【员工晋升-方案】员工培训提升激励方案
员工培训提升激励方案 培训： 一、在网络上设公司讲堂版面，并成立培训小组（将日常的培训内容放置版面上，包 括 2015 年店经理的培训视频、海盐利时百货开业培训视频、公司管理层视频联线版块， 方便员工日常学习；编制初、中、高级培训教材，并根据考核结果设定初、中、高级 ， 发放象征徽章，并分别享受技术津贴。 （一）珠宝顾问教材内容： 1、初级教材：服务礼仪规范、基础专业知识、营业指导操作流程； 2、中级教材：在初级教材的基础上增加深层次的专业知识、GIA 证书知识、如何提高 销售客单率的销售技巧知识； 3、高级教材：在中级教材的基础上增加如何提高客单价、如何引导顾客消费店内滞销 品的销售技巧能力、突发事件应急处理以及顾客心理学方面的知识。 （二）店助培训考核内容：店助必须首先通过中级教材的考核，同时增加如何做好班 组管理的课程； （三）店长培训考核内容：店长必须首先通过高级教材的课程考核，同时增加如何开 展门店管理方面的知识培训。 （四）培训时间及方法安排：3 月底前完成教材的编制及印刷下发工作。4 月份、5 月 份（避开假日）由质培以及管理层人员下区域组织全员培训（店助及店长的辅助课程 另行在每年 3 月下午 4 月上旬、7 月份及 11 月份淡季时间组织到萧山进行培训），6 月份统一组织考试定级。今后根据新入司人员数量组织前往海盐培训基地进行培训。 三、将从同行门店获取的优良之处以及 2015 年前发生的突发事件案例编入初级培训教 材中。 一、每二个月完成所有门店下店服务指导一次； 二、每下达活动方案一次，实施前二天电话抽检一次，对不熟悉的门店，活动前一天 再次进行抽检督导； 三、新饰品推广前，推广方案下达二天后对员工掌握情况进行抽查指导；若正值下店 巡查期间，可直接进行指导。 薪资激励方案： 一、如上所述，根据对知识的掌握程度及珠宝的销售业绩分别给予津贴补助； （一） 珠宝顾问初、中、高级的认定通过珠宝顾问初级教材考核的为初级销售顾问； 1、 通过中级教材考核，且一年内珠宝销售总额排名在店内全员中为 50%以上的享受 中级销售顾问职称，且每月获技术津贴 100 元； 2、 通过高级教材考核，且一年内珠宝销售总额排名在店内全员中为 30%以上的享受 中级销售顾问职称，且每月获技术津贴 200 元。 （二） 店助初、中、高级的认定 1、 目前的店助均直接认定为初级； 2、 中级店助认定：通过珠宝顾问中级教材考试，且一年内带领班组累计完成班销售 指标 80%以上。 3、 高级店助认定：通过珠宝顾问高级教材考试，且一年内带领班组累计完成销售指 标 100%。 （三） 店长初、中、高级的认定 1、目前的店均直接认定为初级； 2、中级店长认定：通过珠宝顾问高级教材考试，且一年内店累计完成年销售指标 80%以上。 3、高级店长认定：通过珠宝顾问高级教材考试，且一年内店累计完成年销售指标 100%。 二、日常的工资标准及销售提成 （一） 员工基本工资由原 x 元提升至 x 元，中级员工享受每月 x 元技术津贴，高级员 工享受每月 x 元技术津贴。月珠宝销售第一名的额外奖励 x 元；班组月销售指标完成 70%以上，保底工资为 x 元；班组月销售指标完成 80%以上，保底工资为 元；班组月 销售指标完成 90%以上，保底工资为 元。 （二） 店助基本工资（基础性工资）由原 x 元提升至 1x 元，中级店助享有 x 元技术津 贴；高级店助享有 x 元技术津贴。 （三） 店长基本工资由原 1x 元提升至 x 元；中级店长享有 x 元技术津贴；高级店长享 有 x 元技术津贴。 （四） 珠宝销售提成在现有基础上专卖店与专柜提成比例统一。未完成指标，提成为 25‰；完成指标，提成为 30‰；超过指标部分，提成为 40‰。 （五） 大克拉巡展产生的销售额奖励按三七比例，每季度结算一次，奖励提成为： 30 分奖 x 元；50 分奖 x 元；60 分奖 x 元；1 克拉奖 x 元。（分值以下限为准，该销售不 纳入月销售业绩总额内。） （六） 维修工工资标准：根据年度维修技术比武核定工资标准。 （七） 收银员补贴，每月增加 100 元。 三、工龄补贴 工龄补贴按月发放，满第一年的员工可享受每月 x 元的基础工龄补贴，以后每满一年 递增 x 元，x 元封顶。离司后重新返岗员工重新核定工龄补贴。 四、加班餐贴 因经营销售需要，门店安排加通班时，可享受每人每天 X 元的餐贴，餐贴按月在工资 中体现。 五、驻外辅助门店开业补贴 x 因公司门店拓展需要，门店员工外出辅助开业可享受补贴，省内普通员工为每人每天 x 元补贴（含 x 元餐贴）；管理人员为每人每天 x 元补贴；店长赴省外辅助开业时，享 受每人每天 x（含 x 元餐贴）辅助补贴。辅助期间加班时间不计（员工与管理人员）。 辅助期间，原门店奖金按实际人员分摊计算，辅助人员的当月工资根据原门店班组结 算的标准由公司额外补足。 六、加班费结算标准： 节假日加班计算标准不变；日常加班按每小时 元。 节假日值夜补贴按 x 元/夜发放。 七、培训补贴 （一） 正常门店新入司员工参加公司统一组织的培训，培训期间享受每天 x 元的补贴， 其他月工资结算标准不变； （二） 新开门店开业前员工培训按每天 x 元享受补贴，培训合格入司后培训期间的出 勤按入司计。 八、编制核定及作息时间 重新核定各门店编制， 九、年终奖
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【员工晋升-公示】人员晋升公示
某公司人员晋升公示 公司各单位： 根据公司战略要求、经营发展及业务运营的需要，经 公司管理层研究决定，拟对某某先生给予晋升,公示如下： 某某先生，现任高级城市经理，拟晋升为地区销售总 监，向区域总经理某某先生汇报。 晋升拟于 2021 年 5 月 1 日生效，晋升观察期设为 1 年。 本公示将持续 3 个工作日。 公示期间，拟晋升人员将接受全体员工的监督。对所 公示内容有异议者，可将相关证据和情况报送人力资源部 （发送至邮箱略），人力资源部将与间接上级共同对其真 实性进行核查，如果情况属实且性质严重，视情况公司将 有权取消相关人员的晋升。 若公示期间未接收到反馈意见，公示内容将按既定日 期正式生效。 特此公示。 人力资源部 2021 年 5 月 3 日
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【员工晋升-表格】岗位晋升评估表
岗位晋升评估表 1、基本信息 姓名 出生日期 入职日期 学历 毕业院校 专业 现任岗位 现属部门 现岗位任 职时长 拟晋升岗位 变更后部门 工作年限 2、自我鉴定 绩效考核平均得分 累计考核时长 绩效表现（具体）： 自我SWOT分析（优势、劣势、机会、挑战）： 新岗位工作规划： 3、评审部分 考核项目 评价标准 满分 工作业绩 总能完成上级要求的任务目标，保质保 量完成任务 10 职业心态 工作积极主动；勇于承担责任，忠于职 守、爱岗敬业；善于自我调节 10 团队协作 乐于协助同事，有良好的团队合作精神 ，与人相处友好 10 沟通能力 善于倾听及表达，说服力强，沟通顺畅 有效 10 执行能力 工作的时间规划安排合理，执行迅速有 效，不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 知识技能 工作知识、技能和实践经验能满足岗位 需求，并有效运用于实践 10 学习能力 对专业知识和技能的学习欲望强烈、积 极主动提升，且进步明显 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力 并勇于承担较大工作压力，妥善处理工 作中的失败和追加工作 10 主人翁感 以公司的发展为己任，主动改善工作和 提高效率，建立规范的工作制度和流程 10 综合能力 善于观察、判断、合理分析，并能提出 有效方案 10 自评 （50%） 直接上级评分（ 50%） 总分 100 0 0 4、综合意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 直接上级意 见 签名： □ 同意晋升 日期： □ 不予晋升 部门经理意 见 □ 同意晋升 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： □ 不予晋升 人力资源部 意见 □ 同意晋升 □ 不予晋升 副总经理意 见 □ 同意晋升 0 □ 不予晋升 总经理意见
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【员工晋升-表格】晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 新员工培训考试 目标完成度为80%以上。遵 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 培养主管２名 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 承担责任４分。清财 培养主管２名， 源管理知识的能力，具 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 有报告与方案制订能力 ，领导力４ 名 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注
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【员工晋升-表格】员工晋升表
员工晋升表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 工资调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 原职位 原工资 晋升职位 晋升后工资 薪酬待遇 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由人事部统一核准、归档与管理。 本人签名: 员工晋升表 类型:试用期提前转正 姓名 日期: 岗位调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由人事部统一核准、归档与管理。 本人签名: 员工晋升表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 岗位调整 籍贯 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由财务部统一核准、归档与管理。 本人签名: 薪酬调整表 日期: 类型:试用期提前转正 姓名 工资调整 籍贯 原职位 年龄 入职时间 原工资 薪酬待遇 晋升职位 晋升后工资 部门经理评语与意见 人事部意见 总经办意见 备注 1、此表适用于公司所有员工； 2、职位与工资级别参考公司正式员工工资标准表执行； 3、晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通 过日的下个月起计算发放； 4、此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5、此表由财务部统一核准、归档与管理。 本人签名:
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【员工晋升-表格】员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 年 月 日 性别 被推荐人姓名 加入公司时间 文化程度 专业 毕业时间 毕业学校 现任部门、职 位 年龄 拟推荐部门、职位 （请从您最后毕业时间起开始填写。此处如填写不下，请另附说明） 工作经历 （本人填写） （请重点填写您在本公司的工作业绩。此处如填写不下，请另附说明） 工作业绩及 自我评价 （本人填写） 部门负责人 意见 （推荐意见包括：对该员工工作表现的基本评价；职业素质、工作能力、工作态 度、就任新职位的潜力等；该员工对新岗位的工作意愿） 签 字 ： 年 月 日 签 字 ： 年 月 日 签 字 ： 年 月 日 以下内容由人力资源部、公司领导填写： （是否符合岗位基本要求、以往的绩效考核情况） 人力资源部 意见 总经理意见
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【员工晋升-表格】职位晋升意见表
职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 第 2 页
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【员工晋升-PPT】14页员工晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 人力资源行政中心 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信 条。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以 实现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发 展、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技 术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 助理专员 见习设计 / 技术 员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立 性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调 岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长— —信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文宣 / 薪酬） 文职（前台文 员 / 人事行政文 员） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助 理 / 纸样助 理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理 层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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【员工晋升-PPT】15页晋升考核制度
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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【员工晋升-PPT】19页晋升述职报告模板
晋升述职报告 部门：人力资源部 汇报人： XXX 目录 CONTENT S 1 工作回顾 2 项目经历 3 优势与不足 4 5 WORK REVIEW PROJECT EXPERIENCE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES 工作计划 WORK PLAN 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION 前言 PREFACE 能参加本次晋升陈述我感到十分荣幸，首先感谢领导能给我这次机会。 回顾自己这段时间里做过的工作，我主要是通过不断的复盘总结进行着 自我提升，也一直在思考过自己的优势与不足。今后我会努力发挥好自 己的优势，朝着更好的方向前进。 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作回顾 WORK REVIEW S T A T E M E N T 我的主要工作 M I D -Y E A R MAIN WORK 4 2 3 完成公司所下达销 协助销售经理设立激 售任务 励政策，提高团队积 极性 5 跟进项目进度 督促客户回款 S T A T E M E N T 1 P R O M O T I O N 盘点团队意向客户 协助同事跟进 梳理成交客户 发掘新客户 工作历程 M I D -Y E A R WORK HISTORY P R O M O T I O N 中级销售 销售代表 2017.09~2017.1 2 2017.12~2018.0 6 2018.06~2019.0 6 S T A T E M E N T 初级销售 销售团队分工 M I D -Y E A R TEAM DIVISION 整体分为 5 个片区 P R O M O T I O N 罗湖片区销售 福田片区销售 宝安片区销售 盐田片区销售 S T A T E M E N T 南山片区销售 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 项目经历 PROJECT EXPERIENCE S T A T E M E N T 项目经历 2017.062017.07 1 对接跟进项目的进展 2 项目物料收集 3 组织相关培训 2 欢乐海岸项目 2018.032018.04 3 稿定深圳项目 2018.032018.04 1 收集并反馈项目执行过程中各方信息 2 每日汇报推广运营简报 3 把控现场状态，解决各类突发性事件 4 制定销售部培训计划 4 负责项目后续效果的跟进。 S T A T E M E N T 1 主持销售部的日常工作 2 制定销售任务 3 定期主持销售工作会议 P R O M O T I O N 1 西丽花园二期 M I D -Y E A R PROJECT EXPERIENCE 工作成绩 M I D -Y E A R ACHIEVEMENTS P R O M O T I O N 连续三年 绩效表现 A 曾获团队 月度销量冠军 S T A T E M E N T 2019 年第一季度 优秀员工 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 优势与不足 ADVANTAGES AND DISADVANTAGES S T A T E M E N T R P R O M O T I O N 我的优势 MY ADVANTAGE 2 3 客户思维 专业能力突出 工作激情常在 以客户为中心，工作始终围绕服 良好的沟通能力、无组织领导能 简单的事情重复做，重复的事 务客户展开 力、项目管理能力 情用心做 S T A T E M E N T 1 不足与改进 断改进工作方法 加强与客户的沟通联系，努力 建立起良好的合作关系 02 04 继续学习产品知识，进一 步提高业务水平 合理安排时间，按优先级 做好工作分配 S T A T E M E N T 03 提高自身的工作素质，不 P R O M O T I O N 01 M I D -Y E A R DEFICIENCIES AND IMPROVEMENTS M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作计划 WORK PLAN S T A T E M E N T 工作计划 加强对销售工作的认识 进一步提高工作专业度 3 2 销售工作具体量化任务 对工作任务进行拆解 学习管理知识 努力从执行到管理过渡 P R O M O T I O N 1 M I D -Y E A R WORK PLAN S T A T E M E N T 执行方法 M I D -Y E A R EXECUTION METHOD EXECUTION METHOD 1 挖掘多面的销售渠道，发展更多的销售平台 3 做好客情工作，与客户加强信息交流 S T A T E M E N T 2 随时关注业内动态，掌握更多的市场信息 P R O M O T I O N 执行方法 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION S T A T E M E N T 个人感悟 M I D -Y E A R PERSONAL PERCEPTION P R O M O T I O N SUCCESS 能力 ABILITY 态度 ATTITUDE 只有足够的专业度，才能配得起更高的职级。在后续工作中，我会更聚焦于目标的拆解， 以终为始，致力于每一项目标的达成。 S T A T E M E N T 成功 M I D - Y E A R P R O M O T I O N 谢谢您的观看 T H A N K YO U S T A T E M E N T
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【员工晋升-PPT】23页如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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【员工晋升-PPT】33页员工职业发展通道设计
员工职业发展 通道设计 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 人才梯队建设 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团 [2008]17 号文件 “关于深化改革集团 22 年人力资源建设思路的决议”之精 神 集团人力资源建设新思路创造性地对过去 22 年的人力资源管理理念进行改革， 是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实处的 指导思想。 人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。 端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到实处， 是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。 2 职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营 造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。 根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减少有 价值员工的流失 。 培育集团人力资源的核心竞争力，实现“ 345 发展战略”的目标，推动企业可持 续发展。 拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性。 3 通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 对员工职业发 展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在渝安 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的素质 技能及个人的价 值 在渝安工作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在渝安工作 在渝安工作 – 有职业规划 员工自身 的素质、 技能及个 人的价值 在渝安工作 – 没有职业规划 在其他公司工作 自身价 值提高 时间 良好的职业发展规 划能不断提高员工 价值，成为行业专 家 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两 大路线。 管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理 层分五个等级，每个等级分三个档。 专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业 层分五个等级，每个等级分三个档。 2 “ 管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架 技术、研发队伍 专业职称 质量、制造队伍 营销、采购队伍 管理、经营队伍 领导、决策队伍 一级 高 专 层 二级 三级 三级 决策序列 领导序列 经营序列 管理序列 采购序列 营销序列 C 制造序列 B 质量序列 A 研发序列 层 二级 技术序列 业 一级 二级 一级 专 管理职称 高 管 层 一级 二级 三级 三级 四级 四级 五级 五级 管 理 层 3 以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考 虑个人的职业发展需要的职业发展规划 员工职业发展规划 工作绩效 知识技能 员工素质 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行 评审和测评，同时制定培训方案。 4 职称与职务的关系 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则 视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取 专业职称，而具备一定的专业能力。 一级经理 管理层一级 B 档 有管理职称≠有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、 知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集 团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。 技术科长 获取管理层一级 C 档 制造车间主任 获取管理层二级 B 档 优先入用 制造部经理 5 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 适中的节奏 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立 即将其提升到最高的岗位，或在时间 段内进行快速的多次提升 优点 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员 工的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作 缺乏挑战性而没有工作积极性或离开 缺点 公司 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜 任的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工 有计划地安排其走向上一级的岗位， 合理安排每次晋升的时间段 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可 能对下一个岗位缺乏信心 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很 长的时间段才将其进行晋升 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 不能有效激励员工 • 员工对其他岗位的知识积累慢 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或 需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度 优先考虑内部晋升 优点 缺点 优先考虑外部招聘 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 可以做到尽可能的公平 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 内部晋升目的： • 目前处于快速发展的阶段， 中高层晋升机会较多 • 需要传承良好的企业文化 • • • • 对外招聘的目的： 1 、引进行业资源。 2 、创新和提升管理、技术等级。 3 、丰富行业经验 优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问 题的时期，可加大外部招聘力度 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程 1 管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工 职业发展设计的主要脉络 管理职称等级 按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管 层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。 每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分 为五个等级。每个等级分为三个档。 专业职称等级 按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称 设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为 三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平 的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。 队伍 是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集 团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、 采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。 序列 一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列 2 “ 管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架 技术、研发队伍 专业职称 质量、制造队伍 营销、采购队伍 管理、经营队伍 领导、决策队伍 一级 高 专 层 二级 三级 三级 决策序列 领导序列 经营序列 管理序列 采购序列 营销序列 C 制造序列 B 质量序列 A 研发序列 层 二级 技术序列 业 一级 二级 一级 专 管理职称 高 管 层 一级 二级 三级 三级 四级 四级 五级 五级 管 理 层 3 职业生涯通道设计之纵向发展。 专业职称等级 高 专 层 专 业 层 独立担当，指导他人 A 独立担当 受人指导或试用 B C 薪酬 管理职称等级 一级 基本 + 职称 + 绩效 一级 二级 基本 + 职称 + 绩效 二级 三级 基本 + 职称 + 绩效 三级 六级 基本 + 职称 + 绩效 一级 七级 基本 + 职称 + 绩效 二级 八级 基本 + 职称 + 绩效 三级 九级 基本 + 职称 + 绩效 四级 十级 基本 + 职称 + 绩效 五级 高 管 层 管 理 层 A B C 4 职业生涯通道设计之横向发展。 （一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序 列整个系统的运作、减少本位主义思想 （二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优 化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广 阔的空间 （三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚 力量 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 职称评审管理机构 评审办法 员工发展流程 1 集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审 组。 人才发展委员会 领导、决策专 业 评审委员会 管理、经营专 业 评审委员会 营销、采购专 业 评审委员会 质量、制造专 业 评审委员会 技术、研发专 业 评审委员会 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 专业评审组 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评 人才发展委员会职责 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业生涯等） 总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委员会的具 体工作。 审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。 就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。 对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。。 职称管理委员会成员由集团任命。 职称评审委员会职责 • 在人才发展委员会的领导下开展工作； • 具体负责本“专业职称评审委员会”员工职业生涯工作的开展； • 负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准； • 负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发； • 负责指导、监督各专业评审组的工作； 职称评审委员会成员由集团任命。 专业评审组职责 负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审 ; 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发； 负责编制职称考试试题并建立试题库； 负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。 专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等 级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机 构设定。 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 职称要求 评审办法 人才梯队建设 2 职称评审的方式与内容 职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职 称评审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职 称评审”两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。 职称评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。 职称评审的方式与内容 管理职称 等级 一级 二级 三级 四级 五级 专业职称 等级 二级 三级 职称评审 1 、论文答辩 2 、经营测试 3 、项目成果评审 4 、效益成果评审 评审周期 符合职称 申报要求 无 符合职称 申报要求 1 、考试成绩 2 、绩效考核 3 、能力态度 4 、参加培训 1 、论文答辩 2 、经营测试 3 、专业成果评审 1年 1 、考试成绩 2 、绩效考核 3 、能力态度 4 、参加培训 无 1年 四级 1年 五级 六级 二级 七级 三级 八级 五级 职称考试 一级 一级 四级 相关要求 九级 十级 无须申报 考评定级 3 职称动态管理 经复审未达到各级职称基本任职资格； 任职期内不能履行岗位及相应职称职责的； 年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”； 严重违反公司有关规章制度及法律法规的。 4 各层级职称对应的薪酬等级津贴 （一）专业职称薪酬标准等级 专业职称等级 高 专 层 专 业 层 独立担当，指导他人 A 独立担当 受人指导或试用 薪酬 管理职称等级 一级 基本 + 职称 + 绩效 一级 二级 基本 + 职称 + 绩效 二级 三级 基本 + 职称 + 绩效 三级 六级 基本 + 职称 + 绩效 一级 七级 基本 + 职称 + 绩效 二级 八级 基本 + 职称 + 绩效 三级 九级 基本 + 职称 + 绩效 四级 十级 基本 + 职称 + 绩效 五级 B C 备注：“薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。 高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。 高 管 层 管 理 层 A B C 目录 方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 人才梯队建设 加快公司人才梯队，储备、培养关键人才 人才 梯队 建设 人 才 梯 队 建 设 编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯 队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预 测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。 选拔标准 关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高”员工将 进入公司人才库。 培养措施 可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、 高级管理岗位的的储备人选。 培养措施 推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边 工作经验和全局意识 培养措施 人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给 予其轮岗和晋升机会。 培养措施 每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行 一次绩效和职业发展面谈。 培养措施 每年年末，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进 行座谈。 当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公 布，按照岗位要求符合度择优录取 是否具备相关 工作经验？ 是否具备相关 学历？ 岗位 是否接受相关 培训并考试合 格？ 符合度 是否取得相关 职称等级 是否业绩考核 达到要求？ 是否能力态度 考核达到要求？ 各事业部编制专业网络机构图 谢谢观看
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晋升申请表
晋职提名与评估表 晋职申请 人姓名 申请提名 时间 入职时间 原岗位基础信息 晋职后岗位基础信息 所属公司 所属公司 所属部门 所属部门 直接领导 直接领导 岗位名称 岗位名称 职等类别 职等类别 职等职级 （代号） 职等职级（代 号） 薪酬结构 薪酬结构 薪资具体 明细&总额 薪资具体明细 &总额 是否变更 其他备注 员工薪资组成部分如含提成、绩效，则依据相关激励政策的测算（预估）结果填报，但该总额不作为员工晋 升后薪资参考凭证 初审条件摸查： 最高学历 从业资历 （填相关岗位工作大致年限等） 是否符合拟晋职岗要求 □是 □否 是否符合拟晋职岗要求 □是 □否 □正常晋职（走正常评审流程） □岗位空缺导致急需提拔晋职 晋职属性 □“人才引进”首次晋职 （评审条件可适当放宽） （评审条件可适当放宽） □“业务激励政策对赌”晋职 （按照政策直接进入考察期） □总裁办指定“快速培养”晋职 （直接进入考察期） 初审意见： 1、原岗位工作业绩与突出表现（半年内绩效得分情况） 2、员工素养、胜任力分析 3、其他补充内容 初审结论： 签署： □ 通过，同意提名晋职 □ 不通过 日期： 以上初审评估内容由提名人负责填写，不得杜撰、伪造相关信息，否则公司有权对其追究责任。 晋职综合评估表 被评估人姓 名 原岗位 名称 职等类别 职等职级（代号 拟晋升 岗位 职等类别 职等职级（代号 综合评估组 织部门 参与部门 综合评估小 组组长 小组成 员 综合评估时间 □正常晋职 晋职属性 □岗位空缺导致急需提拔晋职 □ “人才引进”首次晋职 复审小组选择综合评估的内容： 评分 序号 综合评估选项 权重 具体面试选题 不合格 一般 （0-60 （61-84 分） 分） 良好（85-89分） 优秀 （≥ 90） 1 2 3 4 …… ※要求评审组参照不同职等类别的晋职标准选择合适评估考察选项及面试选题（详见7.1晋升标准及人事部晋升面试题库）。 复审结果统计总得分： 复审结果： 组长签署： ； □ 可晋职（≥90分） □ 可培养 （85-89分） □ 不符合（0-84分） □通过，同意进入晋职 考察期 □ 不通过 日期： 以上复审评估内容由评审组全面组织与统计，不得杜撰、伪造相关信息，否则公司有权对其追究责任。 附件： 复审通过后考察期岗位的具体信息 所属公司 所属部门 直接领导 岗位名称 职等类别 职等职级（代 号） 考察期内的 薪酬结构 具体薪资组成明 细&总额 考察开始时间 考察期通过 后薪资结构 具体薪资组成明 细&总额 考察周期 组长签署： 被评估人签署： 日期： 日期： 考察期认可评估表 被考察人 姓名 晋职岗位 职等类别 职等职级 （代号） 考察负责 人 所属部门 考察周期 开始时间 晋职属性 □正常晋职 □岗位空缺导致急需提拔晋职 □ “人才引进”首次晋职 □ “业务激励政策对赌 ”晋职 □总裁办指定“快速培养”晋职 考察期内的考察内容： 考察期的工作态度的评价： 考察结果 □ 一般 考察期内专业知识、技术水平、管理能力等综合胜任力的评价： □ 良好 □ 优秀 考察结果 □ 一般 其他强关联部门的评价收集（至少2-3个部门）： □ 良好 □ 优秀 考察结果 □ 一般 □ 良好 □ 优秀 ※要求评审组参照不同职等类别的晋职标准选择合适评估考察选项及面试选题（详见7.1晋升标准）。 考察期结果综合阐述： 考察结论： □通过，同意报批晋职 □ 不通过 考察人签署： 年 月 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审评估小组受理情况： 组长签名： □受理，报批晋职 □ 不通过 年 月 日 日 考察期任职报告 被考察人 姓名姓名 晋职岗位 职等类别 职等职级 （代号） 考察负责 人 所属部门 考察周期 开始时间 考察期内晋职岗位主要任务 完成情况 晋职考察期真实感受和领悟 晋职后的承诺 个人签名： 年 月 日 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审评估小组受理情况： □受理，报批晋职 组长签名： 最高审批人意见： 最高审批人签字： □ 不通过 年 □同意晋职 月 日 □ 不同意晋职 年 月 日 晋级申请表 晋级申请人姓 名 入职时间 申请提名时 间 岗位名称 职等类别 薪资结构 所属部门 职等职级（ 代号） 晋级级数 晋级基础信息 原职等职级（代 号） 拟职等职级（代 号） 原薪酬总 额 晋级后薪 酬总额 原薪资组成明细 晋级后薪资组成明细 员工薪资组成部分如含提成、绩效，则依据相关激励政策的测算（预估）结果填报，但该总额不作为员工晋升 后薪资参考凭证 □正常晋级 晋职属性 □“业务激励政策对赌”晋级（按政策直接晋级） 负责人初审意见： 晋级原因（参考晋级依据）： 专业能力&职业素养综合评估： 初审结论： □同意 负责人签署： □ 不通过 日期： 个人承诺：本人承诺以上所填内容属实并对其负责。 复审综合评估意见： ※要求评审部门核实晋级原由的真实性，客观评估晋级人员的个人工作情况、状态。 复审结论： □同意 □ 不通过 复审部门签署： 审批结论： 日期： □同意晋级 最高审批人签字： 该表不适用于技能等级考评&人事组织的普调晋级。 □ 不同意晋级 年 月 日
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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岗位晋升转正申请表
晋升转正申请表 一、员工信息 姓名 入职日期 年 现岗位 （岗级、职 级） 现岗位 （岗级、职 级） 原部门 原岗位 （岗级、职级） 岗位试用期起止 时间 本季度绩效考核 评级 年 月 日至 ¨S ¨A 年 ¨B 月 ¨C 二、审批意见 人力资源部意见 日期： 部门负责人意见 日期： 分管领导意见 日期： 总经理意见 日期： 三、审批结果 转正意见 （由人力资源部根 据审批意见填写） ¨ 同意转正 ¨ 不同意转正，调回原岗位/职级 ¨ 不同意转正，待公司另行安排 最终核定岗位 调整前岗位工资 生效日期 员工签字确认 此表原件交人力资源部存档。 最终核定工资 自 年 日期 月 日起 ¨D 日 月 日
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顺丰速运干部晋升公示
顺丰速运（集团）有限公司 干部晋升公示 为广泛听取员工意见，接受各方监督，以确保管理干部的综合素质符合公 司要求，现特对拟晋升人员进行公示，具体如下： 一、公示对象：××× 二、×××的基本情况： 性别： 出生年月： 拟任职务： 现任职务： 三、×××在公司的任职简历 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 年 月 日，在 部门任职，职务为 四、公示期：自 年 月 日起，至 年 月 日止。（不少于五个完整的工作 日） 五、如有意见，可通过以下渠道进行反馈 1、审计监察委员： 姓名*** 邮箱：*** 2、组织发展处： 姓名*** 邮箱：*** 3、经营本部 HR 部门： 姓名*** 电话：*** 手机：*** 电话：*** 手机：*** 邮箱：*** 电话：*** 手机：*** (可增加和删除，但需保证至少有两条反馈渠道) ××部门 年 月 日
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职业规划晋升路径图
东莞市XXX五金制品有限公 职业规划晋升路径图 董事长 总经理 高层管理人员 副总 总监 每个职级晋升必 每个职级晋升必 须专业技能达标，同职务年限2年 须专业技能达 经过专业 考核方可晋级 标， 同职务年限主管 2 年 以上，经过 专业 考核方可晋 级 文职 正式员工 以上， 高层管理人员主要以策划、统筹管理为主 中层管理人员 经理 层管理主要以专业技能监督和执行力为主 基层管理人员 组长 基层管理主要以落实实施为主 线作业人员以定岗定位作业为 备注： 1、两边职务在一条起跑线上属同一等级。 2、每一职级在一定的上线有相应的瓶颈期。 3、所有职务晋升通道下一级需要经过专业技能、年限、考核合格后方可晋升。 核准： X五金制品有限公司 规划晋升路径图 董事长 董助 管理人员 总助 以策划、统筹管理为主 层管理人员 研发高级 工程师 高级工程 师 每个职级晋升必 每个职级晋升 须专业技能达标，同职务 必 须专业技能 年限2年 以上，经过专 达标，业同职务 考核方可晋级 年限 2 年 以 上，经过专业 高级技术 考核方可晋级 专业技能监督和执行力为主 层管理人员 员 主要以落实实施为主 技术员 以定岗定位作业为 正式员工 制表：
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公司员工职层晋升管理办法
员工职层晋升管理办法 第一章 总则 第一条 本办法是依据公司企业自身实际情况订立的员工职层晋升管理办法。 第二条 本办法为员工职层晋升制定了明确、严格的标准和依据，确保员工职层 晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自 身素质和能力。 第三条 本办法适用于各岗位员工在本职类序列内的纵向职层晋升，不适用于 跨职类序列的横向职业发展，不适用于新进员工的职层确定，也不适用于现有员工 在本职层范围内的职级调整。 第四条 本办法作为人力资源管理的附件。 第二章 职层分类 第五条 公司的岗位分为五个序列： （一） 管理序列： 包括总经理、副总经理、总监、部长、副部长、分部经理、分 部副经理和主管六个职层； （二） 专业序列：包括特级专员、高级专员、中级专员和初级专员四个职层； （三） 销售序列：包括特级销售员、高级销售员、中级销售员和初级销售员四 个职层； （四） 生产操作序列：包括高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个职层 （五） 勤务序列：包括一个职层。 第三章 职层晋升考察内容 第六条 职层晋升要综合考虑员工的工作绩效、能力、学历、职称以及工作经验。 （一） 工作绩效以年度绩效考核成绩为准，并确定年度绩效考核的标准分， 即公司期望该职层员工应达到的绩效水平。 （二） 员工晋升需具备较高职位所需要的技能，能力以能力考核指标为准， 并确定能力考核的标准分，即公司期望该职层员工应具备的能力水平。 （三） 在计算员工的学历时，以正规院校的学历为准，五大（职大、夜大、函 授、自考、电大）的相同学历依次下降一级，即五大的大本相当于正规院校大专，五 大的硕士研究生相当于正规院校大本，依此类推； （四） 职称以员工所获得的得到国家或社会承认的专业职称为准，包括财务 审计类、工程类和生产技能类职称； （五） 在计算员工的经验时，以员工在公司内本岗位工作年限为准，为加强 对岗位工作年限的管理，员工在其他公司同类岗位的工作年限折半计算。 第七条 在对员工进行晋升考察时，还应综合考虑员工的道德素质，适应性以 及培养潜力。 第八条 职层晋升管理实行能上能下，能进能出的动态管理。能力和工作业绩突 出的员工将优先获得晋升的机会，不称职或出现重大责任事故、违纪事件的员工将被 降职使用。 第九条 职层晋升采取评分制，评分标准参见附件：《职层晋升评分对照表》， 员工必须得到足够的晋升分数才可以晋升到相应职层。在进行评分时，应公开评分标 准，确保整个评分过程和职层晋升的公开、公正和透明。 第四章 管理序列职层晋升办法 第十条 管理序列职层在以下情况下可以考虑晋升： （一） 公司因业务发展需要增设新的管理职位； （二） 公司因人事变动而出现空缺职位； （三） 管理序列员工在晋升时，原有工作必须首先找到合适的人员接替。 第十一条 管理岗位出现空缺时，应首先考虑从内部员工中提拔，在内部没有 合适人选时，考虑外部招聘。 第十二条 晋升方向 主管—分部 副经理 分部副经理 －分部经理 分部经理－ 副部长 副部长－部 长 部长－总监 管理序列员工必须具备以下条件才可以获得晋升的机会： 绩效要求 连续两年绩效 考核成绩优秀 连续两年绩效 考核成绩优秀 学历要求 奖惩要求 正规院校大 本年度内无记 专及以上 过以上处分 正规院校大 本年度内无记 本及以上 过以上处分 连续两年绩效 正规院校大 考核成绩优秀 本及以上 连续两年绩效 正规院校大 考核成绩优秀 本及以上 连续两年绩效 正规院校大 考核成绩优秀 本及以上 第十三条 过以上处分 本年度内无记 过以上处分 本年度内无记 过以上处分 工作经验要求 较强的管理沟 在公司内本岗位 晋升 分数 12 通能力 上工作两年以上 分以 上 较强的管理沟 在公司内本岗位 14 通能力 上工作五年以上 分以 上 较强的全局观 在公司内本岗位 16 念和管理能力 上工作五年以上 分以 上 较强的全局观 在公司内本岗位 20 念和管理能力 上工作五年以上 分以 上 较强的战略管 在公司内本岗位 22 理和协调能力 上工作五年以上 分以 管理序列员工职层晋升采取以竞聘为主，竞聘与任命相结合的办法。 第五章 第一节 本年度内无记 能力要求 专业序列职层晋升办法 财务审计专业职层晋升办法 第十四条 财务审计专业员工职层晋升必须同时满足以下条件： 上 晋升方向 初级－中级 中级－高级 高级－特级 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升 分数 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 取得助理会计 在公司内本岗位 12 分 考核成绩优秀 专及以上 过以上处分 师资格 上工作两年以上 以上 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 取得会计师资 在公司内本岗位 14 分 考核成绩优秀 专及以上 过以上处分 格 上工作五年以上 以上 连续两年绩效 正规院校大 取得注册会计 在公司内本岗位 考核成绩优秀 本及以上 师或高级会计 上工作五年以上 第十五条 本年度内无记 过以上处分 师资格 16 分 以上 财务审计专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每 年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的财务审计人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级 55%以上。每年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级 以上（含中级）10%以内。 第二节 技术专业职层晋升办法 第十六条 晋升方向 初级－中级 中级－高级 高级－特级 技术专业员工职层晋升必须同时满足以下条件： 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升 分数 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 取得助理师资 在公司内本岗位 12 分 考核成绩优秀 专及以上 过以上处分 格 上工作两年以上 以上 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 取得中级师资 在公司内本岗位 14 分 考核成绩优秀 专及以上 过以上处分 格 上工作五年以上 以上 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 取得高级师资 在公司内本岗位 16 分 考核成绩优秀 本及以上 过以上处分 格 上工作五年以上 以上 第十七条 技术专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋 升的人数以及公司内拥有高级职层的技术人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内， 高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级 55%以上。每 年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中 级）10%以内。 第六章 第十八条 晋升方向 初级－中级 中级－高级 高级－特级 销售序列职层晋升办法 销售序列员工职层晋升必须同时满足以下条件： 绩效要求 连续两年绩效 考核成绩优秀 连续两年绩效 考核成绩优秀 学历要求 初中及以上 高中及以上 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升 分数 本年度内无记 连续两年完成销售 在公司内本岗位 12 分 计划 100%以上 上工作两年以上 以上 连续两年完成销售 在公司内本岗位 14 分 计划 120%以上 上工作五年以上 以上 连续两年完成销售 在公司内本岗位 16 分 计划 150%以上 上工作五年以上 以上 过以上处分 本年度内无记 过以上处分 连续两年绩效 正规院校大 本年度内无记 考核成绩优秀 专及以上 过以上处分 第十九条 销售序列员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋 升的人数以及公司内拥有高级职层的销售人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内， 高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级 55%以上。每 年新增人数特级控制在 2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中 级）10%以内。 第七章 第二十条 晋升方向 生产操作序列职层晋升办法 生产操作序列员工职层晋升必须同时满足以下条件： 绩效要求 学历要求 奖惩要求 连续两年绩效 小学及以 本年度内无记 考核成绩优秀 上 过以上处分 连续两年绩效 初中及以 本年度内无记 考核成绩优秀 上 过以上处分 连续两年绩效 高中及以 本年度内无记 考核成绩优秀 上 过以上处分 技师－高级 连续两年绩效 高中及以 本年度内无记 取得高级技师职 技师 考核成绩优秀 上 过以上处分 称 初级－中级 中级－高级 高级－技师 专业技术要求 取得中级工职称 取得高级工职称 取得技师职称 工作经验要求 晋升 分数 在公司内本岗位上 10 分 工作两年以上 以上 在公司内本岗位上 12 分 工作五年以上 以上 在公司内本岗位上 14 分 工作五年以上 以上 在公司内本岗位上 14 分 工作五年以上 以上 第二十一条 对于国家无职称考试的工种，可由人力资源部组织制定内部职称考 核办法。 第二十二条 生产操作序列员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每 年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的生产操作人员总数。初次定级时高级技师控 制在 3%以内，技师以上（含技师）8%以内，高级工以上（含高级工）15%以内， 中级工（含中级工）45%以内，初级工 55%以上。每年新增人数高级技师级控制在 1%以内，技师以上（含技师）3 以内，高级工以上（含高级工）5%以内，中级工 以上（含中级工）10%以内。 第八章 员工职层晋升程序 第二十三条 员工晋升实行定期晋升和不定期晋升两类： （一） 定期晋升：每年年底绩效考核后根据考核情况，统一实施晋升计划。 （二） 不定期晋升：对组织有特殊贡献、表现优异的员工，可随时予以提升。 第二十四条 符合职层晋升条件的各职类序列员工可以按以下程序进行职层晋升： （一） 员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人提出职层晋升 申请； （二） 员工所在单位复核后，可以根据员工的实际情况向人力资源部推荐； （三） 人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工进行复查，确 认其是否符合职层晋升条件； （四） 人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未提出申请的符 合晋升条件的员工进行综合评价，排序，确定本年度拟进行职层晋升的人员名单。 （五） 人力资源部将晋升人员名单提交相关单位负责人，征集各方面意见， 并对名单进行调整和修订。 （六） 人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总裁办公会审议。 （七） 总裁办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文件公布最终结果， 同时调整相关员工的薪酬和岗位级别。 （八） 各级职员接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。 第九章 职层晋升例外管理 第二十五条 职层晋升原则上不许越级提拔，即初级专员不许直接晋升为高级专 员，中级专员不许直接晋升为特级专员。但对于有特殊贡献或公司急需的人才，经人 力资源部审核，总裁办公会批准后可以越级提拔。 第二十六条 各职层序列员工职层晋升时，原则上必须符合以上条件和要求。但 对于有特殊贡献或公司急需的人才，经人力资源部审核，总裁办公会的批准后可以 破格提拔。 第二十七条 员工在现有职层上发生责任事故或违纪违规行为，将视情节予以降 职使用，情节十分严重的将予以免职。 第二十八条 群众反映不能胜任本职层工作的员工，查实后将予以降职使用。 第十章 附则 第二十九条 人力资源部有权根据企业的实际情况对本办法进行调整，经总裁办 公会批准后实行。 第三十条 本办法是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解 释。 第三十一条 本规定从决议通过之日起开始实行，自本制度实行之日起原有关职 层晋升的制度或规定自动废止。 第三十二条 如有其他制度与本制度相抵触，以人力资源部结果为准。 附件：职层晋升评分对照表 1.学历评分对照表（表中学历均为正规院校学历）： 学历 大专 本科 硕士研究生 博士研究生 博士后 分数 10 15 20 30 40 2.专业序列职称评分对照表： 职称 分数 助理工程师/助 理会计师 工程师/会计师 10 15 高级师/高级会计师/注册 会计师 正高工 20 30 3.生产操作序列职称评分对照表： 职称 中级工职称 高级工职称 技师职称 高级技师职称 分数 10 15 20 30 4.工作经验（工作经验指在公司内本岗位的工作年限）：工作经验每增加 1 年，分 数增加 3 分，工作经验累计 10 年后分数不再增加。 5.绩效评分标准：参照年度绩效考核分数，绩效评分＝绩效考核实际分数－标准分 数 6.能力评分标准：参照年度能力考核分数，能力评分＝能力考核实际分数－标准分 数 以上评分项对不同职位的权重不同： 序列 业绩 能力 学历 职称 工作经验 管理序列 40% 25% 15% 10% 10% 专业序列 40% 20% 15% 15% 10% 销售序列 40% 30% 10% 10% 10% 生产操作序列 40% 35% 5% 10% 10%
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岗位晋升360度调查表
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 外语语种及水平 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 业绩排名 近两年业绩描述（本人填写，主管核实）： 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属 业务相关 部门一 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门二 自评 平均分 备注： 2 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 上 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 平 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 织 能 划 2 能 题 3 能 际 4 能 变 5 力 突 出 能 举 例 1 组 调 计 行 问 决 人 解 应 协 力 执 力 解 力 理 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 4 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 下 级 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 考 核 项 目 管 理 力 组 织 2 调 能 问 题 3 决 能 口 头 4 达 能 应 变 5 力 突 出 能 举 例 1 能 协 力 解 力 表 力 能 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 5 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 工 作 密 切 相 关 者 评 估 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 考 核 项 目 组 织 协 调 能 力 工 作 效 率 人 际 理 解 能 力 口 头 表 达 能 力 应 变 能 力 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 6 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 岗 位 晋 升 360 度 调 查 表 - 自 评 表 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 能 决 力 协 力 效 评 估 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 7 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 计 行 问 决 人 解 口 达 应 5 6 7 8 9 10 创 率 划 能 题 能 际 能 头 能 变 力 新 力 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 突 出 能 力 举 例 综 合 评 价 8
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 综述 一、公司倡导员工通过学习实现自我发展，并为员工提供多渠道发 展路径和方向，引导员工将职业生涯发展规划与公司发展相统一， 实现公司与个人的协调发展。 二、公司为员工提供“专业技术职系”和“行政职系”两条晋升通 道，员工可以根据自身职业发展规划，结合公司的发展战略进行选 择。（职业通道见附件一） 三、适用范围 适用于公司全体*******（含试用期）。 四、权责 1、总经理负责《员工职业通道和晋升管理办法》的发布和员工晋级 的最终批准。 2、人力资源部负责制定、修改、完善《员工职业通道和晋升管理办 法》，并对该办法的执行情况进行稽核。 3、******部负责组织《员工职业通道和晋升管理办法》在各工厂的 施行。 4、各工厂负责配合**********部组织《员工职业通道和晋升管理办 法》在本工厂的施行。 第二章 晋升原则 1、技术路线的晋升必须建立在考核合格的基础上，遵循“有利于提 高员工综合素质”的原则，强调员工通过不断学习提高发现问题、 解决问题的能力。 2、管理路线的晋升坚持“开发人才、储备人才、缺岗补充”的原则。 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，坚持公平、公 正、公开，量才适用，增强员工的凝聚力和归属感，降低员工流动 率。 3、由专业技术路径过度到管理路径必须先经过管理培训并考核合格， 然后经过试用期考核合格，方可正式就职。 第三章 晋升条件 1、所有晋升必须考核评估合格； 2、评估标准见附表二（《*****、*****晋级标准》）； 3、评估总分=各分项得分*权重 之和 4、晋升标准： 4.1 岗位内晋升：指同一岗位不同等级的晋升，如从初级*****1 级到 2 级的晋升，评估总分≥75 分，且技能项得分不能低于 80 分，可获 得晋升 4.2 跨层级晋升：指不同层级的晋升，比如初级*****向中级*****晋 升，评估总分≥85 分，且“知识”和“技能”两项均不能低于 80 分， 可获得晋升 4.3 资深级及以上级别“知识”项考试实得分不得低于 90 分 4.4 层级保持 公司鼓励员工持续学习，不断提高，对于考核得分在 60 分以下的员 工作降级处理；60-75 分之间作保级处理。 第四章 晋升流程 1、**********部每年六月和十二月分别组织一次晋级考试。 2、所有人员均需从初级 1 等逐级报考，不得跨层级考试。特殊情况 下须经总经理批准。 3、考试前，各相关部门应组织员工进行相关专业知识培训（大纲详 见《附件五*****、*****标准培训方案 (2021V1)》），培训应理论 联系实际，因材施教，分层级备课，分层级出卷和考试。试卷应难 易适中，防止出现过难或过易，既要体现出学与不学、用功与不用 功的差异，也要适当保护员工学习的积极性。培训师在制作培训 PPT 时，应同时设计好考核题目并同步报人力资源部备案，考核题 型要多样化，包括但不限于：（单项、多项）选择题、判断题、计 算题、问答题等，以供人力资源部制作试题。 4、技能考核如有实操机会应留有视频资料，供人力资源部核实；如 无法进行实操考核，由**********部组织厂长、设备主管、工艺主 管、仪电主管共同评定，取平均数为其总得分，经**********部批 准后生效。为了考核结果客观公正，真正全面展现员工的个人能力， 技能考核项目不得低于 5 项，不同的员工考核项目必须相同。 5、**********部将考核结果与晋升建议报人力资源部备案、核实， 人力资源部将审核的结果报总经理批准。 6、经总经理批准的晋级结果于七月和次年一月开始施行。 第五章 奖惩 岗位与层级晋升坚持“能者上，庸者下”的原则，打破终身制，不 搞一考定终身。 1、对于报考初级 1 等的员工，低于 60 分者，扣减当月工资 200 元， 三次不合格者给予辞退处理。 2、对于报考初级 1 等以上的员工，考试不合格者降级，每降级一次， 月工资减少 200 元。 3、考试合格，符合晋升标准的员工，岗位内晋升一级，月工资增加 200 元；跨层级晋升一级，月公司增加 300 元。 4、保级者工资不予增减。 第六章 附则 1、本办法自公布之日起实施。 2、本办法由公司人力资源部负责解释。 3、本办法未尽事宜，由公司人力资源部提出解决方案，报总经理批 准后实施。 附件二 评价指标 *****、*****晋级标准 层级 分数 初级 中级 一、知识 高级 100 分 资深级 专家级 初级 中级 二、技能 高级 资深级 专家级 100 分 含义 描述 从事*****岗位所必须具备的专业 知识，他包括：1、****原理；2、 制气工艺流程；3、***开停机操作 流程及注意事项；4、工艺调整操 作方法及常见工艺问题处理；5、 液氧后备系统操作程序；6、设备 管理、维护基础知识；7、仪电基 础知识；8、各类 SOP 操作等 通过专业培训和自学，根据理论考试得分计分 从事*****岗位所必须具备的实践 能力，主要包括：1、****机切 换；2、常见设备故障判断、分析 及处理；3、***机清洗、装配； 4、执行机构拆卸安装；5、定位器 调整校验；6、阀拆装清洗检查； 7、整体开车停车的联动测试；8、 设定工艺参数；等 1、无任何操作经验，需要在工程师的指导下进 行设备的维保和操作（0 分）；2、能独立进行 简单的设备操作，发现问题，并能进行简单维保 （20 分）；3、能根据原始资料的学习，独立进 行设备故障的判断和维修（40 分）；4、能发现 设备的深层次问题，并开展事前维保，制定纠正 与预防措施（60 分）；5、能从理论和实践上指 导、培训新员工（80 分）；6、能根据客户要求 进行设备选型，并指导安装（100 分） 解释 权重 40% 无工作经验者 从零分开始往 上加，根据技 能表现对照得 分 40% *****、*****职业生涯通道设计与晋级标准 评价指标 层级 分数 含义 描述 解释 权重 100 分 1、必备项：按照国家相关规定， 操作特种设备必须具备特种作业 操作证；2、员工因为职业发展的 需要，获取的由国家相关部门颁 发的能证明其技能水平的证书 1、如高压电工证、行车证等； 2、除持有上述特种作业证书外，还具备其 他能证明本人工作技能的证书，比如电工 二级证等各种技能等级证 特种操作证每证+40 分，其他证书每证 加 20 分，无证书得 零分，最高不超过 100 分 10% 100 分 特指在本公司相关岗位工作的年 限 本处所指的相关岗位是同为技术发展路 径，由技术发展路径转为行政管理路径不 在此列 在同一岗位每工作 满两年加 20 分，最 高不超过 100 分 10% 初级 中级 三、证书 高级 资深级 专家级 初级 四、服务年 限 中级 高级 资深级 专家级 技能考核评价表 附件三 姓名 序号 工厂 考核内容项目 入职时间 评分 厂长 设备主管 工艺主管 仪电主管 平均 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 员工签名： 厂长签名： **********部签名： 附件四 序 号 技能考核评价汇总表 知识 姓名 工厂 得分 技能 权重 实得分 1 40% 2 权重 实得分 0 40% 40% 0 3 40% 4 得分 服务年限 权重 实得分 0 10% 0 10% 40% 0 10% 0 10% 0 40% 0 10% 0 10% 40% 0 40% 0 10% 0 10% 5 40% 0 40% 0 10% 0 10% 6 40% 0 40% 0 10% 0 10% 7 40% 0 40% 0 10% 0 10% 8 40% 0 40% 0 10% 0 10% 9 40% 0 40% 0 10% 0 10% 10 40% 0 40% 0 10% 0 10% **********部： 得分 证书 人力资源部： 附件五 培训内容 三级*****教育（部门、班组级） 三级*****教育（公司级） 得分 权重 实得 总经理： *****、*****培训大纲 (2021V1) 培训师 培训时间 培训方式 考核要点 1、工厂生产特点、主要供气指标；2、客户用 部门负责人 每季度一次 现场讲解 工厂危险有害因素及防范措施；4、工厂员工劳 要求。 1、了解工厂危险源及防护要求；2、了解氧气 *****主管 每季度一次 远程 常识；3、了解公司*****管理规章制度，熟悉 流程；4、熟悉工厂特别关注的*****行为； 5 程 熟悉公司《5S 管理制度》 S 培训 *****主管 每季度一次 远程 S 实践（部门负责人带领或安排完成） 部门负责人 每季度一次 现场讲解 习惯养成 远程/现场 制氧原理、理解 VPSA 各时序步定义及作用。 PSA 制氧原理、时序讲解 工艺主管 每季度一次 培训内容 培训师 培训时间 培训方式 考核要点 工艺流程图讲解（分系统，包括所有符号的含 熟悉工艺流程，掌握每个阀门的作用；理解相 义） 现场设备与流程图一一对应。 PSA 开停机操作流程及注意事项 熟悉《开停机操作确认表》流程，掌握过程关 工艺调整操作方法及常见工艺问题处理 熟悉工艺操作及常见故障处理 熟悉液氧储罐结构，掌握液氧充装、储罐切换 液氧后备系统操作程序 式调压阀调整等程序。 氧压机切换 掌握氧压机切换操作流程。 设备管理、维护基础知识 主要设备结构、工作原理、操作要求、维护项 目讲解 设备主管 每季度一次 远程/现场 仪电主管 每季度一次 远程/现场 工厂主管 每季度一次 指导下实操 了解设备的一般原理，会分析、判断、维修常 常见设备故障判断、分析及处理 主要工单执行内容及要求讲解 仪电基础知识 高低压配电柜结构、操作要求、维护项目讲解 LC 柜控制原理及维护项目讲解 现场仪表原理、维护项目 1、掌握仪电设备和主要设备的工作原理、结构 检查识别； 2、掌握基本的仪电控设备的规范 电磁阀维护、定位器校验及更换讲解 执行机构维护项目、阀门开关限位调整讲解 常见仪电控故障及故障排除方法 氧压机清洗、装配 单机设备退送电*****操作和设备启停操作 熟悉氧压机结构，熟悉各部件的拆装、清洗过 掌握高低压柜退送电操作程序，掌握设备开停 培训内容 培训师 培训时间 培训方式 考核要点 执行机构拆卸安装 熟悉执行机构结构，掌握维修包的更换操作方 后备系统操作 掌握定位器安装、调整、校验方法，掌握先导 定位器调整校验 电磁阀拆装清洗检查 整体开车停车的联动测试 设定工艺参数操作 熟悉液氧储罐结构，掌握液氧充装、储罐切换 式调压阀调整等程序。 熟悉电磁阀结构，掌握电磁阀拆装、清洗方法 熟悉联动开停机操作流程，熟悉装置点检内容 整方法、要领。 掌握基本的工艺调整方法。
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