HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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ERP管理信息系统与现代管理方法 - 陶俊杰
第二章 MIS 的层次结构 第十讲 √ 管理信息系统与现代管理方法 编撰 陶俊杰 2007 年 10 月 MIS 与现代管理方法 管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。 物料需求计划（ Material Requirement Planning ， MRP ） 制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning ， MRPII ） 企业资源计划（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） 最优化生产技术（ Optimized Production Technology ， OP T） 敏捷制造（ Agile ） 古典生产存储系统的思想： 订货点建立在历史数据环境上，用预测 方法确定需求项目，适用于物料需求是连续不变 的、库存消耗是稳定的情况。 然而…… 在多变得市场中，物料需求和库存消耗 也是随时间变化的。 为了避免物料短缺，对每个小项目设置 库存，库存投资增加，生产策划那根本上升…… . MIS 与现代管理方法 物料需求计划 （ Material Requirement Planning ， MRP ） 基本思想 根据产品的需求情况和产品结 构，确定原材料和零部件的需求数量及订 货时间，而且通过预测投料情况来进行生 产，又不使库存过量而造成积压。 物料需求计划 MRP MRP 基本构成（开环 MRP 结构图） 生产什么？ 需要什么？ 物料清单 BOM 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 生产作业计划 每一项加工件的建议计划 •开始生产日期和完工日期 •需求数量 有什么？ 库存信息 inventory 采购计划 每一项采购的建议计划 •订货日期和到货日期 •需求数量 主生产计划 资源需求计划 可行 是 库存信息 图闭 环 MRP 流 程 否 物料需求计划 能力需求计划 否 可行 是 执行能力需求计划 执行物料需求计划 物料清单 MIS 与现代管理方法 制造资源计划（产生于 80 年代） （ Manufacturing Resource Planning, MRPII ） —制造资源计划（ MRPⅡ ）是对制造企业全部资源进 行有效计划管理的一整套方法。它以 MRP 为核心，把企 业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成 一有机整体。 —MRPⅡ 将对企业的所有制造资源（五大资源：物料、 设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理， 以达到在企业有限制造资源条件下，取得更大的经济效 益。 制造资源计划 MRPII 客户订货 生产计划大纲 预 测 能力计划 MPS 资源分布 车间控制 MRP 制造数据管理 成本会计 采购 库存控制 财务 制造资源计划 MRPII 的构成 制造资源计划 MRPII 经营计划 第二层 生产计划大纲 资源需求计划 第三层 主生产计划 粗能力计划 第四层 物料需求计划 能力需求计划 第五层 车间生产控制 差不 距断 Ⅱ 。协 。调的 生核 产心 能在 力于 与各 制级 造计 资划 源系 的统 ， MRP 第一层 主计划 MRPⅡ 中计划与控制的层次 制造资源计划 MRP II 经营计划 生产计划大纲 资源需求计划 主生产计划 粗能力需求计划 N 是否可行 Y 物料需求计划 能力需求计划 N 财 管 理 务 及 成 本 是否可行 Y 采购 生产活动控制 派工 输入／输出控制 执行结果反馈 MRPII 系统流程 制造资源计划 MRP II MRP-Ⅱ 的优点和不足 MRP-Ⅱ 的优点： 企业在使用 MRP-Ⅱ 管理后，可明显改善库 存管理、减少库存资金占用、提高资金周转次数、 提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济 效益和企业的市场竞争力。 MRP-Ⅱ 的不足 : MRP-Ⅱ 仅能管理企业内部的物流和资源流。 在市场经济中，企业仅仅依靠削减成本 和缩短生产周期是不够的，它需要跟踪和监控市 场信息，了解客户的需求、合作伙伴的情况以及 竞争对手的动向，这样就需要一种功能更加全面 的系统来管理企业。在这样的背景下，产生了以 MRP II 为基础的功能更加强大的 ERP 系统。 MIS 与现代管理方法 企业资源规划（产生于 90 年代） （ Enterprise Resource Planning ， ERP ） ERP 的基本思想 : 将企业的业务流程看作是一个 紧密联系的供应链，其中包括供应商、制 造工厂、分销网络和客户等；将企业内部 划分为几个相互协同作业的支持子系统、 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、 服务维护、工程技术等，还包括企业的融 资、投资以及对竞争对手的监视管理。 ①供 应链 ②子 系统 企业资源规划 ERP ERP 系统结构 —除了传统的 MRP-Ⅱ 系统的制造、财务、销售 等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、 运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决 策支持等功能。 —可以对整个企业资源做最有效的全面性的整合 規划。 仓库 管理 系统 市场 营销 质量 系统 批量 控制 定单 管理 多地 点供 应商 管理 BOM 票证 管理 库存管理 MRP 后勤 CRP 管理 人力 资源 MPS MRP-Ⅱ 实验室 信息系 统 ERP 财务 管理 研发 管理 ERP 系统结构图 过程 控制 企业资源规划 ERP ERP 系统的运作过程 供应商 订购 客戶 印出财务 报 表 冻结订单 接订单 信用控管 供应商 应收帐款 销货收入 发票 生产計 划系統 确认 生产 原料 ERP 系统整合规划企业所有资源 , 达到资源分配最佳化的目 标 企业资源规划 ERP MRP/MRP II/ERP 的特点 MRP: 以规划相依性需求的物料（包括原料和 半成品）为主 MRP II: 以规划制造所需的各种物资为主，除了物 料以外还包括人力资源、机器设备的产能、工程和 制造方法，以及资金等。 ERP: 除了对制造的各种资源作规划以外，并作內 部各功能的整合，外部也与客户和供应商作整合。 企业资源规划 ERP ERP仅仅是一件雪衣 [ 余世维 ] 华为是个很大的公司，信息化做得确实不错，可是在发 展 ERP的时候碰到了一些瓶颈，其实长虹 ERP 的瓶颈来得 更早。 ERP 的意思是企业资源计划，就是企业做一个决策， 让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是 ERP 可 以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据 拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应 该怎么做。人跟人之间的协作如果没有弄好，部门跟部门之 间不能够挂钩，整个部门的供应链之间如果不能做得很顺畅， 装什么 ERP 都没有用。 ERP 就好像登山者的雪衣一样，穿 上雪衣，登山时很保暖，很顺利，可是没有任何一个登山者 仅仅是靠着一件雪衣就登到顶峰的。 企业资源规划 ERP ERP 仅仅是一件雪衣（续） [ 余世维 ] ERP 是把生产、物料、销售、财务、研发、人力 资源以及渠道就是物流，统统组合在一起，它可以 快速地将中间的数据连接起来，快速地反映发生的 问题，可是接下来怎么办？如果物流跟不上、供应 链跟不上、材料不合格、产品的瑕疵率太高、退货 率太大，这些问题，没有一个是 ERP 可以解决的。 所以公司如果自己内部的管理没有搞好，就把 ER P 装上，就好像一个小孩还不会走路，就要跑步， 有点操之过急。 MIS 与现代管理方法 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） — 在刚好需要该零件部件时，刚好把它生产出 来并送到需要的地方。 安全库存＝接口 实行 JIT 生产需要具备的条件： —生产均衡化：总装配线在向前工序领取零部 件时应均衡地使用各种零部件。 —生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序 的加工结束后，使其立即转到下一工序去。 准时制生产 JIT JIT 与 MRPⅡ 的比较 JIT MRPⅡ 库 存 库存是一种不利因素，应尽 库存是一种资源，是预防未 量减少 来一些不确定因素必需的 批 量 为生产立即需要的数量 用某种公式计算批量 尽可能少 要求不严格 在制品库存 取消等待加工队列 是一种需要 供 合作者 有矛盾的甲乙两方 废品为零 允许有废品、次品 预计计划内维修 设备维修是必要的 期 越短越好 尽可能长 人 素质要求高 按法规办事 生产准备时间 应 商 质 量 设备维修 提 工 前 MIS 与现代管理方法 最优化生产技术（ OPT ） 基本思想：当市场需求量超出了企业的生产能力时， 由于某些工序的最大产出能力无法满足顾客的需要，企 业也无法生产出相应的产品。面对这样的情况，为了满 足市场的需求，企业只有同时提高产出率、降低库存和 生产费用，才能够获得利润。 —瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源， 这一类资源限制了整个企业的产出产品数量，除了瓶颈 工序之外的其他工序都被称为非瓶颈工序。 —以瓶颈资源得到高效率利用为目标来追求物流过程的 平衡，实现各工序都与瓶颈同步。 MIS 与现代管理方法 Agile 制造 核心思想：企业遇有特定的市场和产品需求时， 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发 生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的 供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链， 形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是 企业的一个组成部分，组织生产，用最短的时 间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性。 Agile 制造 ERP 带给我们的是祸还是福？
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库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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企业资源计划 闭环式 MRP 的缺陷
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 王谦 南开大学工业工程系 Email ： wangqian70@nankai.edu.cn 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 闭环式 MRP 的产生，形成了一个集“计划－执行－反馈”为一体的综合 性系统。它能够对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划和控 制 MRP 运行过程主要以物流为主导，包含了相关的信息流，而没有涉及资 金流 计划的制订是一个寻求最优解的过程，约束条件的多少，将会对优化结果产 生重要影响。缺少资金流信息，就等于少了一个约束限制，最优解的不一定 准确 闭环式 MRP 没有考虑成本和收益的问题，因此会对以成本为核心的生产过 程控制造成困难 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 卖方市场 生产所需的原材料不能及时 供应或供应不足 买方市场 零部件的生产不配套 产品生产周期过长，劳动生产效率低 资金积压严重，周转缓慢 MRP 市场和客户需求变化快，使企 业不能及时适应 MRPII 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 1977 年 9 月，美国 Oliver W. Wight 提出制造资源计划 （ Manufacturing Resources Planning – MRPII ） 定义 是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造 的各种资源进行统一计划和有效控制，是企业的物流、信息流、资 金流协调并畅通流动的动态反馈系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 特点 以 MRP 为核心的闭环生产管理经营管理系统 以计划排产为主要内容 以经营计划、销售计划、 MPS 、 MRP 、采购计划、 CRP 、车间作业计划为 中心 对整个企业的生产制造资源（物料、设备、人力、资金、信息）进行全面规 划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连城一个有 机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化封闭系统 提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生 产控制的可靠性 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 基本逻辑 以市场需求为导向 以企业计划、调度为重点 以物料需求为核心 以车间作业计划为基础 扩展至生产的全过程，构成一个闭环系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 生产计划 Production Planning 的编制过程 收集信息：计划、市场、工程、生产及财务各方面的信息 制定生产计划大纲初稿：应考虑需求 / 预测、生产状况、库存水平 等三方面的平衡，平衡方法主要有： 平稳的生产和可变的库存，会带来库存的风险（缺货损失或库存积压） 可变的生产和平稳的库存，会造成生产线的劳动负荷时紧时松 生产规划定稿 批准生产规划 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 的基本处理过程 编制年度生产大纲 PP ， PP 是对产品大类编制的产量和产值的年度计划 编制 MPS ，以单个项目（订单或产成品）来表示，按时间段计划企业应生产 的最终产品数量和交货期 编制 MRP ，将产品基于相关需求和时间分段原则进行分解后，形成底层物 料的总需求，对自制件交给生产作业计划模块处理，对外购件交给采购作业 计划模块处理 编制粗能力计划 RCCP ，针对关键资源 / 工作中心进行瓶颈预测并调整生产 负荷的平衡过程，旨在考察 MPS 的可行性 编制车间作业计划，依照调整好的 MRP 输出作为输入，通过计算机模拟技 术，按照作业优先执行原则，自动编制各设备中心的作业顺序和作业完成日 期。车间作业计划将零件的加工按照工序分解，把各零件、各工序的加工任 务以任务调度单和加工卡的形式下达车间 编制能力需求计划 CRP （细能力计划） 采购作业管理 产品成本核算 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 体系架构图 订单 Order 销售 Sales MPS Forecasting 工资 Payroll MRP 库存 Inventory 总账 General Ledger 制造标准 BOM 应收款 Receivables Routings Work Center 成本 Cost CRP 车间控制 固定资产 Fixed Assets 采购 Purchasing 应付款 Payables 5.3 预测管理 预测是做出生产能力、营销、生产与库存、人力资源、采购等预 算和计划的基础 预测 需求者 （部门） 主要用途 1 用户组成 市场营销 确定总的潜在的市场成长 2 未来 5 年所需要的总生产量 制造 工厂扩展计划 3 未来 2 年所需的设备能力 制造 设备购置计划 4 明年按产品系列分组的个别产品 销售量 销售 制造 财务 报价 劳动力与设备的能力建设 开支预算 5 下季度个别产品销量 物料供应 制造 自制与采购组件 工作中心能力准备 6 下周个别产品销量 物料控制 装配日程与调度优先级 序号 5.3 预测管理 预测方法 判断预测，也称预报。定性方法 • 有业务经验的专家所作的预测 • 调查销售人员未来一段时间内可能接到的订单量 • 与潜在客户或零售商（批发商）解除后得来的信息 统计预测。定量方法 • 趋势外推法 • 移动平均法 • 加权移动平均法 • 指数平滑法 • 最小二乘法 5.3 预测管理 预测类型 总业务量的预测 领先序列－如新开工住宅数量，公开数据，间接使用 相关序列－行业预测结果，直接使用 大类产品预测 用于制订 CRP 物品预测 水平的－稳定需求的成熟产品 间歇的－处于生命期早期或者晚期的产品 趋势性的－较为稳定的增长或下降 季节性的－每一个日历年度均有波峰和波谷 特殊预测 新产品预测 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 信用额度审核及查询 B2B 赊销产生信用额度管控的要求 使用软件系统可阶段性地进行信用额度的重新核定与评估 产品库存查询 确定发货时间 决定是否需要延期交货 是否需要分批发货 是否采用代用品发货 核准产品价格 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 产品报价 可针对不同客户提供不同报价 针对不同客户群制订不同的价格政策 订单输入、变更与跟踪 交货期确认及交货处理 按照交货期组织生产 组织发货 发货单据处理 物流公司业务衔接，信息共享 5.4 销售订单管理 订单管理功能图 订单输入 产品库存查询 订单变更 信用稽核 交期确认 价格策略 客户查询 交货事宜 输出 5.5 销售管理 业务活动的主要内容 制订产品销售计划和产品报价，提供价格策略 开拓市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道 传递订单信息给生产计划部门 交货组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务 部门 对客户提供相关服务 销售统计报表，销售分析 销售管理 5.5 企业销售管理业务流程图 入库 质量 部门 订单 管理 计划 生产 部门 销售 分析 信息 决策 部门 销售 部门 提货 管理 提货单 仓库 部门 订单 支持 客户 服务 管理 支 持 技术 部门 付款 结算 管理 发票 发货 发货单 财务 部门 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售计划 地区销售计划 客户组、客户销售计划 销售员月销售计划 部门汇款计划 个人汇款计划 5.5 销售管理 包含的主要内容 发货单管理－将发货单由企业发送到客户手中的过程 发货单录入 / 确认 / 反确认 / 终止 / 结清 发货单自动 / 手动提货出库 初始化发货单录入 客户签收处理 5.5 销售管理 包含的主要内容 发票管理 发票录入 / 确认 / 反确认 发票分配 / 取消分配到发货单 发货单生成发票 发票拒付管理 5.5 包含的主要内容 退货管理 退货单录入 核销入库 退货检验 销售管理 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售政策 特价政策（价格调整维护 / 审核） 实物补贴政策（价格调整维护 / 审核） 信用控制（信用项目 / 级别 / 公式的自定义） 信用级别的更新 5.5 销售管理 包含的主要内容 结账处理 根据借贷方通知单请求而核发借贷方通知单 废除清款交易并执行适当的会计冲账作业 根据退货订单二产生贷方通知 根据退款同意书而核发退款文件 立即更新财务会计的数据 业务数据查询 5.5 销售管理 分销资源计划 DRP 财务管理 Financial 应付帐 数据输入 销售管理 成本管理 Cost 成本资料 发、退货 库存管理 Inventory 数据输入 主生产计划 MPS 销售管理子系统与其他子系统的关系 5.6 采购管理 采购业务的作用 对于制造企业来说，物料成本占整个产品成本的比重非常大 采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务 降低材料的采购成本 考虑物料库存，避免库存品积压 保证生产过程不缺料，不停工窝工 保证采购品质量，减少质量损失 5.6 采购管理 采购作业流程 接受物料需求或采购指示 来自于生产计划所产生的需求 来自于安全库存的要求 选择供应商 重点考察价格、质量、交货期 对每种物料保有两家以上的供应商，以从供应商竞争获取主动 下达订单 为经销商提供准确的质量、数量和交货时间的要求 订单跟踪 验收货物 5.6 采购管理 采购子系统作业程序 建立供应商档案 生成采购计划 询价及洽谈 生成用款计划 下达订单 采购订单跟催 来料验收 结账与费用核算 采购订单结清 系统基础数据维护 5.6 采购管理 供应商 下单 由 MRP 生 成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购部门 结算 管理 用款计划 财务部门 与客户结算 采购子系统业务处理流程图 仓库部门 5.6 采购管理 请购单 Purchasing Request 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 Purchasing Order 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 采购子系统的业务运行顺序流程图 5.6 采购管理 MRP 财务管理 应收帐款 计划来源 Financial 采购管理 采购需求 其他模块 成本管理 Cost 补充库存需求 检验 质量管理 收料 库存管理 采购子系统与其他业务子系统的关系图 5.7 库存管理 库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经 营管理需要，而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理， 如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 5.7 库存管理 库存的分类 按照价值划分 贵重物品 普通物资 按照产品成型状态划分 原材料库存 半成品库存 产品库存 按照库存物品的形成原因（或用途）划分 安全库存－应付需求、供应的以外情况 储备库存－应付季节性市场变动 在途库存 正常周转库存－按照生产计划采购的物资 5.7 库存管理 ABC 库存控制法 依据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采取不同的管理 措施 类别 占库存资金 占库存品种 A 大约 80% 大约 20% B 大约 15% 大约 30% C 大约 5% 大约 50% 5.7 采购计划 库存管理 调整单据 发票 供应商 采购订单 请购 处理 调库单 出入调库凭单 发货 请购单 生产部门 财务部门 检验 验收 入库 库存 盘点 仓库部门 发料出库 领料单 工票 生产计划 产品 入库 客户 订单 发货 提货单 生产入库 MPS MRP 库存作业业务流程图 销售部门 生成 信息 生产 发料 计划部门 发票 采购部门 销售货款 在制 品盘 点 5.7 库存管理 物料出入库和移动管理 物料入库 依据采购订单接收物料，安排检验，办理入库手续，开收料入库单、分 配库存储位 还包括：生产完工入库、生产剩余物料入库、销售退货入库 生产完工入库后，进行成本计算 物料出库 生产领料、非生产领料 销售提货 物料的移动管理 物料在同一仓库、不同储位之间的移动 物料在库存之间调拨 物料在分厂、分公司之间调拨 可以不经过检验，长途运输需要检验 5.7 库存管理 库存盘点 盘点是对库存每一种物料的清查 清点数量 检验质量 登记盘点表 盘点目的 保证库存实物数与账面数一致 盘点分类 冻结盘点法 循环盘点法 5.7 库存管理 MRP 采购管理 库存信息 财务管理 财务资料 Financial 采购需求与采购入库 库存管理 检验 质量管理 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 5.8 车间管理 车间管理主要内容 按 MRP （或 FAS-Final Assemble Schedule ）计划生成车间任务 完成各工作中心的加工任务，进行作业排序 下达生产指令，进行生产调度、生产调度控制与生产作业控制 能力的投入产出控制 登记加工信息 在制品（ WIP- Work in Progress ）管理 统计分析 5.8 车间管理 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 作业及论文 作业 20% 完成一道关于 CRP 的计算题目 论文 20% 简述库存管理的主要内容及其对企业运营的影 响？以及 ABC 库存分类法的意义、设定原则和 实施方法 www.1ppt.com 5.9 成本管理 财务会计 为企业外部提供财务信息的会计事务 旨在为企业外部（国家、股东等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和 财务状况变动的信息 这些信息高度综合，详细程度不能满足决策的需要 管理会计 为企业内部提供财务信息的会计事务 20 世纪 50 年代发展起来，旨在为企业内部各级管理部门和人员提供进行经 营决策所需的各种经济信息 这些信息详细到可供计划、控制和决策使用 所提供的信息既有历史信息，也有预测信息；所遵循的约束条件是以满足成 本 / 效益分析的要求为准，无外部强制约束 5.9 成本管理 成本管理 ERP 成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、 决策、控制、分析与考核 标准成本体系 ERP 所采用的标准成本体系，是 20 世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管 理制度 成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发 现问题，解决问题，并制订新的标准成本 5.9 成本管理 成本类型 标准成本 Standard Cost • 成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时 期内要达到的成本水平 • 标准成本在计划期（如会计年度）内保持不变，是一种冻结的成本，作 为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础 • 制定标准成本的时候，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和 人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分 摊的制造费等因素 5.9 成本管理 成本类型 现行标准成本 Current Standard Cost • 也称现行成本，类似于定额成本，可看作标准成本的执行成本 • 现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准 • 实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素 会发生变化，因而会导致成本数据发生变化，为使标准成本数据尽量接 近实际，可对现行标准成本定期进行调整 5.9 成本管理 成本类型 模拟成本 Simulated Cost • 用于成本分析 • 产品变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化的模拟分析 • 在 ERP 系统中，模拟成本可与标准成本进行转换、复制 5.9 成本管理 成本类型 实际成本 Real Cost • 生产过程中所发生的实际成本的记录 • 信息来自于各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等 5.9 成本管理 成本计算 完全成本计算 • • • 也称吸收成本计算 在计算产品成本和存货成本时，把所消耗的直接材料、直接工资、制造 费用、管理费用等全部包含在内 我国企业多采用 变动成本计算 • • 也称直接成本计算 只包含产品在生产过程中的变动费用（直接材料、直接工资，变动的制 造费用等），而把固定制造费用全数以“期间成本”计入本期收益，作 为产品销售利润的减除项目 制造成本计算 • • 只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用、销售费用、财 务费用作为期间费用处理 在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除 5.9 成本管理 成本项目分类 直接材料费 • 直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品，以 及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所产生的费用 直接人工费 • 直接参加生产的公认工资以及按生产公认工资总额和规定的比例提取的 职工福利费 制造费 • 企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用。包括管理人 员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、 办公费、水电费、燃料费、动力费、机器物料消耗、劳动保护费等 5.9 直接材料费 直接人工费 变动制造间接费 固定制造间接费 成本管理 直接成本 ( 主要成 本) 产品成本 间接成本 ( 生产成 本) 生产经营费用 ( 制造费 用) 管理费用 财务费用 经营费用 销售费用 ( 期间费 用) 企业成本构成 5.9 成本管理 成本差异 实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异 直接材料成本差异 • • 价格差异成因 数量差异成因 直接人工成本差异 • • 客观因素：工作中心变动、设备故障、停电、缺料、订单不足、工艺变 化、设备效率变化 主观因素：工人等级变化、人工工资变动 制造费差异 • 制造费率变化、工作效率变化、资源不足、市场疲软 5.10 财务管理 工业企业财务管理主要内容 固定资产管理 流动资金管理 专用资金管理 成本管理 销售收入管理 财务支出管理 5.10 财务管理业务概述 制作凭证 依据凭证记账 财务报表 财务分析 财务管理 5.10 财务管理 实际业务中的财务管理业务 设置账户 填写、审核记账凭证 登记账簿 对账与结账 编制会计报表 原始凭证 记账凭证 账簿 算账 财务处理流程 会计凭证 5.10 财务管理 凭证审核 原始凭证 编制记账凭证 原始凭证 汇总表 记账凭证 记明细账 科目汇总表 更正表 计算表 科目汇总表 记总账 调整、结转 明细账 结账 ERP 中账务处理的业务流程 轧账 编制会计报表 会计凭证 总账 补充资料 5.10 财务管理 MIS 中的账务处理过程 科目设置 凭证录入 账户余额初始化 总账设置 银行对账 5.10 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 财务管理 5.10 财务管理 MIS 中财务管理的主要模块 总账管理 GL 应收账款管理 AR 应付账款管理 AP 固定资产管理 FA 现金管理 Cash 工资管理 Payroll 6.1 财务管理 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 www.1ppt.com Department of Industrial Management, TEDA College, Nankai University
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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企业资源计划-制造业信息化
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 本课程的主要学习内容 学时： 32 学时 ( 含 16 学时上机 ) 教材： 《企业资源计划（ ERP ）》 机械工业出版社 田军 主编 16 学时上机 内容与时间安排 : 序号 实 验 项目名称 周 星 期 节 1 系统管理，基础设置 2 2 78 2 总账系统初始化 3 2 78 3 总账系统日常业务处理 3 5 12 4 总账系统出纳管理、期末业务处理 5 5 12 5 应收款管理系统（初始化、单据处 理） 6 2 78 6 应收款管理系统（票据管理、转账处 理） 7 2 78 7 应付款管理系统（初始化、单据处 理） 7 5 12 8 应付款管理系统（票据管理、转账处 理） 9 2 78 参考资料： 《 ERP 原理、设计、实施》 罗鸿 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 周玉清 刘伯莹 机械工业出版社 《 ERP 理论、方法与实践》 周玉清 刘伯莹 周强 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 汪清明 高教出版社 《 ERP 原理与应用》 陈庄 电子工业出版社 《 MRP II －－制造资源计划基础》 陈启申 企业管理 出版社 《 ERP －从内部集成起步》陈启申 电子工业出版社 《 MRP II/ERP 原理与应用》程控 革扬 清华大学出 版社 《现代企业资源计划与管理》徐晓飞 经济出版社 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 第一章 企业资源计划的由来和发展 第二章 物料需求计划 第三章 闭环式物料需求计划 第四章 制造资源计划 第五章 企业资源计划 第六章 企业资源计划的实施管理 第 1 章企业资源计划的由来和发展 现代社会经济的发展和进步主要靠什么来实现？ 企 业 现代社会－保持企业不断发展和进步的根本是什么？ 卓越有效的经营和管理体系 现代中国企业与国外企业最大的差距在哪里？ 经 营 管 理 水 平 教学重点 : 1 、制造业信息化 2 、企业信息化主要工具 ERP 3 、 ERP 的形成与发展 4 、 ERP 的管理思想 1.1 制造业信息化的意 义 制造业是国民经济最重要的支柱产业。所有将原材 料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。 在发达国家，约 25 ％的人从事制造业，约 75% 左 右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国 GDP 的 43% 。但是，我国还远不是制造强国，准确地说 ，我国目前还只是中低档商品的世界制造工厂。 1.1 制造业信息化的意义 直 接 原 因： 缺乏支持创新的环境和机制 观念和模式不适应信息社会 生产力低下，资源严重浪费 缺乏保证生产体系质量的规范体系 直接原因分析： 企业发展必须适应社会发展，在信息社会里，企业管理模 式要适应社会的信息化，从而得以提高企业对市场的多元性要 求和快速反映能力。 结论：制造业整体竞争力的提高，企业信息化是基础和关键。 1.2 制造企业信息化 企业信息化：利用电子信息技术，实现企业经营、生 产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化 的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或部分代替人的 脑力劳动。 企业信息化的具体任务是规划、构造、运行、管理和 维护企业的信息系统。 企业信息化的目标：利用信息技术改造传统产业、扶 持新兴产业。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 本课程介绍制造业企业信息化的主要工具： ERP ERP 系统是一种大型经营管理类应用软件系统，其咨询、 开发、实施与应用已形成比较完整和成熟的体系。目前已成 为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。 在欧美等发达国家， ERP 的应用比较普及（ 80 ～ 90 ％） ， 多数大中型企业已采用 MRPII/ERP 系统和先进管理方 式多年。据称全球 500 强企业的 80% 已实施了 ERP 系统。 如今，一些世界知名企业与中国企业合资合作时明确提 出，必须应用 ERP 来管理企业。显然， ERP 已被当今世界制 造业公认和接受的现代化信息管理工具。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 许多制造企业管理都可能遇到以下一些问题： 企业可能拥有优秀的销售人员推销产品，但是生产线却没有 办法如期交货，车间人员则抱怨说采购部门没有及时供应他 们所需要的原料； 由于采购部门效率过高，仓库里囤积的某些材料 10 年都用不 完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 不少公司要用 6 ～ 13 周的时间，才能算出所需物料量，所以 订货周期只能为 6 ～ 13 周； 订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有 一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不根据它来计算制造成本。 企业资源的 计划与管理问题！ 1.3 企业信息化的主要工具 ERP ERP 的能力： 1 、在正确的时间、正确的地点得到正确的物料产品； 2 、实现企业的物流信息、资金流信息、其他生产经营信息的 同 步； 3 、实现工程计划、生产计划的协调 ; 4 、通过与销售系统的集成，使企业的生产计划更好的体现企 业 的经营计划； 1.4 ERP 的形成与发展 ERP 的发展历程 订货点法（ 20 世纪 40 年代初）－库存 基本 MRP （ 20 世纪 60 年代中 , 时段式 MRP ）－交付期 闭环 MRP （ 20 世纪 70 年代 -80 年代初）－能力 MRP II （ 20 世纪 80 年代初， Manufacturing Resource Planning ）－加入财务管理 , 体现集成思想 ERP （ 20 世纪 90 年代初）－面向供应链，企业资源 ERP 的新发展（ 21 世纪初）－面向更大范围资源 1.4.1 订货点 法20 世纪 40 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管 理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。 订货点法：始于 20 世纪 40 年代初期。随物料逐渐消耗， 库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除 了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前 期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库 存量称为订货点。 订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方 法。 1.4.1 订货点 法 库存量 物料消耗速度 安全库存量 假设条件： 1 、各物料需求是独立的 2 、消耗是连续、稳定的 3 、提前期已知、固定的 4 、库存消耗后，被重新填满 订货提前期 时间 1.4.2 基本 MR P 20 世纪 70 年代，企业的管理者们已经清楚地认识到， 真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单 （ BOM ）的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP 。 IBM 公司的约瑟夫 · 奥利佛博士提出 ◆ 独立需求与相关需求的概念 ◆ 按所需顺序安排各物料需求量及提前期 核心思想：在需要的时候、提供需要的数量 1.4.2 基本 MR P 潜在 预测 客户 合同 市场要什么？卖什么 MRP 的 逻 辑 流程图 1 主生产计划 生产什么？ MPS 2 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 4 物料需求计划 买什么？ 库存信息 （物料可用量） MRP 采购计划 3 生产计划 做什么？ 1.4.3 闭环 MR P 物料需求计划是一个无限能力计划，然而现实企业 通常都是有能力约束的。 由物料管理发展为物料管理 + 能力管理就形成了闭环 MRP 系统 1.4.4 制造资源计划 MRPI I ERP 成熟于制造资源计划 MRPII MRP == 闭环 MRP == MRP II 制造资源计划： Manufacturing Resource Planning 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内其他资源 1.4.4 制造资源计划 MRPI I MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRPII 的管理范 围 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 1.4.5 ERP 20 世纪 90 年代 MRPII 发展到了一个新的阶段： ERP （ Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 产生背景 : 企业物流、资金流与信息流的全面集成以及 经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从 MRPII 向 企业资源计划 ERP 的发展。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企 业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资 源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营 业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1.4.5 ERP MRP == 闭环 MRP == MRP II == ERP 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内资源 + 供应商资源 + 客户与服务资源 供应 商 的 供应 商 供 应 商 信息流 核心企业 采购 制造 资金流 物流 用 配送 户 用户 或最 终用 户 1.4.6 ERPⅡ ERP 的新发展： 1990 年， Gartner Group 率先提出 ERP 的概 念， 10 年之后， Gartner 又提出一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大：扩充 SCM 、 EC 、 CRM 、 OA 等系统功能，与 PDM 、 CAD 融合。 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.4.6 ERPⅡ ERP == SCM, CRM 开放管理 == eB/eC 电子商务 供应链管理 (SCM) 客户关系管理 (CRM) Supply Chain Management Custom Relation Management 信息流、物流、资金流 核心企业 潜在供应商 物流经营商 ( 开放管理 ) 供应商 的 供应商 供 应 商 用 采购 制造 配送 户 用户或 最终用 户 潜在客户 物流经营商 ( 开放管理 ) 电子商务 (e-Commerce, e-Business) 政府 银行 工商 税务 海关 企业 个人 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 物流资金流 信息集成 库存计划 物料信息集成 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP 70 年代 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， C RP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP II 80 年代 协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP 90 年代 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP II 21 世纪 1.5 什么是 ERP? ERP 为何物？ （ 1 ） WHO ？ Gartner Group （ 2 ） WHAT ？ MRP Inc. MRPⅡ （ 3 ） HOW ？ 交 叉 学 科 信息技术 现代管理技术 ( 当代制造业企业最 具影响力的一种现代管理技术 ) 自动化技术 系统工程技术 内涵：打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到 企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制 造。 1.5 什么是 ERP ? ERP 的定义： 一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外 部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成 供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决 策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞 争优势的同义语。 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 ERP 管理系统 ERP 软件产品 ERP 管理思想 ERP 是以 ERP 管理思想为核心，以 ERP 软件为平台的现代企业 管理系统 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 • 先进的管理思想需要强有 ERP 管理思想 ---- 准时生产 JIT ---- 精益生产 LP ---- 柔性制造 FMS ---- 敏捷制造 AM ---- 集成制造 CIM ---- 业务流程再造 BPR ---- 供应链管理 SCM ---- 客户关系管理 CRM 力的手段予以支撑才能发挥 作用； • 只有手段到位，先进的管 理思想才能实现； • 手段到位后，看似不现实 的管理思想可能都会成为现 实 ERP 系统 ---- 先进管理理念 / 模式 + 先进软件系统 + 企业业务应用 1.5.1 ERP 管理思想 1 、准时生产 JIT 源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品 核心：无库存生产方式，或库存达到最小 目标：获取利润、降低成本、排除浪费 浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具 “ 看板” 2 、精益生产 LP 精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。 精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供 应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽 可能多的价值。 特点： （ 1 ）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和 创造性； （ 2 ）采用 JIT 组织生产； （ 3 ）简化组织结构，扁平化管理； （ 4 ）强化质量保证体系，实行 TQM （ 5 ）与用户保持密切联系，提供良好服务； （ 6 ）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意。 3 、柔性制造 FMS 批量生产时代被适应市场动态变化的生产替换 柔性制造带来高生产率、单件产品成本低的优势 特点： (1) 由数控设备 + 物料储运装置 + 计算机控制系统组成 ; (2) 属于自动化制造系统 ; (3) 实现了柔性生产流水作业，使多品种批量生产取得 了类似大量流水生产的效果。 4 、敏捷制造 AM 为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告 提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise ）或动态联盟为基 础的敏捷制造模式。 特点： (1) 敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求 ; (2) 敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地 集成技术、管理和人员 ; (3) 敏捷制造强调“竞争－合作 ( 协同 )” ，采用灵活多 变的 动态组织结构 5 、集成制造 CIM CIM 基本观点 ◆ 集成化观点：企业生产的各个环节 , 即从市场分析、 产品设计、加工制造、经营销售到售后服务的全部生产活 动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 ◆ 信息化观点：整个生产过程实质上是一个数据的采集、 传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据 的物质表现。 包括了产品全生命周期各类活动的集合 集成制造的关键：信息集成、业务过程集成、组织集成 6 、业务流程再造 BPR 对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性的 改善。 逻辑顺序：分工活动之间的关系（串行、并行…） 活动承担着 : 具体人员、组织、信息设备 内外环境的变化引起流程再造 内：劳动者的工作方式和工作手段变化所引起的 外：顾客需求的多样性与个性化及市场竞争引起的 7 、供应链 SCM 自动化技术和信息技术开发潜力变小，为了进一步挖 掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，从企业内部生产 过程转向产品全生命周期中的整个供应链。 6R ：正确产品、正确时间、正确数量、正确质量、正 确状态、正确地点 SCM 自动化的效益：节约交易成本、降低存货水平、 降低采购成本、减少循环周期、收入和利润增加 8 、客户关系管理 CRM 管理模式转向以客户为中心 目的 : 实现客户长期价值的最大化，企业关注的焦点 应从企业内部运作转移到客户关系上来。 CRM 体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分 析这四大业务领域。 CRM 应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数 据分析管理 课后作业： 讨论麦德龙超市的 ERP 系统 SAP/3 对于企 业的日常营运有哪些支撑作用？ 案例网址： http://www.ztou.com/a/c1/24265.html 麦德龙的中国行销策略
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企业信息化与 ERP-企业信息化是现代企业生存发展的必由之路
企业信息化与 ERP 潘家 轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化是现代企业生存发展的必由之路 ★ 进入知识经济时代企业所处的环境是一个信息化的 社会 ( 电子商务、网上银行、电子报关、网上纳税、远 程教育等等 ) 一个企业不实现信息化就无法实现对外交 流，就失去了自己的生存空间 ★ 迎接经济全球化 , 迎接加入 WTO 的挑战。 我国企 业将 面对世界一流的跨国公司的竞争 , 人家是全球采购 、全球制造、全球融资、全球争夺人才。你仍用传统管 理方式不采用现代信息技术 , 不提高管理水平 , 如何与 之竞争 ★ 从宏观角度 ,“ 以信息化带动工业化”我们要实现跳 跃式发展 , 不再走西方工业化的老路。并且应看到“企 清华大学经济管理学院 潘家轺 业信息化是城市信息化、区域信息化和国家信息化的重 企业信息化 ★ 企业信息化是指在企业业务流程和生产经营 活动重组和优化的基础上 , 利用计算机技术、网络 技术和数据库技术对企业进行集成化管理 , 实现企 业内部、外部信息共享和信息资源的有效利用 , 以 提高企业的经济效益和市场竞争能力。 ★ 企业信息化是一个过程 , 信息化的广度和深 度将随着科学技术的发展和生产经营活动实际需求 的发展而不断发展。企业信息化没有终点。 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的特征 1. 信息处理的计算机化 2. 信息传输的网络化 3. 信息资源管理的数据库化 4. 信息应用的普及化 5. 信息系统的覆盖面遍及整个企业和与企 业有往来的各单位 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的目的 • 企业信息化的目的是提高企业的竞争能 力 , 提高经济效益和保证持续发展 • 信息化本身不是目的，是实现目的的手 段 • 信息是现代企业最重要的资源之一。为 了充分发挥信息资源的作用，需要对企业的 信息资源进行整体规划和集成化管理，以实 现信息共享和信息资源的有效利用 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的主要内容 企业信息化主要涉及以下领域 : 1. 工程技术领域 一个现代企业在新产品的研究 、设计、开发和工艺设计方面 , 为了缩短研发周期 , 保 证设计一次成功 , 需采用现代信息技术和相应的管理方 式 , 如 CAX 、虚拟制造技术、网络技术、并行工程等 。 2. 生产运作领域 一个现代企业要求它的生产运 作系统 , 对于多变的市场需求具有快捷的响应能力和应 变能力。因此制造企业须广泛采用数控技术、计算机集 成技术 , 建立 FMC 、 FMS 、物流储运系统和 CIMS 系 统等。 清华大学经济管理学院 潘家轺 工程技术系统的信息化 1. 计算机辅助设计 ( CAD ) 利用计算机进行产品设 计和计算 , 编制设计说明书、使用维护手册等。 2. 计算机辅助工程分析 (CAE) 对设计的产品进行强 度分析、刚度分析、碰撞分析、热变形分析、动态特 性仿真、产品运行仿真等。 3. 计算机辅助工艺规程编制 (CAPP) 根据输入的 CA D 信息 , 编制生产用的工艺文件。 4. 计算机辅助制造 (CAM) 编制数控加工程序、自动 生成数控代码 , 并可进行加工过程仿真。 5. 计算机辅助测试 (CAT) 对虚拟产品进行检验和性 清华大学经济管理学院 潘家轺 能测试 , 并对结果进行分析。 工程技术系统信息化 ( 续 ) 1. 实施并行工程 在产品设计阶段 , 同时就开展工艺 设计、仿真制造、仿真运行、性能检测等 , 可以大大缩短 产品设计开发周期 , 提高设计质量。建立计算机网络系统 是其重要的技术支撑。 2. 发挥 CAX 技术的集成效益 通过 PDM ( 产品数据 管理 ) 使 CAX 各子系统运行在同一个集成平台上 , 解决 了各子系统在数据交换和信息共享上的困难。 3. 设计一次成功 产品设计一次成功靠的是信息技术 、并行工程、虚拟制造技术的应用。通过在计算机中建 立产品的数字模型 , 采用有限元法和虚拟制造技术对产品 进行各种分析、检测和试验 , 保证设计一次成功。 清华大学经济管理学院 潘家轺 生产运作系统信息化 1. 现代企业对生产运作系统的要求 : ① 符合人 - 机工程要求 ②高度柔性化 根据需 要可快速重构 ③高度集成化 生产运作系统各环节 要协调运行 , 并与工程技术系统和管理信息系统良好 集成 ④发展智能化 故障诊断和自修复功能 ; 当环 境变化 , 系统能自行调整运行参数 , 具自律功能 2. 现代生产运作系统必须广泛采用信息技术 : 对于制造企业 , 内部通常要采用①数控加工设备 (NC 、 MC 和 DNC 控制 ) ② 柔性制造单元 (FMC) ③ 现代物流储运系统 ④柔性制造系统 (FMS) 等 ; 对外 则通过动态联盟 , 充分利用社会资源 ,清华大学经济管理学院 广泛进行协作潘家轺 企业管理系统信息化 ★ 企业管理系统信息化 是要求借助信息技术 , 对企业生产经营诸要素进行合理配置和优化组合 , 达 到用最少的投入获得更多的产出的目的。 ★ 企业管理系统信息化不是现行手工管理系统的 计算机化 , 而是基于现代管理思想和先进管理模式的 基础上 , 在管理手段上广泛应用当代的信息技术。 ★ 企业管理系统信息化的重要标志 其管理系统 采用了 MRPⅡ/ERP 系统、 OA 系统、 JIT 系统、 C RM 系统、电子商务系统 (e-Business) 等 清华大学经济管理学院 潘家轺 实现企业信息化的必要条件 1. 必须建立必要的物质基础 如计算机、通 讯网络、功能完备的系统软件和应用软件 2. 具备良好的技术基础 如电子数据交换技术 (EDI) 、多媒体技术、条形码技术、安全保密技术 、虚拟现实技术等等 3. 建立完善的科学的管理基础 实施企业信息 化必须有一系列的管理制度作保证，只有严格按照 科学的业务流程运作，才能保证信息系统的正常运 行，才能保证系统提供的信息准确、完整和及时 清华大学经济管理学院 潘家轺 信息资源集成化管理 的基础是标准化 • 信息编码标准化 • 报表、单据的规范化和标准化 • 信息处理过程的规范化和标准化 • 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和 操作规程的规范化和标准化 • 科学的管理制度 明确的岗位职责和规范的 工作程序 , 合理的约束机制和激励机制 清华大学经济管理学院 潘家轺
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企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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企业资源计划 ERP 讲义 第三章 ERP 的计划管理
企业资源计划 ERP 讲义（2） 第三章 ERP 的计划管理 生产规划 (PP-Production Planning) 为了体现企业经营计划而制定的产品系列生产大纲，用 以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（ S&OP) ，属于宏观层次， 处于 ERP 计划体系的第 2 层。 生产计划大纲 ma) (PPS-Production Planning Sche 是生产规划的具体表现形式 生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂 2001 年生产规划 （ 1 ）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ （ 2 ）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？ （ 3 ）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差 别？ 生产计划大纲的作用 （ 1 ）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、 利润等目标转换为产品系列的产量 （ 2 ）制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保 持稳定生产 （ 3 ）针对 MTO 的生产计划大纲要控制拖欠量，针对 MTS 的生产计划大纲要控制库存量 （ 4 ）作为编制主生产计划的依据 生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为 1-3 年，计划 周期为 1 个月 生产规划大纲在 ERP 计划体系中的层次 企业战略规划 第1层 经营计划 销售计划 第2层 生产计划大纲 第 3 层 主生产计划（ MPS ） 决策层 生产计划大纲制定过程（流程） MTS （现货生产）生产计划大纲的编制 MTS 面向库存生产。 MTS 特点：生产成品，库存代售 编制 MTS 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量 和保持一定的库存量 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段； （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存 - 拖欠量； （ 3 ）计算 库存水平的变化 = 目标库存 - 期初库存 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测量 + 库存改变量（注：期末库存 增加，则多生产；期末库存减少，则少生产） （ 5 ）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上， 分配时通常要按均衡生产率原则 （ 6 ）计算 预计库存 = 上月库存量 + 本月产量 - 奔月销售量 MTS 环境下编制生产计划大纲例 例： 假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是 1 年， 按月划分时区。年末库存目标是 100 辆，当前实际库存是 500 辆， 拖欠订单数量是 300 辆。自行车的年预测销售量是 1200 辆。 （ 1 ）把预测总销售量分配到计划展望期上。 1200 辆分配到 1 年的 12 个月上，每月 100 辆。 （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存（ 500 ） - 拖欠量（ 300 ） =20 0 （ 3 ）计算 库存变化 = 目标库存（ 100 ） - 期初库存（ 200 ） =-100 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测总销售量（ 1200 ） + 库存变化量 （ -100 ） =1100 （ 5 ）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。 （ 90×10)+(100×2) 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18 11 12 全年 销售 预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 计划 大纲 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100 100 目标 库存 100 预计 库存 起初 库存 2 00 190 180 170 160 150 140 130 计算预计库存 1 月份预计库存 =200+90-100=190 2 月份预计库存 =190+90-100=180 3 月份预计库存 =180+90-100=170 ………. 120 110 100 100 练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为 500 元。完成全年录像机市场销售额的 10% ，据预测， 全部市场的年销售额为 4800 万元。要做到全年均衡销售。 企业当前库存为 1500 台，未完成订单为 100 台，期末所 需库存为 800 台。试编制该企业的生产计划大纲。 MTO （订货生产）生产计划大纲的编制 MTO 面向订单生产 MTO 的特点：先有订单后组织生产 编制 MTO 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求 量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （ 2 ）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相 应时段内 （ 3 ）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前拖 欠量 （ 4 ）计算 总生产需求 = 预测量 - 拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若 期末拖欠量减少，则多生产。 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期的各时段上。 分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满 足月拖欠（未完成订单）量 （ 6 ）计算 预计拖欠量 = 上月拖欠量 + 本月销售量 本月计划生产量 例：假设某工厂对自行车类产品作生产规划，计划展望期为 1 年，按月划分时段。期末未完成订单数为 300 辆，当前未完 成订单是 420 辆，年预测销售量是 1200 辆，据此编制生产 计划大纲 步骤： （ 1 ）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（ 1 200/12=100 ） （ 2 ）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实 际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交 货日期）：分配结果是： 1 月 2 月 90 辆， 3 月 70 辆， 4 月 60 辆， 5 月 50 辆， 6 月 7 月 30 辆 （ 3 ）计算拖欠改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前（期初 ) 拖 欠量 =300-420=-120 （ 4 ）计算总生产需求 = 预测销售量 - 拖欠改变量 =1200- （ 120 ） =1320 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期各时段 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 42 0 生产 计划 2 3 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 （ 6 ）计算预计未完成订单 = 上月拖欠量 + 本月销售 量 - 本月计划产量 1 月份预计拖欠 =420+100-110=520-110=410 2 月份预计拖欠 =410+100-110=510-110=400 3 月份预计拖欠 =400+100-110=500-110=390………. 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 420 生产 计划 预计 拖欠 量 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 410 2 3 400 390 380 370 360 350 340 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 330 期末 320 310 300 拖欠 300 MTO 生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市 场销售额的 10% ，全部市场的年销售额是 4800 万元。 每台激光切割机的价格是 500 元。假如，设定期初未 交货数量是 800 台，交货日期是： 1 月 150 台， 2 月 4 00 台， 3 月 200 台， 4 月 50 台，期末拖欠交货数量 1 400 台。试依据以上数据编制企业的计划生产大纲。 试比较 MTS 和 MTO 编制生产计划大纲步骤的异 同。 确定资源需求计划 RP 资源需求计划—— Resource Requirements Planning—R 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少 资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求 与资源供给之间的差距。这个过程也称为资源需求计划 在 RRP 中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心 的物力，人力，设备 具体编制过程： （ 1 ）审定资源需求清单； （ 2 ）计算资源需求； （ 3 ）协调可用资源与资源需求之间的差距 资源需求计划例 （ 1 ）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。 以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。请确 定资源需求。 产品系列 钢（吨） 工时（小 时） 收入（元 ) 利润（元） 二轮车 0.0052 0.87 200 50 三轮车 0.0095 0.96 280 40 四轮车 产品系列 0.0113 二轮车 1.54 三轮车 60 四轮车 45 1500 1000 计划产量 200 产品系列 计划产量 总工时需求 总钢材需求 二轮车 1500 1305 7.8 三轮车 1000 960 9.5 四轮车 200 308 2.26 合计 工时： 2573 小时；钢材： 19.66 吨 第二节 主生产计划 什么是主生产计划（ MPS ） 主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说 明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。 （ 1 ）生产什么（通产是具体产品）？ （ 2 ）生产多少？ （ 3 ）什么时间交货？ 计划展望期一般为 3-18 个月，计划周期一般为周或月 MPS 用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS 在 ERP 计划体系中的层次 企业经营计划 生产规划大纲 主生产计划 物料需求计划 编制主生产计划的原则 原则 1 ：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如： 用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如 电视机生产，则主生计划应选择项目电视机。 又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船 舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则 2 ：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有 特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分 解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和 制造的。 原则 3 ：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关 键 材料有重大影响的项目 原则 4 ：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表 企业生产的产品。 原则 5 ：适当余量原则。 原则 6 ：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按 主观意愿随意变动。 主生产计划制定流程 销售计划 主生产计划方案 粗能力需求清单 关键能力平衡 平衡 主生产计划确认 不平衡 编制 MPS 时用到的基本术语 （ 1 ）毛需求量。 在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划 仅考虑独立需求项目的毛需求量。 需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （ 2 ）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产 出的产品数量（订单量） （ 3 ）计划产出量。当需求不能满足时，为满足需求， 系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。 （ 4 ）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。 预计可用库存量 = 前期末可用库存量 + 本时段计划接 收量 + 本时段计划产出量 - 本时段毛需求量 （ 5 ）净需求量。 净需求量 = 本时段毛需求量 + 安全库存量 - 前时段末可 用库存量 - 本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （ 6 ）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及 产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （ 7 ）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量 的差。 可供销量 = 某时段的计划产出量（包括计划接收量） 该时段至下一个有产出量的时段之间各时段订单量的和 （ 8 ）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提 前期，它小于需求时区。 （ 9 ）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。 批量规则：计划下达产量所使用的规则。 静态批量规则——每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划，批 量周期可变 以下是固定批量例： 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 40 10 10 10 5 0 40 计划 产出 60 预计 库存 10 55 15 60 10 30 60 20 10 0 55 动态批量规则——允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量； 如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。 倍数批量规则例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需求 50 30 0 120 40 10 5 0 40 计划产量 60 60 预计库存 10 40 45 45 5 120 40 40 60 0 50 直接批量规则：需求多少就生产多少 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 45 45 60 70 60 55 50 75 计划 产量 45 45 60 70 60 55 50 75 固定周期批量规则：每次批量周期不变，批量可变 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 0 120 40 10 5 0 40 计划 产量 200 55 60 最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。 最小批量：下大产量小于规定最小批量时，取最小批量。 主生产计划计算流程 （ 1 ）确定毛需求 （ 2 ）计算第 1 时段的预计可用库存。 第 1 时段的预计可用库存 = 当前现有库存 - 已分配量 （ 3 ）计算预计可用库存 (PAB) 初值 PAB 初值 = 上期预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 （ 4 ）计算净需求量 0 ， PAB 初值≥安全库存 净需求量 安全库存 -PAB 初值， PAB 初值 安全库存 （ 5 ） 计算计划产出量。（按照既定的批量法计算） （ 6 ）计算预计可用库存。 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 （ 7 ）对下一个时段重复（ 3 ） - （ 6 ）步，直至结束 （ 8 ）计算计划投入量。（按照提前期的要求） （ 9 ）计算可供销售量。 可供销售量 = 某期间的计划产出量（包括计划接收量） - 该 期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为 160 台，安全库存为 20 台， 生产批量为 200 台，需求时界为 2 ，计划时界（预测）为 6 ， 则 MPS 计划表如下图。 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 PAB 初值 88 -12 96 16 136 24 56 64 16 104 24 56 净需 求 32 4 76 36 76 计划 产出 200 200 200 200 200 预计 库存 88 188 可供 销售 88 8 96 216 -40 136 24 144 40 64 184 -40 104 24 144 计算过程 当期可用库存 = 现有库存 160- 已分配量 0=160 时段 1 ： PAB 初值 = 上期末预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 =160+0-72=88 PAB 初值大于等于安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 =0+88=88 时段 2 ： PAB 初值 =88+0-100=-12 -1220 ，故净需求 = 安全库存 -PAB 初值 =20-(-12)=32 根据固定批量法 计划产出量 =200 预计可用库存 =200+ （ -12 ） =188 时段 3 ： PAB 初值 =188+0-92=96 PAB 初值 安区库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+96=96 时段 4 ： PAB 初值 =96+0-80=16 PAB 初值 安全库存 20 ，故净需求 =20-16=4 根据固定批量法，计划产出量 200 预计可用库存 =200+16=216 时段 5 ： PAB 初值 =216+0-80=136 PAB 初值 安全库存，故净需求 =0 预计可用库存 =0+136=136 时段 6 ： PAB 初值 =136+0-112=24 PAB 初值〉安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+24 时段 7 ： PAB 初值 =24+0-80=-56 PAB 初值 20 ，故净需求 =20- （ -56 ） =76 根据固定批量法，计划生产 200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时段 8 ： PAB 初值 =144+0-80=64 PAB 初值 20 ，净需求 =0 预计可用库存 =0+64 时段 9 ： PAB 初值 =64+0-80=-1620 （安全库存） 净需求 =20- （ -16 ） =36 计划产量 200 预计可用库存 =200+ （ -16 ） =184 时段 10 ： PAB 初值 =184+0-80=10420 ，净需求 =0 预计可用库存 =104 时段 11 ： PAB 初值 =104-80=2420 ，净需求 =0 预计可用库存 =24 时段 12 ： PAB 初值 =24-80=-5620 ，净需求 =20+ （ -56 ） =76 计划产量 =200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 计划 产出 可供 销售 88 200 200 200 200 8 -72 40 -40 时段 2 到时段 4 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 100+92 ） =8 时段 4 到时段 7 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 80+80+112)=-72 时段 7 到时段 9 之间的可销售量 =200- （ 80+80 ） =40 200 主生产计划的确认与维护 确认 （ 1 ）分析主生产计划。 （ 2 ）提交主生产计划和分析报告 （ 3 ）批准主生产计划，正式下达 维护 主生产计划是一个不断滚动更新的计划。 修改 （ 1 ）全重排法。完全重新制定。 （ 2 ）净改变法。只对订单中有变动的部分进行局部修改， 改动量小，运算时间快，可以随时进行 一般 ERP 软件都提供这两种方法 第三节 物料需求计划 物料需求计划所处的计划层次 ] 处于 ERP 计划层次的计划层，在 MPS 之后 , 由 MPS 驱动 什麽是物料需求计划 是对 MPS 的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网 络支持计划和时间进度计划。 物料需求计划的作用 (1) 要生产什麽？（含采购或制造）生产多少？（含采购或 制造）——这些数据从 MPS 获得 (2) 要用到什麽？（根据 BOM 表获得） (3) 已经有了什麽？ ( 根据物料的库存，即将到货或产出信息 获得） (4) 还缺什麽？（通过 MRP 计算结果获得） (5) 何时安排采购、制造，何时完成采购、制造〉（通过物料 需求计划计算获得） 物料需求计划的数据来源 (1) 主生产计划 (2) 独立需求 (3) 物料清单—— BOM (4) 库存信息 报表式 MRP 的编制（计算） 计算时所用到的数据： (1) 现有库存量。仓库中实际存放的可用库存量 (2) 计划接收量。 (3) 已分配量。已分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的 项目数量。 (4) 项目提前期。 (5) 安全库存量。 (6) 批量规则 低位码的概念 低位码是系统分配给物料清单 BOM 上的每个物品一个从 0 层至 N 层的数字码。一个物品只能有一个地位码。 当一个物品在处在多个产品的不同层次，或处在同一个产 品的不同层次时，则取处在最底层的层次号为它的低位码。 0 X A(1) C(2) B(2) D 1 2 低位码 Y C(1) E(2) F D MRP 计算步骤 (1) 从主生产计划推算物料毛需求 根据相关需求和物料的低位码推算计划期内全部的毛需求 例如：假定前例中的产品 X 在某个时段内的独立需求（毛需求） 是 10 ，则该时段内物料 A 的毛需求是 10 ， B 的需求是 20 ， C 的 需 求是 20 ， D 的需求是 10 。 (2) 计算当前可用库存量。 当前可用库存量 = 现有库存量 - 已分配量 (3) 计算预计可用库存初值 PAB 初值 PAB 初值 = 上期末可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 (4) 计算净需求量（与 MPS 中的相同） (5) 计算计划产量（当净需求不为零时，同 MPS ） (6) 计算预计可用库存（同 MPS ） (7) 对下一个时段重复 (3)-(6) 步 例：假定前面图中所示产品 X 、 Y 的 MPS 如下表 产品 提前期 1 2 X 1 7 Y 2 3 4 5 6 10 10 7 8 15 20 12 15 5 图中 X 、 Y 所需物料 A 、 C 的有关信息如下表 物料 提前期 现有量 A 2 15 B 2 40 已分配量 安全库存 低位码 1 5 10 2 根据产品 X 、 Y 的提前期推算出它们各个时段的计划投入量。 提前 期 物料 1 X 1 计划产出 计划投入 2 Y 2 7 7 计划产出 计划投入 3 10 4 5 10 6 7 15 8 12 10 15 12 10 20 15 5 20 15 5 5 6 7 8 根据上表推算物料 A 、 C 的毛需求如下表 低位码 物料 1 2 3 4 1 A 毛需求 7 10 15 2 C 毛需求 24 40 45 12 5 24 对物料 A 计算需求，已知：提前期 2 ，现有量 15 ，安全库存无， 采用直接批量法 当期 1 毛需求量 2 7 3 4 10 5 6 7 15 12 计划接收量 PAB 初值 15 8 8 -2 0 -15 -12 预计可用库存 15 8 8 0 0 0 0 净需求量 2 15 12 计划产出量 2 15 12 15 12 计划投入量 2 8 计算物料 C 的需求 已知：现有库存 40 ，已分配量 5 ，安全库存 10 ，提前期 2 。 计划接收量 50 ，采用固定批量法 当期 1 毛需求量 24 计划接收量 50 PAB 初值 2 3 4 40 5 6 7 45 5 24 35 11 61 21 21 -24 11 -13 预计可用库存 35 61 61 21 21 16 11 27 净需求 34 23 计划产出量 40 40 计划投入量 40 40 8 MRP 计划的编制练习题 （ 1 ）当独立需求和相关需求同时存在时，物料需求计划的计 算 物料 A 既是产品 X 的组件又是产品 Y 的组件，其 BOM 结构 如图所示，同时物料 A 作为配件又有独立需求。已知 MPS 计划 为：在第 6 ， 8 ， 11 个计划周期时产出的产品 X 分别为 25 ， 3 0 ， 15 件；在第 9 ， 11 ， 13 个计划周期时产出的产品 Y 分别 为 40 ， 15 ， 30 件；在第 1 ， 2 周期产出的 A 产品均为 15 件。 试计算产品 A 的包需求量。产品 X 的提前期为 4 ， Y 的提前期 为 6 ， A 的提前期为 0 ， B 的提前期为 3 ， C 的提前期为 3 。 X A(1) Y B(1) A(1) C(1) 已知某产品 W 的 BOM 结构如下图（ LT 极为提前期）， MRP 的有 关输入将表格 (a)-(c ) ，请编制项目 X ， Y ， A ， B ， C 的 MRP 计划。 W(LT=0) X(1)(LT=1) Y(1)(LT=1) A(1)(LT=1) C(2)(LT=1) B(2)(LT=1) 周期 A 1 2 C(2)(LT=1) 3 4 5 6 7 8 20 20 20 20 20 (a) 项目 W 的主生产计划清单 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 C 5 5 5 5 5 5 5 5 (b) 项目 C 的独立需求 项 目 计划接收量 1 2 3 X 5 6 7 8 40 Y 30 A 50 B C 4 50 35 ( c) 库存信息 现有 库存 已分 配量 固定 提前期 批量 45 10 1 40 45 20 1 30 50 10 1 50 65 5 1 50 95 15 1 35 第四节 能力需求计划 粗能力计划 (RCCP) (1) 主生产计划 MPS 通过粗能力计划进行校验 (2) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划。它的计划对象是关键工作中心 的工作能力 (3) 粗能力计划与约束理论 TOC 的思想是一致的，即关键 资源和瓶颈资源决定了企业的产能。 (4) 只有经过粗能力计划运算的主生产计划才是可靠的 粗能力计划例（参考） 某产品 A 对应的主生产计划 MPS ，工艺路线以及工时定额信息 和物料清单分别见表 (a)-( c) ，关键资源的额定能力见表 (d) 。试 编制其粗能力计划并进行分析。 A B(1) E(1) C(2) F(1) D(4) (a) 产品 A 的主生产计划 计划 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 生产 计划 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 (b) 产品 A 的工艺路线及工时定额 ( 单件总时间 = 单件加工 + 单件准备 ) 项目 工序号 关键工作中心 单件 加工 生产 平均 准备 批量 单件 准备 A 10 30 0.09h 0.40h 20 0.0200 0.1100h B 10 25 0.06h 0.28h 40 0.0070 0.0670h C 10 15 0.14h 1.60h 80 0.0200 0.1600h 20 20 0.07h 1.10h 80 0.0138 0.0838h 10 10 0.11h 0.85h 100 0.0085 0.1188h 20 15 0.26h 0.96h 100 0.0096 0.2396h 10 10 0.11h 0.85h 80 0.0106 0.1206h E F 单件总时间 (c ) 关键资源的额定能力 关键工作中心 30 25 20 15 10 额定能力（小时 / 周 期） 3.0 2.0 5.5 14.0 5.5 根据以上信息，分别计算单件产品 A 对各工作中心的能力需求。 例如：对于工作中心 15 ，生产单件产品 A 需要 2 件 C 和 1 件 E ，项目 C 的工序 10 和项目 E 的工序 20 使用关键工作中心 15 加工，因此， 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的加工能力需求是： 2×0.14+1 ×0.26=0.54( 定额工时 / 件 ) 同理： 对工作中心 10 的加工能力需求是： 0.11+0.11=0.22 对工作中心 20 的加工能力需求是： 0.07 ×2=0.14 对工作中心 25 的加工能力需求是： 0.06 对工作中心 30 的加工能力需求是： 0.09 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的生产准备时间需求是： 2×0.0200+0.0096=0.0496 对工作中心 10 的生产准备时间需求是： 0.0085+0.0106=0.0191 对工作中心 20 的生产准备时间需求是： 0.0138 ×2=0.0276 对工作中心 25 的生产准备时间需求是： 0.0070 对工作中心 30 的生产准备时间需求是： 0.0200 以下是单件产品 A 对各工作中心的能力需求汇总表 工作中心 单件加工时间 单件生产准备时间 单件总时间 10 15 20 25 30 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 合计 1.05 0.1233 1.1733 根据主生产计划计算的产品 A 的粗能力需求计划： 对工作中心 30 计算每个时段的所需的总工时： 第 1 时段： 25×0.11=2.75 第 2 时段： 25 ×0.11=2.75 第 3 时段： 20 ×0.11=2.20 第 4 ， 5 ， 6 时段均为 2.20 第 7 时段： 30 ×0.11=3.3 第 8 ， 9 时段都是 3.3 第 10 时段： 25 ×0.11=2.75 此后对工作中心 25,20,15,10 在计划周期内各时段总工时的需求 计算方法与上面对工作中心 30 的计算一样。 最后把粗能力需求计划的计算结果与各关键资源的额定能力 比较计算关键资源的能力负荷，这里不再列出。 能力需求计划（ CRP ） 什麽是能力需求计划？ 依据 MRP ，对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行 精确计算，得出资源负荷情况，做好生产能力和生产负荷之 间的平衡工作 能力——一定条件下（人力、设备、面积、资金）单位时间 内企业能持续保持的最大产出。 能力需求计划的对象——工作中心 能力需求计划解决如下问题 （ 1 ）各物料经过哪些工作中心加工？ （ 2 ）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （ 3 ）工作中心各个时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划的作用 帮助企业在分析主生产计划和物料需求计划后产生出一个切 实可行的能力执行计划。及早发现瓶颈所在。提供能力保证 无限能力需求计划 不考虑能力的限制，对各工作中心的能力和负荷进行计算， 产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷 能力时称为超负荷。 超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工 作中心、进行外协加工的措施。 有限能力需求计划 指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先 级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已 满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。 粗能力需求计划与能力需求计划的区别 项目 区别 粗能力需求计划 RCCP 能力需求计划 CRP 计划阶段 MPS 编制阶段 MRP 编制阶段 能力计算对象 MPS 物料所涉及的关键 工作中心 MRP 物料所涉及的所有工 作中心 符合计算对象 最终产品和独立需求物 料 相关需求物料 提前期 以计划周期为最小单位 物料的开始与完工时间， 精确到天或小时 编制能力需求计划的步骤 （ 1 ）收集数据 任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产 日历 （ 2 ）计算负荷 （ 3 ）分析负荷 （ 4 ）能力 / 负荷调整 能力需求计划两要素：能力、负荷 三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷 （ 5 ）确认能力需求计划
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上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训
上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训 毕马威管理咨询 文件日期 : 2022年12月21日 星期三 二○○二年七月八日 培训内容及时间安排 业务流程重组概念 20 分钟 流程绘制方法及技巧 20 分钟 流程绘制练习 40 分钟 流程改进原则 10 分钟 流程改进练习 20 分钟 提问和回答 10 分钟 培训目标 培训目标 明确流程 重组的原理 学会绘制 流程图的 方法 掌握流程改进的原则 流程重组概念 – 从功能到流程的观念 – 流程重组的收益和成功因素 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相 关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一 的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 . 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实 现的流程进行无缝整合 , 企业将因此获得核心 的竞争优势 什么是业务流程重组？ 业务流程重组 业务流程重组 (BPR) 是一种改进 , 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 , 使流程的增值内容最大化 , 非增值内容最小化 ( 包括降低营运成本 , 控制 营运风险 , 提高营运效率三方面 ), 从而获得绩效的改进 部门内部逐步 改进与完善 公司业务流程 重组 战略重组 什么是业务流程重组？ 平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点 提升客户 服务水平 降低成本 竞争优势 质量改善 从功能到流程的转化观点 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念 第一阶段 第二阶段 第三阶段 采购申请到付款 电 力 工 程 建 设 采 购 功能驱动运营 设 备 维 护 电 力 工 程 建 设 采 购 设 备 维 护 流程得以承认，但功能处于主导 传统的管理注重职能层级机制 资产管理 客 户 电力项目管理 关键流程驱动运营 流程概念打破职能层级体制的界限 , 直达客户 业务流程重组的警号 以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号” : 供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用 流程重组的成功结果 减少不增加 价值的活动 压缩时间 客户联盟 设定有弹 性的目标 一次做好 授予相 应权限 在流程开始时 就保证质量 持续的改善循环 有效降低成本， 领先的技术 流程图绘制的方法及技巧 – 流程图绘制目标及基本知识讲解 – 流程图的绘制 – 流程图交付要求 流程绘制目标 理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机 什么是流程图？ 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动， 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 流程 输出 流程图绘制－ 管理要素的划分 营 运 流 程 采购管理 发电管理 输电管理 人力资源管理 信息系统管理 管 理 支 持 流 程 预算管理 财务管理 投资管理 技术、电能质量管理 固定资产管理 行政事务管理 检修计划管理 配电管理 营销管理 画流程图需了解的信息 下列为绘制流程图所需考虑的要素信息： 行为 责任 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 输出 每一行为的关键交付成果 顾客 每一行为输出的接受者 （内部和外部） 输入 每一行为的主要输入来源 时间和成本 每一行为所需的时 间 / 成本 流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 文件/表格： 该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示 输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。 系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机 系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。 流程图绘制标识 数据信息 : 该标识用于指示输入流程的数据和信息。 流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。 流程图绘制标识 决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处 需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否 ”的情况，下方联接“是”的情况。 方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右 代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识 存档 : 该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始 / 结束 : 该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识 流程图连接标识： 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转 到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接 标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（ A-Z) ，然 后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的 英文大写字母。 状况表是 否被批准 ? 否 A A 是 继续“是”情况下的流程 对状况表 作修改 流程图绘制标识 在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是 / 否，则有人作出决定。用决定框来表 示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之 前通常有人工活动标识。 验证统计 数据的有效性 否 是否有效？ 是 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 流程 / 任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误 / 问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误 / 问题 / 例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程图绘制的技巧 建议步骤 : 从一个高层次的流程开始 , 如有必要 , 到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束 ( 保持重点 ) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间 : 如果陷入困境 , 休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性 流程绘制应注意的要点总结 需要 按实际情况绘制流程 不能 按照自己的想象绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 不能 把流程图局限在自己的部门 需要 与流程牵涉的人员交流 不能 闭门造车，在真空中工作 需要 在开始前确认流程的起点和结束 不能 在确认流程范围前绘制流程 需要 高层次的流程图 不能 陷入太多的细节 业务流程图交付要求 流程图的格式 宋体 标题采用 14 号字体、加粗、中间对齐 部门采用 10 号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用 6 － 8 号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 标题 宋体 14 号 加粗 中间对齐 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传 递给办公 室 将单据传 递给办公 室 将单据传递给 办公室 部门 宋体 10 号 加粗 下划线 中间对齐 连线尽量避免交 叉、有时可以适 当合并以 合并以求简单 明了 不同的 不同的选项在 选项在连 线上标明， 与框 上标明，与 内的字体同样 要 字体同样要 求 业务流程图交付要求 起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） 为每一个任务框标明人员的职务 / 负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 量化目前的关键绩效考评指标 现状流程图样张 样 张 中转仓调货流程 调入 分 公 司/ 中转 仓 营销本 部 开始 在本区域中转仓不能 满足分公司要货需求, 同时总部也缺货时,物 流专员向本部提出调 货申请(一式三联) (1) 调货 申请 本部营销管理科根据营销 策略和物流成本考虑，在 两个小时内形成调货方案 ，转交第三方物流操作 (2) 如果方案与营销管 理科的要求有出入 须征得营销管理科 同意，最后方案填 入调货申请， （4） 调货申请 中转仓或经销商仓管员按 预先收到的通知核对司机 送来单据,检查和点收货 物 （19） 第三方物流计划员 根据调货申请打印 内部采购订单和内 部销售订单 （5） 内部 采购订单 货物 状态与单据的记 录一致 调出 分公 司 物流管理专员收到第三方物流 的传真,通知仓库备货,保证调 出的货物外包装良好,适合销售 。并与车队司机沟通协调 （10） 发运员按调货申请、内 部采购订单和内部销售 订单与运输车队业务员 联系,互相沟通运输能力 和配送需要后制定运输 计划 （6） 仓管员以调货申请的承运人证明 栏目内容，核实运输车队司机的 身份 （11） 运输计划 发运员根据调货申请和销 售订单等单据用电话通知 运输公司安排车队,同时 填制调货申请上的承运人 证明栏目车队在调货申请 上相应栏目盖章 （7） 内部 销售订单 发运员把调货申 请复印件交给运 输车队 （8） 调货申请 内部销售 订单 仓管员按调货申请发货并安排装车 ,司机监督物品包装状态与〈调货 申请〉的描述一致。双方有争议时 先由物流专员协调，最终由本部营 销管理科裁定。并记入〈调货申请 〉 （12） 车队司机开手工产品送 货单(一式六联:分存根 ,商业单位,结算,回单, 车队,分公司联)并在《 调货申请》产品包装状 态栏详细填写实际状况 （13） 产品送货单 信息系统 销售模块 是 收货，中转仓仓管员收 取单据,在手工帐作记 录并把入库,出库资料 通知物流专员 （21） 物流管理专员把库存资 料输入分公司K3系统仓 储模块并将最后结果填 入调货申请表附产品送 货单交物流部用于考核, 索赔对帐 （22） 向备调出分公司物流专 员确认货物适合调出， 如果货物包装不良，须 获调入分公司的书面确 认后形成调货方案 （3） 调货方案 物流专员根据所收到的单 据,安排对经销商的发运 计划或入中转仓,并在货 物到达前办妥相关手续并 通知车队和收货单位 （18） 否 收货单位和司机在产品 送货单和调货申请相应 栏目会签不一致情况后 收货 （20） 第 三 方物 流 信息系统 仓储模块 物流管理科收到分公 司的通知并把库存资 料输入总公司K3系统 的仓储模块,将调货 申请财务联转财务部 门 （23） 结束 发运员把调货申请传 真给调出和调入分公 司物流专员 （9） 物流专员或仓管员会 签产品送货单和《调 货申请》,物流专员 留仓库联和分公司联 （14） 司机完成提货并开 车到指定分公司 （15） 信息系统 仓储模块 调货申请 物流管理专 员在分公司 的信息系统 仓储模块输 入库存数据 （16） 信息系统 仓储模块 物流管理专 员在发货后 24小时内把 产品送货单 附在调货申 请上传真调 入地物流专 员和第三方 物流发运员 （17） 流程绘制练习 思考与讨论： 流程图绘制中包含哪六条重要信息？ 举例说明时间 / 成本要素的主要用途？ 过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？ 您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？ 您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？ 实例练习 - 物资采购计划申请与审核 1. 2. 3. 4. 供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核 供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在 1 天内作出批复 如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见 所长审批需要半天 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所长签字后，交供电公司对口职能部门在 3 天内从技术角度对采购计划进行审核 如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在 3 天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在 1 周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在 1 周内审核办公室平衡汇总过的采购计划 电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购 流程改进原则 在流程绘制过程中 , 我们不仅应该理解现有的流程 , 更要识别流程改进的机会 , 建议的步骤如下 : 1. 找出流程本身存在的问题 2. 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 3. 制定速效方案解决当务之急 流程改进（续） 流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括： 缺少关键步骤 重复劳动 ( 一个流程内或是跨部门 ) 不必要的文书工作 不完全或冗余的审查过程 不必要的延误 与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰 流程改进 （续） 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 理解现有系统的限制 ( 比如 : 数据格式不兼容 , 硬件容量限制 , 关键系 统间缺乏集成 ) 确认应用新技术的潜在收益 ( 比如 : 提高作业自动化程度 , 增加信息 的共享程度等 .) 流程改进（续） 此外 , 可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案 速效方案主要针对企业需要立即处理的问题 , 旨在加强风险防范 、增加盈利能力或降低成本 速效方案的特点是低投入、见效快 流程改进练习 流程改进练习（参考建议 ) 1. 减少不必要的审核 • 2. 加强部门协作与沟通 • 3. 4. • 缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范 • 建立授权机制，确保在总经理出差期间， 提高审核有效性 明确各审核点的重点，如 • 供电所 - 技术角度 • 供电公司 - 技术，资金分配，中小物资协调分配 • 电力公司 - 总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认 减少纸张工作 • 6. 在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合 缩短审核时间 • 5. 供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除 将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等 信息技术机会（与 ERP 系统接轨） • 实现完全的在线申请和审批过程 • 实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策 • 建立共享的供应商档案系统，支持决策 问题与回答 思考与讨论： 您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？
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长沙新泓信地产营销策划中心制度汇编
长沙新泓信房地产开发有限公司 营销策划中心制度汇编 目 录 营销策划控制程序...................................................................................................................3 第一章 营销策划控制目的和职责....................................................................................................3 第二章 项目前期营销策划控制........................................................................................................3 第三章 项目导入期的营销策划控制.................................................................................................6 第四章 销售中心开放期营销策划控制...........................................................................................10 第五章 项目开盘期营销策划控制..................................................................................................11 第六章 营销策划实施期的控制......................................................................................................14 营销策划品质控制规程........................................................................................................18 第一章 营销策划品质控制的目的和职责........................................................................................18 第二章 营销策划品质控制的流程..................................................................................................18 专项策划活动管理规程........................................................................................................23 第一章 专项策划活动管理的目的和职责.......................................................................................23 第二章 专项策划活动管理的流程.................................................................................................23 营销标识系统管理规程........................................................................................................25 第一章 营销标识系统管理的目的和职责…………………………………………………………… 25 第二章 营销标识系统管理的工作规程……………………………………………………………… 25 销售价格管理规程................................................................................................................28 第一章 销售价格管理的目的和职责..............................................................................................28 第二章 销售价格管理的流程........................................................................................................28 协议、合同管理规程............................................................................................................31 第一章 协议、合同管理规程........................................................................................................31 第二章 协议、合同管理流程........................................................................................................31 催款工作规程.........................................................................................................................35 第一章 催款工作的目的和职责.....................................................................................................35 第二章 催款工作的流程...............................................................................................................35 房产品交付工作规程............................................................................................................38 第一章 房产品交付工作的职责.....................................................................................................38 第二章 房产品交付工作的流程.....................................................................................................38 客户投诉处理工作规程........................................................................................................43 第一章 客户投诉处理工作的职责.................................................................................................43 第二章 客户抽诉处理工作的流程.................................................................................................43 客户触点信息告知制度........................................................................................................54 第一章 客户触点信息告知制度……………………………………………………………………… 54 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式………………………………………………… 54 客户满意监测工作规程… ………………………………………………………………………… 57 第一章 客户满意度监测的目的和职责……………………………………………………………… 57 第二章 客户满意监测的流程………………………………………………………………………… 57 附录：维修整改标准及时限要求 营销策划控制程序 第一章 营销策划控制目的和职责 第一条 营销策划控制目的 明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格控制，以确保营销策划工作顺利完成， 同时树立公司良好形象，提升品牌知名度。 第二条 营销策划控制职责 一、公司总经理是本项目营销策划工作的第一责任人。 二、公司营销策划中心负责开展项目营销策划工作，制定相关策划文件并组织实施。 第二章 项目前期营销策划控制 第一条 部门组建及人员招聘 一、营销策划中心应至少在项目开盘前 12 个月，编写《营销策划中心部门组建方案》，根据 公司、项目实际情况，拟定部门整体编制、岗位设置、人员数量等，经公司分管领导、负 责人审核后，报集团审批。 二、营销策划中心应至少在项目开盘前 6 个月，与行政管理中心共同完成各岗位的人员招聘。 其中销售人员应至少在项目销售展示中心启用前 2 个月全部招聘到位。 附则：未按时完成人员招聘的，扣罚行政管理中心总监 100 元/人。 第二条 市场调查 一、公司营销策划中心应适时组织营销策划人员进行当地房地产市场调查，为项目的产品策 划、营销策划提供依据。 二、市场调查前应制订《市场调查计划》，并报营销策划中心总监审批。 《市场调查计划》应包 括以下主要内容： （一）市场调查目的 （二）市场调查内容、范围和方式 （三）市场调查时间 （四）市场调查人员安排 （五）拟订市场调查表 三、市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》。报告应 包含以下内容： （一）调查目的 （二）调查内容 （三）调查结果 （四）调查结论、建议和对策 四、《市场调查报告》要求 （一）报告内容客观、真实、准确，重点突出； （二）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料； （三）报告中的重要数据应注明数据来源或出处； （四）报告中所附《市场调查表》内容应详实、完整。 五、《市场调查报告》经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导与公司总经理审阅。营销 策划中心负责备案。 附则：未按时完成《市场调查报告》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元 /次。 第三条 产品策划 一、对已确定投资开发的项目，由营销策划中心根据《项目可行性研究报告》组织公司总工室 工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、财务管理中心等各相关职能部门编制《产品 策划书》，具体编写方法参照《产品策划书标准格式》执行。 二、 《产品策划书》经公司内容评审、公司分管领导、公司总经理审核确认后，由公司召集集团 公司董事长（或其授权人）、集团与公司各相关职能部门、设计公司、物管公司等部门和 单位参加评审。 三、评审《产品策划书》内容是否满足以下要求： （一）项目分析和市场定位是否准确； （二）产品的规划、建筑和景观设计要求是否合理； （三）经济估算是否准确。 四、评审会议结束后，营销策划中心须将《产品策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 五、 《产品策划书》的编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《产品策划书》。必要 时，《产品策划书》可重复评审、修订。 六、修订后的《产品策划书》经公司分管领导、公司总经理审核后，须报集团公司董事长（或 其授权人）审定。 七、 《产品策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 附则：未按时完成《产品策划书》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第四条 项目开发建设计划 一、公司总经理（或其授权人）根据《产品策划书》的要求组织相关人员编制《项目开发建设 计划》。 二、《项目开发建设计划》应包括以下基本内容： （一）明确从项目方案设计至项目工程建设竣工、交付过程中每一阶段的工作内容及时间进 度安排和要求； （二）明确各阶段权证办理的进度安排和有关要求； （三）明确各项工作任务的责任部门(或责任人)。 三、公司总经理（或其授权人）负责组织公司各相关部门、集团公司相关部门、设计公司、物 管公司、顾问咨询公司或广告策划服务公司等相关部门和单位召开评审会议，会议由公司 总经理（或其授权人）主持，主要研讨确定《项目开发建设计划》的各项内容。根据评审 会议意见修订并编制形成的《项目开发建设计划》，并报集团（或其授权人）审定。 四、《项目开发建设计划》一经确定后，必须贯彻落实。若因特殊原因需进行修改的，由相关 责任部门提出申请，报集团公司审批。公司根据审批意见，就具体的变更事项发文至相关 部门。 附则：未按时完成《项目开发建设计划》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第三章 项目导入期的营销策划控制 第一条 营销策划整体工作计划、市场环境调查报告及建议 一、项目开始销售前，营销策划中心应组织制订《营销策划整体工作计划》，经公司分管领导 审核后，报公司总经理审阅。 二、在《营销策划整体工作计划》批准后，营销策划中心应及时组织对当地房地产市场营销策 划特点、广告消费者接受习惯、主流媒体、广告代理方式和代理费用等市场环境进行调查 收集、整理、分析调查信息，编制《营销策划市场环境调查报告及建议》，对本项目广告 策划服务、销售模式的选择提出意见。 三、《营销策划市场环境调查报告及建议》经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 四、 《营销策划市场环境调查报告及建议》中所含的当地房地产广告投放主要媒体报价表（含 可能享受的优惠情况）及各供方资料与报价情况，如在今后过程中发生变更，营销策划 中心须及时更新、备案。 附则：未按时完成《营销策划整体工作计划》、 《营销策划市场环境调查报告及建议》的，扣罚 营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第二条 确定广告策划服务公司 一、营销策划中心应根据批准的《营销策划整体工作计划》和《营销策划市场环境调查报告及 建议》，适时选择和确定项目广告策划服务公司和项目销售模式。 二、广告策划服务公司须通过市场公开招投标的方式确定，招投标之前营销策划中心应按照 《营销类供方资源管理》的要求进行供方的合作资格评价，在此基础上开展招标工作。决 标报告经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、选定项目广告策划服务公司后，营销策划中心负责拟制《项目营销策划服务合约》。合约 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 四、 《项目营销策划服务合约》签署后，营销策划中心应督促广告策划服务公司在 3 个工作日 内成立项目工作案组，明确人员名单（原则上负责人或主创人员应合约中予以明确）、工作 沟通机制等事宜，实施各项具体工作。 附则：未按时完成广告策划服务公司和确定项目销售模式的，扣罚营销策划中心总监 100 元 /次，策划经理 200 元/次。 第三条 营销策划书 一、营销策划中心应按照年度工作计划的要求，结合项目实际进度，根据市场调查情况，组 织策划人员、广告策划服务公司编制《营销策划书》。 二、 《营销策划书》主要包括市场调查分析、营销工作具体安排、营销策略分析和广告推广计划 广告费用等，详见《营销策划书标准模板》。 三、 《营销策划书》经公司营销策划中心内部评审确认后，由营销策划中心组织广告策划服务 公司和公司、集团相关部门和单位进行综合评审。评审要素主要包括： （一）市场调查是否充分，结论是否合理； （二）入市时机和营销定位、营销姿态是否准确； （三）价格策略、整体营销策略是否准确可行； （四）广告诉求、创意表达、媒介选择是否准确可行； （五）品牌导入、广告推广计划（含费用预算）是否合理可行。 四、评审《营销策划书》内容是否满足以下要求： 1、入市时机与姿态选择是否准确； 2、定价策略、原则与调价构想是否合理； 3、广告策略、计划和宣传构想等是否可行。 五、评审会议结束后，营销策划中心须将《营销策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 六、 《营销策划书》编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《营销策划书》。修订后 的《营销策划书》经公司负责审核后，报集团审批。 七、 《营销策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 八、公司营销策划中心应根据项目的具体情况，细化每年的工作，编制《年度营销推广方案》 报公司分管领导、公司总经理审核，集团审定。 九、定稿后的《营销策划书》和《年度营销推广方案》，若内容发生重大变更，需报公司分管领 导、公司总经理审阅。 附则：未按时完成《营销策划书》、 《年度营销推广方案》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/ 次，策划经理 200 元/次。 第四条 销售展示中心及样板房的选址、装修和布置 一、营销策划中应在项目总体规划阶段，开展销售展示中心的选址工作。非主城区（远郊） 项目，原则上应在市中心设置市区销售展示中心，且至少应在项目开盘前 6 个月正式启 用。现场销售展示中心应至少在项目开盘前 1 个月正式启用。 二、若销售展示中心场地需另行购买或租赁，应单独编制《销售展示中心选址方案（含费用 预算），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开展样板房的选址工作，且至少应在项目开盘前 1 个月正式启用。 四、营销策划中心应在销售展示中心正式购买或租赁后 7 个工作日内，根据营销推广、品牌 形象展示的要求，编制《销售展示中心装修方案》，从区域划分、销售流线、功能实现、装 修风格、档次等方面提出装修需求，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 五、营销策划中心应在样板房选址确定后 7 个工作日内，根据销售服务、品牌展示的要求， 编制《样板房装修方案》，从样板房户型、装修与陈设风格、档次等方面提出装修需求 （对精装修项目，按既定设计成果实施装修即可，无需另提装修需求），经公司分管领 导、公司总经理审核后，报集团审批。 六、总工室、工程管理中心应在《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》审批后 7 个工 作日内，根据《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》编制正式的装修设计任务 书，向设计单位明确设计要求。 七、营销策划中心应全程参与销售展示中心、样板房的硬装方案设计、硬装扩初设计、软饰方 案设计、软装采购清单等各阶段设计成果的评审，经公司分管领导、公司总经理审核后、 报集团审批。 八、总工室负责销售展示中心、样板房的设计管理工作，工程管理中心负责销售展示中心、样 板房的装修施工管理工作。 九、销售展示中心、样板房装修竣工后，由营销策划中心负责组织效果评审，经公司分管领 导、公司总经理确认后，工程管理中心根据评审意见组织整改。 十、销售展示中心经评审认可后 7 个工作日内，根据营销推广、销售服务的需要，编制《销售 中心布置方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。销售展示中心的布 置分为室内布置和室外布置： （一）销售展示中心的室内布置基本要素 1、销售展板的委托设计、制作及安装到位； 2、楼盘模型的委托设计、制作及安装到位； 3、销售区域标识牌制作安装到位； 4、洽谈桌椅、沙发等家具、家电购置到位。 （二）项目销售展示中心的室外布置包括但不限于 1、户外广告牌的委托设计、制作和安装； 2、户外道旗的委托设计、制作和安装； 3、工地围墙 VI 的制作落实； 4、景观设计：如条件允许，可考虑在销售展示中心现场周边空间进行一些景观设计，以增 加项目的品质感和档次感。景观工程由公司工程管理中心负责实施，营销策划中心协助。 其中，销售展板、模型、标识牌、广告牌等销售道具的制作安装方案和审批流程按《营销策划 品质控制规程》有关规定执行。 附则：未按时完成销售展示中心及样板房的选址、装修和布置的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次，各相关部门经理 200 元/次。 第五条 确定项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》 一、项目开工前，公司营销策划中心应根据项目特点，组织策划人员、广告策划服务公司制 订《项目命名（组团命名）方案》。 二、项目案名确定后，由公司行政管理中心发文予以明确，同时报当地地名办批准。 三、项目案名确定后，督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画 面备选方案，然后根据批准的项目主广告语、项目 LOGO、项目推广主画面，委托广告 策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 四、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、 公司总经理审核后，报集团审批。具体管理要求参见《营销标识系统管理规程》。 五、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》审定后，由公司行 政管理中心发文予以明确和组织实施。 附则：未按时完成项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》的，扣罚营 销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第四章 销售中心开放期营销策划控制 第一条《销售必读》及销售说辞拟定 一、营销策划中心应至少在销售展示中心启用前 1 个月，负责组织总工室、工程管理中心、成 本控制中心、项目开发中心等相关部门人员共同编写《销售必读》，共同讨论、评审、修改 后，报分管领导审核，公司总经理审批。《销售必读》各部门编写内容及要求详见《销售 必读》标准文本。 二、《销售必读》确认后 10 个工作日内，营销策划中心应根据已具备的销售条件与销售的不 同场合，依次编写《电话接听说辞》、 《模型解说说辞》、 《工地看房介绍说辞》、 《样板房讲 解说辞》以及《客户疑难问题应答》等，并定期对《销售必读》及各类销售说辞进行不断完 善及更新。 附则：未按时完成《销售必读》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次；未按时完成销售说辞的 扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 200 元/次。 第二条 业务培训、学习 一、营销策划中心应在部门人员招聘完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销 售业务、销售礼仪、销售规程、销售制度、相关法律法规及各竞争楼盘情况组织集中培训。 其中销售人员必须考核合格后，方能参与转正申请。 二、营销策划中心应在《销售必读》与销售说辞编写完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心 全体员工对销售必读与销售说辞进行集中培训、学习，其中销售人员必须考核合格后方能 上岗接待客户。 附则：未按时完成组织部门业务培训、学习的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 200 元/次。 第三条 销售物料准备 营销策划中心应至少在销售展示中心启用前完成楼书、户型册/单页、DM、手提袋、名片 等宣传印刷品等各类营销策划成品（物料）的设计、制作。具体要求详见《营销策划品质控制 规程》。 附则：未按时完成销售物料准备的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/ 次。 第五章 项目开盘期营销策划控制 项目开盘前，营销策划中心应根据评定的《营销策划书》及项目工程进度，组织实施开 盘前营销策划各项准备工作。 第一条 预测绘数据取得 项目开盘前三个月，营销策划中心应督促项目开发中心开始办理项目预售房源的测绘工 作，并于项目开盘 1 个月前，取得测绘单位核定的《房屋预测绘报告》（须经财务管理中心、 成本控制中心复核）。 附则：未按时取得开盘房源《房屋预测绘报告》的，扣罚项目开发中心总监 50 元/栋·天。 第二条 意向客户梳理 项目开盘前二个月，营销策划中心应在前期意向客户梳理的基础上、再次对意向客户进 行集中梳理与回访，明确了解客户的意向程度、意向户型及意向价格等，并提交意向客户梳 理分析报告，经项目分管领导审核后，报公司总经理审阅。 对意向客户按重点关系客户和普通客户进行分类。重点关系户按重要程度（由集团总裁 或公司总经理）划分一级、二级、三级；普通客户按意向程度由高到低划分为 A 类、B 类、C 类。 附则：未按时完成意向客户梳理的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/ 次。 第三条 内部认购（或 VIP 卡发放） 项目开盘前二个月，营销策划中心应根据意向客户梳理情况开始组织项目内部认购（或 VIP 卡发放），明确重点关系客户与普通客户数量与内部认购优惠政策，初步完成内部认购 客户（尤其是重点关系客户）的房源锁定。 附则：未按时组织内部认购（或 VIP 卡发放）的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售 经理 300 元/次。 第四条 项目定价建议 在项目开盘前二个月，营销策划中心应组织进行关于项目销售定价的市场调查分析，组 织总工室、财务管理中心、成本控制中心等部门编制《项目成本预算分析报告》，为项目销售 定价提供依据。营销策划中心根据市场调查分析、成本构成以及意向客户梳理情况，拟定《项 目定价建议报告》，具体内容及要求按《销售价格管理规程》相关规定执行。 附则：未按时完成《项目定价建议报告》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次，各相关部门经 理 300 元/次。 第五条 前期物业服务公司招投标 项目开盘前二个月，营销策划中心协同行政管理中心共同做好项目前期物业服务公司的 招投标工作，并邀请工程管理中心、项目开发中心、财务管理中心和公司法律顾问对物管公 司的物管方案、《管理规约》、《前期物业服务协议》进行评审、报批。 附则：未按时组织前期物业服务公司招投标工作的，扣罚营销策划中心、行政管理中心总监 各 100 元。 第六条 按揭银行（含公积金）与按揭政策确定 项目开盘前二个月，营销策划中心协同财务管理中心共同确定按揭银行单位及数量（分 区域或标段选择多家银行），按揭政策、操作流程等事宜，并制作银行、公积金借款抵押合 同、各类表单（含房地局表单）填写范本等。 附则：未按时确定按揭银行、按揭政策的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各 100 元。 第七条 协议合同审定、培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管 理中心、物业公司、法律顾问等相关部门评审项目销售协议、合同（包括但不限于《预售须知》 《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房买卖合同》、交付标准、合同附图等），具体遵 照《销售合同评审控制程序》执行。 其中，《商品房买卖合同》经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，营销策划中 心在 5 个工作日内委托制作或报网上销售系统备案。同时组织部门全体员工对上述重要销售 文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成协议合同审定、培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/次。 第八条 销售资料开盘复评及培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应对销售控制表、户型图册、购房须知、销售人员手册 销售统一说辞等进行内部评审。其中购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等销售资料，须 经公司相关部门会签、分管领导审核，报公司总经理审定后实施。 审定后 5 个工作日内，营销策划中心应组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行 集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成销售资料开盘复评及培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 300 元/次。 第九条 开盘策划与组织 项目开盘前一个月，营销策划中心组织策划人员、广告策划服务公司拟定《项目开盘方 案》，明确开盘场地选择、开盘流程设置、选房签约方式、开盘优惠、人员配置、物料配置、应急 方案、嘉宾邀请等内容，并组织总工室、工程管理中心、行政管理中心、财务管理中心、物业公 司、广告策划服务公司等相关部门和单位进行评审，经公司分管领导、公司总经理审核后， 报集团审批（开盘方案应在开盘前 10 日通过最终审批）。 其间，营销策划中心应安排专人需密切关注市场动态及竞争楼盘价格、房源去化情况， 出现重大情况时，应及时向公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。 附则：未按时完成开盘销策划与组织的，各扣罚相关中心总监 300 元/次。 第十条 项目公示文件制作 项目开盘前 15 天，营销策划中心应完成销售展示中心公示文件的准备与制作，需公示 的文件包括： （一）五证：《国有土地使用证》、 《建设用地规划许证》、 《建筑工程规划许可证》、 《建筑工程 施工许可证》、《商品房预售许可证》。 （二）协议、合同范本：《商品房预售协议》范本、 《商品房买卖合同》及补充协议范本、 《车位/ 库房购置协议》范本、 《银行/公积金按揭合同》范本、 《前期物业服务协议》、 《临时管理 规约》等。 （三）流程、须知类：《认购流程》、《认购须知》、《银行按揭须知》等。 附则：未按时完成项目公示文件制作的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第六章 营销策划实施期的控制 第一条 项目网站开通和维护 规划方案批准后一个月内，公司营销策划中心应开通项目网站，项目网站的开通和日常 维护管理规定参见《网站开通维护管理规程》。 第二条 广告宣传策划 公司营销策划中心负责根据工作计划安排，结合项目开发实际情况、市场状况和产品销 售需要编制《年度广告宣传计划》和《月度广告宣传计划》，并按计划发布广告。具体管理参见 《营销策划品质控制规程》。 第三条 专项营销策划活动 公司营销策划中心根据《营销策划书》的安排，组织各种专项策划活动，包括参加房交 （展）会、组织产品推介会等，活动方案经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 第四条 园区标识系统 交房前三个月，根据《项目 VI 管理手册》，公司营销策划中心负责委托广告方进行园区 标识系统的设计，经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，委托制作和安装。 第五条 交房文件编制 交房前三个月，公司营销策划中心应根据集团公司及政府相关规定，编写项目交房文件 （包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件应组织公司营销策划中心、总工室、工程管 理中心、成本控制中心、行政管理中心、财务管理中心及物业公司等部门、单位评审，会签后 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第六条 营销策划的总结和调整 公司营销策划中心应根据销售的不同阶段和不同态势，对项目开盘期、持续销售期、销 售尾盘期的销售状态、市场客户反应、销售宣传推广等情况进行收集和整理，分析上阶段销 售策划工作中存在的问题，确定改进方案，提出下阶段营销策划工作思路及具体计划。 公司营销策划中心应在项目开盘销售一个月以内，组织编制《项目开盘总结》，报公司 分管领导、公司总经理和集团审阅。 公司应根据销售态势、市场营销环境的变化，每季度编制《阶段性营销推广工作计划》； 在项目即将交付时，编制《项目尾盘促销计划》。 《阶段性营销推广工作计划》和《项目尾盘促 销计划》应报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 对于分期开发项目的营销策划工作，每期开盘前均应按照新开盘项目的策划控制流程执 行，做好分期开盘后工作总结及下阶段计划管理。 第七条 营销策划费用管理 公司营销策划中心应根据策划工作的安排，进行费用预算，编制《年度营销费用方案》 及《季度营销费用方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。费用方案也可 体现在其它营销策划类文件中，但必须按流程实施报审。 计划内的营销策划费用支付，单笔 5 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 5 万元以上的，报集团审批。 计划外的营销策划费用支付，单笔 3 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 3 万元以上的，报集团审批。 第八条 营销策划文件管理 公司营销策划中心应安排专人对文件资料进行管理，对重要的文件资料进行存档，包括 《营销策划书》、 《年度营销推广方案》、 《阶段性营销推广工作计划》、 《专项营销策划活动方 案》、《专项策划活动总结报告》等文件及审批记录。 公司各类营销策划费用开支均应与各合作方签订合同，并保存备查。 项目统一对外介绍的文字、数据、图片等如有调整更新，公司应做好旧版回收工作，并 及时将最新信息通报公司各中心、部门及相关单位。 公司营销策划人员应在项目开工前，物色专业的摄影师及摄（录）像单位，对项目推进 过程中的重大节点进行摄影、摄像，并保存相关作品。 项目各类营销策划工作成果（包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各 类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像等资料）须以实样或光盘形式保存，其中报 刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于 5 份。 附：《营销类供方资源管理》 一、供方考察评价 （一）公司营销策划中心对广告策划供方、营销代理供方、标识设计与制作供方、模型设计与 制作供方进行统一管理。 （二）公司营销策划中心寻找供方时，应通过现场考察的方式对其进行资格评价，形成《供 方评价表》，并随附考察报告及相关证明材料，亦可直接将考察情况填入《供方评价 表》。 （三）对广告策划、营销代理供方管理考察评价的要素包括： 1、合法地位及相应资质（营业执照、资质证书等）； 2、项目团队素质（经验丰富的专业人员和管理人员等）； 3、项目团队能力（推广能力、客户资源等）； 4、以往业绩、社会信誉及主要优势（关注类似项目的业务经历）； 5、公司的管理状况（规范性、先进性）。 （四）对模型制作供方的考察评价，应由总工室等相关部门共同参与，主要从制作能力、效 果等方面进行考量。 （五）《供方评价表》经营销策划中心负责人审核后，应报公司分管领导、公司总经理审批， 经审核合格的供方，方具有合作资格。已与集团/其它公司合作且无不良评价的营销类供 方，无需再次评价。 二、供方选用 （一）公司应通过招标的方式选定具体的广告策划或营销代理公司。参与投标的供方，应具 有合作资格；对尚不具备合作资格的供方，可通过招标过程中的资格预审环节进行资格 评价。 （二）公司对标识设计与制作供方、模型设计与制作供方的选用，应报公司分管领导、公司 总经理审核，由集团审批。 营销策划品质控制规程 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 第一条 品质控制的目的 明确广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作工作流程和要求，控制营 销策划工作成品的质量，为项目销售提供有力支持。 第二条 品质控制的职责 公司营销策划中心负责组织广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作和 发布工作，并对营销策划工作成品质量进行核验。 第二章 营销策划品质控制的流程 第一条 软文、广告的发布 一、宣传软文及平面广告的发布流程 （一）营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，按时组织宣传软文 的撰写和平面广告的设计。具体根据营销策划中心月度工作计划考虑。 （二）宣传软文及平面广告的设计方案，报营销策划中心总监审批定稿，定稿后填写《广告 刊登审批表》（含费用预算）或广告认刊书，经公司分管领导、公司总经理审批后予以刊 登。 （三）策划人员应在宣传软文、平面广告刊登后 3 个工作日内将刊登的实样 5 份、设计制作 稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中 移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 二、户外广告的发布流程 （一） 营销策划中心应综合考虑楼盘销售目标、广告宣传费用等情况，提出户外广告选址方 案，经营销策划中心审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （二）户外广告的设计方案，经营销策划中心总监确认后联系制作。 （三）户外广告牌发布前，公司营销策划中心还需督促制作公司严格按照设计稿打（小）样， 样品经营销策划中心总监确认后才可发布。 （四）策划人员应户外广告发布后 3 个工作日内将户外广告实景照片、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 三、电视、电台、网络广告的发布流程 （一）营销策划中心确定广告主题和诉求，通过《广告设计委托书》委托电视台、电台、网络 广告制作公司进行广告的策划、创意和制作。 （二） 电视、电台、网络广告的设计样片，经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 （三）电视、电台、网络广告样片定稿后，由公司营销策划中心填写《广告刊登审批表》（含 费用预算），经公司分管领导、公司总经理审批后予以播出。 四、营销策划中心对广告设计方案、广告样片进行内部审查时，应主要关注： （一）广告设计是否符合委托要求； （二）广告诉求表达是否明确，文案语句是否优美、精练、流畅； （三）广告构图是否优美、匀称； （四）广告画面内容及效果，是否能突出产品价格和项目卖点，全方位引导客户； （五）项目介绍内容、数据是否准备； （六）企业名称、集团及项目 LOGO、销售电话、销售地址是否准确； （七）宣传内容和文字表述是否与现行法律法规有冲突； 五、策划人员应广告电视、电台、网络广告发布后 3 个工作日内将广告播出带、电子视音频文 件或制作稿移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 六、营销策划中心根据广告设计方案、广告样片和设计效果图对广告刊登实样、播放实样以及 广告牌搭建实际效果进行核验，对广告发布效果进行评估。 第二条 印刷品设计和制作流程 一、印刷品范围包括楼书、户型册/单页、折页、夹报、海报、会员/VIP 卡（含入会须知、会员章 程等）、水杯、手提袋、档案袋、公司/项目刊物及购房须知、预售协议、 《前期物业服务协 议》、《管理规约》、《质量说明书》、产品说明书等。 二、营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，通过《广告设计委托 书》委托广告策划服务公司进行宣传印刷品的设计。 三、营销策划中心对宣传印刷品的设计过程进行质量监控，监控要点参照上条四、的要求。 四、营销策划中心负责校审楼书等宣传印刷品的设计样稿，设计样搞报营销策划中心总监审 批。 五、营销策划中心填写《宣传品/制作品制作审批表》，经公司分管领导、公司总经理确认后方 可施行制作。 六、新版宣传印刷品启用时，现场销售接待人员应对印刷数量和质量进行验收，填写《宣传 品资料入库清单》，同时将作废、失效的宣传印刷品全部回收，填写《作废宣传资料回 收清单》。回收的旧版宣传印刷品须进行作废标识，除留样存档外，按有关规定销毁。 七、策划人员应印刷品制作完成后 3 个工作日内将印刷品实样 5 份、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行 政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第三条 模型制作 一、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开始选择模型制作公司，撰写模型制作公司考察 报告，经营销策划中心总监确审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 二、营销策划中心应从营销推广的需求出发，根据项目规划特点及实际情况，对模型制作提 出具体要求。 三、营销策划中心负责组织项目设计师、总工室等相关部门人员对模型制作过程进行效果把 控，分放样做底盘、完成单体建筑、完成景观制作三个时间节点进行确认。 四、模型设计评审要素主要有： （一）是否如实展现规划特点； （二）是否体现建筑特色及色彩； （三）是否生动体现景观设计特点； （四）楼盘展示信息是否正确； （五）制作材质是否符合要求、工艺是否精细； （六）费用情况。 五、模型制作的最终效果，由营销策划中心组织总工室等相关部门进行评审、验收，并在在 销售展示中心启用时，完成项目模型的制作、安装。 附则：营销策划中心未按时完成项目模型制作、安装的，扣罚营销策划中心总监、策划经理 各 100 元。 六、策划人员应在模型安装完成后 3 个工作日内将模型实景照片（模型全景，规划全景、建筑 细部等，不少于 5 张）移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日 集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第四条 风险提示 各类印刷品、报纸与杂志广告、影视、3D 宣传片、模型等对外资料须视不同情况加注明风 险提示，风险提示参考内容如下： 一、预售证号： 二、标准地名: 三、本资料（或广告）相关内容、图片为项目示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准 的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。 四、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍， 旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。 五、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》 为准。 六、本资料 年 月 日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告 可不上此条） 专项策划活动管理规程 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 第一条 专项策划活动管理的目的 明确专项策划活动的工作流程和要求，做好活动策划工作，为项目销售和提升品牌知名 度提供支持。 第二条 专项策划活动管理的职责 公司营销策划中心负责编制专项策划活动方案并组织实施；进行专项策划活动总结并提 交公司。 第二章 专项策划活动管理的流程 第一条 房交会 一、公司营销策划中心收到房交会邀请函后，应根据项目工程、销售情况及房交会影响情况， 拟定《房交会参展请示报告》，报告应包括展会情况、参展主题、预计展位面积和费用等 内容，经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 二、公司营销策划中心进行展位（抽签）确认工作，选择合格的展位设计和制作单位，制订 《房交会展示方案》。 《房交会展示方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审 批。 三、根据《房交会展示方案》，公司营销策划中心组织展板设计，展板的设计和制作管理参见 《营销策划品质控制规程》。 四、公司营销策划中心组织布展公司、广告策划服务公司进行展位的现场布展工作，召开 “参展期间工作分工及协调会”并形成会议纪要，协调安排现场问题，以确保在组委会 要求时间内完成布置工作并达到预期布展效果。参展期间工作分工及协调会议内容应包括 （一）展位情况介绍：包括展位区域位置、展板内容、储存空间、参展时间等； （二）确认资料发放数量和控制； （三）确认销售人员统一说辞以及回应记者采访姿态； （四）确认参展期间各项工作分工，包括参展、市场调查和投诉处理等； （五）指定参展期间总负责人，处理相应突发事件； （六）确认参展期间需注意事项。 五、公司营销策划中心组织对参展营销人员进行统一培训，包括“礼仪培训”和“产品培 训”。房交会期间的销售管理工作按《销售管理控制程序》和《案场管理手册》的有关要求 执行。 六、房交会期间，公司营销策划中心应做好市场调查工作，对各参展楼盘、特别是可比楼盘 或竞争楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。 七、房交会结束后，公司营销策划中心组织布展公司或广告策划服务公司进行展位的撤展工 作，撤展时应在最大程度上考虑对各种物料的回收利用。 八、房交会结束后 20 天内，公司营销策划中心应完成《房交会参展情况总结》和《房交会市场 调查报告》，经营销策划中心总监确认后，报公司备案。 第二条 客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动 一、举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销活动前，公司营销策划部应组织编制 《专项策划活动方案》，明确活动的目的、活动人员、设施配置、场地布置和离场方案、预 期效果、预计费用等，活动中所用物料应尽量考虑回收和再次利用。 二、《专项策划活动方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、 《专项策划活动方案》获批准后，由公司营销策划中心选择合适的供方组织开展活动，并 于活动结合后编写《专项策划活动总结报告》，经营销策划中心总监确认，报公司备案。 第三条 各类与营销有关的评奖、赞助活动 一、公司在组织参加与营销有关的评奖、赞助活动前，应拟写《活动请示报告》，明确参与活 动的意义和经费预算。 二、《活动请示报告》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 营销标识系统管理规程 第一章 营销标识系统管理的目的和职责 第一条 营销标识系统管理的目的 明确项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面及《项目 VI 管理手册》的管理要求，树立良 好的公司形象，提升品牌知名度。 第二条 营销标识系统管理的职责 公司营销策划中心负责组织编制《项目命名（组团命名）方案》、项目 LOGO、主广告语、 推广主画面备选方案以及《项目 VI 管理手册》。 第二章 营销标识系统管理的工作规程 第一条 确定项目案名 公司营销策划中心应在开工前编制《项目命名（组团命名）方案》。 一、《项目命名（组团命名）方案》应体现以下特性内容： （一）品牌的整体性、连贯性和扩张性：原则上要求新开发楼盘案名必须加品牌前缀，如 “新泓信·宁乡项目”； （二）项目类型：别墅、公寓、商用物业等； （三）楼盘定位的档次（品味）； （四）地方文化的协调性，地方方言的差异性； （五）新颖性、识别性、主题性； （六）美好的寓意和谐音。 二、项目案名的命名技巧主要有： （一）以动物、花卉名称命名； （二）根据人名、地名命名； （三）以具有感情色彩的吉祥词或褒义词命名； （四）以组合的词语命名； （五）以外文音译命名； （六）以社会流行语汇命名； 《项目命名（组团命名）方案》经公司分管领导、公司总经理审核，报集团审批后，由公司发 文予以明确，同时报当地地名办批准。 第二条 确定项目 LOGO、主广告语、推广主画面 一、项目案名确定后，公司营销策划中心应督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画面备选方案。 二、项目 LOGO、主广告语、推广主画面经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 第三条 编制《项目 VI 管理手册》 公司营销策划中心根据集团对项目 LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，委托广 告策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 《项目 VI 管理手册》应包括以下内容要素： （一）项目 LOGO 基本要素 1、名称 2、标志 3、标准色 4、标准字体 （二）延展及运用部分 1、工地环境包装视觉： 建筑物主体 工地围墙 工地广告牌 主路网及参观路线 环境绿化 2、营销展示中心包装设计 室内外展示设计 功能分区提示 大门横眉与形象墙设计 台面与展板设计 销售人员服装设计提示 销售用品系列设计 销售展示中心与示范单位导视牌、说明牌设计 车体包装设计 3、园区标识系统包装设计 4、公司及物业管理系统包装设计 办公功能导视系统设计 物业管理导视系统设计 《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 销售价格管理规程 第一章 销售价格管理的目的和职责 第一条 销售价格管理的目的 为确保房屋销售价格合理、受控，特制订本规程。 第二条 销售价格管理的职责 一、公司营销策划中心负责组织市场调查，提出房屋定价或价格调整建议，编制相关定价和 价格调整文件。 二、公司总经理负责对相关定价文件的内部确认，并批准发布售价文件。 第二章 销售价格管理的流程 第一条 价格方案的制定 一、新项目开盘销售前二个月前，营销策划中心应组织详尽的市场调查，主要内容应包括： （一）区域房地产市场概况； （二）竞争楼盘价格策略（起价、均价、层差价、朝向差价、折扣价、内部认购价、正式发售价 及各个时期的付款方式和其他优惠措施，以及价格调整、销控方式、策略等）； （三）同类楼盘二手房市场挂牌成交情况； （四）意向客户跟踪分析。 二、财务管理中心、成本控制中心在定价前应做好本项目楼盘的成本预算分析工作，编制《项 目成本预算分析报告》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》。 《项目 定价建议报告》的主要内容应包括： （一）区域经济发展概况； （二）区域房地产市场概况； （三）市场重点楼盘及竞争楼盘介绍，重点突出其价格策略及销售情况分析（价格策略中应 具体分析起价、均价、价格系数、折扣价、内部认购价、成交价及各个时期的付款方式和其 它优惠措施，同时了解价格调整、销控方式、价格策略等；销售情况分析应具体分析各时 期不同物业类型、不同位置、不同户型、不同楼层、不同价格房源的销售去化情况）； （四）同类楼盘二手房市场挂牌价、成交价及成交情况； （五）意向客户跟踪分析，重点突出意向客户的房源需求与推售房源的对比关系； （六）项目优劣势分析及推售房源情况介绍； （七）策略性定价目标； （八）定价建议及说明（含：成本评估；根据项目实际情况和营销策略要求，选定定价方法； 根据选定的定价方法，确定项目的基准价格；根据各单元房屋的不同位置、楼层、朝 向等，在基准价格的基础上进行调整；根据市场价格调整，确定销售价格；价格调整、 销控方式及策略建议等内容）； （九）经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。 第二条 价格方案的评审、审核和审批 一、营销策划中心负责组织相关人员对《项目定价建议报告》进行评审，并根据评审意见进行 修订。评审时应着重关注： （一）市场调查分析、定价策略是否准确； （二）定价方式、定价建议是否科学、合理、可行； （三）价格调整、销控方式及策略是否科学、合理、可行。 二、项目每次开盘的《项目定价建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第三条 价格方案的调整 一、项目开盘销售后，公司营销策划中心应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销 售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《价格调整建议报告》。 二、《价格调整建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实 施报审。 第四条 价格文件的管理 一、房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，公司须以公文形式下发价格文件。 二、营销策划中心必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向 客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经公司分管领导、公司总经理审批后投入使用。 三、营销策划中心应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要保留 一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作 销毁处理。 四、行政管理中心、财务管理中心存档一份。 第五条 购房优惠管理 一、项目开盘销售前，营销策划中心应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客 （含关系客户）的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。 《购房优惠审批方案》 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批后生效，行政管理中心、财务管理中 心存档一份。 二、公司销售案场必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》， 并按相应的权限办理优惠审批手续。 三、《购房优惠审批单》应与购房合同、业主资料表等共同保存以备查阅。 四、若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整，营销策划中心应及时提出调整建议，经原 审批人批准后执行。 协议、合同管理规程 第一章 协议、合同管理规程 第一条 协议、合同管理目的 通过对销售类合同的控制，确保销售类合同的内容合法、合理、公平、明确而完整，且公 司有能力满足合同所明确的要求。 第二条 协议、合同管理职责 公司营销策划中心负责拟制销售类标准合同文本，协调物业管理单位拟定《管理规约》 和《前期物业服务协议》。 公司营销策划部负责合同签订前后客户信息的沟通和传递。 第二章 协议、合同管理流程 第一条 标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》的评审 一、项目开盘销售前，由营销策划中心负责拟制《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房 买卖合同》等标准协议、合同文本草案，并组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财 务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门进行初评（已聘用法律顾问的公司，应邀 请法律顾问参加或请其书面审核）后，报公司分管领导、公司总经理审核、集团审批。 二、营销策划中心负责组织物业管理公司拟定《管理规约》、 《前期物业服务协议》草案，召集 物管公司等相关单位和部门进行初评（已聘用法律顾问的委托方，应邀请法律顾问参加 或请其书面审核）后，经物业公司负责人审批后，报公司行政管理中心备案。 三、销售类标准合同的拟制，主要编制依据为： （一）国家及地方的合同范文文本； （二）国家及地方的法律法规要求； （三）集团公司其它项目的标准合同或标准条款要求； （四）本项目的实际情况和特点。 四、销售类标准合同内部评审的内容为： （一）对客户的承诺已明确并已形成文件，如楼盘名称、位置、楼房结构、房型、楼号、房号、 平面图（合同附图）、面积、价格、交付期限、装饰设备标准、付款方式，特殊的工程设 计质量要求及面积差异等违约处置的条款； （二）合同条款完备可行，双方的权利与义务明确； （三）合同内容合法有效，用语规范严密； （四）公司有能力满足合同内容和要求； （五）公司与客户合法权益得到保障。 五、标准协议、合同文本及《管理规约》、 《前期物业服务协议》审批后，以公司（物管公司）公 文的形式下发启用。 六、销售人员除填写楼盘名称、位置、楼号、房号、面积、价格等必要信息以外，不得对协议条 款作任何更改。 第二条 销售房源保留控制 一、公司应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，视网上销售系统的控制要求，可对顾客 购买意向强的房屋由公司营销策划中心填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。 （一）公司营销策划人员自身有 2 天的保留权（集中开盘销售期除外）； （二）2 天以上、7 天以下的房屋保留，报销售经理审批； （三）7 天及以上、14 天以下的保留申请，报营销策划中心总监（总监）审批； （四）14 天及以上、21 天以下的保留申请，报公司分管领导人审批（若无营销分管领导， 报公司总经理审批）； （五）21 天及以上的保留申请，报公司总经理审批。 二、对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可继续保留。在保留期限内，需撤消保 留的，由营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，经销售经理或营销总监审批后 办理相应的撤保手续。 三、根据销售策略和形势，需对房屋进行销售保留或对销控房进行销售时，公司营销策划中 心提出房屋保留方案或撤保建议，报营销策划中心总监审批后执行。 四、实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘 集中销售期，公司营销策划人员的保留权应暂时取消。 第三条 协议合同签署控制 一、公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由财务管理中心收取购房定金。 二、 《商品房预售协议》签订后 7 天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》；公寓项目 开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应为 3 天以内（开盘优惠政策应以此为 前提）。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由公司营销策划人员填写《延期签 约审批单》，报相应权限领导审批。 （一）7 天之内的延期签约申请，报公司营销策划中心总监审批； （二）7 天及以上，14 天以下的延期签约申请，报公司分管领导审批（无营销分管领导的， 报公司总经理审批）； （三）14 天及以上的延期签约申请报公司总经理审批。 （四）超过 3 个月的延期签约申请，报集团审批。 三、若客户在《商品房预售协议》约定的签约时间内，未到指定地点签订《商品房买卖合同》， 公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签 3 天后，客户仍未签约的，公司 营销策划人员须寄发《签约通知书》。 四、若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作 终止协议处理，由公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。寄发前，应将《终 止协议通知书》复印件及邮寄或快递回执保留，并在寄发当日移交至行政管理中心存档。 五、《商品房买卖合同》及补充协议经客户签字后，公司营销策划中心（销售经理、内务经理 或指定授权人）应先对业主资料进行审核，在《业主资料表》上予以书面确认，再移交 公司财务管理中心进行审核备案。有价格优惠的，《购房优惠审批单》等相关资料应一并 报公司财务管理中心备案。 第四条 合同变更 一、客户提出合同变更时，营销策划人员应要求客户出具书面变更要求，说明变更内容和理 由，并承诺承担因变更产生的义务。 二、营销策划人员应根据客户要求填写《合同评审表》，报总工室、工程管理中心、成本控制中 心等相关部门评审，公司总经理审批同意后下发到相关部门实施。评审应着重于： （一）客户的要求是否可以做到； （二）是否符合国家、行业的法律、法规的要求； （三）对客户的承诺能否明确； （四）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。 三、合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，营销策划中心应与客户签订《自费更改设计 的补充协议》。 四、因公司原因需对已签订合同进行更改的，公司营销策划中心应及时书面通知客户，在征 求客户意见后，办理合同变更或签署补充协议。 五、对客户提出的换房要求，营销策划人员须填写《换房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 六、对审批同意的换房申请，须向客户收回《商品房预售协议》、票据等资料，财务管理中心 凭收回的协议、票据等资料对房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》后，由营销策 划人员办理合同签订等相关手续。 七、如在换房的同时不能一次性收回《商品房预售协议》、票据等资料的，须与客户签订《换房 协议》以作为过渡。 第五条 合同解除 根据合同规定的终止条件，项目销售的实际和客户的要求，进行合同解除。 对客户提出的退房要求，营销策划人员应填写《退房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 审批同意的退房申请，营销策划人员须与客户签订《退房协议》（对已婚客户及有其它 共有人的应由夫妻双方及其它共有人共同签字确认），并由财务管理中心对该房屋进行款项 核算，填写《退房款项核算单》，由营销策划人员办理相关手续。 催款工作规程 第一章 催款工作的目的和职责 第一条 催款工作的目的 明确催款工作中保证销售房款的及时回笼。 第二条 催款工作的职责 一、财务管理中
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十全十美的HR总监
十全十美的 HR 总监 人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。人力资源工作的 优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源总监肩负着为公司实现战 略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。十全十美的人力资源总监， 应该做好下列十项工作 一、人力资源战略规划 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和 工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现 状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领 先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。 跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目 标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略， 以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。新建公司的中小企业适合选 用差异性战略，除行业内优秀的名品牌企业以外，大多数企业适合 采用跟随性战略，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果。人 力资源总监要依据公司的人力资源战略，设计出实用、扁平、简单的 组织架构，编写清晰明确的岗位职责、职务权限和激励机制。 二、招聘与配置： 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源总监要依据 所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提 供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合 理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动 ， 但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换 岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘 渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校 园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以 岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才 选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确 保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评 和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试， 半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重 资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制 度。 三、培训与发展 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有 成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源总监要 建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标， 全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、 职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均 脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培 训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。 在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分 为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作 MBA 培训、 参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员 工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职 员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、 技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉 并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。 人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求 等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工 与企业共同发展。 四、绩效与激励 绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能 够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。不管是直接创 造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投 资，否则就是成本或者是浪费。激励机制是人力资源管理的加油站。 通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则， 干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考 核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须通过 卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效 提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原 则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源 部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合， 结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评 价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向， 注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的 激励。 五、薪酬福利 薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对 内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性 的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基 础，以市场为导向，以绩效为依据。公司将以岗位为核心，建立岗位 评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准， 在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能 力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平 的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的 公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，公司 会逐步完善集体福利和个性福利。集团福利如食宿、交通、有薪假期 等；个性福利如给予学习机会，住房贷款、疾病补助等。人力资源部 在现有福利的基础上，将逐步完善下列五项员工福利：温馨家庭 （如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰 问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等。人力 资源总监应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资 的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的 增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强 做大，提高企业的盈利能力。 六、员工关系 建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关 系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通 过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和 谐的劳资关系。创建员工以企业为家的归属感。建立畅通无阻、无界 限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心 力。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工 所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关 系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、 个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友，成为员工生 活上的朋友、工作上的帮手，真正为员工排忧解难。通过员工关系管 理，让每一位员工都能工作开心、生活愉快，享受健康快乐的丰盛人 生。 七、企业文化 企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。不管有没有写出来， 任何一个企业都有其自己的文化。企业文化是一个企业员工的行为准 则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做 事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面 的基本要求等。企业文化通过一定的载体展现出来，如规章制度、标 语口号、丰富多彩的文体活动等。通过思想变为制度、通过制度变为 程序、通过程序变为行动、通过行动变成习惯，通过习惯变成文化。 优秀的公司都有特色鲜明的企业文化。如每天开早会、每周写总结与 计划、每月集体升旗仪式、每季度绩效考核奖惩兑现、每年初召开誓 师大会、每年底召开总结表彰大会等。 八、HR 信息化推进 信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源 共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资 源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧 密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。主要包括网上发布招聘 信息、网上填写和投递简历、在线进行人才测评、可通过视频系统进 行面试和录用。人力资源管理绝大多数工作都是可以在网上完成的。 员工随时可查询到自己的相关信息，如工资条、培训记录、休假记录 等，也可即时修改变化的信息，如联系电话、学历、婚姻状况、通讯 地址等。管理者可通过 HR 系统即时查询下属的有关人事情况，如周 工作总结与计划、绩效计划与考核结果、员工各类信息及相关统计等。 将人力资源管理工作通过 HR 系统与网站、邮箱、手机联系在一起， 就是人力资源信息化的高级阶段，如收到邮件就有短信提醒、生日可 收到公司定制的祝福短信，工资到帐会收到短信提醒、社会保险会有 短信对帐等。员工也可通过登录 HR 系统，了解到公司发布的各类信 息，如会议通过、奖惩公告、文件制度等。更重要的是通过 HR 信息化 来促进人力资源管理工作的简便高效，实现即时查询各类信息的查 询功能；实现邮件、短信、BBS、QQ 等沟通功能；实现网上绩效管理、 网上培训、网上审核文件、网上报销等办公信息化功能。 九、优化工作环境 工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场 所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、 地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形 式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用 支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。 人力资源总监应尽力改善员工的工作和生活环境，让员工工作的开 心、生活的舒心。改善员工工作生活环境的工作包括：如硬件方面有 办公室、宿舍、食堂装修改选，宿舍装 200 卡电话、安装电视，创建花 园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等， 软件方面有建立企业网站、开通企业邮箱、召开员工座谈会、建立员 工接待日制度、设立员工进步信箱、组织员工体检、购买 HR 系统、开 通宽带上网和无线上网等。 十、员工满意度 员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工 满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改 变。人力资源部以满意度调查结果为导向，逐步改善人力资源管理工 作，逐项提高员工满意度。通过对有关人力资源管理方面的若干问题 的调查，能全面反映了员工在人力资源管理方面的需求，为人力资 源的管理工作提供了依据。只有通过提高员工满意度来加强人力资源 管理，才是真正的以人为本。美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就 是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度。员工的 满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有 问题的解决都是从解决人的问题开始的。万科董事长王石说，善待客 户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满 意度。 优秀的人力资源总监，应推动企业坚持“以人为本”的核心价 值观为导向，以雇主品牌吸引人，以创造机会培养人，以激励机制 用好人，以事业发展留住人。坚持员工与企业共同成长，逐步提高员 工的满意度，打造最佳雇主品牌，把人力资源建设成企业的核心竞 争能力，保障企业高速稳健发展。
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企业管理执行力
企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除 了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实 施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有 20％归功于企业的 策划，而 80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反 映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体 表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后 的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另 一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任 推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说： 首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体 现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效 的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加 大了工程项目建设的风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而 形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼 速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。 第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社 会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致 和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持， 运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。 二、企业管理执行力不足的原因 1、制度推行环节方面 在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层 干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产 生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。 2、执行效果检查环节上 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担 监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关 联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。 3、制度更新和完善环节方面 制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也 影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。 此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业 内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至 下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大， 要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。 中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管 理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理 者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡， 这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。 三、提高企业管理执行力的对策与建议 企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以 下 4 个方面加以考虑： 1、明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥 有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际 情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措 施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导 有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职 工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理 者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任， 形成坚忍不拔的团队。 2、倡导规范管理、规则至上的文化观念 执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的 企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现 问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来， 再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解 决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营 造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才 能培养出有执行力的文化。 3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点 不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用 如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整 体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观 和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体 氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观 规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同 一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和 整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生 不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。 4、营造良好的适合公司发展的管理模式 随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一 个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业 持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻 始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格 的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能 将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”， 提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的， 关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完 善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作 指标，以强化各级管理人员的执行力。 5、培养一支高效的中层队伍 企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看 是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们 的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管 理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起 来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对 于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑 中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他 们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。 企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极 性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的 “平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。
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HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为 支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资 源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇 报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门 的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作， 设定绩效目标并进行评估，管理 HRBP 的职业发展，在某种意义上 也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构 特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治 理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务； 区域/业务部门的 HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、 更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域 即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经 理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源 投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极 向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业 务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报 给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经 常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突 的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP 作 为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求 人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯 对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事 业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从 满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/ 业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行 人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战 既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求 与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家， 更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、 同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现 状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作 习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原 因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同 感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮 助 感受培训内容在实践以及个人 成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因 素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门 了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型， 从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织， 业务驱动转型。
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