高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师培训－薪酬福利 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法 基于工作－职位工资制 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为 基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家 为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体 系最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评 估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行 人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较 大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太 讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工 有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原 因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样， 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时 代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资 体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这 种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远， 脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 调薪标准－保证个体公平 职位分析 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 98% 以上的跨国大型国际公司采用 适用性强 易于操作 即学即用 与公司的人力资源管理理念相适应 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 经 营 运 作 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 内外用处 技巧 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 分数转换 总分数值 通过对数表得出分值加总 职位级别 查表得出级别数 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 033CRG 薪酬调查报告（中国－ 2002 ）（ 0806 ） .ppt 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下 降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 国教育学家布卢姆提出了著名的“教育 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 认知目标分类学”，把认知目标由低到 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 高分为六个层次：1 知识；2 理解；3 应 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 用；4 分析；5 综合；6 评价。我国专家根 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 据布卢姆的认知目标六层次，提出了知 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 能力测评——1 一般能力测评（智力测 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 验）2 特殊能力测评，主要指对某些行业、 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 组织与岗位特定能力的测评，包括文书、 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 操作、机械能力测评 3 创造力测评。三个 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测验是指①托兰斯创造性思维测 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 验、②威廉斯创造力测验系统、③吉尔福 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 德智力结构测验。4 学习能力测评：如心 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 理测验、面试、情境测验等，其中最简单 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 有效的是心理测验，具体的应用形式是 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 笔试。员工素质测评的具体实施——1 准 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 备阶段（①收集必要的资料②组织强有 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 公正不偏；⑵有主见，善于独立思考； 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 ⑶有一定的测评工作经验；⑷有一定的 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人； 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 ⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 对象的情况]；③测评方案的制定[⑴ 确 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构成----测评标准 审查员工素质能力测评的指标与参照标 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 体系设计为分为 1 横向结构和 2 纵向结构 准“是减少测评过程中测评估误差的一 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 两个方面。横向结构是指将需要测评的员 种手段”⑶编制或修订员工素质能力测 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 工素质的要素进行分解，并列出相应的 评的参照标准。⑷选择合理的测评方法 力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则， 定被测评对象范围和测评目的⑵设计和 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 项目（①结构性要素,它包括身体素质、心 [人事测评方法通常采用四个指标，即效 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 理素质②行为环境要素③工作绩效要素, 度、公平程度、实用性和成本]2 实施阶段 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 包括工作数量、工作质量、工作效率、工作 （①测评前的动员②测评时间和环境的 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 成果、群众威信、人才培养等）；纵向结 选择[应该选在一周的中间，并在上午 9 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 构是指将每一项素质用规范化的行为牲 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 报告测 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 或表征进行描述与规定，并按层次细分 评指导语——包括以下内容：1）员工素 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 （一般根据测评的目的来规定测评内容 ， 质测评的目的；2）强调测评与测验考试 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 在测评内容下设置测评目标，测评目标 的不同；3）填表前的准备工作和填表要 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 下设测评指标。关系：测评内容、测评目 求；4）举例说明填写要求；5）测评结 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 标与测评指标是测评标准体系的不同层 果保密和处理，测评结果反馈。报告测评 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 次。测评内容是测评所指向的具体对象与 的导语的时间应控制在 5 分钟以内⑵具 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 范围，测评目标是对测评内容的明确规 体操作——单独操作和对比操作⑶回收 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 定，测评指标则是对测评目标的具体分 测评数据]）3 测评结果调整（①引起测 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 解）。测评标准体系的类型——1 效标参 评结果误差的原因——1）测评的指标体 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 照性标准体系；2 常模参照性指标体系。 系和参照标准不够明确；2）晕轮效应[美 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 品德测评法——（1FRC 品德测评法[考 国心理学家桑戴克]；3）近因误差；4） 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 核性品德测评方法]；2 问卷法[卡特尔 16 感情效应；5）参评人员训练不足。②测 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 因素个性问卷，简称 16PF；艾森克个性 评结果处理的常用分析方法——1）集中 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 问卷，简称 EPQ；明尼苏达多相个性问 趋势分析；2）离散趋势分析；3）相关 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 卷，简称 MMPI]；3 投射技术[特点：① 分析；4）因素分析③评测数据处理）4 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 测评目的的隐蔽性②内容的非结构性与 综合分析测评结果（1 测评结果的描述— 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 开放性③反应的自由性]知识测评——美 —①数字描述；②文字描述： A 基本素 2 质；B 技术水平；C 业务能力；D 工作成 一些封闭性问题。2 导入阶段，此阶段常 的结果，包括积极的和消极的结果，生 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 果；2 员工分类——对员工进行分类的标 用的是一些开放性问题。3 核心阶段，主 产性和非生产性的结果。基于选拔性素质 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 准有两种：①调查分类标准；②数学分 要采用的是一些行为性问题，但通常与 模型的结构化面试步骤——1 构建选拔性 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 类标准；3 测评结果分析方法——①要素 其他问题配合使用。4 确认阶段，常用的 素质模型（①组建测评小组②从招聘岗 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 分析法②综合分析法③曲线分析法）面 是开放性问题。5 结束阶段，常用的问题 位的优秀任职人员中先出一定的人员组 法的主要组成部分，是指由一定数量的 试的内涵——是指在特定的时间和地点， 有行为性问题和开放性问题）三、面试的 成测验样本③对测验样本进行为格测验 ， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 由面试考官与应聘者按照预先设计好的 总结阶段。包括（1 综合面试结果---① 综 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 目的和程序，进行面谈、相互观察、相互 合评价；②面试结论。2 面试结果反馈---- 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的 ① 了解双方更具体的要求；②关于合同 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 经历、知识、技能和能力。它主要用于员工 的签订；③对未被录用者的信息反馈。3 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 的终选阶段。特点为：1 以谈话和观察为 面试结果的存档）四、面试的评价阶段。 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 主要工具；2 面试是一个双向沟通的过程； 面试中的常见问题——1 面试目的的不明 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 3 面试具有胆确的目的性；4 面试是按照 确；2 面试标准的不具体；3 面试缺乏系 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 预先设计的程序进行的；5 面试考官应与 统性；4 面试问题设计不合理（①直接让 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 应聘者描述自己的能力、特点、个性的问 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 面试的类型——根据面试的标准化程度， 题；②多项选择式的问题）。5 面试考官 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 面试分为：1 结构化面试：即规范化面试， 的偏见（①第一印象。（首因效应），即 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 指依照预先确定好的题目，程序和标准 面试官根据开始的几分钟得到印象对应 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 进行面试，要求做到程序的结构化、题目 聘者做出评价②对比效应。即考官相对于 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 的结构化和评分标准的结构化。2 非结构 前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 化面试：是指在面试中事先没有固定的 向③晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 框架结构，也不使用有确定答案的固定 评价应聘者的其他方面④录用压力。面试 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 问题的面试；3 半结构化面试。根据面试 面试的实施技巧——1 充分准备 2 灵活提 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 实施的方式，面试分为：1 单独面试（序 问 3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 列化面试）；2 小组面试（同时化面试）； 性总结 6 排除各种干扰 7 不要带有个偏见 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 根据面试的进程，面试可分为：1 一次性 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通。 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 面试；2 分阶段面试。根据面试题目的内 员工招聘时应注意的问题——1 简历并不 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 容，面试可分为：情景性面试；2 经验性 能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 面试。面试的发展趋势——1 面试形式丰 要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 富多样。从单独面试到集体面试；从一次 多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 性面试到分阶段面试；从非结构化面试 会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 到结构化面试；2 结构化面试成为面试的 注特殊员工 8 慎重做决定 9 面试考官要注 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 主流；3 提问的弹性化；4 面试测评的内 意自身的形象。结构化面试问题的类型— 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 容不断扩展；5 面试考官的专业化；6 面 —具体可分为七种类型：背景性问题、知 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 试的理论和方法不断发展。面试的基本程 识性问题、思维性问题、经验性问题、情境 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 序——一、面试的准备阶段（1 制定面试 性问题、压力性问题、行为性问题。行为描 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 指南，包括①面试团队的组建②面试准 述面试简称 BD 面试，——是一种特殊的 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 备③面试提问分工和顺序④面试评分技 结构化面试，与一般结构化面试的区别 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 巧⑤面试评分办法。2 准备面试问题，包 在于，它采用的面试问题都是基于关键 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 括①确定岗位才能的构成和比重[⑴ 分析 胜任特征的行为性问题。行为描述面试的 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 该空缺岗位所需要的才能有哪些；⑵分 实质——1 用过去的行为预测未来的行为； 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 析专业技能与综合能力各占多少比重； 2 识别关键性的工作要求；3 探测行为样 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 ⑶分析综合能力包括哪些内容，各占多 本。行为描述面试的假设前提——1 一个 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 少比重；⑷用图表的方式将面试才能项 人过去的行为最能预示其未来的行为；2 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 目以及相应的权重列出]② 提出面试问题。 说和做是截然不同的两码事。行为描述面 无领导小组讨论的织织与实施 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 3 评估方式确定，包括①确定面试问题的 试的要素——4 个关键的要素：1．情境， 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 评估方式和标准；②确定面试评分表。4 即应聘者经历过的特定工作情境或任务 ； 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 培训面试考官，内容包括提问的技巧、追 2．目标，即应聘者在这情境当中所要达 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 问的技巧、评价标准的掌握等）。二、面试 到的目标；3．行动，即应聘者为达到该 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 的实施阶段（1 关系建立阶段，常用的是 目标所采取的行动；4．结果，即该行动 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 3 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 培训与开发 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 4 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 性评估就是在培训过程中以改进而不是 第四章 绩效管理 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 5 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或影子股票计划等长期激励计 形式加以规定的。工资制度中必须明确的 这种工资结构。优点：以工作为导向的工 部公平性，其主要内
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人力资源管理师之-工作年限证明
工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申请参加______ _________(职业/工种)____级职业资格考试，从事本职业工作共 年，工作简历如下： 单位所在 起止年月 单位名称 市（或 县） 从事何种 岗位工作 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵 守职业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工 作履历真实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加考试则被 取消当次考试所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职 业技能等级证书资格的处理。 -1- 考生签名： 联系电话： 年 月 日 -2-
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人资考证总结二级
第一章：人力资源规划 一、企业组织结构的整合 p28 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的 职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整 个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中 的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要 求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确。也必然产生出各 自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织 成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协 调。 （二）新建企业的结构整合 在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准．对分解后的各部门、各 层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任 务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于 这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结 果是否合理．还需经过实践的检验。 （三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性 进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方 面表现出来： 1．各部门间经常出现冲突。 2．存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题 的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或 对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基 础上再作整合。 （四）企业结构整合的过程 1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵 循。它是整分合中“整”的阶段。 2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突 和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过 各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超 出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。 3．互动阶段。这是执行规划的阶段。 4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控 制。以保证目标和规划的最终实现。 附：企业组织结构整合的注意事项 p29 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是 一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配 与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估， 慎重对待，稳步推进，不能草率从事。并且做到： 1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕 改”的现象。 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之 外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。例 如。随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位 责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的 培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作 的进行。 二、企业人力资源规划的环境 p48 经济环境：宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构。体现在： (1)经济形势(2)劳动力市场的供求关系 人口环境：社会和本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等 外部环境 还要考虑劳动力年龄因素。 科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力 资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或动态的不平衡状态）。 文化法律等社会因素：①社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对 人力资源管理有间接的影响。举例是东部沿海地区和西部广大地区。 ② 法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、 最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，户籍制度、 住房制度、社会保障制度等。 企业的行业特征：企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自 动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力 资源数量和质量的要求也不同。比如，对于传统的生产性企业而言， 生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟 练技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创 内部环境 新型的技术开发人员。 企业的发展战略：企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保 证企业发展目标的实现。比如企业生产规模的扩大、产品结构的调 整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构的调整。 因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证 企业人力资源符合企业战略目标的要求。 企业文化：企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文 化．能加强企业的凝聚力，加强员工的进取精神，稳定企业的员工 队伍。企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利 于人员规划的制定。 企业自身的人力资源及人力资源管理系统：企业拥有的人力资源的数量、 质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员 工职业生涯规划等都对人员规划有着重要的影响。 三、制定企业人力资源规划的基本程序 p50 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动， 其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 (如图 1 —16 所示)。企业各类人员规划的步骤是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策 的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的 先进程度等企业自身的因素：经营环境，社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这 是企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。比如 《劳动法》 规定：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时， 应遵守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。 2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限。了解企业现有人力资源状况，为 预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数 量、资格、条件以及时间等。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定 量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工 作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作 环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点 和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服．务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的．它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切 合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业 经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效 益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须 明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给 予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 附：企业人力资源规划的程序图 四、企业各类人员计划的编制 p52 (一)编写人员配置计划 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作 岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括：企业每个 岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)编制人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性 的、高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问 题。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗 位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、 员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清 单。 (三)编制人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的 基础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式(比如：外部招聘、内部晋升等) 的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)编写人员培训计划 在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计 划，对员工进行培训是相当必要的。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训， 比如管理人员的职前培训等；二是为了弥补现．有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进 来的员工接受的岗位技能培训等。从这一角度说，人员培训计划是作为人员供给计划的附属 计划而存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内 容。 (五)编写人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本．提 高投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。在实际工作中，应列入预算范围 的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是 与人力资源开发利用有关的费用。 (六)编写人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 其任务是明确讦划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。人力资源政策调整计 划应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整的范围等。其中包括招聘政 策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。 (七)对风险进行评估并提出对策 企业在人力资源管理中都可能遇到风险，比如招聘计划实施的不顺利、新策略引起的 员工的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是 通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。 企业各类人员计划的相互关系如图 1—17 所示。 五、人力资源预测的局限性 p56 (一)环境可能与预期的情况不同 人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性．如政 府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化 或者主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思 想准备，制订应急计划，以防止危急事件的出现。 (二)企业内部的抵制 在许多企业中，旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法可能根深蒂固，人力资源规划 体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨 碍规划的实施，在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎力配合， 因为预测所用的基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规 划的过程中必须讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。 (三)预测的代价高昂 无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物 力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估。不可 能把这个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。 (四)知识水平的限制。 人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能 力、独创性来做出抉择，管理者必须探求提高其预测能力的方式。如果企业中没有做预测的 人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。 六、企业人员供给预测的步骤 p89 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据 分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 七、供不应求和供大于求的措施（供大于求概率更高）p95 （一）企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免 短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时。应拟订外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的 格局。 5．制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制订聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是 通过科学的激励机制。以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工 积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 （二）企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的 难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖 金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质。如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为 企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自 谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按 工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时 间，降低工资水平。 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求， 往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高 层次人员供不应求．而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制 定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面 达到协调平衡。 八、制度规范的类型 p98 1．企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形 成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形 式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有 者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和 分配方式；制约着企业活动的范围和性质。 2．管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理 制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针 对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理 规定(人事、财务、业务)；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。 3．技术规范 技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物 的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很 多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规 律。企业组织管理中经常碰到的，主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要 求、使用保养维修规定等。 4．业务规范 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程 序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，它以 经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规 范等。 5．行为规范 在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第 2、3、4 种规范；还有一些 规范是专门针对个人行为制定的。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人 行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及个人行为到企业组织所有层次和所 有方面。所有这些制度规范结合起来，构成了一套完整的约束系统。 九、制定具体人力资源管理制度的程序 p106 在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力 资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程 序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用， 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项 人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守 的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整 理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定 计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。 7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪 酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。 8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详 细的规定。 10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第二章：招聘与配置 一、测评标准体系构建的步骤 p124 素质测评需要解决两个问题：(1)对需要测评的人员素质的要素进行分解；(2)将每一 个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，这就是一个测评标准体系的构建过程。 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 运用工作分析法对职位的工作目标进行分解，即进行目标分解。所谓目标分解，就是 把一个工作目标分解为几个相互联系的子系统，子系统中的元素一般称为项目，每个子系统 又继续分解为下一层次的若干子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测评性的要求为 止。满足可测评性要求的因素一般称为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出 发，从整体上把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。 2．工作内容因素分析法 这种方法把工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位工作的活动内容归 类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。 3．工作行为特征分析法 这种方法把工作分析法直接运用于分析每个职位工作行为的特征，从行为特征中找出 素质测评的主要项目。 (三)确定素质测评标准体系的结构 在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的 素质测评标准体系，也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项目称为一级指标，表示 测评对象的总体特征：第二分析层次的各个项目称为二级指标，反映一级指标的具体特征； 第三分析层次的各个项目称为三级指标。反映二级指标的具体内容。无论哪一级指标都反映 或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。 (四)筛选与表述测评指标 对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵和外延，并给以清楚、准确 的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义。 1.优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切实 可行。 2.满足这两个条件的情况下，还要进一步思考该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 确定权重的方法，常见的有以下几种： 1．德尔菲法 该方法是请专家背靠背(可以用匿名问卷的方法)反复填写对权重设置的意见，不断反 馈信息，以期专家意见趋向一致，得出一个较为合理的权重分配方案。 2．主观经验法 该方法是指加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。 在进行权重分配时，应注意以下几点： 第一，权重分配的合理性。 第二，权重分配的变通性。 第三，权重数值的模糊性。 第四，权重数值的归一性。各个测评指标的权数和应为 1 或 100％。 3．层次分析法 该方法把专家的经验认识和理性分析结合起来，并且两两分析，直接比较，使比较过 程中的不确定因素得到很大程度的降低。 成对比较判断矩阵表 A B C D E 权重 A 1 1／2 1／3 1／3 1／2 0.08 B 2 1 1／4 1／4 2 0.12 C 3 4 1 1 7 0.36 D 3 4 1 1 7 0.36 E 2 1／2 1／7 1／7 1 0.08 合计(Q) 11 10 2.7 2.7 17.5 1 式中，K 为某一指标对应行的比较值；Q 为某一指标对应列的合计数；N 为表中指标 的总个数。 根据公式(1)，指标 A 的权重应为： A 指标的权重=1／5×(1／11+0．5／10+0．33／2．7+0．33／2．7+0．5／ 17．5)≈0．08 同理。可求出其他四个指标对应的权重，分别是 0．12、0．36、0．36、0．08。 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 很多情况下采用简化处理，采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为 1～5 等．分别对应分数 5～1 分。 根据计量的规则和标准的不同，常见有两种情况： 1．客观性测评指标。这一类可以参照一定的规定，按照实际达到的水平确定相应的 等级。 2．主观性测评指标。为了保证测评结果的相对客观与准确，测试者不能是一个人， 而应是一组人。具体计量方法，先要求每个测试者对同一测评指标按统一的等级量表测评对 象，然后统计出各个评判等级上的总人数，并据此算出分数。如有 25 个测试者就某一测评 指标对同一位员工的素质与能力进行测评，测评结果中评一等 5 分的有 4 人，评二等 4 分的 有 9 人，评三等 3 分的有 5 人．评四等 2 分的有 7 人，评五等 1 分的没有，则这位员工在 此测评指标下的得分为：(5×4+4×9+3×5+2×7)÷25=3．4(分) (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 一、测评标准体系构建的步骤（简单记忆）p124 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 2．工作内容因素分析法 3．工作行为特征分析法 (三)确定素质测评标准体系的结构 (四)筛选与表述测评指标 1、优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切 实可行。 2、该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 1．德尔菲法 2．主观经验法 3．层次分析法 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 二、面试的基本程序 p151 (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 (1)面试团队的组建(2)面试准备(3)面试提问分工和顺序(4)面试提问技巧(5)面试评分 办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重(2)提出面试问题 3．评估方式确定 (1)确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 1．关系建立阶段 在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程 度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ”“今天天气真冷，是吧?”“是从 公司直接过来的吧”等。 2．导入阶段 在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应 聘者介绍一下自己的经历、自已过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步 的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，具体如“请你介绍一下你的工作经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验?”“让我们从你最近的一份工作开始讨论 一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。 3．核心阶段 在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力①的事例，面试考官 将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决 策提供重要的依据。 在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。 4．确认阶段 在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的 是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。 5．结束阶段 在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询 问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。 (三)面试的总结阶段 面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价， 形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综 合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。 1．综合面试结果 (1)综合评价。(2)面试结论 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力 资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价。是公司 对新进员工系统考评的开始。 (四)面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 三、面试中常见的问题 p158 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了 保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流 程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲是都应 该考虑到。 4．面试问题设计不合理 (1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题这种类型题目的答案难以为面试 考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种 类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答 案。如果应聘者讲不出来，或含糊其词、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折 扣。 (2)多项选择式的问题 多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测 面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为 性的问题，见表 2—28。 表 2—28 多项选择式的问题的修正 修正前 修正后 1．你的管理风格是什么样的?x 理论，还是 1．请描述你的管理风格。并举例说明你是 Y 理论? 怎样在工作中体现这些管理风格的。 2．你觉得工作中最大的激励是金钱，还是从 2．你认为工作中最大的激励是什么?为什么 工作中获得的快乐? 这么说? 3．你的前一任主管是一个随和的人，还是一 3．你的前任主管是一个怎样的人?请你举一 个严厉的人? 些具体的事实来说明。 4．在你今后的职业生涯中，你是会继续在这 4．你的中长期职业发展计划是怎样的? 个领域中工作，还是会做一些别的事情? 5．你是怎样分派任务的?是分派给已经表现 5．请描述你是怎样分派任务的，并举例说 出完成任务能力的人呢?还是分派给表现出对 明。 此任务有兴趣的人?或者随机分派? 5．面试考官的偏见 (1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。 (2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的 应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得 到的评价可能会比他本应得到的评价更高。 (3)晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如 过分强调应聘者的不利因素。以致不能全面了解这个人。 (4)与我相似心理。在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似 的。于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。相 似的经历很多，比如都曾经下过乡，都曾经在某个学校就读或者某个公司就职，或者是同 乡。而这种心理会因为这种经历相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增强而更加容易发 生。 (5)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高， 或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 四、面试的实施技巧 p159 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听的注意思考 9．注意肢体语言沟通 五、结构化面试试题的类型 p164 1.背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的 问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等。 2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动 人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。 3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、．分析、辨别、综合、评价和推 断的能力。如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?” 等。 4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。 5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一 下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么 做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。 6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应。以对 其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢 ?”“你 怎么连这么简单的问题都不懂?”等。 7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘 者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特 征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述 一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求 ?”“除了你 之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。 六、行为描述面试的概念 p165 行为描述面试简称 BD 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别 在于．它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种 面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上。对岗位所需的关键胜任特质进行清晰 的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本。在胜任特质的层次上 对应聘者做出评价。 (一)行为描述面试的实质 1．用过去的行为预测未来的行为。 2．识别关键性的工作要求。 3．探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住四个关键的要素： 1．情境(Situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。 2．目标(Target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。 3．行动(Action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动。 4．结果(Result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产 性的和非生产性的结果。 七、无领导小组讨论题目设计的一般流程 p190 一、选择题目类型 如前所述，无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问 题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领 导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。 二、编写试题初稿 在撰写试题初稿时，应特别注意以下两个问题： (一)团队合作 (二)广泛收集资料 1．与人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法，收集空缺职位的基本信息、 所需要的素质、最低的资格要求，并且把这些作为衡量材料难度的一个参考点。 2．与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息，可以采 用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息 不被疏漏。 3．查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要复查以下 内容： 1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力。 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。 3．题目是否需要继续修改、完善。 五、组织进行试测 (一)题目的难易度 (二)题目的平衡性 如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论 者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。 六、反馈、修改和完善 试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三 方面的意见： (一)参与者的意见 参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。 (二)测评者的意见 测评者的意见可以用来完善评分表和评分要素，测评者对参与者进行观察并进行评 价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。 (三)统计分析的结果 统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求． 就可以考虑成稿了，如果未能达到，则作出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。 修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善．直 至最终定稿。 八、企业各类人员比例关系分析 p200 在实行整体配置时,不但要坚持“能位匹配”原则，还要体现“同素异构”的人力资源 管理的基本 1．生产人员与非生产人员的比例关系。 2．生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：①合理安排基本工 与辅助工的比例关系。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。③合理安排不同专业技能 水平员工的比例关系。 3．企业男女两性员工的比例关系。 4．技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。 企业在正确处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系 ：①技术与 管理人员在企业全员中的比例关系。②技术人员内部各专业人员的比例关系。③管理人员内 部的比例关系。 5．其他的比例关系。 ① 企业中青年、老年员工的比例关系。 ② 从事后勤保障的服务人员 九、企业定员配置法包括五种具体方法 p204 企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规 定的限额。即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围 之内。 企业定员配置法包括五种具体的方法： (1)按劳动效率定员法。 (2)按设备定员法。 (3)按岗位定员法。它具体又包括两种方法：①设备岗位定员②工作岗位定员。 (4)按比例定员法。 (5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。这种方法主要适用于企业管理人员和工 程技术人员的定员。 第三章：培训与开发 综合题注意总体思路，就是培训的过程（从过程分析各方面） 需求分析——规划、计划、课程——实施监控——评估反馈 一、员工培训需求（这是培训的起点，必须掌握，培训的一切问题都从这里开始）p216 培训需求分析是培训管理工作的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决 定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个组织的绩效和经营目标的实现。传统的培训需 求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业 战略分析和员工职业生涯分析。 (一)企业战略分析 (二)组织分析 (1)工作分析，包括工作内容、工作的独立性和多样化程度，员工的劳动行为规范，完 成工作的方法和步骤等方面的分析； (2)责任分析，包括对工作的重要性，配备相应权限，保证责任和权力对应性等方面的 分析； (3)任职条件分析，包括对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方 法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理以及其他管理和专业知识的最低要求； (4)督导与组织关系分析，包括对工作的协作关系和隶属关系的分析，如直属上级、直 属下级，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系 等； (5)组织文化分析，包括分析组织哲学、经营理念、组织精神风气等。 工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标 准。 (三)任务分析 任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜 任本职岗位的工作任务。 任务分析一般分四个步骤： 1．根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。 2．根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和 能力清单。 3．工作任务和所需技能的确认包括： (1)反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书 中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。 (2)与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访 谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。 (3)向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需 的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。 4．为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工 作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。 (四)人员分析 人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者 之间是否存在差距。 1．确定培训人员。 2．明确员工差距。 3．确定培训内容。 (五)员工职业生涯分析 确定员工培训需求时，要重视员工的职业生涯设计。其目的有三：一是借助这种分析 可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变 化对员工所需的知识产生何种影响；二是通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环 境，员工可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；三是组织有可能优化人力资源管 理。只有把工作分析和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明确培训的需要和目的。 二、员工培训规划设计的基本程序（对于综合体整体思路有用）p219 (一)明确培训规划的目的 企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点：包括： (1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益； (2)注重时空上的结 合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；(3)具有超前性和预见性；(4)具有一 定的量化基础；(5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (二)获取培训规划的信息 进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括：企业的发展 战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训 者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。 (三)培训规划的研讨与修正 1．召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开 论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包 括：人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观 实际。 2．加强部门经理间沟通。在制定培训规划时，最常用的方法是与部门经理沟通。缺 乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好．往往会在实施过程中得不到部门经理的 全力支持和协助。 3．领导作出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况作出正确的决 策。 开展上述工作时会出现以下三种情况： (1)培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。 (2)重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实 际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。 (3)轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排 次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训 场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议， 讨论解决的方法。并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (四)把握培训规划设计的关键点 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本 要素的统一性和综合性。 1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在?企业的价值观做 出简洁明确的概括。 2．远景是企业发展的宏伟蓝图，企业将在国内或国外成为一家什么样的企业，如宏 暮公司(Acer)提出：“我们要成为广受各地赞誉的企业”，MOTOROLA 公司则提出：“我 们要成为世界上最好的公司”。 3．任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4．目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开 发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所作出的正确定位。 5．策略是实现战略的具体措施和办法。在明确组织全面发展，员工综合素质全面提 高的总目标和总任务的前提下，提出总体的行动方针、重要举措，以及实现的途径和方式方 法。 (五)撰写培训规划方案 培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期培训规划时， 根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、 场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案，努力使培训成果最大 化。 培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明：规划概况说明；制定规划的工作过 程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。 撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题：要考虑到培训参与各主体可能存在的偏 见；要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划，需要结合企业的实 际状况，如企业战略、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文 化、领导观念等。 最后，培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前，一定要召开由培训项目小组和培 训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会 议，共同讨论培训规划的可行性，实施方案的合理性，培训评估的客观性，资源支持的充分 性等，并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。 三、年度培训计划的构成及内容 p222 （一）年度培训计划的构成（五大模块） 1．封面模块：本模块主要是确定封面形式，如“××公司 2012 年度培训计划”。 2．目录模块：本模块主要是目录，简要体现了年度培训计划包含的所有内容。 3．计划概要模块：本模块包括计划制订依据，计划制订要求。培训工作的原则、方 针等内容。 4．主体计划模块：本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训 目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。 5．附录模块：本模块包含年度培训计划中出现的各类表单。 （二）年度培训计划的基本内容 年度培训计划主要包括 8 项内容。 1．培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业 务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供 切实可行的标准。 2．培训时间与地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班 地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。 3．培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对 象提供的培训内容是不一样的。例如，新员工人职培训与在职员工培训的培训内容要有所区 别，见表 3—2。 4．培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业 都单独设箱企业大学，专门负责企业的培训工作。培训教师有来源于组织内部或外部两种。 5．培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要 接受培训的人员。 6．培训教材及相关工具。培训教材分为印刷材料和视听材料两大类，印刷材料主要 包括书籍、手册、指南、图表、试卷等，视听材料主要包括录像带、光盘、录音等。培训相 关工具是指投影机、笔记本电脑、幻灯机、音响、录像机等培训辅助设备。 7．培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多．企业可以根据培训手段确定， 也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，根据人员是否在职、入职时间、类别等的不 同，可采用不同的培训形式。培训方法有很多种，都有各自的优缺点。企业应根据培训的内 容选择最适合的培训方法。 8．培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩 和员工的整体水平等诸多因素决定。 四、实施培训计划管理的配套措施（七个措施）p234 (一)企业全员培训文化的培育 1．培训文化对培训活动的支持作用 主要体现在以下方面：(1)衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具；(2)体现培训工作 在组织中的重要地位；(3)检验培训的发展水平；(4)提高员工积极参与培训的意识；(5)审 查培训与组织目标和员工具体需求的相关性；(6)明确培训的管理目标、战略、组织和职 责；(7)体现培训信息的交流、培训内容的资源共享；(8)明确组织的文化及文化的发展需 求，并加以传播和建设：(9)明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。 2．营造培训文化促进培训活动的措施 (1)培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；培训工作不再只是培训工作者的 职责，也成为部门经理的重要职责；培训战略得以体现并能够不断调整。 (2)培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训计划更加强调系统性和成长性； 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分。 (3)参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；员工可以 得到培训交流信息；允许失败并将其视为学习的过程。 (4)培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性运作；更进一步强调对培训 需求的满足和对培训效果的跟踪评估。 (5)通过培训使组织文化得以更好地发展。发展组织特有的培训文化是培训管理者义不 容辞的责任。 (二)企业全员培训环境的营造 培训环境分为外部环境和内部环境。 1、外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。 2、内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。内部培训环境一般分 为硬环境和软环境，需要给予充分的考虑。 （1）培训的硬环境：包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况，这是提 供良好培训的重要前提。 （2）培训的软环境，包括培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态 度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。培训软环境的好坏，取决于培训者的素质。 (三)企业培训师资队伍的建设 1．选择培训教师的原则与标准 2．根据课程的性质选择培训师 (四)企业培训课程的开发与管理 培训课程的设置应体现以下基本原则： ① 符合现代社会、企业和员工的需求； ② 符合成人学习者的认知规律； ③ 体现企业培训的基本目标。 (五)企业员工培训成果的跟进 (六)全员员工培训档案的管理 (七)员工培训激励机制的确立 1、培训后的考核和管理由培训部门负责。由公司内部组织的培训必须进行考试，包 括知识和实际操作的测试。 2、外派人员的学习，必须取得相关培训单位颁发的合格证书。 3、培训部门负责员工的培训工作和培训档案的管理，学习期间的表现和考核成绩都 要记录在案，与绩效薪资挂钩。 4、员工参加脱产和半脱产的各类培训期间，凡属于公司计划内的．其培训期间的工 资和福利待遇不变，还有相应的奖励政策。 5、建立员工培训激励、约束和管理机制 （1）全面实行目标管理责任制 （2）对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的终身培训机制，实现 培训与使用相一致，使用与结合相一致．使用与晋升、薪酬相协调。 （3）制定“三不准”政策，即不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培 训不准评聘。做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。 五、培训课程体系的设计定位 p244 在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。这个工 作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训课程的类别：另一方面是在层次上给它定 位，由此决定培训课程和项目的目标．各个课程要素的选择也要以此为依据。 (一)培训课程的类别 1、由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域； 2、由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域； 3、由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域。 (二)培训课程性质与任务层次 现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心 理培训。 1．知识培训——知识更新 2．技能培训——能力补充。 3．思维培训——思维变革 4．观念培训——观念转变。 5．心理培训——潜能开发 (三)培训课程系列的编排 1．新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作 岗位职能等方面，其余的时间新员工应更多地参与到企业的相关部门进行实习，以便尽快对 企业有全面深入的了解。而对老员工的培训．则应着重于引导他们的自我指导式学习，强化 他们的学习能力。 2．生产人员培训课程。除了人际关系和创新能力方面的培训以外，主要侧重的是技 术能力的培训。 3．新产品开发人员培训课程。应注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理 念，注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。 4．管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确 定。 5．对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训。 除以上培训课程外，对以上各类人员通常还应进行企业文化、商务礼仪、团队精神等 方面的教育与培训。 六、编排培训课程的关键点 p250 1．课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免 课程计划的分散，保证培训课程的整体性。 2．应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些 固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣．还应开设一些可能是临时加设的 机动课程，使培训课程不致沉闷老套。 3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。 4．可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。 5．课程设计要密切联系企业与员工实际。 6．课程的讲师要慎重选择。 七、课程内容制作的注意事项（只要设计内容都可运用）p255 1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员 的注意力。 2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4．应将课外阅读资料、课堂教材分开。 5．教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6．制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 八、培训课程设计的要素 p268 (1)课程目标——根据环境的需要而定；(2)课程内容——以实现课程目标为出发点去 选择并组合；(3)课程模式——有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；(4)课程策 略——教学程序的选择，教学资源的利用；(5)课程评价——对课程目标与实施效果的评 价；(6)培训教材——切合学员实际，提供足够信息；(7)培训时间——短、平、快，要求充 分利用；(8)培训空间——可超越教室的空间概念；(9)学习者——学习背景与学习能力； (10)执行者——理解课程设计思想的主持人与教师。 九、培训评估体系总体设计 p285 企业员工培训评估体系的总体设计，一般应包括以下内容、程序和步骤： 1．对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”。 2．确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就
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员工学习考证培训规范20140707
员工培训、考证管理办法 为加强公司资质建设、提高员工专业技能，增强企业竞争力，公司鼓励员 工利用业余时间参加相关技能学习、培训并考取相关证书。现对员工培训学习考 试作以下规范： 一、公司指派员工参加的培训、考证为带薪事假，培训考试费用由公司承 担。员工应提前填写《培训考证申请单》，待领导核准后方可参加，并做好工作 交接。 若员工培训期满考试结束未能取得相关证书，可根据培训考试费用金额 处以 10%的负激励。 二、员工因个人意愿报名参加与公司业务相关、与个人岗位技能相关的培 训、考证，原则上不得占用周一至周五上班时间,并应提前 2 天填写《培训考证 申请单》，待领导核准后方可参加，审批通过后给予一半的带薪事假。 三、员工培训、考证超过两个工作日（不包含两个工作日）应及时到办公 室办理销假手续；考试合格取得的证书应交至公司统一管理、使用，员工可凭 票据向公司申请培训、考证费用报销。 四、若遇特殊、紧急情况未能及时请假，员工应告知直接上级，超过两个 工作日（不包含两个工作日）应报办公室登记，并在上班当日补办相关手续， 根据领导核准意见处理。 五、享受培训考证费用报销的员工，自证书领取交于公司起两年内离职应 全额退还公司报销的培训考试费用。 六、相关表格：附件《培训考证申请单》、《培训考证费用报销登记表》 此通知自签发之日起施行。 第1页共2页 主题词：培训考证 报送： 下发：全体员工 第2页共2页
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第三章
第三章组织设计与组织文化 【知识框架】2+6+2 ◆设计概述 1.设计概述 2.设计类型 ◆组织文化 1.概念 2.影响因素 3.功能 4.内容和结构 5.类型 6.组织文化与组织设计 ◆组织变革与发展 1.变革概述 2.发展概述 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 2题4分 —— 2013 4题4分 1题2分 4题8分 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 3题3分 —— —— 2016 3题3分 2题4分 4题8分 2017 2题2分 1题2分 4题8分 2018 4题4分 1题2分 —— 2019 3题3分 1题2分 5分 第一节 组织设计概述 【知识点】组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）概念 1. 组织：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。 （二）基本内容 1. 组织结构设计（2 种情况） 新建企业：新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标进行全新设计。 现有企业：组织结构的变革 2. 组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和 方法设计。 （三）分类（从形式上划分）（2010.64）（2014.64） 1. 静态设计（古典的组织设计理论） 只对组织结构进行的设计 2.动态设计（现代的组织设计理论） 对组织结构进行的设计 + 对运行制度进行的设计 【助记】静的简单是从前，动的复杂是现代。 【出题角度】——综合 【2010.64/2014.64】关于组织设计的说法，正确的是( )。 A．组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式 B．只对组织结构进行的设计称为动态设计 C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计 D. 古典的组织设计理论是静态的 E.现代的组织设计理论是动态的 【答案】ADE 【解析】组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静 态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，同时 关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。 二、组织结构设计的定义及参数 （一）组织结构的定义 1.概念 组织结构：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所 形成的结构体系。（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。） 2.本质、设计目的与内涵（2014.9） （1）本质：企业员工的分工协作关系 （2）目的：为了实现组织的目标 （3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系 【出题角度】——综合 【2014.9】关于组织结构的说法，错误的是（ ）。 A. 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 B. 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系 C. 涉及组织结构的目的是为了实现组织目标 D. 组织结构与权责结构有本质的区别 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的定义。组织结构又可称为权责结构。 3.组织结构主要内容：（4 内容）（2014.10）（2010.10）（2017.5）（2012.12） （1）职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系 【出题角度】——挖空题 【2019】 在组织结构的内容体系中，职能结构指的是（ ）。 A.各管理部门的构成 B.各管理层次的构成 C.各管理层次、 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 D.完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和关系 【答案】D 【解析】选项 A 是部门结构；选项 B 是层次结构；选项 C 是职权结构 【相似题目】 【2014.10/2010.10】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。 【2018.11】在组织结构的内容体系中，职权结构指的是( ) 【2017.5/2012.12】组织的横向结构指的是（） 4.组织结构三个要素（3 要素）（2013.9） （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 （3）集权度：决策权的集中程度 【2013.9】组织结构三要素不包括（ ）。 A. 虚拟化 B. 规范性 C. 集权度 D. 复杂性 【答案】A 【解析】组织结构包括三个要素：复杂性、规范性、集权度。 （二）组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素） 1. 特征因素（考试重点） （1）管理层次和管理幅度 管理层次：描述纵向结构。它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组 织等级。每一个组织等级就是一个管理层次 管理幅度：直接领导的下级人员数量。它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。它的 大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度的关系： 反比的数量关系。层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大；管理幅度起主导作用。 【出题角度】——判断+应用（2013.2016 案例计算）（2010.63）（2013.10） （2017.6） 【2010.63】关于管理层次、管理幅度的说法，正确的是( )。 A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D．管理幅度决定管理层次 E. 管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 【答案】ABDE 【解析】管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业， 加大管理幅度，管理层次就会减少；反之，管理层次就会增多。其次，管理幅度与管理层 次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 （2）专业化程度 是指组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的 多少。 同样规模的企业，科室多，说明分工精细，专业化程度高。 【出题角度】——概念判断 【2011.9】在组织结构的特征因素中，能够反映组织各职能部门间工作分工精细程度的是( )。 A．制度化 B．规范化 C．职业化 D．专业化 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的特征因素。组织结构的专业化程度是指企业各职能分工的精细 程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。 （3）地区分布 1）是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。其表面组织结构在空间上 的复杂程度。 2）区域越广，结构越复杂。 （4）分工形式 （2017 案例应用） 1）也就是横向分工所采用的形式。 例如：职能制、产品制、地区制、混合制。 （5） 关键职能 在组织结构中处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，关键职能对实现企业战略 目标起关键作用。 【说明】销售型企业的销售部、技术型企业的研发部门等。 【出题角度】——应用 【2017.案例】K 公司的关键职能部门是（）（K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公 司） A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 （6）集权程度 集权程度高的组织结构中，企业经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。反 之，则集权程度较低，或分权程度较高。 （7）规范化 1）指员工以同种方式完成相似工作的程度。 【出题角度】——判断 【2010.12】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（ ）。 A．规范化程度 B. 专业化程度 C．集权化程度 D. 分工化程度 【答案】A 【解析】规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。 （8） 制度化程度 企业采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。口头方式为主的则制度化程度低。 【出题角度】——应用 （9）职业化程度(和后面人力资本投资结合考察) 是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的 平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。企业多数员工 文化程度高，需要较长时间培训才能胜任工作，则职业化程度较高。 （10）人员结构 指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 例如：技术人员比率、管理人员比率等指标。 技术人员：办公人员：营销人员=3:1:9 技术人员：办公人员：营销人员=10:1:3 【出题角度】——综合题 【2016.6】组织结构设计的特征因素不包括（）。 A.关键职能 B.企业规模 C.职业化程度 D.分工形式 【答案】B 【解析】本题考查组织结构设计。组织设计的特征因素包括管理层次和管理幅度、专业化程度、 分工形式、关键职能、制度化程度、职业化程度等，B 未涉及。 2. 权变因素 （1）概念：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。 （2）主要权变因素： 组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、人员素质、组织生命周期等。 【2018．15】组织结构设计的权变因素不包括（ ） A. 企业生命周期 B. 企业环境 C. 企业规模 D. 企业专业化程度 【答案】D 【解析】组织结构设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、 企业生命周期。 三、组织设计的程序（8 步） 1. 确定组织设计的基本方针和原则 主要确定管理幅度、分工形式、管理层次等。 2. 进行职能分析和职能设计： （1）针对企业管理业务进行总体设计，确定企业各项管理职能及其结构，并层层分解为 各管理层次、管理部门、管理职务和岗位。 （2）其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 （3）其是组织设计过程的首要工作 3. 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 4. 联系方式的设计：联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方 式和控制手段。 5. 管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用 6. 人员配备和培训体系的设计 7. 各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 8. 反馈和修正 【出题角度】——挖空题 二、组织设计的类型（7 个 = 3 个常用+ 4 个其他）（重点） （一）行政层级式组织形式（常用） 德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章 与规范。 1. 决定因素 (1)权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。权力集中程度高，很重视权力等级 (2)分工：个体和部门分担和执行工作的程度。分工较为精细。 (3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个 体的自主性。 (4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。行政层级式组织往 往比较强调规章和程序规范。 (5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。 (6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。 【助记】重视权力、规章和程序，复杂少变动。 2. 适用范围 在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺 利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 【出题角度】——挖空题 【2019】在复杂/静态环境中，最有效的组织设计形式的（ ）。 A．矩阵组织形式 B．无边界组织形式 C．行政层级式 D．职能制 【答案】C 【解析】选项 C 正确，行政层级式在复杂/静态的环境中效果最好 （二）按职能划分的组织形式（常用） 起源于 20 世纪初，被称为法约尔模型，通常称为职能制结构。 1. 特点 （1）职能分工，各自履行分工的职能。 （2）直线—参谋制，直线人员对直属下级发号施令，参谋人员指导、监督和服务。 （3）管理权力高度集中，决策权主要集中于最高领导层。 2. 优点 （1）有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，有利于专门设备的开发和对 专家的培养。 （3）有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率； （4）每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3. 缺点 （1）狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体 （2）横向协调差，职能部门之间协调困难 （3）适应性差 （4）企业领导负担重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4. 适用范围 （1）简单/静态的环境中效果较好； （2）主要适用于中小型的、产品品种比较单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳 定的企业。 【助记】专业、集中、简单少变动。 【出题角度】——挖空题+判断+案例应用（2013） 【2015.6】职能制组织形式被称为( )。 A. 韦伯模型 B. 斯隆模型 C. 法约尔模型 D. 韦尔奇模型 【答案】C 【解析】本题考查第三章第一节的职能制结构。它也叫法约尔模型。 【2012.11】职能制组织在（ ）环境中效果最好。 A. 简单/静态 B. 复杂/静态 C. 简单/动态 D. 复杂/动态 【答案】A 【解析】 职能制结构在简单/静态环境中效果较好。 【2016.7】职能制组织形式的缺点不包括（）。 A.狭隘的职能观念 B.横向协调性差 C.领导负担过重 D.设备与劳动力重复过多 【答案】D 【解析】本题考查组织设计的类型。职能制的缺点：(1)狭隘的职能观念。(2)横向协调差。(3) 适应性差。 (4)企业领导负担重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人 才。D 未涉及。 （三）矩阵组织形式（常用） 1. 含义 “同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的 若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合。”它代表了围绕产 品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。也解决了这两方面的问题。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差。 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂/动态的环境中较为有效。 （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事 工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 【助记】横纵 2 结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。 【2018.79】关于矩阵组织形式的优点的说法，正确的有( ) . A. 它有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 B. 它有利于提高组织的稳定性 C. 它有利于加强各职能部门之间的协作配合 D. 它有利于提高企业的适应性 E. 它有利于减轻高层人员的负担 【答案】A、C、D、E 【解析】矩阵制优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于提高企业的适 应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保 证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差。B 错误，其他均正确 【2014.11】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（）。 A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好 B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好 C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好 D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好 【答案】D 【解析】本题考查矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效。 【小结】三种组织形式在不同环境中有效性的对比 环境 组织形式 行政层级式 职能制 矩阵结构 简单/静态 低-中 高 低 复杂/静态 高 中 低 简单/动态 中 低-中 低 复杂/动态 低 中 高 (四) 其他组织形式 1. 事业部制组织形式（美国通用公司原总裁斯隆提出） ◆特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下 的分散经营。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任， 同时统一管理产品的全部活动。 （3）实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 优点 （1）有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化 结合起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强 的大型联合企业或公司。 2. 团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 （3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为 行政层级组织形式的补充。 【出题角度】——应用（案例（2011）（2013）（2016）（2017）） 3. 虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥有” （2）特点：规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低 或根本不存在（如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制 4. 无边界组织（通用电气公司前总裁韦尔奇提出） 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代 之以授权的团队。 大公司像小公司一样运作 【2018.23】事业部制组织组织形式的优点不包括( ) A.它有利于把联合化和专业化的优点结合起来,提高生产效率 B.它有利于高层管理者集中精进行战略决策和长远规划 C.它有利于增强企业活力 D.它有利于减少管理成本和费用 【答案】D 【解析】事业部制组织增加管理成本和费用。 【2011.64】关于各类组织形式优缺点的说法，正确的有（ ）。 A. 事业部制组织形式能够把联合化和专业化结合起来，从而提高生产效率 B. 职能制结构有利于强化专业管理 C. 行政层级式的组织可以保证高度集权以及等级管理的顺利执行 D. 矩阵组织形式的稳定性较高 E. 无边界组织形式有助于强化各职能部门的作用 【答案】ABC 【解析】 本题考查组织设计的类型。矩阵组织形式的稳定性较差， D 说法有误。无边界组织 形式所寻求的是通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部 门，代之以授权的团队， E 说法有误。 第二节 组织文化 一、组织文化概述 1. 概念 控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的 共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。 2. 影响因素 工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境 3.功能 （1）导向作用：组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织 所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织 朝一个特定的方向发展。 （2）规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员 工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而 使组织上下左右达成统一、和谐与默契。 （3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个 方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了 凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带。 （4）激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以 此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 （5）创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员 工创新精神的源泉和动力。 （6）辐射作用：组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会 对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成 社会文化的一部分。 4.内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容；从这七个方面来评 价组织，就能得到组织文化的全貌。 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些 结果的手段和过程。 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。 5. 结构（三层） （1）物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装，建筑风格，纪念物等外显标示等， 折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识 （2）制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。 （3）精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精 神风貌，是组织文化的核心和灵魂。 【2019】组织文化结构中的深层是（ ）。 A．物质层 B．制度层 C．精神层 D．规范层 【答案】C 【解析】选项 C 正确，组织文化结构中的深层是精神层。 组织文化的结构 物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示 制度层：各种行动准则或规章制度 精神层（核心）：基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌 关系-三者紧密相连 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神 层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。 【出题角度】——挖空题 【2016.69】关于组织文化结构的说法，正确的是（）。 A.组织文化分为物质层、制度层和精神层三个层次 B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C.有无制度层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志 D.物质层是制度层和精神层的物质基础 E.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 【答案】ABDE 【解析】本题考查组织文化结构。组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。 A 正确。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。D 正确。制度层则 制约和规范着物质层及精神层的建设。B 正确。精神层是形成物质层及制度层的思想基础， 也是组织文化的核心和灵魂，E 正确组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了 自己的组织文化的主要标志和标准。C 错误。 【知识点】组织文化的类型（南桑菲尔德提出） 类型 学院型 相关内容 举例 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进 IBM 公司、可口可乐 步； 公司、宝洁公司 （2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生 （3）提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工 作 俱乐部型 （1）重视适应、忠诚感和承诺 联合包裹服务公司、 （2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要 德尔塔航空公司、贝 （3）把管理人员培养成通才。 尔公司、政府机构和 军队。 棒球队型 （1）鼓励冒险和革新 会计、法律、投资银 （2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人 行、咨询公司、广告 （3）薪酬制度以员工绩效水平为标准 机构、软件开发、生 （4）对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命工作 物研究领域 （5）重视创造发明 堡垒型 （1）着眼于公司的生存 大型零售店、林业产 （2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具 品公司、天然气探测 有一定的吸引力。 公司 【出题角度】——判断+案例（2011）(2017) 【2010.13】重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化。 A．学院型 B．棒球队型 C．俱乐部型 D. 堡垒型 【答案】C 【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。 【2011.11】有些企业喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的培训，然后指导他 们在特定的领域内从事各种专业化工作。具有这种组织文化特点的组织被称作（ ）组织。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。学院型组织注重培养专才。是为那些想全面掌握每一种新 工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门 培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 【2012.13/2015,7】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚度和承诺的组 织类型是( )。 A. 学院型 B. 俱乐部型 C. 棒球队型 D. 堡垒型 【答案】B 【解析】俱乐部型组织文化重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才，资历是关键 因素，年龄和经验至关重要。 【2013.12】鼓励冒险和革新的组织文化称为（ ）组织文化。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】C 【2016.8】政府部门和军队的文化类型属于（）。 A.俱乐部型 B.棒球队型 C.学院型 D.堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。 【知识点】组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参 与的组织文化。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种 文化发展的组织设计。具体表现如下： 一、组织的制度化 1. 制度化程度越高，组织文化越趋于严谨。 2. 企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 二、组织的规范化 1. 高度规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进企业文化建设。 2. 高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 三、组织的管理层次 1. 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 2. 管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励 员工独立决策。 四、集权程度 集权程度越高，越不利于形成民主、参与的组织文化。 五、招聘制度 1. 员工多样化程度低、内部招聘为主的组织，倾向于强调稳定和连续的组织文化。 2. 员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 六、绩效评估体系 1. 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 2. 企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。 3. 企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力 上。 七、薪酬制度 1. 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文 化。 2. 强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。 3. 培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【出题角度】——综合题 【2016.62】关于组织设计与组织文化之间关系的说法，正确的是（）。 A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨 B.强调等级制度的组织设计，很难形成公平、自由参与的组织文化 C.高度的规范化有利于形成鼓励多样化、革新的组织文化 D.级别差别很大的薪酬制度适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的组织文化 E.管理层次多、结构复杂的组织，有利于鼓励员工独立决策 【答案】ABD 【解析】本题考查组织文化与组织设计。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。 高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。不同级别间薪酬差别很大的薪 酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。管理层次多、结构复杂的组 织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织， 则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。 【2010.66】关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( )。 A.组织设计会影响组织文化的形成 B．如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重视灵活性和创新的价值 D．强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 【答案】AGE 【解析】1.组织设计影响组织文化的形成。 2.如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 3.一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的 文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 4.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的 文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【2011.65】如果企业想要构建一个自由、平等、开放、创新的组织文化，可以采用的组织设 计手段包括（ ）。 A. 提升组织制度化和规范化的程度 B. 减少管理层次，形成趋于扁平的组织 C. 以外部招聘为主，提高员工的多样化程度 D. 建立强调等级差异的绩效评估体系 E. 建立不同职位等级间薪酬差异很大的薪酬制度 【答案】BC 【解析】本题考查组织文化与组织设计。如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低 组织的制度化程度和规范化程度，A 说法有误。企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则 绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。而不应该建立强调等级差异的绩效评估体 系，D 说法有误。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合 崇尚平等的文化，E 说法有误。 第三节 组织变革与发展 【知识点】组织变革概述 一、概念：组织为适应内外环境变化对其自身进行的调整和修正。 二、原因：组织内外部环境变化。 三、变革征兆 （1）决策失灵； （2）沟通不畅； （3）不能发挥效率； （4）缺乏创新。 【出题角度】——挖空题+应用 四、组织变革的方法（案例 2011、2017） （一）以人员为中心（最根本和最重要的变革） 提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。 （二）以结构为中心 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免责任人，明确责任和权力等。 （三）以技术为中心 组织工作流程再设计、组织目标所采取的方法和设备的改变、组织管理体系的建立等。 （四）以系统为中心（上述综合） 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境 之间的平衡。 五、组织变革的程序 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实行变革 （4）变革效果评估 【知识点】组织发展概述 一、组织发展的含义 1. 概念：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工 的幸福感。 2. 注重：人性与民主因素。 3. 目的：在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。 4. 组织发展的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 【2019】 关于组织发展目的的说法，正确的有（ ）。 A.它重视对人的尊重 B.它重视合作与参与过程 C.它重视权力与控制 D.它重视质询精神 E.它重视人员和组织的成长 【答案】 BDE 【解析】 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、 合作与参与过程以及质询精神。 二、传统的组织发展方法 1.结构技术 通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内 容和员工的关系。 【说明】合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计 2.人文技术 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括： （1）敏感性训练 通过交互作用方式改善自身行为。了解自己如何看待别人及别人如何看待自己。 做法： 把十几名受训者集中到实验室，或远离工作单位的地方，心理学家来主持训练。 成员没有要解决任何特殊问题的意图，也不想控制任何人，人人赤诚相见，互相坦率地交 谈，交谈的内容只限在“此时此地”发生的事情。 【2018.10】在组织发展方法中,关于敏感性训练的说法，错误的是( ) A.在敏感性训练中团队更为注重讨论的结果,而不是相互作用的过程 B.它有助于减少人际冲突 C.它是一种人文技术 D.它有助于增强群体凝聚力 【答案】A 【解析】敏感性训练:又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的 交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于自由开放的环境中,由一名专家做顾 问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重相互作用的过程,而不是讨论的结果,因 为训练目的在于团体成员通过观察和参与有所领悟，了解自己、别人和相互作用。 （2）调查反馈 是一种调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷 调查的形式进行，可以对个人，也可以对部门。讨论过程中，遵循对事不对人的原则。 【案例】针对目前组织中存在的效率低下、内耗增加进行的问卷调查，看成员如何看待这个 问题。 （3）质量圈（员工参与计划的一种形式） 企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然 后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成 （4）团际发展（群体间关系的开发） 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认 识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着 由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法 【2017.63】组织发展方法中的人文技术包括（）。 A.敏感性培训 B.工作再设计 C.调查反馈 D.质量圈 E.团际发展 【答案】ACDE 【解析】人文技术包括：敏感性训练，调查反馈，质量圈，团际发展 三、现代的组织发展方法 1.全面质量管理 概念：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而 导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。 要求： （1）全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期 经营中不断改进质量的过程 （2）要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化，组织 文化必须支持全面质量管理。 （3）全面质量管理需要得到最高管理层的支持 （4）全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。 【出题角度】——综合题 【2011.13】关于全面质量管理的说法，错误的是（ ）。 A．全面质量管理是一个在长期经营中不断改进质量的过程 B．全面质量管理规划需要自上而下推行，并自上而下付诸实施 C．挑选有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求 D．要达到全面质量管理的要求，必须建立与其相适应的组织文化 【答案】B 【解析】本题考查全面质量管理。全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上 付诸实施。所以 B 的说法有误，符合题意。 2.团队建设 （1）特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。 （2）对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。 （3）具体的做法是:先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标 及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自 责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最 后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工 作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。 课堂总结 【2017.案例】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，在行业中具有较高知名度。公 司设置有研发部，行政与人力资源部、财务部等部门。形成了强调革新与冒险的组织文化， 不断有新产品问世。K 公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要 是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励 制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加重奖，并给予较大的工作自由度， 因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给 员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关，最近，公司获得了很大一笔风 险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。公司将针 对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快 市场开拓，并为客户提供更优质的服务。 1. K 公司目前的组织文化属于（ ）。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球队型 D.堡垒型 【答案】C 【解析】根据案例内容，形成了强调革新与冒险的组织文化，可得出棒球队型。 2. K 公司的关键职能部门是（ ）。 A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 3.K 公司目前的主要组织结构设计类型是（ ）。 A.事业部制组织形式 B.职能制组织形式 C.团队结构形式 D.虚拟组织形式 【答案】C 【解析】团队结构主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。根据案例 内容，K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权 下放给员工，并打破严格的部门界限，这属于团队结构形式。 4.为了实际扩张性战略计划。K 公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于（ ）。 A.以人员为中心的变革 B.以技术为中心的变革 C.以文化为中心的变革 D.以结构为中心的变革 【答案】D 【解析】以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免负责人，明确责任和权力等。根据案例内容，公司制定了明确的扩张性战略计划，同 时进行必要的组织变革。公司将针对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独 立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。所以 K 公司进 行的组织变革的方法属于以结构为中心的变革。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第九章
第九章 培训与开发 【章节框架】 培训与开发决策分析 培训与开发的组织管理 职业生涯管理 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 1题1分 2题4分 —— 2013 —— 2题4分 —— 2014 2题2分 2题4分 —— 2015 2题2分 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 2题2分 1题2分 —— 2018 1题1分 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 —— 第一节 培训与开发决策分析 【本节框架】 1.培训与开发决策分析 2.培训与开发决策的制定 【知识点】培训与开发决策分析 一、决策分析 组织收益提高，是进行培训与开发的前提。 （一）考虑因素 支出 C、收益 B、加薪 S。只有 B-SC 时，才会提高组织的收益。 （二）影响培训与开发利润的因素 1.受训员工可能的服务年数 2.受训员工技能可能提高的程度 3.受训员工的努力程度 4.对组织的忠诚度 【知识点】培训与开发决策的制定 1.决策误区表现： （1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对 （2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开 发投资，即，效果滞后 （3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经 常落后于经营战略计划。即，缺乏投资理念 【例】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是（）。（注：B-培 训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪） A.C-SB B.B-SC C.S-BC D.BC 【答案】B 第二节 培训与开发的组织管理 【本节框架】 1.培训与开发的组织体系 2.培训与开发工作的组织管理 3.培训与开发效果的评估 【知识点】培训与开发的组织体系 一、设立培训与开发机构需考虑的因素 1.组织规模； 1）中小型组织：不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位 的一项职责。 2）大型组织：一般设置专业的机构 （1）隶属人力资源部 优点：便于形成协调、统一的培训与开发计划。 缺点：无法体现战略位置；难以保证培训与开发的力度和连续性。 （2）单独设立“培训部” （3）建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式 【知识点】培训与开发的组织管理 一、培训与开发部门的职能 （1） 制定支持企业经营战略的培训与开发战略； （2） 分析和明确公司和各类职位、 各级各类人员的培训与开发需要； （3） 形成如何满足这些需要的建议和计划； （4） 制订企业年度的培训与开发计划； （5） 制定年度培训与开发预算； （6） 确定企业内部和外部的培训与开发资源； （7） 实施各类培训与开发计划， 具体安排各种培训与开发课程或活动； （8） 帮助和指导员工个人职业发展计划； （9） 管理好员工培训与开发的档案； （10） 维护培训与开发的场地和设施， 充分开发与利用各类培训与开发的资源。 二、管理层的培训与开发责任 （1） 责任最终落实到直线经理身上（关注下属员工的职业生涯发展， 提供给下属员工发 展其能力的机会， 鼓励员工持续不断地学习）。 （2） 直线经理可以充当下属的教练、 导师、 榜样等角色,帮助下属去识别和利用日常工作 中的所有学习机会。 在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。 【知识点】培训与开发效果的评估 一、定位 1.培训与开发效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节 【注意】应用最广的是层次评估模型 二、评估的内容 1.反应评估 (1)重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法 (2)优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式 (3)常用方式：通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍 2.学习评估 (1)主要内容：测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”，在知识、 技能 或态度方面是否有了提高或改变。 (2)测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。 3.工作行为评估 (1)重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的 程度 (2)它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果也是组织高管层和直 接主管特别关心的，即，关注行为是否改变 (3)方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法 4.结果评估 (1)目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用 (2)结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标， 也是组织高管层最关心的评估内容。 (3)指标 ●硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类：易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而 且评价也更为客观。 ●软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化 为货币价值，而且评价具有主观性。 【出题角度】——判断 【2017.70】在对培训与开发效果进行评估时，属于结果评估指标中的硬指标是（） A.质量 B.产出 C.工作习惯 D.成本 E.时间 【答案】ABDE 【解析】软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难 以被转化为货币价值。 【2019】关于培训与开发效果评估中的结果评估的说法， 正确的有( ) A.它的评估软指标包括工作满意度、 时间与成本等 B.它是组织高管层最关心的评估内容 C.它的评估硬指标包括产出、 质量等 D.它是培训与开发效果评估中最具有说服力的评价指标 E.它是培训与开发效果评估中最重要内容 【答案】 BCDE 【解析】 时间和成本是硬指标， A 选项错误 5.投资收益评估 （1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益； （2）组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。 【出题角度】——综合题 【2015.28】关于培训与开发的说法，错误的是（）。 A.培训与开发是对人力资源的投资 B.大型组织通常会设置专门的培训与开发部门 C.效果评估是培训与开发体系中比较容易实施的一个环节 D.培训与开发效果评估方法包括控制实验法和问卷调查法 【答案】C 【解析】由于培训与开发效果的滞后性，以及员工个体的差异性，要客观、科学地评估培训 与开发的效果相当困难，因此，效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节，所以 本题选 C。 二、评估时机 1.结束时评估 知识、技能、工作效果、工作态度等变化 2.回任工作评估（更为重要） 工作态度的改变及其程度；维持时间；工作效率的提高及其程度；培训开发目标是否达成。 三、评估方法分类 1.控制实验法（2017.29） （1）评估培训与开发效果最好，最正规的方法，即最规范的方法，可确定员工绩效的提 高是否确实是由培训引起的。 （2）优点：可以提高评估的准确性和有效性 （3）缺点：操作比较复杂，费用高；不适用于管理技能等难以量化的评估，如管理技能 培训与开发等。 2.问卷调查法：常用的培训与开发效果的评估方法 【出题角度】——综合题 【2017.29】关于培训与开发评估方法中的控制实验法的说法，错误的是（） A.它是一种最为规范的培训与开发效果评估方法 B.它可以提高培训与开发评估的准确性和有效性 C.它操作起来比较复杂，且费用比较高 D.它适用于管理技能培训与开发项目 【答案】D 【解析】控制实验法不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理 技能培训与开发。 【本节小结】 一、培训与开发的组织体系 1.考虑因素：规模、地位和作用 2.建立模式：归入 HR 部门、单独成立部门、组建大学 二、培训与开发的组织管理 1.部门职能 2.管理层的责任 三、效果评估 1.评估内容： 反应、学习、行为、结果、收益 2.评估时机：结束、回任 3.评估方法：控制实验法、问卷调查法 4.评估报告 第三节 职业生涯管理 【本节框架】 1.职业生涯管理的概述 2.职业生涯管理的方法 3.职业生涯管理效果的评估 4.职业生涯管理的注意事项 【知识点】职业生涯管理的概述 一、内涵 1.狭义：个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程。 2.广义：贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的，无薪的，上限从零岁开始。 3.焦点：个人目标与现实可行机会的匹配。 4.职业生涯管理 1）组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程。 2）包括： （1）组织主动实施的组织职业生涯管理 （2）个人主动实施的个体职业生涯管理 二、目的（组织+个体） 1.组织 （1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革 （2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才 （3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强 （4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工 2.个体 （1）能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础 （2）可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力 （3）能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量 【知识点】组织层次职业生涯管理的方法（关注） 一、组织层次 1. 提供职业生涯信息 1）公布职位空缺信息 2）介绍组织内的职业生涯通道 （1）横向通道：员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之 间的变动路径 【出题角度】——判断 【2010.36】在典型的职业生涯通道类型中，描述员工在同一管理层级或技术、技能等级上不 同岗位或不同工种之间变动路径的是（ ）。 A.横向通道 B.纵向通道 C.双通道 D.职业生涯锚 【答案】A 【解析】典型的职业生涯通道包括以下三种类型：一是横向通道，即员工在同一个管理层级 或同一个技术、技能等级不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道，即员工在 不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道；即员工同时承担管 理工作和技术工作 （2）纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径 （3）双通道：员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为技术人员 或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一 3）建立职业生涯信息中心 2.成立潜能评价中心（方法） （1）评价中心：确定管理者候选人 （2）心理测验：个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。 （3）替换或继任规划 3.实施培训与发展项目 （1）工作轮换 （2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训 （3）参加组织内部或外部的专题研讨会 （4）专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计 【出题角度】——挖空题 【2014.73】组织层次的职业生涯管理方法包括（）。 A.公布空缺职位信息 B.建立职业生涯信息中心 C.成立潜能评价中心 D.工作轮换 E.实行利润分享 【答案】ABC 【解析】本题考查组织层次的的职业生涯管理方法。 1. 提供职业生涯信息： （1）公布职位空缺信息 （2）介绍组织内的职业生涯通道 （3）建立职业生涯信息中心 2.成立潜能评价中心 3.实施培训与发展项目。 二、个人层次 1.给个人提供自我评估工具和机会 （1）职业生涯讨论会 （2）提供职业生涯手册 （3）退休前讨论会 2.职业生涯指导与咨询 实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或 咨询师。 【知识点】职业生涯管理效果的评估 一、职业生涯管理效果评估标准 1.是否达到个人或组织目标及程度 2.具体活动的完成情况（职业生涯讨论会、 培训课程、 工作轮换） 3.绩效指数变化 4.态度或知觉到的心理的变化（包括认同度、满意度和忠诚度） 【出题角度】——挖空题 【2013.73】职业生涯管理是组织进行培训与开发的重要内容，评估其效果的标准有（）。 A.劳动力市场就业率 B.劳动力市场平均工资水平 C.组织的绩效指数变化 D.员工态度或知觉到的心理变化 E.个人或组织目标的达成程度 【答案】CDE 【解析】职业生涯管理效果评估标准包括： （1）是否达到个人或组织目标及程度。 （2）具体活动的完成情况。 （3）绩效指数变化。 （4）态度或知觉到的心理的变化。 【知识点】职业生涯管理的注意事项 一、职业生涯管理的注意事项 1.职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配 合，统筹考虑。 2.得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。 3.鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。 4.要充分考虑员工的个体差异：包括技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业 生涯锚等。 二、职业兴趣类型 1.职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。 2.影响个体职业选择、职业生涯目标；组织进行职业生涯管理的重要依据。 3.影响最大的理论：霍兰德提出的职业兴趣理论 4.注意个性特征并非职业生涯选择的决定性因素，也并非职业成功的决定因素，还要考虑 发展因素、社会因素。 三、职业生涯发展阶段及主要任务 探索期 建立期 维持期 衰退期 发展任务 确定兴趣、能力， 晋升、成长、安全 维持成就感；更新 退休计划；改变工 让自我与工作匹配 感；生涯类型的确 技能 作与非工作之间的 立 活动 协助、学习、遵循方 独自做出贡献 向 平衡 训练、帮助、政策制 退出工作 定 身份 学徒 同事 导师 顾问 年龄 30 岁以下 30～45 岁 45～60 岁 60 岁以上 专业资历 2 年以下 2～10 年 多于 10 年 多于 10 年 【出题角度】——判断 【2014.37】在职业生涯发展过程中，个体的任务是确定兴趣和能力，让自我与工作匹配， 这一阶段属于（）。 A.探索期 B.建立期 C.维持期 D.衰退期 【答案】A 【解析】本题考查职业生涯发展阶段。探索期：确定兴趣、能力，让自我与工作匹配。 四、职业生涯锚 施恩教授： 职业生涯实际上是一个持续不断的探索过程。 根据天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业相关的自我概念。 一、概念 一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西 或价值观。 职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物， 只有经过若干年的实 际工作体验后才能发现。 二、内容： （1） 自身的才干与能力， 以各种作业环境中的实际成功为基础； （2） 自身的动机与需要， 以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会， 以及他人的反馈 为基础； （3）自身的态度与价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭 遇为基础 三、职业生涯锚特点 1.产生于早期职业生涯阶段：以个体习得的工作为基础 【说明】 某企业员工进入企业作为一名销售员后，如鱼得水，销售业绩节节高升。所以，对销售这 份职业越来越喜欢。 2.强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用与整合 【说明】 小王进入了一家外资企业做人力资源经理工作。企业工作环境优越、企业讲求信任与尊敬的 文化，小王感觉自己的职业素养在这种文化熏陶下迅速成长，对职业越来越感到满意并珍 惜。 3.不可能根据各种测试提前进行预测 4.并不是完全固定不变的 四、职业生涯锚的类型 1）技术/职能能力型强调技术/职能等业务工作； 拒绝一般管理工作， 但可以在技术/职能 领域管理他人； 追求在技术/职能区域的成长和不断提高。 适合职业： 工程技术、 营销、 财务分析、 系统分析等 2）管理能力型 追求一般性管理工作，且责任越大越好 具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准 具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 对组织有很大的依赖性 【出题角度】——挖空 【2017.30】关于管理能力型职业生涯锚的说法，错误的是（） A.它追求一般性的管理工作，且责任越大越好 B.它强调实际技术/职能等业务工作 C.它具有强烈的升迁动机 D.它具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 【答案】B 【解析】技术/职能能力型：拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人，B 选项指的是技术/职能能力型，不符合题意。 3）安全稳定型 追求安全、稳定的职业前途 追求职业安全，注重情感的安全稳定 4）自主独立型 选择职业时绝不放弃自身的自由，视自主为第一需要,有很强的职业承诺 5)创造型 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；有冒险精神 【出题角度】——挖空题 【2016.29】下列职业生涯锚类型中，具有明显的冒险精神特征是（） A.技术—职能能力型 B.管理能力型 C.安全稳定型 D.创造型 【答案】D 【解析】本题考查职业生涯锚类型。 创造型:有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；有冒险精神. 5.职业生涯锚作用 （1）有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准 （2）能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳 （3）有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效 （4）为个体中后期职业生涯奠定基础 【出题角度】——综合题 【2018】 关于职业生涯锚的说法， 正确的有（ ） A.它是可以通过各种测试提前预得出来的 B.它并非完全固定不变的 C.他强调个人能力、 动机和价值观三方面的相互作用与整合 D.它产生于一个人的早期职业生涯阶段， 以个体习得的工作经验为基础 E.它是一个人无论如何都不会放弃的职业生涯中的某种至关重要的东西或价值观 【答案】 BCDE 【解析】 选项 A 错误， 职业生涯锚不能提前预测。 【本章总结】 一、职业生涯管理的概述 1.内涵； 2.目的。 二、职业生涯管理的方法 1.组织层次； 2.个人层次。 三、效果评估 四、注意事项： 1.职业兴趣； 2.发展阶段； 3.职业生涯锚。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十四章
第十四章 劳动合同管理与特殊用工 【本章考点概览】 劳动合同履行与变更 劳动合同解除与终止 用人单位劳动规章制度 特殊用工 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 1题1分 —— 4题8分 2013 1题1分 —— 4题8分 2014 —— 1题2分 4题8分 2015 4题4分 1题2分 2题4分 2016 5题5分 2题4分 2题4分 2017 4题4分 1题2分 4题8分 2018 2题2分 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 3题6分 第一节 劳动合同履行与变更 【知识点】劳动合同履行的原则 1.全面履行原则 劳动合同双方当事人在任何时候，均应当履行劳动合同约定的全部义务。 2.合法原则 劳动合同双方当事人在履行劳动合同过程中，必须遵守法律法规，不得有违法行为。 【知识点】关于履行地 1.劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳 动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，执行劳动合同履行地 的有关规定。 2.注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地 的有关规定执行的，从其约定。 【例题】注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注 册地的有关规定执行的，应当（ ）。 A.提交工会决定 B.用人单位决定 C.按照履行地标准执行 D.从其约定 【答案】D 【解析】注册地有关标准高于履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注 册地的有关规定执行的，应当从其约定。所以，选择 D。 【知识点】用人单位与劳动者履行劳动合同的义务 一、用人单位的义务 1.按照规定向劳动者及时足额支付劳动报酬； 2.严格执行劳动定额标准，不得强迫或变相强迫员工加班；利用定额来合理安排和使用人 力、物力、财力。 3.保护劳动者的生命安全和身体健康。 【2016】关于用人单位义务的说法，错误的有（ ）。 A.用人单位安排劳动者加班，应当按照本单位规定的标准向劳动者支付加班费 B.用人单位应当保护劳动者的生命安全和身体健康 C.用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬 D.用人单位应当严格执行劳动定额标准 E.用人单位应当按照劳动者要求提供劳动条件和劳动工具 【答案】AE 【解析】选项 A 错误，用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。 选项 E 错误，用人单位应执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 二、劳动者的义务 1.遵守国家法律法规，遵守用人单位规章制度； （1）被依法追究刑事责任，用人单位可以解除合同 （2）严重违反用人单位规章制度，用人单位可以解除合同 2.应当完成劳动合同约定的工作内容，如果从事兼职，不能影响本单位的工作任务； 3.遵守劳动合同中约定的特定事项的义务。 主要方面：约定服务期、保守商业秘密、知识产权保密等。 【例题】劳动者的义务不包括（ ）。 A.遵守国家法律法规 B.完成劳动合同约定的工作内容 C.不得强迫或者变相强迫劳动者加班 D.遵守劳动合同中约定的特定事项的义务 【答案】C 【解析】C 属于用人单位者的义务。 【知识点】特殊情形下的劳动合同履行 1.《劳动合同法》第三十三条规定，“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资 人等事项，不影响劳动合同的履行。”相关事项依法进行变更登记后，劳动合同继续有效， 双方当事人应当按照劳动合同的约定继续履行，也不需要重新签订劳动合同。 2.《劳动合同法》第三十四条规定，用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有 效，劳动合同由承继其权利义务的用人单位继续履行。” 3.企业法人分立、合并，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。 4.如果没有从形式上变更劳动合同的，原劳动合同也应当继续履行。 【2017】符合法律规定的劳动合同处理方式是（ ）。 A.甲公司更改名称为乙公司，甲公司为劳动者签订的劳动合同不再有效 B.甲公司分立为乙公司和丙公司，甲公司与劳动者签订的劳动合同不受分立影响继续履行 C.甲公司更换法定代表人后，新的法定代表人应与劳动者重新签订劳动合同 D.甲公司和乙公司合并为丙公司后，丙公司应与甲乙公司的劳动者重新签订劳动合同 【答案】B 【解析】根据特殊情形下的劳动合同履行，《劳动合同法》第三十四条规定，用人单位发生合 并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利义务的用人单位继续履 行。”B 项正确。 【知识点】劳动合同变更 一、概念 劳动合同双方对已生效的劳动合同条款达成修改或补充协议的行为。 二、规定 《劳动合同法》规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。 1.变更劳动合同，应当釆用书面形式。 2.变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 3.劳动合同变更时，如在协商过程中无法达成一致，若发生争议，任何一方都可以向劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 三、变更情形 1.双方当事人经协商，达成一致变更劳动合同。 2.订立劳动合同时所依据的法律法规已经修改或废止，导致劳动合同中的部分条款内容与 之相悖而必须修改。 3.企业受有关产业政策影响或根据市场变化决定转产或调整生产任务等经济因素影响，导 致劳动合同需要变更。 4.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，导致劳动合 同需要变更。 5.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，由用人单位另行安 排工作，需要变更劳动合同。 6.劳动者不能胜任工作，被调整了工作岗位，需要变更劳动合同。 四、注意事项 变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变 更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面 形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。 【例题】关于变更劳动合同说法正确的是（ ）。 A.双方当事人经协商，达成一致可变更劳动合同 B.变更劳动合同，应当釆用书面形式 C.劳动合同订立时所依据的主观情况发生重大变化可变更劳动合同 D.劳动者不能胜任工作而被调整了工作岗位不可变更劳动合同 E.劳动合同订立发生争议可变更劳动合同 【答案】AB 【解析】劳动者不能胜任工作，被调整了工作岗位，需要变更劳动合同。劳动合同变更时， 如在协商过程中无法达成一致，若发生争议，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请 仲裁。 【本节主要考点】 1.劳动合同履行的原则及注册地与履行地不一致的情况 2.用人单位和劳动者履行劳动合同的义务 3.劳动合同变更的情形 第二节 劳动合同解除与终止 【知识点】劳动合同解除 一、定义 劳动合同签订以后，没有履行完毕之前，由于某种因素导致双方提前终止合同效力的法律 行为。 二、分类 1.协商解除是指合同双方当事人因某种原因，在完全自愿的情况下，互相协商，在彼此达 成一致的基础上提前解除劳动合同的情形。 2.法定解除是指出现了法律法规规定的可以解除劳动合同的情况时，不需双方当事人一致 同意，劳动合同可以被单方解除的情形。 【例题】劳动合同解除一般包括（ ）。 A.协商解除 B.规定解除 C.自愿解除 D.平等解除 E.法定解除 【答案】AE 【解析】劳动合同解除分类：协商解除和法定解除。 【知识点】协商一致解除劳动合同 “用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”即劳动合同当事人双方对解除劳动 合同达成一致意见时，劳动合同可以协商解除。 【2019】关于协商一致解除劳动合同的说法，正确的是（ ）。 A.只需要当事人达成合意，无需法定原因 B.用人单位应支付经济补偿 C.应采取书面形式 D.用人单位无需支付经济补偿 【答案】A 【解析】《劳动合同法》第三十六条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合 同。”即只要双方达成一致意见时，可以协商解除劳动合同。 【知识点】用人单位解除劳动合同 一、用人单位因劳动者过失可以随时解除劳动合同 《劳动合同法》第三十九条规定，劳动者符合下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同: ① 在试用期间被证明不符合录用条件的； ② 严重违反用人单位的规章制度的； ③ 严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的； ④ 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的； ⑤ 因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同致使劳动合同无效的； ⑥ 被依法追究刑事责任的。 二、用人单位因客观原因提前三十日以书面形式通知劳动者解除劳动合同；或者额外支付 劳动者一个月工资后，解除劳动合同。(按照劳动者的上一个月的工资标准确定) 《劳动合同法》第四十条规定，需符合下列情形之一： ① 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的； ② 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ③ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位 与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 三、用人单位实施裁员解除劳动合同 《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足 二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明 情况，听取工会或者职工意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员: ① 依照企业破产法规定进行重整的； ② 生产经营发生严重困难的； ③ 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； ④ 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 【2015】关于用人单位解除劳动合同的说法，错误的是（ ）。 A.用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 B.用人单位无法缴纳社会保险费时，可以解除劳动合同 C.劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位可以解除劳动合同 D.劳动者被依法追究刑事责任，用人单位可以解除劳动合同【答案】B 【解析】用人单位应当为劳动者办理社会保险，不得以无法缴纳社会保险费为理由解除劳动 合同。 四、用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员: ① 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； ② 与本单位订立无固定期限劳动合同的； ③ 家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位裁减人员后，在 6 个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员。 【2016】用人单位实施裁员时，应当依据劳动合同法优先留用的人员是（ ）。 A.用人单位使用的劳务派遣人员 B.与用人单位订立了短期劳动合同的职工 C.在用人单位工作时间长且学历高的职工 D.家庭无其他就业人员且有需要抚养的老人的职工 【答案】D 【解析】用人单位实施裁员时，应当依据劳动合同法有限留用的人员是：与本单位订立较长 期限的固定期限劳动合同的；与本单位订立无固定期限劳动合同的；家庭无其他就业人员 且有需要抚养的老人的职工。 【2017 案例】以下公司裁减人员的方案的说法，正确的是（ ）。 A.甲公司应当在裁减人员前 30 日向工会全体职工说明情况，听取工会或职工的意见 B.甲公司应当向当地劳动行政部门报告裁减人员方案后，再裁减人员 C.甲公司裁员人数未达到职工总人数的 10%，可以随时实施裁员 D.甲公司裁减人员方案应当经当地劳动行政部门批准方能实施 【答案】AB 【解析】需要裁减人员二十人以上或者裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上 的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。选项 CD 错误。 【2017】甲公司依法可以实施裁员的情形包括（ ）。 A.甲公司生产经营发生严重困难 B.甲公司可能破产 C.甲公司决定转产 D.甲公司富余的职工较多 【答案】AC 【解析】根据《劳动合同法》第四十一条，企业：1.依照企业破产法规定进行重整的；2.生产 经营发展严重困难的；3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；4.其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。选项 AC 符合法律规定。 【知识点】劳动者解除劳动合同（2 种情况） 根据《劳动合同法》第三十七条、第三十八条规定，劳动者解除劳动合同有以下情形: 一、提前三十日书面通知用人单位 1.劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 2.劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 二、无须提前通知用人单位 《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： ① 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； ② 未及时足额支付劳动报酬的； ③ 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； ④ 用人单位的规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的； ⑤ 因用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同致使劳动合同无效的； ⑥ 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违 章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 【2017】劳动者因（ ）而解除劳动合同是不符合法律规定的。 A.用人单位没有在劳动者加班后立即支付加班费 B.用人单位未及时足额向劳动者支付工资 C.用人单位以威胁手段强迫劳动者劳动 D.用人单位没有为劳动者缴纳社会保险费 【答案】A 【解析】根据题干的问法先要确定该题考察的考点，首先确定劳动者解除劳动合同的法律规 定，由此进行排除，即可倒推出不符合规定的情形。A 项中“加班后立即支付加班费”说法 不准确，符合题意。 【2019】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有（ A.用人单位未及时足额支付劳动报酬的 ）。 B.用人单位规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的 C.用人单位未按合同约定提供劳动保护的 D.用人单位合并或者分立的 E.用人单位安排劳动者加班未与工会协商的 【答案】ABC 【解析】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有：①未按照劳动合同约定提供 劳动保护或者劳动条件的；②未及足额支付劳动报酬的；③未依法为劳动者缴纳社会保险 费的；④用人单位的规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的；⑤因用人单位以 欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合 同致使劳动合同无效的。 【2015】关于劳动者解除劳动合同的说法，错误的是（ ）。 A.劳动者提前 30 日书面通知用人单位，即可解除劳动合同 B.劳动者在试用期内提前 3 日书面通知用人单位，可解除劳动合同 C.用人单位未及时足额支付劳动报酬，劳动者可以随时解除劳动合同 D.未经用人单位批准，劳动者不得解除劳动合同 【答案】D 【解析】当用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件、未及时足额支付劳动 报酬等情形下，劳动者可以提出解除劳动合同。 【知识点】对用人单位解除劳动合同的限制 1.劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》第四十条、第四十一条规定 解除劳动合同。（提前 30 天或支付一个月工资、裁员） ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病在医疗期内医疗终结， 不能从事工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，应当由劳动鉴定委员会参照工伤 与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。 1）被鉴定为一至四级的 应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇； 2）被鉴定为五至十级的 医疗期内不得解除劳动合同。医疗期满尚未痊愈者，被解除劳动合同的经济补偿依法执行。 3.医疗期 （1）概念：企业职工因患病或非因工负伤停止工作治疗休息不得解除劳动合同的时限。 （2）职工医疗期的期限规定 劳动者实际工作年限 十年以下 劳动者在本单位工作年限 医疗期期限（月） 5 年以下 3 十年以上 5 年以上 6 5 年以下 6 5 年以上 10 年以下 9 10 年以上 15 年以下 12 15 年以上 20 年以下 18 20 年以上 24 （3）医疗期延长的规定 医疗期期间，公休、假日和法定节日包括在内对某些患特殊疾病（如癌症、精神病、瘫痪 等）的职工，在二十四个月内尚不能痊愈的，经企业和劳动主管部门批准，可以适当延长 医疗期。 4.《妇女权益保障法》规定 《妇女权益保障法》规定，任何单位不得因结婚、怀孕、产假、哺乳等情形，降低女职工的工 资，辞退女职工，单方解除劳动(聘用）合同或者服务协议。 但是，女职工要求终止劳动（聘用）合同或者服务协议的除外。 【例题】劳动者有（ ）情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》相关规定解除劳动合 同。 A.在本单位患职业病并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 B.女职工在哺乳期的 C.非因工负伤，在规定的医疗期内的 D.疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的 E.严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的 【答案】ABCD 【解析】E 属于用人单位因劳动者过失可以随时解除劳动合同的情况。 【例题】职工实际工作年限十年以下,在本单位工作年限 5 年以上的医疗期的期限为（ ）。 A.3 个月 B.5 个月 C.6 个月 D.9 个月 【答案】C 【解析】职工实际工作年限十年以下,在本单位工作年限 5 年以上的医疗期的期限为 6 个月。 【知识点】对用人单位解除劳动合同的要求 1.用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。 2.用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(四）》规定，建立了工会 组织的用人单位解除劳动合同符合《劳动合同法》第三十九条、第四十条规定（劳动者过失、 提前 30 天或支付一个月工资），但未按照《劳动合同法》第四十三条规定事先通知工会， 劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持， 但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。 【2015】《劳动合同法》规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知（ ）。 A.工会 B.劳动者 C.劳动行政部门 D.劳动争议仲裁委员会 【答案】A 【解析】《劳动合同法》规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。 【知识点】劳动合同终止 1.含义 劳动合同终止是指劳动合同双方当事人在劳动合同中约定的合同期限届满或达到其他法定 终止条件的情形。 2.劳动合同终止的规定 项目 有下列情形之一，劳动合同终止 劳动合同期满的，劳动合同应当 （《劳动合同法》第四十四条） 续延至下列相应的情形消失时终 止（《劳动合同法》第四十五条） 情形 ① 劳动合同期满的 ① 从事接触职业病危害作业的劳 ② 劳动者开始依法享受基本养老 动者未进行离岗前职业健康检 保险待遇 查，或者疑似职业病病人在诊断 ③ 劳动者死亡，或者被人民法院 或者医学观察期间的 宣告死亡或者宣告失踪的 ② 在本单位患职业病或者因工负 ④ 用人单位被依法宣告破产的 伤并被确认丧失或者部分丧失劳 ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责 动能力的 令关闭、撤销或者用人单位决定提 ③ 患病或者非因工负伤，在规定 前解散的 的医疗期内的 ⑥ 法律、行政法规规定的其他情 ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的 形 ⑤ 在本单位连续工作满十五年， 劳动者达到法定退休年龄，劳动 且距法定退休年龄不足五年的 合同终止 ⑥ 法律、行政法规规定的其他情 形 【例题】《劳动合同法》第四十四条规定，有下列()情形之一的劳动合同终止。 A.劳动者达到法定退休年龄的 B.劳动合同期满 C.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的 D.用人单位被依法宣告破产的 E.劳动者患病在规定的医疗期内的 【答案】ABD 【解析】CE 属于劳动合同期满的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。 【知识点】用人单位解除、终止劳动合同的附随义务 1.用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日 内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。 2.用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动 合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 3.用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存 2 年备查。 【2016】甲公司与小张订立的劳动合同期满终止后，甲公司应保存劳动合同文本至少（ ）。 A.2 年 B.1 年 C.6 个月 D.30 日 【答案】A 【解析】用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存 2 年备查。 【知识点】培训服务期 1.用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立 协议，约定服务期。 ① 劳动者违反服务期约定，应当按照约定向用人单位支付违约金。 ② 违约金数额不得超过用人单位提供的培训费用。 ③ 用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 ④ 培训费用包括： 用人单位对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用 培训期间的差旅费用 因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。 2.用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期 期间的劳动报酬。 劳动合同期满，但约定的服务期尚未到期的，劳动合同应当续延至服务期满； 双方另有约定的，从其约定。 【例题】关于培训服务期说法错误的是（ ）。 A.劳动者违反服务期约定，应当按照约定向用人单位支付违约金 B.培训期间的差旅费用不属于培训费用 C.用人单位要求劳动者支付的违约金可以超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用 D.用人单位与劳动者约定服务期的，对于劳动者不需要按照正常的工资调整机制提高报酬 E.劳动合同期满，但约定的服务期尚未到期的，劳动合同应当续延至服务期满 【答案】BCD 【解析】培训费用包括：用人单位对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用； 培训期间的差旅费用；因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。用人单位与劳动者约 定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。 【知识点】竞业限制 1.用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的 保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 2.竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。 竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律法规 的规定。 在解除或者终止劳动合同后，约定竞业限制的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从 事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同 类业务的竞业限制期限不得超过 2 年。 除约定培训服务期和约定竞业限制的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违 约金。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》关于竞业限制的 规定 ① 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制，但未约定解除或者终止劳动合同后 给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，要求用人单位按照劳动者在劳动合同 解除或者终止前 12 个月平均工资的 30%按月支付经济补偿的，人民法院应予支持。如月平 均工资的 30%低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支 付。 ② 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时， 除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务 后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 ③ 当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止 后，因用人单位的原因导致 3 个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人 民法院应予支持。 ④ 在竞业限制期限内，用人单位请求解除竞业限制协议时，人民法院应予支持。在解除竞 业限制协议时，劳动者请求用人单位额外支付劳动者 3 个月的竞业限制经济补偿的，人民 法院应予支持。 ⑤ 劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继 续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。 【2018】可以约定竞业限制的人员包括（ ）。 A.保洁员 B.高级管理人员 C.高级技术人员 D.门卫 E.负有保密义务的人员 【答案】BCE 【解析】竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务 的人员。【知识点】解除与终止劳动合同的经济补偿 一、经济补偿的范围 1.有下列情形之一的，用人单位应当给予劳动者经济补偿。 ① 劳动者依照《劳动合同法》第三十八条规定解除劳动合同的；（无需提前通知用人单位） ② 用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； ③ 用人单位依照《劳动合同法》第四十条规定解除劳动合同的；（提前 30 日或额外支付一 个月工资） ④ 用人单位依照《劳动合同法》实施裁减人员而解除劳动合同的； ⑤ 除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外， 因劳动合同期满而终止固定期限劳动合同的； ⑥ 用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定 提前解散而终止劳动合同的； ⑦ 以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的。 2.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定 （1）劳动合同法施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续 履行，劳动者请求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 （2）用人单位依法终止工伤职工的劳动合同的，除依法支付经补偿外，还应当依照国家 有关工伤保险的规定支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。 【例题】解除与终止劳动合同时，在（ ）情况下，用人单位不应当给予劳动者经济补偿。 A.用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的 B.用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 C.用人单位被依法宣告破产或者用人单位决定提前解散而终止劳动合同的 D.以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成而终止的 【答案】B 【解析】除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情 形外，因劳动合同期满而终止固定期限劳动合同的，用人单位应当给予劳动者经济补偿。 二、经济补偿的特殊情形 1.劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的 工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。 2.原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支 付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限。 3.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定，劳动者非 因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者 依照《劳动合同法》第三十八条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者 提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在 原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。 4.用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安 排到新用人单位工作”： ① 劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位； ② 用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动； ③ 因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动； ④ 用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同； ⑤ 其他合理情形。 地方各级人民政府及县级以上地方人民政府有关部门为安置就业困难人员提供的给予岗位 补贴和社会保险补贴的公益性岗位，其劳动合同不适用《劳动合同法》有关无固定期限劳动 合同的规定以及支付经济补偿的规定。 【例题】应当认定为属于劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的情形 是（ ）。 A.劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位 B.用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动 C.因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动 D.原用人单位破产导致员工重新就业的情况 E.用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同 【答案】ABCE 【解析】应当认定属于劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的情形 有:① 劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单 位②用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动③因用人单位合并、分立等原 因导致劳动者工作调动④用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同⑤其他合理情 形。 三、经济补偿的计算标准 1.经济补偿按劳动者在本单位工作的年限： （1）每满 1 年支付 1 个月工资的标准向劳动者支付。 （2）6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算； （3）不满 6 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 2.劳动者在劳动合同解除或者终止前 12 个月的平均工资，高于用人单位所在直辖市、设区 的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资 3 倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资 3 倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 12 年。 3.劳动者在劳动合同解除或者终止前 12 个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当 地最低工资标准计算。 4.经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括：计时工资或者计件工资以及奖金、津 贴和补贴等货币性收入。 5.劳动者工作不满 12 个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。 【2018】关于解除与终止劳动合同的经济补偿的计算标准，说法正确的是（ ）。 A.劳动者工作不满六个月的，用人单位不向劳动者支付经济补偿 B.劳动者工作在六个月以上不满一年的，支付劳动者半个月工资补偿 C.劳动者工作每满一年支付劳动者一个月工资补偿 D.劳动者工作每满一年支付劳动者两个月工资补偿 【答案】C 【解析】每满 1 年支付 1 个月工资；6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的， 向劳动者支付半个月工资。 【2017 案例】关于甲公司支付经济补偿，说法正确的是（ ）。 A.甲公司因生产经营严重困难实施裁员，可以不支付经济补偿金 B.甲公司应当支付的经济补偿金标准为在本公司工作每满 1 年支付半个月工资 C.甲公司应当支付的经济补偿金标准为在本公司工作每满 1 年支付 1 个月工资 D.甲公司应当按本地区上年度职工月平均工资 3 倍的标准支付经济补偿金 【答案】C 【解析】经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准向劳动者 支付。6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，向劳动者支付半个月工资的经 济补偿。 【2019 案例】如甲以公司未为其缴纳社会保险为由解除劳动合同，下列判断中，正确的是 （ ）。 A.如需支付经济补偿，则经济补偿按甲在公司的工作年限，每满 1 年支付一个月工资的标 准支付 B.甲只能采取书面形式通知公司 C.甲需提前 30 天通知公司 D.公司无需支付经济补偿 【答案】A 【解析】劳动者依照《劳动合同法》第三十八条解除劳动合同，无须提前通知用人单位，选项 B、C 错误；因是用人单位存在过失，虽是劳动者提出解除，用人单位仍需要支付经济补偿 金，选项 D 错误。 四、经济补偿的支付时间 用人单位依法应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 五、经济补偿的纳税 1.个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入(包括用人单位发放的经济补偿 金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上一年职工平均工资 3 倍数额以内的部 分，免征个人所得税；超过部分按照有关规定，计算征收个人所得税。 2.个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗 保险费、基本养老保险费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以 扣除。 3.企业依照国家有关法律规定宣告破产，企业职工从该破产企业取得的一次性安置费收入， 免征个人所得税。 【本节主要考点】 1.劳动合同解除的情形 2.用人单位解除劳动合同的限制与要求 3.劳动合同终止的情形 4.竞业限制 5.解除与终止劳动合同的经济补偿 第三节 用人单位劳动规章制度 【知识点】劳动规章制度制定的程序 1.用人单位在制定、修改或者决定有关劳动方面的直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者 重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工 代表平等协商确定。 2.《全民所有制企业法》、 《全民所有制企业职工代表大会条例》等均规定，国有企业制定劳 动规章应当经职代会讨论通过；而非国有企业制定劳动规章制度，法律没有强制必须经职 代会讨论通过。 3.在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位 提出，通过协商予以修改完善。 【2010】在规章制度和重大事项决定实施过程中，（ ）认为不适当的，有权向用人单位 提出，通过协商予以修改完善。 A.劳动行政部门 B.工会 C.劳动争议仲裁委员会 D.职工 E.人民法院 【答案】BD 【解析】在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人 单位提出，通过协商予以修改完善。 【知识点】劳动规章制度的公示 《劳动合同法》规定：用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定 公示，或者告知劳动者。 【2012】关于劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度公示或者告知劳动者 B.用人单位必须单独制定休息休假制度 C.用人单位可以不建立劳动规章制度 D.工会无权对用人单位的劳动规章制度提出修改意见 【答案】A 【解析】 《劳动合同法》规定：用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事 项决定公示，或者告知劳动者。 【知识点】劳动规章制度的效力 应满足 3 个条件： （1）内容合法、不违背有关法律法规及政策 （2）经过民主程序制定 （3）要向劳动者公示 【2014】关于制定劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.劳动规章制度应当由工会制定 B.劳动规章制度应当经过民主程序制定 C.劳动规章制度应当在劳动行政部门领导下制定 D.劳动规章制度必须经劳动者同意方可制定 【答案】B 【解析】用人单位在制定、修改或者决定有关劳动方面的直接涉及劳动者切身利益的规章制 度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或 者职工代表平等协商确定。 【2018】用人单位规章具有法律效力的前提条件不包括（ ）。 A.经过民主程序 B.经劳动者同意 C.公示或者公告劳动者 D.不违反法律、行政法规及政策 【答案】B 【解析】劳动规章制度要具有法律效力，应满足三个条件：一是内容合法，不违背有关法律 法则及政策；二是经过民主程序制度；三是要向劳动者公示。 【知识点】违反劳动规章制度的处理 1.允许劳动者以此为由随时提出解除劳动合同，并有获得经济补偿的权利。 《劳动合同法》规定：用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳 动者可以解除劳动合同，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 2.由劳动行政部门责令改正。 《劳动合同法》规定：用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的， 由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 【2015】关于用人单位劳动规章制度的说法，正确的是（ ）。 A.用人单位制定的劳动规章制度公布后，即对职工具有法律约束力 B.用人单位制定的劳动规章制度，无需告知职工即可实施 C.在劳动规章制度实施过程中，工会认为不适当的内容，用人单位应当按工会要求予以修 改 D.用人单位制定的劳动规章制度违反法律规定，应当由劳动行政部门责令改正 【答案】D 【解析】用人单位在制定劳动规章制度时，关于劳动报酬、工作时间等重大事项时，应当经 职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 在劳动规章制度实施过程中，工会认为不适当的内容，有权向用人单位提出，通过协商予 以修改完善。 【本节主要考点】 1.劳动规章制度制定的程序与公示 2.劳动规章制度具有法律效力应具备的三个条件 3.违反劳动规章制度的两种处理方式 第四节 特殊用工 【知识点】劳务派遣 劳务派遣单位与被派遣劳动者建立劳动关系后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一 种特殊用工形式。 1.劳务派遣单位与劳动者建立劳动关系，但是不使用劳动者；即不直接管理和指挥劳动者 从事劳动。 2.用工单位直接管理和指挥劳动者，但是与劳动者之间没有建立劳动关系。 【知识点】经营劳务派遣业务的条件 1.经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应 的公司登记。未经许可，任何单位和个人不得经营劳务派遣业务。 2.经营劳务派遣业务应当具备下列条件： （1）注册资本不得少于人民币 200 万元； （2）有与开展业务相适应的固定经营场所和设施； （3）有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度； （4）法律、行政法规规定的其他条件。 3.注意事项 （1）禁止用人单位设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者； （2）用人单位或所属单位出资或者合伙设立劳务派遣单位，也不得向本单位或者所属单 位派遣劳动者。 4.劳务派遣单位名称、住所、法定代表人或者注册资本等改变的 （1）应当向许可机关提出变更申请。 1）符合法定条件的，许可机关应当自收到变更申请之日起 10 个工作日内依法办理变更手 续，并换发新的劳务派遣经营许可证或者在原劳务派遣经营许可证上予以注明； 2）不符合法定条件的，许可机关应当自收到变更申请之日起 10 个工作日内作出不予变更 的书面决定，并说明理由。 5.劳务派遣单位分立、合并后继续存续,其名称、住所、法定代表人或者注册资本等改变的 （1）劳务派遣单位分立、合并后设立新公司的，应当依法重新申请劳务派遣行政许可。 （2）劳务派遣单位需要延续行政许可有效期的，应当在有效期届满 60 日前向许可机关提 出延续行政许可的书面申请,并提交 3 年以来的基本经营情况； （3）劳务派遣单位逾期提出延续行政许可的书面申请的,按照新申请经营劳务派遣行政许 可办理。 【例题】关于经营劳务派遣业务说法错误的是（ ）。 A.应当向劳动行政部门依法申请行政许可 B.经许可的依法办理相应的行政登记 C.用人单位不得向设立劳务派遣单位向本单位或所属单位派遣劳动者 D.注册资本不得少于人民币二百万元 【答案】B 【解析】经许可的依法办理相应的公司登记。 【2013 案例】根据全国人大常委会关于修改劳动合同法的决定，2013 年 7 月 1 日后，乙劳 务派遣公司派遣劳动者到甲公司须（ ）。 A.经工商行政部门审批 B.获得乙劳务派遣公司工会同意 C.经甲公司职工代表大会批准 D.取得经营劳务派遣业务行政许可 【答案】D 【解析】劳务派遣公司应取得经营派遣业务行政许可。 【知识点】劳务派遣的劳动合同 1.应当载明用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 2.劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报 酬。 3.被派遣劳动者无工作期间，劳务派遣单位应按照所在地最低工资标准，向其按月支付报 酬。 4.依法与被派遣劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次。 【2018】关于劳务派遣的说法，正确的是（ ）。 A.被派遣劳动者的社会保险费应由用工单位缴纳 B.被派遣劳动者被退回后，无工作期间，劳务派遣单位可暂停支付工资待遇 C.设立劳务派遣公司注册资本不得少于 20 万元 D.被派遣劳动者有权在派遣单位或用工单位参加或组织工会 【答案】D 【解析】考查劳务派遣单位的法定义务。被派遣劳动者的社会保险费由劳务派遣单位缴纳。被 派遣劳动者被退回后，无工作期间，劳务派遣单位应按照不低于所在地人民政府规定的最 低工资的标准，向其按月支付。设立劳务派遣公司注册资本不得少于 200 万元。 【知识点】劳务派遣协议 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位订立劳务派遣协议。 注意：用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续 用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 劳务派遣协议应当载明下列内容： （1）派遣的工作岗位名称和岗位性质； （2）工作地点、派遣人员数量和派遣期限。 （3）同工同酬原则确定劳动数额和支付方式。 （4）社会保险费的数额和支付方式。 （5）工作时间和休息休假事项。 （6）被派遣劳动者工伤、生育者患病期间的相关待遇。 （7）劳动安全卫生以及培训事项。 （8）经济补偿等费用。 （9）劳务派遣协议期限。 （10）劳务派遣服务费的支付方式和标准。 （11）违反劳务派遣协议的责任。 （12）法律、法规、规章规定应当纳入劳务派遣协议的其它事项。 【知识点】劳务派遣单位的法定义务 (1)如实将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 (2)建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识培训。 (3)依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。 (4)依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会手续。 (5)为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件。 (6)出具解除或者终止劳动合同的证明。 (7)协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠纷。 (8)不得克扣用工单位支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 (9)劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 (10)跨地区派遣时，应保证符合用工单位所在地规定的标准。 (11)因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单 位承担连带赔偿责任。 (12)劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 【2016】关于劳务派遣的说法，正确的是（ ）。 A.劳务派遣单位属于劳动合同法调整的用人单位 B.劳务派遣单位与统一被派遣劳动者每派遣一次可以约定一次试用期 C.用人单位可以合资设立劳务派遣单位向本单位派遣劳务者 D.劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用 E.劳务派遣用工是我国企业基本用工形式 【答案】AD 【解析】劳务派遣单位属于《劳动合同法》调整的用人单位。劳务派遣单位可以依法与被派遣 劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期。劳务派遣用 工是我国企业的补充形式，而劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。 【2013 案例】关于甲公司与乙劳务派遣公司订立劳务派遣协议的说法，正确的是（ ）。 A.乙方劳务派遣公司派遣劳动者到甲公司应当订立劳务派遣协议 B.甲公司与乙劳务派遣公司订立的劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量等内容 C.乙劳务派遣公司与被派遣劳动者订立的劳动合同可以替代劳务派遣协议 D.甲公司应当根据工作岗位的实际需要与乙劳务派遣公司确定派遣期限，不得将连续用工 期限分割订立数个短期劳务派遣协议 【答案】ABD 【解析】劳务派遣协议是劳务派遣单位与用工单位订立的，而不是与被派遣劳动者。选项 C 错。 【知识点】被派遣劳动者的权利 1.享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 2.有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身合法权益。 3.可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》 第 38 条规定的情形时，与其解除劳动合同。 【补充】 《劳动合同法》第 38 条：用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （1）未按劳动合同约定提供劳动保护或劳动条件的； （2）未及时足额支付劳动报酬的； （3）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （4）规章制度违反法律、法规，损害劳动者权益的； （5）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的。 4.被派遣劳动者提前 30 日以书面形式（试用期内提前 3 日）通知劳务派遣单位，可以解除 劳动合同。 【知识点】用工单位法定义务 (1)用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 (2)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 (3)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 (4)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 (5)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训； (6)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 (7)用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 【2016】下列情形中属于劳务派遣用工单位义务的是（ ）。 A.依法出具解除或终止劳动合同的证明 B.告知被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇 C.依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会保险相关手续 D.督促劳务派遣单位向被派遣劳动者提供相应的劳动条件 【答案】B 【解析】用工单位的法定义务包括支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 选项 AC 属于劳务派遣单位的法定义务，而选项 D 表达错误。 【2017】劳动派遣单位的法定义务包括（ ）。 A.依法支付被派遣劳动者的劳动报酬 B.依法向被派遣劳动者提供相应的劳动条件 C.依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费 D.不得向被派遣劳动者收取费用 E.依法向被派遣劳动者支付加班费 【答案】ACD 【解析】选项 BE 属于用工单位的法定义务。 【知识点】用工单位退回被派遣劳动者与劳务派遣单位解除或终止劳动合同 一、被派遣劳动者有以下情形之一，用工单位可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位，劳 务派遣单位可以依法解除劳动合同。 1.在试用期间被证明不符合录用条件的； 2.严重违反用人单位的规章制度的； 3.严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的； 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的； 5.因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或 者变更劳动合同致使劳动合同无效的； 6.被依法追究刑事责任的； 7.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的； 8.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 二、用工单位有下列情形之一，可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位： 1.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位 与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 2.依照企业破产法规定进行重整的； 3.生产经营发生严重困难的； 4.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 5.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的； 6.用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营期限届 满不再继续经营； 7.劳务派遣协议期满终止。 （1）被派遣劳动者被用工单位退回后，劳务派遣单位重新派遣时维持或者提高劳动合同 约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位可以解除劳动合同； （2）劳务派遣单位重新派遣时降低劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派 遣单位不得解除劳动合同。但被派遣劳动者提出解除劳动合同的除外。 （3）被派遣劳动者退回后在无工作期间，劳务派遣单位应当按照不低于所在地人民政府 规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 【例题】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照（ ），向其按月支付报酬。 A.全国社会平均工资标准 B.所在地人民政府规定的最低工资标准 C.劳动者要求的标准 D.所在地在岗职工平均工资 【答案】B 【解析】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工 资标准，向其按月支付报酬。 【例题】用工单位有下列（ ）情形之一，可以将被派遣劳动者退回劳务派遣单位。 A.劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的 B.生产经营发生严重困难的 C.用工单位被依法吊销营业执照 D.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 E.依照企业破产法规定进行重整的 【答案】BCE 【解析】AD 属于被派遣劳动者有以下情形之一，用工单位可以将被派遣劳动者退回劳务派 遣单位，劳务派遣单位可以依法解除劳动合同的情况。 三、劳务派遣单位行政许可有效期未延续或者《劳务派遣经营许可证》被撤销、吊销的，已经 与被派遣劳动者依法订立的劳动合同应当履行至期限届满。双方经协商一致，可以解除劳 动合同。 四、劳务派遣单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营 期限届满不再继续经营的，劳动合同终止。用工单位应当与劳务派遣单位协商妥善安置被 派遣劳动者。 五、劳务派遣单位与被派遣劳动者解除或者终止劳动合同时，应当依法向被派遣劳动者支 付经济补偿。 六、劳务派遣单位违法解除或终止被派遣劳动者劳动合同，应按照《劳动合同法》规定的经 济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。 【知识点】劳务派遣岗位的范围和比例 1.劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅 助性或者替代性的工作岗位上实施。其中： 临时性工作岗位：是指存续时间不超过六个月的岗位； 辅助性工作岗位：是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位； 替代性工作岗位：是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内， 可以由其他劳动者替代工作的岗位。 【例题】关于劳务派遣用工的说法，错误的是（ ）。 A.劳务派遣用工可以用于企业的任何岗位 B.劳务派遣用工只能用在销售类岗位 C.劳务派遣用工可以用于临时性、辅助性岗位 D.劳务派遣用工可以用于替代类岗位 E.劳务派遣用工可以用于高级管理岗位 【答案】ABE 【解析】劳务派遣员工只能在临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。所以，ABE 项错误。 2.用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总 量的 10%。用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和。 【知识点】《决定》的过渡事项规定 《决定》于 2012 年 12 月 2 日公布前已依法订立的劳动合同和劳务派遣协议继续履行至期限 届满，但是劳动合同和劳务派遣协议的内容不符合《决定》关于按照同工同酬原则实行相同 的劳动报酬分配办法的规定的，应当依照《决定》进行调整;《决定》施行前经营劳务派遣业 务的单位,应当在《决定》施行之日起 1 年内依法取得行政许可并办理公司变更登记,方可经 营新的劳务派遣业务。具体办法由国务院劳动行政部门会同国务院有关部门规定。 【知识点】违反劳务派遣规定的法律责任 1.违反规定，未经许可擅自经营劳务派遣业务的： 由劳动行政部门责令停止违法行为，没收违法所得，并处违法所得 1 倍以上 5 倍以下的罚 款。没有违法所得的：可以处 5 万元以下的罚款。 2.劳务派遣单位、用工单位违反有关劳务派遣规定的： 由劳动行政部门责令限期改正 逾期不改正的：以每人五千元以上一万元以下的标准处以罚款，对劳务派遣单位，吊销其 劳务派遣业务经营许可证。 用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。 【2018】关于劳务派遣劳动合同的表述，错误的是（ ）。 A.劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派 遣期限和工作岗位 B.劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报 酬 C.被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照全国社会平均工资标准，向其按月 支付劳动报酬 D.劳务派遣单位可以依法与被派遣劳动者约定试用期 【答案】C 【解析】被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工 资标准，向其按月支付报酬。 【2016 年题】关于劳务派遣的说法。正确的是（ ）。 A.劳务派遣单位属于劳动合同法调整的用人单位 B.劳务派遣单位与同一被派遣劳动者每派遣一次可以约定一次试用期 C.用人单位可以合资设立劳务派遣单位向本单位派遣劳动者 D.劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用 E.劳务派遣用工是我国企业基本用工形式 【答案】AD 【解析】劳务派遣单位属于是被派遣劳动者的用人单位，不得向被派遣劳动者收取费用， A、D 项正确。劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期，B 项错误。用人单位 不得设立劳务派遣单位向本单位或所属单位派遣劳动者，C 项错误。劳动合同用工是我国的 企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗 位上实施，E 项错误。 【知识点】非全日制用工 1.概念 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作 时间累计不超过 24 小时的用工形式。 2.特征 （1）以小时计酬为主（2）每周工作时间累计不能超过 24 小时 3.有关规定 （1）劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同，但后订立的劳动合同不得影 响先订立的劳动合同的履行； （2）双方当事人可以订立口头协议； （3）双方当事人不得约定试用期； （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工；终止用工，用人单位不向劳动 者支付经济补偿。 （5）小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准； （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 为规范用人单位非全日制用工行为，根据原劳动和社会保障部制定的《关于非全日制用工 若干问题的意见》，用人单位应当按照国家有关规定为建立劳动关系的非全日制劳动者缴 纳工伤保险费。 【2017】关于非全日制用工的说法正确的是（ ）。 A.用人单位使用非全日制用工劳动者应当按月支付劳动薪酬 B.非全日制用工劳动者的小时计酬标准可以低于当地最低小时工资标准 C.非全日制用工双方当事人不得约定试用期 D.非全日制用工终止用工时，用人单位应当向劳动者支付终止用工经济补偿 【答案】C 【解析】考查非全日制用工。用人单位使用非全日制用工劳动者劳动报酬结算支付周期最长 不得超过十五日，选项 A 错误；小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最 低小时工资标准，选项 B 错误；非全日制用工终止用工时，用人单位不向劳动者支付经济 补偿，选项 D 错误。 【本节常见考点】 1.经营劳务派遣业务的条件 2.劳务派遣合同与劳务派遣协议的相关规定 3.劳务派遣单位的义务与被派遣劳动者权利 4.用工单位的法定义务 5.劳务派遣岗位的范围与比例 6.非全日制用工的概念与相关规定
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十五章
第十五章 社会保险法律 【本章教材结构】 1.社会保险法律关系 2.社会保险法律适用 3.《中华人民共和国社会保险法》基本内容 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 —— —— —— 2013 —— —— —— 2014 1题1分 —— —— 2015 —— 1题2分 —— 2016 1题1分 —— —— 2017 1题1分 1题2分 —— 2018 —— 1题2分 —— 2019 1题1分 1题2分 —— 第一节 社会保险法律关系 【知识点】社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险法律关系是指社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳 动者之间、社会保险经办机构之间、社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者 之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我国社会保险方面的法律规范属于社会 法） 二、社会保险法律关系的主体 1.从社会保险责任划分的社会保险法律关系主体 （1）国家,对社会保险运行和实施给予法律和财政支持；特殊主体 （2）社会保险的管理和经办机构。依法向用人单位、劳动者征收保险费，并发放保险待遇； 负责保险基金会计核算和日常管理。我国征缴社会保险费的法定机构有 2 个：税务机关、社 会保险经办机构。 （3）用人单位是社会保险基金的主要缴纳者 【例题】从社会保险责任看，社会保险基金的主要缴纳者是（ ）。 A. 用人单位 B. 保险公司 C. 受益人 D. 国家 【答案】A 【解析】从社会保险责任看，社会保险基金的主要缴纳者是用人单位。所以，选择 A。 （4）劳动者及其家庭既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务 【2017 年】社会保险法律关系主体中不包括（ ）。 A. 承担社会保险费缴纳义务的用人单位 B. 参与社会保险并履行缴纳社会保险费义务的劳动者 C. 依法裁判社会保险争议的人民法院 D. 向劳动者发放社会保险待遇的社会保险经办机构 【答案】C 【解析】人民法院不属于主体。 【2019】 下列主体中， 属于社会保险法律关系主体的有（ ）。 A. 用人单位 B. 劳动者 C. 人寿保险公司 D. 国家 E. 社会保险的管理和经办机构 【答案】ABDE 【解析】社会保险法律关系主体包括国家、社会保险的管理和经办机构、用人单位、劳动者 及其家庭。 2.从保险业务划分的社会保险法律关系主体 主体 保险人 投保人 内容 依法收取社会保险费，并按照规定支付保险待遇的 主体。保险人称为社会保险经办机构 为保险人的利益投保社会保险的主体。指用人单位 对社会保险标的具有直接保险利益的主体。被保险 被保险人 人为在参保单位中就业的劳动者，自谋职业的劳动 者在履行缴费义务后，也可以成为被保险人 受益人 基于被保险人的一定关系而享有一定保险利益的主 体 管理人 依法负有管理职责的社会保险行政部门 监督人 指依法负有监督职责的机构 【例题】从保险业务划分，社会保险法律关系的主体有（ ）。 A. 国家 B. 保险人 C. 被保险人 D. 管理人 E. 监督人 【答案】BCDE 【解析】根据保险业务划分，社会保险法律关系的主体有：保险人、被保险人、投保人、受益 人、管理人、监督人。A 项错误，所以，选择 BCDE。 三、社会保险法律关系的客体 社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为。 【例题】社会保险法律关系的客体是社会保险法律关系主体的权利和义务指向的对象，它不 包括（ ）。 A. 物 B. 资金 C. 精神财富 D. 服务行为 【答案】C 【解析】社会保险法律关系的客体是社会保险法律关系主体的权利和义务指向的对象，它包 括：资金、物或服务行为。所以，选择 C。 四、社会保险法律事实 社会保险法律规定是产生、变更、消灭社会保险关系的前提，社会保险法律事实是引起社会 保险法律关系产生、变更、消灭的原因和条件。 【本节主要考点】 1. 社会保险和社会保险法律关系的概念 2. 社会保险法律关系的主体(国家、 社保经办机构、 用人单位、 劳动者)和客体 第二节 社会保险法律适用 【知识点】社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的概念及特征 1.概念 社会保险行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序，规范社会保险关系，维护 公民参加社会保险和享受社会保险待遇的合法权益，使公民共享发展成果，促进社会和谐 稳定，用来解决具体问题的专门活动。 2.特征 （1）具有特殊的主体 社会保险行政部门和法律授权的组织及其相关人员。 根据主体不同分为：司法适用、行政适用、仲裁、调解。 （2）具有专业性 （3）具有国家强制性 （4）具有程序性 （5）必须有表明法律适用结果的法律文书 【例题】社会保险法律适用的特征包括（ ）。 A. 具有特殊的主体 B. 具有国家强制性 C. 具有程序性 D. 具有非专业性 E. 必须有表明法律适用结果的法律文书 【答案】ABCE 【解析】社会保险法律适用的特征主要包括：具有特殊的主体、具有国家强制性、具有程序性、 具有专业性、必须有表明法律适用结果的法律文书。所以，D 项错误。选择 ABCE。 二、社会保险法律适用基本原则 1.以事实为依据、以法律为准绳。 2.公民在法律面前一律平等原则。 3.实事求是，有错必纠的原则。 【2018】社会保险法律适用的基本规则有（ ）。 A. 原则上保持历史的连续性 B. 上位法的效力高于下位法 C. 同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定 D. 同位法中新的规定与旧的规定不一致，适用新的规定 E. 原则上不溯及既往 【答案】BCDE 【解析】选项 A 不属于社会保险法律适用的基本规则。 三、社会保险法律适用基本要求 社会保险法律适用的基本要求包括合法（不仅符合法律要求，而且按照相关程序进行）、 准确、及时。 【例题】社会保险法律适用的基本要求包括（ ）。 A. 公平 B. 合法 C. 准确 D. 及时 E. 公正 【答案】BCD 【解析】社会保险法律适用的基本要求包括：合法、准确、及时。所以，选择 BCD。 四、社会保险法律适用基本规则 （1）上位法的效力高于下位法（宪法具有最高的法律效力） （2）同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定 （3）同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定 （4）原则上不溯及既往（特殊规定除外） 【例题】在劳动和社会保险法的使用中，如果同位法中特别规定与一般规定不一致，应该（ ）。 A. 适用特别规定 B. 适用一般规定 C. 适用下位法的规定 D. 适用地方政府规定 【答案】A 【解析】同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定。 本节主要考点： 1. 社会保险法律的适用的基本规则。 第三节 《社会保险法》的基本内容 【知识点】《社会保险法》的基本内容(《社会保险法》自 2011 年 7 月 1 日起施行) 一、关于我国社会保险法立法原则 1.贯彻落实党中央的重大决策部署，特别是“广覆盖、保基本、多层次、可持续”等带有根 本性、管长远的基本方针。 2.使广大人民群众共享改革发展成果。 3.公平与效率相结合，权利与义务相适应（优先体现公平和普惠性原则，同时体现激励和 引导原则）。 4.确立框架，循序渐进。 【2018】社会保险法的立法原则有（ ）。 A. 确立框架，循序渐进 B. 促进社会主义和谐社会建设 C. 贯彻落实党中央的重大决策部署 D. 使广大人民群众共享改革发展成果 E. 公平与效率相结合，权利与义务相适应 【答案】ACDE 【解析】社会保险法的立法原则包括：（1）贯彻落实党中央的重大决策部署；（2）使广大 人民群众共享改革发展成果；（3）公平与效率相结合，权利与义务相适应；（4）确立框 架，循序渐进。选项 B 为社会保险法颁布的意义。 二、《社会保险法》确立了保险体系的基本框架 1.基本养老保险：职工基本养老保险、新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险 2.基本医疗保险：职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本 3.医疗保险 4.工伤保险 5.失业保险 6.生育保险 【2017】下列保险中属于社会保险法规定的基本医疗保险的是（ ）。 A. 工伤保险 B. 职工基本医疗保险 C. 新型农村合作医疗 D. 城镇居民基本医疗保险 E. 大病无忧健康保险 【答案】BCD 【解析】基本医疗保险包括职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险。 【2019】 根据《社会保险法》，不属于社会保险险种的是（ ）。 A. 失业保险 B. 工伤保险 C. 生育保险 D. 雇主责任险 【答案】D 【解析】社会保险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险， 选项 D 错误 三、《社会保险法》明确了各项社会保险制度的覆盖范围 1.基本养老保险和基本医疗保险：覆盖了我国城乡全体居民 2.工伤保险、失业保险和生育保险制度：覆盖了所有用人单位及其职工 3.被征地农民：按照国务院规定纳入相应的社会保险制度 4. 香港澳门台湾居民在内地（大陆）按照规定参加社会保险。用人单位依法聘用、招用港澳 台居民的，应当持港澳台民在有效证件，以及劳动合同、聘用合同等证明材料，为其办理 社会保险登记。 5. 在中国境内就业的外国人,也应当参照本法规定参加我国的社会保险。 【例题】关于我国社会保险制度的覆盖范围，如下说法错误的是（ ）。 A. 基本医疗保险制度覆盖了我国城乡全体居民 B. 基本养老保险制度覆盖了我国城乡全体居民 C. 工伤保险和失业保险覆盖了所有用人单位和职工 D. 生育保险制度覆盖了我国城乡全体居民 【答案】D 【解析】生育保险制度覆盖了所有用人单位和职工，并非是城乡全体居民。所以，选择 D。 【2016】关于社会保险的说法，正确的是（ ）。 A. 在中国境内就业的外国人应当参照社会保险法参加社会保险 B. 社会保险法确立了企业职工参加商业养老保险的基本模式 C. 社会保险是依据 1994 年颁布的劳动法制定的 D. 职工自愿参加社会保险是社会保险的一项立法原则 【答案】A 【解析】在中国境内就业的外国人应当参照社会保险法参加社会保险；社会保险法确立了企 业职工参加基本养老保险的基本模式。 【2018】 关于社会保险覆盖范围的说法， 正确的是（ ） 。 A. 劳动者在两个单位工作的， 可以选择其中一家单位缴纳工伤保险费 B. 无雇工的个体工商户可以参加职工基本养老保险 C. 外国人在我国就业的可以不缴纳社会保险 D. 非全日制从业人员不能缴纳职工基本医疗保险 【答案】B 【解析】中国境内就业的外国人， 也应当按本法规定参加我国的社会保险； 劳动者在两个 单位工作的， 各单位应分别为劳动者缴纳工伤保险； 非全日制从业人员可以参加职工基 本养老保险和职工基本医疗保险
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十八章
第十八章 法律责任与行政执法 【本章考点概览】 1.劳动法律责任 2.社会保险法律责任 3.劳动监察 4.行政争议处理 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2017 3题3分 1题2分 —— 2018 1题1分 —— 1题2分 2019 1题1分 1题2分 —— 第一节 劳动法律责任 【知识点】劳动法律责任形式 1. 行政责任:行为人因违反劳动法律规定、不履行法律法规时，依法应当承担，并由有关 行政机关或行为人所在单位以行政制裁方式予以追究的法律责任。 行政责任有两种方式： (1) 行政处罚：警告、责令整改、责令停止、查封、吊销执照、行政拘留等。 (2) 行政处分：警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除。 2.民事责任：一方当事人违反了劳动法的规京或劳动合同的约序而承担的民事苗任。 3.刑事责任：是对违法行为人的人身进行制裁,是最严厉的一种法律责任，具有强制性。 【2019】关于劳动法律责任形式的说法，正确的是( )。 A.吊销执照属于刑事责任 B.责令改正属于民事责任 C.开除属于民事责任 D.查封属于行政责任 【答案】D 【解析】行政责任包括行政处罚和行政处分。行政处罚包括警告、责令整改、责令停止、查封、 吊销执照、行政拘留等。选项 A、B、C、D 均属于行政责任，选项 D 正确。 【知识点】用人单位违反劳动法律的责任 一、侵害女职工及未成年工权益的法律责任 侵害女职工和未成年工权益的，由劳动行政部门责令其改正，并按受侵害的劳动者每人 1000 元以上 5000 元以下的标准罚款。 1.安排女职工从事矿山井下劳动、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动或者其他禁忌从事 的劳动的。 2.安排女职工在经期从事高处、低温、冷水作业或者国家规定的第三级体力劳动强度的劳动 的。 3.安排女职工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动或者孕期禁忌从事的 劳动的。 4.安排怀孕 7 个月以上的女职工夜班劳动或者延长其工作时间的。 5.女职工牛育享受产假少于 98 天的。 6.安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动或 者哺乳期禁忌从事的其他劳动，以及延长其工作时间或者安排其夜班劳动的。 7.安排未成年工从事矿山井下、有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动或者其他 禁忌从事的劳动的。 8.未对未成年工定期进行健康检查的。 二、规章制度违法的法律责任 劳动行政部门给予警告贵令改正。逾期不改的，给予通报批评。给劳动者造成伤害的，应当 承担法律责任。 三、未订立书面劳动合同的法律责任 1.用人单位与劳动者建立劳动关系不依法订立劳动合同的，劳动行政部门责令改正。 2.自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月 支付 2 倍的工资。 四、未依法订立无固定期限劳动合同的法律责任 自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付 2 倍的工资。 五、未依法提供劳动合同文本 由劳动行政部门责令改正。造成损害的，应当承担赔偿。 六、违法约定试用期 由劳动行政部门责令改正。违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满 月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 七、违法解除或终止劳动合同 应依照《劳动合同法》规宋的经济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。支付了赔偌金的， 不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。 八、未出具解除或终止劳动合同证明 由劳动行政部门责令改正，给劳动者造成损失的，应当承担赔偿责任。 九、招用与其他用人单位存在劳动关系劳动者 给其它单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 十、违法延长劳动者工作时间的法律责任 由劳动行政部门给予警告，责令限期改正，并可以按照受侵害的劳动者每人 100 元以上 500 元以王的标准计算，处以罚款。 十一、违反工资支付规定的法律责任 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动者工资报酬、劳动者低于 当地最低工资标准的差额或解除劳动合同的经济补偿。克扣或者无故拖欠劳动者工资报酬 的；支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的；解除劳动合同，未依法给予劳动者经济 补偿的。逾期不支付的，责令用人单位按应付金额 50%以上 1 倍以下的标准向劳动者加付 赔偿金。 十二、违反劳动安全规定的法律责任 用人单位的劳动安全设施和劳动卫生条件不符合国家规定等，由有关部门责令改正，可以 处以罚款。情节严重的，提请县级以上人民政府责令停产整顿。对事故隐患不采取措施，致 使发生重大事故，造成劳动者生命和财产损失的，对责任人员比照刑法第 187 条的规定追 究刑事责任。 用人单位强令劳动者违章冒险作业，发生重大伤亡事故，造成严重后果的，对责任人员依 法追究刑事责任。 十三、非法招用未满 16 周岁未成年人的法律责任 劳动行政部门责令改正，处以罚款。情节严重的，由工商行政部门吊销营业执照。 十四、违反《工会法》的法律责任 劳动行政部门责令改正」阻挠劳动者依法参加和组织工会,或者阻挠上级工会帮助、指导劳动 者筹建工会的；劳动者因参加工会活动而被解队劳动合同的。 十五、违反劳动监察规定的法律责任 由劳动行政部门责令改正，处 2000 元以上 2 万元以下的罚款。 十六、违反职业培训、职业介绍规定的法律责任 由劳动行政部门责令改正，没收违法所得并处 10000 元以上 50000 元以下的罚款。情节严 重的，吊销许可证。未经劳动行政部门许可，从事职业介绍、职业技能培训或者职业技能考 核鉴定的组织或者个人，由劳动行政部门、工商行政管理部门依照国家有关无照经营查处 取缔的规定查处取缔。 十七、违法扣押证件的法律责任 用人单位扣押劳动者居民身份证等证件的由劳动行政部门责令限期退还本人，并依照有关 法律规定给予处罚。以担保或其他名义向劳动者收取财物的,或劳动者依法解除或终止劳动 合同而用人单位扣押劳动者档案或其他物品的由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人， 并以每人 500 元以上 2000 元以下的标准处以罚款。劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 【知识点】劳动者违反劳动法律的责任 1.因劳动者存在违法情形，致使劳动合同被依法确认无效，给用人单位造成损害的,劳动者 应当承担赔偿责任。 2.劳动者违反《劳动合同法》的规定解除劳动合同或者讳反劳动合同中约中的保密义务、资 业限制，给用人单位诰成损失的,应当承担赔偿责任。 3.有下列情况之一，用人单位与劳动者解除约定服务期的劳动合同的，劳动者应按合同约 定向用人单位支付违约金： (1)劳动者严重违反用人单位的规章制度的。 (2)劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 (3)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 经用人单位提出，拒不改正的。 (4)劳动者以欺诈、胁迫的手段或乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或变 更劳动合同的。 (5)劳动者被依法追究刑事责任的。 【2017】关于劳动者应当承担的违反劳动法律责任的说法，正确的是( )。 A.劳动者违法解除劳动合同，无须承担法律责任 B.劳动者违反劳动合同中约定的保密义务，应当承担赔偿责任 C.劳动者解除约定有服务期的劳动合同，应当向用人单位支付赔偿金 D.劳动者违反劳动合同中有关竞业限制的约定，且给用人单位造成了损失，应当承担赔偿 责任 【答案】D 【解析】劳动者违法解除劳动合同，给用人单位造成损失的，须承担法律责任，选项 A 错误； 劳动者违反劳动合同中约定的保密义务，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任，选 项 B 错误；劳动者解除约定有服务期的劳动合同，应当提前 30 日通知用人单位，选项 C 错误。 【知识点】违反集体合同的法律责任 违反集体合同的责任： 1.企业违反集体合同，企业主管人员须承担行政责任，甚至刑事责任； 2.工会不履行集体合同规定的义务，应对上级工会和工会会员负道义上和政治上的责任， 由上级工会给予批评、教育或纪律处分； 3.职工不履行集体合同规定的义务，其行为违反了集体合同中的规定时，也应承担相应的 违约责任。 本节主要考点 1.劳动法律责任的形式（行政责任） 2.用人单位违反劳动法律的责任（17 条） 3.劳动者违反劳动法律的责任 第二节 社会保险法律责任 【知识点】用人单位违反《社会保险法》的法律责任 (1)用人单位不办理社会保险登记的，社会保险行政部门责令其限期改正；逾期不改正的， 对企业处应缴社会保险费数额 1 倍以上 3 倍以下的罚款，对其直接负责的主管人员和其他 直接责任人员心地元以上 3000 元以下的罚款。 (2)用人单位未按时足额缴纳社会保险费的，由社会保险费征收机构责令限期缴纳或补足， 并自欠缴之日起，按日加收万分之五的滞纳金；逾期仍不缴纳的，由有关行政部门处欠缴 数额 1 倍以上 3 倍以下的罚款。 (3)职工应当缴纳的社会保险费由用人单位代扣代缴。用人单位未依法代扣代缴的，由社会 保险费征收机构责令其限期缴纳，并自用人单位欠缴之日起，按日加收万分之五的滞纳金， 滞纳金由用人单位承担。 (4)用人单位拒不向职工出具终止或者解除劳动关系证明，导致职工无法享受社会保险待遇 的，其应依法承担赔偿责任。 (5)用人单位未按月将缴纳社会保险费的明细情况告知职工的，由社会保险行政部门责令改 正；逾期不改按照《劳动保障监察条例》第 30 条规定处理。 (6)应参加工伤保险而未参加的用人单位职工发生工伤的，由用人单位按照《工伤保险条 例》规定的待遇项目和标准支付费用。拒不协助社会保险行政部门对事故进行调查核实的， 由社会保险行政部门责令改正，处 2000 元以上 20000 元以下罚款。 (7)缴费单位违反规定，伪造、变造、故意毁灭有关账册、材料，或者不设账册，致使社会保 险费缴费基数无法确定的，除依照有关法律、行政法规的规定给予行政处罚、纪律处分、刑 事处罚外，继续依照规定征缴；迟延缴纳的，由有关行政部门依照规定决定加收滞纳金， 并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员处 5000 元以上 20000 元以下的罚款。 【知识点】骗取社会保险基金支出或者骗取社会保险待遇的法律责任 (一)社会保险有关单位及其工作人员 (1)以欺诈、伪造证明材料或者其他手段骗取社会保险基金支出或者骗取社会保险待遇的， 应当退回，并处骗取金额 2 倍以上 5 倍以下的罚款。 (2)属于社会保险服务机构的，解除服务协议。 (3)直接主管和其他直接责任人员有执业资格的，依法吊销其职业资格。 以欺诈、伪造证明材料或其它手段骗取养老、医疗、工伤、失业、生育等社会保险金或其它社 会保障待遇的，属于刑法规定的诈骗公私财物的行为。 用人单位、工伤职工或者其近亲属骗取工伤保险待遇，医疗机构、辅助器具配置机构骗取工 伤保险基金支出的，由社会保险行政部门责令退还，处骗取金额 2 倍以上 5 倍以下的罚款。 情节严重构成犯罪的，依法追究刑事责任。 【知识点】违反社会保险基金管理的法律责任 违反法律规定，隐匿、转移、侵占、挪用社会保险基金或者违规投资运营的，由社会保险行 政部门、财政部门、审计机关责令追回；有违法所得的，没收违法所得；对直接负责的主管 人员和其他直接责任人员依法给予处分。 【知识点】有关行政部门和单位及其工作人员违反《社会保险法》的法律责任 社会保险经办机构及其工作人员未履行社会保险法定职责的，社会保险费征收机构擅自更 改社会保险费缴费基数、费率，导致少收或者多收社会保险费的，由有关行政部门责令改 正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。 有关行政部门、社会保险经办机构、社会保险费征收机构及其工作人员泄露用人单位和个人 信息的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分；给用人单位或者个人 造成损失的,应当承担赔偿责任。 本节主要考点 1.用人单位违反《社会保险法》的法律责任 2.骗取社会保险基金支出或者骗取社会保险待遇的法律责任 3.违反社会保险基金管理的法律责任 4.有关行政部门和单位及其工作人员违反《社会保险法》的法律责任 第三节 劳动监察 【知识点】劳动监察的含义和属性 劳动保障监察的属性： (1)法定性 (2)行政性 (3)专门性 (4)强制性 【知识点】劳动监察的形式和处罚方式 （一）劳动监察的形式有四种 (1)主动到用人单位及其工作场所进行检查的日常巡视检查。 (2)通过任何组织和个人举报、投诉对用人单位可能存在的违法行为进行的专案查处。 (3)针对一定时期问题比较集中或重要的事项开展的专项大检查。 (4)审查用人单位按照要求报送的遵守劳动保障法律法规的书面材料。 （二）劳动监察的处罚方式 1.责令用人单位改正 2.警告 3.罚款 4.没收违法所得 5.吊销许可证 【知识点】劳动监察机构的设置及职责 劳动监察机构在进行劳动监察时,可采取的行政处罚主要有申诫罚、财产罚和行为罚。 具体包括：警告、罚款、没收违法所得、吊销许可证。 【2018】下列不是劳动监察部门可以采取的措施( )。 A.采销许可证 B.警告 C.罚款 D.拘留 【答案】D 【解析】劳动监察处理的方式主要有五种：责令用人单位改正，警告，罚款，没收违法所得， 吊销许可证。 【知识点】劳动监察的实施 实施劳动监察有权采取以下调查、检查措施： (1)进入用人单位的劳动场所进行检查。 (2)就调查、检查事项询问有关人员。 (3)要求用人单位提供与调查、检查事项相关的文件资料，并做出解释和说明，必要时可以 发出调查询问书。 (4)采取记录、录音、录像、照相或者复制等方式收集有关情况和资料。 (5)委托会计师事务所对用人单位工资支付、缴纳社会保险费的情况进行审计。 (6)法律、法规规定相应内容。 【知识点】实施劳动监察程序 （一）劳动监察程序 1.立案 2.调查：应当自立案之日起 60 个工作日内完成，情况复杂的，经批准，可以延长 30 个工 作日。 3.处理 4.告知 (二)不再查处情况 如果违反劳动法律法规或者规章的行为在 2 年内未被劳动保障行政部门发现,也未被举报、 投诉的，劳动保障行政部门不再查处。 这里所称的期限，是指自违反劳动和社会保障法律、法规或者规章的行为发生之日起计算 (一次性违法违规)：如违反劳动保障法律、法规或者规章的行为有连续或者继续状态的，应 自行为终了之日起计算(连续性违法违规)。 第四节 行政争议处理 【知识点】人力资源和社会保险行政争议特点 1.人力资源和社会保险行政争议 指人力咨源社会行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间,因实现劳动和社会保 险权利、履行劳动和社会保险义务产生分歧而引起的争议。 2.解决劳动和社会保险行政争议的方式 待遇复查、行政角议和行政诉讼。 3.争议性质 人力资源和社会保吟争议属干行政争议范畴,劳动争议属于民事争议范畴。因此，人力资源 和社会保惭行政争议应当诵过行政复议或行政诉讼的方式解决。 【知识点】人力资源和社会保险行政争议范围 （一）人力资源行政争议范围 有下列情形之一的，公民、法人或者其他组织可以依法申请行政封议对人力资源社会保障 部门： (1)做出的警告、罚款、没收违法所得、依法予以关闭、吊销许可证等行政处罚决定不服的。 (2)做出的行政处理决定不服的。 (3)做出的行政许可、行政审批不服的。 (4)做出的行政确认不服的。 (5)认为人力资源社会保障部门不履行法定职责的。 (6)认为人力资源社会保障部门违法收费或者违法要求履行义务的。 (7)认为人力资源社会保障部门做出的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。 (二)社会保险行政争议范围 1.根据《社会保险法》规定，可以依法申请行政复议或提起行政诉讼的情况 (1)不依法办理社会保险登记。 不核定社会保险费。 (2)不支付社会保险待遇。 (3)不办理社会保险转移接续手续。 (4)侵害其他社会保险权益的行为。 2.《工伤保险条例》规定，以下情形可以依法申请行政复议或提起行政诉讼 (1)对“工伤认定申请不予受理”的决定不服的 (2)对伤认定结论”不服的 (3)用人单位对经办机构确定的单位缴费率不服 (4)签订服务协议的医疗机构、辅助器具配置机构认为经办机构未履行有关协议或规定的 (5)工伤职工或其近亲属对经办机构核宗的工伤保险待遇有异议的 (6)用人单位对社会保险经办机构先行支付的追偿决定不服或划拨决定不服的，可以依法申 请行政复议或提起行政诉讼。 (一)不属于行政复议的范围 (1)人力资源社会保障部门做出的行政处分或其他人事处理决定。 (2)劳动者与用人单位之间发生的劳动人事争议。 (3)劳动能力鉴定委员会的行为。 (4)劳动人事争议仲裁委员会的仲裁、调解等行为。 (5)己就同一事项向其他有权受理的行政机关申请行政育议。 (6)向人民法院提起行政诉讼，人民法院己经依法受理的。 (7)法律、法规规定的其他情形。 【2019】下列事项中，不能申请行政复议的事项有( )。 A.劳动争议仲裁裁决 B.工伤认定结论 C.工伤保险待遇审核决定 D.劳动能力鉴定结论 E.行政处分 【答案】ADE 【解析】选项 A,对仲裁裁决不服符合法津规定的可以向人民法院起诉；选项 D,对劳动能力鉴 定结论不服可以申请二次鉴定，鉴定结论就是最终结果：选项 E,行政处分是行政机关对内 部公务人员或用人单位对员工的惩戒。 【知识点】行政复议的基本法律规定 公民、法人或其他组织对人力资源社会保障行政部门做出的具体行政行为不服，应当在知 道侵害其合法权益的具体行政行为之日起 60 日内，向上一级人力咨源社会保障行政部门 申请复议,也可以向同级人民政府申请复议。 对社会保险经办机构做出的具体行政行为不服，可以向直接管理该经办机构的人力资源社 会保障行政部门申请复议，但不能向上一级人力资源社会保障行政部门申请复议。 行政诉讼的起诉期限 1.行政复议申请人，不服劳动保障行政部门做出的复议决定的，可以在收到复议决定书之 日起 15 日内向人民法院提起诉讼。 2.复议机关逾期不作决定的，申请人可以在复议期满之日起 15 日内向人民法院提起诉讼 【知识点】人力资源社会保障行政诉讼的概念 人力资源社会保障行政诉讼是指公民、法人或者其他组织认为人力资源社会保障行政部门 及其工作人员的具休行政行为侵犯其合法权益，依照行政诉讼法和其他法律、法规向人民 法院提起诉讼,人民法院在案件当事人的其他诉讼参与人参加下，审理和解决行政争议的一 种诉讼活动。 【知识点】人力资源社会保障行政诉讼的条件、期限 （一）起诉的条件 根据《中华人民共和国行政诉讼法》，人力资源社会保障行政诉讼的提起应具备以下几个条 件: ① 起诉人合法，即原告是认为人力资源社会保障行政部门的具体行政行为侵犯其合法权益 的公民、法人或者其他组织； ② 有明确的被告，即被告必须是人力资源社会保障行政部门或社会保险经办机构； ③ 有具体的诉讼请求和事实根据； ④ 属于人民法院受案范围和受诉人民法院管辖。 （二）起诉期限 行政复议申请人不服人力资源社会保障行政部门作出的复议决定的，可以在收到复议决定 书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼-，复议机关逾期不作决定的，申请人可以在复议期 满之日起 15 日内向人民法院提起诉讼。 【知识点】行政判决的法律效力 行政诉讼的结果是行政判决，其法律效力是指人民法院依法作出的关于行政争议的判决具 有国家意志的性质，其对该争议当事人及其他人有法律约束力。 本节主要考点 1.人力资源和社会保险行政争议特点（民事/行政） 2.人力资源和社会保险行政争议范围 3.行政复议的基本法律规定 4.人力资源社会保障行政诉讼的概念 5.人力资源社会保障行政诉讼的条件、期限 6.行政判决的法律效力
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2021 年中级经济师《人力资源》通关宝典
2021 年中级经济师《人力》通关宝典 第一章 组织激励 考点一：动机的分类 1. 动机三要素 （1）决定人行为的方向——做出什么样的行为； （2）努力的水平——行为的实施程度； （3）坚持的水平——遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 2. 内源性动机（内在动机） 看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的 机会。 3. 外源性动机（外在动机） 完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社 会地位等。 考点二：需要层次理论 一、需要层次（由低到高） 1. 生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。 2. 安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的 退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。 3. 归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。 4. 尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、 受重视等需要。 5. 自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 二、主要观点 1. 认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已； 2. 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用； 3. 这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需 要； 4. 这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级 需要，主要靠内在因素来满足。 三、应用 1. 管理者需要考虑员工不同层次的需要； 2. 管理者需要考虑每个员工的特殊需要； 3. 该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 01 第二章 领导行为 考点一：交易型和变革型领导理论 一、交易型 1. 强调个人在组织中的权威和合法性； 2. 强调任务的明晰度、工作的标准和产出； 3. 关注任务的完成及员工的顺从； 4. 依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。 二、变革型 1. 关注理想和组织价值观并激励追随者； 2. 能够制定明确的发展愿景； 3. 依靠领导风格影响员工绩效。 交易型 变革型 奖励：承诺奖励、赏识成就 魅力：提供愿景；尊敬信任 差错管理（积极型）：根据标准，不断修正 激励：高期望、鼓励努力 差错管理（消极型）：仅围绕标准，不思进取 智慧型刺激：提升智慧、理性、谨慎 放任：放弃责任，避免作决策 个性化关怀：个性化关注，针对性培养 考点二：路径—目标理论 1. 路径一目标理论认为，领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保 下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 2. 四种领导行为 （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 3. 应用 （1）下属工作结构化，支持型领导带来高绩效； （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余； （3）内控型下属对参与型领导更为满意； （4）外控型下属对于指导式领导更满意。 02 第三章 组织设计与组织文化 考点一：组织设计的类型 一、行政层级式组织形式 韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1. 决定因素 （1）权力等级。 （2）分工。比较精细。 （3）规章。使组织更加规范。 （4）程序规范。强调规范。 （5）非个人因素。不考虑性别、信仰等个人属性。 （6）技术能力。决定着工作地位。 2. 适用范围 在复杂、静态环境中最为有效。 二、职能制组织 1. 又被称为“法约尔模型”。 2. 特点 （1）职能分工 （2）直线—参谋制 （3）管理权力高度集中 3. 优点 （1）员工相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以对资源最充分地利用； （3）有利于强化专业管理，提高工作效率； （4）整个组织有较高的稳定性； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 4. 缺点 （1）狭隘的职能观念； （2）横向协调差； （3）适应性差； （4）企业领导负担重； （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 5. 适用范围 （1）简单／静态。 （2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 03 三、矩阵组织形式 1. 含义 把按照职能组合业务活动和按照产品组合业务活动的方式结合起来形成既有纵向报告关系的若干职能部 门，又有横向报告关系的若干产品部门，形成纵横交错的矩阵形式。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导； （2）组织内部有两个层次的协调； （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合； （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性； （3）有利于减轻高层管理者的负担； （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差； （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象； （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂／动态； （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。 四、事业部制组织形式 1. 特点 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。单独核算、 自负盈亏。 2. 优点 （1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 3. 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 4. 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企 业或公司。 04 考点二：组织文化 一、组织文化的结构 1. 层次 （1）物质层：表层部分； （2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层； （3）精神层：深层。 2. 关系 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础； （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设； （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂； （4）组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 二、组织文化的类型 1. 学院型 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。 （2）喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化 工作。 2. 俱乐部型 重视适应、忠诚感和承诺，把管理者培养成通才。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 3. 棒球队型 鼓励冒险和革新。薪酬制度以员工绩效水平为标准。 4. 堡垒型 着眼于公司的生存，工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。 05 第四章 战略性人力资源管理 考点一：人力资源管理与战略规划之间的联系 1. 行政管理联系：人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 2. 单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让 人力资源部门配合战略规划的实施或落地。 3. 双向联系：允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。 4. 一体化联系：是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定 先后顺序的单方向推进过程。 考点二：战略性人力资源管理的三大工具 1. 战略地图 对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完 成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。 2. 人力资源计分卡 不是一个计分的卡片；是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种 财务类和非财务类目标或衡量指标。 3. 数字仪表盘 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导和管理 者形象地展示在组织战略地图上出现的各项活动的各项活动目前在组织中进展到了什么程度，从而有助于组 织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。 06 第五章 人力资源规划 考点一：人力资源需求预测的方法 主观判断法：经验判断法、德尔菲法。 定量方法：比率分析法、趋势预测法、回归分析法。 1. 经验判断法 最简单的一种方法。主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很 高的企业，要求管理者必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确。 2. 德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理者组成一个研究小组，但是这个研究小组中的人 彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者进行组织实施。 【优势】吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，避免从众行为；多轮预测， 反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3. 比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求 的方法。 4. 趋势预测法 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织 在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5. 回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算 出组织未来的人力资源需求量。 考点二：人力资源供求平衡的基本对策 失衡的三种类型：人力资源不足；人力资源过剩；结构性不平衡。 （一）需求大于供给的组织对策 1. 延长现有员工工作时间。 注意：适合短期行为；有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。 2. 长期性的，就必须考虑做招募工作，扩大招募范围。 还可以采取聘用已退休人员以及雇用非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。 3. 采取各种措施降低现有人员的流失率。 4. 通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率。 5. 将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。 07 （二）需求小于供给的组织对策 1. 冻结雇用。 2. 鼓励员工提前退休。 3. 缩短现有员工工作时间。 4. 临时性解雇或永久性裁员。最简单、最直接、见效最快。 5. 对富余人员进行培训或开展新的项目、新的经营活动。 （三）需求与供给结构不匹配的组织对策 1. 加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。 2. 在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式， 逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够 的人才。 3. 如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足 的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力 的候选人。 08 第六章 人员甄选 考点一：甄选的可靠性与有效性 一、信度 一般情况下，信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 1. 重测信度 又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程 度。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 复本信度指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式， 然后考察在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。 3. 内部一致性信度 （1）指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 （2）考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度。 4. 评价者信度 指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。 注意：信度是效度的必要条件，但不是充分条件。 二、效度 1. 内容效度 （1）即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 （2）内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进 行评价。 2. 效标效度 （1）也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测 的准确程度。 （2）两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。 3. 构想效度 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 09 考点二：面试的类型 1. 根据面试结构划分的面试类型 （1）非结构化面试 在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式。 （2）结构化面试 又称标准化面试，是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 （3）半结构化面试 半结构化面试使得面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相结合。 2. 根据面试组织形式划分的面试类型 （1）单独面试（一对一面试） 指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 （2）系列面试（顺序面试） 组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有 面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。 （3）小组面试 由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试方法。 （4）集体面试 多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。 3. 一些特殊的面试形式 （1）压力面试 （2）电话面试和网络视频面试 10 第七章 绩效管理 考点一：绩效评价 一、绩效评价技术 （一）量表法 1. 图尺度评价法 是一种最简单也最常用的绩效评价方法。 优点： 容易开发，具有普遍适应性。 缺点： （1）该方法与组织战略之间常常差异较大； （2）该方法往往只有模糊和抽象的绩效标准； （3）该量表无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。 2. 行为锚定法 优点： （1）使工作的计量更为准确； （2）评估结果具有较高的信度； （3）评估结果具有良好的反馈功能。 缺点： 开发成本很高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。 3. 行为观察量表法 优点： （1）内部一致性令 人满意； （2）对于量表的理解和使 用比较便利； （3）有利于进行清晰的绩 效反馈； （4）可以单独作为职位说 明书的补充。 缺点： （1）很难包含所有的行为指标的代表性样本； （2）行为观察量表的效度有待提高； （3）主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 （二）比较法 1. 排序法 包括：（1）简单排序法；（2）交 替排序法。 优点： （1）操作简单； （2）评估结果简单明了； （3）实施成本低廉。 缺点： （1）容易使员工有心理压力，不容易接受评估的结果； （2）很难提供详细具体的绩效评估结果。 2. 配对比较法 优点： 能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。 缺点： （1）当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加； （2）配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。 3. 强制分布法 基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。 优点： （1）可以有效避免考核结果出现趋中趋势； （2）有利于管理手段的实施。 缺点： 当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。 （三）描述法 1. 关键事件法 优点： （1）评价结果更 加客观； （2）有针对性地对其进 行培训； （3）为绩效反馈面谈奠 定了基础。 缺点： （1）非常费时； （2）无法提供员工之间、部门之间和团队之间 的业绩比较信息。 2. 不良事故评估法 优点： 使企业尽量避免巨 大损失。 缺点： （1）不能提供丰富的绩效反馈信息； （2）不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。 二、绩效评价常见误区 1. 晕轮效应 会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他 方面的品质。 2. 趋中倾向 员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差 异。 12 3. 过严或过宽倾向 过分严厉或过分宽大评定员工。 4. 年资或职位倾向 主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 5. 盲点效应 评价者难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 6. 刻板印象 个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 7. 首因效应 根据最初的印象去判断一个人。 8. 近因效应 最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 考点二：绩效管理工具 一、目标管理法 1. 优势 （1）有效性； （2）启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性； （3）实施过程更易操作； （4）较为公平。 2. 劣势 （1）目标管理法倾向于聚焦短期目标； （2）高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性； （3）目标管理法可能增加企业的管理成本； （4）目标有时可能难以制定。 二、标杆超越法 1. 优势 （1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； （2）可以促进企业经营者激励机制的完善。 2. 劣势 （1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色； （2）一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 三、关键绩效指标法 1. 优势 将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 13 2. 劣势 （1）对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难； （2）缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。 四、平衡计分卡法 1. 概念 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企 业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 2. 优势 （1）消除了财务指标一统天下的局面，为企业的长远发展打下基础； （2）发展了战略管理系统； （3）实现了评估系统与控制系统的结合； （4）提高了企业发展的协调性。 3. 劣势 实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。 14 第八章 薪酬管理 考点一：职位评价方法 分类对比表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 1. 排序法 （1）含义 也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评 价方法。一般可分为：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 （2）优点 简单易行，成本较低，易于与员工沟通。 （3）缺点 主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 （4）适用范围 适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。 2. 分类法 （1）含义 也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横 向和纵向两个角度进行。 （2）优点 简单、容易解释，能真实地反映有关企业的结构。 （3）缺点 等级定义比较困难，存在较大的主观因素。 （4）适用范围 适用于职位类别较为简单的小型企业。 3. 要素计点法 （1）含义 也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。 （2）优点 更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。 （3）缺点 设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。 15 （4）适用范围 主要适用于大规模企业中的管理类职位。 4. 因素比较法 （1）含义 在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。 （2）优点 较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。 （3）缺点 评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。 （4）适用范围 主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 考点二：上市公司股权激励 一、股票期权 1. 特点 （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 2. 优缺点 优点： （1）把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来； （2）让经营者分享企业的预期收益； （3）激励手段比较灵活。 缺点： （1）只适用于上市公司； （2）需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构； （3）易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作； （4）难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。 3. 激励范围 （1）包括上市公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对 公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 （2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理者、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。 单独或合计持有上市公司 5% 以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。 4. 下列人员不得成为激励对象： （1）最近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）最近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理者情形； 16 （4）激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 5. 激励额度 （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的 10％； （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累 计不得超过公司股本总额的 1％。 6. 时间规定 （1）授权日。授权日必须是交易日，授权日不得是下列期间：①定期报告公布前 30 日；②重大交易或 重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交 易日。 （2）等待期。股票期权的等待期即股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年。 （3）有效期。股票期权的有效期，即从股票期权授予之日起至所有股票期权行权或注销完毕之日止，从 授权日计算不得超过 10 年。 （4）行权期。必须是交易日，应在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期报告公布前 10 个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； ② 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 （5）有效期。《管理办法》规定，股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年， 股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。 二、限制性股票 1. 含义 限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获 益。 2. 时间规定 （1）禁售期：不 得低于 2 年； （2）解锁期：不得低于 3 年。 3. 授予价格：孰高原则。 三、 股票增值权 1. 股票增值权是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的 收益的权利。 2. 实质是企业奖金的延期支付。 3. 特点 （1）行权期一般超过任期。与公司利益捆绑，约束短 期行为。 （2）激励对象不拥有股票所有权，不拥有表决权、配股权。 （3）可全额或部分兑现。 （4）实施时，可以是现金、折合 成股票或现金股票形式结合。 17 第九章 培训与开发 考点一：培训与开发的组织管理 一、培训与开发的组织体系 1. 中小型组织 不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。 2. 大型组织 （1）一般设置专门的机构。 （2）设置模式： ① 隶属于人力资源部，是其中的一个部门。 ② 与人力资源部并列，是一个独立的部门。 3. 大型的、实行分权化管理的组织 （1）建立企业大学。 （2）企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。 二、培训与开发效果的评估 效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。 （一）评估的内容 培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投 资收益这五个方面。 1. 反应评估 （1）重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。 （2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。 （3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。 2. 学习评估 （1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。 （2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。 3. 工作行为评估 （1）重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。 （2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别 关心的。 （3）方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。 4. 结果评估 （1）目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。 （2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管 层最关心的评估内容。 18 （3）指标： ① 硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也 更为客观。 ② 软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值， 而且评价具有主观性。 5. 投资收益评估 （1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。 （2）组织很少进行该评估，因为它是一个困难且昂贵的过程。 （二）评估方法 1. 控制实验法 （1）评估培训与开发效果最好、最正规的方法。 （2）可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的。 （3）不适用于那些难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动。 2. 问卷调查法 常用的培训与开发效果的评估方法。 考点二：职业生涯管理 一、职业生涯发展阶段及主要任务 探索期 建立期 确定兴趣、能力，让自 晋升、成长、安全感； 我与工作匹配 生涯类型的确立 活动 协助、学习、遵循方向 独自作出贡献 训练、帮助、政策制定 退出工作 身份 学徒 同事 导师 顾问 年龄 30 岁以下 30 ～ 45 岁 45 ～ 60 岁 专业资历 2 年以下 2 ～ 10 年 多于 10 年 发展任务 维持期 维持成就感；更新技能 二、职业生涯锚 （一）特点 1. 产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础； 2. 强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合； 3. 不可能根据各种测试提前进行预测； 4. 并不是完全固定不变的。 19 衰退期 退休计划；改变工作与 非工作之间的平衡 60 岁以上 多于 10 年 （二）类型 职业生涯锚 特点 强调技术／职能等业务工作 ① 技术／职能能力型 拒绝一般管理工作，可以在技术／职能领域管理他人 追求在技术／职能领域的成长和不断提高 追求一般性管理工作，且责任越大越好 ② 管理能力型 有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准 具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 对组织有极大的依赖性 追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观 ③ 安全稳定型 职业安全：给定组织中稳定的成员资格 情感安全：熟悉环境里稳定有保障的职业 ④ 自主独立型 选择职业时不放弃自身的自由，视自主为第一需要；追求能够施展个人 才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束。但有很强的职业承诺 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大驱动力 ⑤ 创造型 冒险精神是另一个非常明显的特征 创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备 20 第十章 劳动关系 考点一：劳动关系的主体 1. 劳动者 （1）劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员 , 不包括自雇用者（创业者）； （2）劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员； （3）劳动者是以工资收入为主要生活来源的人员； （4）劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。 2. 工会 在市场经济条件下，为维护和改善劳动者的劳动条件和生活条件而设立的组织。设立工会的主要目标是 为工会成员争取利益和价值。 中华全国总工会及地方组织、基层组织是我国唯一合法的工会组织。 3. 用人单位 具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位。 （1）企业：国有、集体、外商投资、私营企业等依法成立、进行生产经营活动的各类经济组织。 （2）个体经济组织：雇工 7 人以下（含 7 人）个体工商户。 （3）民办非企业单位（原“民办事业单位”）：企业事业单位、社会团体和其他社会力量及公民个人利 用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。 （4）国家机关：权力机关、行政机关、司法机关等。 （5）事业组织：为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的、从事教育、科技、 文化、卫生等活动的社会服务组织。 （6）社会团体：中国公民自愿组成、为实现成员共同意愿、按照其章程开展活动的非营利性社会组织。 4. 雇主组织 由雇主依法组成的组织，通过群体优势同工会组织抗衡，最终促进并维护每个雇主成员的具体利益。包 括行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等。 作用： （1）参与集体谈判。 （2）参与劳动立法和政策制定。 （3）在劳动争议处 理过程中向其成员提供法律服务。 （4）通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服 务。 5. 政府 （1）劳动关系规制者。 （2）劳动关系运行监督者。 （3）劳动争议重要调解仲裁者。 （4）劳动关系重大冲突控制者。 （5）协调劳动关系制度和机制建设的推动者。 21 考点二：员工申诉管理 （一）员工申诉的范围 1. 因现行制度、规章、办法或措施未尽事宜或执行的疏忽，损害其合法权益的。 2. 对绩效考评及奖惩的决定有异议，且有具体证明的。 3. 对培训、薪酬、福利等方面有异议的。 4. 对劳动合同签订、续签、变更、解除、终止等有异议的。 5. 认为受到上级或同事违法、滥用职权或不当行为对待，侵犯其权益或影响其正常工作的。 6. 认为职务升迁或工作调派处置不当而影响其权益的。 7. 有证据证明自己权益受到侵犯的其他事项。 （二）员工申诉管理的原则 1. 合法原则 2. 公平原则 3. 明晰原则 4. 及时原则 5. 反馈原则 6. 保密原则 （三）解决员工申诉的方法 （1）调查原因； （2）了解真相，做出解释； （3）对困境和苦恼理解和同情； （4）申诉辅导，让员工了解申诉制度建立目的意义； （5）帮助员工消除顾虑，解决问题。 22 第十一章 劳动力市场理论 考点一：劳动力需求及其影响因素 一、劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 1. 劳动力需求属于间接需求或派生需求。 2. 劳动力需求曲线 二、工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 其他条件不变： 1. 工资率上升的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量减少。 2. 工资率下降的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量增加。 三、产品需求对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）产品需求上升，劳动力需求增加。 （2）产品需求下降，劳动力需求减少。 2. 不会产生替代效应 四、资本价格对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求减少。 （2）资本价格下降，劳动力需求增加。 2. 替代效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求增加。 （2）资本价格下降，劳动力需求减少。 3. 结果 其他条件不变： （1）如果资本价格上升的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将下降；反之则上升。 （2）如果资本价格下降的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将上升；反之则下降。 23 考点二：劳动力需求弹性与派生需求定理 一、劳动力需求的自身工资弹性 1. 计算公式 自身工资弹性＝劳动力需求量变动％／工资率变动％＝（ΔL ／ L）／（ΔW ／ W） 2. 弹性类型 富有弹性： （1）∣弹性∣＞ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度大于 1％ （3）工资率上升时，工资总量下降，反之亦然 缺乏弹性： （1）∣弹性∣＜ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度小于 1％ （3）工资率上升时，工资总量也上升，反之亦然 单位弹性： （1）∣弹性∣＝ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度等于 1％ （3）无论工资率上升还是下降，工资总量不会发生变化 二、派生需求定理 1. 最终产品的需求价格弹性越大，生产产品的劳动力需求弹性越大。 2. 要素替代越容易，劳动力需求弹性越大。 3. 其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求弹性越大。 4. 产品总成本中劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求弹性越大。 三、劳动力需求的交叉工资弹性 1. 若两种劳动力的交叉工资弹性为正值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 增加，两种劳动力之间存在总替代关系。 2. 若两种劳动力的交叉工资弹性为负值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 减少，两种劳动力之间存在总互补关系。 24 第十二章 工资与就业理论 考点一：工资性报酬差别与劳动力市场歧视 一、不同群体间的工资性报酬差别与歧视 男性和女性工资性报酬差别的形成原因： 1. 年龄和受教育程度。 2. 职业。 3. 工时和工作经验。 二、歧视的界定及其分类 1. 工资歧视 2. 职业歧视 3. 职业隔离 一个人口群体内部的职业分布与其他人口群体内部的职业分布存在很大差异的情况。 差异指数 =100，表明所有的职业都完全隔离。差异指数 =0，表明两种性别的劳动力在各种职业中的分 布完全相同。 三、关于歧视来源的市场歧视理论 1. 个人歧视 ① 雇主歧视：雇主追求效用的最大化；具有垄断地位的企业实施可能性大。 ② 客户歧视：企业需支付高工资。 ③ 员工歧视 2. 统计性歧视 与雇主的招募和甄选过程有关。 3. 非竞争性歧视 非竞争性歧视是指劳动力市场处于非竞争状态下产生的歧视。 考点二：失业的类型及其成因 一、摩擦性失业 1. 概念 因劳动力市场运转存在“摩擦”或“不完善”而形成的失业。 2. 成因 （1）劳动力市场的动态属性——基本原因。 （2）信息不完善性。 3. 性质 摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，它不是由于工作岗位缺乏而造成的，而是由于寻找工 作、达成就业协议的时滞所引起的。因此，它是一种正常性的失业，它的存在与充分就业并不矛盾。 25 二、结构性失业 1. 技术性失业 结构性失业中最主要的是技术性失业，即由于劳动力需求方需要的技术和劳动力供给方能够提供的技术 之间存在差异或错位而导致的失业现象。 2. 结构性失业 除了技术性失业之外，在专业结构或产品结构调整过程中，因衰落部门的失业者与扩展部门的工作要求 不相符合，或现有的职位空缺同失业者在地理位置上失调而造成的失业被称为结构性失业。 三、季节性失业 1. 概念 由于季节变化而导致的定期性的劳动者就业岗位的丧失。 2. 成因 （1）一些部门或行业对劳动力的需求随季节的变化而波动，如农业、旅游业、建筑业、航运业等。 （2）一些行业会随季节的不同而遇到购买的高峰和低谷，如服装业、制鞋业、汽车业等，从而影响作为 谋生需求的劳动力需求，造成季节性失业。 注意： 摩擦性失业、结构性失业、季节性失业均属于正常的失业，即弗里德曼所说的“自然失业率”。自然失 业率（劳动力市场处于均衡状态时的失业率）在 4％—6％之间，不影响充分就业。的实现。 四、周期性失业 1. 周期性失业是指由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成的失业。 2. 产生周期性失业的基本原因是总量需求不足。 3. 一个产业经受周期性波动的程度主要依赖于其产品需求的收入弹性。 4. 投资性商品生产行业、耐用消费品制造业的周期性波动大。非耐用消费品制造业的周期性波动较小。 26 第十三章 人力资本投资理论 考点一：高等教育投资决策的基本模型 一、高等教育投资的成本收益分析框架 1. 接受高等教育会产生直接成本、机会成本以及心理成本，同时也会带来经济收益和心理收益。 2. 大学毕业生所承担的接受高等教育的成本 （1）直接成本：直接支出的学费以及其他与接受高等教育直接相关的成本。 （2）机会成本：大学毕业生由于接受高等教育，一方面导致在最初的四年中因无法工作而损失了四年的 工资性报酬；另一方面，还有可能因为刚开始工作时因继续接受培训等原因而导致工资性报酬在最初的一年 或几年中低于已经有几年工作经验的高中毕业生。 二、高等教育投资决策的几个基本推论 1. 投资后的收入增量流越长（即收益时间越长），则上大学的净现值越可能为正，从而上大学的可能性 更大。 2. 上大学的成本越低，则愿意上大学的人相对就会越多。 3. 大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，愿意投资于大学教育的人就越多。上大学的总 收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中毕业生的工资性报酬。 4. 在折算上大学的未来收益时所使用的贴现率越高，则上大学的可能性就越小。 三、上大学的合理年限决策 1. 对于任何人来说，能够达到效用最大化的高等教育投资数量都是在边际收益等于边际成本的那个点上 取得的。 2. 学习能力强的人，上大学的边际成本要低。 3. 不同人最好选择上不同年限大学。 4. 边际收益一定情况下，边际成本高的人愿意上大学的年限更少一些。 5. 边际成本一定情况下，能够从每多上一年大学中获得更高边际收益的人，更有可能上更长年限的大学。 考点二：人力资本投资与在职培训 一、在职培训的成本与收益及其安排 （一）在职培训的成本 1. 直接成本 （1）支付受训者的工资及教师的讲课费； （2）支付租用培训场地和培训设备的费用； （3）即使所使用的是本企业的师资、场地、设备，也应该将其计入培训成本。 2. 机会成本 （1）受训者参加培训的机会成本； （2）利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。 27 （二）在职培训投资的成本及收益安排 1. 一般培训 （1）由员工自己负担接受一般培训的成本并享有其收益，这种成本和收益安排方式是最有效率的。 （2）员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率（低于不接受培训时的市场工资 率），同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率（高于不接受培训情况下所可能获得的市 场工资率）。 2. 特殊培训 （1）培训期间，企业向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工资率之间的工资率。这实际上意味着 企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。 （2）培训完成后，企业会向员工支付一种介于不接受培训时的低生产率工资率和接受培训后达到的高生 产率的工资率之间的工资率，从而使得双方都获利。 二、在职培训对企业及员工行为的影响 1. 企业通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。 2. 大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间，这样，他们的流动倾向就 会受到削弱。因此，特殊培训是使企业将劳动力从可变投入要素变成半固定生产要素的重要原因之一。 3. 企业中资格越老的工人失业的可能性越小，在企业迫不得已裁减工人时，通常都是先解雇进企业年头 短和时间最晚的那些人员。 4. 接受正规学校教育数量越多（即上学时间越长）的人，越有可能接受更多的在职培训。 5. 随着员工的年龄越来越大，他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。 28 第十四章 劳动合同管理与特殊用工 考点一：劳务派遣 （一）经营劳务派遣业务的条件 注意事项： 禁止用人单位设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者；用人单位或所属单位出资或者合伙 设立劳务派遣单位，也不得向本单位或者所属单位派遣劳动者。 （二）劳务派遣的劳动合同 1. 应当载明用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 2. 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 3. 被派遣劳动者无工作期间，劳务派遣单位应按照所在地最低工资标准，向其按月支付报酬。 4. 依法与被派遣劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次。 （三）劳务派遣协议 注意事项：不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （四）劳务派遣单位的义务 1. 如实告知被派遣劳动者《劳动合同法》第 8 条规定的事项、应遵守的规章制度及劳务派遣协议内容。 2. 建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识、安全教育培训。 3. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。 4. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社 会保险相关手续。 5. 督促用工单位依法为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件。 6. 依法出具解除或者终止劳动合同的证明。 7. 协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠 纷。 8. 劳务派遣单位不得克扣用工单位按劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬（符合同工同酬）。 9. 劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 10. 跨地区派遣，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，符合用工单位所在 地规定的标准。 11. 因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿 责任。 12. 派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 （五）被派遣劳动者的权利 1. 享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 2. 有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身合法权益。 3. 可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》第 38 条规 定的情形时，与其解除劳动合同。 4. 被派遣劳动者提前 30 日以书面形式（试用期内提前 3 日）通知劳务派遣单位，可以解除劳动合同。 29 （六）用工单位的义务 1. 不得向被派遣劳动者收取费用。 2. 执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 3. 告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 4. 支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 5. 对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训。 6. 连续用工的，实行正常的工资调整机制。 7. 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 （七）劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣单位违法解除或终止被派遣劳动者劳动合同，应依照《劳动合同法》规定的经济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。 （八）劳务派遣岗位的范围和比例 1. 劳动合同用工是我国企业的基本用工形式。 2. 劳务派遣用工是补充形式。 只能在临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。 3. 被派遣劳动者数量不得超过其用工总数的 10%。 用工总数＝用工单位订立劳动合同人数＋使用的被派遣劳动者人数。 考点二：非全日制用工 1. 概念 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超 过 24 小时的用工形式。 2. 特征 （1）以小时计酬为主； （2）周工作时间累计不能超过 24 小时。 3. 规定 （1）劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同；后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合 同的履行； （2）双方当事人可以订立口头协议； （3）双方当事人不得约定试用期； （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿； （5）小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准； （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 30 第十五章 社会保险法律 考点一：社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳动者之间、社会保险经办机构之间、 社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我 国社会保险方面的法律规范属于社会法）。 二、社会保险法律关系的主体和客体 （一）主体 1. 从社会保险责任划分 （1）国家； （2）社会保险的管理和经办机构（目前，我国征缴社会保险费的法定机构是：税务机关、社会保险经办 机构）； （3）用人单位：社会保险基金的主要缴纳者； （4）劳动者及其家庭：既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务。 2. 从保险业务划分 （1）保险人 依法收取保险费，并按规定支付保险待遇。称为社会保险经办机构。 职责： ① 依法收缴保险费，督促按时足额缴纳社会保险费； ② 管理基金； ③ 保险待遇给付； ④ 建立保险档案和个人账户； ⑤ 向保险人和被保险人提供咨询和查询服务。 （2）投保人 为保险人利益投保社会保险的主体。一般为用人单位。 权利： ① 向保险人查验本单位的缴费记录； ② 要求提供社会保险的政策咨询； ③ 监督保险人的社会保险工作； ④ 就与本单位有关的社会保险争议按照法律程序请求解决。 （3）被保险人 对保险标的有直接保险利益的主体。包括：在参保单位中就业或自谋职业，履行缴费义务的劳动者。 权利： ①按规定领取保 险待遇； ② 查询缴费记录； 31 ③ 要求保险人提供社会保险政策咨询及其他服务； ④ 监督保险人的社会保险工作； ⑤ 就与本人有关社会保险争议通过法律程序求得解决。 义务：依法缴纳社会保险费。 （4）受益人 基于被保险人关系而享有保险利益的主体。 注意：受益人≠被保险人 （5）管理人 依法负管理职责的社会保险行政部门。 （6）监督人 依法负有监督职责的机构。包括：专门设立的社会保险监督机构和负有监督职责的社会保险行政主管部 门。 （二）客体 社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为。 考点二：社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的特征 1. 具有特殊的主体（根据主体不同，可分为司法适用、行政适用、仲裁和调解）； 2. 具有专业性； 3. 具有国家强制性； 4. 具有程序性； 5. 须有表明法律适用结果的法律文书。 二、社会保险法律适用的基本原则 1. 以事实为依据、以法律为准绳； 2. 公民在法律面前一律平等； 3. 实事求是，有错必纠。 三、社会保险法律适用的基本要求 1. 合法 2. 准确 3. 及时 四、社会保险法律适用的基本规则 1. 上位法的效力高于下位法（宪法具有最高的法律效力）。 2. 同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定。 3. 同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定。 4. 原则上不溯及既往（特殊规定除外）。 32 第十六章 社会保险体系 考点一：基本养老保险 一、基本养老保险制度 1. 我国基本养老保险实行社会统筹与个人账户相结合的模式。 2. 基本养老保险基金由用人单位和个人缴费以及政府补贴等组成。 3. 职工应当参加基本养老保险，由用人单位和职工共同缴纳基本养老保险费。 4. 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可 以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费。 5. 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 二、享受条件 1. 达到法定退休年龄 退休年龄的规定： （1）男年满 60 周岁，女工人年满 50 周岁，女干部年满 55 周岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2. 累计缴纳基本养老保险费满 15 年 三、缴费不足 15 年的处理 1. 参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至满 15 年，按月领 取基本养老金；也可以转入城乡居民基本养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇。 2.《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 3. 参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄后，累计缴费不足 15 年（含延长缴费），且未转入 城乡居民基本养老保险的，个人可以书面申请终止职工基本养老保险关系。 考点二：工伤保险 一、原则 1. 无过失责任原则。 2. 损害补偿原则。 3. 预防、补偿和康复相结合的原则。 二、用人单位的责任 1. 将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。 2. 发生工伤，采取措施使工伤职工得到及时救治。 33 3. 用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任；原用人单位已参加工 伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记。 4. 承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。 5. 职工被借调期间受伤害，原用人单位承担，与借调单位可约定补偿办法。 6. 企业破产，破产清算时依法拨付应当支付的工伤保险待遇费用。 7. 职工被派遣出境工作，依据前往国家或地区法律应当参加当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国 内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止。 8. 职工（包括非全日制就业人员）在两个或两个以上用人单位同时就业，各单位应当分别为职工缴纳工 伤保险费。职工发生工伤，由职工受伤时工作单位承担工伤保险责任。 三、工伤保险费的缴纳 1. 用人单位缴纳。 2. 根据以支定收、收支平衡原则，确定费率。 四、工伤认定范围 1. 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2. 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的； 3. 在工作时间和工作场所内因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4. 患职业病的； 5. 因公外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6. 在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； 7. 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 五、视同工伤 1. 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2. 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3. 职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 六、不得认定或视同工伤 1. 故意犯罪； 2. 醉酒或者吸毒； 3. 自残或者自杀。 七、工伤认定申请 1. 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生 之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 2. 用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或被 诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申 请。 3. 社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内作出工伤认定的决定。 34 八、工伤保险待遇 1. 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利 待遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过 12 个月。伤情严重或情况特殊，经市级劳动能力 鉴定委员会确认，可适当延长，但延长不得超过 12 个月。 2. 遗属待遇 职工因工死亡，其近亲属可从工伤保险基金领取丧葬补偿金、供养亲属抚恤金和一次性因工死亡补助金。 3. 因工外出发生事故或下落不明，从事故发生当月起 3 个月内照发工资，从第 4 个月起停发工资。生活 有困难的，可预支一次性伤亡补助金的 50％。 4. 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低 于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 九、停止享受工伤保险的情形 1. 丧失享受待遇条件的； 2. 拒不接受劳动能力鉴定的； 3. 拒绝治疗的。 35 第十七章 劳动争议调解仲裁 考点一：劳动争议 一、仲裁员 仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 1. 曾任审判员； 2. 从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称； 3. 具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年； 4. 律师执业满三年。 二、仲裁程序 第一，申请仲裁的时效期间 劳动争议申请仲裁的时效期间是 1 年。从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算。 1. 仲裁时效中断 （1）一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的； （2）一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人民法院起诉或者申请支付令等方式请求权 利救济的； （3）对方当事人同意履行义务的。 从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 2. 仲裁时效中止 因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由，当 事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。 从中止时效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 3. 劳动报酬争议的仲裁时效 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制；劳动关 系终止，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 第二，书面仲裁申请 第三，受理 ① 仲裁委员会收到申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具受理通知书。 ② 不符合受理条件的，5 日内出具不予受理通知书。 ③ 受理申请后，5 日内将申请书副本送达被申请人。被申请人 10 日内提交答辩书。 ④ 受理后，发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当事人。 ⑤ 对劳动人事争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以就该劳动争议事项向人民法 院提起诉讼。 第四，反申请 第五，开庭、裁决和回避 受理仲裁申请之日起 5 日内，将仲裁庭组成情况书面通知当事人。 36 仲裁员有下列情形之一，应当回避： ① 是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； ② 与本案有利害关系的； ③ 与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的； 第六，终局裁决 ① 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议； ② 因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 如下裁决不是终局裁决：①劳动者对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内，向人民 法院提起诉讼；②用人单位有证据证明以上仲裁裁决存在特殊情况，可以自收到仲裁裁决书之日起 30 日内 向仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决。 第七，仲裁裁决的效力 第八，仲裁公开 第九，仲裁费用 劳动争议仲裁不收费。 三、仲裁案卷 仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5 年，仲裁裁决结案的案卷，保存期不少于 10 年。 考点二：劳动争议当事人的举证责任 实行“谁主张，谁举证”和“谁作决定，谁举证”原则。 1. 发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。 劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内 提供。 用人单位指定期限内不提供的，应当承担不利后果。 2. 在法律没有具体规定举证责任承担时，仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则，综合当事人举证能 力等因素确定举证责任的承担。 3. 诉讼中的用人单位举证责任 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发 生的劳动争议，用人单位负举证责任。 37 第十八章 法律责任与行政执法 考点一：劳动监察 一、劳动监察的属性 1. 法定性 2. 行政性 3. 专门性 4. 强制性 二、劳动监察的处罚方式 1. 警告 2. 罚款 3. 没收违法所得 4. 吊销许可证 三、劳动监察的程序 1. 立案 2. 调查 3. 处理 4. 告知 四、其他规定 如果违反劳动保障法律、法规或者规章的行为在 2 年内未被劳动行政部门发现，也未被举报、投诉的， 劳动行政部门不再查处。 考点二：行政争议处理 一、人力资源行政争议范围 1. 对人力资源社会保障部门作出的警告、罚款、没收违法所得、依法予以关闭
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人力资源管理师二级考试重点(熟记)
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织 设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 第 1 页 共 50 页 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说， 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 第 2 页 共 50 页 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说， 它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非 正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革 第 3 页 共 50 页 方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 第 4 页 共 50 页 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本 增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素 和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈，也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的 独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招 聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 第 5 页 共 50 页 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特 殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微 观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 第 6 页 共 50 页 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果 (为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的 方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系， 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意： 第 7 页 共 50 页 A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依 此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求， 而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用， 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正？。 第 8 页 共 50 页 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单 元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构 较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 第 9 页 共 50 页 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松 的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构 上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培 训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员 工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再 生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 第 10 页 共 50 页 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向， 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则 往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从 素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 第 11 页 共 50 页 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、 数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 第 12 页 共 50 页 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围， 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目 标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是： 1．知识 2．理解 4．分析 5．综合 6．评价 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、应 用 八、能力测评 A、一般能力测评 第 13 页 共 50 页 B、特殊能力测评 C、创造力测评 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力 图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 第 14 页 共 50 页 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性； D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化 面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面 试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备 C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 第 15 页 共 50 页 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进行综 合评价； 其次，对全部应聘者进行比较； 第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。 总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是 否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订 (3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损 害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 (1)主观问题太多 (2)多项选择式的问题 [应该将其改为开放性或行为性的问题] 5．面试考官的偏见 A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试 提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 第 16 页 共 50 页 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题 2．知识性问题 3．思维性问题 4．经验性问题 [过去] 5．情境性问题 [假如 如果] 6．压力性问题 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培 训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2，如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀， 将其编号排在前面。 第 17 页 共 50 页 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明 该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发 B、结构化面试问题的设计 C、评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理 D、用人部门经验丰富的员工 2．决策人员不唯一 3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】 为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式， 即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队 为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个 体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文 筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论 (2)情境性讨论 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论 (2)指定角色的小组讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 (一)优点 1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔] 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重
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二级人力资源管理师讲义-综合版-(完整版
培训师 : 电子邮箱 : 1 人力资源管理的基本内容 人力 规划 招聘 配置 培训 开发 绩效 管理 薪酬 管理 劳动 关系 组织设计 招聘策略 培训制度 概念定义 激励理论 劳动关系 组织变革 招聘渠道 培训规划 绩效计划 概念功能 规章制度 企业战略 校园招聘 需求分析 绩效实施 薪酬形式 劳动合同 人力战略 面试技巧 培训计划 考评方法 薪酬制度 集体合同 人力规划 人员测评 培训方法 绩效改进 福利保险 职业安全 人力计划 招聘实施 培训流程 绩效反馈 岗位评价 工伤保险 供求预测 特殊用工 劳务外派 效果评估 绩效管理 薪酬调查 劳动争议 工作分析 信息管理 职业生涯 结果运用 结构设计 常用法规 人力成本 员工调配 管理 EHR 系统 离职管理 薪酬方案 薪酬管理 2 人力资源管理师 人力资源规划 综合版 3 人力资源管理员 第1章 3 人力资源规划概述 1.1 人力资源规划的概念 1.2 人力资源规划的意义 1.3 人力资源规划的作用 第2章 组织结构基本原理 2.1 组织结构的类型 2.2 组织的基本构成要素 第3章 工作分析 第4章 人力资源管理信息系统 4.1 人力资源管理信息系统概述 4.2 人力资源管理信息系统的建立 第5章 劳动定额 5.1 劳动定额概述 5.2 劳动定额的形式、内容和统计 第6章 职业与劳动供求关系 6.1 职业分类及劳动力的概念 6.2 劳动力市场 6.3 劳动力流动机制 3.1 工作分析概述 6.4 劳动力资源的宏观和微观配置 3.2 工作分析常用的方法 6.5 劳动力市场配置的原则 6.6 劳动力配置的非均衡性 4 助理管理师 第一章 组织理论与组织设计 第三章 人力资源管理信息系统 第一节 组织理论 第一节 e-HR 概述 第二节 组织设计 第二节 e-HR 的建立 第三节 组织诊断 第四章 第二章 工作分析 人力资源规划的制定和实施 第一节 人力资源规划内容和步骤 第一节 工作分析概述 第二节 人力资源配置和储备 第二节 岗位调查 第三节 评价标准和实施 第三节 工作分析方法 第四节 岗位分类 第五章 人力资源管成本 第一节 人力资源成本确认 第二节 人力资源成本核算计量 5 人力资源管理师 第一章 战略、组织变革与企业 第三章 设计 制度 3 工作分析与工作 再 第一节 人力资源战略 第一节 工作分析 第二节 组织变革与企业制度 第二节 工作再设计 第二章 人力资源规划的制定和 实施 第一节 人力资源规划的影响因素与制 定程序 第二节 人力资源供求预测 第三节 人力资源供求平衡 第四节 人力资源规划的实施 第四章 人力资源会计 第一节 人力资源会计概述 第二节 人力资源成本 第三节 人力资源成本核算方法 第四节 人力资源成本核算程序 第五节 人力资源成本核算的具 体形式 6 本课程的主要内容 组织理论与组织设计 企业战略与人力资源战略 组织变革、企业制度 人力资源规划的制定与实施 工作分析、工作再设计 人力资源会计 人力资源管理信息系统（ E-H R） 总结 7 组织理论 组织设计 组织的定义 古典组织理论 现代组织理论 组织设计（内容、原则、程序） 组织结构（直线制、直线职能制、 事业部制、矩阵型、网络型） 8 组织的定义 定义 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。 包含四层意思： 组织具有生命周期 组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统 组织是一个整合系统 9 古典组织理论 泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行 管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原 则的提出奠定了理论基础） 法约尔的组织理论（把管理职能分为计划、组织、指挥、 协调、控制。提出了管理幅度。提出了直线职能制。） 韦伯的组织理论（理想的行政组织体系，六个方面：纵 向分工的分层结构模式；专业化分工；规章和程序；非个 人化的关系；职业；封闭系统） 厄威克的贡献（系统总结了古典学派理论，归结为八项 原则：目标原则；相符原则；责任原则；等级原则；管理 幅度原则；专业化原则；协调原则；相关性原则） 10 古典组织理论贡献 古典组织理论开创了组织结构研 究的先河，它以工作任务为中心， 把组织管理的重点放在组织内部， 重视基层操作。 11 现代组织理论之一 1 、巴纳德社会系统学派的组织理论 1 ） 组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意 识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人 合作的角度解释组织。 2) 主要观点： （ 1 ）诱因和贡献平衡论。 （ 2 ）激励的多重性观点。（遵循马斯洛理论） （ 3 ）信息沟通论。 （ 4 ）非正式组织。 （ 5 ）管理是服务的观点。 12 补充 - 需要层次理论模型 美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂 的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到 激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。 人的需求分为五个层次： 自我 1. 生存需要 实现 2. 安全需要 尊 3. 社交需要 重 社 交 4. 尊重需要 安 全 5. 自我实现需要 生 存 13 现代组织理论之二 2 、行为科学学派的组织理论 行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个 方面：一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认 为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 ⑴ 劳资融合一体论。 ⑵ 权力的条件原则。（权利来自于职能） ⑶ 应针对事实而不是针对人来做出控制。（控制是人与人 之间相互协调的，不是上对下强加的。控制是通过个人或群 体利益之间的调节和约束来达成的。） ⑷ 组织的领导在于影响。（领导不应建立在权力的基础上， 应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上） 14 现代组织理论之三 3. 经验主义学派的组织理论 组织结构五种基本类型：集权的职能性结构、分权 的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系 统结构 代表人物德鲁克提出了目标管理法，即上下级管理 人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系， 规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡 献的依据。 15 现代组织理论之四 4 、新组织结构学派的组织理论 加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该 学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果： ⑴ 组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、 工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。 ⑵ 组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略 高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。 ⑶ 组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章 制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系 统和特殊决策流程系统。 ⑷ 组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政机构、 职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。 16 现代组织理论之五 5 、系统管理理论 主要内容： ⑴ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目 标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这 些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是 主体，其他要素则是被动的。 ⑵ 企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技 术系统。（内部系统和外部系统是相互联系影响的） ⑶ 运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以 提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些 与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽 视自已在组织中的地位与作用。 17 现代组织理论之六（ 1 ） 6 、权变管理理论 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系， 以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变 量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管 理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的 变化被称为权变变量。 对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。 18 现代组织理论之六（ 2 ） 权变理论强调在管理中要根据组织所 处的内外部条件随机而变，针对不同的 条件寻求不同的管理模式、方案或方法。 在组织中不可能建立一种万能的模式， 也没有“最好”的模式，只有“最适 宜”的管理模式，企业要根据不同条件 来选择和设计组织的管理模式。 19 现代组织理论之七 7 、学习型组织 学习型组织的特征： ⑴ 建立组织的“共同愿景”。 ⑵ 知识创造的共享。 ⑶ 系统地、批判地思考。 ⑷ 改善组织的“心智模式”，批判性地学习。（团体学习，组织学 习） ⑸ 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样 地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。 ⑹ 实践的精神。（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。） ⑺ 人本管理。（尊重知识、尊重人才，培养“自我超越”的员工） 彼得 · 圣杰的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同 愿景；团体学习；系统思考。 20 现代组织理论之八 8 、虚拟组织 是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指企业将 部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，即企 业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化 的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企 业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。 虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效 率，提高企业竞争力。 企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的 尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。 21 组织设计的内容 职能 设计 层次 设计 幅度 设计 22 组织设计的内容（ 1 ） 职能设计 职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。如 企业所处外部环境发生变化，企业战略和目标就需调整， 职能也会随之变化。 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务 和目标的作用。职能设计对下承担企业组织结构的框架 ( 各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位 ) 的设 计。 三项基本内容 ⑴ 职能分析。（从总体上对企业职能结构的性质和特 点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、 研发、营销、人事。） ⑵ 职能分解。（转换为员工的具体工作并落实到岗位。 归类设计各种职务、岗位和部门） ⑶ 职能整理。（分析归纳，改进提高） 23 组织设计的内容（ 2 ） 2 、层次设计 管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各个组织等级，每个等级为一个管理层次。 层次设计的四个步骤： ⑴ 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公 司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要 领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专 业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业 管理层和作业管理层。（见图 1 ） 在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模 较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层 和作业管理层三个层次就可以了。（见图 2 ） 24 组织设计的内容（ 3 ） ⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 （ 5~8 ， 10~15 ） （表 1 ） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理 层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局 部调整。 25 管理层次示意图 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 图 1 ，分散经营企业管理层次图 经营决策层 专业管理层 作业管理层 图 2 ，集中经营企业管理层次图 26 组织设计的内容（ 4 ） 3 、幅度设计 管理幅度是指一个管理人员所能有效地 直接领导和控制的下级人员数。 一般情况下，管理幅度和管理层次成反 比例的关系。扩大管理幅度，可以减少管 理层次，反之，则可能增加管理层次。 越往上层，管理幅度越小，越往下层， 管理幅度越大。 27 组织设计的内容（ 5 ） 早期的组织，管理幅度小层次多。优点在于分 工明确，便于控制，上下级容易协调。缺点在于 管理成本高，信息沟通（传递）困难，不利于发 挥下级的积极性。 当前的组织，强调管理幅度大，层次少，也就 是扁平化结构。优点在于管理费用低，信息沟通 （传递）方便，有利于发挥下级的积极性。缺点 在于不易实施严格控制，上下级关系难以协调。 28 表 1 ，按照管理幅度推算管理层次的过程 能够有效管理的人数 管理层次 最少 最多 第一层 5 8 第二层 5×5=25 8×8=64 第三层 25×10=250 64×15=960 第四层 250×10=1250 29 组织设计原则 目标原则 稳定性与适应性相结合原则 精干高效原则 人事相配原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则 以组织文化建设为导向原则 30 组织设计程序 职务设计与分析 在目标活动逐步分 解的基础上，设计 和确定组织内从事 各项业务活动所需 要的职务类别和数 量，分析担任每个 职务的人员应该承 担的责任和应该具 备的素质要求。 部门划分 根据各职务从事的 工作内容性质和职 务之间的相互关系， 依照一定原则，将 各职务组合成被称 为“部门”的管理 单位。组织活动的 特点、环境条件不 同，划分部门时所 依据的标准也不同。 结构形成 职务设计和部门 划分完成后，要 明确各部门之间 的职责、权限和 义务关系，平衡 各部门间的工作 量，以形成合理 的组织结构 31 组织结构 - 类型 1- 直线制（ 1 ） 厂长 车间 班组 车间 班组 班组 车间 班组 班组 班组 32 组织结构 - 类型 - 直线制（ 2 ） 优点： 1 、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2 、责权关系明确； 3 、横向联系少，内部协调容易； 4 、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点： 1 、缺乏专业分工； 2 、经营管理事务依赖于少数几个人； 要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到 的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所 能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较 小或业务活动简单、稳定的企业。 33 组织结构 - 类型 2- 直线职能制（ 1 ） 总经理 职能部门 车间 班组 职能部门 车间 班组 班组 车间 班组 班组 班组 34 组织结构 - 类型 2- 直线职能制 （2） 直线职能制的特点： ⑴ 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各 级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面） 直 线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在 保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化 的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的 参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方 面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助 于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围 比较广泛。 ⑵ 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接 指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部 门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种 指导关系，而非领导关系。 35 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 1 ） 总经理 职能部门 事业部 研发 制造 职能部门 事业部 销售 研发 制造 事业部 销售 研发 制造 销售 36 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 2 ） 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基 础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构 遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指 导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划 分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事 业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、 自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务 多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 采用。 37 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 3 ） 优点： ⑴ 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部 环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力 的决策中心。 ⑵ 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工 作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主 动性和创造性，提高企业经营适应能力。 ⑶ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合 企业。 ⑷ 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 1 、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 2 、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 38 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 1 ） 总经理 市场部 技术部 生产部 客服部 项目组一 项目组二 项目组三 39 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 2 ） 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系 列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点： 1 、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各 职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2 、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便； ( 易 于组织集中人员 ) 3 、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使 一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难； ( 较好解决 结构稳定与任务多变的问题 ) 4 、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 ( 利于综合管理与专业管理的结合 ) 缺点：组织关系比较复杂。 40 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 3 ） 矩阵式组织特征概括 优势 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作； 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享； 3 、适应于在不确定的环境中进行 复杂的决策和经常性的变革； 4 ；为职能和生产技能改进提供机 会； 5 、在拥有多重产品的中等组织中 效果最佳； 劣势 1 、导致员工卷入双重职权之中， 降低人员的积极性并使之迷惑； 2 、意味着员工需要良好的人际关 系技能和全面的培养； 3 、消耗时间，包括经常性的会议 和冲突解决； 4 、除非员工理解这种模式，采取 非纵向的关系； 5 、；来自环境的双重压力维持权 利平衡。 41 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 1 ） 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发 展起来的一种新型的组织机构。 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织 设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外 的低成本竞争能具有更大应变能力和适应性。网络结构 是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进 行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外 “购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组 织集中精力做他们最擅长的事。 42 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 2 ） 研发机构 管理咨询公司 经理 小组 广告公司 销售代理商 制造商 物流服务公司 43 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 3 ） 优点： 极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃 降低成本、提高管理效益； 实现了企业在全世界范围内供应链与销售环节的整合； 简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点： 需要科技与外部环境的支持 适用性： 并不是适用于所以的企业，比较适合于玩具和服装企业。它 们需要相当大的灵活性以针对时尚的变化及时作出迅速反应。网 络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。 44 企业战略与人力资源战略 企业战略（定义、分类、模式） 企业组织结构与企业战略 企业人力资源战略 三个阶段 人力资源战略管理体系的建立过程 完善人力资源战略体系的原则 人力资源战略与企业战略 45 本课题的案例引入（ 1 ） 群力电气设备制造公司的“难题” 上海群力电气设备制造公司的副总经理张 强在每周经理例会上说：“我有个好消息，公 司将于与约克公司签订一笔大合同。我们要在 一年内完成该计划，而不是原来的两年计划。 我已经向他们承诺我们是完全有能力做到 的。” 46 本课题的案例引入（ 2 ） 然而人力资源部经理李贤马上就说：“在我看来，我 们现有的生产人员并不具备按约克公司的要求生产出优质 产品所需的专业知识，而且，按新的产量，需要增加班次。 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步 进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳 动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我 们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这 么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划， 人力资源成本将大幅度上升，那么，即使能够完成这一计 划，这个计划的效益会好吗 ? 我们的技术部门，质量部门 是否也都准备好了？”他的这段话，使得在座的所有人都 陷入了思考，每个人都必须面对现实。 47 本课题的案例引入 （3） 案例带来的思考： 在上述案例中，副总经理张强在其计划中没有考 虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计 划付之东流。 在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资 源计划的必要性。现实中，很多企业只考虑其经营 计划，没有科学的人力规划，往往都是等到用人时 再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高， 要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划 呢 ? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。 48 本课题的案例引入 （4） 人力资源战略是组织战略的一个重 要组成部分，是组织为实现整体战略 目标而制定的一个配套性战略。 一个优秀的企业，只有拥有与本企 业战略相适应的人力资源战略，才有 有可能成为百年企业、长寿企业。 49 企业战略 迈克尔 · 波特对企业战略的定义：企业为 开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调 企业一系列资源和行动的谋划。 企业战略应包含三方面的基本内容：目标、 计划和部署。即提出企业的中长期发展目标， 提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标 和环境变化进行资源配置。 50 补充 - 企业战略形成简易模型 外部分析 外部分析 -使 命 命 目 标 标 - 组织存在 组织存在 的理由 的理由 希望取得 希望取得 的成就 的成就 机 机 会 会 威 威 胁 胁 战略选择 战略选择 内部分析 内部分析 -- 达到目标 达到目标 完成使命 完成使命 方式方法 方式方法 优 优 势 势 劣 劣 势 势 人力资源输入 51 企业战略的分类 按企业偏离战略起点的程度划分： 1 ）发展型战略；（进攻性战略） 2 ）稳定型战略；（防御型战略） 3 ）紧缩型战略。（退却型战略 按战略时间长度划分： 1 ）短期战略； 2 ）中期战略； 3 ）长期战略。 各类战略都必须与人力资源战略相匹配。 短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向 于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。 52 企业战略管理模式 反馈 实施外 部分析 制定 任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策和树 立年度目标 配置资源 度量和评 价业绩 实施内 部分析 战略制定 战略实施 战略评价 53 企业组织结构与企业战略的关系 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略 实施的必要手段，其功能在于分工和协调。 组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的 目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和 职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协 调保证企业战略目标的实现。 从企业战略和组织结构的关系看，战略往往 有前导性，而组织结构往往有滞后性。 在不同的发展阶段，企业应有不同的战略， 企业的组织结构也应相应地做出反应。 54 企业不同发展阶段所采取的战略和采用的组织结构 发展阶段 采取的战略 企业特征 组织结构 行业起步 阶段 数量扩张战 略 简单的小型企业。只生产一种产品， 或生产一个产品系列，面对一个独 直线制、职能制 特的小型市场。 行业进一 步发展阶 段 地区扩张战 略 在较大的或多样化的市场上提供单 一或密切相关的产品与服务。 职能制或事业部 制 行业增长 阶段后期 纵向整合战 略 在多样化的市场上扩展相关的产品 系列。 事业部制或矩阵 结构 行业进入 成熟期 多种经营战 略 在大型的多样化市场进行多种经营， 事业部制或网络 提供不相关的产品与服务。 型 55 人力资源战略是经营战略的重要组成部分 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 56 现代人力资源管理与传统的劳动人事管理之比较 比较点 传统劳动人事管理 现代人力资源管理 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制和物质刺激 人性化管理 管理策略 侧重近期当前，战术性 更注重长远，战术与战略相结合 管理技术 照章办事、机械呆板 追求科学性、艺术性，采用新技术 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，人工为主 计算机软件系统 管理层次 执行部门 参与决策 57 人力资源战略管理的三个发展阶段 人力资 源管理 重点 人力资 源管理 的主要 任务 人力资 源管理 的技能 规章制度管控 人事管理 •代办有关人事手续 •政策制定 预算与掌握员工总数， 效率和有效性 企业战略规划与目标： 生产力与业务增长 人力资源管理 •内部客户 •员工关系 •流程成本降低 人力资源战略管理 •管理组织绩效和能力 •发展企业的学习氛围 •促进转变 •知识管理 行政型 管理型 顾问型 •文档处理 •计划与监督 •业务合作与问题处理 •制定和规章 •预算和掌握员工数量 •确定战略规划与目标 58 人力资源战略管理的框架体系 / 人力资源战略管理体系的建立过程 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 能力素质模型 岗位职责 绩效考评 个 人 行 为 薪酬激励机制 技 术 行 为 人员配置 人员发展与培训 人力资源管理信息系统 59 完善人力资源战略管理体系的原则 将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企 业制定基于企业战略的人力资源战略。 将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资 源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方 面的关系。 将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目 标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起。 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的 地位。 三个“联系”，一个“地位” 60 人力资源战略体系与组织目标的关系 企业整体战 略规划实施 人力资源战 略规划实施 企业发展 战略行动 战略目标 计划方案 人力资源发展战略 目标 计算具体项目人员 能力要求、需求数 量 年度预算 具体人员晋升、招聘、 调动、培训、薪酬方 案 图：人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系 61 人力资源战略必须确保组织实现的目标 到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和 能力的人员，满足企业发展战略的需要。（即在企 业需要的时候及时提供合格的人员） 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足， 并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。（保持 供求平衡） 不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共 同进步和发展。（个人和企业共同发展） 62 补充 - 人力资源管理与企业经营战略的对应 企业经营战略 人力资源管理 我们是什么样企业？ 我们往何处发展？ 我们需要什么样的人才？ 我们需要什么样的组织来达到目 标？ 我们的长处、短处、 机会和威胁是什么？ 在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源的 能力和 素质有关？ 企业所面临的主要 战略问题是什么？ 在何种程度上这些问题影响公司 结构和人力资源管理？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？ 在何种程度上员工的质量、动机 承诺和态度有助于或有害于企业 的成功？ 63 补充—— 人力资源管理的四种角色：微观视角 角色 行为 结果 战略伙伴 企业决策的参与者，提供基于战 人力资源战略与企业战 略的人力资源规划及系统解决方 略相结合 案 专家 运用专业知识和技能研究和开发 提高组织人力资源开发 人力资源产品与服务，为人力资 的有效性 源问题提供咨询 与员工沟通，及时了解员工的需 提高员工满意度、增强 员工服务者 求，为员工及时提供支持 员工忠诚度 参与变革与创新，组织变革过程 提高员工对组织变革的 适应能力，处理变革中 变革推动者 中的人力资源管理实践 的各种人力资源问题 64 组织变革、企业制度 为什么组织要变革（原因） 组织变革的目的、目标 组织诊断（方法、内容、标准） 组织变革的内容 组织变革的模式 组织变革的策略 人力资源组织变革的内容 企业制度 65 为什么组织要变革？ 1) 企业经营的环境变化。 国内外经济增长变化、法规政策变化、科 技发展引起的产品技术的变化；产业结构变动， 用户、供应商、竞争对手的变化 2) 组织内部的环境变化。 组织目标、社会价值观念的变化；人力资源 结构能力变化；工作生活质量提高；财务状况 变化；使用信息技术等 3) 企业发展的战略变化。 企业在发展的不同阶段采用的不同战略； 使得对组织结构的要求也不同 66 补充—关于战略的引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野 炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题， 在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能 战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个 老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上； 另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动 鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说： “我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行 了。”从这个故事，你们知道一些什么道 理…… 67 补充——启 示 首先 , 战略管理包含了企业对环境的反应 ( 来了一 个大黑熊 , 由此而产生的反应 ); 其次 , 战略管理包含了一系列重要的决策 ( 是坐以 待毙 , 或是赶快离开 , 还是与大黑熊搏斗 ); 再次 , 战略管理包含了行动 ( 穿上运动鞋 ); 最后 , 战略管理是为了达到一定的目的 ( 比竞争对 手跑得更快 ) 。 68 组织变革的目的、目标 目的 保证企业具备相当的稳定性； 保证企业具有相当的持续性； 保证企业具有相当的适应性； 保证企业具有相当的革新能力； 目标 组织结构的完善； 组织功能的优化； 组织社会心理气氛的和谐； 组织效能的提高。 69 组织变革的流程（程序） 组织诊断 确 认问 题 ：提 出存 在 的问 题 和 改 革目 标 组织变革 （计划与执行） 组织诊断：采集 数据、展开分析 提出改革方案：提 出几种以供选择 组织评价 确定实施计划：明 确方法、步骤、具 体措施 评价效果：成果和 问题 信息反馈：修正方案 70 什么是组织诊断？ 调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存 在的问题。（发现问题） 有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学 方法，进行定量或有提出切实可行的改进方案，进 而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合 理经营。（解决问题） 依据的定性分析，查明产生问题的原因。（找出原 因） 组织 调查 ＋ 组织 分析 ＋ 组织 检验 71 组织调查——定义、步骤 为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资 料和情况的过程。 组织调查的步骤 制定风险计划 收集资料 分析资料 建议解决方案 72 组织调查——方法 方法 具体行为 系统收集现场资料 问卷调查 职位说明书 组织系统图 管理业务流程、管理标准 人员定编定员、人员配备 绩效考评 奖惩制度 调查的对象主要是管理人员 要科学设计调查问卷 对高级管理人员调查时采用，有 利于了解到较深层次的情况 要事先拟好提纲 个别面谈和小型座谈会 73 组织分析——内容 四个方面 职能分析 （业务分析） 具体行为 并 决策分析 关系分析 运行分析 哪些是关键职能 哪些职能需要加强，哪些需要增加，哪些需要取消或合 应该制定哪些决策 决策应有哪些管理层制定 决策制定因牵涉到哪些业务 决策制定后应该由哪些部门执行 某部门应有哪些职能 有哪些部门之间的职能重复或衔接 不够 部门是直线部门还是参谋服务；部门间联系如何？ 人员配备状况分析 管理人员的考核制度是否健全及得到贯彻 奖惩制度是否完善和得到落实 74 组织检验——两个标准（效能、效率） 效能标准 效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构 的效能，是指组织结构对企业目标的支撑作用、对企 业战略的推动作用和对企业满足客户需要的保证作用。 效能关系到企业“做正确的事”，如果组织结构在这 三方面功能不突出，即使其效率再高，也将会因为功 能问题而给企业带来损失。 效率标准 效率，是实际产出与实际投入的比例。组织结构 的效率指组织结构以资源和时间的投入换来企业新价 值中发挥的作用。表现在两个方面：一是企业内部业 务运作的效率；二是对企业客户需求和市场变化的反 应速度。效率关系着：“正确地做事”，所有企业组 织都追求高效率。 75 补充——《孙子兵法》与《隆中对》 孙子曰： “故曰：知己知 彼 , 百战不殆；不知彼而 知己，一胜一负； 不知彼 不知己，每战必殆”。 —— 《孙子兵法 · 谋攻篇》 “行家一伸手，便知有没有”， 是知己知彼用法之一种。 76 补充——环境、战略、能力的匹配—— SWOT 分析 潜在外部威胁（ T ） 外 部 环 境 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 潜在内部优势（ S ） 内 部 环 境 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 潜在外部机会（ O ） 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 潜在内部劣势（ W ） 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄、技术开发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降、资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 77 补充—— SWOT 分析模型 机会 O 由稳定型向 成长型 劣势 W 紧缩型战略 成长型战略 2 1 3 4 优势 S 多元化战略 威胁 T 78 组织变革的内容 变革的内容 技术变革 具体行动 结构变革 工作技术的改变，如新设备、新技术的运用 管理技术的改革，现代信息技术、办公系统的运用 部门工作方式变革 分权制度的变革 协调制度的变革 绩效考评制度的变革 改变成员的态度、行为准则、作风、人与人之间的交 往关系 对组织成员的权利进行再分配 人事变革 79 组织变革的模式—— （1） 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变 更方式和方法的总体思维框架。 模式一 三阶段变革模式（爆破式） 注：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 解 冻 改 ( 打破原有的行为模式 ) 革 ( 实施变革 ) 再 冻 结 ( 强化、支持新的行为模式 ) 图：组织变革的三阶段模式 80 组织变革的模式—— （2） 模式二 计划性变革模式 注：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施 要求变革的压力 ( 内外部 ) 识别问 题所在 分析问题，确定变 革方案的目标 资源、结构、技 术、时间 反馈 方案贯彻后的评价结 果与目标对应 贯彻方案的时机、 地点、深度 选择方案 对各种方案和技 术的了解 反馈 图：组织变革的计划性模式 81 组织变革的模式—— （3） 模式三 分享式变革模式（改良式） 注：日常的小改小革，修修补补 压力和觉醒阶段 最高层向下施压、发起改革 干预和重定方针阶段 最高层介入、或委托外人介入，调整组织 调查分析和识别阶段 自上而下共同调查分析、确定问题 干预和承诺阶段 局外人参与组织诊断，提出解决方案 试验和探索阶段 解决方案先试点，再铺开 增援和接受阶段 以试行成功的为突破，鼓励其他部门参与 82 组织变革的策略 变革的策略 具体行动 变革方针策略 合 变革方法策略 目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人； 与企业的任务变革、技术变革、人员变革相协调配 改良式的变革 革命性的变革 广泛宣传 大力培训 有时要有必要的妥协，妥善安排利益受损人员 开展专家诊断，提出方案 必要时采取解聘、减薪、不予晋升等强硬措施 鼓励员工参与变革、分享变革 循序渐进、不操之过急，有步骤、分阶段、有计划、 有组织 化解阻碍策略 83 人力资源组织变革的内容 组织管理理念的更新。 （从事务性到管理性到战略性） 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任 的强化。 （从行政型到服务型，从官僚型到专业化） 组织目标。 （从被动服从到战略伙伴） 组织领导者。 人力资源部门职能。 （单一型转变为全面型） 人员能上能下、能进能出、能高能低 84 企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册 的经济组织。 3 种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限 责任公司和股份有限公司。 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。 德国企业实行“双委员会”和“员工参与决定”的制度。 股份制企业分股份有限公司和有限责任公司两种类型。 股份制企业：股东大会是最高权力机构；董事会和监事会 是第二层次，是决策机构；第三层次是经理层，是执行机 构。 85 人力资源规划的制定与实施 人力资源规划的含义、目的 人力资源规划的基本内容 人力资源配置计划 人力资源规划的制定程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供求平衡 人力资源规划的评估与实施中的控制 86 人力资源规划的定义、目的 定义 根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为 实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态 预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具 有统领与协调作用。 目的 预测企业的人力资源需求和可能的供给； 确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需 的合格人员； 实现企业的经营计划和员工个人的利益。 87 补充 - 人力资源规划之作 用 预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多 的招人（ Over hire ）和盲目裁员（ Layoff ） 增加现有员工满意度，以达到：降低缺勤率、 降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的 工作质量 统领和协调 HR 的其他活动 88 补充 - 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 进行人力资源供需预测， 并使之平衡的过程 组织机构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额计划 人力资源制度调整规划 薪酬福利规划 人力资源费用计划 员工培训开发计划 人力资源风险管理 劳动关系协调 89 人力资源规划与企业其他规划的关系 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 经营规划 （长期） （中长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 （对 HR 要 求） 外部因素 内部供给分 析 计划方案所需 的资源 组织策略 开发新项目 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设 计 可供的和所需 的 资源 净需求量 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控 制 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳资关系 90 补充——人力资源管理实践对员工能力、动机和态度的影响 招聘管理 员工 能力 通过培养员 工与工作相 通过识别、吸引和挑 关的知识、 选出最能干的求职者， 技能、能力 大幅度提高整个公司 来提高员工 的人力资源队伍 胜任工作的 比率 通过识别员工的内 员工 驱力，来使公司所 动机 挑选的求职者与公 司的期望保持一致 员工 态度 培训管理 绩效管理 薪酬管理 通过绩效考 核来牵引员 工的行为， 并通过绩效 改进来促进 整个公司的 人力资源队 伍能力的提 高 通过具有内 部公平性和 外部公平性 的薪酬，使 公司能够吸 引和保留那 些有能力的 员工 生产率改进 方案 通过强化正 通过绩效考核和绩效反馈， 确行为和生 产率改进方 并且将考核结果与员工的 案和对员工 报酬挂钩起来改变员工的 授权来改变 工作动机 员工的工作 动机 员工的工作态度包括工作满意度、组织承诺、组织公民行为等，这些与工 作有关的态度都受到人力资源管理公平性的影响，而这种公平性也是贯穿 于各项人力资源管理活动之中的 91 补充 - 人力资源规划的原则模型 企业 招聘 经营 计 计划 划 战 ； 略 ； 员工 薪 划 培 退休 关系 酬计 ；人 训与开 业年度划； 员优 划 计 企计 划； 经营晋计划 化 发计 …… 职 业 升计 组合 发展 划 ； 计划 ； 企 人力资源规划的 内部一致性 业年 度经 营计 划 人力资源规划的 外部一致性 92 补充 - 从人员的配备工作流程图来理解人力资源规划（狭 义） 人力 资源 规划 （计划） 招募 筛选 定向 人力资源流动 组 录用？ 职位替换 职位空缺 晋级或降级 内部调动 工作 或组 织重 培训 离职 93 人力资源规划的内容（ 1 ） 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 人员配备计 划 中、长期内不同职务、部门或工作类型 的人员的分布状况 人员总体规模变化而 引起的费用变化 退休解聘计 划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗 位情况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、 对人员的要求 招募、选拔费用 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的 岗位情况、人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬 福利等支出的变化 94 人力资源规划的内容（ 2 ） 计划项目 培训开发计 划 主 要 内 容 预 算 内 容 培训对象、目的、内容、时间、地点、 教员等 培训总投入、脱产人 员工资及脱产损失 骨干人员的使用和培养方案 设计直接间接费用 绩效与薪酬 福利计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪 酬结构、工资总额、工资关系、福利项 目以及绩效与薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 政策调整计 划 各项人事政策的调整，以更符合人力资 源战略和规划的实现 政策调整可能引起的 费用变化 劳动关系计 划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的 目标和措施 诉讼费用及可能的赔 偿 职业计划 95 补充——人力资源规划流程图 外部环境 调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估 经济发展、转型、 法律 政策变化、 新科技发明， 政治的变革 人口状况等 经营战略 产品组合、 利润目标， 市场目标 人力资源需求预测 组织环境 组织结构、 管理机制等 人力资源现状 素质结构、 员工需求等 人力资源供给预测 人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估、反馈 96 人力资源规划的影响因素 影响因素 具体内容 成长型企业的战略是发展和扩展，人 力战略是员工队伍扩大 成熟型企业的战略是稳定发展，人力 战略是员工队伍素质的提高和结构优化 企业进入国际化经营，人力战略以实 施国际化和跨文化发展为内容 衰退型企业的战略是收缩业务，人力 战略是停止招聘和裁员 企业发展战略 企业管理状况 生产规模 研究开发水平和管理水平 财务情况 97 人力资源配置计划（ 1 ） 企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用 和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安 排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配， 提升组织整体效能的目的。 人力资源配置原则 能级匹配原则（能力与岗位相配） 优势定位原则（用人所长） 动态调节原则（及时调整适应） 内部为主原则 群体相容原则（团队精神） 98 人力资源配置计划（ 2 ） 人力资源配置三种模型 模型 配置方式 人岗关系型 招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘 汰、双向选择 移动配置型 晋升、降职、调动 流动配置型 安置、调整、辞退 结合以上人力资源配置的三种模型，合理地进行企业内部 人力资源配置，应以个人—工作岗位动态为基础，对企业 人力资源进行动态的优化与配置，工作程序可遵循下图 99 人力资源配置计划（ 3 ） - 个人与工作岗位动态匹配模型 人力资源规划（计划） 职位空缺申请与审批 工作分析 工作绩效 满意度 人才测评 招聘与合理配置 吸引力 出勤率 动态优化与配置 100 人力资源储备计划的要点 人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的 人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和 结构能够满足组织扩张的要求。 人才储备以企业计划目标为指导，是企业计划的重 要组成部分，应建立在公司发展战略计划的基础上。 人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经 营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢 利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市 场供应情况等。 101 人力资源规划的制定程序（狭义规划的制定） 步骤 具体内容简介 提供人力资源信息 人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的 要求；员工培训、教育情况等 预测人力资源的全 部需要 一般来讲，商业因素（产量、销量等）是影响所需 员工类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些 因素，并且会收集历史资料作为预测的基础。 清查内部人力资源 情况 对全体人员的合格性要首先确认，做到人尽其才、 才尽其用；调整不合适的人员；对人员空缺，清查 后，可明了哪些内部补充，哪些外部补充 确定招聘需要 预测的全部需要减去企业内部可提供的，就是招聘 的需要；招聘中要注意人力市场的信息；也要注意 建立内部的人力资源市场，进行内部招聘 与其他规划协调 必须要与其他规划协调，如生产，销售，财务预算 等等 102 人力资源规划程序 通过职工信息系统和 工作分析提供信息 预测人力资源的全部需要（ TN ） 清查内部现有人力资源情况（ IR ） 预测人力资源的全部需要（ TN ） TN-IR= 招聘需要 协调规划 评估人力资源规划的结果 103 补充 -- 人力资源供需预测程序 调查分析 供给分析 需求分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、 质量、层 次、结构 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 晋升、辞退、退休、事假 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等 内部供给预测 外部供给预测 人力资源流动分析 供给数、质、层、结构 计划制定实施 104 人力资源需求预测方法（ 1 ） 竞标法 定性方法 德尔菲法 时间序列分析法 定量方法 移动平均法 指数平滑法 105 人力资源需求预测方法（ 2 ） 竞标法 选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与它的主要经济 和人力资源管理指标相对照比较，找出差距，以此明确自 己的指标。 德尔菲法 是一种专家意见咨询方法。可以是内部的或是外部的专家。 使用时采用“背靠背”方式，必须避免专家们的集体讨论。 收集过去一段时间的数据，然后做出趋势图，再经过数学 时间序列分 方法修正后，得出的趋势就是预测的结果。次方法没有考 析法 虑到将来有重大事件的影响。 是测定事务长期趋势的方法。其假定的前提是未来事物发 移动平均法 展状况与近期相关较强，与远期相关较弱。所以，此法根 据近期统计量求得的平均值即为推后一个时期的预测值。 指数平滑法 是对整个时间序列加以加权平均进行预测的一种方法，预 测时间推后一期。 106 影响人力资源供给的因素 外部人力资源市场 社会生产规模的大小 国家的经济体制 经济结构状况 所有制结构本质上取决于 生产的技术水平 科学技术进步 企业内部人力资源市场 在职职工年龄分布 离职和退休人数 内部的人力流动（提升、 换岗） 人员利用率 107 补充 -企业员工流失的形式 企 业 员 工 流 失 形 式 自 然 流 失 伤残、退休、死亡 内 部 流 动 晋升、降职、平调 跳 槽 辞职、解聘 108 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 1 ） 通过找出过去人事变动的规律，来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。 3 年间人员流动的概率 职位层次 G 高层领导 G 0.8 基层领导 J 0.1 高级会计师 S 会计师 Y J S Y 离职 0.2 0.7 0.05 0.2 0.8 0.05 0.1 0.15 0.65 0.2 109 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 2 ） 职位 初期人数 G 高层领导 G 40 32 基层领导 J 80 8 高级会计师 S 120 会计师 Y 160 预计人员供给 400 J S Y 离职 8 （ 0. 7） （ 0.0 5） （ 0. 8） （ 0.0 5） （ 0.1 5） （ 0.6 5） 40 110 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 3 ） 职位 初期人数 G 高层领导 G 40 32 基层领导 J 80 8 高级会计师 S 120 会计师 Y 160 预计人员供给 400 J Y 离职 8 56 6 40 S 62 16 96 6 12 24 104 32 120 110 68 111 补充 -马尔可夫分析方法课堂练习 2010 2007 销售管 理人员 销售管 理人员 0.95 销售代 表 0.05 实习销 售员 销售代 表 实习销 售员 工厂助 理管理 人员 生产管 理人员 生产操 作工人 事务性 工作人 员 组织外 0.05 0.60 0.20 0.35 0.50 0.30 工厂助理 管理人员 0.90 0.05 0.05 生产管理 人员 0.10 0.75 0.15 生产操作 工人 事务性工 作人员 0.10 0.80 0.10 0.70 0.30 112 补充 -马尔可夫分析方法课堂练习 2013 2010 人数 销售管 理人员 销售管理 人员 20 0.95 销售代表 40 0.05 实习销售 员 60 工厂助理 管理人员 20 0.90 0.05 0.05 生产管理 人员 30 0.10 0.75 0.15 生产操作 工人 100 事务性工 作人员 50 预计供给 320 人员岗位 销售代表 实习销 售员 工厂助 理管理 人员 生产管 理人员 生产操 作工人 事务性 工作人 员 组织外 0.05 0.60 0.20 0.35 0.50 0.30 0.10 0.80 0.10 0.70 0.30 113 管理人员供给的预测——管理人员接任计划 职位层次 12 36 60 90 将提升到上一层次 3 9 27 36 2+3 外部招聘 A 退休 + 辞职 B 提升受阻 将提升到本层次 23 A— 现有人员 B— 可提升的人员 人员接替模型 114 企业外部人力资源供给预测 预测人力资源供给所面对的因素很多，如： 技术进步 消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变 本地及国际市场的变化 经济环境及社会结构的转变 政府法规政策的修订 企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构 因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一 定的影响力。 115 影响人力资源供求平衡的因素 影响因素 简要说明及相关要素 业务高速发展 企业是否有短期人员需求规划，长期的人才 梯队建设，人才的储备 人员流动 流入、流出、晋升、降职、退休、离职说带 来的影响，人力资源部门需要有准备，做好 适当的储备 培训与开发 培训不足或因没有规划而不及时，人员晋升 通道狭窄，没有做好员工职业生涯管理而引 起员工的离职 绩效管理 缺少科学有效的绩效管理，员工绩效不高或 积极性差 116 做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施 1. 建立人员数据库 2. 进行战略性人力资源储 备 3. 制定人员继任计划 4. 制作关键人才晋升图 117 补充 -人力资源信息库的内容 人 力 资 源 信 息 库 技 能 清 单 管 理 能 力 清 单 1 、员工的工作岗位、经验、年龄 2 、员工技术能力、责任、学历 3 、对员工工作表现、提升准备条件等的评价 4 、最近一次对员工的客观评价 1 、管理幅度范围 2 、管理的总预算 3 、下属的职责 4 、管理对象的类型 5 、受到的管理培训 6 、当前的管理业绩 118 制作关键人才晋升图——管理人员晋升卡示意 事业部 张三 0 李四 2 A 部门 王五 1 赵六 2 B 部门 陈七 0 刘八 2 资格代码 0 ：马上可提升 1 ： 1 年内可提 升 2 ： 2 年内可提 C 部门升 C 部门 黄九 2 田十 2 119 补充 - 人力资源供需平衡分析模型 120 人力资源规划的评价标准（五要素模型） 与环境因素一致性？ 与内部因素一致性？ 企业外部环境 各项规定相协调，不矛盾 （整合性） 企业劳动力特征 企业发展战略 企业工作的组织方式 企业的文化特征 评判 公平对待员工，不歧视 （公平性） 相对的稳定性和连续性 （连续性） 121 人力资源规划在实施过程中进行有效控制的措施方法 建立完善的人力资源信息系统 控制人力资源供应 降低人力资源成本 定时追踪进度 任务完成后进行检讨 实际招聘人数与预测的人员需求量比较 劳动生产率的实际水平与预测水平比较 实际的与预测的人员流动比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果比较 人力资源和行动方案的成本与预算额比较 行动方案的收益与成本的比较 122 补充——如果人力资源短缺怎么办？——互动讨论 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上 去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效 率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 …… 123 补充——如果人力资源过剩怎么办？——互动讨论 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进 售后服务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司 …… 124 工作分析、工作再设计 工作分析的概念、常用术语 工作分析的作用、 6W2H 岗位调查（目的、方式、内容） 工作分析的方法 岗位分类 工作再设计（概念、思想、方法） 业务流程再造 125 工作分析的概念 工作分析 (Job Analysis) ：指收集所有与职位 相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务 的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所 应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、 技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其 他信息。 工作分析最常见的结果性文件 工作描述（ Job Descriptio n） 工作规范（ Job Specificatio 126 工作分析引用的一些术语（ 1 ） 序号 1 2 3 4 术 释义 语 行为 任务 指具体的动作。 指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工 作活动中达到某一工作目的的要素集合。任务是对某 人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项 具体工作。 责任 指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责 尽职、保质保量地完成任务。 职责 指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务 集合，个体有义务完成这些任务。 127 工作分析引用的一些术语（ 2 ） 序号 5 术 语 工作义务 释义 指履行特定任务和职责所必须承担的义务。 6 职位 又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联 系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。 7 职务 指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的 集合。 职业 指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或 职责平行 ( 相似、相当 ) 的职位集合。职业由具 有共同特点的一组职务组成。 职业生涯 指一个人在其生活中所经历的一系列的职位、职 务或职业的集合。 8 9 128 补充 -职务、职位、责任、任务、行为（工作要素）之包容关系 行为 129 工作分析的作用 工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基 本前提。（招聘） 工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合 理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。（薪酬） 工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算 成本提供了依据。（规划） 工作分析使企业员工明确了自已的职责，以 及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、 主动性，提高劳动效率。（绩效、培训） 130 补充 -工作分析的作用 招聘、甄选、录用 组织结构设计 人力资源开发与培训 工作设计与效率提高 激励计划 工作分析 职业生涯设计与管理 绩效评估 薪酬设计与管理 131 工作分析解决什么问题 ---6W2H WHAT WHY WHERE WHO WHOM WHEN 做什么、负什么责任 为什么做，动机与意义 工作地点、环境 谁做、责任人是谁、人员要求 为谁做，内外客户、上下级、同事 工作时间要求 HOW 如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬 132 补充 - 工作分析 -- 人力资源管理的最基本工具 人力规划 任务 责任 职责 招聘配置 培训开发 工作描述 绩效管理 工作分析 薪酬福利 工作规范 劳动关系 知识 技能 能力 安全健康 人力资源研究133 补充——工作分析实施步骤 明确工作分析的目的 成立工作分析小组 明确工作计划及分工 回顾相关背景信息 选择代表性工作岗位
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企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 广东省劳动保障监察条例 容 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013
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企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（ 摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解 答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见 的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若 干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 130501广东省劳动保障监察条例2012最新版 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013 师法律手册必读内容 链接 http://www.gov.cn/banshi/2005-05/25/content_905.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=16431 http://www.gov.cn/ziliao/flfg/2005-10/28/content_85478.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=171394 http://www.molss.gov.cn/gb/news/2007-06/30/content_184630.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zt/2007-08/30/content_197492.htm http://www.gov.cn/flfg/2007-12/29/content_847310.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11629 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=10912 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=41048 http://www.gov.cn/gongbao/content/2004/content_62937.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=10300 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=177099 http://www.110.com/ziliao/article-303832.html http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835226.htm http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835228.htm http://rsc.chzu.edu.cn/s/19/t/442/2e/cf/info11983.htm http://baike.baidu.com/view/436553.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=739 http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=255 http://www.lawtime.cn/info/laodong/ldzygjfg/2011011393224.html http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=65481 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106800.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11374 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=526 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106799.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zxwj/2008-01/10/content_219002.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=74508 http://www.gov.cn/flfg/2011-01/07/content_1780156.htm http://www.jstzhrss.gov.cn/art/200511/11156.html http://www.gov.cn/gongbao/content/2008/content_901300.htm http://www.gov.cn/banshi/2005-08/05/content_20619.htm http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/20/content_107422.htm http://www.gov.cn/gongbao/content/2005/content_75072.htm http://www.laodongfa.com/search/lawcontent.asp?id=38 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=78406 http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201006/t20100603_5775.htm http://www.chinalawedu.com/news/1200/23051/23052/23060/2006/3/ch94191143910136002869-0.htm http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201009/t20100915_9409.htm# http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/24/content_1772115.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=91632 http://finance.jrj.com.cn/2010/10/2910158441209.shtml http://www.people.com.cn/item/flfgk/gwyfg/1996/303101199630.html
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人力资源管理师——常用法律手册档
人力资源管理师——常用法律手册 题库 一、法律(1) 中华人民共和国劳动法（1994 年 7 月 5 日）(1) 中华人民共和国职业病防治法（2001 年 10 月 27 日）(11) 中华人民共和国工会法（2001 年 10 月 27 日）(22) 中华人民共和国安全生产法（2002 年 6 月 29 日）(29) 中华人民共和国个人所得税法（2005 年 10 月 27 日）(40) 中华人民共和国公司法（2005 年 10 月 27 日）(44) 中华人民共和国企业破产法（2006 年 8 月 27 日）(71) 中华人民共和国劳动合同法（2007 年 6 月 29 日）（88） 中华人民共和国就业促进法（2007 年 8 月 30 日）（100） 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法（2007 年 12 月 29 日）（107） 二、行政法规和规范性文件(89) （一）综合(89) 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见（1995 年 8 月 4 日） (114) 劳动和社会保障部关于非全日制用工若干问题的意见（2003 年 5 月 30 日）(125) （二）就业(102) 招用技术工种从业人员规定（2000 年 3 月 16 日）(127) 就业服务与就业管理规定（2007 年 11 月 5 日）（129） （三）劳动合同与集体合同(112) 违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994 年 12 月 3 日）(139） 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法（1995 年 5 月 10 日）(140) 集体合同规定（2004 年 1 月 20 日）(141) 劳动和社会保障部、建设部、全国总工会关于加强建设等行业农民工劳动合同管理的通 知（2005 年 4 月 18 日）(126) 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知（2005 年 5 月 25 日）(148) 劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会关于开展区域性 行业性集体协商工作的意见（2006 年 8 月 17 日）(149) （四）工作时间与休息休假(152) 国务院关于职工探亲待遇的规定（1981 年 3 月 14 日）(152) 国务院关于职工工作时间的规定（1995 年 3 月 25 日）(153) 全国年节及纪念日放假办法（2007 年 12 月 14 日）(153) 职工带薪年休假条例（2007 年 12 月 7 日）（153） 国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定 (摘录)(1980 年 2 月 20 日)(155) 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定（1994 年 12 月 1 日）（156） 劳动部关于企业实行不定时工作制综合计算工时工作制的审批办法（1994 年 12 月 14 日）（157） 《 国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（1995 年 3 月 25 日）(158) 《国务院关于职工工作时间的规定》问题解答（1995 年 4 月 22 日）(159) 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函（1997 年 9 月 10 日）(161) （五）工资(143) 关于工资总额组成的规定（1990 年 1 月 1 日）(163) 工资支付暂行规定（1994 年 12 月 6 日）(168) 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定（1995 年 5 月 12 日）(170) 工资集体协商试行办法（2000 年 11 月 8 日）(172) 最低工资规定（2004 年 1 月 20 日）(175) 建设领域农民工工资支付管理暂行办法（2004 年 9 月 6 日）(177) 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知（2000 年 3 月 17 日）(179) （六）劳动保护(160) 企业职工伤亡事故分类标准（GB 6441—86）(180) 女职工劳动保护规定(1988 年 7 月 21 日)(183) 女职工禁忌劳动范围的规定（1990 年 1 月 18 日）(184) 禁止使用童工规定（2002 年 10 月 1 日）(185) 未成年工特殊保护规定（1994 年 12 月 9 日）(187) （七）社会保险(181) 国务院关于工人退休、退职的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(190) 国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(192) 国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定（1997 年 7 月 16 日）(195) 国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定（1998 年 12 月 14 日）(197) 失业保险条例（1999 年 1 月 22 日）(200) 社会保险费征缴暂行条例（1999 年 1 月 22 日）(204) 工伤保险条例（2003 年 4 月 27 日）(207) 国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定（2005 年 12 月 3 日）(216) 企业职工生育保险试行办法（1994 年 12 月 14 日）(219) 社会保险登记管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(220) 社会保险费申报缴纳管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(223) 失业保险金申领发放办法（2000 年 10 月 16 日）(226) 工伤认定办法（2003 年 9 月 23 日）(229） 因工死亡职工供养亲属范围规定（2003 年 9 月 23 日）(231) 非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法（2003 年 9 月 23 日）(232) 企业年金试行办法（2004 年 1 月 6 日）(233) 企业年金基金管理试行办法（2004 年 2 月 23 日）(235) 卫生部、劳动和社会保障部关于印发《职业病目录》的通知（2002 年 4 月 18 日）(244) 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见（2004 年 11 月 1 日） (248) 劳动能力鉴定职工工伤与职业病致残等级（GB/T 16180—2006）(249) 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题处理意见的通知（ 2007 年 3 月 6 日）（265） （八）劳动保障争议处理与监督检查(257) 劳动保障监察条例（2004 年 11 月 1 日）(262) 劳动部违反《中华人名共和国劳动法》行政处罚办法（1994 年 12 月 26 日）（271） 社会保险费征缴监督检查办法（1999 年 3 月 19 日）(273) 劳动和社会保障行政复议办法（1999 年 11 月 23 日）(276) 社会保险行政争议处理办法 （2001 年 5 月 27 日）(279) 社会保险稽核办法（2003 年 2 月 27 日）(283) 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 （2004 年 12 月 31 日） (285) （九）其他(291) 住房公积金管理条例（2002 年 3 月 24 日）(291) 建设部、财政部、中国人民银行关于住房公积金管理若干具体问题的指导意见（ 2005 年 1 月 10 日）(297) 财政部、国家税务总局关于基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金 有关个人所得税政策的通知（2006 年 6 月 27 日）(299) 三、司法解释(301) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（ 2001 年 4 月 16 日） (301) 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 （2003 年 6 月 25 日）(303) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 (二)（2006 年 8 月 14 日）(305) 《人力资源管理师》基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 《人力资源管理师-专业能力四级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织信息的采集与处理（1） 第一单元 组织信息的采集（1） 第二单元 组织信息的处理（6） 第二节 组织结构图的绘制（8） 第三节 工作岗位调查（18） 第一单元 工作岗位调查方式（18） 第二单元 工作岗位调查方法（24） 第四节 企业员工与工时统计（39） 第一单元 企业员工统计（39） 第二单元 工时利用统计（43） 第五节 企业劳动定额管理（48） 第一单元 劳动定额的基本形式（48） 第二单元 劳动定额制定的方法（54） 第六节 人力资源费用预算与核算（62） 第一单元 人力资源费用的预算（62） 第二单元 人力资源管理费用的核算（66） 第二章 招聘与配置（70） 第一节 人员招聘的程序与信息发布（70） 第一单元 人员招聘的基本程序与补充来源（70） 第二单元 招聘信息的收集与整理（78） 第三单元 招聘信息发布与广告设计（80） 第四单元 招聘申请表设计（89） 第五单元 公司简介的编写（100） 第二节 企业应聘人员的选拔（102） 第一单元 人员初步选拔的步骤和方法（102） 第二单元 应聘者的背景调查与体检（106） 第三节 校园招聘的准备与实施（110） 第四节 员工录用管理（115） 第一单元 新员工的录用与培训（115） 第二单元 员工信息管理（119） 第三章 培训与开发（124） 第一节 培训体系的构建与运行（124） 第二节 员工培训的分类与设计（136） 第一单元 岗前培训（136） 第二单元 在岗培训（144） 第三单元 脱产培训（151） 第三节 员工培训的形式与选择（154） 第一单元 课堂培训（154） 第二单元 现场培训（167） 第三单元 自学（175） 第四节 培训经费的核算与控制（178） 第四章 绩效管理（188） 第一节 绩效管理系统的确立（188） 第一单元 绩效管理系统的设计（188） 第二单元 绩效管理制度的内容和要求（198） 第三单元 人力资源部门的管理责任（207） 第二节 绩效考评的内容和方法（208） 第一单元 绩效考评的程序和方法（208） 第二单元 绩效考评数据的处理（220） 第三单元 考评数据分析与工作总结（223） 第五章 薪酬管理（233） 第一节 企业薪酬管理（233） 第二节 员工工资的统计分析（247） 第一单元 工资形式和计算方法（247） 第二单元 工资总额与平均工资的统计分析（260） 第三节 薪酬管理的基本信息（262） 第一单元 工作岗位评价信息的采集（262） 第二单元 薪酬调整信息（266） 第四节 福利费用管理（267） 第一单元 社会保险缴费办法（267） 第二单元 建立工资福利与保险台账（279） 第六章 劳动关系管理（283） 第一节 劳动关系调整与确立（283） 第一单元 劳动关系的调整方式（283） 第二单元 劳动合同的订立和履行（293） 第二节 劳动合同的变更、解除、终止与管理（311） 第一单元 劳动合同的变更、解除和终止（311） 第二单元 劳动合同管理（320） 第三节 劳动安全卫生管理（324） 《人力资源管理师-专业能力三级》 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 第三单元 工资奖金制度的调整 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 《人力资源管理师-专业能力二级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织结构设计与变革（1） 第一单元 企业组织结构设计（1） 第二单元 企业组织结构变革（9） 第二节 企业人力资源规划的基本程序（21） 第三节 企业人力资源的需求预测（29） 第一单元 人力资源需求预测的基本程序（29） 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（38） 第三单元 企业人力资源的总量预测（47） 第四单元 企业人力资源的结构预测（58） 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡（62） 第一单元 企业人力资源供给分析（62） 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡（69） 第二章 招聘与配置（72） 第一节 员工素质测评标准体系的构建（72） 第二节 面试的组织与实施（99） 第一单元 面试的基本程序（99） 第二单元 结构化面试的组织与实施（113） 第三单元 群体决策法的组织与实施（122） 第三节 无领导小组讨论的组织与实施（125） 第一单元 无领导小组讨论的操作流程（125） 第二单元 无领导小组讨论的题目设计（135） 第三章 培训与开发（143） 第一节 企业员工培训规划与课程设计（143） 第一单元 员工培训规划的制定（143） 第二单元 教学计划的制定（148） 第三单元 培训课程的设计（152） 第四单元 企业培训资源的开发（166） 第五单元 企业管理人员的培训设计（171） 第二节 企业员工培训效果的评估（176） 第一单元 培训评估系统的设计（176） 第二单元 培训评估标准的确立（183） 第三单元 培训效果评估的方法（193） 第四单元 撰写培训效果评估报告（201） 第四章 绩效管理（204） 第一节 绩效考评的方法与应用（204） 第一单元 绩效考评的方法（204） 第二单元 绩效考评方法的应用（221） 第二节 绩效考评指标和标准体系设计（229） 第一单元 绩效考评指标体系设计（229） 第二单元 绩效考评标准的设计（238） 第三节 关键绩效指标的设定与应用（244） 第四节 360 度考评方法（261） 第五章 薪酬管理（270） 第一节 薪酬调查（270） 第一单元 薪酬市场调查（270） 第二单元 员工薪酬满意度调查（290） 第二节 工作岗位分类（294） 第三节 企业工资制度设计与调整（308） 第一单元 企业工资制度的设计（308） 第二单元 宽带式工资结构设计（333） 第三单元 企业工资制度的调整（337） 第四节 企业员工薪酬计划的制定（342） 第五节 企业补充保险（346） 第六章 劳动关系管理（351） 第一节 劳动者派遣管理（351） 第二节 工资集体协商（359） 第三节 劳动安全卫生管理（370） 第四节 企业劳动争议处理（377） 《人力资源管理师-专业能力一级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业人力资源战略规划（1） 第一单元 战略性人力资源管理（1） 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施（13） 第二节 企业集团组织规划与设计（35） 第三节 企业集团人力资本战略管理（69） 第二章 招聘与配置（87） 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用（87） 第二节 人事测评技术的应用（105） 第一单元 沙盘推演测评法（105） 第二单元 公文筐测试法（110） 第三单元 职业心理测试（116） 第三节 企业招聘规划与人才选拔（130） 第四节 人力资源流动管理（139） 第一单元 员工晋升管理（139） 第二单元 员工调动与降职管理（148） 第三单元 员工流动率的计算与分析（153） 第三章 培训与开发（161） 第一节 企业员工培训开发体系的构建（161） 第一单元 员工培训开发系统的总体设计（161） 第二单元 培训开发规划的制订（165） 第三单元 企业培训文化的营造（177） 第二节 创新能力培养（184） 第一单元 思维创新（184） 第二单元 方法创新（203） 第三节 企业员工培训开发成果的转化（215） 第四节 职业生涯管理（223） 第一单元 组织的职业生涯管理（223） 第二单元 分阶段的职业生涯管理（241） 第三单元 职业生涯的系统管理（250） 第四章 绩效管理（258） 第一节 企业绩效管理系统设计与运行（258） 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容（258） 第二单元 绩效考评指标体系设计（264） 第三单元 绩效管理运作体系设计（279） 第四单元 绩效考评结果应用体系设计（288） 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护（292） 第二节 平衡计分卡的设计与应用（296） 第五章 薪酬管理（320） 第一节 企业薪酬的战略性管理（320） 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施（320） 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（340） 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（352） 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（363） 第一单元 经营者年薪制的设计（363） 第二单元 股票期权的设计（376） 第三单元 期股制度的设计（382） 第四单元 员工持股制度的设计（385） 第五单元 特殊群体的薪资制度设计（392） 第三节 企业福利制度的设计（405） 第六章 劳动关系管理（413） 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展（413） 第二节 集体协商的内容与特征（425） 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议（436） 第四节 重大突发事件管理（440） 第五节 和谐劳动关系的营造（453） 第一单元 工会组织与企业社会责任运动（453） 第二单元 国际劳动立法的主要内容（462） 第六节 工作压力管理与员工援助计划（466） 第一单元 工作压力管理（466） 第二单元 员工援助计划（475）
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人力资源管理师考试如何进行有效复习
人力资源管理师考试如何进行有效复习 1.以往考生情况分析 (1)统考考试题型难度大，知识点多(应试为主)。 (2)考生大多是非本专业学生，欠缺理论知识。 (3)不熟悉类似考试，抱着考场临时发挥的侥幸心态。 (4)考生几乎都是在职人员，没有足够的时间复习。 这些问题，是不是有些头痛呢。 2.复习方法 (1)至少看三到四遍书 第一遍：粗看，了解教材大概内容，整理出框架，归纳内容大纲。(把书看 薄) 第二遍：细看，一字一句地看，注意一些边边角角的字眼，看完后进行相 应的练习。(做笔记) 第三遍：精看，根据归纳的大纲，回忆教材内容，对于一些重要的知识点， 用自己的话进行表述。(把书看厚) 第四遍：选着看，根据名师讲义的重点内容看。(把书看薄)。 (2)做题 ① 每复习完一章，做一遍相关的练习题。同样的题目反复做。 ② 考前 20 天开始做历年真题，至少保证一周一套。 (3)答题技巧 ① 按照题目的不同要求回答问题。选择题的回答在于回答问题的准确性， 简答题的回答则要求把握答案要点的正确性与全面性，否则就不能得分或得不 到满分。 ② 在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程 的合理性与条理性，并且要有相关的理论依据。 ③ 回答案例分析题时，考生要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料 及已知条件，应首先把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学的基本 概念、基本原理和基本方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面深 入的分析，最终提出科学合理的对策、方法、计划或方案。 ④ 答题时，考生一定要认真、仔细。例如，选择题备选项中有许多相近相 似的选项，虽然其干扰、迷惑作用是很强，但是考生可以采用比较法、排除法 或筛选法，找出正确的答案。 人力资源管理师考试级别难易程度 1.四级：针对在校生，如果本身就学的这个专业，复习时间也比较多，基本上考必过！ 2.三级的话，考的内容会比较细，需要你对书本很多的知识面要了解全面，需要记忆 的东西较多，当然也就需要你花费一定的功夫。但是因为三级是入门级考试，相对通关率 是很高的。 3.二级是针对人力资源经理，它需要有 5 年以上工作经验的才可以报名，当然你也可 以使点小聪明，一般的培训机构，会帮你解决，考的实践的部分相对会多点。还有论文， 但只要你认真看书，想过关，而且要有学习的心态。通过基本就没问题啦！ 4.一级是最高的等级。一级人力资源管理师的考试肯定还是有一定的难度的，但是只 要在考前发挥主观能动性，参加一些培训班，掌握考试的重点和难点，想要顺利通过考试 还是很容易的，要相信，付出和回报是呈正比！
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第六章 劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 1、 劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运 用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。 2、 劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具 有国家强制性。 3、 劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、 物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、 约束机制。 5、 体现中国特色的劳动关系：①国有企业的劳动关系仍然占 重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独 立需要一个过程，工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文 化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有 巨大的差别。 6、 劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方 权利义务的协议。 7、 集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规 定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全、保险福利等 事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、 集体协商比个别协商重要的原因：①由于企业内的分工、 协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于 “公共事务”②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本 质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、 劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性②自治性 ③ 非强制性。 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工 会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期的书面合 同，其生效需经特定程序。 11、订立集体合同应遵循的原则：①内容合法②相互尊重，平 等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采取过 激行为。 12、集体合同的形式分为：主件(综合性集体合同)和附件(专项 集体合同)。期限为 1-3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分(劳动合同 内容的基础)② 一般性规定(规定劳动合同和集体合同履行的有 关 规则)③ 过度性规定(集体合同的监督、检查、争议处理、违约责 任等)④ 其他规定(此条款通常为劳动条件标准部的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同 文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县 级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执 照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证(均为复印 件)、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过 的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、 集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到 集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确 认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审 核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、 用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定 性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民 主管理权相结合的产物。 17、 用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制 度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规 则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、 职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的 职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机 构。 19、 职工代表大会的职权：①审议建议权②审议通过 权③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权。 20、 平等协商制度和集体协商制度的区别：主体不同、目的 不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、 信息沟通制度：一、纵向信息沟通①下向沟通②上向 沟通;二、横向信息沟通;三、建立标准信息载体①制定标准劳动 管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度。 22、 例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下 向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具体形式可以是会议、召 见、询问、指示、讨论等多种。 员工满意度调查的程序(方案设计) 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定 调查组织、调查结果分析。 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤(简答) 1、降低沟通障碍和干扰 2、借助专家、相关团体实现沟通。 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时 间为 20.92 天，折每月 167.4 小时。 24、 不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 付 25、 限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支 延长工作时间的劳动报酬、人员限制。 26、 最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在 法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低 劳动报酬。 平 27、 确定和调整最低工资应考虑的因素：①劳动者本人及 均赡养人口的最低生活费用②社会平均工资水平③劳动生产率 ④ 就业状况⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、 工资支付的一般规则：①货币支付②直接支付③按时 支付④全额支付。 29、 最低工资的给付：延长工作时间工资;特殊工作环境、 条件下的津贴;法律、法规规定的劳动者福利待遇等。 施 30、 职业安全卫生保护费用分类：①劳动安全卫生保护设 建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改造费用③个人劳动安 全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查 和职业病防治费用⑥有毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保 险费用⑧工伤认定、评残费用等。 31、 新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织 车间教育、组织班组教育。 按 32、 工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分， 事故类别划分、按工伤因素划分、职业病。 33、 工伤医疗期待遇：①医疗待遇(治疗工伤所需费用符合 工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务 标准的，从工伤保险基金支付)② 工伤津贴(在停工留薪期内，原 工资福利待遇不变，由所在单位按月支付)。 34、 计算考点：恩格尔系数法：P306
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章 培训与开发 1、 培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目 标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、 有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 2、 培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需 求的对象分析、培训需求的阶段分析。 3、 培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工 作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作。 4、 培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析 法、 工作任务分析法、观察法、调查问卷。 5、调查问卷应注意以下 问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采 用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足 够空间填写意见。 6、 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训 员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训 员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分 析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当 前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 制定培训规划的步骤和方法(方案设计) ① 培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设 计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验(目的、结果、方 法) 如 8、 培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定 何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根 据学员的情况进行取舍。 9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意 后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订 员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提 倡全脱产学习。 10、 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培者 ② 培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。 11、 培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的 设 定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方 面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦ 培训 场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择 方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。 12、 培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感 成果④绩效成果⑤投资回报率。 13、 直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲法、 专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务 或过程为取向的研讨。 15、 研讨法的优点：①多向式信息交流②要求学员积极参 与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多 样，适应性强。 16、 研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ② 对指导教师的要求较高。 17、 实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③ 特别任务法④个别指导法。 18、 工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经 验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方 法。 19、 工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内 变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 法、 20、 参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴 模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传 授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法， 可分为案例分析法和事件处理法。 22、 解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提 方案、细比较、做决策、试运行。 23、 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包 括角色扮演法和拓展训练等。 24、 拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训 练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、 科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训。 选择培训方式的程序(简答) 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据 培训要求优选培训方法。 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要 点。 27、5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何 做、多少费用。 28、 头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确 问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题。 29、 畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：①不要私下交谈， 以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、 企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制 度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险 管理制度。 性。 31、 起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用 32、 培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务 协议条款)。是培训管理的首要制度。 参 33、 起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要 加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培 训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法。 34、 培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主 管的激励、对企业本身的激励。 35、 员工培训的考核评估必须 100%进行。 36、 利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关 系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、 制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动 法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考 虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训 者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补 偿等相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投 资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
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