HRBP人才培养计划（某公司案例）(1)
人力资源转型 助力业务发展 HRBP 人才培养计划 01 项目背景 02 聚贤阁咨询对项目的理解 03 项目方案 04 咨询团队介绍 CONTEN T PART 项目背景 ONE 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 项目背景 金科物业 1998 年成立，现在已经有员工 12000 余人，公司注册资本 5000 万元 , 公司专业从事物业管理、有独立法人资格、一级资质的物业服务企业。 在 北京、重庆、四川、江苏、湖南、陕西、山东、贵州、新疆、云南、河南等 省 （市）的 52 个城市开展了物业服务项目，物业形态涵盖住宅、写字楼、商业、 酒店会所、高”校以及政府部门办公楼等诸多类型，管理方式从最初的委托管 理向顾问管理多样化发展。金科物业将继续秉承“做好每个细节”的工作作风， 坚持“迅速反应，创造感动”的客户服务理念，以“标准化、精细化、信息化” 为 服务基础，为客户 / 提供最优质的人性化服务，最大限度地满足物业产权人、 物业投资者的保值增值需求。 基于以上金科物业的经营理念头，提升基层员工的人员素质，保证公司服 务品质的传承，是现阶段金科物业的重点需求，作为公司的人力资源从业员， 如何转型成为公司经营的业务支持者，成为一名 HRBP ，我们给出以下咨询 方 案。 金科物业在物业行业中的地位 中国物业管理协会编写的《物业管理行业发展报告》中 PART 聚贤阁咨询对项目的理解 TWO 金科物业集团人力资源面临的挑战 发展快 公司快速发展规模在不断扩大化 人才需求大 企业转型 控成本，转模式 物业管理是属于劳动密集型的企业，快 速的发展在人员的需求上同步快速增长 集团公司的转型需求，物业集团公司资产化的战略 需要，物业的快速发展的同时，服务型产业的核心 竞争力，高品质的服务必须同步跟上。 快速扩展企业规模的基础需要建立在成本的科学控制上， 现在需要建立能够支持公司战略发展的项目经营模式。 员工技能提升 提升员工的个人素质、工作技能、控制 成本是企业现阶段的工作重点 聚贤阁咨询对项目的理解 结论： 基于以上几点，快速升基工的素质，保证公司品质服务能够传承是当下阶段的 重心，做为公司人力资源管理人员，尤其是基层的人力资源从业者转型成为 HRBP 的重点核心就是需要承担这种传承的责任，担任其推动基层员工提升的 职 责，所以对于金科物业项目的基层人力资源从业者的基层员工培训能力成为 现 阶段的重点，基于这个核心点，我们设计了以下咨询方案。 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 HRBP 项目规划 项目调研 项目工作流 程 岗位操作 标准 岗位职 责 业绩考核 内驱力测评 能力测评 内训师专业培训 情景模拟式培训 HRBP 评 测 HRBP 培训提 升 HRBP 培训职 责 梳理 HRBPj 基 于 培 训 能 力 模型和任 职资格 模型 建立 成果展示 后 续跟进提升 项目汇报 标杆 HR 提 升 资深内训师分 享 课程研发提 升 PART 项目方案介绍 THREE 测评系统 1 HRBP 测 评 生成专业问卷 岗位标 准 设计评价关系 问卷一键发放 可进行在线做答 完成情况监控和邮件 催促 自动出具多样报告 1 测评应用 --HRBP 能力评 估 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需 重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 1 阶段一报告 --HRBP 人才培训差距分 析 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 根据测评和调 研的结果，将 HRBP 放 入 四 个象限中， 从 而去诊断 人才 的差距 和人才 的突 破点。 HRBP 培训驱动模型 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 提升技能 提升 质量 意愿强 能力不足 意愿强 能力强 意愿 增 强 自 信 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 提升技能 能力 2 基于培训职责梳 理 了解岗位技能要求 技能要求解析 提供技能评价标准 岗位技能目标分数矩阵 进行个人能力评估 个人技能考核 制定基本培训模板 岗位培训基本课程 2 基于培训职责梳 理 第一步 第二步 定岗 标准描述 1. 清点员工工 作 岗位； 2. 进行岗位分 类。 第三步 设置目标、评估 1. 确定岗位技能要求； 1. 人的岗位级别； 2. 评价标准由低到 高 分等级； 2. 目标分数。 3. 在标准描述中针对 每一项技能的每一等 级有详尽的要求描述； 4. 评估标准的量化。 第四步 培训模板 1. 按评估结果和岗 位 等级设定培训课 程 （必修课，进阶课和 高级课）； 2. 所 有 课 程 需 经 培 训 考试和工作考核， 经 培训 老师 确认后 更新 评估分数； 3. 雷达图跟踪目标 差 距。 2 HRBP 岗位培训技能 --- 雷达 图 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 2 HRBP 岗位培训技能 --- 培训技能矩 阵 3 HRBP 培训技能提 升 3 HRBP 培训技能提升 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 通过不同课程 的设计和针对 性的培训，打 造 HRBP 成为 一 支培训专业 化 和实力强的 队 伍。 4 培训效果落地一 培训方法综合运 用 按照 7/2/1 法则，培训效果落地方案综合运用 11 种发展方式， 打造金科物业 HRBP 培训实战最强团队 ｜ ｜ 培训效果落地二 骤 金科物业培训实施八步 ． 、专业内训师课程进行内训师团队打造 ； 21 、情景模拟导入式培训方式引导员工上台 ’ ． “演讲 3 、资深内训师的“老 带 新 传承式培训推进 ” ； ． 4 、培训效果的初次检验跟进 （ P D C A 管 5 ’ 理原则 ’ ’ ． 示。 、内训师课程二次升级 （ 视频课堂针对性授 ） 课） 6 、模拟课堂实操演讲 （课程三级升级 导师点评 ） ） 金科内训 7 、标杆员工培训 ｜｜（ 师8 ；、咨询项 目效果展 项目计划表 金科物业人才发展项目计划表 编号 项目 1 前期 2 项目细则 项目前期调研 时间 10 个工作日 岗位素质模型建立 HRBP 能力素质模型、任胜力资格模型 7 个工作日 5 个工作日 3 能力测评 HRBP 能力测评 3 员工培训 培训技能 30 个工作日 4 课件制作 10 个工作日 5 标杆员工专项培养 预计项目总周期： 4 个 月 7 个工作日 备注 THANKS FOR YOUR WATCHING
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘
腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称 WXG）负责微信 基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O 等微 信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和 运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group， 简称 IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收 最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3 、 移 动 网 络 事 业 群 （ MobileInternet Group ， 简 称 MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型 业务。 4 、 社 交 网 络 事 业 群 （ SocialNetwork Group ， 简 称 SNG）：以 QQ 与 QQ 空间为基础打造大社交平台，为 用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5 、 网 络 媒 体 事 业 群 （ Online MediaGroup ， 简 称 OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、 腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简 称 CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、 公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。 7 、 技 术 工 程 事 业 群 （ Technologyand Engineering Group，简称 TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公 司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行 政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公 司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 腾讯人力资源发展简史 1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源 管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源 管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政 工作。 2001 年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称 为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时 的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内 部审计。 2002 年，腾讯公司的员工规模已经达到 200 多人，公司 的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力 资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整 体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力， 人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003 年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理 也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管 理职能正式独立。当时部门人数很少，只有 7、8 个员工。 尽管人力资源管理部门简单，但是“员工是企业第一财 富”的观念已经开始深入人心。 2005 年，腾讯员工人数已经突破 2000 人。公司如何在 快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源 管理工作的最大挑战，腾讯人力资源部于牵头做了一些 企业文化提升的项目，公司提出四句管理理念：“关心 员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约 束。” 2006 年，腾讯的员工人数已经接近 3000 人，公司管理 人才急缺，管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切 需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培 训提出了新的要求。 2007 年，腾讯于 9 月 10 日成立了中国互联网行业的第 一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核 心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。 2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。 以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后 来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持 一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。 2010 年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐 步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司 人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。 2011 年，腾讯员工逐渐爆增到 2 万人，后面人力资源 发展历史暂略…… 在这个过程中，腾讯的人力资源管理从一个与财务、行 政共处同一部门，逐步发展至完整的人力资源管理组织 结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初 创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角 色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力 资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中 已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（ 2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的 建立为标志。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释， 人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资 源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培 训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理 的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角 色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规 模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步 是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化 ——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多 元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够融汇公 司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、 灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源 管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。 这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、 人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织 结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结 构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯 来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可 以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可 轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 腾讯 HR 三支柱分工及定位 1、腾讯人力资源专家中心（COE） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责 是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略， 对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度 和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。 这 个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织 发展管理、员工关系管理、企业文化等。 据腾讯 HR 透露，人力资源专家中心的各个管理模块， 主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程 梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的 价值，提升内部客户的满意度。其实，腾讯人力资源三 个部门都会有涉及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性；做日常招聘的 要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能 给我们更好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能 更符合我们业务的特征。这样才能体现出人力资源管理 的效率。 2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 它是腾讯 人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力 资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管 理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养 能力等方面的工作。 针对不同事业群的员工需求， 不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积 极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助 各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩 效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面， 在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制 度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管 理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。 此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性 化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的 价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真 正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源 在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。据腾讯 HR 透露，衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战 略、业务目标的实现，助力员工成长。对 HRBP 而言，不 仅要在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样 才能够与业务对话。HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征， 这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接 有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类 的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识； 比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实， 要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人 员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。 3、腾讯人力资源平台部（SSC） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE） 和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部 门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准 化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目 的。其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承 接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群 的 HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台 部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。其在腾 讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源 战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人 力资源管理工作落地。 在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均 匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系 统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效 应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目 的。 据腾讯 HR 透露，人力资源怎么能又有战略连接， 又有业务支持，就需要中间有个平台部门把日常的工作 承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。各个 BG 有不 同的需求，但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合资源。人力资源平台 部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接 好公司的人力资源战略。 腾讯 HR 三支柱之间关系 1、COE 与 SSC 之间关系 人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制 度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进 行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。同 时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策 也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理 的依据和准则。 此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其 系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极 向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人 力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率， 优化政策、流程，提升人力资源管理效率。 2、COE 与 HRBP 之间关系 人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据 内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到 内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着 重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、 政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细 化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管 理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的 过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要 或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心 （COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配 合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确 保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。 3、HRBP 与 SSC 之间关系 人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的 一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工 沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负 责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提 交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥 在与内部客户的接洽与方案的优化上。 人力资源平台部（SSC）在收到 HRBP 中心所提出的人 力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化 操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部 门，满足其人力资源需求。综述，通过上述分析，腾讯 人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计 保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优 化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组 织结构作用机制。 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作 的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了 内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资 源管理的价值性。7 腾讯 HR 未来的发展 腾讯的三大 人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有 以下几个关键字： 1、体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与 引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但 是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯 HR 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此， 怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳 实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可持续的传承下 去。 3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某 一位 HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形 式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 HR 单一模块的发 展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。 腾讯人力转型给我们的启示 1、人力资源管理应主动参与战略 在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和 承接公司的战略来制定人力资源管理战略。随着竞争的 加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要 具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司 高层制定方案和决策。 2、坚持人力资源管理自身创新性 在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨 大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管 理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续 自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能 更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。 3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识 企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异 化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。人力资 源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的 思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务 单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之 间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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业务流程重组的概念、过程及体会培训课件
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念、过程及体会 培训资料 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 2 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念 • 定义：什么是业务流程重组 • 方法：业务流程重组的一般过程 • 关键：如何获得流程重组项目的成功 • 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 ( 国际电信案例 ) 3 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 什么是业务流程重组 (BPR)? “ 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 ‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最 大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术， 消除了传统模式的成本风险， 最大限度地保证质量 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 4 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的辨析 BPR 是 • 全方位地而非片面地思考问 题 • 全面的组织转换，这种转换 要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划 BPR 不是 • 对单一的操作过程进行改 善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员 的替代品 BPR 是企业转型而不是仅仅流程再设计 5 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 怎么开展业务流程重组 BPR 的一般过程 计划和启动 • 概念准备 • 组织准备 调研与诊断 • 标杆研究 • 内外部调研 • 专家会诊 重新设计 • 设计备选方案 • 方案评估 • 方案审批 方案实施 后期工作 • 试点 • 调整 • 推广 • 配套改革 • 周期性评估 • 持续改进 6 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 综合多种信息并对流程再造形成共识 AsIsDeliverables ExecutiveD esign Sessio ns H ighLevel D esign Sessions D etailedDesign Sessions Ï Ö ×´ Ãè Êö ±¨ ¸ æ Î Ê Ì â È· ÈÏ Õ½ ÂÔ º Í· ¢ Õ¹ Ç÷ ÊÆ À´ ×Ô ¸ ÷ Òµ Î ñ ×îÖÕ ¿Í» § µÄ Ðè Çó Æ Ëû ä ¹ « ˾ ÓÅ Ðã ¾Ñé ¹ À Üí² ã Á÷ ³ ÌÖØ ×é ÑÐ Ì Ö »á Ö÷ Òª Ðè Çó Ðè ¿¼ µ ÇÄ Æ Ëû ä Ó° Ï ìÒò ËØ £¬ Èç ×é Ö¯ ¡ ¢ ÈË Ô± º ͼ¼ Êõ µÈ 7 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充 分配合与支持 市 环 场 境 战略 业绩评估 组织架构 业务流程 信息系统 行 业 境 环 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 如何获得流程重组项目的成功 --BPR 实施成功的关键因素 以客 户和 业务 需 求为 导向 因地制宜，量体裁衣 循序渐 结合 密 展紧 发 与 改革 实施 步 逐 进， BPR 实施成功 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 领导亲 自 抓 9 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组实施的要点 成功的要点 • 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 ( 要点 1~4) • 缜密的实施策略 ( 要点 5~10) • 有效的项目组织及管理 ( 要点 11~15) • 主动的变革管理 ( 要点 16~20) 10 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点 1 ： 设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程 要点 2 ： 主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 要点 3 ： 投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 要点 4 ： 所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想 11 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 缜密的实施策略 要点 5 ：考虑使用“试点－改进－推广”方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进 要点 6 ：仔细选择试点部门 / 领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 / 领域作为第一波的实施部门 要点 7 ：避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求 和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 要点 8 ：慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 要点 9 ：缜密筹划实施进程 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施 进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具 备了必要的知识和技能 要点 10 ： 集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同 时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面 俱到，分散精力 12 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点 11 ： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施 BPR 会改变组织中人们 思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 要点 12 ： 与其它企业 / 部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力 量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 要点 13 ： 密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保 证项目如期完成的关键 要点 14 ： 注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备 要点 15 ： 鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明， 1/3 以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 13 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点 16 ： 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直 接挂钩 营造紧迫感 要点 17 ： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度 充分激励项目成员 要点 18 ： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 与利益相关者持续沟通 要点 19 ： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点 20 ： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴 奋”的“ S 型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 14 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的陷阱 不会走就想跑 期望过高 低估转向流程导向 模式所需要的变革 对新流程不做试 点就肓目推广 BPR 与组织的 主要目标分离 不着重于关键要解决的 问题 , 为 BPR 而 BPR 以 IT 为先导 , 而不是作 为 BPR 的固化手段 计较名称 15 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 1/3 ） 业务流程重组前的状况： • 1990 年，该贝尔公司是垄断经营企业 • 对于客户要求 , 从来都是按自己的时间表作出反应 , 也不考虑提供服务 的质量如何 • 该公司的主要业务之一是提供接入服务 , 即将贝尔公司的客户 ( 居民或 企业 ) 与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20% 和总利润的 50% • 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花 15 天时间，如果客户 要求连接高速数据或图象通信，则需要 30 天，由于是垄断经营企业， 它用不着关心流程会花多少时间 • 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久， 它就失去了一些最有利可图的大客户 16 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 2/3 ） 改革分 3 步走 由专案小组为顾客 服务 • 总经理带队，上门拜访 AT&T 、 SPRINT 和 MCI 三家 主要的长途电话公司，了解他 们近期和长远的要求 • 成立二个不同类型的再造小组 ，一个提出新的想法，另一个 通过实践来检验这些想法并进 行修正 • 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、降低费用的同时，提高服 务质量 • 几个月后，将服务周期降为几 天，甚至几小时，仅一个地方 就为公司节省 100 万美元 专案专员代替专 案小组 实现客户自 我服务 • 用新技术武装起来的专 • 认为最后一轮公司的再 案专员来代替专案小组 ，即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 的事情 • 信息技术使专案人员一 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系，从而为顾客提 供服务 • 使公司对顾客服务的要 求作出反应的方式有实 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 ，然后再去做开帐单之 类的事情 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 • 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 • 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8 800 万美元降至 600 万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户 17 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 3/3 ） 业务流程重组后的状况： • 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要 15 天以上，现在 可以保证 3 天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预 期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提 供这项服务 • 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的 监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短 周期、降低成本、提高质量 18 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 19 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 去年 10 月中国电信启动了流程重组 (BPR) 项目 , 根本目的在于解决面临的几个关键问题 主要问题 1. 市场反应慢，对竞争反 应不敏感 2. 部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性 3. 缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4. 管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5. 统计数据信息透明度与 流程重组的目的 项目主要成果 通过流程重组提高中 国电信的核心竞争力 • 对关键业务与管理流程 •树立以市场为导向、 客户为中心、效益 为目标的观念 •同时结合并促进 5 项集中管理和 5 项 机制创新的推行 的诊断、重组及再造 • 本地网管理体制与定位 • 本地网的组织架构，包 括与集团、省的接口， 以支持流程重组 • 本地网考核指标体系及 激励奖惩机制 • IT 要求的概述 一致性差 20 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第一阶段 : 调研诊断主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 5 周 目的 • 了解中国电信目 工作方法 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 • 内部调查、专 • 最终结果 家访谈、讨论 会 外部客户访谈、 座谈会 • 细分中国电信 • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 2 阶段 优化改进 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第 5 阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 • 访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相 关人员，共 80 次 235 人 • 对苏州、昆明两地 13 省公司、集团的干部做了业绩理念调查 • 在苏州、昆明召开了 6 个消费者座谈会 • 在苏州、昆明召开了 4 个中、小企业座谈会 • 在苏州、昆明两地做了 8 个大客户深访 • 分析 6 个模块中的子流程，整合后共 63 个 • 总结对照了国际及内部最佳做法 • 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 • 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 • 开始利用网络投资 ABC 管理方法收集分析数据 • 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几 种方案 21 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革 的共识 I. 发现的主要问题表象（标） II. 问题可能的症结（本） III. 治理改善的主要方法 （药） • 市场响应速度，对竞争 • 建立以客户群为导向的利 反应不敏感，大客户有 业务流失 • 部门之间牵制扯皮多， 流程不畅 • 做好做坏做多做少差别 不大，人才流失现象存 在 1. 市场竞争意识与客户服务 观念落后于客户与竞争的 要求 2. 组织架构不扁平且缺 乏责、权、利统一，缺 乏清晰的业绩责任中心 润中心，明确组织职责 • 针对关键业务流程进行流 程重组，如大客户服务流 程等 • 。。。。。。 • 。。。。。。 22 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开 初步 始一系列的变革 已完成阶段 公司业绩 中期目标：做好基础 工作，推动体制的根 本转变 短期目标：启动变革 找到突破口，实行影 响大且见效快的举措 性项目 项目进行中 长期目标：能够体现 中国电信业实力的， 真正具有国际综合竞 争力的大型企业集团 • 完成整体上市及体制的根 • 首次上市，建立有效的公司 • • 明确集团组织架构模式与管理 • • 明确本地网定位，架构模式及 • • • • • • 体制 • • • 岗位职责 重组部分关键业务流程 , 如 : 大客户管理 重组部分关键管理流程，如： 滚动性网络投资及效益跟踪流 程 设置业绩指标体系及激励机制 提出对 IT 信息系统的整体要 求 1-12 个月内 • • • 管控模式 落实集团整体组织架构与管 理体制的完善 全面推进业务及管理流程重 组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核 算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 吸引高素质的具备关键技能 的人才 本转变 主要营运指标到达国际先 进水平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道 时间 1 － 2 年内 3 － 5 年内 23 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在 BPR 项目工作中我们围绕短期影响大，可操 初步 作性强的关键举措进行突破 全面完善组织架 构与管控模式 * 所有举措 • • 针对症结 很大 流程的改进、 重组举措 针对计划财务、效果 人力资源业绩 （改 管理流程的改 进潜 进举措 力） 针对组织架构 的举措 IT 要求 本项目解决的程度 1. 外部体制 • 针对各业务子 • 优化滚动性 网络投资 3.1 网络资源优化 集中采购 2.3 成本费用核算 5.5 加强新产品开发 4 其它举措 实行预算 管理 5.1 5.2 1C 大客户管理 1.6 集中计费 6.5 改善考核 /6.6 激励机制 6.4 ** 3. 业务流程 6.1 明确本地网 架构及岗位 改善职工培训和 职业发展 4. 管理流程 5. 信息系统 一般 大 小 2. 组织架构 6. 人员技 能及观念 可行性 *本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 **基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 24 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地的工作重点类似 初步 苏州 昆明 1.网络资源优化流程 1.滚动性网络投资及效益跟踪流程 2.大客户获取与保留 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 3.网络资源优化流程 4.计费及账务管理 4.明确本地网组织架构及关键岗位职责 5.业绩考核激励机制 5.业绩考核 激励机制 6.预算管理 6.计费及账务管理 7.采购及供应管理 8 明确本地网组织架构的关键岗位职责 25 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第二阶段 : 优化改进主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 目的 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 工作方法 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 最终结果 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 26 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 业务及管理流程 重组概述 大客户获取 与保留 针对主要问题 主要建议 • 市场反应慢，对竞争 • 对大客户进行细分，深入了解需求， • 已设计大客户管理手册 1.0 版， • 反应不敏感，有业务 流失 前后端脱节，流程不 闭环 • 网络资源利用率低， 但在需要用时调不 动 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 • 网络投资回报率低， 未能以市场为导向 • • 并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划，主动地提供整体 解决方案 针对联系前后端的主要流程（电路开 通和故障排除）设计闭环流程 • 设计资源管理和调度的总体流程 • • （“流程之流程”），明确各流程、 部门接口 引进 SLA 机制，利用经济杠杆，调动 市场部门对市场预测及引导客户需求 的积极性，同时明确后端（网络中 心）的职责及权力 引入市场为驱动的滚动性投资管理方 法（ ABC 方法） 项目进展状况及成效 ( 第二阶段 ) • • • 已设计了网络资源管理和调度总 • • 计费数据与客户资料 • 分散，难以共享 与财务及业务的接口 不理想（苏州） 体流程（参见大客户后端试点） 已设计了 SLA 机制 • 已设计滚动性投资流程手册 1.0 • 计费和 财务管理 并在苏州、昆明本地网各选苏州 紫兴纸业与云南省工商银行进行 试点 潜在收入增长 3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流 程（后端），并在苏州选择富士 康作为试点指出了新流程的技术 可行性 版，并在苏州、昆明就实际项目 个案进行方法测试 短期潜在节省本地网滚动性投资 10-20% • 计费功能集中化，并增加数据预处理 • 已设计集中计费流程 〔其他建议主要通过 IT 及组织架构调 整来实现－参见后二页〕 27 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 支持 BPR 的本 地网组织架构及考核、激励机制概述 支持的流程 针对主要问题 主要建议 大客户获取 与保留 • 大客户界面多（多头对外） • 对客户缺乏深入的了解 • 合并原大客户部及多媒体局的大客户 • 已反映在新设计的 • 计费和 财务管理 所有流程 组织架构中 • 网络资源调配的责任及指标（如 • • 网络投资回报率的责任无法 • 将滚动性网络投资项目的决策权放至 • 已反映在新设计的 响应时间及资源利用率）无法合 理地落实 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 界面，同时明确本地网与上级部门的 大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以 加强行业的专业化管理（结合区域管 理） 将原运维职能及计划建设职能（项目 投资）合并，成立网络公司（网络中 心）；理清资源调度和利用率的责任 及指标落实 项目进展状况 ( 第二阶段 ) 有效地落实 • 计费不集中（苏州） • 建议新设立的网络中心 原计划部门将作重支持战略性投资及 针对滚动性投资的总盘、比例控制、 以及实施监控 • 已反映在新设计的 组织架构中 组织架构中 • 整合原计费中心与帐务室，增加数据 • 已反映在新设计的 预处理，取消大客户部独立的计费功 能 组织架构中 • 组织架构不扁平，管人管事分开，责 • 进一步推进县市一体化；业务及维护 • 已反映在新设计的 权利不一致，市场反应慢 • 本地网对县局营销管理及建设维护缺 • 乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理 流程、本地网架构及运维 • 部门直接向分公司汇报；县局保留一 定的监管责任 引入一套适合 BPR 要求的指标体系， 适用于准利润中心的定位及前后端式 的架构 组织架构中 • 已设计一套新指标 体系及激励机制 28 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 对本地网 IT 系统的要求 支持的流程 针对主要问题 主要建议 ( 第二阶段方向性建议 ) 大客户获取 与保留 • 客户数据库的建立 • 减少开通时间和错误 • 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 • 组织工作流，有效跟踪工单进度 网络资源调配 • 网络资源数据库建立 • 支持 SLA 的基本成本核算 • 尽快建立网络资源数据库 • 开发成本核算模块 滚动性网络投资 及效益评价 • ABC 分类所需的数据 • 支持投资规划和计划的 • 根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据 计费和 财务管理 • 客户档案数据库仓库 • 与财务的硬联接 • • 本地网组织架构 • 支持呼叫中心及调度中心的 IT 系 • 开发调度中心 IT 平台，连线呼叫中心 统 • 开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统 分开 • 财务的 IT 系统 业绩考核体系与 激励奖惩机制 数据库 • 获取 建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划 数据库，集中上载报表用作跟进分析 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据 • 预算及考核所需的财务数据（包 • 在 HR 系统开发业绩考核模块，开发 KPI 查询系统 括成本，收入结算） • 建立 HR 跟财务接口 29 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 流程接 与上级管理及支持部门接口 口的总图 9 A 大客户 流程 E 网络资 源流程 I 滚动性网 络投资 M 与本地网内 部其它部门 及流程接口 * 含 KPI 体系的财务支持 计费 流程 10 11 12 13 14 C D F G H J K L N O P 业绩考 核与激 励机制 * 与上级部 门接口 1 15 B 组织结构 本地网内 部接口 IT 的支持 1 2 3 4 5 6 7 8 与上级业务 部门接口 30 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 项 目对集团、省公司提出了一系列的接口要 求 试点实施前解决 试点中解决 试点后逐步解决 主要接口要求 大客户获取 与保留 1 认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责 2 解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法 网络资源调配 3 跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以 及与数字出租流程及数据 97 的融合 4 跨本地网资源调配系统及其支撑体系 滚动性网络投资及 效益评价 计费和财务管理 本地网组织架构及 定位 业绩考核体系与激 励奖惩机制 紧迫性 5 认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程 6 确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题 认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法 7 8 确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省 9 明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限 10 认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念， 其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整 11 建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制 12 在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主 13 根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（ KPI) ，上级部门调整相关联的 KPI 14 集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 15 本地网总经理实行年薪制 16 集团公司监督本地网薪酬分配的合理性 17 尽快实现全网成本核算及全面预算管理 对 IT 系统的要求 18 尽快确定集团及省公司 IT 战略，架构，标准及组织结构 19 对关键紧迫的 IT 需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策 实施的保障 20 对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障 31 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第三阶段 : 实施规划主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 的业务和管理 流程实施计划 进行的培训 • 在试点本地网进 一步推广关键业 务及管理流程的 计划 32 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计 了详细的实施计划 设计详细可操作的实施计划 共收集 80 条书面修改意见， 并对每条意见进行了判断 （同意 / 不同意 / 有待决 策），其中 A• 实施组织保障及实施 中应遵循的基本原则 B• 两地实施总体方案及 里程碑 C• 实施效果及检验方法 D• 详细的实施计划与日 程安排 E• 实施可能的困难风险 及可能的应对措施 F• 实施的影响及相应的 政策 + • 22 条在 1.0 版已说明 • 21 条作了进一步调整细化 • 30 条应在实施中进行细化 调整和决策 • 7 条属项目范围以外 33 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) A 今年初的集团总经理办公会议确定了实施的 组织保障，我们同时建议进一步明确了流程 初步 实施责任人 • 集团本地网流 总体领导 总体组织 协调 直接上级 指导 程重组领导小 组 • 集团公司企业 策划部 • 省公司及集团 专业部门指导 • 试点本地网总 第一责任人 经理 *含计费及帐务流程 流程 本地网实施责任人 省公司指导牵头人 集团指导牵头人 苏州 昆明 江苏 云南 大客户服 务流程 * 陈国忠 张一琛 姜弘民 彭忠林 朱正武，郭勇 网络资源 调配 葛文骅 马俊文 孙维文 司维佳 张燕妮，叶薇 滚动性网 络投资 金羿 马俊文 赵艳梅 郭素伟 刘建辉，吴伟 组织架构 李利 徐冲 韩臻聪 杨经丽 庞铁，王力 指标体系 郭根虎 徐冲 张丛生 杨经丽 毛社军，刘健 IT 金羿 徐冲 韩臻聪 李伟 庞铁，王力 34 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则 • 实施中应切实落实本项目提出的，由领导小组批准的各项方案。如遇 到需对内容进行实质性调整情况，应由第一责任人提出详细说明，报 相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准 • 试点实施起点定在 2 月 1 日，阶段性节点为 6 月 30 日，为期 5 个月 时间 • 从 7 月 1 日起，集团公司将按同意的标准和验收方法进行验收，检验 试点实施的初步结果，并要求本地网提交试点实施的阶段性总结报告 • 在试点实施期内： – 组织架构首先按“人随事走”的原则调整，从而保证生产运作的连 贯性 – 试点期内，基本保持人员总数的零增长 – 在 4 月 30 日前各岗位明确用人标准，并先在内部进行调整 – IT 在现有基础上进行功能调整，并提出应用需求，原则上本地网不 自己重建 • 在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变化，保证 重组过程中全年发展任务的完成，做到改革生产两不误，异常情况要 随时报告上级公司 35 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) B 苏州 BPR 项目总体实施进程及里程碑 主要里程碑 第三阶段 • 职能部门调整到位 • 后端架构到位 • 滚动性网络投资流程试行 • 大客户及 SLA 流程 IT 固化 第二阶段 • 后端架构一次调整 • 业绩考核机制试行 • SLA 签订及试行 • 大客户服务后端流程试行 • 前端架构到位 职能部门调整到位 职能部门编制调整 SLA 签订及试行 后端架构一次调整 后端架构调整到位 前端编制初步调整（市区） 第二阶段 2 月 28 日 后端编制调整（市 区） 流 程 在 本 地 网 全 面 推 广 大客户服务后端流程试行 * 前端架构一次调整 前端架构调整到位 2月1日 示意 滚动性网络投资流程试行 大客户服务前端流程试行 第一阶段 结构调整 县局结构调整 业绩考核机制试行 ( 过渡 期) 第一阶段 • 前端架构一次调整 • 大客户服务前端流程 试行 流程实施 第四阶段 • 县局结构开始调整 • 市区编制调整 • 主要流程 IT 固化 • 实施效果检验 – 6/30 第三阶段 3 月 31 日 第四阶段 4 月 30 日 推广 12 月 30 日 6 月 30 日 36 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定 的 苏州 昆明 特点 • 鉴于现有组织架构已接近前后端模式、需 • 鉴于现有组织架构与目标架构差别较大，而 优点 • 相对较稳健风险较容易控制 • 每个流程紧跟每项组织架构调整，能避免 • 组织架构较快地到位有利于排除后顾之忧并 • 后到位的人员有不安定感，可能影响日常 • 管理人员可能的进一步调整是变数，需要云 要的调整不大，苏州实施方案以流程的分 步实施为主线，结合组织架构的分步调整 “换汤不换药”的现象出现 挑战 • 工作 后实施的流程缺少磨合、调整的时间空间 且主要领导在实施前发生了变动，所以采取 组织架构调整先行，较快地到位，然后再全 面推行流程实施 • • 可以集中精力处理关键难题－架构调整 流程可以根据轻重缓急逐步在架构完成后加 以推进 南省公司与昆明市本地网投入更大精力以化 解风险，确保成功 组织架构的大调整，造成新老流程需要磨合， 可能会短期内影响正常生产，搞得不好有可 能造成“换汤不换药” 两种实施方案是结合了两个本地网络实际情况而提出： • 开始的第一步是不同的，体现了不同的实施风格，根据轻重缓急确定 流程实施的先后顺序的做法是一致的 • 综合起来降低了整体的风险，也给本地网发挥创造性留出一定余地 • 各地在具体实施上风格有所不同对今后全国推广提供了更丰富的经验 37 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) C 从 7 月 1 日起，集团应组织对试点本地网进行 阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概 述 问题的症结（本） 1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、 工资总额限制，历史包袱重等） 2. 国企组织架构的通病–不扁平且缺 乏责、权、利统一，清晰的业绩责 任中心 BPR 预期对症 结的解决程度 项目建议的主要举措 组织架构 指标体系 大客户服务 项目预计的阶段性成果 • 建立了责权较为清晰的扁平的组织架构 • 人员结构开始优化 • 建立了一套指标体系－包含 2002 年苏州、昆明 的考核指标及奖励分配原则和办法 • 加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外 • 以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户 为例把流程走通 3. 业务流程没有整体性，常不闭环， 不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其是 目标设置及考核分配机制落后 网络资源调配 滚动性网络投资 • 走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间 • SLA 协议试行完成 • 制定了 2002 年固定资产投资计划，并在中期给 予调整 • 昆明、苏州 ABC 分区完成并试行滚动性投资流 程达到预期的节省投资的目标 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺 乏市场营销等关键技能，中层的观念 尤其是效益观念也要改变 计费与帐务 • 提升了计费的准确性，缩短了响应时间 IT • 明确了本地网的 IT 系统发展需求 38 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 具体的至 6/30 本地网大客户服务流程实施效果 举例 和检验方法 关键考核问题 相应指标 衡量方法 • 是否具备足够的行业知识？ • 大客户经理是否和大客户花了 • 大客户对以下评语的认同度： • 大客户满意度调查问卷 • 随机访谈个别大客户（不预先通知本 适当的时间？ 是否有能力提供符合客户需求 的解决方案？ – 客户经理懂专业，了解我的公司的行 业需求 – 中国电信能够很快地提出合适的解决 方案 – 客户经理和客户接触的时间适当 • 在试点大客户中，销售额是否 • 试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额 • 有所提高？试点大客户的收入 增长对大客户总收入的增长是 否有一定的影响？ • 在试点大客户中，高端产品 （如整体解决方案与增值业 务）所带来的收入是否提高？ • 大客户的市场响应时间是否缩 短，包括专线开通时间，故障 排除时间与方案响应时间？ • 大客户是否有不断发展？ • 内部摩擦是否减少？ • 比去年同期的增长额 试点大客户收入占大客户总收入的比例 • 由高端产品（如整体解决方案与增值业 地网） • 财务数据 务）所带来的收入及占总收入的比例 • 统计试点大客户中高端产品（如整体 • 平均专线开通时间，故障排除时间，方 • 集团客户部与网络中心测量统计，与 • 案响应时间 客户满意度 解决方案与增值业务）的收入比例， 与去年同期比较（估计至 6 月 30 日 变化会很有限，但仍值得监控） • • 去年同期比较 大客户满意度调查问卷 随机“秘密购物”法调研（不预先通 知本地网） • 新发展（或新试点）的大客户数量及其 • 要求本地网届时提供其新发展的大客 • 内部各部门反馈意见 • 问卷调查 各自的客户发展计划 户及每一个大客户的客户发展计划 39 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第四及第五阶段 : 实施阶段主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • • • 2月1 日 5 个月 7月1 日 两地按实施计划推进 进行的培训 • 业务流程和管理流 • 在试点本地网 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 1 个月 第五阶段 试点实施 的业务和管理 流程实施计划 • 细分中国电信 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 4 阶段 内部达成共识 进一步推广关 键业务及管理 流程的计划 40 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作 苏州举例 2002 年 • 本地网组织架构 调整 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 • 业绩考核与激励 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 • 大客户管理流程 SLA 试点准备 前端流程试行 奖惩机制调整 推广 • 网络资源调配流 程推广 • 滚动性投资流程 推广 • 计费及帐务管理 流程推广 里程碑 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 SLA 实施推 固化 2 月 19 日实施前端组织架构调整， 广至其他产 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 目前已全部到位，前端 KPI 已分解。 品 程 3 月 12滚动性投资项目实施流程全面推广 日实施后端组织架构调整， 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 已基本到位。 2003 年滚动 流程手 资预算实施 性 SLA 的各项准备工作全面展开。 册更新 投资预算实施 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 41 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了 苏州 对实施工作的组织领导 实施领导小组 组长：李 利 成员：陈国忠 葛文骅 祁 鸣 金 羿 张世熟 潘振元 潘如荣 郭 根虎 毛卫仁 周军 沈跃明 邢碧苇 陈乐鸣 潘玉川 陆良军 沈忱 尹 毅 钮维浩 顾乃珩 项目小组成员继续全面 参与并主导流程实施的各项工作 项目工作组 各流程实施小组 组长：潘如荣 成员：刘志铭 姚 岳 杨子寅 高韶明 陈胜宇 王 昕 周忠民 薛 平 （一） 大客户（计费）流程实施小组 组长：陈国忠 成员：…… .. （二） 投资优化流程实施小组 组长：金羿 成员：…… .. （三） 网络资源调配流程实施小组 组长：葛文骅 成员：…… .. （四） 业绩考核和薪酬机制实施小组 组长：郭根虎 成员：…… （五） IT 实施小组 组长：金羿 成员：…… （六） 组织架构实施小组 组长：李利 成员：…… 42 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 分层次开展培训，广泛宣传 BPR 理念，实施技 苏州 能转移 时间 培训内容 参加人员 参加人次 2 月 21 日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销部门管理人员 31 2 月 27 日 SLA 、业绩考核体系 集团客户部全体员工 150 2 月 28 日 大客户管理流程 集团客户部全体员工 150 2 月 23 日 各主要业务流程 常熟局全体班组长以上 管理人员 67 2 月 25 日 网络资源调配流程、 投资优化流程、业绩考核 体系 运维部、建设部全体管 理人员 54 3月7日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销中心全体员工 144 共开展了 6 场次流程培训，受训人数 596 人次。 43 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 流程 里程碑 1月 2月 3月 4月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 5月 6月 7月 8月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 立 试点准备 推行资源调度、调配流程 9月 •组织架构已调整到位 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 •KPI 分解到部门 固化 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 •前后端各部门负责人业绩合同已签 SLA 实施推 广至其他产 品 程 订 实施项目试点 试点结 滚动性投资项目实施流程全面推广 前后端 SLA 已签订 下半年滚动性投 果评估 2003 年滚动 流程手 资预算实施 员工培训已告一段落 性 册更新 投资预算实施 各流程实施工作全面展开 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 44 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 制定了分阶段实施工作目标，明确了每 15 天的工 作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进 苏州举例 苏州本地网流程重组项目分阶段实施工作目标 （ 4 月 15 日至 6 月 30 日） 1/2 序号 1 相关流程 组织架构 工作项目 工作内容及要求 1.1. 机构调整 1.1.1. 在常熟局试点的基础上，其他各县 （市）局的组织架构调整到位 责任人（部门） 完成时限 李利、人力资源部总监、 4 月 30 日前 BPR 项目组及各县局 李利、人力资源部总监 及 BPR 项目组 4 月 30 日前 1.2. 岗位设定 1.2.1. 明确新设立部门的岗位设置，明确部门 及职责描述 及各岗位职责，理顺相互间工作关系，建立新 的工作机制 人力资源部总监、各部 门负责人（含县局长） 及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.2.50 个管理、技术岗位的落实及制定职位 说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长）及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.3. 制定其他职位说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长） 5 月 15 日前 前后端及各相关部门负 1.2.4. 制订、修订其它业务、管理流程，按照 BPR 模板及新的组织架构，重新修订各项业务、 责人（含县局长） 管理流程 5 月 31 日前 1.1.2. 市分公司综合管理部门调整到位 45 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 流程 里程碑 5月 6月 SLA 试点签订实施 后端流程试行 SLA 实施推 广至其他产 品 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 流程手 资预算实施 册更新 成立计 实施集 费帐务 中计费 中心 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 4月 KPI 体系调整推广 • 组织架构调整到位，新架构 运行平稳 前端流程、后端流程及 SLA 推广 • 人员结构逐步优化 • KPI 分解到部门、岗位 修改、 • 业绩合同已签订到岗位 SLA 实施推广 SLA 推广 固化 至深圳、上海 至其他省市 • 试点大客户取得初步进展 SLA 流 • SLA 程 已签订并开始运作 滚动性投资项目实施流程全面推广 • 投资试点项目初步取得节资 2003 年滚动 效果 性 • 计费全区统一 投资预算实施 建立客户档案数据仓库 实时计费 加强客户信用度管理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 46 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 至 6 月 30 日各流程主要实施内容已基本完成， 苏州举例 并取得了初步成果 新流程实施后的主要变化： •树立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、内涵增长与外延增长相结合 的经营理念和收入最大化、成本最优化、利润可规划的企业运营模式。 •建立了前后端型组织架构 , 前、后端及管理支撑人员结构由 29 ： 53 ： 18 调整到 38 ： 51 ： 11 ，并将进一步向前端倾斜。 •明确了本地网准利润中心的定位 , 本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负 责 , 并在授权范围内负责滚动性投资项目的管理与实施。 •在原有考核体系基础上引入了关键业绩指标体系（ KPI ），业绩合同签订至岗位， 更加注重效益和回报。 •对不同客户群 , 特别是高价值用户 , 由大客户部、商业客户部、公众客户部开展有针 对性的营销服务，并将大客户、中小企业的业务作为重点来发展。 •市场响应速度明显加快，本地网内专线开通时间缩短 66% ，开通服务有了保障机制。 •资本支出得到有效控制，在满足市场需求和保证服务质量的前提下，今年比去年下 降 53% 。 •计费处理时间由 15 天缩短为 5 天，提高了计费出帐的及时性和准确性，可适应多 次出帐，减少坏帐，支持业务发展的需要 47 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) （举例） 苏州 BPR 项目评估指标 T0 值及 T1~T3 目标值 T0 序 号 相关流程 1 组织架构 指标项目 评估内容 基准值 取值时间 目标值 T1 02.06. 30 目标值 T2 02.09.3 0 目标值 T3 02.12.3 1 人员结构 前端、后端、控制支撑人员 的数量比例 29:53:18 01.12.31 39:50:11 40:48:12 40:48:12 薪酬结构 前端、后端、控制支撑人员 薪酬占薪酬总额的比例 32:52:16 01.12.31 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 奖惩机制 前端、后端、控制支撑人员 的考核办法，以及各类人员 工资固定和浮动部分的比例 前 8.1:1.9 后 8.05:1.85 支撑 8.2:1. 8 01.12.31 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 6:4 大客户电信 消费结构 * 2001 、 2002 年度同期的大 客户收入占业务总收入的比 例 ( 不含互联互通 ) 21.86% 2002.01 21.93% 21.93% 21.93% 5 电话故障历 时 电话故障平均历时时间 412.4 分钟 2001.3~ 6 410 分钟 400 分钟 400 分钟 6 DDN 故障 历时 DDN 专线故障平均历时时间 59 分钟 01.03~0 6 57 分钟 57 分钟 57 分钟 ADSL 故障 历时 ADSL 故障平均历时时间 1471 分钟 2001.3~ 6 1200 分 钟 1200 分 钟 1140 分 钟 装移机开通 时间 装移机最长开通时间 装移机最短开通时间 装移机平均开通时间 30 天 1天 7天 2001.3~ 6 25 天 1天 6 25 天 1天 6 25 天 1天 648 2 3 4 KPI 指标 体系 大客户 7 资源调配 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 关键客户满意度提高 BPR 前 BPR 后 客户满意度调查结果 90 65 客户满意 度各个指 标全面提 高 任务完成 能力 态度 沟通 问题解决 总体 49 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 运营效率大大提高，市场响应速度明显加快 95 60 产品提供 时间分别 缩短 62 % 和 37% 12 产品 1 提供时间 4.5 产品 2 提供时间 50 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 试点地区收入增长，成本和投资下降，资 源利用率提高 2002 年 1-6 月收入累计比 2001 年同期增 9% 2002 年 1-6 月成本费用比 2001 年同期下降 14% 9 9％ 8 -14 ％ 50,000 7 40,000 6 5 30,000 4 20,000 3 2 10,000 1 0 2001 年 1 至 6 月 0 2002 年 1 至 6 月 固定资产投资比去年下降 35% 亿元 10 -35% 网络资源利用率提高 资源利用率明显提高 2001年底 2001年 2002 年 1 至 6 月 65% 63% 61% 59% 57% 55% 53% 51% 49% 47% 45% 43% 41% 39% 37% 35% 5 0 2000 年 1 至 6 月 2002年 37408 2002年底预计 51 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的影响远不止于量化指标所反映的内容 观念的改变 • BPR 成为整个集团的一项关键战略举措 • 高层领导的关注—高层经常过问，总经理亲 • 以市场为导向 • 以客户为目标 • 以效益为目标 自负责 • “必须 坚持麦肯锡的理念” 树人、树团队 • 实施团队现在已经有客户各级约 600 名成员 (200 专职客户小组成员 ) 新文化的形成 • “BPR 文化”正在形成新的主流文化 —特征为对成效的不懈追求、积极 学习型的组织，无边界的合作 52 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣 传 BPR 理念，为发动员工参与流程实施奠定了 苏州 思想基础 时间 2 月 21 日 2 月 23 日 2 月 25 日 2 月 27 日 2 月 28 日 3月7 日 3 月 27 日 3 月 28 日 4 月 18 日 培训内容 参加人员 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 各主要业务流程 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系 营销部门管理人员 常熟局全体班组长以上管理人员 运维部、建设部全体管理人员 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 集团客户部全体员工 集团客户部全体员工 营销中心全体员工 网络管理调度部、资源调配建设 部及线路维护安装中心全体员工 维护安装部全体员工 市公司综合部室全体员工及各县 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 大客户管理流程、网络资源调配流程、投资优化流程及业 参加人次 31 人 67 人 54 人 150 人 150 人 144 人 160 人 140 人 53 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地新版流程手册和其他管理手册已经制订完成；并制 定了相关的配套管理办法和操作手册计 5 类 78 项，保 举例 证流程在生产运营中得到支撑、规范 已经完成的新版流程手册为 : •本地网组织架构流程手册 2.0 版 •业绩考核和激励奖惩机制流程 2.0 版 •大客户获取与保留流程手册 2.0 版 •网络资源调配流程 2.0 版 •滚动性网络投资和效益评估流程手册 2.0 版 •营销中心 BPR 实施手册等增补内容 前后端出台了配套其他管理办法为 : •大客户行业管理制度 •大客户部员工商业礼仪和行为规范标准 •大客户动态信息报告和管理制度 •虚拟项目小组制度 •大客户业绩考核管理办法…… •资源调配建设部业绩考核管理办法 •滚动性投资流程实施细则 •资源调配流程配套操作手册 •2002 年大修流程手册 •网络运行维护管理手册…… 控制支撑部门已经制定的管理办法 •分公司财务核算管理办法 •分公司投资计划管理办法 •分公司绩效工资考核管理办法 •通信工具管理使用办法 •分公司滚动性投资建设管理办法； •分公司关于 BPR 项目文件收集办法； •分公司 2002 年业务收入计划； •分公司关于二级核算单位财务并帐办法； •分公司 2002 年度业务指标分解问题； •分公司关于 SLA 推广计划和工作流程； •合计数： 5 类 78 项 . •在 6 个关键流程实施过程中，仅靠流程的 1.0 版 以及其他理念、方法远远满足不了日常生产的 要求，需要制定大量的管理办法和制度来加以 补充、固化和规范，并配套有相应的考核制度； •手册以及管理办法加强了部门之间的协作关系 , 增进了前后端的理解和相互支持； 54 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信集团总经理对 BPR 的评价 BPR 工程取得了很大的成功，效果是明显的 “ 最主要的是反映了干部职工的市场意识、服务意识、经 营意识、效益意识明显增强。其次是 BPR 工作已超出了原 有的内涵，我认为 BPR 是集团公司管理上的一个综合，一 个集成，甚至是一次革命。通过 BPR ，我们建立了“以市 场为导向、客户为中心、效益为目标”的企业运作模式。简 单地说，企业的各个部门、每一位职工都讲市场、讲客户、 讲效益。” —— 集团公司总经理 55 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 资本市场分析师更因为流程试点的成功给于 了中国电信非常正面的评价 提高了网络和运营效率 “中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。我们认为 ，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网 络维护的集中化，以及执行业务流程再造 (BPR) ，该公司已经走上了 实现这些效率的正途。 应该指出的是，苏州试点地区 2002 年上半年的 BPR 试点将该地区的利润率提高了 23.5% 。 我们认为，随着越来越多 的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。” —— Soloman Smith Barney 中国电信集团公司上市后的股票分析报告 56 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 57 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 本地网流程重组扩大试点是整体推广计 划（初步）的关键一步 统一规划、分步实施、上下协调、稳步推进 2002.8 2002.10 扩大试点准备 2003.3 2003.8 2004.1 2004.6 2004.11 2004.12 第二批（扩大试 点） 10 个本地网及 江苏、云南 2004 年底全国 实施流程重组 第三批， 50 个本 地网及第一、二批 省公司 • 准备培训计划、培训 • • • • 讲师团 三期全面普及培训 （ 9 月） 申请报名（第一批 9 月 25 日） 审核确定扩大试点单 位（ 9 月 29 日） 明确总部、省、本地 网各部门角色，及相 关人员责任（ 10 月 初） 第四批， 100 个 本地网及第一、二、 三批省公司 • 成立扩大试点本地网， • • • 省、集团各级项目小组 （ 10 月中） 项目组集中强化培训、 项目启动（ 10 月下旬） 项目组制定实施方案（ 1 1-12 月） 方案审核、批准（ 12 月 中旬） • 实施（ 2002 • 年 12 月底） 验收（ 2003 年 4 月） 第五批，所有 本地网 58 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 10 个扩大试点本地网的地理分布 第一批 第二批（扩大 试点） 新疆 青海 宁夏 西藏 上海、杭州 陕西 湖北 四川 浙江 金华、舟山 贵州 佛山、珠海 清远、福州 芜湖、九江 云南 安徽 江苏 湖南 广西 江西 福建 广东 台湾 海南 59 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 扩大试点项目按计划进行，已完成流程设计工作 设计 实施计划 启动实施 3周 8周 6周 了解情况及诊断 第一周 第二周 V2.2 版的详细设计 第三周 第四周 11 月 11 日 实施规划及汇报准备 第五周 第六周 12 月 20 日 已完成主要工作 已取得主要成果 • 在 9 个本地网召开了启动会，本地网、省公司主要 • 本地网项目小组到位、进入状态、完成诊断差异性 • 支撑本地网项目小组工作，提供培训、解决难题 • 对 5 个省公司及 9 个本地网领导进行了共约 170 次 • • • • • 领导及逾 2500 干部参加 • • • • • • • • • 访谈 在本地网对近 900 名员工进行了诊断性的问卷调查 对近 450 个客户进行了诊断性问卷调查 本地网内部数据收集分析及研讨 支持小组针对本地网在扩大试点中的难点议题进行 专题研讨 与省公司协调小组进行研讨 扩大试点本地网继续进行数据收集、分析、整理及 完成流程手册初稿的编写工作 同省扩大试点本地网以及省公司相关接口部门就各 模块进行关键议题交流研讨会 扩大试点本地网向省公司高层领导汇报初步设计方 案 省公司相关接口部门就接口政策提出方向性意见 • • • • • 分析、并开始流程编写 省公司协调小组成立并开始工作 对各省公司、本地网的情况有了初步的了解 完成各试点本地网的初步诊断和差异性分析 各本地网提出了的初步的组织架构建议 对大客户服务、 SLA 、滚动性投资、及 KPI 进行 了初步设计及细化 就十几个专题，如营维合一、渠道、区局制、县市 一体化、后端客户响应中心、资源集中管理等形成 了可供领导决策的方案 提出了与省公司的初步接口要求 本地网流程重组方案以及本地网流程手册 2.2 版初 稿 同省公司相关部门就方案设计及关键议题进行了交 流并达成一定共识 省公司高层领导与相关接口部门就关键接口政策的 方向性意见 60 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 扩大试点内容： BPR 理论与苏州、昆明的实践 经验相结合的流程手册 2.1 版 •调研诊断 •优化改进 •实施规划 流程 手册 1.0 版 流程手册 2.1 版 流程 手册 1.1 版 修改细化 整合了苏州、 昆明流程手册 2.0 版，是经 过实践检验的 理论结晶 苏州、昆明试点实施 流程 手册 2.0 版 苏州、昆明整合 流程 手册 2.1 版 各本地网修改， 制定方案 流程 手册 2.2 版 扩大试点实施成果 流程 手册 3.0 版 61 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 对中国电信本地网流程重组的一些体会及看法 • 中国电信本地网流程重组试点实施取得了超出我们期望的阶段性成功 – 基本达到验收指标，完全达到预期的效果 – 苏州、昆明本地网双双达标，远远超出了 BPR 成功率低的预言 – 是麦肯锡在中国所见类似项目中最成功的典范之一 • 中国电信 BPR 的成功可以归结为几大因素 – 集团、省公司、本地网领导的高度重视，积极参与及坚定的支持 – 项目人员辛勤的劳动，出色的智慧及坚韧的意志 – 与生产任务和实际工作的有机结合 – 与集团其他战略举措的较好的融合 – 紧密的项目管理和控制 – 两地良好的管理基础 – 中国电信富有凝聚力的企业文化，顾全大局勇于革新的精神及说到 做到的工作作风 62 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 良好的团队合作也是关键成功因素之一 咨询公司的专 业技能 开放的气氛和随 时讨论 / 解决与 项目相关议题 遵守建议的时 间计划和时间 限制 资料来源 : 明确的项目组 织和方法 团队、团队 还是团队 提供数据库、 基础设施和访 谈合作伙伴 主要决策者全力支 持项目目标，培养 共识并执行战略 与最高决策层进 行开放，直接且 持续的沟通 提供必要的财 力和人力资源 McK 63 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 最后的总结 • 麦肯锡在中国的 BPR 经验表明，国企的职能管理，政府型的运作观念可通过 BPR 发生根本的改变，同时 BPR 实施成功也必须考虑到中国的管理特色 • BPR 必需有明确的目标和成果导向的具体目的，例如缩小与国际一流企业的业 绩差距，或者根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业；仅仅为改 善一两个流程而做 BPR 是不够的 • BPR 是全方位的重组。除了考虑行业特有的业务流程外， BPR 还同时需要改 善相关的管理流程，特别是激励机制和组织结构调整 • 必须把精力集中在能生成极大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程 • BPR 是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。 一定要有完整的规划 设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广 • BPR 是一把手工程，同时也必须结合关键干部队伍的建设，岗位的调整及文化 的建设 • 必需以 BPR 推动 IT 系统，而不是相反 64
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素质辞典（设计类）-能力素质模型
设计类人员 素质辞典 二零零六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 设 计 类 ★★★★★ 人 员 素 ★★★★ 质 模 ★★★ 型 ★★★★★ ★★★ ★★ 胜任等级 3 成本意识 个人特质：沟通能力、积极主动 沟通能力 分析式思维 思维能力：分析式思维 3 4 3 积极主动 3 客户导向 3 专业性 1 目 录 3.01 成本意识..............................................................................................................................3 5.02 沟通能力..............................................................................................................................3 4.02 分析式思维..........................................................................................................................4 5.04 积极主动..............................................................................................................................5 3.02 客户导向..............................................................................................................................6 3.03 专业性..................................................................................................................................6 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 2 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 3 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变 更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 4 - 切合实际的解决方案。 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 5 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 6 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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素质辞典（财务类）-能力素质模型
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 财 务 类 人 员 素 质 模 型 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 1 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 目 录 5.03 关注细节..............................................................................................................................2 6.01 诚信正直..............................................................................................................................3 5.08 自控能力..............................................................................................................................4 6.02 敬业精神..............................................................................................................................5 6.05 责任心..................................................................................................................................5 5.02 沟通能力..............................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 3 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 4 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 5 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 6 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 7 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 8
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素质辞典（运营类）-能力素质模型
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第1页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第2页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 1 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合 作，保证工作顺利开展。 2 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的 观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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素质辞典（项目公司高层）-能力素质模型
项目公司高层管理者 素质辞典 项目公司高层管理者素质模型 项目公司高层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 高 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导、战略规划 管理能力：决策能力、影响能力 个人特质：成就动机、人际交往、自信心 态度品质：诚信正直 项目公司高层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第1页 素质名称 决策能力 诚信正直 成就动机 团队领导 人际交往 影响能力 战略规划 自信心 胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目 录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第2页 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 第3页 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 第4页 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者 像某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 第5页 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的 交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 第6页 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率 地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 第7页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 第8页 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关 键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明 自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第9页
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素质辞典（销售类）-能力素质模型
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 销 售 职 群 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第1页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第2页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其 接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调 产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通 过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第3页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第4页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常 规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积 极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第5页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 第6页 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 第7页 题。 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第8页
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素质辞典（项目公司中层）-能力素质模型
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 目 等级 4 4 3 3 3 3 3 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 第1页 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 第2页 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 第3页 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 第4页 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 第5页 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 第6页 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 第7页 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第8页
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人员素质辞典（通用类）-能力素质模型
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 第1页 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 个人特质 2.02 决策能力 5.01 2.03 成就动机 培养指导 2.04 沟通能力 影响能力 5.02 2.05 组织协调 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 态度和品质 3.02 客户导向 6.01 诚信正直 3.03 专业性 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导..............................................................................................................................3 1.02 战略规划..............................................................................................................................4 2.01 计划执行..............................................................................................................................4 2.02 决策能力..............................................................................................................................5 2.03 培养指导..............................................................................................................................6 2.04 影响能力..............................................................................................................................7 2.05 组织协调..............................................................................................................................8 3.01 成本意识..............................................................................................................................8 3.02 客户导向..............................................................................................................................9 3.03 专业性................................................................................................................................10 4.01 创新能力............................................................................................................................11 4.02 分析式思维.......................................................................................................................11 4.03 归纳思维............................................................................................................................12 4.04 信息收集............................................................................................................................13 4.05 学习领悟............................................................................................................................14 5.01 成就动机............................................................................................................................14 5.02 沟通能力............................................................................................................................15 5.03 关注细节............................................................................................................................16 5.04 积极主动............................................................................................................................16 5.05 坚持不懈............................................................................................................................17 5.06 灵活性................................................................................................................................18 5.07 人际交往............................................................................................................................18 5.08 自控能力............................................................................................................................19 5.09 自信心................................................................................................................................20 6.01 诚信正直............................................................................................................................21 6.02 敬业精神............................................................................................................................22 6.03 全局观念............................................................................................................................22 6.04 团队合作............................................................................................................................23 6.05 责任心................................................................................................................................24 6.06 组织承诺............................................................................................................................24 第2页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第3页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第4页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 第5页 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 第6页 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 第7页 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 第8页 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 第9页 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 第 11 页 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 第 12 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 第 13 页 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 第 14 页 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 第 15 页 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 第 16 页 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 第 17 页 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 第 18 页 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 第 19 页 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 第 20 页 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 第 21 页 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 22 页 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 第 23 页 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 第 24 页 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 第 25 页 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第 26 页
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领导职位胜任力数据库（高层类）-能力素质模型
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行为表现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景 的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 C “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 A （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 C （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注 重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 E （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发 展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进 C 度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给 员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并 鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 A 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和 远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的 差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 A （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的 冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优 先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方 式和行为(续)级别行为表现 D N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 E （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的 观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 A （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 要给予充分的指 可以将个人从常规 第三级 制定可测量的员工 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 求明确、具体 行更有价值的或长远 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 节 告诫失败的后果或 定期预测的好处，采 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 数 第四级 采取明确的行动或 坚定的立场解决绩效 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 道组织对他们的期望 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 坚定、自信（如：对 运用纪律/惩处制度 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 清晰地解释相关事 第三级 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 备充分的案例 说服他人 运用直接的证明 第四级 通过第三方或专家 施加影响。结成联 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 范围与利益等）进行 说服 提出有说服力的论 趣 根据需要采取不同 的风格和语言应对 精心策划事件来间 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 证 提高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向 性 第一级 在阻力面前要坚持 第二级 不需要催促，意识 第三级 第四级 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 要确保任务按照被认 解决目前的问题 可的标准完成 以确保按要求实现目 办法 标 提醒别人意识到问 施 制 定 未 来 2~5 年 在被问及或接到指 题所在 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 的发展趋势，采取措 的战略定位 督促别人不坐等指 示，积极开始行动 鼓励和奖励为取得 长远利益作出贡献 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 考虑到必要的事 第二级 认真判断形势，从 第三级 考虑多种不同的被 第四级 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 的直接判断，并客观 风险水平 虑到所有的信息，估 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 相关事宜 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 据和备选方案 方面面 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 第三级 制订与执行计划， 第四级 开发执行包括影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标准 第三级 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 第四级 面对不确定性，设 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 确保达到期望的标准 业务发展的目标 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 望的目标 人资源实现非常困难 利用组织的资源实 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别 高利润产品 / 主动权 方案 /服务，使其与 承担并管理对业务 新的或现有客户的需 有积极或消极影响的 要结合起来，将可能 风险 性最大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系 网络的能力 第一级 积极参与同事间非 第二级 建立直接联系之外 正式交谈，与同事建 的正式/非正式关系 立非正式的相互往来 第三级 与其他职能范围内 与他人维持良好的 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 触和联系 织的内外联系网络 利用关系网络将自 与外部同事共同推 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 的工作表示出兴趣） 与别的组织内有影 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 内其他人的关系 第四级 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 持同步发展 知识水平，并通过在 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 验解决问题，帮助他 样运用 人 其他部门的效率 用技 术 / 专业 经验 证实项目是否可行 充当起最新技术的 倡导者与传教士的角 寻找能利用专业知 色 识促进他人项目发展 运用技术与专业能 的机会 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工 第二级 评价他人意见和经 第三级 公开表扬对工作有 第四级 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 书面文件要准确， 易于别人阅读与理解 这一工作中来 开化 确保每一个员工的 当因工作问题引起 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 发现根本联系：迅 第二级 发现多元联系：透 第三级 多维度分析问题： 第四级 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 系，得出可能的解决 方案 分析问题各部分间 合分析 的联系，拟定可能的 能作出简单的分析 解决方案 判断 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 搜集必要信息息，采 取适当的培训，或惩 罚以解决问题 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其他领域的方 第二级 打破腐朽：提出建 第三级 培养创新性：承认 第四级 创造利于培养创新 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 的环境：承认并奖励 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 那些有创造性的人； 统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有 所创新 问题的影响 新事物；帮助引进新 与他人开诚布公地讨 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 业中影响效率的环 节，并能将它改善 能激励他人，引导 他人创新 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 培养别人正确的道 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 德行为：为他人充当 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 才作出承诺 起道德行为的楷模 危急时刻保持远 将员工的福利和组 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 织的成功放在个人利 公报私现象，能正确 益之上。找寻解决问 对待他人对自己的批 题的方案，而不是指 评 责他人 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满 第二级 解决潜在需求：了 第三级 第四级 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 的问题。迅速解决问 与服务 为了实现客户的最 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 客户问题 感 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进 步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 提供其他与培训相 他人 员、同事与客户创造 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利 第二级 面对有竞争性的方 第三级 作出有冒险性的决 第四级 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 较少作出决策，决 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 决策的信息 作决策时表现出很 大的随意性 并作出初步判断 能分析较为广泛领 出决策 需要对多种领域内 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴 别出决策者及影响者 第一级 了解 人 员的 角色 / 第二级 利用自己组织内有 第三级 计划行动方案和制 第四级 策划行动方案与战 职责，推动和完成任 影响力的人（对决策 订计划时，体现对不 略时，具体体现对长 务 者 有 重 大 影 响 的 人 同文化（如种族、民 期决策有重大影响的 有效利用关键的制 物）实现目标，完成 族和地域等）的认识 度、政策和程序，运 任务 作事情 潜在的文化和政治压 体现对各职能部门 力的认识 利用其他组织内有 （如工程部、财务部 通过对正式组织结 影响力的人（对决策 等）文化的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 构的认识运作事情 者有重大影响的人 具体体现对一线业 在文化（如种族、民 物）实现目标，完成 务的文化认识 任务 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 利用客户组织内有 治因素/事件有识 影响力的人（对决策 别，以免遭遇困惑 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 第二级 没有明确的指示也 证明对自己独特能 能独立工作 力充满信心 承担有挑战、有风 必要时，即使别人 和追求新的任务 建设性地制定决 提出独立的观点， 对别人认为重要的问 ` 接 受 困 难 的 工 题提出异议 反对，也能独立行动 作，事情出现问题时 并对后果承担责任 第四级 险的工作，因为有挑 策、战略 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 坚定而有建设性地 统和标准 提出观点和想法 第三级 仍保持积极的心态 受到批评或被激怒 时，保持包容和良好 积极对待困难任务 的态度 /形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 第三级 创新：依据公司远 第四级 实现远景：参与公 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 司的运作和明确未来 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 望。相应地规范自身 行为 行为 的展望目标以创建一 开展能强化公司核 个令人瞩目的未来 心价值观的活动 调整个人行为与公 依据公司远景制定 在组织的核心价值 出部门的远景以激励 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 大家 标 遵守公司法规 让组员参与制订自 设立团队与个人目 身远景与行动计划 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 在实现组织文化、 司的远景目标和使命 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足， 第二级 能与下属就其工作 第三级 对下属的工作及时 第四级 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 作出指导：要给予 第二级 有效分配任务：为 第三级 第四级 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 题 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 清楚地解释支持目 或责任分配 标的原理/理论 根据被接受的标准 检查员工是否知道 组织对他们的期望 告诫失败的后果或 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 晰的目标和参数 员工 涉 取措施提高绩效问题 进行一致性的交流 采取明确的行动或 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 分配工作时，给予 运用纪律/惩处制度 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在 第二级 积极面对当前机遇 第三级 激发别人去行动： 第四级 推动长期行为：预 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 见到一年或更长时间 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 后的情况，采取行动 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 创造机会。建立明确 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 的长期目标、发动他 标准完成 人实干 问题 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 通过预测组织内外 实现目标；当事情进 行动 展困难时千万不要轻 易放弃 持等有效形式建立人 客户和关键市场的趋 在被问及或收到指 们的信心 示之前积极寻求解决 表 现 出 高 度 的 毅 办法 力，确保按要求实现 目标 势，采取措施制定未 提醒别人意识到问 来 2~5 年 的 战 略 定 题所在 迅速采取行动解决 当前问题 位 促使别人不坐等指 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 名 称 定 义 设计来 源 设计的方法和过程 在公司里工作的 核心能力 企业价 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 所有人必须具备的 值观 鉴其他公司的成功经验 价值观和工作信念 通用知识 能力 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 领导能力 的能力 最佳实 践 最佳实 践 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 业务能 力 工作标 提供产品和服务 专业能力 时所需的知识和技 准 部门职 巧 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 指 能力素质 行为指标 标 层 级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 工作态度 通 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 用 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物 通 开拓创新 用 力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 诚实自律 通 用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 级 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已 确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 三 级 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四 级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 工作实施 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 一 来的风险负责 级 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险 控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 级 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题 等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计 四 划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 级 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 沟通 一 级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 二 级 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 三 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 级 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调 整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 四 级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 一 级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 二 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 级 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调 整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 三 级 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个 公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 四 级 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 级 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 二 级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 三 级 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四 级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 团队合作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 一 级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 二 级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 三 力、财力、物力或有关信息等 级 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 四 级 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 向 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （包括 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 外部 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 与内部 客户） 项目进展情况或得到问题的解决方案 一 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 级 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 二 级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 三 设计出符合其特点的服务方案 级 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 四 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 级 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 行为表现 级 信息收集 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 及分析 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算 能力 机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地 收集信息 一 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 三 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 级 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 四 级 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 划与 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 分析 相关的公司的基本运作流程 一 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 级 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 二 级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 三 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 级 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规 划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活 四 动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的 级 严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 拓能力 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 一 级 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 二 级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三 级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 四 级 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 市场分 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 析能力 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 一 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 级 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 二 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 级 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 三 级 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 四 级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 系建立 料/服务需求 与维护 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 一 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 级 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下
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市场类人员的通用胜任特征模型
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说 最重要的胜任特征族包括成就与行动 以及人际冲击 与影响 这两项特征族被讨论的频率几乎相同 而且对营销的成功同等重要 对 于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 一 多于缺乏冲击与影响力的程度 市场营销人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力(IMP) 建立可信度 处理客户关心的问题 间接影响 预测自己的语言和行动有何影响力 成就导向(ACH) 设立具有挑战性 但可以达到的目标 有效地运用时间 改善客户经营 集中注意力 关注潜在的获利机会 主动积极(INT) 坚持 不轻易放弃 把握机会 针对竞争性的威胁做出反应 人际EQ(IU) 理解非语言的行为 理解他人的态度和含义 预测他人的反应 客户服务导向(CSO) 做出更大的努力来满足客户的需求 发掘客户需求 并满足他们 追踪与客户联系的情况 处理客户抱怨 称为客户信任的顾问 自信心(SCF) 对自己的能力有信心 乐于接受挑战 保持乐观 关系建立(RB) 经营与工作相关的友谊 拥有人际网络并很好的利用 分析式思考(AT) 预测障碍 做好准备 思考不同的解释或计划 概念式思考(CT) 使用通用的法则 注意到现在与过去相似之处 信息搜集(INFO) 由很多来源获得信息 组织认知 (OA) 了解客户组织的运作模式 门槛 技术上的专业知识(EXP) 拥有相关的技术或产品知识 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 1 通用模型中 2 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 括号内的项目只和某些职务相关 二 市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 影响他人 促使对方购买产品 占去营销人员大多数时间 因此占行为指标 中最大的比例 在某些杰出营销人员身上 冲击与影响力可能属于技术层面 并 且由潜在的成就动机所驱动 如果营销人员有达成高目标的强烈愿望 他们就会 学习如何有效地影响他人 在具体营销实践中 冲击与影响力的发挥通常有一下 几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体 深刻的印象 包括着装 语 言 环境等各种细节 如果销售涉及到跨文化交易 则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题 满足其要求来施加影响 显示其所代表的企业 对客户的重视和理解 从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法 采取行动预测并引导他人的行 为 成就导向 ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要 为自己设定具有挑战性的 成就导向通常表现为 可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是 成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡 否则 可能会产生负面效果 主动积极 INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍 花费较长时间工作 人际理解力 即不断尝试不同的方式 不因遭到拒绝而轻易放弃 IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要 包括了解他人的态度 兴趣 需 求和看法 并理解他们非语言的行为 人际理解力是冲击与影响力以及客户服务 导向的基础 客户服务导向 CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少 约百分之五到六 但却十 分重要 从向客户提供立即 义务性的服务到担任客户顾问 帮助客户制定重要 的决策等 客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要 了解客户需要的 产品和服务是什么 自信心 并通过更多的努力来满足这些需要 SCF 自信是营销人员最重要的个人特质 主要表现为对自己的能力以及各种挑战 充满信心 面对挫折 失败和拒绝不放弃 不懈怠 虽然几乎所有的营销人员都 要承受失败与拒绝 但在处理失败与拒绝的方式上 杰出营销人员和一般营销人 员会表现出很大的差异 杰出者会以积极乐观的态度面对失败 并总结失败教训 如思考我做了什么 没有做什么 出改进计划 关系建立 竞争对手先到 一般者会因为遭到失败而丧失斗志 客户没有专心听等等 做 或寻找各种理由为自己辩护 RB 建立客户关系一直是营销人员的重要工作 主要表现在与客户建立并保持联 系 定期拜访等 对于成熟或商品类的产品 与客户关系的建立显得特别重要 但对于技术含量较高或顾问性质的业务 对于关系建立的依赖就较少 而对客户 服务或技术专业知识的依赖则较多 分析式思考 AT 分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释 面 解决客户提出的问题等方 营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等 一般的指标是 根据客户的偏好与预期尽心推理 预测可能会产生哪些障碍 概念式思考 并做好准备 CT 概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为 以便采取适当的方 式解决问题 信息搜集 概念式思考常见于基础等级程度 INFO 信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法 搜集有关产品 客户 潜在客户 客户需求以及市场竞争等方面信息的能力 技术性专业知识 是营销人员必备的胜任特征之一 EXP 对于从事段周期销售 零售 的人员 专业知识主要表现在对更广泛意义上 的产品知识的了解 对于非技术性销售而言 必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条 件 但它不是区分杰出和一般营销人员的指标 对于从事技术含量较高的营销工作的人员 技术性知识就成为一个门槛 如 果营销人员具备专业知识 也愿意帮助客户解决问题 则有助于他们与客户建立 相互信赖的关系 进而成为客户的咨询对象 因此该类胜任特征就成为区分杰出 与一般营销人员的必备特征 三 杰出市场营销人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 5 以上 A 2 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 5 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 5 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A A 2 以上 2 以上 自信 A 3 以上 认知族 个人效能族 四 市场营销经理胜任特征模型 由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条 件 因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然 这里所提到 的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征 一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位 他们在成就导向和人际 EQ 上的等级程度要稍高一些 在成就导向方面 营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩 效 并且必须强调营业收入上的表现 例如 从很多杰出营销经理模型中我们发 现 他们给予杰出营销人员的训练与支援较多 人际 EQ 主要指营销主管或经理与其下属之间的关系 他们对其下属的了解 程度必须高于对客户的了解程度 营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行 包括给予评价 建 议 支持与鼓励 以及经常表达对下属的正面期待 团队主要是关注于工作士气 团队合作 团队精神以及肯定他人的成就等方 面 加权的部分主要集中在培养 训练以及团队合作方面 一般营销人员的领导 能力几乎没有加权 果断力也只占很少的比重 营销经理的果断力则集中在处理 绩效问题上 偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
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销售主管胜任能力素质模型
测 评 内 容 销售主管胜任素质要素分级定义 胜任 得分 权重 素质 测评标志 素质简明定义 身体 素质 65 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活 健康状况 ，手眼配合灵巧 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的 知识、技术；国家对食品安全的相 关规定 2、管理知识--时间管理与 管理知识水平 经销商的拜访管理 3、基本技 能--熟练使用相关办公软件 4、在 基本技能水平 与班组长类似的岗位上工作一年以 上，有带组经验 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个 人 内 在 能 力 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和 积极主动性 能力 2职业兴趣与适应性、职业价 值取向 3、诚信正直，在金钱、物 职业适应程度 质及与他人交往上诚实 诚信正直程度 人 际 沟 通 能 力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 1-4分 确及时地汇报工作 信息 沟通 85 能力 1、能够理解并把握上级意图 2、 能准确地以口头形式向下属布置工 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 5-7分 作 向上级及时清楚地回报工作 和汇报 个人 影响 80 力 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 8-10分 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 1-4分 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能 使下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 1-4分 非正式的关系 人际 关系 70 能力 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 5-7分 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 8-10分 对人际资源进行归类管理、开发运作 组 织 管 理 能 力 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 1-4分 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 5-7分 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 8-10分 ，合理安排作业时间、作业进度 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力 ，对销售形势的分析能力 2、目标 管理，有效设置团队目标，编制团 队销售计划的能力 3、确定优先次 序分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1-4分 1、协调组织团队的各种资源 2、 度 根据团队目标及时调整工作方向确 保资源的重点分配 3、与其他团队 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 5-7分 的协调合作能力 事务 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标 5-7分 和任务 2、对下属工作的检查、监 2、执行能力一般 督、辅导能力 3、调整、激励下属 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 8-10分 意愿和士气的能力 突发 事件 80 管理 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 1-4分 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 面对突发事件，能从大局出发，避 5-7分 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 8-10分 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜 样的力量 3、对产品价值的深刻理 在下属犯错误的时候才给予指导 解 4、与客户有效沟通的示范作用 5、有初步的培训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 能有预见性地进行培训和指导 1-4分 5-7分 8-10分
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员工通用素质辞典
通用素质辞典 目 录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋 求企业长期利益最大化。 行为特征： 1. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 2. 3. 4. 5. 随时关注市场环境和客户需求的变化。 能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析 市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并 积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完 善。 三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断， 对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的 产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提 升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向 对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中 去。 行为特征： 1. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。 2. 3. 4. 5. 6. 能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。 迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。 能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。 能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。 行为分级： 零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。 一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。 二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标 能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排 除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。 三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的 环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程， 并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识 指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程 等手段，使产出大于投入。 行为特征： 1. 2. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。 把预算当成一个有效的工具。 3. 4. 5. 积极的寻求节省成本的机会。 将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。 把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。 行为分级： 零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。 一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或 将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、 降低成本的改进建议。 二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀 经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。 三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公 司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门 流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职 业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 持续不断地改进工作，精益求精。 无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 行为分级： 零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。 一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。 二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目 标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。 三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出 了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持 创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制 能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消防、仓 管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。 能够意识到工作中存在的安全隐患。 在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。 对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。 能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。 能够经常检查风险防范措施的执行情况。 行为分级： 零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 不愿意承担风险防范的责任。 经常无意中进行违规操作。 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。 一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。 二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。 能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。 能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。 三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度 的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化 管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力 为客户提供服务和创造价值。 行为特征： 1. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。 2. 3. 4. 5. 愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。 建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。 不断满足和超越客户的期望。 能够从客户角度出发对工作流程进行改善。 行为分级： 零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。 一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。 二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。 三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律， 进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应 速度。 2.02 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来 发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 行为特征： 1. 能够清晰地描述出团队的未来远景。 2. 3. 4. 5. 具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 行为分级： 零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。 一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状 况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。 二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未 来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施 步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。 三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展 趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案， 对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成 个人努力的方向。 2.03 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前 做好应变准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 能够有意识地花时间对未来进行预测。 在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 行为分级： 零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 很少花时间预测未来或做准备。 行动前对行动后果和影响欠考虑。 做事情总是依赖过去的经验做出判断。 一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 对未来的变化有心理上的准备。 二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。 三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能 够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念 开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公 司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。 必要时能够牺牲个人利益或局部利益。 能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。 倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。 行为分级： 零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。 一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 能够和其他岗位的人员进行合作。 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。 二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 能够和其他部门配合开展工作。 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。 三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的 调整。 3.01 质量导向 能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确 保产品质量符合要求。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。 努力推进实现更高的质量标准。 工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。 工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。 行为分级： 零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。 一级： - 已经树立起一定的质量意识。 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。 二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做 法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行 局部改善。 三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公 司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进行 改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用 将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。 积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。 敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。 努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。 通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。 行为分级： 零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。 一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。 二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。 三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和 效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验， 将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节 为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的 工作进行监督和检查。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。 在提供资料或信息前，先对它们进行核实。 能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。 对行动结果的细节进行详细考虑。 能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。 行为分级： 零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 很少主动对自己的工作进行再次检查。 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。 一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。 二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。 三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和 疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任务优 先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 行为分级： 零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。 一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。 二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制 定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问 题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。 三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能 顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工 作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人 4. 5. 6. 员的配合和支持。 成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。 能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 能够有效调动他人完成任务的积极性。 行为分级： 零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不 满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。 一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级 或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。 二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调 整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合， 保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。 三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因 引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力 对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施 时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明 晰决定的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 勇于承担决策的风险。 保持独立思考，不轻易附和他人意见。 决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最 6. 7. 好的解决办法。 能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。 在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。 行为分级： 零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务 或产出上。 一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策 时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。 二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方 案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。 三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制 在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任 务顺利完成。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。 分配任务时，给出明确的目标并进行指导。 随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。 行为分级： 零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。 一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。 能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。 二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 能够进行工作流程及规章制度改进。 三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖 励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导 帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价 反馈等方法提高其工作绩效的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。 根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。 帮助他人找出改进绩效的方法。 创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。 行为分级： 零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属 或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批 评，不给出具体的改进建议。 一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。 二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导， 并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法 达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。 - 奖励或提拔特别有能力的下属。 授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。 三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直 接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训 练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励 指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证 实现组织预定目标的能力。 行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 4. 5. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 行为分级： 零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。 一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 - 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。 二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组 织环境。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作 作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与 大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。 行为特征： 1． 注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2． 愿意和他人分享有用的信息和资源。 3． 在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4． 避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5． 善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6． 在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。 行为分级： 零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 保持中立和被动态度，不积极参加合作。 一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。 二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力 在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完 成工作的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。 面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 行为分级： 零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 有时会给其他人造成不必要的压力。 一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资 源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服 困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。 三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决 找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措 施的能力。 行为特征： 1． 处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2． 通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3． 能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4． 解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5． 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6． 和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 行为分级： 零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。 一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。 二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的 解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情 况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值 的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 做决策时，能够认真对待反对意见。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 行为分级： 零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。 一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。 二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。 能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。 第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达 针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自 己的意见、看法或见解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。 能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。 可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。 能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。 行为分级： 零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。 一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。 二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点， 具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。 三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的 表达方式和策略。 4.02 书面表达 根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读者 需求的能力。 行为特征： 1. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。 2. 书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。 3. 4. 5. 6. 书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。 书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。 书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。 根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。 行为分级： 零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用 不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 前后文字表达写作风格不统一。 一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。 二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。 三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解 能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及行 为进行理解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 在别人说话时不中途打断。 营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 能够敏感地感知他人的感受。 能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。 5. 换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。 行为分级： 零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。 一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。 二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想 法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。 三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到 足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动 他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 通过自己的威信来影响他人。 行为分级： 零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。 一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。 能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。 有时借助上级力量进行说服。 二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 利用人际关系网络，进行间接影响。 三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方 的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而 影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。 能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。 有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。 能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 行为分级： 零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 与陌生人交往时存在一定障碍。 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。 一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。 二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。 必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。 在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方 式。 4.06 信息收集 围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种 渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。 通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。 能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。 能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。 有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。 行为分级： 零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。 一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。 二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间 接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。 三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等） 来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和 信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断 以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现象 产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而把 握事物本质的能力。 行为特征： 1． 能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2． 善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3． 根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4． 能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5． 在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6． 建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7． 分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8． 能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。 行为分级： 零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。 二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。 三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉及多方面关系的问题。
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技术专业人员的通用胜任特征模型
技术与专业人员的通用胜任特征模型 技术/专业人员是指在工作中与专业知识 区别于人类服务 相关的人员 在企业中是指那些运用技术知识等为企业创造价值的人 这类工作包括软件开发 人员 工程师 应用研究科学家 以及银行信托部门的专业职务等 技术/专业人员的主要工作是处理机械 数据或流程方面的问题 而不是与 人际相关的过程和问题 但应特别注意的是 研究发现 将近四分之一的胜任特 征都属于人际和管理的行为类别 因此即使是最优秀的技术/专业人员 使用人际关系的技巧和团队精神来完成技术性的任务 一 技术专业人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 成就导向(ACH) 评估表现 改善结果 设定有挑战性的目标 创新发明 冲击与影响力(IMP) 运用直接说服 事实和数据 根据听众需求来制作简报内容 关注专业信誉 关注他人对其专业能力的评价 概念式思考(CT) 了解关键行为和潜在问题 将事件加以联系与整合 有能力整理出事件的关连与模式 分析式思考(AT) 预测困难 系统的解析问题 推演出具有逻辑性的结论 可以预见结果 主动积极(INT) 直到问题被解决才罢休 主动解决问题 不需要上级下命令 也需要 自信心(SCF) 对自我判断力有信心 寻求挑战与独立的机会 人际EQ(IU) 了解他人的态度 兴趣与需求 关心秩序(CO) 期盼清晰的角色与信息 检查工作或信息的品质 保留记录 寻求信息(INFO) 与各种信息来源接触 阅读期刊等最新信息 团队与合作精神(TW) 脑力激荡 征求他人的意见 肯定他人的成就 专业知识(EXP) 拓展并使用专业知识 喜欢技术性的工作 分享专业能力 客户服务导向(CSO) 发掘客户潜在需求 提供帮助 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 各项胜任特征的重要性由高到低排列 每项胜任特征之下 各项常见的行为 也依照重要性由高到低排列 特征出现的频率多寡而定 重要性则根据技术/专业人员模型组中 某项胜任 二 技术/专业人员胜任特征释义 成就导向 ACH 成就导向式杰出技术人员最常见的一项胜任特征 主要表现在对绩效目标的 高标准设定 以及采用各种方法提高绩效水平等方面 有些杰出技术人员还会在 项目开始或进行过程中进行成本效益分析 对于科学家和专业研究人员来说 强 烈的创新欲望 即尝试新颖的与更好的做事方法非常重要 冲击与影响力 IMP 冲击与影响力是杰出技术/专业人员最为关键的胜任特征之一 他们通常善 于运用资料 具体范例 数据或演示等说服他人 甚至在需要时会适当调整自己 表述的内容与方式 以适合他人的希望和兴趣 技术人员还十分关注自己在专业 领域的影响力 建立专业权威 此外 技术/专业人员的影响力主要以技术为载 体 他人对于技术人员权威性的认同也主要围绕技术问题而产生 例如哪些问题 最具优先权 应该如何处理 概念式思考 CT 结果如何表现等 与分析式思考(AT) 这两项胜任特征加在一起是区别杰出与一般专业技术人员的关键特征之一 专业技术工作既需要逻辑推理的分析式思考 也需要概念式思考 分析式思考可 以以合理 系统的方式将任务分解为较小的部分 还可以对困难和障碍进行预测 以提前进行准备 或预见各种情况的影响或结果 归纳式的概念式思考可以发现 别人没有发现的事物内在联系与模式 将各方面大量的信息汇总成有价值的资 料 把握解决问题的关键步骤 洞悉各种潜在的问题等 分析式思考在频率上可 能非常明显 主动积极 但在重要性上两者都十分重要 INT 主动积极表示在困难的问题得以完全解决之前 所表现出的耐力或毅力 主 动积极还表示 在一个人受他人要求解决问题之前 就善于利用当前的机会或开 始解决当前的问题 同时善于把握未来的机会 提前解决将来的问题 因此主动 积极常常等同于超出工作需要或期望的某些努力 对于有些专业技术人员来说 主动积极还表现为对工作之外但与工作有关的问题进行思考 自信心 SCF 自信是杰出专业技术人员的主要胜任特征 对专业判断能力充满自信 通常表现为 偏爱或热衷于向专业领域中的困难进行挑战 在个人的专业工作上寻求独立 人际理解 并具有责任感 IU 人际关系的理解力表示专业技术人员对他人的态度 兴趣和感觉 是否具备 基本的敏感度 这种能力可以帮助技术人员了解客户或最终使用者的需求 关注程序与品质 CO 专业技术工作对于程序 精确度与清晰度的要求 要比其他工作更为常见 主要表现在遵循现有的做事流程和顺序 并采取各种措施不断改进流程等 在大 多数的模式中都可以找到再三检查资料和精确度 信息搜集 以及检查资料品质等特征 INFO 专业技术人员搜集信息的行为十分广泛 从提出问题 广泛研究 到邀请本 来不相关的人投入任务都有 团队合作 研究人员之间的信息网络非常密切 TW 团队合作精神是专业技术人员身上最强的 管理 能力 很多技术性很强的 工作都必须由团队共同完成 或与其他领域的人员密切合作来完成 因此 真诚 地征询他人的意见 专业知识 肯定他人 赋予他人权力都很重要 EXP 专业技术人员的表现之所以胜过他人 是因为他们愿意通过技术性知识来帮 助他人解决问题 同时对工作的技术层面充满热情 课程与非正式方法 客户服务导向 主动积累 他们也会通过期刊 会议 扩充他们的技术性知识 CSO 客户服务导向是确保满足客户的真正需求 整合各种资源和信息以帮助客户 解决问题 三 杰出技术/专业人员胜任特征级别 胜任特征族 成就与行动族 胜任特征项目 成就导向 主动性 信息搜集 重视次序 品质与精确 级别 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 CO4 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 3 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 管理族 认知族 个人效能族 A 2 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 2 以上 四 技术/专业人员的经理 专业技术人员经理多是从纯粹的专业技术职务进入到管理职务的 他们需要 发展人际与管理能力 特别是人际 EQ 冲击与影响力 以及团队合作精神等能 力 成就导向与技术专业知识的特征需要从个人的层面 进入到 社会化 或支 援他人的层面 新上任的技术或研究主管 就像新的营销经理一样 必须小心一 个陷阱 那就是不能从个人的专业技术角色中摆脱出来 例如 当一项研究遇到 困难时 一些研发经理常常直接陷入研究中 而不是运用自己的专业知识来思考 问题 以引导员工自己设法解决困难
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研发类能力素质模型
柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 研发类岗位能力素质模型 一、 模型框架 素质类别 素质名称 诚信自律 客户意识 责任心 核心能力素质 学习能力 认真敬业 沟通交流 团队协作 研发专业知识与技能 思维能力 专业能力素质 成就导向 主动性 项目管理 1 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 二、 专业能力素质 素质名称：研发专业知识与技能 素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力 行为表现 素质要素 用户沟通 1级 2级 3级 4级 1. 与用户沟通中，能基本了解客 1. 具备一定的技术知识去参与客户 1. 与客户沟通中，能解答客户提 1. 能主导客户谈判的整个过程，并 户在技术方面的需求，或者尚 谈判，并能解答客户所提出的常 出的所有常规性和部分关键 全面解答客户提出的各种技术咨 不具备相关的技术知识与客户 规性技术咨询和疑问 技术的咨询与疑问 询和疑问 谈判 与谈判 1. 根据安排从事市场调查、客户 可行性论 证 访谈等工作，以提供可行性研 究的相关资料 1. 能通过一些试验来进行可行性研 究 2. 能提出相应设计部分的可行性方 案（包括设计实现、零件获取、 2. 在了解客户需求（尤其是技术 2. 与客户沟通中，能准确把握客户 要求）后，能有效地解释公司 需求及测量精度等要求，在全面 的技术、工艺、加工特点、加 衡量公司目前的实际情况后，能 工过程和加工方法等对客户 有效解决双方在技术和价格等方 需求的满足程度 面的分歧点并与客户达成一致 1. 能对产品实现的关键部分进 1. 能对产品实现的可行性从多方面 行可行性论证， 并能结合相 进行全面论证后提出整个方案的 关人员的方案最终提出可行 可行性报告 性报告 工艺实现等） 1. 在他人指导下能完成光、机、 1. 能根据课题计划书承担光、机、 1. 能根据课题计划书完全独立 设计能力 1. 能编制课题计划书，进行产品的 电、算某一领域的一些设计工 电、算某一领域的常规和通用化 承担光、机、电、算某一领域 总体设计并在光、机、电、算两 作 的设计工作 的所有设计工作 个以上部分得到实现 2 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 仅了解光、机、电、算某一领 基础理论 域需具备的部分理论知识和基 知识和原 本原理 理 2. 了解基本的设计原则、通则 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 掌握光、机、电、算某一领域需 具备的理论知识和基本原理 2. 掌握基本的设计原则、通则和标 准（国标和企业标准） http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 精通光、机、电、算某一领域 1. 精通光、机、电、算两个以上领 需具备的理论知识和基本原 域需具备的理论知识和基本原 理，并对其它几个方面的理论 理，并对其它方面的理论知识和 知识和基本原理也有相当的 基本原理也有相当的了解 了解 1. 能在他人指导下提出光、机、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 1. 能独立论证并提出光、机、电 、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 技术解决 方案 电、算某一部分的常规技术解 算某一部分的常规技术解决方案 决方案 算某一部分的关键技术解决 算两个以上部分的关键技术解决 方案 方案；或能独立提出某一部分的 关键技术解决方案及其它部分的 常规技术解决方案 1. 能解决产品批量生产过程中对 1. 能解决新品试产时制造过程中对 1. 能独立或寻求相关人员支持 1. 能指导他人或独立解决新品试产 应设计部分的现场技术问题及 应设计部分的现场技术问题及相 后解决新品试产过程中的现 过程中的现场技术问题（包括制 一些小的设计变更 应的设计变更 场技术问题（包括制造和装配 造和装配过程）及相应的设计变 过程）及相应的设计变更 更 现场技术 2. 能去现场解决技术问题（但可 2. 生产现场提出对应设计部分的技 问题解决 能表现为不太愿意去现场，或 术问题后，能及时、主动赴现场 对去现场解决对应设计部分的 解决 技术问题不自信） 2. 有意识地去现场了解、收集对 2. 定期或不定期地主动获取新品试 应设计部分的技术问题并愿 产时现场的各种技术问题，或建 意赴现场解决 立这种问题信息来源的渠道和系 统，并亲自或安排他人解决 对公司产 品的了解 1. 对公司个别产品有一定的了解 1. 熟悉公司一大类产品的结构、原 1. 熟悉公司一大类以上产品的 1. 熟悉公司三大类以上产品的结 理、基本参数和主要技术性能指 结构、原理、基本参数和主要 构、原理、基本参数和主要技术 标等 技术性能指标等 性能指标等 3 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 进行设计时能对产品在工艺上 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 了解所负责设计部分的工艺技 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 熟悉所负责设计部分的工艺技 1. 熟悉整个产品工艺和公司的工 对工艺的 的实现进行一定的考虑（但结 术，并在设计时加以适当考虑， 术和公司的工艺现状，并在设 艺现状，并在整体设计时加以充 了解 果可能仍表现为产品的工艺实 使产品在该部分的工艺实现阻碍 计时加以充分考虑，使产品在 分考虑，使产品的工艺实现毫无 现遇到较大阻碍） 很小 该部分的工艺实现毫无阻碍 阻碍 1. 学习完成本职工作最基础和必 1. 通过设计图纸、说明书、现场观 要的专业知识（但可能没有有 察等方式积极了解公司的产品知 用前人已经取得的工作成果， 术的基础上，能意识到他们在产 意识地去更新自己的专业知识 识 或了解同行业的和公司已经开 业界的应用 和技能） 专业学习 技能 2. 在产品开发过程中，积极了解 公司已有的产品或同行业发展 2. 积极了解光、机、电、算各个部 分的知识，而非仅仅满足于对某 一部分的了解 状况（但开发出来的产品仍可 3. 观察优秀设计人员、现场生产人 能落后于公司已经开发过的类 员等的工作，从而学习与了解必 似产品或同行产品） 要的知识和技术 1. 在产品开发中，善于吸收和利 发的产品信息并吸收这些产品 的长处 2. 习惯性地收集行业最新的信 息，追踪同行业技术发展的动 1. 在深入了解当前新的知识和技 2. 能够将最新的知识和技术与客 户的需求联系起来，及时应用这 些新知识和新技术从事产品开 发或制定产品发展战略 态 3. 积极了解对行业可能产生影响 的新技术、新工具、新方法、 新材料等 客户角度 1. 在设计开发阶段会有意识去考 1. 能根据客户的需求，设计在功能 1. 关注客户，主动通过各种途径 1. 能站在用户角度去思考问题，设 虑用户需求（但结果仍可能表 和性能上基本符合其需求的产品 了解客户的一般需求及其独特 身处地为客户着想，在可行的范 现为不能满足用户需求或用户 的、细微的需求，并在设计中 围内提供超出客户需求的产品 操作起来不方便、不舒适） 满足这些需求 4 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 素质名称：思维能力 素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动 行为表现 素质要素 1级 1. 对事物发生的原因有一 绎 3级 1. 能将一个复杂的问题分解 1. 发现事件的多种可能的原因 定的认识（但可能表现 成不同的部分，使之更容 或行为的不同后果，或找出复 为不能准确而周密地加 易把握 杂事物之间的联系 以分析、考虑） 归纳与演 2级 2. 能意 识 的 问 题 的 存 在 2. 能根据经验和常识迅速发 2. 能够从不同的方向去寻找问 现问题的实质 题发生的可能原因，并通过试 找出最有效的解决问题的方法 2. 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌 握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终 找出解决问题的方法 3. 善于透过现象抓住本质和 验等逐步排除不太相关的信 3. 在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几 据已有的知识对当前所 识别问题的根源，而不仅 息，实现对于问题的准确定位 种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品 面临的问题做出正确的 仅是停留在问题的表面 3. 能充分识别各种机会和可能 造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的 4. 关注重要的信息，而不会 被一些不重要的细节所纠 性，并启发他人从不同角度思 考问题 缠 1. 能以开放的态度对待他 和创新 1. 恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段， （但可能表现为不能根 判断和定位） 思维变通 4级 议，尝试以新的方式来解 创新做法（但本人可能 决问题 4. 在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前 瞻性和预见性 1. 能提出可行的、可靠的建 1. 解决问题时，不固守已有思维 人提出的各种新思维、 基础上选定最终方案 模式经常找到新点子 2. 能恰当地质疑已存的解决问 习惯于遵循已有的思维 题模式，能从一个崭新的角度 方式去思考问题） 来看待问题 1. 能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题， 或形成新的观点或主意 2. 能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解 决方案 5
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 核心素质 第一部分、核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现 对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ； 准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ； 不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ； 自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ； 当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ； 认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始， 连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上 旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中， 由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药 物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分 体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现 坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ； 言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ； 坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ； 廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他 们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ； 持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ； 把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ； 敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ； 支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太 阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段 充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习 的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行 过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年 轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶 结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他 业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻 炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很 快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求 产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公 司学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现 员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ； 深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ； 正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现 服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ； 在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ； 化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ； 对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ； 资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论 对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果 有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则 是“团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很 婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议， 修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希 望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意 见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头， 乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行 为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合 作”的负向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国 籍，不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在 职位上也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 信息收集 完 成 任 务 分析判断 分析能力 宏观思考 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与 人 相 处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 团队领导 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 行 为 表 现 1 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 为 表 现 1 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 题 。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分 有 3 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 优 劣 。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 4 分 解 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 效 的 解 决 方 案 。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 决 方 案 。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 了 况 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了 目 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 标 的 实 现 。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领 地 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 思 考 工 作 中 的 问 题 。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结 展 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 规 划 。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 负向行 为表现 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是 起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 定 级 别 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 1 行 简 为 表 现 单 运 用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基 本 掌 握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟 练 运 用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自 如 运 用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 直 接 说 服 。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”， 使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使 的 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 决 策 。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 行 为 表 现 1 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 2 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 3 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 4 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 解 重 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 每 一 位 员 工 。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B、 C三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 财 务 经 营 素 质 要 素 管 自 理 我 能 管 力 理 分 析 判 断 推 动 执 行 沟 通 交 流 团 队 成 就 望 自 信 情 绪 制 信 息 集 分 析 力 宏 观 考 计 划 力 细 节 控 执 行 力 应 变 力 倾 听 解 口 头 达 能 书 面 达 能 外 语 用 能 影 响 说 服 力 公 关 力 团 队 导 愿 心 控 收 能 思 能 监 能 能 理 表 力 表 力 应 力 和 能 能 领 审 计 内 审 法 律 物 流 项 目 管 理 市 场 开 发 人 力 资 源 行 政 办 公 工 程 技 术 管 理 HSE B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 管 理 培 养 他 人 — — — 注：重要性等级A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 — — — — — — —
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领导者-人资总监胜任素质模型
领导者角色 领导者角色在人力资源工作 的转型中起到了关键作用。对该角色而 言，影响力比授权更为重要，至少是同 等重要。 因为，极少人力资源专业人员 拥有正式授权，而是更多通过主动积极 的影响力指导工作。 没有授权，靠影响力。就是领 导者所具备的胜任素质特征的体现。 4.1.1 领导者角色的核心胜任素质 （ 1 ）理解、重视并促进员工的多元化； （ 2 ）提倡正值诚信，遵守职业道德。 4.1.2 领导者角色的共享胜任素质 （ 1 ）理解团队行为； （ 2 ）具有良好的沟通能力； （ 3 ）评估、平衡竞争性的价值观； （ 4 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； （ 5 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； （ 6 ）具有达成共识和同盟的能力。 4 、 2 领导者角色的定义与实施 4 、 2 、 1 领导者角色与管理 领导者与管理者的 4 种功能（哈佛科特博士领导学） 领导者 管理者 制定计划 确定方向 制定计划和预算 人员开发 使人们达成一致 组织和配备人员 实施过程 激励员工 检查和解决问题 实现结果 促进变革 实现有序和可预见性 Three Common Views 区别 Leadership 重叠 两维 Management Leadership Management Leadership/Management 4.2.2 领导者角色是如何实施的 （ 1 ）领导不是对下属发号施令，而是与下属 共事的过程； （ 2 ）领导是通过说服和树立榜样，引导群体 依据领导的意图和共同的目标而采取行动； （ 3 ）领导不是通过操纵和控制取得员工的信 任，而是通过其影响力使员工达成共识； （ 4 ）最佳的领导履行职责后，人们会说“这 是我们一起做得！” 4.2.3 你的领导风格 行动实践的青蛙 精力充沛 盛气凌人 生气勃勃 缺乏耐心 首创主动 主观武断 精神气魄 简单粗暴 勇于冒险 轻视他人 人性分享的熊 高瞻远瞩 虚心聆听 人际沟通 远见梦想长颈鹿 信息研究的乌龟 战略眼光 想 梦幻空 宏图伟略 际 不切实 创新精神 理 逆反心 旁观者清 观 袖手旁 感情用事 综合总结 自我鉴定忽略细 : 节 易被劝服 龟 感情用事 团队组织 上级审批 领导良师 口无遮拦 冷静沉着 反应迟钝 稳重踏实 枯燥乏味 条理有序 吹毛求疵 忠诚可靠 强迫命令 重视细节 避免冒险 % 青蛙 ％乌 ％长颈鹿 ％熊 （多数情况下每项至少占 15 1 、青蛙：行动实践的代表； 2 、长颈鹿：远见和梦想的代表； 3 、乌龟：信息和研究者的代表 4 、熊：人性化和分享的代表 4.2.4 权利之源－职位赋予的权利和影 响 领导工作如何实施 授权 正式 影响力 非正式 5 种基础权利 1 、奖励权：基于领导给予金钱和非金钱奖励的能力 2 、强制权：基于领导威吓、惩罚的能力； 3 、合法权：来源于下属认为领导有权力领导他们的想法； 4 、认同权：将领导视为个体的人，并对其怀有尊重、产生认同； 5 、专业知识权：基于那里的具有本行业的知识和特长。 6 、信息权和关系权 4.2.5 不靠权利施加影响 （ 1 ）交流：可以以多种方式实施。 （ 2 ）奖励：采用非物质奖励比物质奖励更为普遍。 （ 3 ）建立信任：说实话、不食言、讲道德、支持下 属、允许他们失败。 （ 4 ）建立联盟：通过互相尊重、分享价值观、交往、 尊重相互利益、互惠互利等，与同事、下属、上级、 同行建立良好关系。 （ 5 ）影响策略：了解组织内部可做交换的有形和无 形“资产”，在许多场合是有用的。（帮助别人增加 在组织中的影响力） 方法与策略 交流 奖励 建立信任 建立联盟 影响策略 A Leader: • 勇于冒险 • 有职业道德 • 决策果断 • 指导培养员工 • 赢得信任 What is a Team? 一组技能互补的员工， 在一起完成一项共同的 任务，并为此任务共同 承担责任。 什么是团队 人力资源专业人员必须指导组织建立 团队，指导并提升员工。 团队的涵义 技能知识互补 一起完成共同任务 共同承担责任 团队与绩效 决策中领导角色的连续体 领导人中心的 群体中 心的 领导者的职 Use of 权的运用程 authority by Leader 度 群体的自由 Area of Freedom 度 of the Group Directive 命令型 Assertive Persuader Consultative 决断说明型 协作型 Collaborative 咨询型 主要的决策方式 命令型 协作型 咨询型 决策类型 群体决策型 协作型 命令型 咨询型 (A) 决定并宣布 (C) 宣布决策， (F) 提出问题，及 允许提问 其边界，然后群体 决策 (B) 决定并说服群 体 (D) 提出初步决 策，征求意见， (G) 赋予群体自主 然后再决策 权，去界定问题和 (E) 提出问题， 决策 征求意见，然后 再决策 领导学带来的思考 ? 中国领导科学的专家们提出的领导三元论： 第一：要有权力； 第二：出了问题要负责； 第三：要给部下服务。 讨论：按照这样的理论，带来的后果是什么？ 领导学带来的思考 ? 很简单，一个权力至上的人，只会狐假 虎威，命令行事，不会跟别人协商，民主更不可能， 必然是独裁专治。带来的负面影响将是可怕的…… 领导学带来的思考 ? 和田一夫认为服务第一，权力放在最后， 这样才是最正确的。 为什么？ 如果把服务放在第一位，他必然处处注 意跟别人协商，让别人满意，让部下满意，领导就能 当好。这是当今社会必然的要求，观念必须变了…… 促进员工结构多元化 平等就业机会 鼓励与促进员工多元化 双赢谈判 •人 • 利益 • 选择 • 标准 领导 他象一个孤独的灯塔， 在星夜中为千帆导航。 “It takes only a solitary light to guide a thousand ships in from the night” Stephen Covey Leadership Center 最后我祝愿各位： --- 无论我们将来是合作伙伴，还是竞争 对手，都祝愿你们紧紧追随你们不灭的 梦想，心想事成，迈向你们成功的彼岸！ 谢谢各位！
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业务合作伙伴-人资总监胜任素质模型
业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 •（二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1 、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2 、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合 作伙伴的角色吗？ 3 、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过 程中会觉得适应吗？ 4 、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓 励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。 2.1.1 业务合作伙伴新角 色 传统观点 按要求提供人力 资源管理的服务 支持 告诉业务经理他 们不能做什么 业务合作伙伴角色 作为业务合作伙伴与业务经理共 同对组织的结果承担责任。从全 局的角度主动参与管理。 针对组织和个人的绩效问题与业 务经理一起寻求有效的解决方案。 在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。 2.1.2 业务合作伙伴角色的核心胜任素质 （ 1 ）了解所在组织的使命和战略目标； （ 2 ）了解客户及组织文化； （ 3 ）具有创新才能和创造一个崇尚承 担风险的环境的才能； （ 4 ）应用组织发展原则； （ 5 ）将人力资源管理与组织使命和业 务绩效挂钩。 2.1.3 业务合作伙伴角色的共享胜任素 质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （ 2 ）了解本单位的运作环境； （ 3 ）理解团队行为； （ 4 ）具有良好的沟通能力； （ 5 ）理解整体性业务系统思考； （ 6 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （ 7 ）具有建立信任关系的能力。 2.2 成为业务合作伙伴 2.2.1 整合人力资源和组织规划 规划投入 人力资源规划（最 低管理投入） 整合人力资 源/ 组织规划 管理规划 （最低人力资源投入） 滞后的 •整合 孤立进行 2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质 上述的 12 种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务 合作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素 质： （ 1 ）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系 的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业 务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源 服务。 （ 2 ）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的 需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的 伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标 的规划。 2.2.3 向业务合作伙伴角色转 变（ P89 ） 业务合作伙伴角色的机会 • 阐述传统人力资 源服务的要求 • 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备 2.3 成为咨询顾问 2.3.1 咨询过程 （ 1 ）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组 织施加影响位置的人，但其对变革或实施项 目没有直接的权利。 “ 每当你试图去改变或改善某种局 势，但你并不直接控制其实施过程时，你所 做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你 就是在管理，而不是在咨询了。”－－布劳 恩 A Consultant has( 顾问 ): 一些影响力 Some influence... 没有直接的权力 No direct power... 咨询阶段 咨询顾问的任务及应关注的问题 1. 介入和 约定 （ 1 ）进行初步接触，探究问题 （ 2 ）明确客户与咨询者各自的期望 （ 3 ）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （ 4 ）明确相关利益人，达成一致 2. 数据搜 集与诊断 （ 1 ）定义问题，并找出潜在问题 （ 2 ）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （ 3 ）确定数据需求，搜集数据 3. 反馈和 做出行动 决定 （ 1 ）简化、分析数据 （ 2 ）与客户共同分析数据 （ 3 ）应对变革阻力 （ 4 ）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定 4. 实施 （ 1 ）对方案的实施提供适当的支持 （ 2 ）设计变革干预措施 （ 3 ）保持权威与信任 5. 扩展、 循环、终 止 （ 1 ）向客户反馈项目的管理情况 （ 2 ）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （ 3 ）评估结果 （ 4 ）决定将来客户 / 咨询顾问参与的可行性 2.3.2 咨询顾问的三种角色 （ 1 ）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。 专家角色 • 作为专家顾问 • -- 开发解决方案 • -- 解决问题 • • • • • 客户 -- 被动 -- 接受解决方案 -- 判断问题是否得到解决 中国背景下，专家角色的缺点 优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于 自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必 劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可 以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组 织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点 的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。 因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方 案的主动性和责任心可能会比较小。 （ 2 ）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的 指令去做，经理有权做决定，确定方案，起 控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只 是在执行经理的指示时，提出自己的建议。 左右手（下手， pairs of hand s ）角色 • 顾问 -- 实施客户的解决问题方案 • 客户 -- 作出全面决定 -- 掌控局面 缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任 优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容 易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自 己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询 顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右 手角色肯定不会令他满意。） 缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或 希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正 确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案 未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾 问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理 的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作 对他的权威或能力的挑战。 （ 3 ）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙 伴关系（“ 50 ％对 50 ％）”。双方共同承担 计划、数据采集和决策工作。在这个过程中， 他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经 理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他 们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以 便在将来可以自己解决类似的问题。 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 - 共担 - 合作协商 - 提供建议 客户 - 平等伙伴 - 知道组织存在问题 - 学习如何解决类似问 优点 在合资者角色里，经理与咨询 顾问具有同等责任，对解决问题的方案 具有同样的发言权。利用咨询顾问的专 家经验，和经理对组织的了解，提出的 解决问题方案可能会更合适。鉴于经理 在整个过程中与咨询顾问一起工作，经 理在解决问题的过程中受到了教育，自 己在将来遇到类似的问题时，就有可能 能够独立解决问题。 缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵 时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专 家角色（因为他们的专长知识）或左右手角 色（因为经理已经做出决定，选择了解决问 题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问 在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管 寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母 所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。 这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定 里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来 又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并 得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得 到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐， 我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得 到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问 题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1 、你会如何处理这种情形？ 2 、应该如何与主管处理此事？ 3 、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4 、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会 在人力资源内部采取什么行动？ 5 、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？ 6 、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？ 2.3.3 工具：倾听的层次 五种倾听的层次 （ 1 ）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示 ； （ 2 ）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心； （ 3 ）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽 视或假装听； （ 4 ）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的 与你的经验进行比较； （ 5 ）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说 话者的言语、背后的意图与内心的感受。 练习：倾听量表 关于“听”的误 区 “ 听”非常容易 “ 听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言 倾听量表 请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况， 打 0 分；很少发生，打 1 分；偶尔发生，打 2 分；经常发生，打 3 分。 1 、我心里想着更重要的事； 2 、我很容易因周围的环境分心； 3 、我总是很忙； 4 、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话； 5 、我做白日梦； 6 、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了； 7 、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等； 8 、我心里的事情太多，不能接受新的信息； 9 、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了； 10 、我在预演我的回应或梳理我的思想； 11 、我失去兴趣或感到厌倦； 12 、我得到我不会使用或我不必负责的信息。 练习：倾听量表 1 、完成填写。要真实，才能真正反应不足而 加以改进； 2 、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项 是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮 您改变，把错误减到最小。（分享） 2.3.4 工具：谨慎冒险 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能， 也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 潜在收益 （ 1 ）金钱 （ 2 ）健康 （ 3 ）权利 （ 4 ）尊重 （ 5 ）声望 （ 6 ）积极的人际关系 冒险 潜在损失 （ 1 ）伤害 （ 2 ）债务 （ 3 ）窘迫 （ 4 ）浪费资源 （ 5 ）工作降级或损失 （ 6 ）机会丧失 个人因素 （ 1 ）个人过去经历 （ 2 ）个人忍受或避免冒 险 （ 3 ）组织文化 （ 4 ）对未来可能收益或 损失的洞察力 卡恩得勒冒险模型 权衡利弊 风险 潜在收益 益受的损失 敏感的洞察力 结果的 不确定性 承受力 案例研究：应对风险 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员 和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实 现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了 调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得 他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退 6 个没有表现 出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新 的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么 ? 在不影响刘力为改进他所在单位的绩 效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1 、易受的损失 2 、潜在地收益 3 、结果的不确定性 4 、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1) 清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （ 2 ）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程 序） （ 3 ）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （ 4 ）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖 励） （ 5 ）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活 动） （ 6 ）个人工作能力（体力、智力、情商） 绩效问题的严重性 43% Serious Problems 2% No problem 55% Problems 美国 1994 年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 业绩评价 • 注重可测量的结果 • 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一 致？ • 预期业绩和实际业绩有无差距？ • 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达 到的标准？ • 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和 奖励？ 小组讨论（第 107 页） 战略人力资源管理的功能 • 帮助领导者发现和培养追随者 • 保证追随者人力资产基础水平的最大化 • 保证组织人力资产作用的最大化 • 保证人力资本转化为市场价值的最大化 人力资本 客户资本 结构性资本 市场 价值 业务伙伴 “ 没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言” “There can be no friendship without confidence and no confidence without integrity.” · 约翰逊 山缪尔
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