员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级进 行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一 般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老乡 会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 副课长 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位填 写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按破 格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人事评议制度 达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之 素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相对 客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事晋升 核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 附则 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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营销人员晋升体系
销售人员晋升体系 一、晋升通道 通常的晋升通道分为两类：管理类晋升通道和专业类晋升通道 。 专业晋升通道的打通为不擅长管理的人员敞开了晋升的大门。同样 销售人员的晋升通道也包含了销售管理的晋升通道和销售专业人员 的晋升通道，具体见下表： 管理通道 营销通道 M6 总经理 M5 副总经理 M4 总监 M3 经理 M2 副经理 S6 高级客户经理 M1 主管 S5 客户经理 S4 高级营销专员 S3 中级营销专员 S2 营销专员 S1 营销助理 为销售人员设立管理与专业两条晋升通道，提升了销售人员的 激励性，从自我实现层面满足了销售人员的需求，为留住销售人员 提供的条件。 二、晋升标准 拓宽了销售人员晋升通道，同时必须建立明确的晋升标准，否 则，在实际操作上会出现：销售标准模糊、主观性强、乱晋升的局 面，导致怨声载道，达不到晋升体系应用的效果。 晋升标准可以从，各职务序列的任职资格（学历、专业知识、 工作机经验等）、基本素质（沟通技能、表达能力等）、工作业绩 考核结果、培训时长等方面进行设置一定标准要求。特别对销售人 员更强调的销售业绩、客户服务效果等实践结果很强的导向性。最 终归结到为公司创造的价值。 具体晋升标准： 任职资格 项目 标准 学历 工作经验 职务要求 执业资格 工作业绩 培训时长 当期考核结果 职务要求 良好以上 100%
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公司各岗位晋升制度
公司各岗位晋升制度 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本 公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和 员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力 以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公 司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 ( 5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部 招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4） 完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核 定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职 公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向 公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门 负责对其任职条件进行初步核查。 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或 副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长 ， 可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理 职位。 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的 职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更 新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门 或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指 导员工填写《员工职业发展规划表》 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后 对照检查，不断完善，新员工转正后一个月内填写。 三、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目 前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情 况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发， 参考员工培训需求确定培训内容。 四、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了 解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人 一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 五、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 六、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发 展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 七、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每 次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低 一级职务满一年； （2）历年来的年度考核成绩优秀，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的 任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合 素质与能力要求，考核成绩要求优秀。 业务员——分公司项目 经理 要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成 分公司承办的各类活动，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产 生重大经济效益。 经理助理——分公司经理 要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成 分公司业绩考核指标，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产生 重大经济效益。 项目经理——分公司经理 要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效益：又带领图昂 对经验以及在本岗有突出贡献：多次提出对公司发展有创造性建议 并产生经济效益. 分公司经理——分公司副总经理 领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩显着，开发经营新项目 并给公司带来经济效益。 公司副总——公司更高层 有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益： 对公司整体做出重大贡献带领多个子公司实现盈利。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内 部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依 本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定 期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并 初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进 行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其 按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力 考核表格》 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人 选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方 可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适 当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余 条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任； 不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可 办理晋升。
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基层管理类员工晋升制度
基层管理类员工晋升制度 （一）晋升的目的 1、规范基层管理人才的培养、选拔和任用制度，推动基层管理 人才水平不断提高； 2、建立基层管理人员晋升通道，激励基层员工不断提高业务水 平，以卓越的现场管理推动企业的发展； 3、树立基层员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不 断改进，保持公司的持续发展。 （二）晋升的原则 1、各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开 发员工； 2、晋升必须坚持公平、公正、公开的原则； 3、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈； （三）晋升的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支 持和技术指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工， 应积极提供合适的晋升岗位； 2、对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应 积极将员工的情况报至人力资源部建立储备人才档案，同时也可以 向有关部门积极推荐。 类 管理类 别 级别 一级 处长（本科及以 上学历） 二级 班长 三级 拉长 四级 工人、统计员 （四）晋升的资格 无论何种晋升通道，员工必须具备以下条件才具有晋晋升的资 格： 1.由工人晋升为拉长，必须在公司工作一年以上，工作积极主 动、表现优异、有较强的组织管理能力；由拉长晋升为班长，必须在 公司拉长岗位上工作满两年以上； 2.晋升为拉长的人员在最近一年内的考核中不得出现 D 及以下 的等级；晋升为班长的人员在最近两年内的考核中至少有 50%以上是 良好，且不得出现 D 及以下的等级； 3.必须要有良好的工作态度和作风，符合拉长、班长的岗位要 求； （五）晋升的流程 1、部门内晋升按以下流程操作： 拟晋升员工提交《基层员工晋升申请表》；经部门经理批准， 人力资源部审核，主管副总审批后，人力资源部发布公告，进入 岗位实习阶段。 2、部门外晋升按以下流程操作： 2.1.各部门根据本部门岗位编制空缺的情况，填写《员工增补 申请表》，提交至人力资源部。由人力资源部将空缺信息（包括空 缺岗位职务说明书）在全公司范围内发布； 2.2.公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报 名，也可由主管领导推荐参加； 2.3. 报名人员填写《内部应聘登记表》，由人力资源部根据任 职条件对所有报名人员的资料进行初核，确认满足任职条件的人选； 2.4. 人力资源部组织初选合格人员参加理论和实践考核（业务 部门提前准备好题库）； 2.5. 岗位需求部门根据空缺岗位的性质及任职要求，结合笔试 成绩，确定面试人员进行面试。由人力资源部协同相关部门确定 “晋升评审团”成员； 2.5.1 晋升拉长评审团由相应系列的 5 位处级主管和拉长代表 （必须有员工现岗位处级主管和员工拟晋升岗位处级主管）+HR 组成， 评审团人员由 HR 主管推荐，经所在部门经理同意后成立； 2.5.2 晋升班长评审团由相应系列的 5 位处级主管和相关部门 经理（必须有员工现岗位处级主管和员工拟晋升岗位处级主管） +HR 组成，评审团人员由 HR 主管推荐，经主管副总同意后成立； 2.5.3 晋升处长按公司员工晋升制度中相关条款执行； 2.6.晋升评审团对参选人员进行评审； 2.6.1 参选人进行“晋升演说”，演说内容包括其以往工作业绩 或贡献，如何在拟晋升岗位开展工作等； 2.6.2 评审团人员进行提问，评分； 2.6.3 根据评分结果（总成绩＝笔试*40％+面试*60％）从参选 人员择优录用；员工拟晋升岗位上级领导对该员工晋升 有一票否决权； 2.6.4 竞聘成功者向人力资源部提交《基层员工晋升申请表》； 晋升结果报（副）总经理签批，人力资源部发布公告， 录用者进入岗位实习阶段。 （六）任用原则 1.原则上员工初次晋升为拉长及以上岗位均为临时负责人； 2.临时负责人的任期（考察期）一般为三个月到六个月，任期 满后，由其上级领导根据其任期期间的工作业绩等，进行考核，考 核合格者，填写《基层员工转正申请表》，报相关领导审批，批准 后，报人力资源部核准发文，据此调整薪资。 3.对于考察期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起 色的，工作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。 （七）评审原则： 1.评审团成员在评审前一天指定，由 HR 在评审前一天通知评审 团成员； 2.评审团成员的指定将实行回避制度，参选人员的亲属不得担 当评审； 3.评审团本着公平、公正、公开的原则对参选人投票； 4.汇总参选人的得票数，按得票多少排名，将前三名提交评审 团成员合议选定； （八）生效 1.本制度自发布之日起施行。 2.本制度由人力资源部负责解释。其他未尽事宜，由人力资源部 修订并呈总经理办公会核准后发布。
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培训讲师等年级晋升制度
培 训 讲 师 等 级 晋 升 制 度 一 、 等 级 晋 升 办 法 1 、 明 确 使 培 越 自 提 升 2 、 电 教 3 、 划 分 师 、 4 、 等 见 讲 目 培 训 我 培 适 营 培 为 高 等 级 习 师 的 训 教 师 职 业 发 展 规 划 讲 师 能 够 有 效 的 自 我 评 估 ， 不 断 完 善 、 超 训 用 销 训 四 级 级 讲 范 部 讲 个 讲 说 师 围 培 师 等 师 明 了 情 理 市 熟 有 公 训 了 训 能 材 深 产 能 的 踪 熟 备 总 能 掌 能 产 够 状 性 初 级 讲 师 中 级 讲 师 个 人 素 质 及 培 训 技 能 训 组 、 各 地 一 级 代 理 培 训 讲 师 等 级 划 分 级 ： 实 习 讲 师 、 初 级 讲 师 、 中 级 讲 技 能 要 求 解 代 理 体 系 ( 公 况 、 一 、 二 级 体 系 ) 场 等 外 部 环 境 （ 悉 公 司 销 售 的 产 品 ， 能 够 承 司 现 有 产 品 的 ； 解 培 训 组 织 、 实 施 的 流 程 ； 够 独 立 编 写 、 教 案 、 讲 义 入 了 解 竞 争 对 品 够 独 立 承 担 培 组 织 、 实 施 、 等 工 作 悉 终 端 销 售 ， 对 终 端 销 售 经 结 的 能 力 够 了 解 顾 客 心 理 握 一 定 的 培 训 ， 培 训 生 动 性 强 品 推 广 能 力 ： 针 对 市 场 竞 争 编 写 具 有 针 、 实 战 性 的 教 材 司 代 所 担 培 培 《 化 《 识 训 课 程 企 业 文 》 产 品 知 》 时 间 3 个 月 《 巧 《 理 《 手 识 训 培 销 》 顾 分 竞 产 》 讲 训 4 个 月 4 个 月 培 教 手 训 跟 具 验 售 技 客 析 争 品 《 师 》 心 》 对 知 培 的 技 能 现 对 《 如 何 推 广 *** 产 品 》 《 如 何 做 高 级 讲 师 5 、 方 式 时 间 讲 师 晋 升 具 备 需 上 现 、 题 、 无 重 具 体 第 一 教 案 第 二 各 方 第 三 考 核 《 讲 第 四 过 去 证 书 颁 发 并 有 升 ， 6 、 工 作 从 事 晋 ： ： 等 资 “ 交 工 培 大 办 阶 、 阶 面 阶 基 师 阶 个 ： “ 厂 只 现 时 培 具 验 励 具 能 训 精 够 产 析 培 培 一 法 测 个 比 有 ， 的 备 ， 促 通 承 品 、 训 养 定 高 名 盖 人 过 于 企 。 等 员 六 六 丰 及 能 一 能 销 业 担 战 市 战 他 的 富 的 培 培 训 人 力 定 的 业 够 策 划 活 动 务 工 作 业 务 培 训 略 及 市 场 推 广 略 的 制 定 人 ， 并 管 理 能 力 训 员 经 激 务 、 技 培 ， 能 场 分 具 备 现 场 销 》 《 能 《 略 业 培 市 分 务 训 场 析 促 技 》 战 》 6 个 月 升 技 每 级 格 讲 一 作 训 错 法 段 幻 段 评 段 本 素 段 人 办 能 试 为 主 ， 采 用 答 辩 方 式 三 月 ， 或 四 个 月 组 织 一 次 ； 一 级 培 训 评 ， 定 于 每 次 全 国 集 中 式 培 训 之 际 ： 师 等 级 说 明 ” 条 件 ； 份 《 个 人 晋 升 申 请 》 ， 对 前 期 的 工 作 表 经 历 进 行 总 结 ， 包 括 培 训 内 容 、 培 训 课 人 数 、 培 训 场 次 、 培 训 地 区 效 果 反 馈 等 。 失 者 方 可 获 得 评 比 资 格 。 ： ： 准 备 一 份 专 题 培 训 教 材 ， 需 有 教 材 、 灯 等 教 学 资 料 。 ： 授 课 ， 评 定 人 员 对 授 课 内 容 、 表 现 等 估 、 测 试 ： 答 辩 ， 对 答 辩 人 进 行 相 关 的 技 能 测 试 ， 素 质 、 反 应 能 力 、 表 达 能 力 等 ， 填 写 质 评 定 表 》 ： 综 合 评 分 ， 决 定 是 否 晋 升 ， 同 时 参 考 工 作 表 现 和 工 作 经 历 步 长 需 阶 间 训 步 签 加 段 超 低 业 同 级 定 个 个 讲 时 印 位 月 月 师 ” 证 书 ， 盖 有 公 司 印 章 ， 标 注 “ 讲 师 等 级 ” 。 每 次 晋 章 即 可 。 者 ， 均 从 “ 初 级 讲 师 ” 开 始 。 者 ， 从 见 习 讲 师 开 始 。 二 、 培 训 讲 师 定 位 、 职 能 、 职 责 1 、 讲 师 定 位 具 有 管 理 功 能 的 培 训 讲 师 。 培 训 属 于 基 本 技 能 只 有 通 过 管 理 ， 才 能 推 动 培 训 长 期 发 展 。 总 公 司 培 一 级 培 训 二 级 培 训 2 、 学 习 建 议 学 习 项 目 理 论 知 识 经 累 验 积 实 验 战 经 演 力 讲 能 管 力 3 、 理 能 培 对 负 确 培 对 将 训 自 责 定 训 市 上 讲 己 培 培 实 场 级 训 讲 师 ： 管 理 全 国 培 训 体 系 讲 师 ： 管 理 省 培 训 体 系 讲 师 ： 管 理 本 地 区 促 销 员 队 伍 方 式 ： 月 书 互 地 地 总 终 心 读 ， 交 区 区 结 端 售 书 并 流 培 优 ， 销 点 活 编 、 训 秀 上 售 从 方 式 动 ： 每 写 成 幻 探 讨 经 验 交 案 例 、 传 到 网 ， 选 择 事 销 售 月 读 一 本 灯 片 ， 相 流 销 络 周 工 产 出 幻 灯 片 ： 将 本 售 方 法 心 得 总 结 末 到 核 作 销 巧 收 解 求 读 书 ： 大 声 朗 读 ， 三 最 法 ： 最 大 声 、 最 清 晰 、 最 快 速 演 讲 ： 公 众 场 合 发 言 或 多 实 施 培 训 培 训 体 系 的 建 立 ， 或 当 地 促 销 员 管 理 师 职 能 、 职 责 所 负 责 区 域 进 行 管 理 训 成 绩 、 档 案 的 管 理 训 需 求 ， 制 定 培 训 计 划 施 、 考 核 、 跟 踪 及 培 训 进 行 总 结 ， 信 息 反 馈 提 供 的 培 训 课 题 推 广 下 去 、 集 培 售 案 、 训 技 例 了 需 讲师素质评定表 姓 名 培 训 课 题 讲 师 级 别 声 音 音 量 、 语 调 肢 体 语 言 仪 态 、 仪 表 气 氛 调 节 学 员 互 动 性 授 课 方 法 时 间 分 配 与 控 制 实 战 性 条 理 性 充 实 性 教 案 结 构 日 培 训 从 事 时 1 、 讲 师 个 人 素 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 2 、 培 训 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 3 、 课 程 10—9 分 好 ； 好 ； 好 ； 技 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 内 期 课 时 培 训 间 质 ； ； 10—9 ； 中 ； 教 案 可 读 性 10—9 教 材 排 版 、 编 辑 教 材 内 容 丰 富 性 幻 灯 片 生 动 性 10—9 反 应 速 度 10—9 中 ； 中 ； 10—9 中 ； 10—9 中 ； 中 ； 分 分 分 分 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 5 、 答 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 辩 9—8 8—6 好 ； 8—6 9—8 分 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 能 ； 9—8 好 ； （ ； 9—8 ； 9—8 好 ； 9—8 8—6 分 好 ； （ ； 8—6 分 （ 8—6 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 容 分 分 （ 好 ； （ 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 4 、 教 材 、 教 案 10—9 9—8 ； 9—8 好 ； （ 9—8 分 好 ； （ 9—8 （ 9—8 ； ； ； 非 常 好 ； 6— 差 ； 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 8—6 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 8—6 分 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 分 分 分 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 分 ） 答 案 满 意 程 度 语 言 流 畅 10—9 思 路 清 晰 10—9 分 中 ； 10—9 中 ； 分 分 中 ； 时 间 控 制 10—9 中 ； 总 分 评 语 ： 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； ； 9—8 好 ； （ ； ； 9—8 （ 9—8 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 9—8 （ 8—6 分 分 好 ； 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ）
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汽修晋升制度-汽修晋升（降级）管理办法
汽修晋升（降级）管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为合理利用人力资源，充分发挥员工的工作积极性，建立合理、公平的员工晋升或降级的管理机制，特制订本 办法。 第二条 第三条 范围 基本原则 （一） （二） 德能和业绩并重的原则。晋升或降级需全面考虑员工的个人综合素质、能力以及在工作中取得的成绩。 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 （三） 以越级晋升。 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升 （四） 通道。 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 （五） 先降薪后降职的原则。为鼓励员工进行工作改进，在员工发生需降级的事件时，一般应采取先降薪， 无改进后再降职的方法。 第四条 （一） 管理职责划分 人事行政部：负责员工晋升或降级工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋 （二） 升或降级的具体执行部门。 各用人部门：负责向公司推荐符合晋升条件的员工或对绩效不达标的员工提出降级申请；由员工主动 提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展管理 第五条 员工职业发展通道可分为管理通道与技术通道 （一） 员工职业发展通道图 管理通道 岗 位 职级 技术通道 董事长 总经理 22 车间经理 21 总经理助理 副总经理 执行总监 经理 副经理 技术主管 车间主任 主任 副主任 高级专员 主管 一级技师 （组长） 中级专员 初级专员 三级技师 薪酬等级 二级技师 （副组长） 20 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 19 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 18 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 17 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 16 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 15 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 14 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 13 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 12 Ⅰ Ⅱ 11 Ⅰ Ⅱ 10 Ⅰ Ⅱ 9 Ⅰ Ⅱ 8 Ⅰ Ⅱ 7 Ⅰ Ⅱ 6 Ⅰ Ⅱ 5 Ⅰ Ⅱ 正式员工 实习学员 4 Ⅰ Ⅱ 3 Ⅰ Ⅱ 2 Ⅰ Ⅱ 1 Ⅰ Ⅱ （二） 管理通道：员工可根据岗位特征与个人职业生涯发展规划选择管理通道进行发展与提升。员工选择管理发 展通道时，可采用纵向发展或横向发展。 1、 纵向发展：员工可在其部门内部或纵向设计个人职业发展通道； 2、 横向发展：当公司和员工最初的岗位选择不是最适合时，公司或员工如果发现其另有所长，可以在公司内横向 重新选择岗位，再晋升为某一系列岗位管理职位。 （三） 技术通道：员工可通过提高专业技能，选择技术通道进行个人职业生涯发展规划。技术发展通道适用于任 何岗位。 第六条 员工职业发展管理模式 （一） 人事行政部负责在人事管理系统中为员工建立职业发展档案，录入该员工的学历职称、任职状况、能力 状况、培训考评记录、奖惩状况、工作经历等资料，并负责保管及向员工提供更新。 （二） 员工的直接上司为该名员工职业发展辅导员，如果员工转换部门或工作岗位，则新的直接上司为辅导 员。 （三） 实行新员工与辅导员谈话制度。新员工加入公司后三个月内，由其直接上司负责与新员工谈话，主题 是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 （四） 业发展意向。由人事行政部跟踪监督新员工谈话制度执行情况。 人事行政部每年对照员工职业发展档案，了解公司一年中为员工提供的学习培训、晋升机会，及员工 （五） 个人一年中考核情况及晋升情况，并作为晋升的依据。 员工可以根据个人发展的不同阶段以及岗位变更情况选定不同的发展策略，并提出相应的学习培训要 求，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章 第七条 （一） （二） （三） 员工晋升管理 员工晋升分为职级晋升和薪资晋升两种。 职级晋升指员工纵向岗位职务的提升，同时薪资按照新的职级（薪资 1 级）重新核定； 薪资晋升指员工岗位职务不变，薪资等级有所晋升。 技术人员可依照技术发展通道晋升，若同时具备管理才能者可晋升至管理人员岗位。 第八条 员工通过管理通道晋升职级的条件 员工通过管理通道晋升时，必须同时满足以下要件： （一） （二） 在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； 前十二个月连续四个季度绩效考核成绩在 90 分以上，或有两个季度绩效考核成绩在 95 分以上且其他两个 季度绩效考核成绩在 85 分以上，无降级处罚记录； （三） 前十二个月的培训积分在 50 分以上，其中与提升管理技能相关的培训积分在 30 分以上 （四） （五） 具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 若设定试用期：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 75 分以上。 第九条 员工通过技术通道晋升职级的条件 （一）员工通过技术通道晋升时，专业师晋升必须同时满足以下要件： 1、专业师须持有国家初级职称证书或国家三级职业资格证书；高级专业师须持有国家中级职称证书或国家二级职 业资格证书；资深专业师须持有国家高级职称证书或国家一级职业资格证书； 2、前十二个月连续四个季度绩效考核成绩在 90 分以上，或有两个季度绩效考核成绩在 95 分以上且其他两个季度 考核成绩均在 85 分以上，无降级处罚记录； 3、前十二个月的培训积分在 50 分以上，且与岗位相关的技能培训积分在 30 分以上 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 （二）员工通过技术通道晋升时，专员晋升必须同时满足以下要件： 1、前十二个月向公司提出书面化合理建议不少于 10 条，且至少有 5 条合理化建议被公司采纳； 2、前十二个月连续四个季度绩效考核成绩在 90 分以上，或有两个季度绩效考核成绩在 95 分以上且其他两个季度 考核成绩均在 85 分以上，无降级处罚记录； 3、前十二个月的培训积分在 50 分以上，且与岗位相关的技能培训积分在 30 分以上 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 第十条 员工薪资晋升的条件 （一） 员工薪资晋升时，必须同时满足以下要件： 1. 2. 前十二个月连续四个季度绩效考核成绩在 90 分以上或有两个季度绩效考核成绩在 95 分以上，且无处罚记录； 前十二个月的培训积分在 50 分以上。 （二） 薪资破格晋升条件： 对组织有突出贡献、表现优异者，经人事行政部组织材料报总裁特批，可随时予以薪资晋升一级，破格提升的 要件条件如下： 1. 忠于公司，在公司效力5年以上未获得晋升且表现良好者； 2. 3. 积极做好本职工作，连续3年成绩突出受到公司表彰者； 连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 4. 5. 非本人责任而为公司挽回重大经济损失者； 有其他突出贡献，总裁特批给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予薪资晋升二级，同时具备领导才能者，可给予职 级晋升一级。 第十一条 （一） 员工晋升的办理 晋升时机 1. 定期晋升：根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人事行政部每一年组 织一次员工晋升； 2. 虚位晋升：职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法办理晋升；职务出现空缺时 ， 若没有具备晋升条件的适当人选，则首先考虑实施内部招聘，若需晋升的依本办法办理； 3. 除以上两种状况，员工的职级和薪资不发生变化。 （二） 晋升流程 1. 2. 员工所属部门与中心负责人、员工本人皆有权提出晋升申请； 员工所属部门与中心负责人审核晋升申请，并签署意见； 3. 4. 人事行政部职能部门考察拟晋升者个人情况，并签署意见； 人事行政部负责人以促进公司人力资源发展为前提，结合晋升理由和考察结果，核定该员工是否晋升； 5. 6. 员工本人签署确认晋升理由、考察情况属实； 管理类晋升需再上报公司领导审批生效； 7. 8. 人事行政职能部门发布晋升任命通知； 若晋升同时发生异动，员工需即刻至人事行政部办理异动手续。 （三） 晋升试用 1. 职级晋升试用期为 0－3 个月，由人事行政部负责人根据员工考察结果核定； 2. 3. 对组织有特殊贡献、表现优异者可免除试用期； 晋升试用期员工仍依照晋升前薪酬标准核发工资； 4. 5. 试用期满后，由人事行政职能部门组织用人部门对其按照拟任岗位要求进行考核。 薪资等级晋升不设试用期； 第十二条 （一） 职务代理 各级职务出现空缺时，若没有具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 （二） （三） 主任级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升为代理。 同等职级代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职级代理，跨一职级代理满半年 ， 跨两职级代理满一年时，可直接办理晋升。 第四章 第十三条 （一） 员工降级管理 员工降级分为降职和降薪两种。 降职指员工纵向岗位职务的免除，同时薪资按照新的职级（薪资 1 级）重新核定； （二） （三） 降薪指员工岗位职务不变，在原职级上薪资等级有所下降； 若原职级薪资级别已为最低级，则考虑降职。 第十四条 （一） 满足下列条件之一的，可给予降级处理。 绩效考评成绩连续两个季度低于 70 分的； （二） （三） 不积极参加培训，年度培训积分低于 20 分的； 违反公司制度，且对公司造成经济损失达 1000 元以上的； （四） （五） 违反公司制度，且对他人造成人身伤害的； 违反公司制度，且对公司造成重大不利影响的。 第十五条 （一） 员工降级的办理 经中心和人事行政部核定，公司可对违反第十四条规定的员工进行降级处分。 （二） 降级流程 1. 员工所属部门与中心负责人负责提出降级申请； 2. 3. 员工所属部门与中心负责人审核降级申请，并签署意见； 人事行政部职能部门考察拟降级者个人情况，并签署意见； 4. 人事行政部负责人以促进公司人力资源发展为前提，结合降级理由、考察情况及员工意见，核定该员工是否降 级； 5. 6. 员工本人签署确认降级理由、考察情况属实，若有异议则提出申诉意见并随附事实报告； 员工降级处理须经公司领导审批方可生效； 7. 8. 人事行政职能部门发布降级通知； 若降级同时发生异动，员工需即刻至人事行政部办理异动手续。 第十六条 （一） 降级与晋升 受到降级处罚的员工一年内不得参与晋升； （二） 当降级处罚条件和破格晋升条件同时出现时可互相抵消。 第六章 第十七条 第十八条 附则 本制度自发布之日起实施。 本制度由人事行政部.负责解释和修订。 附件：员工晋升（降级）申请书 员工职务晋升（降级）申请书 （部门用表） 姓 名 工 号 学 历 入职时间 一级部门 二级部门 授课时数 年度培训积分 试用期考核成绩 目前职务 拟调整职务 目前薪资 拟调整薪资 基被 本调 状整 况人 说 明 时间 一级部门 二级部门 担任职务 任职年资 调整 理由 季度 年第 季度 年第 季度 年第 季度 考核成绩 申报人意见： 部门负责人审核： 中心负责人审核： 人事部审核： 人事行政部审核： 员工本人意见： 分管领导意见： 公司领导审批： 年第 季度 附件：员工综合素质与能力考核表（管理人员使用）： 员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用） 姓名：____________拟任职部门：______________ 拟任职职务：_______________ 考核时间：____________ 考核 考核内容 项目 工 作 态 度 权重 员工 自评 上级 评估 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 20 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 工 作 与 团 体 协 作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 2、注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 说明： 1、请结合以下标准给分，满分为 100 分： 评分标准：总是并高于标准 95～100 分值 ； 总是 90～95 分值 ； 经常 80～90 分值 ； 有时 70～80 分值 ； 偶尔 70 分以下 。 2、员工评分 10％＋上级评分 70％＋HR 评分 20％得出最后考核成绩。 HR 评估 员工签名： 考 核 项目 考核内容 指 导 协 调 权重 员工 自评 上级 评估 1、经常注意保持下属工作的积极性 2、主动努力改善工作环境提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 100 总评分 上 司 评 语 签名： 年 月 日 说明： 1、请结合以下标准给分，满分为 100 分： 评分标准：总是并高于标准 95～100 分值 ； 总是 90～95 分值 ； 经常 80～90 分值 ； 有时 70～80 分值 ； 偶尔 70 分以下 。 2、员工评分 10％＋上级评分 70％＋HR 评分 20％得出最后考核成绩。 HR 评估 附件：员工晋升综合素质与能力考核表（其他人员适用） 员工晋升综合素质与能力考核表（其他人员适用） 姓名：_______________ 拟任职部门：_______________________ 拟任职职务：____________________考核时间：______________ 考 核 考核内容 项目 团 队 合 作 分值 员工 自评 1、工作中善于寻求他人帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目 标 2、积极主动与团队成员坦诚地沟通，并给予他人积极的反馈 10 3、在成绩面前常说“我们”而不是“我” 不 断 创 新 1、能够在现有的工作基础上，提出新的观点和方法 2、乐于接受他人的建议，改进自己的工作 10 3、善于发现问题并尝试解决，干预尝试新的方法改善工作 断 分 享 知 识 快 速 学 习 并 不 1、主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 2、寻求各种途径提高业务技能，了解跟踪本行业先进技术及发展趋势 15 3、乐于与他人相互学习，并分享经验和信息 说明： 1、请结合以下标准给分，满分为 100 分： 评分标准：总是并高于标准 95～100 分值 ； 总是 90～95 分值 ； 经常 80～90 分值 ； 有时 70～80 分值 ； 偶尔 70 分以下 。 2、员工评分 10％＋上级评分 70％＋HR 评分 20％得出最后考核成绩。 上级 评估 HR 评估 考 核 考核内容 项目 主责 动任 性心 与 工 作 能 力 分值 员工 自评 上级 评估 1、重视内、外部客户需求，努力为客户解决问题 2、工作尽心尽责，任劳任怨 15 3、有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解 决 1、保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 2、能贯彻执行相关规章制度 15 3、遇事善于分析判断且判断结果准确，具备较强的数据观念 10 4、与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的 意图 10 总评分 100 上 司 评 语 签名： 年 月 日 说明： 1、请结合以下标准给分，满分为 100 分： 评分标准：总是并高于标准 95～100 分值 ； 总是 90～95 分值 ； 经常 80～90 分值 ； 有时 70～80 分值 ； 偶尔 70 分以下 。 2、员工评分 10％＋上级评分 70％＋HR 评分 20％得出最后考核成绩。 HR 评估
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研发技术岗位晋升制度
研发技术岗位晋升制度 一、目的 为了提升工程师个人素质和能力，充分调动全体工程师的主动性和积极性，并在公 司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司研发人员的晋升、晋级工作流程，特制 定本制度。 二、适用范围 数字视频摄像机研发技术岗位 三、研发工程师晋升通道 研发工程师的晋升通道有二种：技术通道，管理通道，细则如下： 1、技术通道： 1～3 级：助理工程师级别 ； 3～9 级：工程师级别； 10～19 级：中级工程师级别； 20-25 级：高级工程师级别（可根据公司情况，任命为首席工程师）； 25 级以上：技术专家。 2、管理通道： 主管，经理，总监，副总公司管理层。参考公司《内部调配管理制度》 四、研发工程师的等级晋升方式 1、技术专家类与晋升方式有二种，如下： （1）公司每半年由人力资源部主导，研发部配合，完成对所有研发工程师 的贡献点进行统计，完成相应的等级晋升。 如该工程师半年累计贡献点达 20 点不到 40 点，则等级升 1 级； 如该工程师半年累计贡献点达 40 点不到 60 点，则等级升 2 级； 如该工程师半年累计贡献点达 60 点不到 80 点，则等级升 3 级； 以此类推，贡献点每增加 20 个可晋升一级。 （2）有重大意义技术创新或重大特殊贡献时，由部门经理申报、研发分 管副总审核批，总经理批准后直接升级。 2、部门管理通道人员按照公司其他相关制度晋升。 五、研发工程师的等级 1、工程师等级代表对该工程师对公司长期的贡献，代表该工程师的品德与专业能力。等 级与奖金、工资及公司各方面的福利相关。 （1）奖金：助理工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 600-1000 元； 工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 1000-1500 元； 中级工程师级别：等级上升 1 级，现金奖励 1500-3000 元； 高级工程师及以上级别：等级上升 1 级，现金奖励 2000-5000 元。 （2）工资调整：岗位等级每上升 2 级，工资相应增涨 1-2 级； （3）福利待遇 10-14 级工程师，享受公司主管级福利； 15-19 级工程师，享受公司经理级福利； 20-24 级工程师，享受公司总监级福利； 25 级以上工程师，享受公司副总经理福利。 （4）其他 10 级以上工程师，可获得独立进行项目开发资格，可以自由组织项 目成员； 10-14 级工程师 ，每年可以享受公司 1000-2000 元的技术培训补贴； 15 级以上工程师，每年可以享受公司 2000-5000 元的技术培训补贴。 六、 研发工程师等级初始登记评定 1、 试用期满时由研发经理与研发副总判断定级，人力资源保留存档。 2、 判断依据：学历、工作经验、技能水平三方面的能力综合定级。 （1）学历：大专 0 级，本科 1 级，研究生 2 级，博士 3 级； （2）工作经验：2～3 年 1 级，4～8 年 2 级，8 年以上 3 级； （3） 技能水平：根据使用情况判断。 七、研发工程师贡献点的获取与扣除 1、公司研发项目类 （1）公司研发项目包含新产品开发和优化升级项目，在确定产品立项时确定产品 类别，不同类别项目贡献点值参阅附件《研发各项目贡献点标准》， （2）项目的贡献点除根据项目类别区分外，产品经理可根据项目的重要、紧急程度 提交增减 20％内的贡献点值，项目最终贡献点在项目任务书上确认， 由研发分管副总和总经理最终审批。 （3）项目任务书需明确项目的时间及质量目标，达到目标即为项目完成，可以提 取贡献点。根据项目达成的具体情况有如下方式的增减方式： 项目提前结束：额外奖励贡献点 1-5 个； 项目正常完成：品质较高：额外奖励贡献点 1-5 个； 项目延期：减少该项目的贡献点 1-5 个（视情况而定）； 项目开发失败：该项目贡献点为 0，且额外扣除项目小组 0-5 个贡献点； 试产一次性通过：奖励 1 个贡献点； 试产第三次通过：该项目减少 1 个贡献点。 （4）项目总时间超过半年时，可根据当前项目进度预支贡献点，最终项目贡献点 的获得可参考（3）条执行，预支的贡献点扣除； （5）因公司原因取消的项目，可根据项目进度获取由分管副总评定后获取贡献点。 2、公司专利类 （1）获取一个外观专利获取 1 个贡献点； （2）获取一个实用新型专利，获取 2-5 个贡献点； （3）获取一个发明专利，获取 2-10 个贡献点； （4）获取软件著作权，CE，UL 等证书获取 1-5 个贡献点。 3、公司企划类 在知名杂志上以公司名义发表文章可获得 1-3 个贡献点 4、公司高品质与创新设计类 （1）产品设计时有提升了产品品质，得到公司认可，可获得 1-5 个贡献点； （2）产品设计时有进行创新设计，得到公司认可，可获得 1-5 个贡献点。 5、公司行政类 （1）获得月度优秀员工，获得 1 个贡献点； （2）获得年度优秀员工，获得 3 个贡献点； （3）获得批评 1 次，扣除 0.5 个贡献点； （4）获得警告 1 次，扣除 1 个贡献点。 6、特殊贡献类 对公司做出特殊贡献时，总经理批准后直接获得贡献。 八、研发工程师贡献点的报废 1、每半年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于 5 个贡献点时，则半年度统 计时，该半年度的贡献点自动报废。 2、每年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于 10 个贡献点时，第二年的第一 个半年度结算，需满足 30 个贡献点后方可晋升 1 级，获取相应一级的奖金。 九、贡献点的意义 1、工程师等级晋升使用 等级每升一级，该 20 分贡献点不再能作为提升等级使用。剩余点继续往后累计。 2、年终奖的换取 年终时根据工程师本年度获取的贡献点获取年终奖。 3、考核评定时进行参考。 十、贡献点的日常管理与统计 1、工程师获得贡献点后，填写《贡献点获得书》，研发经理，核实部门签字确认后， 上交研发副总签字，总经理签字。研发负责保管《贡献点获得书》，并复印 1 份 给工程师本人一份。 2、研发部文员每月将《贡献点获得书》汇总并公布，将统一将本月的《贡献点获 得书》复印给人力资源部备案。 3、人力资源部每半年对研发工程师贡献点进行统计，做好工程师等级调整与薪资 调整工作。 需要关注：贡献点的评估\测试合格率\公司的流程\薪酬福利
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运营培训晋升制度
运营培训晋升制度 一、 目的:为有规范培训的晋级，激发学员学习的积极性。也为培训的发展提 供依据和指示，指定本制度。 二、 范围：参加运营培训全体学员。 三、 内容： 为加强公司内部人才梯队建设，避免公司人员出现紧缺或断层现象，公司 现需从运营培训班晋升五名成员作为运营专员一职，将作为公司培养的重 要对象。 理论知识 占总分数的 40%，考核由人事部协同培训师出题及批阅。考核总分低于 80 分者为不合格，驳回晋升申请。 操作技能考核 占总分数的 40%，考核由人事部协同培训师出题及批阅。考核总分低于 80 分者为不合格，驳回晋升申请。 态度考核 此项占总考核的 20% 1：培训期间无迟到、早退、无故旷课等现象； 2：出勤率保持在 90%以上； 3：认真独立按时完成课后试卷； 4：培训期间遵守课间纪律； 5：培训期间积极发言。 四、培训期：第一期培训 五、培训方式：笔试加操作
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终端员工晋升制度新（附表）
机密等级：A 终端员工晋升制度 编 制： 审 核： 批 准： 受控状态： 发布日期：2012 年 3 月 30 日 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造 公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度，规范公司终端员工的晋升、晋级工作 流程，特制定本制度。 二、适用范围 厦门区域、泉州区域专柜/专卖店所有员工 直营导购：试用导购、初级导购、中级导购、资深导购； 直营店助：店助（即初级店长）； 直营店长：店长、资深店长； 三、内容 公司直营部可以根据工作需要，对直营终端员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职 位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请直营终端内部的调动，或者晋升为公司其它 部门职员； 3-1．终端员工晋升可分为职位变动、职级变动； 3-1-1 员工直营终端内晋升 指员工在直营终端内的职位变动、职级变动或者工作店铺调动，由直营经理或者直营主管 根据实际情况，经考核后，申请人上级领导须填写《员工晋升申请表》，员工本人提交《工作 报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理批准后，交由人力资源中心存档。 3-1-2 公司终端员工部门之间的晋升； 指终端员工在公司内部各部门之间的流动，需经考核后，拟调入部门须填写《员工晋升申 请》，员工本人提交《工作报告》，由所涉及部门的主管审批并报部门经理或总经理批准后， 交由人力资源中心存档。 3-2．员工晋升的形式分为定期或不定期 3-2-1 定期：公司根据员工工作表现，按照严格的考核制度和考核周期，对员工进行晋 升； 3-2-2 不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，由店长或者相关部门主 管推荐，经考核后，报相关部门经理审批或通过总经理批准后，可对员工进行晋升； 3-2-3 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由店长或者相关部门主管推荐，提前 进行晋升。 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 直营主管 店 长 督 导 店 助 资深店长 四、晋升构架 公司为每位终端员工的成长和发展的提供学习和晋升的空间，力求让每位员工都能成长为 初级导购 资深导购 终端的销售管理精英。为此，公司对店铺员工的成长提供了完善的晋升“九大阶梯”，具体 内容如下： 中级导购 见习导购 五、针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准 具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升标准科学公平公开 的情况下，员工才能具体掌握努力的方向，也成为员工平时工作的行为准则；同时公司在对员 工进行晋升时，也有严格的标准可循。 5-1．见习导购→初级导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《见习导购评定表》，试用员工提交《实习期工作心得》→主管审核， →主管实习员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《实习导购晋升申请》交人力资源中 心备案。 （2）标准 《见习导购评定表》 考核标准：综合得分 80 分以上； （3） 权限 店长→直营主管→人力资源中心 （4） 考核周期 3-5 个工作日； 服饰有限公司 文件编号 版 次 终端员工晋升制度 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-2.初级导购→中级导购 （1） 晋升流程 店长填写并提交《初级导购晋升申请表》，初级导购提交《初级导购工作心得→主管审 核→主管与初级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→《初级导购晋升申请》、 《导购进阶培训考核表》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级导购晋升、降级申请》晋升条件，直营主管和经理审核批准； （1） 权限 店长→直营主管→直营经理→人力资源中心 （2） 考核周期 3 个月及以上； （3）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月的个人业绩都达到 90%（含）以上 2.产品的 FAB 知识，以当店货品的 15 款（主销款及平销款）为主 3.搭配知识，以当店实际 10 款货品为主，按实际比率 4.营运流程，四大模组九大流程或服务七步曲的熟练运用 5.POS 系统的熟练操作 6.能应对简单的客诉及近三个月客人投诉率 7.连续两个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-3.中级导购→资深导购 （1）晋升流程 店长填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管审核 →主管与中级导购工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购晋升申 请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管和直营经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营科长→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 （3）晋升条件（详见附表） 1. 连续五个月的个人业绩都达到 95%以上 2. 产品的 FAB 知识，以当店货品的 25 款（主销款及平销款）为主 3. 搭配知识，以当店实际 20 款货品为主，按实际认识比率 4. 能够独立完成日常帐目 5. POS 系统的熟练操作 6. 能够协助店长处理客诉 7. 连续四个月区域排名第一名的优秀导购，可直接晋级 5-4.初级、中级、资深导购→店助 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《中级导购晋升申请》，中级导购提交《中级导购工作心得》→主管 审核→主管与中级导购员工面谈，主管与店长沟通→直营经理批准→总经理批准→《中级导购 晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《中级导购晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 店长→直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1. 销售能力的体现，可培养一至两名中级导购 2. 店铺各项帐表的完整操作 3. POS 系统各项熟练操作 4. 陈列知识的了解 5. 货品的控制及灵活调配 6. 团队的协作能力 7. 客情管理 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日 5-5.储备干部 → 店助 1. 实习一个月期间对店铺各项业务的熟练操作，包括销售、货品、陈列、帐目及人员管理 2. 个人销售能力的体现，由实习店铺的店长提报 5-6.店助→店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《晋升初级店长申请》，导购、店助提交《工作心得和计划》→主管 审核→主管与导购、店助员工面谈→直营经理批准→总经理批准→《晋升初级店长申请》交人 力资源中心备案； (2) 标准 满足《晋升店长申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 导购 12 个月及以上；店助 6 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续三个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.各项事务的合理安排与对接，包括做帐、陈列、人员管理、货品管控 3.连续两个月店铺业绩区域排名第一的可直接晋升 5-7.店长→资深店长 （1）晋升流程 直营主管填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→主管审核→主管 与店长面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《初级店长晋升申请》晋升条件； 直营主管、直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营主管→直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续六个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.店员的流失率控制在 10%以内 3.为当店铺培养并输送了三名以上的中级导购 4.每月的绩效分值达到 85 分以上 5-8.初级、中级、资深店长→督导/直营主管 （1）晋升流程 直营经理填写并提交《店长晋升申请》，店长提交《工作心得和计划》→直营经理与店长 面谈→直营经理批准→总经理批准→《店长晋升申请》交人力资源中心备案； (2) 标准 满足《店长晋升申请》晋升条件； 直营经理、总经理审核批准； （3）权限 直营经理→总经理→人力资源中心 （4）考核周期 12 个月及以上； （5）晋升条件（详见附表） 1.连续 12 个月店铺业绩达成率达到 100%以上 2.团队的凝聚力与合作精神，任职期间无投诉 3.为当店铺培养并输送了二名以上的资深导购 4.每月的绩效分值达到 95 分以上 5.有较强的目标管理能力和店务各项事情的处理应变能力。 六、员工晋升的基本原则 1. 德能和业绩并重的原则； 不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德 寡的员工，这样做势必会在员工中造 成不良影响，从而打击其他终端员工的积极性。 2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则； 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 3.直线晋升与交叉晋升相结合的原则； 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.能升能降的原则； 根据绩效考核，员工职位可升可降。绩效考核规定中有连续不达标降级的条例，以此促进 终端员工不断的学习，充分调动员工的工作能动性、积极性，不断地修正工作。 服饰有限公司 终端员工晋升制度 文件编号 版 次 修改编号 2012 年 3 月 30 日 生效日期 2012 年 4 月 1 日
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基于双通道的人才晋升设计
目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 序列 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知识 的管理层级，领导一个团队负 责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 窄 浅 级 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 3 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 横向差异 2 度 纵 向 差 异 级 深 广 度 宽 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 特点 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 复杂 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 最高分 最低分 最后得 分 691 691 435 565 482 488 660 266 506 228 266 460 460 220 302 204 400 462 484 204 383 评委 6 评委 8 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 评委 8 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第 1 阶段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 推动业务获得持续发展的竞争优势 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万 人的规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家 所有人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养 计划两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的 岗位竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你 发现这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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员工晋升综合测评评分表
各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 日期： 得分 员工晋升或转正综合测评表 测评员工姓名: 测评人姓名: 德 企业文化认同程度 深刻（26-30分） 工作中团队精神的表现程度及 个人与整体关系的协调情况如 很好（26-30分） 何 对工作认真负责的程度及面对 认真负责（21-25分） 责任的态度如何 其他员工对该员工的满意程度 特别满意 （11-15分） 如何 较为深刻（21-25分） 了解（6-20分） 一般（0-5分） 好（21-25分） 较好（6-20分） 一般（0-5分） 较为认真负责 （16-20） 分 一般 （6-15分） 不认真负责（0-5分） 满意（6-10分） 较满意（3-5分） 一般（0-2分） 专业知识掌握情况及胜任工作 丰富，能胜任（36-40分 程度如何 ） 根据上级工作安排，执行上级 能克服困难，贯彻执行 （36-40分） 指示的能力如何 能 较为丰富，较能胜任 （28-35分） 大多时候能克服困难， 贯彻执行 （29-35分） 工作中所具有的创 新精神或 富有创新精神，思维灵 能够提出改进工作的建议的能 敏（7-20分） 力如何 有一定的创新精神，有 时有一些创新举动（6-10 分） 日常考勤情况如何 好（26-30分） 完成工作任务的主动性积极性 很积极（31-40分） 如何 好（26-30分） 自我 开发意识如何 目标工作任务完成的质量和及 保证质量且及时（51-60 时度如何 分） 工作中对公司的贡献情况如何 有突出贡献（31-40分） 汇总: 德: 能完成一般性工作（628分） 不足，不能胜任（0-5分 ） 经常不能完成上级的指 示（0-5分） 创新性较差，工作没有 新意（3-5分） 没有创新意识 ） 勤 较好（21-25分） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 积极（21-30分） 一般（6-20分） 不积极（0-5分） 较好（21-25分） 绩 虽保证质量但完成时间 有些滞后（41-50分） 有较大的贡献（21-30分 ） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 工作认真但工作速度缓 慢（11-40分） 仅能完成目标工作任务 略有贡献（6-20分） 工作任务的完成质量不 佳且不及时（0-10分） 能: 勤: 绩: 一般（6-27分） 测评日期: （0-2分 无任何贡献（0-5分） 各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 测评意见： 日期： 得分
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公司晋升通道及激励体系
说明： 1、针对非销售部门员工访谈普遍提到的自己没有晋升通道，看不到自己在顾家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多， 衡，特设计销售和非销售部门的晋升级别通道，大致思路如下，还需要进一步研讨和确定 2、针对销售平时的短期激励和奖励不多的情况，建议导入月度销售会议，导入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果 3、针对全公司员工没有月度表彰或大会，建议导入每月的员工大会，可以奖励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见 4、针对公司人才引进困难，可以导入员工内部推荐伯乐奖，进行转介绍员工的奖励 一、晋升通道——非销售部（供参考） 级别 底薪 岗位 35000 师19 师18 30000 核心高层 师17 26000 22000 师16 师15 18000 师14 16000 厂长、总监、副总 经理等高层 14000 师13 师12 12000 师11 10000 师10 8800 厂长、部长、工程 师（专业人士） 7800 师9 师8 6800 师7 5800 部长、主任、核心 5300 师6 骨干、工程师（专 师5 4800 业人士） 师4 4300 3800 师3 师2 3300 师1 2800 工厂：操作工人、 线长等 员5 2500 后勤：仓管员、跟 2300 员4 单员、质检员、办 公文员等 员3 2200 员2 2100 2000 员1 一、晋升通道——销售部（供参考） 销售部级别 底薪 资深营销副总 5500 营销副总 资深大区总监 高级大区总监 大区总监 高级区域经理 5000 4500 4100 3800 3600 晋升办法（供参考） 1、每半年或1年有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门 2、特殊贡献的员工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升 3、管理岗位或特殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 4、晋升申请由直属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升 晋升办法（供参考） 提成 团队提成 团队或个人 1、每半年或一年有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要 2、考评的项目：业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 客户满意反馈、团队培养、执行力等 3、视具体情况综合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方 中级区域经理 初级区域经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 见习业务经理 3300 3000 2800 2500 2200 2000-2500 团队或个人 个人提成 无提成 四、销售部PK机制（1-3号） PK机制一： 根据整年任务目标，制定1-6月、7-12月半年任务目标，与小组负责人签订任务协议 1、每月初1-3号定期销售部大会 2、分析上个月业绩和客户情况 3、各小组负责人将本组任务分解到每个组员 4、导入PK机制：每个小组必须拿出300-500元，公司拿出2000-3000元，一共5000元左右 5、当月任务最高的前2个小组，按照6:4分配奖金 6、根据各月情况，可以调整奖励的额度 五、伯乐奖（人才引荐奖） 1、凡是为公司推荐人才，新人正式入职之日，公司奖励200元 2、新人工作满3个月后，公司另外支付200元，分4个月平均支付，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 六、每月奖项设置（仅供参考） 冠军团队：针对四个销售小组，月度业绩最高者 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳销售进步奖：针对销售部新进的业务人员，客户反馈+经理推荐+公司审核方式 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳配合奖：针对后勤服务人员，公司选举或部门经理推荐的方式 1、后勤每月可以选出1-2名，投票选举或部门经理推荐，公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳助人奖：针对公司所有人，乐于助人，真诚热情，得到大家的支持 1、全员投票+经理推荐+公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多，心里极度不平 定 ，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果良好 给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见下面 （供参考） 有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门晋升指标 工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升或跳级 殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升评估小组由高层管理者组成） （供参考） 有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要确定晋升的人数 业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 团队培养、执行力等 合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方式进行 责人签订任务协议 00元，一共5000元左右 ，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 荐+公司审核方式 二、原来薪酬体系 区域经理 提成 底薪 3600元 月度目标 月度目标 0% 4400*完成率 区域经理 底薪： 三、调整后薪酬体系 岗位： 月度提成： 半年奖励 个人业绩 固定点数 ？% 半年任务目标*80% 0% 无提成奖励 3600（根据级别） 特殊区域市场 减少或增加点数 ？% 半年任务目标*80% 固定点数 ？% 新渠道开发奖励 根据情况确定 一次性奖励
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【表格】晋升面试评估表(修改后)
晋升面试评估表（管理通道职位） 姓名： 张玲 部门： 拟晋升岗位： 主管 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 PPT述职 及演讲 财务部 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 11-15分 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 8-10分 0-5分 4-7分 0-3分 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （10分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 对下属团队建设工作有较好的认知和规划，具备激励和带领团队的成就导向， 对人员管理有全面理解和认识 团队建设 及带领 对下属团队建设工作初步认识，对人员管理有一定理解，但缺乏全面性 （15分） 对下属团队建设工作认知明显，自身性格和成就导向在团队和人员管理上存在 岗位胜任 明显差距 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 力（15分 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 6-10分 日期： 考评得分 晋升面试评估表（技术通道职位） 姓名： 蔡庆 部门： 电池质量部 拟晋升岗位： 工程师 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 PPT述职及 演讲 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （15分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 团队意识优秀，对公司及团队认同感明显 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 团队融入 及认同 能够认识到团队合作重要性，对公司及团队存在一定认同感 （15分） 团队意识不明显，停留在个人工作完成层面，对公司及团队认同度不高 岗位胜任 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 力（10分 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 11-15分 日期： 考评得分 晋升面试评估表 评价等级： 优秀(10-9分) 良好(8-6分) 一般(5-3分) 差(2-0分) 岗位适配性 个人素质 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 姓名 部门 竞聘岗位 1、精神状 态 2、言行 举止 1、专业 知识 2、工作 业绩 3、工作 态度 4、工作 规划 个人能力 1、分析 2、沟通 3、团队 4、创新 判断能力 表达能力 建设 应变能力 面试评分人： 合计得分 面试时间： 备注 间接人员应聘面试评价表 应聘人 项目 一般印象 应聘部门 评核细项(每项分值为1-5 分) 1、问题回答之适切性 优点： 应聘岗位 专业能力/综合素质 初试评语 分数 复试评语 分数 优点： 2、动机与兴趣 3、对各种文化之适切性 4、语言表达能力 5、对公司可能具有之贡献 6、工作经验是否足够 经验潜能 7、领导能力 8﹑组织能力 9、解决问题能力 10、个性是否切合职位需 求 11﹑教育程度 缺点： 缺点： 12﹑同岗位经验 专业能力 13、知识的程度与深度 14、专业知识与工作的匹 配 15、与他人之合作 16、积极并接受挑战性工 作 17、稳定性与工作耐力 工作态度 18﹑主动积极性 19、责任感 20、工作弹性 总分 综合评价 总分 □拟录用 □拟录用 □储备 □储备 □淘汰 □淘汰 初试人员 □推荐 填写 复试人员填写 □推荐 □其他 复试人员： 招聘人员： 拟录用岗位： 日期： 日期： 说明﹕分数(5-1)中5代表特优﹑4代表优﹑3代表良﹑2代表可﹑1代表劣﹐主管在分数栏评分时只须用数字表示即可,70分 以下不予录用。
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员工晋升审批表
姓名 年龄 性别 薇 羂 学历 晋升生效 入职日期 申报类别 日期 晋升工资职务晋升 部门 原 职务 位 职位 工资级别 部门 晋 升 职务 职位 工资级别 晋升 原因 部门负责人 意见： 行政人事部 意见： 总经理审 批： 职员晋升审批表
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晋升评估表
姓 部 门 现岗位、等级 入职日期 晋升后岗位、等级 名 工 号 晋升评估期间 年 月 日—— 年 申 请 理 由 晋 升 评 估 分 月 日 申请日期 申请人（员工或直接上司）签字： 评估项目 评估标准 满分 目标达成率 总能达成上级要求的工作目标，保质保量完成任务 15 工作品质 工作完成的过程、结果具有较高准确性与满意度 10 工作效率 完成工作高效、迅速 10 学习力 坚持主动学习，擅于将知识、技能、经验快速转化为能力 10 员工自评 考核人 直 接 上 司 的提升，进步快，主动与他人分享与交流学习心得、工作 体验 敬业度 敬业度高，不计个人得失，主动分担团队任务 10 执行力 对安排的工作执行迅速有效、不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 责任感 心态积极；极强的责任心，对本职工作认真负责、爱岗敬 10 业 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神，与人相处友好 10 考勤 违规迟到早退一次扣 0.5 分，旷工 1 天扣 10 分，扣完为止 10 日常行为 警告 1 次扣 2 分，严重警告 1 次扣 5 分，扣完为止 5 合计得分 100 A、 绩效考核分*50% （前六个月的平均绩效） C、其它加减 分：岗位胜任 标准匹配 10% 超出标准 10 分 HR 行政 B、晋升评估分 （以考核人的评估分为准） 符合标准 5分 直接上司 意见签字 部分不符合 -5 分 不符合 -10 分 总得分=A+B+C (满分 100) 部门负责人 意见签字 人力资源部 经理意见签字 结果 □同意晋升 执行时间：从 年 □不同意晋升 月 □ 延长见习期 日起正式执行。 本人签字确认： 总裁签署 办理流程：1、申请晋升岗位的员工(直接上司)到 HR 领取本表，按照要求填写； 评分 2、直接上司填写完晋升评估分后交于人力资源部走流程； 3、见习期满后人力资源部准备《人事异动表》与本表一起保存于员工档案。
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销售部晋升通道及评价方法
销售部人员晋升方案 一：晋升通道设计——销售部人员 市场部经理 销售主管 销售代表 销售员 市场总监 销售部人员的 职责与绩效目标 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上；2.销售目标 达成率应达到xx%；3.客户签约成功率应达到30% 。 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx万元以上；2.客户 满意度；3.客户管理。 职责：销售工作、客户管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上；3. 客户满意率在xx%以上 销售主 销 图1： 二：晋升标准 两个标准与一个资格设置：绩效考核标准、能力素质标准、资格评价 1、绩效考核标准的设置 绩效指标名称 权重 销售目标完成 0.60 1、考核销售任务完成情况 2、计算方法：季度或年度实际销售额 100*权重*（实际 完成销售额/销售 任务额） 0.20 维护好客户管理，使客户感到满意，考核客户满意 度。 （感觉满意客户 数量/全部客户数 量）×权重 *100。 公司所提供的客户资源，签约成功率达到30% 。 1、每低1%，扣1 分， 2、计算方法（目 标值-实际 值）÷1%×1 3、若实际值大于 等于目标值，不 扣分。 客户满意度 签约成功率 0.20 总计 1.00 2、能力素质标准设置 绩效评分标准 计算公式 评价项目 决策能力 组织能力 沟通能力 权重 得分 0.1 0.1 0.1 能力素质标准 团队合作能力 问题解决能力 学习能力 总计 0.05 0.1 0.05 分值区间 0-30 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与 40-70 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们 80-100 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身 0-30 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作， 40-70 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事 80-100 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解 40-70 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题 80-100 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 1.00 3、资格评价 综合得分=绩效考核得分*0.7+能力素质得分*0.3 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C D E 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 60-80（含60） 60以下 优秀 良好 合格 待提高 差 综合得分达到C及以上才能有晋升资格 销售部人员的晋升通道 待遇 销售部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表 图1：销售部人员晋升通道 得分 固定工资：, 绩效工资：， 个人提成:‰ 管理提成：‰ 超额奖金：‰（销售部内部进行分配） 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 管理奖金： 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 评分标准 柔寡断，在别人的帮助下作出 ，作出正确的决策 ，作出科学合理的决策 下做好组织工作 织工作，实现工作目标 织工作，实现工作目标 或他人的顾虑和问题，很少与 他人的顾虑和问题，并与他们 ，能迅速体会他人处境，设身 ，在团队中承担一般性工作， 识，提出自己的建议，与同事 观点，与同事进行深入的交流 一般性分析，最终可以找到解 维分析问题，有效地解决问题 思维，高效地解决问题，并利
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岗位晋升及胜任体系
安徽*****餐饮管理有限公司 管理标准 之 岗位晋升及胜任体系 编写人/单位：****/人力资源 编写日期：2020 年 4 月 15 日 一、公司组织架构 二、岗位属性 根据公司组织架构属性，结合岗位特定定位，综合归纳为： 1.三大职级： 2.1.1 高层管理岗位 2.1.2 中层管理岗位 2.1.3 基础执行层 2.四大序列： 2.2.1 管理序列 2.2.2 专业序列 2.2.3 营销序列 2.2.4 技术（研发）序列 2.2.5 操作序列 例图 2-1： 三、岗位晋升 3.1 影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）： 知 识 + 经 验 + 业 绩 + 能 力（胜任力） 3.1.1 知识: 通过建立各职级知识试题，书面考试测评 3.1.2 经验：在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制 3.1.3 业绩：通过构建 KPI 指标，并阶段测评来看个人目标达成状况 3.1.4 胜任力：各职序胜任力素质标准（模型） 3.2 各职位序列晋升条件（职位任职资格）: 3.2.1 专业序列（P）任职资格 图列：3-1 备注： ※员工绩效分为 S\A\B\C\D（依次顺序意思为：优秀至不合格），绩效版块重点描 述。 ※员工得 S 者，可不受月份限制，经公司人事管理委员会讨论确实是否晋升。 ※人事管理委员会由各中心领导、公司总经理、董事长组成，负责人为董事长。 3.2.2 技术序列（T）任职资格 图列：3-2 3.2.3 市场序列（S）任职资格 3.2.4 操作序列（O）任职资格 3.2.5 管理序列（ M ），公司对管理序列实施“任期制”，建立“能上能下”机制 ※管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不 限 四、岗位胜任能力 4.1 公司 5 大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型 Competency Model”，构建思路 如下： 4.1.1 确定胜任力素质来源：核心价值观；产业特点；高绩效员工特点 4.1.2 胜任力模型结构： ①基础胜任力 + ② 专业胜任力 + ③ 领导力（战略胜任力） 4.1.2.1 基础胜任能力（考评核心点）——公司所有人员 ※公司价值观标准：简单、利他、共创、共享。 ※开发行为对应课程并进行学习。 ※通过核心价值观的标准进行考评（行为考评），并进行区匹配。 4.1.2.2 职务胜任能力（考评核心点）——公司 P/T/S/O 四大序列人员 P/T/S：人际关系能力、专业性、商业意识、计划组织、分析决策； O：规范操作、故障解决、改善意识、设备（或工具）使用操作、保全能力 4.1.2.3 战略胜任能力，即领导力（考评核心点）——公司 M 序列人员 M：模范带头作用、辅导与指导、授权、创新与变革、目标激励、人才培养
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职业发展管理办法（内部晋升：KSF考核配套）
职业发展管理办法 一、目的 对员工技能水平进行专业的评价，为资源配置、人才培养提供基础数据，打开晋升的天花板，为员工 提供发展空间和方向指引。为薪酬制定提供重要支撑，将成为个人薪酬制定的关键因素。 二、原则 1、体系重点考察员工技能水平，工作态度和贡献由绩效考核负责，但绩效考核的结果将作为职称评 定的参考。 2、体系建设是一项持续工作，根据公司对技术体系的要求和执行过程中的经验积累，需要定期进行 确认和修订。 三、适用范围 主要针对公司正式员工。 四、评定时间 原则上每年评定一次，评定时间暂定为每年 12 月，评定标准执行时间为次年 1 月至 12 月。 五、通道设定 依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有序列分为两大类：管理(M 类)、专业(P 类)。 管理，简称 M：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领 团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总 监，经理，副经理，主管，副主管等。 专业，简称 P：适用于从事设计、研发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工 作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师， 技术员，专员，助理，文员等。 六、通道路径 1、在二通道发展序列中，达到一定级别后 P 线和 M 线职位可以相互转换，具体如下： (1) 若员工有意愿向管理路线发展，同时公司有相应的管理岗位空缺，通过管理者晋升流程，则可 转 M 线，反之亦同。 (2) 员工转换通道发展时，需对其管理能力或专业能力进行重新评估，且原则上不高于对应的级别。 2、赋予 P 线（P3 及以上）的管理权限侧重带教责任，M 线承担所辖下属的所有管理责任，M 线所辖 下属不少于 2 人。 3、P 线（P3 及以上）管理权限的设置可依各部门具体情况进行工作指标设定。P 线达到一定级别，享 有与 M 线对应级别的同等福利，具体如下： 共5页第1页 七、评定方法 1、职级评定采用积分制，分值来源：绩效、公共积分、现场答辩； (1) 绩效项得分根据当年度绩效薪酬总额为参加，按实际完成率进行核算，如标准年度绩效薪酬总 额 50000，实际年度绩效薪酬总额 48000，则绩效=48000/50000*100*60%=57.6; (2) 公共积分：根据年度新增公共积分总额，其中针对获得相关证书、奖项仅可只有个一次； (3) 现场答辩：由评审委员会根据工作业绩阐述、后期规划、思考与建议、现场问答等环节做评分，具 体参照《专业管理委员会职称评定评分办法》； 序号 项目 权重 计算公式 所需数据 数据来源 实际年度绩效薪酬总额/标 1 绩效 60.00% 准年度绩效薪酬总额*100* 月度绩效薪资数据 人力资源部 权重 2 公共积分 20.00% 3 现场答辩 20.00% 年度新增公共积分总额*权 重 年度公共积分数据 人力资源部 现场评分 委员会 加权平均得分*权重 2、申报人达到申报级别的基准分数才有资格进入答辩环节。 序号 级别 基准分数 1 P5/M3 90 2 P4/M2 85 3 P3/M1 80 4 P2 75 5 P1 70 八、新员工策略 1、新员工招聘时，薪酬制定应与体系相符合。部门在面试时提出级别建议，由管理委员会复核同意 后执行； 2、应届生 （1）常规推荐：本科推荐为 P1；硕士推荐为 P2；博士推荐为 P3； （2）特别推荐：对于特别优秀人员可以在常规推荐基础上提高一级。 3、历届生根据现有人员水平，结合学历、工龄确定推荐级别； 4、新员工无正式职级，但拥有与薪酬相对应的临时职级，以供薪酬发放及绩效考核； 5、新员工入职后享受临时职级相应薪酬，入职两年内必须申请正式职级，评定正式职级后按照正式 职级调整薪酬； 6、新员工的临时职级供人力资源部、职级管理委员会、直属领导及员工本人参考，无需公开。 九、破格申报 对为公司作出突出贡献，但不够以上职级评定资格者，包括: 2 1、独立或作为主要人员完成技术攻克，并为公司取得很好的经济效益者； 2、提出技术改革等建议被采纳者，在等于或高于现有业务及质量的情况下，为公司降低成本者； 3、毕业后未获评任何国家技术职称，但工作经验丰富，能力强，是部门工作的骨干，为公司作出其 它突出贡献者。 十、晋级名额制定办法 1、晋级名额的制定需要结合两方面的因素，一方面是申请人员的技能符合水平，另一方面是体系的 人才结构需求； 2、技能符合水平：主要由管理委员会负责评估，具体按照各专业各级别的具体要求进行评价，只要 员工技能水平达到相应级别的要求，即具备晋级的技能条件； 3、人才结构需求：主要由管理委员会负责，应根据工作开展需要，制定相应的人才结构需求，并根 据人才结构需求与当前人才结构的差距，确定最多晋升名额； 1-2 级：属于一般专业岗位，从事常规的技术工作，且多数人员经过长期的学习和培训都能够达到相 应的水平，因此可不做晋升名额限制； 3-4 级：属于相对高级岗位，在专业内具有示范带头作用； 5 级：按照当前技术团队规模，属于个别案例，具有较大不确定性，因此建议暂时不制定比例上的原 则，根据具体情况确定名额。 十一、评定程序 1、评定原则 （1）全体技术人员的任何等级职称均由管理委员会评定后赋予。 （2）管理委员会成员：总经理、公司各部门负责人、专业内特聘工程师或顾问、薪酬绩效经理等； （3）评审小组的评审工作每年举行一次，评审时间安排在当年年终考核结果出来后，具体时间及可 申报名额以人力资源部通知为准。 （4）管理委员会根据各级的任职要求，客观的进行级别的评定。 （5）结合体系运行情况及分配规划，根据参评人员总分排名及名额情况，择优录取 （6）评定确定新的等级，经过管理委员会批准后生效，并作为薪酬调整的参考，由人力资源部执行 调整。 2、个人申报流程 （1）本人填写职称申请材料《评定申请表》（见附件一）《专业成果认证表》（见附件二）：主要描述 近期所承担的工作及所取得的成绩，提交至直属领导。 （2）直属领导填写推荐意见：核实申请材料真实性，并填写推荐意见，提交至经营管理中心，由经 营管理中心人力资源部组织职称评定委员会进行职称评定。 3、评审流程 （1）人力资源部门将当年参评的基本情况以及政策规定、注意事项等向职称管理委员会作全面介绍， 3 并提供每个参评对象的完整准确的评审材料。 （2）管理委员会应详细审阅人力资源部提交的考评材料，掌握考评的全面情况，对参评对象的技术 水平和业绩、所取得的资质证书、成果等情况进行评议，提出具体审查意见的基础上，根据参评对象的能 力、水平、成绩、贡献和考核意见进行充分的讨论，综合评价。 （3）管理委员会评分：通过申请材料审核及现场咨询答辩，全体委员会成员投票评分（投票评分规 则见附件三），委员会主任填写审核意见。 （4）管理委员会批准：确定最终职称级别调整方案，下发至经营管理中心人力资源部公布并实施薪 酬调整、办法证书。 十二、晋升 1、取得资格的专业技术人员薪酬待遇相应调整； 2、如发生下列情况之一者公司可及时降其职级： （1）任期考核中不合格者； （2）工作中出现严重失误，给公司造成重大损害的； （3）因身体状况及其他原因，已不能履行工作职责者。 十三、附则 1、本制度由人力资源部负责解释、修订； 2、本管理办法自发布之日起正式试行，试行过程中，如有不合理、不完善的地方，及时补充和调整。 相关文件 13.1 附件：评定申请表 4 附件一：评定申请表 姓名 部门 最高学历 毕业院校及专业 现职级 任职时间 项目 评估内容 自评得分 复核部门 复核得分 业绩 公共积分 其他 申请人 签名： 日期： 直属领导推荐意见 签名： 日期： 答辩得分： 最终总分： 管理委员会意见 总排名： □ 晋级 委员会主任： 5 □预备 □留级 日期： 复核人签字
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