高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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2021 年中级经济师《人力资源》通关宝典
2021 年中级经济师《人力》通关宝典 第一章 组织激励 考点一：动机的分类 1. 动机三要素 （1）决定人行为的方向——做出什么样的行为； （2）努力的水平——行为的实施程度； （3）坚持的水平——遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 2. 内源性动机（内在动机） 看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的 机会。 3. 外源性动机（外在动机） 完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社 会地位等。 考点二：需要层次理论 一、需要层次（由低到高） 1. 生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。 2. 安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的 退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。 3. 归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。 4. 尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、 受重视等需要。 5. 自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 二、主要观点 1. 认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已； 2. 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用； 3. 这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需 要； 4. 这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级 需要，主要靠内在因素来满足。 三、应用 1. 管理者需要考虑员工不同层次的需要； 2. 管理者需要考虑每个员工的特殊需要； 3. 该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 01 第二章 领导行为 考点一：交易型和变革型领导理论 一、交易型 1. 强调个人在组织中的权威和合法性； 2. 强调任务的明晰度、工作的标准和产出； 3. 关注任务的完成及员工的顺从； 4. 依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。 二、变革型 1. 关注理想和组织价值观并激励追随者； 2. 能够制定明确的发展愿景； 3. 依靠领导风格影响员工绩效。 交易型 变革型 奖励：承诺奖励、赏识成就 魅力：提供愿景；尊敬信任 差错管理（积极型）：根据标准，不断修正 激励：高期望、鼓励努力 差错管理（消极型）：仅围绕标准，不思进取 智慧型刺激：提升智慧、理性、谨慎 放任：放弃责任，避免作决策 个性化关怀：个性化关注，针对性培养 考点二：路径—目标理论 1. 路径一目标理论认为，领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保 下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 2. 四种领导行为 （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 3. 应用 （1）下属工作结构化，支持型领导带来高绩效； （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余； （3）内控型下属对参与型领导更为满意； （4）外控型下属对于指导式领导更满意。 02 第三章 组织设计与组织文化 考点一：组织设计的类型 一、行政层级式组织形式 韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1. 决定因素 （1）权力等级。 （2）分工。比较精细。 （3）规章。使组织更加规范。 （4）程序规范。强调规范。 （5）非个人因素。不考虑性别、信仰等个人属性。 （6）技术能力。决定着工作地位。 2. 适用范围 在复杂、静态环境中最为有效。 二、职能制组织 1. 又被称为“法约尔模型”。 2. 特点 （1）职能分工 （2）直线—参谋制 （3）管理权力高度集中 3. 优点 （1）员工相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以对资源最充分地利用； （3）有利于强化专业管理，提高工作效率； （4）整个组织有较高的稳定性； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 4. 缺点 （1）狭隘的职能观念； （2）横向协调差； （3）适应性差； （4）企业领导负担重； （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 5. 适用范围 （1）简单／静态。 （2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 03 三、矩阵组织形式 1. 含义 把按照职能组合业务活动和按照产品组合业务活动的方式结合起来形成既有纵向报告关系的若干职能部 门，又有横向报告关系的若干产品部门，形成纵横交错的矩阵形式。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导； （2）组织内部有两个层次的协调； （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合； （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性； （3）有利于减轻高层管理者的负担； （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差； （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象； （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂／动态； （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。 四、事业部制组织形式 1. 特点 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。单独核算、 自负盈亏。 2. 优点 （1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 3. 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 4. 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企 业或公司。 04 考点二：组织文化 一、组织文化的结构 1. 层次 （1）物质层：表层部分； （2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层； （3）精神层：深层。 2. 关系 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础； （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设； （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂； （4）组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 二、组织文化的类型 1. 学院型 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。 （2）喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化 工作。 2. 俱乐部型 重视适应、忠诚感和承诺，把管理者培养成通才。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 3. 棒球队型 鼓励冒险和革新。薪酬制度以员工绩效水平为标准。 4. 堡垒型 着眼于公司的生存，工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。 05 第四章 战略性人力资源管理 考点一：人力资源管理与战略规划之间的联系 1. 行政管理联系：人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 2. 单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让 人力资源部门配合战略规划的实施或落地。 3. 双向联系：允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。 4. 一体化联系：是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定 先后顺序的单方向推进过程。 考点二：战略性人力资源管理的三大工具 1. 战略地图 对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完 成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。 2. 人力资源计分卡 不是一个计分的卡片；是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种 财务类和非财务类目标或衡量指标。 3. 数字仪表盘 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导和管理 者形象地展示在组织战略地图上出现的各项活动的各项活动目前在组织中进展到了什么程度，从而有助于组 织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。 06 第五章 人力资源规划 考点一：人力资源需求预测的方法 主观判断法：经验判断法、德尔菲法。 定量方法：比率分析法、趋势预测法、回归分析法。 1. 经验判断法 最简单的一种方法。主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很 高的企业，要求管理者必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确。 2. 德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理者组成一个研究小组，但是这个研究小组中的人 彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者进行组织实施。 【优势】吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，避免从众行为；多轮预测， 反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3. 比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求 的方法。 4. 趋势预测法 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织 在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5. 回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算 出组织未来的人力资源需求量。 考点二：人力资源供求平衡的基本对策 失衡的三种类型：人力资源不足；人力资源过剩；结构性不平衡。 （一）需求大于供给的组织对策 1. 延长现有员工工作时间。 注意：适合短期行为；有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。 2. 长期性的，就必须考虑做招募工作，扩大招募范围。 还可以采取聘用已退休人员以及雇用非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。 3. 采取各种措施降低现有人员的流失率。 4. 通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率。 5. 将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。 07 （二）需求小于供给的组织对策 1. 冻结雇用。 2. 鼓励员工提前退休。 3. 缩短现有员工工作时间。 4. 临时性解雇或永久性裁员。最简单、最直接、见效最快。 5. 对富余人员进行培训或开展新的项目、新的经营活动。 （三）需求与供给结构不匹配的组织对策 1. 加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。 2. 在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式， 逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够 的人才。 3. 如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足 的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力 的候选人。 08 第六章 人员甄选 考点一：甄选的可靠性与有效性 一、信度 一般情况下，信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 1. 重测信度 又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程 度。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 复本信度指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式， 然后考察在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。 3. 内部一致性信度 （1）指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 （2）考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度。 4. 评价者信度 指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。 注意：信度是效度的必要条件，但不是充分条件。 二、效度 1. 内容效度 （1）即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 （2）内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进 行评价。 2. 效标效度 （1）也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测 的准确程度。 （2）两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。 3. 构想效度 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 09 考点二：面试的类型 1. 根据面试结构划分的面试类型 （1）非结构化面试 在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式。 （2）结构化面试 又称标准化面试，是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 （3）半结构化面试 半结构化面试使得面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相结合。 2. 根据面试组织形式划分的面试类型 （1）单独面试（一对一面试） 指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 （2）系列面试（顺序面试） 组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有 面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。 （3）小组面试 由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试方法。 （4）集体面试 多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。 3. 一些特殊的面试形式 （1）压力面试 （2）电话面试和网络视频面试 10 第七章 绩效管理 考点一：绩效评价 一、绩效评价技术 （一）量表法 1. 图尺度评价法 是一种最简单也最常用的绩效评价方法。 优点： 容易开发，具有普遍适应性。 缺点： （1）该方法与组织战略之间常常差异较大； （2）该方法往往只有模糊和抽象的绩效标准； （3）该量表无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。 2. 行为锚定法 优点： （1）使工作的计量更为准确； （2）评估结果具有较高的信度； （3）评估结果具有良好的反馈功能。 缺点： 开发成本很高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。 3. 行为观察量表法 优点： （1）内部一致性令 人满意； （2）对于量表的理解和使 用比较便利； （3）有利于进行清晰的绩 效反馈； （4）可以单独作为职位说 明书的补充。 缺点： （1）很难包含所有的行为指标的代表性样本； （2）行为观察量表的效度有待提高； （3）主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 （二）比较法 1. 排序法 包括：（1）简单排序法；（2）交 替排序法。 优点： （1）操作简单； （2）评估结果简单明了； （3）实施成本低廉。 缺点： （1）容易使员工有心理压力，不容易接受评估的结果； （2）很难提供详细具体的绩效评估结果。 2. 配对比较法 优点： 能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。 缺点： （1）当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加； （2）配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。 3. 强制分布法 基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。 优点： （1）可以有效避免考核结果出现趋中趋势； （2）有利于管理手段的实施。 缺点： 当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。 （三）描述法 1. 关键事件法 优点： （1）评价结果更 加客观； （2）有针对性地对其进 行培训； （3）为绩效反馈面谈奠 定了基础。 缺点： （1）非常费时； （2）无法提供员工之间、部门之间和团队之间 的业绩比较信息。 2. 不良事故评估法 优点： 使企业尽量避免巨 大损失。 缺点： （1）不能提供丰富的绩效反馈信息； （2）不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。 二、绩效评价常见误区 1. 晕轮效应 会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他 方面的品质。 2. 趋中倾向 员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差 异。 12 3. 过严或过宽倾向 过分严厉或过分宽大评定员工。 4. 年资或职位倾向 主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 5. 盲点效应 评价者难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 6. 刻板印象 个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 7. 首因效应 根据最初的印象去判断一个人。 8. 近因效应 最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 考点二：绩效管理工具 一、目标管理法 1. 优势 （1）有效性； （2）启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性； （3）实施过程更易操作； （4）较为公平。 2. 劣势 （1）目标管理法倾向于聚焦短期目标； （2）高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性； （3）目标管理法可能增加企业的管理成本； （4）目标有时可能难以制定。 二、标杆超越法 1. 优势 （1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； （2）可以促进企业经营者激励机制的完善。 2. 劣势 （1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色； （2）一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 三、关键绩效指标法 1. 优势 将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 13 2. 劣势 （1）对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难； （2）缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。 四、平衡计分卡法 1. 概念 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企 业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 2. 优势 （1）消除了财务指标一统天下的局面，为企业的长远发展打下基础； （2）发展了战略管理系统； （3）实现了评估系统与控制系统的结合； （4）提高了企业发展的协调性。 3. 劣势 实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。 14 第八章 薪酬管理 考点一：职位评价方法 分类对比表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 1. 排序法 （1）含义 也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评 价方法。一般可分为：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 （2）优点 简单易行，成本较低，易于与员工沟通。 （3）缺点 主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 （4）适用范围 适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。 2. 分类法 （1）含义 也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横 向和纵向两个角度进行。 （2）优点 简单、容易解释，能真实地反映有关企业的结构。 （3）缺点 等级定义比较困难，存在较大的主观因素。 （4）适用范围 适用于职位类别较为简单的小型企业。 3. 要素计点法 （1）含义 也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。 （2）优点 更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。 （3）缺点 设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。 15 （4）适用范围 主要适用于大规模企业中的管理类职位。 4. 因素比较法 （1）含义 在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。 （2）优点 较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。 （3）缺点 评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。 （4）适用范围 主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 考点二：上市公司股权激励 一、股票期权 1. 特点 （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 2. 优缺点 优点： （1）把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来； （2）让经营者分享企业的预期收益； （3）激励手段比较灵活。 缺点： （1）只适用于上市公司； （2）需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构； （3）易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作； （4）难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。 3. 激励范围 （1）包括上市公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对 公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 （2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理者、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。 单独或合计持有上市公司 5% 以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。 4. 下列人员不得成为激励对象： （1）最近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）最近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理者情形； 16 （4）激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 5. 激励额度 （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的 10％； （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累 计不得超过公司股本总额的 1％。 6. 时间规定 （1）授权日。授权日必须是交易日，授权日不得是下列期间：①定期报告公布前 30 日；②重大交易或 重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交 易日。 （2）等待期。股票期权的等待期即股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年。 （3）有效期。股票期权的有效期，即从股票期权授予之日起至所有股票期权行权或注销完毕之日止，从 授权日计算不得超过 10 年。 （4）行权期。必须是交易日，应在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期报告公布前 10 个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； ② 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 （5）有效期。《管理办法》规定，股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年， 股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。 二、限制性股票 1. 含义 限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获 益。 2. 时间规定 （1）禁售期：不 得低于 2 年； （2）解锁期：不得低于 3 年。 3. 授予价格：孰高原则。 三、 股票增值权 1. 股票增值权是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的 收益的权利。 2. 实质是企业奖金的延期支付。 3. 特点 （1）行权期一般超过任期。与公司利益捆绑，约束短 期行为。 （2）激励对象不拥有股票所有权，不拥有表决权、配股权。 （3）可全额或部分兑现。 （4）实施时，可以是现金、折合 成股票或现金股票形式结合。 17 第九章 培训与开发 考点一：培训与开发的组织管理 一、培训与开发的组织体系 1. 中小型组织 不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。 2. 大型组织 （1）一般设置专门的机构。 （2）设置模式： ① 隶属于人力资源部，是其中的一个部门。 ② 与人力资源部并列，是一个独立的部门。 3. 大型的、实行分权化管理的组织 （1）建立企业大学。 （2）企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。 二、培训与开发效果的评估 效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。 （一）评估的内容 培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投 资收益这五个方面。 1. 反应评估 （1）重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。 （2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。 （3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。 2. 学习评估 （1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。 （2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。 3. 工作行为评估 （1）重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。 （2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别 关心的。 （3）方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。 4. 结果评估 （1）目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。 （2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管 层最关心的评估内容。 18 （3）指标： ① 硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也 更为客观。 ② 软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值， 而且评价具有主观性。 5. 投资收益评估 （1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。 （2）组织很少进行该评估，因为它是一个困难且昂贵的过程。 （二）评估方法 1. 控制实验法 （1）评估培训与开发效果最好、最正规的方法。 （2）可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的。 （3）不适用于那些难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动。 2. 问卷调查法 常用的培训与开发效果的评估方法。 考点二：职业生涯管理 一、职业生涯发展阶段及主要任务 探索期 建立期 确定兴趣、能力，让自 晋升、成长、安全感； 我与工作匹配 生涯类型的确立 活动 协助、学习、遵循方向 独自作出贡献 训练、帮助、政策制定 退出工作 身份 学徒 同事 导师 顾问 年龄 30 岁以下 30 ～ 45 岁 45 ～ 60 岁 专业资历 2 年以下 2 ～ 10 年 多于 10 年 发展任务 维持期 维持成就感；更新技能 二、职业生涯锚 （一）特点 1. 产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础； 2. 强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合； 3. 不可能根据各种测试提前进行预测； 4. 并不是完全固定不变的。 19 衰退期 退休计划；改变工作与 非工作之间的平衡 60 岁以上 多于 10 年 （二）类型 职业生涯锚 特点 强调技术／职能等业务工作 ① 技术／职能能力型 拒绝一般管理工作，可以在技术／职能领域管理他人 追求在技术／职能领域的成长和不断提高 追求一般性管理工作，且责任越大越好 ② 管理能力型 有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准 具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 对组织有极大的依赖性 追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观 ③ 安全稳定型 职业安全：给定组织中稳定的成员资格 情感安全：熟悉环境里稳定有保障的职业 ④ 自主独立型 选择职业时不放弃自身的自由，视自主为第一需要；追求能够施展个人 才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束。但有很强的职业承诺 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大驱动力 ⑤ 创造型 冒险精神是另一个非常明显的特征 创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备 20 第十章 劳动关系 考点一：劳动关系的主体 1. 劳动者 （1）劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员 , 不包括自雇用者（创业者）； （2）劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员； （3）劳动者是以工资收入为主要生活来源的人员； （4）劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。 2. 工会 在市场经济条件下，为维护和改善劳动者的劳动条件和生活条件而设立的组织。设立工会的主要目标是 为工会成员争取利益和价值。 中华全国总工会及地方组织、基层组织是我国唯一合法的工会组织。 3. 用人单位 具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位。 （1）企业：国有、集体、外商投资、私营企业等依法成立、进行生产经营活动的各类经济组织。 （2）个体经济组织：雇工 7 人以下（含 7 人）个体工商户。 （3）民办非企业单位（原“民办事业单位”）：企业事业单位、社会团体和其他社会力量及公民个人利 用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。 （4）国家机关：权力机关、行政机关、司法机关等。 （5）事业组织：为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的、从事教育、科技、 文化、卫生等活动的社会服务组织。 （6）社会团体：中国公民自愿组成、为实现成员共同意愿、按照其章程开展活动的非营利性社会组织。 4. 雇主组织 由雇主依法组成的组织，通过群体优势同工会组织抗衡，最终促进并维护每个雇主成员的具体利益。包 括行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等。 作用： （1）参与集体谈判。 （2）参与劳动立法和政策制定。 （3）在劳动争议处 理过程中向其成员提供法律服务。 （4）通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服 务。 5. 政府 （1）劳动关系规制者。 （2）劳动关系运行监督者。 （3）劳动争议重要调解仲裁者。 （4）劳动关系重大冲突控制者。 （5）协调劳动关系制度和机制建设的推动者。 21 考点二：员工申诉管理 （一）员工申诉的范围 1. 因现行制度、规章、办法或措施未尽事宜或执行的疏忽，损害其合法权益的。 2. 对绩效考评及奖惩的决定有异议，且有具体证明的。 3. 对培训、薪酬、福利等方面有异议的。 4. 对劳动合同签订、续签、变更、解除、终止等有异议的。 5. 认为受到上级或同事违法、滥用职权或不当行为对待，侵犯其权益或影响其正常工作的。 6. 认为职务升迁或工作调派处置不当而影响其权益的。 7. 有证据证明自己权益受到侵犯的其他事项。 （二）员工申诉管理的原则 1. 合法原则 2. 公平原则 3. 明晰原则 4. 及时原则 5. 反馈原则 6. 保密原则 （三）解决员工申诉的方法 （1）调查原因； （2）了解真相，做出解释； （3）对困境和苦恼理解和同情； （4）申诉辅导，让员工了解申诉制度建立目的意义； （5）帮助员工消除顾虑，解决问题。 22 第十一章 劳动力市场理论 考点一：劳动力需求及其影响因素 一、劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 1. 劳动力需求属于间接需求或派生需求。 2. 劳动力需求曲线 二、工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 其他条件不变： 1. 工资率上升的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量减少。 2. 工资率下降的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量增加。 三、产品需求对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）产品需求上升，劳动力需求增加。 （2）产品需求下降，劳动力需求减少。 2. 不会产生替代效应 四、资本价格对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求减少。 （2）资本价格下降，劳动力需求增加。 2. 替代效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求增加。 （2）资本价格下降，劳动力需求减少。 3. 结果 其他条件不变： （1）如果资本价格上升的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将下降；反之则上升。 （2）如果资本价格下降的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将上升；反之则下降。 23 考点二：劳动力需求弹性与派生需求定理 一、劳动力需求的自身工资弹性 1. 计算公式 自身工资弹性＝劳动力需求量变动％／工资率变动％＝（ΔL ／ L）／（ΔW ／ W） 2. 弹性类型 富有弹性： （1）∣弹性∣＞ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度大于 1％ （3）工资率上升时，工资总量下降，反之亦然 缺乏弹性： （1）∣弹性∣＜ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度小于 1％ （3）工资率上升时，工资总量也上升，反之亦然 单位弹性： （1）∣弹性∣＝ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度等于 1％ （3）无论工资率上升还是下降，工资总量不会发生变化 二、派生需求定理 1. 最终产品的需求价格弹性越大，生产产品的劳动力需求弹性越大。 2. 要素替代越容易，劳动力需求弹性越大。 3. 其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求弹性越大。 4. 产品总成本中劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求弹性越大。 三、劳动力需求的交叉工资弹性 1. 若两种劳动力的交叉工资弹性为正值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 增加，两种劳动力之间存在总替代关系。 2. 若两种劳动力的交叉工资弹性为负值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 减少，两种劳动力之间存在总互补关系。 24 第十二章 工资与就业理论 考点一：工资性报酬差别与劳动力市场歧视 一、不同群体间的工资性报酬差别与歧视 男性和女性工资性报酬差别的形成原因： 1. 年龄和受教育程度。 2. 职业。 3. 工时和工作经验。 二、歧视的界定及其分类 1. 工资歧视 2. 职业歧视 3. 职业隔离 一个人口群体内部的职业分布与其他人口群体内部的职业分布存在很大差异的情况。 差异指数 =100，表明所有的职业都完全隔离。差异指数 =0，表明两种性别的劳动力在各种职业中的分 布完全相同。 三、关于歧视来源的市场歧视理论 1. 个人歧视 ① 雇主歧视：雇主追求效用的最大化；具有垄断地位的企业实施可能性大。 ② 客户歧视：企业需支付高工资。 ③ 员工歧视 2. 统计性歧视 与雇主的招募和甄选过程有关。 3. 非竞争性歧视 非竞争性歧视是指劳动力市场处于非竞争状态下产生的歧视。 考点二：失业的类型及其成因 一、摩擦性失业 1. 概念 因劳动力市场运转存在“摩擦”或“不完善”而形成的失业。 2. 成因 （1）劳动力市场的动态属性——基本原因。 （2）信息不完善性。 3. 性质 摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，它不是由于工作岗位缺乏而造成的，而是由于寻找工 作、达成就业协议的时滞所引起的。因此，它是一种正常性的失业，它的存在与充分就业并不矛盾。 25 二、结构性失业 1. 技术性失业 结构性失业中最主要的是技术性失业，即由于劳动力需求方需要的技术和劳动力供给方能够提供的技术 之间存在差异或错位而导致的失业现象。 2. 结构性失业 除了技术性失业之外，在专业结构或产品结构调整过程中，因衰落部门的失业者与扩展部门的工作要求 不相符合，或现有的职位空缺同失业者在地理位置上失调而造成的失业被称为结构性失业。 三、季节性失业 1. 概念 由于季节变化而导致的定期性的劳动者就业岗位的丧失。 2. 成因 （1）一些部门或行业对劳动力的需求随季节的变化而波动，如农业、旅游业、建筑业、航运业等。 （2）一些行业会随季节的不同而遇到购买的高峰和低谷，如服装业、制鞋业、汽车业等，从而影响作为 谋生需求的劳动力需求，造成季节性失业。 注意： 摩擦性失业、结构性失业、季节性失业均属于正常的失业，即弗里德曼所说的“自然失业率”。自然失 业率（劳动力市场处于均衡状态时的失业率）在 4％—6％之间，不影响充分就业。的实现。 四、周期性失业 1. 周期性失业是指由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成的失业。 2. 产生周期性失业的基本原因是总量需求不足。 3. 一个产业经受周期性波动的程度主要依赖于其产品需求的收入弹性。 4. 投资性商品生产行业、耐用消费品制造业的周期性波动大。非耐用消费品制造业的周期性波动较小。 26 第十三章 人力资本投资理论 考点一：高等教育投资决策的基本模型 一、高等教育投资的成本收益分析框架 1. 接受高等教育会产生直接成本、机会成本以及心理成本，同时也会带来经济收益和心理收益。 2. 大学毕业生所承担的接受高等教育的成本 （1）直接成本：直接支出的学费以及其他与接受高等教育直接相关的成本。 （2）机会成本：大学毕业生由于接受高等教育，一方面导致在最初的四年中因无法工作而损失了四年的 工资性报酬；另一方面，还有可能因为刚开始工作时因继续接受培训等原因而导致工资性报酬在最初的一年 或几年中低于已经有几年工作经验的高中毕业生。 二、高等教育投资决策的几个基本推论 1. 投资后的收入增量流越长（即收益时间越长），则上大学的净现值越可能为正，从而上大学的可能性 更大。 2. 上大学的成本越低，则愿意上大学的人相对就会越多。 3. 大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，愿意投资于大学教育的人就越多。上大学的总 收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中毕业生的工资性报酬。 4. 在折算上大学的未来收益时所使用的贴现率越高，则上大学的可能性就越小。 三、上大学的合理年限决策 1. 对于任何人来说，能够达到效用最大化的高等教育投资数量都是在边际收益等于边际成本的那个点上 取得的。 2. 学习能力强的人，上大学的边际成本要低。 3. 不同人最好选择上不同年限大学。 4. 边际收益一定情况下，边际成本高的人愿意上大学的年限更少一些。 5. 边际成本一定情况下，能够从每多上一年大学中获得更高边际收益的人，更有可能上更长年限的大学。 考点二：人力资本投资与在职培训 一、在职培训的成本与收益及其安排 （一）在职培训的成本 1. 直接成本 （1）支付受训者的工资及教师的讲课费； （2）支付租用培训场地和培训设备的费用； （3）即使所使用的是本企业的师资、场地、设备，也应该将其计入培训成本。 2. 机会成本 （1）受训者参加培训的机会成本； （2）利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。 27 （二）在职培训投资的成本及收益安排 1. 一般培训 （1）由员工自己负担接受一般培训的成本并享有其收益，这种成本和收益安排方式是最有效率的。 （2）员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率（低于不接受培训时的市场工资 率），同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率（高于不接受培训情况下所可能获得的市 场工资率）。 2. 特殊培训 （1）培训期间，企业向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工资率之间的工资率。这实际上意味着 企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。 （2）培训完成后，企业会向员工支付一种介于不接受培训时的低生产率工资率和接受培训后达到的高生 产率的工资率之间的工资率，从而使得双方都获利。 二、在职培训对企业及员工行为的影响 1. 企业通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。 2. 大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间，这样，他们的流动倾向就 会受到削弱。因此，特殊培训是使企业将劳动力从可变投入要素变成半固定生产要素的重要原因之一。 3. 企业中资格越老的工人失业的可能性越小，在企业迫不得已裁减工人时，通常都是先解雇进企业年头 短和时间最晚的那些人员。 4. 接受正规学校教育数量越多（即上学时间越长）的人，越有可能接受更多的在职培训。 5. 随着员工的年龄越来越大，他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。 28 第十四章 劳动合同管理与特殊用工 考点一：劳务派遣 （一）经营劳务派遣业务的条件 注意事项： 禁止用人单位设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者；用人单位或所属单位出资或者合伙 设立劳务派遣单位，也不得向本单位或者所属单位派遣劳动者。 （二）劳务派遣的劳动合同 1. 应当载明用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 2. 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 3. 被派遣劳动者无工作期间，劳务派遣单位应按照所在地最低工资标准，向其按月支付报酬。 4. 依法与被派遣劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次。 （三）劳务派遣协议 注意事项：不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （四）劳务派遣单位的义务 1. 如实告知被派遣劳动者《劳动合同法》第 8 条规定的事项、应遵守的规章制度及劳务派遣协议内容。 2. 建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识、安全教育培训。 3. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。 4. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社 会保险相关手续。 5. 督促用工单位依法为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件。 6. 依法出具解除或者终止劳动合同的证明。 7. 协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠 纷。 8. 劳务派遣单位不得克扣用工单位按劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬（符合同工同酬）。 9. 劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 10. 跨地区派遣，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，符合用工单位所在 地规定的标准。 11. 因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿 责任。 12. 派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 （五）被派遣劳动者的权利 1. 享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 2. 有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身合法权益。 3. 可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》第 38 条规 定的情形时，与其解除劳动合同。 4. 被派遣劳动者提前 30 日以书面形式（试用期内提前 3 日）通知劳务派遣单位，可以解除劳动合同。 29 （六）用工单位的义务 1. 不得向被派遣劳动者收取费用。 2. 执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 3. 告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 4. 支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 5. 对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训。 6. 连续用工的，实行正常的工资调整机制。 7. 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 （七）劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣单位违法解除或终止被派遣劳动者劳动合同，应依照《劳动合同法》规定的经济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。 （八）劳务派遣岗位的范围和比例 1. 劳动合同用工是我国企业的基本用工形式。 2. 劳务派遣用工是补充形式。 只能在临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。 3. 被派遣劳动者数量不得超过其用工总数的 10%。 用工总数＝用工单位订立劳动合同人数＋使用的被派遣劳动者人数。 考点二：非全日制用工 1. 概念 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超 过 24 小时的用工形式。 2. 特征 （1）以小时计酬为主； （2）周工作时间累计不能超过 24 小时。 3. 规定 （1）劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同；后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合 同的履行； （2）双方当事人可以订立口头协议； （3）双方当事人不得约定试用期； （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿； （5）小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准； （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 30 第十五章 社会保险法律 考点一：社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳动者之间、社会保险经办机构之间、 社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我 国社会保险方面的法律规范属于社会法）。 二、社会保险法律关系的主体和客体 （一）主体 1. 从社会保险责任划分 （1）国家； （2）社会保险的管理和经办机构（目前，我国征缴社会保险费的法定机构是：税务机关、社会保险经办 机构）； （3）用人单位：社会保险基金的主要缴纳者； （4）劳动者及其家庭：既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务。 2. 从保险业务划分 （1）保险人 依法收取保险费，并按规定支付保险待遇。称为社会保险经办机构。 职责： ① 依法收缴保险费，督促按时足额缴纳社会保险费； ② 管理基金； ③ 保险待遇给付； ④ 建立保险档案和个人账户； ⑤ 向保险人和被保险人提供咨询和查询服务。 （2）投保人 为保险人利益投保社会保险的主体。一般为用人单位。 权利： ① 向保险人查验本单位的缴费记录； ② 要求提供社会保险的政策咨询； ③ 监督保险人的社会保险工作； ④ 就与本单位有关的社会保险争议按照法律程序请求解决。 （3）被保险人 对保险标的有直接保险利益的主体。包括：在参保单位中就业或自谋职业，履行缴费义务的劳动者。 权利： ①按规定领取保 险待遇； ② 查询缴费记录； 31 ③ 要求保险人提供社会保险政策咨询及其他服务； ④ 监督保险人的社会保险工作； ⑤ 就与本人有关社会保险争议通过法律程序求得解决。 义务：依法缴纳社会保险费。 （4）受益人 基于被保险人关系而享有保险利益的主体。 注意：受益人≠被保险人 （5）管理人 依法负管理职责的社会保险行政部门。 （6）监督人 依法负有监督职责的机构。包括：专门设立的社会保险监督机构和负有监督职责的社会保险行政主管部 门。 （二）客体 社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为。 考点二：社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的特征 1. 具有特殊的主体（根据主体不同，可分为司法适用、行政适用、仲裁和调解）； 2. 具有专业性； 3. 具有国家强制性； 4. 具有程序性； 5. 须有表明法律适用结果的法律文书。 二、社会保险法律适用的基本原则 1. 以事实为依据、以法律为准绳； 2. 公民在法律面前一律平等； 3. 实事求是，有错必纠。 三、社会保险法律适用的基本要求 1. 合法 2. 准确 3. 及时 四、社会保险法律适用的基本规则 1. 上位法的效力高于下位法（宪法具有最高的法律效力）。 2. 同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定。 3. 同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定。 4. 原则上不溯及既往（特殊规定除外）。 32 第十六章 社会保险体系 考点一：基本养老保险 一、基本养老保险制度 1. 我国基本养老保险实行社会统筹与个人账户相结合的模式。 2. 基本养老保险基金由用人单位和个人缴费以及政府补贴等组成。 3. 职工应当参加基本养老保险，由用人单位和职工共同缴纳基本养老保险费。 4. 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可 以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费。 5. 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 二、享受条件 1. 达到法定退休年龄 退休年龄的规定： （1）男年满 60 周岁，女工人年满 50 周岁，女干部年满 55 周岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2. 累计缴纳基本养老保险费满 15 年 三、缴费不足 15 年的处理 1. 参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至满 15 年，按月领 取基本养老金；也可以转入城乡居民基本养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇。 2.《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 3. 参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄后，累计缴费不足 15 年（含延长缴费），且未转入 城乡居民基本养老保险的，个人可以书面申请终止职工基本养老保险关系。 考点二：工伤保险 一、原则 1. 无过失责任原则。 2. 损害补偿原则。 3. 预防、补偿和康复相结合的原则。 二、用人单位的责任 1. 将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。 2. 发生工伤，采取措施使工伤职工得到及时救治。 33 3. 用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任；原用人单位已参加工 伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记。 4. 承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。 5. 职工被借调期间受伤害，原用人单位承担，与借调单位可约定补偿办法。 6. 企业破产，破产清算时依法拨付应当支付的工伤保险待遇费用。 7. 职工被派遣出境工作，依据前往国家或地区法律应当参加当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国 内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止。 8. 职工（包括非全日制就业人员）在两个或两个以上用人单位同时就业，各单位应当分别为职工缴纳工 伤保险费。职工发生工伤，由职工受伤时工作单位承担工伤保险责任。 三、工伤保险费的缴纳 1. 用人单位缴纳。 2. 根据以支定收、收支平衡原则，确定费率。 四、工伤认定范围 1. 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2. 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的； 3. 在工作时间和工作场所内因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4. 患职业病的； 5. 因公外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6. 在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； 7. 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 五、视同工伤 1. 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2. 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3. 职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 六、不得认定或视同工伤 1. 故意犯罪； 2. 醉酒或者吸毒； 3. 自残或者自杀。 七、工伤认定申请 1. 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生 之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 2. 用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或被 诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申 请。 3. 社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内作出工伤认定的决定。 34 八、工伤保险待遇 1. 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利 待遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过 12 个月。伤情严重或情况特殊，经市级劳动能力 鉴定委员会确认，可适当延长，但延长不得超过 12 个月。 2. 遗属待遇 职工因工死亡，其近亲属可从工伤保险基金领取丧葬补偿金、供养亲属抚恤金和一次性因工死亡补助金。 3. 因工外出发生事故或下落不明，从事故发生当月起 3 个月内照发工资，从第 4 个月起停发工资。生活 有困难的，可预支一次性伤亡补助金的 50％。 4. 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低 于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 九、停止享受工伤保险的情形 1. 丧失享受待遇条件的； 2. 拒不接受劳动能力鉴定的； 3. 拒绝治疗的。 35 第十七章 劳动争议调解仲裁 考点一：劳动争议 一、仲裁员 仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 1. 曾任审判员； 2. 从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称； 3. 具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年； 4. 律师执业满三年。 二、仲裁程序 第一，申请仲裁的时效期间 劳动争议申请仲裁的时效期间是 1 年。从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算。 1. 仲裁时效中断 （1）一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的； （2）一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人民法院起诉或者申请支付令等方式请求权 利救济的； （3）对方当事人同意履行义务的。 从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 2. 仲裁时效中止 因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由，当 事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。 从中止时效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 3. 劳动报酬争议的仲裁时效 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制；劳动关 系终止，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 第二，书面仲裁申请 第三，受理 ① 仲裁委员会收到申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具受理通知书。 ② 不符合受理条件的，5 日内出具不予受理通知书。 ③ 受理申请后，5 日内将申请书副本送达被申请人。被申请人 10 日内提交答辩书。 ④ 受理后，发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当事人。 ⑤ 对劳动人事争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以就该劳动争议事项向人民法 院提起诉讼。 第四，反申请 第五，开庭、裁决和回避 受理仲裁申请之日起 5 日内，将仲裁庭组成情况书面通知当事人。 36 仲裁员有下列情形之一，应当回避： ① 是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； ② 与本案有利害关系的； ③ 与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的； 第六，终局裁决 ① 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议； ② 因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 如下裁决不是终局裁决：①劳动者对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内，向人民 法院提起诉讼；②用人单位有证据证明以上仲裁裁决存在特殊情况，可以自收到仲裁裁决书之日起 30 日内 向仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决。 第七，仲裁裁决的效力 第八，仲裁公开 第九，仲裁费用 劳动争议仲裁不收费。 三、仲裁案卷 仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5 年，仲裁裁决结案的案卷，保存期不少于 10 年。 考点二：劳动争议当事人的举证责任 实行“谁主张，谁举证”和“谁作决定，谁举证”原则。 1. 发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。 劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内 提供。 用人单位指定期限内不提供的，应当承担不利后果。 2. 在法律没有具体规定举证责任承担时，仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则，综合当事人举证能 力等因素确定举证责任的承担。 3. 诉讼中的用人单位举证责任 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发 生的劳动争议，用人单位负举证责任。 37 第十八章 法律责任与行政执法 考点一：劳动监察 一、劳动监察的属性 1. 法定性 2. 行政性 3. 专门性 4. 强制性 二、劳动监察的处罚方式 1. 警告 2. 罚款 3. 没收违法所得 4. 吊销许可证 三、劳动监察的程序 1. 立案 2. 调查 3. 处理 4. 告知 四、其他规定 如果违反劳动保障法律、法规或者规章的行为在 2 年内未被劳动行政部门发现，也未被举报、投诉的， 劳动行政部门不再查处。 考点二：行政争议处理 一、人力资源行政争议范围 1. 对人力资源社会保障部门作出的警告、罚款、没收违法所得、依法予以关闭
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中级经济师（人力资源管理） 知识要点总结整理
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 :（1）决定人行为的方向—选择 做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 ,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的 作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系 :一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不满；于 是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意 概念 具备 缺失 ① 激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有 （钱不是万能的） 满意 ② 保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有 不满 不满（没有钱是万万不行的 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意?防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation）。 （3）成长需要（Growth）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的 经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比 较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等；产出是他们觉察到 从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是 中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常 见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量 化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能 力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找 出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励 和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选 拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导 者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接 受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了 两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属 控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定 性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度； 三是 职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络 水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 ,友善而平易近人,公平对待每一个下 属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 ,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作 ,要求维持一 事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高 绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两 个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 ,讲师可以帮 助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异 主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者 置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1 组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的 设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 ?集权度。集权度是指决策权的集 中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相 制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技 术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的 若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 ,没有严格 的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织 文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点 放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会 的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出 顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并 持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 :改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 ,使 组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资, 组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也 称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求, 改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长 战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后 的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是 关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时 ,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他 部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等 多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工 ,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此 ,人力资源部更多地扮 演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如 ,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是 ,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略 性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式 ,尽可能 地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工 激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部 ,被乌里奇教授称为“基柱——必要但 不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者 ,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面 的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支 持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面 :第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直 线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 :第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二 ,人力资源经理要为 直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、 技能和变化趋势。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发 展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着 双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据 ,而组织的发展战略和经营 规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进 行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3）企业经营方向； 4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商 业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评 价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一 个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉 ,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法 ,主要适用于短期预测,对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行 为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时 ,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需 求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人 力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为 周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公 司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 3 延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: 1 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支 持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干 3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部 环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足 ,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的 各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 性]知识测评——美国教育学家布卢姆提 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 出了著名的“教育认知目标分类学”， 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 把认知目标由低到高分为六个层次：1 知 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 识；2 理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 评价。我国专家根据布卢姆的认知目标六 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 层次，提出了知识测评的三个层次，即 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 记忆、理解、应用。能力测评——1 一般能 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 要指对某些行业、组织与岗位特定能力的 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测评。三个创造力测验是指①托兰 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 系统、③吉尔福德智力结构测验。4 学习 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 能力测评：如心理测验、面试、情境测验 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 等，其中最简单有效的是心理测验，具 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 体的应用形式是笔试。员工素质测评的具 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 体实施——1 准备阶段（①收集必要的资 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 料②组织强有力的测评小组[测评人员必 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见， 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 善于独立思考；⑶有一定的测评工作经 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心， 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道； 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 ⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构 的⑵设计和审查员工素质能力测评的指 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 成----测评标准体系设计为分为 1 横向结 标与参照标准“是减少测评过程中测评 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 构和 2 纵向结构两个方面。横向结构是指 估误差的一种手段”⑶编制或修订员工 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 将需要测评的员工素质的要素进行分解 ， 素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 的制定[⑴ 确定被测评对象范围和测评目 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 并列出相应的项目（①结构性要素,它包 测评方法[人事测评方法通常采用四个指 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 括身体素质、心理素质②行为环境要素③ 标，即效度、公平程度、实用性和成本]2 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、 实施阶段（①测评前的动员②测评时间 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 和环境的选择[应该选在一周的中间，并 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 等）；纵向结构是指将每一项素质用规 在上午 9 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 范化的行为牲或表征进行描述与规定， 报告测评指导语——包括以下内容：1） 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 并按层次细分（一般根据测评的目的来 员工素质测评的目的；2）强调测评与测 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 规定测评内容，在测评内容下设置测评 验考试的不同；3）填表前的准备工作和 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 目标，测评目标下设测评指标。关系：测 填表要求；4）举例说明填写要求；5） 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 评内容、测评目标与测评指标是测评标准 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 体系的不同层次。测评内容是测评所指向 告测评的导语的时间应控制在 5 分钟以 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 的具体对象与范围，测评目标是对测评 内⑵具体操作——单独操作和对比操作 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 内容的明确规定，测评指标则是对测评 ⑶回收测评数据]）3 测评结果调整（① 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 目标的具体分解）。测评标准体系的类型 引起测评结果误差的原因——1）测评的 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 ——1 效标参照性标准体系；2 常模参照 指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 性指标体系。品德测评法——（1FRC 品 效应[美国心理学家桑戴克]；3）近因误 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 德测评法[考核性品德测评方法]；2 问卷 差；4）感情效应；5）参评人员训练不 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 法 [ 卡 特 尔 16 因 素 个 性 问 卷 ， 简 称 足。②测评结果处理的常用分析方法—— 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明 1）集中趋势分析；2）离散趋势分析； 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI]；3 3）相关分析；4）因素分析③评测数据 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性② 处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 内容的非结构性与开放性③反应的自由 的描述——①数字描述；②文字描述：A 2 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问 标所采取的行动；4．结果，即该行动的 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 工作成果；2 员工分类——对员工进行分 题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开 结果，包括积极的和消极的结果，生产 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 类的标准有两种：①调查分类标准；② 放性问题。3 核心阶段，主要采用的是一 性和非生产性的结果。基于选拔性素质模 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 数学分类标准；3 测评结果分析方法—— 些行为性问题，但通常与其他问题配合 型的结构化面试步骤——1 构建选拔性素 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 ①要素分析法②综合分析法③曲线分析 使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。 质模型（①组建测评小组②从招聘岗位 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 法）面试的内涵——是指在特定的时间 5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和 的优秀任职人员中先出一定的人员组成 法的主要组成部分，是指由一定数量的 和地点，由面试考官与应聘者按照预先 开放性问题）三、面试的总结阶段。包括 测验样本③对测验样本进行为格测验， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 设计好的目的和程序，进行面谈、相互观 （1 综合面试结果---① 综合评价；②面 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 察、相互沟通的过程。通过面试可以了解 试结论。2 面试结果反馈----① 了解双方更 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要 具体的要求；②关于合同的签订；③对 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话 未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟 档）四、面试的评价阶段。面试中的常见 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 问题——1 面试目的的不明确；2 面试标 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面 准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 试考官应与应聘者在面试过程中的地位 问题设计不合理（①直接让应聘者描述 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 是不平等的。面试的类型——根据面试的 自己的能力、特点、个性的问题；②多项 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 标准化程度，面试分为：1 结构化面试： 选择式的问题）。5 面试考官的偏见（① 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 即规范化面试，指依照预先确定好的题 第一印象。（首因效应），即面试官根据 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 目，程序和标准进行面试，要求做到程 开始的几分钟得到印象对应聘者做出评 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 序的结构化、题目的结构化和评分标准的 价②对比效应。即考官相对于前一个应聘 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 结构化。2 非结构化面试：是指在面试中 者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 事先没有固定的框架结构，也不使用有 应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 确定答案的固定问题的面试；3 半结构化 的其他方面④录用压力。面试面试的实施 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 面试。根据面试实施的方式，面试分为： 技巧——1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试 说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 （同时化面试）；根据面试的进程，面 除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 试可分为：1 一次性面试；2 分阶段面试。 注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 根据面试题目的内容，面试可分为：情 时应注意的问题——1 简历并不能代表本 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 景性面试；2 经验性面试。面试的发展趋 人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 势——1 面试形式丰富多样。从单独面试 职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 到集体面试；从一次性面试到分阶段面 组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 试；从非结构化面试到结构化面试；2 结 忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性 工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试 形象。结构化面试问题的类型——具体可 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 考官的专业化；6 面试的理论和方法不断 分为七种类型：背景性问题、知识性问题、 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 发展。面试的基本程序——一、面试的准 思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 备阶段（1 制定面试指南，包括①面试团 力性问题、行为性问题。行为描述面试简 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 队的组建②面试准备③面试提问分工和 称 BD 面试，——是一种特殊的结构化面 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2 试，与一般结构化面试的区别在于，它 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 准备面试问题，包括①确定岗位才能的 采用的面试问题都是基于关键胜任特征 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 构成和比重[⑴ 分析该空缺岗位所需要的 的行为性问题。行为描述面试的实质—— 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能 1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 力各占多少比重；⑶分析综合能力包括 关键性的工作要求；3 探测行为样本。行 无领导小组讨论的织织与实施 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的 为描述面试的假设前提——1 一个人过去 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 方式将面试才能项目以及相应的权重列 的行为最能预示其未来的行为；2 说和做 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 出]② 提出面试问题。3 评估方式确定，包 是截然不同的两码事。行为描述面试的要 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 括①确定面试问题的评估方式和标准； 素——4 个关键的要素：1．情境，即应 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 ②确定面试评分表。4 培训面试考官，内 聘者经历过的特定工作情境或任务；2． 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标 目标，即应聘者在这情境当中所要达到 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 的目标；3．行动，即应聘者为达到该目 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 3 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训与开发 4 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 性评估就是在培训过程中以改进而不是 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 第四章 绩效管理 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 5 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 资制度是根据国家法律规定和政策制定 [岗位工资制]特点:是员工的工资主要根 工资结构、以岗位为导向的工资结构及组 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或
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薪酬管理重点笔记-人力资源管理师二级考试
第五章 薪酬管理（P270-350） 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 一、薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分 析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。 二、薪酬调查的种类 1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查 2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查 三、薪酬调查的作用 目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性 作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以 控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平， 需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学 地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查 和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价 标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据 进行分析、分组和分级。为了岗位等级，才能确定与之 对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制 度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行 调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人 公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资 与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直 接挂钩。 能力要求 薪酬市场调查过程： 一、确定调查目的 为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬差距 的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资水平的调 整 二、确定调查范围 1、确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 274 第一类：同行业中同类型的其他企业 第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 2、确定调查的岗位 如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳入调查范围， 因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而是更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。 确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个纬度上的可比性。 调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。 3、确定需要调查的薪酬信息 1）与员工基本工资相关的信息 2）与支付年度和其他奖金相关的信息 3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4）与企业各种福利计划相关的信息 5）与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，即要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房，培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调 查数据资料的动态性，即要掌握当月当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。 4、确定调查的时间段（明确收集的薪酬数据的开始和截止时间） 三、选择调查方式 常用的调查方式有： 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构进行调查 3）采集社会公开信息 4）调查问卷 P281 调查结果问题与之有关因素：岗位在不同的企业对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策 略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业 有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。 四、薪酬调查数据的统计分析 1、数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列 P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或 90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数） 2、频率分析法：频数 3、趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法 284-285 4、离散分析：百分位法、四分位法 5、回归分析：SPSS286 6、统计制图（图表分析法）287-288 五、提交薪酬调查统计分析报告 包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议 五分析一建议 设计薪酬调查问卷的注意事项： 填写问卷时间不应超过 2 小时。 设计表格的具体要求： 1、 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2、 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核删除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用 性。 3、 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4、 要求语言标准，问题简单明确 5、 把相关的问题放在一起 6、 尽量采用选择判断式提问，尽量减少表中文字书写量 7、 保证六有足够的书写空间 8、 使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、 充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、 如果表格收集的数据使用 OCR 和 OMR 处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细的 设计，保证准确的完成数据处理。 薪酬满意度调查内容表 薪酬满意度调查内容 第二单元 员工薪酬满意度调查 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差异的满意度 员工对薪酬的决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度 能力要求 一、薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象：企业内部所有员工 2、确定调查方式：通常是发放调查表 3、确定调查内容：工作内容………… 二、薪酬满意度调查表的设计 P291 三、薪酬满意度调查结果的分析 P293 第二节 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1、职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位 序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2、职组：职组是由工作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3、职门：职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门， 凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。 4、岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人 员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5、岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使 各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间 的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 二、工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位 中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理 重要基础和依据。 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、 劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 三、工作岗位分类的相关概念 （一） 岗位分级与职业分类标准的关系 （二） 岗位分级与岗位分类 （三） 岗位分级与品位分类 四、工作岗位横向分类的原则 1、岗位分类的层次宜少不宜多。 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体 的职能来划分。 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。 五、岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对 同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同的职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度 2、要考虑对员工行为激励的程度 3、要体现企业员工工资管理的策略 能力要求 一、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。 二、工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）工作岗位横向分类的步骤 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的组织，即将大类细分为中 类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类在细分为若干小类，把业务相同的岗位组成一 个职系。 （二）工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）工作岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等。 （二）生产性岗位纵向分级的方法 P304-307 （三）管理性岗位纵向分级的方法 P307-308 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位 归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议： （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原 则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的 岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级 数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级 之间对应的关系。 第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 一、工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国 家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过 渡办法、其他规定等。 二、企业工资制度的分类-P308-320 （一）岗位工资制：包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资 制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作 的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 1）岗位等级工资制 （1）一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。 （2）一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。 2）岗位薪点工资制 P311 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。] 岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效 益确定。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求； 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数 的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作， 有利于提高团队的协作精神。 （二）技能工资制：包括：技术工资、能力工资。 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力 提供工资。 2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证 书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 （2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资） 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象， 而且与具体的岗位联系不大。 （三）绩效工资制：包括：计件工资、佣金制。 1．绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于 绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以 及增发的奖励性工资。 2．绩效工资的特点 1）注重个人绩效差异的评定 2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的，同级 评定和下级评定比较少，即使企业使用了同级评定和下 级评定，这两种评定所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。 3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评时才会出现，而且反馈方向大部分是单方向；从管理 人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 两因素：1、个人的绩效评价等级；2、员工个人的实际工资与市场工资之间（或企业内部的平均工资水平）的比较比率。 4．绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制） 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一 种典型的绩效工资形式。 （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、 福利津贴都是根据基本工资确定的。 （2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人 员的利益与企业的整体利益结为一体。 （3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公 环境等。 2．经营者年薪制 P318 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 1）实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系； 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 2）年薪制的组成形式：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金 3）年薪水平的确定： 经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工 的年平均工资。 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能吸引到企业需要的经营管理人才。 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员 工工资制度是平行的。 3．团队工资制度 P319 （1）团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平 行团队、流程团队、项目团队等。 （2）团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 （3）团队工资设计应该注意的问题 平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 流程团队预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。 企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。 三、企业工资制度设计的主要内容 P320-324 （一）工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是： 工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数 工资水平的影响因素： 1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 （二）工资结果及其类型 1．工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、 岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 2．工资结构类型 1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）——员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或 同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。 适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提 成工资、效益工资等属于此种工资结构。 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）——员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等 来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。 适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。 （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）——员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。 适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争 能力的企业。 （4）组合工资结构（组合工资制）——将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工 龄等因素确定工资额。 适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为 导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。 （三）工资等级 1．工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每 个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2．工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分， 即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资 比例关系。 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与 最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 四、企业工资制度设计的原则 P325-327 （一）公平性原则（内部公平、外部公平） 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相 对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。 （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而 定。 （四）经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条 件的制约。 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规 定等。 能力要求 工资设计的程序：P327-329 一、确定工资策略 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同 时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以 绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。 3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资 结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。 工资 策略 工资结构类型 发展 战略 企业发展阶段 以投资促进发展 合并或迅速发 高于平均水平的工资与高、中 以业绩为主 高弹性 以绩效为导向 展阶段 等个人绩效奖结合 工资水平 性质 工资结构 高弹性 以绩效为导向 保 持 利 润 与 保 护正 常 发 展 至 成工资管理技平均水平的工资与中等个人、 高稳定 年功工资 市场 熟阶段 巧 班组或企业绩效奖相结合 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合 取 得 利 润 并 向 别无 发 展 或 衰 退着重成本控低于平均水平的工资与刺激高弹性 以绩效为导向 处投资 阶段 制 成本控制的适当奖励相结合 折中 以能力为导向、以工作为导向、组合 二、岗位评价与分类 岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的 内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。 三、工资市场调查 工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。 四、工资水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2．根据工资曲线确定工资水平。 五、工资结构的确定 1．工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目有所不同。 同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。 2．工资构成项目的比例确定 应从事不同性质工作的员工比例有所不同。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。 六、工资等级的确定 1．工资等级类型的确定（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型） 2．工资档次的划分 3．浮动工资的设计（浮动工资总额，个人浮动工资份额） 七、企业工资制度的实施与修订 第二单元 宽带式工资结构设计 一、宽带式工资结构的内涵 宽带式工资又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围进行重新整合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资的等级覆盖的岗 位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 最高值和最低值之间的区间变动比率要达到 1 倍或 1 倍以上，有时能超过 200%以上，传统的通常只有 40%-50%。 二、宽带式工资结构的作用 1、 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效 率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2、 宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3、 宽带式工资结构有利于岗位变动。 4、 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5、 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。P335 能力要求 宽带式工资结构设计程序： 一、明确企业的要求 首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。 二、工资等级的划分 工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。（4-8 个。10-15 个） 不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作技能或能力要求存在较大差异的地方。 三、工资宽带的定价 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分 别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 四、员工工资的定位：将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。 三中方法： 1、绩效曲线法，（适用于那些着重强调绩效的企业） 2、严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位（适用于那些强调新技能获取的企业） 3、那些强调员工能力的企业，首先确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于市场工资水平的部 分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开 发情况进行工资定位。 五、员工工资的调整 企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据。事实上，这是 企业实施宽带式工资的一个前提条件。 第三单元 企业工资制度的调整 一、工资调整的含义 工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的 调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 二、工资调整的项目 （一）工资定级性调整：试用期满，新调入引进，军队转业人员 注意以下因素： （二）物价性调整：适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失 （三）工龄性调整：对工龄增加员工的普遍性加薪 （四）奖励性调整：有突出贡献的员工特殊奖励 （五）效益性调整：企业效益提高时普遍性奖励 （六）考核性调整：绩效考核后的对应调整 能力要求 一、员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整 （二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档：取得有效证书之月起 2、“学变”晋档：取得高一等级证书之月起 3、“龄变”晋档：一般从当年的 1 月 5 日起 4、“考核”变档：一般从变档年度的 1 月 5 日起 二、员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准 整体调整工资标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率的增长、员工生活水平的提高等多种因素，是 “阳关普照式调整。 一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算工资增量，其中 30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的 70%-50%%用于员工整体工资标准的调整。 （二）根据业绩决定加薪幅度（不适用） 三、企业员工工资结构的调整 企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次的工资改革，都要进行一次工资结构的调整，工资结构的调 整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工作存量的再分配。 四、应用实例 P340 第四节 企业员工薪酬计划的制定 企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地 不断上升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。 能力要求 一、制定薪酬计划的准备工作 收集资料，进行分析，检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪 酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表： 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 当前薪酬水平 员工薪酬的基本资料 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业现有的员工人数 企业整体的薪酬资料 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘的新员工的薪酬水平 预计晋升职务的员工人数 企业在未来一年人力资源 规划资料 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力 企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率 薪酬预测 企业预计的效益状况 预测在未来一年的工资增长率 预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型 二、制定薪酬计划的方法（从下而上，从上而下） （一）从下而上法 工作程序：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出真个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从下而上法比较实际，灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。 （二）从上而上法 工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目 分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 通常，企业会同时采用这两种方法，首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业 规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额， 如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 三、制定薪酬计划的程序 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖 金、福利、长期激励等）。 2、了解企业的财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90%点处、75%点处，还 是 50%点处、25%点处。 3、了解企业人力资源规划 4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业 的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大 于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩 考核结果、能力提高情况等出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划汇总。 7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、薪酬计划表的运用 五、薪酬计划报告的撰写内容 包括本年度企业薪酬总额和各主要部门的薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情 况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。 第五节 企业补充保险 一、企业年金的概念和内容 （一）企业年金的概念 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 （二）企业年金的适用范围 （三）企业年金方案的内容 （四）企业年金计划的申报和备案 二、企业年金基金的管理 （一）资金筹集方式 （二）企业年金基金的组成 （三）员工企业年金个人帐户管理方式 三、企业年金的支付方式 （一）企业年金的领取 （二）个人账户转移 能力要求 一、企业年金设计程序 二、企业年金的管理与监督 三、补充医疗保险的设计程序 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度； 2、确定补充医疗保险金支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法 四、应用实例 P349
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人力资源管理师二级复习总结（理论加实践）
基础知识部分 第一章、劳动经济学…………………………2 目录 操作技能部分 第一章、人力资源规划 ……………………54 第二章、劳动法 ……………………………14 第二章、招聘与配置 ………………………83 第三章、现代企业管理 ……………………19 第三章、培训与开发………………………100 第四章、管理心理和组织行为 ……………33 第四章、绩效管理…………………………123 第五章、人力资源开发与管理 ……………41 第五章、薪酬管理…………………………144 第六章、劳动关系管理……………………172 基础知识部分 第一章、劳动经济学 第一节、劳动经济学的研究对象和研究方法 1.1 劳动资源的稀缺性所具有的属性：【08 年 5 月多选考点】 （1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性； （2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性； （3）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 1.2 劳动力市场的功能： 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品的供给与需求决定价格的机制，实现、调解资源的配置；解决生产什么，如何生 产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 1.3 劳动经济学的研究方法：【08 年 5 月单选考点】 劳动经济学是现代经济学体系的组成部分，必须用科学的方法加以研究，并依照认识客观事物的一般规律，从劳动力市场现象的普 遍联系中，概括和归纳出劳动力市场的运行规律。 （1）实证研究方法：是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。 实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只揭示经济现实内在的构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。步骤为 ① 确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关联以及影响因素，搜集并分类相关事实资料； ② 设定假设条件； ③ 提出理论假说； ④ 验证。在不同条件和不同时间对假说进行检验，用事实检验其正确与否。检验包括应用假说对现象的运行发展进行预测。 （2）规范研究方法：以某种价值判断为基础，说明经济现象及运行应该是什么的问题。规范研究方法研究客观现象的目的在于：提 出一定的标准作为经济理论的前提，并以该标准作为制定经济政策的依据，以及研究如何使经济现象的运行符合或实现这些标准。其两个 特点为： ① 规范研究方法以某种价值判断为基础，解决经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会 具有积极意义还是消极意义。规范研究方法研究经济现象的出发点和归宿离不开价值判断。 ② 规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务。实现互惠的交换当然对社会有积极意义，它有利于社会总体 福利水平的提高。但是由于经济运行过程中存在种种障碍，使互惠的交换不能实现。其主要障碍有以下三类：信息障碍、体制障碍、市场缺 陷。 第二节、劳动力供给与需求 2.1 劳动力与劳动力参与率的概念：【07 年 5 月单选、多选考点】 劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。以总人口计算的劳动力参与率 （以下简称劳参率）称为总人口劳参率；以某年龄段组计算的劳参率称为年龄别劳参率；以某一性别计算的劳参率为性别劳参率。其具体 的计算公式分别为： 2.2 劳动力供给弹性： 劳动力供给量变动对工资变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的 百分比与工资率变动的百分比的比值。设 ES 为劳动力供给弹性，△S/S 表示供给量变动的百分比，△W/W 表示工资变动的百分比，则有： 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在 0 到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力分布为五 大类： （1）供给无弹性，即 ES=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 1 （2）供给有无限弹性，即 ES →∞。这时工资率给定而劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 （3）单位供给弹性，即 ES=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 （4）供给富有弹性，即 ES＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 （5）供给缺乏弹性，即 ES＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 2.3 劳动力需求： 是指企业在某一特定时期内在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。两者缺一不可。 虽然劳动力需求是一种派生性需求，但是企业在劳动力的雇佣上并不是简单地随产品需求变动而调整其劳动力需求的。如果增加雇佣量能 使总收入比总成本增加更多的话，那么企业才将增加劳动力的雇佣；反之，如果总成本比总收入增加的多，企业绝不会增雇工人。因此， 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在以下关系：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加。这是 我们分析劳动力需求的一个重要前题。 劳动力需求变量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资 率变动的百分比的比值。 设 Ed 为劳动力需求的自身工资弹性，我们用的△D/D 表示劳动力需求量变动的百分比，用△W/W 表示工资率变动的百分比。根据定义， 其公式为： 因为劳动力需求量与工资率存在反向关系，故劳动力需求的自身工资弹性值为负值。在通常情况下，人们一般关注它的绝对值。根据 劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： （1）需求无弹性，即 Ed=0：工资率不论如何变化，劳动力需求量固定不变。无弹性的劳动力需求曲线是一条与横轴垂直的线，如图 1-1 中的 A W F A B E C O L 图 1-1 （2）需求有无限弹性，即 Ed→∞；工资率不变，或者更准确地说其变动的百分比为零，而劳动力的百分比的绝对值大于零。有无限 弹性的劳动力需求曲线与横轴平行，如图 1-1 中的 B。 （3）单位需求弹性，即 Ed=1；工资率变动的百分比与需求量的百分比的绝对值相等。这时的劳动力需求曲线是与横轴的夹角为 45° 并向下右下倾斜的曲线，如图 1-1 中的 C。 （4）需求富有弹性，即 Ed＞1；这种劳动力需求曲线是一条向右下倾斜且较为平缓的曲线，如图 1-1 中的 E。 （5）需求缺乏弹性，即 Ed＜1；此劳动力需求曲线是一条向右倾斜且较为陡峭的曲线，如图 1-1 中的 F。 劳动力需求量的变动是指在其他条件不变的情况下，仅有工资率的变动引起的劳动力需求量的变动。此类变动表现为在同一劳动力需求曲 线上的移动，如图 1-2 所示。 W W1 W0 w2 a b c D l1l0 l0 0 L 图 1-2 劳动力需求量的变动 图 1-2 中，横轴为劳动力需求量，纵轴为工资率，D 为劳动力需求曲线。当工资率为 w0 时，劳动力需求量为 l0，在需求曲线 D 上为 a 点。工资率由 w0 提高到 w1 时，需求量从 l0 下降到 l1，在需求曲线 D 上由 a 向左上移动到 b 点。工资率由 l0 下降到 l2，劳动力需求量由 w0 增 加到 w2，在需求曲线上由 a 向右下移动到 c 点。 2.4 劳动力市场的含义： （1）广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体和使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的 经济关系； （2）狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 2.5 劳动力市场的性质： （1）劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件； （2）劳动力与工资的交换行为，使交换双方各自得到所需要的使用价值，实现各自的效用；在交换的过程中，各方从自身利益出发， 进行经济计量，能够使双方接受交换的结果，因而其交换只能是一种等价交换； （3）劳动力市场的劳动交换，决定了劳动力的市场价值—工资。劳动力价格—工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 2 （4）通过劳动力市场的交换，实现劳动要素与非劳动生产要素的最佳组合，是一种具有最高效率、消耗最低费用的最经济的形式。 2.6 劳动力市场的本质属性： 是指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。其主要表现是： （1）劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。因为进行财产交换的前提是又对财产享有支配权的主题； （2）劳动力市场是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最优效率的最佳途径。劳动 力市场为劳动者追求正当的物质利益提供了社会经济条件； （3）劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动过程。商品生产者 所产生的价值在生产要素的所有者之间进行分配。 2.7 劳动力市场均衡的意义：【08 年 5 月单选考点】 （1）劳动力资源的最优分配：在完全竞争的市场结构中，劳动力市场实现均衡，劳动力资源就能达到最有效率的分配。在给定资源 与总需求水平的前提下，社会产出亦能取得最高水平。 （2）同质的劳动力获得同样的工资：劳动力市场均衡的意义的第二个表现是同质的劳动力获得同样的工资，不存在任何职业的、行 业的和地区的工资差别。在劳动力市场均衡的条件下，经济社会中任意一种职业、行业，任何一个地区的工资，就不会与其他职业、行业、 地区存在差别。 （3）充分就业：劳动力供给与劳动力需求的竞争在工资决定的同时，实现充分就业。 第三节、完全竞争市场条件下工资水平和工资结构 3.1 计时工资和计件工资的含义： （1）计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式。其计算公式是： 货币工资=工资标准×实际工作时间 根据计算时间单位的不同，计时工资的具体形式： ① 小时工资制：货币工资=小时工资率×实际工作时间 ②日工资制：货币工资=小时工资率×标准工作日小时数 ③周工资制：货币工资=日工资制×标准工作周日数 （2）计件工资：计件工资是依据工人合格产品数量（就业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。其计算公式是： 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 第四节、就业与失业 4.1 失业及其类型：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月多选考点；08 年 5 月单选、多选考点】 （1）摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作获得就业岗位时所产生的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的 失业。 （2）技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业，称为技术性失业。 （3）结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业。结构性失业在全部正常失业 中占有很大的比重。 （4）季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业称为季节性失业。 4.2 失业的度量和失业的影响： 常用的反映失业程度的指标有两个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动人数（经济活动人口）的百分比，用公式表 示为： 失业的影响： （1）失业造成家庭生活困难； （2）失业是劳动力资源浪费的典型形式； （3）失业直接影响劳动者精神需要的满足程度。 4.3 劳动力市场的制度结构要素：【07 年 11 月多选考点】 （1）最低工资标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 （2）最低社会保障：以国家或者政府为主题，依据法律规定，通过国民收入再分配，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及各种 原因生活发生困难时给予帮助，保障其基本生活的制度。 （3）工会：工会在其发展中承担着多种功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条件，并对各项劳动 条件的标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法律的保护。 4.4 货币政策的类型： （1）扩张性的货币政策：通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策； （2）紧缩性的货币政策：通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。 4.5 收入政策的作用：【08 年 5 月多选考点】 （1）有利于宏观经济的稳定； （2）有利于资源的合理配置； （3）有利于缩小不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及其危害。 4.6 收入平等化措施： 3 （1）实行个人收入所得税制度，并且在实施中采取累进税率制； （2）对遗产、赠与、财产（即土地、房产等不动产）、高消费征税； （3）发展社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老保险、未成年子女的家庭补贴、低于贫困线的家庭与个人的救济等方面的支出 就是财政的“转移支付”部分； （4）失业者，特别是其中的贫困者，提供就业机会与就业培训； （5）发展教育事业，这有利于从根本上消除贫困，扩大社会平等； （6）改善居民住房条件，向低收入阶层提供廉价住房或房屋补贴。 第二章、劳动法 第一节、劳动法体系 1.1 劳动法的概念：【08 年 5 月单选考点】 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范文件；广义的劳动法则是指调整劳动关系以及劳 动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法是指法律科学中的一个亚科学，是以劳动法作为研究对象的理论体系。 4 1.2 劳动法的基本原则：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点；08 年单选、多选考点】 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和 指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。劳动法的基本原则体现了国家对劳 动关系的本质的认识，体现了统计阶段对劳动关系运行中的矛盾、差异或利益冲突的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳 动法律的内容和性质。其基本特点如下： （1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律法规，而不是调整劳动关系运行中的特定事项或劳动关系当事 人某一特定行为的具体规定； （2）不同的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反映了所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特 点； （3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性，只要社会的基本经济制度、政治制度未发生根本性的变化，基本原则是不会改变的。 （4）基本原则具有高度的权威性，对各项劳动法律制度均具有约束力。劳动法律制度中方的各类具体规定不能与基本原则相抵触， 基本原则适用于所有的劳动关系。 1.3 劳动法基本原则的作用： （1）指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。基本原则在劳动法律规范系统内发挥着指导作用，维系 和保证劳动法制的统一、协调和稳定。 （2）指导劳动法的实施，正确使用法律，防止出现偏差。 （3）劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范可能存在的缺陷。 1.4 劳动法保障劳动者劳动权的原则： （1）保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则； （2）平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心； （3）劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现基本保护、全面保护和优先保护等方面。 1.5 劳动法律渊源的含义：【08 年 5 月单选考点】 （1）第一种含义是指劳动法产生决定性影响的所有因素，如劳动法学文献、国家劳动行政、法院实践、国民意识等都属于法律渊源； （2）第二种含义仅仅指法律使用者有约束力的规范才是法律渊源。法学家认为法只能是由国家制定、维护和强制执行的规则； （3）第三种是指法的表现形式，即法是由何种国家机关、通过何种方式并表现为何种法律文件形式而获得成立的，根据创制机关的不同、 方式的不同而划分为不同的类别并具有不同等级的效力范围。劳动法的渊源就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 1.6 劳动法律渊源的类别：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）宪法中关于劳动问题的规定：宪法中关于劳动问题的规定是我国劳动法的首要渊源。宪法中的有关规定是劳动法基本原则的依据， 指导和规范劳动法的制定、修改和废止。 （2）劳动法律：全国人民代表大会及其常务委员会依据宪法制定的调整劳动关系的规范属于劳动法律，其法律效力仅低于宪法。如《中华 人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》等； （3）国务院劳动行政法规：国务院为管理劳动事务，有权根据宪法和劳动法律制定调整劳动关系和各项劳动标准的规范性文件，这些规 范性文件统称为劳动行政法规，其效力低于宪法和法律，在全国具有普遍的法律效力； （4）国务院组成部门依据劳动法律和劳动行政法规，有权在本部门范围内制定和发布规范性文件，其中关于调整劳动关系的规章，也是 劳动法的渊源； （5）地方性劳动法规：在我国，依据法律规定，省、自治区、直辖市人民代表大会及其常委会和政府，为管理本行政区域内的劳动事物， 在不同宪法、法律和劳动行政法规相抵触的前提下，可以制定和发布地方性劳动法规，报全国人民代表大会常委会、国务院备案或批准后 生效； （6）我国立法机关批准的相关国际公约：有关国际组织按照法定程序制定或通过的国际公约、决议设计劳动关系或劳动标准，属于国际 劳动立法的范畴，其中经过我国立法机关批准的公约在我国具有法律效力。 （7）正式解释：对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件，任何人都可以根据自己的理解作出解释，律师、语文学家、法学家、公民 个人的解释属于任意解释，任意解释不具有法律效力。有权的国家机关对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件所做的阐释和说明 可以适用，具有法律效力，因此也是劳动法的渊源。根据解释主题不同，正式解释分为立法解释、司法解释分为立法解释、司法解释和行政 解释。 1.7 劳动法的体系：【07 年 5 月单选考点】 劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度； （2）劳动合同和集体合同制度； （3）劳动标准制度； （4）职业培训制度； （5）社会保险和福利制度； （6）劳动争议处理制度； （7）工会和职工民主管理制度； （8）劳动法的监督检查制度。 第二节、劳动法律关系 2.1 劳动法律关系的含义： 所谓劳动法律关系就是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的权利义务关系。劳 动关系转变为劳动法律关系的条件有二：其一存在现实的劳动关系；其二存在着调整劳动关系的法律规范。 5 2.2 劳动法律关系的种类： （1）劳动合同关系。劳动合同关系即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。可以细分为①国有企业劳动合同关系；②集体企业劳动合 同关系；③股份制企业劳动合同关系；④私营企业和个体经营单位劳动合同关系；⑤外商投资企业劳动关系；⑥国家机关、社会团体、事 业单位与劳动者建立的劳动合同关系等； （2）劳动行政法律关系。是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系； （3）劳动服务法律关系。是劳动服务主体与劳动服务当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和有关法律规范形成 的权利义务关系。 2.3 劳动法律关系的特征：【07 年 5 月单选考点；07 年 11 月单选考点】 （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态； （2）劳动法律关系的内容是权利和义务； （3）劳动法律关系的双务关系； （4）劳动法律关系具有国家强制性。 2.4 劳动法律关系的构成要素： （1）劳动法律关系的主体：是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织、国家机 关、事业组织、社会团体等用人单位与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。 （2）劳动法律关系的内容：劳动法律关系依法享有的权利和承担的义务。因为劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即 一方的义务为另一方的权利。 （3）劳动法律关系的客体：指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理和物 质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 第三章、现代企业管理 第一节、企业战略管理 1.1 企业战略的概念和特征：【07 年 11 月多选考点】 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。具体讲企业战略是企业的 最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进 行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。 6 1.2 企业环境的结构和特点： 一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经 营环境。 按照环境的不确定性可以把环境分为四种类型，如表 3-1 所示： 表 3-1 经营环境分类 变化程度 简 单 复 杂 程 度 复 杂 稳定 动态 Ⅰ 稳定的和可测性的环 境，要素少 要素有某些相似并基 本上维持不变 对要素的复杂知识要 求低 Ⅲ 稳定的和可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似但 要素基本维持不变 对要素的复杂知识的 要求高 Ⅱ 动态的和不可预测的环 境，要素少 要素有某些相似但处于 连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求低 Ⅳ 动态的和不可预测的环 境，要素多 要素间彼此不相似并且 处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要 求高 1.3 经营环境的分析方法： （1）外部环境的调研：现代企业外部环境的调研主要是为了了解外部环境的过去和现实状况。环境因素调研的几种主要方法： ① 获取口头信息：一种在各种正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的 主要方法； ② 获取书面信息：通过书面资料，如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间 接了解外部环境因素的方法。 ③ 专题性调研：针对环境因素的某个方面，在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。 （2）内部环境的预测：是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用科学方法进行推测，为企业进 行经营决策提供依据。 1.4 经营环境的微观分析：【08 年 5 月单选考点】 （1）现有竞争对手的分析； ① 现有竞争对手的数目； ② 现有竞争对手的经营战略； ③ 竞争对手的产品差异化； ④ 固定成本的高低； ⑤ 行业成长过剩。 （2）潜在竞争对手分析； （3）替代产品或服务威胁的分析； （4）顾客力量的分析； （5）供应商力量的分析。 1.5 经营环境的宏观分析： 这是指企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观 环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。 （1）政治法律环境：政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平 等方面的因素。 （2）经济环境： ① 经济体制；②经济形式；③经济结构；④经济政策。 （3）技术环境； （4）社会文化环境。 1.6 企业资源状况的分析：【07 年 5 月单选考点】 （1）企业资源的概念：资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形 资产。 （2）企业资源分析：目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造 提供方向和行动基础。资源分析的内容包括： ① 物质资源状况；②人力资源状况；③财务资源状况； ④ 技术资源状况；⑤管理资源状况；⑥无形资产状况。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。 7 1.7 企业能力分析的内容 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。把资源的开发和利用分成两大类，即基本活动 和支持活动。 （1）基本活动：一般包括可以细分为五种活动，而每一种活动可以根据具体的行业和企业战略，再进一步细分成若干项活动。 ① 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动； ② 成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动； ③ 市场营销是指促进和引导购买企业产品的活动； ④ 零售服务是指与保持或提高产品价值有关的活动。 （2）支持活动：在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。 ① 采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他 资源投入的管理。 ② 技术开发是指可以改进企业产品和工序的技术活动。 ③ 人力资源管理是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动； ④ 企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。 1.8 企业内外部环境的综合分析： 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。所谓 S 是指企业内部优势（strength）;W 是指企业内部劣势 （weaknesses）;O 是指企业外部环境的机会（opportunities）；T 是指外部环境的威胁（treats）。 企业进行 SWOT 分析的程序如下： （1）分析企业外部环境的含义，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素； （2）根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素； （3）对决定企业的 S、W、O、T 的各种关键因素进行加权平均并作总体评价； （4）在 SWOT 分析图定位，明确企业的战略能力（见图 3-2） 机会 （Ⅱ） 扭转战略 (Ⅰ) 增长战略 防御战略 WT (Ⅲ) 多种经营战略 ST （Ⅳ） WO SO 内部劣势 内部优势 （5）进行战略分析。SWOT 分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略(WO)、防御型战略（WT）和多种经营 型战略（ST）。 1.9 企业战略的选择： （1）总体战略： ① 进入战略； Ⅰ 购并战略；Ⅱ内部创业战略；Ⅲ合资战略。 ② 发展战略： Ⅰ 单一产品或服务的发展战略；Ⅱ横向发展战略； Ⅲ 纵向发展战略；Ⅳ多样化发展战略。 ③ 稳定战略； ④ 撤退战略： Ⅰ 特许经营；Ⅱ分包；Ⅲ卖断；Ⅳ管理层与杠杆收购； Ⅴ 拆产为股/分拆；Ⅵ资产互助与战略贸易。 （2）一般竞争战略： ① 低成本战略： Ⅰ 降低成本的途径；Ⅱ低成本战略制定的原则。 ② 差异化战略： Ⅰ 实施差异化的途径；Ⅱ差异化战略的制定规则。 ③ 重点战略：是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。 （3）不同行业阶段的战略： ① 新兴行业的战略；新兴行业的特点包括： Ⅰ 基数的不定；Ⅱ生产成本高，但下降非常快； Ⅲ 风险大。 ② 成熟行业的战略；成熟行业的特点包括： Ⅰ 销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧； Ⅱ 成本和服务成为竞争的中心内容。 ③ 衰退行业的战略。 1.10 企业经营战略的实施：【08 年 5 月单选考点】 8 企业经营战略的实施是战略管理工作的主题。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括： （1）建立与实施经营战略的相适应的企业组织； （2）合理配置资源，制定预算和规划； （3）调动群体的积极性，实现战略计划； （4）建立行政支持系统，实现有效的战略控制。 1.11 企业经营战略的控制： 是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实施执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活 动的过程。战略控制一般由三方面的活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行 动。 1.12 战略控制的基本要素： （1）战略评价标准：指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。定量评价标准可以选用下列指 标：资金利用率、劳动生产率、工时利用率、利润总额、销售利润额、投资收益率、股票平均收益等。定性评价标准是从以下几个方面制定的： 战略与环境一致性、存在的风险性、战略和资源的配套性、战略执行的时间性、战略与企业组织的协调性等； （2）实际成效：在战略实施过程中实际达到的水平。为了使获得的成效客观真实，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法进行 有效的控制； （3）绩效评价：将实际成效和预定目标或标准进行比较分析。经过比较可能会出现以下三种情况之一：①超过目标（或标准），出现正 偏差；②正好相等，没有偏差；③实际成效低于目标（或标准），出现负偏差。 1.13 战略控制的方法： 控制战略的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节、企业计划与决策 2.1 线性规划法： 在经营决策中经常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多的使用价值，为企业获取 最好的经济效益。用数学方法表示，就是要在一定的限制（约束）条件下，寻求某一目标函数的最大值和最小值。当约束条件表示为线性 等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，就称为线性规划问题。 线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。 首先，确定变量。变量是决策者对决策问题控制的因素，是一组未知数，用 X1 表示。 其次，列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件，一般表现为资源限额，如设备能力、原材料供应数量等。 再次，确定目标函数。目标函数是决策者要达到的最优目标和变量之间相互关系的数字描述。用极大值（max）或极小值（min）表示。 2.2 决策树法： 决策树方法也是期望收益计算为依据，进行优选决策。所不同的是决策树是一种图解方法，更适合于分析复杂问题。 （1）决策树的优点： ①可以明确地比较问题的各种可行方案的优劣； ②对于某一方案有关的条件一目了然； ③可以表明每一方案实现的概率； ④每一方案的执行结果均能计算出预期的收益； ⑤ 特别适合于多级决策的分析。 （2）决策树的构成四要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝（见图 3-3）。决策树是以决策节点为出发，从状态节点引出若干概 率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 状态节点 方案枝 决 策 点 0.3 0.5 0.2 概率枝 0.3 0.5 图 3-3 决策树 0.2 2.3 企业计划职能的作用和特点： 企业计划就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规划、安排和组织实施 等一系列管理活动。现代企业计划只能具有以下重要作用： （1）使决策目标具体化； （2）有利于提高企业的工作效率； （3）为控制提供标准。 9 2.4 企业制定企业计划的原则： （1）可行性与创造性相结合的原则； （2）短期计划和长期计划相结合的原则； （3）稳定性与灵活性相结合的原则。 2.5 企业编制经营计划的方法：【07 年 11 月单选考点】 （1）滚动计划法； （2）PDCA 循环法：就是按照计划（plan）、执行（do）、检查（ check ）、和处理（action）四个阶段的顺序，周而复始的循环进 行计划管理的一种工作方法。 （3）综合平衡法：该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些协调相一致。 2.6 目标管理的内涵：【08 年 5 月多选考点】 围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡使他们成为一个相互联系的目 标系统。其特点为： （1）它是一种系统化的管理模式； （2）要求有明确完整的目标体系； （3）更富于参与性； （4）强调自我控制； （5）重视员工的培训和能力开发。 2.7 企业目标管理的实施： （1）经营目标体系的建立。设立目标是实施目标管理的起点，也是目标管理的重要内容，企业的经营管理目标，就是在一定时期企 业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。具体需要经过以下几个步骤：①确定企业经营总目标并进行分解。②各分目标间进行协调平 衡。③经营目标体系的整理和确定。 （2）经营目标的实施。目标的实施是指目标落实和实现的过程，这是经营目标的执行阶段。 （3）经营目标的控制。企业经营目标在执行过程中，必须进行有效的控制，发现问题及时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。 第三节、市场营销 3.1 市场包含的三要素： 市场=人口+购买力+购买欲望 3.2 影响消费者购买行为的主要因素： （1）文化因素；（2）社会因素； （3）个人因素；（4）心理因素。 3.3 消费者的购买决策过程：【08 年 5 月单选考点】 （1）参与购买的角色： ① 倡议者；②影响者；③决策者； ④ 购买者；⑤使用者。 （2）消费者购买行为类型： ① 习惯性购买行为； ② 化解不协调的购买行为； ③ 寻求多样化的购买行为； ④ 复杂的购买行为。 （3）购买决策过程： ① 引起需要；②收集信息；③评价方案； ④ 决定购买；⑤买后行为。 3.4 市场细分的含义： 是指企业通过市场调研，根据顾客对产品不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要不同 的若干子市场的分类过程。 （1）消费者市场细分的标准： ① 地理细分；②人口细分；③心理细分；④行为细分。 （2）产业市场细分的标准： ① 最终用户；②用户规模。 3.5 目标市场的选择： 市场细分的目的在于有效地选择并进入目标高层。目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务对象的相应的子市场。企业决定为 多少子市场服务，即确定其目标涵盖战略时，有三种选择： （1）无差异市场：无差异市场营销是指企业不考虑各子市场的特性差异，而只注重各子市场需求方面的共性，把所有子市场看作一 个大的目标市场，设计一种产品和制定单一的市场营销组合策略，力求一定程度上适应尽可能多的顾客需求。 （2）差异市场营销：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在定价、渠道和促销等方面加以相应的改变，以适应 不同子市场的需求。 （3）集中市场营销：指企业集中全部力量，只选择一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，开发一种理想产品，实行高度 专业化生产和营销，试图在较少的子市场上占有较大的市场份额。 3.6 品牌和商标策略：【07 年 11 月多选考点】 10 品牌是指用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标志两部分。企业经常采用的品牌与商标策略 包括： （1）品牌化策略； （2）品牌使用者策略； （3）品牌统分策略。 3.7 需求导向定价法：【08 年 5 月多选考点】 是以需求为中心的定价方法。它依据顾客对产品价值的理解和需求强度来制定价格，而不是依据产品的成本定价。 （1）理解价值定价法是根据顾客对产品价值的理解度，即产品在顾客心目中的价值观念为定价依据，运用各种营销策略和手段，影 响顾客对产品价值认知的定价方法； （2）需求差别定价法是指产品价格的确定以需求为依据，可根据不同的需求强度、不同的购买力、不同的购买地点和不同的购买时间 等因素，制定不同的价格。根据需求特性的不同，需求差别定价法通常有以下几种形式： ① 以顾客为基础的差别定价； ② 以地理位置为基础的差别定价； ③ 以时间为基础的差别定价； ④ 以产品为基础的差别定价。 （3）逆向定价法：这种定价方法主要不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。逆向定价法的特点是：价格能够反映市场需 求情况，有利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的正常利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求状况及时调整，定位比 较灵活。 3.8 促销策略：【07 年 5 月多选考点】 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式，广告在促进产品的销售、改善企业形象等方面起 着极其重要的作用。 第四章、管理心理和组织行为 第一节、个体心理与行为的分析 1.1 态度的分析：【07 年 5 月单选分析】 态度是人对某种事物或特定对象所特有的一种肯定或否定的心理倾向。它是外界刺激的反应会受到自己态度的调节。 1.2 工作满意度的内涵：【07 年 11 月单选考点】 工作满意度指的是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 （1）影响工作满意度的因素： ① 富有挑战性的工作；②公平的报酬； ③ 支持性的工作环境；④融洽的人际关系； ⑤ 个人特征与工作的分配。 （2）工作满意度与绩效和行为的关系：关于工作满意度对员工绩效与行为的影响。研究认为，当员工的行为不受外在因素限制时， 11 工作满意才可能导致生产效率的提高。 1.3 组织承诺的含义： 作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于 组织的价值观和目标的明确信任和接受。阿伦和梅耶所进行的综合研究得出三种形式的承诺： （1）感情承诺；（2）继续承诺；（3）规范承诺。 1.4 社会知觉的内涵：【07 年 11 月单选考点】 社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。 （1）首因效应：首因即最先的印象。首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 （2）光环效应：指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特征。 （3）投射效应：指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。 （4）对比效应：对比效应指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会自觉不自觉的在他们之间进行对比。对比的结果可能不是 公平的和客观的。 （5）刻板效应：指某个群体形成的一种概括而固定的看法后，会据此推断这个群体的每个成员的特性。 1.5 归因的内涵： 就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因 同知觉一样，归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差： （1）行为者的自力性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功归因于情景因素， 对别人的失败做内部归因； （2）对他人行为的归因还取决于他人行为是否于己发生利害关系。 （3）人们还常有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向。 1.6 组织公正与报酬分配的内容：【08 年 5 月单选考点】 （1）分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则； （2）程序公平：员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，即个体在一定的组织和工作环境上 ， 对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平，是否得到了“自己应该得到的那一份”。 （3）互动公平：互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互助方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或 上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了有用的信息，即给当事人提供一些解释，如为 什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式进行分配。互动公平也影响结果公正。 1.7 有效的绩效薪资计划要素： （1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； （2）薪酬本身的价值受到员工的重视； （3）有规范的、科学的发放方法及程序； （4）确立可接受的、有效的考核标准； （5）员工对考核标准和实施有信心； （6）整个计划易于理解和计算； （7）有基本的最低工资； （8）提供及时的、明确的绩效反馈； （9）让员工参与计划的制定和实施。 1.8 强化的学习法则： （1）强化原则：在对相同环境作出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将有可能再次发生。 （2）惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。 （3）消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性也没有负性的事后结果；在若干时间后，这种行为会渐渐消失。 第二节、工作团队的心理和行为 2.1 团队有效性的要素构成：【08 年 5 月单选考点分析】 （1）绩效：指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。 （2）成员满意度：指团队成员如何通过、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。 （3）团队学习：指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 （4）外人满意度：指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。 2.2 团队过程的主要范畴： 是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 2.3 群体决策的优缺点：【08 年 5 月单选考点】 （1）群体决策的优点： ① 能提供比个体更为丰富和全面的信息； ② 能提供比个体更多的不同的决策方案； ③ 能增加决策的可接受性； ④ 能增加决策过程的民主性。 （2）群体决策的缺点： ① 要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间； ② 由于从众心理会妨碍不同意见的表达； ③ 如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向； ④ 对决策结果的责任不清。 12 2.4 影响群体决策的群体因素： （1）群体多样性（群体异质性）； （2）群体熟悉度； （3）群体的认知能力； （4）群体成员的决策能力；（5）参与决策的平等性； （6）群体规模；（7）群体决策规则。 2.5 人际关系的发展阶段： 人际关系可以沿着预计的轨道发展，通常在建立人际关系时会经过五个阶段，每个阶段都有特定的沟通特点： （1）选择或定向阶段；（2）试探和探索阶段； （3）加强阶段；（4）融合阶段；（5）盟约阶段。 2.6 个体沟通风格划分类型： （1）自我保护型；（2）自我暴露型； （3）自我实现型；（4）自我可知性。 第三节、领导行为及其理论 3.1 七个有领导魅力的管理者的关键特征： （1）自信；（2）远见； （3）有清楚表达目标的能力； （4）对目标的坚定信念；（5）行为不循规蹈矩； （6）是变革的代言人；（7）对环境敏感。 3.2 领导行为的两个独立维度： （1）关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关系的行为表现为：帮助下属解决 个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意度等问题； （2）结构维度：领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定 工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。 3.3 费德勒的权变模型：【07 年 5 月单选考点;07 年 11 月单选考点】 领导者的行为风格的确定。费德勒仍以领导行为理论的两维模式为基础，认为领导者存在着两种典型的风格，即“关系取向”和“工 作取向”的领导。用投射的方法测量一个领导者的领导风格。领导情境的确定。费德勒分离了三个情境因素，他认为这是决定领导者行为有 效性的关键： ① 领导者与被领导者的关系：双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度； ② 任务结构：工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否； ③ 领导者的职权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。 3.4 领导情境理论： 同其他领导行为理论一样，领导情景理论也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式： 高关系—高工作的推销式；高关系—低工作的参与式；低关系—高工作的命令式；低关系—低工作的授权式。 而选择领导方式的权变因素--领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容： （1）工作成熟度；（2）心理成熟度。 3.5 路径—目标理论的四种领导行为： （1）指导型（结构维度）---让下属明了对他的期望以及完成工作的方法、程序和时间等； （2）支持型（关系维度）---对下属亲切友善，关心他们的需求； （3）参与型---与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议； （4）成就导向型---设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 3.6 领导技能和职业发展计划： （1）计划站：用来自评价中心的信息确认潜在的新领导候选人，把他们送到加速站专门进行培训，在那里，关键的领导能力、对工 作的理解和有关组织的知识都会得到提高，同时对每个候选人的优缺点也能有所了解。 （2）辅导：如果辅导者和被辅导者之间的关系是建立在相互信任、尊重以及表达自由之上的话，将大大增加学习进步的潜力。 （3）按需培训：首先更为重要的是明确商业目的以及所需求的结果，然后对领导者如何实现这些结果进行培训 （4）确定领导技能的范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、创 新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 第四节、人力资源管理中的心理测量技术 4.1 心理测验的类型：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 多选考点】 （1）按测验的内容可分为两大类:一类是能力测验，另一类是人格测验； （2）按测验方式可分为直逼测验、操作测验、口头测验和情境测验； （3）按同时施测人数多少可以分为个别测验和团体测验； （4）按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验； （5）按测验应用的领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 4.2 心理测验的技术指标： （1）信度；（2）效度；（3）难度；（4）标准化和常理。 4.3 使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时的三种策略选择： 13 （1）择优策略：尽可能全面了解所有应聘者的情况，对他们的能力、个性、动机、兴趣等心理特征作比较广泛的测评，然后依据职位 要求综合评估每个人，从中选择综合优势最好的人员； （2）淘汰策略：依据职位要求确定从业者所必备的标准基线，通过测验筛掉明显达不到要求的人员； （3）轮廓匹配策略：首先建立一个职位胜任标准轮廓，建立一个在关键能力和人格特征上的轮廓图，然后对应聘该职位的人员进行 同样内容的测量，绘制应聘者的心理特征轮廓图，将两图匹配或用数学方法进行计算，选择标准轮廓图。 4.4 心理测量在培训与开发中的作用主要体现： （1）它是培训需求分析的必要工具； （2）为培训内容和培训效果提供依据； （3）它是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章、人力资源开发与管理 第一节、人力资源的基本理论 1.1 四种人性假设及其管理方式： （1）“经济人”假设； ① 主要观点： I人天生懒惰，厌恶工作，可能的话，总想尽量逃避工作，尽可能少干工作； Ⅱ 一般人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，宁愿接受别人引导和指挥； Ⅲ 人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心； Ⅳ 人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响； Ⅴ 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心； Ⅱ 组织以金钱来刺激员工劳动的积极性、效率和服从，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施； Ⅲ 制定各种严格的管理制度和工作规范，命令工人按照规定的标准进行工作，加强各种法规管制； 14 Ⅳ 管理是少数人的事情，广大员工与之无关。 （2）“社会人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人是社会的人，影响人的生产积极性的因素除素质条件以外，尚有社会的、心理的因素； Ⅱ 由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中寻求乐趣和意义； Ⅲ 生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。 Ⅳ 组织中存在非正式组织群体。这种非正式组织群体具有特殊的行为规范，对其成员产生很大影响； Ⅴ 领导者要善于了解人，倾听员工的意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式的社会需求取得平衡。 ② 管理方式和措施： Ⅰ 管理人员关心生产和任务的完成情况； Ⅱ 管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属感和整体感； Ⅲ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； Ⅳ 管理职能不断地完善和变化； Ⅴ 实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。 （3）“自我实现人”假设： ① 主要观点： Ⅰ 一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的； Ⅱ 控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力； Ⅲ 人对工作的态度取决于对工作的理解和感受； Ⅳ 大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力。在不为外界因素指挥和控制的情况下，可以得到正常发挥； Ⅴ 人体之中蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，一般人只发挥部分潜力； Ⅵ 员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。 ② 管理方式和措施： Ⅰ“自我实现人”假设的专注点转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能 力，实现自我； Ⅱ 管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑 战性的工作； Ⅲ 采用更深刻、更持久的内在激励； Ⅳ 保证员工充分发挥自己的才能，充分发挥积极性、创造性的管理制度，实施管理权力下放，建立决策参与制度、提案制度、劳资会 议制度以及制定发展计划，将个人需要与组织目标相结合。 （4）“复杂人”假设 ① 主要观点： Ⅰ 人的需要和动机多种多样； Ⅱ 人在同一时间内有多种需要和动机，它们相互作用，可以结合统一； Ⅲ 人是可变的。 ② 管理方式和措施：不完全放弃上述三种以人性假设为基础的管理方式，而是善于发现员工之间的差异，根据不同的人、不同的情况 因人而异地采取灵活多变的管理方式；根据工作性质，采取不同的组织形式；企业情况不同，领导方式亦应不一样。 1.2 人本管理的含义：【07 年 11 月单选考点】 所谓人本管理，即以人为核心、以人为本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主题或主导因素； 作为管理的本质因素，优势企业管理的出发点和归宿。一方面，企业作为一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另 一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业获得全面自由的发展。应当从以下几个方面把握人本管理的基本含 义： （1）企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的； （2）企业为人的需要而存在，为人的需要而产生，为人的需要而管理； （3）人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 1.3 人本管理的原则：【08 年 5 月单选、多选考点】 企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则。 （1）人的管理第一； （2）满足人的需要，实现激励； （3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人； （4）以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构； （5）和谐的人际关系； （6）员工个人与组织共同发展。 1.4 人本管理的机制： （1）动力机制；（2）约束机制； （3）压力机制； （4）保障机制；（5）环境优化机制；（6）选择机制。 1.5 人力资本的含义： 人力资本是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体系中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。人力资本概念包括以下几个方面的含义： （1）人力资本是活的资本； 15 （2）人力资本直接由投资费用转化而来； （3）人力资本独特的本质功能是与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值； （4）人力资本内含一定的经济关系。 1.6 人力资本的特征： （1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离； （2）人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来； （3）人力资本具有时效性； （4）人力资本具有收益性；人力资本是一切资本中最重要、最宝贵、最具动能性的资本； （5）人力资本具有无限的潜在创造性； （6）人力资本具有积累性； （7）人力资本具有个体差异性。 1.7 人力资本投资的含义：【07 年 5 月多选考点；07 年 11 月多选考点】 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动 产出增加上的一种投资行为。包含如下基本内容： （1）人力资本投资首先需要确定投资者，亦即投资主体； （2）人力资本投资的对象是人，一般为投资主题所辖范围之内的人； （3）人力资本投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力，即人进行劳动所需的智力、知识、技能和体能； （4）人力资本投资旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收入的增加，或者其他收益。 1.8 人力资本投资的特征： （1）人力资本投资的连续性、动态性； （2）人力资本投资主体与客体具有同一性； （3）人力资本投资的投资者与受益者的不完全一致性：投资者进行投资活动的目的之一就是获取收益，“谁投资，谁受益”，这是 市场经济的规则； （4）人力资本投资收益形式多样。 1.9 人力资本投资支出分为三类： （1）实际支出或者直接指出；其中属于个人支出的部分称为个人直接支出；属于国家或社会支出的部分被称为社会直接支出； （2）放弃的收入或时间支出；这部分支出并没有实际的任何投资发生，仅仅是可能的收入的损失，所以被称为机会成本； （3）心理成本。 1.10 人力资本投资的支出机构： （1）主体结构； （2）形式结构； （3）时间结构； ① 支出的时间顺序； ② 人力资本跨代支出； ③ 支出结构的时间管理。 1.11 私人投资收益率： 是投资年收益与投资净支出的比例，用公式表示如下： 此处的表示各年收益的净现值或取各年的平均收益，它等于当年的收入减去各项税收后的净收益，显然它受国家税收政策影响； C 代 表各年支出流的净现值和各年贴现值得平均值； Ri 是各个时期的当期市场收入，其大小由劳动力市场供需决定 ;Ci 是各期发生的成本，包 括时间成本和物质资本支出，其支出规模由劳动力市场和资本市场共同决定；n 是与其收益的收益时期，它受个人的时间偏好影响；m 是 成本支出的时间，ri 是机会成本。 第二节、人力资源开发 2.1 人力资源开发目标的特性：【07 年 5 月单选考点】 （1）人力资源开发目标的多元性； ① 人力资源开发目标社会发展需要的多元性； ② 人力资源开发目标个体发展需要的多元性。 （2）人力资源开发目标的层次性； （3）人力资源开发目标的整体性； ① 目标制定的整体性；②目标实施的整体性。 2.2 人力资源开发的目标层次： （1）人力资源开发的总体目标； ① 促进人的发展是人力资源开发的最高目标； ② 开发并有效运用人的潜能是根本目标。 16 （2）人力资源开发的具体目标； ① 国家人力资源开发的目标，其目标隶属于国民经济和社会发展的长期、中期、短期计划； ② 劳动人事部门人力资源开发的目标，培育和完善劳动力市场和人才市场，转变职能，从直接插手企业的各项人力资源开发活动转 变为宏观指导、协调、服务、监督上来，创造一个公平的竞争环境，抓好劳动力就业服务、培训工作； ③ 教育部门人力资源开发的目标，提高人力资源的能力及综合素质，使之与劳动力市场、用人单位的需求相适应； ④ 卫生医疗部门人力资源开发的目标，通过提供各种医疗保健服务，增强人力资源体能和健康水平，使员工保持旺盛的精力，以利 于其潜能的挖掘和发挥； ⑤ 企业人力资源开发的目标；企业通过员工培训及合理配置、职业生涯设计和管理，
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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员 的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要 求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能 够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立 核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会 的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以 说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用， 但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上 说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对 组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反 映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人 性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期， 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的 因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结 果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈， 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予 执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训， 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培 养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→ 微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类 （行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同 的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定 关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员 学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调 动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员 工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加 强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之 降低工资水平。7．任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评， 就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质 ， 则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应 该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测 评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是： 1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验，应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明 填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预 先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时 化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展 。 5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析 综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 目]用开放性问题。3．核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进 行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前 提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不 要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的 面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地 了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。 9．面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压 力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进 行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2， 如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越 优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高， 说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。 3．提高了招聘
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人力资源管理师二级总复习资料（新版教材）
人力资源规划 组织设计的基本原则 1. 任务与目标的原则 2. 专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境 3. 有效管理幅度的原则 4. 集权与分权相结合的原则 5. 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、 市场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点 1． 以顾客或市场为导向 2． 业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率 3． 组织结构的扁平化 4． 流程团队是流程型组织的基本构成单位 5． 从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 1. 确定核心流程较困难 2. 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 3. 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计 1. 部门纵向结构的设计 1） 管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素 质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度 2） 管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具 体的管理层次；对个别管理层次做出调整 2. 部门横向机构设计 3. 自上而下法、自下而上法、业务流程法 按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 部门结构的种类 1. 以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构 2. 以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3. 以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型 进行职能或部门设计时，还要解决的问题 1. 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 企业战略与组织结构的关系 1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2. 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 1） 增大数量战略：发展阶段，简单的结构 2） 扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构 3） 纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构 4） 多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构 战略前导性与结构滞后性 1 单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制 市场和产品多样化阶段—分权事业部制 项目为中心的经营活动—矩阵结构 产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制 企业组织结构变革的程序 1. 组织结构诊断 1） 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗 位责任制） 2） 组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别 3） 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 4） 组织关系分析 2. 实施结构变革 1） 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 2） 方式：改良式、爆破式、计划式 3） 排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才 3. 组织结构评价 企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 决定工作岗位存在的前提 工作岗位所到的制约和影响 1. 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 6. 企业生产业务系统的决策 7. 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容 1. 岗位工作扩大化与丰富化 1） 工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作 2） 工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈 2. 岗位工作的满负荷 3. 岗位的工时工作制 4. 劳动环境的优化 1） 素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 2） 自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化 岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 1） 工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施 2） 具体应用的技术： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 2. 现代工效学的方法 3. 其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新 岗位工作扩大化的设计方法 2 1. 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 2. 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩 阵设计 狭义的人力资源规划内容 人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间） 广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外） 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划 人力资源规划的作用 1. 满足企业总体战略发展的要求 2. 促进企业人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高企业人力资源的利用效率 5. 使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划的环境 1. 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 2. 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 制定人员规划的基本原则 1. 2. 3. 确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 企业各类人员计划的编制 编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 1. 对组织方面的贡献 1） 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2） 提高组织的竞争力 3） 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2. 对人力资源管理的贡献 1） 是实施人力资源管理的重要依据 2） 有助于调动员工的积极性 人力资源预测的局限性 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、 矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障 人力资源需求预测的程序 1. 准备阶段 1） 构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源 预测模型与评估系统 2） 预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT 分析法、竞争五要素分析法 3 3） 岗位分类 4） 资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研 2. 预测阶段 1） 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3） 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4） 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果 5） 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果 6） 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人 力资源需求预测 3. 编制人员需求计划 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式） 人力资源需求预测的定量方法 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析 法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机 模拟法 影响企业外部劳动力供给的因素 1. 地域性因素 2. 人口政策及人口现状 3. 劳动力市场发育程度 4. 社会就业意识和择业心理偏好 5. 严格的户籍制度 外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 5. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 内部供给预测的方法 人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 如何安抚提升受阻人员 1. 进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质 2. 为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也 1. 2. 3. 可以提高他们的薪资等级 企业人力资源供不应求 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时 4. 5. 6. 适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 制定聘用全日制临时用工计划 企业人力资源供大于求 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法 制度化管理的优点 个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 人力资源管理制度体系的特点 体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度规划的基本原则 将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进 规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 必须与企业集体合同保持协调一致 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论 逐步修改调整充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性 2. 对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责 任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以 及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求 7. 对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出 明确规定 8. 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 招聘与配置 5 员工素质测评的基本原理 1. 个体差异原理 2. 工作差异原理 3. 人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位 员工素质测评的类型 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。特点：内容或精细或广泛、结果不公开、系统性）、考核性 测评（特点：概括性、信度和效度） 员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态（心理测验、问卷、考试）与动态（评价中心、面试、观察评定）、素 质与绩效、分项与综合 素质测评标准体系的要素 标准（表示形式分评语短句式、设问提示式、方向指示式；指标操作方式分测定式、评定式）、标度、标记 评测标准体系的构成 1.横向结构（基础）：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素 2.纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标、 测评指标设计的原则 与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系、常模参照性指标体系 品德测评： FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性） 知识测评层次 记忆、理解、应用、分析、综合、评价 能力测评 一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 员工素质测评的主要形式 1. 一次量化与二次量化 2. 类别量化与模糊量化 3. 顺序量化、等距量化与比例量化 4. 当量量化 素质测评需要解决的问题 1. 对需要测评的人员素质的要素进行分解 2. 将每个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定 测评标准体系构建的步骤 1． 明确测评的客体与目的：客体特点由行业性质和职业特点决定 2． 确定测评的项目或参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段，表现形式：工作目标因素分析法、工作 内容因素分析法、工作行为特征分析法 3． 确定素质测评标准体系的结构 4． 筛选与表述测评指标：测评指标特征（实际价值、指标切实可行） 5． 确定测评指标权重：方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法 6． 规定测评指标的计量方法：由两个因素决定：计量等级及对应的分数、计量的规则和标准（客观性指标、主 观） 7． 试测或完善素质测评标准体系 素质测评的具体实施步骤 1. 准备阶段 1） 收集必要的资料 2） 组织强有力的测评小组 3） 测评方案的制定：测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方 6 法的选择 2. 实施阶段 1） 测评前的动员 2） 测评时间和环境的选择 3） 测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据 3. 测评结构调整 1） 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应）、近因误差、 感情效应、参评人员训练不足 2） 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（算术平均数、中位数）、离散趋势分析（差异量数、标准 1. 2. 3. 差）、相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分析 3） 测评数据处理 综合分析测评结果 1） 测评结果的描述：数字描述、文字描述 2） 员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准 3） 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 招聘流程： 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 4. 5. 6. 7. 战略管理能力（文件筐）、团队管理能力（文件筐）、自我意识（无领导小组讨论）、领导技能（无领导小组 讨论）、分析式思考（文件筐）、自我管理能力（结构化面试）、成就需求（心理测评）、市场意识（心理测 评）、关注细节与秩序（结构化面试） 选择测评工具，见上（） 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知 岗位知识测验的内容 4. 基础知识测验、专业知识测验、外语考试 笔试设计与应用的基本步骤 1. 成立考务小组 2. 制订笔试计划：笔试的目的和科目的确定，试题的设计；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存以及阅卷 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 的组织与管理、笔试的经费预算与效果预测 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用 加强笔试命题机制的流程与程序建设 建立笔试命题的研究团队：专家学者、实际工作者、应聘者 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 实施专家试卷整合与审核制度 规范阅卷制度的方法 制定详细准确的评分标准与答案 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式，专家集体阅卷最好方式 对笔试试卷结果进行二次或三次审核 试卷分析报告的内容包括 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况：应聘者年龄等结构性分析、成绩分布及评价成绩、试题正确率 7 3. 分析 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析：应聘者对各知识点及测试能力的应答状况的描述、通过笔试所 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 展现出来的逻辑推理分析归纳以及理论联系实际的能力 笔试结果深层次的开发与利用 改进选拔录用方式：逐轮淘汰法、比例合分法、两者结合 多种手段密切结合：笔试结果同面试结果结合，同考核与背景调查结合 面试的特点 以谈话和观察为主要工具 面试是一个双向沟通的过程 面试具有明确的目的性 面试是按照预先设计的程序进行的 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 根据面试的标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 根据面试实施的方式分：单独面试、小组面试 根据面试的进程分：一次性面试、分阶段面试 根据面试题目的内容分：情境性面试、经验性面试 面试的发展趋势 面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面 试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 1. 面试的准备阶段 1） 制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法 2） 准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 3） 评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 4） 培训面试考官 2. 面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 3. 面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档 4. 面试的评价阶段 面试中常见问题 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、 晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意 思考、注意肢体语言沟通 招聘应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经验比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题、知识性问题、思维性问题、检验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题 行为描述面试 8 1. 2. 3. 4. 1. 实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本 2. 假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事 3. 要素：情境、目标、行动、结果 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组：公司高层管理者、人力资源管理人员、所在部门主管、资深任职者 2） 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3） 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人一多素质特征 4） 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5） 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 1） 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2） 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3） 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4） 编写结构化面试大纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1） 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题 目及相关的背景信息 2） 要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握 应聘者的特征 3） 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随即应变，把握面试的发展方向， 不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面 4） 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘 5. 6. 1. 者机会平等 结构化面试及评分 决策 无领导小组讨论的优缺点 优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实易于客观评价、被评价者难以掩饰 自己的特点、测评效率高 2. 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评 1. 2. 3. 价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的步骤 前期准备 1） 编制讨论题目 2） 设计评分表 应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值 3） 编制计时表 4） 对考官的培训 5） 选定场地 6） 确定讨论小组 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（发言内容、发言的形式和特点、发言的影响） 评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论题目的类型 开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题 无领导小组讨论设计题目的原则 9 联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计的一般流程 1. 选择题目类型 2. 编写初稿：团队合作、广泛收集资料（与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息） 3. 调查可用性 4. 向专家咨询 1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力 2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，答案是否能沟通 3) 题目是否需要继续修改、完善 5. 试测：题目的难度、平衡性 6. 反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 企业人力资源配置 劳动活动：工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。在分工与协作的基础上 个体素质包括 1. 年龄 2. 性别 3. 体质：衡量体质指标：体格、体力、感觉力和知觉力 4. 性格：特征包括：对现实的态度、性格的意志特征、性格的情绪特征、性格的理智特征。气质分急躁型、活泼型、 5. 6. 稳重型、胶滞型 智力：观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力 品德：道德认识、道德情感、道德行为 企业人力资源整体结构具体表现为： 年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、生理心理素质结构 企业个人人员比例关系的分析 1. 生产人员与非生产人员的比例关系 2. 生产人员内部的各种比例关系：基本工与辅助工、各工种岗位之间的比例关系、不同专业技能水平员工的比例 关系 3. 企业男女两性员工的比例关系 4. 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系：技术与管理人员在全员中的比例关系、技术人员内部各专 业人员的比例关系、管理人员内部的比例关系 5. 其他比例关系：中青年、老年员工的比例关系、后勤保障服务人员与企业全员的比例关系 人力资源个体与整体配置的方法 1. 劳动定额配置法 2. 企业定员配置法：按劳动效率定员法（手工操作）、按设备定员法（机械操作）、按岗位定员法（设备岗位定 员、工作岗位定员）、按比例定员法、按组织机构及职责范围和业务分工定员法（管理人员和工程技术人员） 3. 岗位分析配置法 4. 基于员工素质测评的人力资源配置法 5. 基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 10 培训规划的分类 培训与开发 从规划的内容上分：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他（业务职能部门的培训规划、培训开发 项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划、培训开发的资金投入规划） 从规划的期限上分：长期规划、中期规划、短期规划 从规划的对象上分：管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划 培训规划的主要内容 目的、目标、培训对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、规划的实施 制定培训规划的要求 系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性（适用不同的工作任务、对象、培训需求） 培训规划设计的程序与步骤 1. 企业员工培训需求分析 1） 企业战略分析 成本领先战略：培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略：进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略：培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 2） 组织分析 3） 1． 2． 3． 工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。以工作说明书的形式 任务分析：步骤： 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位 根据该工作岗位说明书列出初步的任务及所需知识、技能和能力清单 工作任务和所需技能的确认包括：反复观察员工的工作过程，以确认工作任务及技能要求是否符合实际； 与有经验的员工、部门主管级制定工作说明书的部门负责人进行访谈，对工作任务和技能进一步确认；向 专家或组织顾问委员会再次求证，确定执行频率，完成时间、质量标准及技能要求、操作程序；为该工作岗 位制定针对培训需求分析的任务分析表 4） 人员分析：确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容 5） 员工职业生涯分析 2. 明确企业员工培训的目标 1） 目标层次分析 2） 目标的可行性检查：准确定位；具体明确可量化；能够合理分析；有相应的时间限制 3） 订立培训目标的步骤：为培训提出明确的目标；在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定 目标时，对这些需求要分清主次区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次 3. 员工培训规划设计的基本程序 1） 明确培训规划的目的 a) 能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益 b) 注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调 c) 具有超前性和预见性 d) 具有一定的量化基础 e) 有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案 2） 获取培训规划的信息 企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特 点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件、其它数据资料 3） 培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间的沟通；领导作出科学决策；开 会时会出现三种情况：培训规划完全符合要求不需调整纠偏、重度调整纠偏、轻度调整纠偏 4） 把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略 5） 撰写培训规划方案 制定培训规划应注意的问题 1. 制定培训的总体目标：主要依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析 11 2. 确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 3. 分配培训资源 4. 进行综合平衡：与培训投资、正常生产、师资来源、个人职业生涯规划之间进行平衡 年度培训计划构成的五大模块： 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块 年度培训计划的基本内容 培训目标、培训时间与地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师、培训对象、培训教材与相关工具、培训形式与方 法、培训预算 年度培训计划设计的基本程序 1. 前期准备：自上而下 2. 培训调查与分析研究：召开统一培训会议 3. 年度培训计划的制定：自下而上 a) 分析组织层面的培训需求作为培训计划的方向。计划分解 b) 各部门根据自身需求制订部门级培训计划。员工访谈调查、直线经理考核、改进意见采集 c) 综合所有培训计划，评价论证与协调 d) 各部门根据公司培训计划修改部门培训计划，提交备案 4. 年度培训计划的审批以及开展 年度培训计划设计的主要步骤 1. 培训需求的诊断分析 2. 确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象 3. 确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立 4. 根据岗位特征确定培训项目和内容 5. 确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发 6. 做好培训经费预算与控制 7. 预设培训评估项目和工具 8. 年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式 人力资源部门的培训管理职责 培训的组织管理、需求管理、行政管理、资源管理 培训计划的实施与管理控制 1. 明确实施培训计划的基本思路 2. 确立培训计划的监督检查指标 3. 计划实施全过程的评估与管控 实施培训计划管理的配套措施 1. 企业全员培训文化的培育：培训文化对培训活动的支持作用、营造培训文化促进培训活动的措施 2. 企业全员培训环境的营造 3. 企业培训师资队伍的建设：选择培训教师的原则与标准、根据课程的性质选择培训师 4. 企业培训课程的开发与管理 5. 企业员工培训成果的跟进 6. 全员员工培训档案的管理 7. 员工培训激励机制的确立 培训课程设计的基本原则 根本任务是满足企业和学员的需求；基本要求是体现成年人的认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理 培训课程的内容（构成要素） 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 教学计划的内容 教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排 培训课程的需求度调查 1. 确定课程需求度调查项目 12 a) b) 课程需求度调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查 课程需求度调查的要求：课程体系建设需求与个人发展需求相结合、长期需求与现实需求相结合、定性分 c) 析与定量分析相结合 培训调查的流程：收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息，分析员工任务与绩效的差距；指出培训 2. 需求的大方向，确定整体培训需求；针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，评估技能与任务的差距； 定期发放问卷调查员工具体培训需求；整理、综合、平衡各个层面的需求，设置培训课题系列 课程信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 培训课程体系的设计定位 培训课程的类别：认知领域、情感领域、精神运动领域 培训课程性质与任务层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训 培训课程系列的编排：新员工、生产人员、新产品开发人员、管理人员的培训课程、对其他业务人员的培训 课程培训方式：内部培训、外部培训、网络培训 培训课程体系的设计 培训课程编制的基本要求 1） 立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则 2） 培训课程开发应符合成人培训的认知规律 3） 应用系统方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的主要任务 3. 4. 5. 前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订 培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划 课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求 编排培训课程的关键点：与培训目标一致；固定与机动两种形式；照顾学员中大多数人的需求；可操作性强； 2. 1. 2. 3. 1. 联系企业与员工实际；讲师慎重选择 国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 课程内容制作的注意事项 1. 培训教材是培训时的辅助材料，内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力 2. 凡是培训师讲授、表达的内容，教材上不必重复 3. 教材以提示为重点、要点，强化参训者认知为主要功能 4. 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5. 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作 6. 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对 培训时的印刷材料 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试试卷 培训师的来源 1. 聘请企业外部培训师 1） 优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引 力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果 2） 缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性 降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本较高 2. 开发企业内部的培训师 1） 优点：对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培 训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本低 2） 缺点：不易在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高 质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 设计合适的培训手段需要考虑的方面 课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性 开发培训教材的方法 13 切合学员的实际需要、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、声像网络媒体、设计视听材料 管理培训体系设计的原则 战略性原则、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训与开发的计划与实施 1. 计划的形成：企业管理系统的运行于绩效考评；在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划； 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 进行管理人员系统的培训与开发工作 计划的实施 效果的评估：学员的反应、学习的效果 完善培训成果的转化机制 管理人员培训开发系统设计的程序 明确管理培训开发的目的和作用 一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划 管理人员培训开发体系的结构设计 管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析 确定培训指数，筛选培训开发的需求：通过分析明确企业的一般培训需求；在需求分析的基础上明确管理培 3. 训的重点；确定管理人员培训开发的目的；明确培训开发目标 管理人员培训开发计划的编制 4. 以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制 定培训计划的基础上组织实施与评估；晚上培训激励约束机制，促进培训成果转化 管理人员培训开发计划的实施：全面培训阶段、定向提高阶段、重点提高阶段 工作团队的管理实施形式的特点 培训工作团队具有更多的工作自主权；注重个体自我开发；个体学习、团队培训、组织开发三位一体 设计系统化的管理培训课程体系 系统性的常规管理知识和技能培训；岗位管理知识培训；现代管理技能培训；管理人员心智能力培训 管理技能培训开发项目设计与实施 1. 管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 2. 管理技能培训开发的要求及职能组合 3. 管理技能培训开发的内容：高层管理者、中层、基层 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换；设立副职；临时提升； 一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班； 阅读训练 新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小组讨论法 继任者的胜任力包括 认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人机协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀 业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实施流程 1. 评估关键岗位确定继任需求 2. 明确企业战略和核心能力；通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；绘制核心人才继任需求表 确定核心人才素质特征，构筑素质模型 3. 确定企业核心能力和企业战略目标；确定素质类别相应的定义和典型的行为表现 选拔继任计划候选人 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤；以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选 人 4. 培训核心人才继任者 5. 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案；培训的实施与控制 接班人培训计划实施与反馈 员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则 14 培训评估体系的构成 培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈 培训效果评估的作用 1. 培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划于实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源 2. 的合理配置；保证培训效果测评的科学性 培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的 3. 不足，归纳教训改进培训，发现新需要；过程监测和评估有助于科学解释培训的时间效果 培训后评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求； 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估 培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；客观评价培训者的工作；为管理者 决策提供所需的信息 培训评估体系的总体设计 对培训需求的评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案、实施培训评估方案、根据评估结果调整培训项目、 培训评估结果的反馈 培训评估方案的设计 1. 员工培训需求的评估 2. 作出培训评估的决定：确定评估目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者 3. 设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指 标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具 培训评估方案的实施 选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、在评估中应与学员多沟通、根据情况及时调整评估项目 设计培训评估方案的三项基本要求 操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本 培训效果的四级评估 反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 制定培训评估标准的要求 相关性（标准干扰、标准缺陷）、信度（可靠性）、区分度、可行性 五种培训成果的评估 认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 培训评估方式方法的分类 非正式评估与正式评估、建设行评估与总结性评估、定性评估与定量评估 培训评估的定性定量方法 定性法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法（事前事后、纵向对比、横向比较、达标评估）、动态评估法、访 谈法、座谈法 定量法：问卷调查评估法、收益评估法、6sigma 评估法 综合法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 受训者培训成果的评估 情感结果评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力）技能结果评估、行为改善度评估、绩效增长度评估 培训效果评估报告的撰写要求 1） 调查培训结果时必须注意被调查人的代表性 2） 实事求是，真实反应评估的价值，切忌过分美化和粉饰评估结果 3） 纵观整体效果，以免以偏概全 4） 圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员的积极性 5） 当评估方案持续一年以上时间时，需要作中期评估报告 6） 注意报告的蚊子表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤 导言、概述评估实施的过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要 15 绩效考评指标体系的分类 绩效管理 品质特征型、行为过程型、工作结果型 绩效考评指标的作用 1. 有助于战略的落实和达成 2. 有助于改善组织的内部管理 3. 有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 绩效考评指标的来源 组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足 绩效考评指标体系的设计原则 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 绩效考评指标体系的设计方法 1. 要素图示法 2. 问卷调查法（步骤） 1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要 素和指标相关的数据和资料 2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定 4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象的范围，以及具体的实施步骤 3. 4. 5. 6. 和方法 5） 设计调查问卷 6） 发放调查问卷 7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计工作，取得最后的调查结果 个案研究法 面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析、理论验证、进行指标调查、进行必要的修改和调整 绩效考评指标的类型 量词式、等级式、数量式、定义式 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则 绩效考评标准量表的设计 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 建立战略导向的 KPI 体系的意义 1. 激励约束员工行为，发挥战略导向牵引作用 2. 目标层层分解，员工行为与部门目标结合 3. 彻底转变传统的以控制位中心的管理理念 战略导向的 KPI 体系与一般的绩效评价体系的主要区别 1. 从绩效考评的目的来看，战略的是以战略为中心，一般的是以控制为中心 2. 从考评指标产生的过程来看，战略的是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，一般的是自下而 3. 上根据个人以往的绩效与目标产生的 从考评指标的构成上看，战略的是通过财务与非财务指标相结合，一般的是以财务指标为主，非财务指标为 4. 辅 从指标的来源看，战略的来源于组织的战略目标与竞争的需要，一般的与组织战略的相关程度不高，来源于 特定的程序 16 选择关键绩效指标的原则 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的方法 1. 目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析 2. 关键分析法 3. 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1. 利用客户关系图分析工作产出 2. 提取和设定绩效考评的指标： 1） 原则要求：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的 2） 数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 3. 根据提取的关键指标设定考评标准：先进的标准水平、平均的、基本的 4. 审核关键绩效指标和标准 1） 工作产出是否为最终产品 2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80％以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5） 考评标准是否预留出可以超越的空间 5. 修改和完善关键绩效指标和标准 设定 KPI 时常见的问题与解决方法 1. 工作的产出项目过多～～删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将 增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2. 绩效指标不够全面～～设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多～～跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 4. 绩效标准缺乏超越的空间～～如果 100％正确的绩效标准确实必须达到，就保留，如果不是必须达到的，就修 改绩效标准，预留出超越的空间 绩效监控的作用 1. 与员工建立一对一的密切联系，提供反馈，制定拓展目标的任务，并提供支持 2. 营造鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习 3. 为员工提供学习机会，是他们有机会与不同的人一起工作 绩效监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者与下属之间绩效沟通的有效性、绩效考评信息的有效性 绩效辅导的时机 员工征求意见时、员工希望你解决问题时、发现可改进绩效的机会时、员工通过培训掌握新技能时 绩效辅导的辅导方式 指示型、方向型、鼓励型 绩效沟通的内容 绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通 绩效沟通的重要性 1、 通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 2、 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提供效率 3、 通过沟通，才能是绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通的方式 正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面）、非正式的绩效沟通 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 1、 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致 2、 绩效执行阶段：员工汇报工作进展及障碍，寻求帮助和解决办法；主管及时纠正员工的工作与目标计划的偏差 3、 绩效考评反馈阶段：对员工的工作进行合理公正和全面的评价，沟通分析员工出现问题的原因，确定改进重点 17 4、 绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持 绩效沟通的技巧 1. 沟通时态度应坦诚，给员工以信任感和安全感 2. 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息 3. 要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作 4. 不能仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评 5. 注意倾听，少说多听 6. 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 7. 沟通应具有建设性，以便帮助员工更好完成绩效目标 绩效考评的效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的种类 1. 行为导向型 1） 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 2） 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2. 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 3. 综合性：图解式评价量表法、合成考评法 绩效考评方法的主要特点 经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性 绩效考评方法的偏误 1. 分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 2. 晕轮误差 3. 个人偏见 4. 优先和近期效应 5. 自我中心效应：对比偏差、相似偏差 6. 后继效应 7. 评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法 1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，明确绩效管理的意义，制定出科学合理、切实可行的评价要素指标 2、 从企业客观环境和生产经营条件出发，根据企业特点及人员素质状况，选择恰当的考评工具和方法 3、 侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系 4、 为避免个人偏见等错误，采用 360 度考评方式，有较多考评者参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断 5、 考评者自身素质和绩效管理的水平，对绩效考评影响很大，应重视对考评者的培养训练，定期总结经验并培训 6、 为提高绩效管理的质量和水平，应重视绩效考评过程中各个环节的管理 考评者培训的目的 1. 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用 2. 统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 3. 使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体考评程序 4. 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能消除误差与偏见 5. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 考评者培训的主要内容 考评者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效考核指标培训、关于如何制定绩效标准的培训、考评方法培训、 绩效反馈培训 考评者培训的时间 管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训 考评者培训的具体形式 绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结 360 度考评方法的优缺点 18 1. 2. 3. 4. 5. 1. 优点 1) 具有全方位、多角度的特点 2) 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3) 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4) 采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证有效性 5) 充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创造性 6) 加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性 7) 促进员工个人发展 2. 缺点 1) 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 相结合，使评价更全面 2) 信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的 3) 收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本 4) 实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响工作积极性 360 度考评的实施程序 评价项目设计：进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的 评价问卷 培训考评者：组建 360 度考评者队伍；对选拔出的考评者进行培训 实施 360 度考评 1) 实施考评 2) 统计评价信息并报告结果 3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会考评的目的 4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划 反馈面谈 1) 确定进行面谈的成员和对象 2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善 个人的职业生涯规划 效果评价：确认执行过程的安全性；评价应用效果；总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断 完善整个考评系统 基于信息化绩效考评的优势 1. 客服地域性差异给绩效考评带来的问题 2. 信息化系统儿科简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性 3. 保持了整个考评过程的适时性和动态性 4. 大大降低了考评成本 5. 增加了绩效考评的保密性 基于信息化绩效考评的不足 1、 受公司信息化程度影响大 2、 存在信息安全隐患 基于信息化绩效考评系统的构建（三部分构成） 绩效考评后台系统（主要功能：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果）、绩 效考评实施系统、绩效结果分析系统 基于信息化绩效考评的实施流程 绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果分析 绩效面谈的类型 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 绩效考评结果的应用范围 用于招募与甄选、用于人员调配、用于人员培训与开发决策、用于确定和调整员工薪酬 绩效考评结果的效标作用 用于计算人员选拔的预测效度、用于进行培训评估 19 绩效反馈面谈的程序 1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2. 说明面谈的目的、步骤和时间 3. 讨论每项工作目标考评结果 4. 分析成功和失败的原因 5. 与被考评者讨论考评的结果 6. 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求 7. 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议 8. 双方达成一致，在考评表上签字 绩效反馈面谈的技巧 1、 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，平等交流 2、 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考核者的长处 3、 要提前向被考核者提供考核结果，强调客观事实 4、 鼓励被考核者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 绩效考评结果的具体应用 基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整 绩效管理系统总体评估的内容 对管理制度的评估、对绩效管理体系的评估、对绩效考评指标体系的评估、对考评全面全过程的评估、对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的评估 绩效管理评估的效标 被评估的人数、绩效等级的分布、信息质量、绩效面谈的质量、绩效管理制度满意度、总体成本/收益比、单元层次和 组织层次的绩效 绩效管理系统的评估方法 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析） 绩效管理评估问卷内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 20 薪酬管理 薪酬的功能 1、 对企业：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2、 对员工：保障功能、激励功能、社会信号功能 3、 对社会：对劳动力资源的再配置、调节对职业和工种的评价，协调择业原因和就业流向 薪酬管理的内容 员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作 市场薪酬调查的种类 1、 从调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 2、 从进行薪酬调查的主体看：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、企业自主调 查 3、 从调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查 市场薪酬调查的作用 1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 使用外部薪酬调查结果时，应注意： 1、 薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考 2、 对应职责而不是职位进行数据比较 3、 科学看待数据结果 薪酬水平的市场定位 1、 分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位：市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略、混合策略 2、 分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位：企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业不同的发展阶段 薪酬市场调查的步骤 1. 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整 2. 确定调查范围 1） 确定调查的企业： 同行业中同类型的其他企业
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人力资源管理师三级_重点
4.工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调 查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有 关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调 查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字 图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时 间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说 明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说 明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下 做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学 合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各 类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面 入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业 的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力 资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动 预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必 须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业 在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上 的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标 准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 18.人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成 人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘； （四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成 一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募 成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。 数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作 和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极 影响。 13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆 和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置。 18.劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申 请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员 递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接 种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。 19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外 国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请 居留证。 三 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要 信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信 息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能 和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训 者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到 的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向 主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求 分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善 的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集 资料的问题 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差 距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起 了。 4、培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培 训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排 序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条 件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其 分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和 方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认 理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控 制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织 与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把 在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能 否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方 法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方 法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方 法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训 方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工 人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理 人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般 直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征 是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施 办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼 光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持 久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备 案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标 准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情 况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同， 明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”， 即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨； 3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权 归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定 考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再 审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的 绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握 绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反 馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应 性。（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比 较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激 励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾 （2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与 被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方 面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以 预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌 握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的 适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理 的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时 间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、 水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对 手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负 向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式 区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为 观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法 。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品 质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如 心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价 值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采 用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工 作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点， 在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋 中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法： 能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可 以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚 定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对 行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而 又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果 断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短 期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件 记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2） 绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行 为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行 为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法 时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩 效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对 员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工 作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供 了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人 力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗 位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、 具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和 特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩 效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方 式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评 过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个 岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统 全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单 位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单 。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发 现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关 部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指 标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管 设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价 指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害 程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素 综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先 规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多 采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、 中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检 查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结 果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对 排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关 键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出 不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根 据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗 位评价的总点数分为若干级别。 。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工 成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产 品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工 作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企 业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯 收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈 余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业 收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原 材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成 本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产 值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工 费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率， 求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推 销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基 准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者 说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随 生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增 减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P —单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单 位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成 本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计 算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的 销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并 进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效 考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪 酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综 合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资 支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策 略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2） 意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行 为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或 劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的 权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系 的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最 低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是 先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便 于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的 答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提 问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给 劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意 度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按 照平均工资支付工伤津贴；3 福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1 职工因工伤致残被鉴定为一 至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2 职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适 当工作.
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三级人力资源管理师复习提纲资料
2016 年全国人力资源管理师三级总复习大纲 （内部资料） 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位 任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 解决“什么样的员工才能 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什 胜任本岗位工作”的问题 么地点、环境条件下做、如何做 主题不同 1 结构形式 按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形 制定并发布执行的 式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。 ★“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 ④劳动环境的优化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人 共同负责几道工序 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式 的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的★ 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可 以借鉴的方法。 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调 ★ 精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划 分 ★计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） 2 ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 的综合程度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按定员标准 的具体形式 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职 能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 3 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 ★（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作 出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预 算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内部招聘 外部招聘 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 4 招聘渠道的选择和人员招募的方法： ★参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势： 比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较 长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择 余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招 聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年 薪的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方 针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、 分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方 法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整 体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 5 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面 试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 ★ 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 数 招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费 用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费 用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相 互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； 7 ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时），负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方 式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； 8 ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析: 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记 录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训 来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要 求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训 就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升 素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于 对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于 实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有 些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决 定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可 靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 9 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上 的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面 的活动。 6、设计测验。 “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知， 这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验 的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些 可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这 些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分 解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的 工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然 后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内 容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充 分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备； ⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备 案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 10 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度 相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、 多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知 识的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素 的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者 进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 11 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、 技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概 看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的 7 个环节 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； ⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升 规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 12 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协 议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 13 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩 效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制 14 度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见， 并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和 意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的 主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对 企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样” ，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系 列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的” 。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）★ 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主 导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工 或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期 性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员 的考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ③ 标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 15 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的 重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质 状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的 放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与， 虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增 长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地 调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 16
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企业人力资源管理师三级考试专用总结材料-用于复习学习的助手
纲要 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计：1 工作岗位分析；2 工作岗位设计。 第二节 企业劳动定员管理：1 企业定员人数的核算方法；2 定员标准编写格式和要求。 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制：1 费用预算的审核；2 支出的控制。 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施： 1 招聘渠道的选择和人员招募的方法；2 对应聘者进行初步筛选；3 面试的组织与实施；4 其它选拨方法；5 员工录用决策。 第二节 员工招聘活动的评估： 第三节 人力资源的有效配置：1 人力资源的空间配置；2 人力资源的时间配置。 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理：1 培训需求的分析；2 培训规划的制定；3 培训组织与实施；4 培训效果的评估。 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第 1 页 共 26 页 1 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发：1 程序的设计；2 系统的运行；3 系统的开发。 第二节 绩效管理的考评方法与应用： 1 行为导向型主观考评方法；2 行为导向型客观考评方法；3 结果导向型考评方法。 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计： 1 薪酬管理制度的制定依据；2 薪酬管理制度的制定程序；3 工资奖金的 调整。 第二节 工作岗位评价： 1 工作岗位评价的基本步骤；2 工作岗位评价指标与标准；3 工作岗位评价 方法与应用。 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理：1 福利总额预算计划；2 各类保险金和住房公积金核算。 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准：1 工作时间制度；2 最低工资保障制度。 第六节 劳动安全卫生管理：1 劳动安全卫生保护；2 工伤管理。 第 2 页 共 26 页 2 第一章人力资源规划 一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的 统一。 2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范。 4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形 式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的 身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜”。 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组织机构、 职责范围和业务分工定员。 6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形式： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。 7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简化 6 内容要协调。 8 企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业 性质的基本制度。 9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。 11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务 所制定 的作业处理规定。 12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范，劳动纪 律，仪态仪表规范。 13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整。 14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源 管理制度规划的基本原则。 15 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性 16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企 第 3 页 共 26 页 3 业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。 17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。 18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情 况提出一个控制额度。 19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合。 第二章：员工招聘和配置 一选择题： 1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不利于冒 险和创新精神的发扬。 3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用。 4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法 5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招聘 4 网 络招聘 5 熟人推荐 6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。 7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接招募人 员。 8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存 贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。 9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2 让应聘者更 加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力表质。4 决定应聘者是否通过本次面试。 12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2 有充分的时间向面试考官说明 自己具备的条件。3 希望被理解被尊重，并得到公平对待。4 充分的了解自己关心的问题。5 决定是否原意 来该单位工作等。 13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试 评价阶段。 第 4 页 共 26 页 4 14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的 不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相 反。 15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。 16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有应聘 者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有利于提高面 试的效率，对面试的考官要求低。 17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及到 工作行为的全过程。 18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能 力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。 3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。 20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席 发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。 21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成）。 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。 23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之 间的一致性。 29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有 三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。 32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若 两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理 第 5 页 共 26 页 5 34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。 35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组织中最 基本的分工。 36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。 37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术 员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。 38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜。 40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放； 清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果。 43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理就业 证；30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。 第三章：培训与开发 一选择题： 1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培 训活动的首要环节。 2 培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用 绩效分析法） 培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2 重点团队分析法（通常 由 8-12 人组成）、3 工作任务分析法、4 观察法、5 调查问卷。 4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知 识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成工作任务的差 距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术 人员和销售人员则不太适用。 第 6 页 共 26 页 6 6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。 8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果评估。 10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率。 11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。 12 技能转换通常是用观察法来判断的。 13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通常在 课程结束时收集。 14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 15 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影响培 训效果。 17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术的发展方向 或当前热点问题。 18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识 的理解；形式多样，适应性强。 19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法。 21 特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训分析 全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由 10-12 人组成 22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。 23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。 24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法。 25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的 目的。 26 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪 思想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。 27 头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压力， 让参加者轻松自如、各抒已见。 28 模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。 第 7 页 共 26 页 7 29 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST 法。 30 管理者训练简称 MTP 法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 31 态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等 32 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 33 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展和野外 拓展训练两种方式。 34 场地拓展的特点：1 有限的空间，无限的可能 2 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3 简便、容易实施。 35 网上培训的优点：1 节省费用 2 内容易修改 3 充分利用资源，提高效率 4 进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能培训就 不适合网上培训。 36 虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 37 分析受训群体特征可使用如下参数：1 学员构成 2 工作可离度 3 工作压力。 38 头脑风暴法一般以 5-10 人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家得以 放松，进入一种无拘无束的状态。 39 培训制度的构成包括(设计制度草案)：1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 培训激励制度 4 培训考核评 估制度 5 培训奖惩制度 6 培训风险管理制度。 40 起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1 战略性（要从战略的角度考虑，要 以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2 长期性（培训是一项 人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3 适用性。 41 培训服务制度是培训管理的首要制度。 42 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则 43 员工培训的考核必须 100%进行，并且要与标准保持一致。 44 培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要明确 培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。 第四章：绩效管理 一选择题： 1 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2 绩效考评一般以上级考评为主，占 60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解， 受人际关系影响，占 10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解，容易心存顾忌， 不客观公正，占 10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响，一般占总体考评的 第 8 页 共 26 页 8 10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 3 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 4 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息的主要 来源，以他们为主进行考评评价。 5 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以 及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 6 选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性。 7 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质 特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。 8 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。 9 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效： 1 目标第一；2 计划第二；3 监督第 三；4 指导第四；5 评估第五。 10 为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当 确立两个保障系统：1 公司员工绩效评审系统；2 公 司员工申诉系统。 11 在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 12 绩效面谈的种类：按具体内容分：1 绩效计划面谈；2 绩效指导面谈；3 绩效考评面谈；4 绩效总结面 谈。 按具体过程及其特点分类：1 单向劝导式面谈；2 双向式倾听式面谈；3 解决问题式面谈；4 综合式面谈。 13 有效的信息反馈应达到以下要求：1 应具有针对性；2 应具有真实性；3 应具有及时性；4 应具有主动 性 5 应具有适应性。 14 正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 15 负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 16 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1 及时性原则；2 同一性原则；3 预告性原则； 4 开发性原则。 17 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生 三种矛盾：1 员工自我矛盾；2 主管自我 矛盾；3 组织目标矛盾； 18 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法： 1 座谈法；2 问卷调查法； 3 查看工作记录法；4 总体评价法。 19 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、效果 主导型三种类型。 第 9 页 共 26 页 9 20 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操作性 及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 21 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，行为主导型的考评重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考评，特别是对 人际交往频繁的工作岗位尢其重要。 22 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工 或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、短期性和表 现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太适合。 23 关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价， 还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚度、亲和力、 果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；缺点是： 记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工 之间进行比较。 23 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制 费时费力，忽略行为过程的结果。 24 加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行 为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简单、便于反馈等 优点缺点是适用范围小。 第五章：薪酬管理 一选择题： 1 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2 从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 3 直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效 工资、红利和利润分成等。 4 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身 公寓、免费工作餐等。 5 影响员工薪酬水平的主要因素： 1 影响员工个人薪酬水平的因素 ：1 劳动绩效；2 职务或岗位；3 综合素质与技能；4 工作条件；5 年龄与工龄。 2 影响企业整体薪酬水平的因素 ：1 生活费用与物价水平；2 企业工资支付能力；3 地区和行业工资 第 10 页 共 26 页 10 水平；4 劳动力市场供求状况；5 产品的需求弹性；6 工会的力量；7 企业的薪酬策略。 6 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗 位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。 7 工作岗位评价的原则：1 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2 让员工积极地参入到工作岗 位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3 工作岗位评价的结果应该公开。 8 工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗 位与薪酬的对应关系。 9 工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素 0.8、一般因素 0.4-0.5、次要因素 0.3-0.4、极次要 因素 0.3 以下。 10 工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技能和劳 动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。 11 确定岗位评价要素和指标的基本原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则 。 4 可比性原则。 12 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而 事后调整多采用平衡系数调整法。 13 信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。 14 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般来说， 测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的客观性，有效 性问题。 15 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 16 分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确性较差。 17 因素比较法是从评分法衍化而来的。 18 评分法亦称点数法。 19 评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人 员参与评定，从面大提高了评定的准确性。 20 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保 留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 21 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保 险和生育保险费用。 22 福利有多种形式，包括：全员性福利、特殊福利、困难补助。 23 社会保障包括社会保险、社会救助、社会福利和社会优抚等其它符合上述定义的三要素的社会性保障措 施，构成了我国在社会主义初级阶段的社会保障体系。 第 11 页 共 26 页 11 24 社会保险针对劳动者，社会福利针对全体居民。 25 社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。社会福利包括；公共设施、财政补贴、居民住房、生活补 贴、集体福利。 26 住房公积金缴存：新成立的单位自成立 30 日内办缴存登记，20 日内到银行设立账户。 27 老员工公积金缴存额是员工本人上一年月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。 28 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。 29 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支： 1 机关在预算中列支；2 事业单位由财政核定收 支后，在预算或费用中列支；3 企业在成本中列支。 30 员工有下列情况可以提取住房公积金账户余额：1 购买、建造、翻建、大修自住房；2 离休退休的；3 完 全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系；4 户口迁出所在的市县或者出境定居的；5 偿还购房贷款本息 的；6 房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章：劳动关系管理 一选择题： 1 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中 所发生的关系。 2 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 3 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇 员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 3 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权利义务。 这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系， 他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 4 劳动法律关系的特征：1 劳动法律关系的内容是权利和义务；2 劳动法律关系是双务关系；3 劳动法律 关系具有国家强强制性。 5 劳动法律关系的构成要素：1 劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2 内容：指主体依法 享有的权利和义务；3 客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生等。 6 劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法律后果 的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 7 劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例如企 业破产，劳动者伤残、死亡，战争。 第 12 页 共 26 页 12 8 劳动关系调整的方式： 答：劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为七种： 1 劳动法律法规；基本特点是体现国家意志。 2 劳动合同；其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 3 集体合同；其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 4 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度；国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 5 企业内部劳动规则；基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 6 劳动争议处理制度；对劳动关系的社会性调整。 7 劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面实施的功能。 9 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性；自治性； 非强制性。 10 集体合同的特征：1 集体合同是规定劳动关系的协议；2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。3 集 体合同是定期的书面合同。 11 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的， 为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 12 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位内部强 制性规范的功能。 13 用人单位内部劳动规则的特点：1 制定主体的特定性；2 企业和劳动者共同遵守的行为规范；3 企业经 营权与职工民主管理权相结合的产物。 14 制定劳动纪律应当符合以下要求：1 劳动纪律的内容必须合法；2 劳动纪律的内容应当全面约束管理 行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3 标准一致；4 劳动纪律应当结构完整。 15 用人单位内部劳动规则制定的程序：1 职工参与；2 正式公布。 16 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度。 17 岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与的广度与深度是 其他参与形式所不能比拟的。 18 职工代表大会的职权：1 审议建议权；2 审议通过权；3 审议决定权；4 评议监督权；5 推荐选举权。 19 平等协商制度与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。主要区别：1 主体不同；2 目的 不同；3 程序不同；4 内容不同；5 法律效力不同；6 法律依据不同。 20 标准体系的载体有：1 制定标准劳动管理表单；2 汇总报表；3 正式通报、组织刊物；4 例会制度。 21 标准工作时间：职人昼夜工作 8 小时为标准工作日；每周 40 小时为标准作周；每月标准工作时间为 20.92 天，折算每月 167.4 小时，全年 251 天。 22 延长工作时间的工资支付：法定标准工作时间以外，按本人小时工资 150%；劳动者在休息日工作， 第 13 页 共 26 页 13 又不能补休的，按本人日或小时工资标准的 200%支付；法定节假日按本人小时工资的 300%支付。 23 确定和调整最低工资应考虑的因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 2 社会平均工资 水平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。 24 确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均 工资、失业率、经济发展水平等因素。 25 确定最低工资标准的通用方法：1 比重法；2 恩格尔系数法。 26 工资支付的一般原则：1 货币支付；2 直接支付；3 按时支付；4 全额支付。 27 职业安全卫生保护费用分类： 1 劳动安全卫生保护设施建设费用； 2 劳动安全保护设施更新费用； 3 个人劳动安全卫生防护用品费用； 4 劳动安全卫生教育培训经费； 5 健康检查和职业病防治费用； 6 有毒有害作业场所定期检测费用； 7 工伤保险费用； 8 工伤认定、评残费用等。 第二部分：技能考试 第一章：人力资源规划 二简答: 1 岗位分析的作用： 第 14 页 共 26 页 14 答：1 岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。 2 为员工的考评、晋升提供了依据。 3 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2 工作岗位分析的程序:（步骤） 答：一准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1 根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。 2 设计调查方案. 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位. 确定调查项目 确定调查时间地点和方法 3 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的 关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4 根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小 组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。 三总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 3 工作岗位设计的基本原则？ 答：1 明确任务目标的原则； 2 合理分工协作的原则； 3 责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。 4 企业定员的原则？ 答：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。 2 定员必须以精简、高效、节约为目标。 第 15 页 共 26 页 15 3 各类人员的比例关系要协调。 4 要做到人尽其才，人事相宜。 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 5 制定具体人力资源管理制度的程序？ 答；1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加 强人力资源管理的重要性和必要性。 2 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的 人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4 说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法， 以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实 施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。） 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等 提出具体的要求。 7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调 整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。 8 对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。 10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。 三计算题 1 企业定员的基本方法？28 页 第二章人员招聘与配置 二简答题： 1 参加招聘会的主要程序： 答：1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系。 第 16 页 共 26 页 16 5 招聘会的宣传工作。 6 招聘会后的工作。 2 面试提问时应关注的几个问题（技巧）？ 答：1 尽量避免提出引导性的问题。 2 有意问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了 真实情况。 3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把 自己真正的动机掩盖起来。 4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。 5 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为,如脸部表情，眼神、姿势、讲话的 声调语调举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否有自信心等情况。 3 什么叫公文筐测试法如何操作或在操作中应注意什么问题？ 1 发给每个被测评者一套文件汇编（由 15-25 份文件组成），包括下级呈上来的报告、请示、计划、预 算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所 在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公 桌上。 2 向应试者介绍有关材料背景，然后告诉应试者，他现就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件 筐里的所有公文材料。 3 最后，将处理结果交测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。总之应将应聘者的岗位胜任能力 与远程发展的潜力作为测评的重点。 这种测试方法在操作上应该注意：文件要逼真、准确，处理难度和重要性要各不相同，要有足够的信 息提供给测试者。 三计算题： 1 招聘成本，即人力资源获取成本=直接成本+间接费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 2 总成本效用=录用人数/招聘总成本 3 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 4 选拨成本效用=被选中人数/选拨期间的费用 5 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2 录用比=录用人数/应聘人数×100% 第 17 页 共 26 页 17 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 说明：当招聘比大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比则说明招募的效果， 该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 3 员工任务的指派：匈牙利法 95 页 第三章 培训与开发 二简答题： 1 培训需求分析的实施程序（怎样进行培训需求分析）？ 答：㈠做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 ㈡制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 ㈢实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望。 2 调查、申报、汇总需求动议。 3 分析培训需求。 4 汇总培训需求意见，确认培训需求。 ㈣分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3 撰写培训需求分析报告。 2 分析（实施）培训需求调查时应注意哪些问题： 答：1 了解受训员工的现状。 2 寻找受训员工存在的问题。 3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。 第 18 页 共 26 页 18 4 调查资料收集到以的后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 3 培训效果信息的种类： 答：1 及时性信息； 2 目的设定合理与否的信息； 3 内容设置方面的信息； 4 教材选用与编辑方面的信息； 5 教师选定方面的信息； 6 培训时间选定方面的信息； 7 培训场地选定方面的信息； 8 受训群体选择方面的信息； 9 培训形式选择方面的信息； 10 培训组织与管理方面的信息。 三设计题： 1 各项培训管理制度的起草: 163 页 答:㈠培训服务制度 1 制度内容:起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分. 2 制度解释：为了防止由于培训后的员工跳槽造成企业投入培训的价值无法收回，使培训得不偿失，必须 建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生。 ㈡入职培训制度 1 起草入职培训制度时，主要包括如下几个方面的基本内容： ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ 2 制定培训规划的步骤和方法？ 答：共分九大步 1 培训需求分析。方法；：运用从纯粹主观判断到客观的定量分析这间的各种方法。 2 工作说明。方法：包括直接观察法熟练工的实际工作，收集熟工自己的介绍等间接资料。 3 任务分析。方法：1 列出工作人员在工作的实际表现，进而分类，分析技术构成；2 列出工作人员 的心理活动，进行分类和分析技术构成。 4 排序。方法：依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 5 陈述目标。方法：设计者依赖于工作说明的结果进行转换，就成了目标。 第 19 页 共 26 页 19 6 设计测验。方法：应用测试学。 7 制定培训策略。方法：回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题，最好的策略就是能在这些 条件和对应的措施间进行最适宜的搭配。 8 设计培训内容。方法：通常根据工作要求确定培训内容的性质和类型，根据受训者的心理发展规律 内容之间的联系来确定各个环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 9 实验。方法：实验的对象应从将要参加培训的学员集体中选择。实验的环境条件、方法步骤、内容形 式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。实验的数据的收集要全面、真实、准确。 3 起草培训制度草案：？ 答：一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： 1 制定企业员工培训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行； 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定。 4 起草培训协议： 答：协议条款一般包括： 1 参加培训的申请人。 2 参加培训的项目和目的。 3 参加培训的时间、地点、费用和形式。 4 参加培训后要达到的技术或能力水平。 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 6 参加培训后如果出现违约的补偿。 7 部门经理人员的意见。 8 参加人与培训批准人的有效法律签署。 第四章 绩效管理 二简答题： 1 员工绩效的影响因素图 答：影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影 响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，主要有：企业外 第 20 页 共 26 页 20 部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战；企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源制。个人/体力/条件 /性别/年龄/智力/能力/经验/阅历；心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论。 2 目标管理法的基本步骤？ 答：1 战略目标设定。 2 组织规划目标。 3 实施控制。 三分析题： 1 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法？ 答：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在 一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或 过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然如果员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能 把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 2 如何有效避免防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况下和问题？ 答：1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的意义和作用，制定科学合理可行的评价要素指标和标准体系。 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择洽当的考评工具和方法，一切从实际出发，不断 总结经验，避免各种考评误差和偏颇的出现。 3 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360°的考评方式，可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。加 强考评者与被考评者的组织联系，对结果有利。 5 定期总结考评经验并对考评者进行系统性训练，提高考评者自身的素质和绩效管理水平。 6 为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评的过程中各个环节的管理，注意不断的调整劳 动关系，完善薪酬奖励制度。 第五章：薪酬管理 二简答题： 1 企业薪酬制度设计的基本要求？ 答：1 体现保障、激励和调节三大职能； 2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； 第 21 页 共 26 页 21 3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； 4 建立劳动力市场的决定机制； 5 合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7 构建相应的支技系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系 统，动静结合的晋升调配系统。 2 制定企业薪酬管理制度的基本依据？ 答：1 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处 甚至是 90%点处，薪酬水平低的企业应注意 25%点处，一般企业应注意中点 50%点处。 2 岗位分析与评价。 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6 明确企业的使命、价值观和经营理念。 7 掌握企业的财力状况。 8 掌握企业生产经营特点和员工特点。 3 工作岗位评价的主要步骤： 答：1 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2 收集有关岗位的各种信息。 3 建立由岗分析专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目 清单，并对在关指标作出说明。 6 通过评价专家组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规不定期统一的衡量评比标准，设计 有关调查问卷和测量评比的量表。 7 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10 对工作岗位评价进行全面总结，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 三计算题： 1 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2（重）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住 第 22 页 共 26 页 22 房费用+其他人工成本 应用劳动分配率基准法步骤 258 页 四设计题： 1 起草单项工资管理制度的工作程序 答：1 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期 激励制度等； 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 3 明确工资支付与计算标准； 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2 工资奖金调整方案的设计方法（测算的具体步骤）： 答：1 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； 2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； 3 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规 定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定； 4 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整 方案； 5 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 第六章 劳动关系管理 二简答： 1 集体合同的含义： 答：集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休 假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法规定，集体合 同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 2 集体合同的作用： 答：1 有利于协调劳动关系。 2 加强企业的民主管理。 3 维护职工合法权益。 4 弥补劳动法律法规的不足。 3 订立集体合同应当遵循的原则： 答：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2 相互尊重，平等协商。 第 23 页 共 26 页 23 3 诚实守信，公平合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得采取过激行为。 4 集体合同的内容： 答：通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1 劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年 工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2 一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同条款 的解释、变更、解除和终止等。 3 过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4 其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应当达到 的具体目标和实现目标的主要措施。 5 集体合同与劳动合同的区别： 答：1 主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序 推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2 内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内 容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单 个劳动者的权利义务。 3 功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准， 并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4 法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准 一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 6 工伤的分类： 答：1 按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤、重伤、死亡。 2 按照事故类别划分。如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3 按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为。 4 职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 7 职业病的分类: 答:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 8 员工满意度调查步骤： 答：1 确定调查对象。 2 确定满意度调查指向（调查项目）。 第 24 页 共 26 页 24 3 确定调查方法。 4 确定调查组织。 5 调查结果分析 9 员工满意度调查时应关注的问题（目的）： 答：1 诊断公司潜在的问题； 2 找出本阶段出现的主要问题的原因； 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 4 促进公司与员工之间的沟通和交流； 5 增强企业凝聚力。 10 工伤的认定和待遇： 答：劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤： 1 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4 患职业病的； 5 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤： 1 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3 劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇： ㈠工伤医疗期待遇：1 医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤 保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付；2 工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所 在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的 70%发给住院伙 食补助费。 ㈡工伤致残待遇 1 职工因工致残待遇被鉴定为一一四级，应当退出生产工作岗位，终止劳动关系，发给工 伤伤残抚恤证件。其待遇是：1 从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金。2 从工伤保险基金按月 支付伤残津贴。3 工伤职我达到退休年龄并办理了退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。 基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。4 职工因工致残被鉴定为一级-四级伤残的， 由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。5 被鉴定为 5-6 级和 7-10 级待遇略。 第 25 页 共 26 页 25 ㈢职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金供养亲属抚恤金和一次性工亡 补助金：1 丧葬金为 6 个月统筹地区上年度职工月平均工资。2 供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定 比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。3 一次工亡补助金标准为 48-60 个 月的统筹地区上年度职工月平均工资。 三分析题： 1 集体合同的签定： 答：㈠确定集体合同的主体 劳动者一方法定为基层工会委员会；无工会组织由企业职工民主推荐并得到半数职工同意的代表为 集体合同的签约人。用人单位方签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人资格，跨省市 的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。 ㈡协商集体合同 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集 体协商的要求，另一方应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式回应，无正当理由不得拒绝进 行集体协商。集体协商主要包括：1 协商准备。2 协商会议。3 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代 表大会或职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 ㈢政府劳动行政部门审核 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政 府劳动行政部门审查。 ㈣审核的期限和生效 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》 确认的日期为生效日期。 ㈤集体合同的公布 经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员公 布。 四计算题： 1 恩格尔系数法：306 页 第 26 页 共 26 页 26
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人力资源管理师三级笔记
企业人力资源管理师三级 复习重点 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外 环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策 和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期 规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担 本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资 格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗 位）评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 涉及内容 主题不同 结构形式 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广泛，只是 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图 其中有些内容有所交叉 表的形式加以归纳和总结 解决“什么样的员工才能胜任本 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 岗位工作”的问题 么、什么地点、环境条件下做、如何做 按企业标准化原则，统一制定并 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结 发布执行的。 构形式呈多样化。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④ 劳动环境的优化 工作扩大化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人 共同负责几道工序； 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式 的方向垂直扩大。 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需 要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其 他可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业 生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳 动力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资 源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高 员工队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关 系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时 修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人 数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规 定。 24、劳动定员标准的分类 http://blog.sina.com.cn/kyacong 按定员标准的 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合程度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准的 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 具体形式 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 25、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统 一⑤形式要简化⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制” “科层制” 27、制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位 权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所 有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化 28、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发 展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与 集体合同协调一致⑥保持动态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和 道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 企业人力资源管理师三级 复习重点第二章招聘与配置 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔 出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来 源④选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通 联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法 4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、 猎头公司）③校园招聘④网络招聘 5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审 查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能 力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断 应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式 低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受缺乏统一的标准，易带来偏差 限制 12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式 提问⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要 直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作 为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论 的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自 发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 *100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性； 效度：有效性或精确性； 23、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③ 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努 力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5 无泄漏、危害，安全整齐， 事故为零；6 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；②缩短了工作时间； ③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作 效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种 商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇 主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人 员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责 办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报 告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其 他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证 第三章培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻 性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工 作 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。 5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④ 多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在 调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料， 从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基 本原则。 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实 验（目的、结果、方法） 8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提 到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企 业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学 习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充 分利用。 11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的 信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面 的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点：①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强/ 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训 者进行培训的方法。 19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训 选择培训方式的程序（简答） 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训 奖惩制度、培训风险管理制度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培 训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据 具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业 要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补 偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的 分摊与补偿 第四章绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管 理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必 须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理 解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥ 对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管 理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 15、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、 提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有： 扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为 准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通 交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 ③适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及 一系列能力素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明 确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位 分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调 绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训 练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决 策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的 需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有 控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形 态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建 相应的支持系统。 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给 与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。⑥明确 企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水 平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位 的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等 奠定了基础。 16、工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工 作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告 书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、 可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差 19、工作岗位评价的方法：（非解析法：排列法、分类法）、（解析法：因素比较法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员 工的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费 和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：257 页人工费用比率、劳动分配率 259 页例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付 给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费： 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过 程中所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系：①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚 持利益一致的价值取向②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过 程，工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的 文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动 安全、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因：①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得 企业中很多事务属于“公共事务”②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳 动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性②自治性③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体 合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则：①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双 方合法权益⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合 同和集体合同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等）④其 他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订 后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法 人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议 通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意 见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方 应对其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与 职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范 制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权②审议通过权③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、 法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通①下向沟通②上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息 载体①制定标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体 形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其 所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素：①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用②社会平均工 资水平③劳动生产率④就业状况⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付②直接支付③按时支付④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规规定的劳动者福 利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类：①劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改 造费用③个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用 ⑥有毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇：①医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付）②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不 变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来 供养亲属抚恤金 源、无劳动能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或 孤儿每人每月在上述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助金 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页
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通过高级人力资源管理师之经验分享
通过高级人力资源管理师之经验分享 2012 年 5 月参加高级人力资源师考试，8 月上旬成绩才出来。据说全国的通过率是 30%左 右，虽然分数不高，但三科还是一次性涉险通过，喜悦难以言表。有朋友准备报考下半年， 问起我考试的心得和感受，趁此机会静下心来好好地总结了一下，虽然这个过程已经过去有 段时间了，但是我相信，在每个参加过考试的人心中都是一段难忘的回忆。 对于复习的过程、耗费的精力以及所受的苦难，我在这里就不需要重复了。这里主要总结 一下考试的经验和体会。 一、 合理安排学习计划 2 月份报了宁波市人事局培训中心的高师培训班，每周未培训一天。但因为当时有些轻视 3 月底才真正开始看书复习，1 个半月时间备考，虽然通过，但感觉还是偏紧张了点。到后期 幸亏单位支持，连续请了 8 天年假+前后 4 天周未，每晚都熬到深更半夜，却发现书越看越厚， 知识点越看越多，真心焦虑。还好到后期做了多套真题后才慢慢心定了，暂且不表。 我的经验是先制订学习计划，每周必须看一章书，每晚基本 9 点后看 1-2 小时，差不多 一 个多月把书扫完。边看边划重点，看完做选择题增加记忆。再就是考前两周的突击，因为是关 起门来心无旁骛，效果特别好。差不多做了 8 套历年真题和模拟题，每章的选择题也全做了一 遍。最后留出至少 3 天时间主攻文件筐，考前一天再把全书知识点扫一遍。 二、 熟读教材、吃透理论、灵活运用 高级人力资源师考试共有三门，分为理论、技能、综合（文件筐），从我的经验来讲，熟 读教材非常有必要，这个并没有捷径。第一门完全靠记忆，后两门考理论联系实践的能力， 每个答题点都是需要理论作为支撑的。所以一定要多看书，理解+记忆！ 1、 先讲讲理论这门，知识点很多，犄角旮旯的东西都会考到，所以至少要把教材熟 读2 遍以上，脑子里象放电影一样一章章地过下来，拿到某个知识点就能知道在哪个章节，这样 基本上理论就能过了。另外，从历年真题中得到经验，选择题基本是按规划、招聘、培训与开 发、绩效、薪酬、劳动关系的章节顺序出的，答案也基本按照这样子来。 2、 技能这门，主要是简答题和技能分析题，简答题就是平时经常碰到的理论，只要 理解 就可以了，把工作中的实践经验写进去，就能得分。象这次就考了沙盘推演与公文筐、平衡计 分卡、职能机构的设计、薪酬方案等。 3、公文筐，个人感觉文件筐并不象原先想象的那么难，考题基本上围绕企业实际工作中 可能会遇到的难点或问题，如骨干员工流失、薪酬分配不公、招聘难、考核申诉、员工职业生涯 规划、问题员工处理、结构性裁员、竞业限制等，考前多看看答题思路，结合平时自己的工作 经验，当然要注意文字表达尽量有条理。 一级考试的特点是提升到战略的高度去诠释人力资源管理，所以公文筐的答题一定要全 面，我的经验是：分析问题、查找原因、处理方案、预防措施这几点都要涵盖到： ① 分析问题：是否同意、是否正确、是否专业、是否准确、是否周到等 ② 查找原因：HR 内部（HR 战略与企业战略的关系、六大模块间相关影响）；企业内部 （部门间、上下级间、制度相关的、企业发展相关的）；企业外部（与竞争对手、与行业 政策、与政府关系等、） ③ 处理方案：重要的、急迫的、可能诱发纠纷、未来需准备的、根据领导意图等 ④ 预防措施：流程、制度缺陷及完善，奖惩缺陷及完善等 这方面的答题思路在考前可以理一理。每提出一个措施或解决方案，一定要有相应的理 论作为支撑，经常用到的素材如：工作分析、人员素质测评、定岗定编、内外部薪酬调查、绩效 指标/标准/方法、生涯规划、人员流动分析等，当然，千万要注意答题时间，3 个小时 10 道题 非常紧张。我就是理论写得太多，到最后来不及了，最后两道草草交卷。 四、 提炼关键知识点 考前做了大量真题，从中发现一个规律，有部分考点是每年必考的重点。特别在技能和 文 件筐两门中，基本上每年都有涉及大题，提炼归纳如下： 1、规划：企业经营战略与 HR 战略及企业文化的关系（发现 08 年起每年考到！）、企业 集团职能机构设计 2、招聘：岗位胜任特征模型、公文筐、冰山模型、员工流动率分析 3、培训：培训成果转化、工作轮换+工作再设计、职业生涯路径设计 4、绩效：利用 BSC 设计企业绩效考核体系，KPI+PRI+WAI+PCI+NNI（归为品质、行为、结 果三大类指标） 5、薪酬：特殊群体的薪资制度设计（特别是研发人员和销售人员，08 年起每年考到）、 企业各类人员薪酬分配的难点（研发、高管、销售）、薪酬三大目标和四大策略、企业 激励措施 6、劳动关系：新劳动法、重大突发事件管理、集体谈判、压力管理+EAP 援助 五、关于小抄 这场考试过程中，最深刻的感受就是关于小抄。考前不少同学都交流过这个问题，共同 的理解是：这么多理论，不抄咋行？但考下来，我最后悔的一件事就是准备了小抄。其实考 场上的监考那是相当的严，根本没有偷眼的机会，反而诱得小心眼儿蠢蠢欲动，考前精心复 习的知识点因此淡忘了不少。原计划最后一天扫一遍全书的计划的时间也让给了小抄。还好我 最终通过，否则肯定要因此而吐血。 还有一个血的教训，就是一位成绩很好的同学被监考半路请出了考场，除了这门课被判 0 分外，其它两门她都考了高分，那是真正地被小抄害了。所以大家一定要慎重，还是要相信 凭自己的实力和能力通过考试。 六、考后的收获 以往的工作更多地侧重于具体的实操，而很少有机会从战略的高度去系统地诠释人力资 源管理。通过高师的学习和考试，更深刻地理解了 HR 的六大模块，每个模块相对独立，而又 环环相扣，局部的改进能带来整体的改进，局部的缺失也会给整体战略的实现制造障碍。每 一个方案的设计，每一个策略的制定都必须考虑到企业整体战略和市场竞争因素。没有这样 系统的全局思维方式，都会使人力资源管理走入误区。这种思维习惯同样让我重新审视自己 过往的工作，是否有所遗落和缺失，促使我在以后的工作中养成良好的思维习惯。 此外，高师同学群也很不错，能够对考试有实质性的促进和帮助，还收获了一帮相互探 讨、共同进步的朋友。 另一个最最重要的收获，就是通过高师的系统学习充实了自己，提振了自己的信心。相 信自己，我可以！
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2011年5月_企业人力资源管理师三级总复习大纲(全)
2011 年企业人力资源管理师三级总复习大纲(全) 加框和加★为必须掌握的要点。 对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意 其余黑体划线部分为易出单选、多选题型 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企 业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定 相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效 激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范 的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总 结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 第 1 页 共 33 页 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 涉及内容 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广 泛 解决“什么样的员工 主题不同 才能胜任本岗位工 作”的问题 按企业标准化原则， 结构形式 统一制定并发布执行 的 以岗位的“事”和“物”为中心 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 么、什么地点、环境条件下做、如何做 不受标准化原则的限制，内容可繁可简， 结构形式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是 设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 ④劳动环境的优化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿 组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其 才，适才适所，人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学 方法③其他可以借鉴的方法。 第 2 页 共 33 页 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的 一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为 保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业 人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员 有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时 修订 强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工 和职责划分 计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出 勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要 休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来 确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 第 3 页 共 33 页 按定员标 准的综合 程度 按定员标 准的具体 形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类 人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调 整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 第 4 页 共 33 页 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④ 符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、 义务和要求作出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 第 5 页 共 33 页 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力 资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的 重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内 部 招 聘 缺点 外 部 招 聘 优点 优点 缺点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑 制创新 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形 象的作用 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意 度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可 第 6 页 共 33 页 能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原 有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富 单位的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或 高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎 头公司：费用高(被招人年薪的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便 捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利 于公司各种方针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要 资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的 信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 第 7 页 共 33 页 一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历 中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素 质 决定应聘者是否通过本次面试 希望被尊重、被理解，得到公平对待 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段 ②面试开始阶段 ③正式面试阶段 ④ 结束面试阶段 ⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤ 重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 第 8 页 共 33 页 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测 试 组织能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组 建 事务处理能力测 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工 试 作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员工录用决策 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不 能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用= 正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单位成本= 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造 招聘总成本/实际录用人数 的总价值/招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用= 招聘完成比= 第 9 页 共 33 页 应聘人数/招募期间的费用 录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用= 被选中人数/选拔期间的费用 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不 同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种 整体性的工作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应 和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 第 10 页 共 33 页 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行 早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班 轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不 超过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商 业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的 内容②培训方式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定 第 11 页 共 33 页 的其他文件。 2010 年企业人力资源管理师三级总复习大纲（二） 加框和加★为必须掌握的要点 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需 求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训 需求分析模型 培训需求的分析 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另 一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也 第 12 页 共 33 页 就是需要培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的 问题及应用何种工具收集资料的问题。 ② 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员 目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括 分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达 到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考 虑长远，提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法 的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然 而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上 决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资 料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当 工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要 尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们 的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、 第 13 页 共 33 页 时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间 在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序 就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越 易于进行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进 并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈 述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标； 受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目 标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最 适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行 分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节 的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、 设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中 变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到 来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训 环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关 资料的准备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 第 14 页 共 33 页 ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培 训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由 人力资源部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间 的充分利用 培训效果的评估 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的 实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投 资后的回报。 培训方法的选择 第 15 页 共 33 页 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 P145156(易出单选、多选) 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加 深学员对知识的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与 现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等 原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位 上对受训者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位 的工作经验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参 与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形 式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一 起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 第 16 页 共 33 页 解决问题的 7 个环节 找问题-分主次-查原因-提方案-细比较-做决策-试运行 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论 他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实 施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人培训批准人的有效法律签 署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时 间、考核等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公 平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： 第 17 页 共 33 页 ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行 方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务 期限、保密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考： 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） 第 18 页 共 33 页 ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方 法的再审核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效 面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织 的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中 间”的策略。 具体办法 P176：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③ 寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的 诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④ 企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 绩效面谈的种类 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合 式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 第 19 页 共 33 页 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/ 开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期 的目标分 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者 对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩 效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理 系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关 人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进 行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管 理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 第 20 页 共 33 页 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种 检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度、以及一系列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质） 为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、 价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考 评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管 理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注 重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考 评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量 的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ① 目标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） 第 21 页 共 33 页 ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确 绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员 工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综 合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避 免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体 系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的 考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使 他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际 运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 2010 年企业人力资源管理师三级总复习大纲（三） 加方框和加★为必须掌握的要点 第五章 薪酬管理 外部回报 P210 指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称 外部薪酬。 外部薪酬包括 P210：直接薪酬和间接薪酬。 内部回报 P210 指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方 面的回报。（参与企业决策） 影响薪酬水平的主要因素 P211： 个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产 品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 第 22 页 共 33 页 薪酬制度的设计 企业薪酬管理的基本原则 P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具 有激励性④对成本具有控制性 企业薪酬制度设计的基本要求：P214 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控 制 ⑦ 构建相应的支持系统。 制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214-215： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点员工特点 P216 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方 面。 常用工资管理制度制定的基本程序：P217 岗位工资或能力工资的制定程序、奖金 制度的制定程序 工资奖金调整的方式 P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特 殊调整 工作岗位评价 工作岗位评价的原则：P223 对岗不对人；参与评价；结果公开 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基 础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明 其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 第 23 页 共 33 页 工作岗位评价的主要步骤：(简答)－P224-225 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥ 构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点 ⑧ 全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行 全面总结。 工作岗位评价指标与标准 工作岗位评价要素的分类 P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极 次要因素。 工作岗位评价指标的构成 P226： 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则 P228 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 测评误差的分类 P229：登记误差、代表性误差 工作岗位评价指标的分级标准 P230－236 （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。 分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标 准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度 分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。 分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作 业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指 标。 工作岗位评价指标的计分标准制定方法 P237 （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 评价指标权重标准的制定 P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量 分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 第 24 页 共 33 页 工作岗位评价结果误差调整的方法 P241：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过 加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要 素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整 岗位测评信度和效度检查 P241 （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。 1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 工作岗位评价方法与应用 评分法的步骤 P248 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 评分法的优缺点及使用范围：P251 优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性； 缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。 人工成本核算（计算题） 人工成本 P252：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于 和支付给员工的全部费用。 人工成本的构成 P253：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费 用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素 P254-256：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场 行情。 人工成本核算的意义 P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价 ， 可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的 费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 第 25 页 共 33 页 人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标 P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工 作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用） 总额、企业人工成本总额等。 1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均 人数纯收入 （1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住 房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 P257 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 企业如何确定合理的人工成本？P258 1、劳动分配率基准法 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分 =销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） 相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用 =利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率×目标劳动分配率 应用劳动分配率基准法步骤是 P258：(看 P259 例子) （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动 第 26 页 共 33 页 分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。 具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算 出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 销售净额基准法 P259 （根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目 标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员 的年度销售目标 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 损益分歧点基准法 P260 即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等 的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售 量。 ① 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少 而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销 数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。 ② 销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定 第 27 页 共 33 页 成本；X—产量或销售量。 ① 损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX ② 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 ③ 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P ④ 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的 P261：（以损益分歧点为基准 ） （1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。 （2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可 能人工费用率 （3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度， 即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率） 第六章 劳动关系管理 劳动关系 P268：通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力， 实现劳动过程中所发生的关系。 劳动法律关系 P270－是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与 雇主之间的权利义务关系。 劳动法律关系构成要素 P271 包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 劳动法律事实 P271 依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是 劳动法律事实。 劳动法律行为中的意思表示应符合以下基本要求：P272 （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常 不能使法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 劳动关系的调整方式 体现中国特色的劳动关系：P274 ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的 第 28 页 共 33 页 转变也需要一个过程 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨 大的差别 集体协商比个别协商重要的原因：P275 ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于 “公共事 务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇 主保持力量上的均衡 劳动争议处理制度中调解的基本特点 P277：①群众性 ②自治性 ③非强制性 集体合同制度 集体合同 P278—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报 酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书 面协议。 集体合同与劳动合同的区别 P278 集体合同 主体不同 劳动合同 当事人一方是企业，另一方是工会组 织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 法律效力不同 订立集体合同应遵循的原则：P279 ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤ 不得采取过激行为。 集体合同的形式分为：P280 主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。 期限为 1—3 年。 集体合同的内容包括：P281 ① 劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础） ② 一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则） ③ 过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等） 第 29 页 共 33 页 ④ 其他规定（此条款通
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2018年5月人力资源管理师一级技能及答案解析
一、简答题： 1、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件? 参考答案： 1、提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人 2、必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉 等不得向法院起诉。 3、必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。 4、起诉的时间，必须实在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期内，否 则法院不予办理。 5、起诉必须向有管辖权的法院提出。 2、设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面? 参考答案： 设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。 (1)指标的创建和量化 (2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。 (5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 考查内容：第四章 二、综合分析题(本题共 4 题,第 1 小题 26 分,第 2 小题 24 分,第 3 小题 12 分,第 4 小题 18 分。 共 80 分) 1、A 集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从产品到服务覆 盖全产业链,其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗材、医疗服务等各个领域。为 了开辟新市场,同时获得更多的用户数据入口,该集团以控股形式与其他公司共同成立了 B 公司,主要业务是生产和销售针对个人用户的医疗保健器械,目前已在全国近 1000 个社区建 立了服务点,为家庭和社区提供产品和服务。此外,A 集团在医疗器械上游端的优势,还参股 了几家过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商,以期实现整体制造成本的降低,同时保 障产品品质。A 集团对各子公司实施度管理,各子公司的经营计划、人事任免、财务核算等各 项工作均要上报总部,由总部决策,各子公司具体执行。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)A 集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理, 人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?(12 分) 参考答案： A 集团采取的是运营管控型模式，其特点如下： 业务组合：业务单一或者高度相关; 战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制; 业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理; 人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制; 管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。 (2)A 集团公司通过控股形式联合成立 B 公司，这种控股子公司制有哪些优点和缺点? (10 分) 参考答案： 控股子公司的优点：可通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区; 通过控股子公司迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源;通过控股子公司可以合理避 税，规避经营风险; 控股子公司的缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员要遵守规范经营，违规给子 公司造成损失的应承担赔偿责任;母公司对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司无法弥补 时必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三方的债务。 (3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商是属于 A 集团公司什么层次 的企业?这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些?(4 分) 参考答案： 医疗设备零件供应商从企业集团组织结构层次来看是参股公司，属于第二层次，其受 核心企业制约和控制主要体现在：企业系列化，人事参与，提高协作(关系)企业的素质。 2、某艺术教育培训公司的主要授课对象为 12-18 岁的青少年,该公司计划为课程研发部 门招聘美术项目组的组长。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)假如由您来负责本次招聘,您将分别如何设计招募和甄选流程?(12 分) 参考答案： 招募流程的设计：进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;审查并更新人 才空缺岗位工作说明书;确定合格候选人的各种可能来源;选择最有效的方式吸引候选人来 应聘。 甄选流程的设计：确定甄选流程中的甄选程序与方法;根据人才甄选标准对应聘者进行 筛选;进行详细的综合评价以确定最佳人选。 (2)人才招募甑选过程中,要特别关注并克服哪些问题?(P164) 参考答案： 1)招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 2)无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验需求区别开来，没有全面 的考核。 3)未能对面试小组进行正确的培训。 4)未能对面试小组进行协调和整合。 5)未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果。 6)在甄选过程中受非理性情感因素的影响。 (3)公司要在劳动合同中与新招聘的项目组长约定服务期限，我国劳动法律法规对约定 服务期限有哪些具体规定? 参考答案： 《劳动合同法》对约定服务期的规定 1)用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订 立协议,约定服务期。 2)劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得 超过用人单位提供的培训费用。 3)用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费 用。 4)用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务 期期间的劳动报酬。 5)劳动合同期满,但是用人单位与劳动者依照劳动合同法第二十二条的规定约定的服务 期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有约定的,从其约定 6)用人单位与劳动者约定了服务期,劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动 合同的,不属于违反服务期的约定,用人单位不得要求劳动者支付违约金。 7)劳动者违反《劳动合同法》第 39 条之(二)(三)(四)(五)(六)款的,用人单位与劳动者 解除约定服务期的劳动合同的,劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金。 考查内容：第六章 3、某公司人力资源部针对生产工人开展了为其一周的培训,经过一段时间后发现培训并没 有在实际工作中产生作用,为了查找可能存在的问题,请运用 5W1H 法对此次培训进行诊断。 (12 分) 参考答案： 5W1H 法的步骤： (1)从 6 个角度检查提问，分别是 why what who when where how; (2)将发现的疑点、难点列出; (3)讨论分析，寻找改进措施。 5W1H 法提问： Why：为什么效果不好，为什么在实际工作中未产生作用; What：培训效果好的条件是什么，培训了哪些课程，培训的目的是什么，培训的要素 有哪些; Who：谁是培训对象，谁是培训师资; When：什么时候开展的培训，什么时候做的培训效果评估; Where：在什么地方做的培训; How：怎么做的培训; 4、某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员工薪酬分为基本 工资和计时工资两部分,基本工资约占 50%。除了研发部经理,所有员工的基本工资均相同。 该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开核算,都是按工作时间计算薪酬,工作时间由 研发部经理进行记录。研发计时工资标准为 50 元/小时,现场技术支持的计时工资标准为 45 元/小时,如果员工参与现场技术支持,还可以在项目净利润中计提一定比例作为浮动薪酬, 具体标准根据利润额确定。 该公司研发部的薪酬体系存在哪些问题?(18 分) 参考答案： 研发部的薪酬体系存在的问题有： (1)薪酬构成不合理。研发部门员工分为基本工资和计时工资两部分，缺少激励工资和 福利保险，薪酬构成不合理; (2)薪酬结构不合理。基本工资占比 50%，比重不合理。 (3)除研发部经理外所有员工基本工资均相同不合理。应根据各岗位的工作价值、员工 技能设定岗位工资。 (4)研发工资按照工作时间计算不合理。 (5)研发工资对应的工作时间由研发部经理进行记录不合理。 (6)研发计时工资与现场技术计时工资相比不合理。研发计时工资 50 元/小时，现场技 术计时工资 45 元/小时，差距过小，应适当提高研发计时工资标准，突出研发工作的重要 性。 (7)计提浮动薪酬的标准不合理。
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2017年5月三级人力资源管理师考试
2017 年 5 月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题估分卷 一、单项选择题 1、劳动参与说是以（ ）的参与率与经济周期不存在敏感的反应行为 A、男性成年人 B、老年人 C、女性成年人 D、青年人 【答案】A 【解析】A 2、实际工资计算公式是（ ） A、货币工资/平均价格 B、货币工资/价格指数 C、货币工资*平均价格 D、货币工资*价格指数 【答案】B 【解析】实际工资的计算公式=货币工资/价格指数 3、劳动法的立法宗旨在于（ A、规范企业的行为 B、规范劳动者行为 C、保护劳动者合法权益 ） D、规范劳动力市场 【答案】C 【解析】《劳动法》开宗明义地规定劳动法的立法宗旨就在于保护劳动者的合法权益。这集中 体现在劳动权保障的优先保护方面。 4、正式解释不包括（ ） A、立法解释 B、司法解释 C、任意解释 D、行政解释 【答案】C 【解析】C 5、（ ）是影响企业战略决策的首要外部条件 A、经济环境 B、政治法律环境 C、技术环境 D、社会文化环境 【答案】B 【解析】政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法 律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。 6、（ ）行业的主要特点是生产成本高，技术不成熟。 A、新兴 B、成熟 C、衰退 D、稳定 【答案】A 【解析】暂无答案 7、（ ）是指企业采购部门根据以上和供应商打交道的经验，从供应商名单中选取供货企业， 并重新订购过去采购的同类产业用品 A、新购 B、直接重构 C、修正重构 D、间接重构 【答案】B 【解析】B 8、阿伦和梅耶提出的组织承诺不包括（ ） A、感情承诺 B、继续承诺 C、规范承诺 D、口头承诺 【答案】D 【解析】阿伦和梅耶所进行的综合研究提出了三种形式的承诺：①感情承诺——员工之所以对 组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情(而不是物质利益);② 继续承诺——为了 不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织;③ 规范承诺—— 由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。 9、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的人际关系类角色不包括（ ） A、联络员 B、传播者 C、领导者 D、挂名首脑 【答案】B 【解析】B 10、关于如何调动人的积极性，自我实现人假设的管理理论，采用更深刻，更持久的（ ） A、物质刺激 B、外在奖励 C、精神激励 D、内在激励 【答案】D 【解析】D 11、从管理形式上看，现代人力资源管理属于（ A、静态管理 B、权变管理 ） C、动态管理 D、权威管理 【答案】C 【解析】C 12、现代人力资源管理的三大基石不包括（ ） A、定编订岗定员定额 B、员工的绩效管理 C、员工的引进和培养 D、员工的技能开发 【答案】C 【解析】C 13、企业规划中起决定性作用的是（ ）规划 A、市场营销 B、资金财务 C、技术设备 D、人力资源 【答案】D 【解析】 14、（ ）表示各机构中所设立的各种职务的名称，种类的图 A、组织机构图 B、组织职能图 C、组织职务图 D、组织功能图 【答案】C 【解析】C 15、岗位规范的具体内容不包括（ ） A、岗位名称 B、任职条件 C、技术要求 D、上岗标准 【答案】B 【解析】B 16、在工作说明书中有关监督及岗位的关系的内容，不包括（ A、在所受监督和所施监督 B、本岗位职务和晋升阶梯 C、本岗位横向移动情况 D、本岗位的责任和权限 【答案】D ） 【解析】D 17、（ ）统计汇总产品的时耗工时，适用于生产周期较短，投入批量不大的企业， A、按产品投入批量 B、按产品零件逐道工序 C、按照生产单位和生产者个人统计 D、按照重点产品．重点零部件和主要工序 【答案】A 【解析】A 18、以下关于企业定员管理的说法，不正确的是（ ） A、合理的劳动定员能提高劳动生产率 B、是必须以企业利润最大化为依据 C、劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性 D、合理的定员能使企业个工作岗位的任务量实现满负荷运转 【答案】B 【解析】B 19、核定定员人数的方法中，（ 或者或者多岗位多人看管的场合 A、按工作岗位定员 B、按设备定员 C、按设备岗位定员 ）适用于在连续设备和装置开动的时间内，必须由单人看管 D、按生产定员 【答案】C 【解析】C 20、人力资源管理费用不包括（ ） A、招聘费用 B、培训费用 C、保险福利费用 D、劳动争议处理费用 【答案】C 【解析】C 21、企业选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招募方法 ② 确定合适的招聘来源 ③分 析招聘人数的特点 ④ 分析单位的招聘要求 A、③①②④ B、④①③② C、③①④② D、④③②① 【答案】D 【解析】D 22、人才交流中心的特点，不包括（ A、一般建有人才资料库 ） B、针对性质 C、适于热门人才招聘 D、费用低廉 【答案】C 【解析】C 23、（ ）是用人单位最常用的，必不可少的招聘测试手段 A、笔试 B、面试 C、调查 D、考评 【答案】B 【解析】B 24、（ ）是以招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息为目的的面试方法。 A、初步面试 B、结构化面试 C、诊断面试 D、非结构化面试 【答案】C 【解析】C 25、情景模拟测试主要用于招聘（ ） A、中低层管理人员 B、中低层技术人员 C、中高层管理人员 D、中高层技术人员 【答案】C 【解析】C 26、（ ）可分为稳定系数．等值系数和内在一致性系数 A、效度 B、有效度 C、信度 D、经济性 【答案】C 【解析】C 27、（ ）的工作属于全局性工作，（ A、决策层 B、管理层 C、执行层 D、操作层 ）级最高 【答案】A 【解析】A 28、工作环境的采光很重要，应尽量使用（ ） A、自然光 B、节能灯 C、无影灯 D、人工照明 【答案】A 【解析】A 29、前瞻性培训需求评估模型存在风险不包括（ ） A、与企业目标战略相脱节 B、预测的准确度出现偏差 C、培训后导致员工跳槽 D、对培训的深度和广度难以把握 【答案】A 【解析】A 30、（ ） 是培训有效性评估的主要内容。 A、培训目标 B、培训内容 C、培训成果 D、培训方式 【答案】C 【解析】C 31、（ ）用来描述培训项目导致的组织目标的实现，反应员工培训的最终结果。 A、反应评估 B、行为评估 C、学习评估 D、效果评估 【答案】D 【解析】D 32、在学习层面评估中，应该按照（ ）的标准建立试题库 A、1:3 B、1:5 C、1:10 D、1:20 【答案】C 【解析】C 33、主动性学习风格的课程设计，宜采用（ A、以教师为准 ）的教学策略。 B、亲身体验式 C、以受训者为准 D、观察思考式 【答案】B 【解析】B 34、以掌握技能为目的的实践性培训方法，不包括（ ） A、特别任务法 B、教练法 C、工作轮换法 D、研讨法 【答案】D 【解析】D 35、适合行为调整和心理测验的培训方法包括角色扮演法和（ A、拓展训练 B、试验训练 C、模拟训练 D、篮筐训练 【答案】A 【解析】A ） 36、入职培训制度体现的是（ ）的原则。 A、上岗前资质培训 B、上岗前制度培训 C、上岗前素质培训 D、先培训，后任职 【答案】D 【解析】D 37、设计绩效管理程序时，对部门或者科室员工绩效考评过程所做的设计属于（ ） A、总流程设计 B、具体标准设计 C、总方法设计 D、具体程序设计 【答案】D 【解析】D 38、从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是不断地提升（ A、员工个人素质 B、企业受益 C、企业整体素质 D、劳动效率 ），以增强企业的核心竞争力。 【答案】C 【解析】C 39、以下关于绩效计划的表述，不正确的是（ ） A、绩效计划是一个双向沟通的过程 B、参与和承诺是制定绩效计划的前提 C、在计划沟通前主管应制定总体目标 D、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 【答案】C 【解析】C 40、以下关于强制分布法的表述，不正确的是（ ） A、它按一定百分比，将考评者强制分配到好中差等多个类别 B、类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定 C、它能比较员工差别，并在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息 D、可避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生，克服平均主义 【答案】C 【解析】C 41、以下关于强迫选择法的表述，不正确的是（ A、是一种定量化考评方法 B、属于行为导向型的客观考评方法 C、可用来考评特殊的工作行为表现 ） D、属于行为导向型的主观考评方法 【答案】D 【解析】D 42、成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性；②由外部的专家评估 资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。 其正确的排序是（ ）。 A、③②① B、①③② C、②①③ D、③①② 【答案】D 【解析】D 43、由于考评者与被考评者双方在绩效目标的追求上有所不同，必然会产生多种矛盾，但不包 括（ ）。 A、员工自我矛盾 B、组织目标矛盾 C、主管自我矛盾 D、个人团队矛盾 【答案】D 【解析】D 44、改进工作绩效的策略，不包括（ ）。 A、组织变革与人事调整策略 B、预防性策略与制止性策略 C、正向激励与负向激励策略 D、因人制宜与因时制宜策略 【答案】D 【解析】D 45、（ ）是员工超额的劳动报酬。 A、工资 B、奖励 C、津贴 D、福利 【答案】B 【解析】B 46、支付与员工岗位价值相当的薪酬体现了企业薪酬管理的（ A、对外具有竞争力原则 B、对员工具有激励性原则 C、对内具有公正性原则 D、对成本具有控制性原则 【答案】C ）。 【解析】C 47、薪酬体系设计体现的劳动基本形态，不包括（ ）。 A、潜在劳动 B、静态劳动 C、流动劳动 D、凝固劳动 【答案】B 【解析】B 48、以下有关工作岗位评价的说法，不正确的是（ ）。 A、岗位评价的中心是现有的人员 B、以岗位员工的工作活动为对象 C、是工作岗位分析的进一步延续 D、是企业薪酬管理的重要依据 【答案】A 【解析】A 49、确定岗位评价要素和指标的基本原则，不包括（ A、少而精原则 B、综合性原则 C、可比性原则 ）。 D、重要性原则 【答案】D 【解析】D 50、（ ）是由若干评定要素综合平均的结果，它的优点是容易被人理解和接受并且有较多专 业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。 A、排列法 B、分值法 C、分类法 D、评分法 【答案】D 【解析】D 51、确定人工费支出极限的方法，不包括（ ）。 A、成本收益基准法 B、劳动分配率基准法 C、销售净额基准法 D、损益分歧点基准法 【答案】A 【解析】A 52、用人单位基本医疗保险费的缴费率应控制在职工工资总额的（ A、5% ）左右。 B、6% C、7% D、8% 【答案】B 【解析】B 53、（ ）是职工通过其个人行为参与企业管理的形式之一。 A、质量管理小组 B、合理化建议 C、班组自我管理 D、各类岗位责任制 【答案】B 【解析】B 54、例会制度的优点不包括（ A、信息不易受到歪曲干扰 B、沟通具有亲切感 C、易获得沟通对方的反馈 D、有利于双向沟通 【答案】A 【解析】A ）。 55、劳动标准按照适用层次划分，不包括（ ）。 A、国家标准 B、行业标准 C、企业标准 D、基础标准 【答案】D 【解析】D 56、某地区最低收入组人均每月生活支出为 200 元，每一就业者赡养系数为 2，A 为工资调整 系数，最低食物费用为 120 元，恩格尔系数为 0.6。若采用比重法计算。该地区月最低工资标 准为（ ）。 A、150+A B、200+A C、240+A D、400+A 【答案】D 【解析】D 57、以下关于集体合同的说法，不正确的是（ ）。 A、集体合同规定了企业的最低劳动标准 B、集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核 C、集体合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系 D、集体合同以全体劳动者共同权利和义务作为内容 【答案】C 【解析】C 58、工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务，应（ ）。 A、承担道义上的责任 B、承担法律责任 C、按照劳动合同的规定承担责任 D、无须承担责任 【答案】A 【解析】A 59、以下关于劳动争议调解的说法，不正确的是（ ）。 A、调解委员会的调解是独立的程序 B、企业劳动争议调解委员会是群众性组织 C、劳动争议仲裁委员会的调解具有程序性 D、调解委员会的劳动者代表由全体劳动者推举 【答案】C 【解析】C 60、造成 3 人以上 10 人以下死亡，或者 10 人以上 50 人以下重伤，或者 1000 万元以上 5000 万元以下直接经济损失的生产安全事故，属于（ A、重大事故 ）。 B、较大事故 C、特别重大事故 D、一般事故 【答案】B 【解析】B 二、多项选择题 61、政府实施货币政策的主要措施包括（ ）。 A、调整贴现率 B、调整税率 C、公开市场业务 D、调整利率 E、调节法定准备金率 【答案】A,C,E 【解析】货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促 进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。政府实施货币政策的主要措施包 括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 62、劳动权受到国家的保障，具体体现为（ ）等方面。 A、特殊保护 B、基本保护 C、权益保护 D、全面保护 E、优先保护 【答案】B,D,E 【解析】劳动权保障具体体现为基本保护，全面保护，优先保护。 63、现有竞争对手（ ），竞争程度越高。 A、越重视经营战略 B、固定成本越低 C、产品差异化程度越低 D、固定成本越高 E、产品差异化程度越高 【答案】A,C,D 【解析】竞争对手数目越多，越重视经营战略，产品差异化程度低，固定成本越高，行业成长 过剩，则竞争越激烈 64、决策树的构成要素包括（ ）。 A、决策点 B、状态节点 C、方案枝 D、概率收益值 E、概率枝 【答案】A,B,C,E 【解析】决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝。决策树是以决策节 点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态节点，从 状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率 收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 65、满足安全需要的行为包括（ ）。 A、免受失业和经济危机的威胁 B、受到许多人的喜欢 C、避免任务或者决策失败的风险 D、免受疾病和残疾的威胁 E、避免受到伤害或处于危险的环境 【答案】A,C,D,E 【解析】暂无答案 66、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的决策类角色包括（ ）。 A、企业家 B、谈判者 C、障碍处理者 D、发言人 E、资源分配者 【答案】A,B,C,E 【解析】明茨伯格的经理角色， 人际关系类：挂名首脑，联络者，领导者 信息类：监听者，传播者，发言人 决策类：企业家，障碍处理者，谈判者，资源分配者 67、人性的特征包括（ ）。 A、能动性 B、社会性 C、整体性 D、差异性 E、可变性 【答案】A,B,C,D,E 【解析】人性的特征有：能动性，社会性，整体性，两面性，可变形，差异性。 68、人力资本投资的支出结构包括（ ）。 A、主体结构 B、比例结构 C、形式结构 D、费用结构 E、时间结构 【答案】A,C,E 【解析】人力资本投资的支出结构：主体，形式，时间 69、下列关于组织设计权责对应原则的表述。正确的有（ ）。 A、为了实现组织目标，各项工作必须明确责任 B、企业组织成员要承担责任，就必须要有相应的权力 C、权责不明确容易产生官僚主义，无政府状态，使组织系统产生矛盾 D、有权无责或权大责小，就会束缚企业管理人员的主动性和创造性 E、有责无权或责大权小，很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力 【答案】A,B,C 【解析】暂无答案 70、岗位规范的内容包括（ ）。 A、岗位劳动规则 B、定员定额标准 C、岗位工作权限 D、岗位培训规范 E、岗位员工规范 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 71、以下关于企业劳动定额水平的表述，正确的有（ ）。 A、劳动定额水平是企业劳动定额管理的核心问题 B、定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，挫伤员工生产积极性 C、定额水平过低，员工不经过努力也能完成定额将造成超支分配 D、定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去指导意义 E、劳动定额管理的各个环节都是围绕着劳动定额水平问题展开的 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 72、企业定员的对象包括（ ）。 A、临时用工 B、高层领导者 C、技术人员 D、初中级管理人员 E、一般员工 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE 73、按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为（ A、比例定员标准 B、效率定员标准 C、设备定员标准 D、岗位定员标准 E、综合定员标准 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 74、外部招募存在的不足包括（ A、进入角色慢 B、筛选难度大、时间长 ）。 ）。 C、招募成本高 D、影响内部员工积极性 E、产生”鲶鱼效应” 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 75、为了判断应聘者对招聘岗位的适应性，笔试通常测试（ A、一般知识和能力 B、专业知识和能力 C、特殊知识和能力 D、综合知识和能力 E、创新知识和能力 【答案】A,B 【解析】AB 76、面试评价阶段一般采用（ A、评语式评估 B、量表式评估 C、评分式评估 D、定量式评估 E、标准式评估 【答案】A,C ）对应聘者进行评价。 ）。 【解析】AC 77、情境模拟测试的主要特点是针对（ ）进行测试。 A、被试者明显的行为 B、被试者实际的操作 C、被试者工作效率 D、被试者的心理素质 E、书面测试无法准确测试的项目 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 78、对企业招聘活动过程的评估，主要采用的评价指标有（ ）。 A、信度 B、标准差 C、效度 D、准确度 E、公平程度 【答案】A,C,E 【解析】ACE 79、作业组是企业中最基本的协作方式，需要成立作业组的情形包括（ A、生产作业需工人共同完成 ）。 B、看管大型复杂的机器设备 C、工人的工作彼此密切相关 D、为了便于加强管理和交流 E、需要明确分工协作的关系 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 80、三维培训需求分析模型是一种基于（ ）的培训需求分析方法。 A、岗位分析 B、组织整体战略目标 C、人才测评 D、未来培训需求分析 E、岗位胜任力 【答案】C,E 【解析】CE 81、企业可以通过多种形式与商学院合作，主要包括（ A、组织员工到商学院脱产学习 B、开设联合课程，为企业定向培养员工 C、对商学院教学计划提出修改意见 D、商学院提供长期的知识传播培训 E、共同开展案例编撰．企业文化研究等专项课题 ）。 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 82、通过调查收集到培训评估的信息包括（ ）。 A、培训师调查 B、培训需求调查 C、培训内容调查 D、培训组织调查 E、特殊项目调查 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析：P161 83、场地拓展训练可以使团队获得多方面收益和改善，包括（ A、创新与发展 B、共同愿景 C、沟通与默契 D、心态和士气 E、变革与学习 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE ）。 84、培训服务制度条款需要明确的内容，包括（ ）。 A、部门经理人员的意见 B、参加培训的项目和目的 C、培训服务协议签订后，方可参加培训 D、培训申请被批准后，培训服务协议签订手续 E、根据个人和组织需要，向培训管理部门提出申请 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析：P210 页, 培训服务制度条款须明确以下内容： 1，员工正式参加培训前，根据个人和组 织需要向培训管理部门和部门经理提出申请 2，培训申请被批准后，需要履行的培训服务，签 约签订手续 3，培训服务签订后可参加培训 85、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（ ）。 A、考评方法的选择 B、考评要素的确定 C、绩效管理对象的确定 D、标准体系的确定 E、对实施步骤提出具体要求 【答案】A,B,C,D,E 【解析】解析：在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：①明确绩效管理的对 象，以及各个管理层级的关系；②根据绩效考评的对象，正确的选择考评法；③根据考评的具 体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系；④对绩效管理的运行程序、实 施步骤提出具体要求。 86、绩效管理考评阶段需要做好的组织实施工作，包括（ ）。 A、考评方法的再审核 B、考评的准确性 C、考评结果的反馈方式 D、考评的公正性 E、考评使用表格的再检验 【答案】B,C,D 【解析】BCD 87、（ ）属于行为导向型主观考评方法。 A、行为观察法 B、成对比较法 C、选择排列法 D、强制分布法 E、关键事件法 【答案】B,C,D 【解析】BCD 88、以下关于目标管理法的说法，正确的有（ A、能为晋升决策提供依据 B、很少出现评价失误 C、能提高员工工作积极性 D、可以进行横向比较 ）。 E、适合于给员工提出建议 【答案】B,C,E 【解析】BCE 解析： P254 89、绩效反馈面谈的主要目的包括（ ）。 A、使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点，促进其改善绩效 B、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面 C、制定绩效改进计划，共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标 D、为员工的职业生涯发展规划提供信息，并帮助其明确发展方向 E、揭示绩效管理运行系统存在的问题和不足，以便进行必要改进 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析： P270 90、（ ）属于外部薪酬。 A、基本工资 B、绩效工资 C、社会保险 D、晋升机会 E、额外津贴 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 91、（ ）属于日常薪酬管理工作。 A、开展薪酬的市场调查 B、制定年度员工薪酬激励计划 C、调查了解各类员工薪酬状况 D、进行员工薪酬水平长期预测 E、报告期内对人工成本进行核算 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 解析： P286 92、企业实行岗位薪酬体系，应当达到的要求包括（ A、薪酬水平较高 B、组织富有灵活性 C、工作对象比较固定 D、岗位说明书清楚明晰 E、组织环境比较稳定 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析： P287 ）。 93、岗位评价需要运用（ ）等多种知识．技术和方法。 A、劳动心理 B、数理统计 C、劳动卫生 D、劳动组织 E、环境监测 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 解析： P309 94、以下岗位评价指标中，属于测评指标的有（ ）。 A、劳动姿势 B、体力劳动强度 C、人员流向 D、操作复杂程度 E、粉尘危害程度 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 测评指标涉及：劳动强度，劳动环境要素的十个岗位评价指标。劳动强度要素包括，劳动强度， 工时利用率，劳动姿势，劳动紧张程度，工作轮班制， 劳动环境：粉尘危害，辐射危害，噪声 危害，高温危害，其他有害因素危害 95、劳动分配率的大小直接受（ ）等指标的制约和影响。 A、企业销售收入 B、企业利润额 C、企业人工费用 D、企业增加值 E、企业成本总额 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 解析： P339 96、与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能相比，企业的民主管理制度是一种（ ）方式。 A、横向协调 B、自行协调 C、内部协调 D、外部协调 E、事前协调 【答案】B,C,E 【解析】BC 97、企业劳动关系调整信息的收集和处理，包括（ A、信息收集 B、检查核对 ）环节。 C、信息加工 D、信息运输 E、信息存储 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 98、劳动纪律的主要内容包括（ ）。 A、时间规则 B、编制定员规则 C、组织规则 D、劳动定额规则 E、岗位规则 【答案】A,C,E 【解析】ACE 99、集体合同在协调劳动关系中的重要作用体现在（ A、维护职工的合法权益 B、加强企业的民主管理 C、有利于调解处理劳动争议 D、有利于企业约束员工行为 E、弥补劳动法律法规的不足 【答案】A,B,C,E ）。 【解析】ABCE 100、劳动争议调解委员会职责包括（ A、强制当事人履行调解协议 ）。 B、聘任．解聘和管理调解员 C、宣传劳动保障法律．法规和政策 D、对本企业发生的劳动争议进行调解 E、协助企业建立劳动争议预防预警机制 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE
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企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总
第一章 职业道德概述 第一节 道德与职业道德 一、道德 （一）道德的含义 在西方，道德一词来源于拉丁语 Morales，指风俗和习惯，后引伸， 含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。 道德的产生和发展，是和人类的生存发展密切相关的。道德是人类区 别于其他动物的一个很重要的标志。 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系 决定的，依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之 间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和。 包含三层含义：1、一个社会的道德的性质、内容，是由社会生产方 式、经济关系（即物质利益关系）决定的。2、道德是以善与恶、好与 坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的。3、道德不是由 专门的机构来制定和强制实施的，而是依靠社会舆论和人们的信念、 传统、习惯和教育的力量来调节的。 道德的三大领域：家庭美德、社会公德、职业道德。 （二）道德与法律的关系 1、道德规范与法律规范的联系 （1）自从国家产生以来，道德与法律都是国家社会健康发展的重要 保障。道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。 （2）道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。（3）道德和法律 在内容上存在部分重叠现象。 2、道德能够弥补法律调节的不足。 （1）在调节范围上，道德适用范围广，而法律的适用范围相对窄。 （2）在调节主体上，法律代表着国家意志，通过国家司法部门强制 执行，而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们 的行为。 （3）在调节方式上，法律调节具有强制性、滞后性特点，而道德调 节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟，来促使人们自觉改变 自己的态度与言行，具有明显的自觉性、事前性特点。 （三）道德评价 道德评价是人们依据一定的道德原则和规范，对自己或他人的行为 进行是非、善恶判断，表明自己态度和价值倾向的活动。 具有扩散性和持久性的特点。 二、职业道德 （一）职业 职业的三个含义：（1）职业是人们谋生的手段和方式。（2）通过职 业劳动使自己的体力、智力和技能水平不断得到发展和完善。（3） 通过自己的职业劳动，履行对社会和他人的责任。承担特定社会责任 是职业的本质。职业是责任、权利和利益的有机统一。 （二）职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社 会舆论、传统习惯和内心信念来维持的行为规范的总和。 （三）职业道德的基本要素 最基本的职业道德要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪 律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 （四）职业道德的特征 1、鲜明的行业性；2、适用范围上的有限性；3、表现形式的多样性； 4、一定的强制性；5、相对稳定性；6、利益相关性。 第二节 职业道德的社会功用 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：指职业道德具有引导职业活动方向的效用。表现在 三个方面：（1）确立正确的职业理想，使企业和从业人员提高社会 责任感，坚持社会文明前进的方向。（2）根据企事业发展战略和经 营理念，引导企事业和从业人员集中智慧和力量，促进企事业健康 发展，推动从业人员取得事业成功。（3）通过职业道德基本要求， 引导从业人员的职业行为符合企业发展的具体要求，确保从业人员 岗位活动不出偏差。 （二）规范功能：指职业道德具有促进职业活动规范化和标准化的 效用。表现在两个方面：（1）通过岗位责任的总体规定，使从业人 员明白职业活动的基本要求；（2）通过具体的操作规程和违规处罚 规则，让从业人员了解职业行为底线，不越“雷池”，避免受处罚。 （三）整合功能：指企业通过职业道德核心理念对企业内部不同部 门、不同个体之间进行调节，起到凝聚人心、协调统一的效用，表现 在三个方面：（1）一是通过企业目标吸引员的注意力、促进组织凝 聚力；（2）二是通过企业价值理念调整内部利益关系，高扬精神的 力量，最大限度地消除分歧，化解内部矛盾；（3）第三通过硬性要 求，增强威慑力，抑制投机、“越轨”心理，以有效消除偏离正常轨 道的思想和行为。 （四）激励功能：指职业道德能够激发从业人员产生内在动力的效 用。激励的功能可通过以下途径实现：一、通过教育引导，帮助从业 人员树立崇高的职业理想；二是通过榜样、典型的示范，提供鲜活、 明确、具有感召力的行为坐标参照系。三是通过考评奖惩机制。 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序。 （二）有利于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚形成。 （三）有利于完善人格，促进人的全面发展。 第三节 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史发展 （二）我国传统职业道德的精华 1、公忠为国的社会责任感；2、恪尽职守的敬业精神；3、自强不息， 勇于革命的拼搏精神；4、以礼待人的和谐精神；5、诚实守信的基本 要求；6、见利思义、以义取利的价值取向。 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上；2、敬业；3、诚信； （三）当代西方国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作；如 1978 年，美国国会通过了《从政职业法》， 作为规范政府官员的职业准则；英国颁布的《荣誉法典》也是一部典 型的职业道德法典。2、注重信用档案体系的建立；3、严格的岗前和 岗位培训。 第四节 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德要求：以为人民服务为核心，以集体主义为原则， 以爱国主义、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求，以爱 岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要规范和主要 内容，以社会主义荣辱观为基本行为准则。 二、社会主义职业道德的特征 1、继承性与创造性的统一；2、阶级性和人民性相统一；3、先进性和 广泛性相统一； 第二章 职业道德建设的基本原则 第一节 体现社会主义核心价值观 一、坚持社会主义核心价值体系 （一）用社会主义核心价值体系统领职业道德建设：1、引领职业道 德建设的目标方向；2、确立职业道德建设的共同理想；3、保持职业 道德建设的时代特点；4、体现了对职业道德建设的原则指导； （二）职业道德实践社会主义核心价值观； 二、职业道德的“五个要求” 1、爱岗敬业；2、诚实守信；3、办事公道；4、服务群众；5、奉献社会。 三、社会公德与职业道德 公民道德建设体现在社会公德、职业道德和家庭美德三个方面。它们 相互联系，相互支撑，相互促进，构成公民道德建设的主体。 社会公德是全体公民在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则， 涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。 职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖 了从业人员与服务对象、职业屯职工、职业与职业之间等关系。 职业道德与社会公德是部分与整体、个性与共性的关系，二者既有区 别，又有联系。 首先，它们适用的范围不同。与社会公德相比，职业道德调节的范围 要小。其次，它们反映的利益不同。职业道德反映的是特定职业组织 的利益，而社会公德反映的是全体公民的共同利益。最后，它们之间 存在相通性。职业道德与社会公德是个别与一般的关系。 职业道德与社会公德的共同要求：（1）文明礼貌；（2）勤俭节约； （3）爱国为民；（4）崇尚科学。 第二节 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义的内涵 集体主义是指一切从集体出发，把集体利益放在个人利益之上，在 二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的价值观念和行为准 则。 集体主义的内 涵：（ 1 ）坚 持集 体主义利益和个人利益的统一 ； （2）坚持维护集体利益的原则；（3）集体利益要通过个人利益的 满足来实现； 二、集体主义的要求 1、正确处理集体利益与个人利益的关系；2、正确处理“小集体”与 “大集体”的关系；3、反对形形色色的错误思想。（极端个人主义； 享乐主义；拜金主义。） 第三节 职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉 一、三个准则的描述 忠诚是指从业人员忠实于服务对象并对自己的委托人认真担负职责、 以寻求实现职责的最优效果的强烈态度和意向。 审慎是指选择最佳手段以实现职责最优的结果，并努力规避风险。 勤勉是要求从业者在规定的时间范围内，非常投入，集中精力做好 事情，不能分心，不能偷懒，不能三心二意。 二、面对应用环境和条件的具体分析 三、其他素养 第三章 职业化与职业道德 第一节 职业化的特点与职业精神 一、职业化的特点 职业化也称为专业化，是一种自律性的工作态度。职业化包括三个层 次内容。其核心是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识。职业 化的中间层是“职业化技能”，掌握熟悉的职业技能是职业化的基 本要求。职业化在行为标准方面的体现称为“职业行为规范”，是最 外在的一个层面。职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范， 包括职业思想、职业语言、职业动作三方面的内容。 二、职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径，是新型劳动观的核心内容；职 业化是全球职场的通用语言和职场文化。 三、现代职业观与职业精神 第二节 职业化的内涵与职业道德素养 一、德才兼备 二、职业道德准则 美国著名的《哈佛商业评论》评出了 9 条从业人员特别是职业经理人 应该遵循的职业道德准则，即诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他 人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。 三、自主与协作 四、职业化与人力资源 第三节 职业化管理 一、职业化管理的目的与意义 二、建立职业化标准 职业化管理制度包含下以下系统：首先，职业文化是一个复合系统。 其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度。再次，科学的生产 流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的 重要要标准体系。此外，在从业人员的技能管理和行为管理方面实施 标准化。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错系统。 三、职业道德建设与职业化的促进 第四章 职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特点与作用 一、职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务 素质，包括职业知识、职业技术和职业能力。职业知识包括基础知识、 专业知识、以及包括人文素养等在内的其他知识。职业技术是指驾驭 本职业或岗位的科学技术。职业能力包括一般能力和特殊能力，它不 仅指某种与职业相关的技能，还指从业人员需要具备的综合能力， 包括学习能力、组织能力、交往与合作能力、专业能力、自主性和承受 能力等。 二、职业技能的特点 职业技能反映了职业存在与发展对从业人员的客观要求，它一般具 有以下的特点：1、时代性；2、专业性；3、层次性；4、综合性； 三、职业技能的作用 （一）职业技能保障和促进企业的发展 1、职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证；2、职业技能关 系到企业的核心竞争能力； （二）职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、职业技能是就业的保障；2、职业技能有助于增强竞争力；3、职业 技能是履行职业责任、实现自身价值的手段。 第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障 一、职业道德对职业技能具有统领作用；二、职业道德对职业技能的 发挥具有支撑作用；三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用。 第三节 提高职业道德以提升职业技能 怎样才能通过提高职业道德以提升职业技能呢？一要脚踏实地，二 要勇于进取，三要永无止境。 一、脚踏实地（一）在工作中学习；（二）端正态度； 二、勇于进取（一）树立远大的奋斗目标；（二）自信坚定，持之以 恒；（三）勇于创新。 三、永无止境（一）立足时代，充分认识职业技能加快发展更新的特 点；（二）立足国际，充分认识我国总体的职业技能水平与西方发 达国家的差距；（三）立足未来，践行终身学习的理念。 第五章 职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性 一、加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展。 （一）就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求； （二）职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源；（三）职 业道德修养是个人职业规划的重要组成部分；（四）良好的职业道 德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌。 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 （一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要；（二）加 强职业道德是从业者自我实现的重要保证。 第二节 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度； （一）加强职业道德修养是培养一种职业态度；（二）文明礼让是 做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的体现。 二、加强职业道德修养要强化职业情感 （一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道 德中汲取营养；（二）强化职业道德琚有赖于从业人员对道德行为 的直接体验； 三、加强职业道德修养要注意历经练职业意志； （一）市场经济环境下的职业道德应该讲法治、讲诚信、讲效率、讲 公平；（二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德 要求。 第六章 敬业 第一节 人在职场——敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 （1）强烈的敬业精神是从业人员做好工作的前提； （2）敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝； （3）敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 （1）敬业促进企业效益提高； （2）敬业提升企业生产力水平； （3）敬业提高员工的工作绩效。 第二节 把握精髓——敬业的内涵 一、敬业的含义 敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自 己的工作，优生以工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要 有强烈的职业责任感和职业义务感。包含四层含义：1、恪尽职守； 2、勤奋努力；3、享受工作。 二、敬业特征：1、主动；2、务实；3、持久。 第三节 践行规范——敬业的要求 一、强化职业责任 （一）了解职业责任；（二）强化责任意识。 二、坚守工作岗位 （一）遵守规定；（二）履行职责；（三）临危不退； 三、提高职业技能 （一）勇于实践；（二）要开拓创新； 第七章 诚信 第一节 人在职场——诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 （一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产； 1、企业的生产和经营要真实反映消费者的需要；2、企业的产品必须 货真价实；3、企业要认真履行各种承诺和契约。 （二）诚信是企业树立良好形象的需要。 （三）诚信是企业组织绩效的保证； 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 （一）遵守诚信之规是人的社会化的必需；（二）遵守诚信之规是 人们谋得职业的必需；（三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需。 第二节 把握精髓——诚信的内涵 一、诚信的含义诚信就是真实无欺，遵守约定和践行承诺的行为。 诚信的本质内涵是真空、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必 践、言行一致、赢得信任。 二、诚信的特征 1、通识性；2、智慧性；3、止损性；4、资质性。 第三节 践行规范——诚信的要求 一、尊重事实 （一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右； （二）澄清事实，主持公道； （三）主动承担，不自保推责； 二、真实不欺 （一）诚实劳动，不弄虚作假；（二）踏实肯干，不搭便车； （三）以诚相待，不欺上瞒下； 同事信赖的建立应遵循以下规则：（1）不说同事的坏话；（2）同 事间不存误会；（3）彼此看重对方；（4）不随便批评同事的言行； （5）不造他人的谣言；（6）同事间不分派系；（7）同事间可进行 辩论，但不留下后遗症；（8）经常彼此之间商量；（9）开诚布公 相处。 三、讲究信用 （一）择业信用；（二）岗位责任信用；（三）离职信用；三方面 的要求：1、不能随意离职，必须履行就职时与单位或公司签订的履 职时间合同。2、遵守单位离职申请规定；3、离职前后，不能只考虑 自己的利益，不考虑就职单位的工作和需要。 四、信誉至上 （一）理智信任；（二）积淀个人信誉；（三）维护职业集体的荣 誉。 第八章 公道 第一节 人在职场——公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证:（一）公道是企业构建和谐外环境 的保证；（二）公道是企业构建和谐内环境的保证； 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标责任制的保证：（一）公道 正派是从业人员建立合作关系的重要品质；（二）公道正派是外资 企业用人的重要标准； 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 第二节 把握精髓——公道的内涵 一、公道的含义 公道、公正、正义、公平是同一概念，是指给予行为对象其应得而不 给其不应得的行为和品德。 职业公道是员工在工作中遵守职业的规章 制度，从事一定的职业 活动，给予工作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。按 照公道的表现形式，由外及里，分为公道的制定、公道的行为和公道 的品德。 （一）公道制度；（二）公道的行为；（三）公道的品德； 二、公道的特征 （一）公道标准的时代性；（二）公道观念的多元性；（三）公道 意识的社会性 第三节 践行规范——公道的要求 一、平等待人 （一）树立市场面前顾客平等的观念；（二）树立按贡献取酬的平 等观念；（三）树立按德才谋取职位的平等观念。 二、公私分明 （一）要有法律意识；（二）要有慎微意识；（三）要有大局意识 三、坚持原则 （一）坚持原则，立场坚定；（二）坚持原则，方法要灵活； （三）坚持原则，要以德服人。 四、追求真理 （一）追求真理，要加强学习；（二）追求真理，要敢于牺牲； （三）追求真理，不盲目从众；（四）追求真理，不盲目唯上。 第九章 纪律 第一节 人在职场——纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象；二、职业纪律关系到企业的成败； 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准；四、遵守职业纪律关 系到员工个人事业成功与发展。遵守职业纪律包含着丰富的内涵，体 现了从业人员的事业潜质，规定了其发展方向。第一，严守职业纪律， 是职业成功与发展的基础。第二，严守职业纪律，是正确职业发展观 的反映；第三，严守职业纪律，有助于提高人们的工作能力。 第二节 把握精髓——纪律的内涵 一、纪律的含义 职业纪律是指在特定的职业活动范围内，从事某种职业的人们所必 须共同接受、共同遵守的行为规范。从类别上看，职业纪律包括政府 令、条例、制度、规定、公约、守则、管理办法、规程等。从层面上看， 宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律、法规；中层上包 括行业的规定、规范；微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企 业制度、规定、守则、要求、操作规程等。从领域上看，职业纪律包括 劳动纪律、财经纪律、保密纪律等。 二、纪律的特征 职业纪律的特征： （一）社会性；（二）强制性；（三）普遍适用性；（四）变动性。 树立纪律观念，要从以下几个方面着手：1、以积极的心态看待和适 应制度、纪律，不无视制度和纪律的存在。2、以平和的心态看待制度 和纪律，不做不值得的事情。3、以科学的心态对待制度、纪律，通过 合理合法途径提出改进制度和纪律的意见或建议。4、还要以坦诚的 心态接受违纪行为的处罚，并勇于改正自身的不足。 第三节 践行规范——纪律的要求 一、学习岗位规则：（一）原原本本学习岗位规则；（二）完整、准 确、细致把握岗位规则（三）反复研究岗位规则 二、执行操作规程：（一）牢记操作规程：（二）演练操作规程； （三）坚持操作规程 三、遵守行业规范 严守法律法规 第十章 节约 第一节 人在职场——节约的重要性 一、节约是企业兴盛的重要保证:（一）节约是企业制度的重要内容; （二）节约使企业增强成本意识（三）节约使企业重视产品质量 ; （四）节约促使企业创新技术;（五）节约增强企业竞争力 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓——节约的内涵 一、节约的含义 二、节约的特征 （一）时代表征性;（二）社会规定性;（三）价值差异性 第三节 践行规范——节约的要求 一、爱护公物 （一）强化爱护公物意识；（二）对公物要爱护使用；（三）不占 用公物 二、节约资源 （一）具备节约资源意识；（二）明确节约资源责任；（三）创新 节约资源方法 三、艰苦奋斗 （一）正确理解艰苦奋斗；（二）树立不怕困难的精神；（三）永 远保持艰苦奋斗的作风。 第十一章 合作 第一节 人在职场——合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求； （一）企业发展离不开员工的合作；（二）企业的生存与发展需要 企业间的密切合作；（三）经济一体化的进程需要广泛的跨国、跨地 区的密切合作。 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 （一）合作有助于个人职业理想的实现；（二）合作使员工相互信 任，实现互利双赢； 三、合作是打造优秀团队的有效途径 （一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一；（二）团队合作 确保成员能力的发挥与整体效能的最大化； 一个优秀的团队应该具备的品质：1、成员对团队强烈的归属感；2、 团队具有强大的凝聚力； 第二节 把握精髓——合作的内涵 一、合作的含义 合作是指个人与个人之间、群体与群体之间，就社会生活的某一个内 容、范围、目的或对象，为达到共同的目的，通过某些具体方式，彼 此相互配合、协调发展的联合行为或过程。根据合作参与对象的不同， 职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形式。 二、合作的特征 职业合作的特征：（一）社会性；（二）互利性；（三）平等性； 建立一支优秀的团队需要做到以下几点：1、端正态度，树立大局的 意识；2、善于沟通，提高合作能力；3、律己宽人，融入团队之中。 第三节 践行规范——合作的要求 一、求同存异 从业人员要做到求同存异，需要注意把握以下几点：1、换位思考， 理解他人；2、胸怦宽广，学会宽容；3、和谐相处、密切配合； 二、互助协作： 互助合作是团队合作的体现，它要求从业人员应把握以下几点：1、 帮助他人就是帮助自己；2、竭尽僵务帮助他人。 三、公平竞争：（一）在竞争中团结合作；（二）在合作中争先创优。 第十二章 奉献 第一节 人在职场——奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 （一）奉献是企业发展的道德要求；（二）奉献提升企业的道德境 界； 二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路； 三、奉献有助于创造良好的工作环境； 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 （一）具有奉献精神，能把职业当事业来做； （二）具有奉献精神，对工作积极主动，总会有成才的机遇； （三）具有奉献精神，能使个人价值融入集体价值之中。 第二节 把握精髓——奉献的内涵 一、奉献的含义： 奉献是指舍弃个人或本集团的利益，去谋求他人或更大集团、国家、 社会利益的自愿行为和精神境界。 二、奉献的特征 1、非功利性；2、普遍性；3、可为性； 第三节 践行规范——奉献的要求 一、尽职尽责：1、要明确岗位职责；2、要培养职责情感；3、要全力 以赴地工作：全力以赴意味着在工作中竭尽才智和能力；全力以赴， 意味着在工作上精益求精；全力以赴，意味着从小事做起，注重工 作细节 。 二、尊重集体：1、以企业利益为重；2、正确对待个人利益；3、要树 立职业理想； 三、为人民服务：1、树立为人民服务的意识；2、培育为人民服务的 荣誉感；3、提高为人民服务的本领。
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人力资源管理师论文撰写要求
人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定，一式三份，每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1．必须由考生独立完成，不得抄袭或请他人代写，引用部分内 容须注明出处，不得侵犯他人的著作权。 2．文章字数不少于 5000 字。 3．文章一律采用 A4 纸打印，一式 3 份。 4．考生应围绕文章主题收集相关资料，进行深入的调查研究或 个人分析，根据自己所从事的实践，得出相关结论，并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中，形成完整的文章内 容。 5．文章内容应做到主题明确，逻辑清晰，叙述流畅，结构严谨， 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1．文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2．标题即文章的名称，它应当能够反映文章的内容，或是反映 论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3．摘要应简明扼要地概括文章的主要内容，一般不超过 500 字。 4．注释是对文章中需要解释的词句加以说明，或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式（即在页末 加注释）。 5．文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6．注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 （2）期刊：作者、篇名、期刊名称、年份、卷号（期号）、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份，文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 （上空四行，三号仿宋字，居中） 人力资源管理师文章（二号黑体字，居 中） （国家职业资格二级）（四号宋体字，居中） （上空两行，前空四字，四号宋体字） 文章类型: 研究报告 文章题目：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ （上空两行，前空四字，四号宋体字） 姓 名： 身份证号： 所在省市： 所在单位： 标题(二号黑体字，居中) 单位、姓名（四号宋体字，居中） 摘要：（摘要正文，四号楷体字，行间距固定值 22 磅） （文章正文，四号宋体字，行间距固定值 22 磅） 注释：（小四号宋体字，单倍行距） 参考文献 （小四号宋体字，单倍行距）
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配 置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键 性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机 构，组织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人 员需求与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用 的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联 系和制约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道 德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表 述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步 骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重 定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素 质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时 分配、培训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方 法，推荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知 ， 应会，工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求， 以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种 类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和 环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌 握各种基本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单 位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要 员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研 讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是 否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是 否发货积极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成 任务的内容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技 能含量。考虑 5 个方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要 的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充 分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它 影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合 理地安排员工的工作轮班和作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工 效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳 动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停 工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品 的单位成本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品 的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受 工作地点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制 定作业指导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3） 有关工具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的 科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制， 军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的 差别）实施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定 额有直接联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负 荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼 职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准， 即人力消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性” 等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内 容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并 提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作 业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统 一 5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质 量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定 岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则， 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格 的限制 6）管理者的职务是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现 代大型企业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度 ， 比基本制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的 规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保 护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主 要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计 划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提 供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作 环境，营造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合 法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重 系统性和配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度 调整，充实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾 反映给政府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定 期进行劳动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42. 审核人力资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手 段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用 的重要途径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产 生不利影响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极 性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4） 选择适合的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招 聘会的宣传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现 企业实力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短 招聘与应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才 和高级人才的招聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择 余地大，难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分 类处理和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围 广，适合一般和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理 解速度，记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识， 管理知识，人际关系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模 应聘者同时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正 常水平，成绩评定客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力 和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断 是否符合岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力， 个人修养，逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期 望与现实情况进行对比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等 辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达 能力，反应能力，个人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类 型，确定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除 应聘者的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问， 是否有要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测 试：表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者 的心理压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分 析与决策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度 或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工 作相关的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的 原因不在与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能 力，语言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团 队组建能力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力 测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大 量的培训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访 谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者， 负责全权处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分 析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥 者，鼓励者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加 其他测试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超 越身心的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分 工的形式：职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低 不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动 人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们 研究企业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的 机器设备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和 分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种 工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中 夜三班组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了 企业生产经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代 料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病， 避免各种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件 下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6） 兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可 以降低人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力 和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿 色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到 辅助作用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要 平衡各个轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制 的倒班方法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产 量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的 积极性。 3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连 续上两个夜班 4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工 作效率和产品质量水平 5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来 看，可分为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班 方法时，每个月需要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时 间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一 个副班（不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工 作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自 己通过亲友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主 挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损 失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施 培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时， 有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于 进行前瞻性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成 共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产 任务，企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映 情况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工 作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求 动议 3.分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果 的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高， 非常重要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员 工个人层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分 析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模， 确定培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教 学方式，全面分析培训环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评 估，学习效果，运功情况） 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形 式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测 验 7）制定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果 进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以 后要做的第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信 息 7）培训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果 评估的指标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项 目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人 员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方 法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务 游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法， 集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度， 工作压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 （包括法律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度 的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案 管理制度，培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度 的稳定性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度 应包括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制 度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规 定，以能力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其 主管的激励，对企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依 据，也是规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用， 缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发 展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时 机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决 问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性， 适应性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素 资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备 的原则：及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳 动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标 严格区分开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方 法，信息，结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的 报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内 在的与外在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资 （小时，日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次 分配和再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责 任等内部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部 薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工 资：周薪，月薪，年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人 成长机会和活动的多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作 条件，年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区 和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪 酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激 励计划的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励 作用，为企业创造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡 献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高 劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体， 谋求员工与企业的共同发展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金 和经济补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本 的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主 要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水 平，以及员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、 工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这 是薪酬管理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬 水平适时地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬 激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况， 进行必要的员工满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的 执行情况 ○5 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的 薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业 战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的 各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度， 劳动分红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工 资总额或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结 果给员工入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过 度办法中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原 因，以便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的 衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.
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人力资源管理师二级专业能力总结
人力资源管理师二级 教材总结 第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原 则、稳定性和适应性相结合原则； 二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团； 三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这 4 方面的影响因素，选择最佳 的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门 结构，进行组织结构设置； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。 四、部门结构不同模式的选择：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构 等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了 解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大 的企业。此模式适用范围较小。2、 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业 规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设置的分支机构较 多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适 应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；3、 以关系为中心设计的部门内部结构通常出 现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用， 缺乏明确性，实用性差。 五、企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从 战略。2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组 织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区 战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立 职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应 选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别 采用矩阵结构或经营单位结构。 六、企业组织结构变革的程序：（一) 组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说 明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案 打下基础。分析主要有三方面。 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原 有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的 中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的 影响面 决策者所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织 结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士 气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于 改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循 守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应 事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起 用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结 构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划： 除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动 组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业 总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、 使组织和个人发展目标相一致； 1 / 14 八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、 发展战略、文化、人力资源管理系统） 九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战 略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信 息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的 资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方 法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的 调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正； 十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人 力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采 取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在 生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好 沟通的基础；（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的 积极性 十一预测的局限性与一般影响因素：（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平 的限制；（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、 每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障； 十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环 境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编 制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论 修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人 员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人 员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求 量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计 划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性 原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评 估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量） /（目 前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型 法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法 N=W/(Q*(1+R）)、岗位 定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 十三、内部与外部供给预测影响因素：（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流 动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动 力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好） 十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职 人员； 十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策 和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企 业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企 业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测； 十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导 致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一 种浪费。（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相 对富裕状态的人调往空缺位置；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时， 应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时 适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制 2 / 14 定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。（二）当企 业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差 的员工。2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质。5、 减少工作 时间，降低工资水平。6、降低工作完成量，降低工资水平。7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量 来计发工资 第二章 招聘与配置 一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异 2.工作差异原理 3.人岗匹配原理。类型： 1、选拔性测评（特点 a.把不同素质、水平的人区分开.b 标准刚性强不能含糊不清。c 过程强调客观性。实现评测方 法数量化和规范化。d 制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评 3、诊断性测评（特点：1、内容或 精细或全面广泛 2、结果不公开 3、有较强的系统性）。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。2、定性测评与定 量测评相结合。3、静态测评与动态测评相结合。4、素质评测与绩效测评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。 二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：1、一次量化与二次量化。2、类别 量化与模糊量化。3、顺序量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【1、 标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、 等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】。测评标准体系的构成 1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、 行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型 1、效标参照性标准体系。2、常模 参照性指标体系 三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1 品德测评，FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐 蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2 知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识 水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3 能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评） 四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1 准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评 小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2 实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3 测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效 应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3 综 合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调 查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析 法、曲线分析法】 五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：1、以谈话和观察为主要工具。2、是一个双向沟通的过程。 3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面 试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、根据实 施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、 根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试 到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内 容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序： 1、面试准备阶段【1 制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试 问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试 评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段 1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。 3 面试的总结阶段【1 综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动 的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。 六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题 1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问 题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印 象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧 1、充分准备。2、灵活提问。3、少听多说。4、善于提取要点。5、 进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。另外人的面 部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。 七、员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征 。 3 / 14 4、让应聘者更多的了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工。8、 慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养） 八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型 1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题 。 5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。实施程序 1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B 在任职人员中选 出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招 聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为 一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对 这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形 成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构 化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官， 提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测 评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录 应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种 面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具 有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5、结构化 面试及评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对 S 相等地候 选人员作处理。D、对 S 相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求， 按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化 和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包 括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 九、招聘决策中的群体决策步骤 1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员 工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2. 实施招聘测试，根据招聘 计划进行各种测试，如笔试、面试。3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 十、行为结构面试的内涵和问题设计要求：行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构 化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在 于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣 经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。1、行为描述面试的实质 2、行为 描述面试的假设前提 3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素要求【A、 情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务 B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到 的目标 C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动 D、结果（result），即该行动的结果，包括积极 的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】 十一、无领导小组讨论的概念、类型、优缺点、原理：概念：leaderless group discussion,简称 LGD。是指由一定数 量的一组被评人（6～9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中不指定领导或主持人。最 后测评由观察者给每一个应试者评分.类型 a 、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论 b、 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应 b、能在被评 价者之间产生互动 c、讨论过程真实，易于客观评价 d、被评者难以掩饰自己的特点 e、 测评效率高.缺点：a、 题目 的质量影响测评的质量 b、 对评价者和测评标准的要求较高 c、 应聘者表现易受同组其他成员影响 d、 被评者的行 为仍然有伪装的可能.原理：是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论扬素质的“冰山模型”或 “洋葱 模型”，把人的素质从里到外大致划分为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。 十二、无领导小组讨论的操作流程:1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表 （评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场 地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9 人）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与 讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估 a、 参与程度 b、影响力 c、决策程序 d、任务完成情况 e、团队氛围和 成员共鸣感。 十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程：类型 A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素 B、两难 式问题 两条信息上报一条 C、排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目 E、实际操作型题 4 / 14 目 搭积木原则 A、联系工作内容 B、难度适中 C、具有一定的冲突性。流程 A、选择题目类型 B、编写初稿（团队合作、 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流 传 D、向专家咨询 咨询以下内容（1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力 2) 如果是资源争夺 型问题或两难式问题，案例能否均衡 3) 题目是否需要继续修改完善）E、试测。要着重观测题目的难度、平衡性 F、 反馈、修改、完善（1) 参与者的意见，是案例修改和完善的重要依据 2) 评分者的意见，可以用来完善评分表和评 分要素，建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3) 统计分析的结果，主要是决定试测的效果，主要是分析信度 与效度） 第三章 培训与开发 一、培训规划的概念、要求、主要内容、基本步骤及应注意的问题。概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总 体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时 间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。要 求：系统性、标准化、有效性、普遍性；主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、 培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。基本步骤：培训需求分析、工作岗位 说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：起草 培训规划时应做好：培训的总体目标的制定（总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）、具体项目的子目 标的确定（包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求及评估方法等）、分配培训资源（人力、物力和财 务）、进行综合平衡（培训投资与人力资源规划间的平衡、正常生产与培训项目间的平衡、员工培训需求与师资来源 间的平衡、员工培训与个人职业生涯规划间的平衡、培训项目与培训完成期限间的平衡）。 二、教学计划的内容、设计原则：内容：包括教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。设计原则：适应 性原则、针对性原则、最优化原则（优化程度＝培训效果/时间）、创新性原则 三、培训课程的要素、设计的基本原则、课程内容大纲：要素有课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、 课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。设计基本原则：培训课程设计要符合企业与学员的需求、 培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间、开发要求、交付要 求、产出要求。 四、培训课程设计的程序：1 培训项目计划。是有效实施培训课程的基础，包含企业培训计划、课程系列计划、培训 课程计划；2 培训课程分析，是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图 的分内工作的知识和技能，包括课程目标分析、培训环境分析；3 信息和资料的收集，一是可以咨询客户、学员和 有关专家；二是可以借鉴其他培训课程；4 课程模块设计（课程内容、教材设计，教学模式、活动设计，课程实施 及评估设计等）；5 课程内容的确定，是课程设计的核心问题，一是课程内容的选择，以“缺少什么培训什么，需 要什么培训什么”为原则，二是课程内容的制作；三是课程内容的 安排。6 课程演练与试验；7 信息反馈与课程修 订。 五、培训课程内容的基本要求及不同企业发展阶段采取不同的培训内容：要求：1、相关性。 其内容选择要与企业实 际相结合、要能主动适应企业的发展趋势 2、有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准 3、价值性 。培训内容应 能满足学员的兴趣及培训需求。不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1 创业初期，营销公关能力、客户沟通能 力；2 发展期，中层管理人员的管理能力；3 成熟期，企业文化。 六、培训教师的来源、特点及选聘标准：1 外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资 B.可带来许 多全新的理念 C.对学员具有较大的吸引力 D.可提高培训档次，引起企业重视 E.容易营造气氛，获得良好的培训效 果。缺点 A.企业与其缺乏了解，加大培训风险 B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 C.学校教 师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 D.聘用成本较高.开发途径 A.大中专院校教师 B.专职培训师 C.顾问公司聘请 培训顾问 D.聘请本专业的专家、学者 E.通过网络联系、寻找。2 企业内部的培训师优点 A.了解企业、培训有针对性、 利于提高培训效果 B.与学员相互熟悉之间交流顺畅 C.培训相对易于控制 D.成本较低。缺点 A.不易在学员中树立威 望，影响学员参与度 B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 C.看待问题受环境影响，不易上升高度。选 聘标准 A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 C.具有培训 授课经验和技巧 D.能熟练适用培训教材及工具 E.具有良好的交流与沟通能力 F.具有引导学员自我学习的能力 G.善 于在课堂上发现并解决问题 H.积累与培训内容相关的案例与资料 I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 J.拥有培 训热情和教学愿望 七、培训手段的设计方法：1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合 的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性 八、简述企业管理人员培训的内容及方法：管理人员的层次（高层人员，理念技能重要、中层：人文技能重要、基层： 专业技能重要）。一般培训内容 1、知识补充与更新 2、技能开发 3、观念转变 4、思维技巧培训方式。高层管理人员培 训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历 教育和 MBA、EMBA 等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教 育培训，召开内部学习研讨会 2、参加外部的研讨班 3、国内外高等学校的工商管理学院进修 4、子公司实习，获得 作为领导者的决策体验 5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训目标：应该 5 / 14 侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效 地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能； 使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地 接班人。中层管理人员培训内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为， 提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训 1、会议组织与控制 2、全面质量管理及实 施 3、合理化建议地组织和生产方法 4、员工考核和激励 5、企业规章制度。管理技能开发的基本模式 1、在职开发 2、 替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性 缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。3、短期学习优点：能全 力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。4、轮流任职计划 5、 决策模拟训练 6、决策竞赛 7、角色扮演 8、敏感性训练 9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知 识 2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解 和尊重各文化 3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧） 九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所 获得的收益。类型：培训前评估、培训中的评估、培训后的评估、年度绩效考核评估。形式①非正式评估和正式评估 ②建设性评估和总结性评估培训。效果评估的作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否 达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 ③可以检查出培 训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需 的信息。评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估。基本步骤①作 出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估 对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训 项目成本收益分析（投资回报率＝（培训项目产出/培训项目投入）×100%）⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估 结果 a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管 十、简述培训评估的层级体系的特点：①反应评估。是在课程结束时衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的 满意度。主要方法有：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法和综合座谈法。 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺 点是学员的感情因素较高②学习评估。是在课程进行时或课程结束时，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与 掌握程度。主要方法有：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。优点是对 学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所 带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为 转变来说并非是最好的参考指标③行为评估。是在三个月或半年以后，衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所 导致，主要评估方法有：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360 度评估。优点可 以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、 占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估。是在半年或一二年后衡量培训给公司的业绩带来的影响， 主要评估方法有：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气氛等资料分析、客户与市场 调查、360 度满意度调查。优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点 a.时间长 b.相关经验少、评估技术 不完善 c.必须取得管理层的合作 d.不好分辨结果与培训的因果关系 十一、简述培训效果评估的方法：1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经 验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素， 评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大， 不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 2、定量评估方法能对 培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述 行为规律。方法：1、问卷调查法 2、访谈法 3、观察法 4、座谈法 5、内省法 6、笔试法 7、操作性测验 8、行为观察法 十二、培训评估报告的撰写步骤和要求。撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性 而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④ 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上 时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐 明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要 第四章绩效管理 一、简述绩效考评效标的概念和类别：概念：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或 集体的绩效应当达到的水平要求。类别：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标 二、绩效考评方法的种类：1 行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配 法和结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）；2 结 果导向型的考评方法，目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3 综合型的绩效 考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心。 6 / 14 三、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点： （一）行为导向型：1、结构式叙 述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述 的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者 的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工 作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量 化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响 2、强迫选择法内容它是 一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为 单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考 评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企 业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人（二）结果导向型：3、短文法内容在考 评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工 绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写 短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表 现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小 4、成绩记录法内容由被考评 者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对 被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实 施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好 5、劳动定额法内容在 工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考 评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最 优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划 定额，设定定额等多种多样的形式和方法（三）综合绩效考评 6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和 特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分 成 5-9 个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛 适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了 解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果 7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行 人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平 实施要点：采 用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起 ， 通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法 8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及 区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差 距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖 励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进 行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚 9、评 价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛 观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测 验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团 队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团 体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。 四、合成考评法的含义及实施要点：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考 评的一种方法。它的。特点 1、它考评的是一个团队而不是某个员工 2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和 现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发 3、表格简单便于填写 4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、 不满意。 五、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤。含义日清日结法即 OEC 法（over every control clear）,是指全方位 地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、 恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则” ， 一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化 7 / 14 原则实施程序和步骤 1、设定目标 2、控制 3、考评与激励 六、评价中心采用的六种方法技术：广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。1、实 务作业或套餐式练习。2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告 七、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误 1. 分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工 评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾 向）2、晕轮误差，即在考评中，因一个人格上的特征振荡了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记 录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、 自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差 6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面， 然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总 7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观 原因 八、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容 1、适用不同对象范围的考评体系（a、 组织绩效考评体系 b、个人绩效考评指标体系）2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系 b、行为过程型的绩效考评指标体系 c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确 性原则具体设计方法 1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法 4.面谈法 5.经验总结法 6.头脑风暴法。设计程序 1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整。 九、说明绩效考评标准的种类. 设计原则、评分方法、量表的设计类型:：种类①综合等级标准②分解提问标准。原则 ①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则。评分方法①单一要素的计分方法②多种 要素综合计分法。考评量表的类型：①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计 十、关键绩效指标的定义, 建议战略导向的 KPI 体系具有的意义、设计关键指标的原因, 选择关键指标的原则, 确 定工作产出的基本原则答：定义简称 KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重 的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模 式和方法。意义：1 不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，还发挥 KPI 体系战备导向的牵引作用；2 通 过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系有效诠释与传播企业的总体发 展战略，成为实施企业战略规则的重要工具；3 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。原因①从绩效管理的全 过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说， 提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足 企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人 都有明确的努力方向和清晰的目标地位。原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性。工作产出的基本原则 ①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。 十一、平衡计分卡的概念.概念：简称 BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不 同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实 施。基本概念理解①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③ 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的 “游戏规则”，即一种规范化的管理制度 十二、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、 进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法。程序和步骤①利用客户关 系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准 （工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释 80%以上的工作目标，关键绩效 指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。 十三、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。答：企业的 KPI 体系一般可以沿着两条主线进行设计， 一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横 向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计 1．依据平 衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 2．根据不同部门所承担的责任构建 KPI 体系 3．根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系。 十四、简述 360 度考评的内涵和特点答：360 度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下 级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过 8 / 14 反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点 1、具有全方位、多角度的特点 2、考虑的不仅是工作产 出，还考虑深层次的胜任特征 3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4、 采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性 5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛 围，激发成员的创新性 6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性 7、促进员工个人发展。缺 点 1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与 KPI 结合使用，评价更全面 2、信息来源渠道广，但并 非总是一致 3、收集和处理数据的成本增加 4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。 十五、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可 行性分析，决定是否采用 360 度考评方法 b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施 360 度 考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。注 意事项：①确定并培训公司内部从事 360 度考评的管理人员②实施 360 度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应 与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见， 偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事 项也有所不同。 第五章 薪酬管理 一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查 的方式、统计分析调查数据 答：概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信 息，并进行必要处理分析的过程。种类 A、从调查方式可分①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府 薪酬调查）②非正式调查 B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家 联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供 依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本， 增加企业竞争力。程序和步骤①确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、 岗位薪酬水平的调整）②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互 调查、委托中介机构调查、采聚社会公开的信息、问卷调查、通信调查）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、 频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组 织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整 的建议）。 二、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1 为了保证内部公平，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，以保 证岗位等级工资的科学与合理。所以岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提； 2 为了保证企业薪酬 管理制度对外的公正公平性和竞争性，要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验 证；3 为了实现对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将资历能力与个人小组业绩考评 直接挂勾，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 三、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、程序和分析方法：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结 构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对 薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度。程序①确定调查对象；②确定调查 方式；③确定调查内容。分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。 四、工作岗位分类的内涵、原则，以及岗位分类的基本步骤答：内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上， 采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的 划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果 是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中原则①岗位分类的层次宜少不宜多； ②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定 ，而管理人员岗位的分类则应以它 们具体的职能来划分；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位 工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略 基本步骤①岗位的横 向分类；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书；④建立企业岗位分类图表。 五、分析说明工作岗位横向分类与纵向分级的区别和联系：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位 划分为职系和职组等②纵向分级是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级 9 / 14 和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位 进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 六、管理性岗位纵向分级的方法：1 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改 进；2 对管理岗位进行科学的横向分类；3 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多， 岗级数目也应多于直接生产岗的岗级数目；4 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗岗级进行统一列等，从而建立 管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 七、企业工资制度的内涵、内容及分类：内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准和规定、方法的总和。内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等 级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定。分类①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资；。 八、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：1 岗位工资制是以员工在生产经 营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。类型 A 岗位等级的工资制（1 一岗一薪制 2 一岗多薪制）B 岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1 岗 位薪点的确定 2 个人薪点的确定 3 加分薪点数）2 薪点值的确定。优点：1 使工资分配直接与企业效益和员工的工作 业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 2 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用 3 有利 于提高团队的协作精神。2 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度。类型 A 技术工资；B 能力工资、 基础能力工资 特殊能力工资。前提：1 明确对员工的技能要求 2 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3 将 工资计划与培训计划相结合。3 绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要 根据是工作成绩和劳动效率。特点：（1 注重个人绩效差异的评定 2 上级绩效评定分量重 3 反馈频率不高且大部分是 单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：1、绩效工资制的基础缺乏公平性 2、绩效工资过于强调个人的绩效 3、 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型 A、计件工资制 B、佣金制（提成制） 三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统 的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。 九、特殊群体的工资制度：1、管理人员的工资制度 1、基本工资 2、奖金和红利 3、福利与津贴 2 经营者年薪制，具备 的条件 1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 2）、明确的经营者业绩考核指标体系 3）、健全的职工代表 大会制度，完善的群众监督机制。年薪制的组成形式 1）、基本工资加风险收入 2）、年薪加年终奖金。年薪水平的确 定 1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资 2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又 要能够吸引到企业需要的经营人才 3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工 资制度组成要素：1、基本工资 2、激励性工资 3、绩效认可奖励。应注意的问题 1、平行团队工资制度的设计 通常不 使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性 工资是重要环节。3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 十、工资的四种结构类型及优缺点：1 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），其特点是员工的工资主要根据其 近期劳动绩效来决定。优点：激励效果好，缺点：只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动 力 ，只重视自己的绩效，不重视与人合作与交流。2 以工作为导向的工资结构（岗位工资制），其特点是员工的工 资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：有利于 激发员工的工作热忱和责任心，缺点：无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起 的贡献差别。3 以技能为导向的工资结构（技能工资制），其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与 潜力来确定。优点为：有利于激励员工提高技术和能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。工资 成本高，适用范围窄。4 组合工资结构（组合工资制），其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技 术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资。优点：全面考虑了员工对企业的投入。 十一、企业工资制度设计的原则和程序：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争 性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。程序①确定企业员工的原则与工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）； ②岗位评价与分类
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