HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP思考工具——ORID焦点呈现法
HRBP 思考工具——ORID 焦点呈现法 知识点 1、什么是 “ORID 焦点呈现法” 2、“ORID 焦点呈现法”的四个层次 3、如何应用“ORID 焦点呈现法” 4、 如何用“ORID 焦点呈现法”进行每日反思 5、TIPS 一、什么是 “ORID 焦点呈现法” ORID：焦点呈现法，是一种用于模式化交谈的工具，主要用于聚焦式谈话。 在《聚焦式会话艺术》一书中提到，焦点讨论法是遵循脑科学的原理，通过四个层次循 序渐进的提问，引导回答者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策的过 程。 二、什么是 “ORID 焦点呈现法” Objective：事实。客观事实层次，就是你看到、听到、闻到、尝到、摸到，感触到的 一切。 Reflective：感受。情绪感觉层次，就是你的喜怒哀乐，开心、兴奋、失望、恐惧、难 受香菇等等。 Interpretive：想法。诠释层次， 就是你自己的理解，反思。 Decisional ：决定。 决定层次，就是你接下来的打算。 三、 “ORID 焦点呈现法”适用于什么场合 1、会议、培训 ORID 以前主要用于会议讨论、培训。通过四个层次循序渐进的提问，引导回答者从事 情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为的决策。 2、自省 同样，ORID 也是很好的自我思考工具。通过思考事物客观、主管不断完善自我认知。 四、如何用 ORID 进行每日反思 “收获清单”——checklist 1、Objective 客观 全面开启扫描装置，会议关于今天的行程。 “有哪些人、事、物？” “哪些场景让你印象深刻？” “你观察到什么 ？” “完成了什么?” ...... 2、Reflective 感受 从上一层次扫描到的档案，提取自己的想法感受、有趣的，好玩的，怪异的，进一步整 理自己的感觉。 “你要如何形容今天的情绪？” “今天的高峰是什么?” “今天的低点是什么?” “哪些内容什么让你觉得惊讶、意外？有趣好笑？” “哪些内容让你感受鼓舞？很受感动？” “什么时候让你沮丧？让你特别难过？” “你的直觉反应是什么？” “你记得事情怎么发生的？” “事情发生时你的感想是什么？” ...... 3、Interpretive 解释反思 提取我们的感官和反应的——意义和重要性。同时可以提出问题，进一步去思考，进 一步获得自己内心深处的观点及想法，尝试从不同的角度看待问题。 “我们今天学到了什么?” “今天一个重要的领悟是什么?” “有什么关键的转折点吗？” “自己到底在表达些什么？” “得到了什么新的知识？” “这里最有意义的是什么？” “为什么对我们很重要？” …… 4、Decisional 决定行动 从众多想法萃取出一个结论，最后呢？所以呢？打算怎么做？可以抛出结论式问题，或 给一句话当作结论。促进自己内化或付诸行动？ “解答在哪里？” “明天，你会有什么不同行动？” “一句话总结要解决的问题？ ” “总结提出的解法是什么？” “ 要改变的行动是为了什么？” “有哪些工作需要明天继续努力?” …… 四个层次，层层递进，条理层次。 总的来说，就是描述：今天学习的状况，分享你的感受，接着反思，解释你学习的内容 意义，最后做出决定，明天该如何改进学习。 五、TIPS 唯有开放讨论的场景，才适合端出 ORID。如果答案已知，或是决策已定，拿出个议题 来，装模作样，只会适得其反，关闭交流的大门。
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HRBP沟通技巧——SPIN销售提问法
HRBP 沟通技巧——SPIN 销售提问法 知识点 1、什么是“SPIN 销售提问法” 2、HR 如何应用“SPIN 销售提问法” 3、应用“SPIN 销售提问法”的益处 4、掌握“SPIN 销售提问法”的诀窍 一、 什么是 “SPIN 销售提问法” SPIN 是著名的顾问式销售技巧。 S ( Situation Question)情况问题状况询问 P ( ProblemQuestion) 难点问题问题询问 I (Implication Question)内含问题暗示询问 N (Need-pay off Question)需要回报的问题需求确认询问 SPIN 销售提问法就是指在对话过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需 求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导对话者的需求与期望，从而不断地推进需求 共鸣的过程。 二、HR 如何应用 “SPIN 销售提问法” 1、询问现状问题——Situation Questions 解决问题的第一步，清楚当前的状况，如果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。 2、发现困难问题——Problem Questions 这里的困难问题是指，询问对方现在的困难和不满的情况。例如：最近工作是不是很忙 ？ 是工作安排不合理吗？还是最近不在状态？等等。 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是对话者现实中存在的问题。 3、引出牵连问题——Implication Questions 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions，即暗示问题或牵连问题。 让对方想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来的严重后果时，才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了对话者意识到现有问题不仅仅是表面的 问题，它所导致的后果将是非常严重的。 4、明确价值问题——Need-PayoffQuestions SPIN 提问式技巧的最后一个问题就是 Need-PayoffQuestions，我们暂时把这个问题 称为价值问题。它的目的是让对话者把注意力从问题转移到解决方案上，并让对话者感 觉到这种解决方案将给他带来的好处。比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这 么一个简单的问题，就可以让对话者联想到很多益处，情绪由对现有问题的悲观转化成 积极的、对新变化的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 三、应用 SPIN 法则的益处 帮助解决异议 明确价值问题会使对话者从消极态度转化成积极憧憬，那么这时一定要尽可能地让对话 者描述以后的美好的状态。 四、掌握 SPIN 的诀窍 1．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把隐藏需求转变为明显需求，而要达到这个目的并不容易 ， 所以要求谈话者在对话之前一定要进行非常充分的准备。 2．不断演练 每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行对话的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以需要进行充分准 备，在对话前之前尽可能地演练这种技巧，一个一个问题地问，而且每一次只练习一种 提问方式，这样才能运用得非常纯熟。
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【HRBP课件】36页HRBP体现价值的变革之路
序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块划 分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开 始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 考勤 人员招聘 薪资发放 基础培训 社保处理 劳动关系 绩效考核 …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 HRBP 要干些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式， 也是基本的战略合作伙伴与业务合作 伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起， 对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解 业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管 理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式， 他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门 的经理联系起来。 HRBP 的作用 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务 部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其 顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为 表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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【HRBP课件】34页华为与阿里HRBP体系
华为ＨＲ 政 委 人力变革 HRBP 与政委体系 阿里 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关 系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 个人 思考 服务 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 三个维 度解读 组织 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRB P 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【HRBP工具】人力资源全套管理制度及表格
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的 招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜 能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 职 务 分 析 与 说 明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员薪 工资 福管 利理 绩 效 员 工 人 事 劳 动 考 核 激 励 调 整 关 系 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位 需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 公司任务 目 标 组织机构 岗位设定 员工招聘 员工培训 员工辞退 员工考核 与激励 职务分析与 职务说明书 员工使用 薪资管理 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99 年 3 月 15 日——3 月 27 日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3 月 27 日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3 月 27 日前完成） 第二阶段：99 年 3 月 27 日——4 月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职 务说明书。 第三阶段：99 年 4 月 15 日——5 月 5 日 1． 编制公司薪资方案。（4 月 20 日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编 制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5 月 5 日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准 ， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99 年 5 月 5 日——6 月 30 日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、 员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目 标 岗位设定与职务分析 员工的招聘（根 据职务说明书的 要求进行员工的 招聘） 职务说明书（岗位职责、权限、工作 内容、年度任务目标、岗位技能要求、 任职资格、待遇等） 岗位评估（评价出 每个岗位的价值、确 定岗位等级） 制定薪资方案（由岗位 等级建立工资等级制度 以及相应的工资、福利） 员工的培训（根 据职务说明书中 对技能的要求、 升迁方向制定培 训计划） 设定年度工作实现 目标（进行评估、目 标管理） 绩效考核（进行目标考 核、根据结果决定奖金、 晋升等） （2） 健全建立现有的人事制度 2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的 基础。 职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工 作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职 务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、 工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。 （1） 具体步骤： 各部门工作任务、 职责、部门所有 的职位 职位调查 （采用工作日志 法、职务调查 表）（见下表） 职务分析（收集、 分析、评定调查 的结果） 职务说明书编制 （岗位职责、权限、 工作内容、年度任 务目标、岗位技能 要求、任职资格、 待遇等 （2） 职务发现的方法： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序： 薪资调查 合理薪资 总额的计 算 选择合适 的薪资体 系 选择合适 的薪资结 构 选择出规范化 的薪资制度 职务分析、编 制 职务说明书 （3） 薪资结构：采用职务工资 引进职务工资的程序 全公司所有的 工作项目 职位的设定（一 人分担的工作 职务类别的划分（事物、 管理、经营、技术） 公司共同的资格标准和 职种分类资格标准 制定升等基 准 人事管理制度 职务评价（因素评价、 区分） 职务工资等级 表 实施薪资方案 职务等级（全公司工作 价值相对序列） 每个员工的薪 资纳入表中 仪科惠光人事管理制度 第一章 总则 第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工 作有所遵循，特制定本制度。 第二条 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员 第三条 除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章 人事管理权限 第四条 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体 职员的待遇。 第五条 人力资源部工作职责： 一、 协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、 负责管理公司人事档案资料。 三、 负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、 负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、 负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、 组织公司平时考核及年终考核工作。 七、 组织公司人事培训工作。 八、 协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、 负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条 部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、 去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。 第三章 人员需求 第七条 在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门， 部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。 第八条 总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年 度人员的规模和部门设置。 第九条 经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。 第四章 职员的选聘 第十条 各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序 进行： 一、 进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。 二、 从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、 到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理 审批。 第十一条 各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。 第十二条 上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。 第十三条 求职人员应聘本公司，应按以下程序进行： 一、 所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。 二、 初试合格后，应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经 历、社会关系情况表》，然后由人力资源部门安排与业务部门主管复试。 三、 部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、 五、 复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。 用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核 实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。 第十四条 体检合格后，人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统 一存档备查。 第五章 职员报到 第十五条 所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部 报到的日期，即起薪日。 第十六条 报道当天所有新职员须携带： 一、 两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件； 职称证明原件和复印件，服务自愿书、医院体检表； 第十七条 担保书 一、 本公司的所有员工均需办理担保手续，并经人力资源审核后方可报到； 二、担保人须是具有正式职业、有固定住房、北京户口。 三、凡为本公司员工与担保的员工有配偶或直系亲属关系者，不能做担保。 四、被担保人如有下列情况之一者，担保人应负赔偿责任： 1、 亏空公款或借用财物不还者 2、 偷窃、丢失本公司资料、器材、工具及物品者 3、 假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确凿证据者 4、 故意毁坏本公司的设备或其它物品者； 5、 营私舞弊或其他不法行为导致本公司受损害者 6、 移交不清或弃职潜逃导致本公司受损害者 五、担保人因故退保，应以书面通知本公司，经同意后方能解除担保责任； 六、 担保人应于员工离职半年后而无未了事项时方能解除担保责任，保证书自动 失效； 七、 公司每年定期对保，并在认为必要时，随时办理对保； 第十八条 一、 本市的员工要将档案转入本公司，由公司统一寄存在《中科院人才交流中心》； 如果有特殊情况不能将档案调入的，经人力资源主管同意后，暂缓办理，并同时 携带原单位出示的《离职证明》，下岗人员出示《下岗证》； 二、 如果是外地职员须办理完《就业证》或《暂住证》方可上岗，《就业证》或《暂住证》 《毕业证书》的原件交由人力资源部存档，否则视为拒聘，员工离职时交换本人； 第十九条 一、 报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制 度，并由人力资源部主管与其签定《试聘协议》，一式两份，一份交由人力资源 部存档，一份试用员工自留。 二、 办理报到手续领取下列资料： 1、 员工手册 2、 员工资料卡（填写交行政中心） 3、 办公桌的钥匙 第二十条 新职员办理完报到手续后，人力资源部门领其到用人部门试用，由部门主管接受， 并安排工作； 第二十一条 人力资源部根据试聘合同中的工作级别填写《工资通知单》，一式两份，一份 交财务部门，一份由人力资源部备案。 第六章：职员试用 第二十二条 新职员一般有三个月的试用期。 一、 新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假， 但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 第二十三条 试用期的考核 一、 新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工， 新职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评 部分”。 二、 部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 三、 人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 四、 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 第二十四条 转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试 用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 第二十五条 提前结束试用期： 一、 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员， 试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、 总经理批准。 二、 在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前 向人力资源部门提交《职员转正考核表》，经部门主管或人力资源部主管批准后， 安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。 第二十六条 考核结果的评定 一、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准， 每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数 选择区间。 二、 考核结果的评定标准： 1、 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 2、考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 3、考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 4、考核结果 60—74 分 延长试用期； 5、 考核结果低于 60 分 试用不合格，不拟聘用； 第七章 职员录用 第二十七条 被正式聘用的新职员，由人力资源部发给《职工聘用合同》，由人力资源部与 其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份交新职员 自留，聘用日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。 第二十八条 《职员聘用合同》按公司经营年度一年签定一次。聘用期满，如不发生解聘和 离职情况，将继续聘用。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知人力资 源部。年中新进职员，转正后聘用合同签到公司经营年度终了。 第二十九条 人力资源部根据《职员聘用合同》填写《工资通知单》，一式两份，一份交给新 职员本人，一份由人力资源部存档。 第八章 职员培训 第三十条 为提高员工的自身素质和工作技能，公司举办各种培训并根据业务的需要和员工 的表现选派优秀的员工参加 IBM、CA、Lotus、微软、培训机构等举行的各种培训。 第三十一条 员工的培训分为职前培训、在职培训、专业培训三种。 一、职前培训由人力资源部负责，内容为： 1、 公司简介、人事管理规章的讲解； 2、 企业文化知识的培训； 3、 工作要求、工作程序、工作职责的说明； 4、 请业务部门进行业务技能培训； 二、 在职培训：员工不断的研究学习本职技能，各级主管应随时施教，提高员工的 能力； 三、 视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的 内容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。 第三十二条 为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，公司制 定培训协 议书，凡参加 IBM 举办的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与公司签订协议；并 遵守下列条款： 一、保密条款： 对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），乙方在培 训后立即叫技术中心统一保管；未经甲方许可，乙方不得私自拷贝、传授或转交给其它公 司或个人。 二、服务期条款 具体服务期的规定如下： 员工每完成 1 个项目培训，其服务期为二年，培训前公司 服务的年限按一半折算为培训后的服务期。 三、赔偿标准条款： 乙方接受培训后如未按照甲方服务期要求执行的，乙方应按服务逐月等份递减的原则 向甲方培训补偿费。培训补偿费缴纳公式为： 培训前服务年限为 M1，培训所花费用 Y。 培训后服务年限为 M2，培训补偿费为 X。 应服务期限为 M3，年限以月份为单位。 X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3 第九章 工作守则和行为准则 第三十三 条 员工工作守则包括 一、 每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 为公司的发展努力 工作。 二、 树立服务意识，始终面向市场，面向用户,提供具有“国际品质、名牌服务、物超所 值”的信息产品。 三、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。 四、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。 五、讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命，实行四小时答复制（即所有上级安排 的任务，均须在四小时内答复工作进度）。 六、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。 七、具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。 八、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。 九、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。 十、明确公司的奋斗目标和个人工作目标。 第三十四条 职员遵守的行为准则包括： 一、 二、 职员应遵守公司一切规章制度； 职员应服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应请示上级， 遵照指示办理； 三、 职员应尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取； 四、 职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密； 五、 遵守四小时复命制，把 1%做到 100%。 六、 职员不得利用工作时间从事第二职业或与工作无关的活动； 七、 职员不得损毁或非法侵占公司财务； 八、 职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述如遇同事 工作繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助； 九、 在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工 的言行是公司形象和风貌的体现； 十、 公司内员工之间要团结合作，互相信任，互相学习，沟通思想，交流感情； 十一、 遵纪守法，遵守公共道德，对外交往要有理、有利、有节； 十二、 执行员工手册； 第三十五条 工作时间八不准： 一、 不准聊天、吵闹； 二、 不准无故离岗、串岗； 三、 不准打私人电话闲聊天； 四、 不准唱歌、听音乐； 五、 不准看闲书、玩游戏； 六、 不准上班时间接待亲友或办私事； 七、 不准迟到、早退、旷工； 八、 不准渎职、失职，贻误公务； 第十章 员工的考勤、休假、请假制度 第三十六条 职员考勤、休假和请假应严格按照公司《职员考勤即休假、请假管理制度》执行。 第三十七条 工作时间 实行每周五个半天工作日,每天工作 7 小时（周六除外） 周一及周五：9：00---17：30 工作 11：45---13：00 为午餐休息时间 周 六： 9：00---12：00 第三十八条 迟到、早退或旷工 员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。从每月月初开始累计迟到（早退）按 分钟计算扣除当月工资,1 分钟扣除 1 元,第一次迟到（早退）提醒注意，第二次迟到（早 退）口头警告，第三次迟到（早退）写出书面检查，并再加罚款 50 元。当月累计 7 次迟到 （早退）的，给予警告处分，当月连续三次警告的，公司有权予以劝退。 每次迟到（早退）30 分钟以上的，按旷工（半天）处理。旷工一天扣除 2 倍的当 日基本工资。当月累计旷工 5。5 天，连续旷工 3 天者,公司有权予以劝退。 第三十九条 一、上班时间不允许做与工作无关的事,禁止读报,读与工作无关的书籍, 不允许聊天, 不允许打私人电话,因公外出应请示主管 二、不允许员工从事第二职业或对外兼职活动,但鼓励员工利用业余时间参加升学考 试、学习培训,提高业务素质。 第四十条 加班：如因工作需要，需在非工作时间工作的，经部门主管同意，可加班。加 班者，需填写加班申请单，并交行政中心备案。但公司不提倡不必要的加班， 如因个人的原因，拖延工作时间，不算加班。公司规定经理级以下人员为计酬 加班，为 5 元/小时。经理级以上人员为不计酬加班 第四十一条 ：假期管理：为严格劳动制度,加强公司对员工假期的管理,对各种假期的申 请和审批程序做如下规定。 一、节假日： 国家规定的节假日,包括元旦（1 天）、五一（1 天）、国庆（2 天）、春节（3 天） 等法定休假日,参照政府机关规定执行。 二、工作年假： 工龄满一年以上、业绩突出的员工,经主管报请总经理批准,可享受 5 天 年假。工龄满二年以上、可享受 7 天年假。主管安排职工休年假时,需提前 15 日向总经理 提出申请,经批准后方可休假。确因工作需要无法安排休假的,由公司给予相应补助。 第四十二条 事假：员工在工作期间,确有私事要处理,必须请假。员工请事假须先填写 “事假申请单”,半天以上（不超过 1 天）的由部门主管批准,1 天以上的由部门主管核 准,报总经理批准。事假期间扣除当日基本工资,事假超过 10 天以上的,公司有权予以解聘, （特殊情况除外）。经过批准的申请单交行政中心备案。因急事,如不能及时提前请假的, 应于当日打电话通知本部门,回来后及时补填请假单。未经请假或请假未经批准而擅自离 开的,按旷工处理,扣发当日工资；旷工连续超过 3 日，累计当月 5.5 天者,公司无条件解 聘。 第四十三条 病假：员工确实因病不能上班时,应填写“病假申请单”,并出具医院证明, 半天以上（不超过 1 天）的由单位主管批准,1 天以上的由总经理批准,全年累计病假不 超过 3 天的不扣除工资,超过 3 天的,超出部分计发 50%的工资（特殊情况除外）。经过批 准的申请单交行政中心备案。 员工因急病,不能及时提前请假的应于 3 小时内打电话通知本部门,并于上班后补 填请假单。 第十一章 工资待遇 第四十四条、职员待遇按照《仪科惠光公司薪资方案》执行。 一、 职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、住房补助、呼机补助、 午餐补助、 销售提成、奖金、福利等部分组成。 二、基本工资统一定为 xxx 元。 三、 职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定，每季度 考核一次。 四、 职员转正后，福利补助包括呼机补助 xxx 元/月、午餐补助 xxx 元/月、住房补 助 xxx 元/月。 五、 工龄补助：在公司工作年满一年的职员，每年增加 xxx 元的工龄补助。 六、 奖金： 1、 销售提成：根据各业务部门的业务指标，确定提成标准。 2、 每月奖金和年终奖金按照《职员考核办法（试行）》中的“奖金核发”部分执行。 七、全勤奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤 奖。 第四十五条 一、职员工资发放日期： 职员工资，采用月工资制，于每月 9 日发给（如遇节假日提 前或顺延）。 二、公司工资实行保密制度，员工个人的工资对其他员工保密，如员工对其工资有异 议，请与人力资源部主管联系； 三、 新进员工自报到日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 具体计算公式为： （员工基础工资+岗位工资）/本月的工作日总天数 Х 实际工作天数 第十二章 考核 第四十六条、职员的考核分为转正考核、每月考核、季度考核、年终考核，考核结果作为员工 晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。其中职员转正考核按照本规定中第 五章规定的办法执行，每月考核和季度考核则按照《仪科惠光公司人事考核办法》执行。 第十三章 人员调动与晋升 第四十七条 公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在 公司各部门之间流动。职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况： 一、 部门内部调动：是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情 况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。 二、 职员部门之间调动：是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟 调入部门须填写《职员调动、晋升申报表》，由所涉及部门的主管批准并报总 经理批准后，交由人力资源部存档。 第四十八条 晋升制度: 一、 为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情，制 定此办法。 二、晋升分四种：1、职等职务同时升迁；2、职等上升、职务不变 3、职 务 上升、 职 等不变 4、与职务无关的资格晋升 三、 每季度人事考核成绩一直在优秀者，再考察该职员以下因素： 1、 具备较高的职位技能 2、有关工作经验和资历 3、在职工作表现及品德 4、完成职 位所需要的有关训练课程 5 具有较好的的适应性和潜力。 作为后备干部储备库。 四、 职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 五、 晋升：分定期不定期 1、 定期：每年 4 月 1 日，根据人事考核办法（另行规定）和组织经营情况，统一实 施。 2、 不定期：（1）破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优 异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右，体现向业务人员倾 斜。 （2）工龄工资：每在公司服务满一年，工龄工资增加 xxx 元，五年后不再增加。 六、 晋升操作规程： 凡部门呈报晋升者，部门准备下列资料：1、 《职员调动、晋升申报表》2、员工的 人事考核表 3、主管鉴定 4、具有说服力的事例 5、其他相关材料 部门晋升申报料 人事审核调整 选出合适的晋升对象和考核 职位空缺报告 报总经理批准 通知、办手续 人力资源部则根据该表中调整的内容填写《工资通知单》，一式两份，一份交由本人， 一份由人力资源部存档。 第十四章 奖惩 第四十九条 公司对以下情形之一者，予以记功受奖： 一、保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 二、业绩突出，为公司带来明显效益者； 三、对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益 者； 四、 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 五、 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 第五十条 公司对以下情况之一者，予以记过处罚： 一 、利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱 财不清、拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 二、公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽 救者； 三、 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 四、 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 五、 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 六、 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 七、 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 八、 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 九、 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人 法律责任，公司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 第十五章 离职与解聘 第五十一条 职员要求调离本公司，应提前十五天向该部门主管提出书面离职申请，在未 得到批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发该月工资。 第五十二条 公司根据职员的表现或经营策略，需要解聘员工，应提前十五天通知被解职 的职员。 第五十三条 职员因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门主管填 写《解聘职员申请表》，报人力资源部批准，一线经理以上人员的解聘，须上 报总经理批准。由人力资源部存档，并通知被解聘人员办理离职交接手续。 第五十四条 上述各种原因结束聘用或试用关系的职员，在接到正式通知后，均应向人力 资源部领取《移交工作清单》，按该清单要求，在离开公司之前办完有关工作 移交手续，其应领取的工资，应于上述手续办妥后再予发给。 第五十五条 将人事关系调入公司的职员，应于一个月之内，将人事关系调出。超过一个月 的，公司将按月收取存档费（收费标准：中科院人才交流中心，xxx 元/月） 如超过三个月仍未将人事关系调出的，公司将与有关单位联系，办理退档手 续。 第五十六条 由公司统一管理的《就业证》、 《暂住证》、 《毕业证书》的离职职员，在办理 完有关手续后，人事部将其归还职员。 第十六章 福利 第五十七条： 一、 保险：按公司现行的保险规定，公司的骨干人员和经理级以上人员可享受公司投保的 个人医疗保险。 二、 困难补助：职员个人或家庭有特殊困难，可申请特殊困难补助，补助金额视具体情况 而定。 三、 过节费：根据国家规定的节假日（元旦、春节、妇女节、劳动节、端午节、儿童节、国庆 节等），公司将发放适当的过节费或物品。 四、 外出郊游：每年的春季或秋季，组织员工外出郊游。 五、 工作休假：工龄满一年，业绩突出的员工，经申请报总经理批准，可享受每年五天的 休假；工龄满两年，业绩突出的员工可享受每年七天的休假。 六、住院慰问：员工住院期间，视具体情况行政中心组织人员慰问。 第五十七条 本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。 第五十八条 本制度解释权归人力资源部主管，自一九九九年一月一日起执行 一、 附表： 1、 部门需求计划表 2、 人员增补申请表 3、 应聘人员登记表 4、 应聘人员工资经历、社会关系情况表、 5、 担保书、服务自愿书 6、 职员转正考核表 7、 工资通知表 8、 职员调动、晋升申报表 9、 解职职员申请表 10、 工作移交清单 二附文 1、 职员试聘协议 2、 职员聘用合同 3、 职员招聘程序 4、 职员辞退程序 表一 年部门增员计划表 部门 工作岗位 计划 职务 类别 工作职责 合 计 部门主管审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 人员增补申请表 日期 申 请 部 门 增 补 岗 位 职 类 别 增 补 人 数 待 紧急程 度 特急 希望到岗 日期 申 请 增 补 原 岗位空缺 储备人员 急 一般 编制 辞职补充 其他（请注明） 有合适人选再进 因 增 补 人 员 工 作 内 容 性 年 别 龄 学 专 历 业 文 形 字 象 表 气 达 质 其 他 要 求 申 人 请 力 人 资 源 部 意 见 总经理审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 北京仪科惠光公司应聘人员登记表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性别 出生年月 民 族 婚姻状 况 政治面貌 身份证号 码 籍贯 文化程度 所学专业 毕业学校 家庭住址 通讯地址 户口所在 地 档案所在 地 档案是否能 现工作单 位 现任职务 由 年 月 至年月 由 年 月 至年月 学 时 学习及培训单位 在何单位何部门 应聘岗 位 预计到岗时间 接上表 业 务 专 长 工 作 业 绩 与 其 他 面 试 研 特 究 成 果 长 记 录 考核项目 专业知识 业务技能 经验能力 其 项 他 目 综 评 合 价 面 结 试 果 部门主管及人力资源部主 管 意 见 应聘人员工作经历、社会关系情况表 填表日期： 姓 名 性 别 应 时间 单位及职 务 出生年 月 聘 人 业绩 员 年 月 日 应聘岗位 工 作 主管姓名 经 历 表 电 应 聘 人 员 配 姓 名 偶 社 会 关 系 情 况 出 生 年 月 籍 贯 工作单 位 职 务 电 其 姓 他 名 成 员 与本人关 系 话 单 职 务 位 职员转正申请表 日期： 姓名 部门 学历 专业 试用期间 年 月 日— 年 月 日 评 1、试用期间的主 要 核 工作表现 内 容 2、对公司或主管有何建 议 评 分 表 优秀（95%） 良好（85%） 项目 考 核 内 容 自评 专业知识 20 工作能力 20 工作效率 15 协调能力 15 责任感 15 品德 10 上进心 5 初 自评 核 自评人 初核人 初核评语 考 勤 状 况 迟到 — 考核结 果 早退 — 提前转正，晋（ 按期转正，不予晋级 试用期不合格，不拟聘用 结 论 次 分 次 分 病假 — ）级，从 月 天 分 日起正式聘用。 分 部门经理审批 人力资源部 主管审批 职员调动、晋升申报表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性 别 年 学 历 专 业 到岗 申报类别 部门 原 位 职务 岗位调动 晋升工资 职务晋升 部门 调位 职务 职位 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日 期 原 部门主管 现 部门经理 位 任 人力资源部主 管 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 担保书 担保书 兹保证 今后工作于北京仪科惠光科技开发有限公司。在任职其间内绝对遵守公司规章制度， 行不端、工作失职或盗窃公款公物等非法行为，保证人原负完全责任，绝无异议。如认为该员工有何不适处需随 特立此保证书为凭。 保证人： 年 月 日 担保人身份证复印件 担保人工作单位： 联系电话： 通讯地址： 家庭住址： 与被保人关系： 被保人身份证复印件： 被保人姓名： 年龄： 住址： 联系电话： 被保人签章： 对保人签章： 保证人签章： 对保日期： 服务自愿书 兹同意以下条件： 1、试用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止 个月 2、工作部门：在 担任职务 3、工作时间： 如需加班，不得以任何不当理由拒绝 4、工资：依照双方协议，月支 元，按实际工作日计算，月缺勤或请假均不伏工 资。 5、 试用：试用期间，应遵守公司的规章制度，任何一方对其职不满，则随时终止试 用，均无异议。 6、 试用期间严守工作机密，服从公司管理 如有损坏或遗失公司设备和公款，原遵照公司的估价，与保证人共同履行赔偿义务。 立同意书人： 年 月 日 员工档案表 姓名 户籍 地址 现在通讯地址 最高 学历 应征 工作 工作经验及技能： 离开现单位的原因： 年 求职申请表 加入本公司的动机、愿望、个人的今后努力的方向， 申请人： 用人主管意见： 人事主管意见： 联系人 联系人地址 兹保证以上资料都是真实的，如有虚伪，愿受公司的处分。 填表人签字： 年 月 日 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 职员培训报告表 姓 部 名 门 培 训 时 间 培 训 科 目 培 训 地 点 主 办 单 位 主 讲 姓 名 主 讲 简 介 培 训 资 料 培训课程内容授课方法 培训的成绩总体评价 你希望参加什么方面的培训 部 门 主 管 人 事 主 管 解聘职员申请表 部门 到岗日期 解聘原因： 部门主管： 人办资源部主管： 总经理： 年 年 年 月 月 月 日 日 日 人事考核制度 一、 公司实行考核目的： 1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制 2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标 3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值 人事考核不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是企业通过合理的评价手段 对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，人事考核承担者对人的管理、督导、指导、 教育、激励、约束功能。人事考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖 金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理制度的依据。 二、人事考核的种类、内容、方法 公司的人事考核实行分层、分类考核，实行二级考核体系，既直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核，考核的内容：工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 4、工作适应 性 5、发展潜力 根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。 公司人事考评种类、内容 考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施时期 考评对象 1）录用、招 能力、适应性、 书面测验、面谈 录用、招聘当 聘考评 工作态度 考察适应性测定 时 2）转正考评 能力、成绩、 转正考核表 主要目的 申请应聘人员 录用取舍 试用期间 申请转正人员 正式录用 工作态度 3）奖金考评 成绩、工作态度 奖金考核表 每月一次 全体员工 分配奖金 4）提薪、晋 能力、成绩、 人事考评表 每季度一次 全体员 决定提薪额 级考评 工作态度 1） 调 配 考 能力适应性 不定期 职务调整对象 调整职务 每年一次 符合晋升资历 确定晋升与否 能力评定档案 适应性考察 评 6）晋升考评 工 能力、成绩 晋升推荐书 工作态度、适应 人事考评表 受到推荐的晋 性 面谈答辩 升对象 人品 三、人事考核的具体实施办法: 第一章:试用期员工的考核办法： 一、新职员一般有三个月的试用期。 二、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假，但试聘期 按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 四、 试用期的考核 1、新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据 自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 2、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 3、人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 五、转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或 不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 业务部门新员工目标考核规定： 1、有丰富 IT 销售经验，经考核破格获得正式员工资格的，原则上按所在区正式员工销售目 标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标 的 80%。 2 试用期员工第一个月销售目标为正常标准的 20%，第二个月为正常标准的 40%，第三个月 为正常标准的 70%。 3 试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的 80%以上，在此基础上再根 据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 六、 提前结束试用期： 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门 主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、总经理批准（表 附后）。 七、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向人力资 源部门提交报告，经部门主管或人力资源部主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退 试用职员。 一、 考核结果的评定 1、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每 个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选 择区间。 2、 考核结果的评定标准： 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 考核结果 60—74 分 延长试用期； 考核结果低于 60 分 试用不合格，不予聘用； 第二章日常人事考核办法 一、 考核的目的：通过对员工日常的工作定量和定性的评价，促使员工完成工作目标， 从而达成组织的目标。 考核的结果作为：员工晋级、晋升、提薪、调动、奖金的依据。 二、 考核时间： 1、 公司考核期间为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日； 2、 3、 三、 1、 按季度考核，一季度一次； 每季度结束后的一周内完成当季度考核。 考核内容 部门经理：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、 品德言行、成本意识、出勤及奖惩。 2、 非部门经理：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、 成本意识、出勤及奖惩。 上述各项除奖惩之外，其余各项均分为五个标准，每个标准是一个等级，每个等级规 定一个最高分。 四、 考核程序： 1、《职员考核调查表》，由员工自行填写，该表作为部门考核的依据。 2、《职员考核表》分自行评分、初核评分、复核评分三栏。 1） 自行评分：由职员根据自身情况，实事求是填写。 2） 初核评分：分部门经理和非部门经理。 部门经理初核由各部门主管根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及平 时考核记录和印象，客观公正地评分并写出初核评语。 非部门经理初核由各部门经理根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及 平时考核记录和印象，客观公正地评分并写初核评语 3） 复核评分：分部门经理和非部门经理 部门经理复核由总经理根据上述考核结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 非部门经理复核由各部门主管根据上述结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 考核评分以总经理批准分数为最终得分。 3、 《职员考核总结表》，每季度考核结束后，考核者、被考核者要相互沟通，面对面交流， 考核结果一定要和考核本人见面，双方共同达成共同的改进意见，及下一步的努力方向， 并进行在职辅导，最终达成组织的目标。 以上的程序为： 评估基础 评估过程 绩效改进 在职辅导 五、 考核办法 公司采用项目评分法进行考核，考核内容分成若干项目，每个项目分成五个标准，每个标 准配以最高分数，对每一项目进行评分，各项得分之和即为考绩成绩。 注意：每个标准限定一个最高分数，下一个标准最高分数到该标准最高分数，是该标准的 打分选择区间。例如：“责任感”项目，“具有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心 交付工作”标准的最分数为 15 分，下一个标准的最高分为 13 分，该标准打分选择区间是 14 分和 15 分。 出勤考核：根据公司考勤记录加扣分，加扣分标准： 旷工一日 扣 10 分 迟到一次 扣2分 事假一日 扣2分 病假一日 扣1分 未打卡一次 扣 1 分 产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分； 事先没有请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。 奖惩考核：加扣分标准： 大功 小功 嘉奖 大过 小过 警告 通报批评 加 10 分 加6分 加3分 扣 10 分 扣8分 扣6分 扣3分 六、 奖惩规定 1、 公司对以下情形之一者，予以记功授奖： 保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 业绩突出，为公司带来明显效益者； 对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益者； 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 2、 公司对以下情形之一者，予以记过处罚： 利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱财不清、 拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽救者； 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任，公 司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 七、 1、 考核结果处理 考核结果将记入个人人事档案。2、根据考核成绩，分为四个等级：优秀、良好、一 般、较差。 各等级考核成绩标准： 优秀：不低于 90 分、可有资格晋升一级工资 良好：不低于 80 分、保留原级 一般：不低于 65 分、 较差：65 分以下、有降一级工资的资格 2、 晋级、晋升采用定期不定期（具体可参照人事管理制度晋升部分）。 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据公司的经营目标，统一安排晋升的考核、实施（另发）。 （2）不定期：员工每为公司服务满一年，工龄工资自动增加 100 元，五年后不再增加。 破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每 年破格提升的名额控制在 10%左右，主要向业务人员倾斜。 破格程序： 部门申报 人事审核 总经理审批 实施 3、凡有以下情形之一者，不得列入优秀： 1）考核期内受过任何记过处罚，未撤消者 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退两 次以上者； 3）考核项目中有一项低于第三个标准者 4）存在其他不宜列入优秀问题者； 凡有以下情形之一者，不得列入良好： 1）考核期内受过警告以上记过处罚，未撤消者； 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者 3）存在其他不宜列入良好问题者。 附表 1：职员考核表（非部门经理职员） 附表 2：职员考核表（部门经理） 附表 3：职员考核调查表 附表 4、职员考核总结表 职员考核调查表 部门 学历 1、 你对过去一季度在公司的表现感到 非常满意 还可以 不满意 2、 你对你与同时及上司相处的人际关系感到 非常满意 满意 还可以 自 我 评 估 3、 你对你目前的工作感到 4、 尚能担当更困难的工作 正合目前本身能力 5、 你对目前的工作量感到 太多 稍多 不满意 合适，但希望能担当更困难的工作 能力 稍感不足 合适 稍少 太少 6、 你对目前的工作环境感到 □很好 □好 □尚可 □差 7、 你对目前的工作时间感到 □太长 □稍长 □刚好 □稍少 8、 你对目前的待遇感到 □很好 □稍多 □合适 □稍少 □太少 9、 你对所担任的职务希望 □继续担任现职 □如可能变更至 部门 □如可能调动至同部门 职务 □对本公司工作职务不合适 10、 你的工作可有困难，存在那些问题，那些方面希望主管协调，希望主管如何帮助你 过去一个季度对 公司的贡献 过去建议主管或公司处理情形 *注本表中不够之处，可加附页。 职员考核安排表 （部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 部门 奖 勤 迟到 次 - 月 日 职称 旷工 次 - 娩假 事假 次 - - - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 — 大 — 加 扣 分 项 考核内容 领 善于领导部属、提高工作意愿，积极达成目标 导 灵活运用部属、顺利达成目标 能 尚能领导部属勉强达成目标 力 不得部属信任，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部属不服或反抗 策 划 能 力 策划有系统、能力求精进、工作事半功倍 具有策划能力，工作能力求改善 称职、工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 过 次 通报表扬 次 + 缺乏策划能力，须以来他人 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 调 沟 通 善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通、顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 授 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难 权 不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言 指 导 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 理由 考核结 果 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核表 （非部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 月 日 部门 奖 勤 迟到 次 - 旷工 次 - 娩假 - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 大 — — 加 扣 分 项 专 业 知 识 考核内容 具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 具有相当之专业知识，能顺利完成任务 具有一般之专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进展 缺乏专业知识，无成效可言 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 善于协调，能自动自发与人合作 调 乐意与人协调、顺利达成任务 合 尚能与人合作，达成工作要求 作 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 工 作 态 度 不须督促，能主动自发做事 具有积极性，能自觉地完成任务 基本上能积极工作 对工作不太热心 消极应付 发 展 潜 力 学识、涵养俱优，极具发展潜力 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 稍有学识、涵养、可以培养训练 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 考核结 果 理由 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核总结表 主管意见 1、综合评分： 2、该员工在前一段工作：1）表现最好员工之一 2）表现优良 3）表现满意 4）尚 需若干改进才能达到满意的地方 5）需大幅度改进才能达到满意的地步。 3、该员工的主要优点： 4、该员工的主要缺点： 5、绩效改进计划： 6、为完成本职工作，该员工需参加培训，培训计划： 7、该员工是否适应本职工作？□是 □否 如否，那些工作较适合？ 8、该员工的晋升潜能，晋升方向: 9、其它意见: 主管签字： 日期: 第三章奖金考核办法 一、 奖金是一种补充性 二、奖金的种类： 1、单项奖：为奖励职员在某一方面为企业所作的贡献，每月评一次，单项奖种类： 合理化建议奖、鼓励奖、新人成就奖、全勤奖、节约奖、奖金 XXX 元不等。 2、综合奖：为促进经营业务的开展，将反映各各种超额劳动贡献的具体奖励指标 有机的结合起来，成为一个综合性的奖励体系。每月评一次，各部门评定的指标不同，考 核的标准不同，奖金的数目不同。（见薪资方案）。业务部门奖励的条件是超出目标量的 部分，按比例计奖，同时考虑劳动纪律、操作规程。服务部门：按所属部门平均奖金一定 比例计奖，同时考虑特定指标、劳动纪律、费用支出等因素。 3、奖金的考核程序： （1）业务部门：每月实行目标管理，每月下达工作任务书，下一个月 5 日以前完成目标考 核，依据提成标准，发放奖金。 每月工作任务书（业务部门用） 部 门 职务 本月工作目标与 任务细分与执 任务细分 甲方签约人： 日期： （2）服务部门：依据每个岗位的考核标准，决定考核系数，确定发放的奖金。 四、各部门各岗位考核标准 表格 行政中心库房小组长的考核表 姓名 本部门业务考核 职 0.7 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 部门内人员遵守货运流程发货 0——0.1 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 0——0.05 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 0——0.05 合理化建议、工作方法得当 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.65 遵守货运流程发货 0——0.1 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 0——0.05 0——0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心总务部经理考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 本部门工作完成情况 0——0.1 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心仓库管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 按信用流程发货 0——0.1 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 小计： 0——0.05 0——0.1 财务 中心 合计： 部门主管 财务中心 行政秘书 B 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 公司文件、资料的打印、发放工作 0——0.1 公司资料复印、装订工作 办公设施的维护和维修 0——0.1 0——0.05 报刊的订阅、发放，信件的发放 0——0.05 经理敬业榜统计、车票、饭票的办理 办公区卫生的维护 各种费用的办理及交纳 0——0.05 0——0.05 合理化建议、工作方法改进 0——0.05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 坚持四小时复命制工作效率高 0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 0——0.05 企业文化的认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心行政秘书 A 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 接、转电话完成情况 0——0.1 收、发传真完成情况 0——0.1 邮件寄、发情况 访客的接待 0——0.05 0——0.05 员工打卡、考勤、日常行为规范监督统计情况 0——0.05 名片、胸卡的制作 0——0.05 前台办公设备维护、饮水机的使用工作 0—0.05 合理化建议、工作方法的改进 0——0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 工作效率（四小时复命制）0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化认同度 0——0.05 财务主 小计： 合计： 部门主管 第四章：招聘考核办法： 仪科惠光公司面试提纲 一、 仪表与风度 二、 工作动机与愿望： 1、 请谈谈你现在的情况（待遇、工作性质、工作满意态度） 2、 你为何希望来本公司工作？ 3、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 4、 你如何实现你的理想及抱负？ 三、 工作经验 1、 大学毕业后第一个职业是什么？在这家企业里，担任什么职务。 2、 你在这家企业里做了哪些你自己认为是值得骄傲的成就？ 3、 你在以往的工作中遇到什么困难？你是怎样处理和应付的？ 4、 请你谈谈职务的升迁和工资变化情况。 四、 经营意识： 通过小案例来判断是否具有这方面的观念和意识。 五、 知识水平和专业特长： 1、 你在大学里学的是什么专业或接受过那种特殊培训？ 2、 你在大学里对那些课程最感兴趣？那些课程学得最好？ 3、 询问有关专业方面的问题。 4、 询问一些专业领域的案例，要求其进行分析。 六、 精力、活动、兴趣、爱好： 1、 你喜欢什么运动？经常参加体育锻炼吗？ 2、 你如何消磨闲暇时间？ 七、 思维力、分析力、语言表达力 1、 你认为成功与失败有什么区别？ 2、 如果让你筹建一个小部门，你将如何入手？ 3、 提一些小案例，要求其分析、判断。 八、 反应力与应变力 财务中 1、 询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。 九、 工作态度、诚实性、纪律性 1、 你目前所在单位管得严吗？在工作中看到别人违反制度和规定，你怎么办？ 2、 你经常向领导提合理化建议吗？ 3、 你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ 4、 你在领导和被领导之间喜欢那种关系？ 十、 自知力、自控力 1、 你认为自己的长处在那里？ 2、 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 3、 领导和同事批评你时，你如何对待？ 4、 你如何改正缺点？ 职务说明书 一、基本资料 信用管理员职务说明书 资料编号：财 001 1、职务名称：信用管理员 2、直接上级：财务经理 3、所属部门：财务中心 4、工资等级：C 职系四等 5、工资水平： 6、分析日期：99。4 7、辖员人数： 8、定员人数：1 人 9、工作性质：服务人员 10、分析人员： 11、批准人： 二、工作内容 1、工作概要 负责执行公司的信用管理制度、实施信用发放及回收，负责公司货物单证签发及货款回收 2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗） 编号 工作内容及职责 权限 1 严格执行公司信用管理流程，控制公司信用管理额 度的使用。 负责查核、签发公司的发货单，监督货款回收。 负责客户信用考评。 负责公司电汇查询工作。 负责对每日销售收入进行资金结构分析，向总会计 师提交报告。 定期编制公司付款交流计划，参加美国邓白氏顾问 公司的交流计划。 总会计师交办的其他临时性工作。 遵从四小时复命制 每周提交工作报告 执行 2 3 4 5 6 7 8 9 负责 负责 负责 负责 负责 执行 执行 执行 耗时（%） 1、 工作关系： 所施监督 在规定的工作权限
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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当代集团业务运营系统
当代集团业务运营管理系统 集团业务运营管理系统是为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运 营管理的效率、效果，对凡是出现需 2 个以上部门协调完成的业务或事项而制订的。 一．特点： 1． 以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先； 2． 本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效； 3． “签证”制度。就是要进行充分的沟通和交流，保证所有的事项一经提出就能在最短的时间 内，落实到关联部门责任人、责任事项、完成时间，并进行签证； 4． 签证表完成情况进入责任人的当月绩效考核系统。 二．内涵 1． 是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程； 2． 具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念； 3． 通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈 规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完 全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。 三．流程图 确定参与部门 制作签证表 讨论 沟通 事 项 业 务 的 提 出 确定责任人 相关责任人 进行签证 签证人 确定责任事项 确定完成时间 业务流程 开 始 跟踪 追溯 业务流程 结 束 新的循环开始 四．操作步骤： 1． 依据《工作手册》业务流程、相关业务体系业务流程或临时出现的业务，由相关部门责任人 提出业务或事项的流程顺序、流程中涉及的责任人、责任事项、要求完成时间，业务或事项 的提出人为本项业务运营中的第一责任人； 2． 业务或事项的提出人与相关责任人进行充分的讨论和沟通后填写签证表。在沟通和讨论的 过程中提出人与相关责任人要充分考虑到内外部环境、条件及博弈规则； 3． 签证表填写完毕后，由本项业务或事项的提出人到集团公司或集团各子公司负责签证表编 号的信息管理部门统一编号备案，并在业务运营开始前得到相关责任人的签证（在试运行 期间可以不编号）； 4． 签证表的编号按本项业务或事项的第一责任人所在部门进行分类编号；签证表的份数，根 据涉及的相关责任人数量决定，由每个责任人在签证后留存一份；完成签证后，签证表由 本业务或事项的提出人留存，作为本业务运营结果的跟踪、追溯和考核依据，并在月底提 供给相关责任人的直接上级作为进行月度绩效考核的依据； 5． 完成签证后，本项业务开始进入运营状态，各个环节的责任人必须在规定的完成时间内完 成责任事项，并负责转入下一运行环节； 6． 本业务或事项的提出人根据签证表进行跟踪、追溯和考核，并在运营中进行不断的修正， 以保证在规定的时间内、按规定的要求和既定的目标完成本项业务的顺利运营。 公司 运营管理系统签证表 编号： 事由或项目 项 目 说 明 责 任 人 责 任 事 项 要求完成时间 责任人签证 结 果 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 项目提出部门： 项目提出人： 提出时间： 年 月 日 时 授权管理实施细则 授权是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织、经营和财务方面的职权与责任的界定，是 集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是财务人员在财务审批管理中遵循的重要标准。各中 心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有 事宜承担责任。 一．授权制度的原则 1． 职权、责任、利益相统一的原则 2． 高度刚性的原则 3． 监约考核的原则 二．授权制度与计划预算制度和考核审计制度的关系 授权、预算和审计三项制度是集团以绩效目标管理为中心的管理体系的重要组成部分。而授 权管理是通过明确的授权，清晰地界定职权和责任，保障组织经营管理活动在绩效任务下开展。被 授权人同时是绩效任务的责任人。在授权范围内，被授权人有权独立处理各项组织经营管理活动。 预算是将集团的绩效目标中经济目标分解落实到集团各中心及各子公司的相关负责人；从增收和 节支两个方面规范经营活动，保证总目标的实现。审计是对授权制度、绩效目标过程实施的监控， 包括对被授权人执行授权制度情况的监督与反映；集团将组织或委托外部机构对被授权人所有涉 及财务收支的权限进行定期及不定期的审计监督。三者相互联系，互相制约，共同服务于集团总体 绩效目标。 三．授权人与被授权人 集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书， 根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书，见职责授权书附表。 四．授权时限 实行“一年一授权”制度。集团对各中心总监、各子公司总经理的授权时限为一年，每年 12 月 31 日前进行授权，由集团依据绩效目标完成情况对被授权人进行绩效考核，下一个授权年度重 新授权，签订职责授权书。 各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授权自动撤销，授权书 作废，授权书项下权利暂由授权人本人代为行使。 五．授权书的内容包括： （一）组织管理授权 （二）经营管理授权 （三）财务审批授权 附表: 当代集团职责授权书(参考格式) 授权单位： 被授权单位： 职位名称： 职位名称： 授权人： 被授权人： 授权人身份证号码： 被授权人身份证号码： 授权期限： 兹由 授权 范围 组织管 理授权 经营管 理授权 财务审 批授权 授权 对下列事项在授权范围内行使职权，承担责任。 授权内容 授权权限 规章制度的制定 制定本公司的工作手册,并报集团备案 人力资源管理 部门经理（含部门经理）以下人员的招聘权、考 核权、处罚权、解聘权 副总经理（含副总经理）以上人员的任免建议 权、考核权 工程类合同签署 单项合同额不超过 万元的批准权 非工程类合同签署（销售合同除外） 单项合同额不超过 万元的批准权 商品房买卖合同及补充协议签署 单项合同额不超过 万元的批准权 个人购房担保合同及相关材料签署 单项合同额不超过 万元的批准权 产品价格的优惠 保底价格以上部分的批准权 利润分享计划 总经理基金的使用权 退房审批 单项合同额不超过 万元的批准权 退款审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 销售费用审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 管理费用（薪酬福利除外）审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程付款审批（合同总价款 70%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程决算尾款支付 （合同总价款 30%余 款） 非工程付款审批（合同总价款 95%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 单笔支出额不超过 万元的批准权 财 务 审 批 授 权 非工程决算尾款支付（合同总价款 5%余款） 单笔支出额不超过 万元的批准权 因公临时借款审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 代收代缴支出审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 总经理基金 单笔支出额不超过 万元的批准权 其他约定： 1. 集团：指北京当代投资集团有限公司。本公司：指被授权单位。 2. 上述授权限定在本公司业务范围内，是在严格遵守集团各项规章制度即集团 《工作手 册》的基础上，在集团批准的计划预算范围内（非预算范围不在此授权）行使。 3. 工程类合同: 指基础、结构、市政、配套、设备材料采购、装修等合同。 4. 非工程类合同：指工程类合同以外签订的合同，包括销售、租赁、代理服务、土地出让、 委托设计以及其他技术服务合同等。 5. 单项合同额：是指单项合同的总标的额。 6. 单笔支出额：是指单笔费用支出的数额。 7. 总经理基金：依照本公司年度利润分享计划基数，提取 20%。 8. 上表未列明的事项和超过授权的事项均报集团审批。 9. 本职责授权书的解释权属于授权人。 授权单位（盖章）： 授权人(签字): 被授权人(签字): 日期: 日期: 五个三工程 一． 释 义 1． 三个优异 1） 选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。 2） 保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。 3） 组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。 2．三个奖项 1） 施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。 2） 项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。 3） 项目必须通过生态或健康评审。 3． 三个合理 1） 合理控制工程建设造价。 2） 合理控制工程建设工期。 3） 合理有效管理分包单位。 4．三个提前 1） 项目工程必须提前两个月竣工（其中包括 10 天为四方验收，10 天为政府质量监督部门验 收，10 天为集团组织的综合验收）。 2） 施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。 3） 确保提前一个月办理业主入住手续。 5．三个服务 1） 项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。 2） 项目及时、有效、周到热情的维保服务。 3） 为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。 二． 管理理念 1． 1．质量是企业第一生命线。集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有 质量根本就谈不到提升品味和品质。 2． 2．精益地产需要优良的工程质量做支撑。集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发 全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为 客户提供过程中高质量、高品质的产品。 3． 3．向工程质量要效益。工程质量的好坏，影响到整个项目的投入成本、后期项目的品牌营造、 良好口碑和销售信心的建立。工程质量管理的目的是把绝大部分质量问题消除在工序流程之 外，避免质量问题的发生，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新 顾客。 三． 质量控制原则 1． 质量第一原则。 2． 预防为主原则。 3． 以技术进步促进产品质量原则。 4． 以先进管理模式提升质量原则。 5． 以人为核心原则。 6． 以数据为依据原则。 7． 监理直接控制原则。 8． 为用户服务原则。 四． 勘察设计阶段 1． 通过招投标方式选择有相应资质等级的勘察设计单位。 2． 要求勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。 3． 集团各子公司规划设计部门应依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务 书，在签订委托设计合同后应进行设计交底。 4． 在签订委托设计合同时，在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定，并对设 计质量问题的罚则予以明确规定。 5． 由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托 设计合同中予以明确规定。 6． 对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派 驻设计代表。 7． 设计单位应严格遵守《建设工程勘察设计管理条例》的有关规定，严格履行双方签订的委托 设计合同。 8． 勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地 基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）和竣工质量验收；参加工作质量事故调查，并提出技 术处理方案。 五． 招投标阶段 1． 对集团开发工程项目的施工承包、大宗或关键材料设备采购、监理等均要进行招投标。 2． 对所有合作单位应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择，或者尽可 能选择有良好合作关系的合作单位。 3． 在招投标过程中，严格按照三个优异、三个奖项选择合作单位。 4． 对施工承包单位的选择实行质量一票否决制。 5． 参与总承包单位对其分包队伍的选择。 6． 工程部门要严格对承包方的考察，特别是对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉 反映、人员协调与技术能力、资金运营能力、对本项目人员配备等方面进行严格考察，并做好 考察记录。 7． 如是从集团合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评 价。 8． 签订合同时要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。在确定工期时应 结合三个提前的要求综合考虑。 9． 在签订施工合同时，就在合同中明确规定，总包单位对该工程全部施工质量向建设单位负责， 分包单位对其分包工程的施工质量向总包单位负责。 如为建设单位直接发包的分部工程，也同时应该在签订分包合同时明确，该分部工程质量由 承包单位向建设单位负责，并服从该工程总包单位的总体施工组织设计。 六． 施工阶段 1． 通过招投标选择符合资质等级的建设监理、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规 定工程质量要求和违约责任。 2． 施工前监理公司和工程部严格审核施工单位的施工方案及施工组织设计，建立施工中“方案 先行，以方案为准绳”的制度。 3． 施工单位应在施工方案根据甲方要求，确定明确的质量目标，并制订详细的、切实可行的质 量保证计划，经监理公司和工程部审核同意后，签订工程质量保证书，提供施工工期和质量 保证承诺书。 4． 工程部要在施工前审查监理公司的监理规划和监理实施细则。 5． 监理公司应根据工程质量目标，针对施工单位质量保证计划和工程中的主要质量控制点，要 在施工前制订详细的质量监控规划或实施细则。 6． 强化监理意识，树立监理权威，对施工中重大质量问题，监理有否决权。 7． 监理公司监督施工企业做好施工现场的质量管理、计量、测试和对进入施工现场的原材料、构 配件和设备妥善保管，并按规定进行试验、检验等工作，做好相应的检验记录；不合格的原 材料、构配件和设备，不准使用；定期向建设单位工程部进行书面情况通报。 8． 按照《工程质量控制办法》中规定的要求，严格实行监理例会和工程例会制、监理月报制和工 程月报制以及对监理公司的监督管理。 9． 工程管理人员和监理人员均要在每一个关键工序做好旁站监督和记录。 10． 工程建设过程中依据集团有关规定，严禁工程管理人员和监理人员收受施工单位或其它供应 商等合作伙伴的礼品、接受宴请（特殊情况需经公司领导批准）或其它不正之风的滋生。 七． 竣工验收及售后维保阶段 1． 工程竣工，其质量应当符合有关技术标准、设计文件及合同规定的要求，具有完整的技术档 案和竣工图等资料，同时应该符合施工前签订合同中所约定的质量目标。 2． 工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包单位负责工程的保修工作。 3． 工程部组织好施工单位、物业公司建立售后维保服务体系和组织机构，保证售后维保的及时、 有效、周到、热情，并在每次维保后要求施工单位或物业管理公司做好记录。 4． 工程质量出现永久性缺陷的，承担责任的期限不受保修期的限制。经营管理单位由此受到的 损失，由造成工程质量事故的责任单位赔偿。 5． 按照国家和本市的规定实行质量保修制度。已交付使用的建设工程出现质量缺陷，在保修期 内的，责任单位应当按照规定及时无偿保修，并对因工程质量缺陷造成的损害向使用单位或 者个人承担赔偿责任。 八． 其它措施 1． 结合工程的具体要求和集团各子公司实际情况，可以引入工程担保制度，要求施工方提供质 量担保函。 2． 集团加强合格承包商及材料设备供应商的管理。 3． 集团或子公司在工程建设过程中可以采取检查、评比等其它形式的办法对工程质量的管理与 预控进行监控。
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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HRBP职责
HRBP 角色画像 方向大致正确 - 组织充满活力 -SR HRBP 岗位角色画像 期望定位 角色描述 核心重点 具体责任 / 关键业务活动 建组织 1 、会议组织 做参谋：参与业务单元司令部 2 、活动设计 组织建设工作 3 、轻型诊断 1 、组织会议 2 、组织建设（管理团队活动、协同、干部管理） 3 、轻诊断：利用六个盒子或参加组织设计、编制规划、 了解业务阶段现状、痛点 促人才 做伯乐：搭建人才“聚、练、 1 、人才供应 · 促”，厚植人才优势： 2 、人才盘点 1 、栽好“梧桐树”，聚人才 3 、员工培训 2 、建好“培育舱”，练人才 4 、人才保留 3 、搭建“大平台”，促人才 5 、晋升管理 1 、人才供应集成解决方案（招聘方案） 2 、人才盘点（ TOP20 ；人才九宫格；人才梯队） 3 、战区培训项目设计与落地实施 4 、 TOP20 、绩优人才的关注 5 、任职资格的管理 重激活 做鲢鱼：激活一池春水 抓氛围 1 、氛围测评 做政委：做好组织思想引领建 2 、选树典型 设工作 3 、员工关爱 4 、员工沟通 1 、绩效管理 2 、激励管理 1 、推动绩效管理；强制分布；动态管理 2 、运用赛马机制；做好阶段、对象、专项等非物质激励 1 、组织气氛测评、组织改进 2 、发掘故事，选树典型 · 3 、组织丰富多彩、形式多样的文化活动 4 、构建立体化的沟通渠道 各 BG-HRBP NBU/ DBU/ 思 榕激光张 震 TE/ 点胶 黄群 售后 何家旺 ME 黄雅琪 AE 李蝉聪 CBU 杨安娜 各 BG-HRBP AE- 李蝉聪 ME- 黄雅琪 TE/ 点胶 - 黄群 NBU/DBU/ 思榕激光 - 张 震 CBU 杨安娜 售后 - 何家旺
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绩效计划制定与绩效结果沟通指南(HRBP用)
绩效计划制定 为什么要重视绩效计划 工作目标没有分解到下属员工绩 效计划中 上级给我的目标怎么完成？全靠自己做，累死了 有个绩效计划，就可以绩效计划为基础舒畅的跟 员工聊工作啦 有时想跟员工聊聊，可是坐到一起了又不知道聊啥 有个绩效计划，就可以通过绩效的达成情况清晰的显示 员工是否优秀 觉得某个员工很优秀，可是缺乏具体清晰的证明 批评员工，却总是很空泛的批评，导致员工抵触情绪很大 给员工做绩效结果考评时发觉缺乏标 准，只能评感觉打分 给员工做绩效结果沟通时总是被挑战 人力资源部 有个绩效计划，就可以有针对性的告诉员工那些 地方需要改善 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全， 比如计分标准 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全；或者主观评 价的项目过多； 一个完整的绩效计划包括那些内容？ 一个完整的绩效项目（ KPI ）的六大要素 项目名称 即常说的指标名称、 KPI 名称 项目内容 解释该项目的目的、主要内容等，让人知道该项目是要干什么 项目目标 该项目要达到的目标，这个目标是要可衡量的，可以用来进行得分计算； 项目权重 一份绩效计划通常是由多个绩效项目组成的，每个项目依据重要性要赋予权重，整体权重之 和为 100% ，这样才能计算出整个绩效的最终总分； 计分标准 数据来源 人力资源部 通常是一个计算公式，每个项目得分 = 权重 * 完成百分比，一些定性指标也可以依据完成等 级（ A/B/C/D ）赋予不同的得分然后乘以权重及得到项目分。（忽视计分标准的设计就会产 生后续绩效评价的困扰） 尽量使用客观数据，减少主观数据来源，这样得出的绩效结果评价就更有说服力 目标设定的 SMART 原则 SMART 原则是制定计划的重要管理工具，可用来有效解决大家制定目标时空洞、无法进行评估的的问题。 S ： (Specific) 明确性 M ： (Measurable) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者 能够准确的理解目标。 例： 我本月要新增月销售平台 3000 元。新增销售 平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大 品项等。 衡量性 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求。 A ： (Attainable) • 例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。 实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能 偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不 了。 修改：本月 30 日前，我要实施对某某区域的成片 • 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 修改：本月 30 日前，我要通过对某某区域的扫 定出跳起来“摘星星”的目标。 500 元以上的客户录入资料库，开发月用量 500 元的餐 街，拜访餐饮客户 80 家，其中对比试验 20 家，需 饮 6 家，建立并签订 1 家合同金额 4 万元的分销商，让 工作关系，伤 要 200 克鲜香宝样品 5 袋，开发月用量 500 元的餐 该区域新增 3000 元的月销售平台。 饮 6 家，新增 3000 元的月销售平台。 R ： (Relevant) • 相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定 目标。 • 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相 关性不强的任务，导致无所适从。 • 目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。 人力资源部 T ： (Time bound) • • 时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 工作关系，伤 例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点， 切实有效地提升销售平台。 修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台 3 万元，截止 9 月 30 日，餐饮部整体月销售平台达到 115 万元。 绩效结果沟通 绩效反馈面谈准备 绩效面谈准备 1. 提前 1-2 天通知员工做好准备； 2. 收集面谈员工历年的绩效信息 -HRBP 提供； 3. 做好心理和情绪的准备； 4. 员工 H1 工作设定的目标； 5. 提前通知员工做好准备； 人力资源部 绩效反馈面谈中 - 不同绩效等级同学的沟通策略 对于高绩效员工：让员工感受到对于其工作的认可并进一步提升能力的信心，给与更高的工作挑战 1. 更多的讨论员工的强项和发展机会，给予更具挑战性的目标，挖掘潜力 2. 提供具体事实表扬成绩和贡献“你在…方面做了大量工作，解决了…的难题” 3. 告知进一步期望“我觉得你在…方面超出期望，希望你…” 4. 询问倾听进一步发展愿望，提供挑战性工作选择，让员工考虑 对于低绩效员工：让员工感受到真诚、客观、公正，并且愿意提供帮助和辅导。就事论事，对事不对人 1. 讨论其做的好 / 不好的地方 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力” 提供具体事实说明做的好的方面”在 XX 方面你的工作结果很好，达到预期“ 讨论需要改进的地方 用具体事实指出与期望相比的差距或者 KPI 没有实现的差距“计划是…结果却是…” ，“这方面你确实尽力了，结果却不尽人意“ 2. 明确告知员工你的评估结果“…所以我觉得你没有达到期望” 3. 明确下一步改进计划，并明确要求写入 2020 年上半年改进计划中 4. 告诉员工提供辅导和帮助的意愿“我的建议是…具体的可以…” TIPS 人力资源部 • 在绩效沟通之前，直线上级对于该员工未来提升计划的应有一个大体框架思路； • “271” 原则：安慰、鼓励占 20% ；告知其如何改进，具体行动计划占 70% ；未来规划占 10% 。 绩效面谈中 - 其他沟通方式 现有方式 绩效沟通发生在某一固定时刻 专注于能力（“你很聪明”）形成固定的思维模 新兴方式（建议方式） 绩效沟通发生在不同场景和时间（工作周年庆祝、晋升、调薪等）中实 时进行。 式 专注于努力（“你工作勤勉”）形成成长型思维模式。对努力和成果皆 予以赞赏。 回顾员工过去的绩效表现（“你一贯擅长 ......” ） 强调未来机遇和持续学习（“你学到了什么，能够运用于将来”） 强调什么地方出现了错误 专注于做对的事情（表扬与批判的比例在 5:1 ） 领导者的角色是命令与管控，领导者不直接参与 转变过程 领导者的角色是通过以身作则，辅导、沟通和示范如何进行转变的个人 改进 专注于行动 专注于行动的可持续性 谈论已经发生和应该发生的事情 倾听和参与有关“能够发生什么”的积极对话 以文书和表格的形式准备绩效评估 带着“如何促进员工的个人发展”的思考，准备绩效面谈 人力资源部 绩效面谈中员工对抗类型 - 应对策略 对抗类型 转移 “ 我做这个的原因是” 谴责其他人 “ 但是其他的团队不买账” “ 小李需要先干他那块” “ 张三李四没干好导致我 XXX” 个人情况 情绪反应 - 愤怒 - 哭泣 - 沉默 / 回避 人力资源部 你能做什么 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •不要谈论其他员工 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和领会 •如果需要请提供帮助 •如果需要从你的经理或 HR 得到建议 •保持关注行为变化和变化理由 •保持参与和监控这一情况 •预料到这些 – 写下你的反馈要点不要漏掉关注点 •如果有人愤怒 - 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化 •如果有人哭泣 - 让会谈的步调慢下来，给他机会恢复自己 •如果有人沉默或回避 - 提问开放式问题使员工各参与对话 对于绩效管理 - 额外建议 • 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量 每一个员工。 • 更频繁地给以意见反馈。与其每半年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声地时 候或每个季度末。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。 • 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度 就越分散。 • 从专注过去到面向未来。与其对半年的绩效进行一次性评估反馈 , 这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道 路上奋勇向前 , 而不是回看过去的成功或失败。 • 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是 , 对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的 情况。为了抵制这一倾向 , 评估时，问题修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工 ( 提拔 他 , 对他给予激励等 )” 。从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员 工走向卓越。 • 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去 , 绩效反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字 - 评分 或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知 , 帮助员工 获取更好的绩效。 人力资源部
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
业务领先模型（ BLM ） 说明： 华为管理团队 2009 年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行 联接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 （ 1/2 ） 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 (2/2) 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 （收入 / 支出） -ROIC -生产效率 收入的增长和投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量和回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？ （ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 正式组织 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 26 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 27 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰吗？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任务描述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 28 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。
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【华为&阿里】华为HRBP与阿里BP体系对比
华为ＨＲ 政 委 华为、阿里的 HRBP 实践 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 阿里 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关 系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三个维 度解读 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRB P 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【HRBP】模型工具：BLM模型方法论
BLM 模型方法论 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 21
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【HRBP】理解业务：业务合作伙伴
业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 •（二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1 、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2 、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合 作伙伴的角色吗？ 3 、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过 程中会觉得适应吗？ 4 、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓 励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。 2.1.1 业务合作伙伴新角色 传统观点 按要求提供人力 资源管理的服务 支持 告诉业务经理他 们不能做什么 业务合作伙伴角色 作为业务合作伙伴与业务经理共 同对组织的结果承担责任。从全 局的角度主动参与管理。 针对组织和个人的绩效问题与业 务经理一起寻求有效的解决方案。 在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。 2.1.2 业务合作伙伴角色的核心胜任素质 （ 1 ）了解所在组织的使命和战略目标； （ 2 ）了解客户及组织文化； （ 3 ）具有创新才能和创造一个崇尚承 担风险的环境的才能； （ 4 ）应用组织发展原则； （ 5 ）将人力资源管理与组织使命和业 务绩效挂钩。 2.1.3 业务合作伙伴角色的共享胜任素 质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （ 2 ）了解本单位的运作环境； （ 3 ）理解团队行为； （ 4 ）具有良好的沟通能力； （ 5 ）理解整体性业务系统思考； （ 6 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （ 7 ）具有建立信任关系的能力。 2.2 成为业务合作伙伴 2.2.1 整合人力资源和组织规划 规划投入 人力资源规划（最 低管理投入） 整合人力资 源/ 组织规划 管理规划 （最低人力资源投入） 滞后的 •整合 孤立进行 2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质 上述的 12 种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合 作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质： （ 1 ）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系 的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业 务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源 服务。 （ 2 ）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的 需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的 伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标 的规划。 2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （ P89 ） 业务合作伙伴角色的机会 • 阐述传统人力资 源服务的要求 • 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备 2.3 成为咨询顾问 2.3.1 咨询过程 （ 1 ）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组 织施加影响位置的人，但其对变革或实施项 目没有直接的权利。 “ 每当你试图去改变或改善某种局 势，但你并不直接控制其实施过程时，你所 做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你 就是在管理，而不是在咨询了。”－－布劳 恩 A Consultant has( 顾问 ): 一些影响力 Some influence... 没有直接的权力 No direct power... 咨询阶段 咨询顾问的任务及应关注的问题 1. 介入和 约定 （ 1 ）进行初步接触，探究问题 （ 2 ）明确客户与咨询者各自的期望 （ 3 ）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （ 4 ）明确相关利益人，达成一致 2. 数据搜 集与诊断 （ 1 ）定义问题，并找出潜在问题 （ 2 ）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （ 3 ）确定数据需求，搜集数据 3. 反馈和 做出行动 决定 （ 1 ）简化、分析数据 （ 2 ）与客户共同分析数据 （ 3 ）应对变革阻力 （ 4 ）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定 4. 实施 （ 1 ）对方案的实施提供适当的支持 （ 2 ）设计变革干预措施 （ 3 ）保持权威与信任 5. 扩展、 循环、终 止 （ 1 ）向客户反馈项目的管理情况 （ 2 ）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （ 3 ）评估结果 （ 4 ）决定将来客户 / 咨询顾问参与的可行性 2.3.2 咨询顾问的三种角色 （ 1 ）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。 专家角色 • 作为专家顾问 • -- 开发解决方案 • -- 解决问题 • • • • • 客户 -- 被动 -- 接受解决方案 -- 判断问题是否得到解决 中国背景下，专家角色的缺点 优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于 自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必 劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可 以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组 织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点 的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。 因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方 案的主动性和责任心可能会比较小。 （ 2 ）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的 指令去做，经理有权做决定，确定方案，起 控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只 是在执行经理的指示时，提出自己的建议。 左右手（下手， pairs of hand s ）角色 • 顾问 -- 实施客户的解决问题方案 • 客户 -- 作出全面决定 -- 掌控局面 缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任 优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容 易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自 己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询 顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右 手角色肯定不会令他满意。） 缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或 希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正 确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案 未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾 问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理 的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作 对他的权威或能力的挑战。 （ 3 ）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙 伴关系（“ 50 ％对 50 ％）”。双方共同承担 计划、数据采集和决策工作。在这个过程中， 他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经 理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他 们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以 便在将来可以自己解决类似的问题。 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 - 共担 - 合作协商 - 提供建议 客户 - 平等伙伴 - 知道组织存在问题 - 学习如何解决类似问 优点 在合资者角色里，经理与咨询 顾问具有同等责任，对解决问题的方案 具有同样的发言权。利用咨询顾问的专 家经验，和经理对组织的了解，提出的 解决问题方案可能会更合适。鉴于经理 在整个过程中与咨询顾问一起工作，经 理在解决问题的过程中受到了教育，自 己在将来遇到类似的问题时，就有可能 能够独立解决问题。 缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵 时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专 家角色（因为他们的专长知识）或左右手角 色（因为经理已经做出决定，选择了解决问 题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问 在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管 寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母 所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。 这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定 里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来 又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并 得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得 到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐， 我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得 到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问 题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1 、你会如何处理这种情形？ 2 、应该如何与主管处理此事？ 3 、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4 、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会 在人力资源内部采取什么行动？ 5 、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？ 6 、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？ 2.3.3 工具：倾听的层次 五种倾听的层次 （ 1 ）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示 ； （ 2 ）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心； （ 3 ）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽 视或假装听； （ 4 ）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的 与你的经验进行比较； （ 5 ）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说 话者的言语、背后的意图与内心的感受。 练习：倾听量表 Levels of Listening • Ignoring • Pretend listening • Selective listening • Attentive listening • Empathic listening 关于“听”的误 区 “ 听”非常容易 “ 听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言 倾听量表 请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况， 打 0 分；很少发生，打 1 分；偶尔发生，打 2 分；经常发生，打 3 分。 1 、我心里想着更重要的事； 2 、我很容易因周围的环境分心； 3 、我总是很忙； 4 、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话； 5 、我做白日梦； 6 、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了； 7 、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等； 8 、我心里的事情太多，不能接受新的信息； 9 、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了； 10 、我在预演我的回应或梳理我的思想； 11 、我失去兴趣或感到厌倦； 12 、我得到我不会使用或我不必负责的信息。 练习：倾听量表 1 、完成填写。要真实，才能真正反应不足而 加以改进； 2 、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项 是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮 您改变，把错误减到最小。（分享） 2.3.4 工具：谨慎冒险 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能， 也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 潜在收益 （ 1 ）金钱 （ 2 ）健康 （ 3 ）权利 （ 4 ）尊重 （ 5 ）声望 （ 6 ）积极的人际关系 冒险 潜在损失 （ 1 ）伤害 （ 2 ）债务 （ 3 ）窘迫 （ 4 ）浪费资源 （ 5 ）工作降级或损失 （ 6 ）机会丧失 个人因素 （ 1 ）个人过去经历 （ 2 ）个人忍受或避免冒 险 （ 3 ）组织文化 （ 4 ）对未来可能收益或 损失的洞察力 卡恩得勒冒险模型 权衡利弊 风险 潜在收益 益受的损失 敏感的洞察力 结果的 不确定性 承受力 案例研究：应对风险 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员 和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实 现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了 调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得 他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退 6 个没有表现 出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新 的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么 ? 在不影响刘力为改进他所在单位的绩 效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1 、易受的损失 2 、潜在地收益 3 、结果的不确定性 4 、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1) 清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （ 2 ）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程 序） （ 3 ）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （ 4 ）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖 励） （ 5 ）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活 动） （ 6 ）个人工作能力（体力、智力、情商） 绩效问题的严重性 43% Serious Problems 2% No problem 55% Problems 美国 1994 年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 业绩评价 • 注重可测量的结果 • 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一 致？ • 预期业绩和实际业绩有无差距？ • 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达 到的标准？ • 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和 奖励？ 小组讨论（第 107 页） 战略人力资源管理的功能 • 帮助领导者发现和培养追随者 • 保证追随者人力资产基础水平的最大化 • 保证组织人力资产作用的最大化 • 保证人力资本转化为市场价值的最大化 人力资本 客户资本 结构性资本 市场 价值 业务伙伴 “ 没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言” “There can be no friendship without confid ence and no confidence without integrit y.” 尔 · 约翰逊 山缪
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HRBP的角色定位解析
HR BP 的角色定位解析 朱帅 标题起的有点吓人，谈不上解析，更多是这 10 年来 HR 转型过程中的一些体会，不知从标题的抓眼球功 能上能帮我多挣点百度文库的经验值。 选育用留，六大模块，谈到 HR 自然而然会有这个直观感受，功能性的切分、职能部门的定位，HR 对业 务部门来说，一直很有距离感，直到 HRBP 的出现。 对比 HRBP 和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的，也有并线发展的。 举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务中心（社康中心）为例，HR 的几大模块， 招聘、培训、绩效、人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科门诊医生，而各个事业 部或事业群的 BP，好比各个社康中心的坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深圳 市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热自然会去上千家的社康中心；只有遇上疑难杂 症时，一般才能想到去大医院找专科门诊的所谓专家们咨询。而覆盖程度十倍于大医院的社康中心的全科 医生们，也会根据全市医疗系统（COE 或者更高的人力资源委员会）的统一部署和政策风向，将许许多 多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清单、重点传染性疾病的预防。 HR BP 正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精，广而不深，其实也不尽然，其实还是有 大量的机会名噪一方，或者升官发财的。理由是，大量的疾病（HR 遇到的问题 case）都是区域性事件， 标准疗法（HR 标准解决方案）往往来自于突发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院（HR 职能模块）也能遇到，但频率和时效性远不及社康（BP）。 BP 更加贴近病人（业务方），更加容易听见炮火的声音，甚至是未来会成为炮弹的提供者（人才的定位 输送和精准运用），HR 的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失，HRBP 全新的管理模 式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务，将人的管理和业务的管理彻底融为一体。
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HRBP到底是做啥
HRBP 到底是做啥？前百度 HR 为你人肉亲 测 有人说 HR 不懂 Business 就是个 P，于是 HRBP 就诞生了。 HRBP 到底是啥？HRBP= HR BUSINESS PARTNER，又称人力资源业务合作伙伴， 它是链接人力资源部门和业务部门的纽带，不仅要求在 HR 专业领域是专家，更要能 够精通业务。 他们会协助业务部门进行员工招聘，组织培训，薪酬绩效设置等工作。 那么 HRBP 的具体工作是如何进行的呢？ 前段时间有幸采访到前百度 HR，现光音网络 HRBP 沈宓，她在人力资源行业混迹近 七年，经历过技术、猎头、Recruiter 的打磨后，双腿迈入了 HRBP 的队列，她的实 战经验和深入浅出的表达方式， 把我对 HRBP 的疑惑一扫而光，可以称以下内容为 揭秘 HRBP 真实工作实录。 这次采访对我已经超纲，因为聊得太嗨，沈宓讲出了很多我完全没想到，却又非常 实用的料，中途想进来探听的第三者都被我们一 一赶出去了。 沈宓的亲和力在我见到的那一刻就被验证，明明第一次见面，却有一种认识很久的 错觉。 她眼睛笑得弯弯的，随意拨了拨头发跟我表示，这是采访吗？我们就来聊聊天吧 ~ 我瞬间毫无压力，你会感受到那种被平等对待的感觉（不管是采访还是面试，让对 方放下包袱都是很重要的技能啊），但一谈到专业知识，她条理清晰，逻辑严密， 在感性和理性中游刃有余。 ▌挥别百度，她说要转战创业公司 毕业于北邮通信专业，沈宓的第一份工作是惠普的技术支持，但这个生性活泼的女 孩怎么会甘于循规蹈矩埋头做技术，在决定转型后，出于对猎头的好奇，她歪打正 着的跨入 IT 猎头行业。四年后互联网发热了，沈宓非常喜欢互联网快速变化的节奏 感以及百度 Tech-Driven 的风格，在朋友的推荐下，最终如愿加入百度。 加入百度后，她先后负责过 HR、市场、商业分析、投资并购部的招聘工作。谈到离 开百度，她讲到：百度是心中的 Ideal 公司，在百度成长和收获很多，认识了知心的 同事。但为了实践除了招聘以外的 HR 模块，并深入业务部门中工作，她最终选择了 离开百度，并加入了光音网络，担任技术团队的 HRBP 工作。 HRBP 到底是如何打入技术部门的阵地？如何与一群 Geek 们愉快玩耍？ 理科出身的沈宓在这方面有天然的优势，她谈到，“我跟技术部门的同事会产生较 好的化学反应，沟通方式也相似，能比较容易的 get 到他们很多点。私底下我虽然 像个话唠，但具体工作时，会更偏向理科思维，简单直接的表达事情。虽然身为 HR，但更多时候是像朋友/同学与大家相处。” ▌HRBP 的工作日常 沈宓没有跟我讲太多关于 HRBP 的战略高度，胜任半年的她，跟我分享了在招聘、 诊断、培训、绩效几个方面的切身体会，对于想要快速进入该行业的 HR 可能更具参 考价值。 招聘 招人难啊，技术合格就 ok？ 在招聘的环节，HRBP 到底在看什么？沈宓表示，“技术侧的专业知识，会由技术部 面试官把控，HR 更多看人的价值观是否跟企业文化吻合，与团队的融合度，以及人 选的沟通/学习能力。” HR 需要挖掘细节，必要时进行多次沟通，多人面试的方式 进行确认。 HRBP 会为企业的长远发展考虑，不会为了完成任务只顾眼前利益，她聊到面试一个 新业务核心岗位的案例： “这是内部推荐来的一个候选人，第一轮面下来对人选的团队融合存在一定顾虑， 因此又邀请跨团队的核心员工与其沟通，用这种交叉面试提升面试的准确率。并且 找到推荐人确认员工过往的工作情况，及性格评估。后来发现与一面的第一印象有 偏差，综合评估下来是一个非常不错的员工。 核心员工的招聘一定要慎重，值得花 费力气，哪怕他的意愿在过程中被削弱。如果对方愿意花这么多时间说明很珍惜这 个机会，来了之后不会轻易走掉。” 虽说第一印象很重要，但也是很主观的，这种多次沟通和多人沟通的方式，很大程 度避免了漏掉一个还不错的人才。 诊断 谈到如何给团队进行诊断，沈宓建议刚接触业务的 HRBP 可以从下面三方面着手： 员工关系：心急吃不到热豆腐 做员工关系心急吃不到热豆腐，对员工进行说教，他们内心并不会接受，学会倾听 他们的声音，才会发现问题： “在两个员工的一次对话中，发现两人的谈话并不太愉快，作为团队的两名核心负 责人，如果真的存在沟通问题，很难想象如何在一起工作……当时没有马上着急去询 问，而是跟他们单边聊天，还跟以前的 HR 聊了两人的渊源，听完双方和旁人的描述 后再进行判断，并尝试解决的方法。 分别沟通后，我了解到他们在以前工作中有些误会，因此合作时会带有情绪。为了 帮助他们化解误会，在单独为双方进行解释后，把两人直接拽进会议室，面对面的 直接沟通，把之前的误会和情绪直接说出来。有时还像个红娘一样，拽着两人一起 吃饭，增强感情。。。最终化解了误会，两人现在像 couple 一样愉快的共事着。 其实，男生沟通很简单，只不过有一个 HR 作为润滑剂，效果会更好。HR 其实往往 靠细节取胜，把小事做好对团队是最好的。” 组织结构梳理 ： 充分了解你的团队 加入公司后，在整理技术团队员工信息时，发现两条业务线中，一条业务线的人员 配置并不合理，除了两，三个核心员工，其他团员级别相对较低（相比之下，另一 条比较良性的业务线，人员配置要合理很多，从高层到底层呈现金字塔形），解决 问题的第一步，招人的时候权衡轻重，合理分配人员。第二步，内部的初级员工同 时也尽快培养起来。 跨部门的合作：扭转技术员工的思维 学会和产品多做沟通 技术语言和业务语言不一样，部分技术同事有时只想着做好代码开发工作，而缺少 了与产品，业务团队的沟通。另外，有的同事的定性思维就是技术是不能反驳产品 提出的需求，你要扭转他们的思维，再逐步强化。 在梳理完团队结构后，把一些有潜力的 junior 的人拔到中层，鼓励他们成长，站到 前线去带领团队，给他们意见，多跟产品交流，成熟起来，学会思考，多了解业务 和产品的知识。 …… 跨部门的合作就是很多公司存在的大问题，这是 HR 需要去发现的，你可以拽着其他 部门的 BP 一起来思考这个问题。 绩效 谈到绩效模块，沈宓微微皱起了眉头，她说绩效不像招聘和薪酬有固定的框架，而 会涉及到太多不确定性，这也是她目前还在思考探索的： “ 国内的绩效大部分都在讲评分，排名等体制，我个人不太喜欢这样的方式，你会 发现有很多不合理性，在比分时，你会错伤某些员工的积极性，或者会让团队内部 有矛盾，缺乏完全的公平性。我一直想做的是去 ranking 化，设置一套合理的绩效 机制进行评估。绩效所要的结果不是出一个排名，是要建立一个沟通机制。发现问 题，解决问题。更好的帮助管理层&leader 了解团队，优化团队。” ▌提升员工归属感的助攻 tips 如何让员工尽快融于团队有归属感，沈宓提供了几个小技巧： 师兄计划 师兄计划是光音网络针对新人融入问题，特别打造的一个 HR 项目，与传统意义的 Mentor 不同，新员工入职后，公司会配置一个老员工进行 1 对 1 的关怀。我们会先 选出一批符合公司价值观，性格开朗活泼的师兄，师兄的工作是在生活，心理，文 化，公司历史/政策等方面给予新员工指导。 直线经理 另外对于新人，“直线经理”也很重要。新人入职后的第一个月，会比较不稳定， 如果直线经理缺乏沟通，指导，会容易让员工对公司失去信心，快速离职。所以我 们会加强直线经理对新员工的关注。 交叉办公 最近公司让我搬到楼上跟技术同事坐在一块儿，刚开始担心打扰技术同学，后来觉 得坐过去其实能与同事更好更及时的沟通，如果有 HR 的问题，也可以第一时间帮忙 解决。 ▌HRBP 是保姆？ 半年工作经验不算一个很长的维度，但对于想要快速提升的新人，沈宓提出了非常 中肯的建议： " 第一，不要只 focus 在招聘的工作，它是 HR 门槛最低的一项，HRBP 需要累计足 够的知识。不能等到业务部门来找你，你要主动去关心人员配置是否合理？如何让 员工成长？作为 HR 你能提供什么样的工具和建议？薪酬问题你要细致到能回答住房 公积金等环节，如果你不注重这些细节，你又是否有很好的资源提供？千万不能说 你不知道，HR 每一个模块的知识都要涉猎； 第二，提高成熟度，我见过资深的 HRBP 基本上是 30 岁+，至少擅长一，两个模块， 能够与业务部门平等对话，他们才会信任你，如果 HR 在工作中表现得很幼稚，对于 员工提出的问题很茫然，他就会认为你不专业，不太愿意跟你过多沟通。 很多人对 HR 的认识有误解，你不能跟他们说“我是你们业务部门的招聘负责人”如 此硬推销自己，你可以告诉他，我在这边能做些什么？能帮到你什么？甚至开开玩 笑说我就是你们的保姆。” 从百度到光音网络，从做技术到 HRBP， 沈宓的转变源于她非常了解自己想要什么。 采访中不时有同事找她谈事，沈宓跟他们交流中我只看到满眼都是爱。 作为一个随时 enjoy 工作的 HRBP，她最后准备了一份精心熬制的老鸭汤给大家： “ 你也许会抱怨绩效不公平，会不满加班没有奖金，会烦恼工作量突然增多工资却 不见涨， 其实在任何一家公司，你都很难会得到完完全全平等的回报，如果只看到 眼前利益，就狭隘了。更多的时候，应该珍惜每一个工作环境，保持积极的态度去 工作，不断的充实自己，思考长远的个人成长。” HRBP 存在的意义可以是战略层面出发的，也可以是细节层面出发的，重要的是用心 做。这是一个看似门槛低，却需要大智慧才能做好的职位，HR 要经常从繁琐的日常 工作中跳出来，重新审视自己的位置。
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