员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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蓝色员工关怀企业文化建设实施方案PPT模板
Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 员工关怀的目的意义 The purpose and significance of employee care 2 员工关怀需求及分析 Employee care needs and analysis 3 员工关怀实施的方法 Employee care implementation methods 4 员工关怀实施的步骤 Employee care implementation steps Employees care 第 1 部分 员工关怀的 目的及意义 员工关怀的目的意义 员工关怀的定义： 员工关怀是企业“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长、 企业持续发展的基本保障 培养出更加阳光愉 悦的员工心态 营造出更加和谐融 洽的团队氛围 提升团队的凝聚 力、创新力和执 行力，推动企业 战略目标的实现 员工关怀的目的意义 员工关怀要达到的效果是什么？ 员工敬业 客户满意 企业发展 关怀员工四大原则 1 大处着眼， 小处着手 2 积极主动， 创造满意 3 用心用情， 融入点滴 4 承诺必行， 忌走形式 Employees care 第 2 部分 员工关怀 需求及分析 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求 安全需求 指免受身体伤害的事业恐惧需求 生理需求 指维持生生命必需的衣食住行方面的基本需求 员工关怀需求及分析 需求层次模型分析 生理需求 • • • • • • • 洗衣、洗车、理发 餐饮、水果、茶点 工作便利关怀 生活便利服务 宿舍、房补 半侧、车补 身心健康关怀 安全需求 • • • • • 只工及家属保险 入学、幼托、育儿 爱心基金、赠养金、 奖助学金 绩效辅号 安全教育 社交需求 • • • • • 家庭关系、婚恋 各种文化、娱乐、 体育活动、协会 婚育病丧怀 情绪关怀 & 休假 节日、生日关怀 自我实现需求 尊重需求 • • • • • • • 领导表扬认可 评优颁奖宣传 领导接待日 沟通座谈会 意见反馈及采纳 信息充分公开 弹性工作安排 • • • • • 职业生旺规划 晋升通道 培训轮岗进修 图书馆 / 阅览 室 工作再设计 员工关怀需求及分析 新员工 入职不足 1 年 出差、外派员工 长期在外 核心人员 管理干部、高级 专业人才 普通员工 入司超过 1 年 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，将员工分为四 部分，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文 系列关怀 员工关怀需求及分析 新员工： 新加入公司、司龄不足一年的员工。包括新入司的应届大学生、新入职的已工作人员和来自 并购企业的新员工 关注要点： 对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新 的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高 文化融合 角色转变 新入司的应届大学生的首要任务是从学 生到员工的角色转变问题，也是一个心 态转变问题，企业要派工作经验丰富、 工作业绩突出、与大学生有共同语言的 员工来帮助他们完成转变，最好是司龄 不长的优秀大学生代表 新入职的已工作人员的首要任务是文化 融合，企业要派司龄较长、了解企业文 化较深、贡献较大的员工来帮助他们完 成文化融合。来自并购企业的新员工要 重点进行整体的文化融合，让他们尽快 认同企业的核心价值观和文化理 员工关怀需求及分析 长期出差及外派员工： 主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理干部等群体 关注要点： 对于长期出差及外派员工来说，最大的问题在于由于工作性质约束，不能经常回家，家庭负担 比较多，这在很大程度上会影响员工的工作积极性、家庭负担加重，最终造成人才的流失 里的老人孩子等家庭关系可能会成为员 工牵挂的重点 工作关怀 家庭关怀 长期出差及外派员工不能经常回家，家 因为孤身在外的缘故，工作上的困惑、 生活上的困难很少会有机会倾诉，因此， 其直接领导、工会、人力资源部都应给 予适当的关怀，让其感受到组织的关怀 员工关怀需求及分析 核心人才： 是指对企业发展具有明显影响作用并在某方面 “不可代替”的员工 普通员工： 指入司满一年，分散在各部门各个专业岗位 上的员工 关注要点： 关注要点： 企业要注意培养核心员工的成就感和忠诚 度，让他们的价值能够充分体现，作用能够 充分发挥，价值共建，价值共享，这是核心 员工与企业互利双赢的关键 此层面的员工普遍为专业性工作岗位，一般 稳定性较好，因此，员工关怀的聚焦点在于 通过关怀的活动增强其团队凝聚力、企业归 属感和感恩的心态，以此激发其在普通岗位 上不断提升绩效、提高专业水平的目标 Employees care 第 3 部分 员工关怀 实施的方法 员工关怀实施的方法 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业给予 员工想要 奇葩案例 l 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） l 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女，三八节统一发卫生巾 l 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 员工关怀实施的方法 建议类别 新员工融入与关怀 中文在线舒适生活 目的 方式 使新员工加快融入、体现关怀，形 新员工贴心关怀计划 成凝聚力和归属感 入职引导、入司培训、新老员工经验分享会、上级定期面谈 使核心员工提升自豪感、归属感及 核心员工培训、停车补助、免费健身卡、年终总裁特别奖励、 成就感 免费商业医疗保险 1 、关注外派员工家庭，过年过节给外派员工的家庭送节日礼 家属关注计划 提升外派员工工作积极性、忠诚度 品并随附老板亲笔的感谢贺卡 2 、因工作不能回家过节的员工，安排家属到员工外派驻地 3 天家人团员。 健康促进计划 激励与赞赏计划 团建活动 普通员工：贴身关怀，提高归属感、 凝聚力 健身便利计划、兴趣社团辅助计划、办公室健康操、免费早餐 普通员工：提高积极性、归属感、 激励积分计划、员工赞赏周、员工周年激励计划，公司周年激 凝聚力 励计划 普通员工：团队建设、促进沟通、 强化企业文化 部门活动手册、员工趣味活动、员工体育比赛 Employees care 第 4 部分 员工关怀 实施的步骤 员工关怀实施的步骤 挖掘关怀 需求 02 建立关怀 地图 01 员工关怀 03 闭环反馈 持续改进 04 逐点落实 形成制度 员工关怀实施的步骤 问卷 调查 员工 访谈 挖掘员 工关怀 的需求 座谈 会 意见 反馈 员工关怀实施的步骤 建立关怀地图： 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，行成员工关怀地图 晋升与发展 直接上级 工作关怀 员工关怀 工作环境与便利 绩效辅导、文化融合 晋升与发展 家庭与情感 特殊群体 生活关怀 身心健康关怀 生活便利服务 员工关怀实施的步骤 逐点落实形成制度： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度文件 ■ 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成 " 政委制度 "; ■ 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述 ; ■ 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册中 ; ■ 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障 ; ■ 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度 ; ■ ...... 员工关怀实施的步骤 闭环反馈持续改进： 以不断改善的创意意识、追求卓越的不满足精神，持续改进员工关怀工作 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： l l l l l 对当天新入职员工的欢迎词 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词 对重要事件的提醒（如重要客户到访、恶劣天气预警等） 分享一些工作方法、人生感悟 ...... Employees care 员工关怀 企业文化建设实施方案 汇报人： XX 20XX 年 XX 月
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某公司员工晋升机制方案手册
******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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人力资源部年终工作总结及计划
20xx 年度人力资源部工作总结 20xx-12 主要内容 20xx 年贡献目标完成情况 存在的问题及需改进之处 2012 年主要工作计划 20xx 年贡献目标完成情况 关于战略人力资源 关于招聘 关于培训 关于员工关系 薪酬与激励 关于基础管理 制度建设与流程再造 关于战略人力资源 类别 战 略 类 年初计划贡献目标 工作汇报（完成情况自评：A完成、B基本完成、C未完、D 完成情况 情 况 说 明 主要考核认定指标/结果/程度 自评 提高管理效率，及时准确地提供决策的人 考虑投入费用过高,经部门协调并入信息化管理课采 D 力资源信息报告 软件中. 序号 起止时间 主要内容 1 6-12月 人力资源系统管理软件购买使用 2 7-10月 配合企划进行企业文化的开发与宣导 企业文化资料每月不少于2份，并进行企 业文化授课1-2堂。 A 3 3月、7月 加强目标与绩效管理，发挥制度功效 进行不同范围内的目标与绩效培训 A 计划 外 8/9-9/1 员工满意度调查 洞悉我们管理中存在的问题，探究每位员 工的真实想法和建议 A 调查人数159人， 6月-12月 提案管理及合理化建议 节能降耗，提高管理效率 B 合理化会议5次，有效建议400余份， 内刊的投稿近20篇,企业文化授课高效的团队 1。18绩效面谈，7。20生产系统工资考核培 关于招聘—招聘统计 招聘统计： 20xx 年共实现招聘 209 人，新进率 24% 其中离职 142 人，离职率 1 6% ； 实现人员净增 67 人，净增率： 8% 。 附表： 销售人员 现场工人 技术团队 售后人员 辅助岗 管理人员 总计 20xx 年各团队人员流动比较表 录用人数 离职人数 48 42 77 47 31 24 15 4 26 13 12 12 209 142 总人数 (至11.11.30) 189 322 99 64 95 88 857 注：管理人员包括：课长以上管理人员 + 普通管理人员 辅助岗包括：各部门文员 + 司机 + 食堂人员 销售包括：主机 + 冷却塔 新进率 25% 24% 31% 23% 27% 14% 24% 离职率 22% 15% 24% 6% 14% 14% 16% 关于招聘 --- 人员结构 2003—20xx 年度人员结构状况比较 分析： 1 、 2009—20xx 三 年中，公司人员结构 变化不大，工人队伍 与上一年度持平 , 销 售比例略有减少 , 服 务人员增长 1% 。 2 、管理人员所占的 1 0—11% 的比例中，普 通管理人员仅占 28% 左右，近七成为课长 以上管理人员。 关于招聘 --- 增离职状况 20xx 年度各团队人员新进、离职率比较图 40% 31% 30% 25% 20% 10% 24% 24% 27% 23% 22% 14% 15% 14% 14% 平均新进率 平均离职率 6% 0% 新进率 离职率 分析：新进比例最大的团队是技术团队，缘于离职率最高，多为离职补充，净增比例最大 的团队是售后服务，在离职率保持最低的情况下，人员净增 17% ，呈现了队伍稳定、素质提 升的趋势。 2009--20xx 年度整体新进、离职率比较图 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2004 2005 2006 新进率 离职率 37% 29% 24% 19% 19% 16% 分析：自 2009 年以来，新进率逐年降低，与今年相比， 2009 是技术团队充实最多的 一年， 2010 年是工人与销售队伍猛增的一年， 20xx 年各团队人员均有比例增多；离职 方面，今年较往年有所下降。 2010--20xx 年度管理人员离职部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 10 25% 21% 8 20% 6 12% 平均离职率： 12% 4 2% 0 0 0% 1 2% 1 2% 1 12% 12% 15% 7% 5% 2 12% 5% 2% 1 10% 5% 5 2 2 离职人数 2 5 5 5 9 5% 3 0% 离职比例 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中 销售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务 集中在售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，分别有五名核心技术人员离职。 20xx 年度管理系统增离职（率）部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 20 250% 200% 16 200% 16 12 100% 15% 8 10% 4 4 0 150% 平均净增率 6% -33% 3 1 11 1 1 增补人数 7 -15% -15% 13% 7 -33% 22 1 2 1 2 离职人数 3 3% 13% 7 5 净增率 5 5 -33% 1 100% 0% 99 50% 0% 5 2 -50% 平均增补率 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中销 售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务集中在 售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，上半年，分别有五名核心技术人员离职。 关于招聘 --- 简历统计 20xx 共收取简历 8153 份分布如下： 销售 49% ERP\网管 报关员 采购 企划类 电气 法务 翻译 工人 机械类 秘书 暖通 人事主管 人事部长 认证品保 售后 司机 文员 售 分析：销售简历最多，占总数的近一半，简历来源全国各地， 使用渠道 51job. 20xx 年，除销售外，共收取简历 4173 份分布如下： 认证品保 4% 售后 9% 司机 4% 文员 6% ERP\网管 报关员 2% 采购 2% 1% 企划类 7% 电气 5% 人事部长 1% 法务 2% 人事主管 3% 翻译 2% 暖通 4% 秘书 12% 机械类 18% 工人 16% 分析：本地人才中，机械类、普通秘书资源丰富，暖通类因本地高校没有本 科生，也资源紧张，另外对所有岗位的中层管理人员，普通缺乏。 关于招聘 --- 渠道分析 现场 3% 其他网站 17% 前程无忧 38% 内部推荐 1% 人才 13% 烟台人才 28% 分析：前程无忧面向全国招聘，人员素质佳，是实现销售人员录用的最佳渠 道；烟台人才是本地招聘的门户网站，是普通管理人员及技术人才的主要来源 网站，齐鲁人才是省内招聘的门户网站，但由于我公司今年开通时间短，仅半 年，因此简历有限，主要用于招聘中端管理人才及高端技术人才。 关于招聘 --- 费用分析 招聘费用： 20xx 年投入招聘费用如下： 前程无忧（半年 + 查阅）： 2000 元 齐鲁人才（半年）： 700 元 烟台人才（一年）： 1800 元 现场招聘（ 2 次）： 200 元 外地现场 300 元 共计： 5000 元。 共实现招聘 209 人。 关于培训与学习型组织推进 培 训 与 学 习 型 组 织 推 进 总结 8.29、 9.13、 10.14、 11月 12日共 26人参 1 5-10月 推进内部培训师 建设 部门学习的计划与执 行， 内部培训管理办法出台 A 制定《内部培管理法》，并于 10.21、 10.28、 11.4日行了六期培， 加部考。 2 3-12月 开展部门学习活 动，不同学习形 式的开发与推广 采用 2种以上的方式推 进部门学习 A “ 共一本 ” 行 30期，光盘推荐四套 ,集体学习 2次 在行 及提案学习 ,演的模式行 3 2-9月 规范新员工入职 出台新员工入职管理办 流程与培训体系 法（入职流程、培训课 建设 题确认） A 制作完成《新员工入职管理规范》及流程。开发《新 员工培训制度》，完善了《通识培训》课件，开发了 素养培训中《时间管理》《工作态度》《忠诚度》《 商务礼仪》《客户沟通》等课件，制作了〈新员工培 训教材〉初稿。 2012年开始推进 4 6-10月 规范销售新员工 企业文化与管理课程的 培训体系 开发与授课 A 课程开发授课《客户沟通》、《积极心态》、《商务 礼仪》 5 6-12月 协助完成现场作 培训的及时性及员工的 业的培训工作 稳定性 B 配合现行工资体系，现场的理论考试已经完成，形成 了能上能下的工资体系 A 2011年度培训次数 64次，培训人员 1328人，培用 80620， 2010年次数为 39次，培训人员 1073培训费用为 112950，同比分 别 增 长 84.6%,32.9%,费用降低 29.6%。采用 了读书、光盘、讲授式、案例式、体验式、操作式等 培训方式。 2-12月 培训 培训人数、培训次数、 培训费用、培训形式 关于培训—受训者分布 生产一线 48人 次 ,占 4% 外训 9人 次 ,占 1% 销售类内训 232 人 次 ,占 17% 管理者内训 170人 次 ,占 13% 培训总次数 :64 次其中“共读一本书” 30 总人次 :1328 次，新员工 119 人次，占 9% 。 内部培训师 104人 次 ,占 8% 读书培训 646 人 次 ,占 48 % 关于培训—培训费用 外训 14080元,占17% 销售类培训 39240元,占49% 内部培训师 26300元,占33% 管理类内训 1000元,占1% 总费用 :80620 元 . 分析 : 销售类培训三次 ,232 人 , 培训对象为所长、骨干销售人员。 内部培训 师培训七次， 104 人，培训对象公司 内部培训师，取证费用。管理类外训七次， 9 人。 关于培训— 2010/20xx 年度比较 培训次数 培训人数 培训费用 单位：元 分析：与上一年度比较， 20xx 年的 培训次数和人数均有所增加，培训费用 则下降 29.6% ，费用的下降缘于培训 的主体由 10 年经营层、课长以上管理 人员向普通管理人员倾斜。 关于员工关系 员 工 关 系 总结 5 2-12月 策略性人员访谈 在每周对管理人员进行 2-3人次访谈的基础 上，每月提交访谈报告 B 制作完成《新 员 工 访谈 制度》及流程，建立了相关工具： 《新 员 工入 职访谈 提 纲 》《 转 正 访谈 提 纲 》《 问题访谈 提 纲》《离职访谈提纲》《访谈预约卡》等，管理系统进行 了正式与非正式访谈 100人次以上，正式访谈列有记录 42次 提交 报 告 10份。 5 2-12月 开发出与销售人员沟通 销售人员的沟通 的有效途径（电话、网 渠道开发 络等） B 开发出与销售人员沟通的有效渠道主要有： 1.电话沟通平 均 100通 /月； 2.借助销售人员回公司之际进行面谈 70余人次 1 3-12月 建立访谈报告系 报告体系的预警性，问 统 题反馈及时 A 制定了反 馈 制度； 访谈问题 得到及 时 反 馈 ,避免了大的劳动 纠纷两次。 2 3-12月 7个工作日内将结果反 建立健全访谈反 馈被访谈人及时对一线 馈机制 员工关心的问题进行回 复，提高员工满意度 B 访谈 106人次，其中离职 66人次，其他 40人次。 3 3-12月 配合能率协会， 在访谈中，加强对 “ 活 对 “ 活力工厂 ” 力工厂 ” 的宣，提高 推进进行宣导。 劳动生产率 C 与能率协会有关的访谈有记录的为 12次 4 8--9月 通过访谈与问卷，了解 人力资源管理现 真实的企业管理状况， 状调查 企决策提供依据 A 制定《烟台荏原 2006年度人力资源管理现状调查问卷》， 配合问卷，进行了 100人次以上面对面访谈，形成了完整详 尽的《调查分析报告》。 2-12月 访谈人次、访谈内容、 职称管理、档案调转 A 访谈面谈合计 350余次，电话沟通 800余通，管理系统与生 产系统访谈比例达到 41%，其中离职面谈 160余次，访谈率 100%。有记录的为 108次。中 级职 称 评审 6人，初级 9人，没 有因公司原因的遗留手续。 员工关系 关于员工关系—管理系统与生产系统访谈比例 访谈350人次, 占公司总人 数41% 分析： 20xx 年度，管理系统与生产系统的访谈比例增至 41% ，接近于相 当每两人中即有一人接受了访谈，尤其对离职人员的访谈，共离职 142 人，访 谈 160 人次，访谈率 100% 以上，缘于对一个人的离职访谈了多次，包括与部 门长的沟通。 薪酬与激励 薪 酬 与 激 励 1 6-8 月 售 后 服 务 技 术 服 设 计 的 有 效 性 与 激 励 务人员薪酬设计 性 A 完善薪酬体系，使一线服务人员更稳定 2 3-7 月 推 进 工 激 励 方 式 尝 试 推 进 1-2 种 员 工 激 方法 励的方式方法 A 年初与溴冷机事业部敲定年底实行优秀员工等评比； 年中时逐步公司逐步实行合理化建议。 3 配合生产部门完 6-12 月 成 成 产 系 统 的 员 生 产 系 统 改 革 的 协 调 工能力等级及工 组织工作 资改革； A 现场员工实行合理的能力等级工资体系，体现了能力 、工作度和工等多方面的因素。 评选办法的有效性、 公正性 B 形 成 《 2011 年 度 优 秀 员 工 评 选 与 奖 励 办 法 》 并 予 以 执 行。 管理系统现有薪酬制 度调查，为薪资调整 提供依据。 A 制 定 《 烟 台 荏 原 20116 年 度 薪 酬 现 状 调 查 问 卷 》 ， 组 织 管理系统集中填写，并做成《调查分析报告》。 4 11-12 月 5 12 月 优秀员工评选 薪酬调查 关于基础管理 1 加 强 基 础 管 理 2 3 4 2-7月 编订员工手册 员工手册的使用性与完 整性 B 员工手册已编制结束，修正三次，在组织结构调整后，进 行修改后发行。 3-12月 每月招聘、 培、薪酬、考 勤、保等情 况，形成月 报 表准确率、及 时 、完 整 B 每月进行薪酬、考勤的月报及分析，对招聘、培训进行统 计 1-12月 部门内培训：制 定本位学 划，了解部门内 参与度、适用性与效果 其他至少一个岗 位的业务内容 A 岗位流程与相关制度的交流讨论，《笑着离开惠普》、《 蒙牛内幕》、《自动自发地工作》，一页纸报告等学习 7-12月 加与管理机构 的沟通 A 劳动监察、劳动仲裁、人才市场、医疗保险，避免了两次 劳动纠纷（保险金额、临时工），减免了近 2万档案管理 费 的合理避 制度建设与流程改造 培训 《新员工培训制度》 《内部培训师管理办法》 《光盘学习管理办法》 《部门学习管理办法》 培训流程、课件 流程 《入职访谈提纲》 员工关 系 《新员工访谈制度》： 《员工反馈制度》 其他 《转正访谈提纲》 《问题访谈提纲》 《离职访谈提纲》 《访谈预约卡》 《访谈录》 流程 《提案管理办法》 节能降耗类 《会议管理制度》 《员工手册》 补充 存在的问题及需改进之处 多项工作未形成月报，不能及时对工作状态进行分析总结改进； 各项目标的执行速度缓慢，未达到计划要求。 新员工入职不规范，新员工感受不到公司关怀； 员工在一个岗位上干很多年，容易产生岗位疲劳，而轮岗的前期 培训没开展； 员工提出的问题经常没有反馈，降低了员工工作积极性； 员工没有统一的行为规范，做事没有准则； 外界环境对公司人力资源的影响较大。 存在的问题及需改进之处 信息不能达到共享，造成有些工作重复做（如激励体系），有 些工作没人做（如提案推进时的信息传递）。 流程不健全，有些工作衔接不顺畅，部门间相互不理解办事程 序。 总结不到位，很多时候不能及时的对告一段落的工作做出总结， 来指导以后的工作。 管理监督与指导不到位，在日常工作中无记录 存在的问题及需改进之处 从思想上认识到报告的重要性；从行动上养成思考的习惯，每 月对工作作出分析总结；加强自身指导与管理能力学习，加大 对部门管理工作的监督指导力度；从制度上进行考核，对发生 错误进行及时处罚，让事情马上得到改正；加强对各部门的了 解，协助部门了解员工的胜任能力，为人力资源工作做好基础。 完善新员工入职管理办法，规范入职培训，提高入职率； 通过内部培训师的建设，积极开展岗位技能培训，为员工了解 相关岗位知识技能提供有效方式；培训效果跟踪是人力资源部 下半年工作重点。 建立反馈制度的基础上，积极开展员工访谈工作，提高员工满 意度； 存在的问题及需改进之处 做好基础工作，协助部门负责人，强化对部门职责与岗位职责 的分析与学习，分工明确。 在利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享的基础上，加 强部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持 与配合。 完善月报制度，每月及时对工作做出总结及问题的分析，在总 结中发现问题，解决问题，养成勤于思考，善于思考的良好工 作习惯。 加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在进行辅导的时 候，做到有据、有例。 合理化建议 开展“增收节支，节能降耗”活动，围绕完成 20xx 年经营目标， 认真分析部门与公司管理现状，主动查找成本虚高的原因，有针 对性地制定节能降耗目标和措施。从大处着眼，从细微之处入手； 全面发动，深入研究，细化管理，责任到人。获得合理化建议 4 00 余项，实施、落实的 70 余项，大大提高了管理水平，增强了 员工节约意识，降低了企业运营成本，预计本年度可直接节约费 用 200 余万员。 2012 年度工作计划 类别 基 础 流 程 与 制 度 的 贯 彻 实 施 序号 1 2 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 员工手册 部门职能和岗位职责的划分 流程与制度的沟通 考核认定指标 / 结果 / 程度 1-4月 结合新年度的组织变化，员工手册修正 内容的工具性 5-6月 定稿印刷 版面整洁、错误率低于 0.5% 1-4月 结合公司新的组织结构对部门职责进行全面分 析、与各部门长共同明确部门职责 分析力度和时间进度、职能 的全面性与衔接性 1-6月 结合部门职责对岗位职责进行核定 岗位职责的全面性与衔接性 1-12月 对部门职责与岗位职责的修订 及时性、有效性 1-2月 对部门的流程与制度进行梳理 流程制度的完整性与具体性 1-12月 在信息化管理的基础上，加强沟通 沟通的有效性、及时性 6-7月 以培训的形式，开展部门职责讲解介绍 介绍的清晰性 2012 年度工作计划 类别 序号 1 2 战 略 人 力 资 源 管 理 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 人力资源管理软件实施 建立员工职业生涯规划体系 完善公司管理人员的梯队建 设 4 完善竞岗机制 5 完善公司的绩效考核体系 6 内部培训师建设 考核认定指标 / 结果 / 程度 4-10月 人力资源管理软件招标、安装、使用 3-5月 对现有人力资源进行盘点 5-6月 分析现有人才开发使用情况及存在的问题 人力资源的数量、质量、结 构及分布状况 问题的准确性 6-8月 结合公司发展计划，开发员工成长路径 路径的有效性、可行性 8-11月 出台《员工职业发展生涯手册》 全面性，可操作性 6-7月 结合公司发展计划，规划管理人员晋升管理办 法 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员 的培养 8-9月 应用效果 办法的有效性、可操作性 上级人员对办法的接受程度 9-12月 建立公司管理层后备力量档案 3-5月 结合公司的发展计划，出台竞争上岗办法 档案资料的全面性、可参考 性 办法的可操作性 6-7月 部分岗位试行竞争上岗 操作的公平性 1-4月 在满意度调查的基础上，收集员工激励办法 调查分析的准确性、预见性 5-6月 效估手册 手册的激励性、公正性 1-6月 对培训师开展培训 每月 1期技能培训 5-12月 培训师的课程开发与授课 每部门保证 1月授课 1期 2012 年度工作计划 类别 序号 1 日 常 工 作 2 工 作 项 目 员工关系管理 招聘 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 加强劳动法律、劳资关系、劳动合同、社会保 4-6月 障等方面的培训工作，规避劳动风险 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促 1-12月 进内部沟通 4 培训 考勤及工资计算 培训的效果性 避免劳动纠纷 1-12月 完善员工访谈制度，加强访谈力度 访谈报告建议的可参考性 1-12月 配合职业生涯规划，积极配合员工的档案、晋 级考试等各项工作 员工满意率 80%以上。 1--12月 组织 日常招聘工作，完成招聘 计 划 1--12月 建立企业人才库 6--12月 持续改进招聘体系 ,进行结构化面试设计 1--12月 按照新员工培训体系，组织授课 ,并不断完善 3、6、7月 3 考核认定指标 / 结果 / 程度 5--12月 外厂培划与施 完成年度计划 95%、临时增 补 90%以上。 每月简历库清晰可查，不少 于 500份 /月 根据组织结构调整更加完善 程度 新员工培训率 95%以上，满 意率 80%以上。 可行性 全面开展企业内部培训师工作推进 ,开展部门技 每月培训不少于 2次 ,员工满 能培训 意率 70%以上。 6-10月 配合职业生涯规划 ,规范相应培训课程 1-12月 考勤纪律与工资核算 课程的合理性与可行性 考勤的准确性与可查性，工 资的准确率 2012 年度工作计划 类别 部 门 管 理 企 业 文 化 建 设 其它 序号 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 考核认定指标 / 结果 / 程度 日常工作的记录与辅导记录 的借鉴性、月报的及时性、 指导性 1 日常管理与月报管理 1-12月 严格按照月报要求完成当月工作报告 2 部门内部学习 1-12月 每天进步 1% 学习的持久性 3 部门费用控制 1-12月 合理的预算，有效的使用 预算的合理性，费用可控性 1 优秀员工评选 1-2月 优秀员工、优秀集体评选 激励效果 2 深入推进 “ 共读一本书 ” 活 动 1-12月 对周四学习分享中的心得体会，进行推广，能 转化成生产力、文化力的全面推广 学习心得提炼的精确性与推 进的可行性 6-12月 在部门长学习的基础上推进部门学习 部门学习方法的有效性 3-9月 在 “ 共读一本书 ” 的基础上推进《共同原景》 的学习，从理念上认识共同推进工作的重要性 部门长的认可程度与推进难 度 5-12月 在对学习的分享中共同推进员工与企业共同发 展的理念，并从提炼有效案例，编辑成册。 案例的典型、推进的持久性 3 推进 “ 共同愿景 ” 1 公司安排的任务 1-12月 公司临时安排的任务 完成率 2 部门需要的支持 1-12月 部门间工作的协作与支持 部门满意度 关于团队 每个人都是只有一只翅膀的天使， 只有我们拥抱在一起才能自在的飞翔！ 谢 谢 ！
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汽车公司-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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某公司职位晋升通道再设计（全套方案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 4 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 总经理工作部 二分部经理助理 发电部 主管 燃料物资供应部 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 检修部 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 说明 5 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 层次 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 通道容量 刚性压力 （新的组织结构） 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 说明 6 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 7 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 8 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 9 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 10 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 11 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 竞聘委员会 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 工作职责 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 部门 经理 助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 12 班长 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 13 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 14 主任工程 师 工程师 技术员 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 15 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 16 A B 竞聘岗位直接 上级 提 出 岗 位 需 求 开 始 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 资格 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 审核， 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 17 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 19 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 20 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 25 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 26 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 27 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 28 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 29 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 30 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 31 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 32
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某公司职位晋升通道再设计全套文案
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 1 目录 一、职位晋升体系设计................................................................... 4 1 管理线.................................................................................................................................................................4 1.1 职位结构图...............................................................................................................................................4 1.2 晋升通道...................................................................................................................................................4 1.3 晋升比例...................................................................................................................................................4 2 技术线.................................................................................................................................................................5 2.1 职位结构图...............................................................................................................................................5 2.2 晋升通道...................................................................................................................................................5 2.3 晋升比例...................................................................................................................................................5 二、职位晋升管理........................................................................... 6 1 管理内容.........................................................................................................................................................6 1.1 首次竞聘...................................................................................................................................................7 1.2 日常竞聘...................................................................................................................................................7 1.3 年度调整...................................................................................................................................................8 2 管理机构.........................................................................................................................................................8 2.1 竞聘委员会...............................................................................................................................................9 2.2 绩效考核委员会......................................................................................................................................9 2.3 总经理工作部...........................................................................................................................................9 三、岗位操作手册........................................................................... 9 1 岗位说明..............................................................................................................................................................9 2 晋升通道..............................................................................................................................................................9 2.1 晋升通道图...............................................................................................................................................9 2.2 晋升通道分析...........................................................................................................................................9 3 上岗....................................................................................................................................................................10 3.1 上岗方法................................................................................................................................................10 3.2 上岗考核................................................................................................................................................11 3.3 竞聘流程................................................................................................................................................15 3.4 上岗手续................................................................................................................................................16 4 岗位考核............................................................................................................................................................16 四、职位晋升激励支持保障......................................................... 16 1 用工制度...........................................................................................................................................................16 2 自助餐式福利..................................................................................................................................................19 3 精神奖励............................................................................................................................................................21 3.1 奖项设置................................................................................................................................................21 3.2 注意事项................................................................................................................................................28 4 培训....................................................................................................................................................................28 2 4.1 内部下岗培训........................................................................................................................................28 4.2 其他培训................................................................................................................................................30 5 方案实施风险与防范对策..............................................................................................................................31 5.1 方案实施风险分析..............................................................................................................................31 5.2 防范对策..............................................................................................................................................31 6 调节机制.........................................................................................................................................................33 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资 供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公 司经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经理 助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经 理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、 经理 助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 技术支持部 经营策划部 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 物业公司 项目公司 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 4 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 5 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 部门经理 部门经理助理 主管 管理线一般人员 12 18 26 122 刚性压力 （职位空缺名额/ 年） 1 2 3 —— 说明 纵向流 动率 职位空缺形成方式 8.3 11.1 11.5 —— 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5 的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“ 鲶 鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术岗位 技术总监 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 主任工程师 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 6 纵向流 动率 职位空缺形成方 式 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10 工程师 技术员 23 18 2（职位空缺名额/年） 1（职位空缺名额/年） 说明 8.7 5.6 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼 效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突 出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 7 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1） 当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2） 当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 8 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 9 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 调整方案 表 5 年度调整资格确定表 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” 升职 ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应予 培训； 轮岗 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 者、 者， 2C、3C 三种情况； 强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1. 总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2. 员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置； 3. 若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者， 将 由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 1 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 1 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 要素 岗位描述 工作概要 工作职责 基本任职资格 工作环境 表 6 岗位说明要素表 要素内容 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容； 对本岗位主要工作内容的综合概括 本岗位工作职责内容的详细描述 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 1 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 1 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 线 部门 经理 部门 经理 助理 主管 技术 总监 术 线 班组 长 技 特殊情况 主任 工程 师 工程 师 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1） 上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 1 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 竞聘委员会 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 权重 总经理 50 主管副总经理 30 其他副总经理、 算术平均后取 财务总监 20 工作职责 1. 主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 总经理 30 主管副总经理 50 部门经理 20 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50 部门经理助理 20 部门经理 40 部门经理助理 主管 30 30 主管 班长 构成 级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定； 1. 2. 3. 主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘会； 竞聘委员会提出最终录用建议； 部门经理做出最终录用决定； 说明 1. 主管副总经理指部门经理的直接上级； 2. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领 导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 （对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权 重分配如下： 1 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 部门经理 经理助理 主管 班长 任职能力 50 45 45 40 综合素质 35 35 30 30 现有岗位业绩/其它 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现 有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3. 现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4. 其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考 察确定，在面试时进行。 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分； 3. 面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1） 上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 1 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 工作安排 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40 主管副总经理 其他副总经理、 财务总监 总经理 主管副总经理 技术总监、 部门经理 主管副总经理 部门经理 技术总监 部门经理 技术总监 工程师 40 算术平均后取 20 20 40 算术平均后取 40 30 40 30 50 30 20 1. 主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定 1. 部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 部门经理做出最终录用决定 说明 1. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘 者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选； 经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3. 技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60，管理线 40。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者） 或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 1 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 技术总监 主任工程师 工程师 技术员 任职能力 65 55 50 45 综合素质 20 25 25 25 现有岗位业绩/其他 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3. 现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下 ： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试； 3. 面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 1 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 A 竞聘岗位直接上级 开 始 流程名称华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 B C D 总经理工作部 发 接 提 资格 布竞聘公 受应聘报 出岗位需 告 名 求 审核， 初步 I G H E F 总经理或 分管副经理 竞聘 委员会 总经理工作部 竞聘委员会 考 汇 给 提 评测试 总考核结 出考核意 出 果 见 录 用建议 做 出 结 最 终录用 束 筛选 说明 总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2 ）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙 印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一， 但考 虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于公司 的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 1 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理 合 同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 2 表 14 劳动合同制细则 1. 公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2. 清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3. 劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试 用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用期满经考核不合格者不 得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订 新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动 解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公司签订劳动合同者，可由同事或家属代为 之，但必须征得公司同意； 6. 合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除 劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7. 离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8. 发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 2 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限额， 由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有一 个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 2 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 适用对象 核 心 福 利 福利项目 所有员工 弹 性 选 择 理 福 部 利 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 退休金计划 子女教育费 人身意外保险 贷款担保 理 部 交通补贴 商业保险 健康检查 脱产培训 心理咨询 通讯补贴 人身意外保险 家庭财产保险 健康检查 托儿所 带薪休假 俱乐部会费 其他 旅游 托老所 A B 总经理 工作部 C 总经理 工作部 D 总经 工作 定 期 检 查 福利 计划 了 解 员 工 实施 情况 福 利 需 求 确 定 公 司 福 利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 总 经 工 作 流程 E F 总经理 总经理 工作部 工作部 确 定 员 工 制 定 福 利 项 目 福 利 限 额 G 中高层 管理者 用 可 视 化 介 质 介绍 有关 的 福 利 项 目 H 总经理 工作部 I 总经理工作部 员工 自己 挑选 福利 按照各 个福利 项目的 计划有 项目 步骤地 利项 实施 目的 反馈 收集 员工 对各 种福 说明 1. 总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进 一 步了解员工福利需求，确定下年度福利项目； 2. 弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当拉 开档次差距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应； 2 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 2 3.1.1 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 评奖时间 评奖主体 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖周期 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理优基本资料 秀管 评比 汇 工 结果结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 2．晋升加分奖 励餐 四选一，由员工自 3．带薪家庭旅游 主选择 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 奖 励 方 式 2 3.1.2 “华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖周期 年度 于每年一月下旬评比上年度技术之星 总经理办公会 评奖程序 B E F 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 授汇 总 总整理员 予 员工 确定 术整理 技基本资料 汇 获奖 工 之 评审 比 星 结果结 束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 要 素 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.3 “华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 部门 一般员工 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 总经理办公会 评奖程序 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 评奖周期 年度 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理 优 基本资料 秀员 审荐 部 汇 评比 结果结束 复 核 开始 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小 礼未通 品给每位 入围者 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 评 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 奖 要 素 奖 1．物质奖励：奖励金额 元 方 励套 2．晋升加分奖励 餐 3．带薪家庭旅游式 式 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 2 项合理 给公司 效益 3.1.4 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 公司所有员工 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 B C D 总经理办公会 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖主体 A 总经理工作部 收集开汇始总年 度予 以 采 纳 的 合理化建议 授 合理 化 予员 评比 工 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员 奖 工自主选择 套 2．晋升加分奖励 励 方 式 餐 式 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.5 “华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖程序 A 部门 总经理工作部 代总经理回复一封 部门申报 未获通 感谢信 申 报部 门，并赠送一份精 美礼品 审 核 开复始 核 B 技术专家 部门经理、主管 E 总经理办公会 F 总经理工作部 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 说 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 明 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 评奖 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 标准 例 废料利用有较大成果者； 子 其他； 1. 物质奖励：奖励金额 元 奖励 套 2. 晋升加分奖励 三选一，由员工 方式 餐 自主选择 3. 带薪家庭旅游 式 4. 带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.6 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖周期 不定期 评奖程序 A 部门 总经理工作部 B 部门经理、主管 技术专家 E 总经理办公会 F 总经理工作部 代总经理回复一封 开谢始信给员工 感未获通 过 个 人或团队，并赠 送一份精美小礼品 给每 审 核 位参与者 部门申报 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予员工个人或员 通 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 说 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡 明 献奖的决定性因素； 评奖 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 标准 例 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 子 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1. 物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 三选一，由员 员各自的奖励额； 工自主选择 团 2．团队成员可转换其物质奖励： 套 队 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期限； 奖励 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大小； 方式 餐 三选一，由员 式 个 1. 物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖 励人 工自主选择 3．晋升加分奖励 3 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可以 减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 3 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容培训方式 由公司根据实际情况决定由公司根据实际情况决定 首年度 流程 下年度 培训解岗开始 继 续培 继 培 待 聘 败失败失败败 失 年度竞聘 年度 聘 日常竞 二次 日下竞 岗结培束训 成成功功成功 上岗 上 上 流程说明 在首年度，若位出日常空缺，下培工可聘上；未能上者，参与上培； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 工 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的位工，无效工； 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发放； 遇 竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 3 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培 训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 培 训 对 象 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 流 培训方式 由公司根据实际情况决定 A 程 理 B C D 部 总经理工 总经理工作 总经理工 总经 开 作部 部 作部 工作 岗 确 培 训 轮定 在 岗 考 设计培训 内容 培 结 升核 训 需求 定 培 处 训 选定培训 方法 降职培 实 计施培训 划 明确 计结划束 岗 脱准备培训 训 条件 培训 目 选定培 评估培训 人员 效果 E 总经理工作部 F 总经理工作 部 G 流程说明 1. 根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2. 确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3. 明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应具体 化，具备可操作性； 4. 拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5. 实施培训计划 6. 培训评估和反馈 3 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1） 争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 3 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 （2） 加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3） 加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4） 管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5） 基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6） 保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7） 建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8） 薪资调整须先行一步，调整到位 3 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9） 严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 3
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 得分 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 + 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一 定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目设 计师、技工 专员、助理、 二级技工 一般生产员工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练 发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核 采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 （20 分） 业绩 （50 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作品质 得分（分） 备注 （5 分） 能力 （30 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积极、突出 7分 （7 分） 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 （5 分） 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 行业常识 （5 分） 小计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 工作质量 （20 分） 业绩 （60 分） 月 日止 被考核人岗位： 得分（分） 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 （5 分） 能力 （20 分） 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 （14 分） 业绩 （70 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作方法 得分（分） 备注 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 自我工作检查 （14 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 违反公司制度，违规行为较多 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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【职场进阶】企业如何做年度经营计划
企业年度经营计划 企业战略与战术是年度经营计划的结合点 内容概要 2 4 意义与概念 1 计划的结构、制定的原则与流程 年度经营计划分步详解 总结 3 PART 1 意义与概念 年度经营计划的意义 战术 : 执行力、控制力、专业 性 战略 : 管理正规、组织进化 行业领袖 年度经营计划的目标 寻找在环境 / 资源能力限制条件下，取得相对 竞争优势，达成经营目标的方法与路径。 公司层面 [ 战略发展 计 划 的 分 类 规划 ] 品类层面 [ 品类发展规 划] 品牌层面 [ 品牌发展规 划] 年度层面 [ 年度经营 计划 ] 事件结构模型 系统 重 要 性 任务 计划 项目 复 杂 性 资 源 活动 计划来源于系统目标，表达为项目合集 年度 ☆ 一个公司的财政年度 ☆ 年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度 经营 营销计划 部门：市场、销售、研发 内容：战略、品牌、渠道、占有率…… 生产计划 经营 部门：生产、财务 内容：产能、生产效率 组织发展计划 部门：人力、行政 内容：员工满意度、组织存在的矛盾 企业 农业化组织 ----- 作坊 工业化组织 ----- 企业 年度经营计划的三大内容 为维持企业正常运营所要做的项目 一、常规型项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 二、改善型项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来的发展开展的项目 三、战略型项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划 PART 2 计划的结构、制定的 原则与流程 职业经理人的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到向题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际 计划的结构 战略目标 计划目标 问题分析与策略制定 立项 项目资源需求 项目分解、执行时间计划 监控计划 风险评估与对策 制定计划的原则 由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度 围绕目标 目标》方针》方法 以市场为导向 市场分析》问题》解决方针 整合资源 市场部》销售部》技术部》生产部 年度经营计划管理流程 资料准备 组织流程 监控管理流程 计划前资料准备 ☆ 战略规划 ☆ 年度品牌跟踪研究数据 ☆ 品牌指数 / 态度分组 ☆ 品牌联想 ☆ 过去一年渠道参数 ☆ 覆盖率 ☆ 终端表现 ☆ 渠道满意度 ☆ 过去一年各区域销售额及占有率数据 ☆ 过去一年各区域分类市场销售成本数据 年度经营计划制定流程 结构与内容 总 体 规 划 年 度 目 标 资源需求 市场部 销售部 项目部 市场分析 市场环境 客户、消费者 竞争者 企业自身 上半年分析 项目分解排期 人力资源部 财务部 生产部 行政部 关 注 问 题 立项 市场部立项 销售部立项 研发部立项 监控调查 市场 销售 内部 风 险 评 估 PART 3 年度经营计划分步详解 市场总需求分析 ☆ 市场容量与空间 ☆ 城市家庭年购买总量 ☆ 城市家庭年购买总额 ☆ 商业流通总额 应用的指标：社会需求总量、潜在需求量 目标的估算一 ADP 模型 营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定， 通常情况下，影响交易的三大主要因素是： 消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买 渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到 价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起 这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。 年度经营目标 ☆ 目标由整体战略规划指导制定 ☆ 目标应以量化方式表述 ☆ 营销目标通常分为以下几种： ☆ 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 合理地制定量化的年度经营目标 ☆ 符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目 标的层级原则 ☆ 目标与公司资源现状基本匹配 ☆ 与市场容量及其增长速度基本匹配 ☆ 与对市场发展可能性的预测基本匹配 年度经营计划策略 A 值 -宣传策 略 A D 值 -渠道策 略 P 值 -性价策 略 C 项目管理思想 立项原则 清晰的项目目标 立项以实现营销目的为导向 正确的项目流程 围绕关键问题与机会 , 突出重点 可靠的关键技术 项目应落实到部门工作 传递需求应遵循哪些原则 ? 需求传递应 符合营销价 值链流转过 程 所传递需 求应符合 下游部门 职能 需求应具 备量化的 评估标准 所传递需 求应归档 备案 各部门不得 拒绝上游部 门所传递需 求 PART 4 总结 传递需求应遵循哪些原则 ? 所有者与经营者 战略 长期 期权利 短期 制度 年薪制 岗位职责 契约 （权、责、 利） 管理者与执行者 长期 岗位发展 短期 项目管理 薪酬制度 专业模块 长期 组织架构 短期 年度经营计划 有效制定年度经营计划 是提升企业管理水平的基础 是传统型企业走向现代化管理的重要转折点 THANKS PLEASE ENJOY
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残联公益爱心奉献帮助关爱残疾人PPT模板
爱心公益宣传 PPT 模 板 关爱残疾人 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20 CONTENTS 1 2 3 4 关爱残疾人的方法 print the presentation and make it into a film a wider field 残疾人优待政策 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人公益活动 print the presentation and make it into a film a wider field 关爱残疾人的意义 print the presentation and make it into a film a wider field PART 01 关爱残疾人的方法 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语 言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 0 1 0 4 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 此处添加标题 与标题相关并符合整体语言风 此处添加详细文本描述，建议 格，语言描述尽量…… 0 2 0 5 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 格，语言描述尽量…… 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议 与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量…… 一、关爱残疾人的方法 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 此处添加标题 1 2 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 语言描述尽量…… 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… 3 4 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量…… PART 02 残疾人优待政策 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 二、残疾人优待政策 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 语言描述尽量……此处添加详细 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格 合整体语言风格 合整体语言风格 二、残疾人优待政策 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 02 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 05 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 添加标题 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 添加标题 01 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 03 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 此处添加详细文本描述， 06 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 述尽量…… 二、残疾人优待政策 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语 言风格，语言描述尽量…… PART 03 关爱残疾人公益活动 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 整体语言风格，语言描 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 述尽量…… 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量 ……此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量…… 三、关爱残疾人公益活动 此处添加标题 3 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 2 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量……此处添加详细文本描述 PART 04 关爱残疾人的意义 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 四、关爱残疾人的意义 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述此处添加详细文本描述，建 议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详细文本描述 四、关爱残疾人的意义 此处添加标题 0 1 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 2 此处添加标题 细文本描述 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 0 3 此处添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 0 4 合整体语言风格，语言描述尽量……此处添加详 细文本描述 爱心公益宣传 PPT 模 板 感谢您的观看 We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to help anyone that is stepping into the world of PowerPoint for the very first time. 汇报：王某某 时间： 02.20
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员工绩效考核方案及晋升方案
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为超市的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所 有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗 、 晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可 以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别 进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部负责收集资料信 息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩 ， 综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考 核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效 管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如 下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正 态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较 差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 附： 1 考评结构图 总经理 财务主 管 人 事 主 管 后勤主 管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营 业员 理货员 采 购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 营 业 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 开拓新业务所带来的效益;维 业务开拓与维护 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 思 考 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 经 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 验 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 能 力 对 人 能 力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
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2 各个行业晋升双通道汇总表（28页）
系列号 岗位系列 定义 岗位范畴 一 管理职系 指行使管理职能、指挥或协调下属完成具体任 务的岗位，对企业经营和管理系统的高效运行 与决策的正确性承担责任。 集团总部和分子公司副部长（车间副主任）及以 上级别岗位。 二 营销职系 营销中心执行销售提成工资的岗位。 营销中心：市场营销岗、驻厂营销岗 三 技术职系 指从事产品研发、技术支持、工艺管理，有一 定技术含量的岗位。 1、集团：技术中心、各研究所研发岗位； 2、分/子公司：技术部门设计岗位、技术管理岗 位； 3、分/子公司：工艺部门现场服务工艺岗位、工艺 文件编制岗位、技术支持服务类岗位； 4、以上岗位不含在这些部门工作的资料员、公告 员、统计员。 四 制造职系 指车间内直接从事生产作业的段长以下岗位。 车间班长、副班长、组长、副组长、各普通工种。 五 客户服务职系 指从事客户服务工作，执行提成工资的岗位。 服务技师。 1 系 列 号 岗 位 系 列 六 技 能 职 系 定 义 指 从 事 需 要 较 复 杂 知 识 、 技 能 工 作 的 岗 位 。 岗 位 范 畴 1、 检 验 员 类 ： 物 料 检 验 员 、 制 程 检 验 员 、 底 盘 检 验 员 ； 2、 维 修 工 类 ： 机 械 维 修 工 、 电 气 维 修 工 、 车 辆 维 修 工 ； 3、 以 上 各 类 的 小 组 长 。 2 七 八 九 操 作 职 系 指 从 事 需 要 一 定 技 能 、 重 复 性 工 作 的 岗 位 。 1、 司 机 类 ： 运 转 司 机 、 公 务 车 司 机 、 通 勤 车 司 机 ； 2、 保 管 类 ： 资 料 保 管 员 、 工 具 保 管 员 、 手 续 保 管 员 、 钥 匙 保 管 员 、 油 料 保 管 员 、 物 料 保 管 员 、 配 送 员 、 配 件 管 理 员 等 保 管 员 ； 3、 餐 饮 操 作 类 ： 面 案 、 厨 师 ； 4、 以 上 各 类 的 小 组 长 ， 厨 师 长 。 工 勤 职 系 指 单 需 和 从 体 技 培 事 力 术 训 1、 保 洁 、 保 安 （ 协 管 员 ） 、 监 控 记 录 员 、 绿 化 工 、 帮 厨 、 服 务 员 、 洗 衣 工 、 宿 舍 管 理 员 、 理 货 员 ； 2、 安 保 班 长 。 行 政 事 务 职 系 指 事 性 岗 从 务 质 位 事 日 常 行 政 处 理 ， 业 务 相 对 综 合 的 。 重 复 性 简 工 作 ， 无 \技 能 含 量 的 岗 位 。 以 上 八 大 职 系 外 的 所 有 岗 位 。 三 、 职 位 发 展 通 道 管 理 职 系 职 位 发 展 通 道 职 类 行 政 层 级 行 政 级 别 职 位 发 展 通 道 （ 制 造 业 ） 分 子 公 司 集 团 3 贸 易 公 司 集 团 一 高 层 二 管 理 三 者 四 集 团 五 中 层 六 董 事 长 、 副 董 事 长 - - 总 裁 - - 副 总 裁 - - 总 裁 助 理 - - 各 中 心 总 经 理 / 主 任 总 经 理 - 集 团 本 部 部 长 、 各 中 心 副 总 经 理 / 副 主 任 副 总 经 理 - 七 高 级 经 理 级 各 中 心 总 经 理 助 理 副 总 工 程 师 、 总 监 / 总 经 理 助 理 - 八 经 理 级 集 团 本 部 副 部 长 、 各 中 心 部 长 各 部 门 部 长 、 车 间 主 任 总 经 理 九 副 经 理 级 各 中 心 副 部 长 各 部 门 副 部 长 、 车 间 副 主 任 副 总 经 理 管 理 者 集 团 董 事 长 级 总 裁 级 副 总 裁 级 总 助 级 总 监 级 副 总 监 级 基 层 管 理 者 营 销 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 大 区 经 理 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 三 级 4 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 营 销 员 二 级 大 区 副 经 理 行 销 经 理 客 户 服 务 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 客 户 服 务 高 级 经 理 客 户 服 务 经 理 客 户 服 务 专 员 1、 门 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 初 级 工 二 级 技 术 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 集 团 技 术 中 心 主 任 门 槛 职 称 ： 资 深 工 程 师 5 集 团 技 术 中 心 副 主 任 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 子 公 司 副 总 工 程 师 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 副 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 （ 副 ） 科 长 门 槛 职 称 ： 工 程 师 专 员 门 槛 职 称 ： 技 术 员 制 造 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 6 （ 生 产 、 技 术 、 品 质 、 安 全 、 设 备 等 ） 主 管 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 班 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 组 长 门 槛 职 称 ： 初 级 工 三 级 员 工 门 槛 职 称 ： 初 级 工 一 级 技 能 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 工 程 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 助 理 工 程 师 一 级 门 槛 职 称 ： 专 员 7 操 作 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 中 级 师 二 级 门 槛 职 称 ： 中 级 师 三 级 门 槛 职 称 ： 初 级 师 工 勤 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 四 星 级 门 槛 职 称 ： 三 星 级 门 槛 职 称 ： 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 位 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 8 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 二 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 副 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 员 工 1、 门 槛 职 称 ： 初 级 管 理 师 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 备 注 ： 集 团 总 部 的 “ 主 管 ” 相 当 于 “ 科 长 级 ” 。 四 、 职 称 发 展 通 道 9 管 理 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 二 三 四 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 管 理 高 级 管 理 中 级 管 理 初 级 职 称 定 位 战 略 规 划 经 营 决 策 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 17 年 或 在 “ 管 理 中 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 管 理 策 划 管 理 决 策 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 11 年 或 在 “ 管 理 初 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 决 策 执 行 组 织 实 施 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2、 连 续 工 作 满 5年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 10 高 级 营 销 师 一 一 营 销 师 二 三 市 场 规 划 市 场 预 测 1、 取 得 本 职 业 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 策 划 价 格 管 理 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 助 理 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 市 场 调 研 市 场 分 析 1、 取 得 本 职 业 高 级 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 培 训 考 评 达 标 的 。 市 场 开 拓 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 销 售 促 进 商 品 推 销 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 6个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 助 理 营 销 师 二 三 四 高 级 营 销 员 一 二 一 营 销 员 二 11 技 术 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 资 深 工 程 师 职 级 一 一 高 级 工 程 师 二 三 主 管 工 程 师 一 二 三 四 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 · · 对 · 担 励 行 精 多 主 一 业 通 个 持 项 /领 域 的 全 球 技 术 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 专 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 集 团 两 项 以 上 重 大 项 目 国 家 级 课 题 ， 并 获 得 重 识 ， 解 或 承 大 奖 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 · 知 · 能 · 要 奖 · 名 人 · 要 能 作 · 或 行 名 精 提 主 参 励 产 技 ， 对 或 够 业 技 通 出 持 与 /领 域 的 某 一 地 区 或 国 家 的 术 专 家 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 新 的 解 决 方 案 集 团 一 项 以 上 重 大 项 目 或 主 一 项 国 家 课 题 ， 并 获 得 重 大 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 品 术 在 所 多 指 线 专 公 从 项 导 或 家 司 事 一 专 技 ， 是 的 定 业 术 本 他 技 程 类 类 公 人 术 度 岗 别 司 求 领 影 位 的 的 助 域 响 的 集 技 对 或 力 下 团 术 象 产 的 属 范 围 知 带 头 品 有 重 创 新 ， 开 展 工 承 担 公 司 级 至 少 两 项 重 大 项 目 ， 参 与 过 集 团 级 重 大 项 目 ， 并 获 得 12 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 集 团 奖 励 一 工 程 师 二 三 一 助 理 工 程 师 二 技 术 员 一 · 门 · 能 · 并 产 范 工 指 承 获 品 围 作 导 担 得 种 的 具 他 公 公 类 主 备 人 司 司 · 门 开 · 较 · 课 产 范 展 有 深 参 题 品 围 工 一 的 与 研 种 类 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 的 主 要 技 术 工 作 者 ， 能 独 立 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 专 业 知 识 /协 助 过 公 司 或 集 团 项 目 或 究 · 门 导 · 基 产 范 和 有 础 品 围 监 基 的 种 的 督 本 专 类 技 下 的 业 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 要 技 术 工 作 者 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 级 至 少 一 项 重 大 项 目 ， 奖 励 或 术 完 相 知 技 工 成 关 识 术 作 日 工 岗 者 常 作 位 ， 性 经 的 能 工 验 13 企 业 /部 在 团 队 指 作 ， 掌 握 了 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 学 历 及 以 上 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3 个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 5 个 月 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 制 造 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 一 工 艺 优 化 提 升 课 题 攻 关 解 决 1、 取 得 本 职 业 技 师 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 作 业 优 化 提 升 进 行 员 工 培 训 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 技 师 高 级 工 中 级 工 初 级 工 二 三 一 二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 能 操 作 所 有 作 业 对 他 人 进 行 指 导 独 立 处 理 本 业 提 出 操 作 优 议 班 组 工 作 职 作 化 建 掌 握 作 业 规 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 2个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 14 客 户 服 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 技 师 高 级 工 中 级 工 职 级 职 称 定 位 一 服 务 提 升 销 售 预 测 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 技 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 教 导 销 售 策 划 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 带 领 市 场 开 拓 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 信 息 收 集 服 务 协 调 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 二 一 二 三 一 二 三 一 初 级 工 二 任 职 （ 准 入 ） 条 件 15 技 能 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 职 级 一 高 级 工 程 师 二 三 一 主 管 工 程 师 二 三 四 一 工 程 师 二 三 助 理 工 程 师 专 员 一 二 一 职 称 定 位 · · 多 · 行 · · 的 · 的 开 · · 的 · 指 · · 的 · 深 行 精 个 独 业 能 公 带 对 创 展 能 产 主 工 导 能 产 主 有 的 业 通 专 立 务 独 司 头 所 新 工 独 品 要 作 他 独 品 要 一 专 任 职 （ 准 入 ） 条 件 /领 域 的 集 团 范 围 内 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 对 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 解 进 行 业 务 优 化 与 创 新 ， 独 立 进 规 划 与 计 划 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 范 围 内 知 名 技 能 专 家 ， 本 公 司 人 ， 在 公 司 是 他 人 求 助 对 象 从 事 的 领 域 有 一 定 程 度 影 响 力 ， 能 够 指 导 专 业 类 岗 位 的 下 属 作 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 具 备 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 能 人 立 承 担 部 门 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 ， 能 独 立 开 展 工 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 较 业 知 识 · 产 品 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 的 技 能 工 作 者 ， 能 在 团 队 指 导 和 监 督 16 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 专 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1 年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 下 完 成 日 常 性 工 作 · 有 基 本 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 基 础 的 专 业 知 识 2、 经 考 评 达 标 。 操 作 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 高 级 师 二 三 一 中 级 师 二 三 初 级 师 一 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 1、 取 得 本 职 业 中 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 本 职 业 务 提 出 业 务 优 化 建 议 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 17 二 工 勤 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 称 定 位 五 星 级 提 出 业 务 优 化 建 议 对 他 人 进 行 业 务 指 导 四 星 级 三 星 级 独 立 处 理 本 职 业 务 二 星 级 18 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 资 深 管 理 师 二 一 高 级 管 理 师 二 一 中 级 管 理 师 二 三 职 称 定 位 业 务 优 化 提 升 团 队 建 设 提 高 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 独 立 处 业 提 出 业 建 理 本 职 务 务 优 化 议 19 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 取 得 本 职 业 高 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 。 1、 取 得 本 职 业 中 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 称 以 称 以 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 初 级 管 理 师 二 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 20 1、 公 司 认 可 的 大 专 及 以 上 学 历 ； 2、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 3、 经 考 评 达 标 。 五、职位/职称享受福利对应表 职类 集团高 职位对应 行政 层级 行政级别 一 职称对应 行政事 技能职 务职系 系 集团 （制造业）分子公司 贸易公司 技术职系 营销职系 客户服 务职系 操作职 系 工勤职 系 制造职 系 董事长级 董事长、副董事长 - - - - - - - 二 总裁级 总裁 - - - - - - - 三 副总裁级 副总裁 - - - - - - - 四 总助级 总裁助理 - - - - - - - 五 总监级 各中心总经理/主任 总经理 - - - - - - 副总经理 - 资深工程师 - - - - - 高级工程师一 - - - - 总经理 高级工程师 二、三 高级营销 师 - - - 各部门副部长、车间副主任 副总经理 主管工程师 一、二 营销师 高级技 师 科长、工段长、车间主任助理 部长 主管工程师 三、四 助理营销 师 副科长 副部长 工程师 高级营销 员 层管理 者 集团本部部长 集团中 六 副总监级 层管理 各中心副总经理/副主任 者 七 高级经理 各中心总经理助理 级 八 经理级 副总工程师、总监/总经理助 理 集团本部副部长、各中心部长 各部门部长、车间主任 集团基 层管理 九 副经理级 者 十 主管级 各中心副部长、营销大区经理 各部门主管、营销大区副经理、客户服务高 级经理 普通员 工 十一 专员级 科员、客户服务专员、行销经理、客户服务 经理 小组长、主管、安保班长、厨师 长、普通员工（含制造职系 普通员工 班、组长） 备注：职位和职称对应结果不一致时，执行“就高不就低”原则。 21 技术员、助理 工程师 营销员 资深管 高级工 理师 程师 技师 高级管 理师 主管工 程师 高级师 高级工 中级管 理师一 工程师 中级师 5 星级 技师 初级 工、中 级工 初级管 理师、 中级管 理师 二、三 专员、助 理工程 师 初级师 1-4 星 级 初级工/ 中级工/ 高级工 高级技 师 六 、 各 职 系 之 间 转 岗 通 道 转 管 理 职 系 现 职 系 可 否 转 管 理 职 系 条 件 限 制 门 槛 职 称 ： 营 销 师 门 槛 职 位 ： 大 区 经 理 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 二 级 门 槛 职 称 ： 高 级 技 师 门 槛 职 称 ： 资 深 管 理 师 营 销 职 系 √ 技 术 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 × 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 --- 工 勤 职 系 × --- --- 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 22 行 政 级 别 限 制 转 营 销 职 系 现 职 系 转 营 销 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 门 三 门 务 其 符 门 四 门 行 政 级 别 限 制 可 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 槛 级 槛 经 他 合 槛 级 槛 职 称 ： 中 级 工 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × --- 工 勤 职 系 × --- 职 理 ： 要 职 位 ： 客 户 服 学 历 、 专 业 求 称 ： 中 级 工 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 职 位 ： 主 管 门 槛 职 称 ： 工 程 师 23 转 技 术 职 系 现 职 系 管 理 职 系 可 否 √ 营 销 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 操 作 职 系 工 勤 职 系 × × × 转 技 术 职 系 条 件 限 制 无 职 师 其 求 门 门 经 其 求 门 门 其 行 政 级 别 限 制 称 ： 营 销 员 、 高 级 营 销 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 槛 职 位 ： 客 户 服 务 高 级 理 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 槛 职 位 ： 主 管 他 ： 学 历 符 合 要 求 -- -- --- 24 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 转 客 户 服 务 职 系 转 客 户 服 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 25 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 级 别 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 工 勤 职 系 × --- 转 行 政 事 务 职 系 转 行 政 事 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 术 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 制 造 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 能 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 26 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 操 作 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 工 勤 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 转 制 造 职 系 转 制 造 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 27 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 转 技 能 职 系 现 职 系 转 技 能 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 28 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 制 造 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 × --- 转 操 作 职 系 转 操 作 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 29 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 转 工 勤 职 系 现 职 系 管 营 技 行 政 客 户 制 技 操 理 销 术 事 服 造 能 作 职 职 职 务 务 职 职 职 系 系 系 职 系 职 系 系 系 系 可 否 √ √ √ √ √ √ √ √ 转 工 勤 职 系 条 件 限 制 无 无 无 无 无 无 无 无 30 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准
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蓝绿色卡通关爱学生心理健康主题班会PPT模板
小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X 序言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习，完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段，是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣，往往在于我们的引导不对，甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 /content 01 各年级心理特点及对策 02 家长对孩子教育的类型 PART 01 各年级心理 特点及对策 心理知识 心理健康 健康知识 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 01 年龄小 02 自制力较差 03 好动 04 好奇心重 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点： 由于刚刚进入小学教育体系，一年级的小学生面对新生活会有一定的探索欲望，但对于教学的安排也有可能 会有些抵触情绪，如此在施教方面可多让孩子进行一些体育活动或游戏来引领学习。 教学具有趣味性 以活动和游戏为主 教学自主 教学合作 探索学习 自主学习新知识，运用新知识。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 功能发育处于“飞跃”发展的阶段 他们的大脑神经 他们的形象思维 活动的兴奋性水 仍占主导，逻辑 平提高，表现为 思维很不发达， 既爱说又爱动。 很难理解抽象的 概念。 他们的注意力不 十分喜欢自主性 持久，一般只有 的活动。 20-30 分钟。 不喜欢被动性的 知识灌输。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点： 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助 孩子训练各项思维能力，有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如： 超级飞侠 螺丝钉 去吧皮卡丘 0 1. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点： 学习时容易被新颖的内容所吸引，兴趣十分广泛，几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需要在课余进行 一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 对策 由于此阶段学生的注意力较差，在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点， 这就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站，譬如”乐在学途”就能通过小 游戏的形式为孩子查遗补缺，巩固知识点。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引，经常忘记练习的主要目的。兴趣 十分广泛，几乎那项体育活动都喜欢，感知动作的要领比较笼统，容易把相近的动作混淆起来，时间和空间 感较差。注意力不够稳定，不易持久，有意注意虽有发展，但还很不完善。集中注意力的能力较好，交换练 习的时间应控制在 20 分钟内。 对策 无意记忆还占相当优势，因此，讲解不宜过长，叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外露，爱争论问题，容易激动，动不动就提出批评意见，但仍愿意依靠老师， 希望老师来做主。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限，男女生之间容易保持一定 的距离，站队时的间距都比低年级大了，不愿意站的 很近。 自我评价意识开始形成，担心自己体育成绩 不佳、担心自己在练习中影响集体。开始能分辨同学 中体育能力的高低及学习态度的好坏。愿意听表扬， 要求老师采取公平态度，老师批评不当，就不乐意， 特别是女生。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点： 1 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2 3 感知事物的精确性也有所改善 4 5 注意分配能力也有提高，在注意腿的动作同时，还能注意到手或脚的动作，注意上下肢动作的同时，还能 注意到重心的变换。 感知事物的目的性比童年阶段明确 集中注意能力有所发展，集中注意、专心 致志的时间可达 25 分钟左右。 0 1. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点： 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡，但仍然是 同直接与感性经验相联系，仍然具有很大成分的具 体形象性，仍习惯于模仿实际动作。 有意记忆在不断发展，开始由教师布置任务的记忆 过渡到自觉的记忆。 0 1. 各年级心理特点及对策 1.需加强启发式教学，发展学生比较、分析，综合思维的能力。 2.女生在一起活动开始注意性别界限，男性女性的性别特点明显地 表露出来。集体意识显得强烈，与其他小组的对抗意识越来越强， 五年级学 喜欢与同学协作参加竞赛性的练习，愿意练习竞技运动中的一些基 生对策： 本动作，但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3.自我评价意识逐步得到发展，愿意摆理由讲道理，智力和体力相 结合能力得到发展，对老师的行为敢提出批评意见，对老师不公正 的处理会有不满的表现。不愿违反规则，十分重视约定事项。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学生的自主意识逐渐强烈，喜欢用批判的眼光看待其他事物， 有时甚至还对师长的正当干涉感到反抗抵制。情绪不很稳定。 但由于意志力还不够坚强，分析问题的能力尚在发展之中， 所以一旦遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情况 的最主原因，是青春期的生理发育与性的成熟。 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性喜爱，喜欢和 异性在一起。我们常常会见到这样一些现象：有女孩子在场， 男孩变得格外兴奋，以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱； 与男孩子交往，女孩子更爱打扮，眉目传情，故作姿态，以 引起男孩子的注目。在异性方面表现自己，互相取悦、吸引， 是健康的性心理。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 个体心理的发展。青春期中，人的记忆力增强，注意力容易集中、 敏锐，特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了，不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定，而且渐渐形成了看待事物的标准，使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展，初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强，分析问题的能力尚在发展之中，所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧，或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点： 学习方面： 随着年级的增高，孩子们的知识学习广泛了，内容增加了，难度加 大了，作业量相对多了，学习方法改变了。所以出现了一部分同学 求知欲增强，对知识十分渴求，总有一股生怕落后的不服输思想， 学习很自觉；而有一部分同学则出现惰性，怕辛苦，或因为知识的 掉坎而自信心丧失，成绩出现较大滑坡；也有一部分同学协调不好 不同学科的学习，学习出现偏科现象。所以加强对孩子的心理健康 教育很重要。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 自信心是取得成功的保证， 面对高考和中考，迎 引导学生根据自己的 因为明确学习目标，学生不 只有具备积极地开发潜能， 接挑战，无所畏惧。 情况确立奋斗目标。 仅能控制自己的不良行为， 相信自己能够成功，这是 而且能不断激励自己奋发向 复习迎考取得佳绩的强大 上目标成为其行为的约束力 内因，也是产生前进动力 和学习持久的动力。 的根本保证。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 01. 教师应注意帮助他们调整心态，端正学习态度， 消除顾虑，促进他们健康成长。 02. 班主任和任课教师经常找学生谈心，通过谈话 引导学生树立正确的成绩观、人生观 03. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待，要把学生 的青春冲动和好奇心引到正道上来，从而让他们正确认识 性，顺利度过青春期。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策： 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学，指导他们端正学习态度，明确学习目的，适当降低 学习要求，引导他们小台阶前进 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生，加强对他们的信心教育，帮助他们补习弱 科，使他们从思想和学习的误区中走出来 激 “ 激”就是引入竞争机制，激励成绩好的同学，树立更高的目标，成绩才能有所突破。 PART 02 家长对孩子 教育的类型 心理知识 心理健康 健康知识 0 2. 家长对孩子教育的类型 01 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型，对孩子的控制度很高， 接受度很低。家长会强加很多的规矩，希望孩子严格遵守， 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外，这种类型的 家长非常依赖于家长的专制，比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 0 2. 家长对孩子教育的类型 02 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的，最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活，他们会对孩子有要求，有控制，但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则，而反过来，他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 0 2. 家长对孩子教育的类型 03 放纵型家教 04 忽视型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方 方式。这类的家长会积极回应孩子但是 式。家长较少参与到孩子的成长中，他 很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表达 们好像并不是很关心孩子。抑或是家长 感情，却很少对孩子对行为施以控制。 被自己的问题已经搞得晕头转向了，他 这种方式，坏处大于好处。家长设置的 们很难投入精力来表达他们对孩子的爱， 规矩非常少，并且没有持续性。 并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人： XX 老师 时间： 2021.X.X
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某员工晋升手册范文
某某 公司 20xx 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 20xx 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁？ Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听？ 6 创业难 • 据统计，人群中 20% 的人具有创业潜质，创业成功率不 足 5% 据统计： • 中国初创的小企业：平均寿命为 2 年 9 个月（含未注销的 企业） • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些？ 07/03/2023 做什么？ 怎么做？ 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么？ 怎么做？ 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国，被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是，近年来全球经济不景气， T 恤王国也受到影 响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么？ ---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？ ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？ ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？ ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？ ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？ ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？ ---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为：医学界 设计： 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群，把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品？ 谁是我们最重要的客户？ 客户细分 --- 案例 一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业 形象一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修 理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户， 否则，可能只是用户 不要贪大，越具体越好 你锁定的客户，要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例： 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快，卫生；汉堡王 --- 口味好； 沃尔沃 --- 安全， 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的？ 如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计 的卖点是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师，装修也很有档次。 打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜， 并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。 王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？ 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的 兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播， 渠道通路 --- 你的客户在哪里？ 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？ 或者，今天他们是怎样找到你的？ 如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的 吗？ 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？ 哪些渠道投入产出比最高？ 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂 认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户？ 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的 产品或者服务所吸引？ • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博，微信， APP ，官方网页 • 店头广告，店内招牌广告 • 传单 • 推广活动，论坛，会议 • 体验式参与 • 名人代言，自我代言 客户关系 – 获取，维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？ 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式： • 菜品 • 桌面广告，店头广告 • 厨师，餐具的外送（家宴） • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡 租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？ 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户，推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？ 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？ 你投入的精力会强化客户关系吗？ 你投入的精力会增加收入吗？ 关键业务 --- 案例 案例一： 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办？ 案例二： 王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很 好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办？ 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？ 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比 如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提 成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家！！
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- 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X 目录 CONTENTS 01 什么是自闭症？ 02 请在此处输入文字，言简意赅即可。 请在此处输入文字，言简意赅即可。 03 需要做的检查？ 请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现？ 04 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。 PA RT 0 1 什么是自闭症 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症概述 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活， 出现对非生命体的持续依恋，却对生命体缺乏兴趣。患儿常 常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程 度差异很大，症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流 障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍等精神行 为障碍。儿童孤独症是发病于婴幼儿时期的精神发育障碍性 疾病，以社会交往障碍、交流障碍、活动内容和兴趣局限、 刻板重复的行为方式为基本特征，多数患儿伴有不同程度的 精神发育迟滞。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症疾病分类 目前为止，儿童孤独症病因尚不能明确，现代医学认为可能与遗传因素、脑器质因素、神经生化 因素、免疫学因素有关。 01 02 冷漠型 患儿除有需要外，几乎 不主动发起社交。 被动型 患儿不会躲开他人的主动亲近， 但是患儿不会主动发起社交互动。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 若患儿在大脑发育关键时期接触了 不良的环境，可导致发生儿童孤独 症的几率增加。 行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5羟吲哚乙酸的增高与症状的严重程 度有关。 神经生化因素 免疫学因素 辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少， 由此可能使患儿在婴儿期或新生儿 抑制诱导 T 细胞缺乏，中枢神经系 期易受病毒感染，从而发生儿童孤 统受损 独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 有研究表明该病同卵双生子同病率 (36%~46%) 明显高于异卵双生子 同病率 (0~24%) ，同胞患病率为 2.5%~3% ，比普通人群高 50~100 倍，提示该症与遗传因素 有关。 该症患儿脑电图异常、神经系统软 体征及癫痫发作者多。磁共振研究 表明部分患儿存在第四脑室扩大、 小脑蚓部小叶发育不良及脑干明显 缩小，提示该症与中枢神经系统异 常所致的功能障碍有关。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 神经生化因素 目前研究发现约 1/3 的该症患儿血 5- 羟色胺增高，还有研究表明，脑脊液中多巴胺代谢产物高 香草酸水平的增高，与该症的刻板行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5- 羟吲哚乙酸的增高与症状的 严重程度有关。 免疫学因素 已有研究表明部分该症患儿 T 淋巴细胞、辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少，抑制诱导 T 细胞 缺乏，自然杀伤细胞活性降低，由此可能使患儿在婴儿期或新生儿期易受病毒感染，导致中枢神 经系统受损，从而发生儿童孤独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 围产期不利因素 与儿童孤独症相关，如母亲 孕龄高、母亲怀孕时父亲年 龄较大、先兆流产、病毒感 染、服药、羊水被胎粪污染、 出生窒息、低出生体重等。 营养不良 患儿哺食养育不当、 长期营养不良易诱发 孤独症。 不良环境影响 若患儿在大脑发育关 键时期接触了不良的 环境，可导致发生儿 童孤独症的几率增加。 PA RT 0 2 自闭症的表现 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症症状 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活，出现对非生命体的持续依恋，却对生 命体缺乏兴趣。患儿常常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程度差异很大， 症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍 等精神行为障碍。婴儿期患儿回避目光接触，对他人的呼唤及逗弄缺少兴趣和反应，没有期待被 父母或他人拥抱、爱抚的表情或姿势，或被抱起时身体僵硬、不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接触，呼之常常不理、表现冷漠，不会对他人的身体不适或不愉快表示 安慰和关心，也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 相关症状 兴趣范围狭窄 刻板重复的怪异行为 对非生命物体的特殊依恋 行为方式刻板 社会交往障碍 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 1 兴趣范围狭窄 患儿兴趣较少，感兴趣的事物常与众不同。 患儿通常对玩具、动画片等正常儿童感兴趣 的事物不感兴趣，却迷恋于看电视广告、天 气预报、旋转物品、排列物品或听某段音乐、 某种单调重复的声音等。部分患儿可专注于 文字、数字、日期、时间表的推算、地图、 绘画、乐器演奏等，并可表现出独特的能力。 2 刻板重复的怪异行为 患儿常会出现刻板重复、怪异的动作，如重 复蹦跳、拍手、将手放在眼前扑动和凝视、 用脚尖走路等。还可能对物体的一些非主要、 无功能特性 ( 气味、质感 ) 产生特殊兴趣和行 为，如反复闻物品或摸光滑的表面等。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 3 对非生命物体的特殊依恋 患儿对人或动物通常缺乏兴趣，但对些非生 命物品可能产生强烈依恋，如瓶、盒、绳等 都有可能让患儿爱不释手，随时携带。如果 被拿走，则会烦躁、哭闹、焦虑不安。 4 行为方式刻板 患儿常坚持用同一种方式做事，拒绝日常生活规律或环境的变化。如果日常生活规律或环境发生改 变，患儿会烦躁不安。患儿会反复用同一种方式玩玩具，反复画一幅画或写几个字，坚持走一条固 定路线，坚持把物品放在固定位置，拒绝换其他衣服或只吃少数几种食物等 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 5 社会交往障碍 患者在社会交往方面存在质 的缺陷，他们不同程度的缺 乏与人交往的兴趣，也缺乏 正常的交往方式和技巧。具 体表现随年龄和疾病严重程 度的不同而有所不同，以与 同龄儿童的交往障碍最为突 出。 婴儿期患儿回避目光接触， 对他人的呼唤及逗弄缺少兴 趣和反应，没有期待被父母 或他人拥抱、爱抚的表情或 姿势，或被抱起时身体僵硬、 不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接 触，呼之常常不理、表现冷 漠，不会对他人的身体不适 或不愉快表示安慰和关心， 也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 就医指征 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起病隐匿的幼儿，早期 发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进行康复训练起到非常重要的作用。 发现幼儿出现言语沟 通障碍，常常烦躁、 哭闹，应及时带幼儿 就医。 发现幼儿行为刻板、 怪异行为反复，应立 即带幼儿就医。 发现幼儿出现癫痫发 作，应立即带幼儿就 医。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 幼儿在围产期是否 出现异常？ 幼儿是否有营养不 良的表现？ 患儿出现了什么症状？ ( 如 烦躁、哭闹、怪异行为等 ) 症状持续多久了？ 之前有到其他医院 就诊检查过吗？ 有进行过相应的治 疗吗？ PA RT 0 3 需要做的检查 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起 病隐匿的幼儿，早期发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进 行康复训练起到非常重要的作用。 量表评定 实验室检查 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 常用筛查量表 常用诊断量表 孤独症行为量表 (ABC) 、克氏孤独症 行为量表 (CABS) 、儿童孤独症家长评 定量表等，可以帮助评估患儿的行为症 状等表现。 儿童期孤独症评定量表 ( 简称 CARS) ，可以帮助诊断患儿疾病的严 重程度。 评定量表 智力测验量表 可用于间接评估患儿的智力水平及社会 适应能力发展情况。 其结果可以为个别化计划制定提供 依据。常用的智力测验量表有韦氏 儿童智力量表 (WISC) 、韦氏学前 儿童智力量表 (WPPSI) 、斯坦福 比奈智力量表等。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 诊断标准 人际交往存在质的损 害 语言运用功能的损 害 兴趣狭窄，活动刻板重 复 对集体游戏缺乏兴趣、孤 口语发育延迟或不会使用 兴趣局限，常专注于某种 独，不能对集体的欢乐产 语言表达，也不会用手势、 或多种模式，如旋转的电 生共鸣。缺乏与他人进行 模仿等与他人沟通。语言 扇、广告词等。 交往的技巧，不能以适合 理解能力明显受损，常听 活动过度，来回踱步、奔 其智龄的方式与同龄人建 不懂指令，不会表达自己 跑、转圈等。 立伙伴关系 的需要和痛苦 PA RT 0 4 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症治疗方式 01 02 03 教育与训练 这是最主要、最有效的治疗方法，目标是促进患者语言发育、提高社会交往能力、掌握基本的生活技能和学习技 能。 训练语言表达能力，改善患者的社交障碍 训练计划的内容应具体、明确，由简单到复杂，措施要具有可行性、针对性、时间性，分小动作进行，循序渐进， 在每完成一个动作后要立即给予鼓励。 教育与训练 利用情景或利用患者提出要求时进行语言训练，使患者在满足某种要求时，能用语言表达自己的愿望。训练中要 反复示范，并及时给予鼓励，如赞扬、亲吻、拥抱、给糖果等。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症预后 孤独症预后的好坏与病情、婴幼儿时期语言发育 状况、智商高低、病因及训练教育状况等有关， 约 2/3 的孤独症预后较差。孤独症由于存在明显 的社会适应不良，需要长期照管，因其没有独立 社交能力，不能学会任何独立的生存本领，无法 独立生活。若患者在 5 岁以前已发展了功能性语 言，预后较好。 - 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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【员工晋升-PPT】64页员工职业发展通道设计方案
员工职业发展 通道设计 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 员工职业发展方案由四部分组成 公司战略和业务需求 1 职业发展 策略 2 职业通道设计 3 晋升标准 4 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 对 **** 而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 **** 对员工职 业发展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在 **** 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的市场 价值 在 **** 工 作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在 **** 工作 在 **** 工作 – 有职业规划 员工的市 场价值 在 **** 工作 – 没有职业规划 良好的职业发展规 在其他公司工作 市场价 值提高 时间 划能不断提高员工 在 **** 工作时的 市场价值，成为行 业专家 **** 的员工职业发展策略包括以下六个方面 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺 管理岗位 10 人 技术岗位 10 人 技工岗位 30 人 8 人 8 人 • 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 2 人 • 良好的职业发展规划可以保证 **** 关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 2 人 6人 24 人 10 人 关键 岗位 空缺 内部晋 升弥补 描述 外部 招聘 弥补 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占 20% 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 员工职业 发展规划 职业发展评价 + 能力态度 + 受训经历评估 个人职业发展需要 KPI 考核 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 员工个人 的职业发 展阶段 适中的节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 优点 的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 缺点 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜任 的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 • 员工对其他岗位的知识积累慢 • 不能有效激励员工 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 确立阶段 探索阶段 14-25 岁 尝试阶段 25-30 岁 • 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不适 合，会采取相应的调整 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 稳定阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 30-45 岁 45 岁以上 • 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 • 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋 升，赋予更多的责任或 给予特殊任职 • 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励 年龄 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升 优点 缺点 **** 的 状况 优先考虑外部招聘 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • **** 目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 • 造船行业的特殊性和复杂 性，需要保留内部优秀的员 工 • 可以做到尽可能的公平 • **** 需要引进新的竞争性的思维方式 • **** 一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 层级、子序列、序列、系的概念是本次 **** 员工职业发展设计 的主要脉络 层级 岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理人员等 系 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党 群序列同属于行政系 序列 一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制 造 子序列 一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘 **** 的岗位可分为四个大的层级 项 目 重 点 高层管理人员 如：总经理、副总经理 中层管理人员 如：总助、副总师、一级助职以上 基层管理人员 普通员工 基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和 非行政领导职务如主任科员等； 如：调度员、 ×× 员 **** 的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序 列”、五大系 生产系 行政系 技术系 财务系 管控系 生产制造序列 生产保障序列 质量管理序列 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 党群序列 技术工艺序列 技术设计序列 财务审计序列 投资发展序列 战略管理序列 造船管理序列 船舶经营序列 本次项目范围涉及岗位序列划分 船舶经营序列 船舶经营部内部岗位 党群序列 党委工作部、纪监室内 部岗位 造船管理序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 行政序列 两级办公室、风险管理 部内部岗位 战略管理序列 战略管理部内部岗位 人力资源序列 两级人资部内部岗位 投资发展序列 投资发展部内部岗位 安全保卫序列 两级安保部内部岗位 财务审计序列 财务中心、审计室内部岗 位 质量管理序列 两级质管部内部岗位 技术设计序列 技术中心内部技术岗位 生产保障序列 两级生保部、船运事业 部内部岗位 技术工艺序列 建造技术部内部岗位 生产制造序列 各事业部、生产单位内 生产类岗位 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 举例 审计子序列 资金子序列 预算子序列 核算子序列 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展 & 晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 序列内部晋升有利于激励员工、 鼓舞士气以及企业文化的传承。 但正如前面所讲到的，目前 **** 除了需要延续内部优先晋 升的传统外，应敞开大门加大 人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 中管 … … 基管 … … 员工 … … 船舶 经营 序列 … … … … 生产 保障 序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个 系统的运作、减少本位主义思想 举例 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 审计子序列 资金子序列 预算子序列 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 核算子序列 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 行政系 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 党群序列 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开 辟 更广阔的空间。 举例 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 战略管理部 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 投资发展部 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性，系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 设计系 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 战略管理部 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 设计系 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 船舶经营部 设计系 造船管理部 生产系 战略管理部 行政系 财务系 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公 司的贡献 序列内发 子序列 系内序列 系 间 展与晋升 间轮岗 间轮岗 轮岗 中层管 理人员 基层管 理人员 普 通 员 工 加入高层 管理团队 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列 内向上发展的通道有两条：专业线和管理线 专业线 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开 辟了发展空间 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 技术设计序列 专业线 管理线 电装子序列 船体子序列 机装子序列 外装子序列 助理设计师 内装子序列 专业设计师 电装子序列 主管设计师 船体子序列 部长 机装子序列 资深设计师 外装子序列 中心主任 内装子序列 副总设计师 课长 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制” , 与新华信的 设计思路基本相一致 技术线 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计 师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上 发展的分流阶段 专业线 项目管理岗 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 技术中心项目范围岗位序列划分 技术设计 序列 行政序列 管理线 项目管理岗位 技术线 行政序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 行政系 党群 行政 人力 安全 序列 序列 资源 保卫 序列 序列 生产系 生产 质量 生产 保障 管理 制造 序列 序列 序列 设计系 管控系 技术 工艺 序列 造船 管理 序列 造船事业部项目范围岗位序列划分 生产制造序列 人力资源序列 技术工艺序列 安全保卫序列 生产保障序列 行政序列 造船管理序列 质量管理序列 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 管加子序列 涂装子序列 内装子序列 电装子序列 机械子序列 船体子序列 生产制造序列 （造船事业部内） 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 船体子序列 机械子序列 电装子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技 能、管理技能和造船体系知识 专业技能 Professional 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业 知识和能力 管理技能 Management 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 的 知识和技能 造船体系知识 System 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体 系和流程方面的知识 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 序列 专业技能 人力资源序列 人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规 财务审计序列 财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸 方面的政策、法规 技术设计序列 船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范 和国际公约 举例 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 专业 技能 中管 基管 员工 管理 技能 造船体 系知识 例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能 结构、技能水平要求不同 专业线 项目管 理岗位 示意 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平 也有所不同 管控系 生产系生产保障序列 物流管控 物资管理 部长 管理课长 产品主管 计划员 课长（计划、仓 管） 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业 技能 造船 体系 知识 管理 技能 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能 水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及 水平要求 •最低学历 •相关资格证书 •专业知识 •业务了解范围 •能力要求 •工作年限 绩效能 力矩阵 匹配 程度 个人技 能结构 及水平 主管领 导评价 教育培 训经历 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 高 表现尚可者 绩 效 表 现 符 合 要 求 表现尚可者 失败者 中坚力量 超级明星 表现尚可者 中坚力量 业绩不佳者 业绩不佳者 “ 超级明星” 和“中坚力 量”才有资格 作为晋升候选 人 低 低 符合要求 能力态度 高 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主管领导评价 •主要优点 …… …… •主要不足 …… …… •结论 …… …… 主管领导对下属的评价 最具全面性 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 培训档案 •学历及专业 •内训课程及得分 …… …… …… …… •外训课程及得分 …… …… …… …… 候选人的教育背景 和受训经历是考察 其知识结构和知识 水平的重要参考依 据。 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程 一级部门长 直接主管 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 初选 依据绩效记录初选候选人 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审批任命 实施 协助并提供参考意见 审批、任命 办理相应的行政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理 相应手续 参与部门 责任 交付品 直接主管 提出人力资源需求 劳人室 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 直接主管 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 直接主管 对候选人员进行综合复选， 决定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 一级部门长 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 劳人室 岗位空缺列表 任命书 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程 一级部门党政联席会议 人力资源部 一级部门长 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员 复选 审核 审批任命 实施 协助并提供参考 意见 审核 审批、任命 备案 办理相应的行政 人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 劳人室 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 一级部门长 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 劳人室 一级部门党政联席会议 人力资源部 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程 公司党政联席会议 一级部门长 人力资源部 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 复选 综合评价决定 拟晋升人员 审核 审批任命 实施 审核 审批、任命 备案 办理相应的行 政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 人力资源部 一级部门长 人力资源部 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 中层管理岗位晋升管理流程 公司党政联席会议 公司主管领导 岗位人力资源需求 依据 提名候选人 提名 依据绩效记录初选 候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审核 审批任命 实施 人力资源部 党委工作部 协助并提供参考意 见 审核 审批、任命 办理相应的行政人 事手续 **** 中层管理岗位晋升管理流程说明 流程步骤 参与部门 责任 交付品 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名合适的侯选人 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提名侯选人 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 拟晋升人员名单 初选候选人员并整 理相应的背景材料 人力资源部 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 公司主管领导 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 人力资源部 协助复选 审核拟晋升人员晋升 资格 党委工作部部 审核结果 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审批任命 公司党政联席会议 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 任命书 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- 办理相应手续 谢谢观看
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