人力资源成本预算表
深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源配置计划 职员 分类 职位名称 月度计划（人） 6月 7月 1月 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理处经理 …… 管理、 专业类 操作类 小计 勤务助理 秩序维护员 技工 保洁员 园艺工 …… 小计 技工 保洁员 分包 职员 …… 小计 管理处职员合计 所有职员合计 备注 人力资源明细表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位名称 职位类别 费用支出 类别 职级 姿三四郎 经理 管理/专业类 管理费 7 合计 0 月度计划（人） 备注 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年薪 总额 月基本薪酬 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 80000.00 70% 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 月绩效薪酬 10月 11月 12月 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 合计 比例 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 56000.00 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15% 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 10月 11月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员薪酬明细表 年绩效薪酬 12月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000 0 0 0 0 0 比例 15% N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 金额 双加天数 12000.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 1月 节加天数 1 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 2月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 3月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 4月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 5月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 6月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 加班费 7月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 8月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 9月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 10月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 11月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 12月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 合计 节加天数 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 金额 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2344.83 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 4月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 11月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17666.67 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 82344.83 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 养老保险 投保 投保 基数 比例 4666.67 11% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 医疗保险 10月 11月 12月 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 6160.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6160.00 6160.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 投保 投保 基数 比例 4666.67 7% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 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0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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8月 9月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 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3月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 11月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10515.18 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 企业年金 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 伙食补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（常规项 过节费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 明细表（常规项） 班长津贴 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 其他福利 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 驻外职员津贴 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（ 驻外住房补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 定福利明细表（外派人员） 驻外探亲交通费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 职员人力资源成本预算 一、管理处人力资源概况 序 号 支出 类别 1 2 3 4 5 6 7 管理处职员合计 其中： 管理、专业类职员 操作类职员 其中： 物业费支出类职员 中央空调费支出类职员 集中供暖费支出类职员 委托经营停车费支出类职员 薪酬科目 1月 0 1 0 2月 0 1 0 3月 0 1 0 4月 0 1 0 5月 0 1 0 月度计划（元） 6月 7月 0 0 1 1 0 0 8月 0 1 0 9月 0 1 0 10月 0 1 0 5月 4,666.67 1,000.00 781.61 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 月度计划（元） 6月 7月 4,666.67 4,666.67 1,000.00 1,000.00 5,666.67 5,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 8月 4,666.67 1,000.00 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 9月 4,666.67 1,000.00 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 10月 4,666.67 1,000.00 781.61 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 0 1 0 12月 0 1 0 备注 二、人力资源成本预算 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 支出 类别 薪酬科目 职员 薪酬 法定 福利 一 、 物 业 服 务 人 力 成 本 非法定 福利 月基本薪酬 月绩效薪酬 年绩效薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 1月 4,666.67 1,000.00 781.61 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 2月 4,666.67 1,000.00 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 3月 4,666.67 1,000.00 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 4月 4,666.67 1,000.00 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 合计 11月 12月 4,666.67 4,666.67 56,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00 - 12,000.00 12,000.00 2,344.83 5,666.67 17,666.67 82,344.83 513.33 513.33 6,160.00 303.33 303.33 3,640.00 12.93 12.93 155.18 23.33 23.33 280.00 23.33 23.33 280.00 876.27 876.27 10,515.18 - 物 业 服 务 深圳市长城物业管理股份有限公司 人 力 成 16 驻外职员津贴 本 非法定 17 驻外租房补贴 福利 18 驻外探亲交通费 19 班长津贴 20 其它福利费用 21 小计 22 分公司中层 23 管理、专业类 培训 费用 24 操作类 25 小计 128.97 26 工会经费 7,453.51 合计 1 月基本薪酬 2 月绩效薪酬 职员 3 年绩效薪酬 薪酬 4 月加班费 5 小计 6 养老保险 7 医疗保险 8 失业保险 法定 二 9 工伤保险 福利 、 10 生育保险 中 央 11 住房公积金 空 12 小计 调 13 人 企业年金 力 14 伙食补贴 成 15 过节费 本 16 驻外职员津贴 非法定 17 驻外租房补贴 福利 18 驻外探亲交通费 19 班长津贴 20 其它福利费用 **分公司 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - ****管理处 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - - - 113.33 353.33 1,646.90 6,656.27 18,896.27 94,506.91 - 非法定 福利 深圳市长城物业管理股份有限公司 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 三 、 集 中 供 暖 人 力 成 本 小计 培训费用 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 **分公司 ****管理处 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 职员 深圳市长城物业管理股份有限公司 薪酬 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 四 、 委 托 经 营 车 场 人 力 成 本 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 总计 **分公司 - 7,453.51 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 ****管理处 - 6,656.27 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 - - 6,656.27 18,896.27 94,506.91
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【招聘】20 年资深 HR 秘诀分享：掌握这 9 点，没有你 招不到的人！
20 年资深 HR 秘诀分享：掌握这 9 点，没有你 招不到的人！ 目录 一、事前联系..........................................................................................................................2 二、电话联络..........................................................................................................................2 三、设定期望值......................................................................................................................3 五、面试准备..........................................................................................................................4 六、Stacy 最喜欢问的面试问题.............................................................................................5 七、减少拒绝..........................................................................................................................5 八、招聘结束..........................................................................................................................6 九、对工作充满热爱..............................................................................................................6 Stacy Zapar 迄今已有 20 年的招聘经验了，说到如何招聘人才，Stacy 有着许许多多的 心得体会。今天，她就会和我们分享 9 条“Stacy 的招聘秘诀”。 这些秘诀包括了如何优化候选人的体验，如何精准搜索，面试提问参考，面试管理技 巧等等，满满的干货！ 一、事前联系 首轮面试前在社交网络上建立联系 这个习惯会让和候选人的电话沟通氛围变得更好，仿佛你们是两个认识已久的熟人。 “我不喜欢让面试氛围像是两个陌生人的初次见面一般，而事前联系会让面试氛围变得 热络。” Stacy 讲道。 我们说要建立事前联系，其实还有一个更“心机”的原因。那就是在和候选人电话沟 通过后，他有一定的几率不会答应邀约，但是通过在领英上和他建立联系，我们就能看到 他的其他联系人，并且这些人中会有许多和他能力相当的人才，这对于 sourcing 是大大有 益的。 二、电话联络 把候选人的号码存下来，以防错过。 大部分 HR 都会通过私人手机来拨打工作电话。但是大家一向都不太愿意接听陌生号 码的来电，一旦接听了，奇奇怪怪的电话总会占到大多数，立马让你后悔为什么要接。 对此现象，Stacy 还是建议 HR 可以把每个通过筛选的候选人的号码存下来。“我从来 都没有错过候选人的电话，也没有‘碰巧’接到来自候选人的陌生号码，我对于每一个接 到的电话都是心里有数的。” Stacy 说。就算是招聘经理，也应该建立这样的意识。 为了保持通讯录的条理，可以在候选人的名字前加上不同的标签（例如＃候选人）。 最好每个月都整理一下不同的标签，删去那些不再联络的候选人，这样你的通讯录就不会 被上百的“僵尸”候选人占据了。 三、设定期望值 每周通知候选人最新进展。 作为候选人体验最差的部分，无疑是漫长的等待。为了改善面试体验，并且让他们对 公司保持高度的兴趣，一定要保持电话畅通，并且及时向他们反馈面试结果。保持信息透 明度是面试体验的关键，要满足给候选人的期待值。这就是一流的招聘官和二流招聘官的 区别。 Stacy 把每个周五下午的日程都空了出来，专门用以确保给每一个候选人最新的反馈。 哪怕这一周没有什么新的进度，她也会和候选人说一声，发一封简短的短信或邮件。在这 段空出来的时间内，Stacy 还会处理一些候选人管理的任务，比如更新候选人管理系统 （ATS）。 这项工作不仅仅是出于为候选人着想的角度，还是出于为自己的生活考虑。“当你沉 浸在周末生活的时候，你可以把所有候选人都搁置一旁，所有系统都已经被更新，完全是 一个双赢的举措。候选人的面试体验和你自己的生活都会得到改善。” Stacy 说道。 四、分门别类 用分层文件夹管理每个面试流程。 Stacy 自认是一个十分老派的人：她至今仍然会用笔做面试笔记，并且用实体的文件架 来分门别类地放置文件。这是一套属于她自己的工作系统，但是对于我们仍有可借鉴的地 方。 她把面试笔记分别放在了文件架的五个夹层中，分别代表了候选人所在的五个面试阶 段： 事前联系 电话沟通 现场面试 offer 阶段 签署协议 在每周五的时候，她就会从从文件夹的第一层开始，从上至下地把每一个候选人的资 料拿出来，告知他们最新的进展。并且将进度更新过的候选人放置在新的阶段的夹层里。 “在今天，我仍旧在使用纸质的文件系统，这听起来真的十分荒谬”Stacy 坦言，“但我发 誓：在我的工作流程里，没有候选人会被我漏掉。但如果使用 ATS 和邮件，就经常容易漏 掉。” 如果你不那么热衷于纸和笔，你完全可以把这套流程复制到电子系统之中。Stacy 使用 的候选人管理系统叫做 Loxo,你也可以用 Trello 这样的工具，根据自己的工作内容创建自己 的工作系统，例如，你可以把候选人按照下图分成：考虑中、已联络、已跟进、已电联等 等…… “一定要保证自己的所有工作都是根据工作流程来的，并且保证没有候选人会被漏 掉。”Stacy 说，“这套系统真的是我的一个秘密武器。” 五、面试准备 根据 12 点原则向候选人发送邮件。 根据调查，41%的候选人在面试前不会收到任何信息。Stacy 说：“这让我感到非常难 过，不发送邀约邮件等于 HR 没有为候选人的成功面试做准备。” 面试准备邮件 12 点： 详细职位 JD 面试管构成／面试流程 可能的面试问题 期望准备内容 行车路线 紧急联系方式 餐饮选项 着装建议 办公室地图 企业价值观 企业福利和津贴 Glassdoor 或领英主页 HR 需要向前来面试的候选人提供停车位信息、着装建议、和紧急联系方式，来让候选 人感到放松。除此以外，还需要帮助候选人做好充分的面试准备，自信地走进面试间，让 他们给面试官留下最好的印象。 六、Stacy 最喜欢问的面试问题 在每一次面试的最后，Stacy 都会问出这个有魔力的问题： “在刚刚的面试中，有什么没聊到的，但是你还想告诉我的事？” 这个简单的问题每次都会带来极大的裨益。这是一个开放式的问题，可以引发各种各 样，或好或坏的反应。候选人可能会回答一个面试中没有被问及，却十分有含金量的项目 也有可能会提到自己杰出的奖项和成就。你也有可能获得一些十分有用的信息，比如候选 人的签证信息或者竞争对手的 offer 限期。“好的和坏的信息都有可能在回答中出现”她说， “但是对于这个问题，所有的回答都是有用的。“ 这个问题同时也在改进候选人的面试体验，让他们不要在面试中留下仍和遗憾。哪怕 是对这个机会不太感冒的候选人，也会在面试后对公司留下更加积极的印象。 七、减少拒绝 在签署纸质 offer 前获得口头承诺。 在招聘中，最痛苦的事莫过于好不容易找到了那个完美的候选人，并且走完了所有面 试流程，谈到了不错的 offer，但是最后却被无情拒绝。对此，Stacy 给出了处理此类问题的 两个方法。 首先，不要忘记给自己留后路。直到和你满意的候选人签署 offer 之前，都要持续地面 试别的候选人。 其次，在发送纸质 offer 之前，一定要得到候选人的口头应允。在正式起草合同之前， 敲定所有的细节。“不要先把 offer 发给候选人，然后让他们掌握主动权，和你玩起谈判的 戏码。”Stacy 警告道。 八、招聘结束 接受 offer 到入职之前保持热络。 当候选人接受 offer 之后，工作还不算完成。“现在，你的眼光不该只放在钱上了，而 是要热情地欢迎新同事”Stacy 说。 即使是一些很小的举措也会让新员工十分受用，你可以发一份简短的邮件询问他们对 于入职有无问题，并且表示你十分地欢迎他们。有的公司会以私人名义给新员工寄一些礼 物。Stacy 通常会选择准备很多可爱的多肉植物放在新员工的桌子上。 Stacy 还提供了这样一个小技能，就是在面试时，可以装作不经意地问一下他们喜欢吃 什么零食，在入职第一天放在他们的桌子上。新员工内心一定会惊呼“天哪，他居然还记 得我最爱的巧克力！”这该是怎样一种美妙的心情。 九、对工作充满热爱 自信和热情会塑造更好的 HR Stacy 认为，让一个招聘官变的更好的最大原因，绝对是他对工作本身的热爱和热情。 “如果你每天都有‘周一综合症’，那么这份工作就是有问题的。”Stacy 说。 Stacy 每周都会和几十位 HR 进行交流，但是她能够分辨出他们中的许多人并不是真的 热爱他们的工作。“不热爱自己工作的人绝对无法把它做到最好。但你完全可以尝试做出 一些改变，例如和老板进行对话，阅读一些书籍和文章，和同事谈谈心等等，让你能够重 新爱上你的工作。” 无论是招聘负责人，候选人还是老板，所有人都会看到你身上是否具有真正的热情。 Stacy 说：“要为作为招聘 HR 而感到自豪，昂首挺胸，爱你所爱，所有的问题都会不攻自 破。”
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【招聘】HR招聘中的8大难题如何处理
HR 招聘中的 8 大难题如何处理 目录 一、如何处理审核用人部门提交的招聘要求？..................................................2 二、如何有效解决急招难的问题？.......................................................................3 三、面试到场率很低，怎么解决？.......................................................................3 四、人员流动性大，如何做好招聘计划？..........................................................4 五、如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？..............................................5 六、如果老员工不同意被辞退怎么办？...............................................................6 七、90 后员工离职率高，如何留住？.................................................................7 八、如何解决小微企业招人难的问题？...............................................................7 你是否也曾遇到这些问题： 如何审核用人部门提交的招聘要求？ 如何有效解决急招难的问题？ 面试到场率很低，怎么解决？ 人员流动性大，如何做好招聘计划？ 如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？ 如果老员工不同意被辞退怎么办？ 90 后员工离职率高，如何留住？ 如何解决小微企业招人难的问题？ 若想解决这些难题，不妨慢慢往下看。 一、如何处理审核用人部门提交的招聘要求？ 很多招聘负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上找不到；或者 能找人，但候选人不来我们的平台；或者用人要求与岗位本身存在冲突。 人力资源部门和用人部门之间的观点差异，将导致招聘工作效率低下。 首先，公司必须建立一个系统的招聘流程。这个过程可以参考其他公司， 也可以在招聘过程中不断完善。核心要素是将业务部负责人作为审核的负责人。 其次，匹配预算，各部门的预算应包括人力资源的成本。如果人力成本为 各级业务部门经理的考核指标，他们会考虑需要多少 HC，如何更好地发挥内 部力量等，平均人效也可以包含在考核指标内。 最后，为了与项目联系起来，HR 了解行业里，什么样的人更可能实现什么 样的项目。因此他们可以为业务部门提供更多的增值，帮助他们做出决定。 如果与用人部门意见不合，人力资源部应始终保持服务意识，并相互沟通 ， 制定招聘需求和计划。在招聘过程中，让用人部门参与简历筛选、面试、谈工 资等过程，比用数据说话更直接、更有效。 如果用人部门不能参与整个过程，那么每一次面试结束后，人力资源部应 采取面试过程和结果记录并统计分类，确定因为工资还是工作环境原因不愿意 来人数。 让复试的人写好复试测评表把工作做得仔细，拿数据说话。 二、如何有效解决急招难的问题？ HR 想从容应对突然的招聘，最好的办法是：在老板不需要招聘时，偷偷招 聘。HR 需要与每一个业务单位更多地接触，以及业务发展需要考虑人才的需 求：哪些人已经饱和了？哪些人需要提前准备。 如果老板急着要你雇人，那该怎么办？ 第一要务，不是立即招聘，而是分析这个招聘需求的原因，主要是解决方 向、定位和招聘标准。 其次是贯彻落实，解决的依据是定位和标准，找到合适的人。不妨先从内 部员工开始，根据招聘需求确定公司内部员工是否符合要求，然后做一次动员 会议，展示工作前景，从物质和精神上起到激励作用，让更多员工报名。 同时进行外部招聘、执行过程中，检索、面试和反馈三个层次密切配合。 例如，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可 用也是又快又准。 在岗位人员要求、安排、面试技巧等方面，需要与有关领导沟通。是时候 降低一些要求，或增加预算，或需要其他部门的支持等等，必要时与老板沟通， 得到支持。 建议积极动员其他部门，集结团队力量，有效地打破招聘困境。 三、面试到场率很低，怎么解决？ 在谈所有问题之前，HR 应该有这样的心态，将吸引人才看作营销过程。前 期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，然后报价签订意向，进 入项目实施的初期，有的公司要求 HR 负责招聘者在岗的离职率，这可以算关 单和回款。 摆好心态。招聘是双向的，不是你认为别人该来就一定要来，通过网络的 查询得来的信息的意向性肯定没有直接投递的意向性高，因为人们原本并不太 关心你的公司。 如果在网络上搜索到简历，你可以先和对方电话沟通，跟他谈一下公司的 情况、职位，然后看看他的意见，不妨加上这句话：你可以先考虑一下，如果 你对我们感兴趣的话再回电。这样，应聘者更容易接受，相比你说我在这里招 聘 XX 岗位，通知你来面试，对方或许搞不清楚不知道你是谁。 换位思考，如果对方放鸽子，那一定是你公司不符合对方的要求，理由有 三： 1、该公司的福利没有达到候选人的要求，例如，不是双休，或者没有五险 一金； 2、在网上搜索发现到公司有不好的评价，这也是面试者最后决定不去的原 因； 3、面试的时间安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而且自己公司 的吸引力比其他公司弱，自然会被放鸽子。 可以询问对方什么时候方便，预约见面时间，然后到约定的前一天下班之 前打电话提醒。 最后，重点强调是匹配。只有当双方需求和期望相互匹配时，成功的概率 才会高。因此，企业需要准确地定义人才。比如说，这个岗位真的需要什么样 的人才，了解部门的实际需要是很重要的。 四、人员流动性大，如何做好招聘计划？ 在快速的发展公司中，很难制定年度计划，建议大家做季度计划。 所有的规划都以业务为主，我们的源头一定是业务需求，需要什么样的人， 多少人要完成，然后我们的招聘计划就出来了。 此外，根据公司实际情况制定岗位编制，建立完善的人力资源配置是实现 数据优化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均，力求避 免人力配置不均，做到岗位分工明确。 这样，在人员流失之前，就有充裕的时间补充人员，这是直观而明显的人 员需求分析。 有效的招聘管理体系至少应包括以下 9 个方面： 1、招聘岗位的描述原则和方法； 2、招聘岗位的资格定义原则和方法； 3、招聘岗位的薪酬定义原则和方法； 4、主动招聘的流程和方法（与被动招聘相反）； 5、结构化面试和评估过程、方法和工具； 6、不同类型人才的聘用合同和管理原则和方法； 7、关键人员的背景、调查模式和方法； 8、岗前培训的标准内容、原则和标准； 9、人才试用期跟进、评价和照顾的过程和方法。 五、如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？ 这涉及到整个人力资源管理，包括核心员工的保留、离职流程管理、业务 梳理等。一般来说替补职位有几种可能： 1、通过沟通挽留住重要人员，即使只有几个月的时间； 2、紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接； 3、从其他部门借调人员接手； 4、在提出离职走流程的一个月内，招聘和业务部门抓紧找人接替。 在这一点上，更重要的是做好招聘需求分析。 如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以顾问的方式继续聘用员工， 可以在兼职过程中给予相应的报酬。 六、如果老员工不同意被辞退怎么办？ 10 多年的青春奉献给这份工作，这对于老员工来说，也许不仅仅是为了挣 钱支撑家庭，更是他人生价值的体现。因此，无论结果如何，希望 HR 能理解 员工的心情，并妥善友好地处理这个问题。 1、部门解散，需要辞退 部门被解除时，他的专业能力是其他部门所不需要需要的，所以我们可以 根据客观条件，解除劳动合同。 2、员工坚持留下，调岗安排 这其实上是最好的安排，但我们必须确认两个问题： 1）领导层坚持解雇员工的真正意图是什么？真的没有合适的岗位？ 2）员工坚持的意图，该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依 恋？ 如果员工坚持留下，可以考虑岗位调整安排，但这种调岗必须符合一般逻 辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。 例如，从技术部门转移到客户服务部门，或者，从客户服务部调整行政部 门； 至于岗位调薪，可以与员工协商，根据实际情况，使员工薪酬符合岗位特 点，最坏的结果就是谈判不成，然后赔偿。 3、以考核不过辞退 如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商不过，就以未达到 考核解除合同。如果只是因为“不符合岗位要求”或“严重违纪”被辞退的话， 也需要赔偿，并且需要“再培训”和“严重违规”的证据。 七、90 后员工离职率高，如何留住？ 1、让员工感到被认可和尊重 尊重他工作的价值并不意味着每次见到他就鞠躬。而是他尽力做了一件事， 希望被大家看到，并希望他的价值得到承认和尊重。这就是他们所关心的。 所以需要及时的反馈，即便是口头上的尊重，你可以给他 4.5 分，说我不能 给你 5 分。可以这样说，但是让他感觉到。 2、少雇人，多发钱 年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如说可以雇 6 个人， 试着招 4 个人，然后给 5 个人钱，这样，大家都很开心，他们可以拿更多的钱， 公司可以省钱。 3、巧立名目，帮助生活 正常薪酬体系不能碰，否则公司就变成了一个慈善组织，但是你可以想办 法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪 8K 以下的人发房补。 4、以年轻人作为决策者，而不是执行者 前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们 替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时 候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。 八、如何解决小微企业招人难的问题？ 如今，很多初创企业、小微企业都面临同样的情况，即招人难，找到好员 工也留不住了。应在以下领域取得突破性进展： 1、选人 在招聘过程中，HR 必须清楚地告知求职者在小微企业和大公司工作的优势 和机会。在此基础上，高薪匹配将对招聘产生效果。 2、育人 小微企业主要是在员工入职之初安排培训计划并实施跟踪。 专业技能：根据现有工作要求和个人能力，在公司内部安排有经验的导师 提供专业的技术指导、边学习边工作，从而提高专业技能。同时，也可以寻求 外部培训机会。 软性能力：良好的工作习惯养成。 执行监督：建立健全的规章制度（特别是员工手册、工作指导书等）。 3、留人 跳槽有无数的原因。与大公司相比，小微企业在处理这些不愉快的事情时 可以更加灵活。那么我们如何破解这些不愉快的事情呢？ ▷ 1）薪资与贡献不匹配 给予员工责任是对员工的信任，合理的薪酬是尊重员工的最重要的表现之 一，因此要让员工感收到这种尊重。 ▷ 2）没有发展空间 为员工做职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展保持一致，既让 员工就可以看到饼，并通过努力吃到饼。对于目标不一致的员工来说，在适当 的时间分手并不一定是坏事。 ▷ 3）对公司环境不满意 搞好员工关系，加强队伍建设，改善工作条件，完善规章制度，营造安全、 公平、竞争的工作环境，在团队合作和人文关怀中获得归属感。 ▷ 4）与老板关系紧张 工作上，我们可以严格要求员工，员工应该能够感受到个人的成长，也能 让员工感受到落实行动的关心。老板不仅要与员工保持沟通，发现问题进行反 思，尤其是在小微企业，老板的魅力确实能够留住相当一部分的员工。 ▷ 5）家庭原因 关注员工的家人，通过家庭日、节假日和日常关怀让员工感受到公司对家 人的关心、重视，甚至感谢。当员工家庭因素导致可能和客观的问题存在时， 公司的关心会让员工心存感激。
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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第二章人力资源概论-战略性人力资源管理系统设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计 本章内容 战略性人力资源管理系统设计的依据和基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 人力资源管理系统的业务运行 现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 使命愿景战略 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 职位分析 与素质模型 人力资源的 获取 与再配置 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 组织体系 人性假设 职位分析评价 素质模型 人力资本价值 理 论 第一节 战略性人力资源管理系统设 计的基础和依据 一、对企业的使命、愿景及战略的认识 使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，创造什么价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在 未来将成为什么样的企业。 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键 步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职 能层的战略。 二、组织系统研究 组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系 统衔接的桥梁和纽带。 关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选 择、部门设置和流程梳理。 组织模式选择—— 常见的组织模式（一） 总裁 直线 职能 式 研发 生产 市场与销售 总裁 事业部 1 事业 部式 事业部 2 研发 生产 市场与销售 事业部 3 组织模式选择—— 常见的组织模式（二） 总裁 事业部 1 混合 式 事业部 2 研发 生产 市场与 销售 人力 资源 财务 组织模式选择—— 常见的组织模式（三） 总裁 研发 事业部 1 矩阵式 事业部 2 事业部 3 生产 销售 组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统 关 联 背 景 内 部 系 统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统—职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择——组织模式的优劣势分析 优 势 劣 势 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目 标 4. 在小到中型规模下最 优 5. 一种或少数几种产品 时最优 1. 适应不稳定环境下的高度 变化 2. 由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效 果最好 6. 决策分权 1. 使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更 好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品 线之间的协调 1. 获得适应环境双重要 求所必需的协作 2. 产品间实现人力资源 的弹性共享 3. 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4. 为职能和生产技能改 进提供了机会 5. 在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 1. 对外界环境变化反应 较慢 2. 可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向 协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有 限 1. 失去了职能部门内部的规 模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专 门化 4. 产品线间的整合与标准化 变得困难 1. 存在过多管理费用的 可能性 2. 导致事业部和公司部 门间的冲突 1. 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2. 意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训 3. 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4. 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5. 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 三、职位系统研究 “ 职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 “ 职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有 形或无形的“交换” 职责履行、业绩实现 职位 任职者行为 组织 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 从 组 织 结 构 看 职 位 上级 流程的 上游环节 职位 下级 从流程角度看职位 流程的 下游环节 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中， 面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导， 通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管 理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一 环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现 “交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求 职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献” 和职位向组织的“索取” 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 投入 职位对任职者知 识、技能与能力的 要求？ 完成工作需要什 么样的材料、工具 以及其他非人力资 源？ 过程 产出 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位取 得什么样的成果？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过 程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完 成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通 过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务， 以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职 位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的 关联等——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序 列——职位评价 四、人性的基本假设 1 、 X 理论与 Y 理论 2 、超 Y 理论 3 、人性的正态分布模型 合理竞争 宣传教育 处罚淘汰 损人利己 员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 合法利己 敬业精神 职业道德 人性假设模型：“合法利己” 无私奉献 五、人的内在能力结构和特征 素质研究 素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体 取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反 映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、 个性与驱动力。 第二节 战略性人力资源管理系 统的组成要素 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与人力资源配置 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统 以职位和能力为基础的的薪酬体系 以 KPI 为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而 确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需 求而采取的活动。包括： 人力资源的供求分析 确定企业人力资源规划的目标 确定实现人力资源规划目标的具体措施 人力资源的获取与人力资源配置 人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的 需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相 对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节， 其最终的落脚点是人员甄选这一环节。 该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资 格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资 源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办 法、渠道以及人员甄选工具。 人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上 的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。组织 内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自 愿流动、职位升降等表现形式。 这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考 核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天 然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配 置人力资源的过程。 基于战略和职业生涯规划的培训 开发系统 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持， 从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心 专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。 该系统包括： 两大核心：基于战略和职业生涯规划 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培 训活动组织实施及培训效果评估 以职位和能力为基础的的薪酬体系 1 、薪酬的支付方式 总体薪酬 = 基础工资 + 津贴 + 绩效工资 + 额外福利 2 、薪酬支付的依据 薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的 一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求， 激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等 基本职能。 四种支付基础：基于职位、能力、绩效和市场。 3 、薪酬设计的原则： 内部一致性（内部公平性） 外部竞争性 激励性 管理的可行性 4 、薪酬设计的操作技术 薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中 技术含量较高、操作较为复杂的一个子系 统。涉及职位分析、职位评价、外部市场 薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、 长期激励计划设计等技术。 以 KPI 为核心的绩效管理体 系 绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最 重要的一个子系统。包括： KPI ：关键绩效指标。企业宏观战略目标及决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标。 以 KPI 为核心的绩效管理体系：绩效计划的制 定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、 绩效结果的运用。 第三节 人力资源管理的机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终 组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、 KPI 指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激 励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握 与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动 制度、分权与授权系统。 三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的 行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行 为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 五、企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条 。 企业的人力资源价值链 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价 基于人 才价值本位的 价值评价机制与工具 职位评价 以 KPI 指 标 为 核 心 的 绩效考核系统 以经营检讨 及中 期 述 职报告 为核心的绩效 改进系统 以提 高 管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 第四节 人力资源管理系统的业务运行 两大基础：职位分析与职位评价 素质模型 五大模块：人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业人力资源管理系统的运行 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 能 评 价 系 统 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 吸纳功能 考核与薪酬管理 基于流程 潜 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培训 生涯的 人 与 开 发系 力资源 统 战 人力资源规划系统 人力资源职能管理的功能模块 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导
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第一章人力资源管理概论
人力资源管理 本课程主要内容： 人力资源管理概论 人力资源战略与规划 工作分析与设计 招聘与选拔 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理 第一章 人力资源管理概论 本章学习目标： 理解人力资源概念、内涵及其特点。 掌握人力资源质的规定性和量的规定性。 了解人力资源的构成及作用。 掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力 资源管理目标及在组织中所扮演的角色。 了解中西方人力资源管理发展的历史。 掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担 者。 本章引导案例 : 日本松下公司的人力资源管理 • 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。 • 一、松下幸之助的“人才观” • 寻求 70 分人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程 度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少， 可是很多人却会说“在这种烂公司工作，真倒霉”。如果换成一个普通人， 他却会很感激地说“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。 因此，“适当”这两个字很要紧。 • 人才不是“捡”来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优 秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有 惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导 者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方 法，对部下实施严格的训练。 • 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才 ? 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己 制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。 • 二、在职培训 • 松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都 是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不 做为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企 业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员 工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜 能。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续 性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。” • 三、适时激励 • 良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业， 创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些 公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联 系，奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好 的多拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。 • 四、人才要流动 • • 在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但 是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才 可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初 的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高 的现实，并采取措施留住人才。 管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的 “软件”，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让 企业这部机器运转得更为顺利。 思考题： • 1 ．松下认为应“寻求 70 分的人才”，而有 的公司却认为企业应“找到 100 分的人才”， 谈谈你的想法。 • 2 ．你对松下的人力资源管理是怎么评价的 ? 我们应怎么做 ? 本章主要内容： 人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者 第一节 人力资源概述 一、人力资源的概念及特点 （一）对人力资源的不同定义： 国外学者、国内学者 （二）人力资源的内涵 （三）人力资源的特征： 能动性、时效性、社会性、生产者和 消费者的双重属性、再生性； （四）与人力资源相关的概念 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源之间的数量关系： 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： 源人 口 资 源人 力 资 源劳 动 力 资 人才 资源 二、人力资源的数量和质量 ( 一 ) 人力资源的数量 人力资源数量 人力资源绝对量 潜在人力资 源绝对量 现实人力资源 绝对量 人力资源相对量 潜在人力资源 相对量 现实人力资源 相对量 1 ．人力资源数量的计量 （1）人力资源的绝对量 （2）人力资源的相对量 人力资源的绝对量 潜在人力资源绝对量包括： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人 口、军队服役人口、其它人口； 现实人力资源的绝对量： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口； 人力资源的相对量 ： 潜在的人力资源相对量 人力资源率 计入潜在人力资源的人 口 100% 被考察范围人口 现实人力资源的相对量 劳动参与率 劳动力人口 100% 被考察范围人口 2 、影响人力资源数量的因素 人口总量 人口总量 = 人口基数 ×[1+( 出生率一死亡率 )] 人口的年龄结构 人口迁移、流动 ( 二 ) 人力资源的质量 人力资源质量的含义及构成 人力资源质量是人力资源在质上的 规定性，是一定范围内 ( 国家、地 区、企业等 ) 的劳动力素质的综合 反映。 ① ② ③ ④ 影响人力资源质量的因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素 医疗保健因素 三、人力资源的结构 人力资源的年龄构成 人力资源的教育结构 人力资源的职业结构 人力资源的素质构成 四、人力资源在企业发展中的 作用 人力资源是企业最重要的资源 / 资产 人力资源是企业的战略性资源 第二节 人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 所谓人力资源管理，是指组织为 了获取、开发、保持和有效利用在生 产和经营过程中所必不可少的人力资 源，通过运用科学、系统的技术和方 法所进行的各种相关的计划、组织、 领导和控制活动，以实现组织既定目 标的管理过程。 二、人力资源管理特点： 战略性 主体的多元性 实现了人本化管理 难以模仿性 是企业竞争优势的重要源泉 人力资源管理活动可以用生产结果 和组织价值来检验 三、人力资源管理目标 人员供给目标 绩效目标 变革管理目标 行政目标 人力资源管理的最终目标和具体目标 实现企业的整体 战略和目标 保 价 源 中 力 源 数 和 量 证 值 泉 人 资 的 量 质 为 价 值 创 造 营 建 良 好 的 人 力 资 源 环境 保 员 价 评 的 确 效 证 工 值 价 准 有 实 员 价 分 的 平 理 现 工 值 配 公 合 人力资源管理具体目标和企业 价值链 价 值 链 价值 源泉 价值 创造 价值 评价 价值 分配 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 HRM 具体 目标 四、人力资源管理的角色 人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色 人力资源管理的战略角色 第三节 人力资源管理的发展历程 一、西方人力资源管理的产生与发展 1. 人事管理的起源（ 19 世纪后期～ 20 世纪初 2. 人事管理阶段（ 20 世纪初期～ 50 年 代） 档案管理阶段（ 20 世纪 50 年代～ 60 年 代中期） 政府职责阶段（ 20 世纪 60 年代后期到 整个 70 年代） 3. 4. 5. 期） 人力资源管理阶段（ 20 世纪 80 年代） 二、新中国企业人力资源管理的发 展阶段 计划体制人事管理阶段（ 1949 ～ 1978 年） 人事管理改革阶段（ 1978 ～ 1994 年） 人事管理向人力资源管理的过渡阶段 （ 1995 年以后～现在） 第四节 人力资源管理职能及其承担者 一、人力资源管理的基本职能 战略规划职能 获取与配置职能 员工发展职能 员工激励职能 员工报偿与保护职能 二、各种规模组织中的人力资源管 理职能 创业型和小型企业的人力资源管理职 能 中型企业中人力资源管理的职能 大型企业中人力资源管理的职能 三、人力资源管理职能活动的承担者 （一）承担的人力资源管理职能的部门 （二）承担的人力资源管理责任的组织 成员 人力资源管理专业人员 部门经理的人力资源管理职责 员工要分担责任 复习思考题： 1 、人力资源的概念及内涵是什么 ? 人力资源 的基本特征是什么 ? 人力资源的作用如何 ? 2 、人力资源的质量与数量构成如何 ? 哪些因 素影响人力资源的素质 ? 3 、现代人力资源管理具有哪些特点 ? 与传统 人事管理的显著区别在哪里 ? 4 、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面 ? 5 、人力资源管理经历了哪几个发展阶段 ? 6 、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内 容? 7 、人力资源管理活动承担者有哪几种 ? 他们 的职责是如何划分的？ 讨论题： 1 、对于今天的企业而言，使它们的人力资源 成为企业的一种竞争优势是非常重要的，为 什么？ 2 、一些人认为，人力资源管理是一个留给那 些“不能做其他任何事情的人”的领域。你 认为为什么会出现这种认识？这种认识有事 实上的依据吗？ 3 、讨论下面的观点：“从某种意义上说，所 有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。 4 、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的 环境变量在发生着变化 ? 这些变化对于企业 中的人力资源管理职能有哪些影响 ? 5 、你认为人力资源专业人员如果想具备在未 来所必需的经营能力、专业—技术能力、变 革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪 些类型的特殊技能 ? 他们又能够到哪里去开 发其中的每一种技能 ? 案例分析 西门子 · 罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门 子公司的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有 5 80 0 名员工，原属于 IBM 。 1988 年，当公司每天亏损 100 万美 元的时候， IBM 出售了该公司。作为新的主人，西门子公司 的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样 将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司， 它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商 业环境下具有竞争力。 在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼 · 哈斯考克召 集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准 并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔 · 金 恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型， 强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的 600 多 名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一 流管理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和 奖励政策。 人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活 的奖励制度允许经理将金额高达 25 000 美元的现金奖给那些充分 发挥自己潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生， 使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员 掌握 3 项技能： (1) 业务技能； (2) 变革和方法技能； (3) 人际信 任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等 之间的隔阂，重新划分为 5 个以业务为导向的小组。战略和设计小 组研究西门子 · 罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑 造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组 确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协 助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。 伯尼．哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我 们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助公司实 现了转型。 1996 年该公司荣获《人事杂志》的“最佳变革管理 奖”。 思考题： 1 、人力资源措施怎样帮助西门子 · 罗姆公司 成为一家学习型组织 ? 2 、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养 它所需的技能 ? 3 、你认为西门子的变革战略是否存在问题 ?
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第一章人力资源管理概述-长春理工大学经济管理学院
本科生教学 人 力 资 源 管理 第一章 人力资源管理总论 长春理工大学经济管理学院 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念及特点 1. 人力资源的定义 • 人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动 特定社会系统发展进步并达成其目标的该系 统的人们的能力的总和。 力资源的微观定义：人力资源指特定社会组 织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织 目标的成员能力的总和。 2. 人力资源的特点 • 1 社会性 . 一种再生性的生物性资源 , 具有社会 性，受民族文化和社会环境影响 • 2 能动性 . 有主观意识和社会意识 , 表现为知识 和技术创新、功利化及自我强化 • 3 时效性和连续性。存在最佳期 --- 时效 思想、体力和智力发展 --- 连续 • 4 有限性和无限性。对个体人来说是有限的，对 整个人类的活动是无限的，并且是有条件的。一 代传承一代。如愚公移山 • 5 动态性。开发是人力资源运动的起点，经过人 力资源的配置而发挥作用 3.HRM 的作用及相关概念 HRM 为什么重要 从宏观上讲，人类进入 21 世纪后，社会经济发生 了较大的变化，经济全球化和全球竞争水平在提升 ，显示了人力资源的作用。 从微观上讲，企业是市场的主体，人是主体的主 体 ① 企业管理发展的必然 ② 做长寿公司的需要 ③ 提高职业生活质量的要求 ④ 提高企业竞争力的推力 人力资源对经济活动的作用 （一）人力资源在经济增长中的作用 舒尔茨、贝克尔、罗默、卢卡斯 （二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 ）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因 素 2 ）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3 ）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4 ）人力资源是企业在新经济时代立于不败之地的宝贵财富 相关概念—— • 劳动力资源指一个国家或地区具有为社会 创造物质、精神和文化财富的，从事智力 劳动和体力劳动的人们的总称。 • 人才资源则指一个国家或地区具有较强的 管理能力、研究能力、创造能力和专门技 术能力的人们的总称。 人口资源、人力资源、劳动力资源、人 才资源四者关系 人才 人 人 口 力 资 资 源 源 劳 动 力 资 源 资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 （a ）人口资源、人力资源、劳动 （b）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系 力资源、人才资源四者的数量关系 相关概念——人力资本 • 定义：以某种代价获得并能在劳动力市场上 具有一定价格的能力或技能。是推动经济持 续发展的原动力。 • 人力资源理论是以人力资本理论为依据的， 它是人力资本理论的重点内容和基础部分。 • 强调投资付出的代价及其回收 • 人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。 二者本质是相同的，只是研究问题的角度和 范畴不同。 4. 人力资源的构成因素 • 数量方面 – 人口总量和再生产能力 – 人口的年龄结构 – 人口的迁移（流动） • 质量方面 – 遗传和其他先天因素 – 营养因素 – 教育因素 具体因素 • 1 体质，如精神状态等 • 2 智质，如记忆力、理解力、应变力、感 知力、思维力、幽默感等 • 3 文化教育，如学校教育、家庭教育、社 会教育、个人素养或教养 • 4 思想觉悟， • 5 道德水平，如对国家、人民和民族的态 度；有事业心、团结、友爱、忠义之心； 忠诚、正直、谨慎、谦虚等 二、人力资源管理概述 （一）什么是人力资源管理 1. 管理的本质就是管人 2. 人力资源管理的定义 分微观和宏观两个视角 从微观，人力资源管理是通过对企事业组织的 人和事的管理，处理人与人之间的关系、人与事的 配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予 以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标 。 （一）什么是人力资源管理 • 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、 组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之 适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发 展。 • 本质上讲，人力资源管理是对人力资源的取得、开 发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥 和控制的活动。 • 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、 以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积 极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、 工具和技术。 人力资源管理模型 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需求 匹配 人 人 （二）人力资源管理的特征 1 人力资源管理的员工主体性。始终贯彻的主题是 ：员工是组织的宝贵财富。 2 人力资源管理目标一致性。强调组织和员工之间 的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责 任感。 3 人力资源管理理论基础的多学科性。涉及管理学 、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 4 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各 项职能之间应当具有一致性。 （三）人力资源管理的职能 基本职能：获取、整合、奖励、调控、开发 1 ）人力资源规划、招聘和选拔 2 ）人力资源开发 3 ）薪酬和福利 4 ）安全和健康 - 人力资源保护 5 ）劳动关系 （四）人力资源管理职能的执行者 1 ）人力资源管理职能的机构——管理部门和用人部门 2 ）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分 工 。 （五）人力资源管理的内容 • 多元性的内容： • 经济角度—降低人力成本，提高人的基本 素质 • 社会角度 -- 个人的集体生活、个人机会均 等条件 • 文化角度 -- 提高人的素养、陶冶人情操、 丰富感情、增强人的心理承受能 力等 • 政治角度 -- 提高人的参政议政的能力、改 进政治决策的质量 具体内容 • 1. 人力资源开发——教育培训 • 初等教育、中等教育、高等教育；教育的 知识效应和非知识效应 • 2. 人力资源配置。使人力资源进入需要他 们的行业、地区、企业的动态过程。 配置：行政分配机制、市场分配机制 • 3. 人力资源使用。发挥人力资源个体能力、 提高人力资源生产率 • 4. 人力资源保护。安全生产、劳动保护、 行业津贴、社会保障制度 管理原则 • 1. 科学管理原则，经济学、社会学、数学、 心理学及各种技术成果 • 2. 人际关系原则，个性、性格、气质等；群 体规律；激励等 • 3. 教育培训原则，使个人接受组织影响的主 要手段，终身教育，规范个人行为的过程。 • 4. 确立标准原则，有弹性的制度、是一种行 为准则，有首创精神、整体观念、稳定的员 工队伍 • 5. 行为准则，人的行为规范性 （六）人力资源管理的重要性 1 ）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重 要的 2 ）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的 意义 3 ）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 ）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5 ）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 三、以人为中心的管理 —现代管理的发展趋势 1. 现代企业管理制度的出现 1 ）古典管理学派 - 科学管理理论（泰勒 ） 2 ）行为学派 人际关系学派与霍桑实验 X 理论与 Y 理论 2. 近三十年来管理思潮的新进展 管理思潮：对管理实质的哲学性思考、认识和理念。 1) 斯柯特矩阵模型 2) 管理科学学派 3) 美日比较管理学与 Z 理论 4) 麦肯齐 7S 模型 图 1—3 麦肯齐 7S 模型 四、传统人事管理与现代人 力资源管理比较及发展趋势 1. 传统的人事管理 1 ）传统人事管理的活动内容 2 ）传统人事管理工作的性质 3 ）传统人事管理在企业中的地位 2. 人事管理向人本型人力资源管理转变 1 ）始于 20 世纪 60 年代末期的变化 2 ）促成这种转变的内、外因素 人事管理与人力资源管理的比较 成本 人 事 管 理 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 以事为核心 “ 进、管、出” 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 以人为中心 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 人 力 资 源 管 理 3. 战略人力资源管理 从战略视角来设计人力资源管理，提升人力资源管理部 门的地位和作用 4. 新经济时代对人力资源管理的挑战 1 ）观念上 2 ）体制上 发展经历：三次重大转变 劳动管理 --- 人与物的关系， 20 世纪 40 年代 人事管理 --- 对员工的管理，被动关系；二战 后到 20 世纪 80 年代 人力资源管理 --- 对人的管理，主动关系； 3 ）现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与； 改善员工工作生活条件； 对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。 第二节 践 人力资源的理论及实 • 一、人力资源管理的理论 • （一）人力资源管理的理念基础—人性假设 人性即人通过自己的活动所获得的全部属 性总和。 如经济人、社会人、复杂人、契约人 • 一般属性 -- 抛开具体历史阶段、社会形态、 探讨人类共同的属性 • 现实属性 -- 不同阶段、不同背景、不同经济 关系下表现的属性。 • 自然属性—生物学特征，先天的人类的欲 望等是人行为的内在驱动力； • 心理属性—人的全部心理现象，感觉、知 觉、记忆、思维、情感、性格等；包括三 大活动： – 心理过程：认识活动、情感活动、意志活动 – 个性心理特征：能力、气质、性格。一个人所 具有的持续、稳定的特征； – 个人意识倾向：需要的动机、理念、兴趣、态 度； 这些因素对人行为产生重大影响 • 人性的特征： – 创造性，如纳米、克隆 – 社会性，一切社会关系总和 – 整体性， – 矛盾性和可变性， – 个体性，每个人都有一个独立的个体，有自己 的特点 • 以人为本是管理的最高境界，就是把人当 做人去看，而不是工具。 • （二）人力资源管理理论 – X 理论—假设人性是恶的 麦戈雷哥这类人好逸恶劳，不思进取，反对改革， 宁愿被别人领导．必须严格管理． – Y 理论—假设人性是善的 这类人并非好逸恶劳，对工作的态度看是奖励还 是惩罚 – Z 理论—复杂人 人是复杂的，对工作的态度会随着环境的变化而 改变 – 行为科学理论—社会人 • （三）人力资源管理原理 – 系统原理 将企业管理看一个系统，输入－转换－输出 – 能级原理 能级就是人的能力大小．根据员工能力大小来安 排工作 – 动力原理 物质动力＼精神动力＼信息动力 – 弹性冗余原理 工作任务要留有余地 – 利益相容原理 找好利益相容点，减少利益冲突 – 竞争强化原理 – 互补增值原理 二、人力资源管理实践 • （一）美国 • 自由选择，文化相容 • （二）日本 • 年功序列制 • （三）韩国和德国 • 制度化，延长退休 • （四）我国企业人力资源管理实践及借鉴 • 传统文化影响，中国特色的人力资源管理 • 劳动管理，工分制＼工时制＼ • 人事管理，人事档案制 • 人力资源管理 • 家族假设＼关系假设＼面子假设 • The end ! • Goodbye
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高科技行业清华紫光人力资源管理方法研讨培训
高科技行业 现代人力资源管理方法研讨 2002 年 8 月 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 2 内部培训，注意保密 新世纪来临，国内外 IT 企业面临着来自企业内外部的挑战 经济和政治因素 1.持续增长的国际贸易 2.不断变化的政府政策法规 3.企业私有化的趋势 4.对环境和安全的忧虑 5.对能力更多的限制 6.来自人员的压力 技术 客户 竞争 1. 新市场和新合作关系的出现 2. 联盟行为的增加 3. 新兴和 / 或重建的市场 4. 新兴的竞争方式 5. 持续的价格压力 6. 新的竞争对手 1.对可靠性的持续压力 2.更多的限时服务，减少模式偏 好 3.注重要求更快、更简单和更灵 活的供应链 4.不断利用数量调节手段 5.重视价值的提供 6.更多复杂的外包和合同签订过 程 替代服务 1.不断变化的模式内部的竞争 2.不断变化的模式竞争 3.互联网的出现 4.虚拟公司的出现 1.电子商务的能力呈几何数 扩张 2.高科技追踪能力 3.信息技术成为业务的必需 品 4.不断变化的设备标准 3 内部培训，注意保密 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革…… 要实现综合评分表上的关键 绩效指标，绩效管理是十分 重要的 人力资源战略对要求提高服 务的差别化 利用基于数据的决策支持技术 人力资源管 理面临着新 的挑战 外包低价值的操作业 务：如工资、招聘 提高人力资源的重要性的 认识 管理及职业发展在 组织中十分重要 人力资源与业务数量的联系： 商业战略与绩效评估的整合 应用变革管理技术来支持 / 促进更全面的组织变革 4 内部培训，注意保密 …… 从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色 组织能力 • 核心流程 • 结构 • 集体能力的发展 商业战略 组织及人力资 源战略 个人能力 • 绩效管理 • 人员发展 • 奖励管理 • 资源分配 5 员工关系 内部交流 内部培训，注意保密 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈 , 我们了解到人 力资源工作迫切需要改进的地方集中在 : 健全公司组织结构、建立绩效考 核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程 健全调整公司组织结构 – 公司的组织结构和部门职责 – 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 – 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 – 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩 设计完整合理的薪酬体系 – 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） – 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能 6 内部培训，注意保密 人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程 6 5 4 2 商业驱动 人力资源设计原则 1 同级内不出现重复 用技术降低成本 组织最高水平的专业服 务 坚持提供迅捷的支持 扩大直线管理 / 雇员管 理 雇员关系 人力资源结构 3 奖励 招聘 雇员发展 增长 / 下降 雇员满意度 顾客服务水平 生产能力 战略重点 成本 支持服务 人力资源 在评估前进行基于能力的需求分 析 对所有雇员进行绩效发展计划 创新的非课程式培训和发展 供管理层员工旁听的发展中心 基于战略能力的人员发展 对中层经理基于商业问题的培训 职能 / 国家间的工作调动 中心的角色 / 焦点 / 资源 地区角色 市场内角色 虚拟组织因素 人力资源技巧 客户管理 组织发展 / 协助技巧 项目管理 团队工作 成果 削减成本 25% 简化结构 用户满意指数 新技能 / 工具 人力资源的关键绩效指标 人力成本 雇员满意度 资源 / 招聘 绩效 实现核心技能发展 人力资源职能成本 用户需求 服务重要性 服务效果 文化 组织有效性 7 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 8 内部培训，注意保密 设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重 解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优 先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型 人力资源技术 / 数据平台 人力资源战略 吸引 / 选择 / 分配 岗位 署 部 重新 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 离职 / 训 培 展 发 知识共享 9 内部培训，注意保密 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期 ” • 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最 大化？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 吸引 / 选择 / 分配 位 岗 部署 岗位 • 如何雇佣到合适的员工？ 如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？ 离职 / 训 培 展 发 知识共享 • 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗 位上？ • 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ • 如何留住人才？ 10 内部培训，注意保密 人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力 资源技术 / 数据平台则为人力资源核心提供支持 • 如何让在职职工 / 经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ • 如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？ 人力资源技术 / 数据平台 人力资源战略规划 • “ 如何确保现代人力资源管理框架的实现？ • 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“ 11 内部培训，注意保密 现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保： 。人力资源战略的实施将确保： • 吸引人才 . • 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现 员工价值最大化 • 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 人力资源技术 / 数据平台 • 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 人力资源战略规划 • 鼓励知识共享 人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组 织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈 织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析， 加以调整，有效地提升人力管理流程的质量 吸引 / 选择 / 分配 岗位 署 部 重新 • 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或 离退休工作以提高工作积极性 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 离职 / 训 培 展 发 知识共享 在现代人力资源管理，人力资源技术 / 数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持 12 内部培训，注意保密 人力资源管理流程的典范 人力资源的远景规划 人力资源管理的使命、目标和策略 人力规划 现有人力管理与发展 人员招聘 评估现 有技能 预估人 力需求 预算评估 录用及试用 期管理 确认培训需 求 管理培训课 程 培训发展 评估培训结 果 薪资管理 人力需求 计划 招聘计划 招聘 职位管理 薪资管理 培训计划 薪资架构 绩效管理 13 奖励与认 可 绩效考核考核 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 14 内部培训，注意保密 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) HR Strategy 人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通 过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源 战略规划 人力资源技术 / 数据平台 * 吸引 / 选择 岗位分配 / 重新部署 知识共享 ** 培训 / 发展 Recruit/ Select 绩效考核 / 奖惩管理 制定职务编制计 划 组织管理系统 劳工市场信息收集 知识获取 内部调动管理 培训课程档案管理 组织绩效考核体系 招聘管理系统 制定人员招聘计划 知识传递 职业生涯规划 培训实施要求 组织绩效考核管理 制定人员配制计 划 人事管理系统 展示公司形象 知识更新 员工技能评估 培训计划执行 人员绩效考核体系 预测人员需求 考勤管理系统 招聘过程管理 知识运用 员工到岗培训 管理培训 人员绩效考核管理 确定人员供给计 划 培训管理系统 录用管理 专业培训 岗位评估 工资系统 试用期管理 员工劳动合同关系管 理 企业文化 薪酬体系 制定培训计划 Transition 离职 离职管理 奖励方案实施细则 人才库维护 晋升管理 制定人力资源管 理政策调整计划 降职管理 编写人力资源部 费用预算 辞退管理 人力资源技术 / 数据平台 * 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术 / 数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（ HRMS ）系 统，在将来实现它的所有功能 知识共享 ** 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能 15 内部培训，注意保密 针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、 招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成 人力资源部组织架构举例 企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划 分为六个小组 : 总经理 行政副总 人力资源部 人 力 资 源 规 划 行 政 培 训 招 聘 薪 资 福 利 绩 效 考 核 16 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源 策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化 人力运用； 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才 引进； 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新 技能，提高企业核心竞争能力； 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及 日常的薪资发放； 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充 分反映对员工表现的认可程度 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管 理 内部培训，注意保密 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未 来业务发展的需要 组织架构设计说明 共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源 配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理 资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益 现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充 分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计 和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整 合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务 最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务 发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力 资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以 实现策略性专业领导人的角色定位 同时我们强调人力资源部门在执行招聘 , 培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者” , 具体的确定招聘培训需求 , 执行人员筛选 , 确定录用都是由业务部门负责 , 由人力资源部门进行审核把 关 17 内部培训，注意保密 人力资源规划 岗位 人力资源规划 细部要求 制定职务编制计划 - 实现方法 整体战略目标分析 现有职务分析 组织结构设计 职务设置 职务描述 职务资格要求描述 制定人员配制计划 - 每个职务人员数量 - 人员职务变动 职务人员空缺情况 预测人员需求 - 职务名称 / 工作类别 人员数量 希望到岗时间 技能要求 18 管理流程： - 人力资源规划流程 管理文件 : – 公司组织架构图 – 岗位描述 – 公司人员数量与素质 构成 – 组织目标所需的管理 人员数量和层次分列 表 内部培训，注意保密 人力资源规划（续） 岗位 人力资源规划 细部要求 确定人员供给计划 - - 劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、 年龄变化等分析 人员供给方式（内部竞聘 / 外部招聘） 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径 人员获取实施计划 制定培训计划 - 实现方法 培训政策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核 管理文件 : - 招聘预算费用清单 / 期间 - 招聘预算费用清单 / 期间 - 薪资预算费用清单 / 期间 制定人力资源管理政策调整 计划 - 调整原因 调整步骤 19 内部培训，注意保密 人力资源规划（续） 岗位 人力资源规划 细部要求 实现方法 编写人力资源部成本 / 费用 预算 - 公司人力资源成本预算 招聘费用预算 培训费用预算 薪酬福利成本比例构成规划 20 内部培训，注意保密 招聘（续） 岗位 招聘 细部要求 录用管理 – – – 实现方法 劳动合同 报到 到岗培训 试用期管理 - 试用期培训 - 试用期考核 转正或解除合同 人才库维护 - 人员档案审查与筛选 人员档案记录 人员档案分析 内部竞聘 / 调动管理 – – – - 公司缺职分析 发布内部竞聘消息 绩效考核结果分析 人员档案整理 人员离岗到岗交接手续 21 内部培训，注意保密 行政 岗位 行政 细部要求 员工劳动关系管理 - 员工沟通 劳动合同管理 员工档案更新 离职管理 - 实现方法 人员调整分析 员工离职手续办理 员工沟通 员工档案更新 人才档案维护 人员调整分析 员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新（晋升 / 降职 / 离职 / 内部调动） - 22 管理流程 : – 内部调动管理流程 – 离职管理流程 管理文件： - 员工劳动关系管理 条例 - 员工离职管理条例 - 离职交接清单 - 员工离职情况调查 表 内部培训，注意保密 招聘 岗位 招聘 细部要求 劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 - 明确人力资源需求 对时间、成本和人员地估算 内、外部信息分析 挑选和培训招聘人员 确定招聘地范围和渠道 展示公司形象、编写招聘广 告 - 实现方法 统一公司对外形象演示版本 通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传 招聘过程管理 - 发布招聘信息 - 应聘者受理 初步筛选 面视管理人员权限规范 - 初步面视 23 管理流程 : – 年度人员需求计划流 程 – 内部竞聘流程 – 外部招聘流程 管理文件 : – 招聘行为规范 – 员工录用标准 – 劳动合同 – 报到管理制度 内部培训，注意保密 培训 岗位 培训 细部要求 员工技能评估 – – – 岗位技能要求 技能评估实施 ( 实际具备情况 , 要求之间的差距 ) 技能评估结果与培训挂钩 职业生涯规划 - 实现方法 制定职业生涯发展规划指南 员工规划职业生涯规划 员工档案更新 员工到岗培训 员工到岗资质的分析 员工培训课程选择 - 培训执行跟踪 - 培训考核 培训反馈 - 培训课程档案管理 – – – 课程添加 / 调整需求 课程审批 课程档案建立 24 管理流程 : – 年度人员需求计划 – 员工技能评估流程 – 职业生涯规划流程 – 内部竞聘流程 – 外部招聘流程 – 内部调动管理流程 – 培训计划执行流程 - 临时培训执行流程 管理文件： 内部培训，注意保密 培训（续） 岗位 培训 细部要求 年度培训计划制定 – – – 实现方法 收集内部员工培训申请并汇总 负责制定公司年度培训的行动计划、预算及成本 效益分析 培训出差标准制定 企业文化 - 企业文化建设 企业文化传播 管理培训 管理课程选择 联系外部培训机构 - 配合在职管理人员筛选 - 评估培训结果 人才库更新 - 专业培训 专业技能课程选择 联系外部培训机构 - 配合专业岗位人员筛选 - 25 内部培训，注意保密 绩效考核 岗位 绩效考核 细部要求 实现方法 参与绩效考核体系的设计及 管理流程 : 调整 – 绩效考核体系设计及 绩效考核指标 调整流程 提供绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法 ( 时间 , 提供方 , 提供方式 ) – 组织绩效考核考核流 组织绩效考核管理执行 程 数据收集与指标计算 制定相应行动方案 – 人员绩效考核考核流 根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定 / 调整 提出建议 程 根据执行结果，对指标计算方法 / 工具的制定 / 调 整提出建议 – 晋升 / 降职 / 辞退管 参与人员绩效考核体系的设 理流程 计及调整 – – – – – – – – – – 人员绩效考核指标 提供人员绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法 ( 时间 , 提供方 , 提供方式 ) 26 管理文件 : – 内部培训，注意保密 绩效考核（续） 岗位 绩效考核 细部要求 员工绩效考核管理执行 – – – – 数据收集与指标计算 人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩 , 与员工的 晋升 , 降职 , 淘汰挂钩，并与培训挂钩 根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定 / 调整 提出建议 根据执行结果，对指标计算方法 / 工具的制定 / 调 整提出建议 开展年度员工满意度调查 - 实现方法 员工满意度调查问卷设计 问卷发放、细则说明 问卷回收、数据分析 晋升 / 降职 / 辞退管理 - 人员调整分析 员工任免审批 / 任命 员工沟通 内部调动交接 员工档案更新 27 内部培训，注意保密 薪资福利 岗位 薪资福利 细部要求 市场调查 岗位评估 考勤管理 薪资规划 – – – - 建立 / 评估 / 调整职级职等制度 建立 / 评估 / 调整薪资体系 薪资体系的生效与实施 薪资计算 薪资发放 退休金 / 养老金管理 - 管理流程 : – 薪资规划流程 薪资管理 - 实现方法 退休金 / 养老金计算 退休金 / 养老金发放 税金管理 28 管理文件 – 考勤制度 – 固定工资发放制度 – 员工福利制度 – 奖金发放制度 ( 月度 , 季度 , 年度奖金 ) – 长期激励制度 – 职级职灯表 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 29 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 示意 研发部组织架构 目前研发的组织架构 目标的研发组织架构 总经理 总经理 运营副总 运营副总 开 发 部 研 发 中 心 采 购 部 产 品 研 发 产 品 研 发 工 艺 30 生 产 部 销售公司 销 售 部 市 场 部 财务副总 财 务 部 研发项目小组 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 示意 项目管理委员会 ( 批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作 ) 生产部 产品研发 牵头成立项目小组，提 出产品概念和整体方案 设计，项目小组组长由 研发部成员担当 保证设计的可生产性，根据 过去同类产品的生产情况提 出设计建议 机动部 财务部 参与产品成本核算，投 资回报，可行性分析和 风险评估 市场部 为试产和正式投产准备相应 的生产设备 行业分析，竞争对手分 析，市场发展趋势，目 标市场和目标客户 采购部 销售部 产品工艺 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 按设计人员对关键原辅材料 的要求，寻找合适的供应商 31 客户反馈，消费者需求， 促销方案 内部培训，注意保密 部门职责示意 战略规划部主要职责 示意 制定、调整企业中长期发展策略规划 – 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 – 了解市场动态，行业发展趋势 – 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 – 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系 – 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并 提出调整提议 – 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 – 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计 / 调整 – 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） – 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 – 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一 致性 协调组织企业战略咨询项目 32 内部培训，注意保密 部门职责示意 内部审计与监察部主要职责 示意 作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督 促、保证各部门的业务执行与中国的法律 / 法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政 策制度保持一 通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和 损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 – 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 – 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 – 检查经济活动的效果与效率 对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 – 确定企业的运营过程的高风险环节 – 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 – 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 有计划按步骤开展监察工作 – 制定监察计划和监察程序 – 根据监察计划和监察程序执行监察任务 33 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 职级说明 部门： 企业 员工姓名： 职位： 总经理（CEO） 到任本职日期： 职等： 等 级至 等 直辖主管： 总经理 直辖上级主管 级 员工编号： / 下级汇报岗位 / 級 直接部属： 运营副总 财务副总 行政副总 研发副总 营销副总 岗位设计目的 职位设置目的： 总经理主要事项是向董事会进行汇报，就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议； 负责对外关系，协助并代表企业处理其与政府之间的关系，协助企业管理与国内外主要客户的 关系，在国内和国际市场，作为企业的公众形象代表；同时兼任党委书记，贯彻上级党委指示， 搞好党的基层组织建设 工作职责： 1. 负责带领公司高级管理层组成的执行委员会，讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策 略，在此长、短期策略的指引下，带领全公司人员齐心协力，达到公司目标 2. 根据国、内外市场发展，积极寻找各种企业发展机会，例如：策略联盟、新兴业务的投资机 会、新市场开辟等，确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 3. 组织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 4. 处理企业与政府之间的关系：根据中国的法律，确保企业的业务策略、操作符合中国政府法 规；并在政府面前树立良好的企业形象，为企业的发展获得政府的支持 5. 管理企业与国际投资机构的关系，获得企业发展所需的各种支持 6. 向董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 岗位职责说明 7. 作为董事会任命的公司首席执行官，全面监管企业的绩效，并向董事会汇报 8. 按照相应的权限，审批合同和支出 9. 提议召开董事会临时会议 10. 完成董事会交给的其他任务负责党委日常工作，贯彻上级党委指示，搞好党的基层组织建设， 将党委重大问题及时提交党委讨论 11. 负责检查落实党委各项工作制度，制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思 想政治工作及精神文明建设，围绕生产经营开展工作 34 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 关键绩效指标 汇报关系 汇报关系 以上所有职责，向董事会汇报 关键绩效指标 所需条件： 管理技能 个人素质要求 理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力源管理 算管理 划与能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 管理 目标设置能力 书面/口表达能力 能力 能力 管理技能要求 能力 个人素质 以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适能力 充满自信 35 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 创新精神 正直诚实 冒险精神 知识分享 创业精神 快速反应 尊重他人 工作相关经验要求 工作经验 10 年以上的相关经验(含 6 年管理经验) 教育程度 受良好工商管理、企管理教育 学历要求 36 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 时间 行政副总 财务部 人力资源中长期 规划 ( 供给 , 培 训) 部门职责 开始 12 月 1 日 人力资源部 各部门经理 营销部 岗位描述 1 年度销售目标 , 营 销计划和预算编制 的制定 2 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 3 年度销售计划 评估现有人员能力 示意 员工技能评估流 程 更新的培训课程 目录及档案 4 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 5 汇总并调整 人力资源需求 6 制定招聘、培训计 划草案，并做出相 应预算 7 8 否 审核通过 是 预算规划流程 12 月底 A 37 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 人力资源部 时间 A 示意 10 根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 9 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 培训计划和 日程表 招聘计划和 日程表 11 通知部门经理年度 人力需求计划 12 培训计划执行流 程 13 14 临时培训执行流 程 外部招聘流程 15 内部岗位竞聘流 程 结束 38 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 流程步骤 1. 2. 3. 4. 工作内容的简要描述 重要输入 营销部门通过年度的销售目标、 计划及销售预算编制流程制定出 年度的销售目标及销售计划 各部门根据明年的销售计划出发， 实际业务以及业务目标出发，做 出生产力需求预计 通过员工技能评估流程对目前员 工的技能水平做出评估 根据生产力需求预计以及现有人 生产力需 员技能状况，提出本部门年度的 求预计 人力资源需求，包括招聘及培训 员工技能 需求 评估 39 重要输出 销售目 标及计 划预算 生产力 需求预 计 员工技 能评估 相关表单 示意 本部门 年度的 人力资源 人力资 需求 源需求 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 流程步骤 示意 工作内容的简要描述 重要输入 9. 根据预算调整，相应修订详细 的招聘计划及日程表 10. 根据预算调整，相应修订详细 的招聘计划及日程表 11. 把修订过的人员招聘计划与培 训计划通知各个部门经理，并 在其协助下，开展招聘及培训 活动 12. 根据培训计划，执行培训执行 流程 40 调整后的 人力配置 预算 调整后的 人力配置 预算 招聘计划 和日程表 培训计划 和日程表 重要输出 招聘计 划和日 程表 培训计 划和日 程表 相关表单 招聘计 划和日 程表 培训计 划和日 程表 培训计划 内部培训，注意保密 目标管理－平衡计分卡方法 组织战略 战略实施 平衡业绩表 财务 平衡业绩表 财务 客户 运营 Balanced Scorecard 学习 客户 Balanced Scorecard 运营 Financial 学习 Customer 部门 集团 团队 业绩合同 子公司 业绩目标 业绩回顾 业绩衡量指标 个人发展 个人 … 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向 41 内部培训，注意保密 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 后向指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 部门经理 小组 42 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 内部培训，注意保密 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密 的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高客户盈利 客户方面 2.2 内部营运方面 3.1 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 3.5 提高最终客户 满意度 3.4 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户关系 管理水平 3.3 3.6 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善神威流程和制度 学习与成长方面 提高整体劳动生产率 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 4.3 创建企业文化 43 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用水平 内部培训，注意保密 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 示意 关键绩效指标 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 主要负责部门 公司、销售部、 市场部 1.1.2 1.1 提高企业盈利 水平 税后净利润率 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 公司、销售部 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 总资产周转率 公司 净资产回报率 1.3 控制合理的财务 结构 流动比率 资产负债率 财务部 公司、财务部 1.4 核心指标 一般指标 加强清欠工作的 开展力度 清欠工作完成率 1.5 降低资金闲置成 本 资金闲置成本 44 安保部 财务部 内部培训，注意保密 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 增加一批协议户平均销售收入 1.1.1.2 增加来自终端的平均销售收 入 1.1.1.3 增加来自商务渠道的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 核心指标 一般指标 1.1.1.7 1.1.1.8 1.1.1.9 关键绩效指标 一批协议户平均销售收入 示意 主要负责部门 销售部 终端 A 平均销售收入 销售部、市场部 终端 B 平均销售收入 销售部、市场部 商务渠道销售收入 销售部、市场部 纯流通市场销售收入 销售部 代理 A 销售收入 销售部 代理 B 销售收入 销售部 增加来自 OTC 渠道的销售收 入 A 销售收入 销售部、市场部 增加来自新药渠道的销售收入 B 销售收入 销售部、市场部 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 增加来自出口产品的销售收入 45 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 公司、销售部、市场部、 研发中心 公司、销售部 销售部、市场部 外贸部 内部培训，注意保密 岗位评估计划示意 示意 岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个 岗位的一种标准。岗位评估计划由三 个评估因素组成：技能、所需付出的 努力和所需承担的责任。每个因素都 有其相应的权重，以显示其在不同性 质岗位中的重要程度。岗位评估采用 计算点值的方法，对每个被评估的岗 位累加上述三个因素所得的加权点值， 得出该岗位最后点值。 为了准确客观的衡量内部不同性质的 岗位，体现其对于上述三个因素的不 同要求，毕马威制订了两套岗位评估 计划，分别针对管理人员和非管理人 员。对于管理人员来说，其决策的正 确性，对公司的责任都是相对较大的， 而对于非管理人员具体操作技能和体 力、注意力的付出程度上可能要求较 高。 46 内部培训，注意保密 评估结果作为制定薪资体系的重要输入 示意 管理岗位 岗位等级 点值范围 薪酬等级 M1 750－920 管理一级 M2 680－749 管理二级 M3 600－679 管理三级 M4 代表岗位 560－599 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福 利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系 的标准； 管理四级 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订 奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力 提供了现实可比的基础。 M5 450－559 管理五级 M6 300－449 管理六级 47 内部培训，注意保密 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 示意 市场薪酬状况与现状 350,000 300,000 TACC （元） 250,000 市场该级别全面现 金的中位值 200,000 考虑地区差异后的 市场该级别全面现 金的中位值 150,000 现状－该级别 岗位年总收入中位 值（参考值） 100,000 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 48 内部培训，注意保密 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 建议岗位级别薪酬范围 示意 400,000 350,000 300,000 TACC （元） 250,000 建议该级别年收入中 位值 200,000 建议该级别年收入最 低值 150,000 建议该级别年收入最 高值 100,000 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 49 内部培训，注意保密 员工薪资收入建议示意 示意 销售人员和非销售人员的收入基数比例 员工的总工资由固定收入（岗位工资 + 年 功工资）和浮动收入（绩效工资）两部 分构成 可收入 70% 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动 收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩 效评估和常规责任的完成分别给予回报 / 激励 60% 根据员工工作岗位的不同，我们将所有 员工分成销售人员和非销售人员： 固定收入 30% 销售人员 一线销售人员总收入中固定收入和 可变收入之比设为 30 ％和 70 ％ 40% 非销售人员 对于非销售人员，其相应比例为 40 ％和 60 ％ 注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经 理，各线主管和代表等 50 内部培训，注意保密 员工薪资收入建议示意 企业销售 表现 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负 责任的回报，不随其个人工作表现和企业 整体绩效的浮动而变化 公司月度可变 收入调整系数 调整系数＝实际销售／计 划销售 可变收入 员工个人 表现 同时，将员工的可变收入同企业当期的整 体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整 个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现 用绩效计分卡评分来评定；对一般员工， 则通过对其工作量和工作表现等因素的衡 量来考核 当期考评得分 - 管理层和重要岗位：绩 效考核得分 - 一般员工：工作量和工 作表现得分 51 企业的当期销售表现用当期实际销售完成 情况同计划销售情况的比值衡量，并将此 系数作为当期公司月度可变收入的调整系 数 内部培训，注意保密
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公司九宫格人才盘点流程及工具 人才盘点手册 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK 目录 CONTENTS 1. NINE 九宫格等级分布 GRID GRADE DISTRIBUTION 3. TALENT 人才盘点面谈方法 INVENTORY INTERVIEW METHOD 2. PREPARATION 人才盘点前准备 FOR TALENT INVENTORY 4. OUTPUT 输出人才盘点结果 TALENT INVENTORY RESULTS PART 01 九宫格等级分布 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 熟练员工 特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足 限制发展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有 限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲 不足 问题员工 特点：当前绩效水平较差，也没有表现出 潜力，是企业不稳定因素 低（需转变） 绩效之星 特点：在现职务上绩效表现优异；有一定 发展潜能，需要进一步开发 中坚力量 特点：已经达到现职务的绩效标准，并有 一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献 者 差距员工 特点：之前的工作经历显示有一定潜力， 但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务 中（成长中） 超级明星 特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来 发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其 价值 潜力之星 特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能 是由于动机不足或人岗不匹配造成 待发展者 特点：潜力突出，绩效较差；尚未适应岗 位，或动机不足，或与管理者对工作认知 不一致 高（成熟期） 潜 力 评 估 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 7 8 9 ≤10% （强制） 4 1 5 ≥5% （强制） 低（需转变） 6 2 潜 力 评 估 3 中（成长中） 高（成熟期） 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 1. 合伙项目储备者 2. 高潜人才目标 3. 专业讲师候选人 1. 自动成为内部竞聘候选人 2. 给予新岗位挑战机会 中 （达标） 1. 试用期员工考虑是否转正 2. 加强企业文化融合培训 3. 做好岗位人才储备 1. 重新做人岗匹配评估 2. 给予职业生涯规划 3. 其他项目同岗位轮岗 4. 短板和岗位需求做专项培训 低 （不达 标） 1. 六个月之内淘汰 2. 开始岗位人员补位 低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期） 潜 力 评 估 PART 02 人才盘点前准备 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点前准备 01 人员确定 盘点人员名单 确认和访谈官 人员确定 02 盘点宣讲 盘点培训内容宣 导，访谈官培训 内容转训 03 工具准备 盘点前工具表格 准备（人员基础 信息、访谈问题 准备） 04 面谈人员安排 盘点场地和参与 人员时间确定 人才盘点前准备 各部门九宫格类人员确定 综合排序（分档强制排序） 第一梯队 第二梯队 9 8 7 分布占比 ≤10% （强制） 10% 左右（建议） 6 第三梯队 5 50% 左右（建议） 4 3 第四梯队 2 1 说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传 10% 左右（建议） ≥5% （强制） 人才盘点前准备 项目人才盘点面谈表 姓名 性别 年龄 户籍 冰山之上 绩效评估 潜力评估 冰山之下 性格特点 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分 面谈内容记录 面谈内容 胜任力模型 企业文化 毕业学校 / 学历（是否全日制） 5分 4分 3分 2分 1分 备注 Q1 企业文化认知 Q2 企业文化认同 Q3 企业文化发扬 Q4 岗位认知，明确工作职责 Q5 专业技能储备 Q6 工作业绩 Q7 学习能力 Q8 团队领导力 Q9 抗压能力 Q10 自我认知 Q11 工作驱动 Q12 性格映射 合计 面谈官评价： 面谈官签字： 日期： HR 签字： 日期： 人才盘点前准备 潜能、业绩面谈评估表说明： 胜任力模型的四个基本维度不能改变， Q1Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩 减问题但每个维度不能少于 2 个问题，可以 改变题目内容但需要填写），每位被访谈者 的面谈时间为 20-30 分钟 PART 03 人才盘点面谈方法 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点面谈方法 访谈时间和人员安排 盘点单位 下属公司人员（不含负 访谈官 面谈周期 面谈工具 责人） 项目负责人 + 项目 HR 一周 ~ 二周 人才盘点面谈表 公司本部 BOSS+ 人事经理 周一 人才盘点面谈表 BOSS+HRD 周一 下属公司负责人 + 各中 心负责人 人才盘点面谈表 +360 访谈表 人才盘点面谈方法 人才盘点访谈注意事项 1 名单及访谈官确定 原则上一个 HR 只负责一个单位的 盘点工作，没有 HR 的，总公司会 派出 HR 支援。访谈官是“业务线 负责人 +HR” 的组合盘点开始前 一周确定名单，需要调整提前反馈 2 高管盘点结果比例 高管采取复合盘点模式，建议面谈 表结果占比 70% ，下属占比 10% ，平级占比 20% 3 盘点周期把控 参加盘点人数小于 70 人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70 人的单位不超过两周 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 业绩访谈 人才盘点项目简单介绍， 2-3 分钟（包含流程 和目的）冰山之上内容访谈， 10 分钟左右， 业务负责人主谈， HR 负责时间把控 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 潜能访谈 冰山之下内容访谈， 10 分钟左右，业务负责 人主谈， HR 负责时间和话题方向引导。结束 HR 协助填写访谈表（打分、评语签字） 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 访谈结果可追溯 总公司有复核机制，会对访谈内容和九 宫格放置比例做出核查 部门人员比例确认 九宫格的第一和第九项有强制分布，访 谈官需要严格把控 访谈官职责确立 面谈注 意事项 面谈现场必须是业务负责人 +HR 的组 合模式，业务负责人作为访谈主导者， HR 负责现场的引导和时间把控 指明员工优缺势 需要现场指出被访谈者的优势和不足， 明确其在公司的发展方向和提升内容 PART 04 输出人才盘点结果 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 输出人才盘点结果 人才盘点人力资源部与用人部门职责 人力资源部 用人部 门 1 、人力体系可行性 方案讨论方案修改 2 、下属公司负责人 + 中心负责人盘点 3 、盘点结果收集和 复查 4 、编写区域人才盘 点报告 5 、人才盘点方案宣 导和相关人员培训 6 、公司本部盘点 1 、访谈官人员确定 和盘点人员名单确定 2 、开始项目人员盘 点 输出人才盘点结果 最终确定人才盘点推进步骤 01 建立人才 发展档案 02 03 业绩、潜 力双维度 盘点 绘制人才 地图 04 05 识别高潜 力人才 梳理关键 岗位清单 06 07 建立继任 计划 高潜力人 才发展 08 结果跟进、 动态管理 公司九宫格人才盘点流程及工具 感谢您的聆听 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第4章人力规划
第四章 教学内容： • 人力资源规划的作用和内容 • 人力资源规划的程序和影响 因素 • 人力资源规划的方法 人力资源规划 教学目标： • 了解人力资源规划的主要内容和影响因素； • 理解人力资源需求与供给分析和预测的方 法； • 掌握制定企业人力资源规划的基本过程的 程序及在人力资源管理活动中的实际应用。 引导案例—— BS 公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS 公司的发展战略 （一）战略目标 在 6 年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、 造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点 品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS 公司人力资源的 SWOT 分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理 模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理； 员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位 评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地 位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快， 控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动 法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS 公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断 培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公 司在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS 公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程 为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的 氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施 四、 BS 公司人力资源管理的具体规划 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人 力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和 素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 讨论题： （ 1 ） BS 公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2 ）你认为应该如何进一步完善 BS 公司的人力资源规划？ 第一节 • 人力资源规划的涵义 • 人力资源规划的作用 • 人力资源规划的内容 人力资源规划概述 一、人力资源规划（ Human resource plannin g ）的涵义 • 概念： • 三层涵义 HRP 的依据是组织战略目标和内外部环境变 化 HRP 的主要工作是预测组织人力资源供求并 制定相应的政策和措施 HRP 的最终目标是使组织和个人都得到长期 利益 二、人力资源规划的作用 • 有利于组织战略及其目标的制定和实现 • 有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供 人力资源支持和保证 • 有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资 源管理的效益 • 通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源 决策提供依据 • 有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性 和创造性 三、人力资源规划的主要内容 （一）人力资源总体规划 规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政 策、实施步骤及总预算安排等。 （二）人力资源业务规划 人员补充规划 人员配备规划 培训开发规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 员工职业规划 • • • • • • 第二节 人力资源规划的程 序和影响因素 • 人力资源规划的模型 • 人力资源规划的步骤 • 人力资源规划的影响因素 一、人力资源规划的模型 分析组织战略 分析内外环境 盘点现有人力资源 需求预测 供给预测 反馈 反馈 HR 目标 . 政策 . 方 案 评估与控制 二、人力资源规划的步骤 • • • • • 分析组织的战略目标和内外部环境 盘点组织人力资源现状 预测组织未来人力资源供求状况 制定组织人力资源各项规划及行动方案 评估和控制规划的实施 三、影响人力资源规划的因素 • • • • • • • 组织高层管理者的管理理念 组织战略目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 政府相关政策的变化 产业结构的发展变化 劳动力市场的变化 第三节 人力资源规划的方 法 • 人力资源需求预测方法 经验判断法、德尔菲法 统计分析法、转换比率分析法 • 人力资源供给预测方法 技能清单法 管理人员替换图法 马尔可夫模型法 一、人力资源需求预测方法 （一）经验判断法 • 经验预测法（如比例分析） 是指组织管理部门根据以往的经验，来预测 组织内人力资源需求将会出现的变化。 • 基层分析法 是指先由组织基层管理人员，对本部门的人 力资源需求进行初步的预测，人力资源部门 再对基层的预测数据和结果进行专门分析和 处理，最终形成总体预测。 德尔菲法 （二）德尔菲（ Delphi ）法 • 也称做“专家集体预测法”。 • 基本特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 统计收敛 德尔菲法实施步骤 • 设计人力资源需求调查表 • 选择专家，分为被调查组和分析组两组 • 将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然 • • • • 后交给第二组专家进行分析 设计第二轮调查表，并进行预测和分析 对第二轮调查进行处理后，进行第三轮 根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意 度指标，决定是否结束调查 用图、表和文字相结合的方式表述预测结果 （三）统计分析方法 • 统计分析的涵义 • 回归模型 主要有一元线性回归模型、多元线性回归 模型和非线性回归模型 一元线性回归模型：一般只涉及对人力资 源需求产生影响的某一类因素。 • 假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则 一元线性回归的基本公式是： L = a + bQ 式中： L 为预测的人力资源需求量； Q 为产量； a 、 b 为预测系数，可以根据以往的数据用最小 二乘法进行推算，再将计算出的系数 a 和 b 代入 二乘法进行推算，再 公式 ，即可预测出人力资源的需求数量。 案例研究（ 1 ）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装 人员的需求？ 华荣厨柜器具经销商期望在今后 10 年里，年销售额从 150 万美元 上升到 225 万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生 了以下变化： （ 1 ）许多新员工进入市场领域。 （ 2 ）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫 妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 （ 3 ）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价 格范围的厨房用具。 （ 4 ）营造成本是稳定的。 华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个 10 年 安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期 8 个月 的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人 员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过 确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他 接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息： 销售额（百万单位） 安装人员数量 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 思考题： （ 1 ）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一 条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。 （ 2 ）按预计销售额 225 万美元来预测安装人员的需求数量。 （ 3 ）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪 些因素？为什么？ 1 、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间 距离为最小） 18 16 人 14 数 12 10 8 6 4 2 0 · · · · · 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 销售量（百万美元） Qi 销售额（百万美元） Li安装人员数量 Qi Li Qi2 1.0 4 4 1 1.5 7 10.5 2.25 2.0 9 18 4 2.5 15 37.5 6.25 3.0 17 51 9 å 121 å å 10 å 52 22.5 10 52 Q ¢= =2 L ¢= = 10.4 5 5 Qi Li - Q ¢å Li 121- 2´ 52 17 å b= = = = 6.8 2 å Qi - Q ¢å Qi 22.5 - 2´ 10 2.5 a = L ¢- bQ ¢= 10.4 - 6.8´ 2 = 10.4 - 13.6 =- 3.2 Y = - 3.2 + 6.8 X 2 、当 X( 销量 )=2.25 百万美元时， Y （安装员） =-3.2+6.8 ×2.25= 12.1 （人） 3 、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的 影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的 市场占有率、政府的产业政策等。 因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测 的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这 些因素纳入评估项目之中。 （四）人员比率转换分析法 指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来 预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。 组织业务量=人力资源数量´×人均生产率 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量 的影响，可以用以下公式来计算： 计划期所需 目前业务量+计划期业务量的增长量 = 目前人均业务量×´（1 +生产率增长率） 员工数量 案例研究（ 2 ）—日新公司未来 3 年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有 20 年。 2005 年底公司员工人数 200 人， 20 05 年营业额达 3 亿人民币，公司计划于 3 年后 (2008 年 ) 达到年营业额 1 0 亿以上人民币，并使员工人数达 500 人，以达成公司目标。公司过去两 年员工人数及分布如下表： 2004 年（人） 2005 年（人） 副总经理 1 1 协理 2 3 经理 4 5 课长 7 9 组长／课员 12 15 作业员 130 167 总数 156 200 思考题： 1 、假设 3 年后营业额目标为 10 亿人民币，其 中营业增长率 2006 年、 2007 年和 2005 年都为 50 ％。请你预测未来 3 年的人力资源需求。（员工产 出价值 2007 年达 170 万人民币／人， 2008 年达 20 0 万人民币／人 ) 。 2 、假设公司董事会要求直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层的间接人员比例以 2004 年为基础；请预 测未来 3 年各阶层人数。 参考答案： 1 、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率 5 ： 1 ， 为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通 过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1) 以 2005 年平均产出价值 3 亿／ 200 人 =150 万／人 2)2006 年平均产出价值 150 万／人； 2006 年营业额目标为 3 亿 x (1+50%) = 4.5 亿； 2006 年人力资源需求 4.5 亿 / 150 万 =300 人 3) 2007 年平均产出价值 170 万人民币／人； 2007 年营业额目标为 4.5 亿 x (1+50%) = 6.75 亿； 2007 年人力资源需求 6.75 亿 / 170 万 =397 人 4) 2008 年平均产出价值 200 万人民币／人； 2008 年营业额目标为 6.75 亿 x (1+50%) =10.125 亿； 2008 年人力资源需求 10.125 亿 /200 万 =506 人 2 、以直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层之间接人员比例以 2004 年为基础，计算出未来 3 年各阶层人数如下表： 2006 、 2007 、 2008 年预测人力资源及其各阶层人数表 2004 年 2006 年 2007 年 2008 年 副总经理 1 3.85% 2 3 3 协理 2 7.69% 4 5 6 经理 4 15.38% 8 10 13 课长 7 26.92% 13 18 23 组长／课员 12 46.15% 23 30 39 作业员 130 250 331 422 总数 156 300 397 506 二、人力资源供给预测方法 （一）内部供给预测法 • 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的证书、通过的考试、主管的能力评价 等。 技能清单是对员工整体素质状况的反映，有 助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位 空缺 。 • 管理人员接替图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工 作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容， 由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位 空缺。 最终目标，是确保组织在未来能有足够的合 格管理人员的供给。 人事 副总经理 A 付玉山 0 B 李其志 1 C 郭秉廉 可以提升 2 目前表现 满意的 步培训 1 总经理 A 孙昌盛 0 B 邵为国 1 C 郭建军 财务 2 副总经理 A 李丽倩 0 B 胡效华 1 出色的 C 陈钢键 2 0 B 营销 副总经理 A 许风岭 0 B 吴红星 1 CA唐文龙 2 提升潜力 需要进一 有待改进的 C 需进 • 马尔可夫（ Markov ）模型 是以组织人员流动的历史数据为基础，预测 未来组织在各时段上 ( 一般为一年 ) 各类人 员的分布状况。 模型要求 : 在给定的时间段内，各类人员都 有规律地从低一级向高一级职位流动，流动 概率可根据组织职位转移变化的历史数据分 析推算。 如果各类人员的起始数、流动概率和未来补 充人数已给定，就可预测组织中各类人员的 分布 。 案例研究（ 3 ）—如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？ 中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段 的空缺一直没有及时填补。 公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员。各职位人员如表 1 。 表1 2002 年中勤会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及过去 5 年中，员工调动的概率如表 2 所示，其中包括各职 位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆 有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机 会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2 中勤会计事务所过去 5 年员工调动的概率 单位百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1 、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力 资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔 可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。 2 、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表3 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3 、员工流动概率矩阵，如表 4 会计师 表4 员工流动概率矩阵 职位 人数 员工流动概率 P M 合伙人 P 40 0.80 经理 M 80 0.10 0.70 高级会计师 S 120 0.05 0.05 S 离职 0.20 0.20 0.80 会计员 A 160 0.15 （ 3 ）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表5 A 0.10 0.65 0.20 员工流动人数和内部未来净供给量预测 人数 员工流动概率 职位 P M 合伙人 P 40 32 经理 M 80 8 56 高级会计师 S 120 6 6 会计员 A 160 S A 离职 0.20 0.20 96 24 0.10 104 0.20 （二）外部供给预测方法 1 、分析宏观经济形势 • 主要了解劳动力市场的供给情况，判断 预期失业率 • 可以参考各类统计资料和公开出版物 2 、掌握当地劳动力市场的供求状况 • 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和 行业管理部门等公布的统计材料 3 、掌握行业劳动力市场的供求状况 • 可参考相关机构定期进行的外部人力资 源供给预测 三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当人员供不应求时 适当加班加点；聘用兼职人员；聘用临时人员；聘 用正式员工或引进人才；租赁部分员工；进行工作 或业务外包；提高工作效率；通过工作扩大化等提 高利用率。 当人员供大于求时 可以采取限制雇用、鼓励提前退休或自动辞职、压 缩工时、实行工作分担、降低工资福利、转业培训、 暂时解雇、永久裁员等方式减少供给；还可以通过 扩大经营规模、开发新业务、实行多种经营等吸收 过多的供给。 • • （二）人力资源结构失衡的解决方法 • 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职 位 • 供过于求的人员，可进行专门培训，提高他 们的知识技能，补充到所需要的职位上去 • 也可通过人员的外部流动，补充急需的人力 资源，同时消除一部分冗员 案例研究（ 4 ）—菲利普公司是如何进行人力资源供给预 测的？ 菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其 竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产 设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之 一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于 怎样改进生产技术，使其与今后 20 年的劳动力特点相适应。今天 的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增 长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人 的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到 另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎 是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想 把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来 的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能 使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体 现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。 思考题： （ 1 ）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那 些因素？有什么可取之处？ （ 2 ）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建 议？ 案例研究（ 5 ）—某铝业公司该如何进行员工的供求平 衡？ 位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一 个偏远的小地方，离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里， 离最近的大城市足有 750 公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要 依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在 1996 年至 1997 年间，员工自动 辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配 备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏， 人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另 外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一 名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。 炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳 定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这 种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满 足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾， 影响工厂的生产。 思考题： （ 1 ）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解 决碰到的问题？ （ 2 ）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？ 复习思考题 • • • • • 如何理解人力资源规划的涵义及意义？ 人力资源规划的的主要内容有哪些？ 人力资源需求预测有哪些主要方法？ 人力资源供给分析有哪些主要方法？ 当企业出现人员短缺和过剩时，可采取 哪些行动措施？
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【招聘】招聘中的13个错误观念和5个法律风险
招聘中的 13 个错误观念和 5 个法律风险 招聘中的 13 个错误观念 3 一、对缺乏相关经验的候选人下赌注...................................................................3 二、人们常犯的一个错误：因为喜欢某个管理者而选择一份工作.................3 三、招聘时过快做出决断.......................................................................................3 四、规划招聘至关重要...........................................................................................3 五、单凭面试就录用................................................................................................3 六、招聘是为了你和候选人的未来，而非急于眼前..........................................4 七、雇用了与自己技能相同的候选者...................................................................4 八、你会受到诱惑去招聘与你相似的人...............................................................4 九、未关注文化及价值观匹配...............................................................................4 十、招聘的人和我们过于相似...............................................................................5 十一、人类天生会与相似的人互相吸引，而招聘也不能幸免.........................5 十二、在招聘中设置了糟糕的预期.......................................................................5 十三、许多应聘者会以理论而非实际情境来回答面试问题.............................5 招聘中的五个法律风险...........................................................................................5 一、职位描述的原则性和具体性如何把握？......................................................5 二、招聘广告会引起法律风险吗？.......................................................................6 三、面谈时应当告知候选人哪些情况？...............................................................6 四、企业发出入职邀请函后又拒绝录用，会有什么法律后果？.....................7 五、候选人签署入职邀请函后不入职，企业能追究其责任吗？.....................7 招聘中的 13 个错误观念 一、对缺乏相关经验的候选人下赌注 除非你招聘的是入门级的职位，否则你将面临很大的风险。以我的经验， 这样招聘进来的人要花费长时间的学习过程，并将带给团队成员更多的压力， 增加他们的工作量。 二、人们常犯的一个错误：因为喜欢某个管理者而选择一份工作 不幸的是，管理者往往会被调换。事先了解一下未来公司的企业文化是十 分重要的。在接受工作邀约前，你可以先同未来的同事或者关键的利益相关者 们接触一下。这有助于更好地理解你所将要融入的大环境。 三、招聘时过快做出决断 也许第一位候选人看上去就很适合这份工作，但是人岗不匹配所造成的成 本非常高，因此你应该全面地评估各类候选人，以此确定谁能真正地为目前和 未来的团队及组织做出贡献，谁能很好地适应你的团队文化。 四、规划招聘至关重要 首先，你要努力设定角色职责。如何设定得靠自己，但是最好能有这一角 色的书面描述。其次，向你精心挑选出来的人分享该角色的职责内容。他们的 判断值得信任，他们也能设想该角色的具体情况以及这一角色与他人的依赖程 度。你可以和他们讨论工作的职责描述，并且当你在规划角色定位、所需技能 以及成功特质的时候考量一下他们的建议。然后，让这些“参谋”参与到招聘 流程当中，同时自己要善于提问并能客观倾听。有时你可能很想招聘某个候选 者，但会发现别人并不认为他适合这份工作，这时你就需要提问并倾听他们的 观点。最后，往往会有做不出决策的时候。尽管你知道这点，但是你要尽你所 能将自己的实际情感与他人的观点好好地区分开。 五、单凭面试就录用 管理者单凭面试就敲定一个人，却忽略了其他的关键因素，比方说此人是 否真正有资格来胜任这一角色。沟通能力强、能和团队其他成员和谐相处固然 重要，但是你还需要确保候选人的技能与知识能与该职位相匹配。 六、招聘是为了你和候选人的未来，而非急于眼前 我们都会遇到短期的压力以及需要解决的任务，但是你要招聘的是那些一 眼就能看出可以常年为组织做出坚实贡献的人。除非这一职位需要非常专业的 专家，否则被招聘者应该能在不同方面为组织做出贡献，甚至包括在某一方面 接管你的工作。此外你要清楚，这并不意味着招聘是千篇一律的，在理想情况 下当新事物产生的时候，招聘那些会称赞其他团队成员的技能的人。 七、雇用了与自己技能相同的候选者 我曾犯过的另外一个错误就是我雇用了与自己技能相同的候选者。我曾经 深陷于这样的招聘陷阱：挑选拥有相同培训经历、背景以及专业知识的候选者。 同质化的组织对于业务来说并无益处。随着我雇用了越来越多具备我所没有的 技能的候选者，我开始发现观点、背景和技能的多样性对于问题的解决是无价 的。我乐于接受不同观点的挑战，我的同事和团队也促使我思考一些在我的舒 适区域以外的东西。这些不同的方法让我受益匪浅。 八、你会受到诱惑去招聘与你相似的人 这些人与你的风格、个性或性格都十分匹配，但是我认为整个组织充满类 型相同的人并不是正确的。当然你想让每个新员工都能适应你的企业文化，但 请尽量选择拥有不同背景、不同兴趣和不同个性的人。最佳候选者就是能补充 现有团队并带来新鲜事物的人，这样你的组织将变得更加丰富。 九、未关注文化及价值观匹配 这个错误就是候选人的价值观与热情同组织文化不匹配。在艰苦的工作环 境中这些员工不会撒手不干，但他们的敬业度的的确确降到了谷底。这会导致 组织生产力、创造力和健康程度的重大损失。 十、招聘的人和我们过于相似 我接受过的最好建议之一是去招聘拥有不同想法、并将自己带出自我舒适 区的人。尽管有时这会导致紧张的辩论，但我发现这有助于确保我们拓宽视野、 减少盲点，往往会带来更好的结果。 十一、人类天生会与相似的人互相吸引，而招聘也不能幸免 然而，不同背景和经历的候选者拥有巨大的价值。当然，候选者必须具备 适合该角色的资质，但是当从无数拥有资质的候选者中做决策时（你可以通过 行为性和情境性的问题来评估），你需要寻找那些能补充其他团队成员并拥有 不同经验的人。 十二、在招聘中设置了糟糕的预期 强大的招聘是一个双向选择的过程。招聘管理者需要向候选者说清角色所 需的方方面面，并非只讲光鲜的一面。此外，新候选者也需要坦诚地展示自己 的能力，以及他们期望这份工作能回报给他们的东西。招聘、培训和发展需要 投入大量的时间和资源，因此设置明确的期望有助于确保相互契合，对于双方 也是一笔有价值的投资。 十三、许多应聘者会以理论而非实际情境来回答面试问题 大多数面试官会接受这些理论性的答案，因为这些应聘者看起来学习成绩 优秀，看起来很有魅力，或者在其他方面也具有说服力。但我们应该力图争取 基于行为的答案。如果他们给不出像样的答案，那么可能就得不到这份工作。 招聘中的五个法律风险 一、职位描述的原则性和具体性如何把握？ 答：根据《劳动合同法》的规定，用人单位在招聘员工时，应当将工作内 容如实告知候选人。 职位描述便是描述工作内容的文件，具有法律意义。 同时，对于员工的考核，也应当针对员工的岗位职位进行。 但是，企业运营中的情形千变万化，职位描述很难将未来可能要求岗位 承 担的工作任务描述穷尽，因此在具体描述岗位职责的基础之上，应当增加一些 原则性描述。 参考法规：《劳动合同法》 第 3 条、第 8 条 二、招聘广告会引起法律风险吗？ 答：是的，如果招聘广告中含有虚假信息、歧视性信息。 《就业服务和就业管理规定》进一步明确规定了用人单位不得提供虚假招 聘信息、发布虚假招聘广告，违者由劳动保障部门责令改正，并可处以 1000 元以下的罚款；对当事人造成损害的，硬钢承担赔偿责任。 《就业服务和就业管理规定》进一步明确规定，用人单位发布的招用人简 章或招聘广告，不得包含歧视性内容。 参考法规： 《劳动合同法》第 3 条 《就业促进法》第 3 条 《就业服务和就业管理规定》 第 14 条、第 20 条、第 67 条 三、面谈时应当告知候选人哪些情况？ 答：面谈时，企业应当将一下 7 个方面的情况告知候选人： 1）工作内容 2）工作条件 3）工作地点 4）职业危害 5）安全生产状况 6）劳动报酬（通常并没有预先确定的数字，需要企业与候选人在面谈中协 商确定。经过这个确定的过程，企业便已履行告知义务。） 7）劳动者要求了解的其他情况（“有问必答”的情形，即员工问就必须答 员工不问，可以主动告知也可以不主动告知。） 用人单位与候选人面谈，属于互相了解情况并磋商劳动合同内容的过程。 《劳动合同法》规定这个过程必须本着"诚实信用“的原则进行，但需要注意的 是，有关企业规章制度的部分，企业在入职时必须履行告知义务。 参考法规：《劳动合同法》第 3 条、第 8 条 四、企业发出入职邀请函后又拒绝录用，会有什么法律后果？ 答：在实践中，入职邀请函发出后便已生效，对企业具有法律约束力，而 不能策回。 企业就应当与候选人签署劳动合同，建立劳动关系，不能拒绝录用，否则， 便违背了诚实信用原则，需要赔偿候选人的实际损失。 参考法规：《劳动合同法》 第 3 条、第 42 条 五、候选人签署入职邀请函后不入职，企业能追究其责任吗？ 答：有可能，但前提是候选人签署的入职邀请函中有明确规定。 一旦员工签署入职邀请函，并且签署件送达企业，其承诺便生效了。 此时，只要入职邀请函中规定的条款清晰、可以执行，则构成了一个劳动 合同。 在这种情况下，员工入职后签署的合同则属于合同的补充、更换行为。 因此，如果入职邀请函中具备“承诺后不入职的赔偿条款”，则企业完全 可以主张损失赔偿。 参考法规：《劳动合同法》 第 3 条、第 42 条
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【招聘】最完整的招聘分析报告
招聘分析报告 目录 第一项 招聘工作概况........................................................................................................................... 2 第二项 招聘数据汇总........................................................................................................................... 3 第三项 招聘工作分析........................................................................................................................... 6 一、概述................................................................................................................................................... 6 二、基本分析.......................................................................................................................................... 7 三、SWOT 分析......................................................................................................................................9 第四项 目标和策略.............................................................................................................................. 10 一、目标设定........................................................................................................................................ 10 二、实现路径........................................................................................................................................ 11 第五项 招聘工作计划（略）.............................................................................................................12 第一项 招聘工作概况 一、 招聘小组人员组成及分工情况 序号 人员 分工 职责 备注 1 HRA 初试 基本条件审查，各项外在信息的收集 2 部门直属主管 复试一 技术资格审查 3 部门负责人 复试二 任职资格审查 4 HRM 复试三 综合能力考察 5 BOSS 终试 确认是否入职 6 二、 招聘工作一般流程 发布信息 筛选简历 不 合 格 HRA 初试 人 才 库 部门复试 HRM 复试 BOSS 终试 入职 第二项 招聘数据汇总 一、 基础数据统计 1、岗位招聘数据汇总（表一） 2017（上半年度）招聘数据汇总——岗位 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 应 应 面 面 录 录 招聘 到 到 录 划 聘 聘 试 试 用 用 完成 岗 岗 用 人 人 比 人 比 人 比 比 人 率 未 数 数 数 数 数 到 原 备注 因 弱电工程 1 14 工程部 1 22 22 3 师 2 课件制作 管培 2 10 5 3 5 1 % 30 10 1 课件策划 管培 2 2 1 0 － 培训师 管培 2 39 0 6 培训助理 美工 管培 市场部 4 1 2 55. 1 3 7 2 14 1 － 10 5% 1 0 0 － 3 21 3 50% % 暂停 薪 0 0% 暂停 资 1 5% 暂停 0% % 22 14 50% 0% 3 5 5 % % 18. 4 10 1 % % 3 100 75% 2 67 薪 % 资 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 % 10. 7 市场策划 市场部 2 21 营销总 8 9 1 销售经理 部 GIS 工程 产品三 师 部 前台文员 行政部 1 开发工程 产品二 1 师 部 0 5 29 6 % 16. 4 2 1 4 66 23 5 11. 5 2 6 7 9% 30 % 17 17 1 10 2 2 8 % 37 9.2 5 8 22 % 1 2 1 3 % 10 25% 9 100 % % 1 100 % % 8 % 75% 1 2 1 3 0% 10 0% 10 0% 10 0% 暂停 1 2 售前工程 师 1 系统集 成 1 30 30 2 医药事 网页设计 3 7% 0 47 1 19 19 9 业 － 0 5 100 1 % 0 － 暂停 薪 0 0% 暂停 % % 资 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 13 100 % % % 35 5 1 运营总监 管培 1 6 6 0 技术总监 管培 1 6 6 2 － 4 1 33 5 % 1 6 1 市场经理 培训经理 管培 管培 2 2 8 15 4 7.5 0 3 7 1 8 开发工程 师 管培 2 20 10 7 1 20 % 2 1 10 创意设计 管培 2 软件工程 产品一 0 师 部 9 － 合计 2 2 39 数量与质量评估参数说明： 4 2 4 16 8 2 75 19. 9 3 3 7 0% 13 % 0% 10 50% 1 25 1 % 0 － 13 1 2 % 8 % % 2 10 0% 10 50% 1 － 0 － 1 83 5 % 46% 0% 暂停 暂停 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数 总成本效用计 ×100% 算： 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 1、总成本＝网络招聘费＋现场招聘费 2、网络招聘费＝（3000 元/12 月）*5 月＝1250 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 元（3 月—8 月） 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 3、现场招聘费＝2000 元*1 次＝2000 元 ×100% 4、总成本效用＝18 人/（1250 元＋2000 元）＝ 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 0.55％ 2、部门招聘数据汇总（表二） 2017（上半年度）招聘数据汇总——部门 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 1 2 部 门 行政部 工程部 岗 位 数 1 1 计 应 划 聘 人 人 数 数 1 1 17 2 22 应聘 比 面 录 试 面试 用 录用 人 比 数 172 22 18 3 人 到 比 招聘 完成比 数 10 % 14 % 1 1 岗 到岗 人 率 数 1% 5% 100% 100% 1 1 100 % 100 % 录用 未到 原因 备 注 26 3 市场部 2 3 管理培训中 4 35 11.7 9 33 10 20 心 % 0 － 0 0 10 16.7 33 3 78 9 3% 45% 7 % 100 1 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 部 7 8 产品三部 产品二部 产品一部 推荐 % 30 6 薪资 % 营销管理总 5 － 1 1 1 2 4 2 23 37 16 11.5 9.25 8 7 8 2 100 2 9% 100% 2 % % 22 100 3 8% 75% 3 0 － － 0 － 1 5% 100% 0 0% 7% 0 － 0 0 － 13 1 1 83 % 8 5 % % 13 % % 47 9 医药事业部 1 1 19 19 9 系统集成 1 1 30 30 2 % 1 0 合计 20 39 75 3 19.3 97 2% 46% 薪资 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 3、招聘成本数据汇总（表三） 2017（上半年度）招聘数据汇总——成本 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 录 单位 51job 现场 划 用 耗时 招聘 招聘 备 （工作 （3000 （2000 注 日） 元） 元） 7 √ 人 人 招聘起始 招聘结束 数 数 1 弱电工程 工程部 1 1 2017- 2017-03- 师 2 3 课件制作 课件策划 管培 管培 2 2 0 培训师 管培 2 1 5 培训助理 管培 4 3 7 美工 市场策划 市场部 市场部 1 2 9 1 销售经理 部 GIS 工程 产品三 师 部 前台文员 行政部 1 开发工程 产品二 1 师 部 1 售前工程 系统集 0 4 2 1 2017- 2017-03- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 19 2017- 2017-05- 0 0 营销总 8 09 1 4 6 03-01 1 2 1 4 3 1 0 03-10 16 2017- 2017-05- 03-10 16 2017- 2017-04- 03-15 20 2017- 2017-04- 03-15 09 2017- 2017-04- 03-19 11 2017- 2017-05- 03-22 08 2017- 2017-05- 10 √ √ 31 √ √ 31 √ √ 29 √ √ 48 √ √ 48 √ √ 26 √ √ 17 √ √ 19 √ √ 33 √ √ 33 √ √ 2 师 1 成 04-02 16 医药事 2017- 2017-06- 网页设计 3 1 1 04-24 11 2017- 2017-06- 4 05-25 25 1 2017- 2017-06- 1 5 业 运营总监 管培 1 0 技术总监 管培 1 0 市场经理 管培 2 0 1 05-25 25 2017- 2017-06- 6 05-25 25 1 2017- 2017-17- 培训经理 管培 2 2 7 1 开发工程 8 师 管培 2 1 1 创意设计 管培 2 软件工程 产品一 0 师 部 9 合计 2 2 3 9 1 0 18 05-25 10 2017- 2017-17- 05-25 23 2017- 2017-06- 05-25 201717-09 12 暂停 35 √ 22 √ 22 √ 22 √ 33 √ 42 √ 13 √ － √ 521 数量与质量评估参数说明： 人均招聘成本计算 1、总招聘成本＝1250＋2000＝3250 1、单位耗时：该岗位招聘所需工作日 元 2、人均招聘成本＝总招聘成本/录用人数 2、人均招聘成本＝3250/18＝181 元 备注： 1、 仅统计根据招聘申请流程报上来的岗位； 2、 按照流程上报，但人员通过非招聘途径录用的岗位不统计在内； 3、 因为新入职人员离职造成二次招聘的数据不统计在内； 4、 各地分公司的招聘数据不统计在内； 5、 招聘成本仅统计网络招聘包年费和招聘会费用，其他费用（工资、广告费、交通费 等）不包括在内； 6、 因产品一部招聘正在进行中，核算招聘成本时不统计在内。 第三项 招聘工作分析 一、概述 CU 2017 年度招聘工作从 3 月初开始，之前因配合公司经营战略调整，从 2016 年下半 年起招聘工作一直处于半停顿状态，此种状况持续到 06 财务年度止仍未有改变。 17 财务年度始，关于本年度的招聘计划及相关部门的招聘需求仍在酝酿中，云深不知 处。考虑到年前的招聘氛围以及 XXX 总裁在 06 年终大会上关于人员控制的讲话，对 17 财 务年度招聘工作的整体预计是：严控招聘人数，主要为关键项目和关键岗位补充人员，淘汰 冗员，尽量少而精。 17 年 3 月始，各部门招聘需求集中上报，尤以管理培训中心、技术中心、营销管理总 部、系统集成事业部、市场部为主，岗位数达 19 个，计划招聘人数达 33 人，通过精简 （1、类似岗位压缩为一个，减少招聘人数，比如培训主管和培训师，档案管理和培训助理， 软件开发项目经理和软件开发工程师，GIS 产品经理和 GIS 开发工程师；2、删去研发部实 习生等岗位。），岗位数为 12 个，计划招聘人数为 26 人。 17 年 4 月中旬以后，公司再次对招聘工作进行严格控制，之前已经发布的岗位陆续停 招，其后发布的岗位包括： 1、 管理培训中心新增 6 个岗位，计划招聘人数 10 人（该招聘人数已压缩）； 2、 医药事业部美工岗位，计划招聘人数 1 人（已结束）； 3、 产品一部软件工程师岗位，计划招聘人数 2 人； 4、 产品二部新入职人员离职，进行二次招聘，人数 1 人； 5、 研发部 DBA 工程师和研发工程师岗位，计划招聘人数待定； 6、 总裁办实习生岗位，计划招聘人数 2 人。 二、基本分析 1、应聘比分析 序号 类别 1 2 高应聘比 3 4 低应聘比 部门 岗位 应聘比 发布效果 行政部 前台文员 172 好 管理培训中心 培训助理 55.7 较好 工程部 弱电工程师 22 较差 管理培训中心 课件策划 1 差 5 管理培训中心 创意设计 2 差 6 管理培训中心 市场经理 4 差 19.3 较差 7 总应聘比 ***因现场招聘收到的有效简历数量很少，不计入统计，本次分析只考察网络招聘发布效果* ** 分析： a. 网络招聘整体发布效果较差，与发布的岗位多为专业技术类职位有关； b. 事务类岗位和基础岗位应聘比较高，网络是招聘该类职位的有效渠道； c. 管培的几个职位偏冷门（比如课件策划），或者岗位要求较高（比如运营总监、技术 总监），发布效果欠佳。 2、录用比分析 序号 类别 部门 岗位 录用比 人员质量 管理培训中心 创意设计 25％ 低 管理培训中心 培训经理 13％ 一般 3 管理培训中心 课件制作 10％ 一般 4 行政部 前台文员 1％ 高 管理培训中心 培训助理 1％ 高 营销管理总部 销售经理 2％ 高 2％ 高 1 2 5 高录用比 低录用比 6 7 总录用比 备注：因招聘渠道单一，取样时间段较短，取样数量有限，很多职位都没有招到合适人选， 上述录用比与所招聘人员质量之间只存在理论上的相关关系，相关性较低，因而仅供参考。 3、招聘完成比分析：46％，不及格！ 4、到岗率分析 序号 类别 1 2 非 100％到岗 3 4 部门 岗位 到岗率 未到原因 管理培训中心 培训师 0％ 薪资 医药事业部 网页设计 0％ 薪资 管理培训中心 培训助理 67％ 薪资 总到岗率 83％ 分析： a、 薪资仍然是求职者寻求新职位的主要动因，提出的薪资要求通常比原公司高 20％左 右； b、 公司薪资水平处于市场中位数（即一大堆差不多的公司挤在一起的意思，不等于甚至 低于 50％水平），竞争激烈； 5、录用人员吻合度分析 序 通过招聘录 试用期限 未过试用期 过试用期人 号 用人数 已到人数 人数 1 15 10 0 主动离 被动离 试用期 数 职人数 职人数 通过率 8 2 0 100％ 数量与质量评估参数说明： 1、试用期通过率＝过试用期人数/（试用期限已到人数－主动离职人数）×100% 备注 三、SWOT 分析 当前招聘工作 SWOT 分析 S 1、 有一套相对成形的招聘流程； 2、 公司制度相对规范，管理较为人性 化； 3、 公司在业界具有一定的知名度，对 人才有一定吸引力； 4、 公司成立至今将近 10 年，在对 IT 人才的招募上积累了一定心得，业 内人才招募网络正逐步形成中； 5、 HR 招聘人员的敬业度和工作效率 尚可。 W 1、 HR 招聘人员缺乏经验，专业度有 待提升； 2、 公司经营战略不够明晰，难以形成 并有效实施公司人力资源招募计 划； 3、 招聘流程不够标准和严谨，一般岗 位的招聘流程甚至比高阶岗位更繁 琐； 4、 招聘渠道相对单一，尚无打造公司 在 IT 业内的人才交流平台； 5、 公司薪资福利水平的竞争力有限， 难以吸引高端人才； 6、 HR 基础性工作尚没做到位，岗位 招聘标准不够清晰； 7、 用人部门对招聘工作的了解有限， 在接待应聘者、面试过程控制、问 题设计、任职岗位要求和考察关键 点等方面的认识有待加深。 O 1、 《劳动合同法》的出台，及相关法 T 1、 在可 预见 的将 来， IT 业竞 争将 加 律法规的不断完善，加大了公司用 剧，优胜劣汰的速度会更快，公司 人成本和风险，公司不得不提高对 将面临严峻考验； 招聘工作的重视程度； 2、 随着劳动用工的进一步规范，政策 2、 IT 业竞争激烈，特别在中小规模 IT 对劳动者就业权益的倾向性保护， 公司之间，难有突出者，人才争夺 可以预计人才的流动性将进一步加 上亦如此，有机会获得性价比均高 大； 的人才； 3、 政府持续加大对高新技术产业的扶 持力度，IT 业蛋糕将越做越大，IT 3、 烟草业的变革，可能导致公司经营 战略的相应变动，进而影响公司对 人员规模、结构和质量的要求。 人才培养也将加速，可供选择的空 间将更大。 备注： 1、 关于 SWOT 分析：SWOT 通常用于公司经营战略分析，分两大部分，四个矩阵模块， 是对影响企业经营战略的内外各类因素进行通盘考虑，进而制定公司经营目标、计划、 资源配置方案，确定达成组织目标的策略和实现路径。现将其用于对当前招聘工作的分 析，冀望通过这一分析工具的运用，对影响目前招聘工作的各类因素做一整体考察，理 清思路，确定下一阶段的工作目标和实现策略。 2、 S＝Strength——公司在招聘工作上的优势； W＝weak——公司在招聘工作上的弱项； O＝Opportunity——对招聘工作产生积极影响的外部因素； T＝Threaten——对招聘工作产生消极影响的外部因素。 第四项 目标和策略 一、目标设定 上半年度招聘工作已经结束，在对其进行数据汇总分析和工作总结的基础上，应该就下 一阶段招聘工作的开展制定出详尽计划，并结合公司考核体系，设定科学、合理和具体的工 作目标。 初步设定，财务年度下半年度的招聘工作目标由 2 大部分组成，分别为： 1、 2、 关键考核指标 招聘完成比达到 80％ （≥ 80％）； 到岗率维持在 80％以上水平 （≥ 80％）； 试用期离职率控制在 10％以下 （≤ 10％）； 招聘费用控制在 5000 以内 （≤ 5000.00 元）； 招聘工时控制 （一般岗位≤15 工作日，技术类岗位≤25 工作日） 录用人员职位吻合度达到 90％以上 （≥ 90％）。 工作改进指标 招聘人员专业程度的提升； 提升招聘流程的标准化程度； 招聘数据及信息汇总工作的完善； 招聘渠道的拓展，人才交互网络的构建尝试； 基础性 HR 工作的完善； 招聘标准的清晰、统一； 尝试制定变动较小的区间段招聘计划； 加强与用人部门的沟通交流，就用人的标准和招聘的具体细节尽可能达成一 致。 二、实现路径 策略及路径选择 序 项 号 目 策 略 说 明 1 2 HR 招聘人员专业知识提高计划 自我学习、外训、内部交流 人 HR 招聘人员职业度提升计划 职业技能、形象、态度、道德的学习 员 非 HR 专业人员招聘知识提高计划 编撰非 HR 专业人员招聘工作手册、座 3 胜 4 谈 任 5 1 2 3 标 职位清理及分类计划 编制职位分类体系表 各部门常用岗位任职标准确定 与部门主管沟通确认 制定招聘小组成员组成标准 部门管理人员招聘工作职责说明书 编制管理计划 引入并实施编制管理办法 设置一般职位标准招聘流程 流程设计 设置高阶职位标准招聘流程 流程设计 准 统 4 一 5 1 2 3 4 流 程 控 制 5 1 基 岗位分析 职位说明书 2 础 胜任力模型构建 岗位胜任力匹配体系 3 工 招聘数据及信息汇总工作完善 信息收集工具及流程的编制 4 5 申请表格设计、需求申报制度的规范 招聘渠道比较及有效选择 特色网络招聘产品的选择及搭配方案 外部招聘资源的搜集和利用 外部人才服务机构、公司及人员的互动 作 1 2 规范招聘需求及计划申报工作 平 计划 台 3 构 内部招聘资源的搜集和利用 内部员工推荐奖励制度及管理办法 4 建 离职人员管理计划 离职人员管理办法的制定和执行 5 ****配合工作计划使用**** 第五项 招聘工作计划（略） ****应参照公司财务年度下半年度经营计划制订**** ****其内容的详实程度及执行力度如何，是实践上述策略，落实工作目标的关键**** 人力资源部 XXXXXX 技术股份有限公司
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员工职业发展通道图
财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 级流动 （副）总裁 高级、主任级、资深 级流向管理族，只 职业阶梯 能从3级开始 四级 三级 二级 一级 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任审计专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 高级审计专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 审计专员 会计（所有） 资本运作专员 总监 部门经理 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级 四级 三级 二级 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级 流向管理族，只能从3 级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 职业阶梯 各子专业间只能同级流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 高级、主任级、资深级流向 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 管理族，只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 法律类 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 资深认证专员 资深专利专员 主任认证专员 主任专利专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利专员 高级专利管理专员 认证专员 专利专员 专利管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 职业阶梯 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 二级 一级 深级流向管理族， 只能从3级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 总监 资深专利专员 三级 部门经理 职业阶梯 五级 二级 一级 主任法务专员 主任专利管理专员 主任专利专员 高级法务专员 高级专利管理专员 高级专利专员 法务专员 专利管理专员 专利专员 职业广度 深级流向管理族， 只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 体系优化类职业发展通 道图 五级 体系优化：可以来源于 业务部门 （副）总裁 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类流 职业阶梯 动 四级 5S可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 总监 高级、主任级、资深级流向 三级 二级 一级 部门经理 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 管理族，只能从3级开始 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深级 流向管理族，只能从 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 3级开始 （副）总裁 主任编辑 高级编辑 编辑 职业广度 一级人员不 鼓励流动 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 职业阶梯 深级流向管理族， 四级 总监 三级 部门经理 二级 资深秘书 主任秘书 高级秘书 一级 职业广度 只能从3级开始 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 职业阶梯 级流动 四级 高级、主任级、资 总监 深级流向管理族， 只能从3级开始 三级 二级 一级 部门经理 主任档案专员 高级档案专员 档案专员 职业广度 高级保密专员 保密专员 一级人员不 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 深级流向管理族， （副）总裁 只能从3级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 高级系统管理专员 高级软件管理专员 系统管理专员 软件管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 高级、主任级、资 （副）总裁 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 主任 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级 VI 管理专员 高级平面设计专员 VI 管理专员 平面设计专员 一级人员不 一级 职业广度 鼓励流动 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 商务部文员、技术服务 （副）总裁 工程师等 各子专业间只能同级流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级流向 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 管理族，只能从3级开始 主任销售项目管理专员 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 销售计划管理专员 回款管理专员 销售项目管理专员 职业广度 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 市场类职业发展通道图 职业阶梯 五级 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管理 序列三级（部门经理）开始。 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 二级 高级市场宣 传工程师 一级 市场宣传工 程师 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 产品经理 职业广度 主任服务工 程师 一级人员不 鼓励流动 销售类职业发展通道图 销售副总裁 市场类 职业阶梯 五级 四级 0 行业事业部（副）总 经理/ 事业部级（副） 总 经 理 （ A/B 等 、 海 外） 资深服务工程师 三级 服务中心主任 / 主任级 （副）总经理（A/B等、 海外） 主任服务工程师 二级 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 高级服务工程师 服务工程师 一级 服务工程师、区域销售 经理（海外）有 技术 背景者可往技术支持 工程师流动，否则不 能 资深销售策划工 程师 资深技术支持工 程师 主任销售策划工 程师 高级技术服务工 程师 高级技术支持工 程师 高级销售策划工 程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 职业广度 1级人员不鼓励流动 工艺、质量类职业发展通道图 生产工艺、质量工 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 程师：可以来源于 （副）总裁 生产制造 总监 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主任工艺工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 高级工艺工程师 标准化管理工程 师 研发质量管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光学 工程师、结构工程师、工业设计工 职业阶梯 程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 四级 总监 资深工程师 资深研究员 资深外协专员 资深市场类、服 务工程师 三级 部门经理 主任产品维 护工程师 主任工程师 高级研究员 主任采购/外 协专员 主任市场类、服 务工程师 二级 高级产品维 护工程师 高级工程师 研究员 高级采购/外 协专员 一级 产品维护工 程师 工程师 采购、市场、销售类 采购/外协 主管 高级市场类、服 务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 职业阶梯 质量、研发技术。 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 测试工程师 （研发）质量工程师 师 师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人事服务类也可以向高 人力资源类 级秘书类、销售支持类、 职业阶梯 行政后勤事务类流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 职业广度 人事服务文员 职业阶梯 生产后勤类职业发展通道图 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 工厂经理 二级 一级 生产主管 生产后勤类：可以 来源于生产制造 仪器管理类 后勤主管 后勤组长 设备管理员 职业广度 仪器管理员 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流动 5S 高 级 专 员 可 以 向 体系优化类流动 （副）总裁 职业阶梯 销售类 高级秘书类 四级 总监 资深服务工 程师 资深秘书 三级 部门经理/工 厂经理 主任服务工 程师 主任秘书 生产主管 高级服务工 程师 二级 一级 服务工程师 5S高级专员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 职业广度 生产输单员 跟单员 5S 监察员 高级秘书 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 职业阶梯 理员还可以向销售类服 四级 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 一级 务工程师流动 仓库主管 生产组长 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 职业广度 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 职业阶梯 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 二级 生产/后勤 主管 一级 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 后勤组长 设备管理 员 职业广度 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 造 工艺质量类 （副）总 裁 试验类 总监 资深测试工程 师 资深质量/工艺 工程师 部门经理 主任测试工程 师 主任质量 / 工 艺工程师 高级测试工程 师 高级质量 / 工 艺工程师 测试工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 职业广度 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 职业阶梯 管理类流动 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 三级 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺 / 测试工程师 二级 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺 / 测试工程师 四级 一级 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检验） 技师（除清 洁工） 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 职业广度 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 保安类职业发展通道图 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 务类流动 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 职业广度 驾驶员类职业发展通道 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 销售类 职业阶梯 五级 资深服务工 程师 四级 三级 主任服务工 程师 二级 高级服务工 程师 一级 车辆管理员 驾驶员 职业广度 服务工程师
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人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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公司晋升通道及激励体系
说明： 1、针对非销售部门员工访谈普遍提到的自己没有晋升通道，看不到自己在顾家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多， 衡，特设计销售和非销售部门的晋升级别通道，大致思路如下，还需要进一步研讨和确定 2、针对销售平时的短期激励和奖励不多的情况，建议导入月度销售会议，导入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果 3、针对全公司员工没有月度表彰或大会，建议导入每月的员工大会，可以奖励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见 4、针对公司人才引进困难，可以导入员工内部推荐伯乐奖，进行转介绍员工的奖励 一、晋升通道——非销售部（供参考） 级别 底薪 岗位 师19 35000 师18 30000 核心高层 师17 26000 22000 师16 师15 18000 师14 16000 厂长、总监、副总 经理等高层 14000 师13 师12 12000 师11 10000 8800 师10 厂长、部长、工程 师（专业人士） 师9 7800 师8 6800 师7 5800 部长、主任、核心 5300 师6 骨干、工程师（专 师5 4800 业人士） 师4 4300 3800 师3 师2 3300 师1 2800 工厂：操作工人、 线长等 2500 员5 后勤：仓管员、跟 员4 2300 单员、质检员、办 公文员等 员3 2200 员2 2100 2000 员1 一、晋升通道——销售部（供参考） 销售部级别 底薪 资深营销副总 5500 营销副总 资深大区总监 高级大区总监 大区总监 高级区域经理 5000 4500 4100 3800 3600 提成 团队提成 团队或个人 晋升办法（供参考） 1、每半年或1年有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门 2、特殊贡献的员工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升 3、管理岗位或特殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 4、晋升申请由直属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升 晋升办法（供参考） 1、每半年或一年有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要 2、考评的项目：业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 客户满意反馈、团队培养、执行力等 3、视具体情况综合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方 中级区域经理 初级区域经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 见习业务经理 3300 3000 2800 2500 2200 2000-2500 团队或个人 个人提成 无提成 四、销售部PK机制（1-3号） PK机制一： 根据整年任务目标，制定1-6月、7-12月半年任务目标，与小组负责人签订任务协议 1、每月初1-3号定期销售部大会 2、分析上个月业绩和客户情况 3、各小组负责人将本组任务分解到每个组员 4、导入PK机制：每个小组必须拿出300-500元，公司拿出2000-3000元，一共5000元左右 5、当月任务最高的前2个小组，按照6:4分配奖金 6、根据各月情况，可以调整奖励的额度 五、伯乐奖（人才引荐奖） 1、凡是为公司推荐人才，新人正式入职之日，公司奖励200元 2、新人工作满3个月后，公司另外支付200元，分4个月平均支付，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 六、每月奖项设置（仅供参考） 冠军团队：针对四个销售小组，月度业绩最高者 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳销售进步奖：针对销售部新进的业务人员，客户反馈+经理推荐+公司审核方式 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳配合奖：针对后勤服务人员，公司选举或部门经理推荐的方式 1、后勤每月可以选出1-2名，投票选举或部门经理推荐，公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳助人奖：针对公司所有人，乐于助人，真诚热情，得到大家的支持 1、全员投票+经理推荐+公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多，心里极度不平 定 ，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果良好 给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见下面 （供参考） 有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门晋升指标 工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升或跳级 殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升评估小组由高层管理者组成） （供参考） 有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要确定晋升的人数 业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 团队培养、执行力等 合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方式进行 责人签订任务协议 00元，一共5000元左右 ，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 荐+公司审核方式 二、原来薪酬体系 区域经理 提成 底薪 3600元 月度目标 月度目标 0% 4400*完成率 区域经理 底薪： 三、调整后薪酬体系 岗位： 月度提成： 半年奖励 个人业绩 固定点数 ？% 半年任务目标*80% 0% 无提成奖励 3600（根据级别） 特殊区域市场 减少或增加点数 ？% 半年任务目标*80% 固定点数 ？% 新渠道开发奖励 根据情况确定 一次性奖励
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职员调动、晋升申报表-模板
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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员工晋升操作指引
员工晋升 操作指引 仅供内部使用 生效日期：XXXX 年 8 月 20 日 修订日期：XXXX 年 8 月 20 日 1 目录 序言..................................................................................................................................................2 1 了解岗位职级.........................................................................................................................3 2 晋升岗位原则..........................................................................................................................3 2.1 德能和业绩并重原则...................................................................................................3 2.2 逐级和越级晋升原则...................................................................................................5 2.3 纵向和横向晋升原则...................................................................................................5 2.4 能升能降原则……………………………………………………………………………… …………………………..5 3 晋升基本条件 5 3.1 年限要求........................................................................................................................5 3.2 考核要求........................................................................................................................6 3.3 资格要求…………………………………………………………………………………… ……………………………..6 4 晋升三大类型..........................................................................................................................6 5 晋升通道……………………………………………………………………………………… ……………………………… … ….6 5.1 纵向发展…………………………………………………………………………………… ……………………………..7 5.2 横向发展…………………………………………………………………………………… …………………………..…7 6 晋升评估………………………………………………… .……………………………………………………… ………………….8 7 考核人员 8 晋升见习期 9 晋升流程 10 附录 2 序言 随着 XXXX 集团的发展，我们越来越需要个人价值观与集团价值观相同的人 才，伴随着集团的发展而成长；XXXX 集团给每一位员工都提供一个适合自己发 展的平台，让每一位员工在这个平台上都能施展拳脚，展示自己的才华和风采。 进入 XXXX 集团的每位员工，人事部在人力资源系统都为你建立了一份个人档案 这个档案会记录你在 XXXX 集团每一步成长的脚印；这也是你职业生涯中一笔重 要的财富！ 本操作指引适用于 XXXX 集团全体员工，希望通过这份指引，能够引导员工 在各部门内部发展的途径和方向，并能体现出公平公正、清晰透明的晋升体系。 如有疑问，请联系营运管理中心人事部。 XXXXXX 人事部 XXXX 年 8 月 20 日 3 1 了解岗位职级 根据 XXXX 集团特点，将现有设立的岗位，一共分为 7 个等级，每个等级分为 3 个职级，以便更清晰地指引员工晋升的方向和通道。 职等 职级 岗位类别 1A 1级 1B 员级类 1C 2A 2级 2B 专员级 2C 3A 3级 3B 主管级 3C 4A 4级 4B 经理级 4C 5A 5级 5B 5C 4 高级经理、副总 监 6级 总监 7级 总裁 举例说明 跟单员、设计员、技术员、物流员、 仓库管理员、预核算员、部门文员 技术工程师、预核算专员、采购专 员、项目专员、人事/行政专员 项目主管、采购主管、会计主管、人 事/行政主管、预核算主管、生产主管 项目经理、采购经理、项目经理、客 户经理、技术经理、人事/培训经理 2 晋升基本原则 2.1 德能和业绩并重的原则 晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 2.2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则 员工一般根据岗位图谱逐级晋升，如为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 2.3 纵向晋升与横向晋升结合的原则 员工可以沿着一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 2.4 能升能降的原则 根据岗位考核及绩效考核结果，员工职位可升可降，由部门评定该员工的 在岗考核结果。 3 晋升基本条件 3.1 年限要求 在本部门内担任低一级职务满一年或以上（含一年），或在公司内不同部 门担任低一级职务满两年或以上（含两年）。 5 注：技术部门的人员遵循本部门内部拟定的相关晋升及考核管理文件。 3.2 资格要求 3.2.1 一年内在各岗位任职时的月（季）考核成绩平均 2.95 分以上，在一年 内无受过任何公告批评或处罚。3.2.2 具备拟任岗位任职条件，自身基本条件 符合岗位说明书列明的任职资格条件。 4 晋升三种类型 4.1 职位晋升、薪资调整 4.2 职级晋升、薪资调整 4.3 职级晋升，薪资不变 5 晋升通道 5.1 纵向发展通 纵向发展主要指依照部门内部职级的晋升路径和通道，可分为职级晋升和岗 位晋升。 5.1.1 例：1C-1B-1A 6 职级晋升 2C－2B－2A 3C－3B-3A 4C－4B－4A 岗位 1级 2级 3级 项目专员 2C 2B 2A 项目主管 3C 3B 3A 项目经理 5.1.2 4C 4A 4B 职位晋升 例：员级－专员级－主管级—经理级—高级经理—副总监 系别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 项目系 项目跟单员 项目专员 项目主管 项目经理 高级经理 副总监 采购系 采购跟单员 采购专员 采购主管 采购经理 高级经理 副总监 技术系 技术员 技术工程 师 技术主管 技术经理 高级经理 副总监 5.2 横向发展通道 员工除了按照本岗位层级的要求晋升外，对不同的系别之间，考虑员工的 不同发展意愿，公司也提供跨系别发展的平台和机会，（如从行政到项目，或 者从采购到项目），主要以内部调配和招聘方式体现。 6 晋升见习期 见习期按月约定，1-2 级见习期不少于 1 个月，3 级不少于 3 个月，4 级以上 见习期不少于 6 个月。 7 晋升评估 在约定见习期结束后，主管以上人员需要进行个人见习述职报告，通过述职 报告，由评估人进行考核评价，最终评定是否晋升合格。 7 7.1 胜任力评估维度 7.1.1 业务能力 7.1.2 管理能力 7.1.3 职业素养 注：各部门在考评主管以上人员岗位时，考核维度要素可参考《岗位胜任力评 估要素模型库》和《岗位胜任力参考标准》，根据岗位的胜任力标准来节选要 考核的能力要素。 7.2 培训考核 依照集团推行的培训体系，刚性培训完成情况将作为岗位晋升其中的一项 评估项目；各岗位晋升需要完成相关课程的学习，并要求其完成率达到总课程 的 80%以上，方可向所属部门总监提交相关文件证明并签字确认，后视为该项 考核合格。 若课程完成率低于 80%，需在见习期内补课，如补课时间超过见习期，将 延长见习期，直至完成相关课程的学习为止。 培训部将提供年度培训计划及相关培训信息，让员工清晰培训安排；员工 亦可根据实际需求，参与公开培训课程，或跟内训师约课，以完成相关课程的 学习。 8 评估人员 8.1 3 级（主管级）考核，需要部门经理、人事经理和另外 1-2 名部门经理 在场考核。 8.2 4 级及以上人员（经理级以上）的见习期考核，需要部门总监、HR 总监 外，还需要 1-2 总监在场考核。 见习期满不合格的员工，可延长见习期或调整至原岗位或其它相关岗位、或 8 进入留用察看期。 9 晋升流程 部门提出申请并审核 部门总监/总经理审批 见习期评估考核（含培训考核） 10 附件 附录 1：《晋升申请审批表》 附录 2：《岗位胜任力评估表》 附录 3：《培训体系-岗位课程表》 附录 4：《岗位胜任力评估要素库》 附录 5：《岗位胜任力参考标准》 9 人事部审核 通过评估考核 正式晋升 进入见习期
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【工作分析】人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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员工职业通道和晋升管理办法
XXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 2 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 3 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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员工晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 人力资源行政中心 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条。 将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实现， 是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展、多 重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、 更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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