HRBP与业务部门沟通
1 HRBP 如何与业务部门进行沟通 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工 作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路 线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是 不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业 务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往 关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确 的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况， 同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和 人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用 专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要 求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文\王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP 如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP 的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:《中外管理》杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 最近，很多 HR 微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地 问及一个问题：到底他们适合做 HRBP 吗？能够胜任 HRBP 吗？ 10 年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD 原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！ 有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通才 即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP 并非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP 的角色，但不能没 有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网 思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民创 业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工 作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因 为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP 还是任何 一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】 我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。 3 月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。 我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。 【解析】 组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。 在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR 并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR 多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。 在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。 既然是正规的 BP 那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做： 其一、加强活动的竞争性 活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。 其二、活动应配合业务需求 渠道事业部的 BP 组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。 其三、活动礼品加强员工的参与感 常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。 其四、了解老板的真实需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如何做好一个培训项目 (2014-04-21 12:36:52) 转载▼ 【如何做好一个培训项目】 @陈祖鑫 ——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。 ——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。 ——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。 ——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：① 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； ②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。 ——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。 ——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？ ——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。 ——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力 资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。 ——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。 ——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。 ——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。 ——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？ ——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。 ——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。 ——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。 ——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。 ——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。 ——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。 ——异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。 ——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？ ——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。 ——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。 ——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。 ——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。 ——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。 ——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。 ——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。 ——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司 带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地 不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题， 有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班， 都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身， 而且迅速找出下一个解决方案。 （全文完） 2 如何将 HRB P 胜任力转 化为管理 效能 举报违规检举侵权投诉| 分享| 2014-11-10 12:07 企业管理 专业回答 zhen38691 2014-11-10 17:50 1、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务伙伴。如果 HRBP 不懂业务， 不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需 要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部 门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该来源于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。 2、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP 做的事情可能会完全不一样， 但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP 就应该强势 地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政 策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏 处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天 就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理 由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给 予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理 者这些考虑。 3、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花 时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办 法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如 她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无 法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了 项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到第 10 页的时候，还没涉及任何 实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时 间表等非常具体的事情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样 才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 4、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定 是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会 是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运 营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问 题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那 怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研 讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路？怎样更有效更直接？最后 我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟 海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许 多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑 战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程 就是不断创新的过程。 5、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己 HR 的 技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请 来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半 个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理 他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东 西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因， 想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时 候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。 3 培训札记：发现故事的力量 chinahrd 来源:培训杂志 2015-11-18 09:352 在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特色的培训 方式——管理故事会。 作为公司高级经营管理人员培训班的班主任，如何调动管理者的学习兴趣，提升他们的学习参与度，一直是我 关注的问题。在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特 色的培训方式——管理故事会。 获取灵感 发现故事的力量 之所以通过故事会的方式开展培训，是源于一档电视节目。一天晚上，我在收看《鲁豫有约：说出你的故事》 时发现，嘉宾们现场分享的真实故事总能让观众们感同身受，给人以震撼与启迪。于是我灵光一闪：能否在培 训中运用这种形式调动学员积极性呢？每个人丰富多彩的工作经历本身就是宝贵的学习素材和资源，而来自不 同管理岗位的管理者们经验丰富，如果让他们分享日常工作中的管理故事，自然要比课程更有感染力与借鉴意 义。 想法有了，我便开始构思“管理故事会”。首先，我搜索了与《鲁豫有约》类似的故事类栏目，如《王刚讲故 事》《传奇故事》等。经过分析，我总结出了这类栏目吸引观众的三大共性要素：有悬念、有兴奋点、有教育 意义。有悬念就是故事在内容上要体现矛盾冲突，而且由于事态发展存在不确定性，当事人内心活动的描绘也 尤为重要；有兴奋点是指故事来自于实践，与工作实践贴合，能够引起观众共鸣；有教育意义也就是能够将故 事中的理论精华提炼出来，让观众在听完故事后能够获得新知。 总结出这三大要素，我又进一步设计了管理故事模板，涵盖了故事的时间、地点、起因、经过、结果、启发等 （见图表 1），通过这个模板就可以清晰地梳理管理故事的主题及脉络。 付诸实践 组织管理故事会 模板设计完毕时，恰逢我负责的一个青年干部培训班正式开班，这为我实施管理故事会创造了良好契机。 为了让学员更好地理解、接纳并完成这项教学，我首先召开班会，介绍了管理故事会的由来、目的及实施流 程，向他们讲解故事模板的使用方法；之后将学员分组，让他们各自准备一件自己在日常管理工作中的真人真 事，梳理思路，挖掘亮点，并在故事模板中填写故事梗概；紧接着学员在小组内口述故事的内容，分享自己的 感触和体悟，小组其他成员则要在其讲完故事之后总结得失、作出评价并提出建议；最后一个环节是班级分 享，每个小组选出两名代表利用幻灯片，向全班学员讲故事、谈感想，并将小组内提出的建议在全班分享。 故事会非常成功，学员们的参与积极性被极大地调动，他们通过故事讲述自己的困惑和经验，并通过讨论、讲 演的方式自主学习，解决困惑；还通过故事自觉地将以往培训课上的管理理论与管理实践结合起来，一一印 证，进一步促进了知识的消化与转化。 反思总结 沉淀智慧 管理故事会之后，要做的工作就是对于这次活动的总结与反思，否则故事会就会沦为一种形式，难以取得实质 性成果。因此，课程结束后，我要求学员们根据故事模板完成文字版的管理故事并提交。然后我又对这些故事 进行筛选整理，将其中暴露的共性问题进行汇总，对于尚未解决的问题，寻求专家资源帮助解答，或者定为下 一次的授课以及故事会的主题或方向。 此外，班级还成立了编委会，将故事按照类别分类整理，挑选典型故事编成《管理故事》手册。由于故事涉及 当事人隐私，在编辑手册过程中使用了化名，在保证故事真实性的基础上，避免读者对号入座。例如，一位学 员利用“正向激励法”提升自身管理权威和员工执行力的故事，集中体现了作为一名管理者应有的智慧和管理技 巧，因此被编入手册，成为经典案例。一方面，这种方式是组织智慧的一种积淀；另一方面，它提升了管理故 事的传播效应，让更多的学习者从中获益。 一档电视节目可以转化为一个培训项目，生活处处有灵感，关键是要将灵感转化为创意并付诸实施，满足工作 与生活的需要。
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HRBP任职资格学习资料-员工关系
人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2019 年 12 月 2020/3/5 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 2020/3/5 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 1/5 ） 简述：传承公司核心价值观，清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向， 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果；通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈，梳理其中合理部分， 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司，帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部，要反复向员工讲政策，原则不变，但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系，超过了这个界面关系就不行。 2020/3/5 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 2/5 ） **** 公司价值观 2020/3/5 Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 3/5 ） 公司文化和政策宣传平台介绍：心声社区（报纸与论坛） •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养，教育员工、引导员工，营造 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题，暴露工作短木板，以促进管理改进，提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 2020/3/5 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 4/5 ） 系统化的沟通体系： 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 2020/3/5 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 5/5 ） 员工投诉处理：员工对 HR 业务活动不满，可以通过公司统一的投诉渠道（投诉电话、投诉邮箱等）发起投诉，受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理，组织相关利益人进行事件调查，结合公司的相关政策给出 初步意见，并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上，只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道，但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通， 谋求合理地解决，切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱： 公司投诉热线： 2020/3/5 Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 1/5 ） 简述：组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉，是工作场所总的氛围；它反映并驱动员工敬业度，最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展，一年调查一次，调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检，是一次对管理的诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进， 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，并不代表真的好，改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动，不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是把基本的管理做好， 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队，进行重点关注，如主要原因在主管的管理、品德作风方面，启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人，保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假，凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的，一经核实，将立即免去该主管的管理职务。 2020/3/5 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 2/5 ） **** 公司气氛调查问卷共有** 题，部门题目内涵解读如下： 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么， 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定，主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中，我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来 价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说出“不”，并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴，告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中，我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长做的”，什么是他“想做 的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分线。其次，需要一定 的授权，要结果导向，不要过多干涉做事的方式。 关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建 立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候 主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得 这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会 有人在帮助我 激发其更投入工作，提高效率和工作业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓 展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，让员工知道你在管理他发展，帮助他进 进步 步。 2020/3/5 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 3/5 ） 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后， 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管 中，我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。搞搞活动，吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年，直接主 员工关注起进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年，部门为 员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 2020/3/5 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 4/5 ） 组织氛围建设主流程：组织气氛建设的主体是整个团队，而不仅仅是主管个人，需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ，结合 IMPACT 方法，各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 2020/3/5 归属感 1 、提供更多的工作机会，为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲，明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲，文化讲座，组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台，让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈，考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 5/5 ） 调查结果闭环改进： IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法：提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查，群策群力讨论改进措施，达成共同承诺并跟踪执行，提 升组织氛围 介绍（ Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量（ Measurement ）“数据告诉我们什么” 重点（ Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动（ Action ）“我们如何行动改善工作环境” 承诺（ Commitments ）“我们如何互相承诺” 第三步 2020/3/5 跟踪（ Tracking ）“这就是我们取得的进步” 第 1 步：介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤，我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果，与员工一起在 理念上达成一致。其次，我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步：重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步，我们将回答下 述问题：“在组织气氛建设方面，我们 应重点关注哪几个方面”，“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步：跟踪 (T) 。在过程的最后阶段， 称为“跟踪”，我们将针对我们集体决 定的行动，跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 1/2 ） 简介 公司荣誉激励，旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为，树立正确的价值导 向，激发全体员工奋力进取，提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾，交叉发挥作用，结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖：旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次，获奖比率（金牌个人 0.5% ，团队 0.25% ）。获奖代表可与公司高层 合影，获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励：旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献， 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等；关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时， 坚守岗位，保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励：旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理， 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则，由各 BG/BU 自行设定。 2020/3/5 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 2/2 ） 荣誉激励的基本原则： 1 、导向：旨在奖励践行公司核心价值观，支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则：强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定，强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则：除给予获奖团队和个人一定的物质激励外，各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励，强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则：强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜，其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则：无论任何岗位，只要做出了符合荣誉激励导向的成果，均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则：荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验： 及时有效的奖励、表彰 树立标杆，发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开，结果要公示，要举行正式的颁奖或 表彰会，发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定，要及时进行，发放有主管签 字的证书，当面给予授奖等。 • 标杆评选活动：如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等； • 开辟宣传栏目：通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲； • 金牌员工、优秀员工座谈会； • —— 2020/3/5 领导行为及情感激励 • 与管理者互动：如“总裁面对面”、管理者“对 话”等； • 主管与优秀员工的合影、就餐； • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等； • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等； • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 1/3 ） 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀，互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障，更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”，切忌乱承诺，人民的权利获得后，轻易不会放弃的，给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主，自我组织开展活动。少量补贴，不要形成福利”。 会 户外运动协会 2020/3/5 长： 会 长： 协会口号： 协会口号： 协会活动： 协会活动： 报名方式： 报名方式： 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 2/3 ） 关心员工身心健康，主动关怀员工，引导员工“我的生活我做主”，积极参与健康的文 体活动；开展“变压力为活力”团队活动，指导员工认识压力，应用压力测试工具自我觉 察，正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则：适当组织体育、文艺类活动 和赛事，营造整体氛围，一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问：以精神慰问为主，关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问； 对重大保障项目的关怀慰问； 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问； 主管走访关怀交付压力较大的团队； 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问； 员工结婚、生子祝福； 员工生日祝福。 2020/3/5 主 管 开 场 现场分享 测试结果， 讨论应对 压力的方 法，分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 3/3 ） 关心员工身心健康，主动识别需要帮助的员工，及时上报，确保安全，通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施，对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落； 经常无故迟到、请假或旷工； 工作效率明显下降； 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀（死亡） 需要重点关注的对象 个人情感受挫（失恋或离婚）的员工； 与周边同事人际关系紧张的员工； 性格过于内向、孤僻的员工； 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工； 感觉压力大，不能适应工作、环境或生活的新员工； 遭遇突发事件（如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等）的员工； 因身边员工出现危机状况而受到影响，产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工； 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持：员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划（ Employee Assistance Program,EAP ）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目，通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，旨在帮助改善组织的环境和氛围，帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构： 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工，让其获取专业支持。 2020/3/5 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 1/4 ） 异常事件（例外事件）指员工人身突发事件， HRBP 是异常事件处理的责任人，负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件，直到事件关闭。 政策要点： 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度，在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解：重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件：是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响，或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件，包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 2020/3/5 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 2/4 ） 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件，启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 2020/3/5 Y E S 指 示 成立事件处理小组，依 据流程实施处理 NO 运作方式：员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型，当员工人身突发 事件发生后，一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理；一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 3/4 ） 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理，降低对公司的影响 通过事件处理，识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助，减少损失 2020/3/5 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 4/4 ） 异常事件处理原则 合法、合规原则： 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实，并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则： 员工人身突发事件一旦发生，须按照既定渠道及时上报，快速响应并妥善处理，尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则： 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策，理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益， 又不能无原则地迁就，保持公司政策执行的一致性，防止后遗症。 保密性原则： 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制，并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 2020/3/5 Page 21 Thank you 2020/3/5 Page 22
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HR如何成为真正的业务合作伙伴-HRBP
HR 如何成为真正的业务伙伴 鲁灵敏 2022年12月21日 星期三 HR 生存现状 大多老板都重视人力资源管理，但总觉得 HR 的表现不尽人意； 业务部门抱怨 HR 不懂业务， HR 的政策和制度没有针对性，还 可能是劳民伤财； 员工认为 HR 的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核 和偶尔进行的培训外， HR 没有太多的作用 HR 们整天忙于琐碎的事务性工作、不了解业务部门的真正需求、 对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑 人力资源管理理念的变化 人力资本 人力资源 服务、管理、创造价值 人事 支持、服务、管理 管、卡、压 90 00 HR 的角色定位 了解业务，与业务互动 公司战略 组织变革的代言人 公司战略的支撑 组织变革 公司业务支持 企业文化与形象 员工参与 绩效管理 人力资源战略计划 员工培训和发展 人 事 从被动到主动 薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统 员工关系 员工满意度 劳资关系 环境与安全管理 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 实现战略层面的转变 老板要把重视ＨＲ落到实处，把ＨＲ吸纳到企业的决策 层，不应仅仅是被动的执行者 ＨＲ要转换角色，从公司战略、文化和组织建设的高度 发挥人力资源部门的重要作用。 提高运作效率，重心转移 提高ＨＲ日常管理的专业化、标准化和信息化水平（甚 至进行业务外包），降低处理事务性工作的时间； 集中优势兵力，把更多的精力放在了解企业的经营状况、 影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之 上； 实现组织上的保障 专门的ＨＲＰ设置，并在ＨＲ整个部门的支撑下开展工作 ＨＲＰ间的定期沟通与交流 用营销的方式做 HR HRP 工作模式（ 2002 ） 公 战略 HR 规划 司 组织开发 招聘策略 业 务 部 门 需求 需求 HRP 解决方案 干部管理 绩效管理 HR 管理工 具 / 模板输 出 薪酬福利 培训与发展 文化建设 员工关系 人 力 资 源 部 了解业务、提炼需求 建立信任，变被动为主动，参加业务部门的工作例会，了 解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针 对性的服务； 提炼业务部门的“不规范”人力资源需求，准确把握其需 求的本质，保质、保量、从速满足业务的需求； 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的 业绩，成为其真正的合作伙伴。 合理利用内、外部资源 内部优势互补，资源共享、资源整合 “ 他山之石可以攻玉”：加强同行的沟通和交流，经 验分享、互通有无，为我所用 提升ＨＲ部门的专业水平 挖 选 育 用 留 裁 强化ＨＲ的胜任能力 人力资源管理者的胜任能力 前 瞻 性 思 考 能 力 资 源 整 合 能 力 学 习 和 应 变 能 力 沟 通 与 营 销 能 力 公平正直、自我平衡、守口如瓶 实 施 推 进 能 力 保持高度的自信心 考核与业务挂钩 至少 HRP 、 HRD 必须挂钩 其他主要职能部门也许挂钩 成为真正合作伙伴的路径 想到（前瞻性） 说出（方式） 做到 评估（标准） 成为真正的合作伙伴 ( 专业 ) 业务合作伙伴的标志 公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变 动以及核心人员的招募等，老板都会提前征求你的意见； 涉及人的问题和管理，业务负责人首先会找你商量； 员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的， 他们都乐于得到你的协助 谢谢大家！
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HRBP与HR的核心区别
扒一扒 HRBP 与 HR 的核心区别 HRBPHR 人力资源工作 导语 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 一、组织角度 1、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP 则属于侵入式， 与业务融为一体，不分你我。 2、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求，HRBP 则强调提 升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 3、出发点：传统 HR 工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而 HRBP 从 业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。 4、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本 身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。 5、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP 不需要跨部门，端对 端支持，响应快，速度感强。 6、内容生产：OGC（Occupationally-generated Content 职业生产内容），原来公司 的 HR 内容都是 HR 自己生产自己输送到业务线。UGC（User-generated Content 用户 生产内容），HRBP 之后，业务上的 HR 内容，从需求到解决方案将由业务、员工共创而 生。 二、服务角度 1、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而 HRBP 提供服 务是多样性，社交性的，像智能手机。 2、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个 性化的精准服务需求。 3、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而 HRBP 属 于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 4、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而 HRBP 需要对业 务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 5、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现 踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里的对接，全权负责。 6、交互性：传统 HR 对一线的渗透能力有限，信息传递通常是单向的，即便有反馈，信息 噪点太大，而 HRBP 处在组织神经末梢，下达伸手可及，上传有 HR 专线，交互性强。 三、个人角度 1、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才， 而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人 才。 2、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统，HR 人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环， 而 HRBP 像安卓 Android 系统，HR 人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。 3、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。 4、工作习惯：传统 HR 在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易改进的是优化做事方 法。而 HRBP 在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势，需要策略性去调整 HR 各项举措。 5、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食 动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、 不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 6、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天 花板明显。HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径 够大。
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人力资源胜任力模型HRBP
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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如何做HRBP分享0714
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HR如何有效支持业务伙伴
博华管理论坛 ---HR 如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2019 年 03 月 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 LOGO QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ Ø Î » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ µ ßÄ ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ ¹Ô Ö Þú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ ½Ô Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶Á È÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ ¹É ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
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人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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企业资源计划-从管理思想看ERP
企业资源计划（ ERP ） 企业资源计划 第一节 概述 第二节 MRP 基本原理 第三节 闭环 MRP 第四节 MRP Ⅱ 第五节 ERP 第一节 概 述 ERP 的基本概念 ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计 划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。 从管理思想看 ERP ERP 实质是在 MRP II （ Manufacturing Resources Planning,“ 制造资源计划”） 基础上进一步发展 而成 的面向供应链（ Supply Chain ）的管理思想； 从软件产品理解 ERP ERP 是综合应用了客户机 / 服务器体系、关系数 据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代 语言（ 4GL ）、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品； 从管理系统层次看 ERP ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源 管理系统。 ERP 与企业资源的关系 ERP 系统的管理对象是企业的各种硬件和软件资源 及生产要素，通过 ERP 的使用，使企业的生产过程能 及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些 资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资 源的决策。 ERP 的作用是合理调整运用企业资源，使其得到充 分有效的运用并为企业带来好的经济效益。 企业信息化的发展历程 （ 1 ） MIS 系统阶段 （ 2 ） MRP 阶段 （ 3 ） MRPⅡ 阶段 （ 4 ） ERP 阶段 （ 5 ）电子商务时代的 ERP MIS 系统阶段 ——企业信息化的发展历程之一 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、 支持查询、汇总等方面的工作。 MRP 阶段 ——企业信息化的发展历程之二 在这一阶段里，企业的信息管理系统对产品构成 进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订 单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客 户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计 划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 MRPⅡ 阶段 ——企业信息化的发展历程之三 在 MRP 管理系统的基础上 , 系统增加了对企业生产中 心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算 机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进 来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统， 这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产 过程。 ERP 阶段 ——企业信息化的发展历程之四 进入 ERP 阶段後，以计算机为核心的企业级的管理 系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、 调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管理全 面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。 成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的 ERP —— 企业信息化的发展历程之五 Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户 或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从 而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体 现企业为达到生存竟争的供应链管理想。 ERP 系统相 应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企 业的联合作战。 第二节 MRP 基本原理 基本 MRP 的原理 独立需求与相关需求 MRP 的基本任务 MRP 的逻辑流程 独立需求与相关需求 ——基本 MRP 的原理之一 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求 和相关需求两种类型。 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来 决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、 售后维修需要的备品备件等； 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需 求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材 料等的需求。 MRP 的基本任务 ——基本 MRP 的原理之二 ⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关 需求）； ⑵根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定 其开始生产（订货）的时间。 MRP 的逻辑流程 ——基本 MRP 的原理之三 注： MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。 MRP 基本构成 主生产计划： 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量。 产品结构与物料清单： 用来反应企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。 库存信息 是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状 态的数据库。 例：自行车的产品结构与物料清单 图 1 自行车产品结构图 例：自行车的产品结构与物料清单（续） 表 1 自行车产品的物料清单 注：类型中“ M” 为自制件，“ B” 为外购件。 库存信息 一个产品的库存信息包括： ① 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库 存数量。 ② 计划收到量 ( 在途量 ) ：是指根据正在执行中的采购订单或 生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③ 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④ 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤ 订购 ( 生产 ) 批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产 部门生产某种物料的数量。 ⑥ 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动， 在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量 = 毛需求量 + 已分配量 - 计划收到量 - 现有库存量 辑基 本 MRP 的 运 算 逻 例： MRP 的运算逻辑步骤演示 图2 A 产品结构图 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 1 产品 A 的需求量计算（产品 A ，提前期 =2 ，批量 =10 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 3 部件 C 的需求量计算（部件 C ，提前期 =3 ，批量 =60 ， 1A=3C=3*10=30 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算 第三节 闭环 MRP MRP 的不足 １、没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有 关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可 能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的 不足而无法生产。 ２、缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调 整的功能。 闭环 MRP 的原理 闭环 MRP 引进资源需求计划和能力需求计划（ CRP ）， 用来同各个工作中心的能力进行平衡。从而在 MRP 基础 上，把能力需求计划和执行及控制计划的功能包括进 来，形成了一个闭环的回路。 程闭 环 MRP 的 逻 辑 流 资源需求计划与能力需求计划 ＃资源需求计划：又称为粗能力计划，指闭环 MRP 系统中 关键工作中心的负荷平衡，其计划的对象是独立的需求件， 主要面向主生产计划。 ＃能力需求计划：或称详细能力计划，指全部工作中心的负 荷平衡。其计划的对象是相关需求件，主要面向车间。 能力需求计划的计算逻辑 ＃基本思想：闭 环 MRP 的基本目 标是满足客户和 市场的需求，因 此在编制计划时， 总是先不考虑能 力的约束而优先 保证计划需求， 然后再进行能力 计划，经过多次 反复计算调整核 实，才转入下一 阶段。 能力需求报表生成过程 现场作业控制 定义 具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又 能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状 况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控 制，这就是现场作业控制。 现场作业控制 工作内容 车间定单下达：定单下达是核实 MRP 生成的计划订单， 并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作 业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流（正在作业的车间定 单）通过工作中心的技术方法。利用投入 / 产出报告，可以 分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的 运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完 成 MRP 的闭环。 第四节 MRPII 闭环 MRP 系统的不足 MRPⅡ 的基本思想 MRPⅡ 的逻辑流程 MRPⅡ 管理模式的特点 闭环 MRP 系统的不足 闭环 MRP 系统使生产活动方面的各种子系统得到了统一。 但在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅 仅是物流，而与物流密切相关的资金流并未包含在闭环 MRP 中，需要由财会人员另行管理，这就造成了数据的重复录入 与存贮，甚至造成数据的不一致性。 MRPⅡ 的基本思想 把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出 发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、 销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他 们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRPII 程 的 逻 辑 流 MRPⅡ 管理模式的特点 计划的一贯性和可行性 管理的系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一 MRPⅡ 管理模式的特点之一 ——计划的一贯性和可行性 MRPⅡ 是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到 微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与 企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起 来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执 行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生 产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保 证计划的一贯性、有效性和可执行性。 MRPⅡ 管理模式的特点之二 ——管理的系统性 MRPⅡ 是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接 相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出 发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他 职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块 分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 MRPⅡ 管理模式的特点之三 ——数据共享性 MRPⅡ 是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都 依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及 时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库 支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变 了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾 的现象。 MRPⅡ 管理模式的特点之四 ——动态应变性 MRPⅡ 是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬 息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境 条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正 常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生 产周期，因而有较强的应变能力。 MRPⅡ 管理模式的特点之五 ——模拟预见性 MRPⅡ 具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会 怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的 问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了 再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆 里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方 案供领导决策。 MRPⅡ 管理模式的特点之六 ——物流、资金流的统一 —— MRPⅡ 包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动 直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为 价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务 部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状 况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参 与决策，指导和控制经营和生产活动。 第五节 企业资源计划（ ERP ） ERP 同 MRPⅡ 的主要区别 ERP 系统的管理思想 ERP 的主要功能模块 ERP 的实施 业务流程重组 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国跨地区经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之一 ——资源管理范围的不同 MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理， 而 ERP 系统在 MRP II 的基础上扩展了管理范围，它把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合 在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环 节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运 输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管 理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之二 ——在生产方式管理方面的区别 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式进行 管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装 配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。 而 ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足 了企业的这种多角化经营需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之三 ——在管理功能方面的区别 MRP II 系统主要包含制造、分销、财务管理等功能。 ERP 系统包含以上功能，还增加了支持整个供应链上物 料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库 管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备 维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的 管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之四 ——在事务处理控制方面的区别 MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它 的实时性较差，一般只能实现事中控制。 而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP （ Online Analytical Processing ）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能 力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地 进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客 户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之五 ——在跨国跨地区经营事务处理方面的区别 ERP 系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经 营 的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之六 ——在计算机信息处理技术方方面的区别 随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户 / 服务器（ C/S ）体系结构和分布式数据处理 技术，支持 Internet/Intranet/Extranet 、电子商务 （ E-business 、 E-commerce ）、电子数据交换（ EDI ）。此 外，还能实现在不同平台上的互操作。 ERP 系统的管理思想 核心思想：实现对整个供应链的有效管理。 主要体现： ＃体现对整个供应链资源进行管理的思想。 ＃体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 ＃体现事先计划与事中控制的思想。 ERP 的主要功能模块 财务管理模块 生产控制管理模块 物流管理模块 人力资源管理模块 财务管理模块 一般 ERP 软件的财务部分分为会计核算与财务管理 两大块。 ＃会计核算：主要记录、核算、反映和分析资金在企 业经济活动中的变动过程及其结果。 ＃财务管理：基于会计核算的数据，再加以分析，从 而进行相应的预测、管理和控制活动。 会计核算模块的子模块 总帐模块 应收帐模块 应付帐模块 现金管理模块 固定资产核算模块 多币制模块 工资核算模块 成本模块 会计核算子模块之一 ——总帐模块 处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明 细账及总分类账，编制主要会计报表。 它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固 定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块 都以其为中心来互相信息传递。 会计核算子模块之二 ——应收帐模块 对企业是应收帐进行管理，包括发票管理、客户 管理、付款管理、帐龄分析等功能。 它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各 项事件自动生成记账凭证，导入总账。 会计核算子模块之三 ——应付帐模块 对企业的应付帐进行管理。包括发票管理、供应 商管理、支票管理、帐龄分析等。 它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过 去繁琐的手工操作。 会计核算子模块之四 ——现金管理模块 对企业现金流入流出的控制以及零用现金及银 行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇 票和银行存款的管理。 在 ERP 中提供了票据维护、票据打印、付款维护、 银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和 现金有关的功能。 此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成， 自动产生凭证，过入总账。 会计核算子模块之五 ——固定资产核算模块 完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提 和分配的核算工作。 它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解， 并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行 相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算 折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。 它和应付帐、成本、总账模块集成。 会计核算子模块之六 ——多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算 业务的要求增多而产生的。 多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制 来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也 能使用多币制进行交易管理。 多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购 等各模块都有接口，可自动生成所需数据。 会计核算子模块之七 ——工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及 各项相关经费的计提。 它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表， 计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导 入总账。 这一模块是和总帐，成本模块集成的。 会计核算子模块之八 ——成本模块 依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行 产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本 财务管理模块 ＃财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计 划、预算等。 ＃财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异 数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析 等。 ＃财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作 出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资 金管理。 生产控制管理模块 该模块是 ERP 系统的核心所在，它将企业的整个 生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降 低库存，提高效率。 同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使 得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱 节，耽误生产交货时间。 物流管理模块 ＃分销管理 主要包括（１）对客户信息的管理和服务（２）对销 售定单的管理（３）对销售的统计与分析。 ＃库存管理 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正 常的生产，但又最小限度的占用资本。 ＃采购管理 用来确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的 安全储备。 人力资源管理模块 主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、 工资核算、工时管理和差旅核算等功能。 ERP 的实施 ERP 实施的几个阶段： （１）项目的前期工作 （２）实施准备阶段 （３）模拟运行 （４）切换运行 （５）新系统运行 ERP 实施注意的问题： （１）领导的支持和参与 （２）人员的培训工作 （３）业务流程的重组 业务流程重组 业务流程重组的定义 BPR 对 ERP 实施的重要性 BPR 的实施 业务流程重组的定义 业务流程重组 BPR （ Business Process Reengineeri 是一种强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的 需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思 考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及 现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和 管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立 全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、 服务和速度等方面的巨大改善的管理思想。 BPR 对 ERP 实施的重要性 １、 ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程 重组。 ２、 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务 流程重组。 ３、 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。 BPR 的实施 BPR 的观念重建 BPR 的流程重建 BPR 的组织重建
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企业资源计划-制造业信息化
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 本课程的主要学习内容 学时： 32 学时 ( 含 16 学时上机 ) 教材： 《企业资源计划（ ERP ）》 机械工业出版社 田军 主编 16 学时上机 内容与时间安排 : 序号 实 验 项目名称 周 星 期 节 1 系统管理，基础设置 2 2 78 2 总账系统初始化 3 2 78 3 总账系统日常业务处理 3 5 12 4 总账系统出纳管理、期末业务处理 5 5 12 5 应收款管理系统（初始化、单据处 理） 6 2 78 6 应收款管理系统（票据管理、转账处 理） 7 2 78 7 应付款管理系统（初始化、单据处 理） 7 5 12 8 应付款管理系统（票据管理、转账处 理） 9 2 78 参考资料： 《 ERP 原理、设计、实施》 罗鸿 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 周玉清 刘伯莹 机械工业出版社 《 ERP 理论、方法与实践》 周玉清 刘伯莹 周强 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 汪清明 高教出版社 《 ERP 原理与应用》 陈庄 电子工业出版社 《 MRP II －－制造资源计划基础》 陈启申 企业管理 出版社 《 ERP －从内部集成起步》陈启申 电子工业出版社 《 MRP II/ERP 原理与应用》程控 革扬 清华大学出 版社 《现代企业资源计划与管理》徐晓飞 经济出版社 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 第一章 企业资源计划的由来和发展 第二章 物料需求计划 第三章 闭环式物料需求计划 第四章 制造资源计划 第五章 企业资源计划 第六章 企业资源计划的实施管理 第 1 章企业资源计划的由来和发展 现代社会经济的发展和进步主要靠什么来实现？ 企 业 现代社会－保持企业不断发展和进步的根本是什么？ 卓越有效的经营和管理体系 现代中国企业与国外企业最大的差距在哪里？ 经 营 管 理 水 平 教学重点 : 1 、制造业信息化 2 、企业信息化主要工具 ERP 3 、 ERP 的形成与发展 4 、 ERP 的管理思想 1.1 制造业信息化的意 义 制造业是国民经济最重要的支柱产业。所有将原材 料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。 在发达国家，约 25 ％的人从事制造业，约 75% 左 右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国 GDP 的 43% 。但是，我国还远不是制造强国，准确地说 ，我国目前还只是中低档商品的世界制造工厂。 1.1 制造业信息化的意义 直 接 原 因： 缺乏支持创新的环境和机制 观念和模式不适应信息社会 生产力低下，资源严重浪费 缺乏保证生产体系质量的规范体系 直接原因分析： 企业发展必须适应社会发展，在信息社会里，企业管理模 式要适应社会的信息化，从而得以提高企业对市场的多元性要 求和快速反映能力。 结论：制造业整体竞争力的提高，企业信息化是基础和关键。 1.2 制造企业信息化 企业信息化：利用电子信息技术，实现企业经营、生 产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化 的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或部分代替人的 脑力劳动。 企业信息化的具体任务是规划、构造、运行、管理和 维护企业的信息系统。 企业信息化的目标：利用信息技术改造传统产业、扶 持新兴产业。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 本课程介绍制造业企业信息化的主要工具： ERP ERP 系统是一种大型经营管理类应用软件系统，其咨询、 开发、实施与应用已形成比较完整和成熟的体系。目前已成 为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。 在欧美等发达国家， ERP 的应用比较普及（ 80 ～ 90 ％） ， 多数大中型企业已采用 MRPII/ERP 系统和先进管理方 式多年。据称全球 500 强企业的 80% 已实施了 ERP 系统。 如今，一些世界知名企业与中国企业合资合作时明确提 出，必须应用 ERP 来管理企业。显然， ERP 已被当今世界制 造业公认和接受的现代化信息管理工具。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 许多制造企业管理都可能遇到以下一些问题： 企业可能拥有优秀的销售人员推销产品，但是生产线却没有 办法如期交货，车间人员则抱怨说采购部门没有及时供应他 们所需要的原料； 由于采购部门效率过高，仓库里囤积的某些材料 10 年都用不 完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 不少公司要用 6 ～ 13 周的时间，才能算出所需物料量，所以 订货周期只能为 6 ～ 13 周； 订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有 一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不根据它来计算制造成本。 企业资源的 计划与管理问题！ 1.3 企业信息化的主要工具 ERP ERP 的能力： 1 、在正确的时间、正确的地点得到正确的物料产品； 2 、实现企业的物流信息、资金流信息、其他生产经营信息的 同 步； 3 、实现工程计划、生产计划的协调 ; 4 、通过与销售系统的集成，使企业的生产计划更好的体现企 业 的经营计划； 1.4 ERP 的形成与发展 ERP 的发展历程 订货点法（ 20 世纪 40 年代初）－库存 基本 MRP （ 20 世纪 60 年代中 , 时段式 MRP ）－交付期 闭环 MRP （ 20 世纪 70 年代 -80 年代初）－能力 MRP II （ 20 世纪 80 年代初， Manufacturing Resource Planning ）－加入财务管理 , 体现集成思想 ERP （ 20 世纪 90 年代初）－面向供应链，企业资源 ERP 的新发展（ 21 世纪初）－面向更大范围资源 1.4.1 订货点 法20 世纪 40 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管 理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。 订货点法：始于 20 世纪 40 年代初期。随物料逐渐消耗， 库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除 了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前 期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库 存量称为订货点。 订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方 法。 1.4.1 订货点 法 库存量 物料消耗速度 安全库存量 假设条件： 1 、各物料需求是独立的 2 、消耗是连续、稳定的 3 、提前期已知、固定的 4 、库存消耗后，被重新填满 订货提前期 时间 1.4.2 基本 MR P 20 世纪 70 年代，企业的管理者们已经清楚地认识到， 真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单 （ BOM ）的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP 。 IBM 公司的约瑟夫 · 奥利佛博士提出 ◆ 独立需求与相关需求的概念 ◆ 按所需顺序安排各物料需求量及提前期 核心思想：在需要的时候、提供需要的数量 1.4.2 基本 MR P 潜在 预测 客户 合同 市场要什么？卖什么 MRP 的 逻 辑 流程图 1 主生产计划 生产什么？ MPS 2 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 4 物料需求计划 买什么？ 库存信息 （物料可用量） MRP 采购计划 3 生产计划 做什么？ 1.4.3 闭环 MR P 物料需求计划是一个无限能力计划，然而现实企业 通常都是有能力约束的。 由物料管理发展为物料管理 + 能力管理就形成了闭环 MRP 系统 1.4.4 制造资源计划 MRPI I ERP 成熟于制造资源计划 MRPII MRP == 闭环 MRP == MRP II 制造资源计划： Manufacturing Resource Planning 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内其他资源 1.4.4 制造资源计划 MRPI I MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRPII 的管理范 围 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 1.4.5 ERP 20 世纪 90 年代 MRPII 发展到了一个新的阶段： ERP （ Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 产生背景 : 企业物流、资金流与信息流的全面集成以及 经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从 MRPII 向 企业资源计划 ERP 的发展。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企 业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资 源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营 业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1.4.5 ERP MRP == 闭环 MRP == MRP II == ERP 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内资源 + 供应商资源 + 客户与服务资源 供应 商 的 供应 商 供 应 商 信息流 核心企业 采购 制造 资金流 物流 用 配送 户 用户 或最 终用 户 1.4.6 ERPⅡ ERP 的新发展： 1990 年， Gartner Group 率先提出 ERP 的概 念， 10 年之后， Gartner 又提出一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大：扩充 SCM 、 EC 、 CRM 、 OA 等系统功能，与 PDM 、 CAD 融合。 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.4.6 ERPⅡ ERP == SCM, CRM 开放管理 == eB/eC 电子商务 供应链管理 (SCM) 客户关系管理 (CRM) Supply Chain Management Custom Relation Management 信息流、物流、资金流 核心企业 潜在供应商 物流经营商 ( 开放管理 ) 供应商 的 供应商 供 应 商 用 采购 制造 配送 户 用户或 最终用 户 潜在客户 物流经营商 ( 开放管理 ) 电子商务 (e-Commerce, e-Business) 政府 银行 工商 税务 海关 企业 个人 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 物流资金流 信息集成 库存计划 物料信息集成 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP 70 年代 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， C RP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP II 80 年代 协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP 90 年代 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP II 21 世纪 1.5 什么是 ERP? ERP 为何物？ （ 1 ） WHO ？ Gartner Group （ 2 ） WHAT ？ MRP Inc. MRPⅡ （ 3 ） HOW ？ 交 叉 学 科 信息技术 现代管理技术 ( 当代制造业企业最 具影响力的一种现代管理技术 ) 自动化技术 系统工程技术 内涵：打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到 企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制 造。 1.5 什么是 ERP ? ERP 的定义： 一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外 部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成 供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决 策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞 争优势的同义语。 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 ERP 管理系统 ERP 软件产品 ERP 管理思想 ERP 是以 ERP 管理思想为核心，以 ERP 软件为平台的现代企业 管理系统 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 • 先进的管理思想需要强有 ERP 管理思想 ---- 准时生产 JIT ---- 精益生产 LP ---- 柔性制造 FMS ---- 敏捷制造 AM ---- 集成制造 CIM ---- 业务流程再造 BPR ---- 供应链管理 SCM ---- 客户关系管理 CRM 力的手段予以支撑才能发挥 作用； • 只有手段到位，先进的管 理思想才能实现； • 手段到位后，看似不现实 的管理思想可能都会成为现 实 ERP 系统 ---- 先进管理理念 / 模式 + 先进软件系统 + 企业业务应用 1.5.1 ERP 管理思想 1 、准时生产 JIT 源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品 核心：无库存生产方式，或库存达到最小 目标：获取利润、降低成本、排除浪费 浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具 “ 看板” 2 、精益生产 LP 精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。 精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供 应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽 可能多的价值。 特点： （ 1 ）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和 创造性； （ 2 ）采用 JIT 组织生产； （ 3 ）简化组织结构，扁平化管理； （ 4 ）强化质量保证体系，实行 TQM （ 5 ）与用户保持密切联系，提供良好服务； （ 6 ）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意。 3 、柔性制造 FMS 批量生产时代被适应市场动态变化的生产替换 柔性制造带来高生产率、单件产品成本低的优势 特点： (1) 由数控设备 + 物料储运装置 + 计算机控制系统组成 ; (2) 属于自动化制造系统 ; (3) 实现了柔性生产流水作业，使多品种批量生产取得 了类似大量流水生产的效果。 4 、敏捷制造 AM 为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告 提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise ）或动态联盟为基 础的敏捷制造模式。 特点： (1) 敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求 ; (2) 敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地 集成技术、管理和人员 ; (3) 敏捷制造强调“竞争－合作 ( 协同 )” ，采用灵活多 变的 动态组织结构 5 、集成制造 CIM CIM 基本观点 ◆ 集成化观点：企业生产的各个环节 , 即从市场分析、 产品设计、加工制造、经营销售到售后服务的全部生产活 动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 ◆ 信息化观点：整个生产过程实质上是一个数据的采集、 传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据 的物质表现。 包括了产品全生命周期各类活动的集合 集成制造的关键：信息集成、业务过程集成、组织集成 6 、业务流程再造 BPR 对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性的 改善。 逻辑顺序：分工活动之间的关系（串行、并行…） 活动承担着 : 具体人员、组织、信息设备 内外环境的变化引起流程再造 内：劳动者的工作方式和工作手段变化所引起的 外：顾客需求的多样性与个性化及市场竞争引起的 7 、供应链 SCM 自动化技术和信息技术开发潜力变小，为了进一步挖 掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，从企业内部生产 过程转向产品全生命周期中的整个供应链。 6R ：正确产品、正确时间、正确数量、正确质量、正 确状态、正确地点 SCM 自动化的效益：节约交易成本、降低存货水平、 降低采购成本、减少循环周期、收入和利润增加 8 、客户关系管理 CRM 管理模式转向以客户为中心 目的 : 实现客户长期价值的最大化，企业关注的焦点 应从企业内部运作转移到客户关系上来。 CRM 体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分 析这四大业务领域。 CRM 应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数 据分析管理 课后作业： 讨论麦德龙超市的 ERP 系统 SAP/3 对于企 业的日常营运有哪些支撑作用？ 案例网址： http://www.ztou.com/a/c1/24265.html 麦德龙的中国行销策略
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企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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企业资源规划第五章 信息系统应用之一
企业资源规划第五章 信息系统应用之一 企业资源规划 Enterprise Resource Planning （ ERP ） 管理信息系统讲义 1 企业资源规划 本章学习目标 : 理解 MRP 、闭环 MRP 、 MRPII 的原理 及逻辑 掌握 ERP 的概念、发展方向及功能模块 了解 ERP 的实施过程及主要风险 了解用友 ERP-U8 系统及 SAP R/3 系 统 管理信息系统讲义 2 企业资源规划 第一节 ERP 定义及发展历程 ERP Enterprise Resource Planning ---- 企业资源计划 计算机软件？ 管理流程？ 信息系统？ 管理信息系统讲义 3 企业资源规划 ERP 出现的背景 信息系统很早就作为一种工具 , 用来帮助人们提高 管理效率：会计系统、工资薪酬系统、人事系统 .. …. 全球化竞争的市场中，尤其是制造业内部，常常出现 这样的问题：销售看好，但交不出货；生产部门则抱 怨得不到所需的原料； 面对种种问题，一种被称之为“ ERP” 的软件悄然 出现在市场上，并逐渐为企业所认识 ERP 究竟是什么呢？ 管理信息系统讲义 4 制造供应商 企业资源规划 传统组织中的系统应用 企业流程 制造系统 组织界限 管理信息系统讲义 会计 财务 企业流程 企业流程 会计 系统 财务 系统 营销 和 销售 ER P 人力 资源 企业流程 企业流程 营销 和 销售 系统 人力 资源 系统 顾 客 组织界限 5 企业资源规划 案例说明 高露洁公司实施 ERP 系统支持的业务流程和企业职能 需求计划 制造计划商 分销计划 订单入口 企业资源规划 供 应 后勤 计划 采购和应 付帐款 MRP 及 制造和生 存货控制 进厂存货 产调度 和仓库管 设备管理 理 客 分销和应 收账款 户 财 务 和 会 计 人 力 资 源 管理信息系统讲义 6 企业资源规划 ERP 的发展历程 1960 MRP 1970 1980 1990 闭环 MRP MRP II ERP 2000 EERP 作用于整个企业内部及供应链上的 ERP 供 应 商 管理信息系统讲义 以生产为核心，集成了财务、购销等功能的 MRP II 主要关心物料的 MRP 销售 商及 客户 7 企业资源规划 物料需求计划（ MRP ） ------ Material Requirement Planning 为什么需要物料需求计划？ • 生产者导向的生产市场 • 产品以功能实现和价格低廉取胜 要及时生产出合格的产品，就必须采用各种方法解决生产中 存在的问题。 主要问题是什么？ 管理信息系统讲义 8 企业资源规划 库存问题！ 生产型企业要保证生产 活动的连续性的前提是 有充足的生产原料 原料不足耽误生产，原料过多，则占用大量的资金，还 要支付利息，从而产品的成本增加，失去市场竞争力 管理信息系统讲义 9 企业资源规划 对策 订货点方法 经济批量法 监视库存 统计方法 古典生产存储系统 物料消耗速度 库存量 定货点 安全库存量 时间 定货提前期 管理信息系统讲义 10 企业资源规划 Material Requirement Planning ， MRP 1965 年： ---- Joseph OrliCky 独立需求 市场对产品的需求， e.g. 客户订购的产品、 科研试制需要的样品等 相关需求 依赖于产品配套的原材料、零部件 管理信息系统讲义 √ 11 企业资源规划 MRP 的管理方法 由独立需求的产品编制生产计划 Master Production Schedule 一个产品按其结构分拆成零部件 已有什么？ 物料清单 （BOM） 生产什么？ 主生产计划 （MPS） Bill of Materials 需要什么？ 库存状况 零部件或原材料 生产或采购计划 MRP 原材料需求 （采购时间与数量） 管理信息系统讲义 详细车间计划 安排 12 企业资源规划 Any Problem ? 闭环 MRP ---- 增加考虑反馈信息 企业现有生产能力与采购条件 计划实施作业 车间生产作业 能力需求计划 (CRP) Capacity Requirement Planning 管理信息系统讲义 13 企业资源规划 闭环 MRP 的原理及逻辑 生产经营规划或市场需求 主生产计划 MPS 能力需求计划的依据： 粗能力计划 N • 工作中心 是否可行 • 工作日历 Y 物料需求计划 能力需求计划 MRP CRP • 工艺路线 • 作业计划 N 是否可行 -- 由 MRP 输出 Y 采 购 管理信息系统讲义 派工 生产活动控制 输入／输出控制 闭环 MRP 14 企业资源规划 制造资源计划 ( MRP II ) -------- Manufacturing Resource 想 Planning 基本思 管理信息系统讲义 把企业作为一个整体，从整体最优 的角度出发，通过运用科学方法对 企业的各种制造资源和产、供、销、 财务各个环节进行有效计划、组织 和控制，使其得以协调发展，充分 发挥各自作用。 15 企业资源规划 经营规划 决 策 层 综合生产计划 资源需求计划 资源清单 可行？ 主生产计划 粗能力计划 计 划 层 可行？ 物料需求计划 能力需求计划 可行？ 执 行 控 制 层 MRP II 的逻辑流程 销售计划 车间计划 采购计划 图 总 帐 3. 数据共享性 4. 动态应变性 5. 模拟预见性 供应商信息 6. 物流、资金流的统一 应 付 帐 业绩评价 管理信息系统讲义 1. 计划的一贯性与可行性 2. 管理的系统性 成本中心 合计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 成本合计 计划与控制系统 应 收 帐 需求信息 客户信息 MRP II 管理模式特 点 基础数据 财务系统 16 企业资源规划 MRP II 的主要功能模块 1. 生产控制管理模块 系统的核心，整合生产过程，降低库存， 提高效率 2. 销售管理模块 始于销售计划，对销售产品、销售地区、 销售客户等信息管理和分析 3. 采购模块 建立供应商信息，追踪订货，确保所订 货物及时到达，减少库存成本 4. 库存控制模块 控制库存物料，维持正常生产，精确反 映库存 5. 财务管理模块 会计核算：反映并分析资金变动及结果 财务管理：对财务数据的分析 管理信息系统讲义 17 企业资源规划 MRPII 的局限性 −MRP II 是对企业内资源的管理，在战略规划、市场 和决策方面功能较弱，制造型企业发现仅仅依靠 MRP II 并不能有效地参与激烈的市场竞争，必须把供应商、 客户、制造工厂和分销网络等相关方共同纳入供应链中， 才能更有效地安排产、供、销。 −MRP II 采用“以销定产”的投入方法可能会延长 交付期，失去用户，其单纯基于“多品种小批量生 产”的模式，也限制了它的使用范围。为解决这个问 题，就要求 MRP II 进一步完善，将其基本思想扩 大到企业更大范围的综合优化上去。 管理信息系统讲义 18 企业资源计划 (ERP) 企业资源规划 ---- Enterprise Resource Planning 定 快速响应市场竞争的需求，整合企业一切可 义 以利用的资源来进行最优配置的企业经营管 理信息系统。 1. ERP 是一套计算机管理系统，但又不仅仅是一套软件系统 2. ERP 使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正 确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业 的最大利润” 3. ERP 从满足动态监控，发展到引入商务智能 4.从软件结构而言，现在的 ERP 必须能够适应互联网的要求 管理信息系统讲义 19 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ERP 的宗旨是对企业所拥有的人、财、物、 信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化 管理，面向全球市场，协调企业内部各管理部 门，围绕市场导向开展业务活动，使企业在激 烈的市场竞争中全方位地发挥能力，从而取得 最好的经济效益。 管理信息系统讲义 20 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ------ 从三方面来理解 ERP 是一种管理思想 ERP 是一种软件产品 ERP 是一种管理系 统 管理 管理信息系统讲义 管理 思想 软 件 概括定义： P147 21 第二节 析 ERP 系统功能模块分 企业资源规划 ERP 的主要功能模块 模块名称 基 本 功 能 原材料管理系统 生产规划系统 目的（功能） 子模块名称 协助企业有效地 控制管理原材料， 以降低存货成本 。采购 。库存管理 。仓储管理 。发票验证 。库存控制 。采购信息系统 让企业以最佳化 的产能生产，并 同时兼顾弹性生 。生产规划 。原材料需求计划 。生产控制机产能规划 。生产成本计算 产能力 。现场信息系统 管理信息系统讲义 22 企业资源规划 模块名称 子模块名称 能提供企业更精确、 跨国型且即时的财务 信息 。间接成本管理 。产品成本会计 。利润分析 。应收 / 应付帐款管理 。资产会计、一般流水账 。作业成本 协助企业迅速地掌握 市场信息，以便对顾 客需求做出快速的反 应 。销售活动管理 。订单管理 。送货及运输 。发票与传票 。业务信息系统 人力资源系统 企业人力资源的管理、 获取和运用 。工资薪金管理 。人事管理 。人员考核与绩效管理 。员工关怀与培训 企业管控系统 提供决策者即时且有 用的决策信息 。决策支持系统 。企业计划与预算 。利润中心会计系统 财务会计系统 — 基 本 功 能 目的（功能） 续 销售营销系统 管理信息系统讲义 23 企业资源规划 ERP 系统的功能扩展 ERP MRP II 闭环 MRP (+BPR 、人力资源、 物流 ...) (+ 资金流 ) (+ 能力平衡 ) MRP 管理信息系统讲义 能力需求计划 物料需求计划 主生产计划 库存管理 工艺路线 工作中心 物料清单 数据采集 批控制 销售管理 财务管理 成本管理 人力资源管理 客户关系管理 分销资源计划 物流配送管理 质量管理 设备管理 产品数据管理 再扩展… ERPI I 24 企业资源规划 能 延伸功 所谓延伸，是指 ERP 系统向前后端延伸至供 应链和客户关系管理 电子商务（EC） 企业对企业 （B to B） 供应 商 （Sup plier ） 供应链规划 （SCP） 企业对客户 （B to C） 企业资源规划 ERP 销售自动化 （SFA） 延伸式企业资源规划（EERP） 客户关系管 供应链执行 企业内联网 理 （SCE） （Intranet） （CRM） 客户 （Cus tomer ） 数据仓库（Data Warehousing） 电子数据交换（EDI） 管理信息系统讲义 互联网（Internet） 25 企业资源规划 延伸 ERP 的意 义 企业结构及经营范畴的延伸和多样化 任何一个企业都应该思考： 哪些属于核心工作必须自己来管理和经营，哪 些可以交给合作伙伴，甚至有些可以完全放弃。而基于 核心合作伙伴的选择中，企业还必须重组其关系网络与 调整产业结构的形式，而当原本庞大、垂直集成运作的 大企业转型成为专业化、需要更多弹性与合作伙伴的协 助来运作企业时，整合同一商业合作领域伙伴中各企业 的资源和流程，就比单单整合自己单一企业内部的流程 更为重要。 管理信息系统讲义 26 企业资源规划 ERP 发展历程回顾 阶段 企业经营方式 问题的提出 •追求降低成本 •手工订货发货 60 年代 •生产缺货频繁 如何确定订 货时间和订 货数量 •计划偏离实际 •人工完成车间 •作业计划 70 年代 如何确保计 划有效实施 和及时调整 （3 ） •追求竞争优势 •各子系统缺乏 80 年代 联系 如何实现管 理系统一体 化 •追求创新 •要求适应市场 90 年代 • 环境的变化 如何在全社会 利用一切可以 利用的资源 （1 ） （2 ） （4 ） 管理信息系统讲义 管理软件发展阶段 理论基础 MRP 系统 •库存管理理论 •主生产计划 • （ BOM ） 闭环 MRP 系统 •能力需求计划 •车间作业管理 •反馈与控制 MRP II 系统 •系统集成技术 •物流管理 •决策模拟 ERP 系统 •供应链 •混合型生产环境 •事前控制 27 第三节 ERP 的实施---略 企业资源规划 企业导入 ERP 的战 组织结构上的理解 • 企业流程再造（ BPR ）的落 实 • 技术架构的突破 • 企业的组织转型 管理信息系统讲义 28 企业资源规划 ERP 实施的风险 仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象， 最好不要做出命运攸关的决定 --- 奥维德“爱的艺 术” • • • • • • 管理规范性风险 人员风险 选型风险 实施过程的风险 财务风险 …… 管理信息系统讲义 29 企业资源规划 案例说明 1 深圳高时石材公司实施 ERP 系统的经验教训 需求风险 : 头脑发热时不要低估风险 准备风 险: 合同风 险: 管理风险 : 你有”驾照” 吗 ? 管理信息系统讲义 鸡棚和狐狸的命题 项目小组的角色菜单 30 ERP 实施失败的另一个例 子 Sobeys 的 ERP 项目实施 企业资源规划 2001 年 1 月下旬，加拿大超市连锁 Sobeys 公司价值 8900 万美元的 SAP 零售系统实施项目宣告流产，这是 ERP 实施失败的一个重要案例。 Sobeys 的问题不是孤立的，美国俄亥俄州的几家零售商店， 也都把不理想的财务效益归结为其 SAP 零售新项目。然而， 两家公司都说他们总体上对系统满意。而 SAP 官员则不断 为 SAP 零售系统的性能辩解。并称其德国代理已经签下了 高达 264 个零售订单，其中 128 个零售商已经上线。但据 波士顿某研究公司的分析是说，大多数零售商正在运行 SAP 的财务和人力资源应用系统，而不是 SAP 零售的核 心 ----ERP 应用本身。 管理信息系统讲义 31 企业资源规划 企业实施 ERP 的条件 建立实施团队 明确目标和制定切实可行的项目计划 ERP 厂商及产品的选择 有效的授权和人力资源的合理安排 部门经理直接参与的重要性 各部门之间的密切配合 各级使用人员的培训和教育 分段实施，以点带面 管理信息系统讲义 32 企业资源规划 企业信息规划厂商的选择 1.软件开发商 2.专业咨询公司 3.信息技术公司 •系统功能 •开发系统的工具 •系统文档的规划性 •售后服务与支持 •软件商的信誉 •产品性能的稳定性 •软件运行环境 管理信息系统讲义 33 企业资源规划 企业信息规划的实施方式 1.全面导入 2.渐进式导入 3.快速导入 管理信息系统讲义 • • • • • 步骤一：项目准备 步骤二：勾勒企业蓝图 步骤三：系统导入 步骤四：最后准备 步骤五：实际上线与后 续支持 • 步骤六：持续变革 34 企业资源规划 ERP 的成本与效益评估 ERP 的效益 ERP 的成本 （ 1 ） 有形效益 。增加营业收入与利润、降低人工成本； 。降低原材料成本，改善产品品质； 。 提升生产力，降低管理费用； 。提高资金的周转率 （ 1 ）系统导入时的成本 。系统软件的费用 。电脑软件、操作系统以及辅助软件的费用 。网络设备的费用 。系统导入时的顾问费（咨询费） 。导入时参与人员的人工成本 （ 2 ）无形效益 。信息收集的正确性与完整性 。 信息回馈的即时性与有效性 。 企业流程与系统作业的整合性 。 促进部门间沟通并实现组织扁平化 。 生产现场的自动化与透明化 。 客户需求的快速响应 。 即时管理决策信息的提供 管理信息系统讲义 （ 2 ）系统正式启用后发生的成本 。人员的教育培训费 。系统维护费 。自行开发新功能的费用 。系统停机或不正常的启动所造成产能的损 失 35 企业资源规划 第四节 绍 流行 ERP 供应商及产品介 用友 ERP-U8 系统 金蝶 K/3 系 统 SAP R/3 系统 Oracle 公司系统 管理信息系统讲义 36 企业资源规划 用友 ERP-U8 简 ---- 五大特性 介 企业全面应 涵盖了 ERP / HR / CRM / OA / BI 等应用， 实现企业从前端到后台的全面企业应用 按需部署 强大的客户化定制和二次开发工具，可根据 企业的管理特色进行灵活定制 高度整 实现业务流程、信息、人的高度整合 快速见效 突破了传统 ERP 产品复杂、实施周期长、见 效慢的局限 低成本 有效降低了企业应用 ERP 的总体拥有成本， 提高企业信息化的投资回报率 用 合 管理信息系统讲义 37 企业资源规划 用友 ERP-U8 简介 财务管理 供应链管理 帐务 出纳 项目 应收应付 固定资产 成本 预算 …… 合同 采购 销售 售前分析 库存 质量 委外处理 …… 决策管理 企业评价 绩效评分 KPI 监控 业务分析 移动商务 …… 管理信息系统讲义 ---- 八大核心业务功能 生产制造管理 物料清单 猪生产计划 产能管理 需求规划 生产订单 车间管理 工程变更 …… 行政办公管理 收发文管理 工作流程 会议管理 个人事务 行政管理 内部论坛 …… 客户关系管理 分销与连锁管理 客户管理 商机管理 业务员管理 活动 费用 市场 投诉 …… 销售过程 采购过程 异地库存 店面零售 应收应付 库存统计 …… 人力资源管理 人事 薪资 招聘 考勤 培训 福利 合同 …… 38 企业资源规划 SAP R/3 系统 ( System, Application, and Products in Data processing ) 会计系统 后勤 项目系统 工业方案 人力资源 办公室与通信 管理信息系统讲义 39 企业资源规划 课后复习及思考 1. 什么是 MRP 和 MRP II ？ 2.ERP 的定义？如何理解 ERP 的内涵？ 3. 企业实施 ERP 的基本步骤是什么？ 4. 上网查询并了解 1-2 个国内外流行 ERP 软件的主要功能及实施方案 参考网站： http://www.ufsoft.com.cn http://www.kingdee.com http://http://www.shd.com.cn/ 管理信息系统讲义 40
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企业资源计划 (ERP) 原理与应用
企业资源计划 (ERP) 原理与应用 总复习 计算机科学学院 段琢华 duanzhuohua@163.com 2010 年 6 月 主要内容 1 、考试方式与题型 2 、复习要点 3 、参考题目 2022年12月21日 2 1 考试方式与题型 考试方式：开卷 题型 计算题 论述题 课程论文 2022年12月21日 3 1 复习要点 主生产计划 物料需求计划 销售预测 2022年12月21日 4 主生产计划（ Master Production Schedule ， MPS ） MPS 的输入输出 能力限制 预 测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 产品提前期限制 2022年12月21日 5 主生产计划 预测量和订单量 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售 计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生 产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终 产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 2022年12月21日 6 主生产计划 可 承 诺 量 / 可 签 约 量 ATP （ Available to Promise ） : 在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可 承诺量 ATP 。 周 2 3 4 5 预测数量 800 600 900 300 400 订单数量 700 700 300 100 0 MPS 800 700 900 300 400 ATP 100 0 600 200 400 2022年12月21日 1 7 主生产计划 示例 设现有库存量： 23 生产批量： 15 时段 1 2 3 4 5 预测量 10 10 10 10 20 确定的客户订单 13 5 3 1 0 计划期末库存量 10 0 5 10 5 MPS 量 0 0 15 15 15 ATP 5 0 12 14 15 2022年12月21日 8 简单的 MRP 举例 已知产品 A 的产品结构树（ product structure tree ）、 提前期（ lead time ）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A B(4) D(2) 2022年12月21日 C(2) E(1) D(3) F(2) 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 9 简单的 MRP 举例 求解： 1 、各组件的依赖需求数量； A 备件 20 50 50*4=200 B(4) 40 D(2) 50*2=100 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 备件 15 2022年12月21日 10 简单的 MRP 举例 2 、考虑提前期，列出产品 A 的需求 数量与订货数量。 A 需求量 订购量 时间段 (天) 1 2 3 4 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 5 6 7 8 9 10 50 50 LT = 1 天 2022年12月21日 11 3 、安排组成 A 的低一层组件的需求时间（依赖于 A 的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。 时间段 (天) A 需求量 订货量 B 需求量 订货量 需求量： 第 8天 1 2 3 4 5 6 20 A 20 B ( 备件 ) 备件 20 提前期 LT ： B 2 天 D(2) 8 9 20 50 200 10 50 200 50 50*4=200 B(4) 40 7 50*2=100 C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 2022年12月21日 12 4 、依次向下层进行 A 备件 20 提前期 LT ： 需求量： A 1 天 第 10 天 B 2 天 第 8天 C 1 天 第 6天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A LT=1 B LT=2 C LT=1 D LT=3 E LT=4 F LT=1 时间段 (天) 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 50 200 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) B(4) D(2) 40 400 备件 15 1 2 3 4 100 5 C(2) E(1) D(3) 20 6 20 55 20 200 F(2) 200 300 7 200 8 9 20 50 200 10 50 200 请计算 C 的需求 55 400 请计算 D 的需求 400 300 20 200 请计算 E 的需求 请计算 F 的需求200 100 100 300 200 部件 D: 第 6 天 40 + 15 备件 2022年12月21日 13 主生产计划 制订主生产计划的程序 ① 根据生产规划和 BOM 确定生产预测。 ② 根据预测、已收到客户订单计算毛需求。 ③ 根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和 期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 ④ 计算可供销售量。 ⑤ 用 RCCP 评价 MPS 备选方案的可行性。 ⑥ 评估 MPS 。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。 ⑦ 批准和下达主生产计划。 2022年12月21日 14 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 15 主生产计划 毛需求量与净需求 计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。 库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。 需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。 由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一 处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需 求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。 • 相关需求 + 独立需求 = 总毛需求量 净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际 需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。 2022年12月21日 16 主生产计划 ( 计算 ) (1) 预测 (2) 未兑现的预测 总共需要的需求量 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 在需求时区内， 某一时区的预测值 - 同一时区的客户订单 订单已经确定， 即：还可能期望得到客户订单数 客户需求便取代 了预测值 (3) 毛需求量 (GR,Gross Requirements) 多种方式，书中方式 7 • 毛需求量 ( 在需求时区 )= 合同量； • 毛需求量 ( 在预测时区 )= 预测量； • 毛需求量 ( 在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。 2022年12月21日 17 主生产计划 ( 计算 ) 毛需求计算示例 需求时界 计划时界 请根据第 3 种方式计算毛需求 请根据第 7 种方式计算毛需求 2022年12月21日 18 主生产计划 ( 计算 ) (4) 计划接收量 (SR, Scheduled Receipts) 也称预计入库量，指前期已经下达的正在执行 中的订单，将在当前时段产出的数量 (5) 预 计 可 用 库 存 量 (PAB, Available Balance) Projected 预计可用库存量 PAB= 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计 划产出量 PAB 初值 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段 计划接收量 - 本时段毛需求 2022年12月21日 19 粗略地说，当现有库存量 足够满足毛需求和安全库存 的需求时，净需求量为零 主生产计划 ( 计算 ) 还需要满足的需求量 (6) 净需求量 (NR ， Net Requirement ） 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 = 毛需求量 - 计划接收量 -( 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 ) 还可以利用 PAB 初值和安全库存计算净需求 如果 PAB 初值大于或等于安全库存量，表示不需要补 充，因此净需求量为 0 ；（此时，不需要生 产， PAB=PAB 初值） 如果 PAB 初值小于安全库存量，则需要补充库存，这 时净需求量为安全库存量减去 PAB 初值。（此时，需 要计划产出量， PAB=PAB 初值 + 计划产出量） 可见，净需求量导致 MPS 计划的产生 2022年12月21日 20 主生产计划 ( 计算 ) (7) 计划产出量 (Planned Order Receipts ） 计算计划产出量需要依据企业的批量政策 计划产出量 =N× 生产批量，满足： N × 生产批量≥净需求量 (N-1) × 生产批量 (8) 计划投入量 (Planned Order Releases ） 计划投入量 = 计划产出量 / 损耗系数 计划投入时间 = 计划产出时间 - 提前期 2022年12月21日 21 主生产计划 ( 计算 ) (8) 可供销售量 (ATP,Available to Promise) 可承诺量，可签约量、待分配库存 ATP= 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 2022年12月21日 22 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 23 主生产计划（计算实例） 2022年12月21日 24 主生产计划（计算实例 2 ） 要预计 MPS 的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存 为 160 台；安全库存为 50 ；生产批量为 100 ；需求时界 为 3 ，计划时界为 8 。 MPS 主生产计划表 2022年12月21日 25 物料需求计划 (MRP) 运算 以 X 、 Y 两种产品为例，两种产品包含的层 次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结 构树见下图。 假定两种产品已经过主生产计划推算出计划 投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批 量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。 2022年12月21日 26 6 物料需求计划 (MRP) 运算 1) 推算毛需求——推算 Y,X 对 C 、 E 的毛需 求。 2022年12月21日 27 物料需求计划 (MRP) 运算 2) 推算毛需求，推算 X 、 Y 对 C 的总毛需 求 2022年12月21日 28 物料需求计划 (MRP) 运算 3) 推算预计可用库存量初值、预计可用库存 量、净需求、计划产出量 2022年12月21日 29 物料需求计划 (MRP) 运算 4) 推算计划投入量 2022年12月21日 30 6 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 31 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 32 作业（编制主生产计划） 物 料 号： 物料名称： 提 前 期： 10000 X 1 周 时 段 当期 毛需求 (GR) 6/10 6/17 12 8 6/24 8 5 量： 10 7/01 7/08 7/15 5 7 6 10 计划接收量 (SR) 预计库存量 (PAB) 现有库存量： 安全库存量： 批 8 请计算该区域的值 净需求 (NR) 计划产出量 (PO 计划投入量 2022年12月21日 33 销售预测基本方法 销售预测方法 定性预测 • 推销员判断 • 综合判断 • 专家判断 定量预测 • 趋势外推分析法 – 平均法 – 修正的时间序列回归法 • 因果预测分析法 2022年12月21日 34 销售预测基本方法 平均法 月份 算术平均法 移动平均法 趋势平均法 加权平均法 平滑指数法 例题：某企业生产一种产品， 98 年各月销 售量资料如下，预测 99 年 1 月的销售量 1 销售量 10 2022年12月21日 2 3 4 12 13 11 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17 15 12 16 18 19 35 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售预测基本方法 销售 10 12 13 11 14 16 17 量 算术平均法 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 销售量预测数 = 各期销售量之和 /期数 解上题：预测销售量 = (10+12+13+11+14+16+17+15+12+16+18+19)/12=14.42 优点：计算简便。缺点：？ 没有考虑远近期销售量的变动对预测期销售量的影响程度。 适用：业务量比较稳定的产品 2022年12月21日 36 销售预测基本方法 移动平均法 从 n 期时间数列中选取 m 期（ mn/2) 的数 据求算术平均数，不断向后移动，连续计算， 直到最后 m 期的平均数作为未来销售预测值。 即：销售量预测数 = 最后 m 期算术平均销售 量 , 设 m=5, 则预测销售量 = ？ 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售 10 12 13 11 14 16 17 15 12 16 18 19 量 预测销售量 =(15+12+16+18+19)/5=16 2022年12月21日 37 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售 销售预测基本方法 10 12 13 11 14 16 17 量 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 修正的移动平均法 预测销售量 = 最后 m 期平均值 + 趋势值 b 趋势值 b= 最后 m 期平均值 - 上一期移动平均值 解：最后 m 期平均值 = =(15+12+16+18+19)/5=16 上一期移动平均值 = =(17+15+12+16+18)/5 =15 .6 修正后的移动平均值 =16+(16-15.6)=16.4 2022年12月21日 38 销售预测基本方法基期：以该期为基础进行预测 趋势平均法 销售量预测数 = 基期销售量移动平均值 + 基期趋势值移动平均数 * 基期与预测期的时间间隔 基期的序数值 = 时间序列期数 - [(m+s-2)/2 ] 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2 基期趋势值移动平均数 = 最后一个移动期趋势值 之和 / s S: 趋势值的移动时期数 m ：销售量的移动时期数 2022年12月21日 39 99 年 1 月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 销售预测基本方法 趋势平均法 设 s = 3, m = 5, 基期的序数值 =12(5+3-2)/2= 9 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2= 4 即第九期为基期，其趋势移动平均值 =0.4, 见 下表 M 期的平均值 第九期销售量移动平均数 =15.6 则199 年 13月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 月份 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 10 12 5 期销售移动平均 各期趋势值 3 期趋势值移动平均数 2022年12月21日 13 11 14 16 17 15 12 16 12 13.2 14.2 14.6 14.8 15.2 15.6 16 1.2 1.0 0.4 0.2 0.4 0.4 0.4 0.4 18 19 40 销售预测基本方法 加权平均法 ( QtWt ) Q Wt 权数的设置原则：单调递增，远小近大 设置方法： • 根据各期时间数列的自然数列法 w 1 • 饱和权数法，单调递增，且 2022年12月21日 41 销售预测基本方法 例：某公司 1——9 月份销售量资料如下，单位：公 斤 月份 1 2 3 4 5 6 710 月份的销售量 8 9 求：用算术及加权平均法分别预测 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 解： 1 ）算术平均法得 10 月的预计销售量 Q Q t n 584.44 2 ）加权平均法，两种设置权数的方法 Q 621.67 令 W1=1 ， W2=2 ， W3=3 ，得 令 W1=0.2 ， W2=0.3 ， W3=0.5 ，得 Q 622 2022年12月21日 42 销售预测基本方法 平滑指数法 在前期销售量的实际数和前期预测数的基础上，利 预测未来销售量 用事先确定的平滑指数 — Qt 1)* Qt = * Q t-1 +(10.3~0.7 之间 取值范围在 是经验系数，其大小对销售量的预测结果有影响。这就 要求预测人员凭经验判断究竟是上期的实际数还是上期 的预测数对本期的预测销售量的影响大。 此法解上题，设 12 月的预测销售量为 16 ， Q =0.3 = 19*0.3+16*0.7=16.9 2022年12月21日 43 销售预测基本方法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 课堂练习 若仍以上例，设：设 9 月份的预计销售量采用算术平均法 计算，当 =0.4 时，利用指数平滑法预计 10 月份的 销售量。 解： Q 0.4 630 0.6 578.75 599.25 t 其实平滑指数法也是一种加权平均法，其中 1- 都是权数。 2022年12月21日 、 44 3 参考题 计算题（参见前面 ppt 中的题目以及其 中考试题目） 论述题 例：试论述库存管理的意义及其方法。 例：试论供应链管理对提升企业竞争力的重要意 义。 教材中的习题、讨论题 课程论文 2022年12月21日 45
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上财信管PPT 第8章 企业资源计划系统——ERP
第八章 企业资源计划系统―― ERP ERP （ Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）的概念，是美国 Gartner Group 公司于 1 990 年提出的，是 MRP(Manufacturing Resource Planning)Ⅱ （制造资源计划）的下一代制造业 系统资源计划软件。除了 MRPⅡ 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质 量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期 报告系统等系统。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 2 ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及 供应商的制造资源整合在一起，形成企业一 个完整的供应链，其核心管理思想主要体现 在以下三个方面：一、体现对整个供应链资 源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏 捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计 划与事前控制的思想。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 3 ERP 应用成功的标志是：一、系统运行集成 化， ERP 软件的运作跨越企业多个部门；二、 业务流程合理化，各级业务部门根据完全优 化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化， 绩效系统能即时反馈信息以便纠正管理中存 在的问题；四、管理改善持续化，企业建立 一个可以不断自我评价和不断改善管理的机 制。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 4 第一节 ERP 概述 ERP （ Enterprise Resources Planning ，企业 资源计划 ）是以市场和客户需求为导向，以实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无 效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价 值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标， 以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台， 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、 质量、服务、信息集成和业务流程重组（ BPR ， Business Process Reengineering ）等功能为一 体，面向供应链管理（ SCM ， Supply Chain Ma nagement ）的现代企业管理思想和方法。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 5 ERP 的管理对象是企业资源 ERP 调整运用企业资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 6 ERP 系统的管理思想 ERP 帮助企业实现体制创新 “ 以人为本”的竞争机制 把组织看做是一个社会系统 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 以“客户关系管理”为前台的重要支撑 实现电子商务，全面整合企业内外资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 7 第二节 ERP 系统的发展历史 MIS 系统阶段 ( Management Information S ystem ） MRP 阶段 (Material Require Planning) MRPⅡ 阶段 (Manufacture Resource Plan ning) ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的 ERP 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 8 第三节 ERP 的功能模块 ERP 系统主要包括：制造和生产（计划、生 产调度、生产能力、材料、）、物流管理 （分销、采购、库存管理）、财务管理（会 计核算、财务管理）和人力资源管理（工作 时数、人力成本、职业技能）。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 9 一般 ERP 软件的财务管理部分分为会计核算 与财务管理两大块。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 10 生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 11 物流管理 销售管理 库存控制 采购管理 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 12 人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 13 第四节 ERP 产品介绍 不同的企业生产类型对 ERP 软件有着不同的要求， 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生 产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于 计划实施 ERP 的客户来说，明确自己企业的生产类 型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求， 在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最合适的供应商， 是首先而且必须完成的工作。否则，在众多 ERP 供 应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间， 还有可能直到实施过程中才发现软件功能与企业的 生产类型不相适应，而为时已晚。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 14 ERP 软件的类型 按定单设计（ EngineerToOrder ，简称 ETO ）或 按项目设计（ EngineerToProject ） 按定单装配（ Assemble To Order ，简称 ATO ） 或按定单制造（ Make To Order ） 按库存生产（ Make To Stock ，简称 MTS ） 重复生产（ Repetitive ） 批量生产（ Batch ） 连续生产（ Continuous ） 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 15 第五节 ERP 系统的实施及实施管 理 ERP 作为企业经营管理的整体解决方案，它 不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理 念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代 化、科学化管理的有力工具，从某种意义上 说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 16 ERP 软件的选择是一个复杂的过程，需要在 企业自身做好相应的准备工作的前提下完成。 ERP 系统的实施过程是一个极其关键也是最 容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终 决定着 ERP 系统效益的充分发挥。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 17 ERP 实施的风险及风险管理 风险是指潜在的、可能会发生的、对 ERP 实 施构成严重威胁的各种因素。它们可能会发 生、也可能被避免。但是一旦发生，将会对 ERP 造成严重的影响，并导致实施 ERP 的 失败。通过低成本的、积极的、主动的措施 和方法来识别和管理各种风险因素、可以有 效地降低风险发生的几率和次数，提高 ERP 的实施成功率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 18 ERP 风险管理的任务主要分为两大类：风险 分析和风险管理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 19 风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险 预测、风险评估。其中风险确认的工作主要是及时 发现 ERP 中可能的风险，并对其进行分类。风险确 认常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样 的问题？为什么会发生？而风险预测的主要工作是 预测风险发生时的直接损失和连带损失。在确定风 险因素之后，应当对每个风险因素发生的可能性进 行预测。如果不需要立即采取措施，也需要预测出 可能造成的影响。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 20 ERP 实施监理主要是指在整个实施过程中对 实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进 行监督控制。实施监理应该是全过程的，按 照实施过程可分为：前期监理、过程监理和 后期监理。 实施监理的三大要点是：实施目标和计划的 监理、实施所投入的资源和实施结果的监理、 实施效益的监理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 21 当 ERP 应用进入成熟期时，系统维护将成为重点。 ERP 系统维护的具体工作内容包括例行事件和突发 事件的处理。以管理和技术的手段，维护 ERP 运行 环境，平衡技术先进性与实用风险的关系、目标与 成本的关系； IT 基础结构（服务器、网络、 PC 机）的周期更替及日常维护；应用系统的错误改正， 保证系统经受住应用环境及企业流程的改变；扩大 系统应用功能，提升系统总体目标；对系统用户作 定期或专门的培训；控制系统变更，将系统变更记 入标准文档及培训教程；不断积累出现问题的现象 和解决对策；作好日常备份工作及系统安全工作； 提高运行环境性能和效率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 22 随着 ERP 应用的不断深入，要尽快建立健全的 ERP 系统评 估体系。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不 同角度科学地揭示 ERP 应用状况，有利于 ERP 的推广应用 和应用水平的提高。 在建立 ERP 评估指标体系时，一定要把与 ERP 应用有着紧 密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理 机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制 度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业 通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高 和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管 理状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 23 第六节 ERP 的发展趋势 以进一步提高企业竞争力，市场占有 率和获取最大利润为目标；以市场为导向， 以客户需求为中心；面向开放、互动的供应 链管理；实行协同商务、协同竞争和双赢原 则；充分运用先进的管理技术、信息技术、 网络技术和集成技术。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 24
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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