讲师专业任职资格标准
目录 一、 二、 1. 2. 2.1. 2.2. 三、 关于任职资格标准...............................................................................................................................5 讲师专业级别划分及资格条件............................................................................................................6 讲师级别划分.......................................................................................................................................6 各级资格条件.......................................................................................................................................6 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................6 培训项目经验要求...............................................................................................................................6 讲师行为标准.......................................................................................................................................7 一级（讲师）.......................................................................................................................................................7 1 需求调查及确定...............................................................................................................................................7 1.1. 设计需求调研计划........................................................................................................................7 1.2. 课程需求沟通与分析....................................................................................................................7 1.3. 确定课程需求和目标....................................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................7 2 讲义及课程脚本开发.......................................................................................................................................7 2.1. 设计课程大纲...............................................................................................................................7 2.2. 设计演示 PPT...............................................................................................................................8 2.3. 设计授课脚本...............................................................................................................................8 2.4. 设计课程活动脚本........................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 3 文档及教学设备准备.......................................................................................................................................8 3.1. 教学设备准备...............................................................................................................................8 3.2. 教学环境准备...............................................................................................................................8 3.3. 文档准备.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 4 授课实施...........................................................................................................................................................9 4.1. 启动培训班...................................................................................................................................9 4.2. 推进培训班...................................................................................................................................9 4.3. 结束培训班...................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 5 初级培训评估与协查.....................................................................................................................................10 5.1. 检查课上学习效果......................................................................................................................10 5.2. 协同拜访及回访.........................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 6 案例整理.........................................................................................................................................................10 6.1. 案例收集与整理.........................................................................................................................10 6.2. 案例开发与应用.........................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 二级（高级讲师）.............................................................................................................................................11 1 需求管理及计划制定.....................................................................................................................................11 1.1. 设计需求调研方案......................................................................................................................11 1.2. 需求分析与深度沟通..................................................................................................................11 1.3. 制订培训计划..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 2 教案升级与开发.............................................................................................................................................12 3 4 5 6 7 2.1. 新教案开发与升级......................................................................................................................12 2.2. 授课脚本设计.............................................................................................................................12 2.3. 授课案例开发.............................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 授课活动脚本开发.........................................................................................................................................12 3.1. 设计课程活动.............................................................................................................................12 3.2. 授课活动脚本开发......................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 新课程授课.....................................................................................................................................................13 4.1. 课前准备与启动课程..................................................................................................................13 4.2. 需求调查.....................................................................................................................................13 4.3. 课程讲授与推进.........................................................................................................................13 4.4. 课程总结.....................................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 行为改变评估与辅导.....................................................................................................................................14 5.1. 设计教学评估计划......................................................................................................................14 5.2. 课程成果转化辅导......................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 案例及教学工具开发.....................................................................................................................................14 6.1. 案例规划与开发.........................................................................................................................14 6.2. 教学工具开发.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 培训流程优化与护照年检.............................................................................................................................15 7.1. 培训流程优化和考核..................................................................................................................15 7.2. 培训护照年检.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 三级（资深讲师）.............................................................................................................................................15 1 需求及知识能力规划.....................................................................................................................................15 1.1. 策划培训需求调研......................................................................................................................15 1.2. 知识和能力体系规划..................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 2 课程规划与设计.............................................................................................................................................16 2.1. 课程体系设计.............................................................................................................................16 2.2. 课程升级及优化.........................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 3 教学研究.........................................................................................................................................................17 3.1. 教学教法研究.............................................................................................................................17 3.2. 教学规划设计.............................................................................................................................17 3.3. 低阶讲师养成指导......................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 4 培训评估优化与指导.....................................................................................................................................17 4.1. 培训评估体系设计......................................................................................................................17 4.2. 培训绩效考评设计与优化..........................................................................................................17 4.3. 成果转化指导与优化..................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 5 案例库和工具建设规划.................................................................................................................................18 5.1. 案例库规划.................................................................................................................................18 5.2. 培训工具建设规划......................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 6 护照检核规划与执行.....................................................................................................................................18 6.1. 护照检核机制建设......................................................................................................................18 6.2. 护照检核项目执行......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 四、 胜任能力.............................................................................................................................................20 4.1. 业务理解能力......................................................................................................................20 4.2. 研究开发能力......................................................................................................................20 4.3. 教学授课能力......................................................................................................................20 4.4. 人际关系能力......................................................................................................................20 4.5. 个人素质能力......................................................................................................................21 五、 讲师工具及主要表单.........................................................................................................................21 5.1. 常用软件.............................................................................................................................21 5.2. 讲师常用管理工具..............................................................................................................21 5.3. 培训器材使用......................................................................................................................22 5.4. 主要表单清单......................................................................................................................22 二、 讲师专业级别划分及资格条件 1. 讲师级别划分 等级 含义 达到的专业水平 3级 资深讲师 对培训及教学领域具有深刻而广泛的理解，能够进行能力规划和课程规划，确保培训体系发展 符合公司发展阶段及具体业务发展的要求。 2级 高级讲师 熟练掌握各种培训方法、工具，能够独立地、熟练完成课程的开发工作，能够对现有教案及培 训方法/程序进行优化，并解决培训过程中的复杂问题。 1级 讲师 具有独立完成授课作所需的知识和技能，能够进行基础的培训需求分析调查，能够独立完成一 门或者多门课程的教案编写、授课、教学评估等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 学历 岗位经验 2级 3级 本 6 年硕 4 年 本 8 年硕 6 年 本 10 年硕 8 年 至少 2 年培训授课工作经验 至少 4 年以上授课及课程开发 工 作经验 至少 6 年以上授课及课程开发 工 作经验 备注：专指专科、本指本科、硕指硕士 2.2 .培训项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1. 2. 3. 4. 5. 独立承担并成功授课（2 个课时以上）10 次以上； 独立进行分公司级培训需求调查分析 3 次以上； 参与编写授课讲义 2 门； 独立编写案例 5 篇； 培训授课满意度平均分数为 8.2 以上； 1. 2. 3. 4. 5. 作为课程主要编写人编写过 3 门以上课程； 成功对初级培训师养成 3 人以上 独立编写案例 10 篇； 培训授课满意度平均分数为 8.5 以上； 策划组织训练护照年检 2 次以上； 1. 2. 3. 4. 5. 作为主要负责人完成大区级训练体系规划和设计 2 次以上； 成功对一级讲师养成 5 人以上、对二级高级讲师养成 3 人以上； 独立编写案例 20 篇； 培训授课满意度平均分数在 8.8 以上 编制教学工具 5 门以上。 三、 讲师行为标准 一级（讲师） 1 需求调查及确定 1.1. 设计需求调研计划 根据公司业务模式及业务发展进度，明确营业功能在现阶段及近期业务发展的培训需求，并据此设 计培训需求调研计划（包括调研目标和重点、调研对象、调研方法等内容）； 根据培训需求调研计划设计调研提纲、调研表及调研实施推进计划初稿，并结合调研对象工作特点 确定具体调研工作实施推进安排； 1.2. 课程需求沟通与分析 与培训学员及其主管上级、培训组织者进行培训需求沟通，了解业务中出现的问题，结合专业经验 及需求沟通获取的有效信息归纳梳理出现的问题并初步分析问题产生原因； 基于初步分析问题产生的原因，与业务部门进行深度沟通，准确判断组织出现的问题、学员现状与 公司业务需求之间的差异，分析确定哪些问题可以通过培训来解决，哪些问题不可以通过培训解决； 1.3. 确定课程需求和目标 根据培训需求分析结果，综合教案现状及专业经验，确定单个项目培训需求具体内容，并与学员主 管上级、培训组织者沟通确认； 以具体培训需求为基准点，设计单个培训项目培训目标（目标应当是明确的、可行的），同时确 保 单次培训课程解决培训目标要求的唯一性； 知识技能要求： 掌握培训需求调研计划构成要素及撰写方法 掌握调研提纲、调研表及调研实施推进计划制定方法 掌握问题分析及解决的基本思路和常用技巧 掌握培训需求深度沟通推进方法及技巧 掌握常见的培训可以解决的以及不可以解决的问题 掌握培训目标的标准表述方式 2 讲义及课程脚本开发 2.1. 设计课程大纲 以培训目标和学员相关素质能力现状为出发点，以行为改变为培训课程设计原则，设计三级课程大 纲，确保培训目标与一级、二级、三级课程大纲之间的分解及支撑作用； 通过与学员主管上级及培训组织者进行充分沟通，确定课程大纲三级目录的核心内容（包括培训过 程案例、模拟活动、游戏、竞赛安排等内容）符合培训要求； 2.2. 设计演示 PPT 按公司 PPT 制作规范和三级课程大纲制作演示 PPT，确保演示 PPT 字面整洁、内容齐全、正确 无 误、页面布局合理； 通过各种逻辑图库、图表模板充分展示知识要点、关键行动步骤、操作要点、成功失败案例等，确 保演示 PPT 文稿内容具备逻辑性； 2.3. 设计授课脚本 根据教学计划，安排每页演示文档的演示时间和要点，对每页演示文档的要点内容进行展开，并通 过 PPT 备注功能按照标准格式（讲解时间、教学方法、要点展开重点内容、案例）重点描述要点展 开部分； 根据演示 PPT 要点、备注部分核心内容及相关辅助文档编写授课脚本，确保授课脚本满足教学计 划 要求，符合培训需求，进而达成培训授课目标； 2.4. 设计课程活动脚本 以课程目标为出发点，紧紧围绕课程目标、大纲和授课内容，设计各类教学演练活动、游戏、案例 研讨等活动核心内容，形成课程活动计划； 根据授课脚本安排及课程活动计划，编写课程活动脚本（包括各类活动的详细安排、教学设备、教 学文档等内容）并确保可操作性； 知识技能要求： 掌握三级课程大纲开发方法、各级描述格式、逻辑关系及内容要素 掌握演示 PPT 页面设计常用图库图表使用方法及页面布局技巧 掌握授课脚本标准模板、构成要素及撰写方法 掌握课程活动脚本标准模板、构成要素及撰写方法 3 文档及教学设备准备 3.1. 教学设备准备 根据教学计划编写《教学设备清单》，在培训正式开始前三天交给培训行政负责人予以提前准备 到 位（对于需要自行制作的教学设备，在培训前提前设计并制作完毕），并于培训开始前一天入 场； 根据教学场地空间状况、学员人数、教学计划要求等，制定《教室布置平面图》并于培训正式开始 前 一天完成培训场地设备布置（包括培训桌椅、白板、麦克风、宣传海报、宣传条幅等），同时按 照《教学设备清单》检测各类设备（包括投影仪、音箱、麦克、音乐、视频等）保证可以正常使用； 3.2. 教学环境准备 根据教学活动计划安排，制定《教学环境布置要求》，交给培训行政负责人予以提前协调准备， 确 保关键要素符合教学环境布置要求； 根据《教学环境布置要求》，在培训开始前一天提前到场指导并协助培训场地布置人员按照教学 要 求布置教学环境； 3.3. 文档准备 根据教学演示 PPT 及教学重点内容，编制学员手册（包括演示 PPT 学员版、阅读案例、学员工 作 表单等），交予教学行政负责人打印、装订，形成标准学员上课教材； 根据授课活动安排，编写整理各类教学应用文档，按照教学要求打印纸质版文件并制定专门文件夹 分类存放电子版文档； 知识技能要求： 熟悉教学设备清单内容及用途 熟悉教学环境布置要求及异常情况处理措施 掌握 Visio 软件制作教室布置平面图方法 掌握学员手册构成要素及编制方法 4 授课实施 4.1. 启动培训班 提前 45 分钟到场，调试各类教学设备，确保使用正常，同时检查各类文档、教学物资到场情况， 及时处理异常情况； 提前 15 分钟播放开场音乐，与到场学员寒暄、握手并自我介绍，营造良好的课前气氛，为培训 班 顺利启动做好铺垫； 按照课程计划开始时间由主持人介绍或者自行按时开场，进行自我介绍、主题讲解、课程安排计划 说明、破冰活动等教学活动，启动培训班； 4.2. 推进培训班 根据教学整体计划，结合学员课上反馈，积极主动推进培训班进程，授课语言用词准确、语调抑扬 顿挫、语速适中，授课自然、幽默，具有煽动力； 根据授课活动脚本组织实施各类教学活动演练，做好活动任务布置、过程监控、分析点评等工作， 确保完成教学任务； 在课堂上，对学员提出的各种问题进行解答，解答简单明了，对不能回答的问题要转移到现场学员 或者稍后处理； 在每个培训单元结束后，组织进行单元总结回顾，强化巩固单元授课要点，对于实战操作的内容要 重点强调并总结回顾作业过程中出现的问题及注意事项； 4.3. 结束培训班 在每日的全部授课单元结束后，对当日所有授课内容进行阶段性总结回顾，向学员表示谢意，结束 当天培训班； 在培训班全部授课内容结束后，组织学员进行培训班的整体总结回顾，包括培训班教学计划执行、 效果评估、改进建议等内容； 知识技能要求： 掌握开场白的结构要点（包括引题、点题、自我介绍、课程收益、达成共识） 掌握常见破冰活动操作步骤和注意事项 掌握教学活动布置基本方法和异常问题处理措施 掌握控场基本方法及现场应变八大策略（气氛沉闷、行内高手、挑衅找茬等） 掌握课堂教学中提问和回答的方法和技巧 掌握培训班总结要素及基本方法 5 初级培训评估与协查 5.1. 检查课上学习效果 根据教学效果要求，观察学员课堂表现（包括听课专注度、参与度等），课下与学员沟通初步判 断 学员学习效果及问题点，为后续课程推进提供信息支持； 根据授课要点，编制考试试题，在课后组织考试并进行阅卷，对学员在本课程领域专业能力进行等 级评定，评估学员整体能力水平分布状况； 课程结束时，引导学员制定行动改进计划，并与各个学员主管上级交流，确定改进方向、具体执行 计划及改进关键点； 5.2. 协同拜访及回访 培训结束后一周内，制订协同拜访计划，与学员进行协同拜访，对学员在工作过程中对于行动改进 计划的执行过程进行检查和辅导，记录要点，纠正学员错误表现； 培训结束后一个月内，对学员及其主管上级进行授课效果回访，调查培训对学员行为改变的情况， 发现问题并提出改进意见和措施； 知识技能要求： 掌握考试试题编制规范及快速编制考试试题技巧 掌握行动改进计划及协同拜访计划制定方法 掌握基本的教练辅导技术及注意事项 6 案例整理 6.1. 案例收集与整理 按照业务/职能线分别收集整理公司内部各类案例及相关解决方案并汇总成册，形成公司内部成功 和 失败案例集； 根据行业特点及本公司业务/职能线划分，收集整理本行业同类或相似问题解决方案，形成外部解决 方案集； 6.2. 案例开发与应用 基于公司成功和失败案例，根据案例编写规范，按照业务 /职能线编写标准案例（案例要求符合客观 实 际，符合公司业务特点，并能对后续项目实施有指导意义）并填充案例库（按照不同业务 /职能线 进行设置）； 基于业务/职能线的案例库，组织各业务/职能线按照标准规范或者案例经验运作实际项目，并将项 目运作经验和成果应用于案例库的升级； 知识技能要求： 掌握案例编制规范基本知识 掌握各业务/职能线业务运作基本特点 掌握项目运作方案撰写方法 二级（高级讲师） 1 需求管理及计划制定 1.1. 设计需求调研方案 运用 SWOT 工具分析研究目前公司层级及业务/职能线存在的问题，并运用任职资格、素质能力测 评等管理工具准确分析组织内部人员能力现状，深入分析组织近期潜在培训需求，并以此设计培训 需求调查方案及开发相关工具； 根据公司业务/职能线运作成熟度，选择试点业务/职能线对需求调查方案和工具进行初步验证，并 进 行修订，形成标准需求调查方案和工具，并以此制订培训需求调研计划并推广至其余业务 /职能线 及管理层级； 1.2. 需求分析与深度沟通 与地区各个业务负责人就公司目前现状、遇到的各类问题及解决方案、培训方面的设想等内容进行 充分交流、沟通并确认具体培训需求； 根据具体的需求确认结果，撰写培训需求调查报告，并设计有针对性的整体培训需求计划及解决方 案，并获得公司相关领导的决策支持以保障各类资源、人员配备到位以保证后期开发实施； 1.3. 制订培训计划 根据公司整体培训需求计划，结合各个业务部门工作计划，制订公司年度、季度、月度培训计划， 初步确定每个培训班的实施计划； 基于培训计划对具体培训项目的需求定位，与培训组织者、学员及其主管上级进行充分沟通（必要 时 进行二次调研），确定准确的培训需求并据此修订大纲、案例库，并修订培训用物料准备清单、 教学实施计划等； 知识技能要求： 掌握 SWOT 分析工具基本知识与应用方法 掌握任职资格管理对人员能力的评估维度和方法 掌握素质测评等基本人才测评工具使用方法 掌握培训需求调查方案制定方法 掌握培训需求调查报告撰写方法 掌握培训整体需求计划及解决方案制方法 掌握年度、季度、月度培训计划制定方法 2 教案升级与开发 2.1. 新教案开发与升级 制定教案开发升级计划，组织并与各业务精英进行充分沟通，确定要解决的问题及解决方案，并以 此确定教案开发方向； 按照公司标准教案开发流程和模板，组织完成需求分析、大纲设计、演讲 PPT 设计、讲授脚本设计、 课程活动过程控制脚本、学员手册及常用工具、案例等内容开发，确保授课内容理论体系完整，理 论基础、实践经验、案例与小组讨论教学活动紧密结合，课程信息量充足； 根据公司业务发展提出的组织能力及员工能力升级需求，分析评估现有教案内容及教学方式等方面 并找出改进点，组织实施教案升级、参加试讲并通过公司组织的课程评审； 2.2. 授课脚本设计 按照公司标准 PPT 制作要求组织编写演讲文档 PPT，根据授课详细安排组织开发授课脚本，规划每 页幻灯片的演示时间、教学方式和重点并描述教案的每页演示文档 PPT 的具体讲解内容及教务辅 助 工作，形成完整的授课脚本； 根据整体教学活动安排，规范各类教学活动涉及的教务辅助工作的具体内容及标准，保证各类教学 活动有序开展； 2.3. 授课案例开发 组织建立案例标准规范，在所辖系统范围内收集各类营业过程案例并进行案例编写开发及升级，形 成标准公司案例并应用于实例教学； 结合案例内容及教学计划安排，设计案例导入时机和方法、案例引导讲解要点，规范各类案例辅助 教学及引导交流的基本方法和要求； 知识技能要求： 掌握教案开发流程、工具包的构成要素及模板 掌握授课脚本核心要素及开发规范 掌握组织能力与员工能力分析方法 掌握案例构成标准要素、规范及开发方法 3 授课活动脚本开发 3.1. 设计课程活动 按照类别制定内部课程活动资源计划，并据此建立案例分析、游戏、情景模拟、竞赛、小组/个人任 务、头脑风暴等各种培训资源活动清单，及内部各类常用活动的操作规范； 根据授课目标、授课计划及课程本身特点，设计具有针对性的课程活动，要求活动具有可操作性、 与课程的具体主题目标相符； 3.2. 授课活动脚本开发 根据教学活动计划安排，开发除讲授外的各类教学活动（如游戏、比赛、情景模拟等）脚本，设计 各 类活动实施方案（包括前期准备、场地布置、活动控制、回顾要点）等，并根据需要自行制作教 学器材，以满足授课的需要； 按照授课活动脚本组织实施教学活动，并根据各类学员在教学中的反馈意见以及异常事件的处理， 修改授课活动脚本，确保符合主题教学目标要求； 知识技能要求： 掌握内部课程活动资源计划制定方法 掌握培训资源活动清单及具体活动操作规范 掌握授课活动脚本开发标准及模板 掌握授课活动实施技巧及异常事件处理方法 4 新课程授课 4.1. 课前准备与启动课程 根据教学计划和授课活动脚本要求，整理、制作各类授课教学器材及文档，并按照基本课前准备流 程进行场地、设备检查等基础工作； 根据授课内容及培训要求组织培训前的授课演练，以确保传达内容的统一、教学教法的使用熟练， 从而保证培训效果的达成； 按照标准授课流程，启动课程并与学员建立良好的互动关系，通过案例分享、有效提问等措施有意 识引导，确保学员纳入课程逻辑中来； 4.2. 需求调查 课程开始时和推进过程中，主动以诚恳认真的态度调查、收集学员对课程内容和教学方式的意见， 对学员反映的问题进行记录，整理汇总形成课程改进输入资料； 对学员的课上反映进行观察，课后及时进行总结学员易于存在困惑的授课内容及要点，制定改进措 施并具体执行，确保课程升级优化符合实际情况； 4.3. 课程讲授与推进 按教学计划高效、严密实施课程讲授，推进培训班，解决课程中出现的所有问题，调动学员学习兴 趣，营造积极向上的学习氛围； 根据课前调查获取的学员实际需求及时调整课程进度和重点，保证课程整体教学目标的有效实现； 4.4. 课程总结 授课结束后，就学员对培训的反馈情况、学员提出的意见和建议、教学计划实施、培训活动组织等 内容进行培训授课总结，汇总相关问题及建议，提出培训改进意见并帮助公司改进工作； 根据学员反馈及授课过程出现问题点进行总结，对课程本身进行整体评估和总结，通过多次持续改 进，提升教案质量； 知识技能要求： 熟悉教学计划、授课内容及授课活动脚本； 掌握课程推进过程中的问题解决及控制方法 掌握培训活动总结的要点及教案升级方法 5 行为改变评估与辅导 5.1. 设计教学评估计划 以课程设计需求和目标为出发点，设计针对讲师授课效果、学员知识改变、学员行为改变、工作效 率提升等多维教学评估计划； 按照多维教学评估计划，组织开发各类教学评估方案，并对考试、协同拜访、与业务经理回访等关 键评估内容按照标准流程开发要求制定标准操作流程及规范； 按照多维教学评估计划、各类教学评估方案及标准操作流程，指导一级讲师执行培训效果评估，对 效果评估实施状况进行评价指导； 5.2. 课程成果转化辅导 课程结束后，组织考试、阅卷等工作，对学员的知识学习成果进行评价，并将知识学习成果通报至 各个部门主管处； 根据授课内容和学员自身问题，指导学员在课上制定行动改进计划，明确改善要点并督促员工实际 行动，定期对行动计划的执行情况进行评估； 制定协同拜访计划并组织实施拜访前准备、与受训学员协同拜访、记录学员工作要点、现场示范、 指正学员错误做法，帮助学员养成良好工作习惯； 知识技能要求： 掌握多维度教学评估计划制定方法 掌握各类教学评估方案及标准操作流程撰写方法 掌握制定行动改进计划要点 掌握协同拜访计划实施要点 掌握教练辅导技术操作方法 6 案例及教学工具开发 6.1. 案例规划与开发 根据教学规划，全面、准确地分析企业经营中的各类成功和失败案例，建立案例模板及案例收集、 整理、编写规范； 组织一级讲师进行系统案例开发，按照业务/职能线建立内部案例库，制作案例导引要点，编入到教 案体系中，并定期或不定期组织进行教案案例升级优化评审； 6.2. 教学工具开发 基于业务发展和教学计划的要求，建立教学工具开发计划，设计各类常用教学工具模型及脚本，组 织讲师进行教学工具开发； 按照教学工具本身使用特点及教学目标要求，规范各类教学工具的使用流程和方法，组织内部小范 围内验证并根据验证结果进行修订，形成教学工具使用规范； 知识技能要求： 掌握案例规划与开发模板及规范 掌握教学工具开发基本知识、操作流程及规范 7 培训流程优化与护照年检 7.1. 培训流程优化和考核 按照分层分类的原则，设计并规范公司各类（新入司、专业职能线、管理层等）培训流程，包括需 求调查、培训准备、培训实施、教务教学保障等系列流程，并定期组织进行流程优化； 基于公司各类培训流程，建立各类培训执行标准模板，并对其使用规则进行阐述说明，教会各类执 行人员使用各类表单模板； 组织对一级讲师进行考核，对各类培训效果进行跟踪验证并提出改进建议，组织实施绩效面谈，制 订绩效改进计划并跟踪辅导； 7.2. 培训护照年检 规划公司训练护照体系，按照职务类别、职务等级、不同阶段对培训需求等内容设计训练护照科目， 并正式组织员工宣导； 按年度对员工的训练护照执行计划进行年检，对未完成科目进行深入检查，分析原因，形成次年护 照更新及训练计划更新输入资料； 知识技能要求： 掌握流程管理基本知识及操作技巧 熟悉公司业务知识及各类各层人员工作特点 掌握培训流程优化及操作执行模板实施方法 掌握讲师考核、绩效面谈等基本知识及操作技巧 掌握公司训练护照体系规划思路与操作方法 三级（资深讲师） 1 需求及知识能力规划 1.1. 策划培训需求调研 结合公司目前培训整体状况，策划培训需求调研，发动组织公司高层、各业务负责人、内部讲师、 培训专员等相关人员参与，保证需求调研参与度及调研数据全面性； 根据培训需求调研方案，组织设计培训需求调研工具（包括调研计划及操作工具），审核调研流 程 和过程控制要点及规范，保证调研工作有序高效进行； 1.2. 知识和能力体系规划 深入研究分析公司中长期经营战略和短期经营策略，研究公司成功核心要素，并结合公司现有流程 体 系，制定各级各类人员的行为标准和胜任能力规划方案、组织实施，形成各级各类人员的行为标 准和初步的胜任能力要求； 根据各级各类人员的行为标准，结合各项年度重点任务要求，对各类职位的知识体系和能力体系进 行 分析，结合胜任能力的初步分析结果，明确各个级别对知识和能力体系的具体要求，建立内部分 层分类的知识体系和能力体系； 知识技能要求： 掌握企业经营战略基本知识及分解到业务/职能线方法 掌握企业价值链分析应用方法及成功要求提取方法 掌握培训需求调研方案及操作流程、要点及规范制定方法 掌握流程管理基本知识及项目实施流程开发方法 掌握各级各类人员行为标准及能力分析规划方法 掌握分层分类的知识体系和能力体系构建模型 2 课程规划与设计 2.1. 课程体系设计 基于组织发展战略规划组织能力体系，并按照业务/职能线组织评估员工工作能力与公司能力要求 之 间的差距，分析公司现有培训资源配置情况，形成员工能力提升计划； 根据行为标准、知识体系、能力体系以及员工能力提升计划，按照专业类别建立内部课程体系，明 确各类职位及等级对应的课程科目及主要内容； 2.2. 课程升级及优化 基于业务发展需要和授课实施过程的反馈意见，设计和优化标准讲师手册逻辑和模板，为课程升级 优化做好文档支持准备，并组织实施讲师授课升级评审； 根据升级版标准讲师手册及课程相对应公司业务模块发展需要，评估现有公司课程版本，组织课程 升级，对不需要大范围调整的课程则组织课程优化以符合业务需求； 知识技能要求： 掌握组织能力体系规划方法 掌握员工能力提升计划制定流程、模板及制作规范 掌握行为标准、知识体系、能力体系及内部课程体系逻辑关系 掌握课程体系开发逻辑、模板及规范 掌握标准讲师手册制定逻辑及升级优化方法 3 教学研究 3.1. 教学教法研究 组织进行各类教学教法研究，分析各类先进教学教法设计、应用技巧，编制各类教学教法研究计划 并通过 TTT 培训等形式在组织内部推广并落实； 针对单门教案，结合教案开发和升级计划，编制各类教学方法脚本，组织评审和修订，形成各类标 准版教学模板； 3.2. 教学规划设计 深入分析研究公司企业文化，通过内容渗透、活动展示、故事案例等方式将公司企业文化宣讲贯穿 到各类培训中； 对讲师、教学场地、教学器材各类教学资源进行系统规划设计，逐步引导公司培训向正规化、系统 化、专业化发展； 3.3. 低阶讲师养成指导 根据组织内部师资力量状况，组织建立内部讲师选拔规范，在公司范围内组织选拔和评审，建立兼 职、专职讲师团队； 组织实施对低级讲师的养成训练，现场听取低阶讲师授课，针对授课状况及存在的问题提出指导建 议以帮助低阶讲师能力成长； 按照公司规定定期组织讲师能力评估，策划评审、准备评审、组织评审、确定讲师级别，协助低阶 讲师制订成长计划并提供专业授课技巧等辅导； 知识技能要求： 掌握常见教学教法及其脚本编写方法 掌握常见教学资源规划方法 掌握内部讲师选拔、评审流程及规范 掌握内部讲师能力评估要点及标准 4 培训评估优化与指导 4.1. 培训评估体系设计 深入研究各类培训评估方法，建立各级培训评估应用流程，同时针对不同课程目标及学员工作特点 设计具有针对性的评估方案； 按照公司业务特点及效果评估基本时间节点等要求，组织实施各类培训评估，特别是针对三级（针 对行为改变）、四级评估（针对培训投入产出比），根据评估效果优化课程及授课方法； 4.2. 培训绩效考评设计与优化 设计针对低阶培训师的培训考核方案，明确考核要点，组织对授课效果、学员行动辅导等培训的关 键环节实施效果进行考核； 根据考核结果制订培训师改进方案，指导低阶培训师发现问题，找出解决方案，制订行动计划，督 促低阶培训师完成行为改变和能力提升目标； 4.3. 成果转化指导与优化 策划、组织各级讲师进行培训成果转化，指导低阶讲师进行协同拜访、回访等工作，对受训学员的 实际行为改变进行评估； 与各级业务负责人有效沟通，制订对各类受训学员的行为改变计划，并督促培训成果转化为实际工 作效益； 知识技能要求： 掌握培训四级评估体系设计方法 掌握绩效考核基本逻辑及操作流程和规范 掌握培训成果转化方法及操作要点 5 案例库和工具建设规划 5.1. 案例库规划 建立内部案例库规范和标准，形成案例收集、整理、加工、入库、检索、使用机制，制订案例管理 奖励机制； 定期组织对各类案例进行评估，筛选出公司级典型案例，并组织对案例的使用规范，优化配置到各 类培训课程中； 5.2. 培训工具建设规划 根据各类培训课程特点，规划公司培训工具科目及建设计划，协调公司资源支持，作为工具开发的 各类准备工作； 建立内部培训工具资源库，组织对各类培训工具，如视频、软件、活动脚本等内容进行策划、制作， 确保各类培训课程的案例等资源自有化； 知识技能要求： 掌握内部案例库规范和标准 掌握案例库管理机制建设及优化方法 掌握培训工具建设规划操作要点 6 护照检核规划与执行 6.1. 护照检核机制建设 建立和优化训练护照机制，建立和优化核检机制，定期或不定期优化检核流程及实施要点，确保检 核的有效进行； 建立内部检核规范，明确各类课程达标标准，并定期按照标准审核课程达标与否，对于未达标课程 督促相关讲师限期完成课程升级，确保全部课程符合内部检核标准； 6.2. 护照检核项目执行 策划年度护照检核，制订护照检核计划，组织公司相关人员进行检核，记录检核要点； 对训练护照检核成果进行分析，对年度训练护照的执行情况进行评估，找出改进点，提出改进建议， 优化训练护照检核流程和要求。 知识技能要求： 掌握护照检核机制流程建设方法 掌握护照年检计划及组织实施要点 四、 胜任能力 4.1. 业务理解能力 行业/公司价值链理解能力 公司战略理解能力 公司业务理解能力 组织体系理解能力 资源整合能力 项目策划能力 信息管理能力 4.2. 研究开发能力 流程制度机制开发能力 知识能力体系构建能力 课程规划能力 课程开发能力 讲师考核方案设计能力 教学教法设计能力 案例开发能力 课程工具研发能力 报告撰写能力 问题分析与诊断能力 4.3. 教学授课能力 演讲能力 煽动能力 应变能力 冲突管理能力 现场控制能力 教学评估能力 成果转化监控能力 理论实践融合能力 4.4. 人际关系能力 组织能力 教练辅导能力 沟通协调能力 人际理解能力 决策达成推进能力 销售达成能力 评估能力 4.5. 个人素质能力 亲和力 审美能力 空间布局能力 情绪控制能力 口头表达能力 书面表达能力 逻辑思维能力 快速学习能力 创新思维能力 总结分析能力 五、 讲师工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office PowerPoint Microsoft Office Visio Microsoft Office Excel Microsoft Office Word Mindjet MindManager(思维导图) 截图软件 视频剪辑及播放软件 互联网搜索 5.2. 讲师常用管理工具 PDCA 循环法 SWOT 分析法 目标管理法 头脑风暴法 80/20 法则 5S 电子文件夹管理法 思维导图设计法 金字塔原理操作法 问题分析与解决 7 步法 标杆研究法 深度访谈法 5.3. 培训器材使用 投影仪使用 笔记本电脑使用 白板使用 教室布置 麦克 激光笔 学员教材及行动指南 5.4. 主要表单清单 讲师岗位说明书 课程及评估方式 课堂表现记录表 训练测试成绩表 行动计划表 受训效果回访记录表 协同拜访表 座谈问题清单参考 讲师月报 完
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华为HRBP实践分享
前面一周我们用两节课的时间学习了赋能型 bp，阿里政委，产品型 bp 腾讯，今天我们一起走 进另一家标杆企业华为，给大家去解读一下华为的 bp 体系。课程内容呢主要从四个方面展开，第 一是华为的组织发展，第二是华为的 hr bp 的最佳实践，第三是华为 hr bp 背后的团队打造，第四是 华为 hr 转型给我们的借鉴意义。 从华为今年发展势头来看，我们很容易去联想到两个标杆企业，阿里巴巴和腾讯，我们就一起 来回顾一下华为在 3 月份刚发布的 2017 年的全年业绩，一并跟腾讯，阿里巴巴简单横向对比，让 大家了解这三个标杆公司的不同的差异度，这样也能让我们去感受他们背后为什么要去做一个 bp 的转型。 首先我们看一下业绩的比较，2017 年华为全球收入是 6036 亿元，同比增长 15.7%，而我们腾 讯的 2017 年呢收入是 2377.6 亿元，同比增长 56%，利润呢华为是 475 亿，和腾讯呢，是 664 亿， 阿里巴巴呢，还没有出来新的财报，但基本从数据上能看得出来，应该跟腾讯差不多，因为 2016 年的时候腾讯是 1519 亿，阿里巴巴是 1582 亿的收入，他们之间的差异非常小，总的趋势来讲呢， 华为去年还是阿里、腾讯的四倍，从收入上，现在阿里巴巴和腾讯呢，从利润上超过了华为，营业 收入的差距也在缩小，也就最直接的变化是阿里、腾讯的增速明显要比华为快的多，按照这个趋 势，阿里巴巴和腾讯从收入上打平和，超过华为是我好像也只是时间的问题，因为华为的盘子真的 非常大，要每年保持超过 50%以上，增长难度是很大的。有人说他们三家企业不是一个行业，不好 比较，但我们现在说是业绩不看行业，只看收入和利润。 华为与腾讯、阿里的第二点比较呢，我们可以从老板的角度，马云是英语老师出身，马华腾是 技术工程师出身，任正非是军人出身。从管理风格来看，马云可能是最高调的，几乎每周都在全球 各地展开演讲。对比起马云，任正非和马化腾都显得比较低调，他们都特别喜欢通过电子邮件来管 理公司。这三个老板里面，马化腾可能是最亲民的，比如用邮件去跟员工沟通，站在总办门口给员 工挨个发红包，用朋友圈来跟外部去表达自己的看法，管理风格不尽相同，各有千秋，一方面的确 跟他们的个人出生和性格有关，其实也跟他们所在公司所在行业的赛道有关，比如阿里巴巴呢，它 是一个网络零售商起身的一个企业，从 B2B 到蚂蚁金服，关键的动作都是在撮合买家和卖家的生 意，需要大量的游说助力。这个买家和卖家之间的交易和腾讯的核心业务是游戏和社区，它的关键 动作呢是提升我们玩家的体验，所以马化腾会持续的保持这个用户的状态好，华为作为通讯设备和 手机制造商，核心的逻辑在信息管道的安全和产品的稳定性的输出，所以马化腾和任正非的低调， 以马云的高调，恰恰也是符合他们公司和这个行业的管理文化和管理风格。 我们再从员工的角度来看一下华为和腾讯阿里的比较，从员工数量来讲呢，阿里、腾讯都是 4~5 万人的体量，员工主要都在国内，算是超大型公司。华为 18 万人算是巨型公司，而且分布在上 百个国家，管理复杂度非常高。当然，这三家公司的员工在国内的人才市场来看，获得感和幸福感 应该都是比较强的。不过细致分析，这三家公司的人才的味道不太一样，比如华为的员工以技术研 发工程师为主，员工身上散发的味道呢是实验室的味道。阿里巴巴呢，特别是早期的员工，他们是 以销售为起家的，所以阿里的员工的身上呢，是一种销售的味道，有很多激情和热血。腾讯呢是互 联网产品研发人员为主，所以他们员工的身上的确有一种互联网的味道。在看他们三个公司的团队 文化，比如说他们都很强调一种 pk 精神，华为的口号是胜者举杯相庆，败则拼死相救，强调市场 的拼杀，阿里巴巴提倡的是很傻很天真，又猛又持久，强调的是个人持久的战斗力。腾讯提倡的是 发动群众斗群众，强调产品本身的搏杀，比如微信的竞争，所以无论是华为还是阿里和腾讯，他们 在员工管理、业务模式、团队氛围各方面都值得我们去跟踪学习。 我们简单对比完这三家公司的几个状况，其实想给大家一些启发，千万不要迷恋任何一家公司 现有的管理模式和管理方法，因为他们所在的行业所处的竞争环境以及管理团队的特质，员工的文 化都是难以复制的，需要我们去找这些文化和管理方法背后的发展规律。所以接下来我们去拆解华 为的组织和人力资源发展，从 1987 年创业到今年走过了 31 年，按照华为人力资源管理纲要 2.0 的 官方说法呢，华为大概可以划分为四个成长阶段，这四个成长阶段都有什么特点呢？我们一个个来 拆解，一起来看看华为的组织和人力资源如何从 1.0 涨到今天的 4.0 了。 华为第一阶段是 1987 年~1992 年的成长期，也就是创业初期，他们是以求生存为主线，标志性 的事件呢是 1987 年宁正非和五位合伙人共同出资 2 万元成立华为公司，以代理香港公司的产品为 主，到 1988 年呢就开始自主研发了，92 年有个标志性的事件，华为的销售额突破了 1 亿元，员工 数量呢也达到 200 人左右，这个时期啊，华为的核心战略呢是活下去，所以在市场战略上呢会采取 单一的产品持续开发或生产，从农村来包围城市，通过低成本的方式来抢占市场，解决生存问题。 同时呢，也有一个战略呢值得我们去欣赏，就是华为一直坚守集中化的发展战略，抵御住了外部股 市和房地产的高利润的诱惑，持续的专注于通信设备制造业的主航道目标。这个阶段的华为呢，它 的组织结构是非常简单的，从直线型的组织结构转变为直线参谋的组织结构，除了业务流程部门之 外，比如研发，市场，销售，制造，也有一些支撑流程的部门，比如财经、行政管理，所以当时的 人事管理呢，它主要提供了就是有效的招聘。 华为组织成长的第二阶段是 1992 年~2000 年，这个时期华为快速增长，标志性的事件是 1995 年的时候，华为公司销售额突破了 15 亿人民币，员工数量 800 人，成为全国电子行业百强排名第 26 名，到 1996 年呢员工翻翻到了一千七百五十多人，那时候呢，华为的研发人员占比 40%，市场 是 33%，生产与管理呢 27%，属于典型的倒三角形的人才结构，到了两千年的时候，华为的销售突 破了两百亿，这几年华为基本都是以百分之百的速度的增长，成长速度惊人呐。这个阶段呢，华为 的战略从集中化的战略呢逐便转化为横向一体化的战略，从单一研发，生产，销售程控交换机的产 品逐步进入的移动通讯、传输类等多种产品的领域，从而成为一个能够提供全面通信解决方案的公 司。 华为原有的集权式的直线型组织结构呢显然已经不成为优势了，反过来成为劣势，他开始建立 事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构，那这个时候的人力资源管理呢也采取了比较疯 狂和激进的管理策略，在 1998 年~1999 年，他们当年招聘员工就超过 7000 人，他们 1999 年底华为 员工已经过了 12000 人，这个阶段的人力复杂度特别像我们今天很多互联网公司的爆炸适应的症 状，对应业务的变革呢？华为当年采取的专业化和体系化 97 年开始呢引入了 hate crew 的职位职级 管理，98 年呢有个标志性的产品就是《华为基本法》，《华为基本法》的出炉啊也就代表着华为 的人力资源体系化开始进入一个新的时期。 华为组织发展的第三个阶段是 2000 到 2100，2000 年叫全球化发展期，标志事件呢是在 2005 年的时候，华为海外的合同销售额首次超过国内销售额。在 2010 年的时候华为整体的销售达到了 1853 亿，首次进入全球 500 强企业排名 397 名。这个时期它的产品开发采取了纵向一体化，多元化 和国际化，并取在市场竞争上采取与合作伙伴共赢的战略，公司也由全面通信的解决方案供应商向 提供端对端的通信解决方案客户和市场驱动型的电信设备的服务商转型。从组织模式的角度来看， 华为原来是以原来的事业部，以地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。这 个时期的华为人力资源管理有哪些特点呢？又遇到哪些挑战？ 第一个挑战就是华为要从技术为中心走向以客户为中心的组织转型，当时呢在华为的北非地区 就是苏丹代表处，他们尝试用一个铁三角的作战单元，就是客户经理、解决方案专家，交互专家组 成的铁三角，这样的好处呢是有效的解决客户的信任，较深的理解用户的需求，良好的交付和及时 的回款，铁三角模式的精髓呢就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 任正非说，公司业务开展的各个领域各个环节都会存在铁三角，三角只是形象的说法，不是简单的 理解为只有三角，只有四个叫五角，其实更多也是可能的，所以我在想啊，在 2008 年华为在摸索 hr bp 后面构建三支柱的时候，是不是也受到这个铁三角的启发？ 华为组织发展转型第四个阶段在 2010 年~2018 年走向了 to b 和 to c 两个市场，关键是事件呢， 在 2012 年的时候，华为全年营收达到 2202 亿元，同比增长了 24.5%。2016 年呢，华为全年智能手 机的发货量达到 1.39 亿台，全球市场份额飙升到 11.9%，居于全球前三。2017 年呢，华为全球的销 售收入是 6036 亿元，世界 500 强排名稳步进入全球百强。华为的战略呢已经是不满足单一的通讯 解决方案的运营商了，一方面呢是确保自己成为领先的 it 基础设备提供商，同时渴望也能成为消费 者喜欢和信赖的全球领先的智能终端品牌，也就是他们在消费者端希望能够提供极致的产品体验， 基于客户和市场和技术的双驱动持续创新来构建一个共赢的生态。这个时期的华为组织结构呢从原 来的二维产品和区域矩阵式升级为事业群的模式，首先设了三个事业群，运营商事业群，企业事业 群和消费者事业群，前两个事业群呢都是面向于我们 B 端的营销，销售、服务的管理和支撑，消费 者事业群呢是面向终端产品用户的端对端低经营组织，在 2015 年和 2017 年呢，华为又分别增加了 产品与解决方案事业群、云端事业群强调后端的云服务和技术服务，形成了五大事业群，这个时期 华为的人力资源管理又遇到哪些典型的挑战呢？首先，华为提出了班长的战争，班长的战争呢是美 军这些年比较新的作战方式，早期呢都是派师团级去作战，现在高科技作战呢只需要派小分队深入 敌后，携带一些卫星定位和激光，只是根据画面寻找敌人踪迹，通过卫星来呼唤战机轰炸。其实类 比我们上一个阶段的铁三角模式，又做了一个升级，也就是说华为的班长的战争了，核心就是在组 织和系统支持下的任务式指挥，需要在责任，全力资源，能力，信息上做组织管理要素的支持。对 于我们人力资源管理来讲，如何去做灵活的组织设计，如何推动责任以前立的前移，如何选拔优秀 的干部，如何激活人才流动，如何去塑造遍地英雄下夕烟的组织氛围，这一系列的动作都非常考验 华为的管理水平。从 2016 年开始呢，任正非就提到华为已经进入了无人区，从 b 端和 c 端同时作 战，那我们请问这两个端哪个是战略制高点，哪个是最核心的业务，是不是我们人力资源管理也进 入了无人区，我们除了持续的干部梯队的打造，激活组织，构建人才池，还有哪些要做的？ 面对无人区的人力资源管理，这个挑战应该不止是华为人力资源管理的挑战，也是我们整个行 业也累资源遇到的挑战。我们前面用了将近十分钟的时间给大家去解读了华为组织发展 1.0~4.0， 为什么要去讲一家公司的发展史呢？其实我是想说明，不管叫 hr 还是叫 bp，他不是凭空而来的， 它一定是长在业务上的，我们的 hr 的从 1.0 到更多点零都是从业务倒推出来的，不管是华为还是腾 讯还是阿里巴巴，他们人力资源的 hr bp 都是从组织发展转型过程中需要他们的时候才长出来的。 现在我们来总结一下华为人力资源的 1.0 和 4.0，首先 1.0 呢，它主要的功能就是职能作用，属于被 动式的服务，点状的服务，hr 呢主要要满足公司和业务的最基本的管理要求，比如找人和发心，到 了人力资源的 2.0 呢，那就可以发挥一个叫支撑的作用，服务呢从点开始到现，能够基于不同的产 品线去提供一种链条式的服务，也就是 a 他不能光服务于业务领导和制制定政策，而要去支持业务 创造价值，成为业务的坚强的伙伴，比如找到优秀的人才，持续的提高员工的能力等等。在 2009 年的时候，华为就开始进入了这个阶段，也就开始做 bp 模式的探索，A 痧的 3.0 呢开始发挥的叫平 台作用，服务从线到面，能够基于不同的产品线和不同的区域，分布式的提供可迭代的解决方案的 服务，也就是 hr 能够随着公司的发展提供有价值的一站式的解决方案，去帮助员工建立持续发展 的平台。 华为就处在这个 2.0 和 3.0 的阶段，年龄资源管理的 4.0 叫驱动作用，服务要从面道题去构建组 织、人才、干部驱动的装置，成为企业发展的价值驱动系统，那华为其实还没有到 4.0，正在往 4.0 的阶段努力，什么时候能够达到 4.0 呢？华为 hr 说，当公司拥有了世界最顶尖的人才，而这些人才 又发挥了巨大的作用，那人力资源就走到 4.0，从华为的 1.0~4.0，这个发展过程中，我们可以确 定，华为的 hr bp 的摸索呢是在 2008 年开始，当时华为呢是在研发体系呢，首先去建立这样一个 bp 模式，将 bb 人员设在一线，主要目的呢是希望 Bebe 能够去了解业务，希望提供有针对性的解决 方案，更好去支撑业务的发展。也就是 hr bp 的华为版是在 2008 年开始探索建立的，到两千一一年 的 cc 上线，2012 年呢，逐步去完善 Coe，把区域的 hr 发展为延伸 co，华为的 hr 三支柱呢就基本成 型了，这个过程呢，华为用了 4~5 年的时间，华为第一波 h 二 bb 人选从哪里来呢？他是从当时的 干部部去抽调一批 hr 过来做 pp，同时呢从业务部门来转一些管理者来做一串 app，为了锻炼，这 些管理者呢，一开始转过来，这些干部呢要在本产品县内交叉到另外一个部门去做 bp，华为的 hr，bp 是怎么配置的，标配呢是 150~200 个员工会配一个标准 bp，要求这个 bp 的工作位置呢就在 业务部门以业务们一起办公，以业务部门的员工一起工作，通过这样的要求呢，就期望我们的 bp 能够去深入业务，能够深入去解决业务部门的问题。华为的 hr bp 的核心理念是什么，是针对业务 痛点来提供解决方案，还是那句话，叫理解业务，识别痛点，同时针对痛点去提供解决方案，这个 方案呢可能是人力资源的方案，也可能跟人力资源没什么关系，但结果是能够解决人家的痛点，支 撑业务的成功。从这个 h 二 bb 的理念触发，我们大概能知道华为那差 bp 的工作有三个最基本的要 求，第一个要求就是能够吃透业务及战略去做业务的支撑，第二个要求呢是能够理解项目管理和团 队管理，第三个要求是你要作为咨询顾问去体现专业的价值。 华为的 hr bp 具体要做什么？首先我们先看一下它的六个角色模型，这六个角色呢，用它每一 个角色的字母金龟，那也叫 we close 模型，简单给大家解读一下，首先大家的学习 hr bp 的时候呢 了解过美国教授 David 尤里奇呢，早在 1997 年就总结过 hr bp 的经典四大角色，分别是战略伙伴， 变革推动者，员工带人人，行证专家，华为的六角色模型跟尤里学的是角色模型对比呢，华为这边 呢会增加了两个角色，一个是强调解决方案的集成者，另外一个就是核心价值观的驱动者，这说明 华为在 app 的定位上要比尤里奇的模型更细致的多。同时我们要需要注意的就是这六个角色啊，他 不是一个 hr bp 个体所能覆盖的，它是华为整个 hr bp 团队呈现给业务部门的整体角色职责，比如说 某一个 bp 能力很强，经验很丰富，可以把六个角色都能照顾得到，可以直接呈现给一个部门，但 有的 bp 能力稍微弱一点，他有依赖整个 bb 团队整个三支路团队去呈现给业务部门。 接下来我们具体说一下这六个角色的关键业务活动，第一个角色叫战略伙伴，那具体做什么 呢？就三个关键字，理解战略、链接战略、落地战略，如何理解战略就是我们作为差，能够站在行 业的角度和竞争的界面，洞察外部人才、市场、发现、组织、人才氛围等方面的机会和差异，去提 供有价值的人力资源分析作为战略理解的开始。如何理解战略，以 hr 的链接，实际上就需要我们 能够制定的人力资源策略，能够确保人力资源策略到人力资源战略与业务之间的紧密关联。如何去 做战略执行落地呢？主要要根据最新的业务规划和人力资源战略去制定人力资源年度的工作规划， 并纳入 at、at，那是华为的内部用词，就主要负责组织内部的干部任用和员工评议，激励相关工作 的这样一个组织，通过这个组织来跟踪落地。第二个角色叫解决方案的集成者，那具体要做什么 呢？有三件事，一个是挖需求，一个是做方案，一个是做落地，如何挖需求呢？像学生利用组织， 诊断等工具去识别需求和问题，准确去理解业务诉求和痛点，将业务需求转换为 hr 需求，如何做 方案呢？协会集成行业标杆和内部收益的专业方法论，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业 务需求的简洁适用型的 hr 解决方案，如何抓落地，制定实施计划，执行落地，及时衡量解决方案 的实施效果，同时根据需要进行优化调整，最后总结经验，将经验固化到流程里头。 第三个角色是 hr 流程的运作者核心在合理规划，效能提升，怎么合理规划呢需要结合公司的 政策导向和业务需求来去制定我们人力资源工作的实施方案以及各个部门的 hr 工作日历，来保证 我们 hr 工作能够规范化和可视化。 接下来华为刷 bp 六大角色的其他角色，员工关系，管理者变革推动者，核心价值观传承的驱 动者这几个角色呢，我们就不一一去讲解了，大家可以在我们那个公众号啊 hr bp 资料上回复华为 会优先把这个六大角色的具体内容会推送给大家，我们接下来重点我就讲一讲，我们在公众号上还 没有来得及更新，可是整理的其他关于差 bp 的内容，华为 hr bp 的关键能力点是什么呢？如果结合 我们前面提到的华为 hr bp 六大角色，如何去理解和实现这六大角色，需要什么能力呢？这边我给 大家分享几个观点，到底 hr bp 是什么？ 首先，印刷 bb，它是一种也有感知能力，它跟血月一样，就跟你能够骑自行车的一个基本技 能，即使你很久没有时间去骑自行车，但你依然会骑车。第二种呢， hb 是一种链接的能力，如同 一个交换机，是一种能够结合业务战略和组织能力进行链接和思考的能力，比如我们去站在巨人的 肩膀上，而不是站在他的边上，就其中我们的解决方案，这个巨人呢，就是业务骨干，也就是 h 二 bb 要走得稳，走得快，要学会跟业务进行强链接，大家看过《阿凡达》吧，你要去征服那条霸王 龙，你就必须要跟他去强链接。第三 h 二 bb 呢是一种语言的能力，跟翻译器一样，hr bp 要懂两种 语言，一种是业务员，你能够将我们的业务员翻译成我们的 hr 亿元，同时也能够将我们的 hr 语言 翻译成业务员。第四呢 h 二 bb 是一种组织能力，就跟架构师一样，你能够去搭建多维的组织，外 围是客户的需要，第二层呢是团队组织能力的需要，内核是我们人力资源管理的思想，所以 hr bb 到底是什么，刚才这几个观点呢，其实也是华为的高管在探讨 hr bp 的时候给我们分享出来的几个 要点，那么好的 MVP 应该是什么样的呢？华为轮席的董事长呢？胡厚坤曾经在 sap 的部长座谈会上 去说一个观点特别有意思，就是说 hr、bp 应该是眼高手低的人，眼高手低，就是说他的目标要 远，大视野要开阔，但是要做事情的时候就做的非常的扎实，这样才能实现目标，怎么理解这个眼 高手低呢？所谓眼膏啊，我的理解呢，他特别像我们阿里巴巴的揪头发，你要能够站在领导的位 置，或者他的旁边，能够看到昨天发生的事情，今天发生的和未来将要发生的，你要能够从业务的 战略，业务的环境去解读出来，APK 所要关注的组织能力的方面要解决的问题是什么，我们甚至要 比这些业务领导共找他去感知又的变化，组织能力要面临的挑战，所谓的手低呢跟阿里巴巴的拿结 果累次，其实就是要求我们 hr 能够扎扎实实地拿出解决方案的方法去解决问题，这个靠的是专业 能力。在华为公司呢专业能力不能仅仅依赖我们一刹自身，还要去看我们的 co。 一，如果 hb 没有专业能力，那就变成你什么都敢想，但你什么都做不出来。所以做 bp 呢，不 能仅仅限于被问题驱动的工作模式。眼膏剂要看未来，透过未来来解决今天的问题，手低就要敢去 拿结果解决眼前的问题，这样你才有机会去解决更多的问题。华为的轮值董事长胡厚昆还说哈，如 果要实现眼高手低，推荐有两个 app 的工具，一个叫望远镜，一个叫显微镜，什么是望眼镜呢？其 实就是要你能够用好 sp 这个工具 sp 那就是 strategy planning，就是我们的战略规划的工具，侧重于 3~5 年 10~15 年的规划，Sp 本身就是右上的望远镜，你要能从 hr bp 的视角就是能够同步去看，又 同步去看未来，把业务的变化解读为 h 的变化，这个呢跟阿里巴巴在做 u 型理论提到的共同看见也 是非常类似的。 第二个工具呢，叫显微镜，所谓的显微镜来就是你的年度的 bp business plan，就是从五年看到 一年，在一年里头你具体要做哪些工作？这个 bp 呢，重点是在业务经营的计划，侧重于年度、季 度甚至月度的工作，有这两个工具的支撑，你再来去做问题驱动的工作效果会比较好。这个望远镜 和显微镜这两个工具呢，其实也特别像 David 尤里奇先生提到的两种思维方式，由外到内和，由内 到外，由外到内讲，是我们 hr 要能够从市场和客户的需求来倒推我们 hr 工作的抓手，由内到外呢 是需要我们差，能够从人才组织的发展逻辑去打。前面我们谈到华为 hr bp 的六大角色，现在给大 家分享一下华为 a 痧 bb 的五层画像，第一层叫专员 hr，bp 核心的关键字呢就是服务为先，他作为 入门级的 hr，bp 需要 1~两年左右的人事相关经验就可以，核心素质呢就是要体贴，细心，认真负 责，因为它的服务对象与员工为主，它是员工的贴心保姆，需要懂流程和基础的 hr 管理，核心的 能力就是能够根据公司各项制度和流程操作去查漏补缺，重点考察就是做事的细致度。第二层呢是 项目级的 hr bp，核心关键字是交付为先，可以类比为其他公司主管级的 bp，需要 3~5 年的专业经 验，核心的素质呢就是需要补位意识，懂人力资源和业务逻辑，去提供专业的盈利均支持来保证足 够的专业度。核心工作是围绕着项目需求，比如说在选人方面，要把这个当做优先级比较高的关键 活动去落实，在用人方面去保障员工不会出现缺衣少穿的状况，在培养人方面，去给项目人员能够 提供规范化的培训，在留人方面能够去关注项目人员的异动，并作一定的介入和干预，想要去体现 我们的 hr 专业水准。第三层的画像呢是部门 hr bp，核心关键字呢是业务为鲜，类比其他公司经理 级的 him 需要 5~8 年以上的经验，核心的素质呢需要能够具备业务全局的视野，丰富的人力资源技 术 g 业务和部门啊不同的战略，能够做人力真一站式的解决方案支撑，核心是能够追求卓越，什么 才是卓越？ 就是说在调薪、配股、奖金方案、非物质激励方面都要有自己独特的思考和独特的见解，在这 个层面的 app，至少要在 3~5 个人力资源管理模块就足够深厚的技术积累，比如说关键人才的梯队 建设，你要去能够了解华为定义的关键人才是什么，华为在全球定义了 292 个岗位，关键人才是定 在 19 级以上，年薪 20 万美元以上才叫关键人才，管理人才也可以理解为在项目中起关键性作用的 人才整体占比呢 5%~8，需要你能够精准识别合作梯队保障。又比如 od 的管理，你要能够识别组织 的健康度，从管理岗位人和主持去搭配。 正常来讲，一个成长性的组织是金字塔形的，底层人多到了又成熟之后呢是纺锤形的中层比较 多，如果是强作战型的团队是倒金字塔型的，顶层人多要重兵投入，底层又人少，不同业务模型有 不同的组织构成模式，你要能够针对性的去设计和完善，具体要做什么呢？如果你是在成长性的组 织，你是纺锤型的组织形态，那里的老员工有可能会吃掉你大量的薪酬包，你就要想办法把人送出 去，比如华为运营商的业务团队，他是个老业务，里面堆积了大量的业务骨干，你就要想办法把他 们送去别的部门，这样能够帮助运营商的业务呢能运转起来，活力更充分。 Bp 的第四层画像是中层 hr bp，核心关键字是经营为线，可以类比为其他公司经理级的 hr bp 和 hr d，它的核心角色呢是战略定位者，有八年以上的经验，核心的素质呢是需要非常强的战略理解 力和执行力，以及人际沟通力，能够从经营者的角度出发，有解决前瞻性和复杂性问题的能力。什 么是前瞻性呢？我们举个例子，就是人力的投入与效率对比，作为终极 bp，要能够去看未来 1 到两 年的战略，你一定要去清楚，你人均利润是增长的，否则无法跟老板交差，要排好现有的目标，想 清楚怎么做人力效率的提升，比如是不是要用工时管理系统，内部人才轮换体系集合中，并去攻打 阵地，打下粮仓。有的时候开源是最猛的，把粮仓拿下来，有时候可能要收兵，去守株待兔，这是 要前瞻性的管理，什么是复杂性的管理呢？比如危机公关和危机事件的处理，包括一些员工工亡或 者是高温腐败，作为 bp，你不一定是要解决这些事情的利益负责人，但你要有公关意识和风险管 理能力。华为海外的 hr 呢曾经跟我们分享一个 case，就是华为一个员工在某个国家踢球造成了猝 死，如果在国内，也许走个法律程序就完了，但在海外，他们当时的套路就是首先马上请员工的父 母接过去，安抚好家属，给员工家属呢足够的赔偿并签保密的协议，防止被一些媒体乱入，同时要 做好当地员工的心理干预，这都是小概率事件，但一旦发生，对公司的影响度是非常高的，像这类 的事情的复杂度，我们是要提前做好预案。华为抓 bb 的最后一层画像是高级 hr bp，核心关键字呢 就是战略为鲜，类比其他公司的 hr vp 和 Cho，它的定位呢就是战略导航关，需要十年以上的经 验，合适的素质呢就需要很强的战略和行业洞察力以及个人领导力。什么是战略为先呢？就是你能 够去展望未来 3~5 年，甚至是 5~10 年的行业趋势和业务战略，从行业的前端来去审视现有的人力 资源的工作，人才，战略合理性和有效性，那到底要做什么？ 这里头有两件事，一个就是仰望星空，黄花梨差曾经跟我们说请过这个谷歌的 HTTP 来企业分 享谷歌的 hr，就是说他们都在展望未来 20 年到 50 年的事情，几乎不考虑眼前落地的问题，他们所 考虑的事情都是完全基于未来，谷歌说，我们立足于未来 50 年就可以很好的服务我们今年明年， 未来的十年，而我们国内的一刹的洞察力到现在是远远达不到的，这就是行业的洞察力，第二件事 呢就有脚踏实地，并不是所有高级的 bp 和 hr vp 都是务虚的，他们的误区是为了更好的务实，比如 他们会经常参加一些国际会议来培养他们国际化的事业，全球化的事业。又比如他们经常会跟一些 高端人才进行链接，一方面呢去解决公司人才疏的问题，另外一方面也是希望能够通过跟高端人才 链接来培养自己非常强的个人影响力，来扩宽自己的知识密度和思维的宽度。 总结一下哈华为的 hr bp 五层画像，从初级的 bp 到高级的 bp，每提高一层对 hr bp 的能力和素 质要求，也增加了一个曾，尤其是自身的眼界和格局，都需要不断地拓宽这个逻辑呢？我觉得值得 大家去思考。华为 hr，bp 如何成长呢？我们公众号 hr bp 资料之前写过几篇华为 hr bp，180 天转身 在华为做 bp 是一种什么样的体验？ 这些文章呢都是从华为内部的培养角度，今天我们成为一个社招的 hr，如何落脚华为，如果成 长的角度给大家讲一讲华为 hr bp 成长需要哪几步，希望能给大家一些启发。首先，华为 h 二 bb 成 长第一步要搞清楚自己的定位又值钱是人才，入职之后是员工，任老板说的很清楚，员工多一点打 工意识，少一点主人龙心态，如果员工一进公司到处去指点问题，我忘了自己本职工作，最后会被 辞退的，所以华为所有人的精力都会集中在打粮食身上，尽快做出成果，是我们社交型的 hr bp 第 一要务。但是呢在做出成果之前，你还是要沉住气，调整好自己的心态，比如千万不要迷恋之前自 己的工作经验，因为之前的工作经验呢已经全部体现在你的 offer 里头了，在华为相对考评的刺激 积极之下，土著员工都不能松懈，社招员工就更不能指望开始得到优待。所以在我们讲的第一步， 要搞清楚自己的定位，就是你来华为不是挑问题的，你是来做事儿的，不要把自己真当专家，不管 之前你在专业上有多么的精通，在变为华为 hr bp 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。第二 步，快速融入业务圈，熟悉业务，与团队人员去建立关系，这个步骤里头有三个小动作。 第一，要熟悉业务的先遣图，样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军的座次图， 均线图，藏宝图，可以说先遣图就是力量与资源的分布图啊，实际上就是我们 hr 又能够酷爱书的 一些熟悉所支持团队的组织架构、人才分布，以为产品各种有形和无形的资源，要弄明白哪些部 门，哪些人跟自己的业务有关联度，影响着自己的业务达成，他们自己都做什么的，要搞清楚自己 的客户在哪里，资源在哪里。 第二个小动作，要找到自己的责任田，也就要快速的跟业务主管建立关系，对业务进行对对 标，特别是要多听一下对方对自己的期待和需求是什么，不做调研就凭自己的理解埋头去开干，很 容易走偏，然后周边需求的沥青和整合就是我们该干什么，不该干什么的，这些内容要搞清楚，这 个小动作有利于我们以先进人一尺的姿态，以别人形成良性互动，站在巨人的肩膀上。《第三个小 动作》是去约饭局和拜码头这个跟阿里巴巴讲的蹭饭蹭会蹭活动也是非常类似，你要能够去通过业 务相关的会议和交流活动，加快熟悉组织内部的相关人员，特别是中饭和晚饭的机会要充分利用， 华为的兄弟们都是很忙的，你在工作时间有可能找不到人，或者找到人碰壁再正常不过，有事那吃 饭的时候说是大家喜闻乐见的沟通方式，有很多小伙伴说如何才能让业务心甘情愿的配合你，我的 回答是，你连码头都不拜，谁愿意主动配合你呢？华为 h 二 bb 成长的第三步，主动向组织靠拢， 建立信息入口和有效的沟通机制，主动靠近组织如何靠拢呢？有两个建议，首先是找准信息入口， 也就是找到同盟军，遇到问题的时候啊公司的 sc 和 co 都是你强有力的求助对象，如果你是新招的 一串进入业务团队面试过程中，你接触到面试官，hr 导师都是你的一级求助对象，他们对社招的 hr 会有一种天然的亲近感，不能忽略这支团队。其实 hr bp 的孤独都是自己想象出来的，所以你入职 之后要尽快的跟这些人建立关系，形成有效的信息入口。 第二个建议是主动的去搭建沟通渠道，在入职的初期啊社招的 hr 呢展示沟通渠道是可以有特 色的，但最好同时能够做到周期性咨询性，比如你觉得频繁的找主管汇报工作有点儿刻意，点对点 的沟通效率低下，那就在用周报双周报的形式，把自己的工作展示出来，抄送给导师，主管相关人 员，这样又做到了谦虚有礼，又能够保证输入输出，及时后续沟通有力方式，个人主动向组织靠 拢，必然要个人主动且积极，有效的路径就是你要有关联的人知道你在做什么，你的成果和困惑是 什么。 华为 hr bp 成长的第四步是干出别人做不出来的业绩，从而去建立你的影响力和赢得尊重，同 时也有三个建议，第一，不要过分的爱惜自己的羽毛，要想出来别人做不出来的成绩，你必然要去 拉通很多资源去解决，原来华为土著专家可能都没有解决的问题，这个过程难免会切到别的蛋糕， 踩到别人的安全区，被拒绝是必然的，是不是华为土著和天然就排斥我们外招的 hr 呢？平心而 论，很多被拒只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已，就算你跟大家建立非常好的关系，也 难免不会不发生业务和管理上的冲突，所以第一个建议中阳，他虐我千百遍，我仍待他如初恋。 第二个建议呢是，撞衫不可怕，谁丑谁尴尬，华为的绩效是责任，结果看打量是多少，同时也 是相对考评，强制排序，选择华为就选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临 大量的直接质疑，pk，甚至因为你真的不了解情况啊做了很多重复性的工作，重新照一遍轮子。实 际上呢，这些工作也绝非全无意义。刚到华为，华为会对这些新招的员工宽容度是比较高的，夜市 相近的工作也有助形成直观的比较，只要你做的好，依然有利于建立个人品牌。 第三个建议是人无我有，人有我优，做事情抓手不怕小，关键看是否能够将事情做到极致及， 就是说你将以前没有做的工作做到自己能力范围内最好，惯例性的工作呢比别人做得更好，把每件 事都做到卓越这条路是可行的，华为有句名言就是从泥潭里爬出来，你就是圣人。华为 hr bp 成长 的最后一步呢，是正确看待个人的成长，需要去理解什么是关系，什么是灰度，首先是正确看待存 在感，前面讲到要去塑造自己的形象，因为要活下去，现在要谈到降低个人的存在感，因为要活的 更长，因为华为是一家推崇压强原理的超大型企业，28 年只对准一个城墙口冲锋，讲究用范弗里 特弹药量进行饱和攻击，集聚强大的力量，从拉法尔喷管喷射来推动华为这首巨舰前行。所以在华 为很少有某个事情是仅有一个人一批人在做的。华为推崇的战术就是多路径，多批次的冲锋，用集 团式的协同作战来保证目标的达成，同时减少出错的概率。 就像手机这样的业务，还有一个蓝军在做荣耀手机，何况是细分的技术领域。所以当我们逐渐 成为华为的一份子，要正确的去看待个人的存在感，你不是一个人的战斗。第二，学会去正确的看 待关系费孝通先生在《乡村中国》一书提到熟人社会的概念，认为传统的中国社会呢是靠亲密和长 期的共同生活来配合个人的相互行为，社会的联系是长成的，是熟悉的，到了某种程度呢使人感觉 到是自动的。华为和中国传统乡村社会的生态有着极大程度的相似度，很多人的职业生涯长在华 为，生在华为，也了结在华为，在这样一个只可意会不可言传的职场环境社，招行的一串主动要面 临较长的甚至较难的适应期，只有你能够去进入拉通，推动夜市得心应手。熟人社会并不是坏现 象，但你的技术能力，你的绩效产出，你的影响力要从单个单向转换为多个多项，所以内部的沟通 成本相对高是非常正常的。我们来去总结一下社招华为 hr bp 的五个成长过程。 第一个是要搞清楚的自己的定位，第二个要快速融入业务圈，第三个要主动向组织靠拢，第四 个要干出别人做出了成绩，第五个是正确的看待个人的成长，这五个成长过程大家可以慢慢去品 味，这跟简单粗暴型的互联网公司的 bp 成长之路，我觉得味道是不一样的，包含了我们对职业的 思考，对业务的思考，对自我的思考有很大的借鉴意义。我们谈了很多华为的 bp，现在给大家去 分享一下华为 bp 背后的两个团队，一个是 sac 团队，就是共享中心，另外一个是秘书团队。 我们先说 sc 就是共享中心，共享中心的基本逻辑呢就是希望能够着眼于我们的事务型工作， 流程性工作，结合内部有序的分工来实现高效高质的交付。华为在推动这个 sc 转型的时候，他面 临的背景就是希望能够更好地支撑华为产业运作和全球化，在 2011 年的时候呢，华为能够去模仿 借鉴学习这个 Essex 的最佳组织就是 IBM。当时还有个案例是飞利浦，飞利浦呢当时在做转型的时 候，机构臃肿，管理费用庞大，建立了共享中心之后呢费用削减了三个多亿，陪唱与员工的比例呢 从 1:53 提升到 1:109 对标了 IBM 和这个飞利浦之后呢，华为就开始梳理它先有的 bp 和 co 一以及 sk 的工作分工，完成了三支柱的这样基本的组织设计。坦白来讲呢，在 2010 年~2011 年的时候，华为 的人力资源管理的转型工作啊就是在做 SSH，就是把大部分的事务型的工作来集中到这个运营中 心，希望能够实现更低的成本，同时提高有效的优质的客户导向的服务。 到了 2012 年左右呢，华为的整个 s 是中心的，基本就建设完成，它整合了运作模式，后勤，hr 的目标，服务群体，服务范围，运营管理人员，设计选址和服务采购，构成了完整的一个内容。华 为的 sc 呢给我们业内的其他 s 有什么不一样的，首先他分了三层来去做交付服务，第一层呢就是自 助系统，华为的内部 w 三的一个自助工作平台，员工和管理者呢可以资助的金融平台，去发起 case 和需求，你想看你还有多少配额，假期鼠标一点，系统上就会显示数据，你想了解你的档案如何转 出，转入点击后，按照指引员工就知道怎么办了，工作平台会需要你注意这个界面的引导和流程逻 辑，反复来审视验证，确保员工能够清晰的完成，避免频繁升级。 第二层呢是呼叫中心其实非常好理解，比如有人去打电话说不知道为什么收到一个考勤异常的 通知，能不能帮我看一下，那客服的妹子呢就会回答你他的回答，会员制 faq，就是我们后台的人 力资源管理团队整理出来后端团队，基于我们政策的流程和实施整理出来出版 FAQ，向 hr 的部分功 能向呼叫中心转移，来提升我们的塑形处理工作效率。呼叫中心呢还会做一个机器人项目，机器人 呢会 g，fa q 的回答问题来减少呼叫中心工作量，同时提高整个服务的质量，当然这个需要做很多 的知识管理，华为当时呢使用跟惠普合作的 CRM 的内部管理系统，包括了自助语音服务，沟通和 事务处理，第三层呢就是事务处理中心这个团队，它需要不断地去优化知识，管理并赋能前端来去 实现温熏类的 case 的闭环。事故处理中心呢还承担了具体的事务处理，比如说发新卡种，办理社保 操作，甚至包括一些签证和居住证等相关事务的办理。总之，正是有了这个庞大的 s 系统呢帮我们 陪差 bp 呢在后端处理的大量的人事事物，才能让我们 bp 呀能够主语聚焦业务的痛点，去实现专业 的价值。 接下来我们再分享一下华为 bb 团队背后的另外一只神秘队伍叫秘书体系。华为的秘书体系呢 是在 1996 年就开始运行了，他是在 2000 年的时候引入英国的 mv g 的一个体系就是文秘职业资格认 证体系，整个秘书团队啊有两千多人，他是华为任职资格最早推行和完善的一个部门，专业化的程 度呢在全球都是首屈一指的。华为秘书岗位设置的逻辑是什么呢？它首先通过对非决策信息的快速 反应，让权力中心的经理们能够有效了对决策性的管理，同时解放经理们的生产力。非决策信息主 要包括那些照本宣科的流程化，程序化的事情，这些事情呢只要通过授权要秘书处理就可以了，并 不需要把经理都压在办公桌上，如果把非决策信息 7:1 个层次堆积的淤泥秘书呢就是要帮助这些经 理去疏通于你，如果经理们带着玉你跑其实跑不快的，所以呢，秘书在华为的定位呢是非常高的。 林正非经常说，秘书是走向管理的，通道，管理的最初级就是秘书，公司，80%~90 的例行工作都 是由秘书来管理的，秘书有处理例行问题的权利，所以华为公司有很多高层管理呢都是出于秘书， 我们认识的一些 hr bp，华为的 bp 也是来自于秘书，不过华为秘书定位高，但管理边界是清晰的， 比如秘书只是经营管理者的住手啊，住手呢是没有决策权的，而且也不能搞有效的授权，有限的授 权呢也只是对业务人员而不是秘书。那么具体华为的秘书要干什么呢？他们从哪些方面来帮助我们 的管理者和人力资源去处理流程性工作呢？首先是他要管理主管的日常事务，它基于这种良好的业 务感知和业务重点去合理安排主管的日常，通过有效的信息管理和文件预处理，帮助主管呢能够聚 焦主业务，促进业务目标的达成。第二呢是能够维护有效的工作关系，培养与主管的信任关系和默 契，建立主管以自己的工作关系网络优化以内部，外部联系人员协作的方法与流程，第三呢是能够 跟踪重点业务的进展，根据主管目前阶段工作重点和要求，对重要工作进展和各类遗留问题例行跟 踪和监控，能够做任务的风险管理，以便主管能够及时全面地了解业务进展，第四，一个是能够推 动流程制度优化和运作效率提升，比如说协助主管高校的筹备组织会议，输出会议纪要，并跟踪会 议决议的落实，处长会目标的达成。 第五，还有什么能够协助主管去营造高效的主持范围，比如通过组织各种丰富多彩的文体户外 活动来促进员工交流，作为触角和桥梁，通过上传下达和其他有效措施来清扫障碍，帮助部门高效 的运作和持续健康的发展。我们给大家分享了华为秘书的五个工作内容，这些内容呢是我们很多传 统企业，甚至包括很多 bp 都做不来的，所以我们现在真的去学习华为的 hrbp，可能需要我们能够 想个办法啊让我们建立一个内部的团队或外部的虚拟团队，去分解我们 hr 和管理者身上的这些流 程性，事务性的工作，才能达成我们想要实现的转型的目标。最后，我们来说一下 3 月份全网的华 为公司人力资源管理纲要的 2.0 公开征集意见稿，这在华为 30 年的发展历史上呢，它的意义堪比当 年起草的《华为基本法》网络文章有很多解读，我觉得有五个要点呢，大家可以去思考。 第一个就是要搞清楚人力资源工作的重心是什么，华为会强调人力争重心是以业务为导向的， 一切都是为业务服务的，人力资源主管应该必须来自于业务领域，来源于成功的项目经理，成功的 主观人力资源，不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须要到 一线去了解业务的具体需求，也力争主管呢必须是业务先锋，这样才明白管什么才能找到明白人， 不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要从一般职员做起，而且不能权力过 大，权力要在主观手里，他先做好窗口性工作。 第二个点呢要搞清楚人力资源管理的三大抓手，很多企业提出来新的三支柱，文化、组织与人 才，华为的人力资源体系呢提的是干部、人才与组织，华为强调的是干部的管理，很多新的企业认 为在互联网时代，干部越来越没有权威，不需要那么多的干部，整个组织以价值观来替代干部管 理，消除中间层，但是从具体的抓手来看，华为干部依然是组织管理的核心。第三点，搞清楚人力 资源管理了两大驱动轮，第一个是物质激励，这个不用多讲了，重点在精神激励，一方面要强调坚 持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义， 第二，要构建信任，协作，奋斗的主治范围，逐步实施以信任为基础的管理，持续的激发组织与员 工持续的创造力，也就是精神激励的导向，以持续奋斗，物质的激励要基于价值的创造。 第四，需要搞清楚干部的选拔逻辑，坚持从成功的实践中选拔干部。干部团队要嗷嗷叫，公司 才有希望和新的目标，就是要打造高度使命感和责任感的干部团队。华为的干部选拔标准呢有五条 核心的要求，第一是具备战略洞察力，以决断力战役的管控能力，崇尚战斗意志，自我牺牲，求真 务实精神，同时敢于去选拔优秀的第一级别员工，也敢去淘汰不作为的高职级主官，要求每个干部 都能敢去担当，不敢担当，不行权的干部要问责和策划干部，也不能拿公司做人情，对于做不出成 绩，对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官，也要坚持每年 10%的末尾淘汰。 最后一点就是要搞清楚人力资源管理的根本出发点，就是持续的去激活个体价值创造的活力， 组织激活在人力资源管理中重中之重的位置。30 年来，华为是一个人力资源不断折腾的组织，任 何人在组织中都不能懈怠，不能沉淀，如果你懈怠了这套组织，就要把你搅黄，或者让你出局，如 何让内部的英才辈出，外部的优才汇聚，建设配套的业务结构合理、专业精深、富有创造力的专业 人才团队，这是华为人力管理的根本出发点。那么华为利润管理纲要 2.0 其实现在还在讨论，也欢 迎大家呀上网去看一看那几十页的 PPT，去领悟华为 1.0 和 2.0 之间到底有什么关联，哪些点值得我 们其他的公司及借鉴和学习。
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【华为】HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP赋能培训：绩效考核
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 二、考核流程（全流程请看附件） 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 4 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 5 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 6 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 7 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 8 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 9 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 10 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 11 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 12 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 13
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5、HRBP工作权责与人力资源各模块工作划分明细（某集团公司案例模板）
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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2、HRBP工作实操手册V2-0：良品铺子定岗定编管理制度
良品铺子定岗定编管理制度 1.0 目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构 ， 提高组织效率，特制定此管理制度。 2.0 适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 3.0 名词释义 3.1 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是 组织的最小构成单位； 3.2 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的 配置，包括人员定额及岗位分配。 3.3 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的 岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 4.0 职责和分工 4.1 各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编制进行合理 分析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 4.2 各一级机构对口的 HRBP 负责人 负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详 见附件 1。 4.3 集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳 回申请。 4.4 集团人力资源系统 4.4.1 负责本管理制度的起草与监督执行； 4.4.2 负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合 理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4.3 负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 4.5 集团总裁 负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改 意见或驳回申请。 4.6 集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 5.0 定岗定编原则和内容 5.1 原则 5.1.1 相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因 业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并 严格 按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有 得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。 5.1.2 效率提升原则：通过流程的改进，工具的使用，提升组织和人员效率。综合考虑效率 提升、工资增长以及通货膨胀等因素，原则上各部门要在销售额增长至少 10%的基础上，再根据 业务增长实际，酌情增加编制。 5.1.3 合理配置原则：各单位、各部门应科学合理地配置各职级人员，并严格管控，杜绝违 规提拔。 5.2 内容 主要涉及年度定岗定编管理、新增业务和组织架构调整编制管理、临时编制管理及其他特 殊情况调整编制。 5.2.1 年度定岗定编管理：需要在当年 2 月 28 日前完成审批工作。 5.2.1.1 年度定岗定编全过程 战略层面 运营层面 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 企业要 做什 么？ 要在什 么时间 内实现 什么目 标？ 企业治 理结 构； 总、分 公司职 责分 工； 组织架 构； 财务管 控； 绩效管 理 部门设 计； 职责分 工； 汇报关 系； 客户响 应； 绩效管 理 岗位设计 岗位评估 人岗匹配 / 分析 岗位职 责； 工作任 务； 汇报关 系； 任职资 格； 绩效考 核 职等架 构； 薪酬福 利 人才测 评； 能力管 理 5.2.1.2 年度定岗定编核心任务和完成要求 核心任务分解 负责部门/人 用时 倒计时 明确公司的长期战略和年度 业务目标 总裁/副总/直管总监 40 天 100 天 明确企业的管控模式，界定 各级部门之间的责任、权 力、关键职责分工等 总裁/副总/直管总监 10 天 60 天 依据关键职责设置关键岗 位，依据关键岗位设置辅助 和支持岗位 副总/直管总监/HRBP 10 天 50 天 依据工作环境、流程的变化 对岗位设置进行再调整 副总/直管总监/HRBP 5天 40 天 确定最终组织架构和岗位设 置 副总/直管总监/HRBP 5天 35 天 参考行业标准、公司历史数 据以及工作分析，确定或刷 新各岗位的定编标准 副总/直管总监/HRBP 5天 30 天 确定业务、职能和管理三类 人员编制，并得出总编制 副总/直管总监/HRBP 10 天 25 天 计算人工成本，调整并确定 最终编制，并报各级领导审 批 副总/直管总监/HRBP 15 天 15 天 5.2.1.3 定编方法 首先理清岗位工作量的衡量维度和数据，再根据整体业务量，确定该岗位需要的人数。有 些岗位工作任务相对简单，采用单一的方法即可确定编制，有些岗位较复杂，需要多个方法结 合运用确定编制。 5.2.1.3.1 劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位 人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动 定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。劳动定额的基本形式有产量 定额和时间定额两种。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 或者 定编 人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。典型岗位举例：物流分拣员、叉车工、电商 客服等。 5.2.1.3.2 业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期 内的岗位人数。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。典型岗位举例： 数据分析、媒介品牌、品类采购等。 5.2.1.3.3 本行业比例法：按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的 方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一 定的比例关系，并且随着后者的变化而变化，该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。典 型岗位举例：人力资源管理类、财务管理类人员与业务人员之间的比例，区域经理与店铺数之 间的比例等。 5.2.1.3.4 德尔菲法（管理层、专家访谈）：通过管理层访谈获得下属员工工作量、流程的 饱满性，员工编制调整建议，预测其下属员工一定期限之后的流向：部门内和跨部门提升、轮 岗、离职与淘汰,统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取国内行业各种岗位类 型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等。此方法适用于公司内绝大部分岗位。 5.2.1.3.5 预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位 的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获 得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产 出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。此方法适用于公司 内绝大部分岗位。 5.2.2 新增业务和组织架构调整编制管理 5.2.2.1 根据业务发展需要，新建立或架构调整的系统 /事业部/直属中心，由主管副总裁/ 总监依据新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心业务发展计划，制定人力资源编制计划， 并进行工作分析，附上该新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心所有岗位说明书进行申请。 5.2.2.2 新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心，涉及到其他部门人员编制调整的，由相关部 门主管副总裁/总监提出编制调整计划，附调整后组织架构、职责分工、岗位说明书，交新建立或架构 调整的系统/事业部/直属中心主管副总裁/总监统一申请，以便考核项目整体是否能够满足投资回报率 要求等。 5.2.3 临时编制管理 5.2.3.1 不鼓励设立临时编制，但在有以下情况时，可以申请临时编制：临时性、项目型任 务，需要增加人力完成，而公司内又无法解决的；特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国 家相关法律规定的定义）；其他需要临时员工的情况。 5.2.3.2 临时编制人员将采用外包方式对其进行统一管理。临时编制将占用申请部门的当年 年度预算费用，如是预算外费用，需报请集团总裁审批。 5.2.3.3 临时编制的取消：临时工作，项目完成，被顶替员工复工后，该临时编制既被取消 ； 临时编制到期，无充分理由延续的；公司整体削减人员编制时，将首先削减临时编制。 5.2.3.4 临时编制的设立和取消均要符合国家法律的规定。 5.2.4 其他特殊情况调整编制 依据相关规定和流程进行申请和撤销。 5.2.5 定岗定编和编制调整的审批流程 申请 审核 各用人单位 HRBP 集团分管副总 裁 复核 审批 集团人力资源 中心负责人 集团总裁 系统维护 套红发文 集团人力资源 中心 集团行政管理 部 若该组织机构没有分管副总裁，则由该机构总监进行审核。 6.0 处罚 一旦发现违反本制度的情况，将通告相关单位予以纠偏。对违反本规定情节严重者，将在公司范 围内予以通报批评，并提请公司对相关责任人予以处罚。
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 责任 贡 献 一级 影响范围 角色作用 专业 回馈 专长 与影 键 响力 在指导下 HR 流程运作 独立执行 —— 深度和广 度 沟通 关 例行性工作 二级 对象层级 掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政 策、流程知识） 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的 内在关联 业务专家级团队成 中基层业务主 员 管 【应用知识解 力 决问题】 问题 —— 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集成设计， 施，并管理和运作 并监控和管理例行人力 例行人力资源流程 资源流程 主导实施 主导设计及推行 专业回馈概览见下表 能 解决 三级 【应用知识解决问 基于既有经 题】独立承担 HR 验，组合内 流程运作 容，进行初步 的客户化，形 成解决方案 深入理解业务，或 理解 HR 战略与业务战 精通某 COE 领域中 略关联，并精通某 COE 的单一模块 领域中的单一模块 中高层业务主管 公司高层业务领导 【应用方法解决问 题】 【应用概念解决问题】 整合 HR 领域不同 主导设计与推行 HR 战 要素，提供综合性 略举措，对本组织的业 解决方案，解决复 务战略产生直接支撑 杂问题 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 二级 三级 四级 项目经验、方法总结或创 项目经验、方法总结或创新 新性、探索性专业研究 性、探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务提供良 为其他同类型业务提供良好 使用 好借鉴 借鉴 项目经验 要求 —— 总结或操 作指导书 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 1 篇或以 上 参与本领域学习资源建 专 要求 业 —— —— 设，主导学习资源开发或 优化 【学习资 回 源建设】 馈 【技能传 递】 参与本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 HRBP 数量 —— —— 辅导两位一级 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 被辅导者通过二级晋升或 被辅导者通过三级晋升或其 其他类似明显提升 他类似明显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基础性工 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工 作 作职责 献 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求 专业回馈 专长 本层级对专业回馈无要求 理解和掌握 HR 基础专业知识 （如基本的政策、流程知识） —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与业务 等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息 专家及团队成员沟通，取得有 进行沟通 效结果 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体情况进行总 结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】至少用 解决问题 一项事例说明：曾独立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 责任 2、【角色】员工独立承担实施职责 独立执行 HR 流程运作 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好 绩效贡 的业务结果，得到认可 献 专业回馈 【经验总结】项目经验总 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献 结或输出本专业方向内操 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员 作指导书 1 篇或以上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识，及 HR 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的政策导向、具 各职能要素间的内在关联 体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中基层业务主管和 员工，取得有效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟 通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话 和建议的能力 【应用知识解决问题】至 解决问题 少用一项事例说明：基于 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 既有经验，组合内容，进 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和 行初步的客户化，形成解 知识应对，取得了良好的结果 决方案 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关 键挑战，规避风险 责任 主导至少两个 HR 解决方案的实 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担职 施，并管理和运作例行人力资源 责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或 流程，保证流程的有效执行 子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方法总 绩效贡 结或创新性、探索性专业研究一 献 项或以上，能为其他同类型业务 提供良好借鉴 专业 回馈 【学习资源建设】参与本领域学 习资源建设，主导学习资源开发 或优化两门以上 专业回馈是日 常工作外，在 地指导他人工作 专业上对组织 的贡献 学习资源应在近两年内得到一定程度 专业回馈的目 的使用，取得较好的反馈和效果 的是帮助他人 【技能传递】作为导师辅导两位 成为更好的 一级 HRBP，被辅导者通过二级晋 HR 专业人员 升或其他类似明显提升 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 职级晋升、重大荣誉等方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑 战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解 决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域 中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通 至少用一项事例说明：沟通协调 与影 中高层业务主管的沟通，取得有 响力 效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具 备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 【应用方法解决问题】至少用一 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要 解决 项事例说明：整合 HR 领域不同 素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简 问题 要素，提供综合性解决方案，解 单的组合、照搬 决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的 策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决方案的 责任 集成设计，并监控和管理例 行人力资源流程，保证流程 执行的效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到主 导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方 法总结或创新性、探索性专 业研究一项或以上，能为其 他同类型业务提供良好借鉴 绩效贡 【专业建议】担任任职资格 献 评委，参与四级任职资格认 证评议至少两次，且无有效 专业回馈 投诉 【学习资源建设】参与本领 域学习资源建设，主导学习 资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导 两位二级 HRBP，被辅导者通 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 专业回馈是 地指导他人工作 日常工作 外，在专业 客观、准确地识别员工任职表现，积 上对组织的 极给予建设性、发展性的反馈和公平 贡献 公正的评价 专业回馈的 目的是帮助 学习资源应在近两年内得到一定程度 他人成为更 的使用，取得较好的反馈和效果 好的 HR 专业 人员 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 过二级晋升或其他类似明显 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 提升 职级晋升、重大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务战 略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支撑业 务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 理解 HR 战略与业务战略的关 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 联并精通某 COE 领域中的单 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 一模块 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟通 协调中高层业务主管的沟 通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管 对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】至少 解决问题 用一项事例说明：主动设计 1、重点评估“承接业务战略”的能力 与推行了 HR 战略举措，对本 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 组织的业务战略产生直接支 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培 养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理 解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务战 1、 制订年度人力资源计划 略，将业务战略与 HR 战略连 2、 审视并调整组织架构 接，并组织落地 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响 。 关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场； 同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力 资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威 胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需 求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落 地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根 据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入， 将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题 ， 通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的 信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期 、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理 资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战 假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新 的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的， 哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、 控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实 施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得 其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡 2.谁对这个业务目标负责？ 献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什 1. 如 果 要 达 成 目 标 ， 需 要 （ xx 员 工 群 么？ 体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的？ 2.如果有明星员工，他们在哪些方面做得 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什 比别人不同（更多、更好或不同）？ 么不同的事情来达成这个结果？ A 分析现状 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是什么？ 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们会从 （提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 造成当前业务结 1. 是什么原因造成了员工 果和业务目标之 应该发生的行为与实际 能力因素 2. 与工作要求相比，员工的技能怎 样？ 间差距的原因是 发生的行为之间的差 什么？（与外部 异？ 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 因素相关的问 4. 员工如果要表现得更成功，他们 案）实施了，还有什么 题） 需要掌握哪些技能或知识？ 其他因素会造成人们不 能做出期望的绩效行 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 设计组织架构，制定 调整方案 岗位调整与人 员任命 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定 性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP 的职责就是引导大家就 组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为 高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构 可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结 构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需 求规划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关 系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块 和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流 程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任 务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战 略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组 织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织 中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行 组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招 聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务 无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以 ， 组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的 情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示 例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按 价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示 例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理； 以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务 幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按 劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司 员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中 ， 需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面 了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理 、 员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的 人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传 统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政 人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉， 从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP 的主要事务可 以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查； 4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简 洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制定 部门长 1、回顾组织战略，分解部门目 员工 HRBP 1、结合部门部门目标、岗 1、协助部门管理团队组织战略解码 标 位职责，明确自己工作重 2、根据岗位职责，明确员工绩 点 效目标（与矩阵主管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、与员工就绩效目标、IDP 达 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩效计划 绩效计划 1、针对员工绩效表现，及时进 绩效辅导 行日常辅导、沟通 2、对员工进行正式的绩效回顾 2、根据部门管理团队决定，跟踪绩 效计划制定进展和质量 3、提供专业方法、工具和赋能支持 4、选取重点人群，参与到绩效计划 制定沟通中 1、日常工作中主动积极寻 1、跟踪季度回顾进展和质量 求主管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管绩效 2、每月主动总结工作，与 辅导提出建议 主管确认或更新绩效计划 3、提供专业方法、工具和赋能支持 1、收集周边意见（含和员工的 绩效评价 和目标分解研讨 1、解读、有效传递公司政策，对主 考评前确认），掌握绩效事实 1、及时完成并提交自评总 管进行赋能，保证主管理解到位， 2、主动和业务/职能主管（行建 结 提供专业辅导支持 议否决权）沟通，取得一致 2、就主管可能不清楚的绩 2、跟踪绩效评价工作进展和质量 3、进行绩效评价，给出等级和 效事实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总分 排序 析，确保质量 1、准备：整理员工绩效事实， 准备沟通要点，明确员工的成绩 绩效反馈 和不足 1、回顾周期内重点工作， 2、沟通：沟通结果，解释原 主动寻找改进点，寻求主 因，传递期望 管建议 3、总结：记录沟通情况，总结 2、就下阶段工作方向和重 提高 点与主管沟通 1、跟踪结果沟通进展和质量 2、协助主管识别重点关注和如低绩 效、绩效跳变、特殊情况的员工， 提供专业意见，提供专业辅导支持 3、手里员工的绩效咨询、申诉并调 查 4、PIP：和低绩效员工共同制定 PIP 目标并定期回顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 年 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效 、 关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 能力测评 职务任命 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践 是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出 继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细 有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗 提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 评估结果 1 最近六次绩效 C 及以上 NA 2 职级是否主管（主办）及以 NA 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围 3 具备的团队管理能力如何 看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、重构系 4 具备的技术看护能力如何 统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差 距 1、前端市场的关注 5 2、竞争对手情况 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应商、合作方、上 市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有带人的 经验 经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 利用工具和方法 进行辅导 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 制定辅导计划 方法： （1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管 理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。2）让 HRBP 能够与管理 者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助 他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅 仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主 题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标； 6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者 对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问 题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 方法： 根据差距，确定优 先发展和提升能力 新一轮的提升循 环 制定能力提升计划 （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企 业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可 进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 姓名 流失风险 员工编号 个人信息 部门 流失影响 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等 但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进 行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之， 哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清 主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管 理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级 B：重 要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡 毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头 晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学 习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包 括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌）能够转化为具体 行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为具体实践，比如让员工更 灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰 苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除 人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深 入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误， 都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段： 1）制造足够强烈的紧迫感；2） 建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6） 系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公 司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当 ， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣 合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹 总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计 划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老板与员工 这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态 度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具 有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付 出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。 过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要组织。现在，HRBP 必须 负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更多职业发展机会，并提供 各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习 班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具 体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮 丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得 外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚 ， 任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支 持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一 分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的 是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行 为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在 客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属 感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行 因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。 这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利 、 认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任 务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化 、 公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进 行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当 的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指 标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员 工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离 职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业工作有关的信息或事情， 以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部 门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求 让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。 2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、 点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广， 给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在 外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐 私的问题；面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途 。 3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果 对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心 听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提 出建议：面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详细了解离职者辞职的真 实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加 真实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工 作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露 真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二部分是本期内流失率的 总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最 重要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析， 对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分 析流失人员在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学 历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示流失的真正原因 ， 找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统，分类管理，关键员工 要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职 业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员 工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 1、 2、 3、 龄 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 方法： （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身体正常活动之疾病与伤 害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组 织机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工 作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会等活动，引导员工积极正 向思维，通过业务主管、HRBP 等途径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和员工在生产经营活动 中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全 工作落到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼 等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失 眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为 方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃 避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业 应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信 基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微 信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和 运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group， 简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收 最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3 、 移 动 网 络 事 业 群 （ MobileInternet Group ， 简 称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型 业务。 4 、 社 交 网 络 事 业 群 （ SocialNetwork Group ， 简 称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为 用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5 、 网 络 媒 体 事 业 群 （ Online MediaGroup ， 简 称 OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、 腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简 称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、 公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。 7 、 技 术 工 程 事 业 群 （ Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公 司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行 政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公 司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源 管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源 管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政 工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称 为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时 的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内 部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司 的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力 资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整 体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力， 人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理 也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管 理职能正式独立。当时部门人数很少，只有 7、8 个员工。 尽管人力资源管理部门简单，但是“员工是企业第一财 富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在 快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源 管理工作的最大挑战，腾讯人力资源部于牵头做了一些 企业文化提升的项目，公司提出四句管理理念：“关心 员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约 束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理 人才急缺，管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切 需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培 训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第 一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核 心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。 以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后 来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持 一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐 步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司 人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增到 2 万人，后面人力资源 发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行 政共处同一部门，逐步发展至完整的人力资源管理组织 结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初 创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角 色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力 资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中 已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（ 2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的 建立为标志。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释， 人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资 源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培 训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理 的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角 色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规 模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步 是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化 ——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多 元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够融汇公 司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、 灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源 管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、 人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织 结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结 构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯 来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可 以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可 轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责 是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略， 对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度 和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这 个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织 发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块， 主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程 梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的 价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三 个部门都会有涉及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性；做日常招聘的 要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能 给我们更好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能 更符合我们业务的特征。这样才能体现出人力资源管理 的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯 人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力 资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管 理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养 能力等方面的工作。 针对不同事业群的员工需求， 不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积 极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助 各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩 效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面， 在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制 度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管 理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性 化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的 价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真 正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源 在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战 略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不 仅要在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样 才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征， 这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接 有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类 的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识； 比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实， 要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人 员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE） 和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部 门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准 化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目 的。其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承 接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群 的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台 部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾 讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源 战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均 匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系 统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效 应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目 的。 据腾讯 HR 透露，人力资源怎么能又有战略连接， 又有业务支持，就需要中间有个平台部门把日常的工作 承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不 同的需求，但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合资源。人力资源平台 部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接 好公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制 度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进 行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。同 时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策 也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理 的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其 系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极 向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人 力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率， 优化政策、流程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据 内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到 内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着 重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、 政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细 化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管 理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的 过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要 或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心 （COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配 合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确 保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的 一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工 沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负 责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提 交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥 在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人 力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化 操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部 门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯 人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计 保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优 化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组 织结构作用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作 的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了 内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资 源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大 人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有 以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与 引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但 是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此， 怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳 实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持续的传承下 去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某 一位 HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形 式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一模块的发 展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和 承接公司的战略来制定人力资源管理战略。随着竞争的 加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要 具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司 高层制定方案和决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨 大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管 理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续 自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能 更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异 化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。人力资 源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的 思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务 单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之 间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【实践】华为HRBP与阿里hr体系
华为ＨＲ 委 政 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP职责
HRBP 角色画像 方向大致正确 - 组织充满活力 -SR HRBP 岗位角色画像 期望定位 角色描述 核心重点 具体责任 / 关键业务活动 建组织 1 、会议组织 做参谋：参与业务单元司令部 2 、活动设计 组织建设工作 3 、轻型诊断 1 、组织会议 2 、组织建设（管理团队活动、协同、干部管理） 3 、轻诊断：利用六个盒子或参加组织设计、编制规划、 了解业务阶段现状、痛点 促人才 做伯乐：搭建人才“聚、练、 1 、人才供应 · 促”，厚植人才优势： 2 、人才盘点 1 、栽好“梧桐树”，聚人才 3 、员工培训 2 、建好“培育舱”，练人才 4 、人才保留 3 、搭建“大平台”，促人才 5 、晋升管理 1 、人才供应集成解决方案（招聘方案） 2 、人才盘点（ TOP20 ；人才九宫格；人才梯队） 3 、战区培训项目设计与落地实施 4 、 TOP20 、绩优人才的关注 5 、任职资格的管理 重激活 做鲢鱼：激活一池春水 抓氛围 1 、氛围测评 做政委：做好组织思想引领建 2 、选树典型 设工作 3 、员工关爱 4 、员工沟通 1 、绩效管理 2 、激励管理 1 、推动绩效管理；强制分布；动态管理 2 、运用赛马机制；做好阶段、对象、专项等非物质激励 1 、组织气氛测评、组织改进 2 、发掘故事，选树典型 · 3 、组织丰富多彩、形式多样的文化活动 4 、构建立体化的沟通渠道 各 BG-HRBP NBU/ DBU/ 思 榕激光张 震 TE/ 点胶 黄群 售后 何家旺 ME 黄雅琪 AE 李蝉聪 CBU 杨安娜 各 BG-HRBP AE- 李蝉聪 ME- 黄雅琪 TE/ 点胶 - 黄群 NBU/DBU/ 思榕激光 - 张 震 CBU 杨安娜 售后 - 何家旺
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【HRBP课件】22页华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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【HRBP工具】21页三支柱模型完整梳理
2021 HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2021-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： 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招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 2021-6-6 HR 三支柱模型
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【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 作者：冯伟雄 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 更多 HR 学习干货，关注 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 更多 HR 学习干货，关注 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 更多 HR 学习干货，关注 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 更多 HR 学习干货，关注 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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HRBP全面解读
解读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是 企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦 词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资 源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资 源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。 “Human Resources” （人力资源）一词这些 年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在 商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些新 鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会 议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的 工作模式，也是基本的战略 合作伙伴与业务合作伙伴的 新型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人 才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、 管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需 要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政 类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部 门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管 理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折 扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力 资源管理的咨询来支持业务部门 的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基 础。 一个成功的 HRBP 的行为表 现为： 能基于业务部门的数据来发 现问题；能通过弹性的解决方案 来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP 这个级别的 HRBP 基本上是高级 经理或者主管级别的 , 可以说是最 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可 以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更 和整合，与高层领导团队合作紧 密。 他们通常都有 15 年以上在人力资 源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉 人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 经理级别的 HRBP 这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市 场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工作年 限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或者某一 模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个 大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独 立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是从原来的 BU HR 转型而 来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 25-50 万左右。这一类大概占所 有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP 这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也 比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支持单 个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调 者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战 略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不 带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力资 源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资 源部而是归所在业务部门管辖，人 力资源部只负责对 HRBP 进行专业 方面的指导，不直接对考核关系负 责。 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益，而 忽视了公司整体人力资源体系的统 一性。 HRBP 的汇报模式 第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派 驻到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务上帮 助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的 工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 第三、双线同时汇报， 即 HRBP 同时向业务线 和人力资源部门进行汇 报，接受来自双方的 KPI 考核，也成矩阵式 汇报。 需注意的问题：考核起 来可能较为复杂，需要 借助先进的考核工具来 实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙 伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三 部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ， 即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和 沟通这样三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模 块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集 约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业 务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的 企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举 措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展 提供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门出身 的 HR 从业人员能够依靠 自身过硬的专业能力在企 业中赢得信任，产生一定 的影响力，但是遇到棘手 的人力资源专业知识的紧 急问题容易抓瞎，管理工 作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信 任。长远来看，对双方都没有什 么好处。所以只有真正把共赢作 为目标，并把其贯彻到行动上， 才能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业 务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的 员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员 工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家 可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建 议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基 层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一 线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ） 专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的 与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶 段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这 时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清 技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不 是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部 门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门 的工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目 的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做 法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下 目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方 向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起 来，从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方 法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共 赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中 不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主 要的精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识， 工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是 对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的 业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导， 很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以 让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力 资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的 思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员 的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵 脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就 是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个 步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并 抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的 知识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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HRBP岗位绩效考核方案Excel模板
HRBP岗KPI考核指标 1.绩效得分=自评*30%+上级评分70%； 2.绩效金额=绩效基数*绩效得分/100； 序号 2 3 绩效指标 业务支持 指标内容 团队建设支持： 1.对公司战略目标达成的的需求，提供支持； 2.定期梳理各部门人员架构/工作职能/目标/团队氛围和积极性； 3.关注团队人均效能产出，并给与激励或支持，并协助团队进行氛围建设； 4.团队建设支持绩效得分=公司当月目标完成率*8%*100%+当月表现评价*2%*100% 项目管理 1.定期跟团队leader沟通团队情况，针对团队痛点提供解决方案； 2.主动分析团队需求并给予相应支持，按照项目制方式推进事宜； 3.定期进行团队人才盘点，包括胜任能力评估和人才管理策略等，建设高质量团队； 4.企业文化推动：推动公司企业文化与团队融合； 5.项目管理绩效得分=∑ 单个项目完成率/总项目个数*权重*100% 人才管理 1.招聘管理绩效得分=实际招聘到岗人数/计划招聘人数*10%*100% 2.X为员工主动流失率的绩效得分； 1)核心员工主动流失率X=核心员工流失人数/核心员工总数*100% 2)X取值如下：X≤5%，5分；X≤10%，3~4分；X≤15%，1~2分；X≤20%，0分； 3.人才管理绩效得分=招聘管理绩效得分+X 人才梯队建设 人才培养 1.团队培训管理，定期进行团队各项培训，给予员工个人成长方面的支持与推动（部门人才培养计划推动）； 2.深入业务，做好绩效管理各环节跟踪，随团队业务变化，更新绩效方案，推动团队和个人成长； 3.强员工关怀，在各个时间点做好员工状态跟踪，建立良性员工关系； 4.为保障员工在司行为合理合规展开，做好团队内的人力管理工作； 5.人才培养绩效得分=以上四项总计绩效得分，具体分值分布按照每月各中心需求而定； 权重 40% 40% 成就客户： 1.客户第一，赋能助力：聚焦快消品领域，为客户提供高质量服务，能够赋能客户，创造令客户满意的价值；对内以促进客户效能为 首要目的，支持客户，为客户创造更多提升空间；【2分】 2.换位思考，微笑待客：接到客户投诉、不满时，用微笑对待客户，积极解决问题，不推诿，能站在客户角度深度思考问题；【2分 】 3.前瞻意识，超前服务：具备主人翁意识，不安于现状，不短视，能对下一阶段的发展做出准确预测，关注未来长期发展；【2分】 创新务实： 1. 勇于创新，敢作敢为：在公司创业的背景下，勇于尝试新方法新思路，以达成结果为目的，敢做敢为敢担当；【2分】 2. 脚踏实地，诚实守信：对待他人始终保持善意，不做不诚信行为，注重履约，没有失信行为；【2分】 4 价值观 拥抱变化: 1.保持学习，三省吾身：保持坚持不懈的学习，做到反思总结自己，扬长避短，对于改变，迅速调整，用更好的状态适应；【2分】 2.积极乐观，迭代升级：积极乐观面对身边变化，积极融入团队，不抱怨，不传播负能量，时刻用正能量影响身边的同事；【2分】 3.敬业乐群，高效尽事：踏实做事，能够高效完成手头工作事宜，不断接收新鲜事物，热爱工作，不断迭代升级自己；【2分】 20% 奋斗: 1. 忠于梦想，勇于进取：保持一颗勇于进取的决心，专注于达成梦想实现，面对苦难险阻勇于闯关，坚持拼搏不放弃；【1分】 2. 全心全意，追求极致：全新全意投入事业，具备团队荣誉感，不断追求极致的达成；【1分】 分享: 1. 乐于共享，乐于共担：享受互帮互助的气氛，保持能力与资源的共享、一起承担重担，一起分享成果；【1分】 2. 高效协作，多方共赢：保持与他人的非暴力良性沟通关系，保持与团队内/外成员高效率协作关系，达成多方共赢的结果；【1分】 合计 100% 完成情况说明 自评 上级评分 中心负责人评分
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