各部门月绩分析细则.doc
各部门月绩分析细则 (一)为使本公司各级干部明了计划和已执行业务的成效藉以 激励各级人员致力达成年 度盈余目标起见，特规定逐月分析各部门执行年度经营计划业绩有关细则，以收预期管理 之效。 (二)日常收支资料的整理与提供。 1.各部门每日发生收支传票或原始凭证必须根据权限的规定批准，经办人填妥分析表 再依规定流程办毕有关手续，送回财务部登帐，否则若与财务组的付款分析发生不相符时 增加复查的麻烦。(当月各部核准的传票单据等财务必于当月登帐，不可跨月)。 2.各部门每 10 天应将收支累计和计划比较，以便追踪未达到目标者，以求改进。 (三)月终收支资料的整理与提供。 1.当月的支付凭证如收据，统一发票等，应于次月 3 日前办妥各项手续转财务部，如 过期者概不受理。 2.每月 5 日前各部门根据上月份的分析表计算出各部上月盈亏，格式： 送稽核室或总经理核阅，(根据分析表背面的公式计算并填写在该表上)。 (四)月绩稽效。 1.分析表的填写方式如下： (1)目标额：系根据年度计划表填写，并考虑收支平衡，勿忘受高利息影响而赚钱变为 亏本。 (2)未完工累计：各部门所承包工程未完工部分累计(将上月底止未完工累计总额+本月 当日累计订货)。 (3)产值：产值即完工额(生产额)，产值的计算必与实际售价相符。 (4)销货：当月所开发票金额的累计。 (5)收款：当月实际收回款额的累计。 (6)赊欠累计：将上月底止的赊欠累计总额+本月当日的累计销货额-本月当日累计收款 额。 (7)库存原物料：将上月底库存原物料+当月购入之原物料－(当月产值×成本率。) (8)小计：当月目标×1/3 合计：当月目标×2/3 总计： 当月目标 1 日～10 日合计 1 日～20 日合计 1 日～30(31 日)合计 (9)与目标比较：所订目标与实际比较，达到目标时用蓝笔，否则用红笔填写，并算出 达成率。 注：各项支出的原始单据，凭证，必须经权限规定批准，始可填写在分析表内，临时 周转金，押标金，暂借款等勿填入。 (五)本表每日填妥后呈阅，必要时由各部门主管与副总经理、总经理、驻会常董共同研 究改进。 (六)每月根据此表分析作为各部盈亏之参考。
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建筑工程验收小组办事准则.doc
建筑工程验收小组办事准则 第一条 本小组系依据本公司组织规程第十四条的规定订定的。 第二条 本小组由主管协理担任主席，企划部经理为召集人，设计科长主办之。 指导人员：总经理。 其参加人员依验收小组编制人员为准，但视实际需要邀请有关人员参加。 第三条 本小组职能如下： 1.根据工地主任初验的验收表对照实地完成数量及成果，如发现须改善之点必需补修 部分一一列举交工地办理并将工头工作优劣呈报发包小组备查。 2.如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检讨后移技术改进小组研究。 3.所用材料品质经查验不良者签具意见移采购小组处理。 第四条 每项工程完工先由工地负责初验后作成工程数量计算表三份工程竣工验收表 三份，呈报工程管理科审核后，由营建部经理指派人员交设计科限期验收，召集人认为有 必要时随时召集。 第五条 工程费增减必须依照实做数量办理。 第六条 验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。 第七条 本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。
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工程与土地管理.doc
工程与土地管理 (一)房地产开发股份有限公司工地人员管理规则 第一条 凡本公司工地人员(包括主任、工程管理员、材料管理员及看寮人员在内)的管 理，除另有规定外，悉依照本规则实行。 第二条 工地人员应恪遵公司规章及通告，竭诚尽职，并须团结一致，和衷共济，使 工程进行顺利。 第三条 工地主任为工地的主管，指挥工地所属人员、工头及承包商等并对工地的监工 及管理员负一切责任，如发现有不遵照指挥者，由工地主任负责呈报上级处理。 第四条 工程管理员，除负责分配的范围指挥工头承包商并协办工程事务外，对于工 程的施工，应依照图样切实负责监督，实不得让施工者偷工减料的现象。 第五条 工地材料管理员专司负责工程用料的申请，验收及登帐等事项并督促看寮人 员看管材料。 第六条 工地人员，应随时巡视材料放置场所，并看管工地所有设备及工程用料，倘 若发生材料遗失时依照工地材料遗失处理办法负赔偿之责。 第七条 工地人员不分星期假日均应依照规定时间到工地上班，并亲自签到，无故不 得请假或迟到早退。 第八条 工地人员在不影响公务范围内，每个月得轮流申请公假两天，但不得连续一 次请假两天，若逢平板浇置混凝土时，一律不得请假，凡请假应事先向公司人事单位报备 ， 否则一律以旷职论。 第九条 工地人员于办公时间内非经工地主任核准，不得擅离职守，如有急事需外出 时，应按公司内勤人员外出办法办理，每月月底由材料管理员整册送回公司报备。 第十条 工地人员无论在办公时间内或外，一律禁止赌博、酗酒、打架及其他扰乱秩序 妨碍公益等情形，违者从严议处。 第十一条 工地人员一律禁止招来非公司职员住宿。 第十二条 配合工程的需要，工地工作人员归建日期如下，但经特准者不在此限。 (1)材料管理员：于工程竣工后 10 天内归建。 (2)工程管理员：店铺于工程竣工后 10 天内归建。 公寓于工程竣工后 20 天内归建。 (3)工地主任：于全部工程验收通过后三天内归建。 (4)看寮人员：于房屋移交业务一科接管后撤离工地。 第十三条 本规则未订定事项悉依本公司人事管理规则的规定行之。 第十四条 本规则呈奉董事长核准后实施，修改时亦同。
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设计开发委托书／指名设计竞赛方式.doc
设计开发委托书／指名设计竞赛方式 以指名设计竞赛的方式进行 CI 设计开发时，应明确公布以下内容： (一)CI 设计开发的目标 1.记述该公司为何以 CI 为开发对象？其背景、理由及课题。 2.记述在 CI 的设计开发过程，应谋求解决什么问题？ (二)事前调查结果概要 1.记述关于调查的目标及实施过程。 2.说明调查结果的主要重点“该公司以往的形象及其问题点”。 3.记述调查结果中关于设计部分的评价。 4.记述该公司以往的设计系统、识别要素及其问题点。 5.详述有关该公司项目的特性。 (三)CI 总概念 1.明确表示最后决定的 CI 总概念要点。 2.表示企业理念系统。 3.叙述该公司今后所应具有的企业形象。 (四)该公司的基本识别系统 基于总概念而言，明确表示该公司的新识别系统。 (五)指定应开发的基本设计要素及展现的形态 1.明确设计开发应有的基本设计要素，并尽可能地详述其所属必要的条件。 2.叙述有关各设计要素间的相互关系。 3.指定在展现资料时用的形式、规格等。 (六)基本要素的设计标准 明确表示有关标志要素及标准字等基本设计要素的设计标准。 (七)有关作品的截止期限及审查日期 1.明确提出作品的截止期限。 2.如果可能的话，就表示作品的审查方式。 3.明确记载审查日期、公布结果日期及通知结果的方式。 (八)关于设计竞赛的奖金 要明白表示参加设计竞赛者，入选者奖金多少、不入选者又可获多少奖金。 (九)被采用的作者，今后的任务及作业内容 明确表示关于被采用的设计者，今后的任务、作业内容及作业期间设计开发方式的契 约及报酬。 (十)在不被采用的情况下，其有关的资料及权利 1.明载不被采用者的设计样本的归还情况。 2.明载关于没有被采用的作品的著作权、发表权、构想权的权利问题。
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产品管理办法.doc
产品管理办法 □ 总则 第一条 本公司为求仓库作业合理化，特制定本办法，凡本公司有关商品的管理事项 ， 悉依本办法办理。 第二条 本办法所称商品，系指为应销售需要而储存的各型商品及其供应品。 第三条 本办法所称商品管理，包括存量计划与控制、进货、出货、试用、调货、保管、 商品帐务作业与作业流程及商品运输等。 □ 存货计划与控制 第一条 本公司各项商品的存量，应由仓库部妥为控制，以避免资金呆滞或存量不足 影响销货，期以达成适货、适量、适时的商品供应目标。 第二条 销路较广的商品，仓库部应于每月 10 日(或随时)会同各有关部门，参照以 往销售记录、市场状况及营业计划等因素，分别机动制订最合适的订购点、订购量以及安全 存量。 第三条 订有订购点、订购量及安全存量的商品，应由仓库部确实据以控制，存量到 达订购点时，应及时申请购货补充。 □ 进货 第一条 所有商品，不论购入、销货退回、旧货估回或试用、表演收回等，均应经仓管 单位检验后始得入库。 第二条 仓管单位应将每项进库的商品，限于翌日清晨以前详加验收后，列记商品型 号入帐，俾凭以控制每件商品的性能。 第三条 商品的验收，应依有关的订购单、提货单、验收单等所列的品名、型号或规格 办理验收。如发觉型号、规格不符或外箱破损等情形时，应即通知进货或采购单位办理。 第四条 因试用、表演、更换、销货退回、调货等而重新入库的商品，于交回时应保持领用 时的状况，若有损坏，应由仓库部会同服务部鉴定修护费用后，由领货人照价赔偿，若附 件遗失或不全时，则应由领货人依据商品价格赔偿。 第五条 进货单位收货时，如发觉附件短少、数量不符或商品破损、性能变质时，最迟 应于收货次日通知发货单位，否则概以完整论。 第六条 各单位不得于销货退回时未经仓管单位签认而自行于销货报告上予以销退。 □ 出 货 第一条 仓管单位应在下列六种情况下出货： 1.交货。 2.交客户试用。 3.示范表演。 4.本公司同仁之职前或在职训练使用。 5.展示中心陈列。 6.本公司各单位因业务需要而借用。 第二条 除上述各项出货外，总公司仓库部可随时视实际情形的需要对分公司出货。 第三条 各项出货除仓库部对分公司的出货应凭分公司填具的“商品(供应品)订货 单”出货外，其余各项出货应由出货人出示业经其单位主管亲笔签准的“商品 (供应品)领 货单”及“商品(附件)领货记录卡”向仓管人员出货。 第四条 仓库部于接到分公司的订货单时，应即于当日发货，如缺货而须调拨供应时 ， 亦应于当日回复预定供货的日期。 第五条 仓库部库存充足时，应依据过去的销售资料统计及各分公司市场需要的预测 ， 随时注意分公司库存情形，将库存商品依比例分配给各分公司。 第六条 任何出货，仓管人员均应于出货当日将有关资料入帐，以利存货的控制。 第七条 各单位人员向仓管单位领货时，应在仓库的柜台办理，不得随意自行进入仓 库内部，各仓管人员得拒绝任何人擅自入内。 第八条 出货人于商品领出时，应同时要求仓管人员详予检查商品的性能、品质及附 件是否优良或齐全，否则概以完整论。 第九条 商品领出后，严禁出货人擅自将所领出的商品移转给其他同仁或其他单位或 任意更换商品予客户。 第十条 库存商品经出货后(除陈列展示外)一律限于当天还仓或开立发票交货，如当 天未能交货而必须交予客户试用者，则应按规定办理。 □ 试 用 第一条 为推广市场及服务顾客起见，本公司部分商品可应顾客的要求，作短期的试 用。 第二条 为保持商品的流通，各型商品均应依试用规定期限归还，营业单位主管的试 用期限核准权限最高为 7 日，若因特殊情形而需超过此期限者，则应事先以书面表明理由 及希望延长天数，报请所属副总经理核准，书面报告即日转交仓管单位作为延长试用的凭 证。 第三条 试用的规定： 营业人员在外试用的商品最多不得超过 3 件，如超过 3 件，而欲再行出货时，则“商 品(供应品)领货单”及“商品(附件)领货记录卡”须经仓库单位主管加签核准后始得出货 (分公司由单位主管加签核准)。 第四条 各单位主管应负随时审查在外试用的商品有无未经核准而超越期限之责，若 经仓库部发觉各单位的试用商品有超越期限者，则该单位主管应即追回试用商品并缴还仓 库部。 第五条 申请试用时，应取得经客户盖章及负责人签字的“商品试用签收单”并应填 明客户之详细地址、电话号码以及约定的试用天数，俾由仓管单位主管负责查证，若因特 殊情形无法取得正式签收单时，则应于试用当天将商品试用签收单呈报单位主管签核后， 交仓管单位收存，仓管单位主管应根据该签收单上所列资料派员予以查证。 第六条 “试用签收单”应于出货的当日交仓管人员保管。 第七条 试用签收单的内容必须与事实相符，所有要项均应确实详填，营业人员不得 假借理由伪造“商品试用签收单”。 □ 调 货 □ 保 管 第一条 为调节各地的需要，仓库部应保有各分公司库存情形的动态记录，并可根据 需要，随时发出调货通知。 第二条 各分公司与总公司各营业部间的调货，应由仓库部以“商品 (供应品)调拨 单”统筹办理，严禁各单位间擅自调拨。 第三条 仓库部的紧急调货单应视为调货命令，各单位对仓库部所发出的“紧急调货 单”，除非该项商品将于三天内交货，否则均不得对该项调货的要求予以拒绝，并应依通 知的内容，尽速于二日内(自通知发出之日起算)办理完毕。 第四条 若分公司以将在三天内开立发票销货为由，拒绝调货，则仓库部应得根据销 货报告与存货帐表查核该单位对调货通知的答复是否确实。 第五条 仓库部的调货通知以及各分公司对调货的答复，均应以书面办理，但紧急时 得由主管以电话联络，唯应随即补行书面通知并应在备注栏内加注电话联络的日期、时间 等。 第一条 仓库部及各分公司可就既有的仓库场所，分别陈列各项商品并予保管。 第二条 各仓的仓管人员应负责综理该仓商品的出货、储存、保管、检验及帐务表报的 登录等业务。 第三条 仓管人员对于所经管商品的排形以利于先进先出的作业原则分别决定储存方 式及位置。 第四条 商品应考虑其忌光、忌热、防潮等因素妥为存放，仓库内部应严禁烟火，并定 期实施安全检查。 第五条 库存商品如有呆废或损毁非仓管人员可自行克服，仓管人员应即填具“商品 送修单”连同商品送交服务单位修护。 第六条 各仓除仓管人员外，其他人员未经允许不得擅自进入。 第七条 仓管人员对于所经管的库存商品应予严密稽核清点，各仓并得随时受单位主 管或财务部稽核人员的抽点。 第八条 每年年终，仓库部应会同财务部、服务部等共同办理总盘存，盘存时必须实 地查点商品的规格、数量是否与帐面的记载相符。 第九条 盘点后应由盘点人员填具盘存报告表，如有数量短少、品质不符或损毁情况 ， 应详加注明后由仓管人员签名负责。 第十条 盘点后如有盘盈或不可避免的亏损情形时，应由仓管单位主管呈现董事长核 准调整，若为保管责任短少时，则由仓库部经管人员负责赔偿。 第十一条 直接保管商品的仓管人员异动时，应由其所属的单位主管查列库存商品的 移交清册后，再由交接双方会同监交人员实地盘存。 □ 商品帐务作业与作业流程 第一条 凡商品的进货如系新购，则采购单位应负责于抵库前三日内将有关的订购单 、 提单、或验收单等交仓管单位，才由仓管单位凭以验收登帐；抵库之商品如系商品类，则 仓管人员应将其型号等详列于“型号登记簿”上，如系供应品，则应将其规格、数量等详 细登入“存货日记簿”上，仓管单位并应于进货的怠日，根据实际进货之规格、数量填制 “商品(供应品)进库单”，除第四联自行留存外，余第一、二、三联应即转送财务部入帐。 第二条 各分公司的进货应凭“商品(供应品)订货单”向仓库部订货。 第三条 仓库部对各分公司的订货，应于接到订货单的当日答复并出货，出货时应填 制“商品(供应品)调拨单”，除第四联自存外，第一、二、三联应连同商品寄送进货单位签 收进货之。 第四条 各分公司于收到仓库部寄下的商品时，应即根据“货品交运明细表”及“商 品(供应品)调拨单”上所载的进货内容办理验收进货后，于“商品明细表”或“存货日记 簿”上入帐，“商品(供应品)调拨单”应于验收无误时签收后，将其第二联寄还仓库部， 第三联连同“货品交运明细表”第二联寄送财务部，第一联自行留存。 第五条 仓管人员应就所保管的商品按型号或规格分别列记于“型号明细表”或“存 货日记簿”上。 第六条 库存任何商品的出货，一律限由领货人出示业经单位主管签准的“商品 (供 应品)领货单”，营业单位人员并应另填“商品(附件)领货卡”等作为出货的凭单。 第七条 “商品(供应品)领货单”一式两联，第一联由领货人交单位会计员存查，第 二联由仓管单位存查。“商品(附件)领货卡”由仓管单位于每月月底当天将营业单位各月 内所领出商品尚未还仓部分逐一依人员别过入新卡后，发文至各单位并由各单位会计员统 一代为保管。 第八条 库存商品经出货后，仓管人员应即于当日凭“商品(供应品)领货单”上的记 载登入“型号登记簿”中有关的记载栏内，作为该商品去向的追踪，“商品 (附件)领货记 录卡”则应于出货时，由仓管人员签注后，即交还原出货人。 第九条 领货人除于出货的当日即行开立发票交货外，否则统限于出货的当日下午下 班前将领出的商品归还仓管单位。如经持往客户处试用致无法还仓时，亦应于出货的当日 下午下班前，将业经客户正式盖章签收或单位主管签准的“商品试用签收单”，持交仓管 人员保管。 第十条 领出的商品如系已洽妥欲交货者，则领货人应于出货后，根据“商品 (附件) 领货记录卡”上的型号、号码等有关的资料，另填“交货通知请示单”，请示核准后，交 单位会计员开立发票。 第十一条 各营业单位的会计员于开立发票时应先核对“交货通知请示单”内有关客 户名称、型号、号码等的记载是否与“商品(附件)领用记录卡”上所载相符，同时并应根据 卡上所载内容详细记载于发票摘要栏内，不得误登或漏登。 第十二条 领出的商品如系供客户试用、表演或更换等而还仓时，原领货人应将商品 及“商品(附件)领用记录卡”一并持至仓库部，由仓管人员负责验收后在“商品 (附件)领 用记录卡”上签收并将原领货人的“商品(供应品)领货单”加注商品还仓日期后作废。还 仓的商品若经发现有毁损或附件短缺情形时，则仓管人员应依据实际验收情形，另行填制 “商品(附件)毁损赔偿明细单”，交由领货人签认后，第一联由领货人留存，第二联送财 务部扣款，第三联由仓管人员留存。 第十三条 凡营业单位于销售商品时应客户要求必须估回旧货时，应依“权责划分办 法”的规定，事先请示核准后，始得办理估回旧货手续。旧货估回时，应即填制“商品(供 应品)进库单”同时在备注栏内注明“旧货估回”等字样，并依“权责划分办法”的规定 ， 呈请签准后，连同商品向仓管单位办理商品进仓。 第十四条 仓管人员于收到估回旧货的商品时，应依“商品(供应品)进库单”上所载 的内容，办理签收入帐，第二联交由原持货人持回，交单位会计员附于当日的货报告上， 一并送交财务部稽核，第三联由仓库部留存。 第十五条 凡营业单位于销售商品时遇有销货退回情形发生时，应即填制“商品 (供 应品)进库单”同时在备注栏内注明“销货退回”字样，并依“权责划分办法”的规定呈 请签准后，连同商品向仓管单位办理货物进仓。 第十六条 仓管人员于收到销货退回的商品时，应即行详细检查，如无毁损或附件短 少情形者，应即在“商品(供应品)进库单”上予以签收后同时登入“商品登记簿”，内并 将“商品(供应品)进库单”的第一联转送财务部入帐，第二联交由原持货人持回交单位会 计员办理销货退回手续后附于当日的销货报告上一并送交财务部稽核，第三联仓库部留存 。 如商品经仓管人员检查发现有毁损或附件短少情形时，应即依实际验收的情形另行填制 “商品(附件)毁损赔偿明细单”，交由原持商品人签认后，第一联由原持商品人留存，第 二联送财务部扣款，第三联由仓管人员留存。 第十七条 供应品经出货后，如系耗用，则领货人应填具“附件(供应品)耗用单”， 并依，“权责划分办法“规定呈报核准后，交仓管单位凭以销帐。 第十八条 各营业单位会计员于填制销货报告时，不得有漏填型号的事情发生。凡未 经出货，各营业单位会计员不得擅自虚开发票。如因实际需要应由该笔交易的经办人事先 书面层呈所属副总经理核准后，始得先行开立发票，惟该书面报告应随同销货报告转送仓 管单位保管之，如未经附送书面报告者，一律不予核计实绩。 第十九条 仓管人员应每日根据销货报告分别销帐，不得误销或漏销。 第二十条 库存商品如因不可避免的因素，致有所毁损或待料时，仓管人员应填具 “商品送修单”述明缺件或故障情形，连同商品送服务单位修护。分公司若无法自行克服 时，亦应填具“商品送修单”，并应将货物寄送仓库部，统由仓库部转送服务部修护。 第二十一条 “商品送修单”一式四联，第一联由送修单位仓管人员存查，第二、三 联由送修单位连同商品送仓库部转送服务部签收后，第二联由仓库部留存，第三联由服务 部留存，第四联由服务部填妥预定修妥日期后，寄还送修单位交仓管人员收存。 第二十二条 服务部修妥送修的商品后，应将原留存的“商品送修单”第三联及商品 一并持交仓库部并由仓管人员签收后收存，如该商品系分公司送修的商品，则仓管人员应 于两日内寄还送修单位。 第二十三条 分公司送修的待料商品，除非向仓库部办理调拨手续转由仓库部进货， 否则一律视为存货帐上的库存商品。 第二十四条 仓管人员应于每日自行清点所经管的商品，分公司的仓管人员并应于每 周末及每月月底当天清点后，填制“商品存货月报表”及“供应品存货月报表”寄送总公 司仓库部及财务部核对，仓库部在核对无误后，于次月 5 日前呈报迄上月底止全公司“商 品存货月报表”及“供应品存货月报表”。 □ 商品运输 第一条 本章所称“商品运输”系指业经抵达本公司仓库部的一切商品其正式销售前 之运送，凡新购商品其抵库前的一切运输问题概由采购单位负责与供货厂商洽办。 第二条 凡有关仓库部与各单位间的商品运输，包括运输人员、运输车辆、车辆调配、 货品包装托寄、保险、索赔等，概由仓库部负责，并会同有关单位办理。 第三条 凡本公司库存商品的运输，除由公司备置车辆输送外，并视实际业务的需要 ， 由仓库部会同总务部洽请托运处托运。 第四条 商品运输前，仓管人员应妥善处理装箱、包装、搬运等工作，以确保运输商品 的安全。 第五条 商品交运时，仓管人员除应将交运件数详细登载于“货品交运明细表”上， 交由运送人员持往运往单位凭以签收外，并应另行填制“商品 (供应品)调拨单”寄往运往 单位签复，同时作为其进货的入帐凭证。 第六条 凡商品经由公司车辆运送时，有关车辆的调配等悉依“车辆管理办法”办理 。 企业部定货单编号办法 □ 附则 第一条 各分公司商品管理可本办法办理。 第二条 本办法自呈奉总经理核准之日起实施。 1.凡本公司产品的订货单编号及工程承揽的工作号，均依本办法的规定编订。 2.本编号由 7 位数字组成，共分三段，其代表内容如下： (1)合约号：4 位数字，各企业部从 0001 依次与客户所订合约次序流水编号，每三年 另从头开始。 (2)项号：同一合约内有多项不同工程须分别登记成本或分别计价者，又如同一合约 内有多项规范不同须分别登记成本，分别计价，分别发工制造者，均在同一合约号后附加 两位数字之流水编号，不同合约号之项号均从 01 开始，一合约只有一种二种工程或一种 产品者，此项号乃为 01。 (3) 变 号 ： 表 某 合 约 中 某 项 遇 设 计 变 更 ， 规 范 变 更 ， 数 量 变 更 者 依 次 编 为 1、2、3……。 各上项变更则为 0。 3.各项工程或各项产品制造的发工、领料、成本等制造费用均以此项编号归户登帐，工 程及制造进度的追踪亦以此为准。 注：此项编号虽各企业部重复，但领料单、发工单均载有部门编号与此联合运用，当 不致混淆。
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生产科业务规定.doc
生产科业务规定 第一条 本公司为了加强生产管理，有效地运用物料、人力、设备(机器、工具)，并使 之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得 最大的经济效益，特制定此规定。 第二条 业务部于下年度开始前三个月，提出年度销售计划，生产科依据年度销售计 划，制定出年度生产计划，并针对主副料需要、人力、设备负荷等拟定计划。 第三条 依据年生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量(成品、半成品)拟 订月生产计划。 第四条 生产管理单位于接到业务部开出的制造通知单时应： (一)安排生产进度预定表。 (二)计算所需的主副料(何时再需要)，在购备时间之前，通知存量管理单位安排原料。 (三)将外协加工计划通知给外协管理单位，以便先寻求适当的外协厂商。 第五条 生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产 进度以及现有人力、设备资料于每旬定期分配安排次日起十天内的生产进度表。 第六条 依预定和实际的生产进度，发出工作命令(发出前要确知物料情况)和发料单。 (一)工作命令一联给现场制造各科组(同时要附工作程序图、操作标准、检查标准等)， 一联通知质量管理单位。 (二)发料单，一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。 (三)要在开工三天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不在此限。 第七条 由现场制造各科组每日报来日报表，了解实际的生产进度，且要实地追查、 督促。 第八条 现场制造各科组，无法按照进度如期完成或有任何困难时(机器、模具损坏、 停电等)，应尽快将原因通知生产管理单位，予以调整工作。 第九条 当制造完工后，将工作命令详细填写在有关栏目处，送回生产管理单位销令 。 第十条 于每批产品(订单)完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、 外协加工等资料汇总，并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发 生。还需汇总成本分析、产能资料等，所有资料要建档备查，以利作业的进行。 第十一条 生产管理单位要经常地与业务部、存量管理单位、外协管理单位、质量管理 单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否 超前或落后，并要能弹性地应变。 第十二条 外协管理，在管理外协加工以及外协制造的半成品或零件时，应适时适量 地配合生产进度。 第十三条 外协管理单位负责外协加工、外协制造的作业。选择外协厂商应依据下列资 料： (一)生产管理单位发出的外协计划(工程详细内容、质量要求、时限、数量)或外协申请 单。 (二)协作厂商及厂商资料调查表。 (三)是否由本公司供料，供料报废率的决定。 (四)预估价格及付款条件。 第十四条 选择好适当的外协厂商，要督促、确实了解厂商的进度以及质量。 第十五条 若外协厂商为第一次承制此项外协，则必须要求其先试制，取回样品，判 定是否符合要求，判定合格后，才能通知其正式承制或加工。 第十六条 确实管理本公司供料数量及承制或加工后送回本公司的半成品或零件、下 脚料、废料等的详细数量及重量。 第十七条 对外协厂商交来货品的质量、交货期、价格以及内部的管理状况要做审核。 第十八条 若有模具(设备)存放于外协厂商之处，要确实管理，检查其对模具(设备) 使用保养的情况。 第十九条 本公司于外协验收、生产装配或再加工时，对外协质量的抱怨以及对外协 厂商的审核结果，除了要存档外，应转告外协厂商。 第二十条 外协除了口头方式信用约定，最好要能订立合同或简明的外协书面式的约 定(内容包括工程详细内容，是否由本公司供料，以及品名、规格、数量、质量要求、验收检 验标准、罚则、付款条件、奖励条款等资料)。 第二十一条 对于考核成绩好的优良外协厂商，建议公司给予其较优惠的条件及分配 较多的工作。 第二十二条 配合质量管理单位，做好外协质量管理稽核工作，管理外协厂商承制货 品的质量，并协助辅导厂商作好质量管理工作。 第二十三条 安排外协业务，必须要有弹性应变的能力，并要经常地与生产管理单位 和外协厂商密切联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，有困难要立即解决 ， 并防止再发。 第二十四条 外协完工后要作成本分析(工时、数量、质量、价格、交货期等)，判定外 协是否有利及判定此外协厂商的能力。 第二十五条 所有的资料必须建档备查，以利作业。 第二十六条 有关外协之未详尽事宜详见外协管理规定。 第二十七条 本规定呈阅核准后实施，修改时亦同。
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设备、工程建设、劳动场所.doc
设备、工程建设、劳动场所 第一条 各种设备和仪器不得超负荷和带病运行，并要做到正确使用，经常维护，定 期检修，不符合安全要求的陈旧设备，应有计划地更新和改造。 第二条 电气设备和线路应符合国家有关安全规定。电气设备应有可熔保险和漏电保 护，绝缘必须良好，并有可靠的接地或接零保护措施；产生大量蒸气、腐蚀性气体或粉尘 的工作场所，应使用密闭型电气设备；有易燃易爆危险的工作场所，应配备防爆型电气设 备；潮湿场所和移动式的电气设备，应采用安全电压。电气设备必须符合相应防护等级的 安全技术要求。 第三条 引进国外设备时，对国内不能配套的安全附件，必需同时引进，引进的安全 附件应符合我国的安全要求。 第四条 凡新建、改建、扩建、迁建生产场地以及技术改造工程，都必需安排劳动保护 设施的建设，并要与主体工程同时设计、同时施工、同时投产(简称三同时)。 第五条 工程建设主管部门在组织工程设计和竣工验收时，应提出劳动保护设施的设 计方案，完成情况和质量评价报告，经同级劳资、卫生、保卫等部门和工会组织审查验收， 并签名盖章后，方可施工、投产。未经以上部门同意而强行施工、投产的，要追究有关人员 的责任。 第六条 劳动场所布局要合理，保持清洁、整齐。有毒有害的作业，必须有防护设施。 第七条 生产用房、建筑物必须坚固、安全；通道平坦、畅顺，要有足够的光线；为生 产所设的坑、壕、池、走台、升降口等有危险的处所，必需有安全设施和明显的安全标志。 第八条 有高温、低温、潮湿、雷电、静电等危险的劳动场所，必须采取相应的有效防 护措施。 第九条 雇请外单位人员在公司的场地进行施工作业时，主管单位应加强管理，必要 时实行工作票制度。对违反作业规定并造成公司财产损失者，须索赔并严加处理。 第二十四条、被雇请的施工人员需进入机楼、机房施工作业时，须到保卫部办理《出入许可 证》；需明火作业者还须填写《公司临时动火作业申请表》，办理相关手续。
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企业管理咨询的概念.doc
企业管理咨询的概念 企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业 管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定 性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发 展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是帮助企业发现或判断生产经 营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是提导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质 英国的 L·厄威克说：“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育——教会客户及 其下属人员自己能进行更好的管理”。 “不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法”。
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电信线路.doc
电信线路 第一条 电信线路的设计、施工和维护，应符合邮电部安全技术规定。凡从事电信线路 施工和维护等工作人员，均要严格执行《电信线路安全技术操作规程》。 第二条 电信线路施工单位必须按照安全施工程序组织施工。对架空线路、天线、地下 及平底电缆、地下管道等电信施工工程及施工环境都必须相应采取安全防护措施。施工工具 和仪表要合格、灵敏、安全、可靠。高空作业工具和防护用品，必须由专业生产厂家和管理 部门提供，并经常检查，定期鉴定。 第三条 电信线路维护要严防触电、高空坠落和倒杆事故，线路维护前一定要先检查 线杆根基牢固状况，对电路验电确认安全后，方准操作。操作中要严密注意电力线对通信 线和操作安全的影响，严格按照操作规程作业。不准聘用或留用退休职工担任线路架设工 作。
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财务盘点制度.doc
财务盘点制度 第一条 目的 为求存货及财产盘点的正确性，盘点事务处理有所遵循，并加强管理人员的责任，以 达到财产管理的目的，特制定本办法。 第二条 盘点范围 (一)存货盘点：系指原料、物料、在制品、制成品、商品、零件保养材料、外协加工料品、 下脚品。 (二)财务盘点：系指现金、票据、有价证券、租赁契约。 (三)财产盘点：系指固定资产、保管资产、保管品等的盘点而言。 1、固定资产：包括土地、建筑物、机器设备、运输设备、生产器具等资本支出购置者。 2、保管资产：凡属固定资产性质，但以费用报支的杂项设备。 3、保管品：以费用购置者。 第三条 盘点方式 (一)年中、年终盘点 1、 存货：由资材部门或经管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。 2、 财务：由财务科与会计科共同盘点。 3、财产：由经管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。 (二)月末盘点 每月末所有存货，由经管部门及财务部门实施全面清点一次。(经管项目 500 项以上时， 得采取重点盘点。) (三)月份检查 由检核部门(总经理室)或财务部门照会其部门主管后，会同经管部门，做存货随机抽 样盘点。 第四条 人员的指派与职责 (一)总盘人：由总经理担任，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事 项的裁决。 (二)主盘人：由各事业部主管担任，负责实际盘点工作的推动及实施。 (三)复盘人：由总经理室视需要指派及事业部经管部门的主管(含科长、厂长、处长)， 负责盘点监督之责。 (四)盘点人：由各事业部财务经管部门指派，负责点计数量。 (五)会点人：由财务部门指派(人员不足时，间接部门支援)，负责会点并记录，与盘 点人分段核对、确实数据工作。 (六)协点人：由各事业部财务经管部门指派，负责盘点时，料品搬运及整理工作。 (七)特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，亦应设置盘点人、会点人、抽点人， 其职责亦同。 (八)监点人：由总经理室派员担任。 第五条 盘点前准备事项 (一)盘点编组 由财务部门主管于每次盘点前，事先依盘点种类、项目编排“盘点人员编组表”，呈 总经理核定后，公布实施。 (二)经管部门将应行盘点的财务及盘点用具，预先准备妥当；所需盘点表格，由财务 部门准备。 1、存货的堆置，应力求整齐、集中、分类，并置标示牌。 2、现金、有价证券及租赁契约等，应按类别整理并列清单。 3、各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。 4、各项财务帐册应于盘点前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，应由财务部门将 尚未入帐的有关单据如缴库单、领料单、退料单、交运单、收料单等利用“结存调整表”一式 两联，将帐面数调整为正确的帐面结存数后，第二联财务部门自存，第一联送经管部门。 (三)盘点期间已收到料而未办妥入帐手续的原、物料，应另行分别存放，并予以标示。 第六条 年中、年终全面盘点 (一)财务部门应于呈报总经理，经核准后，签发盘点通知，并负责召集各事业部的盘 点负责人召开盘点协调会后，拟订盘点计划表，通知各有关部门，限期办理盘点工作。 (二)盘点期间除紧急用料外，暂停收发料，至于各生产单位于盘点期间所需用料的领 料，材料可不移动，但必须标示出。 (三)年中、年终盘点，原则上应采全面盘点方式，如确因事情特殊，无法办理时，应 呈报总经理核准后，改变方式进行。 (四)盘点应尽量采用精确的计量器，避免用主观的目测方式，每项财物数量，应于确 定后，再继续进行下一项，盘点后不得更改。 (五)盘点物品时，会点人均应依据盘点人实际盘点数，详实记录于“盘点统计表”， 并每小段应核对一次，无误者于该表上互相签名确认后，将该表编列同一流水号码，各自 存一联，备日后查核，若有出入者，必需再重点；盘点完毕，盘点人应将“盘点统计表” 汇总编制“盘存表”一式两联，第一联由经管部门自存，第二联送财务部门，供核算盘点 盈亏金额。 第七条 不定期抽点 (一)由总经理室视实际需要，随时指派人员抽点；可由财务部门填具“财务抽点通知 单”于呈报总经理核准后办理。 (二)盘点日期及项目，以不预先通知经营部门为原则。 (三)盘点前应由会计部门利用“结存调整表”将帐面数先行调整至盘点的确实帐面结 存数，再行盘点。 (四)不定期抽点，应填列“盘存表”。 第八条 盘点报告 (一)财务部门应依“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”一式三联，送经管部门填列差 异原因的说明及对策后，送回财务部门汇总转呈总经理签核，第一联送经管部门，第三联 转送总经理室，第二联财务部门自存作为帐项调整的依据。 (二)不定期抽点，应于盘点后一星期内将“盘点盈亏报告表”呈报上级核示。年中、年 终盘点，应由财务部门于盘点后二星期内将“盘点盈亏报告表”呈报上级核示。 (三)盘点盈亏金额，平时仅列入暂估科目，年终时始以净额转入本期营业外收入的盘 点盈余或营业外支出的盘点亏损。 第九条 现金、票据及有价证券盘点 (一)现金、银行存款、零用金、票据、有价证券、租赁契约等项目，除年中、年终盘点时， 应由财务部门会同经管部门共同盘点外，平时，总经理室或财务部门至少每月抽查一次。 (二)现金及票据的盘点，应于盘点当上下班未行收支前或当日下午结帐后办理。 (三)盘点前应先将现金存放处封锁，并于核对帐册后开启，由会点人员与经管人员共 同盘点。 (四)会点人依实际盘点数详实填列“现金(票据)盘点报告表”一式三联经双方签认后 呈核，第一联经管部门存，第二联财务部门存，第三联送总经理室。 (五)有价证券及各项所有权状等应确实核对认定，会点人依实际盘点数详实填列“有 价证券盘点报告表”一式三联，经双方签订后呈核。第一联存经管部门，第二联存财务部 门， 第三联送往总经理室，如有出入，应即呈报总经理批示。 第十条 存货盘点 (一)存货的盘点，以当月最末一日举行为原则。 (二)存货，原则上采全面盘点，如因成本计算方式，无须全面盘点，或实施上有困难 者，应呈报总经理核准后始得改变盘点方式。 第十一条 其他项目盘点 (一)外协加工料品：由各外协加工料品经办人员，会同财务人员，共同赴外盘点，其 “外协加工料品盘点表”一式三联。应由代加工厂商签认。第一联存经管部门，第二联财务 部门存查，第三联送总经理室。 (二)销货退回的成品，应于盘点前办妥退货手续，含验收及列帐。 (三)经管部门将新增加土地、房屋的所有权的影印本，送财务部门核查。 第十二条 注意事项 (一)所有参加盘点工作的盘点人员，对于本身的工作职责及应行准备事项，必须深入 了解。 (二)盘点人员盘点当日一律停止休假，并须依时间提早到达指定的工作地点向该组复 盘人报到，接受工作安排。如有特殊事故而觅妥代理人应经事先报备核准，否则以旷职论 处。 (三)所有盘点财务都以静态盘点为原则，因此盘点开始后应停止财物的进出及移动。 (四)盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经盘点人员签认始能生效， 否则应查究其责。 (五)所有盘点数据必须以实际清点、磅秤或换算的确实资料为据，不得以猜想数据、伪 造数据记录之。 (六)盘点人员超时工作时间得报加班或经主管核准可以轮流编排补休。 (七)盘点开始至工作终了期间，各组盘点人员均受复盘人指挥监督。 (八)盘点终了由各组复盘人向主盘人报告，经核准后始得离开岗位。 第十三条 盘点工作奖惩 (一)盘点工作事务人员要依照本办法的规定，切实遵照办理。表现优异者，经由主盘 人签报，各嘉奖一次，以资奖励。 (二)违反本办法的视其违反情节的轻重，由主盘人签报人事部门议处。 第十四条 帐载错误处理 (一)帐载数量如因漏帐、记错、算错、未结帐或帐面记载不清者，记帐人员应视情节轻 重予以申诫以上处分，情况严重者，应层呈总经理议处。 (二)帐载数字如有涂改未盖章、签章、签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有虚构 数字者一律由直接主管签报总经理议处。 第十五条 赔偿处理 财、物料管理人员、保管人有下列情况者，应送总经理议处或赔偿相同的金额： (一)对所保管的财物有盗卖、掉换或化公为私等营私舞弊者： (二)对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借或损坏不报告者： (三)未尽保管责任或由于过失致使财物遭受被窃、损失或盘亏者。 第十六条 本办法制定后，层呈董事长核准后实施，修改时亦同。
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意向书.doc
意向书 意向书是双方当事人通过初步洽商，就各自的意愿达成一致认识而签定的书面文件， 是双方进行实质性谈判的依据，是签订协议（合同）的前奏。 格式：1、开始写双方单位名称，代表人姓名、身份、洽商时间、地点及洽谈的主要事项。 2 主体：写双方的意图冀达到一致认识的条款。 3、各方代表签名、时间。
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项目建议书.doc
项目建议书 项目建议书是中方合资者向自己主管部门呈报准备同外国合营者兴办合资经营企业的 建议性文件。它是在调查研究、收集资料、勘察建设地点、初步分析投资效果的基础上，论述 拟办项目的必要性和可能性。它的目的在于争取批准立项。 格式：项目名称、项目的主办单位及负责人。中外合作各方的名称、国别和资金信用情况、业 务范围、规模、产品声誉、销售情况等。兴办合资企业的理由。从国内技术上的差距，产品质 量上的差距，外引内联市场的需要，销售渠道和利用国外资金等方面来说明兴办合资 企业项目的重要性和必要性。 项目主要内容： １.生产和经营的规模和范围； ２.合资经营的年限； ３.合资企业的地址、占地面积、建筑面积（包括新建、改建或扩建）； ４.合资企业所需的职工人数，包括技术人员和管理人员； ５.投资总额、注册资本和各方出资比例； ６.投资方式和资金来源； ７.产品的技术性能及销售方向： 合资企业道口技术性能达到的水平，在国内外所具有竞争能力，产品是内销售为主还 是外销为主； ８.主要原材料、燃料、动力、交通运输及协作配套方面的近期和今后要求与已具备的条件； ９.初步的技术、经济效益分析。 如属一次规模分期实施项目，应列出分期工程的时间安排。 主要附件： １.合营各方合作的意向书； ２.外商资信调查情况表； ３.国内外市场需求情况的初步调研和预测报告，或有关主管部门对产品 安排的意见； ４.有关主管部门对主要原材料（包括能源、交通等）安排的意向书； ５.有关部门对资金安排的意向书。
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企业印、信管理制度.doc
企业印、信管理制度 第一条 全厂的公章、介绍信制发、公章档案的建立分别由××、××负责。 第二条 厂党委和党办公章介绍信由××负责管理，厂行政和厂办公章、厂长名章、介绍信 由××负责管理，印信管理人员应对印、信使用的正确性负责。 第三条 凡以厂党委或厂行政名义上报的各类文件、资料需要盖章，必须由厂长、党委书 记或厂领导在发放单上签字或当面指示，机要秘书方能同意使用公章，并应留下底稿和两 份印好的以备存档和借阅。 第四条 发给各部门的印章及业务专用章，由各单位负责人和专职业务管理，应分别对所 管印章使用的严肃性、正确性负责。 第五条 公章的销毁，必须经××××批准，有两人以上监销并做好登记。 第六条 各部门出差人员需开具介绍信，必须按出差管理的有关规定分别由部门负责人或 主管领导签字。印信管理人员在盖章前，必须认真审核用信用章手续是否完备。若手续不全， 用印、用信领导批准不符或与政策相违背，印信管理人员有权拒绝办理。 第七条 严禁开具空白介绍信。用便函开出的证明必须一式两份经备存查。 第八条 印信应严加保管，如有失职、差错、丢失或违章乱用，一经发现，需追查有关人 员的责任并按章惩处。
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资金预算制度.doc
资金预算制度 第一条 目的及依据 为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用， 各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最 高效益，特制定本办法。 第二条 资金范围 本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编 表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则 归属于资金调度的行列。 第三条 作业期间 (一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月 二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。 (二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表 (附表 4.1.1)按 月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表(附表 4.1.2)一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。 第四条 内销收入 营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列(附表 4.1.3)。 第五条 劳务收入 营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑) 现数编列(附表 4.1.3)。 第六条 退税收入 (一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列(附表 4.1.3)。 (二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。 第七条 其他收入 凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。 其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。 第八条 资本支出 (一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。 (二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。 (三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。 (四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度， 预定支付预算及资材部依据外购Ｌ／Ｃ开立计划，预计支付资金编列(附表 4.1.4)。 第九条 材料支出 资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列(附表 4.1.5)。 第十条 薪资 会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。 第十一条 经常费用 (一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌 预计支付数编列。 (二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发 生数，斟酌预计支付数编列。 (三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比 例推算编列。 (四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。 (五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。 第十二条 其他支出 凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利 等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。 第十三条 异常说明 各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数 与预计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”(附表 4.1.6)列明差异原因，于每月十日前送会计部汇编。 第十四条 资金调度 (一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。 (二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表” (附表 4.1.7)于 当月 24 日送财务部汇总呈核总经理。 (三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存 款余额等资料编列“银行短期借款明细表”(附表 4.1.8)呈总经理核阅，作为经营决策的 参考。 第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
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零基准预算制度.doc
零基准预算制度 □ 零基准预算的产生 零基准预算又被称做 ZBB，即 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ－B ｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称。这个 名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970 年，总公司在美国的德州仪器公司 (T Ｉ公司)首先开发这个零基准预算的方法。 当时 T Ｉ公司在ＩＣ界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况， 提出零基准预算为政策。一经实施后，T Ｉ公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。 当时的乔治亚州州长，即日后的吉米·卡特前总统，注意到这种成果。于是， 在 1971 年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。 而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在 1978 年被导入联邦政府后，日本 也开始注意了。 □ 零基准预算的含义 ZBB 是 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ－B ｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，如果说得更正确些，应该是 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ P ｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ B ｕｄｇｅｔｉｎｇ S ｙｓｔｅｍ的略 称。 也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。 此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望 能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。 零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要 的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司 的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业 务的作法。 □ 零基准预算的操作方式 零基准预算的进行方式，大致上分为以下 3 个顺序进行。 1.个别业务计划表的制作 就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的 个别业务计划表。 2.设定个别业务计划表的优先顺序 在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺 序进行。 3.决定个别业务计划的采用 从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最 后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点 提名 竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 基本条件 业绩维度 管理维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 高/中/低 盘点意见 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 价值观 近3个月绩效 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 和业绩排名 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：2019/X/XX 部门名称（填至四级部门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 好干部标准 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 2 3 4 5 评分规则 一 二 三 述职评估维度 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩 是否符合价值观 效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符 合标准。 好干部标准 小组管理 服从安排 勇于决策 执行标准 认同业务规划，高效执 能够以身作则，按照标 有主人翁意识，在面对 服从上级的工作安排， 敢于决策，勇于担当， 行上级分配的工作任务 目标明确，能带领小组 准流程进行操作，并对 艰苦的创业环境时能自 对自己的工作职责、结 能独立对职责内的常规 近3个月绩效 ，能制定个人和小组工 明确分工，定计划，并 小组成员进行详细的指 我鼓励，保持积极乐观 果负责。愿意投入额外 问题进行决策。遇到例 作计划。具有成本和收 在工作中进行指导、考 示或给予示范，告诉他 的心态、饱满的工作热 时间在工作上，不以困 外事项或突发事件时， 益意识，清楚所负责业 核、监督、组织复盘等 人如何完成某项任务的 情，愿意付出。 难为借口降低工作质量 及时寻求和借助他人力 务中所需的各项支出和 。 具体方法，保证工作效 。 量。 收入。 率和质量。 1 序号 经营意识 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果 ——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基 本符合岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以 下（0.5分为一刻度） 选项：是√、否× 是否符合优先条件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗 经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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外协管理办法.doc
生产外协管理制度 一、外协管理办法 第一条 适用范围 (一)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 (二)特殊零件无法购得现货，也无法自制时。 (三)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 第二条 选定方法及基准 （一） 查方式：书面审查及实地调查(附表 10.6.1) 1 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜。 2 申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂 商的资料，填具厂商资料调查表。 3 实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派 员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定 ， 将调查结果填入厂商资料调查表中。 4 实地调查后可选定其中一家厂商试用。 (二)审查基准 1 质量 2 供应能力 3 价格 4 管理 选择其中评分最高者作为适用的协作厂商。 (三)审查流程(见有关文件) 第三条 试用 当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本 公司的协作厂商。 (一)试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商， 试用合同格式如(附表 10.6.2)。 (二)试用考核：试用期间要对试用厂商进行考核。 (三)试用开始时，试用厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制 造。 第四条 正式设立 (一)正式设立判定基准：试用考核期间的成绩达 70 分以上者则正式判定为本公司的 协作厂商。 (二)正式合同内容：与试用合同格式相同，格式如附表 10.6.2。 第五条 外协 (一)负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。 (二)外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。 1．蓝图 2．工程程序图 3．操作标准 4．检查标准 5．检验标准 6．材料的规格、数量 (三)外协指导管理 1．使其确实按照我们的规定来加工或制造。 2．协助其提高质量。 3．经常联系协调，了解外协的进度、质量。 4．指导教育与考核。 (四)外协核价 1．数量必须要经负责的生产管理员签证，有时可由过磅员重新核算。 2．报废率(抽样测量)或报废数的资料由质量管理部门提供。 (五)外协督促，确使外协加工或外协制造的货品如期交来。 第六条 质量管理 (一)入厂检验： 1．按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。 2．进料管理流程(见有关文件)。 (二)外协质量管理和定期考核 确使试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，对其必须检查。每月巡回检查各协作 厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次至二次以上的检查，对试用的厂商，三个 月内要做两次检查。 第七条 不良抱怨 (一)抱怨程序 1．验收的抱怨： (1)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 (2)外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，资 料存档，作为考核依据。 2 生产时的抱怨： (1)生产中发现不良的主要原因是由于外协而发生时，制造各科组通知生产管理单位。 (2)生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协 管理人员，资料存档，作为验收依据。 (3)外协管理员通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。 3 尚有质量管理日常检查抱怨及国内外客户诉怨等。 (二)责任分担 不良抱怨发生时，除要通知协作厂商或试用厂商，针对缺陷进行改进外，自身更要做 好质量检查考核管理工作，若有生产时的抱怨发生，还要依照合同内的规定罚款。 第八条 指导教育与考核 (一)负责单位：有关外协的质量管理、生产管理、设计，外协管理的单位均有负责指导 教育考核的责任。 (二)进行方式：首先必须健全本厂的质量管理组织。 1 指导教育方面 (1)协作厂商高阶层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座 谈会、质量管理座谈会。 (2)协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加 本厂所举办的专业质量管理班，使其了解：①本厂的质量管理政策及组织。②本厂的进料 验收、制程及成品的质量管理及最后检验等。③本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽 验表以及如何判定合格。 2 其他协助方面 管理制度、质量管理制度的建立实施，原料管理、工作方法改善等等。 3 考核方面 详见协作厂商考核及等级评定办法。 第九条 本规定如有其他未尽事宜，需经研讨后修订。 表 10．6．1 厂商资料调查表 厂 商 公司名称 资 料 调 负资 人 营业执照 号码 员工人勤 管理者： 操作者： 生产设备 备注 及 质量能力 工厂地址 电话 营业品名 查 调 人， 查 人 内 容 质 量 管 理 观 念 及 质 量 管 理 组 织 配分 10 供应能力 进 材 检 设 料 料 查 备 管 保 标 预 理、管、准、 防 制 成 检 保 程 品 验 养 管 保 标 制 理 管 准 度 运 等 输 各 种 标 准 9 10 9 评 检 验 仪 器 的 精 密 度 及 其 校 正 6 设 技 过去 备 术 供应 规 水 其他 模、准、 公司 生 操 是否 产 作 按期 能 方 力 法 6 5 5 附表 10.6.2 调查人员： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿股份有限公司(以下简称甲方) ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿(以下简称乙方) 总 计 管理 现 场 管 理 财 务 状 况 经 营 情 况 100 15 5 5 5 调查曰期： 外协加工合同书 价 格 组 织 制 度 得分 填表人员： 分 100 第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的外包加工单为凭。 第二条：乙方须按照外包加工单所列的各项规定，如加工说明、数量、交货日期等确实 履行，准时交货。 第三条：乙方所交的加工品应保证为合格品，并不得有短缺或不合规格及瑕疵等情况 ， 且经甲方验收后，始认为合格。 第四条：材料由＿＿＿＿＿方负责。 第五条：若材料由甲方负责供应时，废料率为＿＿＿＿。 第六条：验收时的检验方法是采用?M Ｉ L＿STD＿105D，正常检验，二级检验水准。一 次抽样计划，Ａ LQ 为＿＿＿＿＿，或?M Ｉ L＿STD＿414D 正常检验，四级检验水准。一边 规格界限，形式＿＿＿＿＿＿，Ａ LQ 为＿＿＿＿＿。 第七条：乙方必须确实遵守外包加工单所规定的交货期，或甲方外协管理员电话或书 面通知调整的交货期，若有延误的情况以及因规格不合，质量不良，致验收不合格而遭退 货时，乙方应依下列办法计算违约金付予甲方，但因天灾或人力不可抗拒的事故，经甲方 认为属实者，则不在此限。 (一)过期 5 日内，每逾 1 天，按未交部分总价，处＿＿＿＿＿违约金。 (二)继续逾期 5 天以上至 10 天以内者，每逾一天按未交部分总价，处＿＿＿＿ 违约 金。 (三)继续逾期 10 天以上至 20 天以内者，每逾一天按未交部分总价处＿＿＿＿＿违约 金。 (四)继续逾期 20 天以上，依违约论，不论未交部分数量，违约金以价款的一倍计算。 第八条：通过验收的货品在甲方再加工时，若发现有不良品时 (明显为甲方再加工后 的磨损品除外)，则甲方可向乙方要求赔偿或退回乙方重新加工。 第九条：乙方送交加工品，因不良导致甲方生产线停工，其工时损失要由乙方负责， 如果甲方发生非常严重不良后果，则甲方有权取消外包加工单。 第十条：按期交足定货而合格率为 100％，给予总价＿＿＿＿＿奖励金。按期交足定货 而合格率为 95％，给予总价＿＿＿＿＿奖励金。 第十一条：试用厂商的试用期间为三个月，每月接受甲方外包质量管理检查一次，试 用期满，视其考核评分到达 70 分以上者，才能正式成为甲方的加工厂商。 第十二条：加工厂商每月接受甲方外包质量管理检查一次，每月考核 1．质量，2．交 货期，3．价格这三项，每年总考核一次，划分等级。 第十三条：付款条件：乙方交来的货品经甲方验收合格后，甲方＿＿＿＿＿ 第十四条：乙方应找(乙方资本额二倍)殷实铺保连带保证乙方履行本约。 甲 方：＿＿＿＿＿＿＿＿(签章) 地 址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电 话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 乙 方：＿＿＿＿＿＿＿＿(签章) 乙方连带保证人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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方针目标编制的程序.doc
方针目标编制的程序 第一条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨 论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第二条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下 年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第三条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第四条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行， 在一月份编制出工厂方针目标执行图。
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