HR中级经济师《经济基础》2022-2023学习计划
2022 年 中级经济师（经济基础知识）学习计划 亲爱的同学： 首先，请为自己勇敢迈出的第一步点赞！ 备考之路，必定充满坎坷与艰辛，但是“人无近忧，必有远虑”。好的计划定能 助你平步青云，一步一步迈向属于自己的成功！ 一、考试概况 （1）时间节点 报名时间 7 月-8 月开始 新教材出版时间 2022 年 6 月出版，7 月 17 左右发售 准考证打印时间 考前一周 考试时间 11 月 12、13 日 成绩查询时间 12 月下旬 证书申领时间 次年 1 月开始 （2）经济基础知识(科目）考试题型，分值/题量分布 题 分 题型 备注 量 值 共 70 题，每题 1 分，每题的备选项中，只有 1 个最符合题 单选题 70 70 意。 共 35 题，每题 2 分。每题的备选项中，有 2 个或 2 个以上 多选题 35 70 符合题意，至少有 1 个错项。错选，本题不得分，少选， 所选的每个选项得 0.5 分。 合计 105 140 （3）经济基础知识(科目）章节内容，近三年分值占比 序号 章节 21 年 20 年 19 年 第1章 社会主义基本经济制度 新增 新增 新增 第2章 市场需求、供给与均衡价格 3.5% 4.9% 2.8% 第3章 生产和成本理论 3.5% 2.8% 0.7% 第4章 市场结构理论 2.1% 2.8% 2.1% 第5章 生产要素市场理论 2.1% 0.7% 1.4% 第6章 市场失灵和政府的干预 0 0.7% 0.7% 2.1% 3.5% 2.8% 第7章 国民收入核算和简单的宏观 经济模型 第8章 经济增长和经济发展理论 0.7% 1.4% 4.2% 第9章 价格总水平和就业、失业 1.4% 0.7% 1.4% 第 10 章 国际贸易理论和政策 0.7% 2.1% 1.4% 第 11 章 公共物品与财政职能 0.7% 0 1.4% 第 12 章 财政支出 3.5% 4.2% 2.8% 第 13 章 财政收入 1.4% 2.1% 5.6% 第 14 章 税收制度 5.6% 4.9% 3.5% 第 15 章 政府预算 2.8% 2.8% 2.8% 第 16 章 财政管理体制 1.4% 1.4% 0.7% 第 17 章 财政政策 1.4% 0.7% 0 第 18 章 货币供求与货币均衡 4.2% 3.5% 4.2% 第 19 章 中央银行与货币政策 2.1% 3.5% 3.5% 第 20 章 商业银行与金融市场 3.5% 2.8% 4.9% 第 21 章 金融风险与金融监管 2.8% 2.1% 1.4% 第 22 章 对外金融关系与政策 3.5% 4.2% 2.1% 第 23 章 统计与数据科学 4.2% 7% 3.5% 第 24 章 描述统计 2.8% 3.5% 2.8% 第 25 章 抽样调查 4.9% 2.1% 4.2% 第 26 章 回归分析 1.4% 0 1.4% 第 27 章 时间序列分析 1.4% 2.1% 2.1% 第 28 章 会计概论 2.8% 7% 7% 第 29 章 会计循环 4.9% 2.1% 5.6% 第 30 章 会计报表 4.2% 2.8% 2.8% 第 31 章 财务报表分析 2.1% 1.4% 2.8% 第 32 章 政府会计 2.1% 1.4% 1.4% 第 33 章 法律对经济关系的调整 0 0.7% 1.4% 第 34 章 物权法律制度 4.2% 4.9% 4.9% 第 35 章 合同法律制度 3.5% 4.9% 2.8% 第 36 章 公司法律制度 4.2% 2.1% 2.1% 第 37 章 其他法律制度 5.5% 3.4% 3% 二、班型学习路径 不同的班型，侧重点不一样，但班型之间的联系相辅相成，缺一不可。班别学习路 径建议：入门直播班（选学）—备考预习班（选学）—课程精讲班—考点特训班— 题海作战班—阶段测试班—冲刺串讲班—考前密训班—应试技巧班—考后真题班 形成一定的闭环，更好巩固学习效果，也能在学习中发现自己的薄弱点，有针对性 地强化。班型说明如下 班型名称 教学目标 班型内容 系统剖析项目/课程/考试特点， 备考预习班（录播） 了解考试信息，掌握学习方法， 有计划的进行备考复习。 老师领路，梳理考试脉络。指导 学生掌握学习方法，学习计划， 指引学员轻松复习。 紧扣最新考试大纲精讲教材，按 章节知识点形成展示。以最新教 课程精讲班（录播） 清晰掌握考试大纲要求的教材/ 考纲内容，循序渐进学习知识点 及基本考点、全面夯实考生基 础。 材为标杆逐章逐节梳理考试考 点；全面分析近年考情，梳理考 试必学目标内容；点题结合强化 记忆，高效学习，全面夯实学员 基础。 归纳总结教材考点，结合教材和 考题高频数据，锁定重点、难 点、易错点和高频考点等核心考 点。 在基础学习阶段的基础 上，明确考试重难点，压缩考试 冲刺串讲班 提炼精华、快速有效掌握得分 点，强化和巩固高频考点、重 点。 了解项目/课程/考试基本信息， 入门直播班 掌握学习方法，有计划的进行备 考复习。 范围，有针对性的学习；归纳总 结记忆技巧，精简核心考试信 息，高效击破核心考点。 系统剖析项目/课程/考试特点， 老师领路，梳理考试脉络。指导 学生掌握学习方法，制订学习计 划，指引学员有规划学习。 根据最新考试大纲及教材，梳理 考点特训班 掌握考试大纲/教材要求掌握的 考试必学考点内容；以考点所在 考点内容，循序渐进学习基本考 章节先后顺序设计课程，对必学 点、夯实基础。 考点内容进行全面讲解，夯实学 员基础。 通过大量习题训练，逐一击破考 点。在掌握考点的同时融入做题 速度、精准度、方法及技巧的训 题海作战班 大量习题训练，消化吸收所学知 练，全面提升做题能力。 识点，熟悉考试题型，提升做题 根据 2 种不同的班型结构分别 能力和答题技巧，紧贴实战。 为：按知识点组织题目，按真题 试卷结构组织模拟题或真题。 学员完成基础性学习后，分阶段 组织学员进行摸底性测试，老师 阶段测试班 对测试试卷进行讲解、答疑，并 阶段性测试，检验学习效果，查 指导下阶段学习方法。学生自我 漏补缺，巩固对知识点的掌握。 检验学习效果，查漏补缺，后续 进行更针对性的学习。 三、 三、学习计划 第一阶段：备考预习阶段 （包含备考预习班、入门直播班） 章节场 班型 次 学习内容 课时 备考预习班 第一讲 （录播） 1 入门直播班 考情分析、教材分析、备考规划、应试之道 报名及考试时间、考试形式、考试题型、教材结构、 第一场 1 （直播） 备考攻略 第二阶段：夯实基础阶段 （包含课程精讲班，考点特训班） 班型 章节场次 新旧教材 对比 学习内容 课时 0.5 2022 年教材与 2021 年教材变化讲解 一、社会主义基本经济制度 二、社会主义所有制结构 第1章 1.5 三、社会主义收入分配制度 四、社会主义市场经济体制 课程精讲班 课程概述： （录播） 第2章 1.5 一、市场需求 二、市场供给 三、均衡价格 四、弹性 课程概述： 第3章 1.5 一、生产者的组织形式和企业理论 二、生产函数和生产曲线 三、成本函数和成本曲线 课程概述： 第4章 1.5 一、市场结构的类型 二、完全竞争市场上生产者的行为 三、完全垄断市场上生产者的行为 四、垄断竞争市场和寡头垄断市场上生产者的行为 课程概述： 第5章 1.5 一、生产者使用生产要素的原则 二、完全竞争生产者对生产要素的需求 三、劳动供给曲线和均衡工资的决定 课程概述： 第6章 1.5 一、市场失灵的含义 二、市场失灵的原因 三、政府对市场的干预 课程概述： 第7章 1.5 一、国民收入核算 二、宏观经济均衡的基本模型 三、消费、储蓄和投资 四、总需求和总供给 课程概述： 第8章 1.5 一、经济增长 二、经济周期和经济波动 三、经济发展 课程概述： 第9章 1.5 一、价格总水平 二、就业与失业 三、失业和经济增长及价格总水平的相互关系 课程概述： 第 10 章 1.5 一、国际贸易理论 二、国际贸易政策 三、建设更高水平对外开放新体制 课程概述： 第 11 章 1.5 一、公共物品的定义及其融资与生产 二、市场与政府的经济活动范围 三、财政的基本职能 课程概述： 第 12 章 1.5 一、财政支出及其分类 二、财政支出规模及其增长趋势 三、财政支出效益分析 四、购买性支出 五、转移性支出 课程概述： 第 13 章 1.5 一、财政收入和财政集中度 二、税收 三、税负转嫁 四、国债 课程概述： 第 14 章 1.5 一、税制要素与税收分类 二、货物和劳务税种 三、所得税 四、财产税 五、深化税收征管改革 课程概述： 第 15 章 1.5 一、政府预算的职能与原则 二、我国政府预算管理职权划分 三、我国政府预算体系 四、我国政府预算编制和执行制度 五、深化预算管理制度改革 课程概述： 第 16 章 1.5 一、财政管理体制内容与类型 二、分税制财政管理体制 三、财政转移支付制度 四、建立现代化财政制度、合理划分中央育地方财政 事权和支出责任 课程概述： 第 17 章 1.5 一、财政政策功能与目标 二、财政政策工具与类型 三、财政政策乘数与时滞 课程概述： 第 18 章 1.5 一、货币需求 二、货币供给 三、货币均衡· 四、通货膨胀 课程概述： 第 19 章 1.5 一、中央银行 二、货市政策 课程概述： 第 20 章 1.5 一、商业银行的运营与管理 二、金融市场 课程概述： 一、金融风险 第 21 章 1.5 二、金融危机 三、金融监管理论 四、金融监管体制 五、国际金融监管协调 课程概述： 一、汇率制度 第 22 章 二、国际储备 1.5 三、国际货币体系 四、人民币跨境使用 课程概述： 一、统计学 第 23 章 1.5 二、变量和数据 三、数据的来源 四、统计调查 五、数据科学与大数据 课程概述： 一、集中趋势的测度 第 24 章 1.5 二、离散程度的测度 三、分布形态的测度 四、变量间的相关分析 第 25 章 课程概述： 1.5 一、抽样调查基本概念 二、几种基本概率抽样方法 三、估计量和样本量 课程概述： 第 26 章 1 一、回归模型 二、最小二乘法 三、模型的检验和预测 课程概述： 一、时间序列及其分类 第 27 章 1 二、时间序列的水平分析 三、时间序列的速度分析 四、时间序列的分解和预测程序 五、平滑预测法 课程概述： 一、会计基本概念 二、会计目标 第 28 章 1 三、会计要素 四、会计要素确认和计量基本原则 五、会计基本前提 七、会计法规 课程概述： 一、会计确认 第 29 章 1 二、会计计量 三、会计记录 四、财务会计报告 课程概述： 一、会计报表的概念 第 30 章 1 二、资产负债表 三、利润表 四、现金流量表 五、会计报表附注 第 31 章 课程概述： 1 一、财务报表分析的意义和内容 二、财务报表分析的基本方法 三、财务报表分析的基本指标 课程概述： 第 32 章 1 一、政府会计的概念 二、政府会计要素 三、政府会计报告 课程概述： 第 33 章 1 一、“调整经济的法”和“经济法” 二、调整社会主义市场经济的法律体系 课程概述： 一、物权概述 第 34 章 1 二、所有权 三、用益物权 四、担保物权 课程概述： 一、合同概述 二、合同的效力 第 35 章 1 三、合同的订立、履行和终止 四、合同的担保和保全 五、合同的转让、变更和解除 六、违约责任 课程概述： 一、公司和公司法概述 二、公司的设立 第 36 章 1 三、公司的组织机构 四、股东权利 五、董事、监事和高级管理人员的任职资格和法定义务 六、股份发行与回购 七、公司的合并、分立、解散和清算 课程概述： 第 37 章 1 一、工业产权法律制度 二、劳动合同法律制度 三、消费者权益保护法律制度 四、反垄断法律制度 五、反不正当竞争法律制度 六、产品质量法律制度 第一场 2 课程概述：包含了第 1-10 章节和内容 考点特训班 第二场 2 课程概述：包含了第 11-20 章节和内容 （直播） 第三场 2 课程概述：包含了第 21-30 章节和内容 第四场 2 课程概述：包含了第 31-37 章节和内容 第三阶段：知识强化阶段 （包含阶段测试班、冲刺串讲班） 班型 章节场次 课时 第一场 2 课程概述：模拟试卷一测试讲解（先做后讲解） 第二场 2 课程概述：模拟试卷二测试讲解（先做后讲解） 第三场 2 课程概述：模拟试卷三测试讲解（先做后讲解） 第一讲 1 课程概述：包含了第 1-6 章节和内容 第二讲 1 课程概述：包含了第 7-12 章节和内容 冲刺串讲班 第三讲 1 课程概述：包含了第 13-18 章节和内容 （录播） 第四讲 1 课程概述：包含了第 19-24 章节和内容 第五讲 1 课程概述：包含了第 25-30 章节和内容 第六讲 1 课程概述：包含了第 31-37 章节和内容 阶段测试班 （直播） 学习内容 第四阶段：考前冲刺阶段 （包含题海作战班，考前密训班，应试技巧班） 章节场 班型 次 课时 学习内容 题海作战班 第一场 2 课程概述：抽取经典练习题和真题讲解 （直播） 第二场 2 课程概述：抽取经典练习题和真题讲解 第一场 2 课程概述：考点命题预测讲解 第一场 2 课程概述：应试策略、答题技巧、心态调整 考前密训班 （直播） 应试技巧班 （直播） 第五阶段：考后复盘阶段 章节场 班型 次 课时 学习内容 考后真题班 第一场 （直播） 2 考后部分真题回顾讲解，总结命题思路
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中级经济师《人力资源管理》2022~2023年考点汇编
2022 年中级经济师《人力资源管理》考点汇编 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 第一节 需要、动机与激励 考点 1：动机与激励 1.定义：动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程 度上能够满足人的需求。 2.动机有三个要素：决定人行为的方向，努力的水平，坚持的水平。 3.动机的分类 （1）外源性动机（外在动机） ：看重工作的回报 （2）内源性动机（内在动机） ：看重工作本身 考点 2：激励 1.定义：通过满足员工需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重 要的作用。 3.分类 （1）从内容的角度：物质激励和精神激励， （2）从作用的角度：正向激励和负向激励， （3）从对象的角度：他人激励和自我激励。 第二节 激励理论 考点 1：需要层次理论 1.主要内容 （1）生理需要：身体方面的需要 （2）安全需要：身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害 （3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要 （4）尊重的需要：内在的尊重和外在的尊重 （5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 2.主要观点 （1）不同时期表现程度不同 （2）未满足的是主要激励源，满足的不再具有激励作用 （3）层级越来越高 （4）三个是基本需要，后两个层次为高级需要 3.管理上的应用 （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的 （3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 考点 2：双因素理论 1.主要内容 赫兹伯格提出的，又称“激励－保健因素理论”。 激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等 具备 缺失 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满 不满 2.管理上的应用 （1）让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。 （2）提供保健因素，不一定能激励员工，想要激励员工就要重视员工的成就感、认同感、责任感及个人成 长等。 （3）要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，更为重要的是利用激励因素激发工作热情。 考点 3：ERG 理论 1.三种核心需要 （1）生存需要（对应“生理需要”和部分“安全需要”） （2）关系需要（对应部分“安全需要” “归属和爱的需要”和部分“尊严需要” ） （3）成长需要（部分“尊严需要”和“自我实现需要”） 2.理论的应用 （1）各种需要可以同时具有激励作用 （2）“挫折－退化”的观点：如果较高层次的需要不能的得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加 强。 考点 4：三重需要理论 （1）成就需要：选择适度风险；责任感较强；希望及时反馈 （2）权力需要：喜欢支配、 “发号施令” ；喜欢竞争，追求出色的成绩 （3）亲和需要：注重人际关系，充当被管理者的角色，出色的经理亲和需求较弱，过分强调将影响环境 考点 5：公平理论 1.亚当斯提出：人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向 于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 2.员工进行公平比较时既可能是纵向（自己）的有可能是横向（他人）的。 3.恢复平衡的方法： （1）改变自己的投入或产出； （2）改变对照者的投入或产出； （3）改变对投入产出的知觉； （4）改变参照 对象； （5）辞职。 考点 6：期望理论 1.弗罗姆提出：人们之所以采取某种行动，是因为他们觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且 这种结果可以带来他认为重要的报酬。 2.效价 x 期望 x 工具性＝动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度，数量表示 期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度，概率表示 工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 3.期望理论的特色：强调情景性 第三节 激励理论在实践中的应用 考点 1：目标管理 1.目标管理的基本核心是强调群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2.实施目标管理时可以自上而下，也可自下而上。 3.目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 考点 2：参与管理 1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2.推行参与管理要有成效必须符合五个方面： （1）时间充裕； （2）与员工自身利益相关； （3）员工有参与的能力； （4）不能使管理者受到威胁； （5）组 织文化必须支持； （6）员工参与的需要。 3.质量监督小组是一种常见的参与管理模式。 4.参与管理和双因、ERG 理论联系较为密切。 5.越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的风格。 考点 3：绩效薪金制 1.绩效薪金制指绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分 红等。 2.优点：在于减少管理者的工作量。 3. 实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 4.绩效薪金制同期望理论关系比较密切。 第二章 领导行为 第一节 领导理论 考点 1：特质理论 1.领导者具有某些固有的特质，并且这些特质都是与生俱来的。 2.特质理论不足： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）忽视了情境因素； （4）没有区分 原因和结果。 考点 2：交易型与变革型 1.定义： （1）交易型强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性； （2）变革型领导是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者。 2 特征： （1）交易型领导者：奖励、差错管理（积极&消极）、放任； （2）变革型领导者：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。 考点 3：魅力型领导理论（罗伯特·豪斯） 1.定义：具有自信并信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 2.道德特征和非道德特征 考点 4：路径－目标理论（罗伯特·豪斯） 1.领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组 织的目标相互配合。 2.四种分类： （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 3.领导类型与情境结合： （1）指导式领导：能力强的视为多余；外控型下属更为满意。 （2）支持型领导：工作结构化的带来高绩效和满意度。 （3）参与式领导：内控型下属更为满意。 考点 5：权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。 2.将领导方式区分为工作取向和关系取向。 3.情景性因素可以分为三个维度：①领导与下属的关系；②工作结构；③职权。 4.不同领导风格在不同情境下的效能 考点 6：领导-成员交换理论 1.定义：领导者对待同一团体内的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。简称 “LMX”理论。 2.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 3.和领导打交道时， “圈里人”比“圈外人”困难少；领导者对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间， 情感很少采用正式领导权威。在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门 贡献更多，绩效评估也更高。 第二节 领导风格与技能 考点 1：经典 X 理论和 Y 理论 X 理论代表了传统权威的管理风格，而 Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 考点 2：俄亥俄与密歇根模式 1.俄亥俄模式：通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度：关心人和工作管理。 2.密歇根模式：通过测验、非结构化访谈等方法，得到描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。该模式 支持员工取向的领导作风。 3.两者在维度数量和性质上与其极为相似，这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。 考点 3：管理方格图 （1，1） “无为而治” ： 既不关心任务也不关心人 （9，9）最理想：既关心任务也关心人 （5，5）中庸式：都居中 （1，9）乡村俱乐部：极端关注人 （9，1）任务领导：极端关注任务 考点 4：生命周期理论 1.影响领导风格的选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 2.成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。 包括：工作成熟度：一个人的知识和技能水平；心理成熟度：从事工作的意愿或动机。 3.将工作取向和关系取向两者结合，得出四种领导风格： （1）指导式（高工作-低关系） ：规定工作任务、角色职责 （2）推销式（高工作-高关系） ：指导并富于支持 （3）参与式（低工作-高关系） ：共同决策，提供条件和沟通 （4）授权式（低工作-低关系） ：指导和支持较少，下属决定 考点 5：领导者的技能 1.技术技能：一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 专业人员，技术技能是工作绩效的主要特点；经理更依靠下属的技术技能，他们不参与团队的技术技能实 践；高层领导对生产细节并不熟悉。 2.人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 任何层次的领导者都不能逃避人际关系的要求 3.概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。 职位越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要 4.三者之间的关系： ①概念技能处理的是观点、思想；②人际技能关心的是人；③技术技能涉及的是事。 不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作技术技能所占比例越小，而概 念技能所占比例越大。 第三节 领导决策 考点 1：决策过程 （1）西蒙的决策过程：①智力活动；②设计活动；③选择活动。 （2）明茨伯格的决策过程：①确认阶段；②发展阶段；③选择阶段。 考点 2：决策模型 （1）经济理性模型（理想化、最大化） 决策者在任何方面都是完全理性的。 特征：①决策完全理性；②从不同备选中选择；③决策者可以知道所有选择；④通过计算得出最佳方案；⑤ 概率计算不存在任何困难。 （2）有限理性模型 西蒙的有限理性模型更加接近现实。满意为决策终点。 特征：①决策者试图使自己满意或者寻找令人满意的结果；②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； ③决策者不必知道所有的可能方案；④可以用一些习惯进行决策。 有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。 （3）社会模型（弗洛伊德） 人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。 决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，产生这种现象的原因有四个： ① 项目的特点；②心理决定因素；③社会压力；④组织决定因素 考点 3：决策风格 可以归纳为两个维度，价值取向和模糊耐受性。 风格类型：①指导型（低耐受，关注任务和技术本身）喜欢控制，倾向于独裁 ② 分析型（高耐受，很强的任务和技术取向）过度分析事物，也倾向于独裁 ③ 概念型（高耐受，对人和社会的关注）喜欢冒险，擅长使用创新 ④ 行为型（低耐受，对人和社会的关注）避免冲突，不喜欢困难的决策 第三章 组织设计与组织文化 第一节 组织设计 考点 1：组织设计概述 1 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计。对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结 构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。 古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计是动态的。 2.企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成 结构体系。 定义的理解： （1）组织结构的本质是企业员工的分工协作。 （2）设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现目标的一种手段。 （3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 3.组织结构又可称为权责机构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。 主要内容： （1）职能结构（比例和关系） （2）层次结构（纵向结构） （3）部门结构（横向结构） （4）职权结构（在权利和责任方面的分工和相互关系） 4.组织结构的三个要素：复杂性，规范性和集权度 5.组织结构的特征因素的特征： （1）管理层次和管理幅度 一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。 管理幅度的大小往往反应上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度两者存在负相关关系；两者是相互制约的，管理幅度起主导作用。 （2）专业化程度（分工精细程度） （3）地区分布（空间复杂程度） （4）分工形式（横向分工） （5）关键职 能（中心地位） （6）集权程度（7）规范化（同种方式完成相似工作） （8）制度化程度（用书面文件数量反 应） （9）职业化程度（需要培训的程度） （10）人员结构（比例情况） 5.组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则（第一步） （2）进行职能设计和职能分析（基本、关键和分解，首要工作） （3）设计组织结构的框架（主体工作） （4）联系方式的设计（将部分连成整体） （5）管理规范的设计（组织结构的细化） （6）人员配备和培训体系的设计（数量和质量） （7）各类运行制度的设计（确保组织结构正常运行） （8）反馈和修正（动态） 考点 2：组织设计的类型 （一）行政层级组织形式 1.定义：马克思韦伯使用“行政层级式”作为一个框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。 强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级组织形式较为复杂。 2.行政层级式的决定因素 （1）权力等级（权力集中程度高） （2）分工（较为精细） （3）规章（增加规范化，但限制自主性） （4）程序规范（强调） （5）非个人因素（不能作为招工取舍的依据） （6）技术能力（决定工作地位的是能力和绩效） 3.适用范围：复杂/静态环境 可以保证高度集权，强调等级的管理能够顺利执行，指定的规章和程序不需要频繁改动。 （二）按职能划分的组织形式（又称“法约尔模型” ） 1.主要特点： （1）职能分工（2）直线-参谋制（3）管理权力高度集中 2.优点： （1）任务职责明确，相互帮助和支持的机会较多； （2）资源充分利用，发展专家和专门设备； （3） 专业分工，有利于专业管理，提高效率； （4）有较高稳定性； （5）管理权力高度集中。 3.缺点： （1）狭隘的职能观念； （2）横向协调差； （3）适应性差； （4）企业领导负担重； （5）不利于全面素 质人才培养。 4.职能制组织形式在简单/静态环境中效果较好。 适用于中小型的、产品品种比较单考点 1：生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 1.特点： （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门形成的横向联系、灵活多样 2.优点： （1）有利于加强各职能部门之间的配合协作 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证整体目标的实现 3.缺点： （1）组织的稳定性较差 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清，多头指挥的混乱现象 （3）机构相对臃肿，用人较多 4.矩阵式结构在复杂/动态环境中较为有效。 适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 1.事业部制形式 优点： （1）有利于高层做战略规划； （2）增强企业的活力；（3）联合化和专业化结合。 缺点： （1）只顾自身利益，削弱整体协调一致性； （2）增加费用和管理成本。 适用于大型联合企业或公司。 2.团队结构模式 目前最流行的方式，采用团队作为组织活动的主要形式 主要特点：打破部门界限并把决策权下放到团队成员手中。 优点：增加标准化的好处、提高运行效率、增加灵活性。 缺点：团队之间容易产生问题。 3.虚拟组织形式 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，决策集中程度高，但部门化程度低，或根本就 不存在。也被称为“哑铃型”组织，两头大（营销、研发与设计） ，中间小（生产） 。例如，戴尔计算机公司。 主要优势在于灵活性，不足在于缺乏监控。 4.无边界组织形式 无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职 能部门，代之以授权的团队。 无边界组织是打破组织结构的各种边界而形成新型组织，他并不意味着原先各种界限的完全消失，而是将 组织的而各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。 第二节 组织文化 考点 1：组织文化的功能 1.导向作用；2.规范作用；3.凝聚作用；4.激励作用；5.创新作用；6.辐射作用。 考点 2：组织文化的内容 （1）创新与冒险； （2）注重细节； （3）结果导向；（4）人际导向； （5）团队导向； （6）进取心； （7）稳定性。 考点 3：组织文化的结构 （1）物质层：表层，外显的标识 （2）制度层：里层，集中体现各种行动准则或规章制度 （3）精神层：深层，组织文化的核心和灵魂，自身组织文化的标志和标准 三者紧密相连：质层是后两者的物质基础，制度层制约和规范其他两者，精神层是思想基础。 考点 4：组织文化的类型 桑南菲尔德提出的组织文化之间的差异 （1）学院型：喜欢雇佣年轻大学生，进行培训做专业化工作。 （2）俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺 （3）棒球队型：鼓励冒险和革新 （4）堡垒型：着眼于公司的生存 考点 5：组织设计影响文化的形成。 具体表现在：（1）组织的制度化（程度越高，文化越严谨） （2）组织的规范化（高度规范化不利于形成多样化、革新的组织文化） （3）组织的管理层次（层次多，结构复杂不利于培养自主性和参与决策） （4）集权程度（程度越高越不利于形成民主、参与、开放、自主的文化） （5）招聘制度（多样程度低，内部为主的形成连续、稳定的文化；反之，灵活和创新的文化） （6）绩效评估体系（强调合作和强调等级的很难并存） （7）薪酬制度（差别很大的适合于强调等级，不适合崇尚平等的文化） 第三节 组织变革与发展 考点 1：组织变革的方法及程序 1.方法： （1）以人为中心的变革（最根本最重要） （2）以结构为中心的变革（重新划分、合并、调整幅度和层次，负责人，明确责权） （3）以技术为中心的变革（组织工作流程再设计） （4）以系统为中心的变革（以上三种变革都不是孤立的，变革某一因素时，必须注意其他因素的影响） 2.程序： （1）确定问题； （2）组织诊断； （3）实行变革；（4）变革效果评估 考点 2：组织发展 1.定义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和。寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是 人性与民主因素，权力、控制、冲突、压力被排斥在外。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程 以及质询精神。 2.所蕴含的观念与针对的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 3.传统的组织发展方法 （1）结构技术：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容 和员工关系的技术。 （2）人文技术 ①敏感性训练：又称实验室训练，T 团体训练，交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互方式来改善行 为的方法。注重的是相互作用而不是讨论结果。 ②调查反馈：用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工认识上的差异。 ③质量圈：是员工参与计划的一种形式。高管支持，组织气氛，项目管理者，相关培训。 ④团际发展（群体间关系的开发） ：目的在于化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体的 相互关系。 4.现代的组织发展的方法 ①全面质量管理 定义：强调依靠协同工作得到组织中每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的而过程。 全面质量管理的变革必须根植于组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。只 有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。 全面质量管理需要最高管理层的支持；需要从上而下的推行，从下而上的实施。 ②团队建设 好团队的特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和工作方法、情愿共同承担责任。 第二部分 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 考点 1：战略性人力资源管理与战略管理 1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。 2.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合 （1）外部契合或垂直一致性：强调与组织战略的一致 （2）内部契合或水平一致性：强调内部政策和实践的内部一致性 3.战略的三个层次 （1）组织战略：又称公司战略或企业战略企业发展战略，它主要回答到哪里去竞争的问题。 划分为成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。 （2）竞争战略：有时又称为经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。 划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。 （3）职能战略：主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题。 包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等。人力资源战略是职能战略的一种。 4.战略管理 （1）在战略管理过程的模型中 ①一个组织的战略管理过程，主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 ②在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 （2）人力资源管理在整个战略管理过程中扮演着两个方面的重要角色： ①人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素； ②人力资源管理可能会导致组织战略的调整 考点 2：人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 1.战略规划的过程 （1）首先要阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。 ①使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义。 ②愿景：对组织未来发展方向的总体描述。 价值观：在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。 （2）组织还必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（SWOT 分析） 。 ①战略机会：尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。 ②战略威胁：潜在的人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将出台的可能会对组织产生影响的法律，竞争对 手的技术创新等。 （3）完成 SWOT 分析之后，组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。 2.人力资源管理与战略规划之间的联系 （1）行政管理系统 人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 在这种整合水平上组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的。 （2）单向联系 企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配 合战略规划的实施和落地。 已经承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，却在战略制定阶段将人力资源排除在外。 （3）双向联系 允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。 （4）一体化联系 在这种情况下，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的。 在理想状态下，组织的战略规划职能和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。 （二）战略执行 1.一旦作出了某种选择，人力资源的角色就变成了三个方面： （1）确定组织到底需要什么样的人力资源 （2）通过各种人力资源管理时间开发和协调，确保职工技能、职位与任务之间的匹配。 （3）科学设计人力资源管理体系，建立一个适当的控制系统 2.一个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、培训开发；报酬系统;信息的类型以及信息系统。 人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务的组合与设计、人员的获取和开发以及报酬激励系 统。 考点 3：战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图：实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具。它形象地展示了为确保公司战略得以 成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。 2.人力资源管理记分卡：并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系 列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。 3.数字仪表盘：企业的管理者，尤其是高层管理者还需要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工 作的进度。 这种数据展示为企业领导和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。 第二节 战略性人力资源管理的具体内容 考点 1：人力资源战略及其与组织发展战略的匹配 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 1.成长战略：一种关注市场开发产品开发创新以及合并等内容的战略。 （1）内部成长：所注重的是自身力量的增强和自我扩张； （2）外部成长：通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织的资源，或者强化其市场地位。 2.稳定战略：一种强调市场份额或者运营成本的战略。 采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3.收缩战略：通常会被那些由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用这种战略，有时 又称精简战略。它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。 重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，在经营管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性 化需求，对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价的则不是很重视。 2.成本领先战略：实际上就是低成本战略,即产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价 格向客户提供产品这样一种竞争战略。强调在工作岗位上的稳定性。 追求成本领先战略的组织都非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，他们的目标则是用较低的成本 去做较多的事情。 3.客户中心战略：一种以提高客户服务质量服务效率服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的组 织所关注的是如何取悦客户。客户满意度是这种组织最为关注的一个绩效指标。 考点 2：高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统的定义： 1.直接将高绩效工作系统鉴定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高效组织的一套人力资源管 理政策和实践。 2.更多的关注如何通过使组织的社会系统和技术系统实现良好的匹配来达成组织绩效。 3.两种定义并无本质的区别，都强调了组织的人力资源管理职能在帮助组织成为高绩效组织以及赢得竞争 优势方面所具有的重要地位。 （二）学习型组织 1.定义：组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。 2.在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 3.学习型组织的关键特征： （1）致力于持续学习； （2）知识共享； （3）普遍采用批判性和系统性的思维方式； （4）具有一种学习文化； （5）重视员工 （三）人才管理 1.人才的特点：①才不是抽象的，更不是绝对的。 ②人才不仅仅是指组织中优秀的已表现出卓越绩效的少数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的有能力 且绩效稳定的员工。 2.人才管理的主要内容 （1）构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 （2）形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 （3）建立多元化的员工价值，主张培养新型组织文化 （4）加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源 形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，建立零库存模式： ①同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡 ②适应人才需求的不确定性，小规模多批次的培养人才 ③降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率 ④通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 建立多元化的员工价值，主张培养新型组织文化： ①为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由 ②领导由传统命令型转变为影响型 ③建立统一、平等且富有同情心的组织文化 实现战略人力资源管理： ①对于相对独立的人力资源职能进行整合，强化各职能对人才招募和保留的共同作用 ②将管理流程整合到标准组织流程中，让各级管理者切实承担起吸引和留住员工的责任 ③将组织的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的 经营意识。 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划及其供求预测 考点 1：人力资源规划 （一）人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况 1.人力资源供求达到平衡 2.人力资源需求大于供给 ①增加现有人员的工作时间；②雇用新的人员。 3.人力资源需求小于供给 ①限制人员雇佣缩短工作时间、促使员工提前退休；②与劳动合同到期的员工解除劳动合同。 （二）基本步骤： ①人力资源需求预测（数量、结构、质量） ②人力资源供给预测（组织内部+外部劳动力市场） ③人力资源供需平衡分析 ④实施人力资源供求平衡计划（分步骤加以实施） 考点 2：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的主要方法 主观判断法：经验判断法和德尔菲法。 量化的预测方法：比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。 1.经验判断法 一种最简单的人力资源需求预测方法 定义：让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人 力资源的数量和结构等状况进行评估。 适用于短期预测以及那些规模较小或经营环境相对稳定，同时人员流动率不是很高的企业。 要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确性。 2.德尔菲法 这种方法有时也称为专家预测法。 优点：①避免了个人预测的片面性；②匿名进行，避免了从众的行为；③采取多轮预测的方法具有较高的准 确性； 问题：①专家的人数不能太少；②专家的挑选要有代表性；③问题的设计要合理；④向专家提供的资料信息 要相对充分。 3.比率分析法 定义：一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系来预测未来人力 资源需求的方法。假定：人均生产率都保持不变。 4.趋势预测法 定义：一种简单的时间序列分析法，它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势来预测组 织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 优点：人力资源需求预测的方法实用性比较强；缺陷：由于这种预测方法比较粗糙，预测的准确度会打一定 折扣。 假设：组织的技术等因素不会发生大的变化。 5.回归分析法 定义：首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值带入 函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 可以将回归分析法划分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。也可以分为线性回归和非线性回归。 在相关条件能够得到满足的情况下，定量的方法所得到的预测结果比仅仅运用主观判断的方法所得出的预 测结果要精确得多。在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验来进行主 观的人力资源需求预测的做法可能是最佳途径。 在人力资源需求预测时，在可能的情况下，可以将两种方法结合使用。 考点 3：人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的内容及其影响因素 1.外部劳动力市场总体供给的情况 供给来源：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人 2.内部现有的人力资源状况 在这方面很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库； 有的组织还专门为管理人员单独设计的技能库及管理技能库。 （二）人力资源供给预测的主要方法 1.人员替换分析法 定义：针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。 人员替换法主要强调了组织内部选拔合适的候选人担任相关职位，尤其是更高一级职位的做法。优点：鼓励 员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。 2.马尔科夫分析法 定义：利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间 不同职位类型的员工所占的比例或数量。 这种矩阵在描绘一家公司的历史人力资源供给预测方面是非常有用的。如果公司的各种条件在某种程度上 比较稳定，那么它还可以用来预测公司未来的人力资源供给状况。 第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法 考点 1：人力资源供求平衡的对策 （一）人力资源需求大于供给时的组织对策 （1）延长现有员工的工作时间。 （2）考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入。 （3）采取各种措施降低现有人员的流失率。 （4）提高员工的工作效率。 （5）将组织中的部分非核心业务通过外包方式处理。 （二）人力资源需求小于供给时的组织对策 （1）冻结雇用。 （2）鼓励员工提前退休。 （3）缩短每位现有员工的工作时间，同时降低工资。 （4）临时性解雇或永久性裁员。 （5）对富余人员进行培训。 （三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 （1）加强对现有人员的培训开发。 （2）通过到期终止劳动合同自然退休等方式，逐渐让一些现有员工离开组织，同时从组织外部招募高素质 的新员工。 （3）将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产管理类岗位留 给那些后来招聘的有能力的候选人。 考点 2：人力资源供求平衡的方法分析 （一）减少劳动力过剩的方法 （二）避免劳动力短缺的方法 （三）裁员 1.裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，又称为人员精简。尽管裁员在成本削减方 面会产生立竿见影的效果。但他会对组织的长期有效性产生负面的影响。 2.成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以 降低成本，而且可以提高公司的竞争地位。 3.裁员的原因： （1）降低劳动力成本； （2）人员需求减少；（3）改变经营地点，员工难以迁移。 4.裁员没有达到强化公司绩效的预期效果原因： （1）管理不当产生负面影响； （2）放走的员工是无法替代的资产； （3）侥幸存活的员工心存戒备； （4）负面公众形象影响招聘。 （四）提前退休计划 许多企业试图通过提前退休激励计划来达到老年员工自然减员的目的。 由于很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此只能用提供退休奖励或其他补偿等手段，诱 使员工以自动离职的方式主动退休。 （五）雇佣临时员工或劳务派遣人员 一种削减冗余劳动力的重要手段。具有较高的灵活性 优点： （1）免除很多管理任务以及财务负担。 （2）没有甄选计划的小公司往往采用这种方法。 （3）这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使他们与企业之间的相互适应变得更为容易。 （4）他们对于组织及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法。 （六）业务外包和离岸经营 1.外包：企业可能将整块工作都委托给外部组织去完成更感兴趣。 2.好处：①通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量。 ②可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解救出来，使他们能够把精力更多的集中在 战略层面的问题上。 3. 离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。 确保离岸经营战略成功： （1）选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大，历史越长越好。 （2）不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。 （3）外包最好先从小的工作入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是刚刚开始的时候。 第六章 人员甄选 第一节 甄选及其有效性 考点 1：甄选的可靠性与有效性 （一）信度与效度的概念及两者关系 （1）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的 测试时所得到的分数的一致性程度。信度是效度的必要条件，但不是充分条件。 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 0 到 1 之间，0 最低 1 最高。信度系数不低于 0.7 的测 试工具被视为信度较好。 （2）效度：一种测试的有效性，它反映了测试工具对于他所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。 （3）关系：一项甄选测试的信度如果不好，那么其效度一定较差，相反，如果一项测试的效度较好，则其 信度也一定比较高。 （二）信度最常用的信度测试方式 （1）重测信度 重测信度又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一人群进行多次测试所得到的一致性程 度。根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 （2）复本信度 复本是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。复本信 度就是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后 考察这两种测试中被测试者取得的分数的相关程度。 （A、B 卷） 复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。 （3）内部一致性信度 内部一致性信度就是指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。一种很好的测试工具，必须 具有很好的内部一致性。 内部一致性信度的方式：分半信度：各分一半；同质性信度：各个题目考查同一内容的程度。 （二）效度的主要类型： （1）内容效度 一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表他所要测量的主题或 特质的程度。 内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实型等较为抽象的特质进行评价。 局限性：①假设求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。 ②主观判断的作用很大。 （2）效标效度 定义：也称效标关联效度，是一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的 准确程度。 比较常用的效标效度： ①预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数，与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证 性联系。 ②同时效度或同步效度，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测 试分数。 （3）构想效度 定义：也称结构效度，是一项测试对于某种不可观察的比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 影响因素：①理论上的构想代表性不足；②构想代表性过宽，以至于包括了无关的事物。 第二节 甄选的主要方法 考点 1：心理测试 （1）能力测试 1.认知能力测试 一般认知能力测试即通常所说的智力测试或智商测试。 特殊认知能力测试则是针对一些比较具体的认知能力。 2.运动和身体能力测试 心理运动能力测试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。身体能力测 试则是对一个人的动态强度爆发力广度灵活性动态灵活性身体协调性与平衡性等所进行的测试。 （2）人格测试 人格是个人特质的环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。 人格进行测量的方法：①自陈量表法；②评价量表法；③投射法。 1.MBTI 人格类型测试：从四个两极性的维度外倾内倾，感觉直觉，理性情感，判断感知，对人的行为风格 进行测试。 2.“大五”人格测试：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性和开放性。 （3）职业兴趣测试 ①现实型（技能技术型） ；②研究型（科学研究和工程设计类） ；③艺术型（文学艺术）；④社会型（教育咨 询）；⑤企业型（领导政府官员） ；⑥常规型（办公室事务、会计、统计类工作） 。 考点 2：成就测试 1.成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验。成就测试和认知能力测试的测量对象都属于认知性特质，成就 测试要注重内容效度，而认知能力测试则必须要有较高的预测效度。 2.知识测试 知识测试就是我们通常说的考试，它所要考察的是一个人在一定领域中掌握的知识广度和深度。知识测试 通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。 3.工作样本测试 在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试 方法。 优点：效标效度和内容效度都很高，效度在所有甄选测试中是最高的。 缺点：1.普遍适用性很低；2.开发成本相对较高 考点 3：评价中心技术 1.通过情景模拟的方法来对求职者进行评价的。它的一个重要基石是工作样本测试。两者的主要不同之处在 于工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。 2.评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征管理技能以及人际关系技 能。评价中心技术在位管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。 3.公文筐测试 定义：公文框测试通常又称为公文处理测验，是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。 做法：公文筐测验是一种情景模拟测试。参加测试的求职者被要求首先阅读这些文件材料，然后以某种管理 者的身份模拟真实组织中的情景，在规定的条件和限定的时间内，对每一份公文进行现场处理，即提出对各 类文件进行处理或处置的办法。 优点： （1）非常适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度 （2）操作比较简单，对场地没有过多要求 （3）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接受 缺点： （1）编制成本较高，而且评分比较困难 （2）不同评价者处理的看法也会有所不同 （3）被测试者是单独完成的，无法测试人际交往能力和团队工作能力。 4.无领导小组讨论 （1）定义：讨论的过程中组织者不会为该小组指定一名领导人，而是让大家自由发言。大家的地位都是平 等的，没有人事先就被指定为领导者。评价者不参与讨论过程，他们甚至不在现场进行观察。 （2）问题类型：开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题。 （3）可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程 度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。 考点 4：面试 1.优缺点： 优点：具有简便快捷、容易操作，不需要复杂的专业测试工具和方法等优点。 缺点：如果没有对面试过程进行科学的精心设计，面试的效度可能会比较低，个人的主观判断会受到多方面 的影响，所以判断出现偏差的可能性很大。 2.根据面试的标准化程度，面试可以分为：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。 （1）非结构化面试：在面试过程中不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式。 优点：自然和顺畅，逻辑关系比较清晰，更为深入的探讨。 缺点：难以确保公平，难以确保都能问到，容易受个人影响。 非结构化面试的信度和效度比结构化面试的信度和效度低得多。 （2）结构化面试：又称标准化面试，根据预先确定的面试内容程序评分结构进行的面试形式。 优点：标准化程度比较高，结构严密层次强，评分模式固定，重要关键的信息不会遗漏，降低个人偏见，面 试的公平性以及面试的信度效度都比较高。 缺点：没有个人发挥的余地，某些很重要的问题不便过多提问，谈话不那么顺畅和自然。 （3）半结构化面试。半结构化面试需得考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵 活性相结合。 3.根据面试的组织形式可以划分为：单独面试、系列面试、小组面试和集体面试。 （1）单独面试：又称一对一面试。 优点：注意力比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好，感觉自然。 缺点：如果进展不顺利，会出现尴尬，难以确保决策的准确性。 （2）系列面试：又称顺序面试。根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行 多轮面试。系列面试的过程既可以是结构化的，也可以是非结构化的。 优点：有利于确保面试结果的有效性，避免评价误差。 缺点：需要人员数量较多，耗费时间较长。 （3）小组面试：一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的 面试方法。 优点：保证面试时所提的问题全面深入。 缺点：避免系列面试中反复回答相同问题。面试者可能会感到压力，会紧张或拘谨。 （4）集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。 面试考官既可以是多人，也可以是一个人。 这种面试有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们的人际关系能力和 语言表达能力。 4.改善面试效果的主要方法 （1）采用情境化结构面试 属于结构化面试的一种，有时又称为行为事件面试技术。 通常需要遵循 STAR 的原则：典型环境（Stiuation）、任务（Task），行动（Action） ，结果（Result） 。 （2）面试前做好充分准备 ①安排好面试所需的时间场地和资料 ②认真阅读简历材料职位说明书 （3）系统培训面试考官 面试考官可能会犯的一些错误包括： ①说话过多。 ②对不同的被面试者提问的问题不一致。 ③提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题。 ④过于自信，对求职者匆忙下结论。 ⑤受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰。 ⑥因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。 最好的甄选方法是包括工作样本测试、高度结构化的面试以及认知能力测试在内的综合测试，这样一套测 试组合的效度系数往往超过 0.60。 第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 考点 1：绩效管理的概念、作用、特征及影响因素 （一）绩效管理 绩效考核与绩效管理不是等价的： （1）绩效管理是一个完整的过程，绩效考核只是一个环节； （2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 （二）有效的绩效管理的特征 （1）敏感性，区分高效率和低效率员工； （2）可靠性，不同评价者对一个员工基本相同； （3）准确性，工作标准和组织目标联系起来； （4）可接受性，共同支持；（5）实用性。 考点 2：战略性绩效管理 （一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1.成本领先战略 它强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。 选择结果为导向、实施成本较低的评价方法 考核周期不宜过短，可选择目标管理法，改进可选标杆超越的方法 2.差异化战略 绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多创新 应选择行为导向的评价方法，考评主体应多元化 考核周期也不宜过短 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1.防御者战略 选择尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展；组织可选择系统化的评价方法，多角度 选择考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。 2.探索者战略 选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、市场新开发成功率；绩效考核的结果应当更多地应用于薪 酬分配，激励员工最大限度地发挥潜能。 3.跟随者战略 核心是学习，考虑选择标杆超越法。考核主体的选择上也要尽量多元化；绩效考核的结果可以更多地用于员 工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一个绩效考核周期新目标的设定奠定基础。 第二节 绩效计划与绩效监控 考点 1：绩效计划 （—）绩效计划的概念 绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的 过程。绩效计划的制订需要不同人群的参与；绩效计划的制定是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解 成个人绩效目标的过程。 （二）制定原则 （1）价值驱动原则（2）战略相关性原则（3）系统化原则（4）职位特色原则（5）突出重点原则（6）可 测量性原则（7）全员参与原则 考点 2：绩效监控及辅导 （一）绩效监控 在绩效考核期间，管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。 优点：随时发现问题，加以调整； 缺点：难以客观准确的评价。 （二）绩效辅导 1.在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。 2.绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，他帮助员工解决当前绩效实际过程中 出现的问题。 3.绩效辅导的内容：探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法。 第三节 绩效评价与绩效管理工具 考点 1：绩效评价技术 （一）量表法 1.图尺度评价法 图尺度评价法也被称为等级评价法，是一种最简单也最常用的绩效考评方法之一，该方法列举一些特征要 素，并分别为每一个特征要素，列举绩效的取值范围。 优点：普遍适用、开发成本小。 缺点：完全不一致、模糊抽象、不利于绩效反馈。 2.行为锚定法 将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者 只需将员工的行为对号入座即可。 优点：工作的计量更为准确，工作绩效的评价标准更为明确。 缺点：开发成本很高，流程复杂，需要大量的人力物力财力。 3.行为观察量表法 由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。列举出评估指标，然后要求评估人在观察的 基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何的评估方法。 优点：内部一致性令人满意；量表的理解使用比较便利；有利于绩效反馈；可以作为职位说明书的补充。 缺点：很难包含所有工作样本；考核工作量太大。 （二）比较法 1.排序法 优点：操作简单，成本低廉； 缺点：容易造成员工心理压力，很难提供详细具体的绩效评估结果 2.配对比较法 优点：更加科学，能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效水平 缺点：只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力 3.强制分布法 要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准中，假设：在被评估者中优秀一般和较差 的员工同时存在。 优点：可以有效避免考核结果可能出现的趋中趋势；有利于管理手段的实施 缺点：当一个部门的员工都非常优秀时，就显得有失公平。 （三）描述法 1.关键事件法 要求评估者在绩效周期内将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。 优点：更客观；可进行针对性培训；为面谈达成一致打下基础。 缺点：非常费时；耗费精力；不能横向比较。 2.不良事故评估法 是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。 （四）绩效常见误区及应对方法 误区： 1.晕轮效应（强烈感知覆盖了其他品质）方法：消除偏见 2.趋中倾向（考核分数集中在固定范围）方法：强制分配法 3.过宽或过严倾向（过分严厉或过分宽大）方法：强制分配法 4.年资或职位倾向（倾向给予年资久、职务高者高分数）方法：对事不对人 5.盲点效应（难以发现与自身相似的缺点和不足）方法：多元化考核主体 6.刻板印象（看法受他人所属群体的影响）方法：从行为出发 7.首因效应（根据最初印象去判断一个人）方法：多角度考核 8.近因效应（最近或最终的印象最强烈的，冲淡之前的）方法：先员工自我总结 考点 2：绩效管理工具 （一）目标管理 强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标；并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 优势：有效性，积极性，易操作，公平。 劣势：短期，高估，增加成本，难以制订。 （二）标杆超越法 通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进 和变革，使企业成为同行业最佳的方法。实际是企业的变革 标杆的理解： （1）标杆指的是最佳实践或最佳标准 （2）标杆的寻找范围并不局限在本行业 （3）比其他系统的考核方法更重视比较和衡量 优势：激发潜能，完善激励。 劣势：陷入模仿漩涡，选取偏差引起经营偏差。 （三）关键绩效指标法 比较适用于企业战略进行重大调整的时期。关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 关键绩效指标的理解： （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的 （3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，不是对业务流程活动的概括 （4）关键绩效指标是可量化或可行为化的 （5）关键绩效指标不是一成不变的 关键指标有四类：数量类、质量类、成本类、时限类。 优势：企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系，企业目标与个人目标很好的整合在一起。 劣势：①某些职位设计比较困难； ②缺少一套完整的对操作具有指导意义的框架体系。 （四）平衡计分卡 四个角度：客户，内部流程，学习与发展，财务 优势：消除财务指标一统天下，从战略层面考虑，评估与控制结合，为企业发展提高协调性。 劣势：成本很高，耗费大量的人力、物力和财力。 第四节 绩效反馈与结果应用 考点 1：绩效反馈面谈 1.绩效反馈面谈的原则和技巧 a.建立信任；b.开诚布公，坦诚沟通；c.避免对立与冲突； d.关注未来；e.该结束立即结束 2.绩效反馈面谈的内容 ①就绩效现状达成一致；②探讨绩效中可改进之处；③商讨下一年的工作目标。 3.绩效反馈面谈的注意事项 ①在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处；②把重点放在解决问题上； ③鼓励员工积极参与到反馈过程中。 4.面谈中评价者的误区 （1）不适当发问：避免有道发问，发问逻辑，同时对两件以上的事发问 （2）理解不足：将谈话加以归纳，回馈，质疑 （3）期待预期结果。 （4）自我中心和感情化的态度。 （5）以对方为中心及同情的态度。 5.绩效面谈的技巧 （1）时间场所的选择。 （2）认真倾听。 （3）鼓励员工多说话。 （4）以积极的方式结束对话。 考点 2：绩效改进 （一）选择绩效改进的方法 卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO 质量管理体系关注组织 产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。 ② 卓越绩效标准：通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整理效率和能力. ②六西格玛管理：通过减少企业业务流程组织的差别，使组织的绩效提高到更高水平。 减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户需求。 ③ISO 质量管理体系：关注组织产品的生产过程；通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织 生产的成品或者服务提升到更高水平，从而增强客户的满意度。 ④标杆超越：通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的成功因素进行改进。 （二）绩效改进的评价： （1）反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。 （2）学习或能力，即绩效改进对员工能力素质的提升程度。 （3）转变，即绩效改进对员工工作方式的改进程度。 （4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。 考点 3：绩效考核结果的分析与应用 根据工作态度和工作能力可以将员工分为： 安分型（培训） ，贡献型（奖励） ，堕落型（惩罚），冲锋型（辅导） 。 第五节 特殊群体的绩效考核 考点 1：团队绩效考核指标确定的方法 （1）利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标 （2）利用组织绩效指标确定团队绩效指标 （3）利用绩效金字塔确定团队绩效指标 （4）利用工作流程图确定团队绩效指标 考点 2：知识型团队的绩效考核方法 考核原则：结果为导向，而不是行为。 1.效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度） 2.效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投人产出的比例） 3.递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、 4.风险型指标（判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。 考点 3：跨部门的团队的考核方法 1.打破部门的考核标准 2.矩阵式的组织结构比较适宜于部门的团队绩效考核 3.关键在于做好标准化工作 4.对于性质相同的部门要采用同一评价的方法 第八章 薪酬管理 第一节 薪酬管理概述 考点 1：战略性薪酬管理 P121-122 （一）适用于不同发展战略下的薪酬管理 1.成长战略 指导思想：企业与员工共担风险，共享收益。 薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权，使员工获得较为丰厚的回报。 2.稳定战略或集中战略 薪酬结构：基本薪酬和福利所占比较大。 薪酬水平：薪酬水平跟随或略高于市场水平，长期不会有太大增长 3.收缩战略或精简战略 指导思想：将企业的经营业绩与员工收入挂钩 薪酬结构：基本薪酬所占的比例相对较低，鼓励员工共担风险。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬
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声像档案的开发利用 第一条 编制声像档案目录、卡片等检索工具，为利用提供方便条件。 第二条 建立声像档案借阅，利用制度，严格审批手续，根据声像档案的机密程度，确定利 用范围。 第三条 具有专利的声像档案，外单位利用时，应按《中华人民共和国专利法》的有关规定 办理。已移交档案馆的，所得专利收益，原则上应拨给原移交单位，档案馆收取保管费。 第四条 声像档案原版一般不得借出档案室之外。如有特殊需要，经主管领导批准后，方可 限期外借。利用率高的声像档案可将复制件外借；外单位借用或复制声像档案，由档案室 负责办理，并按有关规定收费，实行有偿服务。如在借用中造成损坏，则由借用单位负责 赔偿。 第五条 在不影响保密的前提下，各单位可利用声像档案举办报告会、展览会，编辑综合性 或专题性画册、资料片等，积极开发利用现在的声像档案。
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归档范围.doc
归档范围 第一条 重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、领导人讲话、典型发言、会议简报、 会议记录等。 第二条 上级机关发来的与本公司有关的决定、决议、指示、命令、条例、规定、计划等文件材料。 第三条 本公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。 第四条 本公司的请示与上级机关的批复。 第五条 本公司反映主要职能活动的报告、总结。 第六条 本公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。 第七条 信访工作材料。 第八条 本公司与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。 第九条 本公司干部任免的文件材料以及关于职工奖励、处分的文件材料。 第十条 本公司职工劳动、工资、福利方面的文件材料。 第十一条 本公司的历史沿革、大事记及反映本公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等。
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宿舍管理办法 第一条 为使员工宿舍保持良好的清洁卫生，整齐的环境及公共秩序，使员工获得 充分的休息，以提高工作效率，特订本办法。 第二条 员工申请住宿条件 (一)营业所人员于辖区内无适当住所或交通不便者，可以申请住宿。 (二)凡有以下情况之一者，不得住宿 1．患有传染病者。 2．有不良嗜好者。 (三)不得携眷住宿。 (四)需遵守本公约。 第三条 本公司提供员工宿舍系现住人尚在本公司服务为条件，倘若员工离职，(包 括自动辞职，受免职、解职、退休、资遣等)时，对房屋的使用权当然终止，届时该员工应于 离职日起三天内，迁离宿舍，不得借故拖延或要求任何补偿费或搬家费用。 第四条 宿舍统由所长(或职位最高者。职位相当以年资长者)担任宿舍舍监，其工 作任务如下： (一)总理一切内务，分配清扫，保持整洁，维持秩序，负责管理水电，煤气，门户。 (二)监督轮值人员维护环境清洁及门窗的关闭(尤其夜晚及台风)。 (三)备置员工资料(如血型、紧急联络人……) (四)有下列情况之一者，应通知主管及管理部门： 1.违反宿舍管理规则，情节重大者。 2.留宿亲友者。 3.宿舍内有不法行为或外来灾害时。 4.员工身体不适应负责照顾，病情重大者应通知其亲友及主管并送医院。 第五条 员工对所居住宿舍，应尽管理人责任，不得随意改造或变更房舍。 第六条 员工不得将宿舍之一部或全部转租或借予他人使用，若经发觉，即停止其 居住权利。 第七条 营业所所长或总公司得经常视察宿舍，员工不得拒绝，并听从有关指示。 第八条 有关宿舍现有的器具设备(如电视、煤气炉、玻璃、卫浴设备、门窗、床铺等) 本公司以完好状态交与员工使用，如有疏于管理或恶意破坏，酌情由现住人员负担该项修 理费或赔偿费，并视情节轻重论处。 第九条 住宿员工(含出差员工)应遵守下列规则： (一)服从舍监管理、派遣与监督。 (二)室内禁止烧煮、烹饪或私自接配电线及装接电器。 (三)室内不得使用或存放危险及违禁物品。 (四)个人棉被、垫被起床后须叠齐。 (五)烟灰、烟蒂不得丢弃地上，烟灰缸及其易燃物品不得放置寝室。 (六)换洗衣物不得堆积室内，其余衣、鞋必须收入柜内。 (七)洗晒衣物需按指定位置晾晒。 (八)电视、收音机的使用，声音不得放大，以免妨碍他人安宁。 (九)就寝后不得有影响他人睡眠行为。 (十)宿舍不得留宿外人或亲友，如外人拜访应登记姓名、关系及进出时间。 (十一)夜间最迟应于 23 时前返回宿舍(注意关闭门窗)，否则应向舍监报备。 (十二)贵重物品应避免携入，遗失由各自负责。 (十三)不得于墙壁、橱柜上随意张贴字画或钉物品。 (十四)污秽、废物、垃圾等应集中于指定场所倾倒。 (十五)各房间的清洁由住宿人轮流清洁整理。 (十六)对水、电、煤气的使用，应遵照下列规定： 1.水、电不得浪费，随手关灯及水龙头。 2.煤气使用后务必关闭，轮值人员于睡前应巡视一遍。 3.沐浴的水、电、煤气用毕即关闭，浴毕应清理浴池。 4.沐浴以 20 分钟为限。 (十七)不得于床上抽烟，不得于宿舍内吃槟榔或其他不良物品。 (十八)员工不得于宿舍或办公室内聚餐、喝酒、赌博、打麻将或其他不良或不当行为。 第十条 住宿人员需排轮值人员，负责公共地区的清洁，物品的修缮，水、电、煤气、门 窗等的巡视，管理及其他联络事项。 第十一条 住宿员工有下列情况之一者，除取消其住宿权利(退宿)并呈报管理部议 处： (一)不服从舍监或所长的监督、指挥者。 (二)在宿舍赌博(打麻将)斗殴、及酗酒。 (三)蓄意破坏公用物品或设施等。 (四)擅自于宿舍内接待异性客人或留宿外人者。 (五)经常妨碍宿舍安宁、屡戒不改者。 (六)违反宿舍安全规定者。 (七)无正当理由经常外宿者。 (八)有偷窃行为者。 第十二条 迁出员工应将使用的床位、物品、抽屉等清理干净，所携出的物品，应先 经舍监或主管人员检查。 第十三条 员工住宿应向警察单位办理流动户口登记。 第十四条 本公约经呈总经理核准后公布实施，修改亦同。
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集体宿舍管理规定.doc
集体宿舍管理规定 第一条 住集体宿舍的员工应服从管理、团结友爱、互相帮助、讲究卫生、文明礼貌、注意安 全。 第二条 住宿员工应爱护宿舍内各项公物及设施，损坏、遗失公物者必须照价赔偿。 第三条 住宿员工应自负房租、水电费、卫生费等，如过期不交费而被罚款、断水、断电等， 责任自负。 第四条 集体宿舍内不得私自留宿他人，违者视情节轻重处理。特殊情况需留宿的，须先 报告办公室或宿舍负责人同意。 第五条 不准在宿舍内高声喧哗；宿舍内各项文娱活动应在晚上 11 点前结束，以免影响 他人休息。不准在宿舍内干违法乱纪的事。 第六条 员工搬离集体宿舍时，须将所领用的公物交还给公司。 第七条 凡调出公司的员工，必须在办理调动前退还住房，否则公司有权不办理调动手续。
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企业印、信管理制度.doc
企业印、信管理制度 第一条 全厂的公章、介绍信制发、公章档案的建立分别由××、××负责。 第二条 厂党委和党办公章介绍信由××负责管理，厂行政和厂办公章、厂长名章、介绍信 由××负责管理，印信管理人员应对印、信使用的正确性负责。 第三条 凡以厂党委或厂行政名义上报的各类文件、资料需要盖章，必须由厂长、党委书 记或厂领导在发放单上签字或当面指示，机要秘书方能同意使用公章，并应留下底稿和两 份印好的以备存档和借阅。 第四条 发给各部门的印章及业务专用章，由各单位负责人和专职业务管理，应分别对所 管印章使用的严肃性、正确性负责。 第五条 公章的销毁，必须经××××批准，有两人以上监销并做好登记。 第六条 各部门出差人员需开具介绍信，必须按出差管理的有关规定分别由部门负责人或 主管领导签字。印信管理人员在盖章前，必须认真审核用信用章手续是否完备。若手续不全， 用印、用信领导批准不符或与政策相违背，印信管理人员有权拒绝办理。 第七条 严禁开具空白介绍信。用便函开出的证明必须一式两份经备存查。 第八条 印信应严加保管，如有失职、差错、丢失或违章乱用，一经发现，需追查有关人 员的责任并按章惩处。
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企业报刊、邮件、函电收发制度.doc
企业报刊、邮件、函电收发制度 第一条 全厂公私报刊、外来邮件、外发公启、函电由厂收发室负责收发。 第二条 外发函、电要求 1.各部门因公需外发函、电，经办人员应于每天下午××点以前将函件、电报底稿送到收发 室，分别填写挂号、平信、电报外发登记表。 2.每天下午××点以前，厂收发室应将当月外发函、电清点，累计送交邮局寄发。 第三条 外来邮件管理 1.外来邮件一律经厂收发室签收分发。 2.凡挂号、纸包、包裹单、汇款单、货运单等由收发室通知收件人到收发室当面签收。 3.一般公启函、电和厂内职工私人信件，由收发室开具清单分放到各单位信报箱内。 4.私人不明平信一律放到信架(信袋)内，由个人自取。 5.不论公私邮件收发室应随到随清，及时分发，不得丢失损坏，搁置延误，对国外来函 应检封口、邮戳，如发现拆封或邮票被撕应拒绝签收，并向邮局反映，查明原因。 6.凡挂号信、汇款单、包裹单、货运单等的收件人，在收发室通知发出后，应随即到收发室 领取邮单，并及时去邮局取款取件。超期罚款，收发室概不负责。 第四条 报刊订购 (1)订购时间：上半年 下半年 (2)订购手续:不论单位和个人，均需先到收发室查阅报刊目录，再将需要订购的报刊代 号、名称、出版日期、单价、订购份数、期数填写清楚交收发员核对算价，确认无误后，当面 缴款开票。公费订购报刊由收发员持订单到财务部门办理付款托收手续。归口管理报刊公费 订购的单位除按上述要求填写预订单外，尚须填写报刊分发清单，详细写明各种报刊分发 到哪些单位或领导。 2.报刊收发 (1)收发员每天对邮局送来的报刊应对照邮局分送清单分类清点 ，发现有差错应及时登 记并要求补缺退余。 (2)收发员收到邮局送来的报刊后应及时分发，不得耽搁延误。收发员清点分发报刊时间 为××小时，任何人不得进入收发室。 (3)每天分发到各单位信报箱的报刊应随附分发清单。 (4)各单位应固定专人按时领取报刊和公启函电、领取时，要对照分发清单点检实签名， 发现差错，应当面向收发员提出增补退换要求，并进行差错登记。当面未提出，则视为分 发无差错。 第五条 收发员应坚守工作岗位，节假日、星期日应有人值班，休星期日应采取换休形式。 第六条 收发室内外应经常保持整齐清洁。 第七条 收发室由××部门负责管理，其工作质量由××部门进行检查、考核、并承担责任与 收发。
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发文程序与要求.doc
发文程序与要求 发文程序规定： 1.各单位需要发文，应事先分别党委、厂部提出申请； 2.党委、厂部同意发文时，主办单位应以党的方针、政策和国法令，上级指示或工作实际 需要草拟文件初稿； 3.草拟文稿必须从全厂角度出，做到情况确实、观点鲜明、条理清楚、层次分明、文字简炼、 标点符号正确、书写工整。严禁使用铅笔、圆珠笔、红墨水和彩笔书写； 4.文稿拟就后，拟稿人应填附发文稿纸首页，详细写明文件标题、发送范围、印制分数、拟 稿单位与拟稿人，并签名、盖章、标定日期和密级； 5.两办应根据党委、厂部的要求和上级有关指示精神，有关文件规定，对文稿进行审查和 修改。对涂改不清、文字错漏严重、内容不妥、格式不符的文稿应退回拟稿单位重新拟稿； 6.经两办审查修改后的文稿，送部门主管领导核稿(对文稿内容，质量负责)； 7.对审核时修改较多，有碍打印和存档的文稿，应由拟稿部门重新誊写清楚； 8.需经会签的文稿，应在交付打印前送会签部门会签； 9.文稿审核会签后，按批准权限的规定分别呈送党委，厂部领导审定批准签发； 10.经领导批准签发后的文稿交两办机要秘书统一编号送打印室打印； 11.文件打印清样，应由拟稿人校对。校对人员应在发文稿上签名； 12.文件打字后，由两办派专人按数印刷，再由两办机要秘书分发并检查落实情况，对印 刷质量不好的文件，机要秘书应拒绝盖印分发。
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电脑室管理规定.doc
电脑室管理规定 第一条 电脑室人员遵守公司的保密规定，禁止非电脑室人员进入电脑室。输入电脑的信 息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄露。违者视情节轻重给予处理。 第二条 电脑室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策 提供信息资料。 采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。 第三条 信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。任何人得将信息载体带出电脑 室。 第四条 电脑室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。对各种设备应按规范要求操作、保 养。发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。 第五条 电脑室应每月统计核算费用上报办公室，同时抄报计划财务部。 第六条 严禁将电脑用开私人学习或玩游戏。违犯者视情节轻重给予罚款处理或行政处分； 屡教不改者予以除名。 第七条 电脑室设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设 备损坏的应照价赔偿。
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员工食堂管理规定.doc
员工食堂管理规定 (一)严格遵守公司的一切规章制度。按时上下班，坚守工作岗位，服从组织安排，遇 事要请(销)假，未经同意不得擅自离开工作岗位。 (二)树立全心全意为员工服务的思想，讲究职业道德。文明服务，态度和蔼，主动热 情，礼貌待人，热爱本职，认真负责。做到饭熟菜香，味美可口，饭菜定量，食品足称， 平等待人。 (三)遵守财经纪律。员工就餐一律收(缴)饭菜票，禁止收取现金。炊事人员按规定每月 交缴就餐费，严格登记手续。任何人在食堂就餐须按规定标准收费。不得擅自向外出售已进 库的物品。 (四)坚持实物验收制度，搞好成本核算。做到日清月结，帐物相符。每月盘点一次，每 月上旬定期公布帐目，接受员工的监督。 (五)爱护公物。食堂的一切设备、餐具有登记，有帐目，不贪小便宜，对放置在公共场 所内的任何物件(公家或个人)，不得随便搬动或拿作它用。对无故损坏各类设备、餐具者， 要照价赔偿。 (六)做好炊事人员的个人卫生。做到勤洗手、剪指甲，勤换、勤洗工作服，工作时要穿 戴工作衣帽。炊事人员每年进行一次健康检查，无健康合格证者，不准在食堂工作。 (七)计划采购，严禁采购腐烂、变质食物，防止食物中毒。 (八)安排好员工就餐排队问题，缩短排队时间，按时开膳。每天制定一次食谱、早、午、 晚餐品种要多式样，提高烹调技术，改善员工伙食。对因工作需要不能按时就餐和临时客 餐，可事前有预约和通知。 (九)做好安全工作。使用炊事械具或用具要严格遵守操作规程，防止事故发生；严禁 随带无关人员进入厨房和保管室；易燃、易爆物品要严格按规定放置，杜绝意外事故的发 生；食堂工作人员下班前，要关好门窗，检查各类电源开关、设备等。管理员要经常督促、 检查，做好防盗工作。 (十)加强管理，团结协作，严格执行各类规章制度，圆满完成各项工作任务。
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职工宿舍文明守则.doc
职工宿舍文明守则 为加强公司宿舍区的文明建设，使职工有一个清洁、宁静、安全、文明的生活环境。特制 订职工宿舍文明守则如下： (一)保持生活环境的整洁卫生，不随地吐痰，乱丢果皮、纸屑、烟头等。一切车辆(含自 行车)要按指定的位置摆放整齐。 (二)宿舍区内的走廊、通道及公共场所，禁止堆放杂物、养三鸟和其它庞物，不允许养 狗。 (三)讲文明礼貌，不随地大、小便，不从楼上抛丢垃圾、杂物和倒水。不准弄脏和划花 墙壁。 (四)养成良好的卫生习惯，垃圾、杂物要倒在垃圾池、桶内。 (五)注意安全，不要私自安装电器和拉接电源线，不准使用明火炉具 (用电炉具)及超 负荷用电。 (六)预防火灾，严禁在宿舍区燃放烟火和鞭炮。 (七)自觉维护宿舍区的安静，在中午、晚上休息时间不使用高音器材，大声吵闹，不 进行有噪声活动，以免影响他人休息。 (八)美化环境，爱护花草树木和一切公共设施。 (九)各住户生活区的卫生要经常打扫，保持整洁。 (十)遵纪守法，严格遵守治安管理的有关规定，自觉维护宿舍区的秩序。 以上规定希望广大职工自觉遵守，违者按公司住房管理规定的条款给予处理。
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公司内应有的礼仪.doc
公司内应有的礼仪 第一条 职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是： 1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头发不宜太长。 2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。 3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。 4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 5.女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。 第二条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是： 1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。 2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。 领带不得肮脏、破损或歪斜松驰。 3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。 4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。 5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。 第三条 在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是： 1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约 45 度，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向 下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩，身体重心在两脚中间。 会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。 2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸， 或俯视前方。 要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。 3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。 4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热 情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。 5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门， 不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要 打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。 6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要 把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。 7.走通道、走廊时要放轻脚步。 无论在自己的公司，还是对访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话， 更不得唱歌或吹口哨等。 在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行。
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日常业务中的礼仪.doc
日常业务中的礼仪 第一条 正确使用公司的物品和设备，提高工作效率。 1.公司的物品不能野蛮对待，挪为私用。 2.及时清理、整理帐簿和文件、对墨水瓶、印章盒等盖子使用后及时关闭。 3.借用他人或公司的东西，使用后及时送还或归放原处。 4.工作台上不能摆放与工作无关的物品。 5.公司内以职务称呼上司。同事、客户间以先生、小姐等相称。 6.未经同意不得随意翻看同事的文件、资料等。 第二条 正确、迅速、谨慎地打、接电话。 1.电话来时，听到铃响，至少在第二声铃响前取下话简。通话时先问候，并自报公司、 部门。对方讲述时要留心听，并记下要点。未听清时，及时告诉对方，结束时礼貌道别，待 对方切断电话，自己再放话简。 2.通话简明扼要，不得在电话中聊天。 3.对不指名的电话，判断自己不能处理时，可坦白告诉对方，并马上将电话交给能够 处理的人。在转交前，应先把对方所谈内容简明扼要告诉接收人。 4.工作时间内，不得打私人电话。
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餐饮业奖金制度.doc
餐饮业奖金制度 第一条 目的 本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给 予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条 适用范围 凡任职满 14 日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适 用于兼职人员。 第三条 奖金结构 本规则所制定的奖金，包括下列十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)小费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。 第四条 模范员工奖 每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表 现优异的从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后，于每月月初朝会中表扬并颁发 500 元礼券一张，以激励员工士气。 第五条 礼貌奖 为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合 度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌的从业人员一名，除每月月初在 朝会中表扬外，颁发 500 元礼券一张以兹鼓励。 第六条 最受欢迎奖 为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各 门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初的朝会中表扬及颁发 500 元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。 第七条 工作绩效奖金 由各部门主管人员视当月各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精 神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效 奖金，其核发标准如表 6.5.22： 表 6.5.22 分数 95 以上 95～90 89～80 79～70 69～60 60 以下 奖金 2000 元 1500 元 1000 元 800 元 500 元 0 第八条 考勤奖金 公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在 80 分以上者，则支付半个 月的本薪作为当期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在 85 分以上者，则依其勤务月数乘以 半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主 管人员呈人事科评核后，酌量奖励。 第九条 激励奖金 为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照 下列规定评核： 各部门平均三年内营业总额/365 日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标) (一)每周内连续二日(不含旺季及国定例假日)超过基础目标，则于次周发放 激励奖金： 经理(副理) 1，000 元礼券一张 管理职人员 500 元礼券二张 基层勤务人员 500 元礼券一张 (二)连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。 第十条 介绍奖金 公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用，满 六个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍人员奖金 3，000 元；但未满六个 月即离职者，则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合 并发放。 第十一条 全勤奖金 员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励： (一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金 1，000 元以 兹鼓励。但以正式任用人员为限。 (二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间，累计达 176 小时以上，无 请假、迟到、早退、私自外出时，则给予全勤奖金 500 元以兹鼓励。 (三)会计年度期间(从一月一日起至十二月三十一日止)正式任用人员及兼职 人员，全年度皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发 放 3，000 元奖金以兹鼓励。 (四)新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满 6 个月以上无缺勤记 录且考绩成绩在 85 分以上者，亦具第 3 项的资格，可给予其奖励。 第十二条 奖学金 为鼓励在职人员发挥所长利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同 仁间提高各人的专业素养所制定的奖金而言。其规定如下： (一)会计年度期间的季考绩，连续达 85 分以上者，始具申请奖学金资格。 (二)申请人应于每 3 月 15 日及 9 月 15 日前十日内，提出书面申请(包括申请 书、在学证明、缴费收据等)，并经人事科评定通过后，予以支付。 (三)奖学金的发放标准如表 6.5.23： 表 6．5．23 在学程度\区分 公 立 私 立 研究所 8，000 8，000 大 学 5，000 6．000 高中(职、补) 2，000 3，000 初 中 1，000 (四)奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。 第十三条 礼金及慰问金 公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工的婚丧喜庆及伤残 住院时，可按员工服务年资，从福利基金中提拨相等的金额做为慰问祝福。其支 付标准如表 6.5.24： 表 6．5．24 福利津贴年资基准表 年 职 资 位 一 一 三 三 五 五 七 七 十 年 十 年 以 下 至 年 至 年 年 至 年 年 至 年 年 年 以 上 基 层 人 员 1，000 l，500 2．000 2，500 3，000 3，500 1，200 1，8100 2，400 3，000 3，600 4，200 领 班 主 副 1．500 2，200 2，900 3，600 4，300 5，000 2，000 2．800 3，600 4，400 5，200 6．000 2．500 3，400 4，300 5，200 6．100 7．000 3，000 4，000 5．000 6，000 7，000 8，000 任 科 长 副 经 理 经 理 以 下 (一)结婚礼金 依申请人的职位年资基准额的 100％计算。 (二)住院慰问金 1. 因业务上的伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应占即代为办理劳 保手续外，并支付该员年资基准额的 70％作为慰问金，另 30％则以购买慰问品。 2. 非业务上的伤残疾病而住院者，除支付该员年资基准的 30％作为慰问金， 另 20％则购买慰问品。 (三)丧亡慰问金 1. 直系亲属(包括父母及子女)、配偶的丧亡者,则依该员年资基准额的 100％ 发放。 2. 本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申请劳保死亡支付外，因公殉职 者，则依该员年资基准额的 300％抚恤；非因公殉职者，则依年资基准额的 100％抚恤。 (四)生产慰问金 任职满一年以上的已婚妇女(不含兼职员)，除依劳基法的规定给予留职停薪 及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准额的 30％作为慰问金，另 20％则购 买慰问品。 第十四条 小费 小费的计算期间从当月月初起至当月底为止，并与当月薪资一并发放。小费 的发放标准如下： 当月各门市小费总额/各门市总人数＝小费平均金额 (一)正式任用人员及兼职人员(定期契约人员)，可依上列公式计算所得的金 额按全额支付。 (二)假日计时人员的小费，则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。 (三)当月勤务日数超过 15 日但未满 30 日的正式任用人员，则以支付平均基 准额的三分之一为基准；兼职人员勤务日数超过 15 日～30 日未满时，则支付平 均基准额的四分之一。 (四)新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职的从业人员，原则上不予 支付。 第十五条 年节奖金 公司为加强员工向心力并犒赏员工平日的辛劳，于端午节及中秋节分别给予 酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下： (一)满一年以上的正式任用人员，则支付全额奖金；兼职人员(不含计时、计 件人员)服务满一年以上者，则支付半额奖金。 (二)满六个月以上的正式任用人员，则依实际勤务月份÷12×奖金额，即为 该期间年节奖金；兼职人员则不予以计算。 (三)未满六个月以上的从业人员，则不予以计算。 (四)支付金额，则由公司视该人员营业成绩，另行制定。 第十六条 年终奖金 公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核 后，依其成绩比例发放；其规定如下： (一)服务满一年以上的正式任用人员，则支付基本薪资一个月份作为年终奖 金；兼职人员则半额支付。 (二)服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼职人员则不予以支 付。 (三)服务未满半年以上者，则不予以发放。 第十七条 内部创业制度 凡任职在副理职位以上的高阶主管人员，始具内部创业资格，并可在公司所 开发的新营业地点内自由投资，但投资持股比例则须按照下列方式办理 (见表 6.5.25)： 表 6.5.25 职 位 持股比例 副 理 10% 经 理 15% 协 理 15% 副总经理 20% 总 经 理 30% 第十八条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。
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电信线路.doc
电信线路 第一条 电信线路的设计、施工和维护，应符合邮电部安全技术规定。凡从事电信线路 施工和维护等工作人员，均要严格执行《电信线路安全技术操作规程》。 第二条 电信线路施工单位必须按照安全施工程序组织施工。对架空线路、天线、地下 及平底电缆、地下管道等电信施工工程及施工环境都必须相应采取安全防护措施。施工工具 和仪表要合格、灵敏、安全、可靠。高空作业工具和防护用品，必须由专业生产厂家和管理 部门提供，并经常检查，定期鉴定。 第三条 电信线路维护要严防触电、高空坠落和倒杆事故，线路维护前一定要先检查 线杆根基牢固状况，对电路验电确认安全后，方准操作。操作中要严密注意电力线对通信 线和操作安全的影响，严格按照操作规程作业。不准聘用或留用退休职工担任线路架设工 作。
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机构与职责.doc
机构与职责 第一条 公司安全生产委员会(以下简称安委会)是公司安全生产的组织领导机构，由 公司领导和有关部门的主要负责人组成。其主要职责是：全面负责公司安全生产管理工作 ， 研究制订安全生产技术措施和劳动保护计划，实施安全生产检查和监督，调查处理事故等 工作。安委会的日常事务由安全生产委员会办公室(以下简称安委办)负责处理。 第二条 公司下属生产单位必须成立安全生产领导小组，负责对本单位的职工进行安 全生产教育，制订安全生产实施细则和操作规程。实施安全生产监督检查，贯彻执行安委 会的各项安全指令，确保生产安全。安全生产小组组长由各单位的领导提任，并按规定配 备专(兼)职安全生产管理人员。各机楼(房)、生产班组要选配一名不脱产的安全员。 第三条 安全生产主要责任人的划分：单位行政第一把手是本单位安全生产的第一责 任人，分管生产的领导和专(兼)职安全生产管理员是本单位安全生产的主要责任人。 第四条 各级工程师和技术人员在审核、批准技术计划、方案、图纸及其他各种技术文 件时，必须保证安全技术和劳动卫生技术运用的准确性。 第五条 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作。 第六条 公司安全生产专职管理干部职责： 1.协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。 2.汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。 3.制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。 4.组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急 的不安全情况时，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。 5.总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣传教育和专业培 训。 6.参加审查新建、改建、扩建、大修工程的设计文件和工程验收及试运转工作。 7.参加伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提 出防止事故的措施，并督促其按时实现。 8.根据有关规定，制定本单位的劳动防护用品、保健食品发放标准，并监督执行。 9.组织有关部门研究制定防止职业危害的措施，并监督执行。 10.对上级的指示和基层的情况上传下达，做好信息反馈工作。 第七条 各生产单位专(兼)职安全生产管理员要协助本单位领导贯彻执行劳动保护法 规和安全生产管理制度，处理本单位安全生产日常事务和安全生产检查监督工作。 第八条 各机楼(房)，生产班组安全员要经常检查、督促本机楼(房)、班组人员遵守安 全生产制度和操作规程。做好设备、工具等安全检查、保养工作。及时向上级报告本机楼 (房)、班组的安全生产情况。做好原始资料的登记和保管工作。 第九条 职工在生产、工作中要认真学习和执行安全技术操作规程，遵守各项规章制 度。爱护生产设备和安全防护装置、设施及劳动保护用品。发现不安全情况，及时报告领导， 迅速予以排除。
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情报管理制度.doc
情报管理制度 □ 报告义务 业务员对“顾客情报报告书”的各项目应不断地注意并向上司报告。 □ 报告的种类及方法 (一)日常报告：口答。 (二)紧急报告：口答或电话。 (三)定期报告：依照“顾客情报报告书”。 □ 顾客的级别分类 依顾客的信用状况，将其分为 3 个等级。 (一)A 等级：以公司的大小，对信用问题能安心者(与本公司现在的交易 大小没有关系)。 (二)B 等级：普通的信用状态。大多数的优良顾客属于此项。 (三)C 等级：要注意的店。 1. 中间批发商(比较大的店也将其列入注意团体里)。 2. 尚欠帐款者(达 50 万元以上)A 等级以外的公司。 3. 尚欠帐款者达 20 万元或未满的公司，其大小比例与本公司的交易额 比较多的店。 4. 从业人员 20 人以下的小公司或个人商店。 5. 有前例的公司 6. 评判不好的公司 7. 新开发顾客(不问其规模如何，一年间将其列为 C 等级。) A 等级的“业界的一流公司”及 B“大多数的优良顾客”并不由所长来做 判断，而由营业主管来分级，指定以外的顾客都列为 C 等级。 □ 定期报告 (一)业务员对于 ABC 各等级的分类，依照“顾客情报报告书”向所长做 定期报告 (二)主管对上项报告做整理，依下列事项经由总经理向董事做报告。 A 等级：6 个月一次(每年 9 月、3 月) B 等级：3 个月一次(每年 1 月、4 月、7 月、10 月) C 等级：每月一次 (三)报告书于每月底向营业主管提示，营业主管从第 2 天算起 5 日内向 总经理提示，总经理阅览后送到总公司。 □ 日常报告 以“顾客情报报告书”的各项准则实行。 □ 紧急报告 拒付发生，拒付的可能大的支票的延期提议等紧急情报，依各情况 尽可能以最迅速的方法做报告。
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客户名簿处理制度.doc
客户名簿处理制度 □ 目 的 交易往来客户名簿是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将 交易状况记录下来。例如：往来客户的信用度，及其营业方针与交易的态度 等资料都在这里面。也就是说交易往来客户名簿是要将交易往来客户的现状 经常性的记载出来。 □ 交易往来客户名簿的种类 (一)交易往来客户名簿是以交易往来客户原始资料(以卡片方式一家公司 使用一张)和负责部科别的交易往来客户一览表来区分。在总务部财务科里记 载、订正等。前者留在总务部经理室备用，后者则分配给各负责部门使用。 (二)交易往来客户原始资料是将交易往来客户的机构、内容、信用，与本 公司的关系等详细记入，而交易往来客户一览表则将这些简单的列入记录。 □ 交易往来客户原始资料的保管和阅览 各部门在必要的时候，可随时向经理室介阅的常备的交易往来客户资料， 在这种情况各负责以外的人如要阅览时，则必须经过总财务科的承认才行。 经理对于资料的保管要十分留意，避免污损、破损、遗失等。 □ 做成记录及订正 (一)无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在“交易开 始调查书”里，记入必要事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事长。 取得董事长的承认后，依照调查书，在财务科里将交易往来客户原簿作 成，并在交易往来客户一览表里记入。 (二)财务科应一年 2 次(2 月、8 月)定期对交易往来客户作调查，如果有 变化的时候，在交易往来客户原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。 (三)财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事 项时，随时记入之。 (四)交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财 务科应该尽速将其从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将 其交易往来客户原始资料分别保管之。 □ 各负责者的联络 各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向财 务科传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性 而努力去做。 □ 不要资料的整理及处理 交易解除后的资料要以“交易中止”或者“交易过去”的资料里分别放入并整理。完全 不可能恢复交易来往的名簿，取得主管经理的承认后将其处理掉。
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