搜狗项目管理案例分析-搜狗地图
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 搜狗项目管理案例分析 一、内容摘要 搜狐在 2004 年 8 月推出的搜狗搜索引擎，虽然搜狐公司本身最初对产品的市场预期非常看好，但 实际上产品的市场表现一直不好。尽管之后搜狐进行了大量的营销传播工作，仍然不见起色。本文通过 对搜狗项目管理进行分析来从另一个角度看待它所存在的问题。在搜狗项目管理案例分析中，笔者主要 从项目范围控制这个方面来切入，最终根据分析得出的病因并提出解决方案，以期能够扭转产品在市场 上的颓势。 二、项目简介 搜狐集团在 2003 年 4 月组建研发中心，通过不懈的努力，于 2004 年 8 月推出了搜狗搜索引擎。它 是搜狐公司推出的完全自主技术开发的全球首个第三代互动式中文搜索引擎，是一个具有独立域名 的专业搜索网站——“搜狗”。以一种人工智能的新算法，分析和理解用户可能的查询意图，给予 多个主题的“搜索提示”，在用户查询和搜索引擎返回结果的人机交互过程中，引导用户更快速准 确定位自己所关注的内容，帮助用户快速找到相关搜索结果，并可在用户搜索冲浪时，给与用户未 曾意识到的主题提示。 “搜狗”的问世标志着全球首个第三代互动式中文搜索引擎诞生，是搜索技术发展史上的重要 里程碑，搜狗网页搜索，首个拥有 100 亿中文网页的搜索引擎；搜狗音乐搜索，50 万首歌曲，听歌 找歌好去处！搜狗购物搜索，汇聚 300 万种不同商品，网上购物天然向导。 它致力于中文互联网信 息的深度挖掘，帮助中国上亿网民加快信息获取速度，为用户创造价值。 搜狗的产品线包括了网页应用和桌面应用两大部分。网页应用以网页搜索为核心，在音乐、图片、 新闻、地图领域提供垂直搜索服务，通过说吧建立用户间的搜索型社区；桌面应用则旨在提升用户的使 用体验：搜狗工具条帮助用户快速启动搜索，拼音输入法帮助用户更快速地输入，PXP 加速引擎帮助 用户更流畅地享受在线音视频直播、点播服务。 在搜狗刚推出时，搜狐公司的首席执行官张朝阳博士发出豪言壮语，称该产品在一至两年的时间内 就可以超越百度成为中国搜索引擎的旗舰品牌。可是，时隔 5 年有余，搜狗仍然只有不足 10% 的市场 占有率，这与百度 50% 以上的市场份额还是有着相当大的差距的。为什么搜狗产品的现状与预期有如 此巨大的差异呢？这是值得我去分析和研究的。 三、案例分析 根据最新的资料显示，搜狗的现状是：搜狗的市场份额始终处于很低的程度，在从诞生至今，一直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在 4% 左右徘徊，并没有较为明显的提升。这是为什么呢？ 我认为是因为搜狗的目标市场群体比较狭窄，主要是一些“成熟”的消费者。搜狗的利润贡献率在 持续下降，由于搜狐集团一直没有找到更加适合搜狗目标消费群体的赢利方式，因此在使用常规赢利模 式而市场份额又在缓慢萎缩的情况下，搜狗的利润贡献率很难上升。 究竟是什么原因使得搜狗会如此不济呢？让我们看看搜狗的特点：响应速度快；在类目搜索方面很 有优势；图片搜索的能力很强；地图搜索的质量很高；但用户体验不好；在搜索上未能做精做深，以区 别于其他搜索引擎；信息量太少，更新速度也很慢；在关键字搜索和新闻搜索方面表现很差；搜索结果 匹配吻合度不够好；没有相关性词语的关联搜索。而市场需要的搜索引擎应该是响应速度快、信息量大、 更新速度快、准确性高。通过对比我们发现：在消费者重视的几个功能上，搜狗除了响应速度外都做得 不是很好。这种现象产生的原因是因为搜狗没有以市场需求为导向。而产生这种问题的原因是来自于搜 狗项目管理中出现的问题，并且主要是来自于项目范围管理。什么是项目范围？我们知道项目是为完成 产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务 所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工 作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须 要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、 模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决 定项目范围。 举个例子：假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次 PMP（美国项目管理专业 人员认证）考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范 围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织 PMP 考前培训的目的是讲授项目管理体系 基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加 PMP 考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然 提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产 品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理 权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始 培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要 过问。由于 PMP 考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻 译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。 下面，笔者将会把对搜狗的项目管理分析集中在项目范围控制分析上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，我们对搜狗项目的价值进行分析以探究搜狐开发搜狗这个项目的初始目标是否正确。 第一，看搜狗是否符合搜狐的战略计划。搜狐公司的战略计划是：寻求“大而全”的经营战略，在 门户网站经营中，就对门户网站中的几大赢利模式——无线增值、网络广告、网络游戏以及网络搜索都 有涉及。搜狐的目标是打造一个能够渗透到百姓生活各个方面的巨型网络平台。从以上论述中可以看到 选择开发搜狗这个新项目，从而造就又一个利润增长点是符合搜狐的战略计划的。 第二，从搜狐公司目前经营的业务来分析搜狗的价值。首先是门户业务，搜狐公司的门户业务呈萎 缩趋势，市场占有率和经营业绩都呈下降的趋势。接着是邮箱业务，搜狐邮箱业务的市场响应速度很慢， 并不能及时满足消者的需求。然后是搜狐博客，搜狐博客的进入速度很快，目前市场份额呈上升趋势， 这是个良好的势头，但是博客的赢利模式却始终没有找到。最后是社区业务，由于没有及时改革和追逐 时代发展的步伐，目前搜狐的社区业务已经被网易、校内网等抢占。特别是校内网，它借助大学生这个 良好的网络群体，近几年的发展速度之快简直令人瞠目结舌，俨然已经成为当今国内第一大网络社区。 综合以上的论述和分析，可以看到，搜狐的总体实力已经在下降。尽管在新兴的博客这个领域，搜狐公 司取得了不俗的业绩，但由于这一块的赢利模式始终还没有被开发出来，因此在短时期内，它不能成为 搜狐的主要收入来源之一。在这样的情况之下，搜狐急需要一个具有很好的赢利前景和良好的发展空间 的新业务来支持公司的发展。而搜索引擎作为一个再次兴起的业务，完全可以取得良好的收入。所以， 搜狐公司选择搜狗这个搜索引擎项目进行开发是正确的。 下面，我们从项目计划和资源分配这两个方面来看看搜狗这个项目初期有没有什么问题。在项目计 划上，搜狐公司对搜狗的项目计划是做第三代的搜索引擎，在技术上直接超越百度，通过技术优势为消 费者带来更实用、更方便的产品，从而做到后来居上。在资源分配上，搜狐公司使用最初那批制作搜狐 搜索引擎的团队骨干来作为搜狗搜索引擎开发团队的领导，与此同时又引入大量年轻的优秀中国研发人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员，并且在物质资源上给予大量支持。通过对“项目计划”和“资源分配”的分析，我们不难发现搜狐 公司在对搜狗这个项目的规划上是高瞻远瞩的，但是由于没有足够优秀的世界级的技术研发人员，而贸 然地选择了一个相对来说非常有难度的项目目标，这必然会使得研发的成功率大大降低，即使产品能够 顺利的制作出来，也很可能会与最初的设想和外界对其的期望相去甚远。既然搜狗这个项目在最初久存 在这个问题，那么在项目进行中搜狗研发团队是如何进行项目控制以保证结果能与预期相吻合，而在控 制上又出了些什么问题最终导致预期目标没能达到的呢？下面我们利用系统控制的三维模型来分析搜狗 的项目控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从上面的模型我们可以看出：搜狗的项目范围一是增加收录量、二是精准。但是，搜狗的现实项目 范围是搜狗具有很高的响应速度，在图片和地图的搜索方面实力强大，但是信息量较少，更新速度较慢， 搜索的准确性较差。通过对搜狗的计划项目范围和现实项目范围的对比分析，我们不难发现二者之间存 在很大差距，这说明搜狐公司对搜狗项目的范围控制做得不是太好。做得不好的原因在哪里呢？通过分 析，我们发现，搜狗项目范围控制不力的地方主要来源于： 一、在技术力量不够的情况下选择了过高的目标。 二、在目标不能达到时投入了错误的资源进行弥补。 如上图所示，我建议的解决方案是投放更多能够增加搜狗的信息量、更新速度和精准性的，并且能 够实现最低成本的资源来弥补搜狗目前情况下所存在的不足，同时使产品能够满足市场的需求。除此之 外，还要改进项目组人员结构，引入具有敏锐的市场观察能力的人才和可以协调各个小组之间沟通交流 的理工科、管理学复合性的人才，并且在项目负责人中加入一名营销传播高级经理以优化管理团队的市 场适应性，进而从源头上改善项目产品的市场适应性和市场竞争力，以实现提高搜狗产品市场占有率的 目的。
6 页
424 浏览
营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不合格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
1 页
536 浏览
互联网公司2021年中总结汇报模板
互联网公司 20 年中总结汇报 June 13 目录 CONTENTS 上半年工作情况概述 销量完成情况 工作存在的问题 下半年工作计划 上半年工作情况概述 请输入主标题 审核差旅报销单据共 请在这里输入详细的文本 信息，请在这里输入详细 的文本信息，请在这里输 入详细的文本信息 213 213 份 业务费用报销 91 份 91 上半年工作情况概述 请输入主标题 重点产品 利润贡献率 58% 市场 占有率 销售额 同比增长 20% 50% 新产品 贡献率 15% 上半年工作情况概述 请输入主标题 合同额 2133.29 万元 合同额 1140.08 万元 收款额 第一季度 第二季度 610.72 万元 收款额 868.95 万元 THANK YOU
6 页
449 浏览
员工个人述职报告PPT模板
PERSONAL REPORT 个人述职报告 PPT 模板 CONTENTS 个人简介 工作成效 岗位理解 工作规划 履职能力 Part 1 请在这里输入第一部分标题 请输入主标题 请输入副标题 80% 80% 80% 80% 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请输入主标题 请输入副标题 输入图片名称 输入图片名称 输入图片名称 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请输入主标题 请输入副标题 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 THANK YOU
7 页
484 浏览
互联网公司2021年中总结汇报-商务风格模板
Mid-year summary report 互联网公司 20 年中总结汇报 目录 01 上半年工作情况概述 04 工作存在的问题 CONTENTS 02 销量完成情况 05 下半年工作计划 03 上半年费用分析 上半年工作情况概述 75% 98% 75% 98% 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 上半年整体销售约是 自主研发的指挥调度产 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 2018 下半年销售总额额 品 合 同 额 2017 年 预 测 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 的两倍，同比增长达到 与 2015 年 同 比 ， 同 比 约 75% 增长达到约 98% 约 75% 增长达到约 98% 销售增长率 合同增长率 销售增长率 合同增长率 开创全新市场蓝海 471,000 元 76% 1,641,000 件 新产品销售额达 新产品销售占比 新产品销量 下半年工作计划 销售额同比增长 重点产品利润贡献率 20% 58% 新产品贡献率 市场占有率 15% 50% THANK YOU
6 页
538 浏览
XX公司合同管理办法
公司合同管理办法 第一章 总则 第一条 为规范公司合同管理，防范和化解风险，特制订本办法。 第二条 本办法所称合同是指公司及其各成员单位签订的各类民商事合同、协议以及设定 民事权利义务关系的意向书。劳动合同以及有关身份关系的协议除外。 第三条 合同管理遵循分级管理、分类管理、协作管理和归口管理的原则，实行全员、全 过程、全方位管理。 第二章 合同管理机构及其职责 第四条 公司设立商务管理体系创新建设领导小组，行使合同决策权；公司及成员单位为 合同责任单位，其主要负责人对合同管理负领导责任；公司及成员单位经营部门是合同归口管 理部门，其他各职能部门是分类合同管理部门。 第五条 【合同归口管理部门职责】 （一）建立健全合同管理制度，规范各类合同范本； （二）参与以本单位（集团股份公司）名义签订合同的评审和签订工作； （三）处理重大合同纠纷，指导处理一般合同纠纷，参与内部合同纠纷的调解； （四）监督、检查合同管理制度的执行和合同的履行，提出改进指导意见。 第六条 【分类合同管理部门的职责】 （一）规范本系统合同范本； （二）组织本系统的合同起草、谈判、评审和签订、归档工作； （三）负责处理本系统一般合同纠纷及内部合同纠纷； （四）监督、检查本系统合同管理制度的执行和合同的履行； （五）公司内控部负责法律层面的合同纠纷处理。 第七条 任何合同由合同责任单位指定本单位职员（除非有法人特别授权）为签约承办人 和履约责任人。签约承办人对合同签订负直接责任，履约责任人对合同履行及合同纠纷处理负 直接责任。 第三章 合同评审和签订 第八条 金额为 2 万元及以上的合同必须采取书面形式。以公司名义签订的合同由公司 分 类合同管理部门组织评审；成员单位以自己（集团股份公司）名义签订的合同由各成员单 位组 织评审，但重大合同除自行评审外还应报公司分类合同管理部门组织评审。未经评审的 重大合 同，不得签订。 本办法所称重大合同（以下所列金额皆含本数）： （一）金额在 500 万元以上的工程承包合同； （二）金额在 200 万元以上的工程分包合同；金额在 100 万元以上的劳务分包合同； （三）投资合同； （四）担保合同； （五）金额在 50 万元以上的单批次材料及金额在 20 万元以上的单件设备采购合同； （六）资产（包括股权）收购、出售、重组合同； （七）金额在 100 万元以上的其他出项合同。 （八）预估未达到重大合同相应总金额的单价合同，如最终结算达到，报公司经营部备案。 第九条 签约责任单位合同经办部门在按照评审意见修改合同草案后，将合同草案、部门 审查意见、资信情况等全部材料呈送分管经营领导，由其在征求单位主管领导评审意见后决定 是否签订。 第十条 合同须以权利义务承受主体（即集团股份公司、公司、成员单位）的名义、采取 书面形式签订。凡能适用公司合同范本的，应当适用。 第十一条 签约承办人或委托代理人经授权后，在授权范围和期限内进行代理活动。 第十二条 合同用印严格执行公司印章管理制度。 第四章 合同履行 第十三条 合同生效后，签约承办人将合同履行阶段所需材料移交履约责任单位，有关单 位和人员向履约责任单位进行合同交底。 第十四条 合同生效后，应当按照合同规定全面履行合同。如发现合同相对方不履行或不 全面、不适当履行合同时，履约责任单位应在法定或约定期限内以正确的方式向对方提出异议， 必要时与法律顾问商议并经分管领导同意后行使抗辩权。 第十五条 合同相对方违反合同约定，履约责任单位采取必要的措施，避免损失扩大。 第十六条 合同履行过程中，如遇到不可抗力影响，履约责任单位及时以书面形式通知对 方，并采取措施减少损失，同时收集有关发生不可抗力的证据，与对方协商解决。 第十七条 履约责任单位财务部门根据合同、书面变更协议、结算资料等合同文件对外进 行财务往来。未履行结算、批准程序，不得对外支付款项。 第十八条 合同履行完毕或解除后 1 个月内，如有履行瑕疵或遗留问题，履约责任人应 当 向指定其负责履约的机构及其主要领导提交合同履行情况的书面报告。 第五章 合同的变更和解除、终止 第十九条 合同变更、解除、终止由履约责任单位与对方协商一致后签订书面协议。涉及 合同价款、质量、数量、履行期限、履行地点、履约方式、违约责任、纠纷处理方式等条款的 重大变更，或解除、终止合同，应当拟订协议草案，按照本办法第四章规定，送分类合同管理 部门、财务部门和经营部门、内控部门评审，报分管领导批准后，方可签订。 第二十条 合同变更或解除、终止后，履约责任单位按照合同或协议规定做好合同结算和 清理事务，避免造成纠纷或损失。 第六章 合同纠纷的处理 第二十一条 发生合同纠纷时，履约责任单位应及时书面报告公司，在公司经营部、内控 部指导或直接参与下迅速收集有效证据。 第二十二条 发生合同纠纷，首先采用协商、调解方式解决。发生重大合同纠纷，经协商 或调解能够达成一致的，将协议草案送经营部门、内控部门审核，经公司领导依权限批准后， 方可签订。协商或调解不成的，经公司领导批准后，提请诉讼或仲裁。 重大合同纠纷是指争议标的金额在人民币 100 万元以上的纠纷。 第二十三条 以诉讼或仲裁方式解决纠纷时，履约责任单位应商公司内控部确定代理人、 诉讼方案等，并报公司分管领导审批。重大合同纠纷及以公司名义的诉讼或仲裁活动由公司内 控部牵头办理。 第二十四条 对方当事人逾期不履行生效调解书、裁决书、判决书、裁定书时，履约责任 单位或公司及时向人民法院申请强制执行。 第二十五条 调解书、协议书、裁决书、判决书、裁定书正本应与合同一并由内控部门、 分类合同管理部门归档，副本或复印本可交有关机构或人员使用。 第七章 合同档案管理 第二十六条 合同签订后 20 天内，履约责任单位将合同副本（原件）送公司分类合同管 理 部门备案。需要查阅、复制的，向签约责任单位申请办理。 第二十七条 合同档案由履约责任单位的分类合同管理部门收集、整理、保存，禁止未经 批准私自复印、留存合同文档。 第二十八条 【合同档案内容包括】 （一）合同文本及份数、合同补充协议、变更和解除协议、授权委托书； （二）签约承办人及履约承办人情况登记； （三）合同附件、合同评审表及其他有关文件； （四）合同履行原始证据材料、履行情况记载； （五）纠纷或争议的处理情况记载及有关材料； （六）合同履行情况书面报告。 第二十九条 各类合同按照部门名称、合同分类、签约年份、签约先后顺序流水号四级编 号, 各级编号之间使用“-”隔开，其中前两者以名称的每个汉字拼音首字母大写编号。 第八章 合同管理检查、监督与奖惩 第三十条 公司、成员单位定期自行检查合同管理制度执行情况和合同的订立、履行、管 理情况。 第三十一条 合同管理中有违反国家法律法规、本办法规定的，根据其给公司造成的损失 大小或后果的严重程度，依据公司有关规定对责任人予以处分，并追究有关人员经济赔偿责任； 涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。 第九章 附则 第三十二条 在合同签订、履行和合同纠纷处理等各个环节中，知悉公司重大信息的人员 应当严格遵守公司信息披露管理制度的规定。 第三十三条 公司各成员单位应根据本办法规定和实际情况，制定本单位的合同管理细则， 报公司经营部备案。 第三十四条 本办法由公司经营部负责解释。 第三十五条 本办法自发布之日起生效。
4 页
420 浏览
长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编
长沙新泓成本控制中心制度汇编 目 录 成本管理.......................................................2 第一章 项目成本管理办法.....................................2 第二章 认质限价管理办法................................... 10 第三章 目标成本管理作业指引............................... 14 第四章 成本动态控制作业指引................................18 第五章 工程预结算管理制度..................................21 第六章 责任成本作业指引....................................37 第七章 成本优化与控制作业指引..............................42 第八章 供方单位履约评价指引................................58 招标管理......................................................60 第九章 招标管理制度.................................. 60 第十章 战略采购管理制度.............................. 72 第一章 项目成本管理办法 1. 流程目的 使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。 2. 适用范围 适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。 3. 定义 3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。 3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通 知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部 分。 3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供 材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定 资料等。 4. 部门职责 4.1 成本控制中心 4.1.1 论证阶段进行成本估算。 4.1.2 定位阶段进行成本测算。 4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。 4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。 4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。 4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。 4.2 财务管理中心 4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。 4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。 4.3 总工室 4.3.1 按设计限额组织或调整设计。 4.3.2 组织设计费用测算。 4.3.3 按成本目标组织选型定板。 4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。 4.4 工程管理中心 4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。 4.5 营销策划中心 4.5.1 论证阶段提出产品初步建议 4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告 5. 工作程序 5.1. 成本信息调研 1.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心 、项目开发中心共同进行 市场调查，完成该城市的，内容应包括： 1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程 招投标规定、地产项目开发税费等。 2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点， 以便考虑对造价的影响。 3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类 建筑各种档次物业建造成本水平表》 。 1.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼 盘成本水平调研报告》。 1.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成 《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报 告，扣罚成本控制中心总监 100 元。计划管理中心考核。 1.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定 5.1.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。 5.1.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、 总工室提交的概念规划草 案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集 团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。 总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在 5 日内编制完成《项 目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成 本估算的，扣罚相关责任总监 100 元。 5.1.3. 公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目 标。 5.2. 定位阶段成本测算 5.2.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并 进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建 安成本测算》编制。 概念设计成果提交后，成本控制中心在 10 日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。 5.3. 设计阶段成本控制 5.3.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行 《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。 方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目建安成本匡算》，没有 在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领 导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.2. 初步设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始 初步设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本 控制建议》 ，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。若成本控制 中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则 扣罚总工室主任 100 元。计划管理中心考核。 2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.3. 目标成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成 本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。 5.3.4. 施工图设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点： a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标； c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值； d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标 值； e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料； f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点； 2) 《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。 按照计划施工图设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限 额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考 核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》 ，总工室即向设计单位发放 设计任务书，则扣罚总工室主任 200 元。计划管理中心考核。 3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依据。 成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监 100 元。 总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监 100 元，责任预算 员 50 元。总工室考核。 5.4. 项目实施阶段 5.4.1. 成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为 总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单 位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。 工程管理中心考核。 5.4.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心 组织招标过程经济标编制，形成招标 文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。 5.4.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。 5.4.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按 《现场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。 5.4.5. 补充预算的成本控制： 1) 工程管理中心每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任工程师 50 元。成本控制中心考核。 2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。 5.4.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本 动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。 5.4.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及 时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。 5.4.8. 相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。 5.5. 工程结算阶段成本控制 5.5.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理 作业指引》规定执行。 5.5.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。 5.6. 成本后评估 5.6.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》： 1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测 算表、该项目的各期动态成本分析等。 2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等 资料。 5.6.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。 5.6.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的 准确、合理性。 1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。 2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。 3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开 发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本 的影响。 4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用 程度，评价材料成本的合理性。 5.6.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门， 各 5.6.5. 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意 见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措 施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发 5 日内提交书面成本差异分析报告的， 扣罚责任总监 100 元。成本控制中心考核。 5.6.6. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告， 提交成本分管领导审核，并报总经理审批。 5.6.7. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。 5.6.8. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后 1 月内完成，书面项目成本后评估报告应 在项目成本全部结算完成后 2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100 元、相关责任预算 员 50 元。工程管理中心考核。 6. 支持性文件 6.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》 6.2. XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》 6.3. XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》 7. 相关记录 7.1. 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》 7.2. 模板-《成本套表》 7.3. 模板-《成本测算表》 7.4. 模板-《成本动态控制表》 7.5. 模板-《项目成本后评估表》 8. 流程图 第二章 认质限价管理办法 1. 目的 为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本 2. 适用范围 适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业： 2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理； 2.2 甲定乙供材料认质限价； 2.3 乙供材料设备的认质限价。 3. 主导及参与部门 成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室 4. 部门职责 4.1 采购管理组 4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价； 4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。 4.2 工程管理中心 负责材料设备的现场认质； 4.3 成本管理组 4.3.1 负责材料设备采购的限价。 4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价格 并以限价表形式发给施工单位 4.4 总工室 4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标； 4.4.2 负责确定装饰材料外观效果； 4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈； 4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。 5. 工作程序 5.1. 甲供材料价格管理 3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于 3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长 100 元。 3.1.6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。 3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件《材料设备询价信息单》）。 3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。 5.2. 甲定乙供材料认质限价 3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.2. 采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应要 求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一 份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。 3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。 3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材 料的《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价 表》，则扣罚采购管理组组长 50 元。 3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》： 1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的； 2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、间 接费。 3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。 3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于 3 家，询价可通过电话、 传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》； 3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价； 3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同； 3.3. 乙供材料设备的认质限价 3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备 3.3.3.1. 由乙方负责采购； 3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理； 3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备 3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为： 1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行； 2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格； 3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发 票原件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结算价。 3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。 3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备 3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于 3 家,询价可通过电话、传真等方式进行, 将有关 询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判； 3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。 3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。 3.4. 特殊情况的处理 3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工 程管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更 改供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人 50 元。成 本控制中心考核。 4. 支持性文件 4.2. XHX-OP-CG02《招标管理制度》 4.3. XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》 5. 相关记录 5.2. XHX-QR-CB01《材料设备限价单》 5.3. XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》 第三章 目标成本管理作业指引 1. 流程概况 流程目的 明确目标成本编制程序和编制方法。 流程范围 适用于公司开发的所有项目。 流程主导及 参与小组 成本控制中心（主导），相关中心 部门 总经理 分管领导 成本控制中心 流程中承担职责 1. 负责目标成本指导书的审核和批准。 1． 审核目标成本指导书。 1. 2. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控 制。 总工室 1. 提供详细的施工图文件。 2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。 工程管理中心 1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。 2. 工作程序 2.1. 资料准备阶段 1.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料： 1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2. 编制阶段 1.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后 3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用 由集团投资管理中心提供，政府报建报批费 用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提 供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中 心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。 1.2.3. 原则上初步设计审批完成后 15 天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批 完成后 1 月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3. 对比分析阶段 1.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本 分析。 1.4. 确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1. 标杆瞄准 1.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心 应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。 1.4.3. 满足顾客需求 1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。 1.4.4. 竞争策略要求 1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条 件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或 定性描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 1.4.5. 倒逼成本 1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措 施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬 性指标。 3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。 a) 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。 用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要 求。 b) 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费 20%。用方案设计形成的 目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。 c) 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费 10%。用初步设计形成 的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。 d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项 目成本控制目标。 1.5. 项目实施动态控制 1.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。 1.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。 1.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核， 对于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。 1.6. 目标成本调整 1.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预 算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核， 总经理审批。 1.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考 虑。 1.6.3. 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之 后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 3.1. 模板《目标成本控制指导书》 第四章 成本动态控制作业指引 1. 流程概况 流程目的 流程范围 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制 在成本目标的范围内。 1、不可预见的事项范围： 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、 利率标准； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责 任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。 2、管理不善的范围： 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加。 1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有 定义 影响因素后，对合同结算造价的预测。 2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不 善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本 时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 流程主导及 参与部门 成本控制中心（主导）、相关部门/中心 部门 公司领导 成本控制中心 相关部门 流程中相关职责 1、 成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》 ， 总经理备案。 1、 编制《项目动态成本月报》； 2、 编制《项目成本细项超支预警表》。 1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。 1. 工作程序 1.1. 成本监控总体操作方法 1.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。 1.1.2. 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超 支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可 在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。 1.1.3. 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时 ， 都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此 本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。 1.1.4. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标， 这些控制 目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数， 因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后 期。 1.1.5. 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表）， 成本控制中心按经营 计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中 突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。 1.1.6. 所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程 事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 1.2. 初步设计阶段 1.2.1. 《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控 制中心沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。 1.2.2. 初步设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警， 编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。 1.3. 施工图设计阶段 1.3.1. 《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项 目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。 1.3.2. 施工图设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编 制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库 ，必要 时调整相应设计。 1.4. 施工阶段 1.4.1. 成本控制中心在每月 5 日前，根据当月的《动态成本控制表》，对合同的结算成本目标进行预测， 并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅 后，上传成本信息库。 1.4.2. 成本控制中心每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况， 汇编成《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的子目进行预警，经成本分管领导审阅后，上 传成本信息库。 1.4.3. 成本控制中心在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记 录、预警，及时报成本分管领导审批后，采取相应措施。 1.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式： 1.5.1. 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效 的降低成本措施解决。如：与要价更低的合 作方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 1.5.2. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在 2％以内，总经理审批后执行。 1.5.3. 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意 味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告， 经专题审议会议通过、总经理批 准后执行。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 4.1 《项目成本细项超支预警表》 4.2 《成本动态控制表》 第五章 工程预结算管理制度 1. 流程目的 1.1 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。 1. 适合范围 2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。 2. 定义 3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单 位工程建设费用文件，是成本控制的依据。 3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资 料编制的最终工程造价。 3. 部门职责 4.1 总经理/工程、成本分管领导 1.1.5. 按权限审批工程结算书。 4.2 成本控制中心 4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。 4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。 4.3 工程管理中心 4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。 4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。 4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。 4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书. 4.4 总工室 4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。 4. 工作程序 1.2. 编制计划 1.2.5. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。 1.2.6. 成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。 1.2.7. 成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。 1.3. 1.3.5. 委托造价咨询公司 成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报成本分管领导审核、总 经理审批确定。 1.3.6. 成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。 1.3.7. 成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托 合同，审查咨询机构的编制结果。 1.4. 1.4.5. 图纸要求及台帐管理 总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立 设计图纸收发台帐。 1.4.6. 设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）的户型、栋数。 1.4.7. 设计图纸须尺寸清晰、准确，有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的，需有明确的装修 标准，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图的，需说明套图对象与变化情况。 1.4.8. 预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整，由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计 算图纸上标注、签名；有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时 间不列入预算编制时间内。 1.4.9. 资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可拒绝收图。 1.4.10. 凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料，成本控制中心必须保存完整，直到工程全部竣 工结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后 5 年以上。 1.5. 1.5.5. 编制工程预算 凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人，预算 编制人对编制成果负主要责任。 1.5.6. 工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充 分的市场调查后确定。 1.5.7. 工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版 本以供查询。 1.5.8. 工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。 1.5.9. 工程预算编制须建立完整的计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线的构件计算明确清晰，并 有完整计算过程。 1.5.10. 工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌 体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水 电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮；市政工程的管线、 井、路面。 1.5.11. 执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价的除外），预算书须附 有：措施费表、价差表、工程收费表、主要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品等级、 价格来源）、综合单价分析表。 1.5.12. 工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。 1.5.13. 工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面。（1） 工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类）；（2）计 价依据（执行定额、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容）；（3）编制考虑因素， 包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、地理气候环境条件影 响的计算处理办法、当地政策因素的调整计算办法。格式详附件一。 1.5.14. 运用图形计量编制预算，以电子表格辅助计算零星工程，钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不 限，但须以构件小计、层（段）合计、工程总计等汇总。 1.5.15. 预算完成后，须与目标成本进行对比分析。根据目标成本的分类内容、分项造价指标、总价经济指 标进行对比分析，总结分析结果，如有超标，须编写超标原因报告，报领导审批后执行。 1.5.16. 凡是依据预算发包的项目，施工成本预算的编制应根据工程实际情况，综合考虑各种因素，确保 预算结果与实际市场价格相吻合，在预算编制说明中注明可依据预算下浮的比例供领导决策。 1.5.17. 工程预算编制完毕，如经评审不超标，则作为施工蓝图的工程预算，由设计主管部门办理出图审 批表，进行签订施工合同或进行施工招标；当预算超标，则由设计主管部门结合超标原因报告组 织图纸优化设计，设计主管部门须书面说明优化范围、内容、构件尺寸变更情况等，由预算员修订 优化设计工程预算；如优化工程预算仍然超标，则由设计代表负责办理超基准价审批手续，审批 通过则作为施工出图依据，优化设计工程预算作为施工图预算签订施工合同或招标上限值的依据。 1.5.18. 所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。 1.5.19. 项目工程总承包工程采用清单招标时，成本控制中心委托外部咨询公司编制招标工程量清单及 招 标上限值；项目工程采用费率的形式时，由总工室提供施工图纸及 相关资料，成本控制中心审核 资料合格后安排预算的编制。 1.5.20. 预算审核注意事项： 1) 成本控制中心需组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工作，对施工图中标注不清、前后矛盾、 缺项、漏项等问题提出建议。 2) 施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定 的计价要求套用单价，分项工程的子项如无合适单价套用且不能换算，则应编制补充单价。 3) 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。 1.5.21. 施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标依据或者合同 签署依据。 1.6. 编制工程结算 1.7. 结算资料的报送 1.7.5. 工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算通知书》； 1.7.6. 施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按时报送结算资料给工程管理中心经 办工程师； 1.7.7. 工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程完工验收后 15 天内对合同履约情况进行详细评价，评 价包括合同履约情况说明，质量工期完成情况，各种处罚情况，公司应该进行的索赔，项目是否 有甩项，以及在工程结算时应注意的事项，合同履约情况评价应及时报成本控制中心、分管领导、 总经理备案。 1.7.8. 施工单位递交的结算报告书统一由工程管理中心接受登记，需要成本管理中心协助，可以要求成 本管理相关人员协助，工程管理中心应对施工单位递交的结算报告书应进行详细的检查，结算报 告书是否完整 1.8. 结算资料的通用要求 1.8.5. 工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份，包括：工程结算书封面、编制说明、工程结算总价 表、工程结算表，工程结算取费及其他措施费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表（材料价 差表备注栏需注明各种材料价的来源与时间）等(附结算资料指引)。 1.8.6. 工程竣工验收报告或分项工程验收报告； 1.8.7. 加盖红章的《结算申请报告》； 1.8.8. 与结算相对应的有效合同、补充协议； 1.8.9. 详细的《工程竣工结算书》（含编制说明） ，严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价， 具体依据如下： 1.8.9.1. 合同清单单价或合同中约定的取费标准； 1.8.9.2. 工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等； 1.8.9.3. 一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要； 1.8.9.4. 扣罚款单； 1.8.10. 以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件，无原件者或可提供经过 核对后的复印件； 1.8.11. 《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同时提供电子版本供复核与调整）； 1.8.12. 相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了， 具有较强 的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上 资料复印件。 1.8.13. 符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件； 1.8.14. 详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并 盖章后经财务相关经办人确认，原件 2 份附至结算资料中。 1.8.15. 结算书中须明确有施工单位授权的结算办理人，必须有委托书并有被委托人身份证复印件，所 有结算资料必须有注册造价工程师盖章签字。 1.9. 1.9.5. 除通用要求外，以下工程的结算资料，还需满足下列特别要求： 土方工程结算 1.9.5.1. 须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图 和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工 作面的除外)； 1.9.5.2. 须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书； 1.9.6. 桩基工程结算 1.9.6.1. 桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方 现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认； 1.9.7. 部品工程结算 1.9.7.1. 施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提 交招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照； 1.9.8. 园建/绿化工程类结算 1.9.8.1. 结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化 工程师签注结算核实意见； 1.9.9. 样板房工程 1.9.9.1. 样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作； 1.9.9.2. 需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表； 1.9.9.3. 在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。 1.9.10. 材料设备类结算 1.9.10.1. 须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套 的《材料设备价格清单》原件作为结算依据. 以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结 算依据； 1.10. 结算资料 1.10.5. 工程管理中心在接受施工单位结算资料时，如果资料不全，不予接受，并应书面告知施工单位 应完善的资料，资料齐全方可接受，且施工单位结算只可一次性报出，接受完整的结算资料后及 时移交给成本控制中心。 1.10.6. 工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。 1.10.7. 工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 15 天内完成资料审核，填报《工程竣 工结算资料移交单》，及时移交给成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在 收到后 7 天内完成审核，一次性提交成本控制中心。 工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位 的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监 100 元,成本控制中心考核。 成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料 3 天内一次性发函给工程管理中心； 工程管理中心在受到函件之日起 7 天内负责补齐完善后重新提交。 1.10.8. 成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备； 1.10.9. 相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见； 1.10.10. 对相关扣款的办理； 经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》，施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正 确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分，经办工程师在 资料核实中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理； 1.10.11. 总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认； 1.10.12.《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后，经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签 字后移交成本控制中心； 1.10.13. 所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署 资料正式交接单。 1.11. 成本控制中心结算审计 1.11.5. 无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步 审计报告，在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。 1.11.6. 初步审计报告审计时必须依据送审资料进行详细全过程审计，并提供详细审计意见报告书。 1.11.7. 提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间 内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。 1.11.8. 委托工程造价咨询公司审计的，被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。 1.11.9. 对会审过程中的调整内容，工程造价咨询公司必须说明调整理由并提 交书面意见给成本控制中心， 在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式审计报告。 1.11.10. 成本管理中心负责工程审计工作负责人必须依据与被审计方合同，确保在合同规定的时间出具审 计报告书，如因被审计方延误的时间，必须做好记录，且保存好审计工作底稿。 1.11.11. 委托造价咨询公司审计的，成本管理中心造价审计主管认为具备出具定案报告书的条件时，造价 咨询公司出具定案审计报告书，经工程造价咨询公司与被审计单位确认并签字后，根据公司审批 程序报公司领导审批。 1.11.12. 工程结算审计定案报告公司内部审批必须报公司如下人员签字：合同经办部门负责人、成本控制 中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理，最终定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或 授权人签字。 1.11.13. 如果总经理认为有必要对定案审计报告书进行复审的，连同复审情况说明材料交集团组织复审。 1.11.14. 超过总经理审批权限需要上报集团审批的，定案审计报告未在集团完成审批或者复审之前，我司 人员不得在定案审计书中签字或盖章，只能在审计报告定案会签表中签字。 1.11.15. 委托工程造价咨询公司审计结算的，咨询费用应按如下标准进行控制：工程造价 500 万元以内的， 咨询费率应控制在 3-8‰以内，500 万元以上的咨询费率应控制在 2-6‰以内。单独安装工程结算审 计可在上述基础之上适当增加 0.5-1‰，如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率 范围之内(初审误差率应控制在 3%以内，复审误差率应控制在 1%以内)，咨询公司年度咨询费收 费低于上述最低费率计算的费用时，成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司，以 确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费，计费基数 均以定案造价计算，必须在咨询合同中做出规定，确定上述计费基数时若原施 工合同是总价合同， 原合同总价不应计算在计费基数之内。 1.11.16. 结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进 行复审，如复审核减率超过 2%但未超过 3%（含 3%），公司只按结算审计费 70%支付审计费， 另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的 1‰收取基本审计费， 核减额提成按核减额的 5%计算)，公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率 超过 3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位，已预付的审计费由咨询单位退回。 1.11.17. 工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。 1.11.18. 所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定：承包方提供的结算必须实事求是，如实 依据合同规定计算，如果乙方虚报夸大结算金额，计算误差率超过 5%，超过部分审计费由承包承 担，审计费按核减额乘以 4%计算，由公司直接从工程结算款中扣除，上述误差率定义为：(乙方 送审金额-最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%）。 1.11.19. 所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的 合同中必须明确规定：签证单中的预算书 的内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的 10%，否则， 公司将收取超出部分的 10％的违约金，在结算工程总价款中扣除，并降低承包方在公司承建商评 估体系的排名。 1.11.20. 结算资料核对要点 1.11.20.1. 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况； 1.11.20.2. 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明 是 否填写完整； 1.11.20.3. 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署； 1.11.20.4. 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。 1.11.21. 成本控制中心负责对结算进行初审，填写《工程预决算审核备忘》； 1.11.22. 结算过程中应注意以下事项： 1.11.22.1. 结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地 现场进行实地测量；尤其对图纸未标注、规范无特别要求，现场实际施工又提高标准的项目一定 要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。 1.11.22.2. 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市 场合理低价进行确定； 1.11.22.3. 扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方 供应材料超量扣款单价）。同时，要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视；多 领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领原因进行分析，通过分析， 进一步验证结算数量的正确性。 1.11.22.4. 材料价差严格按材料限价调整。 1.11.22.5. 按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时依据合同，进行甲供 材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除； 1.11.22.6. 预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，造成未按施工组织设计、现场实际 标高计算项目和工程量的，成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现 场实际标高，对原预算做出相应调整。 1.11.22.7. 同一工程，若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意 之前结算与之后结算的工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范围和位置 ， 之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围，避免重复。要求现场工程师 在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。 1.11.23. 《工程预结算审核备忘》填写注意： 1.11.23.1. 能填写的尽量填写完整； 1.11.23.2. 成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述； 1.11.23.3. 结算中发现的问题在简要说明中阐述。 1.11.24. 工程结算复核 a) 工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如 合同中规定的材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时 扣除。 b) 结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复 核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材， 变更签证及合同外项目参照“费率或 单价合同预算包干价”执行。 1.11.25. 《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核，造价核定后结算资料存档备案。 1.11.26. 结算审核完成后，成本控制中心根据财务管理中心提供的《结算对账清单》，填写《竣工结算造价 协议清单》，并将结算结果返还工程管理中心办理付款手续。 1.11.27. 成本控制中心根据双方确认的《竣工结算造价协议清单》，填写《工程竣工结算审批表》报分管领导 审核、总经理审批，完成结算审批。 1.11.28. 结算完成后，成本控制中心要将结算成本和目标成本的作对比分析，协助考核相关部门的责任成 本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 1.11.29. 竣工结算资料装订顺序（由上至下）： 1.11.29.1. 《工程竣工结算审价结果审批表》 1.11.29.2. 《工程预结算初审意见表》 1.11.29.3. 《工程竣工结算财务对帐单》 1.11.29.4. 《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订） 1.12. 预结算编审、复核人权利义务 1.12.5. 复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明，编审人要积极 配合，并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。 1.12.6. 复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等，编审人不得无故拖延或拒绝提供 ； 工程预结算资料不够齐全的，均由编审人负责补充。 1.12.7. 复核人对复核工作中发现的问题，可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要 求编审人重新验算修改； 1.12.8. 复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚； 1.12.9. 编审人要对提供的文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实 性负全责。 1.12.10. 复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明情 况； 1.12.11. 复核人应在复核工作完成后，将工程档案资料归档整理，不得有缺、漏、丢失的情况； 1.12.12. 复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议； 1.12.13. 复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任； 1.12.14. 工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担责 任；责任分担的比例见“部门职能”的说明； 1.12.15. 复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。 1.12.16. 对编审人、复核人的奖励与惩罚 1.12.16.1. 奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订； 1.12.16.2. 编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产的流失，建议公司在年 终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。 1.12.16.3. 编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接造成资产流失，公司应执行相应规 则，视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施，有违纪违法行为者还应追究其法 律责任。 1.13. 预结算编审、复核应遵循的原则 1.13.5. 有效凭据原则： 1.13.5.1. 预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双 方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过 原件的以上资料复印件。 1.13.5.2. 每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾； 1.13.5.3. 除特殊情况外，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把 凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。 1.13.6. 廉洁奉公原则： 1.13.6.1. 工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物； 1.13.6.2. 如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 1.13.7. 多级把关原则： 1.13.7.1. 工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须经过两级或两级以上把关； 1.13.7.2. 各级在把关过程中应认真仔细核对；有关资料的签字、盖章等务必齐全。 1.13.8. 准确高效原则： 1.13.8.1. 工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度， 1.13.8.2. 同时应保持较高的工作效率，做到及时帐清。 1.13.9. 可复查性原则： 1.13.9.1. 工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，审核、复核结果要有清晰、准确的 工程量、价格统计表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 1.13.10. 合理低价原则： 1.13.10.1. 工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源 等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 1.13.11. 方案优化原则： 1.13.11.1. 成本控制中心在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、 材料设备等方面的方案优化工作。 1.13.12. 信息通达原则： 1.13.12.1. 工程预结算编审时总工室、工程管理中心（或客户服务部）对资料、信息应及时整理，并要与成 本控制中心及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移交资料中要注明施工范围、特殊 的、重要的做法等内容。 1.13.12.2. 成本控制中心根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给总工室、工程管理中心 等部门，方便
68 页
422 浏览
宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系 统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华 “华坚工业工程研究所”， 在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效益的生产不断发展 壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化建议，广开言路， 改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越走越远！
5 页
425 浏览
超市经营采购指标管理
超市经营采购指标管理 作为超市企业的采购管理者，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制 好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 采购指标管理一、 采购控制的目标： 采购控制的目标是什么？这是每一家超市要首先确定的。 采购计划控制，采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好 经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法： 1、采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到 品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之 更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出 了一个范围和制约。 2、如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订年度采购合 同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参 考，必须认识到超市的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必 须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案， 作为制定新产品开发计划的一部分。 采购指标管理二、 采购考核的指标体系： 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文 件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立 考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所 组成： 1、销售额指标： 销售额指标要细分为也就是店指标、处指标、课指标、大类商品指标、中分类商品指标、 小分类商品指标及一些重点商品指标。应根据超市全店商品销售的特点来制定分类的商品 销售额指标比例值。 2、商品结构指标： 商品结构指标是为了体现超市特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些 超市的商品结构发现，反映超市重点商品只占 20％，公司自有品牌商品占 10％，其他商 品则高达 70％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高重点商品和自有商品的比重， 并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品重点商品 特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 3、毛利率指标： 根据超市品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标 的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的 类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛 利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判 加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商 品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量 扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销 售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。 4、库存商品周转天数指标： 这一指标主要是考核门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员 是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。 5、门店订货商品到货率指标： 这个指标一般不能低于 98％，最好是 100％。这个指标考核的是，门店向供应商订货 的库存商品可供销的接口比例。这个指标的考核在排除供应商的工作因素后．或特殊原因 外，主要落实在商品采购人员身上。到货率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。 6、配送商品的销售率指标： 门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销 售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送 的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是 否合理。 7、商品有效销售发生率指标： 在超市中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要， 这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考 核配送中心档案商品（档案目录）在门店 pos 机中的销售发生率。如低于一定的发生率， 说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。 8、新商品引进率指标： 为了保证各种不同业态模式超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新， 使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力， 这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和 追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达 60~70％。当一年的引进比例确定后， 要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为 60％。每月则为 5％，如当月完成 3％，则下月必须达到 7％。 9、商品淘汰率指标： 由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引 进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低 10％ 左右，即每月低 1％左右。 10、通道利润指标： 超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度， 以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下， 商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通 道利润就成为一些超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发 生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，陈列费，促销费等，对采购人员考核的通道 利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更 多体现在采购合同与交易条件之中。 采购指标管理三、什么 abc 分析法： 在超市某类产品市场中，排名较前的 20%商品项目通常占总销售额的 75%，我们称 之为 a 类商品；另外有 40%的商品项目占销售额的 20%，我们称之为 b 类商品；剩下的 40%的商品项目只占销售额的 5%，我们称之为 c 类商品。利用这样的商品分类对商品进行 分析的方法，就叫做 abc 分析法。 最理想的商品规划，是否应以 a 类商品为主呢？我认为是 no！ 1、若除去 b、c 组商品，总销售量会滑落 25%； 2、而商场内若除去 80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十 分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买 欲低落。 3、即使只销售 a 类畅销品，仍能分出 abc 类商品。所以，b、c 类商品的配置仍有必要， 因为有 b、c 类商品才能相对地产生 a 组商品，b、c 类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩 的功能。 采购指标管理四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富： 1、如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很 多客人上门，但空手回去的客人也多。 2、如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少 了 购买行动的机率。由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降 低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家 了，也减少了顾客购买的机会。
3 页
476 浏览
咖啡厅经营管理
咖啡厅经营管理 虽说喜欢喝咖啡是成为咖啡馆老板的基本条件，但毕竟喝咖啡和开一家咖 啡馆完全是两码事，「喝咖啡很浪漫，开咖啡馆却是现实的」 咖啡店第一课：定位一-做梦，也要有方向感 决定咖啡馆的定位，是成功开咖啡馆的第一步。 例如是开豪华咖啡馆、外带式或内座式小咖啡馆？店内只卖咖啡，还是 「咖啡＋糕点」、或「咖啡＋糕点＋简餐」？另外，是单店经营，还是与异业 结盟的复合式咖啡馆（例如结合书店一同经营）？这都是一开始就要先想清楚 的。 咖啡馆的经营定位，决定了资金、人事、菜单、地点、乃至店面的设计装 潢；必须先确定经营方向，再去规划其它细节。但许多开店者正好相反，往往 先决定设计装潢与地点选择，再去考虑要开什么型态的咖啡馆，例如「我好想 开一家充满普罗旺斯风情的咖啡馆，」脑筋全围绕在如何装潢出普罗旺斯风格 上，这是开咖啡店者最常犯，也最致命的错误。 咖啡店第二课：财务规划-开店，算盘要打得精 一家咖啡馆所需软硬体如下： 1.菜单（menu，包括咖啡、糕点及简餐） 2.生财设备（咖啡机、烤箱、微波炉、瓦斯炉、冰沙机、冰箱、冰柜等） 3.硬 体设备（冷气、照明设备等） 4.器皿 5.设计装潢（吧台设计、咖啡馆风格与色 调、桌椅家具等） 这五项要素中，菜单是最基本的，会决定需要采购哪些生财设备及硬体设 备，也会影响吧台设计。如果一开始只想开家「咖啡＋糕点」的咖啡馆，吧台 设计比较简单；但如果开业后发现光是这样无法维持营运，想要增加冰沙产品 时，就会发现吧台可能没空间放置冰沙机了；万一还想再增加简餐，一开始又 没有规划厨房的话，问题就更大了，甚至需要重新局部装潢，那又是一大笔费 用支出。因此创业伊始，就要想清楚咖啡馆的贩卖项目。 装潢预算最容易失控，咖啡馆资金规划方面，必须包含以下开支： 1.生财设备 2.硬体设备 3.器皿 4.设计装潢 5.房租（第一个月的房租＋3 个月的押金＝4 个月房租） 6.原料 7.人事开支（如计时人员的薪资） 8.杂支（水电费用） 9.至少能维持咖啡馆赤字经营 5 个月的预备金【（房租＋原料＋人事开支 ＋杂支）×5】 建议生财设备、硬体设备、器皿这三项的预算都是不能动的，能变动的只 有设计装潢的费用；至于房租则牵涉到地点的选择，变数较大。 「为什么我们一直告诫创业者，在开店时不要从设计装潢开始？因为经验 告诉我们，许多创业者手上有一百万现金时，第一件事就是找设计装潢公司， 当时手上资金充裕，为了打造梦想中的咖啡馆，装潢预算往往不断地追加，明 明只要 20 万的预算，常常等完工时，已经花掉 50 万了。」剩下的资金，用来 购置生财及硬体设备，再扣除缴给房东 4 个月的房租与押金后，已经所剩无几， 只要有些风吹草动，咖啡馆极可能无以为继，不是关店就是顶让。 每分钱花在刀口上 「有些人愿意买一张 500 元的椅子来布置咖啡馆，但也有人买一张 50 元 的二手椅，加上椅套后，效果一样很好，」 煮咖啡设备与吧台是整个咖啡馆的核心，「其实一台好的两孔或三孔义式 咖啡机，价格从几万到数十万元，就足以应付 150 平方大咖啡馆的客人，」 绝不可忽视咖啡机的售后服务，他的经验是如果义式咖啡机故障，供应商 无法在 4 个小时内前来、并将机器修好，那咖啡机再好也没用，「因为一整天 都不用做生意了！」 装潢设计保持弹性 其实，设计装潢的弹性很大，宜因地制宜，投入不宜太大 至于纯外带咖啡 馆，装潢就更简单了，只要吧台设计好，其他几乎花不了什么钱。 咖啡店第三课：专业-技术没到位，一切免谈 既然开的是咖啡馆，咖啡豆的品质与煮咖啡的技术，是决定顾客回流率的 关键。 国人对餐厅装潢喜新厌旧之快速，一家店的装潢可能 3 年后就过时了， 如果只想以装潢气氛取胜，也许一开始媒体效应会带来人潮，但退烧之后，一 家难喝的咖啡馆能靠什么支撑呢？ 建议既然有心开咖啡馆，开店初期最好是由创业者自己负责吧台，外场部 分再请 2～3 位全职或兼职工读生，就足以应付咖啡馆的日常营运，这样既可 省下人事费用，而且亲手煮咖啡，也可避免万一吧台员工离职，人力青黄不接 造成咖啡品质不一的状况。 你对咖啡豆特性知多少？ 很多人在开店前，甚至还不知道怎样煮咖啡，开店前一定要多花些时间， 到处品尝别家的咖啡豆，除了训练自己的味觉之外，也可研究不同咖啡豆的品 质与口感，找出自己喜欢的咖啡豆，或是自己烘焙豆子都需时间培养经验。 国内咖啡豆进口商与盘商不少，不妨多上网或向业界人士请教，而且豆商 或咖啡机供应商都有提供相关课程，要认识咖啡豆并不难。 除此之外，平常要多阅读咖啡书籍，相关活动交流最好也去听听，因为咖 啡馆的门槛不高，竞争日益激烈，唯有把咖啡品质做出来，才是不二法门。 咖啡店第四课：地段-不必迷信黄金地段 许多人相信开店成功的关键是「location，location，location」，只要 在黄金地段开店就稳操胜券，其实这句话只对了一半。 通常我们以 A 级、B 级、C 级来区分商业地段，以 A 级的黄金地段来说， 房租不是高得吓人，要不就是有行无市，这也是为何黄金地段的店家，通常都 销售高单价产品的原因。许多一级战区的黄金店面，一个月的房租至少要数万 元，算算一天要卖出几杯才能打平房租呢？这还不包含人事费用及器材折旧。 其实只要经营得法，B 级 C 级地段也能有咖啡馆的春天。咫尺之隔，租金悬殊 创业一族的每分钱都必须用在刀口上，大马路上的店租，一个月就要数万 元，但如果是在离马路只有十几公尺的巷弄内，顾客不会介意多走几步路，租 金可能就相差不少。 可将地段分成百货区、办公区、商业区、文教区、娱乐区、住宅区、交通 转运区等，深入观察该区的日常活动与人潮流动，分析在该区经营咖啡馆的成 功率。 每种地段都有不同的作息方式，人潮聚集的时间也不一，如果咖啡馆开在 办公区，周一到周五的中午就是最重要的营业时段，可以利用周日休息；反之， 如果是在娱乐区或购物区开店，周末休息摆明是跟钱过不去。 人潮不等于钱潮 不过，「人潮」不见得等于「钱潮」，建议创业者在选择 地点时，至少要花一个星期，观察当地人潮属性与消费模式。以预定开店地点 为中心，调查周围 500 公尺内有多少竞争对手（包括连锁或单店咖啡馆、速食 店、泡沫红茶店），记录这些竞争对手每天入店消费的人数与预估营业额，同 时评估如果投入这场战局，自己有几分把握能够分食多大的饼，或是能够把饼 做大。 咖啡店第五课：成本控管-一杯咖啡要卖多少钱？ 开店，当然不能赔本。但很多人只知道一杯咖啡要卖多少钱，却不知道一 杯咖啡的成本要多少钱。 通常煮一杯咖啡要用 15～20 公克咖啡豆，一磅咖啡通常可煮 25～30 杯 咖啡，而一杯咖啡所需的奶精（或牛奶）与糖，成本约在 1 元之间，另外还包 括纸杯、面纸、搅拌棒等材料。这样推算下来，一杯咖啡的原物料成本大致在 2～4 元之间。另外别忘了，还要把房租、水电、人事、器材折旧等成本加上去 ， 再加上一定比例的利润就是一杯咖啡的售价。 很多店主不知道怎样定价，看竞争对手订多少钱，自己也依样划葫芦。但 这种偷懒做法很危险，日后发现入不敷出，又不敢涨价，只好改用较便宜的咖 啡豆，恶性循环就此开始，「这就是准备收店的开始！」 咖啡店第六课：顾客培养-细水长流建立口碑 开咖啡馆就像是追女朋友一样，需要时间酝酿。 数年前，开咖啡馆的利润 算相当不错，但随着竞争者日众，以及连锁咖啡馆的强势介入，想要开一家有 自我风格的梦幻咖啡馆，难度也愈来愈高。「只要是有良心的咖啡供应商，都 会告诫创业者，不要想靠开咖啡馆一夕致富，」 开咖啡馆是细水流长型的创业，通常前 3 个月都处于烧钱的阶段，许多人 在开店前透过各种行销广告活动，希望一炮打响名号，“但开幕第一天千万不 要高朋满座！”周温培很认真地说。 他的理由是，一开幕可能煮咖啡的动线及 顾客服务流程都还不熟悉，有些甚至连咖啡机都还不太会用，人来得愈多只是 让顾客的抱怨愈多。 “第一天只要来小猫两三只就好，可以慢慢熟悉各种技巧与作业流程，况且 只要有一只不是哑巴猫，就会慢慢有口碑了，”既然一开始预估的人潮流量不 会太高，就要靠较低的经营成本（其中以较低的房租最为重要），来换取培养 顾客的时间。 问自己三个问题 开咖啡馆，除了实现创业梦想外，还能结交一些志同道合的朋友。不过， 一定要问自己三个问题：店面的房租是否合理？创业的资金是否多为自有？开 咖啡馆是否是自己终身的兴趣？如果这三个问题的答案都是“Yes！”那么拥 有自己的梦幻咖啡馆，将不再是遥不可及的梦想。
9 页
462 浏览
麦当劳经营策略分析
麦当劳经营策略分析 雷伊·克劳克（RayKIoc）不像希尔顿先生、马里奥特先生、豪尔德·约翰 先生以及及其他饭店酒店业的百万富翁那样有名，但是克劳克先生经营的“麦 当劳”世界快餐联号确是家喻户晓，人人皆知。 “麦当劳”经营的快餐是微不足道的小生意，如 38 美分的“大汉堡”， 4O 美分的麦克盛宴包，20 美分的牛奶冰淇淋等等。然而，“麦当劳”是当今 囊括整个地球的汉堡王国。目前，“麦当劳”拥有 8000 多家快餐店，分布在 38 个国家和地区从事小生意大王国的快餐食品工业。 早在 1978 年，“麦当劳”快餐联号的年营业额已超过 50 亿美元，拥有 快餐店 4000 家。从 1978 年至 1983 年的 5 年里，快餐店增加了一倍，已达 8000 多家。1983 年的营业额已达 86 亿多美元，纯利润达 3 亿 5 千万美元。 小小的汉里快餐生意，极大地促进了美国小麦和养牛业的发展。据统计， 每位美国人一年平均要吃 22.6 公斤牛肉，其中大部分是通过汉堡快餐人肚的。 因此，汉堡快餐与“麦当劳”已成为了许多食品和饭店酒店专家、学者研究和 讨论的重要课题。 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中 ， 从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一 天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的 体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价 的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物 ……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需 求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他 们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦 当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测， 最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、 高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、 市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的 Q、S.C.V”的经营 战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当 劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同 时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创 建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、 服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现 了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋 松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡 包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要 受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的 8000 家分布在世界各地的 “麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的 QSCV 经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职 照。Q.S.C，v 既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量， 商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“ m”字 金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业 管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和 特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡 包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费 用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规 章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如 每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4 一 5 名助手，其余都是季节工和 合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自 行安排盈利，扩大经营自主权。 五、发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名，一 方面是它的汉堡质量，服务质量和它的 QSCV 经营战略的结果，另一方面，当 然也是电视广告宣传的作用。 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中 6O%是花在电视广告 上。 六、注意吸引人才和智力投资 “麦当劳”和其他的饭店联号一样，。都有自己的总部。近设在伊利诺斯州 的“麦当劳”总公司，有 3000 名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和贸 易专家、食品质量管理专家、企业管理专家、会计师。他们制定经营战略、管 理措施、质量标准，负责指挥分布在 38 个国家和地区的 8000 多家“麦当 劳”分店。同时“麦当劳”又在芝加哥设有自己的专门人才培养基地“麦当劳 汉堡包学院”。凡是申请经营“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在 这所学院学习，受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经 济学、“麦当劳”的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。 虽然“麦当劳”的主人克劳克先生于 1984 年已去世，但是，“麦当劳” 并没有因为主人的去世而有所减色。 克劳克先生以“世界最成功的企业家之一”而载入饭店酒店业和食品工业 的历史史册，他所创办的第一家麦当劳汉堡包快餐店已经成为麦当劳汉堡包博 物馆最有纪念意义的例览参观场所。
6 页
406 浏览
美容院经营管理
美容院经营管理 第一章美容院日常店务管理 第一节美容院的设计 一、室外环境：关键交通方便。容易寻找，居民聚店点，或办公写字楼集 中的地点。 1：前卫生，专人负责若门前脏乱不堪，使人望而却步 2：每天操拭橱窗，玻璃，可透过玻璃看到美容院的陈设 3：门前鲜花摆放整齐，并足期更换 4：大门应宽大光亮，招牌醒目，以利宣传推广 二、室内环境：美容室和发式，主要分隔开。美容主应是独立的 1：全功能装修：美容，美发，桑拿，因功能较多，故要求面积 100M 平 方以上。独立单间面积 3×2 平方 2：单功能装修：只适用于单一的保促美容， 要求面积最低限度也应备 30 平方，若少于这个面积，只能算是附属的美容设 备（某综合场所附属）。3：室内装修： A：灯光：首选可调光，可明可暗利于美容师操作及客人休息，要具备良 好的采光设备。 B：墙壁：采用大壁镜，因美容院湿度较大，故不适合贴墙纸，要注意颜 色搭配，并配有专门摆放美容用品器机械的饰柜。 C：地板：首选木地板，防滑地，但不宜铺地毯。 D：间隔：每一独立单间为 3×2 平方，宜用不到顶的玻瞝有利于美容师照 顾各个客人。E：空调：冷暖气，抽湿设备，室温 25 度，温度 55-65% F：咨询接待处：直接关系美容婃的业务收入，就有舒适的布置，鲜花，小 沙发。 G：工作消毒间：洗衣可，干衣机，消毒柜，消毒药水等. F：内室要有进水，出水设备，排水要通畅。 第二节美容用品用具的消毒 一、棉织物消毒方法：美容院常用的毛巾，围巾，客人穿的美容衣，床上 用的毛巾，被。等棉织物，使用一次后，必须更换，清洗消毒，消毒方法如下： 1：蒸气消毒：这种方法是最普通的消毒方法把洗干净凉干的棉强物放入 蒸洗箱内，加热致水沸后 20 分，可达消毒目的。 2：煮沸消毒：把所以棉织物清洗干净，直接放水中煮沸 20 分。 二、工具消毒方法： 1、紫外线消毒：把工具放入紫外线箱中，时间 20 分 2、酒精消毒：浓度为 75%，所有用具，接触皮肤的部份，使用前以 75% 酒精消毒，使用完毕，要把残留的护肤品抹拭干净，再用 75%酒精消毒。 3、新洁而灭：0.1%新结而灭液，用于侵泡各种工具器械，时间：30 分 4、过氧化氢：（双氧水）：用于清洁皮肤及伤口 5、足检查消毒情况：更换紫外线灯管和消毒液。 第三节卫生规则 一、美容院卫生规则： 1.经常保捐献者墙壁，天花板，地板，窗帘干净 2.室内一切傢具及摆设的用物，每天用清水抹拭一次 3.室内禁止吸烟，保持空气清新。 4.每天工作前，用紫外线灯消毒室内空气一次（30 分钟一次） 5.每日工作前，把一切用具消毒好，存于柜内备用。 二、美容师卫生要求： 为避免一切美容操作过程中导致顾客间的交叉感染。美容师必须严格执行 卫生操作要求： 1．工作前后清洗双手，并用 75%酒精棉球擦。2．手消毒拿取美容用品 时，应使用消毒工具。3．操作时使用过的用具，应消毒后方可重复使用。 第二章员工管理 世界上人是最宝贵的，奇迹要靠人去创造，未来要靠人去书写“”。事业 发展、蒸蒸日上的时代，大都是人才辈出的时代。一个国家、一个民族、一个 企业是否兴旺发达，最显著的标志就是它对人才的吸引力和凝聚力，将人才吸 引过来了，又如何去管理呢？这是一门非常大的学问，在这里是就美容院的美 容师如何进行管理方面给到的一些建议，因为美容院面临的竞争越来越大，但 美容师的留动性大是非常现实的问题，我们只能从实践中不断地积累，将别人 成功经验中适合自己的吸取过来作为事业道路上的一些指引。 第一节员工管理的原则 一、原则：严格要求、严肃评价、严明赏罚(1)严格=必须遵行；必须很明 确 执行法--提出哪些要求--《工作职责》《服务标准》？(2)严肃=坚持原则； 对错分明 检查法--如何作出评价--《工作绩效评估办法》？(3)严明=公正、公开 处理法--如何给予赏罚--《奖惩制度》 第二节你是怎样批评员工的 一、先了解情况，分析利弊，以理服人而不以权压人； 有些老板对自己安下去的事情如果员工在规定时间内没有完成的话，不分 青红皂白，就大发牌气，责问员工的脑子到哪里去了，为什么不多想想。而不 先去了解员工在执行命令时的难处，自己是否安排恰当，有没有考虑员工的办 事能力等。作为上下级关系，员工一时可能会忍声吞气，但事后可能会反感， 一有机会就另谋高就。老板应冷静面对问题，分析利弊，作自我检查，同员工 找出问题的症结所在。该指出的就指出，该批评的就批评，做到以理服人。 1、以关心爱护的角度进行批评。 如果面对一些经常迟到的老员工，应该会有一些你平时没有想到的原因。 是不是他家里有一位长期需要照料的病人，或是他上班的路上交通状况比较比 较复杂，还是对自己的待遇不满等等。相信跟他沟通这后你批评起来就有针对 性，处理起来自然也游刃有余了。 2、不要不加分析地批评。 有些下属是乖乖脾气，在家听父母，在校听老师的，婚后听爱人的，在美 容院自然习惯听老板的，因为这样最可靠，最稳妥。这是我们的环境和教育造 成的，我们应该对他们进行引导，不断鼓励，在公司范围内营造出一个知人人 善任，用人不疑、不胆授权的宽松环境，同时又注意适当监控。而对于有先斩 后奏倾向的员工，在赞赏他喜欢动脑去尽量为美容院扩大业务的同时，提醒他 注意自己职责范围内的事，如果发现有什么商机的话，也不能擅作主张，在取 得老板同意的情况下再作决策。 3、在批评中让下属感到受重视，让他养成严格管理自我的习惯，并逐渐 形成使命感。 在批评他的时候，用类似“你不应该用一般员工的标准来要求自己，应注 意在各方面不断完善自己”的话语来激励那些有培养潜质的下属，相信效果会 不错。 第三节成就一条龙 有人说“一个中国人是一条龙，两个中国人就成了一条虫”，美容院的员 工是否具有团队精神，是你美容院的战斗力所在，更是美容院战胜困难，走向 成功的关键。在一条河中如果水不流动，那么就成了一条“死”河，在一个美 容院里，如果员工相互不交流，那么就会变得死气沉沉，正因为如此，很有必 要在美容院内部营造一种坦率交流的氛围。 A、有效交流的四条法则 1、你将怎么办。这五个字是老板们可用于听取内部意见的最有力基础。 许多成功美容院老板们经常问员工作一句话：“如果你处在我的位置你将怎么 办？”有时员工作有些创新设想，由于老板高高以上，他们受传统方式的牵制 或出于心理上的障碍不能畅所欲言。如果老板能经常征求员工们的意见，那些 障碍就完全消除了。 2、让我们交谈。懂管理的老板在每天的日清和日高会议中，要求每一个 员工都要发言，都要对美容院的工作提出一些建议和意见。给到大家一个良好 的双向交流的空间和舞台，而不是老板一个人在说，在作报告。 3、递送不署名的意见。员工们之所以不敢直接或个别向老板提意见，主 要是因为怕受惩罚或被视作捣蛋鬼和抱怨者而孤立起来。我们很多加盟店在美 容院都专门安置了一个意见箱，挂在员工的休息室。所有员工都可以投递不署 名的意见，然后由老板公开作出及时回复。 4、新手咨询。美容院为了促进交流应该为美容院新员工如开交流会。所 有的员工都要参加“新手咨询”活动，每人必须花半天时间向新手传授他们所 有不知道的专业知识。作为新咨询者，他们必须注意同事们如何有计划，有步 骤地工作，并提出每个能想象的问题，问一下，为什么和如何进行这项工作。 “你为什么要这样做？”“你怎么会做这些？”和“你过去有否想过要这样 做？”这是一些典型问题。这种简单却有力的方法在打开双向交流通道中是很 有效的。 那么，作为管理者应该从哪几方面来培养自己员工的合作能力呢？ B、专家提供了 4 条对员工进行教育的意见：（这也是你们回去培训美容 师的内容） 寻找团队积极的品质在每一个团队中，每个成员优缺点都不尽相同。你应 该去积极寻找团队成员积极的品质，并且学习他。让你自己的缺点和消极品质 在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的 工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积 极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工 作效率就会提高。 一、对别人寄予希望 每个人都有被别人重视的需要，有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释 放出无限的工作热情。并且，当你别人寄予希望时，别人也同样对你寄予希望。 二、时常检查自己的缺点 你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠， 或者还是那么言辞犀利。这些缺点在单兵作战时可能还能被忍受，但在团队合 作中就会成为你进一步成长的障碍。团体工作中需要成员一起不断地讨论，如 果你固执已见，无法听取他人的意见或无法和他人达成共识，团队的工作就无 法进展下去。 三、让别人喜欢你 你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。 除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地 关心一下别人的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是 他们的好朋友。四、保持足够的谦虚 团队中的任何一位成员都可能在某方面很擅长，所以你必须保持足够的谦 虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。 你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强 项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知，谦虚会让你看到自己的短处，这 种压力会促使自己在团队中不断进步。 如何使美容院成为一个上下团结的整体，请对照下列状况：C、上下团结 美容院的五种标志。 在商业竞争的社会中，一个美容院就是一个团队，就是一个整体，只有上 下团结一心，才能够顶得住商海竞争中巨浪的冲击。通常情况下，一个上下关 系良好的美容院团队会表现出人际关系合谐的各种迹象。具体来说在公司美容 院表现如下： 1、交往频率高 员工之间，员工与老板之间经常交往。一般说来，交往次数+真诚=关系 良好 2、信息沟通 人际关系协调，必须信息沟通流畅，而且交流的出发点是“对等”的。无 论双方其他条件如何相称，若信息的质量“不对等”，信息沟通便无法进行。 用现代的时髦话说，叫做“缺乏共同语言”。也就是看美容师之间是否经常作 一些工作，生活方面的沟通和交流。 3、心理情意 交往双方在感情上相互影响，在意志上相互作用，能使交流双方的互相影 响进入人心理的深层。它不只是信息的交流，而且伴随情绪的感染和共鸣，使 人们愿意拿出心灵深入的东西进行“互换”。看看美容啧之间是否经常谈心。 4、互补性吸引 人类行为的源泉是需求。通过交往获得所缺的东西，把自己的优势扩散， 使对方获得满足。真正良好的人际关系，既非单纯的索取，也非单纯的奉献， 而是相互满足的互惠关系。互补性吸引是最强的人际吸引力。这种吸引力有两 方面表现，一是个性特征的互补，欣赏或喜欢对方的个性、为人，愿意与之交 往，称为个性吸引；二是需求的满足，对方知识结构丰富，思路清晰，很想接 近他，希望也能象他一样称为相互需要的吸引。要看美容师自身是否在不断提 升和学习，美容师之间的交往是否是彼此吸引的。 5、关系和谐 第三章顾客管理 第一节顾客管理的观念与准则 一位营销学专家深刻地指出，失败的企业常常是从找到新顾客来取代老顾 客的角度来考虑问题。而成功的个企业则是从保持现有的顾客并且扩充新顾客， 使得销售额不断增长，销售业绩越来越好的角度考虑问题。对于新顾客的销售 只能看作是锦上添花，有可能是一锤子买卖，没有老顾客做稳固的基础，对新 顾客的销售也只能是对所失去的老顾客的抵补，总的销售量是不会增加的，所 以：----美容院必须树立一个观念：老顾客是你最好的顾客。 美容院必须遵守的一个准则：使每一个购买你产品的人能成为你的终生顾 客。 第二节顾客是什么 1、顾客不靠我们而活，而我们却少不了她们 2、顾客不是我们争辩的对象，当我们在口头上占了上风，那也是我们失 去她们的时候 3、顾客有权利自由选择购买我们或竞争者的产品 4、顾客是我规章最重要的人物，也是我们有工作及收入的原因 5、对顾客来说接触顾客的员工就是整个公司我们要记住： ----这世界上最重要的人是自己，而顾客也是这么想的！ 第三节识别顾客的需求 1、受欢迎和被记住的需求 2、感觉舒适和被协助的需求 3、被理解和重视的需求 4、及时和有序服务的需求 5、被尊重和称赞的需求 第四节态度 顾客的差异性很大，要求也有所不同。如工作很忙的顾客希望美容师手艺 高且动作迅速；时间宽裕的顾客，则希望悠然自在的服务； 所以，符合顾客个性的服务，也是满足顾客要求的一门技术，但这门技术 是与美容的服务紧密联系在一起的。 我们要知道顾客在美容院停留的时间平均一次大约在一至两个小时，这与 在商店购物的时间比起来，算是非常长的了。这样，顾客体会店内气氛的机会 就相当多。但在另一方面，时间长了损害顾客的机会也会增多，因此，为了不 损害顾客的心情，我们有必要了解顾客的性格类型：顾客的性格类型 1、力量型：容易兴奋，爱好强烈，喜欢改变（态度：肯定、直接、语速 较快） 2、活泼型：乐观、聪明、爱好强烈，但不易改变（态度：肯定、亲切、 语速轻快） 3、合理型：性情固执，对周围事物不熟悉，规规矩矩，一丝不苟，对别 人的关心加理睬，爱好始终不强烈，不易兴奋（态度：稳重、分析、语速慢） 4、完美型：爱好永久性强烈，不易兴奋，适应力强，对人对事都要求十 分严格；（态度：激发想象、富有激情、语气优雅、尽量以将来的效果作吸 引）第五节顾客满意构成的要素 顾客满意仅仅是顾客的一种感知，是期望被满足的感知 1、商品本身的价值 2、商品的附加价值 3、现场营造的气氛 4、服务人员的待客方式 5、相关行业的评价 第六节顾客流失的原因 1、1%事故及突发事件 2、2%搬迁（公司、单位、家） 3、4%自然因素（喜新厌旧、改变偏好、太忙） 4、5%听从亲友劝告 5、9%找到更便宜的产品（价值因素） 6、10%更好效果、更好品质的追求 7、68%没能重视顾客 1）没有重视老顾客的感受 2）缺乏真诚度 3）没有区别对待 4）言语行为上得罪顾客 5）美容师形象差、缺乏信心、争功近利如何解决： 1、建立详细的客户消费档案 2、与顾客建立良好的关系 3、不要因为熟悉面忽略 4、特色服务，量身定做 综上所述，美容院的经营管理说难不难，说易不易，它是一个系统庞大而 又关注细节的体系，我们用海尔总经理“张瑞敏”先生的一句话：“把每一件 平凡的事情做好就是不平凡，把每一件简单的事情做好就是不简单”来说明知 到与做到，执行与细节的关系，知道了没有去做，执行了但没有关注细节，在 美容这个以服务为纽带、以女性为主要消费群体的行业里将会被淘汰掉。
16 页
416 浏览
如何提升企业执行力
如何提升企业执行力 有这样一个寓言故事：一群老鼠为了预防一只猫的威胁，想出了一个绝妙 的主意，就是在猫的脖子上挂上个铃铛。在众鼠的一片喝彩声中，一只不识时 务的老鼠说了一句：“那么怎样挂这个铃铛呢？”众鼠哑言。从这个故事我们 可以看到，老鼠们经过集思广益，获得了最佳的与猫博弈的方案，但最终为何 执行不了？关键在于鼠群里存在着“光说不练”、“空口说白话”的现象。简 而言之就是缺乏执行力，造成方案不能付诸实施。 战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么 执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战 略也只是一个梦想。今年以来，集团公司提出加快推进做强做优，建设一流综 合能源企业的目标和务实明了的工作思路，为集团公司系统各基层企业指明了 努力方向。各基层企业要加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因 为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的几点 看法。 执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就 是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力， 其余 20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争 力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争， 企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。 执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各 项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因 为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注 重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上， 再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。再次，要用系统的眼光看执行， 重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环 的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能 使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长 的核心要素。 提高企业执行力，必须突出抓好三个流程的管理：一是信息流程。要保持 企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中 存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确 保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发， 充分运用薪酬系统，通过绩效考核和培训，选好人，汇聚人，培育人，留住人， 用好人。 做一个有执行力的管理者。做有执行力的管理者，实际工作中要坚持这样 几个原则： 一是鼓励观点碰撞的原则，鼓励工作人员结合工作实际提出不同意见； 二是要建立信任，管理者要以良好的性格赢得员工信任，做一位服务型的 领导人； 三是倾听的原则，鼓励交流，始终保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道 的畅通； 四是注意细节的原则，管理者要想在大事上表现突出，就要在小事上养成 好的习惯；五是克制自我意识的原则，在各种危机和变化到来之前，先改变自 己，努力克制自我意识，不断突破自我； 六是简明扼要的原则，把企业的战略目标用最简练的语言传达给每一个员 工； 七是视下属为伙伴的原则，忽视级别上的差异，像对待伙伴一样对待下属， 花一定的时间和精力进行沟通。 中层主管当好教练员。不少企业的中层主管在工作中经常扮演救火员、监 督者和裁判员的角色，整天忙于应付紧急事件；忙于检查下属工作态度是否端 正；忙于解决下属的分工纠纷，以及评判谁对谁错等。出现这些情况的原因， 就是部门主管没有当好教练员。 权威的统计资料表明，企业员工 70%以上的工作能力的获得来自于他的上 一级主管，而大量成功企业的经验表明，企业中层主管执行能力强的，大多数 都很好地扮演了教练员的角色。企业战略目标确定后，中层主管很重要的任务 就是把目标分解到每个人，把责任分解到每个人，把技能传授给下属，甚至亲 自示范给下属。同时，要对下属之间的合作和企业整体运转情况了如指掌，并 及时调整；要激励下属，关心他们的思想动态，谁的工作出现了问题，要及时 进行了解、沟通，解决下属的思想问题和后顾之忧，切不可放任自流。此外， 在一定的条件下，应向下属传授做主管的心得、处事的方法、考虑问题的角度， 培养下属独立工作的能力，以利于下属的成长进步。 提高执行力要重视绩效管理系统。绩效管理是通过充分地沟通，在员工工 作的过程中给予支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业 的愿景规划和战略目标。绩效考核体系的建立，要符合企业的发展目标，适应 企业的实际情况，要实事求是、慎重地去建立。绩效考核的主角是企业的部门 主管，主管与下属的互动，通过绩效考核使每个员工由外压型转变为内压型。 要通过绩效考核达到选拔人才、培训人才、汇聚人才、留住人才的目的，必须 坚持公平、公正的原则，对下属的工作给予客观、真实的评价，启动奖酬系统， 对业绩突出者予以奖励。同时，要将帮助、指导、支持下属做好工作，贯穿绩 效考核的全过程，使领导者与下属之间形成一种绩效伙伴关系。 执行力是一种价值观，一种文化。它是左右企业成败的重要力量，是区分 企业平庸和卓越的重要标记。事实证明，我们可以模仿竞争对手的战略和战术， 但却永远模仿不到竞争对手的执行力。作为基层企业的每一位干部员工，我们 必须抛弃一切浮华，以理性务实的态度，以力求完美的精神，以没有任何借口 的执行力去完成每一项工作，为集团公司打造一流综合能源企业作出更大的贡 献。
6 页
378 浏览
HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
3 页
470 浏览
HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
19 页
462 浏览
HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
4 页
416 浏览
HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
6 页
462 浏览
关于HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴)
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
8 页
537 浏览
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
477 浏览
联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
3 页
452 浏览
热门推荐
20994 阅读
3 页
1049 阅读
5 页
9875 阅读
50 页
844 阅读
12 页
732 阅读
5 页
