工业的引进和开发.doc
工业的引进和开发 第一条 工业部引进和开发新的项目，应符合市县产业结构和公司工业发展的总体规划： 高新科技开路，独资合资项目领先；发挥地理优势，引进先进技术、设备和，发展拳手产 品，组建专业集团。公司工业发展的方向为：新的计算机技术、新电子产品、新材料、新技术、 新能源、高效节能技术、机电自动化、生物工程等。 第二条 工业部应了解、掌握国家关于引进和兴办自营工业的有关政策，法令，熟知公司 的基本情况和申办企业的所有程序。 第三条 工业部应逐步扩大和加强与海内外工商企业团体和政府有关部门以及大专院校、 科研部门的联系。定期交流信息，掌握国内外工业发展形势和新产品新技术的动向，同理 大力宣传公司的良好投资环境，积极热情地做好接待、介绍和服务工作。 第四条 工业部收到来自国内外企业（或个人）的项目建议书，应一律给予符复。一般项 目，工业部部长 2 日内作出决定是否有必要接受作进一步调研。重大项目，及时呈请上级主 管领先审定。经确定暂不接受的项目，最迟 5 天内给予明确答复。对项目建议人应表示谢意， 关将有关资料编入备选项目存档。 第五条 经认可立项的项目，由工业部组织洽谈，并指定专人负责，认真进行可行性研究。 第六条 项目洽谈后，由项目负责人填写新项目预报表，连同合营意向书（合同书）和可 行性报告，经工业部审核后按审批权限呈并上报。 第七条 所有项目洽谈均应及时出纪要报公司领导参阅，以便领导随时了解项目进程。所 有谈判资料，包括客 方提供的有关文件、样品和介绍材料，工业部应有专人存档保管。 第八条 新工业项目从立项、报批到领取营业执照，由工业部负责完成。 第九条 新项目的筹建工 新企业的筹备给负责，工业部协助制定并监督投资计划的实施 ， 直至生产正常运行。 第十条 项目移交新企业后，项目负责人应将项目全部资料整理成册，交档案室归档。工 业部存留 1 份副本。
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软件开发任务书的编制与审批.doc
软件开发任务书的编制与审批 第一条 编制依据 1.厂部对软件开发的总体及项目的要求： 2.各单位要求开发的项目： 3.设备及软件开发人员的能力。 第二条 任务书内容： 1.软件名称； 2.软件应能达到的技术性能； 3.软件的操作环境； 4.更高层次软件对开发软件的要求； 5.工作进度计划； 6.设计组织机构、人员安排、协作单位情况； 7 经费预算。 第三条 任务书的审批： 设计任务书编制完成后，由企管科组织有关科室进行审议认定可行后由企管科科长批准。
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产品设计管理.doc
产品设计管理 产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备 和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循 “三段设计”程 序。 (一)技术任务书： 技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品 合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其 目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结 构，并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订)，其编号内容和 程序作如下规定： 1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容)： (1)部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号； (2)国内外技术情报：在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方 面填补国内“空白”： (3)市场经济情报：在产品的形态、型式(新颖性)等方面满足用户要求，适应市场需要， 具有竞争能力； (4)企业产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明 现在进行设计时机上的必要性。 2.产品用途及使用范围。 3.对计划任务书提出有关修改和改进意见。 4.基本参数及主要技术性能指标。 5.总体布局及主要部件结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廊尺寸及主要部 件的布局位置，并叙述主要部件的结构。 6.产品工作原理及系统：用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。 7.国内外同类产品的水平分析比较：列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、 特征一览表，并作详细的比较说明； 8.标准化综合要求： (1)应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围， 提出贯彻标准的技术组织措施； (2)新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件，通用件清单，提出一定 范围内的标准件，通用件系数指标； (3)对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出 一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准； (4)与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求； (5)预测标准化经济效果：分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标 准材料后预测的经济效果。 9.关键技术解决办法及关键元器件，特殊材料资源分析； 10.对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能 (包括消除剩余功能)及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案； 11.组织有关方面对新产品设计的方案进行(A 评价)，共同商定设计或改进的方案是否 能满足用户的要求和社会发展的需要。 12.叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。 13.新产品设计试验，试用周期和经费估算。 (二)技术设计： 技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零 部件的设计。 1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验)， 并写出试验研究大纲和研究试验报告。 2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、 能源效率等方面的计算、核算)； 3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准； 4.运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件 的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告； 5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统)； 6.提出特殊元件、外购件、材料清单； 7.对技术任务书的某些内容进行审查和修正； 8.对产品进行可靠性、可维修性分析。 (三)工作图设计： 工作图设计的目的，是在技术设计的基础上完成供试制 (生产)及随机出厂用的全部工 作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各 项产品工作图。 1.绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。 (1)零件图：图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、 热处理要求及技术条件等应符合标准； (2)部件装配图：除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要 求； (3)总装配图：给出反映产品结构概况，组成部分的总图，总装加工和检验的技术要 求，给出总体尺寸； 2.产品零件、标准件明细表，外购件、外协件目录。 3.产品技术条件包括： (1)技术要求 (2)试验方法 (3)检验规则 (4)包装标志与储运 4.编制试制鉴定大纲(参照 ZH0001—83)： 试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件。要求大纲具备： (1)能考核和考验样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的 标准方法及产品试验的要求和方法。 (2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性； (3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。 (4)批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成 本、安全、环保等相适应的要求。 5.编写文件目录和图样目录。 (1)文件目录包括：图样目录、明细表、通(借)用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、 使用说明书、合格证、装箱单、其它。 (2)图样目录：总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、 安装图(只用于成套设备)； 6.包装设计图样及文件(含内、外包装及美术装潢和贴布纸等)。 7.随机出厂图样及文件。 8.产品广告宣传备样及文件。 9.标准化审查报告：指产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经标准化审查 后，由标准化部门编写的文件，以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总 的评价，是产品鉴定的重要文件。标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制 标准化审查报告。
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外协管理办法.doc
生产外协管理制度 一、外协管理办法 第一条 适用范围 (一)用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。 (二)特殊零件无法购得现货，也无法自制时。 (三)协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。 第二条 选定方法及基准 （一） 查方式：书面审查及实地调查(附表 10.6.1) 1 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜。 2 申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂 商的资料，填具厂商资料调查表。 3 实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派 员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定 ， 将调查结果填入厂商资料调查表中。 4 实地调查后可选定其中一家厂商试用。 (二)审查基准 1 质量 2 供应能力 3 价格 4 管理 选择其中评分最高者作为适用的协作厂商。 (三)审查流程(见有关文件) 第三条 试用 当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本 公司的协作厂商。 (一)试用合同：规定试用期为三个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商， 试用合同格式如(附表 10.6.2)。 (二)试用考核：试用期间要对试用厂商进行考核。 (三)试用开始时，试用厂商要将样品送来检查，经判定合格才能继续大量地加工或制 造。 第四条 正式设立 (一)正式设立判定基准：试用考核期间的成绩达 70 分以上者则正式判定为本公司的 协作厂商。 (二)正式合同内容：与试用合同格式相同，格式如附表 10.6.2。 第五条 外协 (一)负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。 (二)外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。 1．蓝图 2．工程程序图 3．操作标准 4．检查标准 5．检验标准 6．材料的规格、数量 (三)外协指导管理 1．使其确实按照我们的规定来加工或制造。 2．协助其提高质量。 3．经常联系协调，了解外协的进度、质量。 4．指导教育与考核。 (四)外协核价 1．数量必须要经负责的生产管理员签证，有时可由过磅员重新核算。 2．报废率(抽样测量)或报废数的资料由质量管理部门提供。 (五)外协督促，确使外协加工或外协制造的货品如期交来。 第六条 质量管理 (一)入厂检验： 1．按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。 2．进料管理流程(见有关文件)。 (二)外协质量管理和定期考核 确使试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，对其必须检查。每月巡回检查各协作 厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次至二次以上的检查，对试用的厂商，三个 月内要做两次检查。 第七条 不良抱怨 (一)抱怨程序 1．验收的抱怨： (1)验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。 (2)外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，资 料存档，作为考核依据。 2 生产时的抱怨： (1)生产中发现不良的主要原因是由于外协而发生时，制造各科组通知生产管理单位。 (2)生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协 管理人员，资料存档，作为验收依据。 (3)外协管理员通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。 3 尚有质量管理日常检查抱怨及国内外客户诉怨等。 (二)责任分担 不良抱怨发生时，除要通知协作厂商或试用厂商，针对缺陷进行改进外，自身更要做 好质量检查考核管理工作，若有生产时的抱怨发生，还要依照合同内的规定罚款。 第八条 指导教育与考核 (一)负责单位：有关外协的质量管理、生产管理、设计，外协管理的单位均有负责指导 教育考核的责任。 (二)进行方式：首先必须健全本厂的质量管理组织。 1 指导教育方面 (1)协作厂商高阶层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座 谈会、质量管理座谈会。 (2)协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加 本厂所举办的专业质量管理班，使其了解：①本厂的质量管理政策及组织。②本厂的进料 验收、制程及成品的质量管理及最后检验等。③本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽 验表以及如何判定合格。 2 其他协助方面 管理制度、质量管理制度的建立实施，原料管理、工作方法改善等等。 3 考核方面 详见协作厂商考核及等级评定办法。 第九条 本规定如有其他未尽事宜，需经研讨后修订。 表 10．6．1 厂商资料调查表 厂 商 公司名称 资 料 调 负资 人 营业执照 号码 员工人勤 管理者： 操作者： 生产设备 备注 及 质量能力 工厂地址 电话 营业品名 查 调 人， 查 人 内 容 质 量 管 理 观 念 及 质 量 管 理 组 织 配分 10 供应能力 进 材 检 设 料 料 查 备 管 保 标 预 理、管、准、 防 制 成 检 保 程 品 验 养 管 保 标 制 理 管 准 度 运 等 输 各 种 标 准 9 10 9 评 检 验 仪 器 的 精 密 度 及 其 校 正 6 设 技 过去 备 术 供应 规 水 其他 模、准、 公司 生 操 是否 产 作 按期 能 方 力 法 6 5 5 附表 10.6.2 调查人员： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿股份有限公司(以下简称甲方) ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿(以下简称乙方) 总 计 管理 现 场 管 理 财 务 状 况 经 营 情 况 100 15 5 5 5 调查曰期： 外协加工合同书 价 格 组 织 制 度 得分 填表人员： 分 100 第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的外包加工单为凭。 第二条：乙方须按照外包加工单所列的各项规定，如加工说明、数量、交货日期等确实 履行，准时交货。 第三条：乙方所交的加工品应保证为合格品，并不得有短缺或不合规格及瑕疵等情况 ， 且经甲方验收后，始认为合格。 第四条：材料由＿＿＿＿＿方负责。 第五条：若材料由甲方负责供应时，废料率为＿＿＿＿。 第六条：验收时的检验方法是采用?M Ｉ L＿STD＿105D，正常检验，二级检验水准。一 次抽样计划，Ａ LQ 为＿＿＿＿＿，或?M Ｉ L＿STD＿414D 正常检验，四级检验水准。一边 规格界限，形式＿＿＿＿＿＿，Ａ LQ 为＿＿＿＿＿。 第七条：乙方必须确实遵守外包加工单所规定的交货期，或甲方外协管理员电话或书 面通知调整的交货期，若有延误的情况以及因规格不合，质量不良，致验收不合格而遭退 货时，乙方应依下列办法计算违约金付予甲方，但因天灾或人力不可抗拒的事故，经甲方 认为属实者，则不在此限。 (一)过期 5 日内，每逾 1 天，按未交部分总价，处＿＿＿＿＿违约金。 (二)继续逾期 5 天以上至 10 天以内者，每逾一天按未交部分总价，处＿＿＿＿ 违约 金。 (三)继续逾期 10 天以上至 20 天以内者，每逾一天按未交部分总价处＿＿＿＿＿违约 金。 (四)继续逾期 20 天以上，依违约论，不论未交部分数量，违约金以价款的一倍计算。 第八条：通过验收的货品在甲方再加工时，若发现有不良品时 (明显为甲方再加工后 的磨损品除外)，则甲方可向乙方要求赔偿或退回乙方重新加工。 第九条：乙方送交加工品，因不良导致甲方生产线停工，其工时损失要由乙方负责， 如果甲方发生非常严重不良后果，则甲方有权取消外包加工单。 第十条：按期交足定货而合格率为 100％，给予总价＿＿＿＿＿奖励金。按期交足定货 而合格率为 95％，给予总价＿＿＿＿＿奖励金。 第十一条：试用厂商的试用期间为三个月，每月接受甲方外包质量管理检查一次，试 用期满，视其考核评分到达 70 分以上者，才能正式成为甲方的加工厂商。 第十二条：加工厂商每月接受甲方外包质量管理检查一次，每月考核 1．质量，2．交 货期，3．价格这三项，每年总考核一次，划分等级。 第十三条：付款条件：乙方交来的货品经甲方验收合格后，甲方＿＿＿＿＿ 第十四条：乙方应找(乙方资本额二倍)殷实铺保连带保证乙方履行本约。 甲 方：＿＿＿＿＿＿＿＿(签章) 地 址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电 话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 乙 方：＿＿＿＿＿＿＿＿(签章) 乙方连带保证人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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中级经济师《人力资源管理》2022~2023年考点汇编
2022 年中级经济师《人力资源管理》考点汇编 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 第一节 需要、动机与激励 考点 1：动机与激励 1.定义：动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程 度上能够满足人的需求。 2.动机有三个要素：决定人行为的方向，努力的水平，坚持的水平。 3.动机的分类 （1）外源性动机（外在动机） ：看重工作的回报 （2）内源性动机（内在动机） ：看重工作本身 考点 2：激励 1.定义：通过满足员工需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重 要的作用。 3.分类 （1）从内容的角度：物质激励和精神激励， （2）从作用的角度：正向激励和负向激励， （3）从对象的角度：他人激励和自我激励。 第二节 激励理论 考点 1：需要层次理论 1.主要内容 （1）生理需要：身体方面的需要 （2）安全需要：身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害 （3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要 （4）尊重的需要：内在的尊重和外在的尊重 （5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 2.主要观点 （1）不同时期表现程度不同 （2）未满足的是主要激励源，满足的不再具有激励作用 （3）层级越来越高 （4）三个是基本需要，后两个层次为高级需要 3.管理上的应用 （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的 （3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 考点 2：双因素理论 1.主要内容 赫兹伯格提出的，又称“激励－保健因素理论”。 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等 具备 缺失 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满 不满 2.管理上的应用 （1）让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。 （2）提供保健因素，不一定能激励员工，想要激励员工就要重视员工的成就感、认同感、责任感及个人成 长等。 （3）要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，更为重要的是利用激励因素激发工作热情。 考点 3：ERG 理论 1.三种核心需要 （1）生存需要（对应“生理需要”和部分“安全需要”） （2）关系需要（对应部分“安全需要” “归属和爱的需要”和部分“尊严需要” ） （3）成长需要（部分“尊严需要”和“自我实现需要”） 2.理论的应用 （1）各种需要可以同时具有激励作用 （2）“挫折－退化”的观点：如果较高层次的需要不能的得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加 强。 考点 4：三重需要理论 （1）成就需要：选择适度风险；责任感较强；希望及时反馈 （2）权力需要：喜欢支配、 “发号施令” ；喜欢竞争，追求出色的成绩 （3）亲和需要：注重人际关系，充当被管理者的角色，出色的经理亲和需求较弱，过分强调将影响环境 考点 5：公平理论 1.亚当斯提出：人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向 于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 2.员工进行公平比较时既可能是纵向（自己）的有可能是横向（他人）的。 3.恢复平衡的方法： （1）改变自己的投入或产出； （2）改变对照者的投入或产出； （3）改变对投入产出的知觉； （4）改变参照 对象； （5）辞职。 考点 6：期望理论 1.弗罗姆提出：人们之所以采取某种行动，是因为他们觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且 这种结果可以带来他认为重要的报酬。 2.效价 x 期望 x 工具性＝动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度，数量表示 期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度，概率表示 工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 3.期望理论的特色：强调情景性 第三节 激励理论在实践中的应用 考点 1：目标管理 1.目标管理的基本核心是强调群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2.实施目标管理时可以自上而下，也可自下而上。 3.目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 考点 2：参与管理 1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2.推行参与管理要有成效必须符合五个方面： （1）时间充裕； （2）与员工自身利益相关； （3）员工有参与的能力； （4）不能使管理者受到威胁； （5）组 织文化必须支持； （6）员工参与的需要。 3.质量监督小组是一种常见的参与管理模式。 4.参与管理和双因、ERG 理论联系较为密切。 5.越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的风格。 考点 3：绩效薪金制 1.绩效薪金制指绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分 红等。 2.优点：在于减少管理者的工作量。 3. 实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 4.绩效薪金制同期望理论关系比较密切。 第二章 领导行为 第一节 领导理论 考点 1：特质理论 1.领导者具有某些固有的特质，并且这些特质都是与生俱来的。 2.特质理论不足： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）忽视了情境因素； （4）没有区分 原因和结果。 考点 2：交易型与变革型 1.定义： （1）交易型强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性； （2）变革型领导是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者。 2 特征： （1）交易型领导者：奖励、差错管理（积极&消极）、放任； （2）变革型领导者：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。 考点 3：魅力型领导理论（罗伯特·豪斯） 1.定义：具有自信并信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 2.道德特征和非道德特征 考点 4：路径－目标理论（罗伯特·豪斯） 1.领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组 织的目标相互配合。 2.四种分类： （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 3.领导类型与情境结合： （1）指导式领导：能力强的视为多余；外控型下属更为满意。 （2）支持型领导：工作结构化的带来高绩效和满意度。 （3）参与式领导：内控型下属更为满意。 考点 5：权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。 2.将领导方式区分为工作取向和关系取向。 3.情景性因素可以分为三个维度：①领导与下属的关系；②工作结构；③职权。 4.不同领导风格在不同情境下的效能 考点 6：领导-成员交换理论 1.定义：领导者对待同一团体内的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。简称 “LMX”理论。 2.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 3.和领导打交道时， “圈里人”比“圈外人”困难少；领导者对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间， 情感很少采用正式领导权威。在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门 贡献更多，绩效评估也更高。 第二节 领导风格与技能 考点 1：经典 X 理论和 Y 理论 X 理论代表了传统权威的管理风格，而 Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 考点 2：俄亥俄与密歇根模式 1.俄亥俄模式：通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度：关心人和工作管理。 2.密歇根模式：通过测验、非结构化访谈等方法，得到描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。该模式 支持员工取向的领导作风。 3.两者在维度数量和性质上与其极为相似，这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。 考点 3：管理方格图 （1，1） “无为而治” ： 既不关心任务也不关心人 （9，9）最理想：既关心任务也关心人 （5，5）中庸式：都居中 （1，9）乡村俱乐部：极端关注人 （9，1）任务领导：极端关注任务 考点 4：生命周期理论 1.影响领导风格的选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 2.成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。 包括：工作成熟度：一个人的知识和技能水平；心理成熟度：从事工作的意愿或动机。 3.将工作取向和关系取向两者结合，得出四种领导风格： （1）指导式（高工作-低关系） ：规定工作任务、角色职责 （2）推销式（高工作-高关系） ：指导并富于支持 （3）参与式（低工作-高关系） ：共同决策，提供条件和沟通 （4）授权式（低工作-低关系） ：指导和支持较少，下属决定 考点 5：领导者的技能 1.技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 专业人员，技术技能是工作绩效的主要特点；经理更依靠下属的技术技能，他们不参与团队的技术技能实 践；高层领导对生产细节并不熟悉。 2.人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 任何层次的领导者都不能逃避人际关系的要求 3.概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。 职位越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要 4.三者之间的关系： ①概念技能处理的是观点、思想；②人际技能关心的是人；③技术技能涉及的是事。 不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作技术技能所占比例越小，而概 念技能所占比例越大。 第三节 领导决策 考点 1：决策过程 （1）西蒙的决策过程：①智力活动；②设计活动；③选择活动。 （2）明茨伯格的决策过程：①确认阶段；②发展阶段；③选择阶段。 考点 2：决策模型 （1）经济理性模型（理想化、最大化） 决策者在任何方面都是完全理性的。 特征：①决策完全理性；②从不同备选中选择；③决策者可以知道所有选择；④通过计算得出最佳方案；⑤ 概率计算不存在任何困难。 （2）有限理性模型 西蒙的有限理性模型更加接近现实。满意为决策终点。 特征：①决策者试图使自己满意或者寻找令人满意的结果；②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； ③决策者不必知道所有的可能方案；④可以用一些习惯进行决策。 有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。 （3）社会模型（弗洛伊德） 人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。 决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，产生这种现象的原因有四个： ① 项目的特点；②心理决定因素；③社会压力；④组织决定因素 考点 3：决策风格 可以归纳为两个维度，价值取向和模糊耐受性。 风格类型：①指导型（低耐受，关注任务和技术本身）喜欢控制，倾向于独裁 ② 分析型（高耐受，很强的任务和技术取向）过度分析事物，也倾向于独裁 ③ 概念型（高耐受，对人和社会的关注）喜欢冒险，擅长使用创新 ④ 行为型（低耐受，对人和社会的关注）避免冲突，不喜欢困难的决策 第三章 组织设计与组织文化 第一节 组织设计 考点 1：组织设计概述 1 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计。对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结 构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。 古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计是动态的。 2.企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成 结构体系。 定义的理解： （1）组织结构的本质是企业员工的分工协作。 （2）设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现目标的一种手段。 （3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 3.组织结构又可称为权责机构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。 主要内容： （1）职能结构（比例和关系） （2）层次结构（纵向结构） （3）部门结构（横向结构） （4）职权结构（在权利和责任方面的分工和相互关系） 4.组织结构的三个要素：复杂性，规范性和集权度 5.组织结构的特征因素的特征： （1）管理层次和管理幅度 一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。 管理幅度的大小往往反应上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度两者存在负相关关系；两者是相互制约的，管理幅度起主导作用。 （2）专业化程度（分工精细程度） （3）地区分布（空间复杂程度） （4）分工形式（横向分工） （5）关键职 能（中心地位） （6）集权程度（7）规范化（同种方式完成相似工作） （8）制度化程度（用书面文件数量反 应） （9）职业化程度（需要培训的程度） （10）人员结构（比例情况） 5.组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则（第一步） （2）进行职能设计和职能分析（基本、关键和分解，首要工作） （3）设计组织结构的框架（主体工作） （4）联系方式的设计（将部分连成整体） （5）管理规范的设计（组织结构的细化） （6）人员配备和培训体系的设计（数量和质量） （7）各类运行制度的设计（确保组织结构正常运行） （8）反馈和修正（动态） 考点 2：组织设计的类型 （一）行政层级组织形式 1.定义：马克思韦伯使用“行政层级式”作为一个框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。 强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级组织形式较为复杂。 2.行政层级式的决定因素 （1）权力等级（权力集中程度高） （2）分工（较为精细） （3）规章（增加规范化，但限制自主性） （4）程序规范（强调） （5）非个人因素（不能作为招工取舍的依据） （6）技术能力（决定工作地位的是能力和绩效） 3.适用范围：复杂/静态环境 可以保证高度集权，强调等级的管理能够顺利执行，指定的规章和程序不需要频繁改动。 （二）按职能划分的组织形式（又称“法约尔模型” ） 1.主要特点： （1）职能分工（2）直线-参谋制（3）管理权力高度集中 2.优点： （1）任务职责明确，相互帮助和支持的机会较多； （2）资源充分利用，发展专家和专门设备； （3） 专业分工，有利于专业管理，提高效率； （4）有较高稳定性； （5）管理权力高度集中。 3.缺点： （1）狭隘的职能观念； （2）横向协调差； （3）适应性差； （4）企业领导负担重； （5）不利于全面素 质人才培养。 4.职能制组织形式在简单/静态环境中效果较好。 适用于中小型的、产品品种比较单考点 1：生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 1.特点： （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门形成的横向联系、灵活多样 2.优点： （1）有利于加强各职能部门之间的配合协作 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证整体目标的实现 3.缺点： （1）组织的稳定性较差 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清，多头指挥的混乱现象 （3）机构相对臃肿，用人较多 4.矩阵式结构在复杂/动态环境中较为有效。 适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 1.事业部制形式 优点： （1）有利于高层做战略规划； （2）增强企业的活力；（3）联合化和专业化结合。 缺点： （1）只顾自身利益，削弱整体协调一致性； （2）增加费用和管理成本。 适用于大型联合企业或公司。 2.团队结构模式 目前最流行的方式，采用团队作为组织活动的主要形式 主要特点：打破部门界限并把决策权下放到团队成员手中。 优点：增加标准化的好处、提高运行效率、增加灵活性。 缺点：团队之间容易产生问题。 3.虚拟组织形式 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，决策集中程度高，但部门化程度低，或根本就 不存在。也被称为“哑铃型”组织，两头大（营销、研发与设计） ，中间小（生产） 。例如，戴尔计算机公司。 主要优势在于灵活性，不足在于缺乏监控。 4.无边界组织形式 无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职 能部门，代之以授权的团队。 无边界组织是打破组织结构的各种边界而形成新型组织，他并不意味着原先各种界限的完全消失，而是将 组织的而各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。 第二节 组织文化 考点 1：组织文化的功能 1.导向作用；2.规范作用；3.凝聚作用；4.激励作用；5.创新作用；6.辐射作用。 考点 2：组织文化的内容 （1）创新与冒险； （2）注重细节； （3）结果导向；（4）人际导向； （5）团队导向； （6）进取心； （7）稳定性。 考点 3：组织文化的结构 （1）物质层：表层，外显的标识 （2）制度层：里层，集中体现各种行动准则或规章制度 （3）精神层：深层，组织文化的核心和灵魂，自身组织文化的标志和标准 三者紧密相连：质层是后两者的物质基础，制度层制约和规范其他两者，精神层是思想基础。 考点 4：组织文化的类型 桑南菲尔德提出的组织文化之间的差异 （1）学院型：喜欢雇佣年轻大学生，进行培训做专业化工作。 （2）俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺 （3）棒球队型：鼓励冒险和革新 （4）堡垒型：着眼于公司的生存 考点 5：组织设计影响文化的形成。 具体表现在：（1）组织的制度化（程度越高，文化越严谨） （2）组织的规范化（高度规范化不利于形成多样化、革新的组织文化） （3）组织的管理层次（层次多，结构复杂不利于培养自主性和参与决策） （4）集权程度（程度越高越不利于形成民主、参与、开放、自主的文化） （5）招聘制度（多样程度低，内部为主的形成连续、稳定的文化；反之，灵活和创新的文化） （6）绩效评估体系（强调合作和强调等级的很难并存） （7）薪酬制度（差别很大的适合于强调等级，不适合崇尚平等的文化） 第三节 组织变革与发展 考点 1：组织变革的方法及程序 1.方法： （1）以人为中心的变革（最根本最重要） （2）以结构为中心的变革（重新划分、合并、调整幅度和层次，负责人，明确责权） （3）以技术为中心的变革（组织工作流程再设计） （4）以系统为中心的变革（以上三种变革都不是孤立的，变革某一因素时，必须注意其他因素的影响） 2.程序： （1）确定问题； （2）组织诊断； （3）实行变革；（4）变革效果评估 考点 2：组织发展 1.定义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和。寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是 人性与民主因素，权力、控制、冲突、压力被排斥在外。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程 以及质询精神。 2.所蕴含的观念与针对的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 3.传统的组织发展方法 （1）结构技术：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容 和员工关系的技术。 （2）人文技术 ①敏感性训练：又称实验室训练，T 团体训练，交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互方式来改善行 为的方法。注重的是相互作用而不是讨论结果。 ②调查反馈：用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工认识上的差异。 ③质量圈：是员工参与计划的一种形式。高管支持，组织气氛，项目管理者，相关培训。 ④团际发展（群体间关系的开发） ：目的在于化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体的 相互关系。 4.现代的组织发展的方法 ①全面质量管理 定义：强调依靠协同工作得到组织中每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的而过程。 全面质量管理的变革必须根植于组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。只 有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。 全面质量管理需要最高管理层的支持；需要从上而下的推行，从下而上的实施。 ②团队建设 好团队的特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和工作方法、情愿共同承担责任。 第二部分 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 考点 1：战略性人力资源管理与战略管理 1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。 2.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合 （1）外部契合或垂直一致性：强调与组织战略的一致 （2）内部契合或水平一致性：强调内部政策和实践的内部一致性 3.战略的三个层次 （1）组织战略：又称公司战略或企业战略企业发展战略，它主要回答到哪里去竞争的问题。 划分为成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。 （2）竞争战略：有时又称为经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。 划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。 （3）职能战略：主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题。 包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等。人力资源战略是职能战略的一种。 4.战略管理 （1）在战略管理过程的模型中 ①一个组织的战略管理过程，主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 ②在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 （2）人力资源管理在整个战略管理过程中扮演着两个方面的重要角色： ①人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素； ②人力资源管理可能会导致组织战略的调整 考点 2：人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 1.战略规划的过程 （1）首先要阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。 ①使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义。 ②愿景：对组织未来发展方向的总体描述。 价值观：在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。 （2）组织还必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（SWOT 分析） 。 ①战略机会：尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。 ②战略威胁：潜在的人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将出台的可能会对组织产生影响的法律，竞争对 手的技术创新等。 （3）完成 SWOT 分析之后，组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。 2.人力资源管理与战略规划之间的联系 （1）行政管理系统 人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 在这种整合水平上组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的。 （2）单向联系 企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配 合战略规划的实施和落地。 已经承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，却在战略制定阶段将人力资源排除在外。 （3）双向联系 允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。 （4）一体化联系 在这种情况下，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的。 在理想状态下，组织的战略规划职能和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。 （二）战略执行 1.一旦作出了某种选择，人力资源的角色就变成了三个方面： （1）确定组织到底需要什么样的人力资源 （2）通过各种人力资源管理时间开发和协调，确保职工技能、职位与任务之间的匹配。 （3）科学设计人力资源管理体系，建立一个适当的控制系统 2.一个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、培训开发；报酬系统;信息的类型以及信息系统。 人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务的组合与设计、人员的获取和开发以及报酬激励系 统。 考点 3：战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图：实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具。它形象地展示了为确保公司战略得以 成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。 2.人力资源管理记分卡：并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系 列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。 3.数字仪表盘：企业的管理者，尤其是高层管理者还需要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工 作的进度。 这种数据展示为企业领导和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。 第二节 战略性人力资源管理的具体内容 考点 1：人力资源战略及其与组织发展战略的匹配 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 1.成长战略：一种关注市场开发产品开发创新以及合并等内容的战略。 （1）内部成长：所注重的是自身力量的增强和自我扩张； （2）外部成长：通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织的资源，或者强化其市场地位。 2.稳定战略：一种强调市场份额或者运营成本的战略。 采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3.收缩战略：通常会被那些由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用这种战略，有时 又称精简战略。它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。 重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，在经营管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性 化需求，对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价的则不是很重视。 2.成本领先战略：实际上就是低成本战略,即产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价 格向客户提供产品这样一种竞争战略。强调在工作岗位上的稳定性。 追求成本领先战略的组织都非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，他们的目标则是用较低的成本 去做较多的事情。 3.客户中心战略：一种以提高客户服务质量服务效率服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的组 织所关注的是如何取悦客户。客户满意度是这种组织最为关注的一个绩效指标。 考点 2：高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统的定义： 1.直接将高绩效工作系统鉴定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高效组织的一套人力资源管 理政策和实践。 2.更多的关注如何通过使组织的社会系统和技术系统实现良好的匹配来达成组织绩效。 3.两种定义并无本质的区别，都强调了组织的人力资源管理职能在帮助组织成为高绩效组织以及赢得竞争 优势方面所具有的重要地位。 （二）学习型组织 1.定义：组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。 2.在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 3.学习型组织的关键特征： （1）致力于持续学习； （2）知识共享； （3）普遍采用批判性和系统性的思维方式； （4）具有一种学习文化； （5）重视员工 （三）人才管理 1.人才的特点：①才不是抽象的，更不是绝对的。 ②人才不仅仅是指组织中优秀的已表现出卓越绩效的少数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的有能力 且绩效稳定的员工。 2.人才管理的主要内容 （1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 （2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 （3）建立多元化的员工价值，主张培养新型组织文化 （4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源 形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，建立零库存模式： ①同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡 ②适应人才需求的不确定性，小规模多批次的培养人才 ③降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率 ④通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 建立多元化的员工价值，主张培养新型组织文化： ①为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由 ②领导由传统命令型转变为影响型 ③建立统一、平等且富有同情心的组织文化 实现战略人力资源管理： ①对于相对独立的人力资源职能进行整合，强化各职能对人才招募和保留的共同作用 ②将管理流程整合到标准组织流程中，让各级管理者切实承担起吸引和留住员工的责任 ③将组织的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的 经营意识。 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划及其供求预测 考点 1：人力资源规划 （一）人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况 1.人力资源供求达到平衡 2.人力资源需求大于供给 ①增加现有人员的工作时间；②雇用新的人员。 3.人力资源需求小于供给 ①限制人员雇佣缩短工作时间、促使员工提前退休；②与劳动合同到期的员工解除劳动合同。 （二）基本步骤： ①人力资源需求预测（数量、结构、质量） ②人力资源供给预测（组织内部+外部劳动力市场） ③人力资源供需平衡分析 ④实施人力资源供求平衡计划（分步骤加以实施） 考点 2：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的主要方法 主观判断法：经验判断法和德尔菲法。 量化的预测方法：比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。 1.经验判断法 一种最简单的人力资源需求预测方法 定义：让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人 力资源的数量和结构等状况进行评估。 适用于短期预测以及那些规模较小或经营环境相对稳定，同时人员流动率不是很高的企业。 要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确性。 2.德尔菲法 这种方法有时也称为专家预测法。 优点：①避免了个人预测的片面性；②匿名进行，避免了从众的行为；③采取多轮预测的方法具有较高的准 确性； 问题：①专家的人数不能太少；②专家的挑选要有代表性；③问题的设计要合理；④向专家提供的资料信息 要相对充分。 3.比率分析法 定义：一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系来预测未来人力 资源需求的方法。假定：人均生产率都保持不变。 4.趋势预测法 定义：一种简单的时间序列分析法，它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势来预测组 织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 优点：人力资源需求预测的方法实用性比较强；缺陷：由于这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定 折扣。 假设：组织的技术等因素不会发生大的变化。 5.回归分析法 定义：首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值带入 函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。也可以分为线性回归和非线性回归。 在相关条件能够得到满足的情况下，定量的方法所得到的预测结果比仅仅运用主观判断的方法所得出的预 测结果要精确得多。在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验来进行主 观的人力资源需求预测的做法可能是最佳途径。 在人力资源需求预测时，在可能的情况下，可以将两种方法结合使用。 考点 3：人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的内容及其影响因素 1.外部劳动力市场总体供给的情况 供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人 2.内部现有的人力资源状况 在这方面很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库； 有的组织还专门为管理人员单独设计的技能库及管理技能库。 （二）人力资源供给预测的主要方法 1.人员替换分析法 定义：针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。 人员替换法主要强调了组织内部选拔合适的候选人担任相关职位，尤其是更高一级职位的做法。优点：鼓励 员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。 2.马尔科夫分析法 定义：利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间 不同职位类型的员工所占的比例或数量。 这种矩阵在描绘一家公司的历史人力资源供给预测方面是非常有用的。如果公司的各种条件在某种程度上 比较稳定，那么它还可以用来预测公司未来的人力资源供给状况。 第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法 考点 1：人力资源供求平衡的对策 （一）人力资源需求大于供给时的组织对策 （1）延长现有员工的工作时间。 （2）考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入。 （3）采取各种措施降低现有人员的流失率。 （4）提高员工的工作效率。 （5）将组织中的部分非核心业务通过外包方式处理。 （二）人力资源需求小于供给时的组织对策 （1）冻结雇用。 （2）鼓励员工提前退休。 （3）缩短每位现有员工的工作时间，同时降低工资。 （4）临时性解雇或永久性裁员。 （5）对富余人员进行培训。 （三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 （1）加强对现有人员的培训开发。 （2）通过到期终止劳动合同自然退休等方式，逐渐让一些现有员工离开组织，同时从组织外部招募高素质 的新员工。 （3）将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产管理类岗位留 给那些后来招聘的有能力的候选人。 考点 2：人力资源供求平衡的方法分析 （一）减少劳动力过剩的方法 （二）避免劳动力短缺的方法 （三）裁员 1.裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，又称为人员精简。尽管裁员在成本削减方 面会产生立竿见影的效果。但他会对组织的长期有效性产生负面的影响。 2.成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以 降低成本，而且可以提高公司的竞争地位。 3.裁员的原因： （1）降低劳动力成本； （2）人员需求减少；（3）改变经营地点，员工难以迁移。 4.裁员没有达到强化公司绩效的预期效果原因： （1）管理不当产生负面影响； （2）放走的员工是无法替代的资产； （3）侥幸存活的员工心存戒备； （4）负面公众形象影响招聘。 （四）提前退休计划 许多企业试图通过提前退休激励计划来达到老年员工自然减员的目的。 由于很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此只能用提供退休奖励或其他补偿等手段，诱 使员工以自动离职的方式主动退休。 （五）雇佣临时员工或劳务派遣人员 一种削减冗余劳动力的重要手段。具有较高的灵活性 优点： （1）免除很多管理任务以及财务负担。 （2）没有甄选计划的小公司往往采用这种方法。 （3）这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使他们与企业之间的相互适应变得更为容易。 （4）他们对于组织及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法。 （六）业务外包和离岸经营 1.外包：企业可能将整块工作都委托给外部组织去完成更感兴趣。 2.好处：①通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量。 ②可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解救出来，使他们能够把精力更多的集中在 战略层面的问题上。 3. 离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。 确保离岸经营战略成功： （1）选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大，历史越长越好。 （2）不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。 （3）外包最好先从小的工作入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是刚刚开始的时候。 第六章 人员甄选 第一节 甄选及其有效性 考点 1：甄选的可靠性与有效性 （一）信度与效度的概念及两者关系 （1）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的 测试时所得到的分数的一致性程度。信度是效度的必要条件，但不是充分条件。 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 0 到 1 之间，0 最低 1 最高。信度系数不低于 0.7 的测 试工具被视为信度较好。 （2）效度：一种测试的有效性，它反映了测试工具对于他所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。 （3）关系：一项甄选测试的信度如果不好，那么其效度一定较差，相反，如果一项测试的效度较好，则其 信度也一定比较高。 （二）信度最常用的信度测试方式 （1）重测信度 重测信度又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一人群进行多次测试所得到的一致性程 度。根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 （2）复本信度 复本是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。复本信 度就是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后 考察这两种测试中被测试者取得的分数的相关程度。 （A、B 卷） 复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。 （3）内部一致性信度 内部一致性信度就是指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。一种很好的测试工具，必须 具有很好的内部一致性。 内部一致性信度的方式：分半信度：各分一半；同质性信度：各个题目考查同一内容的程度。 （二）效度的主要类型： （1）内容效度 一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表他所要测量的主题或 特质的程度。 内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实型等较为抽象的特质进行评价。 局限性：①假设求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。 ②主观判断的作用很大。 （2）效标效度 定义：也称效标关联效度，是一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的 准确程度。 比较常用的效标效度： ①预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数，与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证 性联系。 ②同时效度或同步效度，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测 试分数。 （3）构想效度 定义：也称结构效度，是一项测试对于某种不可观察的比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 影响因素：①理论上的构想代表性不足；②构想代表性过宽，以至于包括了无关的事物。 第二节 甄选的主要方法 考点 1：心理测试 （1）能力测试 1.认知能力测试 一般认知能力测试即通常所说的智力测试或智商测试。 特殊认知能力测试则是针对一些比较具体的认知能力。 2.运动和身体能力测试 心理运动能力测试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。身体能力测 试则是对一个人的动态强度爆发力广度灵活性动态灵活性身体协调性与平衡性等所进行的测试。 （2）人格测试 人格是个人特质的环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。 人格进行测量的方法：①自陈量表法；②评价量表法；③投射法。 1.MBTI 人格类型测试：从四个两极性的维度外倾内倾，感觉直觉，理性情感，判断感知，对人的行为风格 进行测试。 2.“大五”人格测试：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性和开放性。 （3）职业兴趣测试 ①现实型（技能技术型） ；②研究型（科学研究和工程设计类） ；③艺术型（文学艺术）；④社会型（教育咨 询）；⑤企业型（领导政府官员） ；⑥常规型（办公室事务、会计、统计类工作） 。 考点 2：成就测试 1.成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验。成就测试和认知能力测试的测量对象都属于认知性特质，成就 测试要注重内容效度，而认知能力测试则必须要有较高的预测效度。 2.知识测试 知识测试就是我们通常说的考试，它所要考察的是一个人在一定领域中掌握的知识广度和深度。知识测试 通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。 3.工作样本测试 在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试 方法。 优点：效标效度和内容效度都很高，效度在所有甄选测试中是最高的。 缺点：1.普遍适用性很低；2.开发成本相对较高 考点 3：评价中心技术 1.通过情景模拟的方法来对求职者进行评价的。它的一个重要基石是工作样本测试。两者的主要不同之处在 于工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。 2.评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征管理技能以及人际关系技 能。评价中心技术在位管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。 3.公文筐测试 定义：公文框测试通常又称为公文处理测验，是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。 做法：公文筐测验是一种情景模拟测试。参加测试的求职者被要求首先阅读这些文件材料，然后以某种管理 者的身份模拟真实组织中的情景，在规定的条件和限定的时间内，对每一份公文进行现场处理，即提出对各 类文件进行处理或处置的办法。 优点： （1）非常适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度 （2）操作比较简单，对场地没有过多要求 （3）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接受 缺点： （1）编制成本较高，而且评分比较困难 （2）不同评价者处理的看法也会有所不同 （3）被测试者是单独完成的，无法测试人际交往能力和团队工作能力。 4.无领导小组讨论 （1）定义：讨论的过程中组织者不会为该小组指定一名领导人，而是让大家自由发言。大家的地位都是平 等的，没有人事先就被指定为领导者。评价者不参与讨论过程，他们甚至不在现场进行观察。 （2）问题类型：开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题。 （3）可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程 度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。 考点 4：面试 1.优缺点： 优点：具有简便快捷、容易操作，不需要复杂的专业测试工具和方法等优点。 缺点：如果没有对面试过程进行科学的精心设计，面试的效度可能会比较低，个人的主观判断会受到多方面 的影响，所以判断出现偏差的可能性很大。 2.根据面试的标准化程度，面试可以分为：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。 （1）非结构化面试：在面试过程中不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式。 优点：自然和顺畅，逻辑关系比较清晰，更为深入的探讨。 缺点：难以确保公平，难以确保都能问到，容易受个人影响。 非结构化面试的信度和效度比结构化面试的信度和效度低得多。 （2）结构化面试：又称标准化面试，根据预先确定的面试内容程序评分结构进行的面试形式。 优点：标准化程度比较高，结构严密层次强，评分模式固定，重要关键的信息不会遗漏，降低个人偏见，面 试的公平性以及面试的信度效度都比较高。 缺点：没有个人发挥的余地，某些很重要的问题不便过多提问，谈话不那么顺畅和自然。 （3）半结构化面试。半结构化面试需得考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵 活性相结合。 3.根据面试的组织形式可以划分为：单独面试、系列面试、小组面试和集体面试。 （1）单独面试：又称一对一面试。 优点：注意力比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好，感觉自然。 缺点：如果进展不顺利，会出现尴尬，难以确保决策的准确性。 （2）系列面试：又称顺序面试。根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行 多轮面试。系列面试的过程既可以是结构化的，也可以是非结构化的。 优点：有利于确保面试结果的有效性，避免评价误差。 缺点：需要人员数量较多，耗费时间较长。 （3）小组面试：一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的 面试方法。 优点：保证面试时所提的问题全面深入。 缺点：避免系列面试中反复回答相同问题。面试者可能会感到压力，会紧张或拘谨。 （4）集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。 面试考官既可以是多人，也可以是一个人。 这种面试有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们的人际关系能力和 语言表达能力。 4.改善面试效果的主要方法 （1）采用情境化结构面试 属于结构化面试的一种，有时又称为行为事件面试技术。 通常需要遵循 STAR 的原则：典型环境（Stiuation）、任务（Task），行动（Action） ，结果（Result） 。 （2）面试前做好充分准备 ①安排好面试所需的时间场地和资料 ②认真阅读简历材料职位说明书 （3）系统培训面试考官 面试考官可能会犯的一些错误包括： ①说话过多。 ②对不同的被面试者提问的问题不一致。 ③提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题。 ④过于自信，对求职者匆忙下结论。 ⑤受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰。 ⑥因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。 最好的甄选方法是包括工作样本测试、高度结构化的面试以及认知能力测试在内的综合测试，这样一套测 试组合的效度系数往往超过 0.60。 第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 考点 1：绩效管理的概念、作用、特征及影响因素 （一）绩效管理 绩效考核与绩效管理不是等价的： （1）绩效管理是一个完整的过程，绩效考核只是一个环节； （2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 （二）有效的绩效管理的特征 （1）敏感性，区分高效率和低效率员工； （2）可靠性，不同评价者对一个员工基本相同； （3）准确性，工作标准和组织目标联系起来； （4）可接受性，共同支持；（5）实用性。 考点 2：战略性绩效管理 （一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1.成本领先战略 它强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。 选择结果为导向、实施成本较低的评价方法 考核周期不宜过短，可选择目标管理法，改进可选标杆超越的方法 2.差异化战略 绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多创新 应选择行为导向的评价方法，考评主体应多元化 考核周期也不宜过短 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1.防御者战略 选择尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展；组织可选择系统化的评价方法，多角度 选择考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。 2.探索者战略 选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、市场新开发成功率；绩效考核的结果应当更多地应用于薪 酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能。 3.跟随者战略 核心是学习，考虑选择标杆超越法。考核主体的选择上也要尽量多元化；绩效考核的结果可以更多地用于员 工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一个绩效考核周期新目标的设定奠定基础。 第二节 绩效计划与绩效监控 考点 1：绩效计划 （—）绩效计划的概念 绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的 过程。绩效计划的制订需要不同人群的参与；绩效计划的制定是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解 成个人绩效目标的过程。 （二）制定原则 （1）价值驱动原则（2）战略相关性原则（3）系统化原则（4）职位特色原则（5）突出重点原则（6）可 测量性原则（7）全员参与原则 考点 2：绩效监控及辅导 （一）绩效监控 在绩效考核期间，管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。 优点：随时发现问题，加以调整； 缺点：难以客观准确的评价。 （二）绩效辅导 1.在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。 2.绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，他帮助员工解决当前绩效实际过程中 出现的问题。 3.绩效辅导的内容：探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法。 第三节 绩效评价与绩效管理工具 考点 1：绩效评价技术 （一）量表法 1.图尺度评价法 图尺度评价法也被称为等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一，该方法列举一些特征要 素，并分别为每一个特征要素，列举绩效的取值范围。 优点：普遍适用、开发成本小。 缺点：完全不一致、模糊抽象、不利于绩效反馈。 2.行为锚定法 将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者 只需将员工的行为对号入座即可。 优点：工作的计量更为准确，工作绩效的评价标准更为明确。 缺点：开发成本很高，流程复杂，需要大量的人力物力财力。 3.行为观察量表法 由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。列举出评估指标，然后要求评估人在观察的 基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何的评估方法。 优点：内部一致性令人满意；量表的理解使用比较便利；有利于绩效反馈；可以作为职位说明书的补充。 缺点：很难包含所有工作样本；考核工作量太大。 （二）比较法 1.排序法 优点：操作简单，成本低廉； 缺点：容易造成员工心理压力，很难提供详细具体的绩效评估结果 2.配对比较法 优点：更加科学，能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效水平 缺点：只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力 3.强制分布法 要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准中，假设：在被评估者中优秀一般和较差 的员工同时存在。 优点：可以有效避免考核结果可能出现的趋中趋势；有利于管理手段的实施 缺点：当一个部门的员工都非常优秀时，就显得有失公平。 （三）描述法 1.关键事件法 要求评估者在绩效周期内将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。 优点：更客观；可进行针对性培训；为面谈达成一致打下基础。 缺点：非常费时；耗费精力；不能横向比较。 2.不良事故评估法 是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。 （四）绩效常见误区及应对方法 误区： 1.晕轮效应（强烈感知覆盖了其他品质）方法：消除偏见 2.趋中倾向（考核分数集中在固定范围）方法：强制分配法 3.过宽或过严倾向（过分严厉或过分宽大）方法：强制分配法 4.年资或职位倾向（倾向给予年资久、职务高者高分数）方法：对事不对人 5.盲点效应（难以发现与自身相似的缺点和不足）方法：多元化考核主体 6.刻板印象（看法受他人所属群体的影响）方法：从行为出发 7.首因效应（根据最初印象去判断一个人）方法：多角度考核 8.近因效应（最近或最终的印象最强烈的，冲淡之前的）方法：先员工自我总结 考点 2：绩效管理工具 （一）目标管理 强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标；并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 优势：有效性，积极性，易操作，公平。 劣势：短期，高估，增加成本，难以制订。 （二）标杆超越法 通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进 和变革，使企业成为同行业最佳的方法。实际是企业的变革 标杆的理解： （1）标杆指的是最佳实践或最佳标准 （2）标杆的寻找范围并不局限在本行业 （3）比其他系统的考核方法更重视比较和衡量 优势：激发潜能，完善激励。 劣势：陷入模仿漩涡，选取偏差引起经营偏差。 （三）关键绩效指标法 比较适用于企业战略进行重大调整的时期。关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 关键绩效指标的理解： （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的 （3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，不是对业务流程活动的概括 （4）关键绩效指标是可量化或可行为化的 （5）关键绩效指标不是一成不变的 关键指标有四类：数量类、质量类、成本类、时限类。 优势：企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系，企业目标与个人目标很好的整合在一起。 劣势：①某些职位设计比较困难； ②缺少一套完整的对操作具有指导意义的框架体系。 （四）平衡计分卡 四个角度：客户，内部流程，学习与发展，财务 优势：消除财务指标一统天下，从战略层面考虑，评估与控制结合，为企业发展提高协调性。 劣势：成本很高，耗费大量的人力、物力和财力。 第四节 绩效反馈与结果应用 考点 1：绩效反馈面谈 1.绩效反馈面谈的原则和技巧 a.建立信任；b.开诚布公，坦诚沟通；c.避免对立与冲突； d.关注未来；e.该结束立即结束 2.绩效反馈面谈的内容 ①就绩效现状达成一致；②探讨绩效中可改进之处；③商讨下一年的工作目标。 3.绩效反馈面谈的注意事项 ①在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处；②把重点放在解决问题上； ③鼓励员工积极参与到反馈过程中。 4.面谈中评价者的误区 （1）不适当发问：避免有道发问，发问逻辑，同时对两件以上的事发问 （2）理解不足：将谈话加以归纳，回馈，质疑 （3）期待预期结果。 （4）自我中心和感情化的态度。 （5）以对方为中心及同情的态度。 5.绩效面谈的技巧 （1）时间场所的选择。 （2）认真倾听。 （3）鼓励员工多说话。 （4）以积极的方式结束对话。 考点 2：绩效改进 （一）选择绩效改进的方法 卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO 质量管理体系关注组织 产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。 ② 卓越绩效标准：通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整理效率和能力. ②六西格玛管理：通过减少企业业务流程组织的差别，使组织的绩效提高到更高水平。 减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户需求。 ③ISO 质量管理体系：关注组织产品的生产过程；通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织 生产的成品或者服务提升到更高水平，从而增强客户的满意度。 ④标杆超越：通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的成功因素进行改进。 （二）绩效改进的评价： （1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。 （2）学习或能力，即绩效改进对员工能力素质的提升程度。 （3）转变，即绩效改进对员工工作方式的改进程度。 （4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。 考点 3：绩效考核结果的分析与应用 根据工作态度和工作能力可以将员工分为： 安分型（培训） ，贡献型（奖励） ，堕落型（惩罚），冲锋型（辅导） 。 第五节 特殊群体的绩效考核 考点 1：团队绩效考核指标确定的方法 （1）利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标 （2）利用组织绩效指标确定团队绩效指标 （3）利用绩效金字塔确定团队绩效指标 （4）利用工作流程图确定团队绩效指标 考点 2：知识型团队的绩效考核方法 考核原则：结果为导向，而不是行为。 1.效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度） 2.效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投人产出的比例） 3.递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、 4.风险型指标（判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。 考点 3：跨部门的团队的考核方法 1.打破部门的考核标准 2.矩阵式的组织结构比较适宜于部门的团队绩效考核 3.关键在于做好标准化工作 4.对于性质相同的部门要采用同一评价的方法 第八章 薪酬管理 第一节 薪酬管理概述 考点 1：战略性薪酬管理 P121-122 （一）适用于不同发展战略下的薪酬管理 1.成长战略 指导思想：企业与员工共担风险，共享收益。 薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权，使员工获得较为丰厚的回报。 2.稳定战略或集中战略 薪酬结构：基本薪酬和福利所占比较大。 薪酬水平：薪酬水平跟随或略高于市场水平，长期不会有太大增长 3.收缩战略或精简战略 指导思想：将企业的经营业绩与员工收入挂钩 薪酬结构：基本薪酬所占的比例相对较低，鼓励员工共担风险。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬
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有限公司 20XX 年 6 月份人力资源工作月报 编 制： 人力资源部 报告时间： 20XX 年 7 月 4 日 目 录 1. 人事管理量化汇报 2. 招聘管理工作汇报 3. 人工成本状况汇报 4. 人力资源项目汇报 5. 挑战与资源需求 1. 人事管理量化汇报 岗位编制执行一览表 分公司 / 部门 / 项目 2019 年 编制计划 当期 岗人数 编制执行率 本部 在 其他 合计 1. 人事管理量化汇报 人员异动状况分析 上月员 工总数 当月员 工总数 当月晋升 / 降 职 当月异动状态分析（人数） 晋升 降职 入职 集团内 调动 离职率 离职 辞退 本部 合计 注释： 前月员工总数：为截止到上一月最后一天的员工总数 当月员工总数：为截止到当月最后一天的员工总数 入职：当月办理且已经办理完入职手续的新员工人数 集团内调动：当月从一板块调往另一板块，且已经办理完调动手续的员工人数 离职：当月内，自行提出离职且已经办理完离职手续的员工人数 辞退：当月内，公司因故（违规，绩效不合格，合同到期等）与员工解除劳动关系，且已经办理完相关手续的员工人数 离职率：当月离职数 / 前月员工总数 2 . 招聘管理工作汇报 招聘管理工作进程分析 本部 招聘计划 当月确定 历史到岗 当月到岗 人选 当月招聘结果分析（人数） 社会普招 社会猎招 应届生招聘 集团内调动 其他 / 其他 集团 合计 2 . 招聘管理工作汇报 * 招聘进展情况 需求数 推荐数 面试数 拟发 offer 录用 经理 1 4 3 0 1 1 人预计 6 月 3 日入职（张宏亮） 助理 1 4 3 0 1 已入职 电气设计 15 35 28 2 4 1 人已入职， 1 人预计 6 月 4 日入职（孙 健）， 2 应届生 7 月份入职。 3 土建设计 6 10 6 1 1 1 人预计 6 月 4 日入职（石保磊） 4 项目经理 3 6 4 0 0 筛选简历，面试中 5 项目副经理 1 4 3 0 0 筛选简历，面试中 项目工程师 3 5 3 0 0 筛选简历，面试中 造价工程师 3 8 6 1 2 已入职 2 人，另一人面试中 进度工程师 2 6 4 1 0 1 人薪资要求过高，筛选简历 项目秘书 3 6 5 0 0 筛选简历，面试中 商务经理 16 40 35 1 8 8 人已入职， 1 人预计 6 月 10 日入职 经理 1 5 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 副经理 2 10 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 生产管理人员 10 20 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 工人 28 28 0 0 0 由于厂房建设中，筛选简历 序号 部门 1 战略投资部 2 6 岗位名称 设计部 项目管理部 进展状况简要说明 7 8 9 10 商务部 11 12 13 制造部 14 15 采购部 采购工程师 4 15 12 0 1 已入职 1 人， 2 人走面试流程， 16 研发部 研发工程师 14 42 38 0 8 4 人已入职 17 人力资源部 人力资源管理师 1 10 7 0 1 已入职 18 光谷项目办 项目工程师 3 10 6 1 1 1 人面试流程中 19 施工管理部 施工管理工程师 17 38 35 2 3 2 人已入职， 1 人 5 月 31 日入职 134 306 198 9 31 合 计 3. 人工成本状况汇报 人工成本统计分析 • 图表分析：板块人工成本占比饼图 单位：万 集团本部 公司整体 年度预算 历史 发放 当月发放 当月人数 当月人均 • 图表分析：板块月度历史人工成本变化曲线图 举例数据表 4. 人力资源项目汇报 项目名称： E-HR 项目 项目进展： 项目挑战 : ( 当下遇到问题和困难） 阶段计划：（改进措施和下阶段计划） 资源需求： 5. 挑战与资源需求 面临挑战： 1 、各级管理者对团队管理意识需要加强； 2 、管理者对绩效管理的绩效沟通部分重视不够，执行力 不强； 3 、 ×× 板块奖金发放需要进一步规范管理； 4 、假学历审查工作初步完成，需要进一步明确要求； …… 资源需求： 1 、请董事长在工作会议上提出加强绩效沟通的重要性； 2 、请董事长参与到薪酬咨询项目的咨询访谈； 3…… 结 束
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![10 [模板]HR/人力资源管理汇报PPT](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2022/1220/502ae81a3e8ccaf831e48f6b0aa0ab47.jpg?auth_key=1752221942-0-0-d109622c946569f08f9117c037425f15&r120x170)
10 [模板]HR/人力资源管理汇报PPT
你的公司名称 LOGO 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 人力资源管理汇报 行政从业人员 / 培训机构 / 高层领导 / 办公室人力资源 / 企业管理 培训 You are welcome to join our company! 汇 报 人：人力葵花 汇报时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 第一部分 利。 问题及工作分析 第二部分 工作计划 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第一部分 问题及工作分析 人员贡献率分析 人事费用率 人均劳动生产力 人事费用率： 贡献率指标归纳 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 01 不得将觅知网的 它的倒数表明每投入一个单位人工成本能够实 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 现的销售收入 6.40% 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 人事费用投入产出率 人力成本利润贡献率 薪资占人事费用的比例 181.25 万元 / 人 均 02 2016 年每一万元人力成本贡献 1.57 万元的毛 利润。 15.74 万元 / 万元 1.57 万元 / 万元 65.50% 人力成本利润贡献率： 03 人均薪资与人均劳动生产率的比例： 名义工资的增长率应相当于实际劳动生产率的增幅 加上通胀率，只要劳动生产率与工资同步增长或略 高于工资上涨，工资上涨就不会生成通胀或挤压利 润空间，掌握两个原则：一、“两个低于”的原则， 人均薪资与人均劳动生产率的比例 24% 二、激励和约束机制相结合的原则。 招聘分析 各岗位面试问卷的不完善， 用人部门与人力资源之间 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 02 01 导致面试流程不规范； 没有就岗位分析作充分沟 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 通，导致面试时方向把握 利。 不够明确 面试前 部分面试者预约失败，面 由于面试官临时情况变 化，导致面试者时间与 面试官时间冲突，影响 面试时间不足。 04 03 试者又突然不期而至，临 时导致我方面试时间匆忙， 没有做好相应的安排工作 招聘分析 面试分析 2 面试分析 1 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 面试时，面试官从企业核心竞争 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 力，价值观，目标追逐，计划性， 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 对公司未来的描述等方面进行描 利。 述，然面试者普遍反映出比较茫 面试组成人员临时变 化，造成达不到预期 面试效果 然，往往表现在（ 1 ）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 2 工作的态度（ 2 ）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣 1 招聘分析 面试后 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 面试者主动第二次询问面试结果的几 利。 乎为零 我方没有抓住时间点，再次询问面试 者对我司的认可度，导致错失引进想 要的人员 招聘分析 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 招聘前用人部门与人力资源 网络招聘应设计同个岗位多个不 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 部充分达成用人标准一致。 同的称谓，人力资源部要提炼招 利。 聘话术，设计好期间流程。 人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。 制度建设与流程不足 1 KPI 考核与薪酬设计 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， KPI 考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命； 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 2 建立新员工访谈机制 3 培训管理 入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心 态变化的力度不够； 无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能 达成实效； 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第二部分 工作总结 流程完善 01 03 05 员工档案和名册维护是基础，是 员工手册作为员工行为规范和奖惩依据， 02 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 所有人力资源工作的起源 需要具备法律要求的合法手续步骤 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 HR 操作手册的规范和制度化，是人 劳动合同的全员覆盖和及时签订，是 04 全部岗位需要实现内部匹配，以保证各 项制度流程的一致性。同时作为与外部 公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。 07 力资源部和员工操作的书面化流程依 避免用工风险的重要方面 现有制度的整合修订维护。 据 06 在岗位界定的基础上予以组织结构的梳 理和再造，对于内部结构和汇报层级阶 段性报表呈现。 福利待遇完善 工资架构 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 工资架构调整，增加绩效 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 01 奖金的激励性 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 竟业企业薪资结构调查 利。 02 入职体检和年度体检 社保全员覆盖与基数合规 住房公积金福利 异地医疗 企业福利 节假日福利 法定福利 03 年假 人员招聘 招聘标准 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 第一 人员招聘 定岗定编 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 事宜 岗位素质模型 工作观察，调查问卷 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 第二 人事评估 招聘流程 试用期评估 第三 招聘渠道 渠道拓展维护 伯乐计划推展 两省招聘渠道开发 HR 主 导 新 员 工 试 用 期的评估 管理人员内容输送 软技巧培训 1 新晋管理人员管理能力 服务部销售能力和激励 执行力 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 有效沟通 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 重点岗位补充计划 利。 2 部长代理人 3 一线员工老带新 销售、服务 4 管培生计划 人员整体素质 企业文化 刊物 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 提升员工归属感的刊物报道； ** 刊物 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 投稿；微信公众号； 利。 活动 体现企业社会责任的文化活动；促进员 工个人成长的企业活动（如读书分享 会） 人力成本梳理 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 合理分配人力成本比例 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 历史数据 梳理历年人力资源成本， 核算均值，比较产出 市场数据 薪酬和人力成本调查 结构调整 HR 信息化 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 建立 HR 信息系统 利。 实现流程电子化和自助化 提供全面主数据分析决策 人力资源自助高效运转 你的公司名称 LOGO 不得将觅知网的 PPT 模板、 PPT 素材，本身用于再出售， 或者出租、出借、转让、分销、发布或者作为礼物供他人 使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权 利。 谢谢您的观看聆听 行政从业人员 / 培训机构 / 高层领导 / 办公室人力资源 / 企业管理 培训 You are welcome to join our company!
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利润上交和库存物资财务管理.doc
利润上交和库存物资财务管理 第一条 下属公司、企业应上交公司的利润（含基数利润和分成利润），必须在当年 12 月 底前上交 70%，余下 30%在下年 3 月底前交清。对不按时全额上交的单位，公司按银行同期 贷款利息最高利息率加 30%计收利息。 第二条 仓库必须建立严密的出入库制度和保管规范，每月向财务部门报送一次库存报表， 报表同时抄送上级财务部门。 第三条 仓库每月由会计会同仓库管理人员进行一次实物盘点，并编制出库存物资盈亏表， 盈亏表同时抄报上级财务部门。 第四条 对库存物资的盘盈盘亏，仓库不得自行作财务处理。盘亏在 1000 元以下者（含 1000 元），由所在单位财务部审核，报经理审批后处理，1000 元以上至 5000 元的（含 5000 元）须呈报会计师审批后处理，5000 元以上的由总经理审批后处理。
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总则.doc
总则 第一条 公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本准则。 第二条 工程人员在工程进行中应确切依本规则监工，如遇有疑难之处，或设计上欠 妥时，应即刻与有关单位人员连络，迅速解决，以免贻误工期。 第三条 各种厂商带标单到工地时，工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围， 详加说明后，在估价单上签章，若标单上有漏列的部分，应加注明，以便订约时列入。 第四条 各种工程或工资合约副本送至工地时，工程人员应详阅合约内容的说明及有 关规定，严格执行。 第五条 工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进 度，记录于表中。
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资金、现金、费用管理.doc
资金、现金、费用管理 第一条 计划财务部和各财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失， 杜绝浪费，良好运用，提高效益。 第二条 银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结 算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。 第三条 银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄 。 第四条 银行帐户印鉴的使用实行 3 章分管并用制。即：财务章由出纳保管，经理私章和 会计私章由本人各自保管，不准由 1 人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人 代管。 第五条 银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐。各单 位应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节表逐笔调节平衡。 第六条 财会人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款项，一律凭付 款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。 付款审批单由项目经办人负责办理报批。会款审批权限如下：属预付货款、定金的，10 万 元以下的（含 10 万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；10 万元以上 至 30 万元的（含 30 万元）由总会计师审批；30 万元以上至 50 万元的（含 50 万元）由总 会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；50 万元以上至 100 万元的（含 100 万元） 由总经理审批；100 万元以上的由董事长审批。属贸易货款的，100 万元以下的（含 100 万 元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；100 万元以上至 200 万元的（含 200 万元）由总会计师审批；200 万元以上至 300 万元的（含 300 万元）由总会计师和主管 副总经理或总经理助理共同审批；300 万元以上至 500 万元的（含 500 万元）由总经理审批； 500 万元以上的由董事长审批。属自带汇票的，10 万元以下的（含 10 万元）由下属公司、企 业正、副经理和财务部长共同审批；10 万元以上至 50 万元的（含 50 万元）由总会计师审 批；50 万元以上至 100 万元的（含 100 万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共 同审批；100 万元以上至 200 万元的（含 200 万元）由总经理审批；200 万元以上的由董事 长审批。属购置、维修固定资产的，3 万元以下的（含 3 万元）由下属公司、企业正、副经理 和财务部部长共同审批；3 万元以上至 10 万元的（含 10 万元）由总会计师审批；10 万元 至 100 万元的（含 100 万元）由总经理审批；100 万元以上的由董事长审批。属房地产开发 和工业项目的，按已批准的合同的规定付款。汇出境外的资金，外贸企业的经理、副经理和 财务部部长可共同审批 5 万美元的（含 5 万美元）资金，其余：10 万美元以下的（含 10 万 美元 ）由总会计师审批；10 万至 20 万美元的（含 20 万美元）由总会计师和主管副总经理或总 经理助理共同审批；20 万至 50 万美元的（含 50 万美元）由总经理审批；50 美元以上的由 董事长审批。 同一项目（含同一笔贸易）应按合计总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。 报上级审批的项目，上报单位应先提出初审意见；由总经理、董事长审批的，先报总会 计师审查。 对违反上述规定的付款，财务人员有权且必须拒绝支付，并及时向上级请求处理。 第七条 根据已获批准签订的合同付款的，应严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟 付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书现正式委托，也不准改变收款单位 （人） 凡委托其他单位（人）代付款的，一律上报总经理批准。 第八条 各单位应建立资金回笼情况的跟踪制度。凡付出款（物）5 万元以上的，各单位 财务必须逐项跟踪基 1 资金回笼情况，并按月汇总后上报计划财务部、总会计师和总经理。 对到期的应收资金，各单位应督促经办人员及时催收；发现问题的，应及时上报请示处理。 第九条 各单位库存现金不得超过 3000 元，超过部分当天下午存入银行。禁止坐支营来收 入现金。 第十条 一切现金往来，必须收付有凭据，严禁口说为凭。 第十一条 严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（5000 元以上）支付往来或贸易现金。 严禁各单位私设小钱柜。 第十二条 严禁将公款存入私人帐户，违者按贪污论处。 第十三条 现金日记帐必须用固定一本帐，严禁使用两本帐或帐外有帐。 第十四条 各单位会计每月终要会同出纳员盘点现金库存一次，保证钞帐相符。盘点表应 随同会计报表一起上报。 第十五条 领用空白支票，必须注明限额、日期、用途及使用期限，并视金额大小按第六 十四条审批规定报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内。严禁空白支票在使用 前先盖上印章。 第十六条 正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人验收人签外，经经 理或其授权人批准后方能报销付款。 第十七条 商品运杂费、保管费、包装费、介绍费、手续费等，必须注明商品批次及购销发 票号码，经经理批准后才能报销。其中对介绍费和手续费，经办人还须另付合同书和 说明 报批：2000 元以下的由下属公司、企业经理审批，2000 元至 1 万元的由总会计师审批，1 万元以上的由总经理审批。 第十八条 业务费实行包干制，按实现利润的比例提取，由经理掌握使用。提取的比例由 总经理确定。提取后应专款专用，不得私分、贪污。 公司本部各部、室的业务费，由各部、室部长（主任）审核，1000 元以下抒总会计师审批 报销，1000 元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。 公司本部员工的差旅费，由各部、室部长（主任）审核，2000 元以下的由部会计师审批 报销，2000 元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。 第十九条 探亲旅费、医疗费等按国家的规定报销。 第二十条 非生产性的特殊开支，如赞助金、会费等在福利基金列支，2000 元以下由下属 公司、企业经理审批，2000 元以上至 5000 元的由总会计师审批，5000 元以上由总经理审批。 第二十一条 各单位购置固定资产（包括维修、租用），必须先立项、作出预算，报经批 准后才能购置。其中，属专控商品的，还必须报经专控部门批准后才能购置；非专控商品 按第六十四条审批权限规定经批准后才能购置。 第二十二条 各单位对中、长期投资要选好投资项目，节约投资费用，缩短投资回收期， 提高投资效益。各单位财务必须对投资的可行性报告提出评估意见，并加强对投入产出资 金的管理。任何投资，均须按第六十四条审批权限规定经批准后才能投入。 第二十三条 各单位所创的外汇限于进出中贸易使用。其他外汇买卖的价格由总会计师根 据市场情况审定一个最低、最高价，所进行的外汇买卖均不得低于审定的最低价、最高价。 第二十四条 下属公司、企业生产经营所需资金原则上自行解决。其贷款需公司担保的可 报计划财务部审查。金额 100 万元以下的（含 100 万元）由总会计师审批，100 万元以上至 500 万元的由总经理审批，500 万元以上的由董事长审批。 下属公司、企业如资金周转困难需向公司临时借调的，应先报计划财务部签署意见后 ， 50 万元以下的总会计师审批，50 万元以上的由部经理审批。借款按期参照银行贷款计收本 息。本系统内的相互借款均计收本息。 第二十五条 严禁下属公司、企业为外单位（含合资、合作企业）或个人担保贷款。 第二十六条 严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项， 都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。 第二十五条 有关资金使用的审批，台审批人员出差时，由其指定代理人代为审批。 批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。
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财务机构与会计人员.doc
财务机构与会计人员 第一条 公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算的单位配备 专职财务人员。 第二条 公司部会计师。 公司设计划财务部。计划财务部设部长、副部长。 下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长 计划财务部及各财务部，根据业务工作需要配备必要的会计人员。 第三条 总会计师协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作 负责。 总会计师主要职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划 和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务 活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基建、投资、贸易等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。 4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务管理和活动； 7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律， 制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素质和业务水平； 10.签署下属公司、企业的 100 万元以下贷款担保书。 第四条 计划财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外，负责从业务 上对下属各级财务部门和会计人员进行领导、指导、检查、监督。 第五条 计划财务部部长领导计划财务部的工作，在总经理和总会计师领导下主持公司的 财务工作。 计划财务部部长的主要职责是： 1.主持计划财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工 作； 2.执行总经理和总会计师有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本，审核监督 资金的动用及经营效益，按月、季、年度向总会计师、总经理、董事会提交财务分析报告； 3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作； 4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、企业执 行财经纪律和规章制度； 5.协助总会计师编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作； 6.参与公司发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。 第六条 计划财务部副部长协助部长工作，负责公管的财务管理工作。 第七条 下属公司、企业的财务部设部长，在经理领导下主持本单位的财务工作。财务部 部长的主要职责是： 1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作； 2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行 情况，定期提供数据、资料和财务分析报告； 3.参与投资、重大经济合同的可行性研究； 4.负责编制会计报表，主持清查财产； 5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、 浪费及不合理开支。 第八条 财务部副部长协助部长工作，负责分管的财务工作。 第九条 各级财务部门都必须建立稽查制度。 出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。 第十条 财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其，互相配合，如实反映和严格监督各 项经济活动。 记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月洁，按期 报帐。 第十一条 各级领导必须切实保障财会人员依法行使职权和履行职责。 第十二条 财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和 财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财务部门报告。 公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财会人员 进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。 第十三条 财会人员力求稳定，不随便调动。 财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的， 不得离职，亦不得中断会计工作。 被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财立、资金、债权债务移交清册， 办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。下属公司、企业一般财会人员的交接，由本单位领导会同财务部部长 进行监交；财务部部长的交接，由计划帐务部部长会同本单位领导进行监交；计划财务部 部长的交接，由总经理会同总会计师进行监交。
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经营计划与预算制度.doc
经营计划与预算制度 □ 经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量 生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋 势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生 产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降 低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技 术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和 开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管 理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与 经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案， 并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年 度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过 各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减 少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □ 经营目标 1.总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2.各部门目标： (1)贸易部： ① 充分消化现有产能。 ② 利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③ 销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④ 呆品处理。 ⑤ 外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ② 建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③ 呆品处理。 ④ 内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ① 建立机物料Ａ B Ｃ分类，实施重点控制。 ② 建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合 同；加强比价功能，降低采购价格。 ③ 降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B 料( )天，( )磅。 机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ① 建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ② 精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： ① 建立人物出入厂管理规则。 ② 加强警卫勤务训练。 (6)会计部： ① 修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ② 适时提供各项管理报表。 ③ 强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④ 严格审核费用开支，控制预算。 ⑤ 每月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)： ① 研究开发新产品、新技术、新配方。 ② 推动或审核各种专案研究。 ③ 协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、 二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料， 或超量生产。 ④ 研拟人员训练计划。 (8)一、二厂： ① 总务： ａ.改善员工伙食方案。 ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ② 工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③ 质管： ａ.拟订(修订)质量管理标准。 ｂ.推动 Q ＣＣ活动(质量管理圈)。 ｃ.拟订“改善提案制度”。 ④ 生产： ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 ｂ.管理原料耗用。 ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。 ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 □ 预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、 新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或 其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、 本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2．客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价 予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测) 3．产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4．生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配 合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化 计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说 明。 5．标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产 能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6．标准用料设定表 系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划 及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7．标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人 工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效 率的依据。 8．标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用 标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核 费用支出的依据。 9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的 设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及 生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加 以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定 的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生 产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。 14.主要材料采购预算表 本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价 格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。 15.固定资产扩建改良及专案费用预算表 系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决 议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。 16.工缴汇总表 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产 扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。 17.生产成本预算表 本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造 费用的总成本及单位成本预算表。 18.销货成本预算表 系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。 19.营业收入预算表 系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。 20.推销管理财务费用预算表 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用 年度预算。 21.损益预算表 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。 22.资金来源运用表 系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。 23.管理计划说明书 由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、 管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用 预算的参考。 24.经营计划说明书 由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。 □ 推行预算制度的组织 1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理 副主任委员：副总经理 委 员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理 总务部经理 会计部经理 总经理室主任 生产管理中心主任 第一厂厂长 第二厂厂长 执行秘书：会计部副理 2．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 执行秘书： 专 员 3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 科 长 科 长 执行秘书： 专 员 4.预算委员会的职责： (1)决定公司或各厂的经营目标及方针。 (2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。 (3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。 (4)预算的核准。 (5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。 (6)接受并分析预算执行报告。 5.预算执行秘书的职责： (1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。 (2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。 (3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。 (4)督促预算编制的进度。 (5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。 (6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。 (7)其他有关预算推行的策划与联络事项。 □ 预算编审程序及日程进度 10 月 1 日 公 司 预 算 委 员 会 执 行 秘 书 着 手 拟 订 预 算 年 度 初 步 设 定 的 经 营 目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。 10 月 11 日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营 目标。 12 日 召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经 营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人 工及费用预算标准。 13 日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业 关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。 26 日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。 公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预 算委员会讨论。 11 月 1 日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年 度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计 划大纲及完成进度表。 2 日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委 员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及 人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。 9 日 供应部开始编制预算。 13 日 一、二厂开始编制生产成本预算。 20 日 会计部开始编制预算。 12 月 1 日 总经理室开始编制经营计划说明书。 5 日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。 6 日 颁布年度经营计划及年度预算。 7 日 各单位开始编制下一年度元月份预算。
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资金管理规定.doc
资金管理规定 第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润 率，保证资金安全，特制定本规定。 第二条 管理机构 (一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单 位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 (二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被 监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条 存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金 部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于 80%，10 万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同 意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条 借款和担保业务管理 (一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编 制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源 以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款 的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。 年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展， 贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和 使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。 (二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在 300 万元(含 300 万元，外币按记帐汇率 折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在 300 万元以 上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。 (三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在 300 万元以下的 由财务总监审批，担保额在 300-2000 万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在 2000 万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保 审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董 事长审批。 第四条 其他业务的审批 (一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每 次领用张数不超 5 张，每张空白支票限额不超过 5 万元，由资金部办理，领用空白支票时， 必须在资金部有充足的存款。 (二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调 剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。 (三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在 5000 元以内的，由资金部审查 同意，报财委审批，金额超过 5000 元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报 财委审批。 第五条 资金管理和检查 资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作， 并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。 (一)定期检查各二级公司的现金库存状况。 (二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。 (三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。 (四)对二级公司在资金部汇出的 10 万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。 第六条 统计报表 各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表， 资金部汇总后于旬后 2 日内报财委、总经理、董事长。 资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。 说明：一、审批权限公三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还 需经董事长办公会议讨论通过。 3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加 以核准并备案。 二、审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有 关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关核人员出差在外，可由其授权 人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 三、董事会各“委”主任在其业务范围内行使副总权限。
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零基准预算制度.doc
零基准预算制度 □ 零基准预算的产生 零基准预算又被称做 ZBB，即 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ－B ｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称。这个 名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970 年，总公司在美国的德州仪器公司 (T Ｉ公司)首先开发这个零基准预算的方法。 当时 T Ｉ公司在ＩＣ界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况， 提出零基准预算为政策。一经实施后，T Ｉ公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。 当时的乔治亚州州长，即日后的吉米·卡特前总统，注意到这种成果。于是， 在 1971 年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。 而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在 1978 年被导入联邦政府后，日本 也开始注意了。 □ 零基准预算的含义 ZBB 是 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ－B ｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，如果说得更正确些，应该是 Z ｅｒｏ－B ａｓｅ P ｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ B ｕｄｇｅｔｉｎｇ S ｙｓｔｅｍ的略 称。 也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。 此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望 能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。 零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要 的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司 的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业 务的作法。 □ 零基准预算的操作方式 零基准预算的进行方式，大致上分为以下 3 个顺序进行。 1.个别业务计划表的制作 就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的 个别业务计划表。 2.设定个别业务计划表的优先顺序 在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺 序进行。 3.决定个别业务计划的采用 从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最 后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。
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应收帐款及应收票据管理办法.doc
应收帐款及应收票据管理办法 第一条 为确保公司权益，减少坏帐损失，特制定本准则，以资遵行。 第二条 各营业部门应详实办妥客户征信调查，并随时侦查客户信用的变化(可利用机 会通过 A 客户调查 B 客户的信用情况)签注于征信调查表相关栏内。“但政府机关、公营事业、 信用良好的民营大企业及风险低的小金额或现金交易客户应不受此限。” 第三条 营业部门，至迟应于出货日起 60 日内收款。如超过上列期限者，财务科就其 未收款项详细列表，通知各营业部门主管，转为呆帐，并自奖金中扣除。嗣后收回票据时 再行冲回。“但政府机关、公营事业及民营大企业等订有其内部付款程序者，应依其规 定。” 第四条 营业部门所收票据，自销售日起算，至票据兑现日止，以 120 天为限。 如超过上列期限者，财务科即依查得资料，就其超限部分的票据所编列明细表，通知营业 部门加收利息费用，利息概以月息二分计算。 第五条 赊售货品收受支票时，应注意下列事项： (一)注意发票人有无权限签发支票。 (二)非该商号或本人签发的支票，应要求交付支票人背书。 (三)注意查明支票有效的绝对必要记载事项，如文字、金额、到期日、发票人盖章等等 是否齐全。 (四)注意所收支票帐号号码愈少表示与该银行往来期愈长，信用较为可靠(可直接向银 行查明或请财务科协办)。 (五)注意所收支票帐户与银行往来的期间、金额、退票记录情况(可直接向付款银行查 明或请财务科协办)。 (六)支票上文字有无涂改、涂销或更改。 (七)注意支票记载何处不能修改(如大写金额)，可更改者是否于更改处加盖原印鉴。 (八)注意支票上的文字记载(如禁止背书转让字样)。 (九)注意支票是否已逾到期日一年(逾期一年失效)，如有背书人，应注意支票提示日 期，是否超过第六条的规定。 (十)尽量利用机会通过 A 客户注意 B 客户支票(或客票)信用。 第六条 本公司收受的支票提示付款期限，至迟应于到期日后六日内予以处理。 第七条 所收支票已缴交者，如退票或因客户存款不足，或其他因素，要求退回兑现 或换票时，营业单位应填具票据撤回申请书，经部门主管签准后，送财务科办理，营业部 门取回原支票后，必须先向客户取得相当于原支票金额的现金或担保品，或新开支票，始 将原支票交付，但仍须依上列规定办理。 第八条 应收帐款发生折让时，应填具折让证明单，其折让部分，应设销货折让科目 表示，不得直接由销货收入项下减除。 第九条 财务科接到银行通知客户退票时，应即转告营业部门，营业部门对于退票， 无法换回现金或新票时，应即寄发存证信函如附表 1，通知发票人及背书人，并迅速拟定 善策处理。 第十条 营业部门对退票申诉案件送请财务科办理时，应提供下列资料： (一)发票人及背书人户籍所在地(先以电话告知财务科)。 (二)发票人及背书人财产(土地应注明所有权人、地段、地号、面积、持分设定抵押)。建 物(土地改良物)应注明所有权人、建号、建坪持分、设定抵押。其他财产应注明名称、存放地 点、现值等。 (三)其他投资事项。 第十一条 上列债权确定无法收回时，应专案列送财务科，并附税捐机关认可的合法 凭证(如法院裁定书、或当地派出所证明文件、或邮政信函等)呈总经理核准后，始得冲销应 收帐款。 第十二条 依法申诉而无法收回债权部分，应取得法院债权凭证，交财务科列册保管 ， 倘事后发现债务人(利益偿还请求权。时效为 15 年内)有偿债能力时，应依上列有关规定申 请法院执行。 第十三条 本公司营业人员不依本准则的各项规定办理或有勾结行为，致使本公司权 益蒙受损失者，依人事管理规则议处，情节重大者得移送法办。 第十四条 本办法经呈准后公布实施，修订时亦同。
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统计工作的交接.doc
统计工作的交接 1.统计人员调动工作时必须认真办妥交接手续，在未办妥以前，原任统计人员不得擅离 工作岗位，更不得因工作调动而影响统计工作的正常进行。 2.统计人员调离工作时，必须做好下列工作： （1）将经办工作的情况全面地向接替人员交待清楚； （2）培训接替人员的业务，使其能独立工作； （3）所有统计资料（包括原始凭证、统计手册、台帐、报表、文件、历史资料等）与统计用 具（如计算机、绘图仪、书刊等），应一一造出清单移交。
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物料与采购管理工作内容.doc
物料与采购管理工作内容 表 12．1．2 人员 工作内容 物控 1． 2． 3． 4． 请购方式与存量基准的设定 生产用料的统计及预估 生产用料的请购与余料转用 进料异常与生产管理、采购协调处理 采购 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 建立供应商与价格记录 采购方式的设定及市场行情调查 询价、比价、议价、订购作业 交料进度控制与逾交督促 进料质量、数量异常处理 内外销差价、退税资料提供 付款整理、审查 外协 1． 2． 3． 4． 5． 6． 外协厂商开发与签约 建立外协厂商与工缴记录 外协产量、交货期、尾控制 外协用料出厂管理 外协品的质量异常处理 外协用料与工缴结算 材料组 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 进厂材料及外协品点收及不合格品退回 材料发放批号管理，余料提报 材料保管及帐务处理 库位规划与整理、安全维护 滞料及有价值废品的库存提报 库存盘点与帐物核对 提供有关库存动态资料 成品组 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 成品缴库的点收核对 成品出库交运处理 成品保管及帐务处理 成品库位规划、整理与安全维护 库存盘点与帐、物核对 滞存品库存提报 提供有关成品库存资料
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委托制造、外加工管理准则.doc
委托制造、外加工管理准则 □ 总 则 第一条 目的 为使本公司外制开发及半成品、成品外协处理有所遵循，特订本细则。 第二条 范围 本细则系指配合本公司销售、生产上需要，需通过协作厂商完成新产品零配件的试作、 量试及认可后的大量外协制造等作业均属此范围。 第三条 外协类别 外协依其加工性质的不同区分为： (一)成品外协 系指由本公司提供材料或半成品供协作厂商制成成品，其外协加工后即可缴交物量部 门当作成品销售或可直接由协作厂商交运者。 (二)半成品外协 系指由本公司提供材料、模具或半成品供协作厂商制造，其外协加工后尚需送回本公 司再经过加工始能完成成品者。 (三)材料外协 产品制造所需经过的某段加工过程必需的材料，由于本公司无此种设备 (或设备不足) 需要外协加工使其于公司内能使用均属之。 第四条 经办部门 外协加工事务由下列部门办理。 表 12.2.3 项 目 申请部门 承办部门 发(收)料部门 试作 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：各相关部门由公司自订 第五条 核决权限 表 12．2．4 项 目 试作 申请部门核决 核 决 检验部门 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：申请部门及核决权限由各公司自定 □ 试作与量试外协 第六条 厂商调查 (一)为了解外协厂商的动态及产品质量，采购外制人员应随时调查，凡欲与本公司建 立外协关系而能符合条件者应填具“协作厂商调查表”以建立征信资料，作为日后选择协 作厂商的参考。“协作厂商调查表”一式一份呈主管核准后，自存。 (二)采购外制人员应依据“协作厂商调查表”每半年复查一次以了解厂商的动态，同 时依变动情况，更正原有资料内容。 (三)于每批号结束后，将协作厂商试作、外协的实绩转记于“协作厂商调查表”以供 日后选择厂商的参考。 第七条 申请 (一)试作 采购外制人员依据产品设计人员所填制的“开发通报书”、“开发进度表”、“新开发 零件部门进度追踪报告”、“零件表”及图详细审核规划外制的零配件等资料是否齐全、清 晰，并按进度要求分别开立“外协加工申请单”一式四联，呈总经理核准后，第一联送会 计部门，第二联自存，第三、四联物量，待试制品合格收料后，第三联附发票、收料单送会 计部门整理付款。 (二)量试 1.采购外制人员于第一批小量试作品完成并送交工程设计人员经确认正常后 (如需修 改，则再通知外协厂商重新送样，以迄正常为止，即进行第二阶段的试量，其中申请手续 同 第七条第一项作业。 2.如于量试与试作过程中，产品设计人员为求产品增加美观与功能必需增减或修改某 些零配件时，应统一由产品设计人员重新绘制零配件成品图，循第七条第一项作业，唯若 必需重新开发模具者，应给协作厂商提供损失的费用。 第八条 询价 (一)采购外制人员提出“外协加工申请单”前，应依需要日期及协作厂商资料进行询 价，询价对象以二家以上为原则(最好三家)并需提供估价单，其内容有模具与零件的材料、 人工、税金、利润等资料，每家填写一张“外包零件模具估价表”及“估价分析表”。 (二)经办人员审核估价明细表后遵循议价、比价方式(以确保质量交货期为前提)将询 价记录填写于“外协加工申请单”内呈主管核准后，外制人员需将承制厂商、外协工资及 约定交货期转记于“外协加工控制表”凭以控制外协品的交货期。 (三)为配合工程设计部门之要求或制造部门的紧急需求，采购外制人员得参考以往之 类似品的外协价格，免经过议价、比价手续，径行指定信用可靠的厂商先行加工作业，但 亦应事后补办“外协申请单”及签订合同的手续。 第九条 外协内容与厂商变更 (一)外协询价经核准后，如需变更外协内容或承制厂商时，承办部门应开立“外协内 容变更申请表”一式四联，注明变更的原因及更改的厂商呈主管核准，第一联送会计部门 ， 第二联送物料管理，第三联办理付款时与发票一并附出，第四联自存。 (二)变更内容应转记于“外协加工控制表”内凭以管理进度。 第十条 签订合同 (一)询价完成后，采购外制人员应于外协零配件交运前与协作厂商签订“外制品制作 进度追踪表”一式二联，一联自存，一联送协作厂商据此依进度作业，同时订立“模具开 发及制品委托制作契约书”。 (二)“模具开发及制品委托制作契约书”一式三份，由协作厂商用印后，送呈科长、 总经理核准用印后，一份送协作厂商，一份送会计部门，一份自存。 (三)协作厂商履行合同情况如有异常致使本公司遭受损失时，采购外制人员应立即设 法改善依约追偿，并即以签呈，呈报主签，转呈总经理核示处理，扣损失金额超过 ××元 以上时，应转呈总经理核示。 第十一条 质量检查 (一)检查依据 协作厂商就依据采购外制人员所提供的正式工程图或样品，先行以“检查记录表”检 查通过后，连同零配件(以塑胶透明袋装妥，并于袋上标明：1零配件名称，2数量， 3厂商)一并送交物料管理单位及外制人员登记，并转交产品设计人员检验。 (二)试样检查 工程产品设计人员于接到采购外制人员所转来的样品后，应依原工程图的要求检查其 规格与物性，其处理方式如下： 1.检验合格者： 经检验合格者即填写“检查记录表”连同试样送交采购外制人员转记于“外协加工控 制表”结案，并将零配件连同“检查记录表”送物料管理单位办理入库收料，待通知试装 。 2.检验不合格者： 其检验不合格的零配件，应由产品设计人员于“检查记录表内注明不合格的原因，送 回采购外制人员转记于“外协进度表”内，继续追踪协作厂商如期(或延期)完成。 3.如于检验过程中发生设计变更等事项，仍应通过采购外制人员向协作厂联系要求变 更事宜。 第十二条 付款 (一)试作与量试之外协加工零配件经检验合格由物料管理单位办理入库后，采购外制 人员应将“外协申请单”第三联，“收料单”第一联及发票一并核对无误，并呈核后，转 会计部门审查凭以付款。 (二)若需由本公司支付模具费用者，除前述的付款凭证外，另由协作厂商提示模具、 机具的照片各壹祯贴于“模具履历表”内连同发票一并送交本公司整理，并建卡列入资产 管理。 (三)采购外制人员每半年整理一次各协作厂商到期应付未付的试作、量试、模具费用于 “外制零配件逾期支付费用明细表”内一式二联，提出原因对策后呈主管核示，一份自存 ， 凭以追踪，一份送会计部门备查。 第十三条 模具管理 (一)建档 按照固定资产管理办法，几经本公司支付模具费的任何模具均应按其编号别 (按固定 资产电脑编号说明书原则编定)列帐管理，每一模具以一张“固定资产登记卡”列管。 (二)异动 1.配合外协零配件质量与交货期等因素的变动，必需将模具由原协作厂异动到其他 (或新开发)的协作厂或使用结案需移回本厂保管时，应按出入厂管理办法填写“物品出入 厂凭单”一式三联，于出(入)厂内注明异动原因后呈主管核准，第一联自存，第二、三联 送交原协作厂商签名后，第二联连同物品送回本厂(或新协作厂商)，第三联存原协作厂商。 2.凡异动后的资料均应详细记载于“固定资产登记卡”内，若因产品停止生产、制程 变更、设备更新等原因而闲置时，采购外制人员应以“闲置固定资产处理表”一式三联， 提报模具闲置原因及研拟处理对策后，会业务部门呈总经理核准，第一联送会计部门，第 二联送物料管理单位，第三联自存。 第十四条 协作厂商绩效评核 (一)为使协作厂商适时交运优良质量的零配件给予本公司生产总使用，采购外制人员 应每月整理“外作品新开发评分表”，区分为 A、B、C 品种等级，呈主管核准后，参酌质量 交货 A 级者，其货款以现金方式支付以示奖励；B 级者货款以一个月票期支付；C 级者以二 个月票期支付(含新开发的协作商厂)；D 级者以叁个月票期支付，而列入 D 级的协作厂商 连续超过三次者，应予淘汰重新寻觅新协作厂商代替。 (二)采购外制人员为便于外协加工申请作业应于每月底将各协作厂所交的项目规格、 材质、加工条件、价格等记录于“外制零配件交运动态表”，依几种分类归档，以利查询。 □ 量试外协 第十五条 生产资料通知 经量试的样品，经工程设计人员认可后，由采购外制人员主动联系生产部人员领取相 关资料(产品零件表、零件图、组合图、标准规格及用料清单、零件部品的流程图及说明书、 制程能力分析、产能设定资料、样品及各项操作、质量的基准等)，(若因业务需要，可由采 购外制人员继续量产的采购)应立即由采购外制人员主动召集此项检查会，提出量试期间 发生的各项修正与变化，详细列入会议记录。 第十六条量产订购、询价、收料、付款作业 (一)采购外制人员于接获产销部门通知生产后，即(按交货期间)适当安排各项外制零 配件的交货进度，其手续同前第八条的询价作业，如价格与对象不变，不必再填“外协申 请单”，而直接以“订购单、填写、单价栏注明系外协单价按正常采购方式作业。 (二)由本公司提供原物料者，由生产部门提出申请核准后，由填写“外协出厂单”连 同原料、半成品随车交运，“外协出厂单”一式四联，第一联自存，第二联存会计，第三、 四联送厂商，第四联由厂商签回，待加工完成并检验合格后，由物料管理单位填写“外协 收料单”一式四联，第二联送会计，第一、三联自存，待收到发票后，连第一联整理付款 ， 第四联送厂商。 □ 附 则 第十七条 本办法呈总经理核准后实施，增设修改时亦同。
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