17公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培 养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养 对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总 经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育 和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的 组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要 选定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例 为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
4 页
441 浏览
员工晋升机制
员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长—— ⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公 司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业发展 实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理 为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理 负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、 个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促 新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工 职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断 完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培 训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有 没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提 出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来 发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记 录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 大专/中专及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 大专/中专及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 大专/中专及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 本科/大专及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 本科及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 本科及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新任 领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于 审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考 核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五: 管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核 定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职 务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理， 跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规 划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定 哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后 备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人 材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个 人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建 立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进 的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、部 长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事务 等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如下表 所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表所 示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要 并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具 体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照 提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资定级可按 照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低一级 予以定级，特别 第 2/5 页 情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得超过该刚岗位薪资定级 标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予一定 的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 第 3/5 页 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括临 时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才 有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或晋 级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩汇报、 工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级工 作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出 表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作相 应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原 岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报 批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
7 页
452 浏览
企业员工职级晋升相关表单
员工晋升推荐表 被推荐人信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 推荐理由 推荐 人： 日 期： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/项目部 新职位 个人资料 晋升说明 月 日生, 学历 : 外部年限 : 公司工作经历 年 年, 内部年限: 年, 合计 : 公司总经理 年 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 人力资源部复核 月 名 原部门/项目部 年龄: 年 部门/项目部 负责人 直接上级 日 员工晋升能力素质测评表 （经理以下人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分值 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团 体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工作能力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 评分人签名： 100 得分 员工晋升能力素质测评表 （经理及以上人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合作 拟任职职务： 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源 以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 3 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 5 不断创新 6 7 8 9 10 11 12 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 分值 10 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 快速学习并 不断分享知 识 责任心与主 动性 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术 和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 15 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意 图 10 15 工作能力 16 合计 评分人签名： 100 得分 员工晋升审批表 晋升候选人基本信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 职级晋升评估结果 岗位编制情况 □有岗位和编制设置 当前岗位连续任职时间 月 近三年内的年度绩效 考核结果 前一年考核结果 □无岗位和编制设置 ；前两年考核结果 能力素质测评分数 突出贡献和破格晋升事迹 是否存在晋升否决项 审批意见 部门负责人 （签署意见） 人力资源部门 （签署意见） 总经理/总裁 （签署意见） ；前三年考核结果
5 页
421 浏览
员工晋升方案
员工晋升通道 一、目的 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职 业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 二、范围：适用于公司所有员工 三、岗位等级 根据公司特点，将公司的职位划分为技术类、营销类和综合类三大职类，每个职类下设 6 个职等，从低到高进行依次排序。 四、晋升发展体系 五、晋升发展管理 1．发展通道 1.1 公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力 获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求 状况，帮助员工规划个人发展方向。 1.2 员工职业晋升通道从低到高依次划分为六个职等，每一职等又分三个职级，即由低到 高分别为一级、二级、三级。 1.3 员工职等晋升须按逐级晋升原则，即员工在当前职等级别达到三级时，才能晋升上一 职等，如：三级专员可申请晋升一级主管；同一职等内级别晋升允许越级晋升，即符合目 标级别任职资格标准的，可在职等内部跨级别晋升，如：一级专员的员工在符合三级专员 任职资格标准时，可申请晋升为三级专员。 1.4 技术类发展通道（技术类又分为管理岗、技术岗）： 管理岗：专员→主管→经理→总监 技术岗：初级工程师→中级工程师→高级工程师 1.5 销售类发展通道： 销售专员→销售主管→销售经理→销售总监 1.6 综合类发展通道： 专员→主管→经理→总监 1.7 公司考虑到员工的不同发展意愿，员工除了在本职类内按照岗位职等的要求晋升外， 公司也提供跨职类发展的平台和机会，即技术类发展通道中的员工可以进入销售类发展通 道中发展，销售类发展通道中的员工也可以进入技术类发展通道中发展，主要以内部调配 和招聘方式体现。 2．评聘方式 2.1 主管级（含主管级）以下人员的晋升由部门负责人提出申请，综合部门审核，总经办 批准。 2.2 经理级以上人员的晋升由公司董事会组成任职资格评审委员会，按公司相应规定或章 程进行评审、决定任命。 3．任职资格标准：员工任职资格主要从基本资格、专业技能、工作贡献、行为表现四个方面 进行评估。 3.1 基本资格：主要从学历、工作时间、经验、绩效等方面进行评估，基本资格为晋升的最低 门槛，只有满足基本条件要求的员工才可以进行晋升申报，不符合基本条件的不予申报 （能力特别突出的除外）。 3.2 专业能力：主要是根据员工对专业技能的掌握与应用等方面进行评估。由员工或其直接 主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作展现、典型事件或第三方评价等），采 取述职或圆桌会议的形式进行评价。 3.3 工作贡献：主要是从工作业绩、专业成果等方面的贡献进行评估。员工提供本人工作业 绩与成果方面真实有效的证据，由综合部进行审核、鉴定。 3.4 行为表现：主要是从工作行为和职业素养两个方面进行评估，采取 360 度反馈的方式。 4．资格认证方法 4.1 述职：参与资格认证的人员围绕上述任职资格标准要求中的第三点进行述职。 4.2 问卷测评：根据能力模型制订问卷，对参与晋升人员的专业知识和专业技能进行测评。 4.3 圆桌会议：依据参与晋升人员的相关信息，结合员工任职资格进行综合评审，拟定晋 升人员。 5、晋升评定时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则 视具体情况而定。 6、晋升评定监督管理 综合部负责对员工晋升的任职资格标准、流程符合性进行审查，对违反规定的，视情况对 相关责任人予以处分；因违规造成评审结果无效的，综合部有权责令相关部门撤消评聘。 各部门可对涉及晋升标准、流程的公正、公平性进行监督，对违规人员按规定予以处理。
2 页
429 浏览
公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度
公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度 第一章：总则 1、 目的：为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的岗位轮换和晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 2、 适用范围：公司副总经理级以下全体员工。 3、 权责： 3.1 人力资源部负责制定公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度； 3.2 相关部门经理（主管）负责对轮岗或晋升、晋级员工的考核； 3.3 副总经理、总经理负责对员工轮岗和晋升、晋级的最终审核； 3.4 人力资源部负责协调对异动员工的培训工作。 第二章：员工岗位轮换和晋升、晋级的规定 1、公司内所有员工的岗位轮换和晋升、晋级必须遵循以下原则： 1.1 公司内部岗位出现空缺时，优先考虑内部招聘； 1.2 符合公司的发展战略，符合公司的人力资源发展规划； 1.3 有利于提高员工的综合能力，做到量才适用； 1.4 管理层的轮换和晋升、晋级必须建立在绩效考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的 原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 2、 公司内部的岗位轮换和晋升、晋级不受时间、人数和比例的限制，但必须满足以下条件方可考虑岗位 轮换或晋升、晋级： 2.1 公司一线员工（一职等、二职等）在原岗位上工作满半年时间（不包括试用期），绩效考核评 定表现优秀者； 2.2 公司储备干部本科以上学历，在原岗位上工作满半年时间（不包括试用期），绩效考核评定表 现优秀者； 2.3 公司储备干部专科以上学历，在原岗位上工作满八个月时间（不包括试用期），绩效考核评定 表现优秀者； 2.4 公司管理层或高级技术人员（四职等以上），在原岗位上工作满一年时间（不包括试用期）， 经总经理评定工作绩效优秀者； 2.5 因公司需要，经总经理特批的其他情形下的岗位轮换和晋升、晋级。 3、 对于岗位轮换或晋升、晋级的员工，根据其培养方向及公司的发展需要，由人力资源管理部门安排其 相关工作。 3.1 向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、科技管理、生产管理等工作为主； 3.2 向技术方向发展的员工以安排产品开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主，条件成熟时 可安排到业务队伍中进行实际训练。 4、 员工岗位轮换或晋升、晋级后相关部门必须做好新岗位上的培训工作，如有必要可以由指定人员专门 带领和引导； 5、 员工岗位轮换和晋升、晋级后三个月内为试用期，试用期内薪资暂不予以调整； 6、 试用期后的薪资调整应根据员工的绩效考核成绩和参照公司的薪资制度执行，对于试用期考核不合格 的员工，公司将恢复其原来岗位，薪资保持不变。 第三章：员工岗位轮换和晋升、晋级的工作流程 1、 公司员工岗位轮换和晋升、晋级的工作流程如下图： 公司发布需求 员工原岗位上申请 员工所在部门推荐 用人部门考核 格合 人资部考核 格合 副总经理考核 合 格 总经理审批 批 准 调入新岗位 试用期合格试用期不合格 正式调入新岗位， 薪资调整 2 、 员工试用期后的薪资调整参照相关制度执行。 第四章：附则 1、 本制度由人力资源部制订，总经理颁布之日起实施； 2、 本制度由人力资源部负责解释和修订； 3、 附相关表格二份。 申请人 工 号 部 入厂日期 申请日期 现 岗 位 现 职 等 轮换岗位 轮岗后职等 门 所属部门推荐意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 用人部门考核意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 人资部考核意见： 附：月平均考核成绩： 是否有奖惩记录： 考勤情况：迟到 次、早退 次、缺勤 次 详情： 人资部主管： 年 副总经理审批： 月 日 总经理审批： 注： ① 此表用于员工申请岗位轮换时使用； ② 提交此表时，需附上员工个人提交的轮岗申请书和《人事登记表》； ③ 三职等以下的岗位轮换行政副总经理可以代理最终审核。 员工岗位轮换申请表 员工晋升申请表 申请人 工 号 部 入厂日期 申请日期 现 岗 位 现 职 等 门 晋升岗位 晋升后职等 所属部门推荐意见： 部门经理（主管）： 年 月 日 月 日 用人部门考核意见： 部门经理（主管）： 年 人资部考核意见： 附：月平均考核成绩： 是否有奖惩记录： 考勤情况：迟到 次、早退 次、缺勤 详情： 人资部主管： 年 副总经理审批： 月 日 总经理审批： 注： ④ 此表用于员工晋升、晋级时使用； ⑤ 提交此表时，需附上该员工的《人事登记表》表； ⑥ 三职等以下的岗位轮换行政副总经理可以代理最终审核权。 次
4 页
451 浏览
某项目员工晋升管理制度模板
***项目员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为使项目人才管理达到人尽其才、各尽其能的目的，充分调动员工的工作积极性和主 动性，并在项目内部形成公平、公正、公开的竞争机制； 规范员工的晋升、晋级工 作程序，特制定本管理办法。 二、范围 适用于项目所有员工。 三、基本原则 (一) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 取得的成绩。 (二) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (三) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (四) 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (五) 先内后外的原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑 外部招聘。 (六) 部门与综合部双重考核的原则。 四、 晋升需具备的条件： (一) 具有良好的职业道德 (二) 在职工作表现优良 (三) 具备较高职位的素质、技能或有相关的工作经验和资历 (四) 具有较好的沟通和适应能力 (五) 具有较大的发展潜力 (六) 完成职位所需的有关训练课程 五、 晋升核定权限： (一) 部门经理由项目副总经理初审、提议，经项目总经理核定； (二) 部门主管，由部门经理初审、提议，项目副总核定； 六、管理职责划分 部门经理（含）以下的员工晋升工作由项目综合部组织、并负责任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作。各用人部门负责向综合部推荐符合晋升条件的员工，并配合综 合部进行晋级员工的具体考核工作。 第二章 员工的晋升通道 一、 纵向发展 部门普通员工→部门主管→部门经理→副总经理→总经理 二、 横向发展 有时员工选择或项目安排的第一份工作不一定是最合适的，如果发现其另有所长，可 以在项目内重新选择安排，如出品到餐厅，再晋升为某一管理职位； 第三章 员工晋升管理 一、 晋升时机： (一) 根据项目及部门经营管理的需要，对符合某管理岗位的员工或部门申请晋升的 员工由综合部组织，由相关领导对该员工的晋升进行考核。 (二) 某管理岗位职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可依本办法按 程序办理晋升。 二、晋升程序 (一) 主管以上人员的晋升由综合部组织，项目总经理审定 1. 确定拟提升职位 2. 推荐合适人选 3. 晋升考核 由拟提升岗位的主管上级负责对当事人进行晋升考核，考核内容主要包括： （1） 现工作岗位的表现、业绩； （2） 是否符合拟任职岗位的条件； （3） 管理方面的潜质； （4） 职业规划是否与酒店发展吻合； （5） 职业素养是否达到新岗位的要求； 4. 决定人选 经相关领导考核，批准后决定是否晋级；并由对应的领导签发任命通知，由综合部下 发各部门。 5. 任职培训及试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由项目按需要按排到其它适合的岗位。 (二) 基层员工的晋升程序 1. 确定拟提升职位（部门） 2. 推荐合适人选（部门） 3. 晋升考核 项目综合部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升 综合素质与能力考核表》 4. 决定人选 综合部汇总考核结果，经与用人部门经理讨论后决定最后人选，由综合部签发任命通 知。 5. 任职培训试用 经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。任何晋升 新职务的员工，都将接受两个月的试用考核，所有薪酬按本岗位试用期的标准执行。 试用满两月经实际工作考核能胜任者将转正，并享受正式职务的薪酬待遇；不能胜任 者，退回原岗位或由酒店按需要按排到其它适合的岗位。 第三章、说明 1. 本制度需经项目总经理批准后方可生效。 2. 本制度生效日期为 202X 年 5 月 1 日。 3. 本制度由综合部负责修订与解释。 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 户口所 年龄 在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工 作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 累计聘任年 日 限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 推荐： 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 项目副总意见 职 缺状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准 考 核成 绩 ○是 综合部 ○否 任职资 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 格审查 审 核意 见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期办理； ○同意推荐为储备领导者: ____ ○建议其他部门__ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 项目总经理意见:
3 页
402 浏览
11员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水 平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质 业务水平能力，充分调动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司 的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪 资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自 身业务能力得到提升的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、 呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试 用期），管理职系晋升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工 绩效考核表及月度工作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表）； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考 核分值在 90 分以上者（依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际 操作分值在 90 分以上者（依据理论、实际考试相结合结果），有一 项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者；（依据： 行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力 进行评估，并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源 部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工主动提出晋升时，任 职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1） 由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等 组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2） 人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工 晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评 估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用 人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培 训，并由人力资源部组织考核。考试内容包括岗位职责、专 业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部 门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等， 考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1） 评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批 表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后，晋 升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2） 被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个 月，被晋升为部门经理以 下职位者试用期为 1-3 个月试用， 表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力资源部及用人 部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周 内，晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用 人部门负责、人力资源部、副总经理、总经理审批，考 核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不 予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋 级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总经理 审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发， 如试用期工资低于原工资待遇的按原工资标准发放，转 正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
4 页
444 浏览
17公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培 养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养 对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总 经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育 和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的 组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要 选定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例 为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
4 页
442 浏览
员工晋升机制
员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中 贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发 展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长—— ⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公 司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业发展 实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理 为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理 负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、 个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促 新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工 职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断 完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培 训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有 没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提 出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来 发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记 录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 大专/中专及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 大专/中专及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 大专/中专及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 本科/大专及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 本科及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 本科及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新任 领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于 审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考 核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五: 管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核 定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职 务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理， 跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规 划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定 哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后 备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人 材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个 人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建 立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进 的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、部 长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事务 等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如下表 所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表所 示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需要 并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩予以具 体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照 提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资定级可按 照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低一级 予以定级，特别 第 2/5 页 情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得超过该刚岗位薪资定级 标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予一定 的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 第 3/5 页 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括临 时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才 有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或晋 级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩汇报、 工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级工 作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出 表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作相 应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返回原 岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报 批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
7 页
410 浏览
企业员工职级晋升相关表单
员工晋升推荐表 被推荐人信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 推荐理由 推荐 人： 日 期： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/项目部 新职位 个人资料 晋升说明 月 日生, 学历 : 外部年限 : 公司工作经历 年 年, 内部年限: 年, 合计 : 公司总经理 年 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 入职时间： 工作部门： 岗位： 职务： 人力资源部复核 月 名 原部门/项目部 年龄: 年 部门/项目部 负责人 直接上级 日 员工晋升能力素质测评表 （经理以下人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分值 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源 工作与团 体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 30 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工作能力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 评分人签名： 100 得分 员工晋升能力素质测评表 （经理及以上人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合作 拟任职职务： 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源 以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 3 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 5 不断创新 6 7 8 9 10 11 12 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 分值 10 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 快速学习并 不断分享知 识 责任心与主 动性 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术 和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 15 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意 图 10 15 工作能力 16 合计 评分人签名： 100 得分 员工晋升审批表 晋升候选人基本信息 姓名 学历 年龄 性别 入司日期 在岗时间 所属部门 现任职位 职级晋升后部门 职级晋升后职位 职级晋升评估结果 岗位编制情况 □有岗位和编制设置 当前岗位连续任职时间 月 近三年内的年度绩效 考核结果 前一年考核结果 □无岗位和编制设置 ；前两年考核结果 能力素质测评分数 突出贡献和破格晋升事迹 是否存在晋升否决项 审批意见 部门负责人 （签署意见） 人力资源部门 （签署意见） 总经理/总裁 （签署意见） ；前三年考核结果
5 页
436 浏览
员工晋升履历表
员工晋升履历表 求职/晋升岗位： 编号|******001 部门： 个 年 人 信 月 息 姓名 性 别 籍贯 民族 出生 婚否 学历 专业 身高 年龄 职称 评级 身体状况 政治面貌 工作年限 现任岗位 单位职务 就职时间 联系电话 证件号码 现居地址 家庭地址 学校 起（年月）讫 日 专业方向 姓名 学 紧急 电话 历 联系人 姓名 关系 关系 电话 工 就职单位 就职 年 月 担任职务 经 历 上司或主管人员 主要工作内容 职 技能名称 作 业 技 职衔 能 及 特 技能描述 业绩及相关荣誉 姓名 职称 备注 长 技能获得时间 技能证书 个人特长 以 工作能力 往 工 作 表 工作态度 本 工作岗位 人 现 个人职业定位 应 聘 / 晋 升 要 求 职务 曾经工作岗位 新工作岗位 对晋升要求 待遇 新工作职务 新待遇 本人承诺： 本人保证上述资料及提供的证件真实可靠，如有更改，将会配合公司及时上报，并允许公司审查各项，如有虚假愿接受处 分。 面试/晋升记录： 部门主管： 部门经理： 年 月 日 填表说明：①填表须确实、详细、端整。 ② 录用后发现不实，应受处理。 总经理： 年 月 日 年 月 日 ③ 面试/晋升记录栏应以工作为对象并略述个人未来事业之计划。
2 页
650 浏览
员工晋升方案
员工晋升通道 一、目的 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职 业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 二、范围：适用于公司所有员工 三、岗位等级 根据公司特点，将公司的职位划分为技术类、营销类和综合类三大职类，每个职类下设 6 个职等，从低到高进行依次排序。 四、晋升发展体系 五、晋升发展管理 1．发展通道 1.1 公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力 获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求 状况，帮助员工规划个人发展方向。 1.2 员工职业晋升通道从低到高依次划分为六个职等，每一职等又分三个职级，即由低到 高分别为一级、二级、三级。 1.3 员工职等晋升须按逐级晋升原则，即员工在当前职等级别达到三级时，才能晋升上一 职等，如：三级专员可申请晋升一级主管；同一职等内级别晋升允许越级晋升，即符合目 标级别任职资格标准的，可在职等内部跨级别晋升，如：一级专员的员工在符合三级专员 任职资格标准时，可申请晋升为三级专员。 1.4 技术类发展通道（技术类又分为管理岗、技术岗）： 管理岗：专员→主管→经理→总监 技术岗：初级工程师→中级工程师→高级工程师 1.5 销售类发展通道： 销售专员→销售主管→销售经理→销售总监 1.6 综合类发展通道： 专员→主管→经理→总监 1.7 公司考虑到员工的不同发展意愿，员工除了在本职类内按照岗位职等的要求晋升外， 公司也提供跨职类发展的平台和机会，即技术类发展通道中的员工可以进入销售类发展通 道中发展，销售类发展通道中的员工也可以进入技术类发展通道中发展，主要以内部调配 和招聘方式体现。 2．评聘方式 2.1 主管级（含主管级）以下人员的晋升由部门负责人提出申请，综合部门审核，总经办 批准。 2.2 经理级以上人员的晋升由公司董事会组成任职资格评审委员会，按公司相应规定或章 程进行评审、决定任命。 3．任职资格标准：员工任职资格主要从基本资格、专业技能、工作贡献、行为表现四个方面 进行评估。 3.1 基本资格：主要从学历、工作时间、经验、绩效等方面进行评估，基本资格为晋升的最低 门槛，只有满足基本条件要求的员工才可以进行晋升申报，不符合基本条件的不予申报 （能力特别突出的除外）。 3.2 专业能力：主要是根据员工对专业技能的掌握与应用等方面进行评估。由员工或其直接 主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作展现、典型事件或第三方评价等），采 取述职或圆桌会议的形式进行评价。 3.3 工作贡献：主要是从工作业绩、专业成果等方面的贡献进行评估。员工提供本人工作业 绩与成果方面真实有效的证据，由综合部进行审核、鉴定。 3.4 行为表现：主要是从工作行为和职业素养两个方面进行评估，采取 360 度反馈的方式。 4．资格认证方法 4.1 述职：参与资格认证的人员围绕上述任职资格标准要求中的第三点进行述职。 4.2 问卷测评：根据能力模型制订问卷，对参与晋升人员的专业知识和专业技能进行测评。 4.3 圆桌会议：依据参与晋升人员的相关信息，结合员工任职资格进行综合评审，拟定晋 升人员。 5、晋升评定时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则 视具体情况而定。 6、晋升评定监督管理 综合部负责对员工晋升的任职资格标准、流程符合性进行审查，对违反规定的，视情况对 相关责任人予以处分；因违规造成评审结果无效的，综合部有权责令相关部门撤消评聘。 各部门可对涉及晋升标准、流程的公正、公平性进行监督，对违规人员按规定予以处理。
2 页
445 浏览
岗位晋升审批表模板
岗位晋升审批表 所在部门（分 站）： 姓名： 现所属职位： 入职日期： 申请日期： 申请晋升岗位： 直属上级推荐理由 直属上级签字： 日期： 员工晋升申请 我已知晓晋升后所在岗位的绩效考核方案，并严格按公司规定的绩效考核方案执行。 员工签字： 申请日期： 所属部门（分站）人事意见 员工考勤情况 建议 原薪资： 晋升日期： 晋升后岗位名称： 晋升后岗位薪资： 薪资调整日期： 所属部门（分站） 人事签字 部门总监评语 总监签字： 日期： 部门 VP 意见 □ 同意以上意见，转下项 □ 不同意以上意见，原因及意见如下： VP 签字： 日期： 总部人事部意见： 人事专员审核 □符合晋升流程 □不符合晋升流程，需重新提交 □符合晋升标准 □不符合晋升标准 总部人事审核 人事部总监审批 签字： 日期： 高管层意见 总经理意见 晋升员工签字确认 签字： 日期：
2 页
437 浏览
公司员工晋升申请表
公司员工晋升申请表 籍 贯 姓 名 年龄 原部门 原职位 晋升部门 晋升职位 入职时间 个人总结与晋升申请（本人填写） 申请人签字： 日 期： 部门经理评语与意见 部门主管评语与意见 部门经理： 部门主管： 总经理意 见 签 年 月 日 字： 原职位 原工资 晋升职位 晋升工资 薪酬待遇 1.此表适用于公司所有员工，试用期另外填表； 2.职位与工资级别参考公司老员工工资标准表执行； 3.晋升职位在审核通过后，即时办理交接转岗；晋级工资按晋升审核通过日的下 备 注 个月起计算发放； 4.此表审批程序按总经理办公室授权执行； 5.此表由人事部统一核准、归档与管理。 审批日期： 年 月 日
1 页
988 浏览
24、员工晋升管理制度
员工晋升管理制度 第一章 总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道 畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营 绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献 或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道。 (4）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高管由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员 工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提 出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查 第二章员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高管—董 事会—股东。 二、 横向发展 1 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重 新选择如生产到销售，再晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工晋升管理 第一节员工晋升的基本条件 序号 职等类别 职务名称 1 基层管理人 员 职能部门主管或助理 2 技术部门主管或助理 3 职能部门经理或副经理 4 技术部门经理或副经理 5 中层及以上 管理人员 公司经理或副经理 6 学历要求 工作经验 高中以上 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 专科以上 高层 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位细则列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求， 考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人 事部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序 办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者 的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后 交人事部。 3. 晋升考核：人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符 合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员 2 工晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：人事部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签 发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)各级职务无空缺，但已具备晋升条件的人员，纳入储备晋升管理，核准后上调月 基本工资。 (3)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不 得提升。 (4)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职务代理， 跨一级代理满半年，跨两职级代理满一年时，经考核合格后可办理晋升。 第四章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 附件一 附件二 附件三 附件四 管理职务晋升推荐表 员工晋升申请表 员工晋升综合素质与能力考核表(基层管理人员适用) 员工晋升综合素质与能力考核表(中层及以上管理人员适用) 附件一 管理职务晋升推荐表 管理职务晋升推荐表 姓名 学历 性别 年龄 户口所在地 所学专业 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 3 月 日 累计聘任 年 个月 年限 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由 及 晋升原因 员工自评 （优劣势） 部门负责人意见 人 事 部 任 职 职 缺 状 况 考 核 成 绩 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 4 资 格 审 查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审 核 意 见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件二 员工晋升申请表 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 年 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 名 原任公司/部门 年龄: 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 5 年, 内部年限: 年, 合计 : 年 入职日期: 公司经历 晋升说明 年 月 日 公司 部工作 年, 职务 : 公司 部工作 年, 职务 : 公司 部工作 年, 职务 : 公司 部工作 年, 职务 : 公司 部工作 年, 职务 : 人事部复核 公司领导 行政人事部 部门负责人 附件三 员工晋升综合素质与能力考核表(基层管理人员适用) 员工晋升综合素质与能力考核表 (基层管理人员适用) 姓名： 拟任职部门： 考核 项目 工 作 态 度 工作 与 考核内容 拟任职职务： 分 值 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划 2、按照员工能力和个性合理分配工作 6 30 员工自 评 主管 评估 小计 3、做好部门间的联系和协调工作 团体 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 20 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 15 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3、工作总结汇报准确真实 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主 管 评 语 签名: 员工签名 说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件四 员工晋升综合素质与能力考核表(中层及以上管理人员适用) 员工晋升综合素质与能力考核表 (中层及以上管理人员适用) 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 3 4 拟任职职务： 要素 分值 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 10 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 不断创 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 7 10 员工自 评 主管评估 小计 法 5 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 13 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 15 工作能 力 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 10 100 主管 评语 签名: 员工 签名 说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 8
8 页
471 浏览
员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
14 页
453 浏览
HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
44 页
547 浏览
员工职业发展通道图
财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 级流动 （副）总裁 高级、主任级、资深 级流向管理族，只 职业阶梯 能从3级开始 四级 三级 二级 一级 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任审计专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 高级审计专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 审计专员 会计（所有） 资本运作专员 总监 部门经理 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级 四级 三级 二级 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级 流向管理族，只能从3 级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 职业阶梯 各子专业间只能同级流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 高级、主任级、资深级流向 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 管理族，只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 法律类 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 资深认证专员 资深专利专员 主任认证专员 主任专利专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利专员 高级专利管理专员 认证专员 专利专员 专利管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 职业阶梯 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 二级 一级 深级流向管理族， 只能从3级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 总监 资深专利专员 三级 部门经理 职业阶梯 五级 二级 一级 主任法务专员 主任专利管理专员 主任专利专员 高级法务专员 高级专利管理专员 高级专利专员 法务专员 专利管理专员 专利专员 职业广度 深级流向管理族， 只能从3级开始 一级人员不 鼓励流动 体系优化类职业发展通 道图 五级 体系优化：可以来源于 业务部门 （副）总裁 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类流 职业阶梯 动 四级 5S可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 总监 高级、主任级、资深级流向 三级 二级 一级 部门经理 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 管理族，只能从3级开始 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深级 流向管理族，只能从 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 3级开始 （副）总裁 主任编辑 高级编辑 编辑 职业广度 一级人员不 鼓励流动 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 职业阶梯 深级流向管理族， 四级 总监 三级 部门经理 二级 资深秘书 主任秘书 高级秘书 一级 职业广度 只能从3级开始 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 职业阶梯 级流动 四级 高级、主任级、资 总监 深级流向管理族， 只能从3级开始 三级 二级 一级 部门经理 主任档案专员 高级档案专员 档案专员 职业广度 高级保密专员 保密专员 一级人员不 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 职业阶梯 五级 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 深级流向管理族， （副）总裁 只能从3级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 高级系统管理专员 高级软件管理专员 系统管理专员 软件管理专员 职业广度 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 高级、主任级、资 （副）总裁 深级流向管理族， 职业阶梯 只能从3级开始 四级 总监 三级 部门经理 二级 主任 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级 VI 管理专员 高级平面设计专员 VI 管理专员 平面设计专员 一级人员不 一级 职业广度 鼓励流动 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 商务部文员、技术服务 （副）总裁 工程师等 各子专业间只能同级流动 职业阶梯 高级、主任级、资深级流向 四级 总监 三级 部门经理 二级 一级 管理族，只能从3级开始 主任销售项目管理专员 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 销售计划管理专员 回款管理专员 销售项目管理专员 职业广度 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 市场类职业发展通道图 职业阶梯 五级 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管理 序列三级（部门经理）开始。 （副）总裁 四级 总监 三级 部门经理 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 二级 高级市场宣 传工程师 一级 市场宣传工 程师 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 产品经理 职业广度 主任服务工 程师 一级人员不 鼓励流动 销售类职业发展通道图 销售副总裁 市场类 职业阶梯 五级 四级 0 行业事业部（副）总 经理/ 事业部级（副） 总 经 理 （ A/B 等 、 海 外） 资深服务工程师 三级 服务中心主任 / 主任级 （副）总经理（A/B等、 海外） 主任服务工程师 二级 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 高级服务工程师 服务工程师 一级 服务工程师、区域销售 经理（海外）有 技术 背景者可往技术支持 工程师流动，否则不 能 资深销售策划工 程师 资深技术支持工 程师 主任销售策划工 程师 高级技术服务工 程师 高级技术支持工 程师 高级销售策划工 程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 职业广度 1级人员不鼓励流动 工艺、质量类职业发展通道图 生产工艺、质量工 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 程师：可以来源于 （副）总裁 生产制造 总监 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主任工艺工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 高级工艺工程师 标准化管理工程 师 研发质量管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光学 工程师、结构工程师、工业设计工 职业阶梯 程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 四级 总监 资深工程师 资深研究员 资深外协专员 资深市场类、服 务工程师 三级 部门经理 主任产品维 护工程师 主任工程师 高级研究员 主任采购/外 协专员 主任市场类、服 务工程师 二级 高级产品维 护工程师 高级工程师 研究员 高级采购/外 协专员 一级 产品维护工 程师 工程师 采购、市场、销售类 采购/外协 主管 高级市场类、服 务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 职业广度 一级人员不 鼓励流动 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 职业阶梯 质量、研发技术。 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 测试工程师 （研发）质量工程师 师 师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人事服务类也可以向高 人力资源类 级秘书类、销售支持类、 职业阶梯 行政后勤事务类流动 四级 三级 二级 一级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级招聘专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 招聘专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 职业广度 人事服务文员 职业阶梯 生产后勤类职业发展通道图 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 工厂经理 二级 一级 生产主管 生产后勤类：可以 来源于生产制造 仪器管理类 后勤主管 后勤组长 设备管理员 职业广度 仪器管理员 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流动 5S 高 级 专 员 可 以 向 体系优化类流动 （副）总裁 职业阶梯 销售类 高级秘书类 四级 总监 资深服务工 程师 资深秘书 三级 部门经理/工 厂经理 主任服务工 程师 主任秘书 生产主管 高级服务工 程师 二级 一级 服务工程师 5S高级专员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 职业广度 生产输单员 跟单员 5S 监察员 高级秘书 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 职业阶梯 理员还可以向销售类服 四级 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 一级 务工程师流动 仓库主管 生产组长 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 职业广度 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 职业阶梯 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 二级 生产/后勤 主管 一级 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 后勤组长 设备管理 员 职业广度 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 造 工艺质量类 （副）总 裁 试验类 总监 资深测试工程 师 资深质量/工艺 工程师 部门经理 主任测试工程 师 主任质量 / 工 艺工程师 高级测试工程 师 高级质量 / 工 艺工程师 测试工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 职业广度 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 职业阶梯 管理类流动 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 三级 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺 / 测试工程师 二级 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺 / 测试工程师 四级 一级 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检验） 技师（除清 洁工） 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 职业广度 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 保安类职业发展通道图 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 务类流动 职业阶梯 五级 四级 三级 二级 一级 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 职业广度 驾驶员类职业发展通道 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 销售类 职业阶梯 五级 资深服务工 程师 四级 三级 主任服务工 程师 二级 高级服务工 程师 一级 车辆管理员 驾驶员 职业广度 服务工程师
27 页
739 浏览
某集团服饰公司经营部营销运作图解
1、目的 通过图解更直观、具体，让每位营销人员熟练掌握操作程序，从而有章、有序的管理现 有市场，积极配合总代理开发未开发市场，做强、做大品牌，实现 2002 营销目标。 2、适应范围：经营运作过程中的全体营销人员 3、运作要求： 3.1、市场销售部 3.1.1、片区主管：诚恳待客，无论是加盟或咨询均应以礼相待，端正商务作风。 3.1.2、熟知掌握公司的加盟条件、加盟合同，对公司情况要做切实了解。 3.1.3、对所辖片区的代理及其所辖的专卖店的加盟、经营情况要了如指掌。 3.1.4、主要工作图解： 3.1.4.1 洽谈、评审、签约： 复印件 接意向商电话或来访 洽谈 考察 评审 签约合同 交商务文员存档 财务 3.1.4.2 广告申请：同代理商沟通（考察媒体） 提出书面申请 企划审核 经营 部主管审批 制作发布（企划操作） 3.1.4.3 店面装修：确认店址 代理商（经销商）提供店平面图 企划设计 片 区主管确认 实际装修 验收 3.1.4.4 开业首次配货：由代理商（经销商）提供配货申请 片区主管 配备货品 配送中心 交付代理商 片区主管督查 配备开业所需物品 企划科 3.1.4.5 商务档案、与代理商（经销商）签订合同 合同评审（调查问卷） 供主由 代理商 (经销商) 相关资料（身份证、营业执照、税务登记、租赁店面合同 管片 店堂形象照片 3 张（外、近内照）） 提区 营销文员 3.1.4.6 代理商与子店签订合同 片区主管督收 存档（营销文员） 3.2、市场管理科 3.2.1、主要工作图解： 3.2.1.1 店务监查 定期或不定期专访巡视、电话询问 3.2.1.2 受理代理商（经销商）配货申请 片区主管 仓库配货 片区主管督办 发货 3.2.1.3 商务文员合理妥善：管理商务档案，做到分类清楚、规范有序 3.2.1.4 及时输入电脑及做好当日发货的核价工作。 3.2.1.5 催收当年产品《库存报表》汇总分析 每月底上报 经营部主管 3.2.1.6 各代理商（经销商）的销售情况统计分析每月底上报 董事长/总经理/经营部主管 3.2.1.7 根据订单的数量、下单的数量、发货的数量、加单情况、市场信息反馈及（配货申 请情况）做以汇总、分析 3 日 / 次上报 经营部主管 3.3、企划科 3.3.1、主要工作图解： 3.3.1.1 广告策划、制作：客户申请 企划审核 经营部主管审批 企划制作 发布 3.3.1.2 货柜及装饰物品制作:客户提供店面平面图 企划设计 企划预算 发货 验收 企划制作 片区主管签字 确认客户 3.3.1.3 企业形象宣传及物品设计制作：片区主管提供市场信息 企划策划方案 企划实施 总经理批准 经营部主管审定 3.3.1.4 导购员培训：客户导购员培训申请 片区主管 企划科 经营部主管批准 培训 集合人员 3.3.1.5 货柜及各类宣传的费用报销：加工单位将欲发货清单 企划核审 财务审核结账 3.3.1.6 货柜制作数量等明细月汇总表企划科 经营部主管 3.4、团体订制科 3.4.1、主要工作图解： 3.4.1.1 洽谈、评审、签约：与客户洽谈 投标 考察 评审 签约 量 体 3.4.1.2 下单生产：量体员整理量体资料 内务员校核 主管审签 生产部排生 发货 入库 3.4.1.3 订制返修服务：量体受理客户返修（填返修单） 订制科组织评审 返修 返回客户 入库 整烫 3.5、售后服务科 3.5.1、主要工作图解： 3.5.1.1 调、退货：代理商调、退货申请 售后服务专员核审确认 仓库验收 返回客户 调换处理 3.5.1.2 客户投诉：投诉 售后服务专员受理核审 仓库核收 回复客户 售后服务专员、仓库执行 质管部检验、分析、处理意见 3.5.1.3 根据《顾客投诉记录》汇总、分析 经营部主管 3.5.1.4 催收《市场信息反馈表》汇总、分析 经营部主管 3.5.1.5 催收《产品质量征询单》汇总、分析 经营部主管 3.5.1.6 催收《顾客满意度调查表》汇总、分析 经营部主管 3.5.1.7 催收《顾客满意度评定汇总》 经营部主管 3.5.1.8 建立《顾客投诉档案》 3.6、采购科 3.6.1、主要工作图解： 3.6.1.1 供货方的选择、评定：货比三家样品 评审（有关领导、人员） 确认供货 方 3.6.1.2 洽谈、评审、签约：洽谈 评审 签约 3.6.1.3 受理采购申请：采购计划申请 主管核签 经营部核审 总经理审批 采 购 入仓 3.6.1.4 负责采购合同执行过程中质量事故和违约事宜的谈判与处理 3.6.1.5 配合财务做好付款等工作。 3.6.1.6 保证生产与经营需要的质量与数量。 3.7、成品仓库、配套产品仓库 3.7.1、主要工作图解 3.7.1.1 配货：按配货申请单 3.7.1.2 调货：客户调货申请 售后服务专员核审后根据客户的调货申请和信息反馈及 库存情况提出调货计划 经营部主管审批 仓库执行 返回客户 3.7.1.3 出入库货品应在规定时间内及时上帐（输入电脑） 3.7.1.4 根据发货情况应及时反馈有关产品走势信息 经营部主管 3.8、经营部对外联络工作 3.8.1、研（产品开发）销联络图解 经营部将市场信息、产品开发建议（不定期） == 配发试销 产品入仓 研发部实施 研发部考察，提出产品开发方案 总经理审批 研销立会定案 3.8.2、产销联络图解 经营部根据月计划，依据合同、订单 部门主管核签 生产部组织生产 产品入 库 3.8.3、财务与销售联络图解 3.8.3.1 出差：申请 部门主管在权限内审签 超权限董事长、总经理审批 3.8.3.2 报销：填报销单 部门主管审签 财务审核 董事长、总经理审批 3.8.3.3 营销往来帐目：财务部每月统计一次往来帐目 董事长/总经理/经营部 3.8.3.4 经营部定期为董事长/总经理/经营部提供月销售情况等分析报告 3.8.4、供销联络 3.8.4.1 市场科不定期提供经济信息 采购部不定期提供竞争产品销售信息 3.8.4.2 采购科保证供给新产品首批用料，确保新产品如期上市 3.9、产品开发部 3.9.1、主要工作 3.9.1.1 按产品开发的年度计划，积极实施，保证产品按时上市 3.9.1.2 开发员的嗅觉要灵敏，通过合法手段捕捉信息，保证所开发产品的时尚性、可经营 性、品牌的适应性，使产品在市场中永保青春； 3.9.1.3 落实外加工计划且保证其产品的“可靠性” 3.9.1.4 样品规范在样品室并严格管理 3.9.1.5 做好订货会前后布展和收展工作，且督催订货数量的汇总报审批后实施工作。 3.9.1.6 负责各大类产品的标识设计及使用办法 3.9.2、主要工作图解 3.9.2.1 开发产品：经营部将市场信息、产品开发建议（不定期） 产品开发部汇总全 方位信息提出开发方案 （经营部、开发部）样品评审定案 总经理审批 开发部试制 试销 3.9.2.2 样衣制作：样衣制作申请 生产部生产 入库 评审 总经理审批 （经营部、生产部、质管部）确认 3.9.2.3、确认样衣小批生产 相关部门验证确认 总经理审定后 正式生产（开 发部试制部门确认样品妥善保存，并做好标识（标签上标识评审人的姓名）） 3.9.2.4、吊牌、包装用品等设计、更新： 根据产品定位确定产品的吊牌、包装并相应设计 经营部主管核审 总经理审批 实 施 3.9.2.5、产品标识设计：各类产品标识设计 主管核审 总经理审批 3.9.2.6、设计更改： 开发部识别更改的需要与可行性，必要时组织修改 开发部组织更改评审 总经理审批 实施 3.9.2.7、产品外加工：根据定单量与本厂生产能力开发部提交外加工申请 总经理审批 3.9.2.8、产品在外加工：计划 下单 主管核批 生产部 3.9.2.9、样品室管理：开发的样品 样品室展示、保存
3 页
425 浏览
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础 工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对 公司 140 多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打 下了基础。FD 公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由 FD 公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训， 使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充 访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行 分析，最后编写出公司的 142 份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位 的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前 提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质 相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所 有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计 划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主 要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、 综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约 等职位。 在此基础上，又确定了 FD 公司的胜任素质结构(见图 1)，主要有核心胜任 素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员 工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列 中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求 决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值 观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对 全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于 FD 公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务 能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员 工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司 高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD 公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服 务能力。 第四步：提炼序列通用胜任素质 在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访 谈法(BEI)和专家评议法等方法。 通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 以咨询公司的能力素质库为基础，通过对 FD 公司的基本情况进行分析， 初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主 要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解 决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能 力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、 团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆 量等。 根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问 卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用 胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。 比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调 能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图 2)。 通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统 计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表 1)。据此可 以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。 初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选 通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素 质要项(见表 2)。 在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中 初步确定的胜任素质进行筛选。 参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划 分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素 质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个 素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加 大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。 以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图 3 所示。这样，其中的前五个为 该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、 信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。 第五步：推导出专业胜任素质 对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明 书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任 务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业 胜任素质。 例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图 4 所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和 商务谈判能力。 第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定 经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的 通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜 任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任 心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信 息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。 但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级 评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位 的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位 的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级， 解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力， 但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。 以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表 3 所示(图 5 为其胜任素质图谱)。 能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个 步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求 的能力素质模型便也不再是件难事。
5 页
411 浏览
热门推荐
913 阅读
14 页
1322 阅读
2 页
792 阅读
62 页
1409 阅读
21 页
827 阅读
2 页
