公司员工晋升考评表
员工晋升考评表 姓 名 入职时间 任职部门 任职岗位 晋升部门 晋升职位 考评项目 权 重 业务能力（10分） 40% 领导能力（10分） 20% 社交能力（10分） 20% 企业忠诚度（10分） 20% 分数（由主管部门领导打分） 总分 （10-8优；7-5良；4-2差） 行政部意见 签字 总经理意见 签字 生效日期
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公司人事人员晋升标准（参考
**有限公司 人事人员晋升标准（示例） 职位 人事办事员 人事主管 人事代经理 人事经理 业绩 完成工作要求，达到考 核、招聘、薪酬、培训的 组织工作、纪律监察合 格、业绩考核在优秀以 上 知识 品行 了解劳动法、公司法， 主动：３分。承 掌握考核、招聘、培训、 担责任：３分。 劳动等人力资源知识并 学习力：３分 应用 培养人才 如何维持 备 注 新员工培训 考试合格率 １００%， 人事办事员 １名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合 法律，具有应用人力资 格，考核、招聘、薪酬、 源管理知识的能力，能 培训专业工作能力及组 拿出某一工作的方案并 织能力强 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养人事办 事员２名， 培养管理人 员４名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 达到管理员工满意度合 格，考核、招聘、薪酬、 培训专业工作能力及组 织能力强，人事工作部 门运作支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月１次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 承担责任３分。 培养主管２ 人才达成率为８０%， 基本制定公司制度，设 **有限公司 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。 人事高级经理 人力资源总监 副总经理 总经理 基本制定公司制度，设 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。具有培训讲师 能力，具有人才测评能 力与胜任力考核能力 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达成 率达到目标，企业人力 资源管理及企业文化建 设达到预期，制度合格 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 领导力３分。清 财３分 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 承担责任４分。 清财３分。商业 保密４分，领导 力４ 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 具有文化建设及导入的 能力，具有培训的能 力，具有制度建设的能 力 承担责任４分。 清财４分。商业 保密５分，领导 力４分 培养经理２ 名，培养管 理人员７名 名，培养管 理人员５名 人才流失率为年１０ %，人力资源工作满意 度为优秀，品行良好 目标完成度为９０%以 上，人才流失率为１ ０%以内，人力资源体 系健全，品行良好 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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生产人员晋升标准（参考
**有限公司 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 **有限公司 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 **有限公司 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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企业财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 格，财务管理优秀，预 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 精确了解国家相关企 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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培训学校薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别 决策层 高层 中层 基层 职级： 全勤奖 总校长 分校校长 营销副校长 高级总监 总监 基本 工资 3400 3000 2400 2000 1700 代总监 1400 100 高级经理 1400 100 经理 1200 100 代经理 1000 100 高级业务员 1000 100 业务员 900 100 实习业务员 800 100 100 100 100 100 100 M≤1 万 个人业绩提成 1 万＜M≤2 万 M＞2 万 部门奖 组织奖 领导奖 分红 4% 8% 9% 10% 7% 8% 9% 6% 7% 8% 3% 2% 注： 一、老客户续费金额按照 30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照 100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和 2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的 3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的 4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当 月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 市场人员岗位晋升制度 1 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高层 高级总监 总监 2000 1700 60000 50000 代总监 1400 40000 高级经理 1400 30000 经理 1200 20000 代经理 1000 15000 高级业务员 1000 10000 业务员 900 5000 实习业务员 800 出一单，下个自然月 可申请转正 中层 基层 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备业务培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解业务流程，协 助收回 2 单以上 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 熟悉业务流程 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加经理培训 3 次以 上并考核通过 2 名高级经理 2 名经理 3 名高级业务员 2 名高级业务员 参加预备经理培训 3 次以上并考核通过 参加全套业务培训及 预备主管培训 3 次以 上并考核通过 1 名业务员 0 0 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过； 教学人员薪酬制度 级别 职级： 基本 全勤奖 个人业绩提成（分段提成） 老学员 部门 组织 领导奖 2 工资 决策层 高层 中层 基层 校长 分校校长 教学副校长 高级总监 总监 代总监 首席讲师 金牌讲师 银牌讲师 讲师 讲师助理 实习讲师助理 3400 3000 2400 2000 1700 1500 1500 1300 1100 900 800 700 M≤5 千 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 5 千＜M≤8 千 M＞8 千 续费 奖 奖 分红 3% 8% 9% 10% 2% 1% 7% 8% 9% 6% 0 0 7% 0 0 8% 0 0 3% 0 0 注： 一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的 3%； 二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的 2% 三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四个 月能带课再补发，以此类推； 四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 教学人员岗位晋升制度 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高级总监 2000 50000 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 3 高层 中层 基层 总监 1700 40000 代总监 1500 30000 首席讲师 1500 20000 金牌讲师 1300 8000 银牌讲师 1100 5000 讲师 900 3000 讲师助理 800 能带独立带班 熟悉教学流程，可独立 带班 实习讲师助理 700 试用考核过关者 熟悉教学流程 熟练培训教学流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备教学培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解教学流程，成 功上试听课 2 次 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加金牌讲师培训 3 次以上并考核通过 参加预备银牌讲师培 训 3 次以上并考核通 过 参加全套业务培训及 预备讲师培训 3 次以 上并考核通过 入职培训并考核通过 2 名首席讲师 2 名金牌讲师 1 名银牌讲师 1 名讲师 1 名讲师助理 0 0 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 4
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集团员工晋升管理制度
员工晋升管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为不断完善集团（以下简称“集团”）人才梯队建设，规范员 工晋升管理，为内部优秀员工提供职业发展机会，发展人才团队， 特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于集团全体员工（不含试用期员工、工勤人员、实 习生）。 第三条 管理原则 一、内部优先原则：集团内部管理岗位出现空缺时，优先考虑 内部员工晋升补位。 二、遵照职位设置原则：员工晋升需严格遵照公司的职位体系 ， 不得晋升职位体系中不存在的职级与职位。 三、逐级晋升原则：员工晋升需按照现有职位体系，逐级晋升。 四、试岗原则：拟晋升员工通过晋升资格审核后，需经过三个 月的试岗期。 第四条 职责划分 一、集团人力资源部 1/8 （一）负责集团晋升制度的制定、修改、解释、培训等工作。 （二）负责组织员工试岗期评估、评审晋升申请。 二、各级管理者 （一）负责评判下属员工的各方面表现，提出晋升建议。 （二）参与下属员工试岗评估。 第二章 细则 第五条 晋升资格 员工晋升时，需同时满足以下条件： 层级晋升条件 晋升 层级 晋升为 高管 （5-11 通用晋升条件 年龄 3050 周 岁 级） 晋升为 经理 （3-4 2635 周 岁 学历 工作履历 入职 1 年（含）以上 统招本科 硕士（含） 以上优先 统招本科 硕士（含） 以上优先 8 年以上工作经 验，5 年以上相 关管理经验 5 年以上工作经 验，2 年以上相 关管理经验 最近 12 个月的月度绩效考核 结果未出现 D 级（含）以下 最近 6 个月的月度绩效考核平 均分 80 分以上，且 C 级 （含）以下等级不超过 2 次 （含） 连续两次晋升时间间隔不得低 级） 2/8 晋升为 主管 2430 周 （1-2 岁 统招本科及 以上 1 年以上工作经 验 于 12 个月（特别优秀者需进 级） 行特批） 符合拟任职位所需要的学历、 工作履历与能力要求及其他晋 第六条 晋升流程 一、主管级岗位晋升 （一）晋升时间 人力资源部每年开展 2 次主管级岗位晋升（2 月、8 月各一次， 遇节假日顺延）。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有晋升需求时，应先向集团人力资源部提 出晋升申请。双方就员工晋升问题达成一致同意意见后，用人部门 填写《岗位晋升/调整申请表》（见附件 1），按照审批权限逐级审 核通过后递交至人力资源部审批。 2、员工晋升申请审批通过后，需在规定时间内完成工作交接， 同时人力资源部下发《晋升试岗通知书》（见附件 2），员工进入 试岗期。 3/8 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部需结合拟晋升员工所属 中心负责人的意见进行转正判定。 4、转正判定： （1）员工试岗期内月度绩效平均得分≥80 分。 （2）试岗期内月度绩效得分未出现 D 级（含）以下。 （3）试岗期内月度绩效得分未出现连续 2 次 C 级。 （4）所属中心负责人及人力资源部对员工转正无异议。 拟晋升员工同时满足上述条件，可提起 OA 试岗期转正流程， 审批通过即为转正。 二、专业经理（含）以上级别岗位晋升 （一）晋升时间 非中心/部门负责人、非转岗的专业经理（含）以上级别岗位晋 升，人力资源部每年开展 2 次（2 月、8 月各一次，遇节假日顺 延）。其他晋升，可根据实际工作需要进行。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有专业经理（含）以上级别岗位晋升需求 时，应先向集团人力资源部提出晋升申请，并请示相关领导同意后， 用人部门填写《岗位晋升/调整申请表》，按照审批权限逐级审核至 人力资源部，相关领导审批通过后，由人力资源部起草拟晋升人员 OA 任命通知并发文。 2、任命下发后，员工需在规定时间内完成工作交接，由集团人 4/8 力资源部及员工所属业务中心相关人员对拟晋升员工进行面谈，同 时下发《晋升试岗通知书》，员工进入试岗期（试岗期起始时间为 任命生效时间）。 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部组织开展对试岗期员工 的述职前综合评定：360°评价（模板见附件 3）、拟晋升岗位胜任 度测评或其他晋升参考要求评价。 4、评价结果核定 综合评价全部通过后，由人力资源部负责通知拟晋升员工准备 述职报告。 5、资料提报：述职人员应在收到人力资源部发出准备述职报告 的通知后，参照《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 （见附件 4）在规定时间内完成述职报告，并提交人力资源部。 6、述职通知：人力资源部视情况每月组织 1-2 次述职，根据 员工述职资料准备情况及相关述职评审人员具体工作安排，在述职 汇报前 3 天通知员工本人。 7、述职评审组：一般由述职人直接上级、中心负责人、人力资 源负责人、业务相关性紧密的平级部门代表（1-2 人）组成。 8、述职汇报： 述职报告会由人力资源部组织，并于员工试岗期结束前 1 周内 完成（特殊情况除外）。 （1）述职报告会由述职人进行 20-30 分钟的述职汇报。 5/8 （2）述职评审组针对述职人的汇报情况及工作成果进行提问， 述职人现场答疑。 （3）述职评审组成员根据述职人表现，分别填写《转正述职答 辩评议表》（见附件 5），对述职员工进行评价和建议。 （4）人力资源部汇总并核算现场评议结果，出具员工的述职得 分。 （5）述职得分≥65 分，即为述职通过；否则，为述职未通过 （述职得分=上级评分平均分×60%+人力资源及平级部门代表评 分平均分×40%），述职结果由人力资源部负责反馈。 9、转正必要条件 （1）试岗期月度绩效平均分≥80 分；（如确因客观条件导致 试岗期月度绩效平均分＜80 分，且符合其他试岗期晋升转正要求的， 转正需进行特批） （2）述职得分≥65 分。 10、转正流程 试岗期结束，由集团人力资源部负责发放《试岗期评定结果通 知函》（见附件 6）。试岗期通过的，由员工本人提起 OA 晋升转 正流程，并上传述职报告、绩效考核表等相关资料，审批通过即为 转正。 三、试岗期未通过的处理方法 员工试岗期未通过，公司视情况可给予不超过 3 个月（含）的 6/8 试岗期延长，到期后再进行二次评审/述职，仍未通过的，由集团人 力资源部发放结果通知，并调回原岗位或进行岗位调整。 第七条 其他说明 一、集团同职级职位，由专业序列转为管理序列职位的，按相 关晋升管理规定执行。 二、禁止各中心/部门私自允诺或违规操作开展员工晋升。一经 发现、对相关责任人进行 OA 通报批评，并视情节严重程度，对其 予以罚款/降职/降薪/调岗/优化等处罚。 三、集团人力资源部需提醒拟晋升员工如期述职，但因员工个 人原因造成述职或转正延迟的，后果由员工本人承担。 四、试岗期内累计请假或连续未出勤达 10 天（含）以上的，则 考核期进行相应的延长。 五、试岗期通过的员工，其薪酬福利参照集团相关规定执行。 第三章 附则 第八条 附件 附件 1：《岗位晋升/调整申请表》 附件 2：《岗位晋升/调整试岗通知书》 附件 3：《述职员工 360°评价表》 附件 4：《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 附件 5：《转正述职答辩评议表》 7/8 附件 6：《试岗期评定结果通知函》 第九条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力资源部负责解释、修订。 二、本制度自下发之日起实施，实施后凡与本制度相悖的制度 或规定，以本制度为准。 8/8
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培训学校薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别 决策层 高层 中层 基层 职级： 全勤奖 总校长 分校校长 营销副校长 高级总监 总监 基本 工资 3400 3000 2400 2000 1700 代总监 1400 100 高级经理 1400 100 经理 1200 100 代经理 1000 100 高级业务员 1000 100 业务员 900 100 实习业务员 800 100 100 100 100 100 100 M≤1 万 个人业绩提成 1 万＜M≤2 万 M＞2 万 部门奖 组织奖 领导奖 分红 4% 8% 9% 10% 7% 8% 9% 6% 7% 8% 3% 2% 注： 一、老客户续费金额按照 30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照 100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和 2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的 3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的 4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当 月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 市场人员岗位晋升制度 1 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高层 高级总监 总监 2000 1700 60000 50000 代总监 1400 40000 高级经理 1400 30000 经理 1200 20000 代经理 1000 15000 高级业务员 1000 10000 业务员 900 5000 实习业务员 800 出一单，下个自然月 可申请转正 中层 基层 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备业务培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解业务流程，协 助收回 2 单以上 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 熟悉业务流程 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加经理培训 3 次以 上并考核通过 2 名高级经理 2 名经理 3 名高级业务员 2 名高级业务员 参加预备经理培训 3 次以上并考核通过 参加全套业务培训及 预备主管培训 3 次以 上并考核通过 1 名业务员 0 0 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过； 教学人员薪酬制度 级别 职级： 基本 全勤奖 个人业绩提成（分段提成） 老学员 部门 组织 领导奖 2 工资 决策层 高层 中层 基层 校长 分校校长 教学副校长 高级总监 总监 代总监 首席讲师 金牌讲师 银牌讲师 讲师 讲师助理 实习讲师助理 3400 3000 2400 2000 1700 1500 1500 1300 1100 900 800 700 M≤5 千 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 5 千＜M≤8 千 M＞8 千 续费 奖 奖 分红 3% 8% 9% 10% 2% 1% 7% 8% 9% 6% 0 0 7% 0 0 8% 0 0 3% 0 0 注： 一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的 3%； 二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的 2% 三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四个 月能带课再补发，以此类推； 四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 教学人员岗位晋升制度 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高级总监 2000 50000 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 3 高层 中层 基层 总监 1700 40000 代总监 1500 30000 首席讲师 1500 20000 金牌讲师 1300 8000 银牌讲师 1100 5000 讲师 900 3000 讲师助理 800 能带独立带班 熟悉教学流程，可独立 带班 实习讲师助理 700 试用考核过关者 熟悉教学流程 熟练培训教学流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备教学培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解教学流程，成 功上试听课 2 次 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加金牌讲师培训 3 次以上并考核通过 参加预备银牌讲师培 训 3 次以上并考核通 过 参加全套业务培训及 预备讲师培训 3 次以 上并考核通过 入职培训并考核通过 2 名首席讲师 2 名金牌讲师 1 名银牌讲师 1 名讲师 1 名讲师助理 0 0 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 4
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财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 格，财务管理优秀，预 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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公司岗位晋升标准表制订参考表
强大的企业一定是用系统在赚钱 公司岗位晋升标准表制订参考表 职位 业绩 知识 品行 培养人才 如何维持 1、本职工作分析表 了解相关法律、本 １－３个岗位相 晋升要求培 目标完成度，差错率 工作完成出色。２、 岗胜任的相关工作 关品行指标，３ 养的普通员 ２次以内，服务评价 专业工作出色 能力 分以上得分 工相关人数 满意度中度以上 备 注 工作人员 工作主管 １、管理员工满意 度。２、管理专业工 作要求。３、有突出 的业绩证明 代经理 １、了解相关法 律，２、具有专业 １－３个岗位相 的某些具体知识， 关品行指标，３ ３、并具有管理能 分以上得分 培养员工及 管理人员 目标完成度，差错率 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 力 １、精确了解国家 １、达到管理员工满 相关企业法律， 意度合格，２、管理 ２、具有部门知识 部门能力及部门运 的能力，３、能拿 作支持力度强 出某一工作的方案 ２－４个岗位相 关品行指标，３ 目标完成度，差错率 培养主管 分以上得分 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 并有效果 经理 １、基本制定相关部 １、精确了解国家 ２－４个岗位相 培养管理人 人才达成率，人才流 强大的企业一定是用系统在赚钱 相关企业法律， 门的公司制度，２、 制定部门规则。应用 企业合理合适。 高级经理 ２、具有应用部门 知识的能力，３、 关品行指标，３ 员、主管及代 具有报告与方案制 分以上得分 经理 订能力，具有制度 的规划能力 失率１０%以内，人力 １、精确了解国家 资源工作满意度为优 １、基本制定公司制 相关企业法律， 秀，品行良好 度，管理岗位的各 ２、具有应用部门 ２－４个岗位相 项职能。２、应用企 管理知识的能力， 关品行指标，３ ３、具有报告与方 －４分以上得分 业合理合适。３、具 有专业的工作经验 培养主管， 代经理、经理 案制订能力，具有 制度的规划能力 总监 １、人才达成率２、 战略方案，３、管理 工作经验，４、业绩 证明 １、具有相关法律 ２－４个岗位相 精通能力，２、大 关品行指标，３ 部门处理能力 －４分以上得分 目标完成度，人才流 培养代经理、 失率为１０%以内人力 经理 资源体系健全人，企 业品行良好 副总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱 执行总经理 总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 董事会 依企业绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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生产人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 强大的企业一定是用系统在赚钱 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 强大的企业一定是用系统在赚钱 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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【实战指导】HR晋升必学：三步骤编写职务序列表
三步骤编写职务序列表 为什么要建立职务序列 • 你公司到底有多少个岗位？ • 部门的岗位到底该不该设置？ • 岗位名称改怎么叫？主管 / 高级专员 • 各个岗位的等级设多少合适？ • 何为初级 / 中级 / 高级管理者 区分职务与职位 • 职务即工作（ job ） , 它是指 • 职位即岗位（ position ），它 企 业员工所从事工作的类别。职 是 指在一个特定的企业组织中、在 务是 指由一组主要职责相似的职 一个 特定的时间内、由一个特定的 位所组 成，它是由实现企业职能 人所担 负的一个或数个任务所组 的一个个 具体活动所构成的相对 成。简单地 讲，职位是指企业的某 独立体。 个员工需要完 成的一个或一组任 务。 职位 = 组织 + 职 务 建立职务序列表 编号 01 02 03 04 一级 管理类 营销类 技术 综合类 编号 二级 职务 0101 高层管理类 总经理 / 常务副总经理 / 副总经理 0102 中层管理类 总监 / 部门经理 / 办事处经理 / 部门副经理 0103 初级管理类 项目经理 / 各部门主管 0201 销售类 0203 售前咨询类 0204 市场类 市场专员 0301 产品类 产品经理 /UI 界面设计 0302 研发类 系统架构师 / 研发工程师 0303 测试类 测试工程师 0304 技术服务类 网络工程师 / 运维工程师 0305 质量管理类 质量管理工程师 / 配置管理工程师 0306 生产类 0401 行政管理类 前台兼行政助理 / 系统管理员 / 司机 0402 人力资源类 绩效考核专员 / 招聘培训专员 / 人事助理 0403 财务管理类 会计 / 出纳 0404 商务类 0405 公共事务类 客户经理 / 销售助理 咨询顾问 / 售前工程师 技术员 商务专员 公共事务专员 4 步骤建立职务序列 整理职务名称 收集通信录 初步分类 重合合并 建立职务分类 一级 / 二 级/三 级 管理类三级 营销 / 产 品 / 研 发 / 生产 / 服 务 职位族 综合 规范职务名称 名称标准 建立序列表 合并 / 归集 五级职务等级 职务序列表 副职 高级 常务 职务等级表 建立内部职务体系时机 • 岗位梳理前 •E-HR 项目启动前 • 薪酬绩效项目启动 前 • 大量招聘前 一级职务类别 只设计一级分类方式，每类下面是各类标准职务名称。 编号 职务类别 01 经营管理类 02 咨询顾问类 03 客户服务类 04 人力资源类 05 06 07 08 财务类 行政后勤类 翻译类 市场公关媒介类 • 职位体系比较简 单 • 管理幅度比较小 • 人数比较少的公 司 •20 个职务以下 二级职务类别 在一级职务分类基础上，下设第二级职务分类体 系，二者是所属关系，第二级职务体系下是各类 标 准职务名称。 编号 01 02 03 一级 管理类 营销类 技术 编号 二级 0101 高层管理类 0102 中层管理类 0103 初级管理类 0201 销售类 0203 售前咨询类 0204 市场类 0301 产品类 0302 研发类 0303 测试类 0304 技术服务类 0305 质量管理类 0306 生产类 三级职务类别 三级职务分类体系主要是针对超大型企 业或者职务体系非常复杂的企业 • 跨多个区域、多个层次经营 • 业务体系非常复杂：往往涉及研发、产品、营 销、服务等各个层面 中国移动职务分类表 华为职务分类表 中国移动职务序列 序号 职位分类 大类 0101 01 0102 职位分类代码 职位分类描述 010101 管理 / 业务支撑 / 行政管理 010102 管理 / 业务支撑 / 计费业务 010103 管理 / 业务支撑 / 支撑系统管理 010199 管理 / 业务支撑 / 其它 010201 管理 / 市场营销 / 营销管理 010202 管理 / 市场营销 / 业务管理 010203 管理 / 市场营销 / 行政管理 010204 管理 / 市场营销 / 数据业务管理 010299 管理 / 市场营销 / 其它 华为职务序列 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 三、专业族 （一）计划类 1 、物流计划 2 、财经计划 3 、调度统筹 二、营销族 4 、计划统计 （一）销售类 5 、市场计划 （二）产品类 （二） IT 类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 1 、系统管 理 2 、网络管 理 3 、应用管 职业发展双通道 管理类 业务 / 职能类 5级 高级管理者 资深专家 4级 中级管理者 高级专家 3级 基层管理者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 管理类的 3 个等 级 高层管理者 中层管理者 基层管理者 对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与制 定公司长期战略 , 对公司长期发展战略负责任。 负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责任， 参 与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属 至少 含普通员工数人。 率领一组人员从事某项具体的专业 / 技术工作，本人 既 是监督者又是执行者之一。 建立管理类职务序列 编号 一级 编号 0101 01 管理 类 0102 0103 二级 职务 高层管理类 董事长 总经理 常务副总经理 首席技术专家 副总经理 / / / / 中层管理类 总监 部门经理 区域经理 / / 初级管理类 办事处经理 主管 班组长 / / • 高层 / 中层是相对的 • 高层 = 决策班子成员 • 总监级可能是高层 / 也可能是中 层 • 明确经理 / 主管定义 • 中国特色 - 常务 • 设计副职要有条件 专业路径的五个级别 等级 5 等级 4 权威 等级 2 等级 3 高手 专家 等级 1 独立工作者 新手 挑战：如何考虑搭配职位的能力等级？ 案例 500 人软件公司，年流失率 10% ，公司成长速 度 30% ，如果你是空降的 HRM ，老板给了你部门六 个 编制，即你有五个下属，该如何设计岗位？ 案例：某辛苦的 HRD 为什么被开 掉 对部门进行岗位配置 • 核心部分应当在 4 级或以上 • 骨干部分应当在 3 级 /2 级 • 慎重选择 1 级人员（助理 级） 设计职务序列 04 生产 0401 生产类 0402 生产支持类 0403 物流类 0404 采购类 0405 质量管理类 操作工 生产工艺员 / 生产统计专员 /OEM 专员 / 维修工 / 保安 / 保洁 / 厨师 库管员 / 储运司机 / 物流客服 采购专员 质检员 / 理化检验员 / 在线 QA 明确职务名称：工作类型 + 等级 等级选择：就高不就低 名称：彼 此不重叠交叉 职务：所有人都能 找到自己的职务 从职务序列到职 务说明书 合并同类岗位 • 部门助理类 • 财务类 • HR 类（ HR 项目管理机 制） • 详细分工 / 综合的取舍 设计职务等级序列 管理序列 销售序列 售前序列 研发序列 技术支持序列 测试序列 职能序列 总经理 副总经理 首席专家 总监 行业销售总监 专家 系统架构工程师 经理 高级客户经理 高级咨询顾问 高级研发工程师 高级技术支持 高级测试工程师 高级专员 主管 客户经理 安全咨询顾问 中级研发工程师 技术支持 测试工程师 专员 研发工程师 助理技术支持 销售助理 助理 依据职务等级设计任职资格体系 序号 级 等 5-1 A等 5-2 B等 5-3 5级 C等 4-1 A等 4-2 B等 4-3 4级 C等 3-1 A等 3-2 B等 3-3 3级 C等 2-1 A等 2-2 B等 2-3 2级 C等 1-1 A等 1-2 B等 1-3 1级 C等 聘用专业 绩效专业 薪酬专业 培训专业 讲师专业 总结 - 回顾课程内 容
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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HR晋升加薪亟需提高的九大能力
HR 晋升加薪亟需提高的九大能力 如果一个年轻的 HR 有一个好的学习环境，本身有很强的学习能力，一旦抓住机会就 永不放弃，知道自己的所有工作都是为业务服务，再加上政治头脑和敢于承担责任的勇气 那么，他离成功不会太遥远。 酒店+外语+计算机=学习环境+学习能力 这绝对不是一个巧合，在世界著名的跨国企业当中有许多优秀的 HR 总监在工作之初 都有在中外合资酒店工作的体验，同时自己的英语水平得到了进一步的升华，而且在当时 计算机还没有盛行的年代，她们都提到自己比一般的人早一步接触到了计算机。 爱立信中国有限公司副总裁兼人力资源总监牛艳娜毕业之后的第一家单位就是中国国 际贸易中心，作为人事部的一名普通员工，她最热衷的工作是翻译和打字。由于翻译，她 有更多的机会与国外来华的管理者接触，由此带来的是国际上最新的管理方式的体验。 “我打字非常快，我的同事甚至说我的英文比中文好，都是那时候练出来的。” 原伊莱克斯中国公司人力资源总监金华最初的一家单位也是中国国际贸易中心，刚开 始工作不久，便把大量的时间用在了外语学习和计算机学习上。如今，金华在自己的电脑 上书写英文文件就如同钢琴家在弹钢琴。 评论：中国第一批外企就是合资酒店，合资酒店人力资源管理方式是国际化管理，所 以，中国第一批进入合资酒店的员工，耳濡目染，思想、行为都非常专业和国际化。所以， 酒店背后代表一个良好的学习环境。外语和计算机是进入外企最重要的工具， 80 年代末， 90 年代初，能够将外语和计算机两门技术学好的大学毕业生，无疑给自己安上了一对会飞 的翅膀，掌握先进的工具背后代表的是超强的学习能力。 一穷二白+增砖添瓦=抓住机会+永不放弃 如果一个著名的外国企业来到中国建立公司，虽然在母国它已经有一套完整的管理体 系，但是，在新的国度，这个公司的管理制度、文化都需要本土化，如果这个时候，作为 HR 开始介入这家公司，并利用自己的技能与公司发展的实际相结合来帮助公司建立和发展， 那么这个 HR 将随着公司业务的成功走向成功。 13 年之前，在美国南卡罗莱纳大学读书的张燕梅第一次作为实习生的身份进入索尼纽 约总部工作的时候，她没有想到，从此她和索尼公司接下了不解之缘。几年之后，当索尼 公司进入中国，张燕梅成为了总部派往中国的第一批排头兵。从 1 个办事处到 20 个办事处， 从最初的人事劳务部到人力资源部，再到现在的人力资源发展部，张燕梅在公司发展的每 一个阶段都洒下了自己的汗水。13 年之后，张燕梅成为索尼(中国)有限公司第一位部长级的 中国籍员工。 当互联网的泡沫渐渐散去，IT 经济似乎落入寒冬的时候，作为博士伦中国公司的 HR， 张雪梅空降到搜狐。从裁员到恢复士气，从烧钱到盈利，从人力资源管理的“一张白纸” 到完整的管理体系，张雪梅在这个过程中的付出没有白费，作为搜狐公司人力资源部的高 级经理，在搜狐公司不仅受到了管理层的器重，而且也赢得了员工的尊重。 评论：牛艳娜在爱立信 10 年的时间里的职务变迁是：中国公司招聘专员、产品部人力 资源经理、中国公司人力资源经理、爱立信(瑞典)集团人力资源专员、北京公司高级人力资源 经理、中国公司人力资源总监、人力资源与企业文化部副总裁。从无到有，从小到大，从不 健全、不完善到所有人力资源管理体系系统化，企业在一步步的壮大，而伴随企业一起成 长的 HR 走过职业生涯的各个历程，也终将走向成功。 半路出家+业务导向=正本清源+摆正心态 这是一个有意思的现象，当有些优秀的 HR 已经意识到“HR 要做好自己的工作一定要 了解业务”的时候，纯粹业务出身的一些优秀的 HR 已经在自己的领域“芝麻开花节节 高”。 原中国惠普有限公司主管人力资源的副总裁孙逢举在本科和研究生的时候所学的专业 都是计算机。进入惠普之后，先是技术部门，然后是咨询服务部门，接下来是销售公司， 甚至连政府、交通和公用事业部都是在他的提议下建立的。所以，当惠普并购康柏的传言变 成事实的时候，刚刚成为惠普中国公司人力资源总监的孙逢举知道自己遇到了新的挑战。 他的弱点，不是 HR 科班出身，也没有从 HR 最基层的工作开始做过；他的优势，在业务领 域摸爬滚打 10 年，他知道在变革当中该用什么样的语言和并购双方的员工沟通。利用 HR 团队的专业优势，加上自己从业务的角度把握全局的能力，惠普并购康柏当中人力资源整 合成为最漂亮的一笔。 陈健洲是中兴通讯有限公司人力资源中心的主任，在他加入中兴之前，他在清华大学 待了 8 年，专业是电子工程。加入中兴做了 2 年的技术工程师，由于在工作中的出色表现， 被公司授命组建人事部。一边学习人力资源管理的专业知识，一边将所学的知识迅速的运 用到实际工作当中，中兴的人力资源中心在陈健洲的打造下成为了吸引和培育人才的坚强 后盾。 评论：孙逢举有一句话：我要招聘 HR，如果他是专业出身，那么我一定要送他去业务 部门轮岗。如果内部招聘，我一定从业务部门中来选拔。陈健洲也有一句话，一个好的 HR 除了要有适应力和学习能力，一定要有一个业务的心态。所以，HR 不要再跟业务学什么了， 要让 HR 本身就成为一个业务部门。 敢做敢当+哲学思考=战略伙伴+左臂右膀 因为“人力资源管理”这个词是个舶来品，所以，每当专家学者谈起中国人力资源管 理领域最优秀的 HR 的时候，人们往往会把目光投向外资企业。实际上，在中国许多大型的 民营股份制企业当中，有许多 HR 总监的水平是深不可测的。 当格林柯尔入主科龙之后，科龙人力资源总监彭玉冰借着这股东风再造科龙人力资源 体系，再造的整个过程相当的漂亮。由于历史的局限性，作为乡镇企业发展起来的科龙在 人力资源再造之前机构臃肿、人浮于事、职责不清、赏罚不明，许多管理者公司外还有自己 的公司，员工对企业的忠诚度不高。彭玉冰第一次接触科龙是为科龙做项目，然后加入科 龙成为人力资源总监。无论管理层怎样风云变幻，他的人品以及对科龙人力资源体系再造 的思路都颇受几任老板的认同和支持。经过三年的时间，彭玉冰对整个科龙公司在基础和 主体方面进行了全方位、深层次的改革。经过这次改革，科龙的组织架构、工作和业务标准、 激励机制以及企业文化都发生了巨大的变化。特别是格林柯尔入主科龙之后，彭玉冰领导 的“整风运动”使得科龙员工对新的企业文化普遍感到认同，保证了这次并购最终成功。 接下来，格林柯尔入主美菱，彭玉冰将自己再造科龙人力资源体系的经验搬到了美菱，在 短短 3 个月的时间内，美菱人力资源体系再造完成。彭玉冰的观点，改革就是权力和利益的 再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公开，将一切摆在桌面上，让企业的利益高 于一切。 评论：有一位专家说过，杰克·韦尔奇如果来到中国的海尔，他一定失败。中国的国有 企业和民营股份制企业由于受历史环境和现阶段政治经济环境的影响下，很多企业的管理 者都是戴着镣铐跳舞。虞跃明有一句话说的好，“管理没有好坏之分，适合的是最好的。” 但是，如何在纷繁芜杂的环境中找到最适合的方法，国有企业和民营企业的管理者们都在 实践中探索。但是，成功的管理者都有政治的头脑和正直的品质以及敢做敢当的人格魅力。 中国的 HR 尤其缺乏这一点。
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管理人员内部晋升管理程序
管理人员内部晋升管理程序 执行单位 ( 人员 ) 流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 招聘管理制度 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 各部门人员定编名额 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 在公司内部发布招聘内容 职位申请人 报名、填写职位申请表及提供有 关证件 / 材料 数据 执行原则 招聘管理制度 招聘职位一览表 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 内部晋升管理制度 假如我做 XXX( 职位 ) 以及两封推荐信 人力资源部 用人部门 挑选应聘人员 人力资源部 有相应任免权人员 批准任命 人力资源部 发文通知各部门并更改员工 档案记录 MBTI 测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 招聘管理制度 招聘管理制度 员工晋升通知文件 员工档案记录
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检验员等级晋升考核标准
检验员等级晋升考核标准 等级 序号 实操考核点 1 文件及记录的 理解及操作 2 检验工具的使 用 3 不合格品的处 置 4 眼光统一 5 供应商管理 6 6s 7 产品特性和工 艺 考核内容 三等 权重 要求 权重 检验指导书、记录设计和编 制 5 基本理解 4 检验计划的设计和编制 5 基本理解 4 指导书、记录的使用 5 熟练使用 4 指导书维护、记录归档整理 3 独立操作 熟练使用计量器具 8 本工序 6 计量器具维护保养 6 独立操作 3 计量工具选择 6 根据产品特性选择工具 标示、隔离、反馈、处置 6 指导初级检验员 不合格品识别 10 辨识不合格发生点 10 眼光统一实施 8 眼光统一半年保持90分以 上 5 3 材料基本知识 供应商管理 3 因材料导致的不合格处理 现场6s管理 3 3 产品质量特性 10 本工序 10 工艺关键控制点 10 本工序 10 检验报表 6 熟悉Excel操作 了解图表制作 4 4 控制图知识 8 统计工具的应 用 二等 工序能力 5 熟悉工序能力分析方法 4 统计抽样 9 异常分析 QC活动 3 5why 4 8D 知道8D基本知识 4 异常识别 4 客户投诉处理 10 客户异常处理 客户投诉回复 11 质量体系 4 参与客户投诉回复 8 质量管理体系 100 100 核标准 等级 二等 一等 要求 权重 要求 参与编制 5 独立编制 参与编制 3 组织策划 本车间 6 产品相关 小问题能够排除 4 保证车间计量管理 识别不合格原因 10 组织不合格改善 组织眼光统一工作开展 5 制作限度样本，规划眼 光统一 产品组成材料的类型 5 产品组成材料的特性 能够规划检验工位6s 4 理解6s内涵，为工序6s 作出贡献 本车间 10 产品相关 本车间 10 产品相关 能够编制基本统计分析 报表 6 熟练使用7大手法应用 于报表 熟悉控制图使用方法 3 掌握控制图使用方法 3 了解统计抽样概念 参与QC活动并承担非检 验工作 5 组织QC活动 参与5WHY分析 3 组织5WHY分析 参与8D分析 3 组织8D分析 5 能够识别隐性异常 7 具备独立处理客户投诉 能力 3 了解质量管理体系 有参与内审能力 能够指导宣贯 供应商管理流程 掌握工序能力分析方法 参与客户投诉处理 具备独立处理客户投诉 回复的能力 100
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人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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员工晋升通道
试用期专员 专员一级 专员二级 储备主管 主管一级 试用期主管 专员三级 专员四级 主管二级 储备总监 试 用 期 总 监 总监一级 主管三级 主管四级 总监二级 储备副总 总监三级 副总一级 总监三级
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中转库等级晋升考核标准-20100505B
序号 实操考核点 考核内容 流程卡填写 1 2 理论 各车间 实操 4 流程记录及操 流程卡、标示卡色标识别 各车间 作 二星级 三星级 要求 要求 要求 要求 掌握本车间流程卡填写 掌握 掌握 掌握 掌握 熊慧 ★ 掌握 掌握 掌握 掌握 报表填写与使用 各车间 ★ 掌握报表填写技能 掌握报表填写技能 能发现报表中的异常 能分析报表中的异常原因 报表使用及编 在产品跨月结转 制 各车间 ★ / 掌握结转技能 发现异常 分析并处理 / / 参与编制，能提出建设 性意见 独立编制 评审单运用 生产计划编制 ★ 工艺单、合同评审单理解 各车间 运用 了解工艺单、合同评审单 了解工艺单、合同评审单使 掌握工艺单、合同评审 掌握工艺单、合同评审单 使用技能 用技能 单使用技能 使用技能 产品相对应包装方式 各车间 了解常规产品包装方式， 并能查阅安排使用 掌握常规产品包装方式 车间各工序产能(包括人 员,工装夹具，工时定额) 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 熟悉产品规格类型及单卡 各车间 数量 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 各产品相关加工流程 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 原辅材料知识及使用要求 各车间 / 了解单工序 掌握相关工序 精通本车间 能根据生产计划发片 了解生产进度 能根据情况调整生产计 划 能够优化生产计划 / / 了解生产周期概念 掌握生产周期控制技术 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通具体操作 ★ / 了解基本能操作 掌握具体操作 精通各相关工具操作 数据透视表建立 ★ / 会运用 参与编制 独立编制 帐物卡相符 ★ 100% 100% 100% 100% 月未物料、在制品盘点 ★ 了解 参与盘点 独立盘点 主持盘点工作 生产周期控制 OA使用、K3使用 6 一星级 流程卡归档整理 生产计划的控制及跟踪 5 初级 根据合同评审表 掌握单工程流程卡填写技 掌握单工程流程卡填写技能 掌握两个工程流程卡填 *** 栏目 能 写技能 ★ 生产管理报表设计 3 日常工 作记录 办公自动化应 EXCAL使用 用 仓库管理 ★ 郑霄炯 精通常规产品包装方式 精通常规产品的包装方式 7 8 6s 产品特性和工 艺 现场6s管理 ★ 按6S要求操作 按6S要求操作 能够规划中转库6s 理解6s内涵，为工序6s作 出贡献 产品质量特性 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 各种曲线识别 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 关键工艺控制 各车间 / 本工序 本车间 相关产品 叶娟 ★ 能识别异常，并反馈 及时并准确反馈异常 参与处理异常 具备独立处理生产异常能 力 参与5WHY 有案例 9 生产异常处理 生产异常处理 10 异常分析 5why ★ / 知道5WHY 11 生产协调 有效沟通 ★ / 与上下工序协调 与上下工序协调并能一 整个产品线的生产协调并 起解决问题 能解决问题
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选择晋升候选人的方法
选择晋升候选人的方法 在组织实施员工晋升的过程中，为了保证晋升工作的公正性和公平性，可以采用以下 几种方法选拔晋升的候选人： （一）配对比较法 配对比较法是先列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业 能力等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。 （二）主管评定法 主管评定法是由部门的主管根据考核项目，对晋升对象进行综合评定，应用部门主管 评定法时，应该预先设计好晋升评定表，考核项目视岗位的需要可多可少。一般应该包括 业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等内容。 （三）评价中心法 评价中心法主要适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。这种方法的特点 是先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理潜力 等进行综合评价，以全面了解候选人的素质状况。最后，通过比较测评结果，再挑选出适 当的晋升人选。 （四）升等考试法 升等考试法是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡是在企业服务达到 一定年限，工作成绩优良者才具有晋升资格。但这些具有晋升资格的人需参加升等考试。 考试科目分为普通科目和专业科目，外加口试。普通科目主要测验一般性常识，而专业科 目主要测验与岗位相关的专业知识，或通过现场操作进行实地考察，同时还要参考平时工 作绩效考核的结果。考试成绩和工作绩效评分加在一起作为升等考试的总成绩，其中升等 考试成绩占 60%-70%，工作绩效占 30%-40%。参加晋升考试的候选人按照总分高低进行排序， 从而决定最终人选。 （五）综合选拔法 综合选拔法是将多种选拔晋升候选人的方法综合起来的一种方法。实际上，前面所讨 论的每一种方法都有其特点和局限性，而综合选拔法对晋升候选人的考察是比较全面和客 观的，能够避免单独使用某一种晋升方法的局限性。这一方法主要用于高层管理者的晋升 选拔。
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公司员工晋升晋级管理办法
公司员工晋升晋级管理办法 第一章 总 则 第一条 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 职责分工 第五条 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评，专业知识和实 践技能的实际考评以各部门晋升考核规定为准。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 晋级程序 第十五条 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵 循逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批 准可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排晋升流程，按照《员工晋级评定表》会同市场 部、销售部（见附件 4）进行综合评定。行政部汇总晋级结果上报总经理。总 经理审核批准后，行政部拟文公布实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 任 职 务 部门 职务 聘任日期 拟 晋 升 职 位 部门 职务 推荐 推荐人： 年 理由 及晋 升原 因 部门 部门领导： 年 月 日 意见 行政 缺职状况 部资 格审 部门领导： 年 月 审核意见 查 审批人： 审批 年 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 月 日 日 月 日 序 号 项目 考 核 内 容 分值 1）品行端正，为人真诚 1 人品 2）作风稳重，不轻浮 15 3）行事光明正大 责任 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 2 够解决 15 主动 性 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 作疑难并解决 1） 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 团结 3 协作 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 15 调 管理 4 能力 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 15 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 5 领导 1） 能力 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 15 员工 领导 评定 评定 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 1） 能够不择不扣完成每一项工作 2） 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 6 确，具备较强的数据概念 能力 3） 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 7 能力 2） 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 3） 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 8 能力 2） 乐于接受他人建议改进自己的工作 3） 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 5 的观点和方法 合 计 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 附件：3 月 日 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 岗位 个 年龄： 性别 原岗位工资 年 月 拟晋级岗位工资 日出生 现年： 人 学历： 资 从事本岗位年限： 料 上次晋级时间： 岁 毕业院校： 年 年 月 年限： 月 晋 部门领导： 年 月 日 级 理 由 隔 年 月 日 级 意 见 考 行政部： 年 月 日 年 月 日 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） 年 部门： 序 项 岗位： 内 容 号 目 1）责任心差，对本职工作认识 责 1 任 心 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作 有一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工 作，工作积极性高 2 5 10 2 5 工 1）上班经常无所事事，靠时间 0 作 2）基本能够按时完成本职工作 2 效 3）能够高效率、高水平完成本 1）与人合作困难，与同事关系 团 紧张 结 2）能够与同事保持沟通，也能 配 进行一些合作 合 3）谦虚、随和，易与人相处， 团结合作精神好 5 0 作 2）基本能完成本职工作 率 职工作，工作麻利得到公认 4 值 0 质 3）能够高水平完成本职工作， 遵 1）常常违规违纪 考评情况 分 工 1）工作粗心，经常出错 量 工作质量得到公认 3 姓名： 5 0 5 10 0 部门员工 部门领导 合计 章 守 纪 2）偶有违纪现象发生 5 3）能够自觉遵守规章制度，领 导在和领导不在一个样，从未发 10 生违规违纪现象 员工晋级评定表（二） 部门： 序 号 6 岗位： 项目 内 容 姓名： 值 操 理 1）理论考试 80 分（含）以下 0 作 论 2）理论考试 80 分～90 分 9 技 考 3）理论考试 90 分以上 能 试 1）保持日常操作至始至终平稳 日 常 操 作 困难 2）可以独立调整操作，保持操 作平稳 18 0 3 3）能够完成本岗位平稳操作调 整，控制平稳操作有着丰富的 8 经验 异 1）保持日常平稳操作困难 常 2）能够发现本岗位异常现象； 处 能分析出一定的原因；能够处 理 理一些异常情况 考评情况 分 0 5 部门员工 部门领导 合计 3）能够及时发现本岗位异常现 象；原因分析判断准确；处理 方法正确果断，能够将异常消 10 除在初期 1）开停时不能独挡本岗位 0 2）能够按照开停工方案，在领 开 导安排和协助下完成本岗位开 5 停 停工 工 3）能够熟练掌握本岗位的开停 工操作技能，独立完成本岗位 10 的开停工 1）不知本岗位保质保量降耗的 控制点 保 2）能够按照工作安排完成保质 质 保量降耗的一些基本控制 0 2 保 3）具有较强的保质保量、降耗 量 增效意识，能贯彻在本岗位的 操作上，控制质量、能耗增效 6 能力得到公认 安 1）发生责任事故无晋级资格 0 全 2）没有发生因责任心或操作技 生 能造成的大小事故 8 产 合计 10 0 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （行政、财务人员） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的 作 工作 完 基本能按时完成自己的工作 情 况 5 0 9 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并 协助其他部门工作 15 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 业务水平一般，不能胜任工作 0 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 6 作 试 4 0 分值 成 考 力 无病事假，无迟到早退现象 工 工 能 内容 业 务 水 平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事 能力强，能独立实施工作，并指导、帮助他人 10 开展工作 工 发 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行 作 现 解决 0 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 和 内容 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 分值 6 解 决 问 题 的 能 力 4 0 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决。 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差 0 应 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 及 学 习 的 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 习能力强 10 能 力 工 工 上班经常无所事事，拖延时间 作 作 基本能够按时完成本职工作 0 9 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 效 完 率 成 得到公认 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 15 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比 例 年 月 日 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 分值 工 遵 常常违规违纪 0 作 章 偶有违纪现象发生 3 态 守 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一 度 3 0 纪 个样，从未发生违规违纪现象 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够 完成本职工作 5 0 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 团 与人合作困难，与同事关系紧张 0 结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 6 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 10 出 经常有病事假及迟到早退现象 0 勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 配 合 3 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 情 工 作 业 绩 1 5 工 作 能 力 4 0 内容 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经 作 常拖延报出，领导交办的实验不能按时完成 完 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错 成 误 情 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且 分值 5 0 9 15 况 化验结果及实验结果准确无误 理 理论考试 80 分（含）以下 0 论 理论考试 80 分～90 分 6 理论考试 90 分以上 10 考 试 业 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练， 务 本职工作不能圆满完成 水 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌 平 握，能圆满完成任务 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实 验方法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、 10 帮助他人开展工作 工 发 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解 作 现 决，且有意隐瞒 能 和 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 力 解 4 0 决 0 6 问 题 的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以 马上做出判断，做出反应，并及时解决 10 能 力 适 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学 应 习提高 及 一月内可以适应工作，学习能力一般 0 6 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 考评情况 项目 内容 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学 学 习能力强，且能够主动学习提高自己 分值 部 部 门 门 合 员 领 计 工 导 10 习 工 作 效 率 1 5 的 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 基本能够按时完成本职工作 9 完 成 效 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利 得到公认 15 率 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评 定占 60%比例 年 月 日
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