3-HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP 如何成为真正业务伙伴 0 HR 工作模式 1 0 HRBP 的角色定位 2 HRBP 工作路 0 径 3 0 HRBP 的标志 4 强化自我 0 HR 工作模式 公 战略 司 企业文化 业 务 部 门 HR 规划 需求 需求 HRBP 解决方案 HR 管理工 具 / 模板输 出 人事行政中心 组织开发 招聘策略 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系 HRBP 的角色定位 公司战略 核 心业务 了解业务，与业务互动 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 绩效管理 福利 人资信息系统 （ APP ） 组织变革的代言人 制度流程 体 系搭建 全员 遵守 员工培训和发展 员工关系：员工 入、升、离、转、 调 员工满意度 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 HRBP 工作路径 了解业务、提炼需求 • 把与业务部门实现共赢作为目标 • 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 • 参加业务部门的各项工作例会、活动 • 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 • 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 • 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速 满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为 其真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴 • 想到（前瞻性、预见性、创新） • 说出（方式） • 做到 ( 专业、有效、合理 ) • 评估（标准、 PDCA ） • 成为真正的合作伙伴 HRBP- 真正业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评 价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积 极给予意见建议、甚至领导提前征求意见 涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥 善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助 HRBP- 业务合作伙伴的特点 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现 并解决企业内部问题 关注并支撑业务绩效 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 如何做——强化自我的岗位胜任能力 前瞻性思考能力 资源整合能力 学习和应变能力 沟通与营销能力 实施推进能力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 THANKS FOR YOUR TIME
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4-如何做好HRBP
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴， 为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴， 为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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5-HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 THANK S!
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6-HRBP入门-到底是怎样的HRBP
HRBP 入门 —— 到底是怎样的 HRBP ？ CONTENT S 1. 是什么？ 2. 怎么来的？ 3. 是干什么的？ 4. 总结： 1 人 2 公司 3 层次 4 角色 引题 “ 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。” 1. 是什么？ 1 、 HR——HR 基础能力 HR 指的是什么，指的是知识和技能，这是 HR 的基础，这是 HR 存在的价值，这也是业务 部门老大他们所欠缺的，他希望你帮助他弥补的，这是 HR 的立身之本。 2 、 B—— 业务理解力 B 就是业务理解力，建议大家不要直接去做业务，也不要跟业务部门比拼业务的理解力。业 务理解力两个角度，硬的方面，需要你主动去了解业务部门的术语行话。而软的方面，叫琴 棋书画样样精通。 3 、 P—— 合作包容能力 P 是一个态度，也是合作包容的能力。提倡一种良性的冲突，业务部门，你如果一味得的讨 好它你没有价值，你一味的跟他对着干，你也存活不下去。 1. 是什么？ 思维 方式 2. 怎么来的？ 关注产出是什么？（三类客户） 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、 响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。 扩展学习：组织能力杨三角 HR 价值 HRBU 实践 四角色 三支柱 HRBP 理论（尤里奇） 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 在新经济中，胜利 将来源于组织能力， 包括速度、响应性、 敏捷性、学习能力和 员工素质。 —— 组织能力杨三 角 2. 怎么来的？ 尤里奇还提出， HR 部门应当像企业一样运营。在这个“企业” 中， 有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 2. 怎么来的？ 2. 怎么来的？ 矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”， 通过打造“三引擎”，转变传统企业管理模式，为人力资源管理功能升级创造条件， 如果没有这种运行环境，“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在企业中实现。 3. 是干什么的？ 1 、事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，员工说我今年的 培训报没报上啊。 2 、策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划， 这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。 3 、战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想 未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求， 而不是关注某一个人具体的单个的需求。 3. 是干什么的？ 选 育 用 留 以上非仅 HRBP 工作， HR 也是上述工作 3. 是干什么的？ 区别在于权重的变化（工作重心）而已 3. 是干什么的？ 基于业务 需求， 不同时期 会有不同 重点 3. 是干什么的？ 4. 总结 1人 2 公司 戴维尤里奇 华为、阿里巴巴 4 角色 3 层次 事务性、策略性、战略性 战略伙伴、变革推动者、效率专家、员工支持者 谢谢
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平 稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资 源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作， 它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就 重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度大， 不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… 举例：招聘经理 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 （2） 行动计划分解法 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 举例： 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人 目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化 的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时 间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便） ； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 管理目标 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 新员工入职手 册编写 5 —— —— 内部人员培养 15 —— —— 离职率 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效 目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较 为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩 效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、 解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查 核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观 事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工 作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评 估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 职 部门 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、 培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改 进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保 存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 考核结果 面谈主要内容 年 月 日 面谈地点： 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化 岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议， 以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试 用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 试用期员工( 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分，定性指标类和 定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举示例，HRBP 结 合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、测评、报告等， 在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类别 定性 指标 表二： 项目/指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 围 责任 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 例行性工作 在指导下 独立执行 三级 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导设计及推 主导实施 行 专业回馈概览见下表 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 力 【应用知识解 问题 HR 流程运作 —— 响力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 专 业 回 馈 要求 —— 【经验总 结】 【学习资 源建设】 数量 —— 质量 —— 要求 —— 二级 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 —— 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 【技能传 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 献 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 绩效贡 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 献 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 该经验/方法应呗实践和复制， 验、方法总结或创新 馈是日 能有效地指导他人工作 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 关键能 力 至少用一项事例说明： 沟通与影 沟通协调中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 理解 HR 战略与业务战 专长 略的关联并精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 关键能 预估 力 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 1、重点评估“承接业务战略”的能力 至少用一项事例说明： 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 解决问题 主动设计与推行了 HR 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 2.如果有明星员工，他们在哪 的？ 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 方法： 设计组织架构，制定 调整方案 组织规范有效 运作 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 个人信息 流失影响 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP 从初级到高手必学图鉴
目录 认识三支柱篇 三支柱经典模型图 三支柱角色模型细分图 案例：华为V-Cross模型 认识自我篇 HRBP的自我认知模型图 普通HRBP与优秀HRBP的差异图 HRBP核心业务能力分析图 初中高级BP的任职要求图 HRBP等级分布图 HRBP晋升方向图 HRBP工作极简思维模型图 HRBP的核心能力图谱 HRBP角色分工图 HRBP角色分工素质要求图 案例：HRBP实际工作重点分工表 认识业务篇 HRBP理解业务地图 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 HRBP理解业务&战略图 HRBP理解战略模型&平生记分卡图 HRBP理解业务管控模式图 HRBP角色与关键业务活动图 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 认识专业篇 HRBP的专业工作分解图 HRBP的核心工作方向与内容图 HRBP的岗位信息图 HRBP绩效纵向对比图 HRBP薪酬管理对应表 HRBP专业工具：业务领先模型 HRBP专业工具：六个盒子 案例：阿里政委体系的工作指南 案例：华为HRBP的工作概述 认识组织篇 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 HRBP在组织中只能分工的四大类型图 HRBP组织双向分工说明图 HRBP眼中的组织发展关系图 HRBP的组织诊断图 HRBP的组织分析模型图 HRBP的管理分析模型图 案例：华为HRBP的组织角色定位图 三支柱经典模型图 处理常规问题 SSC，共享服务中心 交付/执行 关注 提高执行效率 人才管理 组织文化 领导力 绩效 关注 客户关系维护与管理 HRBP，战略支持 发现问题 针对内部客户需求提供咨询服务 HRBP 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 主要工作：根据企业发展和业务需求制定符 、培训任务，设计绩效方案，负责绩效实 打拼，为业务 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰 、条理） SSC 主要负责人力资源事务性的工作，例如员 程性与标准性，主要目的是为了让HRBP和 源的共享，提高整 COE 主要工作：为企业制定相应的规章制度， 进行设计，通过收集总结经验使企业人力 专家的角色，能够为H 三支柱角色模型细分图 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP SSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行 解决方案集成者 根据一线的业务状况，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者 推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革催化剂的作用 关系管理者 有效管理一线和干部管理团队 技术专家 COE 内容 通过管理模型的深度研究，制定一系列符合企业特点的管理方案 设计者 以专家为导向，提供流程、规范、政策等内容的设计 管控者 管控流程合规性，控制风险 执行者 提供标准化。集成化的人力资源服务，提高效率 支持者 承载大部分人力资源事务性工作，为HRBP和COE提供保障 关系维护者 维系人力资源与各部门之间的关系 案例：华为V-Cross模型 核心价值观传承的驱动者 变革推动者 HRBP HRBP 关系管理者 HR流程运作者 HR解决方案集成者 战略伙伴 模型图 处理HR 交易操作 薪资调整 福利问题 员工问题 设计方案 关注 优化政策及流程 COE，人力资源领域专家中心 设计政策和流程 企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘 计绩效方案，负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，与业务部门一同在前线 打拼，为业务提供更多有力的支持。 源事务性的工作，例如员工的合同、考勤、入离职等方面的管理，有着较强的流 主要目的是为了让HRBP和COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资 源的共享，提高整体人力资源在内部的满意度。 业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向 收集总结经验使企业人力资源管理的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域 专家的角色，能够为HRBP提供技术支持，为HRBP赋能。 面推动战略执行 解决方案 符合企业特点的管理方案 等内容的设计 提高效率 BP和COE提供保障 HRBP的自我认知模型图 HRBP的目标 HRBP的定位 我在哪里 HRBP的输出 我要在哪里发力 HRBP的角色 我是谁 HRBP的职责 我应该做什么 HRBP的价值 我的产出是什么 普通HRBP与优秀HRBP的差异 普通的HRBP 卓越的HRBP 不自信 非常自信 不乐观 谁都可以取代我 乐观主义 舍我其谁 努力过了，我不后悔 差不多就OK了 随时都在战斗状态 为了达到目标，努力到感动自己 觉得自己给业务部门打工 为了自己的专业追求/未来拼搏 为做管理而做管理 为了实现业务增长而长期努力 为HRBP而HRBP 未达到目标而做管理步骤 尝试提出管理上的想法 为了帮助业务增长创造价值提出想法 喜欢拿到现成的工具和方法 喜欢坐在办公室里 喜欢研究背后的逻辑和系统 喜欢和业务部门冲在第一线 崇尚多一事不如少一事 不惹事，不怕事，能来事 HRBP核心业务能力分析图 维度 子项 业务战略解读能力 行为描述 理解公司所处的商业环境及其对公司业务的 影响，并能正确解读业务战略。 业务能力 根据业务战略制定有针对性的HR战略，并 HR战略思维能力与连接能力 将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现 业务战略和年度业务计划。 人力资源政策理解能力 理解公司的人力资源政策、理念 人力资源管理技能 具备人才管理（人才的选用育留）和组织管 理（组织设计，组织有效性提升）等方面的 HR专业技能 项目管理能力 定义项目目标，协调项目团队资源，有效分 配任务，协助监控项目进度、质量和预算， 确保项目目标的达成。 团队管理能力 激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员 优势，形成团队合力 核心价值观传递能力 保证公司核心价值观向项目团队成员有效宣 传与传递。 HR专业能力 管理能力 文化能力 初中高级BP的任职要求图 初级BP 底层素养 中级BP 真、快、灵 正直、无私、勇气 人力资源专业知识 深层理解业务，HR工作落地化 管理工作常见工具与方法 超高情商，善于沟通，善于借力 硬件实力 解决具体管理问题，成为业 组织和员工沟通的桥梁 务好帮手 角色定位 组织发展到一定阶段，就会出现多位HRBP，BP也将分层，一个组织对不同BP的要求也是不一样的，初级BP主要在业务上支持一线，中级BP主 主要是在战略上支持高层。 但不管是高级BP，中级BP，还是初级BP，招聘管理，人才发展，业务复盘，人力分析，组织发展，绩效管理，人员优化等等，你都是要做的。 HRBP等级分布图 BP职级 初级BP 服务对象 单一业务单元 典型岗位任务 协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案； 处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRssc服务范围 询工作。 中级BP 中等规模业务单元 两三个业务单元 作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，住到常 交付； 协助业务部门领导推动变革管理； 解决业务现场的员工关系问题。 高级BP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和 贡献； 作为整个公司的中高层管理人员的顾问，推动HR流程交 协助区域业务领导推动变革管理； 带领HRBP团队。 HRBP晋升方向图 初级BP 初级HRBP可由事务性工作入手，快速与业务部门熟悉，提供相应支持，以提高其工作 中级BP 中级HRBP可由及时发现业务部门的相应问题，并能够给出解决方案，以提高效益； 高级BP 高级HRBP需具备长远眼光，能够把控整体战略方向的正确性和可行性。 HRBP工作极简思维模型图 快 需求响应快，沟通协调快，推动落地快 好 沟通态度好、交流互动好、情绪管理好 准 需求把握准、心理预期准、文化契合准 HRBP HRBP六大核心能力列表 链接*下沉*融入 需求响应、咨询服务 人际链接能力 超高 超高 后台正常流程熟悉贯通 高 超高 HR专业知识 高 较高 客户导向能力 低 高 业务理解能力 解决问题（方案交付）能力 HRBP角色分工图 角色 成果/产出 比喻 战略性人力资源管理 执行公司战略 战略伙伴 基础事务流程管理 设计高效率的基础事务流程 HR效率专家 员工贡献管理 提高员工的能力 员工支持者 转型与变革管理 创造新的组织 变革推动者 四象限图 补充说明 长期/战略性 主要角色 ：战略性人力资源管理 客户需求 ：有效的业务战略与人力资源策略 HR职能： 匹配 承担主体：直线经理85%，HR15% 主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力 主要活动： 设计喻业务目标保持一致的HR战略，对组织价值观、使命 及商业规划的形成提供咨询； 是企业决策团队的成员参与业务专项工作组； 主要角色 ：变革推动者 客户需求 ：组织效能 HR职能： 变革管理 承担主体：直线经理51%，HR49% 主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析 主要活动： 促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计， 重组/再造； 负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方 能力分析，团队及管理层的长期发展 面的工作； 促进系统思考和聚焦质量。 流程 主要角色 ：职能经理 主要角色 ：员工支持者 客户需求 ：基础事务流程效率 客户需求 ：员工承诺 HR职能： 服务提供 HR职能： 管理支持 承担主体：直线经理5%，HR95% 承担主体：直线经理98%，HR2% 主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服 主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理 务需求评估 主要活动： 主要活动： 工资调查； 工资调查； 人才搜寻与面试； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 日常/运营性 HRBP角色素质要求图 角色 战略合作伙伴 变革的代理人 员工代言人 行政管理专家 目的 知识 将HR与业务战略相关联 HR战略 业务感知能力 财务管理 战略性管理 信息技术 管理组织变化 组织设计 系统分析 流程再造 文化变革 能力分析 培养组织能力 绩效管理 员工和管理人的培养 能力评估 大幅度降低HR职能成本 主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理 案例：HRBP实际工作重点分工表 战略规划 战略合作伙伴 战略规划 战略合作伙伴 战略运营管理 绩效方案 人才规划管理 人才供应链高手 外部人才供应 HRBP工作模型图（STOR模型） 内部人才供应 组织思维 组织能力 组织能力提升专家 组织治理 劳动关系管理 员工关系管理专家 员工关怀 团队建设 图 高级BP 远见、平衡、妥协 懂企业经营，懂企业战略，懂企业规 划 有格局、有魄力、有魅力 CEO的左膀右臂，组织发展顾问 在业务上支持一线，中级BP主要服务于大事业部，高级BP 员优化等等，你都是要做的。 典型岗位任务 问题的HR解决方案； 没有纳入HRssc服务范围的事务性工作和员工咨 动HR流程交付，住到常规性解决方案的制定与 ； 战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出 的顾问，推动HR流程交付； ； 相应支持，以提高其工作效率； 决方案，以提高效益； 和可行性。 图 HRBP的核心能力图谱 业务场景 需求交付、跟踪反馈 需求挖掘、方案匹配 方案交付、组织诊断 超高 超高 超高 超高 超高 超高 高 较高 超高 较高 较高 较高 较高 超高 超高 高 较高 较高 对应的活动 组织诊断：使人力资源战略与业务战 略保持一致，根据业务部门发展，调 整人力资源策略。 共享服务：组织流程再造，提升人力 资源相关基础性工作的效率 为员工提供资源：倾听员工声音并向 其反馈，平衡组织要求与员工需求， 提高员工贡献度。 确保变革的能力：管理政策与变革， 推动业务变动所带来的组织变革和文 化转型。 9% 、促进、教练+系统分析能力 高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程， 发展 % 发展+绩效管理 人员 技能 作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调整HR计划 绩效考核 变革管理 咨询/推进 教导 团队开发 交流 指导 教导 合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系 分工表 参与部门战略规划讨论与制度，明确 部门年度工作重点和执行计划。 参与团队组织架构调整，业务分工， 给予组织层面上的分析建议 例行跟进战略达成情况，并根据跟进 结果实施调整HRBP工作策略 绩效目标分解，绩效目标确定，绩效 目标执行 绩效管理工作开展并落实 制定年度人才规划，合理调整组织人 才结构，提高人均产能 淘汰不合格的人才，向内向外补充优 秀人才 利用外部隔各类招聘渠道和人才吸引 方式，为组织创造更多人才 在内部做好推荐机制，并把推荐机制 分发到各个层级的员工中去 组织核心价值观的传承 组织人才梯队构建与强化 组织氛围打造 有关员工管理的所有流程优化并控制 进度 劳动风险预警，解除，处理，防范 主动倾听一线员工的心声，丰富化一 线员工的沟通渠道 加强一线团队凝聚力，提升员工归属 感 流程优化、组织效能提升，沟通建设。 超高 超高 超高 较高 超高 较高 HRBP理解业务地图 市场洞察 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 战略意图 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 业务设计 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 管理创新 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 HRBP了解业务，可以从客户需求、竞争分析、竞争者动向中找到蛛丝马迹。 可以从外部的深入理解为基础，着眼于更好的内外部业务能力改 效的业务模式，并发挥组织的特点。 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 战略 风格 技能 关注战略，战略牵引着前进的方向，战略决定业务部门内的体态，HRBP务必要 ，才能更好的为业务服务。 关注风格，每个团队的负责人带队的风格各有差异，导致每个团队的氛围 同，HRBP需要格外注意团队负责人在风格上差异。 关注技能，技能是所有HR最容易去关注的，技能的提升带来的是问题的解决， 好工作的基本功，基本功不扎实，其他都免谈。 系统 关注系统，凡事成系统，才能有章法。系统是可以帮助大家更全面和直观的看 管理，关注系统就是在看全局 结构 关注结构，结构决定着组织的形态，结构决定着人和人之间的关系，结构决定 久的时间去处理非计划重的事情，HRBP关注结构，就是在提高效率 员工 关注员工，员工是业务部门最核心的单元，关注员工就抓住了HRBP工作中最核 分，管理工作的核心，原本也就是在员工身上 共同价值观 核心要关注共同价值观，因为共同价值观是一切HRBP工作的基础，共同价值观 的行为方式的一致性。 HRBP理解业务&战略图 步骤 1 描述愿景及企业使命 《愿景及使命结构图》 2 市场环境及竞争结构的 分析 《PESTEL》《五力模型》《 矩阵》 3 战略制定 4 5 战略实施 战略评价 工具 竞争对手分析及情报系 统的建立 客户群细分及价值链分 析 分析自我能力及目标的 时段性 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因 》 6 战略定位、战略规划及 战略管理 《SWOT分析》《定量战略计 7 与定位相吻合的其他战 略及资源配置 《品牌知觉图》 8 管理效率及管理工具的 实施 《平衡计分卡BSC》《六西格 再造》 9 构建成本领先或差异化 的竞争优势 《成本领先战略分析框架》《 分析框架》 10 战略目标推进中的不断 反思、调整 《战略反思调整框架》 HRBP理解战略模型&平衡计分卡图 长期股东价值 财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 客户价值定位 客户 价格 质量 时间 特征 服务 内部流程 创新流程 产品领先 客户管理流程 增加客户价值 运营流程 优异运作 学习和成长 战略化能力素养 战略化技术 氛围或行动 HRBP理解业务管控模式图 财务管控型模式 战略管控型模式 操作管控型模式 分权 集团与下属公司的关系 以战略规划进行管理和考 以财务指标进行管理和考 核； 核； 总部一般无具体业务管理 总部无业务管理部门。 部门。 通过总部的业务管理部门对下属 营进行管理 发展目标 投资回报； 通过投资业务组织实现结 构优化； 追求公司的价值最大化； 公司组织的协调发展； 投资业务的战略优化和协 调； 战略协同效应的培育。 各分公司经营行为的统一与优化 调成长； 对业务成功因素集中控制 财务/资产； 集团规划； 监控/投资管理； 收购、兼并； 总部组织机构的管理 。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 人力资源管理； 信息系统管理； 审计； 集团文化建设； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 总部功能 财务/资产； 集团规划/SUB战略 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管 R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理 过渡功能。 子公司功能 战略决策与管理； 人力资源管理； 信息系统管理； 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 集团文化建设； 生产经营运作； 过渡功能。 应用方式 多种不相关产业的投资 相关产业或单一产业领 运作 域内的发展 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 生产经营运作； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有 。 集团化管理 组织结构设计 决定作用 责权体系&管理核心流程 激励体系 HRBP角色与关键业务活动图 角色 HR解决方案集成者 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和通电， 集成COE专长，组织制 定HR解决方案，讲业务 需求与HR解决方案链接 ，并实施落地。 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和通电，主动利 等工具识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求。 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR 与团队管理达成一致。 3、组织执行落地：组织业务主管、COE，SSC等相关 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果， 行优化调整； 4、总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策， 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 HR流程运作者 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作 业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化 合理规划HR重点工作， 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求 有效运作人力资源管理 人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确 团队，提升人力资源工 适用性。 作质量与效率 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 新任主管）理解和掌握HR政策，流程，提升其人员管 。 变革推动者 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应的变革方案 ； 理解变革需求，做好风 利益相关者沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 险识别和利益相关者沟 定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者 通，促进变革的成功实 沟通； 施。 2、变革实施：负责组织、人才氛围方案的变革实施， 解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实施融入业务 资源流程，固化变革成果。 关系管理者 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 平，识别改进机会，采取改进行动； 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 ，让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持 工作； 有效管理员工关系，提 3、员工健康与安全：讲员工的健康与安全纳入HR的工 升员工敬业度；合法用 ，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正 工，营造和谐的商业环 过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群 境。 ； 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 险。 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 1、干部身体力行：通过对干部选拔，辅导和管理，让 心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各 务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管 理、激励管理和持续沟 通等措施，强化和传承 公司价值观。 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观 岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理，激励 标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司 ，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观 价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关 进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化 量级员工（如新员工，本地高端）制定针对性的传递方 接受和理解的方式进行一致性传承。 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 主动了解需求，确定战略合作机会 第一步 对客户提出的解决方案进行重构需求 与客户讨论问题并判断是战略性问题还是战术性问题 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 诊断阶段 执行阶段 衡量阶段 决定用“绩效需求”和“行为需求”的理想、现状和原 把结果报告给客户；在解决方案上达成共识 计划、设计和选择解决方案 执行 解决方案 评估并报告解决给客户 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 础，着眼于更好的内外部业务能力改进，进而探索高 作重心图 务部门内的体态，HRBP务必要看得懂战略 业务服务。 有差异，导致每个团队的氛围也各不相 队负责人在风格上差异。 能的提升带来的是问题的解决，也是HRBP做 不扎实，其他都免谈。 以帮助大家更全面和直观的看懂全局，做好 就是在看全局 人和人之间的关系，结构决定着你需要花多 BP关注结构，就是在提高效率。 员工就抓住了HRBP工作中最核心的那一部 本也就是在员工身上 HRBP工作的基础，共同价值观保证了大家 一致性。 图 工具 《愿景及使命结构图》 《PESTEL》《五力模型》《外部因素评估 矩阵》 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位矩阵》《市 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因素评价矩阵 》 《SWOT分析》《定量战略计划矩阵》 《品牌知觉图》 《平衡计分卡BSC》《六西格玛》《流程 再造》 《成本领先战略分析框架》《差异化战略 分析框架》 《战略反思调整框架》 计分卡图 改善成本结构 提高资产利用率 关系 品牌 社会和环境流程 HRBP矩阵式结构 氛围或行动 领导和管理 式图 操作管控型模式 集权 通过总部的业务管理部门对下属企业的日常运 营进行管理 各分公司经营行为的统一与优化，公司整体协 调成长； 对业务成功因素集中控制与管理。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管理； R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 。 支撑作用 动图 确理解业务诉求和通电，主动利用组织诊断 ，讲业务需求转化为HR需求。 成COE的专业化方法和工具，组织制定既符 匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并 织业务主管、COE，SSC等相关角色，制定 及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 固化经验；为COE在制定政策，流程和方案 验固化到流程中。 根据公司和上级部门的HR工作日历，结合 工作日历，保证HR工作规范化和可视化。 结合公司的政策导向和业务需求，制定各项 案；根据执行情况持续优化，确保对业务的 练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其 HR政策，流程，提升其人员管理意识和能力 求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 力和风险，提供相应的变革方案供团队决策 业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 ，积极主动影响变革相关利益者，做好变革 织、人才氛围方案的变革实施，及时发现并 功 变革效果，将好的实施融入业务流程和人力 果。 组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水 取改进行动； 管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司 真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理 讲员工的健康与安全纳入HR的工作流程汇总 力测试等活动，引导员工积极正向思维，通 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 快速响应，组织制定应急方案，妥善处理； 力资源政策符合当地法律法规，防范用工风 地雇主品牌建设。 过对干部选拔，辅导和管理，让干部践行核 大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业 中，持续向员工传递核心价值观； 织部门员工学习理解核心价值观，结合本职 论输出，并通过绩效管理，激励分配，梳理 期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话 宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心 及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改 和理解文化差异，针对不同文化背景，不同 本地高端）制定针对性的传递方案，以其能 一致性传承。 维护图 定战略合作机会 案进行重构需求 略性问题还是战术性问题 “行为需求”的理想、现状和原因 解决方案上达成共识 方案 HRBP的专业工作分解图 公司 人力资源部：战略、组织、经营 战略人力资源刮玻璃 业务单元 人力资源部：人才、激励、布局 人力资源管理 分支机构 人力资源部：执行、配合、支持 人事管理 HRBP的核心工作方向与内容图 人力资源规划 1、制定事业部人力 资源规划； 2、制定事业部人力 资源政策、流程； 3、评估和优化事业 部的人力资源制度； 4、管理人力资源内 包与外包 5、管理人力资源供 应商 企业文化 1、明确团队的做事 标准与风格 2、内部传播与沟通 企业文化 3、不但宣导和强化 企业的使命 4、举办各类企业文 化落地活动 5、评估和应用各类 企业文化活动 招聘选拔人才 1、制定招聘规划 2、管理招聘渠道 3、进行人才甄选 4、评估招聘效果 5、保证人才质量 薪酬福利 绩效考核 1、由上至下拆解目 标 2、管理绩效辅导 3、管理绩效评估 4、管理绩效改进 5、优化绩效流程 员工事务管理 组织发展 1、深度强化干部团 队 2、对所有职位进行 管理 3、管理年度编制 4、分析与优化组织 结构 5、对双矩阵管理进 行升级 人才发展 1、员工职业生涯规 划和发展 2、管理者的任职资 格 3、高层的继任计划 4、人才能力提升计 划 5、学习效果评估 激励与保留 1、制定短期激励计 划 2、制定长期激励计 划 3、改进激励体系 4、完善人才保留机 制 5、落实与跟进激励 项目 人力资源系统 员工关系管理 1、管理前雇员 2、提供差异化人力 资源支持 3、管理员工流失 4、日常员工沟通 5、推进业务与人力 资源交叉工作 员工异动 HRBP岗位信息图 1、基本工作信息 工作描述 职位 人力资源业务合作伙伴 部门 周杰伦唱片有限公司 上级职位 人力资源业务合作伙伴经理 2、义务与责任 任务和主要目标 人力资源业务合作伙伴负责作为业务运营伙伴（战略上和运营上）为周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 供人力资源支持，职责包括为业务团队提供绩效管理、人员配置、人员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 福利管理、政策和法律法规的推行等直接人力资源支持，基于客户团队的需求，人力资源业务合作伙伴还 需要在所负责的贯穿整个业务团队的职责领域范围内，领导各种组织发展/变革管理项目和员工发展动员等 工作。 该职位的9个关键角色和职责 在L5/L6层成立人员发展委员会——根据全球标准成立的团队/流程。在客户群内领导讨论 ，确保人才发展 员工发展： * 完成所有与为客户设计的人力资源周期计划一致的人力资源流程 执行本公司的绩效附复率和绩效管理流程 绩效管理流程： *在有效的绩效管理上为直线经理提供指导支持 薪酬规划： *为直线经理提供咨询 *确保完成了必要/合适的沟通 员工关系： 担任员工发言人和所有人力资源相关问题的对点联系人 *开展考勤调查及后续的沟通流程和行动计划 *指导直线经理在功能性团队成员间建立关系 *通过与部门首脑保持经常性的联系，在业务部门和人力资源部之间建立紧密的联系 监督和确保所有员工遵守公司的规章制度 公司政策和程序 *培养和成为符合公司核心价值观的角色模范，如行为模范 *调查任何违背公司规范和政策的行为/事件，为直线经理提供合适的训诫行动 人才获得： 确保业务团队有顺利/成功的招聘和入职流程 员工发展： 确保高完成率的员工发展讨论，促进功能性培训流程，建立一个熟练的积极的团队 组织发展工作： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织开展项目，为组织提供发展和过渡的工具与 干预 变革管理： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织在业务转型过程中开展重大变革活动 HRBP绩效考核纵向对比图 财务角度 人力资源角度 HRBP角度 预算 目标 业务了解 会计 目标分解 绩效推动 支付 目标达成 绩效辅导 备注：HRBP在绩效考核层面，与总部的HR是有很大的差别，HRBP需要更结合业务，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 不断改善绩效，提高产出，这是HRBP在绩效方面的主攻方向。 HRBP薪酬管理对应表 薪酬管理要求 处理办法与程序 主责人 出现新岗位 部门增加、分 岗位合并 拆或合并所导 致的岗位变动 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 出现新岗位 原部门岗位发 岗位合并 生变化 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 岗位晋升 人员变动 平级调动 薪酬晋级 降级 HRBP专业工具：BLM（业务领先模型） 领导力 1、战略制定 市场洞察 3、战略执行 氛围与文化 2、战略编码 差距 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 4、战略复盘迭代改进 价值观 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 HRBP专业工具：六个盒子 输入 目的/目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系/流程 组织/结构 谁应该和谁一 起做什么？ 我们是如何分 工的？ 领导/管理 领导团队能否 保持盒子平衡 支持/帮助 回报/激励 有足够的协调 手段吗？ 如何激发员工 动力？ 环境 输出 六个盒子既是一种盘点工具，就组织现状进行盘点，也是一种诊断工具，帮助企业更好的盘点与优 化现有的组织流程，同时他也是很好的沟通工具，在组织中可以通过六个盒子进行全面有效的沟通 ，最关键的是它是一个平台工具，HR和业务在这张大图上，都能找到各自的位置。 案例：阿里政委体系的工作指南 理念 通过政委体系，保证阿里巴巴制作符合其价值观和道德观的事，只守住愿意做这些事的人。 定位/职责 *定位为业务部门二把手 *主要职责 价值观传承：过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证 道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍 业务支持:业务决第制定之后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决策，以及 目前的团队士气是否足够支撑决策的实施 人员配置 阿里巴巴B2B业务的HR部门有150多人，其中70多人属于“政委体系” 从结构上分三层：最基层为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档； 往上 一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向童文红和张勇汇报。 人员选拔 知识要求：既懂业务，又懂人力资源 工龄要求：“小政委”至少在阿里巴巴工作三年以上 能力要求：能够成为连接组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织作出贡献 态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度 汇报关系 阿里巴巴的政委向上一级政委实现汇报，向业务虚线汇报。 案例：华为HRBP的工作概述 维度 概述 所有的HRBP成员必须学习（胡总与HRBP部长座谈）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP岗位要求 学(HRBP工作手册）中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六中角色均有典型案 例供学员参考学习。 华为HRM理念 与政策 学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班的教材（人力资源管理 理念），领悟华为人力资源的精髓。 HR专业基础知 识 学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP 基础知识考试。 常用工具方法 与优秀实践案 例 学习成为业务部门战略伙伴所有需要的BLM方法论，学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 秀HRBP实践案例。 解图 战略人力资源刮玻璃 人力资源管理 人事管理 与内容图 1、计算员工报酬 2、管理员工福利/灵活福利 3、提供多元化薪酬体系 4、管理津贴补贴 5、定薪、调薪 1、管理员工考勤 2、管理员工劳动关系 3、管理人事档案 4、管理员工差旅 5、管理员工其他事务 1、管理员工数据与报告 2、优化线上无纸化办公 3、改善在线管理流程 4、统一人力资源系统口径 5、开放与管理对外数据接口 1、管理员工入职 2、管理员工离职 3、管理员工转正 4、管理员工外派 5、管理员工调岗 图 务合作伙伴 片有限公司 合作伙伴经理 周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 队的需求，人力资源业务合作伙伴还 发展/变革管理项目和员工发展动员等 立的团队/流程。在客户群内领导讨论 资源流程 人 人力资源部之间建立紧密的联系 为模范 经理提供合适的训诫行动 ，建立一个熟练的积极的团队 目，为组织提供发展和过渡的工具与 转型过程中开展重大变革活动 对比图 HRBP角度 业务了解 绩效推动 绩效辅导 ，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 应表 时间要求 务领先模型） 市场结果 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 工作指南 德观的事，只守住愿意做这些事的人。 务主管决策的制约权和制衡权，保证 伍 人力资源组织去匹配这个决策，以及 属于“政委体系” 的城市区域，与区域经理搭档； 往上 直接向童文红和张勇汇报。 过个人能力和特长为组织作出贡献 报，向业务虚线汇报。 作概述 ）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP角色模型，六中角色均有典型案 。 级干部研讨班的教材（人力资源管理 源的精髓。 解公司HR流程架构，参加公司HRBP 学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 。 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 模式 人力资源部 业务部门 特点 业务部门直辖型 次汇报 主汇报 HRBP直属业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，没有考核权 人力资源直辖型 主汇报 次汇报 隶属于人力资源部，HRBP需要在业务中协助 部门进行人力资源方面的工作 混合型 主汇报 主汇报 接受人力资源部与业务部门的双向考核 外部专家型 主汇报 次汇报 HRBP部门成为业务部门的外脑，对业务进行 远程指导或支援。 HRBP在组织中职能分工的四大类型图 项目 事务性HRBP 管理型HRBP 战场型HRBP 服务对象 某个业务单元 若干个业务单元 重点业务单元 人员多元化管理 人员结构单一 人员结构较为多元 服务对象职能 单一某项职能 业务导向职能 工作方式 以支援前线业务问题解 以解决简单执行问题为以支援前线业务问题解决为 决为主 近似的岗位 常规的 HR专员/主管 熟悉业务的HRD 人员结构多远且清晰 业务导向职能 熟悉业务的HRD HRBP组织双向分工说明图 岗位 责任结果/经验？（硬指标） 核心价值观要求（软条件） 责任结果： 1、绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+及 以上； 2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级； 3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。 HRBP管理者 使命感，理解并认同公司的核心价值观 经验： 符合干部四力要求：”决断力、理解力、执行 1、来源于业务的BP：需具备成功的人员管理经 力、人机链接力。 验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人 员管理经验者优先。 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 2、来源于HR的BP：需要具备HR多领域的经验 ，爱传播小道消息 ；有人员管理经验；海外bp有成功的海外人力 资源管理经验者优先 观察项：意愿： 对于来源业务的BP，需要对 HRBP工作有激情，有"之“字型的成长愿望。 责任结果： 1、绩效：主要是绩效标准，要求近两年绩效， 至少有一次B+及以上，或在业界与华为相当的 公司中绩效良好。 经验： HRBP专业人员 理解公司的核心价值观，有使命感 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 ，爱传播小道消息 1、华为内部：需要具备HR多领域的经验；有 所在业务领域人力资源管理经验，海外bp有成 排他条件： 没有主观能动性，不善于思考，喜 功的海外人力资源管理经验者优先 欢套模板，套制度。 2、华为外部：（中高级），具备领先业界公司 BP的经验，或HR多领域及项目管理经验。 HRBP眼中的组织发展关联图 业务 商业模式、规模、结构、潜力空间... 机体：客观的要素系统 组织 空间匹配与循环：要素匹配 机体：客观的要素系统 要素之间互动与循环。 时间继承与发展：过去现在与未来 组织 总体逻辑：平衡 畅通 动力因素 良性循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 能量场域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 能体：主观的能量系统 组织与社会 组织与人 HRBP的组织诊断图 HRBP做组织诊断 组织设计 组织结构 组织规划 1、业务逻辑牵引管理关系 2、组织结构的维度构成 3、组织结构维度的变化规 律 4、结构效率先于运营效率 1、责权利对等 2、规则体系精细化的分 寸拿捏 3、自组织和员工合伙人 4、结构效率先于运营效 率 HRBP的组织分析模型图 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协调效率 业务 资源配置 角色定位 组织 单一业务 业务 组织 单一业务 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系 结构 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 HRBP的管理分析模型图 业务 治理结构 维度与排序 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 功能 纵向衔接 系统的看组织 管理 重大机制与风险 制度化水平 规范化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 队伍建设 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 组织氛围 矛盾与冲突 案例：华为HRBP的组织角色定位图 角色定位 思维胜任 训战结合 核心价值观传承者 文化能力 企业文化培训 战略伙伴 变革推动者 关系管理者 HR解决方案集成者 HR流程运作者 业务能力 项目资源池 管理能力 专业能力 HRBP赋能 汇报关系图 特点 缺陷 过多考虑业务的利 业务部门，人力资源只需要进行专 益，而忽视整体人 业指导，没有考核权 力资源的布局和体 系的一致性 对一线业务的支持 力资源部，HRBP需要在业务中协助 ，响应速度相对慢 门进行人力资源方面的工作 一拍 直线汇报，一线的 力资源部与业务部门的双向考核 HRBP会有困惑。 成为业务部门的外脑，对业务进行 沟通成本高且效率 远程指导或支援。 低。 大类型图 战略型HRBP 大型业务单元 人员结构多元化且复 杂 复杂的职能集合 以战略规划和组织发 展为主 HRVP/HR副总裁 说明图 核心价值观要求（软条件） BP岗位特殊要求（ 岗位适配性） 业务能力：业务战 略解读，HR战略思 维能力与连接能力 。 ，理解并认同公司的核心价值观 HR专业能力：人力 资源正常的理解和 四力要求：”决断力、理解力、执行 应用能力；任命上 力、人机链接力。 岗一年内需要通过 HRBP类四级任职资 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 格认证，否则视为 ，爱传播小道消息 人岗不匹配。 管理能力：包括团 队管理能力、项目 管理能力。 公司的核心价值观，有使命感 业务能力：业务解 读，HR战略思维能 力与连接能力。 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 HR专业能力：人力 ，爱传播小道消息 资源专长，通过相 应等级；HRBP专业 没有主观能动性，不善于思考，喜 任职资格认证。 欢套模板，套制度。 管理能力：项目管 理能力。 展关联图 管理 结构、功能、规范化水平、员工队伍、组 织氛围..... 之间互动与循环。 动力因素 循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 人与人 人与工作 动态变化 组织运营 1、决策与管控 2、数据管理系统 3、人才培养与知识管 理 4、目标管理与分析系 统 模型图 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 模型图 治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 制度化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 角色定位图 在岗培训
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【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类...........................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程...........................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法...................................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源..............................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.......................................................................................................................4 6、目标设定原则...........................................................................................................................................5 7、权重设定原则...........................................................................................................................................6 8、指标类型...................................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例...................................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的...........................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道...........................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作...............................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法...........................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.......................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程.........................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.............................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程.........................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈.........................................................................................................................................13 3、绩效结果运用.........................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成 良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩 效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动 公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也 要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管 理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、 绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自 的主要工作事项如下图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 1、 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分 BSC（平衡积分 部门目标分解 职责范围 卡） 关注要点 结果运用 卡） 关键结果领域 公司层面的业 部门层面的业 个人层面的业 绩衡量指标 绩衡量指标 绩衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激 部门负责人评 2、 励 价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度 重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员 工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 4、 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1）部门 KPI 分解 （2）岗位关键职责 （3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2）行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标 为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执 行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确 程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是 否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工 付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的 目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标 时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门 最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部 平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定义 备注 1.通常定量指标要占 定量评价法 将绩效结果同事先设定的目标 值进行比较的方法，通常是达 1/2～2/3 左右;定性指 成结果的比率 标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作 2.根据岗位工作性质 定性评价法 标准（定性描述）进行比较的 的差异，定量和定性 方法，通常是结果或事实与预 指标之间的比例可作 期描述标准的比较 适当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类 别 指标名称 业绩达成 率 KPI（关 人均绩效 键绩效 业绩 指标） 开单率 新增客户 比例 KPA（关 人员培训 权重 20 20 10 10 10 目标值 评价标准 —— —— 备注 KPI+KPA 考 核项目要求 —— —— 业绩指标不 超 8 项(建 —— —— —— —— —— —— 议 5-8 项) 方案汇报 键绩效 新员工入 事件） 职手册编 —— —— —— —— 5 写 内部人员 管理目 标 培养 15 标由上下级 —— 离职率 10 具体考核指 —— 制定，偏于 管理能力的 提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟 通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容 严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有 意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建 立融洽的上下级关系。 非正式渠 道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员 工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速 • 提供更多工作及表现机会 者 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步 • 了解员工长处及主要改善事项 者 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步 • 发掘问题 者 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 时间： 员工姓名： 辅导 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计 划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、 公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效 得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况 和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计 划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和 能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如 下表所示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按 照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工 直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依 次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与 员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查， 并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集 团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是 否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申 述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时 对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 申诉理由 申诉处理 意见 职 位 考 核 者 受理人签字： 受理日期： 月 年 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力 优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结 和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要 求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考 核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记 录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签 改进目标 被考核者 措施 所需的支持 日期 字 签字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞 退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真 贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行 此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及 责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完 成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各 占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发 现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实 际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点 关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 定性指标 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 10 发现问题与解决问题的能力 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 指标 入职第一个 … … 4、… 入职第二个 … … … … 月 月 5、… 试用截止时 间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并 生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并 接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签 字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打 分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直 接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打 分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。 评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能 10 标 力 发现问题与 直接上级打分（50%） 权重 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 10 解决问题的 能力 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 评价标 权 直接上级打 HRBP 打分 准 重 分 （30%） （70%） 定 1、 量 指 入职第一 周 2、 标 入职第二 周 3、 入职第一 个月 4、 入职第二 个月 5、 试用截止 时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP课程分享（以阿里巴巴为案例）
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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高效能人士的七个习惯PPT
好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 目录 CONTENTS 01 书籍介绍 02 七种习惯 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 01 01 书籍介绍 01 书籍介绍 作者介绍 史蒂芬 · 柯维（ Stephen R.Covey ），哈佛大学企业管理硕士，杨百翰大学 博士。他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司（ Franklin Covey ）的联合主席，曾协助众多企业、教育单位与政府机关培训领导人才。 柯维博士曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美二十五位 最有影响力的人物之一。在领导理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负 盛名。本书自出书以来，高居美国畅销书排行榜长达七年，在全球七十个国家 以二十八种语言发行共超过一亿册。富兰克林柯维公司是为组织和个人提供培 训和管理咨询的世界顶尖级公司，与财富（ Fortune ） 500 强中 80% 以上的公 司和成千上万个中小型企业以及政府职能部门都有建设性的合作关系。 富兰 克林柯维公司的服务与产品遍布全球，在全球 38 个国家设有 44 个分支机构。 01 书籍介绍 关于《高效能人士的七个习惯》 一个关于人生的书 一套深奥却不断被证明正确的理论 一套成为高效能人士的方法 01 书籍介绍 书中关键词的定义 效能——产出和产能的平衡（书上） 习惯——“知识”、“技巧”与“意 愿”相互交织的结果（书 上） 01 书籍介绍 理解 效能——主要指办事的效率和工作能力。是衡量工 作结果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依 据。 习惯——长期行为导致的惯性思维 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 02 02 七种习惯 02 七种习惯 哪七种习惯？ 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 采取主动行为方式 为自己过去、现在与未来的行为负责 依据原则及价值观做决定而非情绪或外在环境 扬弃被动，催生改变 发挥自觉、良知、想象力、自主意志 由内而外，创造自己的生命 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 消极被动的人 易被周围环境左右 心情好坏建立在别人的基础上 刺激 反应 02 七种习惯 刺激 积极主动的人 选择的自由 对于刺激的回应掌握在自己手中 不逃避为自己开创前途的责任 有权选择对现实环境作出积极回应 自觉 想象力 良知 独立意志 02 七种习惯 消极被动的人 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能。。。 消极被动的人 试试看有没有其他可能 我可以控制自己的情绪 我选择 我愿意 我打算。。。 02 七种习惯 习惯二：以终为始（定义） 所有事物都经两次创造 做任何计划均应先拟出愿景和目标 全心投注于原则、价值观、关系及目标上 使命宣言是个人、家庭、组织的主要决策 领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之 后，创造出一个文化 02 七种习惯 安全感 • 确立人生愿景，改写人生剧本 • （树立目标并去实现） 智慧 生命核心 力量 人生方向 02 七种习惯 家庭 金钱 爱人 习惯二：以终为始 工作 原则 自我 名利 朋友 享乐 正确的生活重心－以原则为重心 02 七种习惯 习惯二：以终为始（行动） 确立重要的人生角色，并检讨你对目前所扮演的角色是否满意 经理 职员 丈夫 / 妻子 母亲 / 女儿 邻居 朋友 学者 。。。 02 七种习惯 习惯三：要事第一（定义） 即实质的创造 要事放在第一顺位 发挥独立意志 建立以原则为中心的处事态度 达到有效的自我管理 其实质就是时间管理 02 七种习惯 习惯三：要事第一 紧急 不紧急 重要 I 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 II 防患与未然 改进产能 发掘新机会 规划 , 休闲 不重 要 III 不速之客 某些欢迎的活动 某些会议、电话 某些信件与报告 IV 烦琐的工作 浪费时间的事 有趣的活动 某些电话和信件 02 七种习惯 偏重第一类事务 结果 : 压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局 02 七种习惯 偏重第三类事务 III 结果： 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力 人际关系浮泛甚至破裂 02 七种习惯 习惯三：要事第一 确 定 角 色 选 择 目 标 安 排 进 度 不 断 调 整 02 七种习惯 习惯四：双赢思维（定义） 习惯四：双赢思维 一种基于互敬，寻求互惠的思考框架与心意 从互赖的角度思考问题 鼓励解决问题 一种资讯、力量、认可及报酬的分享 02 七种习惯 习惯五：知彼解己（定义） 习惯五：知彼解己 知彼需要仁慈心（发现别人的优点） 解己需要勇气（勇于面对错误） 知彼解己，可提高沟通的效率 人际关系一个重要的原则 02 七种习惯 习惯六：统合综效（定义） 习惯六：统合综效（ 1+12 ） 创建第三种选择，非你，非我 尊重差异，取长补短 全体大于部分的总和 扬弃敌对态度（ 1/2 ） 不以妥协为目标（ 1 ， 1/2 ） 不仅止于合作（ 2 ） 要创造性合作（ 3 or more ） 02 七种习惯 良性循环使人成长 学习 坚持 实践 学习 人生最值得的投资就是磨炼自己！ 工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败 之地！ 02 七种习惯 七种思维 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 个人角色定位 间管理 确立目标 归纳总结不断更新 实践目标 时 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告
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从IBM到阿里巴巴，优秀的HRBP是如何炼成的
讲师介绍 老雷 CHO 互联网独角兽 20多年人力资源管理经验，历经IBM、阿里巴巴和第1车贷等，职业 经历从外企到民企，从传统到互联网，在企业的初创、发展、成熟 的各阶段、从A轮到D轮的互联网公司各阶段都有深刻的体验，对于 搭团队、落文化、变组织和建体系，更有独到的见解。 目录 目录 CONTENTS 01 HRBP角色定位 02 像业务一样思考 03 用HR专业找到突破口 04 如何与其他HR职能合作 05 HRBP的职业发展 06 思维比方法更重要 01 HRBP的角色定位 尤里奇 阿里 什么时候适合设HRBP HRBP应该做什么 1.1 HRBP叫做业务伙伴 1.2 尤里奇 尤里奇1997年提出HR三支柱模型，明确HRBP角色定位： 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系 1.3 阿里巴巴 阿里：2004-2005年提出， 业务和战略原因，学习我党政委 （亮剑、历史的天空） 定位：上得厅堂（组织诊断、发现问题、专业能力、解决方案） 下得厨房（有温度、伴随成长、独立思考、说真话丑话） 角色：人的问题合作伙伴、人力资源开发者、企业与员工连接者、 企业文化传承者 1.4 什么时候需要设置BP？ 什么时候适合设BP？规模、阶段、跨区域、组织类型 不设BP，也可以干好BP的工作 BP分层对接：上中下 1.5 HRBP应该做什么？ 文化：宣导、执行、监督 组织变革：沟通 招聘：确定HC，面试，发OFFER 育：确定需求，主导计划、跟进改进结果 1.5 HRBP应该做什么？ 用：定个人目标，盯过程，看结果；谁行谁不行 留：“千人千面” 氛围：触动人心、走心 流动：推动人才优化 02 像业务一样思考 业务思维，不是HR思维 如何做到懂业务 如何搞定业务老大 2.1 业务思维，不是HR思维 HR模块不是为了做而做 是为了解决业务的痛点、问题 是为了支持公司使命、战略和目标 2.2 如何做到懂业务？ 参加业务会议 写会议纪要 和业务老大沟通：正式、非正式 HR各环节与业务老大一起，如面试、绩效面 谈、设计培训培养方式，等等 2.2 如何做到懂业务？ 不断学习业务、产品等知识 作为小白用户，体验新产品 和业务部门在一起办公 跟销售一起跑市场等等 2.2 如何做到懂业务？ 组织各种业务会议，包括战略共创会 深刻理解公司商业模式、盈利模式、核心竞争力、 1-3年的战略 深刻理解各业务本质、价值链，我们给相关方提供 什么价值？ 我们业务的长项、短板和差距 2.3 如何搞定业务老大？ 1、你是否知道业务老大每天着急什么？关心什么？风格？ 2、内因决定外因 3、独立思考，又相互影响 4、沟通、沟通、再沟通 2.3 如何搞定业务老大？ 5、说别人听懂的话 6、做好互补 7、关键时刻不掉链子 8、每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性 03 用HR专业寻找突破口 专业是基础 如何才能成为一个专业HR？ 八大模块里HRBP怎么做 3.1 专业是基础 专业是HRBP做事的基础，没了基础就像 无源之水 如何判定是不是专业？掌握专业方法+看 到本质 3.2 如何才能成为一个专业的HR？ 大厂历练 传帮带 应用新工具、方法 专业培训 各模块轮岗 资深HR老师 3.3 HR八大模块HRBP怎么做？ 招聘管理 员工氛围 培训培养 企业文化 绩效管理 组织发展 薪酬激励 人才流动 3.3.1 五位一体的招聘体系 培训一线经理、老大必 高效协同的流程 渠道深耕细作 人才库 雇主品牌 是核心 须花时间找人 专业的招聘团队 3.3.1 五位一体的招聘体系 业务需求不清晰怎么办？ 招聘 常见 问题 业务需求不合理怎么办？ 业务希望候选人完美怎么办？ 业务不会面试怎么办？ 业务和HR判断候选人不一致怎么办？ 3.3.1 五位一体的招聘体系 求才，公司卖点 招聘关键点 过程决定结果 HR要面试价值观 行为面试 犹豫的、没想清楚的坚决不用 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试 理论基础：人的行为是一贯性的 目标：发现候选人是否具备岗位要求的能力 方法： 找到能证明该人选已在过去的工作中显示 那些能力的证据。 找出候选人过去做的，说的， 想的和感受的 发现候选人是怎样行事及动机 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试问题举例 沟通 行为标准： 1、清晰和准确的陈述； 2、反应迅速和恰当； 3、用有组织和易于理解的方式表达 面试问题——剥洋葱、打破砂锅问到底 1、讲一个与同事意见不同的例子，你是怎么处理的？ 2、讲一个你被客户投诉的例子，你是怎么处理的？ 3、讲一个你被主管误会的例子，你是怎么处理的？ 3.3.2 培训培养 培训提升技能 培养加入管理者KPI，没有合格的下属就不能晋升 最优秀的人做讲师 自主研发课程（如真实案例+真实作业），外部实战课程 形式：共创式行动学习、经验萃取 跟进行为的改变 3.3.2 培训培养 培养提升思维、认知、格局，尤其是高管 看书：杂书 学习商业类：历史、现实等等 跨界学习如混沌大学 品质与心性：沙漠徒步等等 文化要培训培养 3.3.3 绩效管理 KPI还是OKR哪个好？ 绩效管理闭循环 定目标：区分不开关键任务和日常工 作怎么办？中后台怎么定？ 3.3.3 绩效管理 过程管理：以提升绩效为核心的辅导，不是秋 后算账 考核：价值观要考核（360度反馈+案例）； 业务觉得下面人都好或不敢说不好怎么办？ 3.3.3 绩效管理 价值观描述举例 开放 1分：为人处事简单直接，不情绪化、不抱怨 2分：表达不同意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：自谦自省，多倾听少表达，善于发现别人的优点和长处 4分：有同理心，善于换位思考，充分理解对方的立场和考虑 5分：有理想和高远的目标追求，心胸宽广 3.3.4 薪酬激励 职级体系是基础 职级要与公司规模匹配 职级对应岗位体系，评价岗位和评价人不要对等 职级要求+能力模型，来匹配你的职级 很多高职位的不匹配怎么办？ 3.3.4 薪酬激励 薪酬体系 很多人与薪酬体系不匹配怎么办？高的低的？ 明确告知 薪酬结构：上中下 3.3.4 薪酬激励 期权 多或少都不好；给的时间也很重要 什么岗位要给？ 可以对赌业绩 3.3.4 薪酬激励 激励 精神激励非常重要，甚至超过物质 90后靠“想做的事”驱动 勇敢说出：肯定和认可 3.3.5 员工氛围 闻味道 走心 文化是核心 3.3.6 企业文化 组织梳理愿景、使命、价值观，核心团队达成共识 形成通俗易懂的定义 CEO及CEO下一级自上而下以身作则践行 通过各种途径宣导：会议、文章、优秀员工、开除员工、团建等等 落地人力机制（选用育留） 3.3.6 企业文化 落地业务机制:如敬业（结果导向），通过建立PD（日报早会晚会） C（周总结分享）A业务机制强化价值观 落地形式： 节约每一分钱就是创业精神的落地方式； 批评和自我批评、不叫总就是开放的落地方式； 271末位淘汰制、分享文化就是敬业、结果导向的落地方式 3.3.7 OD 前中后台模式 阿米巴模式 组织变革：沟通是核心，层层沟通，各种沟通 3.3.7 OD 人才盘点：九宫格 组织诊断：六个盒子 271 3.3.7 OD 管理团队建设计划：选育用留流 接班人计划 轮岗 3.3.8 人才流动 主动“流” 不停的“流” “逼着”业务老大优化人 271、人才盘点等等 04 HRBP与三支柱 HRBP和COE、SSC的分工 HR三支柱能力模型 4.1 HRBP与COE、SSC分工 基本的服务 “一站式”回答询问 与员工、经理自主服务 BU/地区的内部咨询 BU/地区的人力资源政策执行 BU/地区的招聘、骨干员工管理等 工作流程执行 处理招聘入职、保险福利、工资发放 等各种传统人力管理业务 运用标准模式来执行人力资源业务 运 作 效 率 服 务 人力资源 顾问团队BP 人力资源 服务团队SSC 客 户 满 意 企业战略 人力资源目标 协同与共享 发掘 设 计 最 适 方 案 人力资源 专业团队COE 全公司范围的人力资源管理 人力资源管理的战略计划 人力资源管理制度、流程优化 4.2 HR三支柱能力模型 SSC 核心能力 客户第一 团队协作 目标导向 关注细节 服务 组织了解 业务敏感 分析与诊断 沟通与影响 突破性思维 适应变革 辅导 BP 战略思考 专业 COE 05 HRBP的职业发展 HRBP的晋升之路 初中高级HRBP需要具备的能力和素质 5.1 HRBP的晋升之路 专业能力 初级BP 熟练掌握1-2个 对业务有一定 专业模块 对各专业模块 中级BP 都有了解和掌 握 高级BP 对业务理解 的 了解 对业务有较深 的理解 对专业模块有 对业务有深刻 深刻理解，知 理解，理解业 道本质和要点 务本质 与业务老大 沟通 与业务老 大关系 交面 服务为主 交口 支持为主 交心 大概薪资 水平 年薪20W左 右 年薪2550W左右 支持+管理+ 年薪50W- 影响 100W 5.1 HRBP的晋升之路 高级HRBP 中级HRBP 初级HRBP 思维+心性 品质+价值观 专业知识+技能 5.1 HRBP的晋升之路 HRBP的晋升之路 建议多读书——融会贯通、领悟 经济：国富论、资本论 企业史：A∙钱德勒 战略：竞争战略、智能商业 管理：GE、稻盛和夫 哲学：曾国藩、王阳明 思想：孔孟、庄子 06 HRBP的思维 多说Why和How 适用的、实用的，才是专业的 深刻洞悉人性 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 最后的彩蛋 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 赠给大家三句话 感谢观看
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搜狗项目管理案例分析-搜狗地图
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 搜狗项目管理案例分析 一、内容摘要 搜狐在 2004 年 8 月推出的搜狗搜索引擎，虽然搜狐公司本身最初对产品的市场预期非常看好，但 实际上产品的市场表现一直不好。尽管之后搜狐进行了大量的营销传播工作，仍然不见起色。本文通过 对搜狗项目管理进行分析来从另一个角度看待它所存在的问题。在搜狗项目管理案例分析中，笔者主要 从项目范围控制这个方面来切入，最终根据分析得出的病因并提出解决方案，以期能够扭转产品在市场 上的颓势。 二、项目简介 搜狐集团在 2003 年 4 月组建研发中心，通过不懈的努力，于 2004 年 8 月推出了搜狗搜索引擎。它 是搜狐公司推出的完全自主技术开发的全球首个第三代互动式中文搜索引擎，是一个具有独立域名 的专业搜索网站——“搜狗”。以一种人工智能的新算法，分析和理解用户可能的查询意图，给予 多个主题的“搜索提示”，在用户查询和搜索引擎返回结果的人机交互过程中，引导用户更快速准 确定位自己所关注的内容，帮助用户快速找到相关搜索结果，并可在用户搜索冲浪时，给与用户未 曾意识到的主题提示。 “搜狗”的问世标志着全球首个第三代互动式中文搜索引擎诞生，是搜索技术发展史上的重要 里程碑，搜狗网页搜索，首个拥有 100 亿中文网页的搜索引擎；搜狗音乐搜索，50 万首歌曲，听歌 找歌好去处！搜狗购物搜索，汇聚 300 万种不同商品，网上购物天然向导。 它致力于中文互联网信 息的深度挖掘，帮助中国上亿网民加快信息获取速度，为用户创造价值。 搜狗的产品线包括了网页应用和桌面应用两大部分。网页应用以网页搜索为核心，在音乐、图片、 新闻、地图领域提供垂直搜索服务，通过说吧建立用户间的搜索型社区；桌面应用则旨在提升用户的使 用体验：搜狗工具条帮助用户快速启动搜索，拼音输入法帮助用户更快速地输入，PXP 加速引擎帮助 用户更流畅地享受在线音视频直播、点播服务。 在搜狗刚推出时，搜狐公司的首席执行官张朝阳博士发出豪言壮语，称该产品在一至两年的时间内 就可以超越百度成为中国搜索引擎的旗舰品牌。可是，时隔 5 年有余，搜狗仍然只有不足 10% 的市场 占有率，这与百度 50% 以上的市场份额还是有着相当大的差距的。为什么搜狗产品的现状与预期有如 此巨大的差异呢？这是值得我去分析和研究的。 三、案例分析 根据最新的资料显示，搜狗的现状是：搜狗的市场份额始终处于很低的程度，在从诞生至今，一直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在 4% 左右徘徊，并没有较为明显的提升。这是为什么呢？ 我认为是因为搜狗的目标市场群体比较狭窄，主要是一些“成熟”的消费者。搜狗的利润贡献率在 持续下降，由于搜狐集团一直没有找到更加适合搜狗目标消费群体的赢利方式，因此在使用常规赢利模 式而市场份额又在缓慢萎缩的情况下，搜狗的利润贡献率很难上升。 究竟是什么原因使得搜狗会如此不济呢？让我们看看搜狗的特点：响应速度快；在类目搜索方面很 有优势；图片搜索的能力很强；地图搜索的质量很高；但用户体验不好；在搜索上未能做精做深，以区 别于其他搜索引擎；信息量太少，更新速度也很慢；在关键字搜索和新闻搜索方面表现很差；搜索结果 匹配吻合度不够好；没有相关性词语的关联搜索。而市场需要的搜索引擎应该是响应速度快、信息量大、 更新速度快、准确性高。通过对比我们发现：在消费者重视的几个功能上，搜狗除了响应速度外都做得 不是很好。这种现象产生的原因是因为搜狗没有以市场需求为导向。而产生这种问题的原因是来自于搜 狗项目管理中出现的问题，并且主要是来自于项目范围管理。什么是项目范围？我们知道项目是为完成 产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务 所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工 作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须 要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、 模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决 定项目范围。 举个例子：假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次 PMP（美国项目管理专业 人员认证）考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范 围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织 PMP 考前培训的目的是讲授项目管理体系 基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加 PMP 考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然 提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产 品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理 权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始 培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要 过问。由于 PMP 考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻 译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。 下面，笔者将会把对搜狗的项目管理分析集中在项目范围控制分析上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，我们对搜狗项目的价值进行分析以探究搜狐开发搜狗这个项目的初始目标是否正确。 第一，看搜狗是否符合搜狐的战略计划。搜狐公司的战略计划是：寻求“大而全”的经营战略，在 门户网站经营中，就对门户网站中的几大赢利模式——无线增值、网络广告、网络游戏以及网络搜索都 有涉及。搜狐的目标是打造一个能够渗透到百姓生活各个方面的巨型网络平台。从以上论述中可以看到 选择开发搜狗这个新项目，从而造就又一个利润增长点是符合搜狐的战略计划的。 第二，从搜狐公司目前经营的业务来分析搜狗的价值。首先是门户业务，搜狐公司的门户业务呈萎 缩趋势，市场占有率和经营业绩都呈下降的趋势。接着是邮箱业务，搜狐邮箱业务的市场响应速度很慢， 并不能及时满足消者的需求。然后是搜狐博客，搜狐博客的进入速度很快，目前市场份额呈上升趋势， 这是个良好的势头，但是博客的赢利模式却始终没有找到。最后是社区业务，由于没有及时改革和追逐 时代发展的步伐，目前搜狐的社区业务已经被网易、校内网等抢占。特别是校内网，它借助大学生这个 良好的网络群体，近几年的发展速度之快简直令人瞠目结舌，俨然已经成为当今国内第一大网络社区。 综合以上的论述和分析，可以看到，搜狐的总体实力已经在下降。尽管在新兴的博客这个领域，搜狐公 司取得了不俗的业绩，但由于这一块的赢利模式始终还没有被开发出来，因此在短时期内，它不能成为 搜狐的主要收入来源之一。在这样的情况之下，搜狐急需要一个具有很好的赢利前景和良好的发展空间 的新业务来支持公司的发展。而搜索引擎作为一个再次兴起的业务，完全可以取得良好的收入。所以， 搜狐公司选择搜狗这个搜索引擎项目进行开发是正确的。 下面，我们从项目计划和资源分配这两个方面来看看搜狗这个项目初期有没有什么问题。在项目计 划上，搜狐公司对搜狗的项目计划是做第三代的搜索引擎，在技术上直接超越百度，通过技术优势为消 费者带来更实用、更方便的产品，从而做到后来居上。在资源分配上，搜狐公司使用最初那批制作搜狐 搜索引擎的团队骨干来作为搜狗搜索引擎开发团队的领导，与此同时又引入大量年轻的优秀中国研发人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员，并且在物质资源上给予大量支持。通过对“项目计划”和“资源分配”的分析，我们不难发现搜狐 公司在对搜狗这个项目的规划上是高瞻远瞩的，但是由于没有足够优秀的世界级的技术研发人员，而贸 然地选择了一个相对来说非常有难度的项目目标，这必然会使得研发的成功率大大降低，即使产品能够 顺利的制作出来，也很可能会与最初的设想和外界对其的期望相去甚远。既然搜狗这个项目在最初久存 在这个问题，那么在项目进行中搜狗研发团队是如何进行项目控制以保证结果能与预期相吻合，而在控 制上又出了些什么问题最终导致预期目标没能达到的呢？下面我们利用系统控制的三维模型来分析搜狗 的项目控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从上面的模型我们可以看出：搜狗的项目范围一是增加收录量、二是精准。但是，搜狗的现实项目 范围是搜狗具有很高的响应速度，在图片和地图的搜索方面实力强大，但是信息量较少，更新速度较慢， 搜索的准确性较差。通过对搜狗的计划项目范围和现实项目范围的对比分析，我们不难发现二者之间存 在很大差距，这说明搜狐公司对搜狗项目的范围控制做得不是太好。做得不好的原因在哪里呢？通过分 析，我们发现，搜狗项目范围控制不力的地方主要来源于： 一、在技术力量不够的情况下选择了过高的目标。 二、在目标不能达到时投入了错误的资源进行弥补。 如上图所示，我建议的解决方案是投放更多能够增加搜狗的信息量、更新速度和精准性的，并且能 够实现最低成本的资源来弥补搜狗目前情况下所存在的不足，同时使产品能够满足市场的需求。除此之 外，还要改进项目组人员结构，引入具有敏锐的市场观察能力的人才和可以协调各个小组之间沟通交流 的理工科、管理学复合性的人才，并且在项目负责人中加入一名营销传播高级经理以优化管理团队的市 场适应性，进而从源头上改善项目产品的市场适应性和市场竞争力，以实现提高搜狗产品市场占有率的 目的。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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尽调指导手册
尽职调查指导手册 1、概述 本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员 的工作经验进行分析使用。 2、公司基本情况 2.1 设立与发展历程 2.2 组织结构、公司治理及内部控制 2.3 同业竞争与关联交易 2.4 业务发展目标 2.5 高管人员调查 2.6 风险因素及其他重要事项 3、业务与技术情况 3.1 行业及竞争概况 3.2 采购情况 3.3 生产情况 3.4 销售情况 3.5 技术及研发情况 4、财务情况 4.1 财务报告及相关财务资料 4.2 会计政策与会计估计 4.3 财务比率分析 4.4 与损益有关的项目 4.5 与资产状况有关的项目 4.6 现金流量 4.7 纳税情况 一、公司基本情况 1、设立与发展历程 ▌设立的合法性 Ø 取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记 文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 ▌历史沿革情况 Ø 查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。 ▌股东出资情况 Ø 了解公司名义股东与实际股东是否一致。 Ø 关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 Ø 查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、 抽逃资金等情况。 Ø 核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。 对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应 查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 ▌主要股东情况 Ø 了解股东直接持股和间接持股的情况 Ø 主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股 东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司 股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。 Ø 调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。 ▌重大股权变动情况 Ø 查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”）有关文件以及政府批准文件、评估报告、 审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性。 Ø 核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 ▌重大重组情况 Ø 了解公司设立后发生过的合并、分立、收购或出售资产、资产置换、重大增资或减资、债务重组等重大重组事项。 Ø 取得重大重组事项三会决议、重组协议文件、政府批准文件、审计报告、评估报告、中介机构专业意见、债权人 同意债务转移的相关文件、重组相关的对价支付凭证和资产过户文件等资料。 Ø 分析重组行为对公司业务、控制权、高管人员、财务状况和经营业绩等方面的影响，判断重组行为是否导致公司 主营业务和经营性资产发生实质变更。 2、组织结构、公司治理及内部控制 ▌公司章程 Ø 查阅公司章程，调查其是否符合《公司法》、《证券法》及中国证监会和交易所的有关规定。 Ø 关注董事会授权情况是否符合规定。 ▌组织结构 Ø 取得公司内部组织结构图。 Ø 考察总部与分（子）公司、董事会、专门委员会、总部职能部门与分（子）公司内部控制决策的形式、层次、实 施和反馈的情况，分析评价公司组织运作的有效性。 Ø 判断公司组织机构是否健全、清晰，其设置是否体现分工明确、相互制约的治理原则。 ▌三会设立及职责履行 Ø 取得公司治理制度规定,包括三会议事规则、董事会专门委员会议事规则、总经理工作制度、内部审计制度等文 件资料，核查公司是否依法建立了健全的股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，了解公司董事 会、监事会,以及战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会的设置情况，及公司章程中规定的上述机构和人员 依法履行的职责是否完备、明确。 ▌独立性情况 Ø 查阅公司相关资料，结合公司的生产、采购和销售记录实地考察其产、供、销系统，调查分析公司是否具有完整 的业务流程、独立的生产经营场所以及独立的采购、销售系统，调查分析其对产供销系统和下属公司的控制情况。 Ø 计算公司关联采购额和关联销售额分别占其同期采购总额和销售总额的比例，分析是否存在影响公司独立性的重 大或频繁的关联交易，判断其业务独立性。 Ø 对于商标、专利、版权、特许经营权等无形资产以及房产、土地使用权、主要生产经营设备等主要财产，调查公 司是否具备完整、合法的财产权属凭证以及是否实际占有；调查商标权、专利权、版权、特许经营权等的权利期限 情况，核查这些资产是否存在法律纠纷或潜在纠纷；调查金额较大、期限较长的其他应收款、其他应付款、预收及 预付账款产生的原因及交易记录、资金流向等，调查公司是否存在资产被控股股东或实际控制人及其关联方控制和 占用的情况，判断其资产独立性。 Ø 调查公司高管人员是否在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中担任除董事、监事以外的其他职务，公司 财务人员是否在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中兼职，高管人员是否在公司领取薪酬，是否在控股股 东、实际控制人及其控制的其他企业领取薪酬；调查公司员工的劳动、人事、工资报酬以及相应的社会保障是否独 立管理，判断其人员独立性 Ø 调查公司是否设立独立的财务会计部门、建立独立的会计核算体系，具有规范的财务会计制度和对分公司、子公 司的财务管理制度，是否独立进行财务决策、独立在银行开户、独立纳税等，判断其财务独立性。 Ø 调查公司的机构是否与控股股东或实际控制人完全分开且独立运作，是否存在混合经营、合署办公的情形，是否 完全拥有机构设置自主权等，判断其机构独立性。 ▌独立董事制度 Ø 核查公司是否建立独立董事制度，并判断公司独立董事制度是否合规。 Ø 核查公司独立董事的任职资格、职权范围等是否符合相关部门的有关规定。 ▌业务控制 Ø 与公司相关业务管理及运作部门进行沟通，查阅公司关于各类业务管理的相关制度规定，了解各类业务循环过程， 评价公司的内部控制措施是否有效实施。 Ø 调查公司是否接受过政府审计及其他外部审计，如有，核查该审计报告所提问题是否已得到有效解决。 Ø 调查公司报告期及最近一期的业务经营操作是否符合监管部门的有关规定，是否存在因违反工商、税务、审计、 环保、劳动保护等部门的相关规定而受到处罚的情形及对公司业务经营、财务状况等的影响，并调查该事件是否已 改正，不良后果是否已消除。 Ø 对公司已发现的由于风险控制不力所导致的损失事件进行调查，了解事件发生过程及对公司财务状况、经营业绩 的影响，了解该业务环节内部控制制度的相关规定及有效性，事件发生后公司所采取的紧急补救措施及效果，追踪 公司针对内控的薄弱环节所采取的改进措施及效果。 ▌会计管理控制 Ø 核查公司以下内容：会计管理是否涵盖所有业务环节；是否制订了专门的、操作性强的会计制度；各级会计人员 是否具备了专业素质；是否建立了持续的人员培训制度；有无控制风险的相关规定；会计岗位设置是否贯彻“责任 分离、相互制约”原则；是否执行重要会计业务和电算化操作授权规定；是否按规定组织对账等。 Ø 评价公司会计管理内部控制的完整性、合理性及有效性。 3、同业竞争与关联交易 ▌同业竞争 Ø 分析公司、控股股东或实际控制人及其控制的企业的财务报告及主营业务构成等相关数据，必要时取得上述单位 相关生产、库存、销售等资料，并通过询问公司及其控股股东或实际控制人、实地走访生产或销售部门等方法，调 查公司控股股东或实际控制人及其控制的企业实际业务范围、业务性质、客户对象、与公司产品的可替代性等情况， 判断是否构成同业竞争，并核查公司控股股东或实际控制人是否对避免同业竞争做出承诺以及承诺的履行情况。 ▌关联方与关联方关系 Ø 通过与公司高管人员谈话、咨询中介机构、查阅公司及其控股股东或实际控制人的股权结构和组织结构、查阅公 司重要会议记录和重要合同等方法，按照《公司法》和企业会计准则的规定，确认公司的关联方及关联方关系，调 档查阅关联方的工商登记资料。 Ø 调查公司高管人员及核心技术人员是否在关联方单位任职、领取薪酬，是否存在由关联方单位直接或间接委派等 情况。 ▌关联交易 Ø 核查关联交易是否符合相关法律法规的规定，是否按照公司章程或其他规定履行了必要的批准程序。 Ø 定价依据是否充分，定价是否公允，与市场交易价格或独立第三方价格是否有较大差异及其原因，是否存在明显 属于单方获利性交易。 Ø 向关联方销售产生的收入占公司主营业务收入的比例、向关联方采购额占公司采购总额的比例，分析是否达到了 影响公司经营独立性的程度。 Ø 计算关联方的应收、应付款项余额分别占公司应收、应付款项余额的比例，关注关联交易的真实性和关联方应收 款项的可收回性。 Ø 关联交易产生的利润占公司利润总额的比例是否较高，是否对公司业绩的稳定性产生影响。 Ø 调查关联交易合同条款的履行情况，以及有无大额销售退回情况及其对公司财务状况的影响。 Ø 分析关联交易的偶发性和经常性。对于购销商品、提供劳务等经常性关联交易，分析增减变化的原因及是否仍将 持续进行，关注关联交易合同重要条款是否明确且具有可操作性以及是否切实得到履行；对于偶发性关联交易，分 析对当期经营成果和主营业务的影响，关注交易价格、交易目的和实质，评价交易对公司独立经营能力的影响。 4、业务发展目标 ▌发展战略 Ø 取得公司中长期发展战略的相关文件，包括战略策划资料、董事会会议纪要、战略委员会会议纪要、独立董事意 见等相关文件，分析公司是否已经建立清晰、明确、具体的发展战略，包括战略目标、实现战略目标的依据、步骤、 方式、手段及各方面的行动计划。 ▌经营理念和经营模式 Ø 了解公司的经营理念和经营模式，分析公司经营理念、经营模式对公司经营管理和发展的影响 ▌历年计划执行及实现情况 Ø 取得公司历年发展计划、年度报告等资料，调查各年计划的执行和实现情况，分析公司高管人员制定经营计划的 可行性和实施计划的能力。 ▌业务发展目标 Ø 取得公司未来二至三年的发展计划和业务发展目标及其依据等资料，调查未来行业的发展趋势和市场竞争状况， 并通过与高管人员及员工、主要供应商、主要销售客户谈话等方法，调查公司未来发展目标是否与公司发展战略一 致。 Ø 分析公司在管理、产品、人员、技术、市场、投融资、购并、国际化等方面是否制定了具体的计划，这些计划是 否与公司未来发展目标相匹配，是否具备良好的可实现性。 Ø 分析未来发展目标实施过程中存在的风险，如是否存在不当的市场扩张、过度的投资等。 Ø 分析公司未来发展目标和具体计划与公司现有业务的关系。如果公司实现上述计划涉及与他人合作的，核查公司 的合作方及相关合作条件。 5、高管人员调查 ▌任职情况及任职资格 Ø 通过查阅有关三会文件、公司章程等方法，了解高管人员任职情况，核查相关高管人员的任职是否符合法律、法 规规定的任职资格，聘任是否符合公司章程规定的任免程序和内部人事聘用制度；调查高管人员相互之间是否存在 亲属关系。对于高管人员任职资格需经监管部门核准或备案的，应获得相关批准或备案文件。 ▌经历及行为操守 Ø 通过与高管人员分别谈话、查阅有关高管人员个人履历资料、查询高管人员曾担任高管人员的其他上市公司的财 务及监管记录、咨询主管机构、与中介机构和公司员工谈话等方法，调查了解高管人员的教育经历、专业资历以及 是否存在违法、违规行为或不诚信行为，是否存在受到处罚和对曾任职的破产企业负个人责任的情况。 Ø 取得公司与高管人员所签定的协议或承诺文件，关注高管人员作出的重要承诺，以及有关协议或承诺的履行情况。 ▌薪酬和兼职情况 Ø 调查公司为高管人员制定的薪酬方案、股权激励方案。 Ø 调查高管人员在公司内部或外部的兼职情况，分析高管人员兼职情况是否会对其工作效率、质量产生影响。关注 高管人员最近一年从公司及其关联企业领取收入的情况，以及所享受的其他待遇、退休金计划等。 ▌报告期内高管人员变动情况 Ø 了解报告期高管人员的变动情况，内容包括但不限于变动经过、变动原因、是否符合公司章程规定的任免程序和 内部人事聘用制度、程序，控股股东或实际控制人推荐高管人选是否通过合法程序，是否存在控股股东或实际控制 人干预公司董事会和股东大会已经作出的人事任免决定的情况等。 ▌高管人员持股及其他对外投资情况 Ø 取得高管人员的声明文件，调查高管人员及其近亲属以任何方式直接或间接持有公司股份的情况，近三年所持股 份的增减变动以及所持股份的质押或冻结情况。 Ø 调查高管人员的其它对外投资情况，包括持股对象、持股数量、持股比例以及有关承诺和协议；核查高管人员及 其直系亲属是否存在自营或为他人经营与公司同类业务的情况，是否存在与公司利益发生冲突的对外投资，是否存 在重大债务负担。 6、风险因素及其他重要事项 ▌风险分析与评价 Ø 多渠道了解公司所在行业的产业政策、未来发展方向。 Ø 分析对公司业绩和持续经营可能产生不利影响的主要因素以及这些因素可能带来的主要影响。对公司影响重大的 风险，应进行专项核查。 Ø 评估公司采购、生产和销售等环节存在的经营风险，分析公司获取经常性收益的能力。 Ø 调查公司产品（服务）的市场前景、行业经营环境的变化、商业周期或产品生命周期、市场饱和或市场分割、过 度依赖单一市场、市场占有率下降等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司经营模式是否发生变化、经营业绩不稳定、主要产品或主要原材料价格波动、过度依赖某一重要原材料 或产品、经营场所过度集中或分散等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在因内部控制有效性不足导致的风险、资产周转能力较差导致的流动性风险、现金流状况不佳或 债务结构不合理导致的偿债风险、主要资产减值准备计提不足的风险、主要资产价值大幅波动的风险、非经常性损 益或合并财务报表范围以外的投资收益金额较大导致净利润大幅波动的风险、重大担保或诉讼等或有事项导致的风 险情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在由于财政、金融、税收、土地使用、产业政策、行业管理、环境保护等方面法律、法规、政策 变化引致的风险，评价其对公司经营是否产生重大影响。 Ø 调查公司是否存在可能严重影响其持续经营的其他因素，如自然灾害、安全生产、汇率变化、外贸环境、担保、 诉讼和仲裁等情况，评价其对公司经营是否产生重大影响。 ▌重大合同 Ø 核查有关公司的重大合同是否真实、是否均已提供，并核查合同条款是否合法、是否存在潜在风险。对公司行人 有关内部订立合同的权限规定，核查合同的订立是否履行了内部审批程序、是否超越权限决策，分析重大合同履行 的可能性，关注因不能履约、违约等事项对公司产生或可能产生的影响。 二、业务与技术情况 1、行业及竞争概况 ▌行业类别 Ø 根据公司主营业务确定其所属行业 ▌行业宏观政策 Ø 收集行业主管部门制定的发展规划、行业管理方面的法律法规及规范性文件，了解行业监管体制和政策趋势。 ▌行业概况及竞争 Ø 了解公司所属行业的市场环境、市场容量、市场细分、市场化程度、进入壁垒、供求状况、竞争状况、行业利润 水平和未来变动情况，判断行业的发展前景及行业发展的有利和不利因素，了解行业内主要企业及其市场份额情况， 调查竞争对手情况，分析公司在行业中所处的竞争地位及变动情况。 ▌行业经营模式 Ø 调查公司所处行业的技术水平及技术特点，分析行业的周期性、区域性或季节性特征。 Ø 了解公司所属行业特有的经营模式，调查行业企业采用的主要商业模式、销售模式、盈利模式。 ▌行业产品链 Ø 分析该行业在产品价值链的作用，通过对该行业与其上下游行业的关联度、上下游行业的发展前景、产品用途的 广度、产品替代趋势等进行分析论证，分析上下游行业变动及变动趋势对公司所处行业的有利和不利影响。 Ø 根据财务资料，分析公司出口业务情况，如果出口比例较大，调查相关产品进口国的有关进口政策、贸易磨擦对 产品进口的影响、以及进口国同类产品的竞争格局等情况，分析出口市场变动对公司的影响。 2、采购情况 ▌市场供求 Ø 通过与采购部门人员、主要供应商沟通，查阅相关研究报告和统计资料等方法，调查公司主要原材料、重要辅助 材料、所需能源动力的市场供求状况。 ▌采购模式 Ø 调查公司的采购模式，查阅公司产品成本计算单，定量分析主要原材料、所需能源动力价格变动、可替代性、供 应渠道变化等因素对公司生产成本的影响，调查其采购是否受到资源或其他因素的限制。 ▌主要供应商 Ø 取得公司主要供应商(至少前 10 名)的相关资料，计算最近三个会计年度公司向主要供应商的采购金额、占公司 同类原材料采购金额和总采购金额比例（属于同一实际控制人的供应商，应合并计算采购额），判断是否存在严重 依赖个别供应商的情况，如果存在，是否对重要原材料的供应做出备选安排。 Ø 取得公司同前述供应商的长期供货合同，分析交易条款，判断公司原材料供应及价格的稳定性。 ▌采购与生产的衔接 Ø 调查公司采购部门与生产计划部门的衔接情况、原材料的安全储备量情况，关注是否存在严重的原材料缺货风险。 Ø 计算最近几期原材料类存货的周转天数，判断是否存在原材料积压风险，实地调查是否存在残次、冷背、呆滞的 原材料。 ▌存货相关制度 Ø 通过查阅制度文件、现场实地考察等方法，调查公司的存货管理制度及其实施情况，包括但不限于存货入库前是 否经过验收、存货的保存是否安全以及是否建立存货短缺、毁损的处罚或追索等制度。 ▌关联采购 Ø 与公司主要供应商沟通，调查公司高管人员、核心技术人员、主要关联方或持有公司 5%以上股份的股东在主要供 应商中所占的权益情况，是否发生关联采购。 Ø 如果存在影响成本的重大关联采购，抽查不同时点的关联交易合同，分析不同时点的关联采购价格与当时同类原 材料市场公允价格是否存在异常，判断关联采购的定价是否合理，是否存在大股东与公司之间的利润输送或资金转 移情况。 3、生产情况 ▌生产流程 Ø 取得公司生产流程资料，结合生产核心技术或关键生产环节，分析评价公司生产工艺、技术在行业中的领先程度。 ▌生产能力 Ø 取得公司主要产品的设计生产能力和历年产量有关资料并进行比较，与生产部门人员沟通，分析公司各生产环节 是否存在瓶颈制约。 ▌主要无形资产 Ø 取得公司专利、非专利技术、土地使用权、水面养殖权、探矿权、采矿权等主要无形资产的明细资料，分析其剩 余使用期限或保护期情况，关注其对公司生产经营的重大影响。 Ø 取得公司许可或被许可使用资产的合同文件，关注许可使用的具体资产内容、许可方式、许可年限、许可使用费， 分析未来对公司生产经营可能造成的影响；调查上述许可合同中，公司所有或使用的资产存在纠纷或潜在纠纷的情 况。 Ø 取得公司拥有的特许经营权的法律文件，分析特许经营权的取得、期限、费用标准等，关注对公司持续生产经营 的影响。 ▌成本优势分析 Ø 查阅公司历年产品（服务）成本计算单，计算主要产品（服务）的毛利率、贡献毛利占当期主营业务利润的比重 指标，与同类公司数据比较，分析公司较同行业公司在成本方面的竞争优势或劣势。 Ø 分析公司主要产品的盈利能力，分析单位成本中直接材料、直接人工、燃料及动力、制造费用等成本要素的变动 情况，计算公司产品的主要原材料、动力、燃料的比重，存在单一原材料所占比重较大的，分析其价格的变动趋势， 并分析评价可能给公司销售和利润所带来的重要影响。 ▌生产质量管理 Ø 与公司质量管理部门人员沟通、取得质量控制制度文件、现场实地考察，了解公司质量管理的组织设置、质量控 制制度及实施情况。 Ø 获取质量技术监督部门文件，调查公司产品（服务）是否符合行业标准，报告期是否因产品质量问题受过质量技 术监督部门的处罚。 ▌生产安全管理 Ø 取得公司安全生产及以往安全事故处理等方面的资料，调查公司是否存在重大安全隐患、是否采取保障安全生产 的措施。 Ø 调查公司成立以来是否发生过重大的安全事故以及受到处罚的情况，分析评价安全事故对公司生产经营、经营业 绩可能产生的影响。 ▌环保情况 Ø 调查公司的生产工艺是否符合环境保护相关法规，调查公司历年来在环境保护方面的投入及未来可能的投入情 况。 Ø 现场观察三废的排放情况，核查有无污染处理设施及其实际运行情况。 Ø 调查公司是否因环保问题存在受到处罚的情况。 4、销售情况 ▌销售模式及品牌情况 Ø 了解公司的销售模式，分析其采用该种模式的原因和可能引致的风险。 Ø 了解公司的市场认知度和信誉度，评价产品的品牌优势。 Ø 了解市场上是否存在假冒伪劣产品，如有，调查公司的打假力度和维权措施实施情况。 ▌产品的市场地位 Ø 调查公司产品（服务）的市场定位、客户的市场需求状况，是否有稳定的客户基础等。 Ø 搜集公司主要产品市场的地域分布和市场占有率资料，结合行业排名、竞争对手等情况，对公司主要产品的行业 地位进行分析。 Ø 搜集行业产品定价普遍策略和行业龙头企业的产品定价策略，了解公司主要产品的定价策略，评价其产品定价策 略合理性。 Ø 调查报告期公司产品销售价格的变动情况。Ø 获取或编制公司报告期按区域分布的销售记录，调查公司产品（服 务）的销售区域，分析公司销售区域局限化现象是否明显，产品的销售是否受到地方保护主义的影响。 ▌主要客户 Ø 获取或编制公司报告期对主要客户(至少前 10 名)的销售额占年度销售总额的比例及回款情况，是否过分依赖某 一客户（属于同一实际控制人的销售客户，应合并计算销售额）。 Ø 分析其主要客户的回款情况，是否存在以实物抵债的现象。 Ø 如果存在会计期末销售收入异常增长的情况，需追查相关收入确认凭证，判断是否属于虚开发票、虚增收入的情 形。 ▌关联销售 Ø 调查主营业务收入、其他业务收入中是否存在重大的关联销售，关注高管人员和核心技术人员、主要关联方或持 有公司 5%以上股份的股东在主要客户中所占的权益。 Ø 抽查不同时点的关联销售合同，分析不同时点销售价格的变动，并与同类产品当时市场公允价格比较；调查上述 关联销售合同中，产品最终实现销售的情况。如果存在异常，分析其对收入的影响，分析关联销售定价是否合理， 是否存在大股东与公司之间的利润输送或资金转移现象。 5、技术及研发情况 ▌研发模式和机制 Ø 取得公司研发体制、研发机构设置、激励制度、研发人员资历等资料，调查公司的研发模式和研发系统的设置和 运行情况，分析是否存在良好的技术创新机制，是否能够满足公司未来发展的需要。 ▌技术水平 Ø 调查公司拥有的专利、非专利技术、技术许可协议、技术合作协议等，分析公司主要产品的核心技术，考察其技 术水平、技术成熟程度、同行业技术发展水平及技术进步情况。 Ø 对公司未来经营存在重大影响的关键技术，应当予以特别关注和专项调查。 ▌研发潜力 Ø 取得公司主要研发成果、在研项目、研发目标等资料，调查公司历年研发费用占公司主营业务收入的比重、自主 知识产权的数量与质量、技术储备等情况，对公司的研发能力进行分析。 Ø 与其他单位合作研发的，取得合作协议等相关资料，分析合作研发的成果分配、保密措施等问题。 三、财务状况 1、财务报告及相关财务资料 ▌财务报告核查及总体评价 Ø 取得两年又一期的资产资产负债表、损益表及现金流量表。 Ø 对财务报告及相关财务资料的内容进行审慎核查。 ▌合并、分部、参股事项的核查 Ø 对于公司财务报表中包含的分部信息，应获取相关分部资料，进行必要的核查。 Ø 对纳入合并范围的重要控股子公司的财务状况应同样履行充分的审慎核查程序。 Ø 对公司披露的参股子公司，应获取最近一年及一期的财务报告及审计报告（如有）。 ▌存在重要并购事项的特殊核查 Ø 如公司最近收购兼并其他企业资产或股权，且被收购企业资产总额或营业收入或净利润超过收购前公司相应项目 20%的，应获得被收购企业收购前一年的利润表，并核查其财务情况。 2、会计政策与会计估计 ▌政策选择 Ø 通过查阅公司财务资料，并与相关财务人员和会计师沟通，核查公司的会计政策和会计估计的合规性和稳健性。 ▌变更影响 Ø 如公司报告期内存在会计政策或会计估计变更，重点核查变更内容、理由及对公司财务状况、经营成果的影响 3、财务比率分析 ▌盈利能力分析 Ø 计算公司各年度毛利率、资产收益率、净资产收益率、每股收益等，分析公司各年度盈利能力及其变动情况，分 析母公司报表和合并报表的利润结构和利润来源，判断公司盈利能力的持续性。 ▌偿债能力分析 Ø 计算公司各年度资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等，结合公司的现金流量状况、在银行的资信 状况、可利用的融资渠道及授信额度、表内负债、表外融资及或有负债等情况，分析公司各年度偿债能力及其变动 情况，判断公司的偿债能力和偿债风险。 ▌运营能力分析 Ø 计算公司各年度资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等，结合市场发展、行业竞争状况、公司生产模式及 物流管理、销售模式及赊销政策等情况，分析公司各年度营运能力及其变动情况，判断公司经营风险和持续经营能 力。 ▌综合评价 Ø 通过上述比率分析，与同行业可比公司的财务指标比较，综合分析公司的财务风险和经营风险，判断公司财务状 况是否良好，是否存在持续经营问题。 4、与损益有关的项目 ▌销售收入 Ø 了解实际会计核算中该行业收入确认的一般原则以及公司确认收入的具体标准，判断收入确认具体标准是否符合 会计准则的要求，是否存在提前或延迟确认收入或虚计收入的情况。 Ø 核查公司在会计期末是否存在突击确认销售的情况，期末收到销售款项是否存在期后不正常流出的情况。 Ø 分析公司经营现金净流量的增减变化情况是否与公司销售收入变化情况相符，关注交易产生的经济利益是否真正 流入企业。 Ø 取得公司收入的产品构成、地域构成及其变动情况的详细资料，分析收入及其构成变动情况是否符合行业和市场 同期的变化情况。 Ø 如公司收入存在季节性波动，应分析季节性因素对各季度经营成果的影响，参照同行业其他公司的情况，分析司 收入的变动情况及其与成本、费用等财务数据之间的配比关系是否合理。 Ø 取得公司主要产品报告期价格变动的资料，了解报告期内的价格变动情况，分析公司主要产品价格变动的基本规 律及其对公司收入变动的影响。 Ø 关注公司销售模式对其收入核算的影响及是否存在异常，了解主要经销商的资金实力、销售网络、所经销产品对 外销售和回款等情况。 Ø 核查公司的产品销售核算与经销商的核算是否存在重大不符。 ▌销售成本与销售毛利 Ø 根据公司的生产流程，搜集相应的业务管理文件，了解公司生产经营各环节成本核算方法和步骤，确认公司报告 期成本核算的方法是否保持一致。 Ø 获取报告期主要产品的成本明细表，了解产品单位成本及构成情况，包括直接材料、直接人工、燃料和动力、制 造费用等。报告期内主要产品单位成本大幅变动的，应进行因素分析并结合市场和同行业企业情况判断其合理性。 Ø 对照公司的工艺流程、生产周期和在产品历史数据，分析期末在产品余额的合理性，关注期末存货中在产品是否 存在余额巨大等异常情况，判断是否存在应转未转成本的情况。 Ø 计算公司报告期的利润率指标，分析其报告期内的变化情况并判断其未来变动趋势，与同行业企业进行比较分析， 判断公司产品毛利率、营业利润率等是否正常，存在重大异常的应进行多因素分析并进行重点核查。 ▌期间费用 Ø 取得营业费用明细表，结合行业销售特点、公司销售方式、销售操作流程、销售网络、回款要求、售后承诺（如 无条件退货）等事项，分析公司营业费用的完整性、合理性。 Ø 对照各年营业收入的环比分析，核对与营业收入直接相关的营业费用变动趋势是否与前者一致。两者变动趋势存 在重大不一致的，应进行重点核查。 Ø 取得公司管理费用明细表，分析是否存在异常的管理费用项目，如存在，应通过核查相关凭证、对比历史数据等 方式予以重点核查。 Ø 关注控股股东、实际控制人或关联方占用资金的相关费用情况。 Ø 取得财务费用明细表，对公司存在较大银行借款或付息债务的，应对其利息支出情况进行测算，结合对固定资产 的调查，确认大额利息资本化的合理性。 ▌非经常性损益项目 Ø 取得经注册会计师验证的公司报告期加权平均净资产收益率和非经常性损益明细表，逐项核查是否符合相关规 定，调查非经常性损益的来源、取得依据和相关凭证以及相关款项是否真实收到、会计处理是否正确，并分析其对 公司财务状况和经营业绩的影响。 Ø 结合业务背景和业务资料，判断重大非经常性损益项目发生的合理性和计价的公允性。 Ø 计算非经常性损益占当期利润比重，分析由此产生的风险 5、与资产状况有关的项目 ▌货币资金 Ø 取得或编制货币资金明细表。 Ø 通过取得公司银行账户资料、向银行函证等方式，核查定期存款账户、保证金账户、非银行金融机构账户等非日 常结算账户形成原因及目前状况。对于在证券营业部开立的证券投资账户，还应核查公司是否及时完整地核算了证 券投资及其损益。 Ø 抽查货币资金明细账，重点核查大额货币资金的流出和流入，分析是否存在合理的业务背景，判断其存在的风险。 Ø 核查大额银行存款账户，判断其真实性。 Ø 分析金额重大的未达账项形成的原因及其影响。 Ø 关注报告期货币资金的期初余额、本期发生额和期末余额。 ▌应收款项 Ø 取得应收款项明细表和账龄分析表、主要债务人及主要逾期债务人名单等资料，并进行分析核查。了解大额应收 款形成原因、债务人状况、催款情况和还款计划。 Ø 抽查相应的单证和合同，对账龄较长的大额应收账款，分析其他应收款发生的业务背景，核查其核算依据的充分 性，判断其收回风险；取得相关采购合同，核查大额预付账款产生的原因、时间和相关采购业务的执行情况。调查 应收票据取得、背书、抵押和贴现等情况，关注由此产生的风险。 Ø 结合公司收款政策、应收账款周转情况、现金流量情况，对公司销售收入的回款情况进行分析，关注报告期应收 账款增幅明显高于主营业务收入增幅的情况，判断由此引致的经营风险和对持续经营能力的影响。 Ø 判断坏账准备计提是否充分、是否存在操纵经营业绩的情形。 Ø 分析报告期内与关联方之间往来款项的性质，为正常业务经营往来或是无交易背景下的资金占用。 ▌存货 Ø 取得存货明细表，核查存货余额较大、周转率较低的情况。结合生产情况、存货结构及其变动情况，核查存货报 告期内大幅变动的原因。 Ø 结合原材料及产品特性、生产需求、存货库存时间长短，实地抽盘大额存货，确认存货计价的准确性，核查是否 存在大量积压或冷备情况，分析提取存货跌价准备的计提方法是否合理、提取数额是否充分；测算发出存货成本的 计量方法是否合理 ▌对外投资 Ø 查阅公司股权投资的相关资料，了解其报告期的变化情况；取得被投资公司的营业执照、报告期的财务报告、投 资协议等文件，了解被投资公司经营状况，判断投资减值准备计提方法是否合理、提取数额是否充分，投资收益核 算是否准确。对于依照法定要求需要进行审计的被投资公司，应该取得相应的审计报告。 Ø 取得报告期公司购买或出售被投资公司股权时的财务报告、审计报告及评估报告（如有），分析交易的公允性和 会计处理的合理性。 Ø 查阅公司交易性投资相关资料，了解重大交易性投资会计处理的合理性；取得重大委托理财的相关合同及公司内 部的批准文件，分析该委托理财是否存在违法违规行为 Ø 取得重大项目的投资合同及公司内部的批准文件，核查其合法性、有效性，结合项目进度情况，分析其影响及会 计处理合理性。 Ø 了解集团内部关联企业相互投资，以及间接持股的情况。 ▌固定资产 Ø 取得固定资产的折旧明细表和减值准备明细表，通过询问生产部门、设备管理部门和基建部门以及实地观察等方 法，核查固定资产的使用状况、在建工程的施工进度，确认固定资产的使用状态是否良好，在建工程是否达到结转 固定资产的条件，了解是否存在已长期停工的在建工程、长期未使用的固定资产等情况。 Ø 分析固定资产折旧政策的稳健性以及在建工程和固定资产减值准备计提是否充分，根据固定资产的会计政策对报 告期内固定资产折旧计提进行测算。 ▌无形 Ø 对照无形资产的有关协议、资料，了解重要无形资产的取得方式、入账依据、初始金额、摊销年限及确定依据、 摊余价值及剩余摊销年限 Ø 无形资产的原始价值是以评估值作为入账依据的，应该重点关注评估结果及会计处理是否合理 ▌投资性房地产 Ø 核查重要投资性房地产的种类和计量模式，采用成本模式的，核查其折旧或摊销方法以及减值准备计提依据；采 用公允价值模式的，核查其公允价值的确定依据和方法。 Ø 了解重要投资性房地产的转换及处置的确认和计量方法，判断上述会计处理方法是否合理，分析其对公司的经营 状况的影响程度 ▌银行借款 Ø 查阅公司主要银行借款资料，了解银行借款状况，公司在主要借款银行的资信评级情况，是否存在逾期借款，有 逾期未偿还债项的，应了解其未按期偿还的原因、预计还款期等 ▌应付款 Ø 取得应付款项明细表，了解应付票据是否真实支付、大额应付账款的账龄和逾期未付款原因、大额其他应付款及 长期应付款的具体内容和业务背景、大额应交税金欠缴情况等。 ▌对外担保 Ø 取得公司对外担保的相关资料，计算担保金额占公司净资产、总资产的比重，调查担保决策过程是否符合有关法 律法规和公司章程等的规定，分析一旦发生损失，对公司正常生产经营和盈利状况的影响程度，调查被担保方是否 具备履行义务的能力、是否提供了必要的反担保。 ▌资产抵押 Ø 调查公司重要资产是否存在抵押、质押等情况，分析抵押事项对公司正常生产经营情况的影响程度。 ▌诉讼及其他 Ø 调查公司是否存在重大仲裁、诉讼和其他重大或有事项，并分析该等已决和未决仲裁、诉讼与其他重大或有事项 对公司的重大影响。 6、现金流量 ▌现金流量分析 Ø 取得公司报告期现金流量的财务资料，对公司经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行全面分析。 Ø 核查公司经营活动产生的现金流量及其变动情况，判断公司资产流动性、盈利能力、偿债能力及风险等。 Ø 如果公司经营活动产生的现金流量净额持续为负或远低于同期净利润的，应进行专项核查，并判断其真实盈利能 力和持续经营能力。 Ø 对最近三个会计年度经营活动产生的现金流量净额的编制进行必要的复核和测算。 7、纳税情况 ▌税收缴纳 Ø 查阅公司报告期的纳税资料，调查公司及其控股子公司所执行的税种、税基、税率是否符合现行法律、法规的要 求及报告期是否依法纳税。 ▌税收优惠 Ø 取得公司税收优惠或财政补贴资料，核查公司享有的税收优惠或财政补贴是否符合财政管理部门和税收管理部门 的有关规定，调查税收优惠或财政补贴的来源、归属、用途及会计处理等情况，关注税收优惠期或补贴期及其未来 影响，分析公司对税收政策的依赖程度和对未来经营业绩、财务状况的影响。
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中国的HR主管最关心什么-2023全球人才趋势
welcome to brighter 聚焦2023全球人才趋势 中国的人力资源主管最关心什么？ Sally XIE 9th Mar 2023 A business of Marsh McLennan 2 人力资源主管2023年工作重点 全球 北美洲 拉丁美洲 大洋洲 中东和北非 地区 欧洲 非洲 亚洲 1. 提升关键人才的员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 战略人力规 划 员工体验 2. 提升战略人力规划从而更好地为企业人才策略（培养/购买/借用）提供信息 身心健康 自动化 战略人力规 划 整体报酬 战略人力规 划 再培训 薪酬 3. 围绕技能设计人才流程 整体报酬 身心健康 身心健康 技能 薪酬 技能 战略人力规 划 4. 重新思考企业的薪酬策略和实践 技能 技能 再培训 薪酬 再培训 身心健康 整体报酬 5. 改善企业的整体报酬策略和实践 战略人力规 划 工作再设计 技能 再培训 技能 薪酬 技能 薪酬 整体报酬 整体报酬 战略人力规 划 整体报酬 以人为本 再培训 环境、社会 和公司治理 再培训 多样性 自动化 身心健康 员工体验 身心健康 8. 重新设计工作以提高灵活性 灵活性 薪酬 灵活性 身心健康 品牌 工作再设计 工作再设计 9. 重塑企业的雇主品牌 多样性 多样性 薪酬 品牌 工作再设计 整体报酬 品牌 10. 保障多样化员工队伍发表意见的权利和对其的包容性 再培训 战略人力规 划 品牌 人力资源运 作 环境、社会 和公司治理 品牌 多样性 6. 投资员工技能提升/再培训 7. 实现全面身心健康（心理、社会、身体和财务） 践行有关环境、社会和公司治理（ESG）以及多样性、公平性 发展我们的灵活工作文化 和包容性（DEI）的承诺 重新设计人力资源运营流程 实现自动化 培养以人为本的决策力 3 2023年的挑战：中国企业如何变得更有韧性、更加人性化、并为未来做 好更充分的准备？ 重新定义 相关性 建立 合作关系 通过价值观导向和适 应性设计增强韧性 建立公平、透明和有 益的合作关系 实现 全面身心健康 提供员工关心的福利， 培养一支健康的员工 队伍 培养 就业能力 利用 集体的能量 通过建立技能型组织 满足未来的工作需求 通过以人为本的工作 环境释放潜力 中国企业正重新建立相关性，打造人性化组织，从而吸引和保 留人才 人性化组织 内部 外部 客户 媒体 利益相关方 员工 首席人力资源官 企业高管 监管机构 评估机构 董事会 投资者 可持续性发展 绩效 敏捷性： 让你的组织敏捷起来和给员工充分的机会 ESG/可持续性发展: 充分体现员工的价值观并打造ESG/可持续发展文化 DEI （多元、平等、包容）: 推行多样性、平等性和包容性，并在决策中有所体现 建立合作关系，让“大辞职潮”为你所用 74%的企业强调内部合作 32% 加强打造团队的包容 性和公平性 28% 离职意愿最强烈的 员工从事的领域： 汽车 技术 制定新的工作方针， 提高合作效率 1 工作保障 7 职业晋升机会 2 灵活的工作政策 8 职业发展机会 3 有竞争力的薪资/报酬 9 组织品牌/声誉 4 公平的薪资/负责任的报酬实践 10 养老金/退休方案 5 假期/休假政策 11 员工身心健康计划 6 医疗保险 12 我的经理 箭头代表了 加 强 明 确 个 人和 团 队 的 责任感 22% 员工留在公司的主要原因 年的排名 人们会放弃加薪，以换取灵活性 今年你在什么情况下会放弃加薪？ 人力资源预计人才流 动率最高的人群： 年轻人才 专业人才 数字人才 能够拥有完全灵活的或时间缩减的工作安排 Additional well-being benefits for me or my family 能够在任何地点办公 Higher quality medical care and coverage Unlimited paid vacation/leave Time during working hours for education/qualifications Working for a manager who truly inspires me An additional week of vacation Access to free financial planning and retirement advice Ability to accrue time for a sabbatical Time to contribute to bettering society Would not give up a pay increase for any of these 34% 32% 30% 29% 27% 26% 22% 21% 20% 18% 18% 14% 企业通过关注员工关心的福利来实现全面身心健康 87%的企业专注于通过提供福利更好地提升 数字医疗 17%的企业提供数字心理健康服务(按 员工吸引、保留和敬业度 帮助解决健康问题的创新 需访问） 帮助寻找和协调护理服务 为所有员工提供包容性福利 27%的企业打算在今年增加福利，从 多样化且 有价值的 福利 建立健康和有益的环境 30%的企业在重新设计工作时会考虑身心健康（例如，实际工作量，无会议日、降低 而为员工提供全方位的支持 复杂性、积极的工作环境、信任文化等） 在心理健康、韧性和人际关系问题上提供帮助 当前，73%的企业为员工的心理健康提供一些帮助，但仅有13%的企业在创伤性事件后提 供危机管理资源 关爱的 文化 外派员工保障 支持型领导 47%的企业正在更好地满足 他们海内外派遣员工的福利 需求 76%的企业按照企业价值、 目标和文化调整其福利情况 周到的沟通 可负担的医疗保健 61%的企业增 加在数 字平 10%的企业投资新型健康和风 台方面的投资，从而支持 险保护项目（例如，增加新的 福利管理和沟通 保险项目） 7 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能 需求 1 1 规划 整合业务计划和战 略性人才规划，以 满足当前和未来的 需求 发展 培养人才，对技 能获取予以奖励/ 认可 4 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 2 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 评估 从技能的角度了解 现有的内外部人才 供应 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 2 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 部署 在合适的时机， 将合适的员工与 合适的岗位进行 匹配 3 3 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 4 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 8 中国企业利用集体力量推动以人为本的转型 员工倦怠被视为2023年实现 转型的最大障碍之一 86% 的企业正采取措施最大限度地提高 员工活力 在中国，人力资源主管还担心哪些 问题？ 1 员工倦怠 2 人力资源需要努力的方向太多 3 人力资源部门人手不足 员工最渴望的四种就职体验 建立一种让员工 能够轻松将真实 自我带入工作的 文化 投资培训，加强协 作工具的有效利用 融合 帮助个人设定界 限并管理他们的 精力 高效 公开企业推出新科 技（包括人工智能 /自动化）的方式 共情 以实现身心健康 为最终结果，重 新进行工作设计 充实 9 总结 重新定义 相关性 建立 合作关系 实现 培养 总体身心健康 就业能力 利用 通过价值观和灵活的设计 来建立弹性 建立公平、透明和有益的 合作关系 通过真正重要的福利建立 一支健康的员工队伍 通过以人为本的工作环境 释放潜力 通过以技能为基础的组织 满足未来工作的需求 集体的能量 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能需求 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 11 当今热门数字化岗位 销售 执行系统(MES) 主播 流程自动化(RPA) 营销 联网（IoT）平台开发 管理 工程 工程 计算 数据工程与数据仓库 开发 智能/数据分析 科学与大数据 开发 业务系统分析与配置 安全 12 2022年最难招聘的数字化岗位 13 组织解决技能缺口的方式从购买转为习得 42% 40% 39% 37% 37% 35% 34% 30% 30% 28% 如何习得：制定有针对性和数据支持的技能培养策略 建立有针对性和数据支持的技能培养策略 培养什么 定义当下和未 来的技能需求 评估现有人员 技能准备度 VS 未来需求 技能升 级/重塑 培养谁 寻找敏捷的学 习者优先发展 所需技能 搭建技能培养 或重塑的方案 和路径 针对员工技能 发展计划的 数据与洞察 针对员工技能差距的 数据与洞察 有效性 分析培养发展 计划的投入产 出比 一个识别技能差距的万能公式：定义人才的技能准备度 准备度=潜力值+技能熟练度 我们用熟练度解释人才的可用性，用潜力值预估人才的可塑性， 最终通过准备度将现有的员工队伍分层分类，形成人才地图 潜力值 技能熟练度 准备度 不熟练 低效 一般熟练 待发展 熟练 明星员工 17 潜力值评估：谁是更值得技能投资的员工群体？ 美世高潜人才能力模型 • • • • • • • • • 18 技能评估应具有岗位针对性，从技术和专业序列能力出发 20 扫描了解更多 抓住Z世代就是抓住未来 22 更多创新有趣的技能评估方式：虚拟竞赛平台 校园大赛、企业创意大赛、企业技能竞赛等 23 Ideathon Platform | 1600+ 200+ 的雇主品牌打造活动 1600 + + Copyright © 2023 Mercer (China) Limited. All rights reserved.
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2023-全国五险一金攻略大全（多表格）
返回目录 所属大区 北区 省份 城市 北京 北京 天津 天津 河北 石家庄 河南 河南 山西 太原 第二十一条劳动者患病或者非因工负伤的， 在病休期间，用人单位应当根据劳动合同或 集体合同的约定支付病假工资。用人单位支 付病假工资不得低于本市最低工资标准的 劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间 80％。（北京市工资支付规定(北京市人民政 ，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的 府令第142号) 约定支付病假工资。用人单位支付病假工资 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 不得低于本市最低工资标准的80％。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 病假工资规定 作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在 十四个月的医疗期： 本单位工作年限，给予三个月到二十四个月 （一）实际工作年限十年以下的，在本 的医疗期： 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 实际工作年限十年以下的，在本单位工作 上的为六个月。 年限五年以下的为三个月；五年以上的为六 （二）实际工作年限十年以上，在本单 个月。 位工作年限五年以下的为六个月；五年以上 实际工作年限十年以上，在本单位工作年 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 十年以下的为九个月；十年以上十五年以下 限五年以下的为六个月；五年以上十年以下 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 的为十二个月；十五年以上二十年以下的为 的为九个月；十年以上十五年以下的为十二 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 十八个月；二十年以上的为二十四个月。 个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 十四个月的医疗期： 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 ；二十年以上的为二十四个月。 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 医疗期三个月的按六个月内累计病休时 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 间计算；六个月的按十二个月内累计病休时 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 间计算；九个月的按十五个月内累计病休时 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 间计算；十二个月的按十八个月内累计病休 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 时间计算；十八个月按二十四个月内累计病 个月内累计病休时间计算。 休时间计算；二十四个月的按三十个月内累 计病休时间计算。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤， 需要停止工作医疗时，根据本人实际参 加工作年限和在本单位工作年限，给予 三个月到二十四个月的医疗期 北区 济南 山东 青岛 大连 辽宁 大连开发区 沈阳 吉林 长春 黑龙江 哈尔滨 呼和浩特 内蒙 包头 上海 上海 南京 苏州 江苏 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 （一）实际工作年限十年以下的，在本 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 上的为六个月。 疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6 基本工资８０％发放． 个月以内者，根据劳动保险条例第十三条乙 款的规定，应由该企业行政方面或资方按下 基本工资８0％发放． 列标准支付病伤假期工资：本企业工龄不满2 年者，为本人工资60％；已满2年不满4年者 ，为本人工资70％；已满4年不满6年者，为 职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内 本人工资80％；已满6年不满8年者，为本人 的，企业应按下列标准支付疾病休假工资： 工资90％；已满8年及8年以上者，为本人工 1、连续工龄不满2年的，按本人工资的 资100％ 60％计发； 当地无特殊规定 2、连续工龄满2年不满4年的，按本人工 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资70％计发； 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 3、连续工龄满4年不满6年的，按本人工 80%。 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资的80％计发； 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 4、连续工龄满6年不满8年的，按本人工 医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工 80%。 资的90％计发； 资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可 5、连续工龄满8年及以上的，按本人工 以低于当地最低工资标准支付，但不能低于 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且在 资的100％计发。 最低工资标准的８０％。”根据这一规定， 国家规定医疗期内的，用人单位应当按照工 疾病救济费标准： 《江苏省劳动保障厅关于调整后的最低工资 资分配制度的规定以及劳动合同、集体合同 职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个 标准有关具体问题的执行意见》对此进一步 的约定或者国家有关规定，向劳动者支付病 月的，由企业支付疾病救济费： 明确：用人单位以当地最低工资标准的百分 假工资或者疾病救济费。 病 1、连续工龄不满1年的，按本人工资的 之八十支付给劳动者病假工资、疾病救济费 假工资、疾病救济费不得低于当地最低工资 40％计发； 和生活费的，只需另行支付劳动者的住房公 标准的百分之八十。国家另有规定的，从其 2、连续工龄满1年不满3年的，按本人工 积金。 规定。 资的50％计发； 3、连续工龄满3年及以上的，按本人工 资的60％计发。 苏州工业园 南通 扬州 江苏 无锡 镇江 泰州 淮安 东区 徐州 常州 杭州 温州 宁波 浙江 嘉兴 湖州 绍兴 合肥 安徽 马鞍山 湖北 武汉 湖南 长沙 江西 南昌 深圳 广州 东莞 佛山 汕头 广东 南区 汕尾 珠海 江门 潮州 中山 惠州 广西 南宁 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且在 国家规定医疗期内的，用人单位应当按照工 第二十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止 资分配制度的规定以及劳动合同、集体合同 劳动，且在国家规定医疗期内的，用人单位 的约定或者国家有关规定，向劳动者支付病 应当按照工资分配制度的规定以及劳动合同 假工资或者疾病救济费。 病 、集体合同的约定或者国家有关规定，向劳 假工资、疾病救济费不得低于当地最低工资 动者支付病假工资或者疾病救济费。 不低于最低工资标准 标准的百分之八十。国家另有规定的，从其 病假工资、疾病救济费不得低于当地最低工 规定。 资标准的百分之八十。国家另有规定的，从 其规定。 原则上用人单位与劳动者无任何约定的，假 第二十八条 对依法被列为甲类传染病或者采 期工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗 取甲类传染病控制措施的疑似病人或者其密 位（职位）正常出勤的月工资的70%确定。 切接触者，经隔离观察排除是病人或者疑似 《江苏省工资支付条例》第二十七条规定： 企业支付的病伤假工资，不得低于当地人民 病人的，其隔离观察期间，用人单位应当视 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 “劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且 政府确定的最低工资标准的百分之八十。 同劳动者提供正常劳动并支付其工资。 医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资 在国家规定医疗期内的，用人单位应当按照 或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以 工资分配制度规定以及劳动合同、集体合同 低于当地最低工资标准支付，但不能低于最 规定或者国家有关规定，向劳动者支付病假 低工资标准的８０％”。 工资或者疾病救济费”。第三十二条规定： “用人单位按照当地最低工资标准的百分之 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工 八十支付给劳动者病假工资、疾病救济费和 职工因病或非因工负伤，病假在6个月以内的 作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在 生活费的，必须同时承担应当由劳动者个人 ，按其连续工龄的长短发给病假工资。其标 本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗 缴纳社会保险费和住房公积金。” 准为：连续工龄不满10年的，为本人工资（ 期。专家指出，这个医疗期，将作为确定待 不包括加班加点工资、奖金、津贴、物价生 病假工资应当按照劳动合同或者集体合同规 第十七条劳动者患病或者非因工负伤停止劳 遇的依据，同时，企业不能在医疗期内辞退 活补贴，下同）的百分之五十；连续工龄满 定执行，用人单位支付的病假工资不得低于 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 员工。 10年不满20年的，为本人工资的百分之六十 杭州市最低工资的80％http:// 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 ；连续工龄满20年不满30年的，为本人工资 www.zjhz.lss.gov.cn/0709/10893.htm 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 的百分之七十；连续工龄满30年以上的，为 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 第十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止劳 本人工资的百分之八十。 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 职工因病或非因工负伤，连续病假在6个月以 之八十。 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 上的，按其连续工龄的长短改发疾病救济费 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 。其标准为：连续工龄不满10年的，为本人 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 工资的百分之四十；连续工龄满20年不满30 第十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止劳 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 http://www.hzlss.gov.cn/html/article年的，为本人工资的百分之六十；连续工龄 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 之八十。 满30年以上的，为本人工资的百分之七十。 show.aspx?nClassName=政策解答&id=760 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 职工因病或非因工负伤病假期间，物价补贴 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 照发。 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资 企业支付的病伤假工资不得低于当地人民政 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以 府确定的最低工资标准的百分之八十 职工疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期 之八十。 低于当地最低工资标准支付，但不能低于最 间在6个月以内的，企业应该向其支付病假工 低工资标准的８０％”。 资,病假工资的支付标准是：本企业工龄不满2 年者，为本人工资60%；已满2年不满4年者 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动期间， ，为本人工资70%；已满4年不满6年者，为 根据有关规定，职工疾病或非因工负伤停止 且在规定的医疗期内，企业应当按照国家、 本人工资80%。但不能低于最低工资标准的 省规定或者劳动合同的约定或者依法制定的 工作连续医疗期间在6个月以内的，企业应该 80%。医疗期限超过6个月时，病假工资停发 内部工资支付制度的规定，支付病伤假工资 向其支付病假工资；医疗期限超过6个月时， ，改由企业按月付给疾病或非因工负伤救济 。企业支付的病伤假工资，不得低于当地人 病假工资停发，改由企业按月付给疾病或非 费。 民政府确定的最低工资标准的百分之八十。 因工负伤救济费。病假工资的支付标准是： 《广东省工资支付条例》第二十四条 本企业工龄不满2年者，为本人工资60％；已 劳动者因病或者非因工负伤停 满两年不满4年者，为本人工资70％；已满4 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 《广东省工资支付条例》第二十四条 年不满6年者，为本人工资80％。 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 劳动者因病或者非因工负伤停 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 《广东省工资支付条例》对员工病假工 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 用人单位支付的病 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 资支付标准进行了明确。规定员工患病 伤假期工资不得低于当地最低工资标准的百 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 或者非因工负伤停工治疗，在国家规定 《广东省工资支付条例》对员工病假工 分之八十。 用人单位支付的病 的医疗期内的，用人单位应当依照劳动 资支付标准进行了明确。规定员工患病 伤假期工资不得低于当地最低工资标准的百 (一) 劳动者因工负伤，在作出工伤伤残鉴 合同、集体合同的约定或者国家有关规 或者非因工负伤停工治疗，在国家规定 分之八十。 定前，按月发给工伤津贴。工伤津贴按 定支付病伤假期工资。用人单位支付的 的医疗期内的，用人单位应当依照劳动 其本人因工负伤前的十二个月平均工资 病伤假期工资标准不得低于当地最低工 合同、集体合同的约定或者国家有关规 计算；劳动者工作不满十二个月的，按 资的80%。 定支付病伤假期工资。用人单位支付的 待定 《广东省工资支付条例》第二十四条 实际工作月平均工资计算。 病伤假期工资标准不得低于当地最低工 劳动者因病或者非因工负伤停 （二）劳动者患病停止工作，在规定医 资的80%。 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 疗期间，用人单位应当按劳动合同约定 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 《广东省工资支付条例》对员工病假工资支 的病假津贴标准支付劳动者病假津贴。 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 付标准进行了明确。规定员工患病或者非因 超过医疗期的，按不低于本市职工最低 用人 工负伤停工治疗，在国家规定的医疗期内的 《广东省工资支付条例》对员工病假工资支 工资标准的百分之八十支付。 单位支付的病伤假期工资不得低于当地最低 ，用人单位应当依照劳动合同、集体合同的 付标准进行了明确。规定员工患病或者非因 工资标准的百分之八十。法律、法规另有规 约定或者国家有关规定支付病伤假期工资。 工负伤停工治疗，在国家规定的医疗期内的 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 定的，从其规定。 用人单位支付的病伤假期工资标准不得低于 ，用人单位应当依照劳动合同、集体合同的 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 当地最低工资的80%。 约定或者国家有关规定支付病伤假期工资。 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 用人单位支付的病伤假期工资标准不得低于 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和 当地最低工资的80%。 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 国劳动法》若干问题的意见》第59条规 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 定，职工病假工资或疾病救济费可以低 个月内累计病休时间计算。 于当地取低工资标准支付，但不能低于 最低工资标准的80％ 福州 福建 厦门 泉州 海南 海口 陕西 西安 新疆 乌鲁木齐 甘肃 兰州 宁夏 银川 青海 西宁 四川 成都 重庆 重庆 云南 昆明 西藏 拉萨 贵州 贵阳 西区 劳动者患病或非因工负伤停止工作连续 医疗期间在6个月以内者，根据劳动保险条例 第十二条乙款的规定，应由该企业行政方面 或资方按下列标准支付病伤假期工资：连续 工龄不满2年者，为本人工资60%；已满2年 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和国劳 不满4年者，为本人工资70%；已满4年不满6 动法》若干问题的意见》第59条规定，职工 年者，为本人工资80%；己满6年不满8年者 病假工资或疾病救济费可以低于当地取低工 ，为本人工资90%；己满8年及8年以上者， 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 为本人工资100%。 80％。 劳动者患病或非因工负伤停止工作连续 女职工休产前假、哺乳假期间，工资由用人 医疗期间超过6个月时，根据劳动保险条例第 单位按不低于生育津贴百分之六十的标准支 十二条乙款的规定，病伤假期工资停发，改 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和 第十九条 劳动者因工负伤或者患职业病停 付，并不得低于当地最低工资标准。 由劳动保险基金项下，按月付给疾病或非因 国劳动法》若干问题的意见》第59条规 止工作进行治疗,在规定医疗期内的工资待遇 工负伤救济费，其标准如下：连续工龄不满1 定，职工病假工资或疾病救济费可以低 按照国务院《工伤保险条例》和省人民政府 年者，为本人工资40%；己满1年未满3年者 于当地取低工资标准支付，但不能低于 的规定执行。 ，为本人工资50%；3年及3年以上者，为本 第二十条 劳动者患病或者非因工负伤治疗 最低工资标准的80％ 人工资60%。此项救济费付至能工作或确定 期间,在规定的医疗期内,用人单位应当按照 为残废或死亡时止。 不低于劳动合同约定的工资标准的70%支付病 假工资,但病假工资不得低于当地最低工资标 准的80%。（陕西省企业工资支付条例 ） 无 第二十四条（病假工资）劳动者因病或者非 因工负伤停止工作在规定医疗期内的，用人 单位应当根据集体合同或者劳动合同约定支 无 第二十二条劳动者因工作遭受事故伤害或者 付病假工资。病假工资不得低于用人单位所 患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在 在地最低工资标准的百分之八十。 不能低于成都市最低工资标准的80%。 停工留薪期内，原工资不变，由用人单位按 月支付。 全国劳动模范（五一劳动奖章获得者）、省 停工留薪期一般不超过十二个月。伤情严重 （部）级劳动模范（先进工作者）以及人民 或者情况特殊，经昆明市劳动能力鉴定委员 解放军军以上单位曾授予战斗英雄或者荣立 会确认，可以适当延长，但延长不得超过十 一等功，并一直保持其荣誉的劳动者在规定 二个月。劳动者评定伤残等级后，停发原工 医疗期内的，病假工资不得低于用人单位所 资，按照有关规定享受伤残待遇。 在地最低工资标准。 第二十七条劳动者患病或非因工负伤治疗期 第二十三条劳动者患病或者非因工负伤停止 间，在规定的医疗期内，企业应当按约定的 工作的，在规定的医疗期内，用人单位应当 病假工资支付计算标准支付劳动者病假工资 按规定支付劳动者病假工资。 。计算标准不得低于当地最低工资标准的８ ０%。没有约定的，按劳动者本人工资支付。 1.参保后即在天津社保中心建立养老保险个人 ，自劳动保障行政部门核准后的次月起，按 月领取基本养老金： 帐户 （一）达到国家规定的退休条件并办理 2.个人帐户内的金额 = 个人缴费基数的8% 相关手续的； 单位缴纳部分将作为社会统筹基金 （二）按规定缴纳基本养老保险费累计 3.个人帐户内的金额将在退休后按月支付养老 缴费年限满15年的。 金 基本养老金由社会保险经办机构负责发 4.养老保险个人帐户上的金额可转移、继承 放。 享受养老保险的前提： 第二十三条 1998年7月1日以后参加工 缴纳养老保险累计满15年 达到国家规定的退 作，符合按月领取基本养老金条件的被保险 休年龄男60周岁，女干部55周岁，女工人45 人，其基本养老金由基础养老金和个人账户 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 周岁 养老金组成。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 养老保险 个人缴费年限不满15年的，退休后不享受按 基础养老金月标准以本市上一年度职工 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 月领取基本养老金待遇，其个人帐户存储额 月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 一次支付给本人。 享受相关政策 平均值为基数，缴费每满1年发给1%。 十四个月的医疗期： 退休年龄：1.男年满60周岁，女干部年满55 个人账户养老金月标准为个人账户储存 （一）实际工作年限十年以下的，在本 周岁，女工人年满50周岁；2.从事井下、高 额除以国家规定的计发月数。 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 空、高温、特别繁重体力劳动或者其他有害 第二十四条 1998年6月30日以前参加工 上的为六个月。 身体健康的工作，男年满55周岁，女年满45 （二）实际工作年限十年以上，在本单 作，2006年1月1日以后符合按月领取基本养 周岁，缴费年限满15年。3.因病或非因工致 位工作年限五年以下的为六个月；五年以上 老金条件的被保险人，除按月领取基础养老 残，由医院证明并经市劳动鉴定委员会确认 十年以下的为九个月；十年以上十五年以下 金和个人账户养老金外，再发给过渡性养老 完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满50 的为十二个月；十五年以上二十年以下的为 金。具体过渡办法由市劳动保障行政部门制 周岁，女年满45周岁。 特殊工种提前退休 十八个月；二十年以上的为二十四个月。 定，报市人民政府批准后施行。 条件：1.从事高空和特别繁重体力劳动工作累 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 第二十五条 2006年1月1日以后达到退 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 计满10年；2.从事井下、高温工作累计满9年 休年龄但个人累计缴费年限不满15年的被保 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 ；3.从事有害身体健康工作满8年。 险人，不发给基础养老金；个人账户储存额 一、按照社会统筹与个人账户相结 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 一次性支付给本人，同时发给一次性养老补 合、权利与义务相对应、公平与效率相结合 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 因病或非因工负伤提前退休（病 偿金，终止基本养老保险关系。 的原则，参加企业职工基本养老保险的各类 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 退）条件：1.因病或非因工致残，由医院证明 第二十六条 2005年12月31日前已经离 人员(以下简称参保人员)，达到规定的退休年 个月内累计病休时间计算。 并经市劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能 退休的人员，仍按照原国家和本市规定的标 龄，缴费年限(含视同缴费年限，下同)累计满 力2.男年满50周岁，女年满45周岁。 准发给基本养老金，并执行基本养老金正常 15年的，按规定办理退休手续后，可从办理 调整办法。 退休手续后的下月起按月领取基本养老金。 第二十七条 被保险人死亡后，按照国 二、参保人员2007年1月1日以后退休，且无 家规定享受丧葬补助费和供养直系亲属救济 视同缴费年限的，退休后按月计发的基本养 费。 老金由基础养老金和个人账户养老金组成。 第二十八条 被保险人领取基本养老金 三、参保人员2007年1月1日以后退休，有视 的最低标准，由市劳动保障行政部门会同有 同缴费年限，符合按月计发基本养老金的， 关部门拟定，报市人民政府批准后向社会公 在发给基础养老金和个人账户养老金的基础 布。基本养老金最低标准，随本市经济发展 上，再发给过渡性养老金。参保人员1994年 和居民消费价格指数变动情况适时调整。 12月31日前参加工作、2007年1月1日以后退 被保险人领取的基本养老金低于最低标 休的，计发基本养老金时，除了基础养老金 准的，按照基本养老金最低标准发给。 、个人账户养老金、过渡性养老金以外再发 给过渡性补贴。五、参保人员退休退职时， 缴费年限累计不满15年的，不发给基本养老 金，个人账户储存额一次性支付给本人；缴 费年限累计每满1年再发给1个月的本人指数 化月平均缴费工资标准的生活费，终止基本 养老保险关系。计算生活费所使用的本人指 数化月平均缴费工资，参照按月发放基本养 老金的参保人员退休时计算基础养老金的有 关规定执行。 失业保险 处理流程 本市城镇户口——档案在工作期间保存在单 位——非本人意愿中断就业——存档机构将 档案退回街道——接收失业培训——领取失 用人单位与职工终止或者解除劳动关系(含 业保险金 聘用关系，下同)的，应当为职工出具终止或 失业7天之内办理失业登记，60天之内领取失 者解除劳动关系的证明，书面告知其有按规 业金。 本市城镇户口——档案在工作期间保存在单 定享受失业保险待遇的权利，并自终止或者 位——非本人意愿中断就业——存档机构将 解除劳动关系之日起七日内，将失业人员的 档案退回街道——接收失业培训——领取失 名单、终止或者解除劳动关系的证明等材料 业保险金 报送失业保险经办机构，有档案的，应当一 并报送。 职工失业后，应当自用人单位终止或者 解除劳动关系的证明送达之日起六十日内到 失业保险经办机构办理失业登记手续。 用人单位可以帮助失业人员代办失业登 记手续，代领失业证。 第二十条 在职期间被劳动教养或者被 判刑收监执行的人员，解除劳动教养或者刑 满释放后未就业的，可以自解除劳动教养或 者刑满释放之日起六十日内，到失业保险经 办机构办理失业登记手续。原用人单位或档 案所在单位应当协助办理。 第二十一条 失业保险经办机构应当自 受理失业登记手续之日起十日内，审查失业 人员是否符合享受失业保险待遇的条件。符 合条件的，核定其享受失业保险待遇限、标 准，并发给失业人员享受失业保险待遇的凭 证；不符合享受失业保险待遇条件的，书面 告知并退回档案。 第二十二条 具备下列条件的失业人员 ，可以自办理失业登记手续的次月起，按月 领取失业保险金，同时享受其他失业保险待 遇： (一)所在用人单位和本人按照规定参加 失业保险，并足额缴纳失业保险费满一年的 ； (二)非因本人意愿中断就业的； (三)已办理失业登记并有求职要求的。 符合前款规定的失业人员，户籍或者经 常居住地不在参保地，本人或委托他人按月 领取失业保险金确有困难的，经本人书面申 从2006年1月1日起，按下列办法计发基本养 请，失业保险经办机构核准后，可以领取一 次性生活补助金，但不再享受其他失业保险 老金。 失业保险金申领资格： 1、《太原市人民政府印发〈统一城镇企业职 待遇。 第二十三条 农民合同制工人连续工作 工基本养老保险制度实施办法〉的通知》（ 1、按照规定参加失业保险，所在单位和本人 已按照规定履行缴费义务满1年； 并政发〔1998〕104号文件实施后参加工作、 满一年，所在单位已按规定缴纳失业保险费 满一年，劳动合同期满未续订或者提前解除 缴费年限（含视同缴费年限）累计满15年的 2、非本人意愿中断就业的； 劳动合同的，可以向失业保险经办机构申请 人员，达退休年龄后按月发给基本养老金。 3、已办理失业登记，并有求职要求的。 领取一次性生活补助金。 基本养老金由基础养老金和个人帐户养老金 申请失业保险金需提供相关资料： 组成。 1、本单位职工享受失业保险待遇申请； 2、《太原市人民政府印发〈统一城镇企业职 2、《城镇失业人员享受失业保险金花名表》 工基本养老保险制度实施办法〉的通知》并 3、申请失业保险待遇的职工档案 政发[1998]104号文件实施前参加工作，并政 发[2007]28号文件实施后达退休年龄且缴费年 限（含视同缴费年限）累计满15 职工到达法定退休年龄退休，缴费年限满十 五年以上的，均享受基本养老保险待遇，按 月领取基本养老金。 第二十六条 一九九八 年一月一日以后参加工作，缴费年限满十五 年的职工退休后，基本养老金按照下列标准 计发： （一）基础养老金按本市上年度职工月平 均工资的百分之二十计发，从社会统筹基金 中按月支付。 （二）个人帐户养老金按职工个人帐户储 存额除以一百二十计发，从个人帐户中按月 支付。 第二十七条 一九九七年十二月三十一日 前参加工作，缴费年限和视同缴费年限累计 满十五年的职工退休后，基本养老金按照下 列标准计发： （一）基础养老金、个人帐户养老金按本 条例第二十六条的规定计发。 （二）个人帐户建立前的缴费年限和视同 缴费年限每满一年，按职工本人指数化月平 均缴费工资的一定比例计发过渡性养老金。 按照前款规定计发基本养老保险金数额 低于原应享受养老金标准的，仍按照国家原 有关退休规定计发。 第二十八条 一九九七年十二月三十一日 前参加工作，缴费年限和视同缴费年限满十 年不满十五年的职工退休后，仍按月发给基 本养老金，具体标准按照国家和省有关规定 执行。 一九九七年十二月三十一日前已办理了 退休手续的，仍执行原核定的退休待遇。 第二十九条 一九九七年十二月三十一日 以前参加工作，一九九八年一月一日以后到 达退休年龄，缴费年限和视同缴费年限不满 十年的，不享受基础养老金待遇，其个人帐 户中的全部储存额一次性支付给本人，并按 个人帐户建立前的缴费年限和视同缴费年限 每满一年发给两个月本人指数化月平均缴费 1998年9月底前参加工作，缴费年限（含视同 工资的养老金；个人帐户建立后的缴费年限 缴费年限）累计满10年或1998年10月1日后 每满一年发给本市上年度一个月的职工平均 参加工作，缴费年限（含视同缴费年限）累 工资的养老金，一次付清。 计满15年的企业职工（机关事业单位职工参 第三十条 一九九八年一月一日以后参加 加工作年限满10年），并且符合下列条件之 工作，缴费年限不满十五年到达退休年龄的 一的，应当办理退休手续，按规定享受基本 ，不享受基础养老金待遇，其个人帐户中的 养老保险待遇。 ㈠正常退休。男年满60周岁 全部储存额，一次性支付给本人。 第三十一条 离退休职工均享受基本养老 ；女干部年满55周岁；女工人年满50周岁； 金正常调整增加的待遇。 ㈡特殊工种退休。从事高空、特别繁重体力 职工的离退休年龄和离退休职工的过渡 劳动工作累计10年，或者从事井下、高温工 性调节金等其他待遇，按照国家规定执行。 作累计满9年，或者从事其它有害身体健康工 第三十二条 基本养老金由社会劳动保险 作累计满8年的工人（也适用于工作条件和工 机构直接发放，也可以委托离退休职工原所 人相同的基层干部），男年满55周岁，女年 在单位或银行代为发放。 退休年龄男６０岁，女工人５０岁，女干部 满45周岁； ㈢因病退休。男年满50周岁，女 ５５岁．必须连续交费满１５年，不能中断 年满45周岁，经市医务劳动鉴定委员会组织 ． 退休年龄男６０岁，女工人５０岁，女干部 鉴定确认完全丧失劳动能力的； ㈣破产企业 ５５岁．必须连续交费满１６年，不能中断 提前退休。青岛市属国有工业企业破产后， ． 城镇户口自缴费日开始至退休年龄,即可享受 截止至法院宣告企业破产之日，职工男年满 养老保险待遇,女最迟35岁,男最迟45岁,如果 按国家规定，男年满60周岁，女工人年满50 55周岁，女干部年满50周岁，女工人年满45 参保人员的基本养老金由基础养老金和个人 退休一次性补清,需提供相关档案 周岁，女干部年满55周岁的参保人员，缴费 周岁，可以申请办理提前退休。㈤转制事业 账户养老金组成，分别计算，合并计发。 年限满15年，经社会保险经办机构核实，劳 单位职工提前退休。经青岛市事业单位改制 （1）基础养老金：城镇居民以本人达到规定 参保人员的基本养老金由基础养老金和个人 动保障行政部门批准，自批准下月起领取养 领导小组批准，整体转为企业的事业单位， 享受基本养老保险待遇的退休人员，应当同 职工累计缴纳养老保险15年以上，并达到法 领取养老金年龄时我市上年度城镇居民月人 账户养老金组成，分别计算，合并计发。 老保险待遇。 距法定退休年龄5年以内（含5年）或工龄满 时具备以下条件： 定退休年龄，可以享受养老保险待遇 均可支配收入的10%为基数，乘以历年缴费 （1）基础养老金：城镇居民以本人达到规定 30年的职工，本人提出申请，可提前退休。 （一）达到国家、省规定的退休年龄； 基数的平均系数确定。本办法实施后参保人 领取养老金年龄时我市上年度城镇居民月人 （二）企业和本人按照规定缴纳养老保 员达到领取养老金年龄时，其基础养老金与 均可支配收入的10%为基数，乘以历年缴费 （1）凡参加基本养老保险并按有关缴费规定 险费； 缴费年限挂钩。缴费年限超过15年的，15年 基数的平均系数确定。本办法实施后参保人 按时足额缴费的被保险人，在符合国家规定 （三）1998年7月1日后参加工作、缴费 以上的年限每满1年计发比例另增加0.5百分 员达到领取养老金年龄时，其基础养老金与 的退休年龄时，累计缴纳基本养老保险费满 年限满15年以上；1998年7月1日前参加工作 点（2）个人账户养老金：以本人达到领取养 缴费年限挂钩。缴费年限超过15年的，15年 15年以上； 并参加养老保险、缴费年限满10年以上。 老金年龄时个人账户累计储存额除以计发月 以上的年限每满1年计发比例另增加0.5百分 （2）凡符合前款条件的退休人员，可以向养 （一）基础养老金以本人退休时本省和当地 数计发 点（2）个人账户养老金：以本人达到领取养 老保险事业管理中心办理领取养老金的手续 上一年职工月平均工资平均数为基数，按 ，经养老保险事业管理中心核定后，按月领 老金年龄时个人账户累计储存额除以计发月 从第一个月开始缴费起至少缴满15年以上方 20％按月计发； 取养老金。 数计发 可享受按月领取退休金待遇，缴费已满15年 （二）个人帐户养老金按照本人基本养 但未到退休年龄或已到退休年龄但缴费有中 老保险个人帐户的累计储存额除以120按月计 断的，除领取失业金期间外均需补缴。 发； （三）1995年底前参加工作的，以其缴 费工资和缴费年限，推算出1995年底前全部 工作年限的储存额，再除以120按月计发。 由本人按月到经办机构领取，同时应向经办 机构如实说明求职和接受职业指导、职业培 训情况。 第九条 失业人员在领取失业保险金期 间患病就医的，可以按照规定向经办机构申 请领取医疗补助金。 第十条 失业人员在领取失业保险金期 间死亡的，其家属可持失业人员死亡证明、 领取人身份证明、与失业人员的关系证明， 按规定向经办机构领取一次性丧葬补助金和 其供养配偶、直系亲属的抚恤金。失业人员 当月尚未领取的失业保险金可由其家属一并 领取。 第十一条 失业人员在领取失业保险金 期间，应积极求职，接受职业指导和职业培 训。失业人员在领取失业保险金期间求职时 ，可以按规定享受就业服务减免费用等优惠 政策。 第十二条 失业人员在领取失业保险金 期间或期满后，符合享受当地城市居民最低 生活保障条件的，可以按照规定申请享受城 市居民最低生活保障待遇。 第十三条 失业人员在领取失业保险金 期间，发生《条例》第十五条规定情形之一 的，不得继续领取失业保险金和享受其他失 业保险待遇。 第三章 失业保险金发放 第十四条 经办机构自受理失业人员领 取失业保险金申请之日起10日内，对申领者 的资格进行审核认定，并将结果及有关事项 告知本人。经审核合格者，从其办理失业登 记之日起计发失业保险金。 第十五条 经办机构根据失业人员累计 缴费时间核定其领取失业保险金的期限。失 业人员累计缴费时间按照下列原则确定： （一）实行个人缴纳失业保险费前，按 国家规定计算的工龄视同缴费时间，与《条 例》发布后缴纳失业保险费的时间合并计算 。 （二）失业人员在领取失业保险金期间 重新就业后再次失业的，缴费时间重新计算 ，其领取失业保险金的期限可以与前次失业 应领取而尚未领取的失业保险金的期限合并 计算，但是最长不得超过24个月。失业人员 在领取失业保险金期间重新就业后不满一年 再次失业的，可以继续申领其前次失业应领 失业办理流程 取而尚未领取的失业保险金。 1.填写失业人员信息登记表，单位与员工本 第十六条 失业保险金以及医疗补助金 人填写意见后由单位盖章，到单位所属社保 、丧葬补助金、抚恤金、职业培训和职业介 经办机构办理事业金审核手续。 绍补贴等失业保险待遇的标准按照各省、自 2.单位或员工本人携带失业人员信息登记表 治区、直辖市人民政府的有关规定执行。 及员工档案到员工户口所在地的街道办理失 第十七条 失业保险金应按月发放，由 业手续，领取失业指导通知单交员工本人。 经办机构开具单证，失业人员凭单证到指定 3.员工本人持失业指导通知单按上面规定时 银行领取。 间到规定地点参加失业指导培训，培训完毕 第十八条 对领取失业保险金期限即将 解除或终止劳动合同15内送交档案 失业人员申领失业保险待遇，应到受理本人 后领取失业证。 届满的失业人员，经办机构应提前一个月告 失业保险业务的社会保险公司办理。申领失 4.如该员工享受失业金待遇的，于领取失业 知本人。 解除或终止劳动合同15内送交档案 业保险待遇时，应向社会保险公司出示本人 证的次月按月到所在街道办事处领取失业金 失业人员在领取失业保险金期间，发生 身份证明、原用人单位开具的《终止、解除 。 《条例》第十五条规定情形之一的，经办机 离职7日内提出申请办理 劳动合同证明书》、本人户籍所在地的就业 构有权即行停止其失业保险金发放，并同时 服务机构发放的《失业就业登录证》和相应 停止其享受其他失业保险待遇。 的求职证明，同时，按要求如实填写《失业 第十九条 经办机构应当通过准备书面 保险金申领表》。社会保险经办机构自受理 资料、开设服务窗口、设立咨询电话等方式 解除或终止劳动合同，养老封存7内送交档案 失业人员领取失业保险金的申请之日起10日 ，为失业人员、用人单位和社会公众提供咨 单位与在职职工解除、终止劳动关系或者工 ；并提并失业申请表。 内，对申领者的资格进行审核认定，并将结 询服务。 作关系后，应当告知其按照规定可以享受失 果及有关事项告知本人。经审核合格者，从 第二十条 经办机构应按规定负责失业 业保险待遇的权利，并在15日内到单位所在 解除或终止劳动合同２０内送交档案 其办理失业登记之日起计发失业保险金并按 保险金申领、发放的统计工作。 地的就业服务机构办妥退工手续。失业人员 月发放。 可以在接到单位解除、终止劳动关系或者工 解除或终止劳动合同２０内送交档案 第四章 失业保险关系转迁 作关系通知后的30日内，到户籍所在地的区 、县就业服务机构办理失业登记手续和失业 本市行政区域内应参加失业保险的缴费单位 第二十一条 对失业人员失业前所在单 保险金申领手续。失业人员在办理失业登记 以本单位应参保职工工资总额的2%缴纳失业 位与本人户籍不在同一统筹地区的，其失业 手续和失业保险金申领手续时，应当递交证 保险费；缴费个人以本人工资的1%缴纳失业 保险金的发放和其他失业保险待遇的提供由 明本人失业的有关材料。在职期间被劳动教 两地劳动保障行政部门进行协商，明确具体 保险费。 10个工作日内去劳动部门办理失 养或者被判刑收监执行，现被解除劳动教养 合同到期或公司辞退，为员工办理退工手续 办法。协商未能取得一致的，由上一级劳动 业金领取登记 或者刑满释放的人员，可以在回到原户籍所 ，员工本人离职前正常社保缴费满一年 保障行政部门确定。 在地之日起30日内，按照本办法的规定办理 第二十二条 失业人员失业保险关系跨 失业登记手续和失业保险金申领手续。 省、自治区、直辖市转迁的，失业保险费用 应随失业保险关系相应划转。需划转的失业 保险费用包括失业保险金、医疗补助金和职 业培训、职业介绍补贴。其中，医疗补助金 和职业培训、职业介绍补贴按失业人员应享 受的失业保险金总额的一半计算。 第二十三条 失业人员失业保险关系在 省、自治区范围内跨统筹地区转迁，失业保 （一） 1997年12月31日以前参加工作 a=本人平均缴费指数÷O.6，今后可随我 ，1998年1月1日以后退休，缴费年限（包括 省区域经济发展情况进行适当调整。 视同缴费年限）满十年的参保人员； 基础养老金从基本养老保险统筹基金中 （二） 1998年1月1日以后参加工作，缴 支付。 费年限满十五年的参保人员。 一、月结时，养老待遇核发环节应按不同 第三十二条 本条例第三十一条第（一 单位、不同待遇项目、不同支付方式汇总、 ）项规定的参保人员退休金后，其每月的基 生成各项养老保险待遇应付台帐和领取待遇 本养老金由基础养老金、个人帐户养老金和 人员明细清单，交财务管理环节。应付台帐 从第一个月开始缴费起至少缴满15年以上方 过渡性养老金组成，按以下标准计发： 实行制表、复核、 审批三级权限管理。 可享受按月领取退休金待遇，缴费已满15年 （一） 基础养老金月标准分两档： 二、财务管理环节应根据发放名单，及 但未到退休年龄或已到退休年龄但缴费有中 1． 参保人员缴费年限（包括视同缴费年 时将养老保险待遇拨付到待遇享受人的帐户 断的，除领取失业金期间外均需补缴。 限）满十年不到十五年的，其基础养老金月 暂时累计计算缴纳时间 或代发单位的帐户。 标准为退休时上一年度全省职工月平均工资 一、基本养老金计发办法 的百分之十五； 连续缴纳到达15年，才能享受 （一）1998年7月1日后参加基本养老保 1、参保人员依法参加基本养老保险并足额缴 2． 参保人员缴费年限（包括视同缴费年 险的参保人，基本养老金由基础养老金和个 纳基本养老保险费后，达到国家或省规定退 职工累计缴纳养老保险15年以上，并达到法 限）满十年的，其基础养老金月标准为退休 人账户养老金组成。 休年龄，累计缴费满15年以上者（含视同缴 定退休年龄，可以享受养老保险待遇 时上一年度全省职工月平均工资的百分之二 1、基础养老金月标准为： 费年限），参保人员凭本人身份证、《职工 （一）达到国家、省规定的退休年龄。 （一）凡按照我市城镇企业职工基本养老保 十。 （1）基础养老金 =（全省上年度在岗职 养老保险手册》等相关资料到劳动保障部门 （二）用人单位及参保人员均按照规定足额 险有关政策规定参加基本养老保险的各类企 （二）个人帐户养老金月标准为个人帐 工月平均工资 + 本人指数化月平均缴费工资 缴费。 办理退休手续。2、缴费不满15年的，按缴费 业和单位及职工，实施社会统筹与个人账户 户储存额的一百二十分之一。 ）÷ 2（三）过渡性养老金月标准根据职工视 × 缴费年限（含视同缴费年限）× 1% （三）缴费年限15年以上，或者1998年6月 相结合制度的时间统一规定为1996年1月1日 每满一年发给相当于2个月本市上年在岗职工 当参保人指数化月平均缴费工资低于全 30日前参加工作并已参加基本养老保 。 月平均工资养老金，其个人帐户中的全部储 同缴费的年限，按照职工本人指数化月平均 企业职工基本养老保险政策 （链接： 省上年度在岗职工月平均工资的60%（即 存额一次性退还本人，终止养老保险关系。 （二）2005年12月31日前已经退休（退职） 险，2008年6月30日前已达到退休年龄且缴费 缴费工资的一定比例计发，具体计发标准按 http://www.hasbzx.cn/site/boot/gj_mb_a2 0.6）的，基础养老金月标准为： 的人员，仍按原规定计发基本养老金，并执 照省有关规定。 年限在10年以上。 0100622478.html） 本决定实施后参加工作的职工，个人缴费年 行基本养老金调整办法。 基础养老金 =（全省上年度在岗职工月 指数化月平均缴费工资是指职工本人历 限累计满１５年的，退休后按月发给基本养 （三）1996年1月1日以后参加工作、缴费年 年缴费工资所占相应年份全省职工平均工资 医疗期在六个月以内者，按其本企业工龄的 平均工资 × 本人平均指数 ÷ 0.6 + 本人指数 老金。基本养老金由基础养老金和个人帐户 的百分比与职工退休时上一年全省职工月平 长短，病伤假期工资数额为本人工资60％至 限（含视同缴费年限，下同）累计满15年的 化月平均缴费工资）÷ 2 × 缴费年限（含视同 养老金组成。退休时的基础养老金月标准为 均工资的乘积。 男首次参保不能超45周岁,女不能超35周岁. 100％；连续医疗期在六个月以上者，数额为 《广东省社会养老保险条例》第十五条 被保 人员，退休后按月发给基本养老金。基本养 缴费年限）× 1% 应同时具备以下三个条件： 省、自治区、直辖市或地（市）上年度职工 第三十三条 本条例第三十一条第（二 累计参保不满15年的一次性支付养老保险待 本人工资40％至60％。 险人经社会保险部门资格审查，符合下列条 老金由基础养老金和个人账户养老金组成。 1、按规定缴纳养老保险费； （2）指数化月平均缴费工资 = 全省上年 月平均工资的２０％，个人帐户养老金月标 ）项规定的参保人员退休后，其每月的基本 遇.满15年以上的退休后可享受养老金.计发 件之一的，按月领取养老金，直到死亡： 基础养老金月标准以本人退休时上年度全市 2、达到国家规定的退休年龄； 度在岗职工月平均工资 × 本人平均缴费指数 新的养老保险计发办法以建立参保缴费的激 准为本人帐户储存额除以１２０。个人缴费 养老金由基础养老金和个人帐户养老金组成 办法1997年12月31日以前参加保险且在1998 在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴 (一)、1998年7月1日后参加工作，达到法定 （1）正常退休年龄：男（干部和工人，下同 （3）平均缴费指数 = （视同缴费指数 励约束机制为出发点，以保障参保人员的养 年限累计不满１５年的，退休后不享受基础 ，按下列标准计发： 年1月1日以后退休的,月基本养老金=职工退 费工资的平均值为基数，缴费年限每满1年发 退休年龄，缴费年限累计满十五年； ）60周岁，女干部55周岁，女工人50周岁。 老保险权益为目标，采取“新人新办法、老 × 视同缴费月数 + 实际缴费指数之和）÷ （ 养老金待遇，其个人帐户储存额一次支付给 （一） 基础养老金月标准为参保人员退 休时上年职工平均工资*20%+个人帐户储蓄额 (二)、1998年7月1日前(不含本日)参加工作， 给1%。个人账户养老金月标准为个人账户储 （2）特殊工种退休年龄：男55周岁，女45周 人老办法、中人逐步过渡”的方式来设计。 符合按月领取基本养老金条件的参保职工， 本人。 视同缴费月数 + 实际缴费月数） 休时上一年度全省职工月平均工资的百分之 /120+过度性养老金.1998年1月1日以后参加 岁。 达到法定退休年龄，缴费年限累计满十年。 存额除以计发月数，计发月数按国家规定执 其退休后的基本养老金由社保经办机构按月 （1）“新人”是指1995年10月1日后参 （4）视同缴费指数计算 二十； 保险的,月基本养老金=职工退休时上年全省 （3）病退年龄：男50周岁，女45周岁。 行。 按月领取养老金的被保险人(含出境定居人 足额及时实行社会化发放。企业离退休人员 加工作，2006年7月1日以后退休的人员，此 （二） 个人帐户养老金月标准为个人帐 平均工资*20%+个人帐户储蓄额/120 a、一般人群，即1993年底前参加工作， （4）退职年龄：男不满50周岁，女不满45周 （四）1995年12月31日以前参加工作，2006 员)，必须每年提供生存证明。 于每月１５日起可领取当月基本养老金。参 类参保人员基本养老金由基础养老金和个人 户储存额的一百二十分之一。 单位所在地实施粤府[1993]83号文时即按规定 岁。 http://www.hzlss.gov.cn/html/article年1月1日以后退休、退职，缴费年限累计满 第十六条 养老保险缴费年限指单位和被保险 保职工在达到法定退休年龄时，累计缴费年 账户养老金组成，即基本养老金=基础养老金 第三十四条 1997年月12月31日前参加 参加企业养老保险的参保人（含1993年底前 （5）国企破产、关闭时的退休年龄：男55周 人都按规定标准缴费的年限。 缴费年限按实 15年的人员，在发给基础养老金和个人账户 限不满１５年的，其个人账户储存额一次性 show.aspx?nClassName=政策法规 ＋个人账户养老金 工作，1998年1月1日后达到法定退休年龄或 第三十条 1997年12月31日前已退休的 岁，女干部50周岁，女工人45周岁。 调到企业的机关、事业单位的工作人员和安 际缴纳养老保险费的月份累计计算。 支付给本人，同时终止基本养老保险关系。 养老金的基础上，再发给过渡性养老金和调 &id=1574 其中：①基础养老金月标准以参保人员退休 者因病、非因工完全丧失劳动能力。缴费年 （6）女干部失业后可改按女工人身份退休的 置到企业的复转军人）。 职工，按国家和省规定发给基本养老金 1998年7月1日前(不含本日)，被保险人已参 其中有视同缴费年限的，视同缴费年限每满 节金。 时所在设区市上年度在岗职工月平均工资和 限（包括视同缴费年限）不到十年的参保人 年龄：50周岁。 计算公式：视同缴费指数 = 1993年所在 。用人单位离休人员待遇仍按国家和省 １年发给２个月全省上年度职工月平均工资 加社会养老保险的年限计算为缴费年限。国 过渡性养老金标准为：参保人员退休、退职 本人指数化月平均缴费工资的平均数为基数 员。其个人帐户储存额一次性支付给本人， 3、达到规定的累计缴费年限：本市户籍员工 地职工月平均工资 ÷ 1993年全省职工月平均 。 有和县以上集体所有制单位的原干部和固定 时本人指数化月平均缴费工资、视同缴费年 有关规定执行。 ，缴费每满1年发给1%。 一.享受条件 并根据其视同缴费的年限，按每年发给两个 在1992年7月31日以前参加工作的，缴费年限 工资 职工，在当地实施《广东省职工社会养老保 限、过渡系数1.2%的乘积。 1.正常退休：男满60周岁；女管理、专业技 基础养老金＝（当地上年度在岗职工月 月本人指数化月平均缴费工资的标准一次性 累计满10年，1992年8月1日以后参加工作的 b、特殊人群，指1994年1月1日后参加基 凡１９９５年１２月３１日前参加工作，并 险暂行规 定》前，按照国家原规定计算的连 过渡性养老金=本人退休、退职时上年度全市 术岗位50周岁，生产岗位50周岁。 平均工资+ 本人指数化月平均缴费工资）÷2× 计发给本人，同时终止职工基本养老保险关 ，缴费年限累计满15年；非本市户籍员工实 依法参加基本养老保险的职工，２００２年 本养老保险，参保前按国家规定计算的连续 续工龄视同缴费年限。 在岗职工月平均工资×本人退休、退职前历年 2.提前退休：特殊性工种男55周岁，女45周 系。 缴费年限（含视同缴费年限）×1% 际缴费年限累计满15年。 １月１日以后达到法定退休年龄，累计缴费 工龄可视同缴费年限的，由我省安置到企业 第十七条 符合本条例第十五条第(一)项规定 岁；病退男50周岁以上，女45周岁以上。 的平均缴费工资指数×视同缴费年限×1.2%。 1998年1月1日以后参加工作，达到法定退 本人指数化月平缴费工资为职工退休时 非本市户籍员工在本市退休按月享受养老保 年限满１０年不满１５年，在办理退休手续 的复员转业军人、流动到企业的原机关工作 的被保险人，养老金由基础养老金和个人帐 二.缴费年限： 调节金标准为：2006年度退休人员为100 休年龄或者因病、非因工完全丧失劳动能力 （一）达到国家、省规定的退休年龄。 设区市上一年度在岗职工月平均工资与本人 险待遇的，应在达到国家规定退休年龄的前5 时，若其所在单位为职工一次性将基本养老 人员、以及改制前参照依照公务员管理的事 98年7月1日前参保符合退休条件1.满10年,享 户养老金两部分组成，退休时的基础养老金 1.1998年7月1日起参加工作的（新人）满15 元/月；2007年度至2015年度退休人员逐年降 ，缴费年限不到十五年的参保人员，其个人 （二）用人单位及参保人员均按照规定足额 缴费工资平均指数的乘积。 年，在本市连续缴费。 保险金补足至１５年后，则按月领取基本养 业单位工作人员。 受待遇基础养老金：按特区上年度职工月平 月标准为所在市上年度职工月平均工资的百 年按月领取基本养老金，不满15年一次性领 帐户储存额一次性支付给本人，同时终止职 缴费。 职工当年缴费工资指数＝当年职工本人 养老金待遇由两大类构成： 低10元；2016年1月1日以后的退休人员不再 老金；若不补足１５年，则同上述不满１５ 计算公式：视同缴费指数 = 本人复员转 分之二十，个人帐户养老金月标准为个人帐 均工资的20%（离休25%）发给。 取个人帐户全部储存额+本息。 工基本养老保险关系。 1、基本养老金：基础性养老金、个人帐户养 （三）累计缴费年限15年以上 月缴费工资÷设区市上一年度在岗职工月平均 发给调节金。2006年度退职人员调节金标准 年的处理办法。 业、单位改制或离开原单位前12个月月平均 户储存额(含利息，下同)除以120。 （2）个人帐户养老金：本人帐户储存额除以 2.1998年7月1日前参加工作的（中人）满10 老金、基本调节金、过渡性养老金。 第三十五条 1997年12月31日前参加工 工资 为50元/月；2007年度至2015年度退职人员逐 基础养老金从社会养老保险基金中支付，个 基本工资 ÷ 上年度全省在岗职工月平均工资 120。 年按月领取基本养老金，不满10年一次性领 （1）基础性养老金：按员工退休时上年度本 ②个人账户养老金月标准为个人账户储 作，1998年1月1日以后因病或者非因工完全 年降低5元；2016年1月1日以后的退职人员不 人帐户养老金从个人帐户中支付。养老金每 计算结果 3.0的取3.0。 取个人帐户全部储存额+本息。 （3）调节金：按《条例》实施时特区上年度 市城镇职工月平均工资的20%计算。 存额除以计发月数。 丧失劳动能力，缴费年限已满十年但未达到 再发给调节金。 年7 月调整，所在市上年度职工平均工资负增 缴费年限条件：1998年7月1日后参加基本养 三.计算方法 （5）补缴年限的指数计算 企业职工月平均工资562元的10%计发，并入 （2）个人帐户养老金：按员工退休时个人帐 个人账户养老金＝退休时个人账户储存 法定退休年龄的参保人员，或者1998年1月1 （五）2006年1月1日至2010年12月31日期间 长时不调整。 老保险，累计缴费年限（含视同缴费年限， 1.新人：基础养老金＝退休时上年度市职工 补缴应参保未参保期间或中断缴费期间 过渡性养老金。 户积累额的1/120计算。 额÷本人退休年龄相应的计发月数 日以后参加工作，因病或者非因工完成丧失 退休、退职人员基本养老金待遇水平，实行 下同）满15年；1998年6月30日前参加基本养 第十八条 符合本条例第十五条第(二)项规定 月平均工资*20％ 所欠养老保险费的，补缴年限的指数计算公 （3）基本调节金：只计发给1992年7月31日 （4）过渡性养老金：以2002年9月30日为截 （2）“中人”是指1995年9月30日以前 劳动能力，缴费年限已满十五年但未达到法 本实施意见规定的新计发办法（以下简称“ 老保险，2013年6月30日前达到国家规定的退 个人帐户养老金＝个人帐户储存 的被保险人，养老金由基础养老金、个人帐 式： 前参加工作的人员，金额为138元。 止日期，以本人指数化月平均缴费工资为基 定退体年龄的参保人员。可以办理退职。退 参加工作、2006年7月1日以后退休的人员， 新办法”）与原计发办法（以下简称“原办 休年龄，累计缴费年限满10年；2013年7月1 额/120 户养老金和过渡性养老金组成。退休时每月 补缴年限的指数 = 补缴时计征的月平均 （4）过渡性养老金：只计发给1992年7月31 数，缴费年限满10年不满15年的，按《条例 职后的基本养老保险待遇按省人民政府规定 此类参保人员在发给基础养老金和个人账户 法”）对比。新办法计发的待遇低于原办法 日后达到国家规定的退休年龄累计缴费满15 2.中人：基础养老金＝退休时上年度市职工 领取的基础养老金和个人帐户养老金 的标准 日前参加工作的人员。 缴费工资基数 ÷ 补缴时上年度全省在岗职工 》实施前的缴费年限计算，每满一年计发 执行。 （1）1998年7月1日（含本日，下同）后参加 养老金的基础上，再发给过渡性养老金。过 的待遇标准，按照原办法的待遇标准予以补 年；1998年6月30日前应参加未参保，1998年 月平均工资*20％ 、养老金的调整以及来源按前条规定执行。 过渡性养老金=指数化月平均缴费工资×享受 月平均工资。 1%；缴费年限满15年及以上的，按《条例》 第三十六条 基本养老金应根据本省社 养老保险，缴费年限累计满十五年；计算方 渡性养老金为参保人员退休时所在设区市上 齐；新办法计发的待遇高于原办法的待遇标 7月1日以后办理参保补缴手续，累计缴费年 个人帐户养老金＝个人帐户储存 过渡性养老金从社会养老保险基金支付，具 比例。 计算结果 3.0的取3.0。 会经济发展水平和基本养老保险基金的承受 实施前的缴费年限计算，每满一年计发 法：基本养老金=个人帐户金额（含利 年度在岗职工月平均工资与本人缴费工资平 准，在按照原办法计发的待遇标准基础上， 参保人符合下列条件之一的，可申请按月领 限满15年；如属提前退休，还需要同时符合 额/120 体计发办法由实施细则规定。 2、地方补充养老保险待遇（仅限本市户籍员 （6）本人实际月缴费工资的指数 = 本人 能力，按照职工平均工资增长率的一定比例 1.2%；乘上历年调整比例。（特殊工种和病 息）÷120+基础性养老金（退休时上年度职 均指数、1995年9月30日前的视同缴费年限和 目前退休年龄条件：男职工年龄为60周岁。 再按一定比例发给高出的差额部分，2006年 取基本养老金： （一）1998年 以下条件：特殊工种其从事有毒有害工种必 第十九条 1998年7月1日后参加工作的被保险 工）：地方调节金、地方过渡性调节金、补 和物价增长幅度定期进行调整办法，由省劳 养老保险待遇 月缴费工资 ÷ 上年度全省在岗职工月平均工 工月平均工资×20%） （2）1998年6月30日 退按规定增、减）。2,不满10年,1）个人帐户 计发系数的连乘积，计发系数为1.1%。 女职工在管理和专业技术岗位工作的，年龄 7月1日后参加基本养老保险，达到国家规定 须累计满8年；从事高温工种等必
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金字塔结构-让你的观点更有说服力-HR综合提升
金字塔结构，让你的观点更有说服力 为什么有人慷慨激昂地讲了半天，你却不知道他究竟讲了什么？ 为什么有人讲的观点，你没法认同？ 为什么有人一开口就让你觉得他条理清晰，能力很强？ 这些场景你遇到过吗？ 日常沟通时 小明：我今天去二店拍视频，路上太堵了，前几天我一个朋友在送外卖时被车撞 了，哎，这次回学校，我的入党手续差不多快办完了。 朋友： ... 你到底想表达什么呀？ 小明： ... 工作会议上 领导：小明，讲讲你对这件事情的看法。 小明（大脑一片空白）： ... 汇报工作时 小明：“领导，重庆要组织一场大型的车展，参展的车商有很多，展位费很 贵 ...” 领导：“小明，直接讲重点。” 小明（大脑一片茫然）： ... 反思 说了很多话，但却没有说服力的背后 ... 亚里士多德的说服三要素 信誉证明 明智：见识、专长、权威 美德：公正、诚实、庄重 善意：理解、同情、回应 情感证明 语言内容 语言形式 逻辑证明 金字塔结构 金字塔结构的三个步骤 Contents 画一个人 观点明确 结构清晰 内容有说服力 描框架 填血肉 为什么观点不能明确 没有生成可 以表达的观点 对事情缺乏了解 缺乏足够的知识储备 没有产生感觉 还没梳理好 观点 找不到表达切入点 思绪杂乱，不知道从何说起 举例： 举例： 你觉得柳州好不好玩？ 即兴发言 你觉得重庆好不好玩？ 会议上领导突然让发表意见 不懂得把观 感转化为语句 词汇量不够 对语法规则的应用不熟练 表达框架不足 二、表达结构清晰：金字塔原理 观点明确 结构清晰 内容有说服力 常用逻辑结构 时间结构 过去、现在、未来 公司 / 行业发 展史 空间结构 对比结构 上下、前后、左右 正反、得失 展车六方位绕车 介绍 这件事做了有什 么好处，不做有 什么坏处 顺序结构 并列结构 第一步，第二步 1、2、3 销售流程 操作步骤 销售的三大原 则、三种心态 练一练：找出 1-3 个分论点 举例：你觉得重庆好不好玩？ 重庆好玩 中心论点 分论点 有好吃的 地方 有购物的 地方 有游玩的 地方 并列结构 三、内容有说服力：论据站得稳 最常用的论据 / 素材 故事 名人故事、自己 / 身边的故事、寓 言故事、影视故事等 数据 / 事实 A: 参展的车商有很多，展位费很贵 B: 参展的车商有 300 家，展位费每天 的价格是 5000-20000 元。 练一练：为分论点找论据 / 素材 举例：你觉得重庆好不好玩？ 重庆好玩 中心论点 分论点 有好吃的 地方 有购物的 地方 有游玩的 地方 论据 磁器口、解 放碑、大学 城 朝天门、解 放碑 洪崖洞、中 央公园、园 博园、动物 园 并列结构 讲事实 / 数据 - 故事 骨灰级的陈述结构：总 - 分 - 总 举例：你觉得重庆好不好玩？ 重庆好玩 有好吃的 地方 磁器口、解 放碑、大学 城 有购物的 地方 朝天门、解 放碑 总 我认为，重庆是一个很好玩 的地方，原因有三点。 分 第一、第二、第三 有游玩的 地方 洪崖洞、中 央公园、园 博园、动物 园 总 重庆是个好地方，欢迎 你随时过来玩。 总结 / 回顾内容 鼓励 / 号召 提出期望 总结 观点明确 了解信息 - 找到切入点 结构清晰 时间、空间、对比、顺序、并列 ... 内容有说服力 陈述：总分总 故事、数据
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人力资源外包内容范围
外包内容范围 人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而 兴起的。 著名研究机构 Yankee Group 的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过 12%，至 2008 年，全球人力资源外包市场的规模将达到 800 亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一 半，达到 420 亿美金。 事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服 务： 1、 人力资源数据处理服务（HR Processing Services） 2、 人力资源咨询服务（HR Consulting Services） 3、 人力资源业务流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO） 人力资源事务处理服务 人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的 HR 业务的执行进行外包，但 未 赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的 HR 部门负责）。人力资源事务处理服务主要涉及： 1、 薪资计算与发放；2、 保险福利计算与缴纳；3、 员工档案托管；4、 人员派遣。 人力资源事务处 理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为 基数进行计算的。 在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先 进的技术手段， 能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的 市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国 ADP（Automatic Data Processing）公司在人力资源事务 外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收入超过 85 亿美金的大型跨国企业。 而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受 www.hrloo.co m 1 将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降 低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出 发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简 化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司）；此外，基 于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。 由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。 保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO（外企服务集团）、中智、 四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。 由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事 务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。 人力资源咨询服务 事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的 形式（而非参与管理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及： 1、 人力资源治理模式 2、 人力资源规划 3、 组织再造 4、 人力资源业务流程设计 5、 职位、绩效、薪 酬 体系设计 6、 员工保留计划 7、 e-HR 规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资 源管 理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。 在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下， 已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传 统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt（翰威特） 就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商 Exult 而将 HR BPO 逐渐发展成为该公司新的业务增长点。 在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使 得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最 大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱 和的时候，近几年在中国市场却能取得每年 50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询 公司，据信有超过 60%的业务来自于人力资源咨询。 一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其 HR BPO 业 务 在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。 由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场 至少还将持续 10 年的繁荣景象。 www.hrloo.co m 2 人力资源业务流程外包 人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性 HR 职能的管理与执行外包给单一的第三方服 务 商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监 管。 与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的 HR 流程进行整合，形成一 个 相对完整的体系并借助功能比较强大的 e-HR 系统来运作。 从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以 下几个 HR 职能： 1、薪资管理 2、奖金与福利管理 3、绩效管理 4、招聘管理 5、培训管理 人力资源业务 流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性 人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。 需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部 的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商 建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。 一般而言，只有当企业的 人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑 人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服 务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。 在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管理的战 略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到 2008 年，这项业务 将 占到美国人力资源外包服务市场的 30%以上。 在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力 资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管 理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业 务流程外包仍将是一件难以决策的事情。 但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的 保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡 的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。 www.hrloo.co m 3
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