人力资源管理师论文撰写要求
人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定，一式三份，每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1．必须由考生独立完成，不得抄袭或请他人代写，引用部分内 容须注明出处，不得侵犯他人的著作权。 2．文章字数不少于 5000 字。 3．文章一律采用 A4 纸打印，一式 3 份。 4．考生应围绕文章主题收集相关资料，进行深入的调查研究或 个人分析，根据自己所从事的实践，得出相关结论，并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中，形成完整的文章内 容。 5．文章内容应做到主题明确，逻辑清晰，叙述流畅，结构严谨， 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1．文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2．标题即文章的名称，它应当能够反映文章的内容，或是反映 论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3．摘要应简明扼要地概括文章的主要内容，一般不超过 500 字。 4．注释是对文章中需要解释的词句加以说明，或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式（即在页末 加注释）。 5．文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6．注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 （2）期刊：作者、篇名、期刊名称、年份、卷号（期号）、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份，文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 （上空四行，三号仿宋字，居中） 人力资源管理师文章（二号黑体字，居 中） （国家职业资格二级）（四号宋体字，居中） （上空两行，前空四字，四号宋体字） 文章类型: 研究报告 文章题目：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ （上空两行，前空四字，四号宋体字） 姓 名： 身份证号： 所在省市： 所在单位： 标题(二号黑体字，居中) 单位、姓名（四号宋体字，居中） 摘要：（摘要正文，四号楷体字，行间距固定值 22 磅） （文章正文，四号宋体字，行间距固定值 22 磅） 注释：（小四号宋体字，单倍行距） 参考文献 （小四号宋体字，单倍行距）
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一级人力资源管理师理论知识考试闯关要点
一级人力资源管理师理论知识考试闯关要点 (2013-11-11 23:23:52) 转载▼ 分类： 一级人力资源管理师助 考 一、精读 一级企业人力资源管理师职业资格考试共考 3 科，分别是理论知识考试、专业能 力考核、综合评审，使用同一本教材考试。 从考试难度上看，理论知识考试对于不同年龄同学的难度是一样的，记忆和辨 析能力同等重要。因此，要熟读课本，对重要的考点（职业资格考试术语为鉴定 点）要熟记。 一级企业人力资源管理师的教材有 6 章，理论知识考试的考题在这 6 章中出题， 全书 6 章共 280 个考点（鉴定点），各章的考点分布如下： 第1章 31 第2章 41 第3章 59 第4章 30 第5章 81 第6章 38 按规定，第 1 至 5 章每章考 17 道题，第 6 章考 15 道考题；每题 1 分，共 100 分。 考试试卷从考点中出题，各章的分数大体相当。 考试指南中详细列明了 280 个鉴定点和重要程度。大家对照书上的内容仔细阅读 详记每个鉴定点的内容。 一般认为理论知识考试备考，至少要把书读 3 遍以上。 二、多练 多练是指多做真题。从 2010 年 5 月考试开始，到 2013 年 5 月，已积累了 7 套考 试真题。在 280 个鉴定点出 700 道考题，考点重复是不可避免的（当然题库远不 止 700 道考题，没换新教材之前，再考 700 道题也不是不可能的）。除真题以外 高质量的模拟题也可以用来练习。 这种学习方法的好处有 3 点： 第一，通过做题提高注意力。做题可以强化思维，特别是看书疲倦后，需要提高 注意力。 第二，对一般学员来讲，通过读书找到重要考点是不容易的；通过做题便于归 集知识点，轻而易举的找到常考的知识点。 第三，每次练习，随着分数的提高，不断树立信心，自我激励。 不足之处：每次考试会有新考点，还要精读来补充。 1、如何做题 第一步，严格按考试时间做一套真题。考试成绩 30-50 分是正常的。对照答案把 不正确的标记下来，多看几遍。 第二步，用最快的速度再做同一套真题。考试成绩 60-70 分也是正常的。对照答 案把不正确的标记下来，看看常出错的是那些，在书上找到对应的肉容，标记 下来。 第三步，用 30 分钟再做同一套真题。考试成绩 80-90 分也是正常的。同样记下错 误的内容。 第四步，当你能用 30 分钟做一套题，成绩 95 分以上时，表明你基本上掌握这 套题的知识点了。 第五步，用相同的方法完成 7 套题的练习。 2、归集知识点 在书上划出历次考题的段落位置，进行知识点的归集。 思考在这些段落上还会出哪些题，还有哪些内容没有考。 3、考前训练 在考试前两天，用半天时间快速完成至少 4 套真题的训练，提高答题速度。这样 考试的时候才能快速答题。一般来说，通过训练的同学，考场考试时会至少剩余 15 分钟的时间，用于检查答案。 闯关要点 4 个字： 精读多练
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一级企业人力资源管理师学习指导
一级企业人力资源管理师学习指导 参加人力资源和社会保障部国家职业资格鉴定的一级企业人力资源管理师的学员，在学 习应考时需注意一下几个事项，提供你们参考（其他级别学员可以借鉴）： 一、从鉴定特点来注意：一级的鉴定，是假设学员已经学过或具备低级别的考试内容， 而实际参加考试的学员的实际状况距离这种假设的水准还有差距，需要学员自己做出相应 的自学补充。（就考试内容本身没有直接的影响，但对于基本素质以至于职业能力方面却 有潜在的影响） 二、从教材特点来注意：2010 年上半年开始使用新教材（老生另有规定），内容的数 量和深度等都有所变化，新学员应该主动适应。它导致学习内容的增加、自己在复习精力方 面的计划增大。 三、从培训特点来注意：与普通教育和大学教育有所不同，不能够单纯靠死记硬背，要 注意与职业特点联系来学习，特别是一个问题的多处组编的系统学习和答题的组织。 四、从考试场次来注意：不是简单与教材的对应关系，要注意三场考试实质上是多种思 维方法的组合，应该深入分析自己在这方面的长短，进而补齐以适应考试的要求。 五、从新生特点来注意：要充分估计到考题的难度，增强复习准备的适应程度，这是以 往考生失利的最主要原因。 六、从培训师讲课风格来注意：一级师的授课，多是很多知名人士，所以，来自于多个 方面、多类“门派”、多种风格；无法强求，也实属正常，与二级三级的面授完全不同，不 好等同和强求。由此看来，听课只是开拓思路的过程，自己还要有独立学习的能力。 七、从复习资料特点来注意：不要过分迷信各种复习资料，只是借鉴而已，特别是对于 某些串讲材料，要切实地能够消化，不要单纯关注内容，主要的还是关注你的能力是否能 够圆满地达到其内容的要求。 八、从考生的期望特点来注意：一级师的主要特点是面对企业集团的人力资源管理，要 正确地认识培训的实效。注意自己在理论方面的系统积累（不能够单纯依靠教材、教材只具 有高层面和重点）；注意还有许多实践问题，教材无力面面俱到；注意从咨询（诊断）的 方法来学习；注意培训后并不一定能够有机会或者适应企业集团的工作的现实。正视职业 发展的现状、正视自己的潜力和前景，特别是能够寻找一条适合于自己特点的职业发展之 路，这个问题可能是此类培训的真正方向性的效应所在。 祝愿考生培训有获、考试顺利、职业辉煌！ 本文作者：王全一、于彩凤
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通过高级人力资源管理师之经验分享
通过高级人力资源管理师之经验分享 2012 年 5 月参加高级人力资源师考试，8 月上旬成绩才出来。据说全国的通过率是 30%左 右，虽然分数不高，但三科还是一次性涉险通过，喜悦难以言表。有朋友准备报考下半年， 问起我考试的心得和感受，趁此机会静下心来好好地总结了一下，虽然这个过程已经过去有 段时间了，但是我相信，在每个参加过考试的人心中都是一段难忘的回忆。 对于复习的过程、耗费的精力以及所受的苦难，我在这里就不需要重复了。这里主要总结 一下考试的经验和体会。 一、 合理安排学习计划 2 月份报了宁波市人事局培训中心的高师培训班，每周未培训一天。但因为当时有些轻视 3 月底才真正开始看书复习，1 个半月时间备考，虽然通过，但感觉还是偏紧张了点。到后期 幸亏单位支持，连续请了 8 天年假+前后 4 天周未，每晚都熬到深更半夜，却发现书越看越厚， 知识点越看越多，真心焦虑。还好到后期做了多套真题后才慢慢心定了，暂且不表。 我的经验是先制订学习计划，每周必须看一章书，每晚基本 9 点后看 1-2 小时，差不多 一 个多月把书扫完。边看边划重点，看完做选择题增加记忆。再就是考前两周的突击，因为是关 起门来心无旁骛，效果特别好。差不多做了 8 套历年真题和模拟题，每章的选择题也全做了一 遍。最后留出至少 3 天时间主攻文件筐，考前一天再把全书知识点扫一遍。 二、 熟读教材、吃透理论、灵活运用 高级人力资源师考试共有三门，分为理论、技能、综合（文件筐），从我的经验来讲，熟 读教材非常有必要，这个并没有捷径。第一门完全靠记忆，后两门考理论联系实践的能力， 每个答题点都是需要理论作为支撑的。所以一定要多看书，理解+记忆！ 1、 先讲讲理论这门，知识点很多，犄角旮旯的东西都会考到，所以至少要把教材熟 读2 遍以上，脑子里象放电影一样一章章地过下来，拿到某个知识点就能知道在哪个章节，这样 基本上理论就能过了。另外，从历年真题中得到经验，选择题基本是按规划、招聘、培训与开 发、绩效、薪酬、劳动关系的章节顺序出的，答案也基本按照这样子来。 2、 技能这门，主要是简答题和技能分析题，简答题就是平时经常碰到的理论，只要 理解 就可以了，把工作中的实践经验写进去，就能得分。象这次就考了沙盘推演与公文筐、平衡计 分卡、职能机构的设计、薪酬方案等。 3、公文筐，个人感觉文件筐并不象原先想象的那么难，考题基本上围绕企业实际工作中 可能会遇到的难点或问题，如骨干员工流失、薪酬分配不公、招聘难、考核申诉、员工职业生涯 规划、问题员工处理、结构性裁员、竞业限制等，考前多看看答题思路，结合平时自己的工作 经验，当然要注意文字表达尽量有条理。 一级考试的特点是提升到战略的高度去诠释人力资源管理，所以公文筐的答题一定要全 面，我的经验是：分析问题、查找原因、处理方案、预防措施这几点都要涵盖到： ① 分析问题：是否同意、是否正确、是否专业、是否准确、是否周到等 ② 查找原因：HR 内部（HR 战略与企业战略的关系、六大模块间相关影响）；企业内部 （部门间、上下级间、制度相关的、企业发展相关的）；企业外部（与竞争对手、与行业 政策、与政府关系等、） ③ 处理方案：重要的、急迫的、可能诱发纠纷、未来需准备的、根据领导意图等 ④ 预防措施：流程、制度缺陷及完善，奖惩缺陷及完善等 这方面的答题思路在考前可以理一理。每提出一个措施或解决方案，一定要有相应的理 论作为支撑，经常用到的素材如：工作分析、人员素质测评、定岗定编、内外部薪酬调查、绩效 指标/标准/方法、生涯规划、人员流动分析等，当然，千万要注意答题时间，3 个小时 10 道题 非常紧张。我就是理论写得太多，到最后来不及了，最后两道草草交卷。 四、 提炼关键知识点 考前做了大量真题，从中发现一个规律，有部分考点是每年必考的重点。特别在技能和 文 件筐两门中，基本上每年都有涉及大题，提炼归纳如下： 1、规划：企业经营战略与 HR 战略及企业文化的关系（发现 08 年起每年考到！）、企业 集团职能机构设计 2、招聘：岗位胜任特征模型、公文筐、冰山模型、员工流动率分析 3、培训：培训成果转化、工作轮换+工作再设计、职业生涯路径设计 4、绩效：利用 BSC 设计企业绩效考核体系，KPI+PRI+WAI+PCI+NNI（归为品质、行为、结 果三大类指标） 5、薪酬：特殊群体的薪资制度设计（特别是研发人员和销售人员，08 年起每年考到）、 企业各类人员薪酬分配的难点（研发、高管、销售）、薪酬三大目标和四大策略、企业 激励措施 6、劳动关系：新劳动法、重大突发事件管理、集体谈判、压力管理+EAP 援助 五、关于小抄 这场考试过程中，最深刻的感受就是关于小抄。考前不少同学都交流过这个问题，共同 的理解是：这么多理论，不抄咋行？但考下来，我最后悔的一件事就是准备了小抄。其实考 场上的监考那是相当的严，根本没有偷眼的机会，反而诱得小心眼儿蠢蠢欲动，考前精心复 习的知识点因此淡忘了不少。原计划最后一天扫一遍全书的计划的时间也让给了小抄。还好我 最终通过，否则肯定要因此而吐血。 还有一个血的教训，就是一位成绩很好的同学被监考半路请出了考场，除了这门课被判 0 分外，其它两门她都考了高分，那是真正地被小抄害了。所以大家一定要慎重，还是要相信 凭自己的实力和能力通过考试。 六、考后的收获 以往的工作更多地侧重于具体的实操，而很少有机会从战略的高度去系统地诠释人力资 源管理。通过高师的学习和考试，更深刻地理解了 HR 的六大模块，每个模块相对独立，而又 环环相扣，局部的改进能带来整体的改进，局部的缺失也会给整体战略的实现制造障碍。每 一个方案的设计，每一个策略的制定都必须考虑到企业整体战略和市场竞争因素。没有这样 系统的全局思维方式，都会使人力资源管理走入误区。这种思维习惯同样让我重新审视自己 过往的工作，是否有所遗落和缺失，促使我在以后的工作中养成良好的思维习惯。 此外，高师同学群也很不错，能够对考试有实质性的促进和帮助，还收获了一帮相互探 讨、共同进步的朋友。 另一个最最重要的收获，就是通过高师的系统学习充实了自己，提振了自己的信心。相 信自己，我可以！
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2011年5月_企业人力资源管理师三级总复习大纲(全)
2011 年企业人力资源管理师三级总复习大纲(全) 加框和加★为必须掌握的要点。 对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意 其余黑体划线部分为易出单选、多选题型 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企 业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定 相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效 激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范 的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总 结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 第 1 页 共 33 页 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 涉及内容 岗位规范 工作说明书 覆盖范围、涉及内容广 泛 解决“什么样的员工 主题不同 才能胜任本岗位工 作”的问题 按企业标准化原则， 结构形式 统一制定并发布执行 的 以岗位的“事”和“物”为中心 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 么、什么地点、环境条件下做、如何做 不受标准化原则的限制，内容可繁可简， 结构形式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是 设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 ④劳动环境的优化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿 组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其 才，适才适所，人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学 方法③其他可以借鉴的方法。 第 2 页 共 33 页 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的 一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为 保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业 人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员 有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时 修订 强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工 和职责划分 计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出 勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要 休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来 确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 第 3 页 共 33 页 按定员标 准的综合 程度 按定员标 准的具体 形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类 人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调 整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 第 4 页 共 33 页 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④ 符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、 义务和要求作出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 第 5 页 共 33 页 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力 资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的 重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内 部 招 聘 缺点 外 部 招 聘 优点 优点 缺点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑 制创新 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形 象的作用 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意 度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可 第 6 页 共 33 页 能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原 有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富 单位的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或 高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎 头公司：费用高(被招人年薪的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便 捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利 于公司各种方针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要 资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的 信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 第 7 页 共 33 页 一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历 中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素 质 决定应聘者是否通过本次面试 希望被尊重、被理解，得到公平对待 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段 ②面试开始阶段 ③正式面试阶段 ④ 结束面试阶段 ⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤ 重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 第 8 页 共 33 页 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测 试 组织能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组 建 事务处理能力测 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工 试 作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员工录用决策 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不 能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用= 正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单位成本= 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造 招聘总成本/实际录用人数 的总价值/招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用= 招聘完成比= 第 9 页 共 33 页 应聘人数/招募期间的费用 录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用= 被选中人数/选拔期间的费用 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不 同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种 整体性的工作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应 和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 第 10 页 共 33 页 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行 早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班 轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不 超过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商 业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的 内容②培训方式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定 第 11 页 共 33 页 的其他文件。 2010 年企业人力资源管理师三级总复习大纲（二） 加框和加★为必须掌握的要点 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需 求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训 需求分析模型 培训需求的分析 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另 一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也 第 12 页 共 33 页 就是需要培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的 问题及应用何种工具收集资料的问题。 ② 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员 目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括 分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达 到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考 虑长远，提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法 的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然 而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上 决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资 料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当 工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要 尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们 的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、 第 13 页 共 33 页 时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间 在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序 就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越 易于进行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进 并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈 述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标； 受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目 标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最 适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行 分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节 的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、 设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中 变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到 来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训 环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关 资料的准备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 第 14 页 共 33 页 ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培 训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由 人力资源部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间 的充分利用 培训效果的评估 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的 实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投 资后的回报。 培训方法的选择 第 15 页 共 33 页 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 P145156(易出单选、多选) 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加 深学员对知识的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与 现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等 原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位 上对受训者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位 的工作经验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参 与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形 式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一 起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 第 16 页 共 33 页 解决问题的 7 个环节 找问题-分主次-查原因-提方案-细比较-做决策-试运行 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论 他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制 度 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实 施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人培训批准人的有效法律签 署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时 间、考核等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公 平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： 第 17 页 共 33 页 ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行 方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务 期限、保密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考： 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） 第 18 页 共 33 页 ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方 法的再审核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效 面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织 的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中 间”的策略。 具体办法 P176：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③ 寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的 诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④ 企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 绩效面谈的种类 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合 式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 第 19 页 共 33 页 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/ 开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期 的目标分 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者 对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩 效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主 要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理 系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关 人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进 行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管 理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 第 20 页 共 33 页 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种 检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度、以及一系列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质） 为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、 价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考 评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管 理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注 重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考 评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量 的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ① 目标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） 第 21 页 共 33 页 ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确 绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员 工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综 合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避 免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体 系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的 考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使 他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际 运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 2010 年企业人力资源管理师三级总复习大纲（三） 加方框和加★为必须掌握的要点 第五章 薪酬管理 外部回报 P210 指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称 外部薪酬。 外部薪酬包括 P210：直接薪酬和间接薪酬。 内部回报 P210 指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方 面的回报。（参与企业决策） 影响薪酬水平的主要因素 P211： 个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产 品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 第 22 页 共 33 页 薪酬制度的设计 企业薪酬管理的基本原则 P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具 有激励性④对成本具有控制性 企业薪酬制度设计的基本要求：P214 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控 制 ⑦ 构建相应的支持系统。 制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214-215： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点员工特点 P216 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方 面。 常用工资管理制度制定的基本程序：P217 岗位工资或能力工资的制定程序、奖金 制度的制定程序 工资奖金调整的方式 P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特 殊调整 工作岗位评价 工作岗位评价的原则：P223 对岗不对人；参与评价；结果公开 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基 础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明 其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 第 23 页 共 33 页 工作岗位评价的主要步骤：(简答)－P224-225 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥ 构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点 ⑧ 全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行 全面总结。 工作岗位评价指标与标准 工作岗位评价要素的分类 P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极 次要因素。 工作岗位评价指标的构成 P226： 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则 P228 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 测评误差的分类 P229：登记误差、代表性误差 工作岗位评价指标的分级标准 P230－236 （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。 分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标 准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度 分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。 分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作 业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指 标。 工作岗位评价指标的计分标准制定方法 P237 （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 评价指标权重标准的制定 P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量 分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 第 24 页 共 33 页 工作岗位评价结果误差调整的方法 P241：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过 加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要 素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整 岗位测评信度和效度检查 P241 （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。 1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 工作岗位评价方法与应用 评分法的步骤 P248 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 评分法的优缺点及使用范围：P251 优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性； 缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。 人工成本核算（计算题） 人工成本 P252：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于 和支付给员工的全部费用。 人工成本的构成 P253：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费 用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素 P254-256：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场 行情。 人工成本核算的意义 P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价 ， 可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的 费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 第 25 页 共 33 页 人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标 P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工 作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用） 总额、企业人工成本总额等。 1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均 人数纯收入 （1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住 房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 P257 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 企业如何确定合理的人工成本？P258 1、劳动分配率基准法 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分 =销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） 相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用 =利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率×目标劳动分配率 应用劳动分配率基准法步骤是 P258：(看 P259 例子) （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动 第 26 页 共 33 页 分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。 具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算 出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 销售净额基准法 P259 （根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目 标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员 的年度销售目标 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 损益分歧点基准法 P260 即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等 的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售 量。 ① 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少 而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销 数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。 ② 销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定 第 27 页 共 33 页 成本；X—产量或销售量。 ① 损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX ② 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 ③ 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P ④ 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的 P261：（以损益分歧点为基准 ） （1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。 （2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可 能人工费用率 （3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度， 即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率） 第六章 劳动关系管理 劳动关系 P268：通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力， 实现劳动过程中所发生的关系。 劳动法律关系 P270－是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与 雇主之间的权利义务关系。 劳动法律关系构成要素 P271 包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 劳动法律事实 P271 依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是 劳动法律事实。 劳动法律行为中的意思表示应符合以下基本要求：P272 （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常 不能使法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 劳动关系的调整方式 体现中国特色的劳动关系：P274 ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的 第 28 页 共 33 页 转变也需要一个过程 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨 大的差别 集体协商比个别协商重要的原因：P275 ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于 “公共事 务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇 主保持力量上的均衡 劳动争议处理制度中调解的基本特点 P277：①群众性 ②自治性 ③非强制性 集体合同制度 集体合同 P278—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报 酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书 面协议。 集体合同与劳动合同的区别 P278 集体合同 主体不同 劳动合同 当事人一方是企业，另一方是工会组 织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 法律效力不同 订立集体合同应遵循的原则：P279 ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤ 不得采取过激行为。 集体合同的形式分为：P280 主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。 期限为 1—3 年。 集体合同的内容包括：P281 ① 劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础） ② 一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则） ③ 过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等） 第 29 页 共 33 页 ④ 其他规定（此条款通
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企业人力资源管理师(三级)(考试大纲)
企业人力资源管理师(三级)(考试大纲) 企业人力资源管理师(三级) 职 业 工作内 能力要求 相关知识 功 容 能 1、能够设计岗位调查方案 （一） 1、人力资源规划与企业其他规划的关系 2、能够分析处理岗位调查结果，撰写 岗位分 2、岗位分析的概念和原理 并修改工作说明书 析与设 3、岗位说明书的编写要求 3、能够运用方法研究进行工作岗位设 计 4、岗位设计的内容和原则 计与再设计 1、能够运用劳动效率、设备和岗位定 1、企业定员及其标准的概念 第 （二） 员等方法确定技能人员的定员标准 定员管 2、企业定员管理的基本内容 一 2、能够运用比例定员、数理定员等方 理 3、制定定员标准的基本要求 章 法确定管理和技术人员的定员标准 1、能够采集处理人力资源管理制度的 人 相关信息 力 （三） 2、能够根据制度体系表的要求，起草 1、人力资源规范化管理的内容 资 制度建 人力资源管理专项制度 2、人力资源管理制度体系的结构、特征和要求 源 设 3、能够检查人力资源管理制度的实施 3、制定人力资源制度规划的原则 规 情况，分析存在的问题并提出修改建 划 议 （四） 1、能够审核人工成本和人力资源管理 人力资 费用的预算 1、审核人力资源费用预算的基本要求 源费用 2、能够做出人力资源费用预算并控制 2、控制人力资源费用支出的基本原则 审核与 费用支出 控制 1、能够通过简历、申请表和笔试等方 1、笔试的特点及适用范围 （一） 法对应聘人员进行初选 2、面试的内涵及适用范围 招聘实 2、能够运用面试、情景模拟等方法进 3、心理测试的基本要求 施 行人员筛选 4、情景模拟法的注意事项 3、能够提出录用候选人名单 第 1、能够对招聘活动进行成本效益评估 二 （二） 2、能够对招聘活动进行数量与质量评 1、人员招聘成本的构成 章 招聘评 估 2、各种评估指标的核算方法 估 3、能够对招聘活动进行信度与效度检 3、信度和效度的内涵和种类 招 验 聘 与 （三） 1、能够改进完善劳动组织 1、人员配置的原理、劳动分工与协作的原则 2、工作 配 人员配 2、能够根据计划进行人员配置 地、工作时间组织及工作轮班的组织形式和设计要求 3、能够根据生产经营特点组织工作轮 制 置 3、“5S”等现场管理方法 班 （四） 1、能够办理劳务外派与引进的手续 劳务外 2、能够进行外派劳务管理 劳务外派与引进的内容与形式 派与引 3、能够进行引进劳务管理 进 第 1、能够运用各种方法采集培训需求信 （一） 1、培训需求信息的分类和要求 三 息 培训需 2、培训需求分析的内容和作用 章 2、能够进行培训需求分析，撰写培训 求分析 3、撰写需求分析报告的要求 需求分析报告 培 1、能够根据培训的对象、范围和内 训 （二） 容，确定培训目标 与 培训方 2、能够根据培训目标和要求，选择应 各种员工培训方法及其特点 开 法选择 用培训方法 发 （三） 1、能够提出培训制度的草案 1、员工培训制度的基本内容 培训制 2、能够检查培训制度的执行情况，发 2、起草修订培训制度的要求 第 四 章 度管理 （一） 绩效系 统管理 绩 效 管 理 1、能够组织和指导行为导向型考评方 （二） 法的运用，对有关员工进行考评 1、绩效考评方法的类型和特点 员工绩 2、能够组织和指导结果导向型考评方 2、运用绩效考评方法的注意事项 效考评 法，对有关员工进行考评 第 五 章 薪 酬 管 理 第 六 章 劳 动 关 系 争 议 处 理 现问题，提出改进建议 1、能够检查绩效系统的运行情况 1、绩效管理系统的结构和特点 2、能够发现绩效管理系统存在的问题 2、绩效管理系统设计的要求 3、能够提出改进绩效管理系统的建议 3、绩效改进的方法与策略 1、能够进行薪酬制度设计的准备工作 （一） 1、薪酬的概念和影响因素 2、能够提出专项薪酬管理制度的草案 薪酬制 2、薪酬管理的概念、原则和内容 3、能够检查工资资金制度的执行情况 度设计 3、薪酬制度设计的基本要求 并提出修订建议 （二） 1、能够设计岗位评价指标及其标准 1、岗位评价基本原理和方法 工作岗 2、能够运用各种方法进行岗位评价 2、岗位评价要素指标和标准 位评价 3、能够对评价结果进行处理和分析 3、岗位测量评定误差的分类 （三） 1、能够核算人工成本指标 1、人工成本的概念和构成 人工成 2、能够运用相关方法确定人工成本 2、人工成本的核算方法 本核算 （四） 1、能够编制员工福利总额的预算计划 1、社会保障的基本概念 员工福 2、能够核算各类保险金和住房公积金 2、福利管理的主要内容 利管理 （一） 1、劳动关系和劳动法律关系的特点 1、能够准备集体合同协商相关资料 集体合 2、劳动关系的转变及其调整方式 2、能够检查集体合同执行情况 同管理 3、订立和履行集体合同的基本原则 1、能够进行员工工作满意度调查与分 （二） 析 1、工作满意度调查的内容和要求 企业民 2、能够借助专家或通过工会组织与员 2、员工沟通的渠道和注意事项 主管理 工进行沟通 （三） 1、能够检查工时制度的执行情况，发 工时与 现问题，提出改进措施 1、工作时间的概念和种类 最低工 2、能够检查企业最低工资标准的执行 2、最低工资保障制度的内容 资管理 情况，发现问题，提出改进建议 1、能够编制职业安全卫生项目费用预 算 （四） 2、能够建立职业安全卫生防护用品管 劳动安 理台帐 工伤事故的分类标准 全卫生 3、能够对员工进行安全生产教育 管理 4、能够根据伤残评定结果计算工伤保 险待遇 一、简答题(本题共 2 题，第 1 小题 11 分，第 2 小题 9 分，共 20 分) 1、简述人力资源规划的类别及含义。 2、简述企业劳动关系管理制度的含义及其特点。 二、计算题(本题共 1 题目，共 20 分。） （先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员 60 名，销售人员 200 名，生 产工人 240 名，共计 500 名。根据有关部门预测，新招员工将为公司创造 40050000 元收入。招聘相关资料如下 表： 某公司 2004 牟 4 月人员招聘相关资料统计表： 人员分类(单位：人) 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 24000 24600 22500 实际招募费用 20400 26400 22300 实际速拔费用 6000 6000 8000 实际录用费用 备注： 1、招聘费用(单位：元) 2、人员(单位：人) (1) 计算招聘管理人员、生产工人的单位成，本并进行比较分析。 (2) 订算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。 三、综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 1、为了打造学习型组织，A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的'%，其是否使用到位作为考核人力资源 部的一项指标。200，年初公司预计全年的毛利为 2000 万元，因此其培训费用预算为 40 万元。公司人力资源部 根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到 10 月底，公司经营状况非常好，预计全年 毛利达到 2700 万元左右，因此公司将培训费用调整为 54 万元。人力资源部不知如何使用多出来的 14 万元培训 经费，加上已经是 11 月份，为了应付考核指标，人力资资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由 于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加 培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得 课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不 重视。到 12 月 25 日，小李终于把增加的 14 万元培训经费用完了。 请回答下列问题： (1)A 公司的培训工作有何可取之处? (2)A 公司的培训工作存在哪些问题？ 2、李某是某公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评 方法采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事占 70%在考评时。20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工 敦工作中的问题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生上述问题的原因是什么? 四、方案设计题(本题共 1 题，共 20 分) 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室，人事部。财务部的考核指标无法量化，企业中的工程， 设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现 部门之间，岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛 盾，影响员工的积极性。 (1)请说明奖金分配方案的制定程序。 (2)请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 第三部分 技能部分 一、简答题(本题共 2 题，第 l 小题 12 分，第 2 小题 13 分，共 25 分) 1、评分标准：P193(12 分) (I)绩效管理中存在的矛盾冲突： 由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾： ①员工自我矛盾。 (2 分) ②主管自我矛盾。 (2 分 ③组织目标矛盾。 (2 分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： ①在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段.本着实事求是、以 理服人的态度，克服轻视 F 属锋错误观念，与 F 属进行沟通交流。(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开.将近期绩效考评的目标与远期开 发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2 分) ③简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。 (2 分) 2、评分标准 l P211(13 分) (1)影响员 1 个人薪酬水平的因素： ①劳动绩效。 (1 分) ②工作条件。 (1 分) ⑧年龄与工龄。 (1 分) ④职务或岗位。 (1 分) ⑤综合素质与技能。 (1 分) (2)影响企业整体薪酬水平的因素： ①工会的力量。 (1 分) ②行业工资水平。 (1 分) ③地区工资水平。 (1 分) ④产晶的需求弹性。 (1 分) ⑤企业的薪酬策略。 (1 分) ⑥企业工资支付能力。 (1 分) ⑦生活费用与物价水平。 (1 分) ⑧劳动力市场供求状况。 (1 分) 二、计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析只有计算结果没有计算过程不得 分) (1)建立矩阵 (2)进行约减(以下为参考答案，如有其他解法也可，但最终答案应与第(3)步以后的答案相同，才能给 分) (4 分) (3)画盖 O 线 (4)求最优解 根据求得结果找到表 1 中对应的数据，即得如 F 结果： 千成完成 c 任务：赵云完成 A 任务;江平完成 B 任务;李鹏完成 D 任务。 (2 分) 完成任务的总时间=2+5+6+9=22(小时)。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 l 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 1、评分标准：P115(18 分) (1)这次培训失败的主要原因有： ①培训与需求严重脱节。 (2 分) ②培训层次不清。 (2 分) ③没有确定培训目标。 (2 分) ④没有进行培训效果评估。 (2 分) (2)企业应如何把培训落到实处? ①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2 分) ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 (2 分) ⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 (2 分) ④实施培训过程管理，实现培训中的互动。 (2 分) ⑤重视培训的价值体现。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 2、评分标准：P311(15 分) (1)本案例是因用人单位违反劳动安全卫生法规.不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议案什。(3 分) (2)按照劳动法有关规定，劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护用 品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。(3 分) (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后，劳 动者在停工留薪期满后仍需治疗的.继续享受工伤医疗待遇。 (3 分) (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在暂 停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定委员会的 伤残鉴定等级，支付李某一次性伤残补助金。(3 分) (5)本寨中李某被确诊为职业病后，即向公司提出调离岗位的请求。李某的要求是正当合理的。本案中 公司在李某提出调离要求 3 个月后，仍不调换李某的工作岗位，这是违法的。公司应为李某调换工作岗位，井承 担在此期间的治疗费用。 (3 分) 四、方案设计题(本题 l 题，共 22 分) 评分标准：P6(22 分) 为人力资源部经理编写的工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和 分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(2 分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析， 井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书： 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 二、 岗位职责(2 分) (一)概述 l (二)工作职责 l 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…. 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 十一、绩效考评……（1 分)
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第一章 第一节 人力资源规划 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业的所 有人 力资 源计 划的 总称 ，是 战略 规划 与战 术计 划（ 即具 体的 实施 计划 ）的 统一 ； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的生 产经 营目 标， 根据 企业 内外 环境 和条 件的 变化 ，运 用科 学的 方法 ，对 企业 人力 资源 的需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（ 5 年以上的计划）、 中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）和短期计划（1 年及以内的计划）。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战略规划 .即人力资源战略规划 ,是根据企业总体发展战略的目标 ,对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计 划的核心，是事关全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整 以及组织机构的设置等。 3. 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人 力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的 整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控 制。 (三) 人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源 （人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因 素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (四) 人力资源规划与企业管理活动的系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性， 而且 在实 施企 业总 体发 展战 略规 划和 目标 的过 程中 ，它 还能 不断 调整 人力 资源 管理政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资 源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工 作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培 训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与 方法 ，作 出了 具体 而详 尽的 安 排 ，充 分显 示 了 人力 资源 规划 在企 业人 力资 源管 理活动中的重要地位和作用。 二、 工作岗位分析概述 （一） 工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二） 工作岗位分析的内容 在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作 范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内 容： 1、 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空 间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析 ， 即对岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析 和描述，并作出必要的总结和概括。 2、 在 界 定 了 岗 位 的 工 作 范 围 和 内 容 以 后 ， 应 根 据 岗 位 自 身 的 特 点 ， 明 确 岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、 工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、 将 上 诉 岗 位 分 析 的 研 究 成 果 ， 按 照 一 定 的 程 序 和 标 准 ， 以 文 字 和 图 的 形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三） 工作岗位分析的作用 1、 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作 岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统的提出有 关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并 对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管 理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评 估 ， 为 企 业 单 位 招 聘 和 配 置 符 合 岗 位 数 量 和 质 量 要 求 的 合 格 人 才， 使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则 得以实现。 2、 工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、 晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性， 使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资 源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的 具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3、 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作 设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中 危害员工 生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成 过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化 劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最 大限度的调动员工的工作兴趣，充分的激发员工的生产积极性和主 动性。 4、 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各 类人才供给和需 求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制 定人力资源规划，并且要根据计划期内总的 任务量、工作岗位变动的 情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分 析所形成的工作说明书，为企业有效的进行人才预测，编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供看重要的前提。 5、 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建 立、 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为 企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性 的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工 通过工作说明书、岗位规范等人事文件 充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、 职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员 工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快的投身于本职工 作中。 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的 人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。 三、 工作岗位分析信息的主要来源 （一） 书面资料 在企业中，一 般都 保存各 类岗位现 职 人员的资 料记录 以及岗位 责任 的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责 供招聘用的广告等。 （二） 任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职 者自 己描 述 所 做的 主要 工作 以及 是 如 何让 完成 的， 很难 保证 所有 的工 作 方面都能涉及，而且无法保证信息本身的客观性与真实性。 （三） 同事的报告 除了 直接 从 任职者那里获得 有关的资 料外， 也可以从 任职者 的上 级、 下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 （四） 直接的观察 到任职者 的工作现 场进行 直接观察也 是一种 获取 有关工作信息的方 法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的 影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽 管信 息的 来源 多种 多样 ，但 作为 岗位 分析 人员 ，要 寻求 最为 可 靠 的信 息 来源渠道。 四、 岗位规范和工作说明书 （一） 岗位规范 1、 岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗 位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一的规 定。 2、 岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： （1） 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中 必须 遵守的各种行为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办 法、请假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业 单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系， 指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容 所作的规定。③岗位规则，亦称岗位劳动规范，它是对岗位的 职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职 业道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、技术要求、上岗 标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、 岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。 ⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等 所做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业 正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要 求履行自己的劳动义务，按时保质保量的完成本岗位的工作任 务。 （2） 定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计 分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重 定额标准等。 （3） 岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗 位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 （4） 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对 某类岗位员工 任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理 品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 3、 岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式： （1） 管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能 力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四 类： ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历 要求 。指 能 胜 任 本 岗位 工作 ，一 般 应 具有 的一 定年 限的 实际 工作 经 验 ，从 事 低 一 级 岗位 的工 作经 历 ， 以及 从事 过与 之相关的岗位工作的经历。 （2） 管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容： ① 指导 性培 训计 划。 即对 本岗 位人 员进 行培 训的 总体 性计 划主 要内容有：培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际 操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方法等。 ② 参考 性培 训大 纲 和 推荐 教材 。在 培训 大 纲 中应 明确 各 门 课 程 的教学目的、内容和要求，以及教学方式、方法。推荐教材要 符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。 （3） 生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用 的一种劳动规范，亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项 内容： ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机 器设备的工作原理、性能、构造，加工材料的特点和技术操作 规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某 一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作 实 例 。根 据 “ 应 知 ”“ 应 会 ” 的 要求 ， 列 出本 岗位 的 典 型工 作 项 目， 以 便 判 定 员工 的实 际 工 作经 验 ， 以及 掌握 “ 应 知”“应会”的程度。 （4） 生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。主要包 括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法 ④ 相关岗位的协调配合程度。 （5） 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规 范等。 （二） 工作说明书 1、 工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的 资格条件等事项所作的统一规定。 2、 工作说明书的分类 由于工作说明书所说的对象不同，可以具体区分为： （1） 岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。 （2） 部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作说 明书。 （3） 公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书 ， 只是说明的范围有所不同。 3、 工作说明书的内容 （1） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识 别信息。 （2） 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 （3） 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向 上的联系。 （4） 工作内容和要求。它是岗位 职责的具体化，即对本岗位所要 从事的主要工作事项作出的说明。 （5） 工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不 同的权限，但权限必须与工作责任项协调、相一致。 （6） 劳动条件和环境它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的 各种物质条件。 （7） 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等 两方面内容。 （8） 资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 （9） 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定 包括体格和体力两项具体的要求。 （10） 心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结 合本岗位的性质和特点深入进行分析,并作出具体的规定。 （11） 专业知识和技能要求。 （12） 绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面 的考核和评价。 （三） 岗位规范与工作说明的区别 岗位规范与工作说明书两者即相互联系，又存在一定的区别。 1、 从其所 涉及内容 来 看，工作 说明书 是以岗位的 “事”和 “物”为中心，对岗位的 内涵 进行 深入 分析 ，并 以 文 字 图 表的 形式 加 以 归纳 和总 结， 成为 企业 劳动 人事 管 理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分 类，强化人力资 源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所射击 的内 容要 比工 作 说 明书 广泛 得多 ，只 是其 中有 些内 容 如 岗位 人员 规 范 ，与 工作 说 明书的内容所交叉。 2、 工作 说明书与岗位规范 所冲突的主题不同，岗位人员规 范是在岗位分析的基础上 ， 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什 么 样 的员 工 才 能胜 任本 岗位 工作 ？， 还要 正确 回答 “该 岗位 是一 个什 么 样 的岗 位 ？ 这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下？如何做”等问题。总之，要对岗位进 行系统全面深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重 要组成部分。 3、 从具体的结构 形式 上看，工作 说明书 一般不 受标准化原则 的限制，其内容可 繁 可 简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书是时，可从本岗位规范一般 是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 [能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （一） 准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案， 规定调查的范围，对象和方法。 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。 2、 设计岗位调查方案。 （1） 明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查的目的 有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式， 弄清 应 当 收 集 那些 数 据 资 料 ，到 哪儿 去收 集岗 位信 息， 用 什 么 方 法 去 收 集 岗位信息。 （2） 确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单 位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对 象，那么，每个操作岗位 就是构成总体的调查单位。在调查中 如果采用全面的调查方式，须对每个岗 位（ 岗位 即调 查单 位） 一一 进行 调查 ， 如 果 采 用 抽 样调 查的 方 式 ，应 从总 体中抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确地确定调查对象和调查单位 直接关系到调查结果的完整性和准确性。 （3） 确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目 所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 （4） 确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和标准的回答，便于汇 总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。 （5） 确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定的期限， 指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方 案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后， 在方案中，还应根据调查目的、内容，决定采用 什么方式进行调查。调查方 式 及 方法 的 确 定， 要从 实 际 出发 ，在 质量 的前 提 下 ，力 求节 省人 力， 物力 和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目的和意义，建立友好合作的关系，使员工对工作单元分析有 良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成 5、 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 在调中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜 集有关岗位的各种资料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、 岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求 劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要重度、发生频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它的首要对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征 和要 求 做 出全 面 深 入 的 考 察 ，充 分揭 示 岗 位主 要的 任务 结构 和关 键的 影响 因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 二、 起草和修改工作说明书的具体步骤 1、 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2、 企业单位人力资源部组织岗位分析 专家，包括个部门经理、主管及相关 的管理人员，分 别召 开有关工作 说明书 的专题 研讨会，对工作 说明书 的订 正、修改提出具体意见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从 本部 室岗位设置的合理性，到 每个 岗位具体 职责权 限的划分，以及对员工 的规 格要求等， 都要进行 细致认真 的讨论，并 逐段逐 句逐字 对工作 说明书 进行修改。 一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，工作说明 书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审 批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要 客接 待室 主任要 客部战略目标和经营管理体制，制定本部 门的各 项规章制度并 监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3． 协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港， 树立要客部最佳服务形象。 4． 负责 要 客住 处的 搜 集整理和 报道 ，贵宾休 息 室的预定、调配和结算，以及相关的 复印、打字、传真、订票等商务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部 门 的工作计划、业 务 学 习计划及考核 办法，定期对 下属 员工的工作进行 监督检查。 7． 定期 向 要客 部领导 汇报 本部 门 工作业 务开展 情况 ，以及员工 思想 状 况，充当上 下 级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2 ．协 助办理要 客登接机免检 手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作， 确保要客满 意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划应 包 含 年度 计划 和中 长期 规划 ；业 务学 习应 每月 不少 于 2 次； 对员 工考 核有 据，纪委严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5 ． 有 就本部 门的规划， 向上 级领 导申报设 备更 新改造 和申请扩展 新的经营 领域 的 权 力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手 工工作， 室内坐姿 结合 室外走动进行，属于较 轻体力劳动，工作环境 温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和 记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对同工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定 为辅进行，其中领导评定占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力 和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、 控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ．绩：（ 1 ）是 否按工作计划和领 导的指令圆满 完成工作 任务 ；（ 2）是 否能 够实现 计划规定的经 济管理目标；（ 3 ）各业 务 组的工作状 况有无改善 ，工作 绩效有 无提 高； （4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4 ． 每 年年 初，制定全年工作计划，年 末根据工作完成的实 际情况 ，向上级作 述职报 告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领 导对考核结果 进行核实及可 靠性分析，以保证考核结果的真实性，并 将考 核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 在企事业单位中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构 系统的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整 个组织系统 运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 在一定的组织结构条件 下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些 功能的工作任务和目标来决定的。虽然，岗位的任务和目标归属于本单位亦所属的分 支系统，决定于分支系统的任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它 还受到诸多因素的制约和影响； 1、 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2、 劳动条件和劳动环境的状 况，包括 ：劳动 者 从事劳动活动的环境， 厂区厂房 、 办 公大厦写字间；工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况；工作空间和 工作地的布置等 3、 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、 本部 门 对岗位 任务 的目标和定位，主管对本岗位工作的分配 反映 派 ，以及 领导行 为的影 5、 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作 任务和目标所产生的反作用。 6、 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的 影响 7、 工业工程师、劳动定额、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响，例如在 岗位 设计 的 初 期， 工业 工程 师是 根据 生产 技术 组织 的 客 观 要 求， 为保 障生 产业 务 的 严 密 性 节 奏 性和 效 率 性而 设计 的， 可是 ，在 实 际 操作 运行 的过 程中 ， 直 接 的 操 作 者 往往 会提 出 很 多“ 责难 ” ， 认为 岗位 设计 存在 问题 ，希 望 加 以改 进， 甚至 在 某些条件下，对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响 8、 软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观，组织氛围，人际关系和各 种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部份属于无形的非物质性的影响因素。 而上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素 事实上，从企业中现存在的岗位状况来看，正是由于这引起有形和无形的，物质的和 非物质的，可测量的和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两种情 况，一种是约定俗成的，领先别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是彩 科学的系统化方法，经过技术管理专家的精心设计而最终确立的 二、 工作岗位设计的基本原理 1、 明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现 特定的目标任务和目标服务的，岗位的增加，调整和合并都必 须以是否有利于实现工作目标为衡量标准，所以，在工作岗位设计中，首先应明确所 属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化， 明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推选 系统化，科学化的目标管理，以 杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象存在 2、 合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动 专业化，使许多员工从事不同 的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是彩适当的形式，将从事各种局部协作的劳 动联系在一起，共同完成某种整体性的工作 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利 于员工发挥各自的技术专长，提 高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，应当充分考虑劳动协作 的客观要求，明确岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结 果， 岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更 高的劳动生产力。 3、 责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是 任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好 完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责 任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力 和利益，权有岗位责任，则难以保障岗位任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即 切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和 权责利的对应性之外，还要从 企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应 该设置多少岗位，设 置什么样的岗位，进行整体的分析研究。 一般来说，某一组织中的岗位设置是 由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位 的基本原则。岗位是客观存在的，应以事和物为中心设置，而不是因人设事，因人设 岗。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要 多少岗位，就设多少岗位；需 要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗 位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系： 1、 根 据 企 业 发 展 的 总 体 发 展 战 略 的 要 求 ， 对 现 存 的 组 织 结 构 模 式 以 级 组 织 机 构 和设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规 则不适应，纵向管理不 顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或变 革？ 2、 在 组 织 结 构 模 式 和 组 织 机 构 设 置 科 学 合 理 的 前 提 下 ， 所 有 岗 位 工 作 责 任 和 目 标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标实现？ 3、 岗 位 设 置 的 总 数 目 是 否 符 合 最 低 数 量 的 要 求 ， 即 是 否 以 尽 可 能 少 的 岗 位 设 置 承担尽可能多的工作任务？ 4、 站 在 组 织 总 体 系 统 的 高 度 上 俯 视 每 个 岗 位 ， 各 个 岗 位 之 间 上 下 左 右 的 关 系 如 何？它们之间关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？ 5、 最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求？更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富 和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？ 不断 改 进工作岗位的设计是企业发展的 客观 要求，是保证企业 社会 和经 济效益稳 定提 高 的重要 手段 。因 些，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应 注意将有关 信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、系统性和可行性组织 发展规划，采取积极有效的措施，不断的改进岗位设计，推进组织的变革和发展。 三、 改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 在现 代化科学 技术 迅速 发展的今天，企业的劳动分工越来越细，严密 的分工与协 作，虽然能够大幅度的提高劳动或工作效率，促进本单位各项活动顺利发展，但也带 来一些问题，如工作单调泛味，劳动者的情绪低落，等等，针对这种情况，可采取以 下措施： 1、 工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并， 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中 增加一些 变动因素，分担一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包干负责制，由 一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，处长加工周期， 用多项操作代替单项操作，等等（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部份职 能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计 划规定，自行决定生产目标、作业程序、 操作方法，检验衡量工作质量和数量， 并进行经济核算。再如，生产工人不承担部份生产任务，还参与产品试制、设 计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员 工对工作感到单调，乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术 和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多 样 化，尽量 便员工进行不 同工序设 备和操作 或者多 种不 同性质的工作，实现 “ 一 专多能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实 际意义；（3）任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、 总目标、总过程的关系，组织的总目标是 什么 ，本部 门 的目标是 什么 ，本岗位的 目标是什么；（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的 前提 下 ，员工可以 自行设定中短期的工作目标和 任务 ，提 高员工的 责任 感和激励 度；（5）注重信息的沟通和反馈，上级应当及时交有关信息向下传输，下情要 通过一定的管 道上达， 通过必要的沟通和反馈，员工不 但可以获得各种有关信息 ， 特 别 是 自己 工作成 果方 面的信息， 也能将所 思所想，所 遇到的因 难 和问题 ，及 时 反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决策。 岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价 值 、 彰 显本人 特质 ，展 示自己才 能的机 会，从而有利 于 提高岗位的工作效 率， 增 强了员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手 段 发生变 更 ；投影后者 是通过岗位工作内容的 充实，使岗位的工作变 得更 丰富 多 彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 （二） 岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应当得到充 分的利用。 这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转， 必然会造成人力、物力和财力的 浪费，影响产品成本的降低；如果岗位的工作是超负 荷，虽然虽然能带来效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对同工产生某种 伤害，影响他们的身心健康，又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维 护和保养，造成设备器具过度疲劳，超常磨损。总之，在岗位设计的过程中，应当重 视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标 准，切实保证岗位工 作的满负荷。 （三） 岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可 忽视的一个极为重要的方 面， 搞好 工时 工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳去生产率， 经及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理的 安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛 的精神状态和斗志。 （四） 劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环 境中的各种因素，使之 适合于劳动者的心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化 系统。 劳动环境优化应考虑以下因素： 1.影响劳动环境的物质因素。这些因素包括（1）工作地组织。工作地的组织是要根据 生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者，劳动工具和劳动对象达到最优 化结合， 既 能方 便 工人 操作，提 高 工效；又能保证环境安全 卫生，使工人心 情舒 畅 。 （2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者 心理，促进工作效率的提高，（3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、燥声以及厂区的绿化等因 素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学、 心理学、人体工程学、工效学、环境学等 知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协 作的需要；（ 2）企业不断提高生产效率，增加产了的需要；（ 3）劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心 任务是要为企业的人力资源管理提供 依据，实现 “位 得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。事实上，工作岗位分析的最终成果——工 作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件，必须以工作岗位的再设计、再改 进为基础，才能发挥其应有的各种职能和作用，全面实现上述人力资源管理的基本目 标。因此，从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以 后，如果发现工 作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组 织专题性课题组，进行岗位的再分析和再设计，采取有效措施，全面改进原有的岗位 设计，真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计 的基础之上。 {能力要求} 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看，岗位设计主要采取以下几类方法： （一） 传统的方法研究技术 方法研究（Methods Study ）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构 建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查 和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗 位工作的满负荷。一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效 果的岗位设计方法。 方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： （1）选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术 的岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作 岗位作为研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料，才能 做出正确的分析。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（ 4）通过分析，研 究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较，计算出采用新方法可能减 少的作业次数、缩短运输的距离，以及可能节省的工时和费用等。（5）贯彻执行新方 法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法以保证新方法的推广和应 用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施， 及时解决。 方法研究具体应用的技术，包括： 1、程序分析（Process Analysis ）.它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对 象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合 理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方 法。它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图（Operation Process Chart ）是分析生产程序的工具之一。作业程序 图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能 全面显示出在生产过各中原料投入检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提 供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。 它具有以下作用：1、反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工 路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据；2、由于操作程序图是按先后次序 编制的，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，帮可用于核算半成品、在制品的单 位成本；3、它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据 4、它记录了工艺加工的确切情况，可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据。 （2）流程图（Flow Process Chart ）。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产 品在加工过程中，操作检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操作程 序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。通过绘制流程图，可以提 示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工 作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同，可分为 ①单柱型，通常用于分析单一 物料的流程②多栏型，通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流程图 程序能详细的反映出产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照比较，可以减少各种 事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高 工效，从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 （3）线图（Flow Diagram ）,亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作 的全过程。绘制流线图时，应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具 的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，因此，它成为减少 工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本 手段，特别是与流程程序图结合在 一起使用，工作效果更明显。 前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究 是以宏观的物料流程为对象。而人——机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手 并动操作的作业程序，通过使用这两种程序图，进行岗位工作程序分析，力求 找出节 省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳 （4）人—机程序图（ Man—Machines Process Chart ）亦称联合程序图，它是显示机 手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图表并 在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在 图表上，经过对照比较，最后设计出新的人—机操作程序。在采用人机程序图进行岗 位分析时，可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象，也可以多个岗位的多个 操作者为对象进行分析。 （5）多作业程序图（Multiple—Activity Process Chart ）。它是以多个岗位的多名员 工以及所操纵的设备为对象绘制和程序图。主要用 于分析研究多个岗位分工与协作关 系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。 （6）操作人程序图（ Operator Process Chart ），亦称左右手操作成序图。它是岗位 员工操作时的连续动作及先后顺序的程序图。它主要用 于研究岗位员工手工操作的作 业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他各类程序 图相比，操作人程序图具有如下优点：不受员工工作地点变更的影响，随时都可以采 用，简便可靠；可用于测时写实，制定时间定额标准；能促进手操作合理化，为制定 作业指导书提供依据。 上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产 性的工作岗位的作业分析， 特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的服 务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等， 也是一种十分有 效的分析工具。 2．动作研究（Motion Study ）它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗 位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作 经济原理，发现其中不合理的多余、重复部份加以改进，设计出新的、合理的以作业 结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷夫妇（F. B Gilbreth ＆ L.M.Golbreth）把 人体的基本动作分成 17 项动素，后来美国工程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般 认为“发现”支素没有必要，已将其取消。17 项动素包括：伸手、握取、移物、装配、 应用、拆卸、放手、体验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓 的 影 片 分 析， 就是 利用 摄影 机拍 摄 的 有关 员工 操作 动作 ，运 用 这 17 项动 素， 对 影 片 加以分析，制成图表，根据动作经济原理，研究合并或取消不必要的动素，从而改善 员工的操作水平，便其更有效，更快捷，省时省力。 所谓的动作经 济原 理，是指实现动作经济原则 ，用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 （1）人体的利用。包括将动作的顺序安排适当，使工作有节奏和自动性，设法将 2 个 以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽量利 用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需用体力约束的动量，应减小到 最小限度。 （2）工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应拜谢在正常抓取面积以内 并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推项器”输送物品，做到不动手即 能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。 （3）有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具；杠杆、 十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地方； 利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得能按照人的能 力来分配手指负荷；尽量解除双手的接触面，以便于使用掌握。 在应用上 述的程序分析 或动作研究等方法 时，首先，要考察现行的程序，对它提出 各 种 问 题 ， 例 如 ， 岗 位 员 工 在 做 什 么 （ what ） ， 为 什 么 要 做 （ why ） , 由 谁 来 做 （who）,如何去做（How）。 然后 ，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方 面的工作 ： ① 取消 所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、 更有效率；④检查各项具体操作能否简化，在些基础上拟定出新方案。 （二） 现代工效学的方法 工效学是研究人们在劳动生产过程中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、 作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它 是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人—机—环 境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒服的环境 下作业，不断的搞高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以 其重点基础学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐 克侧重劳动卫生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗期侧重心理学；美国侧重工程学， 并把这门学科命名为“人类工程学” 最初 的工效概念，是考 虑用 什么 形状、尺寸的工具，才能把劳动 才的体力发挥 出 来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体， 结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外 部空间环境下，妥善地处理好人—机矛盾，寻求符合人的心理心理规律的最佳方法， 使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。 因此，现 代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下几个 方面：人体测量的方 法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究 劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知 特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人 机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 总之，上述工效学所取得的上述成果，吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法，为企业开展岗位分析与岗位设计等活动， 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所 阐述的基本原则和基本方法， 以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。 （三） 其它可以借鉴的方法 对企业来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程 （Industrial Engineering, 简称 IE）所阐明的基本理论和基本方法。 迄今 为止，工业工程已走过一个多世纪的发展 历程，由于它所涉及的 范围非常 之 广泛，内容得到了不断扩展和充实。因此，在其形成和发展的过程中，不 同时期、不 同国家、不同组织和学者根据自身的研究环境和条件，对工业工程赋予了不同的定义。 在各 种 IE 定义 中， 最具 权威 性， 至 今 仍 被 大 家 广泛 彩的 定义 ，是 由美 国工 业工 程 师 学会提出的，即：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知 识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预 测 和 评 价 。 ” 这 一 定 义 已 被 美 国 国 家 标 准 学 会 （ ANSI ） 列 入 《 工 业 工 程 术 语 》 （Industrial Engineering Terminology,ANSI,Z94,1982 ）的国家标准。该定义十分明 确地指出 IE 实际是一门方法学，并告知人们：要把人力、物力和设施环境组成一个有 效的系统，需要哪些知识，采用什么方法，如何去分析、研究和解决问题。 任何 一门工程学科 都有其特 定的对象和目标，机械工程的目标是 研究 设计各种 优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统；电气工程的目标是设计电气装置等；化学 工程的目标是研究开发新型化工产品（如塑料）和流程；建筑工程设计各种建筑物 （如房屋和桥梁）等。那么，工业工程的目标是什么呢？有的专家认为：“工业工程 是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工 程师完成，目的是使组织能 够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P· 希 克斯博士 则指出 ：“ 工业工程的目标 就 是设计一 个 生产系统及 该系统的控制方 法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必 须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述 定义和解释表明，工业工程的目标就是使生产系统 投入的要素得 到有效利用， 降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、 分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设、再改善，将各个组 成部分恰当的综合起来构成一个整体系统，以实现生产要素合理配置 优化运行，保证 以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效的完成生产任务，最终达到预定的发展目标 正如上述分析所指出的那样，IE 的基本功能是：“研究人员、物料、设备、能源信 息所组成的集成系统，进行设计、 改善和设置。”针对一个企业的整体系统来说， IT 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面： 1．规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动， 包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定， 也包括分期（短期、中期、长期）实施 计划的制定。它是协调资源利用，以 获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2．设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括 技术准则、规划、 标准的拟订，最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计，而是侧重 于工程系统设计，包括系统总体设计和部 份设计，要领设计和具体工程项目设计等。 3．评价。对现存的各种系统、各种规划和设计方 案，以及个个与组织的业绩作出是否 符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作 的实施。IE 评价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的生要手段。 4．创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。任 何一个系统，不论是一种产品、一个岗位，还是一个产业部门，都将随着时间的推移 而损耗、老化，乃至失效衰亡，只有通过创新才能使其获得新的生命力。所以，创新 是系统维护和发展的重要途径。 总之，工业工程是一门技术科学，它的研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生 产经营管理或工作系统，它所采用的 研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学 科的研究方法，它的研究任务是设计和构建一个完整的人—机—环境系统，并保障其 有效运行，它的基本目标是对系统进行设计、改进、评价、并不断创新，使其永远充满 活力。 由些可见 ，工业工程的目标和职 能非常具体明确，它涉及的 领域十分广泛 ，知识概 念体系博大精深，它的一切研究成果包括所阐述的基本原理和基本方法，对工作岗位 设计来说，是一种不可我得的重要研究方法。 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 [知识要求] 一、企业定员的基本概念 企业定员，亦称劳动定员或人员 编制。企业劳动定员是在一定的生产 技术组织条件 下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预 先规定的限额。 人力资源作为生产力的基本要素，是 任何 劳动组织从事经济活动 赖以进行的必要条 件。劳动组织从设计组建时起，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件， 如何将这些人合理组合起来，既能满足生产和工作的需要，又使保人 都能发挥其应有 的作用。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作 促进企业劳动组织的科学化。 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行正常生 产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的 一般员工，也包括可类初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员 范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。 从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类 组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编 制两部分内容。机构编制是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构 以及总机构、分支机构设置的限定；人员 编制是对工作单位组织中各 类岗位的数量、 职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 从历史上看， 我国 企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展 得晚一些，从 国民经济 第一个五年计划开始起步，经过 10 多年努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于 管理工作的需要，约定俗成，常将劳动定额与定员并称为：劳动定额定员工作。如果 认真思考，深入研究、探讨一下，就会发现劳动定员与劳动定额 两个概念之间确实存 在许多相似、相近之处，这就使许多人提出了一些新的见解，认为：劳动定员是劳动 定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展 形势。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额 两个概念的区 别和联系，可从以 下几个方面进 行分析： 1．从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种 数量质量界限。这种界限，既 包括了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动 定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 2 ．从计量单位上看，劳动定员 通常采用的劳动 时间 单位是“人 ·年”“人· 月”“人 · 季”，与劳动定额所采用的劳动 时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，即长 度不同。倒如：按制度工日（每周五天工作制）或工时折算，每人·年可等于 251 工日 或 2008 工时。 3 ． 从实施和应用的
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人力资源管理师三级考试第三章第一节 企业战略管理
人力资源管理师 基础知识 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 P45 ( 一）企业战略的概念与特征（考点） 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长 期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方 略。 实质：实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间 的动态平衡。 (2/3 级 2007.11) 企业战略特征：具有全局性、系统性、长期性、风险 性和抗争性。 （二）企业环境的结构和特点 ( 考点） 宏观环境：包括经济、 技术、政治、自然、人口、 文化、法律环境等。 特点：间接影响企业活动。 经 营 环 境 微观环境：包括：市场 环 境与行业环境。 特点：直接影响企业活动。 政治环境 经 行 境济 境业 环 环 市 法 企业 境 场境 律 环 环 技术环境 （三）经营环境分析的方法 P46 1. 外部环境的调研 (1) 获取口头信息。 (2) 获取书面信息。 (3) 专题性调研。 2. 外部环境的预测 （四） . 经营环境的微观分析 ( 点） P47 1. 现有竞争对手的分析： 考 竞争对手分析是企业战略分析最重要的任务 . ① 现有对手的数目 ② 现有对手的经营战略 ③ 竞争对手的产品差异化 ④ 固定成本的高低 ⑤ 行业成长过剩 重要语句： 当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为了生存 而产生的激烈竞争，利润下降。 2. 潜在竞争对手的分析： 新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入 障碍。进入障碍包括： ① 产品差异化 ②规模经济 ③绝对成本优势 ④ 进入分销渠道 ⑤资本需求 ⑥现有企业的反应 3. 替代产品威胁的分析 替代产品通过最高限价来限制行业的潜在收益 4. 顾客力量的分析（ 2/3 级 2008.11 、 2009.11 、 2010.5) 包括企业产品消费群体分析；顾客购买动机分析；顾 客消费承受能力。 顾客力量强大应具由下述条件：客户大量购买；客户自 已生产产品；客户转移购买；客户转移购买而不增加成 本。 5. 供应商力量的分析 供应渠道；供应价格；供应可用性；供应商关系。 一个行业上述 5 种力量都很强大，该行业平均利润率将 很低；反之将很高，行业吸引力大。 （五）经营环境的宏观分析 政治法律环境： 重要语句： 政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。 经济环境： ① 经济体制 ② 经济形势 ③ 经济结构（产业、分配、交换、消费和技术五个 结构） ④ 经济政策（财政、货币、收入分配、产业四大政 策） 技术环境 社会文化环境 二 . 企业分析 P50 包括企业资源状况、企业能力和企业外部环境的综合分 析 ( 一）企业资源状况分析 企业拥有或控制的有型资产和无形资产。包括六方面内 容：物质；人力；财务；技术；管理；无形资产等。 重要语句： 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的 资源状况的区别，明确企业哪些资源是稀缺、难以模 仿和被替代，并能为企业带来较高的收益。 企业资源优势具有相对性和时间性，企业要不断投入 以使其优势得以维护和创新。 （二）企业能力分析 企业能力： 是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品 和服务、以满足顾客需要的一种技能。 资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支 持活动。 重要语句： 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售 后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、 企业基础设施。 企业能力的分析方法： 纵向分析（与自身以往相比） 横向分析（与其他企业相比） 财务分析。 企业能力评价的标准： 重要语句： 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。 效率：是指实际产出和实际投入的比率。 影响企业经营活动的效率因素很多，主要包括： 各种投入要素的成本；生产率；工艺设计水平；产能 的利用程度 效果：是指实际产出达到预计产出的程度。 ( 三）企业内部条件和外部环境的综合分析 －－明确企业的战略目标 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析，是指将企业的内部优势、劣势、机会 和威胁，依照矩阵形式排列，加以分析，并决策的过 程。 20 世纪 80 年代初由旧金山大学的管理学教授韦里克 提出 SWOT 分析方法。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） SWOT 分析提供了 4 种战略选择 SWOT 分析的程序： • 分析企业外部环 境的变化，寻找 机会与威胁； • 根据企业内部资 源和能力分析， 确定企业内部优 势与劣势； • 对决定企业的 S 、 W 、 O 、 T 的各 种关键因素进行 总体评价； • 进行战略分析。 O 机会 Ⅱ 改变内部 不利条件 扭转战略 WO Ⅰ 开发市场 增加产量 Ⅱ 增长战略 SO W 内部 劣势 S 防御战略 WT 多种经营 ST Ⅳ 分散风险 寻找机会 避开威胁 消除劣势 Ⅲ Ⅳ T 威胁 内部 优势 （四）企业的战略选择 p54 1. 总体战略 进入战略 1. 购并战略 2. 内部创业 3. 合资战略 • 发展战略 1. 单一战略 2. 横向战略 3. 纵向战略 4. 多样化 稳定战略 撤退战略 1. 特许经营 2. 分包 3. 卖断 4. 杠杆收购 5. 分拆 6. 资产互换 杠杆收购：即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或 者另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。 （四）企业的战略选择 p57 2. 一般竞争战略 低成本战略 以生产产品的 低成本作为企 业的竟争优势 差异化战略 在本行业建 立区别于其它 企业的独特产 品质制定原则 （考点） 效益原则 适当原则 有效原则 重点战略 ( 考点） 选择行业 内一部分或 某一些细分 市场作为其 目标市场和 竟争的领域 （四）企业的战略选择 3. 不同行业阶段的战略 ： p58 新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）； 成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、 工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择 合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争）； 衰退行业（领导地位战略、合适定位战略、收获战略、 迅速退出战略等） 重点语句： 成熟行业的特点： （ 1 ）销售增长缓慢，市场占有率竟争加剧； （ 2 ）成本和服务成为竟争的中心内容； （ 3 ）行业利润水平下降； （ 4 ）行业生产能力增长缓慢。 三、企业经营战略的实施与控制 P60 ( 一）企业经营战略的实施： 重要语句：企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。 建立与实施经营战略相适应的企业组织； 合理配置资源，制定预算和规划； 调动群众的积极性； 建立行政支持系统，实施有效战略控制。 （二）企业经营战略的控制。其过程为： 制定战略评价标准； 进行实际成效与标准对比分析； 针对偏差采取纠偏行动。 1. 企业战略控制的特点 2. 战略控制的基本要素 （ 1 ）战略评价标准。指预定的战略目标或标准，是 战略控制的依据。 （ 2 ）实际成效。 (3) 绩效评价。 3. 战略控制的方法分为： 事前控制； 事中控制； 事后控制。 例题： 企业战略的实质是实现（ ACD ）之间的动态平衡。 （ 2/3 级 2007.1 1） A. 外部环境 B. 内部环境 C. 企业实力 D. 战略目标 E ．长远发 企业经营环境的微观分析包括 ( ABC). （ 3 级 2008.5) (A) 现有竞争对手分析 (B) 顾客力量分析 (C) 潜在竞争对手分析 (D) 市场力量分析 (E) 国际竞争对手分析 例题： 顾客力量分析不包括 ( A. 顾客购买动机分析 )C 。 (2/3 级 200811 、 2010.5) B. 顾客消费承受能力 C. 市场商品消费结构分析 D. 企业产品消费群体分析 企业资源优势具有（ ），企业要不断投入以保持和创新其 B 优势。 (2 级 2007.11) A. 绝对性和时间性 B. 相对性和时间性 C. 绝对性和暂时性 D. 相对性和暂时性 差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和（ ）。 (3 级 2007.5) A. B领先原则 C. 总成本最低原则 B. 有效原则 D. 持久原则 例题：： 企业经营战略的实施是战略管理工作的（ ）。 A A. 主体 B. 客体 C. 内容 D. 重点 （ C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。 A. 实际成效 B. 绩效评价 C. 战略评价标准 D. 纠偏行动 企业战略控制的方法包括 ( ) 。（ 3/2 级 2008.11) (A) 全程控制 (B) 事前控制 (C) 局部控制 (D) 事后控制 BDE (E) 事中控制 第一节的考点回顾 企业战略的概念、实质、特征； 企业环境的结构和特点； 经营环境的微观分析包括的 5 个方面及重要语句； 经营环境的微观分析之中的顾客力量分析包括的 3 个方面； 经营环境宏观分析之中的政治法律环境的重要语句； 企业分析的 4 个方面及重要语句； 企业的 4 种总体战略选择。以及撤退战略 6 种方式； 一般竞争战略的 3 种选择、重点战略含义及 差异化战略的制定原则； 成熟行业的 4 个特点；衰退行业的 4 种战略； 企业战略的控制的 3 个基本要素； 企业战略控制的方法； 鸭题榜免费题库注册地址 Thanks!! END
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助理人力资源管理师总复习学员讲义
助理人力资源管理师总复习学员讲义 主讲：刘伶 各位学员： 七天的课程，我们已经接近尾声，今天是我们本次考试的最后一搏，上今天这个课，我们有 一个假设前提：那就是各位已经认认真真通读过教材至少一遍以上，如果您告诉我，老师我根本 没有时间去读教材，我把希望都寄托在总复习这堂课上，那我也只有抱歉说一声对不起，单凭今 天的总复习是没有多大效果的。 在生活中，我们既要面对工作，还要面对生活，还要抽出时间来学习，确实是一件难以平衡 的事情，根据历年考试情况分析，助理人力资源管理师通过率在零八年两次考核中均低于 10%， 为什么会出现这样的情况呢？据我分析大概有这样几点： 第一，绝大部分不认真看书，即使是看了，也是走马观花； 第二，过分迷信总复习，或者是专家的串讲； 第三，考场发挥不正常，时间把握不好，导致试题未做完。 如此等等，我只想说一句，为自己没有通过考试找“借口”，在开始这个课程之初，我已经 把有关考试及复习的情况告诉大家，如果你没有照做，我们今天也只有做最后的一搏，不过，同 学们，有一句话，我还是要告诉大家，那就是“结果没有出来之前，就未免是定局”，我们还有 冲刺的机会，但愿大家好好把握。 今天的课程，之所以要做成讲义，是因为有些内容较重要，我怕学员有遗漏。今天的课程内容 大致包括三部分，第一部分是考前复习及考试要注意的一些问题；第二部分是是历年真题解析； 第三部分技能考核重点内容的梳理。 本讲义的重点是历年真题解析，因为，08 年 11 份的技能考题都来自于历年的真题，我们有必 要进行一些详细的分析。 第一部分我不重点强调，第二部内容做详细分析： 我们分析的是第一类型的是计算题： 第 1 页 共 37 页 【200306】计算题（本题共 20 分，第 1 题 12 分，第 2 题 8 分） 1、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + － + C 0 － － + D 0 － + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 答案： 工作岗位 A B C D E F 合计 最终排序： A B 0 + － 0 － － － － － + － － 0 2 A、E、B、D、C、F C + + 0 + + － 4 D + + － 0 + － 3 E + － － － 0 － 1 F + + + + + 0 5 序号 1 3 5 4 2 6 2、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 30000 班车 200000 工作服装 210000 带薪休假 150000 通讯费和交通费 60000 社会保险 300000 带薪培训 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的 医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 答案： 公司福利费用总额 =车补+工作服装+带薪休假+通讯费和交通费+社会保险+企业补充养老保险+医疗保险 +带薪培训 第 2 页 共 37 页 =10 万+20 万+21 万+15 万+6 万+40 万+4 万+30 万+5 万=151 万 （无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。） 【200308】计算题（本题共 1 题，共 15 分。先根据题意进行计算,只有计算结果没有计 算过程不得分） 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力 培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导 与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示。上 述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言。每年平均工资 加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出 每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那 么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面 的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的 技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能 水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。 培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 【200311】计算题（22 分） 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 1 所示。 表 1. 生产岗位薪酬调查数据 企业名称 平均月工资（元） A 3000 B 1800 C 2000 D 2000 E 1200 F 1800 G 1800 H 1500 I 2500 J 2500 K 2200 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，请说明： 1.薪酬市场调查的工作程序 答：薪酬调查的程序： (1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位； (2)确定调查的企业； (3)确定被调查企业中需调查的岗位； (4)确定调查方法，可选择的调查方法有选择顾问公司、采访、集中讨论、收集公开信息等。 (5)确定调查的内容； (6)薪酬调查统计分析； 第 3 页 共 37 页 (7)提交薪酬调查分析报告。 2.该企业生产人员岗位工资水平应定位何处，其月平均工资为多少元？ 表 2. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 B 1800 7 C 2000 5 D 2000 6 E 1200 11 F 1800 8 G 1800 9 H 1500 10 I 2500 2 J 2500 3 K 2200 4 表 3. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 I 2500 2：90％处＝2500 J 2500 3 K 2200 4：75％处＝2200 C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 表 3 的数据是按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，因此中点（或 50％）处的工资为 2000 元/月，90％处的工资为 2500 元/月，75％处的工资为为 2200 元/月，25％处的工资为 1800 元/月。 确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬 水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平。 因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25％点处的薪酬水平。根据 表 3 的计算可以得到，25％点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪酬水平确定 为 1800 元/月。 第 4 页 共 37 页 【200406】计算分析题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有 计算结果没有计算过程不得分。） 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试， 选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表 1。 表 1 六位应聘者在四种职位上综合测试得分 应聘 者 职位 A B C D 张 王 李 赵 刘 许 4.5 3.5 3 4 2 3.5 2 2.5 4 3 3.5 2 2 2.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 2 1.5 1.5 1 试问：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。 答案：答题要点： (1)人员录用决策标准共有 3 种。 ① 以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多 人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。(3 分) ② 以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个 人同时被多个职位选中。 (3 分) ③ 以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。 因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (3 分) (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位 A：王(3.5)从事职位 B；赵(3)从事职位 C：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的平均分数为 2.75。 (3 分) 如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事 A 职位：王(3.5)从事 B 职位；李(3.5)从事 C 职位：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的分数为 2.88(或 2.875)。 (3 分) 如果以双向选抒为标准，其结果是 A 职位由张(4.5)做，B 职位由于(3.5)做，C 职位由李(3.5)做：D 职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为 3.5。 (3 分) 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素， 同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。 (2 分) 【200411】计算题(本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工，其中D为本月新调入的员工，E为本月薪参加工作 的员工。A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元，1800元和2000元，D本月 的工资为2000元，E本月的工资为1200元。 (1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公 积金的缴存比例为8％)。 答案：评分标准： A：1500×8%=120（元） B：1800×8%=144（元） （2 分） （2 分） 第 5 页 共 37 页 C：2000×8%=160（元） （2 分） D：2000×8%=160（元） （2 分） E：新参加工作的员工从参加工作的第二个月起开始缴存住房公积金，所以该员工本月不缴纳公积 金。 （2 分） (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额? 答案：评分标准： （1）购买、建造、翻修、大修自住房的。 （1 分） （2）离休退休的。 （1 分） （3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的。 （2 分） （4）户口迁出所在的市、县或者出境定居的。 （2 分） （5）偿还购房贷款本息的。 （2 分） （6）房租超出家庭工资收入的规定比例的。 （2 分） 【200505】计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分） 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘列人员：管理人员 60 名、销售 人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创 造 40050000 元收入，招聘相关资料见下表： 某公司 2004 年 4 月人员招聘相关资料统计表 人员分类（单位：人） 指标 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 实际招募费用 实际选拔费用 实际录用费用 招聘费用（单位：元） 24000 24600 20400 26400 6000 6000 22500 22300 8000 (1)招聘的单位成本=实际招募费用/录用人数 (2 分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)/60=840 元/人(2 分) 招聘销售人员的的单位成本=(24600+26400+6000)/240=285 元/人(2 分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)/240=220 元/人(2 分) 其中,招聘管理人员的单位成本最高,为 840 元/人;招聘生产工人的单位成本最低,为 220 元/人. (3 分) (2)招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总成本(2 分) =40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000) =40050000/160200(2 分) =250(2 分) 从以上计算可以看出,所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍,说明本次招聘工作比较 成功.(3 分) 【200306】计算题(本题共 22 分，第 1 小题 15 分，第 2 小题 7 分。只有计算结果没有计 算过程不得分) l、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有 2％由于 质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工； 第 6 页 共 37 页 第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训： (1)开展与质量问题、员工不良工作 习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮 班监督人员和工厂经理层共 40 人参加了由公司培训教师主讲的为期 2 周的培训课程。培训在 工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用 教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表 1 和表 2 所示。 表 1 培训费用 表2 支出项目 金额(元) 项目购买费用 8000 材料费 2000 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000 教师课时费及补贴 3500 培训教室和视听设备租赁费 1200 培训管理费 2400 餐费 800 培训前后生产管理状况对比 经营结果 衡量指标 培训前情况 培训后情况 差异(+或一) 以货币计算 质量 退货率 2％的退货率 1％的退货率 降低 1％ 每年 4000 双皮 鞋 每年 2000 双皮 鞋 减少 2000 双皮鞋 每年节省 120000 元 用 24 项内容 清单进行检查 12 处不合格 减少 8 处不合格 (平均) 4 处不合格(平 均) 无法用货币 表示 事故数量 每年 20 次 每年 10 次 减少 10 次 直接成本 每年 120000 元 每年 60000 元 每年减少 60000 元 每年节省 60000 元 环境卫生 可避免事 故 请根据本案例计算出： (1) 总的培训成本和每个受训者的成本。 答案：计算方法如下： （1）总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本 直接成本＝教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费 ＝3500＋2000＋1200＋800＝7500（元） 间接成本＝培训管理费＋项目购买费用＋受训者工资和福利 ＝2400＋8000+16000＝26400 （元） 第 7 页 共 37 页 培训总成本＝26400＋7500＝33900 （元） 每个受训者成本＝33900 元/40 人＝847.5 元 (2) 本培训项目的成本效益比率。 （2）成本效益比率＝回报 / 投资＝经营结果 / 培训成本 ＝（120000＋60000）/33900＝5.3：1 （6 分） （4 分） (5 分) 2、某员工每月交纳社会保险和住房公积金，养老保险企业缴纳 19％，个人缴纳 7％；医 疗保险企业缴纳 10％，个人缴纳 2％+3 元；失业保险企业缴纳 1.5％，个人缴纳 0.5％；工 伤保险企业缴纳 0.4%；住房公积金企业和个人各缴纳 8％。该员工工资为 4000 元。 请计算出企业为该员工缴纳的“四险一金”费用，以及该员工个人的实发工资额。 答案：计算方法如下： （1）企业为员工缴纳的费用＝4000X（19％＋10％＋1.5％＋0.4％＋8％）＝1556 （元） （3 分） （2）员工的实发工资＝4000－4000X（7％＋2％＋0.5％＋8％）－3＝3297（元） （4 分） 【200511】计算题（本题共 22 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算 结果没有计算过程不得分） 某年某月某其余烤肉通过招聘会为下属各个公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 人，销售人员 48 人，技术人员 85 人，技术工人 55 人，为了本次招聘人员进行全面评估， 公司招聘主管列出以下各种相关资料 某公司 2004 年员工招收录用情况统计表 指标 人员分类 汇总 管理人员 销售人员 技术人员 技术工人 65 48 100 55 268 计划招收人数 130 144 136 220 630 应聘人数 78 72 102 110 362 候选人数 52 48 85 55 240 实际录用人数 请根据上述资料讲解，计算以上四个人员以及总人员的录用比，招聘完成比，和应聘比。 并对其进行分析和说明。 录用比=录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 X100% 【200605】 计算题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计 算结果没有计算过程不得分） 恒丰公司举行了一次为期 3 天的培训，培训学员 20 人，为了更好地做好培训工作，培训 前用了 2 天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每天 3 次，各 部分评估标准如下：培训前期的调研费用 1500/天，讲师费用 10000/天，讲师效能及食宿费 用 1000/天，培训场地及设施租赁费用 1500/天，教材费 100/人，学员餐费标准 20/天/人， 评估费用 800/天，培训学员的误工费 3000/天，培训部门管理费用 200/天。 第 8 页 共 37 页 (1)请问资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 答： 培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估： 培训调研阶段：1500*2=3000 培训实施阶段： 直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700 间接成本：3000**3=9000 培训评估阶段：（800+ 200）*3*3=9000 培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700 (2)利用资源需求模型计算培训成本意义。 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估） 所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体 差异，同时，培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 【200705】计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析 假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A B C D 10 13 3 18 5 18 2 9 9 6 4 10 18 12 4 16 计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短 （答案见“考试指南”） 【200711】计算题。（本题 15 分） 某企业是主要生产 A 、 B 、 C 三种产品的单位，产品加工时定额和 2008 年的订单如表 1 所示，预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3% ，员工出勤率为 95% 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解： ＝ ＝ （人） 第 9 页 共 37 页 【200805】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净 产值为 12975 万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长 率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额 万元 在岗员 不在岗 企业 社会 工工资 员工工 高管 保险 总额 资总额 分红 费用 2300 81 260 678 福利 教育 费用 经费 219 44 劳动 保护 费用 58 住房 工会 招聘 解聘费 费用 经费 费用 用 127 30 22 21 （答案见教材第五章） 【200811】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（14 分） 序号 工业企业人工成本构成(甲) 金额(乙) 1 产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴 520 制造费用 2 产品生产人员的员工福利费 41.6 制造费用 3 生产单位管理人员工资 24 制造费用 4 生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用 5 劳动保护费 18 制造费用 6 工厂管理人员工资 120 管理费用 7 工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用 8 员工教育经费 36 管理费用 9 养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 社会保险费用 10 销售部门人员工资 210 销售费用 11 销售部门人员的员工福利费 16 销售费用 12 技工学校经费 360 营业外支出 13 工会经费 44 管理费用 14 员工集体福利设施费 36 利润分配 合 计 第 10 页 共 37 页 列支科目（丙） (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列 支的金额。（6 分） （答案见第五章人工成本在工业企业的分类） 除上述题型外，我们还要注意下面提到的一些题型： P28－31 页（核定用人数量的基本方法） P32—P33（企业定员的新方法，第一种和第二种） P82－84 页（补偿式及招聘评估） P93－100 页（员工配置的基本方法的计算，匈牙利法及其扩展运用） P199 页（成对比较法的运用） P239－240 页（概率加权法的计算） P245 页（成对比较法的运用） P258－260 页（劳动分配率基准法、销售净额基准法，两种方法做一次例题即可） P307 页（最低工资标准的计算方法） 第 11 页 共 37 页 我们分析的是第二类型的是方案设计题 这类题似乎已经完成了历史使命，退出了考试的舞台，但在综合型的题目中仍出还有很强有 生命力，所有，我们还得花点时间来处理一下： 关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。 注意书上的表格。 注意书上的制度和合同（或是协议） 框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。 【200306】方案设计题（20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有： 光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信 工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚 实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销 售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 第 12 页 共 37 页 招聘申请表 个人 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 基本 情况 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 时期 受教育学校 证明人 学习 经历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 简历 工作 申请职位 如有身体上不能适 申请 应的工作，请注明 希望待遇 何时可上班 申明： 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日 【200308】某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确 定的。进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的 生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根 据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员 工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。请您根据上述资料，谈 谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则： 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该 公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持 “对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等级是 依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于， 公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激烈 第 13 页 共 37 页 的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新 作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化 薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当 拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原 则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下： 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或 能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从 而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则除 了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉 及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治 理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成 本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对 应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等 级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等级 的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素， 确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金 制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。 【200311】方案设计题（20 分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对 培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课 程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 第 14 页 共 37 页 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 2.培训使用的方法有哪些： A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法 F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 6.培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 受训者： 培训师： 时 间： 地 点： 【200406】方案设计题(本题共 20 分) 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工 第 15 页 共 37 页 技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。 1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训 服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。 (2 分) 2、培训服务协约条款 (1)参加培训的申请人 (2 分) (2)参加培训的目的 (2 分) (3)参加培训的项目 (2 分) (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (2 分) (5)培训后要达到的技术或能力水平 (2 分) (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (2 分) (7)培训后如果出现违约的补偿 (2 分) (8)部门经理人员的意见 (2 分) (9)参加人与培训批准人的有效法律签署 (2 分) 【200411】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的 人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。 根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。 考生所起草的《员工入职培训制度》按照以下项目评分的标准计分。 参考答案： 1、培训的意义和目的 （2 分） 2、界定参加培训的人员 （2 分） 3、入职培训的基本原则 （2 分） 4、入职培训的内容 （2 分） 5、入职培训的时间 （2 分） 6、入职培训的考核 （2 分） 7、入职培训的方法 （2 分） 8、有关部门的责任 （2 分） 9、特殊情况的处理措施 （2 分） 10、入职培训制度的解释与修订权限的规定 （2 分） 【200505】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企 业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。 往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 （1）请说明奖金分配方案的制定程序。 （2）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： (3 分) ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 (3 分) ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 (3 分) ③ 确定奖金发放对象及范围。 (3 分) 第 16 页 共 37 页 ④ 确定个人奖金计算办法。 (3 分) (2)奖金分配方案设计： ① 要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等.(4 分) ② 要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。(2 分) ③ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等. 【200511】 方案设计题（本题共 20 分） 2003 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 续补充到公司市场营梢、行政人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺．请您为该公司设 计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 答：一、新近员工的教育培训事实纲要的依据 1.新近员工的培训除了人事管理规则及员工教育实施方法，另有规定外悉以本纲要实施。 2.本纲要所谓新进人员系指:临时职员，试用人员，临时雇佣人员及其他认为应接收训练的员 工而言。 二、实施新近人员教育训练的目的或宗旨 1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部门分管的业务营业 方针，及有关人事管理规章，使其能恪尊章则，竭诚操守业务。 2.使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲，创造心，不断充实自己，努力向上。 三、实施办法 1.本训练的实施应斟酌新进人员每批报道人数的多少另行排定训练时间，经核准后，即可依照 本纲要实施. 2.新进人员经训练后适其能力给予调派适当单位服务，但根据实际需要，应先行调派各单位服 务者再补训。 3.凡经指定接受训练的人员除有特殊情况，事先经人事主管单位签报核准给予请假或免训者外， 一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。 4.训练讲习人员以部门经理为主体，主管协助。 5.训练课程的内容除以公司组织各种管理章则，各部门掌柜的业务及营业方针等，一般基本实 务教育外，精神教育同时配合实施. 6.训练课程的编排及时间，根据实际需要另行制订. 7.本纲要经董事长核准后实行，修改时亦同。 【200605】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 【200611】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所有单位的具体情况设计一份《员工满意度调查表》 员工满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 第 17 页 共 37 页 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （1）我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （2）我对工作环境感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （3）上级认可我的工作 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （4）我对公司提供的薪酬、福利感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （5）公司能为我提供足够的发展空间 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （6）我与同事的关系非常和谐 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （7）我愿意在今后的３年里为公司服务 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （8）你认为公司目前存在的主要问题有哪些？ （9）你对公司今后的发展有什么建议？ 【200705】方案设计题(本题 1 题，共 22 分) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22 分) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、 下级和分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2 分) 第 18 页 共 37 页 (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 『lI、岗位职责(2 分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…． 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 第 19 页 共 37 页 十一、绩效考评-…一•(1 分) 【200711】方案设计题。（本题 25 分） 请设计一个培训课程评估表。 参考答案： 评估表要求： （ 1 ）表中列出“调查说明”。 （ 2 ）表中提出“保密要求”。 （ 3 ）表中给出“示例”。 （ 4 ）表中列出“个人信息”。 （ 5 ）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣 分。 （ 6 ）表中至少列出 2 个开放式问题。 参考答案： 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、 评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。 请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选 项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （ 1 ） 培训的内容是否符合您的要求： □ 非常符合 □ 符合 □ 一般 □ 不符合 □ 非常不符合 （ 2 ） 培训使用的方法有哪些： □ 讨论法 □ 教学法 □ 案例分析法 □ 角色扮演法 □ 其他 （ 3 ） 对本次培训的时间安排： □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 4 ） 对本次培训的会场： □非常满意 □比较满意 （ 5 ） 培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） ： □优 □良 □中 □低 （ 6 ） 本次的培训师 ： 第 20 页 共 37 页 □差 □优 □良 □中 □低 □差 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 7 ） 对本次培训的满意程度 ： □非常满意 □比较满意 （ 8 ） 对本次培训的整体评价： □非常满意 □比较满意 （ 9 ）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？ （ 10 ）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 还需要注意的一些设计类型 设计一份岗位调查表 P10－11 岗位说明书[2007 年 5 月考过] P41 劳动定员标准表的格式设计 P125 培训需求调查表 P142 培训效果评估表[2007 年 11 月考过] P195 绩效管理系统评估问卷调查表 P296 满意度调查表[2006 年 11 月考过] P163 培训制度的起草 P219 薪酬制度起草类 制度起草 准确标明制度的名称； 明确界定制度作用对象及范围； 阐明制度相应条款； 注明制度的执行起止时间； 注明制度的解释权限。 第三、四、五章是制度起草的重点章节 第 21 页 共 37 页 【200306】综合题分析题 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这 个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积 极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司 将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验 的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括 监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。 而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听 到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的 培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强 迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个 等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有 第 22 页 共 37 页 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被 排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部 门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因 家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为 此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行 为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩 之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率 或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 【200308】综合分析题 一、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴 着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作 的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详 细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做 零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在 这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门经 理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一 些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为“A、B”的应聘 者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成 为 TZ 的员工。 第 23 页 共 37 页 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提 问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先 印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员， 所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等 媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电 话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往 经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的 经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更 多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个 问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 二．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲自感身 体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后，同样症状再次 发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过敏源，该症状还会反复 发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离 过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要 求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商 未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次要求 去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内，经考察不符 合录用条件，解除劳动合同。 第 24 页 共 37 页 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动 合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知； （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 【200311】案例分析题（每题 18 分，共 36 分） 一、2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议， 确定了借聘关系。至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管理并支付工 资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪律（即一个月内迟到两次）为由，与张某解 除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。经查， 张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳动纪律而解除劳动合同的条件。 （1）请分析说明 A 公司和 B 商场的做法是否合法。 答：A 公司和 B 商场的做法不合法。 1.劳动合同的解除不符合劳动合同终止的条件，包括自然终止条件和因故终止条件。 其中，自然终止条件包括：（1）定期劳动合同到期；（2）劳动者退休；（3）以完成一定工 作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故终止条件包括：（1）劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止；（2）劳动合同双 方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；（3）劳动关系主体一方消灭（企业破产、劳动者 因故死亡）；（4）不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；（5）劳动争议仲裁机 构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 2.张某的一个月两次迟到的情况还不足构成严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度，而且张 某不存在严重失职以至于造成用人单位利益受到严重损失。 （2）张某如何维护自己的合法权益？ 答：在劳动争议发生后，张某应按照下列步骤进行维护自己的合法权益： 1.企业调解，当劳动合同解除产生的争议发生后，张某应当与 A 公司和 B 商场进行协商解决， 当企业不愿协商或者协商不成时，可以向企业劳动争议调解委员会申请调解；经调解达成协议的， 制作调解协议书，双方当事人应自觉履行； 2.仲裁，调解不成时，张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 3.起诉，对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉，以求得张某个人的合法权益得到维护。 二、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干销售代表。公司通 过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部受到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚 假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如过您是双环公司招聘 小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？ 答：可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1.分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和沟 通能力； 第 25 页 共 37 页 2.对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重 点提问的内容之一进行询查核对； 3.仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问核 查，排除不合格应聘者； 4.审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，存在明显造假的可以马上给予剔除； 5.审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过 与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。 6.对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。 7.也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾之处。 （2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问题 见的变换、文化时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表者发现的疑 点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细节内容： 1.通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2.对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时间 前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一般以专业的问题可以 判断简历中的学历、专业的真实情况； 3.对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4.对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综合 考察信息的真实性。 5.通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。 【200406】综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 一、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度， 采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率 为 50％的状况。 请您分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。 (1)薪酬等级的类型及特点： ① 该公司薪酬等级的类型 改革前实行的是分层式薪酬等级类型； (3 分) 改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型； (3 分) ② 两种薪酬等级类别的特点是： 分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上发展而提高的。 (4 分) 宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调控而提高。 (4 分) (2)新的薪酬制度的优点： ① 打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。 (1 分) 第 26 页 共 37 页 ② 突破行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。 (1 分) ③ 有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。 (1 分) ④ 由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比 职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。 (1 分) ⑤ 强调团队协作精神。(1 分) ⑥ 有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1 分) 二、1997 年 12 月，19 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了 一名印刷工。2000 年 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽 经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤 。 2001 年 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳 动能力，给其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次 性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命 70 岁计
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2011年11月人力资源管理师三级考试卷册一部分
国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格三级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡 的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26～125 小题，为理论知识试题． 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑．如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 第一部分 职业道德 (第 l～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多 项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) l、《公民道德建设实施纲要》提出的从业人员应遵循的五项要求是( )。 (A)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 (B)爱国守法、诚实敬业、尊重科学、开拓创新、服务人民 (C)爱国为民、忠实集体、尊重科学、热爱劳动、积极创造 (D)爱国敬业、诚信敬业、办事公道、持续发展、为民服务 2、职业活动内在的道德准则是( )。 (A)自警、自省、自律 (B)忠诚、自律、勤奋 (C)谨慎、慎独、创新 (D)忠诚、审慎、勤勉 3、关于道德与法律的关系，正确的说法是( )。 (A)建设法制社会，需要弱化道德同时强化法律 (B)虽然道德与法律之间的关系是相辅相成的，但二者目标截然不同。 (C)道德与法律在内容上存在部分重叠 (D)在调节范围上，法律的适用范围比道德广 4、关于“职业良心” ，正确的理解是( )。 (A)职业良心的根本要求是不挑肥拣瘦、朝秦暮楚 (B)职业良心的价值取向是对老板负责 (C)职业良心的核心使命是尽职尽责、服务社会、诚信无欺 (D)职业良心的基本尺度是拿多少钱干多少事 5、我国社会主义职业道德的基本原则是( )。 (A)人道主义 (B)集体主义 (C)实用主义 (D)社会主义 6、在从业人员职业技能的素质体系中，除了职业知识、职业技术外，还包括( )。 (A)职业环境 (B)职业态度 (C)职业薪酬 (D)职业能力 7、关于“敬业”的说法中，正确的是( )。 (A)敬业意味着从业人员对工作和生活享有乐趣 (B)敬业要求从业人员更多的付出而无相应的回报 (C)敬业就是埋头苦干、加班加点工作 (D)敬业是劳动者与生俱来的素质 8、作为职业道德规范，诚信的特征包括通识性、智慧性、止损性和( )。 (A)资源性 (B)资质性 (C)资本性 (D)资历性 (二)多项选择题(第 9～16 题) 9、关于“平等待人” ，正确的理解是( )。 (A)尊重是平等待人的精髓 (B)平等待人要求在人格层面实现平等 (C)平等待人就是对任何顾客给予无差别的服务 (D)按德才谋取职位也是平等待人的具体体现 10、关于职业纪律与员工个人之间的关系，正确的说法是( )。 (A)职业纪律是约束员工行为的“红线” (B)只有员工广泛参与的制定的纪律才能真正称得上有意义的职业纪律 (C)职业纪律只对员工有效，具有适用范围上的有限性 (D)职业纪律是对员工素质和职业活动表现的一种评价体系 11、在操作规程环节上，要求一般员工做到( )。 (A)牢记操作规程 (B)演练操作规程 (C)坚持操作规程 (D)革新操作规程 12、践行“节约”规范的具体要求是( )。 (A)团结协作 (B)节约能源 (C)艰苦奋斗 (D)爱护公物 13、从业人员在处理个人与团队的关系时，要求做到的是( )。 (A)端正态度，树立大局意识 (B)善于沟通，提高合作能力 (C)律己宽人，融入团队之中 (D)洁身自好，努力划清界线 14、关于奉献，正确的认识是( )。 (A)不以追求报酬为最终目的 (B)埋头苦干、精益求精并获得适量报酬 (C)奉献是对职业道德素质很高的人的要求 (D)只有达到雷锋或者见义勇为者的境界，才能够配得上奉献 15、在 IBM 公司，选人用人的标准包括( )。 (A)具有逻辑分析能力和适应环境能力 (B)拥有团队协作精神和创新能力 (C)具有敢于对公司上司说“不”的勇气 (D)把敬业精神作为雇佣的先决条件 16、从业人员加强职业道德修养的途径和办法是( )。 (A)己所不欲，勿施于人 (B)见利思义 (C)勿以恶小而为之，勿以善小而不为 (D)“吾日三省吾身” 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、单位通过公开选拔的方式选派一批人员出国进修，你很想去，但对照条件，你觉得自 己希望不大，你会( )。 (A)不会刻意争取，但会试一试运气 (B)觉得条件不成熟，不会浪费时间去参与 (C)犹豫，但还是会报名 (D)积极努力参与 18、虽然单位有上下班的明确规定，但由于单位工作性质特殊，员工晚上加班的情况时有 发生，继而也会常常遇到员工迟到早退的事情，且无人严格管理。总之，员工上下班要靠 自己，这时你会( )。 (A)不管别人怎么样，自己还是会按时上下班 (B)如果别人迟到早退，自己也会随大流 (C)既然没有人管，那么就随意一些 (D)建议单位改革作息制度 l9、你因疏忽大意，导致你负责的一批产品存在质量瑕疵，质检员在检查过程中并未发现这 一问题，你会( )。 (A)赶紧研究是否有机会改正 (B)如实向质检员汇报 (C)把这批产品作为合格品对待 (D)以后就按照这个标准生产产品 20、对你目前所在的单位，可以把它比作( )。 (A)一间沉寂而冷漠的囚房 (B)一所阳光灿烂、蝶飞凤舞的花园 (C)一处闹哄哄的集市 (D)一片骏马驰骋的牧场 21、你按照公司上司要求接受一项任务，但你发现上司对任务性质的理解存在严重偏差， 如果按照上司的要求开展工作，肯定会导致质量问题。你会( )。 (A)反复核查后找上司交换意见 (B)按照自己的理解去做，不会指出上司的失误 (C)找其他同事商量此事 (D)等待一段时间，等上司过问此事时说明自己的看法 22、在你看来，工作是( )。 (A)维持生计的手段 (B)满足个人兴趣的舞台 (C)寻求人生意义的平台 (D)打发时间的方式 23、如果你在车间工作，工作中如有同事请求你帮助时，你会( )。 (A)立即放下自己手头的工作去帮助对方 (B)告诉对方，让主管帮助解决 (C)告诉对方，自己可以帮助对方，但目前不能离开岗位 (D)不离开岗位，告诉对方如何去处理的办法 24、世界级富商盖茨和巴菲特决定到中国举办慈善活动，据说中国的亿万富豪很少有响应 者。有人认为盖茨、巴菲特在“作秀” ，也有人说中国的富豪缺乏爱心。对于中国富豪不愿意 参加盖茨、巴菲特慈善活动这一情况，你认为主要原因是( )。 (A)中国富豪缺乏爱心 (B)中国慈善事业体制不健全 (C)应该对中国富豪克以重税 (D)中国富豪的财富来源有问题 25、城市里有许多沿街摆摊卖货的小贩，城管人员严厉监管打击，但小摊贩如割韭菜般层 出不穷，无法根绝。对于这种现象，你的看法是( )。 (A)支持城管，对小摊贩的监管措施要进一步加强 (B)同情小摊贩，厌恶城管 (C)城市应该多建一些经营网点，让小摊贩正当经营 (D)城管应为小摊贩合法经营考虑，小摊贩要配合城管工作 第二部分 理论知识 (26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26、计时工资不包括( )。 (A)小时工资制 (B)日工资制 (C)月度工资制 (D)周工资制 27、常用的反映失业程度的两项指标是失业率和失业( )。 (A)稳定期 (B)持续期 (C)波动期 (D)变化期 28、( )是指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式。 (A)法律渊源 (B)劳动法 (C)劳动合同 (D)劳动关系 29、原劳动和社会保障部发布的规范性文件称为( )。 (A)宪法 (B)劳动法律 (C)劳动行政法规 (D)劳动规章 30、企业资源优势具有( )的特点，企业要不断投入以保持和创新其优势。 (A)绝对性和时间性 (B)相对性和时间性 (C)绝对性和持久性 (D)相对性和持久性 3l、( )又称为“华德决策准则”。 (A)悲观决策标准 (B)乐观系数决策标准 (C)中庸决策标准 (D)最小后悔决策标准 32、( )是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (A)光环效应 (B)投射效应 (C)首因效应 (D)刻板印象 33、( )是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素。 (A)归因 (B)内因 (C)外因 (D)知觉 34、领导情境理论中选择领导方式的权变因素，主要包括工作成熟度和( )。 (A)心理成熟度 (B)心理承受度 (C)精神成熟度 (D)精神承受度 35、( )是将领导行为风格与下属参与决策相联系，讨论如何选择领导方式和参与决策的形式 以及参与的程度。 (A)费德勒权变模型 (B)情境领导理论 (C)路径——目标理论 (D)领导者参与模型 36、员工自我保护机制的特点不包括( )。 (A)它是一种动态的表现 (B)增强员工自主自立性 (C)大多数是为满足多方面的个人需求 (D)压力会使不同员工做出不同程度的反应 37、绩效管理活动的首要和关键环节是( )。 (A)绩效计划 (B)绩效诊断 (C)绩效沟通 (D)绩效考评 38、( )保证了人力资源总规划目标的实现。 (A)费用规划 (B)组织规划 (C)制度规划 (D)战略规划 39、以下关于工作说明书和岗位规范的说法错误的是( )。 (A)工作说明书内容可繁可简 (B)岗位规范的结构形式呈现多样化 (C)岗位规范和工作说明书的一些内容有交叉 (D)工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心 40、( )是纵向工作扩大化的重要内容。 (A)小组负责完成一件工作 (B)多项操作代替单项操作 (C)降低生产流水线传动速度 (D)生产者分担部分管理职能 41、以下不属于企业定员的内部环境的是( )。 (A)考勤制度 (B)企业成为独立的商品生产者 (C)奖惩制度 (D)退职退休制度 42、以下关于按设备定员法的表述错误的是( )。 (A)属于按效率定员的一种特殊形式 (B)不同设备需要开动台数，采用相同的计算方法 (C)设备开动的台数不一定等于实有的设备总台数 (D)适用于机械操作为主，实行多机床看管的工种 43、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是( )。 (A)二者的应用范围相同 (B)二者的计量单位不同 (C)二者的内涵完全一致 (D)劳动定额采用的劳动时间单位是“工时”“工日” 44、以下不属于人力资源管理基础工作的是（ ）。 (A)组织机构设置 (B)工作岗位分析 (C)员工绩效管理 (D)员工奖惩规定 45、影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括( )。 (A)管理机制和组织状况 (B)人员整体素质结构 (C)企业的生产经营状况 (D)培训机构人才供给 46、人力资源费用支出控制的作用不包括( )。 (A)保证员工切身利益 (B)最大限度的提高企业利润 (C)防止滥用管理费用 (D)降低招聘等人力资源费用 47、( )不是内部招募法的优点。 (A)激励性强 (B)适应较快 (C)准确性高 (D)费用较高 48、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，效率较高的招募方式是( )。 (A)面试 (B)笔试 (C)调查 (D)档案 49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招募渠道是( )。 (A)人才交流中心 (B)猎头公司 (C)校园招聘广告 (D)网络招聘 50、面试的开始阶段应从( )发问，从而营造和谐的面试气氛。 (A)应聘者熟悉的问题 (B)应聘者不能预料到的问题 (C)应聘者陌生的问题 (D)应聘者能够预料到的问题 5l、( )让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。 (A)清单式提问 (B)开放式提问 (C)举例式提问 (D)封闭式提问 52、( )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超越了招聘任务。 (A)录用比 (B)招聘完成比 (C)应聘比 (D)总成本效用 53、在情景模拟测试方法中，( )的每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，作为其工 作成效的最好纪录。 (A)决策模拟竞赛法 (B)即席发言法 (C)无领导小组讨论 (D)公文筐测试 54、( )强调人各有所长也各有所短，应以己之长补他人之短。 (A)要素有用原理 (B)能位对应原理 (C)互补增值原理 (D)动态适应原理 55、( )不是效度的基本类型。 (A)内容效度 (B)预测效度 (C)同侧效度 (D)结果效度 56、人员培训活动的起点是( )。 (A)培训目标的确定 (B)培训计划的确定 (C)培训师资的选定 (D)培训需求的确定 57、以下关于调查问卷设计的说法错误的是( )。 (A)语言简洁 (B)多采用主观问题方式 (C)尽量采用匿名方式 (D)问题清楚明了无歧义 58、评估( )的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。 (A)情感成果 (B)认知成果 (C)技能成果 (D)绩效成果 59、在制定年度培训计划时，( )对内部培训有关的场地、设备、工具等予以落实。 (A)管理者 (B)培训部门 (C)培训者 (D)后勤部门 60、( )是指企业通过为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。 (A)工作指导法 (B)个别指导法 (C)工作轮换法 (D)特别任务法 6l、在实践性型培训中，工作轮换法的优点不包括( )。 (A)适用于职能管理人员 (B)丰富受训者的多岗位工作经验 (C)改善部门间的合作 (D)使受训者找到适合自己的位置 62、( )又称 T 小组法，简称 ST 法。 (A)头脑风暴法 (B)管理者训练 (C)模拟训练法 (D)敏感性训练 63、在事件处理法中，记录个案发生的背景时应依据( )原则。 (A)5W2H (B)4W2H (C)5W1H (D)4W1H 64、( )不属于场地拓展训练游戏。 (A)高空断桥 (B)接力赛跑 (C)空中单杠 (D)闸阀泅渡 65、( )应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。 (A)绩效管理内容设计 (B)绩效管理目标设计 (C)绩效管理程序设计 (D)绩效管理制度设计 66、考评方法的( )是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 (A)适用性 (B)实用性 (C)科学性 (D)可行性 67、绩效管理系统的建立不包括( )。 (A)绩效管理制度设计 (B)绩效管理流程设计 (C)绩效管理工具开发 (D)绩效管理组织构建 68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是( )。 (A)考评指标 (B)考评标准 (C)考评方法 (D)被考评者 69、( )采用特征性效标，重点考评员工的潜质，如心理品质，能力素质。 (A)效果导向型考评方法 (B)行为导向型考评方法 (C)价值导向型考评方法 (D)品质导向型考评方法 70、采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效 考评方法为( )。 (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 71、( )是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 (A)奖金 (B)福利 (C)薪酬 (D)津贴 72、衡量薪酬制度的三项标准不包括( )。 (A)员工的认同度 (B)员工的感知度 (C)员工的满足度 (D)员工的支持度 73、薪酬水平较低的企业应注意市场薪酬水平的( )点处。 (A)25% (B)50% (C)75% (D)90% 74、评价指标计量的基础标准不包括( )。 (A)计分 (B)误差调整 (C)权重 (D)权重调整 75、( )是一种岗位评价方法，适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大 中型企业。 (A)因素比较法 (B)排列法 (C)关键事件法 (D)评分法 76、( )是先确定代表性岗位的薪酬标准，再将一般性岗位与之比较的岗位评价方法。 (A)排列法 (B)分值法 (C)因素比较法 (D)评分法 77、在市场经济条件下，人力资源的配置是通过( )实现的。 (A)计划调节 (B)资本市场 (C)国家分配 (D)劳动力市场 78、( )是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。 (A)劳动法律行为 (B)劳动法律关系 (C)劳动法律事件 (D)劳动法律事实 79、下列关于企业内部劳动规则的说法错误的是( )。 (A)以员工为制定主体 (B)只在本企业内适用 (C)应保证劳动者参与 (D)由单位行政决定和公布 80、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。 (A)集体合同的法律效力等同于劳动合同 (B)集体合同不可以由劳动者个人与企业签订 (C)现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础 (D)集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力 8l、( )是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。 (A)编制定员规则 (B)劳动纪律 (C)劳动定额规则 (D)劳动岗位规范 82、下列关于职工代表大会制度的说法错误的是( )。 (A)非国有企业实行民主协商制度 (B)职工代表大会主要在国有企业中实行 (C)职工大会和民主协商是并行不悖的制度 (D)职工代表大会制度是对企业管理的替代 83、( )是根据企业责权分配的管理层级结构，建立指挥、命令，执行、反馈的信息系统。 (A)纵向信息沟通 (B)综合信息沟通 (C)横向信息沟通 (D)标准信息载体 84、( )是由法律直接规定或由劳动合同约定的。 (A)标准工作时间 (B)工作时间 (C)计件工作时间 (D)综合计算工作时间 85、以下关于最低工资标准的说法错误的是( )。 (A)月最低工资标准适用于全日制就业劳动者 (B)小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者 (C)最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准 (D)用人单位应在最低工资标准发布后 15 日内向本单位全体劳动者公示 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答）题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选 1 少选、多远，均不得分） 86、福利的特性包括( )。 (A)公平性 (B)法定性 (C)企业自定性 (D)灵活性 (E)福利支付不与个人劳动量直接相关 87、失业率等于( )。 (A)失业人数/就业人数 (B)失业人数/人口总数 (C)失业人数/社会劳动力人数 (D)就业人数/失业人数 (E)失业人数/（就业人数+失业人数） 88、劳动关系民主化原则的具体内容包括：劳动关系当事人双方享有( )。 (A)参加工会的权利 (B)集体协商权 (C)组织工会的权利 (D)共同决定权 (E)平等协商的权利 89、决策树的构成要素包括( )。 (A)决策点 (B)状态节点 (C)方案枝 (D)概率收益值 (E)概率枝 90、影响工作满意度的因素包括( )。 (A)富有挑战性的工作 (B)公平的报酬 (C)支持性的工作环境 (D)优良的条件 (E)岗位职务不断提升 91、领导者与众不同的特质包括( )。 (A)自信心 (B)创造性 (C)领导动机 (D)内驱力 (E)人格健全 92、根据人本管理思想，应当构建具有( )等特征的企业组织形态或结构。 (A)明确组织宗旨和目标 (B)管理幅度合理 (C)组织集权与分权的平衡与适宜 (D)目标不同但能相互接纳 (E)确立企业员工参与管理的制度和渠道 93、创新是把一种从没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，包括( )。 (A)引进新产品 (B)引用新技术 (C)实现企业的新组织 (D)开辟新市场 (E)改进生产装备设施 94、管理岗位知识能力规范的内容包括( )。 (A)职责要求 (B)年龄要求 (C)知识要求 (D)经历要求 (E)能力要求 95、以下属于管理岗位培训规范内容的是( )。 (A)知识要求 (B)指导性培训计划 (C)经历要求 (D)参考性培训大纲 (E)推荐教材 96、工作岗位分析准备阶段的具体任务包括( )。 (A)规定调查的范围 (B)了解情况 (C)设计岗位调查的方案 (D)写实测定 (E)规定调查的对象和方法 97、企业劳动定员标准按照管理体制分类方法，可分为( )。 (A)国家劳动定员标准 (B)部门劳动定员标准 (C)行业劳动定员标准 (D)地方劳动定员标准 (E)企业劳动定员标准 98、根据定员标准的具体形式，可将劳动定员标准区分为( )。 (A)效率定员标准 (B)设备定员标准 (C)岗位定员标准 (D)零基定员标准 (E)职责分工定员标准 99、现代企业人力资源管理的基本职能包括( )。 (A)调整 (B)发展 (C)保持 (D)录用 (E)考评 100、外部招募存在明显的不足，主要体现在( )。 (A)进入角色慢 (B)筛选的难度小且时间短 (C)招募成本高 (D)影响内部员工的积极性 (E)决策风险大 101、广告媒体的总体特点包括( )。 (A)信息传播范围窄 (B)信息传播速度快 (C)应聘人员数量大 (D)单位选择余地大 (E)应聘人员层次单一 102、下列对笔试法的描述正确的是( )。 (A)成绩评定比较主观 (B)可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率 (C)由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 (D)不能全面考察应聘者的态度、品德、管理能口头表达能力和操作能力等 (E)笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加下一轮测试和竞争 103、情境模拟测试比较适用于招聘( )。 (A)服务人员 (B)事务性工作人员 (C)管理人员 (D)科学性研究人员 (E)销售人员 104、面试问题的提问方式包括( )。 (A)开放式提问 (B)跳跃式提问 (C)封闭式提问 (D)复合式提问 (E)假设式提问 105、员工配置的基本方法包括( )。 (A)以人为标准进行配置 (B)以性别为标准进行配置 (C)以岗位为标准进行配置 (D)以双向选择为标准进行配置 (E)以单向选择为标准进行配置 106、培训需求分析是( )的前提。 (A)确定培训目标 (B)进行培训评估 (C)设计培训计划 (D)培训经费预算 (E)有效实施培训 107、进行培训课程的前期准备工作包括( )。 (A)确认培训学员 (B)培训后勤准备 (C)确认培训时间 (D)准备相关资料 (E)确认培训教师 108、在员工培训中，面谈法的具体操作方法有( )。 (A)个人面谈法 (B)现场面谈法 (C)集体会谈法 (D)团队分析法 (E)任务分析法 109、培训中对培训效果的跟踪与反馈包括( )。 (A)培训进度和中间效果 (B)受训者与培训内容的相关性 (C)培训机构和培训人员 (D)受训者对培训项目的认知度 (E)培训费用的使用情况 110、参与型培训法使受训者在与培训者的互动中学习，具体包括( )。 (A)案例研究法 (B)特别任务法 (C)头脑风暴法 (D)个别指导法 (E)模拟训练法 111、选择培训方法时要与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用的参数有( )。 (A)学员构成 (B)工作部门 (C)工作压力 (D)工作内容 (E)工作可离度 112、( )可以保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 (A)获得高层领导的支持 (B)聘请外部专家 (C)赢得一般员工的理解和认同 (D)建立企业工会 (E)寻求中间各层管理人员的全心投入 113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有( )。 (A)形成考评结果的分析报告 (B)对企业现存问题的分析报告 (C)对业绩优异的员工给予奖励 (D)制定下一期企业全员培训与开发计划 (E)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为( )。 (A)解决问题式面谈 (B)单向劝导式面谈 (C)绩效考评式面谈 (D)双向倾听式面谈 (E)综合式绩效面谈 115、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为( )。 (A)时间跨度较大 (B)考评员工的短期表现 (C)能做定性分析 (D)记录和观察费时费力 (E)提供客观事实依据 116、确定和调整最低工资标准应参考的因素有( )。 (A)社会平均工资水平 (B)劳动就业实际状况 (C)劳动生产率增长率 (D)地区间经济发展水平差异 (E)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 117、制定企业薪酬管理制度的基本依据包括( )。 (A)薪酬评价 (B)岗位评价 (C)企业的财力状况 (D)岗位分析 (E)企业生产经营特点 118、( )是工作岗位评价经常使用的方法。 (A)排列法 (B)因素比较法 (C)分类法 (D)关键事件法 (E)评分法 119、社会保险费用包括( )。 (A)养老保险 (B)工伤保险 (C)生育保险 (D)补充医疗保险 (E)失业保险 120、下列属于劳动法律关系的客体的是( )。 (A)工资 (B)休息休假 (C)工作时间 (D)保险福利 (E)劳动安全卫生 121、调解委员会调解劳动争议贯彻自愿原则，具体包括( )。 (A)申请调解自愿 (B)接受调解自愿 (C)调解过程自愿 (D)达成协议自愿 (E)履行协议自愿 122、( )属于集体合同中劳动条件标准部分的内容。 (A)合同履行的规则 (B)休息与休假 (C)女职工特殊保护 (D)奖惩与裁员 (E)未成年工特殊保护 123、政府劳动行政部门审核集体合同时企业需报送的材料包括( )。 (A)企业的营业执照 (B)工会的社团法人证明材料 (C)双方代表的身份证 (D)集体合同条款的必要说明 (E)职工代表的劳动合同书 124、( )属于职业安全卫生个人防护用品管理台账。 (A)一般防护用品发放台账 (B)防护用品修理台账 (C)防护用品遗失折损记录 (D)防护用品购置台账 (E)特殊防护用品发放台账 125、劳动者应当被认定为工伤的情况包括( )。 (A)患职业病 (B)受到机动车事故伤害 (C)外出期间受到伤害 (D)在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害 (E) 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力伤害
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人力资源管理师教材总串讲(三级)
人力资源管理师总串讲(三级) 第一章人力资源规划 一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计 划）的统一。 2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范。 4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内 容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有 利于员工的身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才， 适才适所，人事相宜”。 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组 织机构、职责范围和业务分工定员。 6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形 式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。 7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统 一 5 形式要简化 6 内容要协调。 8 企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决 定企业性质的基本制度。 9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。 11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务 所制定的作业处理规定。 12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个 人行为品德规范， 劳动纪律，仪态仪表规范。 13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整。 14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这 是企业人 力资源管理制度规划的基本原则。 15 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性 16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量 本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。 17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。 18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的 比较情况提出一个控制额度。 19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合。 第二章：员工招聘和配置 一选择题： 1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不 利于冒险和创新精神的发扬。 3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用。 4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法 5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招 聘 4 网络招聘 5 熟人推荐 6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。 7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接 招募人员。 8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资 料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。 9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管 理能力、口头表达能力和操作能力等。 10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2 让应 聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3 了解应聘 者的专业知识岗位技能和非智力表质。4 决定应聘者是否通过本次面试。 12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2 有充分的时间向面试考 官说明自己具备的条件。3 希望被理解被尊重，并得到公平对待。4 充分的了解自己关心的问题。5 决 定是否原意来该单位工作等。 13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试评价阶段。 14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应 聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式 1 的特点刚好相反。 15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。 16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有 应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有 利于提高面试的效率，对面试的考官要求低。 17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉 及到工作行为的全过程。 18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、 分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或 职业群的能力。3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。 20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、 即席发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。 21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成）。 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合 格。 23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性 系数。 26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得 结果之间的一致性。 29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主 要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。 32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比 较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理 34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。 2 35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组 织中最基本的分工。 36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。 37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理 技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。 38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜。 40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置 存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果。 43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理 就业证；30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。 第三章：培训与开发 一选择题： 1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现 代培训活动的首要环节。 2 培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析 （采用绩效分析法） 培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2 重点团队分析法 （通常由 8-12 人组成）、3 工作任务分析法、4 观察法、5 调查问卷。 4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌 握的知识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成 工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员则不太适用。 6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。 8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 3 9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果 评估。 10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率。 11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。 12 技能转换通常是用观察法来判断的。 13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通 常在课程结束时收集。 14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 15 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影 响培训效果。 17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员 了解专业技术的发 展方向或当前热点问题。 18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员 对知识的理解；形式多样，适应性强。 19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法。 21 特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训 分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由 10-12 人组成 22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。 23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。 24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是 一种非常有特色的培训方法。 25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有 明确的目的。 26 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互 启迪思想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的 方案。 27 头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压 力，让参加者轻松自如、各抒已见。 28 模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。 29 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST 法。 30 管理者训练简称 MTP 法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 4 31 态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等 32 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 33 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展 和野外拓展训练两种方式。 34 场地拓展的特点：1 有限的空间，无限的可能 2 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3 简便、容易 实施。 35 网上培训的优点：1 节省费用 2 内容易修改 3 充分利用资源，提高效率 4 进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能 培训就不适合网上培训。 36 虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 37 分析受训群体特征可使用如下参数：1 学员构成 2 工作可离度 3 工作压力。 38 头脑风暴法一般以 5-10 人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家 得以放松，进入一种无拘无束的状态。 39 培训制度的构成包括(设计制度草案)：1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 培训激励制度 4 培训考 核评估制度 5 培训奖惩制度 6 培训风险管理制度。 40 起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1 战略性（要从战略的角度考虑， 要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2 长期性（培 训是一项人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3 适用性。 41 培训服务制度是培训管理的首要制度。 42 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则 43 员工培训的考核必须 100%进行，并且要与标准保持一致。 44 培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要 明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。 第四章：绩效管理 一选择题： 1 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2 绩效考评一般以上级考评为主，占 60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩 了解，受人际关系影响，占 10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解， 容易心存顾忌，不客观公正，占 10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响， 一般占总体考评的 10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 3 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 4 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息 5 的主要来源，以他们为主进行考评评价。 5 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事， 以及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 6 选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适 用性。 7 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为 或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。 8 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中 间”的策略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。 9 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：1 目标第一；2 计划第二；3 监 督第三；4 指导第四；5 评估第五。 10 为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1 公司员工绩效评审系统； 2 公司员工申诉系统。 11 在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 12 绩效面谈的种类：按具体内容分：1 绩效计划面谈；2 绩效指导面谈；3 绩效考评面谈；4 绩效 总结面谈。 按具体过程及其特点分类：1 单向劝导式面谈；2 双向式倾听式面谈；3 解决问题式面谈；4 综合 式面谈。 13 有效的信息反馈应达到以下要求：1 应具有针对性；2 应具有真实性；3 应具有及时性；4 应具 有主动性 5 应具有适应性。 14 正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等， 鼓励员工更加积极主动工作的策略。 15 负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 16 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1 及时性原则；2 同一性原则；3 预告性 原则；4 开发性原则。 17 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1 员工自我矛盾；2 主管 自我矛盾；3 组织目标矛盾； 18 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1 座谈法；2 问卷调 查法；3 查看工作记录法；4 总体评价法。 19 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、 效果主导型三种类型。 20 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操 6 作性及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 21 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主 ，行为主导型的考评重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考 评，特别是对人际交往频繁的工作岗位尢其重要。 22 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是 员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、 短期性和表现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太 适合。 23 关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的 评价，还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠 诚度、亲和力、果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观 的事实依据；缺点是：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行 为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。 23 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但 编制费时费力，忽略行为过程的结果。 24 加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性 的语句，说明员工的各种具体的 工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简 单、便于反馈等优点缺点是适用范围小。 第五章：薪酬管理 一选择题： 1 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2 从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回 报。 3 直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如 绩效工资、红利和利润分成等。 4 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如 单身公寓、免费工作餐等。 5 影响员工薪酬水平的主要因素： 1 影响员工个人薪酬水平的因素 ：1 劳动绩效；2 职务或岗位；3 综合素质与技能；4 工作条件； 5 年龄与工龄。 2 影响企业整体薪酬水平的因素：1 生活费用与物价水平；2 企业工资支付能力；3 地区和行业 工资水平；4 劳动力市场供求状况；5 产品的需求弹性；6 工会的力量；7 企业的薪酬策略。 7 6 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不 但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。 7 工作岗位评价的原则：1 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2 让员工积极地参入到 工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3 工作岗位评价的结果应该公开。 8 工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心 的是岗位与薪酬的对应关系。 9 工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素 0.8、一般因素 0.4-0.5、次要因素 0.3-0.4、极 次要因素 0.3 以下。 10 工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技 能和劳动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。 11 确定岗位评价要素和指标的基本原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性 原则。4 可比性原则。 12 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决， 而事后调整多采用平衡系数调整法。 13 信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。 14 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般 来说，测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的 客观性，有效性问题。 15 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 16 分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确性较差。 17 因素比较法是从评分法衍化而来的。 18 评分法亦称点数法。 19 评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的 专业人员参与评定，从面大提高了评定的准确性。 20 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关 系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 21 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险和生育保险费用。 22 福利有多种形式，包括：全员性福利、特殊福利、困难补助。 23 社会保障包括社会保险、社会救助、社会福利和社会优抚等其它符合上述定义的三要素的社会性 保障措施，构成了我国在社会主义初级阶段的社会保障体系。 24 社会保险针对劳动者，社会福利针对全体居民。 8 25 社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。社会福利包括；公共设施、财政补贴、居民住房、生 活补贴、集体福利。 26 住房公积金缴存：新成立的单位自成立 30 日内办缴存登记，20 日内到银行设立账户。 27 老员工公积金缴存额是员工本人上一年月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。 28 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。 29 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：1 机关在预算中列支；2 事业单位由财政核 定收支后，在预算或费用中列支；3 企业在成本中列支。 30 员工有下列情况可以提取住房公积金账户余额：1 购买、建造、翻建、大修自住房；2 离休退休的； 3 完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系；4 户口迁出所在的市县或者出境定居的；5 偿还购 房贷款本息的；6 房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章：劳动关系管理 一选择题： 1 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动 过程中所发生的关系。 2 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 3 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系， 即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 3 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权 利义务。这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为 劳动法律关系，他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 4 劳动法律关系的特征：1 劳动法律关系的内容是权利和义务；2 劳动法律关系是双务关系；3 劳动 法律关系具有国家强强制性。 5 劳动法律关系的构成要素：1 劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2 内容：指主 体依法享有的权利和义务；3 客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时 间、休息休假、劳动安全卫生等。 6 劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法 律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 7 劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例 如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争。 8 劳动关系调整的方式： 答：劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为七种： 1 劳动法律法规；基本特点是体现国家意志。 9 2 劳动合同；其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 3 集体合同；其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 4 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度；国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 5 企业内部劳动规则；基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 6 劳动争议处理制度；对劳动关系的社会性调整。 7 劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面实施的功能。 9 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性； 自治性；非强制性。 10 集体合同的特征：1 集体合同是规定劳动关系的协议；2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。 3 集体合同是定期的书面合同。 11 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实 施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总 称。 12 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位 内部强制性规范的功能。 13 用人单位内部劳动规则的特点：1 制定主体的特定性；2 企业和劳动者共同遵守的行为规范；3 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 14 制定劳动纪律应当符合以下要求：1 劳动纪律的内容必须合法；2 劳动纪律的内容应当全面约束 管理行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3 标准一致；4 劳动纪律应当结构 完整。 15 用人单位内部劳动规则制定的程序：1 职工参与；2 正式公布。 16 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度。 17 岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与的广度与 深度是其他参与形式所不能比拟的。 18 职工代表大会的职权：1 审议建议权；2 审议通过权；3 审议决定权；4 评议监督权；5 推荐选举 权。 19 平等协商制度与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。主要区别：1 主体不同； 2 目的不同；3 程序不同；4 内容不同；5 法律效力不同；6 法律依据不同。 20 标准体系的载体有：1 制定标准劳动管理表单；2 汇总报表；3 正式通报、组织刊物；4 例会制度。 21 标准工作时间：职人昼夜工作 8 小时为标准工作日；每周 40 小时为标准作周；每月标准工作时 间为 20.92 天，折算每月 167.4 小时，全年 251 天。 22 延长工作时间的工资支付：法定标准工作时间以外，按本人小时工资 150%；劳动者在休息日工 10 作，又不能补休的，按本人日或小时工资标准的 200%支付；法定节假日按本人小时工资的 300% 支付。 23 确定和调整最低工资应考虑的因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2 社会平均 工资水平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。 24 确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职 工平均工资、失业率、经济发展水平等因素。 25 确定最低工资标准的通用方法：1 比重法；2 恩格尔系数法。 26 工资支付的一般原则：1 货币支付；2 直接支付；3 按时支付；4 全额支付。 27 职业安全卫生保护费用分类： 1 劳动安全卫生保护设施建设费用； 2 劳动安全保护设施更新费用； 3 个人劳动安全卫生防护用品费用； 4 劳动安全卫生教育培训经费； 5 健康检查和职业病防治费用； 6 有毒有害作业场所定期检测费用； 7 工伤保险费用； 8 工伤认定、评残费用等。 第二部分：技能考试 第一章：人力资源规划 二简答: 1 岗位分析的作用： 答：1 岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。 2 为员工的考评、晋升提供了依据。 3 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2 工作岗位分析的程序:（步骤） 11 答：一准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象 和方法。 1 根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据 和资料。 2 设计调查方案. 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位. 确定调查项目 确定调查时间地点和方法 3 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好 合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4 根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观 察、小组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。 三总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再 采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 3 工作岗位设计的基本原则？ 答：1 明确任务目标的原则； 2 合理分工协作的原则； 3 责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。 4 企业定员的原则？ 答：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。 2 定员必须以精简、高效、节约为目标。 3 各类人员的比例关系要协调。 4 要做到人尽其才，人事相宜。 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 5 制定具体人力资源管理制度的程序？ 12 答；1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4 说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开 始实施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。） 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报 期限等提出具体的要求。 7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、 人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。 8 对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。 10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。 三计算题 1 企业定员的基本方法？28 页 第二章人员招聘与配置 二简答题： 1 参加招聘会的主要程序： 答：1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系。 5 招聘会的宣传工作。 6 招聘会后的工作。 2 面试提问时应关注的几个问题（技巧）？ 答：1 尽量避免提出引导性的问题。 2 有意问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中 隐瞒了真实情况。 3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者 往往把自己真正的动机掩盖起来。 13 4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。 5 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为,如脸部表情，眼神、姿势、 讲话的声调语调举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否有自信心等情况。 3 什么叫公文筐测试法如何操作或在操作中应注意什么问题？ 1 发给每个被测评者一套文件汇编（由 15-25 份文件组成），包括下级呈上来的报告、请示、计 划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关 部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现 在管理人员的办公桌上。 2 向应试者介绍有关材料背景，然后告诉应试者，他现就是这个岗位上的任职者，负责全权处 理文件筐里的所有公文材料。 3 最后，将处理结果交测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。总之应将应聘者的岗位胜 任能力与远程发展的潜力作为测评的重点。 这种测试方法在操作上应该注意：文件要逼真、准确，处理难度和重要性要各不相同，要有足 够的信息提供给测试者。 三计算题： 1 招聘成本，即人力资源获取成本=直接成本+间接费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 2 总成本效用=录用人数/招聘总成本 3 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 4 选拨成本效用=被选中人数/选拨期间的费用 5 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 说明：当招聘比大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比则说明招募的 效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 3 员工任务的指派：匈牙利法 95 页 第三章 培训与开发 二简答题： 1 培训需求分析的实施程序（怎样进行培训需求分析）？ 答：㈠做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 14 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 ㈡制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 ㈢实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望。 2 调查、申报、汇总需求动议。 3 分析培训需求。 4 汇总培训需求意见，确认培训需求。 ㈣分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3 撰写培训需求分析报告。 2 分析（实施）培训需求调查时应注意哪些问题： 答：1 了解受训员工的现状。 2 寻找受训员工存在的问题。 3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。 4 调查资料收集到以的后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 3 培训效果信息的种类： 答：1 及时性信息； 2 目的设定合理与否的信息； 3 内容设置方面的信息； 4 教材选用与编辑方面的信息； 5 教师选定方面的信息； 6 培训时间选定方面的信息； 7 培训场地选定方面的信息； 8 受训群体选择方面的信息； 9 培训形式选择方面的信息； 10 培训组织与管理方面的信息。 15 三设计题： 1 各项培训管理制度的起草: 163 页 答:㈠培训服务制度 1 制度内容:起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分. 2 制度解释：为了防止由于培训后的员工跳槽造成企业投入培训的价值无法收回，使培训得不偿失， 必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生。 ㈡入职培训制度 1 起草入职培训制度时，主要包括如下几个方面的基本内容： ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ 2 制定培训规划的步骤和方法？ 答：共分九大步 1 培训需求分析。方法；：运用从纯粹主观判断到客观的定量分析这间的各种方法。 2 工作说明。方法：包括直接观察法熟练工的实际工作，收集熟工自己的介绍等间接资料。 3 任务分析。方法：1 列出工作人员在工作的实际表现，进而分类，分析技术构成；2 列出工作 人员的心理活动，进行分类和分析技术构成。 4 排序。方法：依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 5 陈述目标。方法：设计者依赖于工作说明的结果进行转换，就成了目标。 6 设计测验。方法：应用测试学。 7 制定培训策略。方法：回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题，最好的策略就是能 在这些条件和对应的措施间进行最适宜的搭配。 8 设计培训内容。方法：通常根据工作要求确定培训内容的性质和类型，根据受训者的心理发 展规律内容之间的联系来确定各个环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 9 实验。方法：实验的对象应从将要参加培训的学员集体中选择。实验的环境条件、方法步骤、 内容形式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。实验的数据的收集要全面、真实、准确。 3 起草培训制度草案：？ 答：一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： 1 制定企业员工培训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行； 16 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定。 4 起草培训协议： 答：协议条款一般包括： 1 参加培训的申请人。 2 参加培训的项目和目的。 3 参加培训的时间、地点、费用和形式。 4 参加培训后要达到的技术或能力水平。 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 6 参加培训后如果出现违约的补偿。 7 部门经理人员的意见。 8 参加人与培训批准人的有效法律签署。 第四章 绩效管理 二简答题： 1 员工绩效的影响因素图 答：影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物 质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，主 要有：企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战；企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源 制。个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历；心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论。 2 目标管理法的基本步骤？ 答：1 战略目标设定。 2 组织规划目标。 3 实施控制。 三分析题： 1 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法？ 答：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分 布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。采用这种方法可以避免考评 者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然如果员工的能力呈偏态，该方法就不适合 了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问 题时提供准确可靠的信息。 2 如何有效避免防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况下和问题？ 答：1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明 17 确绩效管理的意义和作用，制定科学合理可行的评价要素指标和标准体系。 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择洽当的考评工具和方法，一切从实际出发 ， 不断总结经验，避免各种考评误差和偏颇的出现。 3 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考 评体系。 4 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360°的考评方式，可以使绩效考评作出更准确可靠的判 断。加强考评者与被考评者的组织联系，对结果有利。 5 定期总结考评经验并对考评者进行系统性训练，提高考评者自身的素质和绩效管理水平。 6 为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评的过程中各个环节的管理，注意不断的 调整劳动关系，完善薪酬奖励制度。 第五章：薪酬管理 二简答题： 1 企业薪酬制度设计的基本要求？ 答：1 体现保障、激励和调节三大职能； 2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； 3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； 4 建立劳动力市场的决定机制； 5 合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7 构建相应的支技系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能 开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2 制定企业薪酬管理制度的基本依据？ 答：1 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75% 点处甚至是 90%点处，薪酬水平低的企业应注意 25%点处，一般企业应注意中点 50%点处。 2 岗位分析与评价。 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6 明确企业的使命、价值观和经营理念。 7 掌握企业的财力状况。 18 8 掌握企业生产经营特点和员工特点。 3 工作岗位评价的主要步骤： 答：1 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2 收集有关岗位的各种信息。 3 建立由岗分析专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及其指标，列 出细目清单，并对在关指标作出说明。 6 通过评价专家组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规不定期统一的衡量评比标准 ， 设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10 对工作岗位评价进行全面总结，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 三计算题： 1 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2（重）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用 +住房费用+其他人工成本 应用劳动分配率基准法步骤 258 页 四设计题： 1 起草单项工资管理制度的工作程序 答：1 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、 长期激励制度等； 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 3 明确工资支付与计算标准； 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2 工资奖金调整方案的设计方法（测算的具体步骤）： 答：1 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； 2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； 3 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的 有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后 的确定； 4 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重 19 新调整方案； 5 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 第六章 劳动关系管理 二简答： 1 集体合同的含义： 答：集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法 规定，集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 2 集体合同的作用： 答：1 有利于协调劳动关系。 2 加强企业的民主管理。 3 维护职工合法权益。 4 弥补劳动法律法规的不足。 3 订立集体合同应当遵循的原则： 答：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2 相互尊重，平等协商。 3 诚实守信，公平合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得采取过激行为。 4 集体合同的内容： 答：通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1 劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和 未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2 一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同 条款的解释、变更、解除和终止等。 3 过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4 其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应 当达到的具体目标和实现目标的主要措施。 5 集体合同与劳动合同的区别： 答：1 主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合 法程序推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2 内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义 务为内容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的 20 内容只涉及单个劳动者的权利义务。 3 功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具 体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4 法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合 同标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 6 工伤的分类： 答：1 按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤、重伤、死亡。 2 按照事故类别划分。如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3 按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为。 4 职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它 职业病。 7 职业病的分类: 答:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 8 员工满意度调查步骤： 答：1 确定调查对象。 2 确定满意度调查指向（调查项目）。 3 确定调查方法。 4 确定调查组织。 5 调查结果分析 9 员工满意度调查时应关注的问题（目的）： 答：1 诊断公司潜在的问题； 2 找出本阶段出现的主要问题的原因； 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 4 促进公司与员工之间的沟通和交流； 5 增强企业凝聚力。 10 工伤的认定和待遇： 答：劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤： 1 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4 患职业病的； 5 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 21 7 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤： 1 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3 劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇： ㈠工伤医疗期待遇：1 医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付；2 工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇 不变，由所在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准 的 70%发给住院伙食补助费。 ㈡工伤致残待遇 1 职工因工致残待遇被鉴定为一一四级，应当退出生产工作岗位，终止劳动关系， 发给工伤伤残抚恤证件。其待遇是：1 从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金。2 从工伤 保险基金按月支付伤残津贴。3 工伤职我达到退休年龄并办理了退休手续后，停发伤残津贴，享受 基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。4 职工因工致残 被鉴定为一级-四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。5 被 鉴定为 5-6 级和 7-10 级待遇略。 ㈢职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金供养亲属抚恤金和一 次性工亡补助金：1 丧葬金为 6 个月统筹地区上年度职工月平均工资。2 供养亲属抚恤金按照职工本 人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。3 一次工亡补助 金标准为 48-60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资。 三分析题： 1 集体合同的签定： 答：㈠确定集体合同的主体 劳动者一方法定为基层工会委员会；无工会组织由企业职工民主推荐并得到半数职工同意的 代表为集体合同的签约人。用人单位方签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人 资格，跨省市的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会 签订集体合同。 ㈡协商集体合同 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出 进行集体协商的要求，另一方应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式回应，无正当理 由不得拒绝进行集体协商。集体协商主要包括：1 协商准备。2 协商会议。3 集体合同草案或专项集体 合同草案经职工代表大会或职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 22 ㈢政府劳动行政部门审核 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级 以上政府劳动行政部门审查。 ㈣审核的期限和生效 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意 见书》确认的日期为生效日期。 ㈤集体合同的公布 经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的 成员公布。 四计算题： 1 恩格尔系数法：306 页 23
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2023年中级经济师-人力资源-考点汇编(2)
2023中级经济师《人力资源专业知识和实务》 —考点汇编 红色字体加粗 -词眼 ．．．．．．、着重号 ．．．．（历年出题 ．．．．．考 ．点 ．． ．．） ． 蓝色字体加粗（一般考点、口诀、拓展内容等） 紫色字体加粗、单下划线（高频考点） 绿色字体加粗（历年真题年份、题型） 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 第一节 需要、动机与激励 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点：需要、动机与激励★ ． 需要 概念 动机 【2015 单 1】 【2017 单 1】 【2019 案 97】 【2020.11.22 下 午单 44】 【2022.11.12 下 午单 38】 概念 要素 指因缺乏某些物质或期待某种结果而产生的心理状态 ．．．．，包括对食物、水、空气等 的物质需要，及对归属、爱等的社会需要 指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ．．，这种意愿取决于目标能否以 及在多大程度上能够满足人的需要 （1）决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为 （2）努力的水平，即行为的努力程度 （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 内源性动机（又称内在动机），指人做出某种行为是因为行为本身 ．．．．．． 种类 外源性动机（又称外在动机），指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚 而作出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果 ．．．．．．．，而不是行为本身，更看重工 作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等 激励 【2018 单 19】 【2021.10.31 上 午单 1】 【2022.11.13 上 午单 11】 概念 指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标 ．．．．的过程 类型 （1）从内容角度划分：物质 ．．激励和精神 ．．激励 （2）从作用角度划分：正向 ．．激励和负向 ．．激励 （3）从对象角度划分：他人 ．．激励和自我 ．．激励 第二节 激励理论 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点：激励理论★★★ ．．． 需要层次 理论 （马斯洛） 需要层次 低 ↓ 人的需要分为五种类型： 生理需要 指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要 高 安全需要 【2014 单 1】 【2015 案 81】 归属和爱的需要 ．．．．．．． 【2017 单 2】 【2019 案 98】 尊重的需要 ．．．．． 【2020.11.21 上午单 4】 【2022.11.12 下午单 11】 自我实现的需要 【2022.11.13 上午多 65】 主要观点 指身体安全和经济安全的需要 指情感、归属、被接纳、友谊等需要 指内在的尊重的需要，如自尊心、自主权、成就感等需 要，以及外在的尊重的需要，如地位、认同、受重视等 需要 指个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 （1）人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再 具有激励作用 （3）马斯洛需要层次模型呈三角形，层次由下及上逐层提高，只有当下 一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要 （4）五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要 ．．．．，后 两个层次为高级需要 ．．．．。前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的 满足主要靠内在因素 在管理上的 应用 【2018 单 37】 （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相 应的激励措施 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的 （3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．。但如果着眼于员工 更高层次的需要，对员工的激励就可以使组织绩效得到明显的提高 又称“激励一保健因素理论 ．．．．．．．．．” 主要内容 【2015 案 82】 双因素 【2019 单 12】 理论 【2020.11.21 （赫兹伯格 ．．．．．） ． 上午单 6】 【2021.10.3 1 上午单 9】 在管理上的应 用 ERG 理论 （奥尔德佛） 【2014 单 2】 【2015 单 2】 激励因素 ．．．．是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备 这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满 保健因素 ．．．．是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用 ※ ．双因素理论表解 具备 缺失 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满 不满 让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素， 只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须 重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等 人有三种核心需要： 主要内容 指个体的生理需要和物 生存需要 ．．．． 质需要，或个体维持生 存的物质条件 =全部生理需要 ．．．．．．+部分安全需要 ．．．．．． 【2016 单 2】 【2017 多 61】 关系需要 ．．．． 指个体维持重要人际关 系的需要 =部分安全需要 ．．．．．．+全部归属和爱的需 ．．．．．．．． 要 ．+部分尊重需要 ．．．．．． 成长需要 ．．．． 指个体追求自我发展的 内在欲望 =部分尊重需要 ．．．．．．+全部自我实现需要 ．．．．．．．． 【2020.11.22 下午多 13】 【2021.10.31 上午多 71】 特点 （1）认为各种需要可以同时具有激励作用 （2）认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的 欲望就会加强 （3）ERG 理论更为灵活变通 （4）有助于说明在文化、环境背景差异下个体需要的差异 认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要 主要内容 【2016 单 1】 【2018 单 52】 三重需要理 【2020.11.21 论 上午单 20】 （麦克里兰） 【2021.10.31 上午单 33】 在管理上的应 用 成就需要 ．．．．指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感， 寻求成功的欲望。 成就需要高的人的特点：选择适度的风险，有较强的责任感，希望能够得 到及时的反馈 权力需要 ．．．．指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人的特点：喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”， 十分重视争取地位和影响力 亲和需要 ．．．．指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人的特点：重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作 对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够 满足这些需要的激励措施 在组织中，员工的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员 工的公平感对员工的激励起着重要的作用 人们不仅关心自己的绝对报酬 ．．．．，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相 ． 对关系 ；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的 ．．． 主要内容 【2014 多 61】 【2022.11.13 上午单 5】 产出与投入的比率相比较，来进行公平判断 员工进行公平比较时既可能是纵向的又可能是横向的。 纵向比较 ．．．．包括组织内自我比较 ．．．．．．．（即员工在同一组织中把自己现在的工作和 待遇与过去的相比较），也包括组织外自我比较 ．．．．．．．（即员工将自己在不同组 织中的工作和待遇进行比较）； 横向比较 ．．．．包括组织内他比 ．．．．．（即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他 公平理论 （亚当斯） 人进行比较），也包括组织外他比 ．．．．．（即员工将自己的工作和报酬与其他组 织的员工进行比较）。 恢复公平的方 法 【2015 案 83】 【2019 多 62】 在管理上的应 （ ） ．1． ．改变自己的投入或产出 ．．．．．．．．．． （ ） ．2． ．改变对照者的投入或产出 ．．．．．．．．．．． 四改变一离开 （ ） ．3． ．改变对投入或产出的知觉 ．．．．．．．．．．． （ ） ．4． ．改变参照对象 ．．．．．． （ ） ．5． ．辞职 ．． （1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不 用 同的员工的投入与产出的比率大致相同，以保持员工的公平感 （2）经常注意了解员工的实际想法，对于有不公平感的员工应予以及时 的引导或调整报酬 主要内容 【2014 单 3】 期望理论 （弗罗姆） 【2019 单 18】 【2020.11.21 上午单 2、多 65】 【2022.11.12 下午单 9】 在管理上的应 用 可以表达为：动机 效价 ．．=． ．．× ．期望 ．．× ．工具性 ．．． 动机是三种因素的产物。 效 ． 价 ．：个体对所获报酬的偏好程度（投其所好） 期 ． 望 ．：员工对努力工作能够完成任务的信念强度 工具性 ．．．：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 强调情景性，没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动 机 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效 ．．．．．．．．．．．．．． 价、高期望和高工具性 ．．．．．．．．．． 行为的结果对行为本身有强化作用 ．．．．．．．．．．．．．．．，是行为的主要驱动因素 主要内容 强化理论 【2019 单 35】 应用 并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解 行为与结果之间的关系 这一理论对解释行为很有帮助。但严格地说，强化理论并不是地道的动机 激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就 谈不上什么激励了 尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素 第三节 激励理论在实践中的应用 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点：激励理论在实践中的应用★ ． 目标管理 含义 一种在企业中应用非常广泛的技术，其基本核心是强调通过群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标 设定过程 可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相 应层次（分公司、部门、个体）的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参 与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程 【2015 案 84】 【2018 多 73】 要素 目标具体化 ．．．．．、参与决策 ．．．．、限期完成 ．．．．、绩效反馈 ．．．． 【2015 多 61】 【2019 单 23】 概念 参与管理 参与形式 参与 让下属实际分享上级的决策权 ．．．．．．．．．．．．． 共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参加咨询委员会，参加 政策制定小组，参与新员工甄选等 （1）员工应有充裕的时间来进行参与 条件 【2021.10.31 上午单 16】 质量监督 小组 应用 【2020.11.22 下午单 58】 （2）员工参与的问题必须与其自身利益相关 （3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁 （5）组织文化必须支持员工参与 （6）员工的参与需要 一种常见的参与管理的模式，通常由 8—10 位员工及 1 名督导员组成，小组成 员定期集会，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提 出解决方案，然后监督实施 ①法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列等实 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 施传统的参与决策制的国家 ．．．．．．．．．．．．， ．在 ．参与管理的应用上都有很深的基础 ．．．．．．．．．．．．．．．。在美国， 参与管理却发展相对缓慢一些。 ②越是居于高位的管理者，越不容易接受参与管理的理念 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2018 单 12】 【2019 案 100】 概念 绩效薪金 制 指将绩效与报酬相结合的激励措施 ．．．．．．．．．．．．．．． 计薪方式 4 种：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红 按利分红：把薪酬和企业效益联系在一起 计件工资：通过确定每件产品的计件工资率（每件产品的报酬），将员工的收 入和产量直接挂钩 优点 可以减少管理者的工作量，员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不 需要管理者的监督 第二章 领导行为 第一节 领导理论【2019 单 5】 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点：领导理论★★ ．． 领导 【2022.11.12 下 午单 39】 含义 具有影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人 特点 （1）必须具有影响力 （2）必须具有指导和激励的能力 领导的影响力主要来源于组织的正式任命 概念 领导理论 特质理论 认为领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有 先天具备这些特质的人才有可能成为领导 （1）忽视了下属的需要 （2）没有指明各种特质之间的相对重要性 不足 （3）忽视了情境因素 （4）没有区分原因和结果 管理心理学家伯恩斯：交易型、变革型 交易型和变革型 概念 把领导分为交易型领导和变革型领导两种类型 领导理论 强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性 【2014 单 4】 ．．．．．．，强调任务的 交易 【2015 多 62】 明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更 型 【2018 案 94】 多依靠组织的奖励和惩罚影响员工的绩效 【2019 单 38】 通过更高的理想和组织价值观 ．．．．．．．．来激励自己的追随者，能够为组织制 定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工绩效和团队的 型 绩效 【2022.11.13 上午 变革 单 6、单 12】 管理心理学家罗伯特·豪斯提出魅力型领导理论 具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和 个性化风格的领导 魅力型 领导理论 【2015 单 3】 【2018 案 93】 概念 魅力本身是一个归因现象，会随着情境变化而变化 促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和 共情等 道德特征 ．．．． （1）使用权力为他人服务 （2）使下属的需要和志向与愿景相 【2020.11.22 下午 结合 多 77】 【2021.10.31 上午 特征 （3）从危机中思考和学习 （4）激励下属独立思考 单 15】 （5）双向沟通 （6）培训、发展并且支持下属，与 他人分享 （7）用内在的道德标准行事 【2019 单 28】 非道德特征 ．．．．． （1）为个人利益使用权力 （2）提升自己的个人愿景 （3）指责或批评相反的观点 （4）要求自己的决定被无条件 接受 （5）单向沟通 （6）对追随者的需要感觉迟钝 （7）遵循外在道德标准 罗伯特·豪斯提出路径一目标理论 路径-目标 理论 领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和 内容 指导确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合 领导要想被下属接受，就必须为下属提供满足感 【2014 单 5】 【2017 单 3】 【2018 多 68】 激励 （1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合 作用 （2）为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励 （1）指导式 ．．．：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作 单 31】 程序 【2021.10.31 上午 领导 （2）支持型 ．．．：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要 【2020.11.22 下午 多 66、案 92】 【2022.11.12 下午 单 27】 【2022.11.13 上午 多 64】 行为 求 （3）参与式 ．．．：主动征求并采纳下属的意见 （4）成就取向式 ．．．．．：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平 （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作 中间 团队等 变量 （2）下属的个人特征：经验、能力、内外控等 （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意 度 （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的 （3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更 为满意 权变理论 【2015 单 4】 【2016 单 4】 【2017 多 62】 【2018 单 42】 心理学家费德勒提出权变理论 团队绩效的高低取决于领导与情景因素之间是否搭配 将领导方式区分为工作取向和关系取向两类 将情景性因素分为三个维度：领导与下属的关系 ．．．．．．．．、工作结构 ．．．．、职权 ．． 【2020.11.22 下午 三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景 单 19】 【2020.11.21 上午 两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能 单 6】 领导-成员 交换理论 【2020.11.22 下 午单 46】 【2021.10.31 上 午单 55】 【2022.11.13 上 午单 13】 管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出领导一成员交换理论 团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人” 和“圈外人”的类别。属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈 外人”困难少。领导倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、 感情，很少采用正式领导权威 ．．．．．．．．．． 领导一成员交换过程是一个互惠的过程 ．．．．．．． 第二节 领导风格与技能 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：领导风格★ ． 从领导的经典研究和理论得出的领导风格小结【2022.11.12 下午多 64】 管理者中心 领导风格 员工中心 X 理论 —————— Y 理论 独裁 生产中心 亲密的 产出 任务驱动 督导 指导 —————— —————— —————— —————— —————— —————— —————— 民主 员工中心 普遍的 关怀 人际关系 支持 参与 领导在实际领导中表现出的习惯化行为特点 俄亥俄和 密歇根 模式 【2014 多 62】 俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上：关心人和工作管理 ．．．．．．．．。 研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（两个维度 上都低，或在一个维度得分低，在另一个维度得分高）更能促使员工实现高 的绩效和高的工作满意度 【2018 单 2】 密歇根模式得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向 ．．．．．．．．．。 【2021.10.31 研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取 上午单 5、多 76】向的领导风格则和低绩效、低满足感相关 把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人 ．．．”，横坐标是 “关心任务 ．．．．” 在方格中有 5 种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用 坐标（1，1）：“无为而治 ．．．．”，管理者既不关心任务，又不关心人。 坐标（9，9）：既关心任务，又关心人 ．．．．．．．．．．。 管理方格图及生 坐标（5，5）：“中庸式 领导风格 ．．．”领导风格。 命周期理论 的研究 【2014 单 7】 坐标（1，9）：对人极端关注的“乡村俱乐部 ．．．．．”领导风格。 【2014 单 6】 【2019 单 9】 坐标（9，1）：对任务极端关注的“任务式 ．．．”领导风格。 【2019 多 68】 【2019 单 36】 生命周期理论认为，影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度 ．．．．．．． 【2020.11.22 【2020.11.22 成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面： 下午多 76】 下午单 8、17】 （1）工作成熟度 【2021.10.31 （2）心理成熟度 上午案 89、91】 将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格： 【2022.11.13 （1）指导式 ．．．（高工作一低关系） 上午单 3、单 14】 【2022.11.12 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（指导） ．．．（高工作一高关系） 下午单 7、案 81、（2）推销式 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（指导+支持） 案 82】 （3）参与式 ．．．（低工作一高关系） 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（共同决策） （4）授权式 ．．．（低工作一低关系） 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定（放任） 强调了被领导的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领 导方式，以求得最佳绩效 考点 2：领导技能★★ ．． 【2014 案 81-84】【2016 单 3】【2018 案 95】【2021.10.31 上午单 25、案 90】 技术技能 ．．．． 领导 【2020.11.22 指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力 技能 【2022.11.12 下午单 54】 上午案 83、 人际技能 ．．．． 指有效地与他人共事和建立团队合作的能力 84】 指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，如制定长期计划就需要用到概 概念技能 ．．．． 【2022.11.13 念技能 下午多 66】 ▲概念技能处理的是观点、思想；而人际技能关心的是人；技术技能涉及的是事 ▲ ．管理层级越高的管理者，需要的技术技能占比越小，而概念技能占比越大。 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 第三节 领导决策 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：决策过程★ ． 决策过程 阶段 西蒙的 决策过程 （1）智力活动 ．．．．：包括对环境进行分析，确定决策的情境 【2015 单 5】 （2）设计活动 ．．．．：包括探索、研究和分析可能发生的行为系列 【2019 多 69】 （3）选择活动 ．．．．：在上一阶段的可能发生的行为系列中选择一个行为 【2020.11.22 下午单 52】 明茨伯格的 决策过程 【2014 多 63】 【2020.11.22 下午多 69】 （1）确认阶段 ．．．．：认知到问题或机会的产生，进行诊断 （2）发展阶段 ．．．．：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做解决 方案的过程 （3）选择阶段 ．．．．：确定最终的方案 考点 2：决策模型★★★ ．．．【2017 单 4】【2018 单 53】 含义 经济理性 模型 【2022.11.12 上午单 28】 有限理性 模型 社会模型 决策者 特征 决策者在任何方面都是完全理性的 （1）从目标意义上分析，决策完全理性 ．．．．．． （2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择 （3）决策者可以知道所有备选方案 ．．．．．．．．．．．．． （4）对计算复杂性无限制 ．．．．．．．．，可以通过计算选择最佳备选方案 （5）对于概率的计算不存在任何困难 ．．．．．．． （1）决策者试图使自己满意 ．．，或者寻找令人满意 ．．．．的结果 （2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型 ．．．． （3）采用的是满意原则而非最大化原则 ．．．．．．．．．．．．．．．，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案 （4）由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门 以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力 含义 人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策 【2016 多 61】 （ ）项目的特点 ．1． ．．．．．． （ 2 ）心理决定因素 产生投入增 ．．．．．．．．． 加的原因 （ ）社会压力 ．3． ．．．．． （ ）组织决定因素 ．4． ．．．．．．． 考点 3：决策风格★ ． 决策者具有较低 ．．的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身 ．．．．．．．．．．．． 指导型 ．．． 喜欢关注事实，迅速完成工作；同时也是行动取向的，关注近期效果；喜欢使用权 力，喜欢有控制感。也会表现出独裁的领导风格 决策者具有较高 ．．的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向 ．．．．．．．．．． 决策风格 分析型 喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物；比指导型决策者评估更多的信息和备 【2014 单 8】 ．．． 选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好：倾向于 【2016 单 5】 使用独裁的领导风格 【2018 案 96】 决策者具有较高 ．．的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关 ．．．．．．．．．．注 【2019 单 10】 概念型 解决问题时，视角广阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性；为了收集尽可能 ．．． 【2022.11.12 多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策；喜欢冒险，擅长使 下午单 20】 用创新的方法解决问题；有时在进行决策时会陷入空想和犹豫不决 决策者具有较低 ．．的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注 ．．．．．．．．．．． 可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境；乐于接受建议并提供支持 行为型 ．．． 和帮助，更喜欢口头而非书面的信息；倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐： 但不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给他人带来不快时 第三章 组织设计与组织文化 第一节 组织设计 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：组织设计概述★ ． 【2014 多 64】 【2021.10.31 上午单 4】【2022.11.13 上午多 67】 内容 （1）组织结构设计 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计 静态组织设计 ．．．．．．：只对组织结构 ．．．．进行的设计（古典的组织设计理论） 分类 动态组织设计 ．．．．．．：同时对组织结构和运行制度 ．．．．．．．．．进行的设计（现代的组织设计理论） 考点 2：组织结构设计的定义及参数★★ ．． 【2014 单 9、单 10】【2016 案 61、案 82】【2017 单 5、单 6、案 82】【2018 单 11、单 15】【2019 单 56】 【2020.11.22 下午单 56】【2020.11.21 上午单 3】【2021.10.31 上午单 37】 组织结构设计的定义 又称“权责结构 ．．．．” 定义 本质 ．． 企业员工的分工协作关系 目的 ．． 实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段 内涵 ．． 企业员工在职、权、责三方面的结构体系 （1）职能结构 ．．．．：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系 ．．．．． 主要内容 （2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构 ．．．． ．．．． 【2022.11.12 （3）部门结构 ．．．．：各管理部门的构成，又称组织的横向结构 ．．．． 下午单 21】 （4）职权结构 ．．．．：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系 ．．．．．．． 三要素 （1）复杂性，指的是任务分工的层次、细致程度 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （2）规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （3）集权度，指的是决策权的集中程度 ．．．．．．．．．．．．．．． 组织结构设计的主要参数 定义 指描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数 （1）管理层次和管理幅度 ．．．．．．．．． 管理层次 ．．．．： ．指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度 ．．．．： ．也称为管理跨度，它是指一名领导直接领导的下级人员的数量。 管理层次与管理幅度的关系密切。 ①两者存在负相关 ．．．的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就会 特征因素 【2022.11.12 上午多 68】 【2022.11.13 上午单 15】 减少；反之，管理层次就会增多。 ②管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用 ．．．．．．．．．。管理幅度决定 内容 管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 ③管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 （2）专业化程度 ．．．．． （3）地区分布 ．．．． （4）分工形式 ．．．． （5）关键职能 ．．．．： ．指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能 部门。 （6）集权程度 ．．．． （7）规范化 ．．． （8）制度化程度 ．．．．． （9）职业化程度 ．．．．．： ．通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量 职业化程度高低的指标。 （10）人员结构 ．．．． 权变因素 影响因素 企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等 考点 3：组织设计的类型★★★ ．．． 决定因素 权力等级；分工；规章；程序规范；非个人因素；技术能力 行政层级式 组织形式 适用范围 在复杂／静态环境中最为有效 ．．．．．．．．．．．．．，可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利 【2016 案 执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动 84】 又被称为“法约尔模型 ．．．．．” 特点 职能制 组织形式 【2015 单 6】 【2016 单 7、 案 83】 【2020.11.22 下午单 7】 【2020.11.21 上午单 27】 【2021.10.31 上午单 8、多 75】 【2022.11.13 上午单 16】 职能分工；直线一参谋制；管理权力高度集中 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （1）有明确的任务和确定的职责 ．．．．．．．．．．．，人们相互影响和相互支持的机会较多 （2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源 ．．．．．．．．，这种形式也有利于专 优点 门设备的开发和对专家的培养 （3）有利于管理者注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提 ． 高工作效率 ．．．．． （4）部门间的联系能够长期不变，使整个组织有较高的稳定性 ．．． （5）管理权力 ．．高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 （ ）狭隘的职能观念 ．1． ．．．．．．．． （ ）横向协调性差 ．2． ．．．．．．． 缺点 （ ）适应性差 ．3． ．．．．． （ ）企业领导负担重 ．4． ．．．．．．．． （ ）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 ．5． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 在简单／静态环境中效果较好 ．．．．．．．．．．．．． 适用范围 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比 较稳定的企业 矩阵组织 特点 一名员工有两位领导 ．．．．；组织内部有两个层次 ．．．．的协调；产品部门（或项目小组） 形式 【2014 单 11】 【2015 单 8】 【2018 多 79】 【2019 单 37】 【2022.11.13 下午单 8】 所形成的横向联系灵活多样 ．．．． 优点 缺点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 ．．．． （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 ．．． （3）有利于减轻 ．．高层管理者的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 ．．．．．．．．．．． （ ）组织的稳定性较差 ．1． ．．．．．．．．． （ ）双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象 ．2． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （ ）机构相对臃肿，用人较多 ．3． ．．．．．．．．．．．． 在复杂／动态环境中较为有效 ．．．．．．．．．．．．． 适用范围 适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的 企业。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式 特点 事业部制 形式 【2018 单 23】 【2022.11.22 下午单 1】 优点 缺点 适用范围 特点 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导 下的分散经营 （1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长 ．．．．．．．．．．． 远规划 ．．． （2）增强企业的活力 ．． （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 ．．．．．．．．．．． （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 ．．． （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本 ．．．．．．．．． 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要 求适应性强的大型联合企业或公司 打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 团队结构 （1）在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式 形式 （2）在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充，既能提高行 适用范围 【2017 案 83】 政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，又能因团队结构形式的存在而增 强灵活性 虚拟组织 形式 是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程 度很低或根本就不存在 无边界 组织形式 通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授 权的团队 第二节 组织文化 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：组织文化★ ． 概念 影响因素 控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的 共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织 工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境 向规矩（聚），集（激）新福（辐） 作用 导向作用；规范作用；凝聚作用；激励作用；创新作用；辐射作用 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果 内容 的手段和过程 【2021.10.31 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响 上午单 23】 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度 （1）物质层 ：组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础 ．．．（ ．表层部分 ．．．．） ． ．．．．．．．．．．．．． （2）制度层（ ：制约和规范着物质层及精神层的建设 ．．．．中间层 ．．．） ． （3）精神层（ ：形成物质层及制度层的思想基础，组织文化的核心和灵魂 ．．．．深层 ．．） ． ．．．．．，是衡量一 ．．．． 结构 个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 【2016 单 8、 三者紧密相连： 多 69】 【2019 单 26】 【2020.11.22 下午多 68】 【2022.11.22 下午单 22、35】 类型 学院型 ．．． 为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方，在这里他们能不断地成长、 【2020.11.22 组织 进步 ．． 下午单 30】 ．．．．组 ． 【2022.11.13 俱乐部型 非常重视适应、忠诚感和承诺 ．．．．．．．．．．．。在组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至 织 上午案 81、 ． 关重要 82】 【2015 单 7】 棒球队型 ．．．．组 ． 鼓励冒险和革新 织 ．．．．．．．，寻求有才能的人，对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的 ． 【2017 案 自由度 81】 堡垒型 ．．．组织 ．． 着眼于公司的生存，工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说具 有一定的吸引力 考点 2：组织文化与组织设计★ ． 【2016 多 52】 （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以导致行为的可预测性、次序性和一致性，促进 组织文化建设。 （3）组织的管理层次。 ．．．．．．．．管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 主动性 ．．．。 ．管理层次较少 ．．．．．．、 ．组织结构趋于扁平的组织 ．．．．．．．．．．．， ．则有利于上下级之间的沟通 ．．．．．．．．．．．．， ．表现出灵活 ．．．．．、 ． 组织设计影 开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 响组织文化 （4）集权程度。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 的形成 （5）招聘制度。一般来说，员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 和连续性的文化。 ．．．．．．．． （6）绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合 崇尚平等的文化。 第三节 组织变革与发展 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：组织变革的方法★ ． 【2017 案 84】 组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。 （1）以人 ．为中心的变革 组织变革的方 （2）以结构 法 ．．为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免 【2022.11.13 负责人，明确责任和权力等 上午案 83】 （3）以技术 ．．为中心的变革 （4）以系统 ．．为中心的变革 考点 2：组织发展概述★ ． 组织发展含义 是有计划变革及干预措施的总和 【2019 多 67】 注重的是人性与民主因素 【2020.11.22 目的在于重视的是人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神 下午单 34】 蕴含的观念 【2022.11.13 与针对的目 对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 上午多 68】 标 结构技术 ．．．． 传统的组织 发展方法 【2014 单 12】 【2017 多 63】 【2018 单 10】 【2020.11.21 上午单 10、多 62】 指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是 影响工作内容和员工关系的技术 （1）敏感性训练 ．．．．．，指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法，又 称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等 （2）调查反馈 ．．．．，是用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异的一 种调查工具 人文技术 ．．．． （3）质量圈 ．．．，是员工参与计划的一种形式，其内容是：企业中多个员工小组 自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些 提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成 （4）团际发展 ．．．．，旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善 团体间的相互关系 全面质量 管理 指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量 不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要 求而采取的一系列管理措施 团队建设 一个好的团队具有四个方面的特征： ①规模小 小互补，同承 ②能力互补 担 ③有共同的意愿、目标和工作方法 ④情愿共同承担责任。而要建立一个好的团队就必须进行团队建设。 现代组织 发展方法 第二部分 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：战略性人力资源管理★ ． 【2019 多 73】 【2021.10.31 上午单 2】 核心理念 人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势 现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心 。 ．．．．”，而不仅仅是一种“成本中心 ．．．．” 战略契合或战略匹配 ．．．．．．．．．，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性： ①人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性 ．．．．．．．．．．，强 核心概念 调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致； 【2017 多 64】②人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性 ．．．．．．．．．．，强调组织内部的各种人力 ．．．．．．．．． 资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，相互之间形成一种良性的匹配、互动 关系 重要思想 （1）以利润为导向的观点，而不只是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资 源问题 （2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤管理、临时解雇及员工态 度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释 （3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型， 同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告 （4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业 的利润实现所做出的重要贡献 （1）参与组织的战略规划制定过程 战略性人力 （2）掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识 资源管理对 （3）知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织实现战略目标 人力资源管 （4）制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以 理者的要求 及态度 考点 2：组织战略的三个层次★ ． 【2017 单 7、单 8】 【2019 单 1】 【2020.11.22 下午单 16】 【2020.11.21 上午多 61】 【2022.11.13 上午多 69】 【2022.11.12 下午单 29】 组织战略 ．．．． 又称公司战略或企业战略、企业发展战略。它主要回答“到哪里去竞争”的问题，即做出组织 层次 ．． 应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。 一般情况下，组织战略划分为成长战略、稳定战略、收缩战略 ．．．．．．．．．．．．．．三种类型 竞争战略 ．．．． 有时又称为经营战略。它主要回答“如何进行竞争”的问题。竞争战略通常划分为总成本领先 层次 战略、差别化战略和市场集中战略三种类型 ．． 职能战略 ．．．． 它主要回答的是“凭借什么来进行竞争”的问题。包括市场营销战略 ．．．．．．、人力资源战略 ．．．．．．、财务战 ．．． 层次 略 ．． ．等内容 考点 3：战略规划的主要任务★ ．【2018 单 49】【2018 多 64】 首先要阐明组织的使命、愿景、价值观 ．．．．．．．．．以及长期目标 战略规划的过 使命 程 ．．描述了一个组织存在的理由、目的和意义 【2022.11.13 愿景是对组织未来发展方向的总体描述 ．． 上午单 17】 价值观 ．．．则是在履行使命以及实现愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理 组织还必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估 外部分析、内部分析、战略威胁、战略机会 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 外部分析 ．．．．是指通过考查组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种 SWOT 分析 威胁 【2022.11.12 ．．．．包括尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力 上午单 23】 战略机会 资源等 战略威胁 ．．．．则包括潜在的人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将出台的可能会对组织产生消 极影响的法律，竞争对手的技术创新等 完成 SWOT 分析之后，组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略 考点 4：人力资源管理与战略规划之间的联系★ ． 【2019 单 45】 【2020.11.22 下午多 71】 行政管理联系 ．．．．．． 日常的行政事务性管理活动 ．．．．．．．．．．．． 单向联系 ．．．． 组织自行制定战略规划，告知人力资源管理部门，人力资源部配合战略规划实施或落地 双向联系 ．．．． 按照既定的三个步骤的顺序先后发生 一体化联系 ．．．．． 战略规划和人力资源管理之间的持续互动 ．．．． 考点 5：人力资源管理对组织战略实现有重大影响的原因★ ． 人力资源管理对组 其中一个非常重要的原因在于，一个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于 织战略实现有重大 以下五个要素： 影响的原因 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、培训与开发；报酬系统；信息系统 而在战略执行的这五个重要要素当中，人力资源管理对三个基本要素负有主要责任，即 工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，此外，人力资源管理还会直接影 响组织结构以及信息系统两个要素。 考点 6：战略性人力资源管理的三大工具★ ． 战略性人力资源管 理的三大工具 【2017 单 9】 （1）战略地图 ．．．．：对组织战略实现过程进行分解。 【2019 单 31】 （2）人力资源计分卡 ．．．．．．．：并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略 【2020.11.21 上午 目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡 单 5、单 24】 量指标 【2021.10.31 上午 （3）数字仪表盘 ．．．．．：能够在计算机桌面上显示的各类图表；掌握组织的各项战略任务完 单 13】 成情况及重要工作进度的工具。 【2022.11.13 上午 单 18】 第二节 战略性人力资源管理的具体内容 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：组织总体战略的两个层次★ ． 两个层次 内容 组织的发展战略或公司战略 成长战略、稳定战略、收缩战略 组织的经营战略或竞争战略划 创新战略、成本领先战略、客户中心战略 考点 2：人力资源战略与不同组织战略的匹配★ ． 【2019 案 90】 【2021.10.31 上午单 29】 特点 强调新产品和新市场的开发 ．．．．．．．．．．、新事业的开创以及新领域的进入 内部 ．． 人力资源 大规模的人员招聘；强调与工作有关的培训；强调内部晋升通道 匹配 成长战略 特点 往往是通过兼并、联合、收购 ．．．．．．．．等方式扩展组织的资源或者强化其市场地位 ．．．．．．．．．．．．．．．． （1）员工重新配置的工作压力大 外部 ．． 人力资源 （2）培训侧重组织文化整合和价值观的统一 ．．．．．．．．．．．．． 匹配 （3）绩效管理和薪酬管理的重心侧重规范化和标准化 稳定 特点 一种强调市场份额或者运营成本的战略 战略 （1）人员招募需求不太大，内部员工晋升缓慢 【2022.11.13 （2）组织的培训侧重工作需要 人力 上午单 19】 （3）绩效管理侧重员工的行为规范以及员工的工作能力和态度 资源 （4）重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础是员工所 匹配 从事的工作本身。 （5）员工福利水平较高 特点 收缩 战略 通常会被那些面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，有时又 称为精简战略，往往与裁员、剥离以及清算等联系 ．．．．．．．．．．．．．在一起 人力 （1）培训的压力较大 资源 （2）绩效管理重对结果的考核 匹配 （3）薪酬减少固定薪酬比重、增加浮动薪酬比重，力图实行员工股份所有权计划等 考点 3：人力资源战略与不同竞争战略的匹配★ ． 【2018 单 1、单 32】【2020.11.22 下午单 51】 特点 也称创新战略，是以产品的创新 ．．．．．以及产品生命周期的缩短 ．．．．．．．．．为导向的一种竞争战略 差 异 ． ． （1）不重视组织内职位等级结构以及职位评价的相对稳定；偏向招聘富有创新精神的和敢于 人力 化 战 ． ． 承担风险的人 资源 略 （2）薪酬上强调组织与员工的风险共担，基本薪酬取决于员工个人的创新能力和技术水平 ． 匹配 （3）绩效管理更关注创新结果，目标导向性很强 成本 ．． 领先 ．． 也称成本领袖战略、总成本领先战略或运营卓越战略 特点 实际上就是低成本战略 ．．．．．，是在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价 格向客户提供产品的一种竞争战略 （1）强调员工在工作岗位上的稳定性 人力 战略 ．． 资源 （2）培训侧重工作需要 （3）绩效管理侧重员工的行为规范和对基本工作流程的遵守；一般与竞争对手薪酬水平相当 匹配 （4）薪酬构成上，浮动薪酬或奖金所占比重较高；奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩 特点 市场 ．． 集中 ．． 被称为客户中心战略，一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 战略 ．． （1）招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 人力 （2）培训系统会在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的时 战略 ．． 资源 间和精力 匹配 （3）薪酬往往根据提供服务的数量和质量支付，根据服务的总体评价结果来支付奖金 考点 4：学习型组织★ ． 【2017 单 10】 概念 是指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识 ．．．．．．．．．而形成的一种重视和支持终身学习 ．．．．的文化 关键特征 （1）致力于持续学习 ．．．．．．． （2）知识共享 ．． （3）普遍采用批判性和系统性 ．．．．．．．的思维方式 （4）具有一种学习文化 ．．．． （5）重视员工 ．．．． 考点 5：人才管理★ ． 【2017 单 11】 【2019 单 59】 【2020.11.22 下午单 38】 企业为了吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战 略性措施 定义 “ ．人才 ．．” ．的重要特点 ．．．．．： ． （1）人才不是抽象的，更不是绝对的。 （2）人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还包括那些 构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B 类人才） （1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 （2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。组织可能需要努力建立一种具有以下特点的 人才的“ ．零库存 ．．．” ．模式 ．．： ①同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，并保持适当的平衡； ②适应人才需求的不确定性，小规模、多批次 ．．．．．．．地培养人才； ③降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率 ．．．．．； ④通过平衡 ．．组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资 主要 内容 （3）建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化： ①企业必须为不同类型的员工提供令人信服 ．．．．的为自己工作的工作目的 ．．．． ②企业必须转变领导的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导 ．．．．．．．．．．．．．．．． ③企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化 ．．．． （4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理： ①对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保留的共同 ．． 作用 ．． ②将员工管理流程整合到标准的企业流程 ．．．．．．．．．．．．．．中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任 ③将企业的经营战略转化为详细的人才战略 ．．．．．．．．．．．．．．，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专 业人员的经营意识 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划及其供求预测 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：人力资源规划概述★★ ．． 人力资源规划（广义和狭义） 内容 广义 ．．的人力资源规划 包括人力资源战略规划、人员供求规划、 培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福 利规划、员工关系规划以及中高层管理 者的接班规划或继任规划等与人力资源 管理问题有关的各项规划活动 狭义 ．．的人力资源规划 指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织 未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间 的矛盾，从而帮助组织制订平衡人力资源供求关 系的各类相关计划 组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划 ．．．．开始的【2014 单 17】【2015 单 13】【2017 单 12、多 65】 1.限制人员雇佣 2.缩短工作时间 3.鼓励员工提前退休 4.合同到期解除劳动合同 （1）有利于组织战略目标的实现 意义 （2）有利于组织整体人力资源管理系统的稳定、一致性和有效性，有利于组织的健康和可 【2016 案 85】 持续发展 （3）组织对人工成本的合理控制 考点 2：预测的内容及其影响因素★★ ．． 【2021.10.31 上午单 36、多 72】 不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况做出的分析和 评估 内容 主要考虑组织的战略定位和战略调整 ．．．．．．．．．．．．、 ．组织所提供的产品和服务的变化情况 ．．．．．．．．．．．．．．．．、 ．组织内部各职位上员 ．．．．．．．．． 工的工作量、组织的技术变革、组织结构调整以及流程再造 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．等若干方面因素 （1）组织的战略定位和战略调整 （2）组织提供的产品和服务的变化情况 ．．．．．．．．．．．．．．． 因素 劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品和服务的 需求中派生出来的 （3）组织的技术变革 （4）组织结构调整及流程再造 考点 3：人力资源需求预测的主要方法★★ ．． 【2014 单 18、单 19】 【2015 单 14、案 88】 【2017 单 13】 【2018 单 8、多 80】 【2019 多 77】 【2020.11.22 下 午多 66】【2021.10.31 上午单 41】 【2022.11.12 上午单 10、单 17】 从预测的角度 ．．．．．． 从预测方法 ．．．．． 人力资源需求既可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面 ．．．．进 行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面 ．．．．进行预测。 （1）定性 ．．的主观判断法（经验判断法 ．．．．．和德尔菲法 ．．．．） （2）定量 ．．的统计学方法（比率分析法 ．．．．．、趋势预测法 ．．．．．以及回归分析法 ．．．．．）。 （1）最简单的人力资源需求预测方法 ．．．．．．．．．．．．．． （2）是让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对 经验 组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计 判断法 （3）主要适用于短期预测 ．．．．．．．，以及适用于那些规模较小，或经营环境相对稳定、人员流 动率不是很高的组织 （1）也称专家预测法 ．．．．． （2）优点： ① ．吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 定性 方法 德尔 菲法 ② ．不采用集体讨论的方式 ．．．．．．．．．．， ．而且匿名进行 ．．．．．．， ．由专家独立地作出判断 ．．．．．．．．．．， ．避免了从众的行为 ．．．．．．．．， ． 同时也避免了专家必须在一起开会的麻烦 ．．．．．．．．．．．．．．．．．． ③ ．采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． （3）需要注意的问题： ①专家的人数不能太少，至少要达到 20~30 人 ②专家的挑选要有代表性 ③问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题 ④向专家提供的资料和信息要相对充分，使他们能够进行预测和判断 比率 一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来 分析法 预测未来人力资源需求的方法 （1）实际上是一种简单的时间序列分析法 ．．．．．．．．．．．． （2）是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势 ．．．．．．，来预测组织在未来某 定量 方法 趋势 预测法 一时期的人力资源需求数量的方法 （3）这种人力资源需求预测的方法实用性比较强，由于这种预测方法比较粗糙，预测 的准确度会打一定的折扣 （1）是一种定量的预测方法 ．．．．．．．．．． 回归 （2）首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素 分析法 的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量 考点 4：人力资源供给预测★ ． 预测内容 【2017 单 14】 一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结 ．．．．．．．．．．．． 构 ．等所进行的估计 【2018 单 55】 【2021.10.31 上午案 86】 （1）外部劳动力市场总体供给情况。分为地区性劳动力市场和全国劳动力市场两 种情况 影响因素 【2021.10.31 上午案 88】（2）组织内部的人力资源供给状况。很重要的一点是建立组织内部的员工技能数 ．．．．．．．． 据库 ．． （1）针对具体职位 ．．．．进行人力资源供给预测的方法 （2）主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该 ．．．．． 方法 【2019 单 15】 人员替换 ．．．． 职位工作的合格候选人 ．．．．．．．．．． 【2020.11.22 分析法 ．．． （3）主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位 下午单 21、 的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需 49】 求提前做好候选人的准备 【2021.10.31 （1）基于多种职位 ．．．．以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法 上午案 85、 （2）主要是利用一种所谓转移矩阵 87】 ．．．．的统计分析程序来进行人力资源供给预测 马尔科夫 ．．．． 【2022.11.13 （3）这种矩阵在描绘一家公司在一段时间内人力资源供给变化趋势方面是非常有 分析法 ．．． 上午多 70】 用的。更为重要的是，如果公司的各种条件在某种程度上比较稳定，那么它还可 以用来预测公司未来的人力资源供给状况 第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 考点 1：人力资源供求平衡的基本对策★ ． 【2015 多 65】 【2017 多 65】 【2019 案 91】 【2021.10.31 上午单 34】【2022.11.13 上午单 20】 需求大于供给 ① ．延长现有员工的工作时间 ．．．．．．．．．．． ② ．扩大员工招募范围 ．．．．．．．． 需求小于供给 ①冻结雇用 ．．．． ②鼓励员工提前退休 ．．．． 供求结构不匹配 ①加强对现有人员的培训开发 ．．．． ②逐渐让无法胜任现工作的员工离 ．．．．．．．．．．．．．． ③ 开组织（通过到期终止劳动合同、 ③缩短 ．降低现有人员的流失率 ．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．． ．．每位现有员工的工作时间 ．．．． ④ 提高员工的工作效 ， 减少对人 自然退休等方式） ．．．．．．．．．．．．．．④临时性解雇 ．．
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中级经济师报考须知
经济专业技术资格考试 2021-03-11 09:10:00 经济专业技术资格初级、中级自 1993 年起实行考试制度。根据《人力资 源社会保障部关于印发经济专业技术资格规定和经济专业技术资格考试实施办 法的通知》（人社部规〔2020〕1 号）文件的精神，自 2020 年起，经济专业技 术资格分为初级、中级、高级三个级别，在全国范围内实行统一考试。 一、实施部门 人力资源和社会保障部 二、科目介绍 初级、中级经济专业技术资格考试均设《经济基础知识》和《专业知识 和实务》两个科目，题型均为客观题。《经济基础知识》为公共科目；《专业 知识和实务》为专业科目，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保 险、运输经济、人力资源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 高级经济专业技术资格考试设《高级经济实务》一个科目，题型为主观 题，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保险、运输经济、人力资 源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 三个级别的经济专业技术资格考试均采用电子化考试方式，应试人员作 答试题需要通过计算机操作来完成。 三、报名条件 凡遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的道德品行和业务素质， 符合初级、中级、高级经济专业技术资格考试报名条件的经济专业人员，均可 报名参加相应级别的考试。 （一）凡从事经济专业工作，具备国家教育部门认可的高中（含高中、 中专、职高、技校，下同）以上学历，均可报名参加初级经济专业技术资格考 试。 （二）具备下列条件之一者，可以报名参加中级经济专业技术资格考试： 1．高中毕业并取得初级经济专业技术资格，从事相关专业工作满 10 年； 2．具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 3．具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 4．具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 5．具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 6．具备博士学位。 （三）具备下列条件之一者，可以报名参加高级经济专业技术资格考试： 1．具备大学专科学历，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职 责相关工作满 10 年； 2．具备硕士学位，或第二学士学位或研究生班毕业，或大学本科学历或 学士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相关工作满 5 年； 3．具备博士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相 关工作满 2 年。 取得会计、统计、审计中级专业技术资格，符合以上学历、年限条件的， 可以报名参加高级经济专业技术资格考试。 （四）取得导游资格、拍卖师、房地产经纪人协理、银行业专业人员初 级职业资格，可对应初级经济专业技术资格；取得房地产估价师、咨询工程师 （投资）、土地登记代理人、房地产经纪人、银行业专业人员中级职业资格， 可对应中级经济专业技术资格；取得资产评估师、税务师职业资格等相关职业 资格，可根据《经济专业人员职称评价基本标准条件》规定的学历、年限条件 对应初级或中级经济专业技术资格，并可作为报名参加高一级经济专业技术资 格考试的条件。 四、报名办法 经济专业技术资格考试报名证明事项推行告知承诺制，报考人员可自主 选择是否采用告知承诺制方式办理。选择采用告知承诺制方式办理报考事项的， 报考人员须以电子方式签署《专业技术人员职业资格考试报名证明事项告知承 诺书》，考试组织机构不再索要有关证明材料，依据承诺为其办理报名相关事 项。未选择告知承诺制方式或者不适用告知承诺制方式办理报考事项的，报考 人员应按报名地考试组织机构有关规定办理相关事项，提交相关证明材料。 （详情请见资格考试报名证明事项告知承诺制《办事指南》） 考试报名实行网上报名、网上交费。报考人员可在规定时间内在中国人 事考试网报名参加考试的操作。报名前，须完成注册、上传照片等操作。报名 时，须认真阅读并知晓《报考须知》等有关内容，在规定时间内提交报名信息 并完成交费。报名具体安排详见各省（区、市）有关通知。 五、成绩和证书管理 初级、中级经济专业技术资格考试成绩实行 2 年为一个周期的滚动管理方 法，应试人员须在连续的两个考试年度内通过全部应试科目，方可取得相应级 别经济专业技术资格证书。 初级、中级经济专业技术资格考试合格者，颁发人力资源社会保障部统 一印制的经济专业技术资格证书，在全国范围内有效。人力资源管理和知识产 权专业分别颁发相应级别的人力资源管理师证书和知识产权师证书。获得初级、 中级经济专业技术资格即可认定具备助理经济师（助理人力资源管理师、助理 知识产权师）、经济师（人力资源管理师、知识产权师）职称。 高级经济专业技术资格考试达到全国统一合格标准者，颁发人力资源社 会保障部统一印制的经济专业技术资格考试成绩合格证明，合格证明自考试通 过之日起，在全国范围 5 年内有效。参加高级经济专业技术资格考试合格并通 过评审者，可获得高级经济师职称。
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2020年高级经济师（人力资源）重要考点背诵版
2020 年高级经济师 重要考点背诵版 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一、态度的概念与成分 美国心理学家弗里德曼认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固 的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向，他的定义强调了态度 的组成及特性，是目前被大家公认的较好的定义。 1.认知成分，它是指人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识 和信念。认知成分是态度其余组成部分的基础。 2.情感成分，它是指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情 绪情感。情感成分是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，又影响行为倾 向成分。 3.行为倾向成分，它是指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性 质。行为倾向成分会影响到人们将来对态度对象的反应，但它不等于外显行为。 二、态度与行为的关系 态度与行为之间并非一对一的关系，态度只是一种行为倾向，它并不等于 行为。 1.态度的特殊性水平，美国人对亚洲人的态度。 2.时间因素，越近越准确，美国总统大选预测。 3.自我意识，内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，因此，用他 们的态度预测行为有较高的效度；而公众自我意识高的人比较关注外在的行为 标准，所以难以用他们的态度对其行为加以预测。 4.态度强度。强烈的态度对行为影响更大（信息和参与可以增强态度强 度）。 5.态度的可接近性。态度的可接近性指态度被意识到的程度，越容易被意 识到的态度，对我们来说它的可接近性就越大。 三、说服与态度的改变 1.说服者 专家资格、说服者可靠。钟南山、张文宏、某电视直播中的“专家”。 2.说服信息 差距因素：两个态度之间的差距。 恐惧因素：倒 U 型。 信息的呈现方式：简单（视觉、听觉、书面）；争论（双面）。 3.被说服者的因素 被说服者的人格：自尊不容易改变。 被说服者的心情：心情好容易改变。 被说服者介入程度：卷入越深越难改变。 被说服者自身免疫：过多的预先说服容易产生免疫。 被说服者的个体差异：认知需求、自我监控、年龄。 领导理论 （一）特质理论 吉伯：①身强力壮；②聪明但不能过分聪明；③外向有支配欲；④有良好 的调适能力；⑤自信。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 斯道格迪尔：①对所完成的工作具有责任感；②在追求目标的过程中热情 并且能够持之以恒；③解决问题时勇于冒险并富有创新精神；④勇于实践；⑥ 自信；⑦能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。 缺陷： ① 忽视下属的需要； ② 没有指明各种特质之间的相对重要性； ③ 忽视情境因素； ④ 没有区分原因和结果。 （二）交易型与改变型领导理论 交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强 调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从， 这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，他们 能够为组织制定明确的愿景，且更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队 的绩效。 （三）魅力型领导 魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化 的愿景，以及使用个性化风格的领导者。当追随者显示出高水平的自我意识和 自我管理时，魅力型领导者的管理效果将会得到进一步的强化。 （四）路径－目标理论 1.指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式：领导设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标。 （五）权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配 2.领导方式 工作取向：领导者主要关心生产 关系取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 3.情景因素 领导与下属的关系、工作结构、职权。 （六）领导一成员交换理论 领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道 时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。领导者倾向于对 “圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式领导权威。有 研究报告指出，工作中“圈里人”比“圈外人”具有更高的工作责任感，对于 其所在的部门贡献更多，绩效评估也更出色。 工作态度与行为 考点：工作满意度 （一）工作满意度的概念 1.特点：整体性和多维性；稳定性；环境影响。 2.决定因素 ① 适度的工作挑战性。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ② 公平的待遇。 ③ 良好的工作环境。 ④ 和谐的同事关系和上级关系。 ⑤ 周边的群体氛围。 ⑥ 员工个人与工作的匹配程度。 ⑦ 员工的人格特征。 （二）工作满意度的理论模型 1.工作满意度的因素模型 包括对薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位等方面的满 意度。 2.工作满意度的差异模型 考查员工的满意度水平需要将员工的工作与“理想工作”相比较。管理者 需要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。 3.工作满意度的均衡水平模型 工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动。 （三）工作满意度与工作行为的关系 工作满意度会影响员工的工作行为。这些工作行为包括以下几个方面的行 为表现： 1.工作绩效 2.组织公民行为 3.反生产行为 4.安全行为 5.离职率 6.缺勤和迟到 （四）员工对工作不满的表达方式 员工会通过各种方式来表达他们的不满，可以从建设性还是破坏性、积极 还是消极两个维度将这些方式分为四类： ①辞职（破坏性和积极的）。②提建 议（建设性和积极的）。③忠诚（建设性和消极的）。④忽视（破坏性和消极 的）。 考点：组织设计的类型 （一）行政层级式——科层制（官僚） 决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。 适用范围：复杂/静态环境。 优点：可以保证高度集权，强调等级，规章程序不轻易改变。 缺点：适应性较差、灵活性不够。 （二）按职能划分的组织形式 按职能来划分、组建各个部门的组织形式，也称“法约尔模型”。 特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。 优点：①任务明确，职责清楚；②可以消除设备及劳动力的重复；③有利 于强化专业管理，提高工作效率；④较高的稳定性；⑤管理权力高度集中。 缺点：①狭隘的职能观念，忽略整体；②横向协调差；③适应性差；④企 业领导负担重；⑤不利于培养高级经理人。 适用范围：简单/静态。 （三）矩阵制 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具 有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向管理与横向管 理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 特点：两个头；两层次；横向灵活。 优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于顺利完成规划 项目；③有利于减轻高层管理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互 制约 。 缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在；③结构相对臃肿，用人 较多。 适用范围：复杂/动态，因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。 （四）事业部制 特点：实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部 门。 优点：①有利于最高管理层集中精力于战略决策和长远规划。②增强企业 的活力。③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个企业的协调性和一致 性。②企业和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场 情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。 （五）团队结构 特点：最流行；打破了部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中。 适用范围：在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型 组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 （六）虚拟组织形式 特点：可以租用，何必拥有？决策集中化程度很高，但部门化程度很低。 优点：灵活性。 缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 （七）无边界组织形式 特点：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理 幅度不加限制，取消各种职能部门。 优点：组织边界模糊化，效率高。 考点：人力资源的经济含义、组织含义 一、人力资源的经济含义 （一）生产要素：土地、劳动、资本、企业家才能、知识共同创造价值。 （二）X 效率理论 假设： 1.生产过程并不是一个机械的技术过程； 2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性； 3.个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域； 4.劳动者的行为取决于他们受到的压力； 5.企业与员工的利益并非总是一致的。 立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。 三点认识：①人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ②工作中的人不是作为一个单独的人而存在的；③企业与员工之间的合作会对 双方的利益有好处。 （三）人力资本投资理论 将人力资源视为一切资源中最为重要的资源，对经济增长的贡献首位。 舒尔茨：人力资本投资收益率高于物力资本。 人力资本投资途径：正规教育、培训、卫生医疗保健、干中学、劳动力迁 移。 二、人力资源的组织含义 早期：康芒斯，《工业友善》《工业政府》，研究劳工关系，人事管理； 现代：彼得.德鲁克。 观点：1.特殊资源；2.重视“人性面”。 企业资源基础理论（标志着企业核心竞争力理论的兴起）。 观点：1.企业竞争力来源于异质性资源（内部）； 2.异质性资源特征 VRIN（价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性）； 3.人力资源符合异质性资源特征。 战略性人力资源管理与人力资源规划 考点：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的内容及其影响因素 1.组织战略 扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。 2.产品和服务 当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的 情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。 3.技术。不仅影响数量，而且影响质量。 4.组织变革。组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组 织的人力资源需求。 （二）人力资源需求预测的主要方法 1.经验判断法 最简单的一种方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作 经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行 估计。 主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动 率不是很高的企业，要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保 证预测结果的准确。 2.德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小 组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者 进行组织实施。 优势：①吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；②不集体讨论，匿 名进行，避免从众行为；③多轮预测，反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3.比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关 系，来预测未来人力资源需求的方法。 4.趋势预测法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年 的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5.回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未 来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 职位分析与胜任素质模型 考点：职位设计 （一）职位分析的发展趋势与职位设计 在职位分析的过程中可能会存在很多误差来源，其中，最大的误差来源却 很可能是职位描述过时。——审查、更新、职位设计 （二）职位设计及其主要方法 （1）效率型工作设计法 高效是重点，高水平产出低成本消耗，降低疲劳度。 标准化程度和重复程度都很高。 （2）激励型工作设计法 有趣满意的。 从技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性五个特征。 职位扩大化； 职位丰富化； 自我管理工作团队； 灵活工时； 远程工作。 （3）人体工程学工作设计法 目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成这些 工作。 （4）心理能力工作设计法 要简化职位对于任职者的心理能力需要。 考点：甄选的可靠性与有效性 （一）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反 复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。 1.重测信度 含义：同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结 果的一致性程度。 可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试 所得结果之间的相关系数来表示。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。 2.复本信度 含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基 本保持一致的另一种测试工具。 复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是 表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的 分数之间的相关程度。 3.内部一致性信度 含义：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。 一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。 4.评价者信度 含义：指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性 程度。 （二）效度 含义：即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内 容或特质进行准确测量的程度。 1.内容效度。测试内容与所要达到的目标之间的相关程度。 （1）确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围 之内； （2）测试中项目应是界定好内容范围中具有代表性的样本。 注意：内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以 及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 2.效标效度 含义：一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进 行预测的准确程度。 预测效度：所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实 际工作绩效之间是否存在实证性联系。 弊端：时间成本高。 同时效度：在同一时间获取两组在职人员的测试分数，然后进行比较。 优点：时间成本低。 3.构想效度 含义：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的 程度。 考点：培训方法选择及其实施要点 （一）传授类的培训方法 （1）课堂讲授法 优点：相对较低的成本、一次性地面向一定规模的受训人群提供相关培训； 缺点：它要求培训者和受训者必须在同一时间内出现在同一地点，外地成 本高。 （2）在岗培训法 优点：①受训者可以按照自己的节奏在多种不同的场合学习，并且能够得 到关于学习绩效的反馈；②不需要组织提供太多的培训者，能够降低因旅行、 租用会议室等产生的费用。 缺点：①受训者必须是愿意学习并且对于自学很适应的人；②对组织来说 其开发成本较高，开发时间较长。 （3）商业游戏和案例研究法 适合开发管理人员及其他一些专业人员必备的高层次脑力技能。 （4）角色扮演法 角色扮演法是一种综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式。 在成员人数较少的团队中运用。 能够使管理人员在面对他人时更加敏锐，更善于了解他人的感受。 （5）情景模拟法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 优点：能够真实地反映； 缺点：开发模拟环境的成本很高，可采用虚拟现实技术。 （6）视听技术 优点：①通过重放、慢放或快放等方式灵活调整课程的进度安排。 ② 可以让受训者直接观看或感知到非常贴近工作现实的真实情境。 ③ 不会受某位特定培训者的个人兴趣和目标的影响。 ④ 通过将受训者的反应录制下来，可以让受训者观看现场表现录像。 缺点：互动性差。 （7）远程学习 优点：①减少课堂差旅成本； ② 获得专家的培训。 缺点：培训者和受训者之间缺乏互动。 （二）团队建设类的培训方法 （1）拓展训练法 定义：运用结构化的室外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的培训 方法，全称是户外拓展训练。 适合：开发与群体有效性有关的能力。 特点：消耗体力、全体参与。 对员工生产率改善没有大的影响。 （2）团队培训 定义：使组织成员在团队的环境中更加高效或更加有效地工作的方法。员 工之间分享信息。 目的：用于提高团队成员个人解决问题的能力，强化沟通技巧以及对他人 的敏感度。 交叉培训、协调培训。 （3）行动学习法 定义：工作小组解决一项实际存在的难题。 着眼点：①培养组织中的各级和各类管理者；②解决组织遇到的战略或运 营问题。 成果转化能力强。 （三）培训的实施要点 （1）必须确保受训者有学习的动机和能力 受训者的培训动机与能力直接影响培训转化效果。 （2）必须为受训者提供有意义的培训材料及多样化的培训方法 有利于强化员工参加培训的意愿，增加学习的趣味性。 （3）必须使受训者在培训过程中得到练习的机会 社会学习理论：人们需要观察和模仿榜样人物的行为来学习。 （4）必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会 强化理论：在学习行为得到及时强化的情况下，学习效果最佳。 考点：绩效评价误差 相似性误差：评价者可能会对与自己类似的人给予较高的绩效评价。 对比误差：将一位员工与其他人进行对比，而不是绩效标准进行对比。 分布误差：包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差。 晕轮误差：被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 高。 角误差：被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低。 首因误差：建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大。 前因误差：绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响。 近因误差：绩效评价结果主要受评价者在绩效周期后期阶段收集信息影响。 负面误差：评价者重点关注被评价者的负面表现。 溢出误差：历史绩效评价结果的“延续性”影响。 刻板印象误差：被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联 不大。 薪酬福利管理 考点：薪酬水平与薪酬结构 （一）薪酬水平决策 1.薪酬水平对组织的影响：薪酬水平代表外部竞争性，不是组织整体比较 而是不同组织类似职位或职位族的比较。 2.薪酬水平决策：市场领先战略、市场跟随战略、市场滞后战略。 （二）薪酬结构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。 （内部一致性和外部竞争性平衡的结果） 主要内容： ① 基本薪酬的等级数量； ② 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）； ③ 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 1.基本薪酬变动范围——薪酬区间 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，技能水 平要求较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。 比较比率，大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平 之间的比较比率控制在 100%左右。 2.同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 组织倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。 避免晋升不上去的人薪酬增长的局限。 给予晋升上去的人更大的薪酬增长的空间。 员工关系管理 考点：劳动保护制度 （一）特征 1.劳动者生命健康和安全是劳动保护制度的宗旨目的； 2.劳动保护制度限定于劳动过程； 3.劳动保护制度存在大量的技术性、强制性法律规范。 （二）劳动者享有的劳动保护权利 1.获得劳动安全卫生条件的权利； 2.获得劳动保护用品的权利； 3.获得法定休息时间的权利； 4.定期接受健康检查的权利； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 5.依法获得特殊保护的权利。 （三）预防事故的发生 原因：偶然事件、不安全的工作条件和员工的不安全行为 1.减少不安全的工作条件因素 ① 可能会出现哪些过错； ② 事故是如何发生的； ③ 还有哪些因素会促成事故的发生。 2.减少不安全的行为 规范、招聘、培训、条件和环境、组织文化。 工资与就业 考点：失业的类型 1.摩擦性失业：工作变换甚至职业变换状态之中的失业率，属于自然失业， 不影响充分就业。 2.结构性失业：供需错位，正常失业。 常见：技术性失业——新技术导致的职位空缺和失业并存的现象； 其他原因：国际竞争、消费习惯的改变、因原材料缺乏削减产品产量； 严重程度影响因素：对劳动力需求转变的快慢、劳动力供给能否适应需求 的变化、技术替代的灵活性大小、学会另一种技术或职业的速度快慢、地理状 况的差异； 政府：加强信息情报、提供安置、提供培训、加强职业辅导和预测。 3.季节性失业：随季节有波动；有购买淡旺季的高峰低谷，（一年之内） 正常失业。 4.周期性失业：由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成 的失业。 投资性：经济衰退-销售下降-产能过剩-不追投资-生产萎缩-劳动力需求下降 消费品：耐用消费品影响大，非耐用影响小。 人力资本投资理论 考点：教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 （一）社会收益 （1）教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高 整个国家和社会的福利水平。 （2）教育投资有助于降低失业率，从而减少失业福利支出。 （3）教育投资起到预防犯罪的作用（教育水平的高低会影响个人犯罪被捕 之后的机会成本），减少了执行法律的支出。 （4）较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率。 （5）父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况。 （6）教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低 社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。 （二）私人收益估计偏差 1.高估偏差：是自己能力本身强，不完全是高等教育，才获得的高工资。 2.低估偏差：除货币性收益还可以获得心理收益或非货币收益，货币收益 还包括福利。 3.选择性偏差：高估了那些实际没有上大学的人因为没上大学而放弃的收 益，同时又低估了大学毕业生们从上大学中实际获得的收益。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 （三）教育的信号模型 高等教育是一种有关生产率的信号。获得信号也需要成本，设置合理的大 学受教育年限信号就能够很自然地帮助雇主区分开高生产率者和低生产率者。 考点：劳动力市场的概念、结构和特征 （一）概念 是在市场经济条件下对人力资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳动 力供给和需求双方之间提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将 劳动者配置于一定的工作岗位上。 宏观角度，劳动力市场是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场所构成 的一个总的劳动力市场体系。 微观角度，劳动力市场是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳 动力使用权转让（或租借）合约时所处的市场环境。 三种力量：市场（根本）、机构、社会。 （二）劳动力市场的结构 1.全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 2.优等劳动力市场和次等劳动力市场 优等——就业条件较好，工资福利水平较高，工作环境良好，工作保障性 较强；次等——就业不稳定、工资率较低、工作条件较差，社会地位低。贫穷、 歧视以及受教育程度不高导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相 对隔离的主要原因。 3.内部劳动力市场和外部劳动力市场 外部劳动力市场就是我们通常意义上所说的一般性劳动力市场，它是指处 于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策与实践的影响，由大量的企业 和劳动者共同参与的市场。内部劳动力市场则是指在大型组织内部存在的，由 一系列规则和程序指导组织内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （三）劳动力市场的特征 1.劳动力市场的特殊性：劳动力与劳动者；特殊租借市场。 2.劳动力市场的多样性：不同类型的劳动者形成了不同类型的劳动力市场。 3.劳动力市场的不确定性：劳动力市场的分散性和不可辨认性，匹配不是 终身性的而是可以重新匹配。 4.劳动力市场交易对象的难以衡量性：劳动者的劳动能力难以衡量。 5.劳动力市场交易的延续性：劳动力双方都会有将交易进行下去的动机。 6.劳动力市场交易条件的复杂性：工资、工作条件、管理风格问题等。 7.劳动力出售者地位的不利性：工资收入是大多数劳动者唯一生活来源。 考点：社会保险 从城镇职工到居民、从城市到农村、从制度全覆盖到居民全覆盖的发展历 程。 从单一层次制度到多层次制度的保障；从低水平保障到保基本再到保障适 度的理念转变。 （一）国家（企业）负担型劳动保险制度 该项制度最大特点是劳动保险的各项保险费用全部由企业承担，职工个人 不负担任何费用。 （二）企业和职工负担型社会保险制度（自负盈亏、自主经营） 1.养老保险：1997 年，统一企业和职工个人缴费比例，统一个人账户规模， 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 统一基本养老金计发办法。 2.医疗保险：双方负担、统账结合。 3.其他社会保险：除工伤保险和生育保险外，明确社会保险费由用人单位 和职工共同承担。 考点：劳动合同解除和终止 1.劳动合同解除 （1）劳动者提前通知解除劳动合同：提前 30 天，试用期提前 3 天。 （2）劳动者单方解除劳动合同：①未按约定提供劳动保护或者劳动条件； ②未支付劳动报酬的；③未缴纳社会保险费的；④用人单位违反法律；⑤因用 人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危；⑥法律、行政法规规定劳动者可以 解除劳动合同的其他情形。 （3）用人单位单方解除劳动合同(劳动者过失)：①在试用期间被证明不符 合录用条件的；②严重违反用人单位的规章制度的；③严重失职，营私舞弊， 给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系拒不 改正的；⑤因规定情形致使劳动合同无效的；⑥被依法追究刑事责任的。 （4）用人单位单方解除劳动合同(劳动者无过失)：①劳动者患病或者非因 工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安 排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的；③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行。 （5）经济性裁员：①依照企业破产法规定进行重整的；②生产经营发生严 重困难的；③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变 化。 不得解除的情况： ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑 似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 劳动者； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的劳动者； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的劳动者； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.劳动合同终止 ① 劳动合同期满的； ② 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； ③ 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； ④ 用人单位被依法宣告破产的； ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散 的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 考点：基本养老保险 （一）城镇职工基本养老保险 1.参保范围 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 《社会保险法》规定，企业职工、企业化事业单位、无雇工的个体工商户、 非全日制从业人员以及其他灵活就业人员、公务员等。 2.制度模式 社会统筹和个人账户相结合的模式。记利息，可继承，不提前。 3.筹资模式 个人账户：8%工资总额计入 用人单位：按照本单位工资总额比例 4.待遇规定 基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人 账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。达到法定退休年龄，累计缴费 满 15 年，按月领取。 （二）城乡居民养老保险 1.参保范围：自愿性质、户籍地参加 2.制度模式：个人账户，个人缴费、集体补助、政府补贴 3.筹资模式：个人缴费、集体补助、政府补贴 （1）个人缴费——参保人自主选择档次缴费，多缴多得 （2）集体补助——民主确定、补助、资助金额不超过当地设定的最高缴费 档次标准 （3）政府补贴——不同地方不同标准，向西部地区倾斜；个人缴得多，政 府补贴多 4.待遇及调整 （1）基础养老金； （2）个人账户养老金。 5.制度衔接 缴费期间可以随户籍迁移； 领取期间不能转移。 考点：涉及就业促进和职业培训的法律规范 一、《就业促进法》 主要内容包括：①明确就业总方针。国家把扩大就业放在经济社会发展的 突出位置，实施积极的就业政策，坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府 促进就业的方针；②坚持公平就业。保障劳动者就业，不因民族、种族、性别、 宗教信仰等不同而受歧视；③明确政府责任。规定了政府在宏观调控、就业服 务和就业监管方面的法定职责。 二、《人力资源市场暂行条例》 ① 强化政府对人力资源的培育职责；②强化公共人力资源服务机构的职责； ③进一步界定用人单位、劳动者、人力资源服务机构等人力资源市场主体的权 利与义务；④进一步加强事中事后监管。 三、《事业单位人事管理条例》 （1）明确事业单位人事总体框架。 （2）明确聘用合同规定。 （3）明确事业单位奖励和处分情形。 （4）确立了争议制度。 考点：劳动标准与劳动保护的基本内容 一、工时制度 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 1.标准工时、特殊工时（不定时工时和特殊工时，须批准） 2.加班加点情形：在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时 间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超 过总法定标准工作时间。 二、带薪年休假制度 1.职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，享受年休假 5 天； 2.已满 10 年不满 20 年的，年休假为 10 天； 3.已满 20 年的，年休假为 15 天。 三、最低工资保障制度 月最低工资标准（全日制）、小时最低工资标准（非全日制）。 四、对女职工和未成年工的劳动保护 五、《禁止使用童工规定》 考点：《劳动争议调解仲裁法》的主要内容 ① 在总结实践基础上，明确了劳动争议的受案范围； ② 明确了劳动争议处理的基本程序； ③ 明确了劳动争议处理中的举证责任问题。 ④ 明确了劳动争议仲裁机构的设立原则、组成及职责，仲裁员的资格条件 等； ⑤ 明确了劳动争议仲裁的管辖权限； ⑥ 明确了劳动争议仲裁的时效期间、申请形式等； ⑦ 规定了仲裁庭的组成，仲裁程序、终局裁决等内容。
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人力资源管理师技能考试案例集22个
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好 的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”， 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩， 效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时 是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排 工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情 况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据， 发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过 相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉 几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质 疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有 完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力 有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上 的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室… … 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当 事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效 评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任 归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时 的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也 非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任 何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键 是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考 核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的 配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司 资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事 之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评 判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在 员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于 林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的 困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会 将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识 ， 同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针 对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相 关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心 服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长 向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱 某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在 工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资， 但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目 标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个 环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都 忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其 它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为 积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中， 绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的 办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领 导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题 时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上 所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正 常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确 定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的 逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应 和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是 各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核 管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所 以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方 法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩 效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩 效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结 果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很 多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申 诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同， 他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德 高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部 只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国 有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制， 建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度 基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部 又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报 公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的 财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标 的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年 初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体 情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方 面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均 有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子 公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门 领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一 般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条 件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是 不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到 考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核 效果分析报告。（字数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改 制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。 （2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下， 人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在 每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实 施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工 大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求 意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司 总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况 和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公 司还是子公司均由各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的 积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（ 3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（ 1 分）； 普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没 有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分 公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（ 1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业 绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界 定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（ 2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求 尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人 如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说， 绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是 行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均 有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公 司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是 均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作 成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公 司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务 的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科 学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做 与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司 想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核 形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰 5％的落后者 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那 么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而 全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向， 要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其 “人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解； 被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内 容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调 查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人 员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不 是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者 说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每 个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部 门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特 别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定 他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财 年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理 讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月 的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份， 本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、 质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最 后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职 责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办 公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进 行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到 什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其 完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室 的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管 理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作 为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目 标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有 必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项 目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门 员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的 原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）， 如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标 是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如 今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到 他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司 人力资源部应该怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的 目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢 ?一 是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标， 使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同 三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标 管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的 执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这 种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个 岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职 责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记 入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话 公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业 务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务 扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反 感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑 战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩 的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必 要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达 到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不 了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员 工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什 么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪 些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时， 要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成 本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品 的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计 等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度 建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变 化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导 、 员工真正地认识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要 达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员 工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未 达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具 体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部 门间的标准相适应。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针 对不同部门的职能特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可 考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象 化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解， 非程序性目标按制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理 卡只填非程序性工作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考 虑年初定一个粗线条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性 工作任务，且不必月月填目标管理卡 。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资 食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴 是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以 上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压 力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争 对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降 低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的 运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但 是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的 关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能 提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的 价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营 的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的 影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开 发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低 反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体 系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密 甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发 生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战 略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售 部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量 新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和 新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、 应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周 拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望 在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产 品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对 市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和 竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把 握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以 往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的 销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善 库存管理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金， 也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用 大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人 员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是 销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低 成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任 务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一 个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重 地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法； 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来 外，还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预 测准确率，是为了满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存， 从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部 一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的 信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的 销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果 销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重 的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导 向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通 过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考 核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试 成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知 销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿 到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手 中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产 线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标— —质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远 超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那 么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量 达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核 马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应 收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的 付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的 客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是 他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的 绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部 的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年 中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失， 擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争 对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公司无 法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各 方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角 度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。 这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答 卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会 对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。 此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了， 因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不 一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架 状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统 与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达 到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在 某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密 结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要 让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实 现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略， 这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统 的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战 略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分 卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热 情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成 功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商 前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经 二十世纪 70 年代，该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压 工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政 策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望 .该 公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职 人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查 同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公 开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是 必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响 .这 样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性 的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便 决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出 每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分 钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到 那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些 人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国 际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的 理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待 （比如，在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重 要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人 的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性. 因为 平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时 必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量 同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作， 反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划， 管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因 素.投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会 想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该 比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义 雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的 组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能 在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他 就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普 遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授 高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各 职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与 劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率 时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬 与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇 主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平 等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平 等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另 一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的 培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况， 就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值 因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外 部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同 的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉 及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因 素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与 外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者 就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能 做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已 经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇 主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不 能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来 销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍 在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售 员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪 酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型 设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售 团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队， 他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工 资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定 百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能 起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返 点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售 往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一 两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见 利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不 到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这 导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自 己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公 司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么， 这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首 先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确 工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调 整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整 的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式， 而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而 大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为 周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工 资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方 案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬 激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾 斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表 现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户 方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约 开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部 新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申 请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一 下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编 程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作 绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司 的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司 却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经 理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的 老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其 真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部 流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗 位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门 的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘 专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观 看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于 一家百货商场，时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现 了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品 柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙 膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块 八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。 然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志， 要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货 员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏 出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并 找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百 块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓 门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块 钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在 难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？ 我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过 来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理， 这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？ 你有没有收一百块钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏， 嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的 人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块 钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的 小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真 实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的 是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将 视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货 员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的 人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子 问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的 眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天 我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数 字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张 主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人 群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔 迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和 总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超 过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这 个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与 其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现 是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情 景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为， 而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在 选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位 候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一 个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有 10 分钟的准备， 因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事 件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员， 并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营 业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售 货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊， 冒犯了顾客。她也主张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自 己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将 继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和 赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我 到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对 付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下 吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是 十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内 今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有 您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理 的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际 突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾 客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯 了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度 的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达 程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈 了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上 的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的 然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的 情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当 时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一 一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感 一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。 由于小李业务上一贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一 个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李 在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违 约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只有来回 的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有 签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方 经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以 下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负 担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩 条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第 四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一 年的赔偿 80％，以后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责 任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力 状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。 如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人 单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定 的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争 议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部 关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳 动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经 当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳 动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办 法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执 行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发 （1995）264 号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》 第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术 培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求 劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为 调整人员和岗位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担 保协议中规定的违约金。 • 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业， 但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展 需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调 整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能 为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难 以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免 主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺 乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具 体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩 效考核体系，
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人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配， 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、 组织分析，包括： （1） 组织的人力资源需求分析 （2） 组织的效率分析 （3） 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源 和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资 源状况的分析。 2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计 划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分 建立培训制度 一、 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训 的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培 训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、 制定员工培训制度的依据 2、 实施员工培训的宗旨与目的 3、 员工培训制度的实施办法 4、 培训制度的核准与施行 5、 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、 培训服务制度； 2、 入职培训制度； 3、 培训激励制度； 4、 培训考核评估制度； 5、 培训奖惩制度； 6、 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 培训评估 需求评估 培训目标 培训实施 组织分析 任务分析 人员分析 建立效标 培训效度 迁移效度 选择和进行培训 设计 确定培训目标 组织间效度 培训实施 评价模式 实验、 内容分析 组织内效度 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析， 就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分 析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1． 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型 是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、 能力之间的差距进行比较分析。 2． 前瞻性分析 3． 保证人力资源开发系统的有效性 4． 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5． 分析培训的价值及成本。 6． 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层 次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量 控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通 常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2． 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1． 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现 状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2． 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来 工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 组织层次分析 层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的内 容 对象分析 新员工 老员工 阶段分析 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布 曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展 需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、 阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且 对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多， 通常由 8～12 人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调 查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行 对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师 级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要 设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 管理型人员 确定培养区域 技能型人员 服务型人员 技能完善性培训 员工发展区域 确定培训领域 技能提高性培训 前瞻性培训 新员工培训 确定培训对象 骨干员工培训 经营者培训 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分担 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培养方案和发展计划 设计行动方案 培训实施 培训评估 四、员工发展规划的层次 1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： （1） 整体发展计划； （2） 培训管理计划； （3） 部门培训计划 2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： （1） 长期发展规划 （2） 中期培训规划； （3） 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员 工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一、 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： （1） 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间 的各种方法。 （2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 （3） 确认理想绩效与实际绩效的差距 （4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的 后果是什么。 （5） 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁 （6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） （1） 根据任务分析获取相关信息 每个工作所包含的任务（工作描 每个工作所包含的任务 述中的基本信息） （工作描述中的基本信 息） 任务水平分析可以提供的信息 完 成这些任务需要的技能 完成这些任务需要的技能（来自 （来自工作说明书与工作资 工作说明书与工作资格表） 格表） 衡量完成该工作的最低绩效标准 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析 和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： （1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。 （2） 确认培训可以解决的问题 （3） 确认培训资源 （4） 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： ① 反映组织未来要求的人事计划； ② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； ③ 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： （1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 （2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 （3） 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必 须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别 介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、 经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 法。 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处 理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H 的原则）③实际解决 的对策④得出的经验教训。 注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做）， How much（费用）。 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定 的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （5） 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （6） 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员 系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5、一些特殊的培训方法 （1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）； （4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越 来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智 技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分 析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家 解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化 的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合 自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容： 1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 步骤： 1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培 训资源制定初步的培训计划和培训预算。 2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员 的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用 资源需求模型计算；利用会计方法计算。 2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了 评价咨询的一整套规范的标准。 2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选 3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的 基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。 4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置 1、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 2、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 3、课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计； 课程实施设计；课程评估设计 4、培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配 1、在培训中所使用的印刷材料有： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4、 培训教师有两大来源： 来源类型 优点 缺点 企业外部 选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其 聘请 许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提 培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于 高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高； 训效果。 企业内部 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内 开发 与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对 部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教 易于控制；内部开发教师资源成本低 师看待问题受环境决定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 二、培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率 三、培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到 培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。 2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有 多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。 4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成 本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％ 四、培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数 据类型。 2、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字 衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩 的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表 性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳 为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在 问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容 不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部 分进行重新设计或调整。 5、沟通培训项目结果 一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培 训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策 人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值 得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群 体是受训人员的直接经理。 五、撰写评估报告 （一） 导言 说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。 （二） 概述评估实施的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三） 阐明评估结果 （四） 解释、评论评估结果和提供参考意见 （五） 附录 内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六） 报告提要 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-精讲班-第一部分-第一章
第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 【本章考情分析】 单选：2-4 题，多选 1-2 题，案例 0-4 重点关注理论知识 【知识点框架】（3+7+3） ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划） 第一节 需要、动机与激励 【知识点】需要 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 【知识点】动机 1.概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿目标能否以及在多大 程度上满足人的需要。 【2017.1】动机是人们从事某种活动，为某一目标付出的意愿，这种意愿取决于目标是否能 够（ ）。 A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【答案】B 【解析】动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的,这种意愿目标能够满足人的需 要。 2.动机要素（3 个） （1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为； （2）努力的水平，即行为的实施程度；（2020 年教材变化） （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 3.动机的分类（2 个） 内源性动机（内在动机） 外源性动机（外在动机） 人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以 人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完 带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的 成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而 不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。 举例：成就感、满足感、实现个人潜力的机会等 举例：荣誉、地位、金钱、表扬、批评、惩罚等。 【出题角度】——综合题 【2015】关于动机的说法，错误的是（ ）。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】D 【解析】外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。 【知识点】激励 1.概念 激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【出题角度】——概念 【2018.19】通过满足员工的需要而使其努力工作,从而帮助组织实现目标的过程是（ ） 。 A.控制 B.组织 C.激励 D.强化 【答案】C 【解析】激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.类型 （1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【知识点总结】 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态； 动机：从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿； 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【助记】了解需要、分析动机，使其满足，就是激励。 第二节 激励理论 【知识点】需要层次理论 马斯洛（美国社会心理学家）提出需要层次理论。 【出题角度】——概念判断（2015 年案例出现） 类型 内容 生理需要 食物、水、睡眠等 安全需要 身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事 尊重的需要 内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等） 自我实现需要 个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 【2014 单选题】根据马斯洛需求层次理论，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。 A. 安全需要 B. 归属和爱的需要 C.尊重的需要 D.成长的需要 【答案】 B 【解析】马斯洛需求层次理论认为，人有五种需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要： 包括情感、归属、被接纳、友谊等需要， 例如获得友好和睦的同事。尊重的需要、自我实现需 要。 二、主要观点 1. 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已。 2. 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 3. 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需 要。 4.这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，前三 者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。 三、在管理上的应用： 1. 考虑员工不同层次需要，设计激励措施。 2. 考虑员工的特殊需要。 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 四、评价（局限性） 1. 不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系 2. 较呆板和不灵活 3. 不完全适用于复杂多变的实际环境 【出题角度】——综合题 【2018.37】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（ ）。 A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要 B.管理者需要考虑员工不同层次的需要,并针对每个层次需要设计相应的激励措施 C.组织用于满足员工低层次需要的投入是效益递减的 D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占主导地位 【答案】A 【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A 符合题意。 【知识点】双因素理论（2015 案例） 赫兹伯格（美国心理学家）提出双因素理论。 一、理论内容（2 因素） 内容 具备 缺失 保健因素 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资 没有 不满 不满 激励因素 成就感、别人的认可、工作性质（2020 年变化）、责任和 满意 晋升 没有满意 （未必不满意） 【助记】你如何理解下述现象？ 1.年底了，企业准时发放工资，员工认为是应该的，未必有多满意；但是，拖欠工资，必 然导致员工不满。 2.另一方面，发给员工奖金，员工会满意；不发奖金，员工没有什么不满意。 结论：令人不满的因素去除，不一定令员工满意；令人满意的因素即使不存在，也未必使 人不满。 【出题角度】——判断 【2012 单选题】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（ ）。 A.激励因素缺乏 B.保健因素缺乏 C.激励因素充足 D.保健因素充足 【答案】 B 【解析】赫茨伯格双因素理论 二、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别 理论 双因素理论 需要层次理论 区别 针对满足这些需要的目标或诱因 针对人类的需求和动机 联系 保健因素 相当于低级需要 激励因素 相当于高级需要 三、在管理上的应用： 1. 让员工满意和防止员工不满是两回事。 2. 保健因素，只能防止员工不满，不一定能激励员工，激励因素才能激励员工。 3. 工作丰富化管理措施是该理论的应用，强调员工参与更多工作规划，自我监督工作进度。 【出题角度】——综合题 【2019.12】根据赫兹伯格提岀的双因素理论，属于保健因素的是（ ）。 A.责任 B.成就感 C.认可 D.工资 【答案】D 【知识点】ERG 理论 奥尔德佛（美国行为学家）提出 ERG 理论。 一、内容 奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了 ERG 理论。 三需要 含义 与需要层次理论的关系 生存需要 个体的生理需要和物质需要，或 =全部生理需要+部分安全需要 个体维持生存的物质条件 关系需要 个体维持重要人际关系的需要 =部分安全需要+全部归属和爱的 需要+部分尊重需要 成长需要 个体追求自我发展的内在欲望 =部分尊重需要+全部自我实现需 要 【出题角度】——概念判断 【2015】根据 ERG 理论，实现个人理想属于（ ）。 A.生存需要 B.关系需要 C.成长需要 D.安全需要 【答案】C 【解析】根据 ERG 理论，实现个人理想属于成长需要，不属于生存需要和关系需要。所以， 选择 C。 二、独特之处 1. 各种需要可以同时具有激励作用 【助记】可以同时通过涨工资和职位晋升手段对员工进行激励。 2. 提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就 会加强。 【助记】员工在单位如果不被尊重或得不到职位上的晋升，往往追求较高的工资。 【出题角度】——判断 【2016】“如果较高层次需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强”，这一说 法代表的观点属于（ ）。 A.马斯洛的需要层次理论 B.赫兹伯格的双因素理论 C.奥尔德佛的“挫折—退化”观点 D.麦克里兰的三重需要理论 【答案】C 【解析】本题考查 ERG 理论。奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的 需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 三、评价 1. 更加灵活变通，人们可以同时追求各层次需要，或在某些限制下，在各种需要间进行转 化。 2. 其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异 【出题角度】——综合题（2013 案例题） 【2017.61】关于奥尔德弗的 ERG 理论的说法，正确的是（ ）。 A.它认为低层次需要的满足是高层次需要产生的先决条件 B.它是对马斯洛的五种需要层次的简单分类 C.它把需要分为基本需要和高级需要 D.它比马斯洛的需要层次理论更为灵活变通 E.它认为各种需要都可以同时具有激励作用 【答案】DE 【解析】ERG 理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，更为灵活变通， 该理论的独特之处在于:它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理 论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了 “挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要 的欲望就会加强。 【知识点】三重需要理论 麦克里兰（美国社会心理学家）提出三重需要理论。 一、理论内容：（成就需要、权利需要、亲和需要） 1. 成就需要： （1）个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 （2）特点： ① 选择适度的风险； ② 有较强责任感； ③ 希望能得到及时的反馈。 2. 权力需要： （1）喜欢别人顺从自己的意志。 ① 喜欢发号施令，重视争取地位和影响力。 ② 喜欢竞争，追求出色的业绩。 【助记】极强的管理欲望；例如“政治家”。 （2）特点： 追求权力，喜欢管理别人。 3. 亲和需要： （1）寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊 和合作。 【助记】友善；例如“慈善家”、“职场交际高手”。 （2）特点：追求友谊、合作。 【出题角度】——判断 【2018.52】美国心理学家麦克里兰提出的三重需要理论认为，人的需要不包括（ ）。 A.权力需要 B.生存需要 C.亲和需要 D.成就需要 【答案】B 【解析】B 属于 ERG 理论的内容。 二、管理上的应用： 1.考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。 【助记】追求权力需要，可以补充在管理岗位。 2.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 3.高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险、得到反馈。但是成就需要高的人通 常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定能成为一名优秀的管 理者。 4.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【助记】成就感强的员工，给任务，及时肯定。 【注意】：避免与“ERG 理论”混淆。 【出题角度】——综合题 【2016】关于麦克里兰三重需要理论的说法，错误的是（ ）。 A.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 B.成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险目标 C.成就需要高的人通常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定 能成为一名优秀的管理者 D.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【答案】B 【解析】本题考查三重需要理论。成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的 风险。 【知识点】公平理论 亚当斯（美国心理学家）提出公平理论。 一、观点 （1）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率 相比较，来进行公平判断。 【助记】不患寡，而患不均。 【注意】 （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。 【出题角度】——概念 【2011】公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这 里的“产出”是指（ ）。 A.工作经验 B.工作报酬 C.工作绩效 D.工作承诺 【答案】B 【解析】公平理论： （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。 二、比较角度 1. 纵向比较（组织内较 + 组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2. 横向比较（组织内较+ 组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 三、恢复公平的方法： 1. 改变投入产出：降低努力程度或要求加薪 2. 改变对照者投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 3. 改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大 4. 改变对照者：重新选择一个对照者 5. 辞职 【出题角度】——应用 【2013】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（ ）。 A.员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力 B.员工降低自己的努力程度 C.员工寻求法律援助 D.员工从其他组织寻求帮助 E.员工辞职 【答案】ABE 【解析】员工恢复公平感的方法有：改变投入产出：降低努力程度或要求加薪；改变对照者 投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪；改变对投入产出的知觉： 感到报酬过度的员工可以认为自己工作量、工作难度更大；改变对照者：重新选择对照者； 辞职。不包括 CD。所以，选择 ABE。 四、在管理上的应用： 1. 根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同， 以保持员工的公平感。 2. 应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 【出题角度】——综合 【2014】关于亚当斯的公平理论的说法，正确的有（ ）。 A.人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人工作报酬上的相对关系 B.员工倾向于将自己产出投入比与他人做比较 C.员工所做比较都是纵向 D.辞职是感到不公平的员工恢复公平的方式之一 E.对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬 【答案】ABDE 【解析】本题考查的是公平理论。员工所做比较有纵向和横向对比，所以，C 项错误。 【知识点】期望理论 弗罗姆（北美著名心理学家和行为科学家）提出期望理论。 弗罗姆认为： 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的 报酬。 一、观点 动机（激励程度）＝效价×期望×工具性 （1）效价: 个体对所获得的报酬的偏好程度。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这 种升职需要就对他有高效价。 （2）期望: 员工对努力工作能完成任务的信念强度（认为自己努力得到晋升的概率 60%， 即为 0.6）。 （3）工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础 的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。 【出题角度】——概念 【2014】根据（ ），人们之所以努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定程度上达到 某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 A. 强化理论 B. 公平理论 C.期望理论 D.需要理论 【答案】 C 【解析】期望理论认为：人之所以采取某种行动，努力工作，是因为他觉得这种行为在一定 概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。认为动机是三种因素的 产物 ① 一个人需要多少报酬（效价）； ② 个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； ③ 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。 【知识点】强化理论 一、内容： 行为的结果对行为本身有强化作用，它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制 因素。 【助记】虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反 而会降低努力水平。 二、特点： 1. 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。 2. 在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。 【助记】员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就无法用强化理 论来解释。 【知识点总结】 1.需要层次理论 —生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现 2.双因素理论 —激励因素、保健因素 3.ERG 理论 —生存需要、关系需要、成长需要 4.三重需要理论 —成就需要、权力需要、亲和需要 5.公平理论 —恢复公平的五个方法 6.期望理论 —动机＝效价×期望×工具性 7.强化理论 第三节 激励理论在实践中的应用 【本节知识点】 1. 目标管理 2. 参与管理 3. 绩效薪金制 【知识点】目标管理 一、目标管理的含义和目标设定的过程 1.基本核心： 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 【助记】下半月销售收入达到 210 万元、利润实现 23 万元；生产部生产量达到 42 万件，残 次品率控制在 2%以下… … 2.目标制定过程： 首先自上而下，然后是自下而上，最终明确目标。 3.四要素：（2015） （1）目标具体化 要求明确、具体的描述预期的结果 （2）参与决策 涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。 （3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 （4）绩效反馈 不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自 我督促和矫正，最好达到目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。 【助记】我们去旅游吧？好，等我们有时间就去 【目标具体化】 【参与决策】 【限期完成】 【绩效反馈】 【出题角度】——概念（2015 案例 1） 【2018.73】目标管理的要素包括（ ）。 A.技能薪酬 B.不限期完成 C.参与决策 D.绩效反馈 E.目标具体化 【答案】CDE 【解析】目标管理四要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 4.效果评价： 目标管理是相当流行的管理技术，目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。不 过，很多问题往往不在目标管理本身，而在于其他因素。 【出题角度】——综合 【2012】关于目标管理的说法，正确的是（ ）。 A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标 B.实施目标管理时，必须自上而下地设定目标 C.完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素 D.目标管理的实施效果总能符合管理者的期望 【答案】A 【解析】本题考查目标管理。实施目标管理时，先要自上而下，然后自下而上地设定目标， 所以 B 项错误；完整的目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素， 所以 C 项错误；目标管理的实施效果并不总是符合管理者的期望，所以 D 项错误。 【知识点】参与管理 一、内容： 1. 概念：让下属人员实际分享上级人员的决策权。 2. 优点：发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队 建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。 3. 参与形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策 制定小组、参与新员工甄选等。 二、管理者将权力与员工分享的理由： （1）工作十分复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。 （3）参与者对决策有认同感，利于决策执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 三、推行条件： （1）行动前有充裕的时间参与； （2）参与的问题与自身利益相关； （3）具有参与能力； （4）不使员工和管理者的权力地位受到威胁； （5）组织文化支持。 四、质量监督小组： （1）一种常见的参与管理模式； （2）通常由 8-10 位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占 用工作时间讨论质量难题，分析原因提出解决方案并进行监督实施。对于小组提出的建 议，。 （3）作为小组成员的前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人 沟通并宣传各种策略 【出题角度】——挖空题 【例题】质量监督小组这种管理模式是一种典型的（ ）。 A.参与管理 B.目标管理 C.绩效薪金制管理 D.计件工资管理 【答案】A 【解析】本题考查参与管理。质量监督小组这种管理模式属于参与管理的一种形式，所以选 择 A。 五、相关激励理论： 1. 双因素理论：激励因素。即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决 策的机会。 2. ERG 理论（生存、关系、成长需要）：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、 成长以及自尊的需要。 【出题角度】——综合题+案例题【2013】 【2015】关于参与管理的说法，正确的是（ ）。 A.若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力 B.参与管理有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等形式 C.参与管理可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义 D.参与管理适用于任何组织和任何工作群体 E.参与管理可以让下属人员分享上级的决策权 【答案】ABCE 【解析】本题考查参与管理。参与管理并不适用于任何组织和任何工作群体，所以，D 项错 误。 【知识点】绩效薪金制 1．定义：绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。 2．采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益 联系在一起）等。 其中：按利分红在西方主要针对各级主管， 3．绩效种类：可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 5．主要优点：可以减少管理者的工作量 6．绩效同期望理论的关系：比较密切。可以提高激励水平和生产力水平。 【出题角度】——挖空题 【2018.12】绩效薪金制通常采用的方式不包括（ ）。 A.随机奖励 B.工作奖金 C.计件工资 D.按利分红 【答案】A 【解析】绩效薪金制采取的方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红(西方主要针对各 级主管)。 7.绩效薪金制的应用：现实管理中相当流行。 8.斯坎伦计划 （1）提出人：约瑟夫.斯坎伦 他融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，，被称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖 励”的管理制度。 （2）主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率 提高后所增加的获利，应与员工共同分享 （3）两要素：设置一个委员会；制定一套计算方法。 （4）成败与否的关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工 是否对这一制度具有强烈的认同感。 本章总结： ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划）
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人力资源管理师国家职业等级
人力资源管理师国家职业等级 级别 相应职责 一级 高级人力资源管理师，相当于高级职称。 组织制定和实施本企业人力资源管理的战略规划和重大事件的策略性解决方案，解决人力 资源管理决策过程的重大疑难问题或对相关问题提出相关建设性解决方案，能够与相关单 位建立良好的合作渠道。 二级 人力资源管理师，相当于中级职称。 处理复杂的或部分非常规的人力资源管理问题，确定工作方法，开发相关工具，指导主要 相关人员的工作，审核相关文件制度，对人力资源管理领域出现的问题提出建设性建议， 并对工作成果进行评估，听取内外人员的意见，协调相关人员解决问题。 三级 人力资源管理助理，相当于助理级职称。 助理人力资源业务管理人员。主要特征是，起草本专业相关文件，落实相关制度，在相关 人力资源管理策略制定过程中，能够对相关数据进行测算，独立完成岗位日常管理工作， 如独立办理招聘、劳动合同、劳务外派、社会保险等手续。 四级 人力资源管理员，人力资源员。 主要工作的特征是在他人指导下，从事人力资源管理行政 性事务工作。负责人力资源相关资料、数据的收集、分析、整理和信息的传递；制作台帐；承 办相关业务手续。职能范围局限于人力资源内部。
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企业人力资源管理师一级技能B
企业人力资源管理师一级技能试卷 B 案例分析题（本题共 60 分，每小题 30 分） 一、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。 大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示 不满。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面 还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意 缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9： 00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但 是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到 他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质 量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量 的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程 序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下 降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不 在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得 不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的 减少并不是他的过错。” 请回答下列问题：（30 分，此题按照回答要点得分） 1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ (1) RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确， 也不了解员工对培训项目的认知情况；（3 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培 训效果；（3 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；（3 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（ 3 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度 性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（3 分） 2、如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要 求；（3 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师 的安排甚至对培训师的培训等；（3 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（3 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（3 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次 培训积累经验。（3 分） 二、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安 公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门 的员工划分为 A、B、C、D、E 五个等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如 果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下 岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最 后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此 煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把 谁评为 E 档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但 是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于 怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题：（30 分，此题按照回答要点得分） 1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即 员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应 该最多，好与差的很少；（5 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看 出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。（ 5 分）、 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的；（4 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标 都要包括；（5 分） 考核指标的比重分配要合理；（4 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一 工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；（4 分） 重视绩效面谈的作用。（3 分） 方案设计题（本题共 40 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司， 主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制 造企业和电信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试 技术。本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台 秘书、电工和销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 求职表应包括以下内容： 个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况； （7 分） 求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）；（6 分） 工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等； （6 分） 教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；（6 分） 生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；（7 分） 其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好， 未来目标等。（8 分）
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企业人力资源管理师基础知识3-5
第三章：现代企业管理 第一节：企业战略管理 第二节：企业计划与决策 第三节：市场营销 人力资源管理师 1 企业战略 企业战略的含义：是指企业为了适应未来环境的 变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性 和长远性的谋划与方略（资源分配）。 战略的实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。（ 07 年 11 月 90 题） 企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、 抗争性的特征。 人力资源管理师 2 企业环境 宏观环境：经济、 技术、政治、法律环境 等 经 营 环 境 政治环境 经 境济 环 微观环境：市场环 境与行业环境 人力资源管理师 行 境业 环 企业 技术环境 3 市 法 境场 境律 环 环 经营环境的分类 变化程度 复 杂 程 度 简 单 复 杂 静态 动态 Ⅱ Ⅰ 动态的和不可预测的环境， 稳定和可预测的环境，要素少， 要素少；要素相似但连续变 且相似，稳定不变，对要素的 化，对要素的复杂知识要求 复杂知识要求低 低 Ⅲ Ⅳ 稳定和可预测的环境；要素多、 动态的、不可预测的环境； 且不相似，但稳定不变；对要 要素多、且不相似又连续变 素的复杂知识要求高。 化；对要素复杂知识要求高 Ⅰ 类环境风险最小； Ⅱ类环境有较高风险 Ⅲ 类环境风险较小； Ⅳ类环境风险最大 人力资源管理师 4 经营环境的分类 经营环境分析的方法包括： （ 1 ）外部环境调研的主要方法 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 （ 2 ）外部环境预测 人力资源管理师 5 经营环境的分类 4 、经营环境微观分析——波特五力模型（ 0 8 年 5 月 90 题） 潜在的竞争对手分析 供应商力量 分析 现有竞争对 手分析 替 人力资源管理师 代 6 品 顾客力量分 析 经营环境的微观分析 微观分析包括（ 08 年 5 月） 现有竞争对手的分析 潜在竞争对手的分析 代替产品威胁的分析 顾客力量的分析 供应商力量的分析 宏观分析包括 政治法律环境是影响企业 战略决策的首要外部条件 经济环境 技术环境 社会文化环境 人力资源管理师 7 竞争对手的数目 竞争对手的经营战略 竞争对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 包括企业产品消费群体分析， 顾客购买动机分析，顾客消费 承受能力分析（ 08 年 11 月） （ 10 年 5 月） 企业资源状况分析 企业资源包括有形资产 和无形资产。资源分析 的具体内容包括： 物质资源状况； 人力资源状况； 财务资源状况； 技术资源状况； 管理资源状况； 无形资产状况。 企业资源优势具有相对 性和时间性 人力资源管理师 8 企业内部条件分 析包括企业资源 状况分析、企业 利用其资源的能 力分析及竞争优 势分析。 企业能力分析 企业能力：企业将其资源进行组合、归集、整理 形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 迈克尔 · 波特 生产加工 能力的概念及内容 企业能力的分析方法 企业能力评价的标准 成品储运 市场营销 售后服务 效率分析—投入产出比 效果分析—实际产出达 到预期产出的程度。 人力资源管理师 基 本 活 动 资 源 开 发 与 利 用 支 持 活 动 采购管理 技术开发 人力资源 基础设施 纵向分析—与自己历史对比 横向分析—与竞争对手对比 财务分析—用财务比率衡量 9 企业内部条件和外部环境的综合分析 企业内部条件和外部环境的综合分析，主 要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析即态势分析，是指将企业的内部 优势、劣势、机会和威胁，依照矩阵形式 排列，加以分析，并决策的过程。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） 人力资源管理师 10 SWOT 分析 SWOT 分析的程序： O 机会 分析企业外部环 改变内部 境的变化，寻找 不得条件 机会与威胁； Ⅱ 根据企业内部资 源和能力分析， 扭转战略 WO 确定企业内部优 W 内部 势与劣势； 劣势 对决定企业的 S 、 预防战略 WT W 、 O 、 T 的各 Ⅲ 种关键因素进行 避开威胁 总体评价； 消除劣势 进行战略分析 开发市场 增加产量 Ⅰ 增长战略 SO S 内部 优势 多种经营 ST Ⅳ T 威胁 人力资源管理师 11 分散风险 寻找机会 企业的战略选择 一般竞争 战略 总体战略 进入战略 发展战略 购并战略 内部创业 合资战略 单一战略 横向战略 纵向战略 多样化 人力资源管理师 稳定战略 撤退战略 特许经营 分包 卖断 杠杆收购 分拆 资产互换 12 低成本战略 领先原则 全过程低 成本原则 总成本最 低原则 持久原则 差异化战略 重点战略 效益原则 选择行业 适当原则 内一部分 有效原则 或某一细分 （ 07 年 5 月） 市场作为 其目标市场 企业的战略选择 不同行业阶段的战略 新兴行业战略（特点：技术不确定、成本高、风险大→ 合适时机、合适的方式） 成熟行业战略（特点：市场占有率竞争残酷、成本服务 成为竞争中心、行业利润水平下降、行业生产力增长缓 慢→明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创 新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适 买 主、工艺流程选择、参与国际竞争） 衰退行业战略（影响因素：需求状况、推出障碍、竞争 格局变化→领导地位、合适定位、收获战略、快速推出 战略） 人力资源管理师 13 企业的战略选择 企业经营战略的实施包括： 建立经营战略相适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动全体积极性，实现战略计划 建立行政支持系统，实现有效战略控制 企业经营战略控制的特点： 由最高领导层执行控制 战略控制系统是开放系统 战略控制标准是企业的总体目标 战略控制标准有成效标准和废弃标准 人力资源管理师 14 企业的战略选择 战略控制的基本要素 战略评价标准 实际成效 绩效评价 战略控制的方法 事前控制 事中控制 事后控制 人力资源管理师 15 企业计划与决策 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 人力资源管理师 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 量本利分析法 收益矩阵 悲观决策标准 有效的信息系统 线性规划法 决策树 乐观系数标准 系统的决策观念 微分法 敏感性分析 中庸决策标准 科学的决策程序 最小后悔标准 决策方法科学化 同等概率标准 16 量本利分析法（盈亏平衡法） 量本利分析的原理：量本利分析的基本原理是边际分析理论。 使用的具体方法，是将企业的生产总成本分为固定成本和变 动成本，观察产品的销售单价与单位变动成本的差额，若前 者大于后者，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定 成本相等时，恰好盈亏平衡。这时，每增加一个单位产品， 便会增加一个单位的边际贡献利润。 Y 公式法 B 图解法 销售量计算法 C E A X0=C1/ （ P-C2 ） 销售额计算法 D S0=C1/ （ 1-C2/P ） C1- 固定成本 O X0 X OB- 销售收入线； AD- 固定成本 线 人力资源管理师 AC- 总费用线； E- 盈亏平衡点 P- 销售单价 C2- 单位变动成本 X0- 盈亏平衡时的销售量 S0- 盈亏平衡时的销售额 17 量本利分析法的实践 边际收益分析。边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算 公式为： D=X （ P-C2 ）（ X 为销售量； D 为边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 为固定成本总额； Pr 为利润） 经营安全状况分析。企业的经营安全状况，可用安全余额和经 营安全率来表示。安全余额是实际或预计销售额与盈亏平衡点 销售额的差额，其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。经营安全率是安全余额与实际销 售额的比值。经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当 经营安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的决策。 销售利润决策和生产方法盈利性对比分析。量本利分析法可用 于确定达到目标利润的销售额，其基本公式为： SE= （ C1+P 2 ） / （ 1-C2/P ）（ P2 为目标利润； SE 为预测销售额）。 人力资源管理师 量本利分析还可用于生产方法盈利性对比分析。其公式为：临 界销售量 = （方案Ⅱ的固定成本 - 方案Ⅰ的固定成本） / （方 案Ⅰ的变动成本 - 方案 Ⅱ的变动成本） 18 决策树 0.3 状态节点 0.5 决策点 方 案 枝 概率 枝 0.2 0.3 0.5 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决 策点、方案枝、状态节点和概 率枝。（ P68 ） 人力资源管理师 19 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 第三步：剪枝决策 企业经营计划 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定 企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规 划、安排和组织实施等一系列管理活动。 企业计划的作用 制定企业计划的原则 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工 作效率； 为控制提供标准。 人力资源管理师 可行性与创造性相结 合的原则； 短期计划与长期计划 相结合的原则； 稳定性与灵活性相结 合的原则。 20 编制经营计划的方法 滚动计划法。根据一定时 期计划执行情况，通过定 期的调整依次将计划时期 顺延，再确定计划的内容。 PDCA 循 环 法 。 按 照 计 划 （ plan ）执行（ do ）检查 （ check ） 和 处 理 （ actio n ）四个阶段的顺序，周而 复始地进行计划管理的一种 工作方法。（ 07 年 11 月） 综合平衡法。通过研究资 源分配、投入产出、整体 与局部等比例关系，使其 达到最优的一种计划方法。 人力资源管理师 21 C P PCDA 法 A D 企业经营计划目标管理 （ 1 ）目标管理的含义 它是指围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全 体职工各自制定自己的分目标，经过调整平衡，成为一个相互联 系的目标系统。并形成相应的责任和权力，进行严格考核促使每 位员工实现自己目标，从而实现企业经营总目标的管理方法 （ 2 ）目标管理的特点 系统化的管理模式 要求有明确完整的目标体系 要富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发 （ 3 ）目标管理的实施 经营目标体系的建立 经营目标的实施 经营目标的控制 人力资源管理师 22 市场营销与市场分析 市场营销：美国市场营销协会（ AMA ）定义是 关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分 销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和 组织目标的交换。 市场营销师企业经营管理的中心环节。 市场的概念：市场是指某种产品的现实购买者和 潜在购买者需求的总和。 市场的三个要素：人口、购买力、购买欲望。 人力资源管理师 23 市场营销与市场分析 市场的分类 交换对象：商品、服务、技术、金融、劳动力、信息 买方类型：消费者、组织 活动范围和区域：世界、全国性、地方（ 08 年 11 月） 消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人 和家庭所构成的市场。（ 08 年 5 月 /09 年 11 月） 影响消费者购买行为的主要因素： 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 人力资源管理师 24 市场营销与市场分析 消费者的购买决策过程包括：（ 10 年 5 月 /09 年 11 月） 参与购买的角色：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者 消费者购买行为类型：习惯性购买行为、化解不协调购买行 为、寻求多样化购买行为、复杂购买行为 购买决策过程：由引起需求、收集信息、评价方案、决定购 买、买后行为五个要素组成。 组织市场的构成包括：（ 09 年 5 月） 产业市场——最具代表性、最多样化和最庞大 转卖者市场 政府市场 产业市场的特点： 购买者多为企业、集中在少数地区、需求具有派生性、需求缺乏弹性 产业市场较大的波动、专业人员购买、互惠、直接购买、通过租赁方式取得 人力资源管理师 25 市场营销与市场分析 参与购买的角色 使用者、影响者、决策者 采购者、信息控制者 购买行为类型 直接购买、修正购买、新购 影响购买行为的因素（ 0 9 年 11 月 /08 年 5 月） 人力资源管理师 环境因素、组织因素 人际因素、个人因素 26 市场营销与市场分析 分析市场机会 选择目标市场 设计市场营销组 合 执行和控制市场营 销 人力资源管理师 发现市场机会、评价市场机会 市场细分： 消费者市场：地理、人口、心理、行为 产业市场：最终用户、用户规模 目标市场选择：无差异、差异、集中市场营销 市场定位 产品、价格、地点、促销简称 4PS 执行： 制定详细行动计划、建立组织结构 设计决策和报酬制度、开发和合理调配人力 建立适当企业文化和管理风格 控制： 年度计划、盈利能力、效率、战略控制 （ 08 年 11 月） 27 市场营销与市场分析 产品组合是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品 项目的组合 产品大类是产品类别中具有密切关系的一组产品，又称为产 品线 产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及 其他属性来区别的具体产品。 产品组合的深度是指产品大类中每种产品的花色、品种、规 格。 企业在调整和优化产品组合时，可选择如下策略： 扩大产品组合 缩减产品组合 产品线延伸 人力资源管理师 28 市场营销与市场分析 品牌与商标策略 品牌化策略 品牌使用者策略 品牌统分策略 包装策略（ 07 年 11 月） 相似包装策略 差别包装策略 组合包装策略 复用包装策略 附赠品包装策略 人力资源管理师 29 市场营销与市场分析 生命周期阶段 营销策略 投入期营销重 点是提高生命 力 快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策 略、缓慢渗透策略 成长期营销重 点扩大市场占 有率巩固市场 地位 改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形 象、增强销售渠道、适时降价 成熟期营销重 点是维持市场 占有率争取利 润最大化（ 10 年 5 月） 产品改良（品质改良、特色改良、式样改良、 附加产品改良）（ 07 年 5 月 /09 年 11 月） 市场改良 市场营销组合改良 衰退期 维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略 人力资源管理师 30 市场营销与市场分析 服务策略 售前服务：提供咨询、协助选购、提供资料 售后服务：安装调试、提供维修、提供零件、 质量三包、技术培训、特种服务。 服务方式：固定服务、流动服务 销售渠道的几个参数 渠道层次数目 渠道长度 渠道宽度 渠道多重性 人力资源管理师 31 市场营销与市场分析 定价法分类 成本导向定价法 成本加成定价、盈亏平衡定价法、目标收益定 价法、边际成本定价法 需求导向定价法 理解价值定价法、需求差别定价法、逆向定价 法 竞争导向定价法 随行就市定价、密封定价 定价策略 新产品定价策略 撇油、渗透、满意 折 扣 折 让 定 价 策 数量、功能、现金、季节、推广折让和补贴 略 心理定价策略 人力资源管理师 整数、尾数、声望、招徕、分级 32 市场营销与市场分析 影响销售渠道选择的因素 产品因素：产品价格高低、产品体积、重量、产品款式、产品物理化 学性质、产品技术复杂程度、产品标准化程度、是否新产品 市场因素：市场区域范畴的大小、顾客集中度、顾客购买量和频率 企业因素：企业实力、销售能力、服务能力、控制能力、企业的营销 意图，国家的法律约束，中间商的特性 企业实力指企业的声誉、人力、财力、物力（ 07 年 11 月） 分销渠道的选择 是否使用中间商 中间商的数目： 独家分销：一定地区、一定时间内选择一家中间商代理其产品（ 07 年 5 月） 广泛性分销： 选择性分销： 中间商的选择： 目标市场、地理位置、产品经营范围、促销措施、提供服务、运输和储存条 人力资源管理师 件、财务状况、管理能力 33 市场营销与市场分析 促销策略（ 07 年 5 月） （ 1 ）广告：商业广告、公共关系广告 （ 2 ）人员推销 （ 3 ）营业推广 （ 4 ）宣传 人力资源管理师 34 第四讲：管理心理与组织行为 人力资源管理师 35 个体心理与行为的分析 个体差异 人有差异是心理学的第一定律。 能力差异与人格差异 心理学所指的能力，包括两个方面，其一是指个人在某方面所 体现出来的实现能力，即“所能为者”；其二是指个人将来有 机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前 者称为实际能力或者成就，后者称为潜能或者“性向”。 能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。 人力资源管理师 36 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人 格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关（～ 0.3 ） 特质 情绪稳定性 外向 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 开放性 宜人性 责任感 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 能有效地 能够有效地 易 获 得 管 更易于精通 能有效地 工 作 处理客户 预测所在效 理 和 商 业 工作，并能 预测所有 绩效 关系，解 标 上的成功 逆境出成绩 效标 决冲突 人力资源管理师 37 员工的态度 态度 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯 定或否定的心理倾向。态度影响行为，但不一定决定行为。 工作满意度员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的 态度—影响工作满意度的因素（ 07 年 5 月 /08 年 5 月） 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配； 组织承诺：最早提出组织承诺的是贝克尔 组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员 工不得不继续留在组织的一种心理现象。包括（ 08/09 年 11 月） 感情承诺。感情留人 继续承诺。福利留人 规范承诺。社会责任感和制度约束留人 组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关 人力资源管理师 38 员工的知觉与归因 社会知觉误差的类型 首因效应 -- 第一印象 (07 年 11 月） 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人（ 10 年 5 月） 刻板印象—固定看法 归因 归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析， 从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和 外因，也可分为稳因和非稳因。 归因误差 行为者的自利性偏差。把自己的成功归于个人因素， 失败归因于外部因素；他人的成功归于情境因素，失 败归于个人。 对他人行为的归因取决于他人行为是否与已发生利害 关系。 “ 善有善报，恶有恶报”归因倾向。 人力资源管理师 39 工作动机理论与应用 组织报酬分配的公平性（ 080533） 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 亚当斯的公平理论 分配公平：人们是否感到公平，不仅仅在于其薪 酬的绝对值，更在乎其与别人相比较的相对值。 程序公平：员工所感到的报酬结果的决定方式的 公平性。 程序公平的六项标准（莱文泽尔 1980 ）：一 致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正 原则、代表性原则和道德与伦理原则 互动公平：分配结果反馈与执行时的人际互动方 式是否公平。是否有礼貌、是否尊重对方。 人力资源管理师 40 工作动机理论与应用 弗洛姆提出期望理论：第一个将期望理论运用于工作动机并将 其公式化 绩效薪资最大的特点是由于个人或组织的绩效水平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资如收益共享、利润共享和员工持股 等，能强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。 有效的绩效薪资计划应具备以下特点： 确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； 薪酬本身的价值受到员工的重视； 有规范的、科学的、发放方法与程序； 确立可以接受的、有效的考核标准； 员工对考核标准和实施有信心； 整个计划易于理解和计算； 有基本的最低工资； 提供及时的、明确的绩效反馈； 让员工参与计划的制订与实施。 人力资源管理师 41 工作动机理论与应用 员工的学习和行为的管理 1 、员工的学习 （ 1 ）强化的学习法则——爱德华 · 桑代克（ 08 年 11 月） 强化原则 惩罚原则 消退原则 有效的行为管理的黄金法则是为了改变行为（学 习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 （ 2 ）认知学习原理——爱德华 · 托尔曼 强调认知结构 内部心理表象 （ 3 ）社会学习理论——班杜拉（ 09 年 11 月） 人力资源管理师 42 工作动机理论与应用 员工学习与组织行为矫正 行为绩效管理的目的是增加有助于实现绩效目标的行 为，减少那些阻碍或破坏绩效的行为。 组织行为矫正模型是建立在学习理论，特别是强化原 则之上的，其具有步骤： （ 1 ）识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 （可测量与有重大影响） （ 2 ）对关键行为进行基线测量 （ 3 ）功能性分析 （ 4 ）干预行为 人力资源管理师 43 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 44 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 45 群体决策 群体决策的优点 群体决策的缺点 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 人力资源管理师 46 人际关系与沟通 人际关系的发展阶段 个体的沟通风格类型 选择或定向阶段 试验和探索阶段 加强阶段 融合阶段 盟约阶段 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 自己不知道 暴露 人力资源管理师 自己知道 盲区 开放区 对方知道 未知区 隐藏区 对方不知道 周哈利窗 反馈 47 根据周哈利窗，要想 提高沟通的有效性， 一方面是增加自我暴 露的程度，缩小隐藏 区，扩大开放区；另 一方面，提高他人对 自己的反馈程度，缩 小盲区，扩大开放区 人力资源管理中的心理测量技术 心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 按同时施测人数 成就测验 能力测验 人格测验 纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验 个别测验 团体测验 按测验的目的 职业测验 临床测验 人力资源管理师 描述性测验 诊断性测验 教育测验 按测验应用领域 性向测验 48 预测性测验 心理测试的技术标准 信度 是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不 因时间和地点或者测量者的变化而变化。 效度 是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测 验目的的程度。效度包括内容关联效度、效标关联效度和 构想关联效度 效度 测验效度外在的、客观的标准。如：智力的效标之 一是学业成绩；外向性格的效标之一的他人的评价。 标准化与常模 一个好的测验在编制和使用时必须经过 标准化过程： 1 、选定所需要的测验题； 2 抽样选定标准 化样本进行试测； 3 、施测程序标准化，对每个被试者按 同样规定施测； 4 、从施测结果中建立常模。标准化样本 的平均数，就是该测验的常模。 人力资源管理师 49 人力资源管理中的心理测量 用于招聘和筛选的心理测量 三种策略： 择优策略；选出最好的 淘汰策略；淘汰最差的 轮廓匹配策略；与关键胜任能力模型匹配 晋升中的测评 培训与开发中的心理测量 组织激励和管理诊断中的心理测量 人力资源管理师 50 第五讲：人力资源开发与管理 人力资源管理师 51 本讲主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人 力资本理论 第二节 人务资源开发 人和资源开发的目标、内容、方法和理论体 系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概 念、原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 人力资源管理师 52 人性假设理论 有关人类特性，管理学家沙因总结了各种 人性假设理论，共分为四大类： 1 ）理性经济人假设（经济人假设）； 2 ）社会需要人假设（社会人假设）； 3 ）自我实现人假设； 4 ）复杂人假设：以复杂假设为依据，是沙因 自己对人的看法。 人力资源管理师 53 人性假设理论 以古典管理理论和麦格雷戈“Ｘ理论”为代表的“理性经济人” 假设，认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得 最大的经济效益。 由梅奥等人际关系学者提出的“社会人”假设，认为人工作 的主要动机是社会需要，因此人们必须从工作的社会关系中 去寻求工作的意义；而非正式组织的社会影响比正式组织的 经济诱因对人有更大的影响力。 以马斯洛的“需求层次论”、阿吉里斯的“不成熟 - 成熟”理论 和麦格雷戈的“Ｙ理论”为代表的“自我实现人”假设，认为人 的需要有由低级到高级的发展过程，最终目的是达到自我实现的 需要。 沙因等人提出并在以后成为权变管理理论基础的“复杂人”假设，认为每 个人有不同的需求和不同的能力，人的工作动机不但是复杂的，而且变动 性很大；人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不 同 的 反 映 。 人力资源管理师 54 人本管理的含义、原则与机制 人本管理就是以人为核心、以人为根本的管理。 人本管理的原则： 人本管理的机制 人的管理第一 满足人的需要，实施激 励 优化教育培训，完善人、 开发人、发展人 以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和 机构 和谐的人际关系 员工与组织共同发展 人力资源管理师 55 动力机制 约束机制 压力机制 保障机制 环境优化机制 选择机制 舒尔茨的人力资本理论 人力资本理论产生于 20 世纪 50 年代末、 60 年代初，其重要代表人物是美国的经 济学家、 1979 年诺贝尔奖金获得者舒尔 茨。 人力资本是指通过费用支出于人力资源， 而形成和凝结于人力资源体中，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总 和。 人力资源管理师 56 人力资本投资 人力资本投资，是指投资者通过对人进行 一定的资本投入，增加或提高人的智能和 体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳 动产出增加上的一种投资行为。 人力资本投资的特征 人力资本投资的连续性、动态性 人力资本投资主体与客体具有同一性 人力资本投资的投资者与收益者的不完全一 致性 人力资本投资收益形式多样性 人力资源管理师 57 人力资源开发 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发 展人力资源为主要内容的一系列有计划的 活动和过程。 它以人力资本投资为前提，包括人力资源 的教育、培训以及人才的发现、培养、使 用与调剂等诸多管理活动。 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 开发并有效运用人的潜能是根本目标 动机与智力相结合就构成了个体或群体的潜 能值（ PV ）即： PV=ID （ I 为智力 D 为动 机） 人力资源管理师 58 人力资源开发的理论体系 人力资源的心理开发—激励理论 包括：需要激励、目标激励、行为激励、综 合激励 人力资源的生理开发—生理特征和生物钟 人力资源的伦理开发—“义”与“利”的 关系问题 人力资源创新能力开发—创新 对创新能力的激励机制主要有：市场激励机 制、社会激励机制和企业激励机制 人力资源的教育开发—重点是职业教育 人力资源管理师 59 人力资源开发的内容与方法 职业开发。职业开发的本质在于集中考察个人与组织在一定 时期内的相互作用；职业开发的目的在于促进组织需要和员 工个人需要的最佳配合。 组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基 本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。组织开发的 重点是组织的协作能力，基本出发点是改善整个组织的职能。 管理开发。人力资源管理开发的基本手段包括法律手段、行 政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。 环境开发。人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环 境、工作环境和国际环境。 TIPS ：二十一世纪教育的四大支柱 联合国把“学会做人、学会做事、学会合作、学会 求知”作为二十一世纪教育的四大支柱。 人力资源管理师 60 现代企业人力资源管理 人力资源管理师 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质 人性化管理与精 激励 神激励 管理策略 战术管理（就事 战术管理与战略 论事） 管理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决定 61 人力资源管理的基本原理 同素异构原理：钻石和煤碳 要素有用原理：庸才就是放错了位置的人才 能位匹配原理 互补增值、协调优化原理 效率优先、激励强化原理 公平竞争、相互促进原理 动态优势原理 树挪死，人挪活 人力资源管理师 62 人力资源管理的三大基石与两项测量 三大基石 定编定岗定员定额 员工的绩效管理 员工的技能开发 两项测量 工作岗位研究（包括岗位调查、岗位分析、 岗位评价、岗位分类分级） 人员素质测评 人力资源管理师 63
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