员工晋升申请表模板
员工晋升申请表 姓名 性别 现任职务 学历 工作时间 入职时间 调任职务 起止时间 院校名称 专业 获得学位或资格 起止时间 所在公司 部门与职务 工作内容与业绩描述 学习 培训 经历 工作 经历 自我评价 本部门负责人 意见 人力资源部意 见 总经理意见
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公司员工晋升管理流程模板
员工晋升管理流程 流程名称 员工晋升管理流程 概要 员工晋升晋级管理 单位 总经理 人力资源部 各职能部门 晋升晋级员工 节点 A B C D 1 2 开始 审 审 提出申请 公布空缺职位 3 4 5 确定晋升方法 6 公布任命 7 评价结果 8 接受 确定晋升人选 结束 工作移交 员工晋升管理工作说明 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 C2 B2 晋升 考核 A2 ☆由部门主管提出晋升申请书 1 个工作日 ☆人力资源部对部门的申请进行审核和提出意见 2 个工作日 ☆审核结果报上级主管领导审核 1 个工作日 ☆各部门主管级以下的人员晋升，由部门主管提 议，报总经理审批 随时 ☆部门主管晋升，由总经理级以上的人员提议，报 董事长审核 随时 1.公司人力 资源程序 2.员工晋升 推荐表 重点 ☆申请和审核 标准 ☆按程序完成 程序 B3 晋升 要求 B4 B5 ☆人力资源部门提供空缺职位和任职条件的报告， 包括任职名称、任职要求和其他相关信息 1 个工作日 ☆选择晋升方法，有绩效、工作态度、能力、人 品、资历等考核方法 按计划执行 ☆人力资源部对晋升人员资格进行审查，并初步筛 选 2 个工作日 ☆人力资源部确定晋升人员名单 1 个工作日 1.公司人力 资源程序 2.绩效考核 管理规定 重点 ☆晋升方法的选择 标准 ☆明确、合适 程序 评议 结果 C6 B6 B7 ☆确定晋升人选后，由上级主管领导审核、批准 2 个工作日 ☆人力资源部向晋升人员发出晋升通知 即时 ☆员工收到通知到所在部门进行工作移交 2 个工作日 ☆人力资源部拟订晋升通知，并公布任命 即时 ☆人力资源部检查晋升人员的工作情况，对晋升结 果进行评议 2 个工作日 重点 ☆对晋升结果进行评议 标准 ☆结果真实 1.晋升晋级 通告
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 权重 考评 项目 项目描述 被考核人姓名： 分 分管领导评分 直接领导 满 评分 评价 评分 评价 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 是否不用指示或命令，能自主自发地努 力完成各项业务工作，不断改进工作方 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 5 度 业务能 决策 5 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批：
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员工晋升职级调薪考核表模板
被考核员工个人资料： □ 晋升职级 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 主管： 原岗位： 拟晋升岗位： 主管评估时间： □ 调薪 拟晋升岗位职责描述：（部门主管填写，调薪不填） 晋升职级 / 调薪考核 （以下由主管负责人填写） 选择最能符合该员工在原工作岗位业绩表现的分值，在对应“优、良、中、差”分 值上打“√ ”。 工作相 评价因素描述 关标准 工 作 态 度 1.遵 守规 章制 度 评价尺度 优：在工作期间无任何不良记录并 可以为他人做出榜样 良：无任何不良记录 中：有轻微不良记录但能知错就改 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 差：有过处罚记录不能改正 2.接 优：主动接受任务并按任务要求开 优（10 受任 展工作 务的 良：被动接受任务，但一旦接受任 态度 务后会主动按任务要求进行工作 分） 中：被动接受任务，在领导督促下 工作 差：对待任务有抵触情绪，不能主 动工作 优：可以很好的融入到团队中，参 与团队工作，能为团队利益做出个 3.团 人牺牲 队协 良：可以融入到团队中，支持团队 优（10 作精 工作，与同事、协作部门保持较好 神 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 的合作关系 中：能够适应团队工作 差：不能很好与同事合作完成项目 优：全勤，并能主动加班 4.出 勤情 况 良：偶有病事假，无迟到早退现 象，能够接受加班 中：偶有病事假，偶有迟到早退现 象 差：经常有病假及迟到早退现象 工 作 业 绩 5.岗 位职 责执 行情 况 优：积极主动，可较好的完成自己 的本职工作，并协助其他部门工作 良：按时完成自己的工作，可以协 优（10 助其他部门工作 中：按时完成自己的工作 差：不能按时完成自己的工作 分） 工 优：对待任务可以正确的看到表象 作 6.正 和深层次含义，不需要上级多加指 能 确理 点便可以完成 力 解工 良：会分析任务，但是不能分析到 优（10 作内 很深的层次，仅仅得到表象 容的 中：在上级的指点下，才能得到结 能力 论 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 差：不对任务进行任何分析 优：善于积极主动的发现不足，勇 于打破陈规，并创造性的改进；发 7.发 生问题时，可以马上做出判断，做 现和 出反应，并及时解决。 解决 良：能发现问题，但不能分析出问 优（10 问题 题的根源，因此在解决问题时有不 的能 彻底的现象发生 力 分） 中：从不主动发现问题，但在问题 发生时可以自行及时处理 差：难以自行解决问题 8.从 优：任务整体比较复杂，有许多细 优（10 事工 致的问题需要考虑，任务完成需要 作的 投入很大时间和精力 复杂 良：项目比较复杂，技术实现上不 难易 需要太多的创新 程度 中：任务和技术实现上比日常任务 分） 稍有难度，一般人员均可完成的项 目 差：初级人员可以完成的任务 9.业 优：精通本职工作，有丰富经验、 务水 适应能力、办事能力强，能独立实 平及 施工作，并指导、帮助他人开展工 独立 作 完成 良：对本职工作较熟悉，及时圆满 工作 完成任务 的能 中：业务水平一般，可以完成任务 力 10.适 应新 工作 的能 力及 学习 能力 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 差：不能胜任工作 优：能迅速地投入到新工作中，不 需要适应期，学习能力强 良：2~3 周内能够适应新工作， 学习能力较强 中：一月内可以适应新工作，学习 能力一般 差：自身不能适应工作，学习能力 差 工 11.完 优：在工作时间内可以全心全意的 优（10 作 成工 投入到工作中，并善于分配自己的 效 作的 时间，可以保质保量的按时完成工 率 效率 作 良：在工作中基本很投入，会分配 分） 时间，并按时完成工作 中：正常情况下能完成工作，偶尔 拖延 差：工作时间经常心不在焉 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 分。 2.直接主管考核意见综述： 建议： □ 建议晋升 岗位（职务），并试用 个月，工资定级 月 □ 不能晋升 □ 年度调薪 □ 其他调薪 部门负责人签字： 日期： 年 月 与员工沟通的情况： 人力资源部意见： 总经理意见： 签字： 日 元/ 通知 编号： 财务部： 部员工 于 年 月 日晋升 该员工原工资，执行新岗位职级工资，工资为基本工资 岗位（上调薪资），请取消 元/月，工资构成： 人力资源 部
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【调薪调岗制度】员工晋升、调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 目录 第一章 晋升管理办法................................................................................................2 一、晋升定义和宗旨.....................................................................................2 二、晋升提名原则.........................................................................................2 （一）公平、公开、公正原则.............................................................2 （二）能力主义原则.............................................................................2 （三）举贤原则.....................................................................................2 （四）德才兼备原则.............................................................................2 （五）依职务阶梯晋升原则.................................................................3 三、晋升提报条件.........................................................................................3 （一）必备条件.....................................................................................3 （二）附加条件.....................................................................................4 （三）参考条件.....................................................................................5 四、晋升提报管道.........................................................................................5 （一）公开征才.....................................................................................5 （二）提名方式.....................................................................................5 五、晋升提报时机.........................................................................................6 六、晋升人事评议规定.................................................................................6 （一）晋升人事评议权限.....................................................................6 （二）晋升人事评议委员工作注意事项.............................................7 七、薪资核定.................................................................................................7 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给 付；................................................................................................................7 （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。.................................7 八、晋升核决.................................................................................................7 九、晋升试用考核.........................................................................................7 第二章 调薪管理办法................................................................................................7 一、调薪定义和宗旨.....................................................................................7 二、调薪类别.................................................................................................8 （一）试用期转正调薪.........................................................................8 （二）调整津贴.....................................................................................8 （三）年度调薪.....................................................................................8 第三章 附则................................................................................................................8 第一章 晋升管理办法 一、晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务 等级对照表》对员工职位等级进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员 工工作能力认可的情况下提升其职务和权限，一般要求晋升的工作内容要发生 相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应 能力的员工提供有自主权的晋升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查， 进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用 才、留才的经营环境。 二、晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和 派系现象（如亲友团、老乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 三、晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津 职务阶 等级 梯 经理级 副理级 课长级 副课长 级 副组长 原阶职务最低资历 大专学历 十三至十五 等 十至十二等 大专学历 大专学历 大专学历 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 级 最低学历认证 六等 五等 36 个月（各等 12 个 月） 12 个月 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 贴，直至各职等期满及通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱 和状态为基准，以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一 名同等级职位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进 行设计，如需要新增职位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量 不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 文职人 员 物料人 员 按任务量 技术人 员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 四、晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文 职和物料人员等单位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合 适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备 培训人员时，由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才 标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体 现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有 碍于本晋升有关规定可按破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的 《内部征才公示书》主动申告晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管， 有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天 内完成意见签署，无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应 当由人资部保存，当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公 信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留 才需要，可依本破格提升作业； 五、晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 六、晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职 报告》。藉由晋升人事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会 （简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜 质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告表》提供相 对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】 进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进 行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评 议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当 然委员，负有直接为公司识辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守 可取消其委员资格，同时丧失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被 质询的委员应对评议结果做合理的说明。 七、薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 八、晋升核决 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、 调薪申请表》，依人事晋升核决权限签署。 破格晋升呈董事长核准。 核决后由人资部发布晋升公告。 九、晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 一、调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、 贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 二、调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津 比照先例 上岗当月 贴（如打磨） 其它 第三章 附则 本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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17公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培 养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养 对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总 经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育 和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的 组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要 选定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例 为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
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员工晋升机制
员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长—— ⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公 司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业发展 实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理 为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理 负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、 个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促 新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工 职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断 完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培 训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有 没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提 出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来 发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记 录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 大专/中专及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 大专/中专及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 大专/中专及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 本科/大专及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 本科及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 本科及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新任 领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于 审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考 核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五: 管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核 定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职 务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理， 跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规 划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定 哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后 备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人 材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个 人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建 立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进 的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、部 长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事务 等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如下表 所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表所 示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要 并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具 体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照 提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资定级可按 照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低一级 予以定级，特别 第 2/5 页 情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得超过该刚岗位薪资定级 标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予一定 的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 第 3/5 页 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括临 时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才 有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或晋 级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩汇报、 工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级工 作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出 表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作相 应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原 岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报 批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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员工晋升方案
员工晋升通道 一、目的 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职 业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 二、范围：适用于公司所有员工 三、岗位等级 根据公司特点，将公司的职位划分为技术类、营销类和综合类三大职类，每个职类下设 6 个职等，从低到高进行依次排序。 四、晋升发展体系 五、晋升发展管理 1．发展通道 1.1 公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力 获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求 状况，帮助员工规划个人发展方向。 1.2 员工职业晋升通道从低到高依次划分为六个职等，每一职等又分三个职级，即由低到 高分别为一级、二级、三级。 1.3 员工职等晋升须按逐级晋升原则，即员工在当前职等级别达到三级时，才能晋升上一 职等，如：三级专员可申请晋升一级主管；同一职等内级别晋升允许越级晋升，即符合目 标级别任职资格标准的，可在职等内部跨级别晋升，如：一级专员的员工在符合三级专员 任职资格标准时，可申请晋升为三级专员。 1.4 技术类发展通道（技术类又分为管理岗、技术岗）： 管理岗：专员→主管→经理→总监 技术岗：初级工程师→中级工程师→高级工程师 1.5 销售类发展通道： 销售专员→销售主管→销售经理→销售总监 1.6 综合类发展通道： 专员→主管→经理→总监 1.7 公司考虑到员工的不同发展意愿，员工除了在本职类内按照岗位职等的要求晋升外， 公司也提供跨职类发展的平台和机会，即技术类发展通道中的员工可以进入销售类发展通 道中发展，销售类发展通道中的员工也可以进入技术类发展通道中发展，主要以内部调配 和招聘方式体现。 2．评聘方式 2.1 主管级（含主管级）以下人员的晋升由部门负责人提出申请，综合部门审核，总经办 批准。 2.2 经理级以上人员的晋升由公司董事会组成任职资格评审委员会，按公司相应规定或章 程进行评审、决定任命。 3．任职资格标准：员工任职资格主要从基本资格、专业技能、工作贡献、行为表现四个方面 进行评估。 3.1 基本资格：主要从学历、工作时间、经验、绩效等方面进行评估，基本资格为晋升的最低 门槛，只有满足基本条件要求的员工才可以进行晋升申报，不符合基本条件的不予申报 （能力特别突出的除外）。 3.2 专业能力：主要是根据员工对专业技能的掌握与应用等方面进行评估。由员工或其直接 主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作展现、典型事件或第三方评价等），采 取述职或圆桌会议的形式进行评价。 3.3 工作贡献：主要是从工作业绩、专业成果等方面的贡献进行评估。员工提供本人工作业 绩与成果方面真实有效的证据，由综合部进行审核、鉴定。 3.4 行为表现：主要是从工作行为和职业素养两个方面进行评估，采取 360 度反馈的方式。 4．资格认证方法 4.1 述职：参与资格认证的人员围绕上述任职资格标准要求中的第三点进行述职。 4.2 问卷测评：根据能力模型制订问卷，对参与晋升人员的专业知识和专业技能进行测评。 4.3 圆桌会议：依据参与晋升人员的相关信息，结合员工任职资格进行综合评审，拟定晋 升人员。 5、晋升评定时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则 视具体情况而定。 6、晋升评定监督管理 综合部负责对员工晋升的任职资格标准、流程符合性进行审查，对违反规定的，视情况对 相关责任人予以处分；因违规造成评审结果无效的，综合部有权责令相关部门撤消评聘。 各部门可对涉及晋升标准、流程的公正、公平性进行监督，对违规人员按规定予以处理。
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公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度
公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度 第一章：总则 1、 目的：为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的岗位轮换和晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、 适用范围：公司副总经理级以下全体员工。 3、 权责： 3.1 人力资源部负责制定公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度； 3.2 相关部门经理（主管）负责对轮岗或晋升、晋级员工的考核； 3.3 副总经理、总经理负责对员工轮岗和晋升、晋级的最终审核； 3.4 人力资源部负责协调对异动员工的培训工作。 第二章：员工岗位轮换和晋升、晋级的规定 1、公司内所有员工的岗位轮换和晋升、晋级必须遵循以下原则： 1.1 公司内部岗位出现空缺时，优先考虑内部招聘； 1.2 符合公司的发展战略，符合公司的人力资源发展规划； 1.3 有利于提高员工的综合能力，做到量才适用； 1.4 管理层的轮换和晋升、晋级必须建立在绩效考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的 原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 2、 公司内部的岗位轮换和晋升、晋级不受时间、人数和比例的限制，但必须满足以下条件方可考虑岗位 轮换或晋升、晋级： 2.1 公司一线员工（一职等、二职等）在原岗位上工作满半年时间（不包括试用期），绩效考核评 定表现优秀者； 2.2 公司储备干部本科以上学历，在原岗位上工作满半年时间（不包括试用期），绩效考核评定表 现优秀者； 2.3 公司储备干部专科以上学历，在原岗位上工作满八个月时间（不包括试用期），绩效考核评定 表现优秀者； 2.4 公司管理层或高级技术人员（四职等以上），在原岗位上工作满一年时间（不包括试用期）， 经总经理评定工作绩效优秀者； 2.5 因公司需要，经总经理特批的其他情形下的岗位轮换和晋升、晋级。 3、 对于岗位轮换或晋升、晋级的员工，根据其培养方向及公司的发展需要，由人力资源管理部门安排其 相关工作。 3.1 向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、科技管理、生产管理等工作为主； 3.2 向技术方向发展的员工以安排产品开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主，条件成熟时 可安排到业务队伍中进行实际训练。 4、 员工岗位轮换或晋升、晋级后相关部门必须做好新岗位上的培训工作，如有必要可以由指定人员专门 带领和引导； 5、 员工岗位轮换和晋升、晋级后三个月内为试用期，试用期内薪资暂不予以调整； 6、 试用期后的薪资调整应根据员工的绩效考核成绩和参照公司的薪资制度执行，对于试用期考核不合格 的员工，公司将恢复其原来岗位，薪资保持不变。 第三章：员工岗位轮换和晋升、晋级的工作流程 1、 公司员工岗位轮换和晋升、晋级的工作流程如下图： 公司发布需求 员工原岗位上申请 员工所在部门推荐 用人部门考核 格合 人资部考核 格合 副总经理考核 合 格 总经理审批 批 准 调入新岗位 试用期合格试用期不合格 正式调入新岗位， 薪资调整 2 、 员工试用期后的薪资调整参照相关制度执行。 第四章：附则 1、 本制度由人力资源部制订，总经理颁布之日起实施； 2、 本制度由人力资源部负责解释和修订； 3、 附相关表格二份。 申请人 工 号 部 入厂日期 申请日期 现 岗 位 现 职 等 轮换岗位 轮岗后职等 门 所属部门推荐意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 用人部门考核意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 人资部考核意见： 附：月平均考核成绩： 是否有奖惩记录： 考勤情况：迟到 次、早退 次、缺勤 次 详情： 人资部主管： 年 副总经理审批： 月 日 总经理审批： 注： ① 此表用于员工申请岗位轮换时使用； ② 提交此表时，需附上员工个人提交的轮岗申请书和《人事登记表》； ③ 三职等以下的岗位轮换行政副总经理可以代理最终审核。 员工岗位轮换申请表 员工晋升申请表 申请人 工 号 部 入厂日期 申请日期 现 岗 位 现 职 等 门 晋升岗位 晋升后职等 所属部门推荐意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 月 日 用人部门考核意见： 部门经理（主管）： 年 人资部考核意见： 附：月平均考核成绩： 是否有奖惩记录： 考勤情况：迟到 次、早退 次、缺勤 详情： 人资部主管： 年 副总经理审批： 月 日 总经理审批： 注： ④ 此表用于员工晋升、晋级时使用； ⑤ 提交此表时，需附上该员工的《人事登记表》表； ⑥ 三职等以下的岗位轮换行政副总经理可以代理最终审核权。 次
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11员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水 平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质 业务水平能力，充分调动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司 的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪 资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自 身业务能力得到提升的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、 呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试 用期），管理职系晋升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工 绩效考核表及月度工作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表）； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考 核分值在 90 分以上者（依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际 操作分值在 90 分以上者（依据理论、实际考试相结合结果），有一 项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者；（依据： 行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力 进行评估，并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源 部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工主动提出晋升时，任 职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1） 由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等 组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2） 人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工 晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评 估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用 人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培 训，并由人力资源部组织考核。考试内容包括岗位职责、专 业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部 门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等， 考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1） 评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批 表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后，晋 升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2） 被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个 月，被晋升为部门经理以 下职位者试用期为 1-3 个月试用， 表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力资源部及用人 部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周 内，晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用 人部门负责、人力资源部、副总经理、总经理审批，考 核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不 予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋 级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总经理 审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发， 如试用期工资低于原工资待遇的按原工资标准发放，转 正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
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17公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培 养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养 对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总 经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育 和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的 组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要 选定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例 为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
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员工晋升方案
员工晋升通道 一、目的 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职 业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 二、范围：适用于公司所有员工 三、岗位等级 根据公司特点，将公司的职位划分为技术类、营销类和综合类三大职类，每个职类下设 6 个职等，从低到高进行依次排序。 四、晋升发展体系 五、晋升发展管理 1．发展通道 1.1 公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力 获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求 状况，帮助员工规划个人发展方向。 1.2 员工职业晋升通道从低到高依次划分为六个职等，每一职等又分三个职级，即由低到 高分别为一级、二级、三级。 1.3 员工职等晋升须按逐级晋升原则，即员工在当前职等级别达到三级时，才能晋升上一 职等，如：三级专员可申请晋升一级主管；同一职等内级别晋升允许越级晋升，即符合目 标级别任职资格标准的，可在职等内部跨级别晋升，如：一级专员的员工在符合三级专员 任职资格标准时，可申请晋升为三级专员。 1.4 技术类发展通道（技术类又分为管理岗、技术岗）： 管理岗：专员→主管→经理→总监 技术岗：初级工程师→中级工程师→高级工程师 1.5 销售类发展通道： 销售专员→销售主管→销售经理→销售总监 1.6 综合类发展通道： 专员→主管→经理→总监 1.7 公司考虑到员工的不同发展意愿，员工除了在本职类内按照岗位职等的要求晋升外， 公司也提供跨职类发展的平台和机会，即技术类发展通道中的员工可以进入销售类发展通 道中发展，销售类发展通道中的员工也可以进入技术类发展通道中发展，主要以内部调配 和招聘方式体现。 2．评聘方式 2.1 主管级（含主管级）以下人员的晋升由部门负责人提出申请，综合部门审核，总经办 批准。 2.2 经理级以上人员的晋升由公司董事会组成任职资格评审委员会，按公司相应规定或章 程进行评审、决定任命。 3．任职资格标准：员工任职资格主要从基本资格、专业技能、工作贡献、行为表现四个方面 进行评估。 3.1 基本资格：主要从学历、工作时间、经验、绩效等方面进行评估，基本资格为晋升的最低 门槛，只有满足基本条件要求的员工才可以进行晋升申报，不符合基本条件的不予申报 （能力特别突出的除外）。 3.2 专业能力：主要是根据员工对专业技能的掌握与应用等方面进行评估。由员工或其直接 主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作展现、典型事件或第三方评价等），采 取述职或圆桌会议的形式进行评价。 3.3 工作贡献：主要是从工作业绩、专业成果等方面的贡献进行评估。员工提供本人工作业 绩与成果方面真实有效的证据，由综合部进行审核、鉴定。 3.4 行为表现：主要是从工作行为和职业素养两个方面进行评估，采取 360 度反馈的方式。 4．资格认证方法 4.1 述职：参与资格认证的人员围绕上述任职资格标准要求中的第三点进行述职。 4.2 问卷测评：根据能力模型制订问卷，对参与晋升人员的专业知识和专业技能进行测评。 4.3 圆桌会议：依据参与晋升人员的相关信息，结合员工任职资格进行综合评审，拟定晋 升人员。 5、晋升评定时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则 视具体情况而定。 6、晋升评定监督管理 综合部负责对员工晋升的任职资格标准、流程符合性进行审查，对违反规定的，视情况对 相关责任人予以处分；因违规造成评审结果无效的，综合部有权责令相关部门撤消评聘。 各部门可对涉及晋升标准、流程的公正、公平性进行监督，对违规人员按规定予以处理。
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岗位晋升审批表模板
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
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公司员工晋升申请表
公司员工晋升申请表 籍 贯 姓 名 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 个人总结与晋升申请（本人填写） 申请人签字： 日 期： 部门经理评语与意见 部门主管评语与意见 部门经理： 部门主管： 总经理意 见 签 年 月 日 字： 原职位 原工资 晋升职位 晋升工资 薪酬待遇 1.此表适用于公司所有员工，试用期另外填表； 2.职位与工资级别参考公司老员工工资标准表执行； 3.晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通过日的下 备 注 个月起计算发放； 4.此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5.此表由人事部统一核准、归档与管理。 审批日期： 年 月 日
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领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 37% 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 事实 环境 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 产出 投入 进行规划，满 供求信息 足需求 接班需求 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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共赢领导力——领导者的三种技能
* 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业， 60% 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于 他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到 60% 至 75% ，德国人估计过去 10 年 里至少 50% 的高级主管是失败的。 * 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到 50% ，报告显示。最普遍的两 类抱怨是： —— 低层管理者不愿履行权威（ 20% ），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； —— 管理者甚至欺压下属（ 60% ）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 * 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺 ? * 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界 500 强的寿命为 40 年，中国企业的寿命 仅仅 8 年 大部分企业死于 10 岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责 * 领导者欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年 时间。 中层领导者的 12 项武器：角色管理、时间管 理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、 教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队 管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气 * 领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。 * 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 * 让管理者走开！ 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克韦尔奇） * 领导与管理 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期，领导者放眼于长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； * 领导与管理（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向（梯子） 。 * 新型领导角色的变迁 从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。 * 领导的基本特质 领导远见（ Purpose ） 热情 (Passion) 人才经营 (People) 优先顺序 (Priority) 自我定位 (Place) 领导权力（ Power ） * 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的 稀缺性 / 不可替代性 * 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 * 权力的运用：权术 合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合 情合理。（个人权力） 友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹 捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己 的观点 谈判。通过谈判使双方受益。 * 权力的运用：权术 硬性指示。 高层权威。 规范约束。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种策略，而是各有侧重。最常用的策略是 合理化。事实上，影响权术选择的因素有 很多。 * 影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 * 领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f * 影响领导行为的环境因素 领导关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程 度以及领导者对下属的吸引力 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结 果的确定性 领导权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权 力比总经理还大 * 下属能完成任务吗？ 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ * 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心） * 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支 持所发展出来的 * 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 * D1 阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1 并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 训练刚刚开始 * D2 阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意 愿） * D3 阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心 呈现出变动的工作意愿 * D4 阶段 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 * 当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！ * 领导者每天做什么？ 开会、布置工作、监督检查、倾听 下属的意见、汇报工作、指导下属 工作、作计划、激励、解释公司目 标、考核、沟通、公关活动、阅读 报告、 * 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （ What When Where, How ） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 * Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 * 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 * Supportive Behavior Key Words Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释 * 为支 持 性 行 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意 见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 的 监督 规则和纪律约束 * 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 * 为支 持 性 行 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下 属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 * 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属 的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 * 为支 持 性 行 S3 S2 支持式 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 * 支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 * 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 * 授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效 * D4 D3 D2 D1 * 四种风格的共同性 设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈 * 权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该作的工作（象 S1 那样） 然后，放手让他们去做（以为是 S4 授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟 到 D4 状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象 S1 苛责 下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰 和愤怒 *
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025广西人才交流服务中心薪酬制度设计思路
广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系咨询项目 -- 薪酬设计思路交流 -- 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本文的结构 方案设计的前提和需 要解决的问题 我们的解决方案可以 达到目的 方案设计思路讲解 中心薪酬分配存 在的问题 新华信方案 既满足厅里 的意见，也 能解决中心 在薪酬分配 方面的问题 市场－资源模型 人事厅对薪酬改 革的指导意见 2004 年 4 月 保密文件 岗位评价 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计的基础——市场－资源模型 现 状 原 因 解决办法 中心收入指标难于合理 地分解到各个部门 中心效益工资迟迟 难以发放…… 市场－资源模型 各个部门的工资提取比 例不便确定 市场－资源模型是薪酬设计的基础 按标准评分 2004 年 4 月 计算各部门 收入指标 确定各部门 岗位 保密文件 确定各岗位 薪酬 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目前中心在薪酬分配方面存在的两个突出问题 各部门业务收入 指标如何切分？ 如何让薪酬体现 内部公平？ 2004 年 4 月 •在目前工资总额与收入挂钩的前提下，如 何合理地在各个部门之间分配业务收入指标， 使任务的分解科学、合理、公平 •由于各部门收入不同，提取的效益工资也 各不相同，造成同样的岗位在不同部门之间 收入差距较大，极大打击某些部门员工的工 作积极性，不利于吸引并激励业务骨干 •不合理的地方突出表现在：某些部门的简 单劳动岗位比另一些部门的业务骨干岗位收 入高、相同或相似的岗位在不同部门收入差 距较大等 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 人事厅对本次薪酬制度设计的四点指导性意见 • 本次薪酬制度方案设定工资总额：按照业务收入的 25 ％提取 • 基本工资不要动，但效益工资可以根据业务完成情况进行发放，要体 现“多劳多得” • 薪酬的设计要体现对骨干的激励作用 • 中心是厅里事业单位改革的试点单位，最终要走市场化道路。因此， 方案的设计既要立足目前的实际，又要考虑 1 、 2 年后完全市场化运 作的前景，要平稳过渡、革除弊端、衔接顺利。即： – 新方案要保证从目前事业单位薪酬体系到将来市场化薪酬体系的平稳过 渡 – 改革现有分配制度的弊端 – 薪酬制度既要满足现在中心发展的需要，又要有良好的延伸性，能够在 中心将来完全市场化运作时，仍然有指导意义，即“短期可用，长期可 提升” 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求 A 、解决中心分配方面的问题 我们的思路 解决的问题 确定部门 收入指标 通过“市场－资源模型” 来确定各个部门的收入指 标 部门收入指标分配不科学 确定个人 年度工资 收入 将工资总额进行分解，变 名义上的“效益工资”为 实际的“岗位工资” 内部公平问题——效益工资 按岗位价值进行分配 确定部门 收入提取 比例 将部门年个人收入之和除 以部门收入指标，得到部 门工资提取比例 部门工资提取比例为计算 得出，而非谈判确定，节 省中心领导的时间和精力 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求（续） B 、符合厅里的要求 厅里的要求 我们的设计 工资提取比例为 25 ％ 严格按照 25 ％的限制比例进行设 计 基本工资不动 效益工资可调 基本工资大致维持现状，效益工资 重新设计 体现对骨干的激励作用 通过岗位评价确定“效益工资”， 把“效益工资”拉开差距，使之真 正体现骨干的价值 近期可用，远期可提升 未来将基本工资并入“效益工资” 部分，按照同样的设计思路即可得 到市场化工资体系 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本次薪酬设计的指导原则 •薪酬设计三原则 •外部公平：薪酬应以行业水平为参考——限于中心事业单位性质和人 事厅的约束，目前难以达到 •内部公平：按照岗位价值分配薪酬——通过使用新华信职位评价软件 进行岗位评价后解决 •自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱——引入绩效考核制度，将 薪酬和考核结果挂钩 •市场化导向 •虽然本次薪酬改革无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要 体现市场化的分配导向，使岗位的贡献和岗位收入挂钩； •体现激励作用 •拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架 分析过程 中心收入总额 市场－资 源模型 部门收入总额 计算 部门工资提取比例 部门年度工资 总额 固定部分：包括基 本工资、津贴等 中心工资 总额 加和 分 解 可变部分：效益 工资 岗位评价 软件 2004 年 4 月 个人年度效益 工资分配额 个人效益工资 分配系数 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架（续） 实际分配过程 部门实际收入 A 、管理、专业技术、 业务类人员薪酬分配 乘以各自 提取比例 部门工资总额 首先发放 固定收入 按效益工资分配系数 进行分配 B 、市场营销类收入 提成分配办法 •采用底薪加提成的分配方式 C 、勤务类薪酬分配 •实行计件工资制 2004 年 4 月 剩余效益工资 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决部门收入指标分配难题的办法——市场－资源模型 •市场经济下，企业业务收入的增长，既受所处市场状况的影响，也依赖于拥 有和投入的资源 •市场状况是指：市场竞争结构、进入壁垒、退出壁垒、市场内主要竞争对手 的力量、市场增长率、市场容量等等； •拥有和投入的资源包括：政策资源、人力资源、资金数量、业务管理能力、 科研力量等。 •市场状况越好，拥有和投入的资源越多，业务收入就应该更高 市场 状况 2004 年 4 月 业务发 展状况 保密文件 投入 资源 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 市场－资源模型在人才中心的应用 根据中心的实际情况，我们在市场和资源方面分别遴选了下列指标对 中心不同业务领域的发展情况进行分析 市 场 资 源 2004 年 4 月 •市场增长率 •市场容量 •市场成熟度 •市场竞争激烈程度 •市场地位 •政策资源 •人力资源 •资金支持 •项目运作经验 •公共资源的支持 保密文件 各 个 部 门 业 务 收 入 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 各个部门业务收入的分配－－市场－资源模型 市场－资源模型 市场 状况 • • 培训部 市场部 • • 代理部 分别确定各个业务部门的 市场情况和资源情况 根据市场－资源模型确定 各个业务在这个模型中的 位置 计算各个部门在模型中的 位置到原点的距离 把这个距离换算成比例关 系，作为各个业务部门分 配中心业务收入的比例 开发部 资源 状况 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决效益工资分配时的办法——岗位评价 对中心岗位进行 评价 计算各岗位的效 益工资数额 确定各岗位的效 益工资分配系数 等 差 数 列 法 2004 年 4 月 得出的评价分数 排队 等 差 数 列 递 增 法 二 次 函 数 拟 合 法 阶 段 等 差 数 列 法 保密文件 将排队分数划入 若干等级中 确定最高岗位和 最低岗位的倍数 …… 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 新方案的特点总结 •将名义上的效益工资变成了实际的岗位工资，换种途径解决了上一个被厅 里否决掉的方案中试图直接提高基本工资的问题； •解决了部门之间的不公平问题，做出相同贡献的岗位，其收入基本相同； •综合部作为支持部门，应该是“成本中心”，因此其效益工资不再与各业 务部门的效益工资平均数挂钩，解决了长期困扰综合部的难题； •中心领导作为中心的高管层，其作用是把握战略方向，指导各部门业务发 展，因此其效益工资也不应与各业务部门的效益工资平均数挂钩，而应该 与中心整体业务发展情况挂钩； •今后中心完全与市场接轨时，薪酬的制定可以直接将基本工资和效益工资 合并，按照同样的分配系数分配，就变成了目前通用的岗位工资，再按照 绩效工资与利润考核挂钩的办法就可以变成完全市场化的“岗位＋绩效” 的薪酬体系。 2004 年 4 月 保密文件 第*页
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Hay岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup * 薪酬是什么 货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) 福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) 认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) 机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) 环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup * 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup * 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup * 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup * 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup * 岗位分析 您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 “ 这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法 HayGroup * 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup * 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup * 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup * 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简 短、准确地表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也 就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup * 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup * 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup * 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） * 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup * 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 * 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 * 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 * 关键绩效衡量指标 “ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标 HayGroup * 岗位的范围大小 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 HayGroup * 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 * 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup * 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup * 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup * 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup * 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 * 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup * 岗位分析的用途 招聘人员 培训人员 绩效评估人员 岗位分析 经理人员 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup * 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup * 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup * 合益岗位评估方法 第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密 , 结构清晰 适合于不同的公司 HayGroup * 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 解决问题 思 考 的 环 境 管 理 范 围 思 考 的 挑 战 人际关系技巧 HayGroup 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 * 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 * 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 * 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup * 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup * 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup * 谢 谢 HayGroup * 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） HayGroup *
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XX集团薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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