人力资源管理师三级考试速记口诀之第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 1、 薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利 和保险等各种直接或间接的报酬。 2、 外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形 式的回报，也称外部薪酬。 3、 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。4、内部回报指员 工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的 回报。(参与企业决策) 5、 影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄 与工龄。 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行 业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力 量、企业的薪酬策略。 6、 企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内 具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性。 7、 企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调 节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固 形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力 市场的决定机制⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科 学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支 持系统。 ② 8、 制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查 岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系④明确 掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的 目标和要求。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企 业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工 资、经济补偿金两大方面。 10、 确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均 赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长 率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、 常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力 工资的制定程序、奖金制度的制定程序。 12、 工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整 ③ 工龄工资调整④特殊调整。 14、 工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③ 结果公开。 15、 工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平 公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进行横向 纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位 岗位归级列等奠定了基础。 16、 工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干 个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组④制 定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相 关的各种主要因素及其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落 实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作 岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界 限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差。 19、工作岗位评价的方法：(非解析法：排列法、分类法)、(解析 法：因素比较法、评分法)。 20、企业人工成本：也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业 在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、 住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等 七个组成部分。确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析) 企业 的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情。 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给 员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保 障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费：
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第一章 人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总 称，是战略规划和战术计划的统一。 2、 狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战 略， 完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④ 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、 人力资源规划可分为：长期规划(5 年以上的计划)、中 期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规划(1 年及以内的计 划)。 4、 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规 划、人员规划、费用规划。 业 5、 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企 规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的 资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规 范的过程。 7、 工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么 样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、 工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工 奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工 作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要 前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求 等所作的统一规定。 10、 岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范。 11、 工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析 阶段。 12、 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理 分工协作③责权利相对应 13、 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。 化 14、 改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富 ② 岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、 劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色 彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、 改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需 要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提 供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、 工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术 (程序分析+动作研究)② 现代工效学方法③其他可以借鉴的方 法。 19、 企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是 在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限 额。 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、 人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 的 21、 企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人 科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合 理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定 员有利于提高员工队伍的素质。 22、 企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精 简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽 其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 P29 例 1、例 2; P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、 定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、 发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、 劳动定员标准的分类 25、 编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先 进、 合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥ 内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体 协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” 27、 制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位 的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在 企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员 进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利 限制⑥管理者的职业化 28、 制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技 术规范④业务规范⑤行为规范 29、 人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考 评、调整。 业 30、 人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企 特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥ 保持动态性。 况 31、 制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情 出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性 和配套性⑤保持合理性和先进性。 32、人力资源管理制度规划 的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充 实完善④制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设 计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、 审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确 性、可比性。 34、 工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、 收入—利润=成本 表达了“算了再干”; 收入—成本= 利 润 表达了“干了再算”。 37、 接成本 企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、 人力资源管理活动的费用 39、 人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约 性③适应性④权责利相结合。 40、 人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标 准 ② 人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。
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人力资源管理师二级考试速记口诀之第二章 招聘与配置
第二章 招聘与配置 第一节：员工素质测评标准体系的构建 1、 素质测评三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差 异。P109-110 2、 测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考 核。P110-111 3、 测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动 态，分项综合相结合。P111-112 4、 测评体系三要素，标准标度和标记。P113-114 5、 测评结构分纵横，校标常模两类型。P115-118 6、 品德知识和能力，三项测评记心中。P118-120 7、 测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二 次，顺序等距与比例。P120-123 8、标准构建七步骤，明确 客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表 述指标，确定指标之权重，规定计量的方法，标准试测与完 善。P124-127 9、素质测评四步骤，一来准备二实施，结果调整后分 析。P127-134 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 1、 岗位知识三方面，基础知识和专业，外语考试笔口 答。P142 2、 笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过 程，阅卷评分用结果。P143 3、 笔试问题与对策，建立命题好团队，人岗匹配细分 析，命题注重针对性，用好专家审核制。P144-145 第三节：面 试的组织和实施 1、 面试内涵为选拔，初选中选和终选。P150 2、 面试类型有四类，根据标准结构非，根据方式单独 组，情景经验据内容。P150-151 3、 面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下 次。 P151-158 4、准备阶段亦四步，制定指南和问题，确定方式训考官，指南包 括五内容，面试团队的组建，面试准备要充分，提问分工和顺 序，提问技巧列提纲，评分办法和答案。P152-154 5、 面试实施五阶段，轻松友好建关系，自然开放巧导 入，胜任事例是核心，针对核心再确认，平等互问礼结 束。P154-156 6、 面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合 同，结果信息要存档。P156-158 7、 常见问题不忽视，目的不明不可取，标准不详难考 察，缺乏系统无提纲，面试问题不合理，主观后面要客观，面试 考官四偏见，首因效应与对比，录用压力与晕轮。P158-159 8、 面试实施有技巧，准备充分灵活问，多听少说提要 点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考，肢体语言显友 好。P159-161 9、 注意事项列九点，轻看简历重经历，轻看学历重能 力，个性特征不忽视，企业状况多介绍，应聘对象多观察，忠诚 诚意要注意，超强能力不能用，慎做决定选最佳，考官形象要注 意，双向选择显平等。P162-163 10、 面试试题七类型，背景知识与思维，经验情景与压 力，行为问题胜任力。P164 11、 行为面试实质三，过去行为测未来，识别工作关键 性，行为样本要探测。P165 12、行为面试四要素，情境目标看 过去，行为结果测未来。P165 13、 结构面试于选拔，步骤有六顺序化，素质模型先构 建，面试提纲结构化，评分标准和表格，提高质效训考官，实施 面试计评分，最后决策五要素。P166-168 14、 群体决策三步骤，招聘团队先建立，石狮招聘重测 试，做出决策用群体。P174-175 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 1、 评价中心最有效，作用有三要记牢，挑选员工挖潜 质，培训诊断优劣势，提高能力为发展。P177 2、 无头小组五优点，互动效应很生动，被评价者生互 动，过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率比较 高。P178-179 3、 无头小组四缺点，题目质量要求高，对象标准要求 高，易受旁人的影响，伪装可能仍存在。P179 4、 小组讨论六准备，编制题目有效性，设计评表定标 准，编制计表定时间，培训考官拟练习，选定场地要舒适，小组 人数六九人。P180-182 5、 无头小组五评价，参与程度影响力，决策程序完成 度，团队氛围共鸣感。P183 6、 无头小组原理请，冰ft模型洋葱头。P187 7、题目设 计有五种，开放问题加两难，排序选择重分析，资源争夺看综 合，实际操作考合作。P188-189 8、 题目设计三原则，联系工作针对性，难度适中要客 观，引起争论得真实。P189 9、 题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争 夺，考察高管最常用，开放操作两难式，由于缺点较少用， 六步流程先选题，编写初稿俩问题，调查分析可用性，专家 咨询定方案，关键步骤是测试，反馈修改与完善。P190-192 第五节：企业人力资源的优化配置 1、优化配置作用大，多种因素要考虑，部门投入劳动力， 比例分配有三种，工艺性劳动为一，辅助性劳动为二，技术管理 为三。P193 2、配置方式看优化，分为时间和空间，配置性质看优化， 分为数量和质量，配置成分看优化，分为总量和结构，配置范围 看优化，分为个体和整体。P193 3、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好， 体质健康适应强，性格匹配岗位康，智力高低定岗位，品德上下 选人才。P198 4、五种人员重比例，生产与非生产人，生产内部各人员， 男女两性员工比，技术与管理比例，其他的比例关系。P201-202 5、优化配置六方法，劳动定额配置法，企业定员配置法， 岗位分析配置法，素质测评配置法，胜任特征模型法，多种方式 综合法。P205-206
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人力资源管理师二级考试速记口诀之第六章 劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 第一节：劳务派遣用工管理 1、市场主体有两个：用人单位劳动者，劳动关系二者 间，劳动过程重发生。劳动关系三特征：关系内容是劳动，人身 财产相结合，平等隶属相兼容。P498-500 2、 劳动法律有关系，书面合同为制度。法律关系四特 征：劳动关系现实形，内容权利和义务，权利义务双务性，国家 规定强制性。P500-502 3、 事实劳动有关系：基本要素要牢记，事实不是订合 同，用工依据很重要，提供劳动服管理，遵守制度得报 酬。P502-505 4、 劳务关系和普通：主体是人或组织，内容权利和义 务，客体指向实事务；劳务特征有四点：地位平等无隶属，供给 者自担风险，民事法律为依据，关系主体不特定。P505 5、 劳动劳务有区别，七个方面要牢记：产生原因有区 别，适用法律各不同，主体资格与性质，权利义务差别大，劳动 条件和责任，纠纷伤亡并处理。P506-507 6、 劳务派遣早就有，就业形式非正规，三种主体三关 系，雇用使用相分离。P507 7、 派遣管理很重要，派遣单位要规范，具备资质签合 同，劳动报酬要支付。歧视侵权不可有，同工同酬要和谐。P510 质， 8、 外国企业聘雇员，九步程序要牢记：委托服务有资 遵守法律和法规，雇员求职找委托，服务机构要审查，签订合同 缴保费，派遣协议定权义，争议处理依法律，外企违法追责任， 港澳台等同执行。P513-514 第二节：工资集体协商 1、 工会企业共商议，内容细节责任清。宏观调控指导 线，政企分开控成本。P520-523 2、 指导线由政府定，宏观调节与控制。指导线有三作 用：工资增长有依据，人工成本得预测，政企分开得调 控。P522-523 3、 指导线有三原则：国家要求要符合，地区差异要重 视，具体指导要协商。P523 4、 工资指导三条线：上线基线和下线。P524 5、 工资价位两形式：年度工资月收入。微观指导合理 性，意义四点要记清：劳动市场得优化，分配体系得科学，合理 流动得市场，工资水平有参考。P524-525 6、 集体协商四步走：确定代表保三名，开始实施重协 商，行政部门要审查，最后确定协议期。P526-527 7、 指导价位三程序：信息采集用抽样，价位制定高中 低，公开发布六七月。P531-532 第三节：劳动安全卫生管理 1、安全制度有多种，常用九个要牢记：安全生产责任制， 技术措施管理制度，安全生产教育制，安全生产检查制，重大隐 患管理制，安全卫生认证制，伤亡事故报告制，个人安全防护 制，劳动健康检查制。 2、安全卫生要预算：预算程序层层分，高层下令中层编， 内部平衡后上报，审核之后再下达，预算费用和人工， 根据上述全审核。P534-535 3、安全卫生重制度，职业危害有因素，潜在危害若激发， 导致后果损失大。P535-536 4、安全卫生三环境;观念、制度和技术。P536 第四节：企业劳动争议处理 1、 劳动争议称纠纷，纠纷产生因利益。劳动争议有三 种：个别集体和团体。P541 2、 争议处理四方式：自力救济自治性，社会救济群众 性，公力救济找国家，社会公力相结合。P542 3、 争议处理三原则：及时处理重调解，查清事实考法 律，法律面前要平等。P544 4、 团体争议三特点：争议主体团体性，争议内容特定 性，争议影响广泛性。P554 5、 协商步骤有五步：发生争议约协商，工会参与并协 助，协商与否应回应，协商一致签协议，协商不成再调 解。P554-555 6、 争议调解五步走：申请受理做记录，调查调解不公 开，达成调解签协议，调解时效要记清，法院强制支付 令。P555-558 7、 争议仲裁四程序：申请受理有条件，开庭裁决有程 序，集体争议超 10 人，团体争议因合同。P558-565 8、 争议案例会分析：自身规定析三点：争议标的先分 析，分析意思明意图，是否合法要分析，法律责任析四点：分析 当事人行为，分析行为的危害，分析是否有关系，分析主管是否 错。
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人力资源管理师二级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章培训与开发 第一节：企业培训计划设计与实施 1、 培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容 明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师， 费用注意直间接。P211 2、 培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三 种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短 期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高 层。P212-213 3、 规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内 容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实 施。P213-215 4、 培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准 性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 5、 规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方 向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距， 生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确 定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的 从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键 点，撰写规划总方案。P216-221 6、 年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和 附录。P222 7、 培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针 对性， 培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法 可多样，培训预算因素多。P222-223 8、 年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可 少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤， 需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估 工具不可少，确定计划要记牢。P223-228 9、 人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协 调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开 发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营 造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进， 培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、 课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶 段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者， 管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、 课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成 人，主要依据新理论，本质目标为开发。P239 3、 培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要 评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 4、 教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排 时间。 P241-242 5、 课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资 料。 P242-244 6、 课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知 识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次， 知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类， 内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 7、 国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定 计划，反馈修正看评价。P252 8、 教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切 合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用， 视听材料设计好。P259 第三节：管理人员培训与开发 1、 管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持 续、实用性。P260 2、 管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼 光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 3、 管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实 施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-262 4、 定， 管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确 一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距 定优先，执行计划重改进。P263-264 5、 开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分 析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般 需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服 务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面 培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 6、 在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能 力，临时提升做代理。 7、 管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感 情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家 演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 8、 管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常 用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 9、 继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动 机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度 忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需 求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划 实施与反馈。P280-281 第四节：员工培训效果评估 1、 培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全 局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训 前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保 目的性。P282-284 2、 培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评 估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据 结果做调整，结果反馈重沟通。P285-286 3、 评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确 立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立 方案及工具。P287-289 4、 效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结 果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行 性。P292-294 5、 培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩 效，还有投资回报率。P295-298 6、 评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结 性，定性评语定量评。P299-300 7、 定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改 变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效 信息座谈法。P301-302 8、 定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇 报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、 综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意 见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作 测试看技能，行为观察看变化。P306-310 10、 受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标， 新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能 力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水 平。P310-312 11、 教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外 部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企 业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕 满意度，能力评估有标准。P313-314 12、 评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实 性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文 字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果 有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P316-317
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人力资源管理师二级专业技能考试之第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节：薪酬调查 1、 企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意 义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革有支持，配置 功能调人才，导向功能保目标。P395 2、 员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利 益，信号功能不忽视。P396 3、 薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公 平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。P397-398 4、 薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三 种，商业专业和政府。P399 5、 薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基 础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P400 6、 薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位， 看待数据要科学。P401 7、 薪酬定位两方面：一看行情二特征；行请分析在分 位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先 行业要求高，新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导 型，第三第四领先型，剩下就是小企业；依据发展三阶段，创业 初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403-404 8、 薪酬调查五步走：确定目的四调整：（水平、结构和 政策，岗位水平要调整），确定范围有四点：（确定企业和岗 位，确定信息和时间），选择方式有四种：（企业之间与中介， 社会公开与问卷），数据分析六方法：（数据排列析频率，趋中 趋势析离 散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容 要牢记。 P405-418 9、 薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查 重对象。P418 10、 员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平 性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和方法。P422 11、 岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组 闷，两岗分为级和等。P427 12、 岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统 性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别要反映，静态 分类要预测。P430 便， 13、 岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方 投入陈本程序繁。P431 14、横向分类四原则：单一、程度和时 间，上述为难找领导。P431 15、 横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过 三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十。P432 16、 岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统 一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后 统一那岗等。P432-435 第二节：薪酬制度设计 1、 工资制度有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三 种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443454 2、 薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原 则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法要牢 记。P459-461 3、 薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评 价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制度重修 正。P461-466 能， 4、 宽带薪酬七特征：支持扁平型组织，引导员工长技 有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角色转变，有利于工 作绩效，强调员工的合作。P467-468 5、 宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重 绩 效，全面激励系统化。P469 6、 宽带设计五步走：企业战略先考虑，岗位评价要整 合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制和调 整。P469 7、 薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合 理，结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调整少依据， 薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时。P477479 8、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调 整，效益、考核性调整。P480-481 第三节：薪酬计划的制定 1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解， 绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划要汇总，部门整 体调一致，上报领导等批示。P490 第四节：企业补充保险管理 1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比 例， 确定额度与形式，确定时间与办法。P496
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人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划
第一章人力资源规划 第一节：企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调 人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协 作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋 势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两 种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应 性，关系为主灵活性。P21-23 7、 价， 组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评 变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力 在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考 虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协 作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短 期，五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七 种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发 4、 规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文 化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战 略，适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关 键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费 用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53 第三节：企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外 部，组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其 二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福 利，政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走，准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十 种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块， 灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87 第四 节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳 槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数 据，分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替 模，马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培 训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时 用工加返聘，调动员工积极性。P95 第五节：人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服 从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业 务，行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依 据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满 足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重 讨论，逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权 利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具 体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力 要明确，制度解释要说明。P106-107
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第二章招 聘 与 配 置
第二章 招聘与配置 1、 什么是胜任特征？分哪两类特征？什么是胜任特征模型？如何岗位构建 胜任特征模型？ 如何对已构建的胜任特征模型进行检验？ P88-89 P99-105 答：1、胜任特征的定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并 能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。胜任特征的定义有以下 几层含义： 1）胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 素。 2）胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，即具有可衡量性和可比较性。 3）胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因 2、按区分标准的不同，胜任特征可分为：鉴别性胜任特征和基础性胜任特 征，其中鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩 效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征指的是能符合一 般上岗条件的那些能力、特质、动机等。 胜 任 特 征 的 冰 ft 模 型 ： 1）可见表象：知识（基本、专业、相 关），技能（将事情做好的能力） 2）深藏内涵：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲 ），自我概念 （自我评估、自我认识、自我教育），自身特质（自身特有的典型行为方 式），动机（决定外显行为、自然稳定思想） 3、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优 异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的定义有以下几 层含义： 1）它反映了胜任特征的内涵，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。 2）它是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查 研究和统计分析而建立起来的。 3）它是一组结构化了的胜任特征指标。 4、构建岗位胜任特征模型的基本程序： 1）定义绩效标准 2）选取效标分析样本 3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈法 4）建立岗位胜任特征模型：a、进行高层访谈，了解公司的战略方向、组 织结构和主要业务流程。并组织专家小组深入讨论所要研究岗位的工作职责、 绩效目标和行为表现。b、对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、整理、汇 总，得出胜任特征指标初稿。c、针对优秀员工的行为事件访谈，修改完善，征 求管理层意见。d、确定胜任特征模型，包括胜任特征指标、概念界定、分级定 义。 5）验证岗位胜任特征模型。 构建岗位胜任特征模型的主要方法： 1）定性研究方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法 2）定量研究方法：t 检验分析，相关分析、聚类分析、因子分析、回归分 析 岗位胜任特征模型参见 P284 表 4-7 5、验证岗位胜任特征模型的方法 回归法、其他方法，安老师讲了培训验证法。 2、公文筐测试与评价中心技术有什么不同点？公文筐能测量什么 PCI？ 评价中心能测量什么 PCI? P110 P138 答：公文筐测试，假定被试将接替某个中高层管理者的工作，并被要求在规 定时间内处理相当数量的文件、信件、电话记录等公文。考官根据被试处理公 文的方式、方法、结果等情况，对其计划能力、组织能力、协调能力、沟通能 力、预测能力、决策能力等作出相应的评价。 评价中心是常用的一种高级人才测评技术。将被试置于一个逼真的模拟 工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。评价中心的 主要特点是情境模拟性。 评价中心的测试方法包括：结构化面试、职业心理测试、公文筐测试、无 领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。 两者不同点：评价中心是具有动态性、系统性的一套完整的人事测评技 术，形式多样，测量范围广泛。而公文筐测试，是相对静态的人事测评技术， 测量 PCI 的范围具有局限性，如无法测评被试的谈判能力。 3、三种晋升策略分别是什么？采用年功为依据的晋升策略的优势和弊 端。P143 答：1、员工的年功, 是指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时 间的长短。采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势： 1）操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。 2） 是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持 久性，可以有效降低员工流失率。 存在的弊端： 1）过于优先和偏重老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩 好、贡献大的员工的积极性。 2）年功长的员工不一定能力强、效率高，采用该策略很可能使庸者 上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织不团结，涣 散员工斗志。 2、在员工的晋升中，有以下几种策略可供选择： 1）以员工实际绩效为依据的晋升策略 实行这一策略，要求企业确立严格的员工绩效管理体系。适用于以 操作为主的生产性岗位。 2）以员工竞争能力为依据的晋升策略 实行这一策略，要求对员工的能力加以界定，进行全方位的评估。 适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。 3）以员工综合实力为依据的晋升策略 将员工资历、能力、工作态度和适应性、工作绩效等有机结合一起， 即全面考虑员工综合实力的晋升策略。适用范围很广。为确保该种策略有 效实施，要求企业建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第六章劳动关系管理 p413
第六章劳动关系管理 p413 我国 08 年到 13 年法制越来越健全，劳动争议的案件也与日剧增。 一、运用劳动合同法与劳动争议调解仲裁法的法理、原理来论证。 (一)根据录音整理安老师讲的要点 比较突出的争议以下三方面 1、工资方面引发的争议。有些地区拖欠工资，不足支付、有些地区低于工资标 准用工，工资标准随意变更等。苛扣、拖欠现象较多。 2、劳动合同应订未订而引发的争议。劳动合同法规定，自用工之日起一个月内 订立书面劳动合同，如超过一个月不满一年未与劳动者订立书面合同 的，自第二个月起，应当向劳动者每月支付两倍的工资。超过一年的，视为 用人单位与劳动者已签订无固定期限劳动合同。劳动合同订立、解除、变更， 事实劳动关系的处理。 3、劳务派遣出现的问题。要求对法律熟悉 补充：劳动合同法（2008 年 1 月 1 日实施）中关于劳务派遣的法律规定 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本 不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对 劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明 本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣 期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在 地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工 的单位(以下称用工单位)订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗 位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违 反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动 者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者 的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的 劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： (一)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护; (二)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬; (三)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇; (四)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训; (五)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动 者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加 或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规 定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的， 用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定， 可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上 实施。 2013 年修订：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，并对“三 性”岗位的具体含义作了进一步界定:临时性工作岗位是指存续时间不超过六 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗 位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工 作的一定期间内,可以其他劳动者替代工作的岗位。 第六十七条 遣劳动者。 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派 案例分析题答题要点： 从三方面阐述：1）对案例定性表述。本案是什么样争议的案件。是由什 么引发的争议。处理的案件。 2）企业在本案中，哪些方面严重违法，违背了劳动合同法律法规那些条 款，应承担什么责任。 3）员工在企业违法的情况之下，如何维护自己的权益，如果劳动者通过 申请仲裁，企业就成为被申请人劳动者就有合法依据的法律诉求，也有可能 无法依据的法律诉求，适度分析。 （二）熟悉三法《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《工会法》题目笼 统，只能列一些重点。 一、《劳动合同法》P417 一、关于劳动合同的订立、内容和期限： 订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实 1、 信用的原则，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章生效。劳 动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与 劳动者可以重新协商； 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，应自用工之日起一个月内订立 书面的劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立 书面劳动合同，自第二个月起应向劳动者每月支付两倍工资。但是，非全日制 用工可以不订立书面合同，可口头协议。一年之内未签订的视为签订无固定期 限的合同。 3、劳动合同的内容包括法定条款（又称必备条款）与约定条款。必备条款 主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和 休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护； 约定条 款主要是：约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业 限制等其他事项。 4、劳动合同的三种不同期限，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳 动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。订立无固定期劳动合同的 情况：1）在该用人单位连续工作满十年的；2）用人单位初次实行劳动合同 制度或国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 十年且距法定退休年龄不足十年的；3）连续订立两次固定期限劳动合同； 4） 用人单位在用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的。“无固定 期限劳动合同”并不是不能解除的合同。P418 页。 5、劳动合同无效：包括：以欺诈、胁迫的手续或者乘人之危，使对方在违 背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、 排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不 影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。P419 页。 二、关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利：是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬； 2、及时获得足额劳动报酬的权利； 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利； 4、要求依法支付经济补偿的权利：在法定条件下，劳动者或用人单位解除 劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责 任； 5、劳动者的诚信义务：在签订劳动合同时，劳动者有义务就其与劳动合同 直接相关的基本情况向用人单位如实说明； 6、劳动者的守法义务：《劳动合同法》对劳动者违反或者违约行为所应承担 的法律责任作出了明确规定。主要是：劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞 业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的 规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用 人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或者终 止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由 劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 三、用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利：《劳动合同法规定》，劳动合同期限三 个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年 的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期。以完成一定工作 任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用 期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低工资或合同约定工资的 80%，并不得低于用人单位 所在地的最低工资标准。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单 位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。 2、依法约定竞业限制的权利：a 竞业限制：用人单位与劳动者可以在劳 动合同中保守用人单位商业秘密及知识产权相关的保密事项；b 对负有保密义 务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳 动者经济补偿；c 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术 人员和其他负有保密义务的人员，从事同类业务的竞业限制期限，不得超过 2 年； 3、依法解除劳动合同的权利,以下情况可解除：a 与劳动者协商一致， 可以解除劳动合同；b 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动 合同；c 用人单位可以依法进行经济性裁员；d 劳动者患病或非因工负伤医疗 期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；e 不能胜任工 作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同； 4、尊重劳动者知情权的义务：《劳动合同法》规定用人单位招用劳动者时， 应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、 劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况； 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物； 6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出 具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日内为劳动者办理档案盒社会保险 关系转移手续，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两 年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》P415，P422 ,6-8 项是此题的要点 1、《劳动争议调解仲裁法》已于 2007 年 12 月 29 日第十届全国人民代表 大会常务委员会第三十一次会议通过，并于 2008 年 5 月 1 日起开始实 施。2、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关 系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—— 调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行 调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳 动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规 定的总和。习惯上将这种程序性的规定称为劳动争议处理制度。 3、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。劳动争议的基础在于劳动 法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则等的规定或约定。劳动争议产 生的直接原因是劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范。劳动争议的实 质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。劳动权利义务的内容涉及就 业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面。 4、劳动争议的解决机制包括：1）自力救济：是指劳动争议的当事人在没 有争议主体以外第三人的介入或帮助下，依靠当事人的自身力量解决纠纷。自 力救济的特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性；2）社会救济： 是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律，惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方相互谅解和让步， 从 而解决争议。特征：为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程 序；3）公力救济：是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议 诉讼和行政裁决；4）社会救济和公力救济结合：劳动争议仲裁是劳动争议仲 裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人 应承担的责任作出判断和裁决的活动。社会救济与公力救济的特征： 第一，贯 彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性。 5、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法 独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用 人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处 理体制中的具体表现。劳动争议仲裁是兼具司法特征的劳动行政执法行为。 6、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。劳动争议调解组织和仲裁机 构是依法建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争 议属于劳动争议解决机制中的社会救济，劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼 具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的 体制。只要一方当事人提请仲裁，即可启动仲裁程序，劳动争议仲裁具有国家强 制性。 7、《劳动争议调解仲裁法》的任务：1）公正及时解决劳动争议，保护当 事人的合法权益；2）促进劳动关系和谐稳定。 8、 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：1）强化了劳动 争议调解程序：劳动争议调解程序的基本特点：第一，群众性；第二， 自治 性；第三，非强制性。调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自 愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。2）规定部分案件实行有条件 的“一裁终局”制度；3）对申请劳动仲裁时效期间作了更为科学的规定：a 劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出 书面申请；b 劳动争议申请仲裁的时效期为 1 年；c 从当事人知道或者应当知 道其权利被侵害之日算起；d 从中断时起，仲裁时效期间重新计算； e 从中止 时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。4）缩短了劳动争议仲裁审理 期限，并明确了先行裁决的条件。缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁 申请之日起 45 日内结束，若延期，经劳动争议仲裁委员会主任 批准，延期不得超 15 天；5）合理分配举证责任：举证责任由劳动关系的特 点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则； 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”。与争议事项有关的证据属 于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果； 6）减轻了当事人的经济负担：劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会经 费由财政予以保障。 三、《工会法》P453 《工会法》全面规定了工会的性质、职能、任务与组织原则等重大问题。 2001 年 10 月 27 日实施。 1、工会定义：是一个劳动群众的团体。工会的宗旨是在社会上代表工人利 益的团体。工会通过与雇主进行集体协商谈判来达到其改善、提高工会会员一般 劳动条件和社会地位的目的，它是集体谈判的代表。工会是职工自愿结合的群 众组织，其宗旨代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。 2、工会组织建设的法律保障主要体现在：1）组织建设保障（不足 25 人， 可单独建立基层工会委员会；200 人以上的企业、事业单位的工会组织，设专职 工会主席）；2）工会干部保护；3）工会经费的保障（2%工资总额向工会拨 缴经费，拨缴的经费在税前列支）。 3、我国工会的职能：1）维护职工合法权益的职能：通过平等协商好集体 合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。工会依照法律规定， 通 过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民 主监督。工会通过平等协商、集体合同制度和职工代表大会制度这两 种基本手段维护职工的合法权益。同时还通过以下途径：a 工会帮助、指导 职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同；b 企业、事件单位 处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见；c 企业、事业单位违反劳动法 律法规规定，有侵犯职工劳动权益情形（克扣职工工资；不提供劳动安全卫 生条件；随意延长劳动时间；侵犯女职工和未成年工特殊权益；其他严重侵 犯职工劳动权益）工会可以进行交涉；d 工会依照国家规定对新建、扩建企业 和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程时设计、同时施工、 同时投产使用进行监督；e 有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进 行调查；f 职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必 须有工会参加；g 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同 企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求， 并提出解决意 见；h 工会参加企业的劳动争议调解工作。2）工会的其他职能： 包括工会建 设职能、工会的参与职能、工会的教育职能。 二、劳动法涉及的三金： 1、经济补偿金：定义，如何补，何种情况 p419-420 《劳动合同法》第 47 条 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均 工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 2、赔偿金：何种情况支付，如何付。 《劳动合同法》第 85 条、87 条 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付 劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付 其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一 百以下的标准向劳动者加付赔偿金： (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬 的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; (四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依 照 本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违约金（不作要求） 三、员工援助计划的分类。p476 1、根据实施时间长短，可分为长期 EAP 和短期 EAP。 答：长期 EAP 的实施是数月或更久的时间。由于 EAP 具有系统性的特点，因 此应该有计划的持续。短期 EAP 更多的是应急性的，如在企业合并过程中， 为解决企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题；或如灾难 性事件导致的组织内部蔓延者悲伤和恐惧等情绪。这是短期 EAP 能帮助组织顺 利度过一些特使阶段。 2、根据服务 提供者，可分为内部 EAP 和外部 EAP.。 内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型 和成熟企业会建立内部 EAP，由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了 解企业及员工的情况，因而能及时有效的发现和解决问题。外部 EAP 由专业 EAP 服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1-2 名 EAP 专员 负责联络配合。 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本。但由于员工心理敏感和保密要 求，对 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP。专业 EAP 服务机构往往有着广泛的 服务网络，能够为全国甚至全世界提供服务，在实践中，内部 EAP 和外部EAP 往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业马上建立内 部 EAP 会很困难，随意大多数企业先实施外部 EAP，然后建立内部 EAP、长期的 EAP。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第三章培训与开发
第三章 培训与开发 1、 案例分析题 问题点：对一线的服务、生产人员，二三线的管理人员、 技术人员，如何根据他们的特点，有针对性地提出培训内容、培训项目，设 计培训课程？ 答：书上没有现成答案，根据老师录音整理。 1、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员 工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水 平的差距，为培训提供了依据。 2、对一线的服务、生产人员，培训内容的设计主要围绕提高员工的“心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面展开，具体而 言，就是提升职业品质、企业文化教育，提高专业知识水平，提高技能操作水 平。 3、对技术人员培训的难度最大，因为知识陈旧率很快。对技术人员培训的 关键是创新能力的培养。 1）突破常见思维障碍：1）习惯性思维障碍：又称思维定式（对解决一 般问题、老问题有效，对新问题是障碍）；2）直线型思维障碍：指死记硬背 现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题；3） 权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4）从众型思维障 碍：盲目从众，一切都随大流；5）书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6） 自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自 我为中心；7）自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事 情。8）麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不 活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。 2）为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的 固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空 间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的 思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 3）可以使用设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法）、组合 技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法、分析列 举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）、智力激励法 等方法创新来提升思维创新能力。 2、 分析四种职业生涯路径设计的适用范围。P231-233 答：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案。职业路径的设计具体有以下几种形式： 1、 传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定 出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组 织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 缺陷：它是基于公司过去对员工的需要而设计的。 2、 网状职业生涯路径：一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上 的职业发展路径设计。要求组织：首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗 位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族， 以族 为单位进行职业生涯设计。 优点：对员工来讲，1）为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员 工所在部门的职业发展机会较少时；2）也便于员工找到真正适合自己的工 作，实现自己的职业目标。 对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生 转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳 定 性。 3、 横向职业路径：采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新 的活力。一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 优点：1）员工可以增加自己对组织的价值；2）员工自己也获得新生。 4、双重职业路径：双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技 能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职 业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员的职业发展不体现在岗位 的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 适用范围：传统职业路径、网状职业路径都是基于晋升而设计的职 业路径，是组织较高管理层的升迁之路。横向职业路径可以增加员工的 职业生活多样性。双重职业路径能满足专业人员的职业发展需要。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、企业战略可分为三个层级的战略：p18 答：英文里面战略的外延是个大概念,从企业层角度，战略特指企业的总战略。西 方将战略细分为 1）一级战略，也称公司总战略，是指从事多种经营、多元化 的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略； 2）二级战略，称为竞争策略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略 （生产什么产品、提供什么服务）；企业作为独立的法人：企业使命、愿景、 任务、目标发展方向确定的情况生产什么产品、提供什么服务 3）三级战略，功能性的，职能性的业务战略下的一个也称支支战略，是涉及 公司各个职能部门（如技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动 企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源策略是三级战略， p23 表 1-1 人力资源各种策略运行比较表、p24 表 1-2 人力资源策略与员工 新念、态度和行为的关联程度。 高度归纳了两类三种竞争策略的模式 2、企业竞争策略有哪几类？人力资源管理策略有哪几类？如何配合？P20-24 答： 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业竞 争策略分： 1、廉价型竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销 自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点），代表是中国； 2、独特型竞争策略：包括： 1）创新竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对 手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势 ），代表是 欧美； 1 2）优质竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所 不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其 高品质赢得消费者的喜爱和欢迎），代表是日本。 独特性产品不以“廉价”取胜，而以“物美”取胜。 人力资源管理策略分： 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰 罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资 策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期 工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理 模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 理解 P23 表 1-1、P24 表 1-2 3、有一家企业集团，正在对企业内部结构调整，认为产品售后服务始终达不 到产品售后服务的标准，于是组建了新的客户服务中心，规定了职责，配备了 人员，但运行半年效果不好。试分析，什么原因导致该机构设置运行效果不好？ （答案根据录音整理） 答：该题属于组织结构设计的问题，从三个方面来回答： 1、从部门设置的外沿来看，一个部门的设置需要明确如下问题： 1）任何组织结构变革、设计、再造，首先要明确企业的企业的愿景、目标、 战略要求是什么。组织结构的变革、设计、再造属于企业的三级战略， 必须服 从企业一级战略、二级战略，并为其提供支持、服务。 2）明确组织结构变革的目的。 3）明确组织机构的功能定位，包括：部门的基本功能，与现有部门的分 工协作关系，对上接受谁的指挥，对下为谁提供服务。即明确“干什么”的问 题。 4）进行业务流程再造，建立一个科学化、标准化、清晰的作业流程。即明 确“怎么干”的问题。 5）进一步细化部门职责、分工协作关系。 2、从部门设置的内部而言，需要重点做好以下工作: 2 1）定岗：划定内部分工协作关系，落实、体现部门基本功能。 2）定员：配要配备什么样的人？明确任职资格，制定职责说明书。 3）人员配置：做好招人、选人、任人工作。 4）加强培训、绩效考评：建立完整的培训、考核、薪资激励的配套制度， 使 各岗位各司其职、各负其责。 3、任何部门设计有一个演变、优化的过程。本案例中，部门设计过程过 于仓促，对上述内、外两个方面的各项内容没有经过有效的设计。应针对存在 的问题进行改进，包括部门功能定位、流程再造、定岗、定员以及配置、培训、 绩效考评等方面，（并对员工加以监督、检查、 指导，使其在各自岗位各司 其职，各尽其责），使组织机构运行后职责明晰、达到设计要求。 4、人力资本的含义，人力资本管理的六点内容的概念、内涵及与第四章结合 起来，可派生出哪些考核指标？P71、76 答：1、企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在 或 未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 界定企业人力资本的概念，强调以下几点： 1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力 资本。 2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之 和。 3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 2、人力资本管理的六点内容 1)人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重 要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的 问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。 2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企 业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的 人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人 才市场或人力资本的内部转移而获得。 3)人力资本的价值计量。价值计量是行驶企业集团人力资本管理其他职 能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如 3 何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何 对 成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层的决策提 供及时、准确可靠地人力资本存量信息。 4)人力资本投资。人力资本投资是提供对人力资源一定的投入（货 币、资本或实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善 最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够 及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要 进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集 团公司投入，那些由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总 体人力资本投资收益最大化，这是企业集团资本投资的重要研究内容。 5)人力资本绩效评价。是实施人力资本管理的重要手段，是企业集 团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依 据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚 至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产 业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业 的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课 题。 6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主。不仅要重视物资激励，而且更应重视非物资激 励。对不同成员企业，不同地区和不同产业的员工，根据其人力资本价值 量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资 本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机 制。 考核指标:1、人力资本存量的价值的衡量 4
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y一级人力资源管理师考试章节知识点1-2017下半年
一级人力资源管理师考试章节知识点（1） 第一章人力资源规划 1. “战略”和“策略”两个基本概念的差异性战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关 全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方 式。 人力资源战略是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的 过程。 2. 战略性人力资源管理它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。它具有以下几个特点：①战略性人力资源管理代表了现代 企业一种全新的管理理念；②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过 程；③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；④战略性人力资源管理 要求：企业专职人力资源管理人员和直线主管不但应当具备战略规划管理的知识和技能， 还必须具备更高水准的决策力和执行力。 3. 战略性人力资源管理概念的产生经历的几个重要发展时期 1）经验管理时期。罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。 2）科学管理时期。被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒创立了新的思想和方法体 系。 3）现代管理时期。这是人际关系学说的发展阶段。梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创 立了人际关系学说。韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：①工业革 命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；② 劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特伯格 创立的早期工业心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家 以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理 论；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。 4. 现代人力资源管理经历了三个具体的发展阶段 1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。这一阶段的特点是：①人事管理活动被纳 入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的 范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，转变到注重调整人际关系，激 1 励员工的积极性；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。具体表现在：①人事管理的范围继续扩 大，由原有的几项扩展到几十项；②各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动 及其相关资源运作的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外 部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开 发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。 3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。在不断深入地实践现代人力资源管理理论 的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资 源管理阶段。 5. 战略性人力资源管理基本特征的分析 1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面， 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。 2）战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资 本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。其特点是：①组织性质的转变；②管 理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。 6. 战略性人力资源管理衡量标准的确立 应从以下五个方面提出具体的衡量标准：①基础工作的健全制度 ；②组织系统的完善程 度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。 7. 人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性、中心性战略。 1）战略的含义。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 2）企业战略的一般特点：①目标性；②全局性；③计划性；④长远性；⑤纲领性；⑥应变 性、竞争性和风险性。 3）人力资源战略规划的基本概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相 关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、 利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。 4）人力资源战略规划的重要意义：①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资 源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥企业人力资 源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤ 2 有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士 气，增强员工的信心，努力进行工作。 8. 企业发展战略体系的构成一般将战略区分为三个层次：①总体战略；②业务战略；③职 能战略。 9. 企业人力资源战略规划的分类①从时限上可区分为长期战略和中短期战略；②从层级和 内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策 略、劳动关系管理策略等；③从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类 型。 10. 企业经营策略与人力资源策略的关系可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。 1）企业可以采用以下两类竞争策略：①廉价型竞争策略；②独特型竞争策略。 2）独特型竞争策略的两种具体形式。①创新竞争策略；②优质竞争策略。 3）三种人力资源管理策略：①吸引策略；②投资策略；③参与策略。 4）采取投资策略与采取吸引策略的企业的主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性 产品取胜，第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 2017 年下半年人力资源管理师考试一级章节知识点（2） 11. 制定人力资源战略规划的前提条件企业人力资源战略规划的制定必须建立在对客观环境 和形势冷静分析、正确评价基础上，迈克尔·波特在《竞争战略》中，通过对产业竞争的系 统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行业者的威胁；产业内部 现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者谈判条件和实力；供应商的谈判条 件和实力等。 12. 企业人力资源战略规划设计的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析 企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成 每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落 实。 13. 企业人力资源战略规划设计者的主要职责对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企 业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识 ；对总目标做出科学合理的分 解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”基本要 素的统一性和综合性：①信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；②远景是企业发展的宏 3 伟蓝图；③任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；④目标是对企业发 展的长期、中期和短期目标的定位；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。 14. 企业人力资源发展规划环境的综合分析包括：①人力资源外部环境分析；②人力资源内 部能力分析。 15. 企业人力资源发展战略模式的选择企业人力资源四种发展战略模式是：扭转型战略；进 攻型战略；防御型战略；多样型战略。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局 性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源 战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；② 员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与 技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革 与创新的思路。 16. 企业人力资源发展规划的实施与评价企业战略的管理过程是发展规划的制定、形成、实 施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 （1）企业人力资源发展规划的实施①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战 略实施中的核心和导向作用。 （2）企业人力资源发展规划的评价评价过程包括：①确定评价的内容；②建立评价衡量标 准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 第二节企业集团的组织结构设计（5～6 分） 17. 企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主 体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。如德 国 的 卡 特 尔 （ Carte1 ） 、 辛 迪 加 （ Syndicat ） 、 托 拉 斯 （ Trust ） 、 康 采 恩 （ Konzern 或 Concern）。 18. 企业集团的基本特征①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；②企业集团是以 产权为主要联结纽带；③企业集团是以母子公司为主体；④企业集团具有多层次结构。 19. 企业集团的多层次结构第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括控股层企业、参股 层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公 司、关联公司组成。 20. 企业集团各层次结构的概念企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公 司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司。控股分为绝对控股与相对控股。绝对控 4 股子公司是指若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司的绝对控制权力，B 公 司为母公司的绝对控股子公司。 相对控股子公司是指若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母 公司能够控制 B 公司的董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。企业集团参股企业 是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。关联企业是指与集团公司 或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。 5
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一级人力资源管理师考点2017（5）
2017 年人力资源一级考点（5） 平衡记分卡 平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以 企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资 产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售 后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力 的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业 信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 平衡计分卡 BSC 的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展 开。 平衡计分卡的特点： 1）外部衡量和内部衡量之间的平衡 2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4）短期目标和长期目标之间的平衡。 设计与运用平衡计分卡的障碍： 1）技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数 值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性 ⑤如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的 衔接； 2）管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障 1 碍③对绩效考评认识方面的障碍。 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是： 1）建立企业的愿景与战略（运用战略管理工具 SWOT、PEST、利益相关 者分析、价值链分析等） 2）围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方 面设计企业平衡计分卡，即从 BSC 的角度设计企业层面的 KPI。 3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级 BSC，即企业下 属单位的平衡计分卡 4）设计岗位个人的平衡计分卡 5）将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计 分卡的角度建立企业的 KPI 库。 平衡计分卡数据处理： 1）确定平衡计分卡的评价指标的权重 2）数据综合处理（顺序是逆序法） 3）数据的比较分析。 岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指 标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于 组织的考评，也适用于对人的考评。 关键绩效指标体系的设计 企业层面 kpi 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。 （一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡 的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以 建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡 量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效 2 指标。其另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。 （二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制 定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基 层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职 责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个 作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、 岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标 准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指 标。 确定关键绩效指标的原则： 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则：Specific：KPI 必须是明确的，具体的以保证其明确的导向性 可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则：Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明 确的时限要求。 3
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一级人力资源管理师考点2017（1）
2017 年人力资源一级考点（1） 企业集团的作用和优势 （一）企业集团在国民经济发展中的主要作用： ① 业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量； ② 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体； ③ 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无 序竞争； ④ 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略 作用。 （二）企业集团的独特优势 企业集团作为现代企业高度发展的产物，它是适应市场经济发展而产生的 一种独特的企业组织形式，具有其他企业组织形式无法比拟的优势： ① 模经济的优势。 ② 分工协作的优势。 ③ 集团的“舰队”优势。由于企业集团是由多个企业以产权为主要联结纽 带组成的企业联合体，集团企业作为企业集团的核心可以凭借产权关系或其他 契约关系对其他企业行使控制权。同时，成员企业又是独立的法人实体，具有 相对独立性。成员企业在集团内部既有分工，也有合作；既有集权，也有分 权。整个企业集团在市场竞争的汪洋大海中像一支协同作战的联合舰队。这支 舰队既具有大型巨轮抗风险的能力，又保持着单只小船反应灵活的特点。 ④“垄断”优势。从企业的角度看，垄断是一切大型企业和大型企业组织追 求的最高目标。因为垄断可以独占市场，可以获得垄断利润。但是，单个企业 由于规模经济和交易成本所界定的边界，使其规模远远不能达到垄断市场的水 平。企业集团由于是多个企业组成的企业联合体，一般其规模十分庞大，通常 其主营产品有相当高的市场占有率，这种占有率足以影响和左右产品的市场价 格及供给情况。 ⑤ 无形资产资源共享优势。企业集团的无形资产包括专利、版权、商标晶 牌、组织资源（如企业文化）、知识、信息、技术和管理资源等。这些资源具 1 有边际成本递增的特点。成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产的收 益最大化。同时，企业集团可以把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得 企业集团低成本进入新领域。 ⑥ 战略上的优势。企业集团的战略优势主要表现在其多元化经营、拓展经 营边界和风险规避上。 ⑦ 迅速扩大组织规模的优势。扩大现有企业的规模完全由单个企业自己投 资是十分缓慢的，而通过与其他企业联合组成企业集团，既能够在较短的时间 内扩大集团规模，又可以减少自身投资。 ⑧ 技术创新的优势。例如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效 应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。 人力资源外部环境分析 1、企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况 及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇） 和威胁（面临的风险）。 2、分析的内容包括： （1）社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面 的发展状况和总趋势的分析。 （2）劳动力市场的环境分析， A. 环境包括内容： a. 对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培 训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）； b. 对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流 动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析； c. 通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、 员工素质状况、流动率和稳定性等）。 B. 环境影响作用： 劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响； a. 劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种 影响，利弊得失如何； 2 b. 产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本 企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么； c. 同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争 中具有何种优势和劣势； d. 竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸 引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模 式的分析等。 人力资源内部能力分析 1、企业人力资源内部能力分析的内容包括： （1）企业人力资源的 a. 现状分析、b. 各类专门人才（技术人才、管理人 才和其他人才）的需求情况分析、c. 人员素质结构的分析、d. 员工岗位适合度 与 e. 绩效情况的分析等； （2）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及 存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想； （3）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在 劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、 薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣 势； （4）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树 立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文 化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。 2、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企 业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静 客观的分析。 （1）机遇包括：a. 经济高速发展，b. 政府政策更加宽松，c. 劳动力市场机 制日臻完善，d. 竞争对手决策失误，e. 突破同业的防御进入新的领域，f. 企业 全员素质迅速提高，g. 集团凝聚力明显增强等。 （2）威胁包括：a. 经济低迷，发展速度明显放慢；b. 不利的政府政策；c. 劳动力市场供求矛盾突出；d. 劳动力成本上涨；e. 竞争对手迅速成长；f. 潜在 3 竞争者进入市场；g. 进攻不利，防御失败等。 企业人力资源战略的决策 1、模型说明： （1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定扭转型战略， （2）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。 （3）当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比 却处于劣势时，宜确定防御型战略， （4）而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略（此处考 试多次）。 2、当前我国：目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业 采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引 了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从 外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企 业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。 3、外延： 一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需 要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，具体包括： （1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 （2）员工个体与组织绩效管理的重点。 （3）员工薪资、福利与保险制度设计。 （4）员工教育培训与技能开发的类型。 （5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 （6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。 企业集团的产权结构 1、产权与企业法人治理结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。 2、产权及产权结构概念 4 （1）产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 （2）企业产权结构 A. 概念：企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构。 B. 层次：企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个 人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。 C. 目的：产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为 了选择公司的治理结构。 D. 个人股份：一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需 要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。 E. 作用：因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业 控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企 业稳定和治理结构形成的主要因素。 F. 作用的基本特征：公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。 当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而竭尽全力地工作，期望通 过努力使其资产获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人—— 经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能 力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者——股东来承担。由于存在着这 种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效 用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理 成本。 G. 引发：为了减少代理成本，企业内部必须建立—种恰当的机制来激励和 约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现在由股东大会、董 事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。 5
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一级人力资源管理师考点2017（3）
2017 年人力资源一级考点（3） 企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还 可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的 计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员 工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之 外，还包括： 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 1 4.其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。 企业各人类计划的编排 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情 况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计 划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人 员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有 生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资 源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业 发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 2 制定企业人力资源规划 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基 础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是 一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个 人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种 具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是 人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的 开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断 调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可 以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评 估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划，规划应有 适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权;最后，应当考虑人员规划与其他 经营计划的相关性。 企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求： （1） 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发 3 展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 （2） 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。 （3） 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管 理理论的同时，有所创新、有所前进。 （4） 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。 （5） 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一 致。 （6） 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源 管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 （1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的 地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 （2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的 规定。 （3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施 过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 （4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇 总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释 和说明。 （5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计 划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结 上报等等。 （6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套 的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的 兑现办法做出明确规定。 4 （8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表 彰活动和要求做出原则规定。 （9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办 法做出明确详细的规定。 （10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做 出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开 发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立 企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重 缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需 求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业 的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因 素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 （一）经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧 缩投资战略。 不同经营战略对应不同的员工培训开发需求 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 5 从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双 向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向 市场。 四种情况： 1、对企业、自己期望都高：实现双赢； 2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久； 3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失 4、对企业、自己期望都低：对双方不利：.影响企业发展的主要因素： 人力资 源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展 的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在 的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体 素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工 的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 （三）企业人力资源质量分析 企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。 审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序： 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。 1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国 家政策变化。 2）审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社 保；领导的工资指导思想。 审核的基本要求： 6 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、 控制下线。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数。 2）审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3）预算人力资源管理费用要有成本利润意识。 两种模式：收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、 劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 7
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助理人力资源管理师总复习学员讲义
助理人力资源管理师总复习学员讲义 主讲：刘伶 各位学员： 七天的课程，我们已经接近尾声，今天是我们本次考试的最后一搏，上今天这个课，我们有 一个假设前提：那就是各位已经认认真真通读过教材至少一遍以上，如果您告诉我，老师我根本 没有时间去读教材，我把希望都寄托在总复习这堂课上，那我也只有抱歉说一声对不起，单凭今 天的总复习是没有多大效果的。 在生活中，我们既要面对工作，还要面对生活，还要抽出时间来学习，确实是一件难以平衡 的事情，根据历年考试情况分析，助理人力资源管理师通过率在零八年两次考核中均低于 10%， 为什么会出现这样的情况呢？据我分析大概有这样几点： 第一，绝大部分不认真看书，即使是看了，也是走马观花； 第二，过分迷信总复习，或者是专家的串讲； 第三，考场发挥不正常，时间把握不好，导致试题未做完。 如此等等，我只想说一句，为自己没有通过考试找“借口”，在开始这个课程之初，我已经 把有关考试及复习的情况告诉大家，如果你没有照做，我们今天也只有做最后的一搏，不过，同 学们，有一句话，我还是要告诉大家，那就是“结果没有出来之前，就未免是定局”，我们还有 冲刺的机会，但愿大家好好把握。 今天的课程，之所以要做成讲义，是因为有些内容较重要，我怕学员有遗漏。今天的课程内容 大致包括三部分，第一部分是考前复习及考试要注意的一些问题；第二部分是是历年真题解析； 第三部分技能考核重点内容的梳理。 本讲义的重点是历年真题解析，因为，08 年 11 份的技能考题都来自于历年的真题，我们有必 要进行一些详细的分析。 第一部分我不重点强调，第二部内容做详细分析： 我们分析的是第一类型的是计算题： 第 1 页 共 37 页 【200306】计算题（本题共 20 分，第 1 题 12 分，第 2 题 8 分） 1、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + － + C 0 － － + D 0 － + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 答案： 工作岗位 A B C D E F 合计 最终排序： A B 0 + － 0 － － － － － + － － 0 2 A、E、B、D、C、F C + + 0 + + － 4 D + + － 0 + － 3 E + － － － 0 － 1 F + + + + + 0 5 序号 1 3 5 4 2 6 2、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 30000 班车 200000 工作服装 210000 带薪休假 150000 通讯费和交通费 60000 社会保险 300000 带薪培训 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的 医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 答案： 公司福利费用总额 =车补+工作服装+带薪休假+通讯费和交通费+社会保险+企业补充养老保险+医疗保险 +带薪培训 第 2 页 共 37 页 =10 万+20 万+21 万+15 万+6 万+40 万+4 万+30 万+5 万=151 万 （无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。） 【200308】计算题（本题共 1 题，共 15 分。先根据题意进行计算,只有计算结果没有计 算过程不得分） 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力 培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导 与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示。上 述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言。每年平均工资 加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出 每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那 么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面 的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的 技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能 水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。 培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 【200311】计算题（22 分） 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 1 所示。 表 1. 生产岗位薪酬调查数据 企业名称 平均月工资（元） A 3000 B 1800 C 2000 D 2000 E 1200 F 1800 G 1800 H 1500 I 2500 J 2500 K 2200 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，请说明： 1.薪酬市场调查的工作程序 答：薪酬调查的程序： (1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位； (2)确定调查的企业； (3)确定被调查企业中需调查的岗位； (4)确定调查方法，可选择的调查方法有选择顾问公司、采访、集中讨论、收集公开信息等。 (5)确定调查的内容； (6)薪酬调查统计分析； 第 3 页 共 37 页 (7)提交薪酬调查分析报告。 2.该企业生产人员岗位工资水平应定位何处，其月平均工资为多少元？ 表 2. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 B 1800 7 C 2000 5 D 2000 6 E 1200 11 F 1800 8 G 1800 9 H 1500 10 I 2500 2 J 2500 3 K 2200 4 表 3. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 I 2500 2：90％处＝2500 J 2500 3 K 2200 4：75％处＝2200 C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 表 3 的数据是按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，因此中点（或 50％）处的工资为 2000 元/月，90％处的工资为 2500 元/月，75％处的工资为为 2200 元/月，25％处的工资为 1800 元/月。 确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬 水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平。 因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25％点处的薪酬水平。根据 表 3 的计算可以得到，25％点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪酬水平确定 为 1800 元/月。 第 4 页 共 37 页 【200406】计算分析题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有 计算结果没有计算过程不得分。） 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试， 选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表 1。 表 1 六位应聘者在四种职位上综合测试得分 应聘 者 职位 A B C D 张 王 李 赵 刘 许 4.5 3.5 3 4 2 3.5 2 2.5 4 3 3.5 2 2 2.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 2 1.5 1.5 1 试问：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。 答案：答题要点： (1)人员录用决策标准共有 3 种。 ① 以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多 人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。(3 分) ② 以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个 人同时被多个职位选中。 (3 分) ③ 以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。 因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (3 分) (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位 A：王(3.5)从事职位 B；赵(3)从事职位 C：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的平均分数为 2.75。 (3 分) 如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事 A 职位：王(3.5)从事 B 职位；李(3.5)从事 C 职位：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的分数为 2.88(或 2.875)。 (3 分) 如果以双向选抒为标准，其结果是 A 职位由张(4.5)做，B 职位由于(3.5)做，C 职位由李(3.5)做：D 职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为 3.5。 (3 分) 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素， 同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。 (2 分) 【200411】计算题(本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工，其中D为本月新调入的员工，E为本月薪参加工作 的员工。A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元，1800元和2000元，D本月 的工资为2000元，E本月的工资为1200元。 (1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公 积金的缴存比例为8％)。 答案：评分标准： A：1500×8%=120（元） B：1800×8%=144（元） （2 分） （2 分） 第 5 页 共 37 页 C：2000×8%=160（元） （2 分） D：2000×8%=160（元） （2 分） E：新参加工作的员工从参加工作的第二个月起开始缴存住房公积金，所以该员工本月不缴纳公积 金。 （2 分） (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额? 答案：评分标准： （1）购买、建造、翻修、大修自住房的。 （1 分） （2）离休退休的。 （1 分） （3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的。 （2 分） （4）户口迁出所在的市、县或者出境定居的。 （2 分） （5）偿还购房贷款本息的。 （2 分） （6）房租超出家庭工资收入的规定比例的。 （2 分） 【200505】计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分） 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘列人员：管理人员 60 名、销售 人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创 造 40050000 元收入，招聘相关资料见下表： 某公司 2004 年 4 月人员招聘相关资料统计表 人员分类（单位：人） 指标 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 实际招募费用 实际选拔费用 实际录用费用 招聘费用（单位：元） 24000 24600 20400 26400 6000 6000 22500 22300 8000 (1)招聘的单位成本=实际招募费用/录用人数 (2 分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)/60=840 元/人(2 分) 招聘销售人员的的单位成本=(24600+26400+6000)/240=285 元/人(2 分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)/240=220 元/人(2 分) 其中,招聘管理人员的单位成本最高,为 840 元/人;招聘生产工人的单位成本最低,为 220 元/人. (3 分) (2)招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总成本(2 分) =40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000) =40050000/160200(2 分) =250(2 分) 从以上计算可以看出,所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍,说明本次招聘工作比较 成功.(3 分) 【200306】计算题(本题共 22 分，第 1 小题 15 分，第 2 小题 7 分。只有计算结果没有计 算过程不得分) l、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有 2％由于 质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工； 第 6 页 共 37 页 第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训： (1)开展与质量问题、员工不良工作 习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮 班监督人员和工厂经理层共 40 人参加了由公司培训教师主讲的为期 2 周的培训课程。培训在 工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用 教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表 1 和表 2 所示。 表 1 培训费用 表2 支出项目 金额(元) 项目购买费用 8000 材料费 2000 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000 教师课时费及补贴 3500 培训教室和视听设备租赁费 1200 培训管理费 2400 餐费 800 培训前后生产管理状况对比 经营结果 衡量指标 培训前情况 培训后情况 差异(+或一) 以货币计算 质量 退货率 2％的退货率 1％的退货率 降低 1％ 每年 4000 双皮 鞋 每年 2000 双皮 鞋 减少 2000 双皮鞋 每年节省 120000 元 用 24 项内容 清单进行检查 12 处不合格 减少 8 处不合格 (平均) 4 处不合格(平 均) 无法用货币 表示 事故数量 每年 20 次 每年 10 次 减少 10 次 直接成本 每年 120000 元 每年 60000 元 每年减少 60000 元 每年节省 60000 元 环境卫生 可避免事 故 请根据本案例计算出： (1) 总的培训成本和每个受训者的成本。 答案：计算方法如下： （1）总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本 直接成本＝教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费 ＝3500＋2000＋1200＋800＝7500（元） 间接成本＝培训管理费＋项目购买费用＋受训者工资和福利 ＝2400＋8000+16000＝26400 （元） 第 7 页 共 37 页 培训总成本＝26400＋7500＝33900 （元） 每个受训者成本＝33900 元/40 人＝847.5 元 (2) 本培训项目的成本效益比率。 （2）成本效益比率＝回报 / 投资＝经营结果 / 培训成本 ＝（120000＋60000）/33900＝5.3：1 （6 分） （4 分） (5 分) 2、某员工每月交纳社会保险和住房公积金，养老保险企业缴纳 19％，个人缴纳 7％；医 疗保险企业缴纳 10％，个人缴纳 2％+3 元；失业保险企业缴纳 1.5％，个人缴纳 0.5％；工 伤保险企业缴纳 0.4%；住房公积金企业和个人各缴纳 8％。该员工工资为 4000 元。 请计算出企业为该员工缴纳的“四险一金”费用，以及该员工个人的实发工资额。 答案：计算方法如下： （1）企业为员工缴纳的费用＝4000X（19％＋10％＋1.5％＋0.4％＋8％）＝1556 （元） （3 分） （2）员工的实发工资＝4000－4000X（7％＋2％＋0.5％＋8％）－3＝3297（元） （4 分） 【200511】计算题（本题共 22 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算 结果没有计算过程不得分） 某年某月某其余烤肉通过招聘会为下属各个公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 人，销售人员 48 人，技术人员 85 人，技术工人 55 人，为了本次招聘人员进行全面评估， 公司招聘主管列出以下各种相关资料 某公司 2004 年员工招收录用情况统计表 指标 人员分类 汇总 管理人员 销售人员 技术人员 技术工人 65 48 100 55 268 计划招收人数 130 144 136 220 630 应聘人数 78 72 102 110 362 候选人数 52 48 85 55 240 实际录用人数 请根据上述资料讲解，计算以上四个人员以及总人员的录用比，招聘完成比，和应聘比。 并对其进行分析和说明。 录用比=录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 X100% 【200605】 计算题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计 算结果没有计算过程不得分） 恒丰公司举行了一次为期 3 天的培训，培训学员 20 人，为了更好地做好培训工作，培训 前用了 2 天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每天 3 次，各 部分评估标准如下：培训前期的调研费用 1500/天，讲师费用 10000/天，讲师效能及食宿费 用 1000/天，培训场地及设施租赁费用 1500/天，教材费 100/人，学员餐费标准 20/天/人， 评估费用 800/天，培训学员的误工费 3000/天，培训部门管理费用 200/天。 第 8 页 共 37 页 (1)请问资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 答： 培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估： 培训调研阶段：1500*2=3000 培训实施阶段： 直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700 间接成本：3000**3=9000 培训评估阶段：（800+ 200）*3*3=9000 培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700 (2)利用资源需求模型计算培训成本意义。 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估） 所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体 差异，同时，培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 【200705】计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析 假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A B C D 10 13 3 18 5 18 2 9 9 6 4 10 18 12 4 16 计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短 （答案见“考试指南”） 【200711】计算题。（本题 15 分） 某企业是主要生产 A 、 B 、 C 三种产品的单位，产品加工时定额和 2008 年的订单如表 1 所示，预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3% ，员工出勤率为 95% 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解： ＝ ＝ （人） 第 9 页 共 37 页 【200805】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净 产值为 12975 万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长 率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额 万元 在岗员 不在岗 企业 社会 工工资 员工工 高管 保险 总额 资总额 分红 费用 2300 81 260 678 福利 教育 费用 经费 219 44 劳动 保护 费用 58 住房 工会 招聘 解聘费 费用 经费 费用 用 127 30 22 21 （答案见教材第五章） 【200811】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（14 分） 序号 工业企业人工成本构成(甲) 金额(乙) 1 产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴 520 制造费用 2 产品生产人员的员工福利费 41.6 制造费用 3 生产单位管理人员工资 24 制造费用 4 生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用 5 劳动保护费 18 制造费用 6 工厂管理人员工资 120 管理费用 7 工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用 8 员工教育经费 36 管理费用 9 养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 社会保险费用 10 销售部门人员工资 210 销售费用 11 销售部门人员的员工福利费 16 销售费用 12 技工学校经费 360 营业外支出 13 工会经费 44 管理费用 14 员工集体福利设施费 36 利润分配 合 计 第 10 页 共 37 页 列支科目（丙） (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列 支的金额。（6 分） （答案见第五章人工成本在工业企业的分类） 除上述题型外，我们还要注意下面提到的一些题型： P28－31 页（核定用人数量的基本方法） P32—P33（企业定员的新方法，第一种和第二种） P82－84 页（补偿式及招聘评估） P93－100 页（员工配置的基本方法的计算，匈牙利法及其扩展运用） P199 页（成对比较法的运用） P239－240 页（概率加权法的计算） P245 页（成对比较法的运用） P258－260 页（劳动分配率基准法、销售净额基准法，两种方法做一次例题即可） P307 页（最低工资标准的计算方法） 第 11 页 共 37 页 我们分析的是第二类型的是方案设计题 这类题似乎已经完成了历史使命，退出了考试的舞台，但在综合型的题目中仍出还有很强有 生命力，所有，我们还得花点时间来处理一下： 关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。 注意书上的表格。 注意书上的制度和合同（或是协议） 框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。 【200306】方案设计题（20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有： 光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信 工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚 实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销 售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 第 12 页 共 37 页 招聘申请表 个人 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 基本 情况 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 时期 受教育学校 证明人 学习 经历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 简历 工作 申请职位 如有身体上不能适 申请 应的工作，请注明 希望待遇 何时可上班 申明： 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日 【200308】某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确 定的。进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的 生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根 据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员 工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。请您根据上述资料，谈 谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则： 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该 公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持 “对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等级是 依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于， 公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激烈 第 13 页 共 37 页 的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新 作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化 薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当 拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原 则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下： 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或 能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从 而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则除 了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉 及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治 理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成 本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对 应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等 级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等级 的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素， 确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金 制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。 【200311】方案设计题（20 分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对 培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课 程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 第 14 页 共 37 页 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 2.培训使用的方法有哪些： A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法 F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 6.培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 受训者： 培训师： 时 间： 地 点： 【200406】方案设计题(本题共 20 分) 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工 第 15 页 共 37 页 技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。 1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训 服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。 (2 分) 2、培训服务协约条款 (1)参加培训的申请人 (2 分) (2)参加培训的目的 (2 分) (3)参加培训的项目 (2 分) (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (2 分) (5)培训后要达到的技术或能力水平 (2 分) (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (2 分) (7)培训后如果出现违约的补偿 (2 分) (8)部门经理人员的意见 (2 分) (9)参加人与培训批准人的有效法律签署 (2 分) 【200411】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的 人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。 根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。 考生所起草的《员工入职培训制度》按照以下项目评分的标准计分。 参考答案： 1、培训的意义和目的 （2 分） 2、界定参加培训的人员 （2 分） 3、入职培训的基本原则 （2 分） 4、入职培训的内容 （2 分） 5、入职培训的时间 （2 分） 6、入职培训的考核 （2 分） 7、入职培训的方法 （2 分） 8、有关部门的责任 （2 分） 9、特殊情况的处理措施 （2 分） 10、入职培训制度的解释与修订权限的规定 （2 分） 【200505】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企 业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。 往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 （1）请说明奖金分配方案的制定程序。 （2）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： (3 分) ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 (3 分) ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 (3 分) ③ 确定奖金发放对象及范围。 (3 分) 第 16 页 共 37 页 ④ 确定个人奖金计算办法。 (3 分) (2)奖金分配方案设计： ① 要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等.(4 分) ② 要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。(2 分) ③ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等. 【200511】 方案设计题（本题共 20 分） 2003 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 续补充到公司市场营梢、行政人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺．请您为该公司设 计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 答：一、新近员工的教育培训事实纲要的依据 1.新近员工的培训除了人事管理规则及员工教育实施方法，另有规定外悉以本纲要实施。 2.本纲要所谓新进人员系指:临时职员，试用人员，临时雇佣人员及其他认为应接收训练的员 工而言。 二、实施新近人员教育训练的目的或宗旨 1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部门分管的业务营业 方针，及有关人事管理规章，使其能恪尊章则，竭诚操守业务。 2.使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲，创造心，不断充实自己，努力向上。 三、实施办法 1.本训练的实施应斟酌新进人员每批报道人数的多少另行排定训练时间，经核准后，即可依照 本纲要实施. 2.新进人员经训练后适其能力给予调派适当单位服务，但根据实际需要，应先行调派各单位服 务者再补训。 3.凡经指定接受训练的人员除有特殊情况，事先经人事主管单位签报核准给予请假或免训者外， 一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。 4.训练讲习人员以部门经理为主体，主管协助。 5.训练课程的内容除以公司组织各种管理章则，各部门掌柜的业务及营业方针等，一般基本实 务教育外，精神教育同时配合实施. 6.训练课程的编排及时间，根据实际需要另行制订. 7.本纲要经董事长核准后实行，修改时亦同。 【200605】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 【200611】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所有单位的具体情况设计一份《员工满意度调查表》 员工满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 第 17 页 共 37 页 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （1）我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （2）我对工作环境感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （3）上级认可我的工作 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （4）我对公司提供的薪酬、福利感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （5）公司能为我提供足够的发展空间 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （6）我与同事的关系非常和谐 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （7）我愿意在今后的３年里为公司服务 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （8）你认为公司目前存在的主要问题有哪些？ （9）你对公司今后的发展有什么建议？ 【200705】方案设计题(本题 1 题，共 22 分) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22 分) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、 下级和分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2 分) 第 18 页 共 37 页 (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 『lI、岗位职责(2 分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…． 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 第 19 页 共 37 页 十一、绩效考评-…一•(1 分) 【200711】方案设计题。（本题 25 分） 请设计一个培训课程评估表。 参考答案： 评估表要求： （ 1 ）表中列出“调查说明”。 （ 2 ）表中提出“保密要求”。 （ 3 ）表中给出“示例”。 （ 4 ）表中列出“个人信息”。 （ 5 ）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣 分。 （ 6 ）表中至少列出 2 个开放式问题。 参考答案： 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、 评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。 请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选 项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （ 1 ） 培训的内容是否符合您的要求： □ 非常符合 □ 符合 □ 一般 □ 不符合 □ 非常不符合 （ 2 ） 培训使用的方法有哪些： □ 讨论法 □ 教学法 □ 案例分析法 □ 角色扮演法 □ 其他 （ 3 ） 对本次培训的时间安排： □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 4 ） 对本次培训的会场： □非常满意 □比较满意 （ 5 ） 培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） ： □优 □良 □中 □低 （ 6 ） 本次的培训师 ： 第 20 页 共 37 页 □差 □优 □良 □中 □低 □差 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 7 ） 对本次培训的满意程度 ： □非常满意 □比较满意 （ 8 ） 对本次培训的整体评价： □非常满意 □比较满意 （ 9 ）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？ （ 10 ）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 还需要注意的一些设计类型 设计一份岗位调查表 P10－11 岗位说明书[2007 年 5 月考过] P41 劳动定员标准表的格式设计 P125 培训需求调查表 P142 培训效果评估表[2007 年 11 月考过] P195 绩效管理系统评估问卷调查表 P296 满意度调查表[2006 年 11 月考过] P163 培训制度的起草 P219 薪酬制度起草类 制度起草 准确标明制度的名称； 明确界定制度作用对象及范围； 阐明制度相应条款； 注明制度的执行起止时间； 注明制度的解释权限。 第三、四、五章是制度起草的重点章节 第 21 页 共 37 页 【200306】综合题分析题 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这 个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积 极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司 将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验 的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括 监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。 而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听 到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的 培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强 迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个 等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有 第 22 页 共 37 页 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被 排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部 门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因 家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为 此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行 为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩 之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率 或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 【200308】综合分析题 一、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴 着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作 的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详 细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做 零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在 这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门经 理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一 些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为“A、B”的应聘 者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成 为 TZ 的员工。 第 23 页 共 37 页 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提 问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先 印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员， 所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等 媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电 话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往 经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的 经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更 多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个 问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 二．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲自感身 体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后，同样症状再次 发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过敏源，该症状还会反复 发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离 过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要 求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商 未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次要求 去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内，经考察不符 合录用条件，解除劳动合同。 第 24 页 共 37 页 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动 合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知； （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 【200311】案例分析题（每题 18 分，共 36 分） 一、2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议， 确定了借聘关系。至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管理并支付工 资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪律（即一个月内迟到两次）为由，与张某解 除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。经查， 张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳动纪律而解除劳动合同的条件。 （1）请分析说明 A 公司和 B 商场的做法是否合法。 答：A 公司和 B 商场的做法不合法。 1.劳动合同的解除不符合劳动合同终止的条件，包括自然终止条件和因故终止条件。 其中，自然终止条件包括：（1）定期劳动合同到期；（2）劳动者退休；（3）以完成一定工 作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故终止条件包括：（1）劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止；（2）劳动合同双 方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；（3）劳动关系主体一方消灭（企业破产、劳动者 因故死亡）；（4）不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；（5）劳动争议仲裁机 构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 2.张某的一个月两次迟到的情况还不足构成严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度，而且张 某不存在严重失职以至于造成用人单位利益受到严重损失。 （2）张某如何维护自己的合法权益？ 答：在劳动争议发生后，张某应按照下列步骤进行维护自己的合法权益： 1.企业调解，当劳动合同解除产生的争议发生后，张某应当与 A 公司和 B 商场进行协商解决， 当企业不愿协商或者协商不成时，可以向企业劳动争议调解委员会申请调解；经调解达成协议的， 制作调解协议书，双方当事人应自觉履行； 2.仲裁，调解不成时，张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 3.起诉，对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉，以求得张某个人的合法权益得到维护。 二、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干销售代表。公司通 过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部受到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚 假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如过您是双环公司招聘 小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？ 答：可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1.分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和沟 通能力； 第 25 页 共 37 页 2.对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重 点提问的内容之一进行询查核对； 3.仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问核 查，排除不合格应聘者； 4.审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，存在明显造假的可以马上给予剔除； 5.审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过 与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。 6.对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。 7.也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾之处。 （2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问题 见的变换、文化时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表者发现的疑 点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细节内容： 1.通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2.对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时间 前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一般以专业的问题可以 判断简历中的学历、专业的真实情况； 3.对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4.对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综合 考察信息的真实性。 5.通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。 【200406】综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 一、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度， 采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率 为 50％的状况。 请您分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。 (1)薪酬等级的类型及特点： ① 该公司薪酬等级的类型 改革前实行的是分层式薪酬等级类型； (3 分) 改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型； (3 分) ② 两种薪酬等级类别的特点是： 分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上发展而提高的。 (4 分) 宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调控而提高。 (4 分) (2)新的薪酬制度的优点： ① 打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。 (1 分) 第 26 页 共 37 页 ② 突破行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。 (1 分) ③ 有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。 (1 分) ④ 由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比 职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。 (1 分) ⑤ 强调团队协作精神。(1 分) ⑥ 有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1 分) 二、1997 年 12 月，19 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了 一名印刷工。2000 年 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽 经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤 。 2001 年 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳 动能力，给其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次 性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命 70 岁计
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人力资源管理师三级基础知识关键词表格及复习重点
基础知识知识点关键词表格（部分） 基础知识鉴定考试要求： 二级 10 道题，三级 20 道题，四级 30 道题！！！ 卷册一考试：第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 二级基础知识（单项选择题 26 ～31 题，共计 6 道题） 三级基础知识（单项选择题 26 ～37 题，共计 12 道题） 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 二级基础知识（多项选择题 86 ～89 题，共计 4 道题） 三级基础知识（多项选择题 86 ～93 题，共计 8 道题） 第 1 章 劳动经济学 单元 具体知识点 考点关键词 1.1 1.1.1 劳动资源的稀缺 消费资料 2 个构成；劳动资源的稀缺性 3 个属性； 劳动经 性 本质表现；根本原因；产生于 济学的 1.1.2 效用最大化 市场运作 2 个主体；个人追求的目标；企业追求的目标；利润最大化突出；效用最大化 研究对 象和 研究方 法 之基本假设 1.1.3 劳动力市场 收入循环模型；劳动力市场 2 个基本功能；劳动经济学的主要任务 1.1.4 劳动经济学的研 实证研究方法：重点；2 个特点；4 个步骤 究方法 规范研究方法：说明；目的；2 个特点；3 类主要障碍。以及 2 种方法的区别与联系 单元 具体知识点 考点关键词 1.2 1.2.1 劳动力与 劳动力的概念；劳参率的概念与 3 个指标和公式；劳动力供给的概念；劳动力供给弹性的计算 劳动力供给 公式和 5 种类 劳动力 供给和 需求 劳参率的生命周期之 4 大变动趋势；男性成年人 经济周期；2 种劳动参与假说：前提观点，一级劳动力、二级劳动力，认为，正向关系、反向 关系 1 1.2.2 劳动力需 劳动力需求的概念；2 个的统一；重要前提；劳动力需求的工资弹性：计算公式，反向关系， 求 负值，5 种类 1.2.3 企业短期 边际生产力递减规律；产量变动 3 个阶段；TP、MP、AP；劳动投入的增加量；企业短期劳动 劳动力需求的 力需求的决定：目标、最佳、取决于，原则 决定 1.2.4 劳动力市 狭义劳动力市场之外在表现，有效途径；主体、客体； 场的均衡 4 性质；本质属性；主要表现 3 个方面 均衡概念 2 重含义；2 个角度划分为 4 种类型；代表人物 劳动力市场均衡的 3 个意义 1.2.5 人口、资 人口的 3 个方面对劳动力供给的影响 本存量与均衡 最终导致；结果 工资率 单元 1.3 具体知识点 考点关键词 1.3.1 均衡价格论的一般 均衡价格论；马歇尔；说明、而非 完全竞 原理及工资决定 工资；工资的决定，最终取决于 5 个影响因素 争市场 1.3.2 工资形式 4 类生产要素；功能性收入分配；劳动报酬，关键 条件下 （1）基本工资：3 种类 的工资 工资率概念及 2 种类； 水平与 货币工资及 3 个影响因素，实际工资及公式、2 个影响因素； 工资结 计时工资及计算公式、3 种具体形式、基本特征，计件工资及计算公式、3 优点、5 缺 构 点，区别； （2）福利的 2 类支付方式；实质上；3 个特征； 实物支付的 3 个原因；延期支付的 4 个优势 单元 1.4 就业与 具体知识点 考点关键词 1.4.1 就业总量的决 （1）就业及 3 层含义；总供给的概念，取决于、等同于、也等于，3 个公式；总需求的概 定 念、公式，消费品的需求、投资品的需求；均衡国民收入及 3 个公式 失业 （2）最低预期收益；总供给价格函数、总需求价格函数；有效需求 1.4.2 失业及其类型 失业与失业者；4 种失业类型 （1）摩擦性失业的 6 种表述；基本特征；（2）技术性失业，解决的 3 种办法；（3）结 构性失业，缓解的 3 个对策；（4）季节性失业，4 个方面的表现 1.4.3 需求不足性失 2 种具体形式；增长差距性失业和周期性失业，3 个“最”类型 业 缓解的 2 点对策；宏观调节和政策干预的 4 种手段 1.4.4 失业的度量和 反映失业程度的 2 个指标；失业率及公式；失业持续期及公式；3 种身份、3 种状态、6 种 失业的影响 变换；失业现象；负面 3 方面影响 1.4.5 政府行为和劳 （1）政府支出，2 类，政府购买具体 5 个项目；转移支付 动力市场 （2）劳动力市场的制度结构 3 个要素；最低劳动标准 2 类，最低社会保障，工会的多重 功能，最基本的 （3）宏观调控 3 种政策；财政政策：概念、2 项内容、2 种类型、每类措施、3 种主要措 施；货币政策：概念、基本手段、直接目的、最终目标、2 种类型、3 种主要措施；收入 政策：广义的收入政策、3 个有利于作用，基尼系数、取值分析，调控收入与物价关系的 3 项措施、收入平等化的 6 项措施 第 2 章 劳动法 2 单元 2.1 劳动法 具体知识点 考点关键词 2.1.1 劳动法的概念 法或法律，劳动法的含义；狭义/广义的劳动法，亚学科，劳动法学 2.1.2 劳动法的基本原则 基本准则，基本规范，指导思想，集中体现，本质认识，基本态度 的体系 基本原则的 4 个特点，适用于所有劳动关系 基本原则的 3 大作用，此时可以直接适用+3 项内容 劳动权（平等就业权+自由择业权），基本保护+全面保护+优先保护 民主化原则 7 项内容，“三方原则” 物质帮助权，社会保险 3 大特征 2.1.3 劳动法律渊源 法律渊源 3 种含义，劳动法律渊源 7 大类别+其他 5 大类别 宪法+劳动法律+国务院劳动行政法规+劳动规章+地方性劳动法规+相关国际公约+正 式解释 3 种（/任意解释） 雇佣规则+雇佣合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法 2.1.4 劳动法的体系 8 类构成：促进就业法律制度+劳动合同和集体合同制度+劳动标准制度+职业培训制 度+社会保险和福利制度+劳动争议处理制度+工会和职工民主管理制度+劳动法的监 督检查制度 所有制结构模式 5 种+职能结构模式 4 类 12 种（＃表 2－1） 单元 具体知识点 考点关键词 2.2 2.2.1 劳动法律 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二，基于劳动合同建立， 劳动法 关系及其特征 劳动法律关系，与劳动关系最主要区别 律关系 3 大种类：劳动合同关系+劳动行政法律关系+劳动服务法律关系 4 大特征，现实形态，内容是权利和义务，双务关系，国家强制性 2.2.2 劳动法律 主体，雇主与雇员，工会是形式主体，劳动者前提条件，劳动权利能力+行为能力，自然人 3 关系的构成要素 类是完全劳动行为能力+限制劳动行为能力人+无劳动行为能力人；用人单位前提条件，用工权 利能力+用工行为能力 内容，享有的权利和承担的义务 客体，主体权利义务所指向的事物，所要达到的目的和结果 2.2.3 劳动法律 劳动法律行为，以当事人的意志为转移，包括 5 种：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行 事实 为、司法行为+意思表示是一般要件符合 3 项基本要求 劳动法律事件，不以当事人的主观意志为转移，例如：企业破产，劳动者伤残，死亡，战争或 其他现象 3 企业人力资源管理师《基础知识》知识点汇总 第一章 劳动经济学 消费资料包括 2 类：有形的物质资料，无形的非“物质”资料。 劳动资源的稀缺性具有 3 大属性：相对稀缺性；绝对的属性；支付能力、支付手段的稀缺性。 生产力等于支付能力。生产力的有限性，也正是资源闲置的根本原因之一。 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。 就业量，工资的决定，是劳动力市场的 2 个基本功能。 劳动经济学的研究方法 2 种： 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的 问题。 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。 经济运行过程中存在的主要障碍包括 3 类：信息障碍；体制障碍；市场缺陷。 劳参率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。包括 3 个指标：总人口劳参率；年龄别劳参率；某性别劳参率。 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 统计研究证明，在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于 2 种效应作用方向相反，所以在 经济周期中，劳动力参与率表现为不同的波动状况。 4 所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和 支付能力的统一。两者缺一不可。 劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过 程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化 配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 劳动力市场的主体由相互对立的 2 极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的客体是 劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力。 劳动力市场均衡的意义 1．劳动力资源的最优分配； 2．同质的劳动力获得同样的工资； 3．充分就业。 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在 2 个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 按要素类别分配社会总产品或收入，称为功能性收入分配。因此，作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬 货币工资与实际工资 所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间长度和相关的工资制 度安排。 实际工资，是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其计算公式是： 实际工资=货币工资÷价格指数 福利的支付方式大体划分为 2 类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务。其二为延 期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。 摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业 劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 解决技术性失业最有效的办法是推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 缓解结构性失业最有效的对策是推行积极的劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测、广泛的职业技术培训，以 及低费用的人力资本投资计划等。 常用的反映失业程度的指标有 2 个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数(经济活动人口)的百分比。 最低劳动标准包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等 3 个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 [财政政策] 财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财 政政策的内容包括通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。 财政政策因其目标的不同，可以分为 2 种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提 高就业水平的宏观经济政策。当经济处于不景气时期，总需求小于总供给，由于有效需求不足，导致企业开工不足，经济 中存在较高水平的失业率‘，政府就要实行扩张性的财政政策，如免税、退税、降低税率，增加公共工程开支、扩大政府 购买，增加政府转移支付等。 紧缩性的财政政策则是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价 的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的财政政策。 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 [货币政策] 货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的 一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影 响投资、消费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。由于货币政策对经济的调控是间接发 生作用的，因而见效较慢。 5 货币政策也包括 2 种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。当经济处于不 景气时期，总需求小于总供给，生产能力闲置，失业严重，政府就要实行扩张性的货币政策，如降低法定准备金率、降低 贴现率、中央银行买进政府债券等。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于 总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的货币政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 通常基尼系数在 0．2～O．4 之间。 第二章 劳动法 [劳动法基本原则的含义和特征] 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循 的基本规范和指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。 劳动法的基本原则体现了国家对劳动关系的本质的认识，体现了统治阶级对劳动关系运行中的矛盾、差异甚或利益冲突 的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳动法律制度的内容与性质。 没有准确适用的法律条款时，劳动法的基本原则可以直接适用。 劳动法的基本原则有以下 3 个特点：（1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；（2）不 同的法律部门有着不同的基本原则；（3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性;第四，基本原则具有高度的权威性。 【保障劳动者劳动权的原则】 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。 劳动权亦是人权的重要组成部分。 平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。 劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 劳动关系民主化原则 政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会(雇主协会)共同参与决定或听取工 会和企业家协会(雇主协会)的意见。 物质帮助权原则 物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。 社会保险 3 个特征：社会性；互济性；补偿性。 6 劳动法律渊源 7 大类别：宪法中关于劳动问题的规定；劳动法律；国务院劳动行政法规；劳动规章；地方性劳动法规；我 国立法机关批准的相关国际条约；正式解释。 宪法，是国家的根本大法，在国家的法律体系当中具有最高的法律效力。 根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 劳动法的体系：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳 动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。 劳动法体系的分类模式 2 类：所有制结构模式，职能结构模式。 职能结构模式的框架：表 2－1。 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有 2：（1）存在现实的 劳动关系；（2）存在着调整劳动关系的法律规范。 在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的，劳动合同制度本身就是一种法律制度。 [劳动法律关系的种类] 1．劳动合同关系。 2．劳动行政法律关系。 3．劳动服务法律关系。 劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利。 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系 所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理 和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为 2 类。 1．劳动法律行为。包括 5 种行为：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为、司法行为。 2．劳动法律事件。包括：企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第三章 现代企业管理 企业战略，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 企业战略具有 5 大特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。 微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行 分析。 资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模 仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的 变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的 优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 7 资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力， 积累短缺的资源。 企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析 方法。所谓 S 是指企业内部优势(strength)；W 是指企业内部劣势(weaknesses)；0 是指企业外部环境的机会 (0pportunities)；T 是指外部环境的威胁(treats)。 纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向 一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其 目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。 差异化战略的制定 3 项原则。①效益原则；②适当原则；③有效原则。 战略控制的方法分为：事前控制、事中控制和事后控制。 PDCA 循环法，就是按照计划(plan)、执行 f dD)、检查(check)和处理(aCtion)，4 个阶段的顺序，周而复始地循环进行计 划管理的一种工作方法。 卖方构成行业，买方构成市场。 市场=人口+购买力+购买欲望 按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为 3 种类型： (1)产业市场，又称生产者市场或企业市场；(2)转卖者市场；(3)政府市场。 企业必须明确在能力可及的范围内要满足哪些顾客的需求，首先进行市场细分，然后选择目标市场，最后进行市场定位， 这三方面内容构成营销管理过程的第二阶段。 从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品 3 个层次。 企业经常采用的品牌与商标策略包括：(1)品牌化策略；(2)品牌使用者策略；(3)品牌统分策略。 3．包装策略 包装策略主要有以下 5 种： (1)相似包装策略；(2)差别包装策略；(3)组合包装策略；(4)复用包装策略；(5)附赠品包装策 略。 营销策略可供企业选择：1)快速掠取策略；2)缓慢掠取策略；3)快速渗透策略；4)缓慢渗透策略。 产品改良可以从以下 4 个方面着手：①品质改良。②特色改良。③式样改良。④附加产品改良。 定价的方法有 3 类：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。 心理定价策略: 1)整数定价策略；2)尾数定价策略；3)声望定价策略；4)招徕定价策略；5)分级定价策略。 企业因素：①企业实力。企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力；②企业销售能力；③企业服务能力；④企业控制 能力。 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 8 五因素模型(Five-Factor Model，FFM) 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 [工作满意度] (1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对 工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视 为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。 (2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下 5 个方面： 1)富有挑战性的工作；2)公平的报酬；3)支持性的工作环境；4)融洽的人际关系；5)个人特征与工作的匹配。 阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出 3 种形式的承诺： 感情承诺、继续承诺、规范承诺。 社会知觉：(1)首因效应；(2)光环效应；(3)投射效应； (4)对比效应；(5)刻板印象。 [归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差] (1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情 境因素，对别人的失败做内部归因。 (2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行 为往往归因为能力差等个人因素。 (3)人们还常有“善有善报，恶有恶报"的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。 表 4—2 社会性动机及其驱动的行为 组织公正与报酬分配。 1．分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 2．程序公平 3．互动公平 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)， 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 周哈利窗模型(J0hari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的 “暴露”和“反馈"分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。 把个体的沟通风格划分成 4 种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 表 4—4 明茨伯格的经理角色 9 7 个有领袖魅力的管理者的关键特征：1．自信、2．远见、3．有清楚表达目标的能力、4．对目标的坚定信念、6．是变 革的代言人、7．对环境敏感。 领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。 1)领导者与被领导者的关系、2)任务结构、 3)领导者的职权。 领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”2 个维度划分成 4 种类型的领 导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系— 低工作的授权式。 在领导情境理论中主要包括 2 个方面的内容： 1)工作成熟度：指被领导者的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。 2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。 “路径一目标”这一权变理论中，4 种领导行为是： 1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。 2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。 3)参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。 4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。 按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。 效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?"“它能预测我们感兴 趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望 测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的 效度。 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有 3 种策略选择：1．择优策略。2．淘汰策略。3．轮廓匹配策略。 第五章 人力资源开发与管理 人的心理属性或心理现象总括为 4 个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。其基本内容如图 5—1 所示。 心理过程是人的心理活动的基本形式，也是人的心理现象的重要方面。人的认知活动、情感活动和意志活动相互联系和影 响，构成人的心理过程。 “经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人；“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点， 重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位；而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适 宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 应当注意从以下 3 方面把握人本管理的基本含义： 10 1．企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2．企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3．人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念、指导思想、管理意识。严格 来说，人本管理不是一个管理概念，而是一个哲学概念。 完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 人本管理的机制中环境优化机制 对于企业员工而言，主要有 2 大环境因素：（1）工作本身的条件与环境；（2）是企业中的人际关系环境。 [人力资本的特征] 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下 7 大自有特征： (1)人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。这一不可剥离性，决定了人力资本不可能如物质资本那样直接转让、买 卖(人身隶属、依附情形除外)和继承。 (2)人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 (3)人力资本具有时效性。 (4)人力资本具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本。 (5)人力资本具有无限的潜在创造性。 (6)人力资本具有累积性。 (7)人力资本具有个体差异性。 人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 (1)最优的投资规模。 (2)最优的投资结构。 (3)最优人力、资本积累的时间路径。 [人力资源开发的目标层次] 1．人力资源开发的总体目标 人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和 动力。 (1)促进人的发展是人力资源开发的最高目标 (2)开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 2．人力资源开发的具体目标 (1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标 人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 3 种典型的人力资本类型：①一般型人力资本；②专业型人力资本；③创新型人力资本。 人力资源创新能力的运营体系可分为 3 个部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系(见图 5—2) 职业教育包括 3 类：就业前的职业教育、就业后的职业教育和农村职业技术教育。 从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的 内容与方法。 组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中 3 种最受欢迎的方法。 第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-stepmode1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、 “重新冻结"(refreezing)。 [现代人力资源管理的特征] 随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现 代人力资源管理所取代。现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是： 11 1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具 体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜 能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进人一个单位，经过人事部门必要的培训 后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是 说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗 位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人 的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人 的价值。 4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理； 现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。 5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动 开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。 7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行， 很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决 策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 现代人力资源管理的基本原理 1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制 2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 6．动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 员工激励具有以下 3 个特点： 1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果； 2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间； 3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。 【人力资源管理的 3 大基石和 2 种技术】 具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在 3 大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工 作岗位研究和人员素质测评 2 大技术的基础之上 绩效管理是一个完整的过程，包括以下 6 个基本环节： (1)绩效计划； (2)绩效监测；(3)绩效沟通；(4)绩效考评；(5)绩效诊断；(6)结果的应用。 员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技 能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。 具体来说，它包括教育、培养和训练等 3 方面具体内容。 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等 人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。 人员素质测评涉及的 3 个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、 管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定。(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和 基本特点，素质是行为的基础与基本因素。③测评，即测量与评定。 12 13
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人力资源管理师三级重点总结(小抄）
第一章 人力资源规划 第一节 1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企 业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ， ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力 资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④ 人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用 规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。 3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 : 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体 发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 4.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 5.工作岗位分析的内容:① 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 ②在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位 分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 6 工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工 作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测 的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使 员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务 晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。 7 工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察；此外岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用 户等。 8 岗位规范的概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。 9 岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范 10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项 所作的统一规定。 11、工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。7.工作时间 8 资历 9. 身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决 “什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗 位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了 搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务 是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组 织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。 15、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 16、改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化 2 岗位工作的满负荷 3 岗位的工时制度 4 劳动环境的优化 工作扩大化和工作丰富化的区别： 答：工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作丰富化是消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 区别：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素 质逐步提高、全面发展。 17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下 从事劳动活动在生理上，心理上的需要。 18、工作岗位设计的方法： （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记 录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程 技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 19、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类 员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比 例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 20、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定 员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法 21、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理 2.依据要科学 3.方法要先 4.计算要统一 5.形式要简化 6.内容要协调 22、制度化管理特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成 有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 23、制度化管理优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。 24、制度规范的类型：1，企业基本制度。2，管理制度 3，技术规范 4，业务规范 5，行为规范 25、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规 定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ⑵ 对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定 ， 员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。 26、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在 与精神意识的统一。 27、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合 同协调一致；（6）保持动态性。 28、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统 性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 29、 人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善 30、制定具体人力资源制度的程序 ： 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用 ；2 对负责本项人力 资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 ； 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 ； 4 说明本项人力资源管理制度设计的 依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 ； 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等）；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计途径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的 要求 ；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻 实施作出明确规定 ；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定 ；9 对本项人力资源 管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定； 10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有 关问题作出必要的说明。 31、审核人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算的合理性 ，准确性，可比性 32、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计 划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有 关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些 涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 33、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平 的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度 费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产 经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析 （三）保证企业支付能力和员工利益 34、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行” 35、人力资源费用支出控制的作用 1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段；2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径； 3 人力资源费用支出控 制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 36、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 37、人力资源费用支出控制的程序 1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门 进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优 的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘 优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定 矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬． 2、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２． 进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性 3、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 4、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3. 招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一 致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发 布）6 招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 5、内部招聘的方式：1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时 期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、 培训、发展有着重要的作用。 6、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂 志）如何选择；2）广告内容如何设计。 （二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。1、人才交流中心，优点：有针对 性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2. 招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的 余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司猎头服务的特点：推荐的人才素质高。服务费比较高，但成功率也比较高。 （三）校园招聘，方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业 化初级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 （四）网络招聘 e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1 成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。 2 不受地点和时间的限 制。3 使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。 （五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组 织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。 7、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 ：1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任； 另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一 致。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织 者。4.注意招聘会的信息宣传。 9、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者 来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头 表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的 工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则 3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情） 10、筛选简历的方法 1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括 应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是 否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方） 11、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题（在筛选 时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处 12、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单 位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试 等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理 解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。 13、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地 点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工 作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题， 以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问 题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易（四）结束面试阶段在面试结 束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管 录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时， 要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式 评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评 分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。 14、面试提问时，应关注的几个问题 1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖 他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动 机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语 言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有 信心。） 15、情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交 往能力、语言表达能力等。优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对 性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 16、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有 15~25 份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录， 群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公 文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七 个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。17、无领 导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有 4~6 人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中， 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和 处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度 通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过 被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 18、心理测试法注意的基本要求：1 要注意对应聘者的隐私加以保护 2 要有严格的程序 3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 19、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该 方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定 录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔 试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会 有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。20、最 终录用决策作出应注意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 减少作出录用决策的人员 3 不能求全责备 21、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支 出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员 工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 22、如何进行员工招聘的评估：（一）成本效益评估：（1）招聘成本；（2）成本效用评估；（3）招聘收益成本比。 （二）数量与质量评估：（1）数量评估；（2）质量评估。（三）信度与效度评估：（1）信度评估；（2）效度评估。 计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 ； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 ；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 ；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 ；录用比=录用人数/应聘 人数*100% ；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于 100%时，则 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。 23、人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。 24 、企业劳动分工：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三 个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。 作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳 动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因 劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。 25 、企业劳动协作 （一）企业劳动协作的形式：1.简单协作 2.复杂协作‘（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种 协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。 2.实行经济合同制。协作双方 通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。 3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 （三）以下几种情况需组成作业组： （1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。 （2） 看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（ 3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。 （4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。 （5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6） 在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。（四）作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主 管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准 等方法。 （4）合理确定作业组的规模，10-20 人左右为宜。 26 工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置 工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 3.正确组 织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间。 2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。 3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的 劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全 的条件下工作。 27、 对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负 荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作 交给若干人完成，每人每周轮换一次。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短 时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包 装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 28、 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。1、以人为标准进行配 置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优 秀人才得拒之门外。2、以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好 几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3、以双向选择为标准进行配置：即 在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位 上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足 岗位人员配置的要求，效率较高。 29、加强现场管理的“5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质 量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品 2、整顿布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目 视化，过目知数，用不同色彩标识区别 4）做到现场整齐，紧凑，协调 3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 查物品有无异常，定期维护保养 3）清扫中发现问题要查明原因，改进 4、清洁-对以上 3 点的成果巩固，维持，使之制度化 2）清扫中检 要求：1）现场 整齐，清洁，美观，利于员工健康 2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌 5、素养（核心）-提高员工素质， 养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5） 受批评指责应立即改正。“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”。“5S”的活动目标： 工作变换时 寻找工具，物品整顿现场时，不良品为 0 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0 缩短生产时间，交货延期为 0 员工积极工作，团结友爱，不良 行为为 30、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与适度 4、绿化 31、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2、要平衡各个轮班人员的配 备 3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最 大。为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例 如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。 32、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短了工人工作时间。3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产 品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 33、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每 八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行 每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产， 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任 务。 34、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的 个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 35、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳 务人员签订 的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的 有效护照及培训合格证。（二） 外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造 成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 36、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从 事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件 1. 年满 18 周岁， 身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。 （三)入境后的工作 1.申请就业证 2、申请居留证 第三章 培训与开发 1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训 成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识 2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培 训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 3、撰写培训需求分析报告 1 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2 开展培训需求的目的和性质。3 概述培训需求分析实施 的方法和过程。4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考结果 6 附录 7 报告提要 7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 优点：1、面对面的交流，充分了解相关信息 2、建立信任关系，工作得到支持；3、通过引导提问，激发其学习动力和参加培训的热情，缺点： 1、占用时间、影响工作；2、要求面谈技巧高；3、面谈者心存顾虑。 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点：1、不必要与每个员工逐 个面谈，花费的时间和费用比面谈法少得多；2、可以发挥头脑风暴法的作用，讨论后的信息更有价值；3、易激发成员对培训的使命感和责任 感。缺点：1、对协调者和讨论组织者要求高；2、成员可能不敢反映实际情况；3、对成员的选取很关键，成员需对培训对象很了解，则影响培 训效果。 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：1、非常正规；2、结论可信度高。缺点：1、费时费力 2、非常重 要的培训项目中采用。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇 到的困难，搜集培训需求信息的方法。适应于：生产作业和服务性工作人员不适应于：技术人员和销售人员。 （五）调查问卷。优点：1、常用的方法；2、发放简单、节省时间；3、成本较低；4、可针对许多人实施；5、所得资源来源广泛。缺点：1、结果是 间接取得，无法判断其真实性；2、问卷设计、分析工作难度较大。 设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训 的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求， 并注意个别需求与普遍需求之间的关系。 8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型 (二)全面性任务分析模型(三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析。答:1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是 需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种 工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的 差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足 那些排在前面的需求。2 明确培训的目标群体及其规模。3 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训 内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核 培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。 10.年度培训计划的构成 1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 10 培训 教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或是调整方式 14 培训费预算 15 签发人 11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种 方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法： 设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发 展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参 加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 12、年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参 考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2 管理者对培训 需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工 作。4 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部 门和单位。 13、年度培训计划的经费预算 1 确定培训经费的来源。2 确定培训经费的分配与使用。3 进行培训成本—收益计算。4 制定培训预算计划。5 培训费 用的控制及成本降低。 14、培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作。2 决定如何在学员之间分组。3 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进 行取舍。 15、培训师的培训与开发 1 授课技巧培训。2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训。4 对教师的教学效果进行评估。5 教师培训与教学效果评估 的意义。 16、培训课程的实施与管理： （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意 观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回 顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1 自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2 需签订员工培训合同，合同规定 双方的责任、义务。3 要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要 提供学习考勤、成绩学习单。 18、培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料；2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 对培训 计划进行检讨，发现偏差；5 培训计划纠偏；6 公布培训计划，跟进培训计划落实。 19、如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用。3 培训空 间的充分利用。 20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四） 教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训 群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 21、培训效果评估的指标 1 认知成果。一般用笔试来评估认知结果 2 技能成果。技能转换通常用观察法来判断 3 情感成果。可通过调查来衡量。4 绩效成果。5 投资回报率。 22、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知 程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形 式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报 告，让他们知道投资后的回报。 23、培训方法的选择 1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授 的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够 向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法。⑴优点：培训不占用 大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传 授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法 ⑴优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加 深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑵难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教 师的要求较高。⑶ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立 即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法适 用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技 时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知 道投资后的回报。 25、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它 必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司 的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训 方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场 地、时间等）。 26、事件处理法的基本程序：1 准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人 亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间 2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各 小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点 (1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发 生 的 最 难 解 决 的 一 个 实 例 .(3) 记 录 个 案 发 生 的 背 景 是 应 依 据 的 5W2H 原 则 , 何 人 , 何 事 , 何 时 , 何 地 , 何 物 , 如 何 做 , 多 少 费 用 (WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。 (5) 讨论后总结学习收获 27、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段，创造一个自由宽松的讨论环境。3、明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4、记 录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5、畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6、解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出 1-3 个最佳方案。其优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参 与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演 引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。 28、企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训 实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。 29、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培 训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（ 2）培训制度的长期性：要求以“以 人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针， 因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。 30、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制 度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 31、各
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