【工具HRBP】六个盒子-韦斯伯德的六盒模型
一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？ 六个盒子，江湖人称"六个 BOX" ，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断 检视业务实现过程的利器。 六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理 ／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？ 用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、 “打 开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面 了解自 已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？ 可以作为几种工具： 1、盘点工具： 能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具： 建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具： 是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具： HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？ 有三个主要场景： 1、新团队摸底： 当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频： 当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前： 可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？ 业务 Leader ，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战 斗 在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？ 两个要点： 1、日常对话： 平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论： 与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻 碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。 其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修 正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻， 即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大 图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过 程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道， 通 过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1、过度聚焦： 把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化： 只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序： 把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想： 把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 二、六个盒子的案例解读 案例一：六个盒子在阿里云的案例 第一盒子：使命、战略、目标 使命——愿景 战略——三到五年的蓝图、里程碑 目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1 )是否有清晰的客户价值 2 )是否清晰 3 )是否让人兴奋 4)大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1 )战略路径是否清晰 2 )核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3 )是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量( KPI 是什么) 4、拼大图 1 )这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2 )抓手——从量变到质变 3 )关于客户价值—— ( 1 )客户是谁，细分客户市场 ( 2 )客户需要解决的问题是什么 ( 3 )什么情况出现才表示的问题解决了(解决问题的展现结果) 例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 (4)怎么判断客户价值已经清楚了？ ——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音 是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。 第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1 )分工&职责是否都清晰 2 )模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3 )如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1 )如何搭配 2 )有什么好处和风险 3 )能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1 )清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2 )阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能 要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3 )呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1 )与集团相关业务块的关系 2 )产品、工程、技术的关系 3 )和客户部门、横向部门的关系 4)创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越 强。 第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内 激励：由内而外 1 )什么是个体动力 2 )是否了解和释放了个体的能量和潜力 3 )对什么行为和结果予以奖励 4)对什么行为和结果给予鼓励 5 )谁被奖励 6 )谁奖励个体 7 )奖励是公平和有序的吗？ 8 )奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1 )物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2 )多长时间做一次激励，激励的范围(集体还是个人) 第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1 )硬的：技术资源 2 )软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1 )技术、服务、合作、制度、工具 2 )禁区和底线清楚 3 )协调自己控制区域以外资源的能力 4)员工有不断成长能力的机会和资源 5 )关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 案例二：某 O2O 行业的图文案例 。 三、六个盒子在阿里的实践心得 分享嘉宾： 2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。 【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工 阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台 是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、 培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很 统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议， 最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷： 六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们 一 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。 【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备 阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自 己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作： 第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。 第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。 第三是从理论和实践活动都要做什么准备。 【提问：六个盒子落地的现场什么样 阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。 比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与 不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分： 关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上 进 行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是 真实 地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计， 最终 的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。 【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如 阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈： 从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈： 从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈： 从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感 觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈： 经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视 角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这 是 大家共同推动的结果。 【提问：”六个盒子”实践最困难是什 阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满 意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自 然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。 我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。 【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什 阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段， 但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。 实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六 个 盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我 们 活出来。
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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成就与行动族-胜任特征辞典
成就与行动族 成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标 反映的是 一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向 该特征族通常不会直接涉 及与其他人之间的关系 但事实上 无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为 都或多或少地实践着影响他人的能力 成就导向 以及为达成目标而运用的信息搜集能力 ACH Achievement Orientation 成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 果导向 性的目标 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 甚至是任何人从未做过的事 结 可能是自己设定的具有挑战 创新 成就导向又可以被称为 结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用 成就导向的级别定义 级别 行为描述 激励成就行动的强度与完整性 A A. -1 不符合工作上的标准 在工作上漫不经心 只符合基本要求 却很关心工 作以外的事 如社交活动 地位 兴趣 家庭 运动和朋友关系 在访 谈过程中 受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节 却 热切地谈论一些工作以外的活动 A. 0 只专注在任务上 虽然努力工作 但对于产出却没有证据显示达到杰出的 标准 A. 1 想把工作做好 想要努力工作以符合工作上要求的标准 试想要把工作做 好与做对 偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧 例如抱怨时间浪费和想要 做的更好 但实际上没有实质性的进步 A. 2 工作符合其它人的标准 工作符合管理上的标准 例如预算的管理 符合 销售的业绩 品质的要求等 A. 3 自己设立衡量优异的标准 使用自己特定的方法来衡量产出 而不是使用 一套来自上面管理要求的优异标准 例如 费用 考绩 时间管理 淘汰 率 scrap rates 打击竞争者等 或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度 都归纳在这个部分 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分 成本收益的分析 根据对投入与产出的衡量来做决策 设立优先级或选择 目标 对潜在利润 投资报酬率或成本效益做出明确的评估 评估企业的风险 投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善 尝试全 新并具有挑战性的目标 例如开发新产品和服务 进行革新的操作方式 同时减低风险性 例如利用市场调查 预先分析客户的需求 或鼓励及支 持部属承担创新的风险 坚持不断创新的精神 采取积极 充分的行动面对挫折和失败 达成创新 的目标 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人 的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 B B. 1 B. 2 影响一个或两个人 B. 3 获得中等数量的销售或财务承诺 影响一群人 4 15 人 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效 B. 4 影响一个部门的人 超过 15 个人 承诺 B. 5 影响一个中型组织 B. 6 影响一个大型组织 B. 7 影响整个产业 创新的程度 在成就计分 3 或更高的分数 没有任何创新 部门工作的创新 尝试自己工作上不曾经历的创新方法 但可能在组织的 其它部门已经有这样的经验 组织的创新 尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效 产业的创新 利用独特的创新来改善绩效 对于产业是全新的尝试 整体变革 对于产业全新而有效率的改革 例如苹果计算机对个人计算机的 变革 亨利福特对于自动化生产的变革等 这个层级是很少见到的 C C. 0 C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 影响其在财务上小额的承诺 整个组织 程度 到达成创新的结果 第三是创新 获得一项大的业绩或相当程度的财务 或是一个大组织的部门 成就导向的评价有三个维度 件事情做好 通过使工作 C 第一是行动的强度和完整性 第二是影响的范围 B A 从想把一 从个人工作影响到 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖 成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险 重视次序 品质与精确 CO Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序 品质和精确的名称有 监控 重视明确 降低不确定性 持续追踪 关于次序及品质的级别定义 级别 行为描述 缺乏次序 许多问题的产生是由于缺乏次序 -1 次序不适用 正式的次序不适用 或是虽然缺乏相关次序 也不会发生问 0 题 保持一个秩序良好的工作场所 把办公家具 档案 工具和其它物品 井 1 然有序地排列整齐 呈现一个整体的秩序 将明确的工作角色 期望 任务 资料清楚地以文 2 字的形式书写下来 检查自己的工作 一再重复检查自己的工作及信息的精确度 3 监控其它人的工作 查看其它人的工作品质 确定是否符合工作的程序 4 或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录 监控资料及项目 依照计划表监控项目进度 检查相关资料 及时发现缺 5 点或漏掉的资料 整体增进现有系统的秩序性 开发系统 开发并使用系统来重组及追踪信息 6 开发复杂的系统 使用全新或详细 复杂的系统来提高资料的品质 或从 7 已知的发现中推导出新的次序需求 该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构 从空间的次序 到设定一个机制 维持资料的品质和次序 典型的行为包括 对工作和信息进行监控和检查 角色及功能保持清楚 建立并维护信息系统 主动性 INT Initiative 主动性的重点在于采取行动 即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期 和原有层级需要的努力 通过这些付出可以改善并增加效益 避免问题的发生 或创造出一些新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战略导向 把握机会 前瞻 主动性的级别定义 级别 A 行为描述 时间层面 A. -1 只会回想过去 错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 发现问题 采取两个或更多的步骤 来克服障碍及困难 虽然事情进展未 必顺利 但也不轻言放弃 A. 2 只面对目前的机会与问题 辨认和应对目前的机会或问题 A. 3 危机的决策 在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4 提前 2 个月前采取行动 通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前 3 12 个月前采取行动 在问题尚未出现的时候 采取避免未来危机 发生措施并创造良机 A. 6 提前 1 2 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 7 提前 2 5 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 8 提前 5 10 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 9 提前 10 年以上的时间采取行动 避免问题发生及创造良机 B 自我激励 自我努力的成果 B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 逃避必要的工作 想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去完成工作 即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务 表现出对工作的狂热 不需任何正式的授权方式 承担个人的风险 努力 完成工作 加入他人的力量 付出额外的努力去从事工作 在管理职位上 主动表示在未来的一些关键点上采取行动 避免问题或创造 机会 第一个评价维度是时间幅度 会并面对问题 A 从过去决策的制定到采取行动获取机 第二个维度是说明不断的努力 组织要求的努力 B 完成与工作相关的任务 通常的行为表现是 坚持 面对障碍与困难时不放弃 认识并把握机会 超出工作要求的绩效表现 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备 付出额外的时间以及不是 信息搜集 INFO Information Seeking 由于强烈的好奇心及渴望 而主动进行信息的搜集 通过努力去获取更多的 信息 而不是仅仅接受眼前现成的内容 信息搜集也被称为 问题定义 诊断焦点 客户/市场敏感度 探究真相 信息搜集的级别定义 级别 行为描述 除了已经给的资料 完全没有搜寻任何其它的相关信息 0 向有利益关系的人直接询问一些相关问题 这些人可能不曾出现过但却是 1 相关的 咨询有价值的信息源 甚至不怕遇到障碍 表现优异的人通常 会在行动之前 花一点时间搜集有用的资料 个人的调查 直接观察现场 如工场 机舱 客户设备情况 申贷人的业 2 务 教室等等 现场观察有利于发现问题 挖掘真相 通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心 3 接触其它的渠道或对象 掌握他们的观点 背景资料及经验 4 研究 在一个特定期间 通过一项系统的方法获得资料或反馈 或通过正 5 式研究渠道 例如通过报纸 杂志或其它来源 运用自己持续不断的方式搜集信息 可能基于对某种资料的兴趣与偏好 6 其它的人加入 一起进行非正式探访 获取信息 7 信息搜集只有单一维度 说明一个人搜集信息的深度及类别 从对问题涉及 的人进行研究到进行更深刻的研究 甚至去寻访其他不相关的人以获得信息 典型的行为包括 对一系列的问题进行探究 针对矛盾之处 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 对现场进行直接观察 不断挖掘真正的解决方法
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6、腾讯项目经理能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
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13、华润集团领导力素质模型内涵解读-任职资格与胜任力实例
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准-任职资格与胜任力实例
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 专业方向影响 组织氛围影响 教练/合作 1级 （二）、 业务导向 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 本次技术族 率先试行对 较深造诣 人士 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 职位所必须 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 技能点，以 导分析其影响、构成，对在专业领 及各级别的 要求，详见 域中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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员工能力评价模型（职类：技术研发类）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉 一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致 的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进 行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适 合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而 推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约 成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与资 源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受 其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议， 树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和 解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 点 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异 不愿意与他人分享工作经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例
企 业 咨 询 能力素质型简介 安达信公司 议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、神马集团员工能力素质模型 2 讨论稿 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 3 讨论稿 能力素质模型简介 引言－能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位说明书 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 5 讨论稿 引言－能力素质与岗位各要素的关系 任职资格 工作经验 能力素质 岗位职责 工作技能 6 讨论稿 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不只是对某一技能的量化要求。 7 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 • 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西 ，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工 通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事 物的看法。 • 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握 的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。 • 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 行 为 知识 能力 职业素 养 8 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要 求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力 资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知 识的掌握程度。 9 讨论稿 能力素质模型简介 - 模型架构 • 领导能力 • 行业知识 • 团队合作 • 专业知识 • 沟通能力 -管理知识 -业务知识 知识 能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … … 职业素养 •正直诚实 •认真负责 • … … 10 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 核心能力素质 (core competency) 与专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗 位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质 (threshold competency) 与差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也 可以有多种类别构成。 11 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 • 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 核心能力素质 ( 例如，团队精神，员工发展，沟通交流等 ) 专业能力素质 A 部门 ( 综合管理部 ) 专业能力素质 专业能力素质 B 部门 ( 财务部 ) C 部门 ( 业务职能部 门) 例如 : 例如 : • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展 • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理 12 例如 : • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 核心能力 利益关系人 的要求 核心能力素质 能力素质 的要求 商业战略 能力素质模型 专业能力素质 市场现实 能力素质管理 能力素质库 13 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 • 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。 部门的能力 个人的 能力素质 能力素质 的要求 能力素质管 理 14 核心 能力素质 专业 能力素质 能力素质 模型 能力素质库 讨论稿 能力素质模型的意义 能力素质模型的意义 - 目的 • 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。 • 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： – 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用 、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 16 讨论稿 以能力素质为基础的人力资源系统集成 能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一 起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌 握程度。 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 组织架构及部门职责 绩效管理 个 人 行 为 技 术 能力素质模型设计 薪酬福利及激励机制 人员配置 人员培训 人力资源管理信息系统 17 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 1. 岗位描述 4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划 3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定 5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策 2. 能力素质模型 • 培训课程 • 培训与发展 6. 升迁 • 升迁标准 18 7. 续任计划 • 续任计划 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识 招聘与任用 培训与发展 能力 素质 模型 员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果 考核与评估 报酬与晋升 19 评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标 ” 讨论稿 能力素质模型的意义 - 推动员工的发展 在能力素质 模型中的差距 变化的员工 角色和职责 修正能力 素质模型 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 继任计划 确认适合 的能力 确认差距 员工参与 阐明所要 求的能力 设计员工 发展计划 衡量表现 20 讨论稿 神马集团能力素质模型 能力素质模型的设计方法 资产和竞争力 使命 股东利益 愿景 市场和竞争者 能力素质要求 行为表现指标 战略 22 讨论稿 能力素质模型的设计方法 行为表现指标 等级一 具体行为表现 等级二 具体行为表现 等级三 具体行为表现 等级四 具体行为表现 … … 23 讨论稿 能力素质在岗位描述中的体现 岗位 A 岗位职责 岗位说明书 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 核心能力素质 正直诚实 无级别区分 团队合作能力 级别：中级 具体行为表现 高级 具体行为表现 专业能力素质 行业知识 24 讨论稿 能力素质模型的设计流程 确定能力素质， 将其与组织的价 值观、使命及核 心竞争因素联结 确定行为指标， 建立能力素质模 型 明确公司的战略目标、 分析核心能力素质， 价值观及核心竞争因 设计每个能力素质的 素； 主要行为表现指标； 从公司的价值观、使 命及核心竞争因素归 纳员工的核心能力素 质； 分析专业能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标； 设计各级行为表 现 将能力素质模型 运用到人力资源 管理中 设计核心能力素质的 各级行为表现； 建立完善的能力素质 模型管理流程； 设计专业能力素质的 各级行为表现； 将能力素质模型分解 至各个岗位并与绩效 管理体系挂钩； 从公司的业务及各部 门的职责出发，设计 各部门所需的专业能 力素质； 25 讨论稿 神马集团的战略明晰图 愿景 价值观 使命 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新、诚信、敬业、合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 26 讨论稿 神马集团的战略明晰图 －与能力素质的要求 愿景 价值观 使命 职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新 敬业 诚信 合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 能力要求： 知识要求： 对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解 以客户为导向的工作能力、、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 27 讨论稿 神马集团能力素质模型 知识要求： 对行业趋势的了解 对专门业务的了解 对所处岗位业务的了解 能力要求： 以客户为导向的工作能力、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 专业能力素质 • 以客户为导向的工作能力 • 解决问题的应变处理能力 • 行业知识 • 专业知识 • 团队协作精神 知识 能力 • 沟通交流能力 • 注重自身与他人发展的能力 职业素养 核心能力素质 • 开拓创新 职业素养要求： 诚实自律的品格、 开拓创新的才干、 积极进取的精神 • 诚信自律 28 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －核心能力素质内容 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 • 客户导向 • 开拓创新 • 应变能力 • 诚信自律 • 团队协作 • 沟通交流 • 人员发展 29 讨论稿 集团能力素质的设计 －级别设定方法 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 专业能力素质－ 知识 适用于所有员工 专家级 专家级 高级 高级 中级 中级 基础 基础 • 基础：基本了解，能进行基础应用 • 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 • 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 • 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 30 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 举例 ) 能力素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 财务经理 开拓创新 通用 诚信自律 通用 客户导向 中级 应变能力 高级 团队协作 高级 沟通交流 高级 人员发展 中级 财务管理 高级 税务管理 高级 财务计划与分析 高级 31 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 样例 ) 32 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －能力素质模型与绩效评估相结合 33 讨论稿 专业能力素质级别设定及行为描述 - 举例 －财务管理 名称 : 财务管理 定义 : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： • 初级： • 中级： o o o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用 ERP 系统进行会计实务操作 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 o 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正 确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理 提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及 资料查阅 o o • 高级： • 专家级： o o o o o 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 o 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和 确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 o o 34 讨论稿 下一步 根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表 35 讨论稿 谢谢！
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考-员工能力评价模型
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基 础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是 针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、论 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 能够说服别人，但 点及理由时逻辑严 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 比较困难 谨，方法得当，能 较容易的说服他人 与意见 够真心说服他人接 接受某一看法与意 受自己的观点 见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 以自身的表现取得 能积极影响他人的 能以自己积极的言 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 目标 主动 影 响 能 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 一级 力 榜样 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 战 略 思 考 判 断 和 决 策 能 力 创 新 能 力 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概念， 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 并能参与新概念活 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 动；对变化持积极 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 态度并努力适应变 不清的工作状态把 化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解决 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 决 策 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 能 力 四级 三级 二级 一级 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 巧 学 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 要的资格证书 各类关系 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 独立完成任务 主动学习专业知识 第 4 页 共 15 页 能够在工作中慢慢 类 能 别 力 习 能 力 四级 三级 二级 一级 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 决 策 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 第 6 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 能 力 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 有一定的管理创新能 管理创新能力较差， 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 力，有时能够提出一 大多数时候只能做到 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 创 新 能 力 四级 三级 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 二级 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 一级 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定 了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 态 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 技 能 / 技 巧 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 力 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 议，并与相关人员及 的记录，归档 时沟通自己的建议 把 握 客 户 需 求 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 市 场 拓 展 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 品不卖人情在 求， 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 准 确 性 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 错发生时，及时采取 措施纠正 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 第 10 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 二级 一级 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 财 务 分 析 预 算 管 理 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 制工作，并最终修改 确认 报 深入掌握报表编制的 第 11 页 共 15 页 类 指 别 标 表 编 制 审 计 四级 三级 二级 一级 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 规 划 四级 三级 二级 一级 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 等计划，并最终修改 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 知 识 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 统 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 13 页 共 15 页 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 计 知 识 档 案 管 理 计 划 三级 二级 一级 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 能够传授或指导他人 概念性的理解 目的 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 技 能 / 技 巧 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 式 达无效或拖延中任一 范、准确、及时有效、 确、及时有效,商业 无执行歧义,商业公 公函符合商务要求和 函严谨，符合商务要 格式 项 求和格式 表 达 能 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 力 四级 把握工作要领并礼貌 三级 二级 一级 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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18、神州数码（中国）有限公司-素质词典-18页
神州数码（中国）有限公司 素 质 词 典 （ 第 三 版 ） 人力资源部 2009 年 05 月 简 介 《DC素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估方 法。 素质构成和维度 神州数码（中国）有限公司 《DC素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 2 神州数码（中国）有限公司 第 一 部 分 完 成 重 点 工 作 内 容 素 质 簇 信息收集能力_________________________________ - 4 解决问题能力_________________________________ - 5 承受压力能力_________________________________ - 6 创新能力____________________________________ - 7 执行能力____________________________________ - 8 成就意识____________________________________ - 9 适应性____________________________________ - 10 - 第 二 部 分 维 护 工 作 关 系 素 质 簇 _ - 11 - 关 系 建 立 能 力 ___________________ - 11 团 队 合 作 能 力 ___________________ - 12 协 调 资 源 能 力 ___________________ - 13 服 务 意 识 __________________________ - 14 第 三 部 分 基 本 素 质 簇 ________ - 15 - 沟 通 能 力 __________________________ - 15 思 维 能 力 __________________________ - 16 学 习 能 力 __________________________ - 17 自 信 心 _____________________________ - 18 - DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 3 - 4 - 神州数码（中国）有限公司 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信 息 收 集 能 力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1 ．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2 ．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3 ．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4 ．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5 ．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 4 神州数码（中国）有限公司 解 决 问 题 能 力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 5 神州数码（中国）有限公司 承 受 压 力 能 力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 6 神州数码（中国）有限公司 创 新 能 力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1 ．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2 ．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3 ．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4 ．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 7 神州数码（中国）有限公司 执 行 能 力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1 ． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2 ． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3 ． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4 ． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5 ． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 8 神州数码（中国）有限公司 成 就 意 识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1 ．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2 ．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3 ．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4 ．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5 ．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 9 神州数码（中国）有限公司 适 应 性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1 ．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2 ．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3 ．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4 ．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 10 神州数码（中国）有限公司 第二部分 维护工作关系素质簇 关 系 建 立 能 力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 11 神州数码（中国）有限公司 团 队 合 作 能 力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1 ．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2 ．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3 ．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4 ．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5 ．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 12 神州数码（中国）有限公司 协 调 资 源 能 力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1 ．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2 ．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3 ．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4 ．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5 ．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 13 神州数码（中国）有限公司 服 务 意 识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1 ． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2 ． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3 ． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4 ． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5 ． 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 14 神州数码（中国）有限公司 第三部分 基本素质簇 沟 通 能 力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 15 神州数码（中国）有限公司 思 维 能 力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1 ． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2 ． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3 ． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 ． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5 ． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 16 神州数码（中国）有限公司 学 习 能 力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构、 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1 ． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2 ． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3 ． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4 ． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5 ． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 17 神州数码（中国）有限公司 自 信 心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1 、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2 、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3 、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4 、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5 、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 18
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26、奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工 有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 – 首席顾问 – 资深顾问 首席顾问 – 顾问 – 助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： – 首席维修技师 – 主任维修技师 – 高级维修技师 – 技师 – 助理技师 – （徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 – 如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： – 适用于经销商所有销售人员 – 销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 – 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年 以上，方能参加下一等级的评估 服务人员： – 适用于经销商所有服务人员 – 服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 – 备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 – 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年 以上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 – 其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 – 在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 – – Mercer 每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 – 各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 – 评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和 结果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人 员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 – 员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 – 与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 – 专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： – 忠诚 – 主动性 – 创业心 / 事业心 – 坚持性 – 创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： – 销售技巧 – 竞争对手产品知识 – 汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： – 销售技巧 – 奥迪历史、品牌与产品知识 – 工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例
江苏移动 素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目 录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 2页 在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争 环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管 理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？ 优质的产品与 服务？ •“ 人岗匹 配”如何实 现？ 比对手更 研发过程 技术创新？ 核心产品 持续的 竞争优势？ 低廉的价格？ •什么样的人适 合进入本组织？ 财务获得？ 技术流程？ 市场拓展与开 发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？ 第 3页 人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转 化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优 势的唯一途径 关系 －员工关系 －合作伙伴关系 People 核心技术 －产品技术 －技术创新 组织资本 价值 －风险管理 －价值创造 Systems 流程 －高效流程 －流程改进 人力资本 社会资本 人与系统的整合 持续的系统整合与学习改进 第 4页 素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行 为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平 业绩的来源，实现组织战略的重要基础 行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动 过程 绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 产出 战略 导向 素质 知识技能 态度价值观 投入 社会角色 个性动机 第 5页 各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特 征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质 模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及 相关的行业研究基础上 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 企业特征 行业特征 职业特征 行业特征 企业特征 职业特征 职业特征 企业特征 行业特征 第 6页 新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移 动高层进行素质模型的构建 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析 第 7页 新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略 目标澄清，进行战略与企业文化梳理 愿景 愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 使命 战略：企业对于它未来的 一种选择。 战略 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的 业绩目标。 目标体系 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位 置） （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体 系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期 性和连贯性的行动纲领。 实施方案和策略 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、 奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理 道德的底线。 第 8页 其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文 化进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 第 9页 其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照 江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断 问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有 三大特征 1 2 3 行为评价为 核心 标准化问卷 与表达形式 量身定做 方便快捷 以通用素质模型 库为基础 以评分表及检点 表的形式出现 以各类素质的行 为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行 为的评价实现对组 织核心素质期望值 与实际情况的把握 通过期望值与实 际值之间的对比计 算特征分值，具有 客观性 针对具体企业情 况量身定做，在标 准化的基础上充分 做得个性化 对答题者的培训 简单快速 第 10页 新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表 国际先进水平的中国企业专用素质模型库 岗位 素质 分类 素质 核心 素质 新华信特别建立 了管理类职位基 层、中层、高层 三级岗位的素质 模型库 新华信的职群素质模型库包括如下几大职群： 市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务 类、生产操作类，及其子类 层级 特征 职群 特征 行业 特征 新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业 第 11页 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典 通用素质库： 行业特征＋ 企业文化与战略 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是 作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具 有什么样的优势） 分类素质库： 行业特征＋企业文化与战略 ＋职位类别特征 核心素质 ＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其 之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要 求不同带来的） 岗位素质库： 行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征 ＋岗位特征 核心素质＋职群素质 ＋角色素质（由具体岗位要承担 的角色或任务决定的的素质） 第 12页 新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户 通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同 行业与企业战略与文化进行细化 核心价值观与文化 人员激励与管理 战略规划与管理 规划 / 决策 / 信息收 集 沟通 / 团队 / 影响 个人效能与驱动 个人效能 / 认知 / 情景 处理 价值创造与流程 新华信核心 素质框架 价值创造 / 技术 / 流程 控制 核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也 就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。 第 13页 新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大 类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构 提供强有力支持 价 值 创 造 与 流 程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性 人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术 核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力 战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力 第 14页 个 人 效 能 与 驱 动 对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述 例：影响力 影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体 第 15页 各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用 复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职 责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节， 在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化 第 16页 部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页 在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础 上建立各职位类别素质库 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素 质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织 专员 经理 总监 – 压力管理 专员 – 主动 性 / 责任 感 专员 经理 经理 总监 总监 – 团队工作能力 第 18页 在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素 质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜 任、绩优三个范围 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专 员 级) (1-5 –经 理 级) (4-8 –总 监 级) 准入 (7-9 胜任 能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求 绩优 达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求 组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求 第 19页 岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项 工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 21页 整个素质模型咨询项目分为三个阶段 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划 第 22页 文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素 质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持 文化战略梳理 职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理 －根据访谈进行企业文化梳理 －寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查 第 23页 建模材料收集分析整理过程分为六个阶段 建模材料收集 分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立 －根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质 库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质 模型框架 －标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试 －研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查 －根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试 －对样本员工进行行为事件面试（ BEI ） －根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查 －运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查 第 24页 原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验 证测评 编码建模 验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测 第 25页 新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建 立或健全人力资源管理体系 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全 －辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全 －辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计 第 26页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 27页 案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供 绩效考评和薪酬激励咨询 项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市 多年。 • 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观 评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得 到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极 性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明 确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制 第 28页 新华信人力资源项目组所做的工作 新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司 经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标 的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公 平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体 系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与 提升的重点 新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理 理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 第 29页 客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对 性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了 一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国 房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激 励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了 培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。 第 30页 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验， 新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人 力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经 营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内 市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建 设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一 些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发 展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的 工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。 第 31页 新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计 组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新 界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮 助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补 充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职 资格审查、培训等 第 32页 客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和 专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨 询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构 调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等 方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相 关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出 了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动 作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我 们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！ 第 33页
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22、中石油质模型手册-32页-任职资格与胜任力实例
2009 版 ——————————————————————————————————————————— 中石油质模型手册 中国石油公司素质模型手册 19 中国石油公司素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 20 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 中国石油公司素质模型手册 第一部分、核心素质 21 中国石油公司素质模型手册 22 中国石油公司素质模型手册 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 23 中国石油公司素质模型手册 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 定 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现 对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ； 准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ； 不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ； 自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ； 当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ； 认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。 2005 年 8 月～10 月， 身为苏丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天 开始，连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。 9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 24 中国石油公司素质模型手册 VSPXX 过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回 基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 25 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 诚实正直 素质要素类别 核心素质 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现 坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ； 言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ； 坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ； 廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作 则，能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中 给他们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 26 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ； 持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ； 把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ； 敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ； 支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时 候，羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上， 当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。 这段充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会 学习的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进 行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向 年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水 泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及 其他业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实 操锻炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具， 27 中国石油公司素质模型手册 很快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计 量求产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司学习创新企业文化的集中体现。 28 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 理解尊重 素质要素类别 核心素质 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现 员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ； 深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ； 正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 29 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队合作 素质要素类别 核心素质 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现 服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ； 在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ； 化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ； 对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ； 资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不 论对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如 果有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为 则是“团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人 员坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁 很婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建 议，修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非 常希望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己 的意见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉 头，乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲 的行为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队 30 中国石油公司素质模型手册 合作”的负向表现。 31 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 国际视野 素质要素类别 核心素质 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位 上也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 32 中国石油公司素质模型手册 第二部分、综合管理能力 33 中国石油公司素质模型手册 34 中国石油公司素质模型手册 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 完 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 成 任 计划能力 细节监控 推动执行 执行能力 务 应变能力 倾听理解 与 人 口头表达能力 书面表达能力 沟通交流 外语应用能力 影响和说服能力 相 处 公关能力 团队领导 团队管理 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 35 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 1 2 行 为 表 现 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 3 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 4 负向行为 表现 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 36 中国石油公司素质模型手册 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 37 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 自信心 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 38 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 39 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 1 2 3 行 为 表 现 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 4 负向行 为表现 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 40 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 1 题 。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 分 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 2 有 效 的 解 决 方 案 。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 3 优 劣 。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 分 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 4 解 决 方 案 。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 41 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 了 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 1 况 。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 了 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 2 目 标 的 实 现 。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 领 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 3 地 思 考 工 作 中 的 问 题 。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 结 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 4 负向行 为表现 展 规 划 。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 42 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最 重要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或 是起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 43 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 44 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 45 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 46 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 倾听理解 素质要素类别 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 综合管理能力 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 47 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 48 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 49 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 简 单 运 用 1 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 基 本 掌 握 2 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 熟 练 运 用 3 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 自 如 运 用 4 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 50 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 直 接 说 服 。 1 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。 2 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 3 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 使 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 4 的 决 策 。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 51 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 1 行 为 表 现 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 2 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 3 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 4 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 52 中国石油公司素质模型手册 “公关能力”的 4 级表现。 53 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 解 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 1 重 每 一 位 员 工 。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 2 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 54 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 55 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B 、 C 三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 56 中国石油公司素质模型手册 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 57 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 素 质 要 素 审 计 工 财 务 经 营 内 法 律 项 市 人 行 程 物 目 场 力 政 技 流 管 开 资 办 术 理 发 源 公 管 审 HSE 理 管 理 能 力 成 就 愿 自 我 B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C 望 自 信 心 管 理 情 绪 控 制 信 息 收 分 集 析 分 析 能 判 力 断 宏 观 思 考 推 计 划 能 动 力 58 中国石油公司素质模型手册 细 节 监 A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 控 执 执 行 能 行 力 应 变 能 力 倾 听 理 解 口 头 表 达 能 力 书 面 表 沟 达 能 力 通 交 流 外 语 应 用 能 力 影 响 和 说 服 能 力 公 关 能 力 团 团 队 领 队 导 59 中国石油公司素质模型手册 管 培 养 他 理 人 — — — — 注：重要性等级A- 非常重要，B- 比较重要，C- 一般。 60 — — — — — —
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人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型) 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。 人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培 训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这 个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要 企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能 力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目 录 核心能力模型库 之一（20 个 competency） 核心能力模型库 之二（19 个 competency） 核心能力模型库 之三（52 个 competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库 （之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向； 2． 清楚解释支持目标的原理/理论； 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数； 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确 地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于 说“不”） 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准； 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工； 2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题； 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划； 4． 在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。 影响力（INFLUENNCE） 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。 一级 运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 行为示范： 1． 清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例； 2． 运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服； 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范： 1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人； 2． 预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式； 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对； 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三级 采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 1． 运用新的宣传媒介吸引听众； 2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣； 3． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 四级 运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有 利形势。 行为示范： 1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们； 2． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响 证言等）。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可 的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃； 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标； 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动； 2． 在被问或受到指示之前积极寻求解决办法； 3． 迅速采取行动解决当前问题。 三级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心； 2． 提醒别人意识到问题所在； 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 四级 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2‐5 年的战略定位； 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者； 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 一级 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论； 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素； 3． 保持客观。 二级 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前，系统比较多种信息资源； 2． 决策时考虑到方方面面。 三级 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见选择，不带偏见； 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响； 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 四级 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事 宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险； 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择； 3． 思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 一级 倾听：通过倾听获取别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）； 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）； 3． 准确地记住和记录有关事实。 二级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题； 2． 提出疑问以检验假设； 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 三级 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触） ； 2． 对对方有情感、感受表示同情； 3． 理解别人的观点和感受； 4． 积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。 四级 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。 行为示范： 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑； 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系； 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。 一级 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务； 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情； 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 二级 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 2． 利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 3． 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。 三级 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些 不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识； 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识； 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 四级 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范： 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力； 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识； 3． 对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。 项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 一级 计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。 行为示范： 1． 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）； 2． 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序； 3． 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。 二级 管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。 行为示范： 1． 确保计划有清晰的目标与里程碑； 2． 利用程序、系统有效管理项目； 3． 设计合理的行为顺序。 三级 管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。 行为示范： 1． 将商业战略转化为可操作的目标； 2． 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖； 3． 引导有效的计划回顾； 4． 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。 四级 参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。 行为示范： 1． 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划； 2． 创立或执行对业务有重大影响的计划； 3． 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。 积极主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 一级 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范： 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准； 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准； 3． 在期限之内实现公认的目标。 二级 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范： 1． 获得优于已定期望的结果； 2． 承担比以前更复杂更困难的目标； 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会； 4． 提前获得高质量成果。 三级 推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。 行为示范： 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动； 2． 识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。 四级 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。 行为示范： 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权； 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险； 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 一级 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 行为示范： 1． 建立、改善与团队内其他人的关系； 2． 参与同事们每天的交谈与往来； 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 二级 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。 行为示范： 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系； 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系； 3． 建立并维持有用的联系资料库； 4． 与团队的外部人员维持联系。 三级 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。 行为示范： 1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合； 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系； 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享； 4． 寻找交叉功能的合作。 四级 建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范： 发展并维持有效的关系网络； 与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动； 与外部有经验和专业技术的人建立联系； 与其它组织共享经验与专业技术。 自信（SELF—CONFIDENCE） 一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。 一级 自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。 行为示范： 1． 自信地展示自我； 2． 证明对自己独特能力充满信心； 3． 坚定而有建设性地提出观点和想法。 二级 自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 没有明确的指示也能独立工作； 2． 突破明确指挥的传统和标准； 3． 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级 正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 行为示范： 1． 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态； 2． 积极对待困难任务/形势。 四级 敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。 行为示范： 1． 建设性地挑战决策、战略； 2． 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议； 3． 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。 专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） 发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 一级 知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。 行为示范： 1． 运用专业知识实现近期目标； 2． 与专业知识保持同步发展； 3． 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。 二级 保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。 行为示范： 1． 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用； 2． 用技术专业经验证实项目是否可实现； 3． 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。 三级 知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。 行为示范： 1． 充当起团体外的资源专家； 2． 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率； 3． 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 四级 增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己 的文章来展现自己这方面的能力。 行为示范： 1． 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 2． 抓住机会了解外部公司的技术进展； 3． 定期公布前沿性的课题。 展望力（VISIONING） 理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 一级 理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 调整个人行为与公司核心价值观保持一致； 2． 遵循公司法规； 3． 确保个人工作行为与公司远景保持一致。 二级 落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。 行为示范： 1． 开展能强化公司核心价值观的活动； 2． 在组织核心价值的范围内发展团队目标； 3． 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。 三级 创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。 行为示范： 1． 通过绩效管理来实现核心价值观。 四级 实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。 行为示范： 1． 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 2． 让组员参与设定其远景与行动计划； 3． 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。 团队精神（WORKING WITH OTHERS） 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 一级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 行为示范： 1． 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； 2． 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； 3． 推动团体会议与讨论。 二级 征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求 公司的员工都参与到这一工作中。 行为示范： 1． 确保每一个成员的参与评价； 2． 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； 3． 让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等） 。 三级 鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系， 把团队的冲突公开化。 行为示范： 1． 为他人提供展示其成果的机会； 2． 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 3． 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。 四级 解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。 行为示范： 1． 亲自或通过第三人来劝告冲突当事人； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 2． 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 3． 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。 分析能力 搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 一级 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。 二级 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系， 拟定可能的解决方案。 三级 分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。 四级 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的 信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。 创新能力 创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。 一级 借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。 二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。 三级 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。 四级 创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。 建立信任 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 一级 实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。 二级 表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。 三级 在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。 四级 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找 寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。 适应改变的能力 一级 改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。 二级 适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。 三级 推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。 四级 预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。 以客户为本 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 一级 承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。 二级 解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。 三级 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户 问题。 四级 做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。 决策力 一级 做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。 二级 面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。 三级 做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。 四级 做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。 培训发展他人的能力 提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 一级 提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。 二级 提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。 三级 创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。 四级 维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。 核心能力模型库 （之二） 1． 积极主动 积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。 设定自己的目标并承诺实现； 努力承担新任务； 持续并成功地修正实现自己目标的途径； 独立地获取新知识、技能或新任务、项目； 乐于工作和竞争； 当问题将要发生时，能实施纠正的方法； 持续收集当前发展和机会的信息； 积极寻求对自己行为的反馈； 无需等待指令，主动提出自己的想法； 通过持续的行动开展工作，去实现企业目标； 对自己职业生涯的发展负责； 比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。 2． 以结果为导向 以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过优异的成绩表现，努力取得成功； 按国际要求设定成功的标准； 不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出； 从失败中获得动力（不放弃）； 愿意与他人竞争； 期待成功，不怕失败； 选择合理的、超越现有成绩的任务和目标； 有远大的抱负； 即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物； 在时间紧迫的情况下有效地工作； 从艰巨的任务和改变中寻求挑战； 为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功； 即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。 3． 创造力 有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变。 通过自己的智慧去启发他人； 发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案； 通过发现新机会，应对变革； 展示许多活跃的想法； 超越个人固有的习惯去寻找灵感； 能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯； 通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势； *在不可预见的情形下，有技巧地随机应变； 提出看待问题的新方式； 有发现、发展、发明的倾向； 营造尝试和承担风险的氛围。 4． 以变化为向导 以变化为向导的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情况和阻力的能 力。 把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进； 积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献； 促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展； 提前认识到未来的问题，采取有远见的行动； 预见潮流，做潮流的创造者； 能预计长、中、短期变革所需的努力（具前瞻性）； 设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展； 在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源； 利用机会，引导创新； 感觉被未来激励和挑战着； 把变化看作是重组和恢复生机的机遇； 很快适应新环境，引导变革； 积极寻找实施新的、更好的做事方法。 5． 决断能力 有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。 明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响； 知道何时做出决定，何时需要等待； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 对自己的决定负责； 同时审视到内外部的环境，为做出正确的决策使用他人的专业的知识； 认识到影响决定条件中的必要因素； 评估不同选择方案的优劣； 收集各种看法，事先不拒绝任何建议； 得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）； 以可行性、可能性为导向； 在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）； 留出时间做重要的决定（避免草率行事）。 6． 学习能力 有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。 能认识到自己的短处； 知道自己该学习和更新哪些方面的知识； 从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因； 准备好回到起点，从头再来； 欢迎新的挑战和经历； 决心进一步学习和接受培训； 享受在不同文化中工作的挑战和体验； 有终生学习的强烈意愿； 持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要； 把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践； 从他人的经验中学习； 持续地寻求发展长处和克服个人的弱点； 利用与过去的对照，创造新观念。 7． 分析能力 有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。 知道该从何处着手细节问题； 迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式； 系统性地取得可供选择的方案或方法； 辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的； 知道事件可能的引发因素和行为后果； 考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系； 在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急； 运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案； 将相关资料联系起来，确认事件起因； 运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。 8． 以战略为导向 以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。他能意识到潮流动向，对未来有设想。 在现实的压力下也不放弃长远的打算； 通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势； 关注广泛的问题和含义； 预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略； 知道机会所在，并做出战略决定； 预见战略问题和机遇； 选择并利用能产生最大回报的活动； 挑战假设，开发创新的方法； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 设想未来，并鼓励他人； 为了工作的成功，研究未来可行的机遇； 认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。 9． 有条理，以质量为导向 有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。他为持续改进而努力。 以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法； 确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标） ； 估计并有效地使用自己的力量； 预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合 SMART 原则的结果； 准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料； 根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们； 即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情； 在必要时灵活地修改计划和行动； 考虑自己的计划对他人的影响； 努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡； 为持续改进而审视目标、策略和步骤。 10． 坚定自信 坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出 应有的贡献。 知道何时坚持，何时放弃； 为实施自己的方式聪明地工作； 为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备； 知道何时改变自己辩论的方法； 以公正的态度进行讨论； 用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标； 吸取他人的观点到自己的推理中； 坚决地应对异常； 表现对反对意见的理解和体谅别人； 不为保持和气而避免矛盾； 把争议做为确定新方向的机遇； 有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为； 以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求； 在紧张和引发争议的情形下保持冷静，并能集中注意力； 积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度； 为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。 11． 沟通能力 有沟通能力的员工具有积极的个人影响。他主动倾听，能书面或口头令人信服地明确表达自己的想法。 在任何情况下都自信但不自大； 给人实在、真实的印象，而不是装腔作势； 语言表达清、流利，易于理解； 很清楚自己想表达的内容； 具有说服力，适应文化的肢体语言； 语言协调地配合面部表情和手势（给人以和谐的印象）； 易于和他人对话交谈； 使他人能体会到能从双方的沟通中获益； 使他人清楚为何谈论该话题； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 认真倾听、理解体会别人的观点和关注的问题； 及时澄清误解，并消除沟通的障碍； 清楚地表达所有的想法并能组织成书面形式； 估计他人行为语言产生的影响，并用自己的想法影响他人； 采取他人可以接受的演示或讨论的方法去吸引他人的兴趣。 12． 协作能力 有协作能力的员工表现为为了双方的利益，建立内外部的伙伴关系或联系，进行知识、经验、服务的交流。 在跨部门的团队里与他人合作（从全局看待公司及其环境） ； 为相互的利益，在公司内外部寻求合作； 促进深入的知识和经验的国际交流； 收集有关联系、潮流和在公司内相互支持依赖的信息； 主动与同事分享自己的经验和知识； 即使在有利益冲突时，也能建设性地和团队的伙伴一起工作； 为了公司整体的利益，推荐自己的下属，甚至是最好的，到别的部门工作（强调共同点）； 主动地了解他人的知识和能力； 利用内外部专家或第三方资源，并使用多样化的策略对其影响； 对自己所做的事情激发兴趣，吸引他人的关注； 建设并利用一个有效的协作氛围，以取得对想法的支持。 13． 以客户为中心 以客户为中心的员工能预见和理解客户的需求。他迅速回应并信守承诺。 为客户寻求最好的产品和解决方案； 具备关于客户的业务和流程的详细知识； 能充分理解客户的特殊情况； 理解并适应客户的语言； 当与客户交流时，使用面向客户的专门用语； 向客户征询反馈，并对此做出反应； 和客户一起制定策略，并保持良好的关系； 了解客户需求和竞争对手的优势，使公司提供最具竞争力的解决方案； 以客户为中心的行为的倡导者； 对客户需求做出快速反应。 14． 激励启发的能力 有激励启发能力的员工正直、有活力。他能使他人有热情并鼓舞他人。 清楚地向员工和公司表达做此项工作的重要性和意义； 对下属的能力表现出信任和信心； 表现出信心，并控制动力削减和士气低落的情况； 使员工能为自己的工作负责； 开启新的前景和资源； 通过公开承认员工的成绩去鼓励他们，给他们力量，使其感到强有力、受重视； 主动使员工参与计划或决策的制定； 定期谈话，明确员工个人的期望和需要； 当工作压力大时，支持鼓励员工； 为取得特定的目标，给予员工奖励； 为自己和他人制定清晰、要求高的目标； 保持别人对他们正在做的事情的兴趣和激情； 帮助别人克服与工作有关的或个人的问题或障碍； 以积极的、建设性的方式对（他人的）想法做出反应； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过描绘一个能激发兴趣的前景，引起（他人）对集体任务的兴奋、热情和承诺； 通过自己的说服力启发他人； 通过亲自参与，展现干劲和承诺。 15． 培养和引导力 有培养和引导他人能力的员工增强他人的能动性，以便能共同探索发展道路。通过提供建设性的反馈，利 于他人的个人和职业的发展。 为员工向着理想目标指导，提供必要的资源，帮助他们增长所需的能力； 讨论个人的潜力和未来可能的发展方向； 确保员工在不同的工作领域发展能力； 使员工能靠自己取得成功； 用专门的、具体的语言给予相关的反馈； 公正地评估员工工作表现，建设性的指出其长处和待改进的方面； 鼓励员工为自己的职业发展负责（鼓励自信）； 使员工实事求是地评价自己的表现； 帮助员工依靠自己； 向人力资源专家咨询，寻求协助； 是有效发展的榜样； 发现和培养员工的潜力和才能，确保最理想的发展。 16． 团队精神 有团队精神的员工表现出诚信，愿意与他人分享资源。他以团队成员的角色进行工作，为团队的成功做出 贡献。 在团队中产生解决方案，合作而不独断专行； 使用、分享个人经验和知识，使团队成功； 为共同的目标表达积极的承诺； 有效地应对团队中的问题成员； 愿意接受建议和尊重其他成员的意见； 在团队内部鼓励以信任为基础的交流； 在团队中为保证团队的效率而使用不同的策略，提升团队士气和凝聚力； 能说服其他成员间坦诚开放地交流，鼓励更好地合作； 积极地处理矛盾； 通过使其他人参与决策和依靠他们的贡献来激发责任感； 创造具有高水平表现、自我引导、齐心合力的团队并增强其能动性。 17． 对环境的敏感 对环境敏感的员工能够良好地理解和同情他人。他对他人的感觉和需要很敏感，他根据组织的环境调整自 己的行为。 对当前的需要和他人的感觉很敏感（理解他人的实际情况） ； 表现出对他人的忧虑、问题和与自己相对立的看法的理解； 能认识到他人关注的问题和意图； 理解并能很好地利用他人由于不同文化、不同的态度和经历所产生的看待问题的不同角度； 能意识到自己的行为对他人的影响； 理解没有明示的想法，关注的问题和感觉，并能从他人的角度看待情况； 可以和他人坦诚地对话，并鼓励换位思考； 持续努力寻求相互理解； 鼓励相互的反馈； 尊重他人的态度和价值； 善于尊重他人的观点和见解，即使与他人的观点有冲突。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 核心能力库 （之三） 1． 主动能力 工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很 快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任 务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。 不具备主动能力 对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做 事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。 2． 处理问题的能力 可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事悬而未决 的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。 不当的处理问题的能力 在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情增加而陷入险境中；在没有获得明确的充 分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的 和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。 不具备处理问题的能力 不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问 题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明 确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照 同一种方式做事情。 3． 亲和能力 容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦 虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式 的和不完全的信息时及时地作一些事情。 不当的亲和能力 可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别 人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。 不具备亲和能力 疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知 道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出 不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。 4． 与上司的关系 能够很好的附和和结交上司，愿意为一个好的上司努力工作，有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供 宽容度的上司学习；愿意接受挑战和显示自己，能够自如的进行教导。 不当的结交与上司的关系 可能过分的依赖上司，并以较高地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源的反馈和知识；可能 选错了上司当作学习的模型。 不具备与上司结交的关系 不能很好的应对上司，在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导，处理问题时凭借职 位，与上司的关系不好会影响工作的效率。 5． 商业的敏锐力 知道商业怎么运作，具备当时和可能在未来出现的，在 E——商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的 未来政策、常规、倾向和发展的知识。懂得竞争，知道在市场中运作的方式和策略。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不当的商业敏锐力 过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人人际关系管理和领导关系的能力。 不具备商业敏锐力 不知道商业怎么运作，不知道当时和可能在未来出现的，在 E‐商业和信息化方面影响他/她的公司和组织 的未来政策、常规、倾向和发展的知识，不懂得竞争，不知道在市场中运作的方式和策略。 6． 职业规划能力 知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适 时地推销自己，不会等待其他人开门。 不当的职业规划能力 不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。可能视野心为多余的，手边的工作 不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她所建议的职业规划。 不具备的职业规划能力 不知道他/她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲， 不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。不知道怎么能被受到注意， 对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他/她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。 7． 关心相关信息的能力 关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望，知道他们所关心的问题 可以听一些个人的问题，能监督工作量和认识到额外的努力。 不当的关心相关信息的能力 对于坚定相关的信息有困难，为了得到原谅他们给自己太多的空间，越使他们舒适的区域就不愿意挑战自 己，在他们的生活中陷得太深，在成绩和潜能方面不能做出客观的需求。当努力被不予与理会的时候，不 知道什么时候停止表现出关心。 不具备关心相关信息的能力 不是很关心与个人需要有关的直接信息，太忙而不知道相关的信息，相信工作和个人的生活应当是分开的。 工作和任务比其他更重要，紧张与个人无关的相关信息缺乏倾听的技巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。 8． 应付自如高级管理者的技巧 能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；懂得高级经理 是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情 容易接近很容易被看作是正确的和积极的。 不当的应付自如高级管理者的技巧 可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置， 过高的估计了关系的重要性和意义。职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。 不具备应付自如高级管理者的技巧 在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。当被执行官提 问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执 行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。 9． 统帅技巧 喜爱领导，如果必要会站在不受欢迎的一方，鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续下去，善 于在危机中寻找方向，能迎面面对逆境，会被有挑战性的挑战所激励。 不当的统帅技巧 不是一个很好的团队成员，不能忍受其他人的做事的方法，其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时， 可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者，有可能变得有争论性和被人不予理会。 不具备统帅技巧能力 更多的愿意顺从，尽可能的避免冲突和危机。不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题，可能总是被放 置在后面，很安静，太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，正确的或者是有关的批评，很 可能会逃避或是缺少毅力，在压力下会变得冷淡，不能表现出急迫感。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 10. 同情能力 真诚的关心别人，关心他们的工作和非工作问题，有空并愿意帮助别人。对别人在不幸运的困境下富有同 情心，对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。 不当的同情能力 为了和谐而尽力消除矛盾，不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步，和人们这么接近以至于会影 响公正性，使他们能够侥幸逃脱，对于人们的迫切需求矗立起来会有困难。 不具备同情能力 和大多数人相比缺少关心和同情心，不问个人的问题，当发生什么事情时，不会有很大的反应，只关心那 些相关的事，其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是分开的，在工作时会发现别人处于 不合时宜论题的困境，在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人，不知道怎么表示同情心或者是对待处于 困境的人，对于其他人的缺陷和问题，相对于大多数人来说缺少同情心。 11. 冷静能力 在压力下能抱出冷静，在时间紧急的时候，不会变得具有防守性或是急躁，被看作是成熟的，能够在紧急 的时间内依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力，在意想不到的情况下，不会失去平衡，当遇到阻力 或受阻的时候，不会表现出挫折感，会在危机中很好的解决问题。 过度的冷静能力 可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心，在别人表现出感情的地方，看起来很平淡，很 容易被误解，不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。 不具备冷静的能力 在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安、易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很情绪化，具有防守性， 孤僻。对于危机具有敏感性，会变得愤世嫉俗或是喜怒无常，由于意外情况的出现，会失去平衡，变得很 慌乱，容易失去冷静或是慌乱不安，容易表现出生气，失败，焦虑。 12. 处理冲突的能力 接近冲突，把他们看作机会，很快会读懂形势，善于集中精力倾听，能够发现共同点，以最小的不和谐进 行合作。 不当的处理冲突的能力 可能会被看作过于气势汹汹和过分自信，在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人准备好之前，就迫 使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉，对待固执己见的人和难以解决的问题花费大量的时间。 不具备处理冲突的能力 在工作中和对待人避免发生冲突，想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容易变得烦乱，把它 变得个人化，在冲突之下，不能运作以获得大量的信息，不能预见到将来。 13. 面对直接领导的人的能力 已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题，不听任问题变坏，定期的检查业绩，及时地进行讨论。当 所有其他人努力失败时，能做出否定的决定，对惹是生非的人能有效的处理。 不当的面对直接领导的人的能力 可能对直接领导的人对问题太快地采取行动，对问题可能没有进行足够的有发展的努力，可能会期望在太 短的时间有转变，可能会期待出现奇迹。 不具备面对直接领导的人的能力 对直接领导的人不能自如的传递消极的信息，拖延和避免问题直到强迫采取行动。可能不能交流清楚的标 准或是提供多地反馈，让事情变糟，希望他们赶紧走开，有藉口可能会太快的屈服；可能会给人们太多的 机会，甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发，有低的标准或是只凭兴趣。 14. 创造力 能够很快的产生很多新的和独一无二的想法，能够很容易的在现前毫无关系的想法中找到联系，能尽力显 得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。 过度的创造力 可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间，会很快的卷入太多的事情；可能 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不大愿意遵从一些想法，在一些细节上有可能会杂乱无章或不是很好，可能不是一个很好的独立者或团队 成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。 缺乏创造力 狭隘、善于策略的、谨慎的和保守的对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝试过的和已经是对的 事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景，避免冒险，不愿意变得大胆和有些不同，不能将外界的想法和自己 的有所联系。对于有创造性的工作没有想法，对待新的问题是永久的解决方法，对于其他人的创新才能持 冷淡态度。 15. 以顾客为中心的能力 能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信息以提高产量和服 务，和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。 过度的以顾客为中心 对于客户的要求反应过度，太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求，有太多的 期望不能与其他人能够学习和遵循的政策常规和过程形成一致，这么坚持密切的满足客户的要求以至于错 过了成功。 不具备以客户为中心的能力 不能首先想到客户，可能认为他/她已经知道了他们需要什么，只能关心到公司内部的运作，而对客户的问 题却视而不见。不能做出第一反应的行动，不能迎合和了解用户，不能自如的和新顾客接触，不愿意处理 危机，抱怨和特殊的要求，可能会不能很好听取客户的意见，很保守，不能为和客户接触留出时间。 16. 适时的做出决定的能力 有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出 决定。 不当的做出决定的能力 在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定； 在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和 观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。 不具备适时的做出决定的能力 慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美 者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复 杂的争论上，慢的做出决定。 17. 做有质量的决定的能力 做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好坏（不考虑要花多少时间）。随着时间的过去，当时他/她 的大多数的解决方法会被证明是正确的，是被他人寻求建议和解决方法的对象。 不当的决定能力 可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误，看起来像是很固执，不愿意妥协或调查， 当建议被拒绝就会感到有挫败感，和缺乏实际基础的人相处不好。 不具备有质量的决定的能力 在分析之前，会很快得出解决方法、决定和结论，太过于依靠自己，不请求帮助。当做出决定时，可能会 情绪波动和不耐烦，不能有序地用决定、模型或是方法去想问题，基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘 的眼界，就很快得出结论。在做决定之前不花费时间明确问题，对复杂的事物有困难，可能会等很长的时 间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险或是犯错误，当五个小决定可能会更好时，宁愿做一个大的好 的决定。 18. 委托的能力 当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；会愿意相信人们 去执行任务，让直接的领导完成他们自己的工作。 不当的委托的能力 授权不当，没有给予足够的指导或是帮助。对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 了任务和决定，限制了他们个人的创造性，他/她没做足够的工作。 不具备委托的能力 不相信或是信任授权，在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬，做大多数事情时依靠自己或是已经做 过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人，可能会授权，但是只有很少的管理和察看；或是授 权了但没经过上级通过，他人怎么工作，缺乏计划，只是把工作抛给他人，不能传达到更大的范围。 19. 发展直接领导的能力 提供挑战和扩展性的任务和工作时常举行讨论，在意直接领导的每个人的职业生涯的目的，强制性的构造 发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导，对需要工作的人，给予直接的领导，是人的缔造 者。 不当的发展直接领导的能力 在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上，当挑战性的工作被分派时，可能会创造工作的不 公平，对于直接领导怎么发展过于乐观。 不具备发展直接领导的能力 不是一个人的发展者和缔造者，很受现实的驱动和有策略，不把长时期的发展看作是他/她的工作；为了保 险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个过程，不知道发展是怎么发生的；可能 不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论，不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意 选择才能而不是发展它。 20. 指导他人的能力 能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作； 能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。 不当的指导他人的能力 过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能 分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。 不具备指导他人的能力 对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的 给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好 工作；不能很好授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。 21. 管理多样的能力 能够公正的管理各种各样的人，能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人， 雇用各式各样的人而不针对类别，支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。 不当的管理多样的能力 为一个特殊类别的几个人作出太多的宽限，不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度，只给予单独的一 个类人以不恰当的优先权，为达到多样性而向标准妥协。 不具备管理多样的能力 对于与他/她有很多不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如的应对，可能会对 与他/她不同的那些人做事不恰当，方为自己的草皮一面受到外界的侵害，避免冲突和不同的观点和争议的 争吵，不能看到多样化的价值，不管每个人的不同之处，对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心， 相信他/她的团体是优秀的，可能会奉行他/她那消极地、贬低的方式。 22. 道德规范和价值观 在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，醇、酬谢正确 的观念，不同意向其他人的，实现他/她所坚持的。 不当的道德规范和价值观 当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他/她看作是原则、价值和信念的测试的情形会 过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹 毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。 不具备道德规范和价值观 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 价值观与那些组织不
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【实践】人力资源如何与业务共舞-解读HRBP
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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人力资源管理三支柱模型之一HRBP
人力资源管理三支柱模型之一 HRBP 【中国人力资源向 HR BP 模式转型】Hay 调查显示，3/4 的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力 资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的 1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP 作为正式职位已 经在中国存在了 10 年以上。你所在企业走上 HR 转型之路了吗？ 大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化： 1、HR 部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增 值的关键流程；3、HR 专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。 COE 指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP 指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业 工作；SSC 指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清 HRBP 的定位和职责，成了 每个 HR 从业者必做的事情之一。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时 调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工 的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的 进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投 诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间 和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工 的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所 谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位 中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占 到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究 发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战 略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家 平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内 部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是： 数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少 之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时 间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其 行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据 只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟 通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考 核担当责任。 【HR BP 是做什么的？】1. 首先要清楚它和 COE 以及 Op 的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人 事是事后解决、BP 是事中解决，HR 战略是事前解决；3. BP 只做两件事：Talent 和 Org.----有了这三点，基本上 一切关于所谓 HR BP 的“教科书”，都可以被涵盖其中。 【 HRBP 的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性 hr 问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委 ＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
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【工具】HRBP的人才培养方案：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 学员姓名： 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差距 （好干部标准） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 针对个人优势，产出分享内容，导师检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享对象不限，本区 域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（附 PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名： 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划，导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升哪 些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP解读PPT课件
解读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是 企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦 词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资 源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资 源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。 “Human Resources” （人力资源）一词这些 年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在 商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些新 鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会 议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的 工作模式，也是基本的战略 合作伙伴与业务合作伙伴的 新型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人 才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、 管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需 要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政 类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部 门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管 理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折 扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力 资源管理的咨询来支持业务部门 的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基 础。 一个成功的 HRBP 的行为表 现为： 能基于业务部门的数据来发 现问题；能通过弹性的解决方案 来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP 这个级别的 HRBP 基本上是高级 经理或者主管级别的 , 可以说是最 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可 以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更 和整合，与高层领导团队合作紧 密。 他们通常都有 15 年以上在人力资 源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉 人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 经理级别的 HRBP 这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市 场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工作年 限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或者某一 模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个 大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独 立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是从原来的 BU HR 转型而 来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 25-50 万左右。这一类大概占所 有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP 这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也 比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支持单 个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调 者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战 略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不 带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力资 源部门。 即 HRBP 不隶属于人力资 源部而是归所在业务部门管辖，人 力资源部只负责对 HRBP 进行专业 方面的指导，不直接对考核关系负 责。 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益，而 忽视了公司整体人力资源体系的统 一性。 HRBP 的汇报模式 第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源部派 驻到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务上帮 助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的 工作受到较大的阻力和忽视。 HRBP 的汇报模式 第三、双线同时汇报， 即 HRBP 同时向业务线 和人力资源部门进行汇 报，接受来自双方的 KPI 考核，也成矩阵式 汇报。 需注意的问题：考核起 来可能较为复杂，需要 借助先进的考核工具来 实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙 伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三 部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ， 即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和 沟通这样三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模 块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集 约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业 务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的 企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举 措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展 提供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门出身 的 HR 从业人员能够依靠 自身过硬的专业能力在企 业中赢得信任，产生一定 的影响力，但是遇到棘手 的人力资源专业知识的紧 急问题容易抓瞎，管理工 作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信 任。长远来看，对双方都没有什 么好处。所以只有真正把共赢作 为目标，并把其贯彻到行动上， 才能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业 务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的 员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员 工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家 可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建 议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基 层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一 线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ） 专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的 与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶 段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这 时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清 技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不 是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部 门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门 的工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目 的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做 法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下 目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方 向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起 来，从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方 法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共 赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中 不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主 要的精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识， 工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是 对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的 业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导， 很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以 让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力 资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的 思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员 的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵 脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就 是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个 步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并 抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的 知识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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