人力资源管理师一级考试重点 第五章 薪酬管理

人力资源管理师一级考试重点 第五章 薪酬管理

第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 【知识要求】 一、 薪酬的含义 广义:薪酬是指员工作为劳动关系中的一方,从用人单位——企业所得到的各种 回报,包括物质的和精神的、货币和非货币的。 一般意义:薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后,从企业一方所获得的 货币收入,以及各种服务和福利之和。 二、 薪酬的形式 薪酬包括四种形式:基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和 服务。 基本工资:反映了员工的岗位或技能的价值,但往往忽视员工之间的个体差异。 对于基本工资的制定,往往基于如下事实—— - 整个生活水平变化或通货膨胀; 其他员工对同类工作的薪酬有所 变化;员工的经验进一步丰富;业绩或技能有所提高 绩效工资:往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 激励工资:和业绩直接挂钩,有一定的弹性,可以是长期的,也可以是短期的。有两种 具体形式——短期激励工资、长期激励工资 激励工资以特定的工资方式激励和影响员工的将来的行为;绩效工资侧重于对过 去业绩的认可。 激励工资是一次性支付的,对于劳动成本没有永久性的影响,绩效工资作为基本 工资的辅助形式,对基本工资是永久性的补充和增加 员工福利保险:以及企业为其提供的各种服务 三、 制定薪酬战略的意义 薪酬战略的中心任务是:建立科学的薪酬管理体系,制定正确的薪酬政策,采取有 效的薪酬策略,支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 四、 薪酬战略与薪酬制度的关系 企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略,并与 企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的战略化为不同的制度。 五、 薪酬战略的目标 三大目标:效率,公平、合法 效率目标可以分解为:劳动生产率提高的程度;产品数量和质量、工作绩效、客户满 意度等;劳动力(人工)成本的增长程度 公平目标体现在三个方面:对外公平、对内公平和对员工公平 六、 薪酬战略的构成※※ 内部一致性、外部竞争力、贡献率原则、薪酬体系管理 七、 基于战略的薪酬体系 (一) 基于战略的企业薪酬分配的根本目的 1、 促进企业的可持续发展 2、强化企业的核心价值观 3、能够支持企业战略的实施 4、有利于培育和增强企业核心能力 5、有利于营造响应变革和实施 变化的文化 (二) 从战略、制度、技术层面来看企业战略薪酬设计 八、 薪酬战略设计的技术 九、 交易收益与关联收益 在隐含的雇佣关系里面,薪酬采取交易收益和关联收益两种形式——交易收益更关注 现金和福利形式;关联收益更关注员工的社会心理需求 四种形式:商品——薪酬低、关联收益也低;宗教信仰——薪酬高、关联收益也高;家庭 式——薪酬低、关联收益高;雇佣式——高薪、低责任 【能力要求】 一、 构建企业薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 3、整体性薪酬战略具体化,提出具体政策和策略 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 二、 影响薪酬战略的因素分析 (一) 企业文化与价值观 (二)社会、政治环境和经济形势 (三)来自竞争 对手的压力 (四)员工对薪酬制度的期望 (五)工会组织的作用 (六)薪酬在整个 人力资源管理中的地位和作用 三、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 (一)薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值 (二)企业薪酬管理体系与经 营战略之间是否相互适应,相互促进,相互影响 (三)薪酬体系与人力资源其他模块的相互适应和配套性 (四)薪酬体系运行的系统 性和可行性 四、 薪酬战略的正确定位 两种定位方式: 方案一:薪酬紧跟市场,绩效与企业风险共担,强调团队灵活用人 方案二:高薪,同甘不共苦,薪酬差距小,鼓励参与,工作稳定,注重培训 第二单元 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 现代西方工资决定理论 (一) 边际生产力工资理论——前提是一个充满竞争的静态社会。只是从劳动力 需求方面揭示了工资水平的决定——约翰贝茨克拉克 静态社会的特征:1、整个经济社会中,产品市场还是要素市场均为自由 竞争的市场,不由政府或串通协议操纵 2、假定每种生产资源的数量已知,爱好、工艺状态无变 化 3、假定资本设备的数量是固定不变的 4、假定工人可以互相调配,并且具有相同的效率 (二)均衡价格工资理论——工资是劳动力供给和需求均衡时的价格——马歇尔 从劳动力需求看,工资取决于劳动的边际生产力 从劳动力供给看,工资取决于两个因素:一是劳动者及家属的生活费用及 接受培训教育费用;二是劳动的负效用 (二) 集体谈判工资理论——短时期内,工资的决定取决于劳动力市场上劳资双 方谈判交涉力量的对比 工会提高工资的方法有四种:限制劳动供给、提高工资标准、改善对 劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断 (四)人力资本理论——劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教 育培训费用多,所以劳动能力高的劳动者在接受教育培训后从事工作的期间,应 该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。 人力资本投资是多方面的:第一,有形支出(又称直接指出);第二, 无形支出(又称机会成本);第三,心里损失(又称精神成本) 二、 对劳动力供求模型的理论修正 (一) 对劳动力需求模型修正的三种理论:薪酬差异理论、效率工资理论、信 号工资理论 1、 薪酬差异理论:某项工作负面特性,企业就必须为其支付更高 的薪酬来弥补, 负面特性包括:培训费用高、工作安全性差、工 作条件差、成功的机遇少等 2、 效率工资理论:有时候企业支付的薪酬高于市场薪酬水平,不仅不 会增加劳动成本,反而会降低。 高薪提高企业效率的方法:吸纳高素质应聘人员;减少跳槽 人数;提高员工对企业的认同度;工人避免怠工;减少管理配备 3、 信号工资理论:企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略中,通 过相应的薪酬策略向应聘者发出不同的信号。 (二) 对劳动力供给模型修正的三种理论:保留工资理论、劳动成本理论、岗位 竞争理论 1、 保留工资理论:应聘者心里有一个底线,即保留工资,若低于保 留工资,那么不管这项工作其他地方多么诱人,他们都将拒绝。 2、 劳动力成本理论:通过自我投资来提高工作能力的人,将获得更 高的薪酬。 3、 岗位竞争理论:劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外 的培训费用。 企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上的竞争力 的影响 在劳动力市场上,劳动者并不是因为薪酬而相互竞 争,因为每个岗位的薪酬已经预先规定,他们是凭自身条件参加 岗位竞争。 影响产品市场的两个关键因素是:产品市场的竞争程度和产品需求。 三、 工资效益理论 效益工资是指:工资投入所产生的直接经济效益,即每支付一定量工资产生多少产品 或创造与实现多少价值。 提高工资效益的手段有:按效益投入工资,增加工资带来的劳动量,增加劳动的产出 量 四、 薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标:一是企业劳动力成本的控制;二是各类专 门人才和一般员工的吸纳与维护。 【能力要求】 企业根据自己的情况,常选择的四种薪酬策略:跟随策略、领先策略、滞后策略、混合型策 略 策略 跟随型 领先型 优势 1、 薪酬水平低会引起不满 2、 薪酬水平低影响招聘 3、 薪酬水平关系到外部竞争 力和企业内部人力成本合 理确定 1、 最大限度的发挥组织吸纳 和留住员工的能力 2、 把员工对薪酬的不满降至 最低 3、 弥补岗位工作存在着的一 些困难和不足 滞后型 混合型 劣势 适用 不能使企业在市场上处 于优势地位 处于平稳发展期的 企业 1、 人力成本加大 2、 单 一 的 薪 酬 策 略 未 必吸引到优秀员工 3、 薪 酬 水 平 的 提 高 对 投资回报率没什么 影响 经济萧条期或企业 处于创业、转型、衰 退的特殊时期 1、 可变的薪酬策略促使员工 关注企业财务 2、 向员工表明企业需要勇于 承担防线的员工 3、 基本薪酬低于市场水平, 降低劳动成本 第三单元 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 激励理论 (一) 需要层次论——马斯洛 人类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类型:生理需要、安全 需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。 (二) 双因素理论——赫兹伯格 保健因子:满足比较低级的需要的因素;激励因子:满足高级别的需要。 对保健因子激励并不是好的激励方式,一旦满足不能产生激励作用。 (三) 需要类别理论——麦克莱兰、亚特金森 人类的需要分为三类:成就需要、权力需要、亲和需要。三种需要在不同的人身 上的比例不同。 (四) 期望理论——维克多弗洛姆 人的动机取决于三个因素:效价(一个人报酬的数量)、期望(个人努力对产 生成功绩效的概率估计)和工具(个人绩效与得到绩效之间的估计) 动机=效价*期望*工具 二、 分享理论——马丁魏茨曼 利润分享也是一种工资形式,他使员工报酬的多少与企业利润直接相关,是员工参与 企业税后利润分配的一种形式。 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的部分利润分享 3、按利润一定比重分享 4、年终或年中一次性分红 三、 企业激励措施 (一) 内部激励:因素有工作本身、工作成就、个人因素 三个特征为:1、人的内在动机、人的行为完全取决于自身,并没有外界刺激迫 使他采取行动 2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动,无需外力驱使 3、内部激励是人在行动中获得愉悦和满足 (二) 外部激励:分为物质激励和社会情感激励 三个特征为: 1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为 2、需要外力驱使 3、外部激励通过将行为结果和希望的回报联系起来达到刺激人采取行 为的目的 四、 企业各类人员薪酬分配难点※※ 人员类 型 工作价值衡量 研发人 员 1、 价 值 取 决 于 创 造力、解决问 题的能力及专 业智能 2、 成 效 不 能 立 竿 见影,有时甚 至没有结果, 难以在短时间 予以衡量 高级主 管 人员素质特殊要 求 1、 高 学 历 , 且 1、 着 眼 于 外 部 竞 争 有丰富经验 的人才 2、 重 视 工 作 成 力,薪酬取决于市 场供需情况 2、 市 场 供 应 不 足 是 , 就和工作内 容 3、 自 我 期 望 可能高于一般工程 人员 3、 在 激 励 措 施 上 , 对 高,对工作 环境要求高 研发成功是,可给 予产品开发奖或给 予利润分享 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 规 1、 价 值 取 决 于 部 1、 资 深 且 多 专 门的职权或管 理幅度 2、 价 值 取 决 于 企 长 2、 重 视 名 甚 于 业整体绩效及 团队绩效 利 3、 擅长沟通、领 导及规划 具体薪酬策略 模、员工人数和福利 能力 2、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 益,有较高分红及 奖金 3、 享 有 特 别 绩 效 奖 金 或目标达成奖金 4、 享有额外福利 5、 享有非财务性补偿 销售人 员 1、 价 值 取 决 于 正 1、 年 富 力 强 , 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 确的经营思 想,经营艺术 和策略技能 2、 价 值 取 决 于 企 知识面广且 多专长 2、 重 视 激 励 成 益,有利润分享 2、 高 级 人 才 短 缺 , 薪 业整体绩效 果及承诺 3、 擅 长 沟 通 核 对信息定夺 五、 企业薪酬制度的评价 酬较高 3、 对市场开发、占有率 有重大突破者,给 予特殊奖金 (一) 评价薪酬制度的目的:不断完善企业员工的薪酬激励方案;提出更加适合企 业自身特点的薪酬激励方案;充分发挥薪资福利的保障与激励职能 (二) 优化薪酬福利的特征: 从劳动者看:简明,便于核算;工资差别可被认同;同工同酬,同绩效同酬;能 保障基本生活;对企业未来有安全感。 从企业角度看:提高经济效益;发挥员工劳动潜能;有助于员工之间的团结合作 ; 能够吸引高效、合格的劳动力 【能力要求】 一、 企业薪酬制度的评价 (一) 员工薪酬满意度调查 (二) 调查分析 (三) 对工资方案进行评价:评价内容有: 对工资方案管理状况的评价; 对工 资方案明确性的评价; 对工资方案能力性的评价; 对 工资方案激励性的评价;对工资方案安全性的评价 二、 薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 【知识要求】 一、 经营者年薪制的概念:以年度为单位确定经营者的基本收入,并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、 经营者年薪制的特点 1、 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相 分离,确保资产所有者的利益 2、 从工资制度上突出经营者的重要地位,增强经营者的责任 感,强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性 3、 较好地体现企业经营者的特点。以年度为一个生产经营周期 4、 经营者收入公开化、规范化。经营者享受年薪后,不再享受 企业内部工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 【能力要求】 一、 年薪制的范围和对象 三种意见:一是,董事长、总经理、党委书记;二是,法人代表;三是,整个经营 集团的全体成员。 二、 经营者年薪的支付形式与构成 支付形式有三种:1、基本年薪+效益年薪 派生出的其他 年薪结构:1、年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2 、基本年薪+效益年薪(效益年薪用于购买公司股份) 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3 、 基 本 年 薪 + 认 股 权 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、 经营者基本年薪的确定 具体方法有:在竞争性企业中:根据市场价格,协商工资制; 在垄断型企业: 根据规模大小实行岗位系数年薪制 常用的几种方法:分类定级综合指标模式;单一企业规模类型绝对水平模式;单 一企业规模类型系数模式; 单一企业规模倍数模式;单一企业净利润指标模式 四、 经营着效益年薪的确定 确定效益收入的基本思路是:经营者受益取决于经营成果。当经营者达到核定的 经济效益指标时,得到效益收入。效益收入随效益增减而增减。 几种不同的模式:1、G 模式:效益收入既是经营的风险收入 2、增值年薪(根据企业经营指标增长情况核定)+奖励年薪 (根据企业规模大小、经营环境和指标情况核定) 3、增值年薪(根据当年所有者权益、利润总额、 销售收入、职工 工资等核定)+奖励年薪(根据增强企业发展后劲情况核定) 4、风险收入+年功收入+特别奖励 5、风险工资+重点目标责任奖励 五、 经营者年薪的支付与列支渠道 几种不同模式:1、S 模式:基本年薪、增值年薪列入成本,由企业按月以现金形式 支付,在企业工资总额外单列; 奖励年薪从税后利润中提取,由产权单位以现金、股 份、可换债券等形式支付 2、WH 模式:基本收入由所在企业根据责任书确定的标准,按月兑 付;年功收入在风险收入兑付时一次性兑付。 风险收入的支付方式分为:上市公司企业、非上市股份 公司、有限责任公司、其他类型企业三种情况 3、J 模式:基本收入分月支付;年薪收入在成本中列支 4、N 模式:平时按月支付基本不高于基础年薪的标准,在成本中 单独列支 六、 风险抵押金 几种模式:1、G 模式:每年从风险者收入中提取 50%作为风险基金预留 2、N 模式:经营者本人在批准执行年薪制后一个月内向主管部门一次 性交纳 3、Y 模式:必须以基本年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4、WX 模式:由本人用现金按一定标准向主管部门一次性交纳 5、J 模式:没有风险抵押金 七、 企业领导班子其他成员的工资收入 几种模式:1、N 模式:领导班子收入原则上执行企业内部工资分配制度,在经营者 年薪 60%之内确定 2、Y 模式:其他领导班子成员,按岗位和工作业绩确定工资,原则上控 制在经营者年薪 40%-60%之内 3、J 模式:收入原则上执行企业内部工资制度,低于经营者年薪收入 70% 4、T 模式:年薪系数,法定代表人为 1,党组织正给职级负责人 0.8, 其他人在 0.6-0.8 之间浮动 第二单元 股票期权的设计 【知识要求】 一、 股票期权的概念 股票期权,又称购股权计划或购股选择权,即企业赋予某类人员购进本公司 一定股份的权利,是指买卖双方按照事先约定价格,在特定的时间内买进或卖出 一定数量的某种股票的权利 经理股票期权(ESO),特指公司赠与经理人员的一种权利,持有这种权力 的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后,个人收益为 行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以决定任何时间出售。 二、 股票期权的特点 1、股票期权是权力而非义务,经营者可以自由决定是否买; 2、这种权力 是企业无偿赠送的; 3、股票不能免费得到,必须支付行权价 4、期权是一种不能确定的预期收入 5、最大特点在于将企业的资产质量 变成了经营者收入中的重要变量 三、 股票期权的产生和发展情况 美国有两种情况:激励型期权(法定股票期权):享有税收优惠。包括:企 业在获得期权以及执行期权时,并不认为是比普通收入,因而不用交税 非法定股票期权:不能享受税收优惠 【能力要求】 一、 参与范围:主要对象是——公司的经理、决策层成员、科技开发人员、公司大多数 员工。 二、 股票期权的行权价格:分为低于现值、高于现值、等于现值 三、 股票期权的行权期限:不超过 10 年,强制持有期为 3-5 年 四、 赠予时机与授予数量:受聘、升职或者业绩评定时获赠 五、 股票期权行权所需股票来源:公司新发行股票、通过留存股票账户回购股票 六、 股票期权的执行方法:现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 七、 对股票期权计划的管理:两级管理 第三单元 期股制度的设计 【知识要求】 一、 期股的含义:期股是指企业出资者痛经营者协商股票价格,在任期内由经营者以 各种方式获取适当比例的本企业股份,在兑现之前,只有分红或部分权利,股票 将在中长期兑现的一种激励方式。 二、 期股的特点 1、是一种当期购买行为,股票权益在未来兑现 2、期股既可以出资购买得到,也可以通过赠与、奖励等方式获 得 3、经营者被授予期股后,在到期前不能转让或兑现,因此期股 既有激励作用又有约束作用 三、 股票期权与期股的区别 比较点 期股 期权 购买时间 当期的购买行为,股票权益 未来兑现 未来的购买行为,购买之 日即可兑现 获取方式 可以出资购买得到,也可以 赠与、奖励得到 在行权时必须出资购买得 到 约束机制 激励、约束作用——到期前只 只有激励作用——获得了 能分红,没有转让权和变现 权 一种购买股票的权利,可 以行权,也可以不行权 所有企业 上市公司 适用范围 【能力要求】 比较点 三个模式相同 点 政策含义 和原则 坚持按比例有 偿认购原则 适用范围 企业进行经营 者期股试点, 须经企业出资 人或公司股东 会同意 激励的对 象 激励的主 体 经理期股激励 的主体是公司 董事会 三个模式不同点 S 模式 B 模式 J 模式 限定在已改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 已改制的国 购独资公司、 股份有限公 司、股份责任 公司 董事长和总裁、总经理 可以是企业 经营者群体 对董事长的期 权主体是:出 资方或国资授 权经营公司或 股东会 对董事长的期 权主体是:公 司股东会或出 资人 期股的形 成 四个方面:在企业改制基础上,调整原结构;企业股权转让; 企业增资扩股;业绩经营者业绩延期兑现转换的股份。 获取方式 和数量 以现金购买股 份或财产质押 为前提,限额 与出资额成比 例 经营者购买; 岗位股份;获 取特别奖励股 份 董事长、经理 持股比例占总 额 10%以上, 出则个不少于 10 万 经营者以现 金认购的不 低于总额 40% 贷款不超过 30% 每年获取红利 归还本人;还 贷款;转入股 本金 全部用于补入 所认购期股 首先用于归 还贷款及利 息 两个问题:变 现条件,变现 价格 经营者任期未 满主动离开, 股期变现要约 定扣减 任期届满后, 经考核合格, 如不续约,按 规定变现 红利兑现 及用途 变现或终 止服务的 处理 第四单元 员工持股制度的设计 【知识要求】 一、 员工持股制度的产生和发展 二、 员工持股计划的原则: 广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则,新员工必须认购企业股份,初始股份通 常与其工资水平相适应,必须在规定的认购期购买。 三、 员工持股的分类 (一) 福利分配型员工持股 特点是:一种福利并分配赠与,因此往往不需要 个人做出长期决策。 主要方式与做法:1、年终分享利润以股票形式发放 2、美国的 员工持股计划(ESOP) 3、按月、按季度或年终时向员工赠送股票期权 4 、向员工提供购买企业股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 (二)风险交易型员工持股 特点是:员工需要个人有所付出,是劳资交易行为 , 需要员工做出长期决策。 三种情况:日本模式、美国模式、合作制企业的模式 四、 员工持股计划的效果 并非所有的 ESOP 都有了好的结果,有的则相反甚至倒闭: 1、员工自喻老板。导致管理困难;2、搭 便车 3、员工直接干预企业活动 4、企业不规范行为 五、 企业内部员工的持股计划 概念:是指我国企业改制时内部员工个人出资认购的并持有本单位部分 股份,或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式,其表 现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。 特点是:1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 2、 内部员工持股自愿原则 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利,坚持“风险共担 , 利益共存”原则 【能力要求】 员工持股计划的具体步骤: 一、 员工持股计划可行性研究 二、 对企业进行全面价值评估 三、 聘请专业机构参与计划的制订 四、 确定员工持股的份额和分配比例 五、 明确员工持股的管理机构 六、 解决实施计划的资金筹集问题 七、 制订详细的计划实施程序 八、 制作审批材料,履行审批程序。 【注意事项】 一、员工持股试点企业的条件:仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争型企业 二、持股人员的参与范围:应该是有所在企业长期工作的愿望,并与企业签订了无固 定期限或较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购:(一)合理确定员工总股金及其占总股金的比例 (二)认购股份的数量应该有上下限限制 四、股金来源: 员工个人出资购买; 历年工资储备金结余或公益金结余; 企业担保员工个人贷款; 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励员工; 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪酬制度设计 【知识要求】 一、 专业技术人员的薪资制度设计 (一)、原则 1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高回报原则 3、反映科 技人才稀缺性原则 4、竞争力优先原则 5、尊重知识、尊重人才原则 (二)、薪资模式:1、单一的高工资模式 2、较高的工资加奖金 3、较高的科技 工资加科技成果转化提成 (三)、科研项目工资制 (四)、股权激励: 二、 外派员工的薪资制度设计 外派员工的定价方式:谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法 三、 管理人员的薪资制度设计※※ (一)、薪酬构成:基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 (二)、高管薪酬管理: 总的来说高官总的薪酬中,基本薪酬所占比例要相对 较小,而短期奖金和长期奖励奖金占的比重往往很大: 首先,高官的基本薪金由董事会主席为首的薪酬委员 会确认 其次,以年终奖形式出现的短期奖金在高管的薪酬中 占着重要的作用 再次,长期奖励在高管的总报酬中的比例越来越大, 主要是各种股票选择权计划 最后,福利和服务在高管的薪酬收入中起着越来越重 要的作用 (三)、高管薪酬管理策略 1、将高官的薪酬与经营风险相结合 2、确定正确的绩效评价方法 3、实现高官与股东之间的平衡 4、更好的支持企业文化 (四)、管理层与员工层之间薪酬沟通的重要性 四、 销售人员的薪资制度设计 (一)、常见方式: 1、纯佣金制 2 基本薪酬+佣金 3 基本薪酬+奖金 4 基本薪酬+佣金+奖金 (二)、设计步骤: 1、评估现有薪酬计划 (1)对战略的支持程度 (2)是否达到了支出目的 (3)是否提高了销售人员队伍的有效性 2、设计新的薪酬方案 3、执行新的薪酬方案 (1)计划的发布与沟通 (2)对一线销售人员进行培训 (3)对新的薪酬方案实施情况进行监控 4、评价新的薪酬方案 (1)客户方面 (2)产品方面 (3)成本与生产率指标 【能力要求】 一、 成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用 (一) 双通道职业道路:第一是管理路径;第二是技术阶梯 (二) 成熟曲线:反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系 (三) 成熟曲线的应用: 1、 明确企业工资水平的市场定位 2、决定员工的工资等级 3、工资调整 二、 如何进行企业薪酬系统竞争力评价: 诊断法 满意度调查 招聘结果调查 骨干员工流失率调查 三、 企业薪酬设计技巧举例 1、 基本工资按照内部一致原则,绩效工资按照市场竞争原则 2、 薪酬总量不变,基本工资低于市场水平,绩效工资高于市场水平 3、 薪酬总量超过市场,但基本工资低于市场,绩效工资高于市场,福利和劳动保护 相竞争对手看齐 4、 薪酬总量低于市场,薪酬、福利、劳保均低于市场 5、 无总量控制,薪酬支付数量取决于绩效水平 第三节 企业福利制度的设计 【知识要求】 一、 福利的含义和特点 所谓福利是指企业向员工提供的,用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接 薪酬。 明显的特点是:稳定性、潜在性、延迟性 二、 福利的作用:满足员工需要、增加员工对企业的认同感和忠诚度、塑造良好的企业 形象 三、 福利的种类:非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴 【能力要求】 一、 福利总量选择:涉及到他与整体薪酬其他部分的比例 二、 福利结构确定 应该考虑三个问题:总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点。 三、 灵活的福利制度——弹性福利制度※※ 分为三种类型:全部自选、部分自选、小范围自选 (一)、提供什么样的福利 (二)、为谁提供福利,大部分企业两种组合:适用于管理人员的和适用于其他 普通员工 (三)、福利沟通 (四)、福利监控 (五)、制定的基本方法 首先,了解员工需求 其次,对所有福利明码标价 最后,福利项目并非无限度供给,而是依据员工的职 等制定福利预算。

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一级人力资源管理师考点2017(3)

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2017 年人力资源一级考点(3) 企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,人力资源规划还 可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说,五年以上的 计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有: 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员 工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之 外,还包括: 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括: A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 1 4.其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。 企业各人类计划的编排 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情 况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计 划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人 员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型:一是为了实现提升而进行的培训,二是为了弥补现有 生产技术的不足而进行的培训,如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用,人员规划的一个重要任务就是控制人力资 源成本,提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的,是确保人力资源管理工作主动地适应企业 发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 2 制定企业人力资源规划 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基 础性活动,它的核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是: 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有:企业自身的因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资 源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结 合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是 一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,也是整个 人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种 具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是 人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的 开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断 调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可 以对人员规划做出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评 估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化, 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划,规划应有 适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权;最后,应当考虑人员规划与其他 经营计划的相关性。 企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求: (1) 将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发 3 展,这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 (2) 从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系,使之更加充满活力。 (3) 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管 理理论的同时,有所创新、有所前进。 (4) 企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。 (5) 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一 致。 (6) 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源 管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 (1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的 地位和作用,即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 (2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的 规定。 (3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,惟及在具体实施 过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 (4)对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,彩数据采集、汇 总整理、信息传递的形式和方法,惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释 和说明。 (5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(何时提出计 划,何时确定计划,何时开始实施,何时具体检查,何时反馈汇总,何时总结 上报等等。 (6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 (7)对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求,惟及与之配套 的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的 兑现办法做出明确规定。 4 (8)对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表 彰活动和要求做出原则规定。 (9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办 法做出明确详细的规定。 (10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做 出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能:录用、 保持、发展、考评、调整。 企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,深入进行员工培训与开 发的需求调查和分析,提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求,确立 企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照,将照轻重 缓急,从高中层到基层,对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需 求进行细分,以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时,除了分析企业外部的培训环境外,还应当充分考虑企业 的经营战略,员工的发展期望,以及员工自身发展和素质状况等企业内部因 素,这是制订企业培训规划的前提与依据。 (一)经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种:集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧 缩投资战略。 不同经营战略对应不同的员工培训开发需求 (二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 5 从市场经济运行的基本规律来看,企业必须制定促进员工与企业同步发展、双 向和谐的人力资源管理策略,并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来,走向 市场。 四种情况: 1、对企业、自己期望都高:实现双赢; 2、对企业期望高,对自己期望低:企业发展缓慢、不持久; 3、对企业期望低,对自己期望高:人才流失 4、对企业、自己期望都低:对双方不利:.影响企业发展的主要因素: 人力资 源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等,影响个人发展 的因素有: 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在 的发展是赢得市场的竞争的制高点,内在的发展是靠员工个体素质和组织整体 素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划,它不仅要对员工 的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位,还要对员工内在发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 (三)企业人力资源质量分析 企业人力资源开发,包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发,即员工心 (心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)三方面的综合开发。 审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序: 审核项目:工资项目、社保福利项目和其他项目。 1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全;注意国 家政策变化。 2)审核费用预算,依据:物价指数;工资指导线;最低工资标准;社 保;领导的工资指导思想。 审核的基本要求: 6 1)保证人力资源管理费用预算的准确性。 (1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、 控制下线。 (2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。 (3)关注消费物价指数。 2)审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3)预算人力资源管理费用要有成本利润意识。 两种模式:收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则:分头预算、总体控制、个案执行 项目:招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、 劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 7

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高级人力资源管理师(一级)第三版版高级教材

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企业人力资源管理师(一级) 目录 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计和实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建及应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文框测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业招聘规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第三章 培训与开发 第一节 企业员工开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 第二单元 培训开发规划的制定 第三单元 企业培训文化的营造 第二节 创新能力思维 第一单元 思维创新 第二单元 方法创新 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理 第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 第二节 平衡计分卡的设计与应用 第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 第二单元 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制 第三单元 薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 第三节 企业福利制度的设计 第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 第二节 集体协商的内容与特征 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 第四节 重大突发事件管理 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 第二单元 国际劳动立法的主要内容 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力管理 第二单元 员工援助计划 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 【学习目标】 通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点,战略性人力资源管理 的概念、特征和衡量的标准。 【知识要求】 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 “战略人力资源管理”一词,实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人 力资源管理”,如从英文愿意看,后者的翻译也比较确切的。与此有关的术语还有“人力 资源战略管理(Human Resource Strategic Management)或者“人力資源策略管理”,以 及“人力資源战略(Human Resource Strategic)”。 首先,应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略是军事上常 用的专业术语,战略是指导战争全局性的计划或规划,是事关全局发展的大政方针,而策 略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。很显然,战略是策略的上位概念, 这说明一些港台人力资源管理专家将“Strategic”一词译为“策略(性)”要比“战略 (性)”更确切一些,因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。 其次,人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力 资源战略是企业总体战略的下属概念,它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种 相关因素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源 开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方 位的指挥、监督、协调和控制的过程。 对战略性人力资源管理概念的理解,有的学者认为,它是“通过人实现可持续的竞争 优势而设计的组织系统”;有的专家认为,它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活 动方式”;还有人认为,它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程,它包括 识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。 这些学者的分析判断基本上概括了战略性人资源管理概念的概念和内涵,但至少还有以下 几个特点有待于进一步探讨: 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力 资源视为与资金我、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更 为珍贵的资源,将其置于企业发展的战略层面之上,事事时时处处将人力资源管理放在首 要位置,并系统地进行管理,刻意地进行发掘。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管 理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性、和规划性,它要根据企业总体发展战略, 适时地制订出人力资源战略规划,集中全力组织实施人力资源战略规划,全方位地对战略 规划进行监督、控制,及时对战略规划进行必要的反馈和修订。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,这一历史性飞跃使它具 有一系列新的转变和特点。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求,他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准的决策力和执行 力。 总之,战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理 理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业 战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标, 以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 一个管理科学概念既是一个现实的范畴,也是一个历史的范畴。战备性人力资源管理 概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。纵观西方现代人力资源管理 发展历史,不难发现,它大致经历了以下几个重要发展时期: 1、经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末泰勒制产生之前的一 段历史发展时期。伴随着西方工业革命和社会生产力的迅猛发展,大量先进技术的涌现, 各种生产设备的更新,使工厂内劳动力的配置状况发生了重大专变,它不但要求劳动者与 劳动资料实现更加紧密的结合,迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求,而且由于 生产作业方式的变革,要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化 的劳动分工与协作的要求。这种劳动组织方式的变革,虽然给企业和资本家带来了巨大的 生产率和经济收益,但正如马克思所揭示的那样:资本主义生产作业方式给劳动者的心理 和生理带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片,使其变成机器的附属 物,工人在工作中的活力完全消失,而工作变成了令人厌恶的苦差事。他们使人与劳动中 的智慧完全分离。面对当时工厂中出现的劳动问题,某些企业的管理者也试图进行一些改 革,如罗伯特·欧文(Robert Owen,1771-1858)曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益 的改革尝试,由于他最早创建了工作绩效评价系统,并提出了一些新的观点,因而被人们 称为“现代人事管理之父”。 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期,被称为“科学管理之父”的美 国管理学家泰勒(Frederick Winslow Taylor,185-1915)与同时代的其他管理学家一起, 彻底扬弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产、进行管理的传统做法,从 企业的实际出发,运用科学的实验方法,通过不断实践和深入探索,创立了一套全新的管 理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论,为提高劳动生产 率、促进企业劳动组织科学化提供了可靠的依据和方法,开创了现代劳动定额学以及工业 工程学的先河。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度,即泰勒制所阐明的各种原理, 如挑选一流工人承担岗位工作,通过系统训练使工人掌握标准化操作方法,实现工具、设 备、材料以及作业环境的标准化,为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条 件。此外,泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原 则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管理 理论的基本范畴。 1912 年,泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒的听证会上所作的证词,对科学管 理的实质作出了明确的概括:科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命, 即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度,以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的 态度方面的一种彻底性的精神革命,如果没有这两个方面彻底性的精神革命,科学管理就 不复存在了。实际上,泰制不仅是一种新的科学管理方法,而且是一种变革性的管理哲学。 正如英国管理学者厄威克所指出的那样,他(泰勒)对过去(19 世纪)产生、发展起来的 东西加以综合形成了一套思想,使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系。总 之,泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理,不但极大丰富了企业管理理论和方法,也为 现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实基础。 3、现代管理时期。从 19 世纪 20 年代开始,到第二次世界大战结束是前期的行为科学即 人际关系学说的发展阶段。泰的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研 究劳动效率问题,通过作业操作的合理化、工作程序的科学化,制定工作标准和时间定额, 实行有差别的计件工资,从而实现劳动效率的不断提高。虽然泰国勒制在推动劳动效率方 面发挥了前所未有的重要作用,但它加大了劳动者的工时强度和休能消耗,引发了工人的 不满和抵制。正如列宁所说,泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一 方面是一系列最丰富的科学成果”。实践证明,仅从物理和生理方面研究企业生产效率问 题是不够的,还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此,哈佛大学教授 梅奥(George Elton Mayo,1880-1949)以著名的霍桑试验(Hawthorne Experiment)为 基础,开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系,系统研究了作为“社会人”的员工 及社会需要的满足问题,最终创立了人际关系学说。他认为,员工是“社会人”,企业中 存在着“非正式的组织”,优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系,通过提高员工满 意度来鼓舞士气。梅奥所创立的人际关系学说,为以后的行为科学研究以及一系列新的理 论发挥了先导作用。1949 年,他在芝加哥大学一次科学会议上,正试提出了“行为科学” 这一新的名称,以替代人际关系学说。 如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话,那么在 20 世纪 40 年代以 后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果,则可以被称为后期的行为科学,如美国心理 学家马斯洛(Abraham H.Masiow,1908-1870)提出的需要层次理论、心理学家赫茨伯格 (F.Herzberg)创立的“激励——保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷弋(Douglas Mcgregor,1906-1964)创立的 X-Y 理论,以及其他一些著名心理学家提出的 Z 理论、成就 需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟——成熟理论、团体动力学理论、 敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系 理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中, 如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件 和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面,并且取得了显著成效。 20 世纪 40 年代以后,随着经济发达国家经济的发展和科学技术的进步,各类企业的 规模迅速扩大,原有的生产经营理论和管理方法已经远远不能满足新形势的要求,因此, 许多新兴的管理学派应运而生。尽管这些学派在产生背景、历史渊源、研究对象、涉及范围和 具体内容上有所交叉,相互影响,但从历史的延续上看,基本上可以归为几个大类,除古 典管理、行为科学学派以外,还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变管理论和管 理科学(数理、会计和经济分析)等学派有, 这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理 理论。 美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为,行为科学,即研究与人们的行为有关的社会 学、心理学,为人力资源管理的实践和理论作出了贡献,人力资源管理的很多知识、应用技 能与方法都出自行为科学。同时,他举证一些管理学专家的意见,认为现代人力资源管理 的产生,至少应当与以下因素有关:①工业革命所带来的技术更新,对劳动专业分工与协 作以及企业劳动组织提出了更高的要求;②劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现;③ 泰勒倡导的科学管理运动;④芒斯伯格(Hugo Munsterberg,1863-1916)创立的早期工业 心理学;⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动;⑥人事专家以及由这些专家 组成的人事部门出现;⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理论(包括前期的人际 关系学说和后期的行为科学);⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。这些 影响因素大致可以分成两类:一类属于社会与企业管理的实践范畴,另一类则管理思想和 管理方法的理论范畴。也就是说,现代人力资源管理概念的形成包含了两个方面内容:一 是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动;二是与管理劳动者有关的各种管理 思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础,而 后者又是对前者在理论上的高度概括和总结,它既来源于实践又高于实践,并能够指导人 的管理实践。 追溯历史,研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹,可以看出现代人力资源管理经 历了以下三个具体发展阶段。 1、传统人事管理理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后 期,是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展时期。如前所述,19 世纪末到 20 世纪初期 形成的以泰勒为代表的科学管理理论, 20 世纪 20 年代创立的人际关系——行为科学理论, 乃至第二次世界大战后出现的各种现代管理理论,都对人事管理理论形成和发展产生了重 大影响,同时,也给企事业单位人事管理的实践活动注入了丰富的营养和动力。1923 年美 国出版了“人事管理学”的专门著作,此后,有关“人事管理学”的专著大量发行,其中 比较 有影响的代表作是 1947 年出版的由迈克尔·朱修斯教授(Michael J·Jucius)主编 的《人事管理学》。该书以建立有效的人事管理为目标,阐述了人事管理的基本原理,系统 地提出了企业如何充分运用计划、组织、指导和控制的管理手段,有效发挥人事管理的录用 开发、维持和使用四种基本职能,强化和推动人事管理的基础工作以及现代管理模式的基 本原则和基本方法,把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。 从欧美企业人事管理的实践活动来看,这一阶段具有以下几个特点:①人事管理活动 被纳入了制度化、规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善,如建立人 事档案、员工规则(手册)、人事统计和员工记录等;②管理工作的范围不断扩大和深入, 由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩 效评估,以及有效激励的薪资福利管理;③企业雇主的认知发生了重大变化,即由以工作 效率为中心,强调采用动作时间研究的方法,推行生产工作定额,加大劳动强度,转变到 有效地运用心理测量和面谈等科学方法,重视员工的个别差异,借用工会、非正式组织、团 队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施, 注重调整人际关系,激励员工的积极性;④出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从工 20 世纪 60 年代开始到 70 年代, 是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。其实,“人力资源管理”一词早在 20 世纪 20 年代就已经开始出现,但多见于宏观经济研究之中。20 世纪 60 年代以后,随着 社会经济的发展和科学技术的进步,企业生产经营和规模的不断扩大,企业内部环境和条 件的变化以及日益激烈的市场竞争,企业人事管理面临着巨大的挑战,传统的人事管理理 论所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的要求,这时传统的 要被新兴的“人力资源管理”所替代,已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几 个方面: ⑴ 人事管理的范围继续扩大,由原有的几项扩展到几十项,如工作分析与岗位评价、 人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励 管理、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资 结构、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮 食服务、员工住房保障、证书管理等。 ⑵ 不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理 活动及其相关资源动作的效果全面负责。 ⑶ 企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高 员工的职业生活质量。 ⑷ 企业雇主开始接受了人力资源开发新观念:“人力资源”是一种把人力即劳动力当 做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法,将“人力”作为 一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发,从而更有效地实现组织与个人 的预定目标。 20 世纪 70 年代初,一些发达国家美国、日本的许多知名大公司之所以纷纷将其“人事 部”更名为“人力资源部”,就是接受了这种人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教 授(D.E.Guest,1987)系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性。他认 为,从计划的性质上看,人事管理具有短期性、应急性、单一性和占术性的特点,而人力资 源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点;从管理制度的特点上看,前者强调外 部控制,要求员工严格遵守规章制度,而后者倡导自我控制,注重自我约束,实现个人承 诺;人员工关系上看,前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度,信任度很低,后者 则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度,对员工有很高的信任度;从管理目标上看 前者追求成本最小化,而后者追求效用最大化;从管理人员的功能定位上看,前者追求专 家实现专案管理,而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合,即倡导“人力资源管理 不仅仅是人事经理的职责,也是直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 3、现代人力资源管理有初阶向高阶发展的阶段。从 20 世纪 80 年代以来,现代人力资源 管理的实践和理论,无论是在欧洲、美洲,还是在亚洲以及其他国家和地区都有了长足的 进步。这一时期,现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的学术 地位,各种人力资源管理的专著和学术论文如雨后春笋般地发表出来,现代人力资源管理 理论最终取代了传统人事管理理论。这一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争 力,占领市场产品、技术、资本和人才的制高点,在不断深入实践现代人力资源管理理论的 基础上,又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段,人力资源管理的实践 和理论,在管理的理论和目标、管理的性质和深度、管理角色和职能、管理方式和方法等诸 多方面都突显了新的变化和特色。 【能力要求】 一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理,不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理,再 由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程,还要应当从以下几个方面入手, 分析研究战略性人力资源管理的基本特征,从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人 力资源战略规划的区别和联系。 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企 业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支撑系统。在人力资源规划方面,从狭义的人力资源供给与需求 的平衡计划,提升到广义的人力资源规划,即为了提高企业核心竞争力,增强企业总体竞 争优势,从企业经营战略出发,制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划 是由多方面多层次的规划组成,它具体可以区分为:人力资源总体战略规划,以及与之配 套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、 各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期计规划。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,提升和丰富战略性人力资源管理 的基本原理和方法。归纳起来,战略性人力资源管理基于以下五种理论: ( 1 ) 一 般 系 统 理 论 。 例 如 凯 兹 ( D.Katz ) 和 康 恩 ( R.L.Kahn ) 以 及 赖 特 (P.M.Wright)和赛内尔(S.A.Snell)提出的人力资源管理系统论。他们认为,人力资源 管理是一个组织中的子系统,它通过人才的获得、使用、留任、和替换等功能,提升组织效 能。他们还认为,这个子系统是完全开放性的,并且在组织竞争力的管理模型中,员工的 知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。 (2)行为角色理论。该理论认为,一个员工的行为与其他员工相联系,进而产生可以 预测的结果。人力资源管理则是组织的工具,用来传递角色信息,支持期望变成行动,审 视角色的表现,以实现组织的目标。 (3)人力资本理论。以西多·舒尔茨(Theodore W.Schultz)和加里·贝克尔(Gary S.Becker)等人为代表的人力资本理论认为,人力,人的知识和技能是资本的一种形态, 人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质资本 投资收益率。由此引申到企业人力资源管理,如果企业重视员工的培训开发,对员工知识 技能培训投资越多,企业获利的机会也就越多,企业获利的机会也就越高。 (4)交易成本理论。这种理论认为,企业会选择适当的管理形式和组织结构,使它在 执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措 施问题,以期望获得正当的权益,并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措 施如能充分发挥作用,对员工与企业形成的有形的契约进行有效管理,组织交易成本就会 下降,组织效益就会提高。 (5)资源基础理论。这理理论认为,组织存在三种基本资源,即物质资源、人力资源 各组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源(如组织结构、组织制度、组织内外 的社会关系)产生巨大的影响,人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有的专 家认为,战略性人力资源管理是建立在理性选择(Rational Choice Theories)和用户基 础(Constituency Based Theories)两种理论基础之上的,前者包括如前所述行迹角色、 资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为,人力资源管理采用战略 管理模式会给公司带来巨额利益,比如在薪酬策略上,采用以绩效为基础的计酬方法,提 倡 3P ( 岗 位 、 绩 效 和 报 酬 ) 管 理 模 式 。 而 后 者 则 包 括 制 度 管 理 ( Institutional Management)和资源依赖(Resource Dependence)理论。 总之,不管如何分类,战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发 展阶段,它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。 实际上,如果从另一个角度去考察也不难发现,战略性人力资源管理歉收并蓄,荟萃 了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科最新研究成果 和精华,从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的 基本原理和方法,员工培训与开发源于资本投资与教育经济学的理论,员工招聘与选拔运 用了心理测量的方法与技术,各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业 工程学,劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的 行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理,反映了 几十年来现代人力资源管理实践和理论,从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管 理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点: (1)组织性质的转变。图 1-1,图 1-2 和图 1-3 是三张不同时期的企业组织结构图, 可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图 1-1 显示了早期管理阶段人事部门 的地位和作用,在企业组织中各个层级都设立人事部门,但它是在各级直线部门的集中指 挥和领导下,承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图 1-2 说明了人力资源初 级阶段人事部门的地位和作用。这时部门的性质发生了微妙的变化,每个层级的人事部门 除受到直线部门的指挥和监督外,还直接隶属于上一层级的领导,人事部门具有半独立性 的地位,既具有一定参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排,更加强调了人 力资源管理的控制性,以保障各个层级直线主管人事管理活动政策性和公平性。图 1-3 体现 了的战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部 门,已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门,成为企业提升 核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 总经理 销 售 经 理 质 检 经 理 质 管 科 生 产 经 理 生 产 科 总经理 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 销 售 经 理 人 事 科 质 检 经 理 质 管 科 图 1-1 早期人事部门结构图 生 产 经 理 生 产 科 财 务 经 理 设 备 科 总经理 质 管 科 人 事 科 图 1-2 初期人力资源部管理部门结构 图 销 售 经 理 人 事 经 理 质 检 经 理 生 产 经 理 生 产 科 经营战略组 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 人 事 科 图 1-3 战略性人力资源部管理部门结构图 (2)管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变,人力资 源管理人员的角色也随之发生了重大的变化。近几年来,国外的一些人力资源管理专家, 从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术与战略)四个维度上, 剖析了战略性人力资源管理在企业管理中的角色转变和新的定位。首先,从作业程序与短 期的战术性操作维度上看,人事经理是构建人力资源各项管理基础工作,组织绩效评估, 进行薪酬制度设计,实施员工管理的行政专家;其次从短期的战术性操作与管理对象—— 员工维度上看,人事经理是了解并尽可能满足员工的需求,使员工为企业作出贡献的领跑 者、带头人即领导者;再次,从员工与企业长期发展战略的维度上看,人事经理是企业员 工培训与技能开发的推动者,组织发展和组织变革的设计师,企业改革的代理人;最后, 从长期发展战略与管理作业动作维度上看,人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不但要 把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来,制订出适应企业内外部环境和条件的战略 规划,而且能够运用各种工具和手段,对规划进行有效的实施、监督、控反馈,最终保障战 略规划目标的实现,如图 1-4 所示。 长期战略性(Strategic) 战略伙伴(Strategic Partner) 变革代理人(Change Agent) 战略结合(Align HR and Business Strategy) 组织的变革(Manage OD Change) 战 略 实 施 ( Strategic Execution ) 培 训 与 开 发 ( Training & Development) 管理作业程序(Process) 管理对象(People) 行政管理专家(Administrative Expert) 员工的领跑者(Employee Champion) 构建人力资源基础(Build HR Infrastructure) 了解员工需求(Understand Employee Need) 员工薪酬与绩效评估 员 工 的 贡 献 率 ( Employee Contribution) (Employment,Work Compensation, Wage/Salary Review Performance Review) 短期战略性(Operational) 图 1-4 战略性人力资源管理角色转变 (3)管理职能的转变。人力資源管理部门性质和人事经理角色的转变,实质上是人力 资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以不断演进,其根本原因在于人力资源管理 具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能的基础和起点,它要支撑企业日常的生产经 营活动正常运行,实施企业短期年度计划,保障基本经营目标的实现;战略性职能是从企 业的总体出发,立足全局,关注长远,力求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升 人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化,其战略职能的重要性正在日益增强。 战略性人力资源管理职能的扩展,不但表现在纵向上,还表现在横向上。纵向的扩展 是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩 展是由过去强调“提升员工职业生活质量”,注重员工的劳动安全卫生和身体健康,发展 到企业社会性职能即企业的社会责任方面,企业不但要奉公守法,保障公平公正,还要贡 献社会,有益于社会发展,提倡企业与劳动者的双赢,与社会同步发展。 (4)管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管 理的转变,交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事性”,而方向性战略管理 强调“运用正确的方式和方法做正确的事情”。因此,战略性人力资源管理在管理思想和 管理模式上发生了角度飞跃,它更加突出了:①管理的开放性和适应性,即人力资源管理 要全方位面向市场,不仅要考虑企业内部的条件,还要重视和适应企业所处的国内与国际 环境。②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总休体系统重要的支持分系统,企业 的人力资源处在一个不断发展变化的系统中,人力资源管理需要随机应变,不断地变化管 理方式方法。③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标 和要求的多样性,决定了人力资源管理针对性和灵活性。为了实现更高更新的管理目标, 要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式,因人、因事、因时、因地制宜才能达 到理想的境界。 二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 在剖析了上述人力资源管理基本特征之后,应试图建立一个战略性人力资源管理的衡 量标准(模型)。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准: 1、基础工作的健全制度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编 定岗定员定额标准化程度,各种规章制度的健全程度,人力资源信息管理的水平,包括信 息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2、组织系统的完善程度。企业人力资源管理的子系统是事建立?内外系统的配套性和 协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性,即从人力资源战略的制定到实 施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅? 3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否建立全新的战略人力资源管理的理念, 实质性将人力资源管理部门提升到决策层面,视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经 理的角色是否重新定位,是否由单一的亚角钯转变为二重、三重或四重角色。 4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理 方法等诸多方面,是否有所更新、有所变化、有所发展。 5、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确度可以从多个角度去衡量,如企业人力 资源规划的正确性和可行性,重大人力资源管理决策的效率和效果,基础性管理的精细化 程度,管理评估的数量化、标准化程度等。 总之,从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理,无论是从企业管理的实践 活动方面来分析,还是从专业理论和科学发展方面去考察,战略性人力资源管理不但面临 着以往不同内外部环境和条件的巨大变化,也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代 人力资源管理由初阶向高阶,乃至向更高更新阶段不断演变,告诉我们这样一个最基本的 事实:人力资源管理是一门艺术,需要我们与时俱进,深入实践,努力学习,不断探索, 力求创新,才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目,使现代人力资源 管理理论和实践更加绚丽多彩。 第二单元 人力资源战略规划和设计与实施 【学习目标】 通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点,人力资源战略规划的构成和主要影响 因素,人力资源策略与经营策略的关系。企业人力资源战略规划设计的要求。企业内外部环 境的分析,企业人力资源战略的决策、实施与评价。 【知识要求】 一、人力资源战略规划的概念和特点 在激烈的市场竞争中,企业为了寻求发展,需要从企业的外部环境和条件出发,根据 企业自身的实际情况,在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上,制定出切实可行的 总体发展战略,并根据主客观条件的变化,对战略目标和战略措施进行必要的适时调整, 才能登高望远,把握战略全局,充分发挥自己企业的竞争优势,克敌制胜。从企业战略管 理的不同层次上看,企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成的。在这些战略中,人力资源管理战略是核心战略。 (一)战略的含义 “战略”一词原是军事上的一个重要术语,如希腊语中的“战略”一词 strategos 是 指统帅军队的将领。战略是指导战争全局的计划和方略,是交战国一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 对企业战基本概念的表述有多种,如西方学者 MmNicholas 认为,战略是企业运用它所 拥有的技术和资源,在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。Alfred Chandler 认为, 战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。而 Michael Porter 认为,战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。H.Mintzberg 则认为,战略是“一系列或整套的决策或行动方式”,这套方式包括 刻意安排的,即计划性的,也包括临时随机决定采取的战略,即非计划性的。 (二)企业战略的一般特点 从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出企业战略具有以下几个基本特点: 1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展 目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的,对 经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向,以及价值观、行为准则和经营理念所作 出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体 内容。企业目标是一个体系,即有长期目标,又有中短期目标;即包括总体的全局性战略 目标,又包括局部的阶段性战役、战术目标。 企业目标是以下六各基本要素综合平衡的结果。①获利程度。获得满意、较高水平的利 润,是实行战略管理的企业主要目标之一。②产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着 企业的贡献程度,在市场稳定的条件下,产出能力与获利水平呈下相关。③竞争地位。企业 产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标,提高企业的竞争地位是企业 战略目标之一,不占领市场的制高点,企业的经济目的就无法实现。④技术水平。企业的技 术水平标志着企业参与竞争的能力,决定着产品市场地位,关系到企业的战略选择,企业 常常将技术领先作为重要的战略目标。⑤员工发展。21 世纪,员工的发展与企业的发展具有 同等重要意义,而且员工必须先于企业发展,才能形成企业的核心竞争力,员工技能开发 战略是企业发展战略极其重要的支撑点。⑥社会责任地。现代企业是为人民消费者而存在的 也是为了提高人民物质、文化、精神生活质量而存在的。因此,它必须承担一定的社会公共 责任,如保护环境、支持公益事业等。 2、全局性。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中明确地指出,战略问题是“研 究战争全局的规律的东西”。无论是从战争战略学的角度看,还是从企业战略学的角度看, 战略问题是指具有全局性的问题。毛泽东同志说,“研究带有全局性的战争指导规律,是 战略学的任务”,由此可以推论研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律,应当是企 业战略管理学的任务。 3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划 决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的,企业战略的形成过程也是一项战略管 理计划形成的过程。企业战略管理的计划过程包括战略分析(了解企业组织所处的环境和 相对竞争地位)、战略选择(战略制定、战略方案评价与选择)、战略方案实施(采取措施 实现战略目标)等内容。 4、长远性。企业战略是总目标和若干分目标组成的,这些目标不是一时性权宜之计, 而是具有前瞻性的长远大计,即需要从企业发展的大局出发,“不畏浮云遮望眼”,登高 望远,经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未来相当 长一段时期内需要通过企业领导和全员共同努力奋斗才能实现的。 5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利,实现企业的使命和宗旨,达到一定 时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企业发展的总体方向,规划 了企业未来发展的总体框架,对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水 平、市场营销策略等一系列关键性问题作了基本定位,但它不是可能全面具到,只能是 “写意”画出粗线条,战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体 现和完成的。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划,是实现战略规划目标的保障 计划。 6、应变性、竞争性和风险性。总体而言,企业战略具有双重属性和特点,一方面是它的 应变性、竞争性和风险性,前者是相对稳定的,而后者是动态的、随机可变的。由于企业外 部社会经济环境和条件的复杂性和多变性,以及内部资源的多样性,将可能使企业遭遇到 始料不及的各种挑战、压力和威胁,这些随机出现的困难和问题,既是一种挑战,又是一 种企业发展的机遇。这就是需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理,提高企 业战略管理的应变性、竞争性,以及抵御风险的能力。 (三)人力资源战略规划的基本概念 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件 下,劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作业企业发展战略下属概念,是实现企业发 展战略目标重要支撑系统,人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中,人力资源开发与 管理的总体方向、工作目标和主要任务,而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的 定位,将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此,可将人力资源战略规划定 义为:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总 体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分,它除了具有上述企业战略的一 般属性之外,还具有两个鲜明的特点:一是它的精神性。相对于其他资源来说,人力资源 是软件,属于哲学的精神范畴,而企业生产经营资料和条件、物力、财力等则属于哲学的物 质范畴。按照正确的哲学观点,物质决定精神,精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源 战略作为企业战略的一部分,虽然受到一定时期内企业外部环境和条件,企业的经营范围、 生产规模、财务实力等因素的制约和影响,但它始终是一种重要的核心战略,它对企业的 物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战略相比,如技 术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作周期长,风效慢,而人力资源战略却具有更大 的弹性和灵活性,运作的周期短,见效快,潜力大,效益高。 (四)人力资源战略规划的重要意义 当前,企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍关注,成为企业 发展的热点和焦点问题,其原因有三:世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业 带来了巨大的压力,特别是我国加入 WTO 以后,巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的 视角来审视和思考未来,可以说,每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作出正确 的回答。“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企业在日益竞争激 烈的市场中怎样才能克敌制胜”。其次,企业在今后的发展中如何把事关全局的关键工作, 即需要明确地指出战略的重点是什么。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中指出, 如果全局和各阶段的关键有了重要的缺点或错误,那个战争一定要失败的。他所说的“一 着不慎,满盘皆输”,就是说带有全局性的,即对全局有决定意义的一着,而不是那种带 有局部性的,即对全局无决定意义的一着。占争如此,企业的发展也是如此,企业的决策 者必须懂得全局的规律性东西,学会指导和把握全局,才能更有效地指导各个阶段的局部 性工作,使局部的阶段性工作服从于全局、服务于全局。最后,现代企业除了受到外部环境 的压力,还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重 大战略问题时,企业不可能超越现有物质资料的占有情况,也不可能超越现有财务实力和 人力资源的现状,盲目地作出某种超现实的设想。总之,企业需要根据内外部环境和条件, 从现实和可能出发,通过对各种资源的综合平衡,明确自身的努力方向和奋斗目标,才能 把握企业发展的全局,在激烈的市场大潮中瓮中保持竞争优势,克敌制胜。 在企业总体发展战略确定的情况下,制订人力资源战略规划具有以下重要意义: 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点,即哪一项工作 是真正值得投入,需要密切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内、外两个部 分,对内管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界机构、 组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者,而人 力资源战略不仅要重视前者,更多的是考量后者。事实证明,很多企业的成功并不完全是 靠高水准的内部管理,有些企业是在关键时刻把握住了商机,有些企业则是掌握了关键性 的资源,如核心技术、顶尖的专门人才等,有些企业则是设置了各种“防火墙”,采取积 极的防御措施,保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如 何使企业保持人才竞争的优势,因此,它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空 间。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理 的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、 相互作用,在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥, 有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求,对一定时 期内的工作重点,以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定,才能使人力资源的职能 部门明确工作目标,把握正确的工作方向。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的 要求出发,着眼于企业人力资源的未来,从而增强和保持人力资源竞争优势。企业人力资 源战略虽然是着眼于将来,对企业资源的长期开发利用有着得要的指导意义,但是它并没 有忽视对企业当前目标和行动方向的指引,特别是对那些带有全局性的关键事项的调控。 列宁指出,战略家必须“朝着大的目标走去,又必须从小的目标开始”。一项成功的人力 资源战略不仅要具有前瞻性,对企业人力资源管理发展的总方针和总方向作出明确的规定, 还必须从企业现有资源状况出发,对各项阶段性工作作出正确的指引。 5、有利于增强领导者的战略意识,人力资源战略的确定是企业者的天职,这是因为: 第一,企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门,只有企业领导者才有可 能接触并掌握这些资料和数据;第二,由于居于高位的领导者怀外界保持着密切联系,只 有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手,谁又是未来潜在的竞争对手,或者是有力的支 持者、合作者;第三,战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源;第四,战 略决策具有很大风险性,为了规避风险提高其效度和住度,唯有企业领导者可能具有这样 的能力和远见,而一般员工“不在其位,不谋其政”,不可能具有这样胆识和远见。通过 战略的制定与贯彻,将进一步促进企业领导者的战略意识的提高。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气,增强员工的信心,努力进 行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实,将使员工树立起正确的信念和奋斗目标,从根 本上拓宽了员工生存和发展空间,为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供 了条件。 二、人力资源战略的构成 在军事上,根据范围的不同,一般决策问题按照战争、战役和战术区分为战略和策略 两个层次。如前所述,战略是指导战争全局的计划和方略;策略是为了实现总体战略的目 标和和要求,根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方式。 在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为: 1、总体战略(Corporate Strategy),也称公司战略,是从事多种经营、多元化的大 中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。其战略重点是:公司内的资源如 何有效配置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势, 根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财 务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。 2、业务战略(Business Strategy),也称竞争战略、经营战略,是公司的二级战略属 于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中,为了生存发展和赢利,实现 总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出 的战略决策。 3、职能战略(Functionqal Strategy),是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人 事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。 因此,在专指某种职能战略如人力资源战略时,一些专家往往采用“人力资源策略”的提 法。实际上,有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来,通常使用了 “竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。 人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分: 从时限上可区分为长期战略规划,即 5 年以上的人力资源总体战略规划;中短期规划, 即在近期 3~5 年内所采取的战略决策,或者称之为人力资源策略。 从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发 战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与 发展策略、劳动关系管理策略。 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。 对于企业人力资源职能部门来说,从总体发展战略出发,根据企业参与市场竞争的经 营战略目标的要求,适时作出人力资源战略决策,是自己义不容辞的责任。但是一些企业 在制定人力资源战略时,往往忽视了它与企业其他战略之间的系统性、和配套性。从人力资 源管理的地位和作用来看,它确实是企业管理的中心、核心和重心,但对不同时期不同条 件下不同规模的企业来说,企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相 同。在研究人力资源战略问题时,一定要实事求是,既不能低估其重要的地位和作用,也 不能无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点,是企业发展战略 的重要组成部分,但它毕竟是企业战略的下属概念。 按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以分为两类:外部导向战略和内部导向战 略。前者侧重于适应企业外部环境的压力,后者侧重于内部资源开发。一般来说,内部导向 发展战略是成功企业的核心战略。因此,企业应以自身的动态资源而不是静态资源为基础, 制定并推行自己的战略,即内部导向的发展战略。内部导向战略具有两个特点:一是建立 在内部资源而不是外部资源约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源) 而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的基础上。换言之,它是建立在能创造不确定性 资源的人力资源的基础上,并且是建立在动态性资源,如智力、信息、技术、组织等要素的 基础上。 一般来说,企业为了迎接市场的挑战,可以制定两种促进企业发展创新的战略:一种 是技术开发型的长期发展战略;另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机 器设备的更新,后者强调人力资源的开发。 技术开发型战略是依据规模经济原则,力求以最小成本取得最大产量,通过技术创新 来大幅度提高生产效率,并且它是自上而下推动的,采用外延扩大再生产的发展模式。 人力资源开发性战略是以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决 工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力的开发,充分调动员工的生 产积极性、主动性和创造性,它是自下而上的推动,采用内涵扩大再生产的发展模式。 两种发展战略从人力资源管理角度看,前者是靠雄厚的资金投入,以职能组织为中心, 主要依靠技术专家和系统工程师;而后者是以团队为中心,主要依靠作业小组和操作者。 两种战略发展的最后者是:前者形成有型资产的积累;后者鼓舞了员工士兵气,建立了融 洽的劳动关系。 三、人力资源策略与经营策略的关系 在英文中“strategy”具有双重意义,既可指战略,也可指策略。在上述分析中,泛 指企业战略管理中人力资源问题时,使用了“人力资源战略”这一述语。实际上,在具体 的管理活动中,使用“人力资源策略”这一述语,更能具体和反映其概念的内涵。此外, 作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略,也可以使用“竞争策略”或“经营策 略”来替代。在讨论下列问题时,将采用这样的提法。 1、廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争过程中,力求以低价来推销自己的产品或提 供某种服务,从而抢占市场的制高点。采取这一策略,要求企业借助高科技、扩大生产规模 雄厚的财务实力等手段,在生产上、采购供应上或在营销过程中,精打细算、节约开支、降 低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不 大的企业采用。 2、独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。采用 独特性产品竞争策略有以下两种具体形式: (1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制 造的创新产品,以占领市场的制高点,获取竞争优势。 (2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,生产销售竞争对手所不能制造的 优质产品,虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的,但其高品质赢得消费者的喜爱和欢 迎。 独特性产品竞争策略不是以“价廉”取胜,而是以“物”取胜。 事实上,企业在确定竞争策略时,不可能“博采众长,兼而有之”。由于企业各类资 源的有限性,上述竞争策略的侧重点各有不同,对企业的要求也完全不同,企业只能根据 现有的情况,突出重点,选择有利的竞争策略。实践证明,所有成功的企业都是根据总体 发展战略要求,经过认真的比较分析,专注于一种策略,力求提高和发展企业在某个方面 的竞争优势,而那什么都想干,干什么也不专注,既没有明确的战略目标和重点,也没有 提出具体策略的企业,往往是不成功的企业。它们的产品或服务既不“价廉”,也“不物 美)。 在企业确定采取某种竞争策略之后,企业人力资源管理如可与之配合,充分发挥积极 的推动作用,便成为一个极为重要的课题。 在美国康乃尔大学的一份研究报告中,提出了与之对应的三种人力资源管理策略。 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式,如泰罗制。其特点是: 中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。 采取吸引策略的企业,其竞争策略是以廉价取胜。因此,企业的组织结构采用中央集 权模式,生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密,它要求员工具有一定稳定性和可靠性, 掌握简单的操作技术,高效率地进行生产,并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情部下,企业要尽量减少一切与业务无关的开支,对人工成本 实行严格的控制,因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面 还是在人员培训方面,投入的资金都很少,使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交 换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用 IBM 公司投资策略模式。其特 点是:重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员 和技术人员的作用。 采取投资策略的企业,其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同,主要区别是: 第一,其竞争策略通常是以创新性产品取胜;第二,其生产技术复杂,对人员要求很高。 为了适应市场的变化和生产技术进步,企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过 程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施,采取人力资源投资策略的企业,常常聘用多于 实际工作需要的员工,注重专门人才储备和培养,高度重视对员工的教育和训练,不断提 高员工个体素质和企业整体素质,并通过较高的薪酬福利保险,与员工建立长期稳固的关 系。企业将人员作为投资的主要对象,以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国,IBM 公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。其特点是: 企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重员发挥绝大多数员工的积极性、 主动性和创造性。 采取参与策略的企业,立足于产出高品质的产品。故此企业将决策权下放到基层,使 每个员工都有参与决策的机会。例如,日本企业中的小组处管制(Self Managed Work Tenam)使员工享有较大自主权,小组员工的聘任由小组决定,管理人员只为小组提供必要 的信息和技术支持,培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面,薪酬与 奖励制度也是以小组为单位贯彻实施,这样就从根本上保障了全面质量控(TQM)制度得到 了有效的贯彻和落实。 总之,企业无论采取哪一种人力资源管理策略,其主旨都是一样的,即通过系统有效 的人力资源管理,统一员工的观念和行为,协调员工与企业的关系,充分调动个员的积极 性、主动性和创造性,一方面使员工适应企业内部环境和要求,另一方面使人力资源为实 现企业竞争策略的强有力的内在动力。 企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全的贯彻,取决于企业职能性的人力资 源管理计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行,将直接 影响到员工的信念、精神状态和行为,而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略的 关键。 企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。一是 物质性的管理活动的作用和影响;二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业所有的人力 资源管理活动,如人员的甄选、调配、晋升、考评、培训、薪酬福利等,除了具有各自专门的 作用之外,还有一个更为重要的功能,就是直接向员工表明哪些信念和行为是企业赞赏、 支持和鼓励的哪些信念和行为是企业坚决抵制、排斥和反对的;什么东西最重要,什么东 西不重要的。同时,通过人力资源信息系统持续不断地向员工传递和灌输各种有用的信息, 潜移默化地对员工进行影响教育,使他们能够尽快地融入企业。例如在员工入职培训时,

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人力资源管理师考试--技能部分辅导练习2

人力资源管理师考试--技能部分辅导练习2

人力资源管理师考试--技能部分辅导练习 第一章 人力资源规划 (一) 单选题 1.(直线制)组织结构的特点是结构简单,指挥系统清晰、同意;责权关系明 确,横向联系少,内部协调同意;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比 较高。 2.(直线职能制)的特点是厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直领导, 各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权和命令的权利,并对词承担 全部责任。 3.(事业部制)组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀,考 虑问题时容易忽视企业整体利益。 4.将企业横向联系和纵向联系交好的结合起来,有利于加强各只能部门之间的 协作和配合,能及时沟通情况解决问题,并且具有双道命令系统,是(矩阵 制)组织结构的优点。 5.影响和制约组织结构的因素不包括(管理权限) 6.(正式组织)是指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 7.两个或两个以上的个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统,是(非 正式组织)的概念。 8.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为(事业部制)和模拟分权制。 9.生产工人参与计划制定,自行决定上产目标、作业程序、操作方法、检验衡量 工作质量和数量,并惊醒经济合算,这种做法属于(纵向扩大化)。 10.在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除 因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要,这种做法属 于(工作丰富化)。 11.(狭义的人力资源规划)是指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内 外部环境的变化,预测企业未来发展归于人力资源的需求,以及为满足这种需 求所提供的人力资源的活动过程。 12.做好工作地的组织工作不包括(操作合理化) 13.企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是(企业内部人员的自然流失)。 14.(集体预测法)是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序 化方法。 15.劳动定额是对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定,其公式为 N=W/q(1+R),其中 W 的含义是(企业计划期任务总量)。 16.在企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业 性质的基本制度,指的是(企业基本制度)。 17.针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现,又能摸索出科学处理办法的 事物所制定的作业处理规定,指的是(业务规范)。 18.对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度,是指 (管理制度)。 19.技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定,但它并不包括(安全规 范)。 20.业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段,但 是它并不包括(个人行为规范) 21、企业组织管理中经常碰到的标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、 使用保养维修规定等属于(技术规范)。 22.制度化管理的主要特征不包括(命令管理系统一元化原则)。 23.在人力资源管理费用的工资项目中,不包含(员工住房基金) 24.涉及到职工利益的社会保险费以及其他相关的资金项目不包括(基础工 资)。 25.人力资源费用预算与执行的原则是(分头预算,总体控制,个案执行。) 26.企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是(计算 机模拟法)。 27.(劳动组织调整发展计划)是指通过劳动分工与协作方式,工作地的组织 状况,工作轮班制方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等方 面的深入分析,为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 28.组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整,应该在(地区 开拓阶段)设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化 的问题。 29.在部门结构的选择中,如果一个部门工作以利润为中心,应采取(事业部 制)的组织结构形式。 30.(企业组织机构外部环境)是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主 要社会力量,直接或间接的影响企业的战略管理。 (二) 多选题 1.以工作为中心和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是(直线制、直 线职能制、矩阵制) 2.部门结构的选择,应考虑的因素有(企业规模的大小、各部门工作的性质、 企业的技术状况、企业成员的素质状况)。 3.影响和制约组织结构的因素有(信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模) 4.在组织结构调查中,系统地反映组织结构的主要资料有(工作岗位说明书、 组织体系图、管理业务流程图)。 5.在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有(决策影响的时间 、 决策对各职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质)。 6.当企业发展到一定阶段,其规模产品和市场都发生了变化时,企业应采用的 战略是(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)。 7.劳动分工与人员配备的原则是(按照技术内容分工、按照工作量分工、按照 一个人单独担当工作的可能性分工) 8.为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则(必须以保证实现企 业生产经营目标为依据、必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要 协调、要做到人尽其才,人事相宜) 9.劳动定额的种类主要有(现行定额、计划定额、不变定额、设计定额) 10.劳动定员定额标准按其使用范围可分为(全国通用标准、行业通用标准、企 业标准) 11.管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩,能够为管理人员 的流动决策提供有关的信息,其表格项目的主要内容包括(管理幅度范围、管理 的总预算、管理对象的类型、受到的管理培训) 12.制定人力资源管理制度的基本要求有(从实际出发、根据需要制定、系统和 配套、合情合理、建立在法律和社会道德规范基础上) 13.人力资源管理制度规范的类型主要有(企业基本制度、管理制度、技术规范 业务规范、个人行为规范) 14.与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理的优越性在于(个人 与权利相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要) 15.涉及到职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目包括(失业保险费、工 伤保险费,医疗保险费,生育保险费,职工福利费,基本养老保险费和补充养 老保险费) (三) 判断题 1. 子公司不是母公司本声的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称 和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以自己的名义从 事各种业务活动和民事诉讼活动。对 2. 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。从技术稳定性角度看, 对于较少变革,比较稳定的技术,适宜采用有机式组织结构形态;而对于 多变、不稳定的技术来说,机械式的组织结构形态则是最有效的。错 3. 内在报酬是只工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式; 外在报酬是指自我成就感,工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测 到的报酬形式。错 4. 社会劳动组织是指在企业内的劳动过程中合理、科学地组织劳动者的分工与 协作,使之成为协调的整体,正确的处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式。错 5. 时间定额是指生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时;产量定额 就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额成正比 例关系,既时间定额越高,产量定额越高。错 6. 技能清单的设计应针对管理人员的特点,根据企业管理的需要,集中收集 每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息,为人事决策提供可 靠信息。错 二、技能要求 综合分析 北山医药 答案要点:1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有 效的人力资源规划。主要表现在: (1) 从企业的外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2) 从企业内部来看,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划, 使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3) 缺乏企业人力资源的合理配置。 (4) 企业缺乏对人力资源,特别是狠心人才的必要保留计划。 2、解决问题的建议: (1) 在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定 切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员 数量和类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2) 根据企业的人员分布状况和层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有 能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使 组织获得更大效益。 (3) 根据“人-职”匹配的原则,制定切实可行的人力资源的配置制度与政策, 充分发挥员工的特长与能力。 (4) 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因,企业需要根据自己 的中长期发展规划,制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式 除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识外,还要考虑使员工达到 期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求,有助于未来发展的培训, 此外,还应考虑后备员工填补职位空缺的培训。 定期进行员工的态度调查,了解员工对公司的忠诚度,对工资、工作、职业发展 机会、组织等因素的满意程度,然后通过规划的形式,制定应对的措施,以最大 限度的保留人才,尤其是那些对企业发展至关重要的人才。 第二章 招聘与配置 (—)单选题 1.( (A)人员选拔)是招聘过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步,难度也最大。 2.招聘工作的目标是成功地选拔和录用((B)组织所需的人才),实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 3.人员配置的目的是通过((C)人与事)的配合,以及人与人的协调充分开发利用员工, 实现组织目标。 4.在人员短缺时,通常首先应当考虑采用((A)内部调剂)的方法,实现人力供给与需 求的合理配置。 5.人力资源的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源的( (D)投人产出率)。 6.招聘工作一般是从( (A)招聘需求)的提出和确定开始的。 7.招聘策略是为了实现( (A)招聘计划)而采取的具体策略。 8.为使招聘效率最高,组织应在人才供应的( (C)高峰)时人场招聘。 9.猎头公司工作程序的首要步骤是 D)分析客户需要 10.报纸招聘广告较适合于某个特定地区的招聘,适合候选人数量(较大)的岗位,适合 流失率(较高)的行业或职业。 11.((C)心理测试)是将人的某些心理特征数量化,用以衡量应聘者的智力水平和个性 方面的差异的一种科学测量方法。 12.招聘渠道挑选的首要步骤是(C)分析单位的招聘需求 13.在选择招聘渠道时,对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位,首先是采用( (A) 外部招聘)方法。 14.((D)笔试)是一种最古老而又最基本的人员选拔方法。 15.对于初级专业人员的首选招聘方法是((C)上门招聘)。 16.根据国外资料的统计分析,公司在招聘办公室员工时,大都采用((A)内部提升)方 法。 17.( (A)内部提升)具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便,且不受时间、 地域限制。 18.行为描述面试是基于((B)行为的连贯性)发展起来的。 19.((A)晕轮效应)就是“以点代面”,从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方 面。 20.在人员选择过程中,对于有工作经验的人而言,((D)工作经历)远比他的学历更重要。 21.招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况,((B)初步)判断是否需要安排面 试。 22.((A)首因效应)是指面试考官根据开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象 对应聘者进行评价。 23.目前,各种劳务派遣组织提供的劳务人员属于((B)租赁员工)。 24.最常用的平衡人力短缺的方法是(A)外部招聘 25.利用((D)内部招聘)方式可以有效地实施内部调整计划。 26.在标准化离职作业程序中,((A)离职面谈)是最为重要的一环。 27.对于人力资源部来说,离职关注与((B)工作)有关的因素,并试图了解离开的真正 原因。 28.当人力资源总量缺乏时,采用((B)外部招聘)方法比较有效。 29.以操作机械设备为主的岗位,应采用((A)现场观察法)进行工作分析。 30.我国民族自治地方的企事业单位在招收人员时,要优先招收(C)少数民族人员 (二)多选题 1.人力资源管理活动及其结果受((C)宏观经济条件(D)劳动力市场 E)法律、法规) 等外部环境因素的彤响 2.工作分析一般包括( (A)准备(B)应用与反馈(C)结果形成 (E)实施)阶段。 3.工作分析的主要目的是(A)培训与开发(B)为空缺岗位招聘员工(C)确定绩效考 核的标淮(D)确定薪酬体系 4·面试中常犯的错误有(A)面试目的不明确(B)不清楚合格者应具备的条件(C)面试 缺少整体结构 D)偏见影响面试 5.招聘实施阶段主要包括( (B)招募(D)选择(E)录用)步骤。 6.人员选择常用的方法有(A)面试(B)心理测试(C)笔试(E)情景模拟 7·面试一般包括(A)面试前的准备阶段(B)面试评价阶段(C)面试开始阶段(D)正 式面试阶段(E)结束面试阶段 8.当招聘需求为负值时,可以采用((A)招聘冻结(B)提前退休(C)增加无薪假期 (D)裁员)对策。 9.岗位胜任特征分析基本上可以概括为((A)界定胜任特征(B)发现胜任特征(E)评估 胜任特征)几个基本步骤。 10·常见的稳定人才的物质激励措施有(A)支付高工资(D)改善福利措施 11.为了创建组织的大家庭氛围,常采用((A)直接沟通(C)提供社交机会(D)使工 作成为乐趣)具体措施。 12·面试前的准备工作一般包括(A)慎重选择面试考官(B)确定面试目的(C)确定面试 时间、地点(D)科学地设计面试试题 E)选择合适的面试类型 13.一般情况下,根据((A)媒体的特点(B)媒体的广告定位(D)媒体的受众特点) 选择发布信息媒体。 14.减少员工流失的精神激励措施有(A)不同周期的留人措施(B)满足干事业的需要 (C)强化情感投人(E)诚心诚意留员工 (三)判断题 1.如果组织有内部调整、内部晋升等计划,则应该首先采用外部招聘,最后实施这些计划。× 2.从总体上说,离职制度的建立有利于人才的合理流动,有利于岗位与人员更好地结合。∨ 3.财务预算对人才招聘的数量和质量都有影响。∨ 4.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大 e× 5·人才是否要流动,怎样流动,既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能,也取决于能 否得到与其贡献相适应的劳动报酬。∨ 二、技能要求 (一)简答题 1.在工作分析时,员工常由于担心工作分析对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自身 利益的损失,而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况,你将采取什么样的方法来应对? 答案要点: (1)尽可能将员工及其代表纳人到工作分析的过程之中; (2)在工作分析开始之前,向员工解释清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、 所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等; (3)在必要的时候,做出不会有损员工当前利益的书面承诺; (4)在工作分析实施的过程中,要求上级主管参与协调; (5)注意运用多种方法收集工作分析信息; (6)公布工作分析日程表,及时反馈阶段性成果和最终结果。 2.内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足?在哪些情况下更适合进行内部招聘? 答案要点: 内部招聘的显著优点是:它减少了公司的人力资源成本,而且由于其为公司的员工提供了 一个晋级升迁的机会,会大大提高他们的工作积极性和士气,员工会更加努力地工作以求 取得好的工作业绩。此外,由于对内部人员更了解,选择的准确性相对更高。当然,内部招 聘也有它的缺点:某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩;缺少新鲜血液 的注人影响到公司的整体创造力。这表明,必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化, 并建立完整的员工开发体系,才能取得明显的成效,否则,就有可能出现“近亲繁殖” “怨声载道”的不良局面。 外部招聘的显著优点是:有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场,更有利于招到高素 质的人才;从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法,有利于借机树立、推广 企业形象。同时,外部招聘也有它的缺点:招聘成本大;从外部招聘到的员工可能需要相 当长的一段时间来适应新的公司、新的工作,包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系 等;外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响,尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗 位的员工。 若一个职位要求员工熟悉企业情况,尽快进人角色适应工作,而组织亦希望借助招聘行为 来鼓舞士气,激励员工进取,并且招聘预算较低时,比较适合采用内部招聘。 3·实施结构化面试的一般程序是怎样的?和一般面试相比,结构化面试具有哪些显著的特 点? 答案要点: 实施结构化面试的一般程序: (1)测评人员就位,分发结构化面试评价材料。 (2)引导员将考生引人考场,相互介绍。 (3)主考官开始与考生轻松地交谈,以消除考生的顾虑。 (4)主考官说明总体时间和问题数,希望考生控制好时间。 (5)测评人员按程序与考生进行面试谈话,考生回答完每个问题后,说明“回答完毕”。 (6)测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。 (7)考生退场,核分员收取评分表,统计评分结果。 与普通面试相比,结构化面试的根本特点是具备严谨的结构:考官的构成有结构;测评的 要素有结构;测评的标准有结构;面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外,结构化面试所获得的信息更为丰富、完 整和深入;收集到的资料的可靠性更高,结果也更利于统计、分析和比较。 (二)图表分析题 请根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。 1.如果录取其中两人人岗位 1,请通过计算确定应录取哪两人。 2.如果三人全部录取,且每个岗位各分配 1 人,请通过计算,确定如何分配最好。   甲的得分 专业技 术能力 学历 1 计 划 组宏 观 决解 决 问合 作 织能力 策能力 题能力 精神 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 10 15 20 20 15 20 权重 岗位 3 W3 (二)图表分析题 1.计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77.5,乙为 75,丙为 72.5。因此,应该录取甲和乙。 2.分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下:   岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 73 75 丙 72.5 70 80 可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高,丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上,甲 和乙差 2.5 分;在岗位 2 上,甲和乙差 7.5 分。根据题目要求,则岗位 1 录取乙,岗位 2 录取甲,岗位 3 录取丙。 第三章 培训与开发 -、相关知识 ( 一 ) 单选题 1. 培训管理的首要制度是 (A) (A) 培训服务制度 (B) 培训考核制度 (C) 培训激励制度〈 D 〉培训奖惩制度 2. 入职培训制度就是规定员工 (A) 必须经过全面的培训 (A) 上岗前和任职前 (B} 上岗时和任职时 (C )上岗中和任职、中 (D) 上岗后和任职后 3. 企业培训激励制度的主要目的是激励 (D) 参加培训的积极性 . (A) 全体员工 (B) 各级主管 (C )企业领导 (D) 各利益主体 4.(C 〉作为培训发展循环的中心环节 .已经是业内的共识 . (A 〉激励 (B 〉奖惩 (C) 评估 (D) 计划 5.(B) 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 . (A) 培训服务制度 (B) 培训奖惩制度 (C )人职培训 l 制度(D) 培训 | 激励制度 6. 在制定培训奖惩制度时 , 一定要明确各种优劣结果的 (C), 否则会失去此制 度的有效性。 (A 〉奖惩说明 (C )奖惩标准 7. 企业要根据 (A)原则考虑培训成本的分摊和补偿 (A) 利益获得 (C )投资风险 8. 企业要从〈D〉的角度出发组织全员培训,充分开发人力资源的潜力。 (A) 现实 (B)技术 (C) 操作 (D)战略 9. 岗位培训的实质是 (C) 。 (A) 结合实际按需施教 (C) 提高员工整体素质 10. 岗位培训制度化的核心是 (A). (A) 培训、考核、使用、待遇的一体化 (B 〉人才规格、培训与使用的有机结合 (C) 实现培训制度与用人制度的衔接 (D) 保证培训制度各个环节的规范化 11.(A 〉的制定是实施员工培养的前提条件 , 其制定的好坏直接影响人才的成长 和使用。 (A) 员工发展规划 (B) 企业发展目标 (C) 员工培训理念 (D} 职务晋升阶梯 12. 由一位有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训 , 这种培训方法是 (A) 。 (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C) 特别任务法 (D) 个别指导法 13.( A〉也称为 " 研讨会法 ", 其特点是培训对象在培训活动中互相启迪 .最大 限度地激发每个参加者的创造能力 , 提出解决问题的最佳方案。 ( 汕头脑风暴法 (B 〉模拟训练法 (C) 敏感性训练法 (D) 管理者训练 14. 企业可以通过〈C ) 来挑选能够提供培训服务的咨询机构和供应商 . (A 〉培训合同书 (B) 培训目标 (C )征询建议书 (D) 培训 ll 项目 15. 设置培训课程的第一个环节是 (B) 。 (A) 确定目标 (B)课程定位 (C) 选择模式 l6. 设置培训课程的最后一个环节是 (D) 。 (A) 确定目标 (B) 课程定位 (C) 选择模式 (D) 进行评价 17.(D 〉是企业培训的第一级评估 , 即在课程刚结束时 .了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 . (A) 结果评估 (B) 行为评估 (C) 学习评估 (D )反应评估 l8.(C) 是企业培训的第二级评估 , 即评估学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 (A) 结果评估 (C )学习评估 19.(B) 属于起承前启后作用的评估 . 〈 A 〉培训前的评估 (B) 培训中的评估 (D 〉培训综合评估 〈 C〉 培训后的评估 20. 培训评估的实质是 (C) 的过程 . (A )收集培训成果以衡量培训是否有效 〈 B 〉企业和受训者从培训中获得收益 (C )对有关培训信息进行处理和应用 (D )企业和培训者用来评估培训项目 ( 二)多选题 1. 企业培训制度的内容包括 (ABCDE λ (A) 制定企业员工培训制度的依据 (B) 实施企业员工培训的目的或宗旨 (C) 企业员工培训制度实施办法 (D) 企业培训制度的核准与施行 (E) 企业培训制度的解释与修订 2. 起草培训服务制度应包括〈AB 〉. (A) 制度条款 (B)协约条款 (C )制度解释 (E )制度修订 3.(CE) 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 . (A 〉培训主体 (B) 培训客体 (C 〉培训 l 制度 (D) 培训目的 (E )培训政策 4. 培训需求和培训对象可以根据或运用 (ACD) (A 〉绩效分析方法 (C) 任务与能力分析方法 〈D 〉组织的发展需要 5. 培训需求的层次分析有 (ABC ) . (A )组织层次分析 (C) 个人层次分析 (B)工作层次分析 6. 适宜知识类培训的直接传授方法有〈CDE〉 (D )专题讲座法 (C} 研讨法 (E) 讲授法 7. 以掌握技能为目的的实践性培训方法有 (ABDE λ (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C 〉案例分析法 (D) 特别任务法 (E) 个别指导法 8. 适宜行为调整和心理训练的培训方法有 (ABE) (B 〉行为模仿法 {D 〉虚拟培训法 (A) 角色扮演法 (C )网上培训法 (E) 拓展训练法 9. 适宜综合性能力提高和开发的参与式结训有 (BCDE λ (A) 工作指导法 (B) 案例研究法 (C 〉头脑风暴法 (D) 敏感性训练 (E )管理者训练 10. 虚拟培训 | 的优点有 (BDE) (B) 仿真性 (D)实用性 (E) 安全性 11. 制定培训规划的原则有 (ABDE) (A) 政策保证 (B )系统完善 (D)广泛适应〈 E〉 务求实效 12.(ABC 〉是企业选择培训机构的基本依据 , (A} 培训课程的内容 (B} 接受培训的学员 (C 〉企业自身的特点 (D} 培训公司的经验 〈 E〉 培训公司的名气 l3. 培训课程的设置应体现的原则有 (BDE) 。 (A} 及时进行信息反馈 〈 B) 符合企业和学习者的需求 〈 C) 适时进行课理修订 (D 〉符合成人学习的认知规律 (E )体现企业培训的目标 14. 对培训 | 效果进行评估时 .其评估的内容包括 (ABD). (A) 培训目标达成情况评估 {B) 培训者的绩效评估 (C) 培训需求整体评估 (D} 培训效益综合评估 (E 〉培训计划评估 ( 三 ) 判断题 1. 培训是一项人力资本的投资活动 , 谁投资谁受益 .不存在风险 . 错 2. 企业培训涉及企业和员工这两个主体 .他们参与培训的目的是相同的 .错 3. 企业培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略 .以实现企业发展目标。 对 1. 企业要有计划、有系统地开展员工培养活动 , 必须制定员工发展规划 .对 2. 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。对 6. 在使用绩效差距分析方法进行培训需求分析时 , 主要是分析工作人员个体现有状况与 应有状况之间的差距 , 在此基础上确定受训者以及培训的内容 .对 7. 培训需求分析就是判断是否需要培训的 -种活动过程 .对 8." 能者为师 " 是选择培训教师的基本原则 .这里的 " 能者 " 指的是有能力的专 家、学者 。错 9. 撰写培训评估报告的目的在于向那些参与评估的人提供评估结论并对此做出解 释 .错 二、技能要求 (- 〉改错题 下面是对结果评估的一段描述 g 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 .这种评估 是由培训 1| 师来进行的 , 在短期内就能有结果 .常见的评估方法有角色扮演、 360 度 反馈 评价等等 .评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 . 请指出错误 的地方 , 并予以改正 . 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 5. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . ( 二 ) 简答题 1. 为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题 ? 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 3. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . 2. 在进行培训评估的过程中要关注哪些问题 ? 答案要点 〈 l 〉培训课程开发的教材必须是事先精心准备的 , 符合实际需要并能反映该领域最 新发展趋势的培训资料 . 〈 2 〉培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 , 也是最便宜的教学材料 , 常常包 括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 . (3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利 用的媒体 .提高培训效率 , 使学员更容易也更愿意接受培训的内容 . 〈 4〉 让楼训对象参与到培训教材的设计中来 .培训对象本人的经历和感受往往可以 起到对培训教材进行补充或扩展的作用 .课程设计者可以配合教学模式和方法的设计, 为培训的参与者留出创造空间,发挥学员的主动性,使培训教材变得更灵活,更具备 互动性。 3. 根据职业发展理论 , 在员工进入组织之后 , 企业的职业生涯管理可以分为几个阶 段 ? 相应地包括哪些主要任务 ? 答案要点 2 (1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置 , 组织上岗培训 , 考察评定新员工。 (2 〉早期职业阶段 : 发现员工的才能 , 帮助员工建立和发展职业锚。 (3 〉中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ; 分类指导 , 为其指示和 开 通事业发展的职业通道。 (4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ; 帮助员工做好退休的心 理准备和退休后的安排 ; 准备相应的人事调整计划。 4. 企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ? 答案要点 : 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。 (1 〉基于工作需求和个人的优点 , 配合选用。员工提供自我资料 , 争取晋升机会 ; 主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件 , 面试和要瓦选候选人 , 并作 最 佳的配置 ; 人力资源部协调、指引工作分析 , 并提供工作概况信息 , 对主管和员工 提出 忠告 , 确定要瓦选升迁标准。 (2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标 , 请求和接受反馈 , 完成发展计划书。主 管从整体的策略出发 , 为员工提供持续的反馈和指导 , 以正式或非正式的方式 , 评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表 , 并确保其一致性和公平 , 训练主管人员教导和 评估员工。 (3) 个人生涯发展 , 营造开放和真诚的环境 , 沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起 自我生涯发展的责任 , 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息 , 界定和沟通自身发 展的兴趣 , 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论 , 提供真实的反馈资料 , 提供 信息 , 鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备 , 使 其与公司的发展需求相配合 , 并且能确保组织的效能和持续成长。 (4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求 , 进行 自我的认识与自我评估 ; 主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工 , 和其 他主管沟通信息 , 确认机会和问题 , 推销并执行发展计划 ; 人力资源部协调、帮助和维 持过程 ; 有职位空缺或新增时 , 通告主管人员 , 通告其他部门合适的人选。 第四章 绩效管理 练习题: 单选题: 1、 B 效标不属于绩效考评的效标 A 特征性 B 实用性 C 行为性 D 结果性 2、 在企业中,生产人员宜采用以 B 为对象的考评方法 A 行为特征 B 产出结果] C 品质特征 D 能力表现 3、 在绩效考评中,上级考评对考评者的结果影响约占 C A10%--20% B30%--40% C60%--70% D10%以下 4、 在进行绩效沟通与管理时,首先要 A A 明确目标 B 制定计划 C 全面监督 D 有效指导 5、 C 不是造成考评偏差的主要原因 A 考评标准缺乏客观性 B 考评者不能坚持原则 C 被考评者不能积极配合 D 相关资料数据不准确 6、 在考评表格的再检验中,不包括 D 检验 A 考评指标相关性 B 考评标准准确性 C 考评表格的繁简度 D 考评方法的有效性 7、 为保证绩效考评的公正性,企业人力资源部门应当确立(B)两个保障系统 A A 评审与反馈 B 评审与申诉 C 实施与反馈 D 实施与申诉 8、 在绩效管理的各个阶段中,B 为绩效管理系统的运行提供各种前期保障 A 实施阶段 B 准备阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 9、 公司员工绩效评审系统应由 A 组织建立 A 人力资源部门 B 企业董事会 C 企业高层领导 D 企业管理部门 10、绩效管理应用开发的最终目的,是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高, 这是指 D A 考评者绩效管理能力的开发 B 被考评者职业技能的开发 C 绩效管理系统的开发 D 企业组织的绩效开发 11、在绩效管理初期,上级主管与下属对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈, 属于 B 面谈 A 绩效指导 B 绩效计划 C 绩效考评 D 绩效总结 12、在绩效面谈中,考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为,这是指绩效 反馈的( B) A 真实性 B 针对性 C 及时性 D 能动性 13、有效的信息反馈可以使下属根据自己的实际情况和工作能力,自觉地作出改进工 作的决策,这是指绩效反馈的© A 主动性 B 针对性 C 能动性 D 真实性 14、(B)面谈,是指在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员 工本人。 A 绩效考评 B 绩效总结 C 绩效指导 D 绩效计划 15、分析工作绩效差距的具体方法不包括(C) A 目标比较法] B 水平比较法 C 纵向比较法 D 横向比较法 16、(D)不是排队法的特点 A 简便易行 B 花费时间少 C 便于在员工间进行主观比较 D 便于比较不同部门的员工 17、将考评期内员工的事迹业绩与上一期的工作绩效进行比较,属于(B) A 纵向比较法 B 水平比较法 C 目标比较法 D 横向比较法 18、(C)可以避免考评者过严或过宽的情况发生,克服平均主义 A 行为观察法 B 关键事件法 C 强制分布法 D 目标管理法 19、(B)属于行为导向型客观考评方法 A 排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 绩效标准法 20、行为导向型主管考评方法不包括(B) A 排列法 B 行为观察法 C 成对比较法, D 选择排列法 21 采用行为锚定等级评价法时,首先应(B) A 建立绩效评价等级 B 进行岗位分析 C 审核考评指标的正确性 D 建立考评体系 22、下面关于行为锚定等级评价法的特点,叙述错误的是(A) A 设计和实施的费用比较低 B 绩效考评标准明确 C 绩效考核纬度清晰 D 具有良好的反馈功能 23、(D)不属于加权选择量表法的特点 A 打分容易 B 核算简单 C 便于反馈 D 适用范围较大 24、对行为观察量表法,正确的描述是(D) A 不能量化 B 难于比较员工绩效 C 不能区分员工的重要性程度 D 编制一份量表费时费力 25、下面关于关键事件法的概述,不正确的是(D) A 对事不对人 B 以事实为依据 C 考虑行为的情景 D 能作定量分析 26、(D)是衡量生产人员工作质量的重要指标 A 工时利用率 B 月度营业额 C 年度销售量 D 产品废品率 27、对工程技术人员的考评主要采取(D) A 目标管理法] B 绩效标准法 C 行为观察法 D 成绩记录法 28、目标管理法的首要步骤是(B) A 制定组织规划目标 B 制定战略目标 C 实施控制分析 D 回顾目标 29、对目标管理法的叙述,不正确的是(D) A 它使员工个人目标与组织目标保持一致 B 它使管理者专注目标,减少经历损耗 C 它以制定的目标作为考评依据,不易出现考评失误 D 它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较 30、(A)不属于结果导向型评价方法 A 成对比较法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法 (一) 多选题 1、 绩效管理的总流程包括 1 实施阶段 2 准备阶段 3 总结阶段 4 考评阶段 5 应用开 发阶段,不正确的排序有(ABDE) A21345 B21543 C21435 D21453 E21354 2、 在选择具体的绩效考评方法时,应考虑的主要因素有(ACD) A 管理成本 B 工作有效性 C 工作实用性 D 工作适用性 E 工作正确性 3、 绩效考评的类型包括(ABCDE) A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外人考评 4、 特征性效标主要侧重于员工的个人特质,比如(ACE) A 沟通能力 B 工作数量 C 可靠度 D 工作质量 E 领导技巧 5、 绩效管理的实施阶段包括以下几个环节(BCDE) A 绩效总结 B 明确目标 C 制定计划 D 全面监督 E 有效指导 6、 考评偏差主要源于(ABDE) A 考评者不能坚持原则 B 考评标准缺乏客观性 C 被考评者素质较差 D 信息不对称 E 考评程序不合理 7、 为保证绩效管理系统的有效运行,需要对考评者进行培训,主要内容有 (ABCD) A 绩效管理的基本理论 B 绩效考评指标的设计原理 C 绩效管理的程序和步骤 D 考评人的职责 E 考评人员的专业技能 8、 公司员工绩效评审系统的功能主要有(ABCD) A 监督各部门领导者 B 针对考评中问题,开展专题研究 C 对考评结果进行复审复查 D 对有严重争议的考评结果进行调查 E 甄别为被考评者提供发表意见的通道 9、 考评表格的再检验包括(ABD) A 指标相关性 B 标准准确性 C 程序合理性 D 表格难易性 E 方法有效性 10、绩效诊断包括对(ABDE)的诊断 A 绩效管理制度 B 绩效考评指标 C 企业组织文化 D 考评者全面过程 E 被考评者全面过程 11、为保证绩效考评的公正、公平性,企业应(ABCE) A 建立公司员工绩效评审系统 B 建立公司员工申诉系统 C 注重考评结果反馈 D 召开年度绩效管理总结会 E 对考评方法进行再审核 12、采用直接指标法时,工作数量的衡量指标主要有(ACD) A 工时利用率 B 产品废品率 C 月度营业额 D 年度销售量 E 顾客投诉率 13、在直接指标法下,工作质量的衡量指标主要有(ABC) A 不合格产品返修率 B 产品包装缺损率 C 顾客投诉率 D 工时利用率 E 月度营业额 14、成绩记录法主要适合于(BCD) A 管理人员 B 企业培训师 C 工程技术人员 D 科研人员 E 生产人员 15、绩效标准法的特点是(ABC) A 适合于非管理岗位的员工 B 需要较多的人力、物力和财力 C 管理成本较高 D 管理成本较低 E 适合于管理岗位的员工 判断题 1、 绩效管理中所说的“绩效”,不仅包含着凝结劳动,还包含着劳动者的潜在 劳动和流动劳动。(对) 2、 考评者的数量直接影响绩效考评的质量,通常考评人员数量越少,个人的 “偏见效应”就越少。(错) 3、行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的。(对) 4、绩效管理的系统故障主要是指考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故 障(错) 5、公司员工申诉系统为被考评者提供一个发表意见的通道(对) 简答题 (一)绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩 效面谈时要注意哪几个方面的技巧问题 答:1、管理者一定要摆好自己与员工的位置,双方应当是具有共同目标的交流者, 具有同向关系,管理者不是评价者或判断者,双方是完全平等的交流者。 2、通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果,强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中, 双方达成一致的内容,提示员工事先的承诺,包括对于结果指标和行为指标的 承诺。 4、应当鼓励员工参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考核评价结果是否合 适。 5、员工行为评价的结果,为员工考虑本年度的(培训)发展计划。 (二)某公司客户经理的 360 度反馈评价结果如下图所示,该部门经理的直接主 管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 1、请对 360 度反馈评价的结果进行分析 答:总体来看,下级与同事的评价相对较高,而上级评价相对较低,自我评价除 主动性外,也相对较低。需要注意的问题有: (1)在授权、应变和主动性方面做得较好,应继续发扬这些长处 (2)在应变和授权方面个人自评与他人评价,尤其是下级评价差异较大,应认清 自我,树立信心,努力提高工作水平 (3)在激励、客户服务等方面有所差距,需要再接再厉,提高这方面的素质与技 能,以取得更大的成绩 2、请问,对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 答:在提出培训与发展建议时应注意如下问题: (1)应就需要提高的能力与员工达成一致 (2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 (3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论,确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训,进行公关礼仪方面的训练,参加现代管理及领导能 力方面的培训等。 (4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章 薪酬福利管理 辅导练习 一、相关知识 (一)单选题 1.适当拉开员工之间的薪酬差距,体现了薪酬管理的( C )。 (A)竞争力原则 (B)公正性原则 (C)激励性原则 (D)合理性原则 2.将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来,作为高低界限的标准,然后在次 限度内,将所有的岗位,按其性质与难易程度逐一排列,显示岗位与岗位的高低差异。这 种岗位评价的方法是( A )。 (A)定限排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 3.以下岗位评价方法中,成本相对较低的是( A )。 (A)岗位排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 4.进行岗位评价时,要素计点法不适用于( B )类型的企业。 (A)岗位设置不稳定 (B)岗位设置稳定 (C)岗位设置不雷同 (D)对精度要求高 5.运用要素计点法进行岗位评价时,首要的程序是( D )。 (A)搜集岗位信息 (B)选择薪酬要素 (C)确定要素等级 (D)确定岗位系列 6.岗位评价的结果是( D )形式。 (A)分值 (B)等级 (C)排 jI 匝序 (D)A、B 和 C 7.岗位与薪酬的对应关系是( D )。 (A)线性关系 (B)非线性关系 (C)两者无关 (D)A 和 B 8.在确定薪酬调查范围时,应遵循( A )原则。 (A)可比性 (B)前瞻性 (C)效益性 (D)谨慎性 9.不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度是( C )。 (A)浮动薪酬 (B)固定薪酬 (C)薪酬级差 (D)标准薪酬 10.相对于分层式薪酬等级类型来说,宽泛式薪酬等级类型的薪酬浮动幅度要( A )。 (A)大一些 (B)小一些 (C)一样大 (D)无可比性 11.用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措 施,它是指( D )。 (A)全员性福利 (B)特殊群体福利 (C)经济性福利 (D)A 和 B 12.以下不属于社会保险福利的是( C )。 (A)失业保险 (B)工伤保险 (C)房改补贴 (D)基本养老保险 13.关于以工作为导向的薪酬结构,描述不正确的是( D )。 (A)有利于激发员工的工作热情 (B)适用于责权利明确的企业 (C)薪酬随岗位的变化而变化 (D)全面考虑员工对企业的投人 14.采用从上而下法制定企业薪酬计划时,其缺点是( B )。 (A)缺乏灵活性 (B)不易控制总体薪酬成本 (C)准确性不高 (D)考虑主观因素过多 15.( C )类薪酬结构的特点是:员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与 奖金占的比重较大。 (A)高稳定性 (B)高刚性 (C)高弹性 (D)折中性 16.在薪酬结构中,属于短期激励薪酬部分的是( A )。 (A)业绩工资 (B)股票期权 (C)股票增值权 (D)虚拟股票 17.( D )调整时应考虑员工的生活费用、同等岗位的劳动力市场薪酬水平,以及新员工 的实际工作能力。 (A)物价性 (B)工龄性 (C)考核性 (D)工资定级性 18.以下项目中,属于工资总额范畴的项目是( B )。 (A)出差伙食补助 (B)奖金 (C)国家星火计划奖 (D)聘用人员补贴 19.企业成本(费用)总额在财务损益表上表现为销售成本和( A )的本年累计数。 (A)期间费用 (B)销售费用 (C)制造费用 (D)管理费用 20.以下关于岗位评价不正确的说法是( C )。 (A)员工可以参与 (B)评价结果公开 (C)评价结果保密 (D)评价对象是岗位 21.在进行岗位分析时,对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法,被 称为( D )。 (A)观察法 (B)问卷调查法 (C)面谈法 (D)典型事例法 22.企业进行薪酬市场调查时,如果该企业属于新兴行业,或难以在类似企业中找到对 等的岗位时,可选择的调查方式是( D )。 (A)企业之间相互调查 (B)调查问卷 (C)调查公开的信息 (D)委托调查 23.在统计分析薪酬市场调查数据时,如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据, 只能了解到该企业的平均薪酬情况时,可以运用( B )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (C)回归分析法 (D)制图法 24.以下不属于浮动薪酬构成项目的是( A )。 (A)技能工资 (B)效益工资 (C)业绩工资 (D)奖金 25.岗位技能工资制和岗位效益工资制的薪酬结构属于( D )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 26.以下薪酬结构类型中,属于高弹性类的是( C )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 27.以下项目中,不属于福利费用的是( A )。 (A)基本医疗保险 (B)医护人员工资 (C)生活困难补助 (D)从业人员医药费 28.劳动分配率是企业获得的( A )中用于员工薪酬分配的份额。 (A)增加值 (B)销售收入 (C)营业收入 (D)税后利润 29.员工招聘解聘费用属于( C )。 (A)劳动报酬总额 (B)社会保险费用 (C)其他人工成本 (D)劳动保护费用 30.补贴的属性是( D )。 (A)高差异、高刚性 (B)低差异、低刚性 (C)高差异、低刚性 (D)低差异、高刚性 (二)多选题 1.有效的薪酬管理应遵循( ABE )。 (A)竞争力原则 (B)激励性原则 (C)可比性原则 (D)及时性原则 (E)公正性原则 2.关于制定薪酬计划的方法,表述正确的是( CDE )。 (A)从上而下法不易控制总体人工成本 (B)从下而上法缺乏灵活性 (C)从下而上法不易控制总体人工成本 (D)从上而下法缺乏灵活性 (E)从上而下法易于控制总体人工成本 3.在将短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构中,以下描述正确的是( ADE )。 (A)高级管理人员的中长期激励部分比重较大 (B)高级管理人员的中长期激励部分比重较小 (C)中级管理人员的中长期激励部分比重较大 . (D)中级管理人员的中长期激励部分比重较小 (E)一般员工的短期激励部分比重较大 4.商业保险包括( ABE )。 (A)安全与健康保险 (B)家庭财产保险 (C)补充养老保险 (D)补充医疗保险 (E)养老保险金计划 5.以下公式中,计算结果是企业增加值的是( CE )。 (A)劳动者报酬+营业盈余 (B)劳动者报酬+固定资产折旧 (C)总产出一中间投入 (D)总产出一总投入 (E)劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 6.关于薪酬级差和岗位级别之间的关系,以下描述正确的是( AD )。 (A)岗位级别越高,薪酬级差越大 (B)岗位级别越高,薪酬级差越小 (C)岗位级别越低,薪酬级差越大 (D)岗位级别越低,薪酬级差越小 (E)两者没有关系 7.岗位分析的方法有( ABCD )。 (A)观察法 (B)工作日写实法 (C)面谈法 (D)典型事例法 (E)排列法 8.关于岗位分类法,正确的描述是( ABCE )。 (A)成本相对较高 (B)操作简单明了 (C)划分类别是关键 (D)对精度要求高 (E)适用大企业管理岗位 9.以下属于以工作为导向薪酬结构的是( BE )。 (A)计件工资制 (B)岗位工资制 (C)销售提成工资制 (D)职能工资制 (E)职务工资制 10.宽泛式薪酬等级的特点是( CDE )。 (A)薪酬等级多 (B)呈金字塔形 (C)薪酬等级少 (D)呈平行形 (E)薪酬水平既可随纵向发展而提高,也可随横向调整而提高 11.以下项目中,不属于企业工资总额的是( BDE )。 (A)加班加点工资 (B)生活困难补贴 (C)奖金和津贴 (D)稿费和讲课费 (E)集体福利费用 12.人工成本是企业在生产经营活动中,因使用劳动力而发生的费用。它包括从业人员 ( ABCDE )。 (A)福利费用 (B)劳动报酬总额 (C)教育费用 (D)社会保险费用 (E)住房费用 13.以下项目中,属于经济性福利的是( BCDE )。 (A)工作环境保护 (B)交通性福利 (C)津贴和补贴 (D)住房性福利 (E)培训性福利 14.福利的特点包括( ABCE )。 (A)比奖金恒定可靠 (B)可以合理避税 (C)倾向于平均主义 (D)拉大薪酬差距 (E)缩小薪酬差距 15.企业补充养老保险金的来源有( AC )。 (A)完全由企业负担 (B)完全由员工负担 (C)企业和员工共同负担 (D)国家和企业共同负担 (E)国家、企业和个人共同负担 (三)判断题 1.以能力为导向的薪酬结构适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。对 2.人工成本是企业成本费用中用于人工的部分,不包括企业税后利润中用于员工分配的 部分。错 3.在实行分层式薪酬等级类型的企业中,岗位级别越高,可提供的岗位越少。为了弥补 这个缺陷,岗位等级之间的薪酬标准不能重叠。错 4.住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴。对 5.企业补充养老保险必须一次性支付。错 二\技能要求 (一)简答题 1.薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应 注意哪些方面的问题? 答题要点: (1)薪酬市场调查的四个主要步骤:确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、统计分 析调查数据,并简要说明每一步骤中相应的工作内容。 (2)能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项: ① 对职位描述是否清楚,职位层次是否清晰; ② 选择的调查对象(劳动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市场)具有可比性; ③ 提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性; ④ 数据采集的方法怎样,是否通过大规模取样得到; ⑤ 数据是通过什么样的方法分析处理的; ⑥ 平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何; ⑦ 是否有多年数据的支持,每年参加调查的对象是否一致。 2.影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?在企业发展的不同阶段,各应采取什么 样的薪酬策略? 答题要点: (1)影响薪酬策略制定的各种因素:企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者 的薪酬哲学等。 (2)企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略;成长阶段适合采 用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略;成熟阶段适合采用有竞争力的基本工 资、奖金和福利;稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略;衰退阶段适 合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。 第六章 劳动关系管理 一、相关知识 (一)单选题 1.企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须 具备((A)法定条款)。 (B)约定条款 (C)保密条款 (D)试用期限 2.我国劳动法规定,经当事人协商一致,仅规定了劳动合同的法定条款,则该劳动 合同((B)可以成立)。 (A)经鉴证后可以成立 (C)不具备法律效力 (D)不能成立 3.劳动合同当事人协商一致,根据实际需要约定了劳动合同的补充条款,该类条款 与法定条款比较,约定条款的法律效力((A)等同于)法定条款的法律效力。 (B)小于 (C)从属于 (D)大于 4.劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为 ((A)要约),即一方向另 一方提出订立劳动合同的要求。 (B)承诺 (C)求职 (D)招聘 5.劳动者与用人单位在协商订立劳动合同时,用人单位通过公布招工简章,在职业 介绍机构进行招聘登记等形式招聘员工,此种情形可以说用人单位是((A)要约方)。 (B)被要约方 (C)承诺 (D)要约 6.订立和变更劳动合同必须遵守的原则包括不得违反法律、行政法规和((B)平等自 愿、协商一致)。 (A)兼顾所有者和劳动者利益 (C)维护正常生产工作秩序 (D)平等合作、协商一致 7.订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,应当 ((C)变更劳动合同相关内容)。 (A)另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 8.订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化,应当((C)变更劳动 合同相关内容)。 (A) 另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 9.劳动合同签订时,如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖 章的时间不一致时,应该((D)注明劳动合同的)生效时间。 (A)以劳动者签字的时间为 (B)以用人单位签字的时间为 (C)以劳动合同鉴证的时间为 10.企业人力资源部门的代理行为是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。 在我国劳动法律适用中,委托代理授权为((A)要式行为)授权。 (B)单位 (C)121头 (D)法人 11.企业人力资源部门的负责人具体处理劳动合同管理的各项事务,其行为要具有法 律效力必须获得((B)法人代表机关)的授权。 (A)总经理 (C)董事会 (D)代表机关 12.依据劳动法的规定,经((B)当事人协商一致 ),劳动合同可以解除。 (A)单位行政决定 (C)劳动者自行决定 (D)当地劳动行政机关的决定 13.劳动者患病或非因公负伤,((D)医疗期满 )后,不能从事原工作也不能从事 用人单位另行安排的工作的,按照规定的程序,用人单位可以解除劳动合同。 (A)60 日 (B)病愈 (C)30 日 14.实际工作年限10年以下、本单位工作年限 5年以上的劳动者患病,其医疗期为 ((C)6 )个月。 (A)12 (B)9 (D)3 15.实际工作年限lo年以上,本单位工作年限 10~15年的劳动者患病,其医疗期为 ((D)12 )个月。 (A)3 (B)6 (C)9 16.劳动关系当事人的部分权利义务可以((C)专项协议 )的形式规定。 (A)劳动合同 B)集体合同 (D)集体协议 17.((A)法人机关 )是法人的权利能力和行为能力的行使者,代表法人进行活动。 (B)法定代表人 (C)企业行政部门 (D)工会 18.( (B)劳动合同续订 )是指有固定期限的劳动合同到期,双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈,经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为o (A)劳动合同终止 (C)劳动合同解除 (D)劳动合同变更 19,集体合同中的((A)劳动条件标准部分 )一般包括劳动报酬、工作时间、休息 休假、保险福利和劳动安全卫生等项条款。 (B)一般性规定 (C)过渡性规定 (D)其他规定 20.集体合同的主件是( (B)综合性集体合同 ),其内容涵盖劳动关系的各个方 面。 (A)集体协议 (C)专项协议 (D)专项集体合同 2l,集体合同均为定期集体合同,我国劳动立法规定集体合同的期限为((C)l~3 )年。 (A)l (B)3 (D)5 22.集体合同反映的是以((C)劳动条件 )为实质内容的关系,整体性地规定劳动 者与企业的权利与义务。 (A)工作内容 (B)劳动报酬 (D)福利待遇 23.企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料,在集体合同签订后的 ( (B)7 )天内报送县级以上政府劳动行政部门审查o (A)15 (C)30 (D)16 24.((B)集体合同 )是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定,就劳动报 酬、工作时间等事项,在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 (A)劳动合同 (C)集体协议 (D)专项协议 25。集体合同由工会代’表职工与企业签订,工会不履行或不适当履行集体合同规 定的义务,应承担( (D)道义责任 )。 (A)民事责任 (B)行政责任 (C)经济责任 26.劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后,根据 ((D)劳动关系管理 ) 工作的特定要求对信息进行必要的加工,以信息需求者需要的形式提供给有关职能部 门和人员o (A)劳动合同管理 (B)集体合同管理 (C)专项协议管理 27,纵向沟通包括上向和下向沟通。上向沟通的信息 应逐层集中,在各环节进行 ((C)汇总 ),然后向上一级传输。 (A)分解 . (B)综合 . (D)归纳 28.国家劳动安全卫生标准是企业制定职业安全卫生标准的((B)最低标准 )。 (A)最高标准 。(C)强制标准 (D)任意标准 29.( (B)最高决策部门 )决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并 应提前下达到中层和基层单位。 (A)企业工会主席 (C)上级主管部门 (D)企业法人代表 30.( (D)劳动者健康检查规程 )不属于劳动卫生规程的内容o (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 (二)多选题 1.根据《劳动法》规定,劳动合同必须具备 ((C)劳动报酬(D)劳动纪律(E)劳动条 件)。 。 (A)试用期限 (B)保密条款 2.订立和变更劳动合同应遵循( (B)平等自愿(C)协商一致(D)不得违法 )。 (A)平等合作 (E)等价有偿 3.法人机关通常分为((A)意思机关(B)执行机关(C)代表机关(D)监督机关 )。 (E)检察机关 4.集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤 包括((A)协商准备 (B)讨论 (D)审议 (E)签字 )。 (C)谈判 5.订立集体合同应遵循( )的原则。 (A)内容合法 (B)平等自愿 (C)协商一致 (D)等价有偿 (E)平等合作 6.集体合同只要符合((A) 目的 (C)内容 (E)程序 )合法,意思表示真实,就 具有法律效力,集体合同当 事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务o (B)主体 (D)形式 7 . 调 解 委 员 会 对 劳 动 争 议 的 调 , 解 特 点 是 ((A) 群 众 性 (C) 自 治 性 (D) 非 强 制 性 )。 (B)强制性 (E)平等合作 8 . 劳 动 争 议 调 解 委 员 会 是 由 ((A) 职 工 代 表 (B) 用 人 单 位 代 表 (D) 工 会 代 表 ).组成的。 (C)上级主管部门代表 (E)行业协会代表 9.我国的劳动争议仲裁原则是( )。 (A)回避原则 (B)一次裁决原则 (C)合议原则 (D)区分举证责任原则 (E) 强制原则 10.劳动争议可以根据争议主体、性质和标的的不同进行分类,其中根据劳动争议 主体不同划分为 ((A)个别争议(B)集体争议(C)团体争议(D)权利争议 (E)利益争 议)。 11.企业组织内的信息沟通渠道的类型为((C)正式组织(D)非正式组织 )。 (A)上向沟通 (B)下向沟通 (E)横向沟通 12.劳动合同的约定条款只要内容合法,就对当事人具有法律约束力,它的常见 内容为((A)保密事项(B)试用期限(D)补充保险 )。 (C)工作内容 (E)劳动条件 13.矿山劳动安全技术规程要求的主要内容包括 ((A)矿山设计(B)矿山开采(E)工 程技术人员 )。 (C)机电设备 (D)矿山防爆 (E)作业场所 14.企业的((A)各级领导B)职能部门(D)生产工人(E)工程技术人员 )在生产过 程中,对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ( (C)上级主管 15.劳动卫生规程的内容包括 (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 ((E)通风和照明 )。 ((D)劳动者健康检查规程 (三)判断题 1.在集体合同的履行过程中,企业的上级主管机关应承担更多的监督检查的责任。 × 2.在非正式组织内,存在着以信息为特征的沟通网络。× 3.约定条款的内容只要合法,就同法定条款一样,对当事人具有法律约束力。√ 4.根据我国法律规定,劳动争议的申诉时效为 60日,即提出仲裁要求的一方应在 劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请,超过 60 日,仲裁委员 会可以不予受理。√ 5.企业职业安全卫生标准必须高于国家规定的标准。√ 二、技能要求 (一)改错题 下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述: 劳动争议发生后,当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的15日 内,以口头或书面的形式向调解委员会提出申请,并填写《劳动争议调解申请书》。调 解委员会在征询对方当事人的意见后,进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委 员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/20委员会主任由用人单位代表担任, 调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议,在查 明事实、分清是非的基础上,依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日,到期未结束的,视为调解不成。 请指出错误的地方,并予以改正。 答案要点: 1 . 当 事 人 双 方 都 可 以 自 知 道 或 应 当 知 道 其 权 利 被 侵 害 之 日 起 30 日 内 , 以 口 头 或书面的形式向调解委员会提出申请。 2.调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/30 3.委员会主任由工会代表担任。 4.调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。 5.调解委员会调解劳动争议的期限为30 日。 (二)综合题 李某1975年3月参加工作,1995年5月调入机电厂工作,1998年李某与机电厂签订 了8年期的劳动合同。 2000年3月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班,但 为了巩固治疗效果,每周需去医院针灸两次。2000年7月,该厂以李某患病,不能从事 正常工作为由解除李某的劳动合同。 请分析机电厂的做法合法吗?为什么? 答案要点: 机电厂的做法违反了《劳动法》等法律法规的规定,侵犯了李某的合法权益o《劳 动法》第29条第2款规定,劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的,用人 单位不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同o《劳动法》第26条规定,劳动 者患 病或 者非 因工 负伤 ,医 疗期 满后 ,不 能从 事原 工作 也不 能从 事用 人单 位另 行安

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中级经济师人力资源考点重点

中级经济师人力资源考点重点

第一章 组织激励 第一节 需要与动机 一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社 会需要。 二、动机 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够 满足人的需要。动机有三个要素:1)决定人行为的方向;2)努力的水平;3)坚持的水平。 2、动机的分类:内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机) 三、激励 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使 员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:(1)从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。 (2)从激励作用的角度分类:正向激励和负向激 励。(3)从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 第二节 激励理论 一、需要层次理论 1、马斯洛划分的五层次人类需要 (1)生理需要。 (2)安全需要。 (3)归属和爱的需要。 (4)尊重的需要。 (5)自我实现的需要。 2、主要观点 (1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 (2)未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 (3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 (4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者 的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用(简单了解) (1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 (2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 (3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要 都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 1、内容 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令 人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面 是没有不满意。 激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 1 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同 感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论(奥尔德佛) 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: (1)生存需要(Existence)。 (2)关系需要(Relation) 。 (3)成长需要(Growth) 。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要 的欲望就会加强。 四、三重需要理论 1、主要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 (1)成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈。大 公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 (2)权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高 管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 (3)亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的 人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲 和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系; 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠 诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工 资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他比)。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法: 1)改变自己的投入或者产出; 2)改变对照者的投入和产出; 3)改变对投入或产出的知觉; 4)改变参照对象; 5)辞职。 3、在管理上的应用 (1)根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工 的公平感。 (2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导 或调整报酬。 六、期望理论(弗罗姆) 2 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果, 并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。(个人需要多少报酬) 。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估 计值,用概率表示。 (个人对努力产生成功绩效的概率估计)。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。(个人对绩效与获得报酬之间关系的估计) 。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬 的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很 低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论 忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 第三节 激励理论在实践中的应用 一、目标管理 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体 的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现 的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制 重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是 个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在 于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该 计划的主张是:(1)组织应结合为一体,不可分崩离析(2)员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的 (3)效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计 算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报 以强烈认同的态度。 第二章 领导行为 3 第一节 领导理论 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:(1)领导必须有影响力(2)领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人 才有可能成为领导。 特质理论的不足:(1)忽视了下属的需要(2)没有指明各种特质之间的相对重要性(3)忽视了情景因素 (4)没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 (1)交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出, 他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 (2)改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多 地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理, 而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领 导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领 导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行 为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社 会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激 励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群 体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满 足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有效的工作绩效 提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出 了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正 式的权力系统、工作团队等;二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工 作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成 4 良好的人际关系,属于人际取向型的;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重 的程度;二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、 解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的 提高。 六、领导——成员交换理论 乔治•格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:(1)区分领导——下属的二元探索;(2)对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结 果的调查;(3)对二元合作关系建构的描述;(4)在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步 也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 第二节 领导风格与技能 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接 涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯•麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换(改变)型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同 的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、 俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取 向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作 关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意 度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度, 关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风 格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证, 具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素 5 是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式(高工作——低关系):领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式(高工作——高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式(低工作——高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式(低工作——低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取 不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 (1)技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 (2)人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 (3)概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越 高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。 另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培 训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 第三节 领导决策 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 一、决策过程 1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:  从途径——目标意义上分析,决策完全理性。  存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。  决策者可以知道所有备选方案。  对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。  对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市 场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终 点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需 求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 6 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有 四个: (1)项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题 的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 (2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误(使用了有偏差的因素或者采 取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机 制未启动。 (3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行 为。 (4)组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的 破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环 境中工作(高模糊耐受性)。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 第三章 组织设计与组织文 第一节 组织设计概述 一、组织设计的基本内容 (一)组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: (1)组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略 和目标,对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业 原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 (2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理 规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和 动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织 设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究;现代的组织设计理论是动态的,它包含组织 结构设计和运行制度设计两个方面。 (二)组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这 个定义包含了以下三方面的含义: 1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。 2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 7 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和标准 处理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 (1)特征因素(十个): ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的 下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 (2)权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 (三)组织设计的程序 (1)确定组织设计的基本方针和原则。 (2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组 织设计过程中的首要工作。 (3)设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 (4)联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 (5)管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构 的作用。 (6)人员配备和培训体系的设计。 (7)各类运行制度的设计。 (8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 (一)行政层级式组织形式(德国学者马克斯•韦伯首先使用) 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章 ④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程 序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围 :复杂/静态环境 (二)按职能划分的组织形式(法约尔) 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起 工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设 备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管 理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间 的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: 8 ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整 个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围: 简单/静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 (三)矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运 用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系 的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成 的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机 构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂/动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 (四)其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的 分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: (1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划; (2)增强企业的活力; (3)有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: (1)容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性; (2)公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求 适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有?”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能 部门,代之以授权的团队。 第二节 组织文化 一、组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的 共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1)取决于他们的行为方式和管理风格; 2)工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程; 3)外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 9 三、组织文化的功能: 1)导向作用。2)规范作用。3)凝聚作用。4)激励作用。5)创新作用。6)辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险;注重细节;结果导向;人际导向;团队导向;进取心;稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1)物质层。2)制度层。3)精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层 的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。 精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织 是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1)学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2)俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3)棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4)堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 六、组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: (1)组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守 和墨守成规。 (2)组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高 度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 (3)组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从 而鼓励员工的自主决断。 (4)集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 (5)招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多 样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 (6)绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果 企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英 雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 (7)薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一 个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节 组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部 和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态 度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新 2、组织变革的方法: (1)以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革; (2)以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层 次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等; (3)以技术为中心的变革。 (4)以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:(1)确定问题。(2)组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、 组织手册等;(3)实行变革;(4)变革效果评估。 10 二、组织发展概述 (一)组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:(1)对人的尊重(2)信任和支持(3)权力平等(4)正视问题 (5)鼓励参与。 (二)传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1)结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2)人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性 训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 (三)现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因 质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理;挑选具有高度责任感的 员工;需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小;能力互补;有共同的意愿、目标和工作方法;情愿共同 承担责任。 第四章 第一节 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的概述 一、 战略性人力资源管理的产生背景 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值 (2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采 用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变 革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的 战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本 却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够 长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: (1)管理层的价值观。 (2)对待风险的态度。 (3)员工技能的性质。 (4)人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 (1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 11 (2)加强文化管理,释放并开发人的内在能力 (3)开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 (4)在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 (5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 (6)通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 (7)管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 三、战略性人力资源管理的作用机制 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之 间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为 “纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人 力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 (一)战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: (1)确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 (2)通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在 的威胁和机遇。 (3)对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最 大限度减少劣势的途径。 (4)确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作 业绩。 (5)确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 (二)不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1)采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题 主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证 快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2)外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组 成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题 有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。 二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。 裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 (三)不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度 变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对 于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激 12 励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时,关键性问 题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源 管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环 境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 (1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。 所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 (2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容 的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。 (3)战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员 工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机 制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 (4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问 题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼 顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人 力资源管理制度保持一致。 (5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战 略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作 职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不 断地修改控制体系。 (6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所 以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 (7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 (8)战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则 可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 第二节 人力资源部门和人力资源工作者 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉 就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 (1)战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师 的角色。 (2)管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表 现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 (3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 (4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和 13 日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的 能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1)专业技术知识;(2)业务知识;(3)管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 (一)人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: (1)有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得 到各个部门的时间和精力的配合与支持; (2)人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行; (3)人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 (二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者, 他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直 线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。 3、人力资源管理者(或人力资源经理)的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的 工作;第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工 作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经 理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人 力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,此 外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有 关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献; 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位; 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定;二是衡量人力资源管理 部门的工作对组织整体绩效的贡献。 第五章 人力资源规划 第一节、人力资源规划概述 一、人力资源规划概述 (一)人力资源规划的含义 人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定 质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利 14 益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 (二)目标 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并 为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容: (1)防止人员配置过剩或不足; (2)确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工; (3)确保组织能够对环境变化作出适当的反应; (4)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准; (5)将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人 力资源规划活动成功的基础。 (三)意义 1) 有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力 资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为 一个需要考虑的重要变量。 2) 有助于组织人员稳定。 3) 有助于降低人力资本的开支。 (四)与其他人力资源管理工作的关系 (1)与工作分析和工作设计的关系;(2)与人员招聘的关系;(3)与绩效考核的关系;(4)与薪酬福利 的关系;(5)与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: (一)战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 (二)战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1)晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2)补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3)培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之 前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4)配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5)继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成 人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现 职业发展计划。 6)职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1)经济因素;2)政府影响因素;3)地理环境和竞争因素;4)人口统计趋势。人口统计因素 的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1)技术和设备条件;2)规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压 缩规模;二是增加新的业务或放弃旧的业务;3)企业经营方向;4)组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1)组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战 略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2)提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3)人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规 15 划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成 比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4)供需匹配。一般需要考虑如下问题: (1)在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡? (2)现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响? (3)在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题? (4)是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者? (5)是否存在关键能力短缺问题? 5)执行计划与实施监控。 6)评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 (1)事前的结果预期 (2)实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确;二要进行成本——效益的分析;三是征求部门领导 和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1)参考信息的动态性; 2)依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3)执行规划的灵活性; 4)具体规划措施的灵活性和动态性; 5)对规划操作的动态监控。 第二节 人力资源预测与平衡 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的 活动。 (一)人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1)预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2)估算各职能工作活动的总量。 3)确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4)确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 (二)人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1.定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业 要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业 要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: (1)时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 (2)比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提 供比趋势分析更为精确的估计值。例如,大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学 中有 10000 名学生和 500 名教授,这样学生与教授的统统不是 10000:500,即为 20:1,表明每 20 名学生需要 1 名教 授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加 1000 名,就将另外聘用 50 名教授。 (3)回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求 的技术。 16 2.定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断 能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: (1)主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。 这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较 有用。 (2)德尔菲(Delphi)法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构 化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;第二,不采用集体讨论的 方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为;第三,采取了多轮预测的方法,经过 几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 (3)销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他 们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需 求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1)人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是 静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。 2)人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3)马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期 在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据 过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资 源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失 业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行 统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 (一)人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡(两者兼而有 之)。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力 资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: (1)从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 (2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、 调整工作方式等等。 (3)延长工作时间,让员工加班加点。 (4)降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 (5)将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关 键因素之一。具体的措施办法有: (1)扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。 (2)永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行 为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。 17 (3)提前退休。即给

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人力资源管理师论文撰写要求

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人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定,一式三份,每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1.必须由考生独立完成,不得抄袭或请他人代写,引用部分内 容须注明出处,不得侵犯他人的著作权。 2.文章字数不少于 5000 字。 3.文章一律采用 A4 纸打印,一式 3 份。 4.考生应围绕文章主题收集相关资料,进行深入的调查研究或 个人分析,根据自己所从事的实践,得出相关结论,并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中,形成完整的文章内 容。 5.文章内容应做到主题明确,逻辑清晰,叙述流畅,结构严谨, 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1.文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2.标题即文章的名称,它应当能够反映文章的内容,或是反映 论题的范围,尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3.摘要应简明扼要地概括文章的主要内容,一般不超过 500 字。 4.注释是对文章中需要解释的词句加以说明,或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式(即在页末 加注释)。 5.文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6.注释和参考文献的标注格式为: (1)图书:作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 (2)期刊:作者、篇名、期刊名称、年份、卷号(期号)、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份,文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 (上空四行,三号仿宋字,居中) 人力资源管理师文章(二号黑体字,居 中) (国家职业资格二级)(四号宋体字,居中) (上空两行,前空四字,四号宋体字) 文章类型: 研究报告 文章题目:XXXXXXXXXXXXXXXX (上空两行,前空四字,四号宋体字) 姓 名:   身份证号:                 所在省市:                 所在单位:                 标题(二号黑体字,居中) 单位、姓名(四号宋体字,居中) 摘要:(摘要正文,四号楷体字,行间距固定值 22 磅) (文章正文,四号宋体字,行间距固定值 22 磅) 注释:(小四号宋体字,单倍行距) 参考文献 (小四号宋体字,单倍行距)

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【二级】2014年5月人力资源管理师考试重点(熟记必过)

【二级】2014年5月人力资源管理师考试重点(熟记必过)

第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1.组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。 2.组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性; 近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地进行组 织设计。 3.组织设计理论的分类(多选) 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。 在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则(5个) 1.任务与目标原则 企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2.专业分工和协作的原则 贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:(多选) (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则 集权优点:有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点:是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务, 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权,也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:(多选) A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转(稳定)。同时又要保证组织在运转过程中,能够根 据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定:需在组织中建立明确的 A、指挥系统、B、责权关系、C、规章制度;D:有较好适应性的组织形式和措施 内在的自动调节机制(适应性) 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部,即产品利润中心; 二是 按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心; 三是 按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 第 1 页 共 61 页 能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”, 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算, 以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人 财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体,如:卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国 公司等。 2.企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构,是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构 兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有: A、搜集相关信息资料, B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划; C、根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体;专业中心有信息中心、人才培训、计量检 测、科研开发中心等;业务公司有贸易公司、销售、供应、运输、财务公司等。 (4)非常设机构 组成临时性工作机构,直接归集团的负责人指挥,开展工作,完成任务后,工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序(简答) 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(多选) A、企业环境。多变——分权 不变稳定——集权 B、企业规模。一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的 组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说, 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得足够的信息、能否及时地利用信息。 2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用, 优点:A、能了解自己的任务又能了解整个企业的任务,B、稳定性,C、适应性。 第 2 页 共 61 页 缺点:A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多 C、明确性不强 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其 明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说, 它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2.企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织 结构做出相应的调整。主要战略有: A、增大数量战略。行业处于发展阶段、简单(直线制)。 B、扩大地区战略。行业进一步发展,建立职能部门结构(直线职能制)。 C、纵向整合战略。行业增长阶段后期,事业部制结构。 D、多种经营战略。行业进入成熟期,矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序(3步) (一)组织结构诊断(4分析) 1.组织结构调查 (现状分析) 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有: A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括:业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制, 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料 反映的只是正式组织关系,而未反映非 正式组织关系,很难完全反映结构运行中的特殊情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析(职能分析) 通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面: (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。即产生成果的职能,如:产品的制造、销售和开发;支援性职能;附属业务;高层领导 工作。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。 3.组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有: (1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。常规性、重复性、非程序性。 4.组织关系分析 (二)实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点: (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。(企业中常用的方式) (2)爆破式变革。(重大的以至根本性变革) (3)计划式变革。(如企业组织结构的整合。系统研究,有计划分阶段地实施,比较理想) 3.排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因: A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施: A、让员工参与 B、推行组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正变革 第 3 页 共 61 页 方案,并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化,第二步结构整合。 结构整合主要解决:A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:(多选) A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(制度化管理变成了人性化 管理) 如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程(多选、单选选正确顺序) A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标, C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论:1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期,不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1.要经过仔细研究和充分酝酿 2.尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。 3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有: 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之外,还包括: 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括: A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工职业生涯规划(绩效管理计划) 4.其他计划(包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 二、企业人力资源规划的作用(5点,多选) 第 4 页 共 61 页 A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境(4+4) (一)外部环境 A、经济环境 1、经济形势2、劳动力市场的供求关系 B、人口环境 1、社会本地区人口规模2、劳动力队伍的数量、结构和质量。 C、科技环境 D、文化法律等社会因素:1、就业、工时、最低工资标准等2、户籍制度3、住房制度4、社会保障制度 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则(4个) 1.确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2.与内外环境相适应的原则 3.与战略目标相适应的原则 4.保持适度流动性的原则 流动性过低,不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营成本增 加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序(简答 5步) 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的 核心部分包括:人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是: 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有:企业自身的因素 和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进 行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可以对人员规划做出恰当的 反馈,也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化, 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划,规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的 独立决策权;最后,应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制(6计划+1对策) (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型:一是为了实现提升而进行的培训如职前培训,二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的 培训,如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用,人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本,有招聘费用、调配费用、奖励 第 5 页 共 61 页 费用、非员工直接待遇。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的,是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析,发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的 核心和前提, 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系(多选) A、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求; B、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益(个人与组织匹配) C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测(总量预测) 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测(+、- 预测) 企业人力资源存量主要是指,企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指,随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合,以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套,或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性,能够使企业通过一些特殊的手段与方法,加快开发和培养特 殊人才资源,使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 (一)对组织方面的贡献(多选) A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织,而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目标,提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2.有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性(多选) A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素(简答、选择) 1.顾客需求的变化(市场需求)。一般来说,市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况,影响一个企业 的规模变化,市场需求巨大,企业自然会扩大规模,使用更多的人力物力。 2.生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说,销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况,而产品产 值产量却不同,它既直接反映了生产规模,也间接反映了生产人员需求量。 3.劳动力成本趋势(工资状况):一般说来,劳动力成本高,企业会选择以机器代替人,劳动力成本低,企业就 可能多使用一些劳动力。 4.劳动生产率的变化趋势。显然,如果劳动生产率增高,企业会选择使用较少的人力。 5.追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要,还是从外面招聘,这也是影响需求的一个方 面。 第 6 页 共 61 页 6.每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整,企业需要新人来适 应初级简单的工种。 7.旷工趋向(或出勤率)。出勤率高低直接影响在职人员总数量,一般说来,出勤率高,则员工总量需求低;出 勤率低,则企业需要更多员工来满足工作需要。 8.政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度,还问接影响企业的用人战略。 9.工作小时的变化。通常,工作时间长,则企业需要人员少;工作时间短,则需要人员多。 10.退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的,面对着众多即将退休的员工,企业当 然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。 11.社会安全福利保障。如果福利保障好,企业人才流失程度一般来说就比较轻。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤(简答 4步) 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由三个子系统构成(多选)A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 (从宏观→微观) (二)预测环境与影响因素分析(简答) 1.SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2.竞争五要素分析法(五力模型) 企业要进行以下五项分析(多选): A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1.企业专门技能人员的分类(操作人员) 2.企业专业技术人员的分类 3.企业经营管理人员的分类(行政管理人员) (四)资料采集与初步处理 1.数据的采集 一般而言,收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种,无论哪一种方法都需要设计相应的.调查表。 2.数据的初步处理 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; 3.将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果 4.(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果 (为未来的人员流失状况); 5.(+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出 统计结果(为未来人力资源需求量); 6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量,应根据各部门的特点,按照各类人员的工作性质,分别采用不同的 方法。比如,企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。企业的职能部门的行政、服务人员计划是根据定额标准来制定 在现实的操作中,企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理: 事物内部变量问的关系分为两类:一类是变量间的确定性关系,称为函数关系;另一类是变量间的不确定关系, 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分,它遵循预测学的原理。在预测学中,一般应用以下原理:(多选) A、惯性原理 趋势外推法 B、相关性原理 回归分析法 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 第 7 页 共 61 页 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用:先上→下;再 下→上。最后,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,形成员工需求预测,交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1.第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中,主持预测的人力资源部门应做到以下两点: A、向专家说明预测对组织的重要性,以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2.第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意: A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量,而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确,但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3.第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。 4. 第四轮:请专家提出最后意见及根据。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是:首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷: 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。 (二)人员比率法 采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性,与历史的和现在 的资料时间长短,以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定 量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依 此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是: A、趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量。 B、回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响; C、经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法,不同的是,经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰 色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点:灰色过程中的数据随机性强,杂乱无章,但是有序有界,即过程中的数据集合隐含潜在 规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂,需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数: (八)马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小 C、设备看管定额定员法 根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额 第 8 页 共 61 页 D、劳动效率定员法 生产任务量和劳动效率 E、比例定员法 以代表性标志物(可以是人,也可以是其他)为对象 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用, 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项: 1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于: A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。(持续性) 2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因此需要用管 理人员的主观判断进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要, 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求,这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需求的因素有很多,而且不同人员的影响因素各不相同。因此,在做人力资源需求预测时,必须根 据岗位的特点分析其影响因素,确定合理而具体的影响参数。 1,影响企业专门技能人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 2.影响专业技术人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖,以及科技 成果转让等。 3.影响经营管理人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度,以及企业其他 各类人员的数量等。 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理,对企业人力资源需求总量进行预测。 (二)回归分析法 回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。 (三)运用灰色预测理论进行预测 (四)利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 (二)回归分析 1.定性分析 2.★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数,通常利用以下公式进行核算: (1)定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时/制度工时 (5)作业率=实作工时/出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言,在企业技术水平相对稳定的情况下,不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言,若没有发生企业组织结构的变革,其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系;若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类结构较为稳定;若社会的文化水平提高速度较平稳,其人员学历结构 第 9 页 共 61 页 较为稳定;若社会生活水平和生活节奏保持稳定,则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种,预测类型也是这两种。 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素: A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1.影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 :所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利、企业本身、全国性因素。 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2.企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1.对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。 2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。 3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4.将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员,又大致可分为以下两类: l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成:[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等; B、介绍员工技术能力、责任、学历等; C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价; D、对员工最近一次的客观评价,尤其对工作表现的评价。 2.管理才能清单。下属的职责要选 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策,对提升受阻人员应做好以下工作: 1、进行一次“一对一”的面谈,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质 2、为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是:通过发现组织人事变动的规律,推测组织 在未来的人员供给情况。 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象,据此公司应提出以下具体的对策:[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率; B、加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管; C、采用多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发 生不平衡。 第 10 页 共 61 页 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。3. 如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增 加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。 4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员 工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有: 1.永久性辞退 2.合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3.鼓励提前退休 4.加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再 生产准备人力资本。 5.加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。 6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平 7.任务分解与上种方法实质上一样。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的[个体差异体现在]: A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素,也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是,不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任,对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相宜] 人岗匹配包括: A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 (面试、竞聘、晋升、招聘) 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下: 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性 4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或等级 B、开发性测评 (职业生涯、培训) 主要是为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在不足,从而为测评对象指出努力方向, 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 (规划角度) 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 (绩效考核) 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下: 1.概括性。测评的范围比较广泛,涉及素质表现的各个方面,是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具 第 11 页 共 61 页 体性。2.结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 应具体体现在:1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;而定量测评,就是 采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的,往往是一种模糊的印象判断;而仅仅从定量形式方面去测评素质,则 往往是不完全的,是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评,是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 :了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评者的进取精神。 缺点:不同的被测评者的测评结果,不是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的,而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合,如很多企业在招聘时,既采取问卷、考试等统一的静态形式,又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质(里)与绩效(表)互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明。因此,应该从 素质测评中预测绩效,从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点:准确性 缺点:尽管最后总和相加,也反映不了其原貌。在实际测评中,应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时,一次量化是 A、直接的定量刻画B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系C、具有实质意义,可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画B、没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质差异特征C、形式量化 其次,当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、 可以一次性完成B、原始的测评数据直接综合与转换 例如,面试评分中的量化往往是一次量化,面试的结果直接由主试的评分相加平均得到。 二次量化 A、两次计量才能完成B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 (二次量化) 类别量化特点: 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别,不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化,“分数”在这里只起符号作用,无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化,可以看做是二次量化。 顺序量化 将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 所谓当量量化,就是先选择某一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化,对 它们进行近似同类同质的量化。例如对各项测评指标的纵向加权,实际上就可以看做是一种当量量化。 第 12 页 共 61 页 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1.标准 所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标准的形式多种多样,从它揭示的内涵来看,有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。(例如,在岗位测评指 标中,诸如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等均属于客观指标;)(工作难度、重要性、喜欢程度等则属于 主观指标;)(能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等,属于半客观半主观指标,)因为这些 指标所反映的内容与结果,既受客观因素影响又受主观因素影响。 如果从标准表示的形式来看,则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 (1)评语短句式。判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论句,句中含有一个以上的变量词。这是一种模糊 变量词。 (2)设问提示式。这种指标是以问题形式提示测评主体来把握测评指标的特征。 (3)方向指示式。在这种测评标准中,只规定了从哪些方面去测评,并没有具体规定测评的标志与标度,而是让 测评主体自己把握。如果根据测评指标操作的方式来划分,则有测定式与评定式。 (1)测定式。它是指利用各种测评工具如测量仪器仪表,可以直接测出或计量出有关测评标准规定的内容。 (2)评定式。它是指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数据。根据有关标准直接得出 结果的方式 2.标度 所谓标度,即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等标度。 (1)量词式标度。带有程度差异 “多”“较多”“一般”“较少”“少”等。 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系,最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当: 太大了,测评结果太粗太小了,判断过细,不好把握操作。等级数在5以内,测评效果最佳。 3.标记 所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示;标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为:横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。 横向结构是基础,纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1.测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括:1)身体素质 2)心理素质:职能素质、品德素质、文化素质等。 (2)行为环境要素 [动态] 内部环境指个人自身所具备的素质,它直接影响个人能力的发挥; 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件,包括工作性质和组织背景两方面 受内外环境因素的影响和制约。直接影响个人能力的发挥;包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难 度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等;组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。 (3)工作绩效要素 包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。 2.测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中,一般根据测评目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定,是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围, 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构,找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计,纵向可以列出被测客体的结构因素,横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性;测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求;同一 测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析 相结合的方法进行选择效果好些。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”,它是素质测评目标操作化的表现形式。 第 13 页 共 61 页 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目 标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1.效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释,不是客观的、绝对的。如:飞行员。 2.常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的,而是主观的、相对的。如:公务员。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话,也可以是集体的问卷。作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 代表有卡特尔16因素个性问卷,简称16PF、艾森克个性问卷,简称EPQ、明尼苏达多相个性问卷,简称MMPI等。 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前,不给 任何提示、说明或要求,然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。 投射技术具有以下特点: A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次,各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是: 1.知识。是认知目标的最低层次。 2.理解。 3.应用。 4.分析。 5.综合。 6.评价。是认知目标的最高层次。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次,结合我国知识测评实践,提出了知识测评的三个层次,记忆、理解、 应用。 八、能力测评 (一)一般能力测评 一般能力测评,也即通常所说的智力测验,按照测验方式的不同,常。 (二)特殊能力测评 特殊能力测评,主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评,这种测评 (三)创造力测评 创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度,在人才选时,创新能力的高低更是 一个重要的考虑因素。其实,心理学家早在20世纪50年代就对创造力进行了系统科学的研究;并编制了一系列的测验 来测评创造力。 (四)学习能力测评 现代社会瞬息万变,知识的更新速度极快,只有具有良好的学习能力,才能跟上时代的步伐,不被时代所抛弃。 对于学习能力测评,可以有多种方式,如心理测验、面试、情境测验等,其中最简单有效的是心理测验,具体的 应用形式是笔试。 A、一般能力测评 将其分为个别智力测验和团体智力测验 B、特殊能力测评 具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 C、创造力测评 选拔高层管理人才和技术型人才。比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测 验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力结构测验,又称南加利福尼亚大学测验。 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验,应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1.收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2.组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准: (1)坚持原则,公正不偏; (2)有主见,善于独立思考; (3)有一定的测评工作经验; (4)有一定的文化水平; 第 14 页 共 61 页 (5)有事业心,不怕得罪人; (6)作风正派,办事公道; (7)了解被测评对象的情况。 对小组成员加以培训 3.测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段,应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标:A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1.测评前的动员 2.测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末,应该选在一周的中间,并在上午9:OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件:宽敞、通风,光线充足、明亮,温度适中,安静。 3.测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明]测评指导语包括以下内容: A、员工素质测评的目的; B、强调测评与测验考试的不同; C、填表前的准备工作和填表要求; D、举例说明填写要求; E、测评结果保密和处理,测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评]优点:严格依据测评参照标准的内容 缺点:花费时间较多。 2)对比操作 缺点:增加了主观成分 (3)回收测评数据 应把收集到的全部数据当众进行封装,减少被测评人员的顾虑 (三)测评结果调整 1.引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2.测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 描述集中趋势的量数,在数理统计学中叫集中量数。其功用有二:①它是一组数据的代表值 , ②可以用来进行组间比较,在素质测评中,最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。 B、离散趋势分析 分散程度,以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整 体特征。差异量数越大,集中量数的代表性就越小;差异量数越小,则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中; 最常使用的差异量数是标准差。 C、相关分析 根据两组测评数据的变动方向是否相同,相关的情况有三种:正相关、负相关和零相关。r=1.00 表示完全正相关,r=一1.0O表示完全负相关,r=O表示零相关,即不相关。 D、因素分析 3.测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果,按一定的组合顺序,绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力 图] (四)综合分析测评结果 1.测评结果的描述 (1)数字描述 这种描述方式是利用数字可比性的特点,对多个员工进行对比。优点:可比性 (2)文字描述 优点:更具体更生动 2.员工分类 对员工进行分类的标准有两种:调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象,还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3.测评结果分析方法 (1)要素分析法 以要素分析为基础,又可分为结构分析去、归纳分析法和对比分析法。 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} P94-95 第 15 页 共 61 页 (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (看表2-10) (四)选择测评工具 (看表2-20 多选) (五)分析测评结果 (六)作出最终决策

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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计(完整版)

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高级人力资源管理师培训-薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作-职位工资制 – 基于技能-职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象,较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主,如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位(职位)为基本评估对象, 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用,其方法、体系 最成熟,其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象,在知识经济(新经济)领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点( 1/2 ) 1 、可防止过度竞争,保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则,从而使员 工有一种稳定感,工作的心理压力不大, 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时,不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别,是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点( 2/2 ) 不利之处主要有: 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素,而不 太讲究能力或职能要素,在这种薪资体系中,即使年轻 员工有所作为,甚至担负较为重要的工作,但由于年资 浅的原因,薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样,在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代,就不利于人才潜能的发挥,缺乏激励性。 2 、提升薪资时,无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等,对工作的实质性内容则比较忽略, 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远,脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点( 1/2 ) 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度,同工同 酬的原则; 2 、有利于按职位系列进行工资管理,同时使责、权、 利有机地结合起来; 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平; 4 、在职位工资制下,工资是根据职位确定的,客观 性较强。 职位工资制的优缺点( 2/2 ) 1 、当采用职位工资制时,会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向,出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象,也就是说,企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案:完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩,因此当职工在企业内晋升 无望时,也就没有机会提资,这样,这些职工就 会丧失进取的动力,劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案:建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点( 1/2 ) 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用,鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少,便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强,弹性比较大。 职能工资制的优缺点( 2/2 ) 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是: 1 、随着社会经济的发展,职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”;因而能更好地把职工与企 业联结起来,重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性;其次可能通过 提高待遇,刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力,刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值,促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力,微观发挥职工能力,保持公平、合理和平等 的竞争,也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资,随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍, 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担,承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动, 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为, 不利提高员工技能和 素质,不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系,引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价-保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查-保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准-保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图(拟) 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 :职位体系 职能管理系列 总经理(总裁) 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理(副总裁) 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 :关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理(总裁) 副总经理(副总裁) 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价,并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是(   c   )。 ( a )职位排序法                        ( b )职位归类法 ( c )因子比较法                         ( d )因子排序法 CRG 的评估方法  国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强  易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 (技能工资) Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ?  CRG ,( Corporate Resources Group )即瑞士企业资源集团, 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司,目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响, 业界凡提及薪酬,就必称 CRG 。  IPE ,( International Position Evaluation )即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 (典型)进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统,规 范,凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业,不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一,皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ,即(瑞士)伟仕顾问有限公司,世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司,但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务,目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统  CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象:该职位的《职位说明书》 -- 评估人:人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据:《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统(七要素) 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统(十六维度) 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统(十六维度) 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换  总分数值 – 通过对数表得出分值加总  职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是( d )。 ( a )问卷调查法                        ( b )行业内相互调查法 ( c )查阅公开信息                      ( d )委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资(标准工资) 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资=中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是( c  )。 ( a )薪酬重叠越大,薪酬级差也越大 ( b )分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 ( c )两个薪酬等级对职位的要求越接近,薪酬重叠越大 ( d )薪酬重叠过小时,可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 (一般 10-20 %) 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势  更强调外部竞争和内部公平  调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜  宽带结构  强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者:通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献  经理  高级管理人员  专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 )  薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括( )。 (A)能代表一类职位 (B)薪酬幅度变动频繁 (C)对企业比较重要 (D)能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资(  ACDE    )。 ( a )与员工的绩效没有必然联系 ( B )能部分地反映员工的基本素质水平 ( c )是为了补偿员工过去所做出的贡献 ( d )在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 ( e )比例过高,容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有(   BCE    )。 ( a )福利的项目                        ( b )薪酬级差的大小 ( c )薪酬幅度的大小                    ( d )浮动薪酬的比例 ( e )公司薪酬曲线的定位

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人力资源管理师三级考试速记口诀之第二章 招聘与配置

人力资源管理师三级考试速记口诀之第二章 招聘与配置

第二章 招聘与配置 1、内部招募:通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重 聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充 到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募: 优点:准确性高、适应性快、激励性强、费用较低 缺点:导致内部矛盾,加大员工和部门之间的竞争;容易造 成近亲繁殖,缺乏创新。 外部招募: 优点:带来新思想和新方法;有利于招聘 y 一流人才;树立 形象的作用。 缺点:筛选难度大时间长;进入角色慢;招募成本大;决策 风险大;影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的主要步骤:①分析单位的招聘要求②分 析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘 方法。 参加招聘会的主要程序(方案设计)① 准备展位②准备资料和 设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作 ⑥ 招聘会后的工作。 3、内部招募的主要方法:①推荐法②布告法③档案法。 4、 外部招募的主要方法:①发布广告②借助中介(人才交 流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司)③ 校园 招聘④网络招聘。 5、 网络招聘的优点:①成本较低、方便快捷②选择的余地 大,涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的 存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导,注意纠正他们 对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备,保证所有工作人员在回 答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、 笔试:是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,根 据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 内 7、 筛选简历的方法:①分析简历结构②审察简历的客观 容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性 ⑤ 看简历的整体印象。 8、 提高笔试的有效性应注意:①命题是否恰当②确定评 阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、 面试:根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关 知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面 试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质,以及现场的 应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、 面试的目标 面试考官的目标: 创造一个融合的会谈气氛; 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况; 了解应聘和的专业知识、岗位技能和非智力素质;决定应聘 者是否通过本次面试。 应聘者的目标: 展现自己的实际水平; 说明自己具备的条件; 希望被尊重、被理解,得到公平对待; 充分的了解自己关心的问题; 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序(设计) 试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试 阶段⑤面试评价阶段 11、 面试的方法:①初步面试和诊断面试②结构化面试 和非结构化面试 12、 面试提问的技巧:①开放式提问②封闭式提问③清 单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提 问 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的 问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动 机 ④ 所提问题要直截了当,语言简练 ⑤ 观察他的非语言行为 13、 人格测试包括:体格与生理特质、气质、能力、动 机、价值观与社会态度等。 14、 兴趣分为:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交 型、艺术型。 15、 能力测试的内容:普通能力倾向测试、特殊职业能力 测试、心理运动机能测试 16、 情景模拟测试的分类 17、 情景模拟测试的方法:公文处理模拟法、无领导小组 讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。 18、 应用心理测试法的基本要求:①要注意对应聘者的隐私 加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。 19、 无领导小组讨论法:对一组人同时进行测试的方法, 一般由 4—6 人组成,不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置 议题和议程,只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预 场内气氛,令其自发进行,测评过程也由观察者给分。 20、人 员录用的主要策略:①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、 做出录用决策应注意:①尽量使用全面衡量的方法② 减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 22、 信度:指测试结果的可靠性或一致性;效度:有效性 或精确性。 23、 人员配置的原理:①要素有用②能位对应③互补增值 ④ 动态适应⑤弹性冗余。 工。 保 24、 企业劳动分工的形式:智能分工、专业分工、技术分 25、 工作地组织的基本内容:①合理装备和布置工作地② 持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应 和服务工作。 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的 操作,减少体力消耗,缩短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能,尽量节约 空间,减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康,有良好的的劳动条件与工作环 境,防止职业病,避免各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员 创造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、 员工配置的基本方法:以人为标准、以岗位为标 准、以双向选择为标准。 27、 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养。 28、 5S 活动的目标:①工作变化时,寻找工具、物品的 时间为零;② 整顿现场时,不良品为零;③ 努力降低成本,减少 消耗,浪费为零;④ 缩短生产时间,交货延期为零;5 无泄漏、 危害,安全整齐,事故为零;6 各员工积极工作,彼此间团结友 爱,不良行为为零。 29、 劳动环境优化包括:①照明与色彩②噪声③温度和 湿度④绿色。 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人 力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休 息时间,缩短上夜班的次数。 30、 四班三运转制的优点:①人休设备不休,提高了设 备利用率,增加了产量;② 缩短了工作时间;③ 减少了连续上夜 班的时间,利于工人休息和生活;④ 增加了工人学习技术的时 间, 有利于提高工作效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房 设备条件下,增加用工量,提供更多的就业岗位。 31、 工作轮班的组织形式:两班制、三班制、四班制。 32、 劳务外派与引进:指作为生产要素的劳动力的国际 流动,通过提供劳动和服务,收取报酬的一种商业行为。 33、 劳务外派与引进的类型和形式:公派和民间;走出去 和请进来。 34、 外派劳务工作的基本程序:①个人填写《劳务人员 申请表》,进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续 所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机 关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负 责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、 外派劳务人员的培训:①培训内容②培训方式。 36、聘用外国人提供的有效文件:①拟聘用的外国人履历证 明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国 人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作:申请就业证、申请居留证。

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人力资源管理师三级考试速记口诀之第三章 培训与开发

人力资源管理师三级考试速记口诀之第三章 培训与开发

第三章 培训与开发 1、 培训需求分析的作用:有利于找出差距确立培训目 标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 2、 培训需求分析的内容:培训需求的层次分析、培训需 求的对象分析、培训需求的阶段分析。 3、 培训需求分析的实施程序:做好培训前期的准备工 作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作。 4、 培训需求的信息的收集方法:面谈法、重点团队分析 法、 工作任务分析法、观察法、调查问卷。 5、调查问卷应注意以下 问题:①问题清除明了,不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采 用匿名方式④多采用客观问题方式,易于填写⑤主观问题要有足 够空间填写意见。 6、 实施培训需求信息调查工作应注意的问题:①了解受训 员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中,应确定受训 员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后,我们要仔细分 析这些调查资料,从中找出培训需求。 7、 培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当 前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则。 制定培训规划的步骤和方法(方案设计) ① 培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设 计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验(目的、结果、方 法) 如 8、 培训前对培训师的基本要求:①做好准备工作②决定 何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根 据学员的情况进行取舍。 9、企业外部培训的实施需做好:①自己提出申请,经部门同意 后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批②需签订 员工培训合同,合同规定双方的责任、义务③不影响工作,不提 倡全脱产学习。 10、 如何实现培训资源的充分利用:①让受训者变成培者 ② 培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。 11、 培训效果信息的种类:①培训及时性信息②培训目的 设 定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方 面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦ 培训 场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择 方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。 12、 培训效果评估的指标:①认知成果②技能成果③情感 成果④绩效成果⑤投资回报率。 13、 直接传授培训法适用于知识类培训,主要包括讲法、 专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型:①以教师或受训者为中心的研讨②以任务 或过程为取向的研讨。 15、 研讨法的优点:①多向式信息交流②要求学员积极参 与,有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多 样,适应性强。 16、 研讨法的难点:①对研讨题目、内容的准备要求较高 ② 对指导教师的要求较高。 17、 实践法的常用方式:①工作指导法②工作轮换法③ 特别任务法④个别指导法。 18、 工作指导法:又称教练法、实习法,是指由一位有经 验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方 法。 19、 工作轮换法:工作轮换法是指让受训者在预定时期内 变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 法、 20、 参与型培训法形式:自学、案例研究法、头脑风暴 模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传 授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训方法, 可分为案例分析法和事件处理法。 22、 解决问题的 7 个环节:找问题、分主次、查原因、提 方案、细比较、做决策、试运行。 23、 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体包 括角色扮演法和拓展训练等。 24、 拓展训练:通过模拟探险活动进行的情景式心理训 练、人格训练、管理训练,以外型体能训练为主。 25、 科技时代的培训方式:①网上培训②虚拟培训。 选择培训方式的程序(简答) 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据 培训要求优选培训方法。 26、事件处理法的基本程序:准备阶段、实施阶段、实施要 点。 27、5W2H 原则:何人、何事、何时、何地、何物、如何 做、多少费用。 28、 头脑风暴法的操作程序:准备阶段、热身阶段、明确 问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题。 29、 畅谈是头脑风暴的创意阶段规则:①不要私下交谈, 以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。 30、 企业培训制度的构成包括:培训服务制度、入职培训制 度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险 管理制度。 性。 31、 起草和修订培训制度的要求:战略性、长期性、适用 32、 培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务 协议条款)。是培训管理的首要制度。 参 33、 起草入职培训制度包括:①培训的意义和目的②需要 加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培 训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法。 34、 培训制度的激励包括:对员工的激励、对部门及其主 管的激励、对企业本身的激励。 35、 员工培训的考核评估必须 100%进行。 36、 利益获得原则:谁投资谁受益,投资与受益成正比关 系,考虑培训成本的分摊与补偿。 37、 制定培训风险管理制度考虑的问题:①企业根据《劳动 法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考 虑与受训者签订培训合同,明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训 者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补 偿等相关事项④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投 资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。

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人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划

人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划

第一章人力资源规划 第一节:企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小,古典行政刚性强,近代行为强调 人,现代权变重内外,组织设计静动态,静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则,任务目标为基本,专业分工和协 作,幅度层次成反比,稳定弹性适应性,集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多,传统直线为基础,职能事业是趋 势,新型组织六模块,一超二矩三多维,四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级,四级管理为常态,幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向,纵向幅度和层次,横向划分有两 种,企业结构上下分,业务流程看顾客,不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种,任务为主稳定性,成果为主适应 性,关系为主灵活性。P21-23 7、 价, 组织结构从战略,变革程序三步走,诊断实施和评 变革征兆善于抓,变革方式要计划,时有改良慎爆破,变革阻力 在员工,调查培训善用人,评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用,计划变革整分合,内部冲突先考 虑,整合过程有四步,先拟目标再规划,互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则,任务目标要明确,合理分工要协 作,责任权利要对应,岗位设计重关系,不断改进是根本。P3334 第二节:企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划,狭义为企业人员,中长计划与短 期,五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种,配备补充和晋升,广义按年有七 种,培训薪酬与职涯,还有其他如援助,剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略,促进协调与提高,组织个人共发 4、 规划环境内外部,外有经济和人口,还有科技与文 化,内有特征与战略,还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个,满足需求是核心,适应环境与战 略,适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步,调查信息定期限,定量预测是关 键,制定计划拿措施,最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业,配置计划和需求,供给培训加费 用,政策调整保发展,评估风险拿对策。P52-53 第三节:企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测,预测核心是需求,供给来源内外 部,组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量,加减预测与结构,特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢,提高组织竞争力,调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点,环境不定是其一,内部抵制是其 二,代价高昂是其三,水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多,人力生产与市场,在岗退休与福 利,政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走,准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种,德尔经验描述法,定量预测有十 种,比率回归马尔可,定员定额计算机,生产计量两模块, 灰色预测加外推,还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测,涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例,比例关系讲稳定。P83-87 第四 节:企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部,内部供给三因素,自然流失与跳 槽,内部流动升降职,外部供给五因素,地域人口与市场,就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤,盘点现状统比例,了解状况汇数 据,分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法,人力资源信息库,管理人员接替 模,马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见,供不应求调内部,技术人员要培 训,内部晋升外招聘,延长工时加报酬,提高效率增设备,临时 用工加返聘,调动员工积极性。P95 第五节:人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征,明确责任和地位,规定素质重服 从,管理人员三特点,管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类,基本制度与管理,技术规范与业 务,行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则,员工企业同利益,内外环境为依 据,学习借鉴要创新,法律法规要遵守,集体合同要一致,重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求,企业情况先考虑,实际需求要满 足,符合法律和道德,注重系统和配套,保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤,提出草案可行性,征求意见重 讨论,逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤,概括制度必要性,具体规定责权 利,明确原则和要求,说明依据和原理,规定类别和期限,具 体工具要规范,结果应用有要求,年度总结有原则,员工权力 要明确,制度解释要说明。P106-107

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人力资源管理师二级考试速记口诀之第六章 劳动关系管理

人力资源管理师二级考试速记口诀之第六章 劳动关系管理

第六章 劳动关系管理 第一节:劳务派遣用工管理 1、市场主体有两个:用人单位劳动者,劳动关系二者 间,劳动过程重发生。劳动关系三特征:关系内容是劳动,人身 财产相结合,平等隶属相兼容。P498-500 2、 劳动法律有关系,书面合同为制度。法律关系四特 征:劳动关系现实形,内容权利和义务,权利义务双务性,国家 规定强制性。P500-502 3、 事实劳动有关系:基本要素要牢记,事实不是订合 同,用工依据很重要,提供劳动服管理,遵守制度得报 酬。P502-505 4、 劳务关系和普通:主体是人或组织,内容权利和义 务,客体指向实事务;劳务特征有四点:地位平等无隶属,供给 者自担风险,民事法律为依据,关系主体不特定。P505 5、 劳动劳务有区别,七个方面要牢记:产生原因有区 别,适用法律各不同,主体资格与性质,权利义务差别大,劳动 条件和责任,纠纷伤亡并处理。P506-507 6、 劳务派遣早就有,就业形式非正规,三种主体三关 系,雇用使用相分离。P507 7、 派遣管理很重要,派遣单位要规范,具备资质签合 同,劳动报酬要支付。歧视侵权不可有,同工同酬要和谐。P510 质, 8、 外国企业聘雇员,九步程序要牢记:委托服务有资 遵守法律和法规,雇员求职找委托,服务机构要审查,签订合同 缴保费,派遣协议定权义,争议处理依法律,外企违法追责任, 港澳台等同执行。P513-514 第二节:工资集体协商 1、 工会企业共商议,内容细节责任清。宏观调控指导 线,政企分开控成本。P520-523 2、 指导线由政府定,宏观调节与控制。指导线有三作 用:工资增长有依据,人工成本得预测,政企分开得调 控。P522-523 3、 指导线有三原则:国家要求要符合,地区差异要重 视,具体指导要协商。P523 4、 工资指导三条线:上线基线和下线。P524 5、 工资价位两形式:年度工资月收入。微观指导合理 性,意义四点要记清:劳动市场得优化,分配体系得科学,合理 流动得市场,工资水平有参考。P524-525 6、 集体协商四步走:确定代表保三名,开始实施重协 商,行政部门要审查,最后确定协议期。P526-527 7、 指导价位三程序:信息采集用抽样,价位制定高中 低,公开发布六七月。P531-532 第三节:劳动安全卫生管理 1、安全制度有多种,常用九个要牢记:安全生产责任制, 技术措施管理制度,安全生产教育制,安全生产检查制,重大隐 患管理制,安全卫生认证制,伤亡事故报告制,个人安全防护 制,劳动健康检查制。 2、安全卫生要预算:预算程序层层分,高层下令中层编, 内部平衡后上报,审核之后再下达,预算费用和人工, 根据上述全审核。P534-535 3、安全卫生重制度,职业危害有因素,潜在危害若激发, 导致后果损失大。P535-536 4、安全卫生三环境;观念、制度和技术。P536 第四节:企业劳动争议处理 1、 劳动争议称纠纷,纠纷产生因利益。劳动争议有三 种:个别集体和团体。P541 2、 争议处理四方式:自力救济自治性,社会救济群众 性,公力救济找国家,社会公力相结合。P542 3、 争议处理三原则:及时处理重调解,查清事实考法 律,法律面前要平等。P544 4、 团体争议三特点:争议主体团体性,争议内容特定 性,争议影响广泛性。P554 5、 协商步骤有五步:发生争议约协商,工会参与并协 助,协商与否应回应,协商一致签协议,协商不成再调 解。P554-555 6、 争议调解五步走:申请受理做记录,调查调解不公 开,达成调解签协议,调解时效要记清,法院强制支付 令。P555-558 7、 争议仲裁四程序:申请受理有条件,开庭裁决有程 序,集体争议超 10 人,团体争议因合同。P558-565 8、 争议案例会分析:自身规定析三点:争议标的先分 析,分析意思明意图,是否合法要分析,法律责任析四点:分析 当事人行为,分析行为的危害,分析是否有关系,分析主管是否 错。

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人力资源管理师一级教材重点总结之之劳动关系管理

人力资源管理师一级教材重点总结之之劳动关系管理

第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 1.劳动合同制度是我国基本的劳动制度,劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。 2.劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律,重在保护劳动者的合法权益。劳动关系是 最基本的社会关系。 3.劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。 4.劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。 5.劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。 6.劳动争议解决机制包括四种方式: (1)自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入,依靠当事人的 自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性,争议合意性和规范性。 (2)社会救济。是指依靠社会力量,即社会各类协调组织对当事人疏导,特征为争议主体 的意思自治性,群众性,自愿性,灵活的程序性。 (3)公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制,包括劳动争议诉讼和行政裁决。 (4)社会救济与公力救济相结合。 7.劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会,它是国家授权、依法独立处理劳动争 议案件的专门机构,它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成, 是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。 8.社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是: (1)贯彻“三方原则”(2)国家的强制性(3)严格的规范性 9.形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。 能力要求(案例分析) 《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定 一、关于劳动合同的订立、内容和期限 1、订立劳动合同法原则:订立劳动合同,应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚 实信用的原则。 2.建立劳动关系,应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的, 劳动关系自用工之时起建立。 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,自第二个 月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同,非全日制用 工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。 3.劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是:劳动合同当事人、劳动合 同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假,劳动报酬,社会保险,劳动保护,劳动 条件和职业危害防护。 约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。 4.劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工 作任务为期限。 无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现《劳动合同法》规定的情形,无论 是用人单位还是劳动者,都有权依法解除合同。 无固定期限的规定:(1)根据订立劳动合同应遵循的原则,只要用人单位与劳动者协商一 致,可以订立无固定期限劳动合同。(2)有下述法定情形之一,劳动者只要提出或者同意续订、 订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外,应当订立无固定期限劳动合同:A、 劳动者在该用人单位连续工作满十年的;B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改 制重新订立劳动合同时,劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的 C、连续订立两次固定期限劳动合同,且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定的情形,续订劳动合同 D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的, 视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 5.劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下 订立或者变更劳动合同的;用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;违反法律、行 政法规强制性规定的。 劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的,用人单位需付劳动报酬。 (二)关于劳动者的权利和义务 (1)同工同酬的权利 (2)及时获得足额劳动报酬的权利 (3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 (4)要求依法支付经济补偿的权利 (5)劳动者的诚信义务 (6)劳动者的守法义务 (三)用人单位的权利和义务 (1)依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年,试用期不得超过一个月;一年 以上不满三年的,试用期不得超过两个月,三年以上固定期限和无固定期限的,试用期不得 超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的,试 用期不成立,该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同 约定工资的 80%,不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 (2)依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后,要求特定的劳动者在法定时间内继续 保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济 补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人 员。从事同类业务的竞业限制期限,不得超过两年。 (3)依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致,可以解除劳动合同②劳动者有严重 违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非因工 负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作,经培 训或调岗后不能用途人,用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者 一个月工资后,可以解除劳动合同。 (4)尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产 状况、劳动报酬,以及劳动者要求了解的情况。 (5)不得扣押劳动者的证件和收取财物。 (6)劳动合同解除或者终止后,对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明,并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 (四)劳动行政部门的法定职责 1.监督检查责任 2.不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定 (一)《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。 (二)《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是: 第一,公正及时解决劳动争议,保护当事人合法权益。第二,促进劳动关系和谐稳定 (三)《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计 1.强化了劳动争议调解程序。其特点:1.群众性 2.自治性 3.非强制性(申请调解自愿、调解 过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿)。发生劳动争议可以到以下组织申请调解:1.企业劳 动争议调解委员会;2.依法设立的基层人民调解组织 3.在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解 职能的组织。 2.部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿 或赔偿金不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议,以及因执行国家劳动标准在工作时 间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决,在劳动者在法定期限内不向法院提起 诉讼,用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下,仲裁裁决为终局裁决,裁 决书自作出之日起发生法律效力。 3.对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发 生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。 4.缩短了劳动争议仲裁审理期限,并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请 之日起 45 日内结束;案情复杂需要延期的,经劳动争议仲裁委员会主任批准,可延期并书面 通知当事人,但延期不得超过 15 日。 5.合理分配举证责任。反映平等主体关系的争议事项,遵循“谁主张、谁举证”的原则, 反映隶属性关系的争议事项,实行“谁决定,谁举证”的原则。又特别规定,与争议事项有关 的证据属用人单位掌握管理的,用人单位应当提供,不提供的应承担不利后果。 6.减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费,经费由财政予以保障。 第二节 集体协商的内容与特征 集体协商主要采取协商会议的形式 (一)集体谈判的范围只是简单地描述短期期货工资 1.决定劳动条件标准的约束因素 (1)集体协商:是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程,其目的是达成集体合同。 (2)决定劳动条件标准的约束因素:国家标准(最低标准)市场因素(宏观经济状况;企 业所处的行业;其他工会组织的集体协商结果的影响效应;工会组织的团结程度、用人单位的 实际支付能力和人工成本的承受能力,以及工会和用人单位各自的财务状况;集体协商各方 的交涉技巧与公共关系能力)。 P426 分析图 6-2 案例分析 集体谈判(描述的是短期货币工资决定)双方坚持点确定,主要取决于以下因素: (1)劳动力市场劳动力供求状况 (2)宏观经济状况 (3)企业货币工资的支付能力 (4)其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。 此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德 因素与社会舆论倾向等诸多影响。 (二)效率和约 1.集体谈判的约束条件:政府、市场(决定性作用) 1、 劳动力需求弹性主要取决于四个因素: 生产过程中以其他要素替代劳动力的难易 程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素 与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需 求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中,工会提高工资能力强;反之,劳动力需求工资弹性极 高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中,工会提高工资的能力弱。 2、 集体协商策略 谈判的特征:谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)特殊复杂性。 策略:1.对各种谈判问题分析,确定谈判的目标和各种项目的先后顺序;2.妥协和让步。 谈判技巧: 根据企业的生产经营状况确定几套方案。 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标,确保能实现期望值 掌握好进退度,有进有退,每次妥协要通过集体讨论,适时让步。 掌握的材料按重要程度确定顺序,依照谈判情况确定提交材料 当谈判陷入僵局时,可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素,但其决定作用的是经济因素。 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。 第三节 团体劳动争议处理程序 1.团体劳动争议的特点 (1)团体劳动争议:是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争 议。 特点:争议主体的团体性;争议内容的特定性(有别于集体和团体争议);影响的广泛 性。 集体劳动争议:是争议一方的劳动者人数在 10 人以上且具有共同请求,可以推举代表参 加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起 3 日内作出受理或者不予受 理的决定。自组成仲裁庭之日起的 15 日内结束,延期最长不超过 15 日。 2.团体劳动争议的处理程序 (1)因签订或变更集体合同发生争议的处理程序: 1 当事人协调; 2 由劳动争议协调处理机构协调处理(申请和受理、劳动争议协调处理机构拟订协调处理 方案、协调处理、制作《协调处理协议书》(协调处理人员和双方签字盖章后生效)争议自决定 受理的 15 日内结束,延期最长不超过 15 日)。 3 管辖:按照发生争议企业所在地或企业性质而定。 (2)履行集体合同发生争议的处理: 1 当事人协调; 2 劳动争议仲裁委员会仲裁; 3 法院审理(不服,自收到裁决书之日起 15 日内向法院提起诉讼)。 1.完善劳动关系管理体制:完善企业内部管理体制;营造积极进取的企业文化。 2.集体劳动争议与团体劳动争议的区别:当事人不同 2.内容不同 3.处理程序不同 3.签订集体合同或者专项集体合同应遵循的原则: 遵守法律、法规、规章及国家有关规定 相互尊重、平等协商 诚实守信、公平合作 兼顾双方合法权益 不得采取过激行为 重大突发事件管理 社会的整体需要包括:整合、有序、稳定以及发展。 帕森斯职业作为分层标准。 劳工问题具有下述特征:客观性、主观性、社会性、历史性。 突发事件描述为带来高度不确定性,对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可 以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团 体劳动争议和其它突发事件。 重大劳动安全卫生事故:重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故 1.突发事件的特点:突发性和不可预期性(典型特征)群体性、社会的影响性、利益的矛 盾性。 2.突发事件处理的一般对策: (1)集权化的突发事件管理机构 (2)突发事件预警:风险分析与评估、预警信息、预警传导(行业、重大、地域) (3)突发事件处理:处理的准备、确认(有效的信息沟通、社会责任放在首位,开辟高效的 信息传播渠道)控制、解决。 6.出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 (1)事故报告 (2)事故调查 (3)事故处理 7.重大集体劳动争议或者团体争议处理的对策 (1)自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调节、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 (2)积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动 平等协商签订及集体合同 积极配合劳动争议协调机构进行协调处理 准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 8.重大突发事件发生时应做到: (1)准确迅捷的信息传递 (2)及时的信息确认,杜绝任何形式的信息偏误 (3)科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应 工会组织 1.工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织:会员 200 人以上,可以设专职工会主席。 2.工会组织建设的法律保障主要体现在 ①组织建设保障 ②工会干部保护 ③工会经费保障 2% 3.工会组织的职能: (1)维护职工合法权益 (2)其他职能:建设、参与、教育。 4.企业社会责任:是企业在创造利润、对股东利益负责的同时,还要承担对员工、消费者、 社区和环境的社会责任,包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保 护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 5.社会责任国际标准体系:是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界 人权宣言制定的,以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。 6.社会责任国际标准体系对我国的影响: 积极影响:有利于促进构建和谐的劳动关系;有利于企业可持续发展战略的实施;有利 于落实科学发展观。 消极影响:产品出口受阻或者被取消供应商资格;降低出口产品的国际竞争力;降低我 国国际贸易的比较优势。 1.应对企业社会责任国际标准的主要措施: (1)充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。 (2)进一步完善我国劳动立法,加快劳动法制现代化建设步伐,克服与劳动法相配套的单 项法律立法的滞后问题 (3)积极改善国内劳动条件 (4)加快经济增长方式转变,推动出口产品结构升级 (5)积极树立企业社会责任意识 (6)加快现代企业制度建设 工作压力管理与员工援助计划 1.工作压力的含义:(三种模式界定其含义) (1)以反应为基础的模式: 人面临压力反应的三个阶段: 报警反应阶段 抵抗阶段 消耗阶段 (2)以刺激为基础的模式: 工作组织中的压力源: 工作本身 组织中的角色(模糊、冲突) 职业发展 组织结构与环境 组织中的人际关系 (3)交互作用模式: 以上述两种模式为基础。除压力源外,还满足以下两个条件; 个人动机:个人需要和动机受到威胁 应对压力的能力:个人不能对压力源有效应对 2.压力的来源与影响因素: (1)环境因素——环境的不确定性 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性 (2)组织因素 角色模糊 角色冲突 任务超载 任务欠载 人际关系 企业文化 工作条件 (3)个人因素 家庭 经济问题 生活条件 个性特点 3 工作压力与工作绩效的关系: 随着压力的增加,越来越有利于工作绩效的提高 在中等压力水平下达到绩效高峰 压力进一步增加,超过某一特定水平时,个体被压力摧垮,绩效随之下降 4.工作压力的结果: (1)积极作用 集中注意力 提高忍受力 增强集体活力 减少错误发生 (2)消极作用 生理症状 心理症状 行为症状 5.工作压力的管理: 个体压力管理 组织压力管理 6.个体压力的管理: (1)压力源导向:主要在组织层面消除,个体主要在工作环境和生活方式两方面改善 (2)压力反应导向 生理:通过心理训练,控制生理反应 情感:寻求社会支持 认知:对压力源用积极乐观的态度去认知(有害的、威胁的、挑战的) (3)个性导向 通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力 行为矫正技术 员工内部控制源 自我效能感 7.组织压力的管理: (1)任务和角色需求(工作本身和组织结构) 1 控制组织氛围 2 提供控制能力 3 提供社会支持 4 强化员工正式的组织沟通 5 目标设置 6 工作再设计 (2)生理和人际关系需求(生理和心理环境) 1 弹性工作制 2 参与管理 3 放松训练 员工援助计划 1.EAP 对象:所有员工及其家属 2.EAP 目标: (1)改善员工的工作生活质量,从而达到其终极目标; (2)提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长 3.EAP 实质:组织层面的心理咨询 4.现代 EAP 内容:全方位帮助员工解决个人问题,包括:工作压力、心理健康、灾难事件 职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等 5.EAP 分类: (1)长期和短期 ①长期:实施时间数月或更久,并没有有计划地持续 ②应急性的,帮助组织顺利渡过一些特殊阶段 (2)内部和外部 ①内部:节省成本,但员工信任程度不高 ②外部:经验丰富,有广泛的服务网络 6.EAP 意义: (1)直接目的:维护和改善员工的职业心理健康状况,从而提高组织绩效 (2)个体层面的意义:增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力 提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系 (3)组织层面的意义:减少成本,增加收益。 7.EAP 操作流程 问题诊断阶段 方案设计阶段 宣传推广阶段 教育培训阶段 咨询辅导阶段 项目评估反馈阶段

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人力资源管理师考试--技能知识点2(蓝皮书)

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人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3.1.1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据; 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨; 3、 企业员工培训制度实施方法; 4、 企业培训制度的核准与实行; 5、 企业培训制度的解释与修订; 3.1.2.1 培训服务制度 1、 制度内容: (1) 培训服务制度条款: a、 员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请; b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续; c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 (2) 培训服务协约条款: a、 参加培训的申请人; b、 参加培训的项目和目的; c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等; d、 参加培训后要达到的技术或能力水平; e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位; f、 参加培训后如果出现违约的补偿; g、 部门经理人员的意见; h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释: 培训服务制度是培训管理的首要制度,虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同,主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定,应该得到重视。 3.1.2.2 入职培训制度 1、 制度内容: (1) 培训的意义和目的; (2) 需要参加的人员界定; (3) 特殊情况不能参加入职培训的解决措施; (4) 入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者); (5) 入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等); (6) 入职培训的方法。 2、 制度解释: 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训,没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训,后上岗”“先培训,后任职”的原则, 1 适应企业培训的实际需要,有利于提高员工队伍的素质,提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行,并争取与其他各部门经理人员共同商讨,这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3.1.2.3 培训激励制度 1、 制度内容: (1) 完善的岗位任职资格要求; (2) 公平、公正、客观的业绩考核标准; (3) 公平竞争的晋升规定; (4) 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释:企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 (1) 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度,形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 (2) 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制,把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩,使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 (3) 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质,改变员 工的工作行为,提高企业经营业绩。 3.1.2.4 培训考核评估制度 1、 制度内容: (1) 被考核评估的对象; (2) 考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理); (3) 考核的标准区分; (4) 考核的主要方式; (5) 考核的评分标准; (6) 考核结果的签署确认; (7) 考核结果的备案; (8) 考核结果的证明; (9) 考核结果的使用。 2、 制度解释: 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果,同时为培训奖惩制度的确立提供 依据,也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3.1.2.5 培训奖惩制度 1、 制度内容: (1) 制度制定的目的; (2) 制度的执行组织和程序; (3) 奖惩对象说明; (4) 奖惩标准; (5) 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释: 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3.1.2.6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容: (1) 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系; (2) 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义 务和违约责任。 (3) 企业要与受训者签订培训合同。 (4) 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释: 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低,如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3.1.3 培训制度的修订 修订培训制度的要求: 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3.1.4.1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证,是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3.1.4.2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点,强调紧密结合职业,实行 按需施教的原则,按职务岗位需要进行培训,以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点,使其达到本岗位要求,其实质是提高从业人员总体素质。 3.2.1.1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域,了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会,并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划,确定培养 目标;根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求,明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3.2.1.2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 (1) 根据企业各经营组织级别的需要,培养各级或各职务层次的管理型人员; (2) 根据企业生产经营的需要,培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 (3) 根据企业其他需要,培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 (1) 针对相应岗位工作需要,开展弥补任职差距的技能完善性培训; (2) 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求,开展技能提高性培训; (3) 为满足今后企业发展需要,在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 , 开展前瞻性培训; (4) 为企业经营管理的需要,开展非工作技术性的综合素质培训,主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 (1) 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训; (2) 以骨干员工为核心的骨干员工培训; (3) 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3.2.1.3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系; 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的; 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担; 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施; 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统; 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3.2.1.4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3.2.1.5.1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3.2.1.5.2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划,也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析,明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3.2.2.1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下,培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3.2.2.2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3.2.2.3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3.2.2.4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3.2.2.5.1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3.2.2.5.2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3.2.2.5.3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外,切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3.2.2.5.4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; (3)因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3.2.3.1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3.2.3.1.1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3.2.3.1.2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3.2.3.1.3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3.2.3.1.4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3.2.3.2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3.2.3.3.1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么,这不是领导说了算的,也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题,只有通过培训才能解决或才能更好地解决时,培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距,这个差距就是培训需求。 培训需求分析,就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要,它是真正有效地实施培训的前提条件,是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性,它既是确定培训目标、设计培训计划的前提,也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节,具有重大作用。 具体表现为: 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距,即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节:一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析,即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行,以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要, 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程,当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员,还是涉及到产品或服务的提供问题),培训计划均要满足这种变化。因此, 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程,没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时,就要充分考虑到人力资源开发的 需要,为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多,有些可能是与培训无关的选择,如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来,制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后,培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是:”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本,则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化,因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前,要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部,通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息,这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如: 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划,因 为他们参与了培训需求分析过程。 3.2.3.3.2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后,就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析,包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析,发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距,主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业,或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析,特别是对于低层次工作的新员工的培训需求,通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求,通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求,主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面,找出这些问题产生的原因,并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法,预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3.2.4.1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标,在具体实施培训活动时要划定培训的领域,在这些 领域中有效地开展教育培训活动时,要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类,并把它们与培训课程相对照,研究选择适当面培训方法和技巧,以达到培训目 标所设定的领域。 3.2.4.2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类: 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3.2.4.3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的,也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处,有一定适用的 12 领域,再好的方法也不是万能的。因此,优选培训方法,要考虑以下几方面的要求: 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的,培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识,有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而,对 于学员来说,进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法,就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中, 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求,它由一系列相互联系 的问题组成:此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中,设计者既可靠主观分析,又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式,要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数:学 员构成了在目标参数条件既定的条件下,学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度:如果学员工作可离度低, 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时,企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力:当企业中员工的工作压力很大,内外部竞争激烈时,即使企业不组织集中 正式培训,员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学,此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时,由于其控制力弱,员工的学习惰性往往会导致培 训的失败,因而此时适合正式的培训,如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定,通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法,要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3.2.4.4.1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有: (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识,它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点:(1)传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面积培养人才:(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题:(6)员工平均培训费用较低ι 局限性:传授内容多,学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求:(4)教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节:〈5〉传 授方式较为枯燥单一,不适合成人学习。 (二)专题讲座法: 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同,但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授,每节课涉及一个专题,接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识,一 般只安排一次培训。 适用范围:管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点:培训不占用大量的时间,形式比较灵活:(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求:(3)讲授内容集中于某一专题,培训对象易于加深理解。 缺陷:讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法。 适用特点:适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点:(1)强调学员的积极参与,有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流,加深对 知识的理解,提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的。 难点:对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意:题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员, 以便做好研讨准备。 3.2.4.4.2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中,亲身操作、体验,掌握工作所 需的知识、技能的培训方法,在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合,具有很强的实用性,是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括:(1)经济:受训者边干边学,一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效:受训者通过实干来学习,使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合, 而且受训者在”干”的过程中,能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法,。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做,提出如何 做好的建议,并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛,不一定要有详细完整的教学计划,但应注意培训的要点:一 是关键工作环节的要求:二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例:让受训者有计划地到各个部门学习,如生产、销 售、财务等部门,在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作,或仅仅作为观察者, 以便了解所在部门的业务,扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点:(1)能丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解:(2)使受训者明确自己 的长处和弱点,找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作,使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处:此法鼓励”通才化”,适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果,应注意的实施要点: 第一,工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定,应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短,应视其学习进度而 定。第二,配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时,应由富有经验的指导者进 行指导,最好经过专门训练,负责为受训者安排任务,并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训,此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成,受训者来自各个部门,他们 针对高层次的管理问题,如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议, 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组,定期开会,就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验,可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式,其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点:(1)新员工在师傅指导下开始工作,可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点:(1)为防止新员工对自己构成威胁,指导者可能会有意保留自己的经验、技求,从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3.2.4.4.3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是:每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式,开拓思维,转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训,又 适用于在岗培训,而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点:费用低,不影响工作,学习者自主性强,可体现学习的个别差异,培养员工的自学 能力。 缺点:学习的内容受到限制,学习效果可能存在很大差异,学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答,容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看,并不是放任自流,它是实现培训计划的一种方式。因此, 有必要对自学进行有效的组织。形式有:指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习,网上学习,电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者融合到 一起,是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法,它是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典 型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点:内容真实,案例中应包含一定的 管理问题,案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型:第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程,包括其 实际后果不论成功或失败。这样,留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析, 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题,由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的,中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例),将这些案例作为个案,利用 案例研究法进行分析讨论,并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论,可使企业内部信息得到充分利用和共享,同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求:案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结, 另一方面有助于学员理解案例的背景,并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下:(1)亲身经历的问题中最难解决的实例:(2)工作中经常发生的 问题:(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题:(5)成功或失败的例子 均可,目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人),When(何时),Where(何地),ma(何事), Which(何物),How(如何做),How much(费用)。 自编案例的内容包括:案例的内容简介,案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出),实际解 决的对策(若为已解决的事件,应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件,应写下自 己准备采取的对策),从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项:(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性,‘ 不能随意捏造:(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动,不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题,有研究的价值。 案例研究法的适用范围:适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析, 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力;培养员工间良好 的人际关系。 优点:参与性强,变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体,直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点:案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间,同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力,提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点:只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案,组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见,交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案, 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价,选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍,消除心理压力,让参加者轻松自由、各抒己见。 优点:培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训的收益;:(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧,达到了相互启发的目的。 缺点:对培训顾问要求高,如果不善于引导讨论,可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色,讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大,不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础,将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化,学员在假定的工作情境中参与活动,学习从事特定工作的行为和技能, 提高其处理问题的能力。 基本形式:由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点:学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点:模拟情景准备时间长,而且要求质量高;对组织者要求高,要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似,但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训,它把参加者置于模拟的现实工作环境中,让参加者反复操作装置,解决实际工作 中可能出现的各种问题,为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法,简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论,相互交流对各自行为的看法,并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力,了解自己在他人心目中的” 形象”,感受与周围人群的相互关系和相互作用,学习与他人沟通的方式,发展在各种情 况下的应变能力,在群体活动中采取建设性行为。 适用特点:适用于组织发展训练,晋升前的人际关系训练,,中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性,证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练,人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排,内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中,。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见,同时了解自己的行为如何影响他人,从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法,是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习,深刻地理解管理的基本原理和知识,从而提高 他们的管理能力。 适用特点:适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识,提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练,以脱产方式 17 进行。 操作要点:指导教师是管理者训练法的关键,一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3.2.4.4.4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中,让参加者身处模拟的日常工作环境之中,并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色,模拟性地处理工作事务, 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说,它不针对某问题相互对话,而针对某问题实际行动,以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点:适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求,提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定,如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点:学员参与性强,学员与教师之间的互动交流充分,可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为,可以学 习各种交流技能,通过模拟后的指导,可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时,也加强了其反应能力和心理素质。 缺点:场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人,不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本,由学员在模拟的环境中进行角色扮演, 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点:适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容,如基层主管指导新雇员,纠正下属的不良工作习惯,使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求,飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点:建立示范模型,角色扮演与体验,社会行为强化,培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校,旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面,用于提高人的自信心,培养把握机遇、抵御风险的 心理素质,保持积极进取的态度,培养团队精神等。它以外化型体能训练为主,学员被置 于各种艰难的情境中,在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中,使人的心理素质得到 改善。包括:(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3.2.4.4.5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展,大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下,新 兴的培训方式不断涌现,如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法,它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训,是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训,老师将培训课程储存在培训网站上,分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同,网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较,有以下的优越性: (1)无须将学员从各地召集到一起,大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下,网络上的内容易修改,且修改培训内容时,勿须重新准备教材或其 他教学工具,费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源,增强课堂教学的 趣味性,从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活,学员可以充分利用空闲时间进行学习,而不用中断 工作。 其缺点是: (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统,这需要大量的培训资金,中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境,培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中,并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体,从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施,而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险,并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外,下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的,公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修,开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法,只在某些时候才会用到。 3.2.5.1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便,这里 将它分为九大步骤,其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中,这几个 步骤是不能战然分开的,培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的:搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训,以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果:有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里,未达到理想绩效水平的员工的百分比,这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法:需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据,要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中,这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”,是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据,他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息,可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图,也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容:(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果:(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的,因此,要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能

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中级经济师《经济基础知识》模拟试卷

中级经济师《经济基础知识》模拟试卷

中级经济师《经济基础知识》模拟试卷 一、单项选择题(共 70 题,每题 1 分。每题的备选项中,只有 1 个最符合题 意。) 1、下列商品中,依照法律规定必须使用注册商标的是()。 A.家用电器 B.卷烟 C.饮料 D.婴儿用品 参考答案:B 参考解析: 此题考查商标注册的概念和原则。强制注册的商品包括:人用药品和烟草制品 等。 2、某公司发现市场中一家公司注册的商标与本公司商标极其相似,并用在相似 的商品上,立即向(),得到了法律的保护。 A.商标局申请处理 B.人民法院提起诉讼 C.仲裁委员会申请仲裁 D.商标评审委员会申请裁定 参考答案:B 参考解析: 此题考查对商标侵权行为的法律制裁。被侵权人可以向人民法院起诉,也可以 请求工商行政管理部门处理。 3、正式员工采取预告方式解除劳动合同时,应当提前()天以书面形式通知用 人单位。 A.3 B.10 C.30 D.60 参考答案:C 参考解析: 此题考查劳动者单方解除劳动合同。劳动者提前 30 日以书面形式通知用人单位, 可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前 3 日通知用人单位,可以解除劳动 合同。 4、在我国,由国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特定行业的公司,应 当采取()的形式。 A.国有独资公司 B.股份有限公司 C.国有控股公司 D.合资公司 参考答案:A 参考解析: 此题考查公司的概念和种类。在我国,由国务院确定的生产特殊产品的公司或 者属于特定行业的公司,应当采取国有独资公司的形式。 5、关于我国公司名称登记管理工作,下列说法不正确的是()。 A.我国实行公司名称预先核准制度 B.公司名称经预先核准后,预先核准的公司名称保留期为 6 个月 C.在公司名称保留期内,可以以预先核准的公司名称从事营业,不得转让预先 核准的公司名称 D.公司名称保留期届满,不办理公司设立登记的,其名称自动失效 参考答案:C 参考解析: 此题考查公司名称制度。在公司名称保留期内,不得以预先核准的公司名称从 事营业,也不得转让预先核准的公司名称。 6、根据《中华人民共和国公司法》,股份有限公司股东大会作出()决议时, 不必经过出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 A.决定公司经营计划 B.增加或减少注册资本 C.修改公司章程 D.变更公司形式 参考答案:A 参考解析: 此题考查股份有限公司的股东大会议事规则。股东大会作出修改公司章程、增 加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的 决议,必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 7、根据《中华人民共和国公司法》的规定,有限责任公司设董事会,其成员为 ()人。 A.1~5 B.2~10 C.5~10 D.3~13 参考答案:D 参考解析: 此题考查董事会的概念。有限责任公司设董事会,其成员为 3 人至 13 人。 8、公司公开发行股份前已发行的股份,自公司股票在证券交易所上市交易之日 起()不得转让。 A.2 年内 B.1 年内 C.半年内 D.3 个月内 参考答案:B 参考解析: 此题考查股份有限公司的股权发行和转让。公司公开发行股份前已发行的股份, 自公司股票在证券交易所上市交易之日起 1 年内不得转让。 9、承诺是受要约人同意要约的意思表示,其最实质性的要件是()。 A.承诺通知到达要约人时生效 B.承诺必须在有效期限内作出 C.承诺内容必须与要约内容一致 D.承诺只能由受要约人向要约人作出 参考答案:C 参考解析: 此题考查合同的订立中承诺的阶段。承诺必须具备的要件中,承诺内容必须与 要约内容一致是其最实质性的要件。 10、缔约过失责任是指在(),因一方当事人的过失给对方造成损失所应承担 的民事责任。 A.合同订立前 B.合同订立过程中 C.合同履行过程中 D.合同履行结束 参考答案:B 参考解析: 此题考查合同的订立中缔约过失责任。缔约过失责任是指在合同订立过程中, 因一方当事人的过失给对方造成损失所应承担的民事责任。 11、根据《中华人民共和国物权法》,下列权利凭证中,不可以用于质押的是 ()。 A.建设用地使用权 B.股权 C.应收账款 D.商标专利权 参考答案:A 参考解析: 此题考查质押的内容。质押主要针对动产或权利,不包括不动产。选项 A 属于 不动产,只能作为抵押权的标的。 12、在当代中国,法律对经济关系的调整模式是()。 A.民法、商法、经济法主导,其他部门法辅助模式 B.民法、商法主导模式 C.诸法合一,刑法、民法不分 D.经济法主导模式 参考答案:A 参考解析: 此题考查法律对经济关系的调整。进入当代社会,法律体系重新整合,民法、 商法和经济法共同对经济关系进行调整,同时社会保障法、环境保护法等新兴 法律部门也成为调整经济关系的辅助性法律部门。 13、下列各关系中,不属于宏观经济管理关系的是()。 A.财政政策关系 B.消费者权益保护关系 C.货币政策关系 D.产业政策关系 参考答案:B 参考解析: 此题考查经济法调整对象。宏观经济管理关系,如计划关系、财政政策关系、 货币政策关系、产业政策关系等。选项 B 属于市场管理关系。 14、某企业本年度的年平均资产总额为 2000 万元,当年实现销售收入净额 700 万元,实现净利润 112 万元,当年平均资产负债率为 60%,则该企业本年度的净 资产收益率为()。 A.5.6% B.9.3% C.16% D.14% 参考答案:D 参考解析: 此题考查盈利能力分析中的净资产收益率。平均负债总额=2000×60%=1200(万 元);所有者权益平均余额=2000-1200=800(万元);净资产收益率=(净利润 /所有者权益平均余额)×100%=112÷800×100%=14%。 15、在反映企业偿债能力的财务指标中,速动比率维持在()较为理想。 A.1:1 B.1:2 C.2:1 D.4:1 参考答案:A 参考解析: 此题考查偿债能力分析中的速动比率。速动比率维持在 1:1 左右较为理想。 16、表明债权人投入的资本受到所有者权益保障程度,或者说是企业清算时对 债权人利益的保障程度的指标是()。 A.流动比率 B.现金比率 C.资产负债率 D.产权比率 参考答案:D 参考解析: 此题考查偿债能力分析中的产权比率。产权比率用来表明债权人投入的资本受 到所有者权益保障程度,或者说是企业清算时对债权人利益的保障程度。 17、保证会计报表质量的重要环节是()。 A.编报及时 B.全面完整 C.真实可靠 D.便于理解 参考答案:C 参考解析: 此题考查会计报表的编制要求。企业编制的会计报表应当真实可靠、全面完整、 编报及时、便于理解。其中,真实可靠是保证会计报表质量的重要环节。 18、在资产负债表中,根据总账科目余额直接填列的项目是()。 A.应收票据 B.短期借款 C.预付账款 D.存货 参考答案:B 参考解析: 此题考查资产负债表的编制方法。在资产负债表中,根据总账科目余额直接填 列的项目包括:“短期借款”“应付职工薪酬”“应交税费”“实收资本” “资本公积”“盈余公积”。 19、()构成了确认收入和费用的基础,也进一步构成了资产和负债的确认基 础。 A.会计分期 B.历史成本 C.权责发生制 D.计量标准 参考答案:C 参考解析: 此题考查会计确认的标准。权责发生制构成了确认收入和费用的基础,也进一 步构成了资产和负债的确认基础。 20、下列会计账户类别中,应在借方登记减少额的是()账户。 A.费用类 B.成本类 C.所有者权益类 D.资产类 参考答案:C 参考解析: 此题考查会计记录的方法。对于负债、所有者权益、收人类账户:借方登记减 少额、贷方登记增加额。 21、适用于规模比较大、经济业务较多的单位的账务处理程序是()。 A.记账凭证账务处理程序 B.汇总记账凭证账务处理程序 C.科目汇总表账务处理程序 D.日记总账账务处理程序 参考答案:B 参考解析: 此题考查账务处理程序。汇总记账凭证账务处理程序适用于规模比较大、经济 业务较多的单位。 22、在公平交易时,熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金 额称为()。 A.可变现净值 B.价格 C.现值 D.公允价值 参考答案:D 参考解析: 此题考查公允价值。公允价值是指在公平交易中,熟悉情况的交易双方自愿进 行资产交换或者债务清偿的金额。在公平交易中,交易双方应当是持续经营企 业,且不打算或不需要进行清算、不存在重大缩减经营规模,或在不利条件下 仍进行交易的事项。 23、在会计核算的基本前提中,只有在()的前提下,企业的资产和负债才能 区分为流动的和长期的。 A.持续经营 B.会计期间 C.会计主体 D.货币计量 参考答案:A 参考解析: 此题考查会计基本前提中的持续经营。只有在持续经营的前提下,企业的资产 和负债才区分为流动的和长期的。 24、下列各项中,已经形成企业负债的是()。 A.企业的银行贷款 B.企业签订的期货合同 C.企业购买的固定资产 D.企业发生的销售费用 参考答案:A 参考解析: 此题考查反映财务状况的会计要素中的负债。负债是企业所承担的能以货币计 量、需以资产或劳务偿还的债务。 25、“城镇人口比重”指标的时间序列属于()。 A.时点序列 B.平均数时间序列 C.相对数时间序列 D.时期序列 参考答案:C 参考解析: 此题考查时间序列的分类。由绝对数时间序列可以派生出相对数和平均数时间 序列。它们是由同类相对数或平均数指标按时间先后顺序排列后形成的序列。 城镇人口比重是相对数时间序列。 26、时间序列中逐期增长量的序时平均数是()。 A.逐期增长量 B.累计增长量 C.平均增长量 D.平均增长速度 参考答案:C 参考解析: 此题考查增长量与平均增长量。平均增长量是逐期增长量的序时平均数。 27、已知某地区近三年社会消费品零售总额的环比增长速度分别为 4%、6%、9%,则这一时期该地区社会消费品零售总额的定基增长速度为()。 A.4%×60%×9% B.(4%×6%×9%)+1 C.(104%×106%×109%)-1 D.104%×106%×109% 参考答案:C 参考解析: 此题考查发展速度与增长速度。定基增长速度=(104%×106%×109%)-1。 28、以 2010 年为基期,2015 年和 2016 年我国粮食总产量定基增长速度分别为 14.40%和 14.85%。2016 年对 2015 年的环比发展速度为()。 A.0.39% B.14.63% C.100.39% D.114.63% 参考答案:C 参考解析: 此题考查发展速度与增长速度。环比发展速度= (1+14.85%)÷(1+14.4%)=100.39%。 29、从回归方程 y=6.2-0.8x 可以得出()。 A.x 每增加 1 个单位,y 增加 0.8 个单位 B.x 每增加 1 个单位,y 减少 0.8 个单位 C.x 每增加 1 个单位,y 平均增加 0.8 个单位 D.x 每增加 1 个单位,y 平均减少 0.8 个单位 参考答案:D 参考解析: 此题考查一元线性回归模型。回归系数 β1,表示自变量 X 每变动 1 个单位时, 因变量 Y 的平均变动量。β1 为负值,所以应为减少。 30、在回归分析中,估计回归系数的最小二乘法的原理是使得()的离差平方 和最小。 A.自变量观测值与均值之间 B.因变量估计值与均值之间 C.自变量观测值与估计值之间 D.因变量观测值与估计值之间 参考答案:D 参考解析: 此题考查最小二乘法。最小二乘法就是使得因变量观测值与估计值之间的离差 平方和最小来估计参数 β0 和 β1 的方法。 31、数据的离散程度越大,集中趋势的测度值对该组数据的代表性()。 A.越好 B.越差 C.始终不变 D.不确定 参考答案:B 参考解析: 此题考查离散程度测度值。数据的离散程度越大,集中趋势的测度值对该组数 据的代表性越差。 32、下列方式属于全面调查的是()。 A.每十年进行一次的人口普查 B.为掌握产品质量,抽取其中一部分商品做实验 C.为研究居民生活水平,对城市中的部分住户进行调查 D.为统计人口出生率,抽选一定数量的妇产医院,对出生婴儿进行调查 参考答案:A 参考解析: 此题考查统计调查的分类。按调查对象的范围不同,分为全面调查和非全面调 查。选项 A 属于全面调查,选项 B、C、D 属于非全面调查。 33、在国际货币体系变迁的过程中,不曾出现过的国际货币体系是()。 A.国际金本位制 B.牙买加体系 C.金银本位制 D.布雷顿森林体系 参考答案:C 参考解析: 此题考查国际货币体系变迁。在国际货币体系变迁的过程中,出现三种体系: 国际金本位制、布雷顿森林体系、牙买加体系。 34、经国家允许指定的、有条件的企业在自愿的基础上以人民币进行结算,属 于跨境人民币业务中的()类型。 A.跨境贸易人民币结算 B.境外直接投资人民币结算 C.跨境贸易人民币融资 D.双边货币合作 参考答案:A 参考解析: 此题考查跨境人民币业务。跨境贸易人民币结算是指经国家允许指定的、有条 件的企业在自愿的基础上以人民币进行跨境贸易的结算,各商业银行在中国人 民银行规定的政策范围内,可直接为企业提供跨境贸易人民币相关结算服务。 35、国际货币体系的核心机构是()。 A.国际复兴开发银行 B.国际金融公司 C.国际清算银行 D.国际货币基金组织 参考答案:D 参考解析: 此题考查国际货币基金组织。国际货币基金组织是国际货币体系的核心机构, 其宗旨是:促进国际货币领域的合作;促进国际贸易的扩大和平衡发展;促进 汇率的稳定,保持成员方之间有秩序的汇率安排等等。 36、()指的是因次级抵押贷款机构破产、投资基金被迫关闭、股市剧烈震荡 引起的金融风暴。 A.债务危机 B.货币危机 C.信用危机 D.次贷危机 参考答案:D 参考解析: 此题考查次贷危机的概念。次贷危机是指一场发生在美国,因次级抵押贷款机 构破产、投资基金被迫关闭、股市剧烈震荡引起的金融风暴。 37、以下各主体中,()纳入金融监管的时间最早。 A.证券公司 B.保险公司 C.投资基金 D.银行 参考答案:D 参考解析: 此题考查金融监管的含义。金融监管首先是从对银行进行监管开始的。 38、为保护存款人、证券持有人和投保人等的利益,需要进行金融监管是() 的观点。 A.公共利益理论 B.金融风险控制理论 C.金融不稳定假设理论 D.保护债权理论 参考答案:D 参考解析: 此题考查金融监管的一般性理论中保护债权论的内容。保护债权论的观点是, 为了保护债权人的利益,需要金融监管。所谓债权人就是存款人、证券持有人 和投保人等。 39、金融风险控制论中,认为银行的利润最大化目标促使其系统内增加有风险 的活动,导致系统内的不稳定性,()不是导致不稳定性的来源。 A.高负债经营 B.信息的不对称 C.借短放长 D.部分准备金制度 参考答案:B 参考解析: 此题考查金融监管的一般性理论中金融风险控制论的内容。这一理论源于“金 融不稳定假说”,认为银行的利润最大化目标促使其系统内增加有风险的活动, 导致系统内在的不稳定。这种不稳定来源于:银行的高负债经营、借短放长和 部分准备金制度。 40、以下国家中,实行独立于中央银行的综合监管体制的是()。 A.美国 B.伊朗 C.法国 D.德国 参考答案:D 参考解析: 此题考查金融监管体制的分类。德国是实行独立于中央银行的综合监管体制的 典型代表。 41、()采用单一银行制模式的商业银行。 A.英国 B.美国 C.德国 D.法国 参考答案:B 参考解析: 此题考查商业银行的组织形式。美国的许多州立银行就是比较典型的单一银行 制模式的商业银行。 42、美国经济学家法玛认为,如果有关证券的历史资料不影响证券价格的变动, 则证券市场达到()。 A.弱型效率 B.半弱型效率 C.半强型效率 D.强型效率 参考答案:A 参考解析: 此题考查市场有效性。法玛将市场有效性分为兰类:①如果有关证券的历史资 料(如价格、交易量等)对证券的价格变动没有任何影响,则市场达到弱型效 率;②如果有关证券公开发表的资料(如公司对外公布的盈利报告等)对证券 的价格变动没有任何影响,则证券市场达到半强型效率;③如果有关证券的所 有相关信息,包括公开发表的资料以及内幕信息对证券价格变动没有任何影响, 即证券价格充分、及时地反映了与证券有关的所有信息,则证券市场达到强型 效率。 43、《中国人民银行法》规定,货币政策目标是(),并以此促进经济的增长。 A.保持国家外汇储备适度增长 B.保持国内生产总值较快速增长 C.保持货币币值稳定 D.保证充分就业 参考答案:C 参考解析: 此题考查货币政策目标。《中国人民银行法》第 3 条规定:货币政策目标是保 持货币币值稳定,并以此促进经济的增长。 44、最常使用的直接信用管制工具是()。 A.流动比率 B.直接干预 C.信用配额 D.存贷款最高利率限制 参考答案:D 参考解析: 此题考查直接信用控制的手段。直接信用控制的手段包括利率最高限、信用配 额、流动比率和直接干预等。其中,规定存贷款最高利率限制是最常使用的直 接信用管制工具。 45、流动性偏好理论认为,人们的货币需求行为不取决于()。 A.投机动机 B.投资动机 C.预防动机 D.交易动机 参考答案:B 参考解析: 此题考查凯恩斯的货币需求理论—流动性偏好论。该理论认为货币需求由交易 动机、预防动机、投机动机决定。 46、交易动机和预防动机构成(),由获得的收入多少决定,是国民收入的增 函数。 A.投机性需求 B.交易性需求 C.投资性需求 D.一般性需求 参考答案:B 参考解析: 此题考查凯恩斯的货币需求理论—流动性偏好论。交易动机和预防动机构成交 易性需求,由获得的收入多少决定,是国民收入的增函数。 47、下列存款中,属于基础货币的是()。 A.财政部门在中央银行的存款 B.居民个人在商业银行的存款 C.商业银行在中央银行的存款 D.财政部门在商业银行的存款 参考答案:C 参考解析: 此题考查基础货币。中央银行放出的信用是银行体系扩张信用、创造派生存款 的基础,故被称为基础货币,包括中央银行发行的货币和商业银行在中央银行 的存款。 48、当经济处于过热时期,政府不易采取的财政政策有()。 A.抑制企业的投资需求 B.减少财政补贴支出 C.降低政府投资支出水平 D.鼓励企业和个人扩大投资 参考答案:D 参考解析: 此题考查财政政策的工具。当经济处于过热时期,政府通过降低投资支出水平、 抑制企业的投资需求、减少财政补贴支出使经济降温、平稳回落。当经济处于 萧条时期,政府可以鼓励企业和个人扩大投资需求和消费需求。 49、如果已知边际消费倾向为 0.6,则政府购买支出乘数为()。 A.-2.5 B.2.5 C.-1.5 D.1.5 参考答案:B 参考解析: 此题考查财政政策乘数的计算。政府购买支出乘数=1/(1-边际消费倾 向)=1÷(1-0.6)=2.5。 50、下列关于财政政策乘数的表述,错误的是()。 A.当政府投资或支出扩大、税收减少时,从而产生宏观经济的扩张效应 B.购买性支出乘数大于税收乘数 C.实行平衡预算政策,不具有扩张效应 D.平衡预算乘数等于 1 参考答案:C 参考解析: 此题考查财政政策的乘数。同税收乘数比较,购买性支出乘数大于税收乘数。 财政乘数效应表明:当政府投资或支出扩大、税收减少时,对国民收入有加倍 扩大的作用,从而产生宏观经济的扩张效应。这意味着即使实行平衡预算政策, 仍具有扩张效应,其效应等于 1。 51、下列经济政策中,不属于财政政策的是()。 A.利率政策 B.税收政策 C.国债政策 D.预算政策 参考答案:A 参考解析: 此题考查财政政策种类。财政政策是一国政府为实现预期的经济社会发展目标, 对财政收支关系进行调整的指导原则和措施。财政政策由预算政策、税收政策、 支出政策、国债政策等组成。利率政策属于货币政策。故选项 A 符合题意。 52、下列国家中,采用联邦制财政管理体制的是()。 A.英国 B.法国 C.美国 D.意大利 参考答案:C 参考解析: 此题考查财政管理体制的类型。美国、加拿大、德国、澳大利亚、俄罗斯、墨 西哥、印度等国家实行财政联邦制。 53、深化财政体制改革的主要任务和内容中,进一步理顺中央和地方收入划分 的要求中应划为地方税的是()。 A.收入周期性波动较大 B.具有较强再分配作用 C.具有明显区域性特征 D.易转嫁的税种 参考答案:C 参考解析: 此题考查深化财政体制改革的主要任务和内容。应该将收入周期性波动较大、 具有较强再分配作用、税基分布不均衡、税基流动性较大、易转嫁的税种划为 中央税。 54、根据分税制体制规定,将同经济发展直接相关的主要税种划分为()。 A.中央税 B.地方税 C.中央地方共管税 D.中央地方共享税 参考答案:D 参考解析: 此题考查分税制。分税制下,根据财权事权相统一的原则,合理划分中央与地 方收入。将维护国家权益、实施宏观调控所必需的税种划分为中央税;将同经 济发展直接相关的主要税种划分为中央与地方共享税;将适合地方征管的税种 划分为地方税。 55、具有法律规定和制度保证的、经法定程序审核批准的年度财政收支计划是 ()。 A.政府预算 B.年度政府工作计划 C.年度税收计划 D.国民经济发展规划 参考答案:A 参考解析: 此题考查政府预算的含义。政府预算是具有法律规定和制度保证的、经法定程 序审核批准的年度财政收支计划。 56、政府预算制度最早出现在()。 A.德国 B.美国 C.日本 D.英国 参考答案:D 参考解析: 此题考查政府预算的含义。政府预算制度最早出现在英国。 57、政府凭借国家政治权力,以社会管理者身份筹集以税收为主体的财政收入, 用于保障和改善民生、维持国家行政职能正常运转、保障国家安全等方面的收 支预算,指的是()。 A.一般公共预算 B.政府性基金预算 C.社会保障预算 D.国有资本经营预算 参考答案:A 参考解析: 此题考查我国政府预算体系。一般公共预算是指政府凭借国家政治权力,以社 会管理者身份筹集以税收为主体的财政收入,用于保障和改善民生、维持国家 行政职能正常运转、保障国家安全等方面的收支预算。 58、按预算收支平衡状况分类,政府预算可分为平衡预算和()。 A.增量预算 B.差额预算 C.零基预算 D.绩效预算 参考答案:B 参考解析: 此题考查预算分类。按预算收支平衡状况分类,政府预算分为平衡预算和差额 预算。平衡预算是指预算收入基本等于预算支出的预算;差额预算是指预算收 入大于或小于预算支出的预算。 59、部门预算的编制程序实行()的基本流程。 A.一上一下 B.自上而下 C.两上两下 D.自下而上 参考答案:C 参考解析: 此题考查部门预算编制。部门预算采取自下而上的编制方式,编制程序实行 “两上两下”的基本流程。 60、()是指对于同一课税对象,不论其数量大小都按同一比例征税的一种税 率制度。其特点是税率不随课税对象数量的变动而变动。 A.定额税率 B.超额累进税率 C.比例税率 D.全额累进税率 参考答案:C 参考解析: 此题考查税制要素中税率的概念。比例税率是指对于同一课税对象,不论其数 量大小都按同一比例征税的一种税率制度。其主要特点是税率不随课税对象数 量的变动而变动。 61、下列税种中,属于财产税的是()。 A.增值税 B.消费税 C.印花税 D.车船税 参考答案:D 参考解析: 此题考查税收分类。选项 A、B 属于流转税,选项 C 属于行为税。 62、下列税种中,属于我国主体税种的是()。 A.财产税 B.资源税 C.行为税 D.流转税 参考答案:D 参考解析: 此题考查流转税的内容。流转税类是我国的主体税种,其收入占税收收入总额 的 60%左右。 63、在税制要素中,反映具体的征收范围、代表征税广度的是()。 A.纳税人 B.计税依据 C.税目 D.纳税环节 参考答案:C 参考解析: 此题考查税目。税目即税法规定的课税对象的具体项目,是对课税对象的具体 划分,反映具体的征税范围,代表征税的广度。 64、在我国现行税制中,属于直接税的是()。 A.增值税 B.车船税 C.消费税 D.营业税 参考答案:B 参考解析: 此题考查直接税。直接税是指由纳税人直接负担税负,不发生税负转嫁关系的 税收,即纳税人就是负税人,如个人所得税、企业所得税、财产税。选项 A、C、D 能将税负转嫁给他人负担属于间接税。 65、衡量财政收入的不同口径中,小口径是在最小口径基础上增加了()。 A.税收收入 B.社会保障缴费收入 C.纳入一般预算的非税收入 D.债务收入 参考答案:C 参考解析: 此题考查衡量财政收入的不同口径。小口径包含税收收入及纳入财政预算(即 一般预算)的非税收入。 66、税收转嫁最典型、最普遍的形式是()。 A.前转 B.后转 C.混转 D.消转 参考答案:A 参考解析: 此题考查税收转嫁。前转也称“顺转”或“向前转嫁”,即纳税人将其所纳税 款通过提高其所提供商品的价格的方法,向前转移给商品的购买者或者最终消 费者负担的一种形式。前转是税收转嫁最典型和最普遍的形式,多发生在流转 税上。 67、国家为实现其职能,凭借其政治权力,依法参与单位和个人的财富分配, 强制、无偿地取得财政收入的形式称为()。 A.债务收入 B.转移性收入 C.罚没收入 D.税收 参考答案:D 参考解析: 此题考查税收的概念和基本特征。题干中的强制性、无偿性及固定性体现了税 收的基本特征。 68、下列数据中()是衡量财政支出相对规模的指标。 A.财政支出占财政收入的比重 B.中央财政支出占全国财政收入的比重 C.中央财政支出占全国财政支出的比重 D.财政收入占国内生产总值的比重 参考答案:C 参考解析: 此题考查衡量财政支出规模的指标。我国常用两种测量方法来反映财政支出的 相对规模,一是当年财政支出占当年国内生产总值的比重;二是当年中央财政 支出占全国财政支出的比重。 69、()表示当年财政支出比上年同期财政支出增长的百分比。 A.财政支出增长率 B.财政支出增长的弹性系数 C.财政支出增长额 D.财政支出增长的边际倾向 参考答案:A 参考解析: 此题考查财政支出规模变化的指标。财政支出增长率表示当年财政支出比上年 同期财政支出增长的百分比。 二、多项选择题(共 35 题,每题 2 分。每题的备选项中,有 2 个或 2 个以上符 合题意,至少有 1 个错项。错选,本题不得分;少选,所选的每个选项得 0.5 分。) 70、财政支出绩效是指()。 A.预计财政支出所要实现的目标 B.完成财政支出预算安排的进度 C.在预算年度终了后财政结余的资金规模 D.财政支出目标完成所取得的效果、影响及其效率 参考答案:D 参考解析: 此题考查财政支出绩效含义。财政支出绩效是指财政支出目标完成所取得的效 果、影响及其效率。 71、《中华人民共和国专利法》不予保护的对象包括()。 A.动物和植物品种 B.科学发现 C.智力活动的规则和方法 D.疾病的诊断和治疗方法 E.动物和植物品种的生产方法 参考答案:A,B,C,D 参考解析: 此题考查《中华人民共和国专利法》不予保护的对象。对于动物和植物品种的 生产方法,可以授予专利权。 72、下列关于合同的概念和特征的说法,错误的是()。 A.合同的主体一般应为法人 B.在合同关系中可能存在领导与被领导关系 C.合同以外的其他主体不得对合同横加干涉 D.合同法上涉及的权利、义务都是民事性质的 E.民事合同的内容实际上就是民事财产关系中的债权债务关系 参考答案:A,B 参考解析: 此题考查合同的概念和特征。合同的主体可以是自然人、法人、其他组织,所 以选项 A 错误。在合同关系中是不存在领导与被领导、命令和服从的关系,所 以选项 B 错误。 73、违约的免责事由包括()。 A.不可抗力 B.事前告知 C.受害人过错 D.继续履行 E.免责条款 参考答案:A,C,E 参考解析: 此题考查违约的免责事由。违约的免责事由通常包括不可抗力、受害人的过错、 免责条款。 74、下列财产所有权的取得方式中,属于继受取得的有()。 A.继承房产 B.互易 C.没收非法所得 D.拾得遗失物 E.接受遗赠 参考答案:A,B,E 参考解析: 此题考查所有权取得中的继受取得。选项 C、D 属于原始取得。 75、根据物权法律制度的规定,下列关于建筑物区分所有权的表述中,正确的 有()。 A.业主对于专有部分的占有、使用、收益和处分,不得损害其他业主的合法权 益 B.业主将住宅改变为经营性用房的,除遵守法律、法规以及管理规约外,应当 经业主委员会同意 C.业主对共有部分享有的共有和共同管理的权利随着业主对专有部分所有权的 转让而一并转让 D.业主若放弃共有部分的权利,也可不履行其共有义务 E.建筑物区分所有权是由专有权和共有权两方面构成的 参考答案:A,C,E 参考解析: 此题考查业主的建筑物区分所有权。业主将住宅改变为经营性用房的,除遵守 法律、法规以及管理规约外,应当经有利害关系的业主同意,所以选项 B 错误。 业主不得以放弃权利为由不履行义务,所以选项 D 错误。 76、构成现代市场经济社会调整经济关系的两大法律体系是()。 A.劳动法 B.民事诉讼法 C.民商法 D.宪法 E.经济法 参考答案:C,E 参考解析: 此题考查经济法的相关概念。经济法与民商法协调互补,构成现代市场经济实 惠调整经济关系的两大法律体系。 77、政府预算会计要素包括()。 A.预算收入 B.预算支出 C.预算结余 D.预算资产 E.预算费用 参考答案:A,B,C 参考解析: 政府预算会计要素包括预算收入、预算支出和预算结余。 78、款项是作为支付手段的货币资金,主要包括()。 A.现金 B.国库券 C.银行存款 D.银行汇票存款 E.股票 参考答案:A,C,D 参考解析: 此题考查会计核算的具体内容。选项 B、E 属于有价证券。 79、按构成要素中统计指标值的表现形式,时间序列可以分为()。 A.平均数时间序列 B.发展水平 C.绝对数时间序列 D.相对数时间序列 E.发展速度 参考答案:A,C,D 参考解析: 此题考查时间序列的分类。时间序列按构成要素中统计指标值的表现形式分为: 绝对数时间序列、相对数时间序列、平均数时间序列。 80、以下属于概率抽样特点的有()。 A.按一定的概率以随机原则抽取样本 B.抽取样本并不是依据随机原则 C.总体中每个单元被抽中的概率是未知的 D.总体中每个单元被抽中的概率是可以计算出来的 E.当采用样本对总体参数进行估计时,要考虑到每个样本单元被抽中的概率 参考答案:A,D,E 参考解析: 此题考查概率抽样的特点。特点之一是按一定概率以随机原则抽取样本,所以 选项 B 错误。另一个特点是,总体中每个单元被抽中的概率是已知的或者是可 以计算出来,所以选项 C 错误。 81、下列抽样方法中,属于概率抽样的是()。 A.判断抽样 B.配额抽样 C.分层抽样 D.整群抽样 E.系统抽样 参考答案:C,D,E 参考解析: 此题是考查概率抽样的方法类型。选项 A、B 属于非概率抽样的方法。 82、为调查某城市小学教师的薪酬水平状况,分别从该城市所有区县中随机抽 取 8 个区县,然后在被抽中的每个区县随机抽取 5 所小学;对被抽中小学的所 有在职教师发放问卷进行调查。该调查中,用到的抽样方法有()。 A.分层抽样 B.配额抽样 C.整群抽样 D.多阶段抽样 E.系统抽样 参考答案:A,C,D 参考解析: 此题考查几种基本概率抽样方法,比较综合。从该城市所有区县中随机抽取 8 个区县,属于分层抽样;然后在被抽中的每个区县随机抽取 5 所小学,对被抽 中小学的所有在职教师发放问卷进行调查,属于整群抽样;总体属于多阶段抽 样。 83、适于测度顺序数据的指标有()。 A.方差 B.中位数 C.众数 D.均值 E.标准差 参考答案:B,C 参考解析: 众数适用于各类数值,中位数适用顺序数据和数值型数据。 84、下列数据特征的测度值中,易受极端值影响的有()。 A.均值 B.中位数 C.方差 D.众数 E.离散系数 参考答案:A,C,E 参考解析: 此题考查数据分布特征的各测度值,比较综合。均值会受到极端值的影响,方 差和离散系数的计算中都有均值,所以也会受到极端值影响。 85、下列变量中,通常用数值型数据表示的有()。 A.注册员工人数 B.交通工具 C.家庭收入 D.居住地区 E.年龄 参考答案:A,C,E 参考解析: 此题考查变量和数据类型。选项 A、C、E 属于定量变量的取值,即为数值型数 据。 86、下列统计数据中,属于观测数据的有()。 A.新产品使用寿命 B.国内生产总值 C.新药疗效 D.房价 E.消费支出 参考答案:B,D,E 参考解析: 此题考查数据来源中的观测数据和实验数据。选项 B、D、E 属于观测数据,选 项 A、C 属于实验数据。 87、下列数据搜集方法中,属于搜集第二手数据的有()。 A.在控制条件下进行试验并在试验过程中搜集数据 B.通过电话询问被调查者 C.要求当事人到相关机构进行登记 D.购买公开出版的统计年鉴 E.与原调查单位合作获得未公开的内部调查资料 参考答案:D,E 参考解析: 此题考查数据来源中的一手数据和二手数据。选项 A、B、C 属于一手数据,选 项 D、E 属于二手数据。 88、布雷顿森林体系下的固定汇率制度的特点包括()。 A.以美元为中心的 B.自发的 C.人为的 D.多元化国际储备体系 E.可调整的 参考答案:A,C,E 参考解析: 考查汇率制度的含义和划分。布雷顿森林体系下,实行以美元为中心的人为的 可调整的固定汇率制度。 89、货币政策包含的内容有()。 A.政策目标 B.政策作用 C.政策工具 D.政策效果 E.政策导向 参考答案:A,C,D 参考解析: 此题考查货币政策的定义。货币政策一般包括 3 个方面的内容:①政策目标; ②实现目标所运用的政策工具;③预期达到的政策效果。 90、我国中央银行的主要职能有()。 A.制定和执行货币政策 B.维护金融稳定 C.实现充分就业 D.向贫困地区的企业和个人直接提供政策性贷款 E.提供金融服务 参考答案:A,B,E 参考解析: 此题考查中央银行职能。中国人民银行是我国的中央银行,它的主要职能包括: ①制定和执行货币政策;②维护金融稳定;③提供金融服务。 91、弗里德曼认为,影响人们持有实际货币的因素来自()。 A.财富总额 B.财富构成 C.金融资产的预期收益 D.货币供应量持续增加 E.金融资产的机会成本 参考答案:A,B,C,E 参考解析: 本题考查弗里德曼的现代货币数量说。弗里德曼认为,影响人们持有实际货币 的因素来自三个方面:①财富总额与财富构成;②各种金融资产的预期收益和 机会成本;③其他因素。 92、财政管理体制的作用包括()。 A.建立了财政收入稳定增长机制 B.保证各级政府和财政职能的有效履行 C.加强了中央宏观调控能力 D.调节各级和各地政府及其财政之间的不平衡 E.促进社会公平,提高财政效率 参考答案:B,D,E 参考解析: 此题考查财政管理体制的作用。选项 A、c 属于分税制财政管理体制改革的主要 成效。 93、我国现行的财政转移支付由()组成。 A.一般性转移支付 B.均衡拨款 C.专项转移支付 D.专项拨款 E.税收返还 参考答案:A,C 参考解析: 此题考查我国现行的财政转移支付制度。我国现行财政转移支付由一般性转移 支付和专项转移支付组成。 94、根据《中华人民共和国预算法》,各级人民政府的预算管理职权有()。 A.审批本级预算调整方案 B.组织编制本级预算草案 C.决定本级政府预备费的动用 D.审批本级政府决算 E.组织编制本级决算草案 参考答案:B,C,E 参考解析: 此题考查我国政府预算职权划分。选项 A、D 是属于各级人民代表大会常务委员 会的职权。 95、小口径是最为常见的一个财政收入口径,它包括()。 A.税收收入 B.政府债务收入 C.社会缴款 D.纳入财政预算的非税收入 E.全部的政府收入 参考答案:A,D 参考解析: 此题考查衡量财政收入的不同口径。小口径包含税收收入及纳入财政预算(即 一般预算)的非税收入。 96、以下对衡量财政支出规模的指标说法错误的是()。 A.分为绝对规模指标和相对规模指标 B.中央财政支出占全国财政支出的比重,反映政府干预经济的程度 C.人均财政支出指标一般也呈现不断增长的趋势 D.中央财政支出占全国财政支出的比重是相对稳定的 E.绝对规模通常只能按当年价格计算 参考答案:B,E 参考解析: 此题考查衡量财政支出规模的指标。中央财政支出占全国财政支出的比重,反 映中央政府对地方政府的控制程度,所以选项 B 错误。绝对规模通常由按当年 价格计算的财政支出的加总来反映,有时也可以按不变价格来反映,所以选项 E 错误。 97、实施部门预算支出绩效考评的原则有()。 A.统一领导原则 B.相关可比原则 C.分类管理原则 D.客观公正原则 E.科学规范原则 参考答案:A,C,D,E 参考解析: 此题考查财政支出绩效评价的原则。实施部门预算支出绩效评价的原则包括: 统一领导原则、分类管理原则、客观公正原则、科学规范原则。 98、政府经济活动范围包括()。 A.提供资本和土地等生产要素 B.矫正外部性 C.维持有效竞争 D.调节收入分配 E.保持经济稳定可持续发展 参考答案:B,C,D,E 参考解析: 此题考查政府经济活动范围。政府干预市场的经济活动范围应主要集中于以下 几个方面:提供公共物品或服务、矫正外部性、维持有效竞争、调节收入分配、 稳定经济。 99、财政的基本职能有()。 A.稳定市场价格 B.资源配置职能 C.收入分配职能 D.经济稳定和发展职能 E.平衡国际汇率 参考答案:B,C,D 参考解析: 此题考查财政的基本职能。在社会主义市场经济条件下,财政具有资源配置职 能、收入分配职能、经济稳定和发展职能。 100、属于影响一个国家进口贸易因素的有()。 A.汇率水平的高低 B.本国生产能力 C.本国经济总量 D.国际市场商品的供给情况 E.国际市场需求水平 参考答案:A,C,D 参考解析: 此题考查影响国际贸易的因素中影响一个国家进口贸易的因素。选项 B、E 属于 影响一个国家出口贸易的因素。 101、二元结构理论把一个国家或地区的经济分为()。 A.生活资料生产部门 B.基础产业部门 C.现代的城市工业部门 D.传统的农村农业部门 E.制造加工部门 参考答案:C,D 参考解析: 此题考查我国的就业和失业问题。二元结构,是指发展中国家经济体系中采用 现代技术的现代部门和采用传统技术的传统部门并存的经济结构,也就是现代 的城市工业部门和传统的农村农业部门并存的经济结构。 102、按照国际劳工组织的统计标准,凡是在规定年龄内在一定期间内满足() 情况的均属于失业人口。 A.没有工作 B.当前可以工作 C.正在寻找工作 D.自己开网店 E.从事家务劳动 参考答案:A,B,C 参考解析: 此题考查就业、失业的含义。按照国际劳工组织的统计标准,凡是在规定年龄 内在一定期间内满足没有工作、当前可以工作、正在寻找工作情况的均属于失 业人口。 103、目前,世界各国或地区,度量价格总水平的方法主要有()。 A.编制各种价格指数 B.计算国内生产总值缩减指数 C.计算国民生产总值缩减指数 D.编制各种消费指数 E.编制各种成本指数 参考答案:A,B 参考解析: 此题考查价格总水平。目前,世界各国或地区度量价格总水平的方法主要有两 种:①编制各种价格指数,如消费者价格指数、批发价格指数等;②计算国内 生产总值缩减指数。 104、通常情况下,决定经济增长的基本因素主要有()。 A.市场结构 B.资本的投入量 C.劳动的投入量 D.劳动生产率 E.消费者购买欲望 参考答案:B,C,D 参考解析: 此题考查决定经济增长的基本因素。决定经济增长的基本因素主要有:劳动的 投入数量、资本的投入数量、劳动生产率、资本的利用效率。 105、关于推进供给侧结构性改革的主要任务,表述正确的是()。 A.积极稳妥化解产能过剩 B.帮助企业降低成本 C.加强房地产的限购措施 D.扩大有效供给 E.防范化解金融风险 参考答案:A,B,D,E 参考解析: 此题考查供给侧结构性改革的主要任务。推进供给侧结构性改革的主要任务是: 去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。具体就是:积极稳妥化 解产能过剩;帮助企业降低成本;化解房地产库存;扩大有效供给;防范化解 金融风险。

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助理人力资源管理师培训管理

助理人力资源管理师培训管理

第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用(教材第 115~118 页) 二、培训需求分析的内容 (一)培训需求的层次分析:战略层次、组织层次、员工个体层次。 (二)培训需求的对象分析:新员工培训需求分析:任务分析法;在职员工培 训需求分析:绩效分析法。 (三)培训需求的阶段分析:目前培训需求分析;未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序(教材第 118~121 页) (一)做好培训前期的准备工作 1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映情况 4.准备培训需求调查 (二)制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 (二)重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1.优点: ① 不必和每个员工逐个面谈,花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂,各抒己见,可以发挥出头脑风暴法的作用,各 种观点意见在小组中经过充分讨论后,得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2.缺点: ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因,可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法,不敢反映本部门真实情况,某些问题的讨论可能会限于形式。 3.操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 (三)工作任务分析法 1.概念: 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表(2007 年 5 月考试单选题)作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 将其和员工平时工作中的表现进行对比,以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2.优点: ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距,结论可信度高。 3.缺点: 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多,一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 (四)观察法(2007 年 5 月考试多选题) 1.概念: 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与员工在一起工 作,观察员工的工作技能、工作态度,了解其在工作中遇到的困难,搜集培训 需求信息的方法。 2.适用: 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一,它比较适合生产作业和服 务性工作人员,而对于技术人员和销售人员不太适用。 3.优点: 培训者与培训对象亲自接触,对他们的工作有直接了解。 4.缺点: ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 (五)调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1.优点: ① 问卷调查发放简单,可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低,又可针对许多人实施,所得资料来源广泛。 2.缺点: 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3.进行调查问卷设计应注意的问题:(2007 年 5 月考试多选题) ① 问题清楚明了,不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式,易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型(教材第 125~126 页) 1.循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈,以用来周而复始 地估计培训的需要。(2007 年 5 月考试单选题) 2.全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析,形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。 3.绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似,但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4.前瞻性培训需求分析模型。 例题: 一、单项选择题 1、( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据,将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案:B 教材:P123 解析:本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案:B 教材:P125 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法,弄清( )。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案:ACE 教材:P115 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为( )。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案:BD 教材:P118 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容(教材第 127~128 页)【(2008 年 5 月考试综合 2: (1)】 (一)培训项目的确定 (二)培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长 远,提升素质”的基本原则。 (三)培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【(2008 年 5 月考试综合 2:(2)】 1.培训需求分析 2.工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”,是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图,也可以是一份工 作流程图。 3.任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表,或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4.排序 排序的结果是一份学习流程图。通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序 的基本依据。(2008 年 5 月考试单选题) 5.陈述目标:陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6.设计测验。 7.制定培训策略(2008 年 11 月考试单选题) 8.设计培训内容:培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9.实验:实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定(教材第 134 页) 二、年度培训计划的制定(教材第 134 页) 1.根据培训需求分析结果汇总培训意见,制定初步计划。 2.管理者对培训需求、培训方式(内部培训或外部培训)、培训预算等进行审 批。 3.培训部门组织安排企业内部培训过程(2008 年 5 月考试单选题),确定培训 师和教材,或联系外派培训工作。 4.后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位。 (2008 年 11 月考试单选题) 培训时间包括三方面内容:首先,培训计划的执行或者有效期;其次,培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间;第三,培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发(教材第 135 页)(2007 年 5 月考试单选题) 1.授课技巧培训。 2.教学工具的使用培训。 3.教学内容的培训。 4.对教师的教学效果进行评估。 5.教师培训与教学效果评估的意义。(2008 年 11 月考试单选题) 二、培训课程的实施与管理(教材第 135~138 页) 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1.前期准备工作(2007 年 5 月考试单选题) (1)确认并通知参加培训的学员。 (2)培训后勤准备。 (3)确认培训时间。(2008 年 5 月考试单选题) (4)相关资料的准备。 (5)确认理想的培训师。 2.培训实施阶段 (1)课前工作。 (2)培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后,课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程,开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括:( 2007 年 11 月考试单选 题) ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 (3)培训器材的维护、保管。 3.知识或技能的传授 4.对学习进行回顾和评估 5.培训后的工作 向培训师致谢;作问卷调查;颁发结业证书;清理、检查设备;培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施(教材第 137~138 页) 外出培训的员工,需做好以下工作: 1.自己提出申请,如填写《员工外出培训申请表》,经部门同意后交人力资源 部审核,按管理权限上报企业主管领导审批,最后由人力资源部备案。 2.需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务。 3.要注意外出培训最好不要影响工作,没有什么特殊的情况,不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班,但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题: 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括( )。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。 答案:ADE 教材:P134-135 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类(教材第 139~140 页)(2007 年 5 月考试多选题) 1.培训及时性信息。 2.培训目的设定合理与否的信息。 3.培训内容设置方面的信息。 4.教材选用与编辑方面的信息。 5.教师选定方面的信息。(2008 年 5 月考试多选题) 6.培训时间选定方面的信息。 7.培训场地选定方面的信息。 8.受训群体选择方面的信息。 9.培训形式选择方面的信息。 10.培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集,也可以说是培训效果的追踪。 1.生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4.培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标(教材第 141 页) 培训效果评估的指标有 5 类:认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1.认知结果:一般应用笔试来评估。 2.技能成果:包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3.情感成果:通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。(2007 年 11 月考试单选题) 4.绩效成果 5.投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法(教材第 141~142 页) 1.通过资料收集信息 2.通过观察收集信息 3.通过访问收集信息 4.通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。(2007 年 11 月方案设计题) 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控(教材第 143~144 页) 1.培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2.培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3.培训效果评估。(2008 年 5 月考试多选题) 4.培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结,目的是为了确定培训工作的好坏,更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取: 一是通过培训者自评,二是通过学员评估。 例题: 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案:B 教材:P141 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案:ABCDE 教材:P139-140 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。(2007 年 11 月方案设计题) 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控(教材第 143~144 页) 1.培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2.培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3.培训效果评估。(2008 年 5 月考试多选题) 4.培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结,目的是为了确定培训工作的好坏,更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取: 一是通过培训者自评,二是通过学员评估。】 例题: 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案:B 教材:P141 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案:ABCDE 教材:P139-140 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法(教材第 145~147 页) 直接传授型培训法适用于知识类培训,主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。(2007 年 5 月考试单选题) 1.讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法(2007 年 11 月考试单选题)。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2.专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 (1)优点:(2008 年 11 月考试单选题) (2)缺点 3.研讨法 (1)研讨法的类型:以教师或受训者为中心的研讨; 以任务或过程为取向的研讨。(2008 年 5 月考试单选题) (2)研讨法的难点:对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法(教材第 147~148 页) 实践型培训法简称实践法,主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下: 1. 工作指导法:(2007 年 11 月考试单选题) 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛,可用于基层 生产工人培训,也可用于各级管理人员培训。 2.工作轮换法:工作轮换法鼓励“通才化”,适合于一般直线管理人员的培训 , 不适用于职能管理人员。 3.特别任务法: 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法,此法 常用于管理培训。(2007 年 5 月考试单选题) 其具体形式如下: ① 委员会或初级董事会:是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 (2008 年 5 月考试单选题) ② 行动学习。 4.个别指导法:个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式,主要是通过资 历较深的员工的指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能。 (1)优点: (2)缺点:(2008 年 11 月考试多选题) 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法(教材第 149~152 页) 参与型培训法主要形式:自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。(2007 年 11 月考试多选题) 1.自学 2.案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。(2007 年 11 月考试单选题) 3.头脑风暴法 (1)操作要点:只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证讨论内容不泛滥。 (2)头脑风暴法的关键:要排除思维障碍,消防心理压力,让参加者轻松自由 , 各抒己见。 4.模拟训练法 (1)基本形式是:由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 (2)缺点:(2008 年 5 月考试单选题) 5.敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法,简称 ST(Sensitivity Training)法。(2007 年 11 月考试单选题) (1)敏感性训练法适用: ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 (2)敏感性训练法活动方式:常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6.管理者训练 简称 MTP 法,是产业界最为普及的管理人员培训方法。 (1)管理训练适用:培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识,提高管 理能力。 (2)管理者训练的操作要点:指导教师是管理者训练法的关键,一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法(教材第 152~155 页) 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练 等。(2007 年 5 月考试单选题) 1.角色扮演法 角色扮演法,这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。(2008 年 11 月考试单选题) 2.拓展训练 (1)场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施(固定基地)的训练活动,包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目,和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。(2007 年 11 月考试单选题) 场地拓展的特点如下:(2007 年 5 月考试单选题) ① 有限的空间,无限的可能。 ② 有形的游戏,锻炼无形的思维。 ③ 简便,容易实施。(2008 年 5 月考试多选题) (2)野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 (一)确定培训活动的领域 (二)分析培训方法的适用性(教材第 152~155 页) (1)与基础理论知识教育培训相适应的培训方法:如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 (2)与解决问题能力培训相适应的培训方法:如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 (3)与创造性培训相适应的培训方法:如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 (4)与技能培训相适应的培训方法:如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 (5)与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法:如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 (2008 年 5 月考试多选题) (6)基本能力的开发方法:如自我开发的支持,以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用(教材第 157—160 页) 例题: 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案:C 教材:P148 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案:AB 教材:P152 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 (一)企业培训制度的内涵 培训制度,即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证,是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据,促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 (二)企业培训制度的构成 一般来说,包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。(2008 年 11 月考试 多选题) 二、岗位培训制度的内涵(教材第 161 页) (1)岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 (2)岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点,强调紧密结合 职业,实行按需施教的原则,按职务岗位需要进行培训,其实质是提高从业人 员总体素质。 (3)岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策,包括岗位培训各个环节的 规范化,其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 (4)岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1.制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发,使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2.培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和 连贯性。(2007 年 11 月考试单选题) 3.培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容(教材第 162~163 页) (1)制定企业员工培训制度的依据。 (2)实施企业员工培训的目的或宗旨。 (3)企业员工培训制度实施办法。 (4)企业培训制度的核准与施行。 (5)企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 (一)培训服务制度(教材第 163 页) 1.制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 (1)培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容: ① 员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 (2)培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容: ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2.制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。(2007 年 5 月考试单选题) 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 (二)入职培训制度 1.制度内容:入职培训制度,它体现了“先培训,后上岗”“先培训,后任 职”的原则。 2.制度解释 (三)培训激励制度 1.制度内容:企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面: (1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制,建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度,形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 (2)对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 (3)对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2.制度解释(2008 年 5 月考试单选题) (四)培训考核评估制度 1.制度内容:设立培训考核评估制度的目的,既是检验培训的最终效果,同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据,也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2.制度解释(2008 年 11 月考试单选题) 培训奖惩制度 (五)培训奖惩制度 1.制度内容 2.制度解释 (六)培训风险管理制度的起草(教材第 165~166 页) 1.制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险,需要考虑以下几个方面的问题: (1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 (2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权 利义务和违约责任。 (3)在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 (4)根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑 培训成本的分摊与补偿。 2.制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题: 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案:C 教材:P163 解析:本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理

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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (2)

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人力资源三级 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的 统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和 条件的变化,运用科学的方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施,从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为: 长期规划(5 年以上的计划)、中期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规划 (1 年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规 划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容:①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制 定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用: ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测 的重要前提 ⑤ 是薪酬(岗位)评价的基础。 工作岗位分析信息来源:①书面资料(现有岗位职责、供招聘用的广告等) ② 任职者报告(访谈和工作日志) ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项 事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容:岗位劳动规则(时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则)、 定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式:管理岗位{知识能力规范(职责要求、知识要求、能力要求、 经历要求)、培训规范(指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材)};生产岗 位{技术业务能力规范(应知、应会、工作实例)、操作规范(岗位的职责和主要任务、 岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度)};其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别(简答) 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛,只以岗位的“事”和“物”为中心,以文 是其中有些内容有所交叉 字图表的形式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做 任本岗位工作”的问题 什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则,统一制 不受标准化原则的限制,内容可繁可 定并发布执行的。 简,结构形式呈多样化。 工作说明书的内容:⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑷工作内容和 要求 ⑸工作权限 ⑹劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心 理品质要求 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类:岗位、部门、公司 工作说明书的程序:起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序:准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料;⑵设计岗 位调查方案(a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表 格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法)}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、 观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析,最后 采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对 应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求:①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容: ① 岗位工作扩大化(横向、纵向)与丰富化(任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟 通与反馈) ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 工作扩大化 ④劳动环境的优化 横向扩大工 将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改 作 为几个人共同负责几道工序; 纵向扩大工 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担,工作范围沿 作 组织形式的方向垂直扩大。 15、劳动环境优化考虑(以员工为主)的因素:工作地组织、照明与色彩、设备、仪表 和操纵器的配置,自然因素(空气、温度、湿度、噪声、绿化)。 16、改进工作岗位设计的意义: ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得其 人,人尽其才,适才适所,人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法: ① 传统的方法研究技术(程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点) ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法(IE)。 19、企业定员:亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员 所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。(计量单位= 人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时;常年性定员要占全 体员工的 40%-50%) 20、人员编制的分类:行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用: ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计 划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则: ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标(产品方案设计要科 学、提倡兼职) ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点:核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2;33 页运用概率推断确定经济 合理的医务人员人数 23、定员标准:是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布,在一定范围内对劳动 定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类(国家、行业、地方、企业) 单项定 详细定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象) 按定员标准的综合 员 程度 综合定 概略定员标准(以某类人员为对象) 员 按定员标准的具体 效率定 根据生产任务量、工作效率、出勤率,适合不受影响 形式 员 的手工操作 设备定 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 员 岗位定 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 员 比例定 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人 员 员人数,服务类 职责分 按组织机构、职责范围和业务分工确定 工 数理统 将所有员工归纳为劳资、财会、生产,根据工作量印 计法 象因素来计算 企业定员的新方法 运用概 率 排队理 共同使用工具的情况下 论法 零基定 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 员发 25、编制定员标准的原则: ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式, 也称“官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征: ① 在劳动分工的基础上,明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性,对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小,确定其在企业的 地位,形成有序的等级系统 28、制度规范的类型:①企业基本制度(宪法) ②管理制度(集体活动) ③技 术规范 ④业务规范(常规化、可重复性) ⑤行为规范(层次最低、约束范围最 广) 29、人力资源制度体系的特点:录用、保持、发展、考评、调整。(详见书 45 页图) 企业的两种管理哲学与管理模式的对比(简答) 内容 以任务为中心的管理哲学(见物不 以人为中心的管理哲学(见人不见 见人) 物) 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划,着眼于企业 长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则: ① 共同发展(基本原则) ②适合企业特点 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 ③学习创新并重 ④符合法律规定 31、制定人力资源管理制度的基本要求: ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤:①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修 改调整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ (详见书本 50 页) 33、审核人力资源费用核算的基本要求:合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线:基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”;  收入—成本=利润 表达了“干了再 算” 37、企业经营成本的构成:企业总成本=直接成本+间接成本             直接成本=人工成本+材料成本   间接成本=企业管理 费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法:①内外变化、动态调整(工资指导线、消费价格指数、劳动 力工资水平调整)②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调 调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费(差旅费) 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则:①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序:①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实 施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募:通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适 的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾,加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖,缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤: ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序(方案设计) ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法:①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法(适用于普通员 工) ③档案法(“活材料”) 4、外部招募的主要方法: ① 发布广告 ②借助中介(人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳 动力就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年 薪的 25%到 35%) ③ 校园招聘(应届毕业学生) ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法 (范围广、准确、成本低,要避免裙带关系) 5、网络招聘的优点: ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大,涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷 化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象,要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导,注意纠正他们对自己能力不切实际估 计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备,保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试:是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,根据解答的正确程度评定成绩 的一种方法,包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法: ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体 印象 筛选申请表的方法(要注意面广原则):①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关 的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意:①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成 绩复核。 9、面试:根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关知识的掌握程度,以及判 断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度 气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 应聘者的目标 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实 说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非 希望被尊重、被理解,得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题   决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序(设计) ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲,确定面试时间和地点) ② 面试开始阶 段(从可预料的问题开始缓和气氛) ③正式面试阶段(灵活的提问和多养的形式, 察言观色) ④结束面试阶段(询问应聘者是否有问题,在友好的气氛中结束) ⑤面试评价阶段(评分对相同的地方,评语对不同的地方,方便横向比较) 11、面试的方法:①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试   结构化面试   非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范 缺乏统一的标准,易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧: ① 开放式提问(开始时用以缓和气氛,又分为有限和无限两种) ②封闭式提问 (要求明确答复,表示关注或停止) ③清单式提问(优先选择) ④假设式提问 (探求态度和观点) ⑤重复式提问(检验信息的准确性) ⑥确认式提问(鼓励 交流) ⑦举例式提问(面试的核心技巧) △ 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当,语言简练 ⑤观察他的非语 言行为 心理测试包括:人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力,如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力,如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力,如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用, 但其设计负责、费时耗资,目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求: ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的 评定依据。 19、无领导小组讨论法:对一组人同时进行测试的方法,一般由 4—6 人组成,不指 定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题和议程,只发给一个简短案例展开讨论。 测评者不出面干预场内气氛,令其自发进行,测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略:①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意:①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用   选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用   人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费   用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总   价值/招聘成本 22、信度:指测试结果的可靠性或一致性,分为稳定系数(不同时间)、等值系数 (方法不同,结果相同)、内在一致性系数(一分多测试)、评分者信度;效度:有 效性或精确性,预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理:①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应(不断 调整) ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式:智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容: ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组 织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作,减少体力消耗,缩 短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康,有良好的的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免 各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、员工配置的基本方法:以人为标准(个人得分最高分岗位)、以岗位为标准(各 个岗位最好者)、以双向选择为标准。 27、5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标:①工作变化时,寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时,不 良品为零; ③ 努力降低成本,减少消耗,浪费为零 ④缩短生产时间,交货延期为零; ⑤ 无泄漏、危害,安全整齐,事故为零 ⑥各员工积极工作,彼此间团结友爱, 不良行为为零。 29、劳动环境优化包括:①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间,缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点: ① 人休设备不休,提高了设备利用率,增加了产量; ②缩短了工作时间; ③ 减少了连续上夜班的时间,利于工人休息和生活; ④ 增加了工人学习技术的时间,有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下,增加用工量,提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式:两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进:指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务, 收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式:公派和民间;走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序: ① 个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳 务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训:①培训内容(法律、礼仪、语言、技能、文化) ②培训方 式 36、聘用外国人提供的有效文件:①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘 用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人 健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作:申请就业证(入境后 15 日,聘用期不能超过 5 年)、申 请居留证(入境后 30 日)。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用:有利于找出差距确立培训目标(目前水平、理想水平、对比 分析)、有利于找出解决问题的方法(多种方法非只有培训)、有利于进行前瞻性预 测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识(必要性、紧迫 性)。 2、培训需求分析的内容:培训需求的层次分析(战略、组织、员工)、培训需求的对 象分析(新员工:任务分析法,在职员工:绩效分析法)、培训需求的阶段分析 (目前、未来) 3、培训需求分析的实施程序:做好培训前期的准备工作(员工背景档案、各部门密 切联系、向主管领导反映)、制定培训需求调查计划(行动计划和时间、调查目标、方 法、内容)、实施培训需求调查工作(提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析 培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见,确认培训需求)、分析与输出培训 需求(对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求 分析报告) 4、培训需求的信息的收集方法:面谈法(可以赢得信任,激发学习激情,但是依赖 技巧,而个人面谈耗时,集体会谈在要注意隐私问题)、重点团队分析法(8-12 人 一组,1-2 名协调员,用时少,成本低,但受限于组织者,而且不敢真言)、工作任 务分析法(耗时耗费高,非常重要项目使用,分为工作任务分析记录表的设计,工 作盘点法)、观察法(时间长,效果不定,适合生产工作)、调查问卷(低成本,大 范围,但真实性差,问卷设计、分析工作难度大)。 5、调查问卷应注意以下问题: ① 问题清除明了,不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式,易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型:①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析 模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题: ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中,应确定受训 员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远, 提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法(方案设计) ① 培训需求 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验(目的、结果、方法) 培训规划内容:①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评 估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求: ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发:①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的 培训 ④对教师的教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好: ① 自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导 审批 ② 需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作,不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用:①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和 利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类: ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信 息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面 的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标:①认知成果(笔试) ②技能成果(工作抽样) ③情 感成果(结束时收集总结) ④绩效成果(流动率、事故发生率等) ⑤投资回报 率(货币收益/培训成本) 13、直接传授培训法适用于知识类培训,主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型:①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研 讨。 15、研讨法的优点: ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与,有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样,适应性强 16、研讨法的难点:①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式:①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指 导法 18、工作指导法:又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法:是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的 工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式:自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法 和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者 融合到一起,是一种非常有特色的培训方法,可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节:找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练 等。 24、拓展训练:通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练,以 外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式:①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序(简答 P156) ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方 法 26、事件处理法的基本程序:准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则:何人(who)、何事(what)、何时(when)、何地(where)、何物 (which)、如何做(how)、多少费用(how much)。 28、头脑风暴法的操作程序:准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅 谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则: ① 不要私下交谈,以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的 想法 ③ 发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括:(岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的 组成部分) 培训服务制度(首要)、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖 惩制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求:战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务协议条款)。是培训管理 的首要制度。 33、起草入职培训制度包括: ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的 解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括:对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激 励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。(公开、公平、开放透明) 36、利益获得原则:谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊 与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题: ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,明确双方的权利义务和 违约责任 ③ 在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、 受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训 成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。 2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计) 3、绩效管理的环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成:指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 (P170-183) 6、绩效管理涉及五类人员:考评者(60%-70%)、被考评者(10%)、被考评者的同事 (10%)、被考评者的下级(10%)、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素:①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全 员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制 度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略, 具体办法:①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中 间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容: ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指 标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组 织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段, 推动企业绩效管理顺利开展的方法: ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考 评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分:计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型:单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩 效面谈。 信息反馈方式(简答):针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法:目标比较法(与绩效目标相比)、水平比较法(与 上期绩效相比)、横向比较法(去其他公司、其他部门相比)。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战  员工绩效的影响因素图  个人/体力/条件 心理/条件/个性 个 人行为 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 工作表现 能力/经验/阅历 价值观/认识论 企业内部因素:资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略:通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如:奖 励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略,也称反向激励策略。采取惩罚的手段,防止和克服绩效低下的行为。 惩罚的手段有:扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则:及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾:员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施: ① 在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱 导为手段,本着事实求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进 行沟通交流 ② 在绩效评价总,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与 远期的目标分开 ③ 适当下放权限,鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法:座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法 (从功能、结构方法、信息结果 5 个总体方面分析); 21、员工绩效的特征:多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为:品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标:特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”,考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚 度、诚信度、以及一系列能力素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法:也称配对比较法、两两比较法; △ 强制分布法:亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点) 27、关键事件法:重要事件法,对事不对人,以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法:关键事件法、行为锚定等级评价法(5-9 级)、行为观 察法、加权选择量表法。 30、结果导向考评的形式:目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要 具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合 从事科研教学工作的人员)。 △ 目标管理法的步骤(简答)①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误,应采取必要的措施和 方法:①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料为前提, 制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵活性和综合性,避免考评误 差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见,可采用 360 度的考评方式,由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养 训练,定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬:泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间 接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪 酬。 3、外部薪酬包括:直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回 报。(参与企业决策) 5、影响薪酬水平的主要因素: 个人:劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业:生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场 供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则: ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控 制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求: ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态:潜在形态、流动形态、 凝固形态 ③ 体现岗位的差别:技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平,处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构,对人工成 本进行有效的控制 ⑦ 构建相应的支持系统。 薪酬制度的内容:①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理:①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加 值的比例 ④认同度、感知度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据: ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要 求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生 产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面,国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素:劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费 用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水 平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序:岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度 的制定程序 12、工资奖金调整的方式:①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④ 特殊调整 14、工资岗位评价的原则:①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能:为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数 值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较,具体说明其在单位中所处的地 位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。(P232) 16、工作岗位评价的主要步骤: ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位 评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种 主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则: 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类:登记误差、代表性误差(必然存在的随机性误差和可以消除的 系统误差) 19、工作岗位评价的方法(信息来源分为直接和间接):(非解析法:排列法、分类 法)、(解析法:因素比较法、评分法)。 20、企业人工成本:也称用人费(人工费)或人事费用,是指企业在生产经营活动 中用于和支付给员工的全部费用。 21、人工成本的构成: 22、人工成本包括:从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用(14% 左右)、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析) 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点:P257 人工费用比率、劳动分配率      P259 例 3 24、福利:是一种补充性报酬,它往往不以货币形式直接支付给员工,而是以服务 或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式:全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素:经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本 目标。 27、住房公积金的计算: 28、员工住房公积金的缴费和提取:上一年月平均工资的 5%,新员工第二个月开始 缴存,遇到购买建造翻修大修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可 以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动 能力,实现劳动过程中所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征:内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体:雇主与雇员,劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容:激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系: ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位,在肯定利益差别的前提下,坚持利益一 致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性,体制转换,利益主体的分化和独立需要一个过程, 工会职能的转变 ③ 集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的 文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同:是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同:是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定,就劳动报酬、工作时 间、休息休假、劳动安全、保险福利等事项,在平等协商一致的基础上签订的书面协 议。 8、集体协商比个别协商重要的原因: ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性,使得企业中很多事务 属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人,由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状 况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点:①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征:集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方 与企业签订、集体合同定期的书面合同,其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别(简答)   集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业,另一方是工会组 当事人是企业和劳动者个人 织 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不 法律效力高于劳动合同 同 低于集体合同标准的法律一律无 效 11、订立集体合同应遵循的原则: ① 内容合法 ②相互尊重,平等协商 ③诚实守信,公平合作 ④兼顾双方合法 权益 ⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为:主件(综合性集体合同)和附件(专项集体合同)。期限 为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括:①劳动条件标准部分(劳动合同内容的基础)②一般性 规定(规定劳动合同和集体合同履行的有关规则)③过度性规定(集体合同的监督、 检查、争议处理、违约责任等)④其他规定(此条款通常为劳动条件标准部的补充条 款。 14 政府劳动行政部门审核:由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份, 在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括:企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份 证(均为复印件)、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体 合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效:劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意 见书送达,审核意见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议,即行生效。经审 核认定存在无效条款的,签约双方应对其进行修改,并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点:制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规 范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容:劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规 则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会:由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的,代表全体职 工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权:①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议 监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别: 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度:一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通;二、横向信息沟通; 三、建立标准信息载体 ①制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊 物 ④例会制度 22、例会制度:直接以口头语言的形式,综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信 息沟通方式,具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序(方案设计) 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤(简答) 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间:每日 8 小时,每周 40 小时,月标准工作时间为 20。92 天,折每 月 167。4 小时。 24、不定时工作时间:没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施:条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、 人员限制 26、最低工资:是国家以一定的立法程序规定的,劳动者在法定时间内提供了正常 劳动的前提下,其所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素: ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则:①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付:延长工作时间工资;特殊工作环境、条件下的津贴;法律、法 规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类: ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查 和职业病防治费用 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育:组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育; 32、工伤事故的分类:按伤害而致休息的时间长度划分,按事故类别划分、按工伤因 素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇: ① 医疗待遇(治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的,从工伤保险基金支付) ②工伤津贴(在停工留薪期内, 原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付) 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资   职工死亡,按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资   按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主 供养亲属抚恤金 要生活来源、无劳动能力的亲属。配偶每月 40%,亲属每人每月 30%,孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 金 35、计算考点:恩格尔系数法:306 页

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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记

人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记

人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1.组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。 2.组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性; 近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3.组织设计理论的分类(多选) 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则(5个) 1.任务与目标原则 企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2.专业分工和协作的原则 贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:(多选) (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境,提高管理人员 的全局观念,增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则 集权优点:有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点:是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务, 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权,也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:(多选) A、企业规模的大小;B、企业生产技术特点;C、各项专业工作的性质;D、单位的管理水平;E、人员素质的要 求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转(稳定)。同时又要保证组织在运转过程中,能 够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定:建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度;C:有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部,即利润中心; 二是 按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心; 三是 按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”, 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立 核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是,子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的 法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体, 2.企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构,是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有: A、搜集相关信息资料,B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;C、根据理事会 的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构,直接归集团的负责人指挥,开展工作,完成任务后,工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序(简答) 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(多选) A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的 组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以 说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深入的了解和分析,才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息 2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用, 优点:A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性。 缺点:A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用, 但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上 说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2.企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对 组织结构做出相应的调整。主要战略有: A、增大数量战略。简单(直线)。B、扩大地区战略。建立职能部门结构(直线职能制)。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序(3步) (一)组织结构诊断(4分析) 1.组织结构调查 (现状分析) 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有: A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括:业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制, 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料 反映的只是正式组织关系,而未反 映非正式组织关系,很难完全反映结构运行中的特殊情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析(职能分析) 通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面: (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。 3.组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有: (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4.组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点: (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2.企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。(重大的以至根本性变革) (3)计划式变革。(系统研究,有计划分阶段地实施,比较理想) 3.排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因: A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施: A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正 变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化,第二步结构整合。 结构整合主要解决:A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:(多选) A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(制度化管理变成了人 性化管理) 如果现象不是十分明显或不很严重,仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重,则应重新进行结构分解,在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程(多选) A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论:1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期, 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1.要经过仔细研究和充分酝酿。2.尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式 。 3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有: 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之外,还包括: 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括: A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划。3.员工绩效管理计划。4.其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用(5点,多选) A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境(4+4) (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则(4个) 1.确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2.与内外环境相适应的原则。3.与战略目标相适应的原则。 4.保持适度流动性的原则 流动性过低,不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序(简答 5步) 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括: 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是: 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有:企业自身的 因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败, 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结 果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可以对人员规划做出恰当的 反馈, 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时,企业要注意,规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划,规划应有适当的弹性,给予 执行人员一定的独立决策权;最后,应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型:一是为了实现提升而进行的培训,二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训, 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用,人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本,提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的,是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析,发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系(多选) A、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求; B、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益(个人与组织匹配) C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测(总量预测) 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测(+、- 预测) 企业人力资源存量主要是指,企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指,随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合,以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套,或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性,能够使企业通过一些特殊的手段与方法,加快开发和培 养特殊人才资源,使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 (一)对组织方面的贡献(多选) A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织, 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目标,提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2.有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性(多选) A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤(简答 4步) 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成(多选)A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 (从宏观→ 微观) (二)预测环境与影响因素分析 1.SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2.竞争五要素分析法(五力模型) 企业要进行以下五项分析(多选): A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1.企业专门技能人员的分类(操作人员)。2.企业专业技术人员的分类。3.企业经营管理人员的分类 (行政管理人员)。 (四)资料采集与初步处理 1.数据的采集 一般而言,收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种,无论哪一种方法都需要设计相应的.调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2.进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3.将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果。 4.(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5.(+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量, 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量,应根据各部门的特点,按照各类人员的工作性质,分别采用不同 的方法。比如,企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中,企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理: 事物内部变量问的关系分为两类:一类是变量间的确定性关系,称为函数关系;另一类是变量间的不确定 关系,称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分,它遵循预测学的原理。在预测学中,一般应用以下原理:(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用:先上→下; 再下→上。最后,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,形成员工需求预测,交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1.第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中,主持预测的人力资源部门应做到以下两点: A、向专家说明预测对组织的重要性,以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2.第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意: A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量,而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确,但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3.第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。 4.第四轮:请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是:首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷: 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性,与历史的和 现在的资料时间长短,以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来, 依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是: A、趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量。 B、回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响; 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法,不同的是,经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点: 灰色过程中的数据随机性强,杂乱无章,但是有序有界,即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂,需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数: (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用,应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项: 1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于: A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。(持续性) 2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因此需要 用管理人员的主观判断进行修正?。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要,这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求,这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理,对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1.定性分析 2.★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数,通常利用以下公式进行核算: (1)定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时/制度工时 (5)作业率=实作工时/出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言,在企业技术水平相对稳定的情况下,不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言,若没有发生企业组织结构的变革,其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系;若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类结构较为稳定;若社会的文化水平提高速度较平稳,其人员 学历结构较为稳定;若社会生活水平和生活节奏保持稳定,则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素: A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1.影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2.企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1.对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。 2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。 3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4.将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员,又大致可分为以下两类: l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成:[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等;B、介绍员工技术能力、责任、学历等;C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价;D、对员工最近一次的客观评价,尤其对工作表现的评价。 2.管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策,对提升受阻人员应做好以下工作: 1、进行一次“一对一”的面谈,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范 围,让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象,据此公司应提出以下具体的对策:[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率; B、加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管; C、采用多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延 长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。 4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调 动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有: 1.永久性辞退。2.合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3.鼓励提前退休。4.加强培训工作,提高员 工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。5.加 强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。6.减少员工的工作时间,随之 降低工资水平。7.任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的[个体差异体现在]: A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素,也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是,不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异,也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任,对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括: A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下: 1.强调测评的区分功能。2.测评标准刚性强。3.测评过程强调客观性。4.测评指标具有灵活性。5.结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在不足,从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向,为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下: 1.概括性。测评的范围比较广泛,涉及素质表现的各个方面,是一种总结性的测评。 2.结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合,应具体体现在: 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;而定量测评, 就是采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的,往往是一种模糊的印象判断;而仅仅从定量形式方面去测评素质 , 则往往是不完全的,是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评,是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的,而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合,如很多企业在招聘时,既采取问卷、考试等统一的静态形式,又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质(里)与绩效(表)互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明。因此,应 该从素质测评中预测绩效,从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点:准确性 缺点:尽管最后总和相加,也反映不了其原貌。在实际测评中,应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时,一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次,当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点: 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别,不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化,“分数”在这里只起符号作用,无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化,可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1.标准 标准的形式多种多样,有客观形式、主观评价、半客观半主观三种, 如果从标准表示的形式来看,则有评语短句式[含有一个以上的变量词,模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分,则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2.标度 所谓标度,即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系,最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当: 太大了,测评结果太粗 太小了,判断过细,不好把握操作。 等级数在5以内,测评效果最佳。 3.标记 所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为:横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。 横向结构是基础,纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1.测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括: 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质,它直接影响个人能力的发挥; 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件,包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2.测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中,一般根据测评目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定,是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围,它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构,找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计,纵向可以列出被测客体的结构因素,横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”,它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测 评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1.效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2.常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的,而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话,也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前, 不给任何提示、说明或要求,然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点: A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次,各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是: 1.知识。2.理解。3、应用。4.分析。5.综合。6.评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次,结合我国知识测评实践,提出了知识测评的三个层次,记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验,应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1.收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2.组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准: (1)坚持原则,公正不偏;(2)有主见,善于独立思考;(3)有一定的测评工作经验;(4)有一定的文化水平; (5)有事业心,不怕得罪人;(6)作风正派,办事公道;(7)了解被测评对象的情况。 3.测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准: 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段,应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标:A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1.测评前的动员 2.测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末,应该选在一周的中间,并在上午9:OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件:宽敞、通风,光线充足、明亮,温度适中,安静。 3.测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容: A、员工素质测评的目的;B、强调测评与测验考试的不同;C、填表前的准备工作和填表要求;D、举例说明 填写要求;E、测评结果保密和处理,测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点:严格依据测评参照标准的内容。缺点:花费时间较多。 2)对比操作 缺点:增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1.引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2.测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3.测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果,按一定的组合顺序,绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1.测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点:可比性 (2)文字描述 优点:更具体更生动 2.员工分类 对员工进行分类的标准有两种:调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象,还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3.测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段,也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点:[5个] A、以谈话和观察为主要工具;B、面试是一个双向沟通的过程;C、面试具有明确的目的性;D、面试是按照预 先设计的程序进行的;E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1.根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试,要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2.根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试,小组面试又称同时 化面试。 3.根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4.根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1.面试形式丰富多样。2.结构化面试成为面试的主流。3.提问的弹性化。4.面试测评的内容不断扩展 。 5.面试考官的专业化。6.面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下:[4步] (一)面试的准备阶段 1.制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现,主要包括如下内容:[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2.准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先,分析该空缺岗位所需要的才能有哪些;其次,分析专业技能与综合能力各占多少比重;再次,分析 综合能力包括哪些内容,各自占多少比重等;最后,用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3.评估方式确定 (1)确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4.培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1.关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2.导入阶段 目]用开放性问题。3.核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4.确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5.结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1.综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后,主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下:首先,对应聘者进 行综合评价;其次,对全部应聘者进行比较;第三,将岗位条件和应聘者的实际情况作比较,应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之,面试考官衡量应聘者的素质时,应以公司岗位需求为前 提,着眼于应聘者的长期发展潜力,判定其是否符合公司的需要。 2.面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢,没有给予未被聘用者应有的尊重,在一定程度上损害了企业的形象]。 3.面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1.面试目的不明确。2.面试标准不具体。3.面试缺乏系统性。4.面试问题设计不合理:(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5.面试考官的偏见:A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1.充分准备。2.灵活提问。3.多听少说。4.善于提取要点。5.进行阶段性总结。6.排除各种干扰。7.不 要带有个人偏见。8.在倾听时注意思考。9.注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息,但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论,而应在接下来的 面试提问中,收集更多的有用信息,并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题: 1.简历并不能代表本人。2.工作经历比学历更重要。3.不要忽视求职者的个性特征。4.让应聘者更多地 了解组织。5.给应聘者更多的表现机会。6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7.关注特殊员工。8.慎重做决定。 9.面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1.背景性问题。2.知识性问题。3.思维性问题。4.经验性问题[过去]。5.情境性问题[假如 如果]。6.压 力性问题。7.行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD,是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历,二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质: [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为;B、识别关键性的工作要求;C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2.说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1.情境;2.目标;3.行动;4.结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1.组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者,并对测评小组进 行培训。 2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3.对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征。 4.将测评结果进行综合,做选拔性素质表。 5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下: 1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。 3.将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性 4.编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度(多选) 1.要求面试考官具有相关的专业知识。2.要求面试考官有丰富的社会工作经验。3.要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理:求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2, 如果 Ci0),并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小,编号越小,说明候选人和岗位匹配得越好。 3.对 S 相等的候选人员作如下处理 :先对比其得正分的指标的数目,得正分的指标越多,说明该候选人越 优秀,将其编号排在前面。 4.对 S 相等,得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理:将得正分的指标的得分累加,得分越高, 说明该候选人越优秀,将其编号排在前面。 5.根据人力资源规划中招聘人数的要求,按照小编号优先的原则,从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1.决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下: (多选) A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2.决策人员不唯一。 3.提高了招聘

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)参考答案

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-参考答案 2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷               标  准  答  案   200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 20091 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 A D B B D D A D B B D A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 A C 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 D D C C C D D C A B 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 C D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 D 8 C 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 A B 200911 人力 2 级-理论知识 1 A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 B 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 A A 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 B C A C A D B B A C B A A 200911 人力 2 级-理论知识 9 C 200911 人力 2 级-理论知识 0 D 200911 人力 2 级-理论知识 1 D 200911 人力 2 级-理论知识 2 B 200911 人力 2 级-理论知识 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 C 200911 人力 2 级-理论知识 5 D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 C 200911 人力 2 级-理论知识 8 D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A 200911 人力 2 级-理论知识 0 C、E 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 E 200911 人力 2 级-理论知识 5 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、D D、E 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、C、D、 E A、B、C、D、 A、B、E B、C、D、E B、D A、B、E A、C、E A、B、C、D 3 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 A、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 6 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 0 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 3 B、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E A、B C、D、E B、C、D、E A、C、E A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 00  2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 标准答案与评分标准 一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共 46 分) 1、评分标准:P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序: ( 1 ) 准 备 阶 段 ① 收 集 必 要 的 资 料 ;                                                         (1 分)          ② 组 织 强 有 力 的 测 评 小 组 ;                                             (1 分)           ③ 制 定 测 评 方 案                                                            (1 分) (2)实施阶段                                                                         (1 分) 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评 过程的核心。        ① 测 评 前 的 动 员                                                              (1 分)        ② 测 评 时 间 和 环 境 的 选 择 ;                                               (1 分)        ③ 实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程。        (1 分) (3)测评结果调整       ① 分 析 引 起 测 评 结 果 误 差 的 原 因 ;                                      (1 分)       ② 正确选择处理测评结果的分析方法;                               (1 分)       ③ 对 测 评 的 数 据 进 行 处 理 。                                                ( 1 分) (4)综合分析测评结果       ① 描 述 测 评 结 果 ;                                                               (1 分) ② 对测评对象进行分类;                                                         (1 分) ③ 对测评结果进行分析。                                                         (1 分) 2、评分标准:P197 访谈法的具体步骤: (1)明确要采集的信息。                                                       (3 分) (2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。   (3 分) (3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技 能。   (3 分) (4)全面实施访谈。                                                              (3 分) (5)对资料进行分析,编写调查信息报告。                          (3 分)  3、评分标准:P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点:(1)工作产出是否为最终产品。                                            (3 分) (2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。(3 分) (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。      (3 分) (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。                   (3 分) (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。      (3 分) 二、综合题(本题共 3 题,每小题 18 分,共 54 分) 1、评分标准:P64~70 (1)企业人力资源内部供给预测的基本方法:          ① 人 力 资 源 信 息 库                                                                (2 分)             人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为:             a . 技 能 清 单                                                                      (1 分)             b . 管 理 才 能 清 单                                                               (1 分)         ② 管 理 人 员 接 替 模 型                                                              (2 分)         ③ 马 尔 可 夫 模 型                                                                                                                           (2 分) (2)应对企业人力资源短缺的措施:(每项 2 分,最高 10 分)        ① 将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。                      (2 分)       ② 如果高科技人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。   (2 分)       ③ 如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工 时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。                                                 (2 分)      ④ 提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力的格局。     (2 分)      ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。                 (2 分)      ⑥ 制 定 聘 用 全 日 制 临 时 工 计 划 。                                                                              (2 分) 2、评分标准: (1)存在的问题: ① 首先,没有认真地贯彻执行现行的薪资制度,一年多没有兑现奖金即绩效工资,未实现岗位工资与绩效工资的 联动。                                                                                                                                                      (2 分) ② 从该公司薪资制度适用性上看,应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员,对市场营销、经营管理、 产品研发等其他岗位的人员不一定适用。                                                         (2 分) ③ 从该公司薪资制度的结构上看,虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别,但按岗位薪点数折算出的绩 效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。                                           (2 分) ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况,适时地调整企业员工薪资水平。                                                                                                                              (2 分) (2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求: ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求,成为实施企业发展战略,实现战略目标的重要支撑点。                                                                                                                               (2 分) ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观,只有公司的核心价值观被全体员工所认同,企业内部才能创造一 种共同语言,才能从思想和行动上形成一股合力。                                                    (2 分) ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体 的矛盾,才能促进企业可持续发展。                                                                      (2 分) ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。                                   (2 分) ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作,如确立薪资的市场调查机制,健全工作岗位分析评价以及绩效考评制 度,实现薪资制度的整体性和配套性。                                                                       (2 分)  3、评分标准: ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期,也可以不约定试用期。本案 例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期,因而企业解除劳动合同的理由不成立。                                                                                                                                  (2 分) ② 张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的,且经过合法程序制定的 企业内部劳动规章制度,本案企业未能清楚举证相关制度规定。                                  (2 分) ③ 如果张某的行为属于严重违纪,依据劳动合同法的相关规定,严重违反用人单位劳动纪律的,企业可以解除劳 动合同;如果不属于严重违纪,则不能解除劳动合同。                                                 (2 分) ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更,而依据劳动合同法的有关规定,订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商 一致的原则,企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限期三个月内另谋出路”的方法,违 反 了 上 述 规 定 。                                                                                                                                                                                                                        (2 分) ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。                                                                                                                                    (2 分) A.如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣 发工资,以为惩戒。 (2 分)                                                                                               B.如果张某提供了正常劳动,按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。     (2 分) ⑥ 在本案例中,该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方: A.在劳动合同管理方面,企业应有符合法律规范的劳动合同文本,并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定 , 即哪些岗位应约定(或不约定)试用期。                                                                 (1 分) B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪,违反劳动纪律应承担何种责任。         (1 分) ⑦ 分析本案例的发生,至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视: A.企业应当强化员工的教育培训,从新员工进入企业那一天起,就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度, 特别是通过宣传教育,使他们逐步树立正确的职业价值观,尽快融入企业。                (1 分) B.企业的相关部门,特别是人力资源部门及其管理人员,应当重视劳动法律法规的学习,逐步增强执行国家劳动 法律法规的意识。      

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2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)理论试卷

2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)理论试卷

2010 年 5 月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)   理论试题及答案   真题分析概要:2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试,从考试情况来看,题目出 得比较活,尤其是操作技能考试试题,要求死记硬背的比重减少了一些,但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆,才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。   2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题: (一)单项选择题(第 1~8 题) 1、关于会计职业,其职业道德的根本要求是(  ) (A)业务熟练(B)举止得体   (C)不做假账   (D)仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能,其作用主要体现在对从业人员开展职业活动(    )。  (A)操作规程和道德底线上    (B)文明礼貌和职业着装上 (C)服务态度和职业用语上    (D)职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中,统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是( ) (A)中国特色社会主义  (B)爱国主义 (C)社会主义荣誉观    (D)社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是(   ) (A)忠诚、无私、敬业   (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)爱岗、慎独、勤勉   (D)爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是() (A)职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 (B)职业化包含三个层次,其中居于核心地位的事职业化技能 (C)职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 (D)职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说:“道德常常能够填补智慧的缺陷,而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是() (A)君子敏于言而慎于行    (B)才者,德之资也;德者,才之帅也 (C)专心致志,以事其业    (D)人无礼则不立,事无礼则不成 7、关于敬业,正确的说法是()  (A)敬业度越高的员工,离开企业独立创业的愿望越加强烈 (B)美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 (C)在关心工作质量等方面,敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 (D)敬业度需要掌控在一定范围内,因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力,世界 500 强企业提出了明确的要求,根据世界 500 强企业的要求, 所谓执行力是致员工(  )。 (A)绝不涉足企业规定之外的事物   (B)对要求之外的事物也要敢于突破(C)像战士服 从命令一样令行禁止   (D)把事情做成,做到他自己认为最好 (二)多项选择题(第 9-16 题) 9、下列做法中,属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是( ) (A)关注市场,对其他公司的产品抱有极大地兴趣 (B)以传教士般热情执着打动客户 (C)乐于思考,让客户更贴近产品 (D)关注公司的长期目标,把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括( ) (A)通识性   (B)智慧性  (C)单边性  (D)资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”,其中关于“真诚不欺”的要求是() (A)诚实劳动,不弄虚作假    (B)踏实肯干,不搭便车 (C)以诚相待,不欺上瞒下    (D)宁欺自己,不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》,下列说法中正确的是( ) (A)个人在帐外暗中收受回扣的,以受贿论处 (B)经营者销售商品,可以以明示方式给予对方折扣 (C)中间人接收佣金的,根据情况确定是否入账 (D)经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是( ) (A)学习岗位规则       (B)创编操作规程 (C)遵守行业规范       (D)严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是() (A)个人目标与团队目标一致  (B)员工对团队不满,怀有改变现状的欲求(C)团队领袖 具有说一不二的权威影响力(D)团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中,关于平等性的要求包括() (A)端正态度,树立大局意识   (B)善于沟通,提高合作能力 (C)律己宽仁,融入团队中     (D)倡导民主,消除上下意识 16、关于奉献,正确的认识是:() (A)努力把产品做到最好  (B)给多少钱办多少事 (C)比翼追求报酬为最终目的  (D)具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 17、春节期间,家家户户放鞭炮,如果你是负责这项工作的社区管理人员,发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮,你会() (A)按照规定给予处罚    (B)劝导 (C)只要觉得没有危险,可以让居民燃放(D)向上级反应 18、在对待公司员工上,公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向,而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类,这时你会() (A)多接近公司主管,让他了解自己(B)团结那些受冷遇的员工与主管对话 (C)把这种问题向公司的主要领导反映(D)随不怕穿小鞋,但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重,为了监督员工按规定时间上下班,在下列措施中,你认为最 为有效的办法是() (A)(B)(C)(D) 21.一批新员工,你希望这批员工是(    )。    (A)活泼开朗型的                     (B)埋头苦干型的    (C)学习砖研型的                     (D)时髦新潮型的 22.在职业活动中,总会有一些爱较真的人,这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议, 你的建议会是()。    (A)要增强灵活性,别太死较真         (B)要较真,但较真后更要沟通    (C)是否较真要因人而异               (D)为了团结,别太较真 23.单位经常组织员工周末加班,但从来不支付加班费。过去,因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退,同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费,但是你对目前的这份工 作还算满意,这时你会(    )。    (A)既然自己对工作满意,所以就不提加班费的事情    (B)虽然自己对工作满意,但加班费是另一码事,自己会提出    (C)既然公司不支付加班费,那么就劝大家消极对待工作    (D)既然大家都不提加班费的事儿,那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话,许多员工了解主管的脾气,都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管,和他打交道时,你会()。    (A)会和其他员工一样多表扬主管       (B)专挑主管的缺点说    (C)少接触,少说话                   (D)适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏,但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责,你会(   )。    (A)对企业要忠诚,向领导说明实情    (B)谁的工作都会出现差错,故而装作不知情    (C)自己不会把实情说出去,但会私下建议同事找领导承担责任    (D)责任自负,自己不要越位关心此事   第二部分  理论知识(26~125 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、单项选择题(26~85 题,媒体 1 分,共 60 分。) 26、短期企业唯一可变的生产要素是() (A)生产资料    (B)劳动资料  (C)资本投入     (D)劳动投入 27、对劳动者而言,物质帮助权主要通过()来实现。 (A)社会保险     (B)社会保障 (C)社会救济      (D)薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是() (A)促进就业法   (B)社会保险法 (C)工作时间法   (D)老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容,不包括() (A)顾客购买动机分析    (B)市场商品消费结构分析 (C)顾客消费承受能力分析(D)企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题,而第三个学生则对问题进行了分析和解释,尽 管他的回答并不完全正确,可是教师还是会认为第三个学生更出色些,这种现象属于(  ) (A)首因效应    (B)光环效应 (C)投射效应    (D)对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是() (A)时间性    (B)主观能动性 (C)消费性    (D)客观规律性 32、(   )不属于静态的组织设计理论的研究内容 (A)管理行为规范    (B)权、责结构 (C)组织信息控制    (D)部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是()。 (A)分公司有自己独立的名称 (B)总公司对分公司的债务没有责任 (C)分公司受总公司控制但在法律上独立 (D)较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时,要选择不同的部门结构模式,以下不属于部门结构模式的是()。 (A)直线职能制    (B)常设机构 (C)超事业部制    (D)事业部制 35、在不同的部门结构模式中,以关系为中心的部门结构通常出现在()之中。 (A)直线职能制    (B)事业部制 (C)模拟分权制    (D)跨国公司 36、企业制定人员今生计划时,一般不包括()指标。 (A)晋升条件    (B)晋升比例 (C)晋升时间   ( D)晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是(C) P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是(A)P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划  39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是(C)P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法  40. 在人力资源需求预测的定量方法中,(D)是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法  41. 以摸清情况,了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 (C)P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76  42. (A)的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化  43. 员工素质测评体系的横向结构不包括(C)P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素  44、在素质能力测评中,最常使用的差异量数是(D)P91 (A )平均数   (B )中位数 (C)标准误  (D) 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是() (A)结束阶段  (B)导入阶段 (C)核心阶段  (D)确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价,折属于()。 (A)第一印象    (B)对比效应 (C)晕轮效应    (D)录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂?”这个问题属于()。 (A)压力性问题   (B)知识性问题 (C)思维性问题   (D)经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法,其特点不包括()。 (A)决策人员的来源广泛    (B)提高了决策的主动性 (C)决策人员不是唯一的    (D)运用了运筹学的原理  49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是(B  )P130 A 座次安排无主次之分     B 考场布置要求庄重,使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形     D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件  50 培训要争取的选用培训方法,独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A)  分散   (B)变实践边学习   (C)集中   (D)完全脱产学习  51 在制定培训规划时,工作岗位说明的目标是(B)P147 (A)       明确员工现有技能与理想状态之间的差距 (B)       收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 (C)       明确培训的要求,预测培训的潜在困难 (D)       选择测评工具,明确评估指标和标准  52(D)不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 (A)       价值性   (B)相关性   (C)有效性  (D)普遍性  53 培训的印刷材料中,岗位指南的作用不包括(B)p167 (A)节约培训成本(B)提高学习效果(C)明确培训目标 (D)掌握操作规程  54 不同层次的管理人员有不同的技能要求,对于中层管理人员而言,(C)是最重要的 P171 (A)       专业技能  (B)理念技能  (C)人文技能  (D)协调技能  55 在培训效果评估的层次体系中,第三级评估是(A)p185 (A)       行为评估(B)学习评估(C)反应评估(D)结果评估  56、对培训效果进行学习评估时,不宜采用的评估方法是() (A)   笔试法  (B)心得报告  (C)提问法   (D)行为观察 57、培训的五大类成果中,()的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 (A)按技能成果    (B)认知成果 (C)情感成果      (D)绩效成果 58、在评估培训效果时,()更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 (A)访谈法   (B)问卷调查法   (C)观察法   (D)电话调查法  59:评价中心法属于(  B  )的绩效考评方法 P 205 A:品质导向型  B 综合型   C 结果导向型   D 行为导向型 60:下列关于结构式叙述法说明不正确的是( B)207 A:该方法简便易行  B:无需被考评者的参与  C:工作分析不到位  D:绩效考评标准 不明确 61:绩效考评工具失常的主要客观原因是:( D )P224 A:绩效目标不明确  B:考评指标设计不规范   C 工作分析不到位  D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评,主要的考评指标是(  D)P230 A:工作成果  B:工作过程  C:工作方式  D:工作过程和工作成果 63、(  A)是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A:岗位分析  B:工作描述  C:员工面谈  D:岗位评价 64:没有绝对的零点,只能做加减运算,不好做剩除运算的绩效考评方法的:( B)P244 A:比例量表   B:等距量表  C 等级量表   D:名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比,一般绩效评价体系的考评目的以(B  )为中心 P:245 A:目标   B:控制  C:战略  D:激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是:(A )P262 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才,( C )这种方式往往较能使众人信服 P263 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是: (A)企业之间相互调查   (B)问卷调查 (C)委托中介调查       (D)访谈调查     69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据,只能采集到某类岗位的平均工资 数据,在进行工资调查数据分析时,可以用(  )。P283 C (A)数据排列法(B)离散分析 (C)频率分析法(D)趋中趋势分析   70、(  )是岗位横向分类的最后一步。P300C (A)职级的划分  (B)职门的划分 (C)职系的划分  (D)职组的划分    71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神的工资制度是 (   )。P312B (A)一岗一薪工资制(B)薪点工资制 (C)一岗多薪工资制(D)提成工资制  72、反馈的频率不是很高,反馈的方向大部分是单方向的工资形式是(    )。P314B (A)能力工资    (B)绩效工资 (C)技术工资    (D)岗位工资    73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是(   )。P319C (A)平行团队     (B)交叉团队 (C)流程团队     (D)项目团队  74、(    )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C (A)以绩效为导向    (B)以行为为导向 (C)以工作为导向    (D)以技能为导向    75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的(    )。P326D (A)内部竞争性      (B)外部竞争性 (C)内部公平性      (D)外部公平性  76、在企业年金缴费中,企业缴费在工资总额(   )以内的部分,可以从成本中列支。P  346A (A)4%    (B)5% (C)6%    (D)7%  77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议,由(   )所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 (A)劳务派遣单位    (B)被派遣劳动者 (C)用工单位        (D)劳动合同约定  (D).实现或者超越一个难以达到的目标。 (E).影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括()。 (A)最低工资标准   (B)工资协议的终止条件与违约责任 (C)职工年度平均工资水平及其调整幅度 (D)工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线()主要适用于经济效益较差或亏损企业。 (A)上线   (B)基准线   (C)下线   (D)标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() (A)两次调查时间间隔为两年 (B)主要是通过抽样调查方法取得 (C)调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 (D)调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中,对本单位安全卫生技术负领导责任的是() (A)工人    (B)企业法定代表人 (C)总工程师  (D)分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括()。 (A)重大事故隐患认证 (B)有关人员资格认证 (C)有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 (D)与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于() (A)个别争议    (B)集体争议 (C)利益争议    (D)权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级()裁决制度。 (A)一次  (B)两次  (C)三次   (D)多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括()。 (A)合议原则   (B)强制原则 (C)回避原则  (D)提证原则   二、多项选择题(86~125 题,每题 1 分,共 40 分) 86、年失业率取决于() (A)失业周数    (B)失业人数 (C)平均是以持续期  (D)就业人数 (E)失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括() (A)有一个明确的决策目标 (B)存在两个以上可供选择的方案 (C)可测算出种种自然状态发生的客观概率 (D)可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 (E)存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是() (A)对资源进行控制 (B)比竞争更出色 (C)发现和使用更好的方法完成工作 (D)实现或者超越一个难以达到的目标 (E)影响他人并改变他们的态度和行为   89.创新能力的激励机制包括(CDE)P171 /基础知识 (A)团队激励机制(B)个人激励机制 (C)市场激励机制(D)社会激励机制(E)企业激励机制  90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系,应能清(ABD)P12 (A)某个单位应同那些单位和个人发生关系 (B)某个单位要求别人给予何种配合和服务 (C)某个单位考虑如何才能称为行业的领头 (D)某个单位应当为别的单位提供那些服务 (E)内外环境变化引起企业那些经营战略改变  91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对,人们反对变革的根本原因在于(CDE)P13 (A)改革方式太过于激烈  (B)生产经营情况更加恶化 (C)改革使他们失去了工作的安全感  (D)一部分员工与领导因循守旧 (E)改革冲击他们已习惯的工作方法  92.人力资源规划的核心内容有(BDE)P26 (A)人力资源费用的控制(B)人力资源需求预测 (C)人力资源信息的收集(D)人力资源供给预测 (E)人力资源供需综合平衡  93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析,以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是(ABE)P34 (A)对顾客群的分析  (B)对新加入竞争者的分析 (C)对市场环境的分析(D)对企业优、劣势的分析 (E)对竞争策略的分析  94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是(AC)P45(D 和 E 项题目看不到,所以无法 判别是否正确) (A)马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 (B)经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 (C)马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是() (A)生产函数模型法 (B)经验推断法 (C)人力资源信息库 (D)定员分析发 (E)管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括() (A)评语短句式 (B)客观语句式 (C)方向指示式 (D)专管提问式 (E)设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括() (A)一般能力测评 (B)特殊能力测评 (C)思维能力测评 (D)学习能力测评 (E)创造能力测评 98、员工素质测评中,常用测评结果的分析方法有() (A)要素分析法 (B)相关分析法 (C)综合分析法 (D)曲线分析法 (E)直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为() (A)属于一种特殊的结构化面试 (B)面上的问题都是行为性问题 (C)过去行为最能预示未来行为 (D)说和做是截然不同的两码事 (E)用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括() (A)公文筐测验 (B)案例分析 (C)控制力测验 (D)管理游戏 (E)无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中,评分者的观察要点包括() (A)发言内容 (B)发言形式 (C)发言情态 (D)发言影响 (E)发言时间 102、在企业员工培训活动中,教学形式受()因素的影响。 (A)教师 (B)教材 (C)课程 (D)课程 (E)教案 103、开发企业内部的培训,其优点包括() (A)培训交流畅顺 (B)培训更具有针对性 (C)培训易于控制 (D)内部开发成本较低 (E)易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是() (A)强调的是训练的内容 (B)是对感情上的训练 (C)强调训练的过程 (D)是对思想上的训练 (E)直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括() (A)保证培训活动按照计划去进行 (B)有助于科学解释培训的实际效果 (C)帮助实现培训资源的合理配置 (D)培训执行情况和培训调整 (E)找出不足,发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括() (A)方便易行 (B)几乎不要耗费额外的时间和资源 (C)容易将评估的结论用书面的形式表现出来 (D)减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 (E)增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性   107.对培训进行结果评估的具体方法有(BDE )。P186 (A)360 度评估                    (B)离职率分析 (C)电话访谈法                    (D)缺勤率分析 (E)成本效益分析  108.下列关于合成考评法描述正确的是(ABE )。P205 (A)考评的侧重点具有双重性        (B)考评的是团队 (C)考评量表采用五级评定等级      (D)重视个人贡献 (E)表格现实简单便于填写说明  109.劳动定额可以分为(ABDE )。P210 (A)工时定额                      (B)产量定额 (C)消耗定额                      (D)单项定额 (E)看管定额  110.造成宽厚误差的原因主要有(ABE )。P221 (A)考评标准和方法主观性强        (B)评价标准过低 (C)压缩提薪或奖励人数比例        (D)评价标准过高 (E)在考评中曾与被考评者反复进行沟通  111.绩效考评的标准包括(AD )。P240 (A)分解提问标准                  (B)分解等级标准 (C)综合体温标准                  (D)综合等级标准 (E)结构等级标准  112.平衡记分卡从(ABDE )角度衡量企业的业绩。P249 (A)内部流程                      (B)财务 (C)战略目标                      (D)客户 (E)学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时,应分析其主要工作职责,它包括() (A)帮助员工制定职业生涯的规划 (B)撰写培训评估报告 (C)制定与实施员工培训开发计划 (D)指导下属员工工作 (E)收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时,被调查岗位应在()等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 (A)工作权限 (B)岗位职责 (C)劳动强度 (D)技术条件 (E)工作范围   115、薪酬调查分析报告的内容包括() (A)组织实施情况分析 (B)政策分析 (C)最低工资变动分析 (D)趋势分析 (E)宽带工资实施情况 116、年薪制中,基本工资的决定因素有() (A)市场工资水平 (B)员工平均工资水平 (C)企业经济效益 (D)员工绩效考评结果 (E)生产经营规模   117、从性质上看,员工工资结构的类型可以分为( ADE )P327 (A)高弹性类   (B)低弹性类   (C)高风险类  (D)高稳定性  (E)折中类 118、工资调整的具体类型包括( ABDE  )P337 (A)物价性调整(B)工龄性调整(C)定期性调整(D)效益性调整(E)考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况,具体包括( BCDE )P343 表 (A)新招聘员工的工资总额  (B)企业薪酬支付能力  (C)企业预计的效益状况 (D)股东要求的回报率    (E)企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是( CE )P351 (A)人才租赁  (B)劳动力派遣  (C)劳动租赁  (D)劳动者派遣  (E)劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括( ACE )P362 (A)平均工资的增长低于劳动生产率的增长 (B)平均工资的增长高于劳动生产率的增长 (C)企业工资总额的增长低于经济效益的增长 (D)在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 (E)在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时,必须处理好指导价位与( ACE )的关系  P364 (A)“两低于”原则   (B)年工资收入  (C)企业经济效益  (D)月工资收入 (E)企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括() (A)伤亡事故报告 (B)企业职工伤亡事故分类 (C)伤亡事故调查 (D)伤亡事故赔偿支付标准 (E)伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是() (A)教育培训费 (B)劳动安全卫生保护设施建设费用 (C)工伤保险费 (D)有毒有害作业场所定期检测费用 (E)人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有() (A)仲裁请求及是适合理由 (B)委托的律师及相关资料 (C)证据、证人的姓名、住址 (D)员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 (E)用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。

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