员工晋升综合测评评分表
各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 日期： 得分 员工晋升或转正综合测评表 测评员工姓名: 测评人姓名: 德 企业文化认同程度 深刻（26-30分） 工作中团队精神的表现程度及 个人与整体关系的协调情况如 很好（26-30分） 何 对工作认真负责的程度及面对 认真负责（21-25分） 责任的态度如何 其他员工对该员工的满意程度 特别满意 （11-15分） 如何 较为深刻（21-25分） 了解（6-20分） 一般（0-5分） 好（21-25分） 较好（6-20分） 一般（0-5分） 较为认真负责 （16-20） 分 一般 （6-15分） 不认真负责（0-5分） 满意（6-10分） 较满意（3-5分） 一般（0-2分） 专业知识掌握情况及胜任工作 丰富，能胜任（36-40分 程度如何 ） 根据上级工作安排，执行上级 能克服困难，贯彻执行 （36-40分） 指示的能力如何 能 较为丰富，较能胜任 （28-35分） 大多时候能克服困难， 贯彻执行 （29-35分） 工作中所具有的创 新精神或 富有创新精神，思维灵 能够提出改进工作的建议的能 敏（7-20分） 力如何 有一定的创新精神，有 时有一些创新举动（6-10 分） 日常考勤情况如何 好（26-30分） 完成工作任务的主动性积极性 很积极（31-40分） 如何 好（26-30分） 自我 开发意识如何 目标工作任务完成的质量和及 保证质量且及时（51-60 时度如何 分） 工作中对公司的贡献情况如何 有突出贡献（31-40分） 汇总: 德: 能完成一般性工作（628分） 不足，不能胜任（0-5分 ） 经常不能完成上级的指 示（0-5分） 创新性较差，工作没有 新意（3-5分） 没有创新意识 ） 勤 较好（21-25分） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 积极（21-30分） 一般（6-20分） 不积极（0-5分） 较好（21-25分） 绩 虽保证质量但完成时间 有些滞后（41-50分） 有较大的贡献（21-30分 ） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 工作认真但工作速度缓 慢（11-40分） 仅能完成目标工作任务 略有贡献（6-20分） 工作任务的完成质量不 佳且不及时（0-10分） 能: 勤: 绩: 一般（6-27分） 测评日期: （0-2分 无任何贡献（0-5分） 各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 测评意见： 日期： 得分
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晋升管理层人员360考评表
宝安区公明田寮友邦塑胶厂 晋升管理层人员 360°考评表 一、晋升人员基本信息 姓名 性别 入职日期 身体状况 现任职位 所属部门 出生年月 最高学历 从事现任岗位日期 拟晋升职位 拟晋升部门 二、办公自动化操作水平考评（上机操作） 考评人 被考评人分数 评语： □暂不适合晋升 考评人意见 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 三、基本素养考评（笔测） 考评人： 测 评 项 目 测试项目分析 被考评人意见 智 商 测 试 情 商 测 试 性 格 测 试 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 四、岗位任职资格要求考评（笔试） 考评人 被考评人分数 评语： 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 五、沟通协调和组织领导能力考评（面谈） 考评人： 被考评人分数 宝安区公明田寮友邦塑胶厂 考 评 项 目 1.礼仪风度 □优 □良 □一般 □差 2.口头表达能力 □优 □良 □一般 □差 3.沟通协调能力 □优 □良 □一般 □差 4.领导控制能力 □优 □良 □一般 □差 5.分析和解决问题能力 □优 □良 □一般 □差 6.优点 7.缺点 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 六、360°评价晋升人员（至少三位同事以书面形式评价，以附件形式保存） 考评人 对晋升人员的评价（主要针对工作态度进行评价） 周围同事 签名： 上级领导 签名： 七、最终意见 原部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 拟晋升部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 人力资源部意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 董事总经理意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 如出现意见不统 一，则以董事总经 理意见，为最终意 见。
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公司晋升通道及激励体系
说明： 1、针对非销售部门员工访谈普遍提到的自己没有晋升通道，看不到自己在顾家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多， 衡，特设计销售和非销售部门的晋升级别通道，大致思路如下，还需要进一步研讨和确定 2、针对销售平时的短期激励和奖励不多的情况，建议导入月度销售会议，导入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果 3、针对全公司员工没有月度表彰或大会，建议导入每月的员工大会，可以奖励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见 4、针对公司人才引进困难，可以导入员工内部推荐伯乐奖，进行转介绍员工的奖励 一、晋升通道——非销售部（供参考） 级别 底薪 岗位 35000 师19 师18 30000 核心高层 师17 26000 22000 师16 师15 18000 师14 16000 厂长、总监、副总 经理等高层 14000 师13 师12 12000 师11 10000 师10 8800 厂长、部长、工程 师（专业人士） 7800 师9 师8 6800 师7 5800 部长、主任、核心 5300 师6 骨干、工程师（专 师5 4800 业人士） 师4 4300 3800 师3 师2 3300 师1 2800 工厂：操作工人、 线长等 员5 2500 后勤：仓管员、跟 2300 员4 单员、质检员、办 公文员等 员3 2200 员2 2100 2000 员1 一、晋升通道——销售部（供参考） 销售部级别 底薪 资深营销副总 5500 营销副总 资深大区总监 高级大区总监 大区总监 高级区域经理 5000 4500 4100 3800 3600 晋升办法（供参考） 1、每半年或1年有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门 2、特殊贡献的员工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升 3、管理岗位或特殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 4、晋升申请由直属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升 晋升办法（供参考） 提成 团队提成 团队或个人 1、每半年或一年有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要 2、考评的项目：业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 客户满意反馈、团队培养、执行力等 3、视具体情况综合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方 中级区域经理 初级区域经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 见习业务经理 3300 3000 2800 2500 2200 2000-2500 团队或个人 个人提成 无提成 四、销售部PK机制（1-3号） PK机制一： 根据整年任务目标，制定1-6月、7-12月半年任务目标，与小组负责人签订任务协议 1、每月初1-3号定期销售部大会 2、分析上个月业绩和客户情况 3、各小组负责人将本组任务分解到每个组员 4、导入PK机制：每个小组必须拿出300-500元，公司拿出2000-3000元，一共5000元左右 5、当月任务最高的前2个小组，按照6:4分配奖金 6、根据各月情况，可以调整奖励的额度 五、伯乐奖（人才引荐奖） 1、凡是为公司推荐人才，新人正式入职之日，公司奖励200元 2、新人工作满3个月后，公司另外支付200元，分4个月平均支付，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 六、每月奖项设置（仅供参考） 冠军团队：针对四个销售小组，月度业绩最高者 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳销售进步奖：针对销售部新进的业务人员，客户反馈+经理推荐+公司审核方式 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳配合奖：针对后勤服务人员，公司选举或部门经理推荐的方式 1、后勤每月可以选出1-2名，投票选举或部门经理推荐，公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳助人奖：针对公司所有人，乐于助人，真诚热情，得到大家的支持 1、全员投票+经理推荐+公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多，心里极度不平 定 ，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效果良好 给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感，见下面 （供参考） 有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门晋升指标 工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升或跳级 殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升评估小组由高层管理者组成） （供参考） 有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要确定晋升的人数 业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 团队培养、执行力等 合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方式进行 责人签订任务协议 00元，一共5000元左右 ，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 荐+公司审核方式 二、原来薪酬体系 区域经理 提成 底薪 3600元 月度目标 月度目标 0% 4400*完成率 区域经理 底薪： 三、调整后薪酬体系 岗位： 月度提成： 半年奖励 个人业绩 固定点数 ？% 半年任务目标*80% 0% 无提成奖励 3600（根据级别） 特殊区域市场 减少或增加点数 ？% 半年任务目标*80% 固定点数 ？% 新渠道开发奖励 根据情况确定 一次性奖励
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【表格】晋升面试评估表(修改后)
晋升面试评估表（管理通道职位） 姓名： 张玲 部门： 拟晋升岗位： 主管 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 PPT述职 及演讲 财务部 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 11-15分 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 8-10分 0-5分 4-7分 0-3分 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （10分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 对下属团队建设工作有较好的认知和规划，具备激励和带领团队的成就导向， 对人员管理有全面理解和认识 团队建设 及带领 对下属团队建设工作初步认识，对人员管理有一定理解，但缺乏全面性 （15分） 对下属团队建设工作认知明显，自身性格和成就导向在团队和人员管理上存在 岗位胜任 明显差距 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 力（15分 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 6-10分 日期： 考评得分 晋升面试评估表（技术通道职位） 姓名： 蔡庆 部门： 电池质量部 拟晋升岗位： 工程师 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 PPT述职及 演讲 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （15分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 团队意识优秀，对公司及团队认同感明显 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 团队融入 及认同 能够认识到团队合作重要性，对公司及团队存在一定认同感 （15分） 团队意识不明显，停留在个人工作完成层面，对公司及团队认同度不高 岗位胜任 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 力（10分 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 11-15分 日期： 考评得分 晋升面试评估表 评价等级： 优秀(10-9分) 良好(8-6分) 一般(5-3分) 差(2-0分) 岗位适配性 个人素质 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 姓名 部门 竞聘岗位 1、精神状 态 2、言行 举止 1、专业 知识 2、工作 业绩 3、工作 态度 4、工作 规划 个人能力 1、分析 2、沟通 3、团队 4、创新 判断能力 表达能力 建设 应变能力 面试评分人： 合计得分 面试时间： 备注 间接人员应聘面试评价表 应聘人 项目 一般印象 应聘部门 评核细项(每项分值为1-5 分) 1、问题回答之适切性 优点： 应聘岗位 专业能力/综合素质 初试评语 分数 复试评语 分数 优点： 2、动机与兴趣 3、对各种文化之适切性 4、语言表达能力 5、对公司可能具有之贡献 6、工作经验是否足够 经验潜能 7、领导能力 8﹑组织能力 9、解决问题能力 10、个性是否切合职位需 求 11﹑教育程度 缺点： 缺点： 12﹑同岗位经验 专业能力 13、知识的程度与深度 14、专业知识与工作的匹 配 15、与他人之合作 16、积极并接受挑战性工 作 17、稳定性与工作耐力 工作态度 18﹑主动积极性 19、责任感 20、工作弹性 总分 综合评价 总分 □拟录用 □拟录用 □储备 □储备 □淘汰 □淘汰 初试人员 □推荐 填写 复试人员填写 □推荐 □其他 复试人员： 招聘人员： 拟录用岗位： 日期： 日期： 说明﹕分数(5-1)中5代表特优﹑4代表优﹑3代表良﹑2代表可﹑1代表劣﹐主管在分数栏评分时只须用数字表示即可,70分 以下不予录用。
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员工晋升审批表
姓名 年龄 性别 薇 羂 学历 晋升生效 入职日期 申报类别 日期 晋升工资职务晋升 部门 原 职务 位 职位 工资级别 部门 晋 升 职务 职位 工资级别 晋升 原因 部门负责人 意见： 行政人事部 意见： 总经理审 批： 职员晋升审批表
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晋升评估表
姓 部 门 现岗位、等级 入职日期 晋升后岗位、等级 名 工 号 晋升评估期间 年 月 日—— 年 申 请 理 由 晋 升 评 估 分 月 日 申请日期 申请人（员工或直接上司）签字： 评估项目 评估标准 满分 目标达成率 总能达成上级要求的工作目标，保质保量完成任务 15 工作品质 工作完成的过程、结果具有较高准确性与满意度 10 工作效率 完成工作高效、迅速 10 学习力 坚持主动学习，擅于将知识、技能、经验快速转化为能力 10 员工自评 考核人 直 接 上 司 的提升，进步快，主动与他人分享与交流学习心得、工作 体验 敬业度 敬业度高，不计个人得失，主动分担团队任务 10 执行力 对安排的工作执行迅速有效、不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 责任感 心态积极；极强的责任心，对本职工作认真负责、爱岗敬 10 业 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神，与人相处友好 10 考勤 违规迟到早退一次扣 0.5 分，旷工 1 天扣 10 分，扣完为止 10 日常行为 警告 1 次扣 2 分，严重警告 1 次扣 5 分，扣完为止 5 合计得分 100 A、 绩效考核分*50% （前六个月的平均绩效） C、其它加减 分：岗位胜任 标准匹配 10% 超出标准 10 分 HR 行政 B、晋升评估分 （以考核人的评估分为准） 符合标准 5分 直接上司 意见签字 部分不符合 -5 分 不符合 -10 分 总得分=A+B+C (满分 100) 部门负责人 意见签字 人力资源部 经理意见签字 结果 □同意晋升 执行时间：从 年 □不同意晋升 月 □ 延长见习期 日起正式执行。 本人签字确认： 总裁签署 办理流程：1、申请晋升岗位的员工(直接上司)到 HR 领取本表，按照要求填写； 评分 2、直接上司填写完晋升评估分后交于人力资源部走流程； 3、见习期满后人力资源部准备《人事异动表》与本表一起保存于员工档案。
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09-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 部门（公 司） 月 日 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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员工晋升素质与能力考核表
员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 持续创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 工作能 力 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 小计
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部门-岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 工作业绩 职业心态 团队协作 评价标准 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 满分 直接上级评分（ 50%） 0 0 10 10 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 总分 自评 （50%） 100 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 副总经理意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 总经理意见 签名： 日期：
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销售部晋升通道及评价方法
销售部人员晋升方案 一：晋升通道设计——销售部人员 市场部经理 销售主管 销售代表 销售员 市场总监 销售部人员的 职责与绩效目标 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上；2.销售目标 达成率应达到xx%；3.客户签约成功率应达到30% 。 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx万元以上；2.客户 满意度；3.客户管理。 职责：销售工作、客户管理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上；3. 客户满意率在xx%以上 销售主 销 图1： 二：晋升标准 两个标准与一个资格设置：绩效考核标准、能力素质标准、资格评价 1、绩效考核标准的设置 绩效指标名称 权重 销售目标完成 0.60 1、考核销售任务完成情况 2、计算方法：季度或年度实际销售额 100*权重*（实际 完成销售额/销售 任务额） 0.20 维护好客户管理，使客户感到满意，考核客户满意 度。 （感觉满意客户 数量/全部客户数 量）×权重 *100。 公司所提供的客户资源，签约成功率达到30% 。 1、每低1%，扣1 分， 2、计算方法（目 标值-实际 值）÷1%×1 3、若实际值大于 等于目标值，不 扣分。 客户满意度 签约成功率 0.20 总计 1.00 2、能力素质标准设置 绩效评分标准 计算公式 评价项目 决策能力 组织能力 沟通能力 权重 得分 0.1 0.1 0.1 能力素质标准 团队合作能力 问题解决能力 学习能力 总计 0.05 0.1 0.05 分值区间 0-30 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与 40-70 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们 80-100 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身 0-30 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作， 40-70 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事 80-100 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解 40-70 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题 80-100 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 1.00 3、资格评价 综合得分=绩效考核得分*0.7+能力素质得分*0.3 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C D E 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 60-80（含60） 60以下 优秀 良好 合格 待提高 差 综合得分达到C及以上才能有晋升资格 销售部人员的晋升通道 待遇 销售部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表 图1：销售部人员晋升通道 得分 固定工资：, 绩效工资：， 个人提成:‰ 管理提成：‰ 超额奖金：‰（销售部内部进行分配） 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 管理奖金： 固定工资： 绩效工资： 销售提成： 评分标准 柔寡断，在别人的帮助下作出 ，作出正确的决策 ，作出科学合理的决策 下做好组织工作 织工作，实现工作目标 织工作，实现工作目标 或他人的顾虑和问题，很少与 他人的顾虑和问题，并与他们 ，能迅速体会他人处境，设身 ，在团队中承担一般性工作， 识，提出自己的建议，与同事 观点，与同事进行深入的交流 一般性分析，最终可以找到解 维分析问题，有效地解决问题 思维，高效地解决问题，并利
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岗位晋升及胜任体系
安徽*****餐饮管理有限公司 管理标准 之 岗位晋升及胜任体系 编写人/单位：****/人力资源 编写日期：2020 年 4 月 15 日 一、公司组织架构 二、岗位属性 根据公司组织架构属性，结合岗位特定定位，综合归纳为： 1.三大职级： 2.1.1 高层管理岗位 2.1.2 中层管理岗位 2.1.3 基础执行层 2.四大序列： 2.2.1 管理序列 2.2.2 专业序列 2.2.3 营销序列 2.2.4 技术（研发）序列 2.2.5 操作序列 例图 2-1： 三、岗位晋升 3.1 影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）： 知 识 + 经 验 + 业 绩 + 能 力（胜任力） 3.1.1 知识: 通过建立各职级知识试题，书面考试测评 3.1.2 经验：在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制 3.1.3 业绩：通过构建 KPI 指标，并阶段测评来看个人目标达成状况 3.1.4 胜任力：各职序胜任力素质标准（模型） 3.2 各职位序列晋升条件（职位任职资格）: 3.2.1 专业序列（P）任职资格 图列：3-1 备注： ※员工绩效分为 S\A\B\C\D（依次顺序意思为：优秀至不合格），绩效版块重点描 述。 ※员工得 S 者，可不受月份限制，经公司人事管理委员会讨论确实是否晋升。 ※人事管理委员会由各中心领导、公司总经理、董事长组成，负责人为董事长。 3.2.2 技术序列（T）任职资格 图列：3-2 3.2.3 市场序列（S）任职资格 3.2.4 操作序列（O）任职资格 3.2.5 管理序列（ M ），公司对管理序列实施“任期制”，建立“能上能下”机制 ※管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不 限 四、岗位胜任能力 4.1 公司 5 大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型 Competency Model”，构建思路 如下： 4.1.1 确定胜任力素质来源：核心价值观；产业特点；高绩效员工特点 4.1.2 胜任力模型结构： ①基础胜任力 + ② 专业胜任力 + ③ 领导力（战略胜任力） 4.1.2.1 基础胜任能力（考评核心点）——公司所有人员 ※公司价值观标准：简单、利他、共创、共享。 ※开发行为对应课程并进行学习。 ※通过核心价值观的标准进行考评（行为考评），并进行区匹配。 4.1.2.2 职务胜任能力（考评核心点）——公司 P/T/S/O 四大序列人员 P/T/S：人际关系能力、专业性、商业意识、计划组织、分析决策； O：规范操作、故障解决、改善意识、设备（或工具）使用操作、保全能力 4.1.2.3 战略胜任能力，即领导力（考评核心点）——公司 M 序列人员 M：模范带头作用、辅导与指导、授权、创新与变革、目标激励、人才培养
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薪酬设计薪资规划与晋升制度
薪资规划与晋升制度 课程大纲 薪资制度 薪资结构 薪资调整 同仁晋升制度 薪资制度 薪资制度之制定，应符合以下三个原则： 公正性原则 • 工作获得之薪资，与自己工作成果或跟其他同仁比较， 而觉得公平合理 合理原则 • 员工的薪资所得，足够支付其生活所需的费用 激励原则 • 职务责任重者应支取较高薪资，方能促使人员争取工 作，任劳任怨 薪资结构 薪资种类与定义 本薪 • 乃基本月薪 津贴 • 职务津贴、伙食津贴、交通津贴、空班津贴、执勤津 贴、大夜津贴、出纳津贴、证照津贴、其他津贴 奖金 • 优秀奖金、绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、其他奖 金 薪资结构 ( 续 ) 薪资起叙标准及职务加给 新进同仁薪资起叙标准 • 进入本企业所担任之职务 ( 位 ) 。 • 具备本职之技能或资格。 • 相关工作经验之年资。 • 就业市场之薪资水平。 薪资起叙标准及职务加给 职务加给之核给，依下列原则办理： 依职务薪级表规定核发 上阶或同阶主管兼代下阶或同阶主管时，不另支给 职务加给 下阶代理上阶职务时，则支给所代理职位之职务加 给 薪资调整 薪资调整因素 个人因素 • 年资增长、工作表现，或是对公司之贡献度 职位因素 • 职位在组织中地位之高低，及职责内容之轻重与否 市场因素 • 薪资水平与同业之竞争力，及企业本身对用人费用负 担能力 薪资调整 ( 续 ) 分类 薪资调整可分为下列三种： • 整体调薪 – 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对公司 内薪资作全面性调整 • 考绩调薪 – 员工考绩优良合于规定，而予以晋级加薪之 调薪 • 个别调薪 – 员工因职务与职位之变动而予以调薪 同仁晋升制度 目的 为使平日于工作岗位上表现优良之同仁，能依据编 制职缺，循合理、公平的竞争管道晋升，藉以提拔 优秀人才，提升单位士气 实施时间 每年两次，于一月与七月举行 实施期间若遇主管级职缺时，可项目呈报代理职缺， 代年度提报晋升时，再依规定呈报为正职
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营销人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 营销人员晋升标准（示例） 职位 试用业务员 业绩 代经理 培训 如何维持 熟悉业务流程 入职培训并 考核通过 心态素质好，不得散 布负面消息，由总监 以上进行沟通无效则 劝退 1个 R10 熟悉业务流程， 可独立踢单和收 单 参加全套业 务培训及预 备主管培训 3 次以上并 考核通过 当月邀约量低于 6 家 且拜访量低于 24 家则 降级或连续 2 月业绩 为零降级或三个月累 计低于 4 万则降级 M4 参加预备经 理培训 3 次 以上并考核 通过 当月个人邀约量低于 6 家且拜访量低于 24 家 则降级或连续 2 月所 直属团队业绩为零降 级或三个月累计个人 低于 6 万则降级 Q12、“六大素 质” 参加经理培 业绩排名前 80%为 A “三大能力” 单月业绩 5 万，2 个月内累积 8 万 高级业务员 技能 出单后立即转正 业务员 客户数量 3个 单月个人 6 万，2 个月内累积 10 万、 或单月直属团队业 绩 8 万，同时所属 部门整体业绩 13 万以上 5个 熟练讲解业务流 程，协助收回 2 单以上 单月个人 8 万，2 5个 具备业务培训及 备 注 强大的企业一定是用系统在赚钱 组织招聘能 力，1 次以上培 训全员 训 3 次以上 并考核通过 级，后 20%为 B 级，连 续 2 月为 B 级者，降 级；单月挂零且经理 拜访量低于 24 家或部 门人均邀约量低于 6 家，降级 技能 培训 如何维持 培养 2 个经理 3 次培训全员， 单独组织招聘 1 次以上 参加预备高 管培训 2 次 以上并考核 通过 培养 3 个经理 熟练培训业务流 程、组织新员工 招聘 参加高管培 训 2 次以上 并考核通过 个月内累积 14 万，或团队单月 10 万，2 个月累积 18 万 职位 经理 代理总监 总监 业绩 客户数量 依公司绩效考核文件 依公司绩效考核文件 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 副总 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 D4 经董事会同意报 批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱 执行总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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员工职业发展和晋升管理制度
员工职级晋升管理制度 第一章 总则 第一条 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生 涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升 体系，特制定本办法。 第二条 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、 薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建 立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职 级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职 务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也 可不一样。 第四条 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据， 跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、 工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级 晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技 能，不断提高自身素质和能力。 第六条 本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理 制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对 员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理 负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章 岗位职级和职业发展管理 第一节 岗位职级设置 第八条 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序 列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）； 并 实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、 部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、 总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店 长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和 工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴 ， 工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工 作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资 源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括 财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括 品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条 各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作 绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条 各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级 别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于 该岗位的最高级，原则上应至少低 1-2 个级。 第二节 职业发展管理 第十一条 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序 列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得 更多的发展机会。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务 级别晋升的公司内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺的前 提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展 机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位 出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规 划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有 更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通 用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时 拥有更多从事专业活动的资源。 营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店 长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监 —副总经理—总经理； 通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门 副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。 （二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要 求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间 跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符 合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整 第十二条 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管 与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。各 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。 第十三条 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三 个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑 个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员 工谈话制度执行情况。 第十四条 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不 同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章 职级晋升管理 第一节 晋升管理 第十五条 员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降 级）和岗位级别的升高、降低。 第十六条 职级晋升原则： （一）符合公司发展战略和人力资源发展规划； （二）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取 得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度； (三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升； (四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道； (五）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可 升可降； (六）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有 合适人选时，考虑外部招聘。 （七）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须 经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 第十七条 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。 晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升 和降低。 晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得 予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特 殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 第十八条 员工职级晋升的形式分为定期或不定期。 定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每 2 年对符 合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员 工，根据具体情况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工 作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。 第十九条 职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工 岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力 和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现 重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。 员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出 调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力 的提高。 第二十条 年度绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本 人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核连续三年达到优秀 的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核连 续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工， 不予晋级；对于年度绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发 展序列中降一个等级。 第二十一条 年度绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不 称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降 低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗 学习，待岗学习期间不予发工资。 第二十二条 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后， 可以酌情予以晋级的鼓励。 第二十三条 员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转 岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中 的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励（期限 2 年），期满后， 根据连续两个考核年度的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级 别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试 用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按 其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工 资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用， 试用期满，根据岗位和表现重新确定级别。 第二十四条 根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究， 晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年年度绩效考评结 果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大 贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批， 可提前晋级。 对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理 办公会议定。 第二十五条 原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋 升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新 计算考核年限。 降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位 连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。 第二十六条 员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良 社会影响的，应予降职降级处理。对情节严重的，按免职或辞退处理， 构成违法的，提请有关机关依法处理。 经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定 ， 降职降级处理由公司总经理办公会决定。 第二十七条 员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施 每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位； 员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。 第二十八条 员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准。 第二节 晋升条件 第二十九条 员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并 综合考虑员工学历、职称以及工作经验。 员工职级晋升的基本条件： （1）具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的 技能； （2）相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要 求，个人工作能力优秀； （3）入职满 12 个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著， 连续两年考核为称职以上； （4）完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历， 对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力； （5）具有较好的适应性和潜力。 第三十条 员工晋升需满足以下条件： （一）考评期当年度连续请假（含各种类型、下同）不超过 20 天，当年累计请假不超过 30 天； （二）考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为 准）； （三）考评期内必须有 8 个月（含）以上完成销售或经营管理 指标。 第三十一条 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资 格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满两年； （2）近三年内的年度考核均为称职以上，且没受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 综合素质与能力要求。 第三十二条 员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适 应性以及培养潜力。 第三十三条 管理序列员工晋升标准 拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作 责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调 能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献， 业绩完成卓越。 管理序列员工具体晋升标准（附表二）。 第三十四条 门店营销序列员工晋升标准（附表三）。 第三十五条 通用序列员工晋升标准（附表四：通用序列财务部 员工晋升标准，附表五：通用序列营运部员工晋升标准，附表六： 通用序列质管部员工晋升标准，附表七：通用序列品管部员工晋升 标准，附表八：通用序列销售部员工晋升标准，附表九：通用序列 配送中心员工晋升标准，附表十：通用序列办公室员工晋升标准， 附表十一：通用序列人力资源部员工晋升标准，附表十二：通用序 列信息部员工晋升标准，附表十三：通用序列企划部员工晋升标 准）。 第三节 特别规定 第三十六条 公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制， 完善员工非职务晋升的职业生涯发展。 （1）长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上的员工， 司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长 期为公司服务。 （2）年度卓越奖，对年度考核等级为优秀的单位和优秀员工给 予奖牌、奖品和奖金等奖励。 （3）年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个 人给予奖励表彰。 公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖 励和表彰。 第三十七条 有下列情形的，可晋升一个级别： （一）全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励； （二）经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失； （三）带头节约公司各项资源，并卓有成效； （四）善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损； （五）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工 作提出改进建议，有显著贡献； 第三十八条 有下列情形的，不予晋升： （一）一年内，违反公司制度 3 次以上或有 3 个月未按期完成 工作任务； （二）、工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改 正，未造成损失； （三）、不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作； （四）一年内，迟到、早退次数超过总次数 5%或以上； （五）近六个月内有旷工行为； （六）一年内，病、事假天数累计超过 30 天（含）以上者，工 伤除外； （七）违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以 上处罚在案； （八）有其他应不予晋升的情形。 第三十九条 有下列情形的，予以降低一个级别： （一）被顾客直接有效投诉； （二）严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报 二次及以上； （三）未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成 损失； （四）、违反公司规章制度，一年内累计满 5 次及以上； （五）、连续 3 个月未完成工作目标任务或业绩持续下降； （六）、工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损 失或声誉损害； （七）、有其他应予以降级的情形。 第四十条 有下列情形的，降低 2 个级别： （一）、违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉 损害； （二）、打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机 关处理； （三）、连续旷工 5 日或累计旷工 7 日及以上； （四）、工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成 重大损失； （五）、在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序； （六）、向外泄漏公司业务机密者； （七）、对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提 出建议，而任意谩骂； （八）、有其他应予以降级的情形。 第四十一条 有下列情形，予以降职、免职或开除： （一）、未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营 活动； （二）、胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级 或同事； （三）、利用公司名义，在外招谣撞骗者； （四）、利用职权循私舞弊者； (五)、未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受 损失者； （六）、偷窃或故意损坏公司财物者； （七）、上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； （八）、在公司内打人或互相打骂者； （九）、散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序； （十）、因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； （十一、有煽动怠工或罢工具体事实者； （十二）、触犯刑律，经判有期徒刑确定者； （十三）、有其他应予以降职、免职或开除的情形。 第四节 晋升程序 第四十二条 员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核， 有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最后报总经理办 公会审批。 第四十三条 员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申 请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件），不接 受员工个人申请。 第四十四条 符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋 升： （一）员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人 提出晋升申请； （二）员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向 人力资源部推荐； （三）人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工 进行复查，确认其是否符合晋升条件； （四）人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未 提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟 进行晋升的人员名单； （五）人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应 范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订； （六）人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总 经理办公会审议； （七）总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文 件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。 第四章 定级 第四十五条 所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人 工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行 业经验等因素，确定其初始职级。 相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作 流程、职责、规范与达成任务标准； 相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解 本岗位工作的基本特点、操作流程。 第四十六条 管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会， 提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期 满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级， 但是否给予定级，取决于员工表现。员工转正后，未定级的，为初级 员工。对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门（门 店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。 第四十七条 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级： （一）应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级 在 1--2 级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为 1 级。有相 应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级。 （二）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面 情况确定岗位职级和工资。 （三）特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术 人员及管理人员。特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及 人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准。 第四十八条 本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、 工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级。 第五章 人才储备管理 第四十九条 为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机 制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责。 储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有 潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才的员工，按 照现有副店长（含）以上管理人员数量的 40—50%培养和管理。 第五十条 储备人才的资格条件： 1、大学专科（含）以上文化程度，身体健康； 2、良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨； 3、较强的业务能力和一定的管理能力； 4、较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极； 5、年龄在 40 岁以下； 6、工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上。 第五十一条 储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推 荐），经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定。 对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考 察阶段工作实绩。 第五十二条 储备人才的培养 1、通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信 息库，为公司人力资源开发提供基础保障。 2、公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩 大储备人才队伍，加强人才培养。 3、通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换， 适当开展在岗锻炼和在岗考察。 4、公司对关键岗位和管理职务实行 AB 制（替补制），加强人 才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全。 第五十三条 建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、 考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。 储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员 工在公司内工作调动的，档案随同移交。 第六章 领导者优化 第五十四条 用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者， 是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进 行优化、提高管理水平的必要措施。 第五十五条 收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以 视为需要优化帮助的管理者： (一)年度绩效考核成绩为“不可接受”的； (二)连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，年度绩效 考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度绩效考核为“基本达到要求”的。 第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管 理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。 第五十七条 管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、 座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事 长批准。 (1)降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换； (3)留职察看（转入观察期）：由于客观或者主观原因，无法完 成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期 内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并 告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理； (4)解雇：解雇无改进可能的管理者。 第七章 附则 第五十八条 本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制 度与本制度不相符的，以本制度为准。 第五十九条 本制度由公司人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起执行。
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员工晋升与激励制度
员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极性，在公司内部营 造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流 程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、 执行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定 四级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋 升，任何人不能跨级晋升. 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类 的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定， 每晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。
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职业发展管理办法（内部晋升：KSF考核配套）
职业发展管理办法 一、目的 对员工技能水平进行专业的评价，为资源配置、人才培养提供基础数据，打开晋升的天花板，为员工 提供发展空间和方向指引。为薪酬制定提供重要支撑，将成为个人薪酬制定的关键因素。 二、原则 1、体系重点考察员工技能水平，工作态度和贡献由绩效考核负责，但绩效考核的结果将作为职称评 定的参考。 2、体系建设是一项持续工作，根据公司对技术体系的要求和执行过程中的经验积累，需要定期进行 确认和修订。 三、适用范围 主要针对公司正式员工。 四、评定时间 原则上每年评定一次，评定时间暂定为每年 12 月，评定标准执行时间为次年 1 月至 12 月。 五、通道设定 依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有序列分为两大类：管理(M 类)、专业(P 类)。 管理，简称 M：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领 团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总 监，经理，副经理，主管，副主管等。 专业，简称 P：适用于从事设计、研发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工 作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师， 技术员，专员，助理，文员等。 六、通道路径 1、在二通道发展序列中，达到一定级别后 P 线和 M 线职位可以相互转换，具体如下： (1) 若员工有意愿向管理路线发展，同时公司有相应的管理岗位空缺，通过管理者晋升流程，则可 转 M 线，反之亦同。 (2) 员工转换通道发展时，需对其管理能力或专业能力进行重新评估，且原则上不高于对应的级别。 2、赋予 P 线（P3 及以上）的管理权限侧重带教责任，M 线承担所辖下属的所有管理责任，M 线所辖 下属不少于 2 人。 3、P 线（P3 及以上）管理权限的设置可依各部门具体情况进行工作指标设定。P 线达到一定级别，享 有与 M 线对应级别的同等福利，具体如下： 共5页第1页 七、评定方法 1、职级评定采用积分制，分值来源：绩效、公共积分、现场答辩； (1) 绩效项得分根据当年度绩效薪酬总额为参加，按实际完成率进行核算，如标准年度绩效薪酬总 额 50000，实际年度绩效薪酬总额 48000，则绩效=48000/50000*100*60%=57.6; (2) 公共积分：根据年度新增公共积分总额，其中针对获得相关证书、奖项仅可只有个一次； (3) 现场答辩：由评审委员会根据工作业绩阐述、后期规划、思考与建议、现场问答等环节做评分，具 体参照《专业管理委员会职称评定评分办法》； 序号 项目 权重 计算公式 所需数据 数据来源 实际年度绩效薪酬总额/标 1 绩效 60.00% 准年度绩效薪酬总额*100* 月度绩效薪资数据 人力资源部 权重 2 公共积分 20.00% 3 现场答辩 20.00% 年度新增公共积分总额*权 重 年度公共积分数据 人力资源部 现场评分 委员会 加权平均得分*权重 2、申报人达到申报级别的基准分数才有资格进入答辩环节。 序号 级别 基准分数 1 P5/M3 90 2 P4/M2 85 3 P3/M1 80 4 P2 75 5 P1 70 八、新员工策略 1、新员工招聘时，薪酬制定应与体系相符合。部门在面试时提出级别建议，由管理委员会复核同意 后执行； 2、应届生 （1）常规推荐：本科推荐为 P1；硕士推荐为 P2；博士推荐为 P3； （2）特别推荐：对于特别优秀人员可以在常规推荐基础上提高一级。 3、历届生根据现有人员水平，结合学历、工龄确定推荐级别； 4、新员工无正式职级，但拥有与薪酬相对应的临时职级，以供薪酬发放及绩效考核； 5、新员工入职后享受临时职级相应薪酬，入职两年内必须申请正式职级，评定正式职级后按照正式 职级调整薪酬； 6、新员工的临时职级供人力资源部、职级管理委员会、直属领导及员工本人参考，无需公开。 九、破格申报 对为公司作出突出贡献，但不够以上职级评定资格者，包括: 2 1、独立或作为主要人员完成技术攻克，并为公司取得很好的经济效益者； 2、提出技术改革等建议被采纳者，在等于或高于现有业务及质量的情况下，为公司降低成本者； 3、毕业后未获评任何国家技术职称，但工作经验丰富，能力强，是部门工作的骨干，为公司作出其 它突出贡献者。 十、晋级名额制定办法 1、晋级名额的制定需要结合两方面的因素，一方面是申请人员的技能符合水平，另一方面是体系的 人才结构需求； 2、技能符合水平：主要由管理委员会负责评估，具体按照各专业各级别的具体要求进行评价，只要 员工技能水平达到相应级别的要求，即具备晋级的技能条件； 3、人才结构需求：主要由管理委员会负责，应根据工作开展需要，制定相应的人才结构需求，并根 据人才结构需求与当前人才结构的差距，确定最多晋升名额； 1-2 级：属于一般专业岗位，从事常规的技术工作，且多数人员经过长期的学习和培训都能够达到相 应的水平，因此可不做晋升名额限制； 3-4 级：属于相对高级岗位，在专业内具有示范带头作用； 5 级：按照当前技术团队规模，属于个别案例，具有较大不确定性，因此建议暂时不制定比例上的原 则，根据具体情况确定名额。 十一、评定程序 1、评定原则 （1）全体技术人员的任何等级职称均由管理委员会评定后赋予。 （2）管理委员会成员：总经理、公司各部门负责人、专业内特聘工程师或顾问、薪酬绩效经理等； （3）评审小组的评审工作每年举行一次，评审时间安排在当年年终考核结果出来后，具体时间及可 申报名额以人力资源部通知为准。 （4）管理委员会根据各级的任职要求，客观的进行级别的评定。 （5）结合体系运行情况及分配规划，根据参评人员总分排名及名额情况，择优录取 （6）评定确定新的等级，经过管理委员会批准后生效，并作为薪酬调整的参考，由人力资源部执行 调整。 2、个人申报流程 （1）本人填写职称申请材料《评定申请表》（见附件一）《专业成果认证表》（见附件二）：主要描述 近期所承担的工作及所取得的成绩，提交至直属领导。 （2）直属领导填写推荐意见：核实申请材料真实性，并填写推荐意见，提交至经营管理中心，由经 营管理中心人力资源部组织职称评定委员会进行职称评定。 3、评审流程 （1）人力资源部门将当年参评的基本情况以及政策规定、注意事项等向职称管理委员会作全面介绍， 3 并提供每个参评对象的完整准确的评审材料。 （2）管理委员会应详细审阅人力资源部提交的考评材料，掌握考评的全面情况，对参评对象的技术 水平和业绩、所取得的资质证书、成果等情况进行评议，提出具体审查意见的基础上，根据参评对象的能 力、水平、成绩、贡献和考核意见进行充分的讨论，综合评价。 （3）管理委员会评分：通过申请材料审核及现场咨询答辩，全体委员会成员投票评分（投票评分规 则见附件三），委员会主任填写审核意见。 （4）管理委员会批准：确定最终职称级别调整方案，下发至经营管理中心人力资源部公布并实施薪 酬调整、办法证书。 十二、晋升 1、取得资格的专业技术人员薪酬待遇相应调整； 2、如发生下列情况之一者公司可及时降其职级： （1）任期考核中不合格者； （2）工作中出现严重失误，给公司造成重大损害的； （3）因身体状况及其他原因，已不能履行工作职责者。 十三、附则 1、本制度由人力资源部负责解释、修订； 2、本管理办法自发布之日起正式试行，试行过程中，如有不合理、不完善的地方，及时补充和调整。 相关文件 13.1 附件：评定申请表 4 附件一：评定申请表 姓名 部门 最高学历 毕业院校及专业 现职级 任职时间 项目 评估内容 自评得分 复核部门 复核得分 业绩 公共积分 其他 申请人 签名： 日期： 直属领导推荐意见 签名： 日期： 答辩得分： 最终总分： 管理委员会意见 总排名： □ 晋级 委员会主任： 5 □预备 □留级 日期： 复核人签字
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 姓名 部门 岗位 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分指标准 能力评估内容 完全达到岗 基本达到岗 超越岗位要 需要发展（ 需要大力发 位要求（4 位要求（3 求（5分） 分） 2分） 展（1分） 分） 1.影响他人的技巧：有效运营一套方法和技巧于他人交 流，得到认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设 想。 2.团队合作：跟其他部门和整个公司都能发展和保持强 有力的合作关系； 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌，同时也能唤起他人 的热情和激情； 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到 实际工作中，还能不断的创新和发展，不断提高公司的 效益； 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造 性地找出解决复杂问题的方案； 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地 方，愿前往参与决策和行动。 对该员工改进之处的建议： 综合意见： ¨ 同意晋升 ¨不同意晋升 ¨同意有条件晋升 评估人签名： 日期：
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