人力资源管理师二级复习资料整理
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答： 概念： (1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行 的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 (2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的 设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类： (1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和 规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管 理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位， 是组织设计的核心内容。 基本原则： 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造 协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性 和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确 的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些？（重点） 答： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、 企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 1 三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？ 答： 1、以工作和任务为中心来设计部门结构。 包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企 业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。 包括：事业部制、模拟分权制。 优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定 性和适应性。 缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现 真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方 面有紧密联系时。 3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是 将其他组织设计原则加以综合应用。 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要组织战略？ 答： 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织 结构服从战略。 2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。 主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。 五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点） 答：征兆有： （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、 缺少新产品、新战略等。 （2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过 大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 高等。 程序：分为三个大步骤， （一）组织结构诊断，包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、 组织关系分析 (二)实施结构变革，包括 1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工 士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、 爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式 2 变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业 组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、 启用开拓创新人才。 （三）企业组织结构评价 六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点） 答： 1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 七、企业结构整合的过程是什么？ 答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。 八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题 是什么？（重点） 答： 要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 感。 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 革后的工作岗位。 3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。 组织结构变革中应注意以下问题： 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的 现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点） 答：内容： 分为广义和狭义的企业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充 计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开 发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、 劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 作用： 1、满足企业总体战略发展的要求； 2、促进企业人力资源管理的开展； 3、协调人力资源管理的各项计划； 4、提高企业人力资源的利用效率； 5、使组织和个人发展目标相一致。 基本原则： 3 1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分 析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。 2、与内外环境相适应的原则； 3、与战略目标相适应的原则； 4、保持适度流动性的原则 十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点） 答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供 需综合平衡。 基本程序有： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、调查了解企业现有人力资源状况。 3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预 测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。 5、人员规划的评价与修正。 十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点） 答： 人员规划评价的目的： 要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业 带来的收益。 要注意的问题： 1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应 的责任。 2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人员规划的三方面含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和生产技术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点） 答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量 预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业 需要的特殊人才资源进行开发和培养。 人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存 发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的 积极性。 局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限 4 制。 十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点） 答：共 11 项： 1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）； 4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况； 7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。 十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点) 答： 一、准备阶段： 1、构建人力资源需求预测系统； 2、预测环境与影响因素分析，包括 SWOT 分析和竞争五要素分析； 3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分 类； 4、资料采集与初步处理。 二、预测阶段： 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量； 6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企 业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末 员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分： 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。 十五、人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些？（重点） 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。 1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。 分为“自下而上”和“自上而下”。 2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综 合中提出 HR 需求。它不适用于长期预测。 3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多 次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专 家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一 般以 25 个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行 最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。 定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色 预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。 定量预测方法使用时所应注意的问题： 5 1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精 确性和这种关系在将来继续保持的强度。 2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的， 因此需要用管理人员的主管判断进行修正。 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?(重点) 答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满 足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、 退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。 内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 2、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状； （3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程 度。 其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动 人员（4）其他组织在职人员。 十七、企业人员供给预测的步骤？（重点） 答：步骤有： 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外 部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 十八、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离 职率过高时，公司应该如何做？（重点） 答：(1)对于提升受阻人员应该做好以下工作： 1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面 提高个人素质。 2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高 他们的薪资等级。 (2) 当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该: 1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； 2、加大对公司业务员地培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； 3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 十九、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？ （重点） 答：当企业人力资源供不应求时可以: 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 6 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟 定外部招聘计划。 3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时用工计划。 上述 6 条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激 励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提 高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 当企业人力资源供大于求时可以： 1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工； 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划 5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。 总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、 层次等方面达到协调平衡。 7 一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点） 答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异 （2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。 （3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最 适合的岗位上。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、 员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析） 答：原则有： （1）客观测评与主观测评相结合。 （2）定性测评与定量测评相结合。 （3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。静 态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定 等。 （4）素质测评与绩效测评相结合 （5）分项测评与综合测评相结合 三、员工测评标准体系的构成是什么？ 答： 1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括： （1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理 素质。 （2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及 所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。内部环境指个人所具备的素质。 （3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。 8 2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评注重测评素质 的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。 包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。 三者表达了不同层次。 四、员工测评标准体系的类型有哪些？ 答： 1、效度参照性标准体系 根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。比如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容 直接相关。 2、常模参照性指标体系 对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。主要适用于不能 或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价标准不 是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 五、员工测评方案制定的过程有哪些？（重点） 答：（1）确定被测评对象范围和测评目的 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）选择合理的测评方法 六、员工测评的过程是什么？（注意如何操作，参看书中案例） 答：（1）组建招聘团队 （2）员工初步筛选 （3）设计测评标准：确定多个测评指标。 （4）选择测评工具：对每个不同的指标根据情况选择不同的方式，如无领导小组、结构化 面试、文件框等。 （5）分析测评结果：这里的计算方法请参照 P99 页，将是很可能考试的地方，并让你对每 个员工的特点进行总结，只要照实讲述和计算即可。 （6）作出最终决策 9 （7）发放录用通知 七、在员工测评中，对测评人员的要求有哪些？ 答：1、坚持原则，公正不偏； 2、有主见，善于独立思考； 3、有一定的测评经验； 4、有一定的文化水平； 5、有事业心，不怕得罪人； 6、作风正派，办事公道； 7、了解被测评对象的情况。 八、面试的基本程序有哪些？(重点） 答： 一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式的确定、培训面试考官 二、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性问题为 主）、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结束阶段。 三、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的评价阶段 九、面试的实施技巧要点（9 条） 答：（1）充分准备；（2) 灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶 段性总结；（6）排除各种干扰;（7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考；（9） 注意肢体语言信息. 十、请说明员工招聘时应注意的问题（9 条）（重点） 答：(1)简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性 特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多地表现机会；（6）注意不忠诚 和欠缺诚意的面试者；（7）关注特殊员工；（8）慎重地做决定；（9）面试考官要注意自 身的形象。 10 十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重点） 答： （1）行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键胜任特征（胜任 力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一、应聘者过去的工作经历，以预测他 未来的发展趋势；二、了解他对特定行为所采取的行为模式。 （2）其基本实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探 测行为样本。 （3）其基本假设是：过去的行为可以预测未来；说和做是截然不同的事情。与应聘者说的 不同，他过去的实际行为的实例更重要。 在面试中要把握 4 个关键要素（STAR）： 1、情景（situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务； 2、目标（target):应聘者在情景中应该达到的目标； 3、行动（action ）:应聘者为达到目标所采取的行动； 4、结果（result):即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。 十二、面试的特点和发展趋势是什么？（重点） 答：面试的特点有： （1）以谈话和观察为主要工具。（2）面试是一个双向沟通的过程。（3）面试具有明确的 目的性。（4）面试是按照预先设计的程序进行的。（5）面试考官与应聘者在面试过程中的 地位是不平等的。 面试的发展趋势是： （1） 面试形式丰富多样。 （2）结构化面试成为面试的主流。 (3)提问的弹性化：思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔接。 (4) 面试测评的内容不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职 动机和进取精神。 (5) 面试考官的专业化。 (6) 面试的理论和方法不断发展。 11 十三、面试中常见的问题有哪些？（重点） 答：常见的问题有： （1）面试目的不明确 （2）面试标准不具体 （3）面试缺乏系统性 （4）面试问题设计不合理 （5）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力） 十四、简述评价中心技术的意义及作用（重点） 答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测 评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断，然后将所有 测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人置 于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否 胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 其作用主要有： 1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。 2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 十五、无领导小组讨论的概念、类型及优缺点（重点） 答：（1）概念： 无领导小组（leaderless group discussion LGD）:评价中心的主要组成部分，由一定数 量的一组被评人（6~9 人），在规定的时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论 中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形 式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判 断被评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。 （2）类型： 1、根据主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论，主要是 12 针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定难度，或者是两难问题。2、根据是 否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 优点：具有生动的人际关系互动能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评 价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同 组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 十六、无领导小组讨论的原理及成功的要点有哪些？(重点) 答：（1）原理有： 流行的素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“，把人的素质从内到外大致分为内在素质 （态度、动机、价值观念）、知识和技能、外在行为三部分。其中，内在素质只能通过外在行 为来衡量，心理学理论也说明人的内心世界总是会表现在外在行为中，但二者并不是一一 对应的，观察者会有自己的情感反应。因此，通过无领导小组希望通过外在行为展现讨论 者的内在素质特点。 （2）成功的要点有： 1、评价者要具备较丰富的知识和经验：要对评价者进行培训和选择，同时还要规范评分要 素和评分表，尽量减少误差。 2、被评价者要有机会充分展现自己：无领导小组注重挖掘被评估者的内在素质。因此，被 评价者要能根据题目尽量表现自身能力。 3、在题目设计上，要根据联系工作内容、难度适中，同时要具有一定的冲突性等原则进行 设计。 十七、员工素质测评中常见的测评结果误差原因有哪些？（重点） 答： （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应：以点概面，以员工某单个方面的特点来判断其整体状况。 （3）近因误差：测评人员对被测对象近期状况记忆清楚，对远期表现比较模糊，容易以近 期表现来判断整个时期的偏差。 （4）感情效应：彼此之间的关系影响测评结果。（5）参评人员训练不足。 13 一、制定培训规划的基本步骤有哪些？ 答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企 业各种培训资源的配置情况，对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、 培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所 作出的统一安排。 其步骤主要有： 1、培训需求分析(基础)；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培 训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。 二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？（重点） 答：制定要求有： 1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训标准的 制定都要保持统一性和一致性。 2、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。 3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性 4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。 培训规划的主要内容有 11 项： 培训目的、培训目标、培训对象和内容 培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本） 培训的方法、教师、计划的实施 三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？ 答：（1）肯普的教学设计过程模型 是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。 它强调三个主要问题： 学习什么，达到怎样的熟练程度 2、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标 3、使用什么手段来评价学习结果 其主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加 14 以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。 （2）加涅和布里格斯的教学设计程序 美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统 A 级、课程级、课堂级、系统 B 级，共 14 个步骤。 该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。 （3）迪克和凯里的教学设计程序 美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有 9 个步骤。 该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型 首先明确学员通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训 的起点。 （4）我国常用的教学设计程序 我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适 用于一节课的教学设计。 共 7 个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方 法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。 四、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些？ 答：外部聘请师资 优点有： 选择范围大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新概念；对学员的吸引力较大；可提 高培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。 缺点有： 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培 训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教 师成本较高。 开发内部师资 优点有： 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能 保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。 缺点有： 15 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较 小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 五、培训课程设计的程序有哪些？（重点） 答：培训课程设计的程序有 7 项： 1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2、培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析 3、信息和资料的收集 4、课程模块设计 5、课程内容的确定 6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订。 六、企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容？（重点） 答：1、创业时期 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，关注高层或核心人员培训，主要业 务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业 应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2、发展期 在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干部， 组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培 养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深 他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观 念和管理技能，促进企业长远发展。 3、成熟期 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己 的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根 本上提高企业的素质。 企业应该集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一 16 个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。 七、不同层次的管理人员应具备何种的能力特征？（重点） 答：不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文技能、 理念技能。级别越高，理念技能要求越高。专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工 具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的 能力。理念技能是从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。 高层管理人员：理念技能最重要，其次是人文技能，专业技能最不重要。 中层管理人员：人文技能最重要，其次是理念技能，专业技能最次。 基层管理人员：专业技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。 在员工培训方面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形式。 八、企业中层管理人员的培训方向、目标及内容有哪些？（重点） 答：（1）培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他们传递相关的管理 新知和理念。提高他们理解和执行高层的决策方针能力，能更好履行管理四职能。 （2）培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能够适应不断变化 的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分 子成为高层未来的接班人。 （3）对中层管理人员培训的主要内容是 1、开发他们的任职能力。 2、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动种 人的行为。 3、提高他们对人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。 九、培训效果评估的基本步骤有哪些？（重点） 答：一共有 6 个步骤：（最好在每一点作一点说明） 17 1、作出培训评估的决定 2、制定培训评估的计划 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析 5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果 十、培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？（重点） 答：美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级体系： 第一层次：反应评估——受训者对培训的满意度 第二层次：学习评估——受训者的学习收获 第三层次：行为评估——员工态度、行为的变化 第四层次：结果评估——受训者的实际成果 1、反应评估：在课程刚结束时进行，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。方法有： 问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。 优点：易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 缺点：对老师有好感而给课程全部高分（情感偏见），或因对某个因素不满而全盘否定课 程。 2、学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。所有 的评估，都是为了评估学习情况，往往是培训中或培训后进行，有教师或培训辅导员来负 责实施。 优点：对培训学员有压力，对培训老师也有压力，促使他们培训更认真。 缺点：评估带来的压力可能使报名不积极；所采用的测试方法的信度和效度有多大，测试 方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 3、行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。评估方法：观察、主观 评价、客户评价、同事评价等。 优点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估能直接反映培训的效果；能让高层和直接 主管看到效果，对培训更支持。 缺点：在培训结束后几周或几个月，花费时间和精力的成本很高，难以开展。问卷的设计 很重要但难度很大，结果很容易受到其他因素影响。 18 4、结果评估：通过对质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指标， 在培训前和培训后对比，可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。 优点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如果这些指标能令人信服，则可以指导培训 课程计划，把培训经费放到最能为企业创造经济效益的课程上来。 缺点：1、需要时间很长；2、相关经验很少，评估技术不完善；3、还必须取得管理层的合作； 4、多因多果，难以确定业绩结果与课程之间的相关性有多大。 十一、培训评估报告的撰写要求及步骤有哪些？ 答：（1）撰写要求有： 1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，即调查样本要具有代表性。 2、要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。 4、对于培训结果中的消极因素，评估者要用圆熟的方式论述，避免打击培训人员的积极性。 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6、要注意报告的文字表述与修饰。 （2）步骤有： 1、导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。 2、概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度 指标。 3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 5、附录（图表、问卷、部分原始资料） 6、报告提纲：即报告要点的概括。 一、绩效考评的效标与方法有哪些？ 答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当 达到的水平要求。绩效考评的效标有三类： 19 （1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质， 如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。 （2）第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这 类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品， 其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法 外，还包括三种类型： （1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法（主观行为），主要有排列法、选择比 较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法（客观行为），主要有关键 事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 （2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 （3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价 中心法（含有 6 种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管 理游戏、个人报告）。 二、合成考评法的含义和特点有哪些？ 答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考 评的一种方法，它有以下几个特点： （1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于 团队合作精神的培育。 （2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员 工个人潜能的分析与开发。 （3）表格现实简单便于填写说明。 （4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，使被考评者更容易分析 判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？ 20 答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题 在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下 7 种问题的制约和影响： 1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（负偏态）（2）苛严误差（正偏态）（3）集中趋势 和中间倾向 2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。 3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评 价偏差。 4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。 5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进 行评价，因而偏离了评价标准。 6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评 期内的评价所产生的作用和影响。 7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考 评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 四、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些？ 答：1、类型主要包括 （1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。 （1）适用不同对象范围的考评体系： 1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的 绩效考评和服务性组织的绩效考评。 2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质 特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。 （2）不同性质指标构成的考评体系： 1、品质特征型的绩效考评指标体系； 2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标 为主体构成的指标体系； 3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性 21 的非实物的成果。 2、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤： 1、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定 绩效考评指标。 2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其 具有一定的科学依据。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 3、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有： 1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则 五、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？ 答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则： 1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化； 2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一 定的超前性。 3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素 质结构的特点而制定。 4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用 的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。 绩效考评标准一般有两种： 一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反 映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的 特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。 绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类： 1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。 2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。 3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯 22 上都是相同的。 4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的 特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可 以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。 六、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？ 答：1、绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 建立战略导向的 KPI 体系的意义有： （1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI 体 系战略导向的牵引作用。 （2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。 （3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的 KPI 体系更加强调对员工的行 为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。 2、关键绩效指标应具有以下几个特点： （1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值； （2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； （3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 3、选择关键绩效指标的原则有 5 个，分别是： 1、整体性；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性。 七、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？ 答：（1）从绩效考评的目的来看 前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为 中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。 （2）从考评指标产生的过程来看 23 前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个 人以往的绩效与目标产生。 （3）从考评指标的构成来看 前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本 身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为 辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩。 （4）从指标来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战 略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 密切相关。 七、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？ 答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战 略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不 同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两 个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。其特点有四个： 1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。 八、提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？ 答：1、提取关键绩效指标的方法有三种： （1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关 键驱动因素分析。 （2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成 24 功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。 （3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的 或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 2、提取关键绩效指标的程序和步骤有 5 个 （1）利用客户关系图分析工作产出 （2）提取和设定绩效考评的指标：运用 SMART 原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现 实的、有时间限制的。 （3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准 （5）修改和完善关键绩效指标和标准 九、360 度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？ 答： 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客 户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再 通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、 下级评价、客户评价和自我评价。 1．实施程序有： （1）评价项目设计：1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （2）培训考评者：1、组建 360 度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如 何选择，都应得到被考评者的同意；2、对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评 实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 （3）实施 360 度考评：1、实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。2、统计评价信息并 报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。4、企业管理部门应针对考 评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。 （4）反馈面谈。 （5）效果评价。1、确认执行过程的安全性；2、评价应用效果；3、总结考评过程中的经验和 不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 25 在实施 360 度考评方法时，应密切关注如下几个问题： （1）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （2）实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者 走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法。 （重要，容易出选择题） （3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意 见真实可靠。 （4）使用客观的统计程序。 （5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 （6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价 意见，上级评价除外。 （8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 优点有： （1）具有全方位、多角度的特点； （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征； （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 （5）360 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组 织成员的创新性。 （6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。 （7）促进员工的个人发展。 缺点有： （1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩 效评价相结合，让评价更全面。 （2）信心来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。 （3）增加了收集和处理数据的成本。 （4）在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。 26 十、基于互联网的 360 度考评的优势和面临的问题是什么？ 答：优势有： （1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 （2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 （3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。 （4）大大降低了评价成本。 面临的问题有： （1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。 一、薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利 待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 从调查方式看 可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 27 从主持薪酬调查的主体看 可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企 业自己组织的调查。 从调查的组织者来看 正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有： （1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 （2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 （3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 （4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有 5 个： （1）确定调查目的。 （2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市 场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。 （4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归 分析法。 （5）提交薪酬调查分析报告。 三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬 福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。 四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 28 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力 的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价， 为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的 绩效考评体系，为建立内部公平公正 （内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用 组合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行 必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：1、内涵： 工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位 分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身 的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区 别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级 的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则： （1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业 单位最多也不宜超过三个。 （2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理 人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 （3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一 原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过 4 个，小类不超过 10 个等。 横向分类的方法包括： 1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类； 2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销 29 岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有： （1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； （2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经 验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； （3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力 资源管理工作的依据； （4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类 管理提供依据。 六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点） 答：1、工资水平的影响因素为： （1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。 （2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有： （1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3）竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。 （4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 （5）合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7 条）： （1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。 （2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。 （3）工资市场调查 （4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根 据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。 （5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 （6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型 2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。 （7）企业工资制度的实施与修正。 30 七、企业工资制度的分类有哪些？ 答：（1）岗位工资制： 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不 对人”，它代表了工资制度发展的主流。 具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以岗位分析为基础；3、客观性较强。 主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点：1、直接与企业效益和工作业 绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充 分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团 队的协作精神） （2）技能工资制： 以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企 业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备 3 个条件：1、明 确对员工的技能要求；2、制定实施
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企业人力资源管理师基础知识3-5
第三章：现代企业管理 第一节：企业战略管理 第二节：企业计划与决策 第三节：市场营销 人力资源管理师 1 企业战略 企业战略的含义：是指企业为了适应未来环境的 变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性 和长远性的谋划与方略（资源分配）。 战略的实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。（ 07 年 11 月 90 题） 企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、 抗争性的特征。 人力资源管理师 2 企业环境 宏观环境：经济、 技术、政治、法律环境 等 经 营 环 境 政治环境 经 境济 环 微观环境：市场环 境与行业环境 人力资源管理师 行 境业 环 企业 技术环境 3 市 法 境场 境律 环 环 经营环境的分类 变化程度 复 杂 程 度 简 单 复 杂 静态 动态 Ⅱ Ⅰ 动态的和不可预测的环境， 稳定和可预测的环境，要素少， 要素少；要素相似但连续变 且相似，稳定不变，对要素的 化，对要素的复杂知识要求 复杂知识要求低 低 Ⅲ Ⅳ 稳定和可预测的环境；要素多、 动态的、不可预测的环境； 且不相似，但稳定不变；对要 要素多、且不相似又连续变 素的复杂知识要求高。 化；对要素复杂知识要求高 Ⅰ 类环境风险最小； Ⅱ类环境有较高风险 Ⅲ 类环境风险较小； Ⅳ类环境风险最大 人力资源管理师 4 经营环境的分类 经营环境分析的方法包括： （ 1 ）外部环境调研的主要方法 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 （ 2 ）外部环境预测 人力资源管理师 5 经营环境的分类 4 、经营环境微观分析——波特五力模型（ 0 8 年 5 月 90 题） 潜在的竞争对手分析 供应商力量 分析 现有竞争对 手分析 替 人力资源管理师 代 6 品 顾客力量分 析 经营环境的微观分析 微观分析包括（ 08 年 5 月） 现有竞争对手的分析 潜在竞争对手的分析 代替产品威胁的分析 顾客力量的分析 供应商力量的分析 宏观分析包括 政治法律环境是影响企业 战略决策的首要外部条件 经济环境 技术环境 社会文化环境 人力资源管理师 7 竞争对手的数目 竞争对手的经营战略 竞争对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 包括企业产品消费群体分析， 顾客购买动机分析，顾客消费 承受能力分析（ 08 年 11 月） （ 10 年 5 月） 企业资源状况分析 企业资源包括有形资产 和无形资产。资源分析 的具体内容包括： 物质资源状况； 人力资源状况； 财务资源状况； 技术资源状况； 管理资源状况； 无形资产状况。 企业资源优势具有相对 性和时间性 人力资源管理师 8 企业内部条件分 析包括企业资源 状况分析、企业 利用其资源的能 力分析及竞争优 势分析。 企业能力分析 企业能力：企业将其资源进行组合、归集、整理 形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 迈克尔 · 波特 生产加工 能力的概念及内容 企业能力的分析方法 企业能力评价的标准 成品储运 市场营销 售后服务 效率分析—投入产出比 效果分析—实际产出达 到预期产出的程度。 人力资源管理师 基 本 活 动 资 源 开 发 与 利 用 支 持 活 动 采购管理 技术开发 人力资源 基础设施 纵向分析—与自己历史对比 横向分析—与竞争对手对比 财务分析—用财务比率衡量 9 企业内部条件和外部环境的综合分析 企业内部条件和外部环境的综合分析，主 要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析即态势分析，是指将企业的内部 优势、劣势、机会和威胁，依照矩阵形式 排列，加以分析，并决策的过程。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） 人力资源管理师 10 SWOT 分析 SWOT 分析的程序： O 机会 分析企业外部环 改变内部 境的变化，寻找 不得条件 机会与威胁； Ⅱ 根据企业内部资 源和能力分析， 扭转战略 WO 确定企业内部优 W 内部 势与劣势； 劣势 对决定企业的 S 、 预防战略 WT W 、 O 、 T 的各 Ⅲ 种关键因素进行 避开威胁 总体评价； 消除劣势 进行战略分析 开发市场 增加产量 Ⅰ 增长战略 SO S 内部 优势 多种经营 ST Ⅳ T 威胁 人力资源管理师 11 分散风险 寻找机会 企业的战略选择 一般竞争 战略 总体战略 进入战略 发展战略 购并战略 内部创业 合资战略 单一战略 横向战略 纵向战略 多样化 人力资源管理师 稳定战略 撤退战略 特许经营 分包 卖断 杠杆收购 分拆 资产互换 12 低成本战略 领先原则 全过程低 成本原则 总成本最 低原则 持久原则 差异化战略 重点战略 效益原则 选择行业 适当原则 内一部分 有效原则 或某一细分 （ 07 年 5 月） 市场作为 其目标市场 企业的战略选择 不同行业阶段的战略 新兴行业战略（特点：技术不确定、成本高、风险大→ 合适时机、合适的方式） 成熟行业战略（特点：市场占有率竞争残酷、成本服务 成为竞争中心、行业利润水平下降、行业生产力增长缓 慢→明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创 新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适 买 主、工艺流程选择、参与国际竞争） 衰退行业战略（影响因素：需求状况、推出障碍、竞争 格局变化→领导地位、合适定位、收获战略、快速推出 战略） 人力资源管理师 13 企业的战略选择 企业经营战略的实施包括： 建立经营战略相适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动全体积极性，实现战略计划 建立行政支持系统，实现有效战略控制 企业经营战略控制的特点： 由最高领导层执行控制 战略控制系统是开放系统 战略控制标准是企业的总体目标 战略控制标准有成效标准和废弃标准 人力资源管理师 14 企业的战略选择 战略控制的基本要素 战略评价标准 实际成效 绩效评价 战略控制的方法 事前控制 事中控制 事后控制 人力资源管理师 15 企业计划与决策 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 人力资源管理师 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 量本利分析法 收益矩阵 悲观决策标准 有效的信息系统 线性规划法 决策树 乐观系数标准 系统的决策观念 微分法 敏感性分析 中庸决策标准 科学的决策程序 最小后悔标准 决策方法科学化 同等概率标准 16 量本利分析法（盈亏平衡法） 量本利分析的原理：量本利分析的基本原理是边际分析理论。 使用的具体方法，是将企业的生产总成本分为固定成本和变 动成本，观察产品的销售单价与单位变动成本的差额，若前 者大于后者，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定 成本相等时，恰好盈亏平衡。这时，每增加一个单位产品， 便会增加一个单位的边际贡献利润。 Y 公式法 B 图解法 销售量计算法 C E A X0=C1/ （ P-C2 ） 销售额计算法 D S0=C1/ （ 1-C2/P ） C1- 固定成本 O X0 X OB- 销售收入线； AD- 固定成本 线 人力资源管理师 AC- 总费用线； E- 盈亏平衡点 P- 销售单价 C2- 单位变动成本 X0- 盈亏平衡时的销售量 S0- 盈亏平衡时的销售额 17 量本利分析法的实践 边际收益分析。边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算 公式为： D=X （ P-C2 ）（ X 为销售量； D 为边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 为固定成本总额； Pr 为利润） 经营安全状况分析。企业的经营安全状况，可用安全余额和经 营安全率来表示。安全余额是实际或预计销售额与盈亏平衡点 销售额的差额，其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。经营安全率是安全余额与实际销 售额的比值。经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当 经营安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的决策。 销售利润决策和生产方法盈利性对比分析。量本利分析法可用 于确定达到目标利润的销售额，其基本公式为： SE= （ C1+P 2 ） / （ 1-C2/P ）（ P2 为目标利润； SE 为预测销售额）。 人力资源管理师 量本利分析还可用于生产方法盈利性对比分析。其公式为：临 界销售量 = （方案Ⅱ的固定成本 - 方案Ⅰ的固定成本） / （方 案Ⅰ的变动成本 - 方案 Ⅱ的变动成本） 18 决策树 0.3 状态节点 0.5 决策点 方 案 枝 概率 枝 0.2 0.3 0.5 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决 策点、方案枝、状态节点和概 率枝。（ P68 ） 人力资源管理师 19 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 第三步：剪枝决策 企业经营计划 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定 企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规 划、安排和组织实施等一系列管理活动。 企业计划的作用 制定企业计划的原则 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工 作效率； 为控制提供标准。 人力资源管理师 可行性与创造性相结 合的原则； 短期计划与长期计划 相结合的原则； 稳定性与灵活性相结 合的原则。 20 编制经营计划的方法 滚动计划法。根据一定时 期计划执行情况，通过定 期的调整依次将计划时期 顺延，再确定计划的内容。 PDCA 循 环 法 。 按 照 计 划 （ plan ）执行（ do ）检查 （ check ） 和 处 理 （ actio n ）四个阶段的顺序，周而 复始地进行计划管理的一种 工作方法。（ 07 年 11 月） 综合平衡法。通过研究资 源分配、投入产出、整体 与局部等比例关系，使其 达到最优的一种计划方法。 人力资源管理师 21 C P PCDA 法 A D 企业经营计划目标管理 （ 1 ）目标管理的含义 它是指围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全 体职工各自制定自己的分目标，经过调整平衡，成为一个相互联 系的目标系统。并形成相应的责任和权力，进行严格考核促使每 位员工实现自己目标，从而实现企业经营总目标的管理方法 （ 2 ）目标管理的特点 系统化的管理模式 要求有明确完整的目标体系 要富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发 （ 3 ）目标管理的实施 经营目标体系的建立 经营目标的实施 经营目标的控制 人力资源管理师 22 市场营销与市场分析 市场营销：美国市场营销协会（ AMA ）定义是 关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分 销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和 组织目标的交换。 市场营销师企业经营管理的中心环节。 市场的概念：市场是指某种产品的现实购买者和 潜在购买者需求的总和。 市场的三个要素：人口、购买力、购买欲望。 人力资源管理师 23 市场营销与市场分析 市场的分类 交换对象：商品、服务、技术、金融、劳动力、信息 买方类型：消费者、组织 活动范围和区域：世界、全国性、地方（ 08 年 11 月） 消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人 和家庭所构成的市场。（ 08 年 5 月 /09 年 11 月） 影响消费者购买行为的主要因素： 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 人力资源管理师 24 市场营销与市场分析 消费者的购买决策过程包括：（ 10 年 5 月 /09 年 11 月） 参与购买的角色：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者 消费者购买行为类型：习惯性购买行为、化解不协调购买行 为、寻求多样化购买行为、复杂购买行为 购买决策过程：由引起需求、收集信息、评价方案、决定购 买、买后行为五个要素组成。 组织市场的构成包括：（ 09 年 5 月） 产业市场——最具代表性、最多样化和最庞大 转卖者市场 政府市场 产业市场的特点： 购买者多为企业、集中在少数地区、需求具有派生性、需求缺乏弹性 产业市场较大的波动、专业人员购买、互惠、直接购买、通过租赁方式取得 人力资源管理师 25 市场营销与市场分析 参与购买的角色 使用者、影响者、决策者 采购者、信息控制者 购买行为类型 直接购买、修正购买、新购 影响购买行为的因素（ 0 9 年 11 月 /08 年 5 月） 人力资源管理师 环境因素、组织因素 人际因素、个人因素 26 市场营销与市场分析 分析市场机会 选择目标市场 设计市场营销组 合 执行和控制市场营 销 人力资源管理师 发现市场机会、评价市场机会 市场细分： 消费者市场：地理、人口、心理、行为 产业市场：最终用户、用户规模 目标市场选择：无差异、差异、集中市场营销 市场定位 产品、价格、地点、促销简称 4PS 执行： 制定详细行动计划、建立组织结构 设计决策和报酬制度、开发和合理调配人力 建立适当企业文化和管理风格 控制： 年度计划、盈利能力、效率、战略控制 （ 08 年 11 月） 27 市场营销与市场分析 产品组合是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品 项目的组合 产品大类是产品类别中具有密切关系的一组产品，又称为产 品线 产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及 其他属性来区别的具体产品。 产品组合的深度是指产品大类中每种产品的花色、品种、规 格。 企业在调整和优化产品组合时，可选择如下策略： 扩大产品组合 缩减产品组合 产品线延伸 人力资源管理师 28 市场营销与市场分析 品牌与商标策略 品牌化策略 品牌使用者策略 品牌统分策略 包装策略（ 07 年 11 月） 相似包装策略 差别包装策略 组合包装策略 复用包装策略 附赠品包装策略 人力资源管理师 29 市场营销与市场分析 生命周期阶段 营销策略 投入期营销重 点是提高生命 力 快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策 略、缓慢渗透策略 成长期营销重 点扩大市场占 有率巩固市场 地位 改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形 象、增强销售渠道、适时降价 成熟期营销重 点是维持市场 占有率争取利 润最大化（ 10 年 5 月） 产品改良（品质改良、特色改良、式样改良、 附加产品改良）（ 07 年 5 月 /09 年 11 月） 市场改良 市场营销组合改良 衰退期 维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略 人力资源管理师 30 市场营销与市场分析 服务策略 售前服务：提供咨询、协助选购、提供资料 售后服务：安装调试、提供维修、提供零件、 质量三包、技术培训、特种服务。 服务方式：固定服务、流动服务 销售渠道的几个参数 渠道层次数目 渠道长度 渠道宽度 渠道多重性 人力资源管理师 31 市场营销与市场分析 定价法分类 成本导向定价法 成本加成定价、盈亏平衡定价法、目标收益定 价法、边际成本定价法 需求导向定价法 理解价值定价法、需求差别定价法、逆向定价 法 竞争导向定价法 随行就市定价、密封定价 定价策略 新产品定价策略 撇油、渗透、满意 折 扣 折 让 定 价 策 数量、功能、现金、季节、推广折让和补贴 略 心理定价策略 人力资源管理师 整数、尾数、声望、招徕、分级 32 市场营销与市场分析 影响销售渠道选择的因素 产品因素：产品价格高低、产品体积、重量、产品款式、产品物理化 学性质、产品技术复杂程度、产品标准化程度、是否新产品 市场因素：市场区域范畴的大小、顾客集中度、顾客购买量和频率 企业因素：企业实力、销售能力、服务能力、控制能力、企业的营销 意图，国家的法律约束，中间商的特性 企业实力指企业的声誉、人力、财力、物力（ 07 年 11 月） 分销渠道的选择 是否使用中间商 中间商的数目： 独家分销：一定地区、一定时间内选择一家中间商代理其产品（ 07 年 5 月） 广泛性分销： 选择性分销： 中间商的选择： 目标市场、地理位置、产品经营范围、促销措施、提供服务、运输和储存条 人力资源管理师 件、财务状况、管理能力 33 市场营销与市场分析 促销策略（ 07 年 5 月） （ 1 ）广告：商业广告、公共关系广告 （ 2 ）人员推销 （ 3 ）营业推广 （ 4 ）宣传 人力资源管理师 34 第四讲：管理心理与组织行为 人力资源管理师 35 个体心理与行为的分析 个体差异 人有差异是心理学的第一定律。 能力差异与人格差异 心理学所指的能力，包括两个方面，其一是指个人在某方面所 体现出来的实现能力，即“所能为者”；其二是指个人将来有 机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前 者称为实际能力或者成就，后者称为潜能或者“性向”。 能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。 人力资源管理师 36 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人 格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关（～ 0.3 ） 特质 情绪稳定性 外向 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 开放性 宜人性 责任感 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 能有效地 能够有效地 易 获 得 管 更易于精通 能有效地 工 作 处理客户 预测所在效 理 和 商 业 工作，并能 预测所有 绩效 关系，解 标 上的成功 逆境出成绩 效标 决冲突 人力资源管理师 37 员工的态度 态度 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯 定或否定的心理倾向。态度影响行为，但不一定决定行为。 工作满意度员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的 态度—影响工作满意度的因素（ 07 年 5 月 /08 年 5 月） 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配； 组织承诺：最早提出组织承诺的是贝克尔 组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员 工不得不继续留在组织的一种心理现象。包括（ 08/09 年 11 月） 感情承诺。感情留人 继续承诺。福利留人 规范承诺。社会责任感和制度约束留人 组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关 人力资源管理师 38 员工的知觉与归因 社会知觉误差的类型 首因效应 -- 第一印象 (07 年 11 月） 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人（ 10 年 5 月） 刻板印象—固定看法 归因 归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析， 从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和 外因，也可分为稳因和非稳因。 归因误差 行为者的自利性偏差。把自己的成功归于个人因素， 失败归因于外部因素；他人的成功归于情境因素，失 败归于个人。 对他人行为的归因取决于他人行为是否与已发生利害 关系。 “ 善有善报，恶有恶报”归因倾向。 人力资源管理师 39 工作动机理论与应用 组织报酬分配的公平性（ 080533） 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 亚当斯的公平理论 分配公平：人们是否感到公平，不仅仅在于其薪 酬的绝对值，更在乎其与别人相比较的相对值。 程序公平：员工所感到的报酬结果的决定方式的 公平性。 程序公平的六项标准（莱文泽尔 1980 ）：一 致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正 原则、代表性原则和道德与伦理原则 互动公平：分配结果反馈与执行时的人际互动方 式是否公平。是否有礼貌、是否尊重对方。 人力资源管理师 40 工作动机理论与应用 弗洛姆提出期望理论：第一个将期望理论运用于工作动机并将 其公式化 绩效薪资最大的特点是由于个人或组织的绩效水平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资如收益共享、利润共享和员工持股 等，能强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。 有效的绩效薪资计划应具备以下特点： 确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； 薪酬本身的价值受到员工的重视； 有规范的、科学的、发放方法与程序； 确立可以接受的、有效的考核标准； 员工对考核标准和实施有信心； 整个计划易于理解和计算； 有基本的最低工资； 提供及时的、明确的绩效反馈； 让员工参与计划的制订与实施。 人力资源管理师 41 工作动机理论与应用 员工的学习和行为的管理 1 、员工的学习 （ 1 ）强化的学习法则——爱德华 · 桑代克（ 08 年 11 月） 强化原则 惩罚原则 消退原则 有效的行为管理的黄金法则是为了改变行为（学 习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 （ 2 ）认知学习原理——爱德华 · 托尔曼 强调认知结构 内部心理表象 （ 3 ）社会学习理论——班杜拉（ 09 年 11 月） 人力资源管理师 42 工作动机理论与应用 员工学习与组织行为矫正 行为绩效管理的目的是增加有助于实现绩效目标的行 为，减少那些阻碍或破坏绩效的行为。 组织行为矫正模型是建立在学习理论，特别是强化原 则之上的，其具有步骤： （ 1 ）识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 （可测量与有重大影响） （ 2 ）对关键行为进行基线测量 （ 3 ）功能性分析 （ 4 ）干预行为 人力资源管理师 43 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 44 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 45 群体决策 群体决策的优点 群体决策的缺点 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 人力资源管理师 46 人际关系与沟通 人际关系的发展阶段 个体的沟通风格类型 选择或定向阶段 试验和探索阶段 加强阶段 融合阶段 盟约阶段 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 自己不知道 暴露 人力资源管理师 自己知道 盲区 开放区 对方知道 未知区 隐藏区 对方不知道 周哈利窗 反馈 47 根据周哈利窗，要想 提高沟通的有效性， 一方面是增加自我暴 露的程度，缩小隐藏 区，扩大开放区；另 一方面，提高他人对 自己的反馈程度，缩 小盲区，扩大开放区 人力资源管理中的心理测量技术 心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 按同时施测人数 成就测验 能力测验 人格测验 纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验 个别测验 团体测验 按测验的目的 职业测验 临床测验 人力资源管理师 描述性测验 诊断性测验 教育测验 按测验应用领域 性向测验 48 预测性测验 心理测试的技术标准 信度 是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不 因时间和地点或者测量者的变化而变化。 效度 是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测 验目的的程度。效度包括内容关联效度、效标关联效度和 构想关联效度 效度 测验效度外在的、客观的标准。如：智力的效标之 一是学业成绩；外向性格的效标之一的他人的评价。 标准化与常模 一个好的测验在编制和使用时必须经过 标准化过程： 1 、选定所需要的测验题； 2 抽样选定标准 化样本进行试测； 3 、施测程序标准化，对每个被试者按 同样规定施测； 4 、从施测结果中建立常模。标准化样本 的平均数，就是该测验的常模。 人力资源管理师 49 人力资源管理中的心理测量 用于招聘和筛选的心理测量 三种策略： 择优策略；选出最好的 淘汰策略；淘汰最差的 轮廓匹配策略；与关键胜任能力模型匹配 晋升中的测评 培训与开发中的心理测量 组织激励和管理诊断中的心理测量 人力资源管理师 50 第五讲：人力资源开发与管理 人力资源管理师 51 本讲主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人 力资本理论 第二节 人务资源开发 人和资源开发的目标、内容、方法和理论体 系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概 念、原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 人力资源管理师 52 人性假设理论 有关人类特性，管理学家沙因总结了各种 人性假设理论，共分为四大类： 1 ）理性经济人假设（经济人假设）； 2 ）社会需要人假设（社会人假设）； 3 ）自我实现人假设； 4 ）复杂人假设：以复杂假设为依据，是沙因 自己对人的看法。 人力资源管理师 53 人性假设理论 以古典管理理论和麦格雷戈“Ｘ理论”为代表的“理性经济人” 假设，认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得 最大的经济效益。 由梅奥等人际关系学者提出的“社会人”假设，认为人工作 的主要动机是社会需要，因此人们必须从工作的社会关系中 去寻求工作的意义；而非正式组织的社会影响比正式组织的 经济诱因对人有更大的影响力。 以马斯洛的“需求层次论”、阿吉里斯的“不成熟 - 成熟”理论 和麦格雷戈的“Ｙ理论”为代表的“自我实现人”假设，认为人 的需要有由低级到高级的发展过程，最终目的是达到自我实现的 需要。 沙因等人提出并在以后成为权变管理理论基础的“复杂人”假设，认为每 个人有不同的需求和不同的能力，人的工作动机不但是复杂的，而且变动 性很大；人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不 同 的 反 映 。 人力资源管理师 54 人本管理的含义、原则与机制 人本管理就是以人为核心、以人为根本的管理。 人本管理的原则： 人本管理的机制 人的管理第一 满足人的需要，实施激 励 优化教育培训，完善人、 开发人、发展人 以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和 机构 和谐的人际关系 员工与组织共同发展 人力资源管理师 55 动力机制 约束机制 压力机制 保障机制 环境优化机制 选择机制 舒尔茨的人力资本理论 人力资本理论产生于 20 世纪 50 年代末、 60 年代初，其重要代表人物是美国的经 济学家、 1979 年诺贝尔奖金获得者舒尔 茨。 人力资本是指通过费用支出于人力资源， 而形成和凝结于人力资源体中，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总 和。 人力资源管理师 56 人力资本投资 人力资本投资，是指投资者通过对人进行 一定的资本投入，增加或提高人的智能和 体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳 动产出增加上的一种投资行为。 人力资本投资的特征 人力资本投资的连续性、动态性 人力资本投资主体与客体具有同一性 人力资本投资的投资者与收益者的不完全一 致性 人力资本投资收益形式多样性 人力资源管理师 57 人力资源开发 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发 展人力资源为主要内容的一系列有计划的 活动和过程。 它以人力资本投资为前提，包括人力资源 的教育、培训以及人才的发现、培养、使 用与调剂等诸多管理活动。 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 开发并有效运用人的潜能是根本目标 动机与智力相结合就构成了个体或群体的潜 能值（ PV ）即： PV=ID （ I 为智力 D 为动 机） 人力资源管理师 58 人力资源开发的理论体系 人力资源的心理开发—激励理论 包括：需要激励、目标激励、行为激励、综 合激励 人力资源的生理开发—生理特征和生物钟 人力资源的伦理开发—“义”与“利”的 关系问题 人力资源创新能力开发—创新 对创新能力的激励机制主要有：市场激励机 制、社会激励机制和企业激励机制 人力资源的教育开发—重点是职业教育 人力资源管理师 59 人力资源开发的内容与方法 职业开发。职业开发的本质在于集中考察个人与组织在一定 时期内的相互作用；职业开发的目的在于促进组织需要和员 工个人需要的最佳配合。 组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基 本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。组织开发的 重点是组织的协作能力，基本出发点是改善整个组织的职能。 管理开发。人力资源管理开发的基本手段包括法律手段、行 政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。 环境开发。人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环 境、工作环境和国际环境。 TIPS ：二十一世纪教育的四大支柱 联合国把“学会做人、学会做事、学会合作、学会 求知”作为二十一世纪教育的四大支柱。 人力资源管理师 60 现代企业人力资源管理 人力资源管理师 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质 人性化管理与精 激励 神激励 管理策略 战术管理（就事 战术管理与战略 论事） 管理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决定 61 人力资源管理的基本原理 同素异构原理：钻石和煤碳 要素有用原理：庸才就是放错了位置的人才 能位匹配原理 互补增值、协调优化原理 效率优先、激励强化原理 公平竞争、相互促进原理 动态优势原理 树挪死，人挪活 人力资源管理师 62 人力资源管理的三大基石与两项测量 三大基石 定编定岗定员定额 员工的绩效管理 员工的技能开发 两项测量 工作岗位研究（包括岗位调查、岗位分析、 岗位评价、岗位分类分级） 人员素质测评 人力资源管理师 63
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新版人力资源管理师二级思维导图知识树第1-6章完整版(免费版)
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依 据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 (一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。 新型模式 （二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。 （三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； （四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； （五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计； （六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 第 一 单 元 企 业 组 织 结 构 的 设 计 组织结构设计的 内容： 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计； 内容和概念 从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。 管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。 N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。 组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解 方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定） 组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计 管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法 管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。 管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比； 选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。 横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。 第 一 节 第 一 章 按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。 组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络）， 以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权） 企 业 组 织 结 构 的 设 计 与 变 革 以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络） 进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题： 1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2 部门的责权利必须对应一致；3 执行和监督机构应当分设；4 机构和人员应当精简。 企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 第 二 单 元 与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进 行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层）， 遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则） 企 业 组 织 结 构 的 变 革 人 力 资 源 规 划 组织结构诊断： 变革的程序 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 结构的整合 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响； 本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响； 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响； 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。 第 三 单 元 工 作 岗 位 设 计 基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。 具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现； 岗位设 置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。 基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化） 工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动 环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。 改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术： 步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。 具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新） 岗位工作扩大化的设计方法： 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责； 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 计） 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。 作用 力资源规划的基本程序 环境 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人 、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系 统） 原则 确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 需求预测 包括需求预测和供给预测以及二者的平衡。前者只是对企业内部对人力资源的需求，后者需要研究内部供给和外部供给两个方面。 内容 1、人力资源需求预测；2、人力资源存量与增量预测；3、人力资源结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 对组织方面：满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；是人力资源部分与其他部门良好沟通的基础。 对人力资源管理方面：是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工积极性。 第一单元 局限 人力资源 1、环境肯与预期的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训 需求预测 的需求 基本程序 第三节 概念 6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 需求预测 人力资源需求预测 一、准备阶段 的具体程序 （一）构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成 （二）人员预测环境与影响因素分析：SWOT 分析法（优势、劣势、机会、威胁）：对企业内外部综合概括，分析优劣势、面临机会和威胁的一种方法。 竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析 （三）岗位分类、（四）资料采集与初步处理 二、预测阶段：1、确定岗位职务序列和人员配置标准；2、对现有人员缺编、超编、任职资格条件进行统计分析；3、修正统计结果，得出现实人力资源需求量； 4、对未来退休、离职、流失状况进行统计分析；5、根据任务量，确定需要增加的人员数量，得出未来人力资源需求量； 6、对现实存量、未来流失状况、未来需求进行综合平衡测算，得出未来人力资源井需求量。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 第二单元 人力资源需求预测 对象指标与依据指标：前者指人力资源需求预测的对象，后者指影响需求预测的变量因素。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标，征求专家意见；以调查表方式列出问题，交付专家评价；修改预测结果；最后预测，请专家提出最后意见及根据）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法， 的技术路线和方法 定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 第三单元 专业技能人员 人力资源需求 总量预测 影响企业人员需求量参数 的 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 废品率 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 外部供给预测 第一单元 影响外部劳动力供给的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度 企业人力 资源供给分析 第 四 节 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 企业人力 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 资源供给 预测与供 总监 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 总监 0.8 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 经理 0.1 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 需平衡 人员供给情况。 例： 主管 经理 主管 0.8 0.05 0.05 0.6 员工 离职率 0.2 0.2 0.05 0.05 0.3 0.05 0.1 0.7 0.15 员工 供求关系的三种情况：供需平衡；供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率底下；供小于求（供不应求）：设备闲置，固定资产利用率低。 总量预测 避免供不应求发生方案：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外部招聘计划； 第二单元 3、如短缺不严重，员工又愿延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬计划；4、提高资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力格局； 企业人力 5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划。 资源供给 与需求平衡 计划； 外部供给主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。 解决供大于求方法：1、永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、提高员工素质，制定全员轮训 5、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励自谋职业，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少工作时间，降低工作水平； 7、由多个员工分担以前一个或少数几个人可完成的工作和任务，按工作任务完成量计发工资，与上一个实质上是一样。 一、制度化管理的基本理论 概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 特征：1、劳动分工基础上明确每个岗位权利、责任，并制度化；2、明确不同岗位权利大小，并以制度化形式巩固；3、以文字形式规定岗位特征及人员素质等要求， 通过正式考试或培训获得的资格，来挑选组织中的所有成员；4、所有权与管理权相分离；5、管理人员特点：①因事设人原则，每个人只负责特定工作； ② 管理者拥有执行自己职能所必要权利；③权利受到严格限制；6、管理者职务是管理者的职业，有固定报酬，应忠于职守。 优点：1、个人与权力相分离、2、是理性精神合理化的体现、3、适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。 三、人力资源管理制度体系的构成：从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。 第 五 节 人力资源 管理制度 规划 四、企业人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）； (二)体现了物质存在与精神意识的统一。 五、人力资源管理制度规划的基本原则：1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则）；2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的 人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；4、企业人力资源 管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集， 沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 六、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。 七、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。 八、制定具体人力资源管理制度程序：1、概述制度建立原因；2、对参与人责任、权利、义务做要求；3、明确目标、程序和步骤，实施时候应遵循的原则和要求；4、说明依据和原理； 5、规定活动的类别、层次和期限；6、对文字等内容提出要求；7、活动的结果应用原则和要求等做规定；8、对年度总结、表彰活动和要求作规定； 9、对权利、义务、程序等做规定；10、制度的解释、实施、修改等做必要说明。 基本原理 测评类型 测评原则 一 、 员 工 素 质 测 评 标 准 体 系 的 构 建 化量化形式 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范 化）； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静 态与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。 （评价中心、面试、观察评定等） 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程 度 差异的素质特征，也称形式理化。 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化 顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序 （二次量化） 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。 特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 测评体系构建的步骤：明确测评的客体或目的；确定测评的项目或参考因素（工作分析在测评内容标准化过程中的形式：工作目标因素、工作内容、工作行 为特征）；确定素质测评体系的结构、筛选与表达测评指标；确定测评指标权重 （方法：德尔菲法、主管经验法、层次分析法）；规定测评指标的计量方法（客观 性测评指标、主观性测评指标）；测试或完善素质测评标准体系。 标准 要标准体系 品德测评法 知识测评法 能力测评 第 二 章 、 招 聘 与 配 置 具体实施 二 、 应 聘 人 员 笔 试 的 设 计 和 应 概念：笔试亦称纸笔测试或纸笔测试法。事先拟定好笔试试题，以书面的形式作答，从基础知识、专业知识、管理知识、技术知识、生产知识以及其他专业 知识水平的 差异进行评判。 概念和种类 分类 从表现形式分：多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文； 从试题内容分：技术型笔试（针对技术、研发型岗位）和非技术性笔试（测试知识水平和能力素质）。 知识测验内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。 基本步骤：成立考务小组；制定笔试计划；设计笔试试题；监控笔试过程；笔试阅卷评分；笔试结果运用。 改善对策：建立笔试命题的研究团队；针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；根据岗位的级别与分类，实施针对性命题； 实施专家试卷整合与审核制度 评卷分析报告撰写：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析；进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况；根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。 基本程序 三 、 面 试 的 组 织 与 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问 提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 标记 即对应于不同标度的符号表示。 横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。 纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向 的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。 测评指标设计原则：与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则。 类型 效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 问卷法 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。 特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）； 学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等） 准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。 实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。 企业员工招聘过程：组建招聘团队；员工初步筛选；设计测评标准；选择测评工具；分析测评结果；作出最终决策；发放录用通知。 特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。 面试类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 发展趋势 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。 基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 2、实施 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。 3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 四 、 无 领 导 小 姐 讨 论 的 组 织 与 实 施 五 、 企 业 人 力 资 源 的 优 化 配 置 招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺 诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。 群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有 效步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。 评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心方法包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的数量的一组被评人（6—9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、 选拔中高层管理人才的最佳方法。 知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己 的特点、测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争 辩） 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）； 试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。 从配置的方式上看，分为空间上和时间上的优化配置； 从配置的性质上看，分为数量配置与质量配置； 从配置的成分上看，分为企业人力资源的总量与结构的配置； 从配置的范围上看，分为企业人力资源的个体配置（建立在工作岗位分析和人员素质测评的基础上）与整体配置。 分类 个体素质：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。 整体素质 概念：是一个多维的、多层次的、多要素的、动态的综合体。 表现：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、心理素质结构。 人员比例关系：生产人员与非生产人员；生产人员内部的；男女两性员工；技术与管理人员以及其内部各种人员。 个体与整体配置的方法：劳动定额配置法、企业定员配置法，岗位分析配置法。 企业人力资源的素质 内容：战略规划、管理规划、其他规划（培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需要分析规划、培训开发的评估规划、培训开发 的资金投入规划等） 期限：长期规划（3-5 年计划或 5 年以上的计划）、中期规划（1-3 年的计划）、短期计划（一年以内的，季度、月 度） 对象：管理人员、技术人员、技能操作人员 培训规划分类 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性（系标有普）。 一 、 企 业 员 工 培 训 规 划 与 实 施 内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。 培训规划制定 步骤：培训需求分析（企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析）、明确培训的目标（目标层次分析、目标的可行性检 查订立培训目标的步骤）、设计基本程序（明确目的、获取信息、研讨与修正、把握关键点、撰写方案）。 应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；分配资源；进行综合平衡（培训投资与人力 资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡） 构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录 年度培训计划设计 内容：目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材及相关工具、形式与方法、预算 程序：前期准备、调查与分析、计划制订、审批及开展 步骤：需求分析、确定对象、确定目标、项目与内容、方式和方法、预算与控制、评估项目和工具、确定方式 管理职责：组织管理（人力资源管理部门）、需求管理（计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门协商）、行政管理（后勤保障部 培训计划的实施 第 三 章 、 培 训 与 开 发 门）、资源管理（后勤保障部门） 能力要求：（1）实施与管控：明确计划思路、明确监督指标、评估与管控 （2） 配套措施：文化的培育、环境的营造、师资队伍建设、课程开发管理、成果跟进、档案管理、激励机制 教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。 培训课程设计 二 、 培 训 课 程 与 资 源 开 发 要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织； 课程时间；课程空间；培训教师；学员。 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、现代系统化理论的基本原则。 程序：需求度调查（调查项目、信息和资料的收集）、课程设计定位（类别、任务层次、系列编排）、培训方式（内部、外部、网 络）、课程体系设计（编制基本要求、编制主要任务、项目系列、课程设计的文件格式、编排课程关键点）、信息反馈与课程 修订、设计的基本模式（肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里、现代常用）。 内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。 应注意的问题 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观； 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感） 印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 外聘培训师 培训资源开发 教师来源： 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、高质量、营造气氛、获好效果。 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。 内部培训师 优点：针对性、易交流沟通、易控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围小，不易开发、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性） 开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 培训师的选聘：专业理论知识、实际经验、授课经验和技巧、熟练运用教材与工具、良好的交流与沟通能力、发现问题并解决问题、 积累与培训内容相关的案例、掌握前沿问题、有培训热情和教学愿望。（与任职资格相差“理论”二字） 管理培训体系设计原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性； 管理者培训设计 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。 管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 企业管理系统的运行与绩效考评 管理技能培训开发计划的形成 在考评基础上发现管理缺陷和培训需求 进行管理人员系统的培训与开发工作 管理人员培训开发计划的实施； 管理人员培训计划 管理人员培训开发效果的的评估（学员的反应、学习的效果） 完善管理人员培训成果的转化机制。 管理人员培训开发步骤（明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划） 一管理人员培训需求分析 二确定培训指数，筛选培训开发需求 培 三 、 管 理 人 员 培 训 与 开 发 管理人员体系结构设计 开 在需求分析基础上明确管理培训的重点（高层、中层、低层）； 确定管理人员培训开发的目的； 明确管理人员培训开发的目标 以服务培训对象为中心 以需求驱动培训 三管理人员培训开发计划的编制 根据培训需求，确定培训计划、目标和任务； 在制订培训计划的基础上组织实施与评估 完善培训激励约束机制，促进培训成果转化； 训 与 通过分析明确企业的一般培训需求 四管理人员培训开发计划的实施（第一阶段 全面培训阶段、第二阶段 定向提高阶段、第三阶段 重点提高阶段） 基本点：培训策略是决定培训活动的纲领，培训课程 是培训活动的细目，培训课程设计是制订好培训计划的基本问题。 管理培训课程的设计与开发 要素：课程目标、内容、模式、策略、评价、教材、时间、空间、学习者、执行者 课程体系（1 系统性的常规管理知识和技能培训、2 岗位管理知识培训、3 现代管理技能培训、4 管理人员心智能力培训） 目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 要求及职能组合：1、明确不同层次管理人员的能力要求（层次分析与决策能力、计划与组织实施能力、专业技术能力） 管理技能培训开发项目设计与实施 2、界定各层管理人员的职责与行为要求 内容：高层管理者培训开发、中层管理者培训开发、基层管理者培训开发之（品性、能力、知识三大块） 备注：管理者一般应具备三种最主要的技能：业务技能、人技技能、概念技能； 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换、设立副职、临时提升。 管理技能培训开发方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练（8 点） 管理技能培训开发新方法：1 文件事务处理训练法；2 角色扮演法；3 管理游戏法；4 无领导小组讨论法。 一、 培训任务：是指通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，为企业未来组织战略和管理发展提供人力资 本方面的储备和保障，主要任务是为企业储备未来的管理人员，企业接班人计划分为领导人继任计划和管理人员继任计划； 管 理继任者培训项目设计与实施 二、继任者胜任力维度分析： 1 认同企业文化和发展战略 2 具备组织领导才能和成就动机 3 擅长人际协调和化解冲突 4 拥有核心知识技能和优秀业绩 5 持续的自我开发 能力 6 保持高忠诚度和归属感 （6 点） 1、评估关键岗位确定继任需求（明确企业战略和核心能力、确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表。） 三、接班人计划的实施流程 2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型（确定企业核心能力和战略目标、确定素质类别相应的定义和典型行为表现） 3、选拔继任计划候选人（确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模模为依据识别人才，挑选候选人） 4、培养核心人才继任者（对每个候选人量身定做培训方案、培训的实施与控制） 5、接班人培训计划实施与反馈。 基本原则：客观性、综合性、灵活性原则。 体系构成：前期评估、实施过程评估及效果评估、评估结果反馈。 作用和内容 一评估方案设计 估 效果评估的步骤 收集整理分析数据 作 项目成本收益分析 及时反馈评估结果 训 与 开 培训效果 保证需求的科学性 保证按照计划进行 是否达到原定的目标和要求 确保计划与需求的衔接 培训执行情况的反馈与调整 改变是否来自培训本身 帮助实现资源的合理配置 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 检查培训的费用效益 保证效果测定的科学性 有助于科学解释培训的实际效果 客观地评价培训者的工作 用 撰写评估报告 培 培训中 评 制定培训的计划 四 、 员 工 培 训 效 果 评 估 培训前 作出评估的决定 制定评估标准的要求：1 相关度 2 信度 3 区分度 为管理者决策提供信息 评 需求整体评估 培训参与状况 目标达成情况评估 估 对象知识、技能和态度评估 培训内容监测 效果效益综合评估 培训进度与中间效果监测评估 培训工作者绩效评估 内 对象工作成效及行为评估 容 培训计划评估 成果评估的五项指标：1 认知成果、2 技能成果、3 情感成果、4 绩效成果、5 投资回报率。 4 可行性。 培训环境监测评估 培训效果四级评估的主要特点： 评估 层级 反应 二评估标准确立 评估 学习 评估 评估内容 评估方法 评估时间 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 衡量学员对具体培训课 程、培训师与培训组织的 满意度 衡量学员对于培训内容、 技巧、概念的吸收与掌握 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练 习与演示、心得报告与文章发表 程度 行为 衡量学员在培训后的行为 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力 评估 改变是否因培训所导致 评鉴、任务项目法、360 度评估 结果 衡量培训给公司的业绩带 评估 来的影响 评估的形式：非正式和正式评估、建设性和总结性评估、定性评估与定量评估。 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成 本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、 课程进行时、课程结束时 三个月或半年以后 半年或一二年后员工以及 360 度满意度调查 定性评估法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法。 定性定量方法 公司的绩效评估 定量评估法：问卷调查法、收益评估法、6 sigma 评估法、 综合评估法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书 301--310 页） 受训者情感结果的评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力） 三评估方法应用 受训者技能结果的评估 受训者培训成果评估 受训者行为改善度的评估 受训者绩效增长度的评估 要求：1 受训者需有代表性、2 尽量做到实事求是、3 综观培训的整体效果、4 圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、 撰写培训评估报告 5 一年以上需做中期报告、6 文字表达与修饰。（6 点见书 P316 页） 步骤：1 导言，首先，说明评估实施的背景，其次，撰写者要介绍评估的目的和性质，再次，必须说明以前是否实施过类似评估；2 概述评估实 施的过程，此部分是评估报告的方法论部分；3 阐明评估的结果，结果部分和方法论部分是密切相关的，必须保证两者的因果关系， 不能出现牵强附会现象；4 解释、评论评估结果和提供参考意见，这部分涉及范围可较宽泛；5 附录，包括收集和分析资料用的（图表、问 卷、原始资料）；6 报告提要，提要是报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的。 适用不同对象范围 内容 组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等。 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。 不同性质指标构成 指标作用 品质特征型（性格特征和心理品质等潜 行为过程型（如何表现，采用什么方 工作结果 （取得的成果）。 能）、 式）、 型 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上 指标来源 1、组织战略与经营规划。2、部门职能与岗位职责。3、绩效短板与不足。 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；关键性原则：体现对实现组织战略目标的重要支撑作用；科学性原则：以科学的绩效指标设计思路为依据；明确性 一 指 标 体 系 设 计 设计原则 原则：每个考评要素指标都要有明确的内容定义；完整性原则：各个方面、多个角度考评；合理性原则：准确科学反映考评对象；独立性原则：界限清晰，不 会重复；可测性原则：变量具有变异性。 1、要素图示法 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 2、问卷调查法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查 问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 3、个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为：典型人物研究、典型资料研究。 设计方法 4、面谈法 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 5、经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要 素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6、头脑风暴法 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产 生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 设计程序 1、工作分析：分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。 2、理论验证。3 进行指标调 、 查 调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 ，确定指标体系。4、进行必要的修改和 二 类型 考 设计原则 常见的考评尺度：1、量词式的考评标准。2、等级式的考评标准。3、数量式的考评标准。4、定义式的考评尺度。 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 评 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 标 标准量表 准 的设计 概 的 念设 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘， 评分方法 ：计 才能得到绝对数值。 简 定义 关键绩效指标简称为 KPI，居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标。 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 一 ） 一 节 三 关 键 绩 效 指 标 的 设 计 与 应 用 绩 效 考 评 指 标 与 标 准 意义：1、激励、牵引作用 2、实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 区别：1、目的不同，以战略为中心 2、指标产生的过程不同，从下而下 3、指标的构成不同，财务与非财务相结合。4、指标的来源不同，过去行为与绩效修正，与个人绩效密关。 目的 强调提取和设定 KPI 的原 ：1、提高组织或员工个人的绩效 2、管理者能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序 3、对考评者,有利于明确目标方向。 完整 KPI 的特点：、能集中体现工作产出 2、突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作产出 4、检查团队与员工个人的实际表现，与 KPI 之间进行对比分析。 原则 1、 必须定量化、行为化的完整体系。2、增值性：使组织目标不断增值。3、可测性：明确的界定和简便易行 4、可控性 5、关联性：相互依存。 整体性： 1、 （确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析） 目标分解 方法 2、 （通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控） 关键分析 程序步骤 3、 标杆基准 （与行业中领先的，最具影响和最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，探究这些基准企业的绩效形成的原因，建立可持续发展的关键绩效标准） 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 3、根据提取的关键指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准 5、修改和完善 KPI 和标准. 一 单 元 绩 效 监 控 内涵 关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。 关注员工工作绩效，提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效，在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标。 目的内容 1、与员工建立一对一的密切联系。2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。3、为员工提供学习机会。 辅导作用 关键点 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。3、绩效考评信息的有效性。 时机与方式 内涵 是绩效管理的核心，指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈。 内容 1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）2、绩效辅导的沟通 3、绩效反馈沟通 4、绩效改进沟 通重要性 二 1、 辅导时 （当员工需要征求你的意见时、当员工希望你解决某个问题时、发现可以改进绩效的机会时、员工通过培训掌握了新技能） （指示型辅导、方向型辅导、鼓励性辅导） 2、 辅导方 1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。 2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。 节 ， 绩 效 监 控 与 沟 二 单 元 绩 效 沟 通 3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。 方式 1、正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面） 2、非正式的绩效沟通 目的侧重点 1、员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法。 2、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 技巧 1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感。 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。 4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩。 5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧。 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通。 7、效果应具有建议性。 效标 指评价员工绩效的指标及标准，包括： 特征性效 （忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。 行为导向型考评：主观考评方 （排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法） 客观考评方 （关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法） 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 考评方法的种类 图解式评价量表法、合成考评法。 综合型考评： 方法比较 方法类型 品质主导型 一 单 元 绩 效 考 评 方 法 的 比 较 与 误 差 控 制 误差的识别 优点 缺点 适用的行业或职业 操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业 主观性强，标准设定和描述比较困 需要的个人素质 难，技能好未必带来良好工作业绩。 比如 IT 行业。 行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 结果主导型 偏误 实施成本低廉 变化剧烈，需要大量的知识能力作为业绩支持的行业， 受主观影响大，需要经常关注员工的 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化 行为。 衡量或者在团队中完成工作的人。 短期效应比较强 原因 销售人员等容易单独量化计算的职位。 缺点及纠正方法 评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、 宽厚误差（宽松误差）负偏态分布 于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干 分布误差，不 呈正态分布 “护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过 苛严误差（严格、偏紧误差）、大 多 数不合格或勉强合格，正偏态分布， 集中趋势和中间倾向（居中趋势） 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了 缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形 成内部保护主义、伤害优秀员工 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 涣散员工士气、斗志、降低工作满意度 标准不明确、主管的平均心理 缺点：绩效管理扭曲 标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见考 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 二 ） 其他人格特征。 个人偏见 优先和近因效应 自我中心效应 后继效应，上一期考评记录对本期的影响 评价标准对考评结果的影响 评者凭最初、最近印象评定 明确、适当培训考评者 考评者个人的偏见或偏好的不同 可思考，目前无好的纠正方法 欠缺有关绩效的信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林 掌握全面的数据资料 表现为：对比偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行评 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、 定（同晕轮效应） 明确、适当培训考评者（同晕轮效应） 训练考评者一次只评价一个方面，下次再 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 评价另一个方面。 考评标准不明确、不清楚、不规范 明确考评的指标及其内涵 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择恰当的考评工具和方法，强调灵活性和综合性，一切从实际出发。 避免误差方法 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式。 三 5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平，定期进行专门的系统性培训。 节 ， 绩 效 考 评 方 法 应 用 6、提高绩效管理的质量和水平，重视绩效考评过程中各个环节的管理。 考评者的培训 1、考评者培训的目的（认识在人力资源管理中的地位和作用、统一指标标准的理解、理解具体的考评方法、避免误区、进行绩效反馈和绩效指导。 2、考评者培训的主要内容（考评者误区培训、绩效信息收集方法的培训、绩效考评指标培训、确定绩效指标标准的培训、考评方法培训、绩效反馈培训）。 3、考评者培训的时间（管理者刚到任的时候、进行绩效考评之前、修改绩效考评办法之后、进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训）。 4、考评者培训的具体形式（1、日常的管理技能培训 2、以独立课程的形式举办）。 内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效目的。 （1） 具有全方位、多角度的特点 1、优点 （3）有助于强化企业的核心价值 （2） 考虑的不仅仅是工作产出， 观， 增强企业的竞争优势，建立更为 还考虑深层次的胜任特征 和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价 方式， （5） 充分尊重组织成员的意见 消除考评者的顾虑，使其能 （6） 加强了管理者与组织员 （7）促进员工个人发 够客观地进行评价，保证了 工的双向交流，提高了组织成 展。 评 价结果的有效性。 2、缺点 3、实施 3 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 二 ） 二 单 元 ， 程序 度 考 评 方 法 问题 三 单 元 基 于 信 息 化 四 单 元 考 评 结 果 反 馈 五 单 元 绩 效 管 理 系 统 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，因 （2） 信息可能不一致 （4）可能造成组织气氛紧张， 此常与 KPI 结合更全面 （3） 信息多，但成本高 影响积极性，忠诚度下降。 1、评价项目设计 2、培训考评者 3、实施 4、反馈面谈 5、效果评价 （1） 进行 需求分析和可行性分 （1）组建 360 度考评者队伍（2） （1） 实施 确定面谈对象和成员面谈、反 确认执行过程安全性， 沟通技巧、考评实施技巧、总结评价 （2） 统计信息并报告结果 馈结果，完善系统。 评价应用效果，总结
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2011年11月人力资源管理师二级考试重点[1]
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织 设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 第 1 页 共 85 页 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人 第 2 页 共 85 页 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说， 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 第 3 页 共 85 页 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说， 它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 第 4 页 共 85 页 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非 正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革 第 5 页 共 85 页 方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 第 6 页 共 85 页 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 第 7 页 共 85 页 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本 增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素 和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈，也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的 独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 第 8 页 共 85 页 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招 聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； 第 9 页 共 85 页 B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特 殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 第 10 页 共 85 页 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微 观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果 (为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的 方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 第 11 页 共 85 页 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系， 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 第 12 页 共 85 页 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依 此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求， 而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 第 13 页 共 85 页 (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用， 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： 第 14 页 共 85 页 (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构 较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 第 15 页 共 85 页 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松 的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 第 16 页 共 85 页 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构 上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培 训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员 工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再 生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 第 17 页 共 85 页 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向， 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 第 18 页 共 85 页 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则 往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从 素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 第 19 页 共 85 页 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、 数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 第 20 页 共 85 页 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围， 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 第 21 页 共 85 页 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目 标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是： 1．知识 2．理解 4．分析 5．综合 第 22 页 共 85 页 6．评价 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、应 用 八、能力测评 A、一般能力测评 B、特殊能力测评 C、创造力测评 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 第 23 页 共 85 页 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 第 24 页 共 85 页 [胜任能力 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性； D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化 面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面 试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 第 25 页 共 85 页 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备 C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 第 26 页 共 85 页 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进行综 合评价； 其次，对全部应聘者进行比较； 第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。 总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是 否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订 (3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损 害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 (1)主观问题太多 (2)多项选择式的问题 [应该将其改为开放性或行为性的问题] 5．面试考官的偏见 A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 第 27 页 共 85 页 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试 提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题 2．知识性问题 3．思维性问题 4．经验性问题 [过去] 5．情境性问题 [假如 如果] 6．压力性问题 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 第 28 页 共 85 页 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培 训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2，如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀， 第 29 页 共 85 页 将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明 该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发 B、结构化面试问题的设计 C、评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理 D、用人部门经验丰富的员工 2．决策人员不唯一 3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】 为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式， 即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队 为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个 体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 第 30 页 共 85 页 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文 筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论 (2)情境性讨论 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论 (2)指定角色的小组讨论 四、无领导小组讨论的优缺点
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201406人力资源管理师论文辅导
人力资源管理师论文辅导 先看 论文评定项目 1. 意义和难度（ 15 分） 2. 内容的正确性（ 15 分） 3. 结构的逻辑性（ 15 分） 4. 独创性及应用价值（ 15 分） 5. 掌握基础理论的程度（ 15 分） 6. 综合分析和解决问题的能力（ 15 分） 7. 写作和书面表达能力（ 10 分） 论 文 评 定 标 准 • 1. 跑题、偏题，或结论不正确，或论 • 据、数据基本不准确，或逻辑结构严 • 重混乱，或语句文字不通顺、病句、 • 错别字太多的论文为不合格论文，不 • 得参加答辩。 • • 2. 文章不符合写作要求（含当次考试要 求使用指定命题而未使用指定命题）的 考生不得参加答辩。 • 同时，考生该部分成绩必须符合以 下两个条件方可参加答辩： • （ 1 ）占评审委员会总数 2/3 以上的委 员评分合格（≥ 60 分）； • （ 2 ）平均分合格（≥ 60 分）。 • （如（ 61+63+50 ） /3 ＝ 58 ） 再看 论文的撰写部分 • 由于论文撰写部分必须及格，才可 以参加论文笔试答辩，因此，首先 应该写好论文。 第一章 文章选题与题目剖析 • （一）考生可以从 7 篇命题作文 中任选一题。 • 前面是六个模块各一个题目，第 七个论文题目是综合题目。 2014 年 5 月企业人力资源管理师 综合评审论文题目 • 论文题一：劳动定额问题及对策初探 • 2013 年 5 月出过 • （三级教材第一章） • 论文题二：如何评估招聘活 动的有效性 • 2013 年 11 月出过 • （三级教材第二章） • 论文题三：浅析中小企业培训资 源开发 • 2012 年 5 月出过 • （二级教材第二章） • 论文题四：绩效考评方法的选 择及应用——以某企业的实际 应用为例 • 企业为例 • 二级、三级（为基础）教材第四章 • 论文题五：某单位员工薪酬方 案设计 • 2011 年 11 月论文题五：企业 工资制度设计研究 • （二级教材第五章） • 论文题六：用人单位内部劳动 规则在劳动争议中面临的问题 及对策 • 2012 年 5 月出过 • 三级教材第六章第二节 • 论文题七： • 产业转型升级背景下人力资源 管理模式的变革 • （基础知识结合产业转型升 级） 第二章 论文撰写要求 1 、必须由考生独立完成，不得侵 权、抄袭，或请他人代写。 • 2 、论文字数：一级不少于 5000 字，二级不少于 3000 字（ 3-5 千字 比较适 中）。 • • • 3 、论文所需数据、参考书等资 料一律自行准备，论文中引用部 分内容须注明出处。 • • 4 、论文一律采用 A4 纸打印， 一式 5 份。 • 5 、论文内容最好有图 表、模型、自己企业的 案例等。 第三章 论文撰写格式要求 三段论： 一、序论 二、现状； 三、提出问题； 四、提出对策； 五、结论。 包括下列部分： • 论文由目录、标题、署名、摘 要、 关键词、正文、注释及 参考文献等 8 个部分组成。 （除了“注释”，其他均不可 少） 1. 标 题 • 标题：即文章的名称 • 它应当能够反映文章的内容，或 是反映论题的范围，尽量做到简短、 直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 • 二号黑体字，居中 • 标题一般分为总标题、副标题、分标题 几种。 （ 1 ）总标题（已经命题了） • 总标题是文章总体内容的体现 • • 文章标题一定要具备高度的概括 性，用词要精炼。 居中对齐。 （2） 副 标 题 • 为了点明论文的研究对象、研究 内容、研究目的，对总标题加以 补充、解说，有的论文还可以加 副标题。 • 另外，为了强调论文所研究的某 个侧重面，也可以加副标题。 • 如：论文题四： • 绩效考评方法的选择及应 用——广州 X X 公司员 工绩效考评的实践 • 如：论文题五： • 某单位员工薪酬方案设计 • —— 广州 X X 公 司员工薪酬方案设计 署名问题 • 署名（现在用编号，如 A1 ， B1, 不能出现 姓名） • 注意档案袋和封面格式 （3） 分 标 题 • 设置分标题的主要目的是为了清晰地显示 文章的层次。 • 有的用文字，一般都把本层次的中心内容 昭然其上； • 也有的用数码，仅标明“一、二、 三”等的顺序，起承上启下的作用。需 要注意的是： • 无论采用哪种形式，都要紧扣所属层次的 内容，以及上文与下文的联系紧密性。 • 绩效考评方法的选择及应用 • • • • • • • • • 一、 （一） （二） 二、 （一） （二） 1. 2. 3. 2. 摘 要 摘要又称概要、内容提要。摘要 是以提供文章内容梗概为目的，不加 评论和补充解释，简明、确切地提出 论文的主要论点、揭示论文的研究成 果、简要叙述全文的框架结构 、记述 文章重要内容的短文。 • 摘要一般不超过 300 字。 • • 3. 关键词 或 主题词 •位置在摘要之后（单独一行）。 •3 ～ 8 个关键词 , 词间空一格。 • 关键词尽可能从题名、摘要、层 次标题和正文的重要段落中抽出与 主题概念一致的词和词组。 • 论文题一： • 劳动定额问题及对策探讨 • 关键词：劳动定额 定员 人力资源 对策 • 论文题二： • 如何评估招聘活动的有效 性 • 关键词： 招聘 评估 有效性 • 论文题三： • 浅析中小企业培训资源开发 关键词： 培训资源 中小企业 开发 • 论文题四： • 绩效考评方法的选择及应用——以 某企业的实际应用为例 • 关键词：绩效 考评方法 绩效考评 • 论文题五： • 某单位员工薪酬方案设计 • 关键词：薪酬 薪酬方案 员工薪酬 • 论文题六： 用人单位内部劳动规则在劳动争议中 面临的问题及对策 • 关键词：劳动规则 争议 对策 劳动 • 论文题七： • 产业转型升级背景下人力资源 管理模式的变革 • 关键词：产业 转型升级 人力资源 管理模式 变 革 4. 注 释 • 注释是对论文中需要解释的 词句加以 说明，或是对 论文中引用的词句、观 点 注明来源出处。 5. 正 文 • （ 1 ）正文各级标题序号： • 依次采用一、（一） 1 、 （ 1 ） ①，一般以 三级标题为宜。 • 如： • 一、 • （一） • （二） • 1. • 2. • 3. • （ 2 ）全文排印连续页码，单面印时页 码位于右下角。 • （ 3 ）文章正文，四号宋体字，行间距 固定值 22 磅 ，每段起首空两格，回 行顶格。 • （ 4 ）引言，文章的开始部分，一般可 采用引言形式，阐述文章写作目的； • （ 5 ）结论，在文章结尾，概括性的总 结全文，或得出文章的论点、或结论。 6. 参考文献 • 参考文献是在论文写作中对论文撰 写人起到启示、参考作用的书籍、 报刊中的文章，出于尊重他人观 点、成果的需要，同时便于读者查 询原文，一般应在论文的后面列出 主要参考文献的目录。 • 小四号宋体字，单倍行距 7. 注释和参考文献的标注格 式 • （ 1 ）注释：对于文中出现的某些读者 难以理解的内容或非常用专业术语，写 作者必须利用注释说明 。 • 正文中加注之处右上角加数码，形式为 “①”或“ (1)” ， 注文按序号统一放 到正文后排印。 主要的参考文献有： 图书、期刊、报纸、网页 • ① 图书，按作者、书名、出版社、出版年、版 次的顺序标注，注释在最后要标明页码； • ② 期刊，按作者、篇名、期刊名称、年份（期 号）、页码的顺序标注； • ③ 报纸，按作者、篇名、报纸名称、年份日期、 版次的顺序标注。 • ④ 网页：按作者、篇名、网页、年份日期的顺 序标注。 • 具体打印格式见表 2 如： • 安鸿章主编，现代企 业人力资源管理，北 京；中国劳动社会保 障出版社， 2003 8. 目 录 • 目录一般放置在论文正文的前面， 因而是论文的导读图。 第四章 正 文 写 法 的 • 正文包括： • 序论、本论、结论三段论。 • 第二部分 论文笔试答辩准备 第二部分 • 论文笔试 答辩准备 一个小时的笔试 答辩，会涉及到哪些 问题，会涉及到多少 问题 ? • 上午 • 9:00-10:00 笔试答辩。 • 写哪一个模块的论文题 目，答辩时原则上就只 考这个模块所对应的章 节的内容。其他模块就 不考了。 每个同学每个模块具体考三大题： • 第一题：关于论文本身， • 40 分。（包括 4 小题） • 第二大题： 20 分简答题形式： • 第三大题： 40 分论述题形式： 第一题 1 • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： • 1 、本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ （ 10 分） • 答案与评分： • 能清楚地阐述文中所涉及的人力资源管理的基本原理或 基础理论，并且体现出论文选题与所涉及原理或理论的 关联性； （ 7~10 分） • 虽能阐述清楚人力资源的基本原理或基础理论，但与论 文选题无关，或者选题与所涉及原理或理论有关，但阐 述不清； （ 4~6 分） • 没有阐述文中所涉及的基本原理或基础理论。 (0~3 分 ) 第一题 2.3 • • • • • • • • • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： 2 、本文的论点是什么？（ 10 分） 答案与评分： 能清楚地复述文中的主要论点； （ 7~10 分） 仅回答非主要论点； （ 4~6 分） 回答的是文中根本没有涉及的论点。 （ 0~3 分） 3 、您是用哪些论据来论证论点的？ 答案与评分 论据能证明论点，且来自自己所在的行业或工作的企业； （ 7~10 分） • 论据虽能证明论点，但不是来自自己的行业或企业，或者论据来 自本行业或企业，但不能证明论点； （ 4~6 分） • 论据不能证明论点，且不是来自自己的行业或企业。 （ 0~3 分） • ） 第一题 4 • • • • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： 4 、本文对人力资源管理实践有何指导意义？（ 10 分） 答案与评分 能结合论文结论分析企业中的实际情况或工作中的现实 问题，且能明确回答出论文来自于实践又能指导实践的 指导意义； （ 7~10 分） • 能结合论文结论分析实际情况或现实问题，且能回答出 对实践的指导意义，但与自己的背景有明显出入； （ 4~6 分） • 没有结合论文结论分析实际情况或现实问题，也没有回 答指导意义。 （ 0~3 分） 第二、三题 • 紧扣题目 交流到此结束， 祝你成功！
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企业人力资源管理师考试三级重点总结
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 1、人力资源规划内涵：（X） 指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学 的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2、人力资源规划的内容：（Y）5 个 （1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的 大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图 的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 （3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理 制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 （4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、 人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用 预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 3、工作岗位分析概念：(Y) 是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本 岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过 程。 4、工作岗位分析的内容：（Y） 1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗 位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料） ， 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。 2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本 岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件 5、工作岗位分析的作用：（Y） 1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度 奠定了基础。 6、工作岗位分析信息主要来源：（X） （1）书面材料---岗位职责、招聘广告等 （2）任职者报告---访谈、工作日志 （3）同事的报告 （4）直接的观察 7、工作岗位分析的程序：（X） （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对 象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合 作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 1 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗 位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后， 再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察， 充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明 书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 8、岗位规范概念（Y） 即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质 要求等所作的统一规定。 9、岗位规范的主要内容（Y） 1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则 2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 3）岗位培训规范 4）岗位员工规范 10、工作说明书概念（Y） 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书 11、工作说明书的内容（X） 1.基本资料 2.岗位职责。 3.监督与岗位关系。 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。 7.工作时间* 8 资历 9.身体条件* 10.心理品质要求* 11.专业知识和技能要求* 12.绩效考评* 12、岗位规范和工作说明书区别：（Z） 1）所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的 内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2）所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什 么？在什么地点和环境条件下做？” 3）具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位设计的原则：（Y） 1）明确任务目标的原则。 2）合理分工协作的原则。 3）责权利相对应的原则。 14、改进岗位设计的基本内容：（Y） （1）岗位工作扩大化与丰富化。 横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向。 工作丰富化的五项要求： 1）任务多样化 2 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要自主权 5）注重信息沟通与反馈 （2）工作的满负荷 （3）岗位的工时制度 （4）劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与色彩、设备操纵）影响劳动环境的 自然因素 工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化 是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合 素质逐步提高，全面得发展。 15、工作岗位设计的方法：（X） （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系 统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一 种专门技术。包括五个具体工作步骤：1、选择研究对象（选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和 材料等消耗量大、容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象）。2、用直接观察方法记 录全部事实，只有掌握完备的资料，才能做出正确的分析。3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。4、 （改进）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法做出比较，计算出采用新方法可能 减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。5、（实施）贯彻执行新方法。在正式实施 新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在生产工作中，监督检查各个 岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时解决。 包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环 境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 程序分析采用了以下分析工具：6 个图 1、 作业程序图：分析生产程序工具之一，显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验 程序的图表。 2、 流程图：分析生产程序工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图 表。被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。（单柱型、多栏型） 3、 线图：流线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 4、 人---机程序图：亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。 5、 多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 6、 操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 动作研究包括： 1、人力的利用。2、工作地的布置和工作条件的改善。3、有关工具和设备的设计。 第二节 企业劳动定员管理 16、企业定员含义：（X） 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要发展形式。 17、企业定员的作用：（Y） 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定 员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 18、企业定员的原则：（Y） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据。 （二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工 和职责划分。 （三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例 3 关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅 助生产工人内部各工种之间的比例关系等。 （四）要做到人尽其才，人事相宜。 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 （六）定员标准应适时修订。 19、企业定员的基本方法：（X） 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人 数。 （4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 20、企业定员的新方法：（Y） 1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员 3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法 21、定员标准的概念：（X） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定． 22、企业定员标准的分级分类（X） （一）企业定员标准的分级 １）国家劳动定员标准 ２）行为劳动定员标准 3）地方劳动定员标准 4）企业劳动定员标准 （二）劳动定员标准的分类： １．按定员标准的综合程度，可区分为；（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标 准，亦称概略定员标准 ２．按定员标准的具体形式，可区分为；（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标 准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准． 23、企业定员标准的内容（X） 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和 数量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组（可 按数量指标，也可按质量指标）分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采 用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规 定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅 度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可 达到的先进水平。 24、编制定员标准的原则：（Y） （一）定员标准水平要科学，先进，合理 （二）依据要科学 （三）方法要先进 （四）计算要统一 （五）形式要简化 （六）内容要协调 25、定员标准的总体编排。 １、概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．２、标准正文（１）标准名称（２）范围． （３）引用标准。３、补充． 4 第三节 人力资源管理制度规划 26、制度化管理的概念：（X） 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理．实质在于以科学 确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 27、制度化管理的特征：（X） 1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度 化。2、按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连 或等级系统，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求， 明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4、在实行制度 管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位， 而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定。5、管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职 能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理 者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于 某人。 28、管理人员在实施管理时的 3 个特点：1）因事设人 2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利 3）管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 29、制度化管理的优点：（X） １）个人与权力相分离．２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．３）适合现代大 型企业组织的需要。 30、制度规范的类型：（Y） １．企业基本制度（是企业的宪法）２．管理制度３．技术规范４．业务规范．5 行为规范． 31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持（或激励） 、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。 （区别在于是否设计员工的切身权益） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的 规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与 开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。 对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护 与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员 工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。 32、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则： 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与 集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重 系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充 实完善。 33、制定具体人力资源管理制度的程序（X） (1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强 人力资源管理的重要性和必要性；（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确本项人力资 源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度 设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等 作出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人 力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规 定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9） 5 对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项 人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 34、人力资源管理费用审核基本要求：（X） （1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 35、审核人力资源费用预算的基本程序（X） 人力资源费用预算是企业在一个生产周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源 费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。审核人力 资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。在审核下一年度人工成本预算时，首先要 检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变 化，是否涉及人员费用项目的增加或废止，特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能 会涉及到人员费用的增减问题，在审核费用预算时应得到充分的体现，以获得资金上的支持。总之，工资 项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的 新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以 体现。综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益，三者利益有共同之处， 也有冲突之处，作为中间层的企业，尤其是企业人力资源管理人员有义务将实施过程中存在的问题，产 生的矛盾，反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工的积极性。审核 人力资源管理费用的预算程序基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位要求，要避 免等级高于职位的实际需求，造成资源的浪费。 36、审核人工成本预算的方法（X） （一）注重内外部环境的变化，进行动态调整。1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条 线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方 合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使 用趋势。在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年 度的费用结算和当年已发生的费用结算情况进行统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果， 分析费用使用趋势。（三）保证企业支付能力和员工利益。最后，审核人工成本的预算，也应与人力资源 规划工作结合起来。因为费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预 算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 37、审核人力资源管理费用预算的方法（X） 在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及过 程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关 会计科目账户。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行“。公司按照上一年度的预 算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程 序后可以调剂使用。对有些费用如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而不完成各自 的培训任务。 38、资源费用控制的原则（Z） 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 39、资源费用控制的作用：（Z） 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 40、人力资源费用支出控制的程序（X） 1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校 园招聘（专业化初级水平人员）；（四）网络招聘优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广. 2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开 6 展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因 可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进 入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的步骤：1）分析单位的招聘要求. 2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适的招聘来源. 4）选择适合的招聘方法. 3、参加招聘会的主要程序：1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备.4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣传作用 6）招聘会后的工作 4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司（选拔高素质人才时通过） 5、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历 中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为 能力测试、人格测试和兴趣测试。 6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面 试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、 分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能 力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。 7、面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4）决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气愤 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待 4）充分的了解自己关心的问题 5）决定是否愿意来该单位工作 8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 9、面试的方法： 1．初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书 面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊 断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试 2．结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考 官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应 聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗 位的基本情况即可。 10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技 巧，又称为（描述提问）。 11、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能 力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处 理能力测试。 12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及 测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内 容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果 与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。 7 14、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数 量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 15、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相 互联系的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 16、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 17、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 18、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更， 解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人 事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协 作。 19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 20、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 21、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三 班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天， 或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周 40 小时的工时制度 下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班 轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个 副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小 时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 24、劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳 务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对 录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员 到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》 ；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人 原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规 定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件：1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须 的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。；（3）入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。 26、匈牙利法的约束条件：1）员工数目与任务数目相等 2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费 用最小化 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。 2、培训需求分析的作用： （一）有利于找出差距确立培训目标。（二）有利于找出解决问题的方法。（三） 有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。 3、培训需求分析的内容： （一）培训需求的层次分析。（二）培训需求的对象分析。（三）培训需求的阶段分析。 企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。 4、培训需求的层次分析从三个层次： （战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析： 包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析） 5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有： （1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息； 8 （3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息。 6、培训需求信息的方法： （一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相 关信息 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求 信息 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握 的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所 在。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工 作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷。循环评估模型需要从（组织整体层面）（作业层面）（员工个人层面）三个层面进行分 析 7、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持 密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查 工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求 调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、 分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查 信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指 标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进 行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析 阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间 的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就 高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中 的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间 相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的 选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的 筹备与使用（六）培训成本的预算。 10、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间 接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析 它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等）， 排序就能完成。 （五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适 应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容 进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先 后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训 后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工 作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表 9 现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录 像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业 证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 12、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息； （六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 13、评估指标： 1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 14、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行 为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选 择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教 育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方 法。 1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（ 1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。 4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员 对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热 点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可 用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对 受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即 顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技 能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型 培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法， 开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、 一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工 培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求： （一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某 个培训项目 10 （二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性 （三）培训制度的适用性。 针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理 部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训 服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训 后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能 参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训 的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部 门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签 署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具 体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（ 3）在培训前， 企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约 补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解 释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位 组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序 设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理 对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考 虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高 员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考 评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、 对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各 级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以 及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措 施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具 有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法 与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比较法；C、横 向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向 激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1） 11 员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级 主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、 绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分 了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调 查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对 特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性， 可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的 水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的 评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指 导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面 谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收 集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反 馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方 法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条 件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作 绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整 策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评 的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考 评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考 评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质 主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、 诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在 工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作 进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是 员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞 后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事 务性工作岗人员的考评不太适合。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、排列法： 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过 宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较， 因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能 使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展 到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的 不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情 况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在 诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为 的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做 12 得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断 性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不 是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根 据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键 事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作 行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高， 比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3） 具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观 察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为 观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为 过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺 点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此， 员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设 立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有 更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本 。 3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建 立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工 作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重 要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环 境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征 选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和 成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参 与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个 环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责 任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作 岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说 明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基 础。 5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立 工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实 施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出
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（最新绝密资料）2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第一章人力资源规划
（最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 2、需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 3、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。 4、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 5、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目 标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。 6、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计．而把环境、战略、 技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上 是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 7、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 8、古典组织理论主要是以马克思·韦伯(MaxWeber)、亨利·法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的， 强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强 调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理 理论为依据。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。 9、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的 体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内 容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备及培训等。 10、现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究 的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展， 两者是相互依存的包容关系。 11、组织设计的基本原则（1）．任务与目标原则，企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经 营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点（2）．专业分工和 协作的原则,在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组 织的整体目标。（3）．有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直 属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件的影响。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一 个基本因素。（4）．集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散， 两者不可偏废。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理 水平和人员素质的要求等。（5）．稳定性和适应性相结合的原则。 12、新型组织结构模式,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程，而进入 60 年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。 13、（一）超事业部职，又称执行部制。一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业 组织结构模式。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相 应的职能部门；主要优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快 地形成新产品的拳头优势；（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业 的灵活性和适应性；（3）同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中 在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。主要缺点：（1）由于超事业部制增加了 管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。满足的条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批 量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无 法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。 14、（二）矩阵制，矩阵制组织结构亦规划一结构目标、非长短固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列 和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 主要优点：（1）将企业横向联系和纵 向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协助和配合，及时解决问题；（ 2）提高了组织的灵 活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； （3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好地解决组织结构相对稳定 和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；（ 5）为企业综合管理与专业管 理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；（ 6）由于 项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。主要缺 点：（1）组织关系比价复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任； （2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强 ； （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度 的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。 15、多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织 结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织是由美 国道一科宁化学工业公司在 1967 年率先建立。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三 类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、 财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 主要优点：（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从 第1页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；（2）能够最大限度满足客户的要求；（3）在分权的基 础上，能够确保职能目标的实现；（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享；（5）能适应不确定性环境的变 化，进行复杂决策的需要；（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要缺点：（1）员工面临三重 职权关系，容易产生无所适从的情况；（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能； （3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解 决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 16、模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强 的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”， 并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使 每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构 。主要优点：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范 围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业， 而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；（ 2） 有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；（ 3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产 经营积极性，大幅度提高劳动生产率；（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力 降低成本，提高质量，提高效益。主要缺点：（1）内部的价格体系不容易完全理顺；（2）各专业分公司生产经营 计划的目标和生产任务难以确定；（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4）企业内部的信 息交流较差；（5）组织内横向协调的难度大。 17、流程型组织结构模式是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点：（1）以提高对顾客需求的反 应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；（ 2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式 管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程 负责人”来管理。（3）纵向管理链较短，而横向管理链较长。和传统型组织结构比较，具有以下优点：（1）以顾 客或市场为导向。（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。（3）组织结构 的扁平化。（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分 权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 主要缺点：（1）确定核心流程较 为困难；（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;（3）需要加强员工培训开 发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。 18、网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业 和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。可以分为四种基本类型：（1）内部网络。 （2）垂直网络。（3）市场网络。（4）机会网络。具有以下特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组 织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的 核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业 之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有 得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。主要优点： ①能够促进 组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组 织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； ⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。主要缺点：①由于企业边 界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关 系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成 员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。 19、部门的横向结构设计，两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1） 自上而下法；（2）自下而上法；（3）业务流程法。2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方 法外，还包括：（1）按人数划分法；（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职 能划分法；（6）按顾客划分法。 20、企业各个管理和业务部门的组合方式：有三种：（1）以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括：直线 制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心来设计部门 第2页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 组合方式,包括事业部制和模拟分权制等模式。（3）以关系为中心来设计部门组合方式,通常包括多维立体组织模 式，流程型和网络型组织结构等。 第二单元 企业组织结构的变革 21、企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。主要战略有： (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要 求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部 门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。 此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应 根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 22、企业组织结构变革的程序,(一)组织结构诊断 1．组织结构调查.主要资料有：(1)工作岗位说明书 (2)组织体 系图(3)管理业务流程图。2．组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(2)哪些是决定企业经 营的关键性职能?(3)分析各种职能的性质及类别。3．组织决策分析，考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对 各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人 发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?为制定和改进组织结构设计方案提 供可靠的依据。（二）实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产 品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不 灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化 建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。即日常的小改小革， 修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。(2) 爆破式变革。短期内完成组 织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。(3) 计划式变革。如企业组 织结构的整合。3．排除组织结构变革的阻力 。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和 计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌 握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价。 23、企业组织结构的整合，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一) 企业结 构整合的依据。(二) 新建企业的结构整合。(三)现有企业的结构整合。(四)企业结构整合的过程。 第三单元 工作岗位设计 24、工作岗位设计的基本原则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对于的原则 25、改进岗位设计的基本内容(一)岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化(Job Enlargement)包括：① 横向 扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作 业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作 ;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责 一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。② 纵向扩大工作。将经 营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决 定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生 产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。2.工作丰富化(Job Enrichment)。在岗位现有工作的基础上， 通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 工作丰富化的要求：（1）任务的多样化;（2）明确 任务的意义;（3）任务的整体性;（4）赋予必要的自主权;（5）注重信息的沟通与反馈 3.关系：①联系：工作扩 大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。②两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大 岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更 ;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生 理上更有利于员身心健康。(二)岗位工作的满负荷，在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当 得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化。 27、岗位设计的基本方法。方法研究的具体应用的技术，包括： 1.程序分析(Process Analysis)。(1)作业程序图 (Operation Process Chart)是分析生产程序的工具之一。(2)流程图(Flow Process Chart)是分析生产程序的另一种工具。 第3页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 (3)线图(Flow Diagram)。亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 (4)人一机程序图(ManMachines Process Chart)，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。(5)多作业程序图(Multiple-Activity Process Chart)。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 (6)操作人程序图(Operator Process Chart)，亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。2．动作研 究(Motion Study)。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素(必要 时可将要素再细分为一系列动素 Therblig)，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进．设计 出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工 具和设备的设计三个方面。 第二节企业人力资源规划的基本程序 28、企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 29、狭义的人力资源规划（1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划,晋升计划的内容一般由晋 升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 30、广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还包括：（1）人员培训开发计划（2）员工薪酬激励 计划（3）员工职业生涯规划（4）其他计划,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 31、企业人力资源规划的环境(一)外部环境 1．经济环境(1)经济形势。(2)劳动力市场的供求关系。2．人口环 境。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3．科技环境 4． 文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业 卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到 人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。(二)内部环境 1．企业的行业特征 2．企业的发展 战略 3．企业文化 4．企业人力资源管理系统 32、制定企业人员规划的基本原则(一)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的 核心问题。(二)与内外环境相适应的原则。(三)与战略目标相适应的原则。(四)保持适度流动性的原则。 33、制定企业人力资源规划的基本程序，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综 合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料。3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各 种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力 资源供需预测则是为这一活动服务的。5．人员规划的评价与修正。 34、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划,企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工 作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗 位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划。人员需求预测计划 的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。(五)人力资源费用计划(六)人力资源 政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策。 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 35、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测。企业人力资源存 量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业 人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资 源结构预测(四)企业特种人力资源预测。 36、人力资源预测的作用，两个方面：(一)对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2．提高组织的竞争力。3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源 管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2．有助于调动员工的积极性。 37、人力资源预测的局限性(一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制。 38、影响人力资源需求预测的一般因素 1．顾客需求的变化(市场需求)。2．生产需求(或者企业总产值)。3．劳 动力成本趋势(工资状况)。4．劳动生产率的变化趋势。5．追加培训的需求。6．每个工种员工的移动情况。7．旷工 趋向(或出勤率)。8．政府的方针政策的影响。9．工作小时的变化。10．退休年龄的变化。11．社会安全福利保障。 39、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程 序如下：一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT 分析法,SWOT 分析法 中，S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代表威胁(threat)，SWOT 分析 实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。2． 竞争五要素分析法,美国人迈克尔·波特。(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理。 40、人力资源需求预测的原理： 1．惯性原理。模式：由 A－预测 A+。2．相关性原理。模式：在已知 B+，C+的情 况下，由 A=f(B，C)预测 A+。3．相似性原理。模式：A0=a·BI，其中 a 是修正系数。 41、对象指标与依据指标(一)对象指标，对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。 (二)依据指标，依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 42、人力资源需求预测的定性方法：(一)经验预测法。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式。(二)描述法,描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 第4页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 述或假设。这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假 设。(三)德尔菲法,德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家)对企业未来 人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。 43、人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法。人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务 (或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源 管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求 预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。(二)人员比率法,采用人员比率法时，首 先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，(三)趋势外推法,趋势外推法 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。(四)回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计 量模型法,经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出 来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不 其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型 法则综合考虑多种因素，且考虑各因素问的交互作用。(六)灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模 型法。(七)生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。(八)马尔可夫分析法,马尔可夫分 析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动 趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。(九)定员定额分析法,1．工 作定额分析法,通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动 定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但 周期长、成本高。2．岗位定员法,岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算人力资源规 划和确定定员人数的方法。3．设备看管定额定员法,该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算 和确定定员人数的一种技术方法。4．劳动效率定员法,劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定 员人数的一种技术方法。5．比例定员法,比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物(可以是人， 也可以是其他)为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。(十）计算 机模拟法,计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析 44、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部 流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性因 素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。再如，应届大学生普遍存 在对职业期望值过高的现象，严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 2．企业外部人力资源供给的主要渠 道(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员。(4)其他组织在职人员。 45、企业人员供给预测的步骤（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。（2）分析企业 的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 （3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人 事调整状况。（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。（5）分析影响外部人力 资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。（6）将 企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 46、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库,1．技能清单。由四部分组成：(1)主要说明员工的工作岗位、经验、 年龄等；(2)介绍员工技术能力、责任、学历等；(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对员工最近一次的 客观评价，尤其对工作表现的评价。2．管理才能清单。技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。 (二)管理人员接替模型(三)马尔可夫模型,马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 第二单元企业人力资源供给与需求平衡 47、企业人力资源供不应求 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2．如果高技术人员出 现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重， 且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只 是一种短期应急措施。4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。7、最 第5页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极 性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 48、企业人力资源供大于求常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提 前退休。4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备 人力资本。5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨 出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的 工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 第五节 人力资源管理制度规划 49、制度规范的类型：1．企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质 的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2．管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的 活动框架，调节集体协作行为的制度。3．技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。4．业务规范 。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规 定。5．行为规范。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。 50、人力资源管理制度规划的基本原则。1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展． 这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2．从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。3．企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同 时，有所创新、有所前进。4．企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 。 5．企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6．必须重视管理制度信息的采集、沟通与处 理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 51、制定具体人力资源管理制度的程序 。在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源 管理的重要性和必要性。2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤， 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理， 对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5．详 细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查， 何时反馈汇总，何时总结上报等)。6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章 制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。8．对各个职能和业务部 门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与 义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题 作出必要的说明。 第6页共6页
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 D 知识 知识 200911 人力 2 级-理论 B 知识 20091 人力 2 级-理论 B 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 A 知识 200911 人力 2 级-理论 D 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 B 知识 知识 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 D A A C D D C C C 200911 人力 2 级-理论 D 知识 0 知识 1 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 2 200911 人力 2 级-理论 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 A B 4 200911 人力 2 级-理论 C 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D A 7 200911 人力 2 级-理论 知识 8 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 9 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 1 200911 人力 2 级-理论 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 B A 知识 200911 人力 2 级-理论 A B C A A B C A C A D B B 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A 5 200911 人力 2 级-理论 知识 C 6 200911 人力 2 级-理论 B 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 知识 A 9 200911 人力 2 级-理论 知识 C 0 200911 人力 2 级-理论 知识 D 1 200911 人力 2 级-理论 D 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 C 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A C 8 9 200911 人力 2 级-理论 D 7 知识 200911 人力 2 级-理论 C D A C、E A、B、E B、C、E E A、B、C、D、 A、B、D D、E E A、B、C、D、 A、B、E 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 9 知识 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、E 1 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E 2 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 3 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 A、C、E 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D、E 6 200911 人力 2 级-理论 知识 B、C、D、E 7 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D 9 A、B、C、E 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E A、B、C、D B、D、E B、C、D A、C、D A、B、C、E B、D E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B C、D、E 5 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 6 知识 7 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 9 200911 人力 2 级-理论 知识 B、D B、C、D、E 00 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业能力试卷 标准答案与评分标准 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段 ① 收集必要的资料； （1 分） ② 组织强有力的测评小组； （1 分） ③ 制定测评方案 。 （1 分） （2）实施阶段 （1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评 过程的核心。 ① 测评前的动员； （1 分） ② 测评时间和环境的选择； （1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程 。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分析引起测评结果误差的原因； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对测评的数据进行处理 。 （1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描述测评结果； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提 高访谈者的访谈技能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人力资源信息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a．技能清 单 （1 分） b．管理才能清 单 （1 分） ② 管理人员接替模 型 （2 分） ③ 马尔可夫模型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局 。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 。 （2 分） ⑥ 制定聘用全日制临时工计划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位 工资与绩效工资的联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对 市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位 薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工 薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重 要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企 业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工 的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评 价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以 不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动 合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经 过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的， 企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应 遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期 三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合 同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应 的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最 低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用 期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司 的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步 增强执行国家劳动法律法规的意识。
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选 择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的 意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短 长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： u 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中 一个选项作为你的答案。 u 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关 （B）零相关 （C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平 （C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性 （D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则 （E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）零基预算法 （D）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位 （D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位 （B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 20091 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 A D B B D D A D B B D A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 A C 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 D D C C C D D C A B 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 C D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 D 8 C 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 A B 200911 人力 2 级-理论知识 1 A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 B 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 A A 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 B C A C A D B B A C B A A 200911 人力 2 级-理论知识 9 C 200911 人力 2 级-理论知识 0 D 200911 人力 2 级-理论知识 1 D 200911 人力 2 级-理论知识 2 B 200911 人力 2 级-理论知识 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 C 200911 人力 2 级-理论知识 5 D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 C 200911 人力 2 级-理论知识 8 D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A 200911 人力 2 级-理论知识 0 C、E 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 E 200911 人力 2 级-理论知识 5 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、D D、E 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、C、D、 E A、B、C、D、 A、B、E B、C、D、E B、D A、B、E A、C、E A、B、C、D 3 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 A、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 6 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 0 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 3 B、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E A、B C、D、E B、C、D、E A、C、E A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 00 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 标准答案与评分标准 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （ 1 ） 准 备 阶 段 ① 收 集 必 要 的 资 料 ； （1 分） ② 组 织 强 有 力 的 测 评 小 组 ； （1 分） ③ 制 定 测 评 方 案 （1 分） （2）实施阶段 （1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评 过程的核心。 ① 测 评 前 的 动 员 （1 分） ② 测 评 时 间 和 环 境 的 选 择 ； （1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分 析 引 起 测 评 结 果 误 差 的 原 因 ； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对 测 评 的 数 据 进 行 处 理 。 （ 1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描 述 测 评 结 果 ； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技 能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人 力 资 源 信 息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a ． 技 能 清 单 （1 分） b ． 管 理 才 能 清 单 （1 分） ② 管 理 人 员 接 替 模 型 （2 分） ③ 马 尔 可 夫 模 型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （2 分） ⑥ 制 定 聘 用 全 日 制 临 时 工 计 划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的 联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、 产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩 效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一 种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体 的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制 度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约定试用期。本案 例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经过合法程序制定的 企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的，企业可以解除劳 动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商 一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期三个月内另谋出路”的方法，违 反 了 上 述 规 定 。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣 发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定 ， 即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度， 特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步增强执行国家劳动 法律法规的意识。
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）技能试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-技能试卷 卷 册 二：专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规 划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先 组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题？（10 分） 2、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进 一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工 作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅 速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行， 但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用（10 分） 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期 间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示 找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。（18 分)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确 的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作 为你的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关（B）零相关（C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平（C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性（D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则（E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法（C）由内到外法（D）零基预算法（E）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位（D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位（B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规 模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规 划增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前 有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制 度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门 实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计 件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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免费-人力资源管理师(三级)精讲讲义
助理人力资源师三级精讲班第 1 讲讲义 概要 一、概要 （一）考核特点 1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训 性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同； 2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训 不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理 师、企业培训师等）职业； 3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理； 4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师； （二）命题特点 1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题； 2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。 二、考试形式及考试流程 （一）考试形式 1、考核形式：现均为闭卷考试； 2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和 专业知识），第二场为专业能力，各 100 分满分，各 60 分及格； 3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择 题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图 表分析题）； 4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二 专业能力”； 5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识” 100 分满分，60 分及格，第 二场为“卷册二：专业能力” 100 分满分，60 分及格； （二）考试内容： 1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》（劳动和社会保障部 2007 年 5 月第二版）； 2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础 知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参 考内容：常用法律手册； 3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳 动关系管理六大模块。各章节考点所占比例见下表 （1）理论知识部分： 基础知识 内容 总 体 各章分值比重 分 值 （选择题目数） 比重 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理与组织行为 第五章 人力资源开发与管理 4 20% 4 4 4 4 20 小计 相关知识 第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理 13.3 80% 13.3 13.3 13.3 13.3 13.3 80 小计 2）专业能力部分：（分数） 10~20 第 一 人力资源规划 章 第 二 招聘与配置 100% 10~20 章 第 三 培训与开发 20 章 第 四 绩效管理 10~20 章 第 五 薪酬管理 20 章 第 六 劳动关系管理 10~20 章 100 小计 （3）= （1）+ （2） 三级 项 目 理论＋专业 （％） 1、人力资源规划 15＋15＝30 16．66 2、招聘与配置 15＋20＝35 19．44 3、培训与开发 15＋15＝30 16．66 4、绩效管理 10＋15＝25 13．88 5、薪酬管理 10＋20＝30 16．66 6、劳动关系管理 15＋15＝30 16．66 合 计 80＋100＝180 100 （三）考试流程 考试时间：理论知识 08:30-10:00 专业能力 10:30-12:30 三、答题技巧 题型分析及各单元在总体上所占分值比重 （一）第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”中：职业道德 25 道题，基础 知识 20 道题，专业知识 100 道题； （二）第二场为“卷册二： “专业能力”分值比重分布如下： 三级 2007.5 2007.11 2008.5 2008.11 国家标准比重 规划 方案设计 22 分 计算 15 分 招聘 计算 20 分 简答 10 分 案 例 分 析 20 简答 10 分 分 简答 10 分 15 分 案 例 分 析 20 20 分 分 方 案 设 计 20 案 例 分 析 20 培训 案例分析 18 分 方案设计 20 分 15 分 分 分 方案设计 15 分案 例 分 析 20 15 分 简答 5 分 绩效 简答 12 分 简答 10 分 薪酬 简答 13 分 案 例 分 析 20 计算 20 分 分 劳关 案例分析 15 分 简答 15 分 计算 20 分 20 分 案例分析 20 分 简答 10 分 15 分 四、复习依据 1. 《国家职业标准企业人力资源管理师（2007 年修订）》 中华人民共和国劳动和社会保障部制定中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第一版 2. 《职业道德国家职业资格培训教程》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中央广播电视大学出版社出版 2007 年 11 月第一版 3. 《企业人力资源管理师基础知识》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 4. 《企业人力资源管理师（三级）》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 5. 《企业人力资源管理师常用法律手册》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 主要用书：“3、4” 五、全书基本内容框架 六、课程安排 （一）各章讲解的结构安排 1.教材结构 2.鉴定点要求 3.考情分 4.内容讲解 （1）内容三层级：章、节、单元 （2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题及答案】 （二）两套模拟试题 章教材结构 第一章 人力资源规划 一、本章教材结构 二、本章鉴定点要求（知识要求占 15％，能力要求占 15％，合计 30％） 三、本章考情分析 1.历年考题题型及分值状况 03.8 方案 03.1 1 04.6 04.1 1 05.5 05.1 1 06.5 06.1 1 07.5 22 07.1 1 08.5 08.1 1 案例 15 计算 简答 10 10 12 10 10 10 10 10 小计 10 10 12 10 10 10 10 10 22 15 2. 真题分布区域 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 1. 简答（2004 年 11：此题为旧版教材内容）；（2005 年 5）；（2008 年 5）；（2008 年 11 月） 2.方案设计题:（2007 年 5 月） 第二单元 工作岗位设计 1. 简答题：（2003 年 6 月） 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 1.计算题:（2007 年 11 月） 第二单元 定员标准编写格式和要求（无） 第三节 人力资源管理制度规划 1.简答题：(2003 年 11 月) 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 1.简答题：（2004 年 6 月：此题为旧版教材内容） 四、本章内容讲解 10 10 10 10 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 (一）人力资源规划的内涵（教材第 1 页） １．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（即具体的实施计划）的统一（2007 年 5 月考试单选题）， ２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资 源的合理配置，有效激励员工的过程。 ３．规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至 五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（2007 年 5 月考试多选题）。 （二）人力资源规划的内容（教材第 1～2 页） 从内容上看，人力资源规划分为：（2007 年 11 月考试多选题） １．战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定（2007 年 5 月考试单选 题），是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 ２．组织规划：是对企业整体框架的设计（2007 年 11 月考试单选题），主要 包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 ３．制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要 保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 ４．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 ５．费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划（2007 年 5 月考试单选题），包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费 用控制。（2007 年 5 月考试多选题） （三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额 工作岗位分析概述 二、工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念（教材第 2 页） 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和 环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定 出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容（教材第 2 页） 岗位分析包括以下 3 个方面的内容： １．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范 围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要 的总结和概括。 ２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位 对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 ３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说 明书、岗位规范等人事文件。（2007 年 11 月考试单选题） （三）工作岗位分析的作用（教材第 3 页） １．它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2007 年 5 月考试单选题） ２．它为员工的考评、晋升提供了依据。（2007 年 11 月考试单选题） ３．它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 ４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 ５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平 性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 ６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。 注：三个“基础”＋必要条件＋重要前提 三、工作岗位分析信息的主要来源（教材第 4 页） 书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察。 助理人力资源师三级精讲班第 2 讲讲义 岗位规范和工作说明书 四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范的主要内容（教材第 4～5 页） １．岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。 （2007 年 5 月考试多选题） ２．定员定额标准包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产 量定额标准或双重定额标准等。（2007 年 11 月考试多选题） ３．岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能与开发所作的具体规定。 ４．岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以 及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要 求所作的统一规定。 （二）工作说明书的内容（教材第 6 页） １．基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编 码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 ２．岗位职责。３．监督与岗位关系。４．工作内容和要求。５．工作权限。６． 劳动条件和环境。 ７．工作时间。８．资历。９．身体条件。10．心理品质要求。11．专业知识和 技能要求。12．绩效考评。 能力要求 【能力要求】 一、工作岗位分析的程序（教材第 7～9 页） （一）准备阶段（2008 年 5 月简答题） 1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 ２．设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、 确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。 （2008 年 11 月简答题） 3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作 的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完 成。 ５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二）调查阶段 主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活 地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数 据资料。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分 析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第 9 页） 1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 ２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理 人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出 具体意见。 3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。 工作岗位设计 第二单元 工作岗位设计 【知识要求】 一、工作岗位设计的基本原则（教材第 15 页） 工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点， 又是分系统或分支系统下的子系统。 事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成， 依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方 法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。 1．明确任务目标的原则。 2．合理分工协作的原则。 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共 同完成某种整体性的工作。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。 ３．责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是 设置岗位的基本原则。】 助理人力资源师三级精讲班第 3 讲讲义 改进岗位设计的基本内容 二、改进岗位设计的基本内容（教材第 16～18 页） （一）岗位工作扩大化与丰富化 1．工作扩大化（Job Enlargement）包括： ① 横向扩大工作 比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负 责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润 滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作； 降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。 ② 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直 扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验 衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任 务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。 ２．工作丰富化（Job Enrichment）。 在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量， 使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦 情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 ３．关系： ① 联系：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。 ② 两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员 工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充 实，从心理生理上更有利于员身心健康。 （二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 （三）岗位的工时制度 （四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素（2007 年 11 月考试多 选题） 1．影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织。 ② 照明与色彩。 ③ 设备、仪表和操纵器的配置。 ２．影响劳动环境的自然因素 具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。 【能力要求】 工作岗位设计的基本方法（教材第 19～24 页） 1.作业程序图、流程图、线图。 主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物 料流程为对象。 2.多作业程序图：主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。 3.操作人程序图：主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地 固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。 4.各种程序图应用： ① 生产重复性的作业分析 ② 其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性 岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员 等。 5.IE 功能具体表现的 4 个方面：规划、设计、评价、创新。 第一单元练习题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单选题 1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是( )的统一 A、战略规划与组织规划 B、战略计划与战术计划 C、人员计划与组织规划 D、 费用计划与人员计划 答案：B 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度 2、( )是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定 A、人力资源培训规划 B、人力资源费用计划 C、人力资源战略规划 D、人力 资源制度规划 答案：C 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度，即人力资源战略规划，是根据企 业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的 规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 3、( )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划一 A、人员规划 B、制度规划 C、费用规划 D、战略规划 答案：C 教材：P2 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度，费用规划是对企业人工成本、人 力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及 人力资源费用控制。 4、( )为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 A、人员需求计划 B、人员供给计划 C、工作岗位调查 D、工作岗位分析 答案：D 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析作用的理解。通过工作岗位分析，才能系统 地提出用人的标准，使招聘、选拔、任用合格的员工有了客观的依据。 5、（ ）是对企业总体框架的设计。 A、战略规划 B、组织规划 C、人员规划 D、岗位规划 答案：B 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。组织规划是对企业整体框架的设 计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊 断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 6、工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（ ）。 A、培训制度 B、工作说明书 C、工资制度 D、任务计划表 答案：B 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析包含的内容。考生要理解其中隐含的“程 序”问题，即工作岗位分析的最终成果是制定工作说明书、岗位规范等人事文件 7、（ ）为企业员工的考核、晋升提供了依据。 A、工作岗位分析 B、工作岗位设计 C、人员流动统计 D、人员需求计划 答案：A 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析作用的理解。只有对工作岗位分析后，提出 员工的考核、晋升依据，才能激发员工的积极性，否则，各项工作将受到严重影 响。 二、多项选择题 1、从规划的期限上看，人力资源规划可分为( )。 A、长期规划 B、人力资源费用规划 C、中期计划 D、企业组织变革规划 E、短 期计划 答案：ACE 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度 2、人力资源费用规划的内容包括( )。 A、人力资源费用的预算 B、人力资源费用的审核 C、人力资源费用的核算 D、人力资源费用的控制 E、人力资源费用的结算 答案：ABCDE 教材：P2 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人 力资源费用控制。 3、岗位劳动规则的内容包括( )。 A、时间规则 B、行为规则 C、组织规则 D、费用规则 E、协作规则 答案：ABCE 教材：P4 解析：本题考察点—岗位劳动规则包含内容的界定。岗位劳动规则应包括：时 间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。 4、从内容上看，人力资源规划可分为（ ）。 A、组织规划 B、企业组织变革规划 C、人员规划 D、人力资源费用规划 E、战 略规划 答案：ACDE 教材：P1-2 解析：本题考察点—人力资源规划包含内容的界定。 5、工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A、直接观察 B、事件访谈 C、工作日志 D、书面资料 E、同事报告 答案：ACDE 教材：P4 解析：本题考察点—工作岗位分析信息的来源渠道。应注意的是，工作日志虽 不是一阶渠道（上位概念），但实际工作中确实能成为信息的来源，因此，工 作日志成为本题的选项。 6、定员定额标准的内容包括（ ）。 A、岗位培训规范 B、岗位员工规范 C、时间定额标准 D、双重定额标准 E、产量 定额标准 答案：CDE 教材：P5 解析：本题考察点—定员定额标准内容的界定。定员定额标准包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。 三、方案设计题 请为达能公司人力资源部经理编写一份工作说明书。 答案：12 项内容教材：P9-13 解析： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 (1 分) 岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：X X X X X X 岗位编码：X X X X X X 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理 直接下级：人力资源部副经理 定员标准：1 人 分析日期：X X 年 X X 月 二、岗位职责( 2 分) (一) 概述 (二) 工作职责 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 4、负责各种绩效管理制度的制定。 5、负责各种薪酬管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系。 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系 (2 分) (一) 所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二) 与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求 (2 分) 1、统筹规划人力资源发展战略 2、负责建立人力资源工作体系。 3、负责人力资源制度的建立。包括：用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、档 案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序 经批准后组织实施。 4、企业文化建设：塑造、维护、发展和传播企业文化。 5、人才信息库建设。 6、其他：及时处理公司管理中重大人力资源问题、完成总经理临时交办的各项 工作任务。 五、工作权限 (2 分) 1、对本部门的工作具有指导权和监督权。 2、具有对上级合理化建议权。 3、上级赋予的其他权利。 六、劳动条件和环境 (2 分) 能够满足工作需要的室内条件和环境。 七、工作时间 (2 分) 实行每周 40 小时的标准工时制。 八、任职资格 (2 分) l、本科以上学历，人力资源、企业管理等相关专业。 2、3 年以上人力资源部工作经验，其中 2 年以上同职工作经验。 3、通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。 4、具有良好的凝聚力和团队合作精神。 九、身体条件 (2 分) 身体健康、精力充沛。 十、心理品质要求 (2 分) 良好的心理素质，能承受来自内外部工作的较大压力。 十一、专业知识和技能要求 (2 分) 通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程，具有良好的协调力和控制力。 十一、绩效考评 (1 分) 1、德：敬业爱岗，忠于职守。 2、能：较高的业务能力和管理水平。 3、勤：符合公司的相关规定。 4、绩：有效领导本部门的全面工作，达到各项工作要求。 第二单元练习题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单项选择题 1.影响劳动环境的因素不包括（ ）。 A、温度与湿度 B、工作地组织 C、工作丰富化 D、照明与色彩 答案： C 教材：P18 解析：本题考察点—影响劳动环境的因素的界定，劳动环境优化应考虑的因素 有两类。其中，物质因素包括工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的 配置；自然因素包括空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等。 二、多项选择题 1.工作岗位分析中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据，实现（）。 A、物尽其用 B、适才适所 C、人尽其才 D、人事相宜 E、位得其人 答案：BCDE 教材：P18 解析：本题考察点—工作岗位分析目的的理解。 三、简答题 1．在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题？ 答案：5 条教材：P16 解析：在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，要注意以下的问题： （1）企业是否存在资源配置不合理、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的问题 其原因之一是否与“招聘专员”岗位空缺有关？ （2）设置“招聘专员”后，人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合 ， 是否能够保证人力资源部总体目标，总体任务的实现。 （3）所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则，即是否能用尽可 能少的岗位设置来承担尽可能多的工作。 （4）“招聘专员”与上下岗位之间的相互关系是否协调。 （5）人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 2．在进行工作岗位分析时，准备阶段应做好哪些工作？ 答案：5 条教材：P7-8 解析： (1)根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 (2)设计岗位调查方案。 (3)做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的 关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 (4)根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完 成。 (5)组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 3．简要说明岗位调查方案的构成。 答案：5 条 教材：P7 解析：设计岗位调查方案包括： （1）明确岗位调查的目的； （2）确定调查的对象和单位； （3）确定调查项目； （4）确定调查表格和填写说明； （5）确定调查的时间、地点和方法。 助理人力资源师三级精讲班第 4 讲讲义 企业定员的基本概念 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 【知识要求】 一、企业定员的基本概念（教材第 24～25 页） 企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限， 既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。它与 劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 二、制定企业定员的方法种类（教材第 26 页） 制定企业定员的方法主要有： 1．按劳动效率定员：就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算 定员人数。（2007 年５月考试单选题） ２．按设备定员：就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额 以及出勤率来计算定员人数。 ３．按岗位定员：根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率 来计算定员人数。（2007 年 11 月考试单选题） ４．按比例定员：按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确 定某种人员的定员人数。 ５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。 在上述 5 种方法中，前 3 种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制 定劳动定额的基本方法。如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。 三、企业定员原则（教材第 27 页） １．定员必须以企业生产经营目标为依据。 ２．定员必须以精简、高效、节约为目标。 ３．各类人员的比例关系要协调。 ４．要做到人尽其才，人事相宜。 ５．要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 ６．定员标准应适时修订。 按劳动效率定员方法 【能力要求】 一、按劳动效率定员方法（教材第 28～29 页） （一）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是： 制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。 （二）按劳动效率定员的方法： 1．根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式 为： 其中：工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率计算。凡是有劳动定额的人 员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。机器制造、 纺织企业应以效率和设备定员为主。 例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为 2000 件，每个工人的 班产量定额为 10 件，定额完成率预计平均为 125%，出勤率为 90%，则可直 接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数： 仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是： 一般说来，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定 额来计算人数。 （3）计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公 式： （4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可避免地会有一定数量的废品产 生，把废品因素考虑进去，公式为： 例如：（2007 年 11 月计算题）某车间某工种计划在 2007 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分别为 20、30、40 小时， 计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工 种的定员人数为： 助理人力资源师三级精讲班第 5 讲讲义 按设备定员方法 二、按设备定员方法（教材第 30 页） （一）定员方法依据：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额， 以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下： 例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班， 看管定额每人看管 2 台，出勤率为 96%，则该工种定员人数： （二）定员方法归属：属于按效率定员的一种特殊的形式，公认的劳动效率表 现为看管定额。 （三）定员方法适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工 种。机器制造、纺织企业应以此法为主。 三、按岗位、比例、组织机构、职责范围和业务分工定员方法（教材第 30～32 页） （一）按岗位定员 １．定员方法依据：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数 的方法。２．适用： ① 连续性生产装置（或设备）组织生产的企业：如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃 制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员 ② 一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员 2．具体方法： ① 设备岗位定员：适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操 纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。 例如，某车间有一套制氧量 50m3/h 的空气分离设备，现有 3 个岗位共同操作， 通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为 255 工分，乙方岗位为 300 工分， 丙岗位为 245 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要 与休息宽放时间为 60 工分，计算岗位定员人数为： ② 工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员 。 如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人 员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作 任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数 （二）按比例定员 １．定员方法依据：这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例， 来计算某类人员的定员人数。 ２．主要适用： ① 企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。 ② 对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇 联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定 员人数。 （三）按组织机构、职责范围和业务分工定员 １．主要适用：企业管理人员和工程技术人员的定员； ２．冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 四、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（教材第 33 页） （一）根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。选择诊病 人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。 （二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时 间。 （三）测定必要的医务人员数。 （四）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。 （五）计算医务人员总数。 例题：某医务所连续 10 天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病 人的平均时间为 15 分钟，医务人员的时间利用率为 85％。又知，按照一定比 例配备辅助人员、勤杂人员各 1 人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加 1 名医务人员。求： （1）在保证 95％可靠性（t＝1.96）的前提下，该医务所每天的就诊人数上 限。 （2）需要安排的医务人员数量。 时间 就诊人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 130 125 110 132 128 115 125 120 135 10 110 助理人力资源师三级精讲班第 6 讲讲义 定员标准的概念及其特点 第二单元 定员标准编写格式和要求 【知识要求】 一、定员标准的概念及其特点（教材第 37 页） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定 员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有 劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。 （2007 年 11 月考试多选题） 二、企业定员标准的分级分类（教材第 37 页） （一）企业定员标准的分级 按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：（2007 年 5 月考试多 选题） １．国家劳动定员标准。 ２．行业劳动定员标准。 ３．地方劳动定员标准。 ４．企业劳动定员标准。 （二）劳动定员标准的分类 １．按定员标准的综合程度，可区分为： ① 单项定员标准，亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象 制定的标准。（2007 年 5 月考试单选题） ② 综合定员标准，亦称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象 制定的标准。（2007 年 11 月考试单选题） ２．按定员标准的具体形式，可分为： ① 效率定员标准。根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定 的定员标准。 ② 设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负 荷量等因素确定的定员标准。 ③ 岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动 者的负荷量等因素确定的定员标准。 ④ 比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 的定员标准。 ⑤ 职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员 的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。 三、编制定员标准的原则（教材第 38～40 页） １．定员标准水平要科学、先进、合理。 ２．依据要科学。 ３．方法要先进。 ４．计算要统一。 ５．形式要简化。 ６．内容要协调。 【能力要求】 一、定员标准的总体安排 劳动定员标准应由以下三大要素构成(2008 年 11 月单选题） １．概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。 ２．标准正文。它由一般要素和技术要素构成。 （１）一般要素包括：标准名称、范围和引用标准三项内容。 （２）技术要素包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用 人数量和质量要求。 ３．补充。 二、定员标准的层次划分 行业定员标准应包括 9 项内容(2008 年 11 月多选题） 【本单元同步练习题及答案】 一、单项选择题 1．( )亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标 准。 A、效率定员标准 B、岗位定员标准 C、单项定员标准 D、设备定员标准 答案：C 教材：P37 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2．企业劳动定员标准的特征不包括（ ）。 A、法定性 B、技术性 C、精确性 D、统一性 答案：C 教材：P37 解析：本题考察点—基本特征掌握的清晰度。劳动定员标准具有劳动定额标准 的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。 ３．（ ）亦称概略定员标准,是以某类人员乃至企业全都人员为对象制订的标 准。 A、比例定员标准 B、综合定员标准 C、效率定员标准 D、设备定员标准 答案：B 教材：P37 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 二、多项选择题 １．按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为( )。 A、国家劳动定员标准 B、按效率定员的标准 C、行业劳动定员标准 D、企业劳动定员标准 E、地方劳动定员标准 答案：ACDE 教材：P37 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 ２．按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（ A、比例定员标准 B、概略定员标准 C、详细定员标准 D、单项定员标准 ）。 E、综合定员标准 答案：DE 教材：P37 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 制度化管理的概念、优点 第三节 人力资源管理制度规划 【知识要求】 一、制度化管理的概念、优点（教材第 42～43 页） （一）制度化管理的概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管 理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”， 是由德国管理学家马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制， 主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 （二）制度化管理的优点（2007 年 11 月考试单选题） （1）个人与权力相分离。 （2）制度化管理以理性分析为基础。 （3）适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型（教材第 43～44 页） 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定 工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规 范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类 :（2007 年 5 月考试多选 题） （一）企业基本制度 1．地位：企业基本制度是企业的“宪法”（2007 年 5 月考试单选题）。它是 企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的 基本制度。 2．主要内容：包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理 组织规范等方面的制度和规范。 （二）管理制度 １．性质：管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架（2007 年 11 月 考试单选题），调节集体协作行为的制度。 ２．地位：管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范． ３．适用：用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。 （三）技术规范。主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使 用保养维修规定等。 （四）业务规范 １．定义：业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸 索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。 ２．特点： （１）对象均具有可重复性特点 （２）程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。 （３）大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法 ３．内容：如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等。 （五）行为规范 １．定义：个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称 ２．地位：它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度规 范。制度规范涉及从个人行为到企业组织的所有层次和所有方面。 ３．内容：如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表现规范（2007 年 5 月考 试单选题）等。 三、企业人力资源管理基本职能（教材第 45 页） 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入 手，进行规划设计。现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理。它 至少具有 5 种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。 四、人力资源管理制度规划的原则（教材第 43～44 页） （一）共同发展原则。 将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业 人力资源管理制度规划的基本原则（2007 年 5 月考试单选题），应当是企业 人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。 （二）适合企业特点。 （三）学习与创新并重。 （四）符合法律规定。 企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法 律法规和规章，遵纪守法是对现代企业最基本的要求。 （五）与集体合同协调一致。 （六）保持动态性。 【能力要求】 人力资源管理制度规划的基本步骤（教材第 49～50 页） １．提出人力资源管理制度草案 （１）人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为规 范。 （２）进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构 等。（３）注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。 ２．广泛征求意见，认真组织讨论。经过反复调整和修改，上报总经理审核批准 ３．逐步修改调整、充实完善。 助理人力资源师三级精讲班第 7 讲讲义 单项选择题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单项选择题 1．( )被称为企业的“宪法”。 A、企业管理制度 B、企业基本制度 C、企业薪酬制度 D、企业培训制度 答案：B 教材：P43 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2．( )不属于行为规范。 A、品德规范 B、仪态仪表规范 C、劳动纪律 D、员工业务规范 答案：D 教材：P44 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 3．( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则。 A、共同发展原则 B、学习与创新并重 C、适合企业特点 D、保持动态性原则 答案：A 教材：P46 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 ４．制度化管理的优点不包括（ ）。 A、个人与权利相分离 B、适合现代小型企业组织的需要 C、以理性分析为基础 D、适合现代大型企业组织的需要 答案：B 教材：P43 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。制度化管理的优点表现在：个人 与权力相分离；制度化管理以理性分析为基础；适合现代大型企业组织的需要。 ５．（ ）是对企业管理各基本方面规定的活动框架。 A、管理制度 B、业务规范 C、技术规范 D、行为规范 答案：A 教材：P44 （二）解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。管理制度是对企业管理各 基本方面规定的活动规定的框架，调节集体协作行为的制度；它是比企业基本 制度层次略低的制度规范；它是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对 集体而非个人。 二、多项选择题 1. 依据制度涉及的层扶和约束范围的不同、企业制度规范的类型包括( )。 A、企业基本制度 B、技术规范 C、企业管理制度 D、行为规范 E、企业业务规范 答案：ABCDE 教材：P43-44 解析：本题考察点—基本内容范畴掌握的清晰度。 2. 企业人力资源管理制度规划的基本原则包括（ A、共同发展原则 B、学习与创新并重 C、保持制度稳定 D、符合法律的规定 ）。 E、适合企业特点 答案：ABDE 教材：P47-48 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。人力资源管理制度规划的原则包 括：共同发展原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体 合同协调一致；保持动态性。 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 【知识要求】 审核人力资源费用预算的基本要求（教材第 51 页）：合理性、准确性、可比性。 【能力要求】 一、审核人工成本预算的方法（教材第 52～55 页） （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 １．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线 和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员 工双方各自合法权益。 ① 基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水 平。 ② 预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突 破预警线的范围内调整工资水平。 ③ 控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低 于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。 ２．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位 的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理 对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具 体调整的幅度。 ３．关注消费者的物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工利益 企业人工成本比例大小的一般性规律如下： １．生产型的企业 科研生产型企业 ２．商业型企业 生产型企业 ３．成本领先战略企业 产品差别化战略企业 ４．产品差别化战略的企业 市场焦点战略的企业 （四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人 工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。 审核人力资源管理费用预算的方法 二、审核人力资源管理费用预算的方法（教材第 55 页） １．要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程 ２．确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源 物质资源）。 ３．费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据 上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 第二单元 人力资源费用支出的控制 【能力要求】 一、人力资源费用支出控制的原则(2008 年 5 月单选题) 包括：及时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。 二、人力资源费用支出控制的程序(2008 年 11 月单选题) １．制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、 科学严谨原则。 ２．人力资源费用支出控制的实施。 ３．差异的处理。 【本单元同步练习题、答案及解析】 简答题 1. 怎样进行人工成本预算的审核？ 答案：4 大点 教材：P52-55 解析： （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 １．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导三条线，即基准线、预警线和控 制下线。 ① 基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水 平。 ② 预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突 破预警线的范围内调整工资水平。 ③ 控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低 于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。 ２．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位 的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理 对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具 体调整的幅度。 ３．关注消费者的物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工利益 （四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人 工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。 2. 怎样进行管理费用预算的审核？ 答案：3 条 教材：P55-56 解析： （1）要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程 （2）确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资 源、物质资源）。 （3）费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根 据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 3.简述人力资源费用预算的审核方法 答案：此题为组合题 教材：P52-55、P55-56 解析： （1）进行人工成本预算的审核（4 大点） （2）进行管理费用预算的审核（3 条） 4.简述人力资源费用支出控制的原则和程序。 答案：此题为组合题 教材：P56-57 解析： （1）原则包括：及时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。 （2）程序： 第一，制定控制标准。它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行 科学严谨原则。 第二，人力资源费用支出控制的实施。 第三，差异的处理。 助理人力资源师三级精讲班第 8 讲讲义 本章教材结构 第二章 招聘与配置 一、本章教材结构 二、本章鉴定点要求（能力 20%，理论知识 15%） 三、本章考情分析 1．历年考题题型及分值状况 案 03. 6 03.1 1 04. 6 04.1 1 05. 5 05.1 1 06. 5 06.1 1 07. 5 07.1 1 20 18 20 20 20 20 22 20 20 例 计 08. 5 08. 1 20 算 简 10 20 18 20 20 20 22 20 20 20 10 答 小 计 2．真题分布区域 03.6 方案（无对应内容） 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元：03.6 案例； 07.11 案例； 08.5 简答； 08.11 方案 第二单元：03.6 案例; 03.11 案例；08.11 方案 第四单元：04.11 简答；08.5 简答 第五单元：06.11 计算 第二节 员工招聘活动的评估 05.5 计算； 05.11 计算 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 ：04.6 计算； 07.5 计算 第四节 劳务外派与引进 员工招聘活动的实施 四、本章内容讲解 第二章 人员招聘与配置 20 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 【知识要求】 一、内部招募的特点（教材第 58～59 页） 内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。许多 企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。 （1）优点：（2007 年 5 月考试单选题、2007 年 11 月考试案例分析题） 准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。 （2）不足： 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利 的影响。容易抑制创新。 二、外部招募的特点（教材第 59～60 页） 1．优势：（2007 年 11 月考试案例分析题） （1）带来新思想和新方法。从而产生“鲶鱼效应”。 （2）有利于招聘一流人才。 （3）树立形象的作用。 2．外部招募也有以下不足：（2007 年 5 月考试多选题） （1）筛选难度大，时间长。 （2）进入角色慢。 （3）招募成本大。 （4）决策风险大。 （5）影响内部员工的积极性。 【能力要求】 一、选择招聘渠道的主要步骤（教材第 59～60 页） 选择招聘渠道的主要步骤如下：（2007 年 11 月考试单选题） （1）分析单位的招聘要求。 （2）分析潜在应聘人员的特点。 （3）确定适合的招聘来源。 （4）选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序（教材第 61 页）（2005 年 5 月考试多选题） 内部招募的主要方法 助理人力资源师三级精讲班第 9 讲讲义 单选题 例题： 一、单选题 1. 通过（ ），单位应聘者可以直接进行接触和交流，节省了单位和应聘者的时 间。 A、猎头公司 B、招聘洽谈会 C、人才交流中心 人推荐法 答案：B 教材：P63 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1．校园招聘应注意的事项有（ ）。 D、熟 A、对学生感兴趣的问题作好准备 B、注重对学生的职业指导 C、了解大学生 的就业政策与规定 D、注意脚踏几只船的现象 E、企业应尽快地与学生签署协议 答案：ABCD 教材：P65-66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 三、简答题 招聘会要做哪些准备工作? 答案：6 点教材：P61 解析：①准备展位 ② 准备资料和设备 ③ 招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤ 招聘会的宣传工作 ⑥ 招聘会后的工作 第二单元 对应聘者进行初步筛选 【知识要求】 一、笔试的适用范围和特点（教材第 66～67 页） 1．笔试的适用范围 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法（2005 年 11 月考试单选题）。这种 方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘 岗位的适应性（2004 年 11 月考试多选题）。性格与兴趣通常要运用心理测试 的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。 2．笔试的特点（2007 年 5 月考试多选题） （1）笔试的优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大 规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理 压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。 （2）笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能 力、口头表达能力和操作能力等。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘 者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。 【能力要求】 一、筛选简历的方法（教材第 67～68 页）（2007 年 11 月考试多选题） 1．分析简历结构。 通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取 从现在到 过去的时间排列方法。相关经历常被突出表述。 2．审察简历的客观内容。 在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经 历、工 作经历和个人成绩 4 个方面。 3．判断是否符合岗位技术和经验要求。 要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相 关并符 合要求。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的 起止时 间和类别。 4．审查简历中的逻辑性。 比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗 位，而他 所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。 5．对简历的整体印象。 筛选申请表的方法 二、筛选申请表的方法（教材第 68 页）（2008 年 11 月考试案例分析题） 申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下： 1. 判断应聘者的态度。 2. 关注与职业相关的问题。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对 那些频繁离 职人员加以关注。 3. 注明可疑之处。要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。 例题： 一、单选题 1.（ ）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A、面试 B、心理测试 C、笔试 D、情景模拟测试 答案：C 教材：P66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 二、多选题 1. 笔试主要通过测试应聘者( )的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。 A、基础知识 B、能力素质 C、行为能力 D、心理素质 E、发展潜力 答案：AB 教材：P66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 面试及其目标 助理人力资源师三级精讲班第 10 讲讲义 面试的基本程序 【能力要求】 一、面试的基本程序（教材第 71～72 页） 1．面试前的准备阶段 面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了 解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜 力等。 2．面试开始阶段 3．正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外， 还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换 问话时机以及对方的答复都要多加注意。 4．结束面试阶段 不管录用还是不录用，均应在友好的气氛结束面试。如果对某一种对象是否录用 有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试 记录表。 5．面试评价阶段 评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。 二、面试的方法（教材第 73～74 页） 1．初步面试与诊断面试 诊断面试：进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与； 对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。 2．结构化面试特点：对所有应聘者均按同一标准进行。 3．非结构化面试特点：无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况 面试提问的技巧 三、面试提问的技巧（教材第 75～76 页） 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术，是面试操作经验 的积累。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进度 主要提问方式有：（2007 年 5 月考试多选题） 1．开放式提问。 开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（2007 年 5 月考试单选题） 2．封闭式提问。 封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。（2007 年 11 月考试单选 题） 3．清单式提问。 清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、 分析与决策能力。 4．假设式提问。 假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探 求应聘者的态度或观点（2003 年 11 月考试单选题）。 5．重复式提问。 重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性。 6．确认式提问。 确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7．举例式提问。 这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问（2005 年 11 月考试单选题）。 当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所 采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题 的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。 例题： 一、单选题 1．在面试的准备阶段,不需要（ ）。 A、确定面试的目的 B、选择面试的类型 C、设计面试的问题 D、提出面试的预算 答案：D 教材：P71 解析：本题考察点—基本
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企业人力资源管理师三级考试专用总结材料
纲要 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计：1 工作岗位分析；2 工作岗位设计。 第二节 企业劳动定员管理：1 企业定员人数的核算方法；2 定员标准编写格式和要求。 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制：1 费用预算的审核；2 支出的控制。 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施：1 招聘渠道的选择和人员招募的方法；2 对应聘者进行初步筛选；3 面 试的组织与实施；4 其它选拨方法；5 员工录用决策。 第二节 员工招聘活动的评估： 第三节 人力资源的有效配置：1 人力资源的空间配置；2 人力资源的时间配置。 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理：1 培训需求的分析；2 培训规划的制定；3 培训组织与实施；4 培训效果的评估。 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发：1 程序的设计；2 系统的运行；3 系统的开发。 第二节 绩效管理的考评方法与应用：1 行为导向型主观考评方法；2 行为导向型客观考评方法；3 结果导向型考评方法。 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计： 1 薪酬管理制度的制定依据；2 薪酬管理制度的制定程序；3 工资奖金的调 整。 第 1 页 共 24 页 1 第二节 工作岗位评价：1 工作岗位评价的基本步骤；2 工作岗位评价指标与标准；3 工作岗位评价方 法与应用。 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理：1 福利总额预算计划；2 各类保险金和住房公积金核算。 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准：1 工作时间制度；2 最低工资保障制度。 第六节 劳动安全卫生管理：1 劳动安全卫生保护；2 工伤管理。 第一章人力资源规划 一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称， 是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的 统一。 2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范。 4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形 式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的 身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜”。 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组织机构、 职责范围和业务分工定员。 6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形式：效 率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。 7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形 式要简化 6 内容要协调。 8 企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业 性质的基本制度。 9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 第 2 页 共 24 页 2 10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。 11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务 所制定 的作业处理规定。 12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪 律，仪态仪表规范。 13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整。 14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源 管理制度规划的基本原则。 15 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性 16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业 生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。 17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。 18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情 况提出一个控制额度。 19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合。 第二章：员工招聘和配置 一选择题： 1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不利于冒 险和创新精神的发扬。 3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用。 4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法 5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招聘 4 网 络招聘 5 熟人推荐 6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。 7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式 直接招募人 员。 8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存 贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。 9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2 让应聘者更 第 3 页 共 24 页 3 加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。 3 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力表质。4 决定应聘者是否通过本次面试。 12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2 有充分的时间向面试考官说明 自己具备的条件。3 希望被理解被尊重，并得到公平对待。4 充分的了解自己关心的问题。5 决定是否原意来 该单位工作等。 13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试评 价阶段。 14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的 不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相 反。 15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。 16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有应聘者 均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面试 的效率，对面试的考官要求低。 17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到工 作行为的全过程。 18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能 力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。 3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。 20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席 发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。 21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成）。 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。 23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之 间的一致性。 第 4 页 共 24 页 4 29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三 种：预测效度、内容效度、同侧效度。 30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。 32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若 两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理 34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。 35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组织中最 基本的分工。 36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。 37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术员、 技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。 38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜。 40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放； 清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果。 43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业证； 30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。 第三章：培训与开发 一选择题： 1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训 活动的首要环节。 2 培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用 绩效分析法） 培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2 重点团队分析法（通常由 8-12 人组成）、3 工作任务分析法、4 观察法、5 调查问卷。 4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知 第 5 页 共 24 页 5 识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差 距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术 人员和销售人员则不太适用。 6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。 8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果评估。 10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率。 11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。 12 技能转换通常是用观察法来判断的。 13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通常在课 程结束时收集。 14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 15 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培训 效果。 17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员 了解专业技术的发展方向 或当前热点问题。 18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识 的理解；形式多样，适应性强。 19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法。 21 特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析全 公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由 10-12 人组成 22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。 23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。 24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法。 25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的 目的。 26 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思 想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 第 6 页 共 24 页 6 27 头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让 参加者轻松自如、各抒已见。 28 模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。 29 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST 法。 30 管理者训练简称 MTP 法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 31 态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等 32 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 33 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展和野外 拓展训练两种方式。 34 场地拓展的特点：1 有限的空间，无限的可能 2 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3 简便、容易实施。 35 网上培训的优点：1 节省费用 2 内容易修改 3 充分利用资源，提高效率 4 进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训 ，如关于人际关系的技能培训就 不适合网上培训。 36 虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 37 分析受训群体特征可使用如下参数：1 学员构成 2 工作可离度 3 工作压力。 38 头脑风暴法一般以 5-10 人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家得以放 松，进入一种无拘无束的状态。 39 培训制度的构成包括(设计制度草案)：1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 培训激励制度 4 培训考核评估 制度 5 培训奖惩制度 6 培训风险管理制度。 40 起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1 战略性（要从战略的角度考虑，要 以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。 2 长期性（培训是一项 人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3 适用性。 41 培训服务制度是培训管理的首要制度。 42 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则 43 员工培训的考核必须 100%进行，并且要与标准保持一致。 44 培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要明确培 训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。 第四章：绩效管理 一选择题： 1 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2 绩效考评一般以上级考评为主，占 60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解， 受人际关系影响，占 10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解，容易心存顾忌， 第 7 页 共 24 页 7 不客观公正，占 10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响，一般占总体考评的 10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 3 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 4 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息的主要 来源，以他们为主进行考评评价。 5 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及 其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 6 选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性。 7 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质 特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。 8 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“ 抓住两头，吃透中间”的策 略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。 9 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：1 目标第一；2 计划第二；3 监督第三； 4 指导第四；5 评估第五。 10 为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1 公司员工绩效评审系统；2 公司 员工申诉系统。 11 在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 12 绩效面谈的种类：按具体内容分：1 绩效计划面谈；2 绩效指导面谈；3 绩效考评面谈；4 绩效总结面 谈。 按具体过程及其特点分类：1 单向劝导式面谈；2 双向式倾听式面谈；3 解决问题式面谈；4 综合式面谈。 13 有效的信息反馈应达到以下要求：1 应具有针对性；2 应具有真实性；3 应具有及时性；4 应具有主动 性 5 应具有适应性。 14 正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 15 负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 16 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1 及时性原则；2 同一性原则；3 预告性原则；4 开发性原则。 17 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1 员工自我矛盾；2 主管自我矛 盾；3 组织目标矛盾； 18 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1 座谈法；2 问卷调查法； 3 查看工作记录法；4 总体评价法。 19 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、效果 第 8 页 共 24 页 8 主导型三种类型。 20 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操作性及 其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 21 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主 ，行为主导型的考评重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对 人际交往频繁的工作岗位尢其重要。 22 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或 团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表现 性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。 23 关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价， 还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚度、亲和力、 果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是： 记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工 之间进行比较。 23 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制费 时费力，忽略行为过程的结果。 24 加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性 的语句，说明员工的各种具体的工作行 为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简单、便于反馈等 优点缺点是适用范围小。 第五章：薪酬管理 一选择题： 1 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2 从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 3 直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 4 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓、免费工作餐等。 5 影响员工薪酬水平的主要因素： 1 影响员工个人薪酬水平的因素：1 劳动绩效；2 职务或岗位；3 综合素质与技能；4 工作条件；5 年 龄与工龄。 2 影响企业整体薪酬水平的因素：1 生活费用与物价水平；2 企业工资支付能力；3 地区和行业工资水 平；4 劳动力市场供求状况；5 产品的需求弹性；6 工会的力量；7 企业的薪酬策略。 第 9 页 共 24 页 9 6 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗 位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。 7 工作岗位评价的原则：1 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2 让员工积极地参入到工作岗 位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3 工作岗位评价的结果应该公开。 8 工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗 位与薪酬的对应关系。 9 工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素 0.8、一般因素 0.4-0.5、次要因素 0.3-0.4、极次要因 素 0.3 以下。 10 工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技能和劳 动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。 11 确定岗位评价要素和指标的基本原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则。4 可比性原则。 12 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事 后调整多采用平衡系数调整法。 13 信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。 14 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般来说， 测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的客观性，有效 性问题。 15 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 16 分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确性较差。 17 因素比较法是从评分法衍化而来的。 18 评分法亦称点数法。 19 评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人 员参与评定，从面大提高了评定的准确性。 20 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保留 在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 21 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险和生育保险费用。 22 福利有多种形式，包括：全员性福利、特殊福利、困难补助。 23 社会保障包括社会保险、社会救助、社会福利和社会优抚等其它符合上述定义的三要素的社会性保障措 施，构成了我国在社会主义初级阶段的社会保障体系。 24 社会保险针对劳动者，社会福利针对全体居民。 第 10 页 共 24 页 10 25 社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。社会福利包括；公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、 集体福利。 26 住房公积金缴存：新成立的单位自成立 30 日内办缴存登记，20 日内到银行设立账户。 27 老员工公积金缴存额是员工本人上一年月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。 28 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。 29 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：1 机关在预算中列支；2 事业单位由财政核定收支 后，在预算或费用中列支；3 企业在成本中列支。 30 员工有下列情况可以提取住房公积金账户余额：1 购买、建造、翻建、大修自住房；2 离休退休的；3 完 全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系；4 户口迁出所在的市县或者出境定居的；5 偿还购房贷款本息 的；6 房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章：劳动关系管理 一选择题： 1 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中 所发生的关系。 2 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 3 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇 员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 3 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务。 这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系， 他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 4 劳动法律关系的特征：1 劳动法律关系的内容是权利和义务；2 劳动法律关系是双务关系；3 劳动法律关 系具有国家强强制性。 5 劳动法律关系的构成要素：1 劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2 内容：指主体依法 享有的权利和义务；3 客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生等。 6 劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法律后果 的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 7 劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例如企业 破产，劳动者伤残、死亡，战争。 8 劳动关系调整的方式： 答：劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为七种： 1 劳动法律法规；基本特点是体现国家意志。 第 11 页 共 24 页 11 2 劳动合同；其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 3 集体合同；其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 4 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度；国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 5 企业内部劳动规则；基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 6 劳动争议处理制度；对劳动关系的社会性调整。 7 劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面实施的功能。 9 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其 基本特点是：群众性；自治性； 非强制性。 10 集体合同的特征：1 集体合同是规定劳动关系的协议；2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3 集体 合同是定期的书面合同。 11 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的， 为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 12 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位内部强 制性规范的功能。 13 用人单位内部劳动规则的特点：1 制定主体的特定性；2 企业和劳动者共同遵守的行为规范；3 企业经 营权与职工民主管理权相结合的产物。 14 制定劳动纪律应当符合以下要求：1 劳动纪律的内容必须合法；2 劳动纪律的内容应当全面约束管理行 为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3 标准一致；4 劳动纪律应当结构完整。 15 用人单位内部劳动规则制定的程序：1 职工参与；2 正式公布。 16 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度。 17 岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与的广度与深度是 其他参与形式所不能比拟的。 18 职工代表大会的职权：1 审议建议权；2 审议通过权；3 审议决定权；4 评议监督权；5 推荐选举权。 19 平等协商制度与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。主要区别：1 主体不同；2 目的 不同；3 程序不同；4 内容不同；5 法律效力不同；6 法律依据不同。 20 标准体系的载体有：1 制定标准劳动管理表单；2 汇总报表；3 正式通报、组织刊物；4 例会制度。 21 标准工作时间：职人昼夜工作 8 小时为标准工作日；每周 40 小时为标准作周；每月标准工作时间为 20.92 天，折算每月 167.4 小时，全年 251 天。 22 延长工作时间的工资支付：法定标准工作时间以外，按本人小时工资 150%；劳动者在休息日工作， 又不能补休的，按本人日或小时工资标准的 200%支付；法定节假日按本人小时工资的 300%支付。 23 确定和调整最低工资应考虑的因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2 社会平均工资水 平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。 第 12 页 共 24 页 12 24 确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均 工资、失业率、经济发展水平等因素。 25 确定最低工资标准的通用方法：1 比重法；2 恩格尔系数法。 26 工资支付的一般原则：1 货币支付；2 直接支付；3 按时支付；4 全额支付。 27 职业安全卫生保护费用分类： 1 劳动安全卫生保护设施建设费用； 2 劳动安全保护设施更新费用； 3 个人劳动安全卫生防护用品费用； 4 劳动安全卫生教育培训经费； 5 健康检查和职业病防治费用； 6 有毒有害作业场所定期检测费用； 7 工伤保险费用； 8 工伤认定、评残费用等。 第二部分：技能考试 第一章：人力资源规划 二简答: 1 岗位分析的作用： 答：1 岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。 2 为员工的考评、晋升提供了依据。 3 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2 工作岗位分析的程序:（步骤） 答：一准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1 根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。 2 设计调查方案. 第 13 页 共 24 页 13 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位. 确定调查项目 确定调查时间地点和方法 3 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的 关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4 根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小 组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。 三总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 3 工作岗位设计的基本原则？ 答：1 明确任务目标的原则； 2 合理分工协作的原则； 3 责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。 4 企业定员的原则？ 答：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。 2 定员必须以精简、高效、节约为目标。 3 各类人员的比例关系要协调。 4 要做到人尽其才，人事相宜。 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 5 制定具体人力资源管理制度的程序？ 答；1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加 强人力资源管理的重要性和必要性。 2 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的 人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4 说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以 第 14 页 共 24 页 14 及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、 何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。） 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等 提出具体的要求。 7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调 整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。 8 对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。 10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。 三计算题 1 企业定员的基本方法？28 页 第二章人员招聘与配置 二简答题： 1 参加招聘会的主要程序： 答：1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系。 5 招聘会的宣传工作。 6 招聘会后的工作。 2 面试提问时应关注的几个问题（技巧）？ 答：1 尽量避免提出引导性的问题。 2 有意问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了 真实情况。 3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把 自己真正的动机掩盖起来。 4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。 5 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为,如脸部表情，眼神、姿势、讲话的 声调语调举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否有自信心等情况。 3 什么叫公文筐测试法如何操作或在操作中应注意什么问题？ 1 发给每个被测评者一套文件汇编（由 15-25 份文件组成），包括下级呈上来的报告、请示、计划、预 算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所 第 15 页 共 24 页 15 在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公 桌上。 2 向应试者介绍有关材料背景，然后告诉应试者，他现就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件 筐里的所有公文材料。 3 最后，将处理结果交测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 总之应将应聘者的岗位胜任能力 与远程发展的潜力作为测评的重点。 这种测试方法在操作上应该注意：文件要逼真、准确，处理难度和重要性要各不相同，要有足够的信 息提供给测试者。 三计算题： 1 招聘成本，即人力资源获取成本=直接成本+间接费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 2 总成本效用=录用人数/招聘总成本 3 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 4 选拨成本效用=被选中人数/选拨期间的费用 5 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 说明：当招聘比大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比则说明招募的效果， 该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 3 员工任务的指派：匈牙利法 95 页 第三章 培训与开发 二简答题： 1 培训需求分析的实施程序（怎样进行培训需求分析）？ 答：㈠做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 ㈡制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 第 16 页 共 24 页 16 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 ㈢实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望。 2 调查、申报、汇总需求动议。 3 分析培训需求。 4 汇总培训需求意见，确认培训需求。 ㈣分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3 撰写培训需求分析报告。 2 分析（实施）培训需求调查时应注意哪些问题： 答：1 了解受训员工的现状。 2 寻找受训员工存在的问题。 3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。 4 调查资料收集到以的后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 3 培训效果信息的种类： 答：1 及时性信息； 2 目的设定合理与否的信息； 3 内容设置方面的信息； 4 教材选用与编辑方面的信息； 5 教师选定方面的信息； 6 培训时间选定方面的信息； 7 培训场地选定方面的信息； 8 受训群体选择方面的信息； 9 培训形式选择方面的信息； 10 培训组织与管理方面的信息。 三设计题： 1 各项培训管理制度的起草: 163 页 答:㈠培训服务制度 1 制度内容:起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分. 2 制度解释：为了防止由于培训后的员工跳槽造成企业投入培训的价值无法收回，使培训得不偿失，必须 建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生。 第 17 页 共 24 页 17 ㈡入职培训制度 1 起草入职培训制度时，主要包括如下几个方面的基本内容： ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ 2 制定培训规划的步骤和方法？ 答：共分九大步 1 培训需求分析。方法；：运用从纯粹主观判断到客观的定量分析这间的各种方法。 2 工作说明。方法：包括直接观察法熟练工的实际工作，收集熟工自己的介绍等间接资料。 3 任务分析。方法：1 列出工作人员在工作的实际表现，进而分类，分析技术构成；2 列出工作人员的 心理活动，进行分类和分析技术构成。 4 排序。方法：依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 5 陈述目标。方法：设计者依赖于工作说明的结果进行转换，就成了目标。 6 设计测验。方法：应用测试学。 7 制定培训策略。方法：回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题，最好的策略就是能在这些 条件和对应的措施间进行最适宜的搭配。 8 设计培训内容。方法：通常根据工作要求确定培训内容的性质和类型，根据受训者的心理发展规律 内容之间的联系来确定各个环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 9 实验。方法：实验的对象应从将要参加培训的学员集体中选择。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。实验的数据的收集要全面、真实、准确。 3 起草培训制度草案：？ 答：一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： 1 制定企业员工培训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行； 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定。 4 起草培训协议： 答：协议条款一般包括： 1 参加培训的申请人。 2 参加培训的项目和目的。 3 参加培训的时间、地点、费用和形式。 第 18 页 共 24 页 18 4 参加培训后要达到的技术或能力水平。 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 6 参加培训后如果出现违约的补偿。 7 部门经理人员的意见。 8 参加人与培训批准人的有效法律签署。 第四章 绩效管理 二简答题： 1 员工绩效的影响因素图 答：影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影 响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，主要有：企业外 部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战；企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源制。个人/体力/条件/性 别/年龄/智力/能力/经验/阅历；心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论。 2 目标管理法的基本步骤？ 答：1 战略目标设定。 2 组织规划目标。 3 实施控制。 三分析题： 1 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法？ 答：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在 一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或 过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然如果员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能 把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 2 如何有效避免防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况下和问题？ 答：1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的意义和作用，制定科学合理可行的评价要素指标和标准体系。 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择洽当的考评工具和方法，一切从实际出发，不断 总结经验，避免各种考评误差和偏颇的出现。 3 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360°的考评方式，可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。加 强考评者与被考评者的组织联系，对结果有利。 5 定期总结考评经验并对考评者进行系统性训练，提高考评者自身的素质和绩效管理水平。 第 19 页 共 24 页 19 6 为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评的过程中各个环节的管理，注意不断的调整劳 动关系，完善薪酬奖励制度。 第五章：薪酬管理 二简答题： 1 企业薪酬制度设计的基本要求？ 答：1 体现保障、激励和调节三大职能； 2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； 3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； 4 建立劳动力市场的决定机制； 5 合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7 构建相应的支技系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系 统，动静结合的晋升调配系统。 2 制定企业薪酬管理制度的基本依据？ 答：1 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚 至是 90%点处，薪酬水平低的企业应注意 25%点处，一般企业应注意中点 50%点处。 2 岗位分析与评价。 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6 明确企业的使命、价值观和经营理念。 7 掌握企业的财力状况。 8 掌握企业生产经营特点和员工特点。 3 工作岗位评价的主要步骤： 答：1 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2 收集有关岗位的各种信息。 3 建立由岗分析专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目 清单，并对在关指标作出说明。 第 20 页 共 24 页 20 6 通过评价专家组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规不定期统一的衡量评比标准，设计 有关调查问卷和测量评比的量表。 7 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10 对工作岗位评价进行全面总结，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 三计算题： 1 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2（重）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房 费用+其他人工成本 应用劳动分配率基准法步骤 258 页 四设计题： 1 起草单项工资管理制度的工作程序 答：1 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期 激励制度等； 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 3 明确工资支付与计算标准； 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2 工资奖金调整方案的设计方法（测算的具体步骤）： 答：1 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； 2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； 3 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规 定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； 4 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整 方案； 5 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 第六章 劳动关系管理 二简答： 1 集体合同的含义： 答：集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休 假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法规定，集体合 同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 2 集体合同的作用： 第 21 页 共 24 页 21 答：1 有利于协调劳动关系。 2 加强企业的民主管理。 3 维护职工合法权益。 4 弥补劳动法律法规的不足。 3 订立集体合同应当遵循的原则： 答：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2 相互尊重，平等协商。 3 诚实守信，公平合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得采取过激行为。 4 集体合同的内容： 答：通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1 劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年 工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2 一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同条款的 解释、变更、解除和终止等。 3 过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4 其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到 的具体目标和实现目标的主要措施。 5 集体合同与劳动合同的区别： 答：1 主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序 推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2 内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内 容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单 个劳动者的权利义务。 3 功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准 ， 并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4 法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准 一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 6 工伤的分类： 答：1 按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤、重伤、死亡。 2 按照事故类别划分。如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3 按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为。 第 22 页 共 24 页 22 4 职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 7 职业病的分类: 答:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 8 员工满意度调查步骤： 答：1 确定调查对象。 2 确定满意度调查指向（调查项目）。 3 确定调查方法。 4 确定调查组织。 5 调查结果分析 9 员工满意度调查时应关注的问题（目的）： 答：1 诊断公司潜在的问题； 2 找出本阶段出现的主要问题的原因； 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 4 促进公司与员工之间的沟通和交流； 5 增强企业凝聚力。 10 工伤的认定和待遇： 答：劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤： 1 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4 患职业病的； 5 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤： 1 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3 劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇： ㈠工伤医疗期待遇：1 医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤 保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付；2 工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所 在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的 70%发给住院伙 食补助费。 第 23 页 共 24 页 23 ㈡工伤致残待遇 1 职工因工致残待遇被鉴定为一一四级，应当退出生产工作岗位，终止劳动关系，发给 工伤伤残抚恤证件。其待遇是：1 从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金。2 从工伤保险基金按 月支付伤残津贴。3 工伤职我达到退休年龄并办理了退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。 基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。4 职工因工致残被鉴定为一级-四级伤残的， 由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。5 被鉴定为 5-6 级和 7-10 级待遇略。 ㈢职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金供养亲属抚恤金和一次性工 亡补助金：1 丧葬金为 6 个月统筹地区上年度职工月平均工资。2 供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定 比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。3 一次工亡补助金标准为 48-60 个月 的统筹地区上年度职工月平均工资。 三分析题： 1 集体合同的签定： 答：㈠确定集体合同的主体 劳动者一方法定为基层工会委员会；无工会组织由企业职工民主推荐并得到半数职工同意的代表为 集体合同的签约人。用人单位方签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人资格，跨省市 的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。 ㈡协商集体合同 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集 体协商的要求，另一方应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式回应，无正当理由不得拒绝进 行集体协商。集体协商主要包括：1 协商准备。2 协商会议。3 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表 大会或职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 ㈢政府劳动行政部门审核 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政 府劳动行政部门审查。 ㈣审核的期限和生效 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》确 认的日期为生效日期。 ㈤集体合同的公布 经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员公 布。 四计算题： 1 恩格尔系数法：306 页 第 24 页 共 24 页 24
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人力资源管理师 第二讲 招聘和人员配置制度
第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度 第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目标与前提 （一）招聘目标。 人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本 ， 规范招聘行为，确保人员质量等。 （二）招聘前提。 1. 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 2. 工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。 二．招聘原则的确定 · 效率优先原则 · 双向选择原则 · 公平公正原则 · 确保质量原则 三．人员配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。 实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特 点和水平的人，应安排在相应岗位上。 互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人 力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。 弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要 求，对人对事的安排要留有余地。 四.招聘需求分析 (一)招聘需求产生的可能情况。 组织人力资源自然裁员。 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 组织业务量变化。 因组织成长发展导致的岗位空缺。 现有的人力资源配置不合理。 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 (二)招聘需求分析维度。 1.招聘环境分析。 外部环境。 （1）经济条件。 市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。 （2）劳动力市场。 劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 （3）法律法规。 组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 内部环境。 （1）战略规划。 发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 （2）组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 （3）财务预算。 财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 （4）组织文化及管理风格。 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 2.组织人力资源配置状况分析。 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组 织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度。 （1）人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的 任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： ·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签 合同等。 ·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。 ·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。 （2）人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 M 待分配 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 资源类 别 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者 （3）人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况： ·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。 ·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费？ 负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本 （4）人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 （5）人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的 措施。 好 工 作 绩 效 工具：人员使用效果分析 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力低 绩效差 能力高 绩效差 绩效 低 能力 高 三. 招聘需求预测。 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1． 人事需求预测中需要考虑的因素 （1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。 （2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为 关键）。 （3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 （4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 （5）本部门能够获得的经济资源。 2．确定人力资源需求的特定技术 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因 素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。 比率分析（ratio analysis） 是以以下两种因素的比率为依据的 （1） 某些原因性因素（如销售额） （2） 所需要雇员数量（如销售人员数量） 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么 一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。 运用计算机预测人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据 , 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当 前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。 管理人员的判断 可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括： 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。 技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。 四.招聘需求信息的收集、整理、发布。 （一）招聘需求信息的收集。 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二)招聘需求信息的整理。 分类 记录保存 → → 打印 → 报送审批 招聘需求信息的发布。 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。 第二部分、招聘准备 一．工作分析和任职资格的确立。 （一）工作分析。 1．目标。 工作分析 培训开发 绩效考核 薪酬管理 职业安全卫生 人员招聘 2．流程：四个阶段。 实施阶段 招聘准备 （1）准备阶段。 ◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方案。 ◆ 收集分析相关背景资料。 （2）实施阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆ 制定具体，可操作的实施计划。 ◆ 收集分析工作信息。 （3）结果形成阶段。 结果形成阶 段 应用反馈阶 段 ◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。 ◆ 形成工作说明书和工作规范。 （4）应用反馈阶段。 ◆ 对员工进行工作说明书的使用培训。 ◆ 对工作说明书的反馈与调整。 3．方法的选择。 （1） 根据目标选择。 工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同： 用于招聘—选用关注任职者特征的方法。 用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。 （2） 根据岗位特点选择。 选择何种分析方法与岗位特征有关。 （3） 根据实际条件选择。 时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。 4．工作说明书。 （1） 内容： 工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范， 聘用条件。 （2） （二） 编写要求： 清晰，具体，简短，通俗易懂。 按逻辑顺序编写工作职责。 表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。 任职资格的确立。 1．关键胜任能力因素分析。 关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。 关键胜任能力因素 必要的任职资格 理想的任职资格 必要的任职资格是任职资格的最低要求。 理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的 作用更大。 2．胜任特征分析。 具体步骤： 查阅现有资 发 现 胜 任 特 通 通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因—常是关键胜任特征 料 征 关键事件分析 常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。 界定胜任特 征 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。 评估胜任特征水平 二．招聘程序。 （一）含义。 ·广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。 ·狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。 （在此，取招聘程序的广义定义。） （二） 招聘程序。 实施阶段 准备阶段 段 结果形成阶 段 （1）准备阶段。 招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺 岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。 对招聘工作进行胜任特征分析。 制定招聘计划和招聘策略。 （2）实施阶段 三个步骤： 招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。 录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。 （3）结果形成阶段 两项工作： 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。 评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。 三．招聘策略。 （一）招聘计划 （1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间表（9）招聘广告 （二）招聘人员策略。 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 （三）招聘地点策略。 1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。 2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。 （四）招聘时间策略。 1．遵循劳动力市场上的人才规律。 在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 2．制定招聘时间计划。 根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于 树立高效的组织形象。 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道选择程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人员特点。 3．确定招聘来源。 4．选择招聘方法。 5．选择发布信息的大众传媒。 6．收集应聘者资料。 （二）招聘来源分析。 优点 内部招聘 缺点 ·对人员了解全面，选择准确性高。 ·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲 ·了解本组织，适应更快。 繁殖”。 ·鼓舞士气，激励性强。 ·可能会因操作不公等造成内部矛盾。 ·费用较低。 外部招聘 ·来源广，有利于招聘高质量人员。 ·筛选难度大，时间长。 ·有利于组织创新 ·进入角色慢。 ·了解少，决策风险大 ·招聘成本大。 ·影响内部员工积极性。 （三）招聘渠道分析 1．根据招聘对象选择 招聘方法 适用对象 不太适用对象 发布广告 中下级人员 ———— 一般中介机构 中下级人员 热门高级人员 猎头公司 热门尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 2．根据单位和岗位特点选择 内部提升——办公室员工，单位经理或主管 外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类 3．猎头公司使用 对猎头公司进行资质考察 约定双方权利，义务 选择猎头公司最好的顾问服务 （四）招聘媒体选择 1．根据媒体特点选择 报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职业 杂志——适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广 广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员 2．根据受众特点选择 3．根据媒体的广告定位选择 第三部分、招 聘 实 施 一. 根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才 〈技能要求〉 （一） 常用选择方法及其特点 类型 特 点 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。 笔试 通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者 面试 是否符合应聘岗位的要求。 情景模拟测试 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。 通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方 心理测试 法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。 客观性、确定性、可比较性 （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法， 好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去： “为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？” 现在： “在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” ■ 才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合” 经营管理能力 情景模拟中的文件筐方法等 人际关系管理能力 情景模拟中的无领导小组讨论等 智力状况 心理测试中的笔试等 工作动机 心理测试、情境模拟、面试等 心理素质 心理测验中的投射测验等 工作经验 资历审核、面试中的行为描述法等 身体素质 体检等 （相关知识） 1． 心理测验知识 （1）心理测验的类型 能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试 1．普通能力倾向试验 2．特殊职业能力测验 3．心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力） 人格测试：不同气质、性格的人适合于不同种类的工作 卡特尔 16 种人格因素问卷(16PF) 兴趣测验：工作与兴趣相符合会带来更好的工作态度和工作绩效 Holland 式中国职业兴趣量表：把人的兴趣划分为六种类型：现实型(Realistic)、智慧型(Investigative)、艺术型(Artistic)、社交型 (Social)、 企业型(Enterprising)和常规型(Conventional)，简称 RIASEC。 （2）心理测试应注意的问题 注意应对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 心理测量的结果不能作为唯一的评定依据 2． 面试 （一） 面试的步骤与方法 面试前的准 备阶段 （二） 面试开始 阶段 正式面试 阶段 面试评价 阶段 结束面试 阶段 面试的目标 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的 实际水平 又从分的时间向面世考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应 的人力资源政策等 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等 (三) 面试中的常见错误及改进 面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象 也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价 对比效应 即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向 晕轮效应 “以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面 录用压力 当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不 加快速度，急于求成 （四） 行为描述面试的运用（BT） 假设前提： A. 一个人过去的行为能与时期未来的行为 B. 说合作是截然不同的两码事——即兴为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解两方面的信息： 1. 应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。 2. 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 （五） 结构化面试知识* 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好 的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对考官的要求较少 （六） 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 人员选择时应注意的问题 （1） 简历并不能代表本人 （2） 工作经历比学历重要 （3） 不要忽视求职者的个性特征 （4） 让应聘者更多地了解组织 （5） 给应聘者更多的表现机会 （6） 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 （7） 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） （8） 慎重做出决定 （9） 考官要注重自身的形象 二. 招聘应变方案〈技能要求〉 1． 招聘是必要的吗？——招聘备选方案 从其他部门调配 加班（潜在问题：加班工资、疲劳） 转包 寻找大学生等兼职人员 租赁员工 工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷） 2． 当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。 类型 特 点 内部招聘 当组织出现工作空缺时，有先把组织内部员工调整到该职务的方法 外部招聘 当组织人力资源总量缺乏时采用，但应优先实施内部调整、内部晋升等计划。 内部晋升 当较高层次的职位出现空缺时，优先替补组织内部职工，使员工职业生涯规划的重要内容。 技能培训 对公司现有员工进行必要的技能培训，是指能适应更高层次的工作 3． 招聘需求为负值时：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期（或者缩短工作时间） 裁员 制定优厚的裁员 政策 裁减主动希望离 职的员工 裁减工作考评成 绩低下的员工 三. 针对特殊群体的招聘政策〈技能要求〉 （一） 禁止未成年人就业的法律 1991 年 4 月 15 日，《禁止使用童工规定》 《劳动法》第 15 条 （二） 照顾特殊群体就业的政策 《劳动法》第 13 条——妇女 《残疾人保障法》第 4 章《劳动就业》——残疾人 《民族区域自治法》第 23 条——少数民族 《兵役法》第 56 条——退伍军人（义务兵） （三） 招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 1994 年 2 月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第 9 条 1996 年 1 月，《外国人在中国就业管理规定》 第四部分、劳务外派与引进 一． 外派劳务工作的基本程序 1． 个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记 2． 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主 3． 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发出邀请函 4． 录用人员递交办理手续所需的相关资料 5． 劳务人员接受出境培训 6． 劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《预防接种证书》 7． 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 8． 离境前缴纳相关费用 二． 外派劳务的管理 （一） 外派劳务项目的审查 除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，还必须提供 1． 填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2． 与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3． 项目所在国政府批准的工作许可证证明 4． 劳务人员的有效护照及培训合格证 （二） 外派劳务人员的挑选 《中华人民共和国公民出境入境管理法》第 8 条，有以下情形之一者不能出境： 1． 刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2． 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3． 被判处刑罚正在服刑的 4． 正在被劳动教养的 5． 国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。 （三） 外派劳务人员的培训 专业技能的考核由执行合同的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳 务培训合格证》 三． 劳务引进的管理 （一） 聘用外国人的审批 1996 年 1 月，《外国人在中国就业管理规定》，填写《聘用外国人就业申请表》，并提供： 1． 拟聘用的外国人履历证明 2． 聘用意向书 3． 拟聘用外国人原因的报告 4． 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5． 拟聘用的外国人健康状况证明 6． （二） 法律、法规规定的其他文件 聘用外国人就业的基本条件 除满足聘用单位的具体标准外，还必须满足： 1． 年满 18 周岁，身体健康 2． 具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历 3． 无犯罪记录 4． 有确定的聘用单位 5． 持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 （三） 入境后的工作 7． 申请就业证 8． 申请居留证 （参见《外国人在中国就业管理规定》和各地当地政策） 第五部分、 离 职 面 谈 一． 离职面谈 （一） 员工离职的程序 1．员工向所在单位人力资源部门提出书面申请 2．所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表 3．同意离职的，所在单位接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报 4．对审批同意离职的，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续 5．人事部门进行离职面谈 6．离职人员向人事等部门办理相关手续 （二） 员工离职的原因分析 个人原因〈内因〉 组织内部原因〈外因-推力〉 组织外部原因〈外因-拉力〉 （三） 离职面谈的内容和技巧 离职面谈的内容： 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结 论。 离职面谈的技巧： 1． 离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料） 2． 3． 离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录） 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。 有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。 （四） 处理员工辞职申请的注意事项 快速做出反应（表现员工的重要性） 保密（为员工改变主意留有余地） 为员工解决困难把他争取回来 二． 降低员工流失的措施 （一） 降低员工流失的物质激励措施 支付高工资 改善福利措施 （二） 降低员工流失的精神激励措施 满足员工对事业发展的需要 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣） 以诚留人 引入阶段 帮助员工尽快适应环境。 饱和阶段 适度的训练、调职或晋升机会 （三） 成长阶段 适度安排相关的技能训练 课程，加深其专业程度 衰落阶段 适当以福利等方法疏导面临 的问题 困难组织的留人措施 既要加强激励，又要鼓励竞争 既要关心爱护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证
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人力资源管理师 第六讲 劳动关系管理
第六讲 劳动关系管理 主要内容：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；职业安全卫生管理、拟订劳动 关系管理制度等六个方面。 基础知识： （一）、劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系， 促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 （二）、劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 劳动法律关系主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织(工会、职工代表委员会)和用人单位。 劳动法律关系管理的主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关 系管理中表现为：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。具体的说就是保障与实现主体双方各自依法享有 的权利和承担的义务。 我国《劳动法》第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，民主管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请 处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国 家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利 方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动 报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。 劳动法律关系的客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利 保险、教育培训、劳动环境等。 （三）、劳动关系管理的基本原则： 1. 兼顾各方利益原则； 2. 协商解决争议原则； 3. 以法律为准绳的原则； 4. 劳动争议以预防为主的原则。 （四）、劳动关系管理的基本要求 基本要求 1. 规范化—合法性、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）， 2. 制度化—明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 （五）、正确处理与不断改善劳动关系的意义就在于： 1. 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 2. 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 3. 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 （六）、改善劳动关系的途径： 1. 依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； 2. 培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相 关的原则与技巧； 3. 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 4. 员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 5. 发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。 第一节 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和基本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 案例分析： 无合同员工在正常情况下被辞退时，该员工依据什么要求企业发给经济补偿金？ 无合同员工严重违规时，如何解除该员工的劳动合同才能更好地维护企业利益？ 第一单元 劳动合同文本的准备 一、 劳动合同和专项协议的概念 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 《劳动法》第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。” 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性：一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 2) 劳动合同为双方合同：即是权利主体，又是义务主体。 3) 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同。 二、 草拟劳动合同文本 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，《劳动法》第十九条规定劳动合同中包括：法 定条款与约定条款。 1. 法定条款 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。 《劳动法》规定劳动 合同必须具备以下条款： 2. 1) 劳动合同期限； 2) 工作内容； 3) 劳动保护和劳动条件； 4) 劳动报酬； 5) 社会保险； 6) 劳动纪律； 7) 劳动合同终止的条件； 8) 违反劳动合同的责任。 约定条款 劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下： 1) 试用期限； 2) 培训； 3) 保密事项； 4) 补充保险和福利待遇； 5) 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3．草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 与合同同时订立的内容通常包括：服务期限协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业禁止协议、聘任协议书、岗位协议书、 补充保险协议等； 在合同履行中确定的内容通常是：因劳动制度变化、组织结构调整，拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或是离岗及下岗后 的保险交纳及津贴等专项协议。 三、 草拟劳动合同注意事项 1. 依据当地劳动合同示范文本 一般是推荐使用当地示范文本，因其是依法根据当地经济文化发展的一般水平和企业管理的一般状况制订的。企业可以根 据企业自身的具体情况以示范文本为基础订立劳动合同的具体内容。 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 为使劳动合同当事人双方的权利和义务清晰界定，并具有操作性，在避免合同条文过于繁琐，可把 企业依法制订的相关 内部管理规定作为劳动合同的附件。 3. 条款必须统一 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为 无效条款而丧失法律效率。 四、 无效劳动合同 《劳动法》第十八条规定：下列劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 五、 建立劳动合同管理台帐 一般应包括： 1. 员工登记表 （个人信息资料） 2. 劳动合同台帐 3. 员工统计表 4. 专项协议台帐 5. 社会保险及医疗期台帐 6. 员工培训台帐 7. 终止和解除劳动关系台帐 8. 其他必要的台帐 （劳动关系的变化） （组织结构的调整） （特殊情况管理） （保障员工权益） （保障企业效益） （管理绩效） （投入产出分析管理，人力资源发展规划管理） 第二单元 劳动合同的订立、续订和变更 劳动合同的订立、续订、变更的原则 1. 平等自愿的原则 （签定前的明示） 2. 协商一致的原则：劳动合同期限在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用 期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。 试用期包括在劳动合同期限内。 3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则； 4. 不得违反公共秩序和良俗的原则。 劳动合同的订立、续订、变更的程序 1. 要约与承诺 一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺 2. 相互协商 3. 双方签约 三、法人授权书 授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管 理中通常称为法人授权书。 法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。 法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。 （市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理） 四、劳动合同的续订与变更 1. 劳动合同的续订 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而 续延劳动合同期限的法律行为； 2. 1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前 30 天书面通知对方； 2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3) 在同一单位工作满十年，双方同意续延劳动合同的，用人单位根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同； 4) 有固定期限的劳动合同期限届满，既未终止又未续订，其劳动关系依然存在；不少于一年或按原条件履行。 劳动合同的变更 劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改与补充的法律行为。劳动合同变更的条件是： 1) 订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容； 2) 订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容； 3) 提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 第三单元 劳动合同的解除和终止 一、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。 1. 劳动合同双方约定解除劳动关系； 2. 一方依法解除劳动关系； 1) 用人单位单方解除合同 随时解除/不承担经济补偿：(D25) 劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度； 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失； 劳动者被追究刑事责任的。 提前 30 天通知/给予经济补偿：(D26) 劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致 达成协议的。 经济性裁员的两个条件：(D27) 用人单位频临破产进行法定整顿期间； 用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部 门 报告。） 2) 劳动者单方解除劳动合同 随时向用人单位提出解除劳动合同 在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失： 用人单位招收录用所支付的费用； 用人单位支付的培训费用； 劳动合同约定的其他赔偿费用。 注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用 人单位承担连带赔偿责任。 3. 不得解除劳动合同的条件（职业病、工伤并丧失劳动力；在医疗期；女工三期；法律、法规规定的其他情形） 二、注意事项： 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 三、合同终止 劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。 1. 属于自然终止类： 定期劳动合同到期； 劳动者退休； 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。 2. 属于因故终止类：； 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系； 劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）； 不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）； 劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 补偿金核算 在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资的经济 补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过 12 个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能 从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的。 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低 于医疗费的 50%，绝症不低于医疗费的 100%。 5. 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底 50%作为额外经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳 动合同，原单位不用支付经济补偿金。 第二节 集体合同的协商与履行 本节要点：掌握集体合同的订立程序和原则。 第一单元、协商订立集体合同 集体合同的概念 集体合同是维护劳动关系的，个体合同是建立劳动关系的，个体合同的条款只能高于集体合同。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事 项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议。 一、 确定合同内容 1. 劳动条件标准部分：劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等；上诉条款应当作为劳动合同内容的基础， 指导劳动合同的协商与订立，也可以直接作为劳动合同的内容。 2. 一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规定。员工录用规则、劳动合同的变更，续订规则，辞职、辞退规则，集 体合同有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等； 3. 过渡性规定：是集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定； 4. 其他规定 ：补充条款 有关《企业生产经营目标规定》的反对意见： 超越了劳动者的义务范围。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳动者和工会的义务。否则与权利 义务对等的原则相悖； 生产经营目标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会 的义务而存在，生产经营目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利 于劳动者权益的保障。 二、 集体合同的形式与期限 1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同， 2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面） 3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）； 4. 集体合同均为定期合同，一般是 1~3 年 三、 签订集体合同的程序和原则 1. 签订集体合同的程序 集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格； 没有建立工会组织的企业，由企业职工民 主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。 集体合同协商：协商准备（对等人数 3~10 人），讨论，审议，签字 政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的 7 日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到 后在 15 日内未提出疑义，自 16 日自动生效；如存在无效条款，应在 15 日内进行修改及重新报送审批） 2. 集体合同的公布. 以适当的方式向各自代表的成员宣布 直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过 非直接谈判型的程序相反。 3. 4. 5. 订立集体合同应遵守的原则 内容合法 平等合作、协商一致 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 维护正常的生产工作次序。 集体合同的特征 集体合同是规定劳动关系的协议； 集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订协议 ； 集体合同是定期的书面合同，其生效需在劳动行政管理部门审批合格后才具有法律效力。 集体合同的关系人 集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益、并且受集体合同约束的主体，包括工会组织所代表的全体劳动者 （不论其是否是工会会员，以及在集体合同的存续期间新被录用的职工）和用人单位所代表经营者等。 6. 相关知识：劳动合同与集体合同的区别 主体不同 协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表； 协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳 动 关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方； 劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。 功能不同 协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动 合 同的基础和指导原则； 劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。 法律效力不同 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同 的 法律效率高于劳动合同。 原则不同 集体合同是平等合作，协商一致 劳动合同是平等自愿，协商一致 格式不同 集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定 劳动合同包括：法定条款，约定条款 程序不同 集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批 劳动合同有：双方签字立即生效 期限不同 集体合同有：定期 劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的 7. 工会的地位与权利（维护职工权益、参与管理、代表签集体合同、参与争议调解与仲裁、监督合同的解除、监督法律法规的执行、 要求经费与条件） 8. 工会的基本任务 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 9. 集体合同的作用 集体合同在协调劳动关系的过程中处于重要的地位： 有利于协调劳动关系； 加强企业民主化管理 ； 维护职工合法权益； 弥补劳动法律法规的不足。 第二单元 集体合同的履行、监督检查和责任 1. 集体合同的履行原则 实际履行 协作履行 2. 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 3. 违反集体合同的责任： 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。 第三节 劳动争议处理制度 本节要点：掌握劳动争议处理的原则与程序。 第一单元 掌握劳动争议处理的原则 一、 劳动争议处理的原则 1. 2. 着重调解、及时处理的原则 1) 坚持先调解后裁决 2) 在法律法规的时限内完成 查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则） 二、 劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决；不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解的，可 申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 第二单元 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 一、 调解委员会对劳动争议的调解 1. 2. 企业调解委员会调解的特性： 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与； 自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾； 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 独立程序: 与劳动仲裁及法院审理都没有连续性； 主持调解的主体不同: 企业依法成立的群众性机构 调解范围不同: 在企业内部发生的劳动争议 调解效力不同: 调解协议的履行完全以来当事人的自愿 期限不同: 30 日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书 二、 解委员会的构成和职责 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； 2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 三、 调解委员会调解劳动争议的原则 1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。 四、 调解委员会调解程序 1. 申请和受理：30 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解； 3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的 30 日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 第三单元 劳动仲裁委员会对劳动争议的仲裁 一、劳动争议仲裁 仲裁主体特定性 仲裁对象特定性 仲裁实施强制性；劳动争议当事人一方申请即可引起劳动争议仲裁程序的开始。 二、劳动争议仲裁组织机构 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。 三、劳动仲裁的原则 一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； 合议原则 ：少数服从多数 强制原则 ：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲 裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。 回避原则 ：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； 区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁 决定谁 举证”。 四、劳动争议仲裁程序 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在 15 日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在 7 日内通知申诉 人。 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； 开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； 仲裁书送达：裁决书自送达之日起 15 日内起诉，否则必须执行；60 日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不 超过 30 日。 第四单元 劳动争议案例分析 一、 劳动争议分类： 1. 主体划分为：个别争议（2 人以下）、集体争议（3 人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2. 性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）； 3. 标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）； （终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。） 二、 劳动争议的案例分析： 1. 产生的原因： 劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性； 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。 2. 分析的要点： 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；） 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；） 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和 选择的合法性） 3. 分析方法的思维结构 分析当事人所实施的行为； 分析行为造成和足以造成的危害； 分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系； 分析行为人的行为是否有主观上的过错。 第四节 员工沟通系统； 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传 递的基本方法。 事例：总经理来电话：“我在****保险公司张总这儿，我想现在和张总签定员工的补充医疗保险协议。你知道****保险公司这 个地方吗？赶快找个明白人把咱们准备好的协议送来。”秘书接完电话，却不知道让什么人去送才合适。 问：问题出在哪儿？ 本节要点：建立企业正式的信息沟通渠道，选择、确定有效的信息沟通方式。 第一单元 企业组织信息沟通 一、 企业劳动关系管理信息系统的职能： 1. 信息需要分析：战略规划、管理控制、日常业务管理，三类信息有着明显的差异，它们的范围、概括程度、时间性、更新间隔、 使用频率、信息来源都各不相同；因此，不同的管理层次需要的信息也不同。企业的信息系统必须在明确信息需要的基础 上，按照劳动关系管理的需要提供信息。 2. 3. 信息收集与处理： 信息收集：直接从信息源或系统外接收； 检查核对：确定信息来源的可靠性和内容的真实性； 信息加工：规范化加工整理； 存储检索：科学的储存方法，便于信息查找； 信息传输：规定信息传输的渠道、载体和时间； 信息提供：根据特定要求对信息进行必要的再加工。 二、 信息沟通的制度： 1. 纵向信息沟通（上下沟通）：向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；向上沟通的各个环节要对信息加以 归纳集中； 2. 横向信息沟通：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接； 3. 建立标准信息载体 制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单； 汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告； 正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等； 例会制度：直接以口头语言形式进行沟通； 注意：规范、统一、简明、扼要； 4. 员工沟通程序与方法：形成概念、选择语言、方法和时机、信息传输、信息接收、信息说明、解释、信息利用、反馈形式与渠道； 三、 信息沟通的作用 1. 信息沟通是组织运行的基本条件， 2. 组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3. 信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段； 4. 调节人际关系； 5. 实现有效激励。 四、 注意事项：（案例——命令：牵驴、读唇语的功能、聋哑人与特种兵的手语） 1. 2. 降低沟通障碍 向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实； 注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）； 借助专家、相关团体实现沟通 劳动管理事物十分复杂，涉及经济、文化、技术、心理等各个领域，借助外部专家，可以降低成本，提高效率； 充分利用工会及其他团体组织、加强信息的接收。 第二单元 劳动争议的预防 现场问题：劳动争议解决前后的思索？ 一名成绩出色的业务员因严重违反公司规章制度，经多次教育没有改变的效果，即使在被公司除名的时候，他承认自己的 做法违反公司的规章制度，但是依然认为，他的出发点是为了把工作做的更好，因为业绩提成方案 不利于员工充分发挥能力， 所以，才违反企业规定，采取低价销售，用自己的钱补上差额，谋取更高的提成利益。但在劳动争议调解中，因企业没有规章 制度培训的书面记录证据及劳动合同内容与签名的分体，致使该劳动争议的处理结果不利于企业。 劳动仲裁后的收尾工作是什么？ 企业与员工的沟通是否存在问题，是否可以及早发现问题？ 教育员工的方法是否达到效果？ 激励员工提高业绩的奖励方案是否有问题？ 文件制作的法规性是否还可以更完善？ 劳动关系管理的规章制度是否应该更加细致全面？ 上述问题是技能问题还是意识问题、或是责任心的问题？ 一名员工出现的问题与多少管理人员有关？ 一、 劳动争议的预防措施 强化法制观念 强化监督检查 强化合同管理： 1. 2. 3. 4. 5. 制定劳动合同制度实施方案； 组织和指导劳动合同签订； 监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行； 结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩； 参与劳动争议的调解。 强化管理体制 科学化、具体化 完善劳动立法 二、 劳动运行信息分析 劳动关系运行信息分类： 掌握国家劳动立法信息，包括劳动法律、法规，特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。企业内部劳动 管理规则的制定与履行情况等。 管理关系管理信息分析： 运行情况与规则对照检查，对产生的问题进行原因分析，确定责任及改善的方案 。 三、 制订劳动争议预防的工作计划 完善劳动关系管理体制； 完善企业内部管理体制； 营造积极进取的企业文化。 注：这些制度并不能完全预防劳动争议的发生，而是有效的提供给企业预防劳动争议的制度环境。 制定员工沟通实施计划 建立沟通制度，明确员工沟通中的责任 确定员工沟通的工作目标，建立员工沟通报告制度； 选择确定员工沟通方法。 四、 员工沟通分析 1. 员工工作满意度调查的含义 是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制订发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度 提供依据。 2. 调查方法 确定调查对象 确定调查目标 确定调查方法： 目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）； 描述型调查方法（被调查者用自己的语言自由表达自身意愿和想法） 确定调查组织 调查结果分析 满意度调查：环境=人际+学习、事业=企业+个人、报酬=物质+精神 工作压力分析： 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通； 产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等； 挫折分析： 挫折表现为：攻击、冷漠、退缩、妥协等； 挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。 五、 沟通方法 劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导； 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪 重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价 第五节 职业安全卫生管理 本节要点：掌握并严格执行国家职业安全卫生制度的有关规定 案例：（进料工的脚）意识与制度；培训记录与签到表； 原进料工因故请假，临时由农民工顶替。在进料口有一踏板螺丝松动，原进料工已申请报修，但未能及时解决。农民工上 岗顶替前由领班做简短的工作说明，进料工上料时踩翻踏板，右脚圈进传送带造成骨折，被迫截肢。经鉴定定为伤残四级， 问：属于职业安全卫生标准的那一部分规定？发生事故的原因是什么？ 第一单元 严格执行国家规定的职业安全卫生标准 一、执行国家规定的职业安全卫生标准 1. 执行劳动安全技术规程：防止和消除在生产过程中的死亡事故保障安全和减轻劳动强度而制定的法规。 2. 劳动安全技术规程的主要内容 工厂安全技术规程的主要内容：厂房、场所、设备、电器、动力、压力 矿山安全规程：设计与开采、作业安全 建筑安装工程安全技术规程： 法律规范和技术标准 3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫 生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。 防止有毒有害物质危害 防止粉尘危害 防止噪声和强光危害 防止电磁辐射危害 防暑降温和防冻取暖 通风和照明 个人防护用品和生产辅助设施 职业病防治 二、执行劳动安全卫生管理制度 1. 安全生产责任制度 2. 安全技术措施计划管理制度 3. 安全生产教育制度安全生产检查制度 4. 重大事故隐患管理制度 5. 安全卫生认证制度 6. 伤亡事故报告和处理制度 三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作 2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护 (经期、孕期、产期、哺乳期保护) 3. 女职工的特殊保护措施 (建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等) 4. 执行未成年工特殊保护制度 (16 岁以下为童工 - 禁用，16-18 岁为未成年工) 第二单元 劳动安全卫生保护预算 一、 劳动安全卫生保护费用分类 (保护设施建设、更新、改造费用，防护用品费用，教育培训费用，防治费用，有毒有害作业场 所定期检测费用，工伤保险费，工伤认定、评残费用等) 二、 劳动安全卫生预算编制程序 三、 建立职业安全卫生防护用品管理台帐 四、 组织工伤伤残评定 1. 工伤事故分类 按照休息时间长度：轻伤（1—104 天）、重伤（105 天以上）、死亡。 按照事故类别，分 20 类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。 按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。 2. 组织伤残评定：十级（1—4 的为全部丧失劳动能力，5—6 为大部份丧失，7—10 为部分丧失劳动能力） 五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。 案例：因交通事故致残的善后处理？ 某员工在下班车过马路时被其他车辆违章撞伤，造成双腿粉碎性骨折，截肢伤愈后裁定为二级伤残。 问：如何处理？ 第六节 拟订劳动关系管理制度 本节要点：在掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业实际要求拟订劳动关系管理制度 企业内部劳动规则的概念 企业内部劳动规则是指用人单位根据国家法律、法规制定的，并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则。它是 用人单位规章制度的组成部分，只在本单位范围内适用。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的用人单位行政文件为表现 形式，是企业行政和所有劳动者都必须遵守的行为规范和准则。 现场问题：是否有效？ 1.正式员工当月累积病假 10 天或事假 5 天或旷工 3 天，试用员工当月累积病假 5 天或事假 3 天或旷工 2 天，视作自动离职，自 第一天算起。 一、 拟订企业劳动关系管理制度框架 1. 2. 企业劳动关系管理制度的特点： 制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式 行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。 经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施 与劳动合同条款的统一性。 基本内容： 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动定员定额规则 劳动岗位规范制定规则 劳动安全卫生制度 其他制度 二、 劳动关系管理制度制定的程序 1. 职工参与：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2. 正式公布：应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。 劳动法 1. 劳动法的概念 劳动法是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总合。 2. 劳动法的内容 现代劳动法的内容由以下劳动法律制度构成： （一）就业促进制度： （二）劳动合同和集体合同制度； （三）劳动标准制度 (四) 职业技能开发制度； （五）社会保险和福利制度； （六）劳动争议处理制度； （七）劳动监督检查制度； 3. 《劳动法》 合计十三章共一百零七条 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 4. 5. 我国劳动法具有以下基本特点： 1. 体现了社会主义制度优越性； 2. 突出对劳动者权益的保护； 3. 实行统一的基本标准和法律规范； 4. 实行全员劳动合同制，确认集体合同； 5. 确认工会在劳动关系中的地位与权利； 6. 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律行为。 劳动法的作用 1. 维护劳动者的合法权益 2. 预防和解决劳动争议 3. 为劳动力市场的运行提供法律条件 *********科技有限责任公司 劳动合同书 甲方：*********科技有限责任公司 地址：北京经济开发区**号**层***室 乙方：*** 住址：北京西城区**街道**号 （主体身份不清：企业注册地址、个人身份证号码） 根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳动合同期限 第一条 本合同生效日期 年 月 日，终止日期 年 月 日，其中不含试用期 天。 （应包含试用期） 二、工作内容与义务 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调 整。 第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务： 1、遵守国家宪法、法律、法规； 2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员工守则； （工作地点及内容未说明） 三、劳动保护和劳动条件 第四条 每周工作六天，每天工作 7. 5 小时；甲方要求乙方加班，则给予乙方发加班费或执行倒休； 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动场所和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。 （周工作时间超出时限） 四、劳动纪律 第六条 乙方应遵守甲方依法规定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生工作制度和规范，爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参 加甲方组织的培训。 第七条 乙方违反劳动纪律，甲方根据本单位的规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。 （未注明企业规章制度的与本合同的关联性） 五、劳动合同的解除与终止 第八条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第九条 乙方有下列情行之一，甲方可以解除本合同： 1、在试用期间，不符合录用条件的； 2、以欺诈手段订立本合同的； 3、严重违反劳动纪律或严重失职、营私舞弊对公司利益造成重大损害的； 4、未经允许在本企业以外的其他单位兼职的。 第十条 有下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同。 1、在试用期内的； 2、甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 3、甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 4、甲方违反国家有关规定劳动安全卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的； 第十一条 本合同期限届满，劳动关系即止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前一周向对方表 示续订意向。 （不具概括性） 六、违反劳动合同的责任 第十二条 乙方有下列情况的，甲方有权要求乙方支付赔偿金，并保留通过法律形式处理的权力； 1、以欺诈手段订立本合同的； 2、严重违反劳动纪律或对公司利益造成重大损害的； 3、严重失职、营私舞弊，泄露甲方商业秘密，给公司造成严重损失的； 第十三条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失 数额承担赔偿责任。 第十四条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承担相应的经济赔偿。如果乙方经甲方同意在境内外培训或出境实习后，为 甲方工作未达到甲乙双方签定的培训协议书之规定期限，乙方应赔偿甲方有关的费用。 （不具概括性） （缺少社会保险条款） 七、双方约定的其他事项： 第十五条 甲方的工资分配遵循按劳分配原则，实行同工同酬；每月 1 日向乙方支付上月工资，数额不低于本市最低工资标准。 （应在法定条款内，没有具体月工资的金额） 九、劳动争议处理 第十六条 甲方制定的规章制度对合同当事人双方具有同等约束力。 第十七条 本合同未尽事宜或发生劳动争议，甲乙双方应本着友好的态度协商解决； 第十八条 协商没有效果，甲乙双方可在各自所在区域的法院或劳动仲裁机构提起申诉，请求裁决； 第十九条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。合同自乙方签订之日起生效，具有同等法律效力。 （如有劳动争议应在企业注册所在区起诉。首先是向劳动仲裁机构申诉，不服劳动仲裁机构的裁决时，向该区初级法院起 诉；如不服初级法院的裁决时，可向市级中级法院起诉；中级法院为终审判决。劳动合同在甲乙双方签字后方可生效。） 甲方（盖章）： 签字日期： 年 乙方（签字）： 月 日 签字日期： 年 月 日
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人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配， 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、 组织分析，包括： （1） 组织的人力资源需求分析 （2） 组织的效率分析 （3） 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源 和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资 源状况的分析。 2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计 划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分 建立培训制度 一、 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训 的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培 训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、 制定员工培训制度的依据 2、 实施员工培训的宗旨与目的 3、 员工培训制度的实施办法 4、 培训制度的核准与施行 5、 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、 培训服务制度； 2、 入职培训制度； 3、 培训激励制度； 4、 培训考核评估制度； 5、 培训奖惩制度； 6、 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 培训评估 需求评估 培训目标 培训实施 组织分析 任务分析 人员分析 建立效标 培训效度 迁移效度 选择和进行培训 设计 确定培训目标 组织间效度 培训实施 评价模式 实验、 内容分析 组织内效度 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析， 就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分 析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1． 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型 是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、 能力之间的差距进行比较分析。 2． 前瞻性分析 3． 保证人力资源开发系统的有效性 4． 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5． 分析培训的价值及成本。 6． 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层 次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量 控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通 常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2． 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1． 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现 状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2． 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来 工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 组织层次分析 层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的内 容 对象分析 新员工 老员工 阶段分析 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布 曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展 需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、 阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且 对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多， 通常由 8～12 人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调 查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行 对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师 级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要 设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 管理型人员 确定培养区域 技能型人员 服务型人员 技能完善性培训 员工发展区域 确定培训领域 技能提高性培训 前瞻性培训 新员工培训 确定培训对象 骨干员工培训 经营者培训 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分担 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培养方案和发展计划 设计行动方案 培训实施 培训评估 四、员工发展规划的层次 1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： （1） 整体发展计划； （2） 培训管理计划； （3） 部门培训计划 2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： （1） 长期发展规划 （2） 中期培训规划； （3） 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员 工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一、 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： （1） 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间 的各种方法。 （2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 （3） 确认理想绩效与实际绩效的差距 （4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的 后果是什么。 （5） 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁 （6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） （1） 根据任务分析获取相关信息 每个工作所包含的任务（工作描 每个工作所包含的任务 述中的基本信息） （工作描述中的基本信 息） 任务水平分析可以提供的信息 完 成这些任务需要的技能 完成这些任务需要的技能（来自 （来自工作说明书与工作资 工作说明书与工作资格表） 格表） 衡量完成该工作的最低绩效标准 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析 和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： （1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。 （2） 确认培训可以解决的问题 （3） 确认培训资源 （4） 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： ① 反映组织未来要求的人事计划； ② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； ③ 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： （1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 （2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 （3） 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必 须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别 介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、 经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 法。 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处 理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H 的原则）③实际解决 的对策④得出的经验教训。 注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做）， How much（费用）。 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定 的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （5） 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （6） 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员 系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5、一些特殊的培训方法 （1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）； （4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越 来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智 技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分 析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家 解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化 的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合 自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容： 1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 步骤： 1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培 训资源制定初步的培训计划和培训预算。 2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员 的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用 资源需求模型计算；利用会计方法计算。 2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了 评价咨询的一整套规范的标准。 2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选 3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的 基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。 4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置 1、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 2、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 3、课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计； 课程实施设计；课程评估设计 4、培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配 1、在培训中所使用的印刷材料有： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4、 培训教师有两大来源： 来源类型 优点 缺点 企业外部 选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其 聘请 许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提 培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于 高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高； 训效果。 企业内部 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内 开发 与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对 部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教 易于控制；内部开发教师资源成本低 师看待问题受环境决定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 二、培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率 三、培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到 培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。 2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有 多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。 4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成 本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％ 四、培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数 据类型。 2、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字 衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩 的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表 性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳 为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在 问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容 不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部 分进行重新设计或调整。 5、沟通培训项目结果 一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培 训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策 人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值 得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群 体是受训人员的直接经理。 五、撰写评估报告 （一） 导言 说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。 （二） 概述评估实施的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三） 阐明评估结果 （四） 解释、评论评估结果和提供参考意见 （五） 附录 内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六） 报告提要 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。
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人力资源管理师 第一讲 组织设置与人力资源管理
人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 第一讲 组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 一 组织设计的原则和方法 （一）组织设计的内容 1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划 （二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构； 反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。 3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分） 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 （三）西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则 5）相符原则 2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则 4）协调原则 8）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15 条基本原则 1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则 2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则 4）分级原则 11）职能明确性原则 5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则 6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则 15）便于领导的原则 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则 9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则 二 企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类及特点 1 直线制 1 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同 直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集 中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并 对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 事业部制 事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各 事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成 大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点： 将企业横向、纵向进行了很好的联合 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点： 组织关系比较复杂 5 分公司与子公司的异同 子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。 特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。 特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在 资不抵债情况下，母公司对其债务负责。 （二） 部门结构设计包括两方面的内容 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 （三） 部门结构设计组合原则 2 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 共有三种： 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。 （四）部门结构选择考虑因素： 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为 中心”模式。 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心” （五）明确定义 组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构， 组织机构是组织结构的外在表现。 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。 （六）设计服务和后勤性部门时应注意 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地 注意服务部门的社会化趋势 （七）企业组织结构设置时， 注意充分发挥企业内部三个系统： 1)指挥计划系统 2)沟通联络系统 3)检查反馈系统 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面： 1)决策层 3)管理层 2)执行层 4)操作层 企业组织结构设置时，体现三个原则： 1)以系统为主 2)以效率为主 3)以工作为主 三 如何绘制组织结构图 （一） 组织系统图的种类 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。 组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。 （二） 绘制框图时应注意: 明确企业各级机构的职能 将所管辖的企业内容一一列出 将相似的工作综合归类 将已分类的工作逐项分配给下一个层次 （三） 组织机构设计后的实施要则: 3 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 命令管理系统一元化原则 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配职责的原则 四 企业组织诊断、调整、变革与整合 组织结构诊断: 是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法. （一）组织结构诊断包括: 1) 组织机构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析 （二）组织结构变革: 1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落 2) 组织结构变革的程序 组织诊断 确认问题：提出存 在的问题和改革目 标 组织诊断：采集数 据、展开分析 组织变革 提出 改革方案：提出 几种以供选择 组织评价 3) 组织结构变革的方式 具体三种方式: 确定 实施计划：明确 方法、步骤、具体措施 改良式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 评价 效果：成果和问 题 信息反馈：修正方案 （三）反对变革的主要原因: 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 （四）保证变革应采取的措施: 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 （五）企业结构整合过程: 1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循 2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。 3) 互动阶段：执行规划阶段 4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制 第二部分、组织信息的采集和处理 一 组织信息的采集 （一）组织信息调查研究的阶段步骤： 第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。 4 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 1 初步情况分析 2 非正式调研 3 确定调研目标 第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。 1 决定采集资料信息的来源和方法 2 设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。 第三阶段，结果处理阶段。 1 整理分析调查资料 2 写出调研报告 (二) 组织内部信息收集内容 决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 (三) 信息收集的主要方法 1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、 邮寄调查法、问卷单调查法 2 观察法：直接观察法、行为记录法 (四) 组织信息调查研究的具体要求 准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 (五) 二 组织信息调查研究的类型 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。 组织信息的处理 （一）信息处理的程序与内容 1）信息原始数据的采集 4）信息的存储 2）信息的加工 5）信息的检索 3）信息的传输 6）信息的输出 （二） 组织信息分析方法 5 1）专家调查法 2）数理统计法 3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT） 第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测 一 岗位信息采集 关于岗位 谁从事此工作？岗位名称是什么？ 岗位的基本任务是什么？ 如何完成这些任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 操作者对班组和机器的责任是什么？ 工作条件如何？ 二 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件 知识； 技术，包括经历 受教育程度 体力状况 智力状况 适应性（主动性、灵活性） 岗位设置情况描述 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。 岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技 能、体格、兴趣等方面的要求。 三 了解工作分析的主要流程 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面 作一个全面的调查。 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的 分析。 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据 规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。 四 岗位设置 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。 员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。 外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。 工作设计基本方法包括： 泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。 了解可以改进岗位工作设计的几个方面： 五 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 工作满负荷。 劳动环境的优化。 劳动组织相关知识 劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。 “分工协作”是企业劳动组织的原则。 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说 是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经 营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预 先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外，劳动 定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。 六 企业人员供给、需求、供需平衡分析 （一）人员补充需求量的计算 计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数” 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分： 因各部门实际发展需要而必须增加的人员 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补 充的那一 部分人员。 （二） 人力资源规划的制定流程 1）核查现有人力资源。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息 系统和职务分析的有关信息来进行。 2） 人力资源需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术， 然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。 3） 人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需 求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人 力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测， 确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4） 起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： 确定纯人员需求量 这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处， 从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、 补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 5） 执行规划和实施监控 6） 评估人力资源规划 七 八 企业人员需求预测影响因素 企业的业务量或产量 预期流动率 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响 企业财力的约束 人力资源需求预测技术 集体预测法、 回归分析法、 劳动定额法、 转换比率法、 计算机模拟法 第四部分、企业人力资源管理制度规划 一 了解人力资源管理制度规范的类型 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定 企业性质的基本制度。 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作 业处理规定。 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最 具基础性的制度规范。 二 了解制度化管理的概念及实质 “制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体 系”。由德国学者马克斯韦伯提出。 实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管 理。 第五部分、人力资源管理费用预算 一 掌握编写工资项目预算的基本程序和要求 决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。 二 三 企业人力资源管理费用的项目构成 工资项目 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。 人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常 包括企业 在人员招募、选拔、录用、安 置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。 人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括 因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必 需付出的经费和人力。
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人力资源管理师技能考试案例集22个
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好 的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”， 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩， 效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时 是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排 工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情 况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据， 发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过 相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉 几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质 疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有 完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力 有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上 的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室… … 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当 事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效 评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任 归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时 的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也 非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任 何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键 是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考 核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的 配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司 资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事 之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评 判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在 员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于 林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的 困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会 将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识 ， 同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针 对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相 关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心 服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长 向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱 某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在 工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资， 但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目 标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个 环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都 忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其 它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为 积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中， 绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的 办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领 导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题 时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上 所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正 常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确 定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的 逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应 和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是 各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核 管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所 以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方 法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩 效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩 效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结 果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很 多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申 诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同， 他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德 高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部 只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国 有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制， 建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度 基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部 又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报 公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的 财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标 的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年 初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体 情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方 面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均 有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子 公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门 领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一 般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条 件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是 不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到 考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核 效果分析报告。（字数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改 制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。 （2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下， 人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在 每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实 施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工 大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求 意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司 总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况 和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公 司还是子公司均由各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的 积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（ 3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（ 1 分）； 普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没 有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分 公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（ 1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业 绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界 定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（ 2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求 尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人 如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说， 绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是 行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均 有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公 司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是 均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作 成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公 司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务 的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科 学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做 与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司 想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核 形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰 5％的落后者 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那 么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而 全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向， 要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其 “人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解； 被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内 容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调 查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人 员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不 是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者 说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每 个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部 门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特 别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定 他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财 年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理 讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月 的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份， 本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、 质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最 后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职 责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办 公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进 行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到 什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其 完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室 的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管 理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作 为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目 标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有 必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项 目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门 员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的 原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）， 如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标 是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如 今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到 他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司 人力资源部应该怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的 目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢 ?一 是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标， 使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同 三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标 管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的 执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这 种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个 岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职 责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记 入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话 公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业 务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务 扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反 感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑 战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩 的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必 要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达 到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不 了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员 工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什 么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪 些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时， 要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成 本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品 的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计 等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度 建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变 化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导 、 员工真正地认识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要 达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员 工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未 达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具 体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部 门间的标准相适应。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针 对不同部门的职能特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可 考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象 化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解， 非程序性目标按制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理 卡只填非程序性工作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考 虑年初定一个粗线条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性 工作任务，且不必月月填目标管理卡 。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资 食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴 是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以 上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压 力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争 对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降 低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的 运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但 是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的 关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能 提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的 价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营 的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的 影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开 发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低 反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体 系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密 甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发 生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战 略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售 部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量 新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和 新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、 应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周 拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望 在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产 品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对 市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和 竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把 握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以 往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的 销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善 库存管理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金， 也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用 大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人 员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是 销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低 成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任 务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一 个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重 地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法； 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来 外，还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预 测准确率，是为了满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存， 从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部 一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的 信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的 销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果 销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重 的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导 向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通 过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考 核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试 成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知 销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿 到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手 中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产 线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标— —质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远 超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那 么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量 达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核 马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应 收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的 付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的 客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是 他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的 绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部 的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年 中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失， 擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争 对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公司无 法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各 方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角 度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。 这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答 卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会 对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。 此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了， 因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不 一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架 状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统 与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达 到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在 某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密 结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要 让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实 现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略， 这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统 的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战 略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分 卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热 情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成 功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商 前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经 二十世纪 70 年代，该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压 工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政 策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望 .该 公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职 人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查 同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公 开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是 必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响 .这 样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性 的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便 决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出 每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分 钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到 那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些 人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国 际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的 理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待 （比如，在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重 要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人 的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性. 因为 平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时 必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量 同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作， 反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划， 管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因 素.投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会 想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该 比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义 雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的 组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能 在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他 就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普 遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授 高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各 职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与 劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率 时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬 与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇 主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平 等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平 等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另 一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的 培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况， 就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值 因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外 部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同 的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉 及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因 素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与 外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者 就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能 做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已 经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇 主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不 能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来 销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍 在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售 员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪 酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型 设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售 团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队， 他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工 资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定 百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能 起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返 点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售 往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一 两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见 利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不 到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这 导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自 己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公 司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么， 这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首 先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确 工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调 整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整 的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式， 而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而 大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为 周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工 资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方 案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬 激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾 斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表 现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户 方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约 开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部 新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申 请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一 下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编 程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作 绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司 的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司 却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经 理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的 老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其 真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部 流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗 位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门 的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘 专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观 看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于 一家百货商场，时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现 了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品 柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙 膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块 八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。 然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志， 要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货 员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏 出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并 找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百 块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓 门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块 钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在 难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？ 我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过 来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理， 这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？ 你有没有收一百块钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏， 嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的 人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块 钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的 小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真 实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的 是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将 视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货 员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的 人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子 问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的 眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天 我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数 字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张 主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人 群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔 迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和 总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超 过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这 个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与 其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现 是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情 景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为， 而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在 选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位 候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一 个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有 10 分钟的准备， 因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事 件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员， 并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营 业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售 货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊， 冒犯了顾客。她也主张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自 己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将 继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和 赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我 到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对 付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下 吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是 十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内 今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有 您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理 的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际 突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾 客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯 了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度 的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达 程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈 了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上 的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的 然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的 情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当 时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一 一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感 一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。 由于小李业务上一贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一 个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李 在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违 约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只有来回 的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有 签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方 经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以 下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负 担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩 条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第 四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一 年的赔偿 80％，以后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责 任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力 状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。 如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人 单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定 的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争 议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部 关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳 动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经 当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳 动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办 法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执 行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发 （1995）264 号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》 第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术 培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求 劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为 调整人员和岗位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担 保协议中规定的违约金。 • 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业， 但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展 需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调 整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能 为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难 以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免 主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺 乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具 体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩 效考核体系，
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