HRBP在我国企业中处于起步阶段
HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙(HRBP)的核心理念 就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专 业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门 反感的人。如何成为业务的伙伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到 困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。 HRBP 不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着 同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务， 不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题， 也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什 么样的原则参与业务部门。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门 推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人 力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的， 人力资源业务伙伴、 共享服务中心以 及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行 政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力资源专家， HRBP 才有后盾， 能够提供有针对性的业务战 略咨询和问题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而 人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架 构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常 人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和 支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到 应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的 效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经 理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对 于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了 解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员 工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告的。这样 HRBP 工作者 会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。 有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对 业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发 展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战 略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有 效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需 求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的 定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者， 也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整 合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看 到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提 升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理 职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的 作用，所以， 企业首先要设置与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能 真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展 的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根 据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部 门可以共用一个 HRBP。模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例 如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分 沟通，消除各种潜在障碍。首先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最 大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这种认可是成功推行新模 式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要 做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地 说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依 赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充 分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪 些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有 的 HR 人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理 能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门 策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务 部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的 专业影响业务部门作出正确决定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如 销售额、 利润率、 客户反馈等来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企业的外部环境等， 提 升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能 会发生很大变化，HRBP 的角色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地， 在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为企业真正的业 务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 2015-06-01 HR 必读▶ 人力资源分享汇 人力资源分享汇 hrgogogo HRSC 人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全 新的角度带你读懂管理读懂专业。 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关于领导力演变的研究(2009) 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。 人力资源分享汇所推送文章，除无法找到原作者，我们都会注明作者和来源。如标注有错漏请 告知我们，我们会立即删除，并表示歉意！或与您共同协商解决。谢谢！电话：02154381276
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HRBP 之我见 Jacky 06/01/2023 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！ 微信号： jackyvip
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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某通讯企业HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。 08. 08. 30 Page 34
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人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人 力 资 源 业 务 伙 伴 与 管 理 办 法 职 责 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 ， 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 ， 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 ， 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER， 以 下 简 称 HRBP ， 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 ， 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 ： 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ； 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 ， 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 ， 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 ， 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 ， 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 ， 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 ， 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 ， 提 出 员 工 培 养 建 议 ， 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 ， 结 合 各 组 织 发 展 需 求 ， 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 ， 与 职 工 学 校 合 作 ， 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 ， 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 ， 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP ， 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 ， 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 ， 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 ， 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 ， 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 3
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界 经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满 足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会 议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员 工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战 经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法 适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一 位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不 是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务 模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP（HR Business Partner ， 人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？ 我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内 部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴 ， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP的核心价值是提升人效，别扯淡了！
HRBP 的核心价值是提升人效，别扯淡了！ 不知道什么时候起，看到有些文章把人效、人力的 ROI、人力 成本等作为 HR 最关注的指标。HRBP 懂业务的标准也直接与这些 指标挂钩，似乎这就是 HRBP 的核心价值。 真的是这样吗？ 今天我们就撕一下关于人效这个话题。 一、人效指标是否重要，和公司战略及行业特性息息相关 我们看到在这张战略地图上，体现了两种战略：增长战略和生 产力战略。增长战略考虑的是新的经济增长点，而生产力战略体现 的是资源利用的效率。 而人效体现的是人均产出，其实反映的是生产力战略。 但是不是每个公司的战略都倾向于生产力战略，特别对于经济 快速发展的中国，一直以来增长战略才是企业发展的主旋律。 因此对大部分公司来说人效并不是一个重要的问题。 只有强调生产力战略的企业，或是人力成本占比很高的企业， 也或是在管理上开始追求人均效率的时候，人效指标才会开始变得 重要。 另外，和行业也息息相关。一些把效率作为核心竞争力的企业， 比如强调供应链的、物流行业、部分快消行业......，这些行业人效 指标比较重要。 如果你的公司还是更强调新的业绩增长点，而不是效率问题的， 人效不是公司考虑的重点。 二、剖析人效 我们先看看人效的公式： 人创销售= 销售额 / 员工人数 人创毛利= 毛利润 / 员工人数 人创利润= 利润额 / 员工人数 人效的提升，要么应该是通过激励来发挥人的主观能动性，从 而提高产出和效率；要么通过管理的改善，系统的优化来提升整个 组织的流程效率。这样的人效提升才有意义。但是有的时候，所谓 的人效提升，是没有意义的数字游戏。 以人均销售额为例，笔者以前在制造业的时候，有两年市场行 情大好，产品都来不及做，那两年的公司产能每年 100%的增长， 除了招人，同时靠工人不断的加班赶订单来完成。那两年，人均销 售额从 40 万/人提升到 50 多万/人。 看似人效是提高了，原因有二，一是因为那两年市场行情大好， 二是因为工人不断的加班赶订单赶出来的。但整体的效率并不高， 两三年的市场高峰后，企业又回到了原来的状态。 这种人效的数字有什么意义？ 另外我们看人效的公式，分子是销售额，分母是员工人数。如 果想提升人效，要么提升销售额，要么减少人数。这样而来，人效 的计算变成了一场数字游戏。 第一种情况： 比如公司销售额 5 亿，员工 1000 人，则人均销售额=50 万； 那么在不提升销售额的情况下，我把 1000 人中的 500 人变成 外包人员；那公司在册员工只有 500 人，而人均销售额则变成了 100 万。 任何条件不变化，表面上人效提升了 1 倍。 第二种情况： 比如公司销售额从 5 亿增长到了 10 亿，员工人数不变还是 1000 人。人效则增长 1 倍，50 万/人增长到 100 万/人。 但是这真的是人效提升了吗？ 实际上造成销售额增长的可能是资本投入的因素、技术进步的 因素或是其他各种因素共同作用的结果。但是仅仅从人效的角度来 衡量，把它看做人的效率的提升，导致直接忽略了其他的因素。 我们看到以上几种情况，表面上人效提升了，实际上这些人效 的提升一点意义都没有。 接下来我们谈谈关于人效提升，HR 到底能做什么。 从人效的公式中我们看到，要提升人效，要么提升销售额，要 么减少人数或降低人工成本。 关于提升业绩，或者说提升效率，你觉得 HR 可以做什么？做 激励吗？提升员工满意度？ 是通过这些手段来提升大家的主观能动性，从而提高效率吗？ HR 不能说没有作为，但更多是支持作用； 改善流程，重整组织结构，从而提升人效？ 流程、组织结构都是跨部门的事情，涉及到各种资源及利益， 这样伤筋动骨的事情除非公司老大亲自抓，否则单单靠 HR 来协调， 我觉得够呛。HR 真没有这么大的权利，也没有这么大的影响力。 而关于降低人工成本，减少人数，这似乎看上去挺简单。但是 减员这件事情是 HR 想减就能减的吗？没有充分理由，有哪个 HRD 敢冒险干这事儿。 结语 不管是 HR 也好，HRBP 也好，其核心价值到底是什么。关于 这个问题，前一段时间，在我们的群里大家也一起探讨，但是我发 现这一点上大家始终没有达成共识。究其原因，每个人对于人力资 源的理解，如盲人摸象般，只是看到自己理解的那一面。 人效、人力的 ROI、人力成本，这些数据在某些时候是重要的， 前提是基于公司战略、基于行业特性。人力的相关数据只是公司财 务数据中的一块，在某些行业人力成本只是成本中占比很小的一部 分，从整体看根本微不足道。所谓的数据驱动经营，实在不知道对 于数据的理解及信息的掌握，HR 能比财务有多少的优势。我认为， 凡是财务能做的事情，一定不可能是 HR 的核心价值。 对于 HR 的核心价值理解不清晰，直接导致 HR 的工作方向不 清晰，工作职责不清晰，而这种不清晰或者说对人力资源的误解， 还一代传一代的，把错误不断的传承下去，才是人力资源整个行业 最可怕的事情。
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【培训篇】谈谈大厂的HRBP体系培养
谈谈大厂的 HRBP 体系培养 对 HRBP 的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且 还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。所以很多企业在对 HRBP 的能力的培养上，都会 HR 专业技能提升和业务理解并重，双向提升 HRBP 的能 力。那大公司的 HRBP 的培养方案是怎么制定的呢？ 一、英特尔 HRBP：从熟悉业务环境开始 英特尔的 HRBP 培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部 HRBP 的渠道是 分不开的——英特尔的 70%的 HRBP 通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP 的， 总体有三个渠道： 1、从 COE 转向 HRBP 在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个 人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗 至 HRBP。 2、传统人力资源部门的员工转向 HRBP 如员工关系或绩效管理部门，其在 06 年以后逐步转型做与业务相关的人 力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转 型为 HRBP。 3、OD 转向 HRBP，少部分的 HRBP 由 OD 转型 OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织 变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之 间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。 组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化， 从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。 从 HRBP 的来看，HRBP 人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以 HR 的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的 HRBP 的培养开始主要着眼于 业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。 但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层 面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导 （personal coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专 业的资源，系统性地培训 HRBP。 在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP 能否发挥战略伙伴 的价值，主要取决于人力资源及 HRBP 在业务部门的地位，即业务是否认可 HRBP 是其合作伙伴。 为了让 HRBP 深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅， 绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到 HRBP 的角色上，深入业务， 开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。 师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟 上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业 成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。 在这个阶段，主要是为了让 HRBP 和业务建立起关系，直接深入业务部门， 业务知识较为容易获取，只要 HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一 起的时间够久，业务知识一定会得到积累。 第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资 源某一块工作的 HR 员工转型后做 HRBP 总是经常需要向业务部门出一个整体解 决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。 尤其在 SSC 和 COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对 业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让 HRBP 在 COE 有 6~12 个月的轮岗，进而在 COE 建立自己的关系网，并学会 COE 的专业语言， 也会让 COE 到 BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。 二、雀巢 HRBP 的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案 在 HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的 HRBP 也具有其非常明确的胜任力 要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行 测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有 对应的培养方案，包括培训和项目。 雀巢有一些测评的工具，以帮助 HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具 体要求――包括 Junior HRBP 和 Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同 层级的 HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。 针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对 其进行打分。 【打分标准】：（在 1 到 5 之间进行打分） 1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解 2 分：知道，但还是有差距存在 3 分：非常清楚 4 分：非常熟练，并且会运用 5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人 针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补 足能力差？ 雀巢内部有一些提升方式，同样遵循 70-20-10 的原则――10%部分培训， 20%部分通过 Coach 的指导（Coach 来自于 HR 或 Business）；更多的是 70%， 通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于 采取什么样的方式，是 70%、20%还是 10%，更大程度上取决于 HRBP 的测评所体 现的能力差。 针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作 为不同级别的 HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。 HRBP 职业发展同样基于 70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色 （Strategic Partner），在 70% 的部分，会要求 HRBP 具有领导并负责一个 HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在 20% 的部分，将关注 HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注 HRBP 是否参与过某些培训，并掌 握一些基本技能。 三、华为 HRBP 培养：因角色认知来定 华为 HRBP 培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格 认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP 的职责定位和 角色认知是整个培养方案的主要依据。 培养方案借鉴业界能力提升的 3E 理论（721 模型），主要从应知应会培训、 赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 1、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题，帮助 HRBP 掌握 推行或执行 HR 工作的知识和方法，一般是借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主 业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务 模块的知识以及与 HRBP 角色认知中相关知识性内容。 2、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能 研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。 华为的 HRBP 分为 HRBP 管理者和 HRBP 专业人员，核心三个能力： 1）业务能力：业务战略解读与执行能力。 2）管理能力：项目管理能力与团队管理能力。 3）HR 专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。 赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的： 其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为 中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解 业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工 具与框架。 教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练 式辅导的招式是 GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮 助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 3、实战中提升能力 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR(Prepare-ActionReflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 因为华为定的基调是 HRBP 与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三 方面： 1）部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责； 2）HRBP 要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助； 3）HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成功，促进组织和个人的共同成长。 在工作中，HRBP 应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的 端到端的人力资源管理解决方案；HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会 议，协助核心团队运作；伟 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理 能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为 员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。 基于这些，HRBP 主要参与的业务活动由 80X 规划、运作 AT 会议、绩效管理、 TSP 继任计划、MFP 经理人反馈计划等，以 PARR+团队作战的方式交付，而且准 备度高的 HRBP 还会实时分享优秀实践！ 其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过 管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认 识自我，思考改进，制定计划，实施改进。 MFP 实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关 键；后续的行动真正体现效果。 四、阿里巴巴：政委上岗五部曲 最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划： 1、百年大计培训（20 天） 熟悉产品知识，公司文化，大区文化 初步了解 hr 的四大角色 和区域人员的交流 收发区域邮件 用邮件的形式向区域介绍自己 大区新人沟通、帮助学习 2、HRG 在岗培训（10 天） 各 Function 轮岗学习 公司、Div、HR 组织架构 HRG 的三大任务 四大角色和三种境界（区域培训） 3、拎包上岗(30 天) 了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘 部各三天的学习 了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包 了解区域经理和其他 hr 的优势和如何开展工作 参加一次启动会议，特别关注月度会议流程 向大政委 Review 总结 按照模块学习：学习 HR 制度 4、交接工作 人员盘点表（m0、m1.5 人员、区域经理情况说明，区域架构图） 六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免 死金牌记录表、工资表） 招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料） 团建费的交接（附上团建申请的表格） 区域年度计划和实施进展 5、独立工作 与区域经理破冰，介绍自己 与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况， 人员情况（标杆员工和问题员工） 主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及 人员的情况 组织一次和区域经理、主管的放松式交流
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【评鉴测评小技巧】国内学者是怎么描述HRBP的胜任力的
国内学者是怎么描述 HRBP 的胜任力的？ 一、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务 伙伴。如果 HRBP 不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么， 那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业 务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他 们需要你提供何种帮助。这就需要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识， 并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部门沟通，主动了解业务 模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是 被动地接受这些信息。 二、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同， HR BP 做的事情可能会完全不一样，但有一点是共通的——客户的满意度非常重要， 因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则 性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不 一致等情况，HR BP 就应该强势地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会 给大家解释背后的道理：公司政策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规 定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然 ， 这不是说今天做出解释，明天就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这 件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定 要他，而且给出了非常充分的理由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能 一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么， 如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人 的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理者这些考虑。 三、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为 基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一 无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和 技能上来看，很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原 因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将 这一任务交给了她，并且强调了项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什 么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到 第 10 页的时候，还没涉及任何实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现 在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时间表等非常具体的事 情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术 上、从理论上去策划，研究怎样才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她 的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技 能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论 防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的 很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 四、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创 新想得太宏大，觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段， 我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HRBP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多 人都比较迷茫。我*大的体会是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可 以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立， 同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外 汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题，很多员工及经 理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员 工缺乏应对海外管理的经验，那怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了 与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会，但发现这些 活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种 思路？怎样更有效更直接？最后我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进 行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟海外管理者能面 对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认 可，工作开展比以前顺畅了许多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员 工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运 营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解， 把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续 思考不同的应对策略，这个过程就是不断创新的过程。 五、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最 好的方法，是展示自己 HR 的技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的， 个个都非常优秀。对于外面请来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很 理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品 及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于 是我就和班子的每个成员谈了半个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、 劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个 小时，怎么就看出来这么多东西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也 不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。 我们要先从自身去找原因，想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任 力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关 系。
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需 求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯 产品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品 调整。 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP到底是做啥
HRBP 到底是做啥？前百度 HR 为你人肉亲 测 有人说 HR 不懂 Business 就是个 P，于是 HRBP 就诞生了。 HRBP 到底是啥？HRBP= HR BUSINESS PARTNER，又称人力资源业务合作伙伴， 它是链接人力资源部门和业务部门的纽带，不仅要求在 HR 专业领域是专家，更要能 够精通业务。 他们会协助业务部门进行员工招聘，组织培训，薪酬绩效设置等工作。 那么 HRBP 的具体工作是如何进行的呢？ 前段时间有幸采访到前百度 HR，现光音网络 HRBP 沈宓，她在人力资源行业混迹近 七年，经历过技术、猎头、Recruiter 的打磨后，双腿迈入了 HRBP 的队列，她的实 战经验和深入浅出的表达方式， 把我对 HRBP 的疑惑一扫而光，可以称以下内容为 揭秘 HRBP 真实工作实录。 这次采访对我已经超纲，因为聊得太嗨，沈宓讲出了很多我完全没想到，却又非常 实用的料，中途想进来探听的第三者都被我们一 一赶出去了。 沈宓的亲和力在我见到的那一刻就被验证，明明第一次见面，却有一种认识很久的 错觉。 她眼睛笑得弯弯的，随意拨了拨头发跟我表示，这是采访吗？我们就来聊聊天吧 ~ 我瞬间毫无压力，你会感受到那种被平等对待的感觉（不管是采访还是面试，让对 方放下包袱都是很重要的技能啊），但一谈到专业知识，她条理清晰，逻辑严密， 在感性和理性中游刃有余。 ▌挥别百度，她说要转战创业公司 毕业于北邮通信专业，沈宓的第一份工作是惠普的技术支持，但这个生性活泼的女 孩怎么会甘于循规蹈矩埋头做技术，在决定转型后，出于对猎头的好奇，她歪打正 着的跨入 IT 猎头行业。四年后互联网发热了，沈宓非常喜欢互联网快速变化的节奏 感以及百度 Tech-Driven 的风格，在朋友的推荐下，最终如愿加入百度。 加入百度后，她先后负责过 HR、市场、商业分析、投资并购部的招聘工作。谈到离 开百度，她讲到：百度是心中的 Ideal 公司，在百度成长和收获很多，认识了知心的 同事。但为了实践除了招聘以外的 HR 模块，并深入业务部门中工作，她最终选择了 离开百度，并加入了光音网络，担任技术团队的 HRBP 工作。 HRBP 到底是如何打入技术部门的阵地？如何与一群 Geek 们愉快玩耍？ 理科出身的沈宓在这方面有天然的优势，她谈到，“我跟技术部门的同事会产生较 好的化学反应，沟通方式也相似，能比较容易的 get 到他们很多点。私底下我虽然 像个话唠，但具体工作时，会更偏向理科思维，简单直接的表达事情。虽然身为 HR，但更多时候是像朋友/同学与大家相处。” ▌HRBP 的工作日常 沈宓没有跟我讲太多关于 HRBP 的战略高度，胜任半年的她，跟我分享了在招聘、 诊断、培训、绩效几个方面的切身体会，对于想要快速进入该行业的 HR 可能更具参 考价值。 招聘 招人难啊，技术合格就 ok？ 在招聘的环节，HRBP 到底在看什么？沈宓表示，“技术侧的专业知识，会由技术部 面试官把控，HR 更多看人的价值观是否跟企业文化吻合，与团队的融合度，以及人 选的沟通/学习能力。” HR 需要挖掘细节，必要时进行多次沟通，多人面试的方式 进行确认。 HRBP 会为企业的长远发展考虑，不会为了完成任务只顾眼前利益，她聊到面试一个 新业务核心岗位的案例： “这是内部推荐来的一个候选人，第一轮面下来对人选的团队融合存在一定顾虑， 因此又邀请跨团队的核心员工与其沟通，用这种交叉面试提升面试的准确率。并且 找到推荐人确认员工过往的工作情况，及性格评估。后来发现与一面的第一印象有 偏差，综合评估下来是一个非常不错的员工。 核心员工的招聘一定要慎重，值得花 费力气，哪怕他的意愿在过程中被削弱。如果对方愿意花这么多时间说明很珍惜这 个机会，来了之后不会轻易走掉。” 虽说第一印象很重要，但也是很主观的，这种多次沟通和多人沟通的方式，很大程 度避免了漏掉一个还不错的人才。 诊断 谈到如何给团队进行诊断，沈宓建议刚接触业务的 HRBP 可以从下面三方面着手： 员工关系：心急吃不到热豆腐 做员工关系心急吃不到热豆腐，对员工进行说教，他们内心并不会接受，学会倾听 他们的声音，才会发现问题： “在两个员工的一次对话中，发现两人的谈话并不太愉快，作为团队的两名核心负 责人，如果真的存在沟通问题，很难想象如何在一起工作……当时没有马上着急去询 问，而是跟他们单边聊天，还跟以前的 HR 聊了两人的渊源，听完双方和旁人的描述 后再进行判断，并尝试解决的方法。 分别沟通后，我了解到他们在以前工作中有些误会，因此合作时会带有情绪。为了 帮助他们化解误会，在单独为双方进行解释后，把两人直接拽进会议室，面对面的 直接沟通，把之前的误会和情绪直接说出来。有时还像个红娘一样，拽着两人一起 吃饭，增强感情。。。最终化解了误会，两人现在像 couple 一样愉快的共事着。 其实，男生沟通很简单，只不过有一个 HR 作为润滑剂，效果会更好。HR 其实往往 靠细节取胜，把小事做好对团队是最好的。” 组织结构梳理 ： 充分了解你的团队 加入公司后，在整理技术团队员工信息时，发现两条业务线中，一条业务线的人员 配置并不合理，除了两，三个核心员工，其他团员级别相对较低（相比之下，另一 条比较良性的业务线，人员配置要合理很多，从高层到底层呈现金字塔形），解决 问题的第一步，招人的时候权衡轻重，合理分配人员。第二步，内部的初级员工同 时也尽快培养起来。 跨部门的合作：扭转技术员工的思维 学会和产品多做沟通 技术语言和业务语言不一样，部分技术同事有时只想着做好代码开发工作，而缺少 了与产品，业务团队的沟通。另外，有的同事的定性思维就是技术是不能反驳产品 提出的需求，你要扭转他们的思维，再逐步强化。 在梳理完团队结构后，把一些有潜力的 junior 的人拔到中层，鼓励他们成长，站到 前线去带领团队，给他们意见，多跟产品交流，成熟起来，学会思考，多了解业务 和产品的知识。 …… 跨部门的合作就是很多公司存在的大问题，这是 HR 需要去发现的，你可以拽着其他 部门的 BP 一起来思考这个问题。 绩效 谈到绩效模块，沈宓微微皱起了眉头，她说绩效不像招聘和薪酬有固定的框架，而 会涉及到太多不确定性，这也是她目前还在思考探索的： “ 国内的绩效大部分都在讲评分，排名等体制，我个人不太喜欢这样的方式，你会 发现有很多不合理性，在比分时，你会错伤某些员工的积极性，或者会让团队内部 有矛盾，缺乏完全的公平性。我一直想做的是去 ranking 化，设置一套合理的绩效 机制进行评估。绩效所要的结果不是出一个排名，是要建立一个沟通机制。发现问 题，解决问题。更好的帮助管理层&leader 了解团队，优化团队。” ▌提升员工归属感的助攻 tips 如何让员工尽快融于团队有归属感，沈宓提供了几个小技巧： 师兄计划 师兄计划是光音网络针对新人融入问题，特别打造的一个 HR 项目，与传统意义的 Mentor 不同，新员工入职后，公司会配置一个老员工进行 1 对 1 的关怀。我们会先 选出一批符合公司价值观，性格开朗活泼的师兄，师兄的工作是在生活，心理，文 化，公司历史/政策等方面给予新员工指导。 直线经理 另外对于新人，“直线经理”也很重要。新人入职后的第一个月，会比较不稳定， 如果直线经理缺乏沟通，指导，会容易让员工对公司失去信心，快速离职。所以我 们会加强直线经理对新员工的关注。 交叉办公 最近公司让我搬到楼上跟技术同事坐在一块儿，刚开始担心打扰技术同学，后来觉 得坐过去其实能与同事更好更及时的沟通，如果有 HR 的问题，也可以第一时间帮忙 解决。 ▌HRBP 是保姆？ 半年工作经验不算一个很长的维度，但对于想要快速提升的新人，沈宓提出了非常 中肯的建议： " 第一，不要只 focus 在招聘的工作，它是 HR 门槛最低的一项，HRBP 需要累计足 够的知识。不能等到业务部门来找你，你要主动去关心人员配置是否合理？如何让 员工成长？作为 HR 你能提供什么样的工具和建议？薪酬问题你要细致到能回答住房 公积金等环节，如果你不注重这些细节，你又是否有很好的资源提供？千万不能说 你不知道，HR 每一个模块的知识都要涉猎； 第二，提高成熟度，我见过资深的 HRBP 基本上是 30 岁+，至少擅长一，两个模块， 能够与业务部门平等对话，他们才会信任你，如果 HR 在工作中表现得很幼稚，对于 员工提出的问题很茫然，他就会认为你不专业，不太愿意跟你过多沟通。 很多人对 HR 的认识有误解，你不能跟他们说“我是你们业务部门的招聘负责人”如 此硬推销自己，你可以告诉他，我在这边能做些什么？能帮到你什么？甚至开开玩 笑说我就是你们的保姆。” 从百度到光音网络，从做技术到 HRBP， 沈宓的转变源于她非常了解自己想要什么。 采访中不时有同事找她谈事，沈宓跟他们交流中我只看到满眼都是爱。 作为一个随时 enjoy 工作的 HRBP，她最后准备了一份精心熬制的老鸭汤给大家： “ 你也许会抱怨绩效不公平，会不满加班没有奖金，会烦恼工作量突然增多工资却 不见涨， 其实在任何一家公司，你都很难会得到完完全全平等的回报，如果只看到 眼前利益，就狭隘了。更多的时候，应该珍惜每一个工作环境，保持积极的态度去 工作，不断的充实自己，思考长远的个人成长。” HRBP 存在的意义可以是战略层面出发的，也可以是细节层面出发的，重要的是用心 做。这是一个看似门槛低，却需要大智慧才能做好的职位，HR 要经常从繁琐的日常 工作中跳出来，重新审视自己的位置。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP是什么职位
HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。 HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发： 一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作 二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作 【个人维度】 个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。 具体解读如下： 事务性 HRBP 工作 工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。 能力要求：执行力、动手能力强 策略性 HRBP 工作 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。 工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。 能力要求：沟通力、资源协调能力。 战略性 HRBP 工作 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。 工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。 能力要求：洞察力、个人领导力。 这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%! 【组织维度】 组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。 运营型 HRBP 工作 运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。 工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。 能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。 交付型 HRBP 工作 交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。 工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。 能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。 发展性 HRBP 工作 发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。 工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。 能力要求：专业导向，创新能力。
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HRBP在公司是怎样的一种存在
HRBP 在公司是怎样的一种存在？是业务 HR，还是懂业务的 HR？ 要我说 HRBP 是盖世英雄 会身披金甲圣衣 脚踏七彩祥云 拯救公司于水火之中 简直是神一样的存在 不吹不黑，今天我们来好好唠唠 “HRBP” 很久很久以前，HR 还只是 HR，BP 还只是投资人说“商业计划书”，而不是 今天 HR 嘴里的“业务伙伴”。 那时，HR 不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需 要 HR 出手。 但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行 HR 三支柱 （BP、COE、SSC），特别是 HRBP，如果你是 HR，不知道 BP 为何物，感 觉要被时代抛弃一样。 其实，HR 三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。 可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做 HR 的老外都惊呼在他们那里流行 了几十年的理念和工具，短短几年就被中国 HR 模仿得淋漓尽致，什么人力资 源外包，什么跨界管理…… 不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词， 既完美展示了 HR 的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。 所以，BP 不火是没道理的。 根据 2016 年 HRGO 的调研，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55% 的 HR 正准备或正学习 HRBP。 HRBP 概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。 首先，我们先回想一下，企业为什么需要 HRBP？ 企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训， 各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上 而下的推行。 但是，推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了 掉在地上，难以有效执行。 为什么呢，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。 怎么办呢？老外们就想着“重新定义 HR”，即重新去设计人力资源管理模式。 也就是说，HR 不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变 化更有助于提升 HR 与业务形成强互动关系。 在 HR 三支柱背景下，HR 最重要一个特征，要增加用户意识。 ►HRBP 背后的三驾马车，怎么分工的？ HRBP 主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方 案，他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和 HR 各领域知识。 寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP 需要智囊团了。 在这种情况下，就出现了 HR COE（center of expertise）。 HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新 HR 的政策、流程和方 案，并为 HR BP 提供技术支持。 显然，HRBP 不好挖掘培养，COE 更是极度稀缺。 同时，如果希望 HRBP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从 事务性的工作中解脱出来。 这就出现了 HR SSC （HR shared service center）。 HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来。 简单的说，如果没有 SSC 和 COE 帮助 BP 做支柱，靠 HRBP 单枪匹马搞定业 务太异想天开了。 COE 如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和 BP 需要， 做出专业方案。他们精深，但不宽阔。 SSC 如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个 部门来负责。 HRBP 呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位 的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题， 才是其根本价值。 ►所有组织都适合 HRBP 吗？ 我的回答是：NO。 管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建 HRBP 岗位，却不知该岗位的特殊性。 首先，如果一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用 HRBP。 原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因 此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。 而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式， 在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的 人力资源管理模式，帮助业务解决问题。 如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根 本没有存在的价值！ 到底，哪些组织更适合设置 HRBP 角色？ 纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组 织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 原则上，初创企业、单一业务型企业，使用职能制的组织结构来支撑企业的发 展即可，不必要设置 HRBP，徒有其表而已。 而对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考 虑 HR 三驾马车转型，设置 HRBP 是顺势而为。 设置 HRBP 的根本目的不应是跟风，而是考虑到，当组织规模过大，或业务模 式多样性，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。 这时既需要统一化，也需要差异化，HRBP 设置目的是为了解决问题。 组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。 因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发 展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源 的事务所羁绊。 ►BP，到底是业务的人，还是 HR 的人？ HRBP 与传统 HR 最大的区别就是要求 HRBP 对业务有深入的了解。 当然，HRBP 首先要成为一个 HR，角色不能混淆。 只有当你已经有足够的 HR 知识和技能，至少你能了解人力资源六大模块的不 同作用后，知道 HR 常见的容易发生的问题，在帮助业务部门解决人资方面的 各种问题不犯怵，你才有资格在业务问题上持续发力。 一名传统 HR 要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一 百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。 只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你 才明白业务部门需要什么样的人。 只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实 地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是 HR 问题。 只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门 才会真正地把 HRBP 视为自己可以共进退的伙伴。 没有得到业务的信任和共识，HRBP 是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。 所以，如果你要成为 BP，有两个关键角色。 一是要成为翻译官。 你既能把业务问题翻译成 HR 问题去专业解决，也能把 HR 内容通俗易懂的传 导给业务人员，这就是大家常说的作为业务部门和 HR 之间的桥梁。 翻译官的专业职责在于，负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通 过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来，并主动去寻求解决之道。 二是要成为实践者。 也就是在实际工作中，HRBP 的出发点是业务，而非 HR。 工作思路也要是从 what-how-why 到 why-how-what ，从你提供什么 HR 服 务到业务部门需要什么 HR 服务。 一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。 ►你适合转型做 HRBP 吗？ HR 转型 HRBP 需要注意哪些？ “三十岁前不要考虑。” 大咖一句话道出了转型 HRBP 的困难程度。 作为 HRBP，你不仅需要是一名合格的 HR，还要对业务有足够的了解。这种双 重角色的蓄力显然不易。你想，如果你没有时间的积淀和积累，部门 leader 凭 什么听一个“黄毛丫头”的？ 如果没到三十岁，那就算了吗？ 当然不！ 就像文中说的一样，不懂业务就去“前线”试一试；部门 leader 不信任，要用 时间和经历证明自己，毕竟业务部门也有很多比你年轻的人。 毕竟，人生没有白走的路，每一步都算数。从初做者到有经验者，再到骨干、 资深者、专家，一步一个脚印。
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如何成为高逼格的HRBP
如何成为高逼格的 HRBP? 如何成为高逼格的 HRBP？关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。HR 自我认 知与规划 1. 认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己 的缺点。并加强自己的优势，规避自己的不足... 如何成为高逼格的 HRBP？ 关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。 HR 自我认知与规划 1. 认识并规划自己 首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。并加强 自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方 向。 这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。 这类 HR 可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等 专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。第二种对解决问 题、与人相处更喜欢，这类 HR 可以从事 HR 运营工作，即 HRBP，如市场、工 厂、研发等模块或者领域的 HR 运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困 境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO 等。 2. HR 的成长阶段 HR 的成长阶段主要分为三个时期。 第一个时期为 HR 成长期，该阶段的 HR 一般为刚步入社会阶段，主要是依托 于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的 烙印。 第二个时期 HR 长成期，这一阶段 HR 通过企业的历练、个人的自修、对外的 交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系 的人力理念、思考方式和行为方法。 第三个阶段伯乐或教练时期，此时的 HR 已经精通 HR 运营管理，并在某一专 业模块成为行业知名专家，受人尊敬。以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助 同行人才并指导 HR 后辈成长。 3. 了解 HR 与业务的关系 关于 HR 和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共 生的关系。所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系， 水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的 平衡。 HRBP 的角色与定位 HRBP 的定位是什么？有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是 夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。 1. HRBP 的处境与思考 其实 HRBP 的价值到底是什么？HR 应该要去解决业务问题的，HR 可以提高组 织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。 2. HRBP 所处的位置 HRBP 其实就是一个懂得 HR 的专业技术的业务人员，与客户和企业目标一致。 就是利用 HR 专业手段去解决业务需求，HRBP 就是去协调客户、企业与 HR 本 身专业团队的关系。 3. HRBP 的角色与定位——正三观 个人认为 HRBP 的角色定位就是正三观，眼睛、心、耳。两眼盯组织价值观与 战略，一心想客户发展，两耳倾听与员工心声。HRBP 则是集三者于一、并协 调统一的 HR 管理者。 从眼睛方面来说，HRBP 是组织文化捍卫者，坚守企业原则底线、传播企业价 值观、主导组织变革、提升组织竞争力。如员工价值观培训、团队建设、从制 度支持企业战略及价值观。从员工思维、员工能力、员工智力模式上进行组织 能力建设。 从一心上面来说，HRBP 是关键客户的合作伙伴，解决业务战略发展的问题、 为业务的持续增长提供有效的 HR 解决方案。如培训提升员工能力、通过机制 改变员工行为、培养后备人才等。 从两耳方面来说，HRBP 就是聆听员工诉求、疏解员工压力、关注员工的发展、 提成员工的归属感。 HRBP 职责与要求 1. HRBP 需要处理的三方关系 HRBP 在企业中往往既要向 HR 系统汇报工作，同时向业务领导汇报工作。第 一作为 HRBP，需要处理与 HR 组织的关系，维护 HR 的专业性及 HR 体系的价 值主张，提升组织整体的竞争力。第二作为 HRBP，同时需要关注个体员工的 诉求或心理波动。第三作为 HRBP，需要满足所服务客户的客观的、有效需求， 这里的客户一般是所服务部门的最高管理者和协同者。 2. HRBP 的主要职责 通过三方关系的梳理，得出 HRBP 的职责是识别客户的战略项目并开展合作、 实施，同时影响业务战略的制定，并制定配合业务战略实施的人力资源政策工 作。HRBP 必须要在业务战略制定过程中发挥作用，促进 HRBP 的价值实现。 如何达成职责？主要方法总结为三点：第一建立联系，第二建立可靠性，第三 建立信任。 3. HRBP 的要求 HRBP 的工作要求涵盖两个方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是价值 主张，工作能力就是解决问题的能力，工作理念是为了解决 HRBP 的工作能力 和客户之间的矛盾产生的根源是什么。主要阐述在三个方面：第一，人力资源 各种方案本身必须有增值价值。第二、解决业务问题时必须要有共赢思想。第 三，出发点，必须是同一目标。工作能力首先第一点，具备解决问题的能力； 其次必须要有业务敏感度；第三，具备领导能力；第四，能够退工组织变革与 人才发展；第五，至少具备一项专长。 HRBP 的行为方向 HRBP 本身就是在做运营管理工作，管理的本质在于平衡，员工与组织，客户 与组织，客户与 HR 之间的关系及发展各方关系的平衡。 HRBP 身为管理层，作为战略推动者，首先必须内治自己，第一正人者正己， 自治者治人，作为企业文化的旗手，人品要正，正心，诚意，以身作则，方可 服人。第二行有不得反求诸己，作为解决问题的能手，如果采取的措施不能达 到预期的效果，就要考虑自己的方案是否有效，自己的能力和资源是否有限或 到位。其次，外治事务。在企业变动时期，搭平台、建体系，无为而治。在企 业稳定时期，懂得借力而上，推动组织变革，项目落地，解决问题，懂得顺势 而为，对客户和员工，了解员工客观需求和组织发展规律，善于疏导，遵循规 律。 HRBP 的工作方法 1. 寻找战略支点。找准关键行为，找准战略人才。 2. 找准需求层次。用正确的方式问对问题。 第一业务需求，通过对营业额、市场份额、盈利能力能方面的数据分析，发现 业务部门需求。第二绩效需求，将业务需求与人员绩效需求结合或转化，对在 岗工作行为及员工必须做的工作进行考核。当发现这些员工必须做的工作之后， 就必须要从第三方面产生作用和影响。第三就是工作环境需求与解决方案，组 织外环境、组织内环境包括五项（明确的角色、辅导、激励、工作体系、信息 和工具）。第四能力需求和解决方案，指出员工完成工作苏旭的技能、内在能 力要求，或是描述能力差距。这里需要培训各方面的工作进行配合、推进。 3. 寻找关键行为-GAPS 工具 G=了解理想目标， A=分析现状，P=挖掘问题的原因，S=选择正确的解决方 案。 首先根据真实现状（业务现状、绩效现状）去确定真实问题（业务需求、绩效 需求），然后挖掘从相关因素（工作环境、个人能力）发掘原因，并且根据原 因完成如下两个方案的解决方案（与工作环境相关的因素、与能力相关的因 素）。
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一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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一图看懂HR与HRBP的区别
一图看懂 HR 与 HRBP 的区别 时下“HR 要向 HRBP 转型”，已经成为了一个很时髦的说法，那么我们在讨 论转型之前首先应该了解两者之间存在着哪些差别，通过下图也许你能找到一 些答案。 理论基础扎实、拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，是对 HR 的 基本要求。而对于 HRBP 来说在此基础上还应该对业务有深入的理解。HRBP 通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成 为业务部门在达成业务目标时的助力。同时在业务部门发生一些问题时， HRBP 能够利用自身对业务的了解，及时发现问题是不是由人力资源相关的原 因而产生，并拿出相应的解决方案。 在 HRBP 的培养渠道方面，通常情况下是 HR 部门人员转岗到 HRBP，在此种 情况下转岗的 HRBP 拥有一定的 HR 专业知识，所需要提高的是自身的业务知 识和业务敏感度；另一种情况是业务部门人员转岗 HRBP，这一类 HRBP 的优 势是本就具备与业务部门浑然一体的能力，缺点是 HR 专业知识储备不足，因 此需要在 HR 知识模块以及管理沟通能力上进行提高。 在工作内容方面，传统的 HR 聚焦于企业整体事务性工作，HRBP 则是所有的 工作都围绕业务部门的需求进行。 在输出价值方面，传统的 HR 部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR 的 工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规 划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手 来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。而 HRBP 的工作则是嵌 入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划 的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大 专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。 从主要产出物来分析，传统 HR 产出制度、流程、标准以及服务，HRBP 产出 业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、 新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容。
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