手把手教你一页纸项目管理
一、什么是项目 项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、 预算和达到的特定性能水平。 项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 二、项目的五个基本元素 任务 怎么做 是什么和为什么 目标 何时 时间线 成本 是多少 责任人 职场精英汇 是谁 负责人 时间线 成本 任 务 计划 VS 绩效 预算 VS 实情 目 标 项目的五个基本元素 三、什么是项目管理 项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的 要求。 项目管理通过将具体项目（水平层面）分派给职能部门（垂直层面），利用系统方法 进行管理。 “团队、规划、组织、资源、协调、系统及目标” 职场精英汇 四、项目管理五大过程 启动 批准一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。 计划 制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以 实现所承担项目的目标。 执行 协调人员和其他资源并实施项目计划。 成本 通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异， 便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。 控制 对项目的正式接收，达到项目有序的结束。 五、一页纸项目管理 一页纸项目管理—发明人 【美】克拉克·坎贝尔 一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。 一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连续画面描绘出来。 绿色表示顺利、 红色表示超出时间或预算、黄色表示模棱两可。 OPPM（One-Page Project Manager）是一页纸项目管理的缩写。 职场精英汇 六、创建一页纸项目管理的 12 步骤 1.标 题 2.负责人 8.使任务 和时间线 一致 7.目标日期 9.将任务 分配给负 责人 10.主观任务 3.矩阵文件的根 基 6.使任务 和目标一 致 11.成本 4.项目目标 5.主要任务 12.概述与 预测 说明：以“****专业及专业群建设项目”为例，按照 12 步骤说明如下： 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 1 2 项目完成日期: 1.标题 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C 职场精英汇 责任人 / 优先级 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C 李 王 张 赵 四 五 三 六 2.负责人 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.矩阵 A B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 4.项目目标 B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 5.主要任务 4 5 6 7 8 9 10 A B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 ○ 8 ○ 9 ○ 10 6.使目标和任务一致。 A 注：用○标注项目目标对应的主 要任务。 B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 7 ○ 8 ○ 9 ○ 10 7.目标日期 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 A 8.使任务和时间线一致。 B 注：用○标注每项任务的进度安排。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 9. 将 任 务 分 ○ ○ 配给负责人。 ○ ○ ○ ○ 注：填写每项任务的 ○ ○ 负责人，用 A、B、 ○ C…标注负责人的 优先级别。 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ 9 10 ○ A B A B A B A B A B A B A B A A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A 10○.主观任务 ○ ○ ○ ○ A ○ A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 主要任务 一 月 二 月 三 月 四 月 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 11.成本 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 目标 ****万元 成本 ****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 目标 十 二 月 ****万元 成本 12.概述与预测 ****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 目标 十 二 月 李 王 张 赵 四 五 三 六 ****万元 成本 2****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 七、用“一页纸项目管理作报告”5 个步骤 1.用粗体表示目标日期 2.填好主要任务进展情况 绿色：绩效充分 3.指定定性绩效 黄色：绩效令人担忧 红色：危险的信号 绿色：未超出预算 4.报告花费 黄色：超出在预计内 红色：超出预计 5.写下概述和预测 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 1 ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● 2 注：完成的任 务涂成● ○ 8 ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ● ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 4 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 注：用绿、黄、红色块 标注花费情况，色块长 五度要与成本成比例。 六 七 八 九 十 月 月 月 月 月 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 元 成本 概述和预测 5 万元 万元 本月工作进展顺利。 职场精英汇
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核心团队领导力沙盘
核心团队 领导力沙盘 核心团队两大要素 聪明 健康 核心团队两大要素 聪明 战略 健康 营销 最少的办公室政治 最少的混乱 高涨的士气 财务 技术 优秀员工的低流失率 更高的效率 核心团队 是指为了实现共同目标而共同负责的一小 群人； 共同的责任共同的目标意味着牺牲包括有 形的资源和无形的时间及精力； 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 团队协作障碍 丧失信任 核心团队需要建立的 不是基于预测 基于弱点的信任 团队协作障碍 惧怕冲突 良性冲突的特点： 问题放在桌面上， 有人提问题， 有不舒适感。 团队协作障碍 缺乏承诺 团队成员能够 不同意但是接受和承诺， 带来投入的执行 团队协作障碍 逃避责任 承担责任就 意味着 能够彼此提醒 团队协作障碍 忽视结果 重视结果， 意味着个人关注的 是否是团队关注的 领越领导力 以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision) 挑战现状 (Challenge the Process) 使众人行 (Enable Others to Act) 激励人心 (Encourage the Heart) 再长的路，一步步也能走完； 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 (Model the Way) 以身 作则 • 明确自己的理念，找到自己的心声。 • 使行动与共同的理念保持一致，为他 人树立榜样。 (Inspire a Shared Vision) 共启 • 展望未来，想像各种令人激动的可能性。 愿景 • 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景 奋斗 (Challenge the Process) 挑战 现状 • 通过变革、成长、改进，去寻找机会 • 通过取得“小的成功”，以及从错误中 学习，来进行试验和冒险 (Enable Others to Act) 使众 • 通过强调共同目标和建立信任来促进合 作 人行 • 通过授权与自我管理来增强他人的实力 (Encourage the Heart) 激励 人心 • 通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献 • 通过创造一种集体主义精神来庆祝价 值的实现和取得的胜利 Thanks
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【表格】任职条件、薪资等级、转正晋升标准对照表
任职条件、薪资等级、转正晋升标准对照表 薪资标准 序号 岗位名称 等级 硕士 1 2 3 外 贸 部 业 务 员 年龄 同行经历 工作经验 基本技能 专业要求 其它 试用期 转正 B 本科 不限 不限 英语CET-6 国际贸易、工商管理、纺织、机械 以上 、电子信息、市场营销 2350 2650 C 研究生 不限 不限 英语TEM-4 国际贸易、工商管理、纺织、机械 、电子信息、市场营销 2850 3250 D 硕士 不限 不限 国际贸易、工商管理、纺织、机械 英语TEM-8 、电子信息、市场营销 3350 3850 2250 2550 B C 本科 研究生 22～30 不限 不限 不限 不限 D 硕士 不限 不限 B 本科 不限 不限 C 研究生 不限 不限 外贸出口，精通海关事务，通晓国 英语CET-6 际贸易有较高的沟通协调能力和语 以上 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 外贸出口，精通海关事务，通晓国 英语TEM-4 际贸易有较高的沟通协调能力和语 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 外贸出口，精通海关事务，通晓国 际贸易有较高的沟通协调能力和语 英语TEM-8 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 具有较强的 市场分析能 力、谈判能 力、人际沟 通、协调能 力、计划与 执行能力 2550 2850 3050 3350 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语CET-6 、纺织工程。能用英语读、写、听 以上 熟练 2350 2650 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语TEM-4 、纺织工程。能用英语读、写、听 熟练 2850 3250 岗位说明 晋升通道 1、负责潜在客户 开发和客户前期服 务工作 2、负责客户的联 络和业务洽谈工作 3、接收国外客户 询盘 4、邮件收发、单 据收发 业务总监 经理 区域经理 科长 业务员 3 4 5 6 供 销 技 术 员 22～35 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语TEM-8 、纺织工程。能用英语读、写、听 熟练 D 硕士 不限 不限 B 本科 3 5 初级 C 研究生 5 8 D 硕士 6 10 B 本科 不限 不限 C 研究生 1 D 硕士 B C 通、协调能 力、计划与 执行能力； 工作细致、 严谨，具有 较强的责任 心； 3350 3850 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2350 2650 中级 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2850 3250 注册会计师 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 3350 3850 计算机二级 行政管理、人力资源管理、计算机 、文秘、汉语言文学 2550 2850 2 行政管理、人力资源管理、计算机 计算机三级 、文秘、汉语言文学 2850 3150 2 2 行政管理、人力资源管理、计算机 计算机四级 、文秘、汉语言文学 3250 3350 本科 不限 不限 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2550 2850 研究生 1 2 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2850 3150 ； 3、负责安全、卫 生生产； 4、工具的维护与 保养 技术科长 技术班长 技术员 财务、会计专业、仓储、物流、计 2 2 3250 3350 硕士 D 算机、金融、经济（全日制） 备注：1、新入职人员不任职位大小，一经录用必须岗前培训，培训期为6天，人资行政3天；用人部门3天，培训结束部门责任人填写《员工岗位培训考 核 记录表》，部门与新入职人员签字生效，培训合格予以正式录用； 2、为避免因薪资定位不明确产生劳动纠纷，入职薪资严格按薪资A、B、C、D等级标准对号入座，特殊情况需总经理批准方可僭越； 3、以上薪资标准转正工资均为税前薪资，转正之后社保基数按公司相应比例扣除，其中：养老公司承担18%，个人承担8%；失业、工伤公司全部 承 担；医保公司承担8%，个人承担2%； 4、员工试用期一般为三个月，试用期内的每个月用人部门需填报《员工试用评价表》。经评价表现良好的员工可按期转正；经评价表现优秀的员 工可申请提前转正（但至少需入职满两个月且需有优秀事迹说明）；经评价表现一般的员工公司可对其延期转正（但延期最长不超过三个）； 经评价表现不合格的员工视同达不到录用条件，公司将不予录用。
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:08:09祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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岗位晋升调整流程
招聘流程图 项 目 作业流程 招聘规 划 需求部门填写 《人员增补申 请表》 业务部 门意见 需求部门负 责人意见 作业说明/控制要点 员工自然退出及 离职导致的人员 需求 支持图表 责任单位/负责人 备注 各部门负责人 1、依据晋升原则，按照晋升条件 《员工职位变动申 请单》 人力资源部 根据公司人力资源规划，核实部门的实际用人需求 人员增补申请表 需求部门负责人 人力行政部总监对申请进行审核，并进行协调 人员增补申请表 人力资源部HRD 需求部门负责人 替补岗位审 核权限至部 门最高负责 人及HRD 根据公司战略发展 人员增补申请表 总经理 非替补岗位 的新增审核 权限至总经 理或授权人 no 工作重新设计 人力资 源意见 经理意 见 人力资源部 意见 no 判断岗位工 作量 no 总经理审批 网络招聘 岗位分 析 对外 根据岗位需求，选 择合适的招聘渠道 各招 聘渠 道的 维护 人才市场 校园招聘 猎头 1、明确每个职位的岗位职责及任职条件 2、明确通过哪些渠道与方法进行人才招聘 3、招聘渠道：刊登招聘广告、网上招聘、人才市场招聘、 人员增补申请表 人才中介、员工内部推荐及其它招聘渠道。 人力资源部HRBP 拟定并发布招聘信息 及时更新《岗位说明书》 人员增补申请表 岗位说明书 人力资源部HRBP 根据岗位职责及任职要求选择合适简历 人员增补申请表 市场竞争对标企业名录 对内 发布招 聘 发布招聘信息 简历初 审 收集简历，并进行 初审 不合格简历 淘汰 继 续 发 布 招 聘 信 息 人力资源部HRBP 招聘渠道费 用需总经理 审批 业务复 审 用人部门复审，并 确定面试名单 通知面 试 人力资源部和用人部门 共同面试，进行筛选 名单报 备 拟定录用名单 经理审 批 总经理或授权人审批或面 试 复审不合格 继 续 发 布 招 聘 信 息 面试结果不满意，未录用 面试结果不满意，未录用 根据HR推荐的简历进一步挑选进入面试的人选 人员增补申请表 1、需求部门进行专业技能考察 2、人力资源部对人选进行企业文化匹配度及背景材 料的考察 3、人才库的建设 人员增补申请表 应聘人员登记表 1、确认应聘人员能接受的薪资 2、确认最快到岗日期 3、职业性格匹配度测评 4、关键岗位进行必要的背景调查 应聘人员登记表 简历 背景调查表（关键岗位 ） 职业测评报告 需求部门负责人 需求部门负责人 人力资源部HRBP+HRD 需求部门负责人 人力资源部HRBP 应聘人员登记表 1、综合用人部门负责人建议，确定是否录用 简历 2、进行录用审批流程（用人部门最高负责人签核-HR 职业性格测评报告 人员增补申请表（该录 确认-总经理或授权人最终审核） 总经理或授权人 1、录用通知书需要本人签字后发照片或者扫描回传 2、通知人力行政相关人员提前做好入职准备工作（ 电脑、电话、邮件等） 录用通知书 人力资源部HRBP 1、各种入职资料的备案 2、合同及各种入职文件的签订 3、录指纹 4、入职培训 5、加入公司QQ群及钉钉 员工登记表 劳动合同 保密协议 薪资核定表 体检报告 人力资源部HRBP 用岗位） offer 发放 入职报 到 发录用通知书 办理入职
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80 员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； 1 (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职 2 业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员 工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一 步目标与方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位 工作及未来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： 3 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 4 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 5 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 8 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 月 日 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于 17 向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级 提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 日期： 日期： 部门负责人： 日期： 19
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岗位晋升通道总图
岗位晋升通道总图 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式技术员 业务员 正式员工 见习员工 见习技术员 见习业务员 见习员工 业务通道 生产通道 行政通道 管理通道 技术通道 明星通道
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晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 新员工培训考试 目标完成度为80%以上。遵 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 培养主管２名 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 承担责任４分。清财 培养主管２名， 源管理知识的能力，具 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 有报告与方案制订能力 ，领导力４ 名 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注
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企业员工晋升管理制度模板
公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 1/3 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的 竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、范围 公司全体员工 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升的原则。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升 通道。横向晋升需所应聘部门的领导及上级领导进行面试经过综合评定通过方可。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件 （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关培训课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限 所有符合晋升晋级条件的员工，经考核小组评定后呈总经理批准。（特殊情况由总经理批准） 六、管理职责划分 （1）行政部负责员工档案的建立，晋升工作的组织、任职公布等工作运作，是员工晋升的具体执行部门； （2）任职资格条件的审查由考核小组执行； （3）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工。 七、员工职业发展通道 (1) 纵向发展 部门普通员工－部门主管级－部门经理级—公司副总经理； （2）横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可经过培训试用期等考核后再晋升到另 一岗位。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 2/3 八、员工晋升管理 （1）员工职务晋升的基本条件： 所在岗位服务 1 年以上， 职务等级 A 级 上一级岗位 C 级 各项考核指标完成 100%，无记过行为 a)必须在所在职务 A 级岗位上服务满 1 年，且无记过行为，同时考核指标全部完成。 b）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； c) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； （2）员工薪资晋升的基本条件： 薪资等级 C 工作年限 18 个月，无记过行为 各项考核指标 16 个月达成 薪资等级 B 工作年限 12 个月，无记过行为 薪资等级 A 各项考核指标 11 个月达成 a）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； b) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； 九、员工晋升的办理 （1）晋升时机 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，公司所有员工只要具备晋升条 件都可以提交申请。 当职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本制度办理晋升。 （2）晋升办理流程 员工满足基本晋升条件后，可以提交 晋升申请到行政部，行政部组织考核小组成员 对申请人员进行 资格初审（资格初审是指在职位晋升时，由所有工作流程中涉及到的上下级员工对其进行投票决定），初审未通 过的直接否定，初审通过的直接进入资格评议阶段，对通过资格评议的申请人进行必要的培训并进行考核；考核 通过后针对所晋升的岗位写一份该岗位的就职报告（就职报告是指对所晋升岗位不合理地方的分析及解决方案， 此报告必须逐级进行汇报），最后由总经理批准并张贴晋升公告。 特殊情况：当同时有两人以上符合晋升要求时，根据考核结果及就职报告由总经理评定，就职报告上所提 出的问题与解决方案作为该员工的试用期考核。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 发放 版/次 A/0 页/次 3/3 十、员工薪资晋升明细表 服务时间 序号 原薪资等级 晋升薪 考核指标不达标次数 （月） 备注 资等级 小于等于 2 B 保留职位，重新考核时间为 18 个 1 C 18 等于 3 C 月 2 B 大于 3 淘汰 小于等于 1 A 大于 2 C 12 十一、员工职务晋升明细表 停留时间 序号 原职务 考核指标不达标次数 晋升职务 备注 （月） 1 普通员工 A 12 0 主管级 C 2 主管级 A 12 0 经理级 C 3 经理级 A 12 0 副总经理 C 编制/日期 审核/日期 批准/日期
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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主管考核与晋升制度
前言 考核晋升是企业内部管理的重要组成部分，是企业实现基业 长青，推陈出新的有效措施。按照团队建制的过程：1.准备组建 团队；2.选择自己的团队成员；3.队员确定团队价值观、是非观； 4.团队成员进行培训；5.制定团队目标；6.制定实现目标的计划； 7.坚持计划执行，立即执行，这里要求 100%执行力；8.一起检讨 会，反省、改进；9.考核晋升激励相结合；10.相互激励验证目标 的成败与增强团队自信心。 按照以上的团队建设的 10 个步骤，在 8 个月中间我团队部分 人员以认真、努力的工作方式学习诠释着以上的基础步骤。按现今 团队的发展状况现特别制定最后的两个步骤工作指导方案与考核 晋升文件。 本文件本着公平、公正、公开的方式，提供我司内部人员学 习交流，如有不完善的请团队成员给予指正，因“连在一起的心 是不可战胜的”！ 1 第一部分 职责功能 1.对本部门上级下达的任务进行分解、执行、完成； 2.对本部门上级安排的事物进行分析、处理； 3.对本部门的工作流程进行学习、执行，完成每日的日常工作； 4.对本部门所负责的日常事物工作进行处理； 5.对本部门所有文件进行学习，参加培训，快速提升自己，成 为部门后备人才； 6.对本部门发展提供建设性建议，使其合理、稳定的发展； 7.对所负责的区域按照部门上级的要求进行规划、传达并计划实 施； 8.对所负责区域突发事情进行上报； 2 9.对所负责的区域每日、每周、每月的工作做以汇总、上报； 10.对所负责的团队人员进行培养、考核、管理； 第二部分 考核方法 一、考核目的： 1、为进一步规范公司人力资源管理制度，充分挖掘内部的潜力， 让员工的个人目标最大程度的配合公司的整体目标，建立一 只高素质、高度团结的员工队伍为提升公司的高效运作和增强 综合竞争力提供保障。 2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。 3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。 二、考核范围： 本方案适用于公司所有员工，将根据岗位职责作为绩效考核 的主要参考依据，部门根据岗位的职责，从数量、质量和效率等 方面来确定考核内容。 三、考核周期： 根据公司实际情况和考核目的将考核周期划分为月度、季度、 3 年度。月度绩效考核为每月一次，考核周期为每月 1 号到月底。季 度绩效考核为每季度一次，考核周期为每三个月一次,绩效考核 实施期为考核周期结束后 5 日内。 四、考核原则： 本方案侧重于对员工的激励，以达到稳定人才、培养人才、建 立高效的人才队伍的目的。 1、 以公平、公正、公开为原则，对员工表现综合考评，实事求 是。考核人员要做到客观公正，开诚布公的沟通交流，考核结 果须及时反馈给被考核人员，肯定成绩，指出不足，提出今后 努力和改进的方向。 2、 对不同部门、不同岗位的考评采用与之相适应的考核指标和 评价内容。 3、 考核原则上是直属上级主管对下属的考核。根据考评项目不 同，选定相应的评定人员进行评定，各方评定权重以该员工上 级主管为主，其它评定为辅。 4 4、 对员工的考评以表格形式体现，根据表格内容进行不同级 别的评定，最终由各部门交由主管领导及员工本人复核确认后 存档。 5、 考核后充分运用考评结果，做出相应的奖惩措施，奖优罚 劣，有奖有罚，达到奖励先进，鞭策后进的目的。 五、考核方式 采用客观业绩评定和主观打分的方式对员工进行全方位的绩 效考核。 形式如下： 1、上级考评 2、下级考评 3、综合员工、经理方面考评； 六、考核内容 1、 对员工的考核是综合指标的考评，以岗位职责为主要依据, 一般包括工作任务、工作效率、工作态度、主动意识能力、团队 精神、出勤情况等的综合评定。详见《考核内容表》。 5 2、 具体亮分标准按绩效《考核表打分标准》执行； 3、 各部门可根据部门特性和岗位的不同做适当调整。 考核内容表 考核项目 考核人员 主要内容 权重 工作任务 销售经理 员工承担工作的工作量、难易度、重要性、计划指标完成量 30 工作效率 销售经理 完成工作的时间、质量和完成情况。 20 工作态度 销售经理 服从领导的安排和完成工作任务的态度。 10 主动意识 销售经理 主动承担本职工作外任务的表现。 10 学习能力 销售经理 员工在工作任务、效率、态度等方面的学习提高情况。 10 团队精神 销售经理 工作中表现出的团队精神。 10 员工考核期内的出勤情况。 10 出勤情况 销售经理 销售秘书 6 绩效考核表打分标准 序号 考核内容 说明 评分标准 员 工 承 职能部门：正常工作时间内无法完成任务，需加班，可记 A 等级， 担 工 作 根据工作难易度，重要性可在 A 等级选择 1 分或 0.9 分。经过努力 1 工作任务 的 工 作 可在正常工作时间内完成任务，记 B 等级，根据工作难易度、重要 量、难易 性选择 0.6~0.8 分。 80%工作时间可完成任务，记 C 等级，根据工 度、重要 作难易度、重要性打 0.3-0.5 分，60%工作时间即可完成任务，记 D 性。 等级，按难易度和重要性打分。 完 成 工 提前并无差错完成任务记 A 等级，按工作难易度、重要性选择打分。 2 工作效率 作 的 时 按指定时间无差错完成任务记 B 等级。按指定时间完成任务但有少 间 和 工 量不影响大局的错误可记 C 等。未按指定时间完成任务并有错误， 作质量。 记 D 等级。 服 从 领 服从领导安排，态度认真，并可提出建设性意见可记 A 等级。服从 导 的 安 领导安排，态度认真可记 B 等级。服从领导安排，但态度有争议， 3 工作态度 排 和 完 可记 C 等。不服从领导安排，并态度恶劣记 D 等。 成工作 任务的 态度。 主 动 承 完成本职工作的情况下主动申请承担其他任务记 A 等。完成本职工 担 本 职 作的情况下主动帮助同事完成任务记 B 等。在他人请求下帮助完成 4 主动意识 工 作 外 额外任务记 C 等。未主动申请也从不帮助他人记 D 等。 任务的 表现。 5 学习能力 能主动通过学习新知识，新技能，提高效率，完善自己记 A 等。在 员工在 领导和同事的帮助提示下，通过学习提高了效率，改正了态度的可 工作任 记 B 等。在被迫情况下通过学习提高了效率,改善态度的可记 C 等。 务、效 即使通过学习也无法提高效率、改正态度的记 D 等。 率、态度 7 等方面 的学习 提高情 况。 工 作 中 有大局意识，协作精神和服务精神的可记 A 等。能积极主动配合完 6 团队精神 表 现 出 成协作的可记 B 等，在保留自己意见的同时能够配合完成团队合作 的 团 队 的，可记 C 等。完全无法协作，没有服务理念的可记 D 等 精神。 员 工 考 全勤记 A 等。有病事假可记 B 等。有迟到早退记 C 等。有无故旷工记 7 出勤情况 核 期 内 D 等。 的出勤 情况。 七、绩效考核处理标准。 员工考核需填写《员工绩效考核表》，考核人务必如实填写被 考核人情况. 计算方法：按照员工的表现确定评定等级，根据评定等级可细化 为得分系数，每项考核内容的得分系数乘以对应权重值为该项内 容的分数，各项内容的分数合计为该员工最终的考核得分，按照 最终得分确定最终的考核评定等级。 例如:员工 A，工作任务较重，任务得分系数为 0.8，而工作 8 任 务 一 项 所 占 权 重 为 30% ， 则 员 工 A 工 作 任 务 项 考 核 得 分 为 0.8×30=24，以此类推算出各项得分后相加即可。 员工绩效考核表 姓名： 考核周期 部门： 权重 岗位： □年度考核 □季度考核 □月度考核 □ 其它 评定等级 A 考核项目 考核日期： 1 B C 考核内容 D 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 考核人员 员工承担 工作的工 工作任务 30 □很重 □重 □一般 □轻 作量、难 销售经理 易度、重 要性。 完成工作 工作效率 20 □很高 □高 □正常 □低 的时间和 工 作 质 销售经理 量。 服从领导 的安排和 工作态度 10 □很好 □好 □一般 □不好 完成工作 销售经理 任务的态 度。 主动意识 10 □很好 □好 □一般 □低 主动承担 本职工作 9 销售经理 外任务的 表现。 员工在工 作任务、 学习能力 10 □很强 □强 □一般 □低 效率、态 度等方面 销售经理 的学习提 高情况。 工作中表 团队精神 10 □很强 □强 □一般 □低 现出的团 销售经理 队精神。 出勤情况 10 考核评定 □全勤 □有病事假 □无故 □迟到早退 旷工 员工考核 期内的出 勤情况。 销售经理 销售秘书 □良好 □合格 100-90 89-60 59-30 □不合 □优秀 格 考核得分 29 以下 考核人员 意 见 签字确认 5、绩效考核奖惩标准。 考核周期 目的 月度绩效考核 绩效工资发放依据 季度绩效考核 员工发展依据 绩效奖金标准 优秀 10 良好 合格 不合格 年度绩效考核 年度调薪及年终奖 金发放依据 八、考核流程： 1、绩效计划：考核前公司组织召开工作任务计划会议，传达企业 的战略目标、公司的年度经营计划，与各部门进行 沟通，并确保双方对此没有任何歧义。各部门按照 企业整体经营目标落实工作目标，确定考核期间 工作计划及任务，再将计划分配任务责任到人。 2、考核实施：考核期内部门主管及时了解员工工作任务、工作效 率、工作态度、学习能力、主动意识、团队精神和出 勤情况等各项考核指标，部门领导有责任及义务 为员工提供指导和帮助，以使员工在考核实施过 程中能够更深入的落实工作责任和目标，为考核 提供依据。 3、绩效评估：考核周期结束后，人事部门与各考核人员进行沟通， 11 听取考核人员的评估和意见，按照各考核人员的 评估和意见，将《员工绩效考核表》所规定相关内 容填写好，经本人和领导复核后签字确认备案， 做为确定员工的工作报酬，员工潜能的评价以及 相关人事调整的依据。 4、绩效反馈：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在 考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的 同时，找出工作中的不足并加以改进。让员工了解 自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标， 行为态度是否合格，双方共同探讨绩效未合格的 原因所在并制定绩效改进计划，同时，向员工传 达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨， 最终形成共识。 九、考核协调工作 被考核人如对考核结果或考核人有疑义，可向绩效考核主管 12 部门提出申诉，人力资源部进行调查，并同考核人进行沟通，如 需对原考核结果进行修改或重新进行考核，报由主管部门及领导 审批后进行。 第三部分 晋级制度 目的：为了提升团队成员的素质和工作能力，充分调动团队成员 的主动性和积极性，并在团队内部营造公平、公正、公开的竞争机 制，规范团队成员的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 适用范围：销售经理以下全体成员 内容： 公司可以根据工作需要依据相关考核标准，对员工的岗位或职 位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据 本人的意愿申请相关岗位的调动。 1、销售人员晋升是指销售人员在本区域内的岗位变动，由销售 经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并上报存档。 2、销售人员晋升分为三种类型 （1）职位晋升、薪资晋升 13 （2）职位晋升、薪资不变 （3）职位不变、薪资晋升 3、销售人员的晋级形式为定期与不定期两种： （1）定期：公司每年根据团队及员工整体情况，在年底进行统 一晋升（薪资晋升）。 （2）不定期：在工作中，对公司及团队有特殊贡献，表现优异 的员工，随时予以晋升。 （3）试用期销售人员：在试用期间，工作表现优秀者，由销售 经理推荐，提前进行晋升。 4、晋升方式 晋级方式分以下三种： （1）上级提拔 指在工作中对公司及团队有特殊贡献、表现优异的员工由上级 直接任命； （2）副职顶替 指主职出现空缺由副职或代职直接顶替； 14 （3）全员竞聘 指主职或代职不具备相应能力的由全员参与竞争聘用； 5、晋升、晋级原则： 晋级原则以由低层到高层逐层晋级的顺序为基本原则； 各职位晋升要综合考虑员工的工作绩效、及相应的工作能力； 公司所有岗位的轮换和晋升、晋级必须遵循一下原则： （1）岗位出现空缺时首先考虑内部招聘； （2）利于提高员工的综合能力，做到量才适用； （3）管理层人员的晋升、晋级必须遵循有利于提高其综合素质、 培养管理能力； 6、晋升条件： 晋升晋级条件由公司要求、部门要求、和岗位要求三方面组成； 1、部门要求标准是否达到； 2、岗位要求标准是否达到； 3、绩效考核标准是否达到； 7、晋级核定权限： 销售人员晋升主管由销售经理提议并呈总经理核定； 15 8、晋级流程 1、各岗位出现空缺由其上级提议选拔并根据情况确定选拔方 式有员工推荐、本人自荐、部门提名； 2、选拔人员及选拔对象根据选拔岗位的相应要求确定； 3、参与晋级人员依据考核标准提供相应的资料信息； 4、相关负责人通过各项标准审核通过并呈上级批准； 5、通过予以任命交由人事部门备案； 注：1、此制度各项考核标准详见相关文件； 2、此制度为晋级制度降级反之； 16
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 姓名 部门 岗位 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分指标准 能力评估内容 完全达到岗 基本达到岗 超越岗位要 需要发展（ 需要大力发 位要求（4 位要求（3 求（5分） 分） 2分） 展（1分） 分） 1.影响他人的技巧：有效运营一套方法和技巧于他人交 流，得到认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设 想。 2.团队合作：跟其他部门和整个公司都能发展和保持强 有力的合作关系； 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌，同时也能唤起他人 的热情和激情； 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到 实际工作中，还能不断的创新和发展，不断提高公司的 效益； 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造 性地找出解决复杂问题的方案； 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地 方，愿前往参与决策和行动。 对该员工改进之处的建议： 综合意见： ¨ 同意晋升 ¨不同意晋升 ¨同意有条件晋升 评估人签名： 日期：
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门 经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升 形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第 三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： 3、 （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技 能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 4、 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请 表（附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组 成考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相 关手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 5、 第二章 降职 6、 第六条 降职周期 7、 降职分为定期和不定期两种。 8、 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过 往一年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 9、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实 施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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员工晋升职级调薪考核表
被考核员工个人资料： □ 晋升职级 □ 调薪 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 主管： 原岗位： 拟晋升岗位： 主管评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（部门主管填写，调薪不填） 晋升职级 / 调薪考核 （以下由主管负责人填写） 选择最能符合该员工在原工作岗位业绩表现的分值，在对应“优、良、中、差”分值上打“ ”。 工作相 评价因素描述 关标准 工 评价尺度 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他 作 1.遵守 人做出榜样 态 规章制 良：无任何不良记录 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 差：有过处罚记录不能改正 2.接受 优：主动接受任务并按任务要求开展工作 任务的 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主 态度 动按任务要求进行工作 中：被动接受任务，在领导督促下工作 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工 3.团队 协作精 神 作，能为团队利益做出个人牺牲 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与 同事、协作部门保持较好的合作关系 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：能够适应团队工作 差：不能很好与同事合作完成项目 优：全勤，并能主动加班 4.出勤 情况 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接 受加班 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象 差：经常有病假及迟到早退现象 优：积极主动，可较好的完成自己的本职工 工 作 业 绩 5.岗位 职责执 行情况 作，并协助其他部门工作 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部 门工作 中：按时完成自己的工作 差：不能按时完成自己的工作 工 6.正确 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次 作 理解工 含义，不需要上级多加指点便可以完成 能 作内容 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层 力 的能力 次，仅仅得到表象 中：在上级的指点下，才能得到结论 差：不对任务进行任何分析 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈 规，并创造性的改进；发生问题时，可以马 7.发现 上做出判断，做出反应，并及时解决。 和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根 问题的 源，因此在解决问题时有不彻底的现象发生 能力 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可 以自行及时处理 差：难以自行解决问题 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题 需要考虑，任务完成需要投入很大时间和精 8.从事 力 工作的 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多 复杂难 的创新 易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难 度，一般人员均可完成的项目 差：初级人员可以完成的任务 9.业务 水平及 独立完 成工作 的能力 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、 办事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 他人开展工作 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务 中：业务水平一般，可以完成任务 差：不能胜任工作 10.适 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应 应新工 期，学习能力强 作的能 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较 力及学 强 习能力 中：一月内可以适应新工作，学习能力一般 差：自身不能适应工作，学习能力差 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工 工 作 效 率 作中，并善于分配自己的时间，可以保质保 11.完 量的按时完成工作 成工作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并 的效率 按时完成工作 优（10 良（8 中（6 差（4 分） 分） 分） 分） 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延 差：工作时间经常心不在焉 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 分。 2.直接主管考核意见综述： 建议： □ 建议晋升 岗位（职务），并试用 个月，工资定级 □ 不能晋升 □ 年度调薪 □ 其他调薪 部门负责人签字： 日期： 年 月 日 元/月 与员工沟通的情况： 人力资源部意见： 总经理意见： 签字： 通知 编号： 财务部： 部员工 于 年 新岗位职级工资，工资为基本工资 月 日晋升 岗位（上调薪资），请取消该员工原工资，执行 元/月，工资构成： 人力资源部
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公司员工晋升申请表
员工晋升申请表 竞聘岗位 所属部门 姓 名 性 学 历 工作时间 别 所在部门/岗位 入职时间 起止时间 院校名称 专业 获得学位或资格 起止时间 单位部门 职务 业绩描述 学习培训经历 工作经历 自我评价 部门负责人意见 员工晋升申请表 姓 名 所在部门 现任岗位 出生年月 最高学历 晋升岗位 毕业院校 专 现有职称 业 主要工作经历 培训记录 现岗位主要工 作业绩 以上内容由晋升者本人填写 岗位素质要求评估 项 目 岗位技能 领导能力 计划组织能力 执 行 力 创 新 力 其 他 主管领导意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 由晋升岗位的直接领导根据评估小组意见填写 评估小组综合评价
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公司员工晋升管理制度模板（附常用表格）
员工晋升管理制度 一、目的 为建立公平，公开的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效， 特制定本晋升制度。 二、适用范围：适用于本公司全体员工。 三、管理流程： 1、员工晋升由员工本人提出申请，由主管部门和行政部门进行审核，报 总经理核准。本条适用员工转正、晋职、晋级、变岗等审批流程。 2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告，行政部门进行审核，报 总经理核准。 3、员工晋职、变岗、离职一经批准的，3 个工作日内完成工作移交。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯：部门普通员工一级 — 普通员工二级 — 普通员工三级 — 组长 —部门主管或助理 — 部门副经理 — 部门经理 — 总经理 — 董事会 — 股东。 2、横向发展阶梯：当员工觉得现工作不适合时，可根据自身特强，在公 司内重新选择合适的岗位，再依据新岗位管理职位晋升。 五、员工晋升条件 晋升类别 晋升条件 职位晋升 （晋职） 职位晋升需同时符合以下条件： 任职要求：担任现有职位半年（含）以上（不含试 用期）表现优越者可酌情考虑。 培训要求：上年度参加各类培训满 10 次（以行政 部备案的为准） 综合考评要求：综合考评分在 90 分以上 ，且最近 3 个月的月度 KPI 不低于 85 分；评见综合考评明细表。 综合考评=业务水平（70%）+能力素质（10%） +组织纪律（10%）+团队合作（10%） 年度或半年主要目标任务已完成 职位条件：申请人已达到待晋级职位的岗位任职要 求。 职位晋升 （晋职） 薪资晋升同时具备以下条件： 时间要求：入司 3 个月以上（不含试用期） 培训要求：上半年度参加各类培训满 5 次（以行政 部备案的为准） 综合考评要求：综合考评分在 90 分以上，且最近 3 个月的月度 KPI 不低于 85 分：详见综合考评明细表。 综合考评=业务水平（70%）+能力素质（10%）+组 织纪律（10%）+团队合作（10%） 年底或 3 个月主要目标任务已完成。 内部调岗同时具备以下条件： 时间要求：在现在岗位工作满 3 个月（不含试用 期） 通过变岗前部门经理，和变岗后部门经理的同意； 内部调岗（变 岗） 备注说明 职位晋升是指：不同职 位之间的晋升,即实现从员工组长-主管-部门门经理（含部 门副经理）-部门经理以上职 位之间的职位升迁，前提是 公司具备空缺职位。 公司不支持员工单位调 薪，员工的工资调整由行政 部统一组织，每年组织两 次，分别为每年的 3 月份和 9 月份。 变岗后原则上需经过 13 个月的试用期，试用期间 薪资不变，合格后按照新的 薪资标准执行。 申请人若无变岗后岗位 工作经历的，原则上从变岗 后岗位的最低级薪资标准开 始执行。 试用期不合格的，退回 原岗位或另行调配。 员工晋升综合考评表 类别 考核标准 考核责任人 实际分值 行政部 前 6 个月 平均分*70% 备注 业 务 水 平 （70%） 严格按照月度 KPI 考核表和年度 考核表执行。 能 力 素 （10%） 品德良好，得到员工和客户的尊 重； 能力突出，超额完成工作目标及 任务； 工作中无虚假行为； 学习能力良好，善于学习优秀的 管理经验和技术经验。 部门经理 实际得分 本项得分低于 6 分的， 不予晋升。 无旷工，月迟到早退无两次以 上； 遵守公司一切规章制度；无不良 记录； 无损害公司，部门利益当行； 服从分配，任劳任怨； 不打人骂人 行政部 实际得分 本项得分低于 6 分的， 不予晋升。 团结友爱，员工及客户 关系良 好，无损害他人行为； 无客户投诉行为； 乐于助人，主动承担工作以外的 目标和任务； 协作精神好； 工作主动，能主动与上级分担 部门经理 实际得分 本项得分低于 6 分的， 不予晋升。 行政部 实际得分 以上四项之和 组 织 纪 （10%） 质 律 团 队 合 （10%） 作 综 合 评 （100%） 分 最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分 备注（其他特 殊奖罚情况） 考评说明：1、所有的岗位变动，薪资变动原则上应符合上述条件，因工 作表现优秀，且有发展潜力的，经总经理特批后，可提前晋职或晋级。 2、每位与员工的一个年度中薪资上涨不超过两次，若因绩效原因 薪资下调超过两次的，则无偿辞退，考核若有虚假状况的，即取消当年的晋升 资格。 3、员工变岗、晋职的、原则上需经历为期 1-3 个月的试用期， 试用期期间适用原工资，试用期合格后方能转正，转正后的工资参照员工的绩 效考核和薪资制度执行。若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位。试用期 最长不超过 6 个月。 4、员工变岗、晋职一经批准，员工应在 3 个工作日内完成工作 移交，各职能部门调整相应权限。 六、晋升审批权限设定 1、所有员工的晋升需经总经理核准有效。 2、职能部门经理以以上职位的变动经总经理报董事长审批后有效。 七、降级、降职、辞退处分 1、公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，这公司将 视程度予以降级、降职、辞退。具体如下： （1）连续 4 个月目标任务完成达不到 80%或 KPI 考核连续 3 个月分 低于 80 分的； （2）不遵守公司规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假行为的； （3）泄露公司技术机密，重要文件资料或制度的； （4）有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的； （5）无故连续旷工 2 天或一年累计旷工超过 5 天的； （6）工作期间擅自离岗、影响工作开展的； （7）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （8）工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的； （9）在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的； （10）违反治安管理条例或刑事犯罪的； （11）煽动怠工或罢工者，经查实的； （12)散播不利于公司的谣盲者，经查实的； （13）有其它违纪行为的； 2、公司坚持职位，薪资能上能下的用人原则，任何员工都有晋升和降级 的机会和可能，具体如下： （1）任何员工在最近 6 个月的 KPI 记录中，3 个月（含）以上低于 80 分的或年度考核分在 80 分以下的或连续 4 个月未完成目标任务的 80%的，则 职位和工资均下降一级。若该员工岗位等级已是最低级的，则留待观察一个月 若观察月的考核仍低于 80 分的，公司予以无偿辞退。 （2）在职位晋升中，若存在试用期，试用期不合格的，则不予以转正， 视情况延长试用期或退回原岗位。 （3）如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺的，则先晋升薪级；待 职位有空缺时再晋升职位。 八、其它 本制度经总经理签核后只发布之日起实施。 九、附件： 1、员工转正、晋职、晋级、变岗审批流程及表单 2、降级、降职、退审批流程及表单 员工转正（晋职、晋级、变岗）审批流程 序 号 1 2 3 报审部门 报审流程 申请人 填写《员工转正、晋职、晋级、变 岗申请表》要求内容与依据准确、 完整。 如申报内容虚假、不真实 的、不具备变动条件，仍审 请上报的或申报内容不完整 的，则不予晋升。 部门经理意见 口 申请人达到转正或变岗要求， 同意 口 申请人未达到转正或变岗要 求，不同意 口 若属晋职、晋级，需填写《员 工综合考评表》 1 个工作日 如申报内容虚假，不真实或 未达到变动条件仍审核上报 的，申报内容不完整仍审核 上报的，收件后一个工作日 未回复意见的，则扣单月 KPI 15 分 行政部审核 口 申请人达到转正或变岗要求， 同意 口 申请人未达到转正或变岗要 求，不同意 口 申请人达到晋职、晋级条件， 需填写《员工综合考评表》 1 个工作日 如申报内容虚假，不真实或 未达到变动条件仍审核上报 的，申报内容不完整仍审核 上报的，收件后一个工作日 未回复意见的，则扣单月 KPI 15 分 1 个工作日 如申报内容虚假，不真实或 未达到变动条件仍审核上报 的，申报内容不完整仍审核 上报的，收件后一个工作日 未回复意见的，则扣单月 KPI 15 分 4 分管副总核批 口 同意晋升 口 不同意晋升，注明理由。 5 总经理核准 口 同意晋升 口 不同意晋升，注明理由。 6 行政部、财务 部备案 备案，更改薪资。 审核时限 考评办法 员工转正晋职、晋级、变岗申请表 申请人 所在部门、岗位 变动性质 入司时间 口 转正 口 晋职 口 晋级 口 变岗 其他 晋职 口 口 口 口 口 本人担任现有职位半年（含）以上（不含试用期）； 本人上年度参加培训满 10 次（行政部备案为准）； 本人最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计算） 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； 本人已达到一职位的岗位任职要求。 晋级 口 口 口 口 口 本人入司 3 个月以上（不含试用期）； 本人上年度参加培训满 5 次（行政部备案为准）； 本人最近 3 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计算） 本人的年度或 3 个月度主要目标任务已完成； 本人已达到一职位的岗位任职要求。 变岗 口 本人在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期）； 口 因公司业务发展需要和个人职业需要，申请变岗即从 部门 岗位变岗至 部门 岗位，已经过变岗前、后部门经理同意 申请依据 根据公司批准的部门岗位级别划分标准：原属 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；现已具备 部门 岗位 级别的 任职资格，月薪 元；若有试用期的，试用期工资为 元/月。试用 个月。（行政部填写） 申请岗位级别 自 年 月 1 日起享受该级别薪资待遇。（当月 10 日之后申请的， 从下个月起实施。（行政部填写） 变动起始时间 申请人： 部门经理： 行政部审核： 主管副总核批： 总经理核准： 员工综合考评表（总分 100 分） 类别 业 考核标准 务 水 平 严格按照月度 KPI 考核表和年度 考核责任人 行政部 实际分值 备注 最近 6/3 个月的月度 KPI 考核表执行。前 6/3 个月平均分 *70% （70%） 能 力 素 （10%） 组 织 纪 （10%） 质 律 团 队 合 （10%） 作 综 合 评 （100%） 分 1 品德良好，得到员工和客户的 尊重； 2 工作认真负责，工作中无虚假 行为； 3 工作能力强，超额完成工作目 标及任务； 4 刻苦学习，善于学习优秀的管 理和技术经验 5 能及时解决本职存在的困难 不低于 85 分 本部门 本项得分低于 6 分的，不 予晋升。 1 月均无一次旷工或两次迟到早 退现象 2 严格执行公司的各项规章制度 3 无发生损害公司或部门利益的 行为 4 积极参加公司或部门的各项活 动 5 无任何违法违纪行为 行政部 本项得分低于 6 分的，不 予晋升。 1 与员工及客户关系良好，无损 害他人行为； 2 乐于助人，主动承担工作以外 的目标和任务； 3 服从分配，听从安排 4 无客户投诉行为 5 不计个人利益，以大局为重 本部门 DCRC 部 本项得分低于 6 分的，不 予晋升。 行政部 综合考评分在 90 分以上予 以晋升 备注（其他特殊 奖罚情况） 降级、降职、辞退审批流程 报审部门 报审流程 部门经理 填写《降级/降职/辞退审批表》， 内容与依据准确，完整；若为部门 经理降职，降级，辞退，由行政部 填写审批表 审核时限 考评办法 如申报内容虚假，不真实或不合符 降辞条件审核上报的，申报内容不 完整审核上报的，则扣当月 KPI 15 分 行政部 口 同意部门意见 口 同意降级，降职，但相关内容有 调整（理由） 口 同意辞退，但相关内容有调整 （理由） 口 不同意部门意见（请说明理由） 1 个工作日 如申报内容虚假，不真实或不合符 降辞条件审核上报的，申报内容不 完整审核上报的，则扣当月 KPI 15 分 主管副总核批 口 同意 口 同意降级，降职，但相关内容有 调整（请说明理由与调整内容） 口 同意辞退，但相关内容有调整 （请说明理由与调整内容） 口 不同意部门意见（请说明理 由）。 1 个工作日 如申报内容虚假，不真实或未达到 变动条件仍审核上报的，申报内容 不完整仍审核上报的，收件后一个 工作日未回复意见的，则扣单月 KPI 15 分 总经理核准 口 同意晋升 口 不同意（理由） 1 个工作日 备案 财务、行政等办理移交手续、存档 1 个工作日 降级、降职、辞退审批表 员工姓名 降级、降职、辞 退原因 处理办法 申报部门： 岗位 口自 日。 口自 行政部审核: 年 年 月 月 所在部门 日起辞退该员工，按月工资 日起该员工降为 主管副总核批： 岗位 元的标准结算至 级别，月工资 总经理核批: 元 年 月
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公司员工晋升申请表
员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 月 日
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基于双通道的人才晋升设计
基于双通道人才晋升设计 目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 双通道人才晋升设计概念和模型 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知 识的管理层级，领导一个团队 负责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 浅 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 级 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 3 2 度 纵 向 差 异 级 深 窄 横向差异 广 度 宽 人才职级体系设计四步法技巧 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 复杂 职位比较法 特点 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 评委 6 评委 8 评委 8 最高分 最低分 最后得 分 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 691 691 435 565 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 482 488 660 266 506 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 228 266 460 460 220 302 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 204 400 462 484 204 383 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 人才晋升领导建设标准 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第1阶 段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅 顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第1阶 段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万人的 规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家所有 人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养计划 两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的岗位 竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你发现 这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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公司管理职务晋升推荐表
公司管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。
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