员工调职与晋升管理制度
行政办政策与程序 xx-xx-xx 订立部门：行 标 政 办 程序制定： 题：调职与晋升管理制度 政策批准： 订立目的：合理调动员工的工作岗位。 程序内容： 1、 酒店可根据工作的需要，对员工进行调任或提升至其它部门或其它岗位（工 种）工作。 2、 所有员工均有被提职的机会，升职主要根据该员工本人的工作表现，业务掌 握度，品德及职位是否空缺，升职后前三个月属试用期，试用期满后，工作表 现符合职位要求，则由酒店正式委任该职。 3、 员工被提职后若因工作不胜任该职或犯有过失，酒店可视情节轻重作出降职 或免职决定。 4、 因工作需要、由上级决定的内部转调，员工必须服从，但必须事先征求部门 经理同意后，由人事部门与有关部门协调并办理手续。
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行政人资中心岗位晋升标准范本
*****有限公司 人力资源中心岗位晋升标准 职级 职级等次 安全事故 知识技能 KPI业绩考核 品行素养 培养人才 如何维持 七级 六级 五级 依据公司绩效考核文件，由总经理办公会同意后任命 四级 总监 三级 二级 公司员工成长正常进行，公司人力资 具有文化建设及导入能力，具备培训 源达成率达到目标，企业人力资源管 承担责任4分，清财4分 培养经理2名 目标完成度为95%以上，人才流 师能力，具有制度建设能力，具有总 理及行政管理及企业文化建设达到预 ，商业保密5分，领导力 ，培养管理人 失率15%以内，人力资源体系健 体公司的管理能力 4分 员7名 全，品行良好 期，制度规范合格 一级 人事高级经 理 行政高级经 理 人事中级经 理 经理 精确了解国家相关企业法律，系统掌 握人力资源六大模块理论知识，具有 无安全事故 应用人力资源管理知识的能力，具有 报告与方案制定能力，具有制度的规 划能力 能制定公司基本制度，设计招聘、培 训、绩效、福利、考核等规则，应用 人才达成率90%以上，员工流失 企业合理合适。具有培训讲师能力， 率15%以下，人力资源工作满意 具有人才测评和胜任力考核能 度优秀，无差错，品行良好 对企业核心价值观有深 力。KPI指标考核优秀。 刻理解并接受，日常能 培养主管2名 外化为言行典范，承担 ，培养管理人 责任4分，清财3分，商 员5名 业保密4分，领导力4分 精确了解国家相关企业法律，系统掌 制定公司行政相关制度并实施，应用 目标完成度95%以上，行政管理 无安全事故 握行政管理理论知识和实践知识，具 工作优秀，无差错，服务满意度 有报告与方案制定能力，具有制度的 合理，日常公司正常运营优秀，对外 关系良好。KPI指标考核优秀。 优秀以上 规划能力、会议的组织能力。 精确了解国家相关企业法律、能正确 经手事项无 运用，具有比较系统的人力资源知识 能制定基本公司制度，设计招聘、培 承担责任3分，清财3分 泄密，无安 ，并具备应用人力资源管理知识的能 训、绩效、福利、考核等规则，应用 ，领导力3分 全事故 力，具有报告与方案制定能力，具有 企业合理合适。有培训授课能 力。KPI指标考核良好。 制度的规划能力 行政中级经 理 经手事项无 精确了解国家相关企业法律、能正确 运用，具有比较系统的行政管理知识 制定公司行政相关制度并实施，应用 承担责任4分，清财3分 泄密，无安 和实践执行能力，具有报告与方案制 合理，日常公司正常运营良好，对外 ，商业保密4分，领导力 全事故 关系良好。KPI指标考核良好。 4分 定能力，具有制度的规划能力 人事初级经 理 经手事项无 泄密，无安 全事故 精确了解国家相关企业法律、能正确 运用，具有应用人力资源管理知识的 能力，能拿出某一方面的方案并执行 有效 达到管理员工满意度（360度调查） 合格，招聘、培训、考核、薪酬专业 工作能力强，人事工作部门运作执行 遵守纪律，对企业核心 力和支持度强 价值观有比较深刻理解 并能外化为言行典范； 承担责任3分，清财3分 ，职业化3分 培养主管1名 ，管理人员3 名 人才达成率85%以上，员工流失 率15%以下，人力资源工作满意 度优秀，品行良好 行政工作优秀，目标完成，无差 错，服务满意度优秀以上 培养主管1名 ，管理人员2 名 人才达成率80%以上，员工流失 率15%以下，品行良好，纪律遵 守，每月差错率1次以内，服务 满意度中度以上 备注 行政初级经 理 主管 培养主管1名 ，管理人员2 名 目标完成率100%以上，差错率每 月1次以内，服务满意度中度以 上 高级 员工满意度良好；档案管理优秀，制 遵守纪律，对企业核心 经手事项无 精确了解国家相关企业法律、能正确 度执行与纪律检查合格，公文与对外 价值观有一定理解并能 泄密，无安 应用，具有应用人事或行政管理知识 管理优秀；或考核、招聘、薪酬、培 外化为言行(至少1篇部 的能力，会绘制工作流程图，能拿出 全事故 训、员工关系管理的专业工作能力及 门经理认可的文章）职 某一方面的方案并执行有效 业化3分，承担责任3分 组织能力强 ，慎独3分 中级 经手事项无 泄密，无安 全事故 初级 经手事项无 全面了解岗位相关法律法规，掌握招 泄密，无安 聘、培训、绩效、考核或行政总务管 理知识并能运用，懂得工作流程逻辑 全事故 关系 高级 理解岗位相关法律法规的主要条款， 本职工作完成，经手事项记录清晰完 遵守纪律，对企业核心 行政目标完成度100%以上或人事 经手事项无 可以适当应用；掌握招聘、培训、绩 整，能使用汇总分析工具，有工作日 价值观有一定理解(至少 目标完成度90%以上，差错率少 泄密，无安 效、考核或行政总务管理两个模块以 志、周/月度计划和总结可查，提交 1篇部门经理认可的文章 培养工勤/文 于2次/月，服务评价满意度中度 全事故 上知识并能运用，懂得工作流程逻辑 报表数据准确及时，KPI指标考核优 ）；主动4分；承担责任 员2名 以上 关系，可以绘制流程图 秀 3分；学习力3分 中级 经手事项无 理解岗位相关法律法规的主要条款， 能完成本职工作，经手事项记录清晰 遵守纪律，能阐述企业 泄密，无安 掌握招聘、培训、绩效、考核或行政 完整可查，有工作日志可查，有周计 核心价值观基本含义； 总务管理两个模块知识并能运用，熟 划总结可查，报表提交准确及 主动3分；承担责任3分 全事故 知工作流程 时，KPI指标考核良好 ；学习力4分 行政目标完成度100%以上或人事 新员工培训考 目标完成度85%以上，差错率少 试合格率100% 于2次/月，服务评价满意度中度 以上 初级 遵守纪律，能阐述企业 经手事项无 了解岗位相关法律法规的主要条款， 能完成本职工作，经手事项记录清晰 核心价值观基本含义； 泄密，无安 理解岗位说明书内容，熟知工作流程 完整可查，有工作日志可查，报表上 主动3分；承担责任3分 全事故 ，胜任具体工作 交准确及时，KPI指标考核良好 ；学习力4分 新员工培训考 目标完成度95%，差错率少于2次 试合格率100% /月，服务评价满意度中度以上 高级 经手事项无 了解岗位相关法律法规，理解岗位说 完成本职工作，经手事项记录清晰完 遵守纪律，能口述企业 新员工培训率 行政目标完成度100%以上或人事 目标完成度80%以上，差错率少 泄密，无安 明书内容，了解工作流程，胜任具体 整可查，报表上交及时，KPI指标考 核心价值感；主动3分； 承担责任3分；学习力3 考试合格率 于2次/月，服务评价满意度中度 全事故 工作 核优秀 100% 分 以上 队长/助 理 工勤/文 精确了解国家相关企业法律、能正确 经手事项无 运用；掌握行政总务管理理论知识， 管理员工满意度（360度调查）良好 泄密，无安 具有管理执行能力，纪律检查合格， ，行政总务专业工作能力强，KPI指 全事故 标考核良好。 能拿出某一方面的方案并执行有效 遵守纪律，对企业核心 价值观有比较深刻理解 并能外化为言行典范； 承担责任3分，清财3分 ，职业化3分 培养办事员2 目标完成率100%以上，纪律遵守 名，培养管理 ，差错率每月1次以内，服务满 人员4名 意度中度以上 遵守纪律，对企业核心 全面理解岗位相关法律法规的主要条 管理员工满意度良好，完成本职工作 价值观有一定理解(至少 培养办事员2 行政目标完成度100%以上或人事 款，能正确应用，掌握招聘、培训、 ，有周计划月度计划和总结可查，提 1篇部门经理认可的文章 名，培养管理 目标完成度90%以上，差错率少 绩效、考核或行政总务管理知识，并 交报表及时，考核优秀 ）；主动4分；承担责任 人员4名 于2次/月，服务评价满意度中度 能运用，有编制工作流程能力 3分；职业化3分，清财3 以上 分 管理员工满意度合格，本职工作完成 ，熟练使用汇总分析工具，周计划月 度计划和总结可查，提交报表及时， KPI指标考核优秀 遵守纪律，对企业核心 价值感有一定理解(至少 培养办事员2 行政目标完成度100%以上或人事 1篇部门经理认可的文章 名，培养管理 目标完成度90%以上，差错率少 ）；主动4分；承担责任 人员4名 于2次/月，服务评价满意度中度 3分；职业化3分，清财3 以上 分 工勤/文 员 中级 经手事项无 了解本岗位分析表职责，了解工作流 完成本职工作，经手事项记录清晰完 泄密，无安 程，胜任具体工作 整可查，KPI指标考核良好 全事故 遵守纪律，能口述企业 核心价值观；主动3分； 无 承担责任3分；学习力3 分 8S检查合格，目标完成度100%， 差错率每月2次以内，服务满意 度在中度以上 初级 无安全事故 胜任本岗位具体工作 遵守纪律，能口述企业 核心价值观；主动性3分 无 ；承担责任3分 8S检查合格，目标完成度90%以 上，差错率每月3次以内，服务 满意度在中度以上 完成本职工作，KPI指标考核合格
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人力资源部人员晋升标准
XXX公司晋升制度 人力资源部人员晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法，掌 目标完成度为80%以上。遵守 握考核、招聘、培训、劳 主动：３分。承担责 任：３分。学习力： 新员工培训考试 纪律。差错率月２次以内， 动关系等人力资源知识并 合格率100% ３分 服务满意度在中度以上 应用 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。遵 守纪律。差错率月２次以内 理知识的能力，能拿出某 ３分。职业化３分 1名 ，服务满意度在中度以上 一工作的方案并有效果 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任３分。清财 理知识的能力，能拿出某 ３分。职业化３分 一工作的方案并有效果 培养主管２名 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 培养主管２名， 理知识的能力，具有报告 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 与方案制订能力，具有制 名 度的规划能力 精确了解国家相关企业法 律，具有应用人力资源管 承担责任４分。清财 培养主管２名， 理知识的能力，具有报告 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 与方案制订能力，具有制 ，领导力４ 名 度的规划能力 目标完成度为８０%以上。遵 守纪律。差错率月１次以内 ，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才流 失率为年１０%，人力资源工 作满意度为优秀，品行良好 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 具有文化建设及导入的能 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上，人 目标，企业人力资源管理 力，具有培训的能力，具 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 才流失率为１０%以内，人力 资源体系健全，企业品行良 及企业文化建设达到预期 有制度建设的能力 ，领导力４分 名 好 ，制度合格 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 批任命 批任命 备 注
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工业制造业岗位晋升模板
工业制造业岗位晋升通道 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 代总监 生产厂长 代总监 代总监 高级技术师 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 正式经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 高级业务员 组长 正式职员 正式业务员 正式员工 见习员工 见习业务员 见习员工 行政通道 业务通道 生产通道 管理通道 技正式术员 见习技术员 技术通道
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快消业岗位晋升通道模板
快消业岗位晋升通道模板 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 生产副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 助理技术师 实习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式业务员 正式员工 见习员工 见习业务员 见习员工 行政通道 业务通道 生产通道 正式技术员 见习技术员 技术通道 明星通道
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服务业岗位晋升通道模板
服务业岗位晋升通道模板 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 正式经理 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 正式职员 正式业务员 见习员工 见习业务员 行政通道 业务通道 管理通道 技术员 见习技术员 技术通道 明星通道
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岗位晋升通道总图
岗位晋升通道总图 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式技术员 业务员 正式员工 见习员工 见习技术员 见习业务员 见习员工 业务通道 生产通道 行政通道 管理通道 技术通道 明星通道
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代理行业晋升通道模板
代理行业岗位晋升通道模板 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 行政副总 副总经理 明星员工 正式总监 正式总监 正式总监 金牌员工 代总监 代总监 代总监 银牌员工 高级经理 正式经理 正式经理 铜牌员工 销售经理 代经理 代经理 正式员工 代销售经理 主管 主管 见习员工 高级业务员 正式职员 管理通道 明星通道 正式业务员 见习员工 见习业务员 行政通道 业务通道
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08-腾讯员工薪资福利与培训晋升机制(精编)
腾讯员工薪资福利与培训晋升机制 1.基础薪资 固定工资 我们根据员工的岗位为员工提供具有市场竞争力的固定工资，并在每年根据最新市场 趋势、员工的薪酬水平以及绩效水平进行综合的回顾和审阅。 年度服务奖金 为了感谢员工一来年的贡献，我们根据员工当年在公司的服务时间，员工提供年度服 务奖金即年底双薪（最后一个月发双倍薪资）。 绩效奖金 年度结束后，我们会根据公司整体业绩和员工绩效表现提供绩效奖金。绩效奖金与员 工绩效和贡献紧密联系，体现与公司与员工同成长、共分享的理念。 专项奖励 在加入腾讯大家庭后，员工将有众多的机会成为公司的“明星”。我们设立了多项的 奖励项目认可每一个有杰出贡献的员工及团队，如“星级员工”、“星级团队”等公司级 和系统级专项奖励等，主要以精神激励及实物奖金的形式奖励有突出表现和贡献的员工， 向全体员工宣传“明星”们的闪光点，以树立良好的楷模。 股票期权 我们为绩效表现持续优秀，且有志于在公司长期发展的骨干员工提供公司股票期权， 旨在通过分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。 2.福利 安居计划 员工是腾讯最宝贵的财富；为了帮助多年来与公司共同成长的员工早日安居乐业，经 公司讨论决定，设立安居计划，为符合条件的员工提供首套购房首付款的免息借款，帮助 员工解决后顾之忧，早日实现安居梦想。 住房公积金 公司一直秉承员工为企业的第一财富的理念，并致力于为员工提供舒适的工作环境和 有竞争力的薪酬福利待遇。我们帮员工缴纳住房公积金，属于职工个人所有，用于职工购 买、建造、翻建、大修自住住房等支出，享有提取、贷款的优惠利率 社会与商业保险 我们为员工提供完善的保障计划，包括国家法定的养老保险、医疗保险、工伤保险、 失业保险、生育保险及根据政府政策缴纳住房公积金。为更好地解除员工基本生活的后顾 之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之外，员工还享有意外 伤害保险、定期寿险、重大疾病、补充医疗等，另外，开放配偶和子女的商业保险自费团 购平台，同时新增父母、公婆、岳父母商业保险自费团购。 员工假期 法定假期方面，我们提供：年休假、带薪病假、双休日/法定公众假期、婚假、丧假、 产假、陪产假、哺乳假等相关假期。 员工满足相应假期条件的，可以获得相应假期的休假资格。目前的假期类型包括：年 休假、事假、病假、婚假、产假、陪产假、丧假、流产假、派驻假、未出勤假、调休假等 年度旅游 为增强公司及部门内员工的凝聚力，促进部门整体气氛积极向上、和谐自由，平衡员 工工作与生活而提供的年度团队建设活动。目前的组织形式为以部门为单位的集体旅游， 依靠专业的旅游公司，提供多样的地点选择，让员工能尽情享受旅程的美好。 暑期实习 对于暑期实习生，若实习期间工作所在地与其家庭或学校所在地非同一城市，将享有 公司提供的交通补贴和住宿补贴，同时，实习生还享有办公环境内的公共休闲娱乐设施， 加班宵夜和班车等福利。我们还为实习生购买意外伤害商业保险。 3. 员工关怀 家属开放日 腾讯的发展离不开辛勤付出的员工，也离不开默默支持的家属。每一年我们都会举办 腾讯家属开放日，在衷心感谢家属的同时也将公司关爱的文化持续传递。 2011 年 7 月 22 日，“爱，就要大声的喊出来”腾讯家属开放日将在北京公司闪亮登场，邀请近 50 位员 工家属亲临公司，感受舒适的工作环境、聆听专业的健康讲座、参与轻松的游戏活动，还 有机会赢取活动大奖！让我们期待本次活动圆满进行，并在此留下对公司、对家庭、对亲 人，真心的祝福 身心健康热线 国家级资深医学家随时解答员工及家属身心健康问题，一对一专业咨询和辅导 ，包括 电话和面询。 关爱大讲堂 邀请资深专家为员工和家属提供一系列心理生理精品课程，包括职场压 力、 个性与沟通、亲子关系、婚姻恋爱、工作生活平衡、兴趣爱好。 健康体检 每年定期健康体检 中医问诊 根据员工需要没双周邀请两名中医院知名主任级专家到公司为大家提供面对面的面诊 服务，包括内科 儿科、妇科耳鼻喉科、眼科等 班车 开通城市内班车，节省员工上下班时间 年度旅游 以部门为单位的集体旅游的年度团队建设活动。 节庆礼品 重要节日，为员工提供礼品、粽子 月饼，水果等，让员工体会到公司的人文关怀。增 加员工对公司的归属感。 婚姻礼金 结婚礼金，生育礼金，以公仔和靓号为代表的能体现公司产品文化的礼品。 入职贺礼 公司为入职满一周年员工提供礼品，在司庆文化日的时候有总办颁发。 三、 培训发展 腾讯学院 2007 年 8 月，腾讯学院正式成立，标志着腾讯员工培训发展工作进入新的里程碑。从 成立到现在，腾讯学院以成为互联网行业最受尊敬的企业大学为愿景，通过开展各类课程 与培训，努力成为腾讯员工的成长顾问与业务团队的发展伙伴，为腾讯的现在培养人才， 更为腾讯的明天培养人才。 03 腾讯公司自成立以来，一直对员工的培训与发展非常重视，加盟腾讯会让您获得独 一无二的学习发展机会，具体表现在： A 腾讯是一家处于朝阳行业中的企业 腾讯每年的业务规模和组织规模均保持稳健的增长，同时腾讯以即时通讯（ QQ）为 核心覆盖了游戏、无线、网站、搜索、微博、电子商务等各个业务领域范围的多元化互联 网企业集团，以上种种都为员工的发展和学习提供了广阔的天地和机会。 B 腾讯建立了完善的员工发展机制 腾讯从制度上保证了员工在公司内有多通道发展，共同打造了员工职业发展体系，建 立了员工管理和专业“双通道”的职业发展体系。 依托员工职业发展体系建立了完备的培养体系，加速员工成长根据员工管理和专业的 职业发展双通道体系，员工从一入司开始，公司就为大家设计了全方位的培养体系：
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【运营岗位职责及晋升标准】90天运营实战班导师@杨帅
岗位 岗位要求 子版块 用户运营 新用户 1、对目标用户有清晰的认识，能够深刻的了解用户的 核心需求点； 老用户 2、根据用户的核心需求点，制定针对性的运营方案， 引导用户注册、活跃和提交订单。 流失用户 活动运营 互动型 1、熟悉并掌握各种活动的关键因素，从能够进行快速 的实现和复制； 2、能够快速且有效的达到所需要的活动目的和效果； 3、带动产品核心功能的使用数据，提升用户的活跃； 产品功能 4、打造产品的引爆点。 创意口碑 内容源 内容运营 1、快速有效的完成数量层面上的更新； 2、能够定期的输出原创性的文章； 3、提升专业度，打造专业性的文章； 4、对文章进行有效的推广并形成引爆点。 内容分发 创意口碑 订单处理 订单跟进处理 1、良好的服务意识； 2、对业务知识的熟悉； 3、分析和总结订单处理过程的问题并做好系统性的总 订单数据分析 结和规划。 运营管理 1、配合公司规划制定运营计划； 2、完成公司内外部的运营事项支持； 3、培训并培养更多的同事走向更专业的岗位。 运营工作 培训培养 工作说明 新用户的拓展工作 以APP应用市场分发为主力，结合广告联盟、付费广告，以及地推等进行综合 的规划。 老用户活跃数 通过内容、活动以及其它有针对性的运营，提升现有用户的活跃度。 流失用户挽回 针对近30天未登录的用户进行访谈了解用户流失的原因，并针对性的进行运营 挽回。 互动型活动 以提升用户互动为目的的活动，不拘泥于形式，可以是通过微信发一句话也可 以是单独的一个H5页面。 流失用户挽回 核心为提升产品某一功能的使用频率和次数。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 内容源 对内容进行有效的分层分级，比如高端原创、半原创和资讯； 对内容进行系统化的研究，研究出用户热衷的文章类型，并提取出一套适用于 快鸽的内容运营方法论。 内容分发 针对不同的内容进行不同的分发，同时建立有效的内容分发渠道和体系。比如 自运营渠道的分发规则，第三方渠道的分发规则，合作渠道的分发规则等。 创意口碑事情 结合热点或创意化的活动进行快鸽的推广，提升品牌知名度。 订单跟进处理 能够第一时间响应订单的处理，并跟进整个订单处理过程中的各个节点。 订单数据分析 对订单进行有效的分析的汇总，并从中找到更优的订单处理方法（话述、订单 转化引导、产品介绍文档等），有效的提升订单转化。 运营工作 配合公司目标，高效的完成运营目标。 培训培养 对员工进行培训，并逐步的培养为运营的核心主力。 岗位职级 订单管理晋升 用户运营晋升 活动运营晋升 初级 1、通过实习期； 2、实习期考核均在1以上； 3、实习期间有亮点项目。 中级 1、入职1年以上； 2、近半年考核至少有3次1.2及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在3以上； 4、影响力在2及以上。 高级 1、入职2年以上； 2、近半年考核至少有3次1.4及以上，且无0.8及以下； 3、专业能力、数据分析、重大项目能力均在4以上； 4、影响力在3及以上。 每月设一个运营目标进行考核 绩效系数在0.7-1.5之间浮动 。 比如A基本工资为2000元， 绩效说明 绩效工资是1000元， 本月绩效系数最终评为1.2， 那么A所得工资为： 2000+1000*1.2=3200 绩效周期 半年，以月为单位 内容运营晋升 晋升纬度 运营管理晋升 晋升序列及通道 1、入职1年以上； 2、近半年考核均在1.3以上； 3、至少1次重大项目的负责； 4、影响力在2及以上。 1、入职2年以上； 2、影响力在3及以上； 3、至少管理2个中级或以上的员工。 1、入职3年以上； 2、影响力在4及以上； 3、至少管理2个高级的员工。 专业能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、内容编辑能力、活动策划能力、 用户运营能力 数据分析能力 1-5分 主管打分 -订单处理能力、数据统计能力、数据分析能力、 解决问题能力 重大项目 1-5分 主管打分 -重大项目 影响力 1-5分 其他部门打分 -培训、风评、合作 初级-中级-高级-运营管理 （跨工作类型的需进行重 新评估，原则上只能平级 或降级） 薪资标准 60%基本工资+40%绩效工资 晋升至下一职级工资将有20%的提升 。 岗位名称 奖励条件 奖励名额 运营之星 运营部 每个月评选出一位运营之星进行奖励。 评选标准： 所负责的版块在投放相对固定的情况下 有最大幅度的提升， 比如公众号平日最高阅读量2000、但本 月有篇文章阅读量达到10000； 比如活动一般参加人数4000、但本月有 活动参与人数达到了100000； 比如询价月均10000、但本月达到 50000… 1 奖励金额 500元
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员工薪资等级晋升制度范本
员工薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有 效结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、 兼顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖 金、福利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固 定工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标 准。各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 1 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 2 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不 低于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规 定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 3 年 4 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 日期 □特别调薪 □其他 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元 元 ； 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本 人以及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处 罚，情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 5 6
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公司员工职业通道和晋升管理办法范本
******有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员 工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向 大致明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习 培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 9 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 1 2 3 8 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 11 技术副总 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查 后交办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职 岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理 人员适用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责 人进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 *********有限公司 二 O 二 X 年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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公司员工晋升管理制度（草案）附表格
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人 力资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 常务副总 部门 年 月 日 经理审核 负责人审核 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 15 工作能 力 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 员工 签名 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 主管评估 小计 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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【人资规划】HR晋升必学：人力资源规划与配套体系
人力资源规划与配套体系 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统， 人力资源规划是人力资源管理上的航标 人力资 源规划 基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案 吸引合适人 才，建立科 学的人员结 构 招聘与 配置 工作分析 组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确 考核激励 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工 培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅 培训与 开发 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼 比如：“单位在经过改革以后，职工 年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由 于单位战略发展的调整，需要从人力资 源规划入手对单位进行全新塑造，希望 能得到相关的咨询帮助” 完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企 业战略发展联系最紧密的一环 人 力 建立结构匹配的员工队伍 竞争力 资 源 战略性的核心竞争力 确立激励员工的关键机制 规 划 企业经营 塑造员工队伍必备的技能 和发展战 略的顺利 实施 竞争力 培养一大批认同公司企业 文化的人才 人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支 持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划的内容 即事先决定： 要完成什么 ? （企业战略） 要如何完成，怎么做 ? （企业战术 / 策略） 需要多少、怎么样的人力 ? （人力资源规划 / 战 略） 于何时、何处完成 ? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资 源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力 资源供给预测两部分。 人力资源规划的目的 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的 生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及 开发组织的人力资源。 人力资源规划的可实施性 有本书里写道：人力资源规划就像天气…… 东风——西风——南风——北风——东风 人力资源规划（广义）流程 指导 指导 企 业 整 体 规 划 支 持 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 指 导 人 力 资 源 规 划 支 持 支持 支 持 指 导 问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 指导 支持 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 支持 指 导 需求 / 供给预测 部门－年龄维度 支持 职位－年龄维度 产品－年龄维度 能力－部门维度 能力－产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） ………… 支 持 供 需 平 衡 决 策 指导 支持 指 导 年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》 ………… 对结果的监督与控制 人力资源规划（广义）及配套行动方 案设计、实施的具体步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型 环境评价 制定规划 整体过程： 人力资源被作为环境 评价的组成部分。 企业战略涵盖所有职 能领域，包括人力资源 并列过程： 平行而互相影响的环 境评价； 人力资源问题影响到 整个评价结果。 单独过程 环境评价针对人力资 源； 评价以往企业战略对 人力资源问题的重视程 度。 规划实施 整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。 人力资源战略与企业 战略一起制定 人力资源战略被制定 为一个单独的职能计划 （由职能部门、整个公 司或业务部门制定） 人力资源管理： 组织、能力、绩效管 理合在一起。 人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 自上而下 自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公 司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评 鉴别战略趋势与问题框架中 价的一部分或者是独立的工 的问题 作 含义分析 由管理人员和人力资源职能 由管理人员和人力资源职能 人员对计划的人力资源含义 人员对计划的人力资源含义 作出评价 作出评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或 对特殊问题和有关主题的分 者阐明与人有关的问题的单 析预测和规划 独人力资源规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。 人力资源总体规划制定过程要素 上下关系 战略方向 （使命、愿景、 价值观） 战略目标、 计划和程序 行动 行动计划 公司 营运计划、 目标和预算 行动计划 个人或单位的 绩效计划 经营单位或 职能部门 个人或单位 问题导向：找出人力资源问题所在 ; 规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它 们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企 业重点结合起来的开始。 人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中 的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决 的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或 者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞 争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并 赢得高层的认同）。 有效的评价环境方式一般有两种 ，其 实质都是如何为未来做好今天的准备 环境评价：一个搜 索事实的过程：搜 索与研究预示未来 趋势与变化的数据。 这个过程可以与为 制定企业整体战略 而进行的环境评价 一起进行，也可以 在有助于其他分析 活动并吸取其他分 析活动精华的基础 上单独进行 未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态 未来分析 今天 现状 今天所处的状态 差 距 变化分析 从今天探索到未来：―― 对日益增加的变化进行的分 析。 由未来回溯到今天：―― 对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同 时使用。 环境评价原则： 90 ％的数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的 10% 的数据。 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一 般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力 资源部门有较强的业务能力和组织地位 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似 人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来 的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。 对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面 定义。 定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的 企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个 企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。 在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问 题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式 1. 太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 2. 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 3. 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问 题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息 / 薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。 筛选人力资源问 题： 筛选过程使得 问题限定在对企 业具有直接影响 的以及那些能够 阐述清楚的问题 上。 应该考虑到问 题之间的内在冲 突和平衡、管理 人员的兴趣、财 务预算额度、可 得到的资源等因 素。 筛选人力资源问题的原则 筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞 争 必须与竞争对手保持对等的问题： 将会建立竞争优势的问题： 常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化 人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题 职员援助 更加迅速地沟通和行动 多样化管理 真正杰出的创新 职员 / 工作文化素养 管理变化的能力 工作生活创新质量 团队协作与灵活、高效的组织 弹性工作时间 明显的成本优势，高生产率 遵守法律和规章 服务质量 人员重置管理 高超的职员技能 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中 的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起 的某些问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结 构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面 的变化、保健与家庭照管方面的变化。 重要人力资源问题说明 由 变 革 引 起 的 人 力 资 源 问 题 改进企业绩效： 由 保持低成本和强键的现金流； 社 会 改进产品和服务质量； 和 人 有效地引进新技术； 口 培育高超的能力。 结 构 管理成长与变化： 变 适应不断变化的人员配置需求； 化 引 开展收购或兼并工作； 起 有效地进行重构； 的 人 成为更加国际化的企业。 力 资 源 问 题 劳动力变化 保健与家庭照管需要 克服初级人才短缺 控制保健费用 克服技能不足 控制物质滥用 帮助贫困的青年人 满足家庭照管需求 管理多样化的劳动力 重新制定退休福利 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 在确定重要人力资源问题过程中，应 该进行人力资源现状盘点 员工数量（总量、各部门、各总公司 / 总部人数及其 比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招 聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数 / 费用）） 人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测： 也称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重 点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可 以采用以下一些方法进行测算 趋势分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 趋势图 (The Scatter Plot) 主管判断 (Managerial Judgment) 需求预测方法一：趋势分析 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测 将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须 认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不 够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关， 其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未 来的人员需求。 需求预测方法二：比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需 求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素 和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求 的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对 销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过 50 万 元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就 要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。 需求预测方法三：趋势图（回归分 析） 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业 的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关 来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦 企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当 只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回 归。 需求预测方法四：主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉 对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下 法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对 组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门 和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地 了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们 了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更 确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背 靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次 提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行 的、一致的预测为止。 人力资源需求预测的关键影响因素 雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定 着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为 中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其 中。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划， 可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而 可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或 者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费 者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上 经营的公司更难做出人员计划。 对于公司各类人员素质的需求，在人力资 源规划时须建立胜任能力模型作为支撑 • 组织差距分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力 • 行为评估面试 招聘 招聘 专业技术胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 通用胜任力模型 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 • 以胜任能力为基础的工 资提升 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了 履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学 历、工作经验等 人力资源 岗位名称 部 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 人事 管理 岗 归列职系 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的 编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事 档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建 档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经 历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 胜任能力一般分为三类，操作时按照公 司各岗位序列的不同进行分析和评价 岗位序列专业 技术胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、 独特的技能。 岗位序列通用胜任能力 全员核心胜任能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同。 是公司价值观，文化及业务需求的反映， 应在全体员工身上表现出来。 能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。 详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内 容 具体行为 汇总形成相 关的能力素 质 能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用 第一步 理顺岗位职责大类及每 个大类中的细化重点 第二步 针对上述细化重点， 分层级 第三步 第四步 依据岗位职责的大类 / 细 依据岗位层级，匹配专 化重点，寻找专业能力素 业能力素质的等级 质 人力资源规划操作基础数据清单 《企业竞争战略说明书》数据 《企业经营战略财务指标》数据 《企业职位说明书体系》数据 《企业职位分类体系》数据 《企业人力资源信息系统》数据 《企业年度经营计划书》数据 《企业新项目发展计划书》数据 《企业组织结构》数据 《企业整体战略监控制度》数据 管理咨询可以提供的报告 《 ×××× 年度人力资源规划环境描述统计报告》 《 ×××× 年度人力资源规划需求趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划供给趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划书制定时间安排计划》 《人力资源总规划》 《人力资源配备计划》 《人力资源补充计划》 《人力资源使用计划》 《人力资源退休解聘计划》 《人力资源培训计划》 《人力资源接班人计划》 《人力资源绩效管理计划》 《人力资源薪酬福利计划》 《人力资源劳动关系计划》 《人力资源部职能水平改进计划》 人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步 骤 步骤 1 ：制定职位编写计划。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制 定人员配置计划。 步骤 3 ：预测人员需求。 步骤 4 ：确定员工供给计划。 步骤 5 ：制定培训计划。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策。 步骤 1 ：制定职位编写计划（类似于工作分 析） 根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容， 来制定职位编写计划。 编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职 位描述和职位资格要求等内容。 制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能 规模和模式。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力 资源盘点报告制定人员配置计划 人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量， 人员的职位变动，职位人员空缺数量等。 制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数 量和素质构成。 步骤 3 ：预测人员需求 根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法 来预测人员需求。 人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希 望到岗时间等。 最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要 求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数 量和层次的分列表。 步骤 4 ：确定员工供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。 主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人 员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人 员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某 个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流 动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情 况。 步骤 5 ：制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展 的需要，对员工进行培训是非常重视的。 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训考核等内容。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、 调整步骤和调整范围等。（针对找出的重要人力 资源问题） 其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政 策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等 用的预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招 聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能 会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打 击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、 风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步：《塑造职员期望实施步骤操作办 法》 第二步：《明确战略方向的操作办法》 第三步：《战略转化为目标的操作办法》 第四步：《改变文化的操作办法》 第五步：《有效领导操作办法》 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 步骤 职员提出问题 认识变革的 需求 为什们我们应当改变？ 理解必要的 变革 计划是什么？ 评价与接受 它对我会有什么影响？ 管理杠杠 交流愿景、战略 （外部环境、客户需求、企业挑战） （理想的结果状态、会有什么变化、转变的步 骤与目标、实验） 交流愿景、战略以及实 施计划 讨论需求、计划与结果 （好处、消极影响、自由程度） 行动 你们希望我做什么？ 强有力的领导 （新的相互关系、团队精神与合作、新的活 动 / 任务、新的知识学习 / 教育、新的绩效重 点） 反馈 变革将如何进行？ （接下来要作什么、我如何做） 改变结构、工作设计、 人员配备、绩效制度 / 奖 励 第二步：明确战略方向的操作办法 要素 操作方法 消除―― 沟 通障碍 清晰说明业务的重点和业务的变化； 清晰说明政策变化的基本原理； 以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况”。 标记―― 使 命：清晰的 目的 定义：企业存在的理由； 内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业； 方式：简短、清晰、明确、容易记忆。 标记―― 愿 景：未来情 境脚本 定义：将使命转换为企业未来情境的脚本； 内容：规模、收入、职员、盈利、资产； 市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位； 身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象； 管理：企业将来如何组织与管理。 标记―― 价 值观与信念 企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。 形成―― 共 同的思维倾 向 围绕目标标识形成――职员期望； 围绕行为方式形成――如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员 的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴 / 供应商等。 通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成――共享有关竞争信息。 让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。 参与―― 让 职员参加战 略沟通 开展双向交流； 改变战略讨论的工具、地点、形式； 职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。 第三步：战略转化为目标的操作办法：最终 归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面 质量管理进行控制 整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序 从运营计划和目标 从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确 定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。 第四步：改变文化的操作办法 规划方向 管理杠杠（外在要素） 行为影响因素（隐含要素） 使期望一致 愿景、使命、价值观。战略 共同的价值观和期望 组织建设 结构 工作 / 任务实际，授权 人员配备 非正式关系、信息以及有影响的网络 团队、合作以及竞争精神。 职业期望和计划 能力开发 培训与开发 奉献、上进以及持续学习精神 绩效管理 绩效制度 / 奖励 绩效定向 形成“我们做事的方式”要素 文化改变涉及的 方面 团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。 工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。 重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和 缺勤率。 管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。 组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。 一般方法 通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与； 进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序； 根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提 供的干预方式） 第五步：有效领导的操作办法 有效领导特征行为 不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性； 鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员； 发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他 们作为其他单位学习的榜样。 鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。 传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。 庆祝成功――表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。 有效领导特征素质 挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式； 激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以 及目标一致的行为。 帮助他人采取行动：提供指导和支援，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动； 能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的 行动。 真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们的忧虑，使人们保持激发状态； 有自知之明：知道自己的长处和局限，有促使自己不断学习的谦卑感。 企业人力资源职能效力水平调查表－ 1 第一部分 人力资源活动 职能 类别 职能内容 1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求 参与 2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员） 经营 3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。 4、帮助管理人员改进质量/服务。 1、确定与保持各方面雇员的关系 组织 2、吸引/招募合适的人。 建设 3、提供所需要的合格候选人 4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔 1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求 能力 2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的） 开发 3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能 4、推动管理人才开发评价会 1、帮助管理人员确定绩效目标/标准 绩效 2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划 管理 3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动 4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题 1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境） 管理 人力 2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题） 资源 3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异 流程 4、帮助管理人员了解和遵守法定条款 0 未来重要性 1 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 2 第二部分 企业知识 职能 类别 企业 观点 职能内容 1、人力资源了解企业的所有要素，包括目标、目的和业务等； 2、人力资源处理问题具备企业全局观点 外部 1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求； 关系 2、人力资源能有效地展示本企业 1、人力资源具备和实施战略思考 战略 2、人力资源从长期利益出发考虑决策与行动 观点 3、人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式 财务 1 、了解本企业经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素 观点 信息 1 、有效地了解和利用数据和计算机技术 管理 未来重要性 0 1 2 3 4 5 目前实际能力 0 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 3 第三部分 变化管理 职能 类别 职能内容 愿景 1、有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此作出承诺和努力 1、建立职能和/或其他行动方针，以实现目标； 规划/ 2、适当地分配时间和资源； 组织 3、建立制度和程序以保证跟踪和监督其它人的活动。 1、保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题； 决策 2、根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，作出合理而实际的决策； 3、承担合理风险； 1、特殊情况下承担决策和行动的责任； 责任/ 2、负责领导前进； 创新 3、积极推动实现目标； 沟通 1、有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。 影响 1、采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题； 2、在没有直接权利的情况下使问题得到解决。 关系/ 1、建立和维护与他人的工作关系； 团队 2、协商与解决问题； 敏感 1 、对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求作出敏感的响应。 性 1、在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益； 适应 2、随时准备接受新思想和向他人学习； 性 3、在压力下作出适当的决定。 自我 1 意识/ 、清楚地了解自己地长处和不足； 自我 2 、采取行动改进技能和工作绩效。 开发 0 1 未来重要性 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职位结构分类工具 序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 经营 /管理类 生产 /研发类 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般经管 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般生研 人力资源流动成本分析表 招聘直接成本 1 总招聘人数 2 广告费 3 查询与代理费 4 内部分派奖金 5 申请人费用 6 搬家调迁费用 7 招聘管理人员工资与福利 8 就业办公室管理费 9 招聘人员费用 量值 内部调动直接成本 19 总调动人数 20 申请人费用 21 搬家调迁费用 22 管理人员工资福利 23 就业办公室管理费 24 总调动直接成本 25 人均调动直接成本(24/19) 26 人均高层领导占用时间 27 人均直接领导时间占用 28 人均培训时间 10 总招聘直接成本 11 新职员人均直接成本 29 人均因不熟练造成的生产损失 30 调动人员人均总间接成本 招聘间接成本 12 新职员人均高层领导时间占用 13 新员工人均直接领导时间占用 14 新员工人均定岗培训费用 15 新员工人均因不熟练造成的生产损失 16 新职员人均总间接成本 17 新职员人均总招聘成本 18 总招聘成本 量值 31 调动人员人均总调动成本 32 内部调动总成本 0 33 人员流动总成本 34 成本降低率 0 35 潜在节约额 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－部门维 度 年份 年度1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－产品维度 年份 产品1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年龄分布率 产品2 部门人数合计 0 公司人数总计 0 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－职位维度 年份 职位 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源专业能力分析－－部门维度 年度 部门 年度1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 31～ 40 40～ 50 6～ 10 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－职位维 度 年度 部门 大学以下 受教育程度 本科 研究生 大专 0～ 5 博士 专业工作年限 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－产品维度 年度 部门 产品1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源数量分析－－职位维度 期间增加 年度 部门名称 年度1 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年初人数 外部流入 内部流入 期间减少 外部流出人数 主动流出 被动流出 内部流出 年末人数 年平均人数 企业人力资源数量分析－－部门维度 期间增加 年度 年度1 期间减少 部门名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 企业人力资源数量分析－－产品维度 期间增加 年度 期间减少 产品名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 受教育程度与人力资源成本分析 生产部人力资源成本总额 生产部人力资源平均成本 投入产出比 年度 实际生产产值 预测生产产量 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 年度1 年度2 年度3 年度4 年度5 销售量与知识结构分析 部门 编号 销售量 销售额 工资福利 业务提成 受教育程度 学历专业 本产品市场经历年限 年龄 性别 01 02 03 04 生产部1 05 06 07 08 09 10 合计 生产量与知识结构分析 部门 编号 产值 核定产量 合格率 01 02 03 04 05 生产部1 06 07 08 09 10 合计 工资福利 受教育程度 学历专业 本产品生产经历年限 年龄 性别 管理人员接续计划数据表单 序号 01 02 03 04 05 06 07 姓名 所在部门 拟接岗位 潜力值 优 3 良 2 中 1 业绩值 优 3 可以提升 3 良 2 状态值 接班速率 需要培训 2 中 1 观察考虑 1 建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优 化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础 共同 发展 优化员工结构 招聘实施 招聘计划 人力资源规划 由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有 效的结合，这会激励员工同公司一道发展 通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的 潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优 化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需 人才，并做好人员储备 有了招聘计划之后，企业必须有一套规范的程序 和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相 匹配 有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人 员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部 招聘，并制定人员招聘计划 在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发 展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员 工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期 内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 完善的人员测评体系是招聘的核心工具 （一）测评体系的建立 1. 测评指标：包括身体素质、能力素质、道德素质 2. 测评内容 3. 测评方式：笔试、面试、情境测试 （二）面试流程与技巧 （三）笔试流程与内容确定 （四）情境测试流程与内容确定 测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员 与公司需求相吻合的重要技术 整合评估结果 结合岗位胜任力要求 结合企业环境特性 三 级 分 析 体 系 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 培训结束， 谢谢大家，欢迎交流
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6-万科集团内部培训晋升管理体系文件
万科集团 内部培训晋升管理体系文件 培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍， 特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也 是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己 的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 一、万科的培训师资分内部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核 心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资 的激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证 的内部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为内部 师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、 考察、晋升和激励等；内部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成； 万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训 资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和 沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程 是指集团举办的新职员 NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、 网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力 资源部颁发《万科企业股份有限公司授权讲师资格证书》，资格认定期限为 1 年；期满后， 若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能 力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有 一定影响力的课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企 业股份有限公司资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下， 如 需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经万科师 资评审委员会考察、评审、认证之后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师的义务，其代讲讲师应获得内部授权讲师的资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授一些对万科的业务、管理、企 业文化、职员发展等起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得 某个或某类专利课程的授权，在万科内部进行授课的讲师。 10、内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是公司内部资深讲师、中高层管 理人员和有杰出表现的职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科 师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份 有限公司首席讲师资格证书》。 11、内部首席讲师一经认证，在万科服务期间，均拥有首席讲师头衔，代表万科培训的最 高水准。 12、经万科师资评审委员会认证、成为万科内部讲师可享受以下待遇： - 课酬激励： 首席讲师 150 元/小时（非工作时间）；120 元/小时（工作时 间） 资深讲师 120 元/小时 （非工作时间）；100 元/小时（工作时间）； 授权讲师 100 元/小时（非工作时间）；80 元/小时（工作时间）。 -课程开发奖励：内部讲师开发课程给予课程奖励，核心课程开发每门奖励 5000 元；非核 心课程每门奖励 2004 元。 -认证激励：所有内部讲师的授权记录由集团人力资源部存档并定期在上网和周刊公布，并 且 列入职员年终考核记录。 -评奖激励：参与每年一度的万科优秀讲师评比，优胜者获得奖金或其他形式的奖励；如： 更多的参加培训的机会、双向交流、出国考察等。 13、未经认证的内部讲师课酬为 80 元/小时。 三、外部师资管理 1、外部师资管理是指对万科集团以外的师资资源的搜集、挑选、整理和激励等。 2、万科外部师资按照水平高低和授课时间、频率等分为：临聘讲师、特聘讲师和管理顾 问。 3、临聘讲师是指临时聘请的外部师资。临聘师资的课酬按照《万科集团培训课酬管理规 定》，各公司参照执行。 特聘讲师是以特聘的形式在社会上招收一些专家学者，并签定《万科企业股份有限公司特 聘讲师协议书》，长期为公司服务和授课的外部师资。特聘外部讲师的课酬按照《万科集团 培 训课酬管理规定》，各公司参照执行。 管理顾问是指以聘用国内著名企业的优秀管理者、专业管理咨询机构、高等院校管理学者 的方式实现解决管理工作的实际问题并提供咨询服务。管理顾问的报酬方式由各分公司自 行商议。 各分公司的内外部师资都需存档备案，并上报集团人力资源部，实现资源共享。 附：万科内部师资分类方式和相应的课酬等级 新职员 NEO 培训规定 为促使加盟万科公司的新职员对公司有更深入全面的认识、尽快进入工作角色、加强培训 的互动性和及时性，对新职员培训的举办规定如下。 新职员办理报到手续时，人事专职人员介绍入职引导人制度、新职员 NEO 培训制度，并确 认新职员已有入职引导人；《入职须知》、《职员手册》、《丰盛之旅》随《职员登记表》同时 下发。安排新职员接受网上入职培训 NNEO《新职员课堂》。 新职员培训的项目包括： 一、入职引导人的在职训练 1.在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。 2.入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料 及表格。向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解 公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办 公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。总部培训与开发小组将不定 期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 二、网上入职培训 NNEO《新职员课堂》 1、学员要求 总部人力资源部负责对在深地区的新职员进行网上入职培训，外地分公司人事专职人员负 责对当地新职员进行网上入职培训。 2、培训内容 重点在于公司历史、理念、政策、项目的整体介绍。 3、培训时间 新职员应在报到三天之内，接受万科 E 学院“新职员课堂 NNEO”课程培训，并完成结业 测试和入职评估，由集团人力资源部登记存档，并审批签署《职员登记表》。 三、新职员 NEO 集中培训 1.集中培训目的与内容 帮助新职员进一步认同万科文化，解决工作中的实际问题，帮助新职员提升自我管理的技 能。培训内容包括万科理念强化课程，基础管理课程，自我研修课程等。 2. 培训时间 在深地区由总部主持，每一至两月举办一次；各分公司至少每 3 个月举办一次。 3. 各分公司办公室或人事专职人员需就本公司的情况对新职员 NEO 集中培训的内容进行丰富，建议增加： 或副总经理与新职员见面交流 五、高等院校毕业生培训管理办法 1、培训目的 帮助新加盟万科集团的大学生了解公司的历史以及理念， 培养职业意识，尽快完成从学生 到职业人的角色转换。 2、培训对象 总部人力资源部统一招聘、统一录用、统一报到、统一进行集团内调配的大学本科以上的 应届毕业生。 3、培训时间 大学生在万科总部人力资源部统一报到之后，必须参加新录用大学生的入职培训。试用期 由入职培训开始计算。 4、培训内容 对于应届大学生的培训重点，主要包括课堂学习以及实习两部分。课程学习时间两周、实 习两周。课程包括：公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、 知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外拓展训练；实习一般安排 1—2 个实习 单位：学员可以提出自己的实习意愿，人力资源会考虑其本人的意愿，根据公司管理和业 务发展的需要，统一协调安排。 5、培训形式 集中上课、分组讨论、管理游戏、实地参观、与老总座谈、户外活动。 6、培训管理 1.培训期间的学习表现和实习表现将列入考核范围，分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不 合格”四档，该考核与今后的定岗、定薪、转正相结合。 2.培训考核评级“合格”以上者方可填写《职员登记表》，分配单位；表现“优秀”的学员 可 以优先选择实习单位、分配单位。 3.培训考核“不合格”的学员要延迟分配，试用期适用工资比同岗位人员调低 1 个薪点， 《职员登记表》缓填。 4.培训表现的评价指标有：培训纪律性、学习积极性、发言主动性、团队合作性 、组织能 力、计划能力等等。 5.学员的培训表现由班主任以及任课老师进行评估，同时参考入司引导人、实习指导人的 评价意见。 6.考评“合格”以上学员可获发《新职员培训结业证书》。 7、引导人 1)人力资源部将为每位毕业生指派培训引导人，负责指导毕业生了解公司，适应新的角色 要求。 2)实习单位负责人要为实习学生指派实习指导人，实习指导人的职责是：介绍公司、部门 的情况，引见其他职员，分配实习任务，具体指导，检查实习进度，进行实习鉴定。 8、分配和试用 1)完成培训，毕业生将会被分到各单位正式开始试用。试用期间的表现将作为部门考核的 主要参考依据。各单位应根据业务需要，为每一位毕业生指定具体的入职引导人，并对毕 业生进行相关的在职培训。 2)试用期间工作不符合岗位要求，可提出换岗试用，如工作仍不符合要求，公司将不再考 虑录用。 六、集团集训 根据集团业务发展的需要，集团人力资源部举办的分公司新职员集训，根据职员 NEO 和职 业训练的课程内容设置培训课程，培训结业颁发《新职员培训结业证书》。 其他操作程序，根据具体培训情况确定。 在新成立公司开展万科化培训的办法 为了适应万科快速扩张的需要，使万科的管理文化能够迅速在新建立公司中占据主导地位， 制 定本办法。 一、适用范围 集团内新成立的项目公司；或是经由兼并、收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的 公司。 二、时间要求 在新公司组建一个月、基本部门架构建设完毕、或主要管理人员以及职员基本到位之后， 由总部人力资源部负责，在全员中举办万科化培训。 三、培训内容 万科发展史、管理及业务架构、发展规划； 职员手册推广、万科理念、人事政策与制度； 自我管理类课程（有效沟通、团队建设、礼仪简介）； 职业意识训练课程； 交流（与公司或集团老总座谈、理念讨论）； 户外拓展训练（视情况安排） 四、工作程序 总部人力资源部培训小组在新公司运作一个月内进行培训需求调查； 新公司办公室或人力资源部提供职员基本情况表； 总部人力资源部培训小组制定万科化培训计划书 ； 计划书呈报新公司老总审批（就举办时间、课程内容、参加对象等事项达成一致意见）； 新 公司办公室或培训负责人进行教务的准备工作； 实施培训； 新公司办公室或培训负责人进行培训效果评估，撰写培训总结报告并送总部人力资源部； 万科总部人力资源部作出万科化培训工作总结并送各相关领导和部门阅示。 公司派遣外出学习管理规定 前言 为了规范职员因公外出学习的程序和做法，保证外派学习的有效性，特制定以下规定。本 规定所定义的公司派遣外出学习（简称外派学习）的范围包括公司派遣参加的专业教育培 训机构举办的短期和长期培训班进修班、职称和资格水平考试、出国考察和出国进修。个 人申请参加的外出学习，适用《个人进修资助规定》。 一、外派短期培训 1、适用于集团总部的正式职员，各下属公司可参照执行。 2、短期培训是指外部机构举办的时间不超过 30 天（含 30 天，如跨段，则计算连续时间 的总和）的公开课、培训班。参加外部机构举办的短期培训是借鉴培训顾问公司丰富经验、 集中获取外界信息资源的有效渠道。公司将根据需要安排，也可以由职员提出申请，经审 批后安排参加。 3 、职员申请参加外部短期培训的程序为： 5000 元（含 5000 元）以上的需 签定《万科企业股份有限公司外派学习协议书》（附表二），费用超过 1 万元（含 1 万元）的需要集团分管人事 估表》（附表三）； 报积分； 4 、 集团总部职员外派短期培训的审批权限 申请人直接上司审批。 5、集团总部职员参加外部培训的费用须经总部人力资源部审批、登记，方可在集团培训 费中列支； 6、外派参加短期培训的人员，如在短期内辞职离开公司，需偿还一定的费用，具体规定 如下表： 注：1、课程费用是指课程的学费和学杂费，不包括差旅费; 2、剩余时间是指要求的服务年限减去自培训结束到辞职离开公司的时间; 3、费用在 5000 元(含 5000 元)以上，参加培训或资格考试的人员必须与所属公司签订《职 员外派学习协议书》。 二、外派职称、资格、水平考试 1、适用于集团总部正式职员，各下属公司可参照执行。 2、外派职称、资格、水平考试是指因岗位需要公司派遣职员参加外部专业机构举行的职 称、资格和水平考试。公司将根据需要或职员提出申请经审批后，安排职员参加考试； 3、职员申请程序及审批程序同外派短期培训。参加外派职称、资格、水平考试如占用工 作时间，以事假或当年度的年休假折抵，取假程序按公司规定； 4、职员通过考试凭证书可报销报名费、学费、考试费等相关费用，如未通过考试或未取 得证书，不得报销费用； 5、职员在规定期限内离开公司需偿还一定的费用，偿还规定同外派短期培训。 三、外派长期培训、业余进修（国内） 1、适用于集团总部业务经理及以上人员，各下属公司可参照执行 2、外派长期培训和业余进修是指在职参加国内外大专院校在国内举办的学历、学位进修 班，时间在 1 个月以上（如跨段，则计算连续时间的总和）。集团总部业务经理及以上人 员可经审批后报名参加或由公司统一安排。 3 、申请程序及审批程序同外派短期培训。参加外派学历、学位进修班如占用工作时间， 以当年度的有薪假期折抵，取 4 、外派参加学历、学位进修班人员，如在短期内辞职离开公司，需偿还一定的费用，具体规定如下表 注：1、课程费用是指课程的学费和学杂费，差旅费不予报销; 2、剩余时间是指要求的服务年限减去自就读开始到辞职离开公司的时间; 3、费用在 5000 元以上，参加培训或进修的人员必须与所属公司签订《职员外派学习协议 书》。 四、外派出国考察 1、适用于集团总部和下属公司正式职员。 2、为了解国外（含港、澳、台）房地产动态和企业管理经验，总部人力资源部每年将不 定期统一举办出国考察活动。由各下属公司及总部各部门上报名单，经总部人力资源部审 核后，统一组织安排； 3、出国考察申请程序如下： 申报总部人力资源部，由总部人力资源部审批后统一安排。 港澳台人员在销假三周内，需向总部人力资源部、所在下属公司提交考察 报告。如考察报告被评为“不合格”，向公司返还考察费用的 50%； 团培训费用。 五、外派出国进修 1、适用于集团总部部门总经理及以上人员、各下属公司副总经理及以上人员。 2、外派出国进修是指由公司联系或安排的，到国外（含港澳台地区）教育机构、专业机 构及相关企业进行的为期 30 日以上的（如跨段，则计算连续时间的总和）就读、考察访问、 进修等形式的学习（不论是否取得证书或学位）。自行联系和安排的出国进修不按本规定执 行，适用《个人进修资助规定》； 3、外派出国进修的办理程序及审批权限如下： 限公司总经理级及以上人员出国进修内部审批表》（见附表四），并与公司签定《万科企业 股 份有限公司派遣管理人员出国进修协议书》（见附表五）； 排出国进修； 4、职员在出国进修结束后，需要为公司服务五年。若服务未满上述年限离开公司，职员 需无条件地将出国进修总费用（指出国进修期间公司支付的薪金福利等各项总和与出国进 修所报销的各项费用合计）按如下数额和办法归还公司： 100% 的出国进修 总费用； 80% 的出国进 修总费用； 进修结束后，在公司工作已满一年未满三年即离开公司的，职员应向公司返还 60% 的出国进修总费用； 30% 的出国进修总费用。 5 、出国进修的费用由职员所在单位承担，有特别情况的不受此规定限制。 外派学习协议书 万科企业股份有限公司 职员，现在 部门 / 公司工作，拟于 年 月 日至 年 月 日期间，到 学校 / 机构参加 培训。经双 本次学习费用 元，其它费用 元，参加完学习之后，凭结业（毕业）证书、资格证书及《参加外部专门机构培训审批 参加短期培训的职员在完成培训、报销培训费用后，必须为公司服务满 月 / 年。若未满公 司的规定而离开公司，按照《万科企业股份有限公司职员外派学习管理办法》职员需偿还 部分的课程费用。三、本协议未尽事宜，由双方协商解决。 四、本协议一式两份，双方各执一份。 本协议经双方签字或盖章后生效。涂改或代签无效。 甲 方：万科企业股份有限公司 乙 方： 人力资源部 （印 章） 代表人： 协议签定时间： 协议签定时间： 派遣管理人员出国进修协议书 甲方：万科企业股份有限公司 乙方： 为提高万科人才培养速度，为公司业务的持续发展培养人才，万科企业股份有限公司拟派 （姓名），现任 （职务） ，于 年 月 日至 年 月 日期间，到 脱产进修 专业。甲乙双方 协商一致，就甲方派遣乙方脱产进修的有关事宜签署协议如下： 一、出国进修期间若遇情况变更，甲方有权进修方案和安排进行调整、作出变更。 二、进修期间乙方的原享有的薪金、福利等甲方照常发放，并由甲方照常负担乙方的社会 保险费用。 三、出国进修期间，原则上甲方不予乙方晋升职务和调整薪金。 四、在进修期间，甲方为乙方保留职位，进修结束乙方需按时返回甲方继续服务；逾期不 归，视为乙方违约辞职。 五、乙方保证在进修居留国外期间，遵纪守法、遵守学习机构的要求；定期与公司保持联 系、汇报学习情况；认真学习、注意收集并整理学习资料，利用业余时间了解考察当地相 关业务或行业发展情况、业内专业公司情况，并将相关信息和收获及时反馈回甲方；乙方 因进修居留国外期间，如有甲方团组来访，乙方应按照甲方要求接待、翻译、导游。进修 结束后，乙方应当撰写进修报告并视情况进行进修汇报。 六、乙方在境外进修的学费、签证费用、学位费、住宿费用、往返机票等，甲方予以承担； 并 且给予乙方每月 币（注：根据一般情况下在境外生活所需的费用计算）的补助，用以支付 在境外期间的交通费、生活费等杂项支出。 七、按照政府和公司的有关规定，乙方保证在出国进修结业后，为甲方服务五年。若服务 未满上述年限离开公司，乙方需将出国进修总费用（指第二款与第六款所规定的各项费用 合计）按如下数额和办法归还甲方： 1、 出国进修期间或结束后，乙方不再为甲方继续服务或违约辞职时，乙方应向甲方返还 100%的出国进修总费用； 2、 出国进修结束后，在公司工作未满一年即离开公司的，应向甲方返还 80%的出国进修 总费用； 3、 出国进修结束后，在公司工作已满一年未满三年即离开公司的，应向甲方返还 60%的 出国进修总费用； 4、 出国进修结束后，在公司工作已满三年未满五年即离开公司的，应向甲方返还 30%的 出国进修总费用； 八、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。 九、本协议经甲乙双方签字或盖章后生效。涂改或代签无效。 甲 方：万科企业股份有限公司 乙 方： 。 （印 章） 代表人： 协议签定时间 协议签定时间 个人进修资助规定 一、前言 1、集团总部及各下属公司除在内部举办各种培训班提高职员的素质外，也鼓励职员在不 影响本职工作的前提下到大专院校或专业培训机构进修学习。个人进修是指职员自费参加 公司外部的进修，包括：脱产及在职攻读学位、上岗培训、职称及资格证书考试、个人出 国进修、个人出国考察。个人进修在形式上可以是个人在职业余进修、个人脱产进修或经 理级以上职员个人出国考察。公司鼓励职员自我充实的进修行为，并给予适当资助。 2、本规定主要针对集团总部职员，各下属公司可以参照执行。 3、参加各种形式的进修（包括业余、脱产、出国考察）后，职员的学习和培训资料、结 业（毕业）证书、学位证书、成绩单或专业资格证书须报集团总部人力资源部备案，作为 调配、选拔以及任免的参考依据。 二、个人在职业余进修资助 1、为了不断充实自身，提高专业能力或管理能力，为公司创造更大的价值，在不影响工 作的前提下，职员可以参加个人在职业余进修。个人在职业余进修是指职员在业余时间或 者利用个人假期，经个人申请参加的公司外部的攻读学位、上岗培训、职称及资格证书考 试等学习培训。个人在职业余进修结业后，申请获得批准可以在公司报销一定的费用，作 为公司对个人进修的资助。 2 、申请个人在职业余进修资助的程序：职员参加完进修后，凭学位证书、学历证书、结业证书或其他证明文件证 3 、申请个人在职业余进修资助的资格： 4 、进修费用的报销办法： 的报销额度：限额为该进修人员上一年度最后三个月的月平均薪金数，限额内实报 实销。一年之内参加多次业余进修的职员，每年获得的进修资助不超过上述额度。 个月的平均月薪的费用，每年报销一次，依此逐年报销。报销的年限与就读的年限相同； 由于休学、未通过考试等原因造成学制要求与实际就读年限不同的，按学制年限计算。 5、参加个人进修的职员一旦离开公司，公司对其进修资助自该职员离开之日起终止。 6、由于业务需要等原因，经集团总经理批准的个人进修不适用该规定，适用《职员参 加 外部机构培训规定》。 三、 个人离职进修资助 1、个人脱产进修是指职员在完备了离职手续之后，离开公司脱产学习、培训及进修，包 括赴国外进修。 2 、脱产进修职员拿到进修的学位、学历和证书并返回公司工作后，可以申请报销部分进 修费用。 3 、脱产进修人员进修费用报销申请的审批程序 4 、申请获得批准后，经签署《脱产进修资助协议书》，该职员： 月平均 薪金数额）”的标准报销进修费用 2 年时间，如果服务未满期限，则按照报销后 工作时间未满 2 年的比例返还部分报销额。 万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 甲方：万科企业股份有限公司 乙方： 万科企业股份有限公司 职员，现在 部门/公司工作，曾于 年 月至 年 月期间，到 学校 / 机构（地址： ），脱产参加学习。根据万科集团的有关规定，甲乙双方协商一致，就报销 脱产培训期间的有关事宜签署协议如下。 一、乙方出具正式发票或单据后，甲方按照“就读年限×（该进修人员脱产进修前三个月 的 月平均薪金数额）”的标准报销进修费用，作为对其资助 二、乙方的万科司龄可以将进修前的司龄一并计算在内 三、乙方可以免去试用期，直接成为正式职员 四、乙方保证在甲方报销了学习费用后，为公司服务满 2 年时间，如果服务未满辞职，则 应按照工作时间未满 2 年的比例返还所报销费用。 五、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。 六、本协议经甲乙双方签字或盖章后生效，涂改或代签无效。 甲 方：万科企业股份有限公司 乙方： （印 章） 代表人： 协议签定时间： 协议签定时间： 双向交流管理规定 为规范集团内双向交流的实施，有效地促进不同部门、公司之间的交流，为管理骨干、潜 力职员的成长提供更为有效的途径，现制定以下管理规定： 一、双向交流的方式： 0.5~6 个月； 0.5~6 个月； 0.5~6 个月。 二、双向交流的对象： 批准，均可进行双向交流。 三、双向交流的办理程序： 1、各单位人力资源部或相关部门负责人提前半个月编制双向交流计划表。 2 、各单位或部门进行推荐或个人申请。 3 、初步确定双向交流人选： 的业绩表现、能力评价、改进 / 提升要点、发展建议；其他部门经理发表看法；人力资源部 经理结合各部门的意见作出鉴定 4 、确定推荐双向交流人员的名单、交流方向、时间期限。 四、双向交流人员的待遇 1、双向交流的人员的薪金由原单位发放。 2、到异地进行双向交流的人员无出差补助，按 50 元／天的标淮计发补助费，补助费由派 出单位计发 3、到异地进行双向交流人员的自行解决进餐问题，需要安排住宿的由交流所在地安排入 住职员招待所，费用由派出单位承担。 4、同地双向交流人员不计发补助费，可报销上下班交通费。 五、双向交流的总结 1、交流完毕一周内，交流人员要提交双向交流报告给直接上司、所在单位人力资源部并 抄送总部人力资源部备案。 2、年末，各公司人力资源部门应对本年度的双向交流工作进行工作总结，并将结果通报 各公司、集团总部部门的总经理和总部人力资源部 。 后备干部培养办法 总则 为建立并健全集团的人力资源管理体系，保证集团具有一支综合素质优秀、积极进取、心 一、后备干部的选拔 态开放、勇于创新的 1 、后备干部选拔由个下属公司或总部各部门负责，从各单位选拔，报总部人力资源部审批、备案。 2 、后备干部的选拔对象应具备下列条件： 同时具备总部和一线公司工作经验者重点考虑；具有 MBA 企业管理课程培训经历者优先考 虑。 3、各单位应按现有中高层管理人员数目的 20%-30%的比例，选拔具备上述条件的优秀骨 干加入后备干部的培养队伍。 4、自 2004 年开始，新任集团总部职能部门总经理的，必须有集团内一线一年以上的工作 经历；新任二级公司第一负责人的，必须有集团总部职能部门一年以上的工作经历。两者 都必须具备 MBA 企业管理课程培训经历。 二、后备干部的培养 1、由总部人力资源部组织，对后备干部进行心理素质、管理才能测评，制定个人培训计 划书，指导后备干部有针对性的学习，提高整体素质。 2、每年由总部人力资源部不定期组织后备干部管理研修班和研习会；后备干部每年积累 培训积分不得低于 40 分。 3、对于后备干部要定期或不定期地进行岗位轮换，让他们担任一定的管理职务，使他们 具有不同岗位的相关工作经验，以转变视角、提高能力。 三、后备干部的管理 1、人力资源部应建立、健全后备干部培养档案，记录后备干部的工作经历、工作绩效考 核的成绩、工作能力和潜力、优缺点、近期培训内容及拟晋升职位等内容。 2、集团各单位新晋升的管理人员原则上应从后备干部中选拔。 第一负责人赴任培训规定 为协助新任命的公司第一负责人迅速了解情况、顺利开展工作、建立并完善万科化的管理 体制，特制定以下规定： 一、适用范围 新任命的公司第一负责人，以前未曾担任同类职务，初次全面负责经营与管理工作的人员。 公 司其他主要负责人参照此规定执行。 二、培训要求 总部人力资源部应安排拟任公司第一负责人进行赴任培训。培训时间为十个工作日。完成 培训后予以正式任命并进行薪金调整。 三、培训形式 对于第一负责人的培训，主要采取以下方式进行： 1.集团董事长、总经理面谈 2. 总部部门总经理面谈 介绍 3. 相关单位交流（经人力资源部总经理同意可适当调整） 4. 成立管理咨商组 5.由总部人力资源部指定的其他培训内容 培训积分管理办法 培训不仅是万科事业持续发展的内在运行机制之一，同时也是现代企业为职员提供的一项 长期福利。在万科，参加培训不仅是每位职员不可推卸的责任，更是他们不可剥夺的权利。 职员通过培训以不断学习上进、自我实现、达成职业生涯规划目标。为更好地做好培训管 一、获得培训积分的条件 理，有序地统筹安排 1 、培训积分登记对象 凡在万科企业股份有限公司人力资源部登记在册的万科正式职员均为培训积分登记对象。 2 、获得培训积分的渠道 或集团总部部门名义举办的各类讲座、培训专题、研讨会等形式的课程均可申请培训积分。 所在公司主管经理和总部人力资源部认可后可获得培训积分。 后同样可获得培训积分。职员每获得一个单科结业均须向本公司人事专职人员申报。 / 出国考察：职员双向交流 / 出国考察完毕回到原岗位后提交考察交流报告，经审核评价合格后获得培训积分。 的相关规定予以补充。 3、出勤要求 职员参加培训出勤率少于 50%，则本次培训无积分。等于及超过 50%，按实际参加课时数 计算积分。对于有结业证书的培训，获得结业证书后按培训专题整体课时数计算积分。 二、积分计算办法 培训课程净课时数除有特殊情况，一般一整天按 7 小时计。 如：晋级培训的课程系数为 2.0，净课程时数为 21 小时，则职员上完该课程获结业证书后 可得培训积分 = 2.0 × 21 = 42 分。 培训积分系数确定原则：由于培训课程内容和要求程度不一，所以根据内容深浅程度及举 办规格层次，用一定系数进行学分调整。课程积分系数分为 4 个档次，具体划分如下： -讲座类：凡时长小于等于 4 小时的培训均列入讲座类。讲座类培训积分系数为 1.0。 -通用课程类：指时长大于 4 小时、有较明确的培训目的和成熟的课程设计、但无明显的岗 位区别针对性的课程。通用类课程包括新职员入职培训、自我管理培训、电脑普及培训等。 通用课程类培训积分系数为 1.5，其中新职员入职培训不设积分系数，完成网络课程和集中 培训课程后一次性给予 20 个积分，完成拓展训练后一次性给予 10 个积分。 -业务技能类：指与本岗位工作直接相关的,有助于工作技能提高的培训。积分系数为 2.0。 -管理研修类：指中高级管理研修或训练课程。积分系数为 2.0。 -双向交流和出国考察类：双向交流和出国考察积分依时间而定：两周以上：40 分；两周以下： 20 分 -自修、业余攻读学位：不设积分系数，积分由攻读的学位和学期数定，每个学期积分分别 为： 博士：400 分；硕士（MBA）：300 分；本科：200 分；大专：150 分。 -参加外部培训：其分类及系数的确定参照以上规定执行。 集团组织的各类内部培训由培训组织单位的人事专职人员负责按上述标准确定培训积分系 数并写入培训通知，集团人力资源部对积分系数具有审核和修改的权力。 四、培训积分的使用 万科的培训是全员的培训，获得培训积分的多少是衡量职员个人学习进步的标尺之一，将 作为职员晋升和获奖的必要条件。由于培训将不断发展，培训课程和内容会继续丰富，因 此关于职员培训积分的基本要求将依年度进行调整和公布。 1、薪金晋级积分：职员每年的培训积分将作为职员该年度任职资格的考察条件之一，职 员任职资格将作为薪金调整的重要依据。但职员薪金晋级，原则上其前 12 个月的培训积 分 不得少于 36 分。 2、职务晋升积分：职员职务每晋升一个职级，原则上其前 12 个月的培训积分应达 48 分以 上。（如果以上两个条件是必须的（我有保留），就应在晋级和任命审批表中有所反映，否 则 无法衔接） 五、 培训积分的管理 1、积分申请程序 对于集团内各下属公司组织的各类内部培训，由各下属公司人事专职人员负责整理符合条 件可获得培训积分的职员名单并填写《培训结果呈报表》，于培训结束后一个月之内呈报总 部 人力资源部，无特殊原因超过一个月不报视作下属公司本次放弃申请积分。 职员参加外部机构培训须在培训结束一个月之内知会本公司人事专职人员。 职员业余自修每一门单科结业均须在一个月之内知会本公司人事专职人员。 职员出国考察/双向交流回到岗位后一个月之内知会本公司人事专职人员。 以上须由职员申报的各类培训如职员逾期不申报视作放弃申请本次积分。各下属公司人事 专职人员须在接到职员申报后一个月之内填写《培训结果呈报表》报总部人力资源部备案， 总 部人力资源部对积分予以认可后由各下属公司人事专职人员添入该职员的《职员培训积分登 记表》。 2、积分公布 总部人力资源部将于每季度初公布本年度截止到上季度末的职员培训积分状况，各下属公 司人事专职人员有义务在本公司内以电子邮件、张贴等形式公布职员积分。 3、积分补报 职员确实因出差、休假等实际原因漏报积分申请的，由本公司人事专职人员于每季度培训 积分公布后一个月之内负责收集汇总，经本公司主管人事副总签字认可后可向总部人力资 源部申请补报。跨过两次季度积分公布仍不申报，将不再予以补报。 培训积分填报、核定的具体工作流程列示如下： 本办法自公布之日起实施，解释权及修改权归万科总部人力资源部。 培训知识产权保护管理办法 一、为了更有效地利用资源，并且保护培训知识产权，特制定此规定。 二、所有的培训资料均属于万科公司所有。培训资料范围包括以实物和电子形式的讲义、 胶片、学员资料、幻灯片、演示稿、光盘、软盘、录象带、录音带、照片、书籍、游戏、 道具、课程等等。 三、职员由于个人学习、研究或用于组织公司内的培训活动所需，可以借阅、使用和下载， 但需保证遵守下列规定： 1、职员获得使用培训资料时需声明并约定用途和使用范围，并保证不超出所约定的用途 和使用范围使用所得资料，书面或电子形式签定《使用课程资料协议书》提交总部人力资 源部存档。 2、未经公司书面许可，职员无权以任何形式在约定范围外复制和传播所借培训资料；复 制包括以文字、音像、电子数据等任何形式复制所借资料；在培训授课过程中录象、录音、 拍 照的，视同对所借资料的复制；传播包括将所借资料转借他人、私自在公司培训以外的场合 讲授、广播、放映等； 3、职员不得违反公司的课程设计说明使用所借资料；不在使用过程中对所借资料进行歪 曲解释或者私自篡改； 4、职员需按时归还所借资料，并保持整洁和完好无损。所借资料是电子数据的，职员应 按公司指令在归还所借软盘或光盘的同时永久删除职员在借用期间中制作的副本或以所借 资料为内容的电子邮件、各种形式的电子文稿。 5、职员离职时，需要验证职员是否履行《使用课程资料协议书》约定的全部内容。 四、如职员有未按约定用途和范围，使用所借资料或逾期归还所借资料、损坏所借资料等， 应 接受公司处分；如因违反本规定或协议行为获有经济利益时，违反者应向公司支付双倍金额 的赔偿；给公司造成损失者，应依法承担赔偿责任。 培训资料使用协议书 万科企业股份有限公司人力资源部 （以下简称甲方） 万科企业股份有限公司所属职员（以下称简称乙方） 培训课程以及相关资料是公司一项宝贵的资源，在培训的开展中有着举足轻重的作用。为 更有效地利用资源，并且保护培训的知识产权，特拟订以下协议书，甲乙双方需共同遵照 执行： 一、借出 1、乙方出于需要（个人学习或组织培训），向甲方申请使用课程的培训资料，清单（名称 及 数量）如下： 2、甲方拥有上述课程资料的使用权和解释权，甲方同意乙方在遵守本协议约定前提下， 借用上述培训资料。 3、甲方应对借出资料清单作好记录，乙方应在检查所借资料是否完整、整洁后，予以签 字确认。 二、使用 1、双方约定：乙方可将所借培训资料用于个人学习、研究或用于组织公司内的培训活动； 乙方保证不超出上述约定使用所借培训资料。 2、双方同意：未经甲方书面许可，乙方无权以任何形式在约定范围外复制和传播所借培 训资料；复制包括以文字、音像、电子数据等任何形式复制所借资料；在培训授课过程中 录象、录音、拍照的，视同对所借资料的复制；传播包括将所借资料转借他人、私自在公 司培训以外的场合讲授、广播、放映等； 3、乙方保证不违反甲方的课程设计说明使用所借资料；不在使用过程中对所借资料进行 歪曲解释或者私自篡改； 4、甲方有权对乙方使用所借资料的情况进行检查。 5、甲方就所借资料的使用有特别要求的，应事先向乙方说明，并得到乙方书面确认； 6、如乙方认为所借资料有需丰富或修改之处，须向甲方提供书面意见并征得甲方书面同 意； 三、归还 1、甲乙双方约定，所借资料于 归还（年月日或不担任培训相关工作时）；所借资料是电子 数据的，乙方应按甲方指令在归还所借软盘或光盘的同时永久删除乙方在借用期间中制作 的复本或以所借资料为内容的电子邮件。 2、乙方应保证所借资料的完整和整洁。 3、甲方应在乙方归还时检查乙方所借资料是否完整无损，并作好记录；由乙方签字确认。 四、罚则 1、如乙方有未按约定用途和范围使用所借资料或逾期归还所借资料、损坏所借资料等违 约行为，甲方有权对乙方进行通报批评或处以不超过乙方月工资 15%的罚款；如乙方因违 约行为获有经济利益时，应向甲方支付双倍金额的赔偿。 2、如因甲方未按约定作好借用记录导致资料损坏责任不清或因甲方未加必要说明导致所 借资料被不适当使用的，由甲方自行负责； 3、如甲乙双方任一方的违约行为，同时违反万科集团《职员手册》的，应接受公司处分； 4、如果因甲乙双方任一方的违约行为给公司造成损失，应依法承担赔偿责任； 五、其它 12、本协议所指培训资料范围包括以实物和电子形式的讲义、胶片、学员资料、幻灯片、 演示稿、光盘、软盘、录象带、录音带、照片、书籍、游戏、道具等等。 13、本协议自双 方签字之日起生效，履行完毕时失效； 14、本协议壹式贰份，甲乙双方各执壹份。甲 方：万科企业股份有限公司人力资源部 乙 方：
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岗位晋升360度调查表模板
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 晋升岗位试用期：自 前晋升记录： 年 年 月 拟晋升岗位 月 日至 日由 年 月 日 岗位晋升到 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属一 下属二 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 备注： 1 业务相关部 业务相关部 门一 门二 平均分 满 意 度 评 估 表 被 评 估 岗 位 ： 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 考核项目得分 考核项目 考核内容 1 0 管理能力 判定决策 能力 组织协调 能力 工作效率 计划执行 能力 问题解决 能力 人际理解 能力 口头表达 能力 8 6 4 能否运用管理技能和技巧使得工作效率和工作业绩提升 是否有准确的判断决策能力 能否在工作中与其他部门协调合作 工作目标能否及时完成 对贯彻公司和本部门制度及工作计划是否切实 对本部门及本岗位业务流程、具体操作是否熟悉并精通 能否善于上下沟通、平衡协调达成工作要求 能否准确无误的阐述自己的观点和建议 应变能力 对突发事件有良好的应变能力及处理能力 创新能力 发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 评价 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。 2 2
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 姓名： 考核项 目 考 核 内 容 分 值 得分 任职资 A： 格： 5-30 30 分 指任职 基本能力、 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 B： C： 0 -14 工作效 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 5-24 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 率： 2 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 1 2-14 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 人员沟通协 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 调 在两次以内（含两次）。 敬业精 1 1-16 0 -10 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 1 7-20 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分表（表二） 单位： 部门 考核项 职等 考 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 岗位 核 标 职级 姓名： 准 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 -14 得分 能熟练度。 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1 7-20 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 1 1-16 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 0 -4 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 任职 资格 工作 效率 制度 执行 团队 协作 敬业 精神 表一 总得分 月 表二评分 结果 任职 情况 领导 能力 团队 建设 部属 培育 敬业 精神 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 备注 制表： 表二 总得分
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岗位晋升360度调查表1
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 平级 下属一 下属二 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 1 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 2 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 项 目 管 理 力 判 定 策 能 组 织 调 能 工 作 率 计 划 行 能 问 题 决 能 人 际 解 能 口 头 达 能 应 变 力 创 新 力 能 决 力 协 力 效 评 估 满意度评估表 岗 考 核 内 容 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 作 业 绩 提 升 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 执 力 解 力 理 力 表 力 能 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 实 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 熟 悉 并 精 通 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 出 新 办 法 的 能 力 。 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 评 价 3 位 ： 考 核 项 目 得 分 10 8 6 4 2 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。 4
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