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【工具】HRBP人才培养:业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内,新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前,学员与导师(通常为直接上级)共识任务执行计划,导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集,由学员邮件发至城市HRBP,并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称: 学员姓名: 分类 任务 成长任务 IDP个人诊断 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 结束日期 个人成长报告 入职日期: 优势 成长轨迹: 角色: 经验: 能力: 成果: 素质: 对标M1能力差距 (好干部标准) 管理自我方面: 培养期行动计划 管理业务方面: 管理团队方面: 主要成绩: 劣势 角色: 经验: 能力: 成果: 素质: 个人完成情况 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称: 分类 成长任务 学员姓名: 任务 做一次经验分享 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 针对个人优势,产出分享内容,导师检核 2 制作PPT,进行区域内经验分享(分享对象不限,本区 域主管、M0均可) 3 产出分享PPT及场景照片 结束日期 个人完成情况 经验分享情况反馈 分享日期: 分享时长: 参与对象: 分享内容(附 PPT) 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数: 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称: 分类 成长任务 学员姓名: 任务 3个月内培养出一名M0 导师姓名: 分解任务 开始日期 1 选拔高潜员工进行M0带教 2 制定辅导计划,导师检核 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人: 开始日期: 结束日期: 被辅导人详细情 况概述(业绩、 能力、素质如何 ) 能力差距 (被辅导人需要提升哪 些技能、能力) 辅导动作 (针对带教内容 采取什么动作, 制定什么机制) 阶段性带教成果 (被辅导人有哪些态度 、行为、绩效改变) 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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人力资源(华为HRBP及阿里体系)
人力变革 HRBP 与政委体系 我是一切根源,一切归 因于己 华为HRBP体系 阿里人力政委体系 人力培训 一、人力资源的思考? 一道选择题 思考 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上,尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题:谁应该为公司里的人力资 源活动负责? A .各部门管理者 B .人力资源人士 C .各部门管理者和人力资源人士合作 D .咨询专家 E .没有人,自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考? 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们, C 是错误的,正确的答案是 A 。 他告诉学生:“从根本上讲,各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益,为顾客提供产品 和服务,为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出,各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西??? 什么是 HRBP ? 营 经 二、什么是 理 角 色 人力培训 HRBP定议 H R B P 又 称 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 定议 HRBP ? 1 2 3 紧急事件处理者 角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色,对 HRBP 提出了诸多要求, 如:能够及时评估并追踪员工的工作态度,能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程,确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉,要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色,意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 问题 制 度反 规馈 范 家 平 力 中 台 资 心 人力培训 部 源 业 务 合 腾讯 HR 三支柱之间的关系 作 求反馈 付服务 伙 内 伴 H 战略参与 部 R 流程优化 B 制度制定 P 客 S 确定标准 S 户 C 文化培养 C O E 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通 人力培训 华为 HRBP 六大角色 三、华为 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 人力培训 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养? •直接主管:把握方向的,给支持, 及时反馈。 三个角色的定位 •教练:角色转身的专业指导,一对 一的教练辅导,穿针引线。 •导师:针对新岗位特定知识经验的 分享指导,及时提供经验,响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 服 织 个 务 人组 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三 个 维 度 解 读 人力培训 HR ( 一)组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 1 、组织形态:传统 HR 与业务部门属于分离式的,各自相 对独立, HRBP 则属于侵入式,与业务融为一体,不分你我。 人力培训 ( 一)组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 2 、功能定位:传统 HR 往往属于成本控制型,少花钱多办事是第一要 求, HRBP 则强调提升效率,帮助业务解决问题,确保业务持续产出。 人力培训 ( 一)组织维度 3 、出发点:传统 HR 工 作出发点,基本是从自己 出发,有多大能力办多大 为什么需要绩效? ( 员工 ~ 主管 ) 事,而 HRBP 从业务需求 出发,根据需求基于问题 去匹配资源。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 人力培训 ( 一)组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 4 、聚焦点:传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量,故而更关 注过程,关注活动本身,而 HRBP 工作对业务影响相关度高,更容易结 果导向,关注产出。 人力培训 ( 一)组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 5 、速度感:传统 HR 支持业务部门需要跨部门,走各种流程, HRBP 不需要跨部门,端对端支持,响应快,速度感强。 人力培训 ( 二)服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 1 、服务宽度:传统 HR 提供服务都是功能性的,基础性的,像功能手 机,而 HRBP 提供服务是多样性,社交性的,像智能手机。 人力培训 ( 二)服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 2 、服务深度:传统 HR 像公交车,满足大容量的共性服务需 求, HRBP 像出租车,满足个性化的精准服务需求。 人力培训 ( 二)服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 3 、服务密度:传统 HR 像云端服务器,看不见摸不着,还会有延迟和 滞后感,而 HRBP 属于本地服务器,随时随地,可见可触碰,体验度好。 人力培训 ( 二)服务维度 HR 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 4 、敏感度:传统 HR 往往对制度更敏感,更关注制度和流程的合规性, 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感,随时感知一线变化,不仅考虑合 规性,更考虑合理性 。 人力培训 ( 二)服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 5 、体验度:传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门,流程交错, 接口多,难免出现踢皮球现象,体验度不佳,而 HRBP 负责最后一公里 的对接,全权负责。 人力培训 ( 三)个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 1 、团队感:传统 HR 习惯模块化分工,任务型工作,喜欢单打独斗, 容易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,与员工打成 一片,与业务共成长,容易成为管理型人才。 人力培训 ( 三)个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 2 、开放性:传统 HR 像苹果 IOS 系统, HR 人才自己选拔、自己培养,主要 靠内部循环,而 HRBP 像安卓 Android 系统, HR 人才来源多,渠道广,培养方 式多样,结构性合理。 人力培训 ( 三)个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 3 、工作时间:传统 HR 按照职能部门习惯,打卡上下班,基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯,与业务同步,实施不 定时工作制。 人力培训 ( 三)个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 4 、突破性:传统 HR 习惯模块分工,内部的约束条件,难以突破岗位和职责 边界,像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求,需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区,忍耐着孤独,像肉食动物。 人力培训 ( 三)个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HR HRB P 5 、发展性:传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域,跨专业部门有一 定的壁垒,职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集,可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升,职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间: 2004-2005 年间 •灵感来源:《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的? 五、阿里人力政委体系 TWO业 专 解 通俗解读: 读 政委在阿里叫 HRG : ( HR Generalis 实 质t ) 是可译为 HR 多面手, 在阿里巴巴,政委是一个神秘的人力资源岗位: 公什么都要管的意思。 ONE 司 派 驻 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求, 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 作 监 阿里政委与业务经理的关系 用 督 力 与 与 制 反 衡 作 : 用 力 : 阿 里 政 业 委 五、阿里人力政委体系 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委架构的搭建 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者: 人力资源的增值 纵向线 • 小政委:分布在具体的城市区域,与区域经理搭档 • 大政委:直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR :负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG :负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 • 知道你的上级现在想什么?知道你上级的上级在想什么? • 上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。 • 多方位多角度考虑问题,有全局观。 • 认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。 • 美己之美,美人之美!照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流,定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况; • 团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下; • 团队士气是否高烧不退,需要降一下温。 每个组织都有自己的气场, 管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。 望:透过现象看本质;闻:感受,闻气味;问:沟通;切:以小见大,切中要害。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的,其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部,“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候,选择“业务隶 属”型模式,后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 No Image Step 4 灵活变革
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HR和HRBP转正申请表及内容模板
人力资源表单 试用期转正申请表 姓名 ** 公司 部门 岗位 人事行政 职等 入职时间 1、入职初期: 努力熟知公司规章制度,快速开展工作 作为**公司 01 号员工,在入职初期,能够认真、快速的了解公司的发展情况和规章制度,熟悉 **公司的日常工作事务,同时努力完善工作的方式、方法,提高自己的工作效率,以饱满的精神快 速进入工作状态,协同领导和同事开启**公司的开疆拓土工作。 2、入职中期: ① 多渠道了解用工需求,全力邀约面试人员 试 用 期 工 作 总 结 人力资源是企业发展的根本,人事招聘是一项经常性工作,在招聘渠道上除了公司目前使用的 BOSS 平台招聘外,能够自主结合时下大家接触较多的 58 人才网、智联招聘网、QQ 群、微信群、等各大 多渠道的招聘,全力邀请符合公司人选到公司来面试。 ② 对标集团,规范入离职,确保员工风险降到最低 规范完善员工入职、离职等各项工作程序,及时办理相关手续并做好档案管理工作,保证日常 人事手续能按照集团相关规定有序进行,及时保质保量完成领导交办的其他临时工作 ③ 公区打造及布局,创造温馨办公环境 行政工作是繁琐的:小到打扫、维护办公室卫生情况、复印扫描、采购办公用品、协同完成公司 同事租房、不定时关注饮水余量及时订购、不定时关注公司电量情况及时做电费充值不影响办公;大 到设计沟通办公室广告宣传、定家具、采购办公设备、办公室绿植选择及订购,在开展每一项工作的 同时,能够用心的再去做好比价、谈价工作,全力做好质量最佳和成本最低的管控工作。 近 3 个月的时间转瞬即逝,入职以来,积极主动地完成上级领导交办的其他事情,在领导和同 事的帮助和支持下,能够做到事事有着落、件件有落实。希望在今后工作中能继续为公司效力,共同 陪伴公司的进步和发展,争取做的更好。 综上述,特此向上级领导申请,请批准予**公司**部门的**于 2022 年 9 月 1 日转正,正式加入 **大家庭。 妥否,请上级领导批准。 人力资源表单 需 改 进 的 方 面 下 步 工 招聘:在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路,根据公司人力需求及时人才市场行情随时调 整招聘方案及招聘策略; 留人:由于留人机制不够完善,造成了现阶段公司员工进得来,留不住的局面,在今后的招聘 工作中需加强注重员工离职分析,对症下药改善措施; 学习:人力资源的专业知识以及行业知识有一定的缺乏,后期需要加强学习,结合行业实际, 更好的的去开展人力资源工作。 1、协助领导及同事,稳定团队队伍 及时传递公司文化或理念,对于新同事及时传递公司发展愿景及前景,让新人能够带着饱满的 工作热情,带着清晰的工作目标和职位发展愿景进入工作状态。努力让这一群志同道合的同事快乐 作 的工作、快乐的分享、快乐的成长、快乐的带着成就感去生活、去工作。 计 2、放眼公司战略,配合集团做好各岗位的招聘和储备工作 划 3、上级领导交办的其他事项 员工本人签名: 申请日期: 同意转正□ 部门负责人意见 延期转正□ 不同意转正□ 转正前薪资级别: 转正后薪资级别: 转正执行日期: 签名: 人力资源部核准 正常转正 □ 核准岗位 日期: 提前转正 □ 核准级别 延期转正□ 拟予辞退 □ 核准职等 人力资源表单 签名: 同意转正□ 日期: 延期转正□ 不同意转正□ 批准 签名: 日期:
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华为优秀实践HRBP工作流程与实践
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HRBP-7项必修技能-14页
HRBP 7 项必修技能 http://www.1ppt.com 1 HRBP 目前在国内的发展 1.1 薪资收入 1.2 生存状态 人力资源 业务伙伴 2 HRBP 的 7 项核心修炼 2.1 人力供给专家 2.2 SOP& 提炼 专家 … 3 HRBP 的未来前景 3.1 HRBP 的三维一体 3.2 HRBP 的拐点 … http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 您觉得 HRBP 薪资多少合适? http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 8K~12K 12K~18K 64.7% HRBP 高专专员 / 人事主管 18K~30K 30.2% HRBP 多模块经理 5.1% HRBP HRD/HRVP http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 相比 传统 HR 职能设 计 价值究竟是什么? http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之一: 人力供给专家 1 、 HC 的产生 2 、 JD 的描述 3 、 5B 能力 案例一: 某企业的招聘难题 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之二: SOP& 提炼 专 家 1 、 作业说明书 2 、 各类制度汇编及制定专家 3 、 任职、晋升、考核、红线等标准 案例二: 某互联网企业的 知识库 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之三: 激励大师(拉) 1 、 激励方案的设计 2 、 日常行为的激励 3 、 行之有效 案例三: 销售团队中的趣味激励方案之一 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之四: 绩效专家(推) 1、 2、 3、 4、 企业战略目标充分解读(要去哪) 团队现状认知(我在哪) 技术手段(如何去) 正直 案例四: 一个招聘主管的故事 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之五: 薪酬观察者 1 、 保持对外薪酬策略关注 2 、 了解内部薪酬策略 3 、 参与薪酬设计制定 案例五: 一位 HRBP 分享会上的启发 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之六: 劳资管理专家 1 、 劳动纠纷与企业活动 2 、 必备知识库 3 、 利他之心 案例六: 一次偶然的电话 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之七: 文化 / 政策护航 者 1 、 自我理解 2 、 文化 / 政策落地的方法 案例七: 身体力行才是最佳的捷径 http://www.1ppt.com HRBP 的未来与前景 三维一体 拥有经营组织的思维 拥有产品经理的思维 拥有去 HR 模块的思维 具备扎实的 HR 基本功 http://www.1ppt.com 分享 开放 成长 快乐 THANKS! http://www.1ppt.com
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HRBP岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职:从 HR 视角出发参与业务部门管理工作,建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务: 职责表述:人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估,编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划(甘特图) 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述:人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况,开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规,并及时反馈给 HRD 参考 职责表述: 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训(企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等) 调研所在部门的培训需求,提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告,报送至 HRD 职责表述: 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系,严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门(年、季、月)经营指标,合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果,进行绩效分析,并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案,接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述:所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告,报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度,合理制定激励策略 职责表述: 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪(工作态度、业务知识、工作计划完成情况等) 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态,并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力: 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系: 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格: 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验,3 年以上 HR 工作经验,1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注:
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称:HRBP 直接上司:各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 :HRBP 所在单位:各中心部门 :各中心领导 直接下属: 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职,自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同,并于每日下班前将资料提交至集团人资部,特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤,将考勤表经制表人签字,员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部,特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部,经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接,将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司,并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部,由财务部进行付款,将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部,由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接,窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接,自员工发生工伤起1月内进行工伤认定,工伤鉴定及 工伤费用报销,并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求,办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导; 2、通知员工领取《考察评估表》; 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批,中高层管理人员需述职 ,根据《中高层干部述职管理办法》,述职会议前3天提交述职报告; 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案,则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗,填写《调岗申请书》提交各级领导审批,审批 后交集团人资部备案; 2、跨部门调岗、转岗,填写《调岗申请书》提交各级领导审批,审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案;涉及社保、公积金、成本归属问 题,以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批,审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案;涉及社保、公积金、成本归属问题,以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求,增编需审核人力投入产出,无法确认上报总部人力资 源总部; 2、根据分管中心战略发展,及时配备优质候选人(合适人员通知人力总 部招聘岗复试); 3、跟踪入职人员培养,发掘潜力和长处,给与用人部门有效建议; 4、总结归类同质性岗位属性,建立简历档案库,每月30日汇总人力资源 招聘岗位; 5、留存分析候选人属性,不断提炼各层级面试问题、技巧、方式,不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策,按制度要求及审批流程,正确审核薪资资料流程是否 齐全; 2、每月30日前,将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策,让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性; 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案; 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ; 4、核实绩效数据的真实性,对差异大的数据,追查原因并进行差异分析 ; 5、核算所辖范围的考核得分,经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的,扣减各中心相应损失 费用,各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向; 2、自运营反馈(从自身原因找问题) :为什么没完成,主观原因,客观原因 ;完成措施;未完成承诺; 3、连续两次未达标(猎头岗位)及时 分享集团招聘群; 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整,按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成,且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 (1-3个月) 介入中期 (3-6个月) 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑,即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会,后期参加各科室例会 认识科室领导,主动接触他们,和他们多聊天,了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流,挖掘科室每个员工的主要职责,专长 了解每个科室主要的做什么的,主要产品是什么,重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流,沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制(人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制) 人力资源六大模块 软性能力:主动沟通能力,洞察能力、诊断与辨别能力,事务终结能力(结果导向),创 新能力(偏后期)。 专业能力:HR个模块能力;业务知识;理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务;如果人力基础事情(如统计考勤类)成为部办日常工作,不 改变现状。不属于人力事情一律不接,刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂,是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊,后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到,先帮业务部门解决迫切问题,搭建友谊桥梁,降低其心理防御 找部门要,与部办的同事搞好关系,后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭,培养下 感情。 比如科室与部门领导,其他科室与部办,科室与科室之间;部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会,后期参加科室例会,待熟悉后可有选择性参加;例会可了解例会主要内容 ,主要业务或项目进展,业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位;2、了解各科室的业务及分工;3、通过与他们沟通,了解 科室内人员情况;4、了解科室的管理方式,从而判断科室领导的管理风格和管理能力;5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信,便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点,组织个会议,相互讨论,加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会,部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 (1-3个月) 介入中期 (3-6个月) 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑,即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会,后期参加各科室例会 认识科室领导,主动接触他们,和他们多聊天,了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流,挖掘科室每个员工的主要职责,专长 了解每个科室主要的做什么的,主要产品是什么,重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流,沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制(人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制) 人力资源六大模块 软性能力:主动沟通能力,洞察能力、诊断与辨别能力,事务终结能力(结果导向), 创新能力(偏后期)。 专业能力:HR个模块能力;业务知识;理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务;如果人力基础事情(如统计考勤类)成为部办日常工作,不 改变现状。不属于人力事情一律不接,刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂,是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊,后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到,先帮业务部门解决迫切问题,搭建友谊桥梁,降低其心理防御 找部门要,与部办的同事搞好关系,后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭,培养下 感情。 比如科室与部门领导,其他科室与部办,科室与科室之间;部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会,后期参加科室例会,待熟悉后可有选择性参加;例会可了解例会主要内容 ,主要业务或项目进展,业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位;2、了解各科室的业务及分工;3、通过与他们沟通,了解 科室内人员情况;4、了解科室的管理方式,从而判断科室领导的管理风格和管理能力;5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信,便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点,组织个会议,相互讨论,加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会,部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作指导手册
HRBP工作手册 HRBP核心三个工作:人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前(学习期间)流程 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销(EHR) 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职,参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 主管岗 五险一金 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动异动提报时间节点,模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 请假 请假制度 转正 绩效 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交(薪资各表格详见附件6) 组织架构调整(模板详见附件8) HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前(学习期间)流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP,申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群,向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H,深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况(业绩目标/团队目标)、人员情况(标杆员工/问题员工) 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作,业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息,统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板,记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工,需点击确认入职,且完善个人信息成功提交后,录用环节结束 如,员工实际入职日期9.7日,但是发送offer时已经是8日,那可以发邮件给当地SSC,告知 其员工实际入职日期,按照7日签订合同,保证员工利益。考虑体检复查因素,SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月;若特别情况,需要入职,需特批,审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调(背调内容:过往工作态度、离职原因、是否违规)。邮件 审批后,发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数,转正(入职6个月后次月)缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数,入职即缴纳公积金,基数与职级有关,需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC,写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决,可 以BP帮助追溯,方法同上; 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日,如发薪后,员工有工资疑问,可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可;如果员工诉求没有及时解决,可以BP帮助追溯 员工离职,平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后,员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接,主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认,离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的,系统将永不录入;若为规避劳动风险,导致离职原因是主动离职的 ,HRBP需要手动操作,此人不能回流,加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本,员工离职,一定要在当月月底前,办理完线上离职审批+线下离职手续办 理,避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整,最迟需要25日事业部内审批完毕; 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动,都要审批完毕后,转发至xxx; 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1)EHR定期发送提醒给HRBP; 2)HRBP征询团队经理、主管,此员工是否如期转正。如转正,平台流程审批即可。如不转 正,BP提前做好人员沟通,准备好试用期不能转正的沟通。 3)目前员工层级的转正前后,基本薪资无变化(试用期6个月); 4)涉及内部晋升的转正前后薪资变化的,走异动规则即可。 5)实习生换签流程:BP EHR提交实习生转正流程(正式员工入职日期为:在毕业证书的次 月1日)→审批完毕后,邮件给SSC进行劳动合同换签。 1)每月末,电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成,业 务线经理会发出主管员工绩效评估表,BP按照汇总评分,业务线经理及部门主管报老板审批 ;每月3日发送给总监审核,抄送大BP。 2)发薪日(10日前)组织绩效面谈; 1)每月薪酬都会发送邮件,公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板,以薪酬每月发 的邮件模板为准,此附件仅供参考。 2)每月3号前,BP进行考勤提报 3)薪资解冻/冻结模板:用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1)组织、岗位变更提报时限:组织、岗位调整,一定提前规划,提前按照模板审批。 2)电销中心的组织、岗位新建信息,要同步给xxx调整,同时,抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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HRBP如何评估业务需求的合理性指导手册
招聘的原因 有人要离职 工作量增加 人员储备 新设立岗位 HRBP要问业务的问题 1、谁离职?是不是关键岗位? 2、什么时候离职?什么原因离职? 3、离职补充是不是可以有其他方式来补充? 1、为什么增加? 2、与之前比较,增加了多少?如何衡量岗位饱和度? 3、在编制内还是会超出编制,还是要调整现行编制? 1、为什么要储备?打算什么时候用? 2、储备多少?具体到位的时间? 3、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解决? 1、新设立的原因是什么? 2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确? 3、新岗位的上级、带教人是谁? 4、试用期目标是什么?转正标准是什么? 5、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解决? HRBP的解决思路 1、是否是关键岗位,是否有B角或接班人?2、如果是关键岗位,该岗位的接班人这个时间是否能出来担 任? 3、如果不是关键岗位,该岗位任务是否可以被兼并? 4、了解真实的离职原因,是否是业务管理者及公司的问题? 5、如果是业务主管的问题,可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人员补充 1、通过增加的原因了解,去发现业务的变化和新的要求,是否合理? 2、通过人效评估,判断因增加工作量而加人的合理性 3、如果超出编制,需要和业务老大以及BP上级进行沟通确认 1、通过对储备原因了解,发现业务的变化和新的要求,做出人力资源的规划2、依据储备的人员数量、 到位的具体时间制定招聘计划表,将任务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有,决定了 用工模式是全职、兼职内部借调还是外包? 1、通过对新设立原因的了解,发现业务的变化和新的要求,做出人力资源的规划2、新岗位在招聘之前 需要先确定岗位相关的所有内容,如果不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位,考虑适合的用工模式
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HRBP月工作汇报
HRBP 201X 年5月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 201X 年XX月重点工作计划 工作内容 序号 模块 计划事项 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 1 员工关系 具体内容 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管,并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 点工作计划 完成时间 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 21个人/份没有领取 份 均已签字 三天之内 OA流 月底前 201X/4/30 每天下班前 每天下班前 有法务/人事主管,并报案 当天 员信息表、BOD人事报表等信息统 每周五下午15:00之前 每月25号之前 勤信息的整理、检查、核对 每月一次 入离职情况、每日发招聘需求给外 每天一次 直接责任人 协助
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地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP(带团队) 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分(子)公司/事业部 招聘渠道采购审核,并向各公(子)公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位;分(子)公司/事业 部副总监级(含)以上岗位,以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位; 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分(子)公司/事业 部年度培训计划; ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分(子)公司/事业部 培训采购审核,并向各分(子)/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分(子)公司/事业部经理级(含)及以下岗位; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级(含) 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以及对试用 期内新入职经理级(含)及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划; ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法; ②制定培训需求调查及评估问卷; ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估; ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施; ②物 业及资产管理事业部经理级(含)以上通用 管理类培训实施; ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管(含)级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理(含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等) 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理,审核、抽查各 分(子)公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行,协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定, 并审核汇总各公(子)公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公(子 )公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级(含)人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进; ,审核各公(子)公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理; 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施,考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; 公(子)公司/事业部绩效方案并监督实施; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表) 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分(子)公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求,并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组; ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明书) 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核,审批流程由薪酬组统一发起 ; ②经理级(含)以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP工作指导手册
HRBP核心三个工作:人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前(学习期间 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销(EHR) 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职,参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 五险一金 主管岗 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动 异动提报时间节点,模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 请假 请假制度 转正 绩效 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交(薪资各表格详见附件6) 组织架构调整(模板详见附件8) 组织调整 组织架构调整(模板详见附件8) HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前(学习期间)流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP,申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群,向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H,深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况(业绩目标/团队目标)、人员情况(标杆员工/问题员工) 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作,业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息,统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板,记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工,需点击确认入职,且完善个人信息成功提交后,录用环节结束 如,员工实际入职日期9.7日,但是发送offer时已经是8日,那可以发邮件给当地SSC,告知 其员工实际入职日期,按照7日签订合同,保证员工利益。考虑体检复查因素,SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月;若特别情况,需要入职,需特批,审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调(背调内容:过往工作态度、离职原因、是否违规)。邮件 审批后,发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数,转正(入职6个月后次月)缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数,入职即缴纳公积金,基数与职级有关,需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC,写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决,可 以BP帮助追溯,方法同上; 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日,如发薪后,员工有工资疑问,可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可;如果员工诉求没有及时解决,可以BP帮助追溯 员工离职,平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后,员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接,主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认,离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的,系统将永不录入;若为规避劳动风险,导致离职原因是主动离职的 ,HRBP需要手动操作,此人不能回流,加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本,员工离职,一定要在当月月底前,办理完线上离职审批+线下离职手续办 理,避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整,最迟需要25日事业部内审批完毕; 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动,都要审批完毕后,转发至xxx; 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1)EHR定期发送提醒给HRBP; 2)HRBP征询团队经理、主管,此员工是否如期转正。如转正,平台流程审批即可。如不转 正,BP提前做好人员沟通,准备好试用期不能转正的沟通。 3)目前员工层级的转正前后,基本薪资无变化(试用期6个月); 4)涉及内部晋升的转正前后薪资变化的,走异动规则即可。 5)实习生换签流程:BP EHR提交实习生转正流程(正式员工入职日期为:在毕业证书的次 月1日)→审批完毕后,邮件给SSC进行劳动合同换签。 1)每月末,电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成,业 务线经理会发出主管员工绩效评估表,BP按照汇总评分,业务线经理及部门主管报老板审批 ;每月3日发送给总监审核,抄送大BP。 2)发薪日(10日前)组织绩效面谈; 1)每月薪酬都会发送邮件,公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板,以薪酬每月发 的邮件模板为准,此附件仅供参考。 2)每月3号前,BP进行考勤提报 3)薪资解冻/冻结模板:用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1)组织、岗位变更提报时限:组织、岗位调整,一定提前规划,提前按照模板审批。 2)电销中心的组织、岗位新建信息,要同步给xxx调整,同时,抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断,提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型,已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景( 2008 年) 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在 这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划,逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ,聚焦业务战略,向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑,各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 ( BUHR ),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 实施,推动绩效管理,提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部,负责管理 BUHR ,实现 BUHR 经 验与资源共享,确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设,对于要提拔的优秀 LM ,安排到干 部部锻炼,担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队 的运作中,推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理 团队运作,保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ,并在研发体系全面推行, 2009 年底在全球 推行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划,理解业务 战略,将业务战略与 HR 战略连接,并组织落地 战略理解:参与 SP/BP Outside-in :理解客户需求 战略连接:组织制定人力资源战略 执行落地:制定 HR 年度工作计划,纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点,集 成 COE 专长,组织制定 HR 解决方案,并实施落地 理解业务需求:准确把我业务需求和痛点 制定解决方案:集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地:发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾: reflect&review ,总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作, 有效运作 AT ,提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历:保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施:结合业务需求制定针对性方案 运作 AT :规划议题沙盘,提高决策质量 赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求,做好风险 识别和利益相关人沟通, 促进变革的成功实施 变革风险识别:识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险,提供应对方案 利益相关人沟通:制定沟通计划并实施 变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化:评估变革效果,固化变革成果 有效管理员工关系,提升 员工敬业度,合法用工, 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理:组织气氛测评,组织改进 矛盾调停:建立例行沟通渠道 员工健康与安全:压力测试, 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行:通过干部选拔、辅导和管理,让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践:通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是: 部门主管的合作伙伴,为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁,促进主管与员工沟通,促进组织和个人共同成长 管理团队成员,协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是: 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP ( HR Business Partner ) 属于人力资源的一个部门,独立于各职能 HR 模块(招聘、培训、绩效 等) 是业务部门的合作伙伴,侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR ( Function HR ): 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑,提供统一解决方案( PLDP/PMDP 等) HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架(平台)和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑, 为业务部门提供贴身服务, 是业务部门的 PARTNER 全才,但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才,但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关 系 HRBP 与部门主管的合作关系: 部门主管是人力资源管理的第一责任人,主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关,向共同的目标努力,促进业务 成功,促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助(价值): 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员,参加管理团队会议,协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导,帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断,发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划,保证人力资源规 划与业务规划对齐,支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题,要联系多个 在大多数情况下, HRBP 作为部门 HR 接口人(不同 HR 模块) 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注,找不到组 织,没有归属感 从业务转 HRBP ,不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法,如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务,自身价值很明确, 对于做 HR 工作,不清楚如何发 挥价值,缺乏成就感 不知道如何快速上手,赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住,旧饭碗丢 了,弃长取短 新上岗 HRBP ,需要强有力的赋能,才能使其实现转身,胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人:人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践:转过来的干部,继续支撑本产品线 转身:解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践:优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ,同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后,可以选择回业务部门 03 高效:解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践:通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理( TSP 、 MFP )、 教练式辅导,战略规划( BLM 项目)、组织氛围( Q12 )等项目,来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平, 提倡每打一仗就总结一次,在实战中提升能力,打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求,通过任职资格认证来牵引能力的提升,针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”( 721 模型),主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法,借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员,先评估,后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识(参观展厅、站点机房等) 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨:集中研讨 通过急用先学,解决新上岗 HRBP 为胜任工作,核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对性赋能方案,因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异(销 服、研发、财经 等)定制开发案例 1 、机关:按照业务 背景分别研讨 2 、区域:按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动,采用 PARR ( Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ,在实战中不断持续提升,为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注:准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件: 1. 基础:强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障:一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP(带团队) 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分(子)公司/事业部 招聘渠道采购审核,并向各公(子)公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位;分(子)公司/事业 部副总监级(含)以上岗位,以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位; 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分(子)公司/事业 部年度培训计划; ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分(子)公司/事业部 培训采购审核,并向各分(子)/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分(子)公司/事业部经理级(含)及以下岗位; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级(含) 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以及对试用 期内新入职经理级(含)及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划; ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法; ②制定培训需求调查及评估问卷; ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估; ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施; ②物 业及资产管理事业部经理级(含)以上通用 管理类培训实施; ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管(含)级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理(含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等) 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理,审核、抽查各 分(子)公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行,协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定, 并审核汇总各公(子)公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公(子 )公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级(含)人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进; ,审核各公(子)公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理; 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施,考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; 公(子)公司/事业部绩效方案并监督实施; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表) 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分(子)公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求,并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组; ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等; ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接,以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组; ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料(岗位说明书) 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核,审批流程由薪酬组统一发起 ; ②经理级(含)以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施; ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理; ③ 经理级(含)以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研,并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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华为优秀实践:HRBP的工作理念与实践
华为优秀实践:HRBP 的工作理念与实践 HRBP 华为 HR 工作 导语 HR 三支柱中,HRBP 就是一个非常关键的支柱。什么是是 HRBP,怎么样做才能够做好 HRBP? 刘冰:各位线上的朋友大家好,我是刘冰,非常高兴有这个机会,和大家一起 分享 HRBP,先简单自我介绍一下,我 2000 年毕业,毕业之后进到研发体系, 做了 8 年的研发和研发管理,然后转到人力资源体系,先是在产品线,做了 3 年的 HRBP,然后在人力资源部的人才管理部,做干部与人才管理 HRCOE 做 了三年。 我从研发转到人力资源之后,发现和自己想象的还有很大的差异,原来做研发, 我能感受到我的工作对公司的业绩和价值,到了人力资源之后,我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系,我看不到我的价值了,这个可能也是 我们很多人力资源人士经常问的一个问题,我们人力资源的价值在哪里?这是 我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触,它的标题很唬人,叫做《炸掉人力 资源部》,是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写,说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献,无法给公司创造有效的价值,所以他建议你们的 人力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索,那么在一二十年前出现一个新的潮流,也就 是 HR 三支柱,HRBP 就是一个非常关键的支柱,什么是 HRBP?华为公司在这 个领域方面,做的是最早的,那么也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下 什么是是 HRBP,怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么? 1.1 HRBP 是一个工作理念,核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带 来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思 路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,那么能够针 对痛点提供解决方案。那么这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资 源看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。首先, 这个团队老员工少,新员工多,骨干员工就更少了,所以整个团队的这个战斗 力非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错, 三个月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队的员工的士气比较 低落,员工经常加班加点去赶进度,但是部门的业务,依然不成功,长期如此 员工就很疲惫。 问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题,那 么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做的不是 员工士气改善,也不是什么技术,而是什么呢?要做平台规划。这个部门它是 有三个硬件平台,支撑产品线,高、中、低三类产品的开发,那么这三类产品, 几十款产品,三个平台,功能都差不多,那么三个平台,它的工作量,可能就 是三,如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台, 那么工作量理论上能够减少到三分之一,那么问题数,理论上也能够减少到三 分之一。 经过调研,我们发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案 做的很细致,那么很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做 平台规划和开发,半年过去了平台搞出来,一应用效果立竿见影,工作量大幅 下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品 越来越成功了,最后虽然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上 来了。 这个案例我们可以看到,我们感受一下,那么这个案例我们人力资源做了什么, 好像看似做了一些和人力无关的事情,我们给业务部门一个平台规划的方案, 那么这个方案,好像是一个技术方案,好像后面人力资源没有关系,但是那么 这个是我们人力资源做出来的,是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们:人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的 痛点需要我们帮助它改善,那么解决方案,并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样,它可能就不是一个人力方案,那么有人可能问,那么这个方 案我不懂技术,我们能做得出来吗,那么这个方案我告诉大家,那么我也不懂 这门技术,虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?理念没有一个字没有一句话是 我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把他 们挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创,只是我的一个挖掘收集,但是它的价值我们可以 看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什 么叫做 BP,BP 就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛 点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘,我管控 你的绩效,我管控你的晋升,有的人力资源把这个意味着是一个服务部门,那 么在我看来无论是管控部门无论是服务部门,我觉得都不是太到位。 首先说管控,你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘,一个岗位空缺了 这个岗位,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是 他觉得非常不错,他想要,人力资源部说不行,那么问题来了,那人力资源都 不同意,你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以,那么你想清楚了。人可 以要,那么同时要这个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你怎么能让人 事部门承担呢? 那么选人用人在华为看来都是业务部门,那么这样才是责权利统一。所以我们 讲,什么叫做 BP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什么, BP 做什么,做什么这个工作源头是源自业务的需要,不是我们人力资源认为它 是怎么样,这个是我们人力资源容易犯错的,我们常常以专业的思维看业务部 门,这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何 价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。你花了很多的时间 搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术,最先进的理论,还没有任何的价值,所 以它为业务部门的这个成功,带来了这个作用,它才有价值。所以咱们说好, BP 首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位,专门设置 BP 的岗位人员,深入一线,那么直接去 感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是 来自业务部的需要,不是业务部门的需要,有人说,业务部门和业务部不是一 回事吗,不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接 受,而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解 决方案,解决业务的痛点。在华为呢,标配是 150 到 200 会配一个 HRBP,要 求 HRBP,它的工作位置是在业务部门,那么 HRBP 和业务部门在一起办公, 和业务部门的员工在一起工作,那么通过这样的要求,我们期望,BP 能够理解 业务,能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作,就需要另外两个角色的大力支撑,另外两个角色一个是 HRCOE,一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家,HRSSC,称为人力资源人事服务共 享中心,我们首先说 HRSSC,是人事服务共享中心,是把人力资源人事行政类 的工作,比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么? 两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维 护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的 一个推动者。 那么 BP 定位是什么? 第一个理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决 方案;第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的, 一个支撑者。那么为了把这些事情做好,我们说 BP 你就要具备,HRCOE 这些 相关的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才 的这个管理等工作。这些工作,是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上,能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好,那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职责, 一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴; 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者; 第三个 BP 是 HR 的运作者; 第四个 BP 是员工关系管理者; 第五个 BP 是变革的推动者; 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责,那么这 6 个角 色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现,也可以是 BP 团队的整体呈现。 某一个 BP 能力很强经验很丰富,可以把 6 个方面的角色同时都做好,可以直 接呈现给业务部门,这 6 个角色,如果说有的 BP 能力稍微弱一些,工作经验 稍微薄弱一些,可以是依赖于整个团队,通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门,也可以属于人力资源,那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度,在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说 华为在这个 BP 的建设初期,那么 HRBP 它的这个组织关系,就属于人力资源 部,它实线要向人力资源部汇报,虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部,那么这个管理部呢,它实线 是属于所在大部门业务的管理者,虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置?有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管,那么这个有什么问题,就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个 角色,助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候,就把 BP 实现设置在业务部门也有 问题,因为 BP 刚刚开始实施,大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰,都处于 这个探索的阶段,如果把 BP,实现的这个归属于业务部门,业务主管它可能就 会根据自己的这个理解,去要求 BP,业务主管不是人力资源专业人士,那么他 的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向,就有可能会把 BP 做成这个秘 书或者助理,就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源,通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整个 人力资源的大框架下工作,不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求, 但是最终 BP 做什么,还是要在整个人力资源的大框架下,在整个人力资源的 战略的这个框架下,去工作,运作若干年之后,成熟了,业务主管和人力资源 的主管定位职责达成共识了,那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可 以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢?BP 它的工作有可能会在一定的程度上,背 离业务部门的这个要求,因为它的工作方向和目标,毕竟是由上级人力资源的 部门要求,而不是直接受业务主管的要求,很有可能背离业务主管的这个方向, 所以呢在 BP 成熟之后,就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管,那么这 样的话,能够确保对业务的要求,能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么? 1.1 HRBP 的第一大挑战:究竟如何才能真正理解业务? 到底怎么样才算是理解业务,那么这个是我们说,对 BP,什么叫理解业务?说 核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功,那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么,那么现状和期望的差距,差距 就是痛点,那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点,一种方式是根据自己的理解,自己的认识去了解, 这个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织,那么模型很多,那么在 华为推荐用的一种模型是 BLM 模型,全程叫做业务领先模型。那么它是从华为 IBM 引入,开始是作为战略管理的一个工具,后面人力资源特别是 BP 发现这 个模型,也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务,识别出它的痛点,然后 把它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们,决定组织业务成功的关键要素,两大类,一类是战略,一 类是执行。 什么是战略? 核心要点,一个是战略意图,第二个是市场洞察,第三个是创新焦点,第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几,市场洞察就是 看市场,看宏观政策环境,看技术的发展,看对手看我们价值客户他的一个关 键的诉求,那么市场洞察结果是什么,是洞察整个市场的发展的一个大势,一 个趋势,那么这个趋势,给我们的机会点在哪里,它的风险在哪里。趋势看到 了,机会点看到了风险看到了,那么下边就是创新焦点,也就是我们怎么样做, 能够更好的去抓住这个市场的一个机会,规避这个风险,能够比对手做的更好。 创新怎么创? 不是说仅仅考虑你当前有什么,我们说超越你当前的职业,要有宏大的追求, 那么通过这三个维度的战略意图,市场洞察,创新焦点我们比如说我们的业务 设计,那就是谁是我的客户,他的价值诉求是什么,我们如何更好的做满足客 户的需要,比对手做的更好。 举一个例子,华为手机,那么这两年做的还可以,前几年做的大家感觉比较一 般,为什么?就是源自于一个产品的 mate7,这个小小的火了一把,卖得不错, 为什么卖得不错。三个卖点,第一大屏,第二个是大容量,第三个卖点是全金 属外壳,这个三大卖点满足了什么人士,特别是白领还有商务人士的这个需求, 那么这些人,希望大屏可以在手机上处理这个信息,第二个电池耐用不要老充 电。那么第三个希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面,大屏 6 寸大电池 4000 毫安,全金属外壳看起来高大上,一上市就一炮打响,所以这 个就是很好的定位设计。 中国智能手机前 5 强出来了,我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的,被 挤出去了,我们看到前 5 强里面,联想不见了,中兴没有了,那么挤进前 5 强 的,华为排到第一,oppoV5 上来了,带来一个问题就是大家都是做智能手机, 有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在学苹果,那么这个就 是执行。有些组织执行力强,就能把该做的事情做的很好,那么有些组织执行 力弱一些,做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地? 执行有三个关键要素,一个是组织,一个人才,一个是文化氛围。那么组织呢, 就包括组织的结构,业务、流程、规章、制度,那么人才呢,就包括在各个职 能点和流程上的人,就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工,那么这些人 他们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节,华为极为重视。资源是会枯竭的,只有文 化才会生生不息,那么华为呢一直强调,奋斗文化。华为认为,公司的成功不 是靠什么金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗,老板说, 华为的成功是基于奋斗。 举个例子,那么伊拉克战争,战争结束之后,有美国政客说,美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲,而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成,为什么这样说, 说伊拉克结束,全国重建,就有这个全国各个方面的重建,那么就包括,通讯 网络重建,重建就招标,招标现场一没有爱立信的人,第二也没有阿尔克,也 就只有华为的这个员工在场,所以整个这个通讯搭档就给了华为,就整个华为 公司坚守在伊拉克的这个岗位上,为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚,直接影响员工的观念,而观念呢又影 响行为,那么通过文化氛围来去建立,与员工向上的一种观念,达成共识激发 员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们,这个痛点,无外乎就是组织,在人才,在文化氛围方 面,这也是我们人力资源能够做的事情,那么作为 BP,能够做的,主要是在人 才方面,我们就简单看一下 BP 在人才方面,做什么,那么主要就是来看管理 干部,BP 人才重点管理对象也是管理干部,一个团队战斗力取决于这个团队的 管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力,所以说提升业务主管 他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平? 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里,那么痛点我们大家其实 都很清楚。我们现在管理者,一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多 的管理者,特别是从业务骨干部门上来的,他们知道是什么问题,也就是忙于 具体的业务,忙于技术问题,对管理对组织能力建设的这个重视和投入,非常 的不足。那么不仅如此还有一个现象,高层干中层的这个事,中层干基层的活, 基层的员工没事就想着员工的这个发展,那么这个问题就是我们常说的这个缺 位和错位,高层没有做高层该做的事情,我们称之为缺位,高层做了中层的事 情我们认为是错位,高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错,即 使是培养出来了也不可能喝茶,为什么因为你高层有很多高层该做的事情,这 个不可能授权给其他人的,这个是高层必须做的,比如说定战略,建组织,梳 文化,这个是高层要做的,这个就是管理意识的问题,第二个才是管理的这个 技能,如何去做好这个定战略,如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面,需要解决好三大问题。 第一个问题,是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面,我在这个领域 的管理岗位上,什么是我的工作重点,我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长,那么这个是关键的。那么要想实 现这一点的话,单纯靠培训,培养是不够的,那么要靠一个管理体系。 好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面,第一个是管 理岗位的认知标准,第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留,第三个确 保选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准? 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么,比如说华为定义,这个研 发的基层管理者,叫做专业队伍,领技术,带队伍,那么是业务交互责任人, 他是团队知识技能的带头人,他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用? 第一个,牵引规范约束带领岗位管理者做事情,第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么,也就是考核,干部考核什么,很多的公司,考核组 织业绩,我们说是不够的,那么考核什么,考核一要看业绩,那么单靠业绩还 不够,我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果,要基于他的这个认 知的要求去考核,这个才是关键的,干部的要求是什么,我们就要考核什么。 干部培养方面,如何去培养? 我们说培养的核心是履职,成功履行岗位的职责。为了成功履职,我们说培养 的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知;第二个帮助管理 干部,掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法,第一个是叫做角色认知,课堂培训第二 个是角色认知案例研讨,第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么,BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法,去辅 导业务主管。那么具体怎么辅导,因为这个时间关系,我就无法给大家继续谈, 我们后面有这个专门的 BP 课程,可以在课程里面给大家详细的探索,作为 BP 怎么样做,更好的去直接的辅导业务主管,去体现 BP 的价值。 好,那么讲到这里,这个时间差不多了,那么非常的感谢大家,BP 给大家在这 整体上给大家做了一个介绍,后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1:HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环?如果 COE 团队无法给予 在战略上的支持,但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上,那么 HRBP 如何平衡? 刘冰:第一个问题,HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环,这个怎么理解呢,我们 说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系,以华为为例,那么 COE 是定义成领域 专家,比如说他是领导力、开发领域,绩效管理、薪酬管理,员工关系等各领 域的专家,那么他可以干什么,他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、 制度、流程,那么 BP 干嘛,BP 就要能够对这些方法制度流程,要能够理解和 掌握,能够针对业务的痛点,把这些方法给整合在一起,形成一个完整的方案。 去解决业务的问题,我们举个小例子,比如说企业文化建设,那么上个月,和 河南郑州一家企业在交流,那么这家企业,他有一个企业文化办,文化办呢, 现在面临一个挑战,那么老板要求,老板很重视企业文化建设,那么要求呢, 把这个文化建设建立起来,那么企业文化办面临一个挑战,不知道如何建立起 来,前期做了一些工作,但是发现效果不好,在我们看来一个企业想要有效的 落地企业文化,那么这个不是说,单纯的靠一个文化办,这个模块就可以做完 的,他需要能够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验,四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者,必须要旗帜鲜明地树立企业文化,那 么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务,从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善,这个在我们看来作为一个 高效,去定义这个文化观这个没有问题,但是作为一家企业你定这个勤奋和公 司业务有什么样的关系,不是太直接,你华为怎么定,也就是成就客户。成功 来源于对客户价值的这个满足,让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一 关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化,这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后,要把文化落入到,各组织各岗位员工,他的工作要求上 去。比如说我们说,以客户为中心,强调客户者文化,通过战略要求,去分析 为了让客户成功,我们应该做什么,然后形成这个举措,分解到各组织,形成 各组织各岗位员工要求,那么这样的话组织的重点工作,员工的重点工作就体 现出成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成,员工的行动,那么这个华为的经验就是给火车 头加满油,打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报,不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多,谁干的好,谁给公司贡献大就给他最大的这个回报,这个就把员工的 晋升关联在一起,把精神和物质激励紧密关联在一起,我们说只有这样的关联 才能让文化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化,干部就是公司的这个核心力量。我们 说这些制度流程,你的分配制度,他也是靠我们管理干部执行的,管理干部的 这个意识和水平不到位的话,那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位,所 以管理艺术管理水平,就直接决定我们管理运作的是否到位,所以我们说管理 干部是公司文化的这个践行者,所以要抓干部,那么这四个方面,把这个四个 方面全做好了之后才能够更好的把文化落地,所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要,站在 COE 的肩膀上,整合 COE 的方法,工 具面向业务的需求提供一个完整的解决方案,去解决,业务的痛点,这个就是 我们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2:COE 团队,如果无法给予支持,那么怎么办? 这个其实对 BP 的要求非常高,那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这个方 向的工具方法上,给予支持,他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案,这个是不可能的,那么这些方案就要由我们 BP 去做了,BP 要求 非常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来,要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识,比如说人才管理,比如说 干部管理,比如说绩效管理,比如是薪酬管理,比如说培养,这些都是 BP 要 具备的,也就是说 BP 要独立工作,也就是要站在已经有的一些方法甚至念, 可以根据自己的经验,针对业务的部门的这个需求,独立的去制定方法论,不 一定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好,没有方法我们自己要去根据这个 业务的需要去创造方法,解决业务的痛点。 所以说如何平衡?这个平衡的核心就是要求非常高了,在华为要求 BP 从 COE 来,那么同时要求 COE 要从 BP 来,这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来,要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识,那么要求 COE 从 BP 来,要求 COE 要懂业务,你的方法论,模板的工具不能够纸上谈兵,必须要从 业务需要入手,针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案,提 供给 HRBP,让他们,有要的去解决业务的痛点,那么这个就是 BP 和 COE 的 一个协同。 好,非常的感谢大家,那么问题回答完了。
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人力资源业务伙伴职责与管理办法HRBP
人 力 资 源 业 务 伙 伴 职 责 与 管 理 办 法 1. 目 的 为 加 强 部 门 沟 通 , 配 合 各 职 能 部 门 做 好 内 部 人 员 管 理 与 人 才 培 养 , 特 制 订 本 办 法 。 2. 定 义 人 力 资 源 业 务 伙 伴 , 即 HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER, 以 下 简 称 HRBP , 指 由 集 团 人 资 部 对 接 各 个 职 能 部 门 、 总 包 公 司 、 直 营 公 司 等 组 织 的 人 力 资 源 管 理 者 , 协 助 各 组 织 负 责 人 做 好 员 工 发 展 、 人 才 发 掘 、 能 力 培 养 等 方 面 的 工 作 。 3. 范 围 HRBP 的 工 作 范 围 为 : 集 团 各 职 能 部 门 、 总 承 包 公 司 、 直 营 公 司 、 直 属 项 目 部 ; 未 设 立 专 职 人 资 人 员 的 集 团 管 理 型 下 属 公 司 。 4. 工 作 职 责 HRBP 主 要 职 责 是 负 责 在 各 组 织 推 行 落 实 集 团 人 力 资 源 管 理 体 系 和 制 度 规 范 , 协 助 各 组 织 完 善 人 力 资 源 管 理 工 作 , 帮 助 、 培 养 和 提 升 各 级 管 理 者 的 管 理 能 力 。 HRBP 是 人 力 资 源 部 与 各 组 织 之 间 的 沟 通 桥 梁 , 帮 助 各 组 织 制 订 员 工 工 作 目 标 和 计 划 , 为 员 工 职 业 发 展 提 供 建 议 。 4.1 从 人 力 资 源 管 理 视 角 出 发 , 协 助 各 组 织 做 好 人 资 管 理 工 作 , 包 括 员 工 工 作 职 责 设 定 、 工 作 流 程 梳 理 、 工 作 绩 效 反 馈 、 招 聘 与 离 职 手 续 办 理 等 。 4.2 与 各 组 织 负 责 人 、 人 资 部 合 作 , 提 出 员 工 培 养 建 议 , 如 学 历 教 育 、 职 称 申 报 等 。 4.3 结 合 各 组 织 发 展 需 求 , 协 助 制 订 员 工 业 务 培 训 计 划 , 与 职 工 学 校 合 作 , 组 织 员 工 培 训 。 4.4 协 助 各 组 织 做 好 组 织 结 构 、 岗 位 结 构 、 工 作 职 责 、 各 岗 位 说明书的 更 新 与 修 订 。 4.5 协 助 各 组 织 负 责 人 提 升 领 导 力 , 协 助 各 组 织 建 设 员 工 发 展 通 道 。 5. 工 作 形 式 5.1 由 集 团 人 资 部 根 据 综 合 评 估 并 征 求 各 组 织 意 见 后 , 确 定 各 组 织 对 应 的 HRBP , 原 则 上 担 任 HRBP 的 必 须 是 主 管 级 及 以 上 人 员 。 2 5.2 每 位 HRBP 可 同 时 对 接 不 超 过 三 个 组 织 。 5.3 HRBP 为 人 资 部 员 工 , 协 助 各 组 织 开 展 业 务 伙 伴 工 作 是 其 所 有 工 作 职 责 中 的 一 项 。 除 接 受 对 应 业 务 组 织 负 责 人 提 出 的 协 助 解 决 与 人 资 相 关 的 工 作 安 排 外 , 不 参 与 该 组 织 除 人 资 以 外 的 其 他 工 作 。 5.4 HRBP 可 列 席 对 应 组 织 的 部 门 例 会 、 专 题 会 。 5.5 定 期 向 对 应 组 织 负 责 人 通 报 收 集 到 的 员 工 培 训 需 求 及 发 展 愿 望 。 5.6 协 助 对 应 组 织 负 责 人 做 好 员 工 劳 动 关 系 调 整 工 作 。 5.7 涉 及 对 应 组 织 人 资 管 理 的 各 项 专 业 工 作 由 HRBP 在 人 力 资 源 部 内 部 协 调 完 成 , 不 得 额 外 增 加 各 组 织 及 员 工 的 工 作 流 程 。 6. 附 则 6.1 本 办 法 为 正 式 稿 , 自 颁 布 之 日 起 正 式 实 施 。 6.2 本 办 法 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 所 有 。 3
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理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述,每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力,也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力,尽管这个过程充满挑战,比如:非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识,专业出身的 HR 则需要增强商 业知识;培养变革管理的能力;要将 HR 胜任力转化为管理效能; 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖,都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题,提升 HRBP 的胜任力,首先要企业从观念上澄 清认知,其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括: 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中,有 两种比较常见的 HRBP 模式: 1. 客户导向的架构,即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中,HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门,以处理 HR 相关事务,支援组则通常在总部,负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权,为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现,HRBP 部分常见的操作模式也有两种:事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖,不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导,后一种 HRBP 隶属于人力资源部, 由该部门统一派驻到企业各业务单元,在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式,都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间,既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验:首 先,根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系,转变都向业务部门负责 人汇报的方式,像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门,以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次,把区域性的 HRBP 集中起来办公, 为项目推进服务。比如,把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公, 共同设计和推进重点项目,并定期到所负责区域现场办公,参加运 营例会,加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制,HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴,为此,有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块,基于客户导向的 HR 模式,HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量,也有利于持续提升 HR 的管理水平,HR 从业者的发展通道, 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者:其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee,HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构,其 中,HRMC 扮演 HR 专家角色,主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等;HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心,负 责细化 HR 管理模块,并支持 HR 业务活动;干部处则相当于 HRBP,负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力, 不能只立足于本部门或自我评判,还要和企业战略需要结合,并参 考企业内部其他职能部门的评价,以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准,培养出相应的 HR 管 理人才,这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才,只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力,系 统的 HR 业务培训,也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力,也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划,以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识,增强业务知识。HRBP 必须了解业务,而不只是精 通 HR 专业的内容。因此,日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念,加强学习企业业务知识,提升商业意识。比如,在做员工离职率 分析报告时,HR 既要告诉老板本公司的情况,还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时,HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力,也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式,是通过业务部门的项目提高,比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目,参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会,学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议,也为增长业务知识提供平台。 此外,鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会,并在 HR 部门内部 定期交流,也是有效途径。这不仅能促进知识共享,通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感,也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案,在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力,以及 增强商业知识,都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management,BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式,涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合,这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作,也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化,企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误,HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践,并协助业 务部门优化流程,最终提升企业效益。
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课程大纲:《人力资源业务合作伙伴(HRBP)的自我修炼》(梅博-)
人力资源业务合作伙伴( HRBP)的自我修炼 随着市场竞争的加剧和利润导向的要求,企业人力资源管理者正面临着越来越高的质疑和期望: “你们的价值到底在哪里?” “人力资源管理者如何才能创造高层期望的价值并有效服务于业务运营?” 人力资源部在 HRBP 转型初期,又面临着“HRBP 角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而 导致的业务部门和人力资源的不满意”。如何解决这个问题? 本课程《人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的自我修炼》重点围绕影响 HRBP 工作绩效产出 的三个核心要素(心态与思维、工作能力、人际关系)系统地展开了阐述。 课程积累了华为公司 18 余年的 HRBP 运作方法论,同时经过其他大中型 HRBP 转型企业的实 践、验证和优化。 课程目标 了解成功 HRBP 的心态与思维模式; 掌握 HRBP 的能力要点,了解能力建设的方法; 掌握 HRBP 人际关系的关键要点。 课程特色 本课程所讲授的 HRBP 运作模式构建与运作是由华为公司 18 余年的人力资源标杆总结,同时 经过了讲师在其他大中型 HRBP 转型企业的反复实践和验证。讲师对 HRBP“从无到有”、“碰撞融 合”有着深刻的体会和经验。 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象: HRBP 从业人员、HRBP 后备人员 授课时长: 6-12 学时 课程内容 一、 人力资源业务伙伴(HRBP)的基础认知 什么是 HRBP? HRBP 模式的起源、3D 模型、变化与价值 案例:IBM、华为等企业的 BP 操作 HRBP 要做些什么? 第 1 页 共 3 页 HRBP、COE、SSC 的定义、角色与职责 案例:华为公司 HRBP 的角色定位及要求 HRBP 有哪几种模式? HRBP 的四种典型模式 哪些因素影响 HRBP 绩效? 研讨:HRBP 模式在实践中的制约条件有哪些? HRBP 工作绩效要素分析 二、 HRBP 的成功要素之心态与思维 HRBP 应具备哪些心态? HRBP 的思维该如何转变? 三、HRBP 的成功要素之能力建设 HRBP 应该具备哪些能力? HRBP 的关键行为能力 HRBP 的知识结构 BRBP 的能力结构 HRBP 胜任力七大要素 案例:华为公司 HRBP 的能力要求 HRBP 能力建设的五个标准 HRBP 如何提升业务理解能力? 业务理解能力提升的五个关键措施 业务理解能力提升的三类学习资源 切入业务的五个角度 四、HRBP 的成功要素之人际关系 人际关系有哪些基本法则? 如何与周边同事相处? HRBP 初进业务部门的三个要点 HRBP 新人的工作方法 同高层相处的三个建议 同上级相处的三个原则 与同僚相处三个原则 与下属相处的三个原则 与人力资源部相处的三个原则 如何扩大人际影响力? 扩大影响力的三个心法 扩大影响力的三个策略 五、HRBP 的个人发展 HRBP 职业发展的六个阶段 第 2 页 共 3 页 HRBP 的职业发展通道和路径 六、回顾与答疑 第 3 页 共 3 页
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