人力资源部月报
2019 年 7 月份人力资源工作月报 编 制： 人力资源部 报告时间： 2019 年 7 月 30 日 目 录 1. 人事管理量化汇报 2. 招聘管理工作汇报 3. 人工成本状况汇报 4. 人力资源项目汇报 5. 挑战与资源需求 1. 人事管理量化汇报 岗位编制执行一览表 分公司 / 部门 / 项目 2019 年 编制计划 当期 岗人数 编制执行率 本部 在 其他 合计 1. 人事管理量化汇报 人员异动状况分析 上月员 工总数 当月员 工总数 当月晋升 / 降 职 当月异动状态分析（人数） 晋升 降职 入职 集团内 调动 本部 合计 注释： 前月员工总数：为截止到上一月最后一天的员工总数 当月员工总数：为截止到当月最后一天的员工总数 入职：当月办理且已经办理完入职手续的新员工人数 集团内调动：当月从一板块调往另一板块，且已经办理完调动手续的员工人数 离职：当月内，自行提出离职且已经办理完离职手续的员工人数 辞退：当月内，公司因故（违规，绩效不合格，合同到期等）与员工解除劳动关系，且已经办理完相关手续的员工人数 离职率：当月离职数 / 前月员工总数 离职率 离职 辞退 2 . 招聘管理工作汇报 招聘管理工作进程分析 本部 招聘计划 当月确定 历史到岗 当月到岗 人选 当月招聘结果分析（人数） 社会普招 社会猎招 应届生招聘 集团内调动 其他 / 其他 集团 合计 2 . 招聘管理工作汇报 * 招聘进展情况 需求数 推荐数 面试数 拟发 offer 录用 经理 1 4 3 0 1 1 人预计 6 月 3 日入职（张宏亮） 助理 1 4 3 0 1 已入职 电气设计 15 35 28 2 4 1 人已入职， 1 人预计 6 月 4 日入职（孙健 ）， 2 应届生 7 月份入职。 3 土建设计 6 10 6 1 1 1 人预计 6 月 4 日入职（石保磊） 4 项目经理 3 6 4 0 0 筛选简历，面试中 5 项目副经理 1 4 3 0 0 筛选简历，面试中 项目工程师 3 5 3 0 0 筛选简历，面试中 造价工程师 3 8 6 1 2 已入职 2 人，另一人面试中 进度工程师 2 6 4 1 0 1 人薪资要求过高，筛选简历 项目秘书 3 6 5 0 0 筛选简历，面试中 商务经理 16 40 35 1 8 8 人已入职， 1 人预计 6 月 10 日入职 经理 1 5 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 副经理 2 10 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 13 生产管理人员 10 20 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 14 工人 28 28 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 序号 部门 1 战略投资部 2 6 岗位名称 设计部 项目管理部 进展状况简要说明 7 8 9 10 商务部 11 12 制造部 15 采购部 采购工程师 4 15 12 0 1 已入职 1 人， 2 人走面试流程， 16 研发部 研发工程师 14 42 38 0 8 4 人已入职 17 人力资源部 人力资源管理师 1 10 7 0 1 已入职 18 光谷项目办 项目工程师 3 10 6 1 1 1 人面试流程中 19 施工管理部 施工管理工程师 17 38 35 2 3 2 人已入职， 1 人 5 月 31 日入职 134 306 198 9 31 合 计 3. 人工成本状况汇报 人工成本统计分析 • 图表分析：板块人工成本占比饼图 单位：万 集团本部 公司整体 年度预算 历史 发放 当月发放 当月人数 当月人均 • 图表分析：板块月度历史人工成本变化曲线图 举例数据表 4. 人力资源项目汇报 项目名称： E-HR 项目 项目进展： 项目挑战 : ( 当下遇到问题和困难） 阶段计划：（改进措施和下阶段计划） 资源需求： 5. 挑战与资源需求 面临挑战： 1 、各级管理者对团队管理意识需要加强； 2 、管理者对绩效管理的绩效沟通部分重视不够，执行力 不强； 3 、 ×× 板块奖金发放需要进一步规范管理； 4 、假学历审查工作初步完成，需要进一步明确要求； …… 资源需求： 1 、请董事长在工作会议上提出加强绩效沟通的重要性； 2 、请董事长参与到薪酬咨询项目的咨询访谈； 3…… 结 束
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03 [模板]HR/人力资源工作汇报
2021 年 4 月 人力资源月度报告 目录 CONTENTS 1 4 月工作总结 2 5 月重点工作 3 关键问题及所需支持 工作总结 | 工作计划推进情况 项目/时间 2019年 1月 2月 3月 4月 6月 年中人才盘点 成本知识 营销知识 工程知识 设计知识 悦见山开盘 运营知识 营销知识 人力知识 投拓知识 悦见山开盘 年度评价 季度评价 实施制定 人才盘点 季度评价 季度评价 年度评价 月度制定考核计划及考核评价 按计划推进 暑期生项目 入/离/调手续 入离职沟通 按计划推进 员工转正 新员工转正通知、组织、评议 人员档案及花名册及时更新 人员档案 企业文化建设 上半年团建活动 项目慰问 年会&生日会 开工红包 三八节 中层圆桌会议 生日会 高温慰问 入职1年员 工沟通 中秋/开盘/交付慰问 生日会 劳动节 中层圆桌会议 教师节 下半年团建活动 国庆节 感恩节 按计划推进 暑期生项目 工商资质/事务 制度收集/建立 制度收集/建立 NOW 按计划推进 冬至节 生日会 中层圆桌会议 中层圆桌会议 感动银城 认同鼓励 制度流程梳理 采购知识 依澜郡 回顾 营销绩效评价 行政 开发知识 目标分解/设定 IDP 沟通机制 2020年 1月 晋升/调薪 依澜郡 依澜郡 通用类绩效评价 员工关系 12月 年度人才盘点 360评价 客服知识 调薪/年终奖分配 绩效目标设定 全年文化活动 11月 新人融入180天 项目薪酬激励 人事基础 10月 参与集团人才培养体系项目 领导力项目 能力专业提升 新人融入 薪酬&绩效 9月 协助集团秋招 协助集团暑期实习招聘 协助集团春招 PPR 日常薪酬 8月 招聘达成率100%，做好新城市/新项目的快速组建及储备，以及组织人员编制管控。 社会招聘 校园招聘 人才培养 7月 南京、扬州、泰州、马鞍山城市人才库更新及渠道维护 渠道建设 招聘 5月 感动江北评选 年总结&年会 工作总结 | 人力资源核心指标完成情 况 序号 核心业务指标 指标定义 / 公式 1 人力成本控制目标达成率 公司实际总人力成本 / 公司总人力成本预算 ×100% / / 2 关键岗位主动流失率 年内主动离职的关键岗位员工数 / 年度关键员工平均 在册人数 *100% （分通用、营销） 通用： X≤10% 销售： X≤15% 通用： 0% 销售： 0% 3 关键岗位招聘到岗率 实际按时到岗人数 / 编制计划到岗人数 *100% 100% 100% 4 签约额完成率 （管理口径） 92126 万元 14.77% 5 编制使用率 季度实际管理口径签约额 / 季度目标管理口径签约额 （ 13609 万元） 半年度实际平均在册人数 /2019 年平均编制人数 二季度目标值 目前完成实际值 ≤100% 备注： 1 、关键岗位： 通用序列—职能副总监及以上岗位；营销序列—销售经理，策划经理，营销经理及以上； 2 、编制使用率：人数统计范围为通用序列除管培生 + 城市公司营销总；平均在册人数以月末在职人数计算；编制人数以实际审批为准。 99% 工作总结 |4 月份人员动态 人员引进现状 在职人员配置现状 50 44 47 4 月初人数 人员流失现状 通用 营销 8 47 1 4 月末人数 需求人数 2 11% 4% 8% 2% 2% 0% 通用 营销 主动 被动 全员 整体 流失率 3% 3% 8 达成率 100% 1 达成人数 通用 13% 9% 9 9 97 91 主动 1 被动 通用 营销 营销 离职人员分析 职类 部门 姓名 岗位 职级 司龄 离职形式 离职原因 通用 5.1 0.9 被动 个人专业能力胜任不了 该岗位，协商解除 营销 2 0.5 被动 业绩末尾淘汰 营销 4.2 0.2 被动 个人专业能力胜任不了 该岗位，被淘汰 保留高业绩 / 高潜能人才、优化低绩效 / 低潜能人 员 工作总结 |4 月份工作完成情况 工作模块 人员招聘 绩效薪酬 人才培养 企业文化 日常行政 4 月份核心任务 完成情况 营销（外招：置业顾问 3 人、渠道 1 人；内调置业顾问 4 人）、通用（内调工程 1 人) 完成 通用岗位人员一季度绩效评估结果审核及沟通反馈 完成 通用岗位人员一季度绩效奖金分配方案制定及沟通反馈 完成 营销岗位人员月度绩效计划制定及评估审核 完成 营销（依澜郡售楼处）专业知识培训（工程、设计、物业） 完成 工程条线一季度工程复盘总结及制度学习交流 完成 春日亲子踏青活动 完成 1 元钱公益日活动 完成 5 月份团建方案制定 完成 入职 1 周年员工纪念日方案 完成 组织中层员工与总 / 副经理面对面沟通交流（上） 进行中 和县 / 旭城董事变更、佳佑城暂定二级资质材料准备 完成 备注 满意度得分 98 分 工作总结 | 员工活动花絮 亲子春游日 1 元公益日 营销专训 工作总结 | 方案推广 入职纪念日 营销训练营 徒步团建 目录 CONTENTS 1 4 月工作总结 2 5 月重点工作 3 关键问题及所需支持 5 月重点工作 序号 1 工作模块 人员招聘 核心任务 营销人员离职 / 优化增补（依澜郡） 设计条线专业知识内训 2 人才培养 营销专项专业知识培训（客服、法务） 3 制度宣贯 人力行政制度巡场宣贯学习交流 承接集团营销大赛江北公司内部初赛 徽杭古道徒步团建活动、 2 季度员工生日会 4 企业文化 悦见山开盘慰问及后勤保障支持 承接集团拓展活动《龙舟赛》方案落实 5 日常行政 1 、银嘉汇 / 源股权质押注销登记、嘉佑城董事变更 / 二级资质 办理、 银嘉汇 / 源 / 淳企业工商年报申报 2 、 5 月份员工旅游安排 完成时间 责任人 目录 CONTENTS 1 4 月工作总结 2 5 月重点工作 3 关键问题及所需支持
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企业人力资源月度总结分析报表
人力资源月分析报告 CONTENTS 1 、月度人力资源情况总体概述 2 、月度人员变动与调整情况 3 、月度招聘情况 4 、月度培训情况 5 、月度人力成本分析 6 、月度考勤状况分析 7 、月度人员结构分析 月度人力资源情况总体概述 一、月度人力资源情况总体概述 1. 月初人数： ；月末人数： 入职人数： ；离职人数： ; ；离职率： ; 2. 组织架构变化情况： ； （包括部门的増、减、并；岗位的增、减、并；岗位名称的变动） 3. 总体工资变化情况：本期预算控制率， ； 与去年平均值比，口 增加 口 降低 4. 招聘计划完成率： % 5. 培训计划完成率： % 6. 专案推动情况： %。 ， ， 。 月度人员变动与调整情况 二、月度人员变动与调整情况 异动统计表 月度人员异动统计 序号 部门 1 本月人员异动 月初 月末 缺编 人数 人数 人数 调入 调出 辞职 辞退 1月人员异动图表 岗位 工龄 人数 辞职, 0 2 3 辞退, 0 1 1 调岗, 0 12 2 辞职 3 调岗 辞退或解除劳动合同 4 岗位 5 6 7 工龄 辞职 辞退 人数 原调 出 / 调往 部门 调岗原因 8 9 10 11 调岗 12 部门 13 14 15 16 合计 12 0 0 0 0 岗位 调入 调出 二、月度人员变动与调整情况 项目 月末人数 人员增长率 高层离职率 中层离职率 基层离职率 综合离职率 主动离职率 异常说明： 20XX/7 20XX/8 20XX/9 20XX/10 20XX/11 20XX/12 备注 二、月度人员变动与调整情况 月离职工龄统计分析 项目 离职人数 占比 离职率 试用期 3-6 个月 6-12 个月 1-2 年 2-3 年 3-4 年 4-5 年 5 年以上 二、月度人员变动与调整情况 月离职原因统计分析 项目 离职人数 占比 离职率 人际关系 薪酬福利 家庭原因 工作压力 大 身体健康 文化适应 性 工作环境 条件 有更好的 机会 学业继续 深造 其他 月度招聘情况 三、本月招聘情况及分析 招聘效果 序 号 待招岗位 需求到岗 需求人数 日期 计划 实际 面 实际到岗 招聘 招聘 招聘方 试 实际 日期 周期 周期 式 人 录用 数 招聘及新人员入职情况总体概述：本月正式入职员工共 人。 费用 其它 月度培训情况 四、本月培训情况 年 执行状况 （完成 / 延 期 / 取消） 序号 计划课程内容 1 执行时间 (YY/MM) 对象 月培训执行情况统计表 讲师 时数 费用 实训 人数 应训 人数 出席率 总人时数 (实 ( 时数 * 实训 满意度 训 /应 人数 ) 训) 备注 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月度人力成本分析 五、人力成本统计分析 XX 集团人力成本统计分析表 工资性费用 非工资性费用 工资总额 工资 项目 本月预算 上月实际 本月实际 预算对比 岗 位 工 资 绩 效 工 资 提 成 工 资 计 件 工 资 福利费用 补贴 加 班 费 奖 金 通 讯 补 贴 住 房 补 贴 交 通 补 贴 伙 食 补 贴 交 通 补 贴 洗 理 费 降 温 取 暖 社会保险 企 业 承 担 养 老 企 业 承 担 医 疗 企 业 承 担 工 伤 企 业 承 担 失 业 企 业 承 担 生 育 企 业 承 担 公 积 金 招 聘 费 用 职 工 教 育 费 用 住 房 费 用 劳 保 费 用 其 他 费 用 实际对比 费用小计 五、人力成本统计分析 人力资源效率分析 时 项 间 目 20XX/7 20XX/8 人力成本率 人力资源效率 工资率 人均利润 人工成本利润贡献值 人工成本收入贡献值 人力成本率 = 人力成本总额 / 销售额 *100% 人力资源效率 = 销售额 / 平均在职人数 工资率 = 工资总额 / 销售额 *100% 人均利润 = 净利润 / 平均在职人数 人工成本利润贡献 = 净利润 / 人力成本总额 人工成本收入贡献 = 销售收入 / 人力成本总额 20XX/9 20XX/ 10 20XX/11 20XX/12 备注 五、人力成本统计分析 人力资源成本分析 工资支出 人力资 源成本 总额 分析 人数 福利费用 与上月 人均月 相比 工资 ( 增减金 额) 总额 人数 社保费用 与上月 人均成 相比 本 ( 增减 金额 ) 总额 人数 人工成 招聘费 其他费 本总额 人均成 增减情 用 用 本 况 备注： 制表人： 校对： 审核： 社保公积金分析 项目 社保分析 间接类人员 辅助类人员 直接类人员 参保人数 参保比例 费用总额 参保人数 参保比例 费用总额 参保人数 参保比例 费用总额 养老 失业 医疗 生育 工伤 公积金 说明： 制表人： 费用小计 校对： 审核： 总计 月度考勤状况分析 单击此处添加文本具体内容 六、考勤状况分析 部门 项目 考勤人数 全勤人数 迟到人数 迟到人 . 次 早退人数 早退人 . 次 旷工人数 旷工人 . 次 集团 办公 室 审计 部 纪检 监察 部 总经 理室 财务 部 法务 部 人力 资源 部 工程 部 信息 化部 物资 装备 部 资金 部 信贷 计划 部 投资 发展 部 合计 月度人员结构分析 七、本月人员结构分析 学历结构 部门 学历 博士 硕士 本科 专科 中专 /高 中 高中 以下 集团 办公 室 审计 部 各部门统计分析 纪检 监察 部 合计 总经 理室 财务 部 法务 部 人力 资源 部 工程 部 信息 化部 物资 装备 部 资金 部 信贷 计划 部 投资 发展 部 合计 占比 七、本月人员结构分析 学历结构 职务统计分析 合计 学历 博士 职务 副总裁及 以上 部级 处级 员工 硕士 本科 专科 中专 / 高中 高中以下 合计 占比 七、本月人员结构分析 工龄结构统计分析 部门 时间 试用 期 3-12 个月 1-3 年 3-5 年 5-8 年 8-12 年 12 年 以上 集团 办公 室 审计 部 纪检 监察 部 合计 总经 理室 财务 部 法务 部 人力 资源 部 工程 部 信息 化部 物资 装备 部 资金 部 信贷 计划 部 投资 发展 部 合计 占比 七、本月人员结构分析 年龄结构统计分析 部门 年龄 25 岁及 以下 26-30 岁 31-35 岁 36-40 岁 41-45 46-50 51 岁及 以上 集团 办公 室 审计 部 纪检 监察 部 总经 理室 财务 部 法务 部 人力 资源 部 工程 部 信息 化部 物资 装备 部 资金 部 信贷 计划 部 投资 发展 部 合计 合 计 占 比 七、本月人员结构分析 学历分布饼状图 中技/高中, 86, 55% 初中, 11, 7% 初中以下, 1, 1% 硕士及以上, 2, 1% 本科, 9, 6% 硕士及以上 本科 专科 中技/高中 初中 初中以下 专科, 46, 30% THANKS
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第一季度人力资源管理汇报
2021 第一季度人力资源 管理汇报 汇报人： 目录 CONTNET 01 2019 年度工作总结 02 人力资源中期规划 03 2020 年度工作计划 2019 年度工作总结 01 第一部分 2018 年工作总 结 人力资源业务工作盘点 人力资源管理改善探索 人力资源战略层面思考 力资源业务工作盘点 招聘情况 全年招聘录用 42 人，其 中，财务类 2 人，物资类 3 人， 经营类 5 人，工长类 9 人，技 术类 4 人，质检类 2 人，安全 类 6 人，资料类 3 人，行政类 6 人，其他类 2 人。 培训情况 全年岗位取证培训共 64 人次，其中，施工员 33 人、预算员 3 人，安全类 9 人，质检员 10 人、 材料员 3 人、资料员 3 人、农民工管理员 3 人；执 业资格培训共 10 人次； 全年继续教育培训共 28 人次，其中，安全类 继续教育 11 人，造价类继续教育 7 人，二级建造师 继续教育 6 人，一级建造师继续教育 4 人。 专业内训共实施 12 场，主要以 BIM 培训为主， 各职能部门的培训次数明显不足。 应届生座谈共安排 2 场，主要是 2013 届和 2012 届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想 状态，并为其成长和成才指明方向。 人力资源业务工作盘点 社会保险管理 截至 2016 年 6 月底，公 司参保人员共计 174 人，按 月进行社保增减员，适时办理 保险单位内转移、保险北京转 外埠、外埠转北京、医疗报销、 生育报销、社保卡申领等业务。 员工关系管理 劳动合同管理：全年 新签劳动合同 42 份，续签 27 份，合同签订率 100% ，确保劳动合同新 签和续签及时无误。 员工离职面谈与年底电 话访谈：与离职员工尤其是 主动辞职的员工进行沟通， 了解员工离职深层次原因并 进行记录和分析统计。 基础人事工作 全年办理新员工入职手续 42 人次，员工转正手续 57 人次，人 员调动手续 98 人次，员工离职手 续 19 人次。 全年办理人事档案调入手续 6 人次，调出手续 3 人次。 不断完善员工信息库、及时 更新员工资质证件台账和资质库， 满足了公司内部投标和施工管理 对员工资质证件的需要。 人力资源管理改善探索 招聘渠道拓展与测评技术完善 部门建设与专业素养提升 对员工关系方面的认识和改善 — 关于招聘渠道 参考猎头招聘 一般岗位和非急缺性岗位 关键岗位和招聘难度大的岗位 网络招聘、现场招聘会 内外部推荐 发动内部员工和面试者推荐相关人员 — 关于测评技术 性格测评工具 评价中心技术 DISC 性格测试 结构化面谈 MBTI 性格测试 无领导小组讨论 —— 部门建设与专业素质提升 责任心和价值观塑造 团结合作 共同提升 探索人力资源管理体系建设 做好模块业务工作 专业技能和职业化水平 招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、基础人事工作 探索选、育、用、留 机制的建设与完善 对员工关系方面的认识和改善 国家劳动法律体系的完善， 社会人才竞争的激烈，都 要求企业中要建立和谐双 赢的员工关系氛围，人力 资源部门除了建立健全各 项人力资源管理机制外， 也要摆正自己的服务意识， 加强与员工的沟通和交流， 及时发现员工关系中可能 存在的问题和隐患，并及 时进行处理和协调。 在面对员工因工作地点调动、 劳动合同续签等问题来进行薪 酬谈判时，绝不让步，要扭转 员工这种不正确的认识； 在面对员工思想波动和心 理变化时，要认真给予疏导和 帮助； 在面对员工因定点医疗变 更、社保卡补卡等这些细节小 事时，要耐心做好服务，不能 敷衍了事。 在企业中树立人力 资源部门的原则性 和可信任感，为和 谐员工关系氛围提 供一定的保障。 人力资源战略层面思考 人力资源规划 势在必行 绩效体系和激 励机制 培训体系搭建 和完善 人力资源规划势在必行 人力资源规划缺失产生的现象 人力资源规划要解决的问题 现象一、人才梯队断层， 04-07 届毕业的学生 仅有 8 个，中层骨干力量不足，不能满足当前 公司的人才需求； 问题一、未来我们需要什么样的人员？ 现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员， 问题二、哪些人是关键人才？ 未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现 拿现用”根本做不到； 现象三、有些管理岗位的人员，不能完全胜 任本职工作，而公司内部又无更合适的人选； 现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔 的事情了，没有明确要具备什么样的素质能 力和经验才能被赋予更多的权责。 要多少？什么时候要？ 如何建立关键人才管理体系？ 问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？ 问题四、根据企业发展战略，我们还应如何 调整人才战略？ 绩效体系和激励机制 所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效 评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是 个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核， 员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性 来支持企业运行，该有多危险！ 希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉 的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他 并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点 是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要 什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按 公司的要求和标准来工作。 培训体系搭建 目前的培训现状不太理想，分析原因如下： 第一，多数管理人员 第二，培训未能 认为培训产出低，耽 与考核挂钩，仅靠 误时间和精力，最好 人力资源部的催促 不培训，尤其是赶工 和督促，培训无压 期的时候，培训更加 力和动力； 可以靠边站； 第三，管理人员不能 正确认识到培养下属 也是作为部门经理和 项目经理的一项责任， 衡量一个管理者是否 成功，不是看他本人 多能干，而是看他是 否有一群业绩卓著的 部属！ 第四，人力资源部 培训体系搭建工作、 督促和落实力度还 有待加强。 人力资源中期规划 02 力资源中期规划 人力资源中期规划 是连接公司战略和 公司业绩的必由之路 人员规划 人力资源管理改进 总体人员数量、结构和 关键人员分析 增强规划意识，加强专业化服 务，减少事务性比重 员工整体队伍规划 关键人员规划 人力资源管理改进 现有数量和结构分析 未来需求与差距分析 项目经理 专业性关键人才 关键人才信息库与跟踪方案 完善人力资源管理体系， 建立健全选、用、育、留机制 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 人员数量 2018 年度期初人数为 182 人， 期末人数为 187 人（截至 2018 年 12 月 08 日），净增加人数为 5 人， 人员分布如图所示。 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 年龄结构 20 岁以下员工人数为 6 人，占总人数 3.2 % ； 21 － 30 岁员工人数为 102 人， 占总人数 54.6% ； 31 － 40 岁员工人数为 43 人，占总人数 23.0% ； 41 － 50 岁员工 人数为 30 人，占总人数 16.0% ； 50 岁以 上员工人数为 6 人，占总人数 3.2% 。 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 高中（含中专职高）及以下 学历员工人数为 30 人，占总人数 16.0% ；大专学历员工人数为 102 人，占总人数 54.5% ；本科学历员 工人数为 51 人，占总人数 27.3% ；硕士学历员工人数为 4 人， 占总人数 2.2% 。 员工整体队伍规划—未来需求与差距分析 （ 1 ）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人 数控制在 200 人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长， 维持在目前人数的 100%-110% 即可。 人力资源总量 和结构基本处 于平衡状态 管理型人才 高级财务管理人员 （ 2 ）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门， 未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和 调整。 （ 3 ）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然 公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要 提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在 应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。 （ 4 ）未来可能会缺乏的两类重要人才： 第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期， 我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才； 第二， 高级财务管理人员。根据公司 2015 年后进入资本运营这 一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背 景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的 人才。 关键人员规划 项目经理 关键人才信息库 除了基本信息外，要对关键人才从性格、 能力和业绩进行评估和记录，加上 360 度评价 信息的记录，每人有一份详细的人才信息表。 主要包括 已制定项目经理管理办法，明确了业绩 考核和能力态度考核标准，目前处于准备实 施阶段。 专业性关键人才 需制定关键人才管理办法，对关键人才 进行定义，对不同专业能力的关键人才进行 分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、 接替型人才和储备性人才）人员的配比。 关键人才跟踪方案 给予高管、部门经理、人力资源部对应 的关键人员层次和名单，分层次的开展定期 或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度 和提升人才的积极性与行动力。 人力资源管理改进规划 未来五年，人力资源管理将逐步增 强规划意识，加强专业化服务，减少事务 比重，争取能做到为战略提供支持和服务， 为高层决策提供有效信息和依据；另外， 对各部门来说，人力资源部能作为一个可 以对他们起到服务支持和提供专业帮助的 部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦， 又整这些无聊表格”的部门。 具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘 体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价 值和公平性的薪酬体系。 2019 年度工作计划 03 2019 年度工作计划 计划一 组织架构、部门职责与岗位职责编制 计划二 人力资源管理制度修订 计划三 招聘与培训实施、关键人才管理 计划四 绩效考核探索与薪资福利实施 计划五 计划六 和谐员工关系与内部沟通 部门建设及部门间协作 战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具 体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公 司凝聚力。 2019 年度工作计划 1 单击此处添加 您的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 添加标题 添加标题 2 3 4 5 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处添加 您的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 2019 年度工作计划 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 2019 年度人力资源 管理汇报 人力资源：
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月度工作汇报 适用于年度总结 / 月度总结 / 月度汇报 There are many variations of passages of lorem ipsum available but the majority slightly believable 主目录 0 1 月度工作汇报 02 工作完成情况 03 工作存在问题 04 下月工作计划 01 月度工作汇报 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 点击输入标题内容 公司概述 There are many variations of passages of lorem ipsum available but the majority slightly believable 61% 74% 85% 01 点击添加标题 There are many variations of passages 02 点击添加标题 03 点击添加标题 There are many There are many variations of passages variations of passages 点击输入标题内容 实际销售总额 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 8000 万 销售额指标 41% 59% 5600 万 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 点击输入标题内容 上旬 规划 1 There are many 中旬 规划 2 下旬 规划 3 There are many There are many variations of passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations passages variations passages variations of passages 点击输入标题内容 There are many variations of passages There are many variations passages 01 There are many variations of passages There are many variations passages 02 03 There are many variations of passages There are many variations passages 02 工作完成情况 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 点击输入标题内容 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations 02 of passages There are many variations passages 01 Keyword 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages 03 点击添加标题 04 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 There are many variations of passages There are many variations passages 4月 3月 There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages 5月 点击输入标题内容 1000 900 800 700 600 68% 500 400 300 200 100 0 2011 2012 2013 2014 2015 There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 主要的业务 There are many variations of passages There are many variations passages 主要的业务 There are many variations of passages There are many variations passages 次要的业务 35% 28% There are many variations of passages There are 15 % 22% many variations passages 次要的业务 There are many variations of passages There are many variations passages 03 工作存在问题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 点击输入标题内容 3月 份 点击添加标题 There are many variations of passages There are many 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保留文字。 variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages 添加标题 256,642 添加标题 添加标题 210,366 244,484 添加标题 125,872 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations There are many variations of passages There are of passages There are many variations passages many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations 点击添加标题 of passages There are There are many variations many variations passages of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 35% 50% 15% 01 点击添加标题 There are many variations of passages 02 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations of passages There are many variations of passages 03 点击添加标题 There are many There are many variations of passages variations of passages 点击输入标题内容 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations There are many variations There are many variations of passages There are of passages There are of passages There are many variations passages many variations passages many variations passages 04 下月工作计划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 点击输入标题内容 对手 1 对手 2 There are many variations of passages There are many There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many There are many variations of passages There are many variations passages variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations There are many variations of passages There are of passages There are many variations passages many variations passages 2008 2006 点击添加标题 2012 2010 点击添加标题 2014 点击添加标题 There are many variations There are many variations There are many variations of passages There are of passages There are of passages There are many variations passages many variations passages many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 Ke yw or d 点击添加标题 d or w variations passages 03 y Ke passages There are many 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 02 There are many variations of Ke yw or d variations passages d or yw Ke passages There are many 04 There are many variations of 点击添加标题 01 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations of There are many variations of passages There are many passages There are many variations passages variations passages 点击添加标题 There are many variations of 点击添加标题 There are many variations of passages There are many passages There are many variations passages variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 There are many There are many There are many variations of passages variations of passages variations of passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations of passages There are many variations passages 点击输入标题内容 点击添加标题 There are many variations of passages 点击添加标题 There are many variations of passages 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations of passages 点击输入标题内容 点击添加标题 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations of passages There are many variations passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 点击添加标题 There are many variations of passages There are many variations passages 谢谢您 适用于企业宣传 / 产品介绍 / 合作洽谈 There are many variations of passages of lorem ipsum available but the majority slightly believable
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你的公司名称 LOGO 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 人力资源管理汇报 行政从业人员 / 培训机构 / 高层领导 / 办公室人力资源 / 企业管理 培训 You are welcome to join our company! 汇 报 人：人力葵花 汇报时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 第一部分 利。 问题及工作分析 第二部分 工作计划 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第一部分 问题及工作分析 人员贡献率分析 人事费用率 人均劳动生产力 人事费用率： 贡献率指标归纳 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 01 不得将觅知网的 它的倒数表明每投入一个单位人工成本能够实 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 现的销售收入 6.40% 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 人事费用投入产出率 人力成本利润贡献率 薪资占人事费用的比例 181.25 万元 / 人 均 02 2016 年每一万元人力成本贡献 1.57 万元的毛 利润。 15.74 万元 / 万元 1.57 万元 / 万元 65.50% 人力成本利润贡献率： 03 人均薪资与人均劳动生产率的比例： 名义工资的增长率应相当于实际劳动生产率的增幅 加上通胀率，只要劳动生产率与工资同步增长或略 高于工资上涨，工资上涨就不会生成通胀或挤压利 润空间，掌握两个原则：一、“两个低于”的原则， 人均薪资与人均劳动生产率的比例 24% 二、激励和约束机制相结合的原则。 招聘分析 各岗位面试问卷的不完善， 用人部门与人力资源之间 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 02 01 导致面试流程不规范； 没有就岗位分析作充分沟 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 通，导致面试时方向把握 利。 不够明确 面试前 部分面试者预约失败，面 由于面试官临时情况变 化，导致面试者时间与 面试官时间冲突，影响 面试时间不足。 04 03 试者又突然不期而至，临 时导致我方面试时间匆忙， 没有做好相应的安排工作 招聘分析 面试分析 2 面试分析 1 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 面试时，面试官从企业核心竞争 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 力，价值观，目标追逐，计划性， 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 对公司未来的描述等方面进行描 利。 述，然面试者普遍反映出比较茫 面试组成人员临时变 化，造成达不到预期 面试效果 然，往往表现在（ 1 ）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 2 工作的态度（ 2 ）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣 1 招聘分析 面试后 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 面试者主动第二次询问面试结果的几 利。 乎为零 我方没有抓住时间点，再次询问面试 者对我司的认可度，导致错失引进想 要的人员 招聘分析 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 招聘前用人部门与人力资源 网络招聘应设计同个岗位多个不 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 部充分达成用人标准一致。 同的称谓，人力资源部要提炼招 利。 聘话术，设计好期间流程。 人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。 制度建设与流程不足 1 KPI 考核与薪酬设计 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， KPI 考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命； 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 2 建立新员工访谈机制 3 培训管理 入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心 态变化的力度不够； 无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能 达成实效； 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第二部分 工作总结 流程完善 01 03 05 员工档案和名册维护是基础，是 员工手册作为员工行为规范和奖惩依据， 02 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 所有人力资源工作的起源 需要具备法律要求的合法手续步骤 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 HR 操作手册的规范和制度化，是人 劳动合同的全员覆盖和及时签订，是 04 全部岗位需要实现内部匹配，以保证各 项制度流程的一致性。同时作为与外部 公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。 07 力资源部和员工操作的书面化流程依 避免用工风险的重要方面 现有制度的整合修订维护。 据 06 在岗位界定的基础上予以组织结构的梳 理和再造，对于内部结构和汇报层级阶 段性报表呈现。 福利待遇完善 工资架构 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 工资架构调整，增加绩效 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 01 奖金的激励性 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 竟业企业薪资结构调查 利。 02 入职体检和年度体检 社保全员覆盖与基数合规 住房公积金福利 异地医疗 企业福利 节假日福利 法定福利 03 年假 人员招聘 招聘标准 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 第一 人员招聘 定岗定编 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 事宜 岗位素质模型 工作观察，调查问卷 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第二 人事评估 招聘流程 试用期评估 第三 招聘渠道 渠道拓展维护 伯乐计划推展 两省招聘渠道开发 HR 主 导 新 员 工 试 用 期的评估 管理人员内容输送 软技巧培训 1 新晋管理人员管理能力 服务部销售能力和激励 执行力 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 有效沟通 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 重点岗位补充计划 利。 2 部长代理人 3 一线员工老带新 销售、服务 4 管培生计划 人员整体素质 企业文化 刊物 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 提升员工归属感的刊物报道； ** 刊物 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 投稿；微信公众号； 利。 活动 体现企业社会责任的文化活动；促进员 工个人成长的企业活动（如读书分享 会） 人力成本梳理 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 合理分配人力成本比例 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 历史数据 梳理历年人力资源成本， 核算均值，比较产出 市场数据 薪酬和人力成本调查 结构调整 HR 信息化 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 建立 HR 信息系统 利。 实现流程电子化和自助化 提供全面主数据分析决策 人力资源自助高效运转 你的公司名称 LOGO 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 谢谢您的观看聆听 行政从业人员 / 培训机构 / 高层领导 / 办公室人力资源 / 企业管理 培训 You are welcome to join our company!
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人死在明天晚上，看不见后天的太阳。” ------ 马云 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 培训的压力 销售绩效的考核 大服务变革的挑战 如何应用素质模型 项目型组织的失败 HRD 的离职故事 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 目录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 1 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 智慧始于定义。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 服务模式—— HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * HR 服务模式—— HR 专业中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * HR 服务模式—— HR 共享服务中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation - Align HR with strategy - Help through transformations People Processes Executing strategy Change Agent 变革推动者 - Set HR priorities Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状 人力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 8% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Strategic partnering 战略伙伴 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% 11% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 19% 13% 23% Delivering HR services 提供人力资源服务 Compliance/auditing 遵循 / 审核 29% 9% 10% 10% Transacting/recordkeeping 事务处理 / 记录保存 0% Best Practice is considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 什么是战略：瞎子摸象的故事 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 海底捞的战略 1994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 海底捞的客户关系战略 STRATEGY 战略 Operations Focus 运营导向 or CORE Efficient Processing CAPABILITY 高效运营 核心能力 * Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 * 海底捞的人力资源管理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 * B 省区 2013 年客户流失情况 A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略的观点——宽泛的视角 流派 * 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 * 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 回归效应 成败原因 出现 头晕 乐观主义、如意 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 想法 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 •在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 念 始概 略初 期 形成 阶段 期 造时 略再 战 固 •以存 组织 导致 偏 认识 •由于 期 略时 存战 现 守 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 观点：战略是什么 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 目标 运作有效性 财务 战略要到 达成什么？ 利润与 净资 产回报 飞机利用 衡量指标 目标值 行动方案 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 快速地面 周转 学习 地勤人员协 调 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 * 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 企业 * 家文化 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 一件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能 性有多大？ 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略目标 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 11. 实施分层服务 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施 CRM （客户关系管理） 软件系统 * 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 • 加快开发满足客户需要的新业务 9. 持续的质量管理 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 什么是业务 r Se s tin e vic le Sa ke ar M t uc lity n ig od Pr s De ua Q a D R& e Id g * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial skills 财务技能 12% Technology awareness 技术知识 40% 46% 44% 27% 28% 23% 39% 37% Cross-functional experience 跨职能经验 27% 42% Data management skills 数据管理技能 18% 39% Functional HR expertise 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% 66% Leadership 领导能力 34% 35% Business understanding 业务理解 Team skills 团队技巧 26% 39% 36% 26% 39% 24% 68% 0% 10% 20% 30% Strong 强 7% 24% 44% 40% Coaching/facilitation 指导 / 帮助成长 11% 26% 32% Consultation skills 咨询技巧 9% 22% 40% 50% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 9% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 万科的价值链与流程 思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个 城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理面临的主要挑战 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 企业发展模式：重增长轻发展 * 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 * 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% * 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 * HP 的人力资源管理 * 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为人力资源管理体系 华为人力资源管理大厦 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为人力资源管理体系 中基层管理者——督导与执行 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 * 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 * 1. 职位梳理 职位 梳理 华为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 * 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 * 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 * 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 * 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 * 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 4 级行为标准 5 级行为标准 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 行为结果 输出结果 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.2 专业能力建立 职位 梳理 华为案例： 职级 能力项 专业能力 * 一级 二级 三级 四级 能力 标准 认证 制度 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于 不同层级的员工有不同的行为要求 信息渠道 公关能力 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 公司品牌树 立 项目运作 客户满意度 市场规划 市场拓展 品牌营销 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的 客观、公正和公平 认证组织 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 人力资源部 专业委员会 1 * 专业委员会 2 专业委员会 3 组织 二级 - 三 一级资格 级资格认 认证 证 四级 六级资 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 各职类任职资格认证 分会 审核 评审 -- 任职资格管理委员会 -- 审批 专业委员会… 部门负责人 部门负责人 部门负责人 部门负责人 员工 员工 员工 员工 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 评审 / 审批 * 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 认证流程 Î 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） µ Ä Ò Ö÷ Òª ± íÏ Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） * 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 * 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 * IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 * 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ * É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß »® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò ε ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß »® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì Í Å ¶ ¹ µ Í ¸ ö È ¸á ß Åà ѵ º Ï× ÷ Ó ¨ ³ É Ë ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ × ¨Ò µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ² ß ÂÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © * É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ * 3 * 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 招聘专员（ 1 ） * 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 如何成为 SBP 的几个核心概念 概念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他 是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “ 1” ： 1 个中心 “ 3” ： 3 类工作 “ 3” ： 3 个步骤 “ 4” ： 4 种需求 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 * 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 * 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 * 客户的 4 种需求 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… * 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立信任：感知与事实 右脑感性 * 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 问题 一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行 了面试，并已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合 要求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结 果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试问：该应聘者为合格的概率是多少？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极 大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的 麻烦？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 •消除代表性直觉 •言行一致 •消除易得性直觉 •直接开放 •消除锚定效应 •人际敏感 , 聆听和沉 •防止情感陷阱 •正确逻辑思维…… . 默 •对行动和结果负责 •……. * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 * •了解业务和战 略的能力 •掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 * 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 组织管理 员工培训和发展 人才和干部管理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 * Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 * 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍 吗? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? * – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 * 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 * GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 * 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 * 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略业务伙伴的演变 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） *
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课程大纲：《人力资源业务合作伙伴(HRBP)的自我修炼》(梅博-)
人力资源业务合作伙伴（ HRBP）的自我修炼 随着市场竞争的加剧和利润导向的要求，企业人力资源管理者正面临着越来越高的 质疑和期望： “你们的价值到底在哪里？” “人力资源管理者如何才能创造高层期望的价值并有效服务于业务运营？” 人力资源部在 HRBP 转型初期，又面临着“HRBP 角色模糊、意识扭曲、绩效低下、 能力不足而导致的业务部门和人力资源的不满意”。如何解决这个问题？ 本课程《人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的自我修炼》重点围绕影响 HRBP 工 作绩效产出的三个核心要素（心态与思维、工作能力、人际关系）系统地展开了阐述。 课程积累了华为公司 18 余年的 HRBP 运作方法论，同时经过其他大中型 HRBP 转 型企业的实践、验证和优化。 课程目标 了解成功 HRBP 的心态与思维模式； 掌握 HRBP 的能力要点，了解能力建设的方法； 掌握 HRBP 人际关系的关键要点。 课程特色 本课程所讲授的 HRBP 运作模式构建与运作是由华为公司 18 余年的人力资源标 杆总结，同时经过了讲师在其他大中型 HRBP 转型企业的反复实践和验证。讲师对 HRBP“从无到有”、“碰撞融合”有着深刻的体会和经验。 第 1 页 共 4 页 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： HRBP 从业人员、HRBP 后备人员 授课时长： 6-12 学时 课程内容 一、 人力资源业务伙伴（HRBP）的基础认知 什么是 HRBP？ HRBP 模式的起源、3D 模型、变化与价值 案例：IBM、华为等企业的 BP 操作 HRBP 要做些什么？ HRBP、COE、SSC 的定义、角色与职责 案例：华为公司 HRBP 的角色定位及要求 HRBP 有哪几种模式？ HRBP 的四种典型模式 哪些因素影响 HRBP 绩效？ 研讨：HRBP 模式在实践中的制约条件有哪些？ HRBP 工作绩效要素分析 二、 HRBP 的成功要素之心态与思维 HRBP 应具备哪些心态？ 第 2 页 共 4 页 HRBP 的思维该如何转变？ 三、HRBP 的成功要素之能力建设 HRBP 应该具备哪些能力？ HRBP 的关键行为能力 HRBP 的知识结构 BRBP 的能力结构 HRBP 胜任力七大要素 案例：华为公司 HRBP 的能力要求 HRBP 能力建设的五个标准 HRBP 如何提升业务理解能力？ 业务理解能力提升的五个关键措施 业务理解能力提升的三类学习资源 切入业务的五个角度 四、HRBP 的成功要素之人际关系 人际关系有哪些基本法则？ 如何与周边同事相处？ HRBP 初进业务部门的三个要点 HRBP 新人的工作方法 同高层相处的三个建议 同上级相处的三个原则 第 3 页 共 4 页 与同僚相处三个原则 与下属相处的三个原则 与人力资源部相处的三个原则 如何扩大人际影响力？ 扩大影响力的三个心法 扩大影响力的三个策略 五、HRBP 的个人发展 HRBP 职业发展的六个阶段 HRBP 的职业发展通道和路径 六、回顾与答疑 第 4 页 共 4 页
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论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实 际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的 人力资源管理者，主要协助 各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 培养 HRBP 是一项长期的人才培养工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力 资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工 的培训方案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》 ， 学习招聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花 开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培 养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间 的交接工作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 激励课程 培训课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 定激励的方 法，学习绩 效管理 学习培训的一 些基本方法和 实际操作，制 定本部门新老 员工的培训方 案并组织培训 学习掌握基本 的管理理论， 并学会实际应 用 学习劳动法， 熟知《员工手 册》，学习招 聘面试技巧， 为部门挑选好 苗子 部门人员的 绩效激励。 比如组织评 议，制定部 门绩效考核 方案等 人才培养计划。 制定本部门新 老员工的培训 方案并组织培 训，为部门培 养人才 部门政委。处 理部门公关事 物，担任部门 发言人，做好 部门与部门之 间的交接工作 参与部门人 员的招聘选 拔，解答一 些常见的人 力资源问题 四、 掌握良好的沟 通技巧，成为 人见人爱花见 花开的 HRBP 部门政委。处 理部门公关事 物，担任部门 发言人，做好 部门与部门之 间的交接工作 具体实施方案 1． 宣传 HRBP 的培养计划，部门内部推选合适的人成为 HRBP 或者自荐 成为 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀 的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
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HR三支柱工作指导手册
HR三支柱分工 COE HR模块工作 招聘管理 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训与开发 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 绩效管理 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬福利 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理SSC升级给COE的员工咨询 员工关系 员工关系政策制定 解决SSC处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织发展 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 企业文化 组织氛围，各级沟通、文化机制 SSC HRBP 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 绩效评估信息系统 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 业务定制化薪酬方案落地 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 承接和落地员工关系政策 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造
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HRBP知识地图
HR 基础知识 主要包括 HR 基础模块，即常说的“六大模块”，无论是入门 HRBP，还是做 HR，这些知识都是基础之基础，这一部分内容尤其适合从未做过 HR，从业务 部门转型过来做 HRBP 的。 1、招聘配置 （1）人员招募：招聘需求评估，岗位说明书（JD），网络招聘，校园招聘 （雇主品牌），内部招募（内推），猎头招聘，劳动派遣，人员录用（背景调 查、offer 发放），招聘风险与收益分析 （2）面试技术：人员甄选标准设计，笔试设计，面试组织与实施，电话面试与 视频面试，结构化与非机构化面试，行为面试法（STAR）与情景面试法，无领 导小组讨论，公文框测试，角色扮演 （3）测评技术：测评类型（选拔性、考核性、诊断性），测评方向（心理、智 力、人格、兴趣、能力），测评方法（卡特尔 16PF、MBTI、大五人格、PDF 行为测试等） （4）人员配置：人员配置（定额配置、结构配置），人事外包（岗位外包、流 程外包），工作轮换制（转岗、晋级）、竞聘上岗，内部创业 说明：以上这些不是“招聘 HR”的工作内容，而是涉及到人力资源“招聘与 配置”模块的工作范围。 2、培训开发 （1）培训开发：课程资源库（能力模型、学习地图），培训师资（外部讲师、 内部讲师），培训方式（在岗 OJT、导师制、学徒制），企业大学，学习型组 织 （2）培训需求：需求分析（三层次模型、绩效差距分析、前瞻性需求分析）， 年度培训计划，培训项目设计（ADDIE 五步法） （3）培训实施：培训项目（新员工培训，企业文化培训，管理提升培训，领导 力培训），培训技术开发（教练技术、引导技术、行动学习） （4）培训效果：培训效果转化（认知、技能、情感、绩效，投资回报率），培 训四级评估（反应、学习、行为、结果） 说明：有些大公司开办“企业大学”后，“培训开发”模块分工会更精细，比 如增加“课程设计师”等。 3、绩效管理 （1）绩效基础：绩效发展简史（目标管理、标杆管理），绩效内涵（能力+行 为+结果），绩效管理闭环（确定目标、辅导执行、评估反馈、激励改进）， 绩效考评（考评周期、考评误差、关键事件法、强制分布法） （2）KPI 关键绩效指标：提炼指标（目标分解、关键成功要素、鱼骨图法）， SMART 原则，绩效沟通 （3）BSC 平衡计分卡：四大维度（财务、客户、内部流程、学习成长），战 略地图（基于愿景、阐明战略、指标关联），战略中心型组织（管理层推动、 传达战略、组织目标一致、把战略变成每个员工的工作、持续的流程） （4）OKR 目标与关键成果：OKR 与 KPI 差别（行业特性、企业发展阶段、工 作类型、指标制定），OKR 匹配性（探索性战略、扩张性组织、矩阵式管理、 挑战性目标），OKR 操作流程 说明：不同公司在不同发展阶段，会采取不同的绩效管理方式，或组合式的绩 效管理方式。 4、薪酬福利 （1）薪酬基础：3P（岗位+绩效+能力），薪酬结构（等级+级差）， 薪酬策 略（领先+跟随+滞后），宽带薪酬，薪酬调查，薪酬调整，员工持股计划，股 权激励 （2）工资体系：工资等级表，固定工资，浮动工资，集体工资 （3）奖金体系：年终奖，特别奖励，利润分享，利益分享，个人与团队奖励 （4）福利体系：法定福利（五险一金），弹性福利（企业年金、补充医疗、商 业保险） （5）高管薪酬：经营者年薪制，对赌条款，限制性股票 说明：有不少企业，在薪酬模块设置严格的保密要求，普通 HR 和 HRBP 都不 得过问。 5、员工关系 （1）员工成长：员工职业生涯规划、员工职业健康安全，员工个人成长计划 PDP、员工援助计划 EAP，员工申诉管理、企业工会 （2）员工体验：心理契约，员工沟通、员工幸福指数，员工满意度，员工敬业 度 （3）劳动关系：劳动合同（竞业限制），劳动争议、仲裁与诉讼、工伤处理、 突发事件应急预案 （4）员工离职：裁员管理、赔偿计划、退休管理 说明：六大模块的工作并不是独立的，比如说“员工沟通”，在培训需要做 “培训需求沟通”，在绩效要做“绩效沟通”，在薪酬调整时要做“薪酬沟 通”。 6、人力资源规划 （1）职位管理：职位统筹，职位序列划分（职类、职种），职业发展通道设 计，职位说明书职位分析报告 （2）能力管理：能力与素质模型（冰山模型、洋葱模型），胜任力模型，任职 资格。 （3）人力资源计划：人才盘点，人员补充计划，素质提升计划，晋升继任计 划，人员淘汰计划，人力资源建设（制度化、信息化、平台化） 说明：在“人力资源规划”传统上还会有一些“人力资源需求预测和供给分 析，人员编制等”工作，从略。 推荐图书：人大第 14 版《人力资源管理》，北大第 8 版《人力资源管理》， 复旦第 3 版《人力资源管理概论》，高教第 2 版《人力资源管理与开发》，劳 动保障第 4 版《企业人力资源管理师》（1-3 级） HR 转型知识 1、人力资源发展史 （1）人力资源演变：传统人事与现代人力资源，尤里奇四阶演进模型（行政事 务、职能专业、战略性、由外到内），人力资源遇到挑战（环境、技术、组 织、个人），人力资源发展趋势（全球化、数字化、服务产品化、用工多元化 等） （2）战略性人力资源：战略人力资源管理模型（基于 RBV 理论），密歇根模 型（一般管理），管理者视角的哈佛模型（情境因素、利益相关者权益、人力 资源政策选择、人力资源结果、长期成果、反馈循环） 推荐图书：戴维尤里奇《人力资源转型》，约翰布德罗《未来的工作》，唐秋 勇《HR 的未来简史》，穆胜《人力资源管理新逻辑》，肖南《重新理解人力 资源》 2、HR 三支柱模式 （1）人力资源模式：三支柱内涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR 三支柱与 HR 职能模块的关系，HR 三支柱之间的协同关系，中国式的 HR 三支柱模式 （2）HRSSC：共享服务的价值，HRSSC 服务内容与服务标准，HRSSC 组织 架构、HRSSC 人员配置，HRSSC 指标考核 （3）HRCOE ： HRCOE 定 位 ， HRCOE 组 织 设 计 ， HRCOE 职 责 与 能 力 要 求，HRCOE 人员准入，HRCOE 产出评估 3、HRBP 发展 （1）HRBP 角色与能力：人力资源角色演变，尤里奇四角色模型（战略伙 伴、效率专家、变革先锋、员工后盾），尤里奇 HR 六项能力修炼，HRBP 能 力相关因素（角色、职责、场景、转型阶段），HRBP 能力模型 （2）HRBP 全景：HRBP 导航 GPS 模型（目标-问题-能力），HRBP 工作领域 （六个方面），HRBP 六大抓手、HRBP 人员选拔，HRBP 梯队建设、HRBP 赋 能与培养，HRBP 考核和价值量化 （3）政委式的 HRBP：阿里巴巴政委发展史，政委的角色定位，政委典型画 像，政委的工作场景，政委的工作方法，政委式 HR 的培养 推荐图书：罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》，尤里奇《未来 HR 的六 项修炼》，马海刚《 HR+三支柱》，张正堂《 HR 三支柱转型》，陈胜军 《HRBP 理论与应用案例》，陈国海《阿里巴巴政委体系》 二、团队基础知识 当 HRBP 进驻业务部门，最常见需求是做“团队支持”，因此，HRBP 亟需要 补的板块知识是“团队管理”。 1、团队管理 （1）团队建设：群体与团队的比较，团队有效性模型，团队类型（部门团队、 服务/领导团队、项目/任务团队、虚拟团队），团队发展阶段（形成、震荡、 规范、执行、休止） （2）团队角色：贝尔宾九大团队角色（智多星、外交家、协调者、鞭策者、审 议者、凝聚者、执行者、完成者、专家），专业团队的管理（明确角色、权责 明确，构建关系、赢得指导、攻坚克难） （3）团队凝聚力：凝聚力因素（团队规模、任务的依赖性、团队成功经验、外 部共同威胁与竞争、成员相似性），团队信任（认同型信任、了解型信任、计 算型信任） （4）团队冲突：冲突类型（建设型与关系型），冲突过程模型，冲突处理六种 风格（解决、预防、强迫、屈服、和解），冲突解决的结构性方法，谈判技巧 （设定目标、搜集信息、有效沟通、做出让步） 推荐图书：贝尔宾《团队角色》，中信《重新定义团队》，机工社《专业团队 的管理》 2、人才管理 （1）人才盘点：组织盘点与人才盘点，关键人才岗位匹配、九宫格人才地图、 继任计划表，人才盘点成功因素（清晰的业务策略、开发的组织文化、高层投 入与承诺、人力资源整合），人才盘点操作流程 （2）人才发展：人才吸引（赢得高管支持、与业务目标融为一体、借助分析的 力量、建立雇主品牌、利用社交媒体），人才融合（OM 框架模型），人才使 用（ACE 绩效管理），人才培养（行动学习与继任计划结合） （3）干部管理：人才与干部的异同点，干部选拔标准，干部梯队建设，干部考 核方式，干部培养模式。 推荐图书：李常仓《人才盘点》，李祖滨《聚焦于人》， ATD《人才管理手 册》，DDI《人才管理圣经》 组织基础知识 1、组织能力 （1）组织能力要素：杨三角（员工思维、员工能力、员工治理），尤里奇四要 素（外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活），美 世组织效能四要素（工作流程、组织结构、绩效管理、人员能力） （2）组织能力大图：四张图（公司战略地图、组织能力地图、人才地图、学习 地图），麦肯锡组织健康九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、 协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习） （3）组织能力打造：组织能力四个关键点（人才、组织架构、关键流程、文化 氛围），组织能力三部曲（个人能力复制成组织能力、短期增长塑造成长期增 长、一代人成功继承为持续的成功） 推荐图书：杨国安《组织能力杨三角》，戴维尤里奇《组织革新》，斯科特凯 勒《组织健康比业绩更重要》，房晟陶《首席组织官》 2、组织文化 （1）组织文化要素：沙因三层次理论（人造物、价值与信仰、潜在假设），霍 尔斯塔夫五个维度（权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义， 不确定规避，长期取向与短期取向） （2）组织文化作用：组织文化的功能，科勒论企业文化与经营业绩，麦肯锡 7S(战略、结构、技能、人员、体制、共享价值观、作风) ，组织文化与组织氛 围 （3）组织文化应用：典型文化（层级型、市场型、宗教型、活力型），文化洋 葱模型（物质层、行为层、制度层、精神层），文化传播（故事、仪式、道 具、语言），组织文化的诊断和评估（OCAI 模型） 推荐图书：沙因第四版《组织文化与领导力》，特伦斯迪尔《企业文化》，卡 梅隆《组织文化诊断与变革》 3、组织变革 （1）组织变革类型：变革强度（渐进式变革，转换式变革），尤里奇三种变革 （行动变革、流程变革、文化变革），企业转型 ETM 模型（战略、领导力、企 业创新、企业文化、商业模式、运营模式） （2）组织变革成功要素：变革成功因素（管理层对变革的重视、员工如何看待 变革，人们对未知的恐惧、行为方式的改变） （3）组织变革方法论：尤里奇变革 7 个步骤（领导变革、建立共同需求、塑造 愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革），科特变革三部曲 （目睹、感受、变革），科特组织变革八个步骤。 推荐图书：科特《领导变 革》，许正《向 IBM 学转型》，人大第 16 版罗宾斯《组织行为学》，人大第 11 版费雷德《组织行为学》，人大原书第 8 版库伯《组织行为学》，邮电 11 版《组织行为学》，机工社原书第 5 版《组织行为学》
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解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资源部门与 业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系： 直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双 重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管 理 HRBP 的职业发展，在某种意义上也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点 的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构特点、业 务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的 HRBP，服 务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的 互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力 资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经理合作解决 人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上， 提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业务部门负责 人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责 人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说 话。长久以往，HRBP 作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚 至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必 须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源 部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务 的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需 求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工 关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源 工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业 务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与 业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮助 感受培训内容在实践以及个人成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型，从同质化向 定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织，业务驱动转型。
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HRBP如何评估业务需求的合理性指导手册
招聘的原因 HRBP要问业务的问题 有人要离职 1、谁离职？是不是关键岗位？ 2、什么时候离职？什么原因离职？ 3、离职补充是不是可以有其他方式来补充？ 工作量增加 1、为什么增加？ 2、与之前比较，增加了多少？如何衡量岗位饱和度？ 3、在编制内还是会超出编制，还是要调整现行编制？ 人员储备 1、为什么要储备？打算什么时候用？ 2、储备多少？具体到位的时间？ 3、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解 决？ 新设立岗位 1、新设立的原因是什么？ 2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确 ？ 3、新岗位的上级、带教人是谁？ 4、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 5、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解 决？ HRBP的解决思路 1、是否是关键岗位，是否有B角或接班人？ 2、如果是关键岗位，该岗位的 接班人这个时间是否能出来担任？ 3、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 4、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人 员补充 1、通过增加的原因了解，去发现业务的变化和新的要求，是否合理？ 2、通过人效评估，判断因增加工作量而加人的合理性 3、如果超出编制，需要和业务老大以及BP上级进行沟通确认 1、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规 划_x005f2、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任 务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式 是全职、兼职内部借调还是外包？ 1、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源 的规划_x005f2、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果 不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 的七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向 、 有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根 结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的， 以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务 的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮 助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在 追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管 理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高 管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了 ， 但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工 难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效 的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只 有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。 这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人 埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机 制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模 式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在 的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务 部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮 助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这 样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源 负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想 法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对 于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一 做人员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看 菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻 的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有 轮岗的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心， 愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能 得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的， 虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融 会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动 沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话， 而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟 ！ 而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？ 其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报 结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出 的 第 一个问题是： 请问，这个会 议 的目的是什么 （难道是 批斗 会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从 解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要 先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认 为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问 题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有 什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于 是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过 去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清 楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到 了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往 大家更喜欢沉迷于过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业 务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一 定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专 家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接 着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新 、 专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要 有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在 酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务 部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在 山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合 业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务 部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事， 会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工 ， 还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件 事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望 拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级 的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和 业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮 助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工 作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真 正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需 求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不 错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解 决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角 度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然， BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务 、 不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的 方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、 制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题 。 于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了 ， 需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血 的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往 推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企 的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多 人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家 不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不 适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作 ， 其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么 难管呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的 因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营 会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以 进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化 的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应 该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是 基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是 说，BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但 都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并 非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队 建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及 对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中 可以不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样， 你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源 发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易 外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包 能力及专业性），专家中心（ COE）也是可以外包的，有太多的 咨询机构可以承接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核 心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位 的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式 ， 才可以有这个角色的出现 。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾， 亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以 的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员 工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实 话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位， 互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员 工都是年轻人。但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责 人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功 力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了 吗？其实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有 价值，就必须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点+提名+竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 一级部 二级 门 部门 职级 基本条件 职务 入职 日期 年龄 价值观 业绩维度 自我发展 3个月内的 意愿 绩效表现 是/否 S/A/B+ 业绩排名 X/X 管理维度 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 盘点意见 高/中/低 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同 情况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 是否符合优先 近3个月绩 条件 价值观 效和业绩排 新人辅导能 分享、表达 自我发展 学习能 名 力 能力 意愿 力 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 是否符合价值观 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 二 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 分享、表达能力 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：20 /X/XX 部门名称（填至四级部 门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好 好说话》《没有任何借口》等； 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关 阅读计划 读书心得 联，并尝试落地。提交Word版读书心得，并在述职 时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 1. 通用型 4个计划 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT ）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人） 分享主题及内容 ； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现 管、HRBP） 附述职PPT和述 述职计划 及个人成长； 职收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 新人姓名： 岗位： 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 有主人翁意识，在 面对艰苦的创业环 近3个月绩效 境时能自我鼓励， 保持积极乐观的心 态、饱满的工作热 情，愿意付出。 经营意识 认同业务规划，高 效执行上级分配的 工作任务，能制定 个人和小组工作计 划。具有成本和收 益意识，清楚所负 责业务中所需的各 项支出和收入。 好干部标准 小组管理 服从安排 目标明确，能带领 小组明确分工，定 计划，并在工作中 进行指导、考核、 监督、组织复盘等 。 服从上级的工作安 排，对自己的工作 职责、结果负责。 愿意投入额外时间 在工作上，不以困 难为借口降低工作 质量。 勇于决策 执行标准 敢于决策，勇于担 当，能独立对职责 内的常规问题进行 决策。遇到例外事 项或突发事件时， 及时寻求和借助他 人力量。 能够以身作则，按 照标准流程进行操 作，并对小组成员 进行详细的指示或 给予示范，告诉他 人如何完成某项任 务的具体方法，保 证工作效率和质量 。 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 具体要求 是否符合价值 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 观 二 好干部标准 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基本符合岗位预期——3分； 不满足岗位预期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 是否符合优先 条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖 面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职 能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展 的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处 于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正 把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵 引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力 资源工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部 总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视 “大厦”的稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围应用广泛。 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2015 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2015 年 11 月起试行。
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