数 3.04 1.54 负债率 67.53% 33.29% 权益利润率 42.54% 28.38% 现金及现金等价物 37.35 亿美元 24.4 亿港币 戴尔 国际 PC 产业竞争激烈，导致销售利润率 大大低于联想，但由于资金周转速度快和 负债率高，是权益利润率大大超过联想。 戴尔：资金流动、盈利性和快速发展 联想 联想通过精细化与信息化，是销售利润率 大大提高。但资金周转和股东回报指标比 戴尔要差。 41 企业预算编制和执行 指标 光明 伊利 销售利润率 14.8% 14.3% 资金周转次数 0.59 0.2 权益乘数 2.4 1.4 负债率 58% 29% 权益利润率 21% 4% 光明 重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升； 重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转； 适度负债。 伊利 在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方 面较弱；负债率很低。 42 企业预算编制和执行 预算总目标测算底表－（企业潜力分析） 编制单位 ： 指 标 预目06表 年度 行次 影响因素 差距 潜力 权益利润率 销售净利润率 销售增长 降低成本 节约费用 合理税负 资金周转次数 存货周转 帐款回收 固定资产利用率 权益乘数 融资规模 资产负债率 融资渠道/方式 编制说明 制表人： 财务风险 （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 会 同 企 业 管 理 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 目 标 测 算 底 表 1、 2、 3、 4， 并 组 织 有 关 部 门 讨 论 分 析 ； （ 3） 另 附 企 业 潜 力 分 析 说 明 。 审核人： 审批人： 43 企业预算编制和执行 预算松弛问题分析 预算 松弛 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资 项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1. 目标不一致和利益冲突 2. 信息不对称 3. 规避不确定性带来的风险 4. 防备上级鞭打快牛 5. 缓解业绩评价的压力 44 企业预算编制和执行 预算松弛问题的解决 1. 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2. 上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3. 完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4. 真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚 Y （惩罚系数），多报不奖，超额奖 X （奖励系数），不 足补 X 。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞ 0.5× 超基数奖励系 数 上下级基数的权数各是 50% 45 企业预算编制和执行 “ 联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情 况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 ① 下级自报数（ S ） 60 70 80 90 100 ② 上级要求数（ D ） 60 60 60 60 60 ③ 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基数奖励 (A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少报罚款 (S-A) 60% － 12 － 6 ⑦ 下级净奖励⑤ +⑥ 4 6 四 0 8 五 0 4 0 0 46 企业预算编制和执行 预算 分解 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的 具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算 管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各 级责任单位和个人的具体预算目标。 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在 实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小， 合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确 定的企业整体预算管理目标按比例分解 , 落实。 基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算 目标或前几年完成预算目标的平均数为基础， 预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定 预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面 广。 47 企业预算编制和执行 方法 因素分析法 自主申报 内容 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完 成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行 分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定 各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析 影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因 在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低； 另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛 盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级 责任单位和个人（或代表） , 在说明预算期间企业整体预 算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责 任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报 其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过 预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 48 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 销售 1. 企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润， 采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指 标； 2. 各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库 存和成本费用预算 ;3. 财务部门根据这些预算，结合所掌 握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础 上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。 利润 1. 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母 公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润 率法、基期完成调整法； 2. 子公司与母公司就母公司初拟 的利润目标进行协商； 3. 子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润指标编制预算 , 子公司以其与母公司协商 后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业 务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况 上报母公司； 4. 母公司汇总各子公司的预算，编制全公司 预算。 49 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 成本 设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本 分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等 分解 现金流量 1. 资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预 算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金 收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需 要而定。 2 ．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情 况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。 3 ．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行 汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算 的调整数与各下级预算编制单位进行协商。 50 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 51 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 0.9 0.86 0.96 1.2 1.1 资金利润率 8% 8.3% 9.3% 10.8% 13.6% 13.9% 评价 52 企业预算编制和执行 利润中心预算目标分解表 编 制单位 ： 指 预目07表 金额 单位：元 年度 标 行次 历史平均水平 上年实际 预计 公司预测水 平 与历史水平差异 与 公司预测差异 调整 预算目 标 经营指 标 销售额 销售增长率（% ） 毛利率（% ） 变动费用率 （% ） 固定费用 所得税率（ % ） 利润净额 销售净利润 率（ % ） 资金指标 存货 周转天 数（ 天） 帐款 回收天 数（ 天） 固定 资产占 用率 （% ） 资产 周转次 数（ 次） 资金 成本 剩余 利润 资产 负债率 （% ） 权益 利润率 （% ） 营业 现金净 流量 其他指标 市场 占有率 （% ） 人均 收入 人均 利润 预算 准确率 （% ） 不良 资产损 失 责任事故（ 次） 编制说明 制表人： （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 历 史 数 据 、 预 算 目 标 初 步 测 算 ， 分 析 利 润 中 心 主 客 观 因 素 和 潜 力 ； （ 3） 另 附 利 润 中 心 预 算 目 标 分 解 说 明 。 审 核人： 审批人： 53 企业预算编制和执行 3. 预算编制的基本方法 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性 预算 弹性预算法运用的三种形式： （ 1 ）公式法 本 预算总成本 = 预算期收入 × 变动成本水平 + 固定成 （ 2 ）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润 = 销售收入 × （ 1 －变动成本率） 54 企业预算编制和执行 （３）列表法 项 目 单位变动费用 5500 件 6000 件 6500 件 7000 件 变动费用 销售佣 金 运输费 业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 固定费用 广告费 人员工 资 保险费 财产税 小 55 企业预算编制和执行 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础， 从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 零基 预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标＝基期实际指标 × （ 1 ＋ / －％） 例：某公司销售部门 2015 年实际支出印刷费 50000 元，考虑 2016 年业务量增加 20 ％和节约 10 ％的因素，则 2016 年印刷费费预算为： 50000× （ 1 ＋ 20 ％） ×90 ％＝ 54000 元 56 企业预算编制和执行 零基预算法的运用： A. 确定预算目标 B. 对预算指标进行必要性分析 C. 进行成本效益分析（排序） D. 分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费 3000 元， 租金 5000 元，财产税 6000 元，广告费 9000 元，旅差费 3000 元，培 训费 6000 元，研发费 5500 元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为 25000 元。 57 企业预算编制和执行 成本－效益分析： 广告费：１：９ 旅差费１：４ 预算资金分配： 项目 初步预计 广告费 可用资金 培训费１：５ 研发费１：３ 分配比例 分配资金 差异 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270 旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910 培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360 研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960 合计 ２３５００ １ １１０００ -12500 １１０００ 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 58 企业预算编制和执行 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而 连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完 整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及 时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2015 年预算 滚动 预算 第一季度 1月 2月 3月 差异分析 第 1 季度实际 第二季度 数 总 第三季 度 总数 总数 第 2 季度预测 2015 年预算 第二季度 1月 第四季度 2月 3月 2016 年预算 第三季 度 数 总 第四季度 总数 第一季度 数 总 59 企业预算编制和执行 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标 的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率 预算是对确定预算的改进。 期望值 = ∑ 某种状态下的预算指标水平 × 该种状态的概率 概率 预算 营业状 态 最 较 一 较 好 好 般 差 合计 营业额 概 率 营业额期望 值 8000 0.1 800 6000 0.5 3000 4000 0.3 1200 2500 0.1 250 1 5250 60 企业预算编制和执行 方法 适用范围 应用说明 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制，也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 固定预算 弹性预算 61 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 62 企业预算编制和执行 1. 预算前的准备工作 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算 草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年 度合同；销销售行动方案；售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况； 产品成本基础数据；劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展 规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人 员配置；产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、 更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有 关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动 效率 采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等 63 企业预算编制和执行 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： ① 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预 算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 ② 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 ③ 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交 换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各 责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算 管理部审核。 64 企业预算编制和执行 2. 预算编制具体方法和技巧 项 销售 预算 目 说 明 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制） •按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） • 应收帐款预算（按季度或月份编制） 计算 销售预算 = 预计销售量 × 预计销售单价 应收帐款预算 = 期初余额 + 本期赊销额－本期收款额 预测方法 销售量：市场预测法、量本利法 销售单价：竞争定价法、量本利法 65 企业预算编制和执行 市场预测推算表 指标 上年 本年 行业市场规模 本年 110250 115763 公司销售额 105000 110250 １＋增长％ 105% 105% 公司预计占有 率 19% 21% 110250 115763 预计销售 20948 24310 公司市场规模 市场占有率 率 上年 期初规模 预计规模 动 指标 模 量 行业预计规 价格变化调整 17% 19% 预计销售量 20948 24310 预计变 2% 2% 单价＋ 0.15 5.15 5.30 预计占有 19% 21% 销售预算 107882 128843 66 企业预算编制和执行 销售额 盈利区 成 变动成本 本 亏损区 固定成本 销售额 67 企业预算编制和执行 费用总额＝固定费用＋业务额 × 变动费用率 营业额－业务额 × 变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1 －变动费用率 保利点： 固定费用＋目标利润 1 －变动费用率 例：某公司预计 201X 年目标利润为５０００万元，固定费用 800 万 元，变动费用率 60 ％，计算保本点和保利点： 保本点＝８００ / （１－６０ % ）＝２０００万元 边际利润＝２０００ × ４０ % ＝８００万元 保利点＝（８００＋５０００） / （１－６０ % ） ＝１４５００万元 边际利润＝１４５００ × ４０ % ＝５８００万元 68 企业预算编制和执行 例：某公司 201X 年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１ ００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为： Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元 例：某公司Ａ产品定价分析表如下： 单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润 ２００ １０００ １４０ ６０ ６００００ １９０ １１００ １３３ ５７ ６２７００ 增 １８０ １２００ １２６ ５４ ６４８００ 最高 １７０ １２５０ １１９ ５１ ６３７５０ 减 １６０ １３１０ １１２ ４８ ６２８８０ 减 １５０ １３８０ １０５ ４５ ６２１００ 减 １４０ １４２０ ９８ ４２ ５９６４０ 减 69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 70 企业预算编制和执行 销 售 预 算 一 201X二年度 三 四 全年 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000 季度 预计销售量 （件） 应 收 帐 款 预 算 单位：元 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 第二季度销售收入 240000 第三季度销售收入 320000 第四季度销售收入 240000 期末余额 96000 合 计 914000 146000 假定当季收入 60% 收现， 40% 下季收现 每季度实收数 二 三 四 64000 144000 96000 192000 128000 144000 208000 288000 272000 71 企业预算编制和执行 销售预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 目标利润法 行次 因素/ 指标 年度 分析 预销03表 金额单位：元 预计指标 目标 利润额 固定成本 变动 成本水平 销售 额 平均单价 销售 量 市场预测法 市场需求 行业发展 竞争优势 生产/ 库存 营销策略 原有产品增长 投入新产品 扩大区域 销售 额 平均单价 销售量 增量因素 法 上年 实际预计 有利 因素 不利因素 销售 额 平均单价 销售量 制表人： 审核 人： 审批 人 ： 72 企业预算编制和执行 项 生产 预算 目 说 明 编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是 要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产 成品存货。 预算表 • 按品种编制的生产预算表（分季度） • 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日） 计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计 期初产成品存货 关注问题 •销售、库存、生产环节的协调 •生产规划：能力、排产、质量等 73 企业预算编制和执行 生 产 预 算 单位：件 一 201X二年度 三 四 全年 预计销售量 加：期末存货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合 计 减：期初存货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020 季度 假定：各季期末存货为下季度销售量的 10% 74 企业预算编制和执行 生产预算编制底表 编 制单 位 ： 测 算 方法 以 销 定产 行次 年度 分析 因 素/ 指 标 预 产 03 表 单位 ：瓶 对 预算 影 响 预 算 销售 量 期 末库存 量 期 初 库存 量 生产量 上 年 实际 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 预 算 年度 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 制 表 人： 审 核人 ： 审 批人 ： 75 企业预算编制和执行 项 直接 材料 目 说 明 编制依据 直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。 主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本 预算等指标确定。 预算表 • 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） • 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） • 应付帐款预算表（分季度或月份） 计算 直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量 × 单件消耗量采购 量 预计材料采购数量＝预计生产量 × 单位产品的材料需用量＋ 预计期末存货－预计期初存货 预计材料采购额＝预计材料采购量 × 单价 关注问题 • • • • 材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排 76 企业预算编制和执行 直 接 材 料 预 算 季度 预计生产量 （元） 一 201X 二 年度 金额单位：元 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末库存 1240 1560 1168 920 920 减：期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600 单耗（公斤） 假定：期末库存为下季用量的 20% ，年初库存为 840 公斤，年末库存为 920 公斤 77 企业预算编制和执行 应 付 帐 款 预 算 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 12000 12000 第一季度材料采购 23000 9200 第二季度材料采购 32600 第三季度材料采购 37040 第四季度材料采购 27960 期末余额 16776 合 计 115824 单位：元 每季度实付数 二 三 四 13840 13040 19560 14816 22224 11184 21200 26880 34376 33408 假定当季支付采购金额 40% ，下季支付 60% 78 企业预算编制和执行 79 企业预算编制和执行 项 直接 工资 目 说 明 编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 预算表 • 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） • 人工成本明细预算表 计算 预计直接人工总工时＝预计产量 × 单位产品直接人工小时 预期直接人工费＝预计直接人工总工时 × 预计小时工资 关注问题 • 工时定额 • 薪酬制度 80 企业预算编制和执行 金额单位：元 直 接 人 工 预 算 季度 预计生产量 （件） 单位产品直接 人工（小时） 预计工时 小时工资率 直接人工成本 一 201X 年度 二 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 5 5 5 5 5 10500 15500 19500 14600 60100 5 5 5 5 5 52500 77500 97500 73000 300500 81 企业预算编制和执行 直接预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 上年实际 行次 预产07表 年度 分析 因素/指标 对预算影响 生产量 工时定额 小时工资 工资成本 单位人工成本 工资成本% 薪酬制度 人员变动 工资调整 奖励调整 工资定额 工时定额 小时工资 计件工资 编制说明 （ 1）本表由生产车间编制； （ 2）编制依据：上年实际预计人工成本成本、薪酬制度和工资定额等因素； （ 3）另附工资成本测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 82 企业预算编制和执行 项 制造 费用 目 说 明 编制依据 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或 零基预算法等确定。 预算表 • 制造费用预算表（分季度或月份） • 制造费用明细预算表 计算 预计制造费用＝预计直接人工小时 × 变动性费用分配率＋固 定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等 关注问题 • 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待） 83 企业预算编制和执行 制 造 费 用 预 算 金额单位：元 季度 一 201X 二年度 三 四 全年 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 2 2 2 2 2 21000 31000 39000 29200 120200 40000 40000 40000 40000 160000 61000 71000 79000 69200 280200 减：折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200 变 动 部 分 费用分配率 金 额 固定部分 合 计 84 企业预算编制和执行 制造 费用预 算表（车间 /项目） 预本10表 编制单位 ： 费用项目 行次 年度 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 一季度 金额单位：元 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 85 企业预算编制和执行 制造 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预本11表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 86 企业预算编制和执行 产品成本预算单位产品成 金额单位：元 本和期末存货预算 产品 成本 201X 年度 金额（单价） 成本项目 单耗数量 直接材料 2 公斤 5 10 直接人工 5 小时 5 25 变动制造费用 5 小时 2 10 本年投入单位产品变动制造成本 单位成本 45 加权平均单位变动制造费用＝ 200×45 ＋ 12020×45 200 ＋ 12020 ＝ 45 （元） 预计年末产成品库存成本＝ 220×45 ＝ 9900 （元） 87 企业预算编制和执行 产品成本预算表（汇总） 预本 13 表 编制单位 ： 产品类别 年度 行次 一季度 上年实际预计 二季度 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 A类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 B类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 C类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 88 企业预算编制和执行 期间 费用 项目 费用预算编制基本方法 销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定 费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平 89 企业预算编制和执行 费用分类 特点 变动费用 与当期销售量成正比例关系的费用，如 包装费、运杂费、保管费、促销费等。 弹性预算法和作业预算法 根据制度和有关规定已经确定支出标准 的费用，如业务招待费、电话费、用车 费用等。 标准法和作业预算法 用 标准费 编制方法 约束性费用 由于长期决策行为形成的固定费用项目， 增量预算法和作业预算法。 其特点是在短期内很难改变其金额大小， 如固定工资、折旧费、长期租金等费用。 选择性费用 由于短期决策形成的固定费用项目，如 会议费、零星购置费、修理费、办公费 等。 增量预算法、零基预算法和作业 预算法 项目型费用 以立项方式形成的费用，通常费用水平 与企业长期销售业绩有关，如广告费、 研发费、咨询费等。 项目明细、项目可行性分析 90 企业预算编制和执行 变动费用 工资业务提成 福利费 推销费 预算销售、提成比例 预算销售、提成比例、14% 预算销售、 % 运杂费 预算销售、% 发票费用 预算销售、% 约束性费用 保险费 固定工资 折旧 标准化费用 办公费 电话费 司机补助 审证费 选择性费用 业务宣传费 促销品 差旅费 过路过桥费 场地租赁费 过户费 项目费用 广告费 审计评估费 咨询费 装修费 财产清单和保险费标准 人数、人均工资 个别折旧 按核定的部门支出标准计算 按核定的部门支出标准计算 人数、标准 审证事项、规定标准 销售比例 销售比例 上年支出、销售预算增减% 车辆数、平均次数、费用标准 租赁明细、需求分析 过户车辆、费用标准 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 91 企业预算编制和执行 物流费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折 旧、人员费用、物耗等 包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、 单价等 运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、 费率等计算 92 企业预算编制和执行 制 费用项目 设备使用和维护费预算编 财务标准 作业标准 折旧费 目录、折旧率、 资产种类、数量、折旧计算、 利用率 利用情况 维修费 增量预算、项 目预算 中小修理估计；大修理费用 明细；设备运行情况 长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租 金、利用情况 93 企业预算编制和执行 人员费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 基本工资 公司确定定员、人员数量、人均工资 人均工资标准、 人工成本水平 业绩奖励 占收入或利润 人员数量、人均业绩奖金 比例 津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准 94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 水电费 费用率 业务量、耗电量、单价 燃料费 费用率 业务量、消耗量、单价 物料消耗 费用率 业务量、消耗量、单价 低值易耗品 增量预算 业务量、购置数量、单价 印刷费 增量预算 业务量、印数、单价 差旅费 增量预算 出差人次、地点、标准 业务招待费 增量预算 招待人次、人均标准 95 企业预算编制和执行 项目费用预算编制 费用项目 财务标准 广告费 增量、零基预算 公关费 增量、零基预算 培训费 增量、零基预算 软件费用 零基预算、项目预算 研发费用 零基预算、项目预算 作业标准 竞争对等分析、项目费 用明细、成本效益分析、 项目进度、风险估计等 96 企业预算编制和执行 营 业费用 预算 编制 底表 预本04表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 上年实际预计 1-9 月实际 四季度预计 合计 金额 金额单位：元 年度预算 其中：现金支出 测算方法 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 项目费用 合 计 编制说明 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 上 年 实 际 预 计 、 费 用 目 标 、 预 算 年 度 支 出 安 排 ； （ 3） 另 附 费 用 费 用 项 目 计 算 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 97 企业预算编制和执行 营业 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预费03表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 责 任 单 位 营 业 费 用 项 目 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 营 业 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 98 企业预算编制和执行 其 他 现 金 收 支 预 算 季度 其他 收支 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 添置固定资产 40000 预付所得税 10000 10000 10000 10000 40000 支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 54000 14000 14000 14000 96000 合 计 40000 99 企业预算编制和执行 融资 预算 项目 一季度 二季度 发行股票 2400 2400 吸收资本 500 500 发行债券 800 800 银行借款 200 200 还本付息 320 150 三季度 440 四季度 120 合计 1030 100 企业预算编制和执行 现 金 预 算 季度 期初余额 本期收入 单位：元 一 201X 年度 二 三 四 全年 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 170000 228000 308000 294749 938000 材料采购 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造费用 53500 63500 71500 61700 250200 销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余（不 足） -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 小 计 本期支出： 财务 预算 小 计 40000 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率 10% ） 1875 4458 22749 25143 6333 101 25143 期末余额 20000 20000 企业预算编制和执行 预计损益表（变动成本法） 季度 销售收入 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 160000 240000 320000 240000 960000 期初库存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末库存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000 边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000 制造费用 40000 40000 40000 40000 160000 销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000 营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000 1875 4458 6333 变动成本 固定成本 减：利息费用 税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667 减：所得税 10000 10000 10000 10000 40000 税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667 合计 69667 －支付利润 16000 ＝ 53667 （元） 102 企业预算编制和执行 预计资产负债 201X 年 12 月 31 日 资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数 现金 24000 25143 短期借款 12000 16776 应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776 待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000 存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867 流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867 固定资产原值 200000 240000 减：累计折旧 80000 110000 固定资产净值 120000 130000 合计 207200 265643 合计 207200 265643 103 企业预算编制和执行 资产负债表预算是否正常 型 审核 预算 类 特点 正常 流动比率大于二 , 营运资金为正数 ; 资本 保值 , 累计盈利 资本减值 流动比率为一 , 营运资金为零 ; 资本不能 保值 , 累计亏损 资不抵债 流动比率小于一 , 营运资金为负数 ; 累计 严重亏损 , 净资产为负数 , 资不抵债 . 104 企业预算编制和执行 损益表预算是否正常 项目 A B C C 主营业务 利润 盈利 盈利 盈利 亏损 营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损 利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利 105 企业预算编制和执行 现金流量预算是否正常 项目 A B C C 经营活动 现金 正 正 负 负 投资活动 现金 负 正 负 负 筹资活动 现金 现金净 增加 正 负 正 负 正 负 正 负 106 企业预算编制和执行 1 ．预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的 用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预 算成本费用总额的一定比例计算 。 预算 准备 2 ．预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成 本费用总额的 5%-10% 。预算准备费由审计预算部根据 当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性 程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比 例（预算准备费计算表见附表）。 3 ．预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内 部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及 其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算 管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使 用申请表见附表）。 107 企业预算编制和执行 3. 电子表在预算管理中的应用 编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算 难题 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接 108 企业预算编制和执行 电子 表 软件 Excel 操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工作中得到了广 泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细化要求的不断提高，传统使用 Excel 表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来越突出。 1 ．用 Excel 编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享 预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于 Excel 只是简单 的单机办公软件，运用 Excel 表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数据平台，大量的沟 通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行，从而大大影响预算编制的效率， 甚至还有可能影响数据的准确性。 2 ．预算编制以外的其它预算管理工作难以用 Excel 实现 除了编制预算功能使用 Excel 比较简单、方便以外，预算管理的其他职能，如 预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍然需要手工去做。因 为， Excel 不具备预算管理的功能。 3 ． Excel 缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺陷 预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机密的信息。 但预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的权限，才能保证预算的保密和 数据安全。 Excel 定位于通用办公软件，不具备权限管理的功能。 109 企业预算编制和执行 步骤 建立工作表 说明 建立工作表，输入文字和数据 公式输入 激活输入公式单元，输入“ = 公式”，如： =B4+C4+D4 调用函数 如求和函数为： SUM ，例如： =SUM （ C2 ： C4 ）或 =SUM （ A3 ， B12 ， C6 ， D9 ） 工作表编辑 单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查 找、替换等。 确定工作格式 各种边框线选择，调整行高和列宽 用 图形使 直方图、折线图、饼图等 110 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 111 企业预算编制和执行 1. 预算执行中存在的问题 1 、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 2 、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批 3 、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4 、执行结果 责任不清 奖惩不明 112 企业预算编制和执行 2. 企业预算审批机制 预算 审批 要求 ⑴ 本着 “ 先算后花，先先算后干 ” 的原则， 一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、 金额和数量）。 ⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营 计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外 审批程序。 ⑶ 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年 度使用。 113 企业预算编制和执行 预算 审批 程序 各责任中心 审计预算部 申请支出 审核 预算内 预算执行 台帐 预算拨付 台帐 各主管领导 财务部 审批 权限内 审核 规定内 支 付 会计帐表 114 企业预算编制和执行 各责任中心 审计预算部 总经理 预算外支出 申请 预备费内 审核 责任中心领导 审核 董事会 财务部 审议 批准 审核 审核 预备费外 预算拨付 台帐 预算执行 台帐 预算委员会 规定内 支 付 会计帐表 115 企业预算编制和执行 董事 长 财务 总监 总 （副） 经理 部门 经理 财务 经理 联签 投资活动 预算 审批 权限 购买设备 对外投资等 融资活动 增加资本 长期借款 短期借款等 经营
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某员工晋升手册范文
某某 公司 20xx 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 20xx 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 得分 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 + 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一 定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目设 计师、技工 专员、助理、 二级技工 一般生产员工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练 发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核 采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 （20 分） 业绩 （50 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作品质 得分（分） 备注 （5 分） 能力 （30 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积极、突出 7分 （7 分） 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 （5 分） 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 行业常识 （5 分） 小计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 工作质量 （20 分） 业绩 （60 分） 月 日止 被考核人岗位： 得分（分） 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 （5 分） 能力 （20 分） 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 （14 分） 业绩 （70 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作方法 得分（分） 备注 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 自我工作检查 （14 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 违反公司制度，违规行为较多 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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员工晋升管理制度
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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绩效考核结果运用(含晋升制度)
绩效考核实施方案 （绩效考核 8 大指标） 第一条 为使本公司员工工作绩效考核管理有所依据，特制定本规定。 第二条 工作 绩效考核的目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能 力的考核，尽可能准确地评估员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋 升、等提供客观可靠的依据，以致公平决定员工的地位和待遇，提高和维持公司经营的高 效率。同时，通过考核促使员工有计划地改进工作，以达到适应公司营运和发展的要求。 第三条 考核原则 （一）透明原则 （二）真实性原则 （三）反馈原则 （四）差别化原则 （五）绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则 （六）制度化原则 第四条 考核用途 绩效考核的评定结果，用于以下方面： （一）教育培训、自我开发 （二）合理配置人 员 （三）晋升、提薪 （四）嘉奖、记功、晋级 （五）年终奖金 （六）末位淘汰 考核的等级 （一）特级（100 分及以上）：出色、无可挑剔（出类拔萃 A 级） （二）一级（90-99 分）：满意、不负众望（优秀 B 级） （三）二级（80-89 分）：称职、令人放心（良好 C 级） （四）三级（70-79 分）：有些问题，需要改进和努力（及格 D 级） （五）四 级（70 分以下）：危险、勉强维持（差级） （二） 考核结果及计划执行(含晋升制度) 1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。 2、销售支持部门员工 年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销售部门业务较上年递增 50%以上，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。 3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销 售部业务较上年递增 50%以上，管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个年度 周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次， 连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。 绩效考核 8 大指标的落实与操作原则: (1)必须与本部门任务挂钩(指标项中已包含 (2)必须与企业年度整体任务挂钩(指标项中已包含 (3)必须与企业远景挂钩(年度得 A 级加 5 分股东分—100 分进股东 (4)必须与相关部门业绩挂钩(指标项中已包含+平级打分已体现 (5)必须与部门人力资源流失率挂钩(指标项中已包含 (6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明 (7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上此条 (8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关说明 根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。 周期考核分作为年终考核的重要依据。年 终奖金根据年度考核成绩核发。 1）由公司行政人事部负责绩效考核的计划与执行事务。 2）各级人员绩效考核原则上进 行三种层次的考核。 考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。
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某公司职位晋升通道再设计（全套方案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 4 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 总经理工作部 二分部经理助理 发电部 主管 燃料物资供应部 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 检修部 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 说明 5 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 层次 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 通道容量 刚性压力 （新的组织结构） 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 说明 6 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 7 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 8 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 9 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 10 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 11 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 竞聘委员会 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 工作职责 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 部门 经理 助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 12 班长 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 13 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 14 主任工程 师 工程师 技术员 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 15 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 16 A B 竞聘岗位直接 上级 提 出 岗 位 需 求 开 始 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 资格 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 审核， 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 17 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 19 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 20 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 25 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 26 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 27 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 28 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 29 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 30 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 31 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 32
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某公司职位晋升通道再设计全套文案
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 1 目录 一、职位晋升体系设计................................................................... 4 1 管理线.................................................................................................................................................................4 1.1 职位结构图...............................................................................................................................................4 1.2 晋升通道...................................................................................................................................................4 1.3 晋升比例...................................................................................................................................................4 2 技术线.................................................................................................................................................................5 2.1 职位结构图...............................................................................................................................................5 2.2 晋升通道...................................................................................................................................................5 2.3 晋升比例...................................................................................................................................................5 二、职位晋升管理........................................................................... 6 1 管理内容.........................................................................................................................................................6 1.1 首次竞聘...................................................................................................................................................7 1.2 日常竞聘...................................................................................................................................................7 1.3 年度调整...................................................................................................................................................8 2 管理机构.........................................................................................................................................................8 2.1 竞聘委员会...............................................................................................................................................9 2.2 绩效考核委员会......................................................................................................................................9 2.3 总经理工作部...........................................................................................................................................9 三、岗位操作手册........................................................................... 9 1 岗位说明..............................................................................................................................................................9 2 晋升通道..............................................................................................................................................................9 2.1 晋升通道图...............................................................................................................................................9 2.2 晋升通道分析...........................................................................................................................................9 3 上岗....................................................................................................................................................................10 3.1 上岗方法................................................................................................................................................10 3.2 上岗考核................................................................................................................................................11 3.3 竞聘流程................................................................................................................................................15 3.4 上岗手续................................................................................................................................................16 4 岗位考核............................................................................................................................................................16 四、职位晋升激励支持保障......................................................... 16 1 用工制度...........................................................................................................................................................16 2 自助餐式福利..................................................................................................................................................19 3 精神奖励............................................................................................................................................................21 3.1 奖项设置................................................................................................................................................21 3.2 注意事项................................................................................................................................................28 4 培训....................................................................................................................................................................28 2 4.1 内部下岗培训........................................................................................................................................28 4.2 其他培训................................................................................................................................................30 5 方案实施风险与防范对策..............................................................................................................................31 5.1 方案实施风险分析..............................................................................................................................31 5.2 防范对策..............................................................................................................................................31 6 调节机制.........................................................................................................................................................33 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资 供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公 司经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经理 助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经 理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、 经理 助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 技术支持部 经营策划部 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 物业公司 项目公司 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 4 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 5 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 部门经理 部门经理助理 主管 管理线一般人员 12 18 26 122 刚性压力 （职位空缺名额/ 年） 1 2 3 —— 说明 纵向流 动率 职位空缺形成方式 8.3 11.1 11.5 —— 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5 的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“ 鲶 鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术岗位 技术总监 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 主任工程师 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 6 纵向流 动率 职位空缺形成方 式 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10 工程师 技术员 23 18 2（职位空缺名额/年） 1（职位空缺名额/年） 说明 8.7 5.6 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼 效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突 出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 7 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1） 当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2） 当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 8 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 9 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 调整方案 表 5 年度调整资格确定表 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” 升职 ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应予 培训； 轮岗 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 者、 者， 2C、3C 三种情况； 强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1. 总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2. 员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置； 3. 若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者， 将 由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 1 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 1 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 要素 岗位描述 工作概要 工作职责 基本任职资格 工作环境 表 6 岗位说明要素表 要素内容 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容； 对本岗位主要工作内容的综合概括 本岗位工作职责内容的详细描述 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 1 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 1 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 线 部门 经理 部门 经理 助理 主管 技术 总监 术 线 班组 长 技 特殊情况 主任 工程 师 工程 师 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1） 上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 1 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 竞聘委员会 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 权重 总经理 50 主管副总经理 30 其他副总经理、 算术平均后取 财务总监 20 工作职责 1. 主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 总经理 30 主管副总经理 50 部门经理 20 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50 部门经理助理 20 部门经理 40 部门经理助理 主管 30 30 主管 班长 构成 级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定； 1. 2. 3. 主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘会； 竞聘委员会提出最终录用建议； 部门经理做出最终录用决定； 说明 1. 主管副总经理指部门经理的直接上级； 2. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领 导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 （对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权 重分配如下： 1 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 部门经理 经理助理 主管 班长 任职能力 50 45 45 40 综合素质 35 35 30 30 现有岗位业绩/其它 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现 有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3. 现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4. 其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考 察确定，在面试时进行。 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分； 3. 面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1） 上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 1 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 工作安排 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40 主管副总经理 其他副总经理、 财务总监 总经理 主管副总经理 技术总监、 部门经理 主管副总经理 部门经理 技术总监 部门经理 技术总监 工程师 40 算术平均后取 20 20 40 算术平均后取 40 30 40 30 50 30 20 1. 主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定 1. 部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 部门经理做出最终录用决定 说明 1. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘 者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选； 经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3. 技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60，管理线 40。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者） 或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 1 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 技术总监 主任工程师 工程师 技术员 任职能力 65 55 50 45 综合素质 20 25 25 25 现有岗位业绩/其他 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3. 现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下 ： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试； 3. 面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 1 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 A 竞聘岗位直接上级 开 始 流程名称华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 B C D 总经理工作部 发 接 提 资格 布竞聘公 受应聘报 出岗位需 告 名 求 审核， 初步 I G H E F 总经理或 分管副经理 竞聘 委员会 总经理工作部 竞聘委员会 考 汇 给 提 评测试 总考核结 出考核意 出 果 见 录 用建议 做 出 结 最 终录用 束 筛选 说明 总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2 ）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙 印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一， 但考 虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于公司 的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 1 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理 合 同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 2 表 14 劳动合同制细则 1. 公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2. 清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3. 劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试 用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用期满经考核不合格者不 得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订 新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动 解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公司签订劳动合同者，可由同事或家属代为 之，但必须征得公司同意； 6. 合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除 劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7. 离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8. 发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 2 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限额， 由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有一 个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 2 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 适用对象 核 心 福 利 福利项目 所有员工 弹 性 选 择 理 福 部 利 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 退休金计划 子女教育费 人身意外保险 贷款担保 理 部 交通补贴 商业保险 健康检查 脱产培训 心理咨询 通讯补贴 人身意外保险 家庭财产保险 健康检查 托儿所 带薪休假 俱乐部会费 其他 旅游 托老所 A B 总经理 工作部 C 总经理 工作部 D 总经 工作 定 期 检 查 福利 计划 了 解 员 工 实施 情况 福 利 需 求 确 定 公 司 福 利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 总 经 工 作 流程 E F 总经理 总经理 工作部 工作部 确 定 员 工 制 定 福 利 项 目 福 利 限 额 G 中高层 管理者 用 可 视 化 介 质 介绍 有关 的 福 利 项 目 H 总经理 工作部 I 总经理工作部 员工 自己 挑选 福利 按照各 个福利 项目的 计划有 项目 步骤地 利项 实施 目的 反馈 收集 员工 对各 种福 说明 1. 总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进 一 步了解员工福利需求，确定下年度福利项目； 2. 弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当拉 开档次差距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应； 2 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 2 3.1.1 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 评奖时间 评奖主体 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖周期 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理优基本资料 秀管 评比 汇 工 结果结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 2．晋升加分奖 励餐 四选一，由员工自 3．带薪家庭旅游 主选择 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 奖 励 方 式 2 3.1.2 “华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖周期 年度 于每年一月下旬评比上年度技术之星 总经理办公会 评奖程序 B E F 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 授汇 总 总整理员 予 员工 确定 术整理 技基本资料 汇 获奖 工 之 评审 比 星 结果结 束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 要 素 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.3 “华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 部门 一般员工 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 总经理办公会 评奖程序 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 评奖周期 年度 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理 优 基本资料 秀员 审荐 部 汇 评比 结果结束 复 核 开始 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小 礼未通 品给每位 入围者 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 评 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 奖 要 素 奖 1．物质奖励：奖励金额 元 方 励套 2．晋升加分奖励 餐 3．带薪家庭旅游式 式 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 2 项合理 给公司 效益 3.1.4 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 公司所有员工 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 B C D 总经理办公会 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖主体 A 总经理工作部 收集开汇始总年 度予 以 采 纳 的 合理化建议 授 合理 化 予员 评比 工 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员 奖 工自主选择 套 2．晋升加分奖励 励 方 式 餐 式 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.5 “华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖程序 A 部门 总经理工作部 代总经理回复一封 部门申报 未获通 感谢信 申 报部 门，并赠送一份精 美礼品 审 核 开复始 核 B 技术专家 部门经理、主管 E 总经理办公会 F 总经理工作部 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 说 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 明 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 评奖 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 标准 例 废料利用有较大成果者； 子 其他； 1. 物质奖励：奖励金额 元 奖励 套 2. 晋升加分奖励 三选一，由员工 方式 餐 自主选择 3. 带薪家庭旅游 式 4. 带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.6 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖周期 不定期 评奖程序 A 部门 总经理工作部 B 部门经理、主管 技术专家 E 总经理办公会 F 总经理工作部 代总经理回复一封 开谢始信给员工 感未获通 过 个 人或团队，并赠 送一份精美小礼品 给每 审 核 位参与者 部门申报 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予员工个人或员 通 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 说 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡 明 献奖的决定性因素； 评奖 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 标准 例 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 子 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1. 物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 三选一，由员 员各自的奖励额； 工自主选择 团 2．团队成员可转换其物质奖励： 套 队 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期限； 奖励 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大小； 方式 餐 三选一，由员 式 个 1. 物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖 励人 工自主选择 3．晋升加分奖励 3 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可以 减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 3 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容培训方式 由公司根据实际情况决定由公司根据实际情况决定 首年度 流程 下年度 培训解岗开始 继 续培 继 培 待 聘 败失败失败败 失 年度竞聘 年度 聘 日常竞 二次 日下竞 岗结培束训 成成功功成功 上岗 上 上 流程说明 在首年度，若位出日常空缺，下培工可聘上；未能上者，参与上培； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 工 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的位工，无效工； 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发放； 遇 竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 3 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培 训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 培 训 对 象 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 流 培训方式 由公司根据实际情况决定 A 程 理 B C D 部 总经理工 总经理工作 总经理工 总经 开 作部 部 作部 工作 岗 确 培 训 轮定 在 岗 考 设计培训 内容 培 结 升核 训 需求 定 培 处 训 选定培训 方法 降职培 实 计施培训 划 明确 计结划束 岗 脱准备培训 训 条件 培训 目 选定培 评估培训 人员 效果 E 总经理工作部 F 总经理工作 部 G 流程说明 1. 根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2. 确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3. 明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应具体 化，具备可操作性； 4. 拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5. 实施培训计划 6. 培训评估和反馈 3 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1） 争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 3 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 （2） 加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3） 加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4） 管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5） 基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6） 保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7） 建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8） 薪资调整须先行一步，调整到位 3 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9） 严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 3
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岗位晋升管理制度（附表格）
岗位晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使海洋财富联盟岗位晋升通道畅通 ,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。 二、范围 适用于海洋财富联盟下所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高岗位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业伦理； （4）完成岗位所需的相关考核； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)总监以上由海洋财富联盟副总裁提议，经董事长核定； (2)经理以上由副总裁核定； (3)助理或专员，由经理提议，总监批核，副总裁核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件 进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 专员－主管或助理－高级经理或经理—总监或副总监—副总裁 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以内部换岗，再按某一系列 岗位晋升；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 第三章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 依据海洋财富联盟架构及岗位职责（附件一），各岗位晋升条件如下： 序号 职等类别 岗位名称 学历要求 工作经验 1 专员 专员 专科以上 一年以上相关工作经验 2 主管人员 主管或助理（职能部门或 营销部门，以下同） 专科以上 二年以上相关工作经验 高级经理或经理 专科以上 四年以上相关工作经验 总监或副总监 本科以上 六年以上相关工作经验 副总裁 本科以上 八年以上相关工作经验 3 4 管理人员 5 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任低一级职务满一年； （2）月度考核平均 80 分以上，且无处罚纪录； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每一年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布新岗位的职务类别、数量 及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人 力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经经理、总监核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与高层会议讨论后决定最后人选，由副总裁签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过两年的管理人员； (2)大学本以上，有一定的专业知识和管理经验，有较大发展潜力的员工优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 附 则 本办法由海洋财富联盟制订，由人力资源部负责执行，自发布之日起生效。 附件一：架构及岗位职责 附件二：管理职务晋升推荐表 附件三：员工晋升申请表 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附 件 一 :架 构 及 岗 位 职 责 考核标准 部门级别 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 架构 岗位名称 主要岗位职责 业绩考核 非业绩考 核 副总裁 1. 整体业绩 常规考核 总监 1. 整体业绩 常规考核 副总监 1. 整体业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 助理 专员 专员 专员 无 无 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 专员 专员 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 晋升说明 人力资源部复核 直系领导 月 名 原任部门 年龄: 年 部门负责人 总裁/副总裁 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工 自评 上级 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对员工的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持员工的工作积极性 专 业 能 力 1、正确认识工作意义，带领员工取得最好成绩 2、良好的管理及凝聚能力 3、妥善处理工作中的失误和临时工作 20 4、人事等相关事务处理得当 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育，提高员工的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 部门评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队 合作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断 创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作 能力 上级评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:14:26祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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员工晋升等级评定草案
精心整理 全通公司员工晋升等级评定草案 一、员工晋升等级层次： 公司全体员工分“学徒级”“入门级”“熟练级”“出师级” “师傅级”“劳模级”“专业级”“专家级”“成就级”“功勋级”十个大级，每个大 级里面又分为 A、B、C 三个小级。 二、主要思路： 1、员工十个大级主要依据员工“工龄”“思想素养”“业务水平”三个方面进行评定。其中“思想素养”“业务水 平”进行量化评分，只有三个方面都达到合格层次才可评定相应大级。 2、三小级主要依据“工龄”“业务水平”“学历”“职称”“岗位”五个方面评定，每项每个层次给出分值，累加 分数达到小级合格线即可评定相应小级。 3、“工作业绩”“企业贡献”“所获奖励”“发表学术文章”等为员工破格提级的参考项目，同样进行量化评分， 达到一定分数，即可破格提级。 4、设置厂部级初级评审委员会和公司级高级评审委员会两级员工晋升等级评审机构。 5、评审权限：“学徒级”至“师傅级”由初级评审委员会评定；“劳模级”至“功勋级”由高级评审委员会评定。 6、“特殊人才”评级不受条件限制，主要由相应级别的评审委员会民主评议评定。 三、评级方法： 学徒级至师傅级评定 （一）评级条件表： 学徒级 工龄 思想素养 业务水平 0-1 年企业工龄 6分 6分 7分 7分 8分 8分 1 年企业工龄或 2 入门级 年以上相关岗位工 作经验 2 年企业工龄或 4 熟练级 年以上相关岗位工 作经验 精心整理 3 年企业工龄或 6 出师级 年以上相关岗位工 8分 8.5 分 8.5 分 9分 作经验 5 年企业工龄或 8 师付级 年以上相关岗位工 作经验 注：本科及以上学历或工程师以上职称的工龄要求减三分之一。 相关岗位工作经验必须出具相关的证明材料，相关岗位工龄可按 1/2 的比例折算成 企业工龄。 “工龄”“思想素养”“业务水平”三个条件都满足即可评定相应级别。 1、“思想素养”量化评分 思想素养评分形式：同事评议分×20%+领导评议分×30%+初级评审委员会评议分 ×50%=思想素养分 注：同事评议分为本班组全部人员评分的均值；领导评议分由直接领导评分和上一级领 导评分各占 50% 附：《思想素养评分细则》（总分÷10 = 思想素养分） 被考评方： 项目与权 重 考评方： 评定内容 工作主动 工作不主动，经常偷懒耍滑 性 15% 评分区 得 折合 间 分 分 0—60 交付的工作需要督促才能完成 60—70 交付的工作能自觉完成 70—80 精心整理 能积极主动，有预见性的开展工作 80— 100 工作自由散漫，敷衍塞责 工作积极 工作挑轻怕重，但能基本完成本职工作 0—60 60—70 性 坚守岗位，工作积极认真 70—80 15% 工作非常积极，任劳任怨 80— 100 工作纪律 性 15% 纪律观念不强，经常违反公司规章制度 0—60 偶然违反公司纪律，但认错态度良好 60—70 能基本遵守公司各项规章制度，偶有细小 70—80 差错 严格遵守公司纪律，无任何违纪事件发生 80— 100 工作不负责任，经常出现差错 工作责任 工作比较负责，出现失误敢于承担责任 心 20% 工作认真负责，很少出现失误 0—60 60—70 70—80 责任心很强，任何工作都能一丝不苟、尽 80— 职尽责的完成 100 服从意识 不服从安排或是对上级安排的工作喜欢找 0—60 10% 理由推诿 能服从工作安排，但执行时喜欢打折扣 60—70 能服从上级安排，不折不扣的完成上级交 70—80 精心整理 办的任务 严格服从并执行上级安排，令行禁止，保 80— 证完成任务 100 不认同企业，经常发牢骚，经常散播不良 0—40 言论 企业认同 认同企业，不发牢骚，不传播不良言论 度 10% 60—70 认同企业，有主人翁意识，自觉维护公司 70—80 利益 对企业忠诚，有强烈的荣誉感，和公司共 80— 发展 100 平时言行举止不文明 0—60 日常言行 偶然有不文明言行 5% 一言一行，文明礼貌 60—80 80— 100 缺少团队意识，很少和队友交流、合作 团队意识 具有一定团队意识，能被动的和队员合作 5% 上进心 5% 0—60 60—80 具有较强的团队意识，能主动积极的和队 80— 友配合完成任务 100 上进心很弱，很少学习 0—60 具有一定上进心，能较主动的进行业务学 60—80 习 具有强烈的上进心，主动学习，增强业务 80— 精心整理 100 水平 总分 2、“业务水平”量化评分 所有人员“业务水平”按岗位分“操作类”“行政类”“管理类”三块进行评定。 “业务水平”具体评定方案由各厂部自行制定，报公司高级评审委员会审核通过后实 施，公司统一评分尺度。 附：《相应技能水平评分对照表》（评分÷10=业务水平分） 操作类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 还完全不能操作 60 以下 在师付指导下能进行操作，但不熟练 60—70 能独自较熟练进行操作 70—80 操作很熟练 80—90 操作非常熟练，并且有一定创新能力，有较强 90—100 表达能力 行政类业务水平评分对照表 业务水平层次 在领导指下下能开展一些辅助性工作 评分区间 60—70 能独立开展工作，能保证自己负责的业务不出 70—80 差错 能独挡一面，能按时保质完成领导交办的各种 80—90 任务 精心整理 能力非常突出，能独立承担一些较为重要的工 90—100 作任务 管理类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 管理水平很差，经常不能很好完成上级安排的 60 以下 任务 管理水平一般，但能较好的完成上级安排的任 60—70 务 管理能力较高，能带领下属按时保质的完成任 70—80 务 管理能力强，在完成任务的前提下，能创造性 80—90 的开展工作 管理能力非常强，部门管理科学、高效，所辖 90—100 部门业绩突出 （二）小级评定标准 每一大级里面的 A、B、C 三小级根据员工的“综合分”和“破格分”进行评定。 1、综合分 = 工龄超出分 + 业务水平超出分 + 学历分 + 岗位分 a、工龄超出分：即超出级别低要求最工龄的时间。 级别之间工龄为 1 年的，4 个月为一期；级别之间工龄为 2 年的，8 个月为一期； 一期以下：1 分 超出一期：2 分 超出二期：3 分 b、业务水平超出分：即实际业务水平分和相应级别要求的最低业务水平分之间的差值。 c、学历分：学历或职称取高值；工程师按本科，高级工程师按硕士研究生计算。 精心整理 中专及以下：0.5 分 大专：1 分 本科：1.5 分 硕士：2 分。 注：学历必须是全日制学历，本科及以上学历需有相应的学位证；职称必须是政府 承认的国家标准职称。 d、岗位分：普操 0.5 分，主操 1 分，一星 1.5 分，二星 2.0 分，三星 2.5 分； 文员 1 分，科员 1.5 分，骨干科员或组长 2.0 分。 2、评定标准： C 级：综合分 2 分—2.9 分 B 级：综合分 3 分—3.9 分 A 级：综合 分 4 分—4.9 分 标准破级：综合分达到 5 分以上者可破级评定上一等级，超过 5 分每上升 1 分可再上 一个小级。 3、对优秀人才可破格提升等级，提升标准按“破格分”评定。 破格分：= 贡献分 + 所获奖励分 + 发表文章分 + 学习分 + 工作业绩分 a、贡献分：小贡献 1 分 中贡献 2 分 大贡献 3 分 小贡献由初级评审委员会认定；中贡献和大贡献由厂部出具事迹材料报高级评 审委员会评审认定。 b、所获奖励分：厂部表彰 0.5 分/次 公司表彰 1 分/次 c、发表文章分：全通科技 0.5 分/次 省级以上专业刊物 1 分/次 d、学习分：公司级专业培训或公司委派外出学习 0.5 分/次 e、工作业绩分：工作业绩分满分 0 分，出现负主要责任的质量事故—1 分/次，安全事 故—2 分/次； 工作有特殊业绩表现的，由初级评审委员会酌情加分。（0—2 分） 破格标准：升级：破格分每达到 3 分，级别在原基础上上升一级。 降级：破格分为负分，级别在原基础上降级，每负 2 分降 1 级。 精心整理 （三）特殊人才引进 特殊人才不受以上条件限制，由相应级别的评审委员会对其进行考查评定，出具评 审材料报上级部门核准。 建议：“现工资由公司或厂部特殊认定的”统一按特殊引进人才由相应评审委员会重 新评定级别。 厂部的把握主要反应在技能水平的认定上。 劳模级至功勋级评定 （一）评级条件表 工龄 思想素养 技能水平 综合分 9分 9分 4 9分 9.5 分 5 9分 9.5 分 7 9分 9.5 分 9 7 年企业工 劳模级 龄或 12 年以 上相关岗位 工作经验 9 年企业工 专业级 龄或 15 年以 上相关岗位 工作经验 12 年企业工 专家级 龄或 20 年以 上相关岗位 工作经验 成就级 15 年企业工 精心整理 龄或 24 年以 上相关岗位 工作经验 18 年企业工 功勋级 龄或 30 年以 上相关岗位 9分 9.5 分 10 工作经验 劳模级以上等级，需由公司高级评审委员会进行评定，除“思想素养”“业务水 平”需达到相应层次以外，还需参考“现任职务”“研发成果”“所获奖励”“学术文 章发表”“贡献”等条件。 1、“思想素养”和“技能水平”由高级评审委员会组织评定。 2、综合分 = 现任职务分 + 工作业绩分 + 研发成果分 + 所获奖励分 + 学术文章发表 分 + 贡献分 a、现任职务分：厂助级 3 分 副厂级 4 分 厂部级 6 分 公司级 8 分 b、工作业绩分：0—2 分 主要由高级评审委员会评定评分。 c、研发成果分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会评审给分。 d、所获奖励分：公司级劳模、先进人物 1 分/次；市级以上劳模 1.5 分/次（其它表彰 按相应级别加分） e、学术文章发表分：公司内刊 0.2 分/次；专业刊物：市级 0.3 分/次、省级 0.4 分/次、 国家级 0.5 分/次。 f、贡献分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会认定评分。 3、每一大级中的三小级又依据综合分的高低由高级评审委员会评定。 精心整理 补充：1、劳模级以上职称评定需由个人准备评审材料向初级评审委员会申报，初审通 过后报高级评审委员会复审。厂部级领导直接向高级评审委员会申报。 2、人才金字塔各级的比例公司给定以后，厂部的把握主要依靠“业务水平”和“思想 素养”评定来调节。例如：假设涂镀厂按工龄来算有 1000 人符合入门级要求，但公司 按比例给涂镀厂的入门级指标只能有 800 人，多出的两百人就靠“业务水平”和“思 想素养”评分来淘汰掉。（可把公司方案调高门坎，也可厂部进行严格评选） 想法：先不设达标分数线，等所有人员业务水平和思想素养分评出来后，根据人数，根 据比例设置达标线。 3、以后每年对所有人员的等级进行审核，主要考查业绩，无事故，无降职保留原级， 符合升级条件的，个人准务材料报初级评审委员会评审。
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员工晋升体系及底薪制度范本
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 1、 员工直属销售经理或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门销售经理 2、 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 3、 高级销售专员享有较高绩效工资。 4、 本阶段时间周期为一年。 5、 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经 理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员 提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份 有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或 有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或 销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售 经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情 况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团 队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销 售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售 经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：2500 元/月。 （2）、销售专员底薪：3200/月 （3）、销售经理底薪：4400 元/月 （4）、销售总监底薪：7000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正式 员工 中级技术专员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门经理 2、 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 3、 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 4、 员工可选择转调进入销售部门工作。 5、 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管理 人员 工程师助理 技术部经理 技术副总经理 1、 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 总工程师 1、技术人员达到和超过 12 人后，提升技术副总经理一 名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼任总 工程师职务。 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员 招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于 培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件 时，与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉 文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向 该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购 报价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及 面谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工 资。 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经 理一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力， 个人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理 确认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经 理一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有 高级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、技术专员底薪：XXXX 元/月 （3）、技术部经理底薪：XXXX 元/月 （4）、技术部副总底薪：XXXX 元/月 （5）、总工程师底薪：XXXX 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：3000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：3200 元/月 （3）、生产部经理底薪：4400 元/月 （4）、技术部副总底薪：7000 元/月 （5）、总工程师底薪：8000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 职前培训 管 理 人 员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 技术定岗转正 初级文员/会计 正 式 员 工 1、员工直属管理中心或总经理管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 高级文员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 初级专员后，开始享有绩效工资。 3、 员工每月最少提交一次诉职报告。 1、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、文员底薪：XXXX 元/月 （3）、管理中心经理底薪：XXXX 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。
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【职业通道规划】公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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员工职业通道和晋升管理办法（附表）
XXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 2 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 3 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 部门（公 司） 月 日 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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员工绩效考核方案及晋升方案
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为超市的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所 有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗 、 晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可 以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部负责收集资料信 息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩 ， 综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考 核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效 管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如 下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较 差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 附： 1 考评结构图 总经理 财务主 管 人 事 主 管 后勤主 管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营 业员 理货员 采 购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 营 业 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 开拓新业务所带来的效益;维 业务开拓与维护 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 思 考 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 经 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 验 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 能 力 对 人 能 力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
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汽车公司-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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【员工晋升-制度】员工晋升手册
某某 公司 2021 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2021 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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【员工晋升-PPT】64页员工职业发展通道设计方案
员工职业发展 通道设计 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 员工职业发展方案由四部分组成 公司战略和业务需求 1 职业发展 策略 2 职业通道设计 3 晋升标准 4 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 对 **** 而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 **** 对员工职 业发展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在 **** 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的市场 价值 在 **** 工 作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在 **** 工作 在 **** 工作 – 有职业规划 员工的市 场价值 在 **** 工作 – 没有职业规划 良好的职业发展规 在其他公司工作 市场价 值提高 时间 划能不断提高员工 在 **** 工作时的 市场价值，成为行 业专家 **** 的员工职业发展策略包括以下六个方面 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺 管理岗位 10 人 技术岗位 10 人 技工岗位 30 人 8 人 8 人 • 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 2 人 • 良好的职业发展规划可以保证 **** 关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 2 人 6人 24 人 10 人 关键 岗位 空缺 内部晋 升弥补 描述 外部 招聘 弥补 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占 20% 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 员工职业 发展规划 职业发展评价 + 能力态度 + 受训经历评估 个人职业发展需要 KPI 考核 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 员工个人 的职业发 展阶段 适中的节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 优点 的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 缺点 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜任 的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 • 员工对其他岗位的知识积累慢 • 不能有效激励员工 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 确立阶段 探索阶段 14-25 岁 尝试阶段 25-30 岁 • 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不适 合，会采取相应的调整 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 稳定阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 30-45 岁 45 岁以上 • 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 • 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋 升，赋予更多的责任或 给予特殊任职 • 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励 年龄 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升 优点 缺点 **** 的 状况 优先考虑外部招聘 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • **** 目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 • 造船行业的特殊性和复杂 性，需要保留内部优秀的员 工 • 可以做到尽可能的公平 • **** 需要引进新的竞争性的思维方式 • **** 一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 层级、子序列、序列、系的概念是本次 **** 员工职业发展设计 的主要脉络 层级 岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理人员等 系 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党 群序列同属于行政系 序列 一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制 造 子序列 一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘 **** 的岗位可分为四个大的层级 项 目 重 点 高层管理人员 如：总经理、副总经理 中层管理人员 如：总助、副总师、一级助职以上 基层管理人员 普通员工 基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和 非行政领导职务如主任科员等； 如：调度员、 ×× 员 **** 的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序 列”、五大系 生产系 行政系 技术系 财务系 管控系 生产制造序列 生产保障序列 质量管理序列 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 党群序列 技术工艺序列 技术设计序列 财务审计序列 投资发展序列 战略管理序列 造船管理序列 船舶经营序列 本次项目范围涉及岗位序列划分 船舶经营序列 船舶经营部内部岗位 党群序列 党委工作部、纪监室内 部岗位 造船管理序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 行政序列 两级办公室、风险管理 部内部岗位 战略管理序列 战略管理部内部岗位 人力资源序列 两级人资部内部岗位 投资发展序列 投资发展部内部岗位 安全保卫序列 两级安保部内部岗位 财务审计序列 财务中心、审计室内部岗 位 质量管理序列 两级质管部内部岗位 技术设计序列 技术中心内部技术岗位 生产保障序列 两级生保部、船运事业 部内部岗位 技术工艺序列 建造技术部内部岗位 生产制造序列 各事业部、生产单位内 生产类岗位 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 举例 审计子序列 资金子序列 预算子序列 核算子序列 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展 & 晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 序列内部晋升有利于激励员工、 鼓舞士气以及企业文化的传承。 但正如前面所讲到的，目前 **** 除了需要延续内部优先晋 升的传统外，应敞开大门加大 人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 中管 … … 基管 … … 员工 … … 船舶 经营 序列 … … … … 生产 保障 序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个 系统的运作、减少本位主义思想 举例 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 审计子序列 资金子序列 预算子序列 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 核算子序列 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 行政系 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 党群序列 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开 辟 更广阔的空间。 举例 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 战略管理部 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 投资发展部 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性，系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 设计系 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 战略管理部 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 设计系 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 船舶经营部 设计系 造船管理部 生产系 战略管理部 行政系 财务系 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公 司的贡献 序列内发 子序列 系内序列 系 间 展与晋升 间轮岗 间轮岗 轮岗 中层管 理人员 基层管 理人员 普 通 员 工 加入高层 管理团队 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列 内向上发展的通道有两条：专业线和管理线 专业线 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开 辟了发展空间 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 技术设计序列 专业线 管理线 电装子序列 船体子序列 机装子序列 外装子序列 助理设计师 内装子序列 专业设计师 电装子序列 主管设计师 船体子序列 部长 机装子序列 资深设计师 外装子序列 中心主任 内装子序列 副总设计师 课长 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制” , 与新华信的 设计思路基本相一致 技术线 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计 师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上 发展的分流阶段 专业线 项目管理岗 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 技术中心项目范围岗位序列划分 技术设计 序列 行政序列 管理线 项目管理岗位 技术线 行政序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 行政系 党群 行政 人力 安全 序列 序列 资源 保卫 序列 序列 生产系 生产 质量 生产 保障 管理 制造 序列 序列 序列 设计系 管控系 技术 工艺 序列 造船 管理 序列 造船事业部项目范围岗位序列划分 生产制造序列 人力资源序列 技术工艺序列 安全保卫序列 生产保障序列 行政序列 造船管理序列 质量管理序列 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 管加子序列 涂装子序列 内装子序列 电装子序列 机械子序列 船体子序列 生产制造序列 （造船事业部内） 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 船体子序列 机械子序列 电装子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技 能、管理技能和造船体系知识 专业技能 Professional 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业 知识和能力 管理技能 Management 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 的 知识和技能 造船体系知识 System 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体 系和流程方面的知识 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 序列 专业技能 人力资源序列 人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规 财务审计序列 财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸 方面的政策、法规 技术设计序列 船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范 和国际公约 举例 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 专业 技能 中管 基管 员工 管理 技能 造船体 系知识 例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能 结构、技能水平要求不同 专业线 项目管 理岗位 示意 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平 也有所不同 管控系 生产系生产保障序列 物流管控 物资管理 部长 管理课长 产品主管 计划员 课长（计划、仓 管） 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业 技能 造船 体系 知识 管理 技能 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能 水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及 水平要求 •最低学历 •相关资格证书 •专业知识 •业务了解范围 •能力要求 •工作年限 绩效能 力矩阵 匹配 程度 个人技 能结构 及水平 主管领 导评价 教育培 训经历 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 高 表现尚可者 绩 效 表 现 符 合 要 求 表现尚可者 失败者 中坚力量 超级明星 表现尚可者 中坚力量 业绩不佳者 业绩不佳者 “ 超级明星” 和“中坚力 量”才有资格 作为晋升候选 人 低 低 符合要求 能力态度 高 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主管领导评价 •主要优点 …… …… •主要不足 …… …… •结论 …… …… 主管领导对下属的评价 最具全面性 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 培训档案 •学历及专业 •内训课程及得分 …… …… …… …… •外训课程及得分 …… …… …… …… 候选人的教育背景 和受训经历是考察 其知识结构和知识 水平的重要参考依 据。 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程 一级部门长 直接主管 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 初选 依据绩效记录初选候选人 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审批任命 实施 协助并提供参考意见 审批、任命 办理相应的行政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理 相应手续 参与部门 责任 交付品 直接主管 提出人力资源需求 劳人室 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 直接主管 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 直接主管 对候选人员进行综合复选， 决定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 一级部门长 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 劳人室 岗位空缺列表 任命书 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程 一级部门党政联席会议 人力资源部 一级部门长 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员 复选 审核 审批任命 实施 协助并提供参考 意见 审核 审批、任命 备案 办理相应的行政 人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 劳人室 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 一级部门长 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 劳人室 一级部门党政联席会议 人力资源部 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程 公司党政联席会议 一级部门长 人力资源部 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 复选 综合评价决定 拟晋升人员 审核 审批任命 实施 审核 审批、任命 备案 办理相应的行 政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 人力资源部 一级部门长 人力资源部 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 中层管理岗位晋升管理流程 公司党政联席会议 公司主管领导 岗位人力资源需求 依据 提名候选人 提名 依据绩效记录初选 候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审核 审批任命 实施 人力资源部 党委工作部 协助并提供参考意 见 审核 审批、任命 办理相应的行政人 事手续 **** 中层管理岗位晋升管理流程说明 流程步骤 参与部门 责任 交付品 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名合适的侯选人 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提名侯选人 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 拟晋升人员名单 初选候选人员并整 理相应的背景材料 人力资源部 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 公司主管领导 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 人力资源部 协助复选 审核拟晋升人员晋升 资格 党委工作部部 审核结果 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审批任命 公司党政联席会议 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 任命书 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- 办理相应手续 谢谢观看
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企业员工晋升管理制度（附常用表格模板）
企业员工晋升管理制度范本 第一章 总 则 一、目的 为了达到最好的利用的目标的人才,做一个最好的取得良好的工作绩效,促进顺利晋升公司的位置,以 满足公司的需要和员工 personal 发展,提高公司的核心竞争力和员工,提高企业绩效,这种管理方法的制 定 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 入职日: 公司经历 人力资源部复核 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 年 日 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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