职工宿舍文明守则.doc
职工宿舍文明守则 为加强公司宿舍区的文明建设，使职工有一个清洁、宁静、安全、文明的生活环境。特制 订职工宿舍文明守则如下： (一)保持生活环境的整洁卫生，不随地吐痰，乱丢果皮、纸屑、烟头等。一切车辆(含自 行车)要按指定的位置摆放整齐。 (二)宿舍区内的走廊、通道及公共场所，禁止堆放杂物、养三鸟和其它庞物，不允许养 狗。 (三)讲文明礼貌，不随地大、小便，不从楼上抛丢垃圾、杂物和倒水。不准弄脏和划花 墙壁。 (四)养成良好的卫生习惯，垃圾、杂物要倒在垃圾池、桶内。 (五)注意安全，不要私自安装电器和拉接电源线，不准使用明火炉具 (用电炉具)及超 负荷用电。 (六)预防火灾，严禁在宿舍区燃放烟火和鞭炮。 (七)自觉维护宿舍区的安静，在中午、晚上休息时间不使用高音器材，大声吵闹，不 进行有噪声活动，以免影响他人休息。 (八)美化环境，爱护花草树木和一切公共设施。 (九)各住户生活区的卫生要经常打扫，保持整洁。 (十)遵纪守法，严格遵守治安管理的有关规定，自觉维护宿舍区的秩序。 以上规定希望广大职工自觉遵守，违者按公司住房管理规定的条款给予处理。
1 页
405 浏览
电话使用规定.doc
电话使用规定 第一条 电话为办公配备、使用。私事打市内电话不得妨碍联系公务。 第二条 禁止员工为私事挂发长途电话。违者除补交长途电话费外，给予罚款处理。确有 急事者，应先请示部门领导同意，并按邮电部门规定交长途电话费。 第三条 联系业务时应尽量减少挂发长途电话，降低费用。
1 页
378 浏览
电脑室管理规定.doc
电脑室管理规定 第一条 电脑室人员遵守公司的保密规定，禁止非电脑室人员进入电脑室。输入电脑的信 息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄露。违者视情节轻重给予处理。 第二条 电脑室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策 提供信息资料。 采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。 第三条 信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。任何人得将信息载体带出电脑 室。 第四条 电脑室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。对各种设备应按规范要求操作、保 养。发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。 第五条 电脑室应每月统计核算费用上报办公室，同时抄报计划财务部。 第六条 严禁将电脑用开私人学习或玩游戏。违犯者视情节轻重给予罚款处理或行政处分； 屡教不改者予以除名。 第七条 电脑室设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设 备损坏的应照价赔偿。
1 页
472 浏览
化学原料及成品制造.doc
化学原料及成品制造业年终奖金制度 第一条 依据 本细则依据本公司人事管理规章规定制定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本细则的规定办理。 (二)本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限，顾问、试用人员、临时 人员均不适用。(但得视情况另行发给) 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数比例计算，凡未满半个月者 以半个月计，半个月以上以一个月计。 第五条 凡在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金： (一)辞职或解雇者。 (二)资遣者。 (三)停薪留职者(期间扣除)。 (四)其他原因中途离职者。 第六条 凡年终奖金的发放计算基数标准如下： 本薪＋主管加薪＋职务加薪＋技术加薪。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖、惩者，年终时依下列标准加减年终奖金。 (一)嘉奖一次：加发一日份薪额的奖金。 (二)小功一次：加发三日份薪额的奖金。 (三)大功一次：加发十日份薪额的奖金。 (四)申诫一次：扣减一日份薪额的奖金。 (五)小过一次：扣减三日份薪额的奖金。 (六)大过一次：扣减十日份薪额的奖金。 第八条 请假旷工的扣减标准 (一)旷工者照天数计，每天扣减 2 日份薪额的奖金，不足一天者以一天计。 (二)凡年度内请事病假(合并计算)达 10 天以上者，每超过 1 天扣减 1 日份薪 额的奖金。(服务未满一年者，照比例折算) 第九条 考绩加发标准 凡年度考绩依下列等级加发 (一)优等者加发 10 日份。 (二)甲等者加发 3 日份。 (三)乙等者不予加发。 第十条 年度计算 由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十一条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给。 第十二条 实施及修订 本细则呈奉总经理核定后实施，修改时亦同。
1 页
445 浏览
家电制造业绩效奖金.doc
家电制造业绩效奖金制度 □ 总 则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责 任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于每 年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖 金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其计 算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合并 发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春节 奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入 计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝 支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 6.5.18： 表 6.5.18 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 20 2～5 项需由各部门共同努力,才 3.销售增长率 10 能达成的项目 4.投资报酬率 10 5.附加价值提拨率 10 6.业绩表 20 合 计 7.预留调整 第八条 由各部门独立控制 100 0～20 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身 置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展， 作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成 绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的 附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额 相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以计 算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加 价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目标 及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达 成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须扣 除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分数 ×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核 项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩率)， 其评核标准如表 6.5.19，6.5.20，6.5.21： (一)营业部门业绩率 表 6．5．19 考核项目 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 1．平均薪资销售额 20 20 20 20 20 2．营销费用比率 15 15 15 15 15 3．资金运用成本控制 10 10 10 10 10 4．应收帐款比率 10 10 10 10 10 5．应收票据比率 10 10 10 10 10 15 15 10 15 10 10 10 15 10 15 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆帐损失比率 9．存货控制比率 合 计 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 表 6．5．20 考核项目 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 1．平均薪资生产量 15 15 15 15 15 2．不良品成本率 5 10 5 10 5 3．不良品回收率 5 5 5 5 5 4．成本降低达成率 15 15 15 15 15 5．新产品开发达成率 10 10 10 10 10 15 20 15 20 20 15 15 20 15 20 5 5 5 10 5 5 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 15 8．物料控制达成率 5 9．提案建成达成率 10 100 合 计 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开发 项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性业 务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易度 评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期间 经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 表 6.5.21 评核项目 人事部 总务科 1. 专案进度 50 30 50 2. 费用控制 30 30 3. 专案提议 - 4. 资金控制 5. 目标达成 合 计 质量管理科 商品科 稽核室 幕僚室 50 30 50 30 20 20 10 - - 20 - - 10 20 10 - 30 10 10 20 10 10 20 30 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部门 职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度给予 0 ～20 分的考绩评比。 □ 附 则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科 代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报总 经理评核。 第十六条 施行 本规则自 年 月 日起实施。
5 页
408 浏览
奖金管理办法.doc
奖金管理办法 □ 员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包 括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请 假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期 日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其 住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门 诊仍按本办法第 3 条的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者 扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给， 事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中 途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 □ 全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作 人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖 金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次 季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 □ 从业人员年终奖金发给办法 第一条 依据 本办法依据本公司人事管理规则第 39 条订定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期 契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个 人成绩而订(如附件一及附件二)。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个 月计，半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签 准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条 发给前离职 从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职 处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标 准加减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当 年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨 凡符合本办法第 4 条规定，工作不满 1 年者，其奖金按 实际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理 第十一条 依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 实施及修订 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同 。 附表 6.5.1 各公司年终奖金核发标准 表 6.5.1 达 成 率 奖 励 标 准 100%以上 95%～100%未满 90%～95%未满 85%～90%未满 85%以下 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 2.5 个月(同上) 2 个月(同上) 1.5 个月(同上) 1 个月(同上) 附表 6.5.2 从业员年终奖金核发标准 (一)利益目标达成率在 85%以下，奖励标准 1 个月者，不分考绩一律以 1 个 月计算。 (二)利益目标达成率在 85%以上，奖励标准 1 个月以上者，其超过 1 个月的 部分(不含特别休假在 14 天以内者所加发 1 个月的奖金)，依下列核发基数计算。 表 6.5.2 考 绩 等 次 优 甲 乙 丙 核发奖金基数 120% 100% 80% 40% (三)凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定，工作不满一年者，采实际工 作月数比例提拨。 (四)依“年终奖金发给办法”规定扣除的款额应缴回公司。 (五)年终奖金发给标准自发布的日起实施。 □ 从业人员各项津贴给付办法 第一条 条 依据 津贴支给标准 本办法依本公司人事管理规则第三十九规定订定。 第二 本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给标准规定如下 (见表 6.5.3，表 6.5.4)： (一)加班津贴(单位：元/时) (二)轮值与夜勤津贴(单元：元/时) (三)驾驶员每月加班津贴最高不得超过 700 元。 (四)出纳人员职员津贴每月定为 150 元。 表 6．5．3 薪 级 1000 以下 临时加班津贴 5．5 1001—1300 7 1301—1600 9 1601—2000 11 例假日加班津贴 说 明 4．5 (一)临时(例假日)加班津贴＝临 时(例假日)加班时薪 x 临时(例假 6 日)加班时数。 7．5 9 2501—2500 13 10 2501—3000 14 11 3001—3500 15 12 3500—4000 16 13 4001 以上 17 14 (二)加班时数全月不得超过 46 小 时，但特殊情形经核准者例外。 (三)科长级及助理管理 (工程)师(含)以上人员不发给加 班费。 表 6.5.4 项目 夜班 中班 津贴 说明 例假日值日津贴(全日) 夜勤津贴 20 7 助理管理师 助理工程师 以上 100 管理员 工务员以下 80 值夜津贴 40-100 (一)值日者由公司供应中餐券一张，值夜者供应晚餐券一张。 (二)值夜津贴视实际工作情形，于上表范围内由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴 特殊工作环境津贴由各部门视实际情形订颁 实施，并向经营决策委员会报备。 第四条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 □ 年终奖金发放核计细则 (一)为酬本公司员工一年来的辛勤，特订定年终奖金发放细则。 (二)本公司正式员工年终奖金的发放核计悉依本细则办理。 (三)凡员工于当年 10 月 1 日(含)以前升正者，均予办理其计算方式自升正 的日起为计算日期，并照表 6.5.5 规定核计。 升正服务月数 3 个月 6 个月 9 个月 12 个月以上 表 6.5.5 奖金天数 备 考 7 天半 1．本表所指月份以足月计 15 天 2．奖金包括职务加给 22 天半 30 天 （四)凡于当年度年终奖金发放前有下列情形之一者，应予加发奖金： 1.记大功 1 次，加发相当 30 天薪津的奖金。 2.记小功 1 次，加发相当 10 天薪津的奖金。 3.嘉奖 1 次，加发相当 3 天薪津之的金。 4.表扬 1 次，加发相当 1 天薪津的奖金。 (五)凡有下列情形之一者，应予减发奖金： 1.记大过 1 次，扣减相当 30 天薪津的奖金。 2.记小过 1 次，扣减相当 10 天薪津的奖金。 3.申诫 1 次，扣减相当 3 天薪津的奖金。 4.警告 1 次，扣减相当 1 天薪津的奖金。 5.旷(工)职者照天数计，每旷 1 天扣减奖金 2 天，不足 1 天者照 1 天计。 6.凡年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天，达 30 天者扣减奖 金 30 天。 7.迟到早退(合并计算)每满 3 资，扣减奖金 1 天。 (六)服务未满 1 年者，事病假照比例折算。 (七)本年度内有功与过两种纪录者，得予抵销或抵减。 (八)本细则所指奖惩等纪录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 (九)凡在当年度奖金发放前，有下列情形之一者，不发年终奖金。 1.辞职或解雇者。 2.资遣者。 3.停薪留职者。 4.其他原因中途离职者。 (十)凡顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 (十一)年度的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 (十二)服役复职人员，其当年度的奖金以复职的日起算，不足 3 个月者不发。 (十三)本细则呈奉总经理核定后实施。 □ 直线单位经营绩效评核办法 第一条 为协助各直线单位(包括服务中心)了解其每月的经营损益情形，并 藉评定其当月份的经营绩效，以作为年终考绩及年终奖金红利计算标准的主要依 据，特订定本办法。 第二条 本公司各直线单位依本办法评核其经营绩效时，应填报“直线单位 经营绩效评核表”。 第三条 绩效评核表中的评核项目及得分计算方式如下： (一)单位总编制人数： 1.单位总编制人数系指单位内全体人员(包括单位主管、营业、服务、总务、业 务、会计及仓库等人员)。 2.单位内的营业人员每人平均销货额不足 9 万元或服务人员的平均服务收入 未达其前 6 个月的平均服务收入基数者，则不论其总编制人数多少，一律不予给 分。 3.本项得分的规定如表 6.5.6： 编制总人数 7 人以下 7 人以下 9 人以下 11 人以上 13 人以上 15 人以上 17 人以上 20 人以上 表 6.5.6 得分 1 0 0．5 1 1．5 2 2．5 3 (二)每人平均销货额： 1.每人平均销货额一律依编制人数计算，唯遇编制人数增编时，为顾及事实， 新编人员在 2 个月内，每人以 5 万元计算。因产品分发而致超编的人员亦比照新 编人员计算，每月 5 万元，未满 1 月者比例折算。 2.因储训分发而致超编的人员，超编期间以 1 个月为限，期满应予纳入正式 编制。并视同扩编。在最初 2 个月内仍以每人每月 5 万元计算单位平均销货额。 3.每人平均销货额的计算公式如绩效评核表上所示。 4.每人平均销货额的得分规定如下： 9 万元以下者零分；9 万元以上，10 万元以下得 1 分；超过 10 万以上，每增 加达 1 万元，则加得分一分。惟平均销货额达 14 万元以上者，每增加 1 万元，则 加得分两分。 5.凡遇估回旧商品时，其销货一律依实收价计算。 6.新成立单位视地区的市场环境及购买力，由业务部提供调查资料呈执行副 总经理予以核定 A 或 B 级。 A 级：新成立 3 个月内，凡营业人员平均销货额在 9 万元以上时，则就其超 过部分乘以 1.5 倍后再核算得分，第 6 个月以前，就其平均销货额 9 万元以上部 分乘以 1.2 倍后再予核算得分，第 6 个月以后则视同其他单位。 B 级：新成立单位 3 个月内，凡营业人员平均销货额 9 万元以下，则就总销 货额乘以 1.2 倍后再予核算得分：如其平均销货额在 9 万元以上时，则除其比照 上述乘以 1.2 倍外，其超过部分再乘以 1.5 倍后，再予核算得分；第 3 个月至第 6 个月中，如其平均销货额在 9 万元以上时则就其超过部分乘以 1.5 倍后，再予 核算得分第 6 个月至第 9 个月内，凡平均销货额在 9 万元以上时，则就其超过部 分乘以 1.2 倍后，再予核算得分；第 9 个月以后视同其他单位。 7.分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友(扣除一名工友后)，但 营业人员编制在 13 名以上者扣除 2 名)其余人员每名一律折合营业额 5 万元计算。 (三)每人平均销货额成长率： 1.凡上月份平均销货未达 9 万元者，而本月份已超过 9 万元，则其成长率一 律依其超过 9 万元部分除以 9 万元计算。 2.每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如下表： (四)每人平均贡献额： 每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单位总编 制人数(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员)计算的其得分 规定如表 6.5.7： 表 6.5.7 本月人 得分 均销货 成长率 —2 分 上月人 均销货额 —1 分 9 万以下 -3％以下 9 万以下 -5％以下 11 万以下 -10％以下 -5％以上 1分 2分 3分 4分 5分 0 -3％以下 10％以上 20％分上 30％以上 40％以上 50％以上 5％以上 15％以上 25％以上 35％以上 45％以上 13 万以上 -15％以下 -10％以下 3％以上 10％以上 20％以上 30％以上 40％以上 15 万以上 -20％以下 -15％以下 1％以上 5％以上 15％以上 25％以上 35％以上 17 万以上 -25％以下 -20％以下 3％以上 10％以上 20％以上 30％以上 0 1000 元以下者零分；1000 元以上、2000 元以下得 1 分；超过 2000 以上每增 加达 1000 元者，则加得分 1 分；反之，每上平均贡献额若为负数，则每负 1000 元扣其得分 1 分。 (五)月底应收帐款比率： 1.凡未依照会计办法规定作业而越区交货，经裁定拨补实绩时，则其帐款仍 留原开发票单位，并由其负责收款：如系依照会办法规定作业而代开发票者，则 该笔交易的帐款得随实绩拨补。 2.营业人员向客户收取票据缴付货款后，遭致退票所形成有“问题票据”， 在未另作处理之前，一律视为未收的应收帐款。 3.应收帐款比率的计算，一律四舍五入，不计小数点。 4.应收帐款比率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如 表 6.5.8： 表 6.5.8 月底应收帐款比率 得分 10%以下 7．5 15%以下 6 20%以下 4．5 30%以下 3 35%以下 1．5 40%以下 0 50%以下 -1 55%以下 -2 60%以下 -3 70%以下 -4 70%以下 -5 (六)本月倒帐总额的扣分规定： 单位内发生的倒帐，经提报核准赔偿的当月份，其该笔交易的金额在当月份 总营业额的 0.25%以下者不扣分；超过 0.25%以上未达 0.5%者，则扣得分总分一 分；超过 0.5%以上每增加达 0.25%者，则加扣得分总分一分。唯上述倒帐金额如 经悉数索回时，则于索加当月份追回原所扣分数。 (七)平均服务收入成长率： 1.分公司的平均服务收入成长率得列为评分项目，惟各单位第一次平均服务 收入成长率计算，应以其前 6 个月的平均服务收入为基数，并就其超过此基数部 分除以此基数计算。 2.新成立单位如成立时间未达 6 个月者，其基数由服务部提供资料转呈执 行副总经理核定。 3.凡上月份平均服务收入未达第 1 次计算的基数者，而本月份已超过该基数 时，则其成长率一律依其超过基数部分除以基数计算的，其得分如 表 6.5.9： 表 6.5.9 成长率 得分 50%以上 5 40%以上 4 30%以上 3 20%以上 2 10%以上 1 10%以下 0 -15%以下 -1 -20 以下 -2 (八)“奖励商品”销售奖励： 1.‘奖励商品”另定。 2.凡销售“奖励商品”者，其销售额除并入前述各项成绩的计算外，另予特 别 奖励，增加主管的绩效分数。 3.“奖励商品”的得分以每人平均 5000 元为计分单位，凡单位内每人平均 ‘奖励商品’销售额每增加达 5000 元者，给予得分 0.5 分 4.每人平均“奖励商品”销售额一律以营业人员编制数为计算基础。 (九)每月经评核后，依得分的高低，分别选出分公司及营业部的第一、二、三 名颁给奖金奖励，惟若前三名的单位，其每人平均销货额未达 12 万元或月底应 收帐款比率超过 40%以上者，则给奖名额即视同出缺处理，不另递补，奖金金额 如表 6.5.10： 表 6.5.10 名次 1 2 奖金 ＄2000 ＄1000 3 ＄500 (十)经评核结果，如遇得分相同时，则其名次的前后，依每人平均销货额 决定，唯若每人平均销货额亦同时，则依单位编制人数的多寡决定。 第四条 绩效评核表及其附表(直线单位费用明细表)中所列各项科目的名称、 定义及有关规定如下： (一)损益表部分： 1.销货收入：各单位迄月底止的服务收入外的发票总金额(包括国外标及实 绩拨补)。 2.销货成本：即底价总数的 80%(供应营业部以 83%计算)。 3.销货毛利：即销货收入减销货成本。 4.免费保养成本：即销货收入的 3%(用以分摊库存、试用中、及免费保养期间 内的产品调整及叫修)。 5.供应品(耗用与附赠)：即销货报告上当月份的供应品附赠及耗用总额。(原 销货报告中仅有附赠栏而后应在备注栏加填耗用明细，并依最底价核算其价)。 6.销货净毛利：即销货毛利减免费保养成本、供应品等称。 7.营业费用：即营业人员(包括营业主任及外务人员)所发生的下列诸费： (1)汽车诸费：凡营业人员汽车、机油、过桥费、过路费、租用汽车以表演商品 的费用等皆属。 (2)旅费：凡营业人员计程车资及营业员因业务需要所支付的差旅费称。 (3)公共关系：凡营业人员因业务上应酬需要所为的支出属。 (4)薪工津贴：指营业人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、交际津贴、成 交奖金、各项加给及值班费等)。 (5)坏帐：凡帐款尾数无法收回或倒帐确定时公司所损失的部分属。 (6)名片：凡营业人员所印名片的费用属。 8.营业利益：即销货净毛利减营业费用后的余额称。 9.服务收入： (1)免费保养拨入：即单位内销货收入的 3%属，服务中心以各单位的营业收 入的 3%属。 (2)合约及叫修收入：即单位内迄月底止服务所开发票总金额。 10.服务成本：服务收入的 50%称。 11.服务毛利：服务收入减服务成本后的余额称。 12.服务费用：凡服务人员所发生的下列各项费用属。 (1)汽车储费：凡服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费等皆属。 (2)旅费：凡服务人员所支的计程车资及服务人员因服务的需所支付的差旅 费属。 (3)公共关系：凡服务人员因服务需要所付的交际费用属。 (4)薪工津贴：指服务人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、绩效奖金、加 给及值班费等)。 (5)坏帐：凡帐款尾数无法收回者属。 (6)名片：凡服务人员所印名片的费用属。 (7)工具：凡单价在 100 元以下的工具购置费用属。 13.服务利益：即服务毛利减服务费后的余额。 14.营业及服务总利益：即营业利益加服务利益的和称。 15.管理费用：凡营业费用及服务费用外所发生的费用属。 (1)汽车诸费：凡营业及服务以外人员所支付的汽机油费等。 (2)旅费：凡营业及服务以外人员所支付的计程车或差旅费属。 (3)运费：装载货物所支付的费用属。 (4)文具用品：日常所用的文具纸张费用属。 (5)清洁费用：支付清洁公司清洁打腊的费用属。 (6)邮费：凡邮寄函件及包裹所发生的费用属。 (7)电话费：凡因业务需要使用长途电话及市区电话所发生的费用属。 (8)电报费：凡因业务需要拍发电报所发生的费用属。 (9)电力费：凡用电所支付的费用属。 (10)自来水费：凡用自来水所付的费用属。 (11)修理费：凡汽车修理及保养等费用属。 (12)人事广告费：凡刊登招募启事的费用属。 (13)报章杂志：订阅报章及杂志所支付的费用皆属。 (14)固定薪资：凡营业及服务以外人员的薪资皆属。 (15)公共关系：凡营业及服务以外的人员所支付的交际费属。 (16)税捐：指营业税及印花税的费用。 (17)什支：其他不属前述科目所支付的费用属。 (18)上列各项费用中(1)、(2)、(14)、(15)、(17)等项，各营业部必须填报，其 余费用均由总务部统一支付，惟各营业部若有自行支付的情事时，则应予列入； 分公司在上述费用中除 12 项由人事部刊登部分可免例外，其余各项均应填报。 16.本期损益：即本期营业及服务利益减除管理费用后的余额称。 (1)经营分析部分：本栏数字一律根据损益表栏各项数字，就所标示的符号 填写计算的，惟地区经列级者，其‘每人平均销货’(仅限此栏)应自行依本办法 第三条第二项第六款的规定换算调整。 (2)自评栏：本栏一律由填表人根据损益表及经营分析栏各项经营成果自行 评核。 (3)得分栏：由填表人根据本办法所定的计分标准自行计算各项得分。 (4)复核栏：本栏由业务部复核计算。 (5)绩效评核表的表人为本公司的营业主任、服务中心主任、营业单位主管及 服务中心主管： 唯因事实限制，服务中心主管及主任仅需填写该表中的服务损益及服务经营 分析栏即可；各营业部则仅需填写表中的销售损益及销售经营分析栏即可。 (6)绩效评核表仅营业单位主管列入评分竞赛，营业主任、服务主任及服务中 心主管等不列入评分竞题，可不必填写得分栏。 (7)本表应于每月 3 日前寄送总公司业务部复核后转呈上级作为当月份结帐 用。 第五条 本办法由业务部呈请总经理核准公布后实施，修订时同。 □ 营业单位招揽信托资金奖励津贴核发办法 (一)营业单位每月业绩超过当月核定团体目标额的八成者，得依下列标准支 给奖励津贴，列为该单位推动业务的用。 1.80%以上者每万元核发奖励津贴 5 元。 2.90%以上者每万元核发奖励津贴 7 元。 3.100%以上者每万元核发奖励津贴 10 元。 (二)本项奖励津贴 ，招揽举绩的业绩换算，以下列标准计。 1.1 年期信托资金为准，举绩 1 万换算业绩 1 万。 2.2 年期信托资金，举绩 1 万换算业绩 1.2 万。 3.积富信托奖金，以契约期间的信托金额总数，换算 1/3 为业绩。 (三)信托资金在契约期间中解约未满 1 年者，依其未经过期间核算业绩，于 发 生月扣减招揽者当月的举绩，解约资料每月月底，由信托科填制移送业务 科核办， 核算公式如下： 满期委托金额×(核算业绩基础)×契约期间-已委托经过期间/契约期间 (四)本办法呈奉董事长核准后公布实施，修改时亦同。 □ 责任奖金的计算及分配暂行办法 1.本办法实行期中原利润中心制度实施准则内第五章“酬金的计算及分配” 暂停实施。 2.责任奖金分下列三种发给： (1)企业部人员(营业人员除外)责任奖金。 (2)服务部门，筹办期间的企业部，及未达发给企业部责任奖金标准的企业 部责任奖金。 (3)营业人员责任资金。 3.企业部责任奖金依下列规定发给： (1)责任奖金的计算根据新订各企业部本年 4-12 月份的盈余及销售目标为准。 (各部必须达到销售目标的百分率另订如附表 6.5.11) (2)责任奖金的核算以 3 个月为一期，即 4、5、6 月，7、8、9 月，10、11、12 月 各为一期。 (3)期内超出盈余目标及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部加发薪资总额 60%。 (4)期内达到盈余目标 80%及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部加发薪资 总额 30%。 (5)期内未达盈余目标 80%及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部则不予加 发。 (6)各企业部盈余及销售超出目标，其超出部分可并入下期累计，并盈亏互 抵(但对财产的处理，物价的波动涨价时另议)。 (7)本条所订责任奖金，由各企业部估算，交财务部核对各企业部业绩后， 由企业部经理及主管全权决定部内人员的分配，送财务部分 3 个月平均并入次月 薪资内发放，财务部应依法办理扣缴，并视如薪资依发放月份的费用入帐。 (8)如某企业部前期盈余未超出目标 80%，及销售目标 1%(如附表 6.5.12)未 获发给奖金，或达到盈余目标 80%及销售目标 1%仅获加发奖金 30%，但于次期计 算时，并同前期业绩计算在内，均已超出或达到发给责任奖金的标准，则前期亦 应按标准规定追发奖金。 本项追补奖金的规定，仅适用于同一年度 4-12 月份以内，隔年度则不得追 补。 (9)各企业部全年度结算，凡盈余及销售超出所订目标的企业部，其盈余超 出部分得提拨 30%作为该部年终加发奖金，由该部经理及主管于年终结算后负责 分配(如各部经理有把握年终一定可分得奖金时，可由主管保证于适当时间先借 若干预为分发，然后于年终结算后扣抵。) (10)各企业部经营财务的缺短或呆帐，均应由该企业年终提拨 30%盈余中扣 除。 4.服务部门，筹办期中的企业部，及未达发给责任奖金标准的企业部，其奖 金依下列规定发给： (1)平时奖金 a.每 3 个核计的责任奖金，在全公司总目标的达成下，服务部门等得按各生 产企业部所得奖金的平均百分比发给。 b.如服务部门能为公司获得利润，除扣除该案件的所用费外，得按净得 30% 给予该部奖金，并于每一案件完结后核发。 (2)年终奖金 年终核算，全公司总目标业已达成，则服务部门等的奖金，按各生产企业部 所得 30%超额奖金的平均人天数发给，公式如下： A 企业部的奖金天数×人数×B 企业部的奖金天数×人数+C 企业部的奖金天 数+……除以各生产企业部总人数。 5.营业人员责任奖金依下列规定发给： (1)各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表。 (2)各部固定的营业人员分担各该部的全年销货责任，如达到年度内规定的 目标，照核定的各部奖金数字，每 3 个月核发一次。 (3)营业人员除领到责任奖金外，另无其他奖金，但公司年度结算特佳时， 各部经理可建议发给若干年终奖金。 (4)本条的应酬费系指一般应酬费用，如有特别费用，可在承交前向公司报 备后发给。 (5)各部营业人员如有连续 6 个月不能达到营业责任额时，应即改调他职。 6.本暂行办法经午餐会通过后公布施行，修订时亦同。 表 6.5.11 4-12 月份暂定目标率 区分 销售目标百分率 收款目标百分率 部别 开发部 50％ 50％ 预力部 65％ 65％ 钢架部 65％ 65％ 门窗部 50％(4．5．6．月) 50％(4．5．6．月) 60％(7.8.9.10.11.12 月) 纺织部 60％(7.8.9.10.11.12 月) 60％ 60％ □ 经营绩效奖金发放办法 (一)本公司为激励同仁提高工作士气，发挥团队精神并藉以改善同仁待遇， 特设置经营绩效奖金并订定‘经营绩效奖金发放办法’。 (二)奖金的来源系依各直线单位每月所填制的‘直线单位经营绩效评核表’ 中的‘本期损益’总合计金额的 25%提供发放。 (三)奖金的发放对象，为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同 仁，试用中的同仁不予列为发放对象。 (四)奖金的发放计算一律依当月份的‘基点奖金额’计算，其计算方式如下： 1.当月份提供发放的奖金总额除迄当月底止已升任正式的全体同仁的基点总 数等于每基点奖金额。 2.基点的换算如表 6.5.12： 3.营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等，营业人员的职等比照服务 人员的平均职等四等换算。 表 6．5．12 所属职等 应列基点 11 12 10 11 9 10 8 9 7 8 6 7 5 6 4 5 3 4 2 3 1 2 (五)幕僚单位人员，其奖金的计算，一律依当月份的基点奖金额与个人的 基点成绩计算。 (六)营业单位与分公司人员，其奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名 次为发放的计算标准，其最高与最底的发放比例原则上为 3：1，唯得视经营的实 际情形随时增减其差距；换算的比例如附表。 (七)服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算。 (八)发放的奖金金额的计算，一律以‘元’为单位，元以下四舍五入。 (九)奖金的发放日期为每月 25 日。 (十)本办法经呈总经理核准后公布实施修订时同。 附表 6．5．13 绩效竞赛名次 奖金发放比例 1 1．5 2 1．4 3 1．3 4 1．2 5 1．1 6 1．0 7 0．9 8 0．8 9 0．7 10 0．6 11 0．5 备注：本表比例得视经营实际情形随时增减其差距。 □ 效率奖金核发办法 第一条 目的 为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所遵循，特订定本办 对象 效率奖金以利益中心(尚未建立利益中心部门；暂以成本中 法。 第二条 心)为核发部门，其对象为二级主管(含)以下编制内从业人员及聘约、定期契约人 员，但按件计酬及临时人员除外。 第三条 方式 各部门绩效的评核及奖金的计发，订为每月一次，各月的绩 效不得互抵。 第四条 固定基数 (一)奖金额的订定，按固定基数百分比核发，固定基数订为科长级 4000 元， 组长级及非科长级的助理管理(工程)师以上人员 3000 元，男从业员 2000 元，女 从业员 1200 元。 (二)固定基数以编制人数为设定基准，但实际人数未达编制人数时，则以实 际人数为发放基准。 第五条 奖金计算归类 (一)独立计算奖金部门：指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算 的部门。 (二)比照计算奖金部门：指提供服务于独立计算奖金部门，其奖金应比照被 提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门。 (三)平均计算奖金部门：指该部门提供的服务或贡献，其绩效无法用数字单 独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门，其奖金应比照公司(事业部)全部 独立计算奖金部门的平均计算。 第六条 独立计算奖金部门的评核项目 (一)生产部门： 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数 15%，目标利益 未达 80%本项不计提奖金。 2.按利益中心目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数的 15%，未设 订利益中心或达成率未达 80%，本项不计提奖金。 3.按各利益中心特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括下列各项： (1)产量 ① 因不可抗力原因(如长时间限电或不可抗力的断料)的减产，由生产部门签 呈总经理核定减产的量，降低产量的计算标准。 ② 试制品不计产量，其因试制所发生的人工、费用，得经事业部经理核准后 ， 按比例由计入效率奖金中的人工、费用扣除。 (2)主要材料耗用量(或收率)。 (3)工缴(以可控制项目为主，包括直接人工、间接人工、主要器材消耗费、修 护费、其他事务费、交通费、文具印刷、邮电费、车旅费、包括费等)。 (4)品质。 (5)可归责于生产部门的客诉案件，所发生的折让及销货退回的折价差额， 一律自利益项下扣除。 (6)其他特定评核项目。 以上 1.至 6.项奖金计算百分比由公司自订。 (二)营业部门(直接销售人员) 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订。 2.按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订， 未设订利益中心或达成率未达 80%，本项不计提奖金。 3.按各部门特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括如下： (1)营业额或销售量。 (2)推销费用(以可控制项目为主，包括薪资、陆运费、医药费、书报杂志、文具 印刷、邮电费、车旅费、交际费、交通费、什项购置、什费、水电费、修护费、 其他事务费等。) (3)应收帐款周转日数。 (4)可归责于营业部门的客诉案件，以公司受损金额计扣利益。 (5)其他特定评核项目。 以上营业部门 1.至 3.项奖金的计发，尚须受下列条件的限制： (1)最近 3 个月实际营业额达成率(未满 3 个月的月份实际按月份累计)示达 80%，不计发营业部门奖金。 (2)以合作外销产品，外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达 20%以 上，不计发营业部门奖金。 (3)最近 3 个月的平均帐款回收率(分内、外销)低于 90%，不计发营业部门奖 金，其计算公式如下： 应收帐款回收率＝最近 3 个月收现金及收票总额/最近 3 个月销货净额合计 上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期限取回 时的内外销货差价，惟当月份销货额超过前 2 个月平均额部分，准延至次月 15 日 补计达成率。因品质不良，而遭客户申诉，致无法收清者，得按特殊案件签呈总 经理核准不列入计算。 第七条 奖金计发限额 (一)奖金发放除营业部门外，各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的 60%。 (二)比照计算奖金部门，按该部门提供各独立计算部门的服务程度，比照独 立计算奖金部门计发。 (三)平均计算奖金部门效率奖金的计算，以独立计算奖金部门的总平均计发。 第八条 目标的设订 (一)本办法所称目标或计算的基准，系指经决策会通过的年度预算而言。 (二)寄库品未事先经呈总经理批准，视为未销售，其利益自当月份扣除，且 不列入下月实绩。 第九条 罚扣除特别休假及公假免予罚扣外，请假罚扣奖金比率应于效率奖 金核发准则中明订。罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用。 第十条 特殊贡献 凡对公司有特殊贡献者，得专案呈请总经理核发特别奖 金，金额不予限制。 第十一条 准则的订定 各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订，经会总 管理处总经理室同意后，呈总经理批准公布实施，修改时亦同。 第十二条 附则 (一)奖金最高限额，视实际需要得每年修订一次。 (二)本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。 □ 绩效奖金办法 (一)本公司绩效奖金办法的施行，系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的， 每月核算定期发给。 (二)本公司绩效奖金包括两项。第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主 管、助理及模具制作保养人员。第二项为工作绩效奖金，发给对象包括一般办公室 职员及非属直接参加生产作业的职员作业员。但任何从业人员不得同时支领两项 奖金。 (三)试用人员，当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人 员，概不发给绩效奖金。 1.每人基本奖金的折算标准如表 6.5.14 表 6．5．14 全厂当月份的完工金额 每人基本奖金金额 600 万以上(含) 1500 500 万(含)—600 万 1300 400 万(含)—500 万 900 350 万(含)—400 万 700 300 万(含)—350 万 500 250 万(含)—300 万 300 250 万以下 0 但当月份无进度迟延的情形得以高一标准计算 2.每人应发金额的折算标准如表 6.5.15 表 6．5．15 当月份生产绩效 发给奖金金额(基本奖金倍数) 130％(含)以上 2．5 倍 120％(含)—130％ 2．0 倍 105％(含)—120％ 1．5 倍 100％(含)—105％ 1．2 倍 95％(含)—100％ 1．0 倍 85％(含)—95％ 0．9 倍 70％(含)—85％ 0．7 倍 60％(含)—70％ 0．5 倍 60％以下 0倍 (四)生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算。首先依表 列折算每人基本奖金金额，再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的 奖金。折算标准订定如下。 但各单位的助理，保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算。 (五)工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准。发给幅度订定如表 6.5.16。 表 6．5．16 当月份净利润 每人奖金金额 5 万以下 0 5 万(含)—10 万 100 10 万(含)—15 万 200 15 万(含)—20 万 300 20 万(含)—25 万 400 25 万(含)—30 万 500 30 万(含)—35 万 600 35 万(含)—40 万 700 40 万(含)以上 800 (六)绩效奖金的核发工作由经理室及各厂处长会同办理，经经理签准后发给。 (七)本办法第四条订定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调整；第五条订 定的净利标准得视营业额的多寡而调整。调整比率订定如表 6.5.17。 表 6．5．17 现场作业员人数 125 人以下 营业额 400 万以下 调整比例 0% 125 人(含)—150 人 400 万(含)—500 万 10% 150 人(含)—175 人 500 万(含)—600 万 30% 175 人(含)—200 人 600 万(含)—700 万 50% 200 人(含)—250 人 700 万(含)—800 万 70% 250 人(含)以上每增 50 人 800 万(合)以上增 100 万 30% (八)本办法自公布日起施行，未尽事宜得视需要修订公布。
22 页
406 浏览
公司内应有的礼仪.doc
公司内应有的礼仪 第一条 职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是： 1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头发不宜太长。 2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。 3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。 4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 5.女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。 第二条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是： 1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。 2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。 领带不得肮脏、破损或歪斜松驰。 3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。 4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。 5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。 第三条 在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是： 1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约 45 度，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向 下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩，身体重心在两脚中间。 会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。 2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸， 或俯视前方。 要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。 3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。 4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热 情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。 5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门， 不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要 打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。 6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要 把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。 7.走通道、走廊时要放轻脚步。 无论在自己的公司，还是对访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话， 更不得唱歌或吹口哨等。 在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行。
1 页
438 浏览
和客户的业务礼仪.doc
和客户的业务礼仪 第一条 接待工作及其要求： 1.在规定的接待时间内，不缺席。 2.有客户来访，马上起来接待，并让座。 3.来客多时以序进行，不能先接待熟悉客户。 4.对事前已通知来的客户，要表示欢迎。 5.应记住常来的客户。 6.接待客户时应主动、热情、大方、微笑服务。 第二条 介绍和被介绍的方式和方法： 1.无论是何种形式、关系、目的和方法的介绍，应该对介绍负责。 2.直接见面介绍的场合下，应先把地位低者介绍给地位高者。若难以判断，可把年轻 的介绍给年长的。在自己公司和其他公司的关系上，可把本公司的人介绍给别的公司的人。 3.把一个人介绍给很多人时，应先介绍其中地位最高的或酌情而定。 4.男女间的介绍，应先把男性介绍给女性。男女地位、年龄有很大差别时，若女性年轻， 可先把女性介绍给男性。 第三条 名片的接受和保管： 1.名片应先递给长辈或上级。
1 页
427 浏览
保密工作.doc
保密工作 第一条 为保守公司秘密，维护公司发展和利益，制定本制度。 第二条 全体员工都有保守公司秘密的义务。 第三条 在对外交往和合作中，须特别注意不泄漏公司秘密，更不准出卖公司的秘密。 第四条 公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。 公司秘密包括下列秘密事项： 1.公司经营发展决策中的秘密事项； 2.人事决策中的秘密事项； 3.专有生产技术及新生产技术； 4.招标项目的标底、合作条件、贸易条件； 5.重要的合同、客户和贸易渠道； 6.公司非向公众公开的财务、证券情况、银行帐户帐号； 7.其他董事会或总经理确定应当保守的公司秘密事项。 第五条 属于公司秘密的文件、资料，应标明“秘密”字样，由专人负责印制、收发、传递、 保管。 第六条 公司秘密应根据需要，限于一定范围的员工接触。 第七条 非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 第八条 记载有公司秘密事项的工作笔记，持有人必须妥善保管。如有遗失，必须立即报 告并采取补救措施。 第九条 接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准 打听、刺探公司秘密。 第十条 对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。 违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以行政处分或经济处罚， 直至予以除名。 第十一条 信息室、档案室、计算机房等机要部门，非工作人员不得随便进入，工作人员 也不能随便带人进入。
1 页
429 浏览
晋升.doc
晋升 第一条 为鼓励员积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。 第二条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升 迁。 第三条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严 格要求，公平对待。 第四条 凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级； 1.忠于公司，在公司效力 5 年经上且表现良好者； 2.积极做好本职工作，连续 3 年成绩，突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利 100 万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失 30 万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续 2 年创利 200 万元以上或成绩显著者； 7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提 升行政职务一级。 第五条 晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或单位提名； 2.监察委员会或监察部会同人事部审核； 3.董事会或总经理批准。 其中，属董事会聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名董事会批准；属总 经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部名抒总经理批准。 第六条 晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。 第七条 晋升手续由劳动人事部负责办理。
1 页
371 浏览
人事管理制度.doc
人事管理制度 □ 总则 第一条 为规范公司的人事管理，特制定本规定。 第二条 本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交卸、给 假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定 办理。 第三条 本公司自总经理以下工作人员，均称为本公司职员。 第四条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定。 □ 聘用 第一条 本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。 第二条 本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为 原则，但特殊需要时不在此限。 第三条 新进员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹计划，呈报标准。 第四条 本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用 (一)副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有 5 年以上实际 工作经验，年龄在 35 岁以上。 (二)部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有两年以上实际工作经验，年 龄在 25 岁以上。 (三)一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条 本公司特勤人员(司机、保安、打字员)，必须具备下列资格，经考试合格，才 能聘用： (一)司机 有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验。 (二)保安 身高 1.72M 以上，有安全保安知识和实际工作经验。 (三)打字员 擅长中英文打字，有实际工作经验。 □ 试用及报到 第一条 新聘用人员应试用合格才试录用，试用期为三个月，期满合格者方予录用为 正式员工。 第二条 条 员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。 (一)填写个人履历表； (二)交登记照片 5 张； (三)交身份证复印件 1 份； （四） 学历证。 □ 保证 第三 第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章 。 新进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人责任均按保证书及保证规约 执行。 第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适 当者。 (一)团体保 资本充实经合法登记有案的工厂或商号； (二)个人保 有正当职业，在社会上有相当信誉及地位的人士。但被保人的配偶或直 系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条 本公司员工经管现款、材料、成品等人员，其保证人应为相当的团体保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保 人办理离职手续。 (一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者； (二)贪污公款挪用公物者。 (三)弃职潜逃者。 第五条 保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办 理更正。 第六条 本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随 时另觅妥保证人。 第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本 公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。 第八条 本公司员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间 如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第九条 本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期 间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第十条 本公司员工离职，经办妥移交手续后 6 个月内未发现任何弊端时才发还保证 书解除保证人的保证责任。 □ 职务任免 第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。 第二条 职务的任免除依章程项目须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时 可填具调派意见表呈总经理核定任免。 第三条 职务任免经核定后由人事部门填发人事任(免)令。 第四条 职务委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。 □ 迁调 第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点，被调的 员工如借故推诿，概以抗命论处。 第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到 人与事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。 第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于 10 日内，其他人员应于 7 日内 办妥移交手续就任新职。 前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长 以 5 日为限。 第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证 明实支交通费，但以五口为限，搬运家具的运费，可检附单据及单位主管证明报支。 第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理 完移交者呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。 第六条 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 □ 解职 第一条 本公司员工的解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资 遣”及免职或解雇六种。 第二条 第三条 第四条 本公司员工死亡为“当然解职”。“当然解职”得依规定给恤。 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。 本公司员工自请辞职者，应于请辞日 30 天前以书面形式申请核准，在未奉 核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。 第五条 本公司员工有下列情况之一者可命令停职 (一)保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者； (二)因病延长假期超过 6 个月者； (三)触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 第六条 命令停职者。遇到下列情况，酌情予以处理 (一)因换保停职者，自停职日起 15 天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。 (二)因病命令停职者，自停职日起 6 个月内未能痊愈申请复职者资遣或命令退休。 (三)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分诉或判决无 罪确定后，可予复职。 第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年限以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要或资遣有关员工，其办法另定。 第九条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令解职”未能办理交接手续者外， 均应办理交接手续，经各部门接交人签准后才能离职。 □ 服务 第一条 本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。 第二条 本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述 明核办。 第三条 本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不 得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。 第四条 本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以 外的职务，但经董事长核准者不在此限。 第五条 本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。 第六条 本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或故稽延。 第七条 本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可 ， 不得私自携出。 第八条 本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉 的行为。 第九条 本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是 非或其他扰乱秩序，妨碍风纪情事。 第十条 本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理，员工出勤管理办法 另订。 第十一条 本公司员工因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办 法另订。 □ 交卸手续 第一条 本公司员工交卸分 (一)主管人员交卸。 (二)经管人员交卸。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务 的人员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管财务及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸 时可由该单位主管人员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人 拟具处理意见呈报上级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交 后三日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移 交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理 交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于 10 内交卸清楚，其缺少公物 或致公司受损失者应负赔偿责任。 □ 请假休假管理规定 第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时应预先公布)，但因业务需 要可指定照常上班需以加班计算。 (一)例假日 1.元旦； 2.春节； 3.妇女节(限女性)； 4.劳动节； 5.国庆节。 (二)每星期日。 (三)其他经公司决定的休假日。 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以 7 天为限。 (二)病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以 30 天为限；住院者，以 1 年为限，两者合计不得超过 1 年。 (三)婚假 1.员工结婚可请婚假 8 天(包括例假日)； 2.子女结婚可请假 2 天(包括例假日)； 3.兄弟姐妹结婚可请假 1 天。 (四)产假 1.员工生育可请假 8 星期；小产 4 星期(均包括例假日)。晚婚假加 11 个月，办独生子 女手续再加 3 个月； 2.配偶分娩可请假 1 天。 (五)丧假 1.父母配偶丧亡可请假丧假 8 天(包括例假日)； 2.祖父母、兄弟姐妹及子女、岳父母之丧亡可请假 6 天(包括例假日)。 3.其他直系亲属丧亡可请假 1 天。 (六)公假 因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满 1 个月者或应国家考试或担任 各级人民代表出席会议期间在 3 天以内者，可请公假； (七)特别假 依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一)主管级以下人员，假期三天内由主管核准，三天以上由经理(主任)核准； (二)主管级人员，假期三天内由主管核准，三天以上由协理或副总经理核准。 (三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年 为限，其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。 过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假愈期按日计扣薪津，一年内事假积计超过 30 天者免职或解雇； （二） 假愈期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。 患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减 半发给，逾期者得予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核呆由同事或家属代为之外，须亲自办 理请假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或 临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在 7 日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期 请假。 第十二条 三条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十 计算全年可请假日数，均自每年 1 月 1 日起到 12 月 31 日止，中途止职者，比例递 减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并 依情节轻重予以惩处。 第十五条 在本公司服务 1 年以上满 3 年者每年给予特别休假 7 天。服务 3 年以上未满 5 年每年给予特别休假 15 天，满 10 年以上每增满 1 年加给 1 天，但至多以 30 天为限。 第十六条 特别休假按以下手续办理 (一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日 期表一式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备 查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务代理人， 办妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改为奖金，若干休假 期间，因业务需要奉令销假照常工作而不被休假者，亦行照其未休假天数的薪资额改发奖 金。 第十七条 员工在休假之前一年有下列事情之一者，不给予特别假。 (一)事、病假积计逾 21 天者； (二)旷工达 3 天以上者。 □ 值班管理制度 第一条 公司于节假日及每工作时间外应办一切事务，除由主管人员在各自职守内负 责外，应另派员工值班处理下列事项。 (一)临时发生事件及各项必要措施； (二)指挥监督保安人员及值勤工人； (三)预防灾害、盗窃及其它危机事项。 (四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。 (五)公司交办的各项事宜。 第二条 本公司员工值班，其时间规定如下 (一)自星期一至星期六每日下午五时半起至次日上午上班时间止。 (二)例假日、日班、上午 8 时起至下午 5 时半止(可随办公时间的变更而变更)。夜班， 下午五时半起至次日上午 8 时止。 第三条 员工值班安排表由各部门编排，于上月底公布并通知值班人员按时值班。并 应在值日牌，写明值班员工的姓名，悬挂于明显地方。 第四条 值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外 出，并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。 第五条 值班员工遇有事情发生可先进行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理 的，应立即呈报并请示主管领导办理。 第六条 值班员工收到电文应分别依下列方式处理 (一)属于职权范围内的可即时处理； (二)非职权所及，视其性质立即联系有关部门负责人处理； (三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。 第七条 值班员工应将值班时所处理的事项填具值班报告表，于交班时送主管领导转 呈核查，报告表另定。 第八条 值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉 奖。 第九条 值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失 者，从重论处。 第十条 值班员工因病和其它原因不能值班的，应先行请假或请其它员工代理并呈准 。 出差时亦同，代理者应负一切责任。 第十一条 本公司员工值班可领取值班津贴，其标准另定。 □ 考核 第一条 公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 (一)试 用考核依本公司人事规划规定任聘人员均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考 核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长试用时间或改其派他单位试用亦 或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超 过三个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1.各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考核，其有特殊 功过者，应随时报请奖惩； 2.主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考 。 (三)年中考核 于每年 6 月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 (四)年终考核 1.员工于每年 12 月底举行总考核一次； 2.考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具 考核表密送复审。 第二条 考核年度为自 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第三条 有下列情况者不得参加考核。 (一)试用人员； (二)复职未满 3 个月或留职停薪者 第四条 前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考 核人员名册报备。 第五条 本公司员工年中、年终考核分工工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并 可各分细目，以各细目分数评定(每项每分考核表另完成)。 第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四级。 第七条 年中、年终考核分初考、复考及核定。其程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。 第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 (一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者； (二)旷工日数达 2 天以上者； (三)本年度受记过以上处分未经抵销者。 第十条 年终奖金的加发与减发。 (一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金： 1.嘉奖一次加发年终奖金 3 天； 2.记功一次加发年终奖金 10 天； 3.记大功一次加发年终奖金 1 个月； 4.以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。 (二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。 1.所请各假(不包括公假)合计数超过规定满一星期者，减发 20%，满二星期者，减发 40%，满三星期者减发 60%； 2.记过一次减发 20%； 3.记大过一次减发 60%； 4.以上各项请假期限及记达次数依次类推，减发年终奖金。 第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。 □ 奖惩 第一条 本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 (一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖励”或“功大功”。 1.对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 2.办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3.适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 4.在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 5.对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 6.研究改善生产设备，有特殊功效者。 (二)员工有下列情况之一者，可予“记功”。 1.对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 2.执行临时紧急任务能依限期完成者。 3.协助第(一)项 1 至 3 款人员达成任务确有贡献者。 4.利用废料有较大成果者。 (三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。 1.品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 2.领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 3.预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 4.品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。 5.节省物料，有显著成绩者。 (四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 第二条 条 员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。 第三 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”， 分别予以惩处。 (一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1.假借职权，营私舞弊者。 2.盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损公物者。 3.携带违禁品进入工作场所者。 4.在工作场所聚赌或斗殴者。 5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6.利用工作时间，擅自在外兼职者。 7.逾期仍移交不清者。 8.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 9.品行不端，严重损及公司信誉者。 10.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 11.连续旷工 3 天或全年旷工达 7 日以上者。 12.记大过达 2 次者。 (二)员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分。 1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4.泄漏机密或虚报事实者。 5.品行不端有损公司信誉者。 6.在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 7.在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 8.全年旷工达 4 日以上者。 (三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。 1.疏忽过失致公物损坏者。 2.未经准许，擅自带外人入厂参观者。 3.工作不力、屡诫不改者。 4.在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5.在工作场所制造私人物件者。 6.冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 (四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。 1.遇非常事变，故意规避者。 2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3.办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 4.浪费物料者。 5.办公时间，私自外出者。 6.科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计 7 次(含 7 次)以上者。 (五)其他违反本公司各项规章，应予告诫事项者，应分别予以惩处。 第四条 员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次等于记大过 1 次，累计记大 过 2 次，应予免职或解雇。 人事管理工作事项责权划分表 表 6．1．33 工作事项 项目 细 责权划分 目 部门 人事部 主管 经理 经 机构 1．总公司各部室定编 △ 总裁 董事长 理 领导 △ 口 口 ◇ 备 注 编制 2．各部室改变编制 聘 用 △ 口 口 口 ◇ 1．编制内试用 △ 口 ◇ O O 2．编制内转正定级 △ 口 口 ◇ O 3．编制内正式调进 △ 口 口 口 ◇ 4．编制外聘用 △ 口 口 口 ◇ 5．短期员工聘用 △ 口 ◇ O O 1．一般职员公司系统内调 △ 口 口 ◇ O 口 口 ◇ 口 ◇ O 应先申请扩编 动 调 2．中高层人员公司系统内 调动 动 3．一般职员调出本公司系 口 统 动申清 4．中高居人员调出本公司 口 口 口 ◇ 系统 考 ◇ O O 2．中层管理人员定期考核 口 口 ◇ O 核 3．高层管理人员 △ 辞 1．一般职员 1．一般职员考核 △ △ ◇ 口 口 ◇ O 2．中层管理人员 口 口 口 ◇ 退 3．高层管理人员 口 工 1．工资体系修订，调资时 口 △ 口 ◇ 口 口 ◇ O 调整 3．中层管理人员工资定级 △ △ 口 ◇ 4．高层管理人员工资定级 口 口 ◇ ◇ 间 奖 罚 2．一般职员工资定级 △ 1．记嘉奖、记警告 △ 口 ◇ ◇ O 2．记功、记过 △ 口 口 ◇ ◇ 3．升级、降级 △ △ △ 口 ◇ 符号说明： 当事人提出调 动申请 口 资 当事人提出调 △拟定 口审核 ◇批准 O 备案
11 页
454 浏览
创意提案改善制度.doc
创意提案改善制度 □ 目 的 □ 范 围 第一条 为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生 产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，特 制定本办法。 第二条 提案内容针对本公司生产、经营范围、具有建设性、及具体可行的改善方法。 (一)各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善。 (二)有关机器设备、维护保养的改善。 (三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。 (四)新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。 (五)废料、废弃能源的回收利用。 (六)促进作业安全，预防灾害发生等。 第三条 提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理： (一)攻击团体或个人的提案。 (二)诉苦或要求改善待遇者。 (三)与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。 (四)与专利法抵触者。 □ 提 案 □ 审 查 □ 处 理 第四条 提案人或单位，应填写规定的提案表必要时另加书面或图表说明、投入提 案箱，每周六开箱一次。 第五条 审查组织 (一)各厂成立“提案审查小组”由有关主管组成。 (二)公司成立“提案审查委员会”由各厂长及公司有关部门主管组成并设执行秘书。 第六条 审查程序 (一)各提案表均须先经各厂提案“审查小组”初审并经评分通过后，可汇报“提案审 查委员会”。(公司各部门提案经送委员会) (二)“提案审查委员会”每月视提案需要，以召开 1～2 次委员会，审查核定各小组汇 送的提案表及评分表，必要时并请提案人或有关人员列席说明。 第七条 审查准则 (一)提案审查项目及配合 1动机 20％ 2创造性 15％3可行性 25％4回收期投资 30% 5应用范围 10% (二)成果审查项目及配合 1动机 15％2创造性 20％3努力程度 15％ 4投资收回期 25％5同效益 25％ 第八条 采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成 效检查。 第九条 不采用的提案：将原件发还原提案人。 第十条 保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般系每 期限以三个月为限，但经委员会同意可延长至六个月)。 第十一条 成果检查 (一)实施的提案、各实施部门，应认真执行，每月应填具成果报告表(如附表 3.7.4)呈 直属主管核定后，转呈各厂“提案审查小组”经三个月的考核，并予评分后 (如附表 3.7.5)，再呈提案审查委员会。 (二)“提案审查委员会”依“审查小组”所报的成果报告表及评分表详作审查核定。 □ 奖 励 第十二条 提案奖励：改善提原因“审查委员会”评定，凡采用者发给 1200～6000 元的提案奖金，未采用者发给 50 元的奖金。 第十三条 成果奖励：“审查委员会”依提案改善成果评分表，可核给 500～10000 元的奖金。 第十四条 特殊奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果显著绩效卓越者， 由委员会核计实际效益后，报请核发 20000～100000 元的奖金。 第十五条 团体特别奖： 以科为单位，六个月内，每人平均有采用四件提案以上发给前三名特别奖： 第一名：锦旗及奖金 5000 元 第二名：锦旗及奖金 3000 元 第三名：锦旗及奖金 2000 元 □ 附 则 第十六条 提案内容如涉及国家专利法者，其权益属本公司 所有。 第十七条 本办法经呈董事长核定后，公布实施，修改时亦同。
2 页
451 浏览
会议提案改善方案.doc
会议提案改善方案 (一)为期各单位主管踊跃提供其有利于营运改进的意见，藉资提高经营的效率，并使 会议能疏通及统一与会人员的意志，避免会而不议，议而不决，决而不行的弊病，与会人 员除口头提出工作报告(前月)外，特定本方案。 (二)提案建议书，其内容如下： 1.有关管理改进事项。 2.提案规章的修订。 3.有关制造技术及品质的改良，操作方法或程序及机械配置的改进事项。 4.有关设备的设计或修改事项。 5.有关新产品的创意或包装的改良事项。 6.有关成本的减低事项。 7.有关物料的节省及废料的利用事项。 8.有关工厂安全或机械、工具的保养事项。 9.部门间的协调事项。 10.有关业务的调整方案。 11.其他有利于本公司兴革事项。 (三)提案手续如下： 1.应使用的规定提案建议书用纸(附表)。 2.提案建议书记载下列事项。 (1)提案人。 (2)所属单位。 (3)案由。 (4)具体内容说明(必要时添附改善前后的数值比较、图面或说明资料)。 (5)研议事项(由总经理填写)。 (四)为处理提案的顺利，请照规定时间送达总经理室以便汇编处理。 (五)本方案经呈准后通知实施，修改时亦同。
1 页
478 浏览
员工建议改善办法.doc
员工建议改善办法 第一条 本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公 司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。 第二条 本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴 革意见，均得向人事部索取建议书，将拟建议事项内容详予填列。如建议人缺乏良好的文 字表达能力者，可洽请人事部经理或单位主管协助填列之。 第三条 建议书内应列的主要项目如下： (一)建议事由：简要说明建议改进的具体事项。 (二)原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意 见。 (三)改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序、及步骤等项。 (四)预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简 化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。 第四条 建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人事部经理亲收。 第五条 建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓 名者，人事部经理得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由人事部经理据 实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。 第六条 本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会 (以下简称审委会) 由各幕僚单位主管为当然审议委员，经营会议经理为召集人，必要时，人事部经理并得与 召集人洽商后邀请与建议案内容有关的主办单位主管出席之。 第七条 审委会的职责如下： (一)关于员工建议建件的审议事项。 (二)关于员工建议案件评审标准的研订事项。 (三)关于建议案件奖金金额的研议事项。 (四)关于建议案件实施成果的检讨事项。 (五)其他有关建议制度的研究改进事项。 第八条人事部收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交审委会召 集人，提交审委会审议。如因案情特殊，得由审委会另行洽请与该建议案内容有关的人员 先行评核，提供审委会作为审议参加。 前项审委会的审议除因案件特殊者得延长至 30 天外，应于审委会召集人收件日起 15 天内完成审议工作。 第九条 本公司员工所提建议，具有下列情事之一者，应予奖励： (一)对于公司组织研提调整意见，能收精简或强化组织功能效果者。 (二)对于公司商品销售或售后服务，研提具体改进方案，具有重大价值或增进收益者 。 (三)对于商品修护的技术，提出改进方法，值得实行的。 (四)对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议，有助于经营效能提高者。 (五)对于公司各项作业方法、程序、报表等，提供改善意见，具有降低成本、简化作业、 提高工作效率的功效者。 (六)对于公司未来经营的研究发展等事项，提出研究报告，具有采纳价值或效果者。 第 十条 前条奖励的标准，由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨 并评订分数后，以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额。
1 页
423 浏览
加工指示书规定.doc
加工指示书规定 第一条 目的 依产品别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器以及所需的规格和操作时所需 注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作标准的依据。 第二条 适用范围 供厂长办公室、质管部门及现场管理员以上干部，作为工作时依据，并明了产品的流 程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。 第三条 作业细则 技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发设计，应先绘制蓝图然后设计、试造， 经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、 产能的预估及是否需要协力厂商等等；提供给质量管理部门作 QC 工程图，作为检查标准 依据。 第四条 结论 工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理 的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门 ， 这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉 到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。
1 页
440 浏览
应收帐款及应收票据管理办法.doc
应收帐款及应收票据管理办法 第一条 为确保公司权益，减少坏帐损失，特制定本准则，以资遵行。 第二条 各营业部门应详实办妥客户征信调查，并随时侦查客户信用的变化(可利用机 会通过 A 客户调查 B 客户的信用情况)签注于征信调查表相关栏内。“但政府机关、公营事业、 信用良好的民营大企业及风险低的小金额或现金交易客户应不受此限。” 第三条 营业部门，至迟应于出货日起 60 日内收款。如超过上列期限者，财务科就其 未收款项详细列表，通知各营业部门主管，转为呆帐，并自奖金中扣除。嗣后收回票据时 再行冲回。“但政府机关、公营事业及民营大企业等订有其内部付款程序者，应依其规 定。” 第四条 营业部门所收票据，自销售日起算，至票据兑现日止，以 120 天为限。 如超过上列期限者，财务科即依查得资料，就其超限部分的票据所编列明细表，通知营业 部门加收利息费用，利息概以月息二分计算。 第五条 赊售货品收受支票时，应注意下列事项： (一)注意发票人有无权限签发支票。 (二)非该商号或本人签发的支票，应要求交付支票人背书。 (三)注意查明支票有效的绝对必要记载事项，如文字、金额、到期日、发票人盖章等等 是否齐全。 (四)注意所收支票帐号号码愈少表示与该银行往来期愈长，信用较为可靠(可直接向银 行查明或请财务科协办)。 (五)注意所收支票帐户与银行往来的期间、金额、退票记录情况(可直接向付款银行查 明或请财务科协办)。 (六)支票上文字有无涂改、涂销或更改。 (七)注意支票记载何处不能修改(如大写金额)，可更改者是否于更改处加盖原印鉴。 (八)注意支票上的文字记载(如禁止背书转让字样)。 (九)注意支票是否已逾到期日一年(逾期一年失效)，如有背书人，应注意支票提示日 期，是否超过第六条的规定。 (十)尽量利用机会通过 A 客户注意 B 客户支票(或客票)信用。 第六条 本公司收受的支票提示付款期限，至迟应于到期日后六日内予以处理。 第七条 所收支票已缴交者，如退票或因客户存款不足，或其他因素，要求退回兑现 或换票时，营业单位应填具票据撤回申请书，经部门主管签准后，送财务科办理，营业部 门取回原支票后，必须先向客户取得相当于原支票金额的现金或担保品，或新开支票，始 将原支票交付，但仍须依上列规定办理。 第八条 应收帐款发生折让时，应填具折让证明单，其折让部分，应设销货折让科目 表示，不得直接由销货收入项下减除。 第九条 财务科接到银行通知客户退票时，应即转告营业部门，营业部门对于退票， 无法换回现金或新票时，应即寄发存证信函如附表 1，通知发票人及背书人，并迅速拟定 善策处理。 第十条 营业部门对退票申诉案件送请财务科办理时，应提供下列资料： (一)发票人及背书人户籍所在地(先以电话告知财务科)。 (二)发票人及背书人财产(土地应注明所有权人、地段、地号、面积、持分设定抵押)。建 物(土地改良物)应注明所有权人、建号、建坪持分、设定抵押。其他财产应注明名称、存放地 点、现值等。 (三)其他投资事项。 第十一条 上列债权确定无法收回时，应专案列送财务科，并附税捐机关认可的合法 凭证(如法院裁定书、或当地派出所证明文件、或邮政信函等)呈总经理核准后，始得冲销应 收帐款。 第十二条 依法申诉而无法收回债权部分，应取得法院债权凭证，交财务科列册保管 ， 倘事后发现债务人(利益偿还请求权。时效为 15 年内)有偿债能力时，应依上列有关规定申 请法院执行。 第十三条 本公司营业人员不依本准则的各项规定办理或有勾结行为，致使本公司权 益蒙受损失者，依人事管理规则议处，情节重大者得移送法办。 第十四条 本办法经呈准后公布实施，修订时亦同。
2 页
414 浏览
办理“员工信托资金”实施办法.doc
办理“员工信托资金”实施办法 (一)本公司为鼓励员工储蓄，充裕资金，配合业务拓展，比照金融机构惯例，特制定 本办法。 (二)本办法对象为本公司员工及聘雇人员。 (三)本信托资金按银行乙种活期存款方式(使用本公司不定期福利信托凭证)得随时提 存之。但其信托单及存取凭条均须注明“员工信托资金”科目。 (四)本信托资金限本人在服务单位设立一户。 (五)本信托资金每人最高限额，依照主管官署核定额订为每个月每日平均余额 12 万元。 (六)本信托资金收益率依照银行核定行库最高放款利率，如有调整时应自 21 日起对照 调整。 (七)本信托资金在每月 20 日按照其积数计算收益一次并入本金，以员工信托资金规定 额度赘迷路萑帐 ý(即上月 21 日至本月 20 日止)，作为该月份资金最高积数。超过该积数部 分，对照乙种活期存款利率计息。 (八)因案停职或离职者，接到通知后应自结息日起照乙种活期存款利率计息，但办妥 离职手续者未至结息日结清时，仍按实际日数照计其收益，停职复职时应再重新办理委托 手续(原信托资金帐户未结清时须同时结清)。 (九)在职应召入伍(包括常备兵训练)或留职停薪人员的委托户，得在原服务单位继续 托办。 (十)本办法呈经董事长核准后实施，修改时亦同。
1 页
422 浏览
HRBP岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 责 五 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 职 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
2 页
490 浏览
HR晋升管理层的六大修炼（89页PPT）
中高层管理人员 的六项修炼 第 1 讲 中高层管理人员面临的市场环境与竞争压 力 1. 企业不同阶段对于管理者的要求 2. 中高层管理者的发展趋势 中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的 一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作， 内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队； 不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较 强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的 要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、 “准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展 阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。 1 、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应 管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点： 组织确定 专业职能 下属管理 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 直线经理的管理职能需要适应企业状态 外部机会 三岁婴幼儿 设 人 组织建 设 人 组织建 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业发展阶段 资本积累 初级市场竞争 管理阶段 激烈市场竞争 知识 1 、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求 企业的发展阶段： 战 略： 管 理： 资本积累 市场竞争 听话、做事 参与 建议 执行 要素管理 品牌管理 知识管理 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营 水电 销 售： 系） 技 术： 财 务： 折旧 坐销 自有自然 记帐 知识经济 系统管理个性化 职能战略 支撑 人员工资 推销 营销（类似 ISO9000 体 引进改进 创新联合创新 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核 资本积累 人 级 事： 别： 流 程： 组织结构： 管人 权力、服从 无序 上下级 垂直管理 董事长： 劳工领袖 总经理： 打杂工 市场竞争 知识经济 用人 开发人 平等 互动 （相互制约）（下级只有一个上级） 堆积 分工合作 （能者多干，收益不多） （职）功能 扁平化 财务副总 销售副总 组织领袖 司机 矩阵式、项目制 精神领袖 教练 资本积累 利益分配： 大锅饭 市场竞争 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权 任人为钱 掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部 知识经济 平衡考核 战略目标的设定 任人为贤 责、权、利对等 前两者优 势的组合 中高层管理人员必须认清企业的发展阶段， 才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进， 长袖善舞。 2 、中高层管理者的发展趋势 组织化 综合化 1 、从做事转为做管理 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“土豆”转为“土豆泥 ” 2 、从“机器人”转为“变形 金刚” 3 、从个人绩效转为团队业绩 3 、从步兵转为特种兵 职业化 中高层管 理者 变革化 1 、忠于企业转为忠于职业 1 、从观望者转为推动者 2 、机会成本替代直接成本 2 、从参与转为导引 3 、归零心态与自我否定 3 、事后分析转为提前预测 中高层管理者的发展趋势一：组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。 中高层管理者的发展趋势二：综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机械手”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练” 思考：中高层管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好 像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧 。 作为中高层管理者所需要具备的管理项目类别 战略类 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 运营类 研发管理 采购管理 制造管理 质量管理 管 理 职 能 类 财务管理 人力资源管理 管 理 支 持 流 程 信息技术管理 行政事务管理 投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程 物流管 理 营销管理 综合管理的 能力是今后 中高层管理 者能力要求 的必然趋势 中高层管理者的发展趋势三：职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生 观与价值观高度统一。 线性职业生涯 西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。 通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。 经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识 而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重 + 事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人 — 负 债 １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始 资 产 0 回报减少，着 手退休并培养 新人，成为： 18 20 24 25 27 生涯曲线图 30 35 40 努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。 50 60 70 80 90 事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。 着眼于心 情与健康 ，财富不 再成为考 虑因素。 年龄 100 为使晚年 幸福，必 要时将资 产抵押， “儿孙自 有儿孙福 ” 中高层管理者的发展趋势四：变革化 思考： 一般说来，包括直线经理的中高层管理者是改革的 “死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者 是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失 利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏 这条路径。但变革是一定要发生的。 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 3 、事后分析转为提前预测 经理如何对待 “ 愤怒的客户” 第2 讲 中高层管理人员的六项修炼 1. 角色与定位—决定思维 2. 组织与计划—提高效率 3. 时间管理—管理生命 4. 决策与控制—产生信赖 5. 解决问题—有效执行 6. 沟通与授权—体现魅力 1. 角色与定位—决定思维 信息传递的角色——由信息传递转为战略支持 人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练 哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。 资本积累 市场竞争 知识经济 信息传递： 人际关系： 决策者的角色： 上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果 上级：质量 、精确、数据 上级：战略导向、广泛、精确 下级：计划、方法和行 动 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持目标结果 效果：信息支持流程、战略目标 上级： 迎合、任劳任怨 上级：领悟、补漏、条理 上级：价值观 、创新、 下级：解决问题、能吃亏 下级：效率、公正、技能 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、互助、不分彼 同级：复杂、协作、分工 同级：简单、矩阵式合作、相互 此 学习并提升 资源：有限的、不强调 资源：有效的利用、挖掘 资源：高效的分配、战略性整合 目标：以老总为核心 目标：下达目标并对结果 目标：高处着眼、低处着手，决 负责，保障 策更多的发生在预 结果：有限承担、过程重于 一切 结果、态度决定 团队的 兵与将” 执行力，“ 测，结 与教练 果绝对承担，协调 案例 1 、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总 资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平 时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出 辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的 压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办 法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部 经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半 年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 两则故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家 开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶， 是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只 老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我 才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外 有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 直线经理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们 的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总 结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现 有的房型结构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上 升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的 采购成本是上升了 10% ，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都 涨价了 , 前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20% 。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C 、 D ：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了， 哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核国家 建设部了！！” 员工管理中直线经理的角色 : 员工离职的原因分析与处理策略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 2. 组织与计划—提高效率 • 资源配制，真正的计划编制 • 施加影响力，高效的团队构建 关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉 30 多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 资本积累 市场竞争 知识经济 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 计划能力 = 抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 任务 组织结构 部门 职 位 人 影响力： 计划能力 + 执行能力 = 竞争 计划能力 = 战略能力（纬度） 力 资源延伸、整合计划（平台） 资源配置、强化计划（数据） 流程模块化、信息化、变革化 流程复杂、协调难度大 职位族 组织结构 组织结构 部门 职 位 人 小组 影响力： 团队 团队 团队 人 团队 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流 技能要求：战略管理、文化管 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力 理、创新管理、咨询管理能力 管理人员的类别分析： 职 责 管 理 群 发挥空间小 主要以职位（职位说明书）进行管 理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的 个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职 业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保 证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 职责稳定 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性 论证和风险分析，过程中注意授权、 资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 发挥空间大 职责灵活 针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 高效的团队构建原则 操作管理 团队 招聘选拔 – 知识 / 技能 – 年龄 / 经验 基层服务 管理团队 专业员工 职能管理团队 领导管理者 经营团队 – 知识技能 / 经验 / – 动机心态 / 价值观 – 知识 / 技能 / 能力 – 能力 – 能力 / 知识 – 态度 – 责任心 / 主动性 任用配置 – 改进思维 – 适合思维 培训培养 – 操作技能应用 – 纪律规范 – 行为态度训练 – 新知识 / 理念 – 专业能力培训 绩效管理 – 操作规范与纪律 – 过程监控 – 量化直接的产出 – 操作规范 – 样板激励 – 客户导向 – 角色管理 – 辅助与激励 – 目标导向 薪酬回报 – 短期与明确 – 直接产出奖金 – 纪律性奖惩 – 职位与产出 – 态度奖惩 – 长处思维 – 职位与任职者 – 中期与项目奖励 – 基于人才市场 – 信任思维 ( 品质与能力 ) – 培养与磨合 – 引导与悟性 – 方向与自我管理 – 组织绩效 – 人力资本 – 长期与事业 – 基于组织业绩 案例：“空降兵”的苦恼 王总是一家具有 3 亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇， 市场在逐步扩大 , 但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内 经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作， 在短短的两年内曾将销售额从 3000 万做到 1.5 个亿。通过交流，王总和张良 先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个 性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销 售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿 出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作 进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持， 并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力…… 3 个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王 总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以 做出样板…… 5 个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15% ，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。 问题： 1 、张良先生、王总的合作为什么失败了 ? 2 、如果你是张良你会怎么办？ 案例分析：管理人员的成功要素 = 资源配置 + 组织优化 我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮 一个师长的职责与要求（任务组合）： • • • 组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： • • • • 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快 速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为 公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 3. 时间管理—管理生命 时间管理的变迁 • 第一代时间管理—备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 • 第二代时间管理—事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理—规划、制定优先顺序，操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动 排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 • 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理 案例；周经理某天的工作 1\ 阅读内部刊物 1H 2\ 打电话给 12 客户 30 分钟 3\ 聆听电话留言 10 分钟 4\ 与华金公司讨论定价 2H 5\ 中实公司的合作意向书 2H 6\ 商讨索赔案处理 1H 7\ 周五业务会提前 1H 8\ 完成文件归档 1H 9\ 共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 10\ 天际公司的货未到问题？ 11\ 人事部明天要上报新员工试工 期表现结果报告 12\ 上级要求上报三个月的业绩报 表 2H 案例分析 • 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1 、 2 象限为重 要； 3 、 4 象限为不重要。 • 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为 1 、 4 为急迫的； 2 、 3 为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 急迫 重 要 不 重 要 不急迫 I · 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 或工作 II · 准备工作计划 · 预防措施 · 价值观的澄清 · 人际关系的建立 · 增强自己的能力 III · 造成干扰的事、电话 · 信件、报告 · 会议 · 许多迫在眉睫的急事 · 符合别人期望的事 IV · 忙碌琐碎的事 · 广告函件 · 电话 · 浪费时间 · 逃避性活动 四象限工作性质分析 效率 效 果 无 效 果 无效率 I 有效果 有效率 II 有效果 无效率 III 有效率 无效果 IV 无效果 无效率 效果—符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率—对具体事物的处理能体现速度、热情 和手段 案例分析 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 重 • 与华金公司讨论定价 2H • 共进午餐，讨论促销会策 要 略 1.5H • 中实公司的合作意向书 2H • 天际公司的货未到问题？ • 商讨索赔案处理 IH • 上级要求上报三个月的业 绩报表 2H 急 • 周五业务会提前 IH 不急 • • • • 阅读内部刊物 IH 打电话给 12 客户 30 分钟 聆听电话留言 10 分钟 完成文件归档 IH • 不重要 人事部明天要上报新员工 试工期表现结果报告 案例分析 • 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值 = 工作价值 将 4 个象限时间合理的科学配置，将会遇到 15 项阻力。 15 项浪费时间的主要因素 控制 1 、电话打扰 2 、不速之客、顺便来访 3 、信息资料不全 4 、缺乏自我约束 5 、不善于拒绝 计划 1 、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2 、“消防救火”式或“危机型”管 理 3 、没有目标、优先次序、每日计划 4 、搁置未完成的任务 信息传递 1 、频繁的会议 2 、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1 、混淆职责与职权 2 、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 （一） • 方法一 科学全面做计划 • 将易出现的问题在计划阶段做出预见， • 分析原因，制定对策 • 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 • 方法二 严格计划控制过程 • 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 • 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 • 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） • 方法三 对已出现的“救火”问题 • 及时处理，不要拖延 • 及时总结，将例外问题转入例内管理 • 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓 住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 案例分析 • 第七步 有效运用工作日程管理表 • 将每天工作内容列入此表 • 分析每项工作的性质，排出优先次序 • 拟定处理对策 每日工作时间记录 打算今天完成（ 1 ）（ 2 ）（ 3 ） 的工作 （ 4 ）（ 5 ） ） 时间 （ 6活动 次序 处理方法 1= 重要 + 紧急 委托 ___________ 2= 重要 + 不紧急 训练 _______ 去做 3= 紧急 + 不重要 下次要他提出建议 下次不同意做 4= 日常事务 集中 / 缩减 / 缩短时 8 ： 00 间 · 其它 8 ： 30 ： 12 ： 30 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的 问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 · 靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 · 超越时空：展望将来，可持续发展。 · 人本管理：学习力、团队建设 · 系统思维： 5 项修炼，学习型组织 时间管理的具体方法（一） 1 、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性 2 、管理今天的时间—运用第 4 代时间管理， 4 象限管理法 管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间—总结经验，吸取教训，改进措施 3 、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法（二） 4 、集中时间，解决第二象限的重要事项 5 、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6 、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7 、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8 、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利 用效率 ４ . 决策与控制—产生信赖 •产生决策的最有效方法，冷静与细节 •获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。 资本积累 市场竞争 知识经济 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 问题多 / 市场因素多 / 关联 少 问题 对策 分析 表面解决了，但仅是表面 问题多 / 内部因素多 / 关联大 问题 对 原因（分析） 策 化） 制度 / 流程（调整优 问题少 / 关联性大 / 与战略的关 系问题 本质分析 对策选择 造 势 / 布局 / 解决 战略 / 文 化 / 理念保障 诉求点（控制点）的选择极 诉求点（控制点）的设计 诉求点（控制点）上提，通过科 为感性，往往依托为能人， 强化科学，依据流程、标 学的治理结构、决策流程设计， 最终以获得有限资源为目的 准，强调获取资源最大化 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 用人要疑，疑人要用 价值观、理念的的统一 情感、人格魅力 标准、目标、结果 风格迥异，文化 / 信仰一 致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、 认真倾听下属； 执行促销、参加高层经理会议等）之前或之 表示真诚的肯定； 后； 具体指出改善、修正意见。 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度 越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力 资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于： 1 、外部有企业存在高薪 2 、大家对于薪酬的知识较少 3 、大家对公司薪资 政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪 酬做了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的 « 如何构建一 个合理薪酬体系 » 培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲 解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中， 陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议 在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建 议整理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题： 1 、你会处理这个问题吗 ? 2 、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于 美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修 · 李奇微将 军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但 苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军 的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队 3 次较量中整理出了一组值 得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从 10 月 26 日— 11 月 2 日，历时 8 天，美败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从 11 月 25 日— 12 月 2 日， 历时 8 天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950 年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战 至 1 月 8 日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有 3 种可能： 1 、巧合； 2 、他们不需要更大的军事利益； 3 、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需 要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国 军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。 以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。 在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗 尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱 点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以 生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。 于是，战争格局改变了！ 摘自《开国第一仗》 ５．解决问题—有效执行 组织好部属 工作 职责 职务 分析 职务 说明 关键 结果 具体 标准 主要 目标 目标 标准 · 时间管理 · 分主次 · 抓缓急 工作 目标 SMART 要求 行动 计划 目标 控制 目标 HRM 任务书 考评系统 · 绩效管理 · 绩效伙伴 · 在职辅导 授权 人的管理 年终 评估 团队管理 奖励 系统 发展 系统 · 考评目的 · 考评项目 · 考评技术 · 考评程序 有效解决问题（一） • 主管经理面对三大类问题 1 、发生型问题 2 、改进型问题 3 、设定型问题 • 传统解决问题的方法 1 、问题—对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2 、问题—原因—对策（线） 针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3 、问题—建立模式—依靠团队力量—对策 问题的类型 目标导向 原因导向 昨天 · 发生型问题 问题 · 讨论 明天 今天 探索型的问题 · 设定型问题 · · 改进型 有效解决问题（二） • 全面解决问题方式 现状分析 ( 问题定义—问题发掘—问题确认 ) 对照目标，确定问题 原因分析 ( 避免局限思考 ) 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ •让我们想象一下，一个经理正走在大厅时， 这时他看见一个下属 A 迎面而来。 •两人碰面时， A 打招呼道，“早上好。顺 便问一下，我们出了个问题。你看…… •经理说，“很高兴你能提出这个问题。让 我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属 各自走开了。 为了经理不会忘记这件事 ，以后下属会将头探进经 理办公室，欢快地询问道 ，“怎么样了？”（这叫 监督） 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两 个人碰面之前“问题”在谁的背上？ 谁是上级 •员工在处理他与上司的关系时可以 有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 2 、问应该做什么 3 、提出建议，然后采取最终行动 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 •消除 1 级和 2 级， 这样下属就不得不学 习并掌握“完成工作 的方法”。 •减少“受下属制约 的时间”，增加自己 支配的时间。 •员工在处理他与上司的关系时可 以有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 •利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性 2 、问应该做什么 •你所做的事就是： 3 、提出建议，然后采取最终行动 确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明。 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 步 骤 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 根本的解决之道——培养下属 •适合的人 •授权就是责任 •使工作完全地清楚 •最后期限的决定 •复查与训练 •为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ •要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿 是正确的！ ６ . 沟通与授权—体现魅力 • 在沟通中体现能力，导引团队 • 在授权中获得赞誉，知人善任 成功学家卡耐基： 一个人的成功， 15% 来自于他的专业知识和技能的影响， 85% 靠他与别人相 处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们 ; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响 结合产业 角色与定位 不仅仅是你的职位，关 键是你的影响力 沟通与授权 决策与控制 组织与计划 教练级 30-90 人 “ 兵帅”结合 15-30 人 亲历亲为、行动重于沟通 7-10 人 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力 中高层管理者的沟通技能 不耐烦的直线经理说：他们 看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 酒精 水 正确理解沟通内 涵 • 达成双方的一致性；消 去彼此的差异，找出共 同点；双方在生理状态 或心理状态上，都能进 入一个共同的频道，达 成彼此的目的。 实现有效沟通 你的倾听 能力如何？ 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 实现有效沟通 • 有效倾听技能 — — — — — — 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。。。。。 实现有效沟通 P: 权威教诲 A: 理智逻辑 C: 任性情感 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 互应性沟通模式 P P P P A A A A C C C C 上级： 这任务一周 能完成吗？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 交叉性沟通模式 P P P P P P A A A A A A C C C C C C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 上级： 下属： 甲： 乙： 经理： 老王，下班 哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手 任务都完成 后你能否留 我晚上有事，这么不负责 画脚，你自 不好，还谈 一下，处理 你怎么老找 任，你得重 己管好自己 什么加薪！ 一件紧急事 我呢？ 新做过！ 就是了！ 实现有效沟通 距离、表情 姿态、服饰 。。 语言体态 有效配合 有效沟通建议之三 专题：关注沟通中的形象 • 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果 • 属于形象的内容： • • • • • • 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用 建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语 言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。 专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上级、下级 同事、部门 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 专题：与上司（老板）沟通 & 基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格 • 洞悉上司弱项 • 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。 你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还 是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于 注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈 起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考 核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不 满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理 作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？ 请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 • 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 • • • • • 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 人力资源经理面对的十大工作关系 效 果 上 / 级 效 益 竞争 / 公平 十大 工作关系 属 同 内 部 / 外 部 员 工 / / 服 务 下 事 局部 / 全局 决策 / 执行 管 理 下属的沟通： 企 业 指导—反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解—倾听、让部属倾述 指示—清楚指令、健全渠道 反馈—及时定期给部属反馈 协调—沟通、调解、解决冲突 同级的沟通： 尊重—多倾听对方意见，重 视对方意见 合作—主动提供信息，沟通 本部属情况 管理人员的授权技能 • 授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监 督下，有相当的行为自主权。 • 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 • 日常工作及需要专业技术型工作 • 收集事实与数据 • 可以代表其身份出席的工作 • 某些特定领域中的决定 • 监管项目 • 准备报告 不可授权的工作 • 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 • 下达目标 • 解决部门间的冲突 • 维护纪律和制度 • 授权不授责任 • 无可授权的人则不授权 • 任务的最终职责 管理人员的授权技能 & 经理授权 6 步骤： 1. 评价授权风险收益 2. 下级理解接受准备 3. 采取目标定势授权 4. 放手信任下属工作 5. 跟踪检控工作进展 6. 授权事毕成果评估 任务目标 • 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 • 说明你所期望的成果。 • 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 • 确定部属已了解任务要求。 进度监控 • 在部属进行任务中，不作任何干涉。 • 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方 法去进行任务。 • 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 • 随时准备提供给部属建议及鼓励。 • 鼓励非正式的讨论。 • 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给 予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要 在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做， 你都必须担当成败全责。 思考： & 为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 & 授权中的误区： 一、不肯授权： 1 、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3 、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1 、授又不授 2 、重复授权 3 、越级授权 第 3 讲 中高层管理人员的“软” “硬”技能 1 、“硬”技能的获取 2 、“软”技能的提高 管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担 者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和 职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有 时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容： • • • • • • 专业技能（财务、营销、人力资源、采购） 职能战略设计 目标管理 硬技能主要帮助中高层管 理者在职责与资格方面进行了有效的 绩效管理 界定，该方面的技能获取主要以知识 项目管理 结构的调整和再学习便可获得 流程管理 。。。。。。 管理人员的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中 国需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容： • • • • • • • 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。 软技能主要帮助中高层管理 者在领导力和影响力方面进行了要求， 但该方面的能力是决定性的。以往获取 需要经验和悟性，而目前主要以实践、 体验和再学习便可获得。 管理只有恒久的问题，没有终结的答案 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间， 几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们 的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为 成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能 力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 —— 彼德 · 德鲁克 《有效的管理者》
89 页
413 浏览
热门推荐
1256 阅读
7 页
937 阅读
17 页
984 阅读
16 页
866 阅读
18 页
775 阅读
8 页
