人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划
第一章人力资源规划 第一节：企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调 人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协 作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋 势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两 种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应 性，关系为主灵活性。P21-23 7、 价， 组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评 变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力 在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考 虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协 作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短 期，五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七 种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发 4、 规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文 化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战 略，适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关 键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费 用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53 第三节：企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外 部，组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其 二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福 利，政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走，准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十 种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块， 灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87 第四 节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳 槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数 据，分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替 模，马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培 训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时 用工加返聘，调动员工积极性。P95 第五节：人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服 从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业 务，行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依 据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满 足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重 讨论，逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权 利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具 体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力 要明确，制度解释要说明。P106-107
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第六章劳动关系管理 p413
第六章劳动关系管理 p413 我国 08 年到 13 年法制越来越健全，劳动争议的案件也与日剧增。 一、运用劳动合同法与劳动争议调解仲裁法的法理、原理来论证。 (一)根据录音整理安老师讲的要点 比较突出的争议以下三方面 1、工资方面引发的争议。有些地区拖欠工资，不足支付、有些地区低于工资标 准用工，工资标准随意变更等。苛扣、拖欠现象较多。 2、劳动合同应订未订而引发的争议。劳动合同法规定，自用工之日起一个月内 订立书面劳动合同，如超过一个月不满一年未与劳动者订立书面合同 的，自第二个月起，应当向劳动者每月支付两倍的工资。超过一年的，视为 用人单位与劳动者已签订无固定期限劳动合同。劳动合同订立、解除、变更， 事实劳动关系的处理。 3、劳务派遣出现的问题。要求对法律熟悉 补充：劳动合同法（2008 年 1 月 1 日实施）中关于劳务派遣的法律规定 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本 不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对 劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明 本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣 期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在 地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工 的单位(以下称用工单位)订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗 位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违 反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动 者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者 的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的 劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： (一)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护; (二)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬; (三)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇; (四)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训; (五)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动 者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加 或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规 定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的， 用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定， 可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上 实施。 2013 年修订：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，并对“三 性”岗位的具体含义作了进一步界定:临时性工作岗位是指存续时间不超过六 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗 位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工 作的一定期间内,可以其他劳动者替代工作的岗位。 第六十七条 遣劳动者。 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派 案例分析题答题要点： 从三方面阐述：1）对案例定性表述。本案是什么样争议的案件。是由什 么引发的争议。处理的案件。 2）企业在本案中，哪些方面严重违法，违背了劳动合同法律法规那些条 款，应承担什么责任。 3）员工在企业违法的情况之下，如何维护自己的权益，如果劳动者通过 申请仲裁，企业就成为被申请人劳动者就有合法依据的法律诉求，也有可能 无法依据的法律诉求，适度分析。 （二）熟悉三法《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《工会法》题目笼 统，只能列一些重点。 一、《劳动合同法》P417 一、关于劳动合同的订立、内容和期限： 订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实 1、 信用的原则，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章生效。劳 动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与 劳动者可以重新协商； 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，应自用工之日起一个月内订立 书面的劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立 书面劳动合同，自第二个月起应向劳动者每月支付两倍工资。但是，非全日制 用工可以不订立书面合同，可口头协议。一年之内未签订的视为签订无固定期 限的合同。 3、劳动合同的内容包括法定条款（又称必备条款）与约定条款。必备条款 主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和 休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护； 约定条 款主要是：约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业 限制等其他事项。 4、劳动合同的三种不同期限，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳 动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。订立无固定期劳动合同的 情况：1）在该用人单位连续工作满十年的；2）用人单位初次实行劳动合同 制度或国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 十年且距法定退休年龄不足十年的；3）连续订立两次固定期限劳动合同； 4） 用人单位在用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的。“无固定 期限劳动合同”并不是不能解除的合同。P418 页。 5、劳动合同无效：包括：以欺诈、胁迫的手续或者乘人之危，使对方在违 背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、 排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不 影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。P419 页。 二、关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利：是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬； 2、及时获得足额劳动报酬的权利； 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利； 4、要求依法支付经济补偿的权利：在法定条件下，劳动者或用人单位解除 劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责 任； 5、劳动者的诚信义务：在签订劳动合同时，劳动者有义务就其与劳动合同 直接相关的基本情况向用人单位如实说明； 6、劳动者的守法义务：《劳动合同法》对劳动者违反或者违约行为所应承担 的法律责任作出了明确规定。主要是：劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞 业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的 规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用 人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或者终 止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由 劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 三、用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利：《劳动合同法规定》，劳动合同期限三 个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年 的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期。以完成一定工作 任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用 期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低工资或合同约定工资的 80%，并不得低于用人单位 所在地的最低工资标准。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单 位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。 2、依法约定竞业限制的权利：a 竞业限制：用人单位与劳动者可以在劳 动合同中保守用人单位商业秘密及知识产权相关的保密事项；b 对负有保密义 务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳 动者经济补偿；c 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术 人员和其他负有保密义务的人员，从事同类业务的竞业限制期限，不得超过 2 年； 3、依法解除劳动合同的权利,以下情况可解除：a 与劳动者协商一致， 可以解除劳动合同；b 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动 合同；c 用人单位可以依法进行经济性裁员；d 劳动者患病或非因工负伤医疗 期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；e 不能胜任工 作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同； 4、尊重劳动者知情权的义务：《劳动合同法》规定用人单位招用劳动者时， 应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、 劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况； 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物； 6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出 具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日内为劳动者办理档案盒社会保险 关系转移手续，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两 年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》P415，P422 ,6-8 项是此题的要点 1、《劳动争议调解仲裁法》已于 2007 年 12 月 29 日第十届全国人民代表 大会常务委员会第三十一次会议通过，并于 2008 年 5 月 1 日起开始实 施。2、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关 系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—— 调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行 调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳 动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规 定的总和。习惯上将这种程序性的规定称为劳动争议处理制度。 3、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。劳动争议的基础在于劳动 法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则等的规定或约定。劳动争议产 生的直接原因是劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范。劳动争议的实 质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。劳动权利义务的内容涉及就 业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面。 4、劳动争议的解决机制包括：1）自力救济：是指劳动争议的当事人在没 有争议主体以外第三人的介入或帮助下，依靠当事人的自身力量解决纠纷。自 力救济的特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性；2）社会救济： 是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律，惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方相互谅解和让步， 从 而解决争议。特征：为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程 序；3）公力救济：是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议 诉讼和行政裁决；4）社会救济和公力救济结合：劳动争议仲裁是劳动争议仲 裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人 应承担的责任作出判断和裁决的活动。社会救济与公力救济的特征： 第一，贯 彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性。 5、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法 独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用 人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处 理体制中的具体表现。劳动争议仲裁是兼具司法特征的劳动行政执法行为。 6、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。劳动争议调解组织和仲裁机 构是依法建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争 议属于劳动争议解决机制中的社会救济，劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼 具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的 体制。只要一方当事人提请仲裁，即可启动仲裁程序，劳动争议仲裁具有国家强 制性。 7、《劳动争议调解仲裁法》的任务：1）公正及时解决劳动争议，保护当 事人的合法权益；2）促进劳动关系和谐稳定。 8、 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：1）强化了劳动 争议调解程序：劳动争议调解程序的基本特点：第一，群众性；第二， 自治 性；第三，非强制性。调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自 愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。2）规定部分案件实行有条件 的“一裁终局”制度；3）对申请劳动仲裁时效期间作了更为科学的规定：a 劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出 书面申请；b 劳动争议申请仲裁的时效期为 1 年；c 从当事人知道或者应当知 道其权利被侵害之日算起；d 从中断时起，仲裁时效期间重新计算； e 从中止 时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。4）缩短了劳动争议仲裁审理 期限，并明确了先行裁决的条件。缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁 申请之日起 45 日内结束，若延期，经劳动争议仲裁委员会主任 批准，延期不得超 15 天；5）合理分配举证责任：举证责任由劳动关系的特 点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则； 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”。与争议事项有关的证据属 于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果； 6）减轻了当事人的经济负担：劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会经 费由财政予以保障。 三、《工会法》P453 《工会法》全面规定了工会的性质、职能、任务与组织原则等重大问题。 2001 年 10 月 27 日实施。 1、工会定义：是一个劳动群众的团体。工会的宗旨是在社会上代表工人利 益的团体。工会通过与雇主进行集体协商谈判来达到其改善、提高工会会员一般 劳动条件和社会地位的目的，它是集体谈判的代表。工会是职工自愿结合的群 众组织，其宗旨代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。 2、工会组织建设的法律保障主要体现在：1）组织建设保障（不足 25 人， 可单独建立基层工会委员会；200 人以上的企业、事业单位的工会组织，设专职 工会主席）；2）工会干部保护；3）工会经费的保障（2%工资总额向工会拨 缴经费，拨缴的经费在税前列支）。 3、我国工会的职能：1）维护职工合法权益的职能：通过平等协商好集体 合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。工会依照法律规定， 通 过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民 主监督。工会通过平等协商、集体合同制度和职工代表大会制度这两 种基本手段维护职工的合法权益。同时还通过以下途径：a 工会帮助、指导 职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同；b 企业、事件单位 处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见；c 企业、事业单位违反劳动法 律法规规定，有侵犯职工劳动权益情形（克扣职工工资；不提供劳动安全卫 生条件；随意延长劳动时间；侵犯女职工和未成年工特殊权益；其他严重侵 犯职工劳动权益）工会可以进行交涉；d 工会依照国家规定对新建、扩建企业 和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程时设计、同时施工、 同时投产使用进行监督；e 有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进 行调查；f 职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必 须有工会参加；g 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同 企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求， 并提出解决意 见；h 工会参加企业的劳动争议调解工作。2）工会的其他职能： 包括工会建 设职能、工会的参与职能、工会的教育职能。 二、劳动法涉及的三金： 1、经济补偿金：定义，如何补，何种情况 p419-420 《劳动合同法》第 47 条 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均 工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 2、赔偿金：何种情况支付，如何付。 《劳动合同法》第 85 条、87 条 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付 劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付 其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一 百以下的标准向劳动者加付赔偿金： (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬 的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; (四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依 照 本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违约金（不作要求） 三、员工援助计划的分类。p476 1、根据实施时间长短，可分为长期 EAP 和短期 EAP。 答：长期 EAP 的实施是数月或更久的时间。由于 EAP 具有系统性的特点，因 此应该有计划的持续。短期 EAP 更多的是应急性的，如在企业合并过程中， 为解决企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题；或如灾难 性事件导致的组织内部蔓延者悲伤和恐惧等情绪。这是短期 EAP 能帮助组织顺 利度过一些特使阶段。 2、根据服务 提供者，可分为内部 EAP 和外部 EAP.。 内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型 和成熟企业会建立内部 EAP，由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了 解企业及员工的情况，因而能及时有效的发现和解决问题。外部 EAP 由专业 EAP 服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1-2 名 EAP 专员 负责联络配合。 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本。但由于员工心理敏感和保密要 求，对 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP。专业 EAP 服务机构往往有着广泛的 服务网络，能够为全国甚至全世界提供服务，在实践中，内部 EAP 和外部EAP 往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业马上建立内 部 EAP 会很困难，随意大多数企业先实施外部 EAP，然后建立内部 EAP、长期的 EAP。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第三章培训与开发
第三章 培训与开发 1、 案例分析题 问题点：对一线的服务、生产人员，二三线的管理人员、 技术人员，如何根据他们的特点，有针对性地提出培训内容、培训项目，设 计培训课程？ 答：书上没有现成答案，根据老师录音整理。 1、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员 工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水 平的差距，为培训提供了依据。 2、对一线的服务、生产人员，培训内容的设计主要围绕提高员工的“心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面展开，具体而 言，就是提升职业品质、企业文化教育，提高专业知识水平，提高技能操作水 平。 3、对技术人员培训的难度最大，因为知识陈旧率很快。对技术人员培训的 关键是创新能力的培养。 1）突破常见思维障碍：1）习惯性思维障碍：又称思维定式（对解决一 般问题、老问题有效，对新问题是障碍）；2）直线型思维障碍：指死记硬背 现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题；3） 权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4）从众型思维障 碍：盲目从众，一切都随大流；5）书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6） 自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自 我为中心；7）自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事 情。8）麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不 活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。 2）为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的 固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空 间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的 思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 3）可以使用设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法）、组合 技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法、分析列 举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）、智力激励法 等方法创新来提升思维创新能力。 2、 分析四种职业生涯路径设计的适用范围。P231-233 答：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案。职业路径的设计具体有以下几种形式： 1、 传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定 出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组 织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 缺陷：它是基于公司过去对员工的需要而设计的。 2、 网状职业生涯路径：一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上 的职业发展路径设计。要求组织：首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗 位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族， 以族 为单位进行职业生涯设计。 优点：对员工来讲，1）为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员 工所在部门的职业发展机会较少时；2）也便于员工找到真正适合自己的工 作，实现自己的职业目标。 对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生 转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳 定 性。 3、 横向职业路径：采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新 的活力。一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 优点：1）员工可以增加自己对组织的价值；2）员工自己也获得新生。 4、双重职业路径：双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技 能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职 业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员的职业发展不体现在岗位 的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 适用范围：传统职业路径、网状职业路径都是基于晋升而设计的职 业路径，是组织较高管理层的升迁之路。横向职业路径可以增加员工的 职业生活多样性。双重职业路径能满足专业人员的职业发展需要。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第五章薪酬管理
第 五 章薪 酬 管 理 1、特殊群体的薪资制度设计（重点是高层管理人员，专业技术人员，销 售人员）？P392-397 答：一、专业技术人员薪资制度设计 p393-394 （一）原则：1、人力资本投资补偿与回报原则；2、高产出高报酬的原 则；3、反映科技人才稀缺性的原则；4、竞争力优先的原则；5、尊重知识、尊 重人才的原则。 （二）专业技术人员的薪资模式：出发点：一是收入水平要高；二是重 在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲 实效。模式如下： 1、单一的高工资模式：一般不给予奖金，而是给予高工资。特别适用于从事 基础性研究的研发工作，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工 作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作；2、较高的工资加奖金：以科研职 位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等 级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专 业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在 员工收入排序中的地位，但激励作用一般；3、较高的工资加科技成果转化提成 制：适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场， 多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的 办法。这种方式的激励作用是显而易见的； 4、科研项目工资制：此种模式是将 专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的 是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式， 往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等；5、股权激励有不同的形式： 专业技术人员股份优先购买权， 并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；想专 业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有 激励与约束机制的期股等。 二、外派员工的薪资制度设计 p394 （一）企业国际化的不同阶段以及外派政策（P395表5-15）； （二）外派员工的定价方式：1、谈判法；2、当地定价法；3、平衡定价 法；4、一次性支付法；5、自助餐法。 （三）定价方式：见 P396，表5‐16。 三、管理人员薪资制度设计 p395 （一）管理人员的薪酬构成： 1、基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平 均水平，至少相当于市场平均水平； 2、短期奖金：一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特 定的时间段里（通常是一年）为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励； 3、长期奖金：长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具 有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经 营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高 的绩效水平。 4、福利与服务：管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福 利和服务。 （二）高层管理人员的薪酬管理： 总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较 小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。 首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪 酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市 场薪酬调查数据的分析。 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着 非常重要的作用。 再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大， 其中主要是各种股票选择权计划。 最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可 忽视的作用。 （三）高层管理者的薪酬管理策略： 1、将高层经营管理人员的报酬与经营风险联系在一起。一般的情况是， 高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分 所占的比例也越高。 2、确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些 更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加值(EVA)、市场份额和市场占有率 等绩效评价指标。 3、实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一 致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过 赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。 4、更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职 位制定新的行为方式和确立新德价值观。 （四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性。 四、销售人员的薪资制度设计 p397 （一）销售人员的薪酬方案举例 1、纯佣金制：没有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封 顶。 2、基本薪酬 + 佣金：有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发， 上不封顶。 3、基本薪酬 + 奖金：有基本薪酬，奖金根据实际销售业绩浮动计发， 上限封顶。 （基本薪酬按月支付，奖金按季支付----适宜季节性变动大的产品销售， 淡季设置高奖金，旺季设置低奖金？） 4、基本薪酬 + 佣金 + 奖金：有基本薪酬，佣金每月发放，比率为销售额 的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比。目标薪酬上不封顶。 (二)销售人员薪酬方案的设计步骤 1、评估现有的薪酬计划：1）对经营战略的支持程度。任何一种销售人 员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价 指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员 完成的目标所作的一种事实上的陈述。2）是否达到了支出目标。从企业的角 度来说，理想的薪酬支出状态是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平 而呈现出来的一种正态分布。3）是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员 的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长 状况进行判断可能存在一定的困难。 2、设计新的薪酬方案：制定方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范 围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的计算公式等作出具体的说明。 3、执行新的薪酬方案： 计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划的说明应当能够揭示新的薪酬 计划的目的以及所涉及奖金或佣金的计算方法，然后还可能回答员工最有可 能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的 时候，对一线的销售管理人眼进行培训通常是必要的。 对新的薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行 之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以 确保销售人员能够正确理解新的薪酬计划。 4、评价新的薪酬方案： 1）客户方面。对于销售人眼薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是 对不同类型客户的销售额。2）产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品 比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经 确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用 来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。3） 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销 售额确定的。 2、员工持股计划（针对案例，进行分析，好、坏处、问题、改进建议） 答：1、员工持股计划的原则 1）广泛参与原则。至少要求 70%的员工参与；2）有限原则。限制每个员 工所得股票的数量；3）按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入； 4）新员工必须要认购企业的股份。 2、员工持股计划的效果 只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。优： 提高劳动生产率；员工觉得自己和公司的联系列紧密了。 未能取得良好的效益原因有： 1） 有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红，导致公司对员工的 管理出现困难。 2） “搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延开来，导致员工采取“偷 懒”或其他利已的行为，形成“大锅饭”。 3） 有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业正常生产经营业务活 动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。 4） 公司不规范行为。 3、企业内部员工股具有特点： 1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。内部员工具有高 度的内部性和完全封闭性。 2）内部员工持股自愿原则； 3）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共 享”的原则。 4、实施员工持股计划的基本步骤 1）可行性研究：必须明确目的，从企业内外部环境和条件出发，进行可 行性研究。可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业 预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。 2）对企业进行全面价值评估：企业高估，员工不会购买；企业低估，损 坏企业所有者的利益。 3）聘请专业咨询机构参与计划的制订。 4）确定员工持股的份额和分析比例； 5）明确员工持股的管理机构：将是企业的工会组织。或可借鉴国外的经 验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股也是可行的。 6）解决实施计划的资金筹集问题：在国外，其主要来源是金融机构的贷 款。我国目前情况仍以员工自的资金为主，企业只提供部分低息借款。 7）制订详细的计划实施程序：主要应体现在员工持股的章程上。章程应 对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股 份的回购等一系列问题作出明确的规定。 8）制作审批材料，履行审批程序：一般通过必要的审批序，如经过集团 公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。 5、有关注意事项 （1）员工持股试点企业的条件：国有企业的员工持股计划的试点必须经 过企业主管部门的批准，并且仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争 性企业。 （2）持股人员的参与范围：要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动 关系，与企业签订了无固定期限或较长固定期限的劳动员工。 （3）员工持股比例和股份认购： 1）合理确定员工总股金及其占总股金的比例：在资本密集型的企业和大 型企业中，员工持有股份在初期一般占到5%。而在劳动密集型企业，员工持 有股份占到25%是常见的，甚至超过了50%，实现了员工控投。取决因素：a. 需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；b.员工认购股份的积极性和出 资能力如何。c.企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才。d.确 定个人的股金及其在总股本中的比例。根据劳动岗位的重要性、劳动贡献大 小、员工工龄长短综合考虑。企业经营管理人员、业务和技术骨干可适当高于 一般员工。经营者持股数额一般以本企业员工平均持数的5-15倍为宜。 2）认 购股份的数量必须有上下限的限制。在发售股份之前，应制订员工 持股计划，经持股员工集体讨论并经股东会审查员工的购股资格。 （4）股金来源途径：1）员工个人出资购买；2）历年工资储备金余或 公益金节余；3）企业担保员工个人贷款；4）用企业的奖励基金和福利基金 直接奖励给优秀员工。5）科技人员科技成果折股 3、 为什么销售人员的奖金要上限封顶，而佣金不封顶？P397。答案根据 录音口述 答：1）奖金是按相对数来控制奖励的，而佣金是按计件来控制的，精准度 高。2）工人在实际工作时，会把旺季产量报到淡季中，或把本月产量报到下 月。 3）奖金要按基数设定来发，但基数设定可能会不合理。 4、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员，高级主管，销售人员）？ P355 答：一、研发人员的薪酬 研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它 是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业 智能；2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡 量。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才；2） 重视工作成就和工作内容（志趣相符）；3）自我期望较高，对工作环境要求 也高。 3、具体的薪酬政策和策略：1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况；2）市场供应不足，薪酬可能较一般工程人员的 薪酬要高；3）特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开 发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价 值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中 的充分发挥。 二、高级主管的薪酬 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要 环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度；2）工 作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是较资深且多专长的人员；2）较多的 是重视“名”甚于“利”；3）擅长沟通、领导及规划。 3、具体的薪酬政策和措施：1） 取决于企业的规模、员工人数及福利能 力；2）取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； 3）通常享有特别的 绩效奖金或者目标达成奖金；4）通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种 科协会员资格证；5）通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办 公室、弹性工作时间等。 三、销售人员的薪酬 销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力 量，是实现企业经营计划目标的重要前提。 1、工作价值的衡量：1）工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺 术和策略技能；2）工作价值取决于企业整体绩效。 2、人员素质的特殊要求：1）通常是年富力强、知识面广多专长的人员； 2）销售人员较多的是重视“激励成果” 及“承诺”；3）擅长沟通和对信 息的定夺。 3、具体的薪酬政策和措施：1）取决于企业效益，通常享有利润分享；2） 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要 高；3）对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 二、从本质上看，销售人员薪资方案设计的结构性和特点？P397。答案根据 录音口述整理 答：1）从结构上看，四种设计方案从全额浮动到部分浮动，第一种方案为纯 佣金，第二、三、四种方案增加了固定的保障部分，体现了上限封顶和上不封 顶。 2）四种设计方案各有利弊，有效体现了销售岗位的劳动差异。由于受生 产条件、经营条件、市场环境多方面条件制约，根据不同情况分别采用不同 的方案。 3）如第四种方案适用于销售受季节变动影响大的销售薪资设计。根 据季节变化调节奖金，销售旺季调低将近，反之，销售淡季调高奖金。
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y一级人力资源管理师考试章节知识点1-2017下半年
一级人力资源管理师考试章节知识点（1） 第一章人力资源规划 1. “战略”和“策略”两个基本概念的差异性战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关 全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方 式。 人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的 过程。 2. 战略性人力资源管理它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：①战略性人力资源管理代表了现代 企业一种全新的管理理念；②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过 程；③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；④战略性人力资源管理 要求：企业专职人力资源管理人员和直线主管不但应当具备战略规划管理的知识和技能， 还必须具备更高水准的决策力和执行力。 3. 战略性人力资源管理概念的产生经历的几个重要发展时期 1）经验管理时期。罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。 2）科学管理时期。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒创立了新的思想和方法体 系。 3）现代管理时期。这是人际关系学说的发展阶段。梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创 立了人际关系学说。韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：①工业革 命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；② 劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格 创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家 以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理 论；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。 4. 现代人力资源管理经历了三个具体的发展阶段 1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段的特点是：①人事管理活动被纳 入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的 范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，转变到注重调整人际关系，激 1 励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在：①人事管理的范围继续扩 大，由原有的几项扩展到几十项；②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动 及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外 部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开 发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。 3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。在不断深入地实践现代人力资源管理理论 的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资 源管理阶段。 5. 战略性人力资源管理基本特征的分析 1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面， 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。 2）战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资 本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。其特点是：①组织性质的转变；②管 理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。 6. 战略性人力资源管理衡量标准的确立 应从以下五个方面提出具体的衡量标准：①基础工作的健全制度 ；②组织系统的完善程 度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。 7. 人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性、中心性战略。 1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 2）企业战略的一般特点：①目标性；②全局性；③计划性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变 性、竞争性和风险性。 3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相 关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、 利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。 4）人力资源战略规划的重要意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资 源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥企业人力资 源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤ 2 有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士 气，增强员工的信心，努力进行工作。 8. 企业发展战略体系的构成一般将战略区分为三个层次：①总体战略；②业务战略；③职 能战略。 9. 企业人力资源战略规划的分类①从时限上可区分为长期战略和中短期战略；②从层级和 内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策 略、劳动关系管理策略等；③从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类 型。 10. 企业经营策略与人力资源策略的关系可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。 1）企业可以采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略；②独特型竞争策略。 2）独特型竞争策略的两种具体形式。①创新竞争策略；②优质竞争策略。 3）三种人力资源管理策略：①吸引策略；②投资策略；③参与策略。 4）采取投资策略与采取吸引策略的企业的主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性 产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 2017 年下半年人力资源管理师考试一级章节知识点（2） 11. 制定人力资源战略规划的前提条件企业人力资源战略规划的制定必须建立在对客观环境 和形势冷静分析、正确评价基础上，迈克尔·波特在《竞争战略》中，通过对产业竞争的系 统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁；产业内部 现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者谈判条件和实力；供应商的谈判条 件和实力等。 12. 企业人力资源战略规划设计的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析 企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成 每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落 实。 13. 企业人力资源战略规划设计者的主要职责对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企 业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识 ；对总目标做出科学合理的分 解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”基本要 素的统一性和综合性：①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；②远景是企业发展的宏 3 伟蓝图；③任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；④目标是对企业发 展的长期、中期和短期目标的定位；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。 14. 企业人力资源发展规划环境的综合分析包括：①人力资源外部环境分析；②人力资源内 部能力分析。 15. 企业人力资源发展战略模式的选择企业人力资源四种发展战略模式是：扭转型战略；进 攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局 性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源 战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；② 员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与 技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革 与创新的思路。 16. 企业人力资源发展规划的实施与评价企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实 施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 （1）企业人力资源发展规划的实施①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战 略实施中的核心和导向作用。 （2）企业人力资源发展规划的评价评价过程包括：①确定评价的内容；②建立评价衡量标 准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 第二节企业集团的组织结构设计（5～6 分） 17. 企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主 体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。如德 国 的 卡 特 尔 （ Carte1 ） 、 辛 迪 加 （ Syndicat ） 、 托 拉 斯 （ Trust ） 、 康 采 恩 （ Konzern 或 Concern）。 18. 企业集团的基本特征①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；②企业集团是以 产权为主要联结纽带；③企业集团是以母子公司为主体；④企业集团具有多层次结构。 19. 企业集团的多层次结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股 层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公 司、关联公司组成。 20. 企业集团各层次结构的概念企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公 司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。控股分为绝对控股与相对控股。绝对控 4 股子公司是指若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司的绝对控制权力，B 公 司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公司是指若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母 公司能够控制 B 公司的董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业 是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。关联企业是指与集团公司 或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。 5
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y一级人力资源管理师辅导要点-2017年下半年
一级人力资源管理师要点辅导 目录 一、战略性人力资源管理...............................................................................................................1 二、工作分析.................................................................................................................................. 2 三、胜任特征评估...........................................................................................................................3 四、组织战略.................................................................................................................................. 4 五、招聘规划与吸引策略...............................................................................................................5 一、战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理 战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略 战略性人力资源管理： 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环 境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。 人力资源管理的 5P 模式： 人 力 资 源 哲 学 （ Philosophy ） 、 人 力 资 源 政 策 （ Policies ） 、 人 力 资 源 规 划 （Programs）、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。 第二节 高级人力资源管理者的任务 人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价 值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制， 并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体； 机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机 制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。 高级人力资源管理者的角色和任务： 1 新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源 管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行 人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动 性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同 承担人力资源管理工作。 高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5） 员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。 角色定位： 计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服 务员。 二、工作分析 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内 特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、 任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 职位的主要信息（6W1H）： 1、who—工作的责任者是谁? 2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁? 3. why—为什么要做该项工作? 4. what—工作是什么? 5. where—工作的地点在哪里? 6. when—工作的时间期限? 7. how—完成工作所使用的方法和程序? 工作分析的过程（6 个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代 表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评价）；5）核对信息； 6）撰写说明书。 常用的工作分析方法： 2 1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。 常用工作分析问卷： 1）职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括 194 个项目 a）构成（6 个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他 职位特征。 b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较 分析。 c）缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项 目的区别不够明确。 d）适用范围：技术和半技术性工作 三、胜任特征评估 1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心 理学研究。 2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关 联和参照效标。 深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨 时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义 中最为关键的方面。 3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征 ；共分 6 类：成就特 征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动 机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领 导。 4、胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定 3 职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特 征描述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上 级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。（环球网校提供 2017 年 11 月一级人力资 源管理师辅导） 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有 BEI 行为事件访 谈、专家小组、360 度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，（2）针对胜任特征编制评价工具 来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些 人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 5 获取胜任特征数据资料的主要方法 1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对 象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般 1-3 小时）；4） 访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。 6、胜任特征模型在人力资源中的应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业 发展、变革创新。 四、组织战略 组织战略与人力资源管理 目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是 组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了 应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。 使命 目标 战略 4 组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结 构应当服从于组织战略。 1、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技 术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术 专家和系统工程师，形成有形资产的积累。 人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重 人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长 和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产 力。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差； 劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形 式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产 品的威胁。 3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。 4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 五、招聘规划与吸引策略 1、制定招聘规划的原则 人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和 质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 原则： 5 1）充分考虑内部、外部环境的变化； 2）确保单位员工的合理使用； 3）使单位和员工都得到长期利益。 2、招聘规划的分工与协作 高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。 部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。 人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和 制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。 3、吸引应聘者的因素 招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。 因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最 近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。 通常单位吸引人的优势： 1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作 本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。 吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网 （集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4） 利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传 重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。 6
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一级人力资源管理师考点2017（1）
2017 年人力资源一级考点（1） 企业集团的作用和优势 （一）企业集团在国民经济发展中的主要作用： ① 业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； ② 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体； ③ 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无 序竞争； ④ 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略 作用。 （二）企业集团的独特优势 企业集团作为现代企业高度发展的产物，它是适应市场经济发展而产生的 一种独特的企业组织形式，具有其他企业组织形式无法比拟的优势： ① 模经济的优势。 ② 分工协作的优势。 ③ 集团的“舰队”优势。由于企业集团是由多个企业以产权为主要联结纽 带组成的企业联合体，集团企业作为企业集团的核心可以凭借产权关系或其他 契约关系对其他企业行使控制权。同时，成员企业又是独立的法人实体，具有 相对独立性。成员企业在集团内部既有分工，也有合作；既有集权，也有分 权。整个企业集团在市场竞争的汪洋大海中像一支协同作战的联合舰队。这支 舰队既具有大型巨轮抗风险的能力，又保持着单只小船反应灵活的特点。 ④“垄断”优势。从企业的角度看，垄断是一切大型企业和大型企业组织追 求的最高目标。因为垄断可以独占市场，可以获得垄断利润。但是，单个企业 由于规模经济和交易成本所界定的边界，使其规模远远不能达到垄断市场的水 平。企业集团由于是多个企业组成的企业联合体，一般其规模十分庞大，通常 其主营产品有相当高的市场占有率，这种占有率足以影响和左右产品的市场价 格及供给情况。 ⑤ 无形资产资源共享优势。企业集团的无形资产包括专利、版权、商标晶 牌、组织资源（如企业文化）、知识、信息、技术和管理资源等。这些资源具 1 有边际成本递增的特点。成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产的收 益最大化。同时，企业集团可以把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得 企业集团低成本进入新领域。 ⑥ 战略上的优势。企业集团的战略优势主要表现在其多元化经营、拓展经 营边界和风险规避上。 ⑦ 迅速扩大组织规模的优势。扩大现有企业的规模完全由单个企业自己投 资是十分缓慢的，而通过与其他企业联合组成企业集团，既能够在较短的时间 内扩大集团规模，又可以减少自身投资。 ⑧ 技术创新的优势。例如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效 应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。 人力资源外部环境分析 1、企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况 及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇） 和威胁（面临的风险）。 2、分析的内容包括： （1）社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面 的发展状况和总趋势的分析。 （2）劳动力市场的环境分析， A. 环境包括内容： a. 对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培 训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）； b. 对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流 动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析； c. 通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、 员工素质状况、流动率和稳定性等）。 B. 环境影响作用： 劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响； a. 劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种 影响，利弊得失如何； 2 b. 产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本 企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么； c. 同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争 中具有何种优势和劣势； d. 竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸 引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模 式的分析等。 人力资源内部能力分析 1、企业人力资源内部能力分析的内容包括： （1）企业人力资源的 a. 现状分析、b. 各类专门人才（技术人才、管理人 才和其他人才）的需求情况分析、c. 人员素质结构的分析、d. 员工岗位适合度 与 e. 绩效情况的分析等； （2）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及 存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想； （3）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在 劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、 薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣 势； （4）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树 立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文 化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。 2、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企 业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静 客观的分析。 （1）机遇包括：a. 经济高速发展，b. 政府政策更加宽松，c. 劳动力市场机 制日臻完善，d. 竞争对手决策失误，e. 突破同业的防御进入新的领域，f. 企业 全员素质迅速提高，g. 集团凝聚力明显增强等。 （2）威胁包括：a. 经济低迷，发展速度明显放慢；b. 不利的政府政策；c. 劳动力市场供求矛盾突出；d. 劳动力成本上涨；e. 竞争对手迅速成长；f. 潜在 3 竞争者进入市场；g. 进攻不利，防御失败等。 企业人力资源战略的决策 1、模型说明： （1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定扭转型战略， （2）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。 （3）当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定防御型战略， （4）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略（此处考 试多次）。 2、当前我国：目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业 采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引 了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从 外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企 业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。 3、外延： 一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需 要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，具体包括： （1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 （2）员工个体与组织绩效管理的重点。 （3）员工薪资、福利与保险制度设计。 （4）员工教育培训与技能开发的类型。 （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。 企业集团的产权结构 1、产权与企业法人治理结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。 2、产权及产权结构概念 4 （1）产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 （2）企业产权结构 A. 概念：企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构。 B. 层次：企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个 人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。 C. 目的：产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为 了选择公司的治理结构。 D. 个人股份：一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需 要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。 E. 作用：因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业 控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企 业稳定和治理结构形成的主要因素。 F. 作用的基本特征：公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。 当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而竭尽全力地工作，期望通 过努力使其资产获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人—— 经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能 力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者——股东来承担。由于存在着这 种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效 用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理 成本。 G. 引发：为了减少代理成本，企业内部必须建立—种恰当的机制来激励和 约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现在由股东大会、董 事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。 5
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一级人力资源管理师考点2017（3）
2017 年人力资源一级考点（3） 企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还 可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的 计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员 工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之 外，还包括： 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 1 4.其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。 企业各人类计划的编排 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情 况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计 划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人 员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有 生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资 源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业 发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 2 制定企业人力资源规划 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基 础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是 一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个 人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种 具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是 人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的 开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断 调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可 以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评 估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划，规划应有 适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权;最后，应当考虑人员规划与其他 经营计划的相关性。 企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求： （1） 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发 3 展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 （2） 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。 （3） 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管 理理论的同时，有所创新、有所前进。 （4） 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。 （5） 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一 致。 （6） 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源 管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 （1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的 地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 （2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的 规定。 （3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施 过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 （4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇 总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释 和说明。 （5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计 划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结 上报等等。 （6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套 的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的 兑现办法做出明确规定。 4 （8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表 彰活动和要求做出原则规定。 （9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办 法做出明确详细的规定。 （10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做 出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开 发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立 企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重 缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需 求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业 的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因 素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 （一）经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧 缩投资战略。 不同经营战略对应不同的员工培训开发需求 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 5 从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双 向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向 市场。 四种情况： 1、对企业、自己期望都高：实现双赢； 2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久； 3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失 4、对企业、自己期望都低：对双方不利：.影响企业发展的主要因素： 人力资 源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展 的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在 的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体 素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工 的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 （三）企业人力资源质量分析 企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。 审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序： 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。 1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国 家政策变化。 2）审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社 保；领导的工资指导思想。 审核的基本要求： 6 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、 控制下线。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数。 2）审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3）预算人力资源管理费用要有成本利润意识。 两种模式：收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、 劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 7
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一级人力资源管理师考点2017（4）
2017 年人力资源一级考点（4） 制订企业的福利计划步骤 （一）提供什么样的福利： 1、了解国家立法 2、做好福利调查 3、做好企业的福利规划与分析 4、对企业的财务状况进行分析 5、了解集体谈判对于员工福利的影响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法 关于劳动者的权利和义务： （1）同工同酬的权利 （2）及时获得足额劳动报酬的权利 （3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 （4）要求依法支付经济补偿的权利 （5）劳动者的诚信义务 （6）劳动者的守法义务 用人单位的权利和义务： （1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超 过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限 和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约 定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同 期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 （2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在 法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在 1 竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管 理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制 期限，不得超过两年。 （3）依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经 济性裁员④劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用 人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单 位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可 以解除劳动合同。 （4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、 职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 （5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。 （6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合 同证明，并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 员工持股的分类 （一）福利分配型员工持股 1、年终分享利润以股票形式发放 2、ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比 例的财产所有权 3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4、向员工提供购买股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 1 日本模式 2 美国模式 3 合作制企业的员工持股 股票期权的概念 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员 2 购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间 内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格 与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权 价与行权日市场价之间的差价。 风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50% 作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50% 。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 经营者年薪的支付与列支渠道 （一） S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现，经营者年薪在成本中单独列支。 3
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人力资源管理师三级基础知识关键词表格及复习重点
基础知识知识点关键词表格（部分） 基础知识鉴定考试要求： 二级 10 道题，三级 20 道题，四级 30 道题！！！ 卷册一考试：第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 二级基础知识（单项选择题 26 ～31 题，共计 6 道题） 三级基础知识（单项选择题 26 ～37 题，共计 12 道题） 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 二级基础知识（多项选择题 86 ～89 题，共计 4 道题） 三级基础知识（多项选择题 86 ～93 题，共计 8 道题） 第 1 章 劳动经济学 单元 具体知识点 考点关键词 1.1 1.1.1 劳动资源的稀缺 消费资料 2 个构成；劳动资源的稀缺性 3 个属性； 劳动经 性 本质表现；根本原因；产生于 济学的 1.1.2 效用最大化 市场运作 2 个主体；个人追求的目标；企业追求的目标；利润最大化突出；效用最大化 研究对 象和 研究方 法 之基本假设 1.1.3 劳动力市场 收入循环模型；劳动力市场 2 个基本功能；劳动经济学的主要任务 1.1.4 劳动经济学的研 实证研究方法：重点；2 个特点；4 个步骤 究方法 规范研究方法：说明；目的；2 个特点；3 类主要障碍。以及 2 种方法的区别与联系 单元 具体知识点 考点关键词 1.2 1.2.1 劳动力与 劳动力的概念；劳参率的概念与 3 个指标和公式；劳动力供给的概念；劳动力供给弹性的计算 劳动力供给 公式和 5 种类 劳动力 供给和 需求 劳参率的生命周期之 4 大变动趋势；男性成年人 经济周期；2 种劳动参与假说：前提观点，一级劳动力、二级劳动力，认为，正向关系、反向 关系 1 1.2.2 劳动力需 劳动力需求的概念；2 个的统一；重要前提；劳动力需求的工资弹性：计算公式，反向关系， 求 负值，5 种类 1.2.3 企业短期 边际生产力递减规律；产量变动 3 个阶段；TP、MP、AP；劳动投入的增加量；企业短期劳动 劳动力需求的 力需求的决定：目标、最佳、取决于，原则 决定 1.2.4 劳动力市 狭义劳动力市场之外在表现，有效途径；主体、客体； 场的均衡 4 性质；本质属性；主要表现 3 个方面 均衡概念 2 重含义；2 个角度划分为 4 种类型；代表人物 劳动力市场均衡的 3 个意义 1.2.5 人口、资 人口的 3 个方面对劳动力供给的影响 本存量与均衡 最终导致；结果 工资率 单元 1.3 具体知识点 考点关键词 1.3.1 均衡价格论的一般 均衡价格论；马歇尔；说明、而非 完全竞 原理及工资决定 工资；工资的决定，最终取决于 5 个影响因素 争市场 1.3.2 工资形式 4 类生产要素；功能性收入分配；劳动报酬，关键 条件下 （1）基本工资：3 种类 的工资 工资率概念及 2 种类； 水平与 货币工资及 3 个影响因素，实际工资及公式、2 个影响因素； 工资结 计时工资及计算公式、3 种具体形式、基本特征，计件工资及计算公式、3 优点、5 缺 构 点，区别； （2）福利的 2 类支付方式；实质上；3 个特征； 实物支付的 3 个原因；延期支付的 4 个优势 单元 1.4 就业与 具体知识点 考点关键词 1.4.1 就业总量的决 （1）就业及 3 层含义；总供给的概念，取决于、等同于、也等于，3 个公式；总需求的概 定 念、公式，消费品的需求、投资品的需求；均衡国民收入及 3 个公式 失业 （2）最低预期收益；总供给价格函数、总需求价格函数；有效需求 1.4.2 失业及其类型 失业与失业者；4 种失业类型 （1）摩擦性失业的 6 种表述；基本特征；（2）技术性失业，解决的 3 种办法；（3）结 构性失业，缓解的 3 个对策；（4）季节性失业，4 个方面的表现 1.4.3 需求不足性失 2 种具体形式；增长差距性失业和周期性失业，3 个“最”类型 业 缓解的 2 点对策；宏观调节和政策干预的 4 种手段 1.4.4 失业的度量和 反映失业程度的 2 个指标；失业率及公式；失业持续期及公式；3 种身份、3 种状态、6 种 失业的影响 变换；失业现象；负面 3 方面影响 1.4.5 政府行为和劳 （1）政府支出，2 类，政府购买具体 5 个项目；转移支付 动力市场 （2）劳动力市场的制度结构 3 个要素；最低劳动标准 2 类，最低社会保障，工会的多重 功能，最基本的 （3）宏观调控 3 种政策；财政政策：概念、2 项内容、2 种类型、每类措施、3 种主要措 施；货币政策：概念、基本手段、直接目的、最终目标、2 种类型、3 种主要措施；收入 政策：广义的收入政策、3 个有利于作用，基尼系数、取值分析，调控收入与物价关系的 3 项措施、收入平等化的 6 项措施 第 2 章 劳动法 2 单元 2.1 劳动法 具体知识点 考点关键词 2.1.1 劳动法的概念 法或法律，劳动法的含义；狭义/广义的劳动法，亚学科，劳动法学 2.1.2 劳动法的基本原则 基本准则，基本规范，指导思想，集中体现，本质认识，基本态度 的体系 基本原则的 4 个特点，适用于所有劳动关系 基本原则的 3 大作用，此时可以直接适用+3 项内容 劳动权（平等就业权+自由择业权），基本保护+全面保护+优先保护 民主化原则 7 项内容，“三方原则” 物质帮助权，社会保险 3 大特征 2.1.3 劳动法律渊源 法律渊源 3 种含义，劳动法律渊源 7 大类别+其他 5 大类别 宪法+劳动法律+国务院劳动行政法规+劳动规章+地方性劳动法规+相关国际公约+正 式解释 3 种（/任意解释） 雇佣规则+雇佣合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法 2.1.4 劳动法的体系 8 类构成：促进就业法律制度+劳动合同和集体合同制度+劳动标准制度+职业培训制 度+社会保险和福利制度+劳动争议处理制度+工会和职工民主管理制度+劳动法的监 督检查制度 所有制结构模式 5 种+职能结构模式 4 类 12 种（＃表 2－1） 单元 具体知识点 考点关键词 2.2 2.2.1 劳动法律 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二，基于劳动合同建立， 劳动法 关系及其特征 劳动法律关系，与劳动关系最主要区别 律关系 3 大种类：劳动合同关系+劳动行政法律关系+劳动服务法律关系 4 大特征，现实形态，内容是权利和义务，双务关系，国家强制性 2.2.2 劳动法律 主体，雇主与雇员，工会是形式主体，劳动者前提条件，劳动权利能力+行为能力，自然人 3 关系的构成要素 类是完全劳动行为能力+限制劳动行为能力人+无劳动行为能力人；用人单位前提条件，用工权 利能力+用工行为能力 内容，享有的权利和承担的义务 客体，主体权利义务所指向的事物，所要达到的目的和结果 2.2.3 劳动法律 劳动法律行为，以当事人的意志为转移，包括 5 种：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行 事实 为、司法行为+意思表示是一般要件符合 3 项基本要求 劳动法律事件，不以当事人的主观意志为转移，例如：企业破产，劳动者伤残，死亡，战争或 其他现象 3 企业人力资源管理师《基础知识》知识点汇总 第一章 劳动经济学 消费资料包括 2 类：有形的物质资料，无形的非“物质”资料。 劳动资源的稀缺性具有 3 大属性：相对稀缺性；绝对的属性；支付能力、支付手段的稀缺性。 生产力等于支付能力。生产力的有限性，也正是资源闲置的根本原因之一。 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。 就业量，工资的决定，是劳动力市场的 2 个基本功能。 劳动经济学的研究方法 2 种： 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的 问题。 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。 经济运行过程中存在的主要障碍包括 3 类：信息障碍；体制障碍；市场缺陷。 劳参率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。包括 3 个指标：总人口劳参率；年龄别劳参率；某性别劳参率。 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 统计研究证明，在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于 2 种效应作用方向相反，所以在 经济周期中，劳动力参与率表现为不同的波动状况。 4 所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和 支付能力的统一。两者缺一不可。 劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过 程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化 配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 劳动力市场的主体由相互对立的 2 极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的客体是 劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力。 劳动力市场均衡的意义 1．劳动力资源的最优分配； 2．同质的劳动力获得同样的工资； 3．充分就业。 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在 2 个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 按要素类别分配社会总产品或收入，称为功能性收入分配。因此，作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬 货币工资与实际工资 所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间长度和相关的工资制 度安排。 实际工资，是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其计算公式是： 实际工资=货币工资÷价格指数 福利的支付方式大体划分为 2 类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务。其二为延 期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。 摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业 劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 解决技术性失业最有效的办法是推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 缓解结构性失业最有效的对策是推行积极的劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测、广泛的职业技术培训，以 及低费用的人力资本投资计划等。 常用的反映失业程度的指标有 2 个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数(经济活动人口)的百分比。 最低劳动标准包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等 3 个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 [财政政策] 财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财 政政策的内容包括通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。 财政政策因其目标的不同，可以分为 2 种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提 高就业水平的宏观经济政策。当经济处于不景气时期，总需求小于总供给，由于有效需求不足，导致企业开工不足，经济 中存在较高水平的失业率‘，政府就要实行扩张性的财政政策，如免税、退税、降低税率，增加公共工程开支、扩大政府 购买，增加政府转移支付等。 紧缩性的财政政策则是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价 的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的财政政策。 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 [货币政策] 货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的 一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影 响投资、消费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。由于货币政策对经济的调控是间接发 生作用的，因而见效较慢。 5 货币政策也包括 2 种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。当经济处于不 景气时期，总需求小于总供给，生产能力闲置，失业严重，政府就要实行扩张性的货币政策，如降低法定准备金率、降低 贴现率、中央银行买进政府债券等。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于 总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的货币政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 通常基尼系数在 0．2～O．4 之间。 第二章 劳动法 [劳动法基本原则的含义和特征] 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循 的基本规范和指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。 劳动法的基本原则体现了国家对劳动关系的本质的认识，体现了统治阶级对劳动关系运行中的矛盾、差异甚或利益冲突 的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳动法律制度的内容与性质。 没有准确适用的法律条款时，劳动法的基本原则可以直接适用。 劳动法的基本原则有以下 3 个特点：（1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；（2）不 同的法律部门有着不同的基本原则；（3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性;第四，基本原则具有高度的权威性。 【保障劳动者劳动权的原则】 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。 劳动权亦是人权的重要组成部分。 平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。 劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 劳动关系民主化原则 政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会(雇主协会)共同参与决定或听取工 会和企业家协会(雇主协会)的意见。 物质帮助权原则 物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。 社会保险 3 个特征：社会性；互济性；补偿性。 6 劳动法律渊源 7 大类别：宪法中关于劳动问题的规定；劳动法律；国务院劳动行政法规；劳动规章；地方性劳动法规；我 国立法机关批准的相关国际条约；正式解释。 宪法，是国家的根本大法，在国家的法律体系当中具有最高的法律效力。 根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 劳动法的体系：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳 动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。 劳动法体系的分类模式 2 类：所有制结构模式，职能结构模式。 职能结构模式的框架：表 2－1。 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有 2：（1）存在现实的 劳动关系；（2）存在着调整劳动关系的法律规范。 在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的，劳动合同制度本身就是一种法律制度。 [劳动法律关系的种类] 1．劳动合同关系。 2．劳动行政法律关系。 3．劳动服务法律关系。 劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利。 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系 所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理 和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为 2 类。 1．劳动法律行为。包括 5 种行为：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为、司法行为。 2．劳动法律事件。包括：企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第三章 现代企业管理 企业战略，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 企业战略具有 5 大特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。 微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行 分析。 资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模 仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的 变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的 优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 7 资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力， 积累短缺的资源。 企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析 方法。所谓 S 是指企业内部优势(strength)；W 是指企业内部劣势(weaknesses)；0 是指企业外部环境的机会 (0pportunities)；T 是指外部环境的威胁(treats)。 纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向 一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其 目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。 差异化战略的制定 3 项原则。①效益原则；②适当原则；③有效原则。 战略控制的方法分为：事前控制、事中控制和事后控制。 PDCA 循环法，就是按照计划(plan)、执行 f dD)、检查(check)和处理(aCtion)，4 个阶段的顺序，周而复始地循环进行计 划管理的一种工作方法。 卖方构成行业，买方构成市场。 市场=人口+购买力+购买欲望 按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为 3 种类型： (1)产业市场，又称生产者市场或企业市场；(2)转卖者市场；(3)政府市场。 企业必须明确在能力可及的范围内要满足哪些顾客的需求，首先进行市场细分，然后选择目标市场，最后进行市场定位， 这三方面内容构成营销管理过程的第二阶段。 从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品 3 个层次。 企业经常采用的品牌与商标策略包括：(1)品牌化策略；(2)品牌使用者策略；(3)品牌统分策略。 3．包装策略 包装策略主要有以下 5 种： (1)相似包装策略；(2)差别包装策略；(3)组合包装策略；(4)复用包装策略；(5)附赠品包装策 略。 营销策略可供企业选择：1)快速掠取策略；2)缓慢掠取策略；3)快速渗透策略；4)缓慢渗透策略。 产品改良可以从以下 4 个方面着手：①品质改良。②特色改良。③式样改良。④附加产品改良。 定价的方法有 3 类：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。 心理定价策略: 1)整数定价策略；2)尾数定价策略；3)声望定价策略；4)招徕定价策略；5)分级定价策略。 企业因素：①企业实力。企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力；②企业销售能力；③企业服务能力；④企业控制 能力。 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 8 五因素模型(Five-Factor Model，FFM) 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 [工作满意度] (1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对 工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视 为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。 (2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下 5 个方面： 1)富有挑战性的工作；2)公平的报酬；3)支持性的工作环境；4)融洽的人际关系；5)个人特征与工作的匹配。 阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出 3 种形式的承诺： 感情承诺、继续承诺、规范承诺。 社会知觉：(1)首因效应；(2)光环效应；(3)投射效应； (4)对比效应；(5)刻板印象。 [归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差] (1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情 境因素，对别人的失败做内部归因。 (2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行 为往往归因为能力差等个人因素。 (3)人们还常有“善有善报，恶有恶报"的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。 表 4—2 社会性动机及其驱动的行为 组织公正与报酬分配。 1．分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 2．程序公平 3．互动公平 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)， 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 周哈利窗模型(J0hari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的 “暴露”和“反馈"分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。 把个体的沟通风格划分成 4 种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 表 4—4 明茨伯格的经理角色 9 7 个有领袖魅力的管理者的关键特征：1．自信、2．远见、3．有清楚表达目标的能力、4．对目标的坚定信念、6．是变 革的代言人、7．对环境敏感。 领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。 1)领导者与被领导者的关系、2)任务结构、 3)领导者的职权。 领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”2 个维度划分成 4 种类型的领 导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系— 低工作的授权式。 在领导情境理论中主要包括 2 个方面的内容： 1)工作成熟度：指被领导者的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。 2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。 “路径一目标”这一权变理论中，4 种领导行为是： 1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。 2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。 3)参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。 4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。 按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。 效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?"“它能预测我们感兴 趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望 测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的 效度。 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有 3 种策略选择：1．择优策略。2．淘汰策略。3．轮廓匹配策略。 第五章 人力资源开发与管理 人的心理属性或心理现象总括为 4 个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。其基本内容如图 5—1 所示。 心理过程是人的心理活动的基本形式，也是人的心理现象的重要方面。人的认知活动、情感活动和意志活动相互联系和影 响，构成人的心理过程。 “经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人；“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点， 重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位；而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适 宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 应当注意从以下 3 方面把握人本管理的基本含义： 10 1．企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2．企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3．人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念、指导思想、管理意识。严格 来说，人本管理不是一个管理概念，而是一个哲学概念。 完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 人本管理的机制中环境优化机制 对于企业员工而言，主要有 2 大环境因素：（1）工作本身的条件与环境；（2）是企业中的人际关系环境。 [人力资本的特征] 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下 7 大自有特征： (1)人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。这一不可剥离性，决定了人力资本不可能如物质资本那样直接转让、买 卖(人身隶属、依附情形除外)和继承。 (2)人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 (3)人力资本具有时效性。 (4)人力资本具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本。 (5)人力资本具有无限的潜在创造性。 (6)人力资本具有累积性。 (7)人力资本具有个体差异性。 人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 (1)最优的投资规模。 (2)最优的投资结构。 (3)最优人力、资本积累的时间路径。 [人力资源开发的目标层次] 1．人力资源开发的总体目标 人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和 动力。 (1)促进人的发展是人力资源开发的最高目标 (2)开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 2．人力资源开发的具体目标 (1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标 人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 3 种典型的人力资本类型：①一般型人力资本；②专业型人力资本；③创新型人力资本。 人力资源创新能力的运营体系可分为 3 个部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系(见图 5—2) 职业教育包括 3 类：就业前的职业教育、就业后的职业教育和农村职业技术教育。 从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的 内容与方法。 组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中 3 种最受欢迎的方法。 第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-stepmode1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、 “重新冻结"(refreezing)。 [现代人力资源管理的特征] 随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现 代人力资源管理所取代。现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是： 11 1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具 体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜 能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进人一个单位，经过人事部门必要的培训 后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是 说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗 位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人 的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人 的价值。 4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理； 现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。 5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动 开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。 7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行， 很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决 策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 现代人力资源管理的基本原理 1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制 2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 6．动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 员工激励具有以下 3 个特点： 1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果； 2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间； 3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。 【人力资源管理的 3 大基石和 2 种技术】 具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在 3 大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工 作岗位研究和人员素质测评 2 大技术的基础之上 绩效管理是一个完整的过程，包括以下 6 个基本环节： (1)绩效计划； (2)绩效监测；(3)绩效沟通；(4)绩效考评；(5)绩效诊断；(6)结果的应用。 员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技 能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。 具体来说，它包括教育、培养和训练等 3 方面具体内容。 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等 人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。 人员素质测评涉及的 3 个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、 管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定。(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和 基本特点，素质是行为的基础与基本因素。③测评，即测量与评定。 12 13
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人力资源管理师三级重点总结(小抄）
第一章 人力资源规划 第一节 1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企 业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ， ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力 资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④ 人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用 规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。 3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 : 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体 发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 4.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 5.工作岗位分析的内容:① 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 ②在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位 分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 6 工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工 作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测 的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使 员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务 晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。 7 工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察；此外岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用 户等。 8 岗位规范的概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。 9 岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范 10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项 所作的统一规定。 11、工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。7.工作时间 8 资历 9. 身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决 “什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗 位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了 搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务 是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组 织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。 15、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 16、改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化 2 岗位工作的满负荷 3 岗位的工时制度 4 劳动环境的优化 工作扩大化和工作丰富化的区别： 答：工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作丰富化是消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 区别：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素 质逐步提高、全面发展。 17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下 从事劳动活动在生理上，心理上的需要。 18、工作岗位设计的方法： （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记 录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程 技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 19、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类 员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比 例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 20、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定 员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法 21、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理 2.依据要科学 3.方法要先 4.计算要统一 5.形式要简化 6.内容要协调 22、制度化管理特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成 有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 23、制度化管理优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。 24、制度规范的类型：1，企业基本制度。2，管理制度 3，技术规范 4，业务规范 5，行为规范 25、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规 定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ⑵ 对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定 ， 员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。 26、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在 与精神意识的统一。 27、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合 同协调一致；（6）保持动态性。 28、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统 性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 29、 人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善 30、制定具体人力资源制度的程序 ： 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用 ；2 对负责本项人力 资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 ； 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 ； 4 说明本项人力资源管理制度设计的 依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 ； 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等）；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计途径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的 要求 ；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻 实施作出明确规定 ；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定 ；9 对本项人力资源 管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定； 10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有 关问题作出必要的说明。 31、审核人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算的合理性 ，准确性，可比性 32、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计 划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有 关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些 涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 33、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平 的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度 费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产 经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析 （三）保证企业支付能力和员工利益 34、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行” 35、人力资源费用支出控制的作用 1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段；2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径； 3 人力资源费用支出控 制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 36、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 37、人力资源费用支出控制的程序 1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门 进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优 的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘 优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定 矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬． 2、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２． 进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性 3、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 4、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3. 招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一 致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发 布）6 招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 5、内部招聘的方式：1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时 期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、 培训、发展有着重要的作用。 6、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂 志）如何选择；2）广告内容如何设计。 （二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。1、人才交流中心，优点：有针对 性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2. 招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的 余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司猎头服务的特点：推荐的人才素质高。服务费比较高，但成功率也比较高。 （三）校园招聘，方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业 化初级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 （四）网络招聘 e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1 成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。 2 不受地点和时间的限 制。3 使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。 （五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组 织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。 7、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 ：1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任； 另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一 致。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织 者。4.注意招聘会的信息宣传。 9、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者 来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头 表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的 工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则 3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情） 10、筛选简历的方法 1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括 应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是 否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方） 11、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题（在筛选 时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处 12、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单 位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试 等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理 解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。 13、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地 点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工 作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题， 以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问 题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易（四）结束面试阶段在面试结 束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管 录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时， 要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式 评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评 分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。 14、面试提问时，应关注的几个问题 1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖 他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动 机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语 言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有 信心。） 15、情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交 往能力、语言表达能力等。优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对 性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 16、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有 15~25 份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录， 群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公 文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七 个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。17、无领 导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有 4~6 人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中， 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和 处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度 通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过 被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 18、心理测试法注意的基本要求：1 要注意对应聘者的隐私加以保护 2 要有严格的程序 3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 19、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该 方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定 录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔 试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会 有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。20、最 终录用决策作出应注意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 减少作出录用决策的人员 3 不能求全责备 21、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支 出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员 工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 22、如何进行员工招聘的评估：（一）成本效益评估：（1）招聘成本；（2）成本效用评估；（3）招聘收益成本比。 （二）数量与质量评估：（1）数量评估；（2）质量评估。（三）信度与效度评估：（1）信度评估；（2）效度评估。 计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 ； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 ；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 ；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 ；录用比=录用人数/应聘 人数*100% ；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于 100%时，则 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。 23、人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。 24 、企业劳动分工：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三 个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。 作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳 动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因 劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。 25 、企业劳动协作 （一）企业劳动协作的形式：1.简单协作 2.复杂协作‘（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种 协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。 2.实行经济合同制。协作双方 通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。 3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 （三）以下几种情况需组成作业组： （1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。 （2） 看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（ 3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。 （4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。 （5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6） 在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。（四）作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主 管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准 等方法。 （4）合理确定作业组的规模，10-20 人左右为宜。 26 工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置 工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 3.正确组 织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间。 2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。 3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的 劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全 的条件下工作。 27、 对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负 荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作 交给若干人完成，每人每周轮换一次。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短 时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包 装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 28、 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。1、以人为标准进行配 置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优 秀人才得拒之门外。2、以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好 几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3、以双向选择为标准进行配置：即 在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位 上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足 岗位人员配置的要求，效率较高。 29、加强现场管理的“5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质 量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品 2、整顿布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目 视化，过目知数，用不同色彩标识区别 4）做到现场整齐，紧凑，协调 3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 查物品有无异常，定期维护保养 3）清扫中发现问题要查明原因，改进 4、清洁-对以上 3 点的成果巩固，维持，使之制度化 2）清扫中检 要求：1）现场 整齐，清洁，美观，利于员工健康 2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌 5、素养（核心）-提高员工素质， 养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5） 受批评指责应立即改正。“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”。“5S”的活动目标： 工作变换时 寻找工具，物品整顿现场时，不良品为 0 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0 缩短生产时间，交货延期为 0 员工积极工作，团结友爱，不良 行为为 30、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与适度 4、绿化 31、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2、要平衡各个轮班人员的配 备 3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最 大。为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例 如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。 32、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短了工人工作时间。3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产 品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 33、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每 八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行 每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产， 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任 务。 34、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的 个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 35、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳 务人员签订 的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的 有效护照及培训合格证。（二） 外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造 成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 36、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从 事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件 1. 年满 18 周岁， 身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。 （三)入境后的工作 1.申请就业证 2、申请居留证 第三章 培训与开发 1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训 成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识 2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培 训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 3、撰写培训需求分析报告 1 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2 开展培训需求的目的和性质。3 概述培训需求分析实施 的方法和过程。4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考结果 6 附录 7 报告提要 7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 优点：1、面对面的交流，充分了解相关信息 2、建立信任关系，工作得到支持；3、通过引导提问，激发其学习动力和参加培训的热情，缺点： 1、占用时间、影响工作；2、要求面谈技巧高；3、面谈者心存顾虑。 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点：1、不必要与每个员工逐 个面谈，花费的时间和费用比面谈法少得多；2、可以发挥头脑风暴法的作用，讨论后的信息更有价值；3、易激发成员对培训的使命感和责任 感。缺点：1、对协调者和讨论组织者要求高；2、成员可能不敢反映实际情况；3、对成员的选取很关键，成员需对培训对象很了解，则影响培 训效果。 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：1、非常正规；2、结论可信度高。缺点：1、费时费力 2、非常重 要的培训项目中采用。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇 到的困难，搜集培训需求信息的方法。适应于：生产作业和服务性工作人员不适应于：技术人员和销售人员。 （五）调查问卷。优点：1、常用的方法；2、发放简单、节省时间；3、成本较低；4、可针对许多人实施；5、所得资源来源广泛。缺点：1、结果是 间接取得，无法判断其真实性；2、问卷设计、分析工作难度较大。 设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训 的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求， 并注意个别需求与普遍需求之间的关系。 8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型 (二)全面性任务分析模型(三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析。答:1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是 需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种 工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的 差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足 那些排在前面的需求。2 明确培训的目标群体及其规模。3 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训 内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核 培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。 10.年度培训计划的构成 1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 10 培训 教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或是调整方式 14 培训费预算 15 签发人 11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种 方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法： 设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发 展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参 加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 12、年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参 考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2 管理者对培训 需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工 作。4 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部 门和单位。 13、年度培训计划的经费预算 1 确定培训经费的来源。2 确定培训经费的分配与使用。3 进行培训成本—收益计算。4 制定培训预算计划。5 培训费 用的控制及成本降低。 14、培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作。2 决定如何在学员之间分组。3 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进 行取舍。 15、培训师的培训与开发 1 授课技巧培训。2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训。4 对教师的教学效果进行评估。5 教师培训与教学效果评估 的意义。 16、培训课程的实施与管理： （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意 观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回 顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1 自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2 需签订员工培训合同，合同规定 双方的责任、义务。3 要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要 提供学习考勤、成绩学习单。 18、培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料；2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 对培训 计划进行检讨，发现偏差；5 培训计划纠偏；6 公布培训计划，跟进培训计划落实。 19、如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用。3 培训空 间的充分利用。 20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四） 教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训 群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 21、培训效果评估的指标 1 认知成果。一般用笔试来评估认知结果 2 技能成果。技能转换通常用观察法来判断 3 情感成果。可通过调查来衡量。4 绩效成果。5 投资回报率。 22、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知 程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形 式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报 告，让他们知道投资后的回报。 23、培训方法的选择 1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授 的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够 向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法。⑴优点：培训不占用 大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传 授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法 ⑴优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加 深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑵难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教 师的要求较高。⑶ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立 即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法适 用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技 时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知 道投资后的回报。 25、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它 必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司 的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训 方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场 地、时间等）。 26、事件处理法的基本程序：1 准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人 亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间 2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各 小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点 (1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发 生 的 最 难 解 决 的 一 个 实 例 .(3) 记 录 个 案 发 生 的 背 景 是 应 依 据 的 5W2H 原 则 , 何 人 , 何 事 , 何 时 , 何 地 , 何 物 , 如 何 做 , 多 少 费 用 (WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。 (5) 讨论后总结学习收获 27、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段，创造一个自由宽松的讨论环境。3、明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4、记 录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5、畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6、解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出 1-3 个最佳方案。其优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参 与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演 引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。 28、企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训 实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。 29、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培 训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（ 2）培训制度的长期性：要求以“以 人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针， 因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。 30、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制 度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 31、各
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人力资源管理师三级考试教程知识点关键词表格
HR3 级教程知识点关键词表格 第一章 人力资源规划 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 人力资源规划 概念、期限、5 项内容+关系 企业组 要求 1.1 企业组织机构的概念 2 个层次、管理层次、“体”“制” 织结构 1.2 企业组织机构设置的原则 6 大原则 图的绘 1.3 现代企业组织结构的类型 4 大类型：图示、优缺点、适用范围 1.4 组织结构设计后的实施要则 4 大原则 能力 1.5 组织结构图的绘制 4 基本图示，4 前期准备，5 基本方法 要求 1.6 组织结构图绘制的实例 某跨国集团的组织结构图 制 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 2.1 工作岗位分析概述 概念、3 项内容、6 个作用 工作岗 要求 2.2 工作岗位分析信息的主要来源 4 个方面+2 处 2.3 岗位规范和工作说明书 概念、内容、3 项区别+结构模式、类型 能力 2.4 工作岗位分析的程序 3 个阶段，准备阶段的 2 个 5 要求 2.5 起草和修改工作说明书具体步骤 2 个步骤+多稿 2.6 工作说明书实例 某机场要客接待室主任工作说明书 位分析 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 劳动定额管理的内容 4 个重要环节 企业劳 劳动定 要求 3.1.2 现代劳动定额的发展趋势 巴克制+3 大趋势 动定额 额水平 3.1.3 劳动定额水平的概念和种类 3 个角度，9 种类型 3.1.4 劳动定额水平是定额管理的核心 过于先进、过低的影响，平衡 定员管 理 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1.5 确定劳动定额水平的基本原则 能力 3.1.6 衡量劳动定额水平的方法 要求 注意事 5 种方法：实耗工时，实测工时，标准 工时，比较，标准差 3.1.7 劳动定额体现科学性和先进合理性 3 点要求 项 章节 单元 分类 3 3.2 知识 3.2.1 劳动定额修订的内容 企业劳 劳动定 要求 3.2.2 定期修订 5 项根据 动定额 额的 3.2.3 不定期修订 6 种原因 定员管 修订 能力 3.2.4 劳动定额修订的步骤 3 个阶段 要求 3.2.5 修改劳动定额的方法 简易修改法，3 个公式+计算题 理 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.3 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.3.1 劳动定额统计工作任务 3 个方面 企业劳 劳动定 要求 3.3.2 实耗工时的概念和意义 2 个角度划分为 5 种类型 动定额 额统计 能力 3.3.3 产品实耗工时统计的方法 划分为 2 类共 4+3 种方法 要求 定员管理 与 分析 3.3.4 劳动定额完成程度指标的计算方法 2 种方法+实例计算题 3.3.5 产品产量和工时定额统计范围及要求 合格产品、废品，无效劳动，DW 3.3.6 劳动定额完成情况的分析 2 类情况，2 个实例计算题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 3 3.4 知识 3.4.1 企业定员的基本概念 “四定”，定员与定额区别、联系 企业劳 企业定 要求 3.4.2 企业定员管理的作用 4 个作用：基础、依据等 动定额 员人数 3.4.3 企业定员的原则 6 原则≈应考虑的 6 大影响因素 定员管 核算的 能力 3.4.4 核定用人数量的基本方法 5 类方法，4 大实例计算题 理 基本方 要求 3.4.5 企业定员的新方法 概率推断经济合理的医务人员数 法 章节 单元 分类 3 3.5 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.5.1 定员标准的概念 企业劳 定员标 要求 3.5.2 企业定员标准的分级分类 动定额 准的 3.5.3 企业定员标准的内容 定员管 编写格 3.5.4 编制定员标准的原则 理 式和 能力 3.5.5 定员标准的编写依据 要求 要求 3.5.6 定员标准的总体编排 3 大要素 3.5.7 定员标准的层次划分 行业定员标准 9 项内容 3.5.8 劳动定员标准表的格式设计 优点，注意事项，4 项内容 6 原则保证定员标准先进性等 4 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 4.1 知识 4.1.1 企业人力资源费用的构成 人工成本+人力资源管理费用 人力资 HR 费 要求 4.1.2 审核人力资源费用预算的基本要求 3 个基本要求 源费用 用预算 能力 4.1.3 审核人力资源费用预算的基本程序 人工成本预算表 预算的 的 要求 4.1.4 审核人工成本预算的方法 3 种方法（6 条线+CPI）+1 结合 审核与 审核 4.1.5 审核人力资源管理费用预算的方法 12 字原则+费用项目统计表 支出控 4.2 知识 4.2.1 人力资源费用支出控制的作用 制 HR 费 要求 4.2.2 人力资源费用支出控制的原则 用支出 能力 4.2.3 人力资源费用支出控制的程序 的 要求 3 个步骤 控制 第二章 招聘与配置 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 选择招聘渠道的主要步骤 4 个步骤 员工招 人员招 要求 1.1.2 内部招募的特点 4 优势，5 不足 聘活动 募方法 + 1.1.3 外部招募的特点 3 优势，5 不足 的 的 能力 1.1.4 实施内部招募与外部招募的原则 3 个原则 实施 选择 要求 1.1.5 内部招募的主要方法 3 种方法 1.1.6 外部招募的主要方法 5 类方法 1.1.7 参加招聘会的主要程序 准备工作 5 个步骤+会后工作 1.1.8 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 4 个问题 1.1.9 采用校园上门招聘方式时应关注问题 4 个问题 章节 单元 分类 1 1.2 知识 1.2.1 筛选简历的方法 5 种方法 员工招 对应聘 要求 1.2.2 筛选申请表的方法 3+5 种方法 聘活动 者 + 1.2.3 笔试的方法 包括：笔试的适用范围－知识 2 个层 的 初步筛 能力 次，笔试的 4 优点和 5 缺点，提高笔 实施 选 要求 试有效性注意 3 个问题 章节 单元 分类 1 1.3 知识 1.3.1 面试的概念 员工招 面试的 要求 1.3.2 面试的内容 5 辅助形式，综合性特色 聘活动 组织 1.3.3 面试的目标 面试考官 4 个目标，应聘者 5 个目标 的 与 能力 1.3.4 面试的基本程序 5 个阶段 实施 实施 要求 1.3.5 面试环境的布置 面试座位图设计的适用性分析 1.3.6 面试的方法 划分 2 角度，4+种方法 1.3.7 面试问题的设计 人力资源总监助理面试问题设计+举例 1.3.8 面试提问的技巧 7 种提问方式 1.3.9 面试提问时注意的问题 注意 5 个问题 注意事 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 知识点关键词汇总 项 章节 单元 分类 1 1.4 知识要 员工招 其他选 求 聘活动 拔方法 能力要 的 求 具体知识点 1.4.1 心理测试的类型 知识点关键词汇总 4 种类型：人格测试，兴趣测试，能力测试， 情境模拟测试 1.4.2 情境模拟测试方法 其中 3 种方法的运用 1.4.3 应用各种心理测试达到的要求 3 点基本要求 实施 章节 单元 分类 1 1.5 能力要 员工招 录用决 求 聘活动 策 具体知识点 知识点关键词汇总 1.5.1 人员录用的主要决策模式 3 种：多重淘汰式、补偿式、结合式 1.5.2 作出最终录用决策时注意问题 注意 3 个问题 的 实施 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 招聘成本及其相关概念 招聘单位成本，招聘成本的 6 种形式 员工招 招聘评 要求 2.1.2 招聘成本效益评估 是鉴定招聘效率的一个重要指标 聘活动 估指标 2.1.3 人员招聘数量与质量评估 2 个有利于 的 统计 能力 2.1.4 成本效益评估 5 个计算公式+招聘收益成本比说明 评估 分析 要求 2.1.5 人员录用数量评估 5 个公式，1 个计算分析题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.2 知识要 员工招 招聘活 求 聘活动 动过程 的 评估 2.2.1 招聘活动过程评估的相关概念 信度、效度、公平程度 能力要 2.2.2 招募环节的评估 招聘渠道的吸引力，招募渠道收益成本比 求 2.2.3 甄选环节的评估 表 2－4，表 2－5，表 2－6 2.2.4 录用环节的评估 质量，及时性，2 个满意度，以及招聘工作的有效 评估 性、选拔程序的合理性 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 人力资源配置的基本概念 最终目标，空间、时间配置，外延广泛 人力资 人力资 要求 3.1.2 人力资源配置的基本原理 5 大原理，强调、任务、4 个适度等 源的 源空间 3.1.3 企业劳动分工 3 个层次，5 个作用，3 种形式，6 项原则 有效配 配置 3.1.4 企业劳动协作 2 种形式，3 个基本要求，作业组+车间 3.1.5 工作地组织 3 项内容，4 点要求 能力 3.1.6 改进过细劳动分工的方法 7 种方法，注意区分 要求 3.1.7 企业员工配置的基本方法 以人/岗位为标准，强调以双向选择为标准 3.1.8 员工任务的指派方法 匈牙利法，2 个约束条件、实例及其推广应用 3.1.9 加强现场管理的 5S 活动 5S 实施方法、内在联系，目标 6 个零，+6S 3.1.10 劳动环境优化的内容 4 个方面：照明色彩、噪声、温度湿度、绿化 置 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.2 知识要 3.2.1 人力资源时间配置的内容 工作时间，工时制度的 3 种类型 人力资 人力资 求 3.2.2 工作轮班制度概念和种类 取决于，软化工时的 5 种模式 源的 源时间 能力要 3.2.3 工作轮班的组织形式 两班制、三班制、多班制 有效配 配置 求 3.2.4 组织工作轮班应注意问题 5 个问题，以及解决夜班疲劳、员工生理心理不适应 置 注意 具体知识点 知识点关键词汇总 和工作效率下降问题采用的 2 种办法 事项 第三章 培训与开发 章节 单元 分类 1 1.1 知识 培训项 基于需 要求 目设计 求分析 与 的 有效性 评估 具体知识点 1.1.1 培训需求分析的含义 知识点关键词汇总 界定，指导性+前提+首要环节+基础+ 重要保证 1.1.2 培训需求的调查与确认 3 个步骤，找差距、排因素 1.1.3 培训需求分析的技术模型 4 个模型，模型图、分析表 项目设 1.1.4 培训项目设计的原则 7 项原则+24 字概括 计 1.1.5 培训项目规划的内容 6 项内容 1.1.6 基于培训需求分析的培训项目设计 5 大步骤，其中，培训项目计划应包含 能力 11 项内容 要求 1.1.7 培训项目的开发与管理 6 大环节 +表 3－2、表 3－3、表 3－4 1.1.8 培训项目的设计与管理应关注的问题 2 个要点：系统动态、员工发展 1.1.9 应用案例分析 案例简介+点评析原因+3 个对策 章节 单元 分类 1.2 知识 1.2.1 培训有效性评估的含义和作用 最后环节，2 个角度、7+个作用 员工培 要求 1.2.2 培训有效性评估的内容 5 个部分，10 类培训有效性信息 训的有 能力 1.2.3 培训效果评估的一般程序 4 个步骤 效性 要求 1.2.4 培训有效性评估的方法 9 种方法 1.2.5 培训有效性评估的技术 3 项技术：泰勒模式，层次评估法 4 模式，目 评估 具体知识点 知识点关键词汇总 标导向模型法 1.2.6 培训效果评估方案的设计 5 个步骤+培训评估报告的内容及范例 1.2.7 培训评估效果信息的收集 涉及 5 项内容：目的、信息类型、收集 4 条渠 道、处理和沟通技巧 1.2.8 培训效果的跟踪与监控 3 个阶段，4 项内容 1.2.9 培训效果评估的实施 3 个要求，4 个工具，4 层次评估 培训投资回报率计算，3 个公式 1.2.10 应用实例 章节 单元 分类 2 大计算题：培训投资回报率 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 培训课 要求 程的 能力 2.2 培训课程设计的程序 课程设计 5 个阶段，10 个要素 设计 要求 2.3 培训课程的设计策略 2 个基于+事先 5 项控制 2.4 培训课程设计的项目与内容 6 大方面：课程分析，教学设计，撰写课程大纲， 2.1 培训课程设计的基本原则 确立培训目标，制定培训策略 学习型组织培训战略 4 个原则 价值评估，材料设计，修订与更新 2.5 培训教学设计程序 3 种程序设计模式 2.6 培训教学方案的形成 教学方案制订 7 个步骤 2.7 实施培训教学活动的注意事项 4 个方面 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 适宜知识类培训的直接传授培训方法 5 种类型，17+4 共 21 种方法 培训方 培训方 要求 3.1.2 以掌握技能为目的的实践性培训方法 又称、含义，适用于、适合于、适用 法的 法的 3.1.3 参与式培训方法 范围，具体形式、特征、形式，特 选择与 选择与 3.1.4 适宜行为调整和心理训练的培训方法 点、优点、缺点、难点、要点，操作 组织实 应用 3.1.5 科技时代的培训方式 程序，注意事项 能力 3.1.6 选择培训方法的程序 3 大步骤 要求 3.1.7 三种常用培训方法的应用 程序、步骤+案例编写、分析表 3.1.8 应用案例分析 2 案例：角色扮演法，探险活动 施 章节 单元 分类 3.2 知识 员工培 要求 训的 能力 组织与 要求 实施 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 3.2.1 培训前对培训师的基本要求 知识点关键词汇总 3 项要求：角色定位，学员分组，“培 训者指南” 3.2.2 培训师的培训与开发 5 项内容+（如：企业培训师职业资格 国家标准，选聘 10 大标准） 3.2.3 培训课程的实施与管理 5 大步骤 3.2.4 企业员工外部培训的实施 3 项内容+P210、P214 企业员工外派培训风险的规避 注意事 3.2.5 如何实现培训资源的充分利用 3 个事项：“一言堂”变“群言堂”， 项 章节 单元 培训时间、培训空间的充分利用 分类 具体知识点 4 知识 4.1 企业培训制度的含义 培训制 要求 度的 建立与 推行 知识点关键词汇总 2 个方面，根本作用，2 个培训主体 构成包括 8 项制度 4.2 起草与修订培训制度的要求 3 项要求，即 7 性+2 化 能力 4.3 企业培训制度的基本结构 5 项基本内容+培训目标 要求 4.4 企业八项培训制度的起草 制度内容+制度解释，制度范例 方案设计题 4.5 企业培训制度的执行与完善 贯穿于、不能仅限于、开放式管理 4.6 企业培训制度示例 《某公司员工教育训练实施办法》 第四章 绩效管理 章节 单元 分类 具体知识点 1 知识 1.1 绩效管理系统设计基本内 绩效管 要求 容 理系统 1.2 对绩效管理系统的不同认 设计 知识点关键词汇总 绩效管理制度设计、绩效管理程序设计 国内 4 个环节，国外 4 个部分 识 能力 1.3 绩效管理系统总体设计流 要求 程 5 个阶段构成，注意题中题！ 1.4 绩效管理系统的评估 5 项内容，4 部分问卷，问卷设计实例表 4-1 1.5 企业绩效管理系统的再开 3 大案例分析 发 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 绩效计划的目的和内容 凡事预则立，不预则废 员工绩 绩效计划 要求 2.1.2 绩效计划的特征 3 个特征：过程、前提、契约 效考评 内容与 能力 2.1.3 绩效计划的实施流程 3 个阶段，核心，注意题中题！ 实施 要求 2.1.4 绩效合同的设计 6+N 项内容，3 个样本：岗位绩效合同，员工绩效合同 书，高管绩效合同 表 4－2，表 4－3，表 4－4 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 绩效考评方法的分类 3 类效标，3 种类型及特点、适用 员工绩 绩效考评 要求 2.2.2 行为导向型主观考评方 5 种：排列法，选择排列法，成对比较法， 效考评 方法及 法 强制分布法，结构式叙述法 2.2.3 行为导向型客观考评方 5 种：关键事件法，行为锚定等级评价法，行为观察法， 法 加权选择量表法，强迫选择法 2.2.4 结果导向型考评方法 6 种：目标管理法，绩效标准法，直接指标法，成绩记录 应用 具体知识点 知识点关键词汇总 法，短文法，劳动定额法 能力 2.2.5 综合型绩效考评方法 2 种：图解式评价量表法，合成考评法 2.2.6 绩效考评中的矛盾冲突 3 种矛盾 要求 分析 2.2.7 避免和解决绩效考评矛 3 种措施和方法 盾 2.2.8 绩效申诉及处理 受理内容，处理机构，处理 2 步流程 章节 单元 分类 2 2.3 知识 2.3.1 绩效面谈的类型 内容和形式上看，划分为 4 种类型 员工绩 绩效面 要求 2.3.2 绩效反馈面谈的目的 4 个目的 谈与 能力 2.3.3 提高绩效面谈质量措施与方法 2 项准备工作，反馈方式达到 5 个要求 绩效改 要求 2.3.4 绩效改进的方法与策略 差距分析 3 种方法，绩效影响因素图，制订 3 效考评 具体知识点 知识点关键词汇总 进 类 6 种策略：预防性、制止性策略，正向、负 向激励，组织变革、人事调整 第五章 薪酬管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 薪酬的基本概念 薪酬的基本形式，薪金、工资+ 实质 薪酬制 薪酬体系 要求 1.1.2 影响员工薪酬水平主要 影响员工个人 5 个因素，企业整体 7 个因素 度设计 设计 因素 1.1.3 薪酬管理 4 个基本目标，4 项基本原则，2 个方面的内容，+工资总 额公式 1.1.4 薪酬体系 概念：薪酬体系，薪酬策略，薪酬制度+ 3 种类型：岗位、技能、绩效薪酬体系 1.1.5 薪酬体系设计的基本要 5 项基本职能，3 种基本形态 求 能力 1.1.6 薪酬体系设计前期准备 要求 工作 1.1.7 岗位薪酬体系设计 6 项任务 基本思想，3 个要求，关键，实质上 包括 8 个步骤 1.1.8 技能薪酬体系设计 前提，本质，技能分析与技能评估 技能分析 3 内容：技能单元、模块和种类 1.1.9 绩效薪酬体系设计 具体知识点 界定，3 个缺点，核心内容，设计前提 章节 单元 分类 知识点关键词汇总 1 1.2 知识 1.2.1 薪酬管理制度 实质，包括 6 项内容 薪酬制 专项薪酬 要求 1.2.2 薪酬制度的类别 是 4 中单项薪酬制度的组合 度设计 管理制度 工资制度，奖励制度，福利制度，津贴制度 能力 1.2.3 设计单项薪酬制度基本 要求 程序 4 个工作程序和内容 1.2.4 岗位工资或能力工资的 11 个步骤和内容，总额、分配原则、评价、等级、调查分 制定程序 析、支付能力、等中点+ 1.2.5 奖金制度的制定 4 步程序，7 个常见资金项目设计要点 1.2.6 应用实例 《某股份有限公司（上市公司）工资管理制度》，共 13 条 4 个附表，方案设计题 章节 单元 分类 2 2.1 知识 岗位评 岗位评 要求 价 价的 基本步 骤 能力 具体知识点 2.1.1 岗位评价的基本理论 知识点关键词汇总 实质，根本目的，3 个特点，4 项原则，4 个基本功能+管 理三角形 2.1.2 岗位评价的信息来源 2 个渠道：直接+间接，主要来源 2.1.3 岗位评价与薪酬等级的关系 图 5－3 岗位评价与薪酬的比例关系 2.1.4 岗位评价的主要步骤 14 个步骤：岗位评价委员会，《岗位评价体系》，《岗 要求 位评价表》，经试评，打点，岗位评价汇总表，复评等， 形成岗位等级序列表 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 岗位评价系统 4 部分：指标，标准，技术方法，加工分析 岗位评 岗位评 要求 2.2.2 岗位评价指标 5 个主要要素，4 项基本原则，确定计分权重 价 价系统 2.2.3 岗位评价技术与方法 4 种：2 个非解析法，2 个解析法 2.2.4 岗位评价结果误差的调整 2 种方法，并进行信度、效度检查 2.2.5 岗位评价指标的分级标准设定 5 个主要要素的分级标准表，即表 5－1 ~ 表 5－23， 设计 能力 具体知识点 注意分级定义的描述，分级数目 5~9 要求 章节 单元 2.2.6 量化标准的制定 由计分、权重、误差调整等 3 项基础标准组成 2.2.7 评价方法的应用 5 种方法的具体步骤+表格 分类 3 知识 人工成 要求 本核算 知识点关键词汇总 具体知识点 3.1 人工成本概念及构成 知识点关键词汇总 概念，人工成本一般 7 个部分，我国工业企业人工成本 16 项内容构成和 5 个列支渠道 3.2 确定合理的人工成本应考虑的 3 个因素：企业的支付能力，员工的生计费用，工资的 影响因素 市场行情 能力 3.3 人工成本核算程序 7 个基本指标，2 个投入产出指标，公式 要求 3.4 合理确定人工成本的方法 3 种方法：劳动分配率基准法，销售净额基准法，损益 分歧点基准法 +5 个例题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 福利的本质及福利管理 本质，形式，4 项主要内容，4 项主要原则 员工福 要求 4.2 社会保障的基本概念和构 3 个基本要素，3 个层次，体系构成 4 部分 利管理 成 4.3 住房公积金 强制性，《住房公积金管理条例》 性质，缴存范围，缴存比例 能力 4.4 各项福利总额预算计划的 要求 制订程序 4.5 各类保险金的计算 5 步程序 社保保险费的征缴，5 项保险缴费规定 2 个实例计算题 4.6 住房公积金的计算 6 项制度规定，缴费 11 项规定 单位列支渠道，与员工提取的 6 种情形 第六章 劳动关系管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 1.1 职工代表大会制度 性质，特点 3 个参与，5 项职权 企业民 要求 1.2 平等协商制度 与集体协商 6 个区别，3 种形式 主管理 + 1.3.1 信息沟通制度 纵向沟通+横向沟通，4 种标准信息载体 （5） 能力 1.3.2 员工沟通程序与方法 具体程序 7 个步骤 要求 1.3.3 沟通注意事项 降低沟通障碍和干扰 4 个方面 借助专家、相关团体实现沟通 2 个方面 1.4.1 实施员工满意度调查的目的、要求和 5 个目的和要求 内容 5 项调查内容 1.4.2 员工满意度调查的基本程序 具体 7 个步骤 1.4.3 应用实例 1 《经营部员工满意度调查表》 1.4.4 应用实例 2 《关于建立经营部员工满意度调查制度的说 明》 1.5 企业劳动关系调整信息系统设计 3 个方面：需求分析、收集处理、提供 章节 单元 分类 2 2.1 知识 2.1.1 劳动标准的含义 标准，劳动标准 6 个方面的内涵 劳动标 工作时间 要求 2.1.2 劳动标准的结构 横向结构+纵向结构 4+功能结构 5 准 制度 2.1.3 工作时间的概念 法律范围包括 5 种形式 2.1.4 工作时间的种类 5 种类型，其中非标准工作时间要审批 2.1.5 延长工作时间的概念 允许延长的一般条件有 3 个 能力 2.1.6 各类标准工作时间计算 制度工日，制度工时，日、小时工资折算 要求 方法 制定与 实施 具体知识点 2.1.7 限制延长工作时间的措 知识点关键词汇总 4 个方面：条件、时间、报酬、人员限制 施 2.1.8 应用案例分析 章节 单元 分类 2 2.2 知识 劳动标 最低工 要求 准 资保障 能力 制定与 制度 要求 实施 具体知识点 案例简介，评析 知识点关键词汇总 2.2.1 最低工资的含义 适用于，基本出发点 2.2.2 最低工资标准确定和调整 “三方性”原则，考虑 5 个因素 确定最低工资标准的 2 种通用方法 2.2.3 最低工资的给付 剔除 3 项后，不得低于当地最低工资标准 2.2.4 工资支付保障 一般 4 规则，5 种特殊情况下的支付 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.3 知识 2.3.1 用人单位内部劳动规则含义 《公司法》的有关规定 劳动标 用人单 要求 2.3.2 用人单位内部劳动规则特点 3 个要件，3 个特点 准 位内部 2.3.3 用人单位内部劳动规则内容 共计 10 大管理制度和规则 制定与 劳动规 能力 2.3.4 用人单位内部劳动制订程序 4 步法定程序， 实施 则 要求 2.3.5 应用案例分析 案例简介，案例评析：用人单位规章制度的法律 地位，涵盖范围，法定程序，内容要合法，要公 示 章节 单元 分类 3 知识 集体合 要求 同管理 能力 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1 集体合同概述 界定，7 个特征，与劳动合同 4 个区别，法律效力，4 个 作用，5 个订立原则 3.2 集体合同的形式和期限 法定要式合同，1~3 年 3.3 集体合同的内容 包括 4 大方面的内容 3.4 签订集体合同的程序 5 个步骤：确定主体，协商，报审，期限和生效，及时以 要求 章节 单元 适当的方式公布 3.5 履行、监督检查和责任 集体合同当事人，关系人，企业工会的责任 3.6 应用案例分析 2 个案例，集体合同的法律效力高于劳动合同 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 劳动争议概述 3 个特征，划分 3 角度 8 种类型，原因分析 劳动争 要求 4.2 劳动争议处理的原则 《劳动争议调解仲裁法》，3 个处理原则 4.3 企业劳动争议调解委员会对劳 3 个特点，劳动争议仲裁委、人民法院调解的 4 个区 动争议的调解 别，构成和职责，调解 2 个原则 能力 4.4 劳动争议处理的程序 协商，调解，仲裁，申诉 要求 4.5 劳动争议的协商解决 独立程序，自力救济方式，3 特征 议协商 与 调解 《企业劳动争议协商调解规定》5 个步骤 4.6 调解委员会调解的程序 5 个步骤：申请和受理，调查和调解，调解协议书，时 效规定，人民法院的支付令 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 5 5.1 知识 5.1.1 劳动安全卫生标准 4 个级别，2 个特点，5 种类别 劳动安 劳动安 要求 全卫生 全卫生 能力 5.1.2 编制劳动安全卫生预算 费用 8 种类型，编制 8 步程序 与 保护管 要求 5.1.3 建立劳动安全卫生防护服务器 分为 4 种类型的台账 工伤管 理 管理台账 理 5.1.4 组织岗位安全教育 包括 3：新员工 3 级安全卫生教育，特种作业人员和其 他人员培训，采用 4 新的重新培训 章节 单元 分类 5 5.2 知识 5.2.1 工伤的概念 劳动安 工伤管 要求 5.2.2 工伤事故分类 5 个划分角度：损伤程度，原因，伤残等级，职业病，事故划分 全卫生 理 能力 5.2.3 工伤认定 应当认定为工伤的 7 种情形，视同工伤的 3 种情形，不得认定为工 与 具体知识点 知识点关键词汇总 伤或视同工伤的 3 种情形 要求 工伤管 5.2.4 工伤认定申请 申请主体与时限，提交 3 类材料 理 5.2.5 劳动能力鉴定 10 个伤残等级 5.2.6 工伤保险待遇 工伤医疗期待遇，工伤致残待遇 5.2.7 工伤保险责任 用人单位分立、合并、转让的，实行承包经营的，职工被借调期 间发生工伤的，企业破产的 职工被派遣出境工作的 5.2.8 应用案例分析 1.原企业职工工伤复发的劳动争议案 2.非全日制劳动者上下班途中工伤认定的劳动争议案
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人力资源管理师三级考试报名工作证明格式
工作证明 兹有 ___ 同志，连续从事 _________ 相关工作已满 _ _年，现申请参加 _____________(职业) _______级国家统一 职业资格考试。 经查，该同志在我单位工作期间，能够遵守国家和地 方的法律，法规，无违反职业道德行为。 特此证明。 单位盖章 年 月 日
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人力资源管理师三级考试第二章第一节 劳动法的体系
第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 p28 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中 华人民共和国劳动法》。 广义的劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 第一节 劳动法的体系 二 . 劳动法基本原则 （一）劳动法基本原则的特征：（考点） P29 指导性；特殊性；稳定性；权威性 重要语句：劳动法的基本原则在内容的明确性程度上显 然低于调整劳动关系的具体规定。但是劳动法的基本原 则所覆盖的事实状态远远大于具体规定。 （二） 劳动法基本原则的作用 第一节 劳动法的体系 （三）劳动法基本原则的内容（考点） P30-32 1. 保障劳动者劳动权的原则 重要语句： 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的就业权、自由择业权、劳动报酬权、 休息休假权、劳动保护权、职业培训权。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 平等的就业权和择业权是劳动权的核心。 劳动权保障具体体现为基本保护 、全面保护 、 优先保护。 全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包扩人 身权 益和财产权益、法定权益和约定权益。 劳动法的立法宗旨在于保护劳动者的合法权益。 第一节 劳动法的体系 2. 劳动关系民主化原则 重要语句： 劳动关系当事人双方享有集体协商权和共同决定权。 政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方 原则”，即政府、工会、企业家协会（雇主协会）共同 参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。 工会享有广泛参与权、知情权、咨询权。 第一节 劳动法的体系 3. 物质帮助权原则 物质帮助权作为公民的基本权力，就劳动者而言主要 是通过社会保险来实现。 物质帮助权的特征：社会性、互济性、补偿性。 劳动法的基本原则 劳动就业权 劳动权 自由择业权 保护劳动者劳动权 原则—首要原则 劳动保护权 劳动报酬权 休息休假权 劳 动 法 的 基 本 原 则 内 容 （ 基 本 权 益 ） 基 本 保 护 劳动关系民主化原则 （ 权 益 权 能 ） 全 面 保 护 （ 弱 势 群 体 ） 优 先 保 护 劳动保护权 职业培训权 参与和组织工会的权利；平等协商的 权利、集体协商和共同决定权；三方 原则；听取工会意见；劳动仲裁三方 原则；工会参与权、知情权和咨询权 物质帮助权原则：对生老病死伤残失业等给予社会保险 第一节 劳动法的体系 例题： 劳动法的首要原则是（ ）。 A. 保障劳动者的劳动权 B. 物质帮助权 C. 报酬权 D. 休息休假权 答： A （ ）是劳动权的核心。 A. 择业权和劳动报酬权 B. 就业权和择业权 答： B C. 休息休假权和劳动保护权 D. 劳动保护权和职业培训权 第一节 劳动法的体系 以下关于“劳动法的基本原则’’和“调整劳动关系 的具体规定”的说法正确的是 ( ) 。 (A) 前者的明确性高于后者 (B) 前者所覆盖的事实状态小于后者 (C) 前者的明确性低于后者 (D) 前者所覆盖的事实状态大于后者 (E) 前者的稳定性高于后者 答： CDE 第一节 劳动法的体系 关于劳动法的基本原则的说法正确的是（ A: 具有指导性、纲领性的法律规范； B: 其权威性高于劳动法的具体规定 C: 其稳定性低于劳动法的具体规定 D: 其权威性低于劳动法的具体规定 E: 其稳定性高于劳动法的具体规定 答： ABE ）。 第一节 劳动法的体系 劳动权保障具体体现为 ( )． (A) 基本保护 (B) 平等就业权 (C) 全面保护 (D) 自由择业权 答 :ACE (E) 优先保护 所谓（ ）是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权 益和财产权利、法定权利和约定权益。 A. 基本保护 B. 优先保护 C. 全面保护 D. 部分保护 答： C 答 :ACE 第一节 劳动法的体系 关于社会保险不正确的说法是（ ） A 、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B 、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C 、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实 现 答： A 第一节 劳动法的体系 三、劳动法律渊源 （一）劳动法律渊源含义 P32 是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 （二）劳动法律渊源的类别（考点） P33-34 （１）宪法中关于劳动问题的规定（劳动者的基本权 力） （２）劳动法律（工会法、劳动法） （３）国务院劳动行政法规（劳动关系的各方面条例） （４）劳动规章（国务院组成部门） 第一节 劳动法的体系 （５）地方性劳动法规（县级以上地方人大 及常委会和地方政府） （６）我国立法机关批准的相关国际公约 （７）正式解释（立法解释、司法解释、行 政解释）。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬 权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、 培训权、结社权等。 P33 劳动法律是劳动法最主要的表现形式。其主要内容为 劳动关系法和劳动标准法。 P33 国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要 依据。 P33 第一节 劳动法的体系 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为劳动 规章 .P34 任意解释不具有法律效力 .P34 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分 为立法解释、司法解释、行政解释。 P34 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动合同是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利 义务的协议。 P35 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程 序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协 议。 P36 习惯法是以法律共同体的长期实践 ( 习惯）为前提， 以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 第一节 劳动法的体系 例题： ( ) 不具有法律效力。 (2 级 /3 级 ·2007.1 1） (A) 立法解释 (B) 任意解释 ( Ｃ ) 司法解释 (D) 行政解释 答： B 第一节 劳动法的体系 例题： 下面属于法律渊源的有（ ）。 (3 级 2010.5) A. 正式解释 B. 劳动法律 C. 地方性劳动法规 D. 劳动规章 E. 国务院劳动行政法规 答： ABCDE 第一节 劳动法的体系 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率， 从高到低的顺序排列正确的是（ ）。 A. ①②③ B. ③①② C. ①③② D. ②①③ 答： A 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为 ( (3 级 2008.5) (A) 劳动法规 (B) 劳动法律 (C) 国务院劳动行政法规 (D) 劳动规章 答： D )。 第一节 劳动法的体系 四、劳动法的体系 P36-39 劳动法的体系 : 是指劳动法的各项具体劳动法律制度 的构成和相互关系。 我国劳动法律体系由下列劳动法律制度构成（考 点） : 1. 促进就业法律制度（调节失衡，保护特殊群体） 2. 劳动合同和集体合同制度 3. 劳动标准制度 第一节 劳动法的体系 4. 职业培训制度 5. 社会保险和福利制度（最低工资、工作时间与休息休 假、劳动安全卫生、女职工和未成年人保护、安全保 护） 6. 劳动争议处理制度 7. 工会和职工民主管理制度 8. 劳动法的监督检查制度 第一节 劳动法的体系 劳动法的职能结构分类模式： p39 表 2 － 1 （考 点） 我国劳动法体系四大类 : 劳动监察检查法 劳动保障法 劳动标准法 劳动关系法 第一节 劳动法的体系 我国劳动法体系各大类内的具体法律构成： 劳动关系法的构成为 ： 集体合同法； 职工民主管理法； 劳动合同法； 用人单位内部劳动 规则制定法； 劳动争议处理法； 第一节 劳动法的体系 劳动标准法的构成为 ： 第一节 劳动法的体系 劳动保障法的构成为 ： 促进就业法； 职业培训法； 社会保险法； 劳动福利法； 劳动监察检查法。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制 度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护 制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，具 有单方面的强制性。 P37 正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不 能超过 36 小时。 P37 第一节 劳动法的体系 社会保障和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权， 其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育 等情况下能够获得帮助和补偿。 P37 劳动法的监督检查制度， 它规定了以何种手段实现 和保证各项劳动法律制度的实施 ； 它是实施劳动监 督检查的职权划分和行为规则； 各项劳动法律制度的 范围与劳动监督检查制度的范围是一致的。 P38 第一节 劳动法的体系 工会和职工民主管理制度在于保障劳动者的结社权 和民主管理参与权。 P38 劳动法体系的内容包扩劳动关系法、劳动标准法、 劳动保障法和劳动监督检查法。 P39 第一节 劳动法的体系 例题： 以下不属于劳动标准法的是 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 劳动争议处理法 (B) 工资法 (C) 劳动安全卫生标准法 (D) 工作时间法 劳动法的内容极为丰富，包括（ACDE） (3 级 2008.11/2009.5 ） (A) 劳动关系法 (B) 劳动法律事件 (C) 劳动标准法 (E) 社会保险法 (D) 劳动监督检查法 第一节 劳动法的体系 A 关于劳动法的监督检查制度的说法不正确的是（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 它规定了劳动关系的调整规则 (B) 它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则 (C) 它规定了以何种手段实现和保证各项劳动法律制 度的实施。 (D) 各项劳动法律制度的范围与劳动监督检查制度的 范围是一致的 第一节 劳动法的体系 以下不属于劳动保障法的是（C）。 （ 2/3 级 2010.5) (A). 促进就业法 (B). 社会保险法 (C). 工作时间法 (D). 劳动福利法 第一节的考点回顾 劳动法基本原则的特征及重要语句； 劳动法基本原则的内容及重要语句； 劳动法律渊源的类别的 我国劳动法律体系由 7 个方面及重要语句； 8 个劳动法律制度构成及重要语句； 从劳动法的职能结构分类模式划分，我国劳动法体系四 大类及各类包含的法律。（ p39 表 2 － 1 ） Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策a
第二节 企业计划与决策 P62 一、科学决策的要求与方法 ( 一）决策科学化的要求 ( 考点） 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选 优决策三个阶段） 决策方法科学化（两条基本途径：按常规办事、不必 事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门 处理某类决策的权力和责任，分工明确） ( 二 ). 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的 决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断 什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 量本利分析法（盈亏平衡法） P63 公式法 是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变 化关系，从而实现利润目标的决策方法。因为， 利润 = 产销量 × 单价－产销量 × 单位变动成本－固定 成本 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法 有图解法和公式法。 Y B 图解法 C E A O 销售量计算法 : X0 =C1/P-C2 销售额计算法 : S0=C1/ （ 1-C2/P ） D X0 C1-- 固定成本 X P-- 销售单 价 C2-- 单位变动成本 OB-- 销售收入线； AD-- 固定成 本 AC-- 总费用线； E-- 盈亏平衡 X0 -- 盈亏平衡时的销售量 点 S0-- 盈亏平衡时的销售额 量本利分析法的应用 (1) 边际收益分析： 边际收益是销售收入与变动成本的差额。 其计算公式为： D=X （ P-C2 ） （ X ：销售量； D ：边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 ：固定成本总额； Pr ：利润） 量本利分析法的应用 (2) 经营安全状况分析 : （考点） 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来 表示。 安全余额是实际 ( 或预计 ) 销售额与盈亏平衡点销售额 的差额， 其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当经营 安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的 决策。 ( 3 ）风险型决策方法 P68 指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但最终 将出现哪一种情况是不确定的（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均 收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持 尽可能低。 所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来 的损益的乘积的总和。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策b
( 3 ）风险型决策方法 风险性决策要具备五个条件：（考点）（ 2/3 级 2010.5) 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在两个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 风险型决策方法，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等 （ 2/3 级 2009.5 、 2009.11) 应用最广泛是以下两种： （ 1 ）收益矩阵 （ 2 ）决策树 决策树法（考点） • 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益 的计算和比较的决策方法。 • 首先，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方 案将会发生几种自然状态和可能收益及各自然状态发 生的概率大小。 • 其次，计算期望值。即将每种自然状态的收益值分别 乘以各自的概率，然后加权平均计算出各方案的期望 收益值。 • 再次，比较各方案的期望值，取期望值最大的方案为 最终方案。 决策树法（考点） 状态节点 决策点 方 案 枝 0.3 0.5 概率 枝 0.2 0.3 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 0.5 考点： 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 第三步：剪枝决策 决策树法举例： 64 -30 -20 ① 37 ② 销路好 P1 ＝ 0.7 100 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 -20 （万元） 销路好 P1 ＝ 0.7 40 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 30 （万元） 计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + ( － 20 )×0.3 = 64 （万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37 （万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34 （万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17 （万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。 ( 四 ). 不确定型决策方法 • 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果 不能作出预计的决策。 • 与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性 通常更大。 • 在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所 可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决 定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭 靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。例 如 , 《三国演义》诸葛亮的空城计决策。 三、不确定型决策方法 对于不确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案 执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先 设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案 进行比较和选择。 不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的 决策准则不可能一样。 1. 乐观准则 2. 悲观准则 3. 折中准则 四种典型的方 案选择准则 4. 最小后悔准则 第 6页 （四）不确定型决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 ( 小中取大法 ) 。 （考点） 悲观决策者选择在最差自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最小收益值之中的最大收益值方案。 乐观决策标准——赫威斯准则（大中取大法）。 乐观决策者选择在最好自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最大收益值之中的最大收益方案。 中庸决策标准 中庸决策者根据本人的估计，给最好自然状态一个乐 观系数（ a) ，给最差自然状态一个悲观系数（ b). 使 a+b=1. 然后，将各方案在最好自然状态下的收益值 和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态 下的收益值和悲观系数相乘所得的积相加，即求出各 方案的期望收益值，然后经过各方案该值比较后选出 最大值。 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准（后悔值大中 取小） 。 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标 准。 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 • 量本利分析法 • 收益矩阵 • 悲观决策标准 有效的信息系统 • 线性规划法 • 决策树 • 乐观系数标准 系统的决策观念 • 微分法 • 敏感性分析 • 中庸决策标准 科学的决策程序 • 最小后悔标准 决策方法科学化 • 同等概率标准 二、企业经营计划 P70 ( 一 ) 企业计划职能的作用和特点 ( 考点）： 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力， 确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体的规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 作用： 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工作效率； 为控制提供标准。 二、企业经营计划 P70 （二）制定企业计划的原则 1 、可行性与创造性相结合的原则 2 、短期计划与长期计划相结合的原则 3 、稳定性与灵活性相结合的原则 （三）编制经营计划的方法： P71 滚动计划法。根据一定时期计划执行情况，通过定期 的调整依次将计划时期顺延，再确定计划的内容。若 是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划则按年度 滚动。 PDCA 循环法 ( 考点） 按照计划（ plan ）执行（ do ）检查（ check ）和处 理（ action ）四个阶段的顺序，周而复始地进行计 划管理的一种工作方法。 综合平衡法。通过研究资源分配、投入产出、整体与 局部等比例关系，使其达到最优的一种计划方法 ( 四）企业经营计划的目标管理 美国管理大师德鲁克提出 “目标管理 (MBO) ” 法，是 指上级和下级共同参与目标的制定，并对如何实现目标 达成一致意见的这样一种现代管理模式。 目标管理的特点 ( 考点） 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 2. 企业目标管理的实施 （ 1 ）经营目标体系的建立； （ 2 ）经营目标的实施； （ 3 ）经营目标的控制。 重要语句： 建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任 务的关键。 例题： 决策科学化的要求包括（ ABCDE ）。（ 2 级 2009.5) A. 合理的决策标准 B. 有效的信息系统 C. 系统的决策观念 D. 科学的决策程序 E ．决策方法科学化 选择风险型决策的前提包括 ( ABCDE).(2/3 级 2010.5) A. 有一个明确的决策目标； B. 存在两个以上可供选择的方案； C. 可测算出各种自然状态发生的客观概率。 D. 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； E ．存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 例题： ABE 风险型决策方法包括（ ）。 (2/3 级 2009.5 、 2009.11) (A) 收益矩阵 (B) 决策树 (D) 微分法 (C) 线性规划法 (E) 敏感性分析法 决策树的分析程序包括①剪枝决策、②计算期望值、③ 绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是（ ）。 B (2 级 2007.5) A. ①②③ C. ③①② B. ③②① D. ①③② 例题： PDCA 循环法是将①计划、②执行、③检查、④处理四 个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式，将四 个阶段按照顺序排列正确的是（ A ）。 (3 级 2007.11) A. ①②③④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ④①③② 目标管理的特点主要包括（ABCDE）。 (2 级 2008.5) A. 系统化的管理模式 B. 明确完整的目标体系 C. 富于参与性 D. 强调自我控制 E ．重视员工的培训和能力开发 第二节考点回顾 决策科学化的要求； 量本利分析法在经营安全状况分析之中的应用； 风险性决策要具备的五个条件； 风险性决策有哪 3 种方法； 决策树的构成哪有四个要素； 决策树分析程序的 3 个步骤； 第二节考点回顾 ( 续） 不确定型决策方法之中的悲观决策标准的含义； 企业计划职能的作用； 企业计划方法之中的 PDCA 循环法的含义； 目标管理的特点； 企业目标管理的实施包括的内容及重要语句； Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销c
新产品定价策略 折扣与折让定价策略（考点） p92 价格折扣的主要类型 现金折扣 数量折扣 功能折扣 季节折扣 推广折让和补贴 心理定价策略（考点） p92 心理定价策略（考点） p92 （三） . 分销策略 1. 销售渠道的概念（考点） 指产品由企业向最终顾客移动过程中所经 过的各个环节，或企业通过中间商到最终 顾客的全部市场营销结构。 (1) 渠道层次数目 零层渠道 通常叫做直接营销渠道。直接营销渠道是指产品从生产者流向 最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的销销渠道 不同层数的渠道 零层渠道 制造商 消费者 零售商 一层渠道 制造商 二层渠道 制造商 批发商 三层渠道 制造商 批发商 零售商 中间商 零售商 消费者 消费者 消费者 图 9--2 （ 2 ）渠道的宽度，即销售渠道每个层次使用中，相同类型 中间商的数目。 密集分销 密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、 零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常 采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品 选择分销 选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最 合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言， 消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销 独家分销 独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通 常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品， 以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场 （ 3 ）渠道的长度，即产品在从生产者流向最终用户 的 整个过程中所经过的中间层次或环节。 （ 4 ）渠道的多重性，即多条销售渠道销售其产品。 2. 销售渠道的设计 （ 1 ）影响销售渠道选择的因素（考点） 1) 产品因素 单价、体积和重量、产品款式、物理化学性质、技术复杂、 标准化程度、是否为新品 2) 市场因素 范畴大小、顾客集中程度、顾客购买量和频率 3) 企业因素 企业实力、企业销售能力、企业服务能力、企业控制能力 4) 企业营销意图、国家的法律约束、中间商因素 重要语句： 企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力 1. 销售渠道的设计 （ 2 ）最佳分销渠道的选择（考点） 最佳分销渠道的选择要解决三个问题： 1 ）是否使用中间商； 2 ）确定中间商的数目； ① 独家性分销，即在一定地区、一定时间内只选择 一家中间商或代理商。 ② 广泛性分销； ③ 选择性分销 3 ）中间商的选择。 （四）促销策略 促销包括（考点）： 广告；人员推销；营业推广；宣传等方式。 重要语句： 广告是企业以一定代价，通过各种传播媒介，向可能的 购买者传递企业产品或劳务信息，以增加影响、扩大销 售的一种手段。 例题： 包装策略主要包括（ABCDE）。 (3 级 2007.11) A. 相似包装策略 B. 差异包装策略 C. 组合包装策略 D. 复用包装策略 E ．附赠品包装策略 D (3 级 2009.5 ） 在投入期不适宜采取的营销策略是（ ） A. 快速掠取策略 B. 缓慢渗透策略 C. 快速渗透策略 D. 公益宣传策略 常见的定价方法包括 (ACE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 成本导向定价法 B. 战略导向定价法 C. 需求导向定竹法 D. 利润导向定价法 E. 竞争导向定价法 企业（ B）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 (3 级 2007.11) A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 控制能力 （ A），即企业在一定地区、一定时间内只选择一家 中间商经销或代理其产品。 (3 级 2007.5) A. 独家性分销 B. 广泛性分销 C. 选择性分销 D. 密集性分销 企业促销策略包括（ ABCDE）。 (3 级 2007.5) A. 广告 B. 人员销售 C. 营业推广 D. 公共关系 E ． 宣传 第三节的考点回顾 市场营销成为企业经营管理的中心环节 市场的概念及分类 消费者市场的概念 影响消费者购买行为的主要因素 消费者购买决策过程中的 5 种不同角色 消费者购买行为的 4 种类型 消费者购买决策过程的 5 个构成阶段 组织市场的 3 种类型 产业市场的特点 产业购买者的 3 种购买类型 影响产业购买者购买决策的 4 个主要因素 市场营销机会的含义 营效控制主要包括哪些方面的控制； 产品组合策略之中的产品项目含义 产品组合深度的含义 商标的含义 包装策略有哪几种 产品投入期的 4 种营销策略 产品成长期的 5 种营销策略 产品成熟期的 3 种营销策略 售前服务的 3 种策略 产品定价 3 类方法 价格折扣的 5 种策略 心理定价的 5 种策略 销售渠道的概念 渠道长度的含义 影响销售渠道选择的因素 企业实力的含义 独家性分销的含义 促销的 4 种方式 广告的含义 第三章小结 本章现代企业管理讲了三大内容： 一 . 企业战略管理 二 . 企业计划与决策 三 . 市场营销 其中，第一、第三两部分为重点和难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题 Thanks!! END
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