HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
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沟通视角下的管理艺术
沟通视角下的管 沟通无处不在，无时不有 理 — 1— 沟通视角下的管 目录页 CONTENTS PAGE 理 1 沟通知识概述 2 沟通障碍因素以及提高技巧 3 沟通视角看管理中的问题 4 翻转课堂的教学沟通 — 2— 沟通无处不在，无时不有 85% 成功的因素 沟通与人际关系 15% 专业知识和技术 — 3— 沟通无处不在，无时不有 沟通 不可或缺的领导和管理才能 迈向卓越成功的伟大正能量 — 4— 沟通无处不在，无时不有 人类最伟大的成就来自沟通 成功 最大的失败，来自不愿意沟通 通 沟 败 失 — 5— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 挖沟使两水相通。 《左传 · 哀公九年》：“秋，吴城邗（ hán ) ，沟通江淮。”杜预 注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道 也。” 两方相通连；疏通彼此的意见 — 6— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 英文： communication com 【前缀】 表示“一起”、“共同”、“完全” commun 【词根】共同的 沟通一词源于拉丁语的动词（ communicare), 意为“分享、传递共同信 息”英文的沟通也曾翻译为“交际”或“社交”，即社会上人与人之间使用语言 等媒介进行思想、观念、感情、意志的交往、相互作用的一种行为。 沟通简单地说就是信息交流，就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应 的过程。成功的沟通不仅要求信息被传递，而且还需要被理解。 — 7— 沟通的重要性 沟通无处不在，无时不有 沟通无处不在，无时不有。不论是语言或非语言、 文字或符号、有意或无意、积极或消极，沟通是我们每 个人每天都要做的事儿，是我们生活中必不可少的部 分。 一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。 —— 亚里士多德 事实上，我们大多数人花费 50 ％ -75 ％的工作时 间，以书面形式、面对面的形式或打电话等多种方式进 行沟通。 — 8— 沟通的重要性 常常会出现这样的现象，有的员工辞职了，我们会很惋惜，其实他也不想走 或者他不知道外面的情况，存在着一些不切实际的想法，因此出现了下面的一段 对白。 - 我一直以为你知道，我真的很欣赏你，真的不想让你走！ - 我一直以为你知道，我真的很在乎这个团队，真的舍不得走！ - 可是，一切已成定局，非常遗憾…… 请思考 工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？为什么“理解万岁” 会让那么多的人产生共鸣？ — 9— 沟通的重要性 人生源于用心沟通 我不问 + 你不说 = 这就是误会； 我问了 + 你不说 = 这就是隔阂； 我问了 + 你说了 = 这就是尊重； 你想说 + 我想问 = 这就是默契； 我不问 + 你说了 = 这就是信任。 心若亲近，言行必如流水般自然； 心若疏远，言行只如三秋之树般萧瑟。 不怕身隔天涯，只怕心在南北。 — —且行且珍惜！人生在沟通！ — 10 — 沟通的重要性 沟通是成就一生的首要能力 沟通是一个人事业成功的重要因素： 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 资料 普林斯顿大学对 1 万份人事档 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 案进行分析，结果：“智慧”、 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。 “专业技术”、“经验”只占成功 假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿 意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。 —— 洛克菲勒 因素的 25% ，其余 75% 决定于良 好的人际沟通。哈佛大学调查结果 显示：在 500 名被解职的职员中， 因人际沟通不良而导致工作不称职 者占 82% 。 — 11 — 沟通的重要性 沟通决定生活品质 亲子不沟通，孩子变成街头游童； 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦； 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松； 师生不沟通，校园悲剧层出不穷； 劳资不沟通，伙计员工引起内讧； 同事不沟通，工作学习做无用工； 我们不沟通，大好前程自己葬送。 — 12 — 沟通的重要性 “ 管理就是沟通” 很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。 研究表明：我们工作中 70 ％的错误是由于不善于沟通所造成的。 最好的想法，最有创见的建议， 管理就是沟通、沟通再沟 企业管理过去是沟通，现在 最优秀的计划，不通过沟通都无 通。 法实现。——斯蒂芬• P• 罗宾斯 是沟通，将来还是沟通。 —— 杰克 · 韦尔奇 —— 松下幸之助 — 13 — 沟通的重要性 “ 沟通与管理的不解之缘” • 沟通即是浓缩的管理 ，人际的精华 • 美国（杰克 · 韦尔奇） --- 沟通不是一次谈话或报告，也不是公司的一份报纸和文件，真 正的沟通是一种态度和环境，他是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，他需要长时 间的心领神会。沟通是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。 • 管理就是 理顺情绪 协调关系，化解矛盾，优化配置 • 沟通是人力资源管理的重要内容。 • 管理的本质就是有效的沟通：你有一个苹果，我有一个苹果，我们互相交换，还是只有一 个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们互相交换，就有两种思想。因此我们需要交 流与沟通。 — 14 — 沟通的类别（按方式划 分） 言语沟通和 非言语沟通 言语沟通是指用语言符号进行的信息交流，包括口头和书面沟通。 非言语沟通是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。 — 15 — 沟通的类别（按方式划 分） 口头沟通与书面沟通的比较 口头沟通的优劣 优点：直接、深入、成本 低、效率高，便于使用身体 语言。是人际沟通基本方 式。 缺点：易受个人情感和人际 系的干扰，不易保存，商务 活动中往往不具有法律效力 书面沟通的优劣 优点：准确、易于传递、传播范 围广、可以长期保存、具有法律 效力，在商务活动中，占有 90% 的比例。 缺点：难于处理情感沟通，不易 使用身体语言。相对成本高效率 低。 — 16 — 沟通的类别（按方式划 分） 非言语沟通 身体语言：表情、动作、体态、距离、朝向、位置。 物理语言：声、光、电、热、磁等。 物体语言：物事、环境。 符号语言：图标、符号等。 — 17 — 沟通的类别 ( 按渠道划 分） 正式沟通 非正式沟通 正式沟通是指通过组织机构规定的途径所 进行的沟通。如会议，谈话、汇报、请示 报告等。 指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各 样的社会交往活动、小道消息、马路新闻 等。 — 18 — 沟通的类别 ( 按是否存在反馈划 分） 单向沟通 双向沟通 单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受 者，如报告，演讲、发布命令等。 双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如 讨论、谈判或谈话等。 — 19 — 沟通的类别 ( 按方向划分） 上行沟通 下行沟通 平行沟通 斜向沟通 指下级向上级反映情况或汇报 上级把政策目标、制度规则等 指组织或群体中的同级机构或 非上下级、平级的沟通，这种 工作的沟通； 向下级传达的沟通； 同级成员之间的沟通； 沟通常带有协商性和主动性。 — 20 — 沟通的类别 ( 按沟通网络的基本形式划 分） 链式沟通 轮式沟通 Y 式沟通 环式沟通 全通道式沟通 — 21 — 沟通的类别 ( 按沟通介质 / 媒介划分） 会议沟通 是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较 长，常用于解决较重大、较复杂的问题。 个别交谈 是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建 立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。 — 22 — 沟通的四种基本型 态 听 倾听 说 说话 读 阅读 写 书写 — 23 — “ 听”的五个层次 ① 最低层次是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； ② 是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉； ③ “ 选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过 滤掉； ④ 是“专注的听”：强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确 实听到。即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是 值得怀疑。 ⑤ 是“同理心的倾听”同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”， 也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 — 24 — 倾听 倾听内涵 用心去记忆 感受其背后的含义 用意识理解本意，用情感体会情感，给予回应。 倾听六原则 目光接触 不打断对方 集中注意力 积极地反馈 理解而不是评价 不急于下结论 倾听的技巧 问开放式问题 重复对方的关键词 沉默，鼓励对方继续讲下去 不要插话 注意身体语言的使用 记下关键要点 考虑对方的背景和信息，想 象他为什么要这样说？ — 25 — 有效沟通内涵 是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨 论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方 理解和接受。 达成有效沟通须具备两个必要条件： 1 、信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能 确切理解。 2 、信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修 正信息的传递，免除不必要的误解。两者缺一不可。 — 26 — 沟通模型 — 27 — 影响沟通的障碍因素以及提高沟通的策略 情绪的影响 表达能力 不够 认识上的障碍 知识经验 缺乏 信息量过大 信息接受 方面的 障碍 影响沟通的 障碍因素 信息发送 方面的 障碍 发送者被 信任程度 不够 理解能力低 信息传递渠道 的障碍 外界环境 的干扰 沟通的方 式不当 传递环节 过多 — 28 — 管理者的烦恼 交代的事情拖 拉、没有 效果，执 行不利 不被下属 理解 计划无法执行 与下属关系紧 张 有隔阂 我通知了，我 开会了，我说 了，我强调 了，我都沟通 了，可是。。 愿景不关心 交代的事情 没有反馈 曲解或者 没有完全 理解自己 的意图 — 29 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 不被下属理解 思考： 1. 自己的原因吗？如果是，那么是什么？是自己没有表达清楚吗？ 2. 没有通过调研获得反馈？ 3. 还是下属的理解有偏差？如果是，该如何解决？（换位思考，注意倾听需 求） 4. 是沟通的渠道不对吗？（方式不对，介质不对，沟通网络不对） 5. 是不是我们没有反复持续沟通（持续沟通，直到被对方理解和接受） 6. 通过多方获取反馈，查找到沟通中的问题所在。工作有困难，原因何在？ 7. 是自己没有获取对方的信任吗？ 下属对我有偏见误解吗？如何消除？ 8. 有没有在日常工作中，创造一种开放的沟通氛围和环境？ — 30 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 计划无法执行 思考： 1. 我们的计划是谁来制定的，有没有大家共同商讨参与决策的过程？如果有，是否能够获取 更多的理解和执行力？是否尊重了同事的意见和建议？ 2. 计划如果没有通过如上的过程，我们是否本身存在需要理解、沟通的过程，而且沟通要反 复直到理解，完全领会和有效执行。 3. 计划的制定是否符合 SMART 原则 4. 计划执行的评估标准是什么？这个标准表达清楚了吗？通过什么样的渠道表述清楚的？是 否获得反馈信息，以便在执行过程中减少困惑。 5. 计划执行的人员选取是否合适？是否有有效的沟通？在执行的过程中如何做到控制？控制 的标准是否清楚地表达？ — 31 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 员工对于愿景不关心 思考： 这个愿景是由谁来规划，基于什么？有没有获得大家的商议环节？愿景是否 也充分考虑和尊重教师的职业生涯发展，换位思考（个体关心什么？如何在 事业发展的同时，建立一种与个体发展的链接，说明和员工的关系） — 32 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 下属会用一些类似“我通知了“，”我开过会 了“”我说了“，”我强调了“， ” 我都沟通了“，”可是… … “ 思考： 说 = 沟通？ 有效沟通是什么？说了，不等于对方理解了会执 行。说只表示单方面沟通，并不是双向，有效沟通 , 沟通 重在效果如何？ — 33 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 交代给下属的事情拖拉、没有效果，执行不利 思考： 执行的人是否完全领会意图？如果没有，该如何利用沟通的渠道、沟通的方 式、沟通的方向、沟通的类型选用、沟通的氛围营造，沟通的反馈机制上下 功夫以及执行的人员选择上下功夫？ — 34 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 与下属关系紧张，沟通不利 思考： 群众路线的贯彻执行 渠道、方式、反馈、干扰，掌握倾听技巧，真诚沟通等等方面找到原因 是否长期建立一种开放的沟通机制 交代的事情没有反馈 思考： 反馈意识的培养 反馈机制的建立 反馈的途径、方法和渠道 — 35 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ • 高校的管理工作 ----- 核心是“人”的工作，离不开高效的沟通 ----- 教师群体的特点（独立思想、观念和情感和自我价 值实现的需求，有自我发展、自我提升的需求，有平等相互尊 重的需求） 思考： 民主开放的沟通氛围的营造 相互尊重，倾听需求 思想工作是重中之重 和谐的关系 管理者的沟通水平、沟通方式选择 — 36 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 被下属曲解或者没有被完全理解自己的意图 思考： 沟通环节过多，造成信息失真 沟通没有持续不断地进行 是否考虑接收者的知识背景、理解水平还是被接收者选择性地接收 下属或自身难免对工作考虑不周 思考： 是否发挥了集体智慧 建立沟通合理的网状结构 学习型组织建立 — 37 — 学习型组织建立对于管理的意义 • • • • • 以学习为载体建立一种开放的沟通环境（氛围） 融洽关系，达成共识，形成高效的行动力 发挥集体智慧，弥补个体思维的误区 利于组织成长 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 — 38 — 用沟通的视角对学习型组织的建议 活动的组织形式 培训、讲座、师资培训、交流会、干部读书会、论坛、讨论区、 博客、微信群、游戏形式、翻转课堂的讨论区（技术、困惑）、专 业的集体备课、教研活动、调研座谈会、经验分享、视频学习、专 门的网站建立（教学平台）、国外优秀课程平台 活动的效果 问卷、成果形式、讨论方式 人员组织形式 学生群体、教师群体、干部群体、指导教师团队等 — 39 — 作为一线教师面临的困惑 专业成长 • 学生面临沟通模式巨大变革，如何利用翻转课堂的线上互动沟通机 制（互助学习、讨论区、答疑解惑、自主学习方法介绍） • 沟通介质（媒介）的使用： Qq 群、互联网自主学习、微信平台等 • 翻转课堂沟通中的干扰：不可避免的知识碎片化，学生缺乏系统性 学习，对传统课堂值得借鉴的地方要保留，要看教材形成体系，建 立知识链接，与课堂任务的链接。 • 课堂上：任务布置、问题的搜集、互动问答等 — 40 — 翻转课堂模式下的教学沟通 信息化教学教学环境 师生关系 干扰 / 环境 接收者（学生，学生之间） 发送者（教师） 渠道 / 媒介 编码 信息接收 解码 信息传递 反馈 教学组织 教学方式 教学资源 教学手段 教学内容 知识建构 内化 理解和接收 考核 教学评价 — 41 — 通过 沟通 改善管理 融洽关 系 增进情感 提高品 质 使思想一致、产生共识 减少摩擦正直与意见分歧 疏导员工情绪、消除心理干扰 使员工了解组织环境、减少变革阻力 使管理者洞悉真相、排除误解 增进人员彼此了解、改善人际关系 减少互相猜忌、增强团队凝聚力 — 42 —
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手把手教你一页纸项目管理
一、什么是项目 项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、 预算和达到的特定性能水平。 项目通常是作为实现组织战略计划的手段而实现的。 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 二、项目的五个基本元素 任务 怎么做 是什么和为什么 目标 何时 时间线 成本 是多少 责任人 职场精英汇 是谁 负责人 时间线 成本 任 务 计划 VS 绩效 预算 VS 实情 目 标 项目的五个基本元素 三、什么是项目管理 项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的 要求。 项目管理通过将具体项目（水平层面）分派给职能部门（垂直层面），利用系统方法 进行管理。 “团队、规划、组织、资源、协调、系统及目标” 职场精英汇 四、项目管理五大过程 启动 批准一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。 计划 制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以 实现所承担项目的目标。 执行 协调人员和其他资源并实施项目计划。 成本 通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异， 便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。 控制 对项目的正式接收，达到项目有序的结束。 五、一页纸项目管理 一页纸项目管理—发明人 【美】克拉克·坎贝尔 一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。 一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连续画面描绘出来。 绿色表示顺利、 红色表示超出时间或预算、黄色表示模棱两可。 OPPM（One-Page Project Manager）是一页纸项目管理的缩写。 职场精英汇 六、创建一页纸项目管理的 12 步骤 1.标 题 2.负责人 8.使任务 和时间线 一致 7.目标日期 9.将任务 分配给负 责人 10.主观任务 3.矩阵文件的根 基 6.使任务 和目标一 致 11.成本 4.项目目标 5.主要任务 12.概述与 预测 说明：以“****专业及专业群建设项目”为例，按照 12 步骤说明如下： 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 1 2 项目完成日期: 1.标题 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C 职场精英汇 责任人 / 优先级 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C 李 王 张 赵 四 五 三 六 2.负责人 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.矩阵 A B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 4.项目目标 B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 1 2 3 5.主要任务 4 5 6 7 8 9 10 A B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 ○ 8 ○ 9 ○ 10 6.使目标和任务一致。 A 注：用○标注项目目标对应的主 要任务。 B C 主要任务 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 责任人 / 优先级 7 ○ 8 ○ 9 ○ 10 7.目标日期 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 A 8.使任务和时间线一致。 B 注：用○标注每项任务的进度安排。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 李 四 王 五 张 三 赵 六 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 9. 将 任 务 分 ○ ○ 配给负责人。 ○ ○ ○ ○ 注：填写每项任务的 ○ ○ 负责人，用 A、B、 ○ C…标注负责人的 优先级别。 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ 9 10 ○ A B A B A B A B A B A B A B A A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A 10○.主观任务 ○ ○ ○ ○ A ○ A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 主要任务 一 月 二 月 三 月 四 月 目标日期 目标 成本 概述和预测 职场精英汇 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 11.成本 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 目标 ****万元 成本 ****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 目标 主要任务 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B 李 四 王 五 张 三 赵 六 B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 目标 十 二 月 ****万元 成本 12.概述与预测 ****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A A B A B B A B A B B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 目标 十 二 月 李 王 张 赵 四 五 三 六 ****万元 成本 2****万元 概述和预测 ****万元 职场精英汇 七、用“一页纸项目管理作报告”5 个步骤 1.用粗体表示目标日期 2.填好主要任务进展情况 绿色：绩效充分 3.指定定性绩效 黄色：绩效令人担忧 红色：危险的信号 绿色：未超出预算 4.报告花费 黄色：超出在预计内 红色：超出预计 5.写下概述和预测 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ○ 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ○ ○ ○ ○ ○ 9 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 1 ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● 2 注：完成的任 务涂成● ○ 8 ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ● ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ○ ○ ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 4 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 三 月 四 月 注：用绿、黄、红色块 标注花费情况，色块长 五度要与成本成比例。 六 七 八 九 十 月 月 月 月 月 月 目标 十 一 月 十 二 月 万元 成本 万元 概述和预测 万元 职场精英汇 项目领导者:张三 项目名称:****专业及专业群建设 日期： 2023.3 项目目标:********* 主要任务 目标 ○ 1 ● 2 ○ ○ 3 ○ 4 ○ ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ ○ 项目完成日期:2023年 8 月 ● ● ● ● ○ 9 ● 10 ○ ○ ● ● ○ ○ 8 ○ 责任人 / 优先级 ● ○ ○ ○ ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A B A B A B A B A B A B A B A ○ ○ ● ○ ○ ○ ○ 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 ○ A B A B B 李 四 王 五 张 三 赵 六 A B C 主要任务 目标日期 一 月 二 月 八 月 九 月 十 月 目标 十 一 月 十 二 月 元 成本 概述和预测 5 万元 万元 本月工作进展顺利。 职场精英汇
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核心团队领导力沙盘
核心团队 领导力沙盘 核心团队两大要素 聪明 健康 核心团队两大要素 聪明 战略 健康 营销 最少的办公室政治 最少的混乱 高涨的士气 财务 技术 优秀员工的低流失率 更高的效率 核心团队 是指为了实现共同目标而共同负责的一小 群人； 共同的责任共同的目标意味着牺牲包括有 形的资源和无形的时间及精力； 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 团队协作障碍 丧失信任 核心团队需要建立的 不是基于预测 基于弱点的信任 团队协作障碍 惧怕冲突 良性冲突的特点： 问题放在桌面上， 有人提问题， 有不舒适感。 团队协作障碍 缺乏承诺 团队成员能够 不同意但是接受和承诺， 带来投入的执行 团队协作障碍 逃避责任 承担责任就 意味着 能够彼此提醒 团队协作障碍 忽视结果 重视结果， 意味着个人关注的 是否是团队关注的 领越领导力 以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision) 挑战现状 (Challenge the Process) 使众人行 (Enable Others to Act) 激励人心 (Encourage the Heart) 再长的路，一步步也能走完； 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 (Model the Way) 以身 作则 • 明确自己的理念，找到自己的心声。 • 使行动与共同的理念保持一致，为他 人树立榜样。 (Inspire a Shared Vision) 共启 • 展望未来，想像各种令人激动的可能性。 愿景 • 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景 奋斗 (Challenge the Process) 挑战 现状 • 通过变革、成长、改进，去寻找机会 • 通过取得“小的成功”，以及从错误中 学习，来进行试验和冒险 (Enable Others to Act) 使众 • 通过强调共同目标和建立信任来促进合 作 人行 • 通过授权与自我管理来增强他人的实力 (Encourage the Heart) 激励 人心 • 通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献 • 通过创造一种集体主义精神来庆祝价 值的实现和取得的胜利 Thanks
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【表格】任职条件、薪资等级、转正晋升标准对照表
任职条件、薪资等级、转正晋升标准对照表 薪资标准 序号 岗位名称 等级 硕士 1 2 3 外 贸 部 业 务 员 年龄 同行经历 工作经验 基本技能 专业要求 其它 试用期 转正 B 本科 不限 不限 英语CET-6 国际贸易、工商管理、纺织、机械 以上 、电子信息、市场营销 2350 2650 C 研究生 不限 不限 英语TEM-4 国际贸易、工商管理、纺织、机械 、电子信息、市场营销 2850 3250 D 硕士 不限 不限 国际贸易、工商管理、纺织、机械 英语TEM-8 、电子信息、市场营销 3350 3850 2250 2550 B C 本科 研究生 22～30 不限 不限 不限 不限 D 硕士 不限 不限 B 本科 不限 不限 C 研究生 不限 不限 外贸出口，精通海关事务，通晓国 英语CET-6 际贸易有较高的沟通协调能力和语 以上 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 外贸出口，精通海关事务，通晓国 英语TEM-4 际贸易有较高的沟通协调能力和语 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 外贸出口，精通海关事务，通晓国 际贸易有较高的沟通协调能力和语 英语TEM-8 言、文字表达能力，英文书写能力 较好 具有较强的 市场分析能 力、谈判能 力、人际沟 通、协调能 力、计划与 执行能力 2550 2850 3050 3350 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语CET-6 、纺织工程。能用英语读、写、听 以上 熟练 2350 2650 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语TEM-4 、纺织工程。能用英语读、写、听 熟练 2850 3250 岗位说明 晋升通道 1、负责潜在客户 开发和客户前期服 务工作 2、负责客户的联 络和业务洽谈工作 3、接收国外客户 询盘 4、邮件收发、单 据收发 业务总监 经理 区域经理 科长 业务员 3 4 5 6 供 销 技 术 员 22～35 机械机电、机械自动化、纺织科学 英语TEM-8 、纺织工程。能用英语读、写、听 熟练 D 硕士 不限 不限 B 本科 3 5 初级 C 研究生 5 8 D 硕士 6 10 B 本科 不限 不限 C 研究生 1 D 硕士 B C 通、协调能 力、计划与 执行能力； 工作细致、 严谨，具有 较强的责任 心； 3350 3850 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2350 2650 中级 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2850 3250 注册会计师 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 3350 3850 计算机二级 行政管理、人力资源管理、计算机 、文秘、汉语言文学 2550 2850 2 行政管理、人力资源管理、计算机 计算机三级 、文秘、汉语言文学 2850 3150 2 2 行政管理、人力资源管理、计算机 计算机四级 、文秘、汉语言文学 3250 3350 本科 不限 不限 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2550 2850 研究生 1 2 财务、会计专业、仓储、物流、计 算机、金融、经济（全日制） 2850 3150 ； 3、负责安全、卫 生生产； 4、工具的维护与 保养 技术科长 技术班长 技术员 财务、会计专业、仓储、物流、计 2 2 3250 3350 硕士 D 算机、金融、经济（全日制） 备注：1、新入职人员不任职位大小，一经录用必须岗前培训，培训期为6天，人资行政3天；用人部门3天，培训结束部门责任人填写《员工岗位培训考 核 记录表》，部门与新入职人员签字生效，培训合格予以正式录用； 2、为避免因薪资定位不明确产生劳动纠纷，入职薪资严格按薪资A、B、C、D等级标准对号入座，特殊情况需总经理批准方可僭越； 3、以上薪资标准转正工资均为税前薪资，转正之后社保基数按公司相应比例扣除，其中：养老公司承担18%，个人承担8%；失业、工伤公司全部 承 担；医保公司承担8%，个人承担2%； 4、员工试用期一般为三个月，试用期内的每个月用人部门需填报《员工试用评价表》。经评价表现良好的员工可按期转正；经评价表现优秀的员 工可申请提前转正（但至少需入职满两个月且需有优秀事迹说明）；经评价表现一般的员工公司可对其延期转正（但延期最长不超过三个）； 经评价表现不合格的员工视同达不到录用条件，公司将不予录用。
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:08:09祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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岗位晋升调整流程
招聘流程图 项 目 作业流程 招聘规 划 需求部门填写 《人员增补申 请表》 业务部 门意见 需求部门负 责人意见 作业说明/控制要点 员工自然退出及 离职导致的人员 需求 支持图表 责任单位/负责人 备注 各部门负责人 1、依据晋升原则，按照晋升条件 《员工职位变动申 请单》 人力资源部 根据公司人力资源规划，核实部门的实际用人需求 人员增补申请表 需求部门负责人 人力行政部总监对申请进行审核，并进行协调 人员增补申请表 人力资源部HRD 需求部门负责人 替补岗位审 核权限至部 门最高负责 人及HRD 根据公司战略发展 人员增补申请表 总经理 非替补岗位 的新增审核 权限至总经 理或授权人 no 工作重新设计 人力资 源意见 经理意 见 人力资源部 意见 no 判断岗位工 作量 no 总经理审批 网络招聘 岗位分 析 对外 根据岗位需求，选 择合适的招聘渠道 各招 聘渠 道的 维护 人才市场 校园招聘 猎头 1、明确每个职位的岗位职责及任职条件 2、明确通过哪些渠道与方法进行人才招聘 3、招聘渠道：刊登招聘广告、网上招聘、人才市场招聘、 人员增补申请表 人才中介、员工内部推荐及其它招聘渠道。 人力资源部HRBP 拟定并发布招聘信息 及时更新《岗位说明书》 人员增补申请表 岗位说明书 人力资源部HRBP 根据岗位职责及任职要求选择合适简历 人员增补申请表 市场竞争对标企业名录 对内 发布招 聘 发布招聘信息 简历初 审 收集简历，并进行 初审 不合格简历 淘汰 继 续 发 布 招 聘 信 息 人力资源部HRBP 招聘渠道费 用需总经理 审批 业务复 审 用人部门复审，并 确定面试名单 通知面 试 人力资源部和用人部门 共同面试，进行筛选 名单报 备 拟定录用名单 经理审 批 总经理或授权人审批或面 试 复审不合格 继 续 发 布 招 聘 信 息 面试结果不满意，未录用 面试结果不满意，未录用 根据HR推荐的简历进一步挑选进入面试的人选 人员增补申请表 1、需求部门进行专业技能考察 2、人力资源部对人选进行企业文化匹配度及背景材 料的考察 3、人才库的建设 人员增补申请表 应聘人员登记表 1、确认应聘人员能接受的薪资 2、确认最快到岗日期 3、职业性格匹配度测评 4、关键岗位进行必要的背景调查 应聘人员登记表 简历 背景调查表（关键岗位 ） 职业测评报告 需求部门负责人 需求部门负责人 人力资源部HRBP+HRD 需求部门负责人 人力资源部HRBP 应聘人员登记表 1、综合用人部门负责人建议，确定是否录用 简历 2、进行录用审批流程（用人部门最高负责人签核-HR 职业性格测评报告 人员增补申请表（该录 确认-总经理或授权人最终审核） 总经理或授权人 1、录用通知书需要本人签字后发照片或者扫描回传 2、通知人力行政相关人员提前做好入职准备工作（ 电脑、电话、邮件等） 录用通知书 人力资源部HRBP 1、各种入职资料的备案 2、合同及各种入职文件的签订 3、录指纹 4、入职培训 5、加入公司QQ群及钉钉 员工登记表 劳动合同 保密协议 薪资核定表 体检报告 人力资源部HRBP 用岗位） offer 发放 入职报 到 发录用通知书 办理入职
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80 员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； 1 (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职 2 业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员 工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一 步目标与方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位 工作及未来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： 3 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 4 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 5 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 8 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 月 日 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于 17 向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级 提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 日期： 日期： 部门负责人： 日期： 19
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岗位晋升通道总图
岗位晋升通道总图 销售副总 生产副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 生产总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 正式厂长 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 代厂长 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 经理 车间主任 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 班长 / 主管 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 组长 正式职员 正式技术员 业务员 正式员工 见习员工 见习技术员 见习业务员 见习员工 业务通道 生产通道 行政通道 管理通道 技术通道 明星通道
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晋升制度：HR晋升标准
晋升制度 HR晋升标准(试行） 职位 人事专员 人事主管 人事代经理 人事经理 人事高级经理 人力资源总监 业绩 知识 完成工作要求，进行考核 、招聘、薪酬、培训的组 织工作、纪律监察合格、 业绩考核在优秀以上 品行 培养人才 如何维持 了解劳动法、公司法， 掌握考核、招聘、培训 、劳动关系等人力资源 知识并应用 主动：３分。承担责 新员工培训考试 目标完成度为80%以上。遵 任：３分。学习力： 守纪律。差错率月２次以内 合格率100% ３分 ，服务满意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合格 法律，具有应用人力资 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 力强 有效果 承担责任３分。清财 培养人事办事员 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月２次以 ３分。职业化３分 1名 内，服务满意度在中度以上 达到管理员工满意度合格 ，考核、招聘、薪酬、培 训专业工作能力及组织能 力强，人事工作部门运作 支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。清财 ３分。职业化３分 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则，应用企业合理合 适。 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能力 ，具有制度的规划能力 培养主管２名， 承担责任３分。领导 培养管理人员５ 务３分。清财３分 名 培养主管２名 目标完成度为８０%以上。 遵守纪律。差错率月１次以 内，服务满意度在中度以上 人才达成率为８０%，人才 流失率为年１０%，人力资 源工作满意度为优秀，品行 良好 制定公司基本制度，设计 招聘、培训、绩效、福利 等规则。应用企业合理合 适。具有培训讲师能力， 具有人才测评能力与胜任 力考核能力 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 承担责任４分。清财 培养主管２名， 源管理知识的能力，具 ３分。商业保密４分 培养管理人员５ 有报告与方案制订能力 ，领导力４ 名 ，具有制度的规划能力 公司员工成长正常进行， 公司人力资源达成率达到 目标，企业人力资源管理 及企业文化建设达到预期 ，制度合格 具有文化建设及导入的 承担责任４分。清财 培养经理２名， 目标完成度为９０%以上， 人才流失率为１０%以内， 能力，具有培训的能力 ４分。商业保密５分 培养管理人员７ 人力资源体系健全，企业品 ，具有制度建设的能力 ，领导力４分 名 行良好 副总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 总经理 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注
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企业员工晋升管理制度模板
公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 1/3 一、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的 竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、范围 公司全体员工 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升的原则。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升 通道。横向晋升需所应聘部门的领导及上级领导进行面试经过综合评定通过方可。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件 （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关培训课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限 所有符合晋升晋级条件的员工，经考核小组评定后呈总经理批准。（特殊情况由总经理批准） 六、管理职责划分 （1）行政部负责员工档案的建立，晋升工作的组织、任职公布等工作运作，是员工晋升的具体执行部门； （2）任职资格条件的审查由考核小组执行； （3）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工。 七、员工职业发展通道 (1) 纵向发展 部门普通员工－部门主管级－部门经理级—公司副总经理； （2）横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可经过培训试用期等考核后再晋升到另 一岗位。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 版/次 发放 A/0 页/次 2/3 八、员工晋升管理 （1）员工职务晋升的基本条件： 所在岗位服务 1 年以上， 职务等级 A 级 上一级岗位 C 级 各项考核指标完成 100%，无记过行为 a)必须在所在职务 A 级岗位上服务满 1 年，且无记过行为，同时考核指标全部完成。 b）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； c) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； （2）员工薪资晋升的基本条件： 薪资等级 C 工作年限 18 个月，无记过行为 各项考核指标 16 个月达成 薪资等级 B 工作年限 12 个月，无记过行为 薪资等级 A 各项考核指标 11 个月达成 a）在考核期限内，发生嘉奖行为（嘉奖行为有记功和记大功），记功可以缩短三个月的考核时间，记大功可 以缩短六个月的考核时间； b) 在考核期限内，发生处罚行为（处罚行为有警告和记过），警告处罚延长三个月的考核时间，记过处罚延 长六个月的考核时间； 九、员工晋升的办理 （1）晋升时机 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，公司所有员工只要具备晋升条 件都可以提交申请。 当职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本制度办理晋升。 （2）晋升办理流程 员工满足基本晋升条件后，可以提交 晋升申请到行政部，行政部组织考核小组成员 对申请人员进行 资格初审（资格初审是指在职位晋升时，由所有工作流程中涉及到的上下级员工对其进行投票决定），初审未通 过的直接否定，初审通过的直接进入资格评议阶段，对通过资格评议的申请人进行必要的培训并进行考核；考核 通过后针对所晋升的岗位写一份该岗位的就职报告（就职报告是指对所晋升岗位不合理地方的分析及解决方案， 此报告必须逐级进行汇报），最后由总经理批准并张贴晋升公告。 特殊情况：当同时有两人以上符合晋升要求时，根据考核结果及就职报告由总经理评定，就职报告上所提 出的问题与解决方案作为该员工的试用期考核。 公司员工晋升管理制度 文件编号 xxxx-001-24-AD 发行部门 发放 版/次 A/0 页/次 3/3 十、员工薪资晋升明细表 服务时间 序号 原薪资等级 晋升薪 考核指标不达标次数 （月） 备注 资等级 小于等于 2 B 保留职位，重新考核时间为 18 个 1 C 18 等于 3 C 月 2 B 大于 3 淘汰 小于等于 1 A 大于 2 C 12 十一、员工职务晋升明细表 停留时间 序号 原职务 考核指标不达标次数 晋升职务 备注 （月） 1 普通员工 A 12 0 主管级 C 2 主管级 A 12 0 经理级 C 3 经理级 A 12 0 副总经理 C 编制/日期 审核/日期 批准/日期
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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05-员工职级晋升考核表
员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件 （做到晋 级条件晋级，做不到将导致降级） 评分标准 年龄： 时间 入职 满足晋升 入职时间 条件+10分 考评 ，不满足 月份 不参见晋 升，副总 特批除外 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 服务无例 外+10分 ，有争吵 或投诉有 效扣100 分 工号： 请假旷工 无安全事 能够升任 无请假旷工 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每请 标准+10 +10分， +10分， 工作+10 假旷工一天 分，例外 有安全事 不服从管 分，不能 扣20分(非农 一次扣10 理一次扣 故扣100 一次扣10 忙副总特批 分 20分 分 分 除外) 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 2，熟知公司制度，遵守 一直能做到新员工晋级 公司制度，无违反制度行 正式员工 标准，入职至少满1个月 为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 一级员工 级标准入职至少满3个月 知识，陈列，标价，卫生 ，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 5，能够对自己的工作自 三级级员 一直能做到二员工晋级 查自检。并考核通过并考 工 标准入职至少满9个月。 核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 6，工作范围经营指标满 四级员工 一直能做到三员工晋级 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品知 识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 五级员工 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考核 月 通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 分担店长 合计 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数占 人数占 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 比 比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1，无顾客争吵，投诉发 生，一直能够仪容仪表 整洁，工装无隔日污渍 ，无安全事故，无条件 服从管理，完成领导交 办工作，无缺勤请假 岗位： 第一次入职的新员工先熟 悉工作和生活环境，在熟 悉人员，架构，制度，流 程，标准，店长多关注其 进入期的融入等， 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 二级员工 级标准入职至少满6个月 销售，损耗，服务达标。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 3.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 4.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
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01-晋升流程
人力资源部工作流程——员工晋升 员工填写晋升、调动申请表 N 原部门经理审批 Y N 人力资源部对晋升员工的表现进 行评测，查看是否符合岗位条件 Y N 晋升后的直接主管对员工表现进 行评测 Y N 总经理审批 Y 下聘任通知 撤销晋升调动申 请， 回到原岗位工作 到新岗位任职
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【工作分析】人力资源数据分析，让HR快速打开晋升通道
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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财务部岗位晋升制度
财 务 部 岗 位 晋 升 制 度 1 目的 为明确财务部员工职位发展方向，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于财务部所有员工。 3 岗位的级别及评定条件 出纳 核算会计 会计 财务经理 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 3000 3500 3800 3500 3800 4000 4000 4500 5000 7500 8000 8500 .说明： 1. 有工作经验的新员工需在入司时，需要确定其初始岗位等级。 2. 从事过本公司出纳，核算岗位两个岗位，了解国家会计准则以及 相关的财务、税务、审计法规、政策。熟悉本公司财务核算流程及财 务制度、能够独立负责处理本部门日常所有财务核算工作及其他 需协调的事务，指导出纳及核算的工作、协调与分支机构相关人 员的工作，有积极创新的态度，沟通协调能力强，能够提出管理 改进的建设性意见并能够进行有效的实施，能够协助财务经理的 工作，工作中无重大过失，可以晋升为会计。 3. 经过财务部，人事部的考评后，原则上职级评定两年调整一次。 4. 岗位晋升需经过人事部门根据公司需要后方可晋升。工作表现及 绩效考核成绩将作为其最终评定等级的决定性条件。若员工工作 业绩突出，为公司做出重大贡献者（提供成功案例），可申请岗 位等级破格升级，财务部根据工作的特殊性和重要性，主要从以 下几方面评定： 1 近六个月的平均考核成绩在90分（含）以上； 2 不得在工作中出现重大失误与差错； 3 能够独立且出色的完成本职工作； 4.晋升考试成绩合格。
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主管考核与晋升制度
前言 考核晋升是企业内部管理的重要组成部分，是企业实现基业 长青，推陈出新的有效措施。按照团队建制的过程：1.准备组建 团队；2.选择自己的团队成员；3.队员确定团队价值观、是非观； 4.团队成员进行培训；5.制定团队目标；6.制定实现目标的计划； 7.坚持计划执行，立即执行，这里要求 100%执行力；8.一起检讨 会，反省、改进；9.考核晋升激励相结合；10.相互激励验证目标 的成败与增强团队自信心。 按照以上的团队建设的 10 个步骤，在 8 个月中间我团队部分 人员以认真、努力的工作方式学习诠释着以上的基础步骤。按现今 团队的发展状况现特别制定最后的两个步骤工作指导方案与考核 晋升文件。 本文件本着公平、公正、公开的方式，提供我司内部人员学 习交流，如有不完善的请团队成员给予指正，因“连在一起的心 是不可战胜的”！ 1 第一部分 职责功能 1.对本部门上级下达的任务进行分解、执行、完成； 2.对本部门上级安排的事物进行分析、处理； 3.对本部门的工作流程进行学习、执行，完成每日的日常工作； 4.对本部门所负责的日常事物工作进行处理； 5.对本部门所有文件进行学习，参加培训，快速提升自己，成 为部门后备人才； 6.对本部门发展提供建设性建议，使其合理、稳定的发展； 7.对所负责的区域按照部门上级的要求进行规划、传达并计划实 施； 8.对所负责区域突发事情进行上报； 2 9.对所负责的区域每日、每周、每月的工作做以汇总、上报； 10.对所负责的团队人员进行培养、考核、管理； 第二部分 考核方法 一、考核目的： 1、为进一步规范公司人力资源管理制度，充分挖掘内部的潜力， 让员工的个人目标最大程度的配合公司的整体目标，建立一 只高素质、高度团结的员工队伍为提升公司的高效运作和增强 综合竞争力提供保障。 2、对部门、员工的价值创造过程及结果给予客观公正的评价。 3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工发展及培训提供依据。 二、考核范围： 本方案适用于公司所有员工，将根据岗位职责作为绩效考核 的主要参考依据，部门根据岗位的职责，从数量、质量和效率等 方面来确定考核内容。 三、考核周期： 根据公司实际情况和考核目的将考核周期划分为月度、季度、 3 年度。月度绩效考核为每月一次，考核周期为每月 1 号到月底。季 度绩效考核为每季度一次，考核周期为每三个月一次,绩效考核 实施期为考核周期结束后 5 日内。 四、考核原则： 本方案侧重于对员工的激励，以达到稳定人才、培养人才、建 立高效的人才队伍的目的。 1、 以公平、公正、公开为原则，对员工表现综合考评，实事求 是。考核人员要做到客观公正，开诚布公的沟通交流，考核结 果须及时反馈给被考核人员，肯定成绩，指出不足，提出今后 努力和改进的方向。 2、 对不同部门、不同岗位的考评采用与之相适应的考核指标和 评价内容。 3、 考核原则上是直属上级主管对下属的考核。根据考评项目不 同，选定相应的评定人员进行评定，各方评定权重以该员工上 级主管为主，其它评定为辅。 4 4、 对员工的考评以表格形式体现，根据表格内容进行不同级 别的评定，最终由各部门交由主管领导及员工本人复核确认后 存档。 5、 考核后充分运用考评结果，做出相应的奖惩措施，奖优罚 劣，有奖有罚，达到奖励先进，鞭策后进的目的。 五、考核方式 采用客观业绩评定和主观打分的方式对员工进行全方位的绩 效考核。 形式如下： 1、上级考评 2、下级考评 3、综合员工、经理方面考评； 六、考核内容 1、 对员工的考核是综合指标的考评，以岗位职责为主要依据, 一般包括工作任务、工作效率、工作态度、主动意识能力、团队 精神、出勤情况等的综合评定。详见《考核内容表》。 5 2、 具体亮分标准按绩效《考核表打分标准》执行； 3、 各部门可根据部门特性和岗位的不同做适当调整。 考核内容表 考核项目 考核人员 主要内容 权重 工作任务 销售经理 员工承担工作的工作量、难易度、重要性、计划指标完成量 30 工作效率 销售经理 完成工作的时间、质量和完成情况。 20 工作态度 销售经理 服从领导的安排和完成工作任务的态度。 10 主动意识 销售经理 主动承担本职工作外任务的表现。 10 学习能力 销售经理 员工在工作任务、效率、态度等方面的学习提高情况。 10 团队精神 销售经理 工作中表现出的团队精神。 10 员工考核期内的出勤情况。 10 出勤情况 销售经理 销售秘书 6 绩效考核表打分标准 序号 考核内容 说明 评分标准 员 工 承 职能部门：正常工作时间内无法完成任务，需加班，可记 A 等级， 担 工 作 根据工作难易度，重要性可在 A 等级选择 1 分或 0.9 分。经过努力 1 工作任务 的 工 作 可在正常工作时间内完成任务，记 B 等级，根据工作难易度、重要 量、难易 性选择 0.6~0.8 分。 80%工作时间可完成任务，记 C 等级，根据工 度、重要 作难易度、重要性打 0.3-0.5 分，60%工作时间即可完成任务，记 D 性。 等级，按难易度和重要性打分。 完 成 工 提前并无差错完成任务记 A 等级，按工作难易度、重要性选择打分。 2 工作效率 作 的 时 按指定时间无差错完成任务记 B 等级。按指定时间完成任务但有少 间 和 工 量不影响大局的错误可记 C 等。未按指定时间完成任务并有错误， 作质量。 记 D 等级。 服 从 领 服从领导安排，态度认真，并可提出建设性意见可记 A 等级。服从 导 的 安 领导安排，态度认真可记 B 等级。服从领导安排，但态度有争议， 3 工作态度 排 和 完 可记 C 等。不服从领导安排，并态度恶劣记 D 等。 成工作 任务的 态度。 主 动 承 完成本职工作的情况下主动申请承担其他任务记 A 等。完成本职工 担 本 职 作的情况下主动帮助同事完成任务记 B 等。在他人请求下帮助完成 4 主动意识 工 作 外 额外任务记 C 等。未主动申请也从不帮助他人记 D 等。 任务的 表现。 5 学习能力 能主动通过学习新知识，新技能，提高效率，完善自己记 A 等。在 员工在 领导和同事的帮助提示下，通过学习提高了效率，改正了态度的可 工作任 记 B 等。在被迫情况下通过学习提高了效率,改善态度的可记 C 等。 务、效 即使通过学习也无法提高效率、改正态度的记 D 等。 率、态度 7 等方面 的学习 提高情 况。 工 作 中 有大局意识，协作精神和服务精神的可记 A 等。能积极主动配合完 6 团队精神 表 现 出 成协作的可记 B 等，在保留自己意见的同时能够配合完成团队合作 的 团 队 的，可记 C 等。完全无法协作，没有服务理念的可记 D 等 精神。 员 工 考 全勤记 A 等。有病事假可记 B 等。有迟到早退记 C 等。有无故旷工记 7 出勤情况 核 期 内 D 等。 的出勤 情况。 七、绩效考核处理标准。 员工考核需填写《员工绩效考核表》，考核人务必如实填写被 考核人情况. 计算方法：按照员工的表现确定评定等级，根据评定等级可细化 为得分系数，每项考核内容的得分系数乘以对应权重值为该项内 容的分数，各项内容的分数合计为该员工最终的考核得分，按照 最终得分确定最终的考核评定等级。 例如:员工 A，工作任务较重，任务得分系数为 0.8，而工作 8 任 务 一 项 所 占 权 重 为 30% ， 则 员 工 A 工 作 任 务 项 考 核 得 分 为 0.8×30=24，以此类推算出各项得分后相加即可。 员工绩效考核表 姓名： 考核周期 部门： 权重 岗位： □年度考核 □季度考核 □月度考核 □ 其它 评定等级 A 考核项目 考核日期： 1 B C 考核内容 D 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 考核人员 员工承担 工作的工 工作任务 30 □很重 □重 □一般 □轻 作量、难 销售经理 易度、重 要性。 完成工作 工作效率 20 □很高 □高 □正常 □低 的时间和 工 作 质 销售经理 量。 服从领导 的安排和 工作态度 10 □很好 □好 □一般 □不好 完成工作 销售经理 任务的态 度。 主动意识 10 □很好 □好 □一般 □低 主动承担 本职工作 9 销售经理 外任务的 表现。 员工在工 作任务、 学习能力 10 □很强 □强 □一般 □低 效率、态 度等方面 销售经理 的学习提 高情况。 工作中表 团队精神 10 □很强 □强 □一般 □低 现出的团 销售经理 队精神。 出勤情况 10 考核评定 □全勤 □有病事假 □无故 □迟到早退 旷工 员工考核 期内的出 勤情况。 销售经理 销售秘书 □良好 □合格 100-90 89-60 59-30 □不合 □优秀 格 考核得分 29 以下 考核人员 意 见 签字确认 5、绩效考核奖惩标准。 考核周期 目的 月度绩效考核 绩效工资发放依据 季度绩效考核 员工发展依据 绩效奖金标准 优秀 10 良好 合格 不合格 年度绩效考核 年度调薪及年终奖 金发放依据 八、考核流程： 1、绩效计划：考核前公司组织召开工作任务计划会议，传达企业 的战略目标、公司的年度经营计划，与各部门进行 沟通，并确保双方对此没有任何歧义。各部门按照 企业整体经营目标落实工作目标，确定考核期间 工作计划及任务，再将计划分配任务责任到人。 2、考核实施：考核期内部门主管及时了解员工工作任务、工作效 率、工作态度、学习能力、主动意识、团队精神和出 勤情况等各项考核指标，部门领导有责任及义务 为员工提供指导和帮助，以使员工在考核实施过 程中能够更深入的落实工作责任和目标，为考核 提供依据。 3、绩效评估：考核周期结束后，人事部门与各考核人员进行沟通， 11 听取考核人员的评估和意见，按照各考核人员的 评估和意见，将《员工绩效考核表》所规定相关内 容填写好，经本人和领导复核后签字确认备案， 做为确定员工的工作报酬，员工潜能的评价以及 相关人事调整的依据。 4、绩效反馈：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在 考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的 同时，找出工作中的不足并加以改进。让员工了解 自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标， 行为态度是否合格，双方共同探讨绩效未合格的 原因所在并制定绩效改进计划，同时，向员工传 达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨， 最终形成共识。 九、考核协调工作 被考核人如对考核结果或考核人有疑义，可向绩效考核主管 12 部门提出申诉，人力资源部进行调查，并同考核人进行沟通，如 需对原考核结果进行修改或重新进行考核，报由主管部门及领导 审批后进行。 第三部分 晋级制度 目的：为了提升团队成员的素质和工作能力，充分调动团队成员 的主动性和积极性，并在团队内部营造公平、公正、公开的竞争机 制，规范团队成员的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 适用范围：销售经理以下全体成员 内容： 公司可以根据工作需要依据相关考核标准，对员工的岗位或职 位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据 本人的意愿申请相关岗位的调动。 1、销售人员晋升是指销售人员在本区域内的岗位变动，由销售 经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并上报存档。 2、销售人员晋升分为三种类型 （1）职位晋升、薪资晋升 13 （2）职位晋升、薪资不变 （3）职位不变、薪资晋升 3、销售人员的晋级形式为定期与不定期两种： （1）定期：公司每年根据团队及员工整体情况，在年底进行统 一晋升（薪资晋升）。 （2）不定期：在工作中，对公司及团队有特殊贡献，表现优异 的员工，随时予以晋升。 （3）试用期销售人员：在试用期间，工作表现优秀者，由销售 经理推荐，提前进行晋升。 4、晋升方式 晋级方式分以下三种： （1）上级提拔 指在工作中对公司及团队有特殊贡献、表现优异的员工由上级 直接任命； （2）副职顶替 指主职出现空缺由副职或代职直接顶替； 14 （3）全员竞聘 指主职或代职不具备相应能力的由全员参与竞争聘用； 5、晋升、晋级原则： 晋级原则以由低层到高层逐层晋级的顺序为基本原则； 各职位晋升要综合考虑员工的工作绩效、及相应的工作能力； 公司所有岗位的轮换和晋升、晋级必须遵循一下原则： （1）岗位出现空缺时首先考虑内部招聘； （2）利于提高员工的综合能力，做到量才适用； （3）管理层人员的晋升、晋级必须遵循有利于提高其综合素质、 培养管理能力； 6、晋升条件： 晋升晋级条件由公司要求、部门要求、和岗位要求三方面组成； 1、部门要求标准是否达到； 2、岗位要求标准是否达到； 3、绩效考核标准是否达到； 7、晋级核定权限： 销售人员晋升主管由销售经理提议并呈总经理核定； 15 8、晋级流程 1、各岗位出现空缺由其上级提议选拔并根据情况确定选拔方 式有员工推荐、本人自荐、部门提名； 2、选拔人员及选拔对象根据选拔岗位的相应要求确定； 3、参与晋级人员依据考核标准提供相应的资料信息； 4、相关负责人通过各项标准审核通过并呈上级批准； 5、通过予以任命交由人事部门备案； 注：1、此制度各项考核标准详见相关文件； 2、此制度为晋级制度降级反之； 16
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销售岗位晋升制度
各部门岗位名称 销售部岗位名称和薪酬晋升制度 一、 业务职位名称 1、 OEM 代工主管 2、 工程合作主管 3、 渠道业务主管 4、 渠道部经理 二、 内勤职位名称 1、 销售文员 2、 物流专员 3、 销售助理 三、 外销职位名称 1、 外贸专员（基本工资同业务主管待遇） 2、 外贸经理（基本工资同大区经理待遇） 薪酬待遇和晋升制度 1、OEM 部门经理 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：3000 元 业绩组成：代工销售额+组本部分销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 0.5% KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 2、工程合作主管 （1）薪资组成：基本工资+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 业绩组成：工装合作销售额 项目 完成销售任务 不能完成销售任务 销售提成比例（代工或组本） 1% KPI 系数*0.8% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 3、渠道业务主管 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：2000 元（试用期 1800 元） 开发奖金：完成或超出开发目标客户数，即予以新客户奖金 30 元/家，反之未完成开发目 标数量，每少一家相应扣除 20 元/家。 业绩组成：版本销售额+渠道部分壁纸销售额 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1.5% 80%当月销售任务完成任务 当月销售任务 1.3% 60%当月销售任务完成任务80% 当月销售任务 KPI 系数*0.9% 完成任务60% 当月销售任务 KPI 系数*0.75% 项目 销售提成比例（代工） 0.5% 完成销售任务 不能完成销售任务 KPI 系数*0.5% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：100-300 元（视业绩结果和市场拓展情况而定） （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 4、渠道部经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 基本工资：5000 元 开发奖金：区域内所有成员当月的开发考核标准累加即为整组的开发目标，完成或超出整 区的开发目标家数，即予以新客户奖金 10 元/家，反之未完成整区的开发目标，每少一家 相应扣除 10 元/家。 业绩组成：本组内完成的版本销售额+壁纸销售额。 项目 销售提成比例（渠道） 完成当月销售任务 1% 70%当月销售任务完成任务当月销售任务 0.8% 完成任务70% 当月销售任务 0. 6% （2）差旅补贴：按照公司标准。 （3）通讯补贴：400-500 元 （4）业绩核算以当月公司财务结帐核算为准。 （5）连续三个月未能完成任务或有重大错误者降级。 5、销售文员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 6、物流专员 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1600 元，转正后 1800 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 7、销售助理 （1）薪资组成：基本工资+绩效考核工资 （2）试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）绩效考核工资=KPI 系数*绩效工资*加权系数 备注：内勤业务所有岗位绩效工资之和按照销售额 0.1% 计算。 内勤业务所有岗位加权系数之和=1 8、外销专员 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：试用期 1800 元，转正后 2000 元。 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*销售额 0.4%*加权系数 9、外贸经理 （1）薪资组成：基本工资+开发奖金+业绩奖金 （2）基本工资：3000 元 （3）开发奖金：新客户开发奖金按照销售额 0.1% （4）业绩奖金：KPI 系数*所负责整个外贸部门的销售额 0.2%*加权系数 10、销售部组织架构图 销售副总经理 渠 道 部 OEM 市 场 部 部 部工 程 合 作
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:12:56祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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