关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 2015-06-01 HR 必读▶ 人力资源分享汇 人力资源分享汇 hrgogogo HRSC 人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全 新的角度带你读懂管理读懂专业。 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关于领导力演变的研究(2009) 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。 人力资源分享汇所推送文章，除无法找到原作者，我们都会注明作者和来源。如标注有错漏请 告知我们，我们会立即删除，并表示歉意！或与您共同协商解决。谢谢！电话：02154381276
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员工使用模板6：任职资格申请人申请复议表
任职资格申请人申请复议表 姓名： 申请序列/级/等 部门： 职务： 申诉理由：（可加附页说明） 申诉人建议： 申诉人签名： 申诉表送交时间： 年 月 日 公司技术体系任职资格委员会 调查情况：（可加附页） 处理意见： 处理人签名： 处理意见： 年 注：此表用于员工的申诉申请表。 月 日
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31、课件：HRBP-如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP最新工作职责
HRBP 的一些资料 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕 管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根 据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具 备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出 身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达 自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能， 沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化 为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不 知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望 管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时， 笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人， 有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共 享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工 作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中 设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移 到共享服务中心。 JOB OBJECTIVES: Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures, process the activities and implement the relevant policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit, staffing and terminations, employee training and development, organization development, delegate administration, employee relation, to support the unit objective achievements in terms of service deliveries, standards, schedules and legal compliance. Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies/ procedures. MAIN RESPONSIBILITIES: 1.Organization development: Oversee the process to keep an updated database of organization structure and employee profiles, including the announcement of organization/ employee movements. Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels. Consolidate the data of headcount development to ensure the agreed headcount planning is upheld and alert management any deviations. 2.Staffing and terminations: Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior / temporary vacancies. Initially source the employment/ executive search agencies according to agreed criteria. Prepare and coordinate new recruit settling activities including drafting arrival announcements, employee orientation program to facilitate the new recruits’ settle-down and work start-up. Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation, including consolidation of employee turnover statistics to support the preparation of employee retention policy/program. 3.Compensation and benefits: Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services. Explanation to employees on benefit programs. Prepare data to participate in the selected C&B surveys and conduct initial analysis on the survey results to support proposal for salary adjustments and defining company pay competitiveness in market. Trace and update the important economic predictors, such as consumer price index, unemployment rate, GDP, to support recommendation on C&B program modification and annual salary adjustment. Process accurate payroll and make timely registration to bank to meet defined salary issue date. 4.Employee training and development: Organize the training programs according to the schedules to ensure the deliveries and attendance, including recommendation on change/modification/ improvement in procedures, schedules so as to ensure the effectiveness and efficiency in organizing the training activities. Consolidates the training evaluation data to prepare for training vendors selection and training needs analyses. 2011-7-21 17:43 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策， 如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员 工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的 单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现 有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公 布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确 保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规 划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临 时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活 动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续 终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/ 计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持 对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和 对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力 的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率， GDP，支持的 C＆B 方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并 及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包 括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。 整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有 三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源 政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想 把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制 定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求， 并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点 职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房， 从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的 模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》 中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联 想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。 此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至 还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果 某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物， 都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实 施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门 负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了 业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了， 和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都 划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部 在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起 探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地 的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目 推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做， 现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识， 也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此 外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为 业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行 业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场 挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个 人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不 公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从 下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表 现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同 参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责， 最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展 需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包 容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨 合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万， 第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都 有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说 到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找 市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长 期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发 展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 笔记记录, 禁止转贴. 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创 造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资 源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。见 下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求 是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满 足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模 化的可能。因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者， 他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服 务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设 计的一致性，并基于 HR BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 • 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 • 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 • 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 • 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构 ， 根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配 置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公 司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因 素是什么？笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具 备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群 人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其 中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什 么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准 确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心 的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知 道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业 务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这 样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承 担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作 初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服 务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方 案 • 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 • 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 • 界定并监控全球/区域职能流程 • 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不 同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/ 全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键 成功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如 果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变 成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计 时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一 段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需 要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团 队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补 充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专 职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政 策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是 不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 （如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是 汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需 要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了 达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化 处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度； 如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才 的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政 治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵 活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理 想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的 角色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域 （或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源 咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的 政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人 力资源这块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与 体系的一致性要求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服 务，同时向 COE 寻求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大 部分采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期 来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是 分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也 有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则 视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个 暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略 来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部 门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉 相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就 是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从 外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造 的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力 资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线 在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔 可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此 我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他 帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目 标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干 部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力， 业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上 进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一 方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们 也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有 的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什 么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要 的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位… …政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务 部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一 条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里 稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最 基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们 一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观 的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长 治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键 的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后 赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在 公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征 求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种 谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基 础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会 经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白， 也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差 的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的 进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与 业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人 和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间 要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员 工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三 方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任 务。
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的 HRBP 引人注目 很多时候，HR 与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无 情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为， HR 不要 客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR 要专注于平台的搭建，人才及 业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR 则成为导演、裁判。 自 1997 年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业 务合作伙伴”(简称 HRBP)的概念以来，至今已有 20 年，随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对 HRBP 模式进行了 探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。 华为的 HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是 HRBP 界的先驱者、典范，华 为的特色在于让 HRBP 与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的 问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业 务部门之间的作用力与反作用力，从而让 HR 距离业务更近一点，距离老板更近 一点，HR 只有主动嵌入业务，走进老板，HR 才有机会去谈“战略”，做真正的 “业务伙伴”。无论是华为的 HRBP 还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出 发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了 HR 与业务部门的完美结合。然 而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找 到突破的路径。 HRBP 是必然的趋势，在共享时代，HR 与业务部门的合作应该是围绕“平 台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。 平台：把权利还给业务 由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业 务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班 长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成 “人力资源部的人”，变成相对专业的 HR，推动他们自发管理，如此一来， “人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。 人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现 象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不 灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那 里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现 在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被 动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何 打破这样的管理僵局？ 一、显性的 HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解 决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交 关系 二、另外一种是隐性的 HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维 去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司 内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资 源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的 HR，让他们在组织管理上更加 专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。 从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给 业务部 门。 开展“人才官”专项： 让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员， 并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进 产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感 的打造。 共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固 通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模 式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧 重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与 员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或 共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以 系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别 开来。 在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验 与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。 在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单 个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制， 鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人 力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。 以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。 千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收 入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业 工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营 及利润。 示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、 人才需求、人力资源部需求”下的 HR 产品，旨在搭建一个全新的共享平台， 通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能 力，实现组织的价值创造。 定制：从经营“人”到经营“组织” 如华为副总裁当初在设计华为 HRBP 体系时，强调 HRBP 应站在巨人的肩 上，而不是巨人的的边上，他希望 HRBP 懂业务，了解业务的需求，将人力资源 的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛 点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”， 全体吃药的状况。 融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资 源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、 数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对 待的人力资源解决方案。 如组织架构的设计，以众多 HR 从业者的经验，HR 在其中所扮演的角色可能 仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中， 人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/ 主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合 理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角 指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR 更多经营组织，顺便经营人”。 在技能人才个性定制培训上，一般 HR 的传统做法是将这个部门的岗位人员 甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人 员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进 行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子 千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析 影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一 步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品 质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计 划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培 训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以 荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公 示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台 宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形 式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广 的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。 一个企业，只有 HR 能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化 解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真 正帮助企业实现价值共创。
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【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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2017年营销体系HRBP工作规划
2017 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2012 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2012.4 2012.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2012.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2012.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2012 年 6 月前 备注
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三支柱和HRBP
三支柱和 HRBP 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上 的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说 的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的 职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所 有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档 案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与 建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处 理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务 经理沟通的桥梁。HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出 现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理 制度和工具管理员工。 同时，HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资 源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的 工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资 源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计 、 绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮 助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的 难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大 脑”和“指挥中心”、“智囊团”。 二、三支柱跟传统 HR 最大差别是什么？ 三个关键差异： 1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往 往习惯从 HR 自身职能出发，HR 有什么能力，就给业务部门输送什么， 而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满 足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型 HR 到策略型 HR：HRBP 模式，提倡人力资源管理和 服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给 SSC 或 外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE，而 HRBP 只需聚焦业务 部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从 Function HR 到 Business HR：Function HR 也即职能型 HR ， 在 企 业 几 乎 都 没 有 话 语 权 的 ， 总 被 业 务 部 门 牵 着 鼻 子 走 ， Business HR 即合作型 HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念， 在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理 念。 三、三支柱模式适合哪些企业？ 并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他 类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP，而完整的 架设三支柱模式的公司，适用条件主要有： 1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构， 员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人 力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门； 2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活 动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层 面来进行统一处理； 3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从 人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。 四、三支柱到底怎么建？ 1、HRSSC 设置建议 HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中 心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的 规模、业务的形态、产业的分布状况等。 如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一 集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按 照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负 责区域内的人力资源服务。 跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众 多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服 务更加专业化和具有针对性。 2、HRBP 设置建议 原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴， 作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助 所属业务经理开展好 HR 工作。 HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好 是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团 人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于 HRBP 顺利开展工作。 考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如 何摆正 HRBP 的位置、是将下属企业原来的 HR 部门撤销只保留 HRBP 还是将 HRBP 安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地 融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌， 不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际 情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。 如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的 HR 部门，只保 留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、 培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团 HRSSC 来统一处理， 原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP 设立 的一个原则就是贵精不在多。 3、COE 设置建议 COE 则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。 COE 的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业 战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不 在多，能者为王。 五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门 组织结构的重新设计和构建问题。 根据国内外企业的成功经验，HRSSC 的组织实施形式有三种， 分别是全方位型、专业型和区域型三种。 1、全方位型：是指 HRSSC 将原来企业集团中所有分散的 HR 业 务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能 全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关 工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服 务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。 2、专业型：是指 HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务， 因此在 HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在 专业型服务模式下，HR 专业服务可以和其他共享服务板块一起由某 个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说 HR 共享和财物共享 甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业 务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构， 集中力量提供更加专业和优质的服务。 3、区域型：是指 HRSSC 不止建立一个共享中心，可以按照企业 集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域 HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够 根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心 运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元 原人力资源服务的总体运营成本 对于企业选择那种 HR 共享服务组织实施形式需要根据企业的 实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的 实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业 在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的 HRSSC 组织实施形式。 六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门， 其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的 人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一 个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济 效益。 最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行 政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相 比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有 权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存 在的 HR 部门。 在此基础上，企业集团在考核 HR 人员的业绩时，可以参考对销 售等部门的考核方法来确定 HR 相关人员是否已完成当年的考核指标， 这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识， 无形中提升企业的人力资源管理水平。 （一）、招聘流程的变革 在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的 指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某 些条件的候选人，并快速进行匹配。 在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体 的操作流程如下： 三支柱分工： 1、COE：首先是由 COE 根据集团每年的战略目标制定本年度的 招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担 负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘 流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见 等。 2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招 聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位 的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘 信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录 用人员准备报到事宜等。 3、HRSSC：主要负责根据 HRBP 送达的招聘信息选择合适的招 聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用 人部门经理、安排面试等。 （二）员工入职管理流程的变革 在三支柱模式下，首先由 COE 制定员工信息管理的标准操作流 程，HRSSC、HRBP 部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输 入和维护。 员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根 据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时 在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性 和及时性。 在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部 门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资 发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。 在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关 信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导 的指挥。 同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对 员工信息做任何修改，而 HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起 员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是 否规范的作用。 （三）培训流程的变革 在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散 的培训资源集中到一起，进行重新整合。 COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资 源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同 的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。 而 HRSSC 主要利用 HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟 踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由 COE 针对本企业共同需求而设计 的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。 （四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快 速化。企业的绩效管理由 COE 制定完善集团所有的绩效考核流程， 基于 HRMIS 来实现。 HRBP 协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助 部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。 在绩效反馈、沟通流程中，HRBP 协助部门主管与员工进行沟通、协 商，共同修订绩效目标并制定改进计划。 HRBP 在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在 HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分 配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理 则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统 中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。 同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩 效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况 进行修订等。 通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手 段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对 组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实 现企业的经营目标。 （五）薪酬管理流程变革 作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策 、 拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的 有效性等内容。 在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。 首先在每一年均会由 COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本 企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查 结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高 管进行讨论审批。 在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计 划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由 COE 进行统一规划和设 定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法 来规范和完善企业集团的薪酬管理。 在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪 及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改； 员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时 需及时在发放工资之前在 HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前 由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资 的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资 单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单 及工资变化情况统计等。 七、这样，三支柱转型就能落地了？ 最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因 素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功： 1、企业高层领导的全力支持 仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造 的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来 自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重 阻碍中得以实施下去。 2、做好内部 HRM 流程再造 在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的 情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中 结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样， 在具体实施过程中才能将阻力减到最小。 3、选择合适的 E－HR 系统 选择一套 HRMIS 系统中需要考虑的最主要因素就是 HR 调用的数 据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性 能够直接影响 HRSSC 管理的有效性和权威性，因此尽量将 HRMIS 内 嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的 共享和保证数据的准确性。 4、多方位培训和学习提高 HR 素质 三支柱管理模式以后，HR 员工的技能与新的管理模式必然有相 当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对 HR 人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色 HRSSC、HRBP、COE 需要系统性的培训。 5、制定可行的转型推进计划 有些企业的 HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分 的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施 建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百 出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。 建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划， 详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在 哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细 越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资 源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。 你觉得呢？ 作者：陈祖鑫
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 推荐两本书 THANKS ! 谢 谢
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HRBP-人力资源业务合作伙伴
HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮 助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务 部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业 务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP 图册 HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与 HRBP 相伴随而生的还有人力资 源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resource s Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、 组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的 建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福 利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”， 其中 HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR 各个职能领域，又了解 业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管 理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种 问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥 其最大功效的关键。HRBP 必须承担以下职能： （1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人 力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的 人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为 模式是关键的成功要素。 HRBP - 组织架构 HRBP 图册 （一）面向客户的 HR 架构 所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持 组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由 于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的 人力资源解决方案服务 面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直 接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR 工作， 但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧 密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为 业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需 要他来操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部 门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监 视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。 （二）平衡发展式的 HR 架构 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共 享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部 分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理， 并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构 被称为平衡发展式的 HR 架构。 HRBP - 能力素质要求 1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并 将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域 的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人， 从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行 动。 4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型 驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇 于说出自己认为正确的事情。 HRBP - 案例研究 在微软亚太研发（ATC）集团的 HR 部门中，有专门为 ATC 服务的人员――HRBP（HR Busin ess Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体系的 中间界面。HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战 略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很擅长辅导 下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门， 而是一个善于倾听的朋友。 而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资 源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于 人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部 （处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制 度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结 合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门 的做法具有一定的积极意义。 HRBP - 结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP 将在企业的发展中 起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发 起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP 的未来职能变化（如下表所示）： 相信 HRBP 会在 HRM 中能够发挥更加重要的作用。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四 种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的 主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表 现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事 件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要 表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所 出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架 原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思 考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是 岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和 预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主 要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最 为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其 次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出， 作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是 “商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平 时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业 意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战 略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真 正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门， 来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上 强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过 关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2015/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP
HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持 帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行 是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 新市场营销法则 助推企业成长 营销 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多 企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业 务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的 问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这 个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的 效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标 群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度； 如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才 的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政 治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计 划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力 资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管 控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中 心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流 程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源 资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公 司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这 块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求 ， SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻求管理工具和 技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的 是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期 来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业 务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也 是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务， 也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置， 则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这 个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略 来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部 门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造，根本原 则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的， 选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、 不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲 学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的 特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为 什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是 低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另 外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提 拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我 们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好 队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出 现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的 做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指 引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家 的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方 面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发 展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作， 什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部 门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的 规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且 有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分 一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考 信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这 些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没 有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来 承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们 选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰 在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方 面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我 们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作 开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他 有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在 这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的 认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们 日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个 总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部 分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工 谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作， 非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
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HRBP的角色定位解析
HR BP 的角色定位解析 朱帅 标题起的有点吓人，谈不上解析，更多是这 10 年来 HR 转型过程中的一些体会，不知从标题的抓眼球功 能上能帮我多挣点百度文库的经验值。 选育用留，六大模块，谈到 HR 自然而然会有这个直观感受，功能性的切分、职能部门的定位，HR 对业 务部门来说，一直很有距离感，直到 HRBP 的出现。 对比 HRBP 和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的，也有并线发展的。 举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务中心（社康中心）为例，HR 的几大模块， 招聘、培训、绩效、人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科门诊医生，而各个事业 部或事业群的 BP，好比各个社康中心的坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深圳 市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热自然会去上千家的社康中心；只有遇上疑难杂 症时，一般才能想到去大医院找专科门诊的所谓专家们咨询。而覆盖程度十倍于大医院的社康中心的全科 医生们，也会根据全市医疗系统（COE 或者更高的人力资源委员会）的统一部署和政策风向，将许许多 多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清单、重点传染性疾病的预防。 HR BP 正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精，广而不深，其实也不尽然，其实还是有 大量的机会名噪一方，或者升官发财的。理由是，大量的疾病（HR 遇到的问题 case）都是区域性事件， 标准疗法（HR 标准解决方案）往往来自于突发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院（HR 职能模块）也能遇到，但频率和时效性远不及社康（BP）。 BP 更加贴近病人（业务方），更加容易听见炮火的声音，甚至是未来会成为炮弹的提供者（人才的定位 输送和精准运用），HR 的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失，HRBP 全新的管理模 式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务，将人的管理和业务的管理彻底融为一体。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP到底是做啥
HRBP 到底是做啥？前百度 HR 为你人肉亲 测 有人说 HR 不懂 Business 就是个 P，于是 HRBP 就诞生了。 HRBP 到底是啥？HRBP= HR BUSINESS PARTNER，又称人力资源业务合作伙伴， 它是链接人力资源部门和业务部门的纽带，不仅要求在 HR 专业领域是专家，更要能 够精通业务。 他们会协助业务部门进行员工招聘，组织培训，薪酬绩效设置等工作。 那么 HRBP 的具体工作是如何进行的呢？ 前段时间有幸采访到前百度 HR，现光音网络 HRBP 沈宓，她在人力资源行业混迹近 七年，经历过技术、猎头、Recruiter 的打磨后，双腿迈入了 HRBP 的队列，她的实 战经验和深入浅出的表达方式， 把我对 HRBP 的疑惑一扫而光，可以称以下内容为 揭秘 HRBP 真实工作实录。 这次采访对我已经超纲，因为聊得太嗨，沈宓讲出了很多我完全没想到，却又非常 实用的料，中途想进来探听的第三者都被我们一 一赶出去了。 沈宓的亲和力在我见到的那一刻就被验证，明明第一次见面，却有一种认识很久的 错觉。 她眼睛笑得弯弯的，随意拨了拨头发跟我表示，这是采访吗？我们就来聊聊天吧 ~ 我瞬间毫无压力，你会感受到那种被平等对待的感觉（不管是采访还是面试，让对 方放下包袱都是很重要的技能啊），但一谈到专业知识，她条理清晰，逻辑严密， 在感性和理性中游刃有余。 ▌挥别百度，她说要转战创业公司 毕业于北邮通信专业，沈宓的第一份工作是惠普的技术支持，但这个生性活泼的女 孩怎么会甘于循规蹈矩埋头做技术，在决定转型后，出于对猎头的好奇，她歪打正 着的跨入 IT 猎头行业。四年后互联网发热了，沈宓非常喜欢互联网快速变化的节奏 感以及百度 Tech-Driven 的风格，在朋友的推荐下，最终如愿加入百度。 加入百度后，她先后负责过 HR、市场、商业分析、投资并购部的招聘工作。谈到离 开百度，她讲到：百度是心中的 Ideal 公司，在百度成长和收获很多，认识了知心的 同事。但为了实践除了招聘以外的 HR 模块，并深入业务部门中工作，她最终选择了 离开百度，并加入了光音网络，担任技术团队的 HRBP 工作。 HRBP 到底是如何打入技术部门的阵地？如何与一群 Geek 们愉快玩耍？ 理科出身的沈宓在这方面有天然的优势，她谈到，“我跟技术部门的同事会产生较 好的化学反应，沟通方式也相似，能比较容易的 get 到他们很多点。私底下我虽然 像个话唠，但具体工作时，会更偏向理科思维，简单直接的表达事情。虽然身为 HR，但更多时候是像朋友/同学与大家相处。” ▌HRBP 的工作日常 沈宓没有跟我讲太多关于 HRBP 的战略高度，胜任半年的她，跟我分享了在招聘、 诊断、培训、绩效几个方面的切身体会，对于想要快速进入该行业的 HR 可能更具参 考价值。 招聘 招人难啊，技术合格就 ok？ 在招聘的环节，HRBP 到底在看什么？沈宓表示，“技术侧的专业知识，会由技术部 面试官把控，HR 更多看人的价值观是否跟企业文化吻合，与团队的融合度，以及人 选的沟通/学习能力。” HR 需要挖掘细节，必要时进行多次沟通，多人面试的方式 进行确认。 HRBP 会为企业的长远发展考虑，不会为了完成任务只顾眼前利益，她聊到面试一个 新业务核心岗位的案例： “这是内部推荐来的一个候选人，第一轮面下来对人选的团队融合存在一定顾虑， 因此又邀请跨团队的核心员工与其沟通，用这种交叉面试提升面试的准确率。并且 找到推荐人确认员工过往的工作情况，及性格评估。后来发现与一面的第一印象有 偏差，综合评估下来是一个非常不错的员工。 核心员工的招聘一定要慎重，值得花 费力气，哪怕他的意愿在过程中被削弱。如果对方愿意花这么多时间说明很珍惜这 个机会，来了之后不会轻易走掉。” 虽说第一印象很重要，但也是很主观的，这种多次沟通和多人沟通的方式，很大程 度避免了漏掉一个还不错的人才。 诊断 谈到如何给团队进行诊断，沈宓建议刚接触业务的 HRBP 可以从下面三方面着手： 员工关系：心急吃不到热豆腐 做员工关系心急吃不到热豆腐，对员工进行说教，他们内心并不会接受，学会倾听 他们的声音，才会发现问题： “在两个员工的一次对话中，发现两人的谈话并不太愉快，作为团队的两名核心负 责人，如果真的存在沟通问题，很难想象如何在一起工作……当时没有马上着急去询 问，而是跟他们单边聊天，还跟以前的 HR 聊了两人的渊源，听完双方和旁人的描述 后再进行判断，并尝试解决的方法。 分别沟通后，我了解到他们在以前工作中有些误会，因此合作时会带有情绪。为了 帮助他们化解误会，在单独为双方进行解释后，把两人直接拽进会议室，面对面的 直接沟通，把之前的误会和情绪直接说出来。有时还像个红娘一样，拽着两人一起 吃饭，增强感情。。。最终化解了误会，两人现在像 couple 一样愉快的共事着。 其实，男生沟通很简单，只不过有一个 HR 作为润滑剂，效果会更好。HR 其实往往 靠细节取胜，把小事做好对团队是最好的。” 组织结构梳理 ： 充分了解你的团队 加入公司后，在整理技术团队员工信息时，发现两条业务线中，一条业务线的人员 配置并不合理，除了两，三个核心员工，其他团员级别相对较低（相比之下，另一 条比较良性的业务线，人员配置要合理很多，从高层到底层呈现金字塔形），解决 问题的第一步，招人的时候权衡轻重，合理分配人员。第二步，内部的初级员工同 时也尽快培养起来。 跨部门的合作：扭转技术员工的思维 学会和产品多做沟通 技术语言和业务语言不一样，部分技术同事有时只想着做好代码开发工作，而缺少 了与产品，业务团队的沟通。另外，有的同事的定性思维就是技术是不能反驳产品 提出的需求，你要扭转他们的思维，再逐步强化。 在梳理完团队结构后，把一些有潜力的 junior 的人拔到中层，鼓励他们成长，站到 前线去带领团队，给他们意见，多跟产品交流，成熟起来，学会思考，多了解业务 和产品的知识。 …… 跨部门的合作就是很多公司存在的大问题，这是 HR 需要去发现的，你可以拽着其他 部门的 BP 一起来思考这个问题。 绩效 谈到绩效模块，沈宓微微皱起了眉头，她说绩效不像招聘和薪酬有固定的框架，而 会涉及到太多不确定性，这也是她目前还在思考探索的： “ 国内的绩效大部分都在讲评分，排名等体制，我个人不太喜欢这样的方式，你会 发现有很多不合理性，在比分时，你会错伤某些员工的积极性，或者会让团队内部 有矛盾，缺乏完全的公平性。我一直想做的是去 ranking 化，设置一套合理的绩效 机制进行评估。绩效所要的结果不是出一个排名，是要建立一个沟通机制。发现问 题，解决问题。更好的帮助管理层&leader 了解团队，优化团队。” ▌提升员工归属感的助攻 tips 如何让员工尽快融于团队有归属感，沈宓提供了几个小技巧： 师兄计划 师兄计划是光音网络针对新人融入问题，特别打造的一个 HR 项目，与传统意义的 Mentor 不同，新员工入职后，公司会配置一个老员工进行 1 对 1 的关怀。我们会先 选出一批符合公司价值观，性格开朗活泼的师兄，师兄的工作是在生活，心理，文 化，公司历史/政策等方面给予新员工指导。 直线经理 另外对于新人，“直线经理”也很重要。新人入职后的第一个月，会比较不稳定， 如果直线经理缺乏沟通，指导，会容易让员工对公司失去信心，快速离职。所以我 们会加强直线经理对新员工的关注。 交叉办公 最近公司让我搬到楼上跟技术同事坐在一块儿，刚开始担心打扰技术同学，后来觉 得坐过去其实能与同事更好更及时的沟通，如果有 HR 的问题，也可以第一时间帮忙 解决。 ▌HRBP 是保姆？ 半年工作经验不算一个很长的维度，但对于想要快速提升的新人，沈宓提出了非常 中肯的建议： " 第一，不要只 focus 在招聘的工作，它是 HR 门槛最低的一项，HRBP 需要累计足 够的知识。不能等到业务部门来找你，你要主动去关心人员配置是否合理？如何让 员工成长？作为 HR 你能提供什么样的工具和建议？薪酬问题你要细致到能回答住房 公积金等环节，如果你不注重这些细节，你又是否有很好的资源提供？千万不能说 你不知道，HR 每一个模块的知识都要涉猎； 第二，提高成熟度，我见过资深的 HRBP 基本上是 30 岁+，至少擅长一，两个模块， 能够与业务部门平等对话，他们才会信任你，如果 HR 在工作中表现得很幼稚，对于 员工提出的问题很茫然，他就会认为你不专业，不太愿意跟你过多沟通。 很多人对 HR 的认识有误解，你不能跟他们说“我是你们业务部门的招聘负责人”如 此硬推销自己，你可以告诉他，我在这边能做些什么？能帮到你什么？甚至开开玩 笑说我就是你们的保姆。” 从百度到光音网络，从做技术到 HRBP， 沈宓的转变源于她非常了解自己想要什么。 采访中不时有同事找她谈事，沈宓跟他们交流中我只看到满眼都是爱。 作为一个随时 enjoy 工作的 HRBP，她最后准备了一份精心熬制的老鸭汤给大家： “ 你也许会抱怨绩效不公平，会不满加班没有奖金，会烦恼工作量突然增多工资却 不见涨， 其实在任何一家公司，你都很难会得到完完全全平等的回报，如果只看到 眼前利益，就狭隘了。更多的时候，应该珍惜每一个工作环境，保持积极的态度去 工作，不断的充实自己，思考长远的个人成长。” HRBP 存在的意义可以是战略层面出发的，也可以是细节层面出发的，重要的是用心 做。这是一个看似门槛低，却需要大智慧才能做好的职位，HR 要经常从繁琐的日常 工作中跳出来，重新审视自己的位置。
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界 经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满 足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会 议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员 工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战 经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法 适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一 位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不 是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务 模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP（HR Business Partner ， 人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？ 我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术 大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内 部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴 ， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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HRBP思维
HRBP 思维 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议， 甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式。 当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创 造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR 的工作就是招 聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分 是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验 确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无所适 从。 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位 员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力。 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是 领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工方式上的冲突。 1 究竟业务部门需要 HRBP 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 与业务部门工作的结合，如果 HR 要转型，到底具体需 要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型——3D 共享服务模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、 SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。 其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，HRBP 的价值到底体现在哪里？我 们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大 脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂 得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管 理下属。 这里顺便一提，许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和 实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化 的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 2 案例分析 HRBP 是思维，不是岗位 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和 员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部 就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战 的工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心， 但不免忐忑，毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？ 【解析】 很多 HR 朋友都会有本文提问者一样的观点，认为自己没有从事过 HRBP 的工 作，如果真给个 BP 的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中， HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，若自己从事该岗位就 要跟之前的自我（HR）不一样，非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名 堂来呢？在纠结中前行，为了追求所谓的“不一样”，往往丢了本份的 HR 专 业，也没能贴近业务，反而成为两头都不是的“弃儿”。 HRBP 是什么？并不是一个职位而是一种从事 HR 工作的思维方式。如果你从 事 HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的话，即使给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好地开展工作，个人建议如下： 1 放平心态，从务实出发 目前在一般的公司虽然也设有 HRBP 专岗，但其实和多年前将人事部改为人力 资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为 HRBP 并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解 决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到 BP 岗位，首先要做的就 是如何快速找出业务部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协 助解决并得到职能部门的认同。 从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为 非专业的业务人员，初到一个部门任 BP，如何才能解决好问题呢？业务专业一 般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你 如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR 的专业其实就是 HR 处理能力， 你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力 与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专 业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工 心理疏导等方面发挥出充分的价值。 2HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真 正的 BP？除了在 HR 的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工 关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP 作为业务的局外人，更需要一个高度 清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。 BP 需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求 真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原 理与团体大群主要利益的把握。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会 成为真正的 BP。
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