劳务派遣服务方案及服务流程
劳务派遣服务方案及服务流程 第一部份 派遣服务流程图 第二部份 贵公司的需求理解 1． 提供转移派遣所需服务。（见全文） 2． 人员补充。（见第三部分第一、二条） 3． 规避风险。（见第三部分第七条） 4． 优化流程。（见第三部分第八条） 5． 降低成本。（见第三部分第七、八、十条） 第三部份 我公司的服务流程和解决方案 一、提供的服务 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 10 内容 提供招聘服务：我们可以根据企业用人需求提供招聘和协助招聘工作。 派驻员工:我们公司将根据实际情况，派驻员工帮助企业办理行政上的 工作,到企业中配合企业可以更好的运作。 提供外包人员培训：外包人员入职前培训、上岗培训、及不定期的素质培 训服务。（根据企业需求而定） 外包人员关系管理：签订劳动合同和办理相关手续。 代发工资、扣缴个人所得税。 负责工伤情况出现的申报及善后处理。 办理辞退员工及处理劳务纠纷事宜服务。 提供外包人员的员工活动：定期举办俱乐部活动让人员有机会参加更多 工作以外的活动。 租赁人员人事外包： 代办社会保险及各种相关证件服务； 按政策规定，负责人事档案事宜及相关人事档案材料的收集、鉴定和整 理； 按规定办理劳务人员的档案证审以及出具各种以档案为依据的证明材 料。 二、运作流程 仁邦公司根据用 人单位要求量身 定制员工派遣配 套方案并与用人 单位协商和修订 派遣期满 , 用人单 位可与我公司协 议续签人才派遣 合同 根据用人单位 的需求，仁邦 公司与用人单 位协商签订人 才派遣协议 派遣人员到用人 单位就职，派遣 期间公司办理派 遣 人 员 工 资 、社 保、医疗、福利、工 伤、处理等工作 如有需要，仁邦 公司可组织招聘、 面试、 测评， 由 用人单位确定新 入职人选 派遣公司与派遣 人员签订劳动合 同并办理有关手 续 三、工资发放、社保购买 1、工资发放流程 每月第 5 个工作日前（遇节假日提前），甲方 向乙方发送派遣员工上月的考勤考核情况表， 乙方结合上月派遣员工的考勤考核等情况，制 作《派遣员工服务费结算表》。 第一步：工资核算 甲方收到乙方《派遣员工服务费结算表》后，应 第二步：核对确认 在 2 个工作日内审核完毕并确认，甲方审核 确认后，乙方于 2 个工作日内开具发票送达甲 方，发票项目为 “人才租赁费”。 第三步：转帐 第四步：发放工资 第五步：备案入档 甲方收到乙方发票后的 2 工作日内，将员工 上月的服务费用划入乙方指定的银行帐户。 （开户银行：中国工商银行广州市东城支行 银行帐号：360-203-140-920-060-6856 单位名称：广州市仁邦劳务服务有限公司） 乙方在收到甲方的服务费后，应在 2 工作日内 按时足额地发放派遣员工工资。之后向国家税 务部门缴纳员工个人所得税，为派遣员工购买 社保 工资发放完成，仁邦公司进行备案入档，并将相 关资料复制一份由企业备案入档；对其发放工资 过程进行总结，对异常情况进行及时有效处理， 避免外包员工情绪发生。 2、社保购买流程 由企业提供外包员工变更名册（姓名、性别、身份 证号、籍贯、联系方式、入职日期、工作岗位、待遇、 购买社保月份、社保购买基数、户口性质等）及需 提供的基本材料 第一步：准备材料 第二步：劳动合同 仁邦公司人员到企业为外包人员统一签定劳动合 同或由其外包人员前往仁邦公司进行劳动合同签 定和由仁邦公司委托企业与员工签定劳动合同。 签定 第三步：申报及 仁邦公司对本月所属员工购买社保进行统一申报， 同时前往劳动局对新入职及离职员工等呈报变更 表，办理相关手续并核查盖章。 劳动用工 第四步：缴费 第五步：返还材料 第六步：离职 在仁邦公司开立专用社保帐户，对新入职员工医 保卡、离职人员社保费用结算和失业人员办理。 仁邦公司将已办理完毕材料进行备案并复制一份 交由企业保存，并对新入职及离职人员完成手续 材料通知发放本人。 员工要提前一个月以书面形式向企业和仁邦公司 提出申请，由仁邦公司提供离职申请书和移交清 单经企业确认后仁邦公司为其办理离职和停保手 续。 四． 办理（解除）劳动用工流程 a) 入职流程图 服务质量控制办法 （1）入职流程图 录用前培训 员工提交个人资料 广州市：失业证原件、 毕业证和身份证复印 件、计生证、小一寸照 片 2 张，劳动手册 签订劳动合同及 填写工会登记表 非广州市：毕业证和身 份证复印件、计生证、小 一寸照片 2 张，劳动手 册 签订担保协议和 计划生育责任书 公司统一办理用工手续 签订保密协议及 相关条款 （2）服务质量控制办法 a)我司将委派专人专职负责跟踪从培训期到签订劳动合同期限内的员工 的动态，及时处理员工的所有疑问。 b)我司将严格按照国家相关法律法规，在试用期结束前与处派员工建立 规范的劳动合同关系。 c)我司将严格按照国家相关法律法规，准时完成所有招工手续办理，并 将国家最新的劳动法规转告知客户以及外派员工。我司将由专人负责妥善系 统地管理好员工的所有入职资料以及劳动合同。 b) 离职流程图 服务质量控制办法 （1）离职流程图 辞职：外派员工自 行离职 辞退：用人单位辞 退外派员工 1. 发出“ ( 提前 ) 解除劳 动关系证明书” 2. 用人单位交接清单 3. 到仁邦领取离职证明 终止合同期满不再 续签 4. 返还相关档案材料 （2）服务质量控制办法 a)我司将按照相关的劳动法规，合理合法的办理外派员工的离职、辞退手 续，尽量避免劳动争议的发生； b)对于还未办理离职手续的离职员工，我司需与员工保持联系，确保员 工的所有手续方法正确性； c)我司将及时迅速地向客户进行员工信息反馈，确保所有员工在离职过 程中出现的问题得到及时迅速的处理 五、派遣员工福利 签订标准合同 根据企业员工的具体情况，按广州市或异地市劳动和社会保障局规定，签 订标准版本劳动合同书。 社会保险 为员工购买社会保险，享受社会福利。 温馨关怀 每逢法定节假日和中国传统节日，我公司会给予员工良好的祝福，让员工 感觉更多的温暖。 六、派遣员工工伤处理流程 1、工伤报备 事故发生后，用人单位相关部门应立即通知仁邦公司，特殊情况不得 超过 12 小时，仁邦公司收到通知后在 24 小时内口头报告所属市/区社保基 金管理中心核发科,以确认此事故是否为工伤，医治医院是否为工伤治疗指 定医院。 2、认定申请 仁邦公司在事故伤害发生之日起或职业病确诊之日起 30 日内向所属市 /区劳动和社会保障局工伤管理科提交书面工伤认定申请。需提供资料提交 至所属市/区劳动和社会保障局工伤管理科，受理 60 日内作出工伤认定的 决定，并书面通知用人单位。 3、劳动能力鉴定 劳动保障部门认定为工伤，待医疗期满或伤情相对稳定后，如工伤员 留有残疾或身体精神受到损害，导致本人工作能力减弱，则需在工伤员工 医疗期满后 30 日内，至指定的劳动能力诊断医疗机构进行诊断。 4、工伤待遇申领 职工伤残或因工伤亡，在领取医疗费分分割单后，由仁邦公司到社会 保险经办机构办理申领待遇手续，需提供资料提交至所属市/区社会保险基 金管理中心核发科，核发科将社会保险待遇核定单交给仁邦公司。工伤待遇 以转帐形式注入公司帐户，待资金注金转出后，所属市/区社会保险基金管 理中心核发科及时通知仁邦公司。仁邦公司客服部门确认资金到帐户后，通 知工伤职工用请款单的方式请款，后附社会保险待遇核定单。 5、法律支持系统 公司专门成立法律事务部，常年聘请有丰富经验的法律顾问，对人事外 包形式下劳动用工研究的专家作为公司人事外包业务的法律解释者和政策 支持者。 与政府相关部门有经常性联系，邀请在政府劳动部门工作，对劳动保障 系统研究透彻的官员，提供政策法规解释，并协助人事劳动用工争议和工 伤处理案件。 七、劳动纠纷处理和劳动风险规避 a)处理劳动纠纷 首先，我公司会把劳动争议发生的情况降到最低程度。在员工转移劳动 关系前，我公司会先将相关的劳动关系、用工管理、薪酬计算等情况进行详 细说明，在员工没有异议的前提下与之签订劳动合同，尽量避免日后可能出 现的劳动争议情形。 其次，公司常年聘请有丰富经验的法律顾问、对人事外包形式下劳动用 工研究的专家，其中包括在政府劳动部门工作、对劳动保障系统研究透彻的 官员，专门处理企业外包员工人事劳动用工纠纷案件。 b)规避社保风险 对于外派员工因工受伤，我公司的反应是快速而及时的。我们要求外包 员工在发生 1 小时内通知我公司客服代表，我公司将在第一时间内根据工 伤的有关条例规定，帮助外包员工申请工伤待遇，并由公司排出专人前往 探望，详细了解员工的情况，尽最大努力帮助员工解决受伤后的实际困难。 对于因突发的意外情况而受伤的非工伤的外包员工，我公司对此类情 况也有明确的处理机制。我公司会不定时地向外包员工发出一些贴心的提示 尽量减免发生的几率。当意外情况出现时，我们也会在第一时间内前往探望 员工、了解情况，对于有困难的员工，给予适当的援助。 八、建立人才派遣前后优势对比 优势 规 避 风 险 人才租赁前 人才租赁后 1. 直接得到权威劳动法专家和 1. 受到政府相关部门的警告、批评、 HR 专家的指导, 在建立良好政 罚款、甚至法律诉讼等 府关系的基础上, 提高 HR 管理 水平 2. 因劳动纠纷，收到劳动仲裁部门 3. 签订具有法律效应的合作协 的诉讼函 议，得到放心的专业服务 1. 员工入职时，企业的 HR 到人事局 办理用工申请 2. 员工入职后，企业的 HR 与员工建 立劳动关系并进行新员工入职培训 简 化 流 程 3. 员工入职后，企业的 HR 到派出所 通过我们的专业服务，妥善办 和劳动局办理相关用工手续 理员工入职、离职的各种手续， 4. 员工入职后，企业的 HR 到社会劳 可定时向公司提交相关报表 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险 5. 员工离职后，企业的 HR 到社会劳 动保障局或商业保险公司办理社会保 险或商业保险的转移手续 降 低 成 本 1. 招聘成本，办公费用等 2. 管理成本，残疾人保障金等 3. 税收 充分利用政策差异，帮助客户 设计降低人力资源成本方案。 九、客户服务及协助管理 合作关系建立后，应企业的要求，我们可派遣服务人员，长期专门进行客 户服务及协助管理，通过电话、电子或上门服务等方式协调企业、派遣公司、员 工三方关系，及时反映并处理有可能发生的问题。我们将为新成为我们客户的企 业设立“保育期”，在“保育期”内，我们将定期召开协调会、不断完善双方合 作细节，投入更大的力量去使企业健康发展。 十、派遣前后的社保对比 1、广州社保缴费情况表一：（养老、工伤、失业、生育、医疗、重疾）。（不限户籍 但广州户口只能按这个购买） 序号 险种 缴费基 单位 个人 小计 数 费率 缴费 费率 （元） 缴费 （元） 1 养老保险 1655 12% 198.6 8.0% 132.4 331 2 失业保险 1100 0.2% 2.20 0.1% 1.10 3.30 3 工伤保险 1100 0.4% 4.40 / / 4.40 4 生育保险 2268 0.85% 19.28 / / 19.28 5 基本医疗 2268 7% 158.76 2% 45.36 204.12 6 重大疾病 / 9.83 / / 9.83 单位 393.07 个人 178.86 571.93 合计 从化社保基数及比例 从化社保可以选择的方案如下：（前面两种方案社保费最低） 1、 单买工伤保险，每月费用，4.4 元，该费用由企业缴纳，员工不用交费。 企业缴费 缴费基数 险种 工 伤 保险 1100 个人缴费 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 0.4% 4.4 0 0 小计 4.4 2、 养老+工伤+失业保险，每月社保费 311.3 元，企业缴纳 188.76 元，员工缴纳 122.54 元。 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 小计 养老保险 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 工伤保险 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 失业保险 1100 0.2% 1.1 3.3 122.54 311.3 元 总计 2.2 企业缴费总计 188.76 元 0.1% 个人缴费总 计 3、 养老+工伤+失业+生育保险 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 小计 养老保险 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 工伤保险 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 失业保险 1100 0.2% 1.1 3.3 生育保险 2268 0.85% 19.28 0% 0 19.28 企业缴费总计 208.04 个人缴费总 计 122.54 330.58 总计 2.2 0.1% 4、养老+工伤+失业+医疗， 缴费基 数 险种 企业缴费 个人缴费 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 小计 养老保险 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 工伤保险 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 失业保险 1100 0.2% 1.1 3.3 医疗保险 1263 5%+6 0 69.15 122.54 380.45 总计 2.2 69.15 企业缴费总计 257.91 0.1% 0 个人缴费总 计 5、养老+工伤+失业+生育+医疗 险种 缴费基 数 企业缴费 个人缴费 缴费比例 缴费金额 缴费比例 缴费金额 小计 养老保险 1518 12% 182.16 8% 121.44 303.60 工伤保险 1100 0.4% 4.4 0% 0 4.4 失业保险 1100 0.2% 1.1 3.3 生育保险 2268 0.85% 0 19.28 医疗保险 1263 5%+6 0 69.15 2.2 19.28 69.15 0.1% 0% 0 总计 企业缴费总计 277.19 个人缴费总 计 122.54 399.73 第四部份 报价和费用举例 1、 报价 我司将按照每名外包员工 80 元/人/月的管理费用为基准报价，除了 以上服务外，如需增加其他服务项目，项目的收费标准由双方协商确定。 2、 费用明细 服务费用明细 序号 1 费用 项目 人力成本 社会保险费 标准 金额 费用说明 待选 待选 随当地社会保障政策调整而调整 10 建立待岗人员档案库、招聘广告、招 聘费用 获得成本 5 开发成本 15 使用成本 2 服务 管理 成本 费 离职成本 80 员工风险 成本 正常利润 合计 3 员工 按 企 业 标 工资 准执行 A 20 在职培训（全年） 办理用工、签订劳动合同、代办社保、 处理劳动争议、员工管理 离职转岗安排、离职培训、离职补偿 10 员工工伤、生育处理费用、涉及员工 评残、员工疾病、非工死死亡不属理 赔范围内的费用 20 公司维持正常运作之收益 80 服务费合计费用取整为 80 元每 人（不包括员工社保费） A 由乙方根据不同岗位、不同岗位技术 制定不同的劳务服务费标准，最低不 低于市国家劳动法的当地最低工资标 准 总 计 80 元+① +③
15 页
363 浏览
如何加强部门之间的沟通与协作
加强部门之间的沟通与协作 目录 如何加强部门之间的沟通与协作........................................................................2 一、部门沟通与协作中存在的问题....................................................................2 1、沟通途径问题..........................................................................................2 2、暴露问题的力度不够..............................................................................2 3、数据统计方法不够完善..........................................................................3 4、部分管理文件需要更新和完善..............................................................3 5、部门之间信息传递脱节..........................................................................3 6、部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期 沟通........................................................................................................................3 二、针对问题，提出解决方法............................................................................4 1、增加沟通途径..........................................................................................4 2、关于问题的解决......................................................................................4 3、关于统计方法和统计数据......................................................................4 4、及时完善岗位职责和管理制度..............................................................5 5、确立部门之间接口工作的有效衔接......................................................6 三、针对问题提出六点建议................................................................................6 如何加强部门之间的沟通与协作 部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业 目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强 就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性 的问题。 在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问 题。 种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播 种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔 接和配合的环节。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。 第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有 耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员 都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响 大局。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。 第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管 理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第 二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形 成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。 一、部门沟通与协作中存在的问题 1、沟通途径问题 部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴 露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的 疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高 但沟通的途径还是不够，需要不断加强 2、暴露问题的力度不够 沟通过程中，需要暴露更多的问题。很多同志往往不希望将沟通会议的气氛 搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问 题的前提。 3、数据统计方法不够完善 部门基础工作亟待加强。如销售部门、结算中心、信息中心、财务、等要害部 门，对于数据统计，是否具备，方法是否科学合理，信息的有限开放是否有助 于业务销售的分析。对于部门及部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进 一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至将企业 运作引入歧途。 4、部分管理文件需要更新和完善 部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。公司虽表面上有一套 管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进 一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新。 5、部门之间信息传递脱节 我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种 协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到 解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的 6、部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通 现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工， 但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细 规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间 或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的 上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大 的几个问题。 二、针对问题，提出解决方法 1、增加沟通途径 我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎 一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、 培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能 够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来。 2、关于问题的解决 对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。我们这一点现在做的比较 好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必 须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可 能出现的问题作充分的预测。 3、关于统计方法和统计数据 现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性， 是否存在无用功还值得进一步审核。数据统计过程中经常出现的问题有： A：格式不严谨 有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据 需要被主观臆造。 B：统计信息不全或是信息过量 统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求。而需要数据的时候再重新 收集，不但容易重复工作，重复统计，而且往往不够细致。 C：重复统计 很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计，目的之一是为了便于相互 审核和监督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的单据可以采用一式 多联的方式，避免多人重复性劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化 传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法比传统方法快捷便利的多。 D:统计数据不够细 很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化， 但这项工作目前有的部门做的不够。 E：有数据统计，但没有真正利用 有的部门统计工作做的很到位，但仅仅是一种记录而已，没有进行科学的 分析和利用。 F：统计方法不够科学 这一问题如果不解决，不但造成人力物力浪费巨大，而且没有任何指导意 义，甚至有时会掩盖很多问题。 因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视，并且要有专业人员 进行审核其科学性。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业 管理水平的重要窗口。 4、及时完善岗位职责和管理制度 制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率。发生人员 变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不 紊的运行。而现有的岗位职责和管理制度中，有的已经不适应现行要求，或是规 定本身超出了可执行的范围，这种过时的或不可执行的规定犹如形同虚设。作为 管理者来说，最重要的日常工作之一应该是经常审视身边的各类文件，找出其 中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善。使得内部流程更加科学规范。 如果作为中间最重要的环节都没有做好，上层的装饰即时华丽无比，想必也无 法经得起时间的考验。一个企业的文化建设，必须是建立在科学规范的管理基础 之上的，否则只能是空谈。其实，对于需要改进的地方，不少人也有去改的想法 之所以没有去做，主观原因比较多，比如担心一个文件的变更会引起其他部门 或人员工作的调整，从而带来很多不必要的麻烦，“多一事不如少一事”的思 想还存在。因此，我们的日常管理工作中还要有一项，那便是鼓励大家相互“挑 毛病”，对于新思想、新思路要大力提倡和表彰。 5、确立部门之间接口工作的有效衔接 企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难。据调查统计，企业的 内讧 70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互 都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会 因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧。 在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠 大家自觉在做。但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的，与人的主观能动 性有着很大的关系。因此，作为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部 岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何处理，并将处理得 过程纳入日常工作，进行审核和监督。 三、针对问题提出六点建议 1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做 事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种 氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高 层领导首先要以身作则。 2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作 做好。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有 当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆 论宣传。 3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我 们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各 部门的工作范围和职责了呢？“惩罚”是堵截，“流程”是疏导。所以，一个规 范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。 4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把 关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清 楚了。 5、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因。部门多了环 节就多，就容易产生扯皮现象。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以 有效的避免一些扯皮现象。 6、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不事听总经理 一个人再说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议 纪要，以便大家查询，并遵照执行。 总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间 的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创 新，管理科学应成为我们日常工作的主题。
9 页
415 浏览
025广西人才交流服务中心薪酬制度设计思路
广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系咨询项目 -- 薪酬设计思路交流 -- 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本文的结构 方案设计的前提和需 要解决的问题 我们的解决方案可以 达到目的 方案设计思路讲解 中心薪酬分配存 在的问题 新华信方案 既满足厅里 的意见，也 能解决中心 在薪酬分配 方面的问题 市场－资源模型 人事厅对薪酬改 革的指导意见 2004 年 4 月 保密文件 岗位评价 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计的基础——市场－资源模型 现 状 原 因 解决办法 中心收入指标难于合理 地分解到各个部门 中心效益工资迟迟 难以发放…… 市场－资源模型 各个部门的工资提取比 例不便确定 市场－资源模型是薪酬设计的基础 按标准评分 2004 年 4 月 计算各部门 收入指标 确定各部门 岗位 保密文件 确定各岗位 薪酬 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目前中心在薪酬分配方面存在的两个突出问题 各部门业务收入 指标如何切分？ 如何让薪酬体现 内部公平？ 2004 年 4 月 •在目前工资总额与收入挂钩的前提下，如 何合理地在各个部门之间分配业务收入指标， 使任务的分解科学、合理、公平 •由于各部门收入不同，提取的效益工资也 各不相同，造成同样的岗位在不同部门之间 收入差距较大，极大打击某些部门员工的工 作积极性，不利于吸引并激励业务骨干 •不合理的地方突出表现在：某些部门的简 单劳动岗位比另一些部门的业务骨干岗位收 入高、相同或相似的岗位在不同部门收入差 距较大等 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 人事厅对本次薪酬制度设计的四点指导性意见 • 本次薪酬制度方案设定工资总额：按照业务收入的 25 ％提取 • 基本工资不要动，但效益工资可以根据业务完成情况进行发放，要体 现“多劳多得” • 薪酬的设计要体现对骨干的激励作用 • 中心是厅里事业单位改革的试点单位，最终要走市场化道路。因此， 方案的设计既要立足目前的实际，又要考虑 1 、 2 年后完全市场化运 作的前景，要平稳过渡、革除弊端、衔接顺利。即： – 新方案要保证从目前事业单位薪酬体系到将来市场化薪酬体系的平稳过 渡 – 改革现有分配制度的弊端 – 薪酬制度既要满足现在中心发展的需要，又要有良好的延伸性，能够在 中心将来完全市场化运作时，仍然有指导意义，即“短期可用，长期可 提升” 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求 A 、解决中心分配方面的问题 我们的思路 解决的问题 确定部门 收入指标 通过“市场－资源模型” 来确定各个部门的收入指 标 部门收入指标分配不科学 确定个人 年度工资 收入 将工资总额进行分解，变 名义上的“效益工资”为 实际的“岗位工资” 内部公平问题——效益工资 按岗位价值进行分配 确定部门 收入提取 比例 将部门年个人收入之和除 以部门收入指标，得到部 门工资提取比例 部门工资提取比例为计算 得出，而非谈判确定，节 省中心领导的时间和精力 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求（续） B 、符合厅里的要求 厅里的要求 我们的设计 工资提取比例为 25 ％ 严格按照 25 ％的限制比例进行设 计 基本工资不动 效益工资可调 基本工资大致维持现状，效益工资 重新设计 体现对骨干的激励作用 通过岗位评价确定“效益工资”， 把“效益工资”拉开差距，使之真 正体现骨干的价值 近期可用，远期可提升 未来将基本工资并入“效益工资” 部分，按照同样的设计思路即可得 到市场化工资体系 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本次薪酬设计的指导原则 •薪酬设计三原则 •外部公平：薪酬应以行业水平为参考——限于中心事业单位性质和人 事厅的约束，目前难以达到 •内部公平：按照岗位价值分配薪酬——通过使用新华信职位评价软件 进行岗位评价后解决 •自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱——引入绩效考核制度，将 薪酬和考核结果挂钩 •市场化导向 •虽然本次薪酬改革无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要 体现市场化的分配导向，使岗位的贡献和岗位收入挂钩； •体现激励作用 •拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架 分析过程 中心收入总额 市场－资 源模型 部门收入总额 计算 部门工资提取比例 部门年度工资 总额 固定部分：包括基 本工资、津贴等 中心工资 总额 加和 分 解 可变部分：效益 工资 岗位评价 软件 2004 年 4 月 个人年度效益 工资分配额 个人效益工资 分配系数 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架（续） 实际分配过程 部门实际收入 A 、管理、专业技术、 业务类人员薪酬分配 乘以各自 提取比例 部门工资总额 首先发放 固定收入 按效益工资分配系数 进行分配 B 、市场营销类收入 提成分配办法 •采用底薪加提成的分配方式 C 、勤务类薪酬分配 •实行计件工资制 2004 年 4 月 剩余效益工资 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决部门收入指标分配难题的办法——市场－资源模型 •市场经济下，企业业务收入的增长，既受所处市场状况的影响，也依赖于拥 有和投入的资源 •市场状况是指：市场竞争结构、进入壁垒、退出壁垒、市场内主要竞争对手 的力量、市场增长率、市场容量等等； •拥有和投入的资源包括：政策资源、人力资源、资金数量、业务管理能力、 科研力量等。 •市场状况越好，拥有和投入的资源越多，业务收入就应该更高 市场 状况 2004 年 4 月 业务发 展状况 保密文件 投入 资源 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 市场－资源模型在人才中心的应用 根据中心的实际情况，我们在市场和资源方面分别遴选了下列指标对 中心不同业务领域的发展情况进行分析 市 场 资 源 2004 年 4 月 •市场增长率 •市场容量 •市场成熟度 •市场竞争激烈程度 •市场地位 •政策资源 •人力资源 •资金支持 •项目运作经验 •公共资源的支持 保密文件 各 个 部 门 业 务 收 入 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 各个部门业务收入的分配－－市场－资源模型 市场－资源模型 市场 状况 • • 培训部 市场部 • • 代理部 分别确定各个业务部门的 市场情况和资源情况 根据市场－资源模型确定 各个业务在这个模型中的 位置 计算各个部门在模型中的 位置到原点的距离 把这个距离换算成比例关 系，作为各个业务部门分 配中心业务收入的比例 开发部 资源 状况 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决效益工资分配时的办法——岗位评价 对中心岗位进行 评价 计算各岗位的效 益工资数额 确定各岗位的效 益工资分配系数 等 差 数 列 法 2004 年 4 月 得出的评价分数 排队 等 差 数 列 递 增 法 二 次 函 数 拟 合 法 阶 段 等 差 数 列 法 保密文件 将排队分数划入 若干等级中 确定最高岗位和 最低岗位的倍数 …… 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 新方案的特点总结 •将名义上的效益工资变成了实际的岗位工资，换种途径解决了上一个被厅 里否决掉的方案中试图直接提高基本工资的问题； •解决了部门之间的不公平问题，做出相同贡献的岗位，其收入基本相同； •综合部作为支持部门，应该是“成本中心”，因此其效益工资不再与各业 务部门的效益工资平均数挂钩，解决了长期困扰综合部的难题； •中心领导作为中心的高管层，其作用是把握战略方向，指导各部门业务发 展，因此其效益工资也不应与各业务部门的效益工资平均数挂钩，而应该 与中心整体业务发展情况挂钩； •今后中心完全与市场接轨时，薪酬的制定可以直接将基本工资和效益工资 合并，按照同样的分配系数分配，就变成了目前通用的岗位工资，再按照 绩效工资与利润考核挂钩的办法就可以变成完全市场化的“岗位＋绩效” 的薪酬体系。 2004 年 4 月 保密文件 第*页
18 页
337 浏览
XX有限公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案(PPT 25页)
某某（集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 第 * 页
25 页
396 浏览
XX有限公司以超额利润提成为核心的薪酬激励方案
** （集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 ** 的薪酬激励原则 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页
25 页
358 浏览
HRM薪酬设计——激励动力源
HRM 薪酬设计 —— 激励动力源 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1 ：用要点表述清楚你公司薪酬系统 的一个优点和三个缺点？ 问题 2 ：你公司的薪酬系统体现出何种价 值取向的分配原则？ 问题 3 ：你对薪酬及公司薪酬系统的满意 度有多高？ 问题 4 ：加倍努力，再加倍努力，你有没 有获得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 直接的 间接的 经济性报酬 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 加班工资 保险计划 休息日 奖金 退休计划 病事假 奖品 培训 等 津贴 住房 等 餐饮等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 企业 其他 社会地位 友谊 个人成长 关怀 个人价值 舒适的 的实现等 工作环境 便利的 条件等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 保 津 险 贴 福 有 薪 假 期 利 其 他 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 工 作 表 现 岗 资工 工 工 位 历作 作 作 及 水技 年 量 职 平能 限 务 差 别 内部因素 地 区 及 行 业 差 异 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 社 现 会 行 经 工 济 资 环 率 境 劳 薪 动 酬 力 法 价 律 格 法 水 规 平 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 激励原则 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图 高差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低差异性 低稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 高稳定性 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 高稳定性薪 酬模型 酬模型 特点 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很 薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比 合理比例 例很高 优点 激励性很强，与 员工业绩密切联 系 对员工有激励性 员工收入波动很小， 也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很 大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导 的薪酬系统 致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% • 工资 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 • 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 • 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师） 薪酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 • 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 • 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 • 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提 奖金 福利 成 缺点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 + 奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业 务量 0 V / 稳定且有较强 激励性 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业 务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业 务量 0 V 员工收入没 有保障 优点 激励性非常强 生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 * 日薪 差别计时制 工作天数 * 日薪 + 加班小时数 * 时薪 简单计件制 生产数量 * 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 * 产品单价 1+ 超额产量 * 产 品单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 经营者年薪模型 年薪 基本薪酬 奖金 长期奖励 福利津贴 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 30 万 29 万 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 经理 14 万 经理 21 万 市场部 A1 A2 B1 B2 经理 26 万 B3 B4 副经理 19 万 B5 经理 16 万 B6 副经理 14 万 经理 30 万 某大型商场钟点工的薪酬模型 层 级 总办 仓务部 客户服 务部 人力资 源部 F1 V F2 F3 送货部 商场部 时新比例 V 1.30 V 1.25 V 1.20 F4 F5 F6 1.10 V 1.05 V 1.00 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利
18 页
402 浏览
XX电信企业薪酬制度与长期激励
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
78 页
354 浏览
061-电广传媒-薪酬改革方案200309
绝密文件 严禁外传 企业管理与人力资源管理咨询项目 薪酬改革方案 （咨询成果文件编号： 061 ） 电广传媒薪酬改革方案 前言一 • 薪酬是员工最为关切的事情，因为薪酬不仅对员工的基本生活起到 保障作用，而且能对员工开展工作起到激励作用；合理的薪酬体系， 能极大地提高员工的工作积极性和创造性，高效地实现组织目标。 • 《湖南电广传媒股份有限公司工资管理制度》（电广传媒 [2000] 第 090 号）从 2000 年 1 月 1 日执行至今已三年多，为公司引进高素质 人才，激励员工工作积极性起到了重要的作用。 • 但是，随着公司业务的发展，员工数量的增加，人员结构的多元化， 以及各类特殊人才的引进，已经三年多没有变化的工资制度在执行 过程中出现了很多不完善和难以克服的问题，现行薪酬制度已经严 重滞后于公司的发展和社会经济的发展。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 前言二 • 现行薪酬制度的主要问题体现在以下四个方面： •现行薪酬体系没有随着公司的发展以及社会经济的发展及时调整，三年 多没有变化； •现行的薪酬制度，只有晋升管理职务才能增加工资，而一个部门的管理 职位根据部门的编制是有限的，限制了许多优秀人才的晋升机会，无法 发挥薪酬的激励作用； •现行薪酬没能与岗位价值挂钩，却以部门类别设计工资标准，造成薪酬 的内部不公平； •现行薪酬没有与工作绩效挂钩，无法起到激励约束的作用。 • 因此，公司薪酬制度的改革势在必行。薪酬制度的设计和调整，应 服务于公司的战略目标，充分体现薪酬的公平性、激励性和竞争性， 综合考虑企业内、外部因素的影响。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 近年来，我国国民经济保持了高速增长的势头，职工收 入同步增长，人民生活水平得到迅速提高和改善。就一 个企业来说，社会经济的进步和企业的发展，应该在职 工收入中有所体现。 国民经济增长情况及职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 国内生产总值 （亿元） 74772 79553 82054 89404 95933 102398 国民经济增长率 8.8% 7.8% 7.1% 8.0% 7.3% 8.0% 职工收入增长率 12.9% 4.2% 6.6% 11.6% 6.8% 10.0% •国家行政机关和事业单位工资每两年即调整一次，每次的增幅不低于 10% ； 2001 年当 年调整了两次，增幅分别在 12%~62% 、 12%~77% 之间。 数据来源：各年统计年鉴、中国咨讯行、政府文件 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在全国主要城市中，上海、深圳、北京薪资水平最高， 薪酬竞争力较强；长沙处于中等偏下水平，薪酬吸引力 不足。作为一个企业，特别是具有全国战略的优秀企业， 吸引和保留人才十分关键，其薪酬水平既要考虑当地情 况，但更不能被当地情况所束缚。 2002 年度全国部分城市薪资水平 序号 城市 年均薪资 （元） 序号 城市 年均薪资 （元） 1 上海 49180 11 成都 29514 2 深圳 47943 12 福州 27773 3 北京 46611 13 西安 26542 4 广州 41377 14 重庆 26467 5 杭州 36063 15 武汉 26422 6 厦门 34993 16 长沙 24805 7 南京 32827 17 沈阳 23790 8 天津 31555 18 合肥 22950 9 大连 30387 19 郑州 22820 10 青岛 30241 20 哈尔滨 21937 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 各行业薪资水平存在差异，传媒行业薪资水平在各行业 中处于中等。电广传媒作为国内领先的传媒企业，其薪 资水平在行业内应该具有竞争力。 2002 年度不同行业薪资水平 序号 行业 年均薪资 （元） 序号 行业 年均薪资 （元） 1 电信 52302 11 汽车制造与维护 38407 2 医疗设备 48601 12 房地产 / 建筑 37819 3 快速消费品 46231 13 市场 / 广告 / 公 关 36753 4 制药 / 生物工程 43523 14 贸易 / 进出口 34285 5 电子技术 42482 15 娱乐 / 休闲 33130 6 石化 41990 16 市内设计 / 装潢 33077 7 金融 / 投资 / 保险 41673 17 旅游 / 酒店 / 餐 饮 32564 8 耐用消费品 40206 18 批发 / 零售 32088 9 互联网 / 电子商务 39681 社区服务 25397 •目前，电广传媒总部全部人员人均薪酬可达 70000 元 19 / 年，远高于行业平均水平；其中， 普通员工层人均薪酬可达 元 / 年。可以说，电广传媒的薪酬水平在全国范围内是不低 10 传媒 / 影视 / 文化 /3600038869 20 政府 / 公用事业 22506 的。 出版 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同职业薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来 说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 2002 年度不同职业薪资水平 序号 职业 年均薪资 （元） 序号 职业 年均薪资 （元） 1 经营管理 61008 11 后勤 / 物业管理 33228 2 项目管理 54581 12 行政 / 文秘 25673 3 证券投资分析 50877 13 公务员 22612 4 咨询研究人员 49301 14 教师 21167 5 市场 / 广告 / 公关 44901 15 6 人力资源 / 培训 43982 16 7 法律工作者 42169 17 8 财务 / 审计 / 商务 41456 18 9 编辑 / 记者 35245 19 10 翻译 33407 20 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 自 1997 年以来，长沙市职工平均工资保持了高速增长的 势头，尤其是近三年来，增幅均达到了两位数。 长沙市职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 职工年平均收入 11135 11637 15186 17919 21700 24805 职工收入增长率 -- 4.5% 30.5% 18.0% 21.1% 14.3% 数据来源：中华英才网薪资调查、长沙市劳动和社会保障局资料 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通过对湖南省内几家上市公司的薪酬调查，其薪酬水平 均在同行业内保持了高水平，在人才市场上具有竞争力。 •在近几年内所调查公司均对原有工资体系进行了改革，或者调整了 工资标准，工资水平每年都有一定幅度的增长，保持了与市场的同步。 •华菱集团连续四年职工收入增长超过 10% 。 •中联重科对薪酬体系进行了持续的改革，职工薪酬在湖南省处于领 先水平。 •作为湖南省最优秀的上市公司之一，电广传媒的薪酬水平必须在省 内保持领先的地位。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以高收入激励高管人员是一种理性的选择 高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出 市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏 来自市场的压力 提高薪酬收入留住高级管理人员比市场招聘风险小 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法 美国公司高管薪酬一览表 公司 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 基本工资 年度奖金 期权收益 （百万美元） （百万美元） （百万美元） Harvery Colub 1.02 2.1 59.95 Michael Mimstrong 1.4 1.9 26.67 PhilCondit 1 0 2.63 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 Michael Eisner 0.76 5 107.22 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 董事长/CEO 资料来源：《 Forbus 》 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨 薪酬总额（港 币） 北京控股 联想电脑 中海油 董事长 250-300 万 其他高层 管理人 1 人： 200-250 万 1 人： 100-150 万 7 人： 100 万以下 董事长 200-250 万 其他高层 管理人 1 人： 100-150 万 10 人 100 万以下 董事长 248 万 执行副总裁 188 万 资料来源：上市公司年报 roundtrip\Chinese\Kick-off meeting\incentive system.pptCopyright©2003 * 电广传媒薪酬改革方案 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经 比较可观 部分上市公司高管最高年薪（万元）图 800 700 600 500 400 300 200 平均年薪线（ 75 万元） 100 0 科 龙 电 器 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 青 鲁 大 中 小 浙 新 青 岛 泰 连 国 天 江 兴 旅 双 A 创 国 鹅 广 铸 控 星 世 贸 厦 管 股 中 集 集 团 创 智 科 技 大 江 股 份 中 粤 北 南 深 华 平 兴 美 方 天 万 工 均 通 的 股 信 科 科 年 讯 A 份 息 A 技 薪 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15 倍以上，国际公司要在 50 倍，甚至上百倍以上 部分上市公司高管平均年薪与职工平均年收入的比较图 100 90 万 元 80 75.68 70 60 17 倍 50 40 30 20 10 4.46 0 高管最高平均年薪 职工平均年收入 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例一 举例 100 某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 90 80 万 元 70 60 16 倍 50 40 30 20 5.6 10 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家著名体育用品公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例二 举例 100 某机械制造公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 80 万 元 70 60 50 50 12.5 倍 40 30 20 10 4 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家机械制造上市公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 与电广传媒利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在 60-125 万之间 140 15,000 120 10,000 100 5,000 80 少 ？ 60 40 应 该 是 多 20 0 -5,000 -10,000 -15,000 0 -20,000 用 友 软 件 青 岛 双 星 鲁 泰 A 大 连 创 世 小 天 鹅 浙 江 广 厦 青 旅 控 股 年薪（万元） 创 智 科 技 大 江 股 份 北 方 股 份 南 天 信 息 华 工 科 技 电 广 传 媒 净利润（万元） 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 净资产低于电广传媒或相近的上市公司，高管人员的最 高年薪在 60-125 万之间 140 250000 120 200000 100 150000 80 60 应 该 是 多 40 少 ？ 20 0 100000 50000 0 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 鲁 泰 A 青 岛 双 星 中 国 国 贸 小 天 鹅 中 联 重 科 年薪（万元） 浙 江 广 厦 新 兴 铸 管 青 旅 控 股 中 集 集 团 创 智 科 技 北 方 股 份 电 广 传 媒 净资产 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 为了充分体现激励约束机制，高管人员的薪酬结构通常 由三部分构成 超额奖励 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，以现金或以股权 的形式发放 绩效年薪 绩效薪酬是完成业绩 指标核定的收入，与 基本薪酬保持一定的 比例 , 在年终考核后 ，按月发放 基本年薪 基本薪酬是高管人员的 基本收入，按月发放 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 跨国公司企业高层管理人员的收入，一大部分来自同业 绩挂钩的绩效年薪 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 平 均 比 例 35 % 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 美 国 运 通 电 报 电 话 雪 佛 莱 花 旗 集 团 基本年薪 可 口 可 乐 迪 斯 尼 通 用 电 气 强 生 默 克 绩效年薪 资料来源：《 Forbus 》 1998 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同行业的薪酬结构 总收入结构图 58% 69% 60% 变动工资 各种类型的行业， 高管的变动工资 相对于基本工资 42% 基本工资 31% 高成长行业 的比例超过 100% 40% 一般性行业 落后公司 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 企业高管岗位的薪酬结构 职位越高，其变动收入的比例越大 60% 83% 71% 77% 73% 40% 17% 29% 23% 首席 执行官 首席 运营官 27% 财务 总监 基本工资 国际业务 高级副总裁 人力资源 高级副总裁 变动收入 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 如果电广传媒保持目前的规模、效益，高层管理人员的年薪 总额应当是多 ？ 少 应当采用什么样的薪酬结构？ 绩效目标？？ 部分 超额 超额奖励比例？ 最近期间的绩效纪录 重新设定绩效目标 目标 部分 ？？？ Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 年 薪 总 额 年 度 总 收 入 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层各岗位年薪是职工年收入的平均倍数 调查结果 中高层各岗位的年薪平均倍数 16 15 14 13.4 12 10 9 8 8 6 6 6 4 4 3 2 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层年薪数额的调查结果 中高层各岗位的平均年薪数额 80 75 70 67 60 元 万 50 46 40 40 30 30 30 20 20 15 10 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 以董事长的指标为 100% ，其他各岗位的相对比例 120.00% 120.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 倍数比例 总额比例 0.00% 通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一 个侧面反映了本次调查的客观性。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 对于各岗位的年薪倍数与积点计分法调查结果的比较显 示，倍数调查与积点调查的结果基本吻合。 以董事长的指标为基数，各岗位比较图 120% 100% 100% 100% 89% 90% 80% 63% 59% 60% 总额比例 积点计分比例 56% 53% 46% 40% 40% 40% 43% 32% 27% 20% 0% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 23% 20% 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设计的五大原则 • 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在长沙市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 • 一个前提： — • 两个公平： — • • 满足公司财务支付能力的要求。 内部公平与外部公平。 三项匹配： — 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配； — 个人薪酬与绩效相匹配； — 奖金总额与公司效益相匹配。 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革的五大举措 一、设立结构工资 二、薪酬与绩效挂钩 三、完善薪酬序列，扩展薪酬级别 四、合理确定级差 五、考虑例外原则 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 设立结构性薪酬，员工薪酬由固定薪酬与风险薪酬构成， 综合体现员工的岗位价值、绩效表现、能力、潜力与奉 献 示意图 年度效益奖金 绩效工资 地区补贴 资历工资 薪酬总额 年功工资 基本工资 固定薪酬 风险薪酬 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 薪酬总额 * 电广传媒薪酬改革方案 年功工资根据员工的司龄确定；对于日常办公地址不在 湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 •年功工资根据员工的司龄确定，亦称为司龄工资。 •从员工正式进入电广传媒股份有限公司之日起计算，司龄每满一 年可得年功工资 50 元 / 月；年功工资实行累进计算，司龄满 10 年 后不再增加年功工资； •年功工资的另一个备选方案是，对司龄满十年后不进行封顶。 •对于日常办公地址不在湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 地区补贴的具体标准如下： •一类城市， 1000 元 / 月；一类城市包括：北京、上海、深圳、广 州。 •二类城市， 500 元 / 月；二类城市包括：一类城市之外的各直辖 市、各省会城市。 •其他地区，无地区补贴。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 资历工资根据员工所获得的资格、职称与学历确定，是 否实行资历工资，由公司研究后确定。 •有很多单位实行资历工资，资历工资根据员工所获得的国家正式承 认的资格、职称与学历确定。电广传媒若实行资历工资，则具体标准 建议如下： •大专学历、初级职称， 300 元 / 月； •本科学历、中级职称， 400 元 / 月； •双学士学历、研究生学历， 600 元 / 月； •硕士学历、高级职称、注册师资格， 700 元 / 月； •博士学历、正教授级职称， 1000 元 / 月； •员工获得多个资格、职称或学历的，资历工资不兼得，只按其中最高资 历计算。 •也有不 少 单位不实行资历工资，特别是机关、事业单位、国有企业， 但在这些单位里，资历水平往往是入岗定级时考虑的主要因素。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 员工薪酬与绩效表现挂钩，层次越高，风险责任越大， 其绩效工资比例越高，绩效工资与考核结果挂钩。 示意图 基准绩效工资 70% •当员工绩效考核得分为 75 分时，所对应的绩效工 资称为基准绩效工资； •基准绩效工资与基本工资合起来称为基准工资； •绩效工资 = 基准绩效工资╳员工绩效考核系数； •员工绩效考核系数＝员工绩效考核得分 /75 。 基准绩效工资 50% 基本工资 30% 公司高层 基本工资 50% 公司中层 基准绩效工资 30% 基本工资 70% 部门员工 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 年度效益奖金是公司超额完成利润时所提取的奖金，与 个人绩效表现与岗位系数挂钩。 公司高层管理人员 年度个人奖金 ＝ 公司年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 中层管理人员以及 部门员工 年度个人奖金 ＝ 本部门年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 注： •个人分配系数＝员工年度绩效考核系数 × 岗位系数 /∑ （本部门员工年度绩效 考核系数 × 岗位系数）； •岗位系数＝基准工资 /1000 。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设 立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。 1级 80000 40500 示意图 总部领导 （18级） 董事长 总裁 副总裁 财务总监 董事会秘书 总裁助理 顶级专员 （10级） 24500 16500 总部部门领导 （12级） 部门总经理 部门主任 部门副总经理 部门副主任 特级专员 （8级） 6800 高级专员 （6级） 4200 中级专员 （5级） 2700 初级专员 （5级） 1900 45 级 1500 见习级专员 （3级） 管理序列 企业管理子序列 项目投资子序列 研究子序列 国际业务子序列 证券管理子序列 审计子序列 法律事务子序列 内控子序列 核算子序列 融资子序列 出纳子序列 人力资源子序列 采编子序列 领导秘书子序列 党务子序列 公关策划子序列 IT 管理子序列 文秘子序列 后勤子序列 专业序列 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（一）。 积点职务分析调查结果—高管人员 1553 1396 1600 1400 1200 1000 914 863 719 理 助 裁 会 事 均值 992 董 财 务 秘 总 书 监 裁 总 副 裁 总 董 事 长 800 600 400 200 0 662 总 1800 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（二）。 积点职务分析调查结果—中层管理人员 600 500 400 300 200 100 0 556 554 533 521 505 503 428 426 394 390 386 财 理 企 理 审 务 业 计 部 管 监 总 理 察 经 部 部 理 总 总 经 经 理 战 略 研 发 理国 际 业 务 中 部 心 总 总 经 经 338 318 均值 450 北 企 任 总理 理人 总理 董 财 理 北 力 裁 京 秘 务 业 裁 京 管 处 管 办 资 办 部 管 理 主 理 源 主 副 公 理 总 任 部 室 部 任 总 总 部 副 总 经 副 部 总 总 主 经 理 副 经 经 总 经 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（三）。 积点职务分析调查结果—部门员工 270 272 284 282 233 253 280 267 242 260 206 213 255 232 209 员工层 均值 200 究 审 专 员 际 国 计 业 专 员 务 专 计 员 划 专 企 统 员 业 计 专 管 员 外 项目 理专 派 投 员 总 资 监 专 管 员 财 理专 务 分 员 融 析 资 专 管 员 法 理 律 专 事 员 证 务 券 专 管 员 薪 理 酬 专 考 员 招 核 聘 专 培 员 劳 训 动 专 人 员 事 专 员 研 350 300 250 200 150 100 50 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（四）。 积点职务分析调查结果—部门员工（续） 250 200 150 100 215 214 213 188 188 员工层 均值 200 199 192 161 142 145 150 101 102 47 50 董 事 长 秘 总 书 裁 秘 书 会 党 计 务 专 采 员 编 专 策 员 划 专 涉 员 外 文 采 秘 业 物 购 专 管 员 网 理 络 专 管 员 理 专 员 出 纳 文 车 秘 队 队 长 驾 驶 员 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设置还要考虑外界薪酬水平，中高层管理人员平均 薪酬取上市公司中等水平，部门员工平均薪酬在长沙领 先，在全国具有竞争力。 •前述上市公司高管平均年薪线为 75 万元，通过利润总额、净资 产等的比较，电广传媒作为一家优秀的上市公司，高管年薪理 论上应高于这个水平，但考虑到环境因素，本方案所设计电广 传媒高管最高年薪在 60 万 ~100 万之间，处于中等水平。 •作为一家全国性的优秀公司，中层管理人员以及骨干员工薪酬 应在全国具有竞争力。本方案所设计部门负责人以及员工年均 薪酬，已达到上海、深圳、北京等地中等薪酬水平。 •作为湖南省最优秀的公司之一，员工薪酬应与公司业绩与公司 地位相匹配，在湖南应处于领先水平。本方案所设计部门员工 薪酬在省内居于领先，员工最低薪酬不低于长沙市平均工资。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以工资级差二次曲线为理论依据，合理确定级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 基准工资增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 45 级 1级 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 作为薪酬体系的补充，对于特殊贡献与特殊人才，适当 考虑例外原则。 • 设立特别奖励： — 个人特别贡献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖 金； — 部门贡献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖 金，该奖金原则上平均分配给部门内各员工。 • 设置总裁谈话工资： — 对公司急需的特殊人才，可实行总裁谈话工资制； — 特殊人才的总裁谈话工资，须根据薪酬制度中有关原则按 相应的比例划分出基本工资与基准绩效工资； — 特殊人才须按公司有关考核制度接受考核。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革方案实施时，可根据员工经重新确定的职位序 列以及学历、职称、能力、贡献等因素确定员工的基准 薪酬级别。 • 高层管理人员：直接套用所在序列的最低级别。 • 部门负责人：部门正职，套级范围 22 ～ 20 级；部门副职，套级范围 26 ～ 24 级；具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定。 • 普通员工： • • 大专以下，套级范围 45 ～ 43 级； • 大专学历、初级职称，套级范围 43 ～ 40 级； • 本科学历、中级职称，套级范围 40 ～ 37 级； • 双学士学历、研究生学历，套级范围 37 ～ 34 级； • 硕士学历、高级职称、注册师资格，套级范围 34 ～ 31 级； • 博士学历、正教授级职称，套级范围 31 ～ 28 级； • 具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定； 同时，套用后的薪酬数额，原则上应比原薪酬涨幅不低于 5% ，如果按这个比 例测算的结果超过了上述套级范围，则按 5% 的涨幅就近就高套级。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 公司在年底应根据年度综合考核结果对员工基准工资级 别进行定期调整，在年中由于职位变动等原因对员工工 资级别进行不定期调整。 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，基准工资自动晋升两级；当员工 年度综合考核结果为“ B” 时，基准工资自动晋升一级，同时可以列入 晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后 基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“ C” 时，可以列入晋 级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工 资级别晋升 1 级； • 当员工年度综合考核结果为“ E” 或连续两年综合考核结果为“ D” 时， 基准工资自动下降一级； • 员工在其相应职位的薪幅内调整工资级别，基准工资达到本职位薪幅 内最高档或降到最低档后，若职位不发生变动，则不再调整； • 若员工因表现优秀发生的职位调整，则套入新职位的工资级别不应低 于调整前的工资级别；若员工因表现不佳发生的职位调整，则套入新 职位的工资级别不应高于调整前的工资级别。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 ===== 完，谢谢！ ===== Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting *
48 页
349 浏览
XX工本生产操作类员工薪酬体系设计研讨会61页
机密文档 XXXX 工厂 生产操作类员工薪酬体系设计 研讨会 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 操作类员工与车间绩效工资设计 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 什么是计件工资制 – 计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单 价计算劳动报酬的一种工资形式。 – 它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由 一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来 计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。 – 它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。 三个基本要件 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的优点 优点： 1. 激励性强，很好地体现多劳多得原则； 2. 促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。 3. 有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中 去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力； 4. 降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一 种内在的激励自己去控制工作速度； 5. 操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的缺点 缺点： 1. 适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用 （绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人 绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式； • 设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的 不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外， 由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法 的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对 生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助； 1. 不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他 事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量 以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作 为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外， 还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。 2. 不利于培养员工掌握多种技能：该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目 标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入； 虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的 适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在现代精益生产模式（ LM/LP/TPS ）下，计件工资制的激励模式 与精益生产理念倡导的目标相互冲突 精益企业 消除浪费降低成本 库存降低 全 面 生 产 维 护 全 面 质 量 管 理 准时化生产 看板拉动 均衡混流生产 设 备 总 有 效 性 自 动 化 及 缩短生产周期 小批量生产 作业快速转换 流动生产 设备布局 防 错 多技能员工 •在精益生产条件下， 生产效率的改善着 眼于整个生产系统 效率的提升，而不 是生产员工个人效 率的提升，有时过 高的个人效率容易 造成过量生产而牺 牲整体效率； •精益生产体系下， 每个工站的过量生 产、过早生产都是 一种浪费； •培养多技能员工是 均衡生产、缩小生 产批量，进而缩短 生产周期的有效手 段 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及 5S ，持续改进 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 企业（工种）实行计件制的必备条件 1. 2. 3. 4. 5. 产出的产品数量或工作量能够准确衡量 – 一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最 适宜采用计件工资制 – 机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采 用计件工资制 – 机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计 件工资 产品的数量和质量主要取决于工人主观努力 – 工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时 – 生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工 资制 具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量 – 凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计 件工资制。 具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准 生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产 量 成立的假设前提： 1. 任务导向，鼓励增加产量，并以产生量作为衡量个人绩效的主要标准； 2. 确保严格按照个人绩效高低公平、公正地分配收入，或存在这样的意愿。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 1 ） 按个人绩效工资占收入比例划分： 1. 全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且 均衡的组织 2. 综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生 活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织 按产出计量标准划分： 1. 产出数量计件制：产出品种少，计数容易 2. 产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量 周期按数量核定时容易导致产出波动大 按工作物等级划分： 1. 相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂 程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织 2. 差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、 产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 2 ） 按实行计件的劳动定额范围划分 ： 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制； 一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工 时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比 例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无 限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额 的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 止 防 由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性 的充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个 基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。 实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目 标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确 测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这 种形式。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 3 ） 按实行计件制的对象划分 ： 1. 直接计件制：针对直接生产操作人员个人 2. 间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成 果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅 助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配 合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。 3. 集体计件工资制 ：以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合 格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。 集体计件，一般是在那些机 器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作 中实行。包括三种情况： – 第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量， 只能按班组规定产量定额计算完成的产量。 – 第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。 – 第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身 的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度 进行同步工作，按节拍生产。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (1) 按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算 按产量定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 / 单位时间的产量定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 / 单位时间的产量定额 按工时定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 X 单位产品的工时定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 X 单位产品的工时定额 按工作物等级计算工时单价： –工时单价 = 该工作物等级的小时工资标准 = 该岗位（工种）月度工资标准 / 月度制度工时（或目标工 时） 集体计件制下的工时单价： –按产量定额计算 ：计件单件 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和 / 单位时间的产量定 额 –按工时定额计算 ：计件单价 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准 × 单位产品的工时定额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (2) 生产操作工人月度计件工资核算示例 计件单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品计件单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件单价为 5 元，生产合格产品 B150 件， B 产 品每件单价 8 元，则该员工本月计件工资 =100X5+150X8=1700 元 工时单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品工时定额 X 该产品的工时单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件工时定额 2 小时，工时单价 5 元 / 小时；生 产合格产品 B150 件， B 产品每件工时定额 0.5 小时，工时单价 20 元 / 小时。则该员工本月计件工资 =100X2X5+150X0.5X20=2500 元 说明： 按工时单价核定收入灵活性较高，对一些非产品加工类任务也可以设定工时单价，例如员工进行 6S 、 培训等协作性工作投入，可以核定其投入产出的收入。如设定某产品为标准产品的工时单价为 10 元， 6S 活动的单价可设定为一个系数（如 0.6 ），假定一位员工某月投入 6S 工时为 8 小时，则从事 6S 活动的工资收入 =10X0.6X8=48 元。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资的逐层分配过程 工厂 基于生 产任务、 定额、 单价的 逐层分 解分配 过程 车间 班组 员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * XXXX 工厂生产操作类员工推行计件工资模式几年来，在打破大 锅饭、调度员工积极性、提高生产效率方面发挥了巨大的作用 1992-2004 年 2005 年 2005-2009 年 分配模式： 分配模式：岗位技能绩效工资制 –开始阶段，实行全绩效（计件）工 资模式； –目前，已演变成集体计件（一次分 配）与个体计件相关挂钩的模式， 在员工个人分配上，每个车间分配 政策不同，大部分车间工人有一部 分固定收入，总体来说比例较低。 存在问题： –绩效工资比例过低，岗位工资、技 能工资虽然划分了级别，但级别之 间差距过低，岗位工资经过多次调 整，已背离岗位价值评估确定的岗 位价值排序，大锅饭现象比较严重。 改革价值： –生产操作员工收入过低，平均工资 500-800 元，大量一线工人流失 （ 400 人左右），士气低落。 –生产劳动纪律混乱，指挥系统失效。 新一届领导班子上任， 首先调整生产操作类 员工分配模式，由岗 位技能工资制改变为 全绩效（计件）工资 制 –打破了收入分配的大锅饭，多劳多 得，极大地调动了员工工作积极性 –生产效率和生产任务完成情况大幅 提升与改观； –员工收入跨越式增长，培养、形成 了一支较为稳定的员工队伍。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一 刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题 平衡调整收入差距，在 一定程度上打击高绩效 车间的积极性 辅修车间员工缺乏公平 感，难以吸引、保留优 秀员工 部分月份任务量较低，不可控因素 导致员工收入满足基本生活水平困 难，缺乏安全感、稳定感 运用人头数倒推车间年 度工资总额，车间薪酬 管理与控制难度大 计件制模式本身缺点而带来的一 系列潜在问题，如多能工培养、 返工率高、浪费问题、缺乏团队 协作、大幅度的生产优化等 年度计划高估，部分月份 任务量不饱满，不均衡 定额管理基础薄弱 不满足实施计件制的 基本假设前提，属于 导向 错 误 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部分车间不适合用 完成任务的量的大 小衡量业绩 可通过工作量大小衡量业绩， 但计件制实施条件满足不充分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题 工厂及车间年度生 产计划 企管处设定 车间年度工 资总额的控 制目标 车间年末人数 考虑历史的人为设 定的车间人均年度 目标工资 年度计划高估，或生 产任务量过低 车间想方设法在年末增 加编制，甚至吸收老弱 病残来增加总额和提高 内部激励的灵活性 缺乏科学的价值判定依据， 导致辅修车间员工的不公平 感，优秀员工流失，没人愿 意到辅修车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 企管处每月根据年初设定的计 件单价（单机、单件）、产值 计提标准和任务完成情况及综 合考核成绩核定车间薪酬总额 及人均收入 第三或四季度企管处、考评组调 整各车间业绩目标、单价，适当 平衡收入差距和控制目标 在一定程度上，打击高业绩车间 的积极性，导致新的大锅饭现象 工厂员工整体平均 工资低 虽然各车间通过设定工资账户、给予 额度不等的固定工资，但在任务量较 低时员工实得收入在维持基本生活方 面仍有困难，缺乏安全感、稳定感 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分导致难以科学合理地核定产出单价（计件 / 工时 单价） 计件单价和产值核定现状 科学合理的单价核定方法 定作业标准（工艺、 员工配置） 单机计价、 产值总额 定定额标准（工时定 额或产量定额） 车间 1 车间 2 车间 3 车间 n –依据车间成本费用消耗历史数据、工作 量、车间主任意见及经验分配产值和计件 单价（整机、大部件） –对多品种、小批量的部附件根据各产品 定工作等级标准（工 作物 - 产品、作业） 定工资收入标准 （目标收入） 定单价标准（计件单 件或工时单价） 历史变动成本与费用为基准（计划价）核 定产值，进而确定产值报酬水平（ 7.5% ） –科学合理地核定计件单件和工时单件，一次、 二次分配趋于公平合理，降低管控难度 –第三 / 四季度为平衡收入、避免因任务量 –对于品种繁多的部附件可通过工时定额（系 数）来管理，避免产值（计划价 - 成本）失真造 成的不合理分配问题 减少降低员工收入对计件单价、计划价进 行调整 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题 工作物产出定级设定 不合理或没有设定 二次分配制度 差异 定额不准确、不合 理 改进工艺，定额 降低 改进质量，花费 工时 工时单价不合理 内部分配潜在的不公 平 计件制 维护保养设备、 工装，花费工时 潜在的材料浪费， 或对浪费视而不 见 新员工转正后直接参与 分配，造成人多粥少 关注个人利益， 漠视集体利益 新员工成长慢，收入提 高慢 不关心、抵制或维持 最低限度 老员工不愿 意带新员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 收入降低或不增加收 入 成为进一步提升管理 水平的潜在阻力 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 生产操作工人的薪酬模式 计件制模式 模式定义 绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂钩 计时制（绩效奖金）模式 绩效激励主要与团队或个人的 KPI 考核得分挂钩，完 成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一 –收入相对稳定，员工安全感强； –牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质 优点 –激励性强，多劳多得； –监督成本低，对管理人员能力要求低； –简单，易于沟通。 量、设备、材料消耗及持续改进等； –有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人 员的跨班组、跨车间调动与调配； –有利于培养员工团队合作意识和班组建设； –有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。 –员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、 工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制； 缺点 –员工更关注个人短期利益，漠视团队利益； –不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配； –不利于生产工艺、流程的系统改善。 –定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系 统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强； 适用条件 –任务导向，鼓励员工完成更多的数量。 –激励性弱，员工间绩效收入差距较小； –评估员工间绩效水平的难度大、成本高； –对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力 要求高。 –计件制模式条件不具备或较不充分； –对质量的要求更重于任务完成的速度； –关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单 纯鼓励个体效率的提升； –管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度 灵活。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 敦远认为，工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适 应性和实施条件的充分性 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 10A 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式 低 计件制实施条件的充分程度 高 固定收入部分比例 浮动收入部分 薪酬与激励方式 薪酬与激励方式 –高稳定性，低激励性 –低稳定性，高激励性 –固定收入比例高，考核比例低 –固定收入比例低，考核比例高 –浮动部分以绩效奖金形式体现，与 –浮动部分以计件工资形式体现，主 KPI 考核结果挂钩 要与任务量的完成情况挂钩 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产 员工一定比例的固定收入 根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的 固定收入部分，您的态度是： ________ 说不清楚, 5.70% 不赞同, 3.40% 非常不赞 同, 0.70% 赞同, 62.90% 如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部 分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳 多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部 分占总收入的多大比例最为合适： ： ________ 70%及以上 23.4% 非常赞同, 27.30% 60% 28.2% 20% 4.0% 30% 7.0% 40% 9.2% 50% 28.2% 资料来源：内部问卷调查统计数据 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从系统内兄弟工厂看， A 工厂生产员工采用超额计件工资制，其 薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性…… 完成定额任务时的薪酬结构： A 工厂超额无限计件制 岗位能力工资（ 50%-60% ） + 超额计件工 资（ 30%-40% ） + 年功工资 + 特殊津贴 超额计件工资 月度工时定额 或产量定额线 岗 位 技 能 工 资 标 准 工资标准 计 件 工 资 未完成定额 岗位技能工资 完成定额 未完成定额任务时的薪酬结构： 计件工资 + 年功工资 + 特殊津贴 说明： –该模式兼顾了新老工人的利益； –A 工厂生产任务非常饱满，计划的准确性 高，未完成定额的情况极少发生； –在岗工人的收入远高于当地水平，且每年 有 40% 左右的工人岗位工资晋升机会； –工厂每年工资总额增长 10% 左右。 （ 1800-2300 元 / 月） 资料来源： XXXX 系统外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * B 工厂生产操作类员工采用岗位技能绩效工资模式，绩效工资采 用计件制，但所占比例较低，具有很强的保障性和稳定性 B 工厂生产操作员工薪酬结构 工龄工资、 津贴及其它 10% 计件工资 25% 技能工资 15% 5713工厂岗位工资标准 岗位类别 机关与职能 处室员工 生产操作员 工 岗位工资 50% 中高层管理 干部 岗位等级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 厂级 副厂级 副总级 正处级 副处级 对应的岗位 技术、质检 其它技术类 重要的管理类岗位 一般管理类岗位 分解、装配工种 修理工种 设备维护、机加工种 电工、配套辅助工种 仓库管理 岗位工资薪酬标 准（月薪） 1540 1490 1450 1410 略高于管理类岗 位，略低于技术 类岗位 5000 2200 1950 1750 1600 资料来源：外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 1 ：哪些车间不适合采用计件制模式？ 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并结合目前和未来 1 年管理现状，对适合采用计件制的车间的适 用条件的充分性进行判断 权重 定额管理水平 完成任务量的可控程度 60% 40% 最高 最低 分值 1 2 3 4 5 最低 1 最高 2 3 4 加权 得分 5 1A 2A 3A 4A 5A 6A 8A 9A 11A 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 2 ：是否从工厂层面确定给予生产操作员工一部分固定 收入？各车间工人浮动部分所占比例多大？ 浮动部分所占比例（ % ） 薪酬成分与结构示意 车间 绩效工资 浮动部分 计件制实施条件充分性 评分结果 计件工资比例 非计件制车间 绩效工资比例 1A 2A 3A 4A 津贴及其它 5A 6A 工龄工资 8A 固定部分 9A 11A 岗位工资 车间 12A 10A 试飞站 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 3 ：机关处室操作类员工薪酬模式及绩效工资比例？ 待讨论 技术处、工会、厂办、计量处、物资处等部门的操作工人，采用计时工资制模式 岗位工资 70% 季度绩效工资 年度绩效工资 20% 10% 绩效工资核算和分配办法同岗位绩效工资 制员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 4 ：选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同 的模式，还是选择不同的模式？ 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般 来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定 额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计 发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件 工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限 制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 防 止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的 充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数 的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合 理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种 产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式 5. 累退计件工资制 ：与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定 额 10% 以内的，可能只给予原单价的 80% ，超出定额 10% 以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有 50% ， 依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为 止 防超 额过多而采取的一种限制 性措施。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 1 ） 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 2 ） 非操作类员工绩效工资基数系数 薪酬成分与结构示意 绩效工资 浮动部分 依据岗位价 值确定系数 范围（间接 计件制） 某标杆操作 工种 技术员 集件工 仓管员 职级 5级 8级 3级 2级 基数系数 1.0 1.3 0.8 0.7 每增加 / 降低一个职级，绩效工资基数系 数增加 / 降低 0.1 津贴及其它 车间技术与专业类员工绩效系数 工龄工资 固定部分 依据岗位价 值和各类政 策确定 A级 B级 C级 D级 考核分数 91-100 81-90 65-80 0-64 绩效系数 1.2 1.0 0.8 0.5 岗位工资 （辅助工人不进行月度绩效考核） 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 示意 技术与专业员工：绩效工资 = 车间直接操作工人 平均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 x 绩效系数 辅助操作工人：绩效工资 = 车间直接操作工人平 均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 6 ：非计件制车间员工薪酬结构？ 待讨论 10 车间、 12 车间、试飞站员工薪酬结构 100% 10 20 90% 10 年度绩效工资 20 30 80% 25 70% 60% 25 20 40 季度绩效工资 20 50% 40% 30% 50 55 60 65 50 20% 岗位工资 10% 0% 中干 基层管理 技术类员工 专业类员工 操作类员工 除操作类员工外的岗位薪酬结构同全厂 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间薪酬总额和绩效工资核算 待讨论 采用非计件制员工或处室的模式 （根据选择的模式，可能需调整内部员工的分组方案） 1. 模式选择 方案 1 ：排序法 方案 2 ：不采用横向比较的阶梯 法 2. 绩效系数选择 3. 核算公式和分配方式确认 •核算公式 •分组方案 •是否二次分配 •发放办法 方案 3 ：采用横向比较的阶梯法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 本部分需解决的重点问题 1. 车间专业类、技术类员工的薪酬模式其绩效工资核算办法 2. 车间计件制操作工人岗位工资定级、计件 / 计时单价、计件工资核定办法 3. 车间检验工薪酬模式及其绩效工资核算办法 4. 车间辅助工种的薪酬模式及其绩效工资的核算办法 5. 车间薪酬总额核算及其二次分配原则 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂原先的薪酬体系下，机关处室与车间同岗位员工收入差距较大，这种差 距可能并非由于员工个人能力和绩效差异造成，而是因收入分配方式的不合 理造成的 示例 2008年十月份生产调度岗位月度工资发放数据 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 单位 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 生产 生产 生产 生产 计量管理 9A 9A 9A 9A 9A 8A 5A 5A 4A 3A 2A 2A 12A 11A 11A 试飞站 试飞站 试飞站 职员类别 二级职员 一级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 一级职员 一级职员 一级职员 二级职员 二级职员 职称 助经师 经济师 助经师 工程师 助经师 助经师 经济员 助经师 一级技术员 助工师 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 经济员 经济员 经济员 经济员 技师 职务 工资 1400 1500 1400 1400 1400 1400 1400 1400 1500 1500 1500 1400 1400 绩效 工资 2084 1836 1780 1820 2000 1999 2435 2435 1796 2541 1634 1784 1800 2064 1455 1200 1200 1200 工龄工 班组长 资 津贴 110 0 290 0 170 0 50 0 200 0 100 0 430 0 320 0 270 210 110 280 40 320 80 300 360 160 250 60 60 90 110 340 40 360 50 270 290 80 190 50 240 260 100 150 保密 津贴 20 20 20 20 40 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 职称 津贴 其他 奖励 40 绩效工资 100 40 100 40 100 80 40 其他 收入 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 200 10 40 40 10 10 10 10 100 100 100 100 180 200 380 210 130 290 45 50 100 110 260 430 80 © 2009 Dunmway - All rights reserved 应发 工资 1530 2150 1890 1770 1940 1820 2250 2180 2190 2070 2010 2000 1760 2744 2156 2170 2000 2310 2379 3125 2875 2436 3111 1994 2129 2250 2274 1625 1570 1920 1800 * 同时，各车间各自制定内部二次分配办法，缺乏强有力的干预，也造成同岗 位员工产生较大的收入差距，极大地挫伤了员工公平感和阻碍人才的优化配 置 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 7 ：计件制车间专业类与技术类员工 可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销 售员等 固定部分 车间各类员工岗位工资 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件 操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间 KPI 绩效挂钩；此部分总额单独核算 敦远建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 8 ：计件制操作工 薪酬架构设计示意 薪酬 薪酬结构 计件工 资 60% 最高值 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 上四分位 有经验，业绩优异 中位值 能力达到岗位要求 下四分位 有潜力，需要更多开发 最低值 新任职者 薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外 部竞争水平 岗位工资 40% 职级 1 职级 2 职级 3 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 职级 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径 计件操作工人岗位工资 （各职级内薪档水平 X 固定比例部分） 为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固 定和岗位工资比例 1. 随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资 晋升； 2. 随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级， 即通过职级晋升实现岗位工资晋升； 3. 随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工 资水平） 职级 A 多能工岗位工资的确定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专 业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗 位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（如不胜任等），调入低职级 岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼 职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价核定基准 1. 一次分配计件单价和产值计提核定基准：全厂及各车间的各职级最低薪档浮动比例部分 总额或套级方案中的浮动部分总额；未来根据需要通过调整单价来调整工人薪酬水平， 最终原则上单价水平定位在各职级的中位值水平。 2. 待薪酬设计水平和套改方案定稿后，由企管处与财务处核算。 3. 待未来产品工时定额确定后，可考虑将产品计件单价和产值计提标准统一转化为产品工 时单价。 车间二次分配的各工种或作业的工时单价系数核定基准： 方案 1 ：简单操作方案，以本车间职级最低的计件制工人工时单价为基准，其它职级的薪酬设计标准水平 与最低职级的薪酬设计标准水平相除得出；如最低职级（操作 2 级）工种的工时单价系数为 1.0 ， 其薪酬设计水平中位值为 2 万元 / 年，本车间操作 4 级工种薪酬中位值为 3.2 万元 / 年，则 4 职级 工种的工时单价系数为 3.2/2=1.6 ； 方案 2 ：细化方案，以本车间岗位评估得分最低的计件制工人工时单件为基准，其它工种的岗位评估分值 与其比较得出单价系数，并进行适当简化处理。 建议由人力资源处组织各车间统一制定 / 修订单价系数方案 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工人计件工资核算公式 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 计件工资 = 【∑（产出合格产品数量 * 标准工时定额 * 单价系数）】 - 质量 / 成本损失扣款 •工厂或车间安排的一些杂活，如搬运、物料整理、 5S 、培训等也可由工厂统一制订单价系数，并纳入到 计件工资统计； •也适用于多能工跨职种作业计件工资核算。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 附：敦远协助人资处和计件车间制定全厂统一的单价系数体系 生产操作类岗位价值评估体系 岗位价值评估分值表 生产操作岗位评估体系 评估因素 岗位责任 知识技能 工作强度 工作环境 分值 150 140 120 90 子因素 操作类岗位评估分值表 职级 分值范围 岗位名称 质量风险责任 60 最低学历要求 20 体力劳动强度 30 作业危险性 15 经济风险责任 40 工艺操作难度 40 脑力劳动强度 30 作业噪音环境 20 设备管理责任 25 操作技能要求 50 工作姿势 30 作为温度环境 20 安全风险责任 25 工作经验要求 30 工作时间特征 30 作业粉尘环境 20 作业毒害物 15 5 计件单价系数表 计件制岗位单价系数 表 岗位名称 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 岗位16 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 车工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部门 评估总分 9A 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 271 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 250 单价系数 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 4 部门 职类 评估总分 岗位1 岗位2 301-350 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 岗位16 251-300 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 操作类职类 271 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 9 ：车间检验工 •薪酬模式与结构：间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工 •检验工间接计件工资核算办法： –与同工种操作工处于相同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 –与同工种操作工处于不同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 x 本职级操作工人计件单价 系数的最高值（如果，职级高于同工种操作工人，则取本职级操作工种计 件单价系数的最低值 ) •检验工间接计件工资由各车间核算后交检验处，由检验处对检验工进行考核和二次 分配，检验工工资不纳入车间工资总额的核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10 ：辅助工种 辅助工种的定义：协助直接生产操作工人完成工作，其工作产出不构成产品的一部分或不改变产品 的物理形态。如保管工、集件工、设备维修工等。 旧体系下不同车间辅助工种不合理收入差距较大 同等工作量条件下不同车间辅助工 种收入差距示意图 辅助工人绩效工资 = 本车间计件工人平均计件工资 x 绩效系数 不合理差距 •各车间给予同一辅助工种的绩效 原因分析 系数不同； •各车间计件制工人的职级分布及 平均工资水平不同； A 车间绩 效工资 标准绩效 工资 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants B 车间绩 效工资 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 辅助工种薪酬模式和绩效工资核算 •辅助工种采用间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工人 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 辅助工种绩效工资 = 个人绩效工资基数 x 车间分配系数 其中，车间分配系数 = 本期车间工人计件工资核算总额 / 本期车间工人计件工资基数总 额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10: 计件制车间薪酬总额与管控 计件制车间薪酬总额构成 固定部分 车间各类员工岗位工资 与车间编制挂钩，工厂控制 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 与车间 KPI 绩效挂钩 与车间完成任务量和产值挂钩，不与车间 KPI 挂钩 注：车间中层管理人员工资不包括在车间薪酬总额内 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间绩效考核 KPI 考核和综合考核相结合 关键绩效领域 （新绩效体系） 管理制度落地 （旧绩效体系） KPI 考核体系 综合考核体系 （制度 / 专项考核） •只于车间计件制操作工 之外的员工绩效工资挂钩 •年度考核绩效等级与部 直接奖惩到 个人 门员工绩效等级分布和绩 效加薪挂钩 重叠部分处理： 1. 降低 KPI 指标的 评分标准； 2. 或降低制度考核奖惩力 度 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间计件工资总额的核算与管控 车间计件工资总额年度预算 车间月度计件工资总额核算 •每年底根据下一年的计划任务量和计件工人的目标计 件工资总额调整单价，以确保工人实际收入水平与目标 水平的平衡； •工厂从预算总额中预留 10% ，进行年度调节，平衡实 计件制车间月工资总额 = 直接计件工资总额 + 间接计件工资总额 + 成本 / 质量奖惩 = 完成任 务量和产值核定的计件工资总额 + 辅助工种计 件工资总额 x 车间分配系数 + 成本 / 质量奖惩 际任务量变化导致的员工收入波动。 10% 车间二次分配 •车间制订二次分配办法，计件制工人和辅助工 人的核算方法必须符合工厂政策要求，人力资 源处审核通过后方可实施； •每月车间制定二次分配方案，报批后实施，企 管处监控车间绩效工资账户。 90% 年度预留部分 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 月度发放部分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 新体系下，车间薪酬总额控制难度和压力降显著降低 新旧体系下车间及其员工收入波动曲线 （示意图） 车间薪酬 目前的车间月度薪酬 总额与员工收入曲线 新工资体系下车间月 度薪酬总额与员工收 入曲线 新工资体系下，车间 与员工月度固定薪酬 部分 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月10 月11 月12 月 月份 1. 新体系下车间薪酬总额和员工收入波动减小，稳定性和可预测性增强，车间 员工对单价变动、产量变化等的敏感性降低，控制难度和压力显著降低； 2. 但是，除提高计划预测的准确度，工厂层面预留一定比例的总额外，要提高 月度发放的核算精度和单价制定的科学性，工厂必须尽快大力提高定额管理 水平，这也并非本项目能够解决好的问题。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 作为实现科学管理的基础，工厂必须尽快提升定额管理水平 科学的方法 组织保障 –项目制运作； –最高管理者的重视 –工时构成； –时间研究法； –MTM 法； –MOD 法； –MOST 法； –宽放制定。 与承诺； –高层担纲； –有经验的、掌握技 能的专家团队； –严格执行的项目计 划。 作业标准化 –作业研究、人机工 程研究、动作研究； –优化作业流程，并 标准化； –清晰、明确的动作 要素和动作单元。 科学的定额 ERP 系统效 能 成本核算 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 产能规划 / 计划 生产布局与 系统优化 生产计划 价格决策 定岗定编与 员工需求计 划 薪酬决策 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂与车间在薪酬体系上的管控关系 抓什么？（工厂） 放什么？（车间） 1. 薪酬总额调控； 2. 薪酬管理制度 / 政策； 3. 薪酬成分与结构模式； 4. 产品单价 / 工时单价； 5. 工时定额 / 材料消耗定额； 3. 内部奖惩制度； 6. 车间及其负责人的绩效管理 4. 内部特殊岗位的津贴； 7. 基本的劳动人事制度（如假 5. 绩效工资发放的月度调节 期管理、考勤管理、劳动保 1. 内部各工种、作业等级划分 和工时单价制定； 2. 内部非操作类员工的绩效考 核； （奖金库）。 护等）； 8. 员工申诉； 9. 制度实施指导与监控。 各车间根据工厂薪酬体系的指导原 则，各自修订、调整二次分配办法， 不作为本次项目重点解决的内容。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬管理需进一步解决的主要问题 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 对外创收车间的薪酬激励建议 12A 对外创收属偶然性的机会，工厂可以专项奖的方式予以激 励；不设定对外创收目标，不与部门薪酬总额挂钩。 组织决策 • 3A 敦远建议工厂在对外经营初期培育阶段，将销售、 生产、服务等职能放在车间，给予车间一定的自主 权和灵活性，待业务规模扩大、培育相对成熟后再 9A 考虑成立专门的营销组织结构，统筹各业务的营销 与服务功能。 11A 10A 激励决策 • 各车间主业绩效工资总额与对外创收激励分别核算； • 车间对外创收绩效激励采用提成制（佣金）模式， 提成比例有财务按产品核算成本后给出，并给予某 百分点的业务费用； • 各车间自主制定业务人员的薪酬与激励办法，以及 对外创收所得收益的内部分配办法，工厂审批办法， 并监控发放； • 为避免车间对外创收而影响主业，对上游车间服务 / 供应延迟造成的损失建立处罚机制。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 1. 重新设计产品单件、产值计提比例，并进行模拟测算（企管处、财务处）； 各车间重新设定工时单价，并进行模拟测算（各车间） 2. 各车间重新拟订本车间下年度的二次分配办法（企管处、人力资源处、各车 间） 3. 拟订 / 修订全厂统一的劳动人事制度，包括考勤管理制度、假期管理制度、 劳保 / 特殊工种津贴管理制度等（人力资源处） 4. 拟订对外创收车间的激励办法（企管处） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * -- 结束 -- 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved *
62 页
347 浏览
一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案
一汽 - 大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部 * 主要内容 • 薪酬设计原则 • 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源管理 • 建议薪酬理念和薪酬策略 • 薪酬结构方案 * 薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 4. 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 * 薪酬管理指导原则 • 吸引和留用适合的和合格的员工 – 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 • 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 • 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 • 多元化、灵活的薪酬管理制度 ( 包容性、适应性 ) – 支持公司的快速成长 • 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 • 简单易行，易于管理 * 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 * 关键术语解释——现金收入 年度基本 年度基本 现金收入 现金收入 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 年度浮动 年度浮动 奖金 奖金 + = 年度全面现金收入 年度全面现金收入 年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。 * 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源 管理 美世的 3-P 管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 • 美世的 3-P 管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 – Pay for Position 为岗位付薪 • 同等职级的员工拥有相同的参考工资 – Pay for Person 为个人付薪 • 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 • 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 – Pay for Performance 为绩效付薪 • 绩效薪酬是浮动的 • 为短期和长期绩效付薪 * 3-P 管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Person Evaluation 人才评价 * Performance Evaluation 业绩评价 为 3-P 付薪 – 现金 职位 个人 绩效 浮动奖金 长期激励 实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 为 3-P 付薪 – 非现金 职位 个人 绩效 非现金奖励 补贴 特种福利 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 • 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 • 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 * 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间 1 年以上 大规模经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中等规模经销商 成立时间不满 1 年 小规模经销商 初创期经销商 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 中位 低于市场 低于市场 高于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） * 为岗位付薪 , 建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 41 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 55 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥ ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 * 级别 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 • • • • 作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图 标准工资 薪酬水平 级别 * 美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行 了职位评估 • STCL 前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全 网络的职位等级系统。 6 家经销商分别为： – 辽宁奥通 – 北京运通博奥 – 北京亚之杰 – 浙江奥通 – 深圳奥德 – 内蒙古奥捷 • 2008 年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调 整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近 30 家经销商组织了验证研讨会。 * 根据经销商规模大小，将经销商分为 3 类 • 根据美世 IPE 的试评估结果，经销商的企业规模可以分为 3 、 4 、 5 三个级别。 • 根据 IPE 的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 – 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入 ×5+ 维修产值 ×15 – 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 – 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 • 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 – 规模系数为 3 的小规模经销商：换算后营业收入小于 13.8 亿； – 规模系数为 4 的中等规模经销商：换算后营业收入大于 13.8 亿，小于 27.2 亿； – 规模系数为 5 的大规模经销商：换算后营业收入大于 27.2 亿。 * 销售部和二手车部岗位评估结果 职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 大规模 中规模 小规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 － 48 49 47 48 47 43 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 － 47 48 46 47 － 43 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 － 49 46 47 － － － － * 服务部岗位评估结果 职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 中规模 小规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43 * 其他部门岗位评估结果 职位 综合部经理 行政专员 IT管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 大规模 中规模 小规模 50 45 48 44 44 41 53 49 47 43 42 52 48 52 47 56 51 43 41 43 49 44 47 43 43 41 52 48 46 43 42 51 47 51 46 55 50 43 41 42 48 44 46 42 42 41 51 － 46 43 42 50 46 50 45 54 49 43 41 42 * 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 • 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 高 1 3 总体付薪中等 总体付薪中等 ＋ ＋ 部分固定薪酬 部分固定薪酬 总体付薪高 总体付薪高 ＋ ＋ 较高的固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色 的难度 2 4 总体付薪低 总体付薪低 ＋ ＋ 大部分固定薪酬 大部分固定薪酬 总体付薪较高 总体付薪较高 ＋ ＋ 低或没有固定薪酬 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） • 通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 高 服务总监 销售总监 服务经理 销售经理 首席维修技师 高级服务顾问 备件经理 服务顾问 销售计划员 固定薪酬 备件计划员 （底薪 / 津 贴） 首席服务顾问 首席销售顾问 主任 / 高级维修技师 技师 销售顾问 服务支持 前台 助理服务顾问 备件销售 低 高 变动薪酬（奖金 / 提成） * 美世建议的薪酬组合 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 建议薪酬组合 固定：变动 50:50 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 服务部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监 50:50 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 * 60:40 70:30 30:70 80:20 其他部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监 50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT 管理员 客户接待员 80:20 美世建议的薪酬等级 • 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 PC （ IPE 评估结 40 果） 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 * 薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 • 通常而言，为了便于薪酬的管理， 每一个薪酬等级又将细化为 5 个等 级。如右下图 • 美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽 为 20%-50% • 美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十一级 （ PC50 ） A X B X C X 幅宽＝ 30% * D X E X 人岗匹配方案建议示例 • • 根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有一个 从 90% － 110% 的人岗匹配率。 其中 100% 表示完全胜 任， 110% 表示显著超过胜任要 求， 90% 表示部分胜任，有一 定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过 110% ；需考虑升级 第十一级 （ PC50) X 110% ；显著超过胜任要求 B X 105% ；部分超过胜任要求 C X D X E X A 100% ；胜任 95% ；基本胜任 90% ；部分胜任 低于 90% ；不胜任（需单独考 虑） * 薪酬结构的细化 • 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为 60 分位。根据美 世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据 本经销商岗位职级（PC） 55 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 E 98,524 79,379 71,253 63,960 57,416 51,542 46,270 41,538 37,291 33,479 30,058 26,986 24,230 21,755 D 105,913 85,332 76,597 68,757 61,722 55,407 49,740 44,653 40,088 35,990 32,312 29,010 26,047 23,387 * C 113,302 91,286 81,941 73,554 66,028 59,273 53,210 47,769 42,885 38,501 34,566 31,034 27,864 25,018 B 120,692 97,239 87,285 78,351 70,334 63,139 56,681 50,884 45,681 41,012 36,821 33,058 29,682 26,650 A 128,081 103,193 92,629 83,148 74,641 67,005 60,151 53,999 48,478 43,523 39,075 35,082 31,499 28,282 经销商薪酬结构开发工具介绍 谢谢！ *
34 页
402 浏览
核心团队领导力沙盘
核心团队 领导力沙盘 核心团队两大要素 聪明 健康 核心团队两大要素 聪明 战略 健康 营销 最少的办公室政治 最少的混乱 高涨的士气 财务 技术 优秀员工的低流失率 更高的效率 核心团队 是指为了实现共同目标而共同负责的一小 群人； 共同的责任共同的目标意味着牺牲包括有 形的资源和无形的时间及精力； 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 团队协作障碍 丧失信任 核心团队需要建立的 不是基于预测 基于弱点的信任 团队协作障碍 惧怕冲突 良性冲突的特点： 问题放在桌面上， 有人提问题， 有不舒适感。 团队协作障碍 缺乏承诺 团队成员能够 不同意但是接受和承诺， 带来投入的执行 团队协作障碍 逃避责任 承担责任就 意味着 能够彼此提醒 团队协作障碍 忽视结果 重视结果， 意味着个人关注的 是否是团队关注的 领越领导力 以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision) 挑战现状 (Challenge the Process) 使众人行 (Enable Others to Act) 激励人心 (Encourage the Heart) 再长的路，一步步也能走完； 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 (Model the Way) 以身 作则 • 明确自己的理念，找到自己的心声。 • 使行动与共同的理念保持一致，为他 人树立榜样。 (Inspire a Shared Vision) 共启 • 展望未来，想像各种令人激动的可能性。 愿景 • 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景 奋斗 (Challenge the Process) 挑战 现状 • 通过变革、成长、改进，去寻找机会 • 通过取得“小的成功”，以及从错误中 学习，来进行试验和冒险 (Enable Others to Act) 使众 • 通过强调共同目标和建立信任来促进合 作 人行 • 通过授权与自我管理来增强他人的实力 (Encourage the Heart) 激励 人心 • 通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献 • 通过创造一种集体主义精神来庆祝价 值的实现和取得的胜利 Thanks
18 页
343 浏览
【表格】晋升面试评估表(修改后)
晋升面试评估表（管理通道职位） 姓名： 张玲 部门： 拟晋升岗位： 主管 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 PPT述职 及演讲 财务部 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 11-15分 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 8-10分 0-5分 4-7分 0-3分 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （10分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 对下属团队建设工作有较好的认知和规划，具备激励和带领团队的成就导向， 对人员管理有全面理解和认识 团队建设 及带领 对下属团队建设工作初步认识，对人员管理有一定理解，但缺乏全面性 （15分） 对下属团队建设工作认知明显，自身性格和成就导向在团队和人员管理上存在 岗位胜任 明显差距 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 力（15分 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 6-10分 日期： 考评得分 晋升面试评估表（技术通道职位） 姓名： 蔡庆 部门： 电池质量部 拟晋升岗位： 工程师 评价标准及对应分值 评价方向 评价要素 评价标准 分值范围 演示内容与岗位结合紧密，能充分展示工作内容和业绩完成情况，对未来工作 有良好认知和规划 演讲内容 演示内容贴近岗位，基本描述了岗位职责及工作内容，对未来工作有一定认知 （15分） 和计划 演示内容与岗位结合度一般，涉及岗位职责、技能、业绩内容较少，对未来工 作认知和计划不足 PPT述职及 演讲 语言表达流畅，逻辑合理，条理清晰，过度自然 演讲语言 表达及逻 辑性（10 语言表达平实，能基本表达述职内容 分） 语言表达技巧欠缺，缺乏逻辑性 对现岗位知识及技能掌握全面，符合拟晋升岗位的知识技能要求，并能指导他 人开展工作 专业知识 、技能 对现岗位知识及技能有一定掌握，对于拟晋升岗位的知识技能要求有少许欠缺 （15分） 对现岗位知识及技能掌握明显不足，对于拟晋升岗位的知识技能要求有明显差 距 对未来工作有清晰的计划于规划，工作态度积极正面，责任心强，勇于承担 工作态度 与规划 对未来工作有一定认知，但计划与规划不完善，工作态度正面，无较大问题 （15分） 对未来工作缺乏认知，无计划于规划，工作态度尚可 团队意识优秀，对公司及团队认同感明显 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 6-10分 0-5分 11-15分 团队融入 及认同 能够认识到团队合作重要性，对公司及团队存在一定认同感 （15分） 团队意识不明显，停留在个人工作完成层面，对公司及团队认同度不高 岗位胜任 力及综合 素质 沟通协调能力强，积极与其他部门通力合作，促进达成整体目标 部门间沟 通协作能 能够完成本职工作，能够配合其他部门开展工作，未能主动开展沟通协调工作 力（10分 ） 沟通能力欠缺，停留在被动完成个人任务的层面 较强的分析判断能力，在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，主动寻求 各方面的帮助 分析判断 能力（10 具备一定的分析判断能力，但需要一定的指导 分） 分析和判断能力不足，判断解决问题的能力欠缺 6-10分 0-5分 8-10分 4-7分 0-3分 8-10分 4-7分 0-3分 积极创新，不断自我剖析和改进，推动改善工作 8-10分 持续改善 偶尔能够提出工作改善建议，在改善工作的推动步骤和具体实施上存在欠缺 （10分） 工作改善相对被动，无主动改善建议和计划 4-7分 0-3分 合计分数 总体评价 评估人（签名）： 11-15分 日期： 考评得分 晋升面试评估表 评价等级： 优秀(10-9分) 良好(8-6分) 一般(5-3分) 差(2-0分) 岗位适配性 个人素质 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 姓名 部门 竞聘岗位 1、精神状 态 2、言行 举止 1、专业 知识 2、工作 业绩 3、工作 态度 4、工作 规划 个人能力 1、分析 2、沟通 3、团队 4、创新 判断能力 表达能力 建设 应变能力 面试评分人： 合计得分 面试时间： 备注 间接人员应聘面试评价表 应聘人 项目 一般印象 应聘部门 评核细项(每项分值为1-5 分) 1、问题回答之适切性 优点： 应聘岗位 专业能力/综合素质 初试评语 分数 复试评语 分数 优点： 2、动机与兴趣 3、对各种文化之适切性 4、语言表达能力 5、对公司可能具有之贡献 6、工作经验是否足够 经验潜能 7、领导能力 8﹑组织能力 9、解决问题能力 10、个性是否切合职位需 求 11﹑教育程度 缺点： 缺点： 12﹑同岗位经验 专业能力 13、知识的程度与深度 14、专业知识与工作的匹 配 15、与他人之合作 16、积极并接受挑战性工 作 17、稳定性与工作耐力 工作态度 18﹑主动积极性 19、责任感 20、工作弹性 总分 综合评价 总分 □拟录用 □拟录用 □储备 □储备 □淘汰 □淘汰 初试人员 □推荐 填写 复试人员填写 □推荐 □其他 复试人员： 招聘人员： 拟录用岗位： 日期： 日期： 说明﹕分数(5-1)中5代表特优﹑4代表优﹑3代表良﹑2代表可﹑1代表劣﹐主管在分数栏评分时只须用数字表示即可,70分 以下不予录用。
4 页
481 浏览
员工晋升与激励制度
员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动员工主动性和积极性，在公司内部营 造公平、公正、公开的竞争和激励氛围，规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流 程，特制定本机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其它（业务、 执行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只能晋升一次， 降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年以上的可定 四级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工晋升时必须由低向高逐级晋 升，任何人不能跨级晋升. 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能晋升某一类 的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主参加评定， 每晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的调动，以及员工 薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗位向高级别岗 位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊情况下经公 司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司领导组成评估小 组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合的人代替参评。被评估人准备好 自评资料，陈述晋升需求、原因和依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门领导肯定，是为 符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等级自动降低一 级。 不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造成公司形象和经济损失，人力资 源部门根据整体工作需要做出调降举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长以上级别的员 工，需由总经理参与测评； 综合人事评估表 评估人签名： 日期： 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个人提出申请，本 部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位晋升时可并行 采用《综合人事评估表》。
2 页
397 浏览
【调岗制度】晋升、调岗、降级管理办法
批 员 工 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 办 法 准 审 核 编 制 文件编号 版 次 1.0 实施日 期 1. 目的 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则， 营造公平、公正、公开的竞争机制，扩展员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位 补充高素质人才，同时对不胜任原岗位的管理人员进行调岗及降级处理特制定本办法。 2. 范围 本 办 法 适 用 于 XXX 酒 业 集 团 及 其 下 属 子 、 分 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 已 转 正 的 所 有 员 工 。 3. 职责 3.1 总裁/总经理/总监： 3.1.1 负责《员工晋升、调岗、降级管理制度》的审批； 3.1.2 负责对员工晋升、调岗、降级工作的开展进行指导、审核和批准； 3.2 人资中心/综合部/总经办（人力资源单位） 3.2.1 人资中心负责拟订《员工晋升、调岗、降级管理办法》并上报批准； 3.2.2 人力资源单位负责晋升、调岗、降级工作的组织安排、及跟踪落实； 3.2.3 各人力资源单位根据所属公司部门提供的《晋升、调岗、降级申报表》（见附件 2）依据其具体表 现、工作业绩、组织相关人员对晋升、调岗、降级员工组织考评工作，结合部门意见和建议、考评 结果已及公司的相关规定，提出相应的审核意见；； 3.2.4 集团人力资源中心负责中层管理以上人员的晋升、调岗、降级申报，组织对晋升、调岗、降级员 工的面谈及晋升申报工作的跟进； 3.3 各部门： 3.3.1 负责提报本部门拟晋升、调岗、降级岗位员工的名单，根据公司的组织架构及岗位编制拟定晋升、 调岗、降级岗位名称及人员名单，部门申报的理由； 3.3.2 配合本公司人力资源单位做好对晋升、调岗、降级员工的考核工作； 4. 定义 无 5. 作业内容 5.1 员工晋升作业流程图（附件一） 5.2 拟定《员工晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.1 人力资源中心根据集团发展战略及公司年度运营计划，拟定《晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.2《员工晋升、调岗、降级管理办法》通过公司高层会搞确定后，向全公司人员发文公告。 5.3 部门拟定晋升人员名单 5.3.1 销售人员晋升，由销售人员直接上级进行提报，区域经理可以提报区域主管，事业部总经理 提报区域经理及区域主管。 5.3.1.1 晋升主管条件 ● 在原岗位任职半年以上（含半年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； 页 第 1 页,共 12 ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.2 晋升区域经理条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.3 区域主管、区域经理调岗降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ● 在原岗位任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分或者销售业绩连续三个月未达成 70%； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.2 车间员工晋升，由车间主任，酿造部经理进行提报，车间主任提报班组长，酿造部经理提报 车间主任。 5.3.2.1 晋升班、组长条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.2.2 晋升车间主任条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.2.3 车间班组长、车间主任调岗、降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ●原岗位在班组长任职半年以上，车间主任任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.3 职能部门员工晋升，由部门负责人提报。可以晋升为原岗位的上个一个层级，部门负责人晋升 由集团人资中心提报。 5.3.3.1 晋升专员、主任条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年），晋升专员可缩短至半年； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.3.2 部门负责人晋升条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.3.3 职能部门管理岗调岗、降级条件 ●原岗位任职半年年以上（含半年）降级不受年限限制，； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯半年内有记大过 1 次以上，或者记过 2 次以上，警告 3 次以上行政处罚； 页 第 2 页,共 12 ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.4 员工晋升、调岗、降级提报、审核、审批权限表 项目内容 拟/ 经 审核1 审核2 审核3 任/ 酿 酿造部 总经 人资中 造部经 经理 办 心 办 车间主 生产部门员工 核准 营销销售部门员工 理 营销 事业部 综合 人资中 公司 业部总 总经理 部 心 总经 经理 理 人资 职能部门普通员工 主任 部长 部门 人资中 负责 心 人 中层管理人员 人资中 心经理 人资 中心 总监 人资 中心 总监 人 执行副 总裁 总裁 资 中 心 人资 总监、 人 总经理 董事 资 / 副总 长 中 经理、 心 总裁助 中心 高层管理人员 总裁 备注 总经 理/ 事 部长/ 备 酿酒 理 区域经 报 总监 （组 董事会 织考 核） 理 5.4 考评 5.4.1 由拟晋升、调岗、降级员工所在部门/车间同事（随机抽取）、部门负责人、与其工作岗位相关 部门的人员（随机抽取）及人力资源单位共同组成评审小组（不少于四人），对拟晋升、调岗、 降级员工进行考评。 5.4.2 人事综合考评主要内容（见附件三《营销人事综合考评表》《车间员工人事综合考评表》《职能 部门员工综合考评表》） ● 成绩评价：原岗位任务完成率、完成的数量及质量； ● 工作态度评价：责任心及工作态度；思想品德及沟通、协调能力及说服力； ● 能力评价：理解能力及判断能力、工作技能，晋升、调岗、降级后所具备的知识和技能； ● 根据实际情况需要或安排，人力资源单位可进行书面测评工作 5.4.3 人事测评成绩将作为员工晋升、调岗、降级的重要参考依据。人事测评评分比例分配：部门/ 车间同事占 20％+直接上级占 20%+部门负责人 25%+相关部门人员 10%+人力资源单位 10%，按评 审得分所占比例计算综合得分。如部门内无某一个级别，测其评分比例平均分配至到上下两个 页 第 3 页,共 12 级别。如部门内无某两个级别，则其比例加起来再平均分配至到上下两个级别。 5.5 面谈 5.5.1 人 事 测 评 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 应 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 提 出 审 核意见，将《晋升、调岗、降级申报表》 （详见附件二）和《人事测评综合汇总 表》（详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核。 5.5.2 人 事 测 评 不 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 做 好 安 抚工作，减少员工低落情绪。 5.6 批准 5.6.1 《晋升、调岗、降级手续申报表》（详见附件二）和《人事测评综合汇总表》 （详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核, 批准后即代表提报人员晋升成功，如 果 未 批 准 ， 由 人 力 资 源 中 心 对 该 提 报 人 员 按 5.5.2 进 行 面 谈 5.7 晋 升 、 调 岗 、 降 级 手 续 办 理 5.7.1 经总裁/ 总经理批准晋升、调岗、降级后，薪资按照相应岗位的试用级标准调 整，特殊情况经总经理批准后方可执行； 5.7.2 晋升、调岗、降级后享受新岗位的相关福利。 5.8 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 5.8.1 根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如无合适人选 在考虑对外 招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 5.8.2 择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用； 5.8.3 本着公平、公开、公正原则：各部门杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲 的现象；在提 报前，员工所在部门的直接领导，要客观、真实反映该员工实际工作情况、员 工关系及内部 评价、个人工作能力、思想品德等； 5.8.4 对于因入职时间达不符合晋升、调岗、降级条件，但在业绩、能力等方面有突 出或者恶劣表现的员工，可破例给予提报； 5.8.5 根据公司用人需要，经总裁/ 总经理特批的晋升、调岗、降级除外。 6. 相关文件 6.1 产生文件 6.1.1 《员工晋升、调岗、降级管理办法》 6.2 引用文件 6.2.1 《岗位说明书》 6.2.2 《人事管理制度》 6.2.3 《奖惩管理制度》 7. 相关表单 7.1 产生表单 7.1.1 《晋升、调岗、降级申报表》 7.1.2 《营销人员人事测评汇总表》《生产人员人事测评汇总表》《职能部门人员人事测评汇总表》 7.1.3 《面谈记录表》 页 第 4 页,共 12 7.2 引用表单 无 页 第 5 页,共 12 附件一：新员工入职培训流程 作业流程 相关部门 人资中心 集团及子、分公司各部 相关文件/表单 拟定晋升、调岗、降级管理办法 备注 《员工晋升、调岗、降级管 理办法》 部门提报晋升、调岗、 降级名单 《晋升、调岗、降级申报表》 门 N 人资中心/综合部/ 考评 《人事考评综合记录表》 总经办/申报部门 面谈 人资中心/综合部/ 《面谈记录表》 总经办/ N 批准 总裁/总经理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 Y 人资中心/综合部/ 晋升、调岗、降级手续办理 总经办 人资中心/综合部/ 总经办 晋升、调岗、降级管理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 《人事管理制度》 第 6 页,共 12 页 附件二：《晋升、调岗、降级申报表》 员工晋升、调岗、降级申报表 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 入职日期 申报类别 晋升 部门 原 职务 岗 职位 工资级别 调岗 降级 晋升、 调岗、 降级 部门 职务 职位 工资级别 申报 原因 备 注 生效日期 原 任 部门经理 人力资源单位 现 任 部门经理 人力资源单位 第 7 页,共 12 页 填表日期： 月 年 日 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源单位存档。 附件三： 《职能部门人员人事测评汇总表》 职能部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 晋 升 考 评 调 整 初 评 调 整 特 记 事 项 工作任务完 成情况 绩 质 量 评 创新思维 价 工 作 纪 律 性 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 力 评 知识 技能 判断 决断 交涉 协调 应用 开发 第 8 页,共 12 页 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总体评分采用 100 分，成绩评 评语 终 评语 评 价 40 分，工作任务完成情况 20 语 分，质量及创新思维各 10 分；工 作态度及能量评价各 30 分，每个 单项不超过 6 分； 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 营销人员人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 绩 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 调 整 晋 升 考 评 初 评 调 整 特 记 事 项 销量完成情况 铺市率完成 评 客户投诉 价 工 纪 律 性 作 态 协 调 性 第 9 页,共 12 页 积 极 性 度 评 责 任 性 热情度 价 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总分合计为 100 分。成绩评价 评语 终 评语 评 为 50 分，其中销量及铺市率为 语 20 分，客户投诉为 10 分；工作 态度评价 30 分，每项不超过 6 分；能力评价 20 分，每项不超过 签名 4 分。 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 生产部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 部门 评定项目 月 日 考 年龄 职别 年 审批者 者 晋 升 考 评 晋 升 考 评 特 记 事 项 第 10 页,共 12 页 因素 成 初 评 调 整 初 评 调 整 生产任务完 成情况 绩 安全事故 评 产品质量 价 纪 律 性 工 作 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 分 调整 合计 一个初评，一个调整 2、合计为调整两项得分平均分 3、合计采用 100 分制，其中成绩 分 人事部记入栏 最 评语 评价 40 分，生产任务完成情况 评语 终 评 语 20 分，安全事故及产品质量各 10 分；工作态度及能力评价各 30 分，每个单项不超过 6 分。 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 第 11 页,共 12 页 附件 4、 面 谈 记 录 表 姓 名 用表提要 面谈项目 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。 配 评分项目 5 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 极 4 佳 佳 特 平 优 实 普 强 2 略 佳 领悟、反应 3 佳 极 体格、健康 分 通 平 差 极 稍 秀 1 差 极 平 稍 差 差 慢 极 劣 对其工作各方面及有 充分了解 很 了 很 尚 了 解 部分了解 极少了解 关事项的了解 所具经历与本公司的 极 配 合 尚 配 合 未尽配合 未能配合 配合程度 为公司服务的意志 区分 外 文 能 力 总 评 配 极 坚 定 坚 极 合 定 普 佳 好 通 犹 平 疑 极 平 略 低 通 不 英文 日文 懂 □ □ 拟予试用 □ □ 列入考虑 □ □ 不予考虑 月 面谈人： 日期： 日 第 12 页,共 12 页
12 页
427 浏览
总公司晋升管理制度
深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 一、 目的 规范全公司人员晋升,营造公平、公正、和谐的竞争环境，促进公司人力资源规范化管理发展，充 分调动员工的积极性和主动性。 二、适用范围 本制度适用于公司所有员工。 三、定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工 作岗位流动的过程。 四、内容 （一）晋升顺序与相关规定： 1、晋升分为横向晋升、纵向晋升，既可直线晋升也可向幕僚斜线晋升，均按由低到高顺序进行。 2、管理类晋升顺序：员工→组/线长→文员 主管/主任→厂长→副总经理； 3、技术类晋升顺序：员工 学徒 师傅 技术主管 技术经理 4、为建立一个公平流畅的晋升通道，规定从一个新员工入职开始，在人力资源部培训师对其进行 入职训练后，就必对其专长爱好及发展方向进行沟通与把握，并指导新员工填写《千禧之星职 员职业生涯规划书》，原件留人力资源部，复印件各一份转交给其工作部门的最高管理者与其 直属主管，以后就要与人一齐流转到新部门。 5、车间直属主管或其部门最高管理者，在日常工作中，要指导员工做好本职工作外，要留意其入 职时的职业规划，依其兴趣与专长在适当情况下调整其工作岗位，有意识发挥专长。如公司举 行相关有利于其职业规划发展的培训，要安排其参加。如原来员工职业规划与实际中表现错 位，要重新调整，记录于《千禧之星职员职业生涯规划书》，并书面报告给人力资源培训师。 人力资源培训师在组织培训时，要参阅全公司人员的《千禧之星职员职业生涯规划书》，使培 训更具针对性。 6、人力资源部依员工发展情况向所缺职位上级进行推荐，并建立内部人才库，公开内部招聘信 息，接收内部员工投递简历，组织相关人员面试。 （二）晋升流程 1、管理类晋升流程 （1）人力资源部发布内部招聘信息： 2、技术类晋升流程 评审程序 评审对象 确定 确定评 估小组 初评 准备事项 各部门主管提交晋升名单或个人申请晋升、投递简历名单 分类定 级 小组名 单 初评 人力资源部统计分类晋升人员 见证文档：《组织架构图》《人员编制》《薪资等级对照表》等 各部门主管负责核定候选人资格，不合资格的要耐心对其说明并书面报人力资源部， 最后由上级主管及评级人员对候选人综合面试筛选 评级小组成员（限定 3 人或 5 人） 对面试结果，召开评级小组成会议初步评定 见证文档：《升职面试评估表》 第 1 页，共 9 页 深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 张榜公布核定人员名单 3 天 张榜处 理申诉 张榜公 布 如有投诉，召集评级小组成进行限期核实调查，由人力资源部牵头，调查后并公布调 果结果 见证文档：《人事公告》 基础 培训 根据培训计划组织培训与考核 新岗业务 技能培训 轮岗 试用 时间安排： 见证文档：《培训计划》《知识能力测评》 协调安排上岗、同时展开能力提升培训及业务技能培训 上岗试 用 能力 评估 培训过程评分、培训结果评分 见证文档：《试用评估表》 人力资源部准备《试用考核》一般为三个月，表现优秀可提前，考核要组成联合考核组 试用考 核 对其升职后表现进行笔试与面试。 组织相关技能考试、收集评估资料《绩效考核表》、《考勤表》、《培训考核评分》等 组织评级小组成评估 个人晋升 资料存档 晋升 完成 人力资源部负责将所有提名人员和评审晋升成功的人员资料分类存档，待试用通过装 整理存 档 新岗工 作 入个人档案袋中，以便未来参考； 见证文档：《人事异动表》 正式开始新工作，调整其相关待遇福利 见证文档：《任命书》 3、晋升标准，晋升人员提报标准： 项目指标 员工→班长/组长 班组长→主管/主任 资历指标 见《职务说明书》中该职务的相应任职资格，条件，内部晋升需放宽条件的，由人力 资源部申请，总经理批准 绩效指标 所属班组内前 3 名 绩效考核 90 分以上 绩效考核 90 分以上 安全管理 无安全事故 所管理区域员工工伤医疗 费不超过 500 元 所管理区域员工工伤医疗费 不超过 1000 元 离职率控制 无 月平均离职率 3%以下 月平均离职率 4%以下 提名晋升人员名额限定 50 人以上部门，提名人数 占部门总人数不超过 2%； 50 人以下部门限定 1 人； 不限 不限 技能考核 8 分以上（满分为 10 分） 9 分以上 9 分以上 第 2 页，共 9 页 主管/主任→厂长 深圳市千禧之星珠宝股份有限公司 公司名称 晋升管理制度 文件名称 提名人 部门主管 部门经理 副总或总经理 注： 1、 以上项目条件为必要条件，各部门主管或上级人员在晋升人员名单需在以上标准内进行晋升提名； 2、具有特别贡献或能力突出者可申请破格晋升，但需晋升评级小组成特批，如无学历但能力特别突出可申请特 批。 但属于越级提拔的，要先报总经理批准。 六、使用表格 《晋升资格评价表》 《主管推荐表》 《员工晋升申诉表》 《员工工作交接表》 七、本制度最终解释权归人力资源部。 拟制： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 员工晋升评价表 所在部门 说明 姓名 晋升职位 1、 此表数据来源于人事档案系统、个人简历、考勤数据、绩效考核数据、培训考核等 2、 此表用于评估会议，数据供对比分析 评价 具体情况 项目 1、最高学历 晋升 2、公司内工作时间 资格 3、同行业工作时间 所学专业 4、相关工作岗位工作时间 绩效 考核 离职率 1. 考勤情况：请假天数 2. 产量部门内名次 3. KPI 考核分数 迟到早退次数 其他 名次 平均月离职率 第 3 页，共 9 页 安全 工伤事故 管理 工厂其他安全事故 培训 分析 评优 积分 发现抽烟次数 员工打架次数 1、 培训过程评分 2、 笔试成绩分数 3、 操作技能分数 1、 评优总积分 2、 提案改善积分 3、 6S 考评积分 备注 注： 评估会议使用 员工晋升上级主管推荐表 姓 名 原部门 原薪资 建议薪资 原职务 拟任职务 新职位主要工作内容（由该职位主管填写）： 第 4 页，共 9 页 推荐胜任该岗位的理由： 个人的优点（请在与本职工作有关的素质项相对应栏内打“√”）： 素质维度 不足 一般 优秀 素质维度 督导能力 不足 一般 关系建立 影响力 自 信 逻辑分析 成就导向 积极主动性 生产管理 团队管理及合作 调度能力 计划与组织 行政管理 协调沟通 市场分析策划 业务技能 谈判能力 专业知识 客户服务 学习创新 人际理解 培养他人 信息收集 决策果断性 言语表达 推荐人需要改进的地方： 提报人： 提报时间： 核准： 审核： 批准： 注：该表格由员工上级主管填写，部门主管批准，人力资源部门审核，副总经理核准生效。 员工晋升申诉表 姓 名 现职务/级别 部 门 日 晋升考评职位/级别 申诉内容 晋升资格 绩效标准 第 5 页，共 9 页 期 优秀 离职率标准 其他标准 本部门领导意见 人力资源部调查结果 晋升小组意见 复核结论 签名： 批准 日期： 年 月 员工工作交接表 姓 名 性 别 入职时间 原部门/岗位 调动事由 现部门/岗位 职务/职位/级别晋升 业务交接 事务交接 交接 内容 移交人： 日期： 接收人： 日期： 签字： 现部门 日 期： 签字： 人力资源部 日期： 第 6 页，共 9 页 日
7 页
397 浏览
员工晋升体系及底薪制度
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 共 页 第 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： 页 [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经理 批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培训 结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员提 供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并由 部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该试 用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 共 页 第 页 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或有 例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或销 售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售经 理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情况 等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团队， 进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销售 总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售经 理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所有 人员的认同。 共 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 页 第 页 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正 式 员 工 中级技术专员 员工直属管理中心或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门经理 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 员工可选择转调进入销售部门工作。 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管 理 人 员 工程师助理 技术部经理 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 共 技术副总经理 总工程师 页 第 1 、技术人员达到和超过12 人后，提升技术副总经理 一名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼 任总工程师职务。 页 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员招 聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时 与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件 一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 共字的诉职报告。 页 第 并由页 管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购报 价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工资 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经理 一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，个 人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确 认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经理 一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有高 级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 共 页 第 页 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、技术专员底薪：1200 元/月 （3）、技术部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：1200 元/月 （3）、生产部经理底薪：1400 元/月 （4）、技术部副总底薪：2000 元/月 （5）、总工程师底薪：2000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 共 页 第 页 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 正 式 员 工 初级文员/会计 高级文员 管 理 人 员 职前培训 技术定岗转正 1 、员工直属管理中心或总经理管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 员工直属管理中心或该部门高级员工 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属管理中心或该部门高级员工 初级专员后，开始享有绩效工资。 员工每月最少提交一次诉职报告。 1 、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 共 页 第 页 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：800 元/月。 （2）、文员底薪：1000 元/月 （3）、管理中心经理底薪：1200 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。 共 页 第 页
11 页
434 浏览
岗位晋升360度调查表-平级评估表
岗位晋升 360 度调查表-平级评估表 被评估岗位： 序 被评估人： 考核项目 考核内容 1 组织协调能力 能否在工作中与其他部门协调合作 2 计划执行能力 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 3 问题解决能力 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 4 人际理解能力 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 5 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 号 突出能力举例 综合评价 考核项目得分 10 8 6 4 2
2 页
458 浏览
业务员岗位职责及晋升制度
精心整理 业务员岗位职责及晋升制度 一、岗位职责 （一） 基本职责 1、 积极完成规定或承诺的销售量指标，为客户提供主动、热情、 满意、周到的服务。 2、 办理业务工作,要做到:积极联系，事前请示、事后汇报。 3、 负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所 欠应收销售款项。 4、 对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助 或联系有关部门或单位妥善解决。 5、 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后 服务、产品改进新产品开发等提出参考意见。 6、 做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守 国家法律，不构成经济犯罪。 7、 对公司业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追 踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理； 8、 积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开 拓业务渠道； （二）工作权限 1 有权对公司客户信息除业务经理以外的任何人员实行保密。 2、 有权在公司市场营销价格的基础上决定给客户合理的货运价格， 必须呈报业务经理备案。 （三）工作程序 1、 工作流程：开发新客户→签署协议→跟踪业务→结清款项→做 好登记。 2、 新客户促成后，需签定服务协议的，应先拟好协议，报业务经 理审核后，再送客户签定。 3、 做好全程业务跟踪工作。 4、 当接到客户投诉时、如在自己权限和能力范围内能解决的必须 尽快解决，如不能解决的，必须及时向业务经理汇报寻求解决办法。 5、 每周做好市场反馈和总结工作。 二、管理制度 1、 手机晚 10 点前不得关机，早 7 点以后必须开机。 2、 手机换号要及时汇报公司。 3、 不得利用业务为自己谋私利,不得损害本公司利益换取私利. 4、 不得介绍客户或转移业务给他公司谋取私利 三、薪酬结构及晋升制度 1、一般业务提成设置：广告物料活动：5%。影视制作及平面设计： 8%；媒体：8%；项目引进（待定）。 2、薪酬结构及提成比例，按照级别不同，业务员提成的比例不同， 精心整理 提成比例按照累进制递进。 公司根据市场的发展以及年度的经营计 划，结合业务员的上年度工作情况，给每个业务员指定销售任务。 在任务范围内，按照规定的比例提成，超出任务部分额外再提 5% 作为奖励。 岗位级别 基本工资 总经理 副总经理 总监 副总监 经理 副经理 主管 副主管 专员 助理 2、 员工晋升制度 目标任务 基础任务 100 万 / 月 50 万/月 提成比例 备注 10 万/月 5 万/月 1 万/月 晋升发展方向：见习助理－助理－专员—副主管—主管—副经理— 经理—副总监—总监 晋升职 原任职 晋升条件 务 务 原任职时 基 础 任 晋升标准 间 务量 总监 副总监 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 副总监 经理 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 经理 副经理 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 副经理 主管 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 主管 副主管 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 副主管 专员 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 专员 助理 完成基础任务量，妥善完 成工作职责 助理 见习助 完成基础任务量，妥善完 精心整理 理 成工作职责
3 页
422 浏览
【制度】薪资等级晋升制度
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有 效结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、 兼顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖 金、福利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固 定工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标 准。各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不 低于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规 定。 八、本实施细则自即日起开始执行 《员工薪资定级/调整审批表》 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 元； 2、工龄： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 5、其他： 调整后薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元； 2、各项福利： 元； 元（须根据绩效考核）； 。 3、其他： 元； 。 元 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本 人以及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处 罚，情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期：
3 页
404 浏览
06-企业内部晋升培训方案
1 内部晋升培训方案 企业 Internal Promotion Training Program 部 门： 日 期： 企业内部晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋 级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
8 页
435 浏览
热门推荐
1010 阅读
33 页
21823 阅读
3 页
918 阅读
9 页
982 阅读
19 页
936 阅读
16 页
