2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）理论试卷
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 理论试题及答案 真题分析概要：2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试，从考试情况来看，题目出 得比较活，尤其是操作技能考试试题，要求死记硬背的比重减少了一些，但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆，才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。 2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题： （一）单项选择题（第 1~8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是（ ） （A）业务熟练（B）举止得体 （C）不做假账 （D）仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动（ ）。 （A）操作规程和道德底线上 （B）文明礼貌和职业着装上 （C）服务态度和职业用语上 （D）职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是（ ） （A）中国特色社会主义 （B）爱国主义 （C）社会主义荣誉观 （D）社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是（ ） （A）忠诚、无私、敬业 （B）忠诚、审慎、勤勉 （C）爱岗、慎独、勤勉 （D）爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是（） （A）职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 （B）职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 （C）职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 （D）职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是（） （A）君子敏于言而慎于行 （B）才者，德之资也；德者，才之帅也 （C）专心致志，以事其业 （D）人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是（） （A）敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 （B）美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 （C）在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 （D）敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求， 所谓执行力是致员工（ ）。 （A）绝不涉足企业规定之外的事物 （B）对要求之外的事物也要敢于突破（C）像战士服 从命令一样令行禁止 （D）把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是（ ） （A）关注市场，对其他公司的产品抱有极大地兴趣 （B）以传教士般热情执着打动客户 （C）乐于思考，让客户更贴近产品 （D）关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括（ ） （A）通识性 （B）智慧性 （C）单边性 （D）资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是（） （A）诚实劳动，不弄虚作假 （B）踏实肯干，不搭便车 （C）以诚相待，不欺上瞒下 （D）宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（ ） （A）个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 （B）经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 （C）中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 （D）经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是（ ） （A）学习岗位规则 （B）创编操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是（） （A）个人目标与团队目标一致 （B）员工对团队不满，怀有改变现状的欲求（C）团队领袖 具有说一不二的权威影响力（D）团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括（） （A）端正态度，树立大局意识 （B）善于沟通，提高合作能力 （C）律己宽仁，融入团队中 （D）倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是：（） （A）努力把产品做到最好 （B）给多少钱办多少事 （C）比翼追求报酬为最终目的 （D）具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会（） （A）按照规定给予处罚 （B）劝导 （C）只要觉得没有危险，可以让居民燃放（D）向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类，这时你会（） （A）多接近公司主管，让他了解自己（B）团结那些受冷遇的员工与主管对话 （C）把这种问题向公司的主要领导反映（D）随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最 为有效的办法是（） （A）（B）（C）（D） 21.一批新员工，你希望这批员工是（ ）。 （A）活泼开朗型的 （B）埋头苦干型的 （C）学习砖研型的 （D）时髦新潮型的 22.在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议， 你的建议会是（）。 （A）要增强灵活性，别太死较真 （B）要较真，但较真后更要沟通 （C）是否较真要因人而异 （D）为了团结，别太较真 23.单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对目前的这份工 作还算满意，这时你会（ ）。 （A）既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 （B）虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 （C）既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 （D）既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会（）。 （A）会和其他员工一样多表扬主管 （B）专挑主管的缺点说 （C）少接触，少说话 （D）适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会（ ）。 （A）对企业要忠诚，向领导说明实情 （B）谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 （C）自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 （D）责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，媒体 1 分，共 60 分。） 26、短期企业唯一可变的生产要素是（） （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是（） （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（） （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析（D）企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（ ） （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是（） （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 32、（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 （A）管理行为规范 （B）权、责结构 （C）组织信息控制 （D）部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。 （A）分公司有自己独立的名称 （B）总公司对分公司的债务没有责任 （C）分公司受总公司控制但在法律上独立 （D）较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。 （A）直线职能制 （B）常设机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。 （A）直线职能制 （B）事业部制 （C）模拟分权制 （D）跨国公司 36、企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。 （A）晋升条件 （B）晋升比例 （C）晋升时间 （ D）晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C） P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划 39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（C）P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 40. 在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 41. 以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 （C）P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76 42. （A）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化 43. 员工素质测评体系的横向结构不包括（C）P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（D）P91 （A ）平均数 （B ）中位数 （C）标准误 （D） 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是（） （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）核心阶段 （D）确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，折属于（）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于（）。 （A）压力性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括（）。 （A）决策人员的来源广泛 （B）提高了决策的主动性 （C）决策人员不是唯一的 （D）运用了运筹学的原理 49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是（B ）P130 A 座次安排无主次之分 B 考场布置要求庄重，使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形 D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 50 培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A) 分散 （B）变实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51 在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是（B）P147 （A） 明确员工现有技能与理想状态之间的差距 （B） 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C） 明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （D） 选择测评工具，明确评估指标和标准 52（D）不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 （A） 价值性 （B）相关性 （C）有效性 （D）普遍性 53 培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括(B)p167 （A）节约培训成本（B）提高学习效果（C）明确培训目标 （D）掌握操作规程 54 不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的 P171 （A） 专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55 在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（A）p185 （A） 行为评估（B）学习评估（C）反应评估（D）结果评估 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（） (A) 笔试法 （B）心得报告 （C）提问法 （D）行为观察 57、培训的五大类成果中，（）的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 （A）按技能成果 （B）认知成果 （C）情感成果 （D）绩效成果 58、在评估培训效果时，（）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59:评价中心法属于（ B ）的绩效考评方法 P 205 A：品质导向型 B 综合型 C 结果导向型 D 行为导向型 60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ B）207 A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与 C：工作分析不到位 D：绩效考评标准 不明确 61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ D ）P224 A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C 工作分析不到位 D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（ D）P230 A：工作成果 B：工作过程 C：工作方式 D：工作过程和工作成果 63、（ A）是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A：岗位分析 B：工作描述 C：员工面谈 D：岗位评价 64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的：（ B）P244 A：比例量表 B：等距量表 C 等级量表 D：名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（B ）为中心 P：245 A：目标 B：控制 C：战略 D：激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（A ）P262 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才，（ C ）这种方式往往较能使众人信服 P263 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是： （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。P283 C （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。P300C （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 （ ）。P312B （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。P314B （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。P319C （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。P326D （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。P 346A （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由（ ）所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 （A）劳务派遣单位 （B）被派遣劳动者 （C）用工单位 （D）劳动合同约定 （D）.实现或者超越一个难以达到的目标。 （E）.影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括（）。 （A）最低工资标准 （B）工资协议的终止条件与违约责任 （C）职工年度平均工资水平及其调整幅度 （D）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线（）主要适用于经济效益较差或亏损企业。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() （A）两次调查时间间隔为两年 （B）主要是通过抽样调查方法取得 （C）调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 （D）调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是（） （A）工人 （B）企业法定代表人 （C）总工程师 （D）分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括（）。 （A）重大事故隐患认证 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于（） （A）个别争议 （B）集体争议 （C）利益争议 （D）权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级（）裁决制度。 （A）一次 （B）两次 （C）三次 （D）多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括（）。 （A）合议原则 （B）强制原则 （C）回避原则 （D）提证原则 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于（） （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均是以持续期 （D）就业人数 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括（） （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是（） （A）对资源进行控制 （B）比竞争更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标 （E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（CDE）P171 /基础知识 （A）团队激励机制（B）个人激励机制 （C）市场激励机制（D）社会激励机制（E）企业激励机制 90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（ABD）P12 （A）某个单位应同那些单位和个人发生关系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头 （D）某个单位应当为别的单位提供那些服务 （E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变 91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13 （A）改革方式太过于激烈 （B）生产经营情况更加恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）一部分员工与领导因循守旧 （E）改革冲击他们已习惯的工作方法 92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26 （A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测 （C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测 （E）人力资源供需综合平衡 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是（ABE）P34 （A）对顾客群的分析 （B）对新加入竞争者的分析 （C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析 （E）对竞争策略的分析 94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（AC）P45（D 和 E 项题目看不到，所以无法 判别是否正确） （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（） （A）生产函数模型法 （B）经验推断法 （C）人力资源信息库 （D）定员分析发 （E）管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括（） （A）评语短句式 （B）客观语句式 （C）方向指示式 （D）专管提问式 （E）设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括（） （A）一般能力测评 （B）特殊能力测评 （C）思维能力测评 （D）学习能力测评 （E）创造能力测评 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（） （A）要素分析法 （B）相关分析法 （C）综合分析法 （D）曲线分析法 （E）直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为（） （A）属于一种特殊的结构化面试 （B）面上的问题都是行为性问题 （C）过去行为最能预示未来行为 （D）说和做是截然不同的两码事 （E）用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括（） （A）公文筐测验 （B）案例分析 （C）控制力测验 （D）管理游戏 （E）无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（） （A）发言内容 （B）发言形式 （C）发言情态 （D）发言影响 （E）发言时间 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（）因素的影响。 （A）教师 （B）教材 （C）课程 （D）课程 （E）教案 103、开发企业内部的培训，其优点包括（） （A）培训交流畅顺 （B）培训更具有针对性 （C）培训易于控制 （D）内部开发成本较低 （E）易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是（） （A）强调的是训练的内容 （B）是对感情上的训练 （C）强调训练的过程 （D）是对思想上的训练 （E）直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括（） （A）保证培训活动按照计划去进行 （B）有助于科学解释培训的实际效果 （C）帮助实现培训资源的合理配置 （D）培训执行情况和培训调整 （E）找出不足，发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括（） （A）方便易行 （B）几乎不要耗费额外的时间和资源 （C）容易将评估的结论用书面的形式表现出来 （D）减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 （E）增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 107．对培训进行结果评估的具体方法有（BDE ）。P186 （A）360 度评估 （B）离职率分析 （C）电话访谈法 （D）缺勤率分析 （E）成本效益分析 108．下列关于合成考评法描述正确的是（ABE ）。P205 （A）考评的侧重点具有双重性 （B）考评的是团队 （C）考评量表采用五级评定等级 （D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明 109．劳动定额可以分为（ABDE ）。P210 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额 （D）单项定额 （E）看管定额 110．造成宽厚误差的原因主要有（ABE ）。P221 （A）考评标准和方法主观性强 （B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通 111．绩效考评的标准包括（AD ）。P240 （A）分解提问标准 （B）分解等级标准 （C）综合体温标准 （D）综合等级标准 （E）结构等级标准 112．平衡记分卡从（ABDE ）角度衡量企业的业绩。P249 （A）内部流程 （B）财务 （C）战略目标 （D）客户 （E）学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括（） （A）帮助员工制定职业生涯的规划 （B）撰写培训评估报告 （C）制定与实施员工培训开发计划 （D）指导下属员工工作 （E）收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 （A）工作权限 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）技术条件 （E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（） （A）组织实施情况分析 （B）政策分析 （C）最低工资变动分析 （D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（） （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （C）企业经济效益 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ADE ）P327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ABDE ）P337 （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ BCDE ）P343 表 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是（ CE ）P351 （A）人才租赁 （B）劳动力派遣 （C）劳动租赁 （D）劳动者派遣 （E）劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括（ ACE ）P362 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长高于劳动生产率的增长 （C）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 （D）在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 （E）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ACE ）的关系 P364 （A）“两低于”原则 （B）年工资收入 （C）企业经济效益 （D）月工资收入 （E）企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括（） （A）伤亡事故报告 （B）企业职工伤亡事故分类 （C）伤亡事故调查 （D）伤亡事故赔偿支付标准 （E）伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是（） （A）教育培训费 （B）劳动安全卫生保护设施建设费用 （C）工伤保险费 （D）有毒有害作业场所定期检测费用 （E）人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有（） （A）仲裁请求及是适合理由 （B）委托的律师及相关资料 （C）证据、证人的姓名、住址 （D）员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 （E）用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。
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孙光夫新编人力资源管理师(二级)教材总串讲
主讲：孙光夫 2009 年 5 月 1 日 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理化的内涵 （二）组织设计的基础原则 组织设计的 8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原 则、协调原则和明确性原则； 建全组织工作的 15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责 的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查 职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是 最基本原则。 2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有 利于提高管理工作的质量与效率。 3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属 下级人数是有一定限度的。 4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两 者不可偏废。 5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部 环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 （一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展 ， 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构 模式。 （二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技 术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生 产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有 “模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性 ， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性， 不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公 司资料的一部分。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 （五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业 法人组织共同组成的经济联合体。 【能力要求】 一、织结构设计的程序 （1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业 战略目标、信息沟通。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 1 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （5）根据环境的变化断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择： 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 （1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务 小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 （2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。 （3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的 企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏 明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元 企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 【能力要求】 一、企业组织结构变革程序 （一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1．组织结构调查： 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2．组织结构的分析： 通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析 主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能 ？ 分析各种职能的性质及类别。 3．组织决策分析： 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响 面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 4．组织关系分析 （二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点 1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露， 员工士气低落等， 2．企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革 3．排除组织结构变革的阻力 二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力 资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。 （二）狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 2 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发 计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。 二、企业人力资源规划的作用： 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提 高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境： （一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素 （二）内部环境：企业的行业性，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效 性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原 则，保持适度流动性的原则。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序： 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分 包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程 序是： 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2. 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确而详实的资料。 3. 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或 求大于供的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政 策调整计划；对风险进行评估并提出对策。 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵： （一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性 、 定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 （二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源 规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 （三）人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资 源补充来源情况的分析预测。 （四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力 资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有 量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 二、人力资源需求预测的内容： 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 3 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 三、人力资源预测的作用： 作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才 ， 从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面 四、人力资源预测的局限性： 主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等 五、影响人力资源需求预测的一般因素： 一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本 趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工 趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保 障。 【能力要求】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其 具体程序： 一、准备阶段： 1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。 2. 预测环境五影响因素分析： SWOT 分析法：S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代 表威胁(threat)。 竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群 的分析、对供应商的分析。 3. 岗位分类 4. 资料采集与初步处理 二、预测阶段： 三、编制人员需求计划： 平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员 工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据批标 （一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 （二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测定性方法 可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 （一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公 司的人员需求加以预测。 （二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进 行描述或假设。 （三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 4 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 业未来人力资源需求量的分析评估。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组评论评价， 然后由预测组织统计整理。 3．第三轮：修改预测结果。 4．第四轮：进行最后预测。 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预 测方法公式： 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的 增长率）] （二）人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出 所需的各类人员数量。 （三）趋势外推法 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对 人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 （四）回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量 预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 （五）经济计划模型法 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模 型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。 （六）灰色预测模型法 本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模 型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法 是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人 事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 （九）定员定额分析法 1．工作定额分析法 2．岗位定员法 公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3．设备看管定额 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额 4．劳动效率定员法 公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 5 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 5．比例定员法 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法 是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数 学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对 各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合 于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个 解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。 2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因 此需要用管理人员的主观判断进行修正。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预 测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 【能力要求】 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专业技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关 系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系； 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速 度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较 为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。 【能力要求】 一、企业人员供给预测步骤 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库： 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工 技能和表现的功能模拟信息库。 （二）管理人员接替模型： （三）马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 6 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 律，推测组织在未来的人员供给情况。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内 耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 7 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基 础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移 的。 （二）工作差异原理 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各 自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性 ， 从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配 ； 岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 （一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。 （二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 （三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的 测评，它经常穿插在选拔测评中。 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又 不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测 评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。 （二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量 测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下 进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相 互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 （四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与 绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实 证明。因此，应该从素质测 评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓 综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 四、员工素质测证量化的主要形式 （一）一次量与二次量化 （二）类别量五模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 8 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （四）当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评 对象进行统一性的转化。 五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系， 或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三 个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征 的描述与规定。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定。 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数 字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要 素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与 规定，并按层次细分。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概 括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的 实际工作表现及所处的环境条件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对 员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标 下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而 有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对 象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 （三）测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。 2．常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参 照性指标体系则与测评客 价格客体直接相关。 六、品德测评法 （一）FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思 路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 9 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。 （二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。 （三）投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现 在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 八、能力测评 能力测评包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定 （二）实施阶段 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 3．测评操作程序 （三）测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 2．测评结果处理的常用分析方法 4．测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述 2．员工分类 4．测评结果分析方法 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又 称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题 目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用 确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考 官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应 聘者（应聘者小组）进行面试的形式。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 10 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目主要是 一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中， 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面度的理论和方法不断发展 【能力要求】 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试评分技巧 （5）面试评分方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1．关系建立阶段 2．导入阶段 3．核心阶段 4．确定阶段 5．结束阶段 （三）面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 二、面试中的常见问题 1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 11 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技 能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 力性问题、行为性问题。 二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试 的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗 位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去 瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 （一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素： 1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。 第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌握招聘决策中的群体决策方法 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 12 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是 指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地 位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问 题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际 沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录 像，然后评价人员根据录像内容进行评分。 三、无领导小组讨论法的类型 1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境 中来进行。 2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发 表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点： 1．具有生协的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋 葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行 为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资料争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 13 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （三）具有一定的冲突性 【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 【知识要求】 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况 ， 对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、 培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须 达到以下几点要求： 1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性 三、培训规划的主要内容： 1.培训的目的 2.培训的目标 3.培训对象和内容 4.培训的范围 5.培训的规模 6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用 9.培训的方法 10.培训的教师 11.计划的实施 【能力要求】 一、制定培训规划基本步骤： 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 二、制定培训规划应注意的问题 第二单元 教学计划的制定 【知识要求】 一、教学计划的内容 二、教育计划的设计原则 1.适应性原则 2.针对性原则 3.最优化原则 4.创新性原则 【能力要求】 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1．肯普的教学设计程序 2．加涅和布里格斯的教学设计程序 3．迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序 主要步骤： （1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5） 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 14 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。 第三单元 培训课程的设计 【知识要求】 一、培训课程的要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间 10.培训教师 11.学员 二、培训课程设计的基本原则 1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式 1.封面 2.导言 3.内容大纲 4.开发要求 5.交付要求 6.产出要求 【能力要求】 一、培训项目计划 二、培训课程的分析 （一）课程目标分析 1．学员分析 学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析 结果汇总学员分析报告表内。 2．任务分析 任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分 析结果应汇总在任务分析报告表中。 3．课程目标分析 课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。 （二）培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。 2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和 专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对 课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 八、课程设计的应用实例 注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1．相关性。课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实 践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 15 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。 3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求， 那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好 学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。 二、课程内容制作的注意事项 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期：提高中层管理员的管理能力。 3．成熟期：提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 【知识要求】 一、培训中的印刷材料 二、培训教师的来源 （一）聘请企业外部培训师 （二）开发企业内部的培训师 【能力要求】 一、设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法 三、培训教师的选配 第五单元 企业管理人员的培训设计 【知识要求】 一、管理人员的层次等级 1．高层管理人员 高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济 形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标 和方针进行创造性的规划、决策和控制。 2．中层管理人员 中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的 具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。 3．基层管理人员 基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服 务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠 诚度。 二、管理人员的技能组合 【能力要求】 一、企业管理人员的一般培训 二、企业高层管理人员的培训 三、企业中层管理人员的培训 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 16 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为 替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 （三）短期学习 （四）轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 （五）决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择 各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六）决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 （七）角色扮演 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。 （八）敏感性训练 第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的 过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。 （九）跨文化管理训练 培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲 课和开展讨论。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 【知识要求】 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评 估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益， 即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可 以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会 效益。 二、员工效果评估的作用和内容 1．作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实现培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2．评估内容 （1）培训需求整体评估 （2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估 （4）培训计划评估 三、培训效果评估的形式 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 17 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （一）非正式评估和正式评估 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说 明培训的效果时，就需要进行正式评估。 正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估 更有信度。 （三）建设性评估和总结性评估 1．建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训 并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等 。 建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 2．总结性评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评 估经常是正式的和客观的。 【能力要求】 一、作出培训评估的决定 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益成本 在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公 式如下： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 【知识要求】 一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 三、培训效果的四级评估 （一）反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 （二）学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面 的收获。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 18 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 （四）结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司 关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 四、制定培训评估标准的要求 （一）相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 【能力要求】 一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 （一）认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理 解、熟悉和掌握的程度。 （二）技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到 的水准。 （三）情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训 项目的各种反应。 （四）绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为 企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 （五）投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者： 投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100% 第三单元 培训效果评估的方法 【知识要求】 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准 ， 对培训效果作出评价的方法。 二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通 过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 【能力要求】 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 19 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 一、问卷调查法 二、访谈法 三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在 工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知 识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训 效果的信息。 五、内省法 内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部 分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法 ， 因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习 成果等。 七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训， 具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解 教学效果。 八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 第四单元 撰写培训效果评估报告 【能力要求】 撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】 P=f（S，O，M，E） P: 绩效 S：技能 O：机会 M：激励 E：环境 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要 求。 （二）效标的类别 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 20 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际 接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效 标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 二、绩效考评方法的种类 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分 配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和 加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法 和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 三、合成考评法的含义和特点 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精 神的培育。 2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能 的分析与开发。 3．表格现实简单便于填写说明。 4．考证量表采用了三个评定等级：极好、满意和不满意 四、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦 OEC 法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清 理控制，做到“日清日结，日清日高”。 OEC 管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下， 通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控 与激励性管理的一种方法。 【能力要求】 一、行为导向型考评方法 （一）结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格（见下表），由 考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 结构式叙述法示例 被考评者姓名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施： 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 21 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。 上级主管评语： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）： 双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）： 考评者签名： 被考评者签名： 日期： （二）强迫选择法 强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评 者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结 果。 二、结果导向型考评方法 （一）短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释： 第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出 业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处 的事实。 （二）成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家 们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作 的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。 （三）劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是： 1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过 程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求， 最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配 置合理化，生产产出效率化的目标。 2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样 等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内 生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作 为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形 式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 22 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 三、综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺 度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。以 各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成 5-9 个等级，制成专用的考评量表。本 方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏 误。 （二）合成考评法 为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩
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人力资源管理师 第六讲 劳动关系管理
第六讲 劳动关系管理 主要内容：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；职业安全卫生管理、拟订劳动 关系管理制度等六个方面。 基础知识： （一）、劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系， 促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 （二）、劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 劳动法律关系主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织(工会、职工代表委员会)和用人单位。 劳动法律关系管理的主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关 系管理中表现为：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。具体的说就是保障与实现主体双方各自依法享有 的权利和承担的义务。 我国《劳动法》第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，民主管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请 处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国 家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利 方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动 报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。 劳动法律关系的客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利 保险、教育培训、劳动环境等。 （三）、劳动关系管理的基本原则： 1. 兼顾各方利益原则； 2. 协商解决争议原则； 3. 以法律为准绳的原则； 4. 劳动争议以预防为主的原则。 （四）、劳动关系管理的基本要求 基本要求 1. 规范化—合法性、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）， 2. 制度化—明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 （五）、正确处理与不断改善劳动关系的意义就在于： 1. 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 2. 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 3. 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 （六）、改善劳动关系的途径： 1. 依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； 2. 培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相 关的原则与技巧； 3. 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 4. 员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 5. 发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。 第一节 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和基本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 案例分析： 无合同员工在正常情况下被辞退时，该员工依据什么要求企业发给经济补偿金？ 无合同员工严重违规时，如何解除该员工的劳动合同才能更好地维护企业利益？ 第一单元 劳动合同文本的准备 一、 劳动合同和专项协议的概念 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 《劳动法》第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。” 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性：一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 2) 劳动合同为双方合同：即是权利主体，又是义务主体。 3) 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同。 二、 草拟劳动合同文本 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，《劳动法》第十九条规定劳动合同中包括：法 定条款与约定条款。 1. 法定条款 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。 《劳动法》规定劳动 合同必须具备以下条款： 2. 1) 劳动合同期限； 2) 工作内容； 3) 劳动保护和劳动条件； 4) 劳动报酬； 5) 社会保险； 6) 劳动纪律； 7) 劳动合同终止的条件； 8) 违反劳动合同的责任。 约定条款 劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下： 1) 试用期限； 2) 培训； 3) 保密事项； 4) 补充保险和福利待遇； 5) 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3．草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 与合同同时订立的内容通常包括：服务期限协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业禁止协议、聘任协议书、岗位协议书、 补充保险协议等； 在合同履行中确定的内容通常是：因劳动制度变化、组织结构调整，拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或是离岗及下岗后 的保险交纳及津贴等专项协议。 三、 草拟劳动合同注意事项 1. 依据当地劳动合同示范文本 一般是推荐使用当地示范文本，因其是依法根据当地经济文化发展的一般水平和企业管理的一般状况制订的。企业可以根 据企业自身的具体情况以示范文本为基础订立劳动合同的具体内容。 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 为使劳动合同当事人双方的权利和义务清晰界定，并具有操作性，在避免合同条文过于繁琐，可把 企业依法制订的相关 内部管理规定作为劳动合同的附件。 3. 条款必须统一 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为 无效条款而丧失法律效率。 四、 无效劳动合同 《劳动法》第十八条规定：下列劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 五、 建立劳动合同管理台帐 一般应包括： 1. 员工登记表 （个人信息资料） 2. 劳动合同台帐 3. 员工统计表 4. 专项协议台帐 5. 社会保险及医疗期台帐 6. 员工培训台帐 7. 终止和解除劳动关系台帐 8. 其他必要的台帐 （劳动关系的变化） （组织结构的调整） （特殊情况管理） （保障员工权益） （保障企业效益） （管理绩效） （投入产出分析管理，人力资源发展规划管理） 第二单元 劳动合同的订立、续订和变更 劳动合同的订立、续订、变更的原则 1. 平等自愿的原则 （签定前的明示） 2. 协商一致的原则：劳动合同期限在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用 期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。 试用期包括在劳动合同期限内。 3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则； 4. 不得违反公共秩序和良俗的原则。 劳动合同的订立、续订、变更的程序 1. 要约与承诺 一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺 2. 相互协商 3. 双方签约 三、法人授权书 授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管 理中通常称为法人授权书。 法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。 法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。 （市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理） 四、劳动合同的续订与变更 1. 劳动合同的续订 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而 续延劳动合同期限的法律行为； 2. 1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前 30 天书面通知对方； 2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3) 在同一单位工作满十年，双方同意续延劳动合同的，用人单位根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同； 4) 有固定期限的劳动合同期限届满，既未终止又未续订，其劳动关系依然存在；不少于一年或按原条件履行。 劳动合同的变更 劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改与补充的法律行为。劳动合同变更的条件是： 1) 订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容； 2) 订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容； 3) 提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 第三单元 劳动合同的解除和终止 一、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。 1. 劳动合同双方约定解除劳动关系； 2. 一方依法解除劳动关系； 1) 用人单位单方解除合同 随时解除/不承担经济补偿：(D25) 劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度； 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失； 劳动者被追究刑事责任的。 提前 30 天通知/给予经济补偿：(D26) 劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致 达成协议的。 经济性裁员的两个条件：(D27) 用人单位频临破产进行法定整顿期间； 用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部 门 报告。） 2) 劳动者单方解除劳动合同 随时向用人单位提出解除劳动合同 在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失： 用人单位招收录用所支付的费用； 用人单位支付的培训费用； 劳动合同约定的其他赔偿费用。 注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用 人单位承担连带赔偿责任。 3. 不得解除劳动合同的条件（职业病、工伤并丧失劳动力；在医疗期；女工三期；法律、法规规定的其他情形） 二、注意事项： 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 三、合同终止 劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。 1. 属于自然终止类： 定期劳动合同到期； 劳动者退休； 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。 2. 属于因故终止类：； 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系； 劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）； 不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）； 劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 补偿金核算 在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资的经济 补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过 12 个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能 从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的。 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低 于医疗费的 50%，绝症不低于医疗费的 100%。 5. 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底 50%作为额外经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳 动合同，原单位不用支付经济补偿金。 第二节 集体合同的协商与履行 本节要点：掌握集体合同的订立程序和原则。 第一单元、协商订立集体合同 集体合同的概念 集体合同是维护劳动关系的，个体合同是建立劳动关系的，个体合同的条款只能高于集体合同。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事 项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议。 一、 确定合同内容 1. 劳动条件标准部分：劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等；上诉条款应当作为劳动合同内容的基础， 指导劳动合同的协商与订立，也可以直接作为劳动合同的内容。 2. 一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规定。员工录用规则、劳动合同的变更，续订规则，辞职、辞退规则，集 体合同有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等； 3. 过渡性规定：是集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定； 4. 其他规定 ：补充条款 有关《企业生产经营目标规定》的反对意见： 超越了劳动者的义务范围。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳动者和工会的义务。否则与权利 义务对等的原则相悖； 生产经营目标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会 的义务而存在，生产经营目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利 于劳动者权益的保障。 二、 集体合同的形式与期限 1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同， 2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面） 3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）； 4. 集体合同均为定期合同，一般是 1~3 年 三、 签订集体合同的程序和原则 1. 签订集体合同的程序 集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格； 没有建立工会组织的企业，由企业职工民 主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。 集体合同协商：协商准备（对等人数 3~10 人），讨论，审议，签字 政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的 7 日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到 后在 15 日内未提出疑义，自 16 日自动生效；如存在无效条款，应在 15 日内进行修改及重新报送审批） 2. 集体合同的公布. 以适当的方式向各自代表的成员宣布 直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过 非直接谈判型的程序相反。 3. 4. 5. 订立集体合同应遵守的原则 内容合法 平等合作、协商一致 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 维护正常的生产工作次序。 集体合同的特征 集体合同是规定劳动关系的协议； 集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订协议 ； 集体合同是定期的书面合同，其生效需在劳动行政管理部门审批合格后才具有法律效力。 集体合同的关系人 集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益、并且受集体合同约束的主体，包括工会组织所代表的全体劳动者 （不论其是否是工会会员，以及在集体合同的存续期间新被录用的职工）和用人单位所代表经营者等。 6. 相关知识：劳动合同与集体合同的区别 主体不同 协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表； 协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳 动 关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方； 劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。 功能不同 协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动 合 同的基础和指导原则； 劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。 法律效力不同 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同 的 法律效率高于劳动合同。 原则不同 集体合同是平等合作，协商一致 劳动合同是平等自愿，协商一致 格式不同 集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定 劳动合同包括：法定条款，约定条款 程序不同 集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批 劳动合同有：双方签字立即生效 期限不同 集体合同有：定期 劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的 7. 工会的地位与权利（维护职工权益、参与管理、代表签集体合同、参与争议调解与仲裁、监督合同的解除、监督法律法规的执行、 要求经费与条件） 8. 工会的基本任务 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 9. 集体合同的作用 集体合同在协调劳动关系的过程中处于重要的地位： 有利于协调劳动关系； 加强企业民主化管理 ； 维护职工合法权益； 弥补劳动法律法规的不足。 第二单元 集体合同的履行、监督检查和责任 1. 集体合同的履行原则 实际履行 协作履行 2. 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 3. 违反集体合同的责任： 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。 第三节 劳动争议处理制度 本节要点：掌握劳动争议处理的原则与程序。 第一单元 掌握劳动争议处理的原则 一、 劳动争议处理的原则 1. 2. 着重调解、及时处理的原则 1) 坚持先调解后裁决 2) 在法律法规的时限内完成 查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则） 二、 劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决；不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解的，可 申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 第二单元 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 一、 调解委员会对劳动争议的调解 1. 2. 企业调解委员会调解的特性： 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与； 自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾； 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 独立程序: 与劳动仲裁及法院审理都没有连续性； 主持调解的主体不同: 企业依法成立的群众性机构 调解范围不同: 在企业内部发生的劳动争议 调解效力不同: 调解协议的履行完全以来当事人的自愿 期限不同: 30 日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书 二、 解委员会的构成和职责 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； 2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 三、 调解委员会调解劳动争议的原则 1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。 四、 调解委员会调解程序 1. 申请和受理：30 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解； 3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的 30 日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 第三单元 劳动仲裁委员会对劳动争议的仲裁 一、劳动争议仲裁 仲裁主体特定性 仲裁对象特定性 仲裁实施强制性；劳动争议当事人一方申请即可引起劳动争议仲裁程序的开始。 二、劳动争议仲裁组织机构 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。 三、劳动仲裁的原则 一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； 合议原则 ：少数服从多数 强制原则 ：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲 裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。 回避原则 ：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； 区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁 决定谁 举证”。 四、劳动争议仲裁程序 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在 15 日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在 7 日内通知申诉 人。 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； 开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； 仲裁书送达：裁决书自送达之日起 15 日内起诉，否则必须执行；60 日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不 超过 30 日。 第四单元 劳动争议案例分析 一、 劳动争议分类： 1. 主体划分为：个别争议（2 人以下）、集体争议（3 人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2. 性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）； 3. 标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）； （终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。） 二、 劳动争议的案例分析： 1. 产生的原因： 劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性； 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。 2. 分析的要点： 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；） 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；） 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和 选择的合法性） 3. 分析方法的思维结构 分析当事人所实施的行为； 分析行为造成和足以造成的危害； 分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系； 分析行为人的行为是否有主观上的过错。 第四节 员工沟通系统； 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传 递的基本方法。 事例：总经理来电话：“我在****保险公司张总这儿，我想现在和张总签定员工的补充医疗保险协议。你知道****保险公司这 个地方吗？赶快找个明白人把咱们准备好的协议送来。”秘书接完电话，却不知道让什么人去送才合适。 问：问题出在哪儿？ 本节要点：建立企业正式的信息沟通渠道，选择、确定有效的信息沟通方式。 第一单元 企业组织信息沟通 一、 企业劳动关系管理信息系统的职能： 1. 信息需要分析：战略规划、管理控制、日常业务管理，三类信息有着明显的差异，它们的范围、概括程度、时间性、更新间隔、 使用频率、信息来源都各不相同；因此，不同的管理层次需要的信息也不同。企业的信息系统必须在明确信息需要的基础 上，按照劳动关系管理的需要提供信息。 2. 3. 信息收集与处理： 信息收集：直接从信息源或系统外接收； 检查核对：确定信息来源的可靠性和内容的真实性； 信息加工：规范化加工整理； 存储检索：科学的储存方法，便于信息查找； 信息传输：规定信息传输的渠道、载体和时间； 信息提供：根据特定要求对信息进行必要的再加工。 二、 信息沟通的制度： 1. 纵向信息沟通（上下沟通）：向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；向上沟通的各个环节要对信息加以 归纳集中； 2. 横向信息沟通：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接； 3. 建立标准信息载体 制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单； 汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告； 正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等； 例会制度：直接以口头语言形式进行沟通； 注意：规范、统一、简明、扼要； 4. 员工沟通程序与方法：形成概念、选择语言、方法和时机、信息传输、信息接收、信息说明、解释、信息利用、反馈形式与渠道； 三、 信息沟通的作用 1. 信息沟通是组织运行的基本条件， 2. 组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3. 信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段； 4. 调节人际关系； 5. 实现有效激励。 四、 注意事项：（案例——命令：牵驴、读唇语的功能、聋哑人与特种兵的手语） 1. 2. 降低沟通障碍 向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实； 注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）； 借助专家、相关团体实现沟通 劳动管理事物十分复杂，涉及经济、文化、技术、心理等各个领域，借助外部专家，可以降低成本，提高效率； 充分利用工会及其他团体组织、加强信息的接收。 第二单元 劳动争议的预防 现场问题：劳动争议解决前后的思索？ 一名成绩出色的业务员因严重违反公司规章制度，经多次教育没有改变的效果，即使在被公司除名的时候，他承认自己的 做法违反公司的规章制度，但是依然认为，他的出发点是为了把工作做的更好，因为业绩提成方案 不利于员工充分发挥能力， 所以，才违反企业规定，采取低价销售，用自己的钱补上差额，谋取更高的提成利益。但在劳动争议调解中，因企业没有规章 制度培训的书面记录证据及劳动合同内容与签名的分体，致使该劳动争议的处理结果不利于企业。 劳动仲裁后的收尾工作是什么？ 企业与员工的沟通是否存在问题，是否可以及早发现问题？ 教育员工的方法是否达到效果？ 激励员工提高业绩的奖励方案是否有问题？ 文件制作的法规性是否还可以更完善？ 劳动关系管理的规章制度是否应该更加细致全面？ 上述问题是技能问题还是意识问题、或是责任心的问题？ 一名员工出现的问题与多少管理人员有关？ 一、 劳动争议的预防措施 强化法制观念 强化监督检查 强化合同管理： 1. 2. 3. 4. 5. 制定劳动合同制度实施方案； 组织和指导劳动合同签订； 监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行； 结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩； 参与劳动争议的调解。 强化管理体制 科学化、具体化 完善劳动立法 二、 劳动运行信息分析 劳动关系运行信息分类： 掌握国家劳动立法信息，包括劳动法律、法规，特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。企业内部劳动 管理规则的制定与履行情况等。 管理关系管理信息分析： 运行情况与规则对照检查，对产生的问题进行原因分析，确定责任及改善的方案 。 三、 制订劳动争议预防的工作计划 完善劳动关系管理体制； 完善企业内部管理体制； 营造积极进取的企业文化。 注：这些制度并不能完全预防劳动争议的发生，而是有效的提供给企业预防劳动争议的制度环境。 制定员工沟通实施计划 建立沟通制度，明确员工沟通中的责任 确定员工沟通的工作目标，建立员工沟通报告制度； 选择确定员工沟通方法。 四、 员工沟通分析 1. 员工工作满意度调查的含义 是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制订发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度 提供依据。 2. 调查方法 确定调查对象 确定调查目标 确定调查方法： 目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）； 描述型调查方法（被调查者用自己的语言自由表达自身意愿和想法） 确定调查组织 调查结果分析 满意度调查：环境=人际+学习、事业=企业+个人、报酬=物质+精神 工作压力分析： 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通； 产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等； 挫折分析： 挫折表现为：攻击、冷漠、退缩、妥协等； 挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。 五、 沟通方法 劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导； 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪 重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价 第五节 职业安全卫生管理 本节要点：掌握并严格执行国家职业安全卫生制度的有关规定 案例：（进料工的脚）意识与制度；培训记录与签到表； 原进料工因故请假，临时由农民工顶替。在进料口有一踏板螺丝松动，原进料工已申请报修，但未能及时解决。农民工上 岗顶替前由领班做简短的工作说明，进料工上料时踩翻踏板，右脚圈进传送带造成骨折，被迫截肢。经鉴定定为伤残四级， 问：属于职业安全卫生标准的那一部分规定？发生事故的原因是什么？ 第一单元 严格执行国家规定的职业安全卫生标准 一、执行国家规定的职业安全卫生标准 1. 执行劳动安全技术规程：防止和消除在生产过程中的死亡事故保障安全和减轻劳动强度而制定的法规。 2. 劳动安全技术规程的主要内容 工厂安全技术规程的主要内容：厂房、场所、设备、电器、动力、压力 矿山安全规程：设计与开采、作业安全 建筑安装工程安全技术规程： 法律规范和技术标准 3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫 生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。 防止有毒有害物质危害 防止粉尘危害 防止噪声和强光危害 防止电磁辐射危害 防暑降温和防冻取暖 通风和照明 个人防护用品和生产辅助设施 职业病防治 二、执行劳动安全卫生管理制度 1. 安全生产责任制度 2. 安全技术措施计划管理制度 3. 安全生产教育制度安全生产检查制度 4. 重大事故隐患管理制度 5. 安全卫生认证制度 6. 伤亡事故报告和处理制度 三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作 2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护 (经期、孕期、产期、哺乳期保护) 3. 女职工的特殊保护措施 (建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等) 4. 执行未成年工特殊保护制度 (16 岁以下为童工 - 禁用，16-18 岁为未成年工) 第二单元 劳动安全卫生保护预算 一、 劳动安全卫生保护费用分类 (保护设施建设、更新、改造费用，防护用品费用，教育培训费用，防治费用，有毒有害作业场 所定期检测费用，工伤保险费，工伤认定、评残费用等) 二、 劳动安全卫生预算编制程序 三、 建立职业安全卫生防护用品管理台帐 四、 组织工伤伤残评定 1. 工伤事故分类 按照休息时间长度：轻伤（1—104 天）、重伤（105 天以上）、死亡。 按照事故类别，分 20 类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。 按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。 2. 组织伤残评定：十级（1—4 的为全部丧失劳动能力，5—6 为大部份丧失，7—10 为部分丧失劳动能力） 五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。 案例：因交通事故致残的善后处理？ 某员工在下班车过马路时被其他车辆违章撞伤，造成双腿粉碎性骨折，截肢伤愈后裁定为二级伤残。 问：如何处理？ 第六节 拟订劳动关系管理制度 本节要点：在掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业实际要求拟订劳动关系管理制度 企业内部劳动规则的概念 企业内部劳动规则是指用人单位根据国家法律、法规制定的，并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则。它是 用人单位规章制度的组成部分，只在本单位范围内适用。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的用人单位行政文件为表现 形式，是企业行政和所有劳动者都必须遵守的行为规范和准则。 现场问题：是否有效？ 1.正式员工当月累积病假 10 天或事假 5 天或旷工 3 天，试用员工当月累积病假 5 天或事假 3 天或旷工 2 天，视作自动离职，自 第一天算起。 一、 拟订企业劳动关系管理制度框架 1. 2. 企业劳动关系管理制度的特点： 制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式 行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。 经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施 与劳动合同条款的统一性。 基本内容： 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动定员定额规则 劳动岗位规范制定规则 劳动安全卫生制度 其他制度 二、 劳动关系管理制度制定的程序 1. 职工参与：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2. 正式公布：应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。 劳动法 1. 劳动法的概念 劳动法是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总合。 2. 劳动法的内容 现代劳动法的内容由以下劳动法律制度构成： （一）就业促进制度： （二）劳动合同和集体合同制度； （三）劳动标准制度 (四) 职业技能开发制度； （五）社会保险和福利制度； （六）劳动争议处理制度； （七）劳动监督检查制度； 3. 《劳动法》 合计十三章共一百零七条 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 4. 5. 我国劳动法具有以下基本特点： 1. 体现了社会主义制度优越性； 2. 突出对劳动者权益的保护； 3. 实行统一的基本标准和法律规范； 4. 实行全员劳动合同制，确认集体合同； 5. 确认工会在劳动关系中的地位与权利； 6. 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律行为。 劳动法的作用 1. 维护劳动者的合法权益 2. 预防和解决劳动争议 3. 为劳动力市场的运行提供法律条件 *********科技有限责任公司 劳动合同书 甲方：*********科技有限责任公司 地址：北京经济开发区**号**层***室 乙方：*** 住址：北京西城区**街道**号 （主体身份不清：企业注册地址、个人身份证号码） 根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳动合同期限 第一条 本合同生效日期 年 月 日，终止日期 年 月 日，其中不含试用期 天。 （应包含试用期） 二、工作内容与义务 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调 整。 第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务： 1、遵守国家宪法、法律、法规； 2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员工守则； （工作地点及内容未说明） 三、劳动保护和劳动条件 第四条 每周工作六天，每天工作 7. 5 小时；甲方要求乙方加班，则给予乙方发加班费或执行倒休； 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动场所和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。 （周工作时间超出时限） 四、劳动纪律 第六条 乙方应遵守甲方依法规定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生工作制度和规范，爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参 加甲方组织的培训。 第七条 乙方违反劳动纪律，甲方根据本单位的规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。 （未注明企业规章制度的与本合同的关联性） 五、劳动合同的解除与终止 第八条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第九条 乙方有下列情行之一，甲方可以解除本合同： 1、在试用期间，不符合录用条件的； 2、以欺诈手段订立本合同的； 3、严重违反劳动纪律或严重失职、营私舞弊对公司利益造成重大损害的； 4、未经允许在本企业以外的其他单位兼职的。 第十条 有下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同。 1、在试用期内的； 2、甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 3、甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 4、甲方违反国家有关规定劳动安全卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的； 第十一条 本合同期限届满，劳动关系即止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前一周向对方表 示续订意向。 （不具概括性） 六、违反劳动合同的责任 第十二条 乙方有下列情况的，甲方有权要求乙方支付赔偿金，并保留通过法律形式处理的权力； 1、以欺诈手段订立本合同的； 2、严重违反劳动纪律或对公司利益造成重大损害的； 3、严重失职、营私舞弊，泄露甲方商业秘密，给公司造成严重损失的； 第十三条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失 数额承担赔偿责任。 第十四条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承担相应的经济赔偿。如果乙方经甲方同意在境内外培训或出境实习后，为 甲方工作未达到甲乙双方签定的培训协议书之规定期限，乙方应赔偿甲方有关的费用。 （不具概括性） （缺少社会保险条款） 七、双方约定的其他事项： 第十五条 甲方的工资分配遵循按劳分配原则，实行同工同酬；每月 1 日向乙方支付上月工资，数额不低于本市最低工资标准。 （应在法定条款内，没有具体月工资的金额） 九、劳动争议处理 第十六条 甲方制定的规章制度对合同当事人双方具有同等约束力。 第十七条 本合同未尽事宜或发生劳动争议，甲乙双方应本着友好的态度协商解决； 第十八条 协商没有效果，甲乙双方可在各自所在区域的法院或劳动仲裁机构提起申诉，请求裁决； 第十九条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。合同自乙方签订之日起生效，具有同等法律效力。 （如有劳动争议应在企业注册所在区起诉。首先是向劳动仲裁机构申诉，不服劳动仲裁机构的裁决时，向该区初级法院起 诉；如不服初级法院的裁决时，可向市级中级法院起诉；中级法院为终审判决。劳动合同在甲乙双方签字后方可生效。） 甲方（盖章）： 签字日期： 年 乙方（签字）： 月 日 签字日期： 年 月 日
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企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总
第一章 职业道德概述 第一节 道德与职业道德 一、道德 （一）道德的含义 在西方，道德一词来源于拉丁语 Morales，指风俗和习惯，后引伸， 含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。 道德的产生和发展，是和人类的生存发展密切相关的。道德是人类区 别于其他动物的一个很重要的标志。 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系 决定的，依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之 间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和。 包含三层含义：1、一个社会的道德的性质、内容，是由社会生产方 式、经济关系（即物质利益关系）决定的。2、道德是以善与恶、好与 坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的。3、道德不是由 专门的机构来制定和强制实施的，而是依靠社会舆论和人们的信念、 传统、习惯和教育的力量来调节的。 道德的三大领域：家庭美德、社会公德、职业道德。 （二）道德与法律的关系 1、道德规范与法律规范的联系 （1）自从国家产生以来，道德与法律都是国家社会健康发展的重要 保障。道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。 （2）道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。（3）道德和法律 在内容上存在部分重叠现象。 2、道德能够弥补法律调节的不足。 （1）在调节范围上，道德适用范围广，而法律的适用范围相对窄。 （2）在调节主体上，法律代表着国家意志，通过国家司法部门强制 执行，而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们 的行为。 （3）在调节方式上，法律调节具有强制性、滞后性特点，而道德调 节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟，来促使人们自觉改变 自己的态度与言行，具有明显的自觉性、事前性特点。 （三）道德评价 道德评价是人们依据一定的道德原则和规范，对自己或他人的行为 进行是非、善恶判断，表明自己态度和价值倾向的活动。 具有扩散性和持久性的特点。 二、职业道德 （一）职业 职业的三个含义：（1）职业是人们谋生的手段和方式。（2）通过职 业劳动使自己的体力、智力和技能水平不断得到发展和完善。（3） 通过自己的职业劳动，履行对社会和他人的责任。承担特定社会责任 是职业的本质。职业是责任、权利和利益的有机统一。 （二）职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社 会舆论、传统习惯和内心信念来维持的行为规范的总和。 （三）职业道德的基本要素 最基本的职业道德要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪 律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 （四）职业道德的特征 1、鲜明的行业性；2、适用范围上的有限性；3、表现形式的多样性； 4、一定的强制性；5、相对稳定性；6、利益相关性。 第二节 职业道德的社会功用 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：指职业道德具有引导职业活动方向的效用。表现在 三个方面：（1）确立正确的职业理想，使企业和从业人员提高社会 责任感，坚持社会文明前进的方向。（2）根据企事业发展战略和经 营理念，引导企事业和从业人员集中智慧和力量，促进企事业健康 发展，推动从业人员取得事业成功。（3）通过职业道德基本要求， 引导从业人员的职业行为符合企业发展的具体要求，确保从业人员 岗位活动不出偏差。 （二）规范功能：指职业道德具有促进职业活动规范化和标准化的 效用。表现在两个方面：（1）通过岗位责任的总体规定，使从业人 员明白职业活动的基本要求；（2）通过具体的操作规程和违规处罚 规则，让从业人员了解职业行为底线，不越“雷池”，避免受处罚。 （三）整合功能：指企业通过职业道德核心理念对企业内部不同部 门、不同个体之间进行调节，起到凝聚人心、协调统一的效用，表现 在三个方面：（1）一是通过企业目标吸引员的注意力、促进组织凝 聚力；（2）二是通过企业价值理念调整内部利益关系，高扬精神的 力量，最大限度地消除分歧，化解内部矛盾；（3）第三通过硬性要 求，增强威慑力，抑制投机、“越轨”心理，以有效消除偏离正常轨 道的思想和行为。 （四）激励功能：指职业道德能够激发从业人员产生内在动力的效 用。激励的功能可通过以下途径实现：一、通过教育引导，帮助从业 人员树立崇高的职业理想；二是通过榜样、典型的示范，提供鲜活、 明确、具有感召力的行为坐标参照系。三是通过考评奖惩机制。 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序。 （二）有利于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚形成。 （三）有利于完善人格，促进人的全面发展。 第三节 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史发展 （二）我国传统职业道德的精华 1、公忠为国的社会责任感；2、恪尽职守的敬业精神；3、自强不息， 勇于革命的拼搏精神；4、以礼待人的和谐精神；5、诚实守信的基本 要求；6、见利思义、以义取利的价值取向。 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上；2、敬业；3、诚信； （三）当代西方国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作；如 1978 年，美国国会通过了《从政职业法》， 作为规范政府官员的职业准则；英国颁布的《荣誉法典》也是一部典 型的职业道德法典。2、注重信用档案体系的建立；3、严格的岗前和 岗位培训。 第四节 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德要求：以为人民服务为核心，以集体主义为原则， 以爱国主义、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求，以爱 岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要规范和主要 内容，以社会主义荣辱观为基本行为准则。 二、社会主义职业道德的特征 1、继承性与创造性的统一；2、阶级性和人民性相统一；3、先进性和 广泛性相统一； 第二章 职业道德建设的基本原则 第一节 体现社会主义核心价值观 一、坚持社会主义核心价值体系 （一）用社会主义核心价值体系统领职业道德建设：1、引领职业道 德建设的目标方向；2、确立职业道德建设的共同理想；3、保持职业 道德建设的时代特点；4、体现了对职业道德建设的原则指导； （二）职业道德实践社会主义核心价值观； 二、职业道德的“五个要求” 1、爱岗敬业；2、诚实守信；3、办事公道；4、服务群众；5、奉献社会。 三、社会公德与职业道德 公民道德建设体现在社会公德、职业道德和家庭美德三个方面。它们 相互联系，相互支撑，相互促进，构成公民道德建设的主体。 社会公德是全体公民在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则， 涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。 职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖 了从业人员与服务对象、职业屯职工、职业与职业之间等关系。 职业道德与社会公德是部分与整体、个性与共性的关系，二者既有区 别，又有联系。 首先，它们适用的范围不同。与社会公德相比，职业道德调节的范围 要小。其次，它们反映的利益不同。职业道德反映的是特定职业组织 的利益，而社会公德反映的是全体公民的共同利益。最后，它们之间 存在相通性。职业道德与社会公德是个别与一般的关系。 职业道德与社会公德的共同要求：（1）文明礼貌；（2）勤俭节约； （3）爱国为民；（4）崇尚科学。 第二节 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义的内涵 集体主义是指一切从集体出发，把集体利益放在个人利益之上，在 二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的价值观念和行为准 则。 集体主义的内 涵：（ 1 ）坚 持集 体主义利益和个人利益的统一 ； （2）坚持维护集体利益的原则；（3）集体利益要通过个人利益的 满足来实现； 二、集体主义的要求 1、正确处理集体利益与个人利益的关系；2、正确处理“小集体”与 “大集体”的关系；3、反对形形色色的错误思想。（极端个人主义； 享乐主义；拜金主义。） 第三节 职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉 一、三个准则的描述 忠诚是指从业人员忠实于服务对象并对自己的委托人认真担负职责、 以寻求实现职责的最优效果的强烈态度和意向。 审慎是指选择最佳手段以实现职责最优的结果，并努力规避风险。 勤勉是要求从业者在规定的时间范围内，非常投入，集中精力做好 事情，不能分心，不能偷懒，不能三心二意。 二、面对应用环境和条件的具体分析 三、其他素养 第三章 职业化与职业道德 第一节 职业化的特点与职业精神 一、职业化的特点 职业化也称为专业化，是一种自律性的工作态度。职业化包括三个层 次内容。其核心是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识。职业 化的中间层是“职业化技能”，掌握熟悉的职业技能是职业化的基 本要求。职业化在行为标准方面的体现称为“职业行为规范”，是最 外在的一个层面。职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范， 包括职业思想、职业语言、职业动作三方面的内容。 二、职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径，是新型劳动观的核心内容；职 业化是全球职场的通用语言和职场文化。 三、现代职业观与职业精神 第二节 职业化的内涵与职业道德素养 一、德才兼备 二、职业道德准则 美国著名的《哈佛商业评论》评出了 9 条从业人员特别是职业经理人 应该遵循的职业道德准则，即诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他 人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。 三、自主与协作 四、职业化与人力资源 第三节 职业化管理 一、职业化管理的目的与意义 二、建立职业化标准 职业化管理制度包含下以下系统：首先，职业文化是一个复合系统。 其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度。再次，科学的生产 流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的 重要要标准体系。此外，在从业人员的技能管理和行为管理方面实施 标准化。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错系统。 三、职业道德建设与职业化的促进 第四章 职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特点与作用 一、职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务 素质，包括职业知识、职业技术和职业能力。职业知识包括基础知识、 专业知识、以及包括人文素养等在内的其他知识。职业技术是指驾驭 本职业或岗位的科学技术。职业能力包括一般能力和特殊能力，它不 仅指某种与职业相关的技能，还指从业人员需要具备的综合能力， 包括学习能力、组织能力、交往与合作能力、专业能力、自主性和承受 能力等。 二、职业技能的特点 职业技能反映了职业存在与发展对从业人员的客观要求，它一般具 有以下的特点：1、时代性；2、专业性；3、层次性；4、综合性； 三、职业技能的作用 （一）职业技能保障和促进企业的发展 1、职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证；2、职业技能关 系到企业的核心竞争能力； （二）职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、职业技能是就业的保障；2、职业技能有助于增强竞争力；3、职业 技能是履行职业责任、实现自身价值的手段。 第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障 一、职业道德对职业技能具有统领作用；二、职业道德对职业技能的 发挥具有支撑作用；三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用。 第三节 提高职业道德以提升职业技能 怎样才能通过提高职业道德以提升职业技能呢？一要脚踏实地，二 要勇于进取，三要永无止境。 一、脚踏实地（一）在工作中学习；（二）端正态度； 二、勇于进取（一）树立远大的奋斗目标；（二）自信坚定，持之以 恒；（三）勇于创新。 三、永无止境（一）立足时代，充分认识职业技能加快发展更新的特 点；（二）立足国际，充分认识我国总体的职业技能水平与西方发 达国家的差距；（三）立足未来，践行终身学习的理念。 第五章 职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性 一、加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展。 （一）就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求； （二）职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源；（三）职 业道德修养是个人职业规划的重要组成部分；（四）良好的职业道 德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌。 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 （一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要；（二）加 强职业道德是从业者自我实现的重要保证。 第二节 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度； （一）加强职业道德修养是培养一种职业态度；（二）文明礼让是 做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的体现。 二、加强职业道德修养要强化职业情感 （一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道 德中汲取营养；（二）强化职业道德琚有赖于从业人员对道德行为 的直接体验； 三、加强职业道德修养要注意历经练职业意志； （一）市场经济环境下的职业道德应该讲法治、讲诚信、讲效率、讲 公平；（二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德 要求。 第六章 敬业 第一节 人在职场——敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 （1）强烈的敬业精神是从业人员做好工作的前提； （2）敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝； （3）敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 （1）敬业促进企业效益提高； （2）敬业提升企业生产力水平； （3）敬业提高员工的工作绩效。 第二节 把握精髓——敬业的内涵 一、敬业的含义 敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自 己的工作，优生以工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要 有强烈的职业责任感和职业义务感。包含四层含义：1、恪尽职守； 2、勤奋努力；3、享受工作。 二、敬业特征：1、主动；2、务实；3、持久。 第三节 践行规范——敬业的要求 一、强化职业责任 （一）了解职业责任；（二）强化责任意识。 二、坚守工作岗位 （一）遵守规定；（二）履行职责；（三）临危不退； 三、提高职业技能 （一）勇于实践；（二）要开拓创新； 第七章 诚信 第一节 人在职场——诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 （一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产； 1、企业的生产和经营要真实反映消费者的需要；2、企业的产品必须 货真价实；3、企业要认真履行各种承诺和契约。 （二）诚信是企业树立良好形象的需要。 （三）诚信是企业组织绩效的保证； 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 （一）遵守诚信之规是人的社会化的必需；（二）遵守诚信之规是 人们谋得职业的必需；（三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需。 第二节 把握精髓——诚信的内涵 一、诚信的含义诚信就是真实无欺，遵守约定和践行承诺的行为。 诚信的本质内涵是真空、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必 践、言行一致、赢得信任。 二、诚信的特征 1、通识性；2、智慧性；3、止损性；4、资质性。 第三节 践行规范——诚信的要求 一、尊重事实 （一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右； （二）澄清事实，主持公道； （三）主动承担，不自保推责； 二、真实不欺 （一）诚实劳动，不弄虚作假；（二）踏实肯干，不搭便车； （三）以诚相待，不欺上瞒下； 同事信赖的建立应遵循以下规则：（1）不说同事的坏话；（2）同 事间不存误会；（3）彼此看重对方；（4）不随便批评同事的言行； （5）不造他人的谣言；（6）同事间不分派系；（7）同事间可进行 辩论，但不留下后遗症；（8）经常彼此之间商量；（9）开诚布公 相处。 三、讲究信用 （一）择业信用；（二）岗位责任信用；（三）离职信用；三方面 的要求：1、不能随意离职，必须履行就职时与单位或公司签订的履 职时间合同。2、遵守单位离职申请规定；3、离职前后，不能只考虑 自己的利益，不考虑就职单位的工作和需要。 四、信誉至上 （一）理智信任；（二）积淀个人信誉；（三）维护职业集体的荣 誉。 第八章 公道 第一节 人在职场——公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证:（一）公道是企业构建和谐外环境 的保证；（二）公道是企业构建和谐内环境的保证； 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标责任制的保证：（一）公道 正派是从业人员建立合作关系的重要品质；（二）公道正派是外资 企业用人的重要标准； 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 第二节 把握精髓——公道的内涵 一、公道的含义 公道、公正、正义、公平是同一概念，是指给予行为对象其应得而不 给其不应得的行为和品德。 职业公道是员工在工作中遵守职业的规章 制度，从事一定的职业 活动，给予工作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。按 照公道的表现形式，由外及里，分为公道的制定、公道的行为和公道 的品德。 （一）公道制度；（二）公道的行为；（三）公道的品德； 二、公道的特征 （一）公道标准的时代性；（二）公道观念的多元性；（三）公道 意识的社会性 第三节 践行规范——公道的要求 一、平等待人 （一）树立市场面前顾客平等的观念；（二）树立按贡献取酬的平 等观念；（三）树立按德才谋取职位的平等观念。 二、公私分明 （一）要有法律意识；（二）要有慎微意识；（三）要有大局意识 三、坚持原则 （一）坚持原则，立场坚定；（二）坚持原则，方法要灵活； （三）坚持原则，要以德服人。 四、追求真理 （一）追求真理，要加强学习；（二）追求真理，要敢于牺牲； （三）追求真理，不盲目从众；（四）追求真理，不盲目唯上。 第九章 纪律 第一节 人在职场——纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象；二、职业纪律关系到企业的成败； 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准；四、遵守职业纪律关 系到员工个人事业成功与发展。遵守职业纪律包含着丰富的内涵，体 现了从业人员的事业潜质，规定了其发展方向。第一，严守职业纪律， 是职业成功与发展的基础。第二，严守职业纪律，是正确职业发展观 的反映；第三，严守职业纪律，有助于提高人们的工作能力。 第二节 把握精髓——纪律的内涵 一、纪律的含义 职业纪律是指在特定的职业活动范围内，从事某种职业的人们所必 须共同接受、共同遵守的行为规范。从类别上看，职业纪律包括政府 令、条例、制度、规定、公约、守则、管理办法、规程等。从层面上看， 宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律、法规；中层上包 括行业的规定、规范；微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企 业制度、规定、守则、要求、操作规程等。从领域上看，职业纪律包括 劳动纪律、财经纪律、保密纪律等。 二、纪律的特征 职业纪律的特征： （一）社会性；（二）强制性；（三）普遍适用性；（四）变动性。 树立纪律观念，要从以下几个方面着手：1、以积极的心态看待和适 应制度、纪律，不无视制度和纪律的存在。2、以平和的心态看待制度 和纪律，不做不值得的事情。3、以科学的心态对待制度、纪律，通过 合理合法途径提出改进制度和纪律的意见或建议。4、还要以坦诚的 心态接受违纪行为的处罚，并勇于改正自身的不足。 第三节 践行规范——纪律的要求 一、学习岗位规则：（一）原原本本学习岗位规则；（二）完整、准 确、细致把握岗位规则（三）反复研究岗位规则 二、执行操作规程：（一）牢记操作规程：（二）演练操作规程； （三）坚持操作规程 三、遵守行业规范 严守法律法规 第十章 节约 第一节 人在职场——节约的重要性 一、节约是企业兴盛的重要保证:（一）节约是企业制度的重要内容; （二）节约使企业增强成本意识（三）节约使企业重视产品质量 ; （四）节约促使企业创新技术;（五）节约增强企业竞争力 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓——节约的内涵 一、节约的含义 二、节约的特征 （一）时代表征性;（二）社会规定性;（三）价值差异性 第三节 践行规范——节约的要求 一、爱护公物 （一）强化爱护公物意识；（二）对公物要爱护使用；（三）不占 用公物 二、节约资源 （一）具备节约资源意识；（二）明确节约资源责任；（三）创新 节约资源方法 三、艰苦奋斗 （一）正确理解艰苦奋斗；（二）树立不怕困难的精神；（三）永 远保持艰苦奋斗的作风。 第十一章 合作 第一节 人在职场——合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求； （一）企业发展离不开员工的合作；（二）企业的生存与发展需要 企业间的密切合作；（三）经济一体化的进程需要广泛的跨国、跨地 区的密切合作。 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 （一）合作有助于个人职业理想的实现；（二）合作使员工相互信 任，实现互利双赢； 三、合作是打造优秀团队的有效途径 （一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一；（二）团队合作 确保成员能力的发挥与整体效能的最大化； 一个优秀的团队应该具备的品质：1、成员对团队强烈的归属感；2、 团队具有强大的凝聚力； 第二节 把握精髓——合作的内涵 一、合作的含义 合作是指个人与个人之间、群体与群体之间，就社会生活的某一个内 容、范围、目的或对象，为达到共同的目的，通过某些具体方式，彼 此相互配合、协调发展的联合行为或过程。根据合作参与对象的不同， 职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形式。 二、合作的特征 职业合作的特征：（一）社会性；（二）互利性；（三）平等性； 建立一支优秀的团队需要做到以下几点：1、端正态度，树立大局的 意识；2、善于沟通，提高合作能力；3、律己宽人，融入团队之中。 第三节 践行规范——合作的要求 一、求同存异 从业人员要做到求同存异，需要注意把握以下几点：1、换位思考， 理解他人；2、胸怦宽广，学会宽容；3、和谐相处、密切配合； 二、互助协作： 互助合作是团队合作的体现，它要求从业人员应把握以下几点：1、 帮助他人就是帮助自己；2、竭尽僵务帮助他人。 三、公平竞争：（一）在竞争中团结合作；（二）在合作中争先创优。 第十二章 奉献 第一节 人在职场——奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 （一）奉献是企业发展的道德要求；（二）奉献提升企业的道德境 界； 二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路； 三、奉献有助于创造良好的工作环境； 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 （一）具有奉献精神，能把职业当事业来做； （二）具有奉献精神，对工作积极主动，总会有成才的机遇； （三）具有奉献精神，能使个人价值融入集体价值之中。 第二节 把握精髓——奉献的内涵 一、奉献的含义： 奉献是指舍弃个人或本集团的利益，去谋求他人或更大集团、国家、 社会利益的自愿行为和精神境界。 二、奉献的特征 1、非功利性；2、普遍性；3、可为性； 第三节 践行规范——奉献的要求 一、尽职尽责：1、要明确岗位职责；2、要培养职责情感；3、要全力 以赴地工作：全力以赴意味着在工作中竭尽才智和能力；全力以赴， 意味着在工作上精益求精；全力以赴，意味着从小事做起，注重工 作细节 。 二、尊重集体：1、以企业利益为重；2、正确对待个人利益；3、要树 立职业理想； 三、为人民服务：1、树立为人民服务的意识；2、培育为人民服务的 荣誉感；3、提高为人民服务的本领。
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助理人力资源管理师（总复习大纲）
企业人力资源管理师三级总复习大纲 课件中红色和加★为必须掌握的要点。 对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意 其余蓝色部分为易出单选、多选题型 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行 为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能 胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一 制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结 构形式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基 本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 工作扩大化 ④劳动环境的优化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工 序 1 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所， 人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可 以借鉴的方法。 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分 计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 的综合程度 按定员标准 的具体形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 2 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职 能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作 出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算 的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 3 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内部招聘 外部招聘 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势： 比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较 长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择 余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招 聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪 的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方 针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、 分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整 体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 4 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员工录用决策 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价 值/招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 5 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相 互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时），负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方 式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 6 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训 来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要 求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训 就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升 素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于 对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于 实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有 些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决 定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 7 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可 靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上 的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面 的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知， 这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验 的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些 可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这 些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分 解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的 工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然 后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内 容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充 分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备； ⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备 案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度 相关的方面的知识、技能和水平。 8 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多 选) 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识 的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素 的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进 行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、 技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概 看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的 7 个环节 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每 人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P163 9 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） ；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ； ⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准； ③ 公平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协 议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案： （方案设计题） 仅供参考： 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 10 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法 P176：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③ 寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 绩效面谈的种类 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制 度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见， 并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和 意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的 主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 11 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对 企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系 列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导 型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度， 以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或 团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性 和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的 考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ① 目标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的 重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质 状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的 放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与， 虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增 长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地 调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 外部回报 P210 指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 外部薪酬包括 P210：直接薪酬和间接薪酬。 内部回报 P210 指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） 影响薪酬水平的主要因素 P211： 个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略 12 薪酬制度的设计 企业薪酬管理的基本原则 P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制 性 企业薪酬制度设计的基本要求：P214 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 ⑦ 构建相应的支持系统。 制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214-215： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点 P216 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 常用工资管理制度制定的基本程序：P217 岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 工资奖金调整的方式 P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 工作岗位评价 工作岗位评价的原则：P223 对岗不对人；参与评价；结果公开 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位 中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价的主要步骤：(简答)－P224-225 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥ 构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点 ⑧ 全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 工作岗位评价指标与标准 工作岗位评价要素的分类 P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 工作岗位评价指标的构成 P226： 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则 P228 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 测评误差的分类 P229：登记误差、代表性误差 工作岗位评价指标的分级标准 P230－236 （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。 分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验 要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。 分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪 声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 工作岗位评价指标的计分标准制定方法 P237 （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 评价指标权重标准的制定 P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分 13 析有效地结合起来，使用概率加权法。 工作岗位评价结果误差调整的方法 P241：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决， 而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适 用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整 岗位测评信度和效度检查 P241 （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。 1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 工作岗位评价方法与应用 评分法的步骤 P248 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 评分法的优缺点及使用范围：P251 优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性； 缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。 人工成本核算（计算题） 人工成本 P252：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。 人工成本的构成 P253：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素 P254-256：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场行情。 人工成本核算的意义 P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出 结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标 P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。 1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入 （1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他 人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 P257 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 企业如何确定合理的人工成本？P258 1、劳动分配率基准法 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分 =销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） 14 相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用 =利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率×目标劳动分配率 应用劳动分配率基准法步骤是 P258：(看 P259 例子) （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称 计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。 具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人 工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 销售净额基准法 P259 （根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并 以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目 标 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 损益分歧点基准法 P260 即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或 者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 ① 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有 用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如 材料费、保管费、直接人工费等）。 ② 销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产 量或销售量。 ① 损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX ② 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 ③ 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P ④ 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的 P261：（以损益分歧点为基准 ） （1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。 （2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率 （3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费 用率（也称之为安全人工费用率） 第六章 劳动关系管理 15 劳动关系 P268：通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过 程中所发生的关系。 劳动法律关系 P270－是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系。 劳动法律关系构成要素 P271 包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 劳动法律事实 P271 —依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 劳动法律行为中的意思表示应符合以下基本要求：P272 （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行 为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 劳动关系的调整方式 体现中国特色的劳动关系：P274 ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变也需要一 个过程 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别 集体协商比个别协商重要的原因：P275 ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上 的均衡 劳动争议处理制度中调解的基本特点 P277：①群众性 ②自治性 ③非强制性 集体合同制度 集体合同 P278—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别 P278 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 订立集体合同应遵循的原则：P279 ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行为。 集体合同的形式分为：P280 主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 集体合同的内容包括：P281 ① 劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则） ③ 过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等） ④ 其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款 政府劳动行政部门审核：P282 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动 行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印 件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等 集体合同审核期限和生效：P283 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15 日内未 提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款或部门无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重 16 新报送审核 企业民主管理制度 职工代表大会 P290
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(重点熟记必过)人力资源管理师二级考试
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部 问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计 ,把组织结构设计中的影响因素来研 究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内 外部条件而灵活地进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面， 已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然 是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条 最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子 系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否 等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分 配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆 脱日常事务，集中精力抓重大问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保 证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹 性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机 地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经 理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产 品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大 的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现 “模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企 业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分 公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独 立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产 对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司 名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各 种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业 的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的 决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作 人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构 间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应 增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样 的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企 业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企 业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型 和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任 务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任 务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟 分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中， 如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性 和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用 适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地 反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只 是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况， 如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的 个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基 础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配 置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息 反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 (二)新建企业的结构整合 B、相互间协调 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的， 因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （制度化管理变成了人性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制， 以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章 制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分 为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为 规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包 括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生 涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本 的损耗，使企业生产经营成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活 动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策 的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况， 为预测工作准备精确而翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合， 以 定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强 的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重 要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的 调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的 落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其 更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人 员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时， 企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或 人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员 一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成 必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计 划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技 术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本， 提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需 要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过 各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影 响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制 人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和 外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的 生产资料和生产技术条件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人 力资源数量和质量进行的科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专 业转移、变动而引起的人力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源 上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现 不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手 段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组 织的战略目标，提升组织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业 生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测 模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变 化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法 都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得 到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加 的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行 汇 总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员 的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳 动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分 析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系； 另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中， 一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结 构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种 方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 [专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付 专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所 需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人 力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期 需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进 行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的 变量计算出所需的各类人员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预 测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对 数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非 确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合 隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯 生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去 人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工 作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关 系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是 不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现 有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中 难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员 工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总 数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数 存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员 呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为 稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水 平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并 依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记 录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素 质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策： [多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗 位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量 上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以 避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源 的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改 进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规 划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部 分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产 业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足， 从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测 评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质 进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进 行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从 定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前 后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一 的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质 高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综 合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大 小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质 特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综 合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量 词]、设问提示式、方向指示式、数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离 要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层 次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和 组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评 目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测 评所指向的具体对象与范围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然 后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析 表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层 次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化 的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指 向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标 的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、 等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想 到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知 识要求。六个知识测评层次是： 1．知识 2．理解 4．分析 5．综合 6．评价 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测 评的三个层次，记忆、理解、应用 八、能力测评 A、一般能力测评 B、特殊能力测评 C、创造力测评 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重 的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上 午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和 结构测评曲线图 [胜任能力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区 分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性； D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面 试，小组面试又称同时化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备 C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 用开放性问题 用行为性问题与其它问题配合使用 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如 下：首先，对应聘者进行综合评价； 其次，对全部应聘者进行比较； 第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为 密切的评价项目。 总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者 的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订 (3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应 有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 (1)主观问题太多 (2)多项选择式的问题 5．面试考官的偏见 A、第一印象 [应该将其改为开放性或行为性的问题] B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得 出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判 断。 【注意事项】 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题 2．知识性问题 3．思维性问题 4．经验性问题 [过去] 5．情境性问题 [假如 如果] 6．压力性问题 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为 性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任 职者，并对测评小组进行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个 测评指 标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善， 形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得 分的平方和 s(s=∑Ci2，如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编 号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指 标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标 的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取 一定数量的应聘者作为候选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发 B、结构化面试问题的设计 C、评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下：（多选） A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理 D、用人部门经验丰富的员工 2．决策人员不唯一 3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】 为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企 业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队 为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测 评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训 提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主 要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨 论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论 (2)情境性讨论 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论 (2)指定角色的小组讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 (一)优点 1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔] 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减 少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。 (二)缺点 1．题目的质量影响测评的质量 无领导小组讨论要求题目有很高的
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人力资源管理师必备的100个公式
人力资源管理必备的 100 个公式，太强了，你一定用得到！ 常用的 100 个人力资源计算公式，HR 转走随时使用，也可以打印出来贴在电脑 旁边随时查询。 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总 额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额 ×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ 五、HR 常用基础公式汇总 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 5.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 6.异动率＝异动人数/在职总人数 7.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 8.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 9.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 10.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 11.员工进入率=报到人数/期初人数 12.员工当月应得薪资的计算方程式为:每天工资=月固定工资/21.75 天 13、当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 14、当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 15、当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 16、当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 17、生产型企业劳动生产率=销售收入/总人数 六、成本效用评估 1、总成本效用=录用人数/招聘总成本 2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 七、数量评估 1、录用比=录用人数/应聘人数*100% 2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日） 6、加班率：总加班时间/总出勤时间 7、直接间接人员比例：直接人员/间接人员 八、制度工作时间的计算 1、年工作日：365 天-104 天（休息日）-11 天（法定节假日）＝250 天 2、季工作日：250 天÷4 季＝62.5 天/季/ 3、月工作日：250 天÷12 月＝20.83 天/月 4、工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时 5、日工资：月工资收入÷月计薪天数 6、小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8 小时）。 7、月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 九、社保计算方式 根据最新的养老金计算办法，职工退休时的养老金由两部分组成：养老金 =基础 养老金+个人账户养老金 1、个人账户养老金=个人账户储存额÷计发月数（计发月数根据退休年龄和当 时的人口平均寿命来确定。计发月数略等于（人口平均寿命-退休年龄）X12。 目前 50 岁为 195、55 岁为 170、60 岁为 139，不再统一是 120 了） 2、基础养老金 =（全省上年度在岗职工月平均工资+本人指数化月平均缴费工 资）÷2×缴费年限×1% =全省上年度在岗职工月平均工资（1+本人平均缴费指数）÷2×缴费年限×1% 3、本人指数化月平均缴费工资=全省上年度在岗职工月平均工资×本人平均缴 费指数。 4、个人养老金=基础养老金+个人账户养老金=基础养老金+个人账户储存额 ÷139 5、平均缴费指数就是去年你按 1000 基数缴纳，而社会当年平均工资 2000 那你 的当年指数就是 0.5，把每年的算出来平均，很容易，到时候你自己都可以计 算多少养老退休金的。
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人力资源管理师之-职业技能等级认定申请表
职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 考试科目 申报机构 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 证书编号 获证 等级 证书编号 日期 称） 申报条件 贯通条件 入学时间教育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 年，具体工作经历如下： 单位名称 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完 整准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当 次考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人 信息已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： -1- 日期： 年 月 日
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人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划： A、 老白在绿化化工人力资源当助理。最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份公司五年人力资源规划。其 实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样， 生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只有 3%. 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增 5%到 6%，中、基层干部不 增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。 如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男 的。工程师里只有三个妇女。蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻 市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变 计划以备应付这种快速增长。 分析要求： 1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、他制定一项什么样的招工方案？ 3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 参考答案： 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： 1）公司的现状 2 )员工的变动概率 3 )政策因素 4 )公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： 1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 2)大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司 的 人 力资源需求。 B、 某市 C&D 公司是 1998 年成立的非公司法人企业。它由 C 区土地控股发展公司和上海 D 企业发展公司联合投资。主 要经营土地成片开发和土地使用权的转让，房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。 C &D 公司是一个富有活力，拥有光明前景的土地开发公司，进入二十一世纪以来，上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的 喜人势头。与此同时，各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇佣合同，但出于各种情 况，有不少员工会在合同到期之前离开，公司将与之解除雇佣关系。 老 张是 C&D 公司的促销员，由于其房产促销业务量较大，收到另一家 B&D 房产公司的猎头关注，最近老张正在考虑 B&D 公司给他提出待遇条件。 设计内容及要求： 1 、设想你为 C&D 公司的助理人力资源管理师，请分析以下公司对员工解除雇佣关系有哪几种形式？（10 分） 2 、进一步设想，老张提出要离开 C&D 公司，请设计一个相应的规范操作陈孤星。 参考答案与评分标准： 1.解除雇佣关系一般有三种情形：辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况，后两者则属于 公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求，而公司裁员则往 往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工，无论是自愿还是非自愿，都将会受到合乎法律规 定的公平的对待。（三种情形各 3 分，最后总结 1 分） 2.本案中，老张的情况属于主动辞职，可参考以下操作规范（本句 2 分，以下各项各 2 分，但本小题总分不超过 10 分）：试用期间，员工若提出辞职，需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职，应根据各自的合同要求通 知公司。公司人事主管接到辞职信后，会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈（离职面谈的情况应送报 总经理和其部门经理）。公司同意后，会批准其辞职，商量具体的离职日期等事宜。 注：凡未遵守上述规定者，将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等，以弥补对公司造成的损失。 凡与公司有其他附加条约及债务者，公司将保留诉诸法律的权利。 在休假期间辞职的员工，以其实际的最后工作日期计算离职日。 合同一旦中止，高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。 二）招聘与配置： （ A、 英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，他每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要 吸纳大约 5000 人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支 90 人的招聘小组，专门 处理繁杂的招聘信息，其中包括 72000 份的申请书、13000 个工作申请人、169000 人次的主动询问等。 20 世纪 90 年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措 施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术 人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司 业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日 益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有 10 个员工，成立其的主要目的 也是为了确保英国航空公司成为首选雇主，并配合这一原则展开相应的的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展 和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的 90 人，而且开始将一些新的方法， 如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面——外部求职者 和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选 的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注 意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过 于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能 够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。 分析要求： 1.在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2.英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。 参 考答案： 1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进 一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便 从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5 分） 由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关 系见下图：（5 分） 2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有： 1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司中。（2 分） 2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。（2 分） 3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。（2 分） 4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2 分） 5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2 分） B、 A 省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好 时药业公司合作创办。 公司成立以来，以 A 省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管 通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了 大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。 随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003 年以来，公司的新药研制与开 发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。 此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选公司决定对其中 20 人展开进行面试。 设计内容及要求： 1、设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师，也是本次面试的主考官，在信息不对称的情况下，说明面试 提问应注意的问题。 2、若需要进一步展开情景模拟测试，试说明几种基本的情景模拟测试方式。 参考答案与评分标准： 1. 面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注 意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关 键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘 者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。（以上各项，每项 2 分， 但总为不超过 10 分） 2. 根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。（ 2 分）a、 单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有 一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、 多人 测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自 扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、 独立测试。 独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。d、 综合测试。是指面试人员需要参与进来的 测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。（以上各项，每项 2 分） （三）培训与开发： A、 一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learnin。 小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评 估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！只把文件 和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己 来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半 年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。 问题：小王的误区是什么？（6 分）应考虑什么因素？（6 分）实施过程中要注意哪些方面？（8 分） 参考答案与评分标准： 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合 企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是 什么？希望达成的效益是什么？ 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6 分） 2、实施前应考虑以下一些因素：（6 分，答对 3 个满分） 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算 公司规模、范围 3、实施中应注意的方面：（8 分，答对 4 个满分） 1、 确定培训对象 2、确定 e-Learning 项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning 项目试点 5、确定如何评估 e-Learning 的效果 6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 B、上海尽享酒店管理有限公司成立于 1995 年 6 月，由沪上以科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委 托全权经营管理园区内的 5 所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高 效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工 1400 人，其中管理人员 86 人（多数拥有大专及大专以 上学历），并有相应的梯队培养计划。 金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。近年来，为适应市场发展需 要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走 出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。现公司 3 个月后要接管陕西一宾馆、5 个月后接管浙江一办公大厦。 公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各 10 人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量 2 个从社会招聘外， 其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进 行一次岗前培训，提高他们的管理技能，并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。 问题： 1、为了提高培训的针对性，小李准备先收集一些被培训者的情况，根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查 表。 2、请替小李制定一个为期 1 周的脱产培训课程表。 参考答案与评分标准： 1、 标题：培训需求问卷调查表 为了确保公司业务的顺利进行，公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训，为做好此次培训，请您根据 实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷，这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。（1 分） 第一部分：基本情况（2 分） 年龄： 性别： 目前职位： 您在目前职位的时间： 即将调任的职位： 第二部分：培训需求(8 分) （1）请详述你以前在公司接受培训的情况？ （2）您目前工作中遇到的问题有哪些？ （3）您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能？ （4）为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？通过什么样的培训来解决？ 地点： 时间：（1 分） 2、8 分 时间 课程 主讲人 地点 备注 星期一 上午（8：30—11：30） 公司的发展规划 公司总经理 下午（1：30—5：30） 公司的组织文化 公司副总 星期二 上午（8：30—11：30） 公司服务管理规范 公司副总 下午（1：30—5：30） 目标与绩效管理 人力资源部经理 星期三 上午（8：30—11：30） 沟通与协调 外请 下午（1：30—5：30） 商务礼仪 外请 星期四 上午（8：30—11：30） 服务质量管理 外请 下午（1：30—5：30） 授权管理 外请 星期五 上午（8：30—11：30） 时间管理 外请 下午（1：30—5：30） 团队管理 外请 评分标准： 1、 调查问卷格式 3 分。内容 9 分，参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料，问卷内容重点突出。 2、 课程表格式 3 分。内容 5 分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意，能体现培训意图。 （四）绩效管理： A、 在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足 或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响。人们普遍认为， 提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老 板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，应工作满意度的因素主要有：人 格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学 家在上述几个方面做了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似 乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工 的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。 问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。（12 分） 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议。（8） 参考答案与评分标准： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 我们认为上述两种说法都有道理。 从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。 员工满 意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理 者发现问题。（4 分） 从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。2、满意的员工，为 了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一 定程度上员工的不满。（4 分） 能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4 分） 2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？ 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议： （1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查； （2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。 （3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。 （4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。 （5）满意度调查表设计要合理。（答对每一要点得 2 分，最高 8 分） B、 G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资 源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、 一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了 S 和 L，大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。X 曾经对 G 做出的一个决定表 示过不同意见，在“合作态度”一栏，X 被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以 G 没有在表 格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G 就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资， 把帮助落到实处。此外，C 的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪， G 把他的评价提到“一般”。这样，员 工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就是没有“及格”和“不及格”了。G 觉得这样做，可以使员工不 至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？（10 分） 2、你认为该如何加以改进？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、案例中暴露出来的问题 ： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2 分） （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；（2 分） （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（2 分） （4）考评中缺乏沟通的环节；（2 分） （5）对考评者缺乏监督机制。 （2 分） 2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学 ,是指绩效指标应该遵循 SMART 原则, 也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;（1 分）(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; （1 分）(3)设置的指 标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; （1 分）(4)指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; （1 分）(5)指标应该有时效性,应该根据员 工职责的变化不断进行调整。 （1 分） 绩效评估中应加强对考评者的监督。（2 分） 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（2 分） 绩效评估需要不断的总结。（1 分） （五）薪酬福利管理： A、“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱， 能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见” 。 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗 自寻思：看样子，又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。 随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发 展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续 3 年其市场占有率一直稳定上升。2000 年开始，总经理王利又进 一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。 王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。但是，最近一段时间以来，王利觉得情况 开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职 。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准 近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有 限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所 以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总 监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见 ，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是 1997 年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有 一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一 定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都 令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚 至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深 地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的 40%。李玉华来公 司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的 贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现 在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢？ 分析要求：上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里？王利应该怎么办？请说明理由。 参考答案： 1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的 认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利 益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工 作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。（6 分） 2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则， 即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。（2 分 ） 一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的 竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳 人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题（6 分） 另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪 酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题 、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导 ，通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。（6 分） B、 T 公司是香港一家非常著名的电视节目制作与播放公司，经济实力雄厚，社会美誉度高。近年来，由于中国大陆 经济的持续高速度增长，公司决定在上海设立分公司，同时在其他城市，如杭州、南京等地设立办事处。由于分公司 及各办事处均成立不久，员工人数不多，总公司仅在大陆招募少量非常优秀人才，同时从香港派员频繁出差往返各地 . 虽然上海处于长江三角洲经济区的龙头地位，当地消费水平及工资水平逐年提高，但与世界顶级的香港上有一定 差距。由于业务需要，公司员工出差期间的薪酬及福利需要特别的设计。其中，突出的几个问题有：香港方面的出差 员工与大陆常驻办事处员工对于出差福利有不同的需要，例如后者希望在养老保险与其它各种大陆法定的社会保障福 利之外，还增加更多的带薪休假、带薪旅游、带薪培训等国外流行方式。向各方面的员工由于上海消费水平相对较低 ，习惯选择最高级的消费方式（如常住五星级宾馆），造成公司不必要的资金浪费。公司报销审核制度不完善，出差 交通费及通讯费每月递增，需要一定的约束机制加以规范。 设计内容及要求： 1、设想你为 T 公司香港总部的薪酬主管，针对上述问题，设计一项公司出差报销费用特别管理细则，以保证公司资 金的最大利用。（14 分） 2、若需要区分不同级别的员工赴不同的城市采取不同的住宿最高限额，使用一张表格表示不同级别人员、不同目的 地出差住宿标准对照表。（6 分） 参考答案与评分标准： 1.T 公司出差报销费用管理细则:（2 分）T 公司员工出差都必须得到分管领导的批准，并需填写《差旅费申请》。所 有的火车票或机票的订购由行政人事部代办。（2 分）因公出差期间发生的合理费用，公司有下列政策。（以下各项 ，每项 2 分，但总分不超过 10 分）l 已审批过的交通费用实报实销：如机票、火车票。2 出差期间发生的保险费、订 票费及必要的行李费用实报实销。3 出差期间必要的市内出租车费用及通讯费用实报实销。在此限额内的实际费用根 据发票予以报销。4 每天的用餐补贴最高为 RMB50 元。5 如果出差超过一个星期而发生必要的洗衣费用，公司予以报 销其实际费用，上限为 RMB60 元。6 所参加的会议/培训课程等的费用应与举办者的指定标准一致。 2.住宿标准：每人每天最高限额见下表：（6 分） 最高金额 一级经理 二级经理 三级经理 主任职员 一般职员 北京、广东 800 元 600 元 400 元 300 元 200 元 省会城市 700 元 500 元 300 元 250 元 150 元 其它地区 600 元 400 元 250 元 200 元 100 元 （六）劳务关系管理： A、1998 年 4 月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪 4000 元。2001 年 6 月开始担任公司首席设计 师，月薪 9000 元。 2001 年 11 月 1 日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作； 员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自 11 月低解除合同。傅某不愿随公司搬迁，于是公司在 2001 年 12 月初为傅某办 理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商为果的情况下，申请了劳动仲裁。 问题： 1、请问公司是否应该向傅某支付补偿金。（10 分） 2、如果应该支付，那么补偿金的金额是多少？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规定：“劳动合同订立时所依据 的 客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前 30 天书面通知劳动者解除合同。”（5 分） 用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年补偿一个月工资，满六个 月不满一年的按一年计算（5 分）。 2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。 补偿金的月工资标准为傅某离职前 12 个月的平均工资计算。（5 分） 补偿金＝[（4000 元/月×6 个月+9000 元/月×6 个月）/12]×4=6500×4=26000 元（5 分）。 B、 R&B 是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002 年夏天公司引进了包括小李在内的 5 名 高级工程师。 公司在与小李等 5 名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们 5 人进行了解释，小李等 5 人都表 示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：“劳动合同为期 5 年，自 2000 年 6 月 1 日至 2005 年 5 月 30 日，月 薪 8000 元。”同时合同中约定，如果小李等在合同期内提前辞职，每提前 1 年要赔偿公司违约金 10000 元。 2002 年 9 月初，与 R&B 公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级工程师小李和其他 4 人被该 公司提供的优厚待遇所吸引，分别于 2002 年 9 月 28 日和 2002 年 10 月 25 日向 R&B 公司提出辞职。 R&B 公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公司也在他们身上倾注了培养 力量，故此百般挽留，向小李等 5 人直陈公司的企业文化和经营理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远 的发展优势，并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等 5 人仍然执意辞职。R&B 公司 无奈，只要提出如果 5 人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。 小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和 R&B 公司处于平等地位，无力对违约金条 款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合 同应当遵循平等自愿、协商一致的原则，因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定， 提前 30 天以书面形式通知 R&B 公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给 R&B 公司。 问题：请问小李他们的观点正确吗？（3 分）请说明原因。（17 分） 参考答案与评分标准： 1、本案例中 R&B 公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。（5 分） 2、原因（15 分） （1）自 1996 年 1 月 1 日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动者在劳动合同中订立的违约金条 款，而自 2002 年 5 月 1 日起施行的《上海市劳动合同条例》则对违约金做出限制性规定，即只有在违反服务期或保护 商业秘密约定的情况下，才能约定违约金。（9 分） （2）在本案例订立劳动合同，既不是服务期也不是保护商业秘密，因此不能约定违约金。 （6 分）
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人力资源管理师二级复习重点
二级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 一． 组织结构设计的基本理论 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成部分，也 是企业管理的基本前提 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结 构 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论 是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范） 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中 的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二） 组织结构的基本原则 1. 基本原则为 （1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （2） 专业分工和协作原则 （3） 有效管理幅度原则 （4） 集权与分权结合原则 （5） 稳定性和适应性相结合原则 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部 副总经理（副厂长、部长）负责管辖 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3. 集权与分权 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有 利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 （1） 优点： ① ② ③ ④ 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人 1 （2） 缺点 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效 率 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3） 条件： ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 ④ 所设立的事业部很多 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命 令系统 （2） 优点 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解 决问题 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利 用组织的人力资源 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不 再困难 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是 一种有效的分权工具 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较 高 （3） 缺点 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心 不强 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过 度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 4. 多维立体组织 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 （3） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部 门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （4） 缺点 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 2 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 5. 模拟分权组织 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 （1） 特征 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 （2） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业， 也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益 （3） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ④ 企业内部的信息交流较差 ⑤ 组织内横向协调的难度大 6. 流程型组织 （1） 特点 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （2） 必须具备的三个方面内容 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 （3）优点 ① 以顾客或市场为导向 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ③ 组织结构扁平化 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵 活性和适应性不断增强 （3） 缺点 ① 确定核心流程较为困难 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 7. 网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 （1） 类型： ① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 （2） 特点 3 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ② 组织扁平化 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （3） 优点 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （4） 缺点 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 二． 企业组织结构设计的内容和概念 (一) 企业组织结构设计的内容 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理 权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 (四) 上下级关系可分为三种类型 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 三． 组织职能设计 (一) 组织职能设计步骤 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） 3. 职能分解 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 4 2. 关键职能设计 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 四． 组织部门设计 (一) 部门纵向结构的设计 1. 管理幅度的设计方法 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） （2） 变量测量法，步骤如下： ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 2. 管理幅度影响因素包括 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 （2） 人员素质状况 （3） 管理业务标准化程序 （4） 授权程度 （5） 管理信息系统的先进程度 （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 3. 管理层次的设计方法 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 （3） 选择具体管理层次 （4） 对个别管理层次做出调整 (二) 部门的横向结构设计方法 1. 从企业总体结构分 ① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 ④ 根据流程来设计部门 2. 按不同对象和标志分 ① 按人数划分法 ② 按时序划分法 ③ 按产品划分法 ④ 按地区划分法 ⑤ 按职能划分法 ⑥ 按顾客划分法 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 组合方式 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 5 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 (六) 权、责、利一直应做到 1. 建立岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制 第二单元 企业组织结构的变革 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 3、 战略前导性与结构滞后性 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： 决策层、管理层、执行层、操作层 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 3. 以工作为主，层次为辅的原则 二． 企业组织结构变革的程序 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 3. 组织评价 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (二) 组织结构诊断 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 6 3. 组织决策分析考虑因素 （1） 决策影响的时间 （2） 决策对各职能的影响面 （3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (三) 实施结构变革 1. 企业组织结构变革的预兆 （1） 企业经营业绩下降 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等 2. 企业组织结构变革的方法 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位。 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 三． 企业组织结构的整合 (一) 企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二) 新建企业的结构整合 按规定标准修正和确认分结构的各部门 (三) 现有企业的结构整合 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部调整，重点放在协调 措施的改进上； 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合 (四) 企业结构整合的过程 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 四． 组织结构变革需要做到 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现象 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计 一． 决定工作岗位存在的前提 影响和制约工作岗位的因素 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 7 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 二． 工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 三． 改进岗位设计的基本内容 （一） 基本内容 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 （二） 各基本内容含义、影响因素 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 2. 工作丰富化要达到的要求 （1） 任务多样化 （2） 明确任务的意义 （3） 任务整体性 （4） 赋予必要的自主权 （5） 注重信息的沟通与反馈 3. 岗位的工时工作制 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 4. 老公环境优化的影响因素 （1） 影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织 ② 照明与色彩 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 四． 改进工作岗位设计意义 1. 企业劳动分工的需要 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 五． 岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 （一） 传统的方法研究技术 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和 分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术 8 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 （1） 选择研究对象 （2） 用直接观察方法记录全部事实 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 （5） 贯彻执行新方法 3. 方法研究的具体应用技术包括 （1） 程序分析，采取的工具有 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） ③ 线图 ④ 人—机程序图 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 （2） 动作研究 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 （3） 动作研究的步骤 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 e. 对新方法作出评价 （二） 其他可以借鉴的方法 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最 优方案选择和蓝图绘制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准 则的评审与鉴定活动 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一） 岗位扩大化的设计方案 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 2. 岗位深度扩大化 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗位组合在一 起 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 2. 岗位扩大化的关键因素 9 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创 造性才真正具有意义 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握地技能等 级工作之后，箱高级能等级工作发展 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一． 企业人力资源规划的内容 （一） 狭义的人力资源规则 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1． 人员配备计划 2． 人员补充计划 3． 人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包括 1． 人员培训开发计划 2． 员工薪酬激励计划 3． 员工职业生涯规划 4． 其他人力资源规划 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 5． 使组织和个人发展目标相一致 三． 企业人力资源规划的环境 （一） 外部环境 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （二） 内部环境 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业 生涯规划等 四． 制定企业人员规划的基本原则 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 10 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实 的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 六． 企业各类人员计划的编制 （一） 编写人员配置计划 （二） 编制人员需求计划 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （七） 对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一． 人力资源预测的概念 （一） 人员需求预测 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算 （二） 人员供给预测 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充 来源情况的分析预测 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件 的要求 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 二． 人力资源预测的内容 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而 引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求 三． 人力资源预测的作用 （一） 对组织方面的贡献 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 （二） 对人力资源管理的贡献 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 11 2. 有助于调动员工的积极性 四． 人力资源预测的局限性 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 11. 社会安全福利保障 六． 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 人员预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 （四） 资料采集与初步处理 （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 （六） 常见的环境分析方法： 1. SWOI 分析法 2. 竞争五要素分析法 （1） 对新加入竞争者的分析 （2） 对竞争策略的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （4） 对顾客群的分析 （5） 对供应商的分析 （七） 企业员工分类标准 1. 企业专门技能人员的分类 2. 企业专业技术人员的分类 3. 企业经营管理人员的分类 战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、社会化服务管理人员 （八） 资料采集与初步处理 1. 数据的采集（16 个调查表） 2. 数据的初步处理 （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企 业（单位）购并前的数据进行汇总 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据，从该企 业（单位）剥离前的数据中减去 七． 预测阶段 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 12 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量， 得出未来人力资源需求量 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预 测期内企业整体的人力资源净需求总量 八． 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数 +计划期内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 二． 对象指标与依据指标 （一） 对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标 （二） 依据指标 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 三． 人力资源需求预测的定性方法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 （二） 描述法：不适用于长期预测 （三） 德尔菲法 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 工作步骤分为四轮： （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然后由预测 组织统计整理 （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的 概念 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计 变动数量 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过 综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 四． 人力资源需求预测的定量方法 （一） 转换比率法 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 缺陷： （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的估计 （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性 13 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资 源的未来发展状况进行预测的目的 2. 通用回归模型： 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 （五） 经济计量模型法 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （七） 生产模型法 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 （九） 定员定额分析法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （十） 计算机模拟法 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 影响岗位 相同点 企业专门技能 人员 企专业技术人 员 经营管理人员 不同点 劳动生产率、出勤率、能源消耗情 况、定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 成本 生产技术水平、新项目投资、科研 项目、科研经费、科研成果、研究 成果获奖、科技成果转让 能源消耗情况、企业管理幅度、企 业信息化程度、信息传送速度、决 策速度、企业其他各类人员的数量 等 一． 某企业人员总量需求预测步骤 （一） 趋势外推法 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二） 回归分析法 （三） 运用灰色预测理论进行预测 （四） 利用模型进行预测 二． 企业专门技能人员总量预测 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 14 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回 归 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 一． 内部攻击预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、 降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 二． 外部供给预测 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 四． 内部预测的方法 （一） 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 技能清单，由四部分组成 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、当前的管理业 绩等 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 对提升受阻人员应做好以下工作： 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身 素质 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不 升职也可以提高他们薪资等级 （三） 马尔可夫模型 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组 织内部未来劳动力的净供给量。 4. 公式： 15 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增加报酬的计划 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规 范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理 2. 制度化管理的特征 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而 制度化 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指 挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育 训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度的规定 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该忠于职 守，而不是终于某个人 3. 制度化管理的优点 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 （3） 适合现代大型企业组织的需要 二． 制度规范的类型 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章 程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 2. 制度规范可分为： （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 16 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所 制定的处理规范 （5） 行为规范 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 1. 组织机构和设置调整的规定 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 6. 人员培训与开发的规定 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 9. 其他方面的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理的基本职能； 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本 原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创新，有所前进 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 17 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应 该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人 力资源管理的重要性和必要性 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的 责任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要 求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提 出具体的要求 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑 现办法做出明确规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一．员工素质测评的基本原理 （一） 个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的 （二） 工作差异原理 （三） 人岗匹配原理，包括： 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 18 类型名称 测评目的 特点 使用时间 选拔性测 评 以选拔优秀员工为目的 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性 4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或者 等级 开发性测 评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开 发建议 诊断性测 评 以了解现状或查找根源 为目的 1、测评内容或者十分精 细，或者全面广发 2.结果不公开 3.有较强的系统性 考核性测 评 以鉴定或验证某种素质 是否具备一级具备的程 度为目的 1.概括性 2.结果要求有较高的信 度与效度 招聘时 培训时 绩效，穿插在选 拔性测评中 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 （五） 分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 一． 品德测评 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （三） 投射技术，特点： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 二． 知识测评 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 三． 能力测评 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 四． 测评标准体系构建的步骤 （一） 明确测评的客体与目的 （二） 确定测评的项目或参考因素 （三） 确定素质测评标准体系的结构 （四） 筛选与表述测评指标 （五） 确定测评指标权重 19 （六） 规定测评指标的计量方法 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 五． 企业员工素质测评的具体实施 （一） 准备阶段 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 3. 测评方案的制定 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 2. 测评时间和环境的选择 （1） 测评时间 （2） 测评环境 3. 测评操作程序 （1） 报告测评指导语 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 （三） 测评结果调整 1. 引起测评结果误差的原因 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 （3） 近因误差 （4） 感情效应 （5） 参评人员训练不足 2. 测评结果处理的常用分析方法 （1） 集中趋势分析 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 1. 测评结果的描述： （1） 数字描述 （2） 文字描述 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 （1） 调查分类标准 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 （1） 要素分析 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 20 一． 应聘笔试的概念和种类 1. 笔试优点： （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （6） 可以构建试题库长期使用 2. 笔试优点： （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下 一个阶段的测试 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 二． 笔试设计与应用的基本步骤 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 三． 笔试存在的问题与主要对策 （一） 建立笔试命题的研究团队 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 面试的特点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二． 面试的类型 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 三． 面试的基本程序 （一） 面试的准备阶段 1. 制定面试指南 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （3） 面试提问分工和顺序 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 2. 准备面试问题 21 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 3. 评估方式确定 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 4. 培训面试考官 （二） 面试实施阶段 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （三） 面试的总结阶段 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 面试结果的反馈 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 3. 面试结果的存档 （四） 面试评价阶段 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题设计不合理 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2） 多项选择式的问题 5. 面试考官的偏见 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （3） 晕轮效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 五． 面试的实施技巧 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 六． 员工招聘时应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 22 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试官要注意自己的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 一． 结构化面试试题的类型 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境下会怎么做 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 二． 行为描述面试的要素 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （一） 构建选拔性素质模型 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷，若不通过， 则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 4. 编写结构化面试大纲 （三） 制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的哥哥等级赋予相应的分 数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其 编号排在前面 23 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人 越优秀，将其编号排在前面 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后 综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 群体决策法的特点如下： 1. 决策人员的来源广泛 2. 决策人员不唯一 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一． 评价中心方法的含义 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据 3. 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 （二） 评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过 程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不 是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 二． 无领导小组讨论的优缺点 （一） 优点 4. 具有生动的人际互动效应 5. 能在被评价者之间产生互动 6. 讨论过程真实，易于客观评价 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 8. 测评效率高 （二） 缺点 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 三． 无领导小组讨论的操作流程 （一） 前期准备 1. 编制讨论题目 2. 设计评分表 （1） 应从岗位分析中提取特定的评价指标 （2） 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在短时间内准确给 出评判 （3） 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值 3. 编制计时表 4. 对考官的培训 5. 选定场地 6. 确定讨论小组 （二） 具体实施阶段 1. 宣读指导与 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （1） 发言内容 24 （2） 发言的形式和特点 （3） 发言的影响 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 1. 参与程度 2. 影响力 3. 决策程序 4. 任务完成情况 5. 团队氛围和成员共鸣 第
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人力资源管理师二级复习重点（小抄版）
8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部， 二级人力资源管理师复习重点 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规 第一章 人力资源规划 章（管理行为规范） 第一节 企业组织结构的设计与变革 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、 第一单元 企业组织结构的设计 组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及 一． 组织结构设计的基本理论 培训等。 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 （二） 组织结构的基本原则 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计 1. 基本原则为:（1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） 的中药组成部分，也是企业管理的基本前提 （2） 专业分工和协作原则; （3） 有效管理幅度原则 （一） 组织设计理论的内涵 （4） 集权与分权结合原则; （5） 稳定性和适应性相结合原则 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、 分别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖 权力、沟通等 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 3. 集权与分权 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 的角度来研究组织结构 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 组织、网络型组织 前提下，充分利用组织的人力资源 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 （1） 优点： ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新 作的执行变得不再困难 产品 的拳头优势 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩 ② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性 阵制组织结构是一种有效的分权工具 和适 应性 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 ③ 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重 员的激励水平较高 大战略性决策上 （3） 缺点 ④ 有利于为最高领导培养出色的接班人 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责 （2） 缺点 任 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观 决策与执行的效率 念，导致责任心不强 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可 （3） 条件： 能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 ① 企业规模特别巨大 4. 多维立体组织 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机 ④ 所设立的事业部很多 构系统 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 业成本中心 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 的，具有双道命令系统 （3） 优点 （2） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和 题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 配合，及时地解决问题 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 1 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （1） 类型： （4） 缺点 ① 内部网络 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 （2） 特点 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ② 组织扁平化 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 5. 模拟分权组织 ④ 具有突出企业自身的核心能力 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成 （1） 特征 本 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 拟”的经济实体 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （2） 优点 （3） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 量，提高效益 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （3） 缺点 （4） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 企业内部的信息交流较差 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 组织内横向协调的难度大 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 6. 流程型组织 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 （1） 特点 二． 企业组织结构设计的内容和概念 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 (一) 企业组织结构设计的内容 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 （2） 必须具备的三个方面内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 3. 企业流程设计 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 是解决组织管理权限的问题 （3）优点 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 ① 以顾客或市场为导向 (三) 管理层级与管理幅度的关系 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 1. 管理层级与管理幅度成反比 ③ 组织结构扁平化 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 (四) 上下级关系可分为三种类型 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企 1. 直接单一关系 业组织结构的灵活性和适应性不断增强 三． 组织职能设计 （3） 缺点 (一) 组织职能设计步骤 ① 确定核心流程较为困难 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 分解 7. 网络型组织 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 2 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 3. 职能 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力 2. 关键职能设计 机制 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 第二单元 企业组织结构的变革 四． 组织部门设计 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 部门纵向结构的设计 (一) 企业战略与组织结构的关系 1. 管理幅度的设计方法 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 （2） 变量测量法，步骤如下： 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 3、 战略前导性与结构滞后性 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 管理幅度影响因素包括 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 （2） 人员素质状况 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 （3） 管理业务标准化程序 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 （4） 授权程度 1. 指挥计划系统 （5） 管理信息系统的先进程度 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 决策层、管理层、执行层、操作层 3. 管理层次的设计方法 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 3. 以工作为主，层次为辅的原则 （3） 选择具体管理层次 二． 企业组织结构变革的程序 （4） 对个别管理层次做出调整 (一) 完整、合理的组织表格程序： (二) 部门的横向结构设计方法 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 从企业总体结构分:① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 1. 组织诊断 ④ 根据流程来设计部门 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 2. 按不同对象和标志分 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 ① 按人数划分法 2. 实施变革 ② 按时序划分法 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ③ 按产品划分法 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 ④ 按地区划分法 3. 组织评价 ⑤ 按职能划分法 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ⑥ 按顾客划分法 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 (二) 组织结构诊断 组合方式 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 2. 部门的责权利必须对应一致 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 3. 执行和监督机构应当分设 3. 组织决策分析考虑因素 4. 机构和人员应当精简 （1） 决策影响的时间 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 （3） 决策者所需具备的能力 （2） 决策对各职能的影响面 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (六) 权、责、利一直应做到 (三) 实施结构变革 1. 建立岗位责任制 1. 企业组织结构变革的预兆 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 （1） 企业经营业绩下降 3 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 三． 改进岗位设计的基本内容 加等 （一） 基本内容 2. 企业组织结构变革的方法 1. 工作扩大化与丰富化 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （二） 各基本内容含义、影响因素 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 任感 2. 工作丰富化要达到的要求 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应 （1） 任务多样化 变革后的工作岗位。 （4） 赋予必要的自主权 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 3. 岗位的工时工作制 三． 企业组织结构的整合 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 (一) 企业结构整合的依据 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 4. 老公环境优化的影响因素 (二) 新建企业的结构整合 （1） 影响劳动环境的物质因素 按规定标准修正和确认分结构的各部门 ① 工作地的组织 (三) 现有企业的结构整合 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 （2） 明确任务的意义 （5） 注重信息的沟通与反馈 ② 照明与色彩 企业结构内部的不协调的四个表现方面 四． 改进工作岗位设计意义 1. 各部门间经常出现冲突 1. 企业劳动分工的需要 2. 存在过多的委员会 （3） 任务整体性 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部 五． 岗位设计的基本方法 调整，重点放在协调措施的改进上； 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再 （一） 传统的方法研究技术 作整合 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面 (四) 企业结构整合的过程 系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 有效作业程序的一种专门技术 四． 组织结构变革需要做到 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现 （1） 选择研究对象 象 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 （5） 贯彻执行新方法 第三单元 工作岗位设计 3. 方法研究的具体应用技术包括 一． 决定工作岗位存在的前提 （1） 程序分析，采取的工具有 影响和制约工作岗位的因素 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 ③ 线图 ④ 人—机程序图 2. 劳动条件和劳动环境的状况 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 物料流程为对象 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 标所产生的反作用 （2） 动作研究 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 8. 软环境条件的影响 （3） 动作研究的步骤 二． 工作岗位设计的基本原则 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 (一) 工作岗位设计的基本原则 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 低，实现工作满负荷 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 （2） 用直接观察方法记录全部事实 3. 数量最 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 4. 有效配合、发挥积极效应 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 e. 对新方法作出评价 4 （二） 其他可以借鉴的方法 （一） 外部环境 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 改善和设置 2. 人口环境 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （二） 内部环境 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 1. 企业的行业特征 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 准的拟定，最优方案选择和蓝图绘制 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合 度、员工职业生涯规划等 既定目标或准则的评审与鉴定活动 四． 制定企业人员规划的基本原则 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 （一） 岗位扩大化的设计方案 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 岗位深度扩大化 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 备精确二翔实的资料 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 岗位组合在一起 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 于求或求大于供的政策措施 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 5. 人员规划的评价与修正 2. 岗位扩大化的关键因素 六． 企业各类人员计划的编制 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （一） 编写人员配置计划 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 主动性和创造性才真正具有意义 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 （七） 对风险进行评估并提出对策 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 第三节 企业人力资源的需求预测 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 一． 人力资源预测的概念 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 （一） 人员需求预测 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在 核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作发展 （二） 人员供给预测 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 力资源补充来源情况的分析预测 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 第二节 企业人力资源规划的基本程序 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和 （二） 编制人员需求计划 一． 企业人力资源规划的内容 生产技术条件的要求 （一） 狭义的人力资源规则 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 1．人员配备计划 二． 人力资源预测的内容 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 括 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划 转移、变动而引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 新的需求 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 三． 人力资源预测的作用 5． 使组织和个人发展目标相一致 （一） 对组织方面的贡献 三． 企业人力资源规划的环境 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 5 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 （二） 对人力资源管理的贡献 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 1. 惯性原理 2. 有助于调动员工的积极性 二． 对象指标与依据指标 四． 人力资源预测的局限性 （一） 对象指标 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 2. 相关性原理 3. 相似性原理 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测 指标 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 （二） 依据指标 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 三． 人力资源需求预测的定性方法 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 （二） 描述法：不适用于长期预测 11. 社会安全福利保障 （三） 德尔菲法 六． 准备阶段 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力 （一） 构建人力资源需求预测系统 （三） 岗位分类 （二） 人员预测环境与影响因素分析 资源需求量的分析评估，并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 （四） 资料采集与初步处理 1. 工作步骤分为四轮： （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 1. 企业总体经济发展预测系统 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 后由预测组织统计整理 （六） 常见的环境分析方法： （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 1. SWOI 分析法 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 竞争五要素分析法 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 对新加入竞争者的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （2） 对竞争策略的分析 （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其 （4） 对顾客群的分析 他相关的概念 （5） 对供应商的分析 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人 （七） 企业员工分类标准 员的预计变动数量 1. 企业专门技能人员的分类 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 2. 企业专业技术人员的分类 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它 3. 企业经营管理人员的分类:战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、 的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 社会化服务管理人员 四． 人力资源需求预测的定量方法 （八） 资料采集与初步处理 （一） 转换比率法 1. 数据的采集（16 个调查表） 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 数据的初步处理 2. 缺陷： （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据， （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确 与该企业（单位）购并前的数据进行汇总 的估计 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据， （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 从该企业（单位）剥离前的数据中减去 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有 七． 预测阶段 较大的局限性 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗 2. 通用回归模型： 位和人员数量，得出未来人力资源需求量 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算， 历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 八． 编制人员需求计划 （五） 经济计量模型法 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减员 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 员工总数 （七） 生产模型法 6 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 （九） 定员定额分析法 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 3. 效率定员法 4. 比例定员法 四． 内部预测的方法 （十） 计算机模拟法 （一） 人力资源信息库 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， 1. 技能清单，由四部分组成 都适合于预测具有共同特征的员工的需求 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 影响岗位 相同点 企业专门技能人 不同点 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、 当前的管理业绩等 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 员 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 企专业技术人员 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 对提升受阻人员应做好以下工作： 生产技术水平、新项目投资、科研项 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， 目、科研经费、科研成果、研究成果获 全面提高自身素质 奖、科技成果转让 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 能源消耗情况、企业管理幅度、企业信 成本 经营管理人员 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 息化程度、信息传送速度、决策速度、 况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 企业其他各类人员的数量等 （三） 马尔可夫模型 一． 某企业人员总量需求预测步骤 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 （一） 趋势外推法 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向 3. 模型筛选 相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 （二） 回归分析法 4. 公式： （三） 运用灰色预测理论进行预测 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预 （四） 利用模型进行预测 测较为简单 二． 企业专门技能人员总量预测 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 做因变量做回归 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 外部招聘计划 第一单元 企业人力资源供给分析 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增 一． 内部攻击预测 加报酬的计划 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 二． 外部供给预测 6. 制定聘用全日制临时用工计划 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 学合理的理性权威实行管理 7 2. 制度化管理的特征 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明 人力资源管理的基本职能； 确规范而制度化 1. 录用 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 或者教育训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 理制度的基本原则 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充 度的规定 满活力 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创 ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 新，有所前进 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 该忠于职守，而不是终于某个人 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 3. 制度化管理的优点 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时， （3） 适合现代大型企业组织的需要 也必须写明应该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 二． 制度规范的类型 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 2. 制度规范可分为： 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” 1. 提出人力资源管理制度草案 （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 3. 逐步修改调整充实完善 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 5. 保持合理性和先进性 2. 广泛征求意见认真组织讨论 的事物所制定的处理规范 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 （5） 行为规范 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 则和具体的要求 1. 组织机构和设置调整的规定 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 上报期限等提出具体的要求 6. 人员培训与开发的规定 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 相关政策的兑现办法做出明确规定 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 其他方面的规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 第二章 招聘与配置 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 第一节 员工素质测评标准体系的构建 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 一．员工素质测评的基本原理 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 个体差异原理 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 8 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移 （三） 确定素质测评标准体系的结构 的 （四） 筛选与表述测评指标 （二） 工作差异原理 （五） 确定测评指标权重 （三） 人岗匹配原理，包括： （六） 规定测评指标的计量方法 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 五． 企业员工素质测评的具体实施 二、员工素质测评的类型 类型名称 （一） 准备阶段 测评目的 选拔性测 以选拔优秀员工为目 评 的 开发性测 以开发员工素质为目 评 的 特点 1. 收集必要的资料 使用时间 1.强调测评的区分功能 2. 组织强有力的测评小组 2.测评标准刚性强 3. 测评方案的制定 3.测评过程强调客观性 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 招聘时 4.测评指标具有灵活性 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 5.结果体现为分数或者等级 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 应针对测评结果提出开发建议 培训时 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 1、测评内容或者十分精细，或 2. 测评时间和环境的选择:（1） 测评时间 诊断性测 以了解现状或查找根 者全面广发 评 源为目的 2.结果不公开 3. 测评操作程序:（1） 报告测评指导语 评 （三） 测评结果调整 以鉴定或验证某种素 1.概括性 质是否具备一级具备 2.结果要求有较高的信度与效 的程度为目的 度 绩效，穿插在选 1. 引起测评结果误差的原因 拔性测评中 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 3） 近因误差 （1） 集中趋势分析 （5） 参评人员训练不足 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 四、员工素质测评标准体系 1. 测评结果的描述： （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） （1） 数字描述 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 （2） 文字描述 描述与规定 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率 （1） 调查分类标准 的规定 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 （1） 要素分析 一． 品德测评 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 一． 应聘笔试的概念和种类 （三） 投射技术，特点： 2. 内容的非结构性与开放性 （4） 感情效应 2. 测评结果处理的常用分析方法 （五） 分项测评与综合测评相结合 1. 测评目的的隐蔽性 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 3.有较强的系统性 考核性测 （2） 测评环境 1. 笔试优点： 3. 反应的自由性 （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 二． 知识测评 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 性强 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 三． 能力测评 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） （6） 可以构建试题库长期使用 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 2. 笔试优点： 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管 四． 测评标准体系构建的步骤 理能力、实际操作能力等 （一） 明确测评的客体与目的 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件 （二） 确定测评的项目或参考因素 的应聘者进入下一个阶段的测试 9 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 五． 面试的实施技巧 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 1. 充分准备 二． 笔试设计与应用的基本步骤 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 2. 灵活提问 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 8. 在倾听的注意思考 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 六． 员工招聘时应注意的问题 3. 多听少说 4. 善于提取要点 7. 不要带有个人偏见 9. 主要肢体语言沟通 三． 笔试存在的问题与主要对策 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 （一） 建立笔试命题的研究团队 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 9. 面试官要注意自己的形象 第三节 面试的组织与实施 第二单元 结构化面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 结构化面试试题的类型 一． 面试的特点 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 二． 面试的类型 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 下会怎么做 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 二． 行为描述面试的要素 三． 面试的基本程序 1. 情景 （一） 面试的准备阶段 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1. 制定面试指南 （一） 构建选拔性素质模型 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 （3） 面试提问分工和顺序 2. 目标 3. 行动 4. 结果 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 2. 准备面试问题 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 3. 评估方式确定 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 4. 培训面试考官 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 （二） 面试实施阶段 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 4. 编写结构化面试大纲 （三） 面试的总结阶段 （三） 制定评分标准及等级评分表 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标 2. 面试结果的反馈 的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 3. 面试结果的存档 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 （四） 面试评价阶段 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 （五） 结构化面试及评分 4. 面试问题设计不合理 （六） 决策 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 （2） 多项选择式的问题 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 5. 面试考官的偏见 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 （3） 晕轮效应 候选人越优秀，将其编号排在前面 10 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分 1. 宣读指导与 越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的 （1） 发言内容 应聘者作为候选人 （2） 发言的形式和特点 第三单元 群体决策法的组织与实施 （3） 发言的影响 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决 1. 参与程度 策方法 2. 影响力 群体决策法的特点如下： 3. 决策程序 1. 决策人员的来源广泛 4. 任务完成情况 2. 决策人员不唯一 5. 团队氛围和成员共鸣 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 一． 无领导小组讨论的原理 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组讨论是通过被测评者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被测评者作出比 一． 评价中心方法的含义 较客观的评价，一般取决于以下两个要素 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 测评者的知识和经验 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 被测评者暴露的外在行为的范围 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 二． 题目的类型 考依据 （一） 开放式问题 3. 用于员工技能发展，在
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第二章 招聘与配置
第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重 聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充 到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募： 优点：准确性高、适应性快、激励性强、费用较低 缺点：导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争；容易造 成近亲繁殖，缺乏创新。 外部招募： 优点：带来新思想和新方法；有利于招聘 y 一流人才；树立 形象的作用。 缺点：筛选难度大时间长；进入角色慢；招募成本大；决策 风险大；影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分 析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘 方法。 参加招聘会的主要程序(方案设计)① 准备展位②准备资料和 设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作 ⑥ 招聘会后的工作。 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法。 4、 外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介(人才交 流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司)③ 校园 招聘④网络招聘。 5、 网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地 大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的 存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们 对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回 答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根 据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 内 7、 筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观 容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性 ⑤ 看简历的整体印象。 8、 提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评 阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、 面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关 知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面 试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的 应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、 面试的目标 面试考官的目标： 创造一个融合的会谈气氛； 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况； 了解应聘和的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘 者是否通过本次面试。 应聘者的目标： 展现自己的实际水平； 说明自己具备的条件； 希望被尊重、被理解，得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序(设计) 试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试 阶段⑤面试评价阶段 11、 面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试 和非结构化面试 12、 面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清 单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提 问 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的 问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动 机 ④ 所提问题要直截了当，语言简练 ⑤ 观察他的非语言行为 13、 人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动 机、价值观与社会态度等。 14、 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交 型、艺术型。 15、 能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力 测试、心理运动机能测试 16、 情景模拟测试的分类 17、 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组 讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。 18、 应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私 加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。 19、 无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法， 一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置 议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预 场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人 员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、 做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法② 减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 22、 信度：指测试结果的可靠性或一致性；效度：有效性 或精确性。 23、 人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值 ④ 动态适应⑤弹性冗余。 工。 保 24、 企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分 25、 工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地② 持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应 和服务工作。 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的 操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约 空间，减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环 境，防止职业病，避免各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员 创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、 员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标 准、以双向选择为标准。 27、 5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 28、 5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的 时间为零;② 整顿现场时，不良品为零;③ 努力降低成本，减少 消耗，浪费为零;④ 缩短生产时间，交货延期为零;5 无泄漏、 危害，安全整齐，事故为零;6 各员工积极工作，彼此间团结友 爱，不良行为为零。 29、 劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和 湿度④绿色。 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人 力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休 息时间，缩短上夜班的次数。 30、 四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设 备利用率，增加了产量;② 缩短了工作时间;③ 减少了连续上夜 班的时间，利于工人休息和生活;④ 增加了工人学习技术的时 间， 有利于提高工作效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房 设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、 工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 32、 劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际 流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、 劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间;走出去 和请进来。 34、 外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员 申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续 所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机 关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负 责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、 外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式。 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证 明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国 人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证。
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企业人力资源管理师法律手册必读内容
企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（ 摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解 答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见 的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若 干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 130501广东省劳动保障监察条例2012最新版 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013 师法律手册必读内容 链接 http://www.gov.cn/banshi/2005-05/25/content_905.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=16431 http://www.gov.cn/ziliao/flfg/2005-10/28/content_85478.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=171394 http://www.molss.gov.cn/gb/news/2007-06/30/content_184630.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zt/2007-08/30/content_197492.htm http://www.gov.cn/flfg/2007-12/29/content_847310.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11629 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=10912 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=41048 http://www.gov.cn/gongbao/content/2004/content_62937.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=10300 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=177099 http://www.110.com/ziliao/article-303832.html http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835226.htm http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835228.htm http://rsc.chzu.edu.cn/s/19/t/442/2e/cf/info11983.htm http://baike.baidu.com/view/436553.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=739 http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=255 http://www.lawtime.cn/info/laodong/ldzygjfg/2011011393224.html http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=65481 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106800.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11374 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=526 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106799.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zxwj/2008-01/10/content_219002.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=74508 http://www.gov.cn/flfg/2011-01/07/content_1780156.htm http://www.jstzhrss.gov.cn/art/200511/11156.html http://www.gov.cn/gongbao/content/2008/content_901300.htm http://www.gov.cn/banshi/2005-08/05/content_20619.htm http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/20/content_107422.htm http://www.gov.cn/gongbao/content/2005/content_75072.htm http://www.laodongfa.com/search/lawcontent.asp?id=38 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=78406 http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201006/t20100603_5775.htm http://www.chinalawedu.com/news/1200/23051/23052/23060/2006/3/ch94191143910136002869-0.htm http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201009/t20100915_9409.htm# http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/24/content_1772115.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=91632 http://finance.jrj.com.cn/2010/10/2910158441209.shtml http://www.people.com.cn/item/flfgk/gwyfg/1996/303101199630.html
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高级人力资源管理师培训--薪酬福利管理（PPT 175页）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 4 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 5 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 6 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 7 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 8 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 9 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 10 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 11 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 12 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 13 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 14 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 15 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 16 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 17 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 18 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 19 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 20 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 21 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 22 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 23 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 24 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 25 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 26 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 27 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 28 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 29 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 30 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 31 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 32 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 33 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 34 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 35 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 36 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 37 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 38 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 39 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 40 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 41 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 42 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 43 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 44 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 45 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 46 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 47 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 48 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 49 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 50 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 51 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 52 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 53 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 54 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 55 （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 56 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 57 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 58 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 59 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 60 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 61 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 62 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 63 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 64 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 65 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 66 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 67 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 68 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 69 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 70 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 71 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 72 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 73 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 74 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 75 （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） 76 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 77 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 78 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 79 （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 80 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 81 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 82 （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 83 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 84 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 85 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 86 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 87 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 88 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 89 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 90 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 91 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 92 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 93 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 94 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 95 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 96 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 97 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 98 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 99 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 100 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 101 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 102 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 103 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 104 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 105 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 106 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300107 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 108 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 109 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 110 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： 111 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 112 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 113 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 114 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 115 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 116 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 117 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 118 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 119 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 120 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 121 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 122 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 123 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 124 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 125 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 126 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 127 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 128 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 129 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 130 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 131 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 132 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 133 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 134 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 135 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 136 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 137 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 138 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 139 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 140 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 141 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 142 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 143 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 144 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 145 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 146 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 147 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 148 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 149 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 150 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 151 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 152 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 153 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 154 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 155 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 156 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 157 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 158 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 159 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 160 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 161 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 162 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 163 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 164 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 165 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 166 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 167 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 168 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 169 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 170 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 171 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 172 • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好 工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础管理 工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定适 合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配 透明度。 173 • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 174 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ 175
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第三章培训与开发
第三章 培训与开发 1、 案例分析题 问题点：对一线的服务、生产人员，二三线的管理人员、 技术人员，如何根据他们的特点，有针对性地提出培训内容、培训项目，设 计培训课程？ 答：书上没有现成答案，根据老师录音整理。 1、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员 工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水 平的差距，为培训提供了依据。 2、对一线的服务、生产人员，培训内容的设计主要围绕提高员工的“心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面展开，具体而 言，就是提升职业品质、企业文化教育，提高专业知识水平，提高技能操作水 平。 3、对技术人员培训的难度最大，因为知识陈旧率很快。对技术人员培训的 关键是创新能力的培养。 1）突破常见思维障碍：1）习惯性思维障碍：又称思维定式（对解决一 般问题、老问题有效，对新问题是障碍）；2）直线型思维障碍：指死记硬背 现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题；3） 权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4）从众型思维障 碍：盲目从众，一切都随大流；5）书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6） 自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自 我为中心；7）自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事 情。8）麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不 活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。 2）为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的 固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空 间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的 思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 3）可以使用设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法）、组合 技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法、分析列 举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）、智力激励法 等方法创新来提升思维创新能力。 2、 分析四种职业生涯路径设计的适用范围。P231-233 答：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案。职业路径的设计具体有以下几种形式： 1、 传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定 出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组 织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 缺陷：它是基于公司过去对员工的需要而设计的。 2、 网状职业生涯路径：一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上 的职业发展路径设计。要求组织：首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗 位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族， 以族 为单位进行职业生涯设计。 优点：对员工来讲，1）为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员 工所在部门的职业发展机会较少时；2）也便于员工找到真正适合自己的工 作，实现自己的职业目标。 对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生 转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳 定 性。 3、 横向职业路径：采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新 的活力。一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 优点：1）员工可以增加自己对组织的价值；2）员工自己也获得新生。 4、双重职业路径：双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技 能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职 业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员的职业发展不体现在岗位 的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 适用范围：传统职业路径、网状职业路径都是基于晋升而设计的职 业路径，是组织较高管理层的升迁之路。横向职业路径可以增加员工的 职业生活多样性。双重职业路径能满足专业人员的职业发展需要。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第六章劳动关系管理 p413
第六章劳动关系管理 p413 我国 08 年到 13 年法制越来越健全，劳动争议的案件也与日剧增。 一、运用劳动合同法与劳动争议调解仲裁法的法理、原理来论证。 (一)根据录音整理安老师讲的要点 比较突出的争议以下三方面 1、工资方面引发的争议。有些地区拖欠工资，不足支付、有些地区低于工资标 准用工，工资标准随意变更等。苛扣、拖欠现象较多。 2、劳动合同应订未订而引发的争议。劳动合同法规定，自用工之日起一个月内 订立书面劳动合同，如超过一个月不满一年未与劳动者订立书面合同 的，自第二个月起，应当向劳动者每月支付两倍的工资。超过一年的，视为 用人单位与劳动者已签订无固定期限劳动合同。劳动合同订立、解除、变更， 事实劳动关系的处理。 3、劳务派遣出现的问题。要求对法律熟悉 补充：劳动合同法（2008 年 1 月 1 日实施）中关于劳务派遣的法律规定 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本 不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对 劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明 本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣 期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在 地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工 的单位(以下称用工单位)订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗 位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违 反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动 者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者 的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的 劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： (一)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护; (二)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬; (三)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇; (四)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训; (五)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动 者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加 或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规 定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的， 用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定， 可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上 实施。 2013 年修订：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，并对“三 性”岗位的具体含义作了进一步界定:临时性工作岗位是指存续时间不超过六 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗 位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工 作的一定期间内,可以其他劳动者替代工作的岗位。 第六十七条 遣劳动者。 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派 案例分析题答题要点： 从三方面阐述：1）对案例定性表述。本案是什么样争议的案件。是由什 么引发的争议。处理的案件。 2）企业在本案中，哪些方面严重违法，违背了劳动合同法律法规那些条 款，应承担什么责任。 3）员工在企业违法的情况之下，如何维护自己的权益，如果劳动者通过 申请仲裁，企业就成为被申请人劳动者就有合法依据的法律诉求，也有可能 无法依据的法律诉求，适度分析。 （二）熟悉三法《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《工会法》题目笼 统，只能列一些重点。 一、《劳动合同法》P417 一、关于劳动合同的订立、内容和期限： 订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实 1、 信用的原则，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章生效。劳 动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与 劳动者可以重新协商； 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，应自用工之日起一个月内订立 书面的劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立 书面劳动合同，自第二个月起应向劳动者每月支付两倍工资。但是，非全日制 用工可以不订立书面合同，可口头协议。一年之内未签订的视为签订无固定期 限的合同。 3、劳动合同的内容包括法定条款（又称必备条款）与约定条款。必备条款 主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和 休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护； 约定条 款主要是：约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业 限制等其他事项。 4、劳动合同的三种不同期限，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳 动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。订立无固定期劳动合同的 情况：1）在该用人单位连续工作满十年的；2）用人单位初次实行劳动合同 制度或国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 十年且距法定退休年龄不足十年的；3）连续订立两次固定期限劳动合同； 4） 用人单位在用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的。“无固定 期限劳动合同”并不是不能解除的合同。P418 页。 5、劳动合同无效：包括：以欺诈、胁迫的手续或者乘人之危，使对方在违 背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、 排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不 影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。P419 页。 二、关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利：是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬； 2、及时获得足额劳动报酬的权利； 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利； 4、要求依法支付经济补偿的权利：在法定条件下，劳动者或用人单位解除 劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责 任； 5、劳动者的诚信义务：在签订劳动合同时，劳动者有义务就其与劳动合同 直接相关的基本情况向用人单位如实说明； 6、劳动者的守法义务：《劳动合同法》对劳动者违反或者违约行为所应承担 的法律责任作出了明确规定。主要是：劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞 业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的 规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用 人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或者终 止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由 劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 三、用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利：《劳动合同法规定》，劳动合同期限三 个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年 的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期。以完成一定工作 任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用 期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低工资或合同约定工资的 80%，并不得低于用人单位 所在地的最低工资标准。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单 位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。 2、依法约定竞业限制的权利：a 竞业限制：用人单位与劳动者可以在劳 动合同中保守用人单位商业秘密及知识产权相关的保密事项；b 对负有保密义 务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳 动者经济补偿；c 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术 人员和其他负有保密义务的人员，从事同类业务的竞业限制期限，不得超过 2 年； 3、依法解除劳动合同的权利,以下情况可解除：a 与劳动者协商一致， 可以解除劳动合同；b 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动 合同；c 用人单位可以依法进行经济性裁员；d 劳动者患病或非因工负伤医疗 期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；e 不能胜任工 作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同； 4、尊重劳动者知情权的义务：《劳动合同法》规定用人单位招用劳动者时， 应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、 劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况； 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物； 6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出 具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日内为劳动者办理档案盒社会保险 关系转移手续，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两 年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》P415，P422 ,6-8 项是此题的要点 1、《劳动争议调解仲裁法》已于 2007 年 12 月 29 日第十届全国人民代表 大会常务委员会第三十一次会议通过，并于 2008 年 5 月 1 日起开始实 施。2、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关 系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—— 调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行 调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳 动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规 定的总和。习惯上将这种程序性的规定称为劳动争议处理制度。 3、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。劳动争议的基础在于劳动 法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则等的规定或约定。劳动争议产 生的直接原因是劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范。劳动争议的实 质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。劳动权利义务的内容涉及就 业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面。 4、劳动争议的解决机制包括：1）自力救济：是指劳动争议的当事人在没 有争议主体以外第三人的介入或帮助下，依靠当事人的自身力量解决纠纷。自 力救济的特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性；2）社会救济： 是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律，惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方相互谅解和让步， 从 而解决争议。特征：为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程 序；3）公力救济：是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议 诉讼和行政裁决；4）社会救济和公力救济结合：劳动争议仲裁是劳动争议仲 裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人 应承担的责任作出判断和裁决的活动。社会救济与公力救济的特征： 第一，贯 彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性。 5、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法 独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用 人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处 理体制中的具体表现。劳动争议仲裁是兼具司法特征的劳动行政执法行为。 6、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。劳动争议调解组织和仲裁机 构是依法建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争 议属于劳动争议解决机制中的社会救济，劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼 具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的 体制。只要一方当事人提请仲裁，即可启动仲裁程序，劳动争议仲裁具有国家强 制性。 7、《劳动争议调解仲裁法》的任务：1）公正及时解决劳动争议，保护当 事人的合法权益；2）促进劳动关系和谐稳定。 8、 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：1）强化了劳动 争议调解程序：劳动争议调解程序的基本特点：第一，群众性；第二， 自治 性；第三，非强制性。调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自 愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。2）规定部分案件实行有条件 的“一裁终局”制度；3）对申请劳动仲裁时效期间作了更为科学的规定：a 劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出 书面申请；b 劳动争议申请仲裁的时效期为 1 年；c 从当事人知道或者应当知 道其权利被侵害之日算起；d 从中断时起，仲裁时效期间重新计算； e 从中止 时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。4）缩短了劳动争议仲裁审理 期限，并明确了先行裁决的条件。缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁 申请之日起 45 日内结束，若延期，经劳动争议仲裁委员会主任 批准，延期不得超 15 天；5）合理分配举证责任：举证责任由劳动关系的特 点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则； 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”。与争议事项有关的证据属 于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果； 6）减轻了当事人的经济负担：劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会经 费由财政予以保障。 三、《工会法》P453 《工会法》全面规定了工会的性质、职能、任务与组织原则等重大问题。 2001 年 10 月 27 日实施。 1、工会定义：是一个劳动群众的团体。工会的宗旨是在社会上代表工人利 益的团体。工会通过与雇主进行集体协商谈判来达到其改善、提高工会会员一般 劳动条件和社会地位的目的，它是集体谈判的代表。工会是职工自愿结合的群 众组织，其宗旨代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。 2、工会组织建设的法律保障主要体现在：1）组织建设保障（不足 25 人， 可单独建立基层工会委员会；200 人以上的企业、事业单位的工会组织，设专职 工会主席）；2）工会干部保护；3）工会经费的保障（2%工资总额向工会拨 缴经费，拨缴的经费在税前列支）。 3、我国工会的职能：1）维护职工合法权益的职能：通过平等协商好集体 合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。工会依照法律规定， 通 过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民 主监督。工会通过平等协商、集体合同制度和职工代表大会制度这两 种基本手段维护职工的合法权益。同时还通过以下途径：a 工会帮助、指导 职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同；b 企业、事件单位 处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见；c 企业、事业单位违反劳动法 律法规规定，有侵犯职工劳动权益情形（克扣职工工资；不提供劳动安全卫 生条件；随意延长劳动时间；侵犯女职工和未成年工特殊权益；其他严重侵 犯职工劳动权益）工会可以进行交涉；d 工会依照国家规定对新建、扩建企业 和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程时设计、同时施工、 同时投产使用进行监督；e 有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进 行调查；f 职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必 须有工会参加；g 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同 企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求， 并提出解决意 见；h 工会参加企业的劳动争议调解工作。2）工会的其他职能： 包括工会建 设职能、工会的参与职能、工会的教育职能。 二、劳动法涉及的三金： 1、经济补偿金：定义，如何补，何种情况 p419-420 《劳动合同法》第 47 条 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均 工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 2、赔偿金：何种情况支付，如何付。 《劳动合同法》第 85 条、87 条 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付 劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付 其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一 百以下的标准向劳动者加付赔偿金： (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬 的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; (四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依 照 本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违约金（不作要求） 三、员工援助计划的分类。p476 1、根据实施时间长短，可分为长期 EAP 和短期 EAP。 答：长期 EAP 的实施是数月或更久的时间。由于 EAP 具有系统性的特点，因 此应该有计划的持续。短期 EAP 更多的是应急性的，如在企业合并过程中， 为解决企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题；或如灾难 性事件导致的组织内部蔓延者悲伤和恐惧等情绪。这是短期 EAP 能帮助组织顺 利度过一些特使阶段。 2、根据服务 提供者，可分为内部 EAP 和外部 EAP.。 内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型 和成熟企业会建立内部 EAP，由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了 解企业及员工的情况，因而能及时有效的发现和解决问题。外部 EAP 由专业 EAP 服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1-2 名 EAP 专员 负责联络配合。 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本。但由于员工心理敏感和保密要 求，对 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP。专业 EAP 服务机构往往有着广泛的 服务网络，能够为全国甚至全世界提供服务，在实践中，内部 EAP 和外部EAP 往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业马上建立内 部 EAP 会很困难，随意大多数企业先实施外部 EAP，然后建立内部 EAP、长期的 EAP。
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 1、 薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利 和保险等各种直接或间接的报酬。 2、 外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形 式的回报，也称外部薪酬。 3、 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。4、内部回报指员 工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的 回报。(参与企业决策) 5、 影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄 与工龄。 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行 业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力 量、企业的薪酬策略。 6、 企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内 具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性。 7、 企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调 节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固 形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力 市场的决定机制⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科 学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支 持系统。 ② 8、 制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查 岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系④明确 掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的 目标和要求。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企 业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工 资、经济补偿金两大方面。 10、 确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均 赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长 率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、 常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力 工资的制定程序、奖金制度的制定程序。 12、 工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整 ③ 工龄工资调整④特殊调整。 14、 工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③ 结果公开。 15、 工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平 公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进行横向 纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位 岗位归级列等奠定了基础。 16、 工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干 个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组④制 定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相 关的各种主要因素及其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落 实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作 岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界 限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差。 19、工作岗位评价的方法：(非解析法：排列法、分类法)、(解析 法：因素比较法、评分法)。 20、企业人工成本：也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业 在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、 住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等 七个组成部分。确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析) 企业 的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情。 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给 员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保 障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费：
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2013年5月人力资源管理师三级考试卷册一部分
理论知识 一、单项选择题 26、按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） （A）要素性收入分配 （B）功能性收入分配 （C）结构性收入分配 （D）成本性收入分配 27、（ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长 的一种宏观经济管理对策。 （A）财政政策 （B）货币政策 （C）金融政策 （D）收入政策 28、保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 （A）特殊地位 （B）优势地位 （C）稀缺地位 （D）弱势地位 29、（ ）不具有法律效力。 （A）立法解释 （B）任意解释 （C）司法解释 （D）行政解释 30、PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） （A）①③②④ （B）③②①④ （C）③①④② （D）①③④② 31、企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 （A）销售能力 （B）实力 （C）服务能力 （D）潜力 32、（ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 （A）团队成长 （B）团队建设 （C）团队学习 （D）团队发展 33、满足权力需要的行为不包括（ ） （A）解决了复杂问题 （B）控制他任何活动 （C）战胜对手或敌人 （D）对资源进行控制 34、（ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保 他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 （A）参与模型 （B）情境领导理论 （C）路径—目标理论 （D）费德勒的权变模型 35、心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 （A）能力测验 （B）成就测验 （C）性向测验 （D）情商测验 36、人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 （A）技术 （B）创新 （C）智力 （D）管理 37、在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 （A）照规章办事 （B）追求科学性和艺术性 （C）以事为中心 （D）追求精确性与科学性 38、在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 （A）战略规划 （B）组织规划 （C）制度规划 （D）人员规划 39、以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 （A）岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 （B）岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 （C）岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 （D）岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 40、在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤ 分析。其正确顺序是（ ）。 （A）①②③④⑤ （B）②①⑤④③ （C）①②⑤③④ （D）②①⑤③④ 41、以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 （A）劳动定额是劳动定员的发展形式 （B）两者都是对人力消耗所规定的限额 （C）二者劳动时间采用的单位长度不同 （D）劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 42、核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 （A）按设备定员 （B）按岗位定员 （C）按任务定员 （D）按比例定员 43、某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 （A）40 人 （B）50 人 （C）90 人 （D）100 人 44、（ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 （A）清洁工 （B）信访人员 （C）警卫员 （D）医务人员 45、影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 （A）企业文化氛围的营造 （B）人员整体的素质结构 （C）员工价值观与满意度 （D）竞争对手的人力资源情况 46、企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 （A）关注消费者物价指数 （B）关注竞争对手的管理费用情况 （C）定期进行劳动力工资水平的市场调查 （D）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 47、有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 （A）校园招聘 （B）网络招聘 （C）内部招募 （D）外部招募 48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 （A）销售人员 （B）技术人员 （C）普通职员 （D）高层人员 49、在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 （A）细选原则 （B）精选原则 （C）重点原则 （D）面广原则 50、面试不能够考核应聘者的（ ）。 （A）交流能力 （B）风度气质 （C）衣着外貌 （D）科研能力 51、一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 （A）开放式提问 （B）封闭式提问 （C）清单式提问 （D）假设式提问 52、企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 （A）校园招聘 （B）猎头公司 （C）熟人推荐 （D）档案筛选 53、（ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 （A）预测效度 （B）费用效度 （C）内容效度 （D）同侧效度 54、（ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得 结果之间的一致性。 （A）内在一致性系数 （B）稳定系数 （C）外在一致性系数 （D）等值系数 55、用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 （A）3 年 （B）4 年 （C）5 年 （D）10 年 56、有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 （A）培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 （B）培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 （C）培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 （D）培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 57、培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 （A）管理规则 （B）培训课程 （C）培训主题 （D）培训教材 58、在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 （A）明确工作对培训提出的要求 （B）确定培训内容的前后顺序 （C）翻译和提炼早期收集的信息 （D）发现更为适合的培训类型 59、（ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 （A）讲授法 （B）专题讲座法 （C）研讨法 （D）案例研讨法 60、运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 （A）具有代表性 （B）具有启发性 （C）难度要适当 （D）不提前发放 61、（ ）不属于案例研究法。 （A）案例分析法 （B）个案分析法 （C）工作指导法 （D）事件处理法 62、（ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 （A）模拟训练法 （B）头脑风暴法 （C）敏感性训练 （D）事件处理法 63、要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 （A）稳定性和连贯性 （B）稳定性与现实性 （C）周期性和变化性 （D）创新性和变革性 64、有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 （A）企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 （B）建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 （C）应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 （D）激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 65、考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 （A）上机考评 （B）同级考评 （C）下级考评 （D）自我考评 66、在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 （A）培训成本 （B）工作实用性 （C）管理成本 （D）工作适用性 67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 （A）对企业绩效管理体系的诊断 （B）对考评者全面全过程的诊断 （C）对企业绩效管理制度的诊断 （D）对被考评者全面全过程的诊断 68、（ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工 作绩效实际存在的差距和不足。 （A）水平比较法 （B）目标比较法 （C）纵向比较法 （D）横向比较法 69、在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为， 属于绩效改进策略的（ ）。 （A）正向激励策略 （B）预防性策略 （C）负向激励策略 （D）制止性策略 70、（ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围 绕思想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 （A）绩效考评面谈 （B）绩效总结面谈 （C）绩效计划面谈 （D）绩效指导面谈 71、（ ）通常指员工超额劳动的报酬。 （A）收入 （B）奖励 （C）薪金 （D）工资 72、外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）。 （A）外部奖金 （B）外部激励 （C）外部薪酬 （D）外部分配 73、工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 （A）分值形式 （B）排序形式 （C）等级形式 （D）比例形式 74、开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 （A）制定总体计划 （B）将全部岗位分为若干大类 （C）收集岗位信息 （D）对岗位评价工作全面总结 75、（ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 （A）内容效度 （B）统计效度 （C）过程效度 （D）结构效度 76、工作岗位评价的对象是（ ）。 （A）岗位员工的工作活动 （B）岗位的绝对价值 （C）岗位员工的能力素质水平 （D）岗位的责任权限 77、下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 （A）它是一种双务关系 （B）具有国家强制性 （C）内容是权利和义务 （D）具有平等性和隶属性 78、（ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人 员。 （A）雇员 （B）用人单位主管 （C）雇主 （D）劳动力使用者 79、在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 （A）劳动合同 （B）民主管理制度 （C）集体合同 （D）劳动法律法规 80、（ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 （A）一般性规定 （B）其他规定 （C）过渡性规定 （D）劳动条件标准条款 81、以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 （A）以正式文件的形式公布 （B）用人单位可不考虑职工的意见 （C）内容不合法的不具有法律效力 （D）其制定程序是先职工参与后正式公布 82、（ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管 理权力的机构。 （A）创新开发委员会 （B）质量管理小组 （C）技术参与工作组 （D）职工代表大会 83、正式通报的优点不包括（ ）。 （A）信息不易受到歪曲 （B）信息传递准确 （C）沟通内容易于保存 （D）便于双向沟通 84、员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析； ④确定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 （A）⑤①②④③ （B）①⑤②④③ （C）②⑤①④③ （D）⑤②①④③ 85、非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ） 支付劳动者工资。 （A）无需 （C）酌情 （B）部分 （D）按照正常劳动 二、多项选择题 86、女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 （A）女性教育水平提高 （B）劳动法日益完善 （C）制度劳动时间缩短 （D）人口出生率下降 （E）科学技术不断进步 87、政府购买的具体项目包括（ ）。 （A）社会救济 （B）公共管理服务 （C）政府雇员薪金报酬 （D）公共工程项目 （E）事业组织中劳动者的薪金报酬 88、下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 （A）国务院劳动行政法规 （B）劳动法律 （C）宪法中关于劳动问题的规定 （D）个案判例 （E）我国立法机关批准的相关国际公约 89、劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 （A）劳动合同的订立、履行 （B）集体合同协商、订立的程序 （C）劳动合同的变更、解除和终止 （D）集体合同协商、订立的原则 （E）因劳动合同发生争议的调解和处理 90、企业战略的特点包括（ ）。 （A）全局性 （B）系统性 （C）长远性 （D）风险性 （E）科学性 91、成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 （A）市场改良 （B）市场营销组合改良 （C）产品改良 （D）增强销售渠道功效 （E）适时降价 92、满足亲和需要的行为可以是（ ）。 （A）参加社交活动 （B）受到许多人的喜欢 （C）影响并改变他人的态度和行为 （D）成为团队的一份子 （E）友好、合作地与同事一起工作 93、人性的特征包括（ ）。 （A）能动性 （B）社会性 （C）整体性 （D）多面性 （E）可变性 94、工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 （A）书面的资料 （B）同事的报告 （C）任职者报告 （D）直接的观察 （E）任职者家属的报告 95、工作说明书的内容包括（ ）。 （A）岗位职责 （B）技能要求 （C）工艺流程 （D）绩效考评 （E）工作时间 96、在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 （A）有利于提高劳动效率 （B）使工作范围和责任增加 （C）有利于员工发挥技术专长 （D）促进员工综合素质提高 （E）有利改变员工对工作的单调、乏味感 97、企业定员的原则包括（ ）。 （A）定员标准要长期固定 （B）必须以精简、高效、节约为目标 （C）各类人员的比例关系要协调 （D）必须以企业生产经营目标为依据 （E）要做到人尽其才，人事相宜 98、以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 （A）管理人员所拥有的权力受严格的限制 （B）每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 （C）制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” （D）制度化管理是由瑞典管理学家马克思·韦伯提出的 （E）制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 99、以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 （B）重视员工职业生涯规划 （B）着眼于企业的近期目标 （C）认为员工是人工成本的承担者 （D）单一的物质刺激手段 （E）着眼于企业长远发展 100、从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 （A）教育 （B）培训 （C）经验 （D）技能 （E）绩效 101、下列属于网络招聘优点的有（ ）。 （A）成本较低 （B）选择余地大，涉及范围广 （C）方便快捷 （D）不受到地点和时间的限制 （E）成功率高 102、非结构化面试的优点包括（ ）。 （A）灵活自由 （B）问题可因人而异 （C）标准统一 （D）得到信息较深入 （E）效率较高 103、在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 （A）创造融洽的会谈气氛 （B）充分了解自己所关心的问题 （C）被理解、尊重，被公平对待 （D）决定是否愿意到该单位工作 （E）有足够时间向考官说明自己具备的条件 104、关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 （A）要有利于工人进行生产劳动 （B）增加工人辅助生产的时间 （C）要为企业创造良好的工作环境 （D）要有利于工人的身心健康 （E）要有利于发挥工作地装备效能 105、工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 （A）混合制 （B）三班制 （C）四班制 （D）交叉制 （E）两班制 106、员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 （A）工作态度 （B）员工素质 （C）工作绩效 （D）员工技能 （E）工作任务 107、年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 （A）培训目的 （B）培训原则 （C）培训需求 （D）培训对象 （E）培训内容 108、对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 （A）培训目的 （B）培训对象和内容 （C）培训计划 （D）培训分析与评估 （E）培训方法 109、培训需求分析模型包括（ ）。 （A）循环评估模型 （B）绩效差距分析模型 （C）全面性任务分析模型 （D）薪酬差距分析模型 （E）前瞻性培训需求分析模型 110、态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 （A）设计者需要精湛的设计能力 （B）模拟环境是静态不变的 （C）若学员参与意识不强，影响效果 （D）角色固定不够灵活 （E）问题分析不具有普遍性 111、采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 （A）选择适当案例 （B）展示案例资料 （C）让学员熟悉案例 （D）制定培训计划 （E）确定培训时间地点 112、根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 （A）书面的资料 （B）同事的报告 （C）任职者报告 （D）直接的观察 （E）任职者家属的报告 113、根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 （A）单向劝导式面谈 （B）解决问题式面谈 （C）双向倾听式面谈 （D）综合式绩效面谈 （E）单向指导型面谈 114、（ ）可以分析出工作绩效的差距。 （A）目标比较法 （B）纵向比较法 （C）水平比较法 （D）组合比较法 （E）横向比较法 115、（ ）属于行为导向型考评方法。 （A）行为观察法 （B）成对比较法 （C）选择排列法 （D）强迫分布法 （E）关键事件法 116、根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应 的薪酬。 （A）工龄 （B）情感 （C）技能 （D）体力 （E）工作表现 117、工资奖金调整的方式包括（ ）。 （A）奖励性调整 （B）生活指数调整 （C）物质性调整 （D）工龄工资调整 （E）特殊性调整 118、岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 （A）便于评价结果的汇总 （B）突出不同类别岗位的主要特征 （C）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 （D）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 （E）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 119、福利管理的主要原则包括（ ）。 （A）合理性原则 （B）协调性原则 （C）必要性原则 （D）整体性原则 （E）计划性原则 120、十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 （A）劳动关系多元化 （B）劳动关系主体明确化 （C）劳动内容复杂化 （D）劳动关系客体多变化 （E）劳动关系的利益协调机制趋向法制化 121、集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 （A）主体不同 （B）内容不同 （C）功能不同 （D）意义不同 （E）法律效力不同 122、集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 （A）合法性 （B）主体平等性 （C）内容一致性 （D）客体平等性 （E）法律约束性 123、平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 （A）主体不同 （B）客体不同 （C）程序不同 （D）内容不同 （E）法律效力和法律依据不同 124、劳动纪律的内容包括（ ）。 （A）作息时间 （B）考勤办法 （C）考核制度 （D）劳动任务 （E）薪酬结构 125、工伤认定申请表应当包括（ ）。 （A）职工伤害程度 （B）事故发生的地点 （C）事故发生的原因 （D）事故发生的时间 （E）事故发生时在场人
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2013年5月人力资源管理师三级考试--理论知识
2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知识 时间： 0 分 0 秒 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344 4546474849505152535455565758596012345678910111213141516171819202122232425262728 293031323334353637383940 答错题： 答对、初始题： 返回首页 下载试卷 打印试卷 2013 年 5 月人力资源管理师三级考试--理论知 识 一、单项选择题 （ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 A. 一般性规定 B. 其他规定 C. 过渡性规定 D. 劳动条件标准条款 开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 A. 制定总体计划 B. 将全部岗位分为若干大类 C. 收集岗位信息 D. 对岗位评价工作全面总结 在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 A. 劳动合同 B. 民主管理制度 C. 集体合同 D. 劳动法律法规 有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 A. 校园招聘 B. 网络招聘 C. 内部招募 D. 外部招募 在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 A. 明确工作对培训提出的要求 B. 确定培训内容的前后顺序 C. 翻译和提炼早期收集的信息 D. 发现更为适合的培训类型 在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 A. 对企业绩效管理体系的诊断 B. 对考评者全面全过程的诊断 C. 对企业绩效管理制度的诊断 D. 对被考评者全面全过程的诊断 在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 A. 照规章办事 B. 追求科学性和艺术性 C. 以事为中心 D. 追求精确性与科学性 正式通报的优点不包括（ ）。 A. 信息不易受到歪曲 B. 信息传递准确 C. 沟通内容易于保存 D. 便于双向沟通 考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 A. 上级考评 B. 同级考评 C. 下级考评 D. 自我考评 企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 A. 关注消费者物价指数 B. 关注竞争对手的管理费用情况 C. 定期进行劳动力工资水平的市场调查 D. 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 A. 40 人 B. 50 人 C. 90 人 D. 100 人 （ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 A. 团队成长 B. 团队建设 C. 团队学习 D. 团队发展 有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 A. 企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 B. 建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 C. 应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 D. 激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 A. 按设备定员 B. 按岗位定员 C. 按任务定员 D. 按比例定员 （ ）通常指员工超额劳动的报酬。 A. 收入 B. 奖励 C. 薪金 D. 工资 （ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人员。 A. 雇员 B. 用人单位主管 C. 雇主 D. 劳动力使用者 工作岗位评价的对象是（ ）。 A. 岗位员工的工作活动 B. 岗位的绝对价值 C. 岗位员工的能力素质水平 D. 岗位的责任权限 （ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 A. 讲授法 B. 专题讲座法 C. 研讨法 D. 案例研讨法 心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 A. 能力测验 B. 成就测验 C. 性向测验 D. 情商测验 有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 A. 培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 B. 培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 C. 培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 D. 培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 （ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果 之间的一致性。 A. 内在一致性系数 B. 稳定系数 C. 外在一致性系数 D. 等值系数 （ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一 种宏观经济管理对策。 A. 财政政策 B. 货币政策 C. 金融政策 D. 收入政策 按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） A. 要素性收入分配 B. 功能性收入分配 C. 结构性收入分配 D. 成本性收入分配 人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 A. 技术 B. 创新 C. 智力 D. 管理 企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 潜力 （ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 A. 清洁工 B. 信访人员 C. 警卫员 D. 医务人员 运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 A. 具有代表性 B. 具有启发性 C. 难度要适当 D. 不提前发放 下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 A. 它是一种双务关系 B. 具有国家强制性 C. 内容是权利和义务 D. 具有平等性和隶属性 工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 A. 分值形式 B. 排序形式 C. 等级形式 D. 比例形式 在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 A. 战略规划 B. 组织规划 C. 制度规划 D. 人员规划 （ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思 想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 A. 绩效考评面谈 B. 绩效总结面谈 C. 绩效计划面谈 D. 绩效指导面谈 （ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 A. 内容效度 B. 统计效度 C. 过程效度 D. 结构效度 以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 A. 岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 B. 岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 C. 岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 D. 岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） A. ①③②④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ①③④② （ ）不属于案例研究法。 A. 案例分析法 B. 个案分析法 C. 工作指导法 D. 事件处理法 在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 A. 细选原则 B. 精选原则 C. 重点原则 D. 面广原则 用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 A. 3 年 B. 4 年 C. 5 年 D. 10 年 （ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 A. 预测效度 B. 费用效度 C. 内容效度 D. 同侧效度 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 A. 校园招聘 B. 猎头公司 C. 熟人推荐 D. 档案筛选 员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析；④确 定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 A. ⑤①②④③ B. ①⑤②④③ C. ②⑤①④③ D. ⑤②①④③ （ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 力的机构。 A. 创新开发委员会 B. 质量管理小组 C. 技术参与工作组 D. 职工代表大会 满足权力需要的行为不包括（ ） A. 解决了复杂问题 B. 控制他任何活动 C. 战胜对手或敌人 D. 对资源进行控制 在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属 于绩效改进策略的（ ）。 A. 正向激励策略 B. 预防性策略 C. 负向激励策略 D. 制止性策略 外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）. A. 外部奖金 B. 外部激励 C. 外部薪酬 D. 外部分配 以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 A. 以正式文件的形式公布 B. 用人单位可不考虑职工的意见 C. 内容不合法的不具有法律效力 D. 其制定程序是先职工参与后正式公布 非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ）支付 劳动者工资。 A. 无需 B. 部分 C. 酌情 D. 按照正常劳动 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 A. 稳定性和连贯性 B. 稳定性与现实性 C. 周期性和变化性 D. 创新性和变革性 （ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 A. 参与模型 B. 情境领导理论 C. 路径—目标理论 D. 费德勒的权变模型 布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 A. 销售人员 B. 技术人员 C. 普通职员 D. 高层人员 在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 A. 培训成本 B. 工作实用性 C. 管理成本 D. 工作适用性 （ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工作绩 效实际存在的差距和不足。 A. 水平比较法 B. 目标比较法 C. 纵向比较法 D. 横向比较法 影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 A. 企业文化氛围的营造 B. 人员整体的素质结构 C. 员工价值观与满意度 D. 竞争对手的人力资源情况 面试不能够考核应聘者的（ ）。 A. 交流能力 B. 风度气质 C. 衣着外貌 D. 科研能力 以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 A. 劳动定额是劳动定员的发展形式 B. 两者都是对人力消耗所规定的限额 C. 二者劳动时间采用的单位长度不同 D. 劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 A. 特殊地位 B. 优势地位 C. 稀缺地位 D. 弱势地位 （ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 A. 模拟训练法 B. 头脑风暴法 C. 敏感性训练 D. 事件处理法 培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 A. 管理规则 B. 培训课程 C. 培训主题 D. 培训教材 （ ）不具有法律效力。 A. 立法解释 B. 任意解释 C. 司法解释 D. 行政解释 一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 A. 开放式提问 B. 封闭式提问 C. 清单式提问 D. 假设式提问 在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤分析。其 正确顺序是（ ）。 A. ①②③④⑤ B. ②①⑤④③ C. ①②⑤③④ D. ②①⑤③④ 二、多项选择题 从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 A. 教育 B. 培训 C. 经验 D. 技能 E. 绩效 采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 A. 选择适当案例 B. 展示案例资料 C. 让学员熟悉案例 D. 制定培训计划 E. 确定培训时间地点 集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 内容不同 C. 功能不同 D. 意义不同 E. 法律效力不同 集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 A. 合法性 B. 主体平等性 C. 内容一致性 D. 客体平等性 E. 法律约束性 劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 A. 劳动合同的订立、履行 B. 集体合同协商、订立的程序 C. 劳动合同的变更、解除和终止 D. 集体合同协商、订立的原则 E. 因劳动合同发生争议的调解和处理 福利管理的主要原则包括（ ）。 A. 合理性原则 B. 协调性原则 C. 必要性原则 D. 整体性原则 E. 计划性原则 年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 A. 培训目的 B. 培训原则 C. 培训需求 D. 培训对象 E. 培训内容 工伤认定申请表应当包括（ ）。 A. 职工伤害程度 B. 事故发生的地点 C. 事故发生的原因 D. 事故发生的时间 E. 事故发生时在场人 企业战略的特点包括（ ）。 A. 全局性 B. 系统性 C. 长远性 D. 风险性 E. 科学性 （ ）属于行为导向型考评方法。 A. 行为观察法 B. 成对比较法 C. 选择排列法 D. 强迫分布法 E. 关键事件法 人性的特征包括（ ）。 A. 能动性 B. 社会性 C. 整体性 D. 多面性 E. 可变性 以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 A. 管理人员所拥有的权力受严格的限制 B. 每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 C. 制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” D. 制度化管理是由瑞典管理学家马克思?韦伯提出的 E. 制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 工资奖金调整的方式包括（ ）。 A. 奖励性调整 B. 生活指数调整 C. 物质性调整 D. 工龄工资调整 E. 特殊性调整 员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 A. 工作态度 B. 员工素质 C. 工作绩效 D. 员工技能 E. 工作任务 工作说明书的内容包括（ ）。 A. 岗位职责 B. 技能要求 C. 工艺流程 D. 绩效考评 E. 工作时间 下列属于网络招聘优点的有（ ）。 A. 成本较低 B. 选择余地大，涉及范围广 C. 方便快捷 D. 不受到地点和时间的限制 E. 成功率高 女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 A. 女性教育水平提高 B. 劳动法日益完善 C. 制度劳动时间缩短 D. 人口出生率下降 E. 科学技术不断进步 根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A. 书面的资料 B. 同事的报告 C. 任职者报告 D. 直接的观察 E. 任职者家属的报告 在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 A. 有利于提高劳动效率 B. 使工作范围和责任增加 C. 有利于员工发挥技术专长 D. 促进员工综合素质提高 E. 有利改变员工对工作的单调、乏味感 满足亲和需要的行为可以是（ ）。 A. 参加社交活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 影响并改变他人的态度和行为 D. 成为团队的一份子 E. 友好、合作地与同事一起工作 以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 A. 重视员工职业生涯规划 B. 着眼于企业的近期目标 C. 认为员工是人工成本的承担者 D. 单一的物质刺激手段 E. 着眼于企业长远发展 劳动纪律的内容包括（ ）。 A. 作息时间 B. 考勤办法 C. 考核制度 D. 劳动任务 E. 薪酬结构 根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应的薪 酬。 A. 工龄 B. 情感 C. 技能 D. 体力 E. 工作表现 态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 A. 设计者需要精湛的设计能力 B. 模拟环境是静态不变的 C. 若学员参与意识不强，影响效果 D. 角色固定不够灵活 E. 问题分析不具有普遍性 平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 A. 主体不同 B. 客体不同 C. 程序不同 D. 内容不同 E. 法律效力和法律依据不同 在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 A. 创造融洽的会谈气氛 B. 充分了解自己所关心的问题 C. 被理解、尊重，被公平对待 D. 决定是否愿意到该单位工作 E. 有足够时间向考官说明自己具备的条件 企业定员的原则包括（ ）。 A. 定员标准要长期固定 B. 必须以精简、高效、节约为目标 C. 各类人员的比例关系要协调 D. 必须以企业生产经营目标为依据 E. 要做到人尽其才，人事相宜 非结构化面试的优点包括（ ）。 A. 灵活自由 B. 问题可因人而异 C. 标准统一 D. 得到信息较深入 E. 效率较高 政府购买的具体项目包括（ ）。 A. 社会救济 B. 公共管理服务 C. 政府雇员薪金报酬 D. 公共工程项目 E. 事业组织中劳动者的薪金报酬 培训需求分析模型包括（ ）。 A. 循环评估模型 B. 绩效差距分析模型 C. 全面性任务分析模型 D. 薪酬差距分析模型 E. 前瞻性培训需求分析模型 （ ）可以分析出工作绩效的差距。 A. 目标比较法 B. 纵向比较法 C. 水平比较法 D. 组合比较法 E. 横向比较法 岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 A. 便于评价结果的汇总 B. 突出不同类别岗位的主要特征 C. 使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 D. 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 E. 使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 A. 市场改良 B. 市场营销组合改良 C. 产品改良 D. 增强销售渠道功效 E. 适时降价 工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 A. 混合制 B. 三班制 C. 四班制 D. 交叉制 E. 两班制 下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 A. 国务院劳动行政法规 B. 劳动法律 C. 宪法中关于劳动问题的规定 D. 个案判例 E. 我国立法机关批准的相关国际公约 十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 A. 劳动关系多元化 B. 劳动关系主体明确化 C. 劳动内容复杂化 D. 劳动关系客体多变化 E. 劳动关系的利益协调机制趋向法制化 关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 A. 要有利于工人进行生产劳动 B. 增加工人辅助生产的时间 C. 要为企业创造良好的工作环境 D. 要有利于工人的身心健康 E. 要有利于发挥工作地装备效能 根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 A. 单向劝导式面谈 B. 解决问题式面谈 C. 双向倾听式面谈 D. 综合式绩效面谈 E. 单向指导型面谈 对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 A. 培训目的 B. 培训对象和内容 C. 培训计划 D. 培训分析与评估 E. 培训方法
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组 织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求 与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预 算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制 约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素 质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明 书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标 准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜 任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推 荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知，应会， 工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成 期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如 管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工 作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目， 确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工 对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有 关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会， 对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积 极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内 容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑 5 个 方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这 是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状 况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和 作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境 学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳动者在安 全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才 ， 适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等 待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分 析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品的单位成 本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料 流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地 点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指 导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3）有关工 具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的 具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的差别）实 施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定额有直接 联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有利于提高 员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员 比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗 位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水 平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力 消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责 范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设 备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出 勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统一 5）形 式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则，每个管理者均拥 有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 6）管理者的职务 是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现代大型企 业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度，比基本 制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗 位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保护用品与安全事故 处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主要包括：工时时间的规定， 考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提供均等的 就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作环境，营 造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重系统性和 配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度调整，充 实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾反映给政 府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定期进行劳 动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42.审核人力 资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途 径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影 响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4）选择适合 的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣 传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现企业实 力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短招聘与 应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才和高级人才的招 聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择余地大， 难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分类处理 和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围广，适合一般和 专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度， 记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识，管理知识，人际关 系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模应聘者同 时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正常水平，成绩评定 客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断是否符合 岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力，个人修养 ， 逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期望与现实情况进行对 比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等辅助形式 ， 达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达能力，反应能力，个 人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类型，确 定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除应聘者 的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问，是否有 要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测试：表 达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理 压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分析与决 策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的原因不在 与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能力，语 言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团队组建能 力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大量的培 训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角 色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者，负责全权 处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能 力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥者，鼓励 者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加其他测 试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与 应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心 的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分工的形式： 职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备 性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟； 以细 致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动人事等项 管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们研究企 业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的机器设 备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和分配他们 的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中、夜三班 组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了企业生产 经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助 作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各 种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6）兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可以降低 人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力和减少视觉疲劳 ； 最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作 用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要平衡各个 轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班方 法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的积极性。 3 .减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连续上两个夜班 4.增 加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平 5.有 利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工 作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来看，可分 为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需 要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一个副班 （不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工作任务））保证 了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自己通过亲 友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施培训的前 提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时，有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于进行前瞻 性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产任务， 企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映情 况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求动议 3. 分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高，非常重 要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人 层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分析阶段 规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定 培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教学方式，全面分析培训 环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评估，学习效果，运功情况） 5） 培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形式和方式 ， 教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测验 7）制 定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以后要做的 第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信息 7）培 训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果评估的指 标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项目的认 知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法，集体决 策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度，工作 压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和（包括法 律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度， 培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定 性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度应包 括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能 力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其主管的激励，对 企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依据，也是 规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和 策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式 面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书 面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应 性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、 组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则： 及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整， 岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实 求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分 开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方法，信息， 结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外 在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资（小时， 日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配和 再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责任等内 部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外 部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工资：周薪，月薪 ， 年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费 午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企 业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长机会和活动的 多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作条件， 年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业 工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划 的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励作用，为企业创 造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡献给予充 分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增 强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发 展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金和经济 补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源 ， 是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及 员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这是薪酬管 理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时 地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工 满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况 ○5 根据公司薪 酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的 技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的各类医 疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度，劳动分 红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过度办法 中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按 调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原因，以 便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标 准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.工作岗位评价的原则 1）工作岗位评价中
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